سنجش فرهنگ کارگروهی :
استفاده از مدل تعدیل شده EFQM
واژگان کلیدی کارگروهی، بنیاد اروپایی برای مدیریت کیفیت ، توسعه، سنجش
چکیده
این مقاله مباحث کارگروهی، توسعه یک سازمان تیم گرا و سنجش عملکرد را مطرح می نماید. این بحث به تدوین یک روش برای سنجش سفر سازمانی در جهت الگوی سازمانی تیم گرا منجر می گردد. مدل TEaM، یک مدل بر مبنای مدل تعالی EFQM ، به عنوان یک ابزار خود ارزیابی برای سنجش فرهنگ کار گروهی در سازمانها پیشنهاد می شود. در نتیجه ، یک نگرش پنج مرحله ای در جهت به کار گیری موفقیت آمیز مدل ارائه شده معرفی می گردد. نویسندگان سودمندی TEaM را، نه تنها در توسعه فرهنگ کار گروهی در سازمانها ، بلکه در کاهش مقاومت نسبت به تلاش های تغییر نشان می دهند در حالیکه از مبادله دانش از طریق خود ارزیابی مستمر تیم ها حمایت می کنند.
مقدمه
فرهنگ کارگروهی به طور وسیع به عنوان یک روش برای برخورد با محیط متلاطم امروزی و برای ایجاد یک سازمان انعطاف پذیر با عملکرد بالا پاسخگو به تغییرات مستمر تصدیق شده است. با این حال، توسعه فرهنگ کارگروهی ، سخت می باشد، و سوالات ناشناخته بیشماری پدیدار می شود که با وجود تعداد کثیری از مقالات اندیشمندانه در خصوص این موضوع باید پاسخ داده شوند. یکی از سوالات مهم این است که چگونه توسعه فرهنگ کارگروهی به منظور تحکیم بهبود مستمر درعملکرد تیمی و سازمانی سنجش و نظارت می شود. علاوه بر این ، این مشکل به دلیل اینکه سنجش عملکرد (MoP) باید ساختار چند بعدی کارگروهی را در نظر بگیرد سخت تر می شود : ابعاد فردی، تیمی ، سازمانی و ضرورت انطباقشان
توسعه تیم
یک توافق عام در مورد اینکه تیم ها از طریق مراحل مختلفی پیشرفت می کنند وجود دارد. این مراحل در داخل مدل "ترکیب- طوفان- هنجار- اجرا" (مدل FSNP) توسعه تیم از تاکمن و ژسن تعریف می گردد. مدل (FSNP) مشخصه های کلیدی در توسعه تیم را شرح می دهد. مشخصه های (ویژگی ها) کلیدی مراحل مسلم پیشرفت هستند. هنگامی که افراد تیم در داخل یک "ارگانیسم واحد" با هم قرار می گیرند ، قادر می شود تا از عهده مشکلات برآیند و حل نمایند. به طور کارا با حداقل مقدار زمان و تلاش صورت گرفته. بسیاری از نویسندگان بر طبق آن این مدل را به عنوان چارچوبی برای تئوری هایشان استفاده می کنند، با نتایج مشابه ، دیگر نویسندگان بر ترکیب تئوریهای مختلف تاکید می کنند. به عنوان نمونه شرد و کالبدس چارچوب ترکیبی تیم- توسعه را پیشنهاد کرد (ITDF). آنها از تحقیق آدایر و تاکمن و ژسن ترسیم کردند و نظارت توسعه کارگروهی در چهار بعد (وظیفه، فرد ، گروه، محیط) با استفاده از مدل FSNP تاکمن و ژرسن ارائه نمودند. با ترسیم این پایه تئوریکی و تحقیق نتیجه بخش شرد و کالبدس نتیجه گرفتند که مفهوم عوامل تاثیر گذار بر توسعه تیم با مراحل FSNP متفاوت است. به عنوان مثال، در خلال مرحله ترکیب کردن "اهداف واضح تعریف شده" ، "اولویها" ، "ارتباطات" مهمترین عوامل هستند در حالیکه در مرحله طوفان ، "پویائیهای تیم" مهمترین عامل می باشد. "رهبری" مهمترین عامل تعیین کننده در حین مرحله هنجارسازی میباشد و مرحله اجرا نیازمند تمرکز بر "اولویت ها" ، "ارتباطات" و "زیر ساخت" است.
موضوع مهم دیگر در توسعه کارگروهی ترکیب تیم است. اکلند اظهار می دارد که هیچ شخصی مجموعه انحصاری از ویژگیهای خوب را ندارد زیرا اغلب آنها با هم متناقص اند. (شنونده خوب ارتباط دهنده روان). با این وجود یک تیم به عنوان یک کل می تواند شامل بسیاری از مشخصه های مطلوب بشود. طبق نظر بلبین ، موفق ترین تیم ها یک توزیعی از هشت نقش مشخص تیم دارند. (هماهنگ کننده یا رئیس؛ شکل دهنده؛ کارخانه؛ ناظر- بازرس؛ مجری یا کارگر کارخانه؛ مامور تحقیق منابع؛ ناظر تیم؛ خاتمه دهنده). سایر نویسندگان (بارگر و کیربی ، 1995 ؛ االکند ، 1993 ؛ شارپ ، 2000) شدیداً استفاده از شناسگر، نوع مایرز ، بریگز (MBTI) را مورد حمایت قرار می دهند. بر مبنای روانشناسی ژانگیان افراد می توانند با هم براساس تشابهات در اولویت طبیعی شان دسته بندی و گروه بندی گردند و افراد گرایش به توسعه عادتهای رفتاری خاص و سبک هایی در ارتباط با اولویتشان دارند. مشخصه های MBTI یک فرد در چهار بعد: درون گرایی- برون گرایی (I/E) ، حسی- شمی (S/I) ، فکری- احساسی (T/F) و قضاوتی- ادراکی (J/P). این با شانزده نوع شخصیتی ممکن مطابقت دارد. درک اولویت های شخصی ، و این که چگونه بر روشی که اعضای تیم ترجیح می دهند تا عمل کنند ، اثر می گذارد. در درک و سر و کار داشتن با سایر اعضای گروه کمک می کند. در حالیکه اغلب تاکید زیاد بر سطوح صلاحیت فردی است و توجه ناکافی به شایستگی تیم از قلم می افتد. به عنوان مثال مارجرسیون (2001) از "مدل صلاحیتهای تیمی" که بر جسته می نماید نه عامل کلیدی عملکرد در ارتباط با فرآیند کاری که برای اطمینان از عملکرد بالا ضرورت دارد را مورد حمایت قرار می دهد.
(1) آگاهی- جمع آوری و گزارش اطلاعات
(2) نوآوری- ایجاد و آزمایش ایده های جدید
(3) ترفیع- شناسایی و ارائه فرصتها
(4) توسعه- ارزیابی و آزمایش نگرش های جدید
(5) سازماندهی- مرتب کردن چگونگی چیزهایی که کار خواهند کرد.
(6) تولید- ایجاد و تحویل خروجی ها
(7) بازرسی- کنترل و پیگیری سیستم های کاری
(8) نگهداری- تقویت و حفظ استانداردها و فرآیند ها
(9) ارتباط – متناسب و یکی شدن با دیگران
ایجاد یک سازمان تیم گرا
در بخش قبلی مقاله توسعه تیم و برخی تئوریها و ابزارهایی برای تلاش برای این توسعه مورد بحث قرار گرفت. با وجود این ، همانطور که برخی محققان حمایت می کنند (استات و والکر، 1995؛ اسکلتث، 1996؛ آدایر ، 1986)، کار گروهی یک ساختار چند بعدی است که بیش از یک بعد دارد و تمامی آن ابعاد باید در نظر گرفته شوند. این ابعاد در ارتباط هستند با :
* بعد سازمانی
* بعد تیمی
* بعد فردی
این ضروری است تا شناخته شود که شرایط در یک بعد به طور خیلی مهم تحت تاثیر قرار می دهد شرایط در سایر ابعاد و همچنین برای توسعه موثر تیم هر بعد نیاز دارد تا توسعه داده شود. یک تیم نوعاً یک بخشی از سازمان است، و با بعد سازمانی در مبحث ما مشترک است اثری که سازمان بر توسعه و عملکرد تیم (ها) دارد.
بیر بیان می کند که سازمان ها "ابتکارات اجتماعی طراحی شده برای دستیابی اهداف اقتصادی یا اهداف دیگر همزمان با برآوردن نیازهای اعضا" هستند. اثر بخشی طراحی سازمانی باید به وسیله تناسب یا شایستگی "ساختارها و فرآیندهای اجتماعی با وجود افراد مستخدم و وجود محیط به کار گرفته شده" مورد قضاوت قرار بگیرد و باید با چهار جزء سازمانی ذیل متناسب باشد :
(1) افراد : توانایی ها، نیازها ، ارزشها ، و انتظارات کارکنان.
(2) فرایند : رفتارها، طرز نگرش ها ، وتعاملاتی که در سطوح فردی، گروهی و داخل گروه در داخل سازمان رخ می دهد.
(3) ساختارها : سیستم ها و مکانیسم های رسمی سازمان که برای مجرای رفتار به سمت اهداف سازمانی و برآوردن نیازهای اعضا طراحی می شود (نمونه هایی از این موارد شامل شرح شغل، سیستم ارزیابی شغل، ساختارسازمانی ، سیاست ها، سیستم های گزینش، سیستم های کنترل و سیستم های پاداش می باشد).
(4) محیط : شرایط بیرونی که سازمان باید با آن سر و کار داشته باشد شامل بازار، مشتریان ، تکنولوژی ، سهامداران، قوانین دولتی، و ارزشها و فرهنگ اجتماعی که شرکت فعالیت می کند.
بیر بیان می کند که این چهار جزء فرهنگ سازمانی را تعیین می کنند. یک فرهنگ سازمانی به عنوان یک ویژگی محیط روز به روز درک می شود. هنگامی که دیده می شود و احساس می شود توسط کسانی که در آنجا کار می کنند. تحقیق نشان داده است که یک ارتباط بین فرهنگ سازمانی و عملکرد سازمان وجود دارد. به عنوان مثال، چاوک و آرمسترانگ (2000)اثر فرهنگ سازمانی بر عملکرد شرکت ها را مورد بررسی قرار داد و دریافتند که در اکثر موارد پاسخ دهندگانی که فرهنگ های منحصر به فردی در سازمانشان شناسایی کردند اعتقاد داشتند که آن فرهنگ ها اثر مثبت بر عملکرد شرکت شان دارد. والاس ات ال (1999) ادعا می نماید که تمامی سازمانها بیش از یک فرهنگ دارند : فرهنگ رسمی (بیانات ایده آل در مورد اینکه اعتقادات و رفتار باید چگونه باشد) و فرهنگ غیررسمی (رفتارها و اعتقادات واقعی) و اینکه مشخصه یا فرهنگ غیررسمی کلیدی برای درک سازمانها است.
بیر (1980) و صدری ولیز (2001) بر اثری که محیط خارجی بر فرهنگ سازمانی دارد تاکید کردند. محیط خارجی یک سازمان را به صورت مستقیم (قانونگذاری، قوانین دولتی) و به صورت غیرمستقیم (انتظارت و ارزشهای کارمندان) تحت تاثیر قرار می دهد. بالاتر از آن ، پویائیهای بازار سرعت تغییر در سازمان ها را تحمیل می کند، و شدت نیاز برای تغییر فرهنگ سازمانی را تحت تاثیر قرار می دهد: سازمنها در محیط های متلاطم پرسرعت نوعاً ساختارهای آزادتر دارند، در حالیکه سازمانها در محیط متلاطم آهسته ساختارهای دیوان سالارتر دارند. بیر (1980) نتیجه گرفت که "سازمانهای موفق می توانند از سازمانهای ناموفق تفکیک شوند به وسیله تناسب شکل ساختاری و فرآیند مدیریت شان با محیط شان. صدری و لیز (2001) گزارش می کنند که سازمانهایی که قادر هستند فرهنگ مثبت را حفظ کنند احتمالاً از بسیاری مزایا لذت می برند مانند محیط کار که لذت بخش تر است، افزایش سطوح کارگروهی ، تسهیم اطلاعات، آزادی برای ایده های جدید، فعالیت های یادگیری، و همچنین فرهنگ کمک می نماید تا کارمندان عالی را جذب کند و نگه دارد. بارگر و کیربی (1995) خلاصه می کنند ضروریات فرهنگ سازمانی برای موفقیت در یک محیط جدید مانند :
* هوشیاری (آگاهی)
* دانش و تجربه
* ابتکار و خلاقیت
* جرات و میل به پذیرش مخاطرات
* توانایی انعطاف پذیر بودن ، تلاش برای چیزهای جدید و روش های جدید زندگی
* میل به شیوه رهبری جدید، اعتماد افراد
به طور مشابه ، بعد فردی اهمیت یکسانی در توسعه فرهنگ کار گروهی ایفا می نماید. بسیاری از نویسندگان (بیبرمن و وایتی ، 1997؛ کینگ و نیکل 1999؛ بوتس 1999) تغییرات معنوی در محیط کاری و برای حمایت توسعه معنوی اعضای سازمانی مستلزم می دانند. کینگ و نیکل (1999) بیان می کنند که افراد بیش از هرگونه تجربه فقدان معنی در زندگیشان و یک حس پریشانی معنوی هستند، بنابراین ، بسیاری از مردم مافوق یک سفر معنوی شروع کردند و ، چون کار یک بخش مرکزی وجود ماست، بسیاری از ادیسه معنوی در داخل مفهوم محیط کار رخ می دهند. کینگ و نیکل (1999) پیشنهاد می کنند که یک سازمانی که با محیط با حساسیت کار می کند جستجو برای هدایت و اتحاد افراد را حمایت می کند، و توسعه معنوی را پرورش می دهد، عملکرد فردی و سازمانی ارتقاء یافته را تحقق خواهد بخشید" آنها علاوه بر این موارد زیر را بیان می کنند :
* بین تلاش معنوی فرد و محیط سازمانی ارتباط وجود دارد. این برای سازمانی که حمایت رشد فردی را سازماندهی می کند ضرورت می یابد.
* در روابط تجاری، افرادی که نسبت به پروژه هایشان آگهی دارند قادرند که درک خودشان را از منبع تعارض بین افراد گسترش دهند؛ در نتیجه ، آنها در ارزیابی موقعیت ها و تصمیم گیریها بی طرف هستند و آنها بیشتر پذیرشگر هستند و کمتر تمایل دارند دیگران را مقصر بدانند، در نتیجه افزایش کار گروهی.
* سلامت یک سازمان به کیفیت روابط بین افراد بستگی دارد؛ زمانی که افراد از نگرش های فردیشان رها می شوند، آنها بردبارتر، خواهان تفویض کار، اختیار دادن به دیگران و قدرتمند شدن هستند.
* ماهیت ساختار سازمانی برحسب اندازه ای که شایستگی ها و ارزشهای افراد را تصدیق می کند و پاسخ می دهد کلیدی را برای سلامت و کامیابی سازمانی است؛ سازمان شامل یک ظرفیت قوی برای تحت تاثیر قرار دادن و تحت تاثیر قرار گرفتن توسط افراد داخل سازمان می شود.
* با درک و علل نسبت به پارادایم معنویت ، سازمان ظرفیت حمایت رشد معنوی اعضایش را دارد و ، به عنوان یک نتیجه، نیروی بالقوه اش آزاد می شود؛ سازمان می تواند انرژی موجود در رویاها ، مهارت ها و اشتیاق کسانی که هستی سازمان را تشکیل می دهند به حداکثر برساند.
بوتس (1999) بیان می کند که "آنچه که نیاز است وضوح کافی و درک تئوریکی مفهوم معنویت است و چگونه این می تواند برای کار مورد استفاده قرار بگیرد، خصوصاً بر حسب رضایتمندی شخصی، عملکرد حداکثر، و موفقیت کلی تجارت که همچنین می تواند ارتباطات، فرهنگ ها و جهان خودش را غنی سازد". یک روش مفید یکپارچگی معنویت در محیط کار از طریق ارزشهای مقدس / نهایی/ کل سیستم میسر است، که روحیه انسان را قادر می سازد تا رشد و نمو یابد. اینها با قدمت، اثبات شده و ارزش های واحد ، که همچنین می تواند سود و بهره وری را افزایش دهد، شامل می شوند :
* صداقت و اطمینان (که روح را آزاد می سازد)
* آزادی و عدالت (که استعداد خلاق و با خلاق را آزاد می سازد)
* خلاقیت (نوآوری)
* توازن و آگاهی تجمعی (تمامیت ، هم افزایی)
* معنی عمیق تر ، و هدف بالاتر
سنجش عملکرد
هدف کلی مدیریت عملکرد اطمینان از این است که سازمان و تمام سیستم های فرعیش (فرآیندها، بخش ها، تیم ها ، کارکنان ، مشتریان ، سیستم های پادارش) در یک روش بهینه برای دستیابی به نتایج مطلوب با هم فعالیت می کنند. راملر و براک (1995) استدلال می کنند که مدیریت عملکرد باید تلاش کند تا بهینه کند نتایج و تنظیم تمام سیستم های فرعی برای دستیابی به نتایج کلی سازمان و هر تاکیدی بر مدیریت عملکرد در داخل سازمان باید نهایتاً بر مدیریت کلی عملکرد سازمانی تاثیر بگذارد. راملر و براک یک نگرش کل نگر نسبت به سنجش عملکرد را مورد حمایت قرار می دهند که شناسایی می کند سه سطح عملکرد :
(1) سطح سازمانی : ارتباط سازمانی بازارش ؛ متغیرهایی که در این سطح عملکرد را تحت تاثیر قرار میدهند عبارتند از : استراتژیهای سازمانی ، اهداف، مقصودها، ساختار سازمانی و توسعه منابع سازمانی.
(2) سطح فرآیند : بر جریان کار در سازمان تاکید دارد. سطح فرآیند با خروجی سازمان در ارتباط است؛ متغیر عملکرد باید نیازهای مشتریان را برآورده کند.
(3) سطح شغل / اجرا کننده : فرآیندها توسط افراد اداره می شوند؛ نوعاً متغیرها شامل استخدام و ترفیع ، استانداردها و مسئولیت شغلی، باز خورد، پاداش و آموزش می شود.
دستیابی به هدف کلی به چندین فعالیت مستمر نیازمند است، شامل شناسایی و اولویت بندی نتایج مطلوب، ایجاد ابزار برای سنجش پیشرفت در جهت آن نتایج، تدوین استانداردها برای ارزیابی اینکه چگونه نتایج خوب بدست آمده است، پیگردی و سنجش پیشرفت در جهت نتایج، مبادله باز خور مستمر از میان کار مشارکتی آنان برای دستیابی نتایج، بازنگری دوره ای پیشرفت ، تقویت فعالیت هایی که به نتایج دست یافتند و دخیل شدن برای بهبود پیشرفت در جایی که مورد نیاز است. زمانی که سیستم سنجش عملکرد طراحی می شود، انواع مختلفی از شاخص های عملکرد (PIs) باید شامل شود :
* مالی در مقابل غیرمالی : شاخص های عملکرد مالی سنتی به تنهایی برای تعیین سلامتی شرکت خیلی کافی نیستند؛ سایر انواع شاخص ها نیز به همین ترتیب نیاز است.
* جهانی در مقابل محلی : شاخص های جهانی عملکرد برای مدیریت ارشد هستند، و شاخص های محلی عملکرد برای مدیران در سطوح پایین.
* داخلی در مقابل خارجی : شاخص های داخلی عملکرد برای نظارت عملکرد یک سازمان در جنبه هایی که مربوط به عملیات داخلی هستند استفاده می شود، در حالیکه شاخص های خارجی عملکرد برای ارزیابی عملکرد سازمان هنگامی که توسط مشتری تجربه می شود یا برای ارزیابی عملکرد عرضه کنندگان مطرح می شود ، جایی که مشتری و عرضه کننده همچنین می تواند به بخش های مختلف یک سازمان رجوع کند.
* سلسله مرابت سازمانی : ارتباط عمودی بین شاخص های عملکرد اغلب بر مبنای ساختار سازمانی یک شرکت می باشد؛ سلسله مراتب به صورت یک روش نهادی عمل می کند تا شاخص های عملکردی در یک سطح مشخص را در تعداد کمتری از شاخص ها در سطح بالاتر جمع نماید. (رویکرد پایین به بالا)
* حوزه کاربرد : این دسته بندی بخش گر است: تحقیق و توسعه، تولید، فروش و بازاریابی؛ ایده پشت این دسته بندی این است که هر واحد به شاخص های عملکرد خودش نیاز دارد.
بیتیتکی (1997) بیان می کند که دو عنصر مهم در رابطه با محتوا و ساختار سیستم سنجش عملکرد وجود دارد : یکپارچگی و گسترش. سابق به توانایی سیستم سنجش عملکرد برای ارتقاء یکپارچگی بین حوزه های مختلف کسب و کار اشاره می کردند. بعد به توسعه اهداف کسب و کار و سیاست ها از طریق ساختار سلسله مراتبی سازمان اشاره شد ، بنابراین اطمینان از اینکه سنجیدن عملکرد در سطوح مختلف سازمان مورد استفاده قرار می گیرد اهداف و سیاست های کسب و کار را منعکس می سازد؛ گسترش با سلسله مراتب سازمان سازگار است؛ و گسترش با ملاحظه اثر و نفوذ نواحی کاری افراد در ارتباط است و صحیح است.
هندی (1994) بیان می کند که ما وارد عصر دانش شده ایم و اینکه دانش مهمترین سرمایه ای است که سازمان دارد. کاپلان و نورتون (1996) این را مورد حمایت قرار می دهند و اظهار می دارند که "توانایی یک شرکت از سازمان دادن و بهره برداری از دارائی های ناملموس به طور قطعی دور شده است نسبت به سرمایه گذاری و اداره کردن به صورت فیزیکی ، دارایی ملموس". آنها از این گذشته اظهار می دارند که دارائی های ناملموس یک سازمان را قادر می سازد تا :
* روابط با مشتری را توسعه بخشد که وفاداری مشتریان موجود را حفظ می کند و قادر می سازد تا بخش های جدیدی از مشتریان و نواحی جدید بازار به صورت موثر و کارا خدمت داده شوند.
* محصولات و خدمات ابتکاری که بخش های مشتری هدف خواهان آن بودند، معرفی نماید.
* خدمات و محصولات با کیفیت بالا مطابق میل مشتری با حداقل هزینه و کمترین زمان تحویل تولید می نماید.
* مهارت ها و انگیزش کارکنان برای بهبود مستمر در فرآیند تجهیزات، کیفیت و زمانهای پاسخگویی را سازماندهی کند.
* تکنولوژی اطلاعات ، بانکهای اطلاعاتی و سیستم ها را گسترش دهد.
سنجش عملکرد کار گروهی
سنجش عملکرد به طور کلی به عنوان یک عامل مهم در توسعه سازمانی و تیم شناخته می شود. با این وجود ، تیم ها به ندرت می دانند که چگونه نقاط ضعف و قوتشان را بررسی کنند و بسیاری از سازمانها در جهت سازمان تیم گرا بدون تغییر سنجش عملکردشان حرکت کردند، که این تغییر را منعکس می سازد. همانطور که بیان شد یک تیم با یک وظیفه ایجاد می شود و بنابراین یک رابطه قوی بین تیم ها و عملکرد وجود دارد. این حقیقت توسط بسیاری از نویسندگان کار گروهی به طور گسترده مطرح شده است. در عین حال این نویسندگان بیان می کنند که در خیلی از سازمانها تیم ها از هیچ سنجشی برای عملکردشان استفاده نمی کنند. بخصوص، چنج ات ال (1995) به شدت اینکه حتی بی اختیار تیم ها در می یابند باید یک سیستم سنجش را ایجاد کنند مورد حمایت قرار می دهد.
بیر (1980) بیان می کند که ماهیت توسعه سازمانی ظرفیت مدیران و کارگرانش برای بررسی است که آنها با هم کار می کنند بطوریکه "فرآیندهای نامناسب می تواند بر مبنای دانش دست اول وظایف و نیازهای افراد اصلاح گردند". براساس گسترش کارگروهی ، سیر و کونولی (1996) بیان می کنند که دو روش سنتی برای ارزیابی عملکرد تیم وجود دارد :
* ترسیم مراحل مختلف سیکل زندگی تیم؛ به عنوان مثال استفاده از مدل FNSP که توسط تاکمن و ژسن (1977) ایجاد گردید.
* ارزیابی نقش های ساختاری تیم؛ به عنوان مثال استفاده از سیاهه که توسط بلبین (1981) ایجاد گردید؛ هر دو مورد در بخش "توسعه تیم" مطرح می گردند.
سیر و کونولی (1996) علاوه بر این بحث می کنند که "تنها شکل بهبود اشاره شده توسط این مدل ها جایگزین نمودن اعضایی است که برای نشان دادن یک توانایی مشخص شکست می خورند با دیگرانی که نشان می دهند آن را دارا هستند، است" چنج ات آل (1995) یک دید کلی تر در مورد سنجش کار گروهی ارائه می کند و خاطرنشان می کند که یک تیم نیازمند سنجش اثر بخشی اهداف به همان اندازه روشی که تیم به اهدافش دست می یابد است، پویائیهای تیم (نقش ها، مسئولیت ها، رهنمودهای روشن). نوعاً سنجش ها شامل خواهد بود:
* روشنی اهداف و مقصودها
* دستیابی نتایج
* ساختار
* مهارت های حل مساله
* حمایت رهبری
* استفاده از منابع تیم
* شناسایی و انگیزش
* اثر بخشی ارتباطات
* خلاقیت
این سنجش ها شامل سنجش های کمی و کیفی می شوند. چنج ات آل (1995) ابزارهای کمی، مانند پژوهش ها ، مشاهده، استفاده از داده های موجود؛ و ابزارهای کیفی شامل مصاحبه ها، مشاهده، رویدادهای مهم پیشنهاد می کند. این بیشتر توسط چنج ات آل (1995) مورد حمایت قرار گرفت برای درگیری سهامداران مختلف در ارزیابی عملکرد تیم (بازخور تحقیق مشابه). زیگون (1997) ادعا می کند که سیستم اندازه گیری عملکرد تیم باید شامل شود :
* بیان نتایج تیم که برای دستیابی آن کار خواهند کرد ، با سنجش ها و استانداردهای عملکرد برای هر نتیجه؛
* بیانات نتایج هر فرد، با سنجش ها و استانداردهای عملکرد برای هر نتیجه؛
* یک تصویر واضح از اولویت ها و اهمیت نسبی نتایج تیم و نتایج فردی؛
* یک برنامه در مورد نحوه جمع آوری و خلاصه کردن داده های عملکرد، بنابراین تیم و افراد خواهند دانست چگونه عملکرد آنها با استانداردهای عملکرد مقایسه می شوند.
اهمیت فزاینده کار گروهی در محیط معمول کسب و کار مشهود است و این حقیقت به گسترش جوایز کار گروهی منجر شده است که همچنین چارچوبهایی برای سنجش کارگروهی ارائه می نماید. به عنوان مثال، انجمن ملی برای کیفیت از طریق کارگروهی (NSQT) یک مدل هفت مرحله ای اجزاء را ارائه می نماید، که برای ارزیابی تعالی کارگروهی استفاده می شود. مدل NSQT حوزه هایی از قبیل تعهد مدیریت و برنامه ریزی؛ پرورش و آموزش؛ اجرا؛ سنجش و الگوبرداری؛ شناسایی؛ اصلاح؛ و ارتباط را شامل می شود.
نویسندگان (محققان)، در همکاری با مرکز تعالی سازمانی ، دانشگاه سالخورده (CorE) ، تحقیقی در جهت تعیین عوامل مرز بر اجرای موفقیت آمیز پیشنهاد کردند، که در جدول I توضیح داده شده است.
این عوامل به توسعه مدل مفهومی عوامل موثر بر اجرای موفقیت آمیز عملکرد بالای تیم ها منجر شد که با استفاده از سازمانهای مورد مطالعه با تمرکز بر مشاهده و ارزیابی مستقیم عوامل ارائه شده در مدل مورد آزمون قرار گرفته اند. نویسندگان ، در نتیجه، برنامه ی اجرای در جهت فرهنگ جوان کار گروهی در سازمانها پیشنهاد کردند. مشابه مدل NSQT ، آنها ارزیابی تعالی کار گروهی در نگرش هفت عامل موثر بر اجرای موفق عملکرد بالای تیم را مورد حمایت قرار دادند و آنها بر ضرورت ارزیابی تمامی ابعاد مذکور در بالا تاکید کردند.
تطبیق مدل تعالی EFQM
یکی از عوامل شناسایی شده در تحقیق قبلی نویسندگان "تنظیم و تعامل با موجودیت خارجی (جدول I)" بود. در حالیکه کار در سازمان مورد مطالعه، استنتاج شده بود که شاخص های عملکرد برای یک تیم برای تعریف شدن مشکل بودند. به دلیل اینکه سیستم متفاوت در داخل کل سازمان مورد مطالعه مورد استفاده قرار گرفت. در نتیجه، امکانات تعدیل چارچوب EFQM در نظر گرفته شده است. استفاده از یک روش خودارزیابی حمایت می شود، به عنوان مثال، توسط زایری (1994) ، یک کارشناس مورد تایید در سنجش عملکرد، حمایت می کند استفاده از چارچوب جایزه ملی کیفیت بالدریج (MBNQA) یا جایزه کیفیت اروپایی (EQA) به عنوان ابزارهای موثر برای سنجش فرهنگ کیفیت و تعیین اینکه آیا تلاش های کیفیت به طور موثر انجام می شود. زایری بیان می کند که ارزیابی به طرق مختلف به سازمان ها کمک مینماید، از قبیل ارائه فرصـت برای داشتن یک دیـد وسیع تر در مـورد اینکـه چـگونه فعـالیت
عامل بحرانی
توصیف
اثر سازمانی
این عامل اثری که سازمان بر تیم دارد را پوشش میدهد از قبیل ایجاد فرهنگ سازمانی در حمایت از کارگروهی ، تخصیص زمان، فضا، منابع؛ ارزیابی و پاداش تیم
ناکید تعریف شده
این شامل تعیین وظایف، سطح عملکرد قول داده شده، موعد، مشتری و تیم در رابطه با مدیریت پروژه و برنامه ریزی آینده
توازن و تعامل با نهادهای خارجی
توانایی یک تیم برای حفظ توازن با سایر تیم ها، مدیران ، عرضه کنندگان و مشتریان
معیارهای عملکرد
این عامل توانایی تیم برای ایجاد معیارهای عملکرد را پوشش می دهد به میزان پیشرفت تیم و اجرا وظیفه در رابطه با نیازمندیهای مشتریان کمک می کند.
دانش و مهارت ها
این شامل مهارت ها از قبیل مهارتهای میان فردی و مشترک (در رابطه با تعارض، پویائیهای کار گروهی، چگونگی اداره کردن جلسات ، تصمیم گیری موثر ، مهارتهای ارتباطی ، نگهداری موثر سابقه ، مهارتهای رهبری)؛ مهارتهای تحلیلی و آماری؛ تکنیک های بهبود و مهارهای مرتبط با یک شغل خاص.
نیاز افراد
این عامل نبا نیازهای افراد و سلیقه مختلف شخصی اعضای تیم براساس عملکرد به عنوان یک عضو تیم در ارتباط است.
فرهنگ گروه
مبتنی بر اختیار دادن ، چشم انداز مشترک، خلاقیت ، مشارکت ، توانایی یادگیری ، اعتماد و توافق مشترک است.
جدول I .
عوامل موثر بر اجرای موفقیت آمیز تیم با عملکرد بالا
سنجش شده بر عملیات مختلف سازمان موثر است؛ سنجش عملکرد فرآیندها، توانمند سازها و ارتباط شان با نتایج؛ سنجش داخلی و خارجی- شامل جامعه و محیط؛ ارائه یک فرصت برای الگو برداری و مقایسه مثل به مثل یا ؛ سنجش برای بهبود بیشتر نسبت به کنترل سخت نهایتاً، خود ارزیابی همچنین یک ابزار ارتباطی و برنامه ریزی مهمی است:
* نتایج خودارزیابی یک زبان رایج رشد را ایجاد می کند که سازمانها، یا بخش هایی از سازمانها ، می توانند عملکردشان را مقایسه کنند.
* خروجی های خودارزیابی برای مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی تولید استفاده می شود، باید به عنوان یک مبنا برای پروژه بهبود.
* ارزش های جدید کسب و کار : رهبری ، افراد ، مدیریت فرآیند، استفاده از اطلاعات در داخل سازمان و روش ارتباطات مشتری مدیریت می شود.
بررسی چارچوب چندین مشخصه را آشکار می سازد که توسعه بیشتر مدل تعدیل شده را هدایت کرده است. در نظر گرفتن مزایای سازمانها بدون شک در استفاده مدل EFQM دیده شده است :
* چارچوب مدل یک ابزار گسترده تصدیق شده هدایت در جهت تعالی سازمانی است.
* مدل در تعداد فزاینده ای از سازمانها در زمینه های کاری متفاوت مورد استفاده قرار گرفته است.
* شرکت های استفاده کننده مدل EFQM نسبت به توسعه فرهنگ کار گروهی به خوبی متعهد می شوند.
* یک مدل تعدیل شده هدف را برآورده می کند- مرتب سازی مقیاس های عملکرد و ارائه یک ابزار خود ارزیابی قوی ساده برای ارزیابی فرهنگ کار گروهی.
* اعضای سازمان که آموزش دیده اند و نسبت به استفاده از مدل EFQM متعهد شده اند باید یک چارچوب تعدیل شده مدل EFQM با سادگی بیشتر را به کار گیرند.
در مبحث توسعه و یادگیری سازمانی وارن (2000) گفته است : "…کلید موفقیت یک سازمان توانایی آن برای تطابق با محیط متغیرش و رشد تعلیم و تربیت به طور موثر، تسهیم دانش تاریخی و پویای شرکت است". یک مدل ایجاد شده EFQM که برای ارزیابی فرهنگ و عملکرد تیم مناسب است می تواند ایجاد بشود برای تقسیم دانش تاریخی و پویا زمانی که تیم ها عملکرد خودشان را در مدت زمان معین خودارزیابی می کنند و گزارش های پیشرفت و توسعه با دیگر تیم ها در سازمان تسهیم می کنند. این توسط نویسندگان مورد بحث قرار گرفت که فرآیند خود ارزیابی تیم بنابراین منجر به ایجاد رقابت شرکت برای تغییر خواهد شد، چون در اکثر سازمانها اعضای تیم در بیش از یک تیم در هر زمان خدمت می کنند، بنابراین انتقال دانش بین تیم ها افزایش می یابد.
بامبر (2000) بیان کرده است که تغییر موثر سازمانی مطرح می شود درباره موقعی که یک هدف روشن در ذهن وجود دارد به طوریکه توسط افراد در سازمان تسهیم می شود، و مانند عمل ارزیابی یک تیم نقطه شروعی برای توسعه چشم انداز از مشترک تیم ارائه می کند. علاوه بر این، مدل تطبیقی باید شامل ارزیابی تعامل و تنظیم با نهادهای خارجی خواهد شد، بنابراین به سازمان فرصت می دهد تا از طریق تمام تیم ها ارتباط برقرار کند و درک چشم اندازش را تحقق بخشد. این توسط کلارک در نظر گرفته شده بود. "افراد در برابر تغییر مقاومت نمی کنند آنها با تغییراتی که بر آنها تحمیل می شود ، مقاومت می کنند". بنابراین این مورد توسط نویسندگان در نظر گرفته می شود که ابزار خود ارزیابی تیم یک وسیله کامل برای یک سازمان می باشد تا "مقاومت در برابر تلاش های تغییر" را کاهش دهد زمانی که اعضای تیم در تغییر از طریق خود ارزیابی تیم و بنابراین توسعه بهبود برنامه توسعه خودشان درگیر می شوند.
مدل TEaM
در نتیجه مباحث فوق، مدل تعدیل شده تعالی کار تیمی (TEaM) ارائه می شود. (شکل 1). مدل مبتنی بر چارچوب مدل تعالی EFQM می باشد و عواملی برای اجرای موفقیت آمیز عملکرد بالای تیم ها در نظر می گیرد. (جدول I). معیار برای نشان دادن موثرتر اهداف فرهنگ کارگروهی اندکی اصلاح شده است و در جدول II بحث می شود. بنابراین مدل به سه دسته اصلی تقسیم شده است :
(1) توانمند سازهای سازمانی : بعد سازمانی در توسعه کار گروهی را ارائه می نماید؛ معیار مورد استفاده برای سنجش معیار تشکیل دهنده EFQM است که برای کار گروهی تعدیل شده است؛ توضیح می دهد چگونه نتایج براساس توسعه فرهنگ کار گروهی حاصل می شود.
(2) توانمند سازهای تیمی : یک "جعبه" جدید در مدل؛ بر هفت عامل برای اجرای موفقیت آمیز عملکرد بالای تیم مبتنی هستند. (جدول I)؛ بیان می کند چگونه نتایج در داخل یک تیم حاصل می شود.
(3) نتایج تیم : توصیف یکسان همانند مدل EFQM ؛ بیان می کند تیم چه چیزهایی بدست آورده است و بدست می آید.
قوه نوآوری و یادگیری یک شرکت به عنوان منابع رقابتی که منجر می شود به تعالی تجارت تصـدیق می شود و این حـقیقت (مانند مدل تعالی EFQM) در داخل مـدل با
حوزه های کلیدی (معیار)
توصیف عوامل بحرانی
1- رهبری
1-1- رهبران فرهنگ کار گروهی در داخل سازمان ایجاد می کنند.
2-1- رهبران شخصاً در اطمینان از اینکه فرهنگ کار گروهی ایجاد می شود، اجرا می شود و به طور مستمر بهبود داده می شود ، مشارکت می کنند.
3-1- رهبران با رهبران تیم و اعضای تیم مشارکت می کنند
4-1- رهبران تیم ها را بر می انگیزانند ، حمایت می کنند و تصدیق می کنند
2- خط مشی و سیاست
1-2- خط مشی و سیاست توسعه فرهنگ کار گروهی بر نیازها و انتظارات حال و آینده افراد، تیم ها و سازمان به عنوان یک کل مبتنی است.
2-2- خط مشی و سیاست بر اطلاعات حاصل از سنجش عملکرد ، تحقیق ، یادگیری و خلاقیت فعالیت های مرتبط مبتنی است.
3-2- خط مشی و سیاست بازنگری و به روز می شود.
4-2- خط مشی و سیاست ارتباط داده می شود و اجرا می شود.
3- افراد و تیم ها
دانش و پتانسیل کامل افراد و تیم ها مدیریت می شود، توسعه داده می شود و آزاد می شود و بنابراین ،
1-3- منابع انسانی برنامه ریزی می شوند، مدیریت می شوند و بهبود داده می شوند.
2-3- دانش و شایستگی افراد شناسایی می شوند، توسعه داده می شوند و حفظ می شوند.
3-3- افراد و تیم ها مشارکت داده می شوند و تقویت می شوند.
4-3- افراد، تیم ها و سازمان یک گفتگوی دو طرفه دارند.
5-3- افراد پاداش داده می شوند، شناسایی می شوند و توجه می شوند برای انطباق با افرادشان به همان اندازه نتایج تیم.
4- مشارکت و منابع
سازمان کار گروهی را برنامه ریزی و مدیریت می کند و بنابراین :
1-4- مشارکت ها میان تیم های مختلف مدیریت می شوند.
2-4- منابع مالی و سایر منابع تیم ها مدیریت می شوند.
3-4- تکنولوژی مدیریت می شوند.
4-4- اطلاعات و دانش مدیریت می شوند.
5- عوامل تیم
1-5- اثر سازمانی
2-5- تاکید تعریف شده
3-5- تراز و تعامل با نهادهای خارجی
4-5- معیار عملکرد
5-5- دانش و مهارت ها
6-5- نیازهای افراد
7-5- فرهنگ گروهی
6- فرآیندهای تیم
1-6- فرآیندها به صورت سیستماتیک طراحی و مدیریت می شوند.
2-6- فرآیندها زمانی که نیاز است بهبود داده می شوند، استفاده از نوآوری به منظور رضایت کامل و ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان و سایر ذینفعان
3-6- محصولات و خدمات طراحی می شوند و توسعه داده می شوند، بر مبنای نیازها و انتظارت مشتریان
4-6- محصولات و خدمات تولید می شوند، تحویل می شوند و خدمت داده می شوند.
5-6- روابط با مشتری مدیریت می شوند و ارتقاء می یابند.
7- نتایج تیم و کارکنان
1-7- شاخص های برداشتی
2-7- شاخص های عملکردی
8- نتایج مشتری
1-8- شاخص های برداشتی
2-8- شاخص های عملکردی
9- نتایج جامعه
1-9- شاخص های برداشتی
2-9- شاخص های عملکردی
10- نتایج کلیدی عملکرد
1-10-دستاوردهای کلیدی عملکرد
2-10- شاخص های کلیدی عملکرد
جدول II .
حوزه های کلیدی و
عوامل بحرانی مدل TEaM
توجه : a ) به طور مفصل توسط کاستکا بحث شد.
خط بازخور منعکس می شود "نوآوری و یادگیری" این نتیجه حمایت می شود ، به عنوان مثال، توسط دگس که تحقیقی در جهت تعیین مشخصه های نوعی رشد موفقیت و طول عمر در تجارت انجام داد. پیرو این تحقیق، دگس بیان می کند که "اکثر شرکت های نوآور توسط تیم ها اداره می گردند [و آن] این به این دلیل است که تیم ها دارای ظرفیت بالاتری برای یادگیری نسبت به افراد هستند". علاوه بر این نوناکا و تاکوچی بیان می کنند که کلید نوآوری مستمر "ایجاد دانش سازمانی" است، توانایی یک شرکت به عنوان کل برای ایجاد دانش جدید، آن را در سازمان پخش می کند و در محصولات ، خدمات و ایجاد سیستم های دانش در یک سازمان مجسم می کند. همانند دگس ، نوناکا و تاکوچی راه حلهای کار گروهی را حمایت می کند.
چگونگی استفاده از مدل
برای استفاده موثر از مدل برای توسعه فرهنگ تیمی و پس از این حرکت تیم در جهت سطوح بالاتر عملکرد، رویکرد پنج مرحله ای زیر توصیه می شود. این رویکرد از تحقیق نویسندگان ترسیم شده است و در جهت سازمانهایی است که به یک سیستم اندازه گیری برای توسعه فرهنگ کار گروهی نیازمندند.
گام 1. اجرای چاچوب مدل TEaM
این توسط وان در ویل بحث شده بود که حمایت CEO یا مدیریت ارشد برای اجرای موقعیت آمیز روش خود ارزیابی ضروری است. بنابراین ، کمیته اجرا با اختیار و مسئولیت باید براساس هدایت اجرای فرآیند ایجاد بشود. این کمیته می تواند در مورد یک مسئول برای انجام وسیع ارزیابی سازمانی EFQM یکسان باشد اگر تاکنون در مقام باشد در این مرحله همچنین ضروری است تا افرادی که خود ارزیابی را انجام خواهند داد و همچنین کسانی که ارزیابی خواهند شد ، آموزش بینند. سازمان همچنین مستلزم آن است که روشی که نتایج مورد استفاده قرار خواهد گرفت را در نظر بگیرد و تعریف نماید. اساساً موفقیت خود ارزیابی به چندین متغیر وابسته است ولی سه عنصر حیاتی که کمیته اجرا باید تاکید کند ، وجود دارد:
(1) مدل : ابزاری که به عنوان چارچوب برای ارزیابی پیشرفت سازمانی استفاده می شود (استفاده از مدل TEaM تغییر نیافته / استفاده از TEaM تعدیل شده؟)
(2) اندازه گیری : تعیین اینکه چگونه سازمان در مقابل هر جزء مدل عمل می کند و تعیین روش جمع آوری داده ها (ارزیابی سبک جایزه توسط یک تیم ارزیاب که به وسیله کمیته اجرا طراحی شده است انجام می گردد/ یک تحصیل کننده که منجر به ارزیابی می شود / پرسشنامه / ارزیابی یک شخص/ ترکیبی از موارد فوق؟)
(3) مدیریت : روش اداره کل فرآیند خود ارزیابی ، از انتخاب مدل، آماده سازی اساس و ارتباط برنامه ، هدایت ارزیابی و فعالیت در مورد نتایج.
هاکس استفاده یکی از سه روش کلیدی خود ارزیابی را حمایت می کند : سبک جایزه، تسهیل کننده ارزیابی و پرسشنامه. اگر فرآیند سبک جایزه انتخاب گردد یک تیم نوعاً این را رهبری می کند. ابتدا تیم در سطح یکسان به عنوان ارزیان جایزه و نتیجتاً ارزیابی سازمان / تیم در برابر معیارها آموزش می بینند. مزیت این رویکرد در ماهیت تفصیلی جمع آوری و تلفیق فرآیند واقع شده است که عمق مناسبی برای ارائه قضاوت صحیح عملکرد تیم و تاثیر سازمانی بر تیم ها را اطمینان می بخشد. عیب آن عمدتاً با عدم مالکیت فرآیند توسط مدیران ارشدی که زمان لازم برای آمادگی می پردازند در ارتباط می باشد.
راه چاره برای رویکرد تشکیل دهنده استفاده از تسهیل کننده کارگاه است. این یک کارگاه درک گرا در جهت کمیته اجرا خودش و/ یا مدیریت ارشد است. کل مدل می تواند در یک روش نشان داده شود. مزیت آن این است که به زمان کمتری برای اداره کردن نیاز دارد و مشارکت مدیریت ارشد را آسانتر می سازد. این حقیقت تعهد برای مدیریت ارشد ایجاد می کند که یکی از عوامل حیاتی برای خود ارزیابی موفق می باشد. عیب سطح دقت ارزیابی است. این رویکرد تمایل دارد تا ارزیابی کند امتیاز بالاتری را نسبت به رویکرد جایزه ، نهایتاً پرسشنامه های جامع می تواند استفاده شود. اینها بهترین راه حل برای خود ارزیابی مستمر نیستند اما می توانند به عنوان ابزار برای افزایش و ایجاد آگاهی نسبت به فرآیند استفاده شوند. یک ریسک بالقوه در مورد خیلی ساده گرفتن و تاکید بیش از حد بر تعداد بیشتر نسبت به مباحث اصولی وجود دارد.
گام 2. ارزیابی در مقابل معیار مدل TEaM
در این مرحله فرایند ارزیابی انجام می شود اما با استفاده از ابزار و روش خود ارزیابی که در مرحله قبل تعریف شده بود. این نسبت به استفاده از تسهیل کننده کارگاه به عنوان یک رویکرد برای کمیته اجرا و یک ارزیابی سبک جایزه برای تیم ها داخل سازمان مرجح است. اگر انجام شود، هر تیم داخل سازمان فرهنگ کار گروهی را با استفاده از مدل TEaM خودش مورد ارزیابی قرار می دهد. رهبر یک تیم (قبلاً برای استفاده از مدل آموزش دیده است) برای ارزیابی مسئول است بنابراین اعضای تیم در رویه مشارکت می کنند. کمیته موقت یا مدیریت ارشد باید در این مرحله تیم ها را به خاطر کوششان تشویق نماید.
گام 3. تجزیه و تحلیل و ارتباطات
تجزیه و تحلیل داده در دو سطح مدیریت می شود :
1- تیم ها بخش های "توانمند سازها تیم" و "نتایج تیم" مدل TEaM را تجزیه و تحلیل می کنند و آنها "نقاط قوت" و "نواحی برای بهبود" قسمتهای برای خود تیم فراهم می سازند (مشخص می سازند).
2- یک کمیته اجرا داده های مربوط به "توانمند سازهای" سازمانی را از هر تیم جمع آوری می کند ، این داده ها مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرند و نتایج "نقاط قوت" و "نواحی برای بهبود" در سطوح سازمانی (فردی) فراهم می کنند، "چگونه سازمان خودش تیم ها را تحت تاثیر قرار می دهد" و "اگر سازمان قادر است تا به طور موثر افراد را برای کارگروهی آموزش دهد".
این نوعاً در ارتباط است که بین تیم های مختلف درون سازمان اختلافاتی وجوددارد. بنابراین در هین تجزیه و تحلیل این مهم است که نه تنها واکنش های کلی یا "متوسط" را بینیم بلکه همچنین تفاوت های عقیده تیم های مختلف را ببنیم. یک جنبه مهم داخل این مرحله ارتباطات میان تمام واحدهای درگیر است. رهبران (یا ارزیابان) تیم باید یافته ها را به منظور ارتقاء انتشار نتایج فرآیند ارزیابی به کمیته اجرا گزارش کنند و بالعکس. این متشابهاً توسط سنگ مورد بحث قرار می گیرد که بیان بخش فرآیند خود ارزیابی نسبت به سنجش خودش سخت تر است و نیازمند درک، مشارکت و حضور فیزیکی است که می تواند تعهد و یادگیری را پرورش دهد.
گام 4. برنامه بهبود
گام قبل "نقاط قوت" و "نواحی برای بهبود" برای هر بعد کار گروهی ارائه می کند. همانطور که قبلاً بحث شد. ابزار خود ارزیابی یک وسیله کامل برای کاهش "مقاومت در برابر تلاش های تغییر" است به دلیل مشارکت (درگیری) اعضای تیم در خود فرآیند تغییر. این مخصوصاً زمانی که برنامه بهبود ایجاد می شود حیاتی است. مجدداً برنامه های بهبود در دو سطح ایجاد می گردند :
(1) سطح تیمی : هر تیم برنامه بهبود خودش را ایجاد می کند.
(2) سطح سازمانی : کمیته اجرا برنامه بهبود را در جهت توسعه فرهنگ کار گروهی در کل سازمان ایجاد می کند. این برنامه همچنین باید شامل توسعه افراد برای کارگروهی باشد.
بعلاوه ، شاخص های عملکرد باید برای ایجاد معیار برای ارزیابی ، بازنگری و هدایت برنامه مشخص باشند. نوعاً ، اجرا برنامه و اسناد پشتیبانی باید مبتنی بر و شامل اطلاعات از قبیل مفاهیم بنیادین، خط مشی ها (اهداف و وسایل) ؛ شاخص های عملکردی و نقاط کنترل ؛ فعالیت ها؛ موعد مقررها و مسئولیت ها؛ گرایش در خصوص اجرا، ارزیابی کنترل باشد. علاوه بر این ، کمیته اجرا باید مطمئن شود که بیامدها با نتایج کسب و کار مربوط هستند و علاوه بر این باید یک ارتباط بین نتایج خود ارزیابی و شناخت افراد و تیم ها ایجاد شود.
گام 5. ارزیابی مجدد و بازنگری برنامه اجرا
دستاوردها در اجرای چارچوب TEaM باید ارتباط و پاداش داده شود. به عبارت دیگر، اگر شکست رخ دهد ، یک تجزیه و تحلیل در عمق علت باید صورت گیرد و کمیته اجرا باید مطمئن شود که رویه ها تغییر می کند. این توسط دراکر به شدت مورد حمایت می باشد که "توانایی و رضایت برای رها کردن برنامه در جایی که نتایج حاصل نمی شود" یک عمل چالشی سازمانی است. دراکر اظهار می دارد سودمندی این عمل باز هم توجه به … سازمانها را ترسیم می نماید. این دو عمل، انگیزش و رها کردن ، به منظور پایداری فرآیند خود ارزیابی مهم هستند. (شکل 2)
شکل 2. رویکرد پنج مرحله ای کاربرد مدل TEaM
تشریح استنباط های تحقیق
اگرچه مدل TEaM پیشنهاد شده در این مقاله (شکل 1) استفاده کاربردی قابل توجه ای متحمل نشده است، مدل از طریق روش های مختلفی تا حدی معتبر شده است. مدل یک همکاری با ارزشی برای درک ساختار احاطه کننده توسعه تیم و ارزش دائم چارچوب EFQM در درک ارزیابی های سازمانی از ابعاد مختلف ارائه می کند. برای مثال ، استدلال برای اعتبار نگرش مورد استفاده برای توسعه مدل اولاً این است که چارچوب مبتنی بر مدل تعالی EFQM می باشد، که در عمل برای چندین سال مورد استفاده قرار گرفته است و اینکه به عنوان یک ابزار ارزشمند خود ارزیابی در جهت تعالی کسب و کار تصدیق می شود. همچنین ، مدل TEaM بر نظم وسیع بازنگری ادبیات ارائه شده در این مقاله مبتنی است. و جنبه های مهمی که توسط خبرگان رهبری به عنوان عوامل تعیین کننده موفقیت و توسعه سازمانی در نظر گرفته شده است را منعکس می سازد. این جنبه ها در جدول III فهرست شده اند.
ثانیاً، هفت عامل اجرای موفقیت آمیز تیم های با عملکرد بالا (جدول I) از ادبیات معتبر مربوط به کار گروهی، مدیریت کیفیت و فعالیت های بهبود مستمر مشتق گردیده است. بعلاوه ، این عوامل با استفاده از یک روش تحقیق مطالعه موردی برای تحقیق و هدایت ارزیابی عوامل شناسایی شده مورد آزمون قرار گرفته اند.
در حالیکه گروه تحقیق COrE استفاده از عوامل برای تجزیه و تحلیل موانع بهبود تیم را توسعه می دهند. در نتیجه، طرح تحقیق که در جهت توسعه مدل استفاده شد بر مبنای چارچوب حمایت شده توسط یین، خبره تصدیق شده در مورد استراتژی تحقیق مطالعه موردی ، بود. بنابراین توسط نویسندگان بحث شد که نتایج تحقیق قبلی یک پایه برای گسترش مدل تعالی EFQM ارائه شده در این مقاله ارائه می کند.
جنبه
فرضیه
منابع
جنبه چند بعدی ساختار کار گروهی
به منظور توسعه کار گروهی ، سطح فردی ، تیمی و سازمانی نیاز دارند تا توسعه داده شوند.
سنجش عملکرد به صورت چند بعدی
سنجش سیستماتیک عملکرد باید سطوح مختلف سازمان را نشان دهد
انواع مختلف شاخص ها
سازمان باید انواع مختلف شاخص ها از قبیل محسوس و غیرمحسوس ، مالی و غیرمالی شود.
جمبه های مختلف فرهنگ کار گروهی
افراد از بخش های مختلف و از سطوح مختلف سازمان نظرات مختلف در مورد مساله یکسان دارند.
سنجش توسعه کار گروهی
یک تیم نیاز دارد به منظور بهبود، عملکردش اندازه گیری شود.
ارتباط فعالیت ها ، نتایج، رویکردها
درگیری (مشارکت) افراد در فرآیند خود ارزیابی ، ارتباط بین فعالیت ها، نتایج ، رویکردها را بهبود می بخشد.
مقاومت در برابر تغییر
درگیری در فرآیند تغییر، رقابت برای تغییر ایجاد خواهد کرد.
به کار گیری بهترین تجربه ها
ایجاد یک زبان رایج در خود ارزیابی کمک می نماید تا با بهترین تجربه ها یکی شوند و به کار روند.
تولید دانش و یادگیری
یک تیم به عنوان یک طرح اجتماعی تولید دانش و یادگیری را افزایش می دهد.
جدول III .
ارتباطات TEaM با ادبیات
این در نظر گرفته می شود که رویکرد ارائه شده در این مقاله برای خودارزیابی یک کمک مفید برای تلاش های مدیران، رهبران ، اعضای تیم و تسهیل کنندگان تیم داخل سازمان در جهت بهبود مستمر است. در نتیجه، توانایی برای ارزیابی فرصت های بهبود و فرهنگ عملکرد تیم توسط نویسندگان به عنوان یک ابزار انگیزشی داخلی عالی برای کل تیم در نظر گرفته می شود. بعلاوه ، مدل TEaM یک تمرکز تیم یا پروژه گرا برای خود ارزیابی ایجاد خواهد کرد که ارزیابی های وسیع سازمانی را کامل می کند. بنابراین کمک با ارزشی را ارائه می کند زمانی که سازمانها ارزیابی های سازمانی EFQM را انجام می دهند، این تجربه نویسندگان است که ارزیابی تیم و بازنگری پروژه برای بهبود مستمر و متناوب فرهنگ یا عملکرد تیم یک عمل همه جانبه نیست، همچنین اگر انجام شود به صورت هدفمند یا سیستماتیک صورت نمی گیرد. از اینرو، توسعه مدل در ارائه یک ابزار خود ارزیابی مناسب که در جهت تشویق ارزیابی های تیم می باشد مهم در نظر گرفته می شود.
تردیدی وجود ندارد که مدل TEaM علیرغم سودمندی در درون طفولیتش قرار دارد، در نیاز و اعتبار چنین مدل ارزیابی تیم که در این مقاله شرح داده شد سوالی وجود ندارد. مدل نتیجتاً خیلی در انگلستان مورد علاقه واقع شده است از رهبری صنعت کاران و همکاری سازمانها ، بنابراین فرصت برای هدایت آن و بنابراین توسعه چنین چیزهایی به عنوان مکانیسم ها و چارچوب های امیتازدهی به طور جاری در دست گرفته می شود (مکانیسم ها و چارچوب های امتیاز دهی اینجا بحث نمی شود، این هدف تحقیق بیشتر است که در نظر دارد به عنوان بخش II این مقاله ارائه شود). بعلاوه مدل TEaM از کاربرد مدل وضعیت در دنیای واقعی توسعه خواهد یافت، که افزودن ارزش به تحقیق در بهبود و فرهنگ کار گروهی ادامه خواهد یافت.
نتیجه گیری
سفر در جهت مورد سازمانی تیم مدار یک چالش قابل توجه در تعداد فزاینده ای از سازمانهاست. برای پشتیبانی این تلاش ، این مقاله یک ابزار خودارزیابی بر مبنای چارچوب EFQM پیشنهاد می کند. (مدل TEaM) که می تواند در سازمانهای نیازمند سنجش و متعهد به انجام سنجش فرهنگ کارگر و گروهیشان و بنابراین فرصت های عملکردی مورد استفاده قرار گیرد. نتایج حاصل از ازریابی های مدل TEaM اطلاعات لازم برای بهبود در تمامی ابعاد سازمانی ، تیمی و فردی توسعه فرهنگ کار گروهی ارائه می کند.
استفاده از چارچوب ارائه شده به بهبود ارتباطات ، مبادله دانش، توسعه درک چشم انداز سازمانی و در زمان یکسان کاهش مقاومت در برابر تلاش های تغییر منجر خواهد شد.
بعلاوه ، برای بسیاری سازمانها ، محققان و خبرگان مدیریت نیز ، یک فرهنگ مثبت کارگروهی را به عنوان توانمندساز اساسی برای تغییر موثر سازمانی می بینند. بنابراین، مدل TEaM در این مقاله ارائه شد و نشان داده شد، اگر توسط سازمان تطبیق شود مدیریت تغییر از توسعه فرهنگ کار گروهی حساب می آید، توسط نویسندگان به عنوان یک ابزار اسامی در توسعه تیم هایی با عملکرد بالا و در نتیجه توسعه سازمان با عملکرد بالا در نظر گرفته می شود.
50