مبانی نظری توانمندی منابع انسانی و تعهد

مبانی نظری توانمندی منابع انسانی و تعهد

2-1) مقدمه 10
بخش اول : توانمندی منابع انسانی
2-2) تاریخچه توانمندسازی منابع انسانی 11
2-3) توانمندسازی و یادگیری 12
2-4) تعریف توانمندسازی 15
2-5) مقایسه قدرت و توانمندی 16
2-6) اهداف توانمندسازی 17
2-7) محورهای توانمندسازی 18
2-8)تقسیم بندی دیگرتوانمندسازی 18
2-9) استراتژی های توانمندسازی 19
2-10) لازمه استراتژی توانمندسازی 21
2-11) اقدامات عملی برای توانمندسازی کارکنان 21
2-12) مزایای توانمندسازی نیروی انسانی 23
2-13) موانع توانمندسازی نیروی انسانی 25
2-14) مدل های توانمندسازی 28
2 -14-1) رویکرد مکانیکی /عقلایی /ساختاری 29
2 -14-1-1) مدل توانمندسازی وگت و مارل 29
2-14-2) رویکرد انگیزشی 31
2-14-2-1) مدل توانمندسازی مالاک و کارزتو 31
2-14-3) مدل های مبتنی بر رویکرد روانشناختی 32 2 -14-3-1) مدل توانمندسازی آولیو 32
2-14-4) مدل های مبتنی بر رویکرد تعاملی 33
2 -14-4-1) مدل توانمندسازی کارول 33
2 -14 5) مدل های مبتنی بر رویکرد شناختی 33
2-14-5-1) مدل جروی، رایت و اندرسون 33
2-14-6) مدل های مبتنی بر رویکرد فرهنگی، ارزشی 35
2-14-6-1) مدل توانمندسازی لیتگو 35
2-14-7) مدل های مبتنی بر رویکرد تلفیقی(تلفیق رویکرد ساختاری و روان شناختی) 36
2-14-7-1) مدل توانمندسازی ملهم 37
بخش دوم : تعهد
2-15) مبانی نظری تعهد 39
2-16) تعریف تعهد 40
2-17) تعهد سازمانی 41
2-18) ضرورت توجه به تعهد سازمانی 42
2-19) راهکارهایی برای افزایش تعهد سازمانی 43
2-20) تعهد سازمانی و تعهد اسلامی 43
2-21) دو دیدگاه درباره تعهد سازمانی 44
الف- تعهد سازمانی دردنیای امروز چیز بی ربطی است 44
ب- تعهد سازمانی واقعا مهم است 45
2-22) تعهد سازمانی مفهوم یک بعدی یا چند بعدی 46
2-23) الگوهای چند بعدی 47
1- مدل اریلی و چتمن 47
2- مدل می یر و آلن 47
3- مدل آنجل و پری 49
4- مدل مایر و شورمن 50
5- مدل پنلی و گولد 50
2-24) انواع تعهد 50
1- تعهد نسبت به مشتری 51
2- تعهد نسبت به سازمان 51
3- تعهد نسبت به خود مدیر 51
4-تعهد نسبت به افراد و گروه ها 51
5- تعهد نسبت به وظیفه 52
بخش سوم : مروری برتحقیقات انجام شده
2-25) پیشینه داخلی 53
2-25-1) بررسی رابطه بین توانمندسازی روانشناختی کارکنان با یادگیری سازمانی در میان کارکنان دانشگاه تهران "سید محمد میرکمالی و کمال خرازی" 53
2-25-2)عوامل موثر بر جنبه های روانی توانمندسازی کارکنان ؛ مطالعه
موردی دیدگاه کارمندان در یکی از سازمانهای زیر نظر وزارت
علوم ، تحقیقات و فناوری" رضا محمدی" 53
2-26) پیشینه خارجی 53
2-26-1) چگونگی تاثیر توانمندسازی کارکنان بر ارتباط کارکنان سازمان در چین" لینجوان ریتا من" 54
2-26-2) نائل شدن به توانمندسازی کارکنان , بیمارستان میدلند مموریال" لیندا سنچز" 54

بخش چهارم : چارچوب مفهومی 55

2-1) مقدمه :
منابع انسانی یکی از اساسی ترین عوامل موثر در توسعه اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی هر کشور می باشد و توانمندسازی منابع انسانی ، خود یکی از مهمترین راه های رسیدن به اهداف توسعه مورد نظر می باشد.محیط رقابتی ایجاب میکند که سازمانها باید پیشرو ، سریعتر ،کار آمدتر و خدمات با کیفیت بهتری ارائه کنند و در این بین به نظر میرسد که توانمند نمودن کارکنان امری ضروری است.( 2004، Melhem)
در خصوص توانمندسازی کارکنان باید به این نکته نیز توجه شود که این عمل علاوه بر اینکه شرایط مناسب برای جایگزینی، ارتقاء و ترفیعات و چرخش های شغلی را فراهم می آورد، تحولات و دگرگونی های دیگری را نیز در تمام ابعاد (فنی، اداری، سازمانی و غیره) در سازمانها به دنبال خواهد داشت. لذا به منظور تحقق اهداف یاد شده، در سازمان ها، باید اقدام به توانمندسازی نیروی انسانی نمود ، تا مطمئناً بتوان با این کار مشکلات احتمالی را به حداقل ممکن کاهش داده و در عوض گام موثری را در افزایش بازده و بهره وری برداشت و در این رهگذر با توجه به اینکه توانمندسازی یک فرآیند پویا می باشد و یکی از ابعاد موثر آن اعتماد ، انگیزه، ارتباطات ، مهارت و دانش در کارکنان است، در این تحقیق کوشش گردیده تا رابطه ابعاد توانمندی ( اعتماد ، انگیزه، ارتباطات ، مهارت و دانش) با تعهد سازمانی مورد بررسی قرار گیرد. در این فصل به شرح ابعاد و عوامل موثر در توانمندی و تعهد پرداخته می شود.

بخش اول : توانمندسازی منابع انسانی :
2-2) تاریخچه توانمندسازی منابع انسانی:
توانمندسازی بصورت عام از ابتدای خلقت بشر وجود داشته است . زندگی گذشته انسان و روند تکاملی آن طی تاریخ ، گویای این موضوع است . شیوه سکونت ، ساخت سر پناه و رشد ابزارهای مورد استفاده برای گردآوری خوراک ، شکار، کشاورزی و ایجاد تغییرات و تکامل آن برای حفظ نفس ، بقا و بهبود زندگی نشانی از تکامل توانمندسازی بشر است.
از این دیدگاه تمامی تلاش های صورت گرفته برای سازگاری با اقلیم ، صیانت نفس و استفاده بیشتر از توان موجود در انسان را می توان توانمندسازی نامید .
توانمندسازی در ابتدا به عنوان یک فن در حرفه مددکاری و پزشکی بالینی و به منظور کمک کردن به بیماران جسمی و روحی مورد استفاده قرار گرفت که امروزه با عنوان توان بخشی از آن یاد می شود . سایر رشته های علوم انسانی و اجتماعی هم به این مفهوم پرداخته اند ، اما در آن رشته ها مفهوم توانمندسازی با استفاده از اصطلاحات دیگری توضیح داده شده است . در روانشناسی آدلر مفهوم " انگیزه تسلط " را به کار برده و منظور از آن تلاشی بوده است که افراد برای کسب تسلط در برخورد با جهانشان به کار می برند . در جامعه شناسی، مفهوم توانمند شدن بیشتر در مورد جنبش های حقوق ( مثلا حقوق شهروندان،حقوق زنان و حقوق کارگران ) مطرح بوده است . و در الهیات ،منازعات درباره اختیار در مقابل جبر و اقتدار در مقابل تسلیم نمودی از بحث توانمندسازی انسان است . ( وتن و کمرون، 1381 ، مقدمه) در مدیریت نیز سابقه استفاده ازاصطلاح توانمندسازی به دموکراسی صنعتی و مشارکت کارکنان در تصمیم گیری های سازمان ، تحت عنوان های مختلفی همچون تیم سازی، مشارکت فعال و مدیریت کیفیت فراگیر برمی گردد ، به طور کلی این اصطلاح به طور خاص در سال 1980 در رشته مدیریت مطرح شد که می توان آن را پاسخی به ترویج رویکرد تیلوریسم برای طراحی کار که ساده سازی شغل را توصیه می کرد ، دانست . در ساده سازی شغل ، کارهای پیچیده به یک سری از کارهای ساده تر که توسط کارکنان مختلف انجام می گیرد ، شکسته می شود. به عبارت دیگر ساده سازی شغل ، شکلی از ناتوانمندسازی است. تحقیقات اخیر تاکید می کنند چنین مشاغل ساده ای که منجر به خستگی و کارهای تکراری می شود، نارضایتی ایجاد می کنند و برای پرورش کارکنان ضعیف مناسب هستند و روابط صنعتی ضعیف را پرورش می دهند .( وال و لیچ، 2005،ص 2)
2-3) توانمند سازی و یادگیری
توانمندسازی با یادگیری سازمانی در ارتباط است. ( کلایدون و دویل، 1996، ص 15)
بر حسب تعاریف، یادگیری سازمانی را به عنوان کشف و تصحیح خطا تعریف نموده اند. فایول و لایلز1(1985) معتقدند که یادگیری سازمانی، فرایند بهبود اقدامات سازمان از طریق دانش و شناخت بهتر است. لذا بنظر می رسد عامل مهمی در بازنمایی توانمندی کارکنان باشد.
توانمندسازی یادگیری مستمر را به عنوان عامل اصلی در موفقیت سازمان و عملکرد برجسته می داند . توانمندسازی روح و فکر کارکنان جدید را که خواهان آزادی عمل و رهائی از کنترل مستقیم بوده و به دنبال خلاقیت هستند ، درگیر می سازد . مسئولیت همیشه با آزادی ذهنی افراد همراه است . توانمند سازی نیازمند پاسخگویی به چارچوب های تعیین شده و دیدگاه و ارزشهای عالی تر در شرکت ها است . توانمندسازی به این معنا نیست که اعضای گروه هر کاری که دلشان خواست انجام داده و یا به طور مستقل و خود سرانه عمل کنند . توانمند سازی در محیطی به وجود می آید که بر اساس اعتماد و مسئولیت پذیری شکل گرفته و در این فضا افراد توانمند بتوانند در خلال طرح ها و پروژه های کاری با رهبر سازمان به تعامل بپردازند. در چنین شرایطی رهبر سازمان کارکنان را کنترل و اداره نمی کند بلکه ضمن گوش دادن به خواسته های کارکنان یا گروه ، منابع لازم برای موفقیت در کار را فراهم می سازد . وقتی کار به اتمام رسید رهبر یا مدیر ارشد برآورد می کند که چه مقدار از کار به خوبی انجام شده و چه مقدار هنوز ناتمام مانده است . رهبر سازمان ضمن گرامیداشت موفقیتها به ارزیابی آنچه که در آینده برای بهبود کار ضروریست می پردازد .
شرکتها برای تداوم موفقیت ها در محیط های کاری مبتنی بر دانش و خدمات نیاز مبرم به یادگیری و توانمندسازی دارند . حالا این سوال مطرح می شود که چرا توانمندسازی و یادگیری این قدر برای موفقیت های سازمان اهمیت دارد؟

عدم تمرکز در عمل گرایی
( 3 )

اثربخشی نوآوری
( 4 )

بوروکراسی عریض و طویل و غیر پاسخگو
(1 )

قابلیت های ناشناخته
( 2 )

شکل2-1 : وضعیت یادگیری در سازمان یادگیرنده
در جدول فوق بیانگر وضعیت کارکنان در سازمان یادگیرنده می باشد . مربع شماره 1 را در نظر بگیرید جایی که کمترین توانمندی و یادگیری اتفاق می افتد . در این چنین شرایطی هیچ کس به دنبال یادگیری نخواهد بود و افراد از طریق دستورالعمل روشن نه تنها احساس می کنند که نمی توانند در سازمان خلاق باشند بلکه از قبول هر گونه مسئولیتی اباﺀ و هراس دارند . این چنین وضعیتی عموما در بوروکراسی غیر پاسخگو که توجه شدید به قوانین و مقررات وتمایل اندک به پاسخگویی به مشتریان و یا حتی بازنگری در مصوبات را دارند رخ می دهد . در سازمانی که افراد مرتبا در حال یادگیری بوده ولی بقدر کافی توانمند نشده اند تا بتوانند تغییرات مورد نظر را برای هماهنگی با فرهنگ سازمانی ایجاد کنند ( مربع شماره 2 ) ، در نتیجه افراد احساس یاس کرده و ممکن است مجبور به ترک سازمان و استعفاﺀ شوند . پیامدهای این کار عدم استفاده از اندوخته علمی کارکنان و از بین رفتن شور اشتیاق آنان است . در این حالت افراد احساس واماندگی و یاس می کنند . همچنین سازمان وضعیتی را تجربه می کند که در آن قابلیت و توان افراد نادیده گرفته می شود . در نتیجه سازمان فاقد ظرفیت های لازم برای افزایش شایستگی های اثربخش افراد و گروهها خواهد بود . وضعیت دیگری را در نظر بگیرید که یادگیری نظام مند اندک ، اما توانمندسازی در عالی ترین سطح قرار دارد ( مربع شماره 3 ) . در چنین شرایطی افراد مطابق عقایدشان کار می کنند ، لذا سازمان نمی تواند به صورت یکپارچه از یادگیری و توانمندسازی کارکنان استفاده کرده و از نتایج حاصله بهره ببرد . گرچه ممکن است سازمان ایده های خوب را تشویق کرده و برای اجرای آنها ارزش زیادی قائل باشد ، اما اغلب اوقات کارها بطور موازی توسط افراد انجام شده و روی اهداف چند گانه کار می شود . ظاهر کار نشان می دهد که فعالیت های مختلفی برای تحقق اهداف صورت می گیرد اما ارزش کمی عاید سازمان می شود.اگر به سازمان نگاه کنیم می بینیم علی رغم تلاش های مختلف ، اقدامات به صورت غیرمتمرکز و پراکنده هستند . حالت ایده آل (مربع شماره 4 ) ، شرایطی است که در آن یادگیری سازمانی و توانمندسازی در بالاترین سطح قرار دارند و سازمان می تواند آنچه افراد از روشها و نوآوریهایی که خارج از سازمان رخ می دهد بهره برده وآنها را نهادینه کند . سازمان ضمن ارتقاﺀ مستمر عملیات اجرائی با برقراری گفتگوهای دوسویه با همه ذینفعان مطالب زیادی می آموزد . افراد و گروه ها آنچنان توانمند خواهند شد تا ضمن ابراز خلاقیت ، روش های نوین را بکار گرفته و اجرا کنند .
در چنین شرایطی ( S7 )2 را با اهداف تکاملی استراتژی سازمان هماهنگ و یکپارچه سازند .
این نو آوری اثربخش هدف اصلی و پایه ای در یک آینده ایده آل سازمانی محسوب می شود و رهبرسازمان هم اکنون باید به گونه ای عمل نماید تا بتواند چنین آینده ای را پایه گذاری کند .
( سیروس آقایار ، 1385 ، ص 18-15 )
اما علیرغم اهمیت فوق العاده توانمند سازی، متاسفانه در ایران بنا به دلایل متعدد از جمله مبهم بودن اهداف سازمانی، عدم تعریف مناسب از روابط کاری و روابط شخصی، نبودن سیستم مناسب ارزیابی عملکرد، عدم تعریف شاخصهای مناسب جهت سنجش بهره وری نیروی انسانی و برخی عوامل موجود در بازار که از غیر رقابتی بودن محیط کسب و کار ناشی می شود سبب گردیده که ساز و کار مشخصی در جهت کیفی سازی منابع انسانی تعریف نگردیده و حتی این سازوکارچندان جدی گرفته نشود.
2-4) تعریف توانمندسازی
توانمندسازی کارکنان، عبارت است از مجموعه سیستمها، روشها و اقداماتی که از راه توسعه قابلیت و شایستگی افراد درجهت بهبود و افزایش بهره وری ، بالندگی و رشد و شکوفایی سازمان و نیروی انسانی با توجه به هدفهای سازمان به کار گرفته می شوند (Carter,2001)
توانمندسازی به معنی قدرت بخشیدن است. بدین معنی که به افراد کمک کنیم تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند و نیز بر احساس ناتوانی یا درماندگی خود چیره شوند ، همچنین بدین معنی است که در افراد شور و شوق فعالیت و کار را ایجاد کنیم و نیز بدین معنی است که انگیزه درونی را برای ایجاد یک وظیفه بسیج کنیم (دیوید وتن و کیم کمرون ،۱۳۸۱ )
پویسانت3 نیز توانمندسازی را شامل تقویت مهارت کارکنان و ایجاد اعتماد به نفس در آنها نسبت به خودشان و تلاش در جهت اثر بخشی فعالیتهای سازمان می داند.( پویسانت آلبرت. چارلز، توانگران چگونه می اندیشند؟، ترجمه محمد رضا آل یاسین،نشر هامون،1376،ص 13 )
گوردون4(1993) توانمندسازی را تقویت عقاید افراد و ایجاد اعتماد به نفس در آنان در مورد خودشان و تلاش در جهت اثربخشی فعالیتهای سازمان می داند(گوردون،1993)
ساوری و لاک5 (2001): " توانمندسازی یعنی اینکه کارکنان بتوانند بخوبی وظایف خود را درک کنند پیش از آنکه به آن ها بگویید چه کاری انجام دهند ."(ساوری و لاک،2001، ص 97)
بعبارت دیگر توانمندسازی یک فرایند موثر و پیشگام است که هم برای سازمان مزیت راهبردی ایجاد می کند و هم برای کارکنان فرصت مشارکت در کامیابی سازمان می آفریند. این مشارکت نگرشی است جمعی که از یک حس توانمندی نشات گرفته و اعتلای کیفی سازمان را به ارمغان خواهد آورد . ( جعفر قوشچی ، راههای توانمندسازی کارکنان، مجله تدبیر، شماره 119،1380، ص 9)
تعاریف ارائه شده ما را به این حقیقت رهنمون می سازد که اگر مفهوم توانمندسازی بدرستی درک گردد و با ایده بهبود مستمر در عملکرد کلی سازمان مرتبط شود بیشترین بهره برداری از منابع فکری عرضه شده را ایجاد خواهد نمود.( بابایی، علی اکبر و همکاران، توانمندسازی کارکنان- سرمایه گذاری جایگزین، مجله تدبیر، شماره 129،1381،ص87 )
2-5) مقایسه قدرت و توانمندی
قدرت ظرفیتی است که شخص اول دارد که شخص دوم را تحت تاثیر قرار دهد ، بگونه ای که شخص دوم کارهایی را انجام دهد که در غیر این صورت انجام نمی داد .
توانمندسازی با تنها قدرت بخشیدن به افراد، تفاوت دارد. جدول زیر، با مقایسه قدرت و توانمندسازی ، تفاوت های آن را مشخص ساخته است . افرادممکن است هم قدرت داشته باشند و هم توانمند باشند . اگر چه ، کسی می تواند به کس دیگر قدرت ببخشد اما فرد باید توانمند شدن را خودش بپذیرد . شما نمی توانید مرا توانمند سازید ، شما فقط می توانید شرایطی را ایجاد کنید که در آن شرایط من بتوانم خودم را توانمند سازم .

قدرت

توانمندی

• دارای منبع خارجی است.
• افراد اندکی به آن دسترسی دارند.
• منجر به رقابت می شود.
• بدست آوردن بیشتر قدرت به معنی کاستن از قدرت دیگران است.
• ظرفیت وادار کردن افراد به انجام آنچه شما می خواهید.

• دارای منبع داخلی است.
• همه افراد به آن دسترسی دارند.
• منجر به همکاری می شود.
• بدست آوردن بیشتر توانمندی تاثیری بر دیگران ندارد.
• ظرفیت وادار کردن افراد به انجام آنچه خود می خواهند.

شکل 2-2 :مقایسه قدرت و توانمندی ( وتن و کمرون ، 1383 ، ص 18 )
2-6) اهداف توانمندسازی
هدف از توانمندسازی نیروی انسانی استفاده از ظرفیتهای بالقوه انسانها به منظور توسعه ارزش افزوده سازمانی ، تقویت احساس اعتماد به نفس و چیرگی بر ناتوانیها و درماندگیهای خود، به عبارت دیگر، هدف از توانمندسازی ، ارائه بهترین منابع فکری مربوط به هر زمینه از عملکردسازمان است (مهدی ایران نژاد پاریزی ، 1381).
لینچ و وال6 در این رابطه می نویسند" توانمندسازی وسیله ای است برای ارتقای کارکنان به ویژه راهی است برای ایجاد دانش و توانایی کارمندان برای ارتقای عملکرد." (لیچ و وال،2006، ص 1)
بلانچارد7، تداوم موفقیت ها شرکت ها، برای آماده ساختن شرایط جهت عرضه بهترین منابع فکری در هر زمینه از عملکرد سازمان را، به توانمند سازی مربوط می داند. به زعم وی هدف از توانمند سازی این است که ذیصلاح ترین کارکنان بیشترین نفوذ را با مناسب ترین شیوه ها اعمال کنند(بلانچارد.کارلوس. راندولف، مدیریت توانمندسازی کارکنان، ترجمه مهدی ایران نژاد پاریزی، نشر مدیران، 1378، ص87 ).
کلایدون و دویل8(1996) استقرار عدالت در سازمان و استاور کاستی (2005) ایجاد کارکنان مشتاق و متعهد به کار را به عنوان هدف توانمندسازی معرفی می نمایند .
2-7) در یک مدل، توانمندسازی درسه محور عمده ذیل ظاهر می شود
1- توانمندسازی فردی :
به کارکنان به نسبت مسئولیتها باید اختیارات کافی داده شود.
2- توانمندسازی گروهی :
برای حل مشکلات، بهبود فرایند یا مواجه با چالشها، گروههای موقت توانمند به وجود می آیند.
3- گروههای کاری خودگردان :
کارکنان درقالب گروهها سازماندهی می شوند و به جای رئیس یا سرپرست دارای مربیان یا تسهیل کنندگان هستند.( سیروس آقایار ، توانمند سازی ،2006)9
2-8) درمدلی دیگر توانمندسازی را به دو دسته تقسیم می کنند
1 – توانمندسازی فردی:
در این مدل کارکنان با کسب مهارتها قادرند بدون نیاز به حضور مستقیم سرپرست فعالیت کنند. در این مرحله، قدرت تجــزیه و تحلیل کارکنان رشدیافته و می توانند برای سوالها و مشکلات خود پاسخ و راه حل مناسب پیدا کنند. همچنین شخص قادر است در شرایط جدید رفتارش را تنظیم کرده و در مقابل عملکرد و تصمیماتش مسئول و پاسخگو باشد.
2 – توانمندسازی عالی:
در این سطح که ویژه مدیران است آنان قادرند برنامه های کلی سازمان را تدوین کنند. آنها تصمیم می گیرند چه کارهایی توسط چه کسانی و چطور انجام گیرد. مدیران به وظایفشان آگاه بوده و کماکان هدایت کارکنان را عهده دارند. در این مرحله مهارتهای رهبری را می توان به کارکنانی که توانمندسازی مرحله فردی را با موفقیت گذرانده اند آموزش داد.
فرهنگ توانمندسازی از کارکنان رده پایین و عملیاتی سازمان آغاز و به صورت گام به گام تا مدیریت عالی سازمان ختم می شود.
توانمندی کارکنان هیچگاه مترادف با ناتوانی مدیریت نبوده، بلکه کارکنان توانمند قادرند از دو عامل زمان و انرژی به نحو موثراستفاده کنند. با به کارگیری این فرایند ضمن افزایش شوق و انگیزش، کارکنان می توانند از مهارتشان برای رسیدن به اهداف استفاده کنند.
2-9) استراتژی های توانمندسازی
وظیفه رهبران سازمان فراهم ساختن تسهیلاتی جهت پیاده سازی استراتژی توانمند سازی است . این استراتژی ها به طور مستقیم یا غیرمستقیم موجب تغییر نگرش و رفتار کارکنان می شوند و زمینه را برای تـربیت نیروی متخصص و توانمند مهیا می سازند . با توجه به هدف و فلسفه وجودی سازمانها، ویژگیهای سازمان و کارکنان و نقشهای آنان می توان به پیاده سازی انواع استراتژی ها پرداخت .
چادیها و همکاران ( 2004 ) به سه استراتژی مهم در توانمندسازی کارکنان اشاره می کنند:
1- افزایش آگاهی جمعی از طریق داستانگویی:
هرگاه کارکنان مسئولیت حل مشکلات خود را بر عهده گیرند، مستعد تلاش در جهت بهبود زندگی فردی و سازمانی خود هستند. رویکرد داستانگویی به عنوان عامل ضروری توانمند سازی موجب تقویت تلاشهای مبتنی بر همکاری می شود.
راپاپورت ( 1995 ) بحث می کند که "وقتی افراد قصه همکاری خود را کشف و یا خلق می کنند و یا انعـکاس می دهند در حقیقت داستان زنـــدگی خودشان را در سازمان به شیوه های مثبت بیان می کنند ". پذیرش شرح کارکنان از مشکلات و شناسایی توانایی هایشان از عناصر مهم رویکرد توانمند سازی در عمل است . کارکنان از طریق مشارکت در گروههای کوچک به شرح داستان فردی خود در رابطه با وظایفشان و یا تجربیاتشان که در هر ماه برای آنها اتفاق افتاده است می پردازند و از این طریق درباره مسائل و مشـــکلات خودشان به تفکر و گفتگو می پردازند.
2- آموزش مهارتهای حل مسئله:
کارکنان لازم است که ظرفیت مهارتهای حل مسئله را در خود افزایش دهند . مهارتهای حل مسئله می تواند به توانمندسازی کارکنان در سطح فردی ، بین فردی و گروهی به عنوان یک گام ضروری در ایجاد تغییر موقعیت نامطلوب منجر شود.
در این استراتژی باید به کارکنان اجازه داد که مشکلات خود را بر اساس محتوای داستانهایی که در یک محیط همکارانه شکل می گیرد، شناسایی و حل کنند . در این صورت گروه ابتدا اهداف حل مسئله را خلاصه بندی می کند .
این اهداف شامل : شناسایی مشکل ، انتخاب یکی از مشکلات مهم ، انتخاب هدف برای حل مسئله و یا مشکل بزرگتر ، تفکر خلاق در جهت حل مسئله و تحقق اهداف و شناسایی منابع به منظور کمک به تحقق هدف است.
3- آموزشهای مهارتهای پشتیبانی و تجهیز منابع:
از طریق حمایتهای صورت گرفته و تجهیز منابع ، کارکنان، از ایجاد ساختار اجتماعی بزرگ در قالب گروههای توانمند شده مطمئن هستند.
آمیدی ( 1992 ) انواع حمایتها را در سه مورد خلاصه کرده است:
-حمایت فرد از خود؛
-حمایت مدیر از فرد؛
-حمایت قانون از فرد؛
سازمان می تواند از طریق نوشتن ، صحبت کردن و یا سخنرانی یک قانونگذار و یا فرد، سیاسی حمایت جمعی را در سازمان اشاعه دهد . در صورتی که کارکنان بدانند که منابع برای پیشرفت فردی آنها در سازمان مهیاست و حمایتهای لازم در این مسیر نیز وجود دارد ، توانمندسازی با سرعت و شتاب بالایی انجام می پذیرد.
2-10) لازمه استراتژی توانمندسازی
دکسون (1996) پنج گزینه را لازمه استراتژی توانمندسازی می داند که به تدریج سازمان به توسعه می رسد و کارکنان می توانند به صورت انفرادی یا درقالب گروههای کار در مسیر اهداف گام بردارند. این پنج گزینه عبارتند از:
* بسط و گسترش نگرش
* طبقه بندی فعالیتهای قابل اقدام
* گسترش و تقویت ارتباطات
* توسعه شبکه های کاری
* استفاده از گروههای پشتیبانی داخلی و خارجی (ارتزتاد ص 326)
2-11) اقدامات عملی برای توانمند کردن کارکنان
1- نشان دادن تعهد رهبراز طریق:
– تفکر استراتژیک در مورد حوزه هایی که نوآوری در آنها موجب بهبود یافتن فعالیتها می شود .
– سازماندهی مجدد و منسجم کردن عملیات و افزایش هماهنگی فعالیتها
– ایجاد یک جواعتماد و برقراری ارتباطات صادقانه
– هدفمند بودن سرمایه گذاریها و فراهم سازی مشوقها برای تسهیل تغییرات
– مشارکت در فعالیتها جهت محک زدن موفقیتهای سازمان
– مورد استفاده قرار دادن یک سیستم بازخورد عملکرد با گردش 360 درجه
2- مورد توجه قرار دادن منافع کارکنان از طریق :
– اعتمادسازی در یک محیط مبتنی بر همکاری
– مشارکت دادن کارکنان در اتخاذ تصمیمات، قبل از اخذ تصمیم نهایی
3- آموزش کارکنان جهت افزایش دانش ، مهارت و تواناییهای آنان از طریق :
– ارائه ترکیبی از آموزشهای رسمی و ضمن خدمت برای کارکنان
– آموزش شیوه های جدید فعالیت در تیم و تیم سازی
– توجه به سرمایه گذاری در زمینه آموزش در هر برهه از زمان
4- به کارگیری تیم های کیفی از طریق :
– ایجاد تیمی از کارکنان که فعالیتهای چندگانه را در سطوح مختلف بر عهده بگیرند . (اعضای تیم لازم است از سطوح مختلف سازمانی باشند. )
– واگذاری مسئولیتها به تیم و اعضای آن
5- مشارکت کارکنان در برنامه ریزی و تسهیم اطلاعات عملکردی از طریق:
– ایجاد مکانیسمی برای مشارکت کارکنان در فرایند برنامه ریزی
– در اختیار قرار دادن اطلاعات عملکردی در سرتاسر سازمان از طریق شیوه های مختلف مانند چارت ، نمودار ، خبرنامه
– شیوه های مختلف مانند چارت ، نمودار ، خبرنامه
– نظر سنجی از کارکنان در مورد مسیرهای تغییر در سازمان
6- تفویض اختیار از طریق:
– حذف بخشی از رده های نظارتی
– فراهم سازی زمان بیشتر برای مدیران جهت تمرکز مشکلات و موضوعات و خطی مشی های سازمانی
– ایجاد یک موقعیت جدید جهت اعمال اقتدار و اختیار مناسب و شایسته برای کارکنان ، بنابراین در توانمند سازی هدف اصلی منابع انسانی هستند و برای اینکه افراد سازمانی در انجام این فرایند همکاری داشته باشند ، لازم است در ابتدا با مفاهیم آن آشنا شوند و سپس با شرکت در پیاده سازی استراتژی ها به بهره وری سازمان کمک کنند . آشنایی با اهداف توانمندسازی بهترین شیوه مفهوم سازی آن در میان کارکنان است که موجب ایجاد انگیزه جهت اجرا و انجام آن می شود . (ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 186 )
2-12) مزایای توانمندسازی نیروی انسانی
* کارکنان توانمند به نیازهای مشتریان در حین ارائه خدمات پاسخ های سریع و به موقع می دهند .
کارکنان توانمند می توانند فورا مشتری را هدایت کنند و او را راضی نگه دارد ، این موضوع زمانی با ارزش است که زمان کمی برای مراجعه به قدرت بالاتر وجود داشته باشد . کارکنان توانمند حتی قبل از سلام و احوال پرسی با مشتریان ، اطمینان دارند که آنها همه ی منابع لازم برای ارائه خدمات به مشتریان را در اختیار دارند .
* افراد توانمند به مشتریان ناراضی در حین عودت خدمات پاسخ های سریع و به موقع می دهند .
خدمت به مشتری ، هم ارائه خدمات و هم بررسی ناقص و معیوب را در بر می گیرد . اگر چه ارائه خدمات ممکن است از نظر افراد متفاوت ، معانی متفاوتی داشته باشد اما همه مشتریان احساس می کنند که کسب و کار و یا تجارت ، ارائه خدمات و اموری ثابت هستند . زمانی که ارائه خدمات نامناسب باشد ، درست کردن چیزها بعد از انجام اشتباه آنان می تواند برای یک بار ، مشتری ناراضی را به مشتری راضی و باوفا تغییر دهد . کارکنان خدماتی آنقدر توانمند نیستند که بتوانند پذیرایی لازم از مشتریان را انجام دهند . بر عکس ، مشتریان شنیده اند که کارکنان شنیده اند که کارکنان می گویند : " آرزو داشتیم چیزی را انجام بدهیم که می توانستیم اما نتوانستیم " ، " تقصیر من نیست " یا " می توانم با مدیرم چک کنم " این گونه کارکنان قدرت و دانش لازم برای اصلاح خدمات را ندارند و مشتریان ناراضی باقی می مانند .
* کارکنان توانمند احساس بهتری نسبت به خود و شغلشان دارند .
محدویت های شدید می توانند شان انسان را پایین بیاورند . به کارکنان اجازه دهید که احساس مالکیت نسبت به کارشان کرده و احساس مسئولیت در قبال وظیفه خود داشته باشند و کار خود را با معنی بیابند . تحقیقات در زمینه طراحی شغل بیانگر این است که وقتی کارکنان احساس خود کنترلی داشته باشند و همچنین کار با معنی انجام دهند ، راضی تر هستند . این وضعیت ترک خدمت و غیبت کمتر و اجتماعات سازمان یافته را کم رنگ تر می کند .
* کارکنان توانمند با مشتریان به گرمی و آغوش باز ارتباط برقرار می کنند .
ادراکات مشتریان از کیفیت خدمات ، به تواضع ، یکدلی و مسئولیت پذیری کارکنان بستگی دارد . مشتریان تمایل دارند که کارکنان به نیازهای آنان اهمیت دهند . پژوهشی در این زمینه در یک بانک نشان می دهد که هنگامی که تحویل داران خوب سرپرستی شده ، آموزش دیده و پاداش دریافت کرده بودند ، مشتریان از خدمات دریافت شده راضی تر بوده اند ( باون و لاولر ، 1992 ) .به طور خلاصه وقتی کارکنان احساس کنند که مدیریت به نیازهای آنان توجه دارد ، آنها نیز به مشتریان بیشتر رسیدگی می کنند . در هنگام ارائه خدمات ، احساسات کارکنان در مورد کارشان بر احساس مشتریان در مورد خدمتی که دریافت می کنند ، اثر می گذارد ، به خصوص این موضوع وقتی مهم است که نگرش های کارمندان بخش مهمی از مجموعه خدماتی باشد .
* کارکنان توانمند می توانند منبع بزرگی از اندیشه های خدماتی باشند .
دادن حق اظهار نظر به کارکنان در مورد چگونگی انجام امور ، می تواند به بهبود ارائه خدمات و اندیشه ها برای خدمات جدید منجر شود . کارکنان غالبا آماده اند و تمایل دارند عقایدشان را پیشنهاد کنند .( بیژن عبدالهی و عبدالرحیم نوه ابراهیم ، 1386 ، ص 2-23 )
مزایای توانمندی در جای دیگر ذکر شده :
1 – افزایش رضایتمندی کارکنان، مشتریان و ارباب رجوع
2 – کارکنان احساس مثبتی نسبت به شغل و خودشان می کنند
3 – کارکنان احساس نمی کنند که خون آنان به وسیله سازمان مکیده می شود لذا از تمام توان و شایستگیهای خود برای ارتقا عملکردشان استفاده می کنند
4 – باعث افزایش احساس تعهد و تعلق در کارکنان می شود
5 – تحقق اهداف سازمان آسان تر می گردد
6 -کاهش ضایعات، هزینه ها و کالاهای مرجوعی و درنتیجه موجب افزایش سوددهی می گردد
7 – کاهش نظارت مستقیم بر عملکرد کارکنان
8 – کاهش بروز استرس حوادث، سوانح، در محیط کار
9 – بهبود شرایط ایمنی در محیط کار
10 – تغییر نگرش کارکنان از "داشتن" به "خواستن" یعنی همیشه باید به خواستنها فکر کرد
11 – بهبود ارتباطات میان مدیریت و کارکنان یا روان سازی است که باعث می شود بسیاری از مشکلات روزمره به وسیله ارتباطات حل شده و دیگر نیازی به تشکیل جلسه نباشد. بدیهی است نیاز به برگزاری جلسه، وقتی است که قرار است نکات و مسائل بسیار مهم در آن مطرح گردد که باعث افزایش احساس مالکیت کارکنان نسبت به شغلشان می شود.
2-13) موانع توانمند سازی نیروی انسانی
وتن و کمرون (1998 ) یک دلیل عمده برای عدم تمایل مدیران به توانمند ساختن کارکنان را نگرش های شخصی مدیران می دانند . نگرش های مدیران را می توان در سه طبقه ساماندهی کرد:
◊ نگرش های مدیران در مورد زیر دستان :
مدیرانی که از توانمند ساختن دیگران خود داری می کنند ، اغلب بر این باورند که زیر دستان آنان برای انجام دادن کار مورد نظر به اندازه کافی تبحر ندارند و علاقمند نیستند که مسئولیت بیشتری بر عهده بگیرند ؛ آنها بیش از توان خود مسئولیت دارند و قادر به پذیرش مسئولیت بیشتری نیستند . برای آموزش به وقت بسیار زیادی نیاز دارند ، یا نمی باید درگیر کارها یا مسئولیت هایی بشوند که نوعا مقامات بالاتر انجام می دهند . آنان احساس می کنند که مشکل عدم توانمندی مربوط به کارکنان است نه مربوط به خودشان . استدلال این است : علاقمندم که افرادم را توانمند سازم ، اما آنها مسئولیت نمی پذیرند .
◊ فقدان امنیت شخصی :
بعضی از مدیران می ترسند چنانچه دیگران را توانمند سازند تحسین ها و پاداش های مرتبط با انجام دادن موفقیت آمیز کار را از دست بدهند . آنان به سهیم شدن دیگران در تخصص و مهارت خویش تمایل ندارند و با ترس از دست دادن قدرت یا مقام خویش ، دوست دارند اسرار تجارت خود را با دیگران بگویند . آنان ترجیح می دهند که خودشان روی وظایف کار کنند تا اینکه دیگران را درگیر سازند ، یا از بر عهده گرفتن هزینه هایی که اشتباهات دیگران به همراه دارد ، ناخرسندند . استدلال این است : به توانمند کردن دیگران علاقمندم ، اما هنگامی که این کار را می کنم ، آنان یا کار را خراب می کنند یا اینکه می کوشند افتخار تمام کار را به خود اختصاص دهند . (بیژن عبدالهی و عبدالرحیم نوه ابراهیم ، 1386 ، ص 25 )
◊ ضعف فرهنگ سازمانی :
عدم حمایت کافی مدیران، طرح مساله بدون مشارکت کارکنان، تحمیلی بودن فرایند و اینکه کارکنان احساس کنند که الزاماً باید آن را بپذیرند (غلامعلی سرمد ، روابط انسانی در سازمانهای آموزشی، انتشارات سمت، 1378،ص231 ).
◊ عدم شناخت کافی نسبت به وضعیت پیش آمده و مبهمی که پیش خواهد آمد. (علی رضاییان، تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم ،دانشکده علوم اداری دانشگاه تهران،1377،ص 33 ).
◊ نیاز به کنترل دیگران :
مدیرانی که کارکنان خود را توانمند نمی سازند ، اغلب نیاز شدیدی به آن دارند که آنچه در جریان است را در دست گرفته و آن را هدایت و بر آن حکومت کنند . به اعتقاد آنان بدیهی است که فقدان یک دستور کار و اهداف روشن از جانب کارفرما و سست بودن کنترل ، به آشفتگی ، ناکامی و شکست کارکنان منتهی خواهد شد . آنان احساس می کنند که مدیریت مقامات ارشد سازمان امری اجتناب ناپذیر است . به علاوه ، آنان اغلب از سخنرانی های هیجان انگیز ، کار گروهی ، نظام پیشنهادات ، برنامه های غنی سازی شغل و دیگر فعالیت های مربوط به برنامه ریزی ، نتایج نا امید کننده و کوتاه مدت می بینند . استدلال این است : به توانمند سازی افراد علاقمندم ، اما آنان به راهنمایی های روشن و یک رشته خطوط راهنما نیاز دارند . در غیر این صورت ، فقدان دستور کار به آشفتگی منتهی خواهد شد .
علاوه بر دلایل فوق ، کوین و اسپریتزر ( 1997 ) ساختار سازمانی را به عنوان یکی از موانع عمده توانمند سازی نیروی انسانی می دانند و اظهار می دارند " واقعیت این ست که بسیاری از ما با تقویت ساختار سازمانی و نظام های کنترل ، برنامه توانمند سازی را به خوبی اجرا نمی کنیم . بطور عمدی و غیر عمدی پیامی را می فرستیم که واقعا به کارکنان اعتماد نداریم و این موجب می شود که برنامه توانمند سازی سست شود . این گونه ساختار ها و نظام های کنترل به جای آرامش ، فشارهایی را ایجاد می کنند که ابتکار و ریسک پذیری را از بین ببرد ".
بنابراین فرهنگ بوروکراسی ( دیوان سالاری ) که شامل لایه های چند سطحی از سلسله مراتب می شود ، مانع تغییر است . این فرهنگ بر حفظ وضع موجود از طریق دستورات سنتی قوی از بالا به پایین ، فقدان یک بینش قابل اعتماد برای آینده ، تفکر کوتاه مدت مدیریتی و فقدان حمایت مدیریت از تغییر تاکید دارد . علاوه بر این ، فرهنگ فوق توسط یک نظام پاداش دهی که بر حفظ وضع موجود تاکید دارد ، تقویت می شود . موریس و ویلکاکس ( 1379 ) " ساختار سازمانی را یکی از موانع و مشکلات اجرای برنامه توانمندسازی می دانند و بیان می کنند که اگر در سازمان شما طبقات مختلف مدیریتی وجود داشته باشد ، چنین ساختاری ، دیوان سالارانه است . آنگاه برای افراد خط مقدم ، پذیرش مسئولیت ، کار بسیار مشکلی خواهد بود " .( بیژن عبدالهی و عبدالرحیم نوه ابراهیم ، 1386 ، ص27 )
◊ عدم وجود مدیریت ارزیابی عملکرد به منظور ارزیابی و اصلاح فرایند توانمندسازی (علی اکبر بابایی و همکاران، توانمندسازی کارکنان- سرمایه گذاری جایگزین، مجله تدبیر، شماره 129،1381،ص 93 )
2-14) مدل های توانمندسازی :
مطالعه ادبیات مدیریت نشان می دهد، در مورد توانمندسازی کارکنان رویکردهای مختلفی هست . هر یک از صاحبنظران ارائه کننده مدل با توجه به تعریف خود از توانمندسازی، فرایند آن، عناصر و عوامل موثر بر توانمندسازی، که در مدل خود ارائه کرده اند در واقع، رویکردی در این حوزه را نشان می دهند که با برشمردن عناصر مشترک مدلهای آنان، می توان آنها را در یک گروه قرار داد و تحت عنوان یک رویکرد از آنها نام برد .
خلاصه رویکردها در جدول ذیل آورده شده اند.
ردیف
نوع رویکرد
موضوع توانمندسازی
ارائه کننده مدل
1

رویکرد مکانیکی/عقلایی/ساختاری
واگذاری قدرت و اختیار

1-وگت و مارل2- نولر3-باون و لاولر4- فورد و فوتلر- مک لاگان و نل6- کانگر و کاننگو 7- فاکس8-کوتزاک9-گائو10-مانیوس11-هولوسکوو کازانو 12-جزینی
2
رویکرد انگیزشی
خود تصمیم گیری و کفایت کارکنان
1- باندورا2 -کانگر 3-تری ویلسون4-مالاک وکارزتو5- کانگر و کاننگ
3

رویکرد روانشناختی

انگیزش درونی
1-توماس و ولتهوس2-اسپریتزر3-کوئین واسپریتزر4-ساندرز5-اولی
4
رویکرد تعاملی
مهارتهای ارتباطی و گروه سازی
1-کالبرت مک ودونو2-کارول3- بیل هارلی4-آرمسترانگ
5
رویکرد شناختی
افزایش دانش و مهارت
ا-فیشر2-دفت3-جروی،رایت و اندرسون
6
رویکرد فرهنگی، ارزشی
تقویت عقاید،اخلاق و تعهد
1-دنیس کینلاو2-بلانچارد و زیگارمی3- باروچ4- لیتگو
7

رویکرد تلفیقی
عوامل محیطی،عناصر فردی،راهبردهای مدیریتی
1-رابینز،کرینوو فردنال2- رابینز3-بختیاری4- ملهم
شکل 2-3 : مدل های توانمندسازی بر اساس رویکردهای توانمندسازی
دکتر حسن بختیاری(1390)
در این قسمت از هر رویکرد ، یک مدل شرح داده شده است :
2-14-1) رویکرد مکانیکی/عقلایی/ساختاری
2-14-1-1) مدل توانمندسازی وگت ومارل: به نظر وگت توانمندسازی، فرایند دادن فرصت و اختیار به افراد در تصمیم گیری های مستقل سازمانی است.(جروی، رایت و اندرسون، 1998) وگت و مارل(1990) در مدل پیشنهادی توانمندسازی خود، شش بعد از توانمندی را مورد بررسی قرار داده اند که عبارتست ازآموزش، رهبری، ارشاد/حمایت،فراهم آوردن امکانات، ساختار بخشی و مدیریت.
کسی که بتواند همه موارد قبلی را در هم ادغام کند به اعتقاد این دو پژوهشگرممکن است توانمندسازی را خود فرد یا دیگران آغاز کنند.
در سازمان توانمند، کارکنان مانند یک خانواده به صورت کامل در کارها مشارکت می کنند و در انجام دادن کارها پیشقدم می شوند و از اختیار تصمیم گیری های کاربردی برخوردارند . مطابق این رویکرد، وظیفه مدیریت ایجاد فرهنگ مشارکت از طریق فراهم آوردن رسالتی اجباری، ساختاری که بر استقلال و انعطاف تاکید کند، نظام پاداش برای مشارکت، برنامه های دائمی و حمایت از در هم آمیختن زندگی کاری و خانوادگی کارکنان است( وگت و مارل، 1990)
آموزش

رهبری

ارشاد/حمایت

فراهم آوردن امکانات

ساختار بخشی

مدیریت
شکل 2-4 : مدل توانمندسازی وگت و مارل (1990)
2-14-2) رویکرد انگیزشی
2-14-2-1) مدل توانمندسازی مالاک و کارزتو: مالاک و کارزتو(1996) توانمندسازی را مفهومی گسترده تر از مدیریت مشارکتی می دانند. آن دو با تاکید بر فرهنگ سازی و نقش مدیران در توانمندسازی کارکنان، توانمندسازی را شامل چهار بعد می دانند؛ رفتاری که به صورت درونی برانگیخته و به توجیه درونی کارهای انجام شده منجر می شود و بر اساس آن مدیران برای حل مسئله به کارکنان خود واگذاری اختیار ، و مسولیت آن کار را به خودشان محول می کنند. مالاک و کارزتو اعتقاد دارند که توانمندسازی باید در فرهنگ سازمانی دائمی و پی در پی ادغام شود؛ بدین معنا که در ابتدا شخصی از راهنمایی دیگری استفاده ، و از رفتار او مدل برداری کند؛ سپس ادراک خود را از توانمندسازی توسعه بخشد و مطابق آن عمل کند و در نهایت به رهبری برای دیگران تبدیل شود. وظیفه مدیریت نیز فهم این نکته است که چنین امری فرایندی تدریجی است و باید افراد را در حرکت از این چهار مرحله یاری کرد.(مالاک وهمکاران،1996،ص 8-10)

شکل 2-5 : مدل توانمندسازی مالاک و کارزتو(1996)

2-14-3) مدل های مبتنی بر رویکرد روانشناختی
2-14-3-1) مدل توانمندسازی آولیو10 : آولیو و همکارانش (2004) توانمندسازی شناختی را این گونه کرده اند : توانمندسازی، انگیزش ذاتی در قالب مجموعه معرفت چهارگانه شامل توانش، اثرگذاری، معناداری و خودمختاری، در راستای انعکاس جهت فردی نسبت به نقش در کار است .
به عقیده آولیو توانش به معنای احساس دانستن و توان انجام دادن موفقیت آمیز کار، اثرگذاری به معنای میزان موثر واقع شدن فعالیت شخص در پیشبرد اهداف سازمانی ، معناداری به معنای وزنی که افراد برای کار در استاندارد خود قائل هستند و خودمختاری نیز به معنای حس استقلال در تصمیم گیری است . (آولیو و همکاران، 2004) آولیو و همکارانش، توانمندسازی را از ابزارهای اصلی مدیریت می دانند که بر پایه آن رهبری گشتاری کارکنان به سمت اهداف سازمانی سوق داده می شود و به اعتقاد آولیو و همکارانش فنون رهبری در توانمندسازی کارکنان در واقع ، ترغیب آنان به تفکر منتقدانه، درگیر کردنشان در فرایند تصمیم گیری و القای وفاداری از طریق درک نیاز متقابل آنان است. (همان، ص 952)

شکل 2-6 : مدل توانمندسازی آولیو(2004)
2-14-4) مدل های مبتنی بر رویکرد تعاملی
2-14-4-1) مدل توانمندسازی کارول11: مدل توانمندسازی کارول (1995) با نگرش به رویکرد نوین رهبری گروه پایه ریزی شده است. در این مدل، چهار گام اصلی توانمندسازی از سه بعد گروه، فرد و رهبر مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است.

شکل2-7: مدل توانمندسازی کارول(1995)
به نظر کارول، نبود هدف مشترک در گروه، مشکل عمده سازمان های امروزی است. وظیفه اصلی رهبر، ایجاد فضای مثبت در راستای ایجاد اشتیاق در کارکنان به سمت اجرای امور است که اگر گروه ها توانمند و عملا در اجرای کار سهیم شوند، نیازمند اندازه گیری و بازخورد پیشرفت خود هستند و بازخورد در راستای بهبود مستمر و اصلاح مسیر مورد نقد و بررسی قرار می گیرد. (کارول،1995)
2-14-5) مدل های مبتنی بر رویکرد شناختی
2-14-5-1) مدل توانمندسازی جروی، رایت و اندرسون12: به اعتقاد این سه پژوهشگر توانمندسازی، فرایند راهنمایی و ایجاد مهارت های لازم برای کارمندان به منظور تصمیم گیریهای مستقلانه در چارچوب فرهنگ و فرایند سازمانی است. آنان در مدل خود با نام توانمندسازی عملکرد راهبردی13 سه شاخص عمده را امکان توانمندسازی بیان می کنند که عبارتست از :
●هدایت ( راهنمایی)
●مدل رفتاری
●توسعه خط مشی های کاری
از دیدگاه آنان هدایت، فرایندی غیر رسمی برای ایجاد رفتارهای صحیح در کارمندان از طریق افزایش توانایی و ارتقای درجه مهارت آنان است . هدایت، فرایندی است که بر آنچه که مردم بدرستی انجام می دهند و شیوه هایی تاکید دارند که می توانند بهتر عمل کنند. اغلب مدل های رفتاری بیشتر از لغات سخن می گویند، ولی قسمتی از تمرین، مهارت های پایه ای هستند که با بحث و گفتگو و ایفای نقش و اجرا قابل یادگیری است. طبق تحقیقات مدل رفتاری یکی از موثرترین شکلهای گسترش مهارتها و پیشرفت کارکنان و تغییر رفتارهاست؛ همچنین پیکره منابع علمی طراحی شغل همچنان در حال رشد است. مدیران در آینده باید به شدت در برابر مهارتهای گوناگون از خود انعطاف نشان دهند و اینکه با تشخیص صحیح کار، میزان مسئولیت پذیری را در افراد تقویت کنند و برای آنان فرصتهای مناسبی به وجود آورند تا در مقابل کاری که به آنان سپرده می شود، تعهد بیشتری پیدا کنند. اصولا راهنمای خوب باید مدل خوب و مناسبی را انتخاب کند تا مورد توجه کارکنان قرار گیرد. مدیران نیازمند آنند که مسیر راهنمایی و هدایت خود را تغییر دهند تا به نتیجه دلخواهشان برسند. مدیران با اجرای خط مشهای جدید مدیریتی مشکل دارند و به همین دلیل نیازمند راهنما هستند.
به طور کلی در مدلهای پیشنهادی این سه پژوهشگر، سه متغیر اصلی هست. این متغیرها با هم در تعامل است و باید به گونه ای با هم ترکیب شود که کارکنان آن را مثبت تلقی کنند. هر گاه این سه متغیر با هم در تعامل نباشند، فرایند توانمندسازی، ناقص اجرا خواهد شد و مسئله اصلی آن بر عهده مدیران خواهد بود؛ زیرا آنان کاری بسیار دشوار را پیش روی خود خواهند داشت. آنان باید با توجه به این سه عامل به توانمندسازی کارمندان خود بپردازند. خلق فرایند توانمندسازی فقط به اظهار علاقه مندی و تمایل بدان خلاصه نمی شود، بلکه باید برخی از مسائل و مشکلات را نیز پذیرا بود. (جروی، رایت و اندرسون، 1998، ص 65-57)

شکل 2-8 : مدل توانمندسازی جروی، رایت و اندرسون (1998)
2-14-6) مدل های مبتنی بر رویکرد فرهنگی، ارزشی
2-14-6-1) مدل توانمندسازی لیتگو14: لیتگو(2002) مدیر ساخت کاشیهای سرامیکی در استرالیا پژوهشی تحت عنوان تغییر فرهنگ در شرکتهای را به اجرا درآورده است. او در این پژوهش، مدلی ارائه کرد که بر اساس آن می توان با شکل دهی گروههای کاری و توانمند ساختن آنان، راهبرد تغییر فرهنگ را اجرا کرد. او این گروههای کاری را، گروه نظامهای خروجی کیفی15 می نامد و هدف خود را از شکل دهی این گروه ها، غلبه بر فرهنگ سنتی جداسازی و حیطه بندی16 در سازمان و درگیری کارکنان در کل فرایند می داند. به اعتقاد لیتگو اصلی ترین مقاومت در مقابل تغییر، عنصر انسان است. وی برای غلبه بر این مشکل، برنامه هایی را در گروه نظام خروجی کیفی در نظر گرفته که از آن جمله است: فراهم آوردن فضای اشتیاق به درگیری در کار به انضمام ایجاد حس مالکیت در کارکنان، ترغیب مدیریت به رهبری، ترغیب کار گروهی، ارتقای انگیزش در کارکنان و توسعه نظام های بازخورد عملکرد. لیتگو با نگرش بر توسعه ظرفیتهای منابع انسانی، توانمندسازی را مهمترین عامل آسان سازی روند ایجاد تغییرات فرهنگی در سازمان بر می شمارد. (نیکزاد،1384،ص 33)

شکل 2-9 : مدل توانمندسازی لیتگو(2002)
2-14-7) مدل های مبتنی بر رویکرد تلفیقی ( تلفیق رویکرد ساختاری و روانشناختی)
2-14-7-1) مدل توانمندسازی ملهم: طبق پژوهش انجام شده توسط یاهیا ملهم، چهار عامل ، ارتباط مستقیم و تاثیر بسزایی بر توانمندسازی کارکنان دارند که در محیط رقابتی بایستی به آن توجه خاص کرد تا سازمانها بتوانند پاسخگوی تغییرات سریع و با کیفیت بالا باشند، تا علاوه بر رضایت کارکنان، رضایت مشتریان را فراهم سازند. براساس این الگو عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان عبارتنداز :

1. دانش و مهارت کارکنان
ارتقای مهارت و دانش کارکنان که رابطه مستقیمی با کارآفرینی و اثربخشی کارکنان دارد و جایگزینی دانشگران به جای صنعتکاران ناشی از تغییر پارادایم در توسعه منابع انسانی است و توسعه دانش و مهارت کارکنان برگ برنده سازمانهای دانشی است .
2. اعتماد
رهبران، نیازمند اعتماد و انتشار قدرت و پذیرش ایده های جدیدی هستند. جریان اطلاعات و دانش تاثیر مثبت بر این بعد و بر پاسخگویی و مسئولیت پذیری کارکنان دارد .
3.ارتباطات
ارتباطات دو جانبه وسیله ای است که دانش کارکنان را در مجاری ارتباطی سازمان برای خدمت بهتر به مشتریان گسترش خواهد داد . توزیع اطلاعات برای کارکنان به منظور عملکرد بالای سازمان حیاتی است . کانالهای ارتباطی و اطلاعاتی در سازمانها موجب ارتقای دانش و اعتماد سازمانی نیز می شود.
4.انگیزه
توجه به نیازها و انگیزه های کارکنان و پرداخت پاداش بر اساس عملکرد در این مدل موردنظر است و پاداشهای معنوی ( غیر مادی ) نسبت به پاداشهای مادی از اهمیت بیشتر برخوردارند . (احمدرضا طالبیان و فاطمه وفایی ، ماهنامه تدبیر- سال بیستم- شماره 203 )
درتحقیق حاضر با توجه به اینکه مولفه های ملهم را در سازمان بازرگانی استان قم مدنظر داشته و در واقع هدف اصلی ما اینست که تا چه حد مولفه های توانمندی ملهم بر روی ابعاد تعهد تاثیرگذار است لذا با توجه به مطالب مذکور، از مدل توانمندسازی ملهم استفاده شده است.

بخش دوم : تعهد
2-15) مبانی نظری تعهد
در دهه های گذشته مفهوم تعهد سازمانی جایگاه مهمی را در تحقیقات مربوط به رفتار سازمانی به خود اختصاص داده است. با وجود این، توافق، اجماع و اتفاق نظر درباره چگونگی تعریف تعهد و تعیین شاخصهای آن وجود ندارد. به علاوه استفاده از واژه های متعدد برای توصیف این پدیده واحد بر این آشفتگی می افزاید.
مفهوم تعهد سازمانی، که اخیرا بیشتر مورد توجه قرار گرفته است (مقیمی، 1385، ص392)، بر نگرشی مثبت دلالت دارد که از احساس وفاداری کارکنان به سازمان حاصل می شود و با مشارکت افراد در تصمیمات سازمانی، توجه به افراد سازمان و موفقیت و رفاه آنان تجلی می یابد.
با توجه به اینکه مهمترین و ارزشمندترین سرمایه سازمان، سرمایه انسانی آن است و توجه به این سرمایه گرانبها بر روند شکست یا کامیابی سازمانها تاثیر دارد، تلاش برای توسعه تعهد در کارکنان، امر مهمی است که مدیران باید به آن توجه داشته باشند. افراد متعهدتر، به ارزشها و اهداف سازمان پایبندترند و فعالانه تر در سازمان نقش آفرینی خواهند کرد و کمتر به ترک سازمان و یافتن فرصتهای شغلی جدید اقدام می کنند ( Greenberg & Baron, 1989). پورتر و همکارانش تعهد سازمانی را موجب پذیرش ارزشهای سازمان و تمایل افراد به درگیری در سازمان تعریف می کنند و آن را با معیارهای انگیزه، تمایل به ادامه فعالیت و پذیرش ارزشهای سازمان اندازه گیری می کنند (Porter & Steers, 1984).
"پورتر" (1974) و همکارانش تعهد سازمانی را بر حسب میزان شدت تعیین هویت یک فرد با سازمان خاص و میزان درگیری، مشارکت و همکاری او با سازمان مذکور تعریف نموده اند.

2-16) تعریف تعهد
تعهدسازمانی مانند مفاهیم دیگررفتارسازمانی BEHAVIOR ORGANIZATIONAL به شیوه های متفاوت تعریف شده است .معمولی ترین شیوه برخورد با تعهد سازمانی آن است که تعهد سازمانی را نوعی وابستگی عاطفی به سازمان درنظر می گیرند. براساس این شیوه ، فردی که به شدت متعهد است ،هویت خود را از سازمان می گیرد، در سازمان مشارکت دارد و با آن درمی آمیزد و ازعضویت در آن لذت می برد) "ساروقی ، 1375". پورتر و همکارانش "1974" (
تعهد سازمانی عبارت از نگرشهای مثبت یا منفی افراد نسبت به کل سازمان "نه شغل " است که در آن مشغول به کارند. در تعهد سازمانی شخص نسبت به سازمان احساس وفاداری قوی دارد و از طریق آن سازمان خود را مورد شناسایی قرار می دهد)" حسین استرون ، . "1377". تعهد سازمانی . مدیریت در آموزش و پرورش . دوره پنجم ،شماره مسلسل 17، ص 74-73.)
شهید مطهری "1368" درباره تعهد چنین می گوید: تعهد به معنی پایبندی به اصول وفلسفه یا قراردادهایی است که انسان به آنها معتقد است و پایدار به آنها می باشد. فردمتعهد کسی است که به عهد و پیمان خود وفادار باشد و اهدافی را که به خاطر آنها و برای حفظ پیمان بسته است صیانت کند. شلدون، تعهد سازمانی را چنین تعریف می کند:نگرش یا جهت گیری که هویت فرد را به سازمان مرتبط یا وابسته می کند. کانتر، تعهدسازمانی را تمایل عاملان اجتماعی به اعطای نیرو و وفاداری خویش به سیستم های اجتماعی می داند. به عقیده سالانسیک، تعهد حالتی است در انسان که در آن فرد با اعمال خود و از طریق این اعمال اعتقاد می یابد که به فعالیتها تداوم بخشد و مشارکت موثرخویش را در انجام آنها حفظ کند. بوکانان، تعهد را نوعی وابستگی عاطفی و تعصب آمیز به ارزشها و اهداف سازمان می داند، وابستگی به نقش فرد در رابطه با ارزشها و اهداف و به سازمان فی نفسه جدای از ارزش ابزاری آن ".( احمدساروقی . "1375". تعهد سازمانی و رابطه آن با تمایل به ترک خدمت . فصلنامه مدیریت دولتی ، شماره 35، ص 73-65.)
تعهدسازمانی را پذیرش ارزشهای سازمان و درگیرشدن در سازمان تعریف می کنند و معیارهای اندازه گیری آن را شامل انگیزه ، تمایل برای ادامه کار و پذیرش ارزشهای سازمان می دانند.چتمن و اریلی "1968"، تعهد سازمانی را به معنی حمایت و پیوستگی عاطفی بااهداف و ارزشهای یک سازمان ، به خاطر خود سازمان و دور از ارزشهای ابزاری آن "وسیله ای برای دستیابی به اهداف دیگر" تعریف می کنند )"رنجبریان ، بهرام . "1375". تعهد سازمانی ، مجله دانشکده علوم اداری و اقتصاد دانشگاه اصفهان . سال دهم ، شماره 1و2، ص 57-41.)
2-17) تعهد سازمانی
اصطلاح " تعهد سازمانی" مقوله ای است که به نظر می رسد در آثار مدیریتی مکتوب زبان فارسی کمتر مورد توجه قرار گرفته و احیاناً با واژه ی " تعهد " که پس از پیروزی انقلاب اسلامی در کشورمان رواج یافته و در کنار تخصص به منزله ی معیاری برای پذیرش کارکنان و انتخاب مدیران سازمان ها مورد تاکید قرار گرفته ، اشتباه می شود . در این نوشتار سعی می کنیم با تبیین مختصر تعهد سازمانی آن را از تعهد متمایز کنیم .
تعهد سازمانی، عبارت از نگرش های مثبت یا منفی افراد نسبت به کل سازمانی ( نه شغل ) است که در آن مشغول به کارند . در حالی که تعهد اسلامی، احساس مسوولیت درونی فرد در قبال انجام وظایف محوله و پی آمدهای آن هاست که ناشی از ایمان و اعتقادات الهی است . به بیان دیگر ، در تعهد سازمانی شخص نسبت به سازمان احساس وفاداری قوی دارد و از طریق آن سازمان ، خود را مورد شناسایی قرار می دهد . اما فرد متعهد خویش را ملزم به پاسخ گویی در قبال دستورهای پروردگار و دین مبین اسلام می بیند و صرف نظر از وجود قوانین و مقررات یا ناظر بیرونی به انجام دادن کارها از روی مسولیت همت می گمارد و جلب رضایت حق تعالی را سرلوحه ی تلاش خویش قرار می دهد و اختیار تفویض شده به خویش را امانتی الهی می داند که باید بر اساس عهد و پیمانی که پذیرفته است ، به خوبی به سر منزل مقصود برساند . قرآن کریم نیز مسوولیت را امانت و در کنار صفت تخصص و توانایی انجام دادن امور محوله به فرد ، شرط امانت داری را که ( امروزه از آن به تعهد تعبیر می شود ) برای تصدی پست و مقام لازم می داند . این موضوع در سوره نساء ( آیه ۵۸ ) ، نمل ( آیه ۳۹ ) ، قصص ( آیه ۲۶ ) و یوسف ( آیه ۵۵ ) مورد تاکید قرار گرفته است . مولای متقیان علی ( ع ) نیز در نامه ی خود به نماینده و فرماندار خود در آذربایجان به نام اشعث بن قیس می فرماید : مدیریت و حکم روایی برای تو طعمه نیست ، ولی آن مسوولیت در گردن تو امانت است. کسی که از تو بالاتر است ، از تو خواسته است که نگهبان آن باشی.
ـ افرادی که دارای تعهد سازمانی بسیارند ، معمولاً از خود سه ویژگی نشان می دهند :
۱) اهداف و ارزش های سازمانی را در حدّ بالایی می پذیرند .
۲) تمایل جدّی به تلاش برای تحقق اهداف سازمانی دارند .
۳) به باقی ماندن و ادامه ی کار در سازمان بسیار علاقه مندند .
وجه اشتراک تعاریف بالا این است که تعهد حالتی روانی است که رابطه فرد را باسازمان مشخص کند، تصمیم به ماندن در سازمان یا ترک آن را به طور ضمنی در خود دارد"
(احمد ساروقی . "1375". تعهد سازمانی و رابطه آن با تمایل به ترک خدمت . فصلنامه مدیریت دولتی ، شماره 35، ص 73-65.)
2-18) ضرورت توجه به تعهد سازمانی
دلایل زیادی وجود دارد از اینکه چرا یک سازمان بایستی سطح تعهدسازمانی اعضایش را افزایش دهد (استیرز و پورتر، 1992، ص 290). اولاً تعهدسازمانی یک مفهوم جدید بوده و به طورکلی با وابستگی و رضایت شغلی تفاوت دارد. برای مثال، پرستاران ممکن است کاری را که انجام می دهند دوست داشته باشند، ولی از بیمارستانی که در آن کار می کنند، ناراضی باشند که در آن صورت آنها شغلهای مشابه ای را در محیطهای مشابه دیگر جستجو خواهندکرد. یا بالعکس پیشخدمتهای رستورانها ممکن است، احساس مثبتی از محیط کار خود داشته باشند، اما از انتظار کشیدن در سر میزها یا به طورکلی همان شغلشان متنفر باشند (گرینبرگ و بارون، 2000، ص 182). ثانیاً تحقیقات نشان داده است که تعهدسازمانی با پیامدهایی ازقبیل رضایت شغلی (باتمن و استراسر، 1998)، حضور (ماتیو و زاجیک 1990)، رفتار سازمانی فرا اجتماعی (اریلی و چتمن 1986) و عملکرد شغلی (می یر، آلن و اسمیت 1993) رابطه مثبت و با تمایل به ترک شغل (مودی، پورتر و استیرز 1982) رابطه منفی دارد (شیان چنج و همکاران، 2003، ص 313).
2-19) راهکارهایی برای افزایش تعهد سازمانی
◊ بالابردن پیوستگی عاطفی در کارکنان و درگیرکردن بیشتر آنها با اهداف سازمان
◊ بهبود شبکه های ارتباط اجتماعی در کار
◊ مشارکت کارکنان در تصمیم گیری
◊ ارزیابی عملکرد کارکنان به منظور ایجاد بازخورد کاری
◊ تشریح اهداف و رسالتهای سازمانی
◊ حذف موانع کاری
◊ تاکید بر جنبه هایی که موجب ارزش اجتماعی سازمان می شود
◊ ایجاد سیستم های مناسب تشویق و تنبیه
◊ حذف تبعیضها و روابط نامناسب افراد در محیط کار
◊ استقلال نسبی برای انجام
◊ زمینه مناسب برای ایجاد خلاقیت و نوآوری کارکنان (بهرام رنجبریان . "1375". تعهد سازمانی ، مجله دانشکده علوم اداری و اقتصاد دانشگاه اصفهان . سال دهم ، شماره 1و2، ص 57-41. )
◊ غنی سازی شغلی
◊ اعطای تسهیلات
◊ محول کردن سطح بالاتری از مسئولیت به افراد برای انجام شغل (حسین استرون . "1377". تعهد سازمانی . مدیریت در آموزش و پرورش . دوره پنجم ،شماره مسلسل 17، ص 74-73(
2-20) تعهد سازمانی و تعهد اسلامی
تعهد سازمانی عامل موثری در رفتار سازمانی کارکنان و بازده سازمان هاست و عبارت از نگرش های مثبت یا منفی افراد نسبت به کل سازمانی است که در آن مشغول به کارند . شخص دارای تعهد سازمانی ، نسبت به سازمان احساس وفاداری قوی دارد . در حالی که فرد دارای تعهد اسلامی ، مسوولیت را امانتی الهی می داند و خود را متعهد به حفظ و حراست از آن می بیند و با تمام وجود در جهت انجام دادن وظایف محوله و کسب رضای حق تعالی کوشش می کند .
2-21) دو دیدگاه درباره تعهد سازمانی
الف- تعهد سازمانی در دنیای امروز چیز بی ربطی است:
بعضی از نویسندگان جدید معتقدند که تعهدسازمانی موضوع بی ربطی است و نیازی به تحقیق و بررسی ندارد. باروچ (BARUCH) یکی از این افراد است. به اعتقاد باروچ باتوجه به روندهای اخیر درمورد کوچک سازی سازمانها مثل فرایند مهندسی مجدد، ماهیت روابط کار در سه دهه اخیر به نحو چشمگیری تغییر کرده است به طوری که تعهدکارمند به سازمـــــان موضوع بی ربطی شده است. او می گوید که اهمیت تعهد سازمانی به عنوان یک مفهوم عمده در مدیریت و رفتار سازمانی درحال کاهش است و این روند همچنان ادامه دارد. اساس بحث باروچ این است که تعهدسازمانی برای کارکنان یک پیش شرط مهم است، اما مهمترین نیست. سازمانها باتوجه به فعالیتهای کوچک سازی در سالهای اخیر نسبت به استخدام کارکنان با تعهد یکسان نسبت به سازمان یا ناتوان و یا بی میل بوده اند. حتی دراکر (DRUCKER) برجسته ترین نویسنده مدیریت نیز نسبت به شرکتهایی که می گویند، برای کارکنانشان ارزش قائلند، بدبین است چرا که آنها خلاف آن را ثابت کرده اند. دراکر می گوید، همه سازمانها هر روزه اذعان می کنند که کارکنان بزرگترین دارایی آنها هستند، ولی باوجــود این به آنچه که می گویند کمتر عمل می کنند چه رسد به آنکه واقعاً معتقد به آن باشند. اکثر سازمانها معتقدند همان طور که تعهد سازمان به کارمند، کاهش یافته این انتظار وجود دارد که تعهد کارمند هم نسبت به سازمان کاهش یافته باشد.
به طورکلی نمی توان به منطق باروچ ایراد گرفت. تحقیقات نشان می دهند که حمایت سازمانی از کارمند با تعهد کارمند به سازمان به وضوح مرتبط است. همچنین شواهد زیادی وجود دارد مبنی بر اینکه بسیاری از سازمانها کارکنانشان را بازخرید می کنند تا هزینه ها را کاهش دهند و از این طریق توانایی رقابت در بازارهای جهانی را به طور فزاینده ای افزایش دهند. امشوف (EMSHOFF) تخمین می زند که بالغ بر ۹۰ درصــد شرکتهای بزرگ، کوچک شده اند. درباره تغییرات در محیطهای کاری در روزنامه نیویورک تایمز تخمین زده شده است که ۴۳ میلیون شغل در آمریکا بین سالهای ۱۹۷۹ تا ۱۹۹۵ از بین رفته است.
اکثر شغلهایی کــــه در این دوره به وجود آمده اند از بین رفته اند. این رقم ترک شغل کارکنان را آشکار می کند و این بی نظمی ممکن است، اثر منفی را بر تعهد سازمانی تشدید کند. همچنین مشخص شده است که شرکتها نه تنها در زمان ورشکستگی یا رکود کارکنانشان را بازخرید می کنند، بلکه آنها در زمان سودآوری و رونق نیز دست به این عمل می زنند.
آنها با انجام این کار علامت مثبتی را برای تحلیلهای مالی ارائه و بنابراین، از این به عنوان حربه ای برای افزایش سهامداری در کوتاه مدت استفاده می کنند. برای مثال به گفته ریچهیلد (RICHHIELD) شرکت زیراکس در دوران سودآوری، برنامه هایی را برای کاهش کارکنانش اعلام کرد به طوری که تعداد آنها را به ۱۰ هزار کارمند در سال ۱۹۹۳ کاهش داد و این کار به افزایش ۷ درصدی سهام این شرکت در روز بعد منجر شد. تعجب آور خواهدبود اگر تعهد کارکنان به شرکت زیراکس درنتیجه چنین عملی کاهش نیابد. تعدادی از ادغام شرکتها و به مالکیت درآوردن شرکتی توسط شرکت دیگر نیز توسط باروچ ذکر شده اند که همچنین تعهد سازمانی کارکنان را کاهش داده اند. همان طور که سازمانهای بــزرگ مالکیت سازمانهای دیگر را به دست آورده یا دارائیهای خود را می فروشند آنچه که به طور فزاینده ای به شکل غالب ظاهر می شود موضوع کانون تعهد است. کاملاً به آسانی می توان دریافت که برای کارکنان در این شرایط درک اینکه چه چیزی و کدام سازمانشان است، مشکل است. در نتیجه ایجاد و شکل گیری تعهد در این شرایط برای آنها مشکل خواهدبود. برای مثال آیا کارمندی که متعهد به شرکت مک دونل داگلاس (MC DONNELL DOUGLAS) است می تواند به آسانی تعهدش را به شرکت بوئینگ منتقل کند.
ب – تعهد سازمانی واقعاً مهم است:
چطور می توان بحث باروچ را که معتقد است تعهد سازمانی یک مفهوم مدیریتی بی ربطی است را ارزیابی کرد. شواهدی وجود دارد که بسیاری از سازمانها استراتژی های کوچک سازی و کاهش هزینه ها را دنبال می کنند. برای این شرکتها ایجاد سطح بالایی از تعهد کارمند ظاهراً به عنوان یک استراتژی نه چندان مهم برای کسب موفقیت اقتصادی نسبت به شرکتهایی که به این استراتژی متوسل می شوند درک می شود.
بنابراین، براساس تجربه واقعی مدیریت، ممکن است، صاحبنظری استدلال کند که تعهد کارمند چیز بی ربطی است، به خاطر اینکه سازمانهای کمتری استراتژی هایی را برای افزایش تعهد کارکنان ادامه می دهند. در این دیدگاه باروچ ممکن است تاحدودی درست بگوید. با این حال، از طرف دیگر شواهدی دال بر این وجود دارد که سازمانها درپی عملکرد بالا و استراتژی های منابع انسانی برای افزایش تعهد کارکنانشان هستند که می تواند سود اقتصادی بیشتری را برای آنها فراهم کند. از این دیدگاه تعهد کارمند نه تنها بی ربط نیست، بلکه به عنوان یک مفهوم مدیریتی به خاطر اینکه می تواند به مزیت رقابتی و موفقیت مالی منجر شود، خیلی مهم است. درحقیقت تعهد از این دیدگاه ممکن است، به عنوان کلیدی برای مزیت رقابتی محسوب شود. در این دیدگاه تعهد کارمند به عنوان یک استراتژی رقابتی، کاملاً برخلاف آنچه که باروچ می گوید، چیز بی ربطی نیست. (مودی، ۱۹۹۸، ص ۳۹۶ – ۳۹۲). ( مصطفی امامی ، راهبرد ، 134-131 ).
2-22) تعهد سازمانی مفهوم یک بعدی یا چندبعدی؟
پورتر (PORTER) تعهد را براساس نیروی کلی همانندسازی (تعیین هویت) و مشارکت یک فرد در سازمان تعریف می کند. در این دیدگاه تعهد ناشی از سه عامل می شود.
۱ – قبول اهداف و ارزشهای سازمان
۲ – تمایل به همکاری با سازمان برای کسب اهدافش
۳ – میل به باقی ماندن در سازمان (استیرز، ۱۹۸۹، ص ۵۷۷ – ۵۷۶).
در این دیدگاه، تعهد به عنوان یک مفهوم تک بعدی نگریسته شده است، که تنها متمرکز بر تعهد عاطفی است. سالها، اندیشمندان درک ما را از تعهد سازمانی با نگریستن به آن به شکل چندبعدی تغییر داده اند. این محققان علاقه مند به یک مجموعه وسیعتر از پیوندها بین کارکنان و سازمانها نسبت به آنچه که پورتر مطرح کرد، بوده اند. درحالی که پورتر متمرکز بر یک پیوند توصیف شده با قبول اهداف سازمان بوده است، تحقیقات محققان بعدی بر انواع تعهد متمرکز شده است که می تواند برای توجیه رفتار فرد و استمرار آن در محیط کار درنظر گرفته شود.(مودی، ۱۹۹۸، ص ۳۹۰ – ۳۸۹)
2-23) الگوهای چندبعدی
۱) مدل اریلی و چتمن:
اریلی و چتمن(OREILLY & CHATMAN،۱۹۸۶) الگوی چندبعدی خود را مبتنی بر این فرض بنا نهادند که تعهد، نگرشی را نسبت به سازمان ارائه کرده و مکانیسم هایی دارد که ازطریق آنها می تواند نگرش شکل بگیرد. بنابراین، مبتنی بر کار کلمن (KELMAN) در نگرش و تغییر رفتار (۱۹۵۸) اریلی و چتمن معتقدند که پیوند بین فرد و سازمان می تواند، سه شکل متابعت، همانندسازی و درونی کردن را به خود بگیرد.
متابعت، زمانی اتفاق می افتد که نگرشها و رفتارهای همسو با آنها به منظور کسب پاداشهای خاص اتخاذ می شوند. همانندسازی، زمانی اتفاق می افتد که فرد نفوذ را به خاطر ایجاد یـــا حفظ رابطه ارضاکننده می پذیرد (می یر و هرسکویچ، ۲۰۰۱، ص ۳۰۵). سرانجام درونی کردن، رفتاری که از ارزشها و یا اهداف نشات گرفته را منعکس می کند که با ارزشها یا اهداف سازمان منطبق است (مودی، ۱۹۹۸، ص ۳۹۰).
بررسی جدیدتر از یک نمونه بزرگتر، دو نوع تعهد را به جای سه نوع تعهد مشخص کرد که تعهد ابزاری (متابعت) و تعهد هنجاری (همانندسازی و درونی کردن) نامیده شدند. (کرامر، ۱۹۹۶، ص ۳۹۰ – ۳۸۹). در تحقیقات بعدی این دو محقق و همکارانشان نتوانستند تمایزی را بین همانندسازی و درونی کردن قایل شوند. از این رو، آنها در تحقیقات جدیدتر موارد همانندسازی و درونی کردن را ادغام کردند و آن را تعهد هنجاری نامیدند. متابعت، نیز در کار اخیرشان تعهد ابزاری نامیده شده است که متمایز از همانندسازی و درونی کردن است. برای مثال، اریلی و چتمن متوجه شدند که متابعت به طور مثبت تا منفی با ترک شغل ارتباط دارد. با درنظرگرفتن اینکه تعهد سازمانی عموماً به عنوان متغیری درنظرگرفته می شود که احتمال ترک شغل را کاهش دهد، این یافته بعضی سوالها را درباره اینکه آیا متابعت می تواند، به عنوان یک شکل از تعهد سازمانی درنظرگرفته شود را به وجود آورده است (می یر و هرسکویچ، ۲۰۰۱، ص ۳۰۶).
۲) مدل می یر و آلن:
می یر و آلن (MEYER&ALLEN) مدل سه بعدیشان را مبتنی بر مشاهده شباهتها و تفاوتهایی که در مفاهیم تک بعدی تعهد سازمانی وجود داشت، ایجاد کردند. بحث کلی آنها این بود که تعهد، فرد را با سازمان پیوند می دهد و بنابراین، این پیوند احتمال ترک شغل را کاهش خواهد داد (می یر و هرسکویچ، ۲۰۰۱، ص ۳۰۵). آنها بین سه نوع تعهد، تمایز قائل می شوند. تعهد عاطفی اشاره به وابستگی احساسی فرد به سازمان دارد.
تعهد مستمر مربوط به تمایل به باقی ماندن در سازمان به خاطر هزینه های ترک سازمان یا پاداشهای ناشی از ماندن در سازمان می شود. سرانجام تعهد هنجاری احساس تکلیف به باقی ماندن به عنوان یک عضو سازمان را منعکس می کند. آشکارا یک همپوشی بین روشی که پورتر تعهد را مفهوم سازی کرده و کارهای بعدی اریلی و چتمن و می یر و آلن وجود دارد. روش پورتر به تعهد خیلی مشابه با بعد درونی کردن اریلی و چتمن و مفهوم تعهد عاطفی می یر و آلن است.

تمایل ( عاطفی)

هزینه
( مستمر )
تعهد

الزام و اجبار
( هنجاری )

شکل 2-11: ( مدل سه بخشی تعهد سازمانی آلن و می یر Meyer & ALLEN،2001، ص 317 )
در حقیقت به نظر می یر و آلن، پرسشنامه تعهد سازمانی پورتر می تواند به عنوان تعهد عاطفی تفسیر شود (مودی، ۱۹۹۸، ص ۳۹۰). بررسی های جدیدتر توسط می یر و آلن فرضیاتشان را درارتباط با ایجاد این مفهوم حمایت می کند، ولی با این حال، بعضی اختلاف نظرها همچنان وجود دارد، بر سر اینکه آیا واقعاً تعهد عاطفی و هنجاری شکلهای متمایزی هستند و یا اینکه آیا تعهد مستمر یک مفهوم تک بعدی است اتفاق نظر وجود ندارد. با وجود این تجزیه و تحلیلها سازگاری بهتر را زمانی نشان می دهند که این دو مفهوم (تعهد عاطفی و هنجاری) فاکتورهای مجزایی تعریف شوند.
نتایج مربوط به ابعاد تعهد مستمر، پیچیده است. بعضی مطالعات، تک بعدی بودن این تعهد را گزارش کرده و مطالعات دیگر شواهدی بر دو عاملی بودن این تعهد یافته اند که یکی از آنها از خودگذشتگی مربوط به ترک سازمان و دیگری درک فقدان فرصتهای استخدام جایگزین را منعکس می کنند (می یر و هرسکویچ، ۲۰۰۱، ص ۳۰۵).
۳) مدل آنجل و پری:
آنجل و پری (ANGLE&PERRY) برپایه نتایج حاصل از تجزیه وتحلیل پرسشنامه تعهد سازمانی پورتر و همکارانش، بین تعهد ارزشی و تعهد به ماندن، تمایز قائل شدند. اگرچه این پرسشنامه یک بعدی درنظر گرفته شده است، تحلیل آنجل و پری دو عامل اساسی پرسشنامه را آشکار کرد.
یک عامل به وسیله پرسشهایی مشخص می شود که تعهد به ماندن را ارزیابی می کنند و دیگری به وسیله پرسشهایی که تعهد ارزشی (حمایت از اهداف سازمان) را اندازه گیری می کنند، مشخص می گردد (می یر و هرسکویچ، ۲۰۰۱، ص ۳۰۶). تعهد ارزشی آنجل و پری گرایش مثبتی را به سازمان نشان می دهد. این نوع تعهد اشاره به تعهد روانی و عاطفی دارد. تعهد به ماندن آنجل و پری اشاره به اهمیت تعاملات پاداشها – مشارکتهای تفکیک ناپذیر در یک مبادله اقتصادی دارد. این نوع تعهد اشاره به تعهد حسابگرانه مبتنی بر مبادله و تعهد مستمر دارد (مایر و شورمن، ۱۹۹۸، ص ۱۶ – ۱۵).
۴) مدل مایر و شورمن:
به نظر مایر و شورمن (MAYER&SCHOORMAN) تعهد سازمانی دو بعد دارد. آنها این دو بعد را تعهد مستمر (میل به ماندن در سازمان) و تعهد ارزشی (تمایل به تلاش مضاعف) نامیدند. اگرچه شباهتهایی بین ابعاد تعهد سازمانی شناسایی شده توسط آنجل و پری و مایر و شورمن و آنچه که توسط می یر و آلن شناسایی شده وجود دارد، اما یک تفاوت اساسی بین مدلهای آنها نیز وجود دارد. سه جزء تعهد می یر و آلن (عاطفی، مستمر و هنجاری) اصولاً براساس قالب ذهنی که فرد را به سازمان مرتبط می کنند، متفاوت هستند. نتیجه رفتاری هر سه جزء تعهد با این حال مشابه است و آن ادامه کار در سازمان است.
برعکس، در مدلهای آنجل و پری و مایر و شورمن، فرض شده است که تعهد مستمر مرتبط با تصمیم به ماندن یا ترک سازمان است. و تعهد ارزشی مرتبط به تلاش مضاعف درجهت حصول به اهداف سازمانی است (می یر و هرسکویچ، ۲۰۰۱، ص ۳۰۷ – ۳۰۶).
۵) مدل پنلی و گولد:
پنلی و گولد (PENLEY&GOULD) یک چارچوب چندبعدی را ارائه کردند. آنها بین سه شکل از تعهد با عناوین اخلاقی، حسابگرانه و بیگانگی تمایز قائل شدند. تعریف تعهد اخلاقی به طور نزدیکی با تعریف تعهد عاطفی می یر و آلن و تعهد ارزشی آنجل و پری و مایر و شورمن یکسان است.
استفاده از واژه تعهد حسابگرانه منطبق با متابعت مطرح شده در مدل اریلی و چتمن است و ممکن است به عنوان یک شکل از انگیزش به جای تعهد درنظر گرفته شود. سرانجام منظور آنها از تعهد بیگانگی تاحدی با تعهد مستمر می یر و آلن یکسان است (می یر و هرسکویچ، ۲۰۰۱، ص ۳۰۷).
2-24) انواع تعهد
هرسی و بلانچارد (Hersey and Blanchard:1998) در تحقیقات خود اظهار می دارند که مدیران اثر بخش در مجموعه های مرکب از تعهدات زیر، اتفاق نظر دارند:17

▪ تعهد نسبت به مشتریان یا ارباب رجوع
▪ تعهد نسبت به سازمان
▪ تعهد نسبت به خود
▪ تعهد نسبت به افراد و گروه های کاری
▪ تعهد نسبت به وظیفه"تکلیف"کار
1) تعهد نسبت به مشتری
اولین و شاید مهمترین تعهد سازمانی ، بر مشتری تاکید دارد. مدیران ممتاز می کوشندبه مشتریان خدمت مفید ارائه کنند. مدیران از دو طریق عمده تعهد خود را نسبت به مشتری نشان می دهند، یکی انجام خدمت و دیگری ایجاد اهمیت برای او.
۲) تعهد نسبت به سازمان
دومین تعهد مدیریت، بر سازمان تاکید دارد. مدیر موثر خود تصویرگر افتخار سازمان خویش است . مدیر این تعهد را به گونه ای مثبت به سه طریق نشان می دهد. خوش نام کردن سازمان ، حمایت از مدیریت رده بالا و عمل کردن براساس ارزشهای اصلی سازمان .
۳) تعهد نسبت به خود
سومین تعهد، تکیه بر شخص مدیر دارد . مدیران ممتاز تصویری قوی و مثبت ازخویش برای دیگران رقم می زنند. آنها در همه موقعیتها به عنوان قدرتی قاطع عمل می کنند. این طلب را با خدمت به خود و یا خودپرستی نباید اشتباه کرد. تعهد به خود ازسه فعالیت خاص معلوم می شود: نشان دادن خودمختاری ، مقام خود را به عنوان مدیرتثبیت کردن و قبول انتقاد سازنده .
۴) تعهد نسبت به افراد و گروه ها
چهارمین تعهد مدیریت، بر کار تیمی و فردفرد اعضای گروه تاکید دارد. مدیران ممتازنسبت به کسانی که برای آنها کار می کنند ایثار نشان می دهند. این عمل به استفاده مدیر ازشیوه صحیح رهبری به منظور کمک به افراد در حصول توفیق در انجام وظایفشان اشاره دارد. تمایل مدیر به صرف وقت و انرژی و کار روزانه با زیردستان نشان دهنده تعهد مثبت او نسبت به مردم است . بخصوص سه عمل حیاتی از اجزای تشکیل دهنده این تعهد هستند. نشان دادن علاقه مندی مثبت و بازشناسی ، دادن بازخورد پیشرفتی و ترغیب ایده های نوآورانه .
۵) تعهد نسبت به وظیفه "تکلیف "کار
پنجمین تعهد مدیریت، بر وظایفی تکیه دارد که باید انجام گیرند. مدیران موفق به وظایفی که مردم انجام می دهند، معنا می بخشند. آنان برای زیردستان کانون توجه وجهت را تعیین کرده ، انجام موفقیت آمیز تکالیف را تضمین می کنند.
چنین تعهدی زمانی عملی است که هدف اصلی و صحیح ، سادگی و عمل گرایی آن حفظ شود و موجب مهم جلوه دادن تکلیف "وظیفه " شود. در صورتی که این پنج تعهدبه طور مستمر انجام گیرند کلید موثر مدیریت خواهند شد. مدیر حلقه اتصال اصلی میان هریک از تعهدات است . مدیر ممتاز ضمن اعمال دیدگاههای خود، نباید این پنج تعهد رااز نظر دور داشته باشد. مدیر ممتاز در مورد روند پیشرفت و حمایت از تعهدات ، فرداصلی است . مدیر باقبول مسئولیت شخصی و عمل کردن در مقام نیرویی مثبت می تواندقویا در سازمان ، مردم آن ، وظایف و مشتریان تاثیر گذارد. این مدیران ممتاز تشخیص می دهند که تکلیف خود آنان این است که نسبت به مشتری ، سازمان ، وظایف کلیدی مردم و خودشان تعهد ایجاد کنند. معنای این سخن آن است که برای هر تعهدی باید نگرشهای مناسب به وجود آورد و علاقه مثبت نشان داد. این کار وظیفه تک تک افرادمی شود و نه وظیفه مدیر تنها. مدیر ممتاز باید خود را به معیارهای این پنج تعهد نزدیک کند و با هماهنگی دیگران برای ایجاد آنها به تلاش و کوشش بپردازد. به وجود آمدن تعهدات ، به کمک فداکاری و خدمت انجام می گیرد. وقتی مدیر ممتاز نسبت به زیردستان خود به طور واقعی وفادار باشد زیردستان نیز نسبت به وظایف خود گذشت و تعهد نشان می دهند.
بخش سوم : مروری بر تحقیقات انجام شده
2-25) پیشینه داخلی
2-25-1) بررسی رابطه بین توانمندسازی روانشناختی کارکنان با یادگیری سازمانی در میان کارکنان دانشگاه تهران "سید محمد میرکمالی و کمال خرازی" (1390/2011):
هدف این پژوهش بررسی رابطه بین توانمندسازی با یادگیری سازمانی در میان کارکنان دانشگاه تهران بود ، روش پژوهش توصیفی و بر اساس همبستگی بود ، در این مطالعه 130 کارمند به روش نمونه گیری طبقه ای نسبی انتخاب شدند . نتایج حاکی از آن است که 1) نتایج حاصل از ضریب همبستگی پیرسون نشان داد که توانمندی دارای رابطه مثبت با یادگیری سازمانی است 2) نتیجه تجزیه و تحلیل رگرسیون نشان می دهد که احساس ارتباط و پیوستگی با دیگران و احساس شایستگی ، پیش بینی کننده یادگیری سازمان است 3) نتایج یک نمونه از آزمون T-Test نشان داد که تفاوت معناداری بین یادگیری سازمانی و توانمندسازی مدیران و کارکنان وجود دارد.
2-25-2) عوامل موثر بر جنبه های روانی توانمندسازی کارکنان ؛ مطالعه موردی دیدگاه کارمندان در یکی از سازمانهای زیر نظر وزارت علوم، تحقیقات و فناوری "رضا محمدی " (1390/2011):
در این مقاله دیدگاه کارمندان در مورد توانمندسازی کارکنان مورد مطالعه قرار گرفت ، ابزار جمع آوری داده ها بر اساس پرسشنامه آماده شده اسپریتزر می باشد و 115 کارمند به طور تصادفی انتخاب شدند و پرسشنامه در میان آنها توزیع شد که 67 کارمند پرسشنامه را پر کردند . داده ها با استفاده از آمار توصیفی و استنباطی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت . نتایج حاصل از پژوهش نشان داد که هیچ اختلاف قابل توجهی در میان نظرات کارکنان در مورد عوامل موثر بر توانمندسازی وجود ندارد ، علاوه بر این در میان عوامل مورد مطالعه استقلال، سلسله مراتب کاری و داشتن هدف مشخص بالاترین میانگین را داشت و طرح ریزی و مدل سازی ، تفویض اختیار و سیستم پاداش دهی پایین ترین میانگین را داشتند .
2-26) پیشینه خارجی
2-26-1) چگونگی تاثیر توانمندسازی کارکنان بر ارتباط کارکنان سازمان در چین" لینجوان ریتا من"(2011):
مطالعه حاضر به بررسی چگونگی ادراک کارکنان از تاثیر توانمندسازی بر کیفیت رابطه کارکنان سازمان می پردازد . بر اساس مطالعه زمینه یابی خطی بر روی 223 کارمند از شرکت های مختلف در چین ، هردو ابعاد توانمندسازی کارکنان ، احساس شایستگی و احساس کنترل ، به عنوان پیش بینی کننده های مثبت برای ارتباط کارکنان سازمان بکار می روند ، اگر چه احساسات کارکنان از داشتن کنترل در این پیش بینی، بیشتر از وجود احساس شایستگی در آنهاست .
2-26-2) نائل شدن به توانمندسازی کارکنان , بیمارستان میدلند مموریال" لیندا سنچز" (2012):
بیمارستان میدلند مموریال، دارای220 تخت ، مرکز مراقبت های حاد ، طی تحقیقاتی تلاش بسیار کرده است تا بهترین شرایط را برای بهبودی بیماران فراهم سازد و اینگونه مشخص می سازد که توانمندسازی کارمندان به عنوان جزئی ضروری در رسیدن به شرایط بهبود بیماران عمل می کند.
سوالی که پس از آن به وجود می آید این است که چگونه می توانیم به مشارکت کارکنان دست یافته و در نهایت به توانمندسازی نائل شویم . این مرکز موفق به توانمندسازی کارکنان از طریق حاکمیت مشترک ، تعامل ، آموزش ، رهبری در کنار بستر بیمار و نگهداری شد.

بخش چهارم : چارچوب مفهومی

با توجه به ابعاد توانمندی از مدل ملهم ( به صورت گروهی) و ابعاد تعهد از مدل هرسی و بلانچارد(به صورت تک تک ) ، چارچوب مفهومی ذیل بیان شده است.

ابعاد توانمندی ابعاد تعهد
تعهد نسبت به مشتری
تعهد نسبت به خود
تعهد نسبت به افراد و گروهها
تعهد نسبت به سازمان
تعهد نسبت به کار

1- رابطه مولفه های توانمندی 1- اعتماد
2-انگیزه با تعهد نسبت به مشتری
3-ارتباطات
4-مهارت و دانش

2- رابطه مولفه های توانمندی 1-اعتماد
2-انگیزه با تعهد نسبت به خود
3-ارتباطات
4-مهارت و دانش

3- رابطه مولفه های توانمندی 1-اعتماد
2-انگیزه با تعهد نسبت به افراد
3-ارتباطات
4- مهارت و دانش

4- رابطه مولفه های توانمندی 1-اعتماد
2-انگیزه با تعهد نسبت به سازمان
3-ارتباطات
4-مهارت و دانش

5- رابطه مولفه های توانمندی 1-اعتماد
2-انگیزه با تعهد نسبت به کار
3-ارتباطات
4-مهارت و دانش

در چارچوب مورد نظرکه با استفاده از دو مدل تهیه شده ، ارتباط بین مولفه های توانمندی با ابعاد تعهد مشخص شده است و اینکه آیا بین این مولفه ها با ابعاد تعهد رابطه معناداری وجود دارد. در حقیقت هدف پاسخ به این سوال است که آیا ابعاد توانمندی که شامل اعتماد، انگیزه، ارتباطات و مهارت و دانش می باشد، بر روی ابعاد مختلف تعهد تاثیر می گذارد یا خیر.

– منابع فارسی
1. استرون، حسین،(1377) ، مقاله تعهد سازمانی . مدیریت درآموزش و پرورش، شماره مسلسل 17، دوره پنجم
2. اسکات، سینتیا و ژاف، دنیس،(1375)، تواناسازی کارکنان، ترجمه ایران نژاد پاریزی، چاپ اول ، نشرموسسه تحقیقات و آموزش مدیریت
3. آقایار، سیروس،(1386)، تواناسازی کارکنان و توانمندسازی سازمان، چاپ اول ، نشرسپاهان
4. آقایار، سیروس و باغبان، کامبیز،(1385)، مقاله اعتماد کارکنان به مدیر، مجله تدبیر، شماره 172
5. ال دفت، ریچارد،(2000)، مبانی تئوری و طراحی سازمان، ترجمه محمد اعرابی و علی پارسائیان، انتشارات دفترپژوهش های فرهنگی،(1378)
6. الوانی، مهدی ، (1386)، مدیریت عمومی ،چاپ سی ام،نشر غزال
7. امامی ، مصطفی،(1387) ، مقاله تعهد سازمانی و عوامل موثر بر آن ، راهبرد انجمن پردیس قم- دانشگاه تهران، شماره 1 ، سال اول
8. بابایی، علی اکبر وهمکاران،(1381) ، مقاله تواناسازی کارکنان- سرمایه گذاری جایگزین، مجله تدبیر، شماره129
9. بایکینگهام، مارکوس و کلینتون ،دونالد،(1383)، کشف توانمندیها، ترجمه عبدالرضا رضایی نژاد، نشر فرا
10. بختیاری، حسن، (1390)، کلیات توانمندسازی کارکنان، چاپ اول ، نشربه آموز
11. بختیاری، حسن، (1390)، مدلهای توانمندسازی کارکنان، چاپ اول ، نشربه آموز
12. پاریزی، مهدی، (1381)، مدیریت توانا سازی کارکنان، چاپ دوم ، نشرمدیران
13. بلانچارد، کنت ، (1379)، سه کلید توان افزایی ،ترجمه فضل اله امینی ،چاپ اول،نشر فرا
14. بلانچارد،کنت، کارلوس، جان و راندولف، آلن ،تواناسازی کارکنان، ترجمه ایران نژاد
15. پوسیانت آلبرت، چارلز،(1376) ، توانگران چگونه می اندیشند؟، ترجمه محمد رضا آل یاسین، نشرهامون
16. جندقی، غلامرضا ،(1384)، آمار و کاربرد آن درمدیریت و اقتصاد ، چاپ اول ، نشرشرکت تعاونی علم گسترکریمه
17. خاکی، غلامرضا ، (1379)، روش تحقیق در مدریت، تهران، انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی
18. داستانی ، نسرین ،(1387) ،"بررسی رابطه بین توانمندی و تعهد سازمانی" مطالعه موردی در سازمان صنایع و معادن و اداره کل استاندارد و تحقیقات صنعتی استان ، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه تهران- پردیس قم
19. رضائیان، علی ،(1385) ، مبانی مدیریت رفتارسازمانی ،چاپ هفتم،نشر سمت
20. رضائیان، علی ،(1377)، تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم، دانشکده علوم اداری دانشگاه تهران
21. رابینز، استیفن پی، (1380)، رفتار سازمانی، ترجمه علی پارسائیان و محمد اعرابی، دفتر پژوهش های فرهنگی
22. رنجبریان،بهرام،(1375) ، مقاله تعهد سازمانی، مجله دانشکده علوم اداری و اقتصاد دانشگاه اصفهان، شماره 1 و 2 ، سال دهم
23. ریگی،بهروز،(1388) ،" بررسی رابطه بین فرهنگ و توانمندی کارکنان" ،پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه تهران- پردیس قم
24. زمانی فر، محسن،(1387)، مقاله توانمندسازی کارکنان، دغدغه مهم سازمان های امروزی، راهبرد ، شماره دوم
25. سرمد، زهره و بازرگان، عباس ،(1388) ، روش های تحقیق در علوم رفتاری ، چاپ هفدهم، نشرآگاه
26. سرمد، غلامعلی ،(1378) ، روابط انسانی در سازمانهای آموزشی، انتشارات سمت
27. ساروقی، احمد،(1375) ،مقاله تعهد سازمانی و رابطه آن با تمایل به ترک خدمت، فصلنامه مدیریت دولتی، شماره 35
28. صادقی فر، جعفر، (1386)، ارزش فردی و تعهد کار سازمانی، چاپ اول ، نشر نوید شیراز
29. طالبیان، احمدرضا و وفایی، فاطمه ،(2009)، مقاله الگوی جامع توانمندسازی منابع انسانی، ماهنامه تدبیر، شماره203، سال بیستم
30. عبدالهی، بیژن و نوه ابراهیم، عبدالرحیم، (1386)، توانمندسازی کارکنان ، چاپ دوم، نشر ویرایش
31. فصلنامه تخصصی انجمن علمی دانشجویی مدیریت پردیس قم- دانشگاه تهران ، پاییز (1388)، شماره سوم ، سال دوم
32. فصلنامه تخصصی انجمن علمی دانشجویی مدیریت پردیس قم- دانشگاه تهران با همکاری مرکز آفرینی پردیس قم دانشگاه- تهران ، پاییز( 1387 )، شماره اول، سال اول
33. قوشچی، جعفر، (1380)، مقاله راههای توانا سازی کارکنان، مجله تدبیر، شماره 119
34. کرلینجر، فردریک نیکلز،(1376)، مبانی پژوهش در علوم رفتاری، ترجمه حسن پاشاشریفی وجعفرنجفی زند، انتشارات آوای نور، تهران
35. کینلا، دنیس سی، (1383)، توانمندسازی منابع انسانی، ترجمه مهدی ایران نژاد پاریزی ومعصومعلی سلیمیان،چاپ اول ، نشر مدیران
36. مقیمی، محمد ،(1380) ، سازمان و مدیریت، رویکردی پژوهشی، چاپ دوم، انتشارات ترمه، تهران
37. موریس و ویلکاکس،(1379) ، فن توانمندسازی، ترجمه بدری نیک فطرت و همایون صمدی،نشریساولی
38. نادری،ناهید،رجائی پور،سعید وجمشیدیان،عبدالرسول ، مقاله مفاهیم و راهبردهای توانمندسازی،( آبان 1386) ، ماهنامه تدبیر، شماره 186 ، سال هجدهم
39. نظری، محمدرضا، (1387)، مقاله عوامل موثر بر بهره وری نیروی انسانی در دانشگاه آزاد اسلامی، نشریه مدیریت
40. نیکوکار، مسعود، (1387)، آمار و کاربرد آن در مدیریت ، چاپ شانزدهم ، انتشارات گسترش علوم پایه
41. نیکوکار، مسعود،(1389)، آماروکاربرد آن درمدیریت(1)، نشرگسترش علوم پایه، چاپ هجدهم ، ویرایش اول j-
42. وتن ، دیوید ای وکمرون، کیم اس ،(1378)، تواناسازی و تفویض اختیار، ترجمه بدرالدین اورعی، انتشارات موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت کرج
43. هرسی ، یال وبلانچارد، کنت،(1375) ، مدیریت رفتار سازمانی، ترجمه علی علاقه بند، انتشارات امیر کبیر ، فن

2- منابع انگلیسی
1. Anderews, P . H . & Herschel, P . T . & Baird, J . E .(1997).
Organizational communication : Empowerment in Technological society . A.L.T.B.S Publishers & Distributors(INDPN)

2. Avolio, B. J . Zhu, W , Koh W . & Bhatia, P . (2004) .
Transformational Leadership & Organization Commitment, Mediating Rol of Psychological Empowerment, Journal of Organizational Behavior . Vol,25 .

3. Bowen , D . E &Edvard . E .Lawler (1992) The Epowerment of Service work .What , Why , how , and when ? . Sloan Management , Review . Vol , 33

4. CRAMER, D "JOB SATISFACTION AND ORGANIZATIONAL CONTINUANCE COMMITMENT: A TOW – WAVE PANEL STUDY", JOURNAL OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, VOL 17. NO 4 (1996)

5. Fox , John . (1998) . Employee Empowerment : an apprenticeship model , University of hartford

6. GAO (2001). Human Resourse Management in The Hospitality Industry , Wiley

7. Gordon , R . Judith (1993) . Organization al Behavior , Ally & Bacon , 4th edition

8. Geroy,Gray. D.Wright philip.c.& nderson, Jon(1998) .
Strategic performance empowerent model . Empowermwnt in organization Jornal Vol. 6, No . 2

9. Kanter , R . M . (1979) Power failur in Management Cricuits .Harward Bisiness Review

10. Koen ,dewettinck (2003) .Reviewing the Empowerment effects on critical work outcoms . University GENT

11. MAYER, R.C & SHOORMAN, D.F "DIFFERENTIATING ANTECEDENTS OF ORGANIZATIONAL COMMITMENT: A TEST OF MARCH AND SIMON' MODEL", JOURNAL OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, VOL 19 NO 1 (1998)

12. Melhem y,(2004). The Antecedents of Customer Contact Employment Empowerment .Employee Relation Vol26.No1:72-93

13. MEYER, J.P & HERSCOVITCH, L "COMMITMENT IN THE WORKPLACE, TOWARD A GENERAL MODEL", HUMAN RESOURCE MANAGEMENT REVIEW, VOL 11, (2001)

14. MOWDAY, R.T "REFLECTIONS ON THE STUDY AND RELEVANCE OF ORGANIZATIONAL COMMITMENT". HUMAN RESOURCE MANAGEMENT REVIEW, VOL 8, NO 4 (1998)

15. STEERS, R.M&PORTER, L.W "MOTIVATION AND WORK BEHAVIOR". MCGRAW-HILL, INC, 5th ed 1989

1 .Fiol and Lyles
1.S7 عبارتند از1- ارزشهای مشترک: shared values
2- استراتژی / راهبرد: Sterategy
3- سبک / روش رهبری : Style of leadership
4- سیستم / نظام :Systems
5- ساختار: Structure
6- مهارتها : Skills
7- ارزش های ذینفعان : Stakeholder values

3.Albert Poissant
4.Gordon
5. Saveryand Luks
6. Lynch and wall
7. Blanchard
8. Claydon and Dayle
9. http://www.pride publications.com/cont/Sample Chapter Empow.htm.By
Bill Ginnodo
10. Avolio
11. Anna Carrol
12.Geroy,wright and Anderson
13.Strategic Performance Empowerment Model
14 .Lythgoe
15. Quality Output System
16 . Demarcation philosophy
.17صادقی فر، جعفر؛ارزش فردی و تعهد کار سازمانی، شیراز، 1386،چاپ اول، ص43
—————

————————————————————

—————

————————————————————