تحقیق سیستم تولید به موقع



بسم الله الرحمن الرحیم

عنوان

سیستم تولید به موقع
Just-In-Time
JIT

فهرست
مقدمه 4
تاریخچه JIT 4
تعریف عمومی JIT 5
تعریف JIT از نظر انجمن حسابداران رسمی آمریکا (AICPA): 5
چرا برخی شرکت ها از سیستم JIT استفاده می کنند؟ 6
تفاوت موجودی های سیستم کلاسیک با سیستم JIT 6
نگرش کلاسیک به موجودی ها 6
نگرش سیستم JIT به موجودی ها 7
عناصر و ویژگی های عمده ی سیستم JIT در فرآیند تولید 7
اهداف اجرای یک سیستم JIT 9
مزایای سیستم JIT در تولید 9
ساختار برنامه ریزی سیستم JIT 10
اندازه گیری کارایی در سیستم JIT 10
حسابداری سیستم JIT 11
نتیجه گیری 11
اهداف اجرای یک سیستم JIT 12
مزایای سیستم JIT در تولید 12
اندازه گیری کارایی در سیستم JIT 13
اهداف اصلی تولید به موقع 14
محدودیتهای سیستم تولید به موقع 14
پیش نیازهای یک برنامه JIT 15
برنامه ریزی سیستم تولید به موقع 15
رویکردها و اصول سیستم تولیدی JIT 16
رویکرد مدیریت تولیدی JIT 16
رویکرد مدیریت موجودی های JIT 17
رویکرد مدیریت کیفیت سیستم JIT 18
عامل زمان و سرعت در JIT 20
مدیریت کارخانه برای تولید بموقع 20
اندازه گیری کارایی در JIT 21
دیدگاه های جدید و قدیم تولید: 22
سیستم تولید به هنگام یا درست به موقع (JUST IN TIME) یا JIT: 23
توجه به دسته های کوچک تولیدی: 24
تنظیم و راه اندازی سریع و کم خرج ماشین آلات: 24
استقرار ماشین آلات در نظام JIT (تولید به هنگام): 24
روش های کاری استاندارد: 25
روحیه مشارکت و همیاری: 25
فروشندگان و تامین کنندگان: 26
فشار آوردن در مقابل کشیدن : 26
حل مسائل و مشکلات: 27
بهبود مستمر و دائمی: 27
کاهش هزینه در سازمان: 27
"تولید به هنگام – فلسفه حذف تمام و کمال ضایعات" 28
نتیجه گیری 30
منابع و ماخذ 30

مقدمه
سیستم JIT عبارت از سیستمی است که مواد به موقع و به حد نیاز خریداری و همزمان در فرآیند تولید ، مصرف و به کالای ساخته شده در طی روز تبدیل شود و بلافاصله بسته بندی ، بارگیری و برای مشتریان ارسال گردد. چنین سیستم بسیار دقیق ، مستلزم برنامه ریزی دقیق ، هماهنگی موثر ، همکاری صمیمانه بین کارکنان و مدیران است و هنگامی تحقق پیدا می کند که فرهنگ سازمانی مطلوب و وجدان کاری واقعی و انضباط پذیری داوطلبانه و خود کنترلی در یک کار گروهی وجود داشته باشد. سیستم تولید به موقع ( Just-In-Time ) یکی از پیشرفته ترین سیستمهای برنامه ریزی است که در صدر هرم سیستمهای نوین برنامه ریزی و کنترل تولید قرار گرفته است .
سیستم تولید به موقع که نخستین بار توسط تائیچی اونو در شرکت تویوتا به کار گرفته شد یکی از همین سیستمها است که به سرعت مورد توجه سایر شرکتهای ژاپنی قرار گرفت و با توجه به یکسان بودن فرهنگ خاص مورد نیاز این سیستم در اکثر شرکتهای ژاپنی اجرا گردیده و توسعه یافت . اما با گذشت حدود سه دهه از معرفی این نظام و علیرغم تلاشی که اکثر سازمانهای غیر ژاپنی در جهت بکارگیری اصول این نظام صرف کردند ، به دلایلی که درباره ی ایران هم صادق است ، یعنی برداشت و تعاریف پراکنده اصول و نظریات این سیستم ، توسعه و اشاعه آن از رشد قابل ملاحظه ای برخوردار نبوده و اکثر افراد آنرا تنها برنامه ای برای کنترل موجودی تلقی می نمایند. در حالی که حذف موجودی اضافی انبارها تنها یکی از اصول مورد اشاره و توجه این نظام می باشد .امروزه به لحاظ محدودیتهای اقتصادی و توسعه و پیچیدگی بازارها ، استفاده بهینه از منابع در دسترس و شناخت و پاسخگویی به موقع به خواسته های مشتری در بخش های مختلف بازار به امری اجتناب ناپذیر تبدیل گردیده و سازمانها را بر آن داشته تا با حذف ساختارها و روشهای کار سنتی ، سهم خود را در بازار حفظ نمایند .
از دیگر فواید این سیستم می توان به کاهش قابل توجه کار درجریان ساخت ، زمان تحویل محصول به مشتری ، فضای مورد نیاز ، ضایعات ، ضایعات دورریز و دوباره کاری ، افزایش در بهره وری ، بهبود روابط با عرضه کنندگانی که بهتر و موفق تر هستند و نیروی کار دارای انگیزه ، راضی و با نشاط تر اشاره کرد .
تاریخچه JIT
تولید به موقع یک فلسفه ی مدیریت ژاپنی است که از اوایل دهه ی 1970 در بسیاری از موسسات تولیدی ژاپن مورد استفاده قرار گرفت . این فلسفه نخستین بار توسط تائیچی اونو در شرکت تویوتا به عنوان ابزاری برای بر آورده ساختن خواسته ی مشتری با حداقل تاخیر معرفی و به کار گرفته شد . به همین دلیل ، تائیچی اونو اغلب پدر سیستم تولید بهنگام نامیده می شود .
کارخانجات تولید تویوتا اولین محلی بودند که نظام تولید بهنگام در آنها مطرح گردید . این سیستم در طول بحران نفتی سال 1973 مورد حمایت وسیعی قرار گرفت و پس از آن توسط بسیاری از سازمانهای دیگر انتخاب گردید .
شوک نفتی و کاهش فزاینده ی سایر منابع طبیعی ، محرک اصلی انتخاب سراسری سیستم تولید بموقع بود . تویوتا توانست از طریق یک روش مدیریتی متفاوت با آنچه که در زمان خود مرسوم بود چالشهای روز افزون برای بقا را پشت سر بگذارد . این روش بر روی افراد ، کارخانجات و سیستمها متمرکز بود . تویوتا فهمیده بود که سیستم تولید بموقع تنها زمانی موفق خواهد شد که هر فرد در سازمان در اجرای آن مشارکت داشته باشد و کارخانه و فرایندها برای حداکثر ستانده و بهره وری سازماندهی شوند و برنامه های کیفیت تولید برای برآورده ساختن تقاضای واقعی زمان بندی گردند .
اگرچه در آغاز کار این سیستم به عنوان روشی برای کاهش سطوح موجودی انبارهای ژاپنی مطرح بود ولی امروزه به یک فلسفه ی مدیریتی شامل مجموعه ای از علوم و در اختیار گرفتن یک سری جامع از اصول و تکنیکهای تولید گسترش یافته است.
تعریف عمومی JIT
" سیستمی جامع برای کنترل موجودی ها ی تولید است. در این سیستم هیچ موجودی مواد اولیه خریداری نمی شود و هیچ محصولی ساخته نمی شود مگر هنگامی که ضرورت ایجاب کند. این سیستم اساسا بر کاهش هزینه ها از طریق حذف موجودی های انبار تمرکز دارد." به عبارت دیگر ، نظام (سیستم ) تولید به موقع، تفکر و نگرش نوین در اداره سازمانهای صنعتی است که با اصول، تکنیکها و روشهای خاصی، به دنبال حذف کامل اتلاف و افزایش بهره وری در تمامی فعالیتهای داخل و خارج سازمان می باشد .
تعریف JIT از نظر انجمن حسابداران رسمی آمریکا (AICPA):
فلسفه ی ساخت بر مبنای برنامه ی حذف ضایعات و هزینه های انبار داری و بهبود متوالی سود مندی. که شامل اقدام های موفقیت آمیزی از فعالیت های ساخت مورد نیاز محصول نهایی می شود ، از طراحی مهندسی تا تحویل ، به انضمام تمام مراحل تبدیل مواد خام به جلو . " عناصر اولیه ی داشتن موجودی مورد نیاز در زمانی که لازم است ، برای پیشرفت کیفیت و به صفر رساندن معایب با هدایت زمان و کاستن زمان هر مرحله با بازبینی تغییرات عملیات های خود و به انجام رساندن این سفارشات با حداقل هزینه "
چرا برخی شرکت ها از سیستم JIT استفاده می کنند؟
در سیستم های سنتی تولید ، موجودی هایی از مواد خام و قطعات ، کالاهای نیمه ساخته و کالاهای آماده فروش نگهداری می شود تا در مقابل امکان در دسترس نبودن اقلام مورد نیاز ، ایمنی لازم وجود داشته باشد. اما در سال های اخیر مدیران واحد های صنعتی پی برده اند که نگهداری موجودی های ایمنی هزینه ی قابل توجهی را در بر دارد. زیرا نگهداری موجودی ها موجب مصرف منابع ارزشمند می شود و هزینه های مخفی را ایجاد می کند. بنابراین ، بسیاری از واحد های تولیدی در کشور های صنعتی ، نحوه ی تولید و مدیریت موجودی های خود را تغییر داده و استراتژی جدیدی را برای کنترل جریان و فرآیند تولید ، به مورد اجرا گذاشته اند که مدیریت به موقع موجودی ها نامیده می شود.{1} در این استراتژی ، مواد خام و قطعات هنگامی خریداری یا ساخته می شود که در مراحل مختلف فرآیند تولید مورد نیاز باشد. این نحوه ی تولید و مدیریت موجودی ها ، به دلیل کاهش سطح موجودی ها ، موجب صرفه جویی های قابل توجهی در هزینه ها شده است. به همین ترتیب ، کالاهای نیمه ساخته ی مورد نیاز در هر یک از مراحل تولید قبل از اینکه در مرحله ی بعدی لازم باشد ، تولید نمی شود. کالاهای ساخته شده نیز هنگامی تولید می شود که برای تامین سفارش مشتریان ضرورت داشته باشد.
تفاوت موجودی های سیستم کلاسیک با سیستم JIT
نگرش کلاسیک به موجودی ها
در سیستم تولید سنتی معمولا سه نوع موجودی که شامل مواد ، کار در جریان و کالای ساخته شده می باشد ، نگهداری می شود. مدیرانی که از این نوع سیستم استفاده می کنند موجودی ها را نوعی سپر حفاظتی {2} در برابر نوسان های نا مطلوب اقتصادی در روند تولید و عامل تضمین تداوم فعالیت های تولیدی می دانند و آنها را از ابزار تحکیم بازاریابی ، جلب مشتری و نگهداری بازار و به تعبیری وسیله ی موثری برای توسعه ی بازار فروش خود تلقی می کنند.
نگهداری این موجودی ها در هر حال مستلزم تحمل هزینه در ارتباط با انبار داری ، انبار گردانی ، ضایعات ، کنترل و … و همچنین هزینه ی فرصت است که در نهایت از طریق هزینه های عمومی ساخت (سربار) بخشی از قیمت تمام شده ی تولید را تشکیل می دهد و موجب افزایش بهای تمام شده ی تولیدات موسسه می گردد.
نگرش سیستم JIT به موجودی ها
امروزه ، مدیران شرکت های بزرگ و معتبر تولیدی بر این باورند که کاهش هزینه ی تولید به ویژه در شرایط رقابت که از عناصر لاینفک نظام اقتصاد مبتنی بر بازار است ، الزامی می باشد و برای دست یابی به این مقصود ، ضرورت تامین ، حفظ و توسعه ی منافع شرکت ایجاب می کند تا با طرح ریزی های سنجیده و دقیق در زمینه های تولید و فروش بتوانند موجودی ها را در شرایط متعارف به حداقل ممکن و در شرایط ایده آل به حد صفر برسانند و با این تدبیر ، هزینه های موبوط به نگهداری موجودی ها را در جهت کاهش بهای تمام شده ی تولید صرفه جویی نمایند. نتیجه ی اجرایی و عملی چنین پندار و نگرش و کوشش های موثر برای تحقق آن منجر به ابداع سیستمی در زمینه ی موجودی گیری مواد ، کار در جریان و کالای ساخته شده گردیده است که اصطلاحا سیستم موجودی گیری به هنگام نامیده می شود.
عناصر و ویژگی های عمده ی سیستم JIT در فرآیند تولید
1- سرعت یکنواخت و هموار تولید. یکی از هدف های با اهمیت سیستم JIT ، برقراری جریان مستمر تولید است که با خرید مواد و کالا ها از فروشندگان شروع و با تحویل کالا به مشتریان تمام می شود. سرعت های نا هماهنگ تولید ، موجب تاخیر یا ایجاد موجودی های بیش از اندازه کالاهای در جریان ساخت می گردد. این هزینه های بدون ارزش افزوده {3} ، در سیستم JITحذف می شوند یا به نحو چشمگیری کاهش می یابند.
2- حذف نقاط بحرانی چنانچه در طی فرآیند تولید کلیه دوایر با سرعتی هماهنگ کار نکنند ، محصولات نیمه تمام در دوایر با سرعت پایین تر انباشت می شوند که باعث افزایش هزینه های نگهداری می شود. به این دوایر نقاط بحرانی گفته می شود و فرآیند حذف آن ها پروسه حذف نقاط بحرانی نامیده می شود. در سیستم JIT ، کالاها در هر یک از مراحل تولید تنها هنگامی ساخته می شود که در مرحله ی بعدی مورد نیاز باشد. در این صورت ، موجودی کالاهای در دست ساخت بین مراحل تولید کاهش می یابد یا کلاً حذف می شود. در نتیجه ، مدت انتظار و هزینه های بدون ارزش افزوده آن کاهش می یابد. در این روش تولید هیچ کالایی قبل از دریافت پیام از مرحله ی تولیدی بعد ساخته نمی شود ، موجودی ها اضافه نمی گردد و فرآیند تولید جریانی هموار و یکنواخت خواهد داشت.
3- خرید یا تولید به مقدار نسبتاً کم. در سیستم JIT ، کالاها به منظور ایجاد موجودی انبار خریداری یا ساخته نمی شود و تنها هنگام ضرورت برای تهیه یا ساخت آن اقدام می گردد. نتیجه این کار ، کاهش فضای انبار مورد نیاز و زمان عاطل و همچنین هزینه های بدون ارزش افزوده آن است.
4- راه اندازی سریع و کم هزینه ی ماشین آلات با توجه به تولید مقادیر نسبتاً کم در هنگام ضرورت ، لازم است که بتوان راه اندازی ماشین آلات را به سرعت انجام داد. فن آوری پیشرفته تولید و کنترل ماشین ها توسط کامپیوتر در جهت دستیابی به این هدف کمک می کند.
5- کیفیت بالا برای مواد اولیه و کالاهای ساخته شده. اگر قرار است که کالا ها و قطعات هنگام نیاز در دسترس قرار گیرد ، لازم است که کیفیت آن نیز در سطحی قابل قبول باشد. زیرا در غیر این صورت ، خط تولید دچار وقفه و مبالغ با اهمیتی از هزینه های بدون ارزش افزوده ایجاد می شود. علاوه بر این ، چون موجودی بسیار کمی از کالاهای ساخته شده نگهداری می گردد لازم است که کیفیت آن نیز در سطح بالا و قابل قبول باشد. به این دلیل ، سیستم کنترل جامع کیفیت{4} غالبا با سیستم JIT همراه است.
6- سیستم اثر بخش نگهداری تجهیزات نظر به اینکه کالاهای مورد نیاز مشتریان باید به موقع ساخته شود ، نمی توان خرابی تجهیزات و توقف فرآیند تولید را به آسانی تحمل کرد. به این ترتیب ، ایجاد سیستم نگهداری مستمر و اثر بخش تجهیزات و ماشین آلات یک ضرورت محسوب می شود که به نوبه خود از خرابی تجهیزات و توقف تولید تا حد امکان جلوگیری می کند.
7- بهبود سیستم تولید از طریق کار گروهی. حفظ توان رقابت در بازارهای جهانی ایجاب می کند که واحد های تولیدی همواره در جستجوی راه هایی برای بهبود کیفیت محصولات ، افزایش کارایی عملیات و حذف هزینه های بدون ارزش افزوده باشند. این دستاوردها به بهترین شکل ممکن می تواند از طریق کار گروهی حاصل شود و بسیاری از واحدهای تولیدی از طریق ایجاد سیستم های انگیزش ، این وضعیت را در واحد خود ایجاد می کنند.
8- تنوع مهارت های کارکنان و انعطاف تجهیزات. اجرای سیستم JIT ایجاب می کند که تجهیزات تولیدی انعطاف لازم را برای تولید کالاهای متنوع داشته باشد و کارکنان نیز مهارتی متنوع را برای کار با این تجهیزات کسب نمایند. با دسته بندی ماشین آلات در واحد هایی که قادر است مجموعه ای از کالاها را با فن آوری مشابه تولید کند ، کارگران دارای مهارت های متنوع نیز می توانند با این ماشین آلات کار نمایند. این دسته بندی غالبا با اصطلاح فن آوری گروهی {5} مورد اشاره قرار می گیرد.
9- توسعه ی نیروی کار با قابلیت های انعطاف. منظور استفاده از نیروهای کار متخصص است که می توانند فعالانه با بازاریابی هوشمندانه برای محصولات و یافتن عرضه کنندگان مواد اولیه ی مرغوب و ارزان در جهت نیل به اهداف JIT گام بردارند.
10- معامله با عرضه کنندگان محدود. سبب می شود که شرکت همواره از جهت تامین به موقع مواد اولیه مطمئن باشد و نیازی به ذخیره سازی غیر ضروری مواد اولیه نباشد.
اهداف اجرای یک سیستم JIT
به طورخلاصه میتوان گفت که اهداف اجرای سیستمJITعبارتند از:
1- حذف تمام فعالیتهایی که هیچ گونه ارزش افزوده ای به محصول اضافه نمی کند.
2- کیفیت مطلوب تولید – در سیستم JITانجام درست هرفعالیت ، لازم ، ضروری و حیاتی است و همچنین کیفیت تولید باید تضمین شده باشد.
3- تاکید بربهبود مداوم – فلسفه کایزن یا بهبود مداوم در سیستم تولیدی JITدر حد اعلای آن استفاده می شود.
4- تاکید بر ساده سازی عملیات – در سیستم JITسعی بر این است که عملیات در ساده ترین شکل خود انجام شوند.
مزایای سیستم JIT در تولید
اگر سیستم JITبا موفقیت اجرا شود ، مزیتهای مهمی را به دنبال خواهد داشت که اهم آنها عبارتند از:
1.کاهش میزان موجودی(مواد – کالای در جریان ساخت – کالای ساخته شده).
2.کاهش فضای مورد نیاز (نظیر انبار).
3.افزایش کیفیت تولید و کاهش دوباره کاری و ضایعات.
4.کاهش زمانهای تاخیر ساخت.
5.افزایش بهره وری و شاخص زمانی استفاده از ماشین آلات.
6.داشتن رابطه حسنه با فروشندگان.
7.کاهش نیاز به کارگر غیر مستقیم نظیر انباردار ، بازرس مواد و غیره.
ساختار برنامه ریزی سیستم JIT
الف- آگاهی و مطالعه پیرامون سیستم تولید به موقع
ب- تشکیل کمیته راهبری
ج- تشکیل گروه ارزیابی
د- برنامه مشارکت کارکنان
ه- در این مرحله ارزیابی استراتژیک سازمان می بایست صورت پذیرفته و فرصتهای به وجود آمده تعیین گردد . پس از این طراحی فعالیتها و اقدامات اصلاحی به شکل کامل برای پروژه بهبود در شرکت شکل خواهند گرفت.
اندازه گیری کارایی در سیستم JIT
زمان ، یکی از عوامل بسیار مهم در سیستم JIT است . بنابراین اندازه گیری زمان می تواند راهنمایی درجهت اطمینان از انجام وظایف و عدم وجود موانع بر سر راه تولید باشد.
مدت زمانی که لازم است یک محصول فرآیند تولید را طی کند تا به محصول نهایی تبدیل شود، سیکل زمانی تولید نامیده می شود. این سیکل زمانی شامل چهار عنصر جداگانه است :
– زمان پردازش و تولید محصول ;
– زمان انبارداری و نگه داشته شدن محصولات پشت ماشین آلات ;
– زمان حرکت و نقل و انتقالات تولیدات بین واحدهای تولیدی ;
– زمان بازرسی و کنترل کیفیت .
ازمیان این چهار زمان فقط زمان پردازش و تولید برای محصول ارزش ایجاد می کند وسایر عناصر نه تنها هیچ ارزشی به محصول نمی دهند بلکه هزینه زا نیز هستند.
برای اندازه گیری کارایی سیستم تولید JIT از نسبتی به نام نسبت کارایی تولید استفاده می شود. این نسبت زمان صرف شده در فعالیت هایی که ارزش افزوده ایجاد می کنند را به صورت درصدی از کل سیکل زمانی بیان می کند و به شرح زیر است :
نسبت کارآیی = زمان پردازش و تولید / سیکل زمانی . 100
هدف از نسبت کارایی ، یک زنگ خطر است برای مواقعی که زمانهای فاقد ارزش افزوده زیاد هستند. بهبود این نسبت مطمئنا روی هزینه ها اثر می گذارد. (یونسیان،1383)
حسابداری سیستم JIT
وقتی شرکتی از سیستم کامل JIT استفاده می کند ، سیستم هزینه یابی ساده می شود ، حساب کنترل مواد حذف می گردد و چون مواد وارده مستقیما در حساب کار در جریان ثبت می شود ، لذا به جای حساب کار در جریان از حساب جدیدی به نام حساب مواد و موجودی در جریان {6} استفاده می گردد و در نتیجه عملیات ثبت دفتری کاهش می یابد. زیرا انبار مواد وجود ندارد ، درخواست و صدور مواد موضوعیت ندارد و سایر فعالیت هایی که در سیستم هزینه یابی سنتی برای گردش مواد الزامی است در سیستم JIT حذف می شود. حتی سیستم JIT موجب همانند شدن سیستم های هزینه یابی سفارش کار و مرحله ای می شود و کارت هزینه ی سفارش را از فرآیند تولید حذف می نماید. این شرکت ها به جای رد یابی هزینه ها {7} ، از تکنیک هزینه یابی تاخیری {8} استفاده می کنند. این تکنیک در سیستم JIT به معنی تعیین قیمت تمام شده ی کالای ساخته شده پس از تکمیل ، بدون ثبت تفصیلی تخصیص هزینه ها به کالای در جریان ساخت دوایر تولیدی است.
برخی از شرکت های بزرگی که در حال حاضر از سیستم JIT استفاده می کنند ، عبارتند از:
1- شرکت تویوتا ژاپن
2- شرکت جنرال موتورز آمریکا
3- شرکت فورد آمریکا
4- شرکت تولیدی مجیک
5- شرکت ایران خودرو ایران (به صورت محدود)
نتیجه گیری
بنابراین می توان گفت سیستم JIT عبارت از سیستمی است که مواد به موقع و به حد نیاز خریداری و همزمان در فرآیند تولید ، مصرف و به کالای ساخته شده در طی روز تبدیل شود و بلافاصله بسته بندی ، بارگیری و برای مشتریان ارسال گردد. چنین سیستم بسیار دقیق ، مستلزم برنامه ریزی دقیق ، هماهنگی موثر ، همکاری صمیمانه بین کارکنان و مدیران است و هنگامی تحقق پیدا می کند که فرهنگ سازمانی مطلوب و وجدان کاری واقعی و انضباط پذیری داوطلبانه و خود کنترلی در یک کار گروهی وجود داشته باشد.
اهداف اجرای یک سیستم JIT
به طورخلاصه میتوان گفت که اهداف اجرای سیستمJITعبارتند از:
1- حذف تمام فعالیتهایی که هیچ گونه ارزش افزوده ای به محصول اضافه نمی کند.
2- کیفیت مطلوب تولید – در سیستم JITانجام درست هرفعالیت ، لازم ، ضروری و حیاتی است و همچنین کیفیت تولید باید تضمین شده باشد.
3- تاکید بربهبود مداوم – فلسفه کایزن یا بهبود مداوم در سیستم تولیدی JITدر حد اعلای آن استفاده می شود.
4- تاکید بر ساده سازی عملیات – در سیستم JITسعی بر این است که عملیات در ساده ترین شکل خود انجام شوند.
مزایای سیستم JIT در تولید
اگر سیستم JIT با موفقیت اجرا شود ، مزیتهای مهمی را به دنبال خواهد داشت که اهم آنها عبارتند از:
1.کاهش میزان موجودی(مواد – کالای در جریان ساخت – کالای ساخته شده).
2.کاهش فضای مورد نیاز (نظیر انبار).
3.افزایش کیفیت تولید و کاهش دوباره کاری و ضایعات
4.کاهش زمانهای تاخیر ساخت.
5.افزایش بهره وری و شاخص زمانی استفاده از ماشین آلات.
6.داشتن رابطه حسنه با فروشندگان.
7.کاهش نیاز به کارگر غیر مستقیم نظیر انباردار ، بازرس مواد و غیره.
ساختار برنامه ریزی سیستم JIT
الف- آگاهی و مطالعه پیرامون سیستم تولید به موقع
ب- تشکیل کمیته راهبری
ج- تشکیل گروه ارزیابی
د- برنامه مشارکت کارکنان
ه- در این مرحله ارزیابی استراتژیک سازمان می بایست صورت پذیرفته و فرصتهای به وجود آمده تعیین گردد . پس از این طراحی فعالیتها و اقدامات اصلاحی به شکل کامل برای پروژه بهبود در شرکت شکل خواهند گرفت.
اندازه گیری کارایی در سیستم JIT
زمان ، یکی از عوامل بسیار مهم در سیستم JIT است . بنابراین اندازه گیری زمان می تواند راهنمایی درجهت اطمینان از انجام وظایف و عدم وجود موانع بر سر راه تولید باشد.
مدت زمانی که لازم است یک محصول فرآیند تولید را طی کند تا به محصول نهایی تبدیل شود، سیکل زمانی تولید نامیده می شود. این سیکل زمانی شامل چهار عنصر جداگانه است :
– زمان پردازش و تولید محصول ;
– زمان انبارداری و نگه داشته شدن محصولات پشت ماشین آلات ;
– زمان حرکت و نقل و انتقالات تولیدات بین واحدهای تولیدی ;
– زمان بازرسی و کنترل کیفیت .
ازمیان این چهار زمان فقط زمان پردازش و تولید برای محصول ارزش ایجاد می کند وسایر عناصر نه تنها هیچ ارزشی به محصول نمی دهند بلکه هزینه زا نیز هستند.
برای اندازه گیری کارایی سیستم تولید JIT از نسبتی به نام نسبت کارایی تولید استفاده می شود. این نسبت زمان صرف شده در فعالیت هایی که ارزش افزوده ایجاد می کنند را به صورت درصدی از کل سیکل زمانی بیان می کند و به شرح زیر است :
نسبت کارآیی = زمان پردازش و تولید / سیکل زمانی . 100

هدف از نسبت کارایی ، یک زنگ خطر است برای مواقعی که زمانهای فاقد ارزش افزوده زیاد هستند. بهبود این نسبت مطمئنا روی هزینه ها اثر می گذارد
اهداف اصلی تولید به موقع
برای تولید به موقع سه هدف اصلی وجود دارد که این اهداف در ماهیت عمومی متجانس هستند و می توان آنها را در سازمانها و صنایع مختلف که با یکدیگر تفاوت زیادی دارند انتخاب و به کار گرفت .
* افزایش میزان بهره وری در فرایند تولید
* افزایش توانایی سازمان برای رقابت با شرکتهای رقیب و حفظ قابلیت رقابت در بلندمدت
* کاهش سطح مواد ، زمان و کار در فرایند تولید
سه هدف عمومی بالا برای هر شرکتی قابل اجرا هستند : ولی به هر حال ، چندین هدف دیگر نیز وجود دارند که ممکن است مختص هر سازمان باشند . اهداف برای هر سازمان در اولویت و اهمیت آنها مختصر می شوند .این اهداف دارای طیف زمانی بلند و کوتاه مدت هستند و شامل موارد زیر می شوند :
شناسایی و پاسخگویی به نیازهای مشتری
تطبیق منطق کاری ژاپنی با هدف گذاری بهبود مستمر
طراحی کارخانه برای حداکثر بهره وری و سهولت تولید
هدف گذاری برای ارتباط هزینه کیفیت بهینه
کاهش اتلاف های غیر ضروری
هدف گذاری برای ایجاد اعتماد در بین عرضه کنندگان
محدودیتهای سیستم تولید به موقع
اگرچه مزایای استفاده از سیستم تولید بموقع بسیار زیاد هستند و در اکثر مواقع جای هر محدودیت ممکن را می گیرند ، چند نقیصه ی این سیستم به طور خلاصه در زیر می آید .
* حذف ذخیره های احتیاطی که در روش سنتی نقش یک موجودی ایمنی را برای شرکتها ایفا می کردند .
* سطح مشارکت تعیین شده در سازمانهای ژاپنی که نظام تولید به موقع را اجرا کرده اند با میزان مشارکت مورد نیاز برای ارضای کارگران در غرب سازگار نیست و این ایجاد مشکل می کند .
* کاهش استقلال افراد یکی دیگر از محدودیتهای این سیستم است که بیشتر به محدود شدن زمان چرخه ی تولید یا زمان بین فعالیتهای تکراری نسبت داده شده است .
* مقاومت در برابر تغییر ممکن است در دو سطح مقاومت منطقی و مقاومت احساسی صورت گیرد .
* مغایرتهای فرهنگی و … ..
پیش نیازهای یک برنامه JIT
پیش نیازها برای یک برنامه JIT در برگیرنده ی تمامی فعالیتها و آماده سازی مورد نیاز یک سازمان قبل از مبادرت به اجرای برنامه ی JIT می باشد . این موارد نوعاً شامل ارزیابی کارخانه ، نفوذ مدیریت ، فعالیتهای بهسازی محیط کار و انعطاف پذیری سازمانی می شوند .
برنامه ریزی سیستم تولید به موقع
درصد زیادی از عدم موفقیتهای مربوط به سیستم تولید به موقع به دلیل عدم اجرای آن بر اساس یک برنامه ی کامل مشخص می باشد . بنابراین می بایست ساختار یک برنامه را جهت اجرای سیستم تولید بموقع همانند الگوی زیر تعریف و ایجاد نمود ، سازماندهی برنامه متشکل از :
الف : آگاهی و مطالعه پیرامون سیستم تولید به موقع
ب : تشکیل کمیته راهبری
ج : تشکیل گروه ارزیابی
د : برنامه ی مشارکت کارکنان
ه : در این مرحله ارزیابی استراتژیک سازمان می بایست صورت پذیرفته و فرصتهای به وجود آمده تعیین گردد . پس از این طراحی فعالیتها و اقدامات اصلاحی به شکل کامل برای پروژه بهبود در شرکت شکل خواهند گرفت .
رویکردها و اصول سیستم تولیدی JIT
هنگامی که اصطلاح Just In Time برای اولین بار در فرهنگ مدیریت استفاده شد، می توانست معانی مختلفی برای افراد مختلف داشته باشد. سیستم تولیدی JIT ازنظر اینکه درجهت کاهش ضایعات گام برمی دارد یک رویکرد مدیریت عملیاتی و ازاین نظر که یکی از اهداف آن بهبود کارایی و کیفیت است ، یک رویکرد مدیریت تکنیکی به شمار می رود. ازطرفی بعضی ها آن را به دلیل اینکه سیستم تولیدی J IT یک مفهوم تولید جامع است رویکرد استراتژیک نامیده اند. درعمل سیستم تولیدی JIT قبل از آنکه رویکرد عملیاتی ، تکنیکی و یا استراتژیک باشد یک راهکار برای تسهیل عملیات است .
هدف اصلی سیستم تولیدی JIT می تواند حاوی یک سری اصول شناخته شده موردنیاز برای موفقیتهای عملیاتی شرکتهایی باشد که دارای رقبای زیادی هستند. این اصول از ژاپن شروع شد و بعدها در ایالات متحده درجهت مدیریت موجودیها رشد پیداکرد. این اصول بعدها در سایر جنبه های مدیریت مثل مدیریت تولید و مدیریت کیفیت به کارگرفته شد. همان طور که موفقیت سیستم JIT به عوامل داخلی سازمان بستگی دارد به مشارکت عوامل خارج از سازمان مثل فروشندگان و عرضه کنندگان مواد نیز نیازمنداست . در طول دهه 1980 تاکید اساسی بیشتر بر روی منابع انسانی سیستم J IT وهمچنین محیطی بود که عوامل انسانی در آن کار می کنند. لذا در این زمان Just In Time بر روی کارکرد خدماتی و اداری توسعه پیدا کرد.
رویکرد مدیریت تولیدی JIT
ازنظر رویکرد مدیریت تولید سیستم تولیدی JIT ، اصطلاح JUST IN TIME معمولا به این معنی است که خرید مواد خام و سایر قطعات تولید فقط در زمان مصرف این مواد قطعات در فرایند تولید، از فروشندگان تحویل شوند. و ازطرفی تولید زمانی انجام خواهدشد که سفارش از مشتری گرفته شود به همین خاطر این سیستم تولید رااصطلاحا سیستم کشش تولید "تقاضا" نیز نامیده اند، زیرا تا مشتری تقاضا نکند تولیدی انجام نمی شود و لذا عکس سیستم تولیدی سنتی است که در آن مواد تاحد ممکن به فرایند تولید تزریق می شود و فرایند نیز تاحد ممکن تولید می کند.
رویکرد مدیریت تولید سیستم JIT دارای اصول متعددی است . اگر شرکتی بخواهداین رویکرد را در فرایند تولید خود به کار اندازد بایستی تمام این اصول را تا حد امکان پیاده کند:
تهیه فهرست و جدول تولید روزانه ;
تهیه یک جدول تولیدی که از قابلیت انعطاف برخوردار باشد;
به کارانداختن سیستم کشش تولید "تقاضا" و حذف ضایعات ;
بهبود و توسعه میزان انعطاف تغییرات انواع محصولات ;
بهبود و توسعه ارتباطات فکری کارکنان تولید;
کاهش هزینه های راه اندازی تولیدی ;
دادن اختیارات به کارگران تولید، درجهت تعیین جریان تولید;
تهیه جدولی برای مواقعی که تولید در کمتر از ظرفیت کامل است ;
افزایش استانداردهای پردازش و تولید محصول ;
شناسایی مداوم و اصلاح همه مشکلات مدیریتی تولید.
رویکرد مدیریت موجودی های JIT
مدیریت موجودی ها در سیستم JIT براین اساس استوار گردیده است که میزان موجودی ها اعم از مواد، کار در جریان ساخت و کالای ساخته شده تاحد ممکن در سطح بسیار پایین "حتی درحد صفر" نگه داشته شود. مواد فقط زمانی که به آن نیاز است ازفروشندگان مواد دریافت شود. میزان اقدام به تولید به نحوی انتخاب شود که از به وجودآمدن کار در جریان ساخت جلوگیری کنند "که بستگی به سرعت تولید دارد که درقسمت بعدی توضیح داده می شود" و نهایتا اگر تولید براساس تقاضای مشتریان باشد"مدیریت تولید" هرگز موجودی کالای ساخته شده نخواهیم داشت .
فلسفه مدیریت موجودی ها: در سیستم تولیدی JIT بر این اساس بوده که در تولید یک محصول یکسری فعالیتهایی وجود دارد که هیچ گونه ارزشی به محصول تولیدشده نمی دهند بلکه فقط هزینه های آن را بالا می برند و ازطرفی بعضی فعالیتها هستند که ازابتدا تا انتها درجهت افزایش ارزش محصول هستند، فعالیتهای غیرارزشی مثل هزینه های انبارداری ، هزینه های راه اندازی دستگاهها و ماشین آلات ، فعالیتهای مربوط به بازرسی مواد و کنترل کیفیت محصول ، زمانی که کارگران و ماشین آلات بیکار هستند و فعالیتهای ارزشی همان فعالیتهایی است که مستقیما بر روی محصول و درجهت پردازش و تکمیل آن انجام می شود. این فعالیتها اگر انجام نشود محصول نیز به وجود نخواهد آمد درصورتی که درخصوص فعالیتهای نوع اول "غیرارزشی " وجود یا حذف آن اثری بربه وجود آمدن یا نیامدن محصول ندارد.
حال باتوجه به این توضیحات ، مدیریت موجودی ها قصد دارد با حذف موجودی ها ، هزینه های بالای انبارداری را به کلی حذف کند و این خود میسر می شود زمانی که اصول زیر در مدیریت موجودی ها رعایت شود:
تمرکز بر روی موجودی صفر;
یافتن عرضه کنندگان قابل اطمینان ;
کاهش در حجم سفارش مواد و افزایش تکرار سفارش مواد;
بهبود راههای به کارگیری موجودی ها;
کاهش زمان تحویل سفارش مواد;
قابلیت انعطاف سفارشات مواد.
همان طور که پیداست حائزاهمیت است که با فروشندگان مورداعتماد برای رسیدن به کیفیت بالا "مدیریت کیفیت " و تحویل به موقع مواد و به مقدار مورد درخواست ما،ارتباط برقرار کنیم .
رویکرد مدیریت کیفیت سیستم JIT
این رویکرد بر این مهم اشاره دارد که سیستم تولیدی JIT صرفنظر از سایر رویکردهایش گامی اثربخش در کنترل هزینه های محصول هستند. بدون اینکه از کیفیت محصول کاسته شود، این امر تاحدی ازطریق ارتباط دائمی با تعدادی محدود ازفروشندگان منتخب میسر می شود. این ارتباط از این جهت مهم است که برای رسیدن به کیفیت بالا و بلندمدت ، لازم است مواد با کیفیت و بدون نقص دریافت شود حتی اگرقیمت خرید این مواد حداقل ترین نباشد. بنابراین اگر کیفیت مطرح است هزینه موادخام نباید فاکتور مهم و تعیین کننده ای در انتخاب فروشندگان مواد اولیه باشد. درحقیقت قیمتهای خرید بالاتر، در بلندمدت باعث بهبود کیفیت و صرفه جویی در هزینه ها می شود.برای نمونه اگر یک فروشنده مواد اولیه توانایی تحویل مواد با کیفیت را به طور دائمی تضمین کند از این بابت تولیدکننده می تواند زمان صرف شده و به تناسب آن هزینه هایش در بازرسی و آزمایش مواد را کم کند.
ازطرفی بالابردن کیفیت علاوه بر برقراری ارتباط با فروشندگان ، با عامل مهمتری همچون استقرار موفق سیستم JIT نیز بستگی دارد. برای رسیدن به هدف حداقل ضایعات و نقایص ، کیفیت بایستی در طول طراحی تولید مطرح باشد و نه اینکه تولیدکنیم و سپس دنبال کشف نقایص و ضایعات باشیم . موفق بودن J IT بستگی زیادی به میزان ضایعات ایجادشده طی فرایند تولید دارد. اگر در هر مرحله از تولید ضایعاتی رخ دهد فرایندهای بعدی با مشکل روبرو خواهندشد و کل سیستم دچار اختلال خواهدشد،لذا لازمه این سیستم این است که خود کارگران اصلاح کننده سیستم باشند و ضایعات رادرحین تولید کشف کرده و نسبت به اصلاح سیستم "چه مربوط به ماشین آلات باشد وچه مربوط به کارگران " اقدام کنند.
تاکید اصلی این رویکرد بر روی حذف زیانهای تولید ناشی از ضایعات و نقایص است به طوری که در سیستم های سنتی تولید در بعضی موارد ضایعات ایجادشده درمرحله ای ممکن است در چندین مرحله بعد تولید، کشف شود و تمام وقت آن مراحل ،صرف کشف و شناسایی ضایعات و نقایص مراحل قبل شود.
باتوجه به اهداف این رویکرد لذا لازم است که در خصوص رسیدن به این هدف اصول زیر رعایت شود:
تعهدات بلندمدت به داشتن سعی و تلاش درجهت کنترل کیفیت و داشتن مسئولیت هر شخص در برابر کیفیت ;
داشتن فرایند کنترل پی درپی طی فرایند تولید محصول ;
استفاده از روشهای کنترل کیفیت آماری برای به تصویر کشیدن کیفیت محصول ;
الزام در خود اصلاح کردن نقایص به وسیله خود کارگران ;
قدرتمندکردن کارگران ازطریق تسهیم اختیارات کنترل کیفیت محصول ;
ملزم کردن کارگران برای انجام یکنواخت تعمیرات و خرابی دستگاهها و ماشین آلات ;
بالابودن دید مدیریت سطوح بالا به عامل کیفیت ;
ارتباط محکم و پایدار با فروشندگان محدود برای تحویل مواد با کیفیت .
عامل زمان و سرعت در JIT
سرعت تولید یک عامل بسیار مهم در سیستم تولید JIT است که هم از لحاظ رویکرد موجودی ها و هم از لحاظ رویکرد کیفیت حائزاهمیت است به عبارتی همیشه اقدام به تولید زیاد و وجود داشتن تعدادی زیاد محصول طی فرایند تولید باعث می شود که قسمتی از محصول تکمیل و قسمتی به عنوان کار و جریان ساخت باقی بماند "رویکردموجودی ها" ازطرفی اقدام به تولید زیاد و به جریان انداختن محصولات زیاد باعث می شود که اگر یک نقص در فرایند ابتدای تولید وجود داشته باشد و این نقایص درمراحل بعد کشف شوند، مقادیر زیادی از محصولات ما مشمول این نقص خواهندشد"مدیریت کیفیت " و زیانهای غیرقابل جبرانی به ما خواهند زد. لذا سیستم تولید JIT پیشنهاد کرده که اگر ما نرخ تولید را ثابت نگه داریم و تعداد اقدام شده به نصف تقلیل پیداکند، سرعت تولید دوبرابر می شود.
کاهش زمان موردنیاز به برآورد و پاسخگویی به سفارشات تولید "رویکرد مدیریت تولید";
کاهش میزان کار و جریان ساخت تاحد ممکن "رویکرد موجودی ها";
کاهش نقایص تولید چون اگر نقصی در واحدها، شروع شده باشد و بعدا شناسایی شود، باعث می شود تعداد واحدهای کمتری شامل نقص فوق شوند.
باتوجه به توضیحات فوق مشاهده می شود که با افزایش سرعت تولید، زمان عبورکالا از فرایند تولید کم می شود. به عبارت دیگر افزایش سرعت تولید رابطه عکس با زمان لازم برای تکمیل یک واحد دارد.
مدیریت کارخانه برای تولید بموقع
اجرای یک سیستم تولید بموقع نیازمند آن است که جانمایی کارخانه برای تسهیل در انعطاف پذیری و تماس کارگر تغییر داده شود . جانمایی کارخانه به صورت گسترده دربرگیرنده ی ماشین آلات و تجهیزات و به مفهوم تخصصی نمودن فعالیتها و سازمان به وسیله فرایندها و محصولات است .
در کارخانه ای که جا نمایی تولید بموقع اجرا شده باشد ماشین آلات بر اساس جریان محصولات تنظیم خواهد شد . هر محصول در تعدادی از مراحل تولیدی تولید می شود که در آن تناوب فرایندی مورد نیاز انجام می شود . قطعاتی که توسط عرضه کنندگان تامین می شوند وارد فرایند تولید می گردند و به قطعات یدکی در فرایند بموقع تبدیل می شوند . سپس قطعات یدکی برای تولید محصول نهایی به هم مونتاژ می گردند تا محصول نهایی برای مشتری حمل شود . هدف اولیه از تولید بموقع دستیابی به استاندارد بالا در بهره وری تولید است . بهره وری شامل تولید یک محصول بهتر با زمان ، ضایعات و تلاش کمتر است . کاهش زمانهای انجام تولید و فضای مورد نیاز برای موجودی و عملیات ، دو قدم اصلی برداشته شده برای انجام تولید بموقع است . کاهش زمان و فضا در تولید می تواند به طور موثری از طریق بکارگیری تولید سلولی انجام شود . تولید سلولی می تواند به بهترین شکل و به عنوان ارتباط بین عملیات بر اساس وابستگی های مختلف قطعات ، و شباهت فرایند تولیدی ، در مقابل گروه بندی سنتی ماشین آلات ، بر اساس توانایی وظیفه ای همانند درل ها در یک دپارتمان و ماشینهای تراش در قسمت دیگر انجام شود .
اندازه گیری کارایی در JIT
همان طور که قبلا گفته شد زمان ، عامل بسیار مهم در سیستم J IT است . بنابراین اندازه گیری زمان می تواند راهنمایی درجهت اطمینان از انجام وظایف و عدم وجود موانع بر سر راه تولید باشد.
مدت زمانی که لازم است یک محصول فرایند تولید را طی کند تا به محصول نهایی تبدیل شود، سیکل زمانی تولید نامیده می شود. این سیکل زمانی شامل چهار عنصر جداگانه است :
زمان پردازش و تولید محصول ;
زمان انبارداری و نگه داشته شدن محصولات پشت ماشین آلات ;
زمان حرکت و نقل و انتقالات تولیدات بین واحدهای تولیدی ;
زمان بازرسی و کنترل کیفیت .
ازمیان این چهار زمان فقط زمان پردازش و تولید برای محصول ارزش ایجاد می کند وسایر عناصر نه تنها هیچ ارزشی به محصول نمی دهند بلکه هزینه زا نیز هستند.
برای اندازه گیری کارایی سیستم تولید JIT از نسبتی به نام نسبت کارایی تولید استفاده می شود. این نسبت زمان صرف شده در فعالیت هایی که افزایش ارزش ایجاد می کنند رابه طور درصدی از کل سیکل زمانی بیان می کند به شرح زیر است :
نسبت کارآیی=زمان پردازش و تولید/سیکل زمانی*100
هدف از نسبت کارایی یک زنگ خطر است برای مواقعی که زمانهای غیرافزاینده ارزش زیاد هستند. بهبود این نسبت مطمئنا روی هزینه ها اثر می گذارد.
دیدگاه های جدید و قدیم تولید:
1 – تولید کارگاهی: (مبتنی بر حرفه و هنر) Craft production در این شیوه تولید، کارگران ماهر با به کارگیری ابزار و ماشین آلات چند کاره، محصولاتی را در حجم کم و تنوع بالا به صورت سفارشی برای خریدارانی خاص تولید می کنند. طبیعی است که این ویژگی منجر به قیمت بالای محصول می شود.
2 – تولید انبوه (Mass production): این شیوه تولید اولین بار توسط آدام اسمیت در قرن هیجدهم مورد تحلیل قرار گرفت و بر تخصص و تقسیم کار و مفاهیمی چون مقیاس اقتصادی تولید و شیوه های تجزیه و تحلیل هزینه، سود و حجم فعالیت، استفاده از ماشین آلات خودکار و نیمه خودکار صنعتی تاکید دارد، از ویژگی های دیگر این شیوه تولید این است که محصول توسط متخصصان طراحی و به وسیله کارگران غیر ماهر، توسط ماشین آلات صنعتی تولید می شود، نیروی کار به آموزش کم احتیاج دارد، تنوع محصولات نیز محدود است، ولی به خاطر حجم بالای تولید روند قیمت ها نزولی است.
3 – تولید ناب Lean manufacturing: زادگاه تولید ناب، شرکت تویوتا در جزیره ناگویای ژاپن است، در دهه 1930 ای جی تویودا موسس شرکت تویوتا با مهندس شرکتش تای ایچی اونو به آمریکا سفر کرد و از شرکت اتومبیل سازی فورد بازدید کردند.
پس از بازگشت به این نتیجه رسیدند که اصول تولید انبوه قابلیت پیاده سازی در ژاپن را ندارد، زیرا این سیستم پر از اتلاف است، بر این مبنا، آنها شیوه جدیدی را که بعدها تولید ناب یا ساخت بدون ریخت و پاش نام گرفت، ایجاد کردند.
تولید درست به هنگام نشات گرفته از مفاهیم تولید ناب می باشد که در ادامه مورد بررسی قرار می گیرد.
در تولید به روش ناب، سازمان تولیدی تنها ساخت قطعات دارای اهمیت بالا را بر عهده دارد تامین سایر قطعات به تامین کنندگان سپرده می شود.
اگر تامین کننده در حین تولید و به مرور زمان با استفاده از روش های مختلف همچون آنالیز ارزش، موفق به کاهش قیمت تمام شده شود، سازمان همان قیمت اولیه را به تامین کننده می پردازد و این موضوع باعث ایجاد انگیزه در تامین کننده برای کاهش هزینه ها و قیمت تمام شده قطعه می شود
با توجه به این که تولید کننده ناب همواره در جهت کاهش هزینه فعالیت می کند، می توان با کاهش در قیمت محصول میزان تولید را ثابت نگه داشته و به این ترتیب هم یکنواختی تولید در خطوط را حفظ کرده و هم حجم کار عرضه کننده را تامین می کند در نتیجه تامین کننده مجبور به نگهداری موجودی اضافی نخواهد بود.
در زنجیره تامین ناب زمانی که منحنی های افزایش دانش در زمینه تولید و بهبود مستمر در سازمان تامین کننده ایجاد شود هزینه ها و قیمت ها در سال های آتی کاهش یافته و سود حاصل به صورت دو طرفه بین تامین کنندگان و سازمان خواهد بود اما در زنجیره تامین تولید انبوه بر سر قیما محصول کشمکش بین تامین کننده و مونتاژگر وجود دارد تا جایی که در برخی موارد منجر به قطع رابطه طرفین می شود
سیستم تولید به هنگام یا درست به موقع (JUST IN TIME) یا JIT:
امروزه موفقیت صنایع ژاپن در تولید محصولات با کیفیت بالا و با قیمت رقابت، توجه همگان را به خود جلب کرده است، که یکی از عوامل موثر در این زمینه پیاده سازی نظام JIT ، (JUST IN TIME) یا نظام تولید به هنگام می باشد.
سیستم تولید بهنگام از شرکت تویوتا اقتباس شده است، آقای تایی چی اونو بنیان گذار این سیستم است، تولید بهنگام روش مدیریتی ویژه ای است که به حذف یا کاهش تمام فعالیت های فاقد ارزش افزوده از دیدگاه مشتری می پردازد، تولید بهنگام قدرت انعطاف پذیری تولید و توان آن را برای پاسخگویی به نیازهای متنوع مشتری به نحو بارزی افزایش می دهد و تولید ناب یا ساخت بدون ریخت و پاش Lean manufacturing را میسر می سازد، سیستم تولید تویوتا بر اساس تعیین زمان تولید بر پایه میزان کشش مشتری یا بازار تولید می باشد.
در این سیستم به کارائی تولید، حذف اتلاف ها، کاهش ضایعات در تولید و کاهش موجودی در انبار و سازمان توجه زیادی شده است، موجودی کالا در سازمان باعث اشغال شدن فضا و مکان و درگیر بودن منابع مالی می شود، می توان شعار این سیستم را (تولید اقلام ضروری به میزان مورد نیاز و در زمان لازم) دانست.
در این سیستم به کیفیت بالای محصولات، تحویل به موقع کالا، از طریق حذف مراحل زائد در تولید و کاهش اتلاف منابع توجه بسیاری دارد.
با کاهش موجودی انبار، مسائل آشکار شده و امکان توجه به مشکلات و ریشه یابی و حل آنها فراهم می شود، اگر ذخیره مواد در هر ایستگاه تولید موجود نباشد، مشکلات جریان کار در مقابل هر وقفه شناسایی شده و باعث شده سیستم ارتقاء یافته و به تولیدی مطمئن تبدیل می شود، همچنین موجودی کم باعث صرفه جویی در منابع مالی، فضای انبار و فضای محیط کار می شود و نگرش نظام jit بدین گونه است که باید بتدریج از موجودی کالاها کم کرد تا بر مشکلات فائق آمد، زمانی که مشکلات مشخص و برطرف شدند، موجودی بیشتری حذف می شود و بتدریج مشکلات جدیدی پیدا و برطرف می شوند.
در این سیستم همیاری و مشارکت بین بخش های مختلف سازمان و نیروی انسانی به شدت ارتقاء می یابد.
توجه به دسته های کوچک تولیدی:
در JIT فرآیند تولید توسط دسته های کوچک تولیدی شناخته می شود، حرکت دسته های کوچک مواد در جریان تولید، در سیستم موجودی در جریان عملیات را به نحو چشمگیری کمتر از مواردی که دسته ها به صورت بزرگ حرکت می کنند، می سازد. این امر موجب کاهش موجودی و هزینه کیفی با کاهش بازرسی های کیفی با امکان شناسایی آسان قطعات معیوب در دسته های کوچک می گردد.
وقتی سطح موجودی پایین باشد قطعات زود به زود استفاده می شوند و اقلام معیوب سریعا آشکار می گردند و تولید در دسته های کوچک مانع ساخت مقدار زیادی کالا معیوب می گردد.
تنظیم و راه اندازی سریع و کم خرج ماشین آلات:
دسته های کوچک تولیدی نیازمند تنظیم و راه اندازی و آماده سازی مداوم ماشین ها می باشد، که باعث شده برنامه هایی برای کاهش زمان و هزینه آماده سازی و نیل به نتایج مطلوب مورد استفاده قرار گیرد و همچنین کارگران آموزش دیده، ابزارها و تجهیزات جدید برای این امر تنظیم و راه اندازی شده و روش های کاری تا حد امکان ساده و استاندارد می شوند، با استفاده از تجهیزات و اتصالات چند منظوره به کاهش زمان تنظیم و راه اندازی ماشین آلات کمک شایانی می کند و در نهایت باعث تنظیم و راه اندازی سریع و کم خرج ماشین آلات می شود.
تجهیزاتی که بنا به نیاز تولید ساخته شده باشند، باعث بهره وری بالا خواهند بود.
استقرار ماشین آلات در نظام JIT (تولید به هنگام):
جانمایی تجهیزات به صورت سلول های U شکل است، بطوری که همواره جریانی از محصولات مشابه تحت عملیات مشابه نزدیک به هم واقع شوند، چون قطعات تولید در هر مرحله بلافاصله به مرحله بعد رفته استقرار ماشین آلات نزدیک به هم است.

تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه و حفاظتی ماشین آلات:
چون در سیستم های JIT موجودی در جریان بسیار اندک است، خرابی ماشین آلات بسیار زیانبار است، به این منظور برنامه های تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه، در دستور کار سازمان قرار می گیرد و قبل از خرابی، موارد پیش بینی و اصلاح می شود، و کارگران جهت حفظ ماشین آلات آموزش می بینند، در این سیستم از کارکنان انتظار می رود قادر باشند علاوه بر وظایف روزمره و عادی بتوانند برخی تعمیرات و تنظیم های جزئی را اجرا کنند.
روش های کاری استاندارد:
این واقعیت که سیستم های تولید به هنگام محصولات استاندارد شده تولید می کنند، خود منجر به وجود آمدن روش های کاری استاندارد شده می شود و باعث تربیت کارکنانی می شود که با وظایف خود آشنا هستند و وسایل و تجهیزان استاندارد شده را در کارها به کار می برند.
از جنبه دیگر تاکید بر کیفیت مواد و کالای تولیدی باعث خریداری مواد اولیه مرغوب شده که خود زمان و هزینه بازرسی و از هم گسیختگی به علت نامرغوب بودن کالا را در امور تولید را کاهش می دهد.
دیگر این که باید کارکنان را برای تولید کالا ها با کیفیت متعهد و ملزم کرد، این امر خود شامل فراهم آوردن وسایل و تجهیزات مناسب برای اجرای کار، فراهم کردن آموزش مناسب در روش های کار، ارائه تعلیمات لازم برای اندازه گیری کیفیت، آشکار ساختن اشتباهات، پشتیبانی و تشویق تلاش های کارگران برای بهبود کیفیت و تقدیر از کارگرانی که به هنگام وقوع مشکلات مجاهدت وی مشکل گشائی می کنند می شود.
این روش هیچگاه جهت فشار بر روی کارکنان راه اندازی نشده است، بلکه سعی دارد با روان کاری و استاندارد سازی رویه ها، اثربخشی کارکنان بیشتر، هر جا که بر پرسنل فشاری وارد است با رویه درست از آن کاسته شود بطوری که کارکنان با دلگرمی و بدون خستگی مفرط به کار خود مشغول باشند.
روحیه مشارکت و همیاری:
سیستم های JIT نیازمند روحیه تعاونی بین کاگران، مدیران و فروشندگان (عرضه کنندگان مواد) است در غیر این صورت این سیستم موثر و مفید عمل نمی کند
فروشندگان و تامین کنندگان:
در سیستم JIT لازم است فروشندگان، و تامین کنندگان مواد و قطعات کاملا مرغوب را در دسته های کوچک و فواصل زمانی دقیق و مناسب تحویل می دهند زیرا در سیستم کالاهای نامرغوب و تحویل های خارج از زمان پیش بینی، باعث گسیختگی در جریان منظم کارها می شود. به علاوه بازرسی مواد و قطعات خریداری شده کاری بیهوده تلقی می شود، زیرا باعث اضافه شدن ارزش افزوده به محصولات نمی شود در این نظام بازرسی و کنترل کیفی بر دوش فروشنده و تامین کننده است و خریداران با فروشندگانی معامله می کنند که برای آنها سطوح کیفیت مورد نظر را فراهم کنند.
در این سیستم تامین کنندگان محدود، ولی قابل اعتماد و با ارتباطات مستمر انتخاب می شوند، فاصله مسافت آنها نزدیک و محلی هستند که این امر به علت نیاز به تحویل های به مقدار کم ولی مستمر و به تعداد دفعات زیاد است که خود زمان انتظار برای دریافت و تامین را کوتاه می کند.
ارتباط طولانی بین خریداران و فروشنگان تفاهم بین آنها را زیادتر و مستحکمتر می کند.
جهت آشنایی با ساخت بدون ریخت و پاش و روابط با تامین کنندگان از لینک زیر استفاده شود:
ساخت بدون ریخت و پاش و روابط با تدارک کنندگان
فشار آوردن در مقابل کشیدن :
دو واژه با زور به جلو راندن (فشار آوردن) و کشش (کشیدن) در تشریح دو نظام برای حرکت عملیات تولید به کار می روند، در نظام مبتنی بر فشار وقتی که عملیات در یک ایستگاه تولیدی تمام می شود نتیجه و بازده کار به ایستگاه بعدی فشار یا هل داده می شود (در واقع تحمیل می گردد) و در مورد عملیات نهایی نتیجه کار به موجودی نهایی، هل داده و وارد می شود.
بر عکس در نظام کشیدن (JIT) نظارت بر تحرک کارها موکول به عمل بعدی می باشد و هر ایستگاه کاری بازده و نتیجه را از ایستگاه کار قبلی آن طور که لازم است می کشد و استخراج می کند و بازده ایستگاه نهایی توسط تقاضای مصرف کننده (برنامه زمان بندی اصلی) تعیین، کشیده و خارج می گردد، بدین ترییب در نظام مبتنی بر کشش کار در پاسخ به تقاضای مرحله بعدی انجام می شود، حال آنکه در نظام مبتنی بر فشار کار آن طور که باید تکمیل گردد به جلو رانده می شود بدون آن که وضعیت ایستگاه بعدی در نظر گرفته شود، در نتیجه ممکن است کار در ایستگاه های کاری که از برنامه عقب هستند جمع و متراکم شود، یا کالایی تولید شود که مشتری ندارد.
در سیستم کششی جریان کار توسط تقاضای مرحله بعدی دیکته و اعلام می شود، بوسیله کارت کانبان KANBAN که این کارت جهت صدور مجوز برای تولید و حرکت مواد به کار برده می شود
وقتی که یک ایستگاه نیاز به مواد و قطعات یا انجام کاری از ایستگاه قبلی خود دارد کارت کانبان را برای ابلاغ به کار می برد، در نتیجه کارت کانبان مجوز حرکت یا کار برای اجزا و قطعات محصول است، در نظام کانبان بدون این کارت ها هیچ قطعه ای نمی تواند حرکت کند یا کاری انجام شود، این کارت ها تا پایین ترین مرحله تولید ارجاع می شود و در پایین ترین مرحله کارگر ظرف مواد اولیه حاوی قطعات کاری را دریافت می کند و کارت کانبان آن را به ظرف جدید ارسالی به مرحله بعد متصل و نصب می کند و این امر در تمام مسیر تولید ادامه می یابد.
اگر سرپرستان بخش های مختلف کارخانه مشاهده کنند که سیستم بعلت تعدد زیاد کارت های کانبان خیلی سست عمل می کند و میزان موجودی ها بالاست مقداری از کانبان ها را از جریان خارج می کنند و بدین وسیله سیستم را مستحکم می کنند، همچنین اگر به نظر رسد که سیستم خیلی خوب عمل می کند کانبان های اضافی به جریان اضافه می شود (ملاحظه می شود که تعداد کارت های در جریان مهم می باشد).
حل مسائل و مشکلات:
اساس نظام JIT حل مسائل و مشکلاتی است که باعث می شود جریان کار بر هم خورد، یا اختلال اندکی در نظام تولید روی دهد، این مشکلات همیشه توسط گروه هایی متشکل از کارگران، مدیران، سرپرستان حل می شود
بهبود مستمر و دائمی:
تفکر JIT بر آن است که نظام به سوی پیشرفت و بهبود دائمی گرایش پیدا کند، برای رسید به زمان مطلوب تنظیم ماشین ها، بهبود کیفیت، افزایش تولید و کاهش ضایعات، هماهنگی جریان کاری کارخانه، روحیه مشکل گشائی، رضایت کارکنان، یک شیوه زندگی و یک فرهنگ می شود که باید در روح و فکر مدیران و همچنین کارکنان نهادینه شود.
کاهش هزینه در سازمان:
اغلب مدیران برای کاهش هزینه ها به اقداماتی نظیر کاهش نیروی کار و رها کردن بخشی از نیروی انسانی، تعدیل و کوچک کردن ساختار سازمانی یا خرید مواد اولیه نامرغوب دست می زنند، اما معمولا این نوع کاهش هزینه، اختلالات متعددی در کیفیت ایجاد می کند و به تحلیل و تضعیف کیفیت محصول و کاهش تولید یا خدمات منجر می شود، ولی در سیستم JIT سعی در اصلاح روش های درون سازمانی و برون سازمانی دارد.
"تولید به هنگام – فلسفه حذف تمام و کمال ضایعات"
این عبارتی است که تویوتا روش تولید به هنگام خود را با آن توضیح داده است. تولید به هنگام یعنی "فقط همان چیزی که لازم است، در همان زمانی که لازم است و به اندازه ای که لازم است، تولید شود." برای تولید کارآمد تعداد زیادی خودرو، که هر یک تقریباً شامل حدود 30 هزار قطعه می شود، لازم است که یک برنامه تولید دقیق برای خرید قطعات داشته باشیم. براساس این برنامه تولید، تامین "آن چه که مورد نیاز است، در زمان و مقداری که مورد نیاز است" می تواند منجر به حذف ضایعات و ناهماهنگی ها و در نهایت بهبود بهره وری شود.
تویوتا به عنوان پایه گذار این رویکرد، تعریف مختصر و مفیدی از آن دارد. تولید به هنگام، just in time manufacturing یا JIT امروز مفهومی بسیار ساده اما ضروری در یک زنجیره تامین مدرن است. در این رویکرد، اقلام دقیقاً منطبق با تقاضا تولید می شوند؛ نه بیش تر از مصرف و نه زودتر از سفارش. مبنای اصولی که اساس JIT را تشکیل می دهند به این صورت است که تولید باید به ازای هر سفارشی باشد که مشتری ثبت می کند و مواد زمانی از انبار تحویل می شوند که نیاز باشد. در نتیجه این رویکرد نیازمند برنامه ریزی پیچیده و تجربه قابل توجهی در این حوزه است و از این رو بسیاری از شرکت های بزرگ در صورت استفاده از رویکرد JIT، مدیریت زنجیره تامین خود را به شرکت های متخصص برون سپاری می کنند.
JIT عنصر کلیدی در مفهوم تولید ناب است و به شیوه ای از کار کردن اطلاق می شود که در آن هر نوع ضایعات (هر آن چه به زنجیره تامین و فرایند تولید ارزشی نمی افزاید) می بایست حذف شود. ایده تولید ناب از ژاپن آمده که مدیران زنجیره تامین آن مدت زیادی در جستجوی حذف muda بودند. این عبارت به هر فعالیتی گفته می شود که منجر به از بین بردن فعالیت های بیهوده، ضایعات مواد و زمان هدر رفته خواهد شد.
رویکرد JIT با کاهش میزان کالاهای نهایی و مواد اولیه انبارشده، هزینه های زنجیره تامین را کاهش می دهد. گرچه کاهش هزینه های انبار به این شکل منافعی برای کسب وکار شما در پی دارد، با این حال کاهش بیش از حد سطح انبار ممکن است جایگاه رقابتی شما را به سبب عدم تامین کالای به موقع برای مشتری به خطر بیندازد. بنابراین حالت ایده آل در استفاده از رویکرد JIT ایجاد تعادلی میان کاهش هزینه انبار و حفظ جایگاه رقابتی در بازار است.
به کارگیری JIT یا تولید به هنگام مزیت هایی در مدیریت زنجیره تامین ایجاد می کند:
سفارش کالاهای نهایی "به هنگام" تولید و تحویل داده می شوند؛
کالاهای نیم ساخته "به هنگام" برای مونتاژ کردن آماده می شوند؛
قطعات "به هنگام" برای تولید کالاهای نهایی آماده می شوند؛
مواد اولیه "به هنگام" برای تولید قطعات خریداری می شوند؛
ذخیره سازی کالاهای نهایی در انبار تنها در صورت تقاضای مشتری صورت می گیرد؛
انتخاب تامین کننده و سفارش مواد اولیه با هدف کاهش هزینه ها صورت می گیرد؛
تحویل مواد اولیه به انبار با هدف کاهش هزینه ها به صورت بخشی (Partial Delivery) انجام می شود؛
مجموعه هزینه های خرید مواد اولیه، حمل و انبارداری در تصمیم خرید با کمترین قیمت لحاظ می شوند؛
و …
هر چه به استفاده از رویکرد JIT نزدیک تر باشید، سرعت پاسخگویی شما به مشتری نیز بیشتر خواهد بود. در حالتی ایده آل شما می توانید بدون تحمیل هزینه های انبارداری مواد اولیه (اضافی) یا کالای نهایی (بیشتر از تقاضای بازار)، از این رویکرد به عنوان یک مزیت رقابتی در بازار استفاده کنید و به سبب برتری در عملیات از رقبایتان پیشی بگیرید. در مطالب بعدی مباحث بیشتری پیرامون رویکرد تولید به هنگام یا JIT در مدیریت زنجیره تامین طرح خواهد شد.
تولید ناب در واقع شیوه تولیدی است که ضمن به کار گیری فواید تولید انبوه و تولید دستی با هدف کاهش ضایعات و حذف هرفعالیت بدون ارزش افروده شکل گرفته است. بر این مبنا تکنیک ناب با کمک مجموعه ابزارهای خود می تواند نقش بنیادی در اصلاح و بهبود فرایندها داشته باشد. تولید ناب اصطلاحی است که جان گرافسیک پژوهشگر بر این شیوه تولید نهاده است . از این رو ناب نامیده می شود که در مقایسه با تولید انبوه هر چیز را به میزان کمتر مورد استفاده قرار می دهد،این شیوه تولید ، نیروی انسانی موجود در کارخانه ، فضای لازم برای تولید،سرمایه ای که صرف ابزارآلات می شود ، نیروی مهندسی لازم برای بوجود آوردن محصول جدید و زمان مورد نیاز برای ساخت محصول جدید را به نصف تقلیل می دهد.همچنین در تولید ناب موجودی مورد نیاز به کمتر از نصف می رسد ، عیب ها بسیار کمتر می شود و محصولات با تنوع فزاینده تولید می شوند.
نتیجه گیری
باتوجه به مطالب ارائه شده به نظر می رسد اصول و مبانی ارائه شده در هر سه رویکرد سیستم تولید به موقع ، آن قدر برای هر رویکرد اساسی هستند که در صورتی که یک اصل از این اصول چشم پوشی شود، اهداف آن رویکرد حاصل نخواهد شد. درعمل برای پیاده کردن یک سیستم تولیدی به موقع ، از هر رویکردی که باشد، شاید عمل کردن به بسیاری از این اصول مقدور نباشد. ولی هر چقدر از این اصول رعایت نشود سیستم تولید به موقع از کارایی لازم برخوردار نخواهدبود. متاسفانه در کشور ما، اجرای بعضی ازاین اصول باتوجه به شرایط اقتصادی و سیاسی غیرممکن است . البته به این معنی نیست که چون نمی توانیم بعضی از این اصول را اجرا کنیم پس از کل سیستم ت و لید به موقع چشم پوشی شود بلکه باید با اجرای همان چند اصول ممکن نیز، بعضی از مزایای این سیستم رااستفاده کنیم
منابع و ماخذ
ماهنامه تدبیر شماره 61 – مقاله آشنایی به نظام تولید بهنگام – دکتر عارفه فدوی
کتاب گمبا کایزن – مولف ماساکی ایمایی، واحد آموزش ساپکو
جزوه آموزشی برنامه و کنترل تولید و موجودی ها، مهدی اسماعیلی، مرکز آموزش س- دکتر رضا شباهنگ / حسابداری مدیریت / نشریه ی 131 سازمان حسابرسی /82 13.
– C.E.Cheng – S.Podles.K.E / نظام تولید بهنگام / London / 1998
– عزیز عالی ور / حسابداری صنعتی (جلد 1) / نشریه ی 158 سازمان حسابرسی / 1383.
– دکتر احمد هومن / حسابداری صنعتی 1 / تهران / انتشارات / 1383.
– دردانه داوری / نگرشهای مختلف به مدیریت تولید در دهه اخیر/ ماهنامه علمی – آموزشی در زمینه مدیریت / تدبیر، شماره 106.
– نوری و رادفورد/ مباحث نوین در مدیریت تولید و عملیات / ترجمه دردانه داوری / انتشارات سازمان مدیریت صنعتی / 1379.
– WHARTON, IJ, D. REID AND F.WHITE, AN FMPIRICAL STUDY OF MANUFACTURINGAPPROACHES OVER TIME; PRODUCTION AND INVENTORY MANAGEMENT JOURNAL V58,NO.4, 1997
– AHLSTROM, PAR, KORLSSON, CHRISTER, SEQUENCES OF MANUFACTURINGIMPROVEMENT INITIATIVE: THE CASE OF DELAYERING: INTERNATIONAL JOURNAL OFOPERATIONS AND PRODUCTION MANAGEMENT, V20, NO11,2000
– ROSS, D.F, ALIGNING THE ORGANIZATION FOR WORLD – CLASS MANUFACTURING;PRODUCTION & INVENTORY MANAGEMENT JOURNAL 32, NO.2, 1999
– RONALD.W.HILTON , MANAGERIAL ACCOUNTING , McGraw-Hill. INTERNATIONAL EDITION
– MARY A.MEIGS – ROBERT F.MEIGS – WALTER B.MEIGS , FINANCIAL ACCOUNTING , McGraw-Hill.
– Drury, C Management and Cost Accounting 5th edition (Thompson Learning Press, 2000)
سایت های اینترنتی
– سایت اینترنتی سازمان مدیریت صنعتی www.imi-ir.org
– سایت اینترنتی انجمن حسابداران رسمی آمریکا www.AICPA.org
– سایت اینترنتی www.clubpom.com
– سایت اینترنتی www.modir.ir
– سایت اینترنتی مجله Acountancy ، www.aicpa.org/pubs/jofa/joahome.htm
– سایت اینترنتی www.tadbir_119.com
– سایت اینترنتی www. worldclass manufacturing. com
– سایت اینترنتی http://personal.ashland.edu/~rjacobs/m503jit.html
– سایت اینترنتی http://www.globalkitting.com/JIT.shtml
پژمان روحی، عضو هیئت علمی موسسه آموزش عالی خیام مشهد – مهدی تحققی

سیستم تولید به موقع
2017

2 | Page