مدل جامع نوآوری در
طراحی محصولات و خدمات جدید
چکیده مدیریتی
در این گزارش، مدلی برای نوآوری محصول/ خدمت در بانک ها و موسسات مالی ارائه شده است که متشکل از شش فرایند وابسته به هم می باشد. این فرایندها برای حداکثر کردن بازده تمامی ذی نفعان، با شناسایی، سرمایه گذاری و مدیریت بهترین پورتفوی پروژه های نوآوری محصول/خدمت، طراحی شده اند. یکی از بخش های مدل مذکور، تحقیق و توسعه می باشد که نقش مهمی در نوآوری و موفقیت ایفا می کند.
مقدمه
در اکثر بانک ها و موسسات مالی، توسعه محصولات و خدمات جدید یک فرایند تصادفی و بدون برنامه به حساب می آید. بجای ایجاد ساختارهای منظم برای استخراج ایده های جدید و توسعه و انتخاب هم زمان از میان آنها، این فرایند غالباً موقتی و بدون برنامه است. این در صورتی است که اگر فرایند نوآوری شان را به شکل ساختار یافته تری انجام داده و از بی برنامگی آن جلوگیری کنند، بهتر می توانند فرصت های نوآوری را شناخته و فرایند توسعه محصول/خدمات جدید را موثرتر و کاراتر سازمان دهی کنند. بنابراین، نوآوری موفق در محصولات/خدمات باید رخدادی قابل کنترل باشد.
فرایند کلی نوآوری محصول/خدمت
در طراحی هسته فرضی نوآوری برای مدل ارائه شده (شکل1)، بخش برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت سبد محصولات/خدمات، دانش های مرتبط با روندهای بازار، نیازهای مشتری و تکنولوژی را جمع آوری کرده و آنها را جهت استفاده بهینه توسعه می دهد. استراتژی های محصول/خدمت، برنامه های خانواده محصول/خدمت، فرایندهای عملیات مرتبط با محصول/خدمت جدید را هدایت می کنند.
شکل (1) بخش داخلی هسته فرضی نوآوری
در هسته مذکور، بخش فنی (بخش پایین خط چین) فرصت های ویژه بازار و فعالیت های تعریف شده هر پروژه طراحی محصول/خدمت را مشخص می کند. این فرایند با شناسایی و توسعه فرصت های جدید کسب و کار شروع می شود. نیازمندی های جدید مشتریان و تکنولوژی هایی که یک بخش خاص از مشتریان را تحت تاثیر قرار می دهند، به عنوان فرصت های ممکن مورد بررسی قرار می گیرند. بعد از بررسی فرصت های ممکن، با استفاده از مدیریت سبد محصول/خدمت، تعدادی از طرح ها پذیرفته شده و تامین بودجه می شوند. اگر طرحی دارای پتانسیل کم باشد یا با محدودیت منابع در دسترس مواجه باشد، کنار گذاشته می شود.
با ترکیب بخش استراتژیک و فنی، می توان فرایند مذکور را به صورت ساختاریافته تر به صورت شکل (2) تبدیل کرد. در مرکز مدل ارائه شده، سیستمی پویا شامل شش فرایند وابسته به هم قرار دارد. این فرایندها برای حداکثر کردن بازده ذینفعان، با شناسایی، سرمایه گذاری و مدیریت بهترین پورتفوی از پروژه های نوآوری، با هم کار می کنند. سه عنصر کلیدی: بازخورد، همراستایی استراتژیکی و نقطه مرکزی کنترل سبد محصولات/خدمات از فرایند فوق پشتیبانی می کنند.
شکل (2) مدل جامع نوآوری در طراحی محصول/خدمت
تشکیل تیم نوآوری محصول/خدمت در واحد تحقیق و توسعه
نخستین اقدام در راه نوآوری محصول/خدمت، تشکیل اداره نوآوری محصول/خدمت می باشد. اداره نوآوری محصول/خدمت ، در داخل واحد تحقیق و توسعه تشکیل شده و وظیفه توسعه و نوآوری محصول/خدمت جدید را برعهده خواهد داشت. عمده فعالیت بخش تحقیق و توسعه در نوآوری محصول/خدمت ، به ایده سازی و تعیین راهبردهای محصول/خدمت برمی گردد؛ اما اگر برای فرایندهای مدیریت پرتفوی و توسعه محصول/خدمت نیز، مدیریت جداگانه ای درنظر گرفته نشود، واحد تحقیق و توسعه مسئول این فرایندها نیز خواهد بود.
اداره تشکیل شده، باید متشکل از افرادی با وظایف، دانش ها و توانایی های متنوعی باشد. بکارگیری تیم های چندوظیفه ای در این اداره مستقیماً به اثربخشی کلی نوآوری محصول/خدمت کمک می کند. همچنین تیم های منعطف با وظایف متقاطع، در توسعه فعالیت های جدید موفق تر هستند؛ چون دارای ترکیب دانشی جدید بوده و به سازمان ها قابلیت های جدیدی عرضه می کنند. این تیم ها توانایی حل مساله را در هنگام بروز مشکل و موانع سر راه اجرا، افزایش می دهند.
1- تعیین اهداف و راهبرد محصول/خدمت جدید
در ابتدای فرایند ارائه محصول/خدمت جدید، مدیران ارشد سازمان با همکاری واحد تحقیق وتوسعه وظیفه جهت دهی به محصول/خدمت جدید را برعهده خواهند داشت. این جهت دهی از طریق طراحی چشم انداز، اهداف، راهبردها و مقاصد مورد نظر از ارائه محصول/خدمت جدید و براساس استراتژی و اهداف کلی سازمان و استراتژی های کلان صورت می گیرد.
تعریف محصول/خدمت نیز، نقطه شروع حیاتی در طراحی هر محصول/خدمت جدیدی به شمار می رود. چرا که بخشی از نقص ها و ایراداتی که در خدمات برخی از بانک ها وجود دارد، به خاطر نقص در تعریف محصول/خدمت می باشد.
معیارهای متعددی را می توان نام برد که در انجام تعریف درست از محصول/خدمت به ما کمک می کنند. هر چه این معیارها دقیق تر و موشکافانه تر انتخاب شوند، تعریف محصول جدید نیز دقیق تر خواهد بود و به تبع آن، احتمال موفقیت پروژه توسعه محصول بیشتر خواهد شد. مهمترین معیارهای بحرانی در تعریف محصول جدیدعبارتند از:
1. درک احتیاجات مشتری و کاربر
2. همراستایی با استراتژی سازمان
3. درک وضعیت رقبا
4. موقعیت و جایگاه محصول
5. ارزیابی فنی میزان ریسک
6. معیارهای مصالحه و سازش در تصمیم گیری شفاف
7. درک محدودیت های قانونی
8. ارزیابی آلترناتیوهای مختلف کانال های توزیع
9. پشتیبانی از جانب مدیریت رده بالا
10. پشتیبانی سازمانی
فرایند تعریف محصول (3 شکل)، با تزریق اطلاعات از فرایندهای جستجوی فرصت و تحقیق و توسعه شروع می شود. سپس فرایند با گام هایی برای شناخت نیازهای مشتری در ارتباط با محصول جدید ادامه می یابد. جمع آوری اولیه اطلاعات، کاوش های همزمان برای شناسایی پتانسیل بازار، تایید امکان پذیری فنی محصول و ایجاد سطوح رقابتی عملکرد محصول جدید را میسر می سازد. این فعالیت ها باید به شدت به هم پیوند داده شوند زیرا بر یکدیگر تاثیرگذارند.
شکل (3) فرایند تعریف محصول
البته استراتژی کسب و کار چارچوبی برای ارزیابی فرصت های بالقوه فراهم می کند و شرکت ها به نیازهای مشتریان و فرصت های بازار به طور کورکورانه عکس العمل نشان نمی دهند. می توان گفت امروزه بانک هایی در بازار موفق هستند که موارد ذیل را سرلوحه خود قرار دهند:
* تولید محصولات/خدماتی که ویژگی های آن نیازی برای مشتری ایجاد کرده که تا بحال نیازش نبوده
* مشتری با مصرف هر محصول/خدمت جدید ما، موردی به نیازهایش اضافه شده، لذا فهرست نیازسنجی رقبای ما پُر شده است از نیازهای جدید مشتریان، که ما برای آنها ایجاد کرده ایم.
2- ایده سازی
فرصت های ایجاد محصول/خدمت جدید
در فرایند جستجوی فرصت های محصول/خدمت (شکل 4) ، توجه به تکنولوژی، دانش های مرتبط با تولید و شناخت ذی نفعان محصول/خدمت اهمیت زیادی دارد. بررسی هر یک از عوامل نامبرده می تواند ایده هایی خوب و همسو با استراتژی بانک در طراحی و توسعه محصول/خدمت ارائه دهد.
شکل(4) جستجوی فرصت های ایجاد محصول/خدمت جدید
تحقیق و توسعه دانش ها و تکنولوژی
تحقیق و توسعه در دانش ها و تکنولوژی های موجود، یکی از بخش های لازم و ضروری در فرایند نوآوری محصول/خدمت می باشد. در این راستا، دانش ها و تکنولوژی های موجود و مرتبط، توسط کارشناسان شناسایی شده و مورد ارزیابی قرار می گیرند و با توجه به عواملی همچون استراتژی سازمان، توان جذب دانش و …، سطح دانش و تکنولوژی سازمان در راستای ایجاد محصول/خدمت ترقی می یابد.
تحقیق و توسعه در دانش و تکنولوژی ها (شکل5)، با جستجوی دانش ها و تکنوژی های موجود و مرتبط با محصول/خدمت آغاز می شود. دانش و تکنولوژی های کاندید از دو طریق جستجو و بکارگیری خلاق اصول بنیادی حاصل می شوند. شناخت جهات استراتژیک مطلوب برای سازمان به این کار کمک می کند و دانش احتیاجات بازار سازمان، به تمرکز روی محصول/خدمت خاصی کمک می کند. نتیجه این فرایند، صفی از فرصت های دانشی و تکنولوژی های ممکن است که از بین آنها آینده دارترین فرصت ها برای تحقیقات بیشتر انتخاب می شوند.
شکل (5) تحقیق و توسعه دانش ها و تکنولوژی
3- مدیریت سبد
یکی از دغدغه های سازمان هایی با چندین محصول مختلف، استفاده از مدل های مناسب جهت مدیریت سبد و تعیین سودآورترین ترکیب محصولات/خدمات می باشد. مدیریت سبد برای انتخاب یک سبد از پروژه های توسعه خدمات/محصولات جدید استفاده می شود که هدف آن دستیابی به بیشینه سودآوری یا ارزش سبد، ایجاد تعادل و پشتیبانی از استراتژی سازمان می باشد. در این فرایند، پروژه های نوآوری محصول/خدمت طبق معیارهای مشخصی امتیازدهی و رتبه بندی می شوند و پروژه های فاقد حداقل های ممکن، کنار گذاشته می شوند.
می توان برای هر پروژه بطور جداگانه معیارهای مختلفی را شناسایی کرد. ارزیابان کمیته محصول/خدمت، پروژه ها را امتیازدهی کرده و سپس در کاربرگ مربوطه، میانگین امتیازها را محاسبه کرده و ضرایب وزنی را برای محاسبه امتیاز کلی پروژه بکار می برند. حداکثر امتیاز وزنی برای هر پروژه 100 می باشد.
شکل(6)- فرایند جامع مدیریت سبد
4- تامین منابع
وجود یک فرایند برای تخصیص منابع محدود بین تقاضاهایی که در تضاد با هم هستند، ضروری است. این تقاضاها توسط پروژه های نوآوری محصول/خدمت ، تحقیقات تکنولوژی و بازار، تلاش های توسعه قابلیت ها و … ایجاد می شوند. تیم رهبری سبد محصول/خدمت، مسئول ردیابی استفاده از کلیه منابع موجود نوآوری محصول/خدمت و تخصیص آنها به این تقاضاها می باشد. مهم ترین منابع نوآوری محصول/خدمت ، منابع مالی، تکنولوژی و نیروی انسانی می باشند.
5- توسعه محصول/خدمت
فرایند طراحی و توسعه محصول/خدمت با اطلاعات تعریف محصول/خدمت و طرح پروژه شروع می شود و سپس درارتباط با طرح مفصل محصول/خدمت، فرضیات کلیدی ایجاد شده در توسعه محصول/خدمت و محدودیت های اعمال شده روی عملیات محصول/خدمت، ایجاد دانش و مستند سازی می کند. اطلاعات گردآوری شده توسط این فرایند باید برای تدوام شناخت محصول/خدمت جدید و پشتیبانی از عملیات طی عمر بازار آن کافی باشد.
جریان اطلاعاتی دوطرفه ای بین فرایند توسعه محصول/خدمت و توسعه بازار(شکل7) وجود دارد. نکته ای که در اینجا اهمیت دارد، این است که همان طور که تیم توسعه بازار چیزهایی در مورد احتیاجات مشتری و درخواست های وی می آموزد، غالباً سعی می کند تا تعریف محصول/خدمت را تغییر دهد تا عملکرد بهتری داشته باشد؛ در حالی که تغییر در تعریف محصول/خدمت در این لحظه در پروژه، به طور اجتناب ناپذیری، درصد عمده ای از تلاش کارشناسان توسعه محصول/خدمت را از بین خواهد برد. طراحی محصول/خدمت جدید باید با شایستگی های محوری شرکت همراستا باشد تا مزیت رقابتی پایداری ایجاد کند و محصول/خدمت از لحاظ مالی موفق شود. این شایستگی ها ممکن است شامل تکنولوژی های منحصر به فرد محصول/خدمت ، جهات استراتژیک کسب و کار یا توزیع محصول/خدمت و میزان پشتیبانی باشند. برای اطمینان از صحت کارکرد و مواجه شدن با استقبال عمومی، محصول/خدمت جدید مورد تست بتا قرار می گیرد. در تست بتا، محصول/خدمت به صورت آزمایشی و در سطح محدود عرضه می شود تا با دریافت بازخورد، مشکلات احتمالی آن قبل از عرضه نهایی برطرف گردند.
6- مدیریت عملکرد و فرایندهای ارتقاء
این فرایند به دنبال سنجش و بهبود بهره وری نوآوری است. بدین منظور باید اندازه گیرهای مناسبی تعریف شوند تا عملکرد ردیابی و خروجی در سرتاسر فرایند نوآوری پیش بینی شود.
فرایندهای ارتقاء نیز تایید می کنند که نوآوری یک محصول/خدمت جدید در انتهای توسعه به اتمام نمی رسد و سازمان قبل از آنکه محصول/خدمت جدید بتواند عرضه شود، هنوز باید چیزهای بیشتری یاد بگیرد. فرایندهای ارتقای موثر، این یادگیری را به سرعت و به طور موثر انجام داده و آن را نهادینه می کنند. فرایندهای ارتقا شامل بازارسازی و ارتقای خدمت می شوند.
بازارسازی
فرایند بازارسازی، اطلاعاتی از محصول/خدمت در بازار فروش ایجاد کرده و نرخ سفارش را به سطح هدف نزدیک می کند. پاسخ اولیه مشتری به یک محصول/خدمت جدید، یک فرصت حیاتی در اختیار سازمان قرار می دهد تا بداند که مشتری محصول/خدمت جدید را چطور حس کرده و آن را برای رفع نیازهایش بکار گرفته است. عرضه محصول/خدمت جدید و پیام های تبلیغاتی همراه آن، براساس فرضیاتی خواهد بود که قبلاً در فرایند توسعه بازار بدست آمده اند. فرضیات مذکور، در طی فرایند بازارسازی تست شده و اعتبار یا عدم اعتبارشان مشخص خواهد شد. بنابراین، فرایند بازارسازی باید شامل گام هایی برای سنجش این پاسخ اولیه از جانب مشتری، یادگیری از آن و انجام تعدیلات مورد نیاز باشد. در این راستا سوالات زیر باید پاسخ داده شوند:
o آیا مشتریان، محصول/خدمت و مزایایش را بدرستی درک کرده اند؟
o آیا فرضیات الگوهای خرید و معیارهای تصمیم گیری درست و معتبر هستند؟
o چه ویژگی ها یا مزایایی باعث شده تا مشتریان به محصول/خدمت "بله" بگویند؟
o مشتریان چه استفاده های دیگری از محصول/خدمت می کنند؟
o سازمان چطور می تواند به مشتریان کمک کند که محصول/خدمت را به روشی کاراتر برای رفع نیازهای شان بکار برند؟
o آیا محصولات/خدمات یا ویژگی های دیگری وجود دارد که ممکن باشد مشتریان در آینده آنها را بخواهند؟
o برای بهبود نحوه سفارش چه کاری می توان انجام داد؟
همچنین کسانی که محصول/خدمت را نپذیرفته اند باید به سوالات زیر پاسخ دهند:
– چه عاملی سبب شده که آنها به محصول/خدمت "نه" بگویند؟
– آنها چه گزینه هایی را بجای این محصول/خدمت دنبال خواهند کرد؟
– چه تغییراتی در طرح، "نه"ی آنها را به "بله" تبدیل خواهد کرد؟
در یک فرایند بازارسازی موثر، جواب هایی که به سوالات فوق داده می شود، جمع آوری شده و از آن برای انجام اصلاحات در عملیات فروش و تبلیغات استفاده می شود. همچنین از اطلاعات فوق برای شکل دادن فعالیت تعقیبی محصول/خدمت جدید نیز استفاده می شود. شکل (8) نمای گرافیکی فرایند بازارسازی را نشان می دهد.
این فرایند، با انواع اطلاعات مختلفی که در طی فعالیت های توسعه بازار گردآوری شده اند، آغاز می شود. این اطلاعات ورودی می تواند شامل: اطلاعات فروش و آموزش خدمات پس از فروش، استراتژی های ایجاد آگاهی در مشتری و طرح هایی جهت ارزیابی اثربخشی فروش اولیه و فعالیت های خدمات پس از فروش باشد. بازارسازی با آموزش پرسنل شعبه، و پرسنل مرکز تماس، برای انتقال دانش محصول/خدمت جدید به آنها و آماده سازی آنها برای انجام اثربخش تر وظایف شان شروع می شود.
شکل(8) فرایند بازارسازی
بعد از تعیین طرح خدمت رسانی و کانال های پشتیبان آن، استراتژی هایی جهت ایجاد آگاهی در مشتری تدوین می شوند. تبلیغات از طریق رسانه های مختلف، اطلاعات مهمی در مورد ویژگی های محصول/خدمت به مشتریان هدف منتقل می کند. این فعالیت ها در راستای ایجاد تقاضا صورت می گیرند و واکنش مشتریان به این فعالیت ها، اطلاعاتی را فراهم خواهد کرد که برای بروز کردن پیش بینی های فروش و افزایش دقت آن حیاتی است. این اطلاعات می توانند منجر به انجام اصلاحاتی در فعالیت های ترویجی و تبلیغاتی و حتی شاید در ساختارهای قیمت گذاری محصول/خدمت شود. فعالیت های ارزیابی و اصلاحی باید فعالیت های مرتبط با فروش را به دقت ردیابی کرده و سپس اصلاحات عملکردی مورد نیاز را به سرعت انجام دهند. مشتریان بعد از دریافت و شروع به استفاده از محصول/خدمت ، ممکن است سوالاتی درباره کاربردهای محصول/خدمت داشته باشند و سازمان باید قادر به پاسخگویی به این سوالات باشد. یادگیری حاصل از فعالیت های بازارسازی، به مجموعه اطلاعات محصول/خدمت می افزاید. این اطلاعات برای فعالیت های آتی خدمات پس از فروش بسیار حیاتی می باشند.
ارتقای خدمت
فرایند ارتقای خدمت هرگونه عدم قطعیت یا کمبود اعتماد به نفسی را که پرسنل شعبه و پرسنل مرکز تماس ممکن است داشته باشند، از بین می برد. اگر فرایند توسعه به طور کامل انجام شود، هیچ گونه ارتقایی در خدمت نیاز نخواهد بود زیرا تمام عدم قطعیت ها در توسعه از بین می روند.
شکل (9) یک فرایند ارتقای خدمت را نشان می دهد. طرح ها و پیش بینی های اولیه، زمانبندی برای فعالیت های تامین ملزومات و راه اندازی خدمت ارائه می دهند. ارزیابی تجارب حاصل از این فرایند، موجب افزایش دانش هایی می شود که نهایتاً منجر به انجام اصلاحات لازم می شود. تماس با مشتریان میزان رضایت آنها از محصول/خدمت را مشخص می کند. مثلاً مشخص می کند که آیا محصول/خدمت به موقع و با کیفیت به دست مشتری می رسد؟ آیا آنها از خریدشان راضی هستند؟
به علاوه، ارزیابی اولیه محصولات/خدمات توسط پرسنل شعبه، اصلاحاتی را که در فرایند خرید لازم است نشان می دهد. مثلاً مشخص می کند که آیا کیفیت طبق انتظار بوده است؟ کاربران هرگونه بازخوردی را برای اصلاح فرایندشان دریافت می کنند و هرگونه آموزه های آموخته شده ای را که برای فرایند دارای ارزش باشد، در مجموعه اطلاعات محصول/خدمت می گنجانند.
شکل(9) فرایند ارتقای خدمت
سنجش و بهبود عملکرد سبد
بعد از کسب بازخوردهای کافی از فرایندهای معرفی بازار و ارتقای خدمت، سبد متوازن شده محصولات ارائه شده، با طرح تجاری مورد ارزیابی قرار می گیرد تا میزان دستیابی به اهداف سنجیده شود.
با توجه به سرمایه گذاری های قابل توجه مورد نیاز برای توسعه محصولات/خدمات جدید و ریسک های مربوطه، مدیریت سبد بطور روزافزون به یک ابزار مهم برای اتخاذ تصمیمات استراتژیک درباره توسعه محصول/خدمت و سرمایه گذاری منابع سازمان تبدیل شده است. در بسیاری ازسازمان ها، درآمدهای سال جاری بطور فزاینده ای براساس محصولات جدید توسعه داده شده در طی 1 تا 3 سال اخیر بوده اند. بنابراین، تصمیم گیری در مورد سبد تاثیر به سزایی بر سود سازمان دارد و حتی بقای سازمان در سال های آتی می تواند به آن بستگی داشته باشد.
1