مبانی نظری و ادبیات تحقیق ارزیابی عملکرد با استفاده از روش کارت امتیازی متوازن


مقدمه
در این فصل که تحت عنوان مبانی نظری و پیشینه تحقیق می باشد، به موشکافی متغیرها پرداخته می شود. در ابتدا عملکرد و مباحث مرتبط با آن بیان می گردد که بخش اول فصل حاضر را تشکیل می دهد. مباحثی مانند تعریف عملکرد و ارزیابی عملکرد، پیشینه تاریخی آن، اهمیت و ضرورت ارزیابی عملکرد، اثرات نهایی ارزیابی عملکرد، مدل های مختلف ارزیابی عملکرد و غیره در این بخش آمده است. در بخش دوم به تکنیک و ابزار کارت امتیازی متوازن پرداخته می شود. در این بخش نیز تاریخچه، مزایای بکارگیری کارت امتیازی، نسل های سه گانه کارت امتیازی متوازن و چشم انداز آن برای تغییر و تحول سازمان بیان می گردند. در انتها به پیشینه تحقیق اشاره می شود. این قسمت که بخش سوم این فصل را تشکیل می دهد، شامل تحقیقات داخل کشور و مشابه با موضوع پژوهش حاضر و تحقیقات خارج از کشور می باشد.

2-1) بخش اول: ارزیابی عملکرد

2-1-1) مقدمه
در عصر کنونی تحولات شگرف دانش مدیریت وجود نظام ارزیابی را اجتناب ناپذیر نموده است؛ به گونه ای که فقدان نظام ارزیابی در ابعاد مختلف سازمان را، اعم از ارزیابی در استفاده از منابع و امکانات، کارکنان، اهداف و استراتژی ها؛ به عنوان یکی از علائم بیماریهای سازمان قلمداد می نمایند. هر سازمان به منظور آگاهی از میزان مطلوبیت و مرغوبیت فعالیت های خود به ویژه در محیط های پیچیده و پویا نیاز مبرم به نظام ارزیابی دارد. از سوی دیگر فقدان نظام ارزیابی و کنترل در یک سیستم به معنای عدم برقراری ارتباط با محیط درون و برون سازمان تلقی می گردد که پیامدهای آن کهولت و نهایتاً مرگ سازمان است. ممکن است بروز پدیده مرگ سازمانی به علت عدم وقوع یکباره آن، از سوی مدیران عالی سازمان ها احساس نشود. لیکن مطالعات نشان می دهد فقدان نظام کسب بازخورد امکان انجام اصلاحات لازم برای رشد، توسعه و بهبود فعالیت های سازمان را غیر ممکن می نماید، سرانجام این پدیده مرگ سازمانی است (عادلی، 1384، 125).
مسئله ارزیابی عملکرد1 سالیان زیادی است که محققان و کاربران را به چالش واداشته است. سازمان های تجاری در گذشته تنها از شاخص های مالی به عنوان ابزار ارزیابی عملکرد استفاده می کردند؛ تا اینکه "کاپلان و نورتن" در اوایل دهه 1980 پس از بررسی و ارزیابی سیستم های حسابداری مدیریت، بسیاری از ناکارایی های این اطلاعات را برای ارزیابی عملکرد سازمان ها نمایان ساختند که این ناکارایی ناشی از افزایش پیچیدگی سازمان ها، پویایی محیط و رقابت بازار بود (Kaplan, 1992, 9-71 & Norton).

2-1-2) تعریف عملکرد
مروری بر فرهنگ های لغات نشان دهنده تنوع معانی واژه عملکرد است. بنظر می رسد منطقی است که ابتدا لیستی از تمام این معانی ضمنی ارائه شود و از تجمیع آنها بتوان یک تعریف قابل استفاده برای عملکرد ارائه داد:
* عملکرد، قابل اندازه گیری بوسیله عدد یا یک اصطلاح است.
* عملکرد، انجام دادن چیزی است با یک قصد و نیت خاص (مثلاً ایجاد ارزش).
* عملکرد، نتیجه یک عمل است (ارزش قابل اندازه گیری ایجاد می شود) (Joseph sarkis, 2003).
* توانایی انجام یک نتیجه یا قابلیت ایجاد آن را عملکرد گویند (برای مثال، رضایت مشتری به نظر می رسد معیار قابلیت سازمان برای فروش آینده است) (Ghalayini et al, 1997, 40).
* عملکرد، مقایسه نتایج با چند الگو یا مرجع انتخاب شده یا تحمیل شده داخلی یا خارجی است.
* عملکرد، نتایج مقایسه با انتظارات است.
* عملکرد در روانشناسی، آن چیزی است که بروز داده می شود.
* عملکرد در هنرهای نمایشی، نمایشی است که شامل ایفای نقش یا اعمال و نتایج اعمال است.
* عملکرد، یک قضاوت توسط رقباست (مشکل اینجاست که تعریف کنیم چه کسی قاضی است و بدانیم در چه شرایطی قضاوت صورت می گیرد).
بنابراین می توان گفت که عملکرد هم به عمل و هم به نتیجه عمل اشاره دارد. به عبارت دیگر، عملکرد به عنوان عمل امروز که مقدمه تولید مقدار مشخصی از ارزش خروجی فرداست، تعریف می شود (سیلاوی و همکاران، 1391، 207).

2-1-3) تعریف ارزیابی عملکرد
از واژه "ارزیابی عملکرد" تعاریف بسیاری ارائه شده است. به منظور درک صحیح هر پدیده یا موضوع لازم است آن پدیده تعریف تا برداشت و فهم مشترکی حاصل شود. موضوع ارزیابی عملکرد نیز از این قاعده مستثنی نیست. لازم به ذکر است با توجه به تشابه نسبی، مفهوم ارزیابی در بعد کارکنان، سپس در بعد استفاده از منابع و امکانات، و نهایتاً در قالب سازمانی تعریف گردد.
وردر و دیویس معتقدند: ارزیابی عملکرد در بعد فردی فرآیندی است که عملکرد شاغل با آن اندازه گیری می شود و هنگامی که درست انجام شود کارکنان، سرپرستان، مدیران و نهایتاً سازمان از آن بهره مند خواهد شد. کاسیو ارزیابی عملکرد را توصیف نظام دار نقاط قوت و ضعف عملکرد فرد یا گروه در رابطه با اجرای وظایف محوله تعریف می کند. ارزیابی عملکرد در بعد نحوه استفاده از منابع و امکانات در قالب شاخص های کارایی بیان می شود. اگر در ساده ترین تعریف، نسبت داده به ستاده را کارایی بدانیم، نظام ارزیابی عملکرد در واقع میزان کارایی تصمیمات مدیریت در خصوص استفاده بهینه از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار می دهد. ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معمولاً مترادف با اثربخشی فعالیت ها است. منظور از اثربخشی میزان دستیابی به اهداف و برنامه ها با ویژگی کارآ بودن فعالیت ها و عملیات است (رحیمی، 1385، 36). تعاریف دیگر از ارزیابی عملکرد عبارتند از:
* ارزیابی عملکرد فرایندی است که به سنجش و اندازه گیری، ارزش گذاری و قضاوت درباره عملکرد طی دوره ای معین می پردازد.
* فرایند ارزیابی عبارت است از یک سلسله اقدامات رسمی برای بررسی عملکرد وتحدهی سازمانی در فاصله زمانی معین و شامل تمام عملیات و واحد و رفتارهای وظیفه ای مربوط به آن می شود (sherman & Rupert, 2003, 19).
* ارزیابی عملکرد در بعد نحوه استفاده از منابع در قالب شاخص های کارایی بیان می شود. اگر در ساده ترین تعریف، نسبت داده به ستاده را کارایی بدانیم، نظام ارزیابی عملکرد در واقع میزان کارایی تصمیمات مدیریت در خصوص استفاده بهینه از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار می دهد.
* ارزیابی عملکرد عبارتست از اندازه گیری عملکرد از طریق مقایسه وضع موجود با وضع مطلوب یا ایده آل براساس شاخص های از پیش تعیین شده که خود واجد ویژگی های معین باشد.
به طور کلی ارزیابی عملکرد به فرآیند سنجش و اندازه گیری عملکرد دستگاه ها در دوره های مشخص به گونه ای که انتظارات و شاخصهای مورد قضاوت برای دستگاه ارزیابی شونده شفاف و از قبل به آن ابلاغ شده باشد، اطلاق می گردد (طبرسا، 1378، 4).

2-1-4) پیشینه ارزیابی عملکرد و بررسی دیدگاه های مختلف
تاریخچه ارزیابی عملکرد به گذشته های بسیار دور بر می گردد. در واقع از همان زمان که انسان زندگی گروهی را آغاز و پدیده تقسیم کار را در شکل بسیار ابتدایی مقرر داشت، به نوعی موضوع ارزیابی را مدنظر داشته است. اما استفاده از نظام های ارزیابی به صورت رسمی به قرن نوزدهم برمی گردد. در این دوره از ابزارهای بسیار ابتدایی برای ارزیابی سطح کیفی ستانده سازمان استفاده می شد، اما در دوره حاضر ارزیابی عملکرد در مقایسه با گذشته به مراتب تکامل یافته تر بوده و همسو با الگوی تحول اندیشه های مدیریت، ماهیت و کارکردهای آن توسعه یافته است (قلیچ لو، 1381، 15).
به طور کلی در بررسی ماهیت وجودی ارزیابی عملکرد با دو دیدگاه مواجه هستیم. نخست، نگرش سنتی به ارزیابی که در آن مهم ترین هدف ارزیابی قضاوت و یادآوری عملکرد است و دیگری، نگرش نوین که در آن بر شناخت، رشد و بهبود عملکرد توجه می شود به طوری که یادگیرندگی پویا وجه ممیزه اصلی آن می باشد. در نگرش سنتی، معیارهای عملکرد مبتنی بر فنون حسابداری هزینه (فنون مالی) است که با توجه به ماهیت آن محدودیت های زیادی دارد. از جمله این که بیشتر معیارها مبتنی بر داده های خروجی است. عملکرد اغلب به صورتِ جزیره ای و در حوزه های جداگانه مورد مطالعه و پیگیری قرار می گیرد. از سوی دیگر اطلاعات حسابداری هزینه در به تصویرکشیدن عملکرد فرآیند ناتوان می باشند؛ چرا که در به حساب آوردن دیدگاه مشتری2 (اعم از داخلی و خارجی) دارای نقص هستند. فنون حسابداری هزینه بیشتر با محیط مبتنی بر فناوری سطح پایین و حجم نیروی کار زیاد مرتبط است. به علاوه این که معیارهای عملکرد مبتنی بر نتایج مالی برای انجام اقدامات اصلاحی در سطح صف بسیار کُند عمل می کنند. از این رو به معیارهای جدید عملکرد نیاز است زیرا:
* نگرش مدیریت از حالت مدیر محوری به مشتری محوری تغییر یافته است.
* برخلاف معیارهای سنتی، معیارهای جدید همچون هزینه، کیفیت و زمان می تواند منجر به اصلاحات و اقدام عملی شود.
* معیارهای عملکرد باید با فرهنگ سازمان سازگار باشد.
* سنجش از طریق فرآیند ظرفیت سازمان را تعیین و مدیران را در تعریف عوامل رقابت توانا می سازد.
* مسیر استراتژیک را مورد پشتیبانی و حمایت قرار داده و دستیابی به اهداف را تسهیل می نماید.
به طور مشخص وجه تمایز دیدگاه نوین ارزیابی عملکرد با دیدگاه سنتی براساس سه عامل فلسفه، محتوا و کارکرد بنا نهاده شده است (همان منبع، 20). جدول (2-1) تفاوت های دو نگرش فوق را در ابعاد مختلف نشان می دهد.

جدول 2-1( تمایز دیدگاه های سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد

دیدگاه سنتی
دیدگاه نوین
ویژگی ها
معطوف به قضاوت (یادآوری عملکرد)
معطوف به رشد و توسعه (بهبود عملکرد)
نقش ارزیابی کننده
قضاوت و اندازه گیری عملکرد
مشورت دهنده و تسهیل کننده عملکرد
دوره ارزیابی
گذشته
آینده
استانداردهای ارزیابی
نظر سازمان و مدیران
خود استانداردگذاری
هدف
کنترل
رشد، توسعه و بهبود
سبک
دستوری
گفتگو

به نظر می رسد چنانچه سازمان ها هدف اساسی از انجام ارزیابی را که همانا رشد، توسعه و بهبود عملکرد فعالیت هاست دریافته و فهم نمایند که پدیده قضاوت و مچ گیری در آن جایگاهی ندارد، در این صورت خود به استقبال نظام ارزیابی رفته و به طور مرتب در جهت بهبود ساز وکارهای آن تلاش خواهند کرد.

2-1-5) ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد
بهبود مستمر عملکرد سازمان ها، نیروی عظیم هم افزایی3 ایجاد می کند که این نیروها می توانند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصت های تعالی سازمانی شود. دولت ها و سازمان ها و موسسات تلاش جلو برنده ای را در این مورد اعمال می کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالش های پیش روی سازمان و کسب بازخور و اطلاع از میزان اجرا سیاست های تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد مذکور بدون اندازه گیری و ارزیابی امکان پذیر نیست. لرد کلوین فیزیکدان انگلیسی در مورد ضرورت اندازه گیری می گوید: "هر گاه توانستیم آنچه درباره آن صحبت می کنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم می توانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می دانیم. در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید". علم مدیریت نیز مبین مطالب مذکور است. هر چه را که نتوانیم اندازه گیری کنیم نمی توانیم کنترل کنیم و هر چه را که نتوانیم کنترل کنیم مدیریت آن امکان پذیر نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه گیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نمی باشد (رحیمی، 1385، 36).
همچنین صاحبنظران و محققین معتقدند که ارزیابی عملکرد، موضوعی اصلی در تمامی تجزیه و تحلیل های سازمانی است و تصور سازمانی که شامل ارزیابی و اندازه گیری عملکرد نباشد، مشکل است. ارزیابی و اندازه گیری عملکرد موجب هوشمندی سیستم و برانگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب می شود و بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است. ارزیابی و اندازه گیری عملکرد بازخورد لازم را در موارد زیر ارائه می کند:
1- با پیگیری میزان پیشرفت در جهت اهداف تعیین شده مشخص می شود که آیا سیاست های تدوین شده به صورت موفقیت آمیزی به اجرا در آمده اند یا خیر.
2- با اندازه گیری نتایج مورد انتظار سازمانی و همچنین ارزیابی و اندازه گیری و رضایت کارکنان و مشتری ها مشخص می شود آیا سیاستها به طور صحیح تدوین شده اند یا خیر.
3- ارزیابی و اندازه گیری عملکرد امکان شناسایی زمینه هایی که مدیریت باید توجه بیشتری به آنها بنماید را میسر می سازد و به شناسایی فرصت ها و محدودیت ها کمک می کند.
4- ارزیابی عملکرد باعث ایجاد اطلاعات برای مدیران در تصمیم گیری های مدیریتی خواهد بود. چرا که بخش زیادی از اطلاعات لازم برای تصمیم گیری های مدیریتی از طریق اندازه گیری و ارزیابی سیستم عملکرد و ارزیابی سیستم عملکرد فراهم می آید (الهی، 1378، 52).

2-1-6) اثرات نهایی ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد موجب تحریک حس کنجکاوی، پرسش و چالش در مورد روش های انجام کار و نحوه تخصیص منابع شده و تضمین کننده ارزش تلاش های کاری انجام شده می باشد و این تنها از طریق نظام های سنجش و ارزیابی عملکرد امکان پذیر است. ارزیابی و اندازه گیری عملکرد موجب هوشمندی نظام و برانگیختن واحدهای سازمانی در جهت رفتار مظلوب می شود. با نوجه به این مطالب، ارزیابی عملکرد می تواند بازخور لازم را در موارد زیر ارائه دهد (Atkinson, 1997):
1- میزان اجرای موفقیت آمیز سیاست های تدوین شده،
2- میزان تدوین صحیح سیاست ها،
3- ارائه شاخص رشد سازمانی،
4- کسب اطلاعات از وضعیت موجود سازمانی و اینکه سازمان در چه مرحله از دستیابی به اهئاف است،
5- شناسایی موارد بهبود عملکرد یا نقاطی که نیازمند بهبود هستند یا بایستی برای تامین نیازهای فعلی یا آتی ساختار سازمان تنظیم می شوند،
6- کارایی و اثربخشی برنامه ها و فعالیت ها،
7- اطمینان از روند مستمر بهبود عملکرد،
8- شناخت مشکلات، فرصت ها و محدودیت ها،
9- چشم اداز آینده و سمت و سوی برنامه ها در فضای ملی و بین المللی،
10- نحوه تخصیص امکانات و منابع در اجرای برنامه های مصوب،
11- میزان پاسخگویی
سنجش و ارزیابی عملکرد بدلیل ارتباطش با تصمیمات مربوط به منابع انسانی متعدد و مختلف دارای اهمیت بسیار است. همچنین ارزیابی عملکرد به عنوان ابزار یا روشی برای اندازه گیری میزان سازگاری با برنامه های عملکرد و فنون عملیاتی تعیین شده برای تقویت کارایی سازمان ها، یک ابزار مهم و حیاتی به شمار می آید (Neely, 1995).

2-1-7) عوامل موثر در ارزیابی عملکرد
کلیه عواملی که در ارزیابی عملکرد مطلوب نقش داشته و می توانند در دستیابی به نتایج مناسب، موثر واقع شوند، به عنوان عوامل موثر قابل بررسی بوده که برخی از آنها به شرح زیر می باشند:
1- وجود یک برنامه استراتژیک
2- نظام اداری صحیح و کارامد
3- نگرش سیستمی
4- سازماندهی و هماهنگی مناسب
5- برنامه ریزی صحیح
6- رهبری صحیح
7- قوانین شفاف
8- توجه به اصول روانشناسی سازمانی
9- واقع بینی
10- اطلاعات مناسب و صحیح
11- سیستم ارتباطی صحیح
12- اهداف روشن
13- عوامل محیطی
14- شرایط سیاسی، اجتماعی و اقتصادی (Kaplan & Norton, 2001).

2-1-8) برخی مفاهیم اساسی در ارزیابی عملکرد
در پژوهش های مختلف که به بررسی، اظهار نظر، مشاهده و مستند سازی فعالیت های سازمانی در آن مبادرت می شود، گام اساسی در هر شرایط سنجش صحیح عملکرد را به دنبال خواهد داشت. در این خصوص باید به سهم والای شاخص ها و معیارهای ارزیابی عملکرد توجه کافی صورت پذیرد. از آنجایی که تمام رفتارهای یک سیستم سازمانی قابل مشاهده نیستند ولی می توان با توجه به ورودی ها، و میان داده ها و خروجی ها به استنباط نهایی از هر سیستم سازمانی به نوعی دست زد. در این خصوص می بایست به موارد زیر اشاره نمود:

2-1-8-1) معیارهای ارزیابی (شاخص ها)
شاخص ها ابزری هستند که عملکرد را اندازه گیری و ثبت می کنند. هر فعالیتی در سازمان علایم قابل سنجش یا شاخص هایی دارد. به عنوان مثال شاخص های نشان دهنده اوج پرواز، درجه حرارت موتور و مانند آن اطلاعات ارزشمندی را برای وضعیت فعلی مشخص می کنند. از طرفی شاخص های اقتصادی برای تصمیم گیری در مورد فرصت های تصمیم گیری نیز از این جمله اند.

2-1-8-2) موجود بودن داده های لازم
محور دیگر در ارزیابی عملکرد، وجود و دستیابی به داده های مورد لزوم است که آن را می توان به داده های سخت افزاری و نرم افزاری تفکیک نمود. میزان داده های سخت افزاری و نرم افزاری مورد استفاده برای توسعه شاخص های بهره وری و عملکرد سازمانی غالباٌ به توانایی دسترسی به اطلاعات و انتخاب ویژه هر سازمانی بستگی دارد. از آنجایی که داده ها برای استفاده در ارزیابی عملکرد باید استاندارد بوده تا روایی و پایایی خاصی داشته باشند، معمولاً داده ها را به دو دسته داده های سخت و نرم تقسم بندی می کنند.
داده های سخت بیانگر اندازه گیری بوده و به صورت واقعیت های عقلایی بیان می شود و نوعاٌ به شکل هزینه ها، زمان، و کیفیت طبقه بندی می شوند. این داده ها از ورودی یا خروجی بدست می آیند که جمع آوری آنها ساده و اغلب مطلوبت تر و مفیدتر از داده های نرم می باشد این در صورتی است که داده های نرم اغلب ذهنی بوده و تعریف صحیح و جمع آوری و تجزیه و تحلیل آنها مشکل است (Smith, 1998, 35). در جدول (2-2) برخی شاخص های ارزیابی عملکرد سازمانی آورده شده است. بیشتر داده های نرم از نوع میان داده ها و نوعاٌ تحت عنوان رفتارهای کاری، جو کاری، احساسات یا ویژگی های شخصی، مهارت های جدید، توسعه یا پیشرفت و ابتکار طبقه بندی می شوند. تخصیص ارزش پولی به داده های نرم تقریباٌ مشکل است، زیرا داده های نرم معیارهای عملکرد کم اعتبارتری نسبت به داده های سخت به شمار می روند (Wilson, 2002, 623).
جدول 2-2) برخی شاخص های ارزیابی عملکرد سازمانی با رویکرد داده های سخت و نرم

نوع شاخص
مصداق
داده های سخت
خروجی ها
تعداد یا مقدار محصول تولید شده، اقلام مونتاژ شده، درآمدها، اقلام فروخته شده، فرم های پردازش شده، بدهی های تایید شده، گردش موجودی، تقاضاهای بررسی شده، خروجی بر حسب نفر- ساعت

زمان
زمان توقف تجهیزات، اضافه کاری، حمل و نقل به موقع، زمان برای تکمیل پروژه، زمان پردازش، زمان مدیریت، زمان آموزش، برنامه زمان بندی ملاقات ها، زمان تعمیر، زمان تامین سفارش، تاخیر در گزارش ها و فرصت های از دست رفته

هزینه ها
تغییرات بودجه، هزینه های واحد محصول، هزینه های متغیر، هزینه های سربار، هزینه های عملیاتی، تعداد دفعات کاهش هزینه، اصلاحات زمان کار، هزینه های حوادث، هزین های فروش

کیفیت
ضایعات دور ریزها، ارزیابی نادرست، دوباره کاری ها، کمبودها، عیوب محل، انحراف معیار، محصولات رد شده، دفعات تعدیل موجودی، اصلاحات زمان کار، تعداد حوادث، درصد وظایفی که بدرستی انجام شده
داده های نرم
عادت کاری
میزان تاخیر، غیبت، تخطی از قوانین ایمنی، ارتباطات، استراحت های طولانی، و اضافی

مهارت های جدید
تصمیمات اتخاذ شده، اجتناب از تضاد، شکایات حل شده، مهارت های گوش کردن، سرعت خواندن، تناوی استفاده از مهارت های جدید

جو کاری
تعداد شکایات، میزان حقوق، شکایات کارکنان، رضایت شغلی، ریزش کارکنان

احساسات و ویژگی های فردی
واکنش های مطلوب، تغییرات ویژگی های فردی، ادراک مسولیت های شغلی، تغییرات درک شده در عملکرد، واداری کارکنان

توسعه یا پیشرفت
تعداد تشویق ها، افزایش پرداخت ها، تعداد حضور در برنامه های آموزشی، تقاضا برای انتقال، نرخ ارزیابی عملکرد، افزایش در اثربخشی شغلی

ابتکار
انجام ایده های جدید، تکمیل موفقیت آمیز پروژه ها، تعدا پیشنهاذهای اجرا شده به پیشنهاد های مطرح شده
منبع (William 1998- smith 1998- willson2000 and others)

2-1-9) تکنیک های شناخته شده در ارزیابی عملکرد
2-1-9-1) تکنیک هزینه یابی بر مبنای فعالیت یا ABC4
"هزینه یابی بر مبنای فعالیت" رویکردی در هزینه یابی است که به وسیله کاپلن جانسون در دهه 1980 معرفی شد تا برخی از ناکارآمدی های هزینه یابی سنتی را برطرف نماید.ABC هزینه فعالیت های درون یک شرکت را به جای ارتباط دادن به نواحی عملیاتی، به تولید یک محصول خاص مربوط می سازد. اعتقاد بر آن است که ABC منجر به شناخت دقیق تر هزینه ها نسبت به تخصیص سنتی هزینه می شود. مثال های چندی نشان می دهد که ABC می تواند برای قیمت گذاری محصول، تصمیم گیری تولید،کاهش هزینه های سربار و بهبود مستمر ارزشمند و پرکاربرد باشد. اما به هر حال بهبود سیستم هزینه یابی، مشکل شاخص های مالی را به طور کامل حل نمی کند، چرا که به غیر از هزینه، شاخص های دیگری نیز برای ارزیابی عملکرد لازم می باشد. به همین دلیل در دهه اخیر محققان زیادی بر روی ایجاد و توسعه سیستم های ارزیابی عملکرد پیچیده تر متمرکز شده اند. این سیستم ها هم اهداف عملکردی هزینه ای و هم غیر هزینه ای را شامل می شوند و نظر بر این است که برای محیط امروزی مناسب تر می باشند (White,1996).

2-1-9-2) مدل سنیک و تاتل5
یکی دیگر از رویکرد ها، مدل سنیک و تاتل می باشد که در شکل (2-1) نشان داده شده است. در این مدل، عملکرد یک سازمان ناشی از روابط پیچیده بین هفت شاخص عملکرد به شرح زیر می باشد:
1- اثر بخشی که عبارتست از "انجام کار های درست، در زمان مناسب و با کیفیت مناسب". در عمل اثر بخشی با نسبت خروجی های واقعی بر خروجی های مورد انتظار معرفی می گردد.
2- کارایی که معنای ساده آن "انجام درست کارها" می باشد و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعریف می گردد.
3- کیفیت که مفهومی گسترده دارد و برای ملموس تر کردن مفهوم کیفیت، آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه گیری می کنند.
4- بهره وری که با تعریف سنتی نسبت خروجی به ورودی تعریف شده است.
5- کیفیت زندگی کاری که بهبود آن کمک زیادی به عملکرد سازمان می نماید.
6- نوآوری که یکی از اجزای کلیدی برای بهبود عملکرد می باشد.
7- سودآوری که هدف نهایی هر سازمانی است.

اگرچه نسبت به زمان ارائه این مدل تغییرات بسیاری در صنعت رخ داده است، اما همچنان این هفت شاخص از اهمیت بالایی در عملکرد سازمان برخوردارند. با این وجود این مدل دارای یک سری محدودیت های اساسی نیز می باشد. به عنوان مثال در این مدل به "انعطاف پذیری"که یکی از ضروریات بازارهای دهه اخیر است توجهی نمی شود. همچنین محدودیت دیگر مدل عدم توجه به مشتریان سازمان است.

2-1-9-3) ماتریس ارزیابی عملکرد (PMM)6
کیگان7 در سال 1989 ماتریس عملکرد را معرفی نمود که این ماتریس در جدول (2-3) نشان داده شده است. نقطه قوت این مدل آن است که جنبه های مختلف عملکرد سازمانی شامل جنبه های مالی و غیر مالی و جنبه های داخلی و خارجی را به صورت یکپارچه مورد توجه قرار می دهد. اما این مدل به خوبی و به صورت شفاف و آشکار روابط بین جنبه های مختلف عملکرد سازمانی را نشان نمی دهد Neely, et al,2000) (.

جدول 2-3) ماتریس ارزیابی عملکرد

غیر مالی
مالی
خارجی
– تعداد تکرار خرید
– تعداد شکایت های مشتریان
– میزان سهم بازار
– وضعیت هزینه های رقابتی
– هزینه های مربوط به R&D
داخلی
– سیکل زمانی طراحی
– درصد تحویل های به موقع
– تعداد محصولات جدید
– هزینه طراحی
– هزینه مواد
– هزینه تولید

2-1-9-4) مدل نتایج و تعیین کننده ها8
یکی از مدل هایی که کمبود ماتریس عملکرد را مرتفع می سازد، چارچوب "نتایج و تعیین کننده ها" می باشد که در جدول (2-4) نشان داده شده است. این چارچوب بر این فرض استوار است که دو نوع شاخص عملکرد پایه، در هر سازمانی وجود دارد. شاخص هایی که به نتایج مربوط می شوند و آنهایی که بر تعیین کننده های نتایج تمرکز دارند. دلیل این جداسازی و تفکیک بین شاخص ها، نشان دادن این واقعیت است که نتایج به دست آمده، تابعی از عملکرد گذشته کسب و کار و با توجه به تعیین کننده های خاص می باشند. به بیان دیگر نتایج از نوع شاخص های تاخیردار9 هستند در حالی که تعیین کننده ها شاخص های اساسی و پیشرو10 می باشند.

جدول (2-4): مدل نتایج و تعیین کننده ها
نتایج
عملکرد مالی

رقابت
تعیین کننده ها
کیفیت

قابلیت انعطاف

به کارگیری منابع

نوآوری

2-1-9-5) هرم عملکرد11
یکی از نیازمندی های PMM وجود یک رابطه شفاف بین شاخص های عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است. به گونه ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می گیرد مدل هرم عملکرد می باشد. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. همان گونه که در شکل (2-2) مشاهده می شود، این PMM شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان (سمت چپ هرم) و کارآیی داخلی آن (سمت راست هرم) می باشد. در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخص هایی را که به گروه های خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخص های داخلی کسب و کار (نظیر بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می سازد.

ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می شود. در سطح دوم، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می پردازند (مالی و بازار). سیستم های عملیاتی کسب و کار، پل ارتباطی بین شاخص های سطوح بالا و شاخص های عملیاتی روزمره هستند (رضایت مشتریان، انعطاف پذیری و بهره وری). در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد (کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلاف) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می شوند .(Tangen,2004)مهم ترین نقطه قوت هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه سازی اهداف سازمان با شاخص های عملکرد عملیاتی می باشد. اما این رویکرد هیچ مکانیزمی برای شناسایی شاخص های کلیدی عملکرد ارائه نمی دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد (Ghalayini et al,1997).

2-1-9-6) تکنیک کارت امتیازی متوازن 12BSC
برای اطمینان از موفقیت های آینده، سازمان ها باید هم به جنبه های مالی و هم به جنبه های غیرمالی توجه کنند. این کار تنها زمانی ممکن است که فرآیندهای داخلی سازمان، مزیت های رقابتی منحصر به فردی برای آن ایجاد نماید تا بتواند به اهداف کسب و کار خود دست یابد. به علاوه سازمان ها باید بتوانند به صورت دائم ارزش افزایی کرده و بهبود یابند که این کار تنها با سرمایه گذاری بر روی نیروی انسانی آنها امکان پذیر است. لذا تکیه بر شاخص های اندکی که تنها نگاهی مقطی و سطحی به عملکرد دارند نمی تواند این خواسته ها را فراهم نماید. بنابراین یک نمایش متوازن از نتایج می تواند رویکردی مناسب برای ارزیابی عملکرد باشد و کارت امتیازی متوازن این نمایش متوازن را فراهم می سازد (Tangen, 2004).
معیارهای سنتی عملکرد مالی در دوران صنعتی به خوبی کار می کردند. اما با توانایی ها و توانمند ی های امروزه شرکت ها مناسبتی ندارند. از هنگامی که مدیران و متخصصین سعی در جبران کمبودهای و روش های اندازه گیری عملکرد شرکت ها نمودند، برخی تلاش خود را بر روی مناسب تر کردن معیارهای مالی و متمرکز نمودند و دیگران اعلام داشتند که معیارهای مالی را باید فراموش کرد چرا که بهینه سازی معیارهای عملیاتی مانند زمان گردش کار و کاهش درصد کالاهای معیوب خود به خود باعث می شود که نتایج مالی مناسب تری به دنبال بیابند.
هاپ وود (1972) در یک تحقیق، زمینه ی تاثیر داده های حسابداری بر تشدید مسائل و مشکلات مربوط به ارزیابی عملکرد را بررسی و به عدم کفایت شاخص های سنتی حسابداری/ مالی ارزیابی عملکرد اشاره کرد که دلائل آن به شرح زیر است:
1- فقدان جامعیّت شاخص ها،
2- مبهم و نادقیق بودن سیستم هاس حسابداری ارزیابی عملکرد،
3- توجه صرف به شاخص های نتیجه گرا،
4- تاکید بیش از حد بر عملکرد کوتاه مدت.
و همین طور فرضیه ها و یافته هایی که بعداً بر مبنای مطالعات هاپ وود شکل گرفتند، این نتیجه را داشتند که تکیه صرف بر شاخص های عملکرد حسابداری مالی، پی آمدهای زیانباری مانند عدم توافق و تضاد سرپرستان (ارزیابان) و کارکنان (ارزیابی شوندگان) را به همراه دارد. همچنین مطالعات دیگر شواهد مشابهی داشته است و نتایج منفی مانند تنش های شغلی و عدم اعتماد به سرپرستان بر اثر تمرکز خاص بر شاخص های سنتی حسابداری مالی عملکرد گزارش شده است.
روبرت کاپلان13 و دیوید نورتن14 اساتید حسابداری دانشگاه هاروارد، با درک محدودیت های ارزیابی عملکرد با شاخص های مالی، در سال 1992 با چاپ مقاله ای تحت عنوان "سنجه هایی که محرکه های عملکردند15"، کارت امتیازی متوازن را به عنوان ابزار مدیریتی نوین برای ارزیابی عملکرد معرفی کردند. در سال های 1993، 1994 و 1996 با چاپ سه مقاله دیگر، کارت امتیازی متوازن را به ابزاری برای تدوین استراتژی ها تسری آن ها در سازمان و کنترل مدیریت توسعه دادند (کاپلان و نورتن، 1996).
امروزه کارت امتیازی متوازن به عنوان یکی از 15 ابزار مدیریتی پرکاربُرد، کم خطا و موثّر بین مدیران شرکت های مختلف در کشورهای مختلف دنیا شناخته شده است. تحقیقات نشان می دهد حدود هفتاد درصد شرکت های آمریکایی از این ابزار بهره برده اند یا درصدد استفاده از آن هستند. زمینه زیر بنایی کارت امتیازی این است که هیچ معیاری منفردی نمی تواند بازتاب شفافی از عملکرد یک سازمان باشد (فدراسیون اروپایی مدیریت کیفیت16، 2002)
عبارت متوازن در کارت امتیازی متوازن به معنای زیر است:
1- ایجاد توازن بین شاخص های مالی و غیرمالی
2- ایجاد توازن بین شاخص های درون نگر و شاخص های برون نگر
3- ایجاد توازن بین شاخص های پیشرو و شاخص های پسرو
یکی از مشهورترین و شناخته شده ترین مدل های سیستم مدیریت عملکرد مدل کارت امتیازی متوازن می باشد که توسط کاپلان و نورتن در سال 1992 ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد می کند که به منظور ارزیابی عملکرد هر سازمانی بایستی از یک سری شاخص های متوازن استفاده نمود تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یک نگاه کلی چهار جانبه مهم سازمانی داشته باشند. این جنبه های مختلف، پاسخگویی به چهار سوال اساسی زیر را امکان پذیر می سازد.
1- نگاه ما به سهامدارانمان چگونه است؟ (جنبه مالی)
2- در چه زمینه هایی بایستی عالی عمل نماییم؟ (جنبه داخلی کسب و کار)
3- نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتری)
4- چگونه می توانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری). در پژوهش حاضر از این مدل استفاده می شود (کاپلان و نورتن، 1996).

2-1-9-7) فرآیندهای کسب و کار
چارچوب های دیگری نیز وجود دارند که مدیران را تشویق می کنند تا به جریانات افقی مواد و اطلاعات در بین سازمان توجه بیشتری نمایند. برای مثال می توان فرآیندهای کسب و کار را نام برد که توسط براون در سال 1996 پیشنهاد شده است.
این چارچوب بسیار مناسب و کاربردی می باشد چرا که تفاوت بین شاخص های ورودی، فرآیند، خروجی و نتایج را برجسته نموده است. براون برای تشریح مدل خود از مثال پختن کیک استفاده نموده است. در این مثال شاخص های ورودی عبارتند از: میزان آرد و کیفیت تخم مرغ ها و … ، شاخص های فرآیند نیز بر روی مواردی همچون دمای اتاق و مدت زمان پخت تمرکز دارند. شاخص های خروجی مواردی همچون کیفیت کیک را شامل شده و شاخص های نتایج مواردی همچون رضایت خورنده آن را در بر می گیرد (سرمدی خضرلو، 1387، 17).

1-9-8) مدل تعالی سازمان
یکی دیگر از چارچوب های اندازه گیری شناخته شده که به صورت گسترده ای مورد استفاده قرار می گیرد EFQM می باشد. این چارچوب شامل دو دسته عوامل جدا از هم است که به صورت کلی به "توانمندسازها17" و "نتایج18" تقسیم می شوند. تئوری سازنده و پشتیبان این چارچوب این است که توانمندسازها مانند اهرم هایی هستند که مدیران می توانند از آن برای رسیدن سریع تر به نتایج آتی استفاده کنند.

رهبری
افراد
فرآیندها
نتایج حاصل از افراد
نتایج کلیدی عملکرد

سیاست ها و استراتژی ها

نتایج حاصل از مشتریان

منابع و ذینفعان

نتایج حاصل از جامعه

شکل 2- 3) مدل تعالی سازمان

یکی از نقاط ضعف این مدل مشکل عملیاتی نمودن آن است، چرا که عبارت ها و مفاهیم به کار رفته در این مدل به قدری باز و کلی است که به گونه های مختلفی می توانند تفسیر شوند و هر سازمانی قادر خواهد بود با این سرعنوان ها، شاخص های ارزیابی متفاوتی را ایجاد نماید (Neely, et al, 2000).

2-1-9-10) تحلیل ذینفعان19
طراحی PMM با شناخت اهداف و استراتژی های سازمان شروع می شود و به همین دلیل است که BSC طراحی PMM را با این سوال شروع می کند که: "خواسته های ذینفعان ما چیست؟" در واقع مدل BSC به طور ضمنی فرض می کند که تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثر گذارند و دیگر ذینفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر این مدل تاثیر دیگر ذینفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. البته BSC نقش دیگر ذینفعان نظیر مشتریان و کارمندان را نیز در نظر می گیرد، ولی تنها به اثرگذاری آن ها در توانایی سازمان برای رسیدن به اهدافش توجه می کند و چارچوبی تحلیلی را برای مشخص کردن تمامی ذینفعانی که ممکن است اهداف سازمان را مورد تاثیر قرار دهند و یا در توان رسیدن به این اهداف در محیطی خاص اثرگذار باشند ارائه نمی نماید. عدم توجه به تفاوت های اثرگذاری ذینفعان مختلف در محیط های مختلف یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شرکت های بزرگ در استفاده از این مدل است(Atkinson et al, 1997) .
مدل تحلیل ذینفعان که توسط لی ارائه گردیده است در شکل (2-4) نشان داده شده است. این مدل دارای ویژگی های زیر می باشد:
* ذینفعان به دو گروه دسته بندی می شوند : ذینفعان کلیدی و غیر کلیدی
ذینفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته های آن ها در اهداف سازمان متبلور می شود (مانند سهامداران) و ذینفعان غیر کلیدی از مکانیزم های خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می کنند و در هدف گذاری اثرگذار نیستند (مانند مشتریان)
* اهداف سازمان نمایانگر انتظارات و تمایلات ذینفعان کلیدی است و ذینفعان کلیدی تمام قدرت را از طریق ساختار حاکمیت سازمان برای هدف گذاری اعمال می نمایند.
اگر چه ذینفعان غیر کلیدی چندان در هدف گذاری قدرتمند نمی باشند اما آن ها تلاش خود را برای اعمال قدرت از طریق مکانیزم های خارجی بر روی استراتژی ها صرف می کنند. چرا که استراتژی ها چگونگی رسیدن به اهداف را با توجه به محیط خارجی مشخص می کنند.

شکل 2-4) مدل تحلیل ذینفعان

2-2) بخش دوم: کارت امتیازی متوازن

2-2-1) تاریخچه کارت امتیازی متوازن
اکثراً در کتب مختلف مدیریتی و مربوط به ارزیابی سازمان بیان شده است که سازمان ها، با مشکلات بسیاری در جهت توسعه سیستم های اندازه گیری عملکرد که بتواند کارهای درست را به طور واقعی بسنجد، روبرو هستند. آنچه که مورد نیاز است سیستمی می باشد که صحت گزارشات مالی و تاریخی را با عواملی موثر در عملکرد آینده، متوازن سازد و این در حالی است که همزمان به سازمان ها در پیاده سازی استراتژی های متنوعشان کمک نماید. BSC ابزار و سیله ای است که هر دو چالش را پاسخ می دهد. کارت امتیازی متوازن ترکیبی از معیارهای ارزیابی عملکرد است که شاخص های عملکرد گذشته، جاری و آتی را شامل می شود و معیارهای غیرمالی را در کنار معیارهای مالی قرار می دهد. ضمن اینکه بینش و دید همه جانبه ای را به مدیران سازمان از آنچه در داخل و خارج سازمان در حال وقوع است، ارائه می کند.
این مدل توسط دو تن به نام های کاپلان و نورتن از دانشگاه هاروارد ایجاد شده است. در سال 1990 کاپلان و نورتن راهنمایی پژوهش های 12 شرکت را که در پی یافتن روش های جدید برای اندازه گیری عملکرد بوده اند، به عهداه داشتند. انگیزه اصلی مطالعه مذکور تقویت این باور بود که معیارهای مالی عملکرد برای شرکت های تجاری جدید غیرکارآ هستند. شرکت های مورد مطالعه توسط این دو متقاعد شده بودند که اعتماد به معیارهای مالی عملکرد، توانایی آنها را در ایجاد ارزش تحت تاثیر قرار می دهد. این افراد تعدادی از گزینه های ممکن را مورد بحث قرار دادند ولی بر این عقیده بودند که یک برگه امتیاز که معیارهای عملکرد را ترکیب می کند و تمام فعالیت های سازمان را مانند موضوعات مربوط به مشتری، فرایندهای داخلی، تجاری، فعالیت های کارکنان و مسائل مربوط به سهامداران در بر می گیرد، می تواند به شکل موثری به ارزیابی عملکرد سازمانی کمک نماید. کاپلان و نوتن این ابزار را BSC نامیدند . بعداٌ مفهوم آن را به طور خلاصه در سه مقاله بیان کردند.
پس از آن در طول چهار سال تعدادی از سازمان ها، خود را با شیوه BSC تطبیق دادند و به نتایج فوری دست یافتند. کاپلان و نورتن دریافتند که این سازمان ها نه تنها جهت تکمیل معیارهای مالی با عواملی که عملکرد آینده را ایجاد می نمایند از این رویکرد استفاده کرده اند، بلکه استراتژی هایشان را نیز از طریق معیارهایی که انتخاب کرده بودند، مرتبط ساختند. بعداً در سال 1996 کاپلان و نورتن خلاصه BSC را که ابزاری برای پیاده سازی استراتژی و ارزیابی بود در کتابی تحت عنوان"Balanced Scorecard" آوردند (Kaplan & Norton, 1996).

2-2-2) انواع کارت امتیازی متوازن
2-2-2-1) کارت امتیازی نسل اول
کارت امتیازی نسل وا شامل چهار دسته معیار می باشد که چهار وجه آن را تشکیل می دهند. عبارت متوازن در کارت امتیازی به معنای زیر است:
* ایجاد توازن بین معیارهای مالی و غیر مالی
* ایجاد توازن بیم معیارهای درونگر و برونگر
* ایجاد توازن بین معیارهای پیش نگر کخ بر فعالیت های آینده تمرکز دارند و مهیارهای گذشته نگر که مربوط به فعالیت های گذشنه می باشد (ابن الرسول، 1383، 44).

شکل 2-5) چارچوب اولیه کارت امتیازی متوازن (1992)
2-2-2-2) کارت امتیازی نسل دوم
مشکلات کاربردی طرح نسل اول کارت امتیازی متوازن مشخص گردید و بخشی از این مشکلات مربوط به ابهام موجود در تعریف کارت امتیاز متوازن می باشد. اما بخش دیگر این مشکلات ریشه در پرسش های مربوط به طراحی در نسل اول کارت امتیازی دارد. به خصوص نیاز به فیلتر نمودن (انتخاب تعداد محدودی معیار خاص برای ارائه گزارش) و دسته بندی (تصمیم گیری در مورد چگونگی گروه بندی معیارها) رویکرد خاص به انتخاب معیار که در آغاز توسط کاپلان و نورتون پیشنهاد شده "برای کسب موفقیت مالی چگونه باید در برابر سهامداران خود ظاهر شویم ؟" خیلی سریع از طرف آن دو ضعیف تلقی شد و مفهوم "اهداف استرتژیک" جایگزین آن شد: جملات کوتاه که ماهیت "اهداف" را در مقاله آنان مشخص نماید. تغییر اعمال شده پیشنهاد می کرد که باید نگاشتی مستقیم بین هر یک از "اهداف استرتژیک" متعددی که به هر گروه پیوست شده اند و یک یا بیش از یک معیار عمکرد وجود داشته باشد. این گام بزرگ در فرایند انتخاب معیار در عین دقیق بودن باعث تبدیل فرایند طراحی از حالت اولیه به حالتی می شود که در آن به طور خاص به مسئله ی فیلتر کردن کمک می نماید. هدف استراتژیک به خودی خود استدلالی برای انتخاب یک معیار از بین سایر معیارهای کاندید برای استفاده در هر گروه به دست می دهد. کلید دوم این نوآوری علیت را مد نظر قرار می دهد. همانطور که در بالا اشاره شد تلاش های اولیه به منظور تعریف علیت ضعیف بودند و در دوره ی بین سالهای 1992 و 1996 کار بر روی یافتن راه هایی به منظور نشان دادن رابطه علی و معلولی بین معیار ها متمرکز بود.
ابداع کنندگان BSC در دومین مقاله خود در سال 1993، کارت امتیازی متوازن را نه فقط به عنوان یک سیستم اندازه گیری بلکه به عنوان یک سیستم مدیریتی مطرح کردند و بر نقش چشم انداز، ماموریت و استراتژی سازمان در آن تاکید کردند. آنان بیان داشتند که بسیاری از شرکت ها از تعداد زیادی شاخص عملیاتی برای فعالیت ها استفاده می کنند. این شاخص ها بخشی از پایین به بالا هستند و از نیازهای موردی نشات گرفته اند. اما شاخص های کارت امتیازی بر اهداف استراتژیک سازمان و نیازهای رقابتی استوار می باشد. با ملزم کردن مدیران به انتخاب تعداد محدودی از شاخص های کلیدی در هر یک از چهار وچه، کارت امتیازی به تمرکز روی چشم انداز استراتژیک کمک می کند.

شکل 2-6) نسل دوم کارت امتیازی متوازن

2-2-2-3) کارت امتیازی نسل سوم
کاپلان و نورتن در سال 1996 شکل توسعه یافته تری از کارت امتیازی متوازن را به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک ارائه کردند. آنان عنوان کردند که سیستم های سنتی مدیریت در برقراری ارتباط بین استراتژی های بلند مدت شرکت با اعمال کوتاه مدت آن ناتوانند. امّا مدیرانی که کارت امتیازی متوازن استفاده می کنند مجبور نیستند که بر شاخص های مالی کوتاه مدت به عنوان معیار منحصر عملکرد شرکت تکیه کنند. کارت امتیازی به آنها اجازه می دهد که چهار فرایند مدیریتی جدیدی آغاز کنند که جداگانه و در ترکیب باهم به برقراری ارتباط بین اهداف استراتژیک بلند مدت و اعمال کوتاه مدت کمک می کند (همان منبع، 45).
ارزیابی متوازن دید همه جانبه ای از آنچه در داخل و خارج سازمان در حال وقوع است بریا مدیران سازمان ارائه می دهد. بسیاری از شرکت های بزرگ از این روش برای ارزیابی تاثیرات تصمیمات استراتژیک بر کارمندان، مشتریان و سودآوری استفاده می کنند. این تصمیمات می تواند تغییر در فرایند تولید کالا باشد. کاپلان و نورتن منطق ارزیابی متوازن را چنین بیان می کنند. معیار مالی که حکایت از رویددهای گذشته دارد برای ارزیابی عملکرد شرکت های عصر صنعتی که در آن ایجاد قابلیت های بلندمدت و روابط مشتریان عوامل حیاتی در کسب موفقیت به شمار نمی آمد، کافی بود. اما این معیارها برای هدایت و ارزیابی عملکرد شرکت ها در عصر کنونی که در آن ایجاد ارزش و تولید ثروت از طذیق سرمایه گذاری در مشتریان، تامین کنندگان مواد و کالا، کارکنان، فرایندها، فناوری و نوآوری امکان پذیر است، کافی نمی باشد. ارزیابی متوازن ضمن لحاظ نمودن معارهای مالی، معیارهی جدیدی بریا تطبیق روش های ارزیابی با شرایط عصر حاضر را فراهم می کند.
روش ارزیابی متوازن از شاخص های جاری برای میزان خوب بودن فعالیت هایی که انجام می دهیم و از شاخص های هدایت گر برای آنچه انتظار داریم در آینده اتفاق بیفتد، استفاده می نماید. شاخص ها باید در راستای اهداف استراتژیک سازمانی باشند و عملکردها را در راستای این اهداف به وضوح ارزیابی نماید. اهداف سازمانی نیز باید هوشمند باشد. در ارزیابی متوازن شاخص های مالی به عنوان خروجی هستند، اما معیاری برای آنچه که در سازمان هست یا اتفاق خواهد افتاد، ارائه نمی دهد. معیارهای رضایت مشتری، رشد و بقا، شاخص های عملکرد جاری شرکت هستند و عملکردهای داخلی (کارائی، سرعت، کاهش فعالیت های بدون ارزش افزوده و کاهش مشکلات کیفیت و سیستم های منابع انسانی توسعه) شاخص های هدایتگر عملکرد سازمان هستند (الوه و شوستران، 2002، 31-32).

شکل 2-7) نسل سو م کارت امتیازی متوازن

2-2-3) مزایای بکارگیری روش کارت امتیازی متوازن
کارت امتیازی متوازن به لحاظ دید وسیعی که به ابعاد سازمان دارد و به عبارت دیگر، از آنجا که فقط بر دیدگاه مالی تاکید و توجه ندارد، می تواند نتایج حاصله را با دقت بیشتری به مسئولان و دست اندرکاران سازمان ابلاغ نماید تا آنها اقدامات و تعدیلات لازم را در راستای تعالی و بالندگی سازمان انجام دهند. از جمله منافع حاصل از بکارگیری BSC می توان به موارد زیر اشاره نمود:
* بهبود اثربخشی مدیریت از طریق داشتن یک تصویر کلی قابل اجرا از استراتژی
* ایجاد یکپارچگی در سازمان و عمل نمودن به عنوان چتر حمایتی که برنامه های مختلف غیرمرتبط همچون کیفیت، مهندسی مجدد، طراحی فرآیند و ارائه خدمات را به مشتریان به طور یکجا و هماهنگ بهم مرتبط می سازد.
* بهینه سازی پیامدها و خروجی های استراتژیک برای مجموعه ای از منابع و دارائیها
* ایجاد تصویری کلی از وضعیت و روند حاکم بر سازمان از گذشته تا حال و امکان آینده نگری در امور مختلف سازمان
* ایجاد انسجام و یکپارچگی جهت رسیدن به اهداف سازمانی
* کمک به تمرکز کل سازمان در انجام اموری که منجر به ترقی و پیشرفت در عملکرد می شود
* ارتقای بهره وری همه جانبه و متوازن سازمان
* ارائه گزارش جامع و مختصر از عناصر اساسی و کلی سازمان
* قابلیت انعطاف و سازگار با هر گونه سازمان و ساختاری
* تمرکز بر تعداد معدودی معیار و کنار گذاشتن اطلاعات غیر مرتب
* بهره گیری از اطلاعات گذشته جهت شکل دهی آینده و تلاش جهت متعادل سازی عملکرد جاری و آینده سازمان (شهایی و رستمی، 1384، 6).

2-2-4) چشم اندازهای BSC برای ارزیابی و تحول سازمانی
همانطور که ذکر گردید کاپلان و نورتن چهار چشم انداز استراتژیک را برای ارزیابی عملکرد سازمان در نظر می گیرند. در واقع آنها بر این باورند که فقط توجه به چشم اندازهای مالی که بیشتر بر اثر تاریخیچه حسابداری و مالی شرکت بنا شده است، نمی تواند عملکرد موسسات را به شکل واضح و استراتژیک تصور نماید. از این رو سه چشم انداز مشتری مداری، فرایند داخلی و رشد و یادگیری را همچنان که در شکل (2-8) ملاحظه می گردد، معرفی نمودند. در جدول (2-5) شرحی خلاصه از عناصر هر چشم انداز آورده است.

شکل 2-8) چهار چشم انداز استراتژیک سازمان در ارزیابی عملکرد (منبع: کاپلان و نورتن، 1996)

جدول 2-5) خلاصه عناصر چهار چشم انداز
چشم انداز 1
چشم انداز 2
این چشم انداز به عنوان شاخه است
چشم انداز مشتری:
1- مشتری نهایی و هداف ما چه کسی است؟
2- هدف ارزشی ما در خدمت دهی به آنها چیست؟
1) مزیت عملیاتی
مانور قیمت
2) رهبری محصول
نوآوری مستمر
بهترین محصول
3) رابطه صمیمی با مشتری
رضایت مشتری
وفاداری مشتری
سهم بازار
یادگیری و کسب از مشتری
این چشم انداز به عنوان بده اصلی است
چشم اندار فرایند داخلی:
فرایند اصلی سازمان را معرفی می کند، به دنبال ارزش افزوده برای مشتریان باشیم و تقویت سهامداران.
هدف: تعیین بهترین فرایند که بتواند پیشرفت ما را تضمین کند
در اینجا شاخص های کلان زیر معرف می گردند.
– توسعه محصول
– تولید
– ساخت
– حمل و نقل
– خدمات پس از فروش
معرفی روابط عرضه کنندگان و شرکت های ثالث مطرح می شود.
چشم انداز 3
چشم انداز 4
این چشم انداز به عنوان ریشه درخت است
چشم انداز و یادگری و رشد:
چگونه می توان در خدمت مشتری به طور کامل و واقعی بود.
حتماً باید دو چشم انداز فبلی رخ داده باشند.
تا شکاف های بین فراساختارهای سازمانی، مهارتهای کارکنان و سیستم های اطلاعاتی و سطوح مورد نیاز برای تحقق اهداف روشن شود. این چشم انداز بقا و ثبات عملکرد را به دنبال دارد(نهادینه کردن خدمت رسانی) از عوامل آن دسترسی به اطلاعات:
نظام و ترتیب دادن به امور
مهارت های کارکنان
رضایت کارکنان
این چشم انداز به عنوان برگ درخت است
چشم انداز مالی:
سودآوری
رشد درآمد
ارزش افزوده اقتصادی
باید دید بهبود رضایت مشتری، کیفیت بهتر، تحویل به موقع کالا و خدمت چه عملکرد هایی را در پی داشته است.
چگونه ریشه، تنه و شاخه توانسته است برگ های دخت را تغذیه نماید
شرکت با چه بازده مالی همراه بوده است
منبع: (Niven, 2002)

2-2-4-1) منظر مشتری
وجه مشتریان سازمان‏ها را قادر می‏سازد تا معیارهای اصلی سنجش وضعیت مشتریان شامل رضایت، وفاداری، حفظ و نگهداری، بدست آوردن مشتریان جدید وغیره را مورد سنجش، توجه و بهبود قرار می‏دهند. منظر مشتری به مدیران یادآوری می‏کند که باید آگاه شوند، آیا سازمان مشتریان خود را در رفع نیازهایشان راضی نموده‏ است. در این صورت، مدیران می‏توانند به این پرسش‏ها پاسخ دهند:
• سازمان نزد مشتریان نسبت به رقبا چه جایگاهی دارد؟
• برای دستیابی به آرمان‏های سازمان، چگونه باید در برابر مشتریان ظاهر شد؟
در منظر مشتریان معمولا معیارهای مختلفی مورد استفاده قرار می گیرند.
• دسته‏ی اول: گروه معیارهای اصلی بوده و عبارت از معیارهای متداولی که معمولاٌ همه‏ سازمان ‏ها آنها را به‏کار می‏گیرند.
• دسته‏ی دوم: معیارهای مربوط به سنجش عواملی است که برای مشتری خاص ارزش می‏آفریند. این معیارها به سه بخش زیر تقسیم بندی می کنند:
• شرکت‏های برتر عملیاتی: ترکیبی از کیفیت، قیمت و سهولت خرید را در دستور کار دارند.
• شرکت‏های رهبری محصول: با نوآوری در محصول شناخته می‏شوند.
• شرکت‏های صمیمیت با مشتری: سعی دارند تا با مشتریان ارتباطی تنگاتنگ و صمیمی برقرار کنند.
محققان مختلف با توجه به سازمانهای مورد بررسی شاخص های مختلفی برای منظر مشتری ارزیابی عملکرد سازمان بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن ارائه کرده اند. در اینجا به برخی شاخص ها شناسایی شده در تحقیقات مشابه پیشین اشاره می شود.
1- رضا نژاد (1387) در تحقیقی مشابه شاخصهای منظر مشتری ارزیابی عملکرد در سازمان امور مالیاتی شهر شیراز را به شرح زیر تدوین نموده است:

منظر
هدف عملیاتی
شاخص
موُدیان (مشتریان)

افزایش رضایت موُدیان مالیاتی
پاسخگویی

همدلی

ادب واعتماد

قابلیت اطمینان

ملموسات

2- در تحقیقی دیگر وو و چانگ (2006) شاخص های منظر مشتری ارزیابی عملکرد با استفاده از رویکرد کارت امتیازی متوازن در 750 شرکت دارای زنجیره تامین الکترونیکی در چین را به شرح ذیل تدوین نموده اند:

منظر
هدف عملیاتی
شاخص
مشتریان
رهبری محصول
بهبود کیفیت محصولات

ایجاد گستره ای از محصولات

کاهش میزان برگشت محصولات

روابط با مشتری
کاهش زمان پاسخگویی به مشتری

بهبود تحویل به موقع

بهبود فرایند تکمیل سفارش مشتری

تصویر شرکت
بهبود اعتبار و شهرت شرکت

بهبود تصویر از برند شرکت

3- بنویت و دشماخ (2006) شاخص های منظر مشتری ارزیابی عملکرد در واحدهای تحقیق و توسعه بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن را به شرح ذیل بیان کرده اند:

منظر
شاخص

مشتریان
سازگاری فناوری، محصول، فرایند و خدمات با نیازهای بازار

تعداد مشتریان برای محصول

مشتریان جدید

نوع مشتریان (شرکت های بزرگ یا شرکت های محلی)

میزان رضایت مشتری

روابط مشتری

سهم بازار

بازخور مشتری

پروژه ای دریافت شده از مشتریان بیرونی

وفاداری مشتری

حسن شهرت در بازار

زمان مورد نیاز برای تکمیل سفارش مشتری

هزینه تکمیل سفارش مشتری

4- آناند و همکاران (2005) در تحقیقی که در شرکت های هندی انجام داده اند، شاخصهای منظر مشتری ارزیابی عملکرد را به صورت جدول زیر در نظر گرفته اند:

منظر
شاخص
مشتریان
رضایت مشتری از جنبه کیفیت

تحویل به موقع

رضایت مشتری از جنبه خدمت

اعتبار و شهرت شرکت

خدمات پاسخگویانه پس از خدمات

تعداد پیشنهادات مشتریان

5- عطافر و همکاران (1390) در تحقیقی، شاخص های منظر مشتری ارزیابی عملکرد را بدین گونه بر شمرده اند:

چشم انداز
شاخص ها
مشتری
افزایش رضایت مشتری

جذب مشتریان جدید

حفظ مشتریان

ایجاد ارزش افزوده

6- چانک و لی (2009) شاخص های منظر مشتری ارزیابی عملکرد بانک های تجاری را بدین گونه برشمرده اند:

منظر
شاخص
مشتریان
سهم بازار

تعداد مشتریان

توجه به مشتری

ترخ رشد شکایات مشتریان

خدمات نوآورانه

7- والمحمدی و فیروزه (1389) شاخص های منظر مشتری ارزیابی عملکرد بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن در یک شرکت خدمات آموزشی را بدینگونه شناسایی نموده اند:

منظر
شاخص
مشتریان
متوسط رضایت مشتری از مدرس

متوسط رضایت مشتری از محل آموزش

نرخ وفاداری

تعداد محصولات اموزشی جدید

تعداد رابطین فعال

امتیاز ارزیابی نام تجاری

8- مروتی (1389) در تحقیقی مشابه شاخص های ارزیابی عملکرد بانک را بدینگونه شناسایی نموده است:

شاخص ها
منظر
ادب و احترام

مشتری
قابلیت اطمینان

پاسخگویی

ظواهر

همدلی

9- طبری و آراسته (1387) در تحقیقی دیگر شاخص های ارزیابی عملکرد بانک را بدینگونه شناسایی نموده است:

شاخص ها
منظر
زمان پیگیری شکابات

مشتری
تعداد شکایات مشتریان

تعداد مشتریان جذب شده

با توجه با اینکه مشتریان معاونت برنامه ریزی و توسعه شرکت فولاد خوزستان مشتریان درون سازمانی و بهره برداران نواحی تولیدی مختلف شرکت هستند. همچنین با عنایت به ماهیت فعالیت های این معاونت که عمدتاً اجرای طرحهاو پروژه های توسعه است، لذا با استفاده از برخی شاخص های ذکر شده فوق و شاخص های دیگری که همراستا با اهداف این معاونت می باشد شاخص های منظر مشتری این معاونت به شرح زیر تدوین می شوند:
منظر
ردیف
شاخص
شماره سوال در پرسش نامه
تعداد سوالات
مشتریان
1
ارائه بموقع فناوریها و طرح ها
1 مشتری
1

2
پاسخگویی
1 مدیر
6

2-3-4-5-6 مشتری

3
قابلیت اطمینان
7 – 8 – 9 مشتری
3

4
ظواهر
10 مشتری
1

5
سازگاری فن آوری ها ، طرح ها و پروژه ها با نیازهای مشتریان (متقاضیان)
11-12-13-14-15 مشتری
5

6
بازخورد از مشتریان
16 مشتری
1

7
کیفیت مطلوب طرح های توسعه
17 مشتری
2

2 مدیر

8
خدمات پس از ارائه محصول
18 و 19 مشتری
2

9
رضایت مشتری
20 مشتری
1

جمع
22

2-2-4-2) منظر فرایندهای داخلی کسب و کار
در منظر فرایندهای داخلی کسب و کار چند نکته‏ اصلی نهفته است که عبارتند از:
* فرایندهای داخلی در یک زنجیره‏ای از تولید ارزش برای مشتریان ارزش ایجاد می‏کنند.
* قوت و ضعف یک سیستم، بستگی به چگونگی انجام فرایندهای داخلی آن دارد.
* کارایی، راندمان و کیفیت فرایندهای داخلی با معیارهای سنجش مناسب باید اندازه‏گیری شوند.
سنجش میزان ارزش‏آفرینی و نحوه‏ ارتباط بین فرایندها، می‏تواند مدیران را در شناخت امور یاری دهد. از این رو لازم است تا فرایندهایی که برای دستیابی به اهداف مربوط به مشتریان و سهامداران و غیره حیاتی هستند، شناسایی و مورد پرسش قرار گیرند که آیا:
* فرایندها با مقاصدی که برای آنها طراحی شده‏اند، هماهنگی دارند؟
* فرایندها ارزش‏ها را به قسمت‏های لازم به‏طور موثری منتقل کنند؟
* کیفیت، خلاقیت و نوآوری و مسئولیت‏پذیری در سازمان وجود دارد؟
* نهایتاً، سازمان باید در چه کارهایی کارآمد شود؟

2-2-4-2-1) مفهوم و تعریف فرایند
یکی از ویژگیهای دنیای کسب و کار کنونی تغییر مداوم و نسبتاً سریع در نیازهای مشتریان است. در تجارت پررقابت امروز، سازمانی شانس بقا دارد که سازوکارهای لازم برای آگاهی سریع از این تغییرات را داشته و توانایی پاسخگویی سریع به آنها را نیز دارا باشد، درغیر این صورت شانس چندانی برای باقی ماندن در عرصه رقابت نخواهد داشت. سازمانها به مرور زمان و در اثر تجربه دریافته اند که رویکرد وظیفه ای در کسب و کار، انعطاف و پویایی را از بین می برد. سازمانهای وظیفه مدار به سختی می توانند در برابر تغییرات محیطی از خود انعطاف نشان داده و با محیط سازگار شوند. رویکردی که در مقابل رویکرد وظیفه ای به سازمانها پیشنهاد می شود رویکرد فرایندی است.
فرایند عبارتست از یک سری فعالیتهای مرتبط به هم که برای رسیدن به هدفی خاص انجام می شوند. فرایند را می توان یک زنجیره ارزش دانست که هر مرحله (هر دانه زنجیر) ارزشی به مرحله قبل می افزاید. مدیریت فرایند محور عبارتست از شناخت مدیریت فرایندهای کسب و کاری که هدفشان، برآورده ساختن نیازهای مشتریان است. سیستم مدیریت فرایند محور بر جریان کار در طول سازمان تمرکز می کند. این جریان کار با خواسته های مشتریان شروع و با تامین رضایت مشتری که کالاها یا خدمات با کیفیتی را با قیمت مناسب و به موقع دریافت کرده است به پایان می رسد. درواقع فرایند نشان می دهد که چگونه کار در طول نواحی وظیفه ای داخلی سازمان انجام می شود. در سازمانهای فرایند محور چون کارکنان یک فرایند کامل را انجام می دهند و نه یک جزء کوچک کار را، رضایت مشتری دارند؛ چرا که احساس می کنند کاری را به پایان رسانده اند که در سازمانهایی که زیرساختهای فرایندی لازم را دارند عامل وحدت بخش بوده است (انواری رستمی، 1387، 2).

2-2-4-2-2) انواع فرایندهای سازمانی
یکی از مهمترین فعالیتهای مرتبط با مدیریت فرایند ها، دسته بندی انواع آنها می باشد. بر اساس یکی از دسته بندی ها، فرایندها در دسته قرار می گیرند:
1) فرایندهای اصلی: این نوع فرایندها، هسته مرکزی و فرایندهای ارزش ساز شرکت هستند. آنها به صورت محوری در شرکت اجرا می شوند و فعالیتهای مستقیم را از تامین کنندگان تا مشتری در برمی گیرند. در واقع فرایندهای اصلی بیانگر آن هستند که چه کاری انجام شود؟(فرایند اصلی معاونت برنامه ریزی و توسعه مدیریت پروژه می باشد .کلان فرایند مدیریت پروژه خود به 10 فرایند مدیریت یکپارچگی ،مدیریت محدوده ، مدیریت زمان ، مدیریت هزینه ، مدیریت کیفیت ، مدیریت ارتباطات ، مدیریت ذینفعان ، مدیریت تدارکات ، مدیریت منابع انسانی ، مدیریت ریسک و یک حوزه فرایندی فرعی بنام مدیریت ایمنی و محیط زیست((H.S.E تقسیم می شود. این معاونت از طریق مدیریت و اجرای پروژه های توسعه ظرفیت باعث افزایش ظرفیت تولیدات فولاد خوزستان شده از طرفی با مدیریت و اجرای پروژه های پشتیبانی و بهینه سازی باعث حفظ روند تولید جاری می گردد .)
2) فرایندهای پشتیبانی: این نوع فرایندها به صورت مستقیم ارزش ساز نیستند، اما برای پشتیبانی فرایندهای اصلی مورد نیاز هستند. فعالیتهایی همچون مدیریت مالی و مدیریت پرسنلی، آموزش و فناوری اطلاعات در این گروه قرار دارند. (علی الرغم عدم وجود واحدهای مالی و آموزش مستقل در این معاونت ، در این بخش پیش بینی و درخواست بودجه های سالیانه ، همچنین درخواست اجرای دوره های آموزشی جهت ارتقاء سطح دانشی پرسنل معاونت از طریق واحد آموزش کل شرکت فولاد خوزستان صورت می گیرد . همچنین صدور درخواستهای پاداش و دیگر امور پرسنلی از طریق معاونت اداری و نیروی انسانی شرکت انجام می گیرد ).
3) فرایندهای توسعه: این نوع فرایندها با هدف بالا بردن سطح کارایی زنجیره ارزش با فرایندهای اصلی و پشتیبانی آن انجام می شوند. مثالهایی از این گروه، توسعه محصول و توسعه تامین کنندگان هستند(1392 (Rasekhon.net, .
محققان مختلف با توجه به سازمان مورد بررسی شاخص های مختلفی برای منظر فرایندهای داخلی ارزیابی عملکرد سازمان بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن ارائه کرده اند. در اینجا به برخی شاخص ها شناسایی شده در تحقیقات مشابه پیشین اشاره می شود.

1- رضا نژاد (1387) در تحقیقی مشابه شاخص های منظر فرایندهای داخلی ارزیابی عملکرد در سازمان امور مالیاتی شهر شیراز را به شرح زیر تدوین نموده است:

منظر
هدف عملیاتی
شاخص
فرآیند های داخلی

اصلاح وبهبود فرآیند ها وفعالیت ها
زمان کسب درآمد از یک پرونده مالیاتی مشاغل

زمان کسب درآمد از یک پرونده مالیاتی مستغلات

زمان کسب درآمد از یک پرونده مالیاتی نقل وانتقال

زمان کسب درآمد از یک پرونده مالیاتی اشخاص حقوقی

میزان تشریفات اداری

تسهیل ارتباط بین ادارات
میزان اطلاع ادارات از عملکرد یکدیگر

میزان تبادل مهارتها ونقطه نظرات بین ادارات

ارتقاء سلامت نظام اداری
میزان تخلفات اداری

شفافیت قوانین ورویه ها

میزان ضابطه مند بودن ا مور مالیاتی شهر شیراز

تغییر وتحول سازمانی
میزان دوره های آموزشی مرتبط

میزان فرصت تحقیق وتوسعه

میزان گرایش کارکنان به ادامه تحصیل

میزان اهمیت مدیران به تحصیلات دانشگاهی کارکنان
2- در تحقیقی دیگر وو و چانگ (2006) شاخص های منظر فرایندهای داخلی ارزیابی عملکرد با استفاده از رویکرد کارت امتیازی متوازن در 750 شرکت دارای زنجیره تامین الکترونیکی در چین را به شرح ذیل تدوین نموده اند:

منظر
هدف عملیاتی
شاخص
فرآیند های داخلی
مدیریت تولید
بهبود کارایی تولید

بهبود کیفیت تولید

بهبود دقت در امور

مدیریت تحویل
بهبود کارایی در تحویل کالا

بهبود بکارگیری ابزار های حمل و نقل

مدیریت نوآوری
تسریع در محصولات نوآورانه تجاری

شناسایی فرصت های بازار گرایانه تر

رهبری منابع
بهبود کیفیت کالاهای خریداری شده

کاهش قیمیت کالاهای خریداری شده

بهبود دریافت به موقع از عرضه کننده

مشارکت
بهبود تسهیم اطلاعات

بهبود در ارائه اطلاعات

بهبود در پیش بینی تسهیم اطلاعات

فرایند سفارش خرید
بهبود فرایند سفارش خرید

بهبود درصد سفارش خرید آنلاین

3- بنویت و دشماخ (2006) شاخص های منظر فرایندهای داخلی ارزیابی عملکرد در واحدها تحقیق و توسعه بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن را به شرح ذیل بیان کرده اند:
منظر
شاخص
فرآیند های داخلی
تکمیل فعالیت بر اساس مراحل

تعداد پروژه های تکمیل شده

اهداف محقق شده بر اساس کیفیت و هزینه و زمان

تاخیر در فعالیت ها

جریان کاری مستمر

بهره گیری درست از منابع

پیشرفت در روند کار

تعارضات حل شده

رضایت شغلی کارکنان

انگیزش اعضای تیم
4- آناند و همکاران (2005) در تحقیقی که در شرکت های هندی انجام داده اند، شاخص های منظر فرایندهای داخلی ارزیابی عملکرد را به صورت جدول زیر در نظر گرفته اند:

منظر
شاخص
فرآیند های داخلی
هزینه واحد

تعداد عیب در هر یک میلیون

زمان چرخه

میزان انحراف

میزان ساعات آموزشی

درصد منابع برون سپاری شده

نرخ کارکنان آموزش دیده به کل کارکنان

5- عطافر و همکاران (1390) در تحقیقی، شاخص های منظر فرایندهای داخلی ارزیابی عملکرد را بدین گونه بر شمرده اند:

چشم انداز
شاخص ها
فرایندهای داخلی
توسعه محصولات جدید

بهبود مستمر

تحویل به موقع

افزایش کیفیت

6- چانک و لی (2009) شاخص های منظر فرایندهای داخلی ارزیابی عملکرد بانک های تجاری را بدین گونه برشمرده اند:

منظر
شاخص
فرآیند های داخلی
نوآوری محصول و خدمات

درآمد محصولات و خدمات جدید

تعداد قوانین رسمی

پاسخگویی

7- والمحمدی و فیروزه (1389) شاخص های منظر فرایندهای داخلی ارزیابی عملکرد بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن در یک شرکت خدمات آموزشی را بدینگونه شناسایی نموده اند:

منظر
شاخص
فرآیند های داخلی
متوسط امتیاز مدرسین

امتیاز ممیزی سیستم آموزش

متوسط زمان وصول مطالبات

تعداد مشتری به تعداد تماس های مشخص

نسبت دوره های پیشرفته به کل دوره ها

سیکل ارائه آموزش

8- مروتی (1389) در تحقیقی مشابه شاخص های منظر فرایندهای داخلی ارزیابی عملکرد بانک را بدینگونه شناسایی نموده است:

شاخص ها
منظر
میزان تشریفات اداری

فرایندهای داخلی
زمان انجام امور اداری

آشفنگی و دوبتره کاری امور

شفافیت قوانین و مقررات

میزان سلامت اداری

میزان دوره های آموزشی مرتبط

میزان گرایش کارکنان به ادامه تحصیل

میزان اهمیت مدیران به تحصیلات دانشگاهی کارکنان

9- طبری و آراسته (1387) در تحقیقی دیگر شاخص های منظر فرایندهای داخلی ارزیابی عملکرد بانک را بدینگونه شناسایی نموده است:

شاخص ها
منظر
درصد ضایعات در تولید

فرایندهای داخلی
مقدار کالای معیوب برگشتی

تحویل به موقع کالا

افزایش تولید

جهت تدوین شاخصهای این منظر از تحقیقات قبلی و نیز توجه به شرایط معاونت برنامه ریزی و توسعه شرکت فولاد خوزستان (توجه به استراتژی ها، شاخصهای تدوین شده قبلی در معاونت، و مصاحبه با کارشناسان معاونت) بهره گرفته شد که شاخص های تدوین شده نهایی مطابق جدول زیر می گردند:
(شایان ذکراست در ارزیابی شاخص های ردیف 1 الی 6 بدلیل وجود آمارهای موثق در سیستم های اطلاعاتی شرکت، از اسناد و مدارک موجو استفاده خواهد شد.)
منظر
ردیف
شاخص
شماره سوال در پرسش نامه
تعداد سوالات
فرآیند های داخلی
1
میزان توسعه محصولات جدید
–
–

2
توسعه مطالعات فنی و اقتصادی محصولات جدید
–
–

3
توسعه متوازن ظرفیت های تولید
–
–

4
اجرای به موقع طرح توسعه تولید محصولات نوردی
–
–

5
اجرای مطلوب طرح های زیست محیطی، پشتیبانی و بهینه سازی
–
–

6
پایداری در تامین انرژی الکتریکی
–
–

7
بهبود کارایی ساخت
3-4-5-6 مدیر
4

8
استقرار نظام مدیریت پروژه
سوالات 7 الی 21 مدیر
15

9
توسعه بومی سازی فناوری
22 و 23 مدیر
2

10
شاخص توسعه نظام مدیریت ایمنی و محیط زیست HSE
24 و 25 مدیر
2

11
زمان انجام امور اداری
26 مدیر
1

12
تسهیل ارتباطات بین ادارات
27 مدیر
2

1 کارکنان

جمع
26

2-2-4-3) منظر رشد و یادگیری سازمانی
توانایی یک سازمان در نوآوری، بهبود و یادگیری مستقیماً با ارزش آن به عنوان یک سازمان گره می‏خورد. یک سازمان زمانی می‏تواند رشد و نوآوری داشته ‏باشد که قادر به توسعه‏ مهارت ‏ها و رهبری خود باشد و و از اشتباهات خود و رفتار سایر سازمان ‏ها درس بگیرد و بتواند برای خود روش ‏های جدیدی ایجاد کند. در منظر یادگیری و رشد، هدف فراهم آوردن زیرساخت ‏ها و منابعی است که تحقق هدف‏ های سازمان در وجوه دیگر را ممکن سازد. کارت امتیازی متوازن بر سرمایه ‏گذاری برای آینده تاکید می‏کند، ولی نه فقط در وسایل و تجهیزات و تحقیق و توسعه، بلکه علاوه‏ بر آن، سازمان ‏ها باید در دیگر زیرساخت ‏های خود شامل نیروی کار، سیستم ‏ها، روش‏ ها و غیره نیز سرمایه‏ گذاری کنند تا بتوانند به هدف ‏های مالی بلندمدت دست یابند.
کاپلان بستر یادگیری، رشد و نوآوری را "زیرساخت سازمانی" می ‏نامد. کارت امتیازی تعدیل شده سلامتی زیرساخت‏ های سازمانی، شایستگی‏ های کلیدی، دارایی ‏های تکنولوژیکی، تغییرات محیطی و مدیریت استراتژیک را مورد بررسی مداوم قرار می ‏دهد. در این صورت، مدیران باید به این پرسش‏ها پاسخ دهند که:
* آیا سازمان یادگیرنده است؟
* آیا در ارائه‏ محصول و خدمات قدرت ادامه دادن به بهبود و خلق ارزش بیشتر وجود دارد؟
* سازمان برای رسیدن به آرمان‏های خود باید کدام‏یک از امکانات و منابع را تغییر و بهبود دهد و تقویت کند؟
در این منظر نیز، محققان مختلف با توجه به سازمان مورد بررسی شاخص های مختلفی برای ارزیابی عملکرد سازمان بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن ارائه کرده اند. در اینجا به برخی شاخص ها شناسایی شده در تحقیقات مشابه پیشین اشاره می شود.
1- رضا نژاد (1387) در تحقیقی مشابه شاخص های منظر رشد و یادگیری ارزیابی عملکرد در سازمان امور مالیاتی شهر شیراز را به شرح زیر تدوین نموده است:

منظر
هدف عملیاتی
شاخص
رشد و یادگیری
اعتلای فرهنگ سازمانی
کار گروهی

ریسک پذیری

خلاقیت فردی

افزایش رضایت کارکنان
حقوق ومزایای شغلی

فرصت ارتقاء وپیشرفت

ماهیت وشرایط شغل

سرپرستی و مدیریت

توسعه فناوری اطلاعات
روند رشد سیستم های فناوری اطلاعات

میزان بکارگیری امکانات سخت افزاری ونرم افزاری

میزان دوره های آموزشی مرتبط با فناوری اطلاعات

2- در تحقیقی دیگر وو و چانگ (2006) شاخص های منظر رشد و یادگیری ارزیابی عملکرد با استفاده از رویکرد کارت امتیازی متوازن در 750 شرکت دارای زنجیره تامین الکترونیکی در چین را به شرح ذیل تدوین نموده اند:

منظر
هدف عملیاتی
شاخص
رشد و یادگیری
سرمایه انسانی
بهبود مهارتهای کارکنان

بهبود قابلیت های دانشی کارکنان

سرمایه اطلاعاتی
بهبود قابلیت های مدیریت دانش

بهبود میزان دسترسی به اطلاعات مختلف

سرمایه سازمانی
بهبود تسهسم دانش کارکنان

بهبود آگاهی از چشم انداز و ماموریت سازمان و …

3- بنویت و دشماخ (2006) شاخص های منظر رشد و یادگیری ارزیابی عملکرد در واحدها تحقیق و توسعه بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن را به شرح ذیل بیان کرده اند:

منظر
شاخص

رشد و یادگیری
مفاهیم، تئوری ها، فناوری ها، فرایند و محصولات جدید ایجاد شده

تعداد مقالات منتشر شده در مجلات و کنفرانس ها

تعداد برنامه های آموزشی

تعداد کنفرانس ها و سمینارهای برگزار شده

توسعه محصولات، تولیدات، فرایندها و خدمات جدید

فرایندهای درونی و بیرونی سازماندهی شده

مهارتهای جدید ایجاد شده

مشاوره های بیرونی ایجاد شده

اتخاذ فناوری های جدید

توسعه منابع انسانی

توسعه سازمانی

اعتماد مشتریان

سوددهی موفق توسعه محصولات جدید

4- آناند و همکاران (2005) در تحقیقی که در شرکت های هندی انجام داده اند، شاخص های منظر رشد و یادگیری ارزیابی عملکرد را به صورت جدول زیر در نظر گرفته اند:

منظر
شاخص
رشد و یادگیری
سهم بازار

رشد در سهم بازار

درصد فروش از محصولات جدید

درصد فروش از مشتریان جدید

تعداد پیشنهادات مشتریان

کاهشی زمان چرخه

نرخ رشد در دارایی های دانشی

رشد در سهم بازار

اتخاذ فناوری های جدید

توسعه منابع انسانی

توسعه سازمانی

اعتماد مشتریان

سوددهی موفق توسعه محصولات جدید

5- عطافر و همکاران (1390) در تحقیقی، شاخص های منظر رشد و یادگیری ارزیابی عملکرد را بدین گونه بر شمرده اند:

چشم انداز
شاخص ها
رشد و یادگیری
افزایش رضایت پرسنل

افزایش مهارتهای اطلاعاتی

افزایش بهروری پرسنل

6- چانک و لی (2009) شاخص های منظر رشد و یادگیری ارزیابی عملکرد بانک های تجاری را بدین گونه برشمرده اند:

منظر
شاخص
منظر رشد و یادگیری
رضایت کارکنان

برنامه های توسعه حرفه ای

میزان ساعات آموزشی

7- والمحمدی و فیروزه (1389) شاخص های منظر رشد و یادگیری ارزیابی عملکرد بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن در یک شرکت خدمات آموزشی را بدینگونه شناسایی نموده اند:
منظر
شاخص
منظر رشد و یادگیری
متوسط میزان آموزش تخصصی پرسنل

متوسط مذاکره اثر بخش مدیریت در فروش

تعداد آموزش های عمومی

نرخ آموزش پیشرفته
8- مروتی (1389) در تحقیقی مشابه شاخص های ارزیابی عملکرد بانک را بدینگونه شناسایی نموده است:

شاخص ها
منظر
ساعات آموزشی

رشد و یادگیری

تعداد دوره های آموزشی

تعداد نفرات اموزش دیده

بودجه تهیه کتاب

روند رشد سیستم های فناوری اطلاعات

میزان بکارگیری امکانات سخت افزاری و نرم افزاری

میزان دوره های اموزشی مرتبط با فناوری اطلاعات

حقوق و مزایای شغلی

فرصت ارتقا و پیشرفت

ماهیت و شرایط شغلی

سرپرستی و مدیریت

کار گروهی

خلاقیت فردی

9- طبری و آراسته (1387) در تحقیقی دیگر شاخص های منظر رشد و یادگیری ارزیابی عملکرد بانک را بدینگونه شناسایی نموده است:

شاخص ها
منظر
مهارت های کارکنان
رشد و یادگیری

بهره وری نیروی انسانی

رضایت کارکنان

جهت تدوین شاخصهای منظر رشد و یادگیری از تحقیقات قبلی و نیز توجه به شرایط معاونت برنامه ریزی و توسعه شرکت فولاد خوزستان (توجه به استراتژی ها، شاخصهای تدوین شده قبلی در معاونت، و مصاحبه با کارشناسان معاونت) بهره گرفته شد که شاخص های تدوین شده نهایی مطابق جدول زیر می گردند:

منظر
ردیف
شاخص
شماره سوالات در پرسش نامه
تعداد سوالات

رشد و یادگیری
1
کار گروهی
2 کارکنان
1

2
خلاقیت فردی
3 کارکنان
1

3
حقوق و مزایای شغلی
4 کارکنان
1

4
فرصت ارتقاء وپیشرفت
5 کارکنان
1

5
ماهیت و شرایط شغل
6-7-8 کارکنان
3

6
سرپرستی و مدیریت
9-10 کارکنان
2

7
روند رشد سیستم های فناوری اطلاعات
28 مدیر
1

8
میزان بکارگیری امکانات سخت و نرم افزاری
29-30 مدیر
2

9
میزان دوره های آموزشی مرتبط با فناوری اطلاعات
11 کارکنان
1

10
مهارت های جدید ایجاد شده در کارکنان
12 کارکنان
1

11
افزایش مهار تهای اطلاعاتی
13 کارکنان
1

12
برنامه های توسعه تخصصی
31 مدیر
1

13
بهبود سیستم تسهیم دانش
32 مدیر
1

14
بهبود آگاهی از چشم انداز، ماموریت و اهداف سازمانی
14 کارکنان
1

جمع
18

2-2-4-4) منظر مالی
کسب نتایج مالی مناسب در شرکت‏ ها و موسسات اقتصادی برای بقا و رشد آنها الزامی است و اندازه‏گیری و تحلیل نتایج مالی به عنوان حاصل مهم عملکرد یک سازمان از ضروریات بررسی نقاط قوت و ضعف سازمان‏ هاست. اهداف و معیارهای سنجش عملکرد مالی در مراحل مختلف چرخه‏ حیات سازمان شامل معرفی، رشد، بلوغ، و افول می‏باشد. در مرحله‏ی معرفی رشد، درصد رشد درآمد و فروش در مرحله‏ بلوغ، سودآوری و در مرحله‏ی افول و پیری، مازاد نقدی عملیاتی عناصر اصلی در معرفی اهداف مالی هستند.
برخی شاخص‏ های رشد و سودآوری عبارتند از:
* شاخص‏ های کاهش هزینه/ بهبود بهره‏ وری
* شاخص های بهره ‏برداری از دارایی‏ ها و موجودی ‏ها.
با این حال، اهمیت شاخص‏های مالی نباید مانعی برای توجه بر سایر شاخص ‏ها شود. بررسی‏ های مالی مدیران به این گونه پرسش‏ ها پاسخ می‏دهد:
* سازمان از نظر سهامداران و سودبران چگونه است؟
* جهت ‏‏‏گیری سرمایه‏ گذاری سازمان باید چگونه باشد؟
محققان مختلف با توجه به سازمانهای مورد بررسی شاخص های مختلفی برای منظر مالی ارزیابی عملکرد سازمان بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن ارائه کرده اند. در اینجا به برخی شاخص ها شناسایی شده در تحقیقات مشابه پیشین اشاره می شود.
1- رضا نژاد (1387) در تحقیقی مشابه شاخص های منظر مالی ارزیابی عملکرد در سازمان امور مالیاتی شهر شیراز را به شرح زیر تدوین نموده است:

منظر
هدف عملیاتی
شاخص
مالی
افزایش درآمد های مالیاتی مستقیم
علی الحساب اشخاص حقوقی دولتی

معوق اشخاص حقوقی دولتی

مالیات اشخاص حقوقی غیر دولتی

مالیات حقوق کارکنان بخش دولتی

مالیات حقوق کارکنان بخش غیر دولتی

مالیات مشاغل

مالیات مستغلات

مالیات های متفرقه درآمد

مالیات ارث

مالیات اتفاقی

مالیات نقل وانتقال سرقفلی

مالیات نقل وانتقال سهام

مالیات نقل وانتقال املاک

حق تمبر-چک،برات،سفته و…

افزایش درآمد های مالیاتی غیرمستقیم
دودر صد مالیات معوقه تجمیع

ارزش افزوده سایر کالاها وخدمات

خروج مسافر

نقل وانتقال خودرو

شماره گذاری خودرو

2- در تحقیقی دیگر وو و چانگ (2006) شاخص های منظر مالی ارزیابی عملکرد با استفاده از رویکرد کارت امتیازی متوازن در 750 شرکت دارای زنجیره تامین الکترونیکی در چین را به شرح ذیل تدوین نموده اند:

منظر
هدف عملیاتی
شاخص
مالی
سود دهی
افزایش بازگشت سرمایه

افزایش بازگشت دارایی ها

افزایش قابلیت سوددهی

رشد درآمد
افزایش درآمد حاصل از فروش

افزایش سهم بازار

ساختار هزینه
بهبود کارایی عملیاتی

بهبود بهره گیری از دارایی ها

3- بنویت و دشماخ (2006) شاخص های منظر مالی ارزیابی عملکرد در واحدها تحقیق و توسعه بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن را به شرح ذیل بیان کرده اند:

منظر
شاخص
مالی
موقعیت مالی از نظر سود

بازگشت سرمایه

سرمایه گذاری درونی در تحقیق و توسعه

فعالیت های ایجاد شده به وسیله تحقیق و توسعه خارجی

سرمایه گذاری ایجاد شده از منابع خارجی ماند دولت

تنظیمات به موقع سرمایه گذاری ها

موقعیت سیال به منظور براوردن هزینه های جاری

درآمد تقسیم شده بین سهامداران

4- آناند و همکاران (2005) در تحقیقی که در شرکت های هندی انجام داده اند، شاخص های منظر مالی ارزیابی عملکرد را به صورت جدول زیر در نظر گرفته اند:

منظر
شاخص
مالی
بازگشت سرمایه گذاری

بازگشت جریان نقدی در سرمایه گذاری

نرخ جاری

نرخ رشد در دارایی های مشهود

ارزش اقتصادی افزوده شده

5- عطافر و همکاران (1390) در تحقیقی، شاخص های منظر مالی ارزیابی عملکرد را بدین گونه بر شمرده اند:

چشم انداز
شاخص ها
مالی
افزایش سود

کاهش هزینه ها

افزایش سهم بازار

6- چانک و لی (2009) شاخص های منظر مالی ارزیابی عملکرد بانک های تجاری را بدین گونه برشمرده اند:

منظر
شاخص
مالی
ارزش اقتصادی افزوده شده

سود هر واحد سرمایه

درآمد غیر دلخواه

هزینه بازاریابی

نرخ درآمد

هزینه های اداری

میزان وام

7- والمحمدی و فیروزه (1389) شاخص های منظر مالی ارزیابی عملکرد بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن در یک شرکت خدمات آموزشی را بدینگونه شناسایی نموده اند:

منظر
شاخص
مالی
میزان فروش دوره های جدید

میزان فروش به مشتریانی که بیشتر از 30 روز آموزش در سال دارند

درآمد حاصل از فروش

درصد هزینه سربار به فروش

متوسط سود هر روز دوره عمومی

درآمد قبل از کسر بهره و مالیات

8- مروتی (1389) در تحقیقی مشابه شاخص های منظر مالی ارزیابی عملکرد بانک را بدینگونه شناسایی نموده است:

شاخص ها
منظر
وجه التزام دریافتی

مالی
سود معاملات عقود اسلامی

کارمزد دریافتی

هزینه های عملیاتی

هزینه های پرسنلی و اداری

سپرده موثر و غیر موثر

نرخ رشد مصارف

9- طبری و آراسته (1387) در تحقیقی دیگر شاخص های منظر مالی ارزیابی عملکرد بانک را بدینگونه شناسایی نموده است:

شاخص ها
منظر
نسبت جاری

مالی
نسبت آتی

نسبت گردش کل دارایی ها

نسبت گردش موجودی کالا

نسبت دوره وصول مطالبات

نسبت بدهی

نسبت بازده فروش

نسبت بازده حقوق صاحبان سهام

نسبت بازده دارایی

معاونت برنامه ریزی و توسعه شرکت فولاد خوزستان عملاً واحد مستقل مالی نداشته و در واقع محصولات آن یعنی طرح ها و پروژه ها پس از بهره برداری توسط واحد های بهره برداری سازمان به درآمدزایی خواهند رسید. شاخص های منظر مالی در پژوهش حاضر برای ارزیابی عملکرد معاونت برنامه ریزی و توسعه شرکت فولاد خوزستان باتوجه به شاخص های قابل استفاده فوق و ماهیت فعالیتهای این معاونت به قرار زیر تعیین شده اند: (شایان ذکر است در ارزیابی شاخص های زیر نیز از اسناد و مدارک موجود در شرکت فولاد خوزستان استفاده خواهد شد.)

منظر
ردیف
شاخص
شماره سوالات در پرسش نامه
تعداد سوالات
منظر مالی
1
افزایش ارزش افزوده حاصل از اجرای طرح های توسعه
–
–

2
افزایش درآمد حاصل از فروش فناوری

–
–

3
کاهش هزینه های بهره برداری
–
–

هر یک از پرسش های پرسشنامه های فوق به صورت پنج گزینه ای و بر پایه مقیاس لیکرت به صورت زیر امتیاز بندی شده اند:
نحوه امتیازبندی به گزینه های پرسشنامه
بسیار زیاد
زیاد
کم
بسیار کم
4
3
2
1
شاخص های مثبت دربردارنده شاخصهای منظرهای مشتریان، رشد و یادگیری و فرایندهای داخلی می باشد. (مقیاس لیکرت حاوی یک طیف 5 گانه از امتیازات بصورت خیلی کم ، کم ، متوسط ، زیاد و خیلی زیاد است . باتوجه به تحقیقات گذشته در خصوص اینکه پاسخ دهندگان اغلب گرایش به سوی گزینه متوسط داشته و برای جلوگیری از بی تفاوتی در پاسخگویی به سوالات لذا با مشورت با کارشناسان امر این گزینه حذف شده و از این طیف در 4 گزینه فوق استفاده می گردد )

2-3) بخش سوم: پیشینه تحقیق
2-3-1) تحقیقات داخل کشور
والمحمدی و فیروزه (1388) تحقیقی با عنوان "ارزیابی عملکرد سازمان با استفاده از تکنیک BSC" در یک شرکت ارائه کننده خدمات آموزشی و مشاوره مدیریت انجام داده اند. در این تحقیق مدلی برای ارزیابی عملکرد در این سازمان آموزشی پیشنهاد شده است. مبنای این مدل کارت امتیازی متوازن می باشد. بر اساس این مدل پس از شناسایی و واضح ساختن ماموریت و چشم انداز سازمان، اهداف سازمان در هر یک از چهار دیدگاه پیشنهادی کارت امتیازی متوازن (مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری) تعریف شده است. سپس معیارهای موفقیت، اهداف و شاخص ها تعیین و نتایج آن مورد بررسی قرار گرفته است .ابتدا ضریب اهمیت این شاخص ها اندازه گیری شده است تا شاخص های با اهمیت کمتر حذف شوند شود. سپس با استفاده از آنتروپی شانون به این شاخص ها وزن داده شده است تا نتایج به دست آمده از اندازه گیری اوزان این شاخص ها موجب شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان شده و فرصت های بهبود مناسب فراهم شود. در نهایت، به منظور تعیین میزان اثربخشی شاخص های طراحی شده در دو دوره سه ماهه و شش ماهه عملکرد سازمان ارزیابی شد که نتایج حاصله بیانگر کسب موفقیت سازمان در جهت تحقق اهداف تعیین شده و درک این اهداف و شاخص ها از سوی کارکنان است.
در یک تحقیق دیگر با عنوان "ارزیابی عملکرد با رویکرد کارت امتیازی متوازن"، طبری و آراسته (1387) به بررسی این موضوع در شرکت فولاد قائم شهر طبرستان پرداخته اند. در این تحقیق برای پیاده سازی مدل امتیازی متوازن ابتدا اهداف شرکت در چهار وجه کارت امتیازی متوازن شناسایی و سپس با توجه به اهداف شرکت در هر یک از این چهار وجه شاخص های کلیدی برای ارزیابی این اهداف مشخص گردید. در تحقیقی که صورت گرفت با توجه به اینکه اهداف شرکت در چهار وجه کارت امتیازی مشخص بوده ، از طریق مصاحبه با مدیران بخش های مختلف شرکت شاخص های کلیدی برای دستیابی به هر یک از این اهداف مشخص شد که در وجه مالی 9 شاخص، در وجه مشتری 3 شاخص، در وجه فرایندهای داخلی 3 شاخص و در وجه رشد و یادگیری کارکنان 3 شاخص که در مجموع 19 شاخص بدست آمد. برای تجزیه و تحلیل شاخص ها با توجه به اینکه یک دوره چهار ساله در نظر گرفته شده با استفاده از اسناد و مدارک موجود در شرکت با تشکیل جدول برای هر یک از شاخص ها، به محاسبه ی دو نوع رشد (نسبت به سال پایه و نسبت به سال قبل) پرداخته، و با به دست آوردن متوسط رشد سالانه هر یک از شاخص ها به توصیف این شاخص ها اقدام و از این طریق وضعیت شرکت در هر یک از وجوه کارت امتیازی متوازن مشخص گردید. این تحلیل در یک دوره چهار ساله از سال 1381 تا 1385 صورت گرفت. جامعه آمار ی در این تحقیق شامل افراد، اسناد و مدارک و اطلاعات موجود در شرکت که شامل 240 نفر از کارکنان، صورت های مالی سالانه شرکت و اطلاعات موجود در فرایند های داخلی شرکت می باشد. اسناد و مدارک مورد بررسی؛ شامل صور ت های مالی سالانه شرکت شامل (نسبت های سود آوری، نسبت های نقدینگی، نسبت های فعالیت و نسبت بدهی)، اسناد و مدارک موجود در وجه مشتری شامل (تعداد شکایات مشتریان، زمان پیگیری شکایات از بدو شکایت تا حصول رضایت مشتری، تعداد مشتریان جذب شده)، اسناد و مدارک موجود در فرایندهای داخلی شرکت شامل (مقدار کالای معیوب برگشتی، تحویل به موقع کالا، افزایش تولید و درصد ضایعات در تولید) و اسناد و مدارک موجود در وجه رشد و یادگیری شامل (سرانه آموزشی، بهره وری نیروی انسانی) را در بر گرفت. همچنین برای سنجش شاخص رضایت کارکنان در وجه رشد و یادگیری از پرسشنامه استفاده شده است. نتایج نشان داد که شرکت در وجه رشد و یادگیری و مشتری از وضعیت مطلوبی برخوردار است اما در ابعاد مالی و فرایندهای داخلی با کاستی هایی مواجه است.
صلواتی و همکاران (1391) تحقیقی با عنوان "ارزیابی عملکرد امور مالیاتی بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن" در سازمان امور مالیاتی سنندج انجام داده اند. در این پژوهش از روش توصیفی-پیمایشی استفاده شده که از نظر هدف کاربردی و روش جمع آوری داده ها کتابخانه ای-میدانی بود. جامعه آماری پژوهش شامل 108 نفر پرسنل امور مالیاتی شهر سنندج و همچنین مودیان مالیاتی شهر سنندج که از منظر آماری نامحدود می باشد را شامل می شود. حجم نمونه پس از برآورد آماری برابر 63 نفر برای کارکنان و 148 نفر برای مودیان برآورد گردید. جهت سنجش شاخص های استخراج شده در ابتدا لازم است که مقادیر هدف و تحقق یافته این شاخص ها مشخص گردد. مقادیر واقعی تعدادی از شاخص های عملکرد امور مالیاتی شهر سنندج با توجه به وجود آمار و ارقام کمی مورد استناد قابل استخراج بود. اما برای استخراج مقادیر سایر شاخص ها از دو پرسش نامه محقق استفاده شد. پرسش نامه اول این پژوهش شامل 5 سوال که با توجه به شاخص های منظر مودیان که عبارت بود از )افزایش رضایت مودیان مالیاتی( طراحی شد، و پرسش نامه دوم این پژوهش شامل 23 سوال است که با توجه به شاخص های منظر فرایندهای داخلی که عبارت بودند از (اصلاح و بهبود فرایندها و فعالیت ها، تسهیل ارتباط بین ادارات، ارتقا سلامت نظام اداری، تغییر و تحول سازمانی، بهبود فرایندهای ارتباط با مودیان(، شاخص های منظر رشد و یادگیری که عبارت بودند از (اعتلای فرهنگ سازمانی، افزایش رضایت کارکنان، توانمندسازی نیروی انسانی، توسعه فناوری اطلاعات). در ضمن شاخص های منظر مالی عبارتند از )افزایش درآمدهای مالیاتی و کاهش هزینه های وصول مالیات(، طراحی شده است. با توجه به این که پرسش نامه محقق ساخته بود از 15 نفر از اساتید رشته مدیریت و اقتصاد نظرخواهی شد که پس از اصلاحات در نظر گرفته شده آنان، پرسش نامه تدوین گردید. برای محاسبه پایایی درونی سئوالات پرسش نامه از روش آلفای کرونباخ استفاده شد. برای پردازش داده ها، ترکیبی از روش های توصیفی و استنباطی در آمار تحلیلی ، مورد استفاده قرار گرفت که در بخش اول و در قالب آمار توصیفی، جداول توزیع فراوانی مربوط به جنسیت، سن، میزان تحصیلات کارکنان سازمان نشان داده شد و در بخش آمار استنباطی نیز ابتدا از آزمون کولموگروف-اسمیرنوف جهت تایید عادی بودن داده ها استفاده شد، سپس از آزمون T تست جهت رد یا قبول فرضیه ها استفاده شد. نتایج نشان داد که در شاخص های مالی، سازمان مورد بررسی به ویژه در جذب درآمدهای مالیاتی عملکرد بسیار موفقی داشته است. شاخص های مودیان برگرفته شده از راهبرد امور مالیاتی شهر سنندج تحقق یافته است. در دیدگاه فرایندهای داخلی امور مالیاتی شهر سنندج، فرایندهایی که برتری یافتن در آنها بتواند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتاً جهت گیری ستادی خود را فراهم سازد، به مجموعه ای از شاخص ها دست نیافته اند و ساز وکارهای داخلی سازمان، همگام با راهبردها، جهت برتری در اهداف عملیاتی نبوده است. از بررسی فرضیه چهارم به این نتیجه رسیدیم که از دیدگاه رشد و یادگیری، در کارت امتیازی متوازن، اهداف بلند پروازانه ای تعیین شده است که در دیدگاه های دیگر کارت امتیازی متوازن از جمله فرایندهای داخلی، مالی و مشتری نهفته است. این دیدگاه چون توانمندساز و جلو برنده سه منظر دیگر است، زیر بنا یا اساس ارزیابی عملکرد در امور مالیاتی می باشد.
"ارزیابی عملکرد سازمان های ورزشی با استفاده از مدل منسجم BSC و Topsis" عنوان تحقیقی است که میر فخرالدینی و همکاران (1390) انجام داده اند. هدف از پژوهش ارائه الگویی به منظور ارزیابی عملکرد سازمان های ورزشی با رویکرد کارت امتیازی متوازن بود. جامعه آماری این پژوهش، کلیه کارکنان اداره کل تربیت بدنی استان یزد و مربیان و ورزشکاران این استان بودند که 119 نفر با استفاده از فرمول تعیین حجم نمونه برای جامعه نامحدود به عنوان نمونه آماری پژوهش مدنظر قرار گرفتند. به منظور جمع آوری داده های پژوهش از پرسشنامه محقق ساخته استفاده شد که پس از تایید روایی صوری آن توسط صاحبنظران، پایایی( α= 0/ 90) آن نیز در یک مطالعه راهنما تایید شد. روایی سازه ابزار سنجش نیز با روش تحلیل عاملی اکتشافی بررسی شد. به منظور تجزیه و تحلیل داده ها از آمار توصیفی شامل شاخص های گرایش مرکزی و شاخص های پراکندگی و آمار استنباطی شامل آزمون t تک نمونه ای و آنوا یکطرفه، تحلیل واریانس رتبه ای کروسکال والیس و تکنیک تاپسیس فازی، استفاده شد. یافته ها نشان داد که اداره کل تربیت بدنی استان یزد در دو منظر فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری عملکرد مطلوبی نداشته است. و در دو منظر مشتری و مالی عملکرد مطلوبی نداشته است. همچنین تکنیک تاپسیس فازی اولویت 37 شاخص را به تفکیک چهار منظر مذکور نشان داد.

2-3-2) تحقیقات خارج از کشور
چانگ و همکاران (2008) در پژوهشی با عنوان "بهبود عملکرد بعد از بکار بردن کارت امتیازی متوازن" به مطالعه آن در بیمارستان MMH در کشور تایوان پرداخته اند. این بیمارستان یک مرکز پزشکی با 2149 تخت است و روزانه بیش از 9000 بیمار سرپایی دارد. برای افزایش رقابت، این بیمارستان اولین بیمارستان در کشور تایوان است که کارت امتیازی متوازن را کاملاً و برای کل سازمان و نه تنها برای یک بخش به کار برده است. به طور کلی 12 معیار برای ارزیابی بیمارستان با استفاده از BSC بدست آمد. و پس از به کار بردن این روش درآمد به دست آمده از سرویس هایی که با عنوان بیمه سلامت عمومی در ارتباط است از 1407 میلیون به 1789 میلیون دلار، رضایت بیماران بستری از 89/ به 95/ افزایش یافت. پذیرش بیمارانی که شرایط نامساعد مالی، اجتماعی یا ناتوانی فیزیکی دارند از 82/ به 99/، تعداد پروژه های تحقیقاتی از 46/ به 61/ و بیماران پذیرفته شده در اورژانس از 47/ به 82/ افزایش یافته است. معیارهای بخش فرایندهای داخلی، رشد و یادگیری، مالی و رضایت بیماران به ترتیب بیشترین امتیازات را به خود اختصاص داده اند. عامل اصلی موفقیت اجرای کارت امتیازی متوازن که تا کنون به شکل گسترده ای در بیمارستان مذکور مورد استفاده قرار گرفته را می توان در دو عامل خلاصه کرد: الف) در ابتدای اجرای این تکنیک، یک تیم مدیریتی مرکب از کمیسیونی از هیئت مدیره همراه با پرسنل مدیریتی عالی رتبه تشکیل شده بود. ب) بعد از دو سال کارکرد کامل، بخش های کارت امتیازی متوازن به شکل موفقیت امیزی به برنامه بودجه مرتبط شدند.
وان چن و همکاران (2010) در مطالعه ای با عنوان "ارزیابی عملکرد دولت با استفاده از کارت امتیازی متوازن همراه با معیار فازی" به بررسی موضوع پرداخته اند که در آن به ترتیب معیارهای فراهم کردن اطلاعات کافی و صحیح، پاسخ به نیازهای شهروندان، استاندارد کردن فرایندها، رضایت کارکنان، رسیدن به اهداف فردی، و داشتن ظرفیت برای اعمال یک سیستم اطلاعات، بیشترین امتیاز را در چهار منظر کارت امتیازی متوازن بدست آوردند. آنان در پژوهش خود به این نتیجه رسیده اند که روش اندازه گیری عملکرد با استفاده از BSC و روش فازی را می توان در بخش های دولتی و عمومی و حتی برای شناسایی و حل مشکلات در تجارت نیز بکار برد. اولین سود این روش مشخص نمودن یک سیستم ارتباطی میان فاصله های ایجاد شده میان اهدافی که توسط مدیران بالا رتبه تدوین گشته و کارکنانی که در سازمان در جهت رسیدن به این اهداف فعالیت می کنند. همچنین مدیران و کنترل کنندگان یک دید جامع و فراگیر از کل سازمان پیدا می کنند. در نهایت روی تفاوت های فردی بین عملکرد حقیقی تاکید می کند و اثربخشی و کارایی موسسات دولتی و حساب های آنها را با یک دید و تمرکز جدید روی نتایج، کیفیت خدمات، رضایت شهروندان، ارتقای کار داخلی و رشد و یادگیری کارکنان بازبینی و ارتقا می بخشد.
اسپیکبیکر و همکاران (2003) در مطالعه ای با عنوان "تجزیه و تحلیل توصیفی بکارگیری کارت امتیازی متوازن" به مطالعه میزان استفاده از کارت امتیازی متوازن در بین کشورهای آلمانی زبان پرداخته اند. این کشورها شامل آلمان، سوئیس و اتریش می باشند. از میان چهل و پنج شرکت انتخاب شده به عنوان نمونه، 42 شرکت به پرسشنامه های ارسالی محققان پاسخ داده اند که برابر آن تقریباً همگی از سه عنصر مالی، مشتری و فرایند داخلی کارت امتیازی متوازن در ارزیابی عملکرد استفاده کرده اند. کمتر از یک سوم، از همه چهار بعد کارت امتیازی بهره چسته اند. این مطالعه نشان داد که شرکت های بزرگ که معیار اندازه گیری در آنها تعداد پرسنل است، تمایل بیشتری به استفاده از کارت امتیازی متوازن نشان داده اند. در این تحقیق نیز اندازه و نوع صنعت بر استفاده از BSC تجزیه و تحلیل گردید.
آناند و ساهای (2005)، پرسشنامه کارت امتیازی متوازن را به بیش از هفتاد و پنج شرکت بین المللی هندی ارسال کردند. نونه اماری شامل 597 نفر از مدیران شرکت های مذکور می باشد. مهم ترین یافته های آنها عبارت است از اینکه کارت امتیازی متوازن به میزان 45/ در شرکت های هندی در مقایسه با 43/ در شرکت های امریکایی استفاده می شود. دیگر اینکه منظر مالی مهم ترین منظر در مقایسه با منظر مشتریان، داخلی و رشد و یادگیری است. سوم اینکه بودجه هزینه ها، درآمدها و میانگین سود و بهره و مکانیسم قیمت گذاری از ابزار مدیریت اجرایی می باشد که توسط شرکت های هندی استفاده می شود. اغلب شرکت ها اظهار داشتند که استفاده از کارت امتیازی متوازن می تواند منجر به شناسایی و استفاده از فرصت ها و کاهش هزینه ها و در نتیجه بهبود عملکرد سازمان در پایان سال گردد.

منابع فارسی
1- ابن الرسول، اصغر و رضایی، محسن، (1383)، "کاربرد کارت امتیازی متوازن برای ارزیابی عملکرد"، فصلنامه مدیریت فردا، سال 2، شماره 5 و 6، 51-43.
2- الهی، شعبان، (1378)، "مثلث عملکرد سازمانی"، مجموعه مقالات دومین جشنواره شهید رجایی، ارزیابی عملکرد دستگاه های اجرایی کشور، تهران، سازمان امور اداری و استخدامی کشور.
3- الوه، نیلسیوران و شوستران، آنا، (2002)، "کارت امتیازی متوازن"، مترجم علیرضا سلیمانی، تهران، انتشارات دریا، چاپ دوم.
4- انواری رستمی، علی اصغر، (1387)، "تبیین جایگاه مدیریت فرایندها در تعالی عملکرد سازمانی"، سومین کنفرانس ملی مدیریت عملکرد، تهران.
5- ایران نژاد پاریزی، مهدی (1382)، "روشهای تحقیق در علوم اجتماعی مدیریت، اقتصاد، حسابداری و سایر رشته های ذیربط"، چاپ دوم، نشر مدیران، تهران.
6- بست، جان (1384)، "روشهای تحقیق در علوم تربیتی و رفتاری"، ترجمه حسن پاشا شریفی و نرگس طالقانی، تهران، نشر رشد.
7- خ‍اک‍ی ، غ‍لام‍رض‍ا (1386)، "روش ت‍ح‍ق‍ی‍ق ب‍ا روی‍ک‍ردی ب‍ه پ‍ای‍ان ن‍ام‍ه ن‍وی‍س‍ی"، چاپ چهارم، نشر ب‍ازت‍اب ، ت‍ه‍ران . ‏
8- دلاور، علی (1385)، "احتمالات و آمار کاربردی در روان شناسی و علوم تربیتی"، تهران، نشر رشد.
9- رحیمی، غفور، (1385)، "ارزیابی عملکرد و بهبود مستمر سازمان"، ماهنامه تدبیر، سال هفدهم، شماره 173.
10- صلواتی، عادل، ویسی، حاجی، خزدوزی، بیژن و حسنی، کاوه، (1391)، "ارزیابی عملکرد امور مالیاتی بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن"، فرایند مدیریت و توسعه، دوره 25، شماره 3، 47-25.
11- سرمدی، زهره، بازرگان، عباس، حجازی، الهه (1385)، "روش های تحقیق در علوم رفتاری"، انتشارات آگاه، تهران.
12- سرمدی خضرلو، پرویز، (1387)، "بررسی و مقایسه سیتماتیک سیر تکامل چارچوبها و سیستم های اندازه گیری عملکرد"، سومین کنفرانس ملی مدیریت عملکرد، تهران.
13- سکاران، اوما، (1381)، "روش های تحقیق در مدیریت"، ترجمه محمد صائبی و محمود شیرازی، موسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی، تهران.
14- سیلاوی، عیسی، صفری، سعید و سبزیان، حسین، (1391)، "خلق سازمانهای عملکرد محور با رویکرد یکپارچه مدیریت عملکرد"، کنفرانس بین المللی مدیریت نوآوری و تولید ملی، قم.
15- شهایی، بهنام و انواری رستمی، علی اصغر، (1384)، "کاربرد کارت امتیازی متوازن در ارزیابی عملکرد دانشگاه ها و موسسات آموزش عالی"، دومین کنفرانس ملی مدیریت عملکرد، تهران.
16- طبرسا، غلامرضا، (1378)، "بررسی و تبیین نقش اقتضائات استراتژیک در انتخاب الگوی ارزیابی عملکرد سازمانهای دولتی"، مجموعه مقالات دومین جشنواره شهید رجایی ارزیابی عملکرد دستگاه های اجرایی کشور، تهران: سازمان امور اداری و استخدامی کشور.
17- طبری، مجتبی و آراسته، فرزاد، (1387)، "ارزیابی عملکرد با رویکرد کارت امتیازی متوازن"، فصلنامه مدیریت، سال پنجم، شماره 12، 20-12.
18- عادلی، علیرضا، (1384)، "ارزیابی عملکرد نیروی انتظامی جمهوری اسلامی ایران در برقراری نظم و امنیت شهرستان بم"، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه علوم انتظامی.
19- مدیریت فرایند، (1390)، قابل دسترس در: www.rasekhion.net
20- میر فخرالدینی، حیدر، زارع احمدآبادی، حبیب و دشتکی، علیرضا، (1390)، "بررسی رابطه کارآفرینی شرکتی و تعالی عملکرد سازمانی در شرکت پیشگامان کویر یزد"، کاوشهای مدیریت بازرگانی، شماره 8، 74-46.
21- نادری، عزت ا… و سف ذاتی، مریم (1376)، "روشهای تحقیق و چگونگی ارزشیابی آن در علوم انسانی با تاکید بر علوم رفتاری"، چاپ اول، انتشارات بدر، تهران.
22- والمحمدی، چنگیز و فیروزه، نگین، (1388)، "ارزیابی عملکرد سازمان با استفاده از رویکرد bsc"، فصلنامه مدیریت، سال 7، شماره 18، 88-72.
منابع انگلیسی
23- Anand, M. and Sahai, S. (2005). "Balanced Scorecard in Indian Companies", Vikalpa journal. 30 (2), pp. 11-25.
24- Atkinson, A., and Waterhouse, J.H. (1997). "A stakeholder approach to straregic performance measurement", Sloan Management review, 38-39.
25- Bianco, v. (1984). "In Praise of performance", personal Journal, vol. 12, pp.40-48.
26- European Foundation for Quality Management, (2002). "the link between the EFQM and the balanced scorecard", brussels representative office, belgium.
27- Ghalayini, A.M., Noble, J.S. and Crowe, T.J. (1997). "An Integrated Dynamic performance Measurement system for Improving Manufacturing competitiveness", International Journal of Production Economics, 48.
28- Kaplan, R. (2001). "The Balanced Scorecard: Measures that drive performance", Harvard business Review, July – August.
29- Kaplan, R.S. and Norton, R (2001), "Strategy-Focused Organization: How balanced scorecard companies Thrive in the business environment", Harvard Business School press.
30- Kaplan, R. S and norton, D. P (1996). ''devising Balansed Scorecard As Strategic Management System '' Harvard Business Review.
31- Kaplan, R. S. and Norton, D. P. (1992). "The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance", Harvard Business Review.
32- Neely, A., Gregory, M., and Platts, K. (2000), "Performance measurement System design: a literature review and research agenda", International Journal of Operations and Production Management, vol. 15, no. 4, pp. 80-116.
33- Sarkis, J. (2003). "Quantitative models for performance measurement systems alternate considerations", International Journal of Production Economics, vol. 86, 81-90.
34- Sherman, H., David, T., and Rupert, J. (2003). "Do bank mergers have hidden or foregone value? Realized and unrelhzed operating synergies in one bank meager", European Accounting Review, 19 (2).
35- Smith. M. (1998). Measuring organizational effectiveness. Management Accounting, pp. 34-36.
36- Speckbacher, G., Bischof, J. and Pfeiffer T. (2003). "A Descriptive Analysis on the Implementation of Balanced Scorecards in German-Speaking Countries", Management Accounting Research, 14 (4), pp. 361-388.
37- Wilson, F. (2002). "Dilemmas of Appraisal", Europen Management Journal, 20 (6), pp.620-629.

1 -Performance Evaluation
1- Customer View
3-Synergy
4-Activity-Based Costing

5- Sink & Tuttle Model
6 -The Performance Measurment Matrix
7 -Keegann
8-Results ana Determinants
9- Leading indicator
10 -Leading
11 -Performance Piramid
12- Balanced Scorecard
13- Kaplan, Robert
14- Norton, David
15- Measures That Drive Performance
16-European Foundation for Quality Management
17- Enablers
18 -Results
19 -Stakeholder Analysis
—————

————————————————————

—————

————————————————————

3