سازماندهی کمی

 فهرست منابع و ماخذ:
1) سازمان و مدیریت (آقای دکتر علی محمد اقتداری)
2) مدیریت روابط انسانی و روابط کار (آقای دکتر ناصر میرسپاسی)
3) اصول و مبانی مدیریت (دکتر عبدا…جاسبی)
4) تئوریها و اصول مدیریت (دکتر علیرضا امیر کبیری)
5) سازماندهی پنج الگوی سازگار (هنری مینتربرگ، ترجمه آقایان وزیری سابقی و فقیهی)
6) اصول مدیریت (دکتر علی رضائیان)
7) مدیریت رفتاری سازمانی (پاول هرسی و کنت ایلچ بلانچارد، ترجمه دکتر قاسم کبیری)
8) مدیریت اسلامی (محمد حسن نبوی)
9) اصول مدیریت (لئونارد کازمایر، ترجمه دکتر اصغر زمردیان و آرمن مهروژان)
10) مدیریت مالی (ریمودندپی نوو، ترجمه و اقتباس دکتر جهانخانی و دکتر پارسائیان)
11) مدیریت تولید (دکتر مهدی الوانی و مهندس نصرا… میر رفیعی)
12) مدیریت فرهنگ سازمان (دکتر ناصر میرسپاسی و پریچهر معتمد گرجی)
13) رفتار سازمانی (فردلوتانز، ترجمه غلامعلی سرمدی)
14) مدیریت عمومی (سید مهدی الوانی)
15) شبکه مدیریت (رابرت بلیک، ترجمه محمود توتونچیان)
16) روان شناسی مدیریت (ادگاردشاین، ترجمه ابوالفضل صادقپور و حبیب بهزادی)
17) سیر اندیشه اداری و مبانی علوم اداری (علی رضا بشارت)
18) مدیریت بر مبنای هدف و نتیجه در بخش دولتی (جرج موریسی، ترجمه سید مهدی الوانی و فریده معتمدی)
19) دوره عمر سازمان (ایساک ادیزس، ترجمه کاوه محمد سیروس)
20) مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی (شیمون ال دولان و شولد راندال اس، ترجمه محمد علی طوسی و محمد صائبی)
21) تئوریهای میدریت و مدلهای سامان (منوچهر کیا)
22) مکاتب مدیریت استراتژیک (ناصر میر سپاسی)
23) قابلیت انعطاف در ساختار منابع انسانی (ناصر میر سپاسی)
24) رفتار در سازمانها (دیویس و نیوسترام جی)
25) تئوری سازمان و طراحی ساختار (ریچاردال دفت، ترجمه علی پارسیان و سید محمد اعرابی)
26) اصول مدیریت (کونتز، ترجمه محمد علی طوسی)
27) اصول مدیریت (هاینز، ترجمه سید امین ا… علوی) – اصول مدیریت (سیریل، ترجمه اکبر مهدویان)

مقدمه و نحوه تحقیق:
بعد از گذشت مدت زمان کوتاه، و حضور تازه در دانشگاه درخواستی از سوی اساتید محترم مبنی بر ارائه تحقیق مطرح گردید. و با توجه به تازه کار بودن این گروه نحوه گردآوری تحقیق مشکل بود. اما راهنمایی ها ی استاد محترم جناب آقای دکتر سنایی که بخش عمده این فعالیت گروهی را مرهون زحمات ایشان می دانیم، باعث شد که مراحل تحقیق آسان تر جلوه کند.
اما در مرحله بعدی که همان جمع آوری منابع بود با مشکلات متعددی روبه رو شدیم که باز از سوی جناب آقای دکتر سنائی مرفع گردید. اما از آنجا که جمع آوری منابع در فرصت کوتاه توسط یک فرد سخت بوده و کاملاً ممکن نبود، این تحقیق را گروهی به مرحله اجرا رساندیم. در راه جمع آوری منابع گروه کوتاهی نکرده و در این زمان از اساتید، مدیران و افراد دارای تجربه در راه مدیریت نیز بهره جسته و از نظرات آنان در امر سازمان و سازماندهی استفاده برده ایم.
مجدداً از استاد گرامی، آقای دکتر سنائی کمال تشکر را داریم که گردآوری این تحقیق را محقق ساختن در آخر نیز از آقای مهندس ابوالفضل نوفلاح که در جمع آوری منابع و نحوه تهیه و تنظیم این تحقیق گروه را یاری کردند کمال قدردانی را داریم.
با تشکر
حمید نوفلاح
مونا عسکرزاده
مهدیه زمانیها
علیرضا نانکلی

مقدمه:
قبل از شروع بحث مورد نظر یعنی سازماندهی کمی در مورد نظریه های مدیریت صحبت خواهیم کرد تا با مقدمات مکاتب مدیریت آشنا شده و در مورد سازمان و سازماندهی بیشتر صحبت کنیم.

مکتب ها و تئوریهای مدیریت:
گرچه مدیریت به مفهوم کلی آن سابقه ای به قدمت زندگی اجتماعی انسان و حتی بیشتر از آن را دارد، اما آنچه که به نام دانش مدیریت برای مدیریت سازمانها و موسسات، بخصوص موسسات انتفاعی تکامل پیدا کرده است، مربوط به اواخر قرن نوزدهم و عمدتاُ قرن بیستم است. تا قبل از قرن بیستم سازمان ها در مقیاس کوچک و با استفاده از روش های ساده اداره می شدند و هنوز پیچیدگی امروز را به خود پیدا نکرده بودند؛ در حالی که امروز مدیریت ها با مسائل گوناگونی همچون جمعیت فزاینده، رکورد، آگاهی اجتماعی، کمبود منابع بخصوص منابع انرژی، تورم، تامین رفاه، رقابت و نظایر آن روبرو هستند.
رعایت همه این مسائل، همراه با بزرگ شدن نسبی سازمان ها و پیشرفت تکنولوژی و استفاده از علوم ریاضیات، اقتصاد و کامپیوتر پیچیدگی مدیریت را بیشتر کرده است.
پیشرفت مدیریت تا انقلاب صنعتی، هماهنگ و محسوس نبود. در سال 1776، آدام اسمیت (A.Smith) با اطلاعاتی که از کارخانه سنجاق سازی بدست آورده بود محسنات تقسیم کار را اعلام کرد که خود گامی در جهت سازمان و سازماندهی و مدیریت بود. البته قبل از آدام اسمیت نیز در زمینه مدیریت، در برخی کشورها روش هایی آزمایش شده بود. مثل روشی که در "کارخانه کشتی سازی ونیز" در ایتالیا در قرن پانزدهم به کار گرفته شد یعنی روش "خط زنجیر" (Assembly line) که در آن قطعات برای ساختن کشتی، با نظم پشت سر یکدیگر قرار می گرفتند.
در سال 1832 چارلرز بابیچ (Ch.Babich) ریاضی دان انگلیسی و سازنده ماشین حساب مقاله ای به نام "درباره اقتصاد ماشین ها و کارخانه" در زمینه تولید نوشت. بابیچ در این مقاله برای اولین بار موضوع اختلاف در مهارت و نقش آن در تعیین دستمزد و نیز مفاهیمی از مهندسی صنعتی را به بحث گذاشت. به اعتقاد چارلز بیرد (Ch.Bird) نوشته های بابیچ مبنای کارها و مطالعات تیلور برای تدوین مدیریت علمی قرار گرفت.
مطالب و مقالات در مورد مدیریت آنقدر زیاد بوده است که هارولدکونت (.H.Koontz) در سال 1961 مقاله ای به نام "جنگل تئوری مدیریت" نوشت و اظهار داشت که در این جنگل اگر نخواهیم گم شویم به راهنما نیاز داریم.
آیا همیشه این درهم ریختگی خواهد بود؟ یا اینکه تکوین و تکامل آنها به پیدایش یک تئوری مدیریت واحد منجر خواهد شد؟ آنچه می توان اظهار داشت این است که می توان در میان انبوه کتب و مقالاتی که در زمینه مدیریت و تحقیق عملیات نوشته شده است؛ خطوط، مفاهیم و گرایشات کلی را که معمولاً به شکل یک مکتب فکری در دانش مدیریت عرض اندام کرده اند، استخراج و تدوین کرد.
این گرایشات، در کتب مربوط به مدیریت در چند مکتب فکری خلاصه شده است که تعداد آن مختلف و گاهی تا پنج مکتب را در بر می گیرد. ولی در یک تقسیم بندی روشن و مشخص، سه مکتب اساسی را می توان نام برد و تمامی روش ها، اصول و گرایشات را در آن ها جای داد که عبارتند از: مکتب کلاسیک یا سنتی، مکتب نئوکلاسیک یا روابط انسانی، مکتب نوین مدیریت یا مکتب مبتنی بر تئوریهای سیستمها.

مکتب کلاسیک:
در اوایل قرن بیستم، نتایج انقلاب صنعتی که در حدود سال 1790 آغاز گردیده بود بتدریج بثمر رسید. یکی از مشخصات بارز انقلاب صنعتی ماشینی کردن تولید بود که زندگی اجتماعی، سیاسی و اقتصادی جوامع صنفی اروپا و آمریکا را دگرگون ساخت. برخی از آثار و عواقب انقلاب مزبور را می توان بشرح زیر خلاصه نمود:
1) رشد صنایع و توسعه بازرگانی؛
2) گسترش شهرنشینی و ازدیاد جمعیت شهرها؛
3) تولید انبوهی و توسعه بازار فروش در نتیجه ازدیاد مصرف؛
4) پیشرفت تکنولوژی و استفاده از نتایج تحقیقات علمی در صنایع؛
هر یک از دانشمندان وابسته به این مکتب، فردگرایی یا رفتار عقلائی سازمان را از زاویه و دیدگاه خاصی تجزیه و تحلیل می کنند. معذلک در مکتب کلاسیک یا سنتی توجه دانشمندان صرفا به کالبد (Anatomy) یا ساخت و ترکیب سازمان رسمی (Structure) معطوف گردیده و به رفتار فردی یا گروهی سیستم اجتماعی سازمان عنایتی مبذول نگردیده است.
به علت طولانی شدن سخن و مقدمه می توان فقط به دو نظریه و دیدگاه آن هم فقط در حد معرفی اشاره کرد و مطالعه آن را به عهده علاقه مندان می سپاریم و آن هم بروکراسی وبر و تخصص گرایی فایول اشاره می کنیم. (کتاب سازمان و مدیریت / صفحه 6 تا 9).

نئوکلاسیک و نوعدوستی صنعتی:
تا ربع دوم قرن بیستم، نظریه های کلاسیک و بویژه اصول عقاید تیلور در مدیریت سازمانهای دولتی و خصوصی اروپا و آمریکا نقشی قاطع داشت. اما طولی نکشید که نهضت رفتارگرایی (Behavioral Approach) یا اصول روابط انسانی در آمریکا تحت رهبری التون مایو (Elton Mayo) شروع شد. با توجه به کثرت مطالعات و بررسی های مختلفی در این زمینه بعمل آمده است، خلاصه کردن نظریه های مکتب رفتارگرایی کار دشواری است. در نوشته های جدید، نظریه های مزبور تحت عنوان "نظریه های نئوکلاسیک" مورد بحث واقع شده است.
بنظر پیروان مکتب رفتارگرایی، مفروضات کلاسیکها درباره چگونگی رفتار کارکنان در سازمان رسمی بسیار ساده و خارج از واقعیات عینی است، و بهمین دلیل کاربرد نظریه های کلاسیک در سازمان های وسیع امروزی محدود است. بعبارت دیگر، کلاسیکها فرد را "انسان اقتصادی" فرض می کردند که صرفاً تحت تاثیر انگیزه های مادی قرار می گیرد، و بدین ترتیب بنظر آنان فرضیات منطق اقتصادی در مورد انگیزش و توجیه رفتار فرد در سازمان ها کافی است، در حالی که پیروان مکتب رفتارگرایی با استفاده از علوم رفتاری (مانند روانشناسی، جامعه شناسی، مردم شناسی و سایر رشته های علوم اجتماعی) در مقیاس وسیع نشان دادند که موضوع انگیزش افراد بشر امر پیچیده ای است که تنها با تحقیق از دیدگاه علوم رفتاری قابل درک است، و از اینرو بررسی عوامل مختلفی که در چگونگی رفتار سازمانی افراد موثر است برای پی بردن به علل قلت بازدهی کار آنان بسیار مهم است و تنها بدینوسیله است که می توان در کشف علل قلت بازدهی و برطرف کردن آنها از طریق انگیزش، کارآئی سازمانی را بالا برد. بدین ترتیب، بررسی سازمان در چهارچوب علوم رفتاری، موجب شد که ابعاد تازه ای به تئوری، مفاهیم و متودولوژی تحقیق در بررسی های سازمانی افزوده شود.
این رویداد مهم، بنام نتایج تحقیقات هاثورن (Hawthorne) در بررسی سازمان ها راهگشای شروع یک جریان فکری کاملاً نوین گشت. این مسیر در ابتدا بصورت روی آوری مناسبات بشری (Human Relations Apporach) سپس بصورت مدیریت منابع انسانی (Human Resorce Management) و امروزه بصورت رفتار در سازمان ها و یا رفتار سازمانی (Organizational Behavior) ادامه یافته و بنا به اعتبار اساسی جریان فکری است که انسان رفتار و شاغلین سازمانی را مبنی قرار داده است.

مکتب نوین مدیریت یا مکتب مبنی بر تئوریهای سیستمها:
از سال های جنگ جهانی دوم در زمینه های بررسی و مدیریتی نظریه نوینی گسترش و حاکمیت خود را آ‎غاز نمود. این اندیشه نوین به نام "نگرش سیستمی" (System Apporach) از "تئوری عمومی سیستم" که زیست شناسی بنام "ون برتالنفی" (Von Bertalanffy) آغازگر آن در سالهای 1920 میلادی می باشد ناشی می گردد. نظریه سیستم (تئوری سیستم) بیش از یک اصل علمی، یک طرز فکر، یک روش، یک روی آوری است که در بررسی و تحلیل رویدادها، وضعیتها و توسعه و پیشرفتهای مشخص بکار برده شود. هدف یک چنین روی آوری، تجزیه و تحلیل واحدها بعنوان سیستمی که در آنها رویدادهای مدیریتی در جریان است، بررسی روابط مابین واحدها رویدادهای مدیریتی و ماهیت این روابط، تحقیق درباره اثرات پیشرفت در یک واحد خاص بر روی واحدهای دیگر، و بطور خلاصه تحقیق و بررسی رویدادهای مدیریتی در رابطه با وقایع دیگر و شرایط محیط خارجی می باشد. در این مکتب سیستم را اینگونه تعریف می کنند:
1) فرهنگ و بستر، سیستم را چنین تعریف می کند: سیستم مجموعه ای است که از چندین جزء وابسته به یکدیگر تشکیل یافته است.
2) برتالنفی: سیستم را مجموعه ای از واحدهای مرتبط به یکدیگر تعریف می کند.
3) جانسون، کست و رازنزویگ "Rosenzweig" می گویند: سیستم عبارت است از آرایش منظم اجزا و عناصر که به منظور تامین یک هدف به برنامه، طراحی شده است.
4) رابرت جی ماکلر "Robert.J.Makler" سیستم را به عنوان یک گروه بندی منظم عناصر مجزا و در عین حال مرتبط به یکدیگر به منظور تامین هدف های از پیش تعیین شده تعریف می کند.
بحث مکاتب مدیریت طولانی بوده و منابع بسیاری در این مورد موجود خواهد بود و از آنجا که بحث ما در مورد سازماندهی و سازمان می باشد، به ارائه بیشتر آن نمی پردازیم.

"سازمان و سازماندهی"
سازمان وسیله ای است برای ترکیب منابع انسانی و مادی جهت تولید و توزیع کالاها و خدمات. عناصر ضروری سازمان عبارتند از مهارت ها و ارزش های انسانی، منابع مادی و تکنولوژی، مدیریت به همان عامل انسانی اطلاق می شود که چرخه های سازمان را به گردش در می آورد و مسیر آنرا تعیین می کند. مدیر در کالبد سازمان روح می دهد و ارزش های انسانی و مهارت های اداری را بنحوی درهم می آمیزد که با حفظ تعادل لازم بین تخصص (تقسیم کار) و هماهنگی، تحقیق هدف های مطلوب به بهترین وجه امکان پذیر شود.
سازماندهی: چنانچه عملیات دستگاه بقدری توسعه یابد که بخدمات بیش از یک نفر احتیاج باشد، تشکیل سازمان ضرورت پیدا می کند، زیرا در اینصورت لازم است وظایف متعدد به افراد مختلف محول شود و مساعی آنان بمنظور تامین هدف مشترک هماهنگ گردد. پس از توسعه عملیات، واحدهای متعدد سازمانی در طبقات مختلف سازمان ایجاد و به هر یک ماموریت خاصی محول می شود. بدین ترتیب، تشکیل سازمان مستلزم تقسیم کار و طبقه بندی وظایف و تفویض اختیار است. بعلاوه سازمان در وهله اول از افرادی تشکیل می شود که تمایلات و نیازمندی های متعددی دارند. ارضا تمایلات و نیازمندیهای مزبور تامین هدف های رسمی سازمان را تسهیل می کند. بدین جهت علاوه بر تشکیلات رسمی، مدیران دستگاه باید سیستم اجتماعی سازمان را بنحوی تنظیم کنند که منطبق با نیازمندیهای روانی و اجتماعی کارمندان باشد.

تعریف سازمان از دیدگاه های مختلف:
تعاریف مختلفی درباره سازمان در کتابها و مقالات مربوط به مدیریت درج شده است که تعدادی از آنها اشاره می کنیم:
1) ربرت پرستاس (R.Presthus): سازمان ها عبارتند از سیستم های اجتماعی بزرگ و پایداری که فعالیت های اعضای آنها برای رسیدن به هدف های محدود و مشخص هماهنگ شده است.
2) تالکت پارسنز (Talcott parsons) در کتاب Structure and process in modern societies می گوید: سازمان رسمی، سیستمی از فعالیتها یا نیروهای دو یا چند نفر است که این فعالیت ها یا نیروها با آگاهی هماهنگ شده است.
3) مک بلوپتر (M. Blau peter) در کتاب (The sociology of organizations) نیز می گوید: یک سازمان عبارت از سیستمی است برای تحرک و هماهنگی کوششهای مختلف گروه ها (معمولاً گروه های تخصصی) به منظور دست یافتن به هدف های مشترک.
4) لیونیگستن نیز می گوید که: سازمان عبارت است از جریان تجزیه و تحلیل و بررسی ترکیب واحدها، مطالعات احتیاجات و هدف ها و کیفیت ارتباط این امور با یکدیگر بر اثر محرکهای خارجی.
این تعاریف فقط 4 تعریف از 14 تعریف آمده در کتاب اصول و مبانی مدیریت نوشته دکتر عبدا… جاسبی است. حال تصور کل تعاریف را داشته باشید. دریایی از تعریف !!!
توسعه و تکامل اشکال مختلف زندگی در جوامع انسانی، سازمان های متنوع و متعددی را بوجود آورده است. توسعه نیازمندیهای متعددی که منشا آن تکامل و تغییر شکل زندگی انسان در جوامع مختلف می باشد، بر اهمیت سازمان افزوده است. تنوع و تعدد وظایف سازمان ایجاب می کند که طبق اصول و موازینی تشکیل گردد.
سازمانهای موجود در هر کشور هدفهای مختلف دارند، چنانچه هدف موسسات نظامی با مقاصد دانشگاه یا فروشگاه و موسسات تولیدی تفاوت محسوس دارد. لیکن آنچه در کلیه سازمانهای انسانی مشاهده می شود و به اصطلاح وجه مشترک جمیع آنها محسوب می گردد، اجتماع یکدسته از افراد است که بطور دسته جمعی تحت رهبری سلسله مراتب سازمانی با امکانات محدود بمنظور تحقق مقاصد خاصی همکاری می کنند.
نخست به شرح اموری می پردازیم که انجام آن برای تشکیل هر سازمانی ضروری است. برای تشکیل هر سازمانی سه عامل صورت می گیرد:
1) تقسیم کار: برای همکاری موثر دسته جمعی باید مجموع وظایفی که اجرای آن برای نیل بهدف یعنی لازم است بنحوی با رعایت امکانات هماهنگی و کنترل بین افراد و واحدهای مختلف سازمانی تقسیم می گردد که از تکرار یا تداخل وظایف جلوگیری شود. بنابراین لازمه تشکیل سازمان در درجه اول تقسیم کار و طبقه بندی وظایف است.
2) اختیار و مسئولیت: همکاری دسته جمعی بمنظور تامین هدف های مشترک بناچار باید تحت رهبری سلسله مراتب سازمان انجام یابد، زیرا در غیر اینصورت هرج و مرج و خودمختاری جای نظم و انضباط را می گیرد و تحقق هدفهای سازمان مشکل می شود. بدینجهت لازم که حدود اختیارات و مسئولیت های شاغل هر شغل معلوم و مشخص گردد.
3) روابط: همکاری افراد در یک گروه متشکل بمنظور تامین مقاصد معین مستلزم این است که روابط آنها با یکدیگر معلوم باشد. لازم نیست که این روابط همیشه تابع قاعده مختار و مرئوس قرار گیرد، ولی در همه حال مجاری ارتباطات باید معلوم و روشن باشد.
بر حسب عناصر مذکور در بالا، سازمان را می توان "عمل طبقه بندی وظایف، تفویض اختیار و تثبیت مسئولیت برای اجرای وظایف، و تعیین روابط بمنظور همکاری موثر در انجام هدف های سازمان تعریف نمود". (لویس آلن Louis A.Allen) ]کتاب مدیریت و سازماندهی [Management and organiation

"سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی"
Formal Organization and Informal Organization

یکی از نتایجی که مطالعات هارثون و سپس تحقیق سایر محققان مکتب روابط انسانی به بارآورد، کشف وجود سازمان ها و گروه های غیر رسمی بود. برای توضیح آن ابتدا سازمان رسمی و سپس سازمان غیر رسمی را توضیح می دهیم.

سازمان رسمی:
"سازمان رسمی عبارت است از اختیارات مقالات و روابط بین آنها و کارکنان بر حسب مقررات و قواعد "وضع شده"
بدین ترتیب سلسله روابط بین مشاغل و مقالات سازمانها برای دستیابی به هدف مشخص که بر اساس طرح و نقشه قبلی برقرار می شود و حدود آن نیز بوسیله مقررات و یا بوسیله مدیران مشخص می گردد، سازمان رسمی نامیده می شود.
با این تعریف معلوم می گردد که در سازمانهای رسمی مشاغل و پستهای سازمانی تعریف می شوند و اختیارات و مسئولیتها در هر شغلی یا هر مقام، بصورت دقیق و مدون تنظیم و تشریح می گردد. اما از آنجا که حدود اختیارات و ارتباطات و همبستگی های سازمانی در سازمان رسمی، بصورت خشک و بی روح و به ترتیبی که مقررات و دستورالعملها تعیین کرده اند، در نظر گرفته شده است، این سازمان ها بیشتر به یک سازمان کاغذی تبدیل شده اند. در هر حال در سازمان رسمی این موارد روشن و مشخص است:
1) اختیارات و قدرت سازمانی هر مقام؛
2) نوع مشاغل کارکنان سازمان و محل سازمانی آنها؛
3) کیفیت سلسله ارتباطات رسمی بین افراد؛
4) حدود قلمرو وظایف هر یک از مشاغل و صاحبان مشاغل؛

سازمان غیر رسمی:
صاحب نظران دانش سازمان و مدیریت گفته اند که سازمانهای رسمی و بروکراتیک بدون توجه به روابط و سازمانهای غیر رسمی قادر به تحقق هدف های سازمان، بخصوص هدفهای انسانی آن نیستند.
همانطور که در توضیح مکتب روابط انسانی گفته شده است، مطالعات هارثون و سایر متخصصان مکتب روابط انسانی به کشف گروه ها و روابط غیر رسمی بین افراد یک سازمان منجر شد. وقتی که چند نفر در یک سازمان اجتماع کردند تماسهای مختلفی با هم پیدا می کنند که با روابط رسمی آنها تفاوت دارد و گاهی به هدف های سازمان مربوط نمی شود.
روابط شخصی اگرچه بدون شکل و نمودار سازمانی ایجاد می شود ولی به علت تکرار و استمرار و به خاطر ارتباط آن با انگیزه های درونی، بتدریج شکل و نظام خاصی بخود می گیرد تا حدی که سازمان و روابط رسمی را تحت الشعاع خود قرار می دهند.
بطور کلی سازمان غیر رسمی از گروه ها و افراد بوجود می آید که در درون یک سازمان اداری یا سازمان رسمی اداری روابط شخصی و اجتماعی بین خود هستند. این روابط از طرف مقامات سازمان به رسمیت شناخته نمی شود.

خصوصیات سازمانهای غیر رسمی:
1) از آنجا که سازمان های غیر رسمی بر اثر خواسته های افراد، بخصوص خواسته های درونی آنها بوجود آمده است، نمی توان آن ها را با دستورالعمل های خاص اداری ملغی کرد یا از بین برد.
2) بر خلاف سازمانهای رسمی که اختیارات از بالا به پائین واگذار می شود، در سازمان های غیر رسمی معمولاً اختیارات بصورت افقی و یا از پائین به بالا جریان پیدا می کند.
3) سازمانهای غیر رسمی، بر خلاف سازمان های رسمی که ممکن است خیلی بزرگ و گسترده باشند، غالباً کوچک و محدود هستند و تعداد آنها از چند نفر تجاوز نمی کند.
4) اختیارات و تفویض آن در سازمان غیر رسمی بیشتر بر اساس اعتماد است در حالی که در سازمان رسمی بر اساس سلسله مراتب و مشاغل قرار دارد.
5) رهبران سازمان های غیر رسمی، با معیارهایی از قبیل شخصیت، نفوذ معنوی، لیاقت، که بر سن و نظایر آن انتخاب می شوند، در حالی که در سازمان رسمی ممکن است مسئول یا مدیری، هیچیک از این خصوصیات را نداشته باشد.
6) گروه های غیر رسمی نسبت به تغییر و تحول سازمان رسمی یا غیر رسمی مقاومت نشان می دهند.
7) در محتوای شبکه ارتباطات غیر رسمی شایعات تاثیری زیادتری می گذارد و اطلاعات درست نیز سریعتر انتقال پیدا می کند (اطلاعات بیشتر در این زمینه در کتاب Sociology of Organizations نوشته Grusky.Miller بگیرد.)
انگیزه و تحرک در فعالیت های اعضای یک سازمان، روابط داخلی آنها با یکدیگر، برداشتها و قضاوت ها و عکس العملهای آنان در قبال مسایل مختلف، "رفتار سازمانی" (Organization Behaviour) نامیده می شود که ابتدا مورد توجه مکتب روابط انسانی قرار گرفت و موجب کشف گروه های غیر رسمی شد.
با اینکه سازمان غیر رسمی را به علت تغییر و تحولات آنها نمی توان همچون سازمان رسمی نشان داد، در عین حال کوشش هایی برای نشان دادن این سلسله ارتباطات در سازمان غیر رسمی بعمل آمده است.

"ترکیب سازمان رسمی"
هر سازمان رسمی طبعاً شکل و ترکیب معینی دارد که بوسیله آن روابط مشاغل بر پایه سلسله مراتب اداری نشان داده می شود. شبکه روابط نامبرده، ترکیب سازمان رسمی (Official structure) را تشکل می دهد که معمولاً بشکل هرم یا مثلثی مجسم می گردد. تجسم نمودار سلسله مراتب سازمان بدین شکل به جهت آن است که تعداد مشاغل و کارکنان در پایه های بالاتر کمتر از رده های پائین تر است. در راس هرم سلسله مراتب سازمان فقط یک چهارگوشه قرار دارد که نماینده یکنفر (رئیس) یا چند نفر (اعضاء هیات مدیره یا کمیته در بعضی از موسسات) می باشد.
– واحد سازمانی (Organization Unit)، یک جزء از کل دستگاه را تشکیل می دهد که مسئول اجرای یک رشته فعالیتهای مرتبط است. در نمودار سازمان، واحد سازمانی معمولاً بصورت یک مربع (Box) مشخص می شود. بدیهی است که یک سازمان (مانند وزارت اقتصاد) در سازمان وسیع تر دیگر (مانند سازمان دولت ایران) یک واحد سازمانی بشمار می آید، ولی همین سازمان در داخل خود به اجزا متعدد (واحدهای مختلف) تقسیم می شود.
– رده یا طبقه سازمانی (Organization Level)، از تعدادی واحدهای سازمانی تشکیل می شود که در ردیف هم قرار دارند (مانند رده معاونین یا مدیران کل یک دستگاه).
– ترکیب سازمان رسمی (Organization Structure) به معنای محدود، از جمع رده های سازمانی به ترتیب سلسله مراتب اداری تشکیل می شود. البته چنانکه توضیح داده شد، ترکیب سازمانها مفهومی وسیع تر از شبکه روابط رسمی (Official Structure) دارد، و علاوه بر روابط رسمی و وظایف و اختیارات قانونی، شامل سیستم های فرعی رفتار و عقاید و ارزش های مشترک افرادی نیز می شود که جهت مقاصد خاصی با یکدیگر همکاری می کنند.
شکل و ترکیب سازمانهای رسمی با حدود حیطه نظارت (یعنی تعداد واحدهایی که زیر نظر یک مدیر قرار می گیرند) ارتباط دارد. اگر حیطه نظارت مدیران وسیع تر باشد، سازمان از عرض گسترش یافته (flat Type) و از تعداد رده های سازمانی کاسته می شود، و چنانچه حیطه نظارت مدیران محدود شود، سازمان از طول توسعه یافته (Tall Type) و بر تعداد رده های سازمانی افزوده خواهد شد.

مناطق مدیریت (Management Zones)
سازمان اداری معمولاً از سه منطقه مدیریت، و یک منطقه عملیات، بترتیب زیر تشکیل می شود:
1) مدیران اداری (Administrative Management) اشخاصی اطلاق می شود که خط مشی و سیاست کلی موسسه را تعیین می کنند.
مشاوران عالی رتبه که ریاست کل سازمان را در تنظیم برنامه عمومی دستگاه و نظارت بر اجرای آن کمک می کنند، در منطقه مدیریت اداری قرار دارند.
2) مدیران واسط یا اجرائی (Executive Management) مسئول اجرائی خط مشی و سیاست کلی سازمان هستند و در وضع خط مشی دخالتی ندارند. بطوری که قبلاً توضیح دادیم، در عمل تفکیک خط مشی (Policy) از اداره (Administration) مشکل است. مدیران واسط بیشتر وظایف اجرائی را انجام می دهند، منتهی برای اجرای دستورهای مدیران اداری مجبورند که سیاست یا خط مشی اجرائی وضع کنند.
منطقه مدیریت واسط از روسای ادارات کل، ادارات و دوایر تشکیل می شود. کارمندان ستاد تخصصی و کمکی مانند بودجه، حسابداری، کارگزینی، تدارکات و روابط عمومی نیز، در منطقه مدیرت واسط قرار دارند.
بدین ترتیب ملاحظه می شود که منطقه مدیریت واسط، بر خلاف حوزه مدیریت اداری، نسبتاً وسیع تر است.
3) مدیران سرپرست (Supervisory Management) به اشخاصی اطلاق می گردد که موسسات صنفی با کارگران، و سازمانهای دولتی با کارمندان مامور اجرای عملیات، دائماً در تماس و مستقیماً مسئول عملیات آنان هستند.
کارکنان مامور اجرای عملیات – وظایف ایندسته عبارت از اجرای عملیات اصلی سازمان است و هیچگونه مسئولیت سرپرستی بعهده ندارند. افراد پلیس یا ماموران وصول مالیات در موسسات دولتی، و کارگران تولیدی در بنگاه های صنفی، جزء کارکنان مامور اجرای عملیات بشمار می روند.
سه گروه اول ممکن است در هر مورد بیش از یک طبقه از سلسله مراتب سازمان را تشکل دهند.

"تثبیت سازمان"
کلیه موسسات وسیع، به منظور تثبیت سازمان رسمی خود و تسجیل روابط و اختیارات کارمندان، متوسل به وضع مقررات و موازینی می شوند که بوسیله قانون و اساسنامه، راهنمای سازمان و شرح وظایف، نمودارهای گوناگون و دستورالعمل انجام کار تدوین می گردد.
وجود مقررات مدون، ارتباط نزدیکی با رشد و قدمت سازمان دارد، وسیله موثری برای تثبیت دستگاه و تنظیم روابط افراد بشمار می رود. منتهی شرح روابط، اختیارات و مسئولیت های افراد و دستورالعمل های انجام کار، نباید بقدری غیر قابل انعطاف باشد که مانع پیشرفت امور گردد. بطور کلی مقررات اساسی که در پایه های بالاتر سلسله مراتب اداری تنظیم می گردد، باید کلی و معرف خط مشی و سیاست عمومی سازمان باشد. بالعکس، مقررات اجرائی که در منطقه مدیریت واسط سازمان تنظیم می گردد، باید چگونگی اجرای وظایف را با تفصیل توضیح دهد. این امر با اصل تمرکز خط مشی و تفویض اختیارات تطبیق می کند.
حال برمی گردیم و مختصری در مورد بوروکراسی صحبت می کنیم:

بوروکراسی (Bureaucracy):
سازمان های بزرگ برای انجام دادن کارهای مربوط به خود به دستگاه پیچیده اداری نیاز دارند که در آن، اختیارات مدیران از طریق سلسله مراتب اعمال می شود و کارها بر اساس قوانین و مقررات خاصی صورت می پذیرد. این سازمان ها مبین یک نوع بوروکراسی هستند. البته، بوروکراسی، امروزه مفاهیم مختلفی را بخود گرفته است که گاهی به خود سازمانها و گاهی آثار و خواص آنها گفته می شود.
عبارت بوروکراسی از دو کلمه بورو به معنی دفتر و کراسی به معنی حکومت تشکیل شده است که نخستین بار در قرن هجدهم در فرانسه مورد استفاده قرار گرفت. ولی در طول این دو قرن بحث های زیادی درباره بوروکراسی شده است که در هر حال با سازمانهای بزرگ و پیچیده ارتباط پیدا می کند.
– بطور کلی در مورد بوروکراسی در کتابهای مختلف و مقالات گوناگون، به سه مفهوم می توان برخورد کرد.
– اول: به مفهوم سازمان بزرگ با تمام آثار مثبت یا منفی آن؛
– دوم: به معنی عدم کارآئی که در حقیقت خصوصیات منفی سازمان را بیان می کند؛
– سوم: به معنی سازمان با حداکثر کارآیی که مفهوم مثبت از عبارت بوروکراسی را ارائه می دهد.
در زبان عامه مردم وقتی صحبت از بوروکراسی می شود منظور عدم کارآیی دستگاه اداری است که با تشریفات زاید و پیچ و خمهای غیر ضروری خود باعث کندی کارها و اختلال در امور جاری مربوط به مردم می شود و در حقیقت بوروکراسی در مفهوم منفی آن مدنظر قرار می گیرد.
قبل از اینکه وارد بحث بوروکراسی از دیدگاه های مختلف شویم لازم است به پیدایش و تعریف آن اشاره کنیم.
شکل ابتدایی بوروکراسی در کشورهایی نظیر مصر و یونان قدیم به هزاران سال پیش بر می گردد و از جهت طرح موضوع، چیز جدید و نوظهوری نیست. اما مفهوم جدید بوروکراسی از اواخر قرن هجدهم، همزمان با گسترش فعالیت های دولت و پیدایش دستگاه های پیچیده اداری جای خود را در فرهنگ لغات باز کرد. اگر در قدیم فقط حکومت های مرکزی مقتدر و دستگاه هایی مثل امپراتوری روم. ایران یا کلیسای کاتولیک دارای دستگاه بوروکراتیک با سلسله مراتب و تشریفات خاص بود، امروز علاوه بر اینکه همه کشورها دارای چنین حکومتی با دستگاه بوروکراتیک هستند، در شرکت ها و سازمان های خصوصی نیز نیاز به وجود چنین تشکیلات و سازمانهایی اجتناب ناپذیر شده است. در هر حال پیدایش بوروکراسی به مفهوم جدید آن به حاکمیت گسترده و همه جانبه دولت ها در دو قرن اخیر بر می گردد. به قول هانز روزنبرگ: (hans Rosenber) "بخش ضروری و مهمی از ساخت کنونی حکومت، صرف نظر از آن که در جهت خیر بکار افتد یا در راه شر، شامل یک سیستم وسیع و فراگیر، متشکل از مدیریت حرفه ای است و سلسله مراتب ماموران و کارگزاران منصوب آن است که جامعه کاملاً به آن وابستگی پیدا کرده است. در بدترین حکومت های استبدادی توتالیتر و در بهترین دموکراسیهای لیبرال، زندگی ما تا حدود زیادی تحت حکومت نوعی بوروکراسی است."

مارکسیسم و بوروکراسی:
کارل مارکس (Karl Marx) بنیان گذار سوسیالیسم، بوروکراسی را از بعد منفی مورد بحث قرار می دهد و با الهام از نظرات هگل اعلام می دارد که بوروکراسی باعث تشکیل گروهی خاص می شود که بصورت پلی بین مردم و حکومت ظاهر می گردد، و اگرچه این گروه یک طبقه اجتماعی است، اما فاصله طباتی را تشدید می کند.
مارکس بیش از آن که مساله کارایی را بررسی کند موضوع از خود بیگانگی انسان ها را مورد توجه قرار می دهد. او درباره سازمان های کارگری اظهار می داد که کارگران کارخانه ها به خاطر این که مالک وسایل تولید نیستند و محصول کار نیز در اختیار قرار نمی گیرد، با کار خود بیگانه هستند. از طرف دیگر بخاطر تخصصی شدن کارها هر کارگر بخشی از کار را بصورت تکراری می دهد و از مجموعه کار یا کالای تولیدی تصور روشنی ندارد. زمان شروع و ختم کار نیز در اختیار آنها نیست و بنابراین کارگران در این سازمان ها از کار خود بیگانه می شوند و بصورت ابزار در می آیند.
بررسی کامل و همه جانبه نظر مارکس و پیروان او از حوصله این مجموعه خارج است و جا دارد در بحث مربوط به بررسی و ارزیابی نظام ارزشی تجزیه و تحلیل شود.

ماکس و بروبوروکراسی: (Max weber)
ماکس، بربوروکراسی را به مفهوم سازمان بزرگی می داند که دارای سلسله مراتب و قوانین و قواعد مخصوص بوده و در آن تقسیم کار صورت گرفته است. او توضیح می دهد که بیگانگی تنها در مورد کارگران و ابزار و وسایل آنها نیست و علت آن نیز محدود به موضوع مالکیت سرمایه داران نمی شود، زیرا کارکنان دولت و سربازان نیز صاحب کار خود و ابزار و وسایل خویش نیستند و موارد استفاده از وسایل را تعیین نمی کنند.
ماکس وبر روشن ترین نظرها را درباره بوروکراسی بیان کرده است و به همین دلیل همه جامعه شناسانی که درباره سازمان و سازماندهی بحث می کنند از او بعنوان یک صاحبنظر پیشتاز یاد می نمایند. به نظر ماکس وبر اعمال قدرت (Authority) به سه طریق در سازمان ها مشروعیت پیدا می کند که به این شرح است:
1- اعمال قدرت بر اساس قانون Legal Authority:
در این نوع از اعمال قدرت، منطق اعتقاد به قانون وجود دارد و کسانی که بر اساس قانون، در مراتب عالی قدرت قرار گرفته اند حق فرماندهی و اعمال قدرت را در قالب قوانین و مقررات دارند. و فرد بر اساس قدرت رسمی و حقوقی که پیدا کرده است به افراد و سطوح زیردست خود فرمان می دهد و اجرای دستورات آنها به خاطر قدرت و نفوذ معنوی یا شخصی نیست.
2- اعمال قدرت بر مبنای قراردادهای سنتی Traditional Authority:
این نوع اعمال قدرت، بر اساس اعتقاد به تقدس سنتهای باستانی و کهنسالی است که بر مبنای آن فرمانده هان و روسا در منطقه خود دارای تقدس هستند و زیردستان بخاطر سنت ها به آن ها وفادار می باشند و فرامین آن را اجرا می کنند.
3- اعمال قدرت بر مبنای جذبه و نفوذ رهبر Charismatic Authomity:
این نوع قدرت بر مبنای اختصاص تقدس استثنایی و خاص به یک فرد با نفوذ و یا قهرمان قرار دارد که اعمال او بعنوان نمونه و الگو انتخاب می شود. قدرت و نفوذ رهبر، منحصر به فرد است و ماکس وبر از او بعنوان کاریزما (Charisma) یاد می کند که به مفهوم "هدیه الهی" (the Gift of grace) است و از فرهنگ لغات مسیحیت گرفته شده است.
در این نوع سازمان، سلسله مراتب و عناوین و مشاغل بصورت رسمی وجود ندارد و افرادی که نظرات رهبر را دنبال می کنند پیروان او محسوب می شوند. قدرت رهبر با درگذشت یا کناره گیری او از بین می رود وراثت در آن جائی ندارد.

"سازماندهی Organization"
قبلاً تعاریف متعددی در مورد سازمان داشتیم و حال در مورد سازماندهی سخن می گوئیم.
تعریف سازماندهی:
سازماندهی مستلزم آن است که منابع – یعنی افراد، سرمایه و تجهیزات – به موثرترین شیوه برای حصول هدفها فراهم می شود؛ بنابراین سازماندهی شامل ترکیب و یگانه سازی منابع است.
تعریف سازماندهی به این مفهوم است که سازماندهی به عنوان گروه بندی فعالیت ها برای رسیدن به هدف ها و واگذاری مسئولیت گروه ها به مدیران با تفویض اختیارات لازم به منظور اعمال نظارت و تامین هماهنگی همه جانبه در ساخت سازمانی موسسه تعریف می شود. ترکیب سازمانی باید به طریقی طراحی شود که معلوم کند چه شخصی چه کاری را باید انجام دهد و چه کسی مسئول نتایج مورد انتظار است تا موانع ناشی از ابهام و عدم اطمینان در مورد وظایف برطرف گردد و شبکه اتخاذ تصمیم و ارتباطات مبتنی بر هدف های موسسه به وجود آید.
در مفهوم مدیریتی اصطلاح سازمان به "ساخت هدفدار نقشها" دلالت دارد و این نیز ساخت رسمی سازمان را تداعی می کند اما در کنار سازمان رسمی همچنان که در تئوری های نئوکلاسیک هم بحث شد نقش اساسی ایفا می کند. در نتیجه ما قبل از وارد شدن به بحث های اساسی سازماندهی، بطور مختصر سخنی از سازمان رسمی و غیر رسمی سخن به میان آوردیم.

"نمودارهای سازمانی"
سلسله مراتب سازمان رسمی بوسیله نموداری که روابط واحدهای تابعه سازمان و خطوط اختیار و مسئولیت را نشان می دهد، مجسم می گردد. معمولاً سه نوع نمودار بکار می رود:
1) نمودار ساده (Skeleton chart). نمودار ساده تصویر کلی طرح سازمان، سلسله مراتب اداری و روابط واحدهای تابعه را مجسم می نمایند. خطوط عمودی که طبقات سازمان را بهم وصل می کند معرف فرماندهی و نظارت مستقیم واحدهای بالاتر بر واحدهای زیردست است.
2) نمودار وظایف (Functional chart). برای هر یک از واحدهای عمده سازمان می توان نمودار وظایف ترسیم نمود. نمودار وظایف، روابط واحدهای اصلی را با دوایر تابعه بوسیله چهارگوشه های منظم نشان می دهد. هر چهارگوشه حاوی شرح وظایف و فعالیت های شغل معینی است، و در واقع مشخصات شغل را فهرست مانند نمایان می سازد. بعضی مواقع نمودارهای وظایف ضمیمه دفترچه راهنمای سازمان می گردد. در سایر موارد از مجموعه نمودارهای وظایف بجای دفترچه مذکور استفاده می شود.
3) نمودار کارگزینی (Personel chart). نمودار کارگزینی از نظر شکل مانند نمودار وظائف است، ولی چهارگوشه های آن حاوی عنوان شغل و نام شاغل می باشد.
اغلب مشخصات شغل و عنوان و نام شاغل آن یکجا ذکر می گردد، و بدین وسیله شرح وظایف و اطلاعات کارگزینی در نمودار واحدهای گنجانیده می شود.
نمودارهای متعددی مانند نمودارهای زیر در موسسات دولتی و خصوصی که طبق اصول عملی اداره می شوند بکار می رود:
1) نمودار جریان کار (work flow chart): مراحل و مراتبی را که یک عمل معین از ابتدا تا انتها طی می کند، نشان می دهد.
2) نمودار تقسیم کار (work Distribution chart): طرز توزیع کار را میان کارمندان مختلف نشان می دهد.
3) نمودار صرفه جوئی در حرکات (Time and Motion chart) حرکاتی را که یک نفر برای انجام کار بخصوصی باید انجام دهد، ظاهر می سازد.
4) نمودار تقسیم جا و مکان (space and laeyout chart): وضع محل و قرار دادن وسائل و ابزار کار را مجسم می نماید.
– بحث مفصل درباره نمودارهای فوق در قلمرو درس تجزیه و تحلیل اداری است. بدین جهت از توضیح بیشتر در اینجا خودداری می شود.
گرچه نمودارهای مختلف وسیله موثری به منظور تجسم سازمان رسمی و سلسله مراتب اداری بشمار می روند، معذلک نباید آنها را خالی از هیچگونه نقصی پنداشت زیرا:
1) سازمان های امروزی ثابت و لایتغیر نیستند و این موضوع ایجاب می کند که نمودارهای سازمان بر حسب تغییرات مربوط مورد تجدید نظر قرار گیرند.
2) کلیه فعالیت های سازمان را نمی توان بوسیله نمودار تشریح نمود و بدین جهت نمودار بمنظور تجسم طرح کلی سازمان و مشاغل اساسی بکار می رود.
3) نمودارهای سازمان صرفاً روابط رسمی افراد و مشاغل را نشان می دهد، و روابط طبیعی و غیر رسمی افراد که در تحقق هدف و پیشرفت امور سازمان بسیار مهم است نمی توان بوسیله نمودارهای فوق نمایان ساخت.

"تقسیم کار و طبقه بندی وظائف در تشکیل سازمان"
شکی نیست که تقسیم کار و وظائف بین واحدهای مختلف سازمان یکی از ضروریات سازمانهای وسیع امروزی است. به مجرد همکاری چند نفر برای نیل به هدف های مشترک، تقسیم کار بین آنان ضرورت پیدا می کند. منتهی مساله مهم چگونگی تقسیم مجموع وظایف متعدد و متنوع سازمان بین واحدهای مختلف آن است.
برای رسیدن به هدف های سازمان، کار باید به اجزای قابل اجرا تقسیم شود و به هر یک از افراد سازمان (همراه با اختیار مناسب)، مسئولیت واگذار می شود. بدیهی است که وظایف، ضمن گروه بندی بایستی هماهنگ شوند برای تحقق این امر مراحل ذیل ضروری به نظر می رسد:
1) تعیین و شناسائی فعالیت ها: زمانی که هدف های اصلی سازمان مشخص شد، هدف های اصلی به هدف های فرعی، هدف های فرعی به فعالیت های اصلی، فعالیت های اصلی به فرعی، فعالیت های فرعی به مشاغل و مشاغل به وظایف تقسیم می شوند، مشاغل به افراد واگذار می شود و به این ترتیب، شاغلین مشاغل می دانند که مسئول چه قسمتی از فعالیت مربوط هستند.
2) گروه بندی و واگذاری فعالیت ها: تمام فعالیت های اصلی مشابه، در یک گروه منظور می شوند و به ادارات و تقسیمات فرعی آنها واگذار می شوند. فعالیت های فرعی هر قسمت نیز بعهده دوایر گذاشته می شوند. بدیهی است که ویژگی های مشاغل باید با خصوصیات شاغلین تطبیق داشته باشد.
3) تفویض اختیار: اشخاصی که مشاغل تعیین شده را به عهده می گیرند، مسئولیت دارند که وظایف مربوط را به بهترین نحو ممکن انجام دهند، لذا باید اختیار متناسب با مسئولیت محوله را داشته باشند. مسئولیت به منزله پس دادن حساب در خصوص اختیارات تفویض شده است.
اصولاً وظایف سازمان به دو نوع تقسیم می شوند: وظایف خاص مدیریت و وظائف مربوط به اجرای عملیات.
وظایف مربوط به اجرای عملیات (Operations) شامل کلیه فعالیت های مختلفی می گردد که برای به انجام رساندن کار ضرورت دارد. من باب مثال، در یک سازمان بازرگانی اموری از قبیل تولید، فروش و مهندسی جز وظایف مربوط به اجرای عملیات محسوب می شوند. از طرف دیگر، وظایف خاص مدیریت شامل وظایفی می گردد که برای هدایت و رهبری فعالیت های دیگران را هدایت و سرپرستی می کنند (از روسای دوایر کوچک گرفته تا ریاست کل سازمان) مدیر نامیده می شوند.

انواع سازماندهی:
تقسیم کار یا به عبارت بهتر طبقه بندی (Departmenation) در یک سازمان بصورت ها مختلف مورد بحث و بررسی قرار گرفته است. آنچه که مسلم می باشد این است که یک طبقه بندی ایده آل یا بهینه که برای کلیه سازمانها و وضعیت های مختلف قابل اجرا باشد وجود ندارد بنابراین چارچوب های مختلفی را برای طبقه بندی سازمانها پیشنهاد و تجربه کرده اند که انواع مهم و اساسی آن را توضیح می دهیم:
– طبقه بندی بر حسب تعداد (Departmenation by number):
طبقه بندی سازمان بر اساس تعداد روشی است که در ارتش های قدیم و سازمانهای قبیله ای رایج بوده است و امروز روشی کهنه و قدیمی بشمار می رود، اگرچه هنوز کاربردهای مشخصی دارد. این روش از سازماندهی افراد برای انجام کار مشابه و یکسان زیر نظر یک مدیر یا فرمانده تحقق پیدا می کند و در آن، اینکه افراد چه کار باید بکنند، کجا و با چه وسیله ای کار کنند اهمیت ندارد بلکه اهمیت آن در تعداد افرادی است که در آن مجموع درگیر شده اند.
از دلایل کاهش اهمیت این روش می توان گفت اول گسترش توسعه تکنولوژی است که تخصصها و مهارت های گوناگونی را طلب می نماید، و دوم اینکه گروهی که دارای افراد تخصص هستند، از کارایی بیشتری برخوردار خواهند بود، و سوم اینکه تقسیم بندی برحسب تعداد، فقط در پایین ترین سطح سازمانی کاربرد دارد.
– طبقه بندی بر حسب زمان (D.by Time):
یکی از طبقه بندی های قدیمی در سازمان، طبقه بندی بر حسب زمان است که در سطوح پایین سازمان کاربرد دارد. علت کاربرد این طبقه بندی استفاده از چند نوبت کار در موسساتی است که کار شبانه روزی یا کار برای بیش از یک نوبت در آنها ضرورت پیدا می کند مثل بیمارستانها، آتش نشانی، کوره ذوب آهن و نظایر آن. این نوع طبقه بندی مزایایی دارد که عبارتند از: 1- ارائه خدمات خارج از وقت عادی روزانه و تا 24 ساعت کامل شبانه روز 2- ممکن ساختن ادامه کار در فرآیندهای غیر قابل توقف (مثل کوره ذوب آهن) 3- استفاده بیشتر از سرمایه گذاری بخصوص در مورد وسایل و تجهیزات سرمایه بروگران 4- بوجود آمدن امکان کار برای کسانیکه در وقت عادی روزانه سرگرم تحصیل یا درگیری های دیگری هستند.
از نارسائی ها و معایب این نوع طبقه بندی می توان به این موارد اشاره کرد:
1) عدم دسترسی احتمالی به کادر سرپرستی در نوبت های شبانه؛
2) ایجاد خستگی برای کسانی که در نوبت شب کار می کنند و یا کسانی که نوبت کاری آنها مرتب تغیر می کند؛
3) ایجاد مشکلات در هماهنگی و ارتباطات بین کارکنان و مشتریها و یا مراجعان بخاطر تغییر نوبت؛
4) افزایش هزینه های محصول یا خدمات در اثر نرخ بیشتر آنها در خارج از نوبت روزانه؛
– طبقه بندی برحسب وظیفه موسسه (D.by Enterprise Function)
طبقه بندی بر حسب وظیفه، به چیزهایی مربوط می شود که یک موسسه انجام می دهد. و معمولاً در آن کلیه افرادی که وظایف یکسان یا تخصص خاصی را به عهده گرفته اند در یک قسمت متمرکز می شوند. این نوع تقسیم کار رایج ترین نوع تقسیم کار است و هر اندازه پیشرفت علم و تکنولوژی تخصصهای بیشتری را در رشته های مختلف علوم مطرح می کند، کاربرد این نوع تقسیم کار بیشتر می شود. طبقه بندی بر حسب وظیفه را گاهی طبقه بندی بر حسب نوع عملیات یا تخصص نیز می نامند. وظایف اصلی یک موسسه را می توان به سه بخش یا واحد اصلی تقسیم کرد که عبارت اند از واحدهای تولید، فروش و امور مالی. واحد تولید وظیفه ایجاد مطلوبیت در کالا و خدمات و یا افزایش مطلوبیت آنها و یا به عبارت دیگر وظیفه تامین وسایل و تسهیلات برای تولید کالا و خدمات را بعهده دارد.
واحد فروش وظیفه یافتن مشتری هایی را دارد که روی قیمت کالا یا خدمات توافق داشته باشد. همچنین وظیفه بررسی ایجاد رابطه مناسب بین عرضه و تقاضای کالا و خدمات را نیز به عهده دارد.
واحد امور مالی وظیفه جمع کردن، حفاظت کردن، توسعه و افزایش دادن سرمایه و دارائیهای شرکت یا موسسه را انجام می دهد.
طبقه بندی بر اساس وظایف موسسه یک روش منطقی است که در طول زمان جای خود را در میان سایر روشها باز کرده است و بهترین راه برای مشخص نمودن اهمیت فعالیتهای اساسی در یک موسسه می باشد. این نوع تقسیم کار، اصل تخصصی کردن کارها را پی می گیرد و موضوع افزایش کارآیی به عنوان محور استفاده از افراد مورد توجه واقع می شود. از طرفی چون مدیران رده بالا مسئولیت نتایج نهایی را بعهده دارند می کوشند تا در رده بالای سازمان اهرم های لازم را برای کنترل فعالیت ها بوجود آورند.
– طبقه بندی بر حسب ناحیه یا منطقه جغرافیایی (D.by Teritory or Geography):
طبقه بندی بر حسب منطقه جغرافیایی برای موسساتی مفید است که عملیات آنها در منطقه وسیعی گسترش دارد بخصوص اگر این عملیات مشابه باشند مثل فروش کالا توسط فروشگاه های زنجیره ای یا خدمات از نظر کمیت، کیفیت و یا زمان ارائه کالا و خدمات می باشد، بطوری که آن قشر را کاملاً می تواند جذب کند.
از نارسائیهای این نوع طبقه بندی افزایش هزینه های پرسنلی و پیدا کردن مشکل در دوره هایی است که بازار برخی از کالاها با خدمات رکود پیدا می کند بطوری که آن قسمت لازم است به کلی تعطیل شود.

– ساخت سازمانی ماتریسی و پروژه ای (Matrix and project organization)
یکی از ساختهای سازمانی که نوعی طبقه بندی جدید محسوب می گردد سازمان ماتریسی که گاهی سازمان شبکه (Grid organization) و گاهی مدیریت پروژه (Project Manamement) یا مدیریت محصول (Product Management) نیز نامیده می شود. البته مدیریت پروژه ای با سازمان ماتریسی کمی تفاوت دارد. سازمان ماتریسی همانطور که در شکل آن برای یک شرکت مهندسی پیدا است، ترکیبی از طبقه بندی بر حسب محصول و طبقه بندی بر حسب وظیفه می باشد.
سازمان پروژه ای یا همانطور که گفته شد مدیریت پروژه به این دلیل مورد توجه شرکت ها و ارباب رجوع قرار می گیرد که مثل سازمان ها ماتریسی و حتی بیشتر از آن روی نتایج نهایی کار تمرکز پیدا می کند و آنطور که از شکل آن برای یک شرکت مهندسی مشخص است مدیر پروژه همه اختیارات را برای تمام کردن کار در دست دارد.
سازمان پروژه ای نظیر آنچه نشان داده شده است اگرچه محسناتی دارد اما مشکلات و نارسائی های نیز بر آن مترتب است. مثلاً در خیلی از موارد به افراد متخصص برای تمام وقت نیازی نیست و یا این که افراد متخصص تمام وقت برای آن پروژه یافت نمی شود. همینطور ممکن است پروژه برای مدت کوتاهی نیاز به آزمایشگاه داشته باشد که تاسیس و راه اندازی آزمایشگاه هزینه زیادی برمی دارد.
این اشکال در سازمان ماتریسی تا حدودی برطرف شده است زیرا می توان متخصصان و تجهیزات را برای پروژه های مختلف به کار برد و هماهنگی آن نیز کاملاً امکان پذیر است. مشکل دیگر در سازمان پروژه ای این است که افراد متخصص ترجیح می دهند در مرکزی مشغول باشند که با سایر پژوهشگران و صاحب نظران در تماس مداوم باشند. همچنین پروژه ممکن است پس از مدت کوتاهی به اتمام برسد در حالی که پرسنل یک سازمان ترجیح می دهند دارای امنیت شغلی باشند و هر لحظه امکان خاتمه خدمت آنها نرود. از طرفی در سازمان ماتریسی یک نوع فرماندهی دوگانه مشاهده می گردد که مشکل می توان کسی را مستقیماً در قبال انحراف از برنامه ها و نارسائیها مورد سوال قرار داد بنابراین ممکن است کار به اصطکاک و سردرگمی کشیده شود. در سازمان ماتریسی برای حل این مشکلات می کوشند اختیارات لازم به مدیران پروژه برای بهره گیری از امکانات مدیران وظیفه ای داده شود تا اختلال و دوگانگی در فرماندهی از بین برود.
سازمانهای ماتریسی و پروژه ای بخاطر این که تاکید بیشتر را به نتایج کاری می دهند که به آینده مربوط است، برای برنامه ها و فعالیتهای در حال تغییر مناسب می باشند و می توانند نسبت به تغییرات، عکس العمل مناسب را در ساختار سازمانی نشان می دهند و همین امر کاربرد آنها را زیاد کرده است.
البته سازماندهی و طبقه بندی سازمان گوناگون است، ما فقط به عوامل مهم اشاره کرده ایم. طبقه بندی هایی دیگر چون 1) طبقه بندی بر حسب محصول 2) طبقه بندی بر حسب الویت بازار 3) بر حسب فرآیند و … .

"صف و ستاد"
"Line and staff"
موضوع صف و ستاد یکی از موضوعات مهم در مدیریت سازمانهای بزرگ است و هر اندازه سازمان ها بزرگتر و پیچیده تر شوند وجود صف و ستاد، تشخیص وظایف هر یک و روابط بین آنها از اهمیت بیشتری برخوردار خواهد بود.
– صف وظایف آن:
بحث های زیادی که درباره صف و ستاد و وظایف آنها وجود دارد نشان دهنده این واقعیت است که تشخیص صف و ستاد بطور کاملاً مشخص و دقیق امکان پذیر نیست و یا حداقل مشکل است، اما می توان در یک چارچوب کلی وظایف آنها را از یکدیگر جدا کرد.
فعالیت های صف در یک سازمان فعالیت هایی هستند که مستقیماً در تامین هدف های آن سازمان نقش تعیین کننده دارند. مثلاً در سازمان های صنفی همیشه واحدهای مربوط به تولید و فروش و بعضاً واحدهای تحقیقات و گسترش (Research and Development) و امور مالی (Finance) که مستقیماً با هدف سازمان یعنی ارائه کالا به بازار و بدست آوردن منافع ارتباط پیدا می کنند، واحدهای صف بحساب می آیند. در بیمارستانها عملیات طبی و پرستاری Medical and nursing activities جزو فعالیت های صف محسوب می گردند.
از نظر زمانی فعالیت های صف زودتر نقش خود را در موفقیت سازمان نمایان می سازند و شروع آن نیز همواره قبل از فعالیت های ستاد می باشد.
از نظر فرماندهی و نظارت، واحدهای صف بر واحدها و بخش های مادون خود فرماندهی و نظارت مستقیم دارند بدین ترتیب که دستورات را خود صادر می کنند و گزارش کارها را نیز مستقیماً دریافت می دارند.
– ستاد و وظایف آن:
فعالیت های ستاد در یک سازمان فعالیت هایی هستند که بطور غیر مستقیم در تامین هدفهای سازمان نقش دارند. بنابراین در یک سازمان واحدهای برنامه ریزی، کارگزینی و نظایر آن جزو واحدهای ستادی محسوب می شوند. به عبارت دیگر آنچه که خارج از وظایف صف باشد در چهارچوب وظایف ستاد قرار می گیرد.
از نظر زمانی واحدهای ستادی و کار ستاد باید پس از تعیین کار و فعالیتهای صف مشخص گردد، مثلاً در یک دانشگاه ابتدا باید تعداد دانشجویان و استادان برای امر آموزش روشن شود، آنگاه نوع کارگزینی و تعداد پرسنل آن مورد بررسی قرار گیرد. اثرات فعالیتهای ستادی بر خلاف فعالیتهای صف، در درازمدت خود را نشان می دهد بنابراین گاهی حذف آنها نیز ممکن است فوراً روی میزان و نوع محصول یا خدمات تاثیر چشمگیر نگذارد.
واحدهای ستادی بر واحدهای صف فرماندهی و نظارت مستقیم ندارد، بلکه نظرات و پیشنهادات آنها از طریق واحدهای صف و با رعایت سلسله مراتب ابلاغ می گردد. به عبارت دیگر وظایف واحدهای ستاد وظایف مشورتی، برنامه ریزی و خدمات تخصصی برای کمک به اجزای وظائف صف می باشد.
این توضیح نباید نسبت به لزوم واحدهای ستادی و اهمیت وظایف آن تردید بوجود آورد. اصولاً بخشی از وظایف چنانچه به عهده واحدهای صف گذارده شود نمی تواند درست و دقیق صورت گیرد، مثلاً ارزیابی کار سازمان توسط رئیس سازمان از طریق واحدهای ستادی انجام می گیرد، و این بخصوص از آن جهت اهمیت دارد که اینکار باید بی طرفانه و منصفانه انجام گیرد، در حالی که ارزیابی کار سازمان توسط واحدهای صف که خود مسئول اجرای عملیات و حصول نتایج هستند نمی تواند جدا از قضاوت های مسئولان صف و بی طرفانه صورت پذیرد.
– انواع سازمانهای صف و ستاد:
بطور کلی سه نوع سازمان اصلی مطرح شده است که عبارتند از سازمان صف Line Organization و سازمان ستاد staff organization یا سازمان تخصصی Functional organization و سازمان صف و ستاد Line and staff organization.
1) سازمان صف: سازمان صف دارای ساختمان هرمی با سلسله مراتب ساده ای است که در آن همه مدیران یک سطح سازمانی به یک مدیر عمومی در سطح بالاتر از خود گزارش می دهند. در یک سازمان صف مطلق pure line organization هیچ نوع خدمات کمکی و ستادی وجود ندارد، و هر مدیر به طور کامل مسئولیت تمام برنامه ریزی، هدایت و کنترل کار زیردستان خود را بعهده دارد.
از سازمان صف گاهی به عنوان سازمان نظامی و گاهی بعنوان سازمان اجرائی نیز نام برده می شود.
2) سازمان ستاد: سازمان ستاد یک نوع سازمان تئوریک است که در آن مدیریت صف وجود ندارد، و تمام مدیران، مسئولیتهای خاصی را به عهده دارند. هر مدیر کار خود را به مدیریت عمومی سازمان گزارش می دهد و در مورد تخصص مربوط به خود روی کارکنان زیردست خود فرماندهی و نظارت دارد.
این نوع سازمان ابتدا توسط فردریک تیلور به عنوان سازمان تخصصی با سرپرستی چند جانبه مطرح شد. تیلور استدلال می کرد که چون کارها و فعالیتها در یک سازمان متنوع است و یک فرد نمی تواند همه تخصصهای لازم را برای سرپرستی کارکنان فرا گیرد، پس بهتر است که کارکنان در زمینه های مختلف دارای سرپرستان گوناگون باشند. بدین ترتیب یک نفر مثلاً در زمینه فنی از یک مدیر و در زمینه برنامه از مدیر دیگری لازم است تبعیت نماید. مدل مدیریت چند جانبه تیلور که در آن یک نفر دارای چند رئیس خواهد بود در شکل صفحات آخر مشخص شده است.
– انواع ستاد:
کلمه ستاد بیشتر برای کسانی به کار می رود که در یک دفتر دور از تولید و اجرا کار می کنند و مستقیماً درگیر مسائل اجرایی نیستند. اما در مطالعه سازمانها این کلمه شامل همه افراد و گروه هایی می شود که بطور غیر مستقیم با تولید یا کار اجرایی سر و کار دارند. در این سازمانها کلمه ستاد همه کارهای غیر اجرایی را که جدا از کار صف می باشد می پوشاند. برخی ستاد را به دو دسته شخصی و تخصصی تقسیم می کنند، اما تقسیم بندی کامل تر آن تقسیم بندی سه گانه ای است که هم اکنون خواهیم گفت.
1) ستاد عمومی: general staff
ستاد عمومی شامل آن دسته از کارکنان می گردد که وظیفه اصلی آنها هماهنگی و طراحی عملیات است. وظیفه آنها مستقیماً به بالاترین مسئول اجرایی سازمان یا ریاست سازمان مربوط می گردد و کار آنها توصیه و برنامه ریزی است. هر نوع تصمیم گیری روی توصیه ها و برنامه های آنها باید با تایید و امضای بالاترین مسئوول اجرایی یا ریاست سازمان اتخاذ شود.
از آنجا که کار هماهنگی، بیش از وظایف مدیر است، ستاد عمومی وقتی مورد پیدا می کند که سازمان از پیچیدگی خاص و کثرت وظایف برخوردار باشد. در یک سازمان بزرگ قسمت برنامه ریزی و بودجه و طراحی روابط کارگر و کارفرما می تواند به عنوان ستاد عمومی مطرح شود.
گاهی از ستاد عمومی به عنوان ستاد هماهنگ کننده coordinative staff و گاهی بعنوان ستاد مرکزی central staff یا ستاد کل نام می برند.
2) ستاد شخصی personal staff:
ستاد شخصی شامل کسانی می شود که کار آنها تماماً برای تسهیل و کمک به افراد خاص در سازمان صورت می گیرد. ستاد شخصی فقط در مقابل فردی که برای کمک به او (معمولاً رئیس سازمان) تشکیل شده است مسئول می باشد و خود هیچگونه قدرتی برای اعمال نظرات خود روی قسمت های مختلف سازمان ندارد. نمونه های ستاد شخصی، مشاوران شخصی رئیس سازمان، منشی مخصوص، آجودانهای فرماندهان نظامی و نظایر آن می باشند. این افراد با تهیه و تنظیم و تجزیه و تحلیل اطلاعات و ارائه راه حلهای مختلف، شرکت در مجالس و کمیسیون ها از طرف رئیس مربوطه و مشابه آن، ریاست سازمان را یاری می دهند.
کار و وظایف ستاد شخصی ممکن است تخصصی باشد که در این صورت ستاد شخصی کار یک ستاد تخصصی را به عهده دارد، با این تفاوت که فقط در ارتباط با مسئول مورد نظر انجام وظیفه می نماید.
3) ستاد تخصصی Special staff:
ستاد تخصصی به وظایف تخصصی سازمان مربوط می شود و بر خلاف ستاد شخصی که فقط با رئیس یا یک نفر در تماس است، ستاد تخصصی خدمات تخصصی خود را در اختیار کلیه مدیران و مسئولان سازمان مربوط قرار می دهد، ستاد تخصصی بر خلاف ستادهای عمومی و شخصی که معمولاً با بالاترین فرد سازمان در ارتباط هستند، با همه سطوح سازمان سر و کار دارند.
ستاد تخصصی با بدست آوردن بخشی از اختیارات سازمان، دایره اختیارات و قدرت مدیران صف را محدود می نمایند.
لئونارد کازمایر، ستاد تخصصی را از نظر ارتباط با مدیران صف و اختیارات آن، به ستادهای مشورتی خدماتی، نظارتی و وظیفه ای تقسیم می نماید که هر یک از آنها توضیح داده می شود.
الف) ستاد مشورتی Advisory staff:
ستاد مشورتی وظیفه شور با روسا و ارائه طرحهای لازم در زمینه های تخصصی به آنها را دارد. همانطور که از نام ستاد پیداست مسئولان هیچ الزامی در قبول پیشنهادات و توصیه های آنها ندارند.
واحدهای یک سازمان که از نظرات ستاد مشورتی استفاده می کنند در صورتی که مخارج جداگانه ای را ایجاد کنند خود بایستی نسبت به پرداخت و تامین آن اقدام نمایند، مگر آنکه این ستاد به عنوان یک قسمت از سازمان شناخته شود و انجام وظیفه نماید و بودجه آن مستقل از میزان فعالیتهایش باشد. در سازمانها ترجیح داده می شود که مخارج مربوط به تسهیلاتی که توسط ستاد مشورتی در اختیار آنها قرار می گیرد توسط خود آن واحد پرداخت شود. نفع این روش این است که به نظرات ستاد مشورتی بیشتر اهمیت داده می شود و از ارجاع کارهای غیر ضروری به آن جلوگیری می گردد.
ب) ستاد خدمات Service staff:
ستاد خدمات واحدی است که فعالیتهای خدماتی مثل تدارکات و کارپردازی، انباردرای، حمل و نقل و نظایر آن را به عهده دارد. این ستاد بر خلاف ستاد مشورتی دارای اختیاراتی است که در ارتباط با مدیران صف اعمال می شود و مدیران صف موظفند اجرای این نوع عملیات را از طریق این ستاد انجام دهند. مثلاً مدیرت صف خود نسبت به خرید مورد نیاز تصمیم می گیرد، اما وقتی نوع اقلام مشخص شد، از طریق کارپردازی نسبت به خرید آنها اقدام می نماید. از این رو می توان گفت که وجود ستاد خدمات باعث محدود شدن اختیارات صف می گردد. ستاد خدمات را گاهی ستاد کمکی Auxiliary staff نیز می گویند.
ج) ستاد نظارت و کنترل Control staff:
ستاد کنترل زیر نظر یکی از مدیران بالای صف به منظور کنترل و نظارت بر بخشی از وظایف مدیران سطوح پایین تر بوجود می آید. واحدهای بازرسی و نظارت که زیر نظر مقامات بالای سازمان ایجاد می شود و کار آنها بررسی و اظهار نظر و کنترل مدیران پایین تر می باشد. نوعی واحد ستاد نظارت و کنترل محسوب می گردد. البته باید توجه داشت که هر نوع تصمیم گیری در این مورد توسط مسئولان صف انجام می شود و کار ستاد تهیه اطلاعات و ارزیابی آنها و گزارش به مسئولان جهت تصمیم گیری است. اما از آنجا که این وظیفه توسط یکی از مدیران بالای صف به او واگذار شده است، مدیران سطوح پائین نیز موظف خواهند بود که همکاری لازم را برای اجرای دقیق وظایف او بعمل آورند.
د) ستاد وظیفه ای Functional staff:
ستاد وظیفه ای ستادی است که برای انجام ماموریت خاصی تشکیل می گردد. فرد مسئول در این ستاد می تواند مدیر صف یا مدیر ستاد باشد که بخاطر آشنایی او با آن وظیفه خاص، مسئولت ستاد وظیفه ای را نیز در آن مورد به او محول نموده اند. تشکیل ستاد فنی Technical staff که نوعی ستاد وظیفه ای برای کنترل مسائل فنی تولید و کالا است، با تشکیل ستاد مالی که توسط مدیر امور مالی (مدیر صف) به منظور فرم دادن به کلیه اسناد مالی واحدهای سازمان بوجود می آید از موارد ستاد وظیفه ای می باشد.

روابط صف و ستاد:
یکی از مسایل عمده ای که همواره در سازمان ها به عنوان یک مشکل برای مدیران مطرح است روابط بین صف و ستاد و اختلافاتی است که در این روابط بوجود می آید. علمای مدیریت دلایل اختلاف را مختلف و متعدد ذکر کرده اند که اهم آنها به این شرح است:
1) نبودن حدود مشخص و روشن برای وظایف هر یک از مدیران صف و ستاد.
2) عدم اطلاع مدیران صف و ستاد از وظایف یکدیگر.
3) اختیارات زیاد واحدهای صف که باعث می شود در مقابل ایده ها و طراحهایی که از طرف واحدهای ستاد برای تغییر ارائه می شود مقاومت نمایند.
4) ارائه نکردن اطلاعات کافی و مستدل از طرف واحدهای ستادی به مدیران صف به منظور توجیه و متقاعد کردن آنها.
5) احراز مسئولیت های صف و ستاد توسط افرادی که صلاحیتهای کافی ندارند.
استیوارت (Stewar) اظهار می دارد که طبیعت مشکلاتی که بین مدیران و متخصصان در واحدهای صف و ستاد بوجود می آید نسبت به روابط سازمانی آنها متفاوت است.
بهبود روابط صف و ستاد:
مک گروکر بحث مفیدی برای بهبود روابط صف و ستاد دارد و آن این که نقش ستاد باید در ارائه کمک فنی به همه سطوح مدیریت باشد. نخستین شرط برای انجام این کار آن است که این طرز فکر را که اختیارات و مسئولیت باید مساوی باشند کنار بگذاریم. دو گروه صف و ستاد وابستگی متقابل دارند و از این رو صف در همه سطوح مدیریت باید به عنوان مسئول شناخته شود. متقابلاً ستاد نیز باید اطلاعات خود را به جای بالاترین سطح به مدیر اجرایی مربوط ارائه نماید تا مورد استفاده قرار گیرد و در حقیقت سازمان تا حدی به خود مدیریتی برسد.
"تفویض اختیار و عدم تمرکز"
شاید هیچ لفظی در مباحث علوم اداری مانند اختیار (Authority) مورد تفاسیر مختلف قرار نگرفته باشد. بدین جهت توضیح بعضی از نظریه های مهم درباره "اختیار" و منشا آن، قبل از بحث راجع به سایر مسائل این فصل، لازم بنظر می رسد.
– نظریه های کلاسیک اختیار:
نظریه های متداول اختیار ناشی از فلسفه قدیم بوروکراسی است که ماکس وبر (Max weber) یکی از تاریخ نویسان آلمان، مبتکر آن بشمار می رود. بنا بر نظریه وبر، قدرت ناشی از مقام و دستورات مافوق صرفاً به اعتبار این که شاغل در مقام معینی است که قانون حدود اختیارات آن را تعیین نموده، برای کارمندان زیردست لازم الاجرا می باشد. طبق تحلیل وبر، سازمان اداری یا بوروکراسی بر پایه اصول زیر قرار دارد:
1) هر سازمانی به حکم قانون ایجاد می گردد.
2) اختیارات اداری ناشی از مقام است و صلاحیت و حدود اختیارات هر مقام را قوانین موضوعه و مقررات اداری تعیین می کند.
3) سازمان اداری بر اساس سلسله مراتب رسمی قرار داد و مادون قانوناً ملزم به رعایت دستورهای مافوق است.
4) دستورات، اعم از دستورهای کلی بصورت بخش نامه یا دستورهای انفرادی باید کتبی و جامع باشد تا هر کارمندی وظایف خود را بطور صریح و روشن بداند و مجال تعبیر و تفسیری در بین نباشد. مجموعه بخش نامه ها و دستورهای اداری به منزله قوانینی است که بر دستگاه حکومت می نماید.
5) اداره تشکیل میشود از افرادی که در سازمان بطور ثابت کار می کنند به ضمیمه لوازم کار و دستورات و مقررات اداری.
طبق تحلیل فوق، بر می آید که: 1) منشاء اختیار، قانون و مقررات اداری است 2)اختیار شخصی نیست بلکه به اعتبار مقام است. 3) دستورهای مافوق بدون چون و چرا برای کارمندان زیر دست لازم الاجراء می باشد و مجالی برای عدول از دستورات صادره موجود نمی باشد.
-نظریه چستر بارنارد " Chester Barnard" :
طبق نظریه چستر بارنارد نویسنده معروف آمریکایی ، چنانچه دستوری مورد قبول مرئوس قرار گیرد، در اینصورت اختیار دستور دهنده در صدور آن محرز می گردد. لکن سرپیچی پرئوس از اجرای دستور، عملا سلب اختیار از دستور دهنده میکند ولو این که قانونا اختیار صدور آن را داشته باشد. بنابراین اختیار عبارت از قدرت تحمیل فرمان فرمانبرداری است که ناشی از قبول مافوق از طرف زیردست می باشد یعنی منشاء اختیار قبول ضمنی دستور و تمایل کارمندان به اطاعت از آن است، و بدین جهت اگر شخصی بسبب تمام اداری خود حق فرماندهی و صدور دستور را داشته باشد ولی دستورهای او مورد قبول دستور گیرنده واقع نگردد، در این صورت فاقد هر گونه قدرت و اختیاری است.
بدین ترتیب ملاحظه می شود که نظریه جدید اختیار از جهات زیر با نظریه های کلاسیک اختلاف دارد:
1) طبق نظریه کلاسیک، منشا اختیار قانون و مقررات می باشد در حالی که در نظریه های جدید، اختیار و قدرت عملی، صرفنظر از اختیارات قانونی، ناشی از تمایل زیردستان به فرمانبرداری و قبول دستورهای مافوق است.
2) طبق نظریه های کلاسیک، قدرت روسای سازمان معادل اختیارات قانونی آن است، و بدین جهت رابطه مساوی و مستقیم بین قدرت و اختیارات موجود است تا حدی که می توان ایندو اصطلاح را مترادف با یکدیگر بکار برد؛ در حالی که در نظریه های جدید، قدرت عملی روسای سازمان ممکن است معادل، کمتر و یا بیشتر از اختیارات قانونی آن باشد؛ و این امر بستگی به درجه تمایل کارمندان به قبول دستورهای مقامات بالاتر دارد. بدین جهت قدرت معنوی و شخصیت روسای سازمان، و همچنین روابط خصوصی آنان با زیردستان، تاثیر قابل توجهی در جلب رضایت و تمایل کارمندان دارد.
3) در نظریه های کلاسیک، اختیار تابع حق فرماندهی است و همیشه از "بالا به پایین" یا از جانب "رئیس به مرئوس" اعمال می گردد؛ حال آن که طبق نظریه های جدید، کارمندان طبقات پائین یعنی اشخاصی که مجری دستورهای مقامات بالاتر هستند منبع مهم قدرت مدیران سازمان را تشکیل می دهند و بدین جهت تمایل آنان به اجرای دستورات مافوق و قبول مسئولیت یکی از شرایط ضروری استقرار قدرت فرماندهی می باشد. بهمین دلیل، اختیار (حق فرماندهی) اعطا می گردد.
قانون موقعیت (Low of the Situation):
بنظر ماری پارکرفالت (M.P.Kerfalet) قانون موقعیت جوهر مدیریت علمی است. دستورات جنبه شخصی و انفرادی ندارد، زیرا آنچه که موجب صدور دستور یا اخذ تصمیمی می گردد موقعیت خاصی است که در اثر عوامل متعددی مانند بررسی های فنی و نظریات اهل خبره و اوضاع و احوال یعنی ایجاد می شود. در مواقع خاصی ممکن است مرئوس به رئیس خود دستور بدهد. بنابراین در نظریه اختیار، قدرت دسته جمعی باید جانشین قدرت انفرادی گردد، و به در نتیجه بجای اعمال قدرت شخصی مسائل سازمان باید از طریق بررسی مشترک موقعیت خاص و همکاری دسته جمعی حل و فصل گردد.
حل مسائل سازمان بدین ترتیب منتهی به اخذ تصمیم بر پایه تلفیق نظریات کلیه اشخاصی می گردد که به مساله معینی ارتباط دارند، زیرا در اینصورت تصمیمات بر مبنای نتایج تحقیقات و بررسی های علمی گرفته می شود و مجال مخالفت برای هیچ کس باقی نمی ماند.
در تایید نظریه خود، فالت (falet) می گوید امضاء دستور توسط رئیس فقط یک مرحله از یک رشته مراحل متعددی است که منتهی بصدور آن دستور گردیده است. بدین جهت در عوض این که صحبت از اختیارات قانونی کنیم، بهتر است که وظایف و مسئولیتهای شغل را صریحاً تعریف نمائیم، زیرا اختیارات هر کسی صرفاً محدود به مواردی است که برای اجرای وظیفه وی لازم می باشد. در این صورت اختیارات افراد صرفنظر از سلسله مراتب اداری، بستگی بخصوصیات مشاغل آنان دارد. بعبارت دیگر، دستورهای معین از ناحیه اشخاصی صادر می شود که بعلت اطلاع از نیازمندیهای عمومی سازمان و تخصص، صلاحیت فنی صدور آن دستورات را دارند. بدین ترتیب کلیه اختیارات در تملک ریاست عالیت سازمان نمی باشد، بلکه بسیاری از اختیارات رئیس بدیگران تفویض می گردد. مدیر بدون در نظر گرفتن کلیه مواردی که بنحوی از انحاء با امری ارتباط دارند، و قبل از مراجعه بنظرات کارشناسان مربوطه و مطالعه درباره اثرات احتمالی آن در وضع دیگران و بررسی این که آیا مورد قبول و رضایت مجریان واقع خواهد شد یا خیر، دستوری صادر نمی کند.
چون در موسسات امروزی وظایف تخصصی شده اند، اختیارات لازم برای اجرای وظایف تخصصی بین کلیه افراد سازمان مطابق صلاحیت فنی آنان تقسیم شده است. وظیفه اصلی مدیر هماهنگ کردن وظایف تخصصی افراد و برقراری ارتباط میان آنهاست.

"تفویض اختیار"
تفویض اختیار عبارت است از این که مدیر قسمتی از اختیارات خود را به مرئوسین انتقال دهد. همین که تعداد کارمندان سازمان از یکنفر تجاوز نمود، انتقال اختیار عملا انجام می گیرد، بدین معنی که مدیر قسمتی از اختیارات خود را به معاونین انتقال می دهد، و بهمین ترتیب معاونین قسمتی از اختیارات خویش را به روسای ادارات تفویض می کند، و روسای ادارات نیز برخی از اختیارات خود را به روسای دوائر و شبعه های سازمان واگذار می نمایند. عمل تفویض اختیارات با توسعه سازمان اهمیت بیشتری پیدا می کند تا حدی که ادامه حیات دستگاه بدون تفویض اختیار میسر نمی باشد.
تفویض اختیار شامل سه مرحله زیر می گردد:
1) واگذاری وظایف (Duty) از طرف رئیس به مرئوسین بلاواسطه.
2) اعطای اجازه (Authority) و حق تصمیم گیری (اختیار) بمنظور انجام تعهدات، استفاده از منابع مالی و انسانی و سایر اقداماتی که برای اجرای وظایف محوله لازم است.
3) تعیین مسئولیت (Obligation) مرئوسین در مقابل رئیس برای حسن انجام وظائف محوله بر حسب معیار و موازینی که قبلاً انتخاب شده است.
جهات مذکور در فوق با یکدیگر ارتباط نزدیک دارند، چنان که واگذاری وظایف بیشتر مستلزم اعطای اختیارات زیادتر و تحمیل مسئولیت های سنگینتری است. در هر حال تعیین حدود اختیارات و مسئولیت های مرئوس در انجام وظایف محوله با دقت و صراحت کامل ضروری است.

– محاسن تفویض اختیار:
تفویض اختیار یکی از اصول مهم سازمان بشمار می رود، زیرا بدیهی است که مدیر وقت کافی و اطلاعات تخصصی لازم برای اخذ کلیه تصمیمات ندارد، و بدین جهت لازم است که قسمتی از اختیارات خود را بکارمندان زیر دست تفویض کند و آنان را مسئول نتایج عملیات معینی بنماید تا این که فرصت و نیروی کافی بمنظور رسیدگی به امور مهم برای او باقی بماند.
فیفنر مزایای زیر را برای تفویض اختیار قائل می باشد:
1) افزایش بازدهی: بررسی های عملی در بعضی از موسسات آمریکایی ثابت می کند کارگرانی که میزان تولید و بازده کار آنان قلیل است، پیش از کارگرانی که سطح تولید و بازدهی عملیات آنان زیاد است، مورد نظارت مستقیم سرپرستان بلاواسطه قرار می گیرند. بعلاوه نتایج بررسی های فوق نشان می دهد که سرپرستان دسته های کم کار، پیش از سرپرستان دسته های فعال، مورد نظارت روسای خود قرار می گیرند. طریقه نظارت روسای دسته های فعال تفاوت فاحشی با طرز سرپرستی روسای دسته های کم کار دارد؛ بدین معنی که سرپرستان دسته های اول، بر خلاف سرپرستان دسته های دوم، شرایط عمومی معینی را وضع نمی نمایند و جزئیات چگونگی انجام عملیات را بعهده کارمندان واگذار نمی کنند، یعنی مداخله بی اندازه در جزئیات کار دارند.
گرچه نتایج تحقیقات مذکور ممکن است درباره موسسات کشورهای دیگر صادق نباشد، معذلک بر اساس بررسی های نامبرده می توان چنین نتیجه گرفت که نظارت بیش از اندازه و دخالت زیاد در امور کارمندان که ناشی از تمرکز اختیارات است، موجب تقلیل میزان تولید و بازدهی عملیات می گردد.
2) ازدیاد علاقه نسبت به انجام وظیفه: بطوریکه بررسی های دیگر در موسسات آمریکایی نشان می دهد، رضایت خاطری که کارمندان از انجام وظایف شغلی خود تحصیل می کنند، تا حدی بستگی بحدود نظارتی دارد که بر عملیات آنان اعمال می گردد. بعبارت دیگر، اختیارات و آزادی عمل بیشتر در انجام وظیفه، اثر روانی مثبت و رضایت بخشی در روحیه کارمندان دارد، بالعکس، چنانچه نوع کار یکنواخت باشد، و جزئیات طریقه اجرای آن دیکته گردد، در این صورت فرصت هرگونه ابتکاری از کارمند سلب می شود و غرور شعفی او از بین می رود.
3) تقویت همکاری دسته جمعی: تفویض اختیار و عدم تمرکز عملیات موجب افزایش تمایل به همکاری دسته جمعی یا گروهی می گردد، زیرا انتقال اختیارات باعث می شود که افراد در اخذ تصمیم های مختلف شرکت سود جویند و بدینوسیله به مسئولیت های خود در قبال هدفهای مشترک و امور سازمان واقف گردند.
4) تکامل انفرادی: تفویض اختیار فرصت مناسبی به افراد کم تجربه می دهد که قبول مسئولیت در پیشرفت و تکامل خود بکوشند. ممکن است گفته شود که زیان خطاهای ناشی از این عمل زیاد است. چنانچه تفویض اختیار زمینه مساعدی برای پرورش استعداد رهبری افراد فراهم نماید، در این صورت فواید این عمل بیش از مضرات آن خواهد بود. بعلاوه منظور از تفویض اختیار آن نیست که امور مهم بدست افراد بی کفایت و نالایق سپرده شود، بلکه عدم تمرکز اختیارات ایجاب می کند که ترتیبی به منظور تعیین ارزش خدمات کارمندان و جلوگیری از وقوع حوادث نامطلوب برقرار گردد. بهمین دلیل، ترس از تفویض اختیار بیشتر در سازمانهائی وجود دارد که از اصول و روشهای مناسب پیروی نمی کنند.
5) جلوگیری از اتلاف وقت مدیران: وقت و انرژی روسای عالیه سازمان محدود است و بدین جهت اوقات آنان باید صرف حل و فصل مسائلی گردد که از نظر سازمان در درجه اول اهمیت قرار دارد. انتقال اختیارات، روسای دستگاه را از رسیدگی به اموری که دیگران نیز می توانند بخوبی انجام دهند بی نیاز می سازد، و بدین وسیله از تراکم و انجماد امور جلوگیری می شود. اداره دستگاه مستلزم فرصت کافی برای ابتکار و تفکر خلاقه است. بعلاوه تنظیم برنامه و نظارت که از وظایف اساسی مدیر بشمار می رود بدون تبادل نظر با دیگران ممکن نیست. بدین جهت تعداد قابل توجهی از وقت مدیر باید در کمیته ها و کنفرانس های مختلف و مذاکره با ارباب رجوع صرف شود و دیگر فرصت رسیدگی بجزئیات امور برای وی باقی نمی ماند.
1

17