عنوان:
ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی
(QSP M)
ماتریس کمی برنامه ریزی استراتژیک (Quantitative Strategic Planning Matrix):
مقدمه
تعریف واژه ها
مراحل و الگوی جامع مدیریت استراتژیک
چارچوب نظری
گام های اجرایی QSPM
محدودیتهای QSPM
نتیجه
مقدمه:
سازمانها پیوسته در حال تصمیم گیری و برنامه ریزی هستند
از طریق تحلیل محیطی است که فرصتها و تهدیدات محیط مشخص می گردد.
برنامه ریزی استراتژیک نقش کلیدی در موفقیت سازمانها در میدان رقـــابت دارد.
برنامه ریزی استراتژیک با بررسی محیط خارجی و داخل سازمان، فرصتها و تهدیدهای محیطی و قوتها و ضعفهای داخلی را شناسایی می کند .
تعریف:
یکی از تکنیکها و ابزارهای بسیار شایع در ارزیابی گزینههای استراتژیک و مشخص نمودن جذابیت نسبی استراتژیها که در مرحله تصمیمگیری مورد استفاده قرار میگیرد، ماتریس برنامهریزی کمی QSPM میباشد.
این تکنیک مشخص مینماید که کدامیک از گزینههای استرتژیک انتخاب شده، امکانپذیر میباشد و در واقع این استرتژیها را اولویت بندی مینماید.
این تکنیک نیز مانند اکثر تکنیکها و ابزارها نیازمند یک قضاوت خوب، خبرگی و آگاهی میباشد.
چارچوب تدوین استراتژی و روش اجرای آن
تکنیک سنجش نقاط قوت و ضعف درونی
تکنیک تحلیل تهدیدات و فرصت های محیط
تکنیک swotکه به تعامل و هماهنگ سازی می پردازد
روش اجرا
مراحل و الگوی جامع مدیریت استراتژیک بطور کلی شامل:
تدوین استراتژی ها
اجرای استراتژی ها
ارزیابی استراتژی ها
فرایندعمومی برنامه ریزی استراتژیک
فرایند عمومی جمع آوری اطلاعات تا تجزیه وتحلیل وتدوین برنامه استراتژیک
تدوین ارکان جهت ساز(ماموریت, آرمان, ارزش)
ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE)
ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE)
ماتریس بررسی مقایسه ای رقابت (CPM)
مدل تحلیل SWOT
ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی (QSPM)
فرآیندعمومی برنامه ریزی استراتژیک
اجرا
چشم انداز
بررسی عوامل
محیطی
(فرصت،تهدید)
بررسی عوامل
داخلی
(قوت،ضعف)
تعیین گزینه ها
و
راهکارها
انتخاب گزینه ها
و
راهکارهای بهینه
کنترل و
ارزیابی
ماتریس CPM
تدوین ارکان جهت ساز: (ماموریت)
درتدوین بیانیه ماموریت یا چشم انداز باید بتوان به پنج سوال اساسی پاسخ دادکه عبارتنداز:
چه چیزی؟ (کالا و خدماتی که سازمان ارائه می دهد و در واقع چه نیازی از جامعه را با تامین این محصولات برآورده می سازد.)
چه کسی؟ (مشتریان چه کسانی هستند؟)
کجا؟(حیطه رقابت شرکت کجاست؟ چه در ورودیها و چه در خروجیها)
چرا؟(هدف بهینه سازمان چیست؟)
چگونه؟ (ویژگیهای منحصر به فرد و مزیت های رقابتی سازمان در رسیدن به این هدفها چیست؟)
کانون توجه نیز باید در بیانیه شفاف گردد. کانون توجه از سه جز تشکیل گردیده, تکنولوژی,
منابع انسانی و نمای سازمانی . که بسته به نوع سازمان و توانمندی که سازمان در هر یک از سه جز دارد, به یکی از آنها می توان اشاره نمود.
مثال: بیانیه ماموریت شرکت دپون (Dupont)
ما یک شرکت بزرگ در زمینه محصولات شیمیایی و انرژی هستیم که سابقه درخشانی در اختراع و نوآوری دارد. کسب و کار ما مستمرا در حال تحــول است و ما دائما به دنبال راههای جدیدی برای بکارگیری منابع انسانی، مالی و تکنولوژی ، به منظور ایجاد زندگی بهتری برای مردم دنیا هستیم. ماموریت ما افزایش ارزش شرکت نزد مشتریان ، کارکنان و سهامداران است که این امر از طریق عرضه محصولات و خدمات ارزنده به بازار های جهانی انجام می گیرد. برای انجام این امر هر یک از کسب و کارهای ما می بایستی در سودآوری برتر از قوی ترین رقبا باشد. ما تنها وقتی احساس موفقیت خواهیم کرد که قادر باشـــــیم در مقایسه با دیگر صنایع، سودآوری بیشترو پایدارتری را برای سهامداران خود فراهم سازیم . در حالیکه رشد ما در گرو محصولات تازه و کشف منابع انرژی جدید می باشد، موفقیت ما نهایتا به چگونگی پاسخگویی به شرایط بازار و البته است. این امر مستلزم ، تعامل زیاد با مشتریان برای درک و برآورده کردن نیاز آنان و همچنین تشخیص مشکلات و مرتفع کردن آنها می باشد. علاوه بر همه اینها، ما براین باوریم که موفقیت سازمان رابطه مستقیمی با کیفیت و جدیت پرسنل ما دارد برای دستیابی به موفقیت بیشتر نباید هیچگاه به وضع موجود راضی بود.
(آرمان)
یک بیانیه آرمان باید هفت ویژگی داشته باشد :
واقع گرایانه و امکان پذیر باشد.
واضح و قابل فهم باشد.
پسندیده و مطلوب باشد.
بلند پروازانه باشد.
تغییر شرایط آینده را حتی الامکان پاسخگویی کند.
برانگیزاننده و بسیج کننده باشد.
هدایت کننده و جهت دهنده باشد.
آرمان زائیده ذهن
و
خلاقیت مدیران هست
(ارزش)
یک بیانیه ارزش باید پنج ویژگی داشته باشد :
شفاف و قابل فهم پذیر باشد.(برای همه یکسان )
در سازمان قابل رویت باشد.
شرط بقا و رشد سازمان باشد.
با اهداف سازمانی مرتبط باشد.
ارزش ها باید با هم همسو و هم افزا باشند.
آرمان و ماموریت سازمان
بر مبنای ارزشها تدوین
می یابند در شرایط متغییر
آنچه که تغییر می کند
ماموریت سازمان می باشد
نه ارزشهای کلیدی
شناخت محیط
در ارزیابی محیط دو کانون توجه مهم قرار دارد
فرصت ها :
تهدیدها :
در واقع کار استراتژی
شناخت فرصتها و تهدیدات ،
ایجاد عوامل برای فرصتها
جهت بالفعل شدن منفعتهای
بالقوه ای که در آن وجود
دارد می باشد.
منفعت بالقوه ای که عوامل بالفعل شدنش هنوز بوجود نیامده .
ضرر بالقوه ای که عوامل بالفعل شدنش هنوز بوجود نیامده .
فرصت
بالقوه : برای همه وجود دارد
بالفعل : متناسب با قابلیتها برای سازمانها و افراد خاص وجود دارد .
شناخت محیط
دو محیط برای سازمانها تعریف می شود :
محیط دور (در بعد کلان )
محیط نزدیک ( محیط صنعت )
بزرگترین آفت استراتژی شناخت
ذهنی می باشد
شناخت محیط
در محیط دور چهار عامل اساسی وجود دارد.
PEST
برنامه ریزی استراتژیک
فرایند برنامه ریزی استراتژیک اساساً فرایندی هماهنگ کننده بین منابع داخلی سازمان و فرصتهای خارجی آن می باشد. هدف این فرایند نگریستن از درون «پنجره استراتژیک» و تعیین فرصتهایی است که سازمان از آنها سود می برد یا به آنها پاسخ می دهد. بنابراین فرایند برنامه ریزی استراتژیک، یک فرایند مدیریتی است شامل هماهنگی قابلیتهای سازمان با فرصتهای موجود. این فرصتها در طول زمان تعیین شده و برای سرمایه گذاری یا عدم سرمایه گذاری منابع سازمان روی آنها، مورد بررسی قرار می گیرند.
برخی از مدل های برنامه ریزی استراتژیک
مدل میتنزبرگ
مدل دیوید
مدل BCG (گروه مشاوران بوستون)
مدل تدوین استراتژی GE (جنرال الکتریک)
و . . .
ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE) EXTERNEL FACTORS EVELUETION
این ماتریس ابزاریست که به استراتژیست ها اجازه می دهدتا عوامل محیطی، اقتصادی، اجتماعی، سیاسی، فرهنگی، حقوقی، تکنولوژیکی، وضعیت بازار و رقابت را در مقطع زمانی مورد نظر مورد ارزیابی قرار دهند.
برای سازمانهای دولتی و خصوصی و عمومی در سطح شرکت و SBU قابلیت کاربرد دارد.
پارادایم حاکم بر طراحی این ماتریس، عمدتاً تجویزی بوده و دررویکردهای مختلف تجویزی بعنوان ابزاری برای جمع آوری اطلاعات محیط پیرامونی و محیط صنعت قابلیت کاربرد دارد.
پنج گام تهیه ماتریس ارزیابی عوامل خارجی
گام اول:
پس از شناسایی عوامل محیط خارجی و تهیه لیستی از این عوامل به کمک نقطه نظرات خبرگان، عوامل کلیدی موفقیت (CSF) را از حداقل 10 تا حداکثر 20 عامل فهرست نمایید. این عوامل باید حتی الامکان متکی بر واقعیات بوده و دقیق باشد, نه ذهنی. سپس آنها را به دو دسته فرصت ها و تهدیدها تفکیک نمایید. نخست عواملی که موجب فرصت و موقعیت می شوند و بعد آن عواملی که سازمان را تهدید می کنند را بنویسید.
گام دوم:
به هر عامل یک ضریب وزنی بین صفر (بی اهمیت) تا یک (بسیار مهم) اختصاص دهید. جمع ضرایب وزنی اختصاص داده شده باید مساوی یک شود. (جهت انجام این کار پیشنهاد می شود به هر عامل عددی بین 1تا 5 را اختصاص داده سپس ستون را نرمالیزه نموده تا وزنهای بین صفر تا یک برای هر عامل بدست آمده و مجموع اوزان نیز یک شود.)
ضرایب, نشان دهنده اهمیت نسبی عوامل در صنعت مورد بررسی می باشد.
گام سوم:
برای هر یک از عوامل یک امتیاز بین 1 تا 4 برحسب میزان تطابق شرکت، با فرصت ها و تهدیدها بنوسید. این امتیاز بیانگر میزان اثربخشی استراتژی های کنونی شرکت در نشان دادن واکنش نسبت به عوامل مزبور می باشد. عدد 4 به معنی این است که واکنش عالی بوده است و عدد 1 بدین معنی است که واکنش بسیار ضعیف می باشد. تعبیر هر یک از امتیازات می تواند به شکل زیر باشد:
4 :فرصت طلایی (واکنش بسیار عالی)، 3: فرصت قابل اعتنا (واکنش خوب)، 2: تهدید قابل اعتنا (واکنش بدو منفی)، 1: تهدید جدی (واکنش خیلی بد)
گام چهارم:
امتیاز وزن دار (موزون) هرعامل را محاسبه نمایید.
گام پنجم:
جمع امتیاز وزن دار (موزون) سازمان را محاسبه نموده که حداقل یک و حداکثر چهار می باشد و میانگین امتیاز برای شرکتها در ماتریس EFE (5/2) می باشد.
پنج گام تهیه ماتریس ارزیابی عوامل خارجی
بررسی عوامل خارجی شرکت نمونه
ماتریس ارزیابی شرایط محیطی (بیرونی) شرکت می تگ (Maytag)
شناخت محیط داخلی صنعت
در ارزیابی نقاط قوت و ضعف سازمان به درون سازمان توجه می شود .
پاره ای از مواردی که باید در بررسی نقاط قوت و ضعف سازمان مورد توجه قرار گیرند :
سیستم مدیریت – سیستم خرید – سیستم بازاریابی – سیستم مالی – سیستم عملیات – سیستم اطلاعات
هیچ موفقیت یا شکستی
به محیط سازمان
بر نمی گردد و صرفا“ محیط
داخل سازمان باعث شکست
یا موفقیت سازمان
می باشد .
ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE) INTERNEL FACTORS EVELUETION
این ماتریس ابزاری جهت بررسی عوامل داخلی سازمان می باشد. در واقع نقاط قوت و ضعف واحدهای سازمان را ارزیابی می نماید. برای تهیه یک ماتریس ارزیابی عوامل داخلی, عمدتاً به قضاوت های شهودی و نقطه نظرات دست اندرکاران تکیه می شود. این ابزار برای جمع آوری اطلاعات درون سازمانی در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک در سازمانهای دولتی و خصوصی کاربرد فراوان دارد.
پارادایم حاکم بر این ابزار جمع آوری اطلاعات، تجویزی است, گرچه برای پارادایم تلفیقی نیز قابلیت بکارگیری دارد.
ماتریس IFE (بسیار شبیه ماتریس EFE می باشد که برای ارزیابی عوامل محیطی بکار می رود) قوت ها و ضعف های موجود در عملکرد و وضع موجود شرکت را ارزیابی می نماید.
پنج گام تهیه ماتریس ارزیابی عوامل داخلی
مرحله اول:
پس از شناسایی عوامل داخلی، نقاط قوت و ضعف سازمان رامشخص نمایید . (بین 10 تا 20 عامل)، نخست نقاط قوت و سپس نقاط ضعف را لیست نمایید.
مرحله دوم:
به هر عامل یک ضریب وزنی بین صفر (بی اهمیت) تا یک (بسیار مهم) اختصاص دهید. همانگونه که در ماتریس EFE توضیح داده شد می توان از نرمالیزه کردن جهت وزن دهی استفاده نمود. در این صورت جمع ضرایب وزنی اختصاص داده شده باید مساوی یک شود. برای تعیین وزن هر یک از عوامل و تصمیم گیری پیرامون عوامل با اهمیت تری که خوبست در جدول IFE بیایند می توان از نظرات خبرگان آن صنعت و دست اندرکاران شرکت بهره جست. و سپس وزن عوامل با اهمیت تر را بین صفر تا 1 نرمالیزه نمود.
مرحله سوم:
وضع موجود هر عامل را با امتیازی بین 1 تا 4 با توجه به محور ذیل مشخص نمایید . نقاط ضعف فقط امتیاز 1 یا 2 را دریافت می نمایند. نقاط قوت فقط نمرات 3 و4 را می توانند بخود بگیرند.توجه به این نکته در تهیه ماتریسهای EFE و IFE بسیار حائز اهمیت می باشد که امتیازات بر اساس وضع موجود فعالیتهای شرکت و محیط حاکم بر آن و وزن ها بر اساس درجه اهمیت هر یک از عوامل در صنعت مورد بررسی تعیین می شوند.
مرحله چهارم:
امتیاز وزن دار (موزون) هر عامل را محاسبه نمایید. بدین منظور امتیاز هر ردیف از عوامل درون سازمانی را در وزن نرمالیزه شده آن ضرب نمایید و در یک ستون جدید درج نمایید.
مرحله پنجم:
جمع امتیازات وزن دار (موزون) را محاسبه نموده که حداقل 1 و حداکثر 4 می باشد و میانگین آنها (5/2) می باشد. اگر نمره نهایی سازمان کمتر از 5/2 باشد یعنی سازمان از نظر عوامل داخلی درمجموع دچار ضعف می باشد و اگر نمره نهایی بیشتر از 5/2 باشد ، بیانگر این است که سازمان از نظر عوامل درونی درمجموع دارای قوت می باشد.
پنج گام تهیه ماتریس ارزیابی عوامل داخلی
بررسی عوامل خارجی شرکت نمونه
ماتریس ارزیابی شرایط داخل شرکت می تگ (Maytag)
ماتریس بررسی مقایسه ای رقابت (CPM)
ماتریس CPM اصلی ترین رقبای یک شرکت را با تمام نقاط ضعف و قوتشان معرفی می نماید.
این ماتریس، همان بسط ماتریس IFE می باشد و در واقع ضریب ها و جمع نمره های هر دو ماتریس دارای معنی یکسانی می باشند. ولی، عوامل موجود CPM در برگیرنده مسائل داخلی و خارجی می شوند، و رتبه ها نمایانگر نقاط قوت و ضعف است.
ماتریس بررسی رقابت (CPM) را می توان برای مقایسه شرکت با شرکت های رقیب نیز بکار برد. این تجزیه وتحلیل موجب می شود تا گاهی اطلاعات مهمی از درون سازمان بدست آید.
مدل تحلیل SWOT
روش تجزیه و تحلیل SWOT , مدل تحلیلی مختصر و مفیدی است که به شکل نظام یافته هر یک از عوامل قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدها راشناسایی کرده و استراتژیهای متناسب به موقعیت کنونی حرفه مورد بررسی را منعکس می سازد.
مدل SWOT در حالت معمولی متشکل از یک جدول مختصاتی دو بعدی است که هر یک از چهارنواحی آن نشانگر یک دسته استراتژی می باشد.
تعریف ماتریس برنامه ربزی استراتژیک کمی :
یکی از تکنیکها و ابزارهای بسیار شایع در ارزیابی گزینههای استراتژیک و مشخص نمودن جذابیت نسبی استراتژیها که در مرحله تصمیمگیری مورد استفاده قرار میگیرد، ماتریس برنامهریزی کمی QSPM میباشد. این تکنیک مشخص مینماید که کدامیک از گزینههای استرتژیک انتخاب شده، امکانپذیر میباشد و در واقع این استرتژیها را اولویت بندی مینماید.
ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی (QSPM)
این تکنیک مشخص می نماید که کدامیک از گزینه های استراتژیک انتخاب شده, امکان پذیر می باشد و در واقع این استراتژیها را اولویت بندی می نماید.
QSPM از اطلاعات مرحله اول (ورود اطلاعات) و اطلاعات مرحله دوم (تلفیق) برای این منظور استفاده می نماید.
این تکنیک نیز مانند اکثر تکنیکها و ابزارها نیازمند یک قضاوت خوب, خبرگی و آگاهی می باشد. این ماتریس برای ارزیابی امکان پذیری و پایداری راهکارهای پیشنهادی در مواجهه با شرایط محیطی و وضع موجود سازمان می باشد. در صورتیکه در این ارزیابی یک استراتژی توان مواجهه با شرایط درون و برون سازمانی را نداشته باشد, باید از فهرست استراتژیهای قابل اولویت بندی خارج شود.
مراحل پیاده سازی ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی) (QSPM
گام اول:
فرصتها و تهدیدات خارجی و قوتها وضعفهای داخلی شرکت را در ستون راست QSPM فهرست نمایید. این اطلاعات باید مستقیماً از ماتریسهای EFE و IFE حاصل شوند. حداقل 10 عامل بحرانی موفقیت خارجی و 10 عامل بحرانی موفقیت داخلی باید در ماتریس QSPM ارائه شود.
گام دوم:
برای هر عامل بحرانی موفقیت امتیازی در نظر گرفته شود. این امتیازات با توجه به ماتریسهای IFE و EFE می باشد و در ستون دوم در برابر عوامل بحرانی موفقیت قرار داده می شوند.
گام سوم:
با در نظر گرفتن مرحله دوم فرموله کردن, یعنی مرحله تلفیق و ترکیب, استراتژیهای شدنی و قابل اجرا را در نظر بگیرید و آنها را در ردیف بالای ماتریس QSPM بنویسید. در صورت امکان استراتژیهای یک شکل را در یک دسته قرار دهید.
گام چهارم:
امتیازهای جذابیت AS را تعیین نمایید و آنها را بصورت مقادیر عددی که نشان دهنده جذابیت نسبی هر استراتژی می باشند, تعریف نمایید . امتیاز جذابیت, با در نظر گرفتن هم زمان عوامل بحرانی موفقیت و طرح سوال زیر حاصل می شود:
“آیا این عامل در انتخاب استراتژی مذکور اثر می گذارد؟”
در صورتیکه پاسخ به این سوال مثبت باشد, آنگاه آن استراتژی با این عامل کلیدی مقایسه می شود. امتیازهای جذابیت باید بصورت خاص و با توجه به جذابیت نسبی هر استراتژی به استراتژی دیگر داده شود. امتیازهای جذابیت به شکل زیر می باشد:
جذاب نمی باشد امتیاز 1
تاحدودی جذاب است امتیاز 2
در حد قابل قبول جذاب است امتیاز 3
بسیار زیاد جذاب است امتیاز 4
گام پنجم:
جمع امتیازهای جذابیتها را بدست آورید. این کار با ضرب امتیاز هر عامل در امتیاز جذابیت در هر ردیف حاصل می شود و نشاندهنده جذابیت نسبی آن استراتژی می باشد. امتیاز بالاتر به معنای جذابیت بیشتر آن استراتژی است.
مراحل پیاده سازی ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی) (QSPM
QSPMمحدودیتهای
اولاً:
همیشه نیازمند یک قضاوت همراه با بصیرت می باشد و فرض بر این است که مدیران در این خصوص آگاهی لازم را دارا هستند. میزان و امتیاز جذابیت هر چند بر مبنای اطلاعات هدف قرار داده شده است, لیکن باز هم نیازمند تصمیم همراه با قضاوت است. بحث و مذاکره جمعی مدیران- کارکنان و استراتژیستها در حین فرموله کردن استراتژی بهمراه تشکیل ماتریسQSPM سبب توسعه و پیشرفت تصمیم های استراتژیک می شود.
ثانیاً:
استراتژیهای حاصله از QSPM چون بر مبنای اطلاعات مرحله اول و دوم شکل گرفته است, کیفیت نتایج آن منوط به کیفیت مراحل مذکور می باشد.
نتیجه گیری:
باتوجه به تغییرات و تحولات سرسام آور محیط و شدت زیاد رقابت در بازارهای جهانی، هر سازمانی در راستای تداوم حیات و کسب مـــوفقیت بیشتر، نیاز مبرم به بهره مندی از برنامه ریزی استراتژیک دارد.تفاوتهای موجود بین سازمانها در زمینه های مختلف مانند حجم و ماهیت فعالیت، میزان فروش یا درآمد، تعداد کارکنان، میزان سرمایه گذاری و… باعث به وجود آمدن تفاوت در نحوه برنامه ریزی استراتژیک آنها نیز شده است.
دریک گفتار ساده، یک برنامه استراتژیک می تواند عملکرد را بهبود بخشد. اعضای یک سازمان در لابلای کارهای وظیفه ای ثابت و چالشهای روزانه سردرگم می شود و ممکن است که جهت اهداف سازمان را گم کنند و بینش خود را نسبت به آن از دست بدهند. یک برنامه استراتژیک می تواند، نه تنها درک اعضا از اهداف را بیشتر کند بلکه تفکر آینده گرا را برمبنای درک مشترکی از رسالت سازمان تحریک و ایجاد کند. همکاری بین اعضای یک سازمان وقتی با مفروضات مشترکی نسبت به اهداف مشترک فعالیت کنند، بسیار موثر و اثربخش می شـــود.
منابع:
Mintzberg, Henry. The Strategy Process : Concepts, Contexts, Cases. 4th ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003.
David, Fred R. Strategic Management : Concepts and Cases. 10th ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2005
برنامه ریزی استراتژیک، دکتر سید محمد اعرابی، دفتر پژوهشهای فرهنگی، 1385
سیاستهای استراتژیک، موسسه مطالعات و پژوهشهای وزارت بازرگانی، 1378
مدیریت استراتژیک، ترجمه دکتر علی پارسائیان، دفتر پژوهشهای فرهنگی، 1379
با سپاس از توجه شما