تحقیق بهره وری و افزایش کارایی کارکنان



بسم الله الرحمن الرحیم

موضوع:
بهره وری و افزایش کارایی کارکنان

فهرست مطالب

مروری بر مطالعات پیشین : 7-5
بخش اول :
کارائی 8
اثربخشی 9
بهره وری 9
به کارگیری بهره وری در سازمان 10
موانع بهره وری در نظام اداری 11
1- ضعف مدیریت: 11
2- نیروی انسانی غیرمتخصص: 11
3- عدم وجود سیستم ارزشیابی مناسب کارکنان 11
4- عدم وجود انگیزه کاری در کارکنان: 11
5- حاکم بودن روحیه منفعت طلبی فردی: 11
6- کم کاری: 11
7- "رانت"های مختلف 11
8- مشغله زیاد کاری مدیران: 12
9- روش های انجام کار: 12
عوامل موثر در بهره وری 12
الف: عوامل برون سازمانی: 12
1- عوامل فرهنگی: 12
2- عوامل اقتصادی: 13
3- عوامل اجتماعی: 13
ب- عوامل درون سازمانی: 13
1-نیروی انسانی: 13
2- فضای سازمان: 13
3- حقوق و دستمزد: 13
4- آموزش کارکنان: 13
5- تکنولوژی: 14
6- تشویق و پاداش: 14
7- فرهنگ سازمان: 14
8- کیفیت زندگی کاری: 15
9- سبک و روش مدیریت: 15
بهره وری و مدیریت دولتی نوین 15
بخش دوم:
انگیزش 20
عوامل موثر بر ایجاد انگیزه 20
تئوری انگیزشی هرزبرگ 25
کاوش جهانی برای یافتن انگیزه 26
بخش سوم:
مشارکت و خلاقیت در کارکنان 28
نقش مدیریت در ایجاد نوآوری کارکنان 29
توانایی ارتقای دائم 30
مطرح سازید و ارتباط ایجاد کنید 30
* حرف های تشویق آمیز و انگیزه دهنده: 31
* پول: 31
* آنچه باید مدیران بدانند و بخوانند: 32
استرس و کارایی کارکنان 38
استرس: 38
علل استرس 39 :
الف) شاخصه های عوامل فیزیکی: 39
ب) صدای هنجار 39
ج) شاخصه های عومل کاری 40
د)نبود حمایت گروهی: 40
ه)عوامل فردی: 40
توصیه هایی برای کاهش استرس 41
1- یاد بگیرید که برنامه ریزی کنید 41
2-محدودیت ها و ضعف های خود را بشناسید و آنها را قبول کنید. 41
3-یاد بگیرید که در زندگی بازی ، تفریح و سرگرمی داشته باشید. 41
4- شخص مثبتی باشید. 41
5-یاد بگیرید که گذشت داشته باشید و دیگران و عقاید آنها را تحمل کنید . 41
6- از رقابت ها و چشم و هم چشمی های بیجا و غیر ضروری پرهیز کنید. 41
7- یاد بگیرید که روش شما برای استراحت و آرامش ،منظم و عاری از داوری های آرام بخش و مسکن باشد .41
8- مشکلات و مسائل خود را در درون خود نگه ندارید .41
9- تفکر خود را عوض کنید 41
نتیجه گیری : 42
منابع 43

مقدمه
تلاش برای بهبود و استفاده موثر و کارآمد از منابع گوناگون همچون نیروی کار، سرمایه، مواد، انرژی و اطلاعات، هدف تمامی مدیران سازما نهای اقتصادی و واحدهای تولیدی صنعتی وموسسات خدماتی است. وجود ساختار سازمانی مناسب،رو شهای اجرائی کارامد، تجهیزات و ابزار کار سالم، فضای کارمتعادل و از همه مهمتر نیروی انسانی واجد صلاحیت و شایسته از ضروریاتی هستند که برای نیل به بهر ه وری مطلوب باید موردتوجه مدیران قرار گیرد .
. مشارکت کارکنان در امور و تلا شهای هوشیارانه و آگاهانه آنان همراه با انضباط کاری می تواند بر میزان بهر ه وری در یک محیط پویا تاثیر گذارد.
.روح فرهنگ بهبود بهر ه وری باید در کالبد سازمان دمیده شود که در آن میان نیروی انسانی هسته مرکزی را تشکیل می دهد. یکی از مهمترین اهداف در هر سازمان ارتقای سطح بهر ه وری آن است و با توجه به این که انسان در ایجاد بهره وری نقشی محوری دارد درخواست های او در سازمان اثری کلیدی به جا می گذارد..

تعاریف و مفاهیم
بهر ه وری عبارت است از به دست آوردن حداکثر سود ممکن با بهر ه گیری و استفاده بهینه از نیروی کار، توان، استعداد ومهارت نیروی انسانی، زمین، ماشین، پول، زمان، مکان و … به
منظور ارتقای رفاه جامعه، بهر ه وری در سطح فرد، سازمان و ملی تقسیم می شود و دارای منابع و فوایدی از جمله: صرفه جویی در هزینه ها، ارتقای شغلی کارکنان، ایجاد محیط کاری جذاب،

از منظری دیگر، بهر ه وری عبارت است از به حداکثر رساندن استفاده از منابع، نیروی انسانی و تمهیدات به طریق علمی به منظور کاهش هزینه ها و رضایت کارکنان، مدیران و مصرف کنندگان. تعاریف دیگر، بهر ه وری نیروی انسانی را حداکثر استفاده مناسب از نیروی انسانی به منظور تحقق اهداف سازمان با کمترین زمان و حداقل هزینه برشمرده اند.
امروزه بهر ه وری فراتر از کی معیار و شاخص اقتصادی است وبه عنوان کی رو کیرد جامع، کی فرهنگ و نگرش نظا مگرا و کی کلی از همه اجزا مطرح است.کریس آرگریس، وارن بنیس و رنسیس لکیرت استدلال کرد ه اند که برای دستیابی به تعهد کارکنان در کار، خشنودی شغلی و بهر ه وری، مشارکت آ نها در تصمیم گیری امر حیاتی و بنیادی است. بلچر معتقد است چالش بهر ه وری نیاز به پاسخ متفکرانه و سریع دارد. استاف و گریفین ) ۱۹۹۱ (، در یک تحقیق

به کارکنان سازمان اجازه دادند تا کار خود را مجددا طراحی کنند و نسبت به فرآیند تصمیم گیری در این زمینه نیز مشارکت بیشتری داشته باشند که نتایج حاصل از این تحقیق آن بوده است که میزان بهر ه وری آنان افزایش پیدا کرده و هزینه های تولید کاهش یافت .

تعریف بهره وری
بهره وری عبارت است از به حداکثر رساندن استفاده از منابع،بهره وری ترکیبی از کارایی و اثربخشی است. به بیان ساده بهره وری عبارتست از انجام درست کارهای درست. نیروی انسانی و تمهیدات به طریق علمی به منظور کاهش هزینه ها و رضایت کارکنان، مدیران و مصرف کنندگان ، بهره وری نیروی انسانی را حداکثر استفاده مناسب از نیروی انسانی به منظور حرکت در جهت اهداف سازمان با کمترین زمان و حداقل هزینه دانسته اند. بر اساس دیدگاه سازمان بهره وری ملی ایران، بهره وری یک نگرش عقلانی به کار و زندگی است. این مانند یک فرهنگ بوده که هدف آن هوشمندانه تر کردن فعالیتها برای یک زندگی بهتر و متعالی است. بهره وری عبارت است به دست آوردن حداکثر سود ممکن از نیروی کار، توان، استعداد و مهارت نیروی انسانی، زمین، ماشین، پول، تجهیزات زمان، مکان و … به منظور ارتقاء رفاه جامعه، به گونه ای که افزایش آن به عنوان یک ضرورت، در جهت ارتقاء سطح زندگی انسانها و ساختن اجتماعی همواره مدنظر صاحبنظران سیاست، مدیریت و اقتصاد قرار دارد.
بهبود بهره وری موضوعی بوده است که از ابتدای تاریخ بشر و در کلیه نظامهای سیاسی و اقتصادی مطرح بوده است. اما تحقیق در موردچگونگی افزایش بهره وری بطور سیستماتیک و در چهارچوب مباحث علمی تحلیلی از حدود ۲۰۰ سال پیش به این طرف بطور جدی مورد توجه اندیشمندان قرار گرفته است.
واژه " بهره وری" برای نخستین بار بوسیله فرانسوا کنه ریاضیدان و اقتصادان فرانسوی بکار برده شد. "کنه" با طرح جدول اقتصادی ، اقتدار هر دولتی را منوط به افزایش بهره وری در بخش کشاورزی می دانست. در سال ۱۸۸۳ فرانسوی دیگری بنام لیتره بهره وری را دانش و فن تولید تعریف کرد. با شروع دوره نهضت مدیریت علمی در اوایل سالهای ۱۹۰۰، فردریک وینسلو، تیلور و فرانک و لیلیان گیلبریث به منظور افزایش کارائی کارگران، درباره تقسیم کار ، بهبود روشها و تعیین زمان استاندارد، مطالعاتی را انجام دادند کارائی بعنوان نسبتی از زمان واقعی انجام کار به زمان استاندارد از پیش تعیین شده تعریف شد.

اما واژه ای که به تدریج جنبه عمومی تر و کلی تر پیدا کرد و در ادبیات مدیریت رایج گردیده " بهره وری" بود که در سال ۱۹۵۰ سازمان همکاری اقتصادی اروپا بطور رسمی بهره وری را چنین تعریف کرد :
" بهره وری حاصل کسری است که از تقسیم مقدار یا ارزش محصول بر مقدار یا ارزش یکی از عوامل تولید بدست می آید. بدین لحاظ می توان از بهره وری سرمایه، مواد اولیه و نیروی کار صحبت کرد."
همچنین درسال 1958آژانس بهره وری اروپا ( ( EPA بهره وری رادرجه وشدت استفاده موثرازهریک ازعوامل تولید تعریف کرد همچنین این سازمان اعلام داشت که بهره وری یک نوع طرز فکر ودیدگاه است
براین پایه که هر فرد می تواند کارهاووظایفش را هرروز بهترازروز قبل به انجام برساند از نظر این آژانس اعتقاد به بهره وری یعنی داشتن ایمان راسخ به پیشرفت وتعالی انسانها. ودرکل بهره وری مفهومی است که برای نشان دادن نسبت برون داد بر درون داد یک فرد، واحد و سازمان به کار گرفته می شود.
داده/ ستانده =بهره وری

از اوایل شروع دهه 1970بهره وری یکی از مهمترین موضوعاتی بوده است که درسطح سازمانهاودرسطح کشورهاتوجه ویژه ای به آن شده است مقدار ونرخ رشد بهره وری درهرکشور تاثیر بسزائی برروی سطح زندگی .تورم .بیکاری .سلامت اقتصادی جامعه ورقابت پذیری در سطح جهانی دارد در یک نظر سنجی که از مدیران صنایع کشور امریکا انجام شده است بیش از90%مدیران بر این باور بوده اند که "ارتقاءبهره وری یکی ازدو یا سه موضوع مهم وجدی می باشد که کشور باآن روبروست "البته بهره وری در همه بخشهای اقتصادی اعم از صنعت خدمات وکشاورزی مطرح است بطوریکه افزایش بهره وری در بخش خدمات یکی از مشخصه های جوامع پیشرفته امروزی می باشد.

سطوح بهره وری :
(الف)بهره وری فردی :
منظورازبهره وری فردی استفاده بهینه از استعدادهاوتوانائیهای بالقوه فرد در مسیر رشد وتعالی زندگی خود می باشد
(ب)بهره وری در خانه :
ارتقاءبهره وری درخانه موجب پایین آمدن ضایعات ازبین رفتن اسراف وکیفیت زندگی بهتر دراستفاده از امکانات زندگی می شود.
(پ)بهره وری درسازمان :
بهبود بهره وری درسازمانها موجب استفاده بهینه از منابع تقلیل ضایعات کاهش قیمت تمام شده بهبود کیفیت ارتقاءرضایت مشتریان، دلپذیری محیط کار وافزایش انگیزه وعلاقه کارکنان به کار بهتر بوده که نهایتا موجب رشد وتوسعه سازمان خواهد شد که این گونه سازمانهارا اصطلاحا سازمانهای یادگیرنده می نامند .
(ت)بهره وری درسطح ملی:
افزایش بهره وری تنها را ه توسعه اقتصادی کشورها می باشد که موجب ارتقاءسطح رفاه زندگی یک ملت می گردد تحولات معجزه آسا دربرخی ازکشورها منجمله ژاپن چین ومالزی نتیجه افزایش بهره وری واستفاده بهینه کارا واثر بخش ازمنابع فیزیکی وانسانی کشورهایشان بوده است
اهمیت بهر ه وری
در عصر حاضر، بهر ه وری را یک روش، یک مفهوم و یک نگرش دربار هی کار و زندگی م ینامند و در واقع به آن، به شکل یک فرهنگ و یک جها نبینی می نگرند؛ بهر ه وری در همه شئونات، کار و زندگی فردی و اجتماعی می تواند دخیل باشد و یک شاخص تعیین کننده درآمد سرانه هر کشور است و برای افزایش بهر ه وری ملی هر کشور باید درآمد سرانه آن کشور افزایش یابد .

ارتقای بهره وری از طریق افراد
سازمان ها، مجموعه ای از عوامل انسانی، تکنولوژی، فنی، ساختاری، فرهنگی و دیگر عناصر محیطی هستند ک ه در راستای تحقق هدف های از پیش تع یین شده و مشترک درتعاملاند. بدون شک با توجه به اینکه این هدف ها و منابع افراد الزاما بر هم انطباق نداشته، شیوه مواجهه مدیران در ایجاد تعادل،کاهش تعارض و استفاده بهینه از توانایی های بالقوه افراد و عناصر حائز اهمیت است. در این راستا، ک ارکنان هر سازمان مهمترین جزء سازمان محسوب می شوند که توجه به خواست و تامین نیازهای مورد نظر آنها غیر قابل اجتناب است .برای افزایش بهر ه وری در سازمان نیاز به تامین شرایط متعددی داریم که مهمترین آن عامل انسانی است. نیروی انسانی برانگیخته شده برای انجام وظایف خود مه مترین عامل بهر ه وری است . نیروی انسانی که از با ارز شترین منابع هر سازمان محسوب می شود و از دیرباز تاکنون عامل اصلی پیشرفت ممالک مختلف بوده است. نیروی انسانی توانا و کارآمد است که بتواندسازمان را کارا، سودآور و مفید به حال جامعه بسازد و در کل، کشور را شکوفا و از وابستگی برهاند. پایین بودن بهر ه وری فردی در شرکتهای تولیدی سبب می شود تا به عامل بهسازی نیروی انسانی توجه بیشتری بشود ویکی از عواملی که در بهسازی نیروی انسانی تاثیر بسزایی دارد، ارزیابی عملکرد کارکنان است.
اولین گام ارتقای بهر ه وری، بهبود بهر ه وری در سطح فردی است و بهسازی راهی است که به بهر ه وری منتهی می شود.
چرخه بهر ه وری
ادامه فعالیتهای سازمانها بدون شناخت وضعیت موجود آن، علی رغم صرف هزینه های هنگفت برای بهبود بهر ه وری اگر نه غیرممکن ولی مشکل بوده و همواره با بحرا نهایی نظیر وجود تعارض، افزایش دوبار ه کار یها و پایین بودن کیفیت خدمات دست به گریبان خواهد بود. یکی از را ههای رهایی از این معضل، استفادها ز چرخه بهر ه وری ا ست. چرخه بهر ه وری فرایندی ا ست که انداز ه گیری برنامه های بهر ه وری در هر سازمان بر اساس آن انجام می شود.
یک چرخه بهر ه وری شامل چهار مرحله زیر است که به شکل یک چرخه ی بسته عمل می کند.
انداز ه گیری بهر ه وری، ارزیابی وتحلیل شاخصها، برنامه ریزی بهر ه وری، بهبود بهر ه وری )انجام فعالیتهای بهبود(.
با اجرای صحیح چرخه بهر ه وری همواره می توان وضع موجود شرکت را تحت کنترل قرار داده و در جهت بهبود آن کوشید )خاکی، 1386(.
سنجش و انداز ه گیری بهر ه وری
انداز ه گیری بهر ه وری ابزاری موثر در تجزیه و تحلیل عملکرد سازمان بوده و ضمن آن که مشخص می کند تلا شهای بهر ه وری تا چه حدی مفید بوده است، محلهای قابل بهبود را نیز نشان می دهد. انداز ه گیری بهر ه وری زمانی موثر بوده و به بهبود سازمان کمک می کند که براساس یک سیستم صحیح و اصولی انجام گیرد؛ در غیر این صورت، از انداز ه گیر یهای پراکنده و غیرسیستماتیک نمی توان انتظار بهبود مستمر داشت. در هر سازمانی می توان براساس ورودی و خروجی آن سیستم، میزان بهر ه وری آن را انداز ه گیری کرد. هدف از این انداز ه گیری، مشخص کردن میزان استفاده از ورود یها یا منابع موردنیاز در تولید یک کالا یا ارائه خدمات است که با مقایسه آن با شاخص های جهانی یا استاندارد، می توان استفاده از منابع را بهینه و موثر کرد که د ر واقع همان افزایش بهر ه وری است. به طور کلی، نتایج بهر ه وری را می توان در سطح جزئی و کلی محاسبه کرد. در صورتی که نسبت ستاده را با یکی از عوامل تولید محاسبه کنیم، آن را بهر ه وری جزئی و اگر این نسبت را برای کل عوامل تولید محاسبه کنیم، آ نگاه بهر ه وری کلی را مورد مطالعه قرار داد ه ایم )موسسه مطالعات و بهره وری منابع انسانی، 1378(.
هرچه تولید بیشتر باشد، امکان بهبود زندگی مردم، بهر ه مندی از شرایط مادی، فرهنگی و اجتماعی بهتر و امکانات زیربنایی و دفاعی بیشتر و موثرتر فراهم می شود. تولید بیشتر، امکان سرمایه گذاری و ظرفیت سازی بیشتری را ایجاد می کند؛ در نتیجه زندگی مادی، اجتماعی و فرهنگی بهتری را برای نسل آینده امکا نپذیر می سازد.
از این رو، کشورها در تلا ش اند با تدوین و اجرای برنامه های درست و خردمندانه، تولیدات خود را ارتقا و وضع زندگی مادی و معنوی خود را بهبود بخشند. با افزایش بهر ه وری توان پرداخت دستمزدهای بالا برای شرکتها ایجاد شده و بازدهی سرمایه را افزایش می دهد که این هر دو، عوامل اصلی ایجاد ثروت ملی محسوب می شوند.
به نظر اقتصاددانان افزایش بهر ه وری بهترین اهرم برای افزایش بهبود استانداردهای زندگی و مقابله با تورم است. تجربه نشان داده است که افزایش بهر ه وری کل می تواند به کاهش قیمتها منجر شود.
افزایش بهر ه وری به مفهوم کاهش قیمت تمام شده، افزایش کیفیت و برآوردن بهتر خواسته های مشتری است. با ابزارکاهش قیمتها و افزایش کیفیت می توان سهم بیشتری از بازار را به خود اختصاص داده
و در یک بازار رقابتی از رقبا سبقت گرفت.
داشتن سهم بیشتر بازار به مفهوم افزایش سود بوده و آن نیز به افزایش درآمد کارکنان و بالا رفتن قدرت خرید آ نها و در نهایت افزایش استاندارد زندگی آ نها منجر می شود. از دیدگاه سیستمی با گسترش این تفکر در سطح کل یک اقتصاد ملی، می توان نتیجه گرفت که افزایش بهر ه وری ملی به بالا رفتن قدرت خرید مردم، رونق اقتصادی، افزایش درآمد ملی، کاهش تورم و همچنین افزایش اشتغال در دراز مدت منجر خواهد شد؛ چرا که با بهبود وضعیت اقتصادی، منابع لازم برای سرمایه گذار ی های جدید تامین و توسعه فعالیتها به نوبه خود به اشتغا لزایی منجر میشود. به عبارتی، افزایش بهر ه وری به توسعه فرصت های شغلی برای افراد منجر می گردد.
عوامل اثرگذار بر بهره وری نیروی انسانی
در تعیین عوامل موثر بر بهر ه وری نظرات متفاوتی وجود دارد و هر یک از دانشمندان و صاحبنظران عواملی را به عنوان عامل موثر مشخص کرد ه اند و به طور اجمال، عواملی همچون آموزش شغلی مستمر مدیران و کارکنان، ارتقای انگیزش میان کارکنان برای کار بهتر و بیشتر، ایجاد زمینه های مناسب به طور ابتکار و خلاقیت مدیران و کارکنان، برقراری نظام مناسب پرداخت مبتنی بر عملکرد و برقراری نظام تنبیه و تشویق، وجدان کاری و انضباط اجتماعی تحول در سیستم و رو شها که نقش حساس و کلیدی دارند، تقویت حاکمیت و تسلط سیاستهای سازمان بر امور، صرفه جویی به عنوان وظیفه ملی در بهر ه وری موثر می باشد، ولی تمام مولفان این رشته تقریبا در این باب اتفاق نظر دارند که برای افزایش سطح بهر ه وری تنها یک علت خاصی را نمی توان ارائه نمود بلکه عنوان می کنند که ارتقای بهر ه وری را باید معلول ترکیبی از عوامل گوناگون دانست.

تاریخچه بهره وری –
بهره وری برای اولین بار در سال 1766 میلادی توسط کوتیرنی مطرح شد و در سال 1883 لیتر LITTRE بهره وری را قدرت و توانایی تولید کردن بیان کرد و در سال 1900 ار لی بهره وری را ارتباط این بازده و وسایل به کار رفته برای تولید این بازده عنوان کرد.

از ابتدای خلقت، بشر همواره درصدد فرصتهایی بوده تا بهترین بهره را از منابع و امکانات خود ببرد. شاید نقطه عطف به ثمر نشستن این تلاش را بتوان دوره ورود به عصر کشاورزی دانست که انسان با بهره گیری از حیوانات برای شخم زدن و سایر ابزار، از منابع موجود در آن زمان به نحو بهتری استفاده کرد.به نظر می رسد اصطلاح بهره وری برای اولین بار در نوشته ها و عقاید اندیشمندان اقتصادی مکتب مرکانتلیسم (سوداگری) مطرح شده باشد، اما در اینکه ابتدا این واژه گونه وارد ادبیات اقتصادی شده است،
دیدگاههای مختلفی وجوددارد شاید به طور رسمی و جدی، نخستین بار لغت "بهره وری" در مقاله ای توسط فردی به نام "کونیزنی" در سال 766 میلادی ظاهر شد.

جدول 1: سیر تکاملی مفهوم بهره وری

محقق
سال
تعریف بهره وری
کونیزنی
1766
ظهور واژه بهره وری برای نخستین بار در کتابها
لیتر
1883
توان تولید کردن
ارلی
1900
ارتباط بین بازده وسایل بکار رفته برای تولید این مقدار بازده
آلبرت آفتالیون
1911
رابطه بین حجم تولیدی که در زمان معینی بدست آمده و حجم کامل عوامل تولید
دیویس
1955
تغییراتی که در میزان محصول براثر منابع بکار رفته ایجاد می شود
فابریکنت
1962
همیشه نسبت بین بازده و نهاده
کندریک و کریمر
1965
ارائه تعاریف فونکسینل، موضعی و وظیفه ای برای بهره وری عامل منحصر یا منفرد و بهره جمعی و کلی عوامل
سیکل
1976
مجموعه نسبتهای بازده به نهاده

اهمیت بهره وری
در عصر حاضر بهره وری را یک روش، یک مفهوم و نگرشی در باره کار و زندگی می نامند و در واقع به آن به شکل یک فرهنگ و یک جهان بینی می نگرند، بهره وری در همه شئونات، کار و زندگی فردی، اجتماعی می تواند دخیل باشد و یک شاخص تعیین کننده درآمد سرانه هر کشور است و برای افزایش بهره وری ملی هر کشور باید درآمد سرانه آن کشور افزایش یابد.
عوامل موثر بر افزایش بهره وری نیروی انسانی –
در تعیین عوامل موثر بر بهره وری نظرات متفاوتی وجود دارد و هر یک از دانشمندان و صاحبنظران عواملی را به عنوان عامل موثر مشخص کرده اند و به طور اجمال عواملی چون آموزش شغلی مستمر مدیران و کارکنان، ارتقاء انگیزش میان کارکنان برای کار بهتر و بیشتر، ایجاد زمینه های مناسب بطور ابتکار و خلاقیت مدیران و کارکنان، برقراری نظام مناسب پرداخت مبتنی بر عملکرد و برقراری نظام تنبیه و تشویق، وجدان کاری و انضباط اجتماعی تحول در سیستم و روشها که نقش حساس و کلیدی دارند، تقویت حاکمیت و تسلط سیاستهای سازمان بر امور، صرفه جوئی به عنوان وظیفه ملی در بهره وری موثر می باشد.
ولی تمام مولفان این رشته تقریباً در این باب اتفاق نظر دارند که برای افزایش سطح بهره وری تنها یک علت خاصی را نمی توان ارائه نمود بلکه عنوان می کنند که ارتقاء بهره وری را باید معلول ترکیبی از عوامل گوناگون دانست.
رفتار مطلوب و کردار درست رهبران و مدیران ;
مسئولیت خطیر مدیریت و رهبری باید به افرادی سپرده شود که ضمن برخورداری از ویژگیهای شخصیتی خاص، شیوه های رهبری و مدیریت مناسب را به کار گیرند و از نظر اخلاقی نیز الگو باشند.
فراهم کردن شرایط لازم پیشرفتهای شغلی برای همه افراد .
دوره های آموزش ضمن خدمت و آموزش کارکنان: باید دوره های آموزش ضمن خدمت و آموزش کارکنان را به عنوان یک امر حیاتی و مستمر و مداوم تلقی کرد، زیرا تنها از طریق آموزش می توان تلاشهای کارکنان را با امکانات موجود و پیشرفتهای علمی جدید هماهنگ کرد. باید کلیه وظایف و دستورالعملها و مقررات و قوانین برای کارکنان واضح و روشن باشد و هیچ جای ابهامی برای آنها وجود نداشته باشد.
دادن اختیارات کافی به کارکنان، تا آنها در انجام کارهای خود احساس مسئولیت بیشتری کنند.
در زمان استخدام سعی شود افراد کارآمد و متخصص جذب شوند جهت انتخاب آنها اجرای آزمون های شفاهی و کتبی ضرورت دارد. سعی شود تا کارکنان را در تصمیم گیری ها و تدوین اهداف و برنامه ها مشارکت داد. نتیجه این عمل باعث خواهد شد که کارکنان در اجرای فعالیتها احساس مسئولیت کنند و در دستیابی به اهداف سازمانی تلاش بیشتری بروز دهند.
کیفیت بالای زندگی کاری: مفهوم کیفیت زندگی کاری بیانگر اهمیت احترام قائل شدن برای مردم در محیط های کاریشان است. به طورخلاصه می توان گفت: مواردی که در بالا بردن کیفیت زندگی کاری تآثیر گذار می با شد به شرح ذیل است :
*پرداخت مناسب و عادلانه بر انجام خوب یک کار ·
*وضعیت کاری سالم و ایمن ·
*امکان یادگیری و استفاده از مهارتهای جدید ·
*ایجاد انسجام اجتماعی در سازمان

*آماده کردن امکانات رشد و پیشرفت و ترقی برای کارکنان ·
*حفظ حقوق فردی ·
*تعادل در تقسیم زمان کاری و زمان بیکاری مجاز ·
*ایجاد غرور کاری و سازمانی ·
*باید از برنامه های گردشی شغلی، غنای شغلی و توسعه شغلی در جهت افزایش توان و مهارت کارکنان و همچنین جهت افزایش اعتماد به نفس کارکنان استفاده نمود.
*برقراری نظام مناسب پرداخت مبتنی بر عملکرد و برقراری نظام تنبیه و تشویق
*تحول در سیستم و روشها که نقش حساس و کلیدی دارند
*وجدان کاری و انضباط اجتماعی که عاملی خود کنترلی است.
بهبود و ارتقای بهره وری مستلزم کوشش و تلاش برنامه ریزی شده همه جانبه از سوی افراد و مسئولین ذیربط است که خود نیازمند بهبود شرایط کار و تغییرمحرکه ها و روشهای انگیزشی کارکنان، بهبود نظامها ، قوانین، بخشنامه ها، دستورالعملها روشها، فناوری و غیره می شود.
مهمترین عوامل موثر در کاهش بهره وری
مهمترین و عمده ترین عامل کاهش بهره وری منابع انسانی نامتوازن بودن درآمد و هزینه ا ست که مهمترین عامل در انگیزش منابع انسانی است. پس از آن مهمترین عوامل موثر در کاهش بهره وری در داخل یک سازمان به شرح زیر است:
*وجود تبعیض بین کارکنان )ناشی از ضعف مدیریت(
*ناامنی شغلی
*موفق نبودن و بی میلی بر برنامه ریزی های میان مدت یا بلندمدت )ضعف مدیریت(
*مساعد نبودن محیط کاری مناسب
*عدم توجه به نیازهای واجب کارکنان
*کنترل نکردن )بی ثباتی در برنامه های کنترلی(
*ناهماهنگی رشته تحصیلی و شغلی
*استفاده نکردن از تخصص ها در مشاغل مربوط )ضعف مدیریت)
*بی برنامگی مدیریت
*فقدان کارآموزی )ضعف مدیریت)
*ناهماهنگی استعدادهای فردی و شغلی )ضعف مدیریت(
*بی کفایتی سرپرست
*بی علاقگی به کار فعلی و انتقال پی در پی نیروی انسانی
*تورم نیروی انسانی
تقریبا تمامی عوامل کاهش بهره وری نیروی انسانی به ضعف مدیریت ارتباط دارد. در این میان باید رابطه فرد با سازمان ارتباطی متقابل ودوطرفه باشد. مدیریت موفق کسی است که محیط فرهنگی سازمان خود را که عاملی بسیار موثر در رفتارهای کارکنان است عمیقاً بشناسد ودرک کند و آن را در جهت اجرای برنامه های سازمان بکار گیرد. حقوق و مزایای افراد باید بر اساس ماهیت شغل، تخصص، تجارب و عملکردافراد در برابر تغییرات و برنامه ها معین شود. اگر عملکرد افراد به دقت ارزیابی نشود و مطابق شایستگی به آنان امتیاز داده نشود یا به تعبیردیگر افراد شایسته از امتیازات بیشتر در سازمان برخوردار نشوند در آن سازمان به تدریج فرهنگ کم کاری بوجود می آید.
پایین بودن حقوق و دستمزد در ایران در قیاس با شاخص هزینه زندگی در سالهای اخیر موجب کم کاری و یافتن شغل های دوم و سومشده است که نهایتاً موجب خسته تر شدن نیروی کار، کاهش بازدهی و بروز مشکلات روحی و روانی برای نیروی کار در خانواده های آنها شده است و نتیجتاً بر روی بهره وری نیروی کار تاثیری منفی گذاشته است.
اگر نتوانیم نیازهای رفاهی و معیشتی نیروی کار، نظام شایسته سالاری عدالت و انصاف را بر اساس یک نظام جامع ارزیابی عملکرد درسازمانها عملی سازیم به افزایش بهره وری امیدی نمی توان داشت.
شرایط لازم برای بهبود بهره وری نیروی انسانی در سازمانها –
سه عامل کلیدی در موفقیت سازمان ارتباط، تعهد، تداوم هستند.
برنامه بهبود بهره وری شما نیازمند به حمایتی است که در ارتباط صادقانه و تمام و کمال و همراه با اطمینان بین شماوکارمندانتان بین شما و مدیرتان و بین شما و مشتریانتان یعنی مردمی که مصرف کننده کالا و یا استفاده کننده از خدماتی هستند که واحد شما ارائه می دهد وجود دارد. –
1-ارتباط با کارمندان
با کارمندان خود رو راست باشید و قبل از پخش شایعات به این ابهامات پاسخ دهید. هنگامی که برنامه در حال اجرا می باشد بازخور را بطور مثبت و سازنده به واحد خود ارائه دهید. در ارتباط با موقعیت سازمان، اطلاعات کارمندانتان را بهنگام سازید. نه تنها سوالات آنها را پاسخ گویید بلکه نظرات آنان را نیز پذیرا باشید و فرصت ابراز نظر به کارکنان داده شود و در خلال انجام کار آنها را تشویق کنید تا باز خور و نظرات نو ارائه نمایند و در باره مسائل و نیازهای خود صحبت کنند. همیشه مدیر را در جریان پیشرفت برنامه قرار دهید. نیازهای سازمان را تشریح کنید در برخورد با مسائل با توجه به راه حلهای ارائه شده آماده باشید. افزایش توان کار را مطرح و در هنگام نیاز همکاری کنید. –
2-تعهد
برای موفقیت در یک برنامه بهبود بهره وری، شما همچنین به تعهد شخصی و قلبی افراد درگیر در برنامه خود نیازمند هستید. ابتدا حسن تعهد خود را بیازمایید. باید قلباً باور داشته باشید که برنامه شما جامه عمل خواهد پوشید. شما و کارمندانتان انسانهای درستی برای انجام این کار هستید و اینکه این برنامه و موفقیت آن برای سازمان شما ضروری و حیاتی می باشد. تعهد را در میان اعضای گروه از طریق هدفگذاری ؛ طرحریزی ایجاد کنید و تداوم ببخشید. وظایف مناسب افراد را بطور ماهرانه به عهده آنان واگذار نمایید. کار را به کسانی ارجاع نمایید که از عهده انجام آن کار برآیند. پیوسته اهمیت برنامه را در کل و وظیفه هر یک را به طور فردی یادآور شوید. تعهد هنگامی خود را نشان خواهد داد که گروه بر یک بحران فایق آید و این امر فقط بر اثر پیش بینی های انجام شده ممکن می باشد.
از طرف دیگر هیچ چیز مانند شاهد بر باد رفتن زحمات خویش بودن در مقابله با یک مشکل پیش بینی نشده باعث کشتن تعهد نمی شود.
سوال کنید که کجای کار اشتباه است؟ از کجا باید می دانستیم که چنین اتفاقی روی خواهد داد؟ چگونه می توانیم از آن جلوگیری کنیم؟

در طول مدت انجام کار، خود را الگویی جهت دقت و عملکرد کارمندان خود آنگونه که از آنها توقع دارید قرار دهید. وقتی که تعهد خود را در عمل نشان دادید، آخرین آثار بدبینی نیز در میان افراد شما از بین خواهد رفت.
3-تداوم
بهبود بهره وری یک اتفاق نیست بلکه مستلزم داشتن راه و روش خاصی است. بسیاری از سازمانها مشاورانی از خارج استخدام می کنند، برنامه های کامپیوتری آماده و گرانبها خریداری می نمایند، تمام موفقیتهای اولیه را با هیاهوی بسیار اعلام می کنند و این در واقع برای بدست فراموشی سپردن برنامه قبلی بهنگام شروع یک برنامه جدید است. در نتیجه انتظار بر این است که از این به بعد مدت قابل توجهی را صرف نظارت بر پیشرفت برنامه نمایید. بر اجرای کار وقوف کامل داشته باشید، در هنگام بروز مشکلات، نیروها را جهت دهی کنید و وقتی که توان افرادتان به سستی می گراید به آنها نیروی تازه بدهید.

بهره وری در ایران :
ایران از زمان تاسیس سازمان بهره وری آسیائی (APO)درسال 1961وتاقبل از انقلاب اسلامی در بهمن 1357عضو بوده است که عضویت ایران در سال 1979به حالت تعلیق درآمده ومجددادرسال 1363به عضویت این سازمان درآمدسپس سازمان ملی بهره وری ایران درسال 1364وابسته به وزارت صنایع سنگین تاسیس شد سازمان ملی بهره وری ایران بعدا به وزارت صنایع ودرسال 1377به سازمان اموراداری و استخدامی ملحق شد این سازمان اکنون زیر نظر نهاد ریاست جمهوری ومعاونت برنامه ریزی ونظارت راهبردی آن نهاد می باشد. اعضاءاین نهادبه قرارذیل می باشد :
1- رئیس جمهور به عنوان رئیس شورا
2- رئیس سازمان مدیریت وبرنامه ریزی
3- 4 نفرازوزرابه انتخاب هیئت وزیران
4- سه نفر صاحبنظرومتخصص اموراداری به انتخاب رئیس جمهور
5- دونفرازنمایندگان مجلس

بهره وری نیروی انسانی :
گزارشها نشان می دهد شاخص بهره وری نیروی انسانی درایران حتی درمقایسه با کشورهای منطقه وشرق آسیا بسیار پائین است بطورمثال در سال 1369نسبت به سال 1364حدود25%کاهش نشان می دهد یعنی میزان بهره وری کار درایران حدود25%رشدمنفی داشته است درحالیکه در کشورهندوستان 19%ودرپاکستان 14%بوده است. به عنوان ناظروش علمی و استاندارد نمائید.

بهره وری موادغذائی :
مطالعات نشان میدهد ایران جزءسه کشوری است که بیشترین ضایعات موادغذائی رادرجهان داراست به طورکلی 20%ارزش افزوده بخش صنعت راصنایع غذائی تشکیل می دهند اما متاسفانه حدود30%موادغذائی درایران ضایع می شود که این مقدار غذای حدودا15میلیون نفراست .

بهره وری ساعات کار :
طبق آمار رسمی منتشر شده ساعات کار مفید درژاپن 49تا60ساعت کارمفید درهفته می باشداین رقم درکره جنوبی 54تا72ساعت ودرامریکا36تا40ساعت بوده درصورتی که درصنایع مااین ساعت کارمفید فقط 6تا9ساعت می باشد

بهره وری انرژی :
درزمینه مصرف انرژی نرخ مصرف سرانه انرژی درایران بالاترین نرخ مصرف سرانه دردنیا ست چنانچه مصرف انرژی ایران را 100درنظر بگیریم مصرف سرانه انرژی چین 33هند19واندونزی 14می باشد.

شاخصهای بهره وری :
شاخصهای بهره وری غالبابرای سنجش پیشرفت وکامیابی سازمانهاوتعیین نقاط قوت وضعف آنها به کار می روند محاسبه این شاخصها به ویژه درسازمانهای خدماتی که خدمات یعنی محصول غیرقابل لمس تولید می کنند بسیار دشواراست تجزیه وتحلیل شاخصهای بهره وری مشخص می سازد درکجا امکان وفرصت بهبود بهره وری درسازمان وجود دارد.

انواع شاخصهای اندازه گیری بهره وری:
1-شاخص جزئی :
که نسبت خروجی یاستانده را به هر یک از ورودی ها مثل نیروی کار سرمایه یا مواد اولیه را در یک دوره زمانی معین بررسی می کند .
2-شاخص کلی:
که نسبت خروجی یاستانده را بر مجموع ارزش نهاده های مصرفی نیروی کار سرمایه ومواد اولیه را در یک دوره زمانی خاص نشان می دهد
عوامل موثر در بهره وری :
(الف) عوامل خارجی یا غیرقابل کنترل :
به عواملی اطلاق می شود که از خارج از سازمان اثرگذار هستند وتحت اختیار فرد یا مدیران سازمانی نیستند یعنی مدیریت در کوتاه مدت نمی تواند آنها را تحت کنترل خود دراورد یا بر آنها اثرگذارد بناچار سازمان باید خودرا با تغییرات جدید منطبق کند مانند قوانین ومقررات ملی سیاست خارجی قوانین مالیاتی سیاستهای پولی وارزی دولت و…
(ب)عوامل داخلی یاقابل کنترل :
این عوامل تحت حیطه واختیارات مدیران سازمانها وافراد می باشد که با تعمق ومدیریت صحیح می تواند با بهره وری بالا بکارگرفته شوند این عوامل را می توان بشرح ذیل طبقه بندی نمود.

عوامل سخت افزاری :
این عوامل شامل ماشین آلات وتجهیزات تکنولوژی بکارگرفته شده مواد اولیه مصرفی انرژی منابع مالی و..می باشد
عوامل نرم افزاری :
این عوامل شامل اطلاعات دستورالعملها نقشه ها وفرمولهای تولید کالا و…می باشد
عوامل نیروی انسانی :
کارکنان سرمایه های باارزش هر سازمان می باشند دستیابی به هدفهای هر سازمان در گرو مدیریت هوشمند این منابع باارزش است نیروی کار عامل مهم وموثر بهره وری است این نیرو اگر با آرامش خاطر وانگیزه قوی اشتغال بکار داشته باشد بهره وری را به بالاترین سطح خود خواهد رساند.بطورکلی مهمترین عاملی که بر روی بهره وری نیروی انسانی موثر است انگیزه در انجام دادن کاراست .
بطور کلی عواملی که بر روی انگیزه تاثیر دارد به دو دسته تقسیم می شوند:
1-عوامل مادی که همان حقوق ومزایای نیروی کار است .
2-عوامل فرهنگی در سازمان به چه صورت می باشد یعنی جو مدیریتی یک سازمان برای کارکنان چگونه است ؟

شیوه انتخاب مدیران :
انتخاب مدیران باید بر اساس مصالح ملی واجتماعی تخصص وتعهدافرادوکارنامه افراد صورت بگیردچنانچه افرادواجد شرایط در مشاغل مدیریتی گمارده شوند وامکان بروز عقایدوافکارنورا به مجموعه افرادسازمان بدهند این نوآوری موجب ارتقاءبهره وری خواهد شد مدیران ذیصلاح وباتجربه توانائی تبدیل شرایط نامناسب به شرایط مناسب راداراهستندبرای رشد مشارکت نوآوری ابتکار وخلاقیت درسازمان مدیران می بایست ساختار مناسب وفرهنگ سازمانی مناسب را با مدیریت مشارکتی بوجود آورند دراین بین نظام پیشنهادات می تواند در بروز افکار خلاق وسازنده بسیار موثر باشد لذا مدیران باید از بین شایشته ترین وکارآمد ترین افراد انتخاب شوند .
بهره وری وثبات مدیریتی :
تغییرات در سطوح عالی مدیریت پس از تغییر دولتها امری عادی است اما تغییرات در سطوح میانی مدیریت چنانچه بیش از حد باشد می تواند اثرات نامطلوبی داشته ودر گردش ونظم کارها خلل ایجاد کند جابجائی مدیران بیش از همه کارکنان ومدیران میانی را متضرر می سازد تداوم این گونه تغییرات نه تنها کارکنان را نسبت به اهداف آتی سازمان بیمناک می سازد بلکه خود به خود بی هویتی در سازمان را به دنبال دارد اگر مدیر ناموفقی کنار گذاشته می شود باید مورد پرسش ونقد قرار گیرد نه اینکه به پست دیگری گمارده یا حتی ارتقاء یابد. البته استمرار وثبات مدیریت نباید جلوی نوآوری وورود استعدادهای نو را به سازمان بگیرد بلکه نظام گزینش مدیران باید باید براساس ضوابط معین وشایسته سالاری همراه با تعهد مدیران به خدمتگزاری به مردم وپیشرفت کشور همراه باشد

راهکارهای افزایش بهره وری در سازمانها:
1-بهبود محصولات وخدمات وبرنامه ریزی برای آینده :
مدیریت سازمان باید باتوسل به کارگروهی وباتمام قوا وامکانات موجود سعی کند که کیفیت محصولات یا خدمات خودرا بطور مداوم بهبود بخشد ودر راه رسیدن به این هدف باید در راه توسعه آموزش تجهیزات ماشین آلات وتعمیرونگهداری گام بردارد وبانظارت وراهنمایی زمینه ارتقاءسطح کیفی محصولات یا خدمات را افزایش دهد مدیریت باید باوسعت نظر برنامه ریزی نموده واهداف کوتاه مدت وبلند مدت خودرا مشخص نمایند .

2- بالابردن کیفیت کالاهاوخدمات :
ما در دورانی اقتصادی زندگی می کنیم در این دوران تفکرات اقتصادی تمامی کارکنان شرکت نقش اساسی را درموفقیت شرکت ایجادمی کند واز بروز عواملی که ممکن است اقتصاد شرکت را وادار به سیر نزولی کند جلوگیری خواهد کرد حتی زمانیکه کالا یا خدماتی بی رقیب است در این صورت عدم توجه به کیفیت کالا یا خدمات می تواند سازمان را با بن بست کهنگی محصول یا کیفیت پائین ارائه خدمات مواجه سازد به هر حال مدیران باید در سازمانها همیشه متوجه کیفیت کالا یا خدمات خود باشند.
3- برای فرایند تولید کالا یا ارائه خدمات یک سیستم کنترل کیفیت آماری ایجاد شود .وجود این سیستم حتی بطور ساده وابتدائی در سازمانها نشانگر داشتن یک دید سیستمی ونگرش نظام گرا به بهره وری می باشد از این رو مدیریت سازمان باید با تخصیص منابع وامکانات کافی واستفاده از روشها وتکنولوژی مناسب فرایند تولید با کیفیت را مد نظر قرار دهد .

4- کیفیت مواد اولیه ورودی را بهتر کنید :
بسیاری از معضلات ومشکلات خط تولید وکیفیت محصولات نشات گرفته از مواد اولیه وماشین آلات نامناسب است درنتیجه بررسی ومطاله کیفیت محصولات وارزیابی واحد کنترل کیفیت در سازمانها از اهمیت خاصی برخوردار است.
6- مشکلات را بیابید :
جستجو برای یافتن مشکل وتلاش در جهت رفع آنها باید مستمر باشد توجه کردن به مسائل سازمانی زمانی که اثر آنها بطور جدی نمایان شده است بسیار دیر است ومطمئنا مشکلات در این مرحله صدمات زیادی به سازمان وارد خواهد کرد مدیریت باید با برنامه ریزی صحیح قبل از آنکه مشکلات بطور جدی زیانبار باشند آنها را شناسائی کرده واز رشد آنها جلوگیری کند زیرا اگر ما نتوانیم مشکلات راشناسائی و برطرف کنیم آنها مارا خواهند یافت .

7- روشهای مدرن آموزشی را برقرارکنید :
برای استفاده بهینه ار توانمندیهای مدیران وپرسنل باید از روشهای مدرن آموزشی استفاده کرد آموزش ویادگیری علوم وفنون مرتبط با کار وفعالیت سازمان برای آگاهی از تغییراتدائمی مواد روشهای جدید ارائه خدمات ویا ماشین آلات جدید باید اجباری باشد بعضی از مدیران آموزش را یک کار اضافی وغیر تولیدی تلقی می کنند اگر مدیریت تفاوت بین پرسنل آگاه وآموزش دیده را با پرسنل ناآگاه بسنجند در حقیقت موانعی راکه بر سر راه سود آوری سازمان وجوددارد بررسی کرده اند مدیران برای بهره وری بالا نباید آموزش ضمن خدمت را فراموش کنند حتی اگر افراد تحت سرپرستی شما کارشناسان ورزیده ای باشند می توان از طریق آموزشهای توجیهی

8- روشهای مدرن سرپرستی را ایجاد کنید :
برای اینکه کارکنان بتوانند وظایف محوله را به نحو احسن انجام دهند باید توسط مدیریت پشتیبانی هدایت وکنترل شوند توجه به منطقه اصلی تولید یعنی کارکنان بخش صف رکن اساسی پیروزی در بهره وری است زیرا این کارکنان پیکره اصلی وعملیاتی سازمان را تشکیل می دهند روشهای نوین سرپرستی ایجاب میکند که اقدامات فوری نسبت به گزارشهای مربوط به مواداولیه غیرمنطبق تعمیرات غیرضروری ابزارهای نامناسب گردش کار ناصحیح در اسرع وقت پیگیری ونتیجه اقدامات انجام شده به مدیران گزارش گردد.یهی توان اجرائی این افراد را تقویت کرد .

8-ترس و وحشت را از خود دور کنید :
استقرار روشهای ارتباطی واطلاعاتی صحیح در سطوح مختلف سازمانی"بین کارکنان وسرپرستان" "بین سرپرستان ومدیران میانی" "بین مدیران میانی ومدیران ارشد"وبین مدیران ارشد ومدیرعامل باعث می شود ترس از تشکیلات سازمانی دور شود وزمینه ارائه کار بهتر وبازدهی بیشتر برای تمامی کارکنان مهیا گردد چنانچه ترس از نادرستی اطلاعات ونحوه عملکرد ویا هماهنگی بین واحدها وکارکنان افزایش یابد مسلما باعث کندی وعدم پیشرفت کارها می شود آنچه مسلم است اعتماد واطمینان به مدیریت باعث پیشرفت وتسریع در امور ودرنهایت سود آوری خواهد شد پی مدیریت موظف است که ترس را از خود واطرافیان دورکرده وتامین شغلی وروشهای ارتباطی واصلاعاتی صحیح را در سازمان جاری ساخته وبه این اعتقاد برسد که از قابلیتهای افراد در شرایطی که احترام واعتماد متقابل برقرار باشد بهتر می توان استفاده کرد.

9- سدها را بشکنید :
مدیریت باید موانعی را که بر سر راه ارتباط وهمکاری بین واحدها وقسمت های مختلف وجوددارد از میان بردارد واحد های مختلف باید بر اساس کار گروهی موانع ومشکلات مربوط به تولید کالا یا ارائه خدمات را برطرف کند . باید توجه داشته باشیم که واحدهای مختلف باید با روشن بینی بهتری با یکدیگر برخورد کنند تا امکان همکاری وارائه کار گروهی در قالب گروههای کاری وکمیته های فنی بیشتر شود.
ضمناً باید توجه داشت که وظیفه مدیران هدایت کارهای گروهی است چرا که در کار غیرگروهی افراد به جای اینکه برای منافع شرکت تلاش کنند برای منافع شخصی شان تلاش می کنند واین وضعیت برای سازمان غیر از ضرر وزیان چیز دیگری به همراه نخواهد داشت .

10- از اهداف پراکنده وبدون برنامه ریزی پرهیز کنید :
مدیریت باید برای آنچه هدف گذاری می کند زمینه سازی کند ووسایل وشرایط لازم را نیزفراهم نماید مثلا جهت افزایش تولید محصول باکیفیت نمی توان از ماشین آلات وتجهیزات نامناسب استفاده کرد ودر شعار دادن ونصیحت کردن نیروی انسانی پیش قدم شد . ویااینکه اکثر مدیران می خواهند هزینه های جانبی خودرا کم کنند مانند هزینه ضایعات ولی گاهی کاهش ضایعات به طور جدی منجر به عدم استفاده از روشهای جدیدتولید می شود. ویا گاهی اوقات نیزمدیران مجبورند برای امتحان بخت خود ریسک کنند واز راههای مختلفی وارد شوند که این خود نیازمند هزینه های جانبی است .

11- از حجم کار استانداردی که مقدار آن با اعدادمشخص شده پرهیزکنید:
وقتی حجم کاری کارکنان با اعداد وارقام مشخص شوند معمولا مقدار عددی تعیین شده نسبت به بازدهی کار کارکنان کمتر یا بیشتر خواهد بود که هردو باعث افزایش هزینه تمام شده در مقایسه با کیفیت محصول می شود . چنانچه حجم کار تعیین شده کمتر از توانمندی کارکنان وماشین آلات باشد کارکنان پس از اتمام کار درگوشه وکنار کارگاه بی هدف وبیکار می ایستند ویا مجبور می شوند آهسته تر کار کنند وچنانچه حجم کار تعیین شده زیادتر از حد توانائی آنان باشد مجبور می شوند بیش از اندازه کار کنند واز گوشه وکنار کار بزنند که عمل عموما باعث افت کیفیت محصول شده وموجب بالارفتن نادیده گرفتن مسائل ایمنی در کار می شود.

12- موانع را برای رسیدن به سربلندی ازمیان بردارید:
مدیریت باید شرایط لازم برای کارکنان پاره وقت وساعتی نیز فراهم آورد تاآنان هم نسبت به پیشرفت سازمان احساس سربلندی وغرور کنند بدین ترتیب مدیران باید با کارکنان خود بطرز شایسته ای رفتار کنند وبرای سهولت کار وسایل وامکانات لازم را در اختیارشان قراردهد وانان را در برنامه های مصوب سازمان شرکت داده چرا که مشارکت فعالانه پرسنل باعث ارتقاءسطح کیفی وبهبود مداوم سیستم گردش کار می شود . مدیریت برای آنکه بتواندحس حق شناسی علاقه مندی وکار گروهی رادر کارکنان افزایش بخشد باید به موارد زیر توجه کند :
(الف) کارکنان را از جزئیات کاری که می کنند آگاه سازند وانان را در چگونگی انجام کارها یاری رسانند . (ب)تمامی کارکنان رادربهبود فرایندها مشارکت دهد .
(ج)وسایل ماشین آلات وروشهای صحیح انجام کاررادر اختیار کارکنان قراردهد .
(د)دوره های آموزشی برای کارکنان برگزارکند .
(چ)مشکلات ومعضلات دست وپا گیر کارکنان راشناسائی ورفع کنید.

13- برنامه های پرمحتوادر حین آموزش ضمن خدمت سوادآموزی برقرارکنید :
آنچه مورد نیاز سازمانهاست در اختیار داشتن انسانهای خوب نیست بلکه سازمان نیازبه انسانهای خوبی داردکه دائما در حال آموزش مطالعه ویادگیری باشند وباید توجه داشت که تمامی رقابت های سالم شغلی از علم ودانش ریشه می گیرد به همین منظور کارکنان باید تشویق شوند که مطالعات فردی وگروهی خودرانیز افزایش دهند وهمگان با تغییرات تکنولوژیک دنیا در پیشرفت سازمان سهیم شوند
آموزشهای ضمن خدمت در حقیقت یافته های لازم را درمورد تغییراتی که در روشها وتکنیکهاپدیدمی آیند به کارکنان می آموزد وافرادی که دوره های آموزشی لازم را گذرانده باشند مطمئناآمادگی بیشتری برای انجام وظایفشان خواهند داشت وفضای وجو سالم سازمانی را توسعه می بخشند .

14-ایجاد ساختاری مناسب :
مدیریت سازمانها موظفند که مسئولیت بهبود مداوم کیفیت وبهره وری را عهده دار شوند وتلاش کنند که ساختار سازمانی به گونه ای عمل کند که تمامی جرئیات اجرائی سیزده مورد قبل انجام شود چرا که بدون پشتیبانی کامل وسازماندهی مناسب امکان ارتقاءسطح کیفی محصولات وخدمات وجود ندارد. ساختار سازمانی باید با توجه به این اصل شکل بگیرد که: " کیفیت هرگز از بازرسی حاصل نمی گردد".

نقش آموزش بر بهره وری نیروی انسانی

تاریخچه آموزش کارکنان
به حقیقت نمی توان تاریخچه ای برای آموزش عنوان کرد؛ چرا که بشر از بدو خلقت تا کنون جهت غلبه بر طبیعت و نیازهای خود در حال یادگیری و آموختن است. به طور کلی، آموزش کارکنان و اهمیت آن در علوم اداری، بعد از جنگ جهانی دوم مورد توجه قرار گرفت و تا آن تاریخ فقط سازمان های محدودی بودند که به تدریس و تعلیم کارکنان خود سعی وافر مبذول می داشتند. پیس ، اسمیت ، میلز در کتاب های بهسازی منابع انسانی خود، تاریخچه پیدایش و تکمیل امر بهسازی منابع انسانی را به چهار دوره تقسیم کرده اند.
الف) دوره به درجه استادی رسیدن کارگران:
این دوره از حدود سال 1100 پس از میلاد مسیح آغاز شد و تا حدود سال 1800 میلادی به طول می انجامد. در طول این دوره مهارت های کارگران به طور غیر رسمی، با مشاهده کارگران ماهرتر، تولیدکنندگان و یا حتی مشاهده اعضای خانواده، توسعه می یافت؛فعالیت های شغلی، در محدوده نزدیک به منزل صورت می گرفت و تمرکز روی بازدهی بیش از توجه به کارایی کارکنان بود.
ب) دوره کارایی کارکنان یا کارگران:
این دوره حدوداً از سال 1800 میلادی تا سال 1920 به طول انجامید. در این دوره کارکنان، در مقام یک نیروی مولد و تولیدکننده مورد بررسی قرار گرفتند و مدیران توجه خود را برای ایجاد عوامل محرک بر افزایش کارایی کارکنان خود معطوف کردند و بر رضایت یا بهسازی کارکنان خود توجه کمتری داشتند.
ج) دوره رضایتمندی کارکنان:
این دوره از دهه 1920 آغاز شد و تا سال 1945 ادامه یافت. بعد از جنگ جهانی دوم فعالیت های مربوط به بهسازی کارکنان، به دستیابی به رضایت کارکنان متمرکز شد.
د) دوره رشد کارکنان:
این دوره از سال 1945 آغاز شده است و تا کنون نیز ادامه دارد. امروز آموزش و بهسازی، ابزارهایی برای ترقی و رشد هر یک از کارکنان و حتی اموری ارزشمند برای همه انسان ها محسوب می شوند. [5]
با توجه به روند امر تکوینی بهسازی کارکنان در طول تاریخ می توان گفت که روش استاد – شاگردی از جمله نخستین روش های آموزشی یا کارآموزی بوده است. با صنعتی شدن جوامع سنتی، تولید انبوه و گسترش پیچیدگی فنون و حرفه های تخصصی بدیهی بود که روش استاد – شاگردی نمی توانست پاسخگوی نیازهای گسترده مطرح شده باشد. از این دوره، آموزشگاه ها و میسسات فنی و حرفه ای ایجاد شدند که در این مراکز آموزشی اغلب کارکنان به آموختن می پرداختند و برای کار در کارخانه و بخش های صنعتی آماده می شدند. با گذشت زمان و با توسعه و گسترش سازمان های اداری و دولتی، لزوم آموزش کارکنان در بخش اداری و خدماتی نیز ملموس شد و مدارس و مراکزی هم برای این نوع آموزش ها به وجود آمدند و در خدمات دولتی، گذرانیدن دوره های آموزشی تخصصی شد.بدین ترتیب، شیوه آموزش فنون، حرفه ها و روش های فنی و اداری از شیوه استاد – شاگردی به شیوه های رسمی و منظم تبدیل شد و حیطه وسیعی را در بر گرفت. [6]
مفهوم آموزش
برای آموزش تعاریف بسیاری بیان شده است؛ برخی از متخصصان آموزش را عبارت می دانند از "کلیه کوشش هایی که در جهت ارتقای سطح دانش و آگاهی، مهارت های فنی و حرفه ای و شغلی و همچنین ایجاد رفتار مطلوب در کارکنان یک سازمان به عمل می آید و آنان را آماده انجام و پذیرش مسوولیت های شغل خود می نمایند".سیف در کتاب خود با عنوان "روانشناسی پرورشی"، آموزش را هرگونه فعالیت یا تدبیر از پیش طرح ریزی شدهای که هدف آن ایجاد یادگیری در فراگیران می باشد، تعریف می نماید. [7] در بسیاری از کتب مدیریت، آموزش به عنوان یک ابزار مدیریت که نیازهای مهارتی و شغلی کارکنان را رفع کرده و موجب تحقق اهداف سازمان می شود، تعریف شده است. [8] آموزش عبارت است از تمام فرایندهای متعددی که به وسیله افراد ایجاد می شود تا صلاحیت های متناسب با شغل های کارکنان در حال و آینده کسب شود. [9] و در همین زمینه، گاتر آموزش را نوعی کوشش نظام دار تعریف می کند که هدف اصلی آن عبارت است از هماهنگ و همسو کردن آرزوها، علایق و نیازهای آن افراد با نیازها و اهداف سازمان در قالب کارهایی که از افراد انتظار می رود؛ شاید بتوان این تعریف را مشابه تعریف گلدستاین دانست؛ او آموزش را یاد دادن نظام مند مهارت ها، قواعد، مفاهیم یا نگرش هایی می داند که در نهایت به بهبود عملکرد در یک محیط کار منجر می شود. [10] به طور کلی آموزش در داخل سازمان ها به منظور بهبود و کسب مهارت های شغلی جدید، آماده شدن برای حرکت در مسیرهای شغلی مناسب و رفع نیازهای حرفه ای به کار می رود. [11] و تنها مفهوم کارآموزی، کارورزی یا تمرین عملی در یک زمینه بخصوص را در بر نمی گیرد، بلکه دامنه آن بقدری وسیع و گسترده می شود که از فراگیری یک حرفه و یا فن ساده شروع شده و به احاطه کامل بر علوم و فنون بسیار پیچیده، چگونگی رفتار و برخوردهای مناسب در مقابل مسائل انسانی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی منتهی می شود. [12]
اهداف آموزش نیروی انسانی
به طور کلی هدف هر فعالیت آموزشی، تغییر در رفتار عملی افراد می باشد که به افزایش مهارت و دانش در نزد فراگیران منجر شود، به طوری که کارکنان بتوانند شغل فعلی خود را به طور موثر و کارآمد انجام دهند. آموزش دارای اهدافی از قبیل توسعه مهارت ها، تغییر رفتار و افزایش صلاحیت ها می باشد. [13] کرل و کوزمیت معتقدند که:
اهداف آموزش انواع، سطوح مهارت ها، توانایی ها، دانش و نگرش شرکت کنندگانی که برنامه کامل آموزش آنها را در بر می گیرد مشخص می کند و هدف های مهم آموزش عبارتند از:
1- کمک به تصمیم گیری راجع به روش های مناسب بر فعالیت کارکنان و نیازهای مربوط به دگرگونی.
2- 2- اهداف آموزش آنچه که انتظار می رود از آموزش دهنده و هم آموزش گیرنده را روشن می کند.
3- 3- اهداف آموزش مبنایی را برای ارزیابی برنامه بعد از اجرای آن فراهم می کند.
کرل و کوزمیت، شش هدف مهم آموزش را بدین ترتیب بیان می کنند:
1- بهبود عملکرد
2- به روز کردن اطلاعات کارکنان
3- ترفیع شغل
4- حل مسائل
5- آماده سازی برای ترفیع
6- آشنا سازی کارکنان جدید با اهداف سازمان
دکتر میر کمالی، هدف های آموزش نیروی انسانی را چنین بر می شمرند:
1- هماهنگی با تغییرات و پیشرفت های علمی و تکنولوژی در جهان
2- هماهنگی با تحولات سیاسی و اقتصادی جامعه
3- هماهنگی با نیازهای جدید جامعه و ارباب رجوع
4- کسب مهارت های ادراکی، فنی و روابط انسانی
5- کسب نگرش درست و آمادگی برای ایجاد تغییر در سازمان
6- تامین نیروی انسانی جدید به منظور جایگزینی
7- فراهم آوردن زمینه های ترفیعات
اهمیت آموزش
آموزش نیروی انسانی، سرمایه گذاری پرسودی به شمار می رود که بازده آن در شکوفایی و گسترش بهینه سازمان و همچنین در اعتلای فرهنگ عمومی جامعه نقش موثری را ایفا می کند. اهمیت و ضرورت آموزش و بویژه بازآموزی بزرگسالان بر هیچ فردی پوشیده نیست. وا‍ه آموزش آمیخته از اصول مهم در زندگی کاری هر سازمان است و از آنجا که مهم ترین بعد این واژه، پرورش و رشد و مهارت و تخصص های کاری است، بدان جهت پایه ریزی و استمرار روند آموزش در سازمان های امروزی نقش بسزایی در تخصصی عمل کردن و در واقع پیشرو بودن آن در سازمان ها دارد. در واقع، آموزش کارکنان یک امر حیاتی و اجتناب ناپذیر است که باید به طور مستمر به همراه سایر فرایندهای مدیریت بتوانند سودمند واقع شوند.
آموزش در واقع یکی از راه های اصولی و منطقی هدایت تلاش های کارکنان در سازمان است و باعث بکارگیری استعدادهای نهفته، به کاراندازی قدرت تخیل و بوجود آمدن حس انعطاف پذیری فکری لازم در کارکنان خواهد شد. آموزش هر چه مفیدتر و بهینه تر باشد، به طور وسیعی جامعه معینی را به سوی هدف هایی از قبیل توسعه، مهارت، تغییر و اصلاح هدایت می کند. [14] و همین تغییرات باعث می شود که کارکنان یک سازمان در انجام وظایف شان به صورت موفق تری عمل نمایند.
آموزش یک عامل کلیدی در توسعه محسوب می شود و می توان آن را یکی از مهمترین اقدامات برای افزایش کارآمدی سازمان دانست؛ "مطابق آمارهای موجود، شرکت های معمولی آمریکا بیش از 1500 دلار در سال برای آموزش هر کارمند هزینه می کنند که ارقام صرف شده در مجموع معادل 52 درصد کل فروش آن شرکت ها می باشد". [15]
همچنین بررسی ها نشان داده است که آموزش، به حفظ تداوم و بقای سازمان منجر می شود. یک بررسی سه ساله در سنگاپور نشان داده است که 17 درصد شرکت های تجاری و صنعتی این کشور ورشکست شده اند که از این تعداد، کمتر از 1 درصد شرکت هایی بوده اند که برای کارکنان شان دوره های آموزشی برگزار کرده اند. [16]

فواید و مزایای آموزش نیروی انسانی
یکی از وظایف اصلی و حیاتی در هر سازمانی، آموزش کارکنان است؛ زیرا داشتن کارکنان ورزیده یکی از مهمترین عوامل در میزان کارایی و کارآمدی سازمان است. در زیر مزایای عمده آموزش کارکنان بیان می شود:
هر کسی در بدو ورود به سازمان، برای آشنایی با زیر و بم شغل خود، به مدت زمانی نیاز دارد. برگزاری دوره های آموزشی با سرپرستی مربیان کارآزموده و باتجربه، زمان یادگیری را به حداقل می رساند و باعث افزایش بازده می شود.
آموزش خاص افراد تازه وارد نیست، بلکه برای کارکنان باسابقه و باتجربه نیز باید بنا به ضرورت دوره هایی ترتیب داد. در واقع آموزش، خاص یک گروه یا منحصر به یک مقطع زمانی خاص نبوده و تمام کارکنان در طول عمر کاری خود باید به طور دائم و مستمر، آموزش ببینند تا در سمتی که انجام وظیفه می نمایند، حداکثر کارایی و اثربخشی را داشته باشند.
یکی از وظایف اولیه هر دوره آموزشی، ایجاد طرز فکر صحیح نسبت به کار و سازمان است و انتظار می رود بعد از پایان دوره، بینش و نگرش مورد نظر در کارکنان به وجود آمده باشد که رفتار آنها را در جهت مطلوب و همکاری موثر با سازمان تغییر دهد و ذهن آنها طوری شکل گیرد که از اهداف سازمان پشتیبانی نمایند.
آموزش کارکنان به حل مشکلات عملیاتی کمک می کند. شکایت و نارضایتی در محیط کار مناسب ناشی از مدیریت ضعیف و بی اثر است و معمولاً با آموزش دادن مسوولان در زمینه هایی مانند روابط کارگری، روابط انسانی و رهبری می توان این گونه مشکلات را حل کرد؛ همچنین مسائلی از قبیل ضعیف بودن روحیه کارکنان، حیف و میل منابع و ضایعات بیش از اندازه و روش های عملیاتی غلط یا بی اثر را نیز می توان با آموزش رفع نمود.
چنانچه سازمان نتواند نیروی انسانی مورد نیاز خود را خارج از سازمان تامین نماید، تنها راه چاره آموزش، تربیت یا حتی بازآموزی کارکنان موجود در درون سازمان است.
آموزش برای خود کارکنان نیز مفید است، زیرا هر چه کارمند سطح دانش فنی و مهارت های شغلی خود را بالاتر ببرند، به همان اندازه به ارزش وی در بازار کار و در نتیجه به توانایی های او در کسب درآمد بیشتر افزوده خواهد شد. همچنین داشتن مهارت های ویژه و سودمند موجب می شود تا مسوولان سازمان، ارزش و اعتبار بیشتری برای کارکنان خود قائل شوند و در نتیجه، امنیت شغلی بیشتر می شود. طبیعی است که کسب توانایی ها و مهارت های بیشتر به قابلیت ارتقای کارکنان برای تصدی پست ها و مشاغل عالی تر و مهم تر نیز خواهد افزود. [ 17]
به طور کلی از مطالعه منابع در دسترس می توان فواید و مزایای آموزش کارکنان را به شرح ذیل بیان داشت که در برگیرنده فواید سازمانی، اجتماعی و فردی کارکنان می باشد.
1- تسهیل در راه نیل به اهداف سازمانی.
2- ایجاد هماهنگی در نحوه انجام کارها و جلوگیری از تداخل وظایف و مسوولیت ها و دوباره کاری ها در سازمان.
3- شکوفاشدن استعدادهای نهفته کارکنان و تقویت روحیه و ایجاد ثبات در سازمان.
4- کاهش در نظارت های مستقیم و غیر مستقیم.
5- ایجاد رضایت شغلی و کاهش میزان تمرد و کشمکش و غیبت و سایر رفتارهای نابهنجار و تقلیل سطح هزینه ها و حوادث.
6- تقلیل میزان هزینه های عمومی و بهبود کمی و کیفی محصولات و یا خدمات ارائه شده توسط سازمان.
7- تقویت حس وفاداری و ایجاد حس انعطاف پذیری لازم و همبستگی کارکنان نسبت به سازمان.
8- ایجاد اعتبار و ارزش کارکنان و ارتقای سطح زندگی کارکنان از طریق ارتقای شغلی و تامین آتیه آنها.
9- کمک به افزایش کارایی فردی و اثربخشی سازمانی.
انواع آموزش
به نظر بسیاری از صاحبنظران، آموزش کارکنان باید با نیازهای فردی کارکنان و مراحل متفاوت شغلی آنان متناسب باشد؛ بدین منظور طبقه بندی های گوناگونی از آموزش کارکنان صورت گرفته است. در یک طبقه بندی از آموزش می توان آموزش ها را به صورت دوبخشی در مقابل هم قرار داد:
آموزش رسمی مقابل آموزش غیر رسمی، آموزش درونی مقابل آموزش بیرونی، آموزش اولیه مقابل آموزش ثانویه، آموزش حین خدمت مقابل آموزش پس از خدمت و آموزش ویژه مقابل آموزش عمومی.در طبقه بندی ها بیشتر بین دو نوع آموزش، یعنی آموزش رسمی و آموزش غیر رسمی، بحث وجود دارد و اعتقاد بر این می باشد که از آموزش های رسمی نسبت به دیگر آموزش ها استفاده بیشتری به عمل می آید. تفاوت آموزش رسمی و غیر رسمی را می توان در تعیین اهداف، برنامه ریزی و طراحی دانست. در آموزش های رسمی، اهداف و برنامه ها از قبل تعیین شده و مطابق با چهارچوب آن برنامه ها به اجرا در می آید؛ بدیهی است که ارزشیابی آموزش های رسمی نسبت به آموزش های غیر رسمی به مراتب آسان تر می باشد. دکتر ابیلی در مقاله خود تحت عنوان "آموزش و بهسازی نیروی انسانی، یک ضرورت سازمانی"، چهار نوع آموزش را برای کارکنان پیشنهاد می کند که عبارتند از:
1- آموزش قبل از خدمت: آموزشی است که فرد قبل از پیوستن به سازمان به آن نیاز دارد تا بتواند توانایی های لازم را برای احراز شغل کسب کند.
2- آموزش بدو خدمت: آموزشی است که در جهت توجیه کارکنان جدید و آشنا ساختن آنان با روند فعالیت سازمان و تشکیلات آن، وظایف محوله و قوانین و مقررات مربوط به امور گوناگون سازمان است. این آموزش به کارکنان جدید کمک می کند تا هر چه سریع تر با اهداف و انتظارات سازمان و گروه کاری خود آشنا شوند و ضمن انطباق با شرایط و اهداف سازمان، به افرادی موثر در گروه کاری مبدل گردند.
3- آموزش ضمن خدمت: آموزشی است که در صحنه واقعی کار و هم زمان با انجام دادن وظایف شغلی، به کارکنان ارائه می شود. این نوع آموزش به افراد کمک می کند تا بر اساس انتظارات سازمانی، اخلاقی و اجتماعی و با توجه به مسائل فردی و سازمانی رفتارهای مناسبی از خود نشان دهند و به ویژه از طریق کسب معلومات و مهارت های لازم و تلفیق آنها با تجارب شغلی، کارایی بیشتری را برای انجام دادن وظایف موجود یا مسوولیت های احتمای آتی حاصل و شایستگی لازم را برای ارتقای شغلی و تصدی مدارج بالاتر سازمانی احراز کنند.
4- آموزش بعد از خدمت: آموزشی است که به منظور آمادگی بیشتر کارکنان برای ورود به دوران بازنشستگی ارائه می شود. این نوع آموزش در زمینه کسب مهارت های درآمدزا، نحوه مواجه به خلا قدرت ناشی از بازنشستگی، نحوه گذران اوقات بیکاری و سرانجام، نحوه تامین و حفظ سلامت فیزیکی و روانی به بازنشستگان کمک می کند. [18]

فرآیند آموزش
فرآیند اصلی آموزش در برنامه ریزی فعالیت های گوناگون آموزشی شامل سه مرحله اساسی برآورد نیازهای آموزشی، تدوین و اجراء و سرانجام ارزشیابی برنامه آموزشی است:
هدف مرحله برآورد، گرداوری اطلاعات به منظور اتخاذ تصمیم در مورد ضرورت آموزش است. اگر به یاری اطلاعات گردآوری شده به این نتیجه رسیدیم که آموزش، ضرورت دارد موضوعی که اهمیت پیدا می کند تشخیص و تعیین موارد سه گانه زیر است:
1- در چه بخشی یا بخش ها یا در چه زمینه هایی از کار سازمان، آموزش مورد نیاز است.
2- به چه نوع یا انواعی از آموزش، نیاز داریم.
3- چه آگاهی ها، توانایی ها، مهارت ها را باید آموزش دیم.
این اطلاعات را با انجام تحلیل های سه گانه یعنی تحلیل سازمانی، تحلیل شغل و سرانجام تحلیل شخص، گردآوری می کنیم. پس از گردآوری و تکمیل اطلاعات می توان اهداف برنامه آموزشی را استخراج و تعیین و تدوین کرد. هدف مرحله تدوین و اجرای برنامه آموزشی، طراحی محیط آموزشی مناسب جهت نیل به مقاصد آموزش است. در این مرحله باید:
1- ویژگیهای شرکت کنندگان در دوره آموزشی، مورد بررسی قرار گیرد.
2- اصول آموزشی که باید در موقعیت ویژه آموزشی برای شرکت کنندگان مورد نظر بکار برده شوند مشخص گردند.
3- مواد و محتوای برنامه آموزشی و فنون آموزش، تعیین شوند.
4- آموزش به مرحله اجرا درآید.
هدف مرحله ارزشیابی، بررسی این مطلب است که آیا اجرای برنامه آموزشی در نیل به اهداف مورد نظر، موثر بوده است. ارزشیابی مستلزم شناخت و تعیین ضوابط ویژه از جمله بررسی های ذیل است:
– واکنش های شرکت کنندگان نسبت به آموزش.
– برآورد آنچه در برنامه آموزشی فرا گرفته اند.
– معیارهای رفتار آنان پس از طی دوره آموزشی.
– شاخص های نتایج سازمانی نظیر تغییرات در نرخ بهره وری.
مرحله ارزیابی، مستلزم گزینش یک طرح ارزیابی تجربی به منظور برآورد کارایی آموزش است. گزینش ضوابط و طراحی، هر دو پیش از آنکه آموزش عملاً به اجرا درآید باید انجام گیرد تا امکان ارزیابی درست آموزش را فراهم آورد.

برنامه های عمده آموزش بهره وری
برای نهادینه کردن بهره وری در سازمان و تاسیس دپارتمان یا کمیته بهره وری به تدوین و اجرای برنامه های آموزشی ذیل جهت ایجاد فرهنگ بهره وری و تربیت کادر بهره وری نیاز است:
1- آموزش اصول و مفاهیم و مقولات اساسی بهره وری برای عموم کارکنان.
2- آموزش بهره وری و نقش مدیران در ارتقاء آن برای عموم مدیران.
3- آموزش ویژه جهت آشناکردن مدیریت های گوناگون سازمان با عرصه های افزایش بهره وری در قلمرو هر مدیریت (نظیر مهندسی طراحی و بهره وری، مدیریت مواد و بهره وری، مدیریت تولید و بهره وری، مدیریت کیفیت و بهره وری وغیره).
4- آموزش بهره وری به سرپرستان.
5- آموزش فنون ارتقاء بهره وری (نظیر بهره وری و مطالعه کار، بهره وری و ارزشیابی عملکرد، بهره وری و سیستم جبران.
6- آموزش و تربیت کارشناسان اندازه گیری بهره وری، تحلیل گران بهره وری، برنامه ریزان بهره وری، مطالعه کنندگان کار، کارشناسان تحلیل شغل، کارشناسان ارزشیابی عملکرد و غیره.
7- آموزش اعضاء کمیته های بهره وری.
ویژگی های لازم جهت کارایی آموزش
برای آنکه آموزش بصورت ابزاری برای ارتقاء کارایی، بهره وری و کارایی سازمان درآید باید از ویژگی هایی برخوردار باشند که در ذیل به عمده ترین آنها اشاره می شود:
1- بصورت یک فرایند نگریسته و سازماندهی شود.
2- در کل سیستم ها، روش ها و برنامه های سازمان به عنوان جزء لایتجزای فعالیت سازمانی ادغام گردد.
3- هدفمند باشد.
4- جامع باشد.
5- مرتبط و دارای توالی منطقی باشد.
6- مستمر باشد.
7- مبتنی بر تشخیص نیازها و بازخورها باشد.
8- با انگیزه، توام باشد.
9- مورد ارزیابی قرار گیرد.
10- پیگیری شود.
11- بازخورهای آن در تدوین و اصلاح برنامه ها مورد توجه قرار گیرد.

مهم ترین زمینه های آموزش در ارتقاء بهره وری
– برنامه ریزی منابع انسانی
– توجیه کارکنان جدید
– تحلیل شغل
– مطالعه کار
– ارزشیابی عملکرد
– ایجاد یا توسعه مهارت ها ( فنی، اداری و روابط بین اشخاص)
– تولید یا عملیات
– کنترل کیفیت
– هدف گذاری
– تصمیم گیری
– ایمنی
– انگیزه
– روابط کار
– اندازه گیری، ارزشیابی و برنامه ریزی بهره وری
– مذاکرات جمعی و انعقاد قرارداده
– مدیریت مشارکتی
– ارتقاء کارایی و اثربخشی

رابطه بین آموزش و بهره وری
به طور کلی می توان گفت که بهره وری در بلندمدت به عنوان یک طرز تفکر، بر آموزش و فرهنگ استوار است. بنابراین آموزش می تواند وسیله ای مهم در جهت تسریع و پیشرفت کیفی نیروی کار تلقی شود. سیستم آموزشی بهره وری نیروی کار را افزایش می دهد. این امر زمانی رخ می دهد که برنامه ریزی آموزش و اشتغال هماهنگ بوده و از افزایش سطح آموزش و مدارک تحصیلی به طور کامل استفاده شود.
با مروری بر تعریف بهره وری که از سوی مرکز بهره وری ژاپن ارائه شده است می بینیم که بهره وری پیوند تنگاتنگی با آموزش و مقوله نگرش و دیدگاه فکری انسان بهره ور دارد. این تعریف چنین ارائه شده است:
"هدف از بهره وری به حداکثر رساندن استفاده از منابع، نیروی انسانی، تسهیلات و غیره به طریق علمی و یا کاهش هزینه های تولید و گسترش کالاها و افزایش اشتغال و کوشش برای افزایش دستمزدهای واقعی و بهبود معیارهای زندگی است، آن گونه که به نفع کارکنان،مدیران و مصرف کنندگان باشد. در این دیدگاه، انسان به این عقیده و باور می رسد که می تواند کارها و وظایف خود را هر روز بهتر از روز قبل انجام دهد ووو برای تحقق این باور تلاش کند".
آنچه که از تعریف فوق مستفاد می شود، رابطه مستقیم و معنا دار بهره وری و آموزش است. رابطه ای که صراحتاً به ما می آموزدکه: آموزش بهتر مساوی با بهره وری بیشتر است.
به طور کلی می توان بین بهره وری و آموزش را در زمینه های زیر مورد بررسی قرار داد:
1- جنبه فردی و روانی: فرد در طول دوره کودکی و نوجوانی آموزش رسمی می بیند و تقریباً بلافافصله پس از ترک موسسه آموزشی، وارد بازار کار و اشتغال می شود. هر چقدر آموزش او با نیاز شغلش هماهنگی بیشتری داشته باشد، از آموزش و شغل خود بهره بیشتری خواهد برد. ضمناً به رغم اوقاتی که صرف آموزش نموده است، در صورت اشتغال در زمینه های مربوطه، احساس بیهودگی ننموده و طی عمر خویش را امری بیهوده نمی پندارد و بهره وری فرد نیز از زندگی شخصی، از نظر مادی و معنوی ارزش بیشتری خواهد یافت.
2- جنبه اجتماعی: دیدگاه افراد نسبت به آموزش با انواع مشاغل ارتباط نزدیکی دارد. مشاغلی که نیازمند آموزش بیشتر و شرایط پذیرش مشکل تری هستند، نسبت به مشاغل دیگر از ارزش بیشتری برخوردارند. در عین حال، افراد آموزش دیده به خدمات پزشکی، پلیس و دواید قضایی نیاز کمتری دارند. لذا برای مصارف تولیدی و عام المنفعه دیگر، در نیروی انسانی صرفه جویی خواهد شد و به بهره وری بیشتر از منابع ملی کمک می کند.
3- جنبه اقتصادی: در کل اقتصاد یک کشور، آمورش و اشتغال ارتباط نزدیکی با یکدیگر دارند. هر چقدر یرنامه ریزی آموزشی منظم تر و رشد و توسعه قسمت های مختلف آن روشن تر باشد، نیروی انسانی و شرایطی که این نیرو باید واجد آن باشد، آشکار تر خواهند بود. از آنجا که آموزش و پرورش باید پرورش و عرضه چنین نیرویی را فراهم آورد، همچنین باید هماهنگی بیشتری با نیازهای کشور داشته و طبعاً پیامد آن، بهره وری افزون تری خواهد بود.
به طور کلی مطالعات و پژوهش های انجام شده نشان داده است که بین بهره وری و آموزش، همبستگی مثبت و بسیار قوی وجود دارد. علاوه بر این، مطالعات تطبیقی کشورهای مختلف جهان نشان می دهد که کشورهایی که نیروی آموزش دیده بیشتری در تخصصهای مختلف دارند، از بهره وری و رشد بالایی برخوردارند. [19]

نقش اموزش نیروی انسانی بر بهره وری
آموزش یکی از پیچیده ترین وظایف در اداره امور هر سازمان و به ویژه در مدیریت نیروی انسانی است. پس از نظام جذب، نظام بهسازی و بکارگیری مناسب منابع انسانی قرار دارد، در حقیقت آموزش از مهمترین اقدامات و برنامه های هر سازمانی بوده و نظام آموزشی تکمیل کننده نظام استخدامی به شمار می رود و باعث توانمندی نیروی انسانی موجود شده و موفقیت های آتی را تضمین می کند.آموزش و بهسازی باعث بینش و بصیرت عمیق تر دانش و معرفت بالاتر و توانایی و مهارت بیشتر انسان های شاغل در سازمان برای اجرای وظایف محول شده و در نتیه موجب نیل به هدف های سازمانی با کارایی و اثربخشی بهتر و بیشتر است. امروز کمتر سازمانی قادر است بدون آموزش کارکنان خود بهبود و توسعه یابد. سازمان ها اعم از بزرگ و کوچک منابع مهم خود را به آموزش و بهبود منابع انسانی تخصیص می دهند و برای بعضی از سازمان ها آموزش یک فعالیت مداوم است که تمام کارکنان علاقه مند به این تلاش هستند و تمام کارکنان از اشکال آموزش مختلف در دوران تصدی خود بهره منداند و حقیقت این است که تلاش و صرف هزینه برای آموزش سه سوال را مطرح می سازد. اول اینکه، دلایل آموزش چیست؟ دوم اهداف آموزش چیست؟ سوم اینکه نتایج آموزش چگونه ارزشیابی می شود.
در روان شناسی یادگیری، آموزش یکی از مهمترین فرآیندهای روانی است، این فرایند به عنوان یک عامل تغییر و تحول، عامل نگرش و جهت گیری جدید و بسیار موثر می تواند اهمیت بسزایی در بهبود کیفیت عملکرد کارکنان یک سازمان و بازسازی روش ها و شیوه های قابل اعمال در نظام اداری داشته باشد.
مایکل لوبوف در کتاب خود در ضرورت سرمایه گذاری در آموزش می نویسد: برای رشد و پیشرفت کارکنان سرمایه گذاری کنید. اگر افراد برای مشاغل و مسوولیت های بالاتر آماده نشده باشند، ترفیع از داخل سازمان فاجعه آفرین است. سازمان هایی که کارکنان وفادار دارند در تعلیم و تربیت آموزش و پیشرفت مستمر آنان سرمایه گذاری می کنند.بدون تردید، آموزش و رشد کارکنان گران قیمت است، لکن اگر شما فکر می کنید که آموزش گران قیمت است، هزینه نادانی را در نظر بگیرید، دیر یا زود یک سازمان از طریق پرداخت حقوق های بالاتر برای جذب کسانی که آموزش دیده اند یا از طریق صرف وقت برای کارکنانی که دارند، هزینه های آموزشی را می پردازند.
همچنین، پیگورز و مایرز در زمینه نقش آموزش می گویند: آموزش خوب، نارضایتی شغلی و دوباره کاری را به مقدار زیاد کاهش داده و کارکنان را یاری می دهد که با تمام ظرفیت خود کار کنند، یک چنین هدف های مهمی تحقق نمی یابند، مگر آنکه تمام سلسله مراتب سازمان (از مدیر اجرایی تا کارکنان) به اهمیت آموزش آگاه باشند. [20]
بنابراین می توان گفت یکی از عواملی که تاثیر بر بهره وری داشته و می تواند در بهبود آن نقش مهمی را ایفا کند آموزش نیروی انسانی است، تکنیک های نو و طرح های جدید بهبود بهره وری نمی تواند بدون نیروی انسانی آموزش دیده در تمام سطوح سازمان به طور موثر ایجاد و یا به کار گرفته شود.

تاثیر برون سپاری نیروی انسانی بر بهره وری
الگوی مدیریت دولتی نوین در پاسخ به نارسایی های اداره امور دولتی سنتی و مدل کلاسیک ،در بخش دولتی ظهور کرد .در این دوران، نظریه پردازان ادعا کردند که کوچک شدن دولت وبرون سپاری وظایف موجب افزایش رفاه کلی از طریق رشد کارآیی اقتصادی می شود. برون سپاری به واگذاری انجام فرایندها یا فعالیت های داخلی یک کسب و کار به یک تامین کنند خارجی تحت قرارداد مشخص اطلاق می شود. هنگامی که یک سازمان برخی از فعالیت ها یا فرایندهای کسب و کار خود را به عرضه کننده ای در بیرون از شرکت یا سازمان خود بسپارد اطلاق می شود.
سازمانهای دولتی برای دستیابی به اهداف خود برون سپاری صورت گرفته را ممیزی نمایند تا مشخص شودآیا برون سپاری را توانسته است محقق بخشد. از این رو مسئله اولی این است که آیا برون سپاری نیروی انسانی انجام شده توانسته است بهره وری واحدها را نسبت به گذشته افزایش دهد یا خیر؟

پیش از دهه 1990 میلادی، چنین مصور میشد که دولت خوب باید از طریق بوروکراسی، تهیه کننده مستقیم و بی واسطه کالاها و خدمات باشد، اما در آغاز دهه 91 ، الگوی مدیریت دولتی نوین در پاسخ به نارسایی های اداره امور دولتی سنتی و مدل کلاسیک ، در بخش دولتی ظهور کرد و در اکثر کشورهای پیشرفته الگوی مسلط شد .در این دوران، حملات تقریباً شدیدی به اندازه و قابلیت بخش دولتی انجام گرفت. نظریه پردازان ادعا کردند که کوچک شدن دولت، موجب افزایش رفاه کلی از طریق رشد کارآیی اقتصادی می شود . در دهه های پایانی قرن بیستم، خصوصی سازی و کاهش دامنه فعالیت های دولت، به شبه پارادایم غالب و مد رایج تبدیل شد.
مشتری گرایی، انعطاف پذیری، مشارکت جو بودن و سپردن کارها به مردم، افزایش مسئولیت مدیریت و نیل به اهداف از جمله ویژگی های مدیریت دولتی نوین به شمار می آید. مدیریت دولتی نوین،شامل مولفه هایی همچون خصوصی سازی، کاهش اندازه دولت، به پیمانکار دادن امور، برون سپاری و مشتری گرایی می باشد. مدیریت دولتی نوین رویکرد جدیدی را در مدیریت دولتی ارائه نموده است که در آن مسئولیت مدیریت در نیل به اهداف مورد توجه بیشتر قرار می گیرد، انعطاف پذیری و نرمش در ساختار مدیریت رو به فزونی می نهد، ارزیابی و سنجش عملکردها انجام می پذیرد و به کارآیی و اثربخشی در بخش دولتی بیشتر توجه می شود. در این پارادایم، دولت در مدیریت دولتی نوین، هدایت کردن به جای راندن، توانمند سازی به جای خدمت رسانی، بودجه برای نتایج به جای بودجه برای دروندادها، برآوردن نیازهای مشتریان به جای نیازهای بوروکراسی، ایجاد درآمد به جای هزینه کردن، پیشگیری به جای درمان، مشارکت به جای روابط سلسله مراتبی و حاکمانه را سرمشق خود قرار می دهد. مدیریت دولتی نوین بر بکارگیری مدیریت بخش خصوصی جهت افزایش کارآیی و بهره وری تاکید دارد .
مشارکت بخش خصوصی در ارائه خدمات پدیده جدیدی نیست. در طول تاریخ، در بسیاری از کشورهای جهان، بخش خصوصی به صورت محدود یا غالب نقشهایی را بدر عهده داشته است .
بسیاری از خدماتی که امروز توسط دولت ارائه می شود توسط بخش خصوصی یعنی افراد، سازمانهای مدنی و یا مراکز مذهبی ارائه می شده است. یعنی آنچه ما امروز خصوصی سازی می نامیم همانگونه که پیتر دراکر اشاره کرده است در واقع، همان خصوصی سازی مجدد 1 است
اما نارضایتی و ناامیدی از کیفیت خدمات ارائه شده توسط دولت و ناتوانی در پاسخ به تقاضاهای روز افزون مشتریان به تلاش برای بازگرداندن تولید و ارائه انواع ذکالاهای خدمات به بخش خصوصی منجر شده است.

برون سپاری
برون سپاری به معنی خریدکالا یا خدمت از خارج از سازمان به جای تهیه آن در داخل است )الوانی، (.برون سپاری دادن حق الزحمه برای تدارک خدمات به سازمانی دیگر به جای آن که اعضاء خود سازمان به ارائه آن خدمت بپردازند.
برون سپاری به واگذاری انجام فرایندها یا فعالیت های داخلی یک کسب و کار به یک تامین کننده خارجی تحت قرارداد مشخص اطلاق می شود. هنگامی که یک سازمان برخی از فعالیت ها یا فرایندهای کسب و کار خود را به عرضه کننده ای در بیرون از شرکت یا سازمان خود بسپارد این عیل را برون سپاری می نامند.

برون سپاری به عنوان یکی از ابزارهای توسعه سازمانها و ارتقا بهره وری در سا لهای اخیر موردتوجه مدیران و مسئولان سازمانهای دولتی قرار گرفته است و به عنوان وسیله ای برای کوچک سازی سازمانی مطرح شده است. اگرچه اهمیت برون سپاری فعالیت هایی که انجام آنها توسط سازمان های بیرونی که از تخصص و مهارت بیشتری برخوردارند، بر کمترمدیری در کشور پوشیده است، الگوی مشخص و مبتنی بر مطالعه ی علمی و تحلیل فایده – هزینه برای سازمانها تهیه نشده است. البته به جرات می توان ادعا کرد که از نظر مدیران سازمان های دولتی کشور، مسئله ی مطرح در این ارتباط استفاده از برون سپاری نیست بلکه تصمیم گیری در زمینه ی انتخاب خدمات یا فعالیت های قابل واگذاری و اطیمنان از کسب منافع درازمدت، دغدغه اصلی ِآن هاست.)الوانی، 1384)

اهداف و منافع برون سپاری
در عرصه مدیریت دولتی ، ضروری است که دولت خود را از تصدی گری رها نماید ودر جهت کوچک کردن ساختارهای دولتی گام برداشته وبسیاری از وظایف و نقش های متداول خود را از طریق برون سپاری استراتژیک به سازمانهای غیردولتی NGO 2 واگذار نموده و خود به ایفای نقش های مدیریتی بپردازد. اما متاسفانه ساختارهای دولتی در کشور ما هنوز نتوانستند در این مسیر توفیق چندانی بدست آورند و این امر نیز به نوبه خود یکی از عوامل بازدارنده در راه ایجاد تحول نظام اداری است . البته برای حل این مشکل در برنامه دوم وسوم وچهارم توسعه ، بحث کوچک شدن دولت مدنظر بوده وراه حلی که برای آن پیش بینی شده بود از کشورهای توسعه یافته که این تجربه را داشتند الگوبرداری شد 3 وآن راه حل خصوصی سازی ویا اطلاحا برون سپاری 4 بود .)
به منظور درک این مطلب که چرا سازمانها فعالیت های خود را برون سپاری می کنند می توان اهداف
و منافع زبر را برشمرد:
بهبود کیفیت خدمات و افزایش کمیت کارها با رعایت اصول صرفه جویی در هزینه ها
افزایش سرعت انجام کارها و حذف برروکراسی حاکم بر ادارات و سامانه های دولتی
آزادکردن منابع انسانی و سایر منابع برای اهداف دیگر
ایجاد فرهنگ ضد انحصار در جهت ارائه خدمات به منظور افزایش حق انتخاب مشتری
افزایش تمرکز سازمان بر یک فعالیت خاص و مدیریت وظایف مشکل یا کنترل ناپذیر
در دسترس قرارگرفتن وجوه سرمایه و تقسیم خطرپذیری

به هر حا نکته مهم این است که سازمانهای دولتی برای دستیابی بده اهداف فوق بایدبرون سپاری را آغاز نمایند. و جهت ادامه فرآیند تصمیم سازی برای برون سپاری لازم است.
برون سپاری صورت گرفته ممیزی گردد تا مشخص شود آیا برون سپاری توانسته است اهداف اولیه
خود یعنی اثربخشی و کارائی را محقق بخشدیا خیر؟ پاسخ به این پرسش می تواند راهگشای تصمیمات آتی مدیران در این حوزه باشد. از این رو مسئله اولی این است که آیا برون سپاری نیروی انسانی انجام شده توانسته است بهره وری واحدها را نسبت به گذشته افزایش دهد یا خیر؟

موانع پیش رو در خصوصی سازی
اجرای صحیح سیاستهای خصوصی سازی نیاز به هماهنگی میان اجزای مختلف حاکمیت دارد و اگر یکی از اجزاء وظیفه خود را فراموش کند ویا با سهل انگاری انجام دهد ، بدون شک در عمل مشکلات متعددی گریبان گیر این روند خواهدشد. بخش بزرگی از این موانع ومشکلات ناشی از بی توجهی به نقش سیاستهای اصل 44 در ایجاد تحول عظیم اقتصادی در کشور بوده ویا به علت برداشتهای مختلف ونرسیدن به یک درک مشترک دربخشها و دستگاههای مختلف بوجود آمده است . به عنوان بخشی از موانع پیش رو در این روند می توان به موارد زیر اشاره کرد:
مقاومت مدیران دولتی
نگاه درآمدی دولت به بخش خصوصی ) تامین کسری بودجه دولت(
پایین بودن نرخ سودآوری شرکتهای دولتی : سرمایه گذارانی که در خصوصی سازی شرکت می کنند ناچار به صرف هزینه هایی برای تغیر ساختار مالی ومدیریت برای افزایش بازدهی
آنها هستند.
تاثیر خصوصی سازی بر اشتغال : اکثر شرکتهای دولتی دچار مازاد نیروی کار هستند وهنگامی که در جریان خصوصی سازی قرار می گیرند ، معمولاٌ افزایش بیکاری حادث می شود .
ساختار نامناسب بسیاری از شرکتهای دولتی از نظر حجم بالای نیروی شاغل ، تکنولوژی پایین و داراییهای مستهلک که موجب عدم رغبت بخش خصوصی وکندی برنامه است.
نبود یک برنامه حمایت تامین اجتماعی برای کاهش اثرات جانبی خصووی سازی ونگرانی نسبت به افزایش بیکاری وکاهش اشتغال
سرمایه گذاریهای گسترده ومجدد دولت در بخشهای تصدی ورقابتی اقتصاد که تاثیر خصوصی سازی را خنثی می کند.
عدم شفافیت اطلاعات شرکتها ومشکلات قیمت گذاری شرکتها ، زمانبر بودن اجرای طرح و اقدامات شتابزده.
علاقه سنتی مردم به دارایکهای فیزیکی به جای داراییهای مالی ، کمبود نقدینگی وضعف تقاضا.

خصوصی سازی مرحله به مرحله
از آنجائی که خصوصی سازی مرحله به مرحله مناسب ترین روش برای واگذاری شرکت های متوسط و بزرگ می باشد، اساس کار برنامه خصوصی سازی در سراسر جهان قرارگرفته است. این شیوه ، خصوصی سازی را به دو مرحله آماده سازی و فروش شرکتهای دولتی تقسیم نموده که در پنج گام قابل انجام می باند. و شامل فروش سهام دولتی از طریق عرضه عمومی ، فروش تجاری )به شخص ثالث(، یا فروش ترکیبی 7 )ترکیبی از هر دو روش( است. در این جریان، مالیکت و مدیریت شرکت های دولتی به بخش خصوصی منتقل می شود. شیوه مرحله به مرحله واگذاری شرکتها، به دولتها فرصت میدهد ما در مورد مسائل مربوطه به سیاست کلی خصوصی سازی تصمیم بگیرند، و شرکتها را به قیمت عادلانه بازار بفروشند. این روش، روند شفافی برای فروش ارائه می کند و می تواند مدیریت یکپارچه را بهبود بخشد، از اعمال نفوذ افراد بکاهد و در صورت نیاز، مدیریت، مهارت، سرمایه و دانش بازاریابی خارجی را برای شرکت خصوصی شده فراهم کند.
بانک جهانی ، خصوصی سازی مرحله به مرحله شرکتهای دولتی بزرگ را برای اصلاح نظام اقتصادی ضروری میداند، علاوه بر این، تصدیق می کند که این رویکرد می تواند در عین کاهش ریسک اقتصادی و مالی ایجاد شده توسط این گونه شرکتها، منابع مالی قابل توجهی را برای دولت فراهم آورد.

مراحل خصوصی سازی
خصوصی سازی مرحله به مرحله فرآیندی است که دارای پنج گام می باشد. بسیاری از کارشناسان برای این که عقد قرارداد، استخدام مشاوران مالی و عوامل فروش ساده تر انجام شود و همچنین به دلایل عقلانی، این پنج گام را به دو بخش تقسیم کرده اند :
مرحله اول : آماده سازی
گام اول : شناسایی شرکتهایی که می توانند خصوصی گردند
گام دوم: مطالعه امکان سنجی
مرحله دوم : فروش
گام سوم: برنامه ریزی خصوصی سازی؛ در مواردی که دولت مسائل سیاستگذ اری
را حل می کند و به کمک مشاوران مالی، مرحله فروش را برنامه ریزی می کند.
گام چهارم: اگر لازم باشد مرحله قانون گذاری یا تایید.
گام پنجم: اجرا یا معامله
خصوصی سازی مرحله به مرحله مزایای خاصی دارد. برای مثال ، این روش به دولت فرصت می دهد تا به مسائل مربوط به خط مشی کلی خصوصی سازی توجه دقیقی داشته باشد و برنامه هایی را سازماندهی می کند که سرمایه، اطلاعات و ارتباطات خارجی لازم را فراهم کنند و بازده مالی دولت را به حداکثر برسانند. بسکاری از کشورها، برنامه خصوصی سازی را بخشی از اصلاحات ساختاری می دانند که می تواند از مشکلات بودجه بکاهد. فروش شرکتهای دولتی به بخش خصوصی می تواند جریان ورود سرمایه عمومی به این شرکت ها را کاهش دهد. همچنین می تواند با درآمد به دست آمده از طریق فروش و مالیات اخذ شده از شرکتهای تازه خصوصی سازی شده، درآمد قابل توجهی برای دولت ایجاد کند.
دلایل ناکارای بنگاههای دولتی
1- عدم تقارن اطلاعاتی 9
2- سردرگمی سیاستی 10 و فلج سازمانی 11
3- ناکارآیی در نتیجه مدیریت ضعیف 12
4- عدم وجود رقابت
5- استفاده از بودجه دولت

.# عدم تقارن اطلاعاتی:
عدم تقارن اطلاعاتی در بخش بنگاههای دولتی اولاً به دو دلیل به وجود می آید که دلیل او ، اختلاف بین اهداف رئیس )دولت( و عامل )مدیر شرکت( و دلیل دوم، سیستم کنترلی نامناسب می باشد. در عین حال که تعارض اهداف بین مالک و مدیران در شرکتهای خصوصی نیز وجود دارد، اما اولاً این اختلافات محدود هستند و معمولاً توسط هیات مدیره حل و رفع می شوند. تصمیمات هیات مدیره، اهداف شرکت را مشخص می کند و وظیفه مدیر اجرای آنها به شیوه ای موثر و کارآمد است، که معمولاً با توجه به سودآوری آن برای هر سهم اندازه گیری می شود. از طرف دیگر در بخش بنگاههای دولتی تعارض اهداف آشکارتر هستند. حوزه مانور مدیر اغلب به واسطه تعامل سیاستها و تعدد اهداف مقامات دولتی محدود می شود.برخی معتقدند که اکراه دولت مردان از طراحی سیستمهای انگیزشی و کنترلی موثر اولاً از تمایل آنها برای تداوم ابهام سرچشمه می گیرد به نحوی که بتوانند کنترل خود راحفظ نمایند، از زیر بار پاسخگویی شانه خالی کنند و احتمالاً با مدیران بنگاههای دولتی به منظور تامین حقوق، نفوذ و پرستیژ بالاتر دست به ائتلاف بزنند.
.# فلج سازمان و سردرگمی سیاسی:
فلج سازمانی زمانی رخ میدهد که اجرای پیشنهاداتی که بالقوه برای سیاستمدار جذاب نیست به تاخیر می افتد یا وقتی دستورالعمل مقام دولتی، به او اجازه میدهد تا بخشی از معادله باشد. سردرگمی سیاسی زمانی است که دولت از طرحهای پیشنهادی راضی نیست و بنابراین فرآیند تصمیم گیری را چنان طولانی می کند که از حیز انتفاع خالی شود. اغلب، مدیرشرکت دولتی انگیزه ای برای عملکرد بهتر ندارد. بنابراین یکی از اهداف خصوصی سازی، روشن ساختن اهداف شرکت و بهبود شبکه اطلاعاتی مدیریتی و سیاستی است. هدف بنگاههای دولتی تجاری به مانند شرکتهای خصوصی دستیابی به حداکثر سود است. اما چنین هدفی ضرورتاً مستلزم آن است که شرکت از بار طاقت فرسای هزینه های غیرعملیاتی 14 رها شود. همچنین نیازمند آن است که مدیر از کنتر کامل منابع شرکت ، به نحوی که بتواند به اهداف تعیین شده از
سوی مقامات دست یابد، برخوردار باشد. همچنین مدیر باید بتواند آزادانه نیروها را استخدام یا اخراج کند و قیمتهای رقابتی وضع نماید. بدون وجود چنین اهداف روشنی، همانگونه که تجربه صنایعی که با اهداف سیاسی ملی شده اند نشان می دهد، یک شرکت کارا و سودآور به دلیل سیاستهای کنترلی دولت زیان ده و ناکارآمد میگردد. این مسئله به ویژه در مواردی وجود دارد که ضروری است در تاسیسات زیربنایی سرمایه گذاریهای ، عظیمی صورت پذیرد.
.# ناکارآمدی ایکس 15 :
اعتقاد بر این است که ناکارآمدی در سطح شرکتی به دلیل وجود ناکارآمدی ایکس در تمامی شرکتهای تجاری است. براساس نظریه ناکارآمدی ایکس، به دلیل جدایی بین مالکیت و مدیریت و اختلافات بین آنها، اهداف در تعارض قرار دارند. 16
در حالی که مالکان تمایل دارند تا به حداکثر سود دست یابند، مدیران ممکن است کاملاً با هدف دستیابی به حداکثر سود به عنوان تنها علت وجودی موافق نباشند. بنابراین از آنجا که مالکان به دلکل هزینه های بالا نمی توانند به آسانی مدیران را جایگزین کنند، آماده هستند تا به وی اختیارات مشخصی را اعطا کنند. با اعطای این اختیارات این احتیال وجود دارد که در جهت کسب حداکثر سود تلاش تمام عیاری صورت نپذیرد. در نتیجه نتایج حاصله کمتر از حد مطلوب خواهد بود و مسئله ناکارآمدی ایکس مطرح میگردد. ،
#رقابت:
به عنوان مرکز ثقل بهبود کارآیی در سطح شرکتی معرفی میشود. اما در مورد بنگاههای دولتی مشاهده می کنیم که تا حدودی به دلیل نبود رقابت و فقدان نظم بازار مالی، مدیران این بنگاهها نسبت به شرکتهای خصوصی انگیزه کمتری برای دستیابی به کارآمدی دارند. اغلب بنگاههای دولتی در بازارهای حفاظت شده 18 در برابر رقبا فعالیت می کنند و به سرمایه های دولتی و اعتبارات خارجی با نرخی پایین تر از نرخهای بازار داخلی دسترسی دارند به علاوه هیچگونه خطری بنگاههای دولتی را از منظر فروش یا واگذاری به دلیل عملکرد ضعیف تهدید نمی کند، در حالی که این خطر یکی از انگیزه های کارآیی در بخش خصوصی است. به این ترتیب بانک جهانی عمیقاً به این موضوع اعتقاد دارد در جایی دستیابی به کارآیی امکانپذیر است که بنگاههای دولتی ناگزیر باشند تا در ، بازارهای رقابتی فعالیت کنند.
.# کاهش باربودجه ای دولت:
در حالی که برخی از بنگاههای دولتی به دلیل مشکلات مالی دولت در تنگنا قرار دارند، برخی دیگر خود باری بر دوش بودجه دولت میباشند.
پرداخت یارانه به بنگاههای دولتی ناکارآمد مانعی بر سر راه دستیابی به رشد اقتصادی است. با کاهش پرداخت یارانه به بنگاههای دولتی ناکارآمد، بار مالیاتی کاهش خواهد یافت یا به شرط آنکه بودجه متوازن باشد از پس اندازها در امور تولید استفاده خواهد ند. به دلیل تاکیدات اخیر سیاستگذاران بر کاهش ابعاد دولت، بسیاری کاهش پرداخت یارانه را ترجیح می دهند.
مقایسه کارایی بخش خصوصی ودولتی
دلیل عمده طرفداران خصوصی سازی وکاهش نقش دولت ،برتری نسبی کارایی بخش خصوصی نسبت به بخش عمومی می باشد. بیشتر مدیران بخش خصوصی علت این امر را ، وجود رقابت بیشتر در بخش خصوصی وتعقیب اهداف وصرفاٌ اقتصادی ومبتنی بر حداکثر کردن سود ، به جای اهداف وانگیزه های سیاسی در بخش دولتی می دانند. براین اساس عمدتاٌ شرکتهای بخش دولتی دارای سودآوری پایین تر وتخصیص ناکاراتر منابع نسبت به شرکتهای خصوصی می باشند. به نظر آنها علت امر آن است که مدیران بخش خصوصی تحت فشارهای دائمی هستند که آنها را برای کسب محبوبیت بیشتر به تلاش بیشتر ، نوآوری وخلاقیت وفکرکردن روی روشهایی برای افزایش سودآوری وتخصیص بهینه منابع وادار می نماید در غیراینصورت فشار سهامداران باعث برکناری آنها خواهد گردید که این به نوبه خود باعث ایجاد سابقه سوء مدیریت وموفق نشدن بریافتن کاری دیگر می شود از طرف دیگر خطر ورشکستگی درصورگ سودآور نبودن واستراتژی مناسب نداشتن ، فشار بازار از طریق تهدید رقبای بزرگتر وسودزاتر به خریداری واحدهای کوچکتر وغیر سودآور وبرکناری مدیران آنها وخطر رقبا به ارائه محصولات با کیفیت بهتر با قییت ارزانتر، مدیران بخش خصوصی را مجبور به تلاشهای دائمی برای خارج نشدن از صحنه رقابت می نماید که به نوبه خود باعث افزایش بهره وری بخش خصوصی می گردد واین درحالی است که این تهدیدها وعوامل انگیزشی برای مدیران بخش دولتی وجود ندارد. به بیان دیگر شرکت دولتی به علت وابستگی به دولت با خطر ورشکستگی یا خریداری شدن توسط رقیب بزرگتر وسودزاتر مواجه نمی باشد ولذا انگیزه کمتری برای افزایش بهره وری دارد.
چه خدماتی را می توان برون سپاری کرد
1- هرچه فعالیت خدماتی ملموس ومشخصتر باشد تمایل به برون سپاری آن فعالیت بیشتراست .
2- هرچه فعالیت خدماتی استاندارد پذیرتر باشد تمایل بیشتری به برون سپاری آن فعالیت وجود دارد .
3- هرچه میزان تفکیک ناپذیری فعالیت ها از یکدیگر کمتر باشد تمایل جهت واگذاری این گونه فعالیت کمتر است .
4- هرچه پیچیدگی فعالیت های خدماتی بیشتر باشد تمایل کمتری به برون سپاری آن فعالیت احساس می شود .
5- هرچه تماس فعالیت های خدماتی مشترکین بیشتر باشد تیایل جهت برون سپاری فعالیت کمتر است .
6- هرچه فعالیت های خدماتی اصلی تر باشد رابطه معکوس بین پیچیدگی ، عدم تفکیک پذیری و تماس با مشتری و تقاضا برای گرایش برون سپاری ضعیف تر است .
7- هرچه اهمیت فعالیت های خدماتی بیشتر باشد ارتباط مستقیم بین عدم استانداردپذیری تعیین قیمت براساس رقابت و پیچیدگی فعالیت با تمایل به برون سپاری این گونه فعالیت ها ضعیف تر است .
8- هرچه تامین کنندگان و ارائه دهندگان فعالیت های خدماتی بیشتر باشد و فعالیت ملموس ، استانداردپذیر تفکیک پذیرتر باشد گرایش به برون سپاری این گونه فعالیت ها قوی تر است .

موانع ارتقای بهره وری در منابع انسانی
موانع سیاسی، موانع ساختاری وتشکیلاتی، فرآیند بودجه ریزی، ضعف برنامه ریزی وسیاستگذاری، نبودن اختیارات به حد کافی، تمرکز و نبودن استقلال اداری، نداشتن نظام منسجم شایسته سالاری و ارتقاء و ترفیع و نظام مناسبی برای ارزیابی عملکرد، ضعف ارتباطات سازمانی،فقدان نظارت کافی، قوانین و مقررات دست وپاگیر، پیچیدگی روشهای انجام کار، نبودن تکنولوژی مناسب و مکانیزه نبودن کارها، عدم توجه به مدیریت مشارکتی، عدم تمرکز و بومی نشدن خدمات دولتی، نظام پرداختهای نامناسب و نبودن انگیزه در کارکنان، نداشتن برنامه ای روشن برای آموزش های حین خدمت، نبودن فضای مناسب برای ابراز عقاید نوین ، ابتکارات و خلاقیت ها،شکل گیری فرهنگ کم کاری، افسردگی و دلسردی در کار.البته عوامل بیشمار دیگری بر بهره وری سازمانها به ویژه ادارات خدمات عمومی موثر می باشند
برون سپاری از دیدگاه بهره وری
سازمان ها برای دستیابی به بهره وری نیاز دارند تعدادی از فرآیندهای خود را برون سپاری نمایند. بهره وری از دو جزء اولی کارایی و اثربخشی تشکیل می شود ،که بخش کارایی مربوط به تعیین نیازها و خواسته های مشتریان و بخش اثربخشی شامل منابع مورد استفاده می باشد . سنجش هر یک از این دو عنصر، میزان بهره وری سازمان را مشخص می کند . از نقطه نظر دیگر ، اثربخشی نگاه به بیرون و کارایی نگاه به درون سازمان دارد . برای سنجش کارایی، سازمان به عملیات درونی خود و نحوه صرف منابع می پردازد تا اینکه دریابد هر خدمت چند واحد پولی هزینه دربرداشته و بر اساس استانداردها این هزینه تا چه حد توجیه پذیر است . در سنجش اثربخشی، سازمان به بیرون می نگرد تا دریابد خدمات، چه اثراتی بر جامعه و مشتریان گذاشته است . گاهی برون سپاری سازمان ها در جهت حصول به کارایی بیشتر و گاهی در جهت دستیابی به اثربخشی صورت می گیرد . البته برون سپاری برخی از فعالیت ها به این دلیل صورت می گیرد که مدیریت اینگونه فعالیت ها، وقت زیادی را به خود اختصاص می دهد . برون سپاری در این حالت باعث می شود تا مدیران بدون دغدغه فکری بتوانند به مسائل اصلیتر در راستای اهداف سازمان بپردازند که این خود بر افزایش بهره وری تاثیر مستقیم می گذ
سازمانهای موجود در هر جامعه با استفاده از منابع محدودی که در اختیار دارند، به گونه ای به رفع نیازهای فردی و گروهی افراد جامعه می پردازند و از آنجا که منابع تولید همواره با یک ویژگی یعنی کمیابی مواجه هستند، اغلب اصلی ترین هدف سازمانها استفاده بهینه از عوامل تولید و رسیدن به اثربخشی است.این عوامل شامل زمین، سرمایه، نیروی انسانی، فناوری و مدیریت است.در این بین نیروی انسانی ارزشمندترین دارایی سازمانهای و از حساسی برخوردار است.عملکرد انسان در درون سازمان انعکاسی از دانش، مهارت و ارزشهای او است.به همین منظور شناخت عوامل موثر بر عملکرد کارکنان یکی از اهداف بهسازی نیروی انسانی در مدیریت بخش های دولتی است که برای سنجش دانش، توانایی، انگیزش، رفتار شغلی و عملکردی کارکنان پایه ریزی می شود.
در این پژوهش در ابتدا به بررسی عوامل افزایش کارایی کارمندان در باب مدیریت پرداختیم، سپس از دو عامل اصلی ایجاد انگیزه و خلاقیت در بین نیروهای انسانی و نقش تاثیرگذار مدیران در ایجاد این دو عامل را بررسی نمودیم. در نهایت از استرس به عنوان یک عامل کاهنده کارایی و انگیزه نیروی انسانی نام بردیم و راهکارهایی برای کاهش استرس را ارائه نمودیم.

مروری بر مطالعات پیشین :
از عملکرد شغلی تعاریف مختلفی ارئه شده، ولی آنچه که در تمام این تعاریف مشترک است، چگونگی انجام فعالیت و مسوولیتهای محوله است. عده ای عملکرد نیروی انسانی را بهره وری کار اطلاق کرده اند، ولی باید توجه داشت که عملکرد مفهومی فراتر از داده و ستاده دارد.عملکرد عبارت است از مجموع رفتارهایی که افراد در ارتباط با شغل از خود نشان می دهند(مورهد و گریفین، 1374)، در تعریف دیگری عملکرد عبارت است از به نتیجه رساندن وظایفی که از طرف سازمان بر عهده نیروی انسانی گذاشته شده است(کاسیکو، 1989)
در یک تعریف نسبتاً جامع، عملکرد عبارت است از کارآیی و اثر بخشی در وظایف محوله و بعضی داده های شخصی نظیر حادثه آفرینی، تاخیر در حضور بر سر کار، غیبت و کندی کار.در این تعریف کارآیی به معنای نسبت بازده به دست آمده به منابع به کار رفته استو اثر بخشی عبارت است از میزان دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده؛از سوی دیگر، عواملی همانند غیبت، کندی در کار، تاخیر و حادثه آفرینی، می توانند معیارهای مناسبی برای سنجش عملکرد باشند(رابینز، 1377، ص 360).عملکرد در سطح فردی، گروهی و سازمانی است.عوامل موثر بر عملکرد فردی عبارت اند از:توانایی، یادگیری، شخصیت، ادراک، انگیزش(رابینز، 1377).
عوامل موثر بر عملکرد در سطح سازمانی عبارت اند از:ساختار سازمانی، محیط سازمانی، سیاستها، رویه های سازمانی و فرهنگ سازمانی(رابینز، 1377).عوامل موثر بر عملکرد گروهی عبارت اند از:ارتباطات، رهبری، قدرت، سیاست، رفتار گروهی و تعارضی(رابینز، 1377). در این پژوهش منظور از عوامل موثر بر عملکرد، عواملی است که مدل هفت عامل عملکرد با عنوان عامل" ACHIEVE " 2 مطرح است.هرسی و گلداسمیت، 3 این مدل را به منظور کمک به مدیران در تعیین علت وجود مشکلات عملکرد و رائه راهبردهایی برای تغییر و حل این مشکلات طرح ریزی کردند.آنها در تدوین این مدل برای تحلیل عملکرد انسانی دو هدف اصلی را در نظر داشتند:تعیین عوامل اساسی که بر عملکرد فرد فرد کارکنان تاثیر بگذارند و ارائه این عوامل به گونه ای که مدیران شاغل بتوانند آنها را به کار برند و به خاطر داشته باشند.
اولین قدم برای تدوین مدل" ACHIEVE "کنار گذاشتن عواملی است که بر عملکرد مدیریت تاثیر می گذارد.در پژوهشی اتکینسون 1 نشان می دهد که عملکرد کنش انگیزش و توانایی است.به عبارت ساده تر، زیردست باید تا حدی میل و مهارتهای لامز برای انجام کامل تکلیف را داشته باشد.پیترولاور 2 با افزودن تصور دانش یا درک شغل این ایده را بسط دادند و به این مساله نیز توجه کردند که حتی اگر زیردستان دارای تمایل کامل و یا مهارتهای لازم برای انجام کار باشند، این تمایل و مهارت، زمانی موثر خواهد بود که از آنچه که باید انجام دهند و نحوه انجام آن درک صحیح داشته باشند.
لوش و لارنس 3 با این موضوع به گونه ای متفاوت برخورد کرده و به این نتیجه رسیدند که عملکرد صرفاً به کنش خصایصی که در فرد هست مربوط نیست، بلکه به سازمان و محیط نیز مربوط می شود و حتی با وجود حداکثر انگیزش و همه مهارتهای لازم، ممکن است افراد اثربخش نباشند، مگر آنکه حمایت و هدایت سازمانی مورد نیاز خود را دریافت کنند و کارشان با نیازهای سازمان و محیط آنها سازش داشته باشد.
مدل" AVHIEVE "از دو عامل دیگر در معادله مدیریت عملکرد بهره می گیرد. عامل اول بازخورد است، یعنی زیردستان نه تنها به آنچه که باید انجام دهند باید آگاه باشند، بلکه باید بدانند که بر اساس آنچه که متداول است چگونه باید عمل کنند.بازخورد، شامل آموزش هر روزه و ارزیابی رسمی عملکرد است.عامل دیگر مدیریت عملکرد اعتبار است، این روزها در این اوضاع و احوال مدیران باید بتوانند تصمیماتی را که بر شغل و کار مردم تاثیر می گذارد با دلیل و مدرک و توجیه لازم همراه کنند.در کشورهای پیشرفته مانند آمریکا معتبر بودن کار کارکنان از نظر قانونی ضرورت دارد.
در تحلیل عملکرد، مدیران باید به طور مستمر در مورد اعتبار فعالیتهای کارکنان نظیر تحلیل شغل، تقاضای استخدام، ارزیابی، کارآموزی، ترفیع و اخراج، بررسی لازم را به عمل آورند.یک مشکل کلی که در روند مدیریت به چشم می خورد این است که بسیاری از مدیران قابلیت این را دارند که زیردستان خود را در جریان نوع مشکلات موجود بگذارند، ولی همین مدیران آن اثر بخشی لازم را در تعیین علت وجود این اشکالات ندارند به عبارت دیگر، بسیاری از مدیران در شناسایی مسائل قوی هستند، اما در تحلیل مشکلات یا تشخیص آنها ضعیف هستند.برای داشتن حداکثر اثربخشی در ارزیابی و حل مسائل عملکرد، مدیران باید به تعیین علت ایجاد مسائل بپردازند.
هرسی و گلداسمیت هفت متغیر مربوط به مدیریت عملکرد اثربخشی را از میان بقیه برگزیده اند:انگیزه، توانایی، درک، حمایت سازمانی، سازش محیطی، بازخورد و اعتبار.قدم بعدی آن است که مدیران این عوامل را به گونه ای که بتوانند آنها را به خاطر بسپارند و مورد استفاده قرار دهند، ترکیب کنند.یکی از شیوه هایی که یادآوری مواد موجود در فهرست را آسان می کند، آن است که با حروف اول آنها یک واژه مشترک یا یک کلمه اختصاری بسازیم(هرسی و بلانچارد، 1371).
مدیر با استفاده از مدل" ACHIEVE "درباره چگونگی تاثیربخشی عملکرد فعلی و یا بالقوه زیردستان، در زمینه تکلیف خاص به ارزیابی می پردازد.آنگاه مدیران باید مطابق با علتهای منحصر به فرد مشکل خاص قدمهای لازم را بردارند.
عوامل موثر بر عملکرد کارکنان عواملی هستند که مطابق با مدل" ACHIEVE "از نظر هرسی و گلداسمیت بر عملکرد کارکنان موثرند.این عوامل عبارت اند از توانایی ، دانش و مهارت، وضوح(درک یا تصویر نقش)، کمک(حمایت سازمانی)، انگیزه انگیزش یا( تمایل)، ارزیابی(آموزش و بازخورد عملکرد)، اعتبار(اعمال معتبر و حقوق کارکنان)و محیط(تناسب محیطی).(هرسی و ببلانچارد، 1375)در مدل ACHIEVE عوامل هفتگانه موثر بر عملکرد شامل موارد زیر است:
توانایی:در مدل ACHIEVE به دانش، تجربه و مهارتهای زیردستان در انجام وظیفه خاصی گفته می شود(هرسی و بلانچارد، 1375).توانایی یا آمادگی کاری، دانش و مهارت کار است(استیفن رابینز، 1376).اجزای اساسی توان عبارت اند از دانش کاری مربوط به شغل(کارآموزی رسمی و غیررسمی که اتمام کار طرح را به طور موفقیت آمیز تسهیل کند)و نیز استعداد مربوط به کار(رضاییان، 1373).
وضوح(درک یا تصور نقش):به درک و پذیرش شیوه کار، محل و چگونگی انجام آن، گفته می شود.برای آنکه زیردستان درکی کامل از مشکل داشته باشند، باید مقاصد و اهداف عمده، شیوه رسیدن به این مقاصد و اهداف و اولویت های اهداف و مقاصد(چه هدفهایی، در چه زمانی بیشترین اهمیت را دارند)برایشان کاملاً صریح و واضح باشد (هرسی و بلانچارد، 1375).
حمایت سازمانی:منظور حمایت یا کمکی است که کارکنان برای انجام موفقیت آمیز کار به آن نیاز دارند.بعضی از عوامل کمکی عبارت اند از:بودجه کافی، تجهیزات و تسهیلاتی که برای انجام دادن کار مناسب است، حمایت لازم از سایر واحدهای سازمانی، در دسترس قرار دادن محصول با کیفیت و سرانجام وجود ذخیره کافی نیروی انسانی (هرسی و بلانچارد، 1375).
انگیزش و تمایل کارکنان:به انگیزه مربوط به تکلیف زیردستان یا انگیزش برای کامل کردن تکلیف خاص مورد تحلیل به گونه ای توفیق آمیز اطلاق می شود(هرسی و بلانچارد، 1375).انگیزش افراد در مورد تکمیل تکالیفی بیشتر است که دارای پاداشهای درونی یا بیرونی هستند.در صورتی که زیردست دارای اشکال مختلف انگیزش باشد، اولین قدم بررسی استفاده از پاداش و تنبیه است(حقیقی، 1380).
ارزیابی(بازخورد گرفتن):ارزیابی به بازخورد روزانه عملکرد و مرور کردن های گاه به گاه گفته می شود.روند بازخورد مناسب به زیردست اجازه می دهد که پیوسته از چند و چون کار مطلع باشد(حقیقی، 1380).منظور از این نوع بازخورد، ارائه غیررسمی عملکرد روزانه خود به او و همچنین بازدیدهای رسمی دوره ای است(رضاییان، 1373).
اعتبار کارکنان:این اصطلاح به مناسب بودن و حقوقی بودن تصمیم های مدیر در مورد نیروی انسانی اطلاق می شود.تصمیم های کارکنان باید به دلیل و مدرک همراه و بر خط مشی های عملکردگرا استوار باشد(حقیقی، 1380).
تناسب عوامل محیطی:عوامل محیطی به عوامل خارجی گفته می شود که حتی با وجود توانایی، وضوح، حمایت و انگیزه برای شغل، بر عملکرد تاثیر می گذارند. عوامل محیطی عبارت اند از:رقابت، آیین نامه های دولتی، تدارکات و…(حقیقی، 1380).
متغیر دیگر تحقیق، رضایت دانشجویان از عملکرد کارکنان بود، یعنی خرسندی تجربه شده ناشی از ارضای یک خواسته یا هدف(مقیمی، 1380).
رضایت تابعی است از سازگاری انتظارات سازمانی با نیازها و سرشتهای فردی. در حالی که این دو گزینه تعادل و توافق داشته باشند، رفتار به طور همزمان برآورنده انتظارات سازمان و نیازهای فرد است.بدیهی است که اگر انتظارت سازمانی با نیازهای شخص سازگار نباشد، میزان رضایت از حد متعارف کمتر خواهد شد.یعنی شخص ممکن است رفتارش اثربخش یا کارآمد باشد بدون اینکه رضایتی حاصل نماید)علاقه بند، 1378).در بحث رضایت در یکی دو دهه اخیر رضایت مشتری و ارباب رجوع یک رویکرد تازه در مدیریت شده، چرا که غالباً معطوف افزایش کیفیت محصول و سرعت عمل است و امروزه تمام سعی و تلاش آنها به منظور برآورده ساختن انتظارات رو به تغییر مشتری(ارباب رجوع)صرف می گردد.به طوری که جلب رضایت مشتری و ارباب رجوع هدف اصلی مدیران شده است(تورنس، 1374)
در زمینه رابطه بین عوامل مرتبط با عملکرد و رضایت ارباب رجوع تحقیقات زیادی انجام گرفته است:فادرا(1993)، گریفین(1994)، لوتانز(1974)، ماندی و نوئه (1987)و کانینگهام(1990)در تحقیقات خود گزارش کرده اند که بین عواملی همچون شرح وظایف(وضوح نقش)، میزان توانایی ها و مهارتهای کارکنان بهبود وضوح شغلی و هویت شغلی، افزایش انگیزه کارکنان و بهبود عملکرد، رابطه ای معنادار وجود دارد.
نتایج تحقیقات و بررسی های هارپیاز(1990)نشان داده است بهبود محیط کاری عملکرد کارکنان مرد را افزایش می دهد و بهبود در روابط بین فردی و افزایش فرصت های آموزشی، عملکرد زنان کارمند را افزایش می دهد.آکرفولدویلون (1990)، شوستر و زینگیم(1992)، بارون و گرینبرگ(1993)، اشترن و استوارت (1993)، فایرمن(1994)، استن هاوس (1995)، فرنی و متکالف(1995)، هی وود و دیگران(1997)، مردسن و دیگران(2001)، مردسن و ریچارسون(1992)و هاول، کاتز و داربی شیر(2000)گزارش کرده اند که پرداخت براساس عملکرد باعث بهبود عملکرد کارکنان و افزایش رضایت مشتریان می شود.
متکالف(1995)، گریفین(1994)، شیفر(1997)و گرینبرگ و بارون(2000) در تحقیقات خود گزارش کرده اند، افزایش انگیزه کارکنان باعث افزایش عملکرد آنها می شود.
تحقیقات بلفیلد و مردسن(2002)نشان داده اند بین بهبود محیط کاری و علمکرد کارکنان رابطه معناداری وجود دارد.
نتایج تحقیقات توکلی(1373)و فتح آبادی(1373)، نشان داد که بین افزایش انگیزه و احساس مسوولیت و عملکرد بالای کارکنان رابطه معناداری وجود دارد.
نتایج تحقیقات منشی زاده نایینی(1373)، رستمی(1377)، سلیمی خوزانی (1377)و صالحی(1373)نیز بیانگر آن بوده اند که بین ارزشیابی و بازخورد دادن به کارکنان و عملکرد آنها رابطه معناداری وجود دارد.
گزارشهای حاصل از پژوهشهای تعالی(1374)نیز بیانگر آن بوده اند که بین کیفیت زندگی کاری به عنوان یکی از عوامل افزایش بهره وری و عملکرد کارکنان و رضایت ارباب رجوع رابطه معناداری وجود دارد.
مبینی افشار(1377)نیز در پژوهش خود به این نتیجه رسیدند که بین مشارکت کارکنان در تصمیم گیری ها و عملکرد رابطه معناداری وجود دارد.

کارائی
"میزان ستاده کارکنان در یک زمان مشخص را کارائی گویند."در این تعریف، کارایی یک شاخص در مورد چگونگی استفاده از منابع سازمان است. ستاده بیشتر نشان دهنده کارایی بیشتر است.(به شرط اینکه منابع افزایش نیافته باشند) ماشین نویسی که در زمانی مشخص تعداد صفحات مطابق با استاندارد تعیین شده و یا نزدیک آن را تایپ می نماید، کارمندی که در زمانی مشخص تعدادی ارباب رجوع مطابق با استاندارد تعیین شده و یا نزدیک به آن را پاسخگویی و ارائه خدمت می نماید، کارگری که با ضایعات کمی کالا تولید می کند، معلمی که در ساعات مشخص تدریس خود مطالب متنوع و بیشتری را به دانش آموزان خود یاد می دهد و … همه این مثال ها نشان دهنده حرکت افراد مذکور در جهت کارایی بیشتر است. یعنی از منابعی که در اختیار آنها است به بهترین شکل ممکن استفاده می نمایند. استفاده مناسب از مواد، سرمایه، نیروی انسانی، زمان و… حرکت به سوی کارایی است.برای سنجش کارایی باید شاخص ها و یا استانداردهای کمی و قابل لمس تعیین نمود. برخی از این استانداردها و شاخص ها می توانند بصورت زیر باشند:
تعداد صفحات تایپ شده در یک ساعت برای اندازه گیری کارایی ماشین نویسی تعداد کالای تولید شده با کیفیت تعیین شده در یک محدوده زمانی مشخص برای سنجش کارائی کارگر و یا واحدهای تولیدی ، میزان مواد مصرفی در تولید کالا تعداد دانش آموز قبول شده در یک سال تحصیلی ، تعداد گواهینامه صادر شده در یک محدوده زمانی مشخص و…
بحث های قبل تعریف "کارایی نسبت ستاده واقعی بر ستاده موردانتظار می باشد."
بطور مثال اگر یک کارمند در هر ساعت باید 10 گواهینامه رانندگی و یا 10 شناسنامه صادر نماید(ستاده مورد انتظار) اما اگر 8 گواهینامه و یا 8 شناسنامه صادر کند(ستاده واقعی)، کارایی او 8/0 می باشد. در کارایی ، ایده آل رسیدن به عدد یک است. هرمیزان به عدد یک نزدیکتر شویم، نشان دهنده کارایی بیشتر است. ستاده موردانتظار در مورد کارکنان باید براساس روش های علمی توسط کارشناسان فن تعیین شود. بنابراین کارایی با روش های انجام کار و چگونگی استفاده از منابع سروکار دارد. حداکثر کارایی زمانی حاصل می شود که انجام کار بهتر از آنچه در حال انجام است میسر نباشد.(عملاً چنین چیزی اتفاق نمی افتد، بلکه همیشه می خواهیم به آن نزدیک شویم.)استفاده صحیح و مناسب از منابع(کارایی) با رعایت موارد زیر حاصل می شود:
1- انجام کارها با حداقل منابع و بکارگیری روش ها و ابزارهای مناسب
2- از منابع بکارگرفته، حداکثر نتیجه یا ستاده حاصل شود.

اثربخشی
تعریف متداولی که بسیاری از اندیشمندان مدیریت در مورد اثربخشی انجام داده اند عبارتست:"اثربخشی میزان رسیدن به اهداف سازمانی را گویند". سازمان می تواند اهداف متعددی را فراسوی خود قرار دهد، اهدافی مانند: رضایت کارکنان، رضایت مشتریان(ارباب رجوع)، کیفیت تولیدات و خدمات و … اثربخشی خود را با میزان تحقق اهداف تعیین شده، بسنجد.اثربخشی توجه به بازده یا ستاده صحیح و مناسب است. اثربخشی معنای کیفیت را در خود نهفته دارد. کارایی یعنی از داده های(منابع) سازمان به نحوی مطلوب و شایسته در زمانی کم و با هزینه ای پائین و به عبارت دیگر با ریخت و پاش کمتر استفاده نمائیم.اثربخشی می تواند با اجرای موارد زیر تحقق می یابد:
1- حذف کارهایی که هیچ کس نباید انجام دهد.
2- تفویض مناسب اختیار به کارکنان جهت انجام امور سازمان.
3- کارهایی که باقی می ماند باید توسط شما(مدیر) انجام شود.
حال که با تعریف اثربخشی و کارایی آشنا شدیم نقد کوتاهی به مدد اثربخشی، بر کارایی می نگاریم. سوالی در اینجا مطرح است، تا چه میزان می توانیم کارائی را دنبال نمائیم؟ آیا کارمندی که تعداد ارباب رجوع بیشتری را خدمت می دهد همیشه خوب است؟ از نظر تعریف کارایی پاسخ مثبت است. اما اگر اهداف سازمان داشتن کارکنانی با روحیه سالم و شاداب، کیفیت خدمت به ارباب رجوع، کاهش فشارهای روانی و تنش های شغلی بر کارکنان باشد و خدمت کارمند به تعداد ارباب رجوع بیشتر از یک حد موجب مخدوش شدن اهداف مذکور شود، آنوقت پاسخ چیست؟ باید به میزانی که به این اهداف آسیبی وارد نشود کارایی را ادامه دهیم. بنابراین نوار کارایی تا جایی باید کشیده شود که به اثربخشی سازمان لطمه ای وارد نکند.
بهره وری
برای شناخت بهتر و جامع مفهوم بهره وری تعاریف متعددی از آن ارائه می شود:
1- فرهنگ آکسفورد بهره وری را نسبت کالاهای تولید شده به منابع مصرف شده، تعریف می نماید.
2- بسیاری از فرهنگ های تخصصی سازمان و مدیریت بهره وری را به صورت"نسبت ستاده ها به داده ها تعریف نموده اند."
3- استیفن پی. رابینز بهره وری را مجموعه ای از کارایی و اثربخشی می داند. بنابراین برای رسیدن به بهره وری باید بطور کارا و موثر عمل کرد. اگر سازمان بتواند به اهدافی که در مورد میزان دستیابی به رضایت ارباب رجوعان است دست یابد، سازمانی اثربخش است. اما اگر سازمان با کاهش تعداد کارکنان خود به همین هدف(رضایت ارباب رجوعان) دست یابد، کارایی بالاتری از قبل خواهد داشت. همان طور که در مثال بالا شاهد هستیم بهره وری تلفیقی از اثربخش و کارابودن است.
4- "بهره وری در اقتصاد عبارت است: استفاده موثر و کاراتر از منابع اقتصادی در فرایند تولید بطوریکه اقتصاد یک جامعه به حداکثر بالقوه قابلیتهای خود دست یابد، گویند".
5- "بهره وری، یک بینش فکری است که سعی دارد بطور پیوسته آنچه را که بوده و آنچه را که هست بهبود بخشد و با این بینش و ذهنیت کارهای امروز را بهتر از دیروز و کارهای فردا را بهتر از امروز انجام دهد".
6- تعریف مرکز بهره وری ژاپن" بهره وری عبارت است از به حداکثر رساندن استفاده از منابع، نیروی انسانی، تسهیلات و غیر و به طریقه علمی و کاهش هزینه های تولید(هزینه های ارائه خدمات)، گسترش بازارها، افزایش اشتغال، کوشش برای افزایش دستمزدهای واقعی و بهبود معیارهای زندگی، آنگونه که به سود کارگر، مدیریت و عموم مصرف کنندگان(ارباب رجوعان سازمانهای اداری) باشد"
7- تعریف آژانس بهره وری اروپا"بهره وری درجه(میزان) استفاده موثر از هریک از عوامل تولید است"
8- تعریف سازمان بهره وری ملی ایران" بهره وری، یک فرهنگ، یک نگرش عقلائی به کار و زندگی است که هدف آن هوشمندانه ترکردن فعالیت ها برای دستیابی به زندگی بهتر و متعالی تر است".
9- "بهره وری، نسبت تولید کالا و خدمات یا مجموعه ای از کالاها و خدمات(خروجی)، به یک یا چند داده(ورودی) موثر در تولید آن کالاها و خدمات را گویند". اگر در مخرج کسر فقط یک داده مثلاً نیروی انسانی قرار گیرد، به آن"بهره وری جزئی" گویند. اما اگر در مخرج کسر مجموعه ای از داده هایی که در تولید کالاها و یا ارائه خدمات بکار گرفته شده اند، قرار گیرند به آن"بهره وری کل" گویند.
10- "بهره وری عبارت است از: کار درست، باید به شیوه صحیح در همه اوقات انجام شود". بهره وری چیزی غیر از انجام کارهای درست و درست انجام دادن کارها بطور دائم نمی باشد. به عبارت دیگر بهره وری را می توان به صورت معادله زیر نوشت:
استمرار در انجام کار+ اثربخشی+ کارائی= بهره وری
به کارگیری بهره وری در سازمان
توجه به نکات زیر در تفهیم و کاربرد بهره وری کمک خواهد نمود:
1- بهره وری منحصر به واحدهای تولیدی و صنعتی نمی باشد. سازمان های عمومی(دولتی) که عموماً ارائه دهنده خدمات به مردم می باشند نیز باید الگوهای آن را بکار گیرند.
2- بهره وری معادل سودآوری نیست. سودآوری می تواند با فروش گران تر محصولات و یا ارائه خدمات با نرخ بالاتر حاصل شود.
3- افزایش تولید و یا ارائه خدمات بیشتر همراه با افزون شدن تعداد نیروی انسانی، ماشین آلات و … نشان دهنده استفاده موثر و کارا از منابع سازمان نمی باشد.
4- برنامه های بهره وری باید فراگیر و کل سازمان را شامل شوند.
5- افزایش بهره وری باید برنامه ای مستمر باشد.
6- برنامه های افزایش بهره وری باید از سوی مدیران ارشد حمایت شود.
7- در برنامه های افزایش بهره وری مشارکت کارکنان فراموش نشود.
8- تعیین شاخص های کمی برای هر واحد سازمانی باید در برنامه قرار گیرد.
9- حمایت اجرای برنامه های افزایش بهره وری را باید در سازمان جلب کرد.
10- ایجاد یک نظام اطلاعاتی برای ارائه پیشرفت برنامه افزایش بهره وری صورت گیرد.
11- نظام ارزشیابی و پاداش سازمان باید در راستای برنامه های بهره وری سازمان قرار گیرد.
12- اندازه گیری بهره وری باید در یک دوره زمانی معین انجام شود.
موانع بهره وری در نظام اداری
1- ضعف مدیریت: ضعف در مدیریت یکی از عوامل اصلی پایین بودن بهره وری در سازمان های اداری است. عدم آشنایی مدیران با تکنیک ها و فنون برنامه ریزی، سازماندهی، مدیریت منابع انسانی، پاداش و تنبیه، روش های انگیزشی، کنترل، انتخاب نامناسب مدیران در سطوح مختلف جابجایی مکرر آنها و عدم برنامه ریزی دوره های آموزشی، موجب ضعف در مدیریت و نهایتاً کاهش بهره وری را بدنبال دارد.
2- نیروی انسانی غیرمتخصص: کارکنانی که در کار دانش و مهارت لازم را داشته باشند کارها و وظایف محوله را بدرستی انجام خواهند داد. بنابراین برای بهبود سطح بهره وری باید در سازماندهی کارکنان علاوه بر مدنظر قرار دادن سایر ویژگی ها، داشتن تخصص به عنوان یکی از اصول اساسی در گزینش افراد باشد. لازم به ذکر است جذب و بکارگماری کارکنان شایسته مستلزم ایجاد یک نظام منابع انسانی است که در آن شایسته سالاری حاکم باشد.
3- عدم وجود سیستم ارزشیابی مناسب کارکنان: برخی از اهداف سیستم های ارزشیابی کارکنان عبارتند: مشخص نمودن ضعف کارکنان در انجام کارها و تدوین برنامه های آموزشی برای اصلاح آن در سطح سازمان، ایجاد علاقه در کارکنان بوسیله ایجاد یک نظام پاداش و تشویق منطقی در سازمان، ایجاد معیاری منطقی در واگذاری مزایا و امتیازات و کاهش نارضایتی ها و شکایات ناشی از اعمال نظرهای مغرضانه نسبت به کارکنان. بنابراین سیستم های ارزشیابی کارکنان باید عملکرد آنها را مورد سنجش قرار دهد و از آن بعنوان معیاری جهت اصلاح روش های ناکارآمد استفاده نماید. وجود نظام ارزشیابی مناسب خود می تواند عاملی در جهت ارتقاء انگیزه های کاری باشد.
4- عدم وجود انگیزه کاری در کارکنان: افزایش و بهبود بهره وری در سازمان ارتباط مستقیم با وجود انگیزه های تلاش و کوشش در کارکنان دارد. کارکنان با انگیزه قادر به تلاش در جهت دستیابی به اهداف سازمان، کاهش هزینه ها واستفاده صحیح و مناسب از منابع هستند. متاسفانه سالهاست که انگیزه های پایین کاری به عنوان معضلی خودنمایی می کند.
5- حاکم بودن روحیه منفعت طلبی فردی: اگر در سازمانی افراد بدنبال تحقق اهداف فردی و شخصی بوده و از امکانات و منابع سازمان برای نیل به نیات و مقاصد شخصی استفاده نمایند، در نهایت بهره وری سازمان که در بذل توجه به اهداف سازمان بدست می آید به ورطه فراموشی سپرده خواهد شد.
6- کم کاری: برای شرح این موضوع آمارهایی که از نظر خواهد گذشت، راهگشا می باشند. ساعت کار مفید در هفته 6 تا 9 ساعت اعلام شده است."مطالعه ای که در سال 1365 در مورد ساعات کار مفید کارکنان یک سازمان اداری بعمل آمد نشان می دهد در ساعت کار رسمی در سازمان مزبور 52 ساعت در هفته بوده است یعنی علاوه بر 44 ساعت مقرر کارکنان 8 ساعت هم اضافه کار داشتند اما کار مفید کارکنان سازمان مزبور فقط 8/7 ساعت در هفته بوده است. یعنی حتی کمتر از 8 ساعت اضافه کاری که دریافت می کنند."
7- "رانت"های مختلف:"رانت عبارت از اضافه ارزشی است که نصیب عرضه کننده یک عامل تولید یا محصول، در شرایط کمیابی مطلق یا نسبی آن نسبت به تقاضا در بازار می شود". رانت به هر پرداختی که بالاتر از ارزش واقعی محصولات یا خدمات می باشد، اطلاق می گردد.بسیاری از افراد و گروهها بدلیل وجود رانت برای آنها صاحب درآمدهایی می شوند که در راه کسب آن کمتر تلاش و کوششی را تحمل نموده اند. وجود رانت( که البته برای عده خاصی از افراد جامعه مهیا است) و پرداختهای تبعیض آمیز موجب تضعیف روحیه تلاش و کوشش در بین افراد جامعه می شود. رانت انگیزه های خلاقیت و نوآوری،تولید و کارآفرینی را از بین خواهد برد. رانت به شکلهای مختلف کاهش بهره وری را ایجاد می نماید زیرا ارتباط منطقی بین تلاش و کوشش و عملکرد را زیر سوال می برد.رانت به شیوه های مختلف باعث تقلیل روحیه کار و تلاش و نهایتاً کاهش بهره وری در جامعه می شود. پرداختهای اضافی به کالاها و خدمات(رانت اقتصادی)، ایجاد روحیه مدرک گرایی و عدم توجه به شایستگی های فنی، مهارت های افراد و کارایی آنها در بدست آوردن مناصب شغلی موجب تلاش افراد برای دستیابی به مدارک دانشگاهی به عنوان مجوزی جهت استخدام شده است.(رانت علمی) اعطای پست بر اساس ارتباطات آشنایی و نسبی و نادیده گرفتن ملاک های شایستگی در گزینش افراد در امور تخصصی.
8- مشغله زیاد کاری مدیران: بسیاری از مدیران در نظام اداری به طور هم زمان دارای مسئولیت های زیادی می باشند. مشغله فراوان باعث می شود آنها عملاً نتوانند بسیاری از کارهای محوله را به شایستگی و در زمان های تعیین شده انجام دهند. این امر باعث مشکلاتی به قرار زیر می شود:
الف) باعث عملکرد ضعیف مدیر می شود. انسان دارای ظرفیت و توانایی نامحدود و بی انتها نمی باشد. مدیرانی که مسئولیت های مختلف دارند، بدلیل تداخل وظایف، بیشتر کارهای آنها به طور ناقص انجام می شود.
ب) موجب نارضایتی مردم می شود. عدم حضور دائم مدیر به دلیل مشغله فراوان باعث کندی و توقف در انجام کار ارباب رجوع و نهایتاً نارضایتی آنها خواهد شد.
ج) باعث جلوگیری از مطرح شدن استعدادهای توانمند با افکار و روش های پویا و جدید خواهد شد.
د) فرهنگ انحصارطلبی در سازمان های دولتی رواج می یابد. موارد مذکور بخوبی نشان می دهد که مدیران پرمشغله مانعی در جهت ارتقاء سطح بهره وری در سازمان های دولتی می باشند.
ه) وجود روابط مبتنی بر عدم اعتماد . کنترل های مضاعف اداری که کامل ثبت های مکرر ، پاراف های متعدد ، اخذ رسیدهای فراوان در مکاتبات ، سیستم های حضور و غیاب سنتی و … که ناشی از روابط مبتنی بر عدم اعتماد است باعث اتلاف بسیاری از منابع سازمان شده است .
9- روش های انجام کار: روش های انجام کار در سازمان های دولتی سنتی و در بسیاری موارد غیرعلمی و تجربی است. این امر خود مشکلات بسیار فراوانی در نظام اداری فراهم آورده که از ان جمله سردرگمی ارباب رجوع و خستگی کارکنان از انجام کارها را می توان نام برد.
عوامل موثر در بهره وری
عوامل موثر در بهره وری سازمان های دولتی را می توان به دو دسته: عوامل برون سازمانی و درون سازمانی تقسیم کرد. ذیلاً این دو دسته عوامل بحث خواهد بود.
الف: عوامل برون سازمانی: عواملی که خارج از سازمانهای دولتی می باشند و بهره وری آنها را تحت تاثیر قرار می دهند، عوامل برون سازمانی می باشند. مهمترین عوامل برون سازمانی به قرار زیر می باشند:
1- عوامل فرهنگی: فرهنگ به عنوان عاملی حیاتی باعث هدایت رفتارها در اعضای جامعه می شود. فرهنگ حاکم بر جامعه به عنوان چتری کلیه رفتارهای ما را شکل می دهد. بحث بهره وری بدون توجه به فرهنگی که در آن زندگی می کنیم امری بی فایده است. چنانچه در فرهنگ سازی معیارهایی را ایجاد نمائیم که در تضاد و تقابل بهره وری قرار گیرند چگونه می توانیم با شعار بهره وری به جلو حرکت نمائیم. اگر در فرهنگ جامعه بهره وری معادل استثمار افراد تلقی شود بنابراین بهره وری در مقابل اهداف فرهنگی قرار خواهد گرفت. ارزش ها، عادات و سایر مقوله های فرهنگی با کار درست و درست کارکردن ارتباطی تنگاتنگ دارند. جامعه ای که در آن توفیق طلبی، خلاقیت، نوآوری، جلوگیری از ریخت وپاش ها(سازمانی)، دوری از اسراف و تبذیر منابع و استفاده بهینه از زمان به عنوان ارزش های ماندگار تلقی می شوند راهی آسان بسوی روزهای بهتر از گذشته را پیش روی دارد.
2- عوامل اقتصادی: نوسانات و تغییرات اقتصادی کشور، مانند: سطح عمومی پرداخت حقوق و دستمزد در کشور، شرایط عمومی اقتصاد جامعه، مانند: بیکاری و تورم می توانند در سطح بهره وری تاثیر داشته باشند. به طور مثال: در شرایط تورمی بدلیل کاهش ارزش پول رایج کشور افراد مجبور به کار بیشتر خواهند شد. پدیده چندشغلی، موجب کاهش بهره وری خواهد شد.
3- عوامل اجتماعی: وجود روابط اجتماعی مبتنی بر همکاری و مودت، انضباط اجتماعی، سطح آموزش عمومی جامعه، ترکیب جمعیت، نرخ رشد جمعیت، سطح سواد و بهداشت و نرخ بیکاری در بهره وری سازمان ها موثر می باشند.
ب- عوامل درون سازمانی: عواملی که داخل ساختمانهای دولتی می باشند و بهره وری آنها را تحت تاثیر قرار می دهند، عوامل درون سازمانی می باشند. مهمترین عوامل درون سازمانی به شرح زیر می باشند:
1- نیروی انسانی: ارتباط بهره وری سازمان با نیروی انسانی انکارناپذیر است. زیرا عوامل مادی در دستان توانمند انسان قالب ریزی می شوند. انسان صاحب دانش و تخصص است که می تواند از منابع سازمان بهترین استفاده را نماید. بنابراین انسان بهر ه ور انسان با کیفیت است و انسان باکیفیت، انسان بادانش و تخصص است.
2- فضای سازمان: استقرار تجهیزات، ابزارها و ماشین آلات سازمان و طرز قرارگیری افراد در مکان های سازمان می تواند در چگونگی انجام کارهای سازمان تاثیرگذار باشد.
3- حقوق و دستمزد: حقوق و دستمزد پرداختی کارکنان باید در آنها ایجاد انگیزه لازم را فراهم آورد. به عبارت دیگر کارکنان باید مقدار حقوق و دستمزد پرداختی را با کار انجام شده خود مرتبط و منصفانه بدانند. معمولاً در نظام پرداخت بخش دولتی افزایش حقوق کارکنان ثابت و یکسان به صورت سالانه انجام می شود و آن عملاً رابطه ای با عملکرد کارکنان ایجاد نمی کند. تحقیقات بسیاری ارتباط بین حقوق و دستمزد و افزایش کارایی و بهره وری را در سازمان نشان داده است. پرداخت های سازمان به کارکنان باید بر اساس عدالت باشد. آنچه به عنوان معیار انگیزشی در حقوق و دستمزد به حساب می آید درک عادلانه و منصفانه بودن حقوق و دستمزد از جانب کارکنان است.وجود نظام پرداختی که کارکنان منصفانه بودن آن را بخوبی لمس و حس نمایند از اهم امور در جهت افزایش بهره وری به حساب می آید.بطورکلی افراد بر اساس تئوری برابری آدامز که یکی از تئوریهای فرایندی انگیزشی است داده های خود را(تحصیلات، تجربه، کوشش و وفاداری) را با ستاده هایی که از سازمان دریافت می کنند که مهمترین و مشهودترین آن نزد افراد حقوق و دستمزد می باشد، مورد بررسی قرار می دهند و بعد با مقایسه ستاده های دیگری و داده های خود با داده های دیگری، اگر احساس عدالت در آنها انگیزش ایجاد خواهد شد.

4- آموزش کارکنان: آموزش و پرورش کارکنان برای توانمندسازی کسانی که در دستگاههای دولتی مشغول هستند، امروزه در سراسر جهان یکی از برنامه های راهبردی مدیریت دولتی شناخته می شود، این بدان دلیل است که همه چیز به کیفیت آن گره خورده است. شرکت ای بی ام(IBM) در سال 1985، 2 میلیارد دلار بابت برنامه های آموزش کارکنان خود اختصاص داد، جالب توجه است که سود خالص ای بی ام در آن سال 6 میلیارد دلار بود. کارکنان ژاپن بطور متوسط سالیانه 28 روز در کلاس های ضمن خدمت شرکت می کنند. آمار و ارقام توجه به آموزش نیروی انسانی در کشورهای راقی نشان دهنده اهمیت آن در توسعه بهره وری می باشد. بقول حکیم و دانشمند چینی کنفوسیوس" اگر برای یکسال میوه می خواهی گندم بکار اگر برای ده سال میوه می خواهی درخت بکار و اگر می خواهی برای صدسال زندگیت تامین باشد در فکر ساختن انسان باش" و یا اشاراتی که اندیشمندان ایران زمین در باب اهمیت آموزش و فراگیری دانش نموده اند، که نمونه ای از آن به قرار زیر است:
چون جهان سراسر آگهی است آنکه بی جان است از دانش تهی است
اعتلای جان چوای دل آگهی است هر که آگه تر بود جانش قوی است
(جلال الدین مولوی)
5- تکنولوژی: انتخاب و بکارگیری تکنولوژی مناسب بعنوان ابزار و روشهایی که انجام کار را موجب می شوند در افزایش و یا کاهش بهره وری موثر هستند. انتخاب ابزار، ماشین آلات، روش ها و سایر ابزارهای تولید کننده کالا و یا ارائه دهنده خدمات در کاهش هزینه ها و افزایش ستاده های سازمان می توانند موثر باشند.
6- تشویق و پاداش: کارکنان باید برای انجام کارها بنحو مطلوب و تداوم در بهتر انجام دادن کار پاداش مناسب دریافت نمایند. مدیران در خیلی مواقع به این موضوع که پاداش هرچند کوچک بر عملکرد کارکنان تاثیر دارد، واقف نیستند. در این رابطه مثالی از نظر خواهد گذشت: فرض کنید برای انجام بخشی از کارهای سازمان از استراحت خود و خانواده تان چشم پوشی نموده اید و بعد از پایان آن کار جهت تحویل به مدیر خود مراجعه می کنید، مدیر شما حتی زحمت لبخندزدن و تکان دادن سر و یا یک ابراز احساسات ساده را نیز به خود نمی دهد. آیا شما در انجام مناسب کارهای محوله همانند گذشته عمل می کنید و یا دلسرد می شوید؟ بسیاری پژوهش ها نشان می دهد عدم دریافت پاداش برای عملکرد شغلی استمرار در انجام کارها به نحو مطلوب را کاهش می دهد. مدیران شاید بر این باور باشند که حقوق و دستمزد دریافتی کارکنان پاداشی همیشگی و مناسب برای آنها است. درست است که حقوق و دستمزد بعنوان یک عامل مهم در نگهداری و عملکرد کارکنان موثر است اما کارکنان خواهان دریافت پاداش های مختلف و متنوعی در ارتباط با عملکرد خود می باشند. پاداش می تواند مادی و غیرمادی باشد. پاداش شامل بسیاری موارد ساده همانند: لبخندزدن، تشکرکلامی، سرتکان دادن به معنای رضایت و… می باشد. بر مدیران است تا با استفاده از مشوق ها و پاداش های متنوع و مختلف عملکرد مطلوب در سازمان را توسعه دهند.
7- فرهنگ سازمان: فرهنگ سازمان نقش مهمی در ارتقاء و یا کاهش بهره وری سازمان : می تواند ایفا نماید. فرهنگ سازمان می تواند تشویق کننده تنبلی وتن پروری و یا پرکاری و تلاش، کیفیت و دقت در انجام کارها و… باشد. فرهنگ سازمان می تواند مانع بهره وری و یا تسهیل کننده آن در مجموعه سازمان باشد.
پاسخ به سوالاتی که به صورت نمونه ذیلاً می آید نشان دهنده توجه و یا عدم توجه فرهنگ حاکم سازمان به بهره وری می باشد.
– نگرش مدیران نسبت به افزایش بهره وری چیست؟
– اندیشه و نگرش کارکنان نسبت به کار، سازمان و ارتقاء و توسعه جامعه چگونه است؟
– آیا کارکنان نسبت به کار، سازمان و جامعه علاقه ای دارند؟
– آیا روش های سازمان در جهت اهمیت دادن به نیروی انسانی است؟
– آیا نیروی انسانی سازمان در تصمیمات مشارکت داده می شود؟
– آیا عملکرد خوب در سازمان مورد تشویق قرار می گیرد و پاداشی به آن داده می شود؟
– آیا جلوگیری از اسراف در کارکنان رواج دارد؟
و…پاسخ به موارد فوق گوشه ای از جنبه های بسیاری هستند که فرهنگ سازمان را تشکیل می دهند. داشتن فرهنگ سازمانی که در راستای افزایش بهره وری حرکت نماید، می تواند بهبود بهره وری را برای سازمان و ارتقاء سطح زندگی را در جامعه به ارمغان آورد.
8- کیفیت زندگی کاری: کیفیت زندگی کاری اشاره به کوشش روانشناسان، جامعه شناسان و سایر دانشمندان علوم اجتماعی در راستای توجه به نیازهای انسانی و قرار دادن آنها در محتوی شغلی است. یعنی علاوه بر تخصصی کردن کارها که مرهون زحمات افرادی همچون آدام اسمیت و فردریک تیلور می باشد توجه به نیازهای روانی کارکنان را موردنظر قرار می دهد. بحث های طراحی مجدد مشاغل که با برنامه های گردش شغل، گسترش شغل و غنی سازی شغل برای ایجاد کیفیت زندگی کاری معنا می یابد، همه برای بهبود کیفیت و کمیت کارهایی است که توسط کارکنان صورت می گیرد. از دیگر برنامه های کیفیت زندگی کاری ایجاد محیط کاری بدور از تنش های عصبی، ایجاد روابطی مبتنی بر صمیمیت، اجازه ابراز عقیده به کارکنان و مشارکت آنها در تصمیمات می باشد. بطورکلی سازمانی که برنامه های کیفیت زندگی کاری را دنبال می کند، افزایش و بهبود بهره وری را درون خود شاهد خواهد بود.
9- سبک و روش مدیریت: سبک و روش مدیریت سازمان با بهره وری ارتباطی مستقیم دارد. بطور مثال، روش و الگوی مدیریت مکانیکی در کوتاه مدت بهره وری را برای سازمان به ارمغان خواهد آورد و شاخص های بالای بهره وری را در کلیه عوامل(تولید و خدمات) نشان خواهد داد. اما در این روش(مدیریت) رشد بهره وری پایدار نخواهد بود و بزودی از سرعت و پایداری آن کاسته خواهد شد. در روش مدیریت ارگانیکی علی رغم اینکه در ابتدا شاهد رشد چشمگیری در بهره وری نخواهیم بود اما در بلندمدت شاهد رشد شاخص های بهره وری در سازمان خواهیم بود. پژوهش ها نشان می دهد اگر خواهان رشد بهره وری در کوتاه مدت هستیم روش مکانیکی پاسخگو می باشد، اما اگر رشدی مستمر و پایدار در بهبود و ارتقاء بهره وری را می خواهیم باید از روش ارگانیکی در سازمان استفاده نمائیم این مطلب در دو نمودار شماره 1و2 قابل مشاهده است. البته بیان این نکته لازم است که تغییر سبک مدیریت در سازمان امری دلخواه و تصادفی نمی باشد بلکه شرایطی در ایجاد آن دخیل است که ما را در انتخاب سبک و سیاق مدیریت هدایت می کنند. بطور مثال توانایی نیروی انسانی، تکنولوژی و… می توانند در انتخاب سبک مدیریتی تاثیرگذار باشند.
بهره وری و مدیریت دولتی نوین
در دهه 1980 و اوایل دهه 1990 نگرش جدیدی در مدیریت دولتی پا به عرصه وجود نهاد. این نگرش برای پاسخگویی و مقابله با نارسائی هایی که نگرش سنتی و کلاسیک مدیریت دولتی با آن روبرو بود، ایجاد شد. این نگرش با عناوین مختلفی همچون:"مدیریت گرایی"،"مدیریت دولتی نوین"،"اداره امور دولتی براساس بازار"، و یا"دولت کارآفرین" یاد می شود.مدل سنتی اداره در دهه های اخیر کارایی مناسب خود را از دست داده است. بطوریکه بکارگیری آن موجب افزایش روزافزون هزینه ها، نارضایتی ارباب رجوعان، سردرگمی در انجام کارها، افزایش ضایعات کاری، ریخت و پاش ها و… شده است.مدیریت گرایی یا مدیریت دولتی نوین روشی است که در جستجوی بکارگیری روش ها، فنون و ابزارهای مدیریتی در بخش دولتی است. بطوریکه سازمان های دولتی نیز مانند بخش غیردولتی با کارائی و بهره وری مناسب به ارباب رجوعان ارائه خدمت نمایند. این نگرش تاکید بر: برنامه ریزی منابع انسانی، سنجش عملکرد کارکنان بر اساس استانداردها و شاخص های تعیین شده، تاکید بر نتایج، کاهش تصدی گری دولت، ترویج نظم و انضباط در سازمان و… در بخش دولتی دارد.مدیریت دولتی نوین برای افزایش بهره وری در بخش دولتی به دنبال دستیابی به اهداف زیر است:
1- این مدل دستیابی به نتایج را به جای توجه به فرایند که در الگوهای سنتی اداره امرو عمومی مرسوم بود، مورد عنایت قرار می دهد. این امر مستلزم ایجاد استانداردهای مشخص عملکردی می باشد که بتوان سازمانها را براساس آن مورد قضاوت و ارزیابی قرار داد.
2- ایجاد انعطاف در قوانین و مقررات و کاهش آنها و بطور کلی ایجاد انعطاف در شرایط کاری برای انجام بهتر کارها در دولت باید مقررات زدایی را بکار بگیریم. اگر مقررات زدایی در بخش خصوصی به این دلیل که انرژی های کاری اعضای خود را آزاد می کند، دارای معنا می باشد در این صورت امکان دارد مقررات زدایی بخش عمومی به نیروبخشیدن آن کمک نماید. کارکنان بخش دولتی باید در انجام امور احساس آزادی عمل بیشتری نمایند. بیشتر افراد، کارکردن در محیطی که در آنجا هر ابتکاری با تردید نگریسته می شود و هر تصمیم بحث انگیزی محکوم می شود را دوست ندارند. در سالهای زیادی مشاهده می شود، دولت در گسترش سیستم های کنترل مدیریت و افزایش فزاینده فرایندهای مشروح اداری درگیر شده است. این فرایندهای مدیریت برتری را ایجاد نکرده است، بلکه بجای آن بارمدیریتی را ایجاد کرده است. این حرکت ها محتوی را در هم می شکند، سازمانها و کارمندان آن بی اعتبار می شوند، عناصر اصلی هدایت سازمان دچار مشغله فکری بی ثمر می شوند و مشاهده می شود سیستم های مدیریتی، کمکی به مدیریت نمی کنند. باید از نگرش کنترلی به سوی این نگرش معطوف شد که"چگونه می توانم به انجام ماموریت این سازمان، کمک کنم؟" ترویج شعاری که هربوروکرات را به"رفتن به وسیله کتاب(مقررات)" تشویق می کند باید کم رنگ شود.
3- پاسخگو و مسئول نمودن کارکنان و سازمان ها. ابتدا لازم است مفاهیم مسئولیت و پاسخگوئی مورد بررسی قرار گیرد. در فرهنگ های لغات مسئولیت به صورت موظف بودن، مورد سوال بودن در مورد انجام کاری، تعریف شده است و پاسخگویی این گونه تعریف شده است:"فرایندی که ضمن آن همه اعضاء سازمان در برابر اختیارات و وظایف محوله باید جوابگو باشند". از نظر اداره امور عمومی، پاسخگویی یعنی"کارکنان سازمان در هر رتبه و مقامی باید سرزنش و یا ستایش ناشی از اخذ یک تصمیم یا انجام یک اقدام را بپذیرند". بنابراین کارکنان در هررده سازمانی در برابر یک مقام ارشدتر از خود در برابر اقداماتشان پاسخگو می باشند. اما مسئولیت:"هر شخصی که دارای زیردست می باشد در برابر اقدامات آنها مسئول است". به عبارت دیگر پاسخگوئی فردی است، اما مسئولیت جمعی است، در پاسخگوئی، کارکنان در برابر اقدامات خود مسئول می باشند اما در مسئولیت مدیر برای اقدامات زیردستان مسئول شناخته می شود. بطور مثال: وزیر، مسئول اقدامات و کارهای انجام شده توسط کارکنان وزارتخانه خود می باشد. لازمه یک جامعه مردم سالار، پاسخگوبودن مشخص و مناسب سازمان های دولتی در برابر مردم است. مردمی که دولتمردان را به عنوان نمایندگان خود برای اداره امور عمومی جامعه برگزیده اند. الگوی مدیریت گرایی یکی از جهت های خود را حرکت به سوی"پاسخگویی فعال" قرار داده است. پاسخگویی در برابر نتایج کار و روشن بودن مسئولیت مدیران، کارکنان، مدیران و سازمانها را هوشیار می کند تا در انجام کارهای خود دقت لازم را مبذول دارند. افراد وسازمان هایی که دچار ابهام در مسئولیت و پاسخگویی هستند عدم کارایی و اثربخشی در انجام امورآنها بخوبی مشاهده می شود. چه بسیار کشورهای جهان سوم بدلیل مبتلابودن به این نقیصه، سازمان های دولتی آنها از بهره وری مطلوب به دور است.
4- واگذاری بخش های زیادی از وظایف دولت بصورت قرارداد به پیمانکاران بخش خصوصی بطوریکه دولت امور تصدی گری خود را کاهش دهد و حاکمیت خود را تقویت نماید. برخی از دانشمندان اداره در راستای حمایت از این مفهوم بیان می کنند:"هدایت کردن قایق به جای پاروزدن"
5- مورد توجه قراردادن ارباب رجوعان. اغلب ادارات دولتی با پیروی از الگوی سنتی اداره در ارائه خدمات کیفیت مطلوب را رعایت نمی کنند. ارباب رجوعان، چه بسیار با کارکنانی مواجه می شوند که نسبت به انجام کار آنها بی تفاوت هستند. اما الگوی مدیریت دولتی نوین یکی از عوامل رسیدن به بهره وری سازمانی را عنایت و توجه به ارباب رجوع می داند. یکی از عوامل سنجش اثربخشی سازمان های دولتی سنجش کیفیت خدمات دولتی به ارباب رجوعان است. برای سنجش رضایت یا عدم رضایت آنها می توان از طریق صندوق های پیشنهادات، ایجاد نظام پیگیری شکایات، اختصاص خطوط تلفن آزاد، مصاحبه با ارباب رجوعان و یا نظرسنجی از ایشان رضایت یا عدم رضایت آنها را دریافت کرد.
6- تفویض بیشتر اختیارات در واگذاری اختیارات به نکات زیر توجه شود:
الف- به کسانی که نزدیک به امور و فعالیت های سازمان هستند، قدرت تصمیم گیری را بدهید. سطوح مدیریت را کاهش دهید. زیرا هم موجب افزایش هزینه های سازمان می شود و هم در حصول به اهداف اختلال ایجاد می نماید.
ب- کارکنان را آموزش دهید تا آنها بتوانند با استفاده از تکنولوژی به روز کارها را به بهترین شکل ممکن و در سرعت کمتری انجام دهند.
پ- مدیریت رده بالای سازمان باید پشتیبان تصمیات کارکنان رده پایین سازمان باشد.
7- توجه به کارائی در بخش دولتی، کارایی منحصر به بخش خصوصی و صنعت نمی باشد بلکه بخش اداره امور دولتی و خدمات نیز باید کارایی را مدنظر قرار دهند. هرچند ممکن است در خیلی مواقع بدلایل: سیاسی و استراتژیک اثربخشی اولویت خود را برکارایی در امور دولتی تحمیل نماید. تحقق کارایی در دولت با رعایت موارد زیر تسهیل می شود:
الف- حذف برنامه های تکراری بدون ثمره و نتیجه، همچنین حذف برنامه هایی که بخش زیادی از درآمد عموم مردم به آنها تعلق می گیرد اما حاصل و سود آن نصیب بخش قلیلی از افراد جامعه می شود.
ب- کاهش هزینه های مربوط به دریافت مالیات و سایر درآمدهای دولتی از طریق استفاده از ابزارها وروش های مناسب و فرهنگ سازی.
پ- استفاده از روش های نوین در ارائه خدمات
ت- حذف مقررات زائد اداری که موجب بیشتر شدن گردش کارها و سردرگمی ارباب رجوع می شود.
ث- تشویق روش های بازرگانی و رقابتی در بخش دولت.
ج- تاکید بر ارائه فراورده های"مطلوب تر و باارزش تر"
چ- ایجاد زمینه هایی که موجب خلاقیت و نوآوری در کارکنان می شود.
ح- واگذاری قدرت تصمیم گیری در پایین بودن سطوح ممکن سازمان.
8- حرکت به سوی جداسازی واحدها در بخش دولتی، تقسیم واحدهای بزرگ دولتی به واحدهایی کوچک موجب استفاده از مزیت فرانشیز، مدیریت بهتر واحدها و افزایش کارایی در بخش دولتی می شود.
9- تاکید بیشتر بر نظم و انضباط و جلوگیری از اسراف منابع انضباط کارکنان و دقت در استفاده منابع و جلوگیری از ریخت و پاش های اضافی می تواند موجب بازده بیشتر با منابع کمتر در بخش دولتی شود.
بهره وری و تئوری انتخاب عمومی
تئوری انتخاب عمومی را می توان یکی از حرکت های بخش عمومی به سوی ارتقاء بهره وری دانست. این تئوری با واقع گرایی بیشتر و دورشدن از آرمان گرایی اداره امور دولتی سنتی یا کلاسیک(مفاهیمی که در دیدگاه های ماکس وبر، گودنو و ویلسون قابل مشاهده است) خواهان جهشی بسوی بکارگیری بهتر منابع است.تئوری انتخاب عمومی بدنبال حداکثر نمودن حق انتخاب افراد در بوروکراسی است الگوی سنتی بوروکراتیک فاقد مشوق های لازم جهت تحریک افراد می باشد. الگوهای سنتی تا حد زیادی آزادی فردی را محدود می کنند. همچنین قدرت بوروکراسی انتخاب را از افراد می گیرد. براساس این تئوری فرد اقدام کننده عقلایی است و در تصمیم گیریها در جستجوی یافتن بیشترین سود و کمترین هزینه است. افراد برطبق این تئوری نفع طلب، خودخواه و در رفتار با آنها این مساله مشاهده می شود. این مفروضات را می توان در انواع محیط ها از جمله در بوروکراسیها بکار گرفت. براساس اصول استاندارد رفتار عقلایی بوروکراتها نیز بدنبال به حداکثر رساندن سود خود(قدرت، منزلت، درآمد و…) می باشند. الگوی وبری بوروکراسی اشاره به بوروکراتهایی دارد که فاقد علایق شخصی هستند و با آرمانهای عالی تر مانند خدمت به کشور(منافع عمومی) برانگیخته می شوند. از منظر تئوری انتخاب عمومی اینگونه محرک ها غیر منطقی می باشند و تا زمانی که در راه توسعه و تشویق این مولفه ها حرکت نمائیم شاهد کارایی و اثربخشی مطلوب در نظام بوروکراسی نخواهیم بود.
تئوری انتخاب عمومی با بهر ه گیری از نظریات اقتصاد خرد، استفاده از سبک های رایج در بازار و بخش خصوصی و توجه به منافع فردی، بدنبال کاهش هزینه های بوروکراسی، افزایش کارایی و اثربخشی می باشد.بطورکلی مدیریت دولتی نوین در جستجوی رسیدن به مواردی مشتمل بر: کنترل و نظارت بر منابع مالی سازمان ، کاهش نیروی انسانی ناکارآمد، استقرار سیستمی که بر صرفه جویی و کارایی تاکید داشته باشد، استقرار نظام پرداخت براساس شایستگی و عملکرد کارکنان، برنامه ریزی کوتاه مدت برای سنجش قابل لمس برنامه ها و تاکید بر پاسخگویی نسبت به کارهای محوله می باشد. بنابراین همانطور که ملاحظه می شود این نگرش در جستجوی تحولی برای ارتقاء و بهبود بهره وری در نظام دولتی است.
پیشنهادات:
با توجه به بحث هایی که از نظر گذشت به عنوان جمع بندی مطالب پیشنهاداتی در راستای ارتقاء و بهبود بهره وری در سازمان های دولتی به شرح زیر می شود:
1- کوچک سازی سازمان ها، در دهه های گذشته سازمان ها بدنبال گسترش فیزیکی خود بودند اما امروزه کوچک سازی اندام سازمانی حرکتی به سوی کمال مطلوب شناخته می شوند.
2- عقلایی و علمی نمودن فرایند تولید و ارائه خدمات سازمان، استفاده از روش های علمی، حذف فرایندهای سنتی و استفاده از تکنولوژی مناسب، از مواردی است که می توان در این راه از آنها بهره گرفت.
3- بکارگیری روش های مدیریت مشارکتی در سازمان(حداقل در بخش ها و واحدهایی که بکارگیری آن دارای سودی بیش از هزینه آن می باشد).
4- طراحی مجدد مشاغل. بطوریکه مشاغلی همراه با نشاط، چالش و انگیزاننده برای کارکنان فراهم شود.
5- گسترش روحیه خلاقیت و نوآوری در سازمان، بطوریکه سالانه به کارکنانی که پیشنهادات جدیدی در جهت کاهش ضایعات، اتلاف وقت و افزایش بهره دهی سازمان می نمایند. پاداش هائی اهدا شود و در حضور دیگران از ایشان قدردانی به عمل آید.
6- تجدید ساختار سازمان ها، در این راستا سازمان هایی که کارهای مشابه انجام می دهند(سازمان های موازی) در هم ادغام شوند و منابع انسانی و مادی آنها در بخش های جدید بکار گرفته شوند.
7- عنایت به آموزش و پرورش کارکنان. تقویم های آموزشی برای کارکنان در همه سطوح سازمان تهیه و اجرا شود.
8- توسعه پژوهش های کاربردی برای اصلاح و بهبود روش ها بصورت مداوم و مستمر.
9- توسعه، تشویق، تبلیغ و حمایت وجدان کار، نظم و انظباط کاری در سازمان.
10- ایجاد آموزش های مقتضی در جهت تغییر نگرش ها و فرهنگ سازمانی که در تقابل با بهره وری است.
11- توسعه مفهوم"ارباب رجوع محوری" یا"مشتری محوری" در سازمان این امر می تواند دیدگاه منفی سنتی را نسبت به بوروکراسی های دولتی در اذهان عمومی پاک نماید.
12- سازمان های دولتی با ایجاد منشور اخلاقیات سازمانی می توانند کارکنان خود را از نظر اخلاقی ملزم به انجام کارها به نحو مطلوب نمایند.
13- قدرت اخذ تصمیم در پایین ترین سطحی که همه عناصر اساسی اطلاعات در آنجا قرار دارند، تفویض شود.
14- ایجاد طرح های پاداش بر اساس بازده کار فرد یا گروه تنظیم شود.
15- طرح های حقوق و دستمزد طوری تهیه شود که کارکنان پیوند آن را با بهره وری بخوبی درک نمایند.
16- توجه به مدیریت زمان: بطوریکه از زمان بخوبی استفاده شود. در این راستا چند توصیه به شرح زیر پیشنهاد می گردد:
الف- نسبت به انجام کارهای روزمره تنظیم برنامه نمائید. تعیین اهداف و اولویت بندی بین آنها فراموش نشود.
ب- میز محل کارتان را از آشفتگی و بهم ریختگی دور کنید.
پ- در برابر خواسته های دیگران به سرعت جواب ندهید، ابتدا کمی تامل نمائید، سپس پاسخ دهید.
ت- مجرای ارتباطی(تلفن، نامه، یادداشت و…) خود با دیگران را به درستی انتخاب کنید.
ث- بسیاری از افراد به این امر عادت کرده اند که کارها و امور ساده را به سرعت انجام دهند و کارهای سخت و دشوار را به تعویق اندازند. این کار می تواند پیامدهای خطرناکی را بهمراه داشته باشد.

انگیزش
انگیزش (Motivation): حالتی در افراد که آنان را به انجام رفتار وعمل خاصی متمایل می سازد. بحث وبررسی در خصوص ارضای نیازها وعوامل دلگرمی و اثربخشی بیشتر کارکنان وایجاد محیط صمیمی و پرجاذبه برای آنان در محیط های سازمانی توجه هر فرد دلسوز به آینده این مرزوبوم را به خود معطوف می دارد . چرا که با تلاش وهمفکری و هماهنگی کلیه آحاد و سازمانهای جامعه است که می توان بطور طبیعی امیدوار بود از طریق اعمال یک مدیریت صحیح و علمی کشور واقعا در جهت توسعه وپیشرفت قدمهای اساس بردارد ولذا همواره این سوال برای نویسنده مقاله مطرح بوده و هست که چرا و چگونه پاره ای موارد ازطریق ایجاد انگیزش وارضای نیازهای منطقی ومعقول کارکنان در دلبستگی به کار و بالا بردن روحیه آنها تاثیر مثبت حاصل شده ویا بالعکس در اثر کم توجهی و ضعف مدیریت تا چه حد در روحیه وانگیزه افراد اثر سوء گذاشته است ؟چرا برخی افراد در شرکت با وجود امکانات ومزایای یکسان، فعال ودارای انگیزه و برخی دیگر با تمامی مشکلات ماندگار می شوند ؟ در چه صورتی افرادحداکثر توان خود را در کار به عمل می آورند ؟ چگونه می توان روحیه شغلی آنان را افزایش داد؟ شناخت اینکه کارکنان نیازهای متفاوتی را دنبال می کنند , می تواند به مدیر این مطلب را تفهیم کند که چرا رفتار کارکنان متفاوت است .سرانجام اینکه در سطح کلی آگاهی از فرایندهای انگیزش برای شناخت پویایی سازمان ضروری است چرا رفتار مردم اینگونه می باشد ؟ چه چیزی موجب عملکرد خوب یا بد می شود ؟ و …پاسخ به اینگونه سوالات با شناخت آنچه کارکنان را برمی انگیزاند روشن می شود
عوامل موثر بر ایجاد انگیزه
در یک بررسی کلی می توان گفت: انگیزه زمانی به وجود می آید که در کارکنان احساس امنیت و ثبات شغلی، مشارکت و نقش موثر در سازمان و همچنین شادابی و نشاط وجود داشته باشد. هر یک از این موارد نیز نتیجه عوامل فرد دیگری است که به آنها اشاره می شود: در یک سازمان موفق اولین و مهم ترین رکن موفقیت را انتخاب صحیح و به جای کارکنان می دانند. امروزه نیروی کار توقعات بیشتری دارد و برای کار و زندگی مطلوب کاری اهمیت خاصی قایل است. در نتیجه متخصصان امور نیروی انسانی باید مشاغل را طوری طراحی کنند که کار در محیط سازمان برای کارکنان مطلوب و رضایت بخش باشد. شغل مناسب براساس دانش، مهارت، تجربه، علاقه و خصوصیات و توان فردی در انجام یک وظیفه معین تبیین می گردد و لازم است تفکیک شغلی برپایه توانایی های فردی باشد و تقسیم تخصصی کار صورت گیرد. حین به کارگیری مشاغل و مهارت های گوناگون نباید از جریان صحیح اطلاعات نیز غافل ماند؛ چرا که به تبادل اطلاعات مفید سازمانی کمک می کند. به هنگام سازماندهی مجدد به عنوان حامل انگیزشی مهم در همسو نمودن کارکنان با اهداف کوتاه مدت و بلندمدت سازمانی یاری می رسانند. عامل بعدی در ایجاد انگیزه، محرک های مادی است. یکی از چالش های مهم شرکت ها تحول روش های پاداش است که مردم را بر می انگیزد. هرچه فردی کمتر پول به دست آورد، اهمیت مقدار حقوقش بیشتر می شود. هرچه افراد پول بیشتر به دست آورند و بیشتر برای کاری که انجام می دهند دلسوزی کنند، اهمیت نسبی پول برایشان کمتر می شود و پول جایش را به قوه تشخیص برای نیل به هدف و آزادی عمل می دهد. به همان اندازه که رقابت بین افراد با صلاحیت شدیدتر می شود. مشوق های مادی به تنهایی نمی توانند افراد درستکار را جذب کنند. برای کسانی که نگرانی مادی ندارند، حس رفاه مهم تر از پول است و عواملی که بر رفاه تاثیر می گذارند، عبارتند از: ارتباطات انسانی، اعتماد متقابل، حس ارج نهاده شدن و احساس وجود عدالت. به علاوه، فرصت یادگیری مطالب جدید و درک استعداد شخصی به ایجاد حس مثبت در افراد کمک می کند. مشوق های مثبتی هم که نیازهای معنوی و عاطفی افراد را ارضا نمایند، موثرتر از انگیزانند ه های منفی به شکل تهدیدها یا مجازات ها هستند.
سلامتی و نشاط از دیگر عوامل موثر بر ایجاد انگیزه هستند. هنگامی که شخص احساس تندرستی و شادابی کند به آسانی خسته نمی شود، کمتر بیمار می گردد، فعالیت و کار برای وی شوق انگیز و فرح بخش می شود و با انگیزه و شور وشوق مثبت به کار روی می آورد. طبق بررسی های به عمل آمده، هزینه تامین تندرستی و شادابی کارکنان به جهت افزایش توان کاری و در نهایت سود شرکت، از هزینه درمان بیماری ها و عدم سود ناشی ازسستی و رخوت کارکنان بیشتر نخواهد بود. یکی دیگر از مسائل مهم در ترغیب و تشویق کارکنان به ارائه کار بهتر و ایجاد انگیزه در آنان، شیوه های ترفیع شغلی و سازمانی است که اغلب بر پایه ارشدیت است. مطالعات نشان می دهد ترفیعاتی که بر مبنای ملاحظاتی غیر از توانایی و لیاقت است، اغلب به نتایجی نادرست می انجامد. برای کسانی که به ویژه در رده مدیریت هستند، مهم است که از توانایی های واقعی خود آگاه باشند و کارهایی را بپذیرند که با آن توانایی ها سازگار باشند. این رازی است که اشتغال را دلپذیر و خشنود کننده می سازد و کارایی فرد را در سازمان افزایش می دهد. به عنوان یک کارمند شرکت نیز کامیابی در وظایف شغلی از راه کوشش آگاهانه و با جدیت به دست می آید. مهم آن است که در هر مرحله شغلی توانمندی ها و شایستگی ها به درستی اندازه گیری شده و راه های پیشرفت آنها بررسی و دنبال شود. در این راه باید قابلیت ها از طریق ارزیابی و نتیجه گیری افزایش پیدا کند. به این ترتیب ارزیابی مستمر از عملکرد کارکنان یک شرکت طی دوران کاری ضروری به نظر می رسد. منظور از ارزیابی عملکرد، فرآیندی است که به وسیله آن کار کارکنان در فواصلی معین و به طور رسمی مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد. شناخت کارکنان قوی و اعطای پاداش به آنها و از این طریق ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد آنان و سایر کارکنان از جمله علل اصلی ارزیابی عملکرد است. از اطلاعاتی که در نتیجه ارزیابی عملکرد کارکنان به دست می آید می توان در برنامه ریزی نیروی انسانی، کارمندیابی و انتخاب، آموزش و تربیت کارکنان، تعیین مسیر شغلی، حقوق و مزایا و شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان استفاده نمود. آخرین محرک انگیزه در کارکنان سازمان که مورد بررسی قرار خواهد گرفت فرآیند آموزش است. هدف از آموزش آن است که با افزودن به دانش شغلی فرد یا با آموزش مهارت ها و تخصص های به خصوص، رفتار و نگرش او در جهت مطلوب یعنی نیل به اهداف سازمانی تغییر کند، برای نیل به اهداف، هر سازمانی باید کادری از نیروهای لایق و کارآمد در اختیار داشته باشد. از این رو لازم است افرادی که به استخدام سازمان در می آیند، علاوه بر برخورداری از آموزش رسمی و همگانی، به آموزش تخصصی و حرفه ای نیز دست یابند تا دانش فنی و مهارت های لازم را برای انجام شایسته وظایف محوله به دست آورند. آموزش خواست افراد تازه وارد نیست، بلکه برای کارکنان با سابقه و با تجربه نیز باید بنا به ضرورت، دوره هایی ترتیب داد. در واقع تمام کارکنان در طول عمر کاری خود باید به طور مداوم و مستمر آموزش ببینند تا در سمتی که انجام وظیفه می نمایند حداکثر کارایی و بهره وری را داشته باشند. یکی از اهداف اولیه در هر دوره آموزشی، ایجاد طرز فکر صحیح نسبت به کار و سازمان است و انتظار می رود پس از پایان دوره، بینش و نگرشی در کارکنان به وجود آمده باشد تا رفتار آنها را در جهت مطلوب و همکاری موثر با سازمان تغییر دهد و ذهن آنان طوری شکل گیرد که از اهداف سازمان پشتیبانی نمایند.

نقش مدیران در ایجاد انگیزه
با شتاب روز افزون تحولات در دنیای کنونی که عصر ارتباطات است و به دلیل بی ثباتی و تغییرپذیری، آنچه که جهان به ویژه کشورهای در حال توسعه را در جهت افزایش بهره وری و پیشرفت یاری می رساند، درایت و خلاقیت مدیران و نیز تاثیر مدیران در پرورش خلاقیت کارکنان بوده که با کمک یکدیگر در جهت رشد و بالندگی سازمان خود و در نتیجه جامعه می کوشند. سرمایه های انسانی مهم ترین عامل تولید در یک سازمان به شمار می روند و مهم ترین عامل شکست سازمان ها نداشتن مهارت های لازم در زمینه روابط انسانی است. هدف در سازمان باید پرورش انسان هایی باشد که بتوانند با فکری خلاق با مشکلات روبه رو شوند و آنها را حل و فصل نمایند. چراکه یکی از رموز موفقیت در سازمانها به جریان انداختن اطلاعات حاوی علم و دانش و تجربه در بین انسانهاست. این به جریان درآمدن علم و دانش مستلزم زمینه سازی و بسترسازی در بین انسانها جهت ایجاد فرهنگی است که همگان در تلاش برای رشد دادن دیگری باشد. لذا باید گفت ما برای پیشرفت سازمان خود نیاز به خلاقیت و نوآوری کارکنان داریم که برای باز شدن این بستر باید عوامل انگیزشی را در آنان تقویت کنیم.
انگیزه کاری یکی از پرمطالعه ترین جنبه های مدیریت است. گستره ای از فرضیات برای کمک به توضیح آنچه که می تواند سبب انگیزش کارکنان در انجام کارهایشان و نوآوری در آنها شود، ارایه شده است. متاسفانه بیشتر این فرضیه ها با یکدیگر در تناقض هستند و اغلب در توضیح شایسته و کاملی از انگیزه کاری به دست نمی دهند. مدیران نمی توانند کارمندان خود را وادار به انگیزه دار بودن در کارها کنند، اما می توانند آنها را در تسلط یافتن بر کارهایشان تقویت کنند و در فرصت های مقتضی در صورت دستیابی به اهداف مورد نظر، آنها را مورد تقدیر قرار دهند. یکی از بزرگترین چالش ها و دستاوردها برای مدیران امروز ایجاد انگیزه در اعضای تیمهای کاری تحت رهبری آنهاست، چرا که این انگیزه سبب بالا رفتن بازده کاری کارکنان و آشکار شدن بیش تر تلاش و جدیت آنان می شود. انگیزه زمانی به وجود می آید که در کارکنان احساس امنیت و ثبات شغلی، مشارکت و نقش موثر در سازمان و همچنین نشاط و شادابی وجود داشته باشد. در اکثر موارد یک مدیر میانی در ایجاد انگیزه میان زیر دستان موفق تر از یک مدیر ارشد خواهد بود چرا که این کار را با مخاطب ساختن محتوای کار و با کیفیت تجربه کاری انجام می دهد. همچنین نظام مدیریتی مشارکتی به مدد مشورت با کارکنان و احترام به حقوق کارمندان، نقش مهمی را در به وجود آوردن انگیزه در کارمندان ایفا می کند و باعث شکوفا شدن استعدادهای آنان می شود. مدیران نمی توانند کارکنان خود را در انجام کارها مجبور به انگیزه دار شدن کنند. هنر مدیریت در ایجاد شرایطی است که برای با انگیزه کردن افراد بیش ترین کارآیی را دارد. افراد سرانجام به شیوه ای برانگیخته می شوند و براساس نیازهای درونی خود، به الهامات و تصویری که از خود در ذهن دارند، واکنش نشان می دهند. مدیران کارآمد می توانند به درون این فرآیندهای داخلی گام نهند و از طریق روابطی که با افراد زیر دست خود برقرار می کنند، فضای کاری مورد نظر را شکل دهند. مهم ترین عاملی که می توان برای بی انگیزگی در کارکنان برشمرد انتصاب مدیران ناکارآمد در راس یک سازمان است، البته این نکته هم حائز اهمیت است که تا کارمندی خودش به ایجاد انگیزه در خود کمک نکند کسی نمی تواند آن موقعیت را برایش بوجود آورد. امروزه در شرایطی که محیط شغلی افراد هر روزه مکانیزه تر می شود، کارکنان نیاز دارند که شخصیتشان بیشتر مورد توجه و قدردانی قرار گیرد. زیرا با جوان تر شدن نیروی کار خواستههای آنان تغییر کرده و بر خلاف گذشته که کارکنان بیشتر به مسائل مادی و اقتصادی اهمیت می دادند، در حال حاضر بیشتر احترام و روابط کاری خوب مدنظر است. در چنین شرایطی حفظ نیروی انسانی و ایجاد انگیزه در جهت افزایش روز افزون بهره وری در کار با استفاده از مکانیزمهای مختلف قابل بررسی است که برخی از آنان شامل : دادن پاداشهای نقدی و غیر نقدی به کارکنان، برگزاری دورههای آموزشی ضمن خدمت، تشویق کارکنان در جمع، توزیع عادلانه امکانات رفاهی، اهمیت دادن به نظرات کارشناسی آنها، انتصاب مدیران کارآمد و دسترسی به آنها، انتخاب افراد از طریق مصاحبه و آزمون، ایجاد فضای کاری آرام و بدون ترس، حمایت سازمانی از آنها، ایجاد جذابیت کاری، ارتقای شغلی، عدم ارزیابی های بی مورد و وقت گیر، تشکیل گروه های کاری و حمایت متقابل اعضای گروه و ترکیب اندیشههای متفاوت و… نکته قابل توجه در بحث پاداش، رفتار عادلانه در سازمان است. زیرا تئوری برابری افراد به عنوان یکی از مبانی اصلی در تفکر طراحی پاداش مطرح است. یکی از چالش های مهم شرکت ها تحول روش های پاداش است که کارکنان را بر می انگیزد. اگر مدیری در سازمان تشخیص دهد که کارکنان سعی و تلاش خود را کرده اند اگرچه به موفقیت نرسیده اند باز هم آنان را مورد تشویق قرار دهد این کار باعث به وجود آمدن امنیت شغلی در سطح عالی برای کارکنان می شود و ترس از اخراج در اثر یک اشتباه را کاهش می دهد و به افراد جرات می دهد که تغییر پذیر باشند. در واقع سازمان های موفق هم به موفقیتها و هم به شکست ها پاداش می دهند. البته با توجه به تفاوتهای فردی، ارزشها و علایق افراد متفاوت است که مدیر سازمان با مدیریت بر همه آنان برای هر کدام از افراد باید راه های متفاوتی را برگزینند. در پایان باید گفت گسترش و سرعت تغییرات در سراسر جهان باعث شده که ایجاد انگیزه در کارکنان بیش از پیش اهمیت یابد. سازمانها فقط با ابتکار و نوآوری کارکنان خود می توانند مسیر سرآمدی سازمان را طی کنند و همگام با دگرگونیها پیش روند. مهم ترین راهکار در ایجاد انگیزش در کارکنان که باید توسط مدیران به کار بسته شود، انتصاب متناسب افراد با تخصص آنها و عدم اجبار شغل نامناسب، دادن آزادی عمل و تفویض اختیار به افراد است. نکته آخر اینکه تخصص و تفکر خلاق کارکنان به ارتقا و پیشرفت سازمان و در نتیجه ترقی جامعه حتما کمک می کند.

یک مثال عملی از ایجاد یک محیط خلاق و مدیریت علمی در جهت افزایش انگیزه شرکت زیمنس:
انگیزش افراد را تحریک و آنها راتشویق می کند تا با میل و رغبت تلاش بیشتری به خرج دهند. کارمندانی که دارای انگیزه قوی هستند احساس تعهد بیشتری دارند و در محل کار خود شادترند. افراد باانگیزه تحت تاثیر عوامل مختلفی قرار می گیرند. هرفرد نیازهای اولیه ای مانند غذا و سرپناه دارد که با پرداخت هزینه می تواند آنها را به دست آورد. با این وجود، عوامل مختلف بسیاری هستند که در افراد انگیزه ایجاد می کنند. یک محیط خلاق مانند آنچه توسط مهندسین زیمنس ایجاد شده می تواند بسیار تحریک کننده باشد. کارمندان زیمنس همواره این حقیقت را ارج می نهند که می توانند از تخیل خود درکار استفاده نمایند. ساختار زیمنس افراد را با تفویض اختیار به آنها برای بهبود مراحل انجام کار بر می انگیزد. نیروی کار با انگیزه، انرژی بیشتری در کار خود برای دستیابی به نتایج مورد نیاز به کار می برد. این افراد احساس می کنند که کار آنها دارای ویژگی های استثنایی است. از این رو به آن افتخار می کنند. بنابراین میزان غیبت کارمندان در زیمنس بسیار پایین است. افراد نسبت به سازمان خود وفاداری بیشتری احساس می کنند و مدت زمان بیشتری درآن باقی می مانند، چرا که در این مکان است که نیازهای آنها برآورده می شود.
مدیریت علمی
فردریک تیلور(Frederick Taylor) به مطالعه ساختار تولید پرداخت. وی یکی از نخستین حامیان مدیریت حرفه ای بود و باور داشت که ارتباط میان وظیفه و همکاری کارگران می تواند استانداردسازی شود. تئوری مدیریت علمی تیلور کارگران را در مشاهده نتایج کارشان دخیل می کرد. در نتیجه کار وی، وظایف به بخش های کوچک تر تقسیم شد تا به کمترین میزان درک کارگران از آنچه انجام می دهند نیاز باشد. این تخصصی کردن شغل به این معنی است که کارگران کار را در محدوده بسیار مشخصی در اختیار می گیرند و براساس آورده نهایی شان پاداش می گیرند. نظام پرداخت به آنهایی پاداش می دهد که بیشترین تولید را داشته اند. شیوه کاری تیلور بسیار متفاوت تر از نیازهای محیط کاری مدرن است. با این وجود تحقیق وی به شکل گیری درک علمی از چگونگی سازماندهی کار کمک کرده است. امروزه مهندسی نیاز به افرادی با توانایی و انعطاف بالا دارد. فرهنگ سازمانی در زیمنس کارمندان را برمی انگیزد تا بیشتر در کار خود غرق شوند و بهبودهای مورد نیاز را پیشنهاد داده و سپس اعمال کنند. کنترل مورد نظر تیلور، که موجب سلب مسوولیت فردی می شد آن چیزی نیست که مهندسی پیشرفته به آن می پردازد. امروزه کنترل همچنان وجود دارد ولی فردی که مشغول انجام کار است تشویق می شود تا به عنوان بخشی از یک گروه فعالیت کرده و در تصمیم گیری در بهبود یا انجام وظایف دخالت داشته باشد، چرا که در مهندسی همواره نیاز است تا راه های تولید محصولات بهتر در نظر گرفته شود.
هرم نیازها
یکی از شناخته شده ترین نظریه پردازان در مورد انگیزش"آبراهام مازلو" است. در سال 1954 وی هرم نیازها را ارائه کرد که نیازهای اولیه در پایین ترین سطح و نیازهای پیچیده در بالاترین سطح هرم قراردارند. نیازهای اولیه انسان ها را به کار وا می دارند. این نیازها شامل غذا، آب، گرما، سرپناه و پوشش می باشد. زیمنس برای کارمندان خود این فرصت را فراهم می آورد تا نیازهای سطح بالای خود را برآورده سازند. برای کارمندان خلاق دارای مهارت مانند مهندسین این موضوع از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است. محترم شمرده شدن یعنی هم خود را محترم بدارید و هم به دیگران احترام بگذارید. اینکه یک کارمند احساس کند کار وی می تواند در سازمان به نحو مطلوبی تغییر ایجاد کند باعث احساس احترام می شود. دیدن دستاوردهای فردی توسط کارفرما به این معنی است که وی محترم شمرده شده است. به عنوان مثال در زیمنس الگویی وجود دارد که در آن پیشنهادها برای بهبود عملکرد پروژه ها مورد تشویق قرار می گیرد. این تشویق می تواند بصورت مالی برای فرد، گروه کاری وی یا به رسمیت شناخته شدن این پیشنهاد و بدون هزینه مالی باشد. خود شکوفایی به معنی پی بردن به استعدادهای نهانی و بالقوه بـرای دسـتـیـابـی به اوج قابلیت های خویش است. انجام کارهای مهندسی به کارمندان این امکان را می دهد تا به خود شکوفایی با دخیل شدن در تصمیم گیری کارها و به عهده گرفتن مسوولیت های شغلی برسند. در این صورت مهندسین می توانند به دنبال تغییر و بهبود باشند. زیمنس به مهندسین خود فرصت های آموزش و توسعه ارائه می کند. این فرصت ها به دلیل توسعه توانایی هایی که ممکن است موجب بالارفتن از نردبام ترقی شود، ارتباط مستقیم با خودشکوفایی دارد. آموزش و توسعه به کارمندان کمک می کند تا با نیازهای در حال تغییر بازارجهانی تجارت آشنا شوند.
عوامل ایجاد رضایت:
فردریک هرتزبرگ معتقد است که انسان ها نیازهایی دارند که باید در محیط کار برآورده شوند. وی تصور می کند که اگر نیازهای انسانی در محیط کار برآورده شوند، بهره وری آنها بالاتر خواهد رفت. تحقیق هرتزبرگ بر فعالیت های مهندسین و حسابداران تمرکز داشت و طبق آن نظریه دو عاملی خود را ارائه کرد. وی می گوید دو عامل بر احساس انسان ها نسبت به شغلشان تاثیر دارد
.1. محرک ها ی عوامل ایجاد رضایت
بسیاری از جنبه های شغلی هستند که موجب رضایت شغلی می شوند. ماهیت کار به نوبه خود بسیار مهم است. برخی افراد آنچه که انجام می دهند را دوست دارند. آنچه باعث رضایت افراد در محیط شغلی می شود عبارت است از:
• فرصت توسعه فردی
• دستاوردها
• دیده شدن در محل کار توسط مدیر
• ترفیع
• سطح مسوولیت
2. عوامل ایجاد نارضایتی:
عواملی هستند که می توانند موجب نارضایتی در محیط کار شوند. این عوامل خارج از کنترل افراد بوده ولی تاثیر بسیار زیادی بر نقش هر کارمند دارند. به عنوان مثال:
• سیاست های شرکت می توانند فرسایشی باشند.
• بوروکراسی یا کاغذ بازی های بی مورد می تواند به عنوان سدی برای رسیدن به نتیجه دلخواه تلقی شود.
• برخی اوقات شرایط محیط کاری مناسب نیست.
• دیگر عوامل می تواند شامل دستمزد پایین و احساس بی ارزشی در سازمان باشد.
مدیران باید بتوانند به تعدیل عوامل ایجاد کننده نارضایتی بپردازند. سیاست هایی که ممکن است موجب نارضایتی شود باید به شکل مناسبی مدیریت شوند. زیمنس باور دارد که بهترین راه برای کاهش نارضایتی، افزایش آگاهی در مورد مسائلی است که کارمندان با آن درگیرند و بیشتر کردن دخالت آنها در تصمیم گیری های شغلی شان است.
در زیمنس ایجاد رضایت عاملی است که مهندسان را برآن می دارد تا به بهترین شکل کار خود را انجام دهند. آنها از ویژگی های نقش های خود لذت می برند. داشتن اختیار درکار باعث می شود کارهای خود رابه بهترین شیوه مدیریت کرده و تغییراتی که منجر به بهبود می شود را اعمال کنند. ماهیت خلاق مهندسی، افرادی را می طلبد که دوستدار چالش باشند و از حل مساله در یک محیط خلاق لذت ببرند.

تئوری انگیزشی هرزبرگ
یکی از تئوری های انگیزشی ، تئوری دو عاملی یا انگیزشی – بهداشتی است که توسط فردریک هرزبرگ ارایه گردید . هرزبرگ بر پایه ی بررسی های به عمل آمده ، متوجه شد که کارکنان تجارب خشنود کننده ی خود را متاثر از عواملی می دانستند که بیش تر با نفس و محتوای درونی کار مربوط می شد . این عوامل ؛ عوامل انگیزشی نامیده شد . و تجارب ناخشنود کننده نشات گرفته از عواملی که با ماهیت کار آنان چندان ارتباطی نداشت ، عوامل بهداشتی اصطلاح گردید ، که عوامل بیرونی در به وجود آمدن این تجارب سهم بسیار مهمی داشتند .
ویژگی هایی مثل مدیریت و سیاست شرکت ، سرپرستی ، روابط بین افراد ، شرایط کاری و حقوق ( به وسیله هرزبرگ ) به عنوان عوامل بهداشتی شناخته شده اند . هنگامی که این عوامل در وضع مناسبی باشند ، افراد ناراضی نخواهند بود ؛ ولی آن ها کاملا راضی هم نخواهند بود . اگر بخواهیم وسیله ی انگیزش افراد در سازمان فراهم آوریم و موجب تحریک آن ها شویم ، ( از نظر هرزبرگ ) باید روی مساله پیشرفت ، شناخت و کسب شهرت ، ماهیت کار ، مسوولیت و رشد تاکید نماییم . این ها ویژگی هایی هستند که موجب می شوند فرد به پاداش های درونی برسد .
کاوش جهانی برای یافتن انگیزه
گشتن به دنبال انگیزه برای زندگی، یک دغدغه جهانی محسوب می شود. عصب شناس و روان شناس معروف، ویکتور فرانکل، در یکی از پرفروش ترین و موثرترین کتاب هایش به نام انسان در جست وجوی معنی، به این نکته اشاره دارد. این کتاب در کنار تایید تلاش خودمان برای ایجاد انگیزه، بر اهمیت رهبران ما در پیوستن یا اتصال دوباره ما به هدفمند بودن در امور تاکید دارد. این اثر نشان می دهد که ایجاد انگیزه فقط برای نجات نیست، بلکه برای پیروزی در تمام وجوه زندگی است.
دانش مدیریت امروز پر است از پیشنهادهای مختلف برای ایجاد انگیزه در بین کارمندان و استعداد ها و راه های متفاوت برای نگه داشتن سرمایه های کاری.
پشتیبانی مالی، بسته های کمکی مختلف و راه های دیگر می تواند برای تعهد و انگیزه کاری استعدادهای شرکت مفید باشد؛ اما نباید فراموش کنیم که ایجاد احساس اهمیت فرد در کار و ارج نهادن به ویژگی های شخصیتی وی می تواند تاثیر شگرفی بر انگیزه او برای کارهایی که هر روز با آنها سر و کار دارد بگذارد.
برای مثال، مطالعات نشان داده است که اگر فرد انگیزه های عمیق و درونی برای تعهد کاری در خود احساس نکند، موجب استرس، دلزدگی، غیبت، نارضایتی، بیزاری و افسردگی می شود. در عوض فردی که رابطه خوب با کار خود داشته و انگیزه های درونی برای کارش داشته باشد، تعهد، رضایت، شادی، تلاش و قدرت را در حین کار تجربه خواهد کرد. نکته مهم اینجاست! رضایت در کاری نیست که انجام می دهیم، در ارتباطی است که با کار برقرار می کنیم.
در سال 2001، محققان، امی ورزسنوسکی و جین داتون مطالعه ای را روی دسته ای از افراد که شغل های به ظاهر ناخوشایند در بیمارستان داشتند و نحوه ارتباط آنها با کارشان انجام دادند. مصاحبه با یکی از کارکنان خدماتی که مسوول نظافت بیماران بخش شیمی درمانی بود نشان داد که حتی کسی که با وظایف ناخوشایند سر و کار دارد، می تواند به کار خود معنی و اهمیت ببخشد. به گفته وی: "کار من به همان اندازه کار پزشک مهم است. من به این مردم کمک می کنم تا احساس انسان بودن کنند. در سخت ترین و آسیب پذیرترین نقطه زندگی خود، من به آنها کمک می کنم تا حیثیت خود را حفظ کنند.
من ترس آنها را کاهش می دهم، کمک می کنم تا کنترلشان را به دست آورند. نقش من برای فرآیند درمان بسیار مهم است." در چشم این کارمند، شغل او فقط یک شغل نیست؛ بلکه یک نیاز است.
کیم کمرون در کتابش با عنوان "مدیریت مثبت" اشاره می کند که هر کاری می تواند مفهوم داشته باشد اگر با یک یا چندی از موارد زیر مرتبط باشد:
• کار به شخص کارمنداحساس مفید بودن بدهد.
• کار مرتبط با خصوصیات فردی یا ارزش های انسانی باشد.
• کار بتواند با اجتماع ارتباط ایجاد کند.
وقتی کسی خود را برای کار در جایی آماده می کند، این احساس را دارد که آن شغل با وی همخوانی دارد. در مواردی که این حس کمرنگ می شود، مدیران می توانند آن را پررنگ کنند.ایجاد احساس اهمیت در افراد، یک نیاز همیشگی است. مدیران باید در نظر داشته باشند که زنده نگه داشتن یک نیاز روزانه، نیاز به تلاش مداوم و پویا دارد.
برای جمع بندی، کلامی را از ویکتور فرانکل یادآور می شوم: "انگیزه زندگی در افراد، از شخصی به شخص دیگر متفاوت است و هر روز با روز دیگر و حتی ساعتی با ساعت دیگر تغییر می کند؛ بنابراین نباید نسخه کلی برای تمام لحظات و تمام موقعیت ها پیچید! بلکه در لحظه ای خاص، برای فرد مورد نظر انگیزه ای خاص را زنده کنی.
در اینجا مثالی ازتوانایی مدیریت در ایجاد انگیزه کارکنان را بیان می نماییم:
ویکتور فرانکل: "امروزه مردم بیشترین ابزار و امکانات را برای زیستن در اختیار دارند، اما انگیزه ای برای زیستن وجود ندارد.
اولین کاری که من انجام دادم، کار کردن در شیفت دوم یک کارخانه تولید قالب های پلاستیکی در نیویورک بود. آن کار برای پر کردن زمان های بیکاری در تابستان بین سال اول و دوم دانشگاه بود. در اولین گام، من مسوول کار با یک ماشین بسیار ساده برای تولید درپوش های کوچک بودم. کم کم در روند کار مسوولیت های من عوض شد و کار با چند ماشین دیگر را هم مانند ماشین های قالب زنی لوله و غیره را هم امتحان کردم. هر کدام از این دستگاه ها، با یک اپراتور کار می کرد به همین دلیل من هرگز نمی توانستم در هنگام کار با کسی صحبت کنم و فقط در زمان های استراحت می توانستیم با کارمندان دیگر صحبت کنیم و البته تنها جذابیت، کار با دستگاه های مختلف بود که انگیزه خوبی برای کار به من می داد.
کم کم به محض اینکه سرکارگر متوجه کم شدن انگیزه های کاری من ناشی از هشت ساعت سرپا ایستادن پای دستگاه های بی روح شده، از خود عکس العمل نشان داد. او مسوولیت یکی از دستگاه های انتهای محیط کارگاه را که برای تولید چراغ عقب خودرو بود، به من داد. همین طور که نحوه عملکرد دستگاه را برای من شرح می داد، گفت: "باید بدانی که این کار بسیار پراهمیت است. اگر تو کارت را به خوبی انجام دهی، راننده هایی که پشت این چراغ ها حرکت می کنند به خوبی می تواند با نزدیک شدن به اتومبیل جلویی، نور قرمز رنگ منعکس شده از این چراغ ها را ببینند. انجام درست این کار می توانند منجر به نجات جان بسیاری از آدم ها باشد؛ چون تو کارهای قبلی را به خوبی انجام دادی و تجربه کافی برای این دستگاه را داشتی من تو را برای این کار انتخاب کردم.
با شنیدن این حرف ها، انگار انرژی تازه ای به من تزریق شده بود. کار از این لحظه به بعد برای من معنی پیدا کرده بود. او به من کمک کرده بود تا آن کار بی معنی برای من تغییر رنگ داده و احساس یکنواختی جای خود را به هوشیاری در کار و دقت در آن بدهد.

مشارکت و خلاقیت در کارکنان
خلاقیت creativity ایجاد یک فکر جدید و پروراندن آن و به کارگیری آن فکر در عمل است که منجر به نوآوری یا تغییر در سازمان شود. خلاقیت ارائه فکر و طرح نوین برای بهبود و ارتفاء کمیت یا کیفیت فعالیت های سازمانی است. بستر سازی جهت مشارکت کارکنان سازمان یکی از راه های مهم بروز خلاقیت است.
مقصود از مشارکت کارکنان ، انواع روشها و فعالیتهایی است که در زمینه مشارکت اعضاء سازمان انجام می گیرد. این امر نوعی فرایند مشارکتی است که هدف آن تشویق و ترغیب کارکنان و اعضای سازمان به دادن تعهد و مشارکت هر چه بیشتر در امر موفقیت سازمان است.
پایه و اساس این اندیشه بر این منطق است که کارکنان در فرایند تصمیماتی که بر سرنوشت آن اثر می گذارد، مشارکت کنند و در کار اداری و سازمانی از آزادی عمل بیشتری برخوردار شوند و در نهایت باعث افزایش بازدهی، تولید و بهره وری در سازمان شوند .
برای اینکه مشارکت کارمندان در فعالیت های سازمان ایجاد شود باید به نظریات و اندیشه ها امکان بروز داده شود. در عصر حاضر بنا به اقتضاء و ضرورت محیط، سازمان باید دائماً در حال نوآوری باشد. کسی برنده است که بتواند در عرصه جهانی در این دهکده ارتباطات ارمغان جدیدتری به جامعه خود و جهان عرضه کند.
مشارکت کارکنان سازمان که بر فریضه های ارزشی ، علمی، و شواهد قطعی تجربی استوار است از اندیشه های تازه است که در سالیان دراز به طور جدی به کار گرفته شده است.
نیروی انسانی به لحاظ برخورداری از قدرت اندیشه ، خلاقیت و نوآوری بزرگترین دارایی هر سازمان است و هر گونه بهبود و پیشرفت در سازمان توسط نیروی انسانی صورت می گیرد. می توان گفت: توان فکری و اندیشه کارکنان در سازمان نهفته است و هر سازمان و مدیری که بتواند از این سرمایه نهفته استفاده بیشتری کند به همان اندازه امکان رشد و توسعه مسیر خواهد داشت.
مشارکت راه کاری است که به کارکنان اجازه داده می شود به جای اینکه همیشه مدیریت و رهبری شوند از توانائی های خود بهره گیرند، فکر کنند قوه خلاقیت خود را به کار اندازند و در تصمیم گیری و مشارکت دخالت داشته باشند.
مدیر با تفویض اختیار و مشورت با کارکنان خود، باعث ایجاد انگیزه در میان پرسنل شده کارها به صورت منظم ، دقیق و مطلوب پیشرفت می کند، مشارکت کارکنان به مدیر این امکان را می دهد که به راحتی از هوش، ذکاوت وتجربه کاری پرسنل خود استفاده مناسب را ببرد تا کارها سریع تر انجام شود و مدیری که در تصمیم گیری ها مشخص نماید از نظر کارکنان استفاده می نماید کارکنان خود را در انجام امور سهیم دانسته و کارها را با انگیزه ای بیشتر دنبال می نماید .
مدیریت بر استعدادها، بستر سازی جهت مشارکت کارکنان ، ارایه آموزش های نوین تاثیرگذار ویژه کارکنان ، مدیریت بر استعدادها، ایجاد انگیزش در کارکنان همراه با رقابت کامل و فشرده و محیط کاری سالم و مناسب جهت پرورش خلاقیت ، ایجاد رقابت کامل و فشرده فرهنگ ارتقای بهره وری و ارایه فرصت به کارکنان جهت تصمیم گیری ، نظارت بر کارکردهای پرسنل ، رعایت کرامت انسانی کارکنان، احترام و اظهار ستایش آنان و رعایت شایسته سالاری در انتصابات تشویق بی طرفانه کارکنان برای مشارکت ، ارائه مزایای پرسنلی مالی ، ایجاد امنیت شغلی، ارائه امتیاز خاص به کارکنان از راه کارهای بروز خلاقیت در کارکنان سازمان است.
از راههای ایجاد مشارکت کارکنان تشویق آنان شامل: دیدن نیازها و اضافه کردن مزایا به عنوان عوامل اولیه جهت بهبود عملکرد است مجموعه مزایای بی پایان پرسنلی مانند: بیمه زدگی ، استفاده از تسهیلات، ارائه خوراک سوبسید دار، کمک هزینه ، فراهم کردن مهد کودک، تامین ایاب و ذهاب ، پاداش های مادی، اضافه کار و امکانات دیگر جهت تامین رضایت و سلامت کارکنان با این اعتقاد که رضایت کارکنان به آنها انگیزه می دهد.
ایجاد امنیت شغلی نوعی تشویق است که موجب مشارکت کارمند در برنامه ها شده و بهره وری مشارکتی کارکنان را افزایش می دهد ، کارمند شرکتی یا پیمانی که نمی داند پایان سال تمدید خواهد شد یا خیر ، و با کوچک ترین غفلت یا کوتاهی در کار امنیت شغلی اش به خطر می افتد نمی تواند فعالیت مشارکتی مثمر ثمری داشته باشد. با هدف ایجاد انگیزه مشارکت در کارکنان باید امتیازات خاصی همچون کارشناس ارشد، خبره، ارزشیابی بالا، لوح تقدیر، ارتقای گروه و لوح تقدیر تعلق گیرد.
در مدیریت مشارکتی باعث می شود کارکنان بی انگیزه و نظاره گر به کارهای گروهی کشیده شوند و احساس مسئولیت نمایند. این شیوه باعث افزایش ارتقای میزان بهره وری، ابتکار ، افزایش تحرک، اجتناب از جزئی نگری و تصمیم گیری جمعی و…. است.
این نکات در صورتی عملی است که اهداف سازمان روشن باشد، تقسیم کار انجام شود، از مهارت و تجربه های کارکنان به صورت مناسب استفاده شود آموزش مناسب به کارکنان داده شود، امنیت شغلی وجود داشته باشد جو اعتماد برقرار باشد وضعیت کاری و معشیتی کارکنان مطلوب باشد و کارکنان به بلوغ کاری و روانی رسیده باشند.
شناسایی نیروهای با استعداد ایجاد فضای اخلاق و تعهد سهیم شدن کارکنان در بهره برداری ، ایجاد انگیزه با عوامل تشویقی و تنبیهی ، برقرار ارتباطات سالم سازمان و …. جزء پیش نیازهای مشارکت بوده ولازم است ارتباطات از فرد به فرد و از گروه به گروه تحول یابد.
نقش مدیریت در ایجاد نوآوری کارکنان
یکی از عوامل رشد نیروی انسانی، تشویق آنها برای نوآوری و کارآفرینی است. بهترین مدیران، کسانی هستند که از خطر استقبال می کنند و کارمندان خود را مدام به فکر وامی دارند تا نوآوری داشته باشند و تجارت را افزایش دهند. بیشتر محیط های صنفی مایلند عقاید خلاقانه را پیش از آنکه حتی فرصتی برای ارزیابی آنها داشته باشند، رد کنند. اگر می خواهید همچنان نقش برنده را در بازار ایفا کنید و در عین حال موجب ارتقای کارکنان خود شوید، از تمام افراد خود بخواهید ده تا پانزده درصد وقت خود را صرف پیشبرد عقاید نو یا کار روی چیزی بیش از شغل رومزه شان بکنند.
* توانایی ارتقای دائم
یکی از متداول ترین دام هایی که مدیران در آن می افتند، همان چیزی است که "نحوه همیشگی حل مشکلات" نامیده می شود. با توجه به رشد روزافزون تجارت، مدیران به قدری مشغول پاسخگویی به شرایط هر روزه کار هستند که از اندیشیدن بازمی مانند. آنها گاه نمی توانند به عقب برگردند و از خود این سوالات را بپرسند:
– گروه من چگونه کار می کند و برای بهتر شدن چه کاری از دستمان برمی آید؟
– بازار اطراف ما چطور تغییر می کند و به چه قابلیت هایی نیاز داریم تا در آینده به موفقیت برسیم؟
– چطور می توانیم این قابلیت ها را به وجود آوردیم؛ درحالی که همچنان توجه مان کاملا معطوف فرصت های کنونی است؟
با یک حساب سرانگشتی، دست کم پنج درصد از تمام منابع باید برای "کسب و کار" آماده باشد.
برای آنکه کارمندان پرانرژی باشند، باید کاملا این 6 مورد را بپذیرند:
– وظایفی چالش برانگیز بر عهده من گذاشته شده است که فرصت یادگیری و رشد را برای من فراهم می کند.
– من در حین انجام وظایفم، مدام تعلیم می بینم و بازدهی دارم.
– مدیرم به من کمک می کند تا نقاط قوتم را بشناسم و آنها را بیشتر تقویت کنم.
– فرهنگ ما به شدت بر کارآفرینی و نوآوری تاکید دارد.
– سازمان ما همواره می کوشد قابلیت های خود را به طور همه جانبه ارتقا دهد و به نتایجی درخور توجه دست یابد.
– از من انتظار دارند ایده های نو را در نظر داشته باشم و بتوانم کارآمدی و سودآوری را بهبود بخشم.
آگاهی از خواسته های کارکنان، یک نقطه قوت است. اگر مدیر این آگاهی را از زمره وظایف خود بداند، به این نقطه قوت دست یافته است.
* مطرح سازید و ارتباط ایجاد کنید
وقتی تکلیفی را تعیین می کنید، به افراد موردنظر بگویید که چرا آن تکلیف برایشان مناسب است. اگر آن وظیفه به آنها کمک می کند تا به هدفشان دست یابند، به آنها بگویید (نقش)، اگر آنها را به چالش وامی دارد و تجربه های نو کسب می کنند (پیشرفت) باز هم به آنها بگویید. اگر با هدف و ارزش هایشان سازگار است، به یادشان آورید. زیانبارترین فرضیه درباره ارتباطات چیست: انسان ها این قدرت را دارند که بدانند چه چیز برایشان مناسب است و وقتی فرصت های رشد را می بینند، آنها را از دست می دهند.
واقعیت کاملا خلاف این باور است. اگر شما از انسان ها انتظار دارید که حدس بزنند و دو را کنار دو قرار دهند، به هیچ وجه چنین کاری نمی کنند، من نمی خواهم بگویم که انسان ها اصولا به اندازه کافی باهوش نیستند، می خواهم بگویم آنچه برای شما بدیهی است، برای آنها نیست؛ پس بیهوده نخواهد بود اگر آنچه بدیهی است، برجسته سازید و به دیگران مرتبطش کنید و به صدای بلند آن را اعلام کنید، اگر یک دقیقه گفت و گو به شما اطمینان می دهد که در جای درست قرار گرفته اید، آن را به بخت و اقبال حواله نکنید. چه چیزی تاثیر ندارد. متاسفانه، بسیاری از مدیران به جای آنکه بکوشند نیازهای کارمندان را دریابند، از فنون رایج دیگری برای برانگیختن کارکنان خود سود می جویند و خط بطلانی می کشند بر نوآوری های قابل اجرایی که هدف اولیه شان خوب بوده، اما درست درک نشده اند. در اینجا مروری داریم بر آنچه تاثیری ندارد: خودتان را جای آنها بگذارید: بیشتر مدیران درباره چیزهایی می اندیشند که به آنها انگیزه می دهد و بعد تصور می کنند که همان انگیزه ها دیگران را نیز به حرکت وامی دارد. نظیر مدیری که به پول اهمیت می دهد و به احتمال زیاد این تصور اشتباه را دارد که این مساله در مورد زیردستانش نیز صادق است. من افراد بسیاری را می شناسم که معتقدند مادامی که پول کافی می گیرند، به هیچ عامل دیگری در کار خود اهمیت نمی دهند، آنها به عنوان افرادی بالغ معتقدند که انسان ها باید بتوانند از خودشان مراقبت کنند و مادامی که درآمدشان خوب است از هیچ چیز دیگری هم گله نمی کنند؛ هیچ زحمتی به خود نمی دهند تا بفهمند که هر کدام از زیردستانشان چطور انگیزه پیدا می کند و در نتیجه از اجرای کار به بهترین شیوه ممکن نیز عاجزند؛ در حقیقت، پاداش های مالی که آنها به زیردستان خود می دهند، عملا به هدر می رود. گفت و گوهایی ساده و گفتمان منظم می تواند از چنین توهمی جلوگیری کند.
* حرف های تشویق آمیز و انگیزه دهنده:
رهبران پرجاذبه که استعداد سخنوری هم دارند، مایلند از این توانایی به طور گسترده استفاده کنند؛ در نهایت، هر فرد به واسطه علاقه شخصی بر سر شوق می آید و تاثیر حرف های انگیزه دهنده زودگذر است.
* پول:
همان طور که پیش از این گفتیم، وقتی خروارها پول به افراد بدهید، یقینا آنها را همیشه سر کار نگه می دارید. اگر شما برای جبران تلاش افرادتان حدنصابی را در نظر نگیرید، نمی توانید استعدادی برتر را جذب یا حفظ کنید. اما پول فقط انرژی عقلانی را به کار می اندازد و توانایی آزاد کردن انرژی عاطفی را ندارد.
مدیران باید طوری برخورد نمایند که کارکنان خود را شریک در کارها بدانند و آرام و بی دغدغه و مبتکرانه به بالا بردن کیفیت کار بیندیشند.
دخالت کمتر مدیریت به امور و اجازه دادن کارکنان در انجام امور با اعتماد به آنها موجب تسریع در رسیدن به هدف است .
سوالی که در اینجا مطرح می شود این است که آیا افزایش حقوق می تواند در افزایش انگیزه کارکنان تاثیر گذار باشد؟
بر پایه نظریه انگیزشی فردریک هرزبرگ ( تئوری دو عاملی یا انگیزش – بهداشت ) حقوق و دستمزد عاملی بهداشتی است نه انگیزشی . و هر گونه افزایش یا دادن پاداش های مالی اگر مبتنی بر نتایج ارزیابی عملکرد افراد نباشد ، فقطمی تواند تا حدودی از ایجاد نارضایتی در محیط کار جلوگیری کند و نمی توان انتظار داشت که منجر به بهبود فرآیند یا نتیجه کار گردد. یکی از صاحب نظران ، بهره وری سازمان ها را حاصل ضرب دو عامل انگیزش و شایستگی گروه های کاری می داند . مدیر خواه برای سود یا بهره وری بیش تر سازمان تلاش کند ، یا کارآمدی و عملکرد بهتر کارکنان ، باید پیوسته مراقب انگیزش و شایستگی افراد و گروه های کاری باشد . به تعبیری نیمی از وظیفه مدیر ، جستجوی همیشگی راه های افزایش سطح شایستگی کارکنان است .
با آن که بسیاری عوامل سازمانی مانند جلوگیری از غیبت و از دست دادن کارکنان و نیز چگونگی تکنولوژی به اثربخشی کمک می کند ، احتمالا مهم ترین عاملی که مدیریت آن را موثر می داند ، عملکرد شغلی است . عملکرد شغلی بیش تر به وسیله ی انگیزش برای سخت کار کردن شناخته می شود ، و بنابراین افزایش انگیزش باید به کوشش بیش تر و عملکرد بالاتر بینجامد
بدین سان ، سازمانی که به تواند پاداش های ارزشمند را به رفتارهایی که برای موفقیت خود به آن نیاز دارد پیوند دهد ، به احتمال در می یابد که نظام پاداش ، یاری دهنده ی مثبتی به اثربخشی آن سازمان است .

آنچه باید مدیران بدانند و بخوانند:
اغلب شرکتها اشتباه عمل می کنند. آنها به جای آنکه سعی کنند تا به کارکنان خود انگیزه بدهند، باید از بی انگیزه شدن کارکنان خود جلوگیری کنند. تعداد زیادی از پرسنل وقتی یک کار جدید را آغاز می کنند، بسیار شیفته و علاقه مند آن هستند. اما طبق یافته های تحقیق ما، در 85 درصد شرکتها، انگیزه پرسنل در شش ماهه اول به سرعت کاهش می یابد و در سالهای بعد نیز روحیه آنها بدتر خواهد شد. این یافته ها بر اساس مطالعه ای شکل گرفته است که بر روی 2/1 میلیون نفر از کارکنان 52 شرکت برتر از میان 1000 شرکت مجله فورچون بین سالهای 2001 تا 2004 ، توسط موسسه تحقیقاتی سیروتا ( نیویورک) انجام شده است. این مشکل به اصول و مبانی مدیریت مربوط می شود. یعنی هم به سیاستها و رویه هایی که شرکتها در مدیریت کردن نیروهایشان به کار می گیرند و هم به روابطی که مدیران به صورت فردی به وسیله گزارشهای مستقیم خود برقرار می کنند. تحقیق ما نشان می دهد که چگونه رفتار و عملکرد مدیران به مشکل بی انگیزگی پرسنل اضافه می کند. همچنین تحقیق ما نشان خواهد داد که مدیران برای تغییر این وضع چه کاری می توانند انجام دهند.
سه هدف کلیدی افراد در کار
برای آنکه علاقه و شیفتگی را که کارکنان در ابتدای شروع کار خود دارند حفظ کنیم، مدیریت باید سه هدفی را که عده زیادی از کارکنان در کار خود در پی آن هستند، بفهمد و سپس آنها را برآورده کند. این اهداف عبارتند از:
_ برابری : در مسائلی مثل دستمزد، مزایا و امنیت شغلی با پرسنل به طور عادلانه و برابر رفتار شود.
_ موفقیت : احساس افتخار کردن از شغل و از کارفرما.
_ همراهی و رفاقت : داشتن روابط خوب و پربار با همکاران.
برای نگهداری یک نیروی کار علاقه مند، مدیریت باید تمام این اهداف را تامین کند. در شرکتهایی که فقط یکی از این اهداف تامین می شود، کارکنان یک سوم علاقه مندی کارکنانی را دارند که شرکتهایشان تمام این اهداف را برآورده می سازند. این اهداف نمی توانند جایگزین یکدیگر شوند. شناختن و درک کردن صحیح پرسنل نمی تواند جایگزین دستمزد خوب شود، پول نمی تواند جایگزین حس افتخار و سربلندی از انجام یک کار شود و سربلندی به تنهایی هیچ تضمینی ایجاد نمی کند.

آنچه مدیران به تنهایی می توانند انجام دهند
تامین این سه هدف، هم به سیاستهای یک سازمان بستگی دارد و هم به عملکرد روزمره مدیران که به صورت فردی انجام می گیرد. اگر یک شرکت مدیریت با استعدادی داشته باشد [سعی کند که خیلی خوب شرکت را مدیریت کند]، یک مدیر بد می تواند این مدیریت خوب را در قسمت زیر نظر خودش خراب کند. و برعکس؛ مدیران باهوش و همدل [با کارکنان] می توانند با ایجاد علاقه و تعهد در زیرمجموعه خودشان، بر مقدار زیادی بی مدیریتی یک شرکت غلبه کنند. در حالی که مدیران به صورت فردی نمی توانند همه تصمیمات رهبری(مدیران رده بالای سازمان) را کنترل کنند، با این حال می توانند یک نفوذ عمیق بر انگیزش کارکنان داشته باشند.
مهمترین مسئله در انگیزه دادن به پرسنل، ایجاد حس امنیت برای آنهاست، بدین معنی که آنها ترسی نداشته باشند از اینکه اگر عملکرد آنها عالی نباشد، شغل آنها در خطر خواهد بود. کارکنان باید حس کنند که اخراج کردن آنها آخرین راه چاره است و تنها راه برخورد با مشکلات نیست.
اما ایجاد حس امنیت فقط آغاز کار است. اگر هر یک از 8 مرحله زیر درست به کار برده شوند، می توانند نقش کلیدی را در تامین اهداف کارکنان شما برای کسب موفقیت، برابری و همراهی بازی کنند و آنها را قادر سازند تا شور و شوقی را که در زمان استخدام و شروع به کار داشتند، حفظ کنند.http://www.zibaweb.com/
موفقیت
1-یک هدف الهام بخش را القا کنید. یک عامل مهم برای ایجاد اشتیاق (علاقه) در کارمندان، وجود یک هدف سازمانی مشخص، معتبر و الهام بخش است. در واقع برای کارمندان، هدف انجام کار، خیلی اهمیت دارد. آنها باید بدانند که برای چه در این شغل استخدام شده اند و هدف از انجام این شغل چیست. بنابراین، "دلیلی برای بودن" یا "دلیلی برای این جا بودن" برای پرسنل، فراتر از پول قرار خواهد گرفت.
هر مدیری باید قادر باشد تا خیلی سریع یک هدف قدرتمند را برای واحد خودش بیان کند. به مثال زیر در مورد هدف یک شرکت توجه کنید. در این مثال یک گروه سه نفره که در یک موسسه بیمه کار می کنند، هدف از کار خود را این چنین توضیح می دهند:
"کار بیمه ها در ارتباط با مردم است. کار بیمه این نیست که مثلاً شما فرم های بیمه را چگونه پر کرده اید یا اینکه چک ها را چگونه نوشته اید. بیمه یعنی اینکه وقتی مردم بیمار هستند، چگونه مورد مراقبت قرار می گیرند، یا وقتی مشکلی دارند چگونه به آنها کمک می شود."
این توضیح بسیار موثر است، زیرا در شرکت کوچکی تهیه شده است که تحت نظر یک هیئت رئیسه پرقدرت و سخنران (سخنور) قرار ندارد و شرکتی است که معمولاً با قوانین و مقررات اداری (بوروکراتیک) شناخته می شود. کسانی که این توضیح را ارائه کرده اند واقعاً درک و احساس درستی از کار خود داشته اند، زیرا که تمرکز آنها بر نکته صحیحی است، چون بر نتیجه کار (مردم) تاکید دارند، تا بر وسایل و ابزارهای انجام کار (پر کردن فرم های بیمه).
شرح شغل، ابزار قدرتمندی است. اما به همین اندازه هم مهم است که مدیر بتواند موضوع را برای زیردستان شرح دهد و قادر باشد تا برای بیان دلیل انجام وظیفه، با آنها ارتباط برقرار کند.
2- کارکنان را درک کنید. مدیران باید اطمینان حاصل کنند که تمام همکاریهای یک کارمند، چه بزرگ چه کوچک، مورد توجه قرار گرفته است. شعار بسیاری از مدیران این است که "چرا باید برای انجام کاری از کسی تشکر کنم که او برای آن کار دستمزد می گیرد؟" کارمندان این نکته را بسیار بازگو می کنند چقدر به قدردانی اهمیت می دهند. کارکنان همچنین اعلام می کنند که چقدر ناراحت هستند زمانی که مدیران وقتی را اختصاص نمی دهند تا به خاطر انجام صحیح یک کار از آنها تشکر کنند، اما خیلی سریع آنها را به خاطر اشتباهات نکوهش می کنند.
درک موفقیتهای فرد توسط دیگران، یکی از نیازهای اساسی انسان است . توجه و درک کردن کارکنان، فضایل و کمالات آنها را افزایش می دهد، یاری کردن باعث می شود که این کمالات بیشتر شود.
دستی بر شانه فرد زدن، گفتن جمله "خوب بود" ، غذا خوردن با کارمند، اشاره کردن به کار خوب پرسنل نزد مقامات بالا، مقداری انعطاف پذیری در زمان بندی برنامه ها، یک روز مرخصی یا حقوق تشویقی یا حتی یک پیغام تشکر روی میز، اندکی از صدها راهی است که مدیران به وسیله آن می توانند قدردانی خود را از یک کار خوب نشان دهند. چنین روشهایی بسیار موثر هستند، اگر که بی ریا باشند، با دقت انجام شوند و به وسیله دستمزد منصفانه و قابل رقابت تقویت شوند و همچنین جایگزینی برای آنها مطرح نشود. روشهای دیگر به جای آن اعمال نشود.
3- برای کارکنان خود یک تسریع کننده باشید. ترکیب کردن مدل فرمان دادن وکنترل کردن، یک راه مطمئن برای کاهش بی انگیزگی است. در عوض، نقش کلیدی خود را به عنوان تسریع کننده کارکنان تعریف کنید: این شغل شماست که انجام کارهای آنها را تسهیل کنید. گزارشهای شما، در این منظر، "مشتریان"(طرف مقابل) شما هستند[باید کارشان را راه بیاندازید]. نقش شما به عنوان یک تسریع کننده شامل یک سری فعالیت هاست: برای واحدهای دیگر و سطوح مدیریتی، نقش یک محور را ایفا کنید. برای آنکه علایقشان را بیان کنند، افراد را متقاعد کنید که شما آنچه که آنها برای موفق شدن نیاز دارند را در اختیارشان می گذارید.
آیا شما می دانید که چه چیزی برای کارکنان شما در انجام کارهایشان بیشترین اهمیت را دارد؟ از آنها سوال کنید_ نشستهای ناهار و گفتگوهای دوستانه با کارکنان برای این کار خیلی موثر است. اگر به هر دلیلی نمی توانید خیلی سریع به یک نیاز یا درخواست بخصوص رسیدگی کنید، خیلی صریح باشید و اجازه دهید تا کارکنان شما بدانند که شما چگونه برای حل مسائل آنها عمل می کنید. [آنها را در جریان کار قرار دهید] این یک راه عالی برای ایجاد اعتماد است.
4-کارکنان خود را برای بهسازی هدایت کنید. یک دلیل عمده که بسیاری از مدیران به زیردستان در بهبود عملکرد آنها کمک نمی کنند، این است که آنها نمی دانند چگونه بدون رنجاندن یا دلسرد کردن پرسنل این کار را انجام دهند. برخی از اصول اساسی زیر این مشکل را برطرف می کند.
کارکنانی که عملکرد کلی آنها رضایت بخش است، باید از این موضوع با خبر بشوند. اگر کارکنان بدانند که مدیریت به طور کلی از کار آنها خشنود است و حتی در حال کمک کردن به آنهاست، برای بهتر انجام دادن کار، پذیرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقای آن عمل خواهندکرد.
محدودیتهایی که فاصله [دوری از کارکنان] ایجاد می کند، مانع می شوند از اینکه شخصی بازخورد معنی داری را به طور کامل دریافت کند، بازخوردی که در آن شناخت یک جزء مرکزی است ، اما این نکات کلیدی باید اساس هر طرح بازخوردی باشد:
_ بازخورد عملکرد همان ارزش یابی سالانه نیست. بازخورد عملکرد واقعی را اگر امکان دارد زمانی که کار تمام شده باشد بگیرید. ارزشیابیهای سالانه رسمی را برای جمع بندی سال به کار ببرید، کارمند را با اشتباهات گذشته اش تحت فشار نگذارید.
_ این را تشخیص دهید که کارمندان می خواهند بدانند که چه موقع کم کاری کرده اند. از اینکه کارکنان یک انتقاد شایسته را دریافت کنند، نترسید؛ کارکنان شما نیاز دارند بدانند که چه موقع خوب عمل نکرده اند. در همان زمان، بازخورد مثبت دادن را هم فراموش نکنید. هدف نهایی شما این است که در نهایت تیمی را تشکیل دهید که مستوجب تقدیر باشد.
_ توضیحاتی که در مورد بهبودهای صورت گرفته ارائه می شود، باید مشخص، واقعی و غیر احساسی و مستقیماً معطوف به عملکرد کارکنان باشند تا اینکه معطوف به خصوصیات شخصی آنها. از تذکرات ارزیابی کننده کلی ( مثل: آن کار بی ارزش است) یا توضیحاتی در مورد انگیزه ها یا خصوصیات شخصی کارکنان ( مثل: شما بی دقت بوده اید) خودداری کنید. در عوض یک سری جزئیات مشخص و واقعی(قابل لمس) را در مورد آنچه شما حس می کنید که حتما بهبود یافته است و چگونگی این بهبود، تهیه کنید.
_ بازخورد را در ارتباط با وظیفه پرسنل قرار دهید. اجازه ندهید که توضیح شما به چیزی که با وظایف و اختیارات آنها ارتباطی ندارد، مربوط شود.
_ به عقاید و نظرات کارکنان در مورد مشکلات انجام کار، گوش کنید. تجربیات و مشاهدات کارکنان برای مشخص کردن اینکه چگونه مسائل مربوط به عملکرد می تواند بهتر مورد توجه قرار گیرد، مفید هستند؛ از جمله اینکه چگونه شما[مدیر] می توانید بیشتر مفید باشید.
_ همواره به یاد داشته باشید که شما به چه دلیل بازخورد می دهید. شما می خواهید عملکرد را بهبود ببخشید نه اینکه برتری خود را بر کارمندان ثابت کنید. بنابراین واقعگرا باشید و بدون اینکه کار غیرممکنی را بخواهید، بر آنچه واقعاً شدنی است، متمرکز شوید.
_ در مورد چیزی که اطلاعی از آن ندارید، پیشنهاد ندهید. از کسی که موقعیت را می شناسد برای نظر افکندن به آن موضوع کمک بگیرید.
برابری
5-رابطه خوبی با کارکنان داشته باشید. یکی از بی حاصلترین قواعد در سازمانها، توزیع اطلاعات بر مبنای اصل "لزوم دانستن" است. [پرسنل فقط آنچه را لازم است، باید بدانند] این قاعده معمولاً روشی غیر ضروری و مخرب در جهت محدود کردن جریان اطلاعات در یک سازمان است.
محروم کردن کارکنان از اطلاعات به خاطر نبود یک رابطه مناسب با مدیریت، یکی از مهمترین یافته های منفی است که ما در اظهار نظرهای کارکنان مشاهده کردیم. آنچه کارکنان نیاز دارند تا کارشان را انجام دهند و آنچه به آنها احساس احترام و حس مشارکت می دهد ، امر می کند که مدیران باید محدودیتهای خیلی کمی در جریان اطلاعات قرار دهند. چیزی را از کارکنان مخفی نگه ندارید، مگر آن موارد ناچیزی را که واقعا ًمحرمانه هستند.
یک ارتباط خوب نیازمند آن است که مدیران با آنچه که پرسنل می خواهند و نیاز دارند که بدانند، خود را هماهنگ کنند. بهترین راه برای این کار سوال کردن از خود پرسنل است_ اغلب مدیران باید خودشان را به ارتباط برقرار کردن منظم عادت دهند. این موضوع یک غریزه طبیعی نیست. شما باید ملاقاتهای منظمی را با کارمندان تنظیم کنید ، ملاقاتهایی که هدفی به جز ارتباط دو طرفه ندارند. ملاقات با مدیریت باید طرح خاصی داشته باشد، برای آنکه نتایج ملاقات را به پرسنل انتقال دهد و واقعیت را به آنها بگوید. بسیاری از کارکنان درمورد انگیزه های مدیریت خیلی مشکوک هستند و چیزهایی برای خود تصور می کنند. در ارتباط برقرار کردن با پرسنل به طور منظم بازخورد بگیرید.(نتیجه کار را بررسی کنید) یکی از بزرگترین مشکلات ارتباط برقرار کردن این است که تصور کنید که یک پیام درک شده است. اگر پیگیری کنید اغلب متوجه می شوید که پیامها غیر واضح اند یا اینکه مخاطب آنها را نفهمیده است.
شرکتها و مدیرانی که این گونه با کارمندان خود ارتباط برقرار می کنند، در روحیه کارکنان تاثیر زیادی می گذارند. روابط باز و کامل[با کارکنان] نه تنها آنها را در انجام کارهایشان کمک می کند، بلکه نشان از احترام گذاردن به آنهاست.
6- عملکرد ضعیف را تشخیص بدهید. حتماً به 5 درصد از کارکنان خود که نمی خواهند کار کنند، توجه و آنها را شناسایی کنید. بیشتر افراد می خواهند کار کنند و از کار کردن افتخار می کنند. اما کارکنانی وجود دارند که به کارکردن حساسیت دارند .آنها هر کاری می کنند تا از زیر کارکردن فرار کنند. آنها بی انگیزه هستند و یک روش انضباطی – مثل انفصال از کار – تنها راهی است که می توان آنها را از طریق آن اداره کرد. این کار روحیه و کارایی بقیه اعضای تیم را افزایش می دهد، زیرا آنها می بینند که یکی از موانع کارایی آنها برداشته شده است.
همراهی و رفاقت
7- کار جمعی(تیمی) را رواج دهید. اغلب فعالیتها برای آنکه به طور موثر انجام گیرند، به یک کار گروهی نیاز دارند. تحقیق نشان می دهد که کیفیت یک کار گروهی در زمینه هایی مثل حل مسئله معمولاً بیشتر از کار فردی است.به علاوه بیشتر کارکنان وقتی به صورت جمعی کار کنند، انگیزه بیشتری پیدا می کنند.
هر زمان که امکان دارد مدیران باید کارکنان را به تیم های خود مختار تقسیم کنند، تیم هایی که بر مسائلی مثل کنترل کیفیت، زمان بندی و بسیاری از روشهای انجام کار کنترل دارند. چنین تیم هایی به مدیریت کمتری نیازمند هستند و طبیعتاً به کم شدن صحیح سطوح مدیریتی و کاهش هزینه ها منجر می شوند.
در ایجاد تیم ها، همانطور که باید بین افراد رفاقت وجود داشته باشد، باید صلاحیتهای افراد نیز در نظر گرفته شود. یک مدیر باید با دقت ارزیابی کند که چه کسی با چه کسی بهتر کار می کند. این موضوع برای ایجاد فرصت در جهت تنوع و مبادله در یادگیری عقاید، روشها و رویکردها در میان کارکنان مهم است. با تیم جدید در مورد وظایفشان و چگونگی عملکردشان و انتظارات شما از محصول کارشان شفاف باشید.
توجه به هر سه عامل
8- گوش کنید و درگیر شوید. کارکنان یک منبع غنی اطلاعات هستند، در این مورد که چگونه باید یک شغل را بهتر انجام داد. این اصل درمورد همه انواع کارکنان از ساعتی تا رسمی کاربرد دارد. مدیرانی که با یک روش و شیوه مشارکتی کار می کنند، نتایج بزرگی را در ارتباط با کیفیت و بهره وری به دست می آورند.
مدیران مشارکتی به طور مداوم علاقه مندی خود را به عقاید و تصورات کارکنان آشکار می کنند. آنها صبر نمی کنند تا اینکه پیشنهادها به وسیله روابط رسمی یا نظام پیشنهادها جامه عمل به خود بگیرد. آنها به دنبال فرصتی می گردند تا گفتگوی مستقیمی با افراد و گروهها داشته باشند، در مورد اینکه برای اصلاح و بهتر کردن اثربخشی چه می توان کرد. آنها جو و فضایی را ایجاد می کنند که درآن گذشته به اندازه کافی خوب نیست [همواره نیاز به تغییر و اصلاح وجود دارد] و کارکنان را برای نوآوریهایشان شناسایی می کنند.
مدیران مشارکتی فقط یک بار حدود وظایف را تعریف می کنند و بعد به کارکنان آزادی عمل می دهند برای آنکه با توجه به دانش و تجربه شان و متناسب با خودشان عمل کنند. در واقع ممکن است روش ایجاد انگیزه قدرتمندتری از آزاد گذاشتن افراد شایسته برای انجام مشاغلشان آن گونه که آنها مناسب می دانند، وجود نداشته باشد.
چگونه مدیریت بی انگیزه می کند
راههای مختلفی وجود دارد که مدیریت ندانسته کارکنان را بی انگیزه می کند و علاقه و شیفتگی آنها را کم می کند؛ اگر کاملاً خراب نکند.
بسیاری از شرکتها با پرسنل همانند یک وسیله قابل خرید و فروش رفتار می کنند. در اولین مشکلی که در تجارت ظهور می کند، کارکنان و پرسنل که معمولاً به عنوان بزرگترین دارایی سازمان از آنها یاد می شود، قابل خرج کردن می شوند. [سازمانها با مدیریت غلط خود، به انگیزه کارکنان آسیب می زنند و نیروهای انسانی را از دست می دهند].
پرسنل به طور معمول دستمزد یا شناخت و توجه نامناسبی را دریافت می کنند. در حدود نیمی از پرسنل در تحقیق ما می گویند که اعتبار(مزایا) کمی دریافت می کنند یا اینکه هیچ اعتباری نمی گیرند و تقریبا دو سوم می گویند که مدیریت بیشتر مایل است که به خاطر عملکرد ضعیف از آنها انتقاد کند، تا اینکه به خاطر کار خوبشان از آنها تعریف کند.
مدیریت به طور غیر عمدی کارکردن را برای پرسنل دشوار می کند. سطوح بیش از حد برای تایید یک موضوع، کاغذ بازی بی پایان، آموزش ناکافی، کوتاهی در ارتباط برقرار کردن، اقتدار کم و کمبود یک دید یا تصور معتبر و قابل قبول، همه و همه به عاجز کردن پرسنل دامن می زند.

استرس و کارایی کارکنان
از مهمترین مسائلی که بر کارایی کارکنان تاثیر گذار است استرس محیط کار می باشد. عوامل استرس زا عبارتند از عوامل فیزیکی،عوامل کاری ومشکلات فردی.
ارتقای بهداشت روانی محیط کار به عنوان یکی از مهمترین ابعاد توسعه و بهسازی منابع انسانی بوده است.پژوهش هایی که در چند دهه اخیر انجام گرفته نشان دهنده رشد عامل فشار روانی در سازمان ها بوده است از سوی دیگر این عامل تاثیر زیادی بر عملکرد و فعالیت های اعضای سازمان دارد و اکثر مدیران و کارکان تحت تاثیر این فشار دجار حالات روانی خاص شده و دست به رفتار و اعمالی می زنند که نتیجه ٱن در بازدهی سازمان منعکس می شود.
مقدمه :
مردم اغلب چنان به استرس عادت کرده اند که از وجود آن در خود بی خبرند.
بسیاری از ما به رغم این که عصبی و هیجان زده می شویم ، از تاثیرات عوارض ضعیف کننده و مخرب در امان نیستیم.حتی در صورتی که احساس یاس و اضطراب نکنیم ،استرس می تواند شیوه و طرز رفتار ما را با دیگران تغییر داده ،یا به بدن ما آسیب جدی وارد سازد.عوامل بسیار سبب بروز استرس می شوند .مثلا بیماری، دیر رسیدن به محل کار ، ترافیک و …..
ما میتوانیم احساسات خود را تغییر دهیم . این کار از طریق تغییر در رفتار یا تغییر در تفکر و طرز فکرمان میسر می شود.به عنوان مثال انجام دادن مقداری از یک کار می تواند ما را از نگرانی درباره آن برهاند . ایجاد یک برداشت و فهم جدید از یک وضعیت خاص، از هراس و استرس ناشی از آن می کاهد.
استرس:
اگرچه استرس به عنوان یک سیستم واکنش نسبت به چیز هایی که اراگانیسم را تهدید می کنند اولین بار در دهه شصت قرن گذشته میلادی توسط فیزیولوژیست کانادایی بنام هانس سلیه مطرح شد ولی حتی انسانها (و کلا جانداران)همیشه این واکنش را نشان می دادند و اساسا هیج موجود زنده ای بدون استرس قادر به ادامه زندگی نبوده و نیست .سیستم استرس در موجودات زنده وظایف ویژه ای را بر عهده دارد که از مهمترین آنها بالا بردن سطح هوشیاری و توجه نسبت به تغییرات است. بدون استرس اساسا هیج موجودی توان یادگیری ندارد و نمی تواند نسبت به تغییرات پیرامون خود واکنش نشان دهد .مثلا بدون سیستم استرس موجود زنده نمی تواند در مواجه با خطر مکانیسم حمله یا فرار را به کار بگیرد.
از دیدگاه هانس سلیه استرس روانی به طور ساده یک مکانیزم روانی است که عکس العمل های تحریکی و عاطفی در برابر عوامل تهدید کننده و مطبوع در کل موقعیت زندگی را در بر می گیرد:
شرح بیماری استرس عبارت است از واکنش های فیزیکی، ذهنی وعاطفی که در نتیجه تغییرات و نیازهای زندگی فرد ،تجربه می شوند.تغییرات می توانند بزرگ یا کوچک باشند.پاسخ افراد به تغییرات زندگی متفاوت است.
استرس مثبت می تواند یک انگیزش دهنده باشد در حالی که استرس منفی می تواند در زمانی که این تغییرات و نیازها فرد را شکست می دهند ایجاد شود.
علل استرس :
بدن در یک موقعیت پر استرس با افزایش تولید هورمونهای خاصی جواب می دهد که باعث تغییراتی در ضربان قلب، فشارخون،متابولیسم و فعالیت در زمان ابتلا به این بیماری فیزیکی می گردد.
استرس پدیده ای خاص زمان ما نیست .استرس معناهای مختلفی دارد (تنش رفتار،اظطراب ، نگرانی وفشار روحی)درواقع به عکس العمل هایی گفته می شود که موجودات زنده هنگام روبرو شدن با تغییرات ی که تعادل درونی آنها را بر هم می زنند همیشه از خود نشان می دادند.این عکس العمل ها بسیار متفاوت هستند و بروز بیرونی آنها می تواند به شکلی ترسیدن و به وحشت افتادن و یا به شکل رفتار های عصبانیت و خشم ظاهر شود.هنگام استرس قلب تندتند می زند ،آدم به نفس تنگه می افتد،عضلات بدن سخت می شوند ،انسان احساس گر گرفتگی می کند یا بدنش یخ می کند،وعضلات بدن سخت می شوند، یابسیار رنگ پریده به نظر می رسداحساس گریه می کند یا بغض گلویش را می گیرد و به گریه می افتد ، دست پاچه می شود، ممکن است در ناحیه شکم احساس درد بکند، حرکات بدنی اش حالت خشک پیدا می کنند و غیره. همه این تغییرات به خاطر فعال شدن سیستمی در بدن اتفاق می افتد که به سیستم استرس می گویندو این سیستم بدنبال ترشح هورمون آدرنالین و نور آدرنالین در خون فعال می شود شامل قابلیت هایی می شود که تواماً هوش اجتماعی نامیده می شوند.مهارت های اجتماعی شامل قابلیت بیان افکار در تبادلات اجتماعی ، دانش نسبت به نقش ها و ارزش های اجتماعی ، مهارت درک شرایط مختلف اجتماعی ، مهارت های حل مساله و مهارت های ایفای نقش های اجتماعی است.
الف) شاخصه های عوامل فیزیکی:
سر وصدای محیط کار زندگی و روابط اجتماعی کارکنان را به طور ریشه ای دچار اختلال می کند.کارکنانی که در معرض سر وصدای محیط کار قرار می گیرند نسبت به هم جبهه می گیرند و از گوچکترین اختلاف دچار مشکل می شوند ودر رفتار پرخاشگرانه از خود به صورت کلامی و عملی نشان می دهند صدای بلند بر عملکرد شغلی در مشاغلی که نیاز به تمرکز دارند اثر منفی می گذارد صدای مزاحم در محیط کار باعث کاهش خرسندی از کار می شود فرد دچار تنش شده و از لحاظ روانی از وضعیت بهینه خارج می شود.
ب) صدای هنجار
به طور کلی اصوات که از طریق گوش به مغز می رسد باعث تحریک حواس می گردد بر اساس تحقیقات روانشناسان موسیقی شاد و فرحبخش باعث سر زندگی شادمانی در محیط کار میشود و همچنین دو سوم کارکنان ترجیح می دهند در محیط کار موسیقی پخش شود تحقیقات نشان میدهد موسیقی درکار فعالیت تکراری اثر مثبت دارد.
ج) شاخصه های عومل کاری
فقدان اتحاد : گروه های کاری به عنوان عامل موثر کار کردن هستند نوع روابط بین افرادی که کار مشترک دارند حائز اهمیت است . به احتمال زیاد ترکیب گرو ه ها می تواند نقش سازنده ای در بهبود عملکرد آنها داشته باشد.
د)نبود حمایت گروهی:
با توجه به اینکه انسان موجودی اجتماعی است و تمایل به برقراری ارتباط بادیگران دارد چنانچه فرد از این ارتباط محروم گردد موجبات نوعی فشار واسترس برای وی فراهم می گردد.
ه)عوامل فردی:
به طور کلی عواملی از قبیل مشکلات خانوادگی و جسمی تاثیرات مخرب در روحیه فرد در محیط کاری گذاشته چرا که همانطور که اشاره شد محیط کار بخودی خود دارای استرس می باشد و باعث فشار عصبی می شود .تاثیرات منفی استرس روی افراد متفاوت است ترکیب شدن استرس های زندگی شخصی و زندگی کاری باعث ناامیدی فرد و در نتیجه تحلیل روحیه وعملکرد ضعیف می شود.
در دنیای مدرن سرعت تغییرشدید شده است و انسان در عرض زمان کوتاهی در معرض تغیرات مختلف قرار دارد.تنوع شدید دیدنی ها شنیدنی ها و در این حال زمان کمتری برای بودن با خود و تجربه هوشیار لحضه های زندگی باقی می ماند .در این حالت هر کسی نیاز به رابطه بیشتر با خود دارد.البته این نیاز نیز چیز تازه ای نیست و در بسیاری از فرهنگ ها از زمان های بسیار دور را ه هایی برای این نوع (با خود خلوت کردن ها بوجد آمده اند(مثل مدیتاتسیون و یا دهن در بودیسم که نشان دهنده وجود این نیاز در گذشته هستند).آرامش یابی نقطه مقابل فشار است و این دو ،دوکفه یک ترازو را می سازند.همانطوری که هیج آدم زنده ای نمی تواند دائم در معرض فشار باشد و از آن صدمه نبیند ، هیچکس نیز نمی تواند دائم در آرامش بسر ببرد و سالم باشد.موضوع اساسی در این میان تعادلی است که باید هر زمانی بین دو کفه ترازو برقرار شود تا اگرفشار زیادی شد قابل کنترل باشد و در عن حال آرامش نیززیاد نشود که انسان به خلسه فرو برود.
دو شیوه آرامش یابی (تمرینات آتوگین وتمدد عضلات)را می توان نوع سازمان داده شده و تکامل داده شده روش هایی دانست که تا کنون نیز در فرهنگ های مختلف (بخصوص فر هنگ های شرق)وجود داشته اند این شیوه ها که ابتدا برای کارهای درمانی در غرب درست شده اند رفته رفته در زمینه های غیر درمانی نیز رشد وسیعی یافته اند و با تغییراتی که در آن ها بوجود آمده می توان از آنها برای آرامش یابی بعضا پیش گیری اختلالات روانی وجسمی استفاده کرد.
طبیعی است که تمرین هایی که در اینجا معرفی شده اند از نوعی که در کارهای بالینی در روان درمانی بکار می روند متفاوت هستند .مهمترین تفاوت آنها در این است که این تکنیک ها در روان درمانی در چهارچوب یک برنامه درمانی(ترکیبی از شیو ه ها و تکنیک های دیگر برای مشکلات خاص فرد مراجعه کننده)اجرا می شوند و مثلا از آنها برای آماده سازی فرد برای از بین بردن ترس،اضطراب ، افسردگی و اختلال های روان تنی استفاده می شود. نقش اصلی این شیوه ها در روان درمانی این است که در مدتی کوتاه سطح هیجان ها و احساسات مزاحم را کم کرده تا مراجعه کننده توسط کنترلی که بر هیجان های خود پیدا می کند آماده بکارگیری اقدامات درمانی دیگر برای فائق شدن بر مشکلاتش بشود،طبیعی است که برای اینکار باید به متخصص روان درمانی مراجعه کرد و تمام تمرین هایی که در بازار ارائه می شوند جنبه عمومی دارند.

توصیه هایی برای کاهش استرس
1- یاد بگیرید که برنامه ریزی کنید
آشفتگی ، بی نظمی و عدم سازمان دهی در کارها و برنامه ها می تواند تولید استرس کرده ، یا نقطه ای برای شروع آن باشد.در دست داشتن برنامه و طرح های متعدد که به صورت همزمان پیش می روند اغلب منجر به سردرگمی ، فراموشی و احساس ترس از شکست طرح های نا تمام می شود. هر زمان که امکانش باشد طرح ها را یکی بعد از دیگری به انجام برسانید. به این صورت که طرحی را شروع کرده ، روی آن کار کنید تا تمام شود.
2-محدودیت ها و ضعف های خود را بشناسید و آنها را قبول کنید.
بسیاری از ما برای خود اهداف دست نیافتنی ، آرمان گرایانه و غیر منطقی تعیین می کنیم ، در نتیجه هر قدر هم که کارایی و عملکرد ما بالا باشد یک نوع حس شکست یا عدم کفایت و صلاحیت در خود احساس می کنیم . این نکته ی مهم را نباید فراموش کنیم که ما هرگز نمی توانیم کامل و بی نقص باشیم .پس برای خود اهدافی تعیین کنید که دست یافتنی و قابل دستیابی باشند.
3-یاد بگیرید که در زندگی بازی ، تفریح و سرگرمی داشته باشید.
شما هر از چند گاهی نیاز دارید که از فشار زندگی فرار کنید و به تفریح و سرگرمی روی آورید. صرف نظر از سطح توانایی و مهارتتان در بازی سرگرمی ها و بازی هایی پیدا کنید که برایتان جذاب و لذت بخش باشند.
4- شخص مثبتی باشید.
از انتقاد و عیب جویی دیگران خود داری کنید.یاد بگیرید از چیز هایی که خوشتان می آید و دوستشان دارید و در وجود دیگران هست تمجید کنید .سعی کنید به صفات و خصوصیات خوب و پسندیده ی اطرافیانتان توجه نمایید .اطمینان حاصل کنید که برای خود ارزش قائلید و صفات خوب و ویژگی های برتر خود را تحسین می کنید.
5-یاد بگیرید که گذشت داشته باشید و دیگران و عقاید آنها را تحمل کنید .
تحمل نکردن دیگران و عقاید آن ها منجر به یاس ، ناکامی و عصبانیت می شود .تلاش برای فهمیدن این که واقعا مردم چگونه فکر می کنند و چه احساسی دارند می تواند باعث شود که شما آن ها را بیشتر بپذیرید.خودتان را نیز باور داشته باشید و از خطای خود چشم پوشی کنید.
6- از رقابت ها و چشم و هم چشمی های بیجا و غیر ضروری پرهیز کنید.
موقعیت هایی که در زندگی وجود دارد که جنبه ی رقابتی دارد و ما نمی توانیم از آنها اجتناب کنیم .درگیر شدن افراطی، می تواند ایجاد تنش و اظطراب شدید کند و ما را تبدیل به فردی پرخاشگر کند.
7- یاد بگیرید که روش شما برای استراحت و آرامش ،منظم و عاری از داوری های آرام بخش و مسکن باشد.
مدیتیشن Meditation (مراقبه و تفکر)،یوگا یا هر نوع از فنون مربوط به آرامش ذهن را می توان از معلمان مربیان مختلف و روان پزشکانی که به صورت رسمی تایید شده اند و مجوز دارند فرا گرفت
8- مشکلات و مسائل خود را در درون خود نگه ندارید.
یک دوست،عضوی از هیات علمی دانشگاه، یک مشاور یا یک روان پزشک پیدا کنید تا بتوانید آزادانه و به راحتی با او صحبت کنید. بیان احساسات و تنش های درونی خود به یک شخص درد آشنا و دلسوز می تواند به صورت فوق العاده ای مفید باشد.
9- تفکر خود را عوض کنید
این که از نظر احساسی و هیجانی چگونه حس می کنیم بستگی به دیدگاه و فلسفه ما درباره زندگی دارد.
دگرگونی و تغییر عقاید یک فرایند مشکل و پر زحمت است .دانش و آگاهی علمی دردنیای پیشرفته راهنمای ما در حیاتمان کمتر وجود دارد .هیج کس تمام جواب ها را ندارد اما بعضی جواب ها در دسترساند

نتیجه گیری :
میتوان نتیجه گرفت که توجه به عوامل انگیزشی کارکنان و نیازهای آنها و توجه به تفاوت های فردی هر یک از کارکنان یکی از مهم ترین عواملی است که در بهره وری نیروی انسانی می توان به آن دست یافت ویکی از شرایط مهم و اساسی برای رسیدن به هدف در هر کاری برانگیختن و ایجاد انگیزه درافرادی است که آن کار را انجام می دهند . عوامل متعددی در انگیزه کاری پایین در سازمانها وجود دارند و به همین دلیل مدیریت بدنبال راهها و تکنیک هایی باید باشد که بتواند انگیزه های کارکنان خود را افزایش دهد . این کار با پرداختهای تشویق قدردانی کتبی ویا گردش شغلی صورت می گیرد. با توجه به اینکه ما انسان ها از تاثیرات و عوارض ضعیف کننده استرس در امان نیستیم لذا جهت بهره وری و عملکرد مثبت کارکنان در سازمان که مستلزم کاهش عوامل خطر آفرین مثل استرس وجود دارد می باشد، بایستی در جهت بهسازی و ارتقای بهداشت روانی محیط کار به عنوان مهمترین ابعاد توسعه منابع انسانی هرگونه اقدام لازم را انجام داده تا ضمن تبدیل شدن محیط کار به عنوان یک فضای آرام وقابل قبول زمینه را جهت رشد وشکوفایی وعملکرد مثبت کارکنان فراهم آوریم.
بهبود عملکرد متاثر از رضایتمندی و انگیزش کارکنان است، در حالی که بر اساس تئوری انگیزش – بهداشت ، حقوق و دستمزد نقش یک عامل بهداشتی دارد که از نارضایتی جلوگیری می کند و در عمل نیز مشاهده می کنیم که معمولا مدیران سازمان ها به منظور پیشگیری از نارضایتی ها و اعتراضات و در جهت تامین مالی کارکنان خویش اقدام به افزایش دستمزدها و یا اعطای پاداش های مالی می نمایند . معمولا ، کارکنان سازمان ها ، افزایش هایی را که در زمینه حقوق دریافت می کنند ، حق مسلم و قانونی خود می دانند و از آن جا که این افزایش ها ( مانند : پاداش عیدی پایان سال ، افزایش سنواتی ، افزایش ضریب حقوق سالانه ، ارتقاء گروه یا پایه حقوقی و … ) تقریبا بدون توجه به کیفیت کار و عملکرد و به صورت یکسان به همه ی اعضای یک سازمان تعلق می گیرد ، نمی تواند در ایجاد انگیزه انجام کار بهتر موثر باشد . و به همین دلیل پس از گذشت سال ها از اجرای این گونه برنامه ها تا کنون نتوانسته ایم بهبودی در ارتباط با بازدهی ، کارآیی ، اثربخشی و بهره وری سازمان ها شاهد باشیم . لذا پیشنهاد می گردد؛ دادن هر گونه پاداش مالی یا اعمال افزایش در حقوق و دستمزد افراد مبتنی بر نتایج ارزیابی عملکرد افراد و حصول رفتارهای مورد انتظار در طول یک دوره ی زمانی معین ( ترجیحا بلند مدت ) باشد . و از طرح هایی نظیر " طرح کارانه " استفاده شود . نا گفته نماند که هرزبرگ این نکته را نیز تذکر داده اند که ، " حقوق و دستمزد عمدتا نقش یک عامل بهداشتی دارد ولی ویژگی یک عامل انگیزشی را نیز نشان می دهد.

منابع
1. سازمان بهره وری ملی ایران، راهنمای اندازه گیری بهره وری در واحدهای صنعتی، بصیر، اول، 1376
2. دکترمحمد علی طوسی،""مدیریت به معنی پدیدآوردن ارزش افزوده"، مرکز آموزش مدیریت دولتی، مجله مدیریت دولتی، شماره بیست و یکم، تابستان 1372،
3. سید عباس موسوی،"دوایر کیفیت و افزایش بهره وری"، مرکز آموزش مدیریت دولتی، مجله مدیریت دولتی، شماره 39، بهار 1377،
4. دکتر فتاح شریف زاده،"بهره وری و جایگاه آن در ارزیابی عملیات سازمان"، مرکز آموزش مدیریت دولتی، مجله مدیریت دولتی، شماره بیست و سوم، زمستان 1372،
5. فرهاد نژاد حاج علی ایرانی،"بهره وری، عامل کلیدی در پیشرفت و توسعه اقتصادی". نشریه آموزش کاربردی مدیران، وزارت جهاد سازندگی، سال اول، شماره چهارم، تیرماه 1378،
6. دکتر شمس السادات زاهدی، دکتر سیدمهدی الوانی و دکتر ابوالحسن فقیهی، فرهنگ جامع مدیریت، دانشگاه علامه طباطبائی، تهران، اول، 1376،
7. استیفن پی رابینز، مدیریت رفتار سازمانی، جلد اول، مترجمان: دکتر علی پارسائیان و دکتر سید محمد اعرابی، موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی، اول، تهران، 1374،ص:44.
8. سیدعباس موسوی،"دوایر کیفیت و افزایش بهره وری"، مرکز آموزش مدیریت دولتی، مجله مدیریت دولتی، شماره 39، بهار 1377،
9. رئیسان، رهبران، شما کدامید؟ ترجمه: فرزانه قوجلوانتشارات گرایش تازه
10. استادزاده، مریم، 1387، عوامل موثر در افزایش یا کاهش بهره وری نیروی انسانی
11. علی رضائیان . مدیریت رفتار سازمانی ( مفاهیم ، نظریه ها و کاربردها ) . تهران : انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران ، ۱۳۷۲
12. ریچارد ام . ستیرز و لیمان دبلیو . پورتر . انگیزش و رفتار در کار . ترجمه ی سید امین الله علوی . جلد اول . تهران : انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی ، ۱۳۷۲
13. محمد علی نایلی . انگیزش در سازمان ها . اهواز : انتشارات دانشگاه شهید چمران ، ۱۳۷۳
14. ستیفن پی . رابینز . رفتار سازمانی ( مفاهیم ، نظریه ها ، کاربردها ) . جلد اول . مترجمان : علی پارسائیان و سید محمد اعرابی . تهران : انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی ، ۱۳۷۷
15. David Sirota & Michael Irwin Meltzer, Stop Demotivating Your Employees, Harvard management update, January 2006
1

1