بررسی الگوی ارتباطات سازمانی و سبک ارتباط رهبر پیرو



فصل اول

مقدمه :
با نگاهی دقیق به گستره مدیریت با راحتی می توان حضور موثر ارتباطات را در تمامی ابعاد آن مشاهده کرد و به جرات می توان گفت که مدیریت فن برقراری ارتباطات است. هر فعالیت و کارکرد مدیریتی مستلزم به کارگیری برخی از اشکال مستقیم یا غیرمستقیم ارتباطات می باشد . مدیران چه برنامه ریزی و سازماندهی کنند یا هدایت و رهبری، خود را در ارتباط با دیگران خواهند یافت. تصمیمات مدیریتی و سیاستهای سازمانی به خودی خود موثر نخواهند بود مگر این که توسط اشخاصی که مسئول تصویب واجرای آنها هستند، درک شوند.
ارتباطات مناسب و موثر در تغییر سازمانی نقش دارد به علاوه ارتباطات عامل مهمی در انگیزش و رضایت شغلی کارکنان محسوب می شود.

ابعاد اصلی فرآیند ارتباطات :
ارتباطات را می توان بدین صورت تعریف کرد: تبادل اطلاعات میان فرستنده و گیرنده و چگونگی درک مفهوم اطلاعات ارسال شده، بین افرادی که در این فرآیند دخیل هستند. تحلیل این تبادل نشان می دهد ارتباط یک فرآیند دو طرفه است که توالی عوامل مرتبط به هم در آن به وفور به چشم می خورد. مدیرانی که این فرآیند را می شناسند می توانند علاوه بر طراحی برنامه های ارتباطی که متناسب با نیازهای سازمانی است، به تحلیل الگوهای ارتباطی نیز بپردازند.
الگوی فرآیند ادراکی ارتباطات :
برقراری ارتباط کار ساده و پیش پاافتاده ای نیست. در واقع، همواره باید به یاد داشته باشیم که فرآیند برقراری ارتباطات به نوعی با ارتباطات ناموفق عجین شده است. با آگاهی از این مسئله، محققان به بررسی ارتباطات در قالب نوعی از فرآیند اطلاعات اجتماعی پرداخته اند که. در آن گیرندگان از طریق اطلاعات پردازش شده به طور قابل درکی به تفسیر پیامها می پردازند. این دیدگاه منجر به گسترش الگوی ادراکی ارتباطات گردیده و ارتباط را همچون فرآیندی نشان می دهد که در آن گیرندگان، مفاهیم را در ذهنشان پردازش می کنند.
1ـ فرستنده : فرستنده می تواند یک فرد، گروه یا سازمان باشد که درصدد است تا با گیرنده خاصی ارتباط برقرار کند. گیرندگان ممکن است افراد، گروهها یا سازمانها باشند.
2 ـ رمزگذاری : فرآیند ارتباط، رسماً زمانی آغاز می شود که فرستنده عقیده یا تفکری را رمزگذاری می کند. رمزگذاری، تفکرات ذهنی را به شکل یا رمز یا زبانی که بتواند برای سایر افراد هم قابل فهم باشد در می آورد. مدیران اغلب از لغات، شماره ها، حرکات و اشارات ، علائم غیرکلامی نظیر تصاویر و عکسها برای رمزگذاری استفاده می کنند. علاوه براین می توان از روشهای مختلف رمزگذاری برای توصیف عقاید مشابه نیز استفاده کرد.
3 ـ پیام : ثمره رمزگذاری، بوجود آمدن یک پیام است. دو نکته مهم در مورد پیام وجود دارد که باید همواره آن را بخاطر سپرد :
1 ـ پیامها اصولاً در برگیرنده چیزی بیش از آنچه که با چشم قابل رویت است می باشند، مثلاً پیامی حاوی یک دستور کاری است می تواند واکنشهای عاطفی یا احساسی را به دنبال داشته باشد.
2 ـ پیامها باید با کانال مورد استفاده جهت انتقال پیام هماهنگ باشند.
3 ـ انتخاب یک واسطه : مدیران می توانند از رسانه های ارتباطی گوناگونی برای برقراری ارتباط استفاده کنند .رسانه های ارتباطی شامل مکالمات رو در رو، صحبتهای تلفنی، پست الکترونیکی، پست صوتی، کنفرانس ویدئویی، نامه ها یا یادداشتهای کتبی، عکسها یا طرحها، جلسات، تابلوهای اعلانات، داده های کامپیوتری، جداول یا شکلها می شوند .انتخاب رسانه ارتباطی مناسب به عوامل زیادی بستگی دارد از جمله: ماهیت و هدف از پیام، نوع مخاطبان، میزان نزدیکی به مخاطبان، محدودیت های زمانی موجود جهت انتشار پیام، اولویتهای فردی، میزان پیچیدگی مشکل و شرایط موجود. تمامی رسانه های ارتباطی از مزایا و معایبی بیرخوردار هستند که باید متناسب با شرایط از آنها استفاده کرد.
4 ـ رمزگشایی : رمزگشایی به عبارتی ترجمه یا تفسیر، خاص دریافت کننده از پیام رمزگذاری شده است که شامل ترجمه لفظی، شفاهی و یا جنبه های بصری یک پیام می باشد.
گیرنده ها بر پردازش اطلاعات اجتماعی تکیه می کنند تا بتوانند مفهوم یک پیام را در حین رمزگشایی نیز تعیین کنند. رمزگشایی یکی از علل عمده سوء تعبیر در ارتباط میان فرهنگی و بین نژادی محسوب می شود زیرا رمزگشایی توسط گیرنده تابع ارزشهای اجتماعی و فرهنگی می باشد و ممکن است برای فرستنده این ارزشها قابل درک نباشند.
5 ـ ایجاد مفهوم : الگوی ادراکی ارتباط بر مبنای این عقیده قرارداد که گیرنده مفهوم پیام را در ذهن خود پردازش می کند. بنابراین، تعبیر گیرنده از پیام ممکن است با آنچه مدنظر فرستنده است، متفاوت باشد . بدین ترتیب دریافت کنندگان پیام، براساس تعبیرات شخصی خود عمل می کنند نه براساس تعبیرات و مقاصد فرستندگان پیام.
6 ـ بازخورد : پاسخی که گیرنده در قبال پیام ارائه می کند، معمای حلقه بازخورد است . در این مرحله از فرآیند ارتباطات، گیرنده تبدیل به فرستنده می شود، پیام را رمزگذاری کرده وسپس آن را برای فرستنده اصلی ارسال می دارد وی نیز این پیام را رمزگشایی و تفسیر می کند. همانگونه که در این بحث مشاهده می گردد، از بازخورد جهت بررسی نحوه ادراک دریافت کننده از پیام ارسال شده استفاده می گردد و به این ترتیب دریافت کننده چگونگی استنباط خود از پیام فرستنده را به وضوح بیان می دارد.
7 ـ اختلال : نشانگر هر آن چیزی است که در انتقال و درک پیام دخالت کرده و برتمام پیوندهای فرآیند ارتباطات اثر می گذارد. اختلال شامل عواملی از قبیل اختلال کلام، ارتباطات تلفنی ضعیف ، دست خط ناخوانا. آمارهای اشتباه موجود در یک یادداشت .یا گزارش، بینایی یا شنوایی ضعیف و فاصله فیزیکی موجود میان فرستنده و گیرنده می باشد. مدیران از طریق کاهش اختلالات به شیوه های گوناگون می توانند باعث بهبود و ارتقای ارتباطات شوند.
در پژوهش حاضر نقش ارتباطات در فرآیند مدیریت، تغییر سازمانی، راهبری، مدیریت ، مدیریت استراتژیک و ماهیت سازمان های یادگیرنده مورد مطالعه قرار گرفته است و در نهایت الگوهای یک سازمان فرهنگی در ابعاد ارتباطات سازمانی و رهبری استخراج شده است.

1-1) بیان مسئله
در پژوهش حاضر در صدد پاسخ گویی به این سوال است که براساس قرائن موجود تجربی و علمی الگوی ارتباطات سازمانی و سبک ارتباط رهبر ـ پیرو در سازمان عقیدتی سیاسی چگونه می باشد.
ارتباطات سازمانی به طور وسیع به عنوان پردازش، تعبیر، تفسیر پیام ها، اطلاعات، معانی و فعالیت های نمادین در درون و در بین سازمان ها تعریف می شود.
نظریه پردازان کلاسیک سازمان ارتباطات را اسناد مکتوب و اختیار صدور فرمان (وبر 1947)، جریان رو به بالای پیام ها و ترغیب کارکنان (تیلور 1947)، جریان افقی اطلاعات (فایول 1949)، گوش دادن و ارتباطات غیررسمی (روتیلزبرگر 1941)، بازخور و رفتار دایره ای (فالت 1941) و تعهدات ناشی از تصمیم (بارنارد ـ 1968) تعریف نموده اند.
اما نظریه پردازان معاصر سازمان به ارتباطات به عنوان بر ساخته هایی همچون پردازش اطلاعات (گالبرایت 1973)، شبکه های اجتماعی (کید ـ 1981) ، هماهنگی (هچ 2004) و مشارکت (لیکرت 1967) می نگرند. (فرهنگی ـ 1383 ـ 24)
با توجه به ارزیابی های مکرر دفتر فرماندهی کل قوا از نحوه ی عملکرد نیروهای مسلح و احراز رتبه ی اول توسط سازمان عقیدتی سیاسی در عرصه های متفاوت فرهنگی در سال های پیاپی و با توجه به ناشناخته بودن الگوی ارتباطات سازمانی و سبک ارتباط رهبر ـ پیرو در این سازمان پس از تغییر رئیس این سازمان در سال 79 نتایج این تحقیق می تواند بعد جدیدی از نقش موثر ارتباطات را در سازمان های فرهنگی بگشاید. اهمیت و ویژگی مهم دیگر این تحقیق مطالعه ی رهبری از دیدگاه ارتباط می باشد و این که ارتباطات و نقش مهم آن آن گونه که باید و شاید در مصوبه ی وزیران (برنامه ی تحول اداری) و حتی جدول تعیین وضعیت موجود و ترسیم وضعیت مطلوب سازمان مورد توجه قرار نگرفته است.

2-1) اهمیت تحقیق :
با عنایت به ابلاغ برنامه های تحول اداری توسط هیات محترم وزیران به کلیه ی وزارت خانه ها و سازمان های دولتی و رویکرد اصلی جشنواره شهید رجایی به برنامه های تحول اداری هنگام ارزیابی وزارت خانه ها و سازمان های دولتی و سرمایه گذاری میلیاردها ریال در اجرای این برنامه، هرگونه بی توجهی و یا حتی کم توجهی به الگوی ارتباطات سازمانی و سبک های ارتباط رهبر ـ پیرو منجر به شکست و یا کاهش ضریب موفقیت این برنامه خواهد شد. چرا که یکی از موانع اصلی اجرای برنامه های تحول "مقاومت در برابر تغییر" می باشد که با استفاده از الگوی مناسب ارتباطات سازمانی و سبک ارتباط رهبر ـ پیرو می توان مقاومت هایی از این دست را کاهش داد و از سوی دیگر با جلب مشارکت فعال کارکنان در فرآیند تصمیم سازی، تصمیم گیری و اجرای برنامه های تحول و در نتیجه سرعت بخشیدن به فرآیند تغییر، مقادیر قابل توجهی در منابع صرفه جویی نمود. بدیهی است که در این فرآیند ارتباطات بین اعضاء سازمان با یک دیگر و افراد با سازمان نقش موثری در پیشبرد اهداف تحول سازمانی خواهد داشت.

1-3) سوالات تحقیق :
1 ـ سبک ارتباط رهبر ـ پیرو در سازمان عقیدتی سیاسی چیست؟
2 ـ سبک ارتباطات سازمانی در سازمان عقیدتی سیاسی چیست؟
3 ـ آیا سبک ارتباط رهبر ـ پیرو با الگوی ارتباطات سازمانی در سازمان موصوف متناسب است؟
اهداف تحقیق :
هدف کلی این تحقیق بررسی الگوی ارتباطات سازمانی و سبک ارتباط رهبر ـ پیرو می باشد .
اهداف فرعی:
1 ـ شناخت و تعریف سبک ارتباط رهبر ـ پیرو با رویکرد ارتباطی
2 ـ طراحی و تبیین الگوی سنجش نظام ارتباطات سازمانی در سازمان های غیرانتفاعی (فرهنگی)
3 ـ شناخت و تعریف مقاومت در برابر تغییر با رویکرد ارتباطات سازمانی
4 ـ شناسایی ساز و کار نقش ارتباطات سازمانی درکاهش مقاومت در برابر تغییر
5 ـ شناسایی ساز و کار ونقش سبک ارتباط رهبر ـ پیرو در کاهش مقاومت و حتی جلب مشارکت کارکنان.

1-4) فرضیه های پژوهش :
1 ـ تعیین سبک ارتباط رهبر ـ پیرو در سازمان عقیدتی سیاسی
2 ـ تعیین الگوی ارتباطات سازمانی در سازمان عقیدتی سیاسی .

1-5) تعریف واژگان
1-1-5) ارتباطات :
ارتباطات به گونه ای وسیع و گسترده (( تسهیم تجارب )) ( Sharing of experiences ) نیز تعریف شده است. ( فرهنگی-1382-6 )
نویسندگان دیگری ، ارتباطات را (( فراگرد تفهیم و تفاهم و تسهیم معنی )) درنظر گرفته اند. در این تعریف ارتباطات به عنوان فراگرد بکارگرفته شده است زیرا آن را فعالیتی که با کنش ( Action ) ، دگرگونی ( Change ) ، مبادله ( Exchange ) و حرکت ( Movement ) سروکار دارد می دانند.
ارتباطات با تفهیم ( Understanding ) سروکار دارد. ارتباط شکل نمی گیرد مگر آنکه عمل تفهیم انجام گرفته باشد.
تسهیم با دیگران آن چیزی است که امروز در میان اکثر علمای علوم اجتماعی به نام (( ارتباط با دیگران )) ( Interpersonal communication ) شناخته شده است. ( همان- 8 )
هر ارتباطی که پای انسان در آن کشیده شده است ، از چشم اندازی ( Perspective ) که انسان از خود دارد شروع می شود. (( دین بارنلوند )) ، یکی از محققان به نام ارتباطات در سالهای اخیر ، این مفهوم را در نگرشی که فرد از (( شش شخص )) دارد بیان می کند ، درواقع او ارتباط میان دو انسان را به شش شخص تعمیم می دهد و آن را به اشکال مختلف به گونه ای که ذیلاً خواهد آمد درنظر می گیرد. این شش شخص از خویشتن آغاز می شود و آن این است که شما در مورد خود چه نظری دارید. این بدان معنی است که شما در مورد خود چه می اندیشید و در خود چه تواناییهایی سراغ دارید ؟ دوم ، به گونه ای که شما به دیگری نظر دارید. یعنی شما در مورد شخص مقابل خود که احتمالاً دریافت کننده پیام از شما خواهد بود چگونه می اندیشید ؟ آیا او را منطقی یا غیرمنطقی درنظر می گیرید ؟ آیا معتقد هستید او حرف شما را می فهمد یا خیر ؟ بنابراین شما به عنوان فرستنده پیام همواره به این می اندیشید که آن کس که در مقابل شماست کیست؟ سوم ، نظرتان درباره اینکه شخص دیگر به شما چگونه می نگرد. در ارتباط متقابل با دیگری ، همواره به این می اندیشیم که طرف مقابل ما چه دید و نظری در مورد ما دارد ؟ آیا او ما را انسانی منطقی می داند یا اینکه بر این باور است که ما به گونه ای منطقی فکر نمی کنیم ؟ شکل گیری هر یک از موارد فوق ، نوع رابطه و برخورد را با یکدیگر متفاوت می سازد. چهارم ، چگونه شخص مقابل به خود می نگرد ؟ در فراگرد ارتباطی نگرش فرد مقابل یا دریافت کننده پیام ، نسبت به خود نیز بسیار مهم است. اگر او در مورد خود بر این باور است که عملی را نمی تواند انجام دهد هرچند شما از قدرت نفوذ کلام بالایی برخوردار باشید و بخواهید او را وادار به انجام آن عمل کنید. تقریباً در بیشتر مواقع محال خواهد بود ، پنجم ، چگونه شخص دیگر یا شخص مقابل به شما می نگرد ؟ اگر او بر این اعتقاد باشد که شما انسانی خیرخواه و توانا و با حسن نیت هستید ، نحوه ارتباط او با شما متفاوت خواهد بود تا اینکه در موردتان چنین فکر کند که شما مردی خشن ، بی توجه و نسبت به او با پیش داوری منفی می باشید. ششم ، شخص دیگر یا شخص مقابل شما می اندیشد که شما چگونه به او می اندیشید. بدین معنی که او تصوری را از شما دارد ، که شما در مورد او چه تصوّری دارید و بر این اساس ممکن است بخواهد تصور شما را تقویت کند و یا اینکه برعکس آن را تضعیف و یا دگرگون کند. (( بارنلوند )) بر این اعتقاد است که ، همان گونه که ما خود را می سازیم ( ‍Construct ) دیگران را نیز از طریق ارتباط با خود ، می سازیم. اگر انسان خود ، آدمی کژاندیش و ناپایدار باشد لامحاله با هرکس که در ارتباط باشد، او را به آن گونه که خود می اندیشد ، در ذهن متصور می سازد.( همان-9 و10 )
کل ادراک ( Perception ) ما ، از یک فراگرد ارتباطی ، به خود ما بستگی دارد. ( همان-10 )
ارتباط با دیگران در بیشتر موارد در شرایط رسمی برگزار می شود و شامل((ارتباط چهره به چهره)) ( Face – to – face communication ) بوده که خود از طریق((کلامی ))
( verbal ) و (( غیرکلامی )) ( Nonverbal communication ) انجام شدنی است. در این ارتباط نقش فرستنده و گیرنده پیام ، آن طور که بعداً خواهد آمد ، جابه جا می شود. هرگز یک نفر به عنوان فرستنده علی الدوام و نفر دیگر به عنوان شنونده و یا دریافت کنند پیام باقی نمی ماند. بلکه به گونه ای مداوم جای آن دو با یکدیگر عوض می شود. فرستنده پیام می شود گیرنده و گیرنده پیام در جای خود ، به فرستنده پیام تبدیل می شود. در برخی موارد در این نوع ارتباط برنامه ریزی از پیش انجام گرفته ای وجود ندارد و بر اساس شرایط حاکم بر فراگرد ارتباطی ، ارتباط شکل می گیرد. ( همان- 14 )
نظریه بسیار جدید و معاصر با ما ، ارتباطات را به گونه تعاملی یا میان کنشی ( Transaction ) درنظر می گیرد که همزمان و ارتجالاً عمل (( رمزگذاری )) و (( رمزخوانی )) انجام می گیرد.
عواملی که مشکلاتی در جهت فرستادن و دریافت کردن درست پیام بین (( رمزگذار ))و (( رمزخوان )) به وجود می آورند اختلالات ( Nioses ) نامیده می شوند. این اختلالات به دو دسته ، (( اختلالات درونی )) ( Internal noises ) و (( اختلالات برونی )) ( External noises ) تقسیم می شوند. دسته اول بیشتر به اضطرابات ، نگرانیها و عوامل درونی هر یک از دو طرف ارتباط مربوط می شود و دسته دوم به عوامل بیرونی مثل سروصدا و نور و غیره بستگی دارد. ( همان- 18 )
مفهوم فراگردی بودن ارتباطات خود مبیّن این نکته است که ارتباطات پدیده ای پویا ( Dynamic ) و مبتنی بر تغییرات یا دگرگونیها ( Changes ) است. ( همان- 19 )
برخی از صاحب نظران ارتباطات ، ارتباطات را پدیده ای تکاملی ( Evolutionare ) می دانند که به گونه فراگردی ( Process ) از افراد و نظام اجتماعی ( Social System ) که در آن زیست می کنند ، نشات گرفته و خود به نوبه خود بر آنها تاثیر می گذارد.
مفهوم نظام گرایانه ارتباطات دربرگیرنده پیوستگی و تعامل میان اجزاء و عناصر ارتباطی با یکدیگر است. ( همان- 20 )
هنگامی که می گوییم فراگرد ارتباطی مبتنی بر میان کنش است ، ما خود به خود بر این باور گرایش خواهیم داشت که ، این فراگرد بر پویایی رابطه میان انسانها استوار است. ( همان- 23 و 22 )
میان کنش ، زمانی رخ می دهد که یک جریان و رابطه داد و ستدی در بین اجزاء آن فراگرد به وجود آید. میان کنش در ارتباطات عموماً به تبادل پیامها اطلاق می شود که میان دونفر در جریان است که این ، خود ممکن است منتج به تغییر در پیامها شود. ( همان-23 )
فراگرد ارتباطی در محیط شکل می گیرد و انجام می پذیرد. محیط نه تنها به فراگرد ارتباطی و نوع آن تاثیر می گذارد ، بلکه به ادراکات ( Perceptions ) ، آنچه بین خود رد و بدل می کنیم ، و حتی در سطحی که ارتباط می گیریم نیز تاثیر می گذارد. ( همان- 27 )
محیط فیزیکی و شرایط اجتماعی که در آن قرار می گیریم ، نگرش و رفتار ما را همان گونه که دیدیم تغییر می دهد و درنتیجه ما با دیگران همواره به گونه ای متفاوت ارتباط برقرار می کنیم. به عبارت دیگر ارتباط ما با دیگران موکول به وضعیت و شرایط حاکم بر ماست.
آن گونه که دانشمندان رفتارگرا معتقد ند ، انسان بی جهت خود را آزاد تصور می کند ، در حالی که آزادی برای او معنایی ندارد. او تابعی از محیط جغرافیایی ، فرهنگی و اجتماعی خویش است و بی آنها ، هستی و رفتار او مبهم و بی معنی است. به گفته (( جیمز مک کراسکی )) ( James McCroskey ) ؛ (( رفتار ارتباطی ما تغییرپذیر است و ما در مورد یک واقعیت ( Reality ) به گونه های متفاوت عمل می کنیم. )) بر این اساس ، واقعیت در نظر ما با توجه به فراگرد ارتباطی ما با دیگران شکل می گیرد. واقعیت آن چیزی است که از طریق ارتباط با دیگران برای ما پدید آمده است.( همان-29 )
ارتباط موثر ، مبتنی بر پیش بینی درست از وجوه اشتراک نهفته در دل یک فرهنگ است و نیز مبتنی بر قدرت سازگاری آن با ادراکهای مشترک و نگرشهای یکسان در فراگرد رمزگذاری ( Encoding ) و رمزخوانی ( Decoding ) پیامها می باشد. ( همان- 31 )
ارتباطات مراوده ای است چراکه ، ادراک مبتنی بر واقعیت ما را شکل می دهد ، و آن را با ادراک دیگران می آمیزد. ارتباطات وسیله ای است که توسط آن به فراسوی خویشتن خویش می رویم و به قلمرو دیگران گام می گذاریم و دنیایی را که آنان در آن زیست می کنند درمی یابیم. در کلامی کوتاه ، ارتباطات مراوده ای است ، چراکه فراگردی است که به وسیله آن می توان واقعیت حاکم بر خود را با دیگران درمیان نهاد و واقعیت حاکم بر آنان را دریافت. واقعیت حاکم بر ما تنها واقعیت موجود در جهان نیست ، بلکه پاره ای از واقعیت موجود است که از ادراک ما سرچشمه گرفته است. ( همان- 32 )
وظیفه اساسی ارتباطات انسانی ، دگرگونی و سازش با دگرگونی است. اما سئوال عمده این است که ما از ارتباطات چه نوع دگرگونی را توقع داریم و چگونه ؟ و ارتباطات ، خود چه وظیفه ای دارد ؟
1- وظیفه پیوستگی ( Affinity function ) : یکی از وظایف ارتباطات استقرار ، ابقاء و دگرگونی روابط اجتماعی است. ( همان- 33 )
ارتباطات موجب ایجاد یا افزایش و یا برعکس موجب ازبین رفتن و یا کاهش پیوستگی میان طرفین ارتباط یا اشخاص می شود.
2- وظیفه اطلاعاتی و استدراکی ( Information and understanding function ) : اکثر دانشمندان ارتباطات بر این باورند که یکی از مهمترین وظایف ارتباطات ، وظیفه اطلاعاتی و استدراکی است که موجب افزایش استدراک از طرف مقابل فراگرد ارتباطات یا افزایش اطلاعات می شود. ( همان- 34 )
3- وظیفه تاثیرگذاری ( Influence function ) : یکی از وظایف مهم ارتباطات تاثیرگذاری بر دیگران یا نفوذ در آنهاست. ارتباطات همواره از سوی فرستنده پیام در پی مقصود و منظوری برقرار می شود. یکی از رایج ترین و شایع ترین منظورها برای انجام تغییر نگرشها ( Attitudes ) ، باورها ( Beliefs ) ، ارزشها ( Values ) و یا رفتار ( Behavior ) اشخاص دیگر است. پس ، ما می کوشیم که از طریق ارتباطات بر دیگران اثر بگذاریم و با تاثیری که آنها بر ما می گذارند خود را سازش دهیم. ( همان- 35 )
4- وظیفه تصمیم گیری ( Decision function ) : ارتباطات علاوه بر وظایف فوق ، وظیفه تصمیم گیری نیز دارد. یکی از عمده ترین پیآمدهای فراگرد ارتباطی ، رسیدن به یک تصمیم ویژه است. اغلب ، ما از آن رو با دیگران ارتباط برقرار می کنیم تا به ما کمک کنند که بتوانیم به تصمیم درست تر و بهتری در مورد خاصی دسترسی پیدا کنیم و یا بتوانیم رفتار خود را هماهنگ با آن موضوع خاص کرده به تنظیم آن مبادرت ورزیم. در بقیه موارد ، ارتباطات به ما کمک می کند که تصمیماتی را که بر ما اثر دارند درک کرده و خود را با آنها سازش دهیم. ( همان- 36 و 35 )
5- وظیفه تصدیق ( Confirmation function ) : وظیفه نهایی ارتباطات دربرگیرنده پذیرش مداوم یا غیرمداوم یک تفکر ، باور ، رفتار ، محصول ، تصمیم و غیره است. از طریق ارتباطات ، سعی در منطقی کردن تداوم یا توجیه در گسستگی برخی از دگرگونیها که قبلاً مورد پذیرش ما قرار گرفته اند می کنیم. از این رو ، یکی از پیآمدهای اساسی فراگرد ارتباطی تصدیق و یا عدم تصدیق تغییرات گذشته است. این وظیفه شاید یکی از راههای مهم پیوستگی به پذیرش دگرگونیها باشد. ( همان- 36 )
ارتباطات موثر آن است که فرستنده بتواند منظور خود را به گیرنده پیام برساند. اما ، این فقط یکی از معیارهای موثربودن است. عموماً ارتباطات زمانی موثر است که محرکی را به عنوان آغازگر و موردنظر فرستنده با محرک مشهود گیرنده که از خود بروز می دهد ، در یک راستا قرار دهد و آن دو را به گونه ای نزدیک به هم ، مورد توجه قرار دهد. ( همان- 37 )
پیش تر اشاره کردیم که عامل اولیه شکست یک فراگرد ارتباطی ، عدم درک صحیح از محتوای پیام است و زمانی دشواری در این فراگرد پدیدار می شود که شخص گیرنده پیام به درستی محتوای موردنظر فرستنده پیام را دریافت نکند. در مقابل ، عامل دیگری که به شکست فراگرد ارتباطی می انجامد دشواریهایی است که ، در روابط انسانها پدید می آیند و خود نتیجه سوء تفاهمهایی هستند که گاه پیش می آیند. این دشواریها ریشه در عوامل گوناگون از جمله ؛ خستگی مفرط ، عصبانیت یا سرآسیمگی و اغتشاش روانی انسانها دارند. ( همان- 44 )
برخی بر این باورند و باب مباحثه را گشوده اند که ، تمام ارتباطات و فراگرد حاکم بر آن بی مصرف خواهد بود ، مگر آنکه به عمل یا کنش مطلوب بیانجامد.
انجام عمل ، از طرف شخص مقابل ، شاید یکی از دشوارترین وظایف ارتباطات باشد. اگر به فراگردهای ارتباطی خود با دیگران کمی دقّت کنیم ، به راحتی درمی یابیم که کاری نسبتاً ساده است که مفهوم و معنی ذهنی ما توسط دیگری فهمیده و درک شود تا اینکه ، موافقت او را نسبت به آن مساله جلب کنیم. در مرحله دوّم درمی یابیم ، جلب موافقت او به مراتب آسان تر از آن است که او را وادار به اجرا و عمل آن مفهوم کنیم. ( همان- 45 )
اگر هرآینه قصد دارید که حرکت یا رفتار خاصی را در دریافت کننده پیام خود برانگیزید ، و آن رفتار همان باشد که دقیقاً موردنظر شماست ، سعی کنید (1) تسهیلاتی را ، در درک پیام خود توسط دریافت کننده پیام ایجاد کنید ، (2) مطمئن شوید که با دریافت موافقت او ، پیام شما رواست و به او به درستی رسیده است ، و (3) با دریافت کننده پیام ، رابطه آسانی برقرار کنید. عمل مورد نظر ، خودبه خود پدیدار نمی شود ، مگر آنکه این سه هدف واسط ، اوّل جامه عمل پوشیده باشند. ( همان- 46 و 45 )
بی شک یکی از اهداف ارتباطات جمعی ، برانگیختن مخاطبان به عمل است. ( همان- 46 )
علاوه بر عملکرد وظیفه ای ، بازخور منبع مهمی از اطلاعات در مورد (( خود )) ( Self ) است. (( مفهوم از خود )) ( Self – Concept ) ، تقریباً برداشت ثابتی است که هر یک از ما از خویشتن دارد و بخشی از آن در شکل گیری به بازخوری که از دیگران دریافت می داریم بستگی دارد ، دیگرانی که به نحوی در پیرامون ماهستند و با ما زندگی می کنند و با ما ارتباط دارند.(همان-89 )
می توان گفت بازخور اثر مستقیمی به سطح (( عزت نفس )) یا (( حرمت به خود )) ( Self – esteem ) دارد. این (( عزت نفس )) یا (( حرمت به خود )) عنصر اساسی شکل دهی (( مفهوم از خود )) است. ( همان- 90 )
بازخور منفی زمانی می تواند به گونه ای اثربخش به اصلاح ارتباطات و روابط بین اشخاص بینجامد که گیرنده پیام احساس ایمنی کرده و بر این باور باشد که طرف مقابل از اظهار صفات نامطلوب او قصد توهین یا صدمه زدن به او را ندارد و قصد اصلی او از اظهار آن ، اصلاح و خیرخواهی است. با اندک نگرانی و احساس ناامنی یا تصور توهین در مقابل بازخور منفی ، شدت عمل نشان داده می شود و خطر گسستگی فراگرد ارتباطی وجود دارد. ( همان- 91 )
یکی از بهترین و مطمئن ترین راههای وصول به کارآیی بیشتر در میان کارکنان ، دادن بازخور به موقع و درست از عملکرد آنان است. به علت بازخورهای مکرر و به موقع و درعین حال درستی که کارکنان از سرپرستان و مدیران خود دریافت می کردند اصلاحات لازم را در نحوه کار و روشهای تولید خود انجام دادند که به افزایش تولید و کاهش ضایعات منتج شد. ( همان- 92 )
با برقراری ارتباط ، طرفین به گونه ای مداوم و مستمر به ارزیابی نظرات ، اشخاص ، مناصب و مراجع اقتدار می پردازند. بر اساس مطالعه دقیق و سنگین (( روکیچ )) ( Rokeach ) در مورد (( گشودگی فکری )) ( Open – mindedness ) و (( تحجر فکری )) ( Closed – mindedness ) به این نتیجه می رسد و آن را اعلام می دارد که به طریقی که فردی نظری ، شخصی و یا مرجعی را می پذیرد و یا رد می کند همه یکسان است و به هم می رسند. بر اساس این نظر ، هر انسانی دارای یک نظام (( باور- ناباوری )) ( Belief – disbelief system ) می باشد که حاصل جمع یا محصول باورها و ناباوریهای او نسبت به دنیای مادی و اجتماعی خویش است. شخص کاملاً (( جزم گرا )) یا (( متعصب )) ( Dogmatic ) دارای مجموعه ای از باورها و ناباورهای کاملاً شکل گرفته و بسته است ، او به هیچ وجه آنها را تغییر نمی دهد و دگرگونی آنها را بسیار ناگوار می داند. این مجموعه مرکزی از باورهاست که چارچوب رفتاری او را شکل می دهد و نه بردباری او را در مقابل باورها و نظرات دیگر پدید می آورد. می توان گفت (( جزم گرایی )) ( Dogmatic ) (( معیاری است از چگونگی باور ما نه آنچه ما باور داریم. )) محتوای هر باور تفاوتی نمی کند. بستگی بیش از اندازه و عدم پذیرش هرگونه دگرگونی در آن (( جزم گرایی )) است. ( همان- 99 و 100 )
اشخاص با درجه جزم گرایی بالا نه تنها دشواری چشمگیری در ارزیابی باورها و نگرشهای مخالف خود را دارند ، بلکه دشواری تحمل و شکیبایی شنیدن یا اندیشیدن به آنها برای آنان کاملاً مطرح است. باورها و نگرشهای مخالف با نظام باور – ناباوری آنها برایشان تهدیدآمیز بوده و آنان را وادار به عکس العملهای شدید و گاه غیرمنطقی می کند.
مقاومت در مقابل تغییر ، که از ویژگیهای بارز افراد (( جزم گرا )) ست شدیداً تحت تاثیر عقاید و افکار مخالف فرد جزم گرا قرار می گیرد. هراندازه جزم گرایی از درجه بالایی برخوردار باشد مقاومت او در مقابل عقاید مخالف شدیدتر خواهد بود. در این حالت ، دشواری عمده ای در جهت برقراری ارتباط با شخص (( جزم گرا )) پدید می آید. اصولاً ارتباط با افراد (( جزم گرا )) از سختی بالایی برخوردار است. هراندازه پیام و پیام فرست با نگرشها و باورهای گیرنده پیام در تعارض باشد مقاومت او بیشتر شده ، فراگرد ارتباطی با او از مسیر متعارف خارج و با دشواریهای متعددی روبه رو می شود. این دشواری نه تنها در سطح فردی بروز می کند بلکه در سطوح گروهی و حتی جمعی نیز کاملاً مطرح است. ( همان- 101 )
در این قسمت به ویژگیهای اثربخشی ارتباطات میان فردی با توجه به هدفهای عمل گرایانه و خشنودی از کنش ارتباطی می پردازیم. این ویژگیها به پنج ویژگی عمده قابل تفکیک اند. باید توجه داشته باشیم هرچند این پنج ویژگی در وهله اول کیفی به نظر می رسند امّا باید گفت علاوه بر این ویژگیهای کیفی که باعث افزایش اثربخشی ارتباطات می شوند ، می باید میزان کمّیت آنها نیز ملحوظ نظر باشند. همواره وجود این پنج ویژگی ممکن است به اثربخشی کنش ارتباطی نیانجامد و نبود آنها ممکن است به غیراثربخش بودن کنش ارتباطی ختم نشود ، امّا شکی در آن نیست که به طور معنی داری بر اثربخشی تاثیر دارند. این پنج ویژگی عبارتند از : گشودگی (Openness ) ، همدلی ( Empathy ) ، حمایتگری( Suppirtiveness ) ، مثبت گرایی ( Positiveness ) ، و تساوی ( Equality ). ( همان- 113 و 112 )

گشودگی ( Openness )
گشودگی به این معنی نیست که هر انسان ، طرف ارتباطی ، می باید در اولین برخورد و در اولین نشست تمام زوایای ناگشوده و نامفهوم زندگی خود را برای دیگری یا دیگران بگشاید و یا به عبارت دیگر تمام نکات ریز و درشت را در مورد تاریخ زندگی خود به دیگران القا کند. مقصود از گشودگی به سادگی عبارت است از همان اشتیاق به از (( خودگشودگی )) ( Self – disclosure ) که دربرگیرنده اطلاعاتی درمورد خود است که به صورت طبیعی هرکس می تواند آن را در بخش پنهان ( Hidden ) پنجره (( جوهری )) ( Joharre window ) خود نگهدارد. ( همان- 114 )
هر انسانی این را حق طبیعی خود می داند که بداند و بفهمد دیگری در مقابل کارها و گفته های او چه عکس العملی از خود نشان می دهد. هیچ چیز بدتر و دردآورتر از بی تفاوتی (Indifference ) نیست. حتی عدم تفاهم و عدم توافق در بسیاری از موارد از بی تفاوتی پذیرفتنی تر است.
اکثر افراد از رفتار خنثی و قیافه بی تفاوت سرپرست خود شدیداً دلگیرند. ( همان- 115 )

همدلی ( Empathy )
همدلی به معنی (( با دیگری حس کردن )) است. همدلی کردن با کسی یعنی احساس او را درک کردن. آن گونه که (( بک رچ )) ( Backrach ) به همدلی پرداخته است شاید بهتر بتوان به معنی آن پی برد. او چنین گفته است : (( همدلی توانایی یک فرد است که به گونه ای تجربی دریابد که فرد دیگر چه تجربه ای در یک لحظه موعود و در یک چارچوب مشخص و با توجه به نظر خویشتن دارد. )) (( شافر )) ( Schafer ) بر این باور است که ، (( همدلی تجربه درونی قابل درک و درمیان نهادنی با دیگری برای مقطعی از وضعیت روانی او می باشد. )) در نقطه مقابل همدردی کردن ( Sympathy ) عبارت است از احساس کردن برای فرد دیگر. یا به عبارت دیگر نسبت به دیگری حسی در درون خود پدید آوردن. مثلاً برای کسی متاسف شدن به علت مشکلی که برای او پدید آمده است. همدلی کردن یعنی احساسی را داشتن که دیگری نیز بدان احساس دست یافته است. همدلی یعنی ایجاد احساس مشترک با یکدیگر. یعنی فرستنده پیام و گیرنده پیام هر دو به یک احساس یگانه دست یافته اند.
اگر ما توانایی همدلی با دیگران را بیابیم بی شک در وضعیتی خواهیم بود که آنان را درک کنیم و دریابیم که از کجا آمده اند و اینک در کجا هستند و به کجا خواهند رفت یا می خواهند بروند. به گفته (( گرین سون )) ( Greenson ) کسی نمی تواند به احساس ظریف و پیچیده دیگری دسترسی پیدا کند مگر آنکه احساس او را دریابد و آن را تجربه کند که این خود همدلی نامیده می شود. این خود نوع ویژه ای از ادراک است که کسی را قادر می سازد که بتواند طرف مقابل خود را از نظر عاطفی و ذهنی کاملاً دریابد و آنچه تجربه کرده است او نیز بدون تجربه احساس کند. درک توام با همدلی انسان را قادر می کند که خود را با شرایط ارتباطی کاملاً وفق دهد و بداند که چه باید بگوید ، چگونه باید بگوید و چه زمانی باید بگوید. چه زمانی باید ساکت باشد و کی به خودگشودگی دست زند. درواقع (( تراکس )) ( Truax ) مهارت ارتباطی هرکس را به تعریف او از همدلی مرتبط می کند. (( تراکس )) می گوید : (( همدلی صحیح هم حساسیت نسب به احساسات موجود و هم تسهیلات لازم کلامی برای ارتباط با دیگری را دربر می گیرد که موجب درک و تفاهم بیشتر و نیز استفاده صحیح از زبان برای القای مفاهیم می شوند.))
دشوارتر از تعریف و تشریح همدلی به کارگیری آن در زندگی روزمره و بالابردن مهارتهای مربوط به آن است. شاید نخستین گام ، پرهیز از ارزیابی و قضاوت رفتار طرف مقابل باشد. اگر ما رفتار فرد مقابل خود را بر اساس صحیح و غلط ، زشت و زیبا ، خوب و بد ارزیابی کنیم ، پس ما رفتار او را در چارچوب این برچسبها می بینیم نه آن طور که هست و ممکن است رفتار واقعی او با این برچسبها سازگار و یا ناسازگار باشد. در آن صورت ما اولین گام را در جهت تخریب پلهای ارتباطی خود با او برداشته ایم. دومین گام درک احساسات و عواطف طرف مقابل است. هرچه بیشتر او را بشناسیم بهتر می توانیم با او همدلی کنیم. درک خواسته ها و نیازها ، آرزوها ، آمال ، تواناییها ، تجارب ، بیمها و هراسهای طرف مقابل همه و همه و بسیاری که گفته نشد ما را بر آن می دارد که او را بهتر بشناسیم و پی به احساسات و عواطف او ببریم و بتوانیم با او بهتر همدلی کنیم. گام سوم ، باید بکوشیم آنچه دیگری بر اساس نگرش و توانایی خود تجربه کرده است ما نیز تجربه کنیم. مهم است که بدانیم این تجربه می باید بر اساس نگرش و احساسات او باشد نه آنچه خود می اندیشیم. خود را کاملاً در جای او و به جای او قرار دادن و نقش او را ایفا کردن ما را بر آن می دارد که او را بهتر درک کنیم.( همان- 118 و 117 )

حمایتگری ( Suppirtiveness )
یک رابطه میان فردی موثر و قابل اتکاء رابطه ای است که در یک فضای حمایتگرانه شکل گرفته باشد. ارتباطات میان فردی باز و همدلانه نمی تواند در یک فضای توام با هراس و تهدید دوام یابد و دیر یا زود به دشواری کشیده شده منجر به گسستگی رابطه می شود. اگر شرکت کنندگان در یک فراگرد ارتباطی احساس کنند که از سخنان و کردار آنان انتقاد به عمل می آید و مورد تهاجم و ضرب و شتم قرار می گیرند ، بلافاصله در لاک دفاعی فرو رفته ، سعی در عدم گشودگی خویش می کنند و از هر اقدامی که به نشان دادن خواسته ها و نیازها و یا مکنونات درونی آنها بیانجامد ، پرهز می کنند. با تمثیلی ساده می توان گفت ارتباط روان و همدل همچون حلزونی باهوش است که لاک خود را بر پشت نهاده و آرام آرام حرکت می کند. هر زمان و هرجا احساس خطر کرد به درون لاک یا پوسته دفاعی خود فرو می رود و تا خطر مرتفع نشود ، سر از آن بدر نمی آورد.( همان-118 و 119)
در یک فضای حمایتگر ارتباطی ، سکوت را ارزشی منفی نیست. بلکه ، در مقابل ، سکوت بستری مناسب برای ایجاد فضای مناسب و حمایتگر ارتباطی است. از این سکوت می توان به عنوان بهترین محمل برای القای مفاهیم و پیامهای غیرکلامی استفاده کرد. علاوه بر سکوت ، ارایه حالات توام با همدلی ، نه توام با بی تفاوتی به فضای مناسب برای ارتباطات حمایتگرانه کمک می کند. از دیگر عوامل موثر بر فضای مناسب حمایتگرانه جهت ارتباطات می توان از تساوی با دیگران یا مخاطبان یاد کرد. هراندازه خود را از نظر رفتاری و پایگاه اجتماعی در تراز مخاطبان خود قرار داده و از نشان دادن برتریهای خود به آنان پرهیز کنیم ، در ایجاد فضای مناسب ارتباطات حمایتگرانه موفق تر خواهیم بود. از عوامل دیگر موثر بر فضای حمایتگرانه برای ارتباطات میان فردی ، می توان تردید و یا عدم جزمیّت ( Provisionalism ) در برابر (( یقین و اطمینان )) ( Certainnty ) را نام برد. هراندازه ما در گفتار و نظرات خود جزمی تر بوده و با اطمینانی غیرقابل تردید با مخاطب خود برخورد کنیم ، فضا را برای ارتباطات حمایتگرانه نامناسب تر می کنیم. برعکس همواره میزانی از تردید و عدم یقین زمینه را برای ارتباطات حمایتگر مساعدتر می کند و به طرف مقابل این فرصت را می دهد که خود را نشان دهد و ارزیابی کند.
مثبت گرایی ( Positiveness )
یک ارتباط میان فردی موثر ، زمانی رخ می دهد که علاوه بر موارد یادشده در فوق از مثبت گرایی نسبی بهره مند باشد. مثبت گرایی در یک ارتباط میان فردی حداقل به سه جنبه یا عوامل مختلف تکیه دارد. اول ، ارتباط میان فردی زمانی به درستی شکل می گیرد و پرورش پیدا می کند که احترام مثبت و معینی برای خویشتن درنظر داشته باشیم. فردی که احساس ناخوشایندی نسبت به خود دارد بی تردید این احساس ناخوشایند را به نحوی به دیگران منتقل می کند و در آنان نیز این احساس ناخوشایند و منفی را شکل می دهد. در مقابل ، کسانی که در مورد خود مثبت می اندیشند این احساس مثبت را به دیگران منتقل و آنان را وادار به مثبت پنداری می کنند. ( همان- 119 )
دوم ، ارتباطات میان فردی زمانی به درستی شکل می گیرد و به بالندگی خود نزدیک می شود ، که احساس خوشایند خود را نسبت به طرف مقابل به او منتقل کنیم. به عبارت دیگر فقط کافی نیست که ما نسبت به کسی احساس خوشایندی داشته باشیم ، بلکه باید این احساس خوشایند را به دیگران انتقال دهیم و به آنان بفهمانیم که احساس ما در مورد آنها چگونه است. روشن است که این در وجود شخص مقابل ، اثر مثبت گذارده او را بر آن می دارد و تشویق می کند که در ارتباط موردنظر فعال تر برخورد کرده و سطح ارتباطی خود را به تراز بالاتری بکشاند. به عنوان مثال مثبت اندیشی و انتقال آن ، مخاطب ما را بر آن می دارد که با خودگشودگی بیشتر برخورد کرده و حتی به گشودگی منطقه کور پنجره (( جوهری )) ما نیز کمک شایان توجهی کند.
سوم ، یک احساس مثبت و خوشایند در مورد وضعیت عمومی حاکم بر ارتباطات ، برای تعامل یا میان کنش اثربخش بین دو یا چند نفر بسیار حیاتی و مهم می باشد. چیزی ناخوشایندتر از رابطه یا ارتباطی با کس یا کسانی نیست که از آن رابطه یا مبادله لذتی نبرند و یا اینکه پاسخ خوشایندی به عمل ارتباطی واقع شده ندهند. یک پاسخ یا واکنش منفی به شرایط ارتباطی ، تقریباً بیشتر افراد را بر آن می دارد که به محض مشاهده آن ، هرچند در ابتدای فراگرد ارتباطی ، آن را جمع و جور کرده و خود را از آن به نحوی خارج سازند. به عبارت دیگر عدم مشاهده تمایل و اشتیاق از سوی مخاطب یا مخاطبان ، فرستنده پیام را به سوی انصراف از ارتباط و گسستگی ارتباطی ( Communication break down ) می کشاند.

تساوی ( Equality )
تساوی خاصیتی ویژه است. در هر وضعیتی احتمالاً یک عدم تساوی خواهد بود. یک فرد ممکن است باهوش تر ، قوی تر ، ثروتمندتر ، زیباتر و حتی سالم تر باشد. هرگز دو نفر از تمام جنبه ها با یکدیگر مساوی نخواهند بود.حتی افراد توامان یا دوقلوهای بسیار شبیه به یکدیگر از جمیع جهات با هم مساوی نیستند و به طریقی از یکدیگر متمایزاند. با وجود این عدم تساوی ، ارتباطات میان فردی عموماً زمانی موثرتر خواهد بود که فضای حاکم ، فضایی مبتنی بر تساوی باشد. این بدان معنی نیست که افراد غیرمساوی نمی توانند ارتباط برقرار کنند. بدون شک آنها می توانند با یکدیگر ارتباطی داشته باشند. در حالی که اگر بخواهد ارتباط آنان با یکدیگر ارتباطی موثر باشد ، می باید تساوی در شخصیت آنها مورد توجه باشد و یا اینکه به نقاط مشترک که نوعی تساوی است تاکید بیشتری شود. این بدان معنی است که می باید در ارتباطات میان فردی سیاست یا خط مشی خاصی وجود داشته باشد که از طریق آن به شناسایی ویژگیهای فردیِ طرفین ِ ارتباط ، دست یافت. نکته ای که حایز اهمیت است این است که طرفین ارتباط درنظر داشته باشند که هر دو انسان هستند و موجوداتی گرانبها و هر یک دارای خصیصه ای هستند که به نوبه خود می تواند برای دیگران بسیار ارزشمند باشد.
تساوی می باید ارتباطات میان فردی را ازنظر گفتاری در مقابل شنیداری نیز مشخص و ممیز کند و تعادلی میان آن دو پدید آورد. اگر یکی از طرفین فراگرد ارتباطی در تمام مدت ارتباط سخن بگوید و دیگری ناچار به شنیدن در تمام مدت باشد ، اثربخشی ارتباطات میان فردی در این وضعیت اگر غیرممکن نباشد دشوار خواهد بود. می باید تلاشی دوجانبه در فرستادن و دریافت پیام وجود داشته باشد. زمانی فرستنده پیام ، پیام خود را ارسال و زمانی دیگر با دریافت پیام متقابل یا بازخور در نقش گیرنده پیام ظاهر می شود. با توجه به وضعیت حاکم بر فراگرد ارتباطی ، ممکن است یکی از طرفینِ ارتباط ، به گونه ای طبیعی به مراتب بیش از طرف مقابل خویش سخن بگوید. امّا باید این به اقتضای وضعیت و شرایط حاکم باشد نه بر اساس این نکته که یک نفر باید (( سخنگو )) و دیگری فقط (( شنونده )) باشد.( همان- 121 و 120 )
افراد در حرفه های مختلف اغلب ازنظر ارتباطی به نوعی خودفریبی و تظاهر کشیده می شوند ، مثلاً یک مدیر عالی رتبه یا پزشک عالی قدر ممکن است گفتگو با یک فروشنده ساده را ارزشمند تلقی نکرده و فضای تساوی مناسب را برای او ایجاد نکند. یک متخصص برجسته کامپیوتر ممکن است گفتگو با یک مستخدم جزء را به صورت مساوی در سازمان مورد نظر خود بی ارزش تلقی کند. یک راننده کامیون ممکن است ارتباط مساوی با یک دانشمند را غیرممکن بداند. هر یک از افراد در موارد فوق ازنظر ارتباطی ممکن است دچار نوعی خودفریبی و یا تظاهر شده باشند. همه آنها ممکن است در آن وضعیت این تصور را داشته باشند که از آن ارتباط چیزی به دست نمی آورند و برای اینکه چیزی به دست آورند باید با هم ترازان خود ارتباط داشته باشند. این نگرش بسیار زیانبار و خارج از معیارهای صحیح ارتباطی است. زیرا این نگرش موجب آن می شود که افراد نتوانند به یکدیگر نزدیک شده و از یکدیگر نکات فراوانی را فراگیرند. اکثر کسانی که ازنظر ارتباطی از مهارتهای بالایی برخوردارند درست برعکس این نگرش رفتار می کنند. آنان اغلب از اطلاعات فراوانی بهره مند می شوند. ( همان- 122 و 121 )
اولین قدم در شکل دهی و شکل گیری مهارتهای ارتباطی ما آگاهی از خویش و وقوف به تواناییهای خویشتن است. ( همان- 130 )
(( مفهوم از خود )) عبارت است از آگاهی و شعور یک فرد از بودن اساسی و کلیت و ویژگی خود. در (( مفهوم از خود )) تمامی ادراکات جسمانی ، اجتماعی و روانی فرد در مورد خودش دخیل اند. این ادراکات خود نتیجه ، گذشته ، حال و تجارب پیش بینی شده آینده و ارتباط با محیط پیرامونی اوست و خود شامل انسانهایی است که در زندگی او وارد می شوند. ( همان-137 )
(( مفهوم از خود )) از دو بخش عمده شکل گرفته است. یکی از (( تصویر به خود )) ( Self – image ) که عبارت است از تصویری که فرد از خود دارد. یا به عبارت دیگر اینکه فرد ، چه فکری در مورد خود می کند ، چگونه آدمی است. دیگری (( حرمت به خود )) ( Self – esteem ) یا احساسی که ما در مورد خویشتن داریم و اینکه چه میزان خود را و وضعیت خود را می پسندیم.
(( تصویر به خود )) نشانگر آن است که فرد از وضع خود راضی است یا ناراضی. (( تصویر به خود )) جایگاهی را که فرد خود را در آن قرار می دهد نیز دربرمی گیرد و در بین طبقات مختلف آن طبقه را که در آن قرار گرفته است مشخص می کند و نقشی را که به عهده دارد. (همان- 138)
(( حرمت به خود )) چگونگی احساس ما ، در مورد خودمان است. ( همان-139 )
(( حرمت به خود )) ما بستگی به تام و تمام به موفقیتها و شکستهای ما دارند. اگر شما نگرش مثبت و دوست داشتنی ای در مورد خود داشته باشید ، می گویند شما دارای (( حرمت به خود )) بالایی هستید و به شما (( حرمت به خود بالا )) ( High self – esteem ) اطلاق می کنند. اگر برعکس شما دارای نگرش منفی و ناخوشایندی نسبت به خود باشید به شما (( حرمت به خود پایین )) ( Low self – esteem ) می گویند. ( همان- 139 و 140 )
(( مفهوم از خود )) توسط رفتار دیگران نسبت به ما و رابطه ای که با ما دارند شکل می گیرد.
(( تصور از خود )) ما ، به گونه ای که شرح داده شد ، نتیجه طبقه ای می باشد که ما را در آن قرار داده اند.(( منزلت خود )) ما بستگی به آن دارد که آیا مورد تایید و تشویق قرار می گیریم و یا آنکه برعکس مورد تنبیه و پرهیز واقع می شویم ، و برای چه . ( همان- 141 )
اگر بخواهیم (( مفهوم از خود )) خود را دگرگون کنیم ، می باید بر این باور باشیم که هم خود ما واجد ارزش بوده و دوست داشتنی و پذیرفتنی هستیم و هم طرف مقابل ما از ارزش والایی برخوردار است و پذیرفتنی و دوست داشتنی می باشد. ( همان- 151 )
هر رفتاری که منتج به ارزشمندی بیشتر فرد از خود شود در فراگرد اجتماعی موجب رضایت خاطر بیشتر فرد از آن می شود. تایید برای هر فرد در زیست اجتماعی از ارزش بالایی برخوردار است. به گونه ای که (( مارتین بوبر )) نوشته است : (( در تمام سطوح جامعه انسانی ، انسانها یکدیگر را به روشهای اجرایی و کم و بیش با توجه به تواناییها و ظرفیتهای شخصی خود ، مورد تایید قرار می دهند و ممکن است یک جامعه با کلمه انسان این گونه برخورد کرده و آن را در اندازه ای که افراد جامعه یکدیگر را تایید می کنند ، اطلاق کند.)) ( همان- 171 )
اشخاصی که به گونه ای مداوم از سوی دیگران مورد عدم تایید واقع می شوند ممکن است حتی هویت خود را مورد سئوال قرار دهند و در وجود خویش شک کنند. ( همان- 172 )
ارتباطات انسانی صحیح میان انسانها به درستی انجام نمی پذیرد مگر آنکه آنان با نوعی تفهیم و تفاهم و عرضه و درک یکدیگر این مهم را مورد توجه قرار دهند. برای فهم بیشتر فرد یا افراد مقابل خویش به عنوان مخاطب چنین به نظر می رسد که دو مهارت عمده می باید در انسان شکل گرفته و آنها را در فراگرد ارتباطی به کار گرفت. این دو مهارت یکی گوش دادن ( Listening ) و دیگری همدلی ( Empathy ) است. ( همان- 207 )
همدلی توانایی ویژه ای است که از طریق آن می توان به نگرشِ فردِ مقابلِ خویش یا به عبارت دیگر مخاطب خویش پی برد و دنیا را از دریچه چشم او نگریست.
(( بوچنر )) ( Bochner ) و (( کلی )) ( Kelley ) در یکی از نوشته های خود درمورد (( همدلی )) نوشته اند ، که عبارت است از (( جوهر اصلی تمامی فراگرد ارتباطات )).
همدلی کاملاً از خنثی بودن ( Neutrality ) و (( همدردی )) ( Symphaty ) متمایز است. وقتی که ما درمقابل رفتارها و پدیده های وارد بر شخصی با بی تفاوتی برخورد می کنیم خنثی بودن ما در برابر او کاملاً مشهود است.
(( همدردی )) موقعی به منصه ظهور می رسد که ما در احساسات ، با کسی شریک شده و احساسی را که او در مورد پدیده ای به دست آورده است ما نیز به دست آوریم. یعنی مشارکت در غمها و شادیهای طرف مقابل. ( همان- 211 و 210 )
(( خنثی بودن )) یا بی تفاوت بودن در شکل گیری روابط بین افراد بسیار زیان رساننده است و دشواریهایی را از این جهت پدید می آورد. علت عمده این امر آن است که فرد مقابل احساس می کند که ما برای او ارزش و اهمیتی قایل نبوده و به سرنوشت او اساساً علاقه ای نداریم. این خود یکی از عمده ترین عوامل جدایی و گاه در برابر یکدیگر ایستادن افراد است.
باید درنظر داشت فرهنگهای مختلف درمورد (( خنثی بودن )) و (( همدردی )) با یکدیگر تفاوتهای بارزی دارند. برخی از فرهنگها بیشتر به طرف (( همدلی )) و (( همدردی )) گرایش داشته و با هر نوع از تظاهرات (( خنثی بودن )) به شدت مواجه می شوند و برخی از فرهنگها در بیشتر موارد (( خنثی بودن )) را آسان تر پذیرا بوده و از (( همدردی )) به شدت گریزان می باشند. فرهنگهای غربی به معنی وسیع کلمه بر اساس فلسفه حاکم (( فردگرایی )) ( Individualism ) بیشتر گرایش به نوع دوم داشته با (( خنثی بودن )) کم و بیش راحت تر برخورد می کند. برعکس فرهنگهای عاطفی شرقی که فرد در جمع هضم شده و در بیشتر موارد ماهیت خود را از دست داده یا آن را کمرنگ حس می کند ، بی تفاوتی و (( خنثی بودن )) کاملاً نامطلوب بوده و نمی تواند به عنوان رفتاری پسندیده مطرح شود. ( همان- 212 )
انسانها به صورت غریزی بیشتر گرایش به (( همدلی )) و گاه (( همدردی )) دارند. از این رو ، فرهنگهایی که این امر را تسهیل می کنند قویم تر و قدیم تر بوده ، کمتر در معرض فراز و نشیبها می باشند. برعکس اگر بیش تر به (( خنثی بودن )) گرایش داشته باشند ، تزلزل در آنها بیشتر مشاهده می شود.
(( همدردی )) نیز در برخی موارد ، با توجه به معیارهای فرهنگی حاکم ، ممکن است مخرب بوده و به ناپایداری رابطه بیانجامد. این پیشتر در مواردی مشاهده می شود که (( همدردی )) بر نوعی خود برتربینی ( Superiority ) و افضل بودن دلالت کند. مثلاً در نشان دادن (( همدردی )) خود با دیگری این گونه مفهوم القا شود که اگر ما برای او غصه می خوریم و به خاطر شکست او غمگین می باشیم بیشتر به آن علت است که او توان ما را ندارد و نمی تواند دشواری خود را حل کند و امثال این. یا اینکه ما به گونه ای به حمایت او برخاسته ایم و می خواهیم او را که از ما بسیار ناتوان تر است حمایت کنیم. ( همان- 213 )
به هنگام (( همدلی )) نیازی به عرضه و ارایه احساس یگانه نیست. مثلاً لزومی ندارد که شادمانی فرد مقابل را عیناً از خود بروز دهیم و یا غم او را آن گونه که هست از خویشتن نشان دهیم. آنچه باید به فرد مقابل انتقال دهیم و در فراگرد ارتباطی ما تاثیر فراوان دارد ، این است که به او بفهمانیم احساس او را درک می کنیم و برای آن ارزش و احترام قایل ایم.
(( همدلی )) محتاج حساسیت ( Sensitivity ) نسبت به دیگران و توانایی ارایه این حساسیت و نشان دادن آن به دیگران است. با دقت در جمله فوق به دو نکته مهم دسترسی می یابیم ، اول حساسیت نسبت به دیگران و آن اینکه دیگران برای ما دارای ارزش و اهمیت هستند و ما از آنها به راحتی نمی گذریم. یکی از مخرب ترین عوامل در رابطه بین اشخاص بی تفاوتی آنها نسبت به یکدیگر است. آن زمان که حس می کنید برای دیگری ارزش قایل نیستید و بودونبود او در زندگی شما تاثیری ندارد ، شما دچار بی تفاوتی یا (( خنثی بودن )) نسبت به او شده اید و این به طور قطع به رابطه انسانی و درنهایت به ارتباط شما با یکدیگر لطمه وارد می کند. (همان- 14 )
این کافی نیست که ما فقط نسبت به دیگران حساس باشیم ، بلکه باید حساسیت خود را ابراز داریم و به آنان بفهمانیم که آنها برای ما اهمیت دارند و جایی در زندگی ما برای خود گشوده اند.
اگر ما در (( همدلی )) با دیگران دچار شکست شویم ، بی شک در درک و تفاهم با آنها نیز با شکست مواجه خواهیم شد. به عبارت بهتر این وضع در بیشتر موارد به ناکامی ما منجر شده و به ما لطمه زیادی وارد می شود. ناتوانی در ایجاد شرایط مناسب برای (( همدلی )) به بی خبر ماندن از احساسات خود و دیگران است. ( همان- 215 )
هدف اساسی از درک و تفاهم مبتنی بر همدلی پذیرش نگرش خویش و پذیرش نگرش دیگران است. هرکس می باید سعی کند که با حفظ نظر خود نظر دیگران را نیز درک کرده و بتواند به درستی بفهمد که آنها چگونه اند و به چه می اندیشند. آن زمان می توان به همدلی دست یافت که صمیمانه بر این باور باشیم که اگر ما به درستی می اندیشیم دیگری نیز اندیشه درستی دارد هرچند که اندیشه او در خلاف جهت اندیشه ما باشد. ( همان- 216 )
درک و تفاهم با دیگران از طریق (( گوش دادن )) و (( همدلی )) مستلزم شنیدن پیام آنها ، هم به صورت کلامی و هم به گونه غیرکلامی است. ( همان- 219 )
اگر ما دایماً برخود تکیه داشته و خویشتن را در مدار همه عالَم تصور کنیم – خودبینی – دیگر توان حساس بودن نسبت به دیگران و توجه به احساسات و عواطف آنها را از دست می دهیم. برای اینکه بتوانیم دیگری را درک کرده و با او به تفاهم برسیم ، لازم است که نسبت به آنها گشوده بوده و با گشودگی با آنها رفتار کنیم. توجه به خود (( خودمداری )) و پیش داوری نسبت به خود و کم گرفتن دیگران ، به (( گوش دادن )) موثر و نیز (( همدلی )) ما با آنها لطمه وارد می سازد. برای موفقیت در (( همدلی )) نیاز به احساس مثبت نسبت به خود و دیگری داریم. تمرکز و توجه به خود – خودمداری – ما را بر آن می دارد که توجه و احترام نسبت به خود را گسترش دهیم ، که بی شک باعث کاهش توجه و احترام به دیگری یا دیگران است که این خود در بسیاری موارد موجب دورشدن ما از دیگران می شود و عمل (( همدلی )) انجام نمی پذیرد.
عوامل متعددی ممکن است موجب توجه بیش از اندازه فرد نسبت به خود و غفلت از دیگران شود. دفاع از خود ( Defensiveness ) رایج ترین آنها می باشد. اشخاص زمانی که احساس ترس کنند و بر حفظ خود و موقعیت خویش اندیشناک شوند ، حالت تدافعی به خود می گیرند. در این حالت آنها بیشتر به خویشتن توجه کرده و از پرداختن به دیگران ابا دارند. اگر به دیگران بیاندیشند بیشتر به خاطر آن است که تصور می کنند قصد لطمه زدن به ایشان را دارند و برای اینکه از این صدمه به دور مانند ، اندک توجهی به آنها می کنند. ( همان- 222 )
دلیل دیگر برای (( خودمداری )) یا تمرکز بیش از اندازه به خود ، (( خود برتربینی آزمایشی ))
( Experiential superiority ) است. اشخاصی که با تجارب بالا و برتری نسبتاً زیاد نسبت به مخاطبان خود قرار دارند ، گاه دچار این حالت می شوند که تصور می کنند فقط آنها درست می اندیشند و افراد مقابل آنها ، به هیچ وجه حرفی در برابر حرف آنها ندارند. ( همان- 225 )
اشخاصی که بیش از حد به خود متکی بوده و خود را در محور کلیه امور قرار می دهند با این دشواری مواجه می شوند که تحمل گوش دادن به دیگران را از دست داده و حالت همدلی با دیگران کمتر در آنها پدید می آید. این خود باعث می شود که از دیگران دور شده و نتوانند رابطه ای عقلایی با آنان برقرار کنند. آنها دچار گسستگی ارتباطی با دیگران می شوند. برای رفع این مشکل علی رغم دشواری ، توصیه می شود که دیگران را محور توجه قرار داده و سعی در اهمیت قایل شدن برای آنها و نگرش آنها کرد. توجه به آنها موجب این می شود که آنها نیز به شما توجه بیشتری کرده و ارتباط درستی میان شما پدیدار شود. پژوهشها بر این باورند که هیچ لباس و آرایش و عطری بیش از گوش دادن به افراد دیگر آنان را متوجه شما نمی کند.
برای غلبه بر پیش داوریها و نگرشهای قالبی نسبت به دیگران ، لازم است بیاموزیم که چگونه داوری خود را تحت کنترل درآورده و آن را موکول به بعد کنیم. بیاموزیم که هرگز قضاوتمان در مورد دیگران مبتنی بر لباس پوشیدن ، وضعیت ظاهر ، پیوستگی به گروه و دسته خاصی نباشد ، بلکه پس از گوش دادن کامل به آنها و نظرات خاص آنها در موردشان قضاوت کنیم. ( همان- 229 )
هدف ، تنها باز بودن انسانها به سوی دیگران و بنای روابط سالم و سازنده اجتماعی نیست ، بلکه نگهداری ارتباطات انسانی ، بقا و امنیت ارتباطی بین انسانها مورد توجه است. بنابراین چند اصل اساسی در نگهداشت ارتباط انسانی عنوان می شود : ( ساروخانی-1380 – 7 )
1- اصل تقابل
در بین دانشمندان علوم اجتماعی مفهوم مبادله اجتماعی از مهم ترین مباحث است. بر اساس آن روابط انسانی برپایه تبادل استوار می شود. انسانها درنوعی داد و ستد قرار می گیرند که درجریان آن تا حدّ اشباع مطلوب ارضا می شوند.
2- اصل اندیشه ترکیبی
در جریان ارتباطات انسانی باید از آنیت یا ارتجال محض پرهیز کنیم. این بدان معناست که در هر واکنش ، اندیشیده عمل کنیم. گذشته را به خاطر آوریم و به نوعی عمل سنتیتک ارائه نماییم.
راه دیگر تعمّق ، تفکر و پرهیز از هر عملی است که صرفاً در پرتو هیجان آنی صورت پذیرد.
( همان- 8 )
باید از نوسانی شدن ارتباطات خود بپرهیزیم. روابط سالم انسانی مستمر ، ثابت و پی گیرند و آنجا که ارتباطی با نوسانهایی سخت مواجه است ، دچار آفت و در معرض تهدید است.
3- اصل آگاهی
منظور ، گذر از مرز رفتار غریزی است که خاص حیوانات است. انسانها باید در روابط خود به مرزهای بالای آگاهی دست یابند. در لغت مفهوم همدلی برای نشان دادن یکی از ابعاد آگاهی به کار آمده است : منظور از همدلی توان خود را به جای دیگری نهادن است.
بنابراین ، پرورش حساسیت یکی از رشته های جدیدی است که دانش انسان بدان پرداخته است تا از این رهگذر انسانهایی پدید آیند آگاه ، توانا در شناخت مسائل دیگری و به دور از انتظارهای بی پایه و توقّعات نامحدود.
4- اصل بقا
باید توجه داشت امنیت ارتباطی یکی از مهم ترین خواسته های انسانی است. باید هر رابطه انسانی را همانند سرمایه ای بی نظیر پنداشت و همواره در این اندیشه بود که تنها به دست آوردن کافی نیست. مهم نگه داشتن سرمایه های انسانی است. ( همان- 9 )

5- اصل توازن
در آغاز و قبل از آنکه بنای ارتباط برقرار شود ، باید در اندیشه توازن بود. نمی توان انتظار داشت که دوستی همواره بار سنگین دوست دیگر را بر دوش کشد ، بدون آنکه طرف مقابل امکان هیچ جبران داشته باشد. امروزه زمانی سخن از دوستی سویافته می رود که در اثر عدم توازن ارتباط یکی از طرفین سربار طرف دیگر شده باشد و در مقابل روابط تعادل طبیعی و مطلوب خود را از دست داده باشد. گاه اتفاق می افتد فردی دوستی برمی گزیند که از نظر مالی توان بسیار بیشتری نسبت به او دارد. به تصور آنکه از این دوستی سود برد غافل از آنکه اتکای بیش از اندازه یکی از طرفین ارتباط به دیگری دوستی را آلوده و رابطه را ناسالم و غیرطبیعی می سازد. چون یکی امکان جبران کمکها یا هدایا و مخارج طرف مقابل را ندارد ناچار مطیع او و به نوعی تبدیل به (( نوچه )) او می شود و شخصیتی ضعیف ، رنگ باخته و متزلزل می یابد.
6- اصل همتایی
بالاخره باید گفت مثل معروف (( کبوتر با کبوتر باز با باز )) از اصول بدیهی ارتباطات انسانی است. بقای ارتباط ، تداوم مطلوب آن و شکوفایی هر روزش زمانی فراهم می آید که دوطرف افقهای مشترکی با یکدیگر داشته باشند. رابطه ای روبه تکامل می رود که بر همدلی ، تفاهم و وسعت چشم اندازهای مشترک بنا گردد.
7- اصل تمیز حریم
باید مرزهای آزادی را بازشناسیم. در محدوده آن عمل کنیم و تا آنجا که ممکن است ، اغماض مبنای سیاست ارتباطی ما باشد. یکی از اصول آموزش ارتباط ، شناخت مرزهای آزادی است : احترام به حریم دیگران و تا آنجا که ممکن است گذشت به هنگام خطای احتمالی طرفهای دیگر ما در ارتباط. ( همان- 10 )
حال که باید در ارتباط با دیگران باشیم ، بهتر است آنان را دوست بداریم. ( همان- 11 )
کلمه ارتباطات به صورت جمع ، در علوم ارتباطات ، به معنای مطالعه پیرامون ابزار و لوازم فنی این پدیده به کار می رود. حال آنکه معنای این واژه به صورت مفرد ، بیانگر فرآیندی است که در آن ، پیام از پیام دهنده به پیام گیرنده منتقل می شود و به عبارت دیگر ، به گردش پیام بین فرستنده و گیرنده پیام مربوط می شود.
حال برای آنکه مفهوم ارتباط روشنتر شود ، به تعاریفی چند در این زمینه می پردازیم :
مفهوم ارتباط در دائره المعارف عمومی فیشر چنین تعریف شده است : (( ارتباط در مفهوم گسترده آن ، برای بیان هر نوع انتقال اطلاعات به کار می رود )). (( در یک مفهوم دقیقتر ، انسان از مفهوم ارتباطات ، یک جریان دوسویه تفهیم و تفاهم میان دو موجود زنده را درک می کند. ارتباط بین دو انسان ، نوعی رفتار اجتماعی است که از مفهوم (( فاعلیت )) یک قطب تا فهم و احساس و رفتار قطب دیگر گسترده است. ارتباطات ، نوع خاصی از رفتار اجتماعی یا رفتار متقابل است که طی آن ، مفهوم موردنظر مستقیماً به کمک علامات مختص به موضوع ، به گیرنده منتقل می شود. )) ادوین اِمری در کتاب (( مقدمه ای بر ارتباطات جمعی )) ، (( ارتباط )) را چنین تعریف می کند : (( ارتباط عبارت از فن انتقال اطلاعات و افکار و رفتارهای انسانی از یک شخص به شخص دیگر است. ))
ویلبرشرام در تعریف ارتباط می گوید : (( مفهوم ارتباط ، در واقع (( هماهنگ شدن فرستنده و گیرنده در رابطه با یک پیام ویژه است )) رشیدپور ، ارتباط را جریانی می داند که طی آن ، دو نفر یا بیشتر ازطریق کاربرد پیامهایی که معنای آن برایشان یکسان است به تبادل افکار ، نظرات ، احساسات و عقاید خود می پردازند.)) ژان مزون نو روانشناس اجتماعی معاصر (( ارتباط )) را چنین تعریف می کند : (( ارتباط به معنای وسیع ، عبارت از مبادله پیامهاست. به عبارت دیگر ، فرآیندی است که بر اساس آن ، معنایی میان اشخاص یا گروهها مبادله می شود. )) او با الهام از مُدل لاسول می گوید : (( در هر ارتباطی ، هفت پرسش مطرح می شود که عبارتند از : 1- چه کسی می گوید ؟ 2- چه می گوید ؟ 3- به چه کسی می گوید ؟ 4- کجا می گوید ؟ 5- چگونه می گوید ؟ 6- برای چه می گوید ؟ 7- با چه تاثیری می گوید ؟ ))
جرج جرنبر : (( ارتباط را به مفهوم کنش اجتماعی بر اساس پیام می داند. ))
لاندبرگ ، شراگ و لارسن ، (( ارتباط را عبارت از انتقال معانی یا پیام ازطریق نمادها می دانند. به نظر این سه دانشمند ، زمانی که انسانها ازطریق نمادهای چند به تاثیر بر یکدیگر می پردازند ، در ارتباط با یکدیگر قرار می گیرند. )) دنیس لانگلی و میشل شین ارتباط را چنین تعریف می کنند : (( ارتباط عبارت است از فرآگرد انتقال اطلاعات با وسایل ارتباطی گوناگون از یک نقطه ، یک شخص یا یک دستگاه به دیگری. )) جان ای. آر. لی در کتاب (( به سوی سیاستهای ارتباطی واقع بینانه )) تعریف زیر را به دست می دهد:
(( ارتباط را عموماً به مفهوم فراگرد حمل و نقل و ارسال میان محلها و مردم می دانند. درنظر مسئولان برنامه ریزی ، ارتباط معمولاً به معنای حمل و نقل کالاها و مردم از راه خشکی ، آب و هوا و ارسال پیامها ازطریق وسایل مخابراتی بوده است. ولی مفهوم ارتباط در جامعه (( که بویژه به ظرفیت اطلاعاتی لازم برای جامعه به منظور عملکرد موثر و جریان ارتباط در سراسر بافت اجتماعی توجه دارد ، با این معنای محدود تطبیق نمی کند. )) بنابراین ، می توان نتیجه گرفت که ارتباط نشانگر فرآیندی است که در آن ، اطلاعات ، عقاید و افکار مردم هم ازطریق تماس مستقیم و هم ازطریق مجراهای مختلف صورت می گیرد. به عبارت ساده تر ، اطلاعات ازطریق ارتباط انتقال می یابند. ( همان- 15 و16 و 17 )
فرآیند ارتباط
(( فرآیند )) از ریشه لاتینی procedere به معنای پیشروی گرفته شده است. این کلمه لاتینی ، در آغاز در علم فیزیک برای جریان پیداکردن یک فعل و انفعال و به پایان رسیدن آن بکار برده می شد. نظیر : سیر تکاملی ذوب شدن سنگهای فلزات. مفهوم فرآیند در علوم اجتماعی به معنای دگرگونی مداوم سازمان یافته پدیده ها ، هستی یافتن و ناپدیدشدن آنها ، در درون یک نظام اجتماعی است. در هر فرآیندی ، میان پدیده ها ، نوعی ارتباط و پیوستگی مستمر وجود دارد. همان گونه که برلو می گوید ، پذیرفتن دیدگاه فرآیندی ، مستلزم این است که (( وقایع و روابط را پویا ، جاری ، پیوسته و در تغییر و مستمر تلقی کنیم … پیشامد دارای آغاز و پایان و رشته ثابت رویدادها نیست.
از این رو مفهوم فرآیند دربرگیرنده کلیّتی است پیوسته در جریان ؛ از این دیدگاه ، تلقیِ رویدادها ، اشیاء یا افعال ، به مثابه واقعیتهای ایستایی که در زمان و مکان ثابت اند ، مردود است. ))
در هر ارتباط عناصر گوناگونی وجود دارد : مبدا ، پیام ، مقصد و بازگشت پیام یا بازخورد.
( همان- 23 )
ارتباطات ، به عنوان حلقه واسط ، فرد را به جامعه متصل کرده و زمینه انتقال میراث فرهنگی از نسلی به نسل دیگر را فراهم آورده است.
ما در مطالعه ارتباطات ، با انواع پیوندهای اجتماعی در جامعه سروکار داریم. در اینجا می کوشیم ضمن تقسیم بندی ارتباطات از لحاظ محتوا و کارکرد ، هر یک از آنها را به طور جداگانه بررسی کنیم :
1- ارتباط خصوصی و بدون واسطه ، ارتباطی است فوری و رو در رو که طی آن ، پیام مستقیماً میان پیام دهنده و پیام گیرنده ( یا دو گروه کوچک ) رد و بدل می شود. ویژگیهای این نوع ارتباط عبارتند از :
الف) فرصت جابه جایی پیام گیرنده و پیام دهنده ب) فرصت تصحیح یکدیگر ج) ارتباط چهره به چهره و عمیق د) قابل رویت بودن آثار پیام.
2- ارتباط جمعی یا عمومی ، تعبیر تازه ای است که جامعه شناسان آمریکایی برای مفهوم
Mass Media بکار برده اند. این واژه که از ریشه لاتینی Media ( وسایل ) و اصطلاح انگلیسی Mass یا توده تشکیل شده است ، ازنظر لغوی به معنای ابزارهایی است که ازطریق آنها می توان با افرادی نه به طور جداگانه یا با گروههای خاص و همگون ، بلکه با جماعت کثیر یا توده ای از مردم به طور یکسان دسترسی پیدا کرد.
3- ارتباط نوشتاری ، ارتباطی است که در آن ، اطلاعات ازطریق قلم بر کاغذ نقش می بندد ( مانند نامه ، روزنامه ، کتاب و غیره ).
4- ارتباط غیرنوشتاری ، ارتباطی است که اطلاعات و افکار ازطریق امواج ( مانند رادیو ، تلویزیون ، تلفن و تلگراف و غیره ) میان افراد مبادله می شود. ( همان- 29 و 30 )
5- ارتباط ملی ، ارتباطی است که پیامها ، اطلاعات و مفاهیم ، ازطریق وسایل ارتباط جمعی (نظیر رادیو ، تلویزیون و مطبوعات ) در چارچوب جغرافیایی یک کشور منتشر می شود.
6- ارتباط فراملّی ، پیامها و اطلاعاتی که ازطریق ماهواره ها مرزهای جغرافیایی را درمی نوردد و موجبات نزدیکی میان انسانها بر روی کره زمین می شود. ( مانند تلویزیون آسیاسی و اروپایی و تلویزیونهای بدون مرز و غیره ).
7- ارتباطِ کلامی ، در این نوع ارتباط ، اطلاعات و افکار ازطریق زبان و گفتار منتقل می شود (نظیر تلفن ، تلگراف و غیره ).
8- ارتباطِ غیرکلامی ، ارتباطی است که مفاهیم و معانی ازطریق غیرزبانی و گفتاری میان انسانها منتقل می شود ( نظیر عکس ، تصویر ، فیلم و غیره ). (( تصاویر در مجموع به عنوان یک وسیله ارتباطی می تواند بخشی از اطلاعاتی را که ریختن آنها در قالب کلمات دشوار است، منتقل کنند. تصاویر را می توان در یک موقعیت و در یک زمان تهیه کرد و در موقعیتی کاملاً متفاوت و در زمانی دورتر آنها را دید. امروزه که تلویزیون و ماهواره در دسترس بشر است ، تصاویر را می توان به طور همزمان ، درست همان گونه که کلمات ما توسط رادیو مخابره می شود ، به سراسر جهان مخابره کرد.))
9- ارتباط انسانی ، اطلاعات و مفاهیمی که میان دو انسان رد و بدل می شود ( مانند نامه ، تلفن و غیره ).
10- ارتباط ابزاری یا ماشینی که درست برعکس ارتباط انسانی است. در این نوع ارتباط ، گردش اطلاعات میان دو ابزار یا ماشین رد و بدل می شود ( نظیر انتقال اطلاعات مخزن به بلندگو یا صفحه تلویزیون ).
11- ارتباط زمانی ، ارتباطی است که انتقال اطلاعات باید در زمان معین انجام گیرد. در غیراین صورت ، ارزش چندانی ندارد ( مانند گزارشهای خبری ).
12- ارتباط غیرزمانی که درست برعکس ارتباط زمانی ، محدود به زمان خاصی نیست و اطلاعات آن می تواند پیوسته معتبر باشد ( مانند کتابخانه ).
13- ارتباط سازمانی ، در این نوع ارتباط ، انتقال اطلاعات و دریافت پیام ، به امکانات گسترده فنی و برنامه ریزی و سازماندهی و نیز بودجه و پرسنل و … نیاز دارد. ( مانند رادیو ، تلویزیون ، تلکس ، فاکس و غیره ).
14- ارتباط غیرسازمانی ، ارتباطی است که به امکانات فنی و بودجه و سازماندهی و مقررات نیاز ندارد. ( مانند نامه ها و گفت و شنودهای حضوری و … )
15- ارتباط نُمادین ، ارتباطی است که طی آن ، پیامها در قالب علائم و نشانه ها ازطریق حواس فرد دریافت می شود ( مانند حالات چهره پیام دهنده ، حرکات و ژستهای او ، لحن و طنین و اوج و حضیض صدایش ) این عوامل و بسیاری عوامل دیگر ، بخشی از پیام هستند که پیام گیرنده ، آنها را نشانه خوانی می کند. این حالات و حرکات می تواند از فرهنگی به فرهنگ دیگر متفاوت باشد.
ارتباط از لحاظ کارکرد ، به گونه های مختلفی تقسیم می شود : برلو در این مورد می گوید که : (( ارتباط میان دو یا چند نفر ، که به طور متقابل به یکدیگر وابسته اند ، معمولاً بر سه نوع است و هر کدام در موردی به کار گرفته می شود. نخست ، ارتباطی که می توان آن را تولید نامید و برای انجام کاری برقرار می شود و هدف از آن شیوه های تولیدی بی شماری است که افراد ازطریق آنها به مقاصدشان می رسند. دوم ، ارتباطی که در جهت ابداع است و هدف از آن بوجود آوردن دگرگونی و آفرینش ایده های تازه است. سوم ، ارتباطی که هدفش حفظ و بقا است ؛ خواه بقای هویت فرد و خواه حفظ روابط بین افراد.)) ( همان- 32 و 31 )
ارتباط سرچشمه فرهنگ و موجب تکامل آن است. ( همان- 23 )
کار تولید فرآورده های ارتباطی ، نوعی آفرینش هنری است. پس ، باید فرد مولّد از اختیار کافی جهت گزینش موضوع ، تمهید شرایط و درنهایت ، تولید اثر برخوردار باشد و این امر مستلزم افقی شدن هرم سازمانی ، کاهش کنترل و درنهایت بهادادن به گرایشهایی است که امروزه عدم تمرکز یا تمرکززدایی خوانده می شوند. در این صورت ، هر جزء از کل سازمان در عین تعلق به کل اورگانیسم ، دارای اختیارات کافی جهت خلق آثار ارزنده است. نیازهای خود را در اکثر موارد بدون انتظار از مقامات بالا پاسخ می گوید و تا آنجا که ممکن است شخصیت برجسته سازمانی خود را حراست می نماید. جریان اندیشه در یک واحد سازمانی می تواند بدون مانع ، سریع ، در هر دو جهت ( از بالا به پایین و از پایین به بالا ) صورت یابد تا با کار در درون واحد و با گذشت زمان ، بلوغ شخصیت یک یک اعضا ارتقا پذیرد. هر تخطی بی هیچ مانعی آشکار گردد و سازمان به نوعی خودپالایی مستدام پردازد. این نوع سازمان را مردمی یا مردم سالارشده و یا افقی می خوانند.
دیوانسالاری از دیدگاه ارتباطات ، مظهر فساد ارتباط اجتماعی است. پیدایی روابط صوری ، رسمی و قراردادی در دیوانسالاری موجبات زدایش طبیعت انسانی را فراهم می سازند. بسط روابط غیرشخصی ، توجّه به میز و مقام ، موجب پیدایی و رشد فرآیند غیرانسانی شدن ( dehumanization ) در واحد می گردند. به درستی می توان دیوانسالاری را تجلی گاه (( فاجعه ارتباط انسانی )) خواند. ( همان- 80 )
ارتباط میان فردی ، روشی است که به وسیله آن ، فرد می تواند با نحوه برقرای ارتباط و حضور خود ، دیگری را تحت تاثیر قرار دهد. (( پژوهشهای روانشناسان اجتماعی ، نشانگر آن است که گفت و شنود ، الزامات بسیاری را برای افراد پدید می آورد و اثر قابل توجهی روی رفتار فرد دارد ؛ بویژه فرآیند تصمیم گیری که آن را برای فرد آسان می سازد )) کورت لوین در پژوهشهای خود نشان داده است که گفت و شنودهای یکطرفه می تواند ، تنها باوری را که در فرد وجود دارد ، تقویت کند ؛ اما ازطریق بحث وگفت و شنود ، آسانتر می توان در متقاعدکردن مردم توفیق یافت و نگرش آنها را تغییر داد. ( همان- 145)
کارل هاولندو والتروایس معتقد بودند که هرقدر منبع پیام قابل قبولتر باشد ، احتمال تغییر نگرش بیشتر خواهد بود. ( همان- 146 )
اگر شخصی را دوست داشته باشیم و بر ما روشن شود که او می کوشد ما را تحت تاثیر قرار دهد و از انجام این کار ، منافعی نصیب او می شود ، تمایل داریم که تحت تاثیر او قرار بگیریم. ( همان- 147 )
بر اساس مدارک موجود ، بیشتر مردم در زندگی روزانه خود ، به پیامهایی توجه می کنند که با آنها موافقند و توجهی به پیامهایی که با آنها موافق نیستند ، نمی کنند. ( همان- 148 )
افراد اطلاعاتی را جذب می کنند که با اطلاعات قبلی شان همسانی داشته باشد و درعین حال ، این گرایش وجود دارد که اطلاعات ناهماهنگ را رد کنند.
فردی که خود را دست کم می گیرد و عزت نفس او در سطح پایین تری قرار دارد ، آسانتر تحت تاثیر پیامهای متقاعدکننده قرار می گیرد ؛ تا فردی که درباره خود بلندنظر است. این امر کاملاً معقول به نظر می آید ؛ چه اگر شخص به خودش علاقه مند نباشد ، ارزش زیادی هم برای عقاید خود قائل نیست درنتیجه ، اگر عقاید او به مبارزه طلبیده شود ، ممکن است خیلی بی میل نباشد که تسلیم شود. ( همان- 149 )
محیطی که وسیله ارتباطی در آن به کار برده شود ، می تواند اثرات پیام را تغییر دهد. به قول اورتگا. ای. کاست : (( انسان ، انسان است. به اضافه شرایطش. پس اگر این (( شرایط )) یا (( محیط )) تغییر کند و یا تحول یابد ، انسان نیز باید تغییر و تحوّل یابد )). برای اینکه تاثیر پیام بیشتر باشد ، محیط اطراف نیاز به کنترل دارد. ( همان- 150)

2- 1- 5 ارتباطات سازمانی
ارتباطات فرایندی است که دو یا چند بخش توسط آن اطلاعات مورد نیاز خود را مبادله و با یکدیگر تبادل نظر می کنند. ( مورهد . گریفین- الوانی و معمارزاده-1384 – 275 )
وجود ارتباط بین افراد و گروهها در همه سازمانها امری حیاتی است. منظور از وجود ارتباطات در زیر نشان داده شده است که مهمترین آنها انجام اقدامهای هماهنگ است.
منظور از ارتباطات سازمانی عبارتست از : 1- تحقق اقدام هماهنگ شده.
2- اشتراک اطلاعات در زمینه :
– هدفهای سازمان.
– هدایت وظایف .
– نتایج کوششها ( مثلاً ارزیابی عملکرد ).
– تصمیم گیری.
3- بیان احساسات و عواطف.
یک سازمان بدون وجود ارتباطات تبدیل به مجموعه ای از افراد می شود که وظایف مجزایی را انجام می دهند ، اقدامات سازمانی فاقد هماهنگی شده و از اهداف سازمانی به طرف اهداف فردی گرایش پیدا می کنند.
دومین دلیل ضرورت وجود ارتباطات مشارکت در اطلاعات است. مهمترین اطلاعات موجود ، مربوط به اهداف سازمان است که منظور و جهت موردنظر سازمان را به افراد القا می کند. وظیفه دیگر ارتباطات از نقطه نظر مشارکت در اطلاعات و هدایت افراد برای انجام وظایف است. به طور خلاصه اطلاعات مربوط به اهداف سازمانی میزان مطابقت فعالیت های افراد یا کل سازمان را به فرد می فهماند. درحالیکه اطلاعات مربوط به وظایف مشخص می کند که چه مسائلی جزء وظایف آنها بوده و چه مواردی جزء این دسته نیست. کارکنان باید اطلاعات مربوط به نتایج حاصل از تلاشهای خود را نیز دریافت کنند.
ارتباطات از ضرورتهای فرایند تصمیم گیری می باشد. اطلاعات و همچنین مبادله آن برای ارزیابی راه حلها ، اجرای تصمیمها و کنترل و ارزیابی نتایج موردنیاز می باشد.
در نهایت ، ارتباطات بیانگر احساسات و عواطف هستند. ارتباطات سازمانی چیزی ورای مجموعه ای از حقایق و ارقام است. اشخاص در داخل سازمان مانند اشخاص در هرجای دیگر بیشتر نیازمند مبادله عاطفی مانند شادی ، ناراحتی ، ناخشنودی ، اعتماد و ترس می باشند. ( همان- 276 )
ارتباطات فرایندی است که فعالیتهای فردی و گروهی و مراوده ها برای افزایش اثربخشی از طریق آن هماهنگ می شود.
ارتباطات یک فرایند اجتماعی است که در آن اطلاعات مبادله شده و نوعی تفاهم بین طرحهای ذینفع ایجاد می شود. نخست ، ارتباطات یک فرایند اجتماعی است به دلیل آنکه دو یا چند نفر در آن دخالت دارند. دوم ، ارتباطات یک فرایند دوطرفه است و در یک لحظه به وقوع نمی پیوندند بلکه در طول زمان تحقق می یابد. ( همان- 287 و 277 )
ارتباطات سرازیر ( از بالا به پایین ) به طور معمول نشان دهنده و هدایت کننده هستند. حال آنکه ارتباطات سربالا ( از پایین به بالا ) بازخور لازم را برای مدیریت فراهم می کنند. ( همان- 285 )
ارتباطات مکاتبه ای ، شفاهی و غیرکلامی سه شیوه ارتباطات در سازمانها هستند. تقریباً بیشتر موارد شیوه ها با یکدیگر ترکیب می شوند. ( همان- 287 )

ارتباط مکاتبه ای
سازمانها ، ارتباطات مکاتبه ای زیادی را ایجاد می کنند. نامه یک وسیله رسمی ارتباط با شخص دیگر و به طور معمول در خارج از سازمان است. شاید متداولترین شکل ارتباط در سازمانها ، یادداشتهای اداری باشد. یادداشتها به طور معمول برای شخص و یا گروهی در داخل سازمان ارسال می شوند. یادداشتها به طور معمول دارای عنوان واحدی بوده و غیرشخصی تر هستند ( زیرا آنها به طور معمول برای بیش از یک نفر ارسال می شوند ). ولی رسمیت آنها از نامه کمتر است.
گزارشها ، دستورالعملها و فرمها از جمله دیگر شکلهای متداول ارتباط مکاتبه ای هستند. به طور معمول پیشرفت یا نتیجه یک پروژه که بیشتر اطلاعات لازم را برای تصمیم گیری فراهم می کند ، به صورت گزارش تنظیم می شود. دستورالعملها کاربردهای زیادی در سازمانها دارند. دستورالعملهای آموزشی روش کار با ماشین را می آموزند. دستورالعملهای سیاست و روشها ، کارکنان را با قوانین و مقررات سازمانی آشنا می سازند و دستورالعملهای عملیاتی چگونگی انجام وظایف و بروز واکنش در برابر مسایل مرتبط با کار را توضیح می دهند. فرمها ، اسناد استانداردشده ای هستند که اطلاعات بر روی آن ثبت و گزارش می شوند. به این ترتیب ، فرمها معرّف کوششهایی هستند که برای ارتباط موثرتر و قابل دسترس تر کردن اطلاعات به عمل آمده اند. فرم ارزیابی عملکرد نمونه ای از هزاران فرمی است که مورد استفاده سازمانها قرار می گیرند.

ارتباط کلامی
ارتباط کلامی گسترده ترین نوع ارتباط سازمانی است. ارتباط کلامی در هرجا ازجمله در گفتگوهای غیررسمی در جریان انجام کار ، در جلسه های گروهها و کمیته ها و در سخنرانیها و نمایشهای رسمی تحقق می یابد. ارتباط شفاهی به دلیل آنکه علاوه بر کلمات ، آهنگ ، زیر و بم ، سرعت و بلندی صدای گوینده را نیز دربر می گیرد از قدرت خاص برخوردار است. اشخاص به عنوان شنونده برای فهمیدن پیام از همه این حالات استفاده می کنند. علاوه بر این دریافت کنندگان پیامهای کلامی آنها را در عرصه ارتباطات قبلی و شاید با توجه به واکنش دیگر دریافت کنندگان پیام ، تفسیر می کنند.

ارتباط غیرکلامی
ارتباط غیرکلامی شامل کلیه ارتباطاتی است که ارتباط انسانها را با یکدیگر برقرار می کنند ولی جزو ارتباطهای مکاتبه ای و کلامی نمی باشند. گاهی ارتباطات غیرکلامی بیش از کلمات معانی را منتقل می کنند. عناصر تشکیل دهنده بدن انسان شامل حرکات و حالات صورت و حرکات فیزیکی ، اعم از آگاهانه و ناخودآگاه می باشند. حالات صورت را می توان به شکلهای (1) علاقه – هیجان ، (2) لذت – شادی ، (3) تعجب – از جاپریدن ، (4) عصبی – دلتنگی ، (5) ترس – وحشت ، (6) شرم – خواری ، (7) اهانت – تنفر ، (8) عصبانیت – خشم ، طبقه بندی کرد. چشمها گویاترین عضو صورت هستند.
حرکات فیزیکی و ((زبان حرکات بدن ))از عناصر گویای انسان می باشند.((زبان حرکات بدن )) شامل حرکات واقعی بدن و حالات بدن در حین ارتباط می باشد. ( همان- 289 و 288 )
پیامها همیشه به آن سادگی که در فرایند ارتباطات دیده می شوند ، قابل درک نیستند. درجه تطابق بین پیامی که منبع قصد ارسال آن را داشته است و پیامی که توسط گیرنده پیام فهمیده می شود ، تطابق ارتباطی یا دقت بازسازی ارتباط نامیده می شود. ( همان- 290 )
آن دسته از عوامل سازمانی که می توانند موجب ازهم گسیختگی ارتباطات شده و یا باعث ایجاد موانع در سر راه ارتباط شوند ، شامل صداهای مزاحم ، تفاوتهای منزلتی ، کمبود وقت و بار اضافی اطلاعات هستند. وجود آشفتگی در هر جای سازمان می تواند باعث تحریف یا قطع ارتباطات قابل قبول شود. بنابراین پارازیت ناشی از وجود شایعه می تواند جریان منظم اطلاعات مرتبط با وظیفه را قطع کند. کمبود وقت و حجم زیاد ارتباطات نیز برای ارتباطات زیان آور هستند. هنگامیکه گیرنده فرصت کافی جهت درک پیام دریافتی نداشته باشد یا هنگامیکه تعداد پیامها خیلی زیاد باشد ، ممکن است بعضی از آنها را نفهمد و یا نادیده بگیرد.
در ارتباطات سازمانی موثر ، اطلاعات مناسب در زمان و شکلی مناسب و برای اشخاص مناسب تهیه می شود. ( همان- 295 و 294 )

راهنمای بهبود عوامل سازمانی در ارتباطات
کاهش پارازیت : پارازیت از اولین موانع موجود بر سر راه ارتباطات سازمانی مناسب می باشد. یکی از انواع متداول پارازیت وجود شایعه در شبکه غیررسمی سازمان و دیگری وجود سیستم ارتباطات غیررسمی در جوار سیستم ارتباطات رسمی می باشد. به طور معمول شبکه غیررسمی به دلیل پایین بودن درجه صحت اطلاعات می تواند ارتباطات سازمانی را منحرف کند. مدیریت می تواند از شبکه غیررسمی به عنوان یک مجرای ارتباطی اضافی برای انتشار اطلاعات استفاده کرده و با کنترل دایمی صحت آن را حفظ کند.
توسعه ارتباطات غیررسمی : توماس پیترز و رابرت واترمن ؛ ارتباطات در سازمانهای برجسته را به عنوان (( یک شبکه وسیع از ارتباطات غیررسمی و باز )) تعریف کرده اند. ارتباطات غیررسمی باعث افزایش اعتماد متقابل می شوند که این افزایش به نوبه خود باعث کاهش اثر تفاوتهای ناشی از مقام می گردد. ارتباطات غیررسمی باعث می شود اطلاعات به جای اینکه تابع سیستم رسمی سازمان باشد ، هنگام نیاز مبادله شود. این محققان ، ارتباطات در سازمان های اثربخش را به صورت نامنظم و شدید ، که توسط ساختار پاداش و استقرار منظم تاسیسات حمایت می شود ، توصیف کرده اند. به عبارت دیگر منظور آن است که سیستمهای ارزیابی عملکرد و پاداش ، دفترها ، سالنهای کنفرانس و مکانهای کاری طوری طراحی می شوند که ارتباطات مکرر ، برنامه ریزی نشده و غیرمنسجم را در سرتاسر سازمان ترغیب کنند.
ایجاد یک سیستم اطلاعات متعادل : بسیاری از سازمانهای بزرگ برای مقابله با مشکلات بالقوه
ناشی از حجم اطلاعات و کمبود وقت مبادرت به ایجاد سیستمهای اطلاعاتی دقیق کرده اند. به هرحال در بسیاری موارد این سیستمها نه تنها باعث حل مشکلها نشده اند بلکه سبب بروز مشکلات جدیدی نیز شده اند. سیستمهای اطلاعاتی بیشتر بیش ازحد توان و نیاز مدیران و تصمیم گیرندگان ، اطلاعات تولید می کنند. سیستمهای مزبور بیشتر از مجاری ارتباط رسمی استفاده می کنند و بسیاری از خطوط ارتباطی غیررسمی نادیده گرفته می شوند. علاوه بر آن ، سیستمها مرتباً اطلاعاتی را تولید می کنند که کامپیوتر برای تهیه آن تنظیم شده است. بنابراین ممکن است اطلاعات تولیدشده برای حل بسیاری از مشکلات موجود کاربرد نداشته باشد. نتیجه همه این کاستی ها از دست رفتن اثربخشی ارتباطات خواهد بود. سازمانها باید بین حجم اطلاعات و ظرفیت پرورش اطلاعات خود تعادل برقرار کنند. به عبارت دیگر ، آنها باید آنقدر اطلاعات تولید نمایند که کارکنان سازمان قادر به استفاده از آنها باشند. تهیه اطلاعات آماری پیچیده در شرایطی که مدیران فرصت مطالعه آن را ندارند ، اقدامی بیهوده است. علاوه بر آن ، تکنولوژی های جدید که قادر به تولید اطلاعات بیشتری برای مدیران و تصمیم گیرندگان می باشند باید با یکدیگر هماهنگ شوند. ظرفیتهای تولید ، نگهداری و پرورش اطلاعات باید با یکدیگر قابل مقایسه بوده و مهم تر از آن باید با نیازهای سازمان هماهنگ باشند. ( همان- 297 و 296 )
ارتباطات در گروه : گروهها ایستا نیستند. آنها نوعاً از طریق یک فرایند چهار مرحله ای ، (1) پذیرش متقابل (2) ارتباطات و تصمیم گیری (3) انگیزش و بهره وری (4) کنترل و سازمان ، ایجاد می شوند. ( همان- 315 )

ارتباطات و تصمیم گیری
وقتی اعضای گروه شروع به پذیرش یکدیگر می کنند ، گروه احساسات و عقاید اعضا را آشکارتر موردبحث قرار می دهد. در طی این مرحله ممکن است اعضای گروه در برابر دیدگاههای مخالف ، تحمل و بردباری از خود نشان دهند و برای دستیابی به یک راه حل و یا تصمیم مناسب با عقاید مختلفی آشنا شوند. اعضای گروه هدفهای گروه را مورد بحث قرار داده ، در نهایت بر سر آنها به توافق می رسند ، سپس به هر یک از اعضا نقش یا وظیفه ای جهت تحقق هدف سازمان واگذار می شود. ( همان- 317 )
تیم تعداد محدودی از افراد با مهارتهای مکملند که به منظور هدف مشترک و اهداف عملیاتی و با رویکرد مسئولیت متقابل در برابر یکدیگر دورهم جمع شده اند.
اعضایی که در تیم دورهم گرد می آیند باید مهارتها و توانمندیهای خاصی داشته باشند تا بتوانند عملیات تیم را انجام دهند ، مهارتهای اعضای تیم باید مکمل هم باشد ، به طور کلی این مهارتها به سه دسته تقسیم می شوند :
1- مهارتهای وظیفه ای : هر فرد باید با توجه به وظیفه و نقشی که در تیم برعهده دارد مهارتهای فنی خاصی را دارا باشد.
2- مهارتهای حل مساله و تصمیم گیری : اعضای تیم برای حل مساله و مشکلاتی که تیم با آنها روبه رو می شود ، نیازمند مهارت حل مساله و تصمیم گیری می باشند.
3- مهارتهای انسانی : این مهارت برای جذب افراد تیم نسبت به هم و برقراری ارتباطات بین آنها لازم می باشد. مهمترین مساله در تیمها ایجاد اهداف درست و سطح بالاست ، اهداف مشکل و توقع برای عملکرد بالا ، اعضا را برای ایجاد تیم واقعی نه گروهها به چالش وامی دارد ، زیرا وقتی اهداف مشکل باشند ، اعضا با تخصصهای مختلف به سوی یکدیگر کشیده می شوند و وادار به همکاری با یکدیگر می شوند تا منابع لازم را برای تحقق اهداف بیابند. ( همان- 339 )
اندیشه مبهم ، به گفتار مبهم منجر می شود ، وقتی در مورد آنچه که می خواهید بگوئید تصوّر مبهمی دارید. طبعاً این قصد مبهم را به صورت مبهم تبیین خواهید کرد. وقتی آن را مبهم بیان می کنید ، ناخودآگاه تصاویر ذهنی مبهمی در ذهن گیرنده آن به وجود می آورید. ( سوسمان- دعایی – 1376 – 33 )
چند مهارت خاص وجود دارد که شما در مقام زیردست ، می توانید آنها را برای بهبودبخشیدن به کارآیی خود و نفع سرپرست ، فرا گیرید – صرف نظر از این که شخص تا چه حدّ قوی یا ضعیف می باشد – و به این وسیله ارزش خود را به عنوان یک عضو سازمانی بالا ببرید. بیشتر این مهارتها بهبودبخشیدن به ارتباط فرادست – زیردست از طریق ارتباطات موثر می باشد.

تصوّر کار فرادست:
شما ، وقتی در پاسخگویی به خواستهای فرادست خود خیلی موفّق هستید که ، بتوانید فشارهایی را که بر آن شخص وارد می شود ، را احساس کنید. این فرد فرادست می خواهد به کجا برسد و چه اهدافی در سر دارد ؟ تحت چه محدودیّتهایی قراردارد ؟ چه اندازه از سوی همکاران و مقامات مافوق ، کمک و حمایت می شود ؟ شما همچنین باید بدانید که دشوارترین مسئولیت فرادست شما چیست تا بتوانید در جایی که بیشترین نیاز مطرح است و بیشترین قدردانی حاصل می شود ، یاری وی شتابید. درحقیقت شما باید به حدّی از مسئولیتهای فرد مافوق خود آگاهی داشته باشید که بتوانید شرح وظایف او را بنویسید.

فرادست را بی اطّلاع نگذارید
همیشه سعی کنید فرادست شما در مورد مسائلی که باید بداند و در مورد پیشرفت کار خود شما اطّلاعاتی در اختیار داشته باشد. هرگز نگذارید که فرادست شما اطّلاعاتی که باید از شخص خودتان کسب کند ، از دیگران بگیرد. هر زمان که سرپرست شما نزد سرپرست دیگر با همکار خود به خاطر آن که او را مطّلع نکرده اید شرمنده شود ، شما بازنده اید .

خود را با سبک ارتباطی فرادست ، وفق دهید
از شناختی که به عنوان فرستنده و نیز گیرنده پیامها از فرادست خود دارید ، برای تقویت جریان اطّلاعات بین خودتان و او ، استفاده کنید. آیا این شخص دارای خصلتهای خاصّی در برقراری ارتباط نیست که بین او و دیگران سوء تفاهم ایجاد می کنند ؟ آیا این شخص یک شنونده ضعیف است یا یک شنونده ماهر ؟ آیا فرصتهای دیگری خارج از وقت کار وجود دارد که برای تبادل پیام بین شما دو نفر مناسبتر باشد ؟ این جنبه ها و دیگر جنبه های منش ارتباطی را ، بخوبی بررسی کنید تا مطمئن شوید که شما و مافوقتان پیام یکدیگر را بخوبی می فهمید. شما به عنوان زیردست ، در موضع آسیب پذیری قرار دارید ، اگرچه ممکن است مافوق شما از لحاظ مهارتهای ارتباطی ، ضعف داشته باشد ، امّا براحتی نمی توانید این مطلب را ثابت کنید که ضعف از جانب اوست ، نه از جانب شما.

ببینید فرادست چه انتظاری از شما دارد
خیلی از افراد گمان می کنند که شخص فرادست آنها با صراحت مسئولیتهای آنان را برایشان تشریح می کند و به آنها می گوید که باید در وظایف خود طبق چه معیارهایی عمل کنند. اگرچه معمولاً زیردستان چنین برداشت و تصوّری دارند ، امّا در خیلی از موارد ، واقعیّت امر خلاف این است به دلایل مختلف ، ممکن است سرپرست راهنمایی کافی برای اجرای وظیفه محوله در اختیار شما نگذارد ، در این مورد دو نوع زیردست وجود دارد : گروهی که از انتظارات برآورده نشده شکایت می کنند ؛ و گروهی که درباره آن کار را انجام می دهند. گروه دوم ، سئوالاتی مطرح می کنند ، رفتار را زیرنظر می گیرند ، از عقل سلیم استفاده کرده و سعی می کنند کار مافوق را درک کنند تا انتظارات او را بتوانند پیش بینی کنند. چنین کارکنانی هرگز از این که خیلی دیر پی برده اند که باید فلان کار را فلان جور انجام می دادند شگفت زده نمی شوند و هیچ وقت غافلگیر نمی کردند. آنها اغلب می توانند حتّی قبل از این که سرپرستان خواسته ای را مطرح کنند یا به خواسته ای پاسخ گویند ، خواسته ها و پاسخهای آنان را پیش بینی نمایند.

نزد زیردستان خود ، نماینده تمام عیار مافوقتان باشید
یک سرپرست بعد از این که به یک کارمند پُرکار و جدّی قول 10 درصد افزایش حقوق داده بود ، از طرف مقام فرادست خود اطّلاع یافت که در آن سال بیش از 5 درصد افزایش حقوق پذیرفته نخواهد شد. این سرپرست که در بُن بست گیر کرده بود سعی کرد مسئولیت را از گردن خودش بردارد تا به این وسیله ارتباط خود را با این زیردست پُرکار و شایسته نگه دارد ، به او گفت "من تمام سعی خودم را کردم ، و واقعاً آنچه توانستم در این باره کوتاهی نکردم ولی رئیس من حاضر نیست قدمی به جلو بردارد و پیشنهادات مرا بپذیرد". بعضی از سرپرستان در این گونه مواقع ممکن است سعی کنند ضعفهای بیشتری از مقام مافوق پیش افراد زیردست خود برشمارند و به این وسیله گمان می کنند خودشان را پیش زیردستان بی گناه و مبرّا از مسئولیت معرفی کرده اند. در این واکنش منفی ، به پیشنهادات یک سرپرست از سوی مقام ارشد که خیلی هم اتفاق می افتد چند خطا وجود دارد. در همین مثال فوق ، چهار بذر منفی ممکن است کاشته شود : اولاً ، سرپرست قولی داد که نتوانست به آن عمل کند ، بنابراین لازم است تا زمانی که شما به عنوان یک سرپرست یقین نداشته باشید که مقام مافوق در فلان امر شما را پشتیبانی و تایید خواهد کرد ، قول آن را ندهید. ثانیاً این سرپرست ، خطا را به دوش دیگری انداخت. رفتاری که گاه ممکن است سبب نجات انسان شود ، ولی زیردستان خیلی زود به عمق این نوع کارها پی می برند. ثالثاً ، وقتی که انسان افراد فرادست خود را نمی شناسد ، دود این عدم شناخت ، قبل از همه ، به چشم خودش می رود. موارد زیادی اتفاق می افتد که چنین کارهای نسنجیده ، مثل کار این سرپرست در مثال فوق سبب بی اعتباری فرد ، پیش زیردستان می شود و دیگر برای قولهای او اعتباری قایل نمی شوند. رابعاً ، ثابت شده است که کارآمدترین و علاقه مندترین گروههای کاری ، کسانی هستند که به وسیله سرپرستانی هدایت می شوند که این سرپرستان نفوذ و اعتبار خوبی نزد مقامات فرادست خود دارند. اینها سرپرستانی هستند که می توانند منابع موردنیاز گروههای زیردست خود را فراهم کنند و از زیردستان خود نزد مقامات فرادست پشتیبانی و حمایت کنند. در مثال فوق ، سرپرست مذکور نزد زیردست خود ، عملاً اعتراف کرد که قدرت و اختیار چندانی نزد رئیس خود ندارد و این اعتراف ، خیلی زیانبار و دردناک است.

قابل اعتماد باشید
لازم به گفتن نیست که افراد ، زیردستانی را لازم دارند که بتوانند همواره به آنها اعتماد کنند.
با این حال ، خیلی از سرپرستان می نالند که چنین افرادی بسیار نادر هستند. یک زیردست قابل اعتماد ، کسی است که واجد شرایط زیر باشد :
سرپرست بتواند به او اعتماد کند که همواره وظایف محوّله او را بدون این که نیازی به گفتن باشد ، بطور کامل انجام خواهد داد. در حضور ، در محلّ کار ، در جلسات ، و نیز در انجام و تکمیل وظایف محوّله ، دقیق و وقت شناس باشد. در به فعل درآوردن تواناییهای خود و کسب منابع و گذاشتن وقت لازم برای انجام یک کار ، واقع بین باشد ، و از پذیرش مسئولیتهای خطیر ، اِبایی نداشته باشد. بویژه وقتی که احساس کند با قبول چنین مسئولیتهایی فشار وارده بر دوش مقام فرادست را کاهش خواهد داد. ( همان- 358 و 357 و 356 و 355 )

مسئولیتی را که برعهده شماست ، بپذیرید
درس مهمّی درباره مرووسیّت وجود دارد که می توان آن را در ارتش فرا گرفت : پیش مافوق عذر نیاورید ، بلکه عمل بیاورید. اگرشما واقعاً مسئولیتهای خاصّ خود را بپذیرید ، به خاطر کوتاهی در انجام آنها ، عذری را قبول نمی کنید. در نتیجه برای کوتاهی در وظایفی که برعهده شماست ، عذری برای ارایه فرادست هم ندارید. وقتی که مسئولیتهای کامل این تقصیر را برگردن بگیرید و گناه آن را به گردن بقیه همکاران و یا عدم همکاری آنان ، نیندازید. اگر دیگرانی هم در این تقصیر و کوتاهی نقش اساسی داشتند ، این برای شما درسی است که در آینده کارها را بهتر و واقع بینانه تر کنترل کنید تا شکست پیش نیاید. چنین رفتاری ، فقط زمانی تحقّق پذیر است که شما به عنوان سرپرست یا مسئول امر ، مسئولیت کامل امور را نزد فرادست خود برعهده بگیرید و مسئولیت مطلق هر خوب و بد را که در حوزه شما رخ می دهد ، به تنهایی بردوش بگیرید.

سرسخت ترین منتقد خود باشید
در این بحث راجع به مرووسیّت ، ما چند بار این نکته بدیهی را تکرار کرده ایم که عملکرد موثر در مقام یک زیردست موفقیّت بدست می دهد. ولی از کجا بدانید که دارید بطور موثر عمل می کنید ؟ آیا از سرپرست انتظار دارید که تقصیرات و کمبودها را به شما بگوید ؟ متاسفانه سرپرست هیچ گاه با صراحت عیوب و تقصیرات شما را به شما نخواهد گفت و این امر چند دلیل دارد : اولاً فرادست شما ممکن است به ضعفهای شما چندان اهمیّت ندهد یا این که گوشزدکردن آنها را به شما چندان لازم نداند. ثانیاً سرپرست ممکن است تا آن حدّ تیزبین نباشد که عیوب و کمبودهای شما را تشخیص دهد. ثالثاً ، فرادست ممکن است دوست نداشته باشد که استنباط شخصی خودش را در مورد رفتار شما با شما درمیان
بگذارد ، یا فکر می کند که شما رنجیده خواهید شد ، یا ممکن است به او نشان داده باشید که انتقاد پذیر نیستید و آخر این که فرادست شما ممکن است روش انتقاد سازنده را نداند ، و بنابراین بطور کلّی از انتقاد صرف نظر کند. خلاصه این که هر دلیلی این کار داشته باشد ، شما باید در کار خود ، آئینه خود باشید ، و با واقع بینی ، رفتار خود را با سرپرست ، زیردستان و همپایگان خود با دقّت زیرنظر گیرید. از آن جا که به دشواری می توانید ناظر بی طرف رفتار و عمل خود باشید ، شما می توانید به یک روش انتقاد سرسختانه تکیه کنید. منتقد سرسخت ، به هنگام ارتکاب خطا و تقصیر ، اوّل به درون خود نگاه می کند و خود را قبل از دیگران آماج ملامت قرار می دهد. منتقد سرسخت ، در جستجوی بازخورد – اعم از کلامی و غیرکلامی – از سوی فرادست ، زیردستان و همپایگان است ، تا بتواند از روی آن ، رفتار و روابط خود را با دیگران اصلاح کند. منتقد سرسخت و عذرناپذیر : به مهارتهای خاصّ شغلی خودش بیشتر توجه می کند و می داند که این مهارتها باید مدام اصلاح شوند ، و در جهت اصلاح و پیشرفت آنها تلاش می کند. ( همان- 359 و 360 )
ارتباطات موثر نه تنها کلید فتح تمام درهای بسته در جهان است ، بلکه فعالیتی اجتناب ناپذیر و الزام آور برای زندگی فردی ، گروهی ، سازمانی و جمعی در تمام جوامع بشری می باشد. هر یک از ما ، در پیرامون خود مردمانی را می شناسیم که به یمن توانایی ارتباطی بالای خود در کار خویش کامیابند و با دستانی به ظاهر تهی مالک بسیار چیزها گردیده اند ، و در مقابل انسانهایی که با داشتن بسیاری از چیزها در سختی و تنگنا روزگار سپری می کنند. چون نیک بنگریم آنچه که آنان را کامیاب کرده مهارت ارتباطی بوده و آنچه اینان را به تلخکامی کشانده ، عدم وقوف و بکارگیری مهارت های ارتباطی است. در سازمان های معاصر ، نظریه پردازان و مدیران کارکشته ، از سال ها پیش به این حقیقت دست یافته اند که ارتباط موثر عامل دستیابی آنان به اهداف سازمانی ، بالارفتن تراز بهره وری و رضامندی کارکنان و ذینفع های راهبردی است. هر یک از موارد فوق می تواند به راحتی سازمانی را به اوج رسانده و یا آن را به حضیض سوق دهد ، و ارتباطات موثر موجب و موجد آنها است. این توجه به ویژه در آغاز هزاره سوم میلادی شدت بیشتری یافته و مدیران را بر آن داشته است که با دقت و وسواس بیشتری به آنها بپردازند. چه که دریافته اند به اندک قصوری سازمان کارآمد آنها به سازمانی ناکارآمد بدل خواهد شد.
چگونه می توان ارتباطات موثر و بهینه را در سازمان بکار گرفت ؟ چگونه می توان فضای کاری مناسبی بین کارکنان با خواسته ها و نیازهای گوناگون و با زمینه های فکری ، تربیتی و نگرشی مختلف به وجود آورد ؟ پاسخ به این سئوالات و صدها سئوال دیگری که می توان مطرح کرد در یک عبارتست و آن : (( ارتباطات سازمانی موثر )) می باشد. ( فرهنگی-1383- 9 )
ارتباطات را می توان عنصر الزام آور توفیق در تمام سیستمها و زیرسیستمهای اجتماعی تلقی نمود. تجربه اکثر ما این است که موفقیت و عدم موفقیت در ارتباطات به منزله عامل بزرگی در بروندادهای یک پدیده اجتماعی به شمار می آید.
با این حال همه این سیستمهای ارتباطی آن گونه که از ابتدا موردنظر بوده اند کار نمی کنند. به بیان دیگر وجود برخی موانع سبب شده است تا ارتباطاتی که به شکست منجر شده اند بسیار بیش تر از ارتباطاتی باشند که به موفقیت رسیده اند.
از طرف دیگر ارتباطات میان افراد به طور کاملاً مشخص ، جزیی حیاتی از تمام سطوح فعالیتهای انسانی است. این امر به خودی خود یکی از بزرگترین نیروهای فراگیر بشر می باشد. همه ما در حال برقراری ارتباطات و یا حداقل در تلاش برای انجام آن هستیم. با این حال تضادهایی وجود دارد به نحوی که هرچقدر ارتباطات ما بیش تر باشد ، به نظر می رسد بیش تر با شکست مواجه می شویم. برخلاف تصور عمومی که اکثر ما از خودمان داریم ، اغلب ما ارتباط گرهای بدی هستیم ! احتمالاً ما نمی دانیم چه عواملی در فرآیند ارتباطات دخیل هستند. بررسی فرآیند ارتباطات و شناسایی اجزای مختلف مدل ارتباطات می تواند موضوع را روشن تر کند. ( همان- 14 و 13 )

فرآیند ارتباطات
مدلهای گوناگون ارتباطات به فراخور نوع نگرش ارائه دهندگان این مدلها ، جنبه های خاصی از ویژگیهای ارتباطی را در نظر گرفته اند ، اما به طور کلی همه آنها عناصر و اجزای اساسی ارتباطات را که همان منبع یا فرستنده ، پیام ، وسیله و مخاطب است مورد تجزیه و تحلیل قرار داده اند. به عنوان مثال (( کریتنر )) ( 2003 ) مدل ارتباطی خود را به شکل ذیل ارائه نموده است.
همان گونه که در شکل مشخص شده است دو جزء اصلی این فرآیند ارتباطی عبارتند از : فرستنده و گیرنده. مابقی اجزای این مدل نیز که به صورت مکمل در هر دو طرف فرآیند ارتباطات قرار گرفته اند عبارتند از : رمز گذاری ، پیام ، رمزگشایی و انتقال پیام.
آنچه که در این مدل و به زعم (( کریتنر )) مورد توجه بیش تری قرار گرفته و نقش محوری پیدا کرده است ، اختلالات موجود در فرآیند ارتباطات می باشد. ( همان- 14 )

فرآیند ارتباطات

نمودار(1)
در مدل موردنظر نیز همانند سایر مدلها ، اجزای ارتباطات یعنی پیام فرست ، رمزگذار یا وسیله ، رمزگشا و مقصد یا گیرنده پیام خود را نشان می دهند. علاوه بر آنها محتوای مقصود و تاثیر مقصود ، که در حوزه تجربی پیام فرست قرار دارند و نیز محتوای مشهود و تاثیر مشهود که در حوزه تجربی گیرنده پیام یا مقصد قرار گرفته اند موردنظر است. اختلالات نیز به نحوی بر تمام اجزا به گونه ای مستقیم و غیرمستقیم تاثیر می گذارند. و مفهوم بازخور همانند بسیاری از مدلهای ارتباطی دیگر مورد توجه می باشد. ( همان- 15 )

فرآیند مدیریت و ارتباطات
از آغاز قرن بیستم نویسندگان بسیاری به مدیریت به عنوان یک کارکرد یا فرآیند نگریسته اند. توجه اصلی چنین متون علمی تشخیص و تجزیه و تحلیل ماهیت کار مدیریتی و پیشنهادهایی در مورد اجرای آن بوده است. با تشخیص شکل و محتوای کار مدیریتی نویسندگان می توانند شرایط ، مقتضیات ، رفتارها و تکنولوژی لازم برای عملکرد موثر فرآیند مدیریت را تجزیه و تحلیل کنند. بر همین اساس ما برآنیم به طور خلاصه ماهیت فرآیند مدیریت را بررسی کنیم و رابطه ای جدایی ناپذیر میان ارتباطات و عملکرد مدیریتی برقرار سازیم.
به طور کلی برنامه ریزی ، سازماندهی ، هدایت ( رهبری ) و کنترل به عنوان عوامل پایه فرآیند مدیریت در متون علمی مورد بحث قرار گرفته اند و به دلیل آشنایی عمومی و گسترده با آنها ، این کارکردهای مدیریتی برای بحث انتخاب شده اند ، در ادامه نشان داده خواهد شد که بحث ارتباطات با هر یک از این عوامل پیوند بسیار نزدیکی دارد.
الف) برنامه ریزی
برنامه ریزی ویژگی بارز شغل مدیریت است و مشخص می کند که به چه اهداف و مقاصدی باید دست یافت. در زیرمجموعه برنامه ریزی ، توسعه استراتژی ، سیاستها ، بودجه و دیگر راهبردهای سازمانی قرار خواهند گرفت که در بیش تر سازمانها نیز وجود دارند. همه ما به نحوی درگیر فرآیند برنامه ریزی بوده و یا تحت تاثیر نتایج آن قرار گرفته ایم و از طریق آن به اهداف و مقاصد خود دست یافته ایم و احتمالاً دریافته ایم که ارتباطات در آن نقش برجسته ای داشته است. هر مدیر یا کارمند نیز درمی یابد که باید از سیاستها و برنامه های مشخصی در سازمان پیروی کند. مدیران اغلب به طور مستقیم در تدوین چنین برنامه هایی شرکت می کنند و سیاستهای مناسب را برای زیردستانشان طرح ریزی می کنند ، چنین برنامه هایی در هدایت رفتار اعضای سازمان به سمت اهداف سازمانی موردنظر سودمند است. حتی با این بحث کوتاه در زمینه برنامه ریزی ، می توان رابطه مستقیم و متقابل میان برنامه ریزی و ارتباطات را نشان داد. یک مدیر قادر نیست بدون اطلاعات برنامه ریزی کند و از طریق فراگرد ارتباطات است که ما اطلاعات را به سمت کسانی که به آن احتیاج دارند حرکت می دهیم. برعکس ، درصورتی که با مدیران و دیگر شرکت کنندگان سازمانی ارتباط برقرار نشود پیامدهای برنامه ریزی ( استراتژی ، خط مشی و … ) ارزشی نخواهد داشت.
هر مدیر با مشکلات مشابهی روبه روست که ناشی از اتکای متقابل برنامه ریزی و ارتباطات می باشد. برنامه ها بدون ارتباطات نمی توانند توسعه پیدا کنند و لذا به مرحله اجرا نمی رسند. ( همان- 19 و 18 و 17 )
ب) سازماندهی
بعضی از نویسندگان ، سازماندهی را بخشی جدایی ناپذیر از برنامه ریزی می دانند ، بدین دلیل که بسیاری از جنبه های رسمی سازمان از قبل برنامه ریزی شده و سازمان نتیجه توسعه طبیعی فرآیند سازماندهی است که شامل مرحله قبل یعنی برنامه ریزی می شود اما ما ترجیح می دهیم که سازماندهی را از برنامه ریزی متمایز کنیم. به این دلیل که این دو مرحله از فرآیند مدیریت تا حدی تاثیرات متفاوتی در گستره ارتباطات دارند لذا ما می توانیم برنامه ریزی را به عنوان فرآیند تعریف اهداف و مقاصد درنظر بگیریم و سازماندهی را به عنوان فرآیند برقراری و تدارک وسایلی درنظر بگیریم که از طریق آن اهداف و مقاصد تحقق پیدا خواهند کرد.
در هر رخدادی ، مدیر که سازمان دهنده است مجموعه ویژه فعالیتها و ارتباطات متقابلی را که برای تحقق اهداف سازمانش لازم است مشخص خواهد کرد. در این میان ، مدیر فعالیتها را با یکدیگر در شکلی معنادار دسته بندی می کند. نقشهای فردی را ساختاردهی و رابطه های لازم ( اختیار – مسئولیت ) را مشخص می کند ، در واقع مدیر در حال طراحی سازمان می باشد. واضح است که مدیر ، کل کار سازمان را میان اعضا تقسیم می کند. چنین فعالیتی نیاز به فراهم کردن ارتباطات کافی در میان واحدهای فرعی مختلف دارد.
بنابراین کارکرد سازماندهی مدیر تا حد زیادی به ارتباطات موثر بستگی دارد. مدیر از این طریق می تواند مقاصد کلی سازمان را بفهمد و بر اساس این اهداف کلی ( به عنوان یک معیار ) ، و با یاری زیردستان می تواند عملیات واحدهای فرعی سطوح پایین تر را تعریف کرده و با عملیات کل سازمان هماهنگ کند. جایی که افراد متعددی در امر سازماندهی مشغول به کار هستند ، ارتباطات در میان آنها قطعاً لازم خواهد بود. وقتی که برنامه سازماندهی کامل شد باید با افرادی که آن را انجام خواهند داد ارتباط برقرار شود. بدون شک مدیران در همه سازمانها اتکای متقابل سازماندهی و ارتباطات را تجربه کرده اند.
ج) هدایت ( رهبری )
جنبه هدایت کردن در حرفه مدیریت ، بیش تر عملیاتی و کم تر مربوط به برنامه ریزی و یا سازماندهی است. هدایت کردن ممکن است به عنوان مجموعه رفتارهایی تعریف شود که مورد استفاده مدیر قرار می گیرد تا اعضای سازمان را برای اجرای آنچه که مورد نیاز هدف سازمان است تشویق کند. هدایت در مفهومی جامع ، شامل رهبری ، انگیزش ، هماهنگی و ارتباط برقرارکردن ، می شود. ( همان- 20 )
بعضی از مدیران ممکن است از طریق القاءِ حس وفاداری و یا ایجاد انگیزه در زیردستان آنان را تشویق به بهره وری بیش تر کنند ، در حالی که برخی دیگر ممکن است از دستورالعملهای مستقیم و پاداش دهی برای تحقق همان مقصود استفاده کنند. بعضی از مدیران ممکن است از خویشتن کارمندان برای تحقق اهداف سازمانی استفاده کنند. شاید مدیرانی هم باشند که از هر سه رویکرد یا حتی بعضی از رویکردهای کاملاً متفاوت برای هدایت زیردستان خود استفاده می کنند ، اما تحت هر شرایطی ارتباطات بخش جدایی ناپذیر فرآیند رهبری خواهد بود و برای موثربودن هر شکل از کارکرد هدایت ، ارتباطات موثر باید رخ دهد. آغاز هدایت ، فعال سازی و اجرای برنامه های سازمان است و حداقل نیاز هدایت کردن این است که مدیر باید در مورد انتظارش در زمینه عملکرد زیردستان با آنها ارتباط برقرار نماید. به هر جهت ، مدیران موفق اغلب قادر هستند بسیار فراتر از این حداقل بروند. آنها با زیردستانشان در زمینه ارزشها ، نگرشها ، احساسات ، تکنولوژی کار و موضوعات بسیار دیگری که می تواند عملکرد ایشان را تحت تاثیر قرار دهد ، ارتباط برقرار می کنند. نکته جالب این است که هیچ مدیری نمی تواند بدون ارتباطات به هدایت زیردستان خود بپردازد. در بررسی احوال رهبران و مدیران توانمند آنچه که از همه تواناییهای
نهفته در آنها واضح تر به نظر می رسد همانا توانایی ارتباط برقرارکردن با دیگران است. آنان با حرکت و یا سخنی ، جمعی را به وجد آورده و یا آنان را به حرکتی شگرف وا می دارند.
د) کنترل
عملکرد کنترل را می توان از برنامه ریزی ، سازماندهی و هدایت متمایز نمود که این کار با توجه به تفاوت در زمان نسبی رخداد هر فعالیت صورت می گیرد. برنامه ریزی و سازماندهی باید بر کار عملیاتی و واقعی سازمان ارجح باشد چراکه ابتدا مدیر نحوه دستیابی به اهداف و مقاصد را برنامه ریزی کرده و سپس کار را برای تحقق اهداف ، سازماندهی می نماید. زمانی که برنامه ها وارد مرحله عمل می شوند هدایت و کنترل مستمر صورت می گیرد ، اما کانون تاکید این دو کاملاً متفاوت است. در مورد هدایت ، مدیر می خواهد ببیند که آیا کارکنان کارهایشان را همان طور که در برنامه شرح داده شده است انجام می دهند ؟ لذا توجه آغازین بر این است که (( چگونه )) کار انجام شده است. در زمان کنترل ، مدیر می خواهد ببیند که تا چه اندازه یک واحد اهداف خود را تحقق می بخشد. در این مورد ، مدیر به (( آنچه )) که انجام شده است توجه دارد. برای تحقق این هدف ، مدیر باید اطلاعات مربوط به عملکرد یا ستاده واقعی واحد را جمع آوری کرده و با عملکرد موردنظر مقایسه کند. اگر اختلاف غیرقابل قبولی بین این دو مقدار وجود داشته باشد مدیر باید علت آن را معلوم کند و اطمینان یابد که عمل اصلاحی لازم صورت گرفته است. لذا کنترل و نظارت ، بخش مهمی از فرآیند مدیریت است که تا حد زیادی به ارتباطات وابسته می باشد.
مراحل اصلی کنترل ، به عنوان یک فرآیند شامل اندازه گیری ، مقایسه ، تصمیم گیری و بازخور یا کنش اصلاحی می شود. هریک از این مراحل ، حتی در ساده ترین موقعیتهای کنترلی ، شامل ارتباطات و جریان اطلاعات و داده ها می شوند. اندازه گیری عملکرد واقعی ، به همراه استاندارد موردنظر باید در جایی که مقایسه و تصمیم گیری رخ خواهد داد موجود باشد. هر عمل اصلاحی یا بازخور باید به کسانی که می توانند به طور موثر کنش موردنیاز را انجام دهند اطلاع داده شود. شاید درست باشد که بگوییم در بیش تر موقعیتهای کنترل ، تعدادی از افراد ( به علاوه مدیر ) در این فرآیند درگیر هستند و در نتیجه ، ارتباطات میان آنها در هنگام کنترل بسیار حساس و ضروری است.
ارتباطات فرآیند کنترل را در شکل مستقیم آن تحت تاثیر قرار می دهد.

اتکای متقابل مدیریت و ارتباطات
ارتباطات جزء جدایی ناپذیر کارکرد مدیریت است. بدین معنی که وقتی انسانی مدیریت می کند به طور هم زمان ارتباط نیز برقرار می کند. لذا بسیاری از نویسندگان به اتکای متقابل مدیریت و ارتباطات پرداخته اند. هیکس ( 1972 ) ، در بحث خود در زمینه شش کارکرد مدیریت ، عنوان کرد که هر کارکرد در درون کارکرد دیگری رخ می دهد. وقتی مدیران برنامه ریزی می کنند ، در واقع به وجود می آورند ، سازماندهی می کنند و الی آخر. هیکس استدلال می کند که این شش کارکرد ، کارکردهای فرعی یکدیگر نیز هستند.
هم چنین رابطه متقابل ارتباطات و فرآیند مدیریت را می توان در مدل فرآیند مدیریت آلبرز ( 1984 ) خلاصه کرد : در اجرای فرآیند مدیریت ، رابطه های معین ولی در حال تغییر باید میان مدیران و زیردستان برقرار شود. ارتباطات از بالا به پایین توصیف شده توسط آلبرز ، عمدتاً دارای ماهیتی دستوری است. چنین ارتباطی ممکن است به طور عمودی و یا به سمت پایین در طول سلسله مراتب جریان داشته باشد یا ممکن است به طور افقی در سازمان و در امتداد جریان کار گسترش یابد. در هر مورد ، مقصود مطلع کردن زیردستان از انتظارات کنونی مدیریت در مورد عملکرد شغلی ایشان است. مسیر بازخور هم به عنوان جریان ارتباطی رو به بالا شکل می گیرد که مدیر را از عملکرد زیردستان و هر مشکلی که ممکن است رخ دهد آگاه می کند. چنین بازخوری مرتبط با کارکرد کنترل مدیریت است و باید تاکید شود که هر دو نوع ارتباطات برای مدیر مهم است و موفقیت او و سازمان به هر دو نوع بستگی دارد. و بالاخره ، باید خاطرنشان کرد که ماهیت دقیق مجاری یا کانالهای ارتباطی مدیریتی کاملاً متغیر است. بعضی کانالها رسمی و کتبی هستند در حالی که بعضی دیگر ممکن است غیررسمی و شفاهی یا حتی شاید دارای ماهیتی غیرکلامی باشند. اما همه کانالهای ارتباطی تحت تاثیر نگرشها و ارزشهای افراد سازمان قرار می گیرند.
در جدول زیر فرآیند مدیریت و عملکردهای آن از دید نویسندگان مدیریتی جدید مطرح شده است که با نگاهی گذرا وجود اشتراک آنها دیده می شود. ( همان-23 و 22 و 21 )

وظیفه مدیریت
فایول
هیکس
نیومن ، سافر و وران
ماسیو
دال
گونتز و ادانل
برنامه ریزی
*
*
*
*
*
*
سازماندهی
*
*
*
*
*
*
بسیج منابع

*
*
*
فرماندهی
*

*
*
*
کنترل
*
*
*
*
*
*
نوآوری- خلاقیت

*

*

تصمیم گیری

*

رهبری

*

انگیزش

*

برقراری ارتباطات

*

*

هماهنگی
*

نمودار (2) ـ کارکردهای مدیریت و ارتباطات

استعاره های ارتباطات سازمانی
شاید هیچ برساخته دیگری بیش از اصلاح ارتباطات ، مطالعات سازمانی را فرانگرفته باشد. به هرحال طبیعت فراگیر این اصطلاح به گمراه کننده بودن و دشواری تمایز آن از اصطلاحات مرتبط ، همانند اطلاعات ، کانال و وسایل ارتباطی و هم چنین از مفاهیم بی شمار سازمانی که در ابهام این واژه سهیم اند، می افزاید. نظریه پردازان کلاسیک سازمان ، ارتباطات را ، اسناد مکتوب و اختیار صدور فرمان ( وبر ، 1947 ) ، جریان رو به بالای پیامها و ترغیب کارکنان ( تیلور، 1947) ، جریان افقی اطلاعات ( فایول ، 1949 ) ، گوش دادن و ارتباطات غیررسمی ( روتلیزبرگر ، 1941 ) ، بازخور و رفتار دایره ای ( فالت ، 1941 ) ، و تعهدات ناشی از تصمیم ( بارنارد ، 1968 ) تعریف نموده اند.
اما نظریه پردازان معاصر سازمان به ارتباطات به عنوان برساخته هایی هم چون پردازش اطلاعات
( گالبرایت ، 1973 ) ، شبکه های اجتماعی ( کید ، 1981 ) ، هماهنگی ( هچ ، 2004 ) و مشارکت ( لیکرت ، 1967 ) می نگرند.
بنابراین ، ارتباطات اصطلاحی فراگیر است که همه موضوعات را در سازمان شامل می شود. این مسئله هم در سطح نظری و هم در سطح عملی وجود دارد و رابطه بین سازمان و ارتباطات را تحت تاثیر قرار می دهد. ( همان- 24 )

استعاره های هفتگانه ارتباطات سازمانی
استعاره ها نظریه پردازی را با بررسی انواع نگرشها در سطوح مختلف تحلیل ، تسهیل می نمایند. در تئوری سازمان ، استعاره ها از طرق ذیل به نظریه پردازی مساعدت می نمایند :
الف) تبیین مفروضات هستی شناسانه نگرشهای مختلف به سازمان.
ب) نمایاندن بستر مفروض بر ساخته های اساسی سازمان.
ج) پدید آوردن برساخته های جدید هم چون مدل تصمیم گیری سطل زباله ای.
در زمینه ارتباطات سازمانی نیز کاربردهای استعاره ها موجب شکل گیری استعاره های مجرا ، عدسی ، پیوند ، عملکرد ، نماد ، صدا و گفتمان شده است.
1- استعاره مجرا
این استعاره دربردارنده گرایشهایی به ارتباطات است که سازمانها را هم چون منابع و کانالهایی برای مقدار ، نوع ، جهت و ساختار جریان اطلاعات می پندارند. حوزه های پژوهشی این دیدگاه عبارتند از : ارتباطات به عنوان وسیله انتقال ، مقایسه میان ابزارهای ارتباطی ، تکنولوژی ارتباطات برای انتخاب ابزار ارتباطی ، ارتباطات به عنوان ابزاری برای تحقق اهداف سازمانی ، جهت دهی جریان ارتباطات و واحدهای سازمانی به عنوان محورهای ( مراکز ) ارتباطات. خوشه های زیرمجموعه این استعاره عبارتند از : ابزار ، کانال و وسیله.
2- استعاره عدسی
این استعاره نگاهی متفاوت به مجرای ارتباطات دارد و در حقیقت سازمانها را هم چون پدیده های ادراکی یا چشمهایی می داند که محیط را زیرنظر دارند ، داده ها را پالایش می کنند ، اطلاعات را بررسی می نمایند و آنها را غربال یا کنترل می کنند ، پیامها را جهت می دهند و نوآوریها و تغییرات را نیز پراکنده می سازند. ( همان- 26 )
بنابراین ، اطلاعات هم چنان که از لایه های مختلف هم چون سازمان و محیط ، بین ادارات و میان افراد عبور می کند پالایش و اغلب مخدوش می شود. استعاره های دروازه بان اطلاعاتی ، گیرنده های حسی و سپر در این خوشه قرار می گیرند.
3- استعاره پیوند
این استعاره سازمان را هم چون شبکه یا نظامهایی از افراد به هم پیوند خورده می انگارد که ارتباطات ، این پیوند را با تشکیل ریسمان ارتباطی ، الگوهای تماس و وابستگی درونی میان افراد سازمان ایجاد کرده است. لذا بر اساس این استعاره سازمان به عنوان رمانی است که تالیف مشترک اعضای سازمان می باشد و اعضای سازمان آن را خلق می کنند و دامنه ای از فعالیتهای ایشان را تعبیر و تفسیر می نماید. استعاره های علائم ماندگار و جاودانی ، فرهنگ و معانی سهیم شده ، در این خوشه قرار می گیرند.

4- استعاره صدا
این استعاره که ریشه در دیدگاههای فرانوگرا یا پست مدرن و انتقادی سازمان دارد ، دربردارنده چندین خوشه مرتبط شامل اصوات مخدوش ، اصوات مسلط از طریق ایدئولوژیها و کنترل غیرتحمیلی می شود. استعاره هایی که در این خوشه قرار می گیرند عبارتند از : اغتشاش ارتباطات و کاهش تعارض و تضاد.
5- استعاره گفتمان
این استعاره ارتباطات را به عنوان گفت و شنود معرفی می کند که در آن سازمان به عنوان متنهایی که شامل عنوان و گفتگو است ظاهر می شود و یکپارچگی جهانی و پیوندهای میان کار ، خانه و اجتماع را ایجاد می کند. استعاره های شبکه ، پل و روابط در این خوشه قرار می گیرند.
6- استعاره عملکرد
این استعاره از ریشه ارتباطات به توضیح معنا ، تعبیر ، تفسیر و حس کردن به عنوان ماهیت اصلی سازماندهی ، تغییر یافته است. با بهره گیری از ریشه های اجتماعی ، این استعاره ارتباطات را هم چون تعامل اجتماعی می پندارد. همان طور که در ایفای نقشهای مدیریتی معانی مشترک را در ارتباطات شاهدیم در این استعاره نیز سازمان هم چون اقدامات هماهنگ شده ظهور می یابد.
7- استعاره نماد
استعاره نماد از فرهنگ سازمانی نشات گرفته و ارتباطات را به عنوان تعبیر و تفسیر ادبی هم چون داستانها ، استعاره ها ، رسوم و آیینهای سازمانی می داند. این نمادها به سادگی ساخته های فرهنگی نیستند، بلکه به عنوان طرقی جهت اقناع افکار عمومی در سازمان ، روشهای دانستن ، شیوه های مدیریت هویت ، و به عنوان کنترل رفتارهای سیاسی در سازمان عمل می کنند.
خوشه هایی که در این طبقه قرار می گیرند شامل زبان و گفتگو ، اقدامات کلامی ، و احساسات می شوند. این استعاره ها به صورت چارچوبی برای بررسی ادبیات ارتباطات سازمانی و رابطه میان ارتباطات و سازمان به کار می روند و به عنوان چشم اندازهایی هستند که درک حوزه های گوناگون و چندوجهی ارتباطات سازمانی را تسهیل می کنند. ( همان-27 و 28 )
به زعم پاتنام ( 2001 ) رشته ارتباطات سازمانی از سه محور اصلی ارتباطات گفتاری به وجود آمده است که این سه محور عبارتند از : 1- سخنرانی عمومی 2- متقاعد سازی و3- تحقیقات علوم اجتماعی مربوط به ارتباطات میان فردی ، ارتباطات گروههای کوچک و ارتباطات جمعی.
در نوشته های اولیه ، تعاریف ارائه شده از ارتباطات ، به وضوح برروی رسانه گرایی که تحقیقات راجع به صحت و وضوح متن پیام را شکل می دهد ، متمرکز است. بدین مفهوم ، ارتباطات فرآیند ارسال و دریافت پیامها می باشد. در ادامه انتشار کتاب (( ارتباطات اداری )) توسط لی ثایر ( 1961 ) و کتاب (( ارتباطات دردرون سازمان )) توسط ردینگ ، تمرکز ارتباطات سازمانی از فرستنده به مدلهای گیرنده تغییر یافت. لذا بر این اساس ارتباطات به آن دسته از رفتارهای انسانی اطلاق می شود که منتج به پیامهایی می گردند که توسط یک یا چند نفر دریافت می شوند. این مفهوم که پیامها از یک فرد به فرد دیگر منتقل می شوند ، در این تعریف نادیده گرفته شده و در مقابل بیان می دارد که پیام دریافت شده پیامی است که از محتوا و اهمیت لازم برخوردار می باشد.
از طرفی مطالعات اخیر ، از این مفاهیم فاصله گرفته و به سمت تعامل یا خلق اجتماعی پیام و معنی حرکت نموده است. این فرآیند ، نقش اصلی را در گرایشات تعاملی عهده دار بوده و بر این مبنا ارتباطات سازمانی به طور وسیع به عنوان پردازش ، تعبیر و تفسیر پیامها ، اطلاعات ، معانی و فعالیتهای نمادین در درون و در بین سازمانها تعریف می شود و تعاریف سازمان نیز از مدلهای بروکراتیک به سمت تمرکز بر روی مجموعه افرادی که بر اساس روابط برنامه ریزی شده و مبتنی بر الگو مرتب شده اند ، حرکت نموده است. یعنی سازمانها به عنوان مجموعه ای از فعالیتهای پویا به جای مجموعه ای از فعالیتهای ایستا تعریف می گردند که این فعالیتها ، از طریق رفتارهای به هم پیوسته و هماهنگ کننده نقش ، منسجم می شوند. ( همان- 32 و 31 )
با آن که مدیریت ، ارتباطات و ابلاغیه های مکتوب را ترجیح می دهد ، اما کارکنان بیش تر ، جلسات گروهی و کنفرانسهای ارائه شده توسط سرپرستان را به عنوان اشکال مرجح ارتباطات ، انتخاب می نمایند. اما هنگامی که گیرنده و فرستنده در فرآیند ارتباطات از نقطه نظر مفاهیم و گرایشات نسبت به یک مسئله ، با یکدیگر متفاوت هستند ، ارتباطات مکتوب از ارتباطات شفاهی اثربخش تر خواهد بود و چنانچه پیامها نیازمند بازخور و یا توضیح باشند ، ارتباطات شفاهی از ارتباطات مکتوب اثربخش تر است. ( همان- 34 )

حوزه های سنتی تحقیقات مربوط به ارتباطات سازمانی
بر اساس گرایشات اولیه محققین به نوع جهت گیری اطلاعات ، در آن زمان چهار زمینه تحقیقی به وجود آمد که این 4 زمینه عبارتند از :
1- کانالهای ارتباطات
2- محتوای ارتباطات
3- تجزیه و تحلیل شبکه
4- ارتباطات رئیس – مرئوس
این گرایشات نشان دهنده کوشش تحقیقات برای بنیان گذاری مرزهای ارتباطات سازمانی می باشد.
1- کانالهای ارتباطات
تحقیقات مربوط به کانال ، به جریان اطلاعات به عنوان یک امر مرتبط با ساختار نگاه می کند. یعنی به جریان روبه بالا ، روبه پایین ، و افقی اطلاعات نظر دارد. با آن که اکثر کتابها در دهه 1940 بر روی ارتباطات یک طرفه و روبه پایین تاکید می کنند ، اما گیون ، هرون و پیگوز همگی بر روی ماهیت دوطرفه جریان اطلاعات در بین سطوح سازمانی تاکید دارند. در همان زمان ، برلسون و گادت ( 1948 ) نیز شروع به تحقیق راجع به جریان دوطرفه و باز اطلاعات نمودند. ( ارتباطات سازمانی- فرهنگی- 36 )
در دهه 1950 و 1960 تحقیقات مربوط به کانال ارتباطات توجه زیادی را به خود جلب نمود. تعدادی از مطالعات در این زمینه نشان داد که کارکنان سطح پایین تمایل به پیامهایی که به سمت بالا می فرستند ، دارند. این نوع گرایش ، تداوم و استمرار پیدا کرد تا این که تامپکینز ( 1978 ) پی برد که احساس امنیت باعث کاهش تحریف اطلاعات به سمت بالای سازمان می گردد. او هم چنین پی برد که انگیزه بالا برای موفقیت باعث می شود تا تمایل به تحریف افزایش یابد. رابرتز و اوریلی ( 1976 ) نیز نتیجه گرفتند که اعتماد و رضایت شغلی موجب کاهش تحریف روبه بالا می گردند. به علاوه ، دریافتند بازخور از جانب روسا نیز می تواند باعث کاهش مقدار تحریف به سمت بالا شود. بردلی با پی گیری کار فستینجر و چوئن عنوان نمود که محتوای پیامهای معطوف به سمت بالا به وسیله قدرت مشهود به جای مقام یا موقعیت گیرنده پیام تعیین می شود. ( همان- 36 و 35 )

2- محتوای ارتباطات
در دهه 1960 تحقیقات مربوط به کانال به منظور مطالعه محتوای ارتباطات مورد استفاده قرار گرفت. هم چنین ، تحقیقات راجع به فضا و کانالهای ارتباطی در قالب چارچوبی از روابط سازمانی مورد بررسی قرار گرفت. مطالعات اولیه مربوط به جو اجتماعی یا روانی متاثر از نظریه میدان نیرو کرت لوین ( 1951 ) به وجود آمد. بارنارد ( 1983 ) ، روتلیزبرگر و دیکسون( 1939 ) نیز با این گونه فضاها به عنوان ویژگیهای ضمنی سازمانها برخورد نمودند. اما همان طور که جابلین ( 1980 ) عنوان نمود ، اولین رابطه صریح بین فضای روانی و رفتار سازمانی در کتاب مک گریگور ( 1960 ) به چشم می خورد. مک گریگور ادعا نمود که بسیاری از اعلامیه های ظریف رفتاری مربوط به نگرش مدیریتی ، باعث ایجاد آن چیزی که او آن را محتوای ارتباطات نامید ، می شود.
فضای سازمانی به خاطر تمرکز بر روی ساختار سازمانی ، مسئولیتهای فردی ، پاداشها و چالشهای شغلی ، متفاوت از محتوای ارتباطی است. محتوای ارتباطی مرتبط با مفاهیمی نظیر اعتماد و گشودگی می باشد. با آن که محققین سازمانی ، محتوا را به عنوان محصول معانی مشترک در میان اعضای سازمان تعریف نمودند ، با این وجود آنها با محتوا به عنوان چیزی که از خود موجودیتی دارد برخورد نمودند و بر این امر پافشاری کردند. ( همان- 38 )
ردینگ ( 1979 ) پس از این که توجه محققان از جوّ سازمانی به سمت وظایف رهبری معطوف شد ، به ارائه یک مدل برای مدیران با دیدگاه کلی نگر که به عنوان (( مدل محتوای ارتباطات )) شناخته شد ، مبادرت ورزید. بر این اساس انواع محتوای ارتباطات در سازمان عبارت بودند از :
وظیفه ای بودن ، حمایتی بودن ، تصمیم گیری مشارکتی ، اعتماد و گشودگی و تاکید بر روی اهداف. در طی دهه 1970 بسیاری از محققین سازمانی علاقمند به کاربردی نمودن بحث محتوای ارتباطات شده و آن را با موضوع رضایت شغلی مرتبط نمودند. وارنر ( 1978 ) بررسیهای تجربی مربوط به این نوع رابطه را مورد نظر قرار داد. ردینگ هم با آن که ماهیت بی ثبات این نوع برساخته را مورد تایید قرار داد ، اما ادعا نمود که در امر ایجاد یک سازمان اثربخش ، محتوای ارتباطات مهم تر از مهارتهای ارتباطی می باشد.

3- تجزیه و تحلیل شبکه
تحقیقات راجع به فضا ، نشان گر کوشش جهت تشخیص ، درک و توضیح الگوهای ارتباطی در درون سازمان می باشد. ( همان- 39 )
ریشه های تجزیه و تحلیل شبکه ارتباطی به وسیله بررسی : 1- مطالعات اولیه جامعه سنجی 2- مطالعات مربوط به گروههای کوچک و 3- اشاعه اطلاعات و فعالیهایی که در زمینه ارتباطات جمعی انجام شده است ، قابل ردیابی می باشد. به عبارت ساده تر ،یک شبکه ، شامل افراد به هم مرتبطی است که به وسیله جریان ارتباطات الگودار به هم متصل شده اند. تجزیه و تحلیل شبکه که هم در درون حوزه ارتباطات کلامی و هم در خارج از آن معروف و عامه پسند شده است ، از داده های مربوط به جریان اطلاعات جهت تجزیه و تحلیل ارتباطات میان فردی و شناسایی ساختار ارتباطات سیستمهای بزرگ تر استفاده می نماید. اولین مطالعات مربوط به شبکه ، آزمایشات آزمایشگاهی گروههای کوچک بود که در دهه 1950 ساختارهای شبکه ای مختلف نظیر ساختارهای زنجیره ای ، چرخی و دایره ای را با یکدیگر مقایسه نمود. آنها دریافتند که :
1- تمرکز ، مشابه آنچه که در شبکه چرخی وجود دارد باعث تسریع در انجام فعالیتها ، خصوصاً وظایف ساده می شود.
2- عدم تمرکز ، مشابه آنچه که در شبکه دایره ای وجود دارد موجب رضایت شغلی بالا در میان اعضا می شود.
3- ساختارهای شبکه بر روی مسئله رهبری اثر می گذارند.
4- افرادی که در موقعیتهای کلیدی شبکه قرار دارند ، اغلب با مسئله فزونی اطلاعات روبه رو می شوند. در دهه 1970 ، تحقیقات مربوط به شبکه های ارتباطی یک مدل سیستمی را مورد استفاده قرار دادند که به وسیله آن مسئله ارتباطات میان تمام اعضای سازمان به عنوان یک گروه در مجموعه وسیع تری از ارتباطات دوجانبه بررسی شد. بر همین اساس ریکارد ( 1974 ) چهار ویژگی کلیدی ارتباطات را به شرح ذیل معرفی کرد :
1- قرینه بودن 2- قوت و قدرت 3- منحصربه فرد بودن وظیفه ارتباطی و 4- انتقال پذیری و ثبات ( سازگاری ) ارتباطات. هم چنین به زعم وی ویژگی سیستمهای شبکه ای شامل : متمرکز بودن ، مرتبط بودن ( متصل بودن ) ، در دسترس بودن ، پیچیده بودن و تراکم و متغیر بودن می شود. پژوهشها نیز معلوم ساخت که سازمانها مرکب از تعدادی از شبکه های ارتباطی به هم پیوسته و اغلب متداخل می باشند.
رابرتز و اوریلی ( 1976 ) در مطالعه ای که بر روی 3 سازمان نظامی انجام دادند ، دریافتند که اعضای آن سازمانها به ندرت از شبکه های ارتباطی رسمی پیروی می کنند و بیش تر از طریق خوشه های وظیفه گرا اقدام به برقرای ارتباطات می نمایند. مضافاً این که ، تحقیق آنها نشان داد که شبکه وظیفه ای در مقایسه با شبکه اجتماعی از توسعه بیش تر و بهتری برخوردار است ولی با این وجود هر دو شبکه از ارتباط نزدیکی با یکدیگر برخوردار بودند. محقق دیگری نیز به نام داموسکی ( 1980 ) در طول پژوهشهای خود از طریق مطالعه گروهها ( به عنوان واحد تجزیه و تحلیل ) ، پی برد که شبکه های ابداعی و تولید در مقایسه با شبکه های نگهداری در خصوص نگرشهای موجود در میان گروهها ، از انسجام و وحدت بیش تری برخوردار هستند. محققین دیگری نیز به بررسی نقشهایی که افراد در شبکه های ارتباطی می پذیرند ، پرداختند. به عنوان مثال ، مک دونالد ( 1976 ) پی برد که رابطها ( اشخاصی که بین گروهها ارتباط برقرار نموده اما الزاماً عضو گروهها نیستند ) از طریق سروکارداشتن با پیامدهای مدیریتی ، رضایت خاطر بیش تری در خود احساس نموده و از این رو خود را اثرگذارتر از افراد غیررابط می دانند. آلبرش ( 1979 ) هم کشف کرد که اشخاص با موقعیت مهم ارتباطی در درون یک شبکه در مقایسه با اعضایی که در موقعیتهای کلیدی نیستند خود را بیش تر با مدیریت سازمان و شغلشان همراه می نمایند.
یکی دیگر از انواع نقشهای ارتباطی که در طی دهه 1970 توجه زیادی را به سمت خود جلب نمود ، شغل مرزگستری بود. مرزگسترها افرادی هستند که در درون واحدهای کاری خود از همه بهتر بوده و لذا کسانی هستند که مرزهای گروههای کاری ، بخشها و یا سازمانها ( و یا هر سه مورد) را درمی نوردند. مرزگسترها همانند رابطها و سنجاقهای اتصال یا گروههای متداخل ( اعضای دو یا چند گروه متداخل ) وظایف ضروری مربوط به ایجاد انسجام گروهی را به انجام می رسانند. ( همان-41 و 40 )
4- ارتباطات رئیس – مرئوس
همانند تحقیقات مربوط به کانال و فضای ارتباطی ، زمینه ای که به عنوان ارتباطات رئیس – مرئوس معروف شده است ، بر روی جریان اطلاعات مابین مرئوسین و سرپرستانشان متمرکز می باشد. جابلین ( 1987 ) ارتباطات رئیس – مرئوس را به صورت تبادل اطلاعات و نفوذ مابین اعضای سازمانی تعریف نمود.
بررسیها و تحقیقات انجام شده باعث طبقه بندی انواع ارتباطات رئیس – مرئوس در هفت حوزه گردید که عبارتند از :
1- ادراکات مربوط به مقدار ، فراوانی و طریقه تعادل
2- تحریف روبه بالا
3- نفوذ به سمت بالا
4- گشودگی
5- بازخور
6- سبک ارتباطی
7- اثربخشی روابط رئیس – مرئوس ( مسیر ارتباطات )
در طی دهه های 1960 و 1970 محققین پی بردند که مفاهیم حاصل از تحقیقات کانال و فضای ارتباطی را می توان در زمینه روابط دوطرفه رئیس و مرئوس به کار بست. بر این مبنا اکثر تحقیقات فوق الذکر مفاهیم اصلی خود را از سایر زمینه ها قرض گرفته بودند. با این وجود سه مقوله بازخور ، تجانس ادراکی و سبک ارتباطی به عنوان جنبه های خاص مربوط به گرایشات وظیفه ای در روابط دوطرفه رئیس – مرئوس معروف بودند. مطالعات مربوط به بازخور عنوان نمود که مفهوم این واژه یک مفهوم چند بعدی است و دفعات بازخور کم اهمیت تر از مربوط بودن و صحت آن می باشد. هم چنین تحقیقات نشان داد که انگیزه های درونی مرئوسین از طریق ارائه بازخور مثبت مرتبط با وظیفه از سوی منابع متخصص افزایش می یابد و در عین حال به موقع بودن ، هدفدار بودن ، معین بودن و متناسب بودن ( مقررات مربوط به ارائه بازخور ) ، باعث کاهش اثر منفی بازخور می شود. ( همان- 43 )
علاوه بر این ، تحقیق مذکور نتیجه گرفت که روسا و مرئوسین عموماً نسبت به الزامات شغلیشان و دفعات ارتباطات مابین خود و خصایص شخصیتی از همدیگر ناراضی هستند و لذا مدیران اثربخش می توانند این نوع شکافها را از طریق استفاده از یک سبک ارتباطی مناسب ، بحث و بررسی ، مشارکت ، متقاعد کردن و ارائه اطلاعات پر نمایند. هم چنین ، مدیرانی که سبک ارتباطی کارمند گرا را در پیش می گیرند ، در مقایسه با دیگر مدیران ، از ظرفیت بیش تری جهت تحمل نارضایتیها و بدعتهای کارکنان ( که همین امر باعث ایجاد رضایت خاطر بالاتری در آنها می گردد ) برخوردار هستند. جابلین ( 1987 ) عنوان کرد مرئوسینی که رابطه خود را با مافوقشان ، رابطه ای باز قلمداد می نمایند در مقایسه با آن دسته از مرئوسین که رابطه خود را با مافوقشان ، رابطه ای بسته قلمداد می نمایند ، با دید مساعدتری نسبت به انواع خاص تعاملات میان رئیس – مرئوس نگاه می کنند. لذا تحقیقات مربوط به فضای ارتباطی در سازمان بر مبنای اعتماد و گشودگی توسعه پیدا نمود. گشودگی یا صراحت بدین مفهوم به معنی افشای صریح احساسات و تمایل به شنیدن اطلاعات ناخوشایند می باشد. ( همان- 44 )

افقهای جدید در تحقیقات مربوط به ارتباطات سازمانی
پیدایش هر یک از رشته های علمی یا رشته های زیرمجموعه آنها بایستی در درون بافت سیاسی – اجتماعی خاص خودش مدنظر قرار گیرد. این امر ، در مورد ارتباطات سازمانی نیز صادق است.
در دهه 1980 ، مطالعه ارتباطات سازمانی از یک رشد سریع برخوردار شد ، به طوری که تعداد زیادی از رویکردهای متدولوژیکی و تئوریکی را شامل گردید. جهت سهولت ارائه آنها ، ما به بررسی 4 گروه از کوششهای تحقیقی ( که الزاماً با هم سازگار نیستند ) پرداخته ایم و در هر مورد ، شباهتهای خانوادگی ( گروهی ) مبتنی بر این مفهوم عمومی و مشترک که (( چگونه به سازمانها نگاه کنیم )) می باشند ، با این وجود اعضای یک خانواده ، ممکن است به سمت اهداف مختلفی گرایش داشته باشند. این 4 گروه از تحقیقات عبارتند از :
1- دیدگاه پردازش اطلاعات
2- دیدگاه بلاغی
3- دیدگاه فرهنگی
4- دیدگاه سیاسی
هر کدام از دیدگاههای مذکور بر حسب نقش بالقوه و بالفعلی که در زمینه تحقیقات مربوط به ارتباطات سازمانی دارا می باشند ، مورد بحث قرار می گیرد.

1- دیدگاه پردازش اطلاعات
این دیدگاه که به سازمانهای به عنوان سیستمهای پردازش اطلاعات نگاه می کند ، توانسته است محبوبیت زیادی را در حوزه ارتباطات کلامی به دست آورد. بر اساس این دیدگاه ، جوهره سازماندهی شامل جمع آوری ، انتقال ، ذخیره سازی و استفاده از اطلاعات می باشد. منظور از اطلاعات ، پیامها و داده ها بوده و اغلب به آن به عنوان زمینه ای که باعث کاهش عدم اطمینان و افزایش توان پیش بینی افراد می گردد ، نگاه می شود. هم گام با نگرش سیستمی به سازمانها ، پردازش اطلاعات ، همه فعالیتها را از تصمیم گیری و کنترل گرفته تا طرح سازمانی و مدیریت تعارض شامل می شود. مطالعات مربوط به دیدگاه پردازش اطلاعات که به وسیله نظریه پردازان طراحی سازمان آغاز گردید ، بر روی زمینه هایی نظیر ارتباطات مابین گروههای کاری ، هماهنگی در میان اعضای گروهها ، تاثیر ساختار وظیفه ای بر روی جریان اطلاعات ، تصمیم گیری و انطباق با محیط تمرکز نموده است.
2- دیدگاه بلاغی
نفوذ سمبولیک یا نمادین با آن که اخیراً توسط محققین دیدگاه پردازش اطلاعات مورد توجه و امعان نظر قرار گرفته است ، اما ریشه در نوشته های رومیان و یونانیان باستان در رابطه با معنا و ترغیب یا متقاعد ساختن دارد. امروزه صاحب نظران علم ارتباطات ، تئوریهای نوین و کلاسیک مربوط به بلاغت را جهت مطالعه سازمانهای پیچیده بکار می بندند. این دیدگاه 4 دسته از تحقیقات سازمانی را شامل می شود. اولین رویکرد که به نام نظریه هم گرایی نمادین معروف شده است ، توسط ارنست جی بورمن ( 1982 ) و همکارانش از دانشگاه مینوسوتا ارائه شده است. نظریه هم گرایی نمادین از تجزیه و تحلیل موضوعات رویایی و خیالی به وجود آمده است ، بیان گر شکلی از نقدهای معنایی است که بر روی طرقی که گروهها ، واقعیتهای نمادین مشترک میان خود را به وجود می آورند ، تمرکز و تاکید می نماید. محورهای فوق بیان گر تفاسیر خلاقانه و تخیلی ما از رویدادهایی است که در محیطهای اجتماعی اتفاق افتاده و یا می افتد مثلاً هنگامی که تعدادی از این موضوعات با یکدیگر ادغام و ترکیب شوند ، از ترکیب آنها یک بینش معنایی که هم گروههای رسمی و هم گروههای غیررسمی را شامل می شود ، به وجود می آید. نظریه هم گرایی نمادین به جنبه های خاص مانند داستانها ، قهرمانان ، آدمهای خوب و بد و طنزهای عامیانه ای که باعث به وجود آمدن یک درک عمومی در درون گروههای کاری ، بخشها و کل سازمان می شود ، توجه می کند. ( همان- 46 و 45 )
بررسی دومین رویکرد ، زیرنظر فیلیپ تامپکینز ( 1983 ) در دانشگاه پردو انجام شد و تحت عنوان (( ارتباطات و کنترل سازمانی غیرمداخله گر )) نامیده شد. این رویکرد در پی این بود که به تفسیر ، تشریح و نقد این که اعضای سازمان چگونه تحت کنترل و نفوذ واقع می شوند ، بپردازد. هم چنین این رویکرد دو مدل را به ترتیب ذیل ارائه می نماید که عبارتند از :
1- مدل اول که مشابه قیاس معنایی ارسطو است و فرض می کند اعضای سازمان به همراه خود باور های مهم و ضروری را که باعث ایجاد واکنش مناسب از طریق اخذ تصمیمات سازمانی می شود ، به سازمان وارد می نمایند.
2- نوع دوم که از طریق آن نتایج موردنظر به وسیله کنترل نمودن اعضای سازمان ، اخذ می شود.
هدف رویکرد سوم با نام دفاع از مسائل سازمانی ، مطرح کردن ، تغییر دادن و یا تقویت نمودن نگرشهای عمومی مربوط به مباحث مهم سازمانها است. این رویکرد به عنوان یکی از اشکال ارتباطات سازمانی خارجی هدفمند ، موافق و متمایل به تجزیه و تحلیل از طریق روشهای استدلالی سنتی که به فرستنده گرایش دارد و رویکردهای نوینی که به فرآیند ارتباطی تمایل دارند ، می باشد.
و نهایتاً رویکرد آخر ، یعنی تحقیقات معناگرا و بلاغی که از ادبیات مربوط به ارتباطات عمومی و فراز و فرودهای آن نشات گرفته ، توانسته است تا آن را در محیطهای سازمانی کاربردی نموده و مورد استفاده قرار دهد.
3- دیدگاه فرهنگی
یکی دیگر از دیدگاههای مطرح جهت مطالعه ارتباطات سازمانی دیدگاهی است که تحت عنوان فرهنگ سازمانی معروف شده است. به دلیل متنوع بودن طرقی که به واسطه آن فرهنگ سازمانی بررسی می شود و ابهاماتی که خود فرهنگ را احاطه نموده است ، چیز شگفت انگیزی نمی باشد ، که این مقوله در هاله ای از ابهام فرو رفته باشد.
بنابراین ما به سودمندی مفاهیم ( در اینجا فرهنگ ) جهت مطالعه سازمانی و به خانواده ای از مفاهیم به جای یک دیدگاه واحد نگاه می کنیم.
بر اساس مفهوم انسان شناسانه ، فرهنگ یک حس جمعی مربوط به واحدهای اجتماعی است. به طوری که مشخص می کند واقعیت چیست ، هدف از عضو یک گروه شدن چیست ، یک عضو گروه چگونه بایستی عمل کند ؟ و چگونه باید خود را با بایدها و شایدهای حاکم بر گروه و سازمان هم سو و هم جهت کرده و آنها را در جای مناسب خود به کار گیرد ؟
4- دیدگاه سیاسی
دیدگاه سیاسی طیف گسترده و متنوعی از گرایشهای مرتبط با ارتباطات سازمانی یعنی : مطالعات مربوط به قدرت ، سیاست ، تعارض ، چانه زنی و مذاکره را دربر می گیرد. بر مبنای کار سیرت و مارچ ( 1963 ) که به سازمانها به عنوان ائتلافات سیاسی می نگرند ، این دیدگاه به سازمان به عنوان مجموعه ای از گروههای دارای منافع مختلف که به وسیله خرده فرهنگها احاطه شده اند ، نگاه می کند.
از این منظر ، تصمیمات از طریق یک فرآیند نفوذ که مشخصه آن غالباً مصالحه و چانه زنی در میان گروههای با منافع مختلف است ، به وجود می آید. ( همان- 48 و 47 و 46 )

سبکهای ارتباطی در سازمان
در این بخش برآن هستیم تا سبکها و شیوه های خاص ارتباطی در سازمان را مورد بررسی قرار دهیم و اثرات آنها را در موقعیتهای مختلف سازمانی بر عملکرد افراد بسنجیم. این بخش این دید را به ما می دهد تا بدانیم چرا اثربخشی هر یک از این سبکها در موقعیتهای سازمانی و محیطی خاص خود مورد تحلیل قرار خواهند گرفت. به طور کلی یک سبک خاص ارتباطی که یک فرد مورد استفاده قرار می دهد در هر موقعیتی دو دسته عامل را درون خود دارد :
1- عوامل سیستم درونی
2- عوامل سیستم برونی
عوامل خارجی ( بیرونی ) مشخصاً به آن موقعیت خاص سازمانی برمی گردند که در آن ارتباطات شکل می گیرد و مسلماً بر سبک ارتباطی اثر ویژه ای خواهند گذاشت. عوامل درونی ( داخلی ) اشاره به طبیعت ، خوی و سرشت شخصی خود افراد در فرآیند ارتباطات ( یعنی کسانی که ارتباط برقرار می کنند ) دارند که البته این دو دسته عامل نسبت به یکدیگر ارجحیت خاصی ندارند و هر دو به یک اندازه قابل توجه هستند.
سبک و شیوه ارتباطی عبارتست از مجموعه ویژه ای از رفتارهای متقابل شخصی که در یک موقعیت خاص مورد استفاده قرار می گیرد. پس سبک و شیوه ارتباطی به مجموعه ای از رفتارهایی برمی گردد که در فرآیند ارتباطی ، افراد از خودشان نشان می دهند و البته باز هم تایید می کنیم که در یک موقعیت خاص این نکته حائز اهمیت است.
وقتی از سبک و شیوه ارتباطی حرف می زنیم باید این بحث را از یک اقدام و عمل ارتباطی خاص و ویژه مجزا بدانیم ، آن هم به دو دلیل مشخص ، اول این که هر سبک ارتباطی مجموعه و طبقه ای از رفتارهای ارتباطی که به یکدیگر مربوط هستند را دربر می گیرد و دوم این که یک سبک ارتباطی خاص توسط یک شخص در موقعیتهای مشابه با یک روند ثابت مورد استفاده قرار می گیرد.
لذا ، مناسب بودن هر یک از این سبکهای ارتباطی ، به هر دو دسته عوامل خارجی و داخلی مربوط می شود.

تشریح و توصیف سبکهای ارتباطی
به واقع از آنجایی که ارتباطات بسیار مهم و قلب و کانون و هسته مرکزی فعالیتهای یک فرد در سازمان برای انجام وظایفش می باشد ، نیازمند این هستیم که به تعریف و تحلیل هر یک از سبکهای ارتباطی که مورد استفاده قرار خواهیم داد ، بپردازیم و به منظور این که بتوانیم رفتارهای ارتباطی خودمان را بهبود و ارتقا بدهیم در ابتدا لازم است که آنها را بفهمیم و یک مقایسه تطبیقی درباره اثرات هر یک از آنها در موقعیتهای مختلف سازمانی داشته باشیم.
ووفورد و همکارانش ( 1988 ) معتقدند که به طور کلی شش سبک و شیوه ارتباطی در چارچوب سازمانی قابل بررسی است :
الف) سبک کنترلی
ب) سبک برابری ( تساوی )
ج) سبک ساختاری
د) سبک پویا
ﻫ ) سبک تقویضی
و) سبک اجتناب
که ذیلاً به تعریف و توصیف هر یک از این سبکها و ویژگیهای خاص آنها می پردازیم.
الف) سبک کنترلی
در سبک کنترلی ، فردی که عامل ارتباطی است و ارتباط برقرار می کند مثلاً ( رئیس ) ، به اقدامات و تفکرات خاص افراد دیگر در رابطه با خودش جهت خاصی می دهد و آنها را محدود می کند ، این سبک به طور کلی یکطرفه است و بازخور هم در این نوع رابطه بیش تر به منظور شرح و تفضیل ( پایینی به بالایی ) به کار می رود. یکی از اهدافی که از اتخاذ این سبک دنبال می شود این است که فرد ارتباط برقرارکننده به دنبال تدوین نظریات خاصی درباره کار است. مثلاً به دنبال اطاعت و پیروی محض است ، نه بحث و تبادل نظر در کار برای رسیدن به توافق. در حقیقت در این سبک ، فردی که ارتباط برقرار می کند تمایلی به شنیدن و ارائه راهکارهای پیشنهادی از جانب دیگران ندارد و بر همین اساس از ساز و کارهای انگیزشی نظیر تقویت مثبت و منفی برای افزایش رفتارهای مطلوب و قابل پیش بینی استفاده می کند. هم چنین ایشان بیش تر در موقعیتهایی قرار می گیرند که این توان را می یابند تا نظریات و عقاید خودشان را به دیگران منتقل کنند. ( همان- 73 و 72 و 71 )
علاوه بر ترغیب دیگران با ساز و کارهای یادشده و ارائه همیشگی نظریات محدود کننده ، تحت فشار قرار دادن دیگران هم ، در اینجا و در مورد این سبک صدق می کند. هم چنین خواست استفاده کنندگان این سبک ، این است که از قدرت و مقام خود برای جلب اطاعت دیگران استفاده کنند. در این حالت ایشان بیش تر به سبک آمرانه نزدیک می شوند و به دیگران امر و نهی می کنند که چه بکنند و چه نکنند. در حقیقت به اقتضای مورد حتی ممکن است ایشان اقدام به دست کاری و مداخله در تفکرات دیگران کرده و آنان را به جهتی که خود می خواهند سوق دهند ( زمانی که وعده هایی که داده اند عملی نشود یا تهدیداتشان موثر نباشد دست به دغل کاری و فریب نیز می یازند ) و این امر می تواند آینده ارتباطی میان آنها و کارکنان را خدشه دار کند. روتلیزبرگر ( 1953 ) در طی تحقیقی به این نتیجه رسیده است که اتخاذ سبک کنترلی در سازمانهای مورد تحقیق وی و در میان سرپرستان و مدیران و کارکنان موجب بروز تعارض و تضادهای شدید می شود.
البته با این که به نظر می رسد اتخاذ سبک کنترلی همیشه و در همه جا و توسط همه کس مقدور نیست ولی گاهی اوقات که با خیرخواهی و محبت همراه می شود ، لازم الاجراست. در اغلب موارد پیامدهای ناشی از اتخاذ این سبک ارتباطی در سازمان چیزی جز احساس نامطلوب و منفی در کارکنان و طرفهای ارتباطی نخواهد بود و با عکس العملهای تدافعی از جانب کارکنان همراه خواهد بود و در تمامی موارد مقاومت یکی از حالتها و صورتهای اصلی است که ایشان از سوی افراد تحت کنترل خود مشاهده می کنند. در حالتی که سبک کنترلی در ارتباطات سازمانی وجود دارد ، به نوعی از من والد ( اغلب عیب جو ) پیروی شده و با من کودک طرف مقابل سعی در برقراری ارتباط می شود. البته ذکر این نکته نیز ضروری است که در بسیاری موارد در طی فرآیند مدیریت در سازمانها استفاده از سبک کنترلی اجتناب ناپذیر است و سازمانها و مدیران و روسا ، خودبه خود و به خاطر وجود سلسله مراتب سازمانی به سمت و سوی چنین سبک ارتباطی در سازمان کشیده می شوند.
ب) سبک برابری ( تساوی )
سبک تساوی ( برابری ) یک سبک ارتباطی دوطرفه است که در آن فرستنده و گیرنده پیام هردو
( رئیس و مرئوس ) از یکدیگر تاثیر و تاثر می پذیرند و رئیس ( در مقابل مرئوس ) سعی در ترغیب و برانگیختن زیردست خود دارد. فضای بحث بین طرفین در درون سازمان باز است و هردو طرف در محیطی که پذیرای عقاید گوناگون و مختلف است با یکدیگر تصمیم گیری می کنند. در این حالت دیگر ارشدیت و تخصص و دیگر عوامل منزلت سازمانی در میان دو طرف رابطه ، کمرنگ می شود و تبادل اطلاعات میان آنها به همین دلیل تسهیل شده و به صورت دوجانبه صورت می گیرد. افراد در برقراری ارتباط با طرف مقابل خود صادق هستند و در اتخاذ تصمیمات نیز اتفاق نظر وجود دارد و لذا تصمیمات به صورت یک طرفه ، یک جانبه و فرمایشی از بالا به پایین اتخاذ و صادر نمی شود. وجود این فضای ارتباطی در سازمان فی نفسه به افراد سازمان ( رئیس و مرئوس در حکم دوطرف مفروض ارتباطی ) آرامش می دهد و نکته جالب تر این که وجود سبک تساوی و برابری به شکل گیری گروههای غیررسمی همراه و هم سو با اهداف سازمان نیز کمک می کند. با اتخاذ چنین سبکی فضای ارتباطی سازمان برای افراد داخل آن فضایی دوستانه می شود.
ج) سبک ساختاری
در سازمانها مدیرانی سبک ساختاری را انتخاب می کنند که معتقد به برقراری و تحقق اصول سازمان از طریق برنامه ریزی ، برنامه های زمانی و ساختارها به وسیله فرآیندهای ارتباطی می باشند. تاکید چنین افرادی بر بحث پیرامون اهداف ، استانداردها ، جداول و برنامه ها ، قوانین و مقررات و رویه هایی است که می بایست به مرحله اجرا برسند. لذا ارتباطات نیز به منظور برقراری چنین سیستمها و کارکردهای ساختاری هم سو می شوند تا نهایتاً در مرحله عمل بتوان این چنین عمل کرد.
ماهیت ارتباطات در چنین سبکی عمدتاً عینی است و احساسات قوی و پررنگ به ندرت در این سبک ارتباطی در سازمان دیده می شود. اما برای برخی در ابتدا ممکن است این تصور پیش آید که با اتخاذ چنین سبک ارتباطی در سازمان ، دامنه موثر ارتباطات با افراد سازمان کاهش یافته و همین امر موجب به وجودآمدن برخی تضادها ، بحثها و جدلها در سازمان می شود. در حالی که واقعیت امر چنین نیست ، چراکه اگر برخی ملاحظات را در نظر داشته باشیم همانند اصول ، عقاید و عادات مذهبی افراد مختلف در سازمان ، آداب و رسومهای اجتماعی ، مقررات محلی ، رویه های تجاری ، الزامات دولتی و غیره ، آنگاه درخواهیم یافت که از این سبک در جریان امور به راحتی و به دفعات می توان استفاده نمود.
واضح است که در فرآیند مدیریت سازمان و برخی از وظایف مدیریت از جمله هدایت ، سازماندهی و کنترل می بایست که سبک ارتباطی یادشده را اتخاذ نمود. اما در واقع آنچه که عقل نیز حکم می کند این است که برای این که افراد به آن حد لازم و مناسب از عزت نفس و خودباوری دست یابند می بایست در درون همین ساختارهای سازمانی یک توازن معقول میان برنامه ها و الزامات ساختاری از یک سو و آزادی عمل کارکنان از سویی دیگر برقرار شود تا نتایج مثبت را به همراه داشته باشد.
د) سبک پویا
این سبک ارتباطی در سازمان توسط مدیرانی اتخاذ و انتخاب می شود که کاملاً فعال ، جسور و بی پروا هستند. در این سبک تمایل طرف ارتباطی یا فرستنده پیام بر این است که در فرآیند ارتباطات اصل مطلب ، گفته شده و خیلی به درازا نکشد. یعنی در حداقل زمان ممکنه بهترین و اثربخش ترین نوع ارتباطات و تبادل اطلاعات را به وجود آورد. اما در عین حال که در این سبک بر کوتاهی مدت زمان ارتباطات و اثربخشی آن تاکید می شود ، ماهیت خود ارتباطات کاملاً باز و صریح و روشن و به دور از هرگونه طفره و شانه خالی کردن و حشو و زاید است.
به عبارت دیگر ، در این سبک ارتباطی هدف اصلی طرف ارتباطی ( رئیس ، مدیر و یا مافوق ) مواجهه سریع و بی وقفه با مسایل به نوعی کاملاً عملگرا و پراگماتیک می باشد و صحبت از برنامه ها و استراتژیهایی که در آینده قرار است اجرا و عمل شود به میان نمی آید. نکته مهم و قابل توجه در این سبک این است عمده افرادی که از آن استفاده می کنند ، افرادی جسور و بی باک و ریسک پذیر هستند و با قدرت تحمل ابهام بسیار بالا کارها را انجام می دهند. در داخل سازمان نیز چنین فردی کارآفرین سازمانی خواهد بود و اگر این فرد در جایگاه مدیر ، مافوق و رئیس قرار بگیرد به طرفهای ارتباطی خود چنین خواهد گفت که من ( در سازمان ) به اندازه کافی جسارت این را دارم که به شما مسئولیت بدهم ولو به قیمت اشتباه کردن شما ، اما آیا خود شما هم تحمل و جسارت پذیرش این مسئولیت را حتی به قیمت اشتباه عمل کردن دارید ؟ لذا وجود چنین فضای ارتباطی در سازمان حکایت از اتخاذ یک سبک پویا در میان روسا و مرئوسین آن سازمان دارد.
دقیقاً برخلاف سبک ساختاری ، سبک پویا از تاکید و اصرار بر خط مشی های خاص ، رویه ها و مقررات در سازمان اجتناب می ورزد. ( همان- 76 و 75 و 74 )
ﻫ ) سبک تفویضی
در این سبک ارتباطی ، رئیس ، مدیر یا مافوق تمایل به جلب حمایت و کمک از جانب افراد دیگر ( یعنی طرفهای ارتباطی خود را ) دارد. به عبارت دیگر ، تمایلی به نظارت و سرپرستی مستقیم افراد خود ندارد ، بلکه بیش تر ترجیح می دهد تا طرفهای ارتباطی خود یاری شوند تا مستقیماً از سوی مدیر. شایان ذکر است که بسیاری از مدیران استفاده از این سبک ارتباطی را برای واگذاری و تفویض اختیار به زیردستان خود مناسب و مفید می دانند و به این ترتیب آنان را در اداره سازمان مشارکت داده و به راحتی سعی در به کارگیری توانمندیهای آنان دارند.
و) سبک اجتناب
در حقیقت کسانی که این سبک ارتباطی را برمی گزینند از تعامل با دیگران گریزان هستند و تمایلی به برقراری ارتباط ندارند. ایشان ترجیح می دهند که نه بر دیگران اثر بگذارند و نه از آنها تاثیر بپذیرند. آنها حتی حاضرند برای فرار از موضوع اصلی ( ارتباطات و تعامل با دیگران ) به تاکتیکهای انحرافی نیز دست بزنند. مثلاً گفتن یک لطیفه درباره مسئله ای که در سازمان پیش آمده است آنان را بر آن می دارد که مخاطبان خود را به آن سمت هدایت کنند.
آنچه که اینگونه افراد می خواهند این است که یا خودشان به تنهایی و کاملاً مستقل به انجام وظایف محوله مشغول شوند و یا این که دیگران دقیقاً در همین حالت آن را انجام دهند.
حتی با دادن مسئولیت به چنین افرادی نیز می توان آنها را از اتخاذ این سبک ارتباطی در سازمان برحذر داشت چراکه ایشان به طور کلی فرآیند ارتباطات را نادیده می گیرند.
در بحث تجزیه و تحلیل مراوده ای سه نقش ( من ) را در نظر می گیریم ( من والد ، من بالغ و
من کودک ) که هر یک از اینها به ترتیب دو سبک ارتباطی در سازمان را شامل می شوند. من والد از دو سبک ساختاری و کنترلی برای ایجاد و هدایت قوانین و محدودیتها استفاده می کند.(ارزشهای قضاوتی ). من بالغ نیز از دو سبک ارتباطی تساوی و پویا بهره می برد و نهایتاً من کودک با محتوایی که دارد از دو حالت دیگر یعنی سبکهای اجتناب و تفویضی استفاده می کند. در این میان کسانی که به سمت یکی از این حالتها ( بالغ ، والد یا کودک ) گرایش بیش تری دارند اذعان می دارند که در هر یک از این حالتها استفاده بیش تری از هر یک از این سبکهای ارتباطی خاص را داشته اند.
دو سبک پویا و تساوی دارای جریان دوطرفه ارتباطی هستند. در حالی که دیگر سبکهای ارتباطی یک طرفه هستند. در دو سبک ساختاری و کنترلی فرستنده نقش فعالی دارد و قوه ابتکار عمل را در دست گرفته است اما در دو سبک تفویضی و اجتناب فرستنده ( رئیس ، مدیر یا مافوق در سازمان ) بیش تر منفعل عمل می کند تا فعال.
لذا درمی یابیم که سبک تساوی بهترین ارتباطات در سازمان می باشد چراکه در این سبک ارتباطی از بازخورهای فراوانی استفاده می شود و هم چنین برای انحرافات نیز حاشیه منعطفی درنظر گرفته شده است. در نقطه مقابل این سبک نیز ما سبک اجتناب را داریم که با حداقل بازخور همراه است. از طرفی هریک از شش سبک ارتباطی یادشده به نوعی اثر و ارتباط مستقیمی بر توسعه و بسط مدل (( پنجره جو- هری )) در روابط متقابل افراد دارند.
کم شناخت فرد از خودش زیاد

کنترلی

پویا و برابری

تفویضی و اجتناب

ساختاری
نمودار (3) ـ پنجره جو- هری
دو سبک اجتناب و تفویضی به سمت ناحیه های ناشناخته و کور تمایل دارند چراکه در آنها بازخور و افشا ( خودگشودگی ) در حداقل میزان ممکنه قرار دارد. حتی زمانی که فرد سبک تفویضی را انتخاب می کند تا حدی از بازخور هم استفاده می کند اما میزان خودگشودگی در این حالت بسیار محدود می شود. سبک کنترلی حالتی کاملاً عکس سبک تفویضی دارد به گونه ای که در آن خودگشودگی و افشا در حداکثر خود قرار دارد و بازخور در حداقل قرار می گیرد که ناحیه کور را شامل می شود. در مورد دو سبک ساختاری و پویا نیز باید گفت که در سبک ساختاری ارتباطات بیش تر یک طرفه و عینی است و سبک پویا نیز سریع و مبتنی بر حل مسئله است.
خلاصه ای از شش سبک ارتباطی
1- سبک کنترلی معمولاً یک طرفه است ، فردی که ارتباط برقرار می کند هدایت گر است و هدفش هدایت دیگران می باشد. روسا و مدیران ، زیردستان را ترغیب می کنند که از مجموعه اقدامات مشخص شده تبعیت کنند. ایشان از قدرت و اختیار خود برای به دست آوردن اطلاعات دیگران استفاده می کنند و حتی ممکن است ایشان را نیز در این راه فریب بدهند.
2- در سبک برابری ( تساوی ) ارتباطات دوطرفه است. مدیران و طرفهای ارتباطی سعی در ترغیب دیگران برای ارائه نظراتشان دارند ، ارتباطات نیز با یک جریان آزاد صورت می گیرد. فضای ارتباطی میان طرفین به گونه ای است که آنها به صورت دوجانبه و دو طرفه همدیگر را می فهمند و نهایتاً این که ارتباطات در این سبک گرم و دوستانه است و طرفین از آن منتفع و متلذذ می شوند.
3- در سبک ساختاری هدف این است که محیط را به سمت نظام مند کردن سازمان و خواسته های خود سوق دهیم. در این سبک با تاکید بر رویه ها ، قوانین ، مقررات و استانداردها سعی در ترغیب دیگران داریم و آخر این که این سبک به سمت شفاف کردن روابطی که ساختارها ایجاد می کنند پیش می رود.
4- ارتباط در سبک پویا کاملاً عملگرا و پراگماتیک است و فرآیند ارتباطات بسیار سریع صورت می گیرد ، طرفین ارتباطی نیز می بایست زیرک و باهوش باشند ، تا درک واقعی از مقصود ارتباطی داشته باشند.
5- در سبک تفویضی یا واگذاری ، مدیر یا رئیس مسئولیت خود را به زیردستان واگذار می کند و نقش حمایتگری به خود گرفته و ترجیح می دهد تا بیش تر از جانب دیگران یاری شود و به نقطه نظرات دیگران ( مخاطبان ) اهمیت زیادی می دهد. ( همان- 80 و 79 و 78 و 77 )
6- در سبک اجتناب از فرآیند ارتباطات دوری می شود ، تمایلی به تاثیرگذاشتن و نیز پذیرفتن اثر از جانب دیگران وجود ندارد و بیش تر از یک رویکرد مستقل و استقلال طلبانه به جای مشارکتی و تعاملی در تصمیم گیریها استفاده می شود.
این شش سبک و شیوه ارتباطی یادشده را می توان بر روی یک پیوستار قرار داد و در آن سیستم ارتباطات سازمانی را از همان دو جنبه سیستم داخلی و خارجی بررسی نمود. سبک ساختاری در یک سرپیوستار در قسمت سیستم خارجی قرار می گیرد ، آن هم به خاطر ایجاد و اجرای نظامهای رسمی و خارجی. سبک کنترلی نیز در تعامل میان دو نظام قرار می گیرد اما تعاملش با نظام خارجی بیش تر از نظام داخلی است و از طرفی دو سبک برابری ( تساوی ) و اجتناب نیز در نقطه مقابل آنها یعنی در قسمت نظام داخلی قرار می گیرند. قابل ذکر است که در چندین دهه گذشته به همراه مطرح شدن بحثهای MBO ( مدیریت برمبنای هدف ) و مشارکت کارکنان در سازمان استفاده از سبک برابری افزایش یافته است.
برابری
اجتنابی
تفویضی
پویا
کنترلی
ساختاری
سبکها
سیستم داخلی سیستم خارجی
سیستمها
نمودار (4) ـ پیوستار سبکهای ارتباطی

اثرات سبکهای ارتباطی
شاید بتوان این گونه عنوان کرد که اثربخشی هر یک از سبکها و شیوه های ارتباطی یادشده در سازمان را می توان با اثری که بر روی روحیه و عملکرد افراد می گذارند ارزش یابی کرد. با مفروضات و توضیحات ذکرشده برای هر سبک می توان گفت که از میان سبکهای ارتباطی ، سبک برابری ( تساوی ) دارای بیش ترین و بهترین اثر بر روی روحیه و عملکرد افراد است ، در حالی که سبک کنترلی برعکس ، اثرات منفی بر روی روحیه و عملکرد افراد می گذارد. اما نتایج آخرین پژوهشها گویای حقیقت دیگری است. تحقیقات بیان می دارد این موقعیت است که تعیین می کند ، کدام یک از سبکها اثربخشی بیش تری خواهد داشت. مثلاً نوع کاری که شخص انجام می دهد و بسیاری مسائل دیگر از جمله شرایط کاری و فیزیکی بر روی این موضوع اثر می گذارند.
1- اثرات سبک کنترلی
استفاده از این سبک در برخی از موقعیتها و شرایط اثربخشی خاصی را به همراه دارد. یکی از این موقعیتها این است که در آن فردی که ارتباط برقرار می کند ( در اینجا رئیس ، مافوق و یا بالادست ) تخصص و دانش بالایی در زمینه بحث موردنظر داشته باشد. البته زمانی که طرف ارتباطی شروع به کنترل و هدایت مستقیم بر کسی می کند که از او شایستگی کم تری در کار دارد ، این امر موجب کاهش روحیه و انگیزه کارکردن در وی خواهد شد. در این حالت افراد از کسی تبعیت خواهند کرد که دانش ، تجربه و شایستگی وی در کار بیش تر از آنها باشد و نه کم تر یا مساوی. اصل شایستگی و شایسته سالاری در اینجا موردنظر مخاطبان یا زیردستان است.
چنانچه فردی دارای تجربه و دانش و شایستگیهای لازم نباشد و در موقعیتی مانند سرپرستی یک واحد قرار گیرد ، معمولاً وی در آن جایگاه عملکرد مناسب و جالبی نخواهد داشت. در حالت دیگر نیز ممکن است که سرپرستان چنین سبکی را برای افراد غیرماهر و غیرمتخصص اتخاذ کنند که در این حالت اتخاذ سبک کنترلی برای آنها اثربخشی زیادی را به همراه خواهد داشت. معمولاً در زمان دوره های آموزشی برای افراد جدیدالورود استفاده از سبک کنترلی اثربخشی بیش تری را به همراه دارد.
معمولاً رهبران بزرگ سازمانی قدرت این را دارند که تغییرات مربوط به شایستگیها و دانش و تجربه افراد را فهمیده و درک کرده و سبک ارتباطی خود را منطبق با وضعیت افراد اتخاذ کنند.
هم چنین این سبک در یک حالت دیگر نیز مناسب است و آن برای کارکنان کاملاً وابسته به مافوقها و یا افرادی است که فاقد هرگونه انگیزه لازم برای ادامه کار هستند و فی نفسه چنین افرادی ذاتاً تمایل به کنترل دارند. آنها به یک رهبر آگاه و مسلط که بتواند در درون آنها ایجاد انگیزه و تحرک و امنیت کند نیاز دارند چراکه خودشان در درون خود چنین احساسی را ندارند. ( همان- 82 و 81 )
معمولاً از این سبک ارتباطی ( کنترلی ) برای ترغیب و تشویق کارکنان به منظور افزایش اثربخشی کار نیز استفاده می شود و در این حالت نقد و بررسی جزء لاینفک ارتباطات خواهد بود ( انتقاد روسا و مدیران از زیردستان ).
نتایج به دست آمده حاکی از این است که انتقاد مدیران و سرپرستان اثر معکوسی روی عملکرد کارکنان گذاشته است و این اثر چنان قابل توجه بوده که در بسیاری موارد عزت نفس و خودباوری کارکنان را نیز زیر سئوال برده است. زیرا ایشان تصور می کردند که این انتقادات مانع و سدی برای عملکرد آتی آنان خواهد بود. لذا نتایج حاکی از این است که اگر مدیران و سرپرستان از سبکها و رویکردهای مثبت به جای انتقادی بهره ببرند نتایج آن به مراتب اثربخش تر خواهد بود و اگر هم لازم بود تا انتقادی صورت گیرد این کار باید با تدبیر و ظرافت خاصی انجام پذیرد و نیز مدیران باید از هرگونه عامل تهدیدزا و پایین آورنده عزت نفس کارکنان دوری کنند.
حالتهای دیگری نیز وجود دارند که در آنها استفاده از سبک کنترلی بیش ترین اثربخشی را خواهد داشت. مثلاً اتخاذ سبک کنترلی توسط رئیس آتش نشانان ، چراکه در این گونه موارد فرصت و مجال این که ما درباره مسائل به بحث و گفتگو بنشینیم و یا سبک تساوی و برابری را انتخاب کنیم وجود ندارد. استفاده از این سبک در گروههای بیش تر از 20 نفر نیز اثربخشی بالاتری دارد. چراکه در این حالت رسیدن به یک تعامل دوجانبه و مشترک زمان زیادی را از ما می گیرد.
البته استفاده از سبک کنترلی در برخی موارد نتایج معکوس را هم در بر دارد. مثلاً ممکن است کارکنان برای این که اطاعت و رضایت خود را ( به دروغ ) نشان دهند مرتب گزارش ارائه دهند درحالی که همه حتی خود ایشان نیز می دانند که این کار فریب دادن است. لذا به جای این که کارکنان زمان ، وقت و انرژی خود را به صورت بهینه و اثربخش برای انجام کار بگذارند بیش تر سعی در تهیه گزارشات و فرمها و ساختن اطلاعات مجازی دارند. در این حالت است که استفاده از سبک کنترلی نتایج معکوس و بسیار مخرب را بر جای می گذارد.
یکی دیگر از پیامدهای احتمالی استفاده از سبک کنترلی ، وجود مقاومت از سوی کارکنان است. خواه به صورت بالقوه و خواه شدت یافته تر به گونه بالفعل ممکن است که کارکنان مقاومت خود را با کسی که این سبک را اتخاذ کرده نشان دهند. البته این مقاومت بیش تر زمانی بروز می کند که سرپرست یا مدیر بر کارکنان فشار زیاد وارد کند و در نتیجه مقاومت و کاهش عملکرد کارکنان را شاهد خواهیم بود ، که پیامد این هم فشار بیش تر از جانب مدیران و سرپرستان می باشد و باز هم مقاومت بیش تر از جانب کارکنان و نهایتاً عملکرد ضعیف تر ایشان است که به خوبی خود را نشان خواهد داد.

2- اثرات سبک تساوی
رنسیس لیکرت ( 1967 ) بیان می کند که مدیران استفاده از مدیریت مشارکتی را ترجیح می دهند و اگر یک پیوستار را درنظر بگیریم که مشارکت کامل در یک سر آن و کنترل محض ( عدم وجود هیچ گونه مشارکت ) در سر دیگر آن باشد این مدیران ترجیح می دادند که در سر مشارکتی طیف قرار بگیرند. لذا اعمال مدیریت مشارکتی در حد مطلوب آن نیازمند به کارگیری سبک تساوی است و برای این که چنین سبک مدیریتی را به نحو احسن اعمال کنیم می بایست که از بروز رفتارهای کنترلی کم کرده و رفتارهای ناشی از تساوی میان مدیران ( روسا ) و مرئوسین را افزایش دهیم. این امر هم مقدور نخواهد بود مگر این که شخص مدیر ( یا مدیران ) قادر به تجزیه و تحلیل وضع موجود سازمان باشد و بنا بر همین تفسیر سبک ارتباطی مناسب را برای افزایش اثربخشی انتخاب کند. البته موقعیتهایی که در آنها اتخاذ سبک تساوی مناسب تر است متفاوت از موقعیتهایی هستند که در آنها سبک کنترلی انتخاب می شود. باید در نظر داشت که سبک تساوی نسبت به سبک کنترلی بهتر بوده و برای زیردستان و مخاطبان مرجح می باشد.
استفاده از این سبک ( سبک تساوی ) زمان مناسب است که مدیر ( رهبر ) قصد تشکیل یک تیم و گروه منسجم کاری را دارد ، هم چنین مواقعی که وی قصد دارد تا رابطه میان خود و گروههای کاری و زیردستان را تقویت کرده تا ایشان احساس نزدیکی و دوستی با وی بکنند. معمولاً اتخاذ این سبک ارتباطی در سازمان فرآیند ارتباطات را میان مدیر و زیردستان تسهیل می کند و استفاده از این سبک در بسیاری از موارد و موقعیتها ، اثربخشی زیادی را به همراه دارد.
در مقایسه با سبک کنترلی ، استفاده از این روش برای مدیر زمانی که زیردستان وی فاقد دانش ، تجربه و شایستگی لازم در کار هستند اثربخشی لازم را ندارد. هم چنین استفاده از این روش در مواقعی که زیردستان روحیه ای کاملاً وابسته به بالادست و مدیر خود دارند اثربخشی لازم را ندارد و یا مواردی ازجمله بحرانها ، موارد اضطراری و یا گروههای بسیار بزرگ نیز چنین است. به عبارت دیگر ، استفاده از سبک تساوی بیش تر در گروههای کوچک مناسب است و یا مواردی که زمان و وقت کافی برای پرداختن به موضوعات و بحث و تبادل نظر وجود دارد که این خود می تواند باعث افزایش نیروی انگیزش در زیردستان شود.
علاوه بر این استفاده از این روش و سبک در مواقعی که تصمیمات و مسائل پیچیده هستند کارایی بیش تری را به همراه خواهد داشت چراکه برای تصمیم گیری در مورد مسائل پیچیده می بایست اطلاعات زیادی داشت و همه جوانب را سنجید و استفاده از این سبک ارتباطی در سازمان به تصمیم گیری جهت حل مسائل پیچیده کمک می کند.
استفاده از سبک تساوی ، زمانی که قصد مدیر غلبه بر مقاومت کارکنان در برابر اعمال تغییرات می باشد نیز موثر و مفید است. دو محقق به نامهای فرنچ و کوچ ( 1980 ) در طی یک تحقیق جامع به این نتیجه دست یافتند که برای کاهش مقاومت ناشی از تغییر ، بهترین و موثرترین روش استفاده از سبک تساوی است و در مقابل استفاده از سبک کنترلی بالاترین سطح از مقاومت را در این وضعیت به همراه خواهد داشت. لذا در چنین وضعیتی مشارکت کارکنان در امور و به ویژه اعمال تغییر منجر به ایجاد یک جو همکاری و هم دلی در میان ایشان و مدیریت می شود.
3- اثرات سبک ساختاری
زمانی که سازمان با محیط پیچیده ای روبرو است استفاده از سبک ساختاری در سازمان بسیار اثربخش و موثر خواهد بود. هم چنین اگر وظایف در سازمان انعطاف پذیری بسیار بالایی داشته باشد همین انعطاف پذیری بالا ممکن است در حل مسائل ، مشکلاتی را ایجاد کند که در چنین مواقعی استفاده از سبک ساختاری توصیه می شود. حتی پس از این که رویه ها ، خط مشی ها و برنامه ها و اهداف واحدها و سازمان ترتیب یافتند ، باز هم استفاده از سبک ساختاری برای شفاف سازی و تفسیر ساختارها برای افراد لازم است. محققین دانشگاه ایالتی اهایو نیز در یکی از مطالعات خود در زمینه رفتار رهبری دو عامل عمده را ذکر کردند که یکی از آنها ساخت دهی یا ابتکارعمل بود. این ابتکارعمل یعنی یک رهبر در جهت تامین هدفهای موردنظر نقشهایی را که باید خود و زیردستانش ایفا کنند به نحو مناسب و صحیح تعیین و ارائه کند و این امر شامل تعیین رفتارهایی است که در جهت سازماندهی کارها ، تعیین روابط سازمانی و هدفها صورت می گیرد. در این حالت رهبر یا مدیر انتظار دارد که کارکنان ، استانداردهای مشخصی را رعایت کنند و اصرار دارد کارها درست طبق جدولهای زمان بندی شده انجام شود. در این وضعیت استفاده از سبک ساختاری ، زمان و اثر زیادی را برای تهیه و تنظیم شرح مشاغل ، تهیه دستورالعملهای کاری و تنظیم و تهیه خط مشی ها صرف می کند. البته حائز اهمیت این است که در برخی موارد تهیه و تنظیم این گونه مسائل منطبق با واقعیتهای سازمانی و محیطی نبوده و نسبت به آنها انتقادات زیادی وارد می شود.
اما برعکس زمانی که محیط پویا نیست ( ایستا و ثابت ) و وظایف هم ساده می باشند نمی بایست که بر استفاده از سبک ساختاری تاکید کرد.
یکی دیگر از مواردی که استفاده از سبک ساختاری در آن موقعیت جایز نیست موقعی است که فرد یا افراد به جای روبه رو شدن مستقیم با مسائل ، پشت سر مقررات و قوانین و ضوابط سنگر بگیرند. برخی افراد هستند که از واکنش دیگران نسبت به عقاید و نظرات خود ترس دارند ، در این گونه موارد است که ایشان متوسل به ارائه مقررات و خط مشی ها و استانداردها برای توجیه نظرات خود می شوند. در این حالت کسانی که در جایگاه رئیس یا مدیر هستند و استفاده نابجا از این سبک ارتباطی می کنند سعی دارند با استفاده از پست و مقام و اختیاری که دارند حرف خود را به کرسی بنشانند ، لذا احساس خوب و مناسبی را در زیردستان خود ایجاد نمی کنند چراکه ایشان حق خود را در ارائه نظرات پایمال شده می بینند. در این حالت زیردستان کم کم منفعل شده و دیگر در فرآیندهای ارتباطی مشارکت نکرده و سعی در گوشه نشینی و عزلت دارند.
4- اثرات سبک پویا
استفاده از سبک ارتباطی پویا در سازمان زمانی کارایی و اثربخشی بالایی دارد که افراد و سازمان در محیطی بسیار پویا در حال فعالیت باشند. در چنین محیطی افراد به جای این که از دستورات و پیمودن سلسله مراتب و ساختارها برای انتقال پیام استفاده کنند به صورت رودررو و سریع و خلاصه و بدون طی سلسله مراتب و قوانین مربوط به ساختارها و سلسله مراتب ارتباط برقرار می کنند. هم چنین استفاده از این سبک در محیطهایی که با نقد و خرده گیری از جانب افراد مختلف روبه روست نیز کارایی و اثربخشی دارد. در چنین موقعیتهایی و با اتخاذ چنین سبک ارتباطی معمولاً مدیر ، حجم زیادی از وظایف را به دیگران تفویض می کند و سعی در توانمندسازی ایشان دارد.
همانند سبک کنترلی استفاده از این سبک ارتباطی در مواقعی که افراد تماس اندکی با یکدیگر دارند نیز مفید فایده و اثربخش خواهد بود.
از آنجا یی که هدف اصلی این سبک برانگیختن دیگران است ، لذا درنظر گرفتن میزان انگیزه و شایستگی دیگران در انجام وظایف محوله از سوی رئیس یا مدیر ضروری است. چراکه اگر در این حالت کارکنان دریابند توانایی و شایستگی انجام آنچه را که رئیس یا مدیر از آنان خواسته ، ندارند مسلماً برای آنها تجربه یک شکست تلخ را به همراه خواهد داشت. لذا مدیران در استفاده از این سبک ارتباطی می بایست همواره به یاد داشته باشند که طرفهای ارتباطی آنها ( یعنی کارکنان ) از نظر شایستگی انجام وظایف در حد قابل قبولی باشند.

5- اثرات سبک تفویضی
این سبک زمانی مورد استفاده قرار می گیرد که به فردی که با او ارتباط برقرار می کنیم اعتقاد داریم و بیش تر از او نقش یک مشاور را انتظار داریم. این اعتماد می تواند مثلاً بدین صورت باشد که مدیر تصمیمی را به فرد برای نظردهی و اتخاذ آن تفویض می کند. در این حالت مدیران یا روسا به این قضیه تمایل دارند که زیردستان خود را حمایت کنند ، البته به گونه ای که ایشان را وابسته به خود نکنند. در حقیقت هدف آنها تقویت اعتماد به نفس و افزایش شایستگی زیردستانشان می باشد. کسانی که روحیه وابستگی به رئیس خود را دارند ، زمانی که رئیسشان سبک تفویضی را بر آنها اعمال می کند احساس عجز و ناکامی می کنند و حتی مقاومت از خود نشان می دهند.
یک حالت دیگر که می توان از این سبک ارتباطی در آن موقعیت بهره برد این است که زیردستان و کارکنان ، تجربه ، فهم و اطلاعات بالایی داشته باشند. نکته اساسی در اتخاذ این سبک ارتباطی در سازمان توسط مدیران و روسا این است که کارکنان و زیردستان نیز می بایست تمایل و ظرفیت پذیرش مسئولیت را داشته باشند. و دیگر این که مدیران نمی بایست به خاطر فرار از مسئولیت و شانه خالی کردن از آن ، از این سبک ارتباطی استفاده کنند ، چراکه اگر در چنین مواقعی از سبک تفویضی استفاده شود شاهد تیره شدن و به وخامت کشیده شدن رابطه میان خود و کارکنان خواهند بود.
6- اثرات سبک اجتناب
معمولاً موقعیتهای کمی یافت می شوند که در آنها استفاده از سبک اجتنابی در سازمان اثربخش باشد. معمولاً در مباحث و موضوعاتی که پیرامون مسئله خاصی صورت می گیرد و اطلاعات زیادی در مورد آن موضوع از جانب کارکنان و کارمندان رد و بدل می شود بهتر است که مدیر از این سبک ارتباطی استفاده کند. البته در برخی موارد نشان دادن عصبانیت هم می تواند از بحث منطقی موثرتر باشد. مثلاً در نظر بگیرید که در یک جلسه حل مسئله یکی از کارکنان پیشنهاد می کند که برای رهایی از این وضعیت ، سازمان به یک عمل غیراخلاقی و نادرست برای حفظ وضع موجود خود دست بزند. در چنین حالتی نشان دادن عصبانیت می تواند بهترین راه حل باشد.
به هرحال موارد بسیار اندکی یافت می شود که در آنها آغاز سبک اجتناب به عنوان یک رویکرد ارتباطی توصیه می شود و به ندرت مواقعی اتفاق می افتد که چنین سبکی گره از مشکلات سازمان باز کند و یا وضعیت سازمان را بهبود ببخشد و معمولاً در بسیاری از موارد اتخاذ چنین سبکی فرآیند حل مسئله را به تاخیر می اندازد. در هر موقعیت مشخص بهتر است که ما ترجیحاً از یک سبک ارتباطی مشخص استفاده کنیم و استفاده از این سبک نیز به عوامل زمانی و شرایط محیطی خاصی بستگی دارد. وارن بنیس ( 1966 ) در این باره می گوید که با گذشت زمان ، کارکنان سازمانها آموزش دیده تر و با تجربه تر می شوند و لذا ضروری است که سازمانها نیز از مشارکت ایشان در کارها دریغ نورزند و به آنها استقلال بدهند و فلسفه سازمانی نیز بیش تر به سوی فلسفه مشارکت و مردم سالاری سوق پیدا می کند. در این میان عموماً باید از سبک برابری و تساوی استفاده کرد و در مقابل استفاده از سبک کنترلی خودبه خود کاهش می یابد. ( همان- 89 و88 و 87 و 86 )

تفاوتهای قدرت به عنوان مانعی در ارتباطات
در اصل ، قدرت ( تاثیر و کنترل ) در فرآیند تصمیم گیری به کار گرفته می شود. تصمیم گیری بخشی از فرآیند سازمانی است و مقوله های چه کسی ، چه چیزی ، چه زمانی ، کجا و چگونه انجام می دهد را تحت تاثیر قرار می دهد. تصمیمات باید گرفته شوند ، در حقیقت ، خودداری و تاخیر در تصمیم گیری خود یک تصمیم است. از این نقطه نظر ، قدرت فی نفسه نه می تواند خوب باشد و نه بد.
شیوه ای که تصمیمات سازمانی به وسیله آن اتخاذ می شوند و شکل و نوع قدرت به کار رفته ممکن است روابط میان فردی را تحت تاثیر قرار دهد.
واضح است که قدرتمندترین مدیران تصمیم می گیرند که چگونه تصمیمات باید اخذ شوند. به عبارت دیگر ، آنها می توانند از قدرتشان برای تشویق یا محدودکردن مشارکت که دارای قدرت کم تری در فرآیند تصمیم گیری است استفاده کنند. بنابراین تصمیم درباره چگونگی تصمیم گیری خود یک فعالیت فراگیر است و این توان را به فرد می دهد که در موردی اثرگذار باشد.
احتمالاً آنهایی که بخش زیادی از زندگیشان را به کسب قدرت اختصاص داده اند باید با روشهای کسب و استفاده های مختلف از قدرت آشنا شده باشند. دراصل تاکتیکهای قدرت ، حول محور کنترل فرآیند ارتباطات به منظور حفظ یا افزایش قدرت شخصی شان متمرکز می شود. این تاکتیکها موانع ارتباطات هستند ، اگرچه آنها ممکن است به طور موفقیت آمیز برای حفظ قدرت مورد استفاده قرار گیرند. از سوی دیگر سایر محققین بر این باورند که در بسیاری از اوقات تعداد کمی از تاکتیکهای قدرت به وسیله افرادی مورد استفاده قرار می گیرند که انگیزه اصلیشان حفظ قدرت است ( مارتین و سیمز 1956 ، 29 – 25 ). در ادامه برخی از این تاکتیکها را مرور می کنیم.

مشورت کردن
مدیران تنها در زمانهایی که فکر می کنند ضروری است ، به دنبال گوش دادن و پذیرش نصیحت مشاوران خود می روند و وقتی ضروری نیست ، آنها احتمالاً خودشان را برای عمل کردن بر طبق آن نصیحت تحت فشار می یابند ، حتی وقتی که آنها می بینند که چنین عملکردی ممکن است فاجعه آمیز باشد.

قابلیت مانور
مدیران آگاه هرگز نباید خودشان به هر موقعیت یا برنامه ای کاملاً متعهد شوند ، چراکه ممکن است خودشان را متعهد در موقعیتهایی بیابند که چندان پذیرفتنی نباشد. آنها باید هوشیار باشند که برای خودشان چند راه چاره باقی بگذارند ، بنابراین مجبور نیستند تعهداتی که قبلاً کرده اند را پی بگیرند زیرا چنین عقب نشینیهایی به اعتبارشان لطمه می زند و از قدرتشان می کاهد.

ارتباطات کامل
این راهبرد خوبی نیست که شخص با هر کسی که می شناسد ارتباط برقرار کند. ارتباطات کاملاً علنی ، مدیر را از تشخیص این که چه کسی باید چه چیزی را بداند ( و در چه وقتی ) باز می دارد و طرحهای دیگر نیز ممکن است سامان نیابد. اگر مدیران علناً ارتباط برقرار کرده باشند ممکن است رهاشدن شخص از تعهد کار مشکل باشد ، هم چنین اگر منابع دیگر قدرت در سازمان از طرحهای شخص آگاه شوند ممکن است برخلاف روش او عمل کنند.

سازش
مدیرانی که می خواهند قدرتشان را حفظ کنند در برخی موارد ممکن است علناً سازش کنند ، اما باید کار در زمینه اهدافشان را ادامه دهند. به عبارت دیگر هر پذیرشی ، باید به نوعی راهی برای به تاخیر انداختن تضاد قلمداد شود نه به عنوان عملکردی از همکاری صرف. ( همان- 93 و 92 و 91 )

زمان بندی منفی
گاه فشار از جانب زیردستان ، همکاران قدرتمند و دیگران ، ممکن است مدیران را مجبور کند در جهاتی حرکت کنند که با آن چندان موافق نیستند. در اینجا روش مناسب ، اقدام کردن صحیح است اما پیشرفت کار نیز خیلی آهسته صورت می گیرد و خود موجب بروز آسیب کمّی در کار مدیر می شود.
از بحث بالا می توان چنین استنباط کرد ، از نظر مدیری که در تلاش برای کسب قدرت است ، اعمال قدرت حائز اهمیت بسیار است. تاکتیکهای قدرتی که مدیران اغلب استفاده می کنند متضاد همکاری و ارتباطات علنی هستند. این مدیران تمرکز قدرت را به عنوان عامل اساسی موفقیت فردی و سازمانی می بینند. مشکل این دیدگاه این است که موفقیت فردی اغلب می تواند تبدیل به دل مشغولی شدیدی شود. علاوه بر این ، تمرکز قدرت منجر به گریزان شدن فرد فاقد قدرت می شود. هم چنین اگر برابری مسئولیت و مهارت وجود نداشته باشد ، برابری قدرت ممکن است منجر به تضاد نابسامان منافع شود. در این حالت مدیران قدرتمند وظایفشان را به عنوان ضرورتی به نفع همه توجیه می کنند. ( همان- 94 )

همنوایی
به طور کلی آن دسته از اعضای سازمان که دارای قدرت کم ترند تاثیر مستقیم کم تری نیز بر تصمیمات دارند. آنها کاملاً تحت فرمان افراد قدرتمند هستند و (( باید )) از تصمیمات این افراد پیروی کنند. در این زمینه ، یک شیوه تاثیرگذاری ، جلب توجه مدیر نسبتاً قدرتمند است که خودش می تواند در تصمیم گیری تاثیر لازم را بگذارد.
یکی از شیوه هایی که مدیران سطوح پایین تر می توانند به کار گیرند ، استفاده از روشهای فریبکارانه در موافق نشان دادن خود با ایده ها و نگرشهای مدیر قدرتمند تر از خود است. حمایت از مدیر قدرتمند تر باعث می شود که شخص ، مورد توجه مدیر قدرتمند قرار گیرد و زمینه ای را برای تلاشهای بعدی و اثرگذاری بر او فراهم آورد.
این نوع همنوایی ، که انگیزه ای نهانی دارد بر اساس نظر (( جونز )) تاثیر جلب توجه از طریق همنوایی ، به اختفای زیرکانه انگیزه های نهانی بستگی دارد. بنابراین نظریه ، شخصی که در مقام پایین تری است با شخص بلندپایه بر سر موضوعات بی اهمیت مخالفت می کند تا یک ناهمنوا به نظر برسد. برعکس شخص بلند پایه که در تلاش برای جلب توجه افراد دارای مقام پایین تر است در موضوعات بی اهمیت ، نه در موضوعات مهم با این افراد ، توافق خواهد نمود. بنابراین ، در سازمانهایی که جلب توجه شیوه ای از ارتباطات سازمانی است ، توافق عمومی در موضوعات به نظر می رسد در سطح بالایی باشد. در واقع ، در وضعیت جلب توجه ، عدم اختلاف نشان گر ارتباطات ضعیف است !
به عبارت دیگر همنوایی سازمانی دامنه گسترده ای از افراد (( بله قربان گو )) و بدون ابتکار را به وجود می آورد. این سازمان احتمال دارد در رویارویی با موقعیتهای غیرمترقبه برای تغییر ، دچار مشکل زیادی شود.
اگر ایده های جدید ، از طریق همنوایی حذف شوند ، سازمان برای تطبیق با تغییرات ناتوان و انعطاف ناپذیر می شود. یک روش مدیریتی که تنها به همکاری از طریق همنوایی توجه دارد احتمالاً موفق نمی شود ، حتی اگر همه همنواها راضی باشند ، چون سازمان به همکاری ( ثبات ، قانون و نظم ) و ابتکار نیاز دارد. از نقطه نظر سازمانی مهم این است که هردوی این نیازها برآورده شود.
هم چنین پیامدهای همنوایی روابط میان فردی را تیره می کنند. بچ و وایدن ( 1969 ) اظهار می کنند که عدم اختلاف نشان گر رابطه ای غیرمهیج و غیرموثر است. همنوایی در اصل وسیله اجتناب از اختلاف از طریق خردکردن شخصیت فرد است. این کار سرانجام روابط را تیره می کند و خردشدن شخصیت فرد ممکن است باعث احساس رنجش و دلخوری شود. شکل گیری ارتباطات علنی نیز در چنین شرایطی غیرمتحمل است. ( همان- 96 و 95 )

ارتباطاتی که حالت تدافعی را تحریک می کنند
به طور کلی چهار نوع از ارتباطاتی که اغلب حالت تدافعی را تحریک می کنند وجود دارند ، که
عبارتند از : ارزیابی ، دغلکاری ، تعصب و ارتباطاتی که برتری را می رسانند.
الف) ارتباطات در ارزیابی افراد
منظور ما از ارزیابی ، استفاده از رده بندی و ( برچسب زدن ) است ، مخصوصاً وقتی که این حالت ، قیاس منفی را نشان می دهد. مانند : (( سمج )) ، (( تنبل )) و یا (( بی کفایت )). رده بندی یا نسبت دادن خصیصه هایی به افراد حتی زمانی که این خصیصه ها مثبت باشند در اصل شیوه ای کلیشه ای است. وقتی شخص رده بندی می شود مشکل است تا بتوان کل ویژگیهای او را مشاهده نمود و در عوض افراد تنها رده بندی شخص را می بینند. ( همان- 99 و 98 )

ب) ارتباطات متعصبانه
در مقایسه با همه موانع ارتباطی که توضیح داده شد و بررسی گردید ، شاید تعصب مشکل ترین باشد. تحقیقات انجام شده به وسیله روکیچ ( 1960 ) نشان می دهد که تعصب یک ویژگی شخصیتی است که تغییر آن مشکل است. افراد متعصب با ذهن بسته ، در مقابل ایده های جدید مقاوم هستند و نمی توانند نقطه نظر افراد دیگر را بپذیرند. معمولاً آنها گفتگو درباره راهکارها را تبدیل به مجادله می کنند. به نظر می رسد در ارتباطات ، فرض آنها بر این است که آنها درست می گویند و دیگران در اشتباهند. این نگرش شدیداً ارتباطات را محدود می کند ، زیرا امکان تاثیر متقابل مبادله اطلاعات خاص از بین رفته است. وقتی شخصی پافشاری می کند که حق با اوست و نظرات دیگران را نمی پذیرد ، وضعیت میان فردی دچار دوگانگی می شود .افراد دیگر این رابطه نسبت به ایده هایشان محکم ترمی شوند وآنان نیز درعقاید خود پافشاری می کنند. هم چنین افراد متعصب وقتی مشغول آماده کردن بحثهایشان هستند خیلی به ندرت به آنچه که دیگر افراد می گویند گوش می دهند. آنها نسبت به بازخور خیلی مقاوم هستند و معمولاً به جای این که نسبت به هر بازخور منفی تلاش کنند تا آن را بفهمند به وسیله مقابله کردن واکنش نشان می دهند. افراد متعصب خلاقیت و انعطاف پذیری کم تری در فعالیتهای خود دارند.
ج) ارتباطاتی که دلالت بر برتری می کند
افرادی که اعتقاد دارند معلومات ، مهارت و تجربه لزوماً نقش آنها را مهم تر می کند اغلب همان حالت تدافعی که افراد متعصب دارند را از خود نشان می دهند. اگر مدیری مرتباً برتری خود را نشان دهد ، این مسئله نشان می دهد که دیگر افراد ، دون و پایین هستند. این نوع رفتارها احتمالاً منجر به حالت تدافعی در دیگران می شود.
قابل ذکر است که اگر مدیر واقعاً برتر است ، برتری نقطه نظر او احتمالاً به وسیله دیگران مشخص و قدردانی می شود. در هر صورت ، پافشاری بر روی برتری معمولاً شیوه ارتباطی موفقی نیست.

د) ارتباطات دغلکارانه
همان طور که به کرّات گفته شد ، وقتی مردم می فهمند که شخصی با انگیزه پنهانی در تلاش است که آنها را تحت تاثیر قرار دهد ، تمایل پیدا می کنند که به طور منفی واکنش نشان دهند. بنابراین ، به جای این که ارتباطات را بی طرفانه نگاه کنند ، تمایل دارند با آن مخالفت کنند حتی اگر این مخالفت به خاطر منافع شخصی شان نباشد. به عبارت دیگر ، عکس العمل نسبت به ارتباطات برپایه تمایل نداشتن به (( تحت کنترل قرارگرفتن )) است تا برپایه محتوای ارتباطات. ( همان- 102 )
از طرفی ، مدیرانی که آگاه هستند زورگویی باعث مقاومت می شود اغلب تلاش می کنند که زیردستان را فریب دهند تا تصمیماتی که گرفته اند را بپذیرند. زمانی که زیردستان این نحوه مشاوره را شیوه ای دغلکارانه می بینند ، احتمالاً پذیرش تصمیمات ، ضعیف تر می شود و احتمال دارد تا آنها تدافعی شده و بیش از پیش نسبت به مدیریت انتقاد کنند. وقتی شیوه دغلکاری مورد استفاده قرار می گیرد دو عامل وجود دارد که اولاً زیردستان به آسانی تحت تاثیر قرار می گیرند و ثانیاً از سویی قادر به شرکت در تصمیم گیری نیستند. لذا برای نشان دادن این که این موضوعات صحیح نیستند زیردستان شروع به مخالفت می کنند.
در برخی از سازمانها نیز دغلکاری برای بقا لازم به نظر می رسد. به هر جهت پیامد نهایی دغلکاری ممکن است فاجعه آمیز باشد. اگر مدیران در روابط خود با زیردستان کم تر از این روش استفاده کنند ارتباطات میان آنها و زیردستانشان به تدریج صادقانه و سازنده خواهد بود. ( همان- 103 )

رفتار گروه و فرآیند ارتباطات
اکثر مواقع ارتباطات ما در سازمانها در گروههای کوچک رخ می دهد. از زمان تولد تا مرگ ، گروهها تاثیر مهمی در پیشرفت و رفتار ما دارند. ارتباطات ریسمان اصلی است که گروه را دور هم نگه می دارد و مکانی برای تاثیرگذاری و عمل افراد فراهم می کند.
ما اکنون بیش از هر زمان دیگری عضو گروههای مختلف هستیم. این گروهها تمایل دارند ماهیتاً
دوام ، ثبات و پایداری کم تری داشته باشند. در نتیجه مهارت ارتباطی بیش از پیش با اهمیت می شود ، شخص باید قادر باشد که به سرعت و به طور موثر در یک زمان محدود به ایجاد رابطه بپردازد. امروزه مدیر موفق باید در روابط علنی و غیرآشکار ماهر شود. شخصی که در متن گروه مقاوم و تدافعی باقی می ماند قادر نخواهد بود در طیف وسیعی از موقعیتهای کاری موفق شود. مدیران نمونه نیز بیش تر وقت خود را در گروههای کوچک می گذرانند. برای این که مدیر به طور موثر عمل کند باید قادر باشد به طور موثر با گروه در طراحی و اجرای کار رابطه برقرار کند. شناخت فرآیندهای گروه عامل مهم و تعیین کننده توانایی مدیر برای برقرار کردن ارتباط موثر است.
ایجاد هویت گروهی از طریق فرآیند ارتباطات
ارتباطاتی که هویت را به وجود می آورند از گروهی به گروه دیگر متفاوت خواهند بود. گروههایی که اهداف و ساختار مبهمی دارند میزان زیادی از وقت و ارتباطات خود را صرف توسعه هویت خودشان می کنند. اگر رابطه با گروه تنها حالت موقّت داشته باشد توجه کم تری به ماهیت گروه خواهد شد. گروههایی که پنج تا ده سال از شکل گیری آنها می گذرد توجه بیش تری به هویت دارند.
عضویت مشخص و ثابت گروه ، ارتباطات را تسهیل می کند و در آن فرستنده ها و گیرنده ها می توانند با زبان و معانی که معمولاً مورد استفاده قرار می دهند آشنا و آگاه شوند. رمزگذاری ، انتقال پیام و عوامل دیگر فرآیند ارتباطات از طریق تکرار و استفاده مداوم افزایش می یابند. یک مدیر موفق و موثر نیز می تواند استفاده خوبی از چنین تاثیراتی در مرتبط کردن گروه با واحدهای دیگر سازمان داشته باشد.( همان- 109 و 108 و 107 )

رابطه های نقش با گروه و ارتباطات
نقشها انواع تعاملاتی که برای نمونه های معینی از روابط بین فردی مقرر شده است را تعریف می کنند. مثلاً ممکن است مدیران هم زمان تعدادی نقش داشته باشند. آنها سرپرست کارمندهایشان ، زیردستان مدیران سطح بالاتر ، همکارانی برای اعضای یک باشگاه حرفه ای ، پدرانی برای فرزندانشان و شوهرانی برای همسرانشان هستند. هر نقش نیز یک سری رفتارها و نگرشهای متفاوت را می طلبد از این رو محتوا و سبک ارتباطات کاملاً تحت تاثیر نقش افراد قرار می گیرد.
از طرف دیگر اهمیت نقشها و زمانی که برای اجرای هریک صرف می شود کاملاً متفاوت است. نقش یک راهب در صومعه در اصل یک نقش تمام وقت است اما برعکس ، نقش یک مشتری برای تحویلدار بانک در مقابل پنجره بانک خیلی کوتاه است و اهمیت کمی در زندگی شخص دارد. هم چنین ممکن است جوانب مختلف یک نقش به طور واضح و روشن تعریف شده باشد ، مانند نقش یک جوان در مراسم ازدواجش و یا انعطاف پذیری استاد دانشگاه در تعیین این که چه چیزی در کلاس ، در تحقیق و یا در فعالیتهای دانشگاه انجام خواهد شد.
پس باید میان نقش درک شده ، نقش مورد انتظار و نقش ایفاشده تفاوتهایی قائل شد. نقش درک شده شامل مجموعه رفتارهایی است که دارنده موقعیت اعتقاد دارد باید اجرا کند. نقش مورد انتظار شامل مجموعه رفتارهایی است که دیگران اعتقاد دارند که فرد باید اجرا کند و در نهایت نقش ایفاشده شامل مجموعه رفتارهای اجراشده واقعی است. واضح است که هر یک از این نقشها ممکن است قابلیت تغییرپذیری زیادی داشته باشند و هرچقدر که تغییرپذیری میان این سه نوع نقش بیش تر باشد استرس بیش تری نیز بر فرد و اشخاص مرتبط با آن فرد وارد می شود. این وضعیت ، تنش در نقش نامیده می شود. تفاوت میان نقش مورد انتظار و نقش ایفاشده نیز وجود مانعی را نشان می دهد ، مانند بی صلاحیتی فرد یا خروج از نقش اجرایی شخص و فقدان منابع و سایر اشکال حمایتی در سازمان. تفاوتهای میان نقش مورد انتظار و نقش ایفاشده تضاد بین فردی را نیز به وجود می آورد که این خود می تواند منجر به تغییر وضعیت یا خروج فرد از سازمان یا گروه شود.
بنابراین تضاد نقش زمانی رخ می دهد که شخص هم زمان دو نقش مغایر را ایفا کند. ( همان- 114 و 113 )

شبکه های ارتباطی سازمان
شبکه های ارتباطی حلقه های ارتباطی میان اعضای گروه هستند ، هم چنین آنها به عنوان سیستمهای فرعی متصل کننده سیستمهای خارجی به کار می روند. ( همان- 125 )

ماهیت شبکه های ارتباطی
الگوهای جهت دار ارتباطات میان گروههای کوچک ، شبکه ارتباطات نام دارد. این شبکه ها ممکن است در شکل خارجی ( رسمی ) یا داخلی ( غیررسمی ) باشند. چه ماهیت آنها خارجی و چه داخلی باشد ، این شبکه ها به ساختن بلوکهای سازمان که از طریق آن اطلاعات جریان دارد ادامه می دهند. در یک گروه غیررسمی تشخیص شبکه ارتباطی مشکل است چراکه شبکه های غیررسمی ، خودجوش و تا حدی مبهم هستند. اما شبکه رسمی ارتباطات در سازمان که به عنوان سیستم خارجی تعریف شده است برای گروههای سازمانی ساده تر طراحی می شود. اگر طرح کار و جریان کار به طور رسمی جریان ارتباطات را مشخص کند شبکه های ارتباطی را می توان دقیق تر تعریف و بررسی کرد و می توان مبادله ارتباطات را سهل تر ثبت کرد. مدیر یک گروه رسمی اغلب به سادگی به عنوان مرکز این شبکه ها شناسایی می شود و لازم نیست که ما از علامتهای غیرکلامی مانند ایما و اشاره یا اشاره چشم نتیجه گیری کنیم.
شبکه ارتباطی در گروهها بسیار پیچیده تر از کانال ارتباطات بین فردی است. در سطح بین فردی ما تنها نگران این هستیم که آیا ارتباطات یکطرفه است یا دوطرفه و کانال ارتباطات از کدام نوع می باشد. در گروههای کوچک ، جریان اطلاعاتی میان اعضای گروه ممکن است تنها یک طرفه یا دوطرفه باشد بلکه ممکن است بین هر تعداد یا ائتلافی از افراد در گروه باشد. کانالها نیز ممکن است شامل کانالهای کتبی ، تلفنی ، چهره به چهره و یا غیرکلامی باشند. مثلاً در طی یک دوره زمانی ، ممکن است جریان اطلاعات برای یک فرد ، متراکم و برای عضوی که کم تر درگیر است نامتراکم باشد. شبکه نیز که الگوی مبادلات بین گروهی است ، ممکن است به وسیله گروههای فرعی تقسیم یا حتی ممکن است به طور مساوی توزیع شود.
لذا بررسی شبکه های ارتباطی می تواند اطلاعات بیش تری در زمینه ماهیت گروه و سازمان در اختیار محققین قرار دهد. نوع شبکه های درگیر در موقعیتهای سازمانی تمایل دارد بسیاری از متغیرهای فرآیند گروه را تحت تاثیر قرار دهد. هم چنین با شناخت شبکه ارتباطی می توانیم تا حد زیادی درباره موقعیت رهبری ، موقعیت مقام ، بازده گروه ، رابطه های اعضا و رضایت اعضا از گروه صحبت کنیم. علاوه بر این شبکه های ارتباطی عامل مهم تعیین کننده ساختار گروه است چراکه شبکه شیوه ای را که اعضای گروه به یکدیگر مرتبط شده اند نشان می دهد و الگوهای سازگار روابط ، اختیار و ساختار مقامی گروه ، پیوند تنگاتنگی با شبکه ارتباطی گروه دارد. واضح است که اگر مدیر بخواهد به طور موثر از شبکه ها در تکمیل فرآیند مدیریتی استفاده کند باید با پیچیدگیهای این شبکه ها آشنا شود. ( همان- 126 )

انواع شبکه های ارتباطی
انواع شبکه های ارتباطی که بیش ترین میزان اهمیت علمی و تحقیقی نسبت به آنها معطوف شده است در شکل 5 نشان داده شده است و خطوط ، اشکال و جریانهای اطلاعاتی را میان موقعیتها نشان می دهد. فلشها نیز جهت جریان یک طرفه اطلاعات را نشان می دهند. این واقعیت که کانال ، جریان ارتباطی را برای تعامل دوطرفه باز می کند تضمین کننده این امراست که واقعاً ارتباطات در هر دو جهت جریان خواهد یافت ،. به عبارت دیگر ، چنانچه کانال ارتباطی نیز تناسب خود را با جریانهای ارتباطی در سازمان پیدا کند می توان انتظار داشت که اثربخشی ارتباطات در درون شبکه های ارتباطی افزایش پیدا کند.

ویژگیهای شبکه های ارتباطی
انواع مختلف شبکه های ارتباطی را می توان از نظر بعضی ویژگیها همانند فاصله ، تمرکز نسبی
( تراکم ) ، استقلال و پراکندگی ترسیم کرد. این ویژگیها ممکن است به عنوان مبنای مقایسه بین موقعیتهای گروه یا بین شبکه های مختلف در گروه مورد استفاده قرار گیرند. ( همان- 127 )

شبکه های پنج عضوی

مدل دایره مدل زنجیره ای مدل Y مدل ستاره

مدل همه جانبه مدل دایره دونوار مدل دایره نواردار
شبکه های چهارعضوی

مدل دایره مدل زنجیره مدل کایت مدل چرخ

مدل همه جانبه مدل مورب

الف) فاصله
پاسخ سئوال اول با واژه (( فاصله )) داده می شود. فاصله ، میزان جدایی فیزیکی بین دو موقعیت در یک گروه است. اگر ما تعداد موقعیتهای ارتباطی بین یک فرستنده و یک دریافت کننده نهایی را محاسبه کنیم درحقیقت فاصله را اندازه گیری کرده ایم. فاصله فیزیکی میان فرستنده و گیرنده پیام در فرایندهای ارتباطی در سازمان می تواند به دلیل نوع ساختارهای حاکم در سازمان نیز باشد که این خود می تواند بر روند بهبود و یا تضعیف ارتباطات سازمانی تاثیرگذار باشد.
ب) مرکزیت نسبی
عامل مرکزیت نسبی به این سئوال پاسخ می دهد که آیا یک موقعیت در مرکز یا در پیرامون فرآیند ارتباطی است. بنابراین یک موقعیت با مرکزیت نسبی بالا در کانون ارتباطات قرار می گیرد ، مثلاً رهبر یک گروه به دلیل نوع جایگاه سازمانی و گروهی خود مرکزیت نسبی بالایی دارد. به همین منظور برای تشخیص مرکزیت نسبی یک موقعیت خاص ، لازم است تا ابتدا مجموع فواصل از هر موقعیت تا موقعیتهای دیگر در گروه را بیابیم.
ج) تراکم
تراکم ، میزان انبوهی و چگالی فعالیت ارتباطی در یک موقعیت سازمانی است. تراکم به ما می گوید که تا چه حد موقعیت در گروه فعال و یا غیرفعال است و چه میزان ارتباطات در آن موقعیت جریان دارد. تراکم موقعیت در یک گروه مستقیماً با مرکزیت نسبی آن موقعیت نیز در ارتباط است. موقعیت مرکزی در یک گروه که سطح بالایی از جریان اطلاعات را داراست ممکن است به نقطه تراکم بیش از حد یا حجم ارتباطی بالا برسد. فزونی اطلاعاتی نیز زمانی رخ می دهد که اعضای گروه دیگر نمی توانند به قدر کافی بار ارتباطاتی که دریافت می کنند را پردازش کنند.
بنابراین وجوه فزونی اطلاعات و حجم بالای اطلاعات در فرآیندهای ارتباطی سازمان پیامدهای زیادی دارد. به عبارت دیگر ، عکس العملهای متعددی برای فزونی اطلاعاتی وجود دارد که شامل موارد ذیل می شوند :
1- حذف ، ردکردن فرآیند پردازش برخی از اطلاعات.
2- اشتباه ، پردازش نادرست اطلاعات.
3- صف بندی ، دسته بندی اطلاعات اضافی با تاخیر زمانی برای این که آرامش در فرد بوجود آید.
4- تصفیه ، جداسازی اطلاعات کم اهمیت و نامرتبط.
5- تشابه ، طبقه بندی داده ها.
6- به کارگیری کانالهای ارتباطی متعدد و تغییر جریان به وسیله ارائه کانالهای ارتباطی جدید.
7- گریختن ، اجتناب از اطلاعات ( میلر ، 1992 ، 704 – 695 ).
واضح است که بعضی از عکس العملهادر مواقع سنگینی بار اطلاعاتی در سازمان درمقایسه با شیوهای ارتباطی وعکس العمل های دیگر مفیدتر هستند. یعنی عکس العملی باید مورد استفاده قرار گیرد که تحقق اهداف گروه را تسهیل کند نه آن که آنها را به تاخیر بیندازد. لذا درستی یک عکس العمل به وسیله آن موقعیت خاص مشخص می شود. ( همان- 130 و 129 )
د) استقلال
استقلال خصوصیتی از شبکه ارتباطی است که میزان آزادی عمل یک عضو گروه برای انتخاب یک کانال ارتباطی را نشان می دهد. ( شاو ، 1984 ، 217 – 211 ) ، هرچه که تعداد کانالهای ارتباطی موجود بیش تر باشد ، استقلال شخص نیز بیش تر می شود. در مدل دایره ای چهارعضوی هر عضو گروه میزان استقلال برابر ولی محدودی دارد. هرشخص می تواند انتخاب نماید تا یک پیغام را از دو عضو دیگر دریافت کند یا بفرستد. مدل همه جانبه پنج عضوی به هر فرد این امکان را می دهد که با هر عضو دیگر ارتباط برقرار کند و درنتیجه حداکثر میزان استقلال را به وجود می آورد. برای مثال زمانی که دو عضو گروه هیچ انتخابی برای کانال ارتباطی ندارند آنها حداقل سطح ممکن از استقلال را دارند. بنابراین هرچه که استقلال اعضا در شبکه ارتباطی بیش تر باشد آزادی عمل بیش تری لازم است و ساختار گروه احتیاج به انعطاف پذیری و انطباق پذیری بیش تری برای تغییرات دارد و از طرفی این انعطاف پذیری و انطباق پذیری زمانی که نوع وظایف سازمانی پیچیده تر می شود و تغییر می کند اهمیت بیش تری پیدا می کند.
ﻫ ) پراکندگی
برای کسی که می خواهد جریان اطلاعات را در یک شبکه با جریان اطلاعات در شبکه ارتباطی دیگری مقایسه کند ، پراکندگی مشخصه سودمندی است. پراکندگی مجموع فواصل همه موقعیتهای یک گروه است. ( همان- 131 )
زمانی که تعداد اعضا در جریان اطلاعات افزایش پیدا می کند ، امکان تحریف اطلاعات و اشتباه نیز افزایش می یابد. مدل همه جانبه مطلوب ترین پراکندگی را دارد.

اثرات شبکه های ارتباطی
معمولاً یک مدیر با کار در گروههای کوچک سازمان درمی یابد که تعداد رابطه های گروهی در سازمان به وسیله شبکه های ارتباطی تحت تاثیر قرار می گیرد و وجود شبکه های ارتباطی رسمی و غیررسمی در سازمان موجب بروز و ظهور آثار مختلفی در گروههای سازمانی خواهد شد.
وجود شبکه های ارتباطی در سازمان موارد : 1- شکل گیری و ظهور رهبری گروه ، 2- حل مشکلات گروه و 3- روحیه گروه را تحت تاثیر قرار می دهند. به علاوه ، هر یک از این عوامل ماهیت شبکه های غیررسمی را نیز تحت تاثیر قرار می دهد. در ادامه در مورد هر یک از این عوامل به تفصیل صحبت خواهد شد.
1- شکل گیری رهبری گروه
شبکه های ارتباطی تاثیر زیادی بر ظهور رهبری در درون گروه دارد. اگر شخصی در گروه دارای موقعیت حلقه ارتباطی کلیدی ( موقعیتی با مرکزیت نسبی بالا ) است امکان بروز این تاثیر زیاد است و درنتیجه احتمال این که شخص رهبر شود بیش تر می شود. یک شبکه ارتباطی که میزان زیادی از اطلاعات را از طریق یک کانال خاص عبور می دهد موجب ظهور رهبری در شخص دارنده موقعیت می شود. در مدل چرخ ، شخص مرکزی مرکزیت بیش تری را در مقایسه با اعضای پیرامونی گروه در مدل چهارعضوی چرخ داراست. در مدلهای دایره ای و همه جانبه هیچ شخص مرکزی وجود ندارد و همه اعضا میزان مرکزیت یکسانی دارند. کثرت و آشکاری ظهور یک رهبر در مدل چهارعضوی چرخ در مقایسه با شبکه های دایره ای یا همه جانبه خیلی بیش تر است. طبق تحقیقات انجام شده ، رده بندی شبکه ها بر اساس احتمال ظهور یک رهبر منفرد مورد قبول از بیش ترین احتمال تا کم ترین آن به این شرح است :
مدلهای چرخ ، Y ، زنجیره ای ، دایره ای و همه جانبه. شبکه های دایره ای و همه جانبه تمایل به ظهور آشکار یک رهبر منفرد ندارند ، از طرفی کارکردهای رهبری تمایل به این دارند تا در گروههایی که دارای این شبکه ها هستند متجلی شوند.
در مدلهای متمرکز و چرخ برای شخص مرکزی در جریان ارتباطات تعجب آور نیست که رهبر شود. او به اطلاعات دسترسی داشته و فرصت هماهنگ کردن فعالیت گروه را دارد. اما وقتی شخصی در موقعیت پیرامونی گروه برگزیده می شود تا در مقایسه با آنچه موقعیت وی در حالت عادی موجب می شود اطلاعات و فرصتهای هماهنگی بیش تری دریافت کند ، این شخص به احتمال زیاد رهبر گروه می شود. ( شاو ، 1984 ، 330- 323 ). و بالاخره این که جریان اطلاعات تنها یکی از عوامل تعیین کننده ظهور رهبری است اما به هر جهت ، عاملی مهم است.

2- حل مشکلات گروه
در بسیاری موارد مدیران اغلب رهبر یا عضوی از گروههای حل مشکل در سازمان می شوند. البته به نظر می رسد اثربخشی یک شبکه ارتباطی در زمینه حل مشکل گروه به نوع و پیچیدگی مشکل درگیر بستگی داشته باشد. برای مسائل و مشکلات ساده مانند کارهایی که گروه برای یافتن یا شناخت یک سمبل ( نماد ) ، حرف ، عدد یا رنگ احتیاج دارد ، شبکه های متمرکز ( مانند مدلهای چرخ ، زنجیره یا Y ) به نظر می رسد پربازده تر از شبکه های غیرمتمرکز ( مانند مدلهای دایره و همه جانبه ) باشند.( همان- 133 و 132 )
اما در مسائل پیچیده تر مانند به کارگیری علم ریاضیات و هندسه برای حل یک مشکل لجستیک ، مشکلات مربوط به مذاکره و مسائل روابط انسانی ، شبکه های غیرمتمرکز موثرتر از شبکه های متمرکز هستند. برای حل این مسائل پیچیده مدلهای دایره ای و همه جانبه نسبتاً متمرکز ، سریع تر هستند. ایده های بیش تری را مبادله می کنند و اشتباهات کم تری را نیز دارند ، اما چون بیش تر مسائلی که معمولاً مدیر با آنها روبه روست پیچیده هستند ، لذا این مسئله خود منجر به ترجیح شبکه همه جانبه برای حل مسائل و مشکلات سازمانی می شود. ( همان- 134 )

3- تاثیر شبکه های ارتباطی بر روحیه افراد گروه
و نهایتاً این که زمانی که شبکه های ارتباطی مصداقهای خوبی برای روحیه افراد گروه دارد. معمولاً گروهها با شبکه های ارتباطی غیرمتمرکز ، روحیه گروهی و رضایت گروهی بالاتری نسبت به شبکه های متمرکز دارند. البته سطح رضایت افراد در موقعیتهای پیرامونی گروه پایین تر از سطح رضایت افراد در موقعیتهای مرکزی است. استقلال بیش تر موقعیت مرکزی نیاز به همکاری را که مبنایی برای رضایت بالاتر است ایجاد می کند.
ترتیب شبکه ها در خصوص رضایت گروه از پایین ترین تا بالاترین سطح به قرار زیر است :
مدلهای چرخ ، زنجیره ای ، Y ، دایره و همه جانبه. در بسیاری از سازمانها ساختار سلسله مراتبی ، محیط کاری ، رویه های تولیدی و علاقه افراد ، آزادی کارکنان را در ارتباطاتشان محدود می کند. مدیران سازمانهای با ساختار و رویه های بسیار سخت و انعطاف ناپذیر باید بپذیرند که این موارد به دلیل استقلال کم تر ، باعث آسیب روحیه افراد گروه شده اند. ( همان- 137 )

گروههای دارای روحیه پائین

شبکه های ارتباطات رسمی
8-6 8-5 4-5

میانگین رضایت نقاط سیاه ، روحیه پائین را نشان می دهد
گروههای دارای روحیه بالا

شبکه های ارتباطات رسمی

10 5-8 8

میانگین رضایت نقاط سیاه ، روحیه پائین را نشان می دهد
نمودار (6) ـ رابطه روحیه افراد گروه با شبکه های ارتباطی رسمی

عوامل تعیین کننده ماهیت شبکه های ارتباطی
با درنظر گرفتن اثرات شبکه ارتباطی ، مدیران باید از عواملی که تعیین می کنند کدام شبکه ، موثر در سازمان خواهد بود اطلاع یافته و بنابراین می توانند شبکه هایی را مستقر و ایجاد نمایند که برای گروههایشان بسیار موثر باشد. ( همان- 138 )
پنج عاملی که بر نوع شبکه ارتباطاتی در سازمان تاثیر گذاشته و موجب پدیدارشدن آنها می شوند به شرح ذیل می باشند :
1- عوامل تعیین کننده کاری و کارکردی.
2- معیارها و هنجارها.
3- عوامل محیطی ( ترتیب و فاصله مکان ).
4- خصوصیات شخصی ( انگیزه ، برداشت و احساس ).
5- متغیرهای فرآیند تشکیل گروه ( نقشها ، مقام ، انسجام و اهداف گروه ).

الف) نوع کار و وظیفه گروه
وقتی که کار گروه در درجه اول اهمیت مبادله اطلاعات و تصمیم گیری در جلسه گروه است ، انتخاب کانالها کاملاً متفاوت می شود و معمولاً شبکه همه جانبه مورد استفاده قرار می گیرد ، اما زمانی که شخصی با شخص دیگر ارتباط برقرار نمی کند شبکه ای که پدیدار می شود اغلب تعدیل شده شبکه همه جانبه است. در کار گروهی ، نیاز شخص به اطلاعات و نحوه برقراری ارتباط با منبع مناسب آن اطلاعات ، به اجرای فعالیتی که از فرد انتظار می رود بستگی دارد. در اکثر موارد ، شخص اطلاعات کم تر یا بیش تری به نسبت نقش مورد نیاز برای کارکردی موثر و پربازده دریافت می کند. بررسی دقیق نقش شبکه های ارتباطی این نابرابریها را آشکار می سازد.
ب) هنجارها و معیارهای گروه
از طرف دیگر مدیران باید از هنجارها و معیارهای رفتاری که شبکه اطلاعاتی گروه را تحت تاثیر قرار می دهد آگاه باشند. این شیوه های مستمر شامل رسمیت ، خودانگیختگی ، رفتار متفاوت ، ویژگیهای عاطفی ، اشکال جلب توجه و معیارهای تعامل با دیگران می شود. این معیارها به اعضای گروه این امکان را می دهد تا از آنچه که می خواهند انجام دهند آگاه باشند ، بنابراین اعضا می توانند از بحثهای مکرر درباره این که چه چیز باید انجام شود ، اجتناب کنند.
ج) عوامل محیطی
عوامل مهم محیطی شامل فضای شخصی ، فاصله تعاملی و ترتیبات مکانی می شود. فضای شخصی منطقه پیرامون شخص است که منطقه ای خصوصی است. ایجاد مزاحمت توسط شخص دیگر در این مکان باعث بروز احساس ناخوشایند ، از ناراحتی کم تا عملی انتقام جویانه می شود. فاصله مطلوب بین فردی نیز با رابطه افراد تغییر می کند. مجموعه ای از فواصل مطلوب در یک گروه هم دل زمانی یافت می شود که افراد هم فکر و با ارزشهای برابر به یکدیگر نزدیک ترند. معمولاً فاصله فردی در میان افراد دارای مقام بالا و افراد دارای مقام پایین بیش تر است تا در افراد دارای مقام برابر.
از طرف دیگر ترتیب مکانی که در جلسات گروه مورد استفاده قرار می گیرد شبکه ارتباطی را نیز تحت تاثیر قرار می دهد. زمانی که مکان فیزیکی افراد به شکل دایره ای باشد ، ارتباطات بیش تر بین افرادی که روبه روی هم هستند جریان دارد تا افرادی که مجاور هم نشسته اند. هرچه که فاصله مکانی دو نفر بیش تر باشد انتظار می رود که آنها کم تر با یکدیگر صمیمی شوند و کم تر صحبت کنند. بنابراین شخصی که در مکانی نشسته است که مشارکت بیش تری دارد احتمالاً وی رهبر گروه خود است. به علاوه مدیر از طریق طرح ریزی و سازماندهی ، مکان محیطی گروه را مشخص می کند و این قضیه جریان اطلاعات را تحت تاثیر قرار می دهد.

د) خصوصیات شخصی
و بالاخره این که خصوصیات شخصی ، اعضای گروه شبکه را نیز تحت تاثیر قرار می دهد. عوامل فردی مانند برداشت ، انگیزه ، احساسات و نقشهای بین فردی قبلاً مورد بحث قرار گرفتند. نه تنها این عوامل در ارتباطات بین فردی مهم هستند بلکه آنها رفتار افراد در گروههای کوچک را نیز تحت تاثیر قرار می دهند ، درنتیجه از جمله عوامل مهم شبکه های ارتباطی در سازمان به شمار می روند. برای مثال ، در یک گروه متشکل از افرادی که همگی نقش من بزرگ سال را ایفا می کنند احتمال بیش تری وجود دارد که شبکه همه جانبه مورد استفاده قرار گیرد تا گروهی که اعضایش تلفیقی از افراد هستند که نقش من والد یا نقش من کودک را ایفا می کنند. ( همان- 141 و 140 و 139 )

موانع ارتباطات
ارتباطات می تواند مکانیسم کاهش تضاد باشد. متاسفانه ، عکس این مطلب نیز درست است. یعنی تحت شرایطی تضاد ، مکانیسم کاهش ارتباطات می گردد و اختلاف موقعیتها در جایی که روابط بین فردی منفی است ، منجر به شماری از موانع ارتباطی می شود. افراد در این موقعیتها تمایل دارند بر احساسات خود تکیه کنند تا بر واقعیتها و منطق. آنها به اظهارات ارزیابانه ، رفتارهای قالبی منفی و تحقیر حریف متوسل می شوند ؛ اما احتمال کمی وجود دارد که این موضوعات به حقیقت بپیوندد.
گاهی اوقات جدایی بخشها در سازمان رسمی می تواند این گونه پیامدهای نامطلوب را افزایش دهد. به زعم جورج هومنز جایی که افراد در طی زمان با یکدیگر تعامل دارند ، تمایل دارند احساسات مثبت خود را نسبت به یکدیگر توسعه دهند. در جایی که این تعاملات روی نمی دهد احتمال توسعه احساسات مثبت نیز کم تر است. درواقع ، همان طور که در بالا اشاره شد ، در این شرایط تنها ممکن است رقابت توسعه پیدا کند. ( همان- 193 )
مشکلات کدگذاری پیامها و حجم زیاد اطلاعات ، خطرهای بالقوه برای ارتباطات روبه پایین هستند. بعضی از مدیران در جستجوی شیوه هایی برای رویارویی با این خطرات هستند. لذا دو شیوه برای بهبود بازده جریانهای اطلاعاتی سازمانی پیشنهاد شده است. این دو شیوه روان سازی پیام و خلاصه سازی پیام است. در روان سازی پیام تعداد محدودی از افراد در نقاط اصلی رشته های ارتباطی هستند که وظیفه توزیع عمده پیامهای سازمان را به عهده می گیرند. ( همان- 194 )
مفهوم خلاصه سازی پیام نیز این است که می توان به وسیله ساده کردن پیام از طریق برداشتن عناصری که نامرتبط هستند یا احتمال دارد برای دریافت کننده ایجاد پارازیت کنند ، ارتباطات را بهبود بخشید. ( همان- 195 )

ارتباطات روبه پایین
شواهدی وجود دارد که زمانی که ارتباطات روبه پایین در سازمان در حال انجام است ارتباطات ممکن است تحریف ، تصفیه و حتی حذف گردد. برنر و سیگباند ( 1973 ) زمانی که ایده های بیش از 500 مدیر را از طریق مصاحبه و پرسشنامه بررسی کردند ، نشانه هایی از این تاثیرات مخل را یافتند. نتایج این تحقیقات نشان می دهد مدیرانی که در ساختار سلسله مراتبی در جایگاه بالاتری هستند تمایل دارند از سطح اطلاعات بالاتری برخوردار باشند تا آنهایی که در سطوح پایین تری هستند. ( همان- 196 )

کانالهای ارتباطی عمودی
نیکولز ( 1985 ) معتقد است که محتوای اطلاعاتی پیامها اساساً زمانی که شخص در سلسله مراتب روبه پایین حرکت می کند کاهش یافته است. وقتی که پیام از بالاترین سطوح به پایین ترین سطوح سازمان حرکت می کند محتوای اطلاعات کاهش زیادی می یابد. شاید این کاهش نتیجه تلاشی صادقانه برای خلاصه سازی پیام با هدف بهبود بازده ارتباطات باشد. چنین قصدی می تواند پیامدهای فاجعه آمیزی داشته باشد زیرا محتوای اطلاعات ازبین رفته می تواند در چگونگی اجرای امر مهمی کاملاً تاثیرگذار باشد.
در بسیاری از موارد تصفیه و تحریف روبه پایین اطلاعات پیامد عملی تعمدی نیست. بلکه ، تا حدود زیادی ، صحت ارتباطات روبه پایین به وسیله تحریفات ادراکی مدیران در طول آن زنجیره آسیب می بیند. ارتباطات باید از عدسی ادراکی فرد بگذرد. اگر ما می خواهیم به طور موثر ارتباط برقرار کنیم باید خودمان را بشناسیم و بدانیم که چه احساسی درباره آن شغل و دیگران داریم و بدانیم که دیگران چه احساسی درباره آن شغل دارند. ( همان- 197 )

ارتباطات روبه بالا
بنیس ( 1965 ) و دیگر محققین معتقدند که ارتباطات روبه بالا تمایل به تحریف دارد. لیکرت ( 1961 ) عنوان کرد که : (( ارتباطات روبه بالا تناسبی با ارتباطات روبه پایین ندارد و شاید از صحت کم تری نیز برخوردار باشد ؛ علت آن تصفیه گزینشی اطلاعاتی است که زیردستان برای مافوقشان فراهم می کنند ! )) هرچقدر زیردستان ارتباطات روبه بالا را تصفیه کنند عملکرد کنترلی مدیر نیز به طور نامطلوب تحت تاثیر قرار خواهد گرفت. اگر مدیر بخواهد تصمیمات مهمی اتخاذ کند ، نیازمند اطلاعاتی درباره عملکردها و مشکلات عملیاتی است. ماهیت سازمان و رابطه های مافوق – زیردست برخی مواقع از وقوع جریان اطلاعات موفق روبه بالا جلوگیری می کند.
گاهی اوقات افراد برای بحث درباره مشکلات کاری با مافوقشهایشان احساس راحتی و آزادی بیان نمی کنند. ( همان- 199 )
طبیعی است که شخص برای صحبت با رئیس خود درباره مشکلات مرتبط با کارش بی میل باشد. برای مثال ، زیردستان ممکن است در ارتباطات روبه بالا نگران این موضوع باشند که تصویر نامناسبی از عملکردشان را انتقال دهند. در ارتباطات روبه بالا ما تلاش می کنیم از بهترین شیوه استفاده کنیم. بنابراین ، ممکن است از ارائه اطلاعاتی که از ما چهره نامطلوبی ارائه می دهد اجتناب نماییم. (همان- 200 )
نتایج تحقیق آتاناسیادز نشان می دهد که تحریف ارتباطات روبه بالا به وسیله زیردستان تحت تاثیر هر دو عامل قرار می گیرد. به طور کلی ، میزان تحریف اطلاعات در ارتباطات روبه بالا به سلطه پذیری و میزان عدم امنیت زیردست بستگی دارد. ساختار سلسه مراتبی و عوامل تشکیل دهنده بوروکراسی و قوانین بر عوامل سلطه پذیری و عدم امنیت تاثیر بالایی می گذارند.
سازمانهای بوروکراتیک ساختار ، قوانین و مقررات محکمی دارند که عدم امنیت را کاهش می دهد. این امر می تواند منجر به سطح پایین تری از سلطه در برخی از افراد شود ، بنابراین ، این نوع از سازمانها نوع حمایتگر ارتباطات روبه بالا را به وجود می آورند. در این زمان از سازمانها انتظار می رود تحریف کمی در ارتباطات روبه بالا داشته باشند ، به عبارت دیگر افراد این گونه از سازمانها هیچ انگیزه ای برای تحریف ارتباطات روبه بالا ندارند.
در نوع دیگری از سازمان ممکن است ما میزان بالایی از ساده سازی و استانداردسازی را داشته باشیم. توسعه تخصص و مهارت ، اعتماد به نفس و امنیت زیردستان را افزایش می دهد و تحریف کم تری در ارتباطات روبه بالا رخ می دهد. ( همان- 201 )
سرانجام ، نوع دیگر سازمان دارای قوانین و سیاستهای مبهم و متضاد است. این وضعیت ممکن است به تحریف ارتباطات روبه بالا بسیار کمک کند. رویارویی با انتظارات مبهم و شاید متضاد سیستم خارجی نیز باعث می شود افراد به تحریف ارتباطات روبه بالا به صورت تدافعی پاسخ دهند. ( همان- 202 )
یک بخش مهم ارتباطات در هر سازمان ، که به عنوان بخشی از یک سیستم خارجی یا سازمان رسمی از قبل برنامه ریزی شده یا طرح ریزی شده محسوب نمی شود ، سازمان غیررسمی نامیده می شود. زمانی که افراد کارشان را انجام می دهند این حالت به سادگی اتفاق می افتد. ما به این نوع از ارتباطات ، ارتباطات غیررسمی می گوییم زیرا به عنوان بخشی از سیستم خارجی از پیش برنامه ریزی یا طرح ریزی نشده می باشد. ارتباطات غیررسمی تمایل ندارد کتبی یا مستند باشد و معمولی ترین نوع آن ، چهره به چهره یا تلفنی است. این نوع از ارتباطات نیازی ندارد که درگیر اقتدار به مفهوم رسمی آن شود و محدود به هیچ جهت و جریانی نیست ؛ ارتباطات رسمی فقط افراد سازمان را به هم مرتبط می کند.
بسیاری از پیامهای درحال جریان در شبکه های غیررسمی برای انجام گرفتن کار به اندازه آنهایی که در شبکه های رسمی تر در گردش است ، دارای اهمیت حیاتی است. مدیری که سیستم ارتباطات غیررسمی را نادیده می گیرد دیدگاه محدود و گمراه کننده ای از ارتباطات سازمانی دارد. چنین مدیری ممکن است ، در واقع از غنی ترین شکل ارتباطات نامطلع باشد.
عمدتاً شکل گیری فعالیتها در سیستمهای رسمی سازمان یافته و از پیش برنامه ریزی شده صورت می گیرد و از این رو فرآیند ارتباطات تمایل دارد مبتنی بر اختیار ، برنامه ریزی شده و مستند باشد. اما فعالیتهای سیستم غیررسمی معمولاً خودجوش هستند. بنابراین ، ارتباطات در این سیستم اغلب برنامه ریزی شده یا مستند نیستند. به بیان دیگر افراد با یکدیگر به طور مستقیم ارتباط برقرار می کنند و به دلیل ماهیت روان شناسی ، وضعیتهای موقعیتی و رابطه هایشان با دیگران سبب می شود تا آنها خواهان برقرارکردن ارتباط شوند واین امر به دلیل این نیست که سازمان به آنها می گوید ارتباط برقرار کنند.( همان- 210 )
تحقیقات برخی از محققین نشان می دهد که افراد در سازمانها تمایل دارند در انجام وظایفشان از کانالهای غیررسمی به میزان بیش تری استفاده کنند تا کانالهای رسمی.
در پژوهش دیگر بورمن و همکاران وی ( 1969 ) شیوه تاریخی ارتباطات در کسب و کار را مورد بررسی قرار دادند و مشاهده کردند که ارتباطات کلامی دارای اهمیت بسیار زیادی است. این محققین بیان نمودند که ارتباطات کتبی کندترین و گران ترین شیوه انتقال اطلاعات است. اگرچه ما اذعان کرده ایم که کانالهای غیررسمی ، خودجوش و ویژه هستند اما از این موضوع نباید نتیجه گیری شود که آنها نمی توانند یک سیستم منطقی ارزشی داشته باشند. ( بورمن و هاول ، 1969 ، 120- 118 )
پاول و گوین ( 1975 ، 392 – 390 ) نتایج تحقیقات تعدادی از محققین دیگر را مورد بررسی قرار دادند و اعلام کردند که افراد در بسیاری از فعالیتهای مدیریتی ، عمده وقتشان را با ارتباطات شفاهی می گذرانند. این نوع نتایج نشان می دهد که استفاده از کانالهای ارتباطی غیررسمی ممکن است تا حد زیادی در همه انواع سازمانها معمول باشد. پنج مدیر اجرایی که مینتزبرگ ( 1973 ) مورد بررسی قرار داد ، بیان کردند که ارتباطات شفاهی را بسیار ترجیح می دهند.( همان- 211 و 212 )
کانالهای ارتباطی غیررسمی وسیله ای مناسب برای عبور از مرزهای بین واحدهای کارکردی یا حتی سلسه مراتبی را فراهم می کنند. کانالهای ارتباطی رسمی عمدتاً به طور عمودی در امتداد زنجیره سلسله مراتبی یا به صورت افقی جریان دارند امّا کانالهای غیررسمی محدود به هیچ جهتی نیستند. ( همان- 213 )
شبکه کانالهای غیررسمی احتمال دارد به شدت به وسیله ماهیت رابطه های اجتماعی که در سازمان وجود دارد تحت تاثیر قرار گیرد. به عبارتی ، شبکه غیررسمی پوشش مرکبی از گروههای مختلف و شبکه های اجتماعی است که در سازمان وجود دارند. کانالهای غیررسمی در صورتی که به شکل مناسبی توسعه یافته باشند می توانند به مدیر در عبور از مرزهای بین بخشها و رویارویی با مشکلات کمک کنند. فعالیتهای ارتباطی زیادی در سیستم غیررسمی سازمان وجود دارد که هدف آن حفظ مجموعه سازمان یا یکی از زیربخشهایش است. ما می توانیم این نوع فعالیت ارتباطی را در همه سازمانها ببینیم. ( همان- 214 )
در طی انجام یک تحقیق ، فیدلر اظهار کرد که در هنگام رویارویی با موقعیتهای بحرانی ، معمولاً مدیران افراد کلیدی خود را برای مشاوره ، حل مشکل و تصمیم گیری دور هم جمع می کنند. ( همان- 215 )
بودِن استینر ( 1980 ) تاریخچه ارتباطات را در چندین سازمان که به طور مشترک در زمینه خاص تحقیق و توسعه مشغول به کار بودند ، مورد بررسی قرار داد. درمجموع ، هفت سازمان متفاوت ( چهار سازمان در یک پروژه و سه سازمان در پروژه دوم ) مورد بررسی قرار گرفتند. در این تحقیق ، سازمانهای متعدد مرتبط در یک پروژه را می توان به عنوان سیستم سازمانی منفرد متشکل از چندین سیستم فرعی درنظر گرفت.
میزان استفاده داده ها برای کانالهای چهره به چهره ، تلفنی ، تلگرام ، تلگراف و مکاتبه کتبی جمع آوری شدند. این داده ها تاریخچه ای از ارتباطاتی را فراهم کردند که به کارگیری کانالهای ارتباطی بین فردی میان اعضای هر سازمان را منعکس می کرد. هم چنین داده هایی جمع آوری شدند که عدم قطعیت و استرس ناشی از وقوع دشواریها و مشکلات پیش بینی نشده را نیز نشان می دادند.
مهم ترین یافته این بررسی تایید تحقیق قبلی است که بیان کرده بود افراد به کانالهای بین فردی اطمینان بیش تری می کنند. هم چنین به نظر می رسد این یافته استدلال محققین کنونی را تایید می کند که سیستم اطلاعاتی غیررسمی ، مکمل نامناسبی برای سیستم خارجی سازمان است. به ویژه ، نتیجه گیری شد که :در زمان رویارویی با مشکلات و استرس و عدم قطعیت ، افراد کانالهای رودرور و تلفنی را جایگزین کانالهای رسمی و مستند می کنند. ( همان- 216 )
در زمان افزایش استرس و عدم قطعیت ، افزایش زیادی در فراوانی استفاده از کانالهای چهره به چهره و تلفنی وجود دارد. در زمان وقوع مشکلات و نیاز به اطلاعات نیز افراد کانالهای چهره به چهره و تلفنی را ترجیح می دهند.
کانالهای چهره به چهره نیز تمایل دارند تا ابزار غیررسمی تر ارتباطات بین فردی باشند. آنها قسمتی از سیستم داخلی بوده اما مکاتبات کتبی و تلگرامها ماهیتاً رسمی و جزو سیستم خارجی هستند. بنابراین وقتی مشکلات سازمانی رخ می دهد افراد در دستیابی به اطلاعات مورد نیازشان به کانالهای غیررسمی اتکا می کنند. ( همان- 217 )
ارتباطات رسمی و غیررسمی یک سازمان می توانند مشترکاً غیرفعال ، مشترکاً فعال و یا مکمل باشند. این که چه وضعی واقعاً رخ می دهد به وسیله مدیر و دیگر افراد کلیدی تحت تاثیر قرار می گیرد. ارتباطات فرآیندی پیچیده و درگیر در احساسات ، برداشت ، انگیزه و عوامل تکنولوژیکی است. ما به طور خودکار تنها با انتقال کلمه نوشته شده به طور موثر ارتباط برقرار نمی کنیم. ارتباطات موثر چه رسمی و چه غیررسمی به زمان و تمرین احتیاج دارد. مدیر و دیگر افراد سازمان باید کانالهای ارتباطی را توسعه دهند تا مطمئن شوند که در زمان موردنیاز بارز و دسترس خواهند بود. ( همان- 218 )
افراد در مواجهه باعدم قطعیت واسترس، کانالهای چهره به چهره غنی تر را ترجیح می دادند.(مان- 220 )
وقتی افراد در انجام شغل خود با مشکلاتی روبه رو می شوند از طریق سیستم اطلاعات غیررسمی به دنبال اطلاعاتی از دیگر افراد سازمان هستند. زمانی که مشکلاتی رخ می دهد تمایل کم تری برای به کارگیری مکاتبه کتبی و رسمی تر وجود خواهد داشت. ( همان- 221 )
قطعاً مزیت اصلی کانالهای چهره به چهره غنی تر را باید در ماهیت بازخور و این واقعیت که تعداد زیادی از کانالها در آن درگیر هستند جستجو نمود ، چراکه فرصت ارتباط بصری وجود دارد. برای پی بردن به ارتباطات کلامی و انواع دیگر اظهارات غیرکلامی ، همه این کانالها برای اهداف بازخور آماده هستند. ارتباط برقرارکننده می تواند با استفاده از اطلاعاتی که به عنوان بازخور موجود است مشخص کند که آیا پیام وی درست دریافت شده است یا خیر. علاوه بر این ، مزیتهایی نیز در مورد زمان بندی ارتباطات وجود دارد : بازخور فوری است ، ارتباط برقرار کننده مجبور نیست برای برگشت نامه پستی یا رسیدن بعضی گزارشات رسمی منتظر بماند تا بفهمد آیا پیام به صورت کامل و صحیح دریافت شده است یا نه. هم چنین در صورت لزوم شخص می تواند بررسیهایی انجام دهد یا اطلاعات اضافی فراهم نماید.
نکته مهم دیگر سیستمهای اطلاعاتی غیررسمی این است که همیشه امکان به کارگیری گزینشی و انتخاب نوع منابع وجود دارد. شخص می تواند از این کانالها استفاده کند یا استفاده نکند. این موضوع به این بستگی دارد که آیا شخص نیازی در آن موقعیت احساس می کند یا نه. علاوه براین ، بسته به نیازهای آن موقعیت شخص می تواند منابع اطلاعاتی موردنظر خود را انتخاب کند. به یاد داشته باشید جایی که کانالهای غیررسمی به مدت طولانی تر بدون استفاده ( بدون رشد و توسعه ) باقی بمانند ، از اثربخشی آنها کاسته می شود و سیستمهای کدگذاری و تصفیه اطلاعاتی میان ارسال کننده و دریافت کننده نیز ممکن است به اندازه کافی سازگار نباشد.
به همین دلایل وقتی ما با مسائل سازمانی روبه رو می شویم به دنبال استفاده از کانالهای غیررسمی و شخصی تر هستیم. هم چنین ممکن است بعضی از عوامل روان شناختی مشمول این ترجیحات شود. بی شک شما موقعیتهای زیادی را تجربه کرده اید تا به عنوان مثال درباره مشکلاتتان با دیگران مشورت کنید. اگر دلیلی وجود داشته باشد که باور کنیم فرد دیگری تجربه سروکار داشتن با مشکلات مشابه را دارد این مناسب ترین رفتار از دید شما است. از همین رو در هر واقعه ای ما مطمئن هستیم موارد متعددی وجود دارد که شما تمایل دارید تا از (( منابع اطلاعاتی رسمی تر )) به نفع (( منابع غیررسمی غنی تر )) صرف نظر کنید.
بررسیها نیز نشان می دهد که افراد حاضر در تحقیق (( بودِن استینر )) در پی ایجاد مصالحه می باشند. در این تحقیق درجه بندی مشخصی از افزایش و کاهش به کارگیری کانالهای ارتباطی بین فردی وجود داشتند که با سطوح عدم اطمینان مرتبط بودند. افزایشها معمولاً برای کانالهای چهره به چهره و تلفنی رخ می دهد. زمانی که مشکلات جدی برای افراد رخ می دهد بر کانالهای غیررسمی اتکا می کنند. لذا داده های نشان دهنده چنین کاهشی و هم چنین نوع جریان فعال در سیستم اطلاعاتی غیررسمی سازمان اعتقاد به سیستم غیررسمی به عنوان جبران کننده خدمات کارکنان سازمان را تقویت می کند. ( همان-223 و 222 )

ارتباط گران اصلی سازمان
ارتباط برقرارکنندگان اصلی افرادی هستند که به اطلاعات زیادی دسترسی دارند و اغلب به وسیله همکارانشان دعوت به استفاده مشترک از اطلاعات می شوند.
روشن است که ارتباط برقرارکنندگان اصلی افرادی هستند که در سازمان موثر هستند و اعضای سازمان آنها را افرادی کاردان و قابل اعتماد می دانند. از همین رو ، آنها در کمک به سازمان ، موفق و در تکمیل کردن کارهایشان و به حداقل رساندن تضادهای مختل کننده و غیرکارکردی نقش مهمی را ایفا می کنند. ( همان- 231 و 230 )
جان هلند افراد دارای امکان بالقوه بالاتر اطلاعاتی را به عنوان افراد پویا و فعال در سازمان تعریف می کند. ( همان- 232 )
مانزل ( 1964 ) اظهار کرد که بعضی افراد تمایل دارند به عنوان نقاط کلیدی و حساس این نوع از ارتباطات عمل کنند ، آنها حاملین اصلی اخبار از مکانی به مکان دیگر ، دریافت کننده مکاتبات و میزبان افراد بازدید کننده هستند.
بر همین اساس تحقیق هلند این استدلال را تقویت می کند که ارتباط برقرارکنندگان اصلی می توانند از طریق امکان بالقوه اطلاعاتشان از دیگر افراد سازمان متمایز شوند و در مقایسه با دیگران ، اساساً دارای میزان بالاتر و کیفیت بهتری از اطلاعات هستند نیز آنها در مقایسه با همکارانشان قابل دسترس تر بوده و نقاط مهم و کلیدی شبکه های اطلاعاتی غیررسمی سازمان به شمار می روند.
هم چنین نشانه هایی وجود دارد که برخی از ارتباط برقرارکنندگان اصلی دارای تواناییهای ابتکاری ویژه ای هستند و به نظر می رسد قادر به خلق ایده های جدید و بدیعی می باشند که همکارانشان قادر به انجام این کار نیستند. ( همان- 233 )
دویرست ( 1971 ) ، برپایه کار روزنبلوم و وولک ، لیتوین ، و استرینگر ، آلن و دیگران ، موضوع معیارهای تسهیم اطلاعات در میان گروهی از اعضای سازمان را مورد بررسی قرار داده است ، به خصوص او نگران اثرات معیارهای تسهیم اطلاعات بر رفتار فرد به عنوان استفاده کننده اطلاعات بود. به زعم وی یک عامل اساسی که رفتار اطلاعاتی فرد را تحت تاثیر قرار می دهد هزینه روان شناختی درخواست اطلاعات از دیگران است. درخواست از شخص دیگر یعنی اعتراف به این که او (( می داند )) و شما (( نمی دانید )) و شرایط ممکن است چنان باشد که افراد تمایل به درخواست اطلاعات ننمایند. از طرفی ساختار روان شناختی و شرایط موقعیتی آنها ممکن است به نحوی باشد که اگر اطلاعات در شبکه رسمی عرضه نشده باشد یا موجود نباشد ، آنها کاری نیز انجام نخواهند داد. بنابراین ، ایشان درمی یابند که سازمان معیارهای تسهیم اطلاعات پایینی دارد و لذا آنها تمایل پیدا می کنند تنها به سیستم رسمی اتکا کنند.
هم چنین دویرست استدلال می کند که در طی زمان ، اعضای یک سازمان انتظارات خود را بر مبنای آنچه که در زمان درخواست اطلاعات برای آنها رخ می دهد شکل می دهند. در نتیجه این تحقیق ، دویرست نتیجه گیری کرد جایی که افراد سازمان درمی یابند که باید معیارهای تسهیم اطلاعات بالایی داشته باشند اطمینان بیش تری به اشکال غیررسمی کانالهای ارتباطی بین فردی می نمایند و برعکس جایی که افراد درمی یابند سازمان معیارهای تسهیم اطلاعات پایینی دارد ، تمایل پیدا می کنند به کانالهای رسمی و کم تر شخصی ، اتکا کنند. ( همان- 236 )

مدیریت ارتباطات سازمانی
در مباحث قبلی ، استدلال شد که ارتباطات سازمانی ، متشکل از سیستمهای ارتباطی رسمی و غیررسمی است و عبارت است از کلیه اسناد ، گزارشات ، مکاتبات کتبی ، خروجی چاپی کامپیوتر ، نمودارها ، کتابهای راهنما ، شکلها و دیگر وسایل طرح ریزی شده به علاوه انواع ارتباطات بین فردی مرتبط با مشاغل که ممکن است در سازمان ایجاد شود. اجرای چنین سیستم جامعی نه تنها در سازمان عملی است بلکه سازمان و محیط را نیز با یکدیگر مرتبط می سازد و این وظیفه مدیریت سازمان است که این شبکه اطلاعاتی پیچیده را اداره کند. همان طور که چستربارنارد ( 1938 ) خاطرنشان کرد : (( اولین وظیفه مدیر اجرایی توسعه و حفظ سیستم ارتباطات است. )) شاید اهمیت چنین کاری را بتوان با درنظرگرفتن سلسله فعالیتهایی که شامل آن سازمان خاص می شود به بهترین وجه بازشناخت.
کتز و کان ( 1966 ) اشاره کرده اند که پنج سیستم فرعی مهم در بسیاری از سازمانهای توسعه یافته وجود دارند که عبارتند از : تولید ، حفظ بقا ، مرز ، انطباقی و مدیریتی که هر سیستم فرعی نیز ویژگی ارتباطی خاص خودش را دارد. در ادامه ماهیت ، وظیفه و نیازهای ارتباطی هر یک از این سیستمهای فرعی مورد بحث قرار می گیرد. ( همان- 241 )

1- سیستم فرعی تولید
سیستم فرعی تولید مربوط به تولید کارآمد کالاها و خدمات اصلی سازمان است. مرکز فعالیت این سیستم فرعی ، محصول یا خدماتی است که سازمان برای مصرف کنندگان خود فراهم می کند و بنابراین ، حضور آن در طول روند کلی زنجیره وسایل – اهداف سازمان موثر است. هم چنین این وظیفه اغلب باعث به وجود آمدن تقسیم کار ، تخصص گرایی و نیازهای متعاقب به ارتباطات و هماهنگی می شود.
نیازهای اطلاعاتی بدیهی برای این سیستم فرعی شامل اطلاعاتی می شود که مرتبط با انتخاب محصول یا خدمات ، مقادیر مورد نیاز تولید ، فرآیندهای تولید و هماهنگی می شود و بیش تر این اطلاعات را می توان از طریق سیستم ارتباطات رسمی فراهم نمود. ارتباطات سازمانی مرتبط با تولید در عملیات روزانه سازمان نیز اکثراً مورد توجه قرار می گیرد و اغلب تمایل دارد تا ماهیتی مکانیکی داشته باشد.

2- سیستم فرعی حفظ بقا
سیستم فرعی حفظ بقا میان الزامات کاری و نیازهای انسانی در سازمان تعادل برقرار می کند تا کارکرد سیستم تولید حفظ شود. این سیستم فرعی بیش تر با استقرار رویه ها و فرآیندهای سازمان یافته شکل گرفته است تا اطمینان حاصل کند که رفتار افراد با نیازهای سیستم فرعی تولید سازگار است. این فعالیتها شامل جذب و استخدام ، آموزش و تعلیم و پاداش دادن می شود و زمینه این وظایف توسط سیستم ارتباطات رسمی فراهم می شود و ماهیت این سیستم نیز می تواند کاملاً مکانیکی باشد. به هر جهت ، این ریسک هم وجود دارد که بعضی از مدیران از سیستم ارتباطات غیررسمی به عنوان مکمل سیستم خارجی در فراهم کردن بقای موردنیاز هر دو سیستم فرعی تولیدی و انسانی چشم پوشی کنند.
3- سیستم فرعی مرز
سیستم فرعی مرز ، سازمان را در دو وضعیت متفاوت به محیط مرتبط می کند ، هریک از این وضعیتها نیز شامل سطوح مهمی از فعالیتهای ارتباطی سازمان می شود. رابطه مرزی اول ماهیت تولیدی دارد که در آن ورودیهای لازم سیستم شامل مواد و نیروی کار از محیط وارد می شود. واضح است که در این رابطه جریانهای اطلاعاتی مهمی در میان مرزهای سازمانی برای چنین ورودیها و خروجیهایی وجود خواهد داشت. ارتباطات سازمانی برای این سیستم فرعی نیز می تواند کاملاً مکانیکی باشد. به هرحال ، همان طور که قبلاً هم خاطرنشان شد ، مکانیکی بودن ارتباطات سازمانی می تواند به طور جدی انعطاف پذیری را در سازمان محدود کند و محدودیت انعطاف پذیری نیز زمانی خطرناک است که محیط نامطمئن باشد.
از نظر کتز و کان رابطه مرزی دوم ماهیت نهادی دارد. این رابطه دارای یک ویژگی اطلاعاتی است ، چون شامل نهادی کردن سازمان در ارتباط با محیط می شود. در این وضعیت برای سازمان لازم است از قوانین و پیش نیازهای سیستم اجتماعی که در آن عمل می کند ، آگاه باشد. در مقابل ، هم چنین باید عناصر سیستم اجتماعی را متقاعد کند که بودن مداومش برای سیستم مطلوب است. در این وضعیت ماهیت ارتباطات سازمانی باید پویا باشد و در مواقعی که معیارها و ارزشهای فرهنگی سیستم اجتماعی تغییر می کند انعطاف پذیری ، نوآوری و استفاده از افراد حرفه ای برای سازمان ضروری است.
4- سیستم فرعی انطباقی
چهارمین سیستم فرعی سازمان می خواهد اطمینان حاصل کند که سازمان پاسخهای انطباقی به تغییرات تکنولوژیکی و اقتصادی محیط را خواهد داد. واضح است که جریانهای اطلاعاتی مهمی در اجرای موفق این سیستم فرعی وارد خواهند شد ، مثلاً سازمان باید اطلاعاتی داشته باشد که نشان دهد تغییرات ضروری هستند. هم چنین فرآیند برنامه ریزی و توسعه برای پاسخهای انطباقی در سازمان سطوح مهمی از رفتارهای ارتباطی را در سازمان فرا می گیرد. پاسخهای انطباقی به محیط تنها از طریق سیستم رسمی و سیستم ارتباطی مکانیکی بسیار مشکل است ، اما رویکردهای پویا می تواند مطلوب باشد چراکه سیستمهای ارتباطی مکانیکی از پیش برنامه ریزی شده برای محیطهای با تغییرات شتابنده مناسب نیست.
5- سیستم فرعی مدیریتی
سیستم فرعی مدیریتی ، فعالیتهای تمامی سیستمهای فرعی را کنترل می کند و تضاد میان فعالیتهای گوناگون مجموعه را به حداقل می رساند و کار مدیر در انجام این وظیفه یکی از کارکردهای سیستم ارتباطات است چراکه بیش از 90 درصد وقت مدیر در داشتن ارتباط با دیگران می گذرد. ( همان- 243 و 242 )

تاثیر مدیر بر ارتباطات سازمانی
یک مدیر برای انجام نقش ارتباطی خود در سازمان ، دو سیستم ارتباطی رسمی و غیررسمی را در اختیار دارد. اما به جای انتخاب توام این دو سیستم ، تلاش می کند تا سیستم غیررسمی به طور موثر سیستم رسمی را حمایت کند و حصول این رابطه حمایتی برعهده هنجار رایج تسهیم اطلاعات در سازمان است. در این راستا عواملی وجود دارند که فضای روابط میان فردی را تحت تاثیر قرار می دهند و عواملی نیز وجود دارند که از طریق مدیر تا حدی کنترل می شوند. در واقع می توان گفت که مهارت ارتباطی مدیران آن جنبه از روابط بین فردی را تحت تاثیر قرار می دهد که به عنوان هنجارهای تسهیم اطلاعات در سازمان شناخته شده است. بنابراین ، استفاده موثر سازمان از سیستم ارتباطی غیررسمی توسط مهارت ارتباطی مدیران و روسای سازمان تحت تاثیر قرار می گیرد.
برخی از مولفین معتقدند که فضای روابط میان فردی و ارتباطات سازمان تحت تاثیر مدیران قرار می گیرد. بارث ( 1971 ) نتیجه گرفت که کیفیت روابط بین فردی عامل تعیین کننده مهمی در تغییر اطلاعات مرتبط با کار است. "رابرتز و اوریلی" در طی انجام یک تحقیق ، اثربخشی ارتباطات سرپرستان چند بیمارستان را مورد بررسی قرار داده و بیان کردند :
برای این که ارتباطات میان سرپرست و زیردستانشان موثر باشد ، لازم است که ایشان به یک باور رسیده باشند. این امر می تواند به وسیله ایجاد اعتماد و اطمینان کارمند به سرپرست به وجود آید. به عبارت دیگر ، سرپرست باید در تسهیم اطلاعات با زیردستان خود پیش قدم شود و درباره موضوعات مورد علاقه دوطرف مشورت کند و هم چنین به شکایتهایشان نیز در اسرع وقت رسیدگی کند. ( رابرتز و اوریلی ، 1978 ، 78- 75 )
دیویس نیز معتقد است که مدیریت در استقرار جوّی که برای ارتباطات سازمانی مطلوب است نقش اصلی را ایفا می کند. او می گوید :
اگر مدیران ارشد تبادل اطلاعات با همکاران خود را به طور صحیحی برقرار سازند و اصرار داشته باشند که همکارانشان با دیگران نیز چنین عمل کنند ، روحیه سهیم شدن در اطلاعات همه نهاد را تحت پوشش قرار می دهد ، لذا موفقیت یک برنامه ارتباطی به مدیریت ارشد بستگی دارد تا آن را آغاز کند و برانگیزد. ( دیویس ، 1961 ، 263 )
طبق یافته های دیویس بهره وری و عملکرد سازمان با صراحت ارتباطات میان مدیران و زیردستان مرتبط هستند. ( همان- 245 و 244 )
بعضی از مدیران سازمان تمایل دارند تا به کانالهای ارتباطات رسمی محدود شوند. آنها استفاده از کانال غیررسمی به جای کانال رسمی را در بهترین شرایط به عنوان تخطی از ماموریت اصلی سازمان می بینند و در بدترین شرایط ، احساس می کنند که اتکا به کانالهای غیررسمی نشان دهنده عدم سازمان یافتگی می باشد. ( همان- 246 )

ارتباطات سازمانی و پنجره جوهری
پنجره جوهری ( 1961 ) مدل خوبی برای تجزیه و تحلیل ماهیت رابطه اطلاعاتی مدیر با دیگر افراد سازمان است.این پنجره صراحت ارتباطات سازمانی را نشان می دهد و شامل چهار نوع اطلاعات می شود :
1- اطلاعاتی که برای مدیر و دیگر افراد سازمان آشناست.
2- اطلاعاتی که تنها برای مدیر آشناست.
3- اطلاعاتی که تنها برای دیگران آشناست.
4- اطلاعاتی که هم برای مدیر و هم برای افراد سازمان ناآشناست. ( ارتباطات سازمانی- فرهنگی- 247 )
زمانی که مدیر و افراد ، اطلاعاتی را که جداگانه در اختیار داشته اند ترکیب می کنند امکان بالقوه ای برای تولید ایده ها و روابط جدید به وجود می آید اما زمانی که اطلاعات به طور جداگانه در ذهن افراد باقی می ماند چنین منافعی وجود ندارد اما وقتی افراد به صورت آشکار در اطلاعات سهیم می شوند خاصیت هم افزایی به وجود می آید و به این دلیل تلاش گروهی برای حل مشکل گاهی اوقات موثرتر از تلاشهای فردی است.

ناآشنا برای مدیر
و آشنا برای دیگران
عرصه فعالیت موثر و آشنا
برای مدیر و دیگران
ناآشنا برای مدیر
و دیگران
آشنا برای مدیر و ناآشنا
برای دیگران
بازخور

نمودار (7) ـ پنجره جوهری مدیر
حال مدیری که می خواهد تاثیرات منفی موارد ناشناخته را در سازمان به حداقل برساند باید عرصه نقاط مبهم را کاهش دهد. برای این کار مدیر می تواند از دو نوع رفتار ارتباطی استفاده نماید :
1- ایشان با میل و اختیار اطلاعات مربوط به خود را برای دیگران از طریق فرآیندی به نام خودگشودگی انتقال می دهند.
2- ایشان فعالانه اطلاعات مربوط به خود را از دیگران توسط فرآیندی به نام بازخور دریافت می کنند. مدیران صریح در ارتباط با دیگران ، خودشان را در معرض اطلاعات قرار می دهند. آنها نمی توانند مرموز یا دغلکار باشند و باید نسبت به تواناییهای دیگران اعتماد و اطمینان نشان دهند. هم چنین مسئولیت ایجاد جوّ اعتماد و اطمینان در سازمان به عهده مدیران است زیرا این مدیر است که جوّ و آهنگ رابطه اطلاعاتی سازمان را تعیین می کند.
با استقرار فضای صراحت از طریق فرآیند خودگشودگی ، مدیر می تواند به طور موثر شروع به استفاده از بازخور نماید. در فضای حمایتی که مدیر برای تولید و اجرای ایده ها و شایستگی زیردستان خود ارزش قائل است احتمال بیش تری وجود دارد که زمینه ارائه بازخور موردنیاز به وجود آید. تکنیکهایی مانند شنود موثر و عاری از هرگونه ارزیابی در استقرار این فضا که احتمال وقوع بازخور را افزایش می دهد مفید خواهد بود.
با استفاده مناسب از خودگشودگی ، نمایش و بازخور امکان بالقوه ای برای گسترش عرصه فعالیت مدیر به وجود می آید و لذا مدیران می توانند هم زمان نقاط مبهم خود و ناشناخته های سازمان را از طریق بازگذاشتن رابطه اطلاعاتی با دیگران کاهش دهند.
پنجره جوهری نشان می دهد که تا چه اندازه افراد سازمان آزادانه در اطلاعات سهیم می شوند و در نتیجه اثری که ارتباطات سازمانی در استفاده آزاد یا محدود سیستم ارتباطی غیررسمی خواهد داشت را نشان می دهد. بنابراین ، سازمانها باید به دنبال مدیرانی باشند که :
1- از سبک ارتباطی برابری استفاده می کنند.
2- رفتارهای رهبری را نشان می دهند که پویا هستند و در موفقیت و نظم گروههای سازمانی خوب عمل می کنند.
3- تا آنجا که امکان دارد از کنترلهای خشک خودداری می کنند.
4- به دنبال کانالهای ارتباطی غنی تر هستند.
5- استفاده متعادلی از فرآیندهای خودگشودگی نمایش و بازخور می کنند.
زمانی که مدیران چنین رفتارهایی دارند ، عوامل اساسی ارتباطات سازمانی ماهیتی غیررسمی خواهند داشت. نقش اصلی مدیر در دستیابی به این نوع سیستم ارتباطات سازمانی در بخش بعد مورد توجه قرار خواهد گرفت. ( همان- 249 و 248 و 247 )
مدیر امروزی و متجدد کمتر بر اقتدار و قدرت و بیشتر بر مهارتها و ترغیب و اقناع تکیه دارد.
(اتولر بینگر- علی رستمی- 1376 )
محیطی که در آن ارتباط برقرار می شود عاملی است که معمولاً در برنامه ریزی نادیده گرفته می شود. هال ( 1966 ) تذکر می دهد که مکان بعد پنهان ارتباط است. به نظر می رسد چشم پوشی از مکان مانع بالقوه ای بر سر راه ارتباط موثر و سودمند است. مثلاً ارتباط غیررسمی در یک سازمان ممکن است به علت این که مکانی وجود ندارد تا افراد در آن گرد آیند مختل شود.
وقتی مکانی برای صحبت غیررسمی وجود ندارد ، کارکنان نمی توانند ارتباط رسمی سازمان را مورد بحث قرار دهند و آن را متحول کنند. در این صورت توان خلاقیّت هم ، که در جریان ارتباط کلامی بین اشخاص شکفته می شود ، از میان می رود.
افزایش شناخت درباره اهمیت مکان در فراگرد ارتباطی در نقشه ساختمان و محلات هم انعکاس یافته است ( Autischer and Maier – Rabler 1987 ). هدف این است که امکانات ملاقات و گردهم آمدن مردم را افزایش دهند و موانع ارتباط را برطرف کنند.
یک مثال خوب از هماهنگی های مکانی که ارتباطات را تشویق و ترغیب می کند پارک های علمی است که به این منظور ساخته شده اند که مکانی برای ملاقات و برقراری ارتباط میان دانشمندان ، محققان و کارورزان فراهم آورند. ( سون ویندال- دهقان- 1376 – 51 و 50 )

چارچوب روابط بین سازمانی
در بحث از تئوری سازمان یکی از مطالب مهمی را که باید درک نمود سیستم زیست محیطی سازمان است. برای درک روابط بین سازمانی الگوها و طیف ها یا دیدگاه هایی وجود دارد که مدیران با استفاده از آنها نقش مدیریت و رهبری را ( که حالت رئیس – مرئوسی دارد ) تغییر داده و مدیریت افقی در پیش گیرند و آن را در سراسر سازمان گسترش دهند. ( دَفت- علی پارساییان و اعرابی- 1380- 902 )
روابط سازمان ها را می توان بدین گونه طبقه بندی کرد : سازمان های مشابه و غیرمشابه ، و نیز اینکه آیا این روابط جنبه رقابت یا همکاری دارد یا خیر ؟ برای درک این طیف یا چنین دیدگاهی ، مدیران باید محیط را ارزیابی کنند و استراتژی هایی را به کار گیرند که درخور و مناسب نیازهایشان باشد.نخستین طیف را (( تئوری وابستگی به منابع )) می نامند ، که بیانگر راه های بخردانه یا معقول است که سازمان ها برای کاهش وابستگی به محیط در زمینه روابط با یکدیگر مورد توجه قرار می دهند. دومین دیدگاه درباره شبکه روابط و همکاری های متقابل ( تشریک مساعی ) است که سازمان ها بدان وسیله برای افزایش ارزش و بهره وری طرفین به یکدیگر وابسته می شوند. سومین دیدگاه که آن را بوم شناسی جمعیت می نامند به بررسی شیوه ای می پردازد که سازمان ها درصدد شناسایی منابع و نیازهای خاص برمی آیند و درباره شیوه ای بحث می شود که سازمان های تازه تاسیس می کوشند بدان وسیله از منابع موجود در جامعه استفاده کنند. آخرین دیدگاه که آن را (( نهادینه کردن سازمان )) می نامند ، روشی است که سازمان می کوشد در محیطی بزرگ تر موجودیت و مشروعیت خود را توجیه کند و ساختارهایی را طرح ریزی می کند که زمینه اصلی را از عقیده ها و نظرات دیگران عاریه گرفته است. این چهار روش یا دیدگاه موجب می شوند که بتوانیم روابط بین سازمانی را شرح دهیم. ( همان- 903 )
مفهوم سازمان دارای چند جنبه مهم است. نخست اینکه سازمانها مجموعه های اجتماعی متشکل از دونفر یا بیشتر هستند. دوم اینکه سازمانها با اهداف مشخص می شوند. اگرچه این اهداف مورد توافق همه نیستند و اغلب با نظر به گذشته شکل می گیرند. سوم اینکه به نظر می رسد سازمانها از طریق فعالیت های هماهنگ شده در جهت اهداف عمل می کنند. چهارم اینکه الگوی فعالیت های اعضای سازمان را می توان در ساختار سازمان نشان داد ، و سرانجام ، همه سازمانها توسط محیط های اجتماعی که بر فعالیت سازمان تاثیر می گذارند احاطه شده اند. ( میلر-1377- 22 )
میلر ارتباط را رفتاری انسانی و دارای پنج جنبه مهم می داند : ارتباط شامل دو نفر یا بیشتر است ، ارتباط یک فرآیند است ، ارتباط مراوده ای است ، ارتباط نمادین است و ارتباط هدفمند است.
اولین ویژگی مهم : دو نفر یا بیشتر. اولین جنبه مهم ارتباط آن است که بین دو نفر یا بیشتر اتفاق می افتد. در این مورد دو نکته مهم وجود دارد. نخست اینکه تعریف ما از ارتباط محدود به ارتباط انسانی است. اگرچه کاملاً درست است که دیگر موجودات زنده دارای سیستم های علائم پیچیده ای هستند اما در اینجا منظور ما از ارتباط ، ارتباط بین ، و میان افراد است. دوم اینکه این جنبه از تعریف ارتباط به این نکته اشاره دارد که ارتباط در یک مجموعه اجتماعی اتفاق می افتد و بدین ترتیب "ارتباط درون فردی" یعنی ارتباط فرد با خود ، از تعریف ما حذف می شود. این محدودیت به دو دلیل مفید است. نخست اینکه وقتی درباره ارتباط سازمانی صحبت می کنیم بحث ما به فرآیندهای هماهنگی در مجموعه های اجتماعی محدود خواهد شد ؛ از اینرو تعریفی از ارتباط که بر مجموعه ها تاکید کند مفید است. دوم اینکه برای فرآیندهای درون فردی که گاهی ارتباط با خود نامیده می شود ما می توانیم از واژه های دیگری استفاده کنیم ؛ برای مثال "اندیشیدن" و "ادراک" واژه های بهتری برای درک این فرآیندها هستند. بنابراین منظور ما از ارتباط فرآیندهایی است که بین دو نفر یا بیشتر رخ می دهد.
دومین ویژگی مهم : ارتباط یک فرآیند است. این جنبه از ارتباط به این نکته اشاره دارد که ارتباط ، پیوسته و پیچیده است و نمی توان آن را به دلخواه تجزیه نمود. همانگونه که دیوید برلو
( 1960 ) توضیح می دهد :
در مفهوم فرآیند به رویدادها و روابط به گونه ای پویا ، پیوسته ، متغیر ، و مداوم می نگریم. ما به چیزی فرآیند می گوییم که آغاز و پایانی نداشته و توالی منظمی از رویدادها باشد. ارتباط ، ساکن و ایستا نیست بلکه جاری است. اجزای یک فرآیند در تعاملند یعنی بر همدیگر تاثیر می گذارند.
سومین جنبه مهم : ارتباط مراوده ای است. مانند مفهوم فرآیند ، این ویژگی بیانگر این نکته است که ارتباط بسیار پیچیده است. مفهوم مراوده را می توان با مفاهیم " اثر"و "اثرمتقابل"توضیح داد.
اگر ارتباط را به معنی اخص آن یعنی "فعالیت" درنظر بگیریم در آن صورت به منبعی توجه می کردیم که پیغامی را برای گیرنده یا شنونده ارسال می کند و به عکس العمل گیرنده یا بازخوری از سوی او توجه نمی کردیم. این فرآیند خطی و یکسویه ارتباط ، مدل "تزریقی" ارتباط نامیده می شود . طبق این مدل ، ارتباط فرآیند ساده "تزریق" پیام به گیرندگان است.
اگر ما از دید "تعامل" به ارتباط بنگریم از مدل تزریق زیرجلدی به سمت اهمیت بازخور از سوی گیرنده تغییرجهت می دهیم ؛ بنابراین نه فقط منبع پیام ، بلکه باید عکس العمل گیرنده نیز درنظر گرفته شود.
ما ارتباط را یک مراوده درنظر می گیریم. این نگرش همانند یک نگرش تعاملی ، به اهمیت نقش بازخور تاکید دارد بلکه نگرش مراوده ای فراتر رفته ارتباط را فرآیندی درنظر می گیرد که تاثیری متقابل و مداوم بین عوامل آن وجود دارد. همانطور که بورگون و رافنر ( 1978 ) اشاره می کنند :
در بسیاری از ارتباطها افراد همزمان هم فرستنده هستند و هم گیرنده. یک فرد بازخور می دهد ، صحبت می کند ، پاسخ می دهد ، فعالیت می کند و در جریان این ارتباط ، پیوسته از خود عکس العمل نشان می دهد. هر فرد به طور مداوم در فرآیند ارتباط مشارکت دارد. همه این موارد می تواند دیگر عناصر فرآیند را تغییر دهد و رویداد ارتباطی کاملاً متفاوتی خلق کند. منظور ما از مراوده این است. ( همان- 9 )
چهارمین ویژگی مهم : ارتباط ، نمادین است. این جنبه از ارتباط بیانگر این نکته است که تعاملات ارتباطی برای چیز دیگری است. ویژگی نمادین ارتباط را می توان در سطوح مختلف دید. آشکارترین جلوه آن در زبان است. همه زبانها نمادین هستند یعنی کلمات ، نماد چیزهای دیگری هستند. ( همان- 26 و 25 و 24 و 23 )
پنجمین ویژگی مهم : ارتباط هدفمند است. آخرین جنبه تعریف ما از ارتباط ، هدفمند بودن آن است. در این باره منازعات زیادی در رشته ارتباط وجود دارد هم در اینکه آیا واقعاً هدف جنبه مهمی از ارتباط است و هم اینکه در تعریف ارتباط هدف چه کسی مورد نظر است ؟ هدف فرستنده ، یا گیرنده ؟ بورگون و رافنر ( 1978 ) با طرح چهار خانه هدفمندی ، شیوه جالبی برای این مساله ارائه می دهند که در شکل زیر نشان داده شده است.

منبع می خواهد مقصودی
را برساند
منبع منظوری ندارد
گیرنده مقصود
ارتباط را درمی یابد
الف
ارتباط
ب
منظور نسبت داده شده
گیرنده مقصود
ارتباط را درنمی یابد
ج
تلاش برای برقراری ارتباط
د
رفتار
نمودار (8) ـ ارتباط و مقصود
در خانه [الف] ، منبع مقصودی را می فرستد و گیرنده مقصودی را درمی یابد. حوادث این خانه را می توان ارتباط نامید. با این وجود معلوم نیست که گیرنده همیشه منظور منبع را به درستی دریابد.
در خانه [د] منبع ، مقصودی برای انتقال ندارد و گیرنده نیز منظوری درنمی یابد. حوادث این خانه ، رفتار است تا ارتباط. توجه داشته باشیم که از رویدادهای این خانه اطلاعات زیادی می توانیم بدست آوریم.
خانه های [ب و ج] مسائل بیشتری دربر دارند. در خانه [ج] منبع ، مقصودی از ارتباط دارد اما گیرنده آن را دریافت نمی کند. بورگون و رافنر این خانه را "تلاش برای برقراری ارتباط" می نامند. و سرانجام در خانه [ب] منبع ، منظوری از ارتباط ندارد اما گیرنده مقصودی از آن دریافت می کند. بورگون و رافنر این خانه را "منظورنسبت داده شده" می نامند.
خانه های [ب و ج] جالبند زیرا تنها یک طرف ارتباط فکر می کند مقصود پیام دریافت شده و بنابراین رویدادهای این دو خانه کاربردهای زیادی در عملیات سازمانی دارند. منظورنسب داده شده می تواند تاثیر زیادی بر رفتار و ادراک افراد داشته باشد. علیرغم ناتوانی این رویداد در ایجاد "ارتباط" ، بورگون و رافنر از "منظورنسبت داده شده" و "تلاش برای برقراری ارتباط" اطلاعات مهمی درباره گیرنده منبع ارائه می دهند.
حال بعد از تعریف سازمان و ارتباط وقت آن است که این دو واژه را کنار هم بگذاریم و ببینیم چگونه ارتباط سازمانی از دیگر انواع ارتباط ( برای مثال ارتباط بین فردی و یا ارتباط جمعی ) ، و از دیگر انواع رفتار در سازمان متفاوت است. ( همان- 28 و 27 )
یک جنبه مهم ارتباط سازمانی از این نکته ناشی می شود که ما سازمانها را موجودیت هایی هدف مدار می شناسیم که فعالیتهای آنها در جهت تحقق اهداف فردی و سازمانی هماهنگ شده اند. روشن است که اگر سازمانها را اینگونه تعریف کنیم درمی یابیم که فعالیت های ارتباطی زیادی در جهت هماهنگی رفتار و تحقق اهداف در سازمانها هستند. بدین ترتیب بخش عمده ای از ارتباط در سازمانها ، وظیفه مدار هستند. بنابراین فرآیند ارتباط مانند بسیاری از فرآیندهای سازمانی ، وظیفه مدار است.
دومین راه تمایز ارتباط سازمانی از دیگر انواع ارتباط ، به تعریف ما از سازمانها به عنوان سیستمهای ساختارمند برمی گردد. گفتیم که الگوهای هماهنگی رفتار در سازمانها موجب ایجاد ساختارها می شوند به طوری که بعضی سلسله مراتبی هستند و برخی نیستند. این ساختارها هم می توانند تسهیل کننده ارتباط سازمانی ، و هم مانع آن باشند. بدون شک شما بوروکراسی را به یاد دارید و اینکه به شما گفته می شود جهت انجام هرکاری باید کانالهای خاصی را طی نمایید. ( همان- 29 )
سومین بحث مهم در تمایز ارتباط سازمانی از دیگر انواع ارتباط ، مربوط به "محاط بودن سازمانها در محیط" است که درباره آن بحث شد. وقتی ما سازمانها را محاط در محیطی بزرگتر بشناسیم نتیجه می گیریم که فرآیندهای ارتباط سازمانی تحت تاثیر مسائل مختلفی هستند. نخست اینکه ما باید ارتباط را چیزی که هم در مرزهای سازمانی و هم فراتر از آن اتفاق می افتد ، بدانیم. دوم اینکه ما باید افراد را از این زاویه بنگریم که به سازمانها می آیند و از سازمانها می روند. یک فرآیند مهم ارتباطی در سازمان که از محاط بودن آن در محیط ناشی می شود ، جامعه پذیری اعضای جدید است. بنابراین ما باید ارتباط را هم در سطوح مختلف سازمانی و هم فراتر از آن مورد توجه قرار دهیم.
حال ببینیم که چگونه ارتباط بر شیوه تفکر ما درباره سازمانها تاثیر می گذارد. در اینجا سئوال این است که تمایز ارتباط از سایر انواع رفتارهای سازمانی چیست ؟
اولین و شاید مهمترین جنبه ارتباط ، نمادین بودن آن است ؛ یعنی شیوه های کلامی و غیرکلامی ارتباط آن را برای چیز دیگری برقرار می کند. ویژگی نمادین ارتباط آشکارترین تفاوت آن با سایر اشکال رفتار است. بنابراین بین شیوه های کلامی و غیرکلامی که ما استفاده می کنیم ، و معانی ای که افراد به این علائم می دهند ممکن است "اشتباه" وجود داشته باشد. در مطالعه ارتباط سازمانی باید معانی متفاوتی را که افراد مختلف ممکن است از رفتار ارتباطی ما استنباط کنند مورد توجه قرار دهیم. ایزن برگ ( 1984 ) برای اشاره به موقعیتهایی که اعضای سازمان در دست یابی به اهداف فردی و سازمانی ممکن است از ویژگی نمادین ارتباط و مبهم بودن آن استفاده کنند ، اصطلاح ابهام استراتژیک را به کار می برد. ماهیت نمادین ارتباط توجه ما را به پیچیدگیهای ناشی از استنباطهای چندگانه از پیام جلب می کند.( همان-30 )
همچنین ما ارتباط را مراوده ای و فرآیندی تعریف کردیم که دال بر پیچیدگی آن است. یعنی هر ارتباط تحت تاثیر رویدادهای مختلف گذشته ، تعاملات ، و محیطی است که ارتباط در آن انجام شده است ؛ بنابراین در بررسی ارتباط سازمانی باید هزاران تاثیر را بر هر تعامل ارتباطی مورد توجه قرار دهیم. بدین ترتیب می توان ارتباط سازمانی را کاملاً متمایز و متفاوت از ارتباطهای دیگر و نیز متفاوت از دیگر انواع رفتار در سازمان دید. مطالعه ارتباط سازمانی مستلزم توجه به این نکته است که فرآیندهای ارتباط چگونه موجب هماهنگی رفتارهای همسو با اهداف فردی و سازمانی می شود. چنین مطالعه ای توجه ما را به تاثیر ساختار و قدرت بر ارتباط ، و تاثیر هر دو بر مرزهای سازمان و خارج از آن معطوف می سازد. مطالعه ارتباط سازمانی ، معانی مختلفی را که نمادها ممکن است دربر داشته باشند ، و نیز تاثیر تاریخ و عناصر مختلف سازمانی بر فرآیند ارتباط را روشن می کند. ( همان- 31 )

ارتباط در رویکردهای کلاسیک
از بررسی نظریه های فایول ، وبر و تیلور آشکار می شود که این نظریه پردازان سازمانها را مانند ماشین می نگریستند. در قیاس ماشین ، سازمانها از طریق اصول استانداردکردن ، تخصصی کردن و قابلیت پیش بینی عملیات اداره می شوند و این اصول عمومی به طور مشخص تر در ساختار سازمانی ( حیطه نظارت ، سلسله مراتب ، تقسیم کار ) ، قدرت ( تقدم قدرت منطقی – قانونی ، اهمیت اختیار ) ، طراحی شغل ( تخصصی کردن و تعیین شیوه علمی انجام وظایف ) و نگرش ( تبعیت منافع فردی از اهداف سازمانی ) نمود می یابند. جای تعجب نیست که فرآیندهای ارتباط در این سازمانهای ماشین گونه ویژگیهای خاصی دارند. ارتباط در سازمانهای فایول ، وبر و تیلور مانند چیست ؟ برای پاسخ به این سئوال ، جوانب مختلف ارتباط شامل (1) مضمون ارتباط (2) مسیر جریان ارتباط (3) شیوه یا مجرای ارتباط و (4) سبک ارتباط را بررسی می کنیم.

مضمون ارتباط وظیفه
مسیر جریان ارتباط عمودی ( به طرف پائین )
شیوه – مجرای ارتباط همیشه مکتوب
سبک ارتباط رسمی
نمودار (9) ـ ارتباط در سازمانهای کلاسیک

مضمون ارتباط
در نظریه های کلاسیک چیزهای معینی در سازمان وجود دارد که باید درباره آنها صحبت نمود و چیزهایی هست که نباید درباره آنها حرف زد. برای مثال به اصل "تبعیت منافع فردی از منافع عمومی" توجه کنید. طبق این اصل کارکنان به جای نیازها و خواسته های فردی خود باید روی اهداف سازمانی متمرکز شوند. از این اصل چنین استنباط می شود که ارتباط سازمانی باید بر موضوعات وظیفه ای متمرکز باشد.
در سازمانهای کلاسیک به ارتباط وظیفه مدار ، بسیار سطحی توجه می شود. برای مثال فاریس ، مانگ و راسل ( 1977 ) به سه نوع ارتباط در سازمان یعنی ارتباط وظیفه ای ، ابتکاری ( ارتباط درباره افکار نو ) و ارتباط نگهدارنده ( ارتباط درباره موضوعات اجتماعی که موجب حفظ روابط انسانی می شود ) اشاره می کنند. آشکار است که در نظریه های کلاسیک از ارتباط اجتماعی ممانعت می شود. چنین ارتباطی می تواند خلاف مسیر اهداف سازمانی و غیرمولّد باشد. جالب است که در این سازمانها ارتباط ابتکاری حداقل برای اکثریت کارکنان منع می شود. ( همان- 48 و 47 )
بنابراین در سازمانهای کلاسیک هم ارتباط اجتماعی و هم ارتباط ابتکاری منع می شود. مضمون ارتباط در این سازمانها به مسائل وظیفه ای محدود است.

مسیر جریان ارتباط
دومین راه بررسی ارتباط در سازمانهای کلاسیک ، توجه به چگونگی جریان پیامها در سیستم سازمانی است. مسیرهای زیادی برای جریان ارتباط وجود دارد. برای مثال در گفتگوی سرپرستان با زیردستان و برعکس ، ارتباط می تواند به صورت عمودی یعنی به سمت بالا و پایین ساختار سازمانی جریان یابد. ارتباط ممکن است به شکل افقی باشد و آن وقتی است که کارکنان یک سطح سازمانی با یکدیگر صحبت می کنند و یا ارتباط می تواند جریان آزادی باشد که در آن همه اعضای سازمان به گفتگو با یکدیگر ترغیب می شوند.
در نظریه های کلاسیک فایول ، وبر و تیلور ، مهمترین مسیر ارتباط ، جریان عمودی اطلاعات در طول سلسله مراتب سازمانی است. همچنین در این نظریه ها جریان ارتباط در قالب دستورات ، قوانین و راهنمایی ها عمدتاً به سمت پایین است. از سوی کارکنان سطوح پائین تر بازخور کمی به سطوح بالاتر مدیریت ارائه می شود. باید توجه داشت که از طریق پل موقت فایول ، امکان برخی ارتباطات افقی در نظریه کلاسیک وجود دارد. بعلاوه در سطوح بالاتر سازمان که بیشتر با برنامه ریزی و هماهنگی سروکار دارند ارتباط افقی و آزاد افزایش می یابد ؛ اما به طور کلی در نظریه های کلاسیک ارتباط آزاد و افقی رد می شوند. قانون ارتباط ، جریان اطلاعات به سمت پایین یعنی از مدیران به کارکنان است.

مجرای ارتباط
مجراهای مختلفی برای جریان ارتباط وجود دارد. برای مثال اطلاعات را می توان به شیوه چهره به چهره ، مکتوب و یا از طریق وسایل زیادی مانند تلفن یا کامپیوتر منتقل نمود. اگرچه در سازمانی که طبق نظریه کلاسیک ها اداره می شود همه این شیوه های ارتباط امکان پذیرند اما احتمالاً شیوه مکتوب ارتباط ، متداول تر است.
در نظریه کلاسیک اصول زیادی به اهمیت ارتباط مکتوب اشاره دارند. در این باره وبر با صراحت بیشتری به اهمیت قوانین و تدوین آنها تاکید کرده است. به نظر می رسد تیلور و فایول نیز در نظریه های خود به ارتباط مکتوب توجه کرده اند. برای مثال در مدیریت علمی همان اندیشه یافتن "یک بهترین راه" برای انجام هر کار معطوف ایجاد راهنماها و دستورات مکتوب برای کارکنان است. در نظریه فایول نیز اصل "نظم" که بیانگر یک جای معین برای همه کارکنان و وظایف سازمانی است به اهمیت دستورات و راهنماهای مکتوب اشاره دارد. به طور خلاصه از آنجاکه در نظریه های کلاسیک برای کارآیی عملیات سازمانی بر اهمیت قوانین و رویه ها تاکید می شود بنابراین ، ارتباط مکتوب در شکل راهنماها و مستندات ، شرح ماموریت ، قوانین و ارزیابی های عملکرد بسیار مورد تاکید قرار می گیرد.

سبک ارتباط
اکنون می توانیم سبک های احتمالی ارتباط را در سازمانهای کلاسیک مطالعه کنیم. گفتیم که ارتباط در این سازمانها از بالا به پایین ، مکتوب ، و وظیفه مدار است. همچنین شیوه یا سبک ارتباط احتمالاً بسیار رسمی است. عبارتهایی که برای عنوان کردن مدیران استفاده می شود رسمی و غیرصمیمانه است. به طور خلاصه جوّ مستبدانه و حرفه ای شده این سازمانها اغلب منجر به سبکهای رسمی و یا به گفته برخی ، خشک و بی روح ارتباط می شود. ( همان- 50 و 49 )

ارتباط در رویکردهای روابط انسانی
همانطور که انتظار می رود ، ارتباط در سازمانهای روابط انسانی ویژگیهای متفاوتی دارد. در این قسمت توضیح نظریه های روابط انسانی را درباره ارتباط بررسی می کنیم. برای این مطالعه چارچوب مضمون ارتباط ، مسیر ارتباط ، جریان ارتباط ، مجرای ارتباط و سبک ارتباط را به کار می بریم. ( همان- 67 )

مضمون ارتباط
قبلاً سه نوع ارتباط را که ممکن است در یک سازمان جریان یابد ، یعنی ارتباط وظیفه ای ، ابتکاری ، و نگهدارنده ( اجتماعی ) را بررسی کردیم ( فاریس ، مانگ و راسل ، 1977 ). در رویکردهای کلاسیک ارتباط فقط به نوع وظیفه مدار محدود بود. آشکار است در سازمانی که از الگوی روابط انسانی پیروی می کند این امر صادق نیست. در این سازمانها در کنار ارتباط وظیفه ای ، ارتباط در جهت حفظ کیفیت روابط انسانی در سازمان یعنی ارتباط نگهدارنده نیز جریان دارد.

مسیر جریان ارتباط
ویژگی ارتباط در سازمانهای کلاسیک همیشه عمودی و از بالا به پایین است. در رویکرد روابط انسانی در عین تاکید بر ضرورت جریان عمودی اطلاعات ، ارتباط تنها به این مسیر محدود نمی شود ، بلکه در این رویکرد ارتباط افقی بسیار تشویق می شود.
در مطالعه هاثورن که آغازگر جنبش روابط انسانی بود مایو و همکارانش نتیجه گرفتند که ارتباط در میان کارگران عامل مهمی در افزایش بهره وری است. ( همان- 68 )

مجرای ارتباط
در سازمانهای کلاسیک اگرچه امکان استفاده از همه شیوه های ارتباطی وجود دارد اما به ارتباط مکتوب اهمیت بیشتری داده می شود. برعکس ، در رویکرد روابط انسانی ، ارتباط چهره به چهره مهمترین نوع ارتباط است. با تغییر هدف ارتباط از ارسال دستور به ارضای نیازهای انسان ، مناسب ترین مجرای ارتباط نیز تغییر یافت.
شورت ، ویلیامز و کریستی ( 1978 ) در اشاره به میزان اجتماعی و احساسی که از طریق مجراهای مختلف ارتباط جریان می یابد. از عبارت حضور اجتماعی استفاده کردند. چون در ارتباط مکتوب امکان بازخور غیرکلامی یعنی حالات و اشاره ها وجود ندارد گفته می شود که نسبت به تعامل رودررو حضور اجتماعی کمتری در آن وجود دارد. مفهوم حضور اجتماعی برای بررسی مجراهای ارتباطی در سازمان روابط انسانی مفید است. در رویکرد روابط انسانی به دلیل اهمیت مفهوم اجتماعی و احساسی در ارضای نیازهای سطح بالا ، مجراهایی که حضور اجتماعی بیشتری را ممکن می سازند مطلوب تر هستند ؛ بنابراین ارتباط چهره به چهره در این رویکرد اهمیت زیادی یافته روی مجراهای ارتباط مکتوب تاکید نمی شود.

سبک ارتباط
قبلاً دریافتیم که در رویکردهای کلاسیک بر شیوه رسمی ارتباط تاکید می شود ؛ اما از آنجاکه در سازمانهای روابط انسانی بر سازمان اجتماعی و ارضای نیازهای تعلق تاکید می گردد ارتباط باید غیررسمی باشد. بعلاوه در این سازمانها تلاش می شود که برای ارضای نیازهای اجتماعی ، تفاوتهای مقام و موقعیت بین مدیران و کارکنان در هم شکسته شود. با کاهش این تفاوتها تاکید بر شیوه های رسمی ارتباط کمتر می شود. ( همان- 69 )
بدین ترتیب ارتباط در سازمانهای روابط انسانی با ارتباط در سازمانهای کلاسیک تفاوت زیادی دارد. در سازمانهای روابط انسانی ارتباط شامل ارتباط اجتماعی و وظیفه مدار است و احتمالاً به سمت ارتباط افقی ، بین فردی و غیررسمی متمایل است. تفاوت ارتباط در رویکرد کلاسیک و روابط انسانی در جدول زیر خلاصه شده است :

رویکرد کلاسیک
رویکرد روابط انسانی
مضمون ارتباط
مسیر ارتباط
مجراهای ارتباط
سبک ارتباط
وظیفه ای وظیفه ای و اجتماعی
عمودی ( به طرف پایین ) عمودی و افقی
همیشه مکتوب اغلب رو در رو
رسمی غیررسمی
نمودار (10) ـ ارتباط در رویکردهای کلاسیک و روابط انسانی

چهار سیستم لیکرت
رنسیس لیکرت بنیانگذار و مدیر موسسه تحقیقات اجتماعی در دانشگاه میشیگان بود. کار او بسیاری از رشته های دانشگاهی را تحت تاثیر قرار داد. ( همان- 80 )
طبق نظر لیکرت ، سازمان اشکال زیادی می تواند داشته باشد که بعضی از آنها در برآوردن اهداف فردی و سازمانی اثربخش تر و برخی کم اثرترند. لیکرت چهار شکل سازمانی را به ترتیب ، سیستم های یک تا چهار نامید. او معتقد بود که این چهار سیستم را می توان بر حسب عوامل انگیزشی ، ارتباط ، تصمیم گیری ، هدفگذاری ، کنترل ، ساختار غالب و عملکرد متمایز نمود. مشخصات این چهار سیستم در جدول زیر خلاصه شده است.

سیستم یک
سیستم دو
سیستم سه
سیستم چهار
انگیزش

ارتباط

تصمیم گیری

بهره وری

غیبت
ترس و تنبیه

خیلی کم و به سمت پایین

سطوح بالاتر

متوسط

خیلی زیاد
بیشتر پاداش

کم و به سمت پایین

سطوح بالاتر

مناسب

اوقات زیاد
پاداش و درگیرشدن در تصمیم گیریها

نسبتاً زیاد ، بالا و پایین

کسب اطلاعات از افراد
خوب

متوسط
درگیرشدن در تصمیم گیریها و مشارکت

خیلی زیاد و در همه جهان

تصمیم توسط همه اتخاذ می شود
عالی

کم
نمودار (11) ـ اصول سازماندهی در سیستمهای یک تا چهار لیکرت
سیستم یک. این سیستم ، سازمان آمرانه نامیده می شود و ویژگی آن انگیزش از راه تهدید و ترس ، ارتباط ناکارآ و به سمت پایین ، تصمیم گیری در سطح عالی ، دستوردهی و کنترل توسط سطح بالا می باشد. لیکرت معتقد بود که در سازمان سیستم یک ، بهره وری در حد متوسط ، و غیبت و ترک خدمت بسیار بالاست. سازمان آمرانه دربرگیرنده همه جوانب مدیریت علمی و کلاسیک است.
سیستم دو. این سیستم ، سازمان آمرانه دلسوزانه است. مشخصات چنین سازمانی انگیزش از طریق پاداشهای اقتصادی و نفسانی ، ارتباط محدود ، تصمیم گیری در سطح بالا ، هدفگذاری از طریق دستورات و تذکرات ، و کنترل در سطح بالاست. این سازمان از بسیاری جهات شبیه سازمان سیستم یک می باشد. تفاوت آنها در این است که در سیستم دو ، مدیران هدف صریح و روشنی از استثمار کارگران ندارند. با این وجود سبک مدیریت در این سازمان همچنان اقتداری است و اعتقاد بر این است که این سبک "بهترین سبک برای کارگران" است. لیکرت معتقد بود که بهره وری در سازمان سیستم دو مناسب ، و غیبت و ترک خدمت تقریباً بالاست.
سیستم سه. این سیستم ، یک سازمان مشاورتی است که بطور بارزی با سیستم های یک و دو متفاوت است. در این سازمان تصمیمات همچنان در بالا گرفته می شود و کنترل عمدتاً در سطوح بالای سلسله مراتب متمرکز است اما قبل از اتخاذ تصمیمات با کارگران مشورت می شود و دیدگاههای آنها مورد توجه قرار می گیرد. اهداف پس از بحث و بررسی تعیین می شوند و ارتباط در بالا و پایین سلسله مراتب به میزان زیادی جریان دارد. کارکنان به شکل اقتصادی و بر اساس مشارکت در فعالیتهای سازمانی پاداش داده می شوند. لیکرت معتقد بود که عملکرد این نوع سازمان خوب ، و غیبت و ترک خدمت در آن پایین است.
سیستم چهار. سرانجام ، یک سازمان مشارکتی تفاوت زیادی با سه سیستم دیگر دارد. در این سیستم همه اعضا در تصمیم گیری مشارکت دارند و اهداف توسط گروههای کاری تعیین می شوند. کنترل در همه سطوح سازمان اعمال می شود و ارتباط گسترده ای به سمت بالا ، پائین و نیز به صورت افقی جریان دارد. به مشارکت همه اعضای سازمان بها داده شده و به کارکنان از طریق ارضای نیازهای مختلفشان پاداش داده می شود. لیکرت معتقد بود که عملکرد سازمان سیستم چهار ، عالی و غیبت و ترک خدمت در آن پائین است.
این چهار نوع سیستم نشان دهنده تغییر جهت از جنبه های نامطلوب مدیریت علمی ( سیستم یک ) به سمت سازمانی است که مشارکت همه اعضای سازمان با ارزش تلقی شده و تشویق می شود ( سیستم چهار ). لیکرت معتقد بود که یک سازمان منابع انسانی ( سیستم چهار ) فراتر از یک نگرش مدیریتی است و از اصولی ساختاری دفاع می کرد که مشارکت افراد و عملکرد سازمان را افزایش می داد. یکی از این اصول ساختاری ، حلقه اتصال است ، یعنی فردی که عضو چند گروه کاری است. این عضویت چندجانبه باید جریان ارتباط و استفاده از اطلاعات را افزایش دهد. همانطور که لیکرت اشاره می کند : "در مدیریت تنها وقتی امکان به کارگیری همه توانمندیهای بالقوه منابع انسانی وجود دارد که هر فرد سازمان عضو چند گروه موثر کاری که از وفاداری گروه ، مهارتهای موثر تعامل و اهداف عملکرد سطح بالا به میزان زیادی برخوردارند ، باشد". ( 1961 ، ص 104 ) ( همان- 83 و 82 و 81 )

ارتباط در سازمانهای منابع انسانی
بار دیگر از طریق بررسی متغیرهای مضمون ، جریان ، شیوه ، و سبک ، ویژگی ارتباط را مطالعه می کنیم. خلاصه ای از تفاوت ارتباط در یک سازمان منابع انسانی ، و ارتباط در سازمانهای روابط انسانی و کلاسیک در جدول زیر نشان داده شده است.

رویکرد کلاسیک
رویکرد روابط انسانی
رویکرد منابع انسانی
مضمون ارتباط

مسیر ارتباط

مجرای ارتباط

سبک ارتباط
وظیفه ای

عمودی ( به سمت پایین )

همیشه مکتوب

رسمی
وظیفه ای و اجتماعی

عمودی و افقی

اغلب رو در رو

غیررسمی
وظیفه ای ، اجتماعی و ابتکاری

همه مسیرها ، گروهی

همه مجراها

هر دو ، اما بیشتر غیررسمی
نمودار (12) ـ ارتباط در رویکردهای کلاسیک ، روابط انسانی و منابع انسانی

مضمون ارتباط
با استفاده از مدل فاریس ، مانگ و راسل ( 1977 ) نتیجه گرفتیم که در رویکرد کلاسیک بر ارتباط وظیفه ای ، و در رویکرد روابط انسانی بر ارتباط وظیفه ای و نیز اجتماعی تاکید می شود. نوع سوم ارتباط در الگوی فاریس ، مانگ و راسل ارتباط ابتکاری یعنی تعامل درباره افکار و آرای تازه در سازمان مانند تعامل درباره چگونگی انجام شغل به شیوه بهتر ، محصولات جدیدی که سازمان می تواند تولید کند ، الگوهای مختلف ساختار و مانند آن است.
چون در رویکرد منابع انسانی به نظرات و آرای کارکنان اهمیت داده می شود مضمون ابتکاری ارتباط بسیار مهم است. طبق نظریه های این رویکرد از طریق ارتباط درباره آرای جدید باید هم اثربخشی سازمان و هم تحقق اهداف فردی افزایش یابد. این بدان معنی نیست که ارتباط درباره افکار و نظرات نو تنها نوع تعامل در یک سازمان منابع انسانی است بلکه ارتباط وظیفه ای نیز اهمیت محوری داشته و ارتباط اجتماعی در ارضای بعضی نیازهای انسانی اهمیت دارد. اما در این رویکرد ارتباط درباره نظرات جدید می تواند جزء جدایی ناپذیری از سازمان باشد.

مسیر جریان ارتباط
در سازمانهای کلاسیک جریان ارتباط عمدتاً به سمت پایین است. در سازمانهای روابط انسانی به منظور ارضای نیازهای انسانی هم ارتباط عمودی و هم ارتباط افقی تشویق می شود. در سازمان منابع انسانی هدف ، تشویق تبادل آرا در سرتاسر سازمان است ؛ بنابراین در این رویکرد ارتباط در همه مسیرها ، به سمت پایین ، بالا ، افقی و مورّب جریان دارد.
در سازمانهای منابع انسانی این ارتباط چند جهته اغلب در وضعیت های گروهی اتفاق می افتد ؛ یعنی در این سازمان به جای محدودشدن جریان ارتباط به سلسله مراتب ( در هر مسیری که می باشد ) برای بهینه کردن جریان آرای نو ، چارت سازمانی مورد تجدیدنظر و بازنگری قرار می گیرد.

مجرای ارتباط
چون در سازمانهای کلاسیک به ماندگاری اهمیت زیادی داده می شود ، ارتباط مکتوب غالب ترین شیوه ارتباط است. در سازمان روابط انسانی بر ارتباط چهره به چهره تاکید می شود زیرا این شیوه ارتباط بالاترین میزان حضور اجتماعی را دارد و باید در جهت ارضای نیازهای سطح بالاتر باشد. بعید است که در سازمان منابع انسانی یک شیوه ارتباط بر سایر شیوه ها ترجیح داده شود. هدف نظریه پردازان منابع انسانی به حداکثررساندن بهره وری سازمان از طریق استفاده هوشمندانه از منابع انسانی است. این به کارگیری هوشمندانه گاهی از طریق ارتباط رو در رو در جلسات میسّر است و در بعضی موقعیت ها ، گزارشات مکتوب یا پست الکترونیک ضرورت می یابد ؛ بنابراین در سازمانهای منابع انسانی از شیوه های ارتباطی زیادی استفاده می شود.
برخی از نظریه پردازان مطرح کرده اند که مدیران موثر شیوه ارتباط را متناسب با وظیفه موردنظر انتخاب می کنند ( تروینو ، لنجل و دف ، 1987 ). این محققان معتقدند در وظایفی که عدم اطمینان بالاست شیوه ارتباطی باید نسبتاً غنی باشد ( مانند ارتباط چهره به چهره ) اما وقتی عدم اطمینان کم است شیوه ارتباطی نسبتاً ضعیف مورد نیاز است ( مانند ارتباط مکتوب ).

سبک ارتباط
در سازمانهای کلاسیک به ارتباط رسمی ، و در سازمانهای روابط انسانی به ارتباط غیررسمی تاکید می شود. سازمانهای منابع انسانی دارای هدف دوگانه افزایش اثربخشی سازمانی و تامین نیازهای انسانی هستند که این امر می تواند با اولویت دهی به ارتباط غیررسمی تحقق یابد. از جنبه ارضای نیازها یک سبک غیررسمی احتمالاً بهتر است ، از جنبه اثربخشی نیز یک سبک غیررسمی احتمالاً بهتر از رسمی است زیرا کارکنان با روش نسبتاً غیررسمی احساس راحتی بیشتری می کنند و نیز برای ارتباط همه جانبه گروهی که موردنظر بیشتر نظریه پردازان منابع انسانی است سبک غیررسمی تناسب بیشتری دارد. با این حال یقیناً اگر سبک رسمی برای کاری مناسب تر باشد مدیر منابع انسانی استفاده از آن را رد نخواهد کرد. ( همان- 88 و 87 و 86 )

کاربردهای نظریه پست مدرن در ارتباط سازمانی
نظریه پست مدرن هم در مطالعه ارتباط سازمانی و هم در نحوه عمل آن کاربردهایی دارد. در مطالعه سازمانها ، این رویکردها تصورات ظاهری که سازمان ایجاد می کند ، داستانهای اعضای سازمان ( روایات کوچک ) ، و ماهیت متغیر اهداف ، تصمیمات ، و روابط سازمانی را در طول زمان مورد بحث قرار می دهند. به عبارت دیگر یک پست مدرنیست به سطح خارجی فرهنگ یعنی رفتارها و ظواهر اعضای سازمان توجه دقیقی دارد اما معتقد نیست که این رفتارها و ظواهر الزاماً پیوندی عمیق با ارزشها و مفروضات بنیادی دارند بلکه طبق مفهوم صورت خیالی بادریلارد ، این تصورات جنبه های معنی دار و ملموس واقعیت سازمانی هستند.
نظریه پست مدرن در نحوه عمل ارتباط سازمانی نیز کاربردهایی دارد. استورات کلِگ (1990 ) استدلال می کند که ما می توانیم سازمانهای مدرن را از پست مدرن متمایز کنیم. او معتقد است که نمونه های دومی را می توان در سازمانهای آسیایی یافت. در سازمانهای پست مدرن مشاغل قابل انعطاف هستند و افراد در انجام مشاغل خود از مهارتهای مختلفی استفاده می کنند. متناسب با تغییرات مداوم بازار ، سازمان نیز با تنظیم مجدد اهداف و آموزش دوباره افراد تغییر می کند. برای انطباق با تغییر نیازهای مشتریان ، موجودیتها کوچک میشوند به طور خلاصه یک سازمان پست مدرن در رویارویی با جامعه پست مدرن ویژگیهای ضروری را در خود ایجاد می کند. ( همان- 152 و 153 )

نظریه های مربوط به استفاده از شیوه های ارتباط
در این قسمت سه نظر مهم درباره استفاده از شیوه های ارتباط سازمانی مطرح می شود : مدل غنای شیوه ارتباطی ، مدل پردازش اطلاعات ارتباطی ، مدل پردازش اطلاعات اجتماعی ، و مدل ظرفیت دوجانبه که در پاسخ به ضعف مدل غنای شیوه ارتباطی مطرح شد.

مدل غنای شیوه های ارتباطی
این مدل به عنوان چارچوبی برای درک علل انتخاب شیوه های ارتباطی از سوی دست اندرکاران سازمانی ، از سوی ریچارد دف و رابرت لنجل مطرح شد ( دف و لنجل ، 1984 ، 1986 ). دف ، لنجل و همکارانش به این مساله که چرا مدیران در بسیاری از وظایف سازمانی خود یک شیوه ارتباطی را به شیوه دیگر ترجیح می دهند توجه کردند. ( همان- 286 )
این نظریه پردازان ابتدا مطرح کردند که وظایف ارتباط سازمانی بر حسب میزان ابهامشان متفاوند. ابهام به میزان تعبیرهای متضاد و چندگانه از یک موضوع اشاره دارد. همانطور که ترِوینو ، لنجل ودف ( 1987 ) اشاره می کنند :
یک پیغام مبهم را مانند یک لکه جوهر رور شاخ می توان به شیوه های مختلف تفسیر نمود. هیچ نوشته یا نماد مشخصی برای هدایت رفتار وجود ندارد. افراد با نگاه کردن به دیگران و بازخوری که برای تفسیر پیغام به آنها داده می شود باید معانی را خلق و روی آنها توافق کنند ( ص 557 ).
طبق نظریه غنای شیوه ارتباطی هر وظیفه ارتباط سازمانی را می توان بر اساس میزان ابهام آن مشخص نمود.
دف ، لنجل و همکاران استدلال می کنند مجراهای ارتباطی که مدیر سازمان به کار می برد ظرفیت متفاوتی در انتقال اطلاعات دارند. طبق نظر آنها ظرفیت انتقال اطلاعات شیوه های ارتباطی بر اساس این چهار معیار متفاوت است : 1) وجود بازخور به موقع 2) استفاده از روشهای متعدد 3) استفاده از زبان محاوره ای 4) تمرکز فردی شیوه ارتباطی. مجراهای ارتباطی که همه یا بعضی از این ویژگیها را دارند شیوه ارتباطی غنی ومجراهایی که هیچکدام و یا برخی از این ویژگیها را ندارند ضعیف محسوب می شوند.
بدین ترتیب همه شیوه های ارتباطی را می توان در طول یک پیوستار غنای شیوه ارتباطی مشخص نمود. انتهای غنای این پیوستار به دلیل 1) بازخور به موقع 2) استفاده از روشهای ارتباط کلامی و غیرکلامی 3) استفاده از زبان محاوره ای و 4) تمرکز فردی ، ارتباط رودرروست. در انتهای دیگر این پیوستار ، روشهای ایستای غیرفردی مانند آگهی ها ، تابلو اعلانات و گزارشهای کامپیوتری را می بینیم. ( همان- 288 و 287 )
بدین ترتیب نظریه پردازان غنای شیوه ارتباطی ، ابهام مساله موردنظر را با غنای شیوه ارتباطی ترکیب کرده و استدلال می کنند که مدیران شیوه ای را انتخاب خواهند کرد که با ابهام پیغام تناسب داشته باشد ، یعنی مدیران در برخورد با وظایف بسیار مبهم شیوه ارتباط غنی را انتخاب کرده ( تعامل رو دررو ) و در مورد پیامی که ابهام کمی دارد از شیوه ارتباطی ضعیف ( یادداشت یا آگهی ) استفاده می کنند. این نظریه پردازان همچنین استدلال می کنند که اگر مدیران شیوه ارتباطی متناسب با مساله موردنظر را انتخاب نمایند موثرتر خواهند بود.
در مطالعات زیادی ، مدل دف ، لنجل و همکارانشان تایید شد. تحقیقات نشان داد که مدیران در برخورد با وظایف مبهم مایل به انتخاب شیوه های غنی ارتباط هستند و در مواجهه با وظایف غیرمبهم ، شیوه های ارتباطی ضعیف را انتخاب می کنند. ( همان- 289 )
بعلاوه شواهد زیادی نشان می دهد مدیرانی که در انتخاب شیوه ارتباطی خود به تناسب ابهام – غنا توجه می کنند اثربخش تر هستند.

مدل پردازش اطلاعات اجتماعی
همانطور که بحث شد مدل غنای شیوه ارتباطی در توضیح اینکه چرا مدیران تکنولوژی های ارتباطی خاصی را به کار می برند کامل نبود. جانت فالک و همکارانش مطرح کرده اند که اتخاذ تکنولوژیهای سازمانی ( و استفاده از همه شیوه های ارتباط سازمانی ) را می توان با توجه به محیط اجتماعی سازمان توضیح داد ( فالک ، اشمیتز ، و اشتاین فیلد ، 1990 ، فالک و دیگران ، 1987 ).
نظریه پردازان مدل پردازش اجتماعی استدلال می کنند که ارتباط با همکاران و سرپرستان بر کاربرد شیوه های ارتباطی موثر است ( سالنچیک و ففر ، 1978 ) ؛ یعنی ارتباط با افراد سازمان می تواند بر اتخاذ تکنولوژیهای ارتباطی موثر باشد. طبق مدل غنای شیوه ارتباطی ، اطلاعات اجتماعی می تواند بر ویژگیهای درک شده شیوه ارتباطی و الزامات درک شده وظیفه تاثیر داشته باشد. تعامل ارتباطی همچنین ممکن است به طور مستقیم بر نگرش افراد نسبت به شیوه ارتباطی و استفاده از آن تاثیر بگذارد. ( همان- 290 )
طبق رویکرد غنای شیوه ارتباطی اگر این مجرای ارتباطی با ابهام وظیفه ارتباطی متناسب باشد مورد استفاده قرار می گیرد ؛ اما بر اساس رویکرد پردازش اطلاعات اجتماعی ، استفاده یک فرد از پست الکترونیک تحت تاثیر تعامل او با افراد دیگر سازمان است.
از دیدگاه مدل پردازش اطلاعات اجتماعی تصمیم به استفاده از یک تکنولوژی ارتباطی کاری پیچیده ، و مبتنی بر این موارد است :
1) ویژگیهای واقعی وظیفه و شیوه ارتباطی 2) تجربه و دانش گذشته 3) تفاوتهای فردی و 4) اطلاعات اجتماعی.
بدین ترتیب در رویکرد پردازش اطلاعات اجتماعی ، فرآیند انتخاب منطقی در مدل غنای شیوه ارتباطی مورد تردید قرار می گیرد. در این مدل ، پذیرش شیوه ارتباطی چیزی فراتر از تطابق ساده ویژگیهای واقعی وسیله ارتباطی با ویژگیهای واقعی وظیفه محسوب می شود بلکه به نظر می رسد ارتباط با سایر افراد سازمان بر چگونگی درک شیوه ارتباطی ، درک وظایف ، و قبول یا رد یک شیوه ارتباطی موثر است.

مدل ظرفیت دوگانه
علاوه بر مدل پردازش اطلاعات اجتماعی اخیراً نوع دیگری از نظریه غنای شیوه ارتباطی مطرح شده است. طبق مدل ظرفیت دوگانه ، شیوه ارتباطی آنقدر که نظریه پردازان غنای شیوه ارتباطی بیان می کنند غنی یا ضعیف نیست بلکه هر شیوه ارتباطی دربرگیرنده دو نوع پیام است. یکی از اینها داده و دیگری مفهوم است. باید توجه داشت که نظریه پردازان غنای شیوه ارتباطی ( مانند تروینو و دیگران ، 1987 ) نیز به این مساله اشاره کرده اند اما این نظریه به طور کامل از سوی سیتکین و همکارانش ( 1992 ) توسعه یافته است.
طبق مدل ظرفیت دوگانه هر شیوه ارتباطی توانایی انتقال دو نوع پیام را دارد. اولی ظرفیت انتقال داده یعنی میزان توانایی شیوه ارتباطی در انتقال داده های مربوط به وظیفه به طور موثر و کارآست ( سیتکین و دیگران ، 1992 ، ص 566 ). مفهوم ظرفیت انتقال داده شبیه غنای شیوه ارتباطی است. به عبارت دیگر می توان گفت ظرفیت انتقال داده یک شیوه ارتباطیِ غنی مانند ارتباط رو در رو ، بالاست در حالیکه یک شیوه ضعیف ، مانند تابلو اعلانات یا آگهی ، برای انتقال اطلاعات ظرفیت پایینی دارد. سیتکین و همکاران ( 1992 ) تاکید می کنند که ظرفیت انتقال داده یک شیوه ارتباطی در سازمانهای مختلف نسبتاً یکسان است. مثلاً ظرفیت انتقال داده پست صوتی در همه سازمانها تقریباً یکی است.
سیتکین و همکاران ( 1992 ) مطرح می کنند که شیوه های ارتباط سازمانی علاوه بر انتقال داده دارای ظرفیت انتقال نماد نیز هستند. ظرفیت انتقال نماد ممکن است به اشکال مختلفی باشد ( ایزن برگ و ریلی ، 1988 ). نخست اینکه یک شیوه ارتباطی ممکن است کم تا بیش ارزشها و مفروضات تشکیل دهنده فرهنگ سازمان را انتقال دهد.
طبق مدل ظرفیت دوگانه ، انتخاب شیوه ارتباطی به ظرفیت انتقال داده و نیز ظرفیت انتقال نماد بستگی دارد. ( همان- 293 و 292 و 291 )

ایجاد ارتباط با افراد
هر کارگر یا کارمند به یک واحد سازمانی تعلق دارد. عملکرد او تا حد زیادی به این امر بستگی دارد که بتواند با همکاران و رئیس خود روابط موثری برقرار نماید. برخی از کارکنان از این نظر دارای تواناییها و مهارتهای بسیار هستند ، ولی برخی را هم باید آموزش داد. سازمانهایی که این نوع برنامه های آموزشی را به اجرا درمی آورند ، به افراد می آموزند که چگونه به حرفهای دیگران گوش بدهند ، نظرها و عقاید خود را چگونه ابراز نمایند که برای سایرین قابل درک باشد و چگونه از میزان تضادها ، برخوردها و تعارضها بکاهند.
آموزش کارکنان در زمینه ایجاد رابطه با افراد متعلق به نژادها ، قومیت ها و ملیت های مختلف ازجمله مساله ها یا موضوع های مطرح است. برای این موضوع در دو زمینه به افراد آموزش می دهند : شیوه کسب آگاهی و شناخت مهارتها. مقصود از شیوه کسب آگاهی این است که فرد باید بتواند متوجه نیاز و شیوه مدیریت مخصوص کسانی که متعلق به فرهنگها و نژادهای مختلف هستند ، بشود و مقصود از شناخت مهارتها این است که مسئول واحد یا کارمند باید در محل کار به اختلافهای فرهنگی توجه نماید. ( رابینز- پارساییان و اعرابی- 999 )
ره آورد فرد از کاری که انجام می دهد چیزی بیش از مقداری پول یا سایر دستاوردهای ملموس است. ازنظر بیشتر کارکنان محیط کار باید نیازهای اجتماعی فرد را تامین کند. بنابراین ، هیچ جای شگفتی نیست که داشتن همکاران صمیمی و یکدل موجب افزایش رضایت شغلی شود. نتیجه تحقیقات نشان می دهد که اگر رییس واحد ( ازنظر کارکنان ) صمیمی باشد ، افراد را درک نماید ، به عملکرد خوب پاداش نیکو بدهد به نظرها و دیدگاههای کارکنان احترام بگذارد و درنهایت به افراد توجه کند ، رضایت شغلی افزایش خواهد یافت. ( همان- 298 )

نظریه سلسله مراتب نیازها
آبراهام مزلو فرض خود را بر این گذاشت که در درون هر انسان پنج دسته نیاز ( به صورت
طبقه بندی شده ) وجود دارد. این نیازها عبارت اند از :
1- فیزیولوژیکی : شامل گرسنگی ، تشنگی ، پناهگاه و سایر نیازهای فیزیکی.
2- ایمنی : شامل امنیت و محفوظ ماندن در برابر خطرات فیزیکی و عاطفی.
3- اجتماعی : شامل عاطفه ، تعلق خاطر و دوستی.
4- احترام : این نیاز به دو بخش تقسیم می شود. درونی و برونی. احترام درونی شامل حرمت نفس ، خودمختاری و پیشرفت می شود و احترام برونی شامل پایگاه ، مقام ، شهرت و جلب توجه.
5- خودشکوفایی : در این نیاز ، شخص می کوشد تا همان چیزی شود که استعداد آن را دارد و شامل رشد و دستیابی به همان چیزهایی است که فرد به صورت بالقوه استعداد رسیدن به آنها را دارد و به اصطلاح شکوفا می شود. ( همان- 328 )
نقش ارتباطات در نیاز اجتماعی کاملاً محرز است.

نظریه بهداشت – انگیزش
نظریه بهداشت – انگیزش به وسیله یک روان شناس به نام فردریک هرزبرگ ارائه شد. او ، بر این باور است که رابطه فرد با کارش یک رابطه اصلی است و نگرش فرد نسبت به کارش می تواند موجب موفقیت یا شکست وی گردد. او درپی پاسخی مناسب برای این پرسش برآمد که : (( آیا مردم از کار و شغل خود چه می خواهند ؟ ))
هرزبرگ این پاسخها را طبقه بندی کرد و چنین نتیجه گرفت که پاسخ هایی که متضمن احساس خوب افراد درباره کارشان است با پاسخهایی که احساس بد افراد را نسبت به کارشان نشان می دهد بسیار متفاوت است. برخی از این ویژگیها رابطه ای پایدار با رضایت شغلی دارند. بقیه عوامل با نارضایتی شغلی ارتباط دارند. عوامل ذاتی ، مثل پیشرفت ، شناخت یا داشتن شهرت ، ماهیت کار ، مسئولیت ، ترقی و رشد با رضایت شغلی ارتباط دارند. هنگامی که از افرادی که نسبت به کار خود (( احساس خوب )) داشتند پرسش به عمل آمد ، آنان ابراز تمایل کردند که این ویژگیها را به خود نسبت دهند. از سوی دیگر اگر از کسانی پرسش می شد که از کار خود ناراضی بودند آنان عوامل خارجی را مقصر می دانستند ؛ مثل سیاست شرکت ، مدیریت سازمان ، سرپرستی واحد ، روابط بین افراد و شرایط کاری. هرزبرگ می گوید : داده ها نشان می دهد که ناراضی بودن از کار نقطه مخالف راضی بودن نیست ( برعکس باورهای سنتی ). اگر عوامل ناراضی بودن از محیط کار حذف شود الزاماً موجب رضایت شغلی نخواهد شد. ( همان- 332 )
طبق دیدگاه هرزبرگ عواملی که به رضایت شغلی منجر می شوند جدا و متمایز از آنهایی هستند که به نارضایتی شغلی می انجامند. بنابراین ، مدیرانی که در پی حذف عواملی هستند که باعث نارضایتی شغلی می شود ، می توانند آرامش را به سازمان بازگردانند ، ولی به طور حتم باعث انگیزش یا تحریک افراد نمی شوند. آنان به جای این که کارکنان و اعضای سازمان را تحریک نمایند ، اسباب آرامش آنان را فراهم می کنند. درنتیجه ، ویژگیهایی مثل مدیریت و سیاست شرکت ، سرپرستی ، روابط بین افراد ، شرایط کاری و حقوق ( به وسیله هرزبرگ ) به عنوان عوامل بهداشتی شناخته شده اند. هنگامی که این عوامل در وضع مناسبی باشند ، افراد ناراضی نخواهد بود ؛ ولی ، آنها کاملاً راضی هم نخواهند بود. اگر بخواهیم وسیله انگیزش افراد را در سازمان فراهم آوریم و موجب تحریک آنها شویم ، ( ازنظر هرزبرگ) باید روی مساله پیشرفت ، شناخت و کسب شهرت ، ماهیت کار ، مسئولیت و رشد تاکید نماییم. اینها ویژگیهایی هستند که موجب می شوند فرد به پاداشهای درونی برسد. ( همان- 334 و 333 )
نقش ارتباطات بویژه در عوامل بهداشتی هرزبرگ نیز کاملاً مشخص است.

نظرﯾﺔ ای-آر- جی
یکی از استادان دانشگاه ییل روی نظریه مزلو ( سلسله مراتب نیازها ) مطالعه کرد تا آن را به صورتی دقیق تر با تحقیقات تجربی ارتباط دهد. این نظریه را ، نظرﯾﺔ ای- آر- جی نامید.
نام این استاد کلینتن آلدرفر بود. او نیازهای اصلی را به سه دسته تقسیم کرد : هستی یا وجود ، داشتن ارتباط و رشد. نیازهای اصلی همانهایی است که برای ادامه حیات به مواد اولیه مربوط می شوند. اینها همان نیازهای فیزیولوژیکی و امنیتی هستند. داشتن ارتباط با دیگران از نوع نیازی است که در دسته دوم قرار می گیرد ، یعنی فرد می کوشد با افراد ارتباط برقرار کرده و آن را حفظ نماید. این نیازها اجتماعی است و داشتن مقام یا پایگاه در اجتماع مستلزم داشتن رابطه شخصی با دیگران است. اینها تقریباً همان نیازهایی هستند که مزلو آنها را در گروه اجتماعی و در زمره نیاز به احترام قلمداد کرد. سرانجام آلدرفر نیاز به رشد را تفکیک کرد ، یعنی رغبت یا علاقه درونی فرد برای رشد و نمو. این نیازها هم همان چیزهایی هستند که مزلو آنها را تحت عنوان خودشکوفایی قرار داد. ( همان- 336 )
این دسته بندی نیز به نقش موثر ارتباطات در ارضاء نیازهای کارکنان صحّه می گذارد.

نظرﯾﺔ نیازهای سه گانه مک کللند
این سه عبارت اند از : نیاز به کسب موفقیت ، نیاز به کسب قدرت ، نیاز به داشتن ارتباط با دیگران. این سه نیاز را به اختصار بیان می کنیم :
نیاز به کسب موفقیت : کوشش و پویایی برای درخشیدن و کسب موفقیت ( البته با رعایت معیارها و استانداردهای تعیین شده ).
نیاز به کسب قدرت : یعنی دیگران را وادار کنیم تا به گونه ای مخالف رفتار همیشگی خود رفتار کنند ( که اگر غیر از این بود ، بدان گونه رفتار نمی کردند ).
نیاز به ایجاد ارتباط با دیگران : تمایل به ایجاد ارتباط و داشتن روابط متقابل و دوستانه با دیگران. ( همان- 338 )
نیاز به برقراری ارتباط با دیگران سومین نیازی است که به وسیله مک کللند برشمرده شد. دست کم پژوهشگران به این نیاز توجه کرده اند. باید از همان دیدگاهی به این نیاز نگاه کرد که دیل کارنگی آن را چنین نامید : (( میل ( نیاز ) به این که دیگران انسان را دوست بدارند و او را بپذیرند. )) افرادی که ازنظر برقراری ارتباط با دیگران انگیزه بسیار بالایی دارند در راه ایجاد روابط صمیمی و دوستانه با آنها ( که ره آورد آن درک متقابل از یکدیگر می باشد ) سعی و کوشش بسیار می کنند. ( همان- 340 )
هیچ گروهی نمی تواند بدون برقراری ارتباطات وجود داشته باشد. ارتباطات یعنی انتقال مقصود و منظور یک عضو گروه به دیگری. تنها از طریق رد و بدل کردن و انتقال مقصود و منظور شخص به دیگران است که اطلاعات و نظریه ها منتقل می شوند ، ولی ارتباطات به چیزی بیش از انتقال مقصود و منظور نیاز دارند زیرا طرف دیگر نیز باید توانایی درک آن را داشته باشد. مقصود گروهی که تنها یک عضو آن به زبان آلمانی صحبت می کند نمی تواند به صورت کامل درک شود. از این رو ارتباطات باید شامل نقل و انتقال و درک مقصود یا منظور گردد.
یک عقیده یا نظریه ( صرف نظر از درجه اهمیت آن ) هیچ فایده ای ندارد ، مگر این که به دیگران منتقل شود و آنها آن را درک کنند. ارتباطات کامل ( اگر اصلاً چنین چیزی تحقق پذیرد ) زمانی وجود خواهد داشت که یک فکر یا نظریه منتقل شود ، به گونه ای که تصویری که در مغز گیرنده به وجود می آید درست همانند همان تصویری باشد که در مغز فرستنده پیام است.
در یک گروه یا سازمان ، ارتباطات چهار نقش ایفا می کند. آنها عبارت اند از : کنترل ، ایجاد انگیزه ، ابراز احساسات و اطلاعات. ( همان- 582 )
ارتباطات به چندین روش ، رفتار اعضا را کنترل می کند. سازمانها ، سلسله مراتب اختیارات و دستورالعملهای رسمی دارند که کارکنان و اعضا باید آنها را رعایت کنند. برای مثال ، معمولاً هر یک از اعضای سازمان ، باید هرنوع مساله یا شکایتی را که در رابطه با کارشان دارند ، نخست به رئیس مستقیم خود گزارش دهند. طبق شرح وظایف عمل کرده و سیاستهای شرکت را اجرا نمایند. درواقع کارها به گونه ای انجام می شود که ارتباطات ، نقش کنترل کننده را ایفا می کند. ولی ارتباطات غیررسمی هم رفتار اعضا را کنترل می کند. هنگامی که اعضای گروه کسی را که زیاد تولید می کند ( و باعث می شود که دیگران بد جلوه کنند ) مسخره می کنند یا به او آزار و اذیت می رسانند ، درواقع با ایجاد ارتباط غیررسمی درصدد کنترل رفتار او برمی آیند.
ارتباطات ازطریق روشن ساختن مطالب زیر باعث می شود که در کارکنان و اعضای سازمان انگیزه ایجاد شود:. آنچه باید انجام شود ، شیوه انجام کارها و طریق بهبود عملکردها ( البته اگر نوع عملکرد ضعیف باشد ). تعیین هدفهای خاص ، بازخورنمودن نتایج عملیات و دادن گزارش درباره میزان پیشرفت و تقویت رفتار مطلوب و مورد نظر ، ( همه اینها ) موجب ایجاد انگیزه و ارتباطات می شوند.
برای بسیاری از کارکنان و اعضای سازمان ، گروه مهم ترین منبع ارتباطات اجتماعی ( روابط متقابل یا تعامل ) است. ارتباطی که درون گروه صورت می گیرد نمایانگر ابراز نفرت ، درجه استیصال یا رضایت فرد و نوع احساسات اوست. بنابراین ، ارتباطات موجب تخلیه انسان از فشارهای روانی می شود و در راه تامین نیازهای اجتماعی به وی کمک می کند.
آخرین نقش ارتباطات در رابطه با تمهیداتی است که در زمینه تصمیم گیری به وجود می آید. ارتباطات می تواند اطلاعاتی را ارائه کند که افراد و گروهها برای تصمیم گیری به آنها نیاز دارند و می توانند ازطریق رد و بدل کردن داده ها ، شیوه های مختلف اجرایی را ارزیابی و بهترین شق یا راه حل را انتخاب نمایند. ( همان- 583 )
هیچ یک از این چهار وظیفه نسبت به دیگری برتری ندارد. برای این که گروه به شیوه ای موثر عمل کند ، باید بر اعضای خود نوعی کنترل اعمال نموده ، در افراد انگیزه ایجاد کند تا آنان کارها را به نحو احسن انجام دهند. هم چنین باید روشی را درپیش گیرد که افراد آنچه را در دل دارند بیرون بریزند ( احساسات خود را ابراز نمایند ) و سرانجام تصمیمات معقولی اتخاذ کند. تقریباً در هر نوع ارتباطی که در گروه یا سازمان برقرار می شود ، پدیده ارتباطات یک یا چند نقش مزبور را ایفا می کند.
برای این که یک پیام شکلی نمادی یا جنبه رمز به خود بگیرد باید چهار شرط وجود داشته باشد :
مهارت ، نگرش ، دانش یا آگاهی و سیستم اجتماعی – فرهنگی. ( همان- 584 )
موفقیت کلی یک ارتباط شامل وجود شرایط زیر می شود : صحبت کردن ، خواندن ، گوش دادن و داشتن مهارتهایی در استدلال.
نگرش افراد بر رفتار آنان اثر می گذارد. ما این موضوع را در رابطه با مطالب زیادی تعمیم می دهیم و می گوییم که ارتباطات تحت تاثیر این نوع نگرشها هستند. فراتر این که ، افراد در ایجاد ارتباط ، در محدوده میزان دانش یا آگاهی خود ( از مطلب یا موضوع خاص ) قرار می گیرند. افراد نمی توانند آنچه را که از آن آگاهی ندارند به دیگران منتقل کنند و اگر اطلاعات یا دانشی را که می خواهند به دیگران منتقل کنند بسیار وسیع و گسترده باشد ، احتمال آن هست که گیرنده های پیام نتوانند آن را درک کنند. بدیهی است که میزان دانش و منبع پیام ( در رابطه با موضوع ) بر پیامی که وی می خواهد منتقل نماید ، اثر می گذارد و سرانجام ، همان گونه که نگرشهای فرد بر رفتارش اثر می گذارد ، موقعیت یا موضع فرد در سیستم فرهنگی – اجتماعی که در آن قرار دارد نیز بر رفتار وی اثر خواهد گذاشت. باورها و ارزشهای فرد که بخشی از فرهنگ او را تشکیل می دهند نیز به عنوان یک منبع ارتباطی بر او اثر خواهند گذاشت. ( همان- 585 )
ارتباطات می تواند درجهت عمودی یا افقی جریان یابد. می توان بُعد عمودی آن را به مسیرهای
(( روبه بالا )) و (( روبه پایین )) تقسیم کرد.
ارتباطات روبه پایین : ارتباطاتی که از یک سطح سازمان یا گروه به سطح پایین تر جریان می یابد ، ارتباط از نوع روبه پایین است.
هنگامی که ما درباره مدیرانی مطالعه می کنیم که با زیردستان خود ارتباط برقرار می کنند ، معمولاً درباره الگوی ارتباطی روبه پایین می اندیشیم. مدیران و رهبران گروهها برای تعیین هدفها ، دادن دستورالعمل یا بخشنامه ، ارائه روش و ابلاغ سیاست ، طرح مسائلی که باید مورد توجه قرار گیرد و ارائه شیوه یا روش بازخورنمودن نتیجه اقدامات ، از این الگو استفاده می کنند. ولی ارتباطات روبه پایین الزاماً نباید به صورت شفاهی ، رودررو و تماس شخصی برقرار گردد.
ارتباطات روبه بالا : ارتباطات روبه بالا ، در سازمان یا گروه ، در جهت سطوح بالاتر جریان می یابد. برای رسانیدن نتیجه عملیات به مقامهای بالای سازمان ، آگاه ساختن آنان از پیشرفت کارها ، در جهت هدفها و بازگوکردن مسائل جاری از این روش استفاده می شود. جریان ارتباطات روبه بالا باعث می شود تا مدیریت سازمان از نوع احساس کارکنان نسبت به خود ، نسبت به همکاران و به طور کلی نسبت به سازمان آگاه شود. مدیران برای یافتن راههای اصلاحی نیز باید از ارتباطات روبه بالا استفاده کنند.
برخی از نمونه های ارتباطات روبه بالا در سازمان عبارت اند از گزارشات عملکردی که به وسیله مدیران رده پایین تهیه و برای بررسی به مدیران رده میانی و رده بالای سازمان ارسال می گردد ، شیوه ارائه پیشنهادها در سازمان ، تحقیق یا پژوهشی که درباره نگرش کارکنان انجام می شود ، شیوه دادن درخواست و شکایت کارکنان ، بحث بین رئیس و مرئوس و نشستهایی که مدیران با زیردستان به منظور شناسایی و بحث درباره مسائل سازمانی تشکیل می دهند. ( همان- 589 و 588)
ارتباطات افقی : در موارد زیر در سازمان ارتباطات افقی برقرار می شود : هنگامی که بین اعضای یک گروه کاری ، بین اعضای گروههای هم سطح در سازمان ، بین مدیران یک سطح ، یا بین کارکنانی که همطراز هستند ، ارتباط برقرار می شود.
اگر ارتباطات عمودی سازمان موثر باشد ، آیا باز هم به ارتباطات افقی نیاز هست ؟ در پاسخ باید گفت که اغلب برای صرفه جویی در وقت و تسهیل در ایجاد هماهنگی ، ارتباطات افقی موردنیاز می باشد. در برخی از موارد ، ارتباطات افقی به صورت رسمی در سازمان جایز نیست ، اغلب این ارتباطات به صورت غیررسمی به وجود می آیند تا سلسله مراتب عمودی را کوتاه کنند و به اقدامات سرعت بیشتری بدهند.
بنابراین ، از دیدگاه مدیریت ، ارتباطات افقی می توانند خوب یا بد باشند. از آنجا که رعایت دقیق نظم موجود در ساختار رسمی ( عمودی ) سازمان از جهت ایجاد ارتباط می تواند مانع نقل و انتقال اطلاعات به صورتی دقیق و یا بازدهی بالا شود ، بنابراین ارتباطات افقی می توانند سودمند واقع شوند. در چنین حالتهایی این ارتباطات با کمک و حمایت مقامات ارشد برقرار می گردند. ولی اگر کانالهای رسمی و عمودی موجود در سازمان نقض شوند ( یعنی اگر اعضای سازمان برای انجام امور ، مقامات بالاتر را دور بزنند ، یا اگر روسا دریابند که بدون اجازه آنها تصمیماتی گرفته شده یا کارهایی انجام شده است ) ، این ارتباطات موجب تعارض و عدم کارایی می گردند.

شبکه های رسمی و غیررسمی
شبکه های ارتباطی تعیین کننده کانالهایی است که اطلاعات در آنها جریان می یابد. این کانالها از دو نوع هستند ، رسمی و غیررسمی. معمولاً شبکه های رسمی عمودی هستند. در آنها سلسله مراتب اختیارات رعایت می شود و این گونه ارتباطات معمولاً در سازمانها ، در سلسله مراتب اداری و درمورد امور یا کارهایی است که باید انجام شود. برعکس ، شبکه های غیررسمی که معمولاً آن را شایعه می نامند ، در هر سو و هر جهت آزادانه حرکت می کند ، مقامات سازمانی و سلسله مراتب اداری را نادیده می انگارد ، روسا را دور می زند و معمولاً به گونه ای است که نیازهای اجتماعی اعضای گروه را تامین کرده و از این جهت آنها را ارضا می کند و همچنین انجام امور را تسهیل می نماید.
هیچ شبکه ارتباطی منحصربه فردی نمی تواند برای همه مواقع و موقعیتها مناسب باشد. ( همان- 591 و590 )

انتخاب کانال ارتباطی
در پژوهشی که به تازگی انجام شده است ، این نتیجه به دست آمده که کانال های ارتباطی ، ازنظر رسانیدن اطلاعات و پیامها دارای ظرفیتهای محدود هستند. کانال های غنی دارای ویژگیهای زیر می باشند : 1) به صورت همزمان چندین ارتباط برقرار می کنند ، 2) نتیجه ارتباطات را به سرعت بازخور می نمایند و 3) بسیار شخصی و خصوصی هستند. ارتباطی که به صورت رودررو برقرار می شود دارای کانالی بسیار غنی است ، زیرا می توان بدان وسیله بیشترین مقدار اطلاعات را منتقل نمود. در این کانال ارتباطی می توان از گفتار ، علائم ، حرکات اندام بدن و آهنگ صدا استفاده کرد ، ولی ارتباطی که به وسیله بخشنامه یا نوشته دیگری برقرار گردد ، دارای ضعفهای زیادی است.
همچنین انتخاب کانال ارتباطی بستگی به این امر دارد که آیا نوع ارتباط تکراری یا غیرتکراری است. ارتباط تکراری نسبتاً روشن و بدون ابهام است ولی ارتباط غیرتکراری مبهم و دارای پیچیدگی است.

موانع ارتباطات موثر
از صافی گذرانیدن : پیام دهنده در اطلاعات دستکاری می کند ( آن را از صافی می گذراند ) تا آن را مورد پسند گیرنده پیام سازد. درحالی که اطلاعات به مقامات ارشد اجرایی منتقل می شود ، مدیران رده پایین باید آنها را فشرده و کوتاه کنند تا از حجم و وزن آنها بکاهند. پنداشت ، نفع شخصی و چیزهایی که ازنظر پیام دهنده اطلاعات اهمیت دارد ، تعیین کننده روند و مسیر این گونه دستکاریهاست.
تعداد سطح ساختار سازمانی از عوامل مهمی است که در دستکاری اطلاعات نقش اساسی دارد. هرقدر تعداد این سطح ها بیشتر باشد ( یعنی هرقدر ارتفاع ساختار سازمانی بلندتر باشد ) فرصت یا امکان بیشتری به دست می دهد که در اطلاعات دستکاری شود.
نوع پنداشت پیام دهنده : یک بار دیگر یادآور می شویم که فرد با توجه به نیازها ، انگیزه ها ، تجربه و سایر ویژگیهای شخصی ( و فرایند ارتباطات ) چیزهای خاصی را می بیند یا می شنود. همچنین گیرنده پیام در گرفتن پیام علاقه ها و انتظارات شخصی اش را اعمال می کند. معمولاً افراد واقعیتها را نمی بینند ، بلکه آنچه را که می بینند تفسیر می کنند و آن را واقعیت می نامند. ( همان- 599 و 598 )
احساسات : نوع احساس فرد به هنگام گرفتن پیام ، بر شیوه تفسیر وی از پیام و نوع برداشت او از آن اثر می گذارد. اگر کسی عصبانی بوده و یا درحالت آرامش خاطر باشد ، پیامی را که ( در یکی از این دوحالت ) دریافت می کند ، به گونه های متفاوتی تفسیر خواهد کرد. شادی یا افسردگی بیش از حد مانع ارتباطات موثر خواهد شد. در چنین حالتهایی افراد نمی توانند منطقی فکر کنند ، بلکه تحت تاثیر قضاوتهای شخصی هستند و احساسات آنها باعث می شود که قضاوتشان جنبه ذهنی پیدا کند.
زبان : کلمات برای افراد معانی مختلف دارند.(( معانی کلمات در وجود آنها نیست ، معانی در ما هستند.)) سن ، میزان تحصیلات و زمینه فرهنگی ازجمله متغیرهای شناخته شده ای هستند که بر زبانی که شخص صحبت می کند و معنی ای که به کلمات خود می دهد اثر می گذارند.
اعضای یک سازمان دارای زمینه های فکری گوناگونی هستند. گذشته از این ، گروه بندی افراد در دوایر باعث می شود تا کارشناسانی به وجود آیند که با زبان فنی خاص خود صحبت می کنند. همچنین در سازمانهای بزرگ افراد و اعضای آنها در نقاط مختلف جغرافیایی ( حتی در کشورهای مختلف ) پراکنده اند و افراد یک منطقه از اصطلاحات و عبارتهایی استفاده می کنند که مخصوص همان مکان است. ( همان- 602 )

ارتباطات اثربخش در شرکتهای پیشرو در مرحله عمل
پژوهشگران درمورد اثربخشی ارتباطات در 10 شرکت مورد پژوهش ، به 8 دسته عامل مشترک دست یافتند. از آنجا که شرکتهای مورد پژوهش به صنایع گوناگون تعلق داشتند ، پژوهشگران این 8 ویژگی را که در مورد انواع سازمانها کاربرد دارند ، پیشنهاد کردند.

مدیر باید به ارتباطات اهمیت بدهد
رهبر یا مقام ارشد اجرایی ( مدیرعامل ) از مهم ترین عواملی است که در ارتباطات کارکنان سازمان موفق باید مورد توجه قرار گیرد. ازنظر فلسفی و رفتاری ، او باید این مطلب را درک کند که موفقیت سازمان در تامین هدفهایش در گرو وجود شبکه ارتباطی اثربخش است. اگر مدیرعامل با گفتار و کردار ، خود را متعهد به ارتباطات بداند ، بقیه سازمان هم از او پیروی خواهند کرد.
مدیرعامل علاوه بر تعهدی که ازنظر فلسفی ، به ایجاد ارتباط بین کارکنان دارد ، باید ازنظر ارائه الگویی قابل لمس ، در مورد ارتباطات از مهارت بالایی برخوردار باشد و همواره بتواند پیامهای اصولی را شخصاً به دیگران بدهد. مدیرعامل هایی که در این تحقیق مورد توجه قرار گرفتند بخش عمده ای از وقت خود را صرف صحبت با اعضای سازمان ، پاسخ دادن به پرسشها ، گوش دادن به درخواستها و ارائه تصویری از شرکت به دیگران می کردند. آنچه اهمیت کمتری ندارد ، این است که این افراد ، چنین کارهایی را شخصاً انجام می دادند. آنها انجام این کار را به دیگران واگذار نمی کردند و چون خود را در محور و کانون ارتباطات خوب قرار داده بودند ، توانستند از ترس و وحشت کارکنان نسبت به تغییراتی که به اجرا درمی آمد ، بکاهند و خود به صورت الگویی درآیند که دیگران ( سایر مدیران ) از آنها تقلید کنند. ( همان -604 و 603 )

یکی بودن گفتار و کردار
کردار یا عمل مدیریت می تواند مورد حمایت سازمان قرار گیرد و موجب شود که افراد در امور مشارکت کنند. همان گونه که پیش از این یادآور شدیم ، زبان عمل یا کردار بسی گویاتر از گفتار است. هنگامی که پیامهای تلویحی که مدیران به اعضای سازمان می دهند با پیامهای رسمی که از کانال های رسمی به آنها داده می شود مغایر باشد ، موجب سلب اعتماد کارکنان خواهد شد. کارکنان و اعضای سازمان به گفتار مدیریت در مورد تغییراتی که در سازمان رخ خواهد داد و مسیری را که درپیش خواهد گرفت ، گوش فرا می دهند ، ولی این گفتار باید همواره با عمل توام یا یکی باشد.

ارتباطات یک تعهد دوجانبه است
ارتباطی که مسیر یک طرفه ( بالابه پایین ) را بپیماید ، نمی تواند اثربخش باشد. اگر سازمان بخواهد ازنظر ارتباطات موفق باشد باید ارتباطات مسیر دوطرفه ( بالابه پایین و پایین به بالا ) را طی کند.

تاکید بر ارتباطات رو در رو
به هنگام بازسازیها و تجدید ساختار سازمان ، معمولاً پدیده عدم اطمینان بین کارکنان و اعضای سازمان رایج می شود و آنها دستخوش تهدید و ترس قرار می گیرند. همگی از این وحشت دارند که مبادا شغلشان به خطر افتد. آیا آنها باید مهارتهای جدیدی را بیاموزند ؟ آیا گروه متلاشی خواهد شد ؟ با توجه به بحثهای پیشین این پیامها به صورت غیرتکراری و معمولاً پوشیده در ابهام و سردرگمی هستند. مدیریت می تواند ازطریق ایجاد ارتباط رو در رو ، بیشترین اطلاعات را به اعضای سازمان بدهد. سازمانها و شرکتهایی که مورد پژوهش قرار گرفته بودند دست به تغییرات عمده ای زدند ، و در این میان مقامات ارشد اجرایی شخصاً با کارکنان تماس گرفته و به صورت رو در رو پیامها را به آنها می دادند. ارتباطات رو درو رو ، بدون داشتن هیچ گونه ابهام و یا صمیمیتی موجب می شود تا مدیران کارکنان و اعضای سازمان را افرادی زنده به حساب آورند ، به نیازهای آنها توجه نموده و برای آنان ارزش قائل شوند.

مشارکت در مسئولیت به هنگام ارتباط
مدیریت ارشد سازمان ، تصویری شکوهمند از سازمان ارائه می کند و مسیر آن را مشخص می نماید. سرپرستان ، مدیران میانی و رده پایین ، این تصویر پرشکوه را به کار گروه و یکایک اعضا مرتبط می سازند. هر مدیری مسئولیت دارد تا کارکنان و اعضای سازمان را به خوبی از جزئیات و تغییراتی که در سازمان در حال رخ دادن است آگاه نماید. افراد علاقه دارند تا درباره تغییراتی آگاه شوند که بر آنان اثر خواهد گذاشت و همچنین ترجیح می دهند که این اطلاعات را با گوش خود و از دهان مقام ارشد سازمان بشنوند نه از طریق شایعه. این امر ایجاب می کند که مدیریت ارشد سازمان ، مدیران میانی و رده پایین را به طور کامل از تغییرات برنامه ریزی شده آگاه سازد و این بدان معنی است که مدیران میانی و رده پایین باید این اطلاعات را کسب کنند و برای رفع هرگونه ابهام به اطلاع کارکنان و کارمندان برسانند.

رسانیدن خبرهای ناگوار
اگر سازمان ازنظر ارتباطات در وضع مناسبی باشد ، هیچ وحشتی از رسانیدن خبرهای ناگوار نخواهد داشت. درواقع در هر سازمان بین خبرهای بسیار بد و خبرهای خوب یک نسبت مشخص وجود دارد. این بدان معنی نیست که این سازمانها همواره با مسائل و مشکلات زیادی روبه رو هستند ، ولی مقصود این است که حامل خبر ناگوار را تنبیه نخواهند کرد.
مساله این است که افراد و اعضای سازمان برای رسانیدن این گونه پیامها چگونه عمل می کنند ، یا دربرابر این گونه مسائل دارای چه نوع احساسی خواهند بود ؟ هنگامی که پیامهای ناگوار به زبانی آرام گزارش شود جوی به وجود می آید که افراد از آن وحشت نخواهند داشت و می توانند در کار خود صادق باشند ، درنتیجه پیامهای خوب موجب اعتماد بیشتر خواهد شد. ( همان- 606 و 605 )

پیام باید درخور شنونده باشد
افراد مختلف در سازمان ، ازنظر اطلاعات ، نیازهای گوناگون دارند. آنچه ازنظر سرپرستان اهمیت دارد احتمالاً ازنظر مدیران میانی مهم نیست. به همین شیوه اطلاعاتی که برای یک نفر در برنامه ریزی تولید جالب است ، احتمالاً برای کسی که در اداره حسابداری کار می کند هیچ اهمیتی ندارد. افراد و گروهها خواستار آگاهی یافتن از چه اطلاعاتی هستند ؟ در چه زمانی احساس نیاز به دانستن آنها می کنند ؟ این اطلاعات را باید به شکلی ( به صورت نامه ، بخشنامه یا رو در رو ) به آنها رسانید. افراد ازنظر نیازهای اطلاعاتی متفاوت اند و به شیوه های گوناگون هم باید به اطلاعات دست یابند. مدیریت باید به هنگام اجرای برنامه های ارتباطی به این نکات توجه کند.

ارتباطات یک فرایند دائمی است
شرکتهای موفق و به اصطلاح پیشرو ، ارتباط با کارکنان را به عنوان یک فرایند مهم و سرنوشت ساز مدیریت به حساب می آورند. شرکتهای مزبور ، از این بابت ، 5 نوع فعالیت انجام می دهند. آنها عبارت اند از :
مدیران علت اتخاذ تصمیم را اعلان می کنند. چون تغییرات به سرعت انجام می شود و آینده کارکنان نامشخص است ، آنها به صورت فزاینده ای خواهان آگاهی یافتن از علت تصمیماتی هستند که موجب ایجاد تغییر در سازمان می شود. چرا چنین رویدادی درحال رخ دادن است ؟ این رویداد چه اثراتی بر من خواهد گذاشت ؟
در گذشته طبق قراردادهای اجتماعی ، سازمانها امنیت شغلی کارکنان را تضمین می کردند و اعضای سازمان به آن وفادار بودند. ولی این رابطه برهم خورده است و کارکنان از مدیریت انتظارات جدیدی دارند. هنگامی که فردی به صورت دائمی به استخدام شرکت درمی آمد ، مدیریت الزامی نداشت تا دلیل گرفتن برخی از تصمیمات مهم را به آگاهی کارکنان برساند ، زیرا هر نوع تغییری نمی توانست بر امنیت شغلی آنها اثری بگذارد و بدین ترتیب آنها به طور نسبی احساس امنیت می کردند ؛ اما اکنون با توجه به رویدادهای جدید و این موضوع که کارکنان برای مسیر شغلی خود احساس مسئولیت بیشتری می کنند ، چنین می اندیشند که باید درباره تصمیماتی که بر مسیر شغلی آنها اثر می گذارد اطلاعات بیشتری به دست آورند. کارکنان و اعضای سازمان از مدیریت می خواهند که بین آنچه در گذشته جنبه تضمینی داشته است و آنچه اکنون درحال انجام شدن است فرق قائل شوند ، یکی از اینها همان اطلاعات است.
زمان ، اهمیت حیاتی دارد. برای مدیران این مساله اهمیت دارد که آنچه را می دانند ، به محض
آگاهی ، به اطلاع کارکنان برسانند. کارکنان و اعضای سازمان نمی خواهند با آنان همانند کودکان رفتار شود. یعنی یا اطلاعات به صورت جزء به جزء به آنها داده شود و یا مواردی که باعث ترس و وحشت آنان می شود به آنها گوشزد نشود. مدیریت باید به محض آگاهی از واقعیتها ، افراد و اعضای سازمان را در جریان امور قرار دهد. این کار باعث می شود تا جریان شایعه قوت نگیرد و اعتماد افراد به مدیریت افزایش یابد. اگر مدیر به موقع افراد را در جریان اطلاعات قرار ندهد موجب نارضایتی آنها خواهد شد ، افراد خشمگین می شوند و اعتماد خود را به مدیریت از دست می دهند.
ارتباطات باید دائمی باشد. به ویژه به هنگام تغییر یا بحران ، مدیران باید به صورت دائم با کارکنان و اعضای سازمان در ارتباط باشند. اگر کارکنان و اعضای سازمان به داشتن اطلاعات نیاز پیدا کنند و از آنها محروم بمانند ، آن گاه به کانال های غیررسمی توجه خواهند کرد تا این خلا ارتباطی را پرکنند. حتی اگر این کانال ها مملو از شایعات بی اساس باشند. اگر در سازمان مدیریت بکوشد تا به صورت دائم اطلاعات به کارکنان برسد ، آنها در مواردی که به صورت تصادفی ، خطایی روی می دهد یا کوتاهی صورت می گیرد ، از آن چشم پوشی خواهند کرد.
باید تصویر بزرگ را با تصویر کوچک مرتبط نمود. اگر کارکنان و اعضای سازمان متوجه این موضوع نشوند که تصویر بزرگ چگونه می تواند بر کار ، شغل و خود آنان اثر بگذارد ارتباطات اثربخش واقعی وجود نخواهد داشت. تغییراتی که در سیستم اقتصادی ، در شرکتهای رقیب ، در صنعت یا کل سازمان رخ می دهد باید به گونه ای درآید که اثرات آن بر دایره و حتی فرد و کارمند مشخص شود. مدیر و سرپرست مستقیم این مسئولیت را برعهده دارد که چنین اطلاعاتی را به صورت مستقیم به زیردست خود برساند.
مسیری را که افراد باید به اطلاعات دست یابند ، مشخص نکنید. کارکنان و اعضای سازمان دوست ندارند کسی به آنها بگوید تغییرات را چگونه باید تفسیر کرد و یا نوع احساس در برابر تغییرات چگونه باید باشد. گفته هایی از این قبیل : (( تغییرات سازمان بسیار هیجان انگیز خواهد بود ! )) یا (( شما حتماً از تجدید ساختار سازمان خوشتان خواهد آمد )) نمی توانند موجب تقویت اعتماد اعضا شوند. در بیشتر وقتها ، چنین گفتارهایی که هدف از آنها ، دادن جهت یا دیدگاه به کارکنان و اعضای سازمان است موجب افزایش دشمنی یا واکنشهای خصمانه خواهد شد.
ارتباط اثربخش در این است که به او گفته شود (( چه کسی ، چه چیزی ، در چه زمانی ، درکجا ، چرا و چگونه تغییری رخ خواهد داد. )) و آن گاه این امر به کارگر یا کارمند واگذار شود که خودش نتیجه گیری نماید. ( همان- 609 و 608 و 607 )
اگر مطالب گفته شده را به صورتی ، دقیق مورد توجه قرار دهیم ، مشاهده خواهیم کرد که بین ارتباطات و رضایت شغلی کارکنان رابطه ای برقرار است ، یعنی هرقدر پدیده عدم اطمینان ( اختلافات ) ضعیف تر گردد ، رضایت شغلی افراد بیشتر خواهد شد. عواملی چون تحریف پیام و ابهام ، موجب تضعیف اطمینان ( تقویت پدیده عدم اطمینان ) می شود. ازاین رو بر رضایت کارمند یا کارگر اثری منفی خواهد گذاشت. هرقدر در ارتباطات ، پیام کمتر تحریف گردد و عوامل مخدوش کننده ارتباطات ضعیف تر شوند مدیر بهتر می تواند پیام خود را به کارکنان و اعضای سازمان برساند و هدفهای خود را تامین کند. این کار ، به نوبه خود ، موجب ضعیف تر شدن پدیده ابهام می گردد و کار گروهی ، روشن تر و مشخص تر می شود. کاربرد فزاینده از کانالهای عمودی ، افقی و غیررسمی موجب شدت یافتن جریان ارتباطات شده ، پدیده عدم اطمینان ضعیف تر می گردد و درنتیجه عملکرد اعضای سازمان و رضایت شغلی آنان افزایش می یابد. اگر بین پیامهای گفتاری و غیرگفتاری هماهنگی لازم وجود نداشته باشد ، پدیده عدم اطمینان تقویت می گردد و رضایت ظرفیت یا گیرنده پیام کاهش می یابد.
اگرچه به ندرت می توان به ارتباطات کامل و بدون نقص دست یافت ، ولی بازهم مدارک و شواهد موجود ، تاییدکننده این مطلب است که بین ارتباطات اثربخش و بازدهی یا تولید کارکنان رابطه ای مستقیم و مثبت وجود دارد. وجود کانال های مناسب و توانایی در گوش دادن به شیوه ای موثر و بهره گرفتن از کانال های بازخورنمودن نتیجه ارتباطات ، می تواند موجب اثربخش شدن شبکه ارتباطی گردد. عامل انسانی موجب مخدوش شدن یا تحریف پیام می گردد ، که نمی توان این ضعف را به صورت کامل از بین برد. فرآیند ارتباطات مستلزم مبادله پیام می گردد ، ولی نتیجه چیزی جز مقصود پیام دهنده نیست که احتمالاً بدان گونه که موردنظر اوست ( با همان دقت ) به گوش شنونده نرسد ، یا او بدان گونه آن را برداشت نکند. انتظارات پیام دهنده هرچه باشد واقعیتی که گیرنده پیام از آن دریافت می کند ، بستگی به شیوه ای دارد که او پیام را از رمز خارج می کند و همین واقعیت است که تعیین کننده عملکرد می باشد ، که در این مسیر باید به سطح انگیزش و میزان رضایت دریافت کننده پیام هم توجه کرد. مساله انگیزش از اهمیت بالایی برخوردار است ، بنابراین به هنگام ارسال پیام باید به میزان انگیزه گیرنده آن نیز توجه کرد.
با توجه به تئوری انتظار ، باید به یاد آوریم ، میزان تلاشی که فرد می کند به نوع پنداشت یا برداشت او از روابط زیر بستگی دارد : رابطه بین عملکرد و تلاش ، رابطه بین عملکرد وی و پاداش و سرانجام رابطه بین پاداش و رضایتی که در سایه تامین هدف به دست می آید. اگر به افراد ، داده های لازم در مورد این پنداشتها داده نشود و چنین ارتباطی در سطح بالا به تصور او در نیاید ، میزان انگیزش کاهش خواهد یافت. اگر میزان پاداش به صورتی دقیق روشن نشود و اگر شاخص تعیین عملکرد روشن نباشد یا اگر فرد به صورت نسبی مطمئن نباشد که تلاش وی به عملکردی رضایت بخش منجر خواهد شد ، او تلاش لازم را نخواهد نمود. بنابراین ارتباطات در تعیین میزان انگیزه کارگر ، کارمند یا عضو سازمان نقش بسیار مهمی ایفا می کند. ( همان- 618 و 617 )

رقابت دشمن ارتباطات موثر :
دیدگاهی که به تازگی درباره همکاری ارائه شده بر این اساس قرار دارد که رقابت در درون سازمان برای سازمان خوب نیست. فلسفه ونس لمباردی مبنی بر این که : (( بردن مسابقه به معنی همه چیز نیست ، آن تنها یک چیز است )) ، زیانی به سازمان می رساند که بیش از فایده اش است. یک صاحب نظر بر این باور است که وضع مطلوب این است که مقدار رقابت بین دوایر سازمانی به صفر برسد ، یعنی هیچ رقابتی بین آنها وجود نداشته باشد. مدیران باید رقابت ( حتی نوع غیررسمی آن ) را تضعیف کنند ، کارها را به گونه ای طرح کنند که همکاری تقویت شود. دلیل آن این است که تعارض یا تضاد مانع از مبادله عقاید ، منابع و مهارت ها می شود. سازمان نباید واحدها و دوایر خود را به رقابت با یکدیگر وادارد ، و اگر قرار است رقابت وجود داشته باشد دو شرکت ( و نه دو دایره از یک سازمان ) باید با هم رقابت کنند و تعارض یا تضاد هم باید در آن سطح وجود داشته باشد. کارکنان واحدها و دوایر باید خود را متعلق به کل سازمان ( و چنان تیمی را معرف خود ) بدانند.
برای مثال مدیران برای اینکه در شرکت خود سیستم هایی برای پرداخت جایزه و پاداش به اجرا درآورند باید گروه ها و دوایر را تشویق به همکاری کنند. هیچ گاه نباید سیستم دادن جایزه را بر این اساس قرار داد که تنها یک واحد یا یک دایره برنده جایزه شود ، چون در آن صورت واحدهای دیگر هیچ نوع کمکی نخواهند نمود. سازمانی که چنان روش نادرستی درپیش گیرد بداندیشی ترویج می کند و نتیجه آن چیزی جز کاهش بازدهی و عملکرد ضعیف سازمان نخواهد بود. دادن پاداش و جایزه باید به گونه ای طرح ریزی شود که چون یک دایره به هدف معینی برسد ، شایسته دریافت جایزه گردد.
فایده های اجرای الگوی همکاری در سازمان به شرح زیر است :
1- تمرکز گروه بر تولید. اعضای گروه وقت و انرژی خود را صرف تامین هدف های فردی نمی کنند. چون در سازمانی همکاری تقویت شود ، اعضای آن به هدف های کلی سازمان توجه می کنند.
2- همبستگی و رضایت گروه. چون در سازمانی الگوی همکاری به اجر درآید اعضا و کارکنان پیوسته عبارت (( احساسات ما )) را به کار می برند ، و همواره سازمان را معرف خود می دانند. اعضا خود را متعلق به کل سازمان ( و نه به یک دایره خاص ) می دانند و عضویت در هر دو ( واحد یا دایره ای از سازمان و کل سازمان ) آنها را ارضا خواهد کرد. اعضای همه واحدها و دوایر با هم همکاری می کنند ، نتیجه یا دستاوردهای واحدها را به حساب سازمان می گذارند و تمام انرژی خود را در جهت تامین هدف سازمان به مصرف می رسانند. تحقیقی که بر روی بیست واحد سازمانی انجام شد به این نتیجه رسید که چون در سازمانی تضاد و تعارض کم باشد گروه ها روابط اجتماعی بسیار مستحکمی با هم دارند و آنها برای سازمان معنا و مفهوم خاصی قائل می شوند. در سازمان هایی که مخالفت ها و تضادها شدید بود ، کارکنان آنها را جهنمی سوزان می نامیدند و رابطه گروه ها بسیار ضعیف بود. نتیجه تحقیق دیگری نشان داد که تضاد و تعارض موجب تنش و فشار روانی می شود و معمولاًبه نتایج منفی می انجامد. اگرچه در مواردی مشاهده می شود که کارکنان به هنگام رقابت سختکوش می شوند ولی رضایت شغلی آنان کاهش می یابد و کمتر نگران این هستند که سازمان به هدف های خود برسد. تحقیقی که بر روی سرپرست ها انجام شد ، نشان داد که اگر آنها در وضع رقابتی باشند اثربخشی شان کاهش می یابد و در دایره یا واحد خود مدیرانی ضعیف به حساب می آیند. در سازمان هایی که سرپرست ها با یکدیگر همکاری می کردند ، ازنظر مدیریت نمره های بالاتری می گرفتند. کارکنان سازمان هایی که واحدها و دوایر آنها با هم همکاری می کردند ، از کار خود لذت بیشتری می بردند ، کارشان رضایتبخش تر بود و شاید تا حدی بدان علت بود که دستاوردهای بیشتری داشتند.
3- تامین هدف های سازمان. سازمانی که الگوی همکاری را به اجرا درآورد به هدف های خود خواهد رسید ، زیرا انرژی خود را صرف حل مساله رقابت یا درگیری بین دوایر نخواهد کرد. چنین سازمانی دربرابر سایر سازمان ها می ایستد و با آنها رقابت می کند ( و دوایر و واحدهای آن در برابر هم نمی ایستند و با هم به رقابت برنمی خیزند ). تضاد و رقابت معتدل ( یک سازمان با سازمان های دیگر ) باعث می شود که کارکنان و اعضای آن تلاش بیشتری نمایند و سختکوش تر شوند. انسجام و یکپارچگی بین اعضا و گروه های سازمانی موجب می شود تا جوّی دلپذیر بر سازمان حاکم گردد. سختکوشی یک تیم ورزشی در رسیدن به هدف هایش نمونه ای از فایده رقابت ( یک سازمان دربرابر سازمان دیگر ) است. همکاری به معنی تامین رضایت نیست ، چون می تواند مساله ای همانند تعارض درون سازمانی به وجود آورد. هنگامی که گروه ها و اجزای تشکیل دهنده یک سازمان کارها و وظیفه های خود را به شیوه ای خوب و عالی انجام دهند و با هم همکاری کنند ، سازمان رونق می یابد ، شکوفا می شود و به هدف های کلی خود می رسد.
4- نوآوری و سازش. همکاری موجب نوآوری و خلاقیت می شود. به سازمان کمک می کند تا به سرعت محصولات ، تکنولوژی و خدمات تازه ای ارائه کند.
داشتن رفتار بدون مرز در داخل سازمان بدین معنی است که می خواهیم حصار و باورهای بلند صدساله و امپراتوری های بزرگی چون دوایر مالی ، مهندسی ، تولید ، و بازاریابی را درهم شکنیم و گروه ها و تیم هایی را تشکیل داده ، آنها را در یک مکان مستقر کنیم ، یعنی همه کسانی که دارای یک دیدگاه ، یا احساس و یک هدف مشخص هستند. ( دَفت- پارساییان و اعرابی- 855 و 854 و 853 و 852)

دیدگاه رهبری تحولی :
مروری بر ادبیات رهبری این نکته را خاطرنشان می سازد که دانشمندان مدیریت یک توافق کلی در تعریف رهبری ندارند. اما می توان محتاطانه رهبری را به صورت زیر تعریف کرد :
(( فرایند تاثیرگذاری و نفوذ در افراد و فراهم آوردن محیطی برای آنها تا بتوانند به اهداف تیم یا سازمان دست یابند ))
قابل ذکر است که دانشمندان مدیریت دیدگاههای مختلفی از رهبری را مورد تحقیق و مطالعه قرار داده اند برخی از آنها بر روی خصائص و شایستگی های موردنیاز رهبران ارشد پرداخته اند ، درحالیکه برخی دیگر بر روی رفتارهای رهبری تاکید کرده اند اما مطالعات اخیر تاکید بیشتری بر روی دیدگاه اقتضائی رهبری دارد و بیان می دارد که رفتارهای رهبری باید متناسب با مقتضیات و شرایط باشد. دیدگاه بسیار مشهور دیگر ، رهبری تحولی است که بیان می دارد رهبران ، سازمان را ازطریق دیدگاهها ، ارتباطات و توانائی برای ایجاد تعهد متحول می سازند و سرانجام پدیدآمدن دیدگاهی که پیشنهاد می کند رهبری اساساً یک گرایش ادراکی است.
درواقع رهبری تحولی یک دیدگاه رهبری است که تشریح می نماید چگونه رهبران تیمها یا سازمانها را با ایجاد ارتباطات و مدلسازی دیدگاهها تغییر می دهند و به کارکنان در راستای تلاش جهت دستیابی به اهداف امید می بخشند.

عناصر رهبری تحولی
ایجاد دیدگاه استراتژیک :
رهبران تحولی واسطه هایی هستند برای رسیدن به اهداف و می توانند با استفاده از دیدگاه استراتژیک بین واقعیتها و آینده مورد انتظار ارتباط ایجاد کنند و کارکنان را مانند زنجیر به یکدیگر متصل و انرژی آنها را در راستای رسیدن به اهداف سازمانی متمرکز می کنند. دیدگاه ، جوهره رهبری تحولی است که آینده سازمان را که مورد قبول و تائید اعضای سازمان است منعکس می کند.
اعلام دیدگاه به کارکنان از طریق ارتباط :
اگر دیدگاه استراتژیک جوهره رهبری تحولی است ، اعلام دیدگاه یک فرایند است که رهبران تحولی از طریق آن اهمیت اهداف و دیدگاهها را به کارکنان اعلام می دارند تا کارکنان نقش خود را در رسیدن به اهداف بهتر درک می کنند.

مدلسازی دیدگاه :
رهبران تحولی تنها در مورد دیدگاه صحبت نمی کنند بلکه آنرا به صورت قانون درمی آورند. آنها بر طبق گفته های خویش عمل می کنند. رهبران تحولی قابل اعتماد هستند و بر انجام کارها مصر می باشند. وارنز پرسی می گوید (( اگر شما درباره سرعت در عمل صحبت می کنید اما تصمیم گیری راجع به آنرا به تعویق می اندازید شما رهبر قابل اعتمادی نیستید. ))

ایجاد تعهد نسبت به دیدگاه :
تبدیل یک دیدگاه به واقعیت نیازمند تعهد کارکنان است. رهبران این تعهد را از طرق مختلف ایجاد می کنند و با مشارکت دادن کارکنان در شکل دهی فرایندها می توانند آنها را نسبت به دیدگاههای سازمان متعهد سازند.
نهادینه کردن فرهنگ تغییر :
ارزشهای از مدافتاده و مجموعه افکار ذهنی ثابت باید با ارزشهایی مثل ریسک پذیری ، تطابق ، یادگیری و تسهیم دانش در سازمان جایگزین شود. بازنگری فرهنگ تغییر مزایای رقابتی بسیاری برای سازمان به بار می آورد و آنرا به سمت پیشرفت سوق می دهد.

ابعاد رفتاری رهبری تحولی :
در یک تحقیق صورت گرفته 5 بعد به عنوان ابعاد رهبری تحولی مورد شناسائی قرار گرفت.
دیدگاه :
در این بعد دیدگاه از ویژگیهای رهبری است که آنرا بر ساختار عمومی کاریزما نسبت داده است. اما باید توجه شود که رهبری تحولی با آنکه با کاریزما بسیار نزدیکی دارد اما متفاوت از آن است. رهبری کاریزماتیک از یک کشش بین فردی در بین پیروان برخوردار است که اعتماد و احترام را برای رهبر به وجود می آورد و می تواند یک مرجع قدرت باشد ، اما رهبری تحولی اساساً در مورد رفتارهایی است که افراد در جهت اعمال تغییرات در فرایندها بروز می دهند.

ارتباطات الهام بخش :
باس ( 1999 ) بیان کرده است که (( وقتی رهبران یک آینده مطلوب را تصویر می کنند و بیان می دارد که چگونه قابل دسترسی است و استانداردهای بالائی از عملکرد را مشخص می نماید در حقیقت ایجاد انگیزش الهام بخش می نماید )) و رهبران تحولی از الهام و روحیه در جهت برانگیختن کارکنان برای افزایش توانائیها و علائق خود در تیم استفاده می کنند.

رهبری حمایتی :
رهبران باید با نشان دادن حمایت عمومی از تلاشهای کارکنان ، ملاحظات فردی بیشتری را نشان دهند. رهبری حمایتی یک جنبه کلیدی و موثر در نظریه مسیر هدف است و می توان آنرا به صورت زیر تعریف کرد :
(( رفتاری در جهت ارضاء نیازها و اولویتهای کارکنان و ابراز نگرانی برای رفاه آنان است که محیط کاری حمایتی و دوستانه ازنظر روانی ایجاد می کند. ))

تحریک ذهنی :
این بخش درحال توسعه ترین بخش رهبری تحول است. این عامل رهبری رفتاری را دربر می گیرد که علاقه کارکنان را در آگاهی و اصلاح از مسائل افزایش می دهد و توانائی و رغبت آنها را برای تفکر در مورد حل مسائل به روشهای نوین توسعه می دهد. اثر تحریک ذهنی در افزایش توانائیهای کارکنان در ادراک و مفهوم سازی و تحلیل مساله نمایان است.

بازشناسی شخصی :
رهبری تحولی دربر گیرنده پاداشهای محتمل و مدیریت برمبنای استثناء است. در واقع به مفهوم دادن پاداش به کارکنان است تا آنها به سطح خاصی از عملکرد دست یابند. بازشناسی شخصی وقتی اتفاق می افتد که رهبر به تلاش کارکنان ارزش می نهد و به آنها برای دستیابی به نتایج منطبق با دیدگاههای سازمان پاداش می دهد و از تلاش کارکنان تشکر و قدردانی بعمل می آورد.
با بیان عناصر و ابعاد رهبری تحولی ، نیاز به یک خروجی ملموس احساس می شود تا بتوان از آن طریق اثر رهبری تحولی را در سازمان به صورت مشهود مشاهده نمود. عملکرد تیم به عنوان یک شاخص که می تواند از این سبک رهبری تاثیر پذیرد درنظر گرفته شده است. طی تحقیقات انجام شده رهبری تحولی می تواند بر روی فاکتورهای فرایند تیمهای کاری تاثیر بسزایی داشته باشد و تعارض را مدیریت کند و درک اعضای تیم را ارتقا دهد. نمودار 13 این فرایند را نشان می دهد.

نمودار (13) ـ مدل رهبری تحولی و عملکرد تیم
Refrence : Dionne Shelley D. Yam Marini J. "Transformational Leadership and team Performance" , Journal of organtzational change Management 701.17,N2,2004,pp.177
مدل ادکار :
مدل ایجاد تغییر ارائه شده تحت عنوان مدل آدکار یک روش و متدولوژی شخصیتی است که برای شناسائی مراحل فرایند تغییر به کار گرفته می شود. بعبارت دیگر با استفاده از این مدل کارکنان سازمانها قادر خواهند بود تا به این نکته پی ببرند که در چه مرحله ای از فرایند تغییر هستند و برای اجرای موثر تغییرات چه اقداماتی باید انجام دهند. همچنین این مدل برای موارد زیر بکار می رود :
– تشخیص علل اصلی مقاومت کارکنان در قبال تغییرات سازمانی.
– کمک به مدیران سازمان برای گذر موثر آسان از مراحل تغییر.
– تهیه برنامه اصلاحی مناسب و موفقیت آمیز برای بهبود سازمانی.
– توسعه سایر طرحهای تغییر در سطح سازمان.
مدل آدکار می تواند علل اصلی اجرانشدن تغییرات را در سازمان شناسائی نموده و برنامه های موردنیاز برای انجام موفقیت آمیز تغییرات را ارائه نماید. این مدل در سال 2000 توسط شخصی بنام پروسکی پس از انجام تحقیقات بر روی بیش از 700 شرکت که تغییرات مهمی را در سازمان خود ایجاد کرده اند طراحی شد. پیش از ارائه مدل لازم است مطرح شود تغییرات در هر سازمانی در دو بعد اتفاق میافتد :
الف) بعد تجاری یا کسب و کار ( بعد مهندسی و فنی و … )
ب) بعد انسانی ( بعد روانشناسی )
آنچه این مدل بدان می پردازد این است که برای انجام تغییر اثربخش در سازمان تنها توجه به بعد تجاری کافی نیست و لازم است که ابعاد انسانی تغییر از شروع بعد تجاری مورد توجه قرار گیرد. چراکه علت اصلی موفقیت یا عدم موفقیت تغییرات تجاری در سازمان به نحوی لحاظ کردن ابعاد انسانی تغییرات در فرایند تغییرات است. ابعاد انسانی که به ترتیب بایستی در سازمان انجام شود عبارتند از :
1- مرحله آگاهی نیاز به تغییرات.
2- مرحله ایجاد انگیزه برای انجام تغییرات.
3- مرحله ایجاد دانش تغییرات.
4- مرحله ایجاد استعداد برای کسب مهارتها و تغییر رفتارها.
5- مرحله تقویت و پشتیبانی از تغییرات.
تحقیقات نشان می دهد مشکلاتی که در این بعد از تغییرات ایجاد می شود علل اصلی و شناخته شده برای بروز مشکلات اجرائی تغییرات است. بررسی های بعمل آمده بر روی 248 سازمان نشان می دهد که مدیریت اثربخش تغییرات در ابعاد نیروی انسانی جز علل اصلی موفقیت پروژه ها محسوب می شود.
نقش اهمیت رهبری توسط مدیریت ارشد آنچنان است که برطبق نظر جوران رهبری نمی تواند وکالت داده شود.

تعیین اهداف و استراتژی های سازمان :
شاید به جرات بتوان تعیین اهداف و استراتژی های سازمانی را مهمترین گام در ایجاد تغییر و تحول دانست و رهبری پیش نیاز استراتژیها و طرحهای آن در سازمان است. سازمان بایستی ارتباط مناسب بین استراتژیهای کسب و کار و جهت گیریهای کیفی برقرار کند.

توانمند سازی کارکنان :
یکی از دستاوردها و عناصر رهبری تحولی توانمندسازی کارکنان است که با دادن قدرت ، آزادی ، اطلاعات و پاداش به کارکنان ، رهبر فضای بسیار مناسبی جهت مشارکت هرچه بیشتر کارکنان و توسعه فرهنگ بهبود مستمر ایجاد می کند. همانطور که می دانیم مشارکت کارکنان یکی از اصول مدیریت کیفیت جامع است.

نهادینه کردن فرهنگ تغییر :
با توجه به بنا شدن سیستم کیفیت بر مبنای ارضاء و اغنای مشتری و با توجه به تغییرات روزافزون خواسته نیازهای مشتریان همواره تغییر وجود دارد. با نهادینه کردن فرهنگ تغییر می توان تا حد زیادی مقاومتهای فردی در برابر تغییر را کاهش داد و ریسک پذیری و یادگیری و تسهیم دانش را در سازمان افزایش داد.

تعهد کارکنان :
در ادبیات مربوط به مدیریت کیفیت بیشتر از تعهد مدیریت و مشارکت کارکنان نام برده می شود. اما تعهد کارکنان عاملی جهت افزایش مشارکت و ایجاد بستری برای توسعه سیستم کیفیت است ، اما نباید فراموش شود که تعهد کارکنان از تعهد مدیریت ناشی می شود ابتدا تعهد و درگیری مدیریت باید ثابت شود و مشهود باشد. در سازمانها معمولاً کارکنان گوش نمی دهند که مدیران ارشد چه می گویند ، آنها نگاه می کنند که مدیران ارشد چه کاری انجام می دهند. بعضی از مدیران ارشد گاهاً در زمینه کیفیت موضع گیریهای متفاوتی دارند آنها بر کاهش هزینه تاکید می کنند حتی اگر به معنی حذف آموزش کیفیت باشد. برخی از مدیران نیز کارکنان را عامل برخی مشکلات کیفیت می دانند و با این اوصاف بر مشارکت کارکنان تاکید می نمایند. این امر باعث ایجاد تضاد در ذهن کارکنان نسبت به تعهد مدیریت می شود و درنتیجه تعهد کارکنان را تحت الشعاع قرار می دهد.

افزایش عملکرد تیم :
TQM بر بهبود مستمر فرایندها از طریق مدیریت کیفیت ، حلقه های کیفیت و کارکنان توانمند تمرکز دارد و یکی از نتایج حاصل از فرایندهای مدیریت کیفیت تیمهای کاری هستند که فراتر از حلقه های کیفیت در روند توانمندسازی می باشند و همانطور که در مدل رهبری تحولی و عملکرد تیم نشان داده شده است رهبری تحولی تاثیر بسزایی در افزایش عملکرد تیم دارد.
رهبری حمایتی :
رهبری حمایتی در نشان دادن جایگاه کارکنان به عنوان سرمایه های اصلی سازمان در نزد مدیریت ارشد اهمیت ویژه ای دارد و روند توانمندسازی را تقویت می کند و انگیزه و مشارکت کارکنان نیز اثر قابل توجهی دارد ضمن اینکه نشان دهنده تعهد مدیریت در قبال کارکنان و کیفیت نیز می باشد.
ویژگیهای فردی رهبری :
همانطور که قبلاً نیز بیان شد رهبری تحولی رابطه بسیار نزدیکی با رهبری کاریزماتیک دارد. با تاکید این نوع رهبری بر توسعه توانمندیهای رهبر قدرت رهبری و میزان پذیرش آن در بین کارکنان را به عنوان عامل همسوکننده های نیروهای مختلف سازمان در راستای رسیدن به اهداف افزایش می دهد.

توجه به ابعاد انسانی تغییر :
تغییر جزء لاینفک سیستمهای مدیریت کیفیت است و اصولاً هر سازمانی جهت تطابق با شرایط محیطی تغییراتی ایجاد می کند. طبق مدل آدکار تغییر در دو جنبه رخ می دهد و اصولاً هم به بعد انسانی آن توجهی نمی شود و این وظیفه مدیریت ارشد که بتواند فضایی در سازمان ایجاد کند که هنگام تغییر مقاومت انسانی به کمترین حد خود برسد این کار طبق مدل آدکار از طریق زیر امکان پذیر است :
الف) مرحله آگاهی نیاز به تغییرات :
یکی از دلایل عمده مقاومت کارکنان دربرابر تغییر عدم احساس نیاز به تغییر است و اینکه کارکنان احساس می کنند تغییر به آنها تحمیل شده است بنابراین اولین قدم در فرایند تغییرات آگاه سازی کارکنان نسبت به روش موجود ، ضعف های آن و روش تغییریافته و مزایای آن است تا کارمند اطمینان حاصل کند که در روش جدید نیز او توانائی انجام کار را دارد و امنیت شغلی وی حفظ خواهد شد.
ب) مرحله ایجاد انگیزه برای انجام تغییرات :
در این مرحله از تغییر کارمند پس از اینکه آگاهی های لازم را پیدا کرد بدنبال نقش خود در اعمال تغییرات می گردد و انگیزه هایی برای مشارکت در ایجاد تغییرات برای وی جلوه خواهد کرد. در اینجا نقش رهبری تحولی از توانمندسازی و حمایت از کارکنان می تواند موثر واقع شود و فضایی مشارکتی را ایجاد نماید.
ج) مرحله ایجاد دانش تغییرات :
در این مرحله مدیریت بایستی نسبت به افزایش دانش و علم تخصص کارکنان در خصوص روش های جدید و تغییرات انجام یافته اقدام نماید. درصورتی که این امر انجام نشود تغییرات اثربخش نخواهد بود و رفتار جدیدی در سازمان نشان داده نخواهد شد و کارکنان به انجام روشهای قبلی روی می آورند.
د) مرحله ایجاد استعداد برای کسب مهارتها و تغییر رفتارها :
در این مرحله اثربخشی آموزشها و آموخته های کارکنان به منظور اطمینان از افزایش استعداد توانائی آنها در بکارگیری روش های جدید می بایست مورد بررسی و آزمون قرار گیرد.
ﻫ ) مرحله تقویت و پشتیبانی از تغییرات :
در این مرحله تغییرات ایجادشده بایستی تقویت شود تا سازمان بتواند مراحل بهبود را پشت سر بگذارد زیرا درصورت انجام نشدن بعد از مدتی اثربخشی تغییرات ازبین رفته و کارکنان به عکس العمل های قبلی خود می پردازند. ( مقاله نقش رهبری تحولی و مدیریت تغییر در استقرار و توسعه سیستمهای مدیریت کیفیت- مجموعه مقالات سوّمین کنفرانس بین المللی مدیریت- سید جوادین ، سیدرضا ، فراست ، علیرضا- 13 )
برمبنای مدل رهبری تحولی و مدل آدکار و با توجه به مفاهیم رهبری در مدیریت کیفیت می توان هشت بعد از رهبری را که می تواند برپایه ای برای رهبری سیستمهای کیفیت باشد را در غالب یک مدل عنوان نمود.
شاخصهای رهبری تحولی
شاخصهای زیر را به عنوان شاخصهای رهبری تحولی درنظر می گیریم :
1- داشتن دیدگاه و استراتژی برای اهداف بلندمدت.
2- نهادینه کردن فرهنگ تغییر.
3- توانمندسازی کارکنان.
4- ایجاد تعهد در کارکنان.
5- حمایت از کارکنان.
6- آموزش کارکنان قبل ، حین و بعد از تغییر.
7- پرورش خلاقیت کارکنان.
8- داشتن ارتباطات موثر و مداوم با کارکنان.
9- ایجاد انگیزه در کارکنان جهت پذیرش تغییر. ( سید جوادین و فراست – 1384– 15 و 14 و 13 و 12 و 11 و 10 و 9 و 8 و 7 و 6 و 5 )

3-1-5)رهبری و ارتباطات سازمانی
رهبری عبارتست از تاثیر میان فردی اعمال شده در یک یا چند موقعیت خاص از طریق فرآیند ارتباطات در جهت تحقق هدف یا اهداف شخص یا سازمان ( تاننبام ، 1961 ، 60- 57 ) جالب توجه این است که این تعریف وابستگی رهبری به ارتباطات را خاطرنشان می سازد. یعنی رهبری نمی تواند بدون تکیه بر ارتباطات ( سازمانی ) وجود داشته باشد.
اما در این میان تعیین این که چه کسی رهبر است و یا رهبر خواهد شد آن گونه که ما تصور می کنیم ساده و در عین حال معین و مشخص نیست. رهبری ممکن است با سه عنوان و در قالب رهبری تلاشگر ، موفق و رهبری موثر در سازمان شکل گرفته و ظهور نماید ( همفیل ، 1968 ، 115- 110 ). رهبری تلاشگر زمانی ایجاد می شود که هر فرد در گروه تلاش می کند تا تاثیرگذار باشد و رفتار دیگران را از طریق ارتباطات موثر تحت تاثیر قرار دهد. معمولاً افراد گروه نیز از طریق چهار روش تشویق شده و برای رهبر گروه تلاش می کنند :
1- از طریق پاداشهای مرتبط با موفقیت کار گروه.
2- به واسطه انتظارات افراد گروه در انجام وظایف مرتبط با یکدیگر.
3- خصوصیات کارهای ویژه گروه که هنوز به طور واضح شناخته نشده اند اما زمینه مناسبی را برای رهبری فرد در گروه به وجود می آورند.
4- پذیرش یک شخص به وسیله اعضای هم رتبه در گروه که درنتیجه تلاش برای تحقق رهبری وی روی می دهد. ( فرهنگی- 1383- 173 )
بنابراین ، ما یک شخص را رهبر به حساب نمی آوریم مگر این که او دیگران را تحت تاثیر قرار دهد. رهبری موفق نیز زمانی رخ می دهد که پیروان مطابق علائق و سلیقه رهبر خود رفتار کنند و رهبری موثر و اثربخش هم زمانی ظهور می کند که رفتار پیروان موجب تحقق اهداف گروه می شود.
رهبر اثربخش نه تنها گروه را تحت تاثیر قرار می دهد بلکه نتایج مطلوبی را نیز برای گروه و اعضای آن ایجاد می نماید. ( همان- 174 )

وظایف ارتباطی رهبران سازمان
به طور کلی وظیفه رهبر تحت تاثیر قرار دادن گروه برای انجام دو هدف اصلی است :
1- دستیابی به اهداف گروه.
2- حفظ و ارتقای گروه.
وظایف دستیابی به هدف شامل ترغیب افراد برای اهداف گروه ، برنامه ریزی برای دستیابی به هدف ، کسب اطلاعات لازم ، جلوگیری از کارهای تضعیف کننده یا منع کننده و اجتناب از بروز موانع تحقق هدف گروه می شود. وظایف حفظ و ارتقای گروه نیز شامل تشویق ، هماهنگی و کمک به کاهش تنش میان اعضای گروه است.
در این میان وظایف مرتبط با هدف بسته به نوع کار گروه متفاوت است. وقتی کار گروه حل منطقی مشکل است ، رهبر اغلب اوقات به دنبال اطلاعات اصلی یا واقعیتها است و از هر عضو گروه اطلاعات را اخذ کرده و اعضای گروه را هماهنگ می کند تا راه حلی به دست آورد. مثلاً در کار مونتاژ یک دستگاه ، ترغیب افراد به انجام کار مناسب ترین فعالیت رهبری است. لذا در بحث گروهی ، معمولاً رهبر :
1- به دنبال بیان احساسات یا ایده است.
2- موافقت یا تایید می کند.
3- اطلاعات یکی را در اختیار دیگری قرار می دهد.
4- تشویق می کند و سعی می کند تا با بیان نقاط قوت ، آنها را تقویت نماید.
و سرانجام در هر موقعیت ، رفتار رهبر به طور منطقی با کاری که باید انجام شود ، مرتبط است.
از طرفی وظایف رهبری که باعث حفظ گروه می شود برای ایجاد انسجام گروه طراحی شده است و تداوم فعالیت و حرکت گروه و اعضایش را تضمین می کند. این وظایف به اندازه وظایف مرتبط به هدف مهم هستند و احتیاج به صرف زمان و تلاش زیادی از جانب رهبر دارند. لذا ارتباطات مستقیم رهبر در گروه نیز برای انجام وظایف حفظ و ارتقای گروه ضروری است. ( همان- 176 و 175 )

فرآیند رهبری و اثرگذاری ارتباطات سازمانی
مدل رهبری در نمودار 14 فرآیند رهبری و تاثیر ارتباطات سازمانی را بر آن نشان می دهد که تحقق اهداف گروه را تحت تاثیر قرار می دهد. از این منظر ارتباط متقابل میان فرآیند رهبری و ارتباطات سازمانی را مورد بررسی قرار می دهیم. همان طور که شمای این فرآیند نیز نشان می دهد ، رفتارهای ارتباطی تاثیر رهبر بنا به نوع موقعیت متناسب شده و منعطف می شود و سپس به صورت اثر نهایی در هدف بر پیروان جریان می یابد. ( همان- 177 )

اساس رفتار رهبری نیز در ویژگیهای شخصی رهبر یافت می شود. ما این ویژگیها را به سه بخش تقسیم می کنیم : تواناییها ، انگیزه ها و ساختار فیزیکی. تواناییها شامل مجموعه کامل مهارتهای ادراکی ، ضریب هوشی و استعداد ویژه رهبر می شود. انگیزه به محرکهای رفتاری شامل نیازها ، نگرشها و علائق برمی گردد. ساختار فیزیکی نیز شامل مجموعه خصوصیات جسمانی و مشخصات حرکتی شخص رهبر است. این خصوصیات اساس همه انواع بروز رفتار رهبری است. اما تاثیر رفتارهای ارتباطی رهبری به وجود مشخصات خاص موقعیت محیطی ، پیروان و اهداف گروه نیز بستگی دارد.
در این میان با وجود این که رفتار رهبر به عنوان بخشی از سیستم داخلی پدیدار می شود اما دامنه ای از متغیرهای سیستم خارجی را نیز دربر می گیرد. این متغیرها شامل بافت فرهنگی و اجتماعی ، ساختار سازمان ، مدیریت و جوّ سازمان ، وظایف گروه ، عوامل فیزیکی موقعیت و فرآیندهای سازمان می شود. همان گونه که این متغیرها در میان نقشهای مختلف رهبری متفاوت هستند ، شکل رفتار رهبری نیز باید برای تحقق اهداف مطلوب تغییر کند. رفتار رهبر باید با ویژگیهای پیروان گروه سازگار باشد. ماهیت انواع مختلف اهدافی که رهبر ، پیروان ، گروه و سازمان به دنبال تحقق آنها هستند عامل اصلی و تعیین کننده رفتار رهبر است. نمونه هایی از رفتارهای رهبران که خارج از این فرآیند پدیدار می شوند بُعد رهبری نام دارد.

ابعاد مختلف رفتار رهبری
در قالب نقش رهبری مشاهده می کنیم که سبکهای ارتباطی در ابعاد رفتار رهبری ادغام شده است چراکه ابعاد رفتار رهبری رویکردهای مورد استفاده برای تحت تاثیر قرار دادن دیگران را نشان می دهد. مهم ترین چارچوب مفهومی برای بررسی ابعاد مختلف رفتار رهبری از طریق انجام یک تحقیق و بررسی رفتار 136 مدیر از میان 85 شرکت به وجود آمده است ، نتیجه تحقیق انجام شده نشان می دهد که می توان پنج بعد مستقل و اصلی از رفتار رهبران را تعیین کرد ، این پنج بعد عبارتند از :
1- پیشرفت و نظم گروه
رفتارهای مرتبط با کار گروه ، اهداف گروه و موفقیت گروه را شامل می شود. در این بعد نظم و ترتیب در رفتار گروه مورد تاکید است. به عبارت دیگر ، برنامه ریزی دقیق ، کار منظم ، رویکرد سازمان یافته ، کامل کردن و سازمان دادن به مسائل و مشکلات همانند مفاهیم مدیریت مشارکتی و رهبری دموکراتیک مدنظر است.
2- ارتقای شخصی
شامل رفتار رهبرانی می شود که از اعمال قدرت لذت می برند و از داشتن اقتدار و اختیار در اداره دیگران راضی و خشنود هستند. تلاش رهبران در جهت بالا بردن موقعیت شخصی خود فراتر از دیگران ، از طریق آزمون ایده های خود تا ایده های دیگران ، نیازمند پذیرش خواسته های شخصی خود و کنترل دقیق کار دیگران به موازات قضاوت و تصمیم گیری سخت گیرانه انجام می شود. مفاهیم دیکتاتور و رهبری متمرکز بر تولید نشان دهنده این بعد از رفتار است.
3- تعامل شخصی
شامل رفتار رهبرانی می شود که خواهان روابط نزدیک ، شخصی و دوستانه با زیردستان خود هستند. این رهبران غیررسمی ، خودمانی و پرحرف هستند. کسانی که به وسیله این رهبران سرپرستی می شوند به آسانی دوستان آنها می شوند. مفاهیم ملاحظه ، آسان گیری ، مدیریت و رهبری متمرکز بر نیازهای کارکنان در این بُعد قرار می گیرند.
4- پیشرفت فعال
این بُعد شامل رفتار رهبرانی می شود که چالشی و فعال هستند. این رهبران حداقل زمان را در برنامه ریزی با تصمیم گیری می گذرانند ، در عوض ترجیح می دهند فعالیت زیادی داشته باشند. این گروه از رهبران به دیگران اختیار تصمیم گیری می دهند و سپس آنها را تنها می گذارنند تا نتایج مطلوب کار افراد حاصل شود. ایشان به افراد تحت رهبری خود اعتماد دارند و هم چنین سطح اعتماد به نفس بالایی نیز برای خودشان ایجاد کرده اند.
5- امنیت و بقا
شامل رفتار رهبرانی می شود که بسیار ایمن و رها از هرگونه نگرانی هستند. این رهبران نگران کار اشتباه دیگر افراد یا عملکرد ضعیف گروهشان نیستند و نگرانی کمی در مورد پیامدهای آینده کارها دارند. این رهبران افراد را تحت فشار قرار نمی دهند و خواسته کمی نیز از آنها دارند. ( همان- 180 و 179 و 178 )
اهمیت وجود پیروان برای ارتباطات رهبری
ابعاد رفتار رهبری بر فرآیند ارتباطات با پیروان تاثیر بسزایی دارد. رهبرانی که نابجا بر سبک کنترلی تاکید می کنند ، باعث می شوند که پیروان برای استفاده مشترک از اطلاعات به رهبران خود مقاومت بیش تری نشان دهند. مرئوسی که احساس می کند از طرف سرپرست خود تحت فشار است معمولاً تمایلی ندارد به سرپرست خود شکایت کند ، درنتیجه ، سرپرست تاثیر کم تری بر رفتار وی خواهد داشت. اکثر اوقات مرئوسین تمایل دارند تا همه انواع اطلاعات را در اختیار سرپرستی قرار دهند که دارای تعامل شخصی زیاد و کنترل کمی بر آنها است. البته نوع اطلاعات نیز مهم است. درست همانگونه که ممکن است رهبر انتظار داشته باشد افراد گروه برای سهیم شدن در اطلاعات شخصی با رهبر خود ارتباطات باز و مراودات بالایی داشته باشند.
پیروان هدف تاثیرگذاری رهبر هستند و این امر باعث به وجود آمدن نتایج گروهی می شود. پیروان یکی از عناصر فعال هستند. هر پیرو نیز مجموعه ای از انتظارات و ویژگیهایی را دارا است که عکس العمل او را نسبت به تاثیر رهبر مشخص می کند.
یکی از مهم ترین ویژگیهای پیروان ، بلوغ ایشان است. رفتار رهبر باید با تغییر سطح بلوغ پیروان ، زمانی که توانایی و تجربه ایشان رشد پیدا می کند ، سازگار شود. ( همان- 182 )
یکی دیگر از ویژگیهای مرتبط با بلوغ پیروان ، استقلال ایشان است. استقلال ، اشتیاق اعضای گروه در انجام وظایف جدا از تاثیر دیگران است. پیروانی که مستقل هستند پذیرای سبک ارتباطی کنترلی در رفتار رهبری نیستند. زمانی که استقلال در میان پیروان افزایش می یابد رهبر نیز باید کنترل کم تری را بر ایشان اعمال کند.
بررسی میزان انگیزه پیروان در عکس العملهای ایشان نسبت به رهبرانشان نیز مهم و قابل توجه است. فردی که برای موفقیت در کار خود در گروه تا حد زیادی ترغیب و تشویق می شود به راحتی به سمت تحقق هدف هدایت می شود. بنابراین ، آن دسته از اعضای گروه که دارای نیازهای فردی زیادی هستند و به عبارت دیگر انگیزه بالایی برای انجام کار دارند برای حفظ گروه نیز تلاش مضاعفی می کنند. حتی ممکن است آنها انگیزه و تمایل بسیار زیادی برای تلاش در تحقق هدف داشته باشند.
به هر حال مدیران باید از ویژگیهای پیروان برای تعیین رفتار رهبری خود ، آگاه باشند. نتایج عملکرد موثر ، نیاز به سازگاری میان ویژگیهای پیروان و رویکردهایی دارد که مدیران برای تاثیرگذاری و ارتباطات موثر مورد استفاده قرار می دهند. مدیران باید سازگاری و تعادل را میان رفتار خود به عنوان رهبر ، متغیرهای موقعیتی و رفتار پیروانشان ایجاد نموده و توسعه دهند. تعریف ما از رهبری نیز نشان می دهد که فرآیند ارتباطات رهبران ، به سمت تحقق هدف یا اهداف ویژه ای هدایت شده است. ارتباطات رهبر در تلاش برای تحت تاثیر قراردادن گروه برای حصول اهداف سازمانی ، اهداف پیروان و اهداف شخصی رهبر است.
رهبری رابطه تنگاتنگی با ارتباطات سازمانی دارد و بدون وجود ارتباطات سازمانی رهبری نمی تواند وجود داشته باشد. ( همان- 185 )
یک پیوند اساسی بین رهبری و ارتباطات انسانی وجود دارد. بر اساس یک نظریه ، گروه محصول ارتباط و رهبر عامل تسریع کننده فرآیند ارتباط است. رهبران تنها از کلمات استفاده نمی کنند ، بلکه در مقایسه با غیررهبران و در گروههای کوچک غیررسمی و وظیفه گرا ، نشانه های غیرکلامی بسیار بیشتری را نیز از خود نشان می دهند. ( برکو و دیگران-امرایی و ایزدی- 326 )

ارتباطات روندی است که به تاثیر منتهی می شود.
بی شک بدون وجود درک متقابل ، ارتباطی وجود نخواهد داشت. درک مشترک همچنین مستلزم صراحت زیاد فردی است که ارتباط برقرار می کند. بهترین توصیف هدف از روند ارتباطات عبارت است از تاثیری که موردنظر است. تاثیر موردنظر درصورتی حاصل می شود که گیرنده با هدف منبع هماهنگی داشته باشد. هدف ارتباطات از نظر منبع باید با یک هدف مکمل از سوی گیرنده تطابق داشته باشد. روشهای بالا به پایین تفکر انتقادی را ترغیب نمی کند بلکه وابستگی موجود را تقویت می کند. ( بورن- فلسفی-79 – 81 )

رهبری
واژه ( رهبری ) از جمله واژگانی است که درباره تعریف آن توافق نظر چندان زیادی وجود ندارد. به گفته یک کارشناس : (( تعریفهایی که از رهبری شده است ، از نظر تعداد ، معادل یا برابر تعداد کسانی است که درصدد ارائه تعریفی از آن برآمده اند. ))
اگرچه تقریباً همگان بر این امر اتفاق نظر دارند که رهبری مستلزم اعمال نفوذ است ، ولی اختلاف ، حول محور این دیدگاه می چرخد که آیا رهبری باید بدون اعمال زور باشد ( یعنی بدون اختیارات سازمانی ، بدون درنظرگرفتن پاداش یا تنبیه پیروان را تحت تاثیر قرار داد ) و این که آیا آن با مدیریت متفاوت است یا خیر ؟ موضوع (( متفاوت بودن )) رهبری با مدیریت ، ازجمله مطالبی است که در سالهای کنونی بسیار مورد بحث قرار گرفته و بیشتر کارشناسان بر این باورند که رهبری چیزی متفاوت از مدیریت است.
برای مثال ، آبراهام زالزنیک استاد مدرسه عالی بازرگانی هاروارد چنین استدلال می کند که رهبر با مدیر متفاوت است. تفاوت آنها در انگیزش ، تاریخچه شخصی و شیوه ای است که فرد می اندیشد و عمل می کند. زالزنیک می گوید ، مدیر می خواهد درمورد هدفها نگرش غیرشخصی داشته باشد ، در حالی که رهبر نسبت به هدف نگرشی شخصی و فعال دارد. مدیر تمایل دارد که کار را به عنوان فرآیندی بپندارد که در آن ترکیبی از انسان و عقاید در هم می آمیزند تا استراتژی هایی ارائه گردد و تصمیماتی گرفته شود. رهبر خطرپذیر است و خطر را به جان می خرد ، به ویژه زمانی که میزان پاداش و فرصتی که در انتظار اوست زیاد باشد. مدیر ترجیح می دهد با انسانها و مردم سروکار داشته باشد و از تنهایی فرار کند ، زیرا تنهایی و کارهای انفرادی اضطراب آفرین است. رابطه او با مردم بر اساس نقشی تعیین می شود که در سلسله مراتب رویدادها در فرآیند تصمیم گیری برعهده می گیرد ، به عقاید و نظرات توجه می کند ، قضاوتهای شهودی دارد و با مردم همدلی و همنوایی می کند ( در بسیاری از موارد خود را به جای دیگران قرار می دهد ).
جان کاتر یکی از همکاران زالزنیک در هاروارد نیز چنین استدلال می کند که به چندین دلیل رهبر با مدیر متفاوت است. او بر این باور است که مدیر همواره با مسائل و پیچیدگیها دست و پنجه نرم می کند. مدیر خوب می تواند به سازمان نظم دهد و با ارائه برنامه های رسمی نوعی ثبات به سازمان بیاورد ، همچنین ساختار سازمان را تعیین کند و با توجه به برنامه های ارائه شده ، نتایج را کنترل نماید. برعکس ، رهبر با پدیده تغییر سروکار دارد. رهبر با ارائه تصویری از آینده ، مسیر را مشخص می کند سپس با توجه به این دیدگاه و ارتباطی که با آن برقرار می کند افراد را هماهنگ می نماید و به آنها الهام می بخشد تا هر مشکل یا معمایی را که بر سر راهشان قرار دارد حل کنند یا از میان بردارند. از دیدگاه کاتر ، رهبر با قدرت و مدیریت قوی ، ناگزیر درصدد اثربخش نمودن سازمان است. ولی او بر این باور است که بیشتر سازمانها خوب رهبری نشده اند ، ولی ازنظر مدیریت در حالت اشباع به سر می برند. او ادعا می کند که باید در سازمانها به پرورش رهبری توجه بیشتری کنیم. زیرا متصدیان سازمانهای کنونی ، بیشتر وقت خود را صرف تنظیم برنامه و بودجه می کنند و به اموری می رسند که در گذشته انجام شده است.
بنابراین رهبری را به عنوان توانایی در اعمال نفوذ بر گروه ، در جهت تامین هدف بیان می کنیم. منبع اعمال نفوذ احتمالاً دارابودن پایگاه رسمی است ( مثل داشتن مقام مدیریت در سازمان). از آنجا که مقام مدیریت با خود اختیارات رسمی دارد ، می توان گفت که یک رهبر نقش رهبری را از آن جهت برعهده می گیرد که پست و مقام سازمانی این هدیه را به او عطا کرده است. ولی همه رهبران مدیر نیستند و عکس آن هم صادق است. زیرا سازمان به مدیر حقوق رسمی می دهد ، ولی تضمین نمی کند که بتواند از وی رهبری اثربخش بسازد. ما با رهبرانی روبه رو می شویم که قدرت خود را از سازمان نگرفته و از خارج از ساختار رسمی سازمان به دست آورده اند و توان اعمال نفوذ آنان بیش از چیزی است که در سایه ساختار رسمی سازمان به دست می آید. به بیان دیگر ، رهبر می تواند از درون گروه به وجود آید ، درست همانند رهبری که به وسیله گروه تعیین و منسوب می گردد. ( رابینز- پارساییان و اعرابی- 641 و 640 )

تئوری های شخصیتی رهبری
تحقیقاتی که در شناسایی و تفکیک این ویژگیها انجام شده ، به نتایج مشخصی انجامیده است. برای مثال ، نتیجه ای که از بررسی 20 تحقیق مختلف ( که تقریباً روی 80 ویژگی شخصیتی رهبران صورت گرفته بود ) به دست آمد ، نشان داد که تنها در چهار یا پنج تحقیق ، فقط پنج ویژگی ( از این 80 ویژگی ) قابل مشاهده است. اگر تحقیقات با این هدف انجام می شد که مجموعه ای از ویژگیهای شخصیتی تعیین شود ، تا بتوانیم در اساس رهبران را از پیروان آنها بازشناسیم ، بدون هیچ تردیدی تحقیق مزبور محکوم به شکست بود. شاید این امر اندکی خوشبینانه باشد که چنین اعتقاد یا باوری داشته باشیم که می توان مجموعه مشخصی از ویژگیها را شناسایی کرد که معرف همه رهبران در همه سطوح سازمانی باشد.
ولی اگر هدف تحقیق این باشد تا ویژگیهایی شناسایی گردند که درخور رهبری هستند ، درآن صورت این امکان وجود دارد که نتایج حاصل را با یک معیار یا ملاک بسنجیم. برای مثال ، شش ویژگی شخصیتی که رهبر را از افراد غیررهبر متمایز می کند عبارتند از : جاه طلبی و انرژی ، میل به رهبری ، صداقت و درستی ، اعتماد به نفس ، هوشیاری و داشتن دانش و اطلاعات مربوطه. گذشته از این نتیجه تحقیقاتی که به تازگی انجام شده این نکته را تایید می کند که افرادی که به شدت خودکنترل هستند ( یعنی کسانی که دارای انعطاف پذیری زیادی هستند و می توانند رفتارهای مختلفی را در شرایط مختلف نشان دهند ) نسبت به کسانی که از این ویژگی بهره ای نبرده اند ، بهتر می توانند نقش رهبری را (درگروه ) برعهده بگیرند. به طور کلی نتیجه مجموعه تحقیقاتی که در ظرف 50 سال اخیر به دست آمده ، بیانگر این است که ویژگیهای شخصیتی ، احتمال موفقیت رهبر را افزایش می دهند ، ولی هیچ یک از آنها نمی توانند موفقیت او را تضمین کنند.
چرا توجه به ویژگیهای شخصیتی نتوانسته است در امر توجیه رهبری موفق شود ؟ دراین باره می توان چهار دلیل ارائه کرد. چنانچه از این دیدگاه به رهبری توجه شود ، در مقابل به نیازهای پیروان و اهمیت ویژگیهای مختلف توجه نمی شود یا اهمیت نسبی آنها به صورتی دقیق بیان نمی گردد و آن رابطه علت و معلولی را تعیین نمی کند ( برای مثال از این دیدگاه به این مساله توجه نمی شود که آیا رهبران اعتماد به نفس دارند یا این که یک رهبر موفق دارای اعتماد به نفس می شود ؟ ) ، همچنین به عوامل موقعیتی هم توجه نمی شود. این کاستیها باعث شده است که پژوهشگران به جنبه های دیگری توجه نمایند. اگرچه ظرف 10 سال گذشته به ویژگیهای شخصیتی ( یک بار دیگر ) توجه زیادی شده است ، ولی از نخستین سالهای دهه 1940 این موضوع کمتر مورد توجه قرار گرفته است. کسانی که بین سالهای 1960 تا 1994 بر روی رهبری تحقیق کرده اند بیشتر به شیوه های رهبری توجه نموده اند.

تئوری های رفتاری رهبری
چون پژوهشگران درپژوهشهایی که در زمینه ویژگیهای شخصیتی انجام شد نتوانستند راه به جایی
برند ، درصدد برآمدند تا رفتارهای برخی از رهبران معروف را مورد بررسی قرار دهند. آنها در پی این بودند تا ببینند که آیا رفتار منحصربه فردی وجود دارد که رهبران موفق آن را در پیش گیرند.
اگر در بحث از رهبری ، دیدگاه رفتاری موفقیت آمیز باشد ، در آن صورت باید بتوان این تئوری ها را به مرحله عمل درآورد و آن چیزی متفاوت از دیدگاه مبتنی بر ویژگیهای شخصیتی خواهد بود. اگر پژوهشگرانی که ویژگیهای شخصیتی را بررسی می کنند ، موفق می شدند ، در آن صورت می توانستیم برآن اساس افرادی ( مناسب ) را برگزینیم و آنان را در راس سازمان یا گروه قرار دهیم. برعکس ، اگر درستی تحقیقاتی که در زمینه رفتار انجام می شود ، به اثبات می رسید ، در آن صورت می توانستیم افرادی را تربیت کنیم و از آن رهبرانی موفق بسازیم. تفاوت بین تئوری های شخصیتی و رفتاری ( ازنظر کاربرد ) در گرو مفروضاتی است که از این بابت درنظر می گیریم. اگر تئوری های شخصیتی معتبر بودند ، در آن صورت یک رهبر می توانست بدان گونه متولد شود : فردی که به دنیا آمده است رهبر هست یا رهبر نیست. از سوی دیگر اگر رفتارهای مشخصی ( در مورد رهبران ) قابل شناسایی باشد ، در آن صورت می توان ویژگیهای رهبری را به افراد آموخت ، یعنی برنامه هایی را طرح ریزی کرد و به افراد آموزش داد که بدانند چگونه باید به صورت یک رهبر موفق درآیند. تردیدی نیست که این راهی پرسود بود ؛ زیرا این بدان معنی است که می توان رهبرانی تربیت کرد و به جامعه تحویل داد. اگر آموزش افراد کارساز واقع می شد ، می توانستیم به تعداد زیاد یا بی نهایت رهبر اثربخش یا موفق تربیت کنیم.

تحقیقات دانشگاه ایالتی اُهایو
از نخستین سالهای دهه 1940 ، تحقیقات بسیار جامعی بر روی تئوری های رفتاری در دانشگاه ایالتی اُهایو ( آمریکا ) آغاز شده و تاکنون بارها این بررسیها تکرار شده است. هدف از این تحقیقات ، شناسایی ابعاد مستقل رفتار رهبر بود. نخست ، هزاران بُعد مورد مطالعه قرار گرفت و سرانجام آنها را به دو بُعد عمده تقسیم کردند. این دو بُعد عبارت بودند ، از ابتکارعمل داشتن و رعایت حال دیگران را کردن. بدیهی است که این نوع رفتارها بر اساس گفته های کارکنان و اعضای سازمان تعیین شد.
ابتکار عمل یعنی یک رهبر در جهت تامین هدفهای موردنظر ، نقشهایی را که باید خود و زیردستانش ایفا کنند ، به نحو احسن تعیین و ارائه کند و شامل تعیین رفتارهایی است که در جهت سازماندهی کارها، تعیین روابط سازمانی و هدفها صورت می گیرد. رهبر در کار شالوده ریزی سازمان ، ابتکارعمل بسیار زیادی به خرج می دهد و می توان این اقدام او را در قالب (( تعیین اعضای گروه برای انجام کارهای ویژه )) بیان کرد. او انتظار دارد که کارکنان ، استانداردهای مشخصی را رعایت کنند و اصرار دارد که کارها درست طبق جدولهای زمان بندی شده صورت گیرد ، و به ویژه به مساله (( ضرب الاجل )) توجه زیادی می کند.
رهبری که در سازمان رعایت حال یا مراعات دیگران را می کند ، می کوشد بین خود و زیردستان ، اعتماد و احترام متقابل به وجود آورد ؛ به نظرها ، عقاید و احساسات آنان اهمیت دهد و به آنها احترام گذارد. او همیشه می کوشد تا اسباب رفاه زیردستان را فراهم آورد و رضایتشان را تامین نماید. رهبری که چنین رفتاری دارد ، در حل مسائل به کارکنان و زیردستانش کمک می کند ، رفتارش دوستانه و صمیمی است و در رفتار خود مساوات را رعایت می نماید.
تحقیقات بسیار وسیعی که در رابطه با این نوع رفتارها انجام شده ، نشان داده است که اگر نمره رفتار یک رهبر ازنظر (( ابتکارعمل )) و (( رعایت حال دیگران )) بسیار عالی باشد ( یعنی نمره هایی که زیردستان درباره این نوع رفتارها به مدیران خود می دهند بالا باشد ) ، سطح عملکرد کارکنان و میزان رضایت آنها بهتر خواهد بود ( البته در مقایسه با رهبرانی که در یک یا هر دو آنها نمره ضعیفی بگیرند ). ولی لازم به یادآوری است که اگر رهبری در هر دو مورد نمره بسیار بالایی گرفت ، بدان معنی نیست که اقدامات او همیشه به نتایج مثبت می انجامد.
رهبرانی که ازنظر ابتکارعمل و رعایت حال زیردستان نمره های بالایی بگیرند عملکرد خوبی خواهند داشت ، ولی موارد استثنا هم بیانگر این واقعیت است که در این تئوری ، عوامل موقعیتی نیز باید مورد توجه قرار گیرد.

تحقیقات دانشگاه میشیگان
همزمان با تحقیقاتی که در دانشگاه ایالتی اُهایو انجام می شد ، در مرکز تحقیقات دانشگاه میشیگان نیز در زمینه رهبری تحقیقاتی انجام می گرفت. هدف این تحقیقات هم تعیین ویژگیهای رفتاری رهبران و رابطه آنها با عملکرد بود.
پژوهشگران دانشگاه میشیگان دو بُعد از رفتار رهبران را مورد توجه قرار دادند و آنها را طرفداری از کارکنان ( توجه به کارکنان ) و طرفداری از تولید ( توجه به تولید ) نامیدند. رهبرانی که طرفدار کارکنان بودند به روابط بین افراد توجه می نمودند ؛ در جهت تامین نیازهای زیردستان می کوشیدند و بین آنان فرق قائل می شدند. ولی برعکس ، کسانی که طرفدار تولید بودند به جنبه های فنی و کار توجه می کردند ، تنها نگران کارهایی بودند که باید انجام می شد و اعضای گروه را به عنوان وسیله ای برای تامین هدفهای خود به حساب می آوردند.
نتایجی که از تحقیقات پژوهشگران دانشگاه میشیگان به دست آمد ، بیشتر در تایید رهبرانی بود که در رفتار خود به کارکنان توجه می نمودند ؛ یعنی کارمندمدار بودند. تولید ، بازدهی ، بهره وری و رضایت شغلی کارکنان این دسته از رهبران بالاتر بود ؛ درحالی که رهبرانی که به تولید توجه می نمودند ( یعنی تولیدمدار بودند ) دارای بازدهی کمتری بودند و رضایت شغلی کارکنان آنان نیز بسیار پایین بود. ( همان- 647 و 646 و 645 و 644 و 643 )

تحقیقات اسکاندیناوی
پژوهشگرانی از فنلاند و سوئد با این باور که تحقیقات مزبور درخور واقعیتهای پویای زمان کنونی نیستند ، یک بار دیگر دوبعدی را که مورد توجه نظریه پردازان رفتاری ( در رهبری ) بود ، مورد توجه قرار دادند. آنان اساس فرض خود را بر این گذاشتند که دنیا در حال تغییر و تحول است و رهبران اثربخش باید دارای رفتاری پیشرفت گرا باشند. این رهبران به تجربه آموزی ارزش می دهند ، همواره در پی عقاید و نظرهای جدید هستند ، تغییرات را به اجرا درمی آورند و دارای خلاقیت و ابتکارعمل هستند. ( همان- 649 )

تئوری های اقتضایی
برای کسانی که بر روی پدیده رهبری تحقیق می کنند ، این موضوع بسیار روشن است که پیش بینی موفقیت رهبری بسی پیچیده تر از آن است که تنها چند ویژگی شخصیتی یا رفتارهای برتر را برشمرد. چون آنها در این راه هم به موفقیت زیادی دست نیافتند به عوامل موقعیتی توجه کردند. توجه به این موضوع که اثربخشی رهبری به فلان موقعیت بستگی دارد ، یک موضوع است و توانایی در شناسایی شرایط موقعیتی ، موضوعی دیگر.
تلاشهای زیادی انجام شده است تا عوامل موقعیتی که بر اثربخشی رهبری اثر می گذارند ، تفکیک شود. برای مثال متغیرهای تعدیل کننده در تئوری های اقتضایی شامل نوع ساختار ، نوع رابطه رهبر با اعضا ، موضع قدرت رهبر ، روشن بودن نقش زیردستان ، هنجارهای گروه ، در دسترس بودن اطلاعات ، پذیرفتن تصمیم رهبر به وسیله زیردستان و رشد و بلوغ زیردستان می شود.
برای شناسایی و تفکیک متغیرهای تعدیل کننده ( موقعیتی ) چندین راه ارائه شده ، که نسبت به بقیه ، موفقیت آمیزتر بوده است. در نتیجه این راهها یا روشها شهرت بیشتری یافته اند. ما از میان آنها پنج روش را برمی شماریم. آنها عبارتند از : الگوی فیدلر ، تئوری موقعیتی پرسی و بلانچارد ، تئوری تبادل نظر مدیر با اعضا ، الگوی مسیر – هدف و الگوی مشارکت مدیریتی.

الگوی فیدلر
نخستین الگوی مدیریت اقتضایی به وسیله فِرِد فیدلر ارائه شد. در الگوی اقتضایی فیدلر فرض بر این گذاشته می شود که عملکرد موثر گروه به رابطه مناسب بین شیوه یا سبک مدیریت ( در ایجاد ارتباط با زیردستان ) و درجه ای بستگی دارد که اوضاع و شرایط حاکم به وی قدرت اعمال نفوذ و کنترل می دهد. این پژوهشگر پرسشنامه ای تهیه کرد و آن را پرسشنامه ناخوشایندترین همکار نامید ، که می توان بدان وسیله مشخص کرد که آیا فرد طرفدار کار است؟ گذشته از این ، او در مورد موقعیت سه شاخص ارائه کرد ، که عبارتند از : رابطه رهبر با اعضای سازمان ، ساختار کار یا وظیفه ای که باید انجام شود و میزان قدرت رهبر. او بر این باور بود که می توان این شاخصها را تغییر داد و آنها را متناسب با جهت رفتار رهبر تنظیم کرد. به بیان دیگر ، الگوی اقتضایی فیدلر محصول تئوری ویژگیهای شخصیتی است ؛ زیرا پرسشنامه ناخوشایندترین همکار ( LPC ) یک آزمایش ساده روان شناسی است. ولی این پژوهشگر از طریق تفکیک شرایط و موقعیتها ، پای خود را از حدّ روشهای مبتنی بر رفتار یا ویژگیهای شخصی فراتر می گذارد ، شاخص سنجش شخصیت را در طبقه موقعیت قرار می دهد و سپس درصدد برمی آید تا موفقیت رهبری را به صورت تابعی از آن دو ( روش مبتنی بر رفتار و روش مبتنی بر ویژگیهای شخصیتی ) درآورد.
شرحی را که می توان درباره الگوی فیدلر داد تا حدی جنبه تجریدی و انتزاعی دارد. اینک به صورتی دقیق تر به الگوی مزبور می پردازیم.
شناسایی سبک رهبری . فیدلر بر این باور بود که شیوه یا سبک رهبری فرد عامل اصلی موفقیت او در رهبری است. بنابراین ، او کار خود را با تعیین ماهیت شیوه یا سبک رهبری آغاز کرد. وی بدین منظور پرسشنامه ناخوشایندترین همکار را تدوین کرد. این پرسشنامه دارای شانزده صفت متناقض است ، مثل خوشایند – ناخوشایند ، کارآمد – ناکارآمد ، باز – بسته ، پشتیبان – دشمن. به وسیله این پرسشنامه ، از فرد خواسته می شود تا درباره همه همکارانی که تاکنون داشته است بیندیشد و به کسی که بیشتر بدش می آمده با او کار کند نمره یک تا هشت بدهد ، که این باید درباره شانزده جفت صفت متضاد اجرا شود. تدوین کننده الگوی مزبور بر این باور بود که بر اساس پاسخهای فردِ مورد آزمایش به این پرسشنامه ها ، می توان شیوه اصلی رهبری وی را تعیین کرد. اگر کسی که به این پرسشها پاسخ می دهد نمره های نسبتاً بالایی به یکی از همکارانی بدهد که از او متنفر است ، در آن صورت مشخص می شود ، وی تمایل زیادی دارد که با این همکارش روابط شخصی خوبی داشته باشد ، یعنی اگر او کسی را که به دشواری می تواند با او همکاری کند به شیوه ای مطلوب توصیف نماید ، در آن صورت باید او را در زمره طرفداران کارمند ( کارمندمدار ) قلمداد کرد. برعکس ، اگر کسی به شخصی که تنفر دارد با وی کار کند نمره بسیار پایینی بدهد ، در آن صورت شخصِ مورد آزمایش بیشتر به تولید و بازدهی علاقه مند است و باید او را (( کارمدار )) یا طرفدار کار نامید.
فیدلر فرض را بر این می گذارد که شیوه یا سبک رهبریِ فرد ثابت است. همانطور که به زودی ملاحظه خواهیم کرد ، این موضوع اهمیت زیادی دارد ؛ زیرا بدان معنی است که اگر موقعیت به گونه ای باشد که رهبر طرفدار کار باشد و کسی که در مقام رهبری است (( طرفدار کارمند )) شود ، در آن صورت یا باید موقعیت را تغییر داد ، یا این که آن رهبر را عوض کرد ( البته اگر هدف کسب بیشترین موفقیت باشد ). فیدلر چنین استدلال می کند که سبک یا شیوه رهبری ذاتی یا فطری است ( بنابراین انسان نمی تواند شیوه رهبری خود را عوض کند و آن را با شرایطِ در حال تغییر متناسب نماید ).
شناسایی موقعیت. پس از این که با استفاده از پرسشنامه مزبور سبک یا شیوه اصلی رهبری فرد مشخص شد ، باید آن رهبر را در موقعیت یا وضعیت ذی ربط قرار داد. ازنظر فیدلر ، برای تعیین عواملی که وضع یا موقعیت را مشخص می کنند سه بُعد ( اقتضایی ) وجود دارد. آنها عبارتند از : رابطه رئیس و مرئوس ، ساختار نوع کار یا وظیفه ای که باید انجام شود و میزان قدرت رهبر.
1- رابطه رئیس و مرئوس : میزان اعتماد ، اطمینان و احترامی که زیردستان برای رهبر خود قائل اند.
2- ساختار کار : حدود یا میزانی که وظایف یا کارهایی که باید انجام شود ، بر اساس آن تنظیم
( سازماندهی ) شده است.
3- میزان قدرت رهبر : قدرت یا نفوذی که یک رهبر می تواند بر متغیرهایی چون عزل و نصب کارکنان ، مقررات انضباطی ، ارتقا و افزایش حقوق آنان اعمال کند.
بنابراین ، برای بررسی الگوی فیدلر گام بعدی این است که وضع یا موقعیت را ( در چارچوب این سه متغیر اقتضایی ) بررسی نماییم. معمولاً رابطه رئیس با زیردستان یا خوب است یا بد. ساختار کار می تواند عالی یا ضعیف و میزان قدرت رئیس می تواند کم یا زیاد باشد.
فیدلر بر این باور است که اگر رابطه بین زیردستان و رئیس بسیار مستحکم باشد ، ساختار کار یا وظیفه ای که باید انجام شود عالی تر بوده و رئیس از قدرت و اعمال نفوذ بیشتری برخوردار خواهد بود. ( همان- 654 و 653 و 652 و 651 )
تناسب رهبر با موقعیت. کسی که از الگوی مبتنی بر (( ناخوشایندترین همکار )) استفاده کند و بتواند سه متغیر اقتضایی را مورد ارزیابی قرار دهد ، به احتمال بسیار زیاد ، افرادی را به سرپرستی امور می گمارد که مناسب و درخور شرایط موجود باشند ؛ در نتیجه به بهترین نتیجه دست خواهد یافت. فیدلر الگوی تحقیقاتی خود را بر روی هزار و دویست گروه به اجرا درآورد. او در این تحقیقات رهبرانِ طرفدار کار ( تولیدمدار ) را با رهبران طرفدار کارمند ( کامندمدار ) مقایسه کرد و به این نتیجه رسید که در شرایط بسیار مطلوب و در شرایط بسیار نامطلوب ، عملکرد رهبرانی که طرفدار کار بودند بسیار بهتر بود. ( همان- 655 )
دستارودهای فیدلر چه کاربردهایی دارند ؟ پاسخ این است که باید رهبران را درخور شرایط و موقعیت موجود به کار گمارد. بر اساس پرشسنامه (( ناخوشایندترین همکار )) می توان مناسب ترین موقعیت یا وضع ممکن را تعیین کرد.
بر اساس سه عامل اقتضایی ( یعنی رابطه رئیس و مرئوس ، ساختار کار و میزان قدرت رهبر ) نیز می توان (( وضع یا موقعیت )) را تعیین کرد. ولی لازم به یادآوری است که از دیدگاه فیدلر ، سبک یا شیوه رهبری فرد تغییر نمی کند. از این رو ، تنها دو راه باقی می ماند که می توان به آن وسیله عملکرد رهبری را بهبود بخشید.
نخست ، می توان رهبر را به گونه ای انتخاب کرد که درخور و مناسب وضع یا شرایط موجود باشد. برای مثال اگر نتیجه کار یک گروه نامطلوب باشد و مسئول آن گروه طرفدار کارمند ( کارمندمدار ) باشد ، باید او را با کسی که طرفدار کار ( یا تولیدمدار ) است عوض کرد تا عملکرد بهبود یابد. راه دیگر این است که شرایط حاکم بر گروه را تغییر داد و آن را مناسب و درخورِ رهبر مربوطه کرد. برای انجام این کار می توان ساختار کاری را که باید انجام شود تغییر داد ، یا از میزان قدرتی که وی می تواند بر عوامل کنترل ( مثل کاهش حقوق ، ارتقا و اجرای مقررات انضباطی ) اعمال نماید ، کاست ، یا آن را اضافه کرد.
نباید چنین نتیجه گرفت که فیدلر همه شکافها را پر کرده و در مورد معرفی یک رهبر موفق هیچ مساله یا مشکلی را باقی نگذاشته است. نتیجه بسیاری از تحقیقاتی که در این زمینه انجام شده ، نشان می دهد که با استفاده از الگوی فیلدلر می توان موفقیت بیشتر رهبران را پیش بینی کرد. ( همان- 656 )
ارزیابی. به طور کلی ، نتیجه تحقیقاتی که بر روی الگوی مزبور انجام شده است ، بر معتبر بودن آن گواهی می دهد. یعنی ، مدارک و شواهد زیادی وجود دارد که الگوی فیدلر را تایید می کند ؛ ولی ما به متغیرهای بیشتری نیاز داریم تا بتوانیم به همه پرسشهایی که در این زمینه مطرح است پاسخ دهیم. گذشته از این ، کاربرد عملی الگوی مزبور و پرسشنامه (( ناخوشایندترین همکار )) هم مسائل و مشکلات خاص خود را دارد. برای مثال ، پایه و اساس منطقی که الگوی (( ناخوشایندترین همکار )) بر آن گذارده شده است به صورت کامل قابل درک نیست و نتیجه تحقیقات نشان می دهد که نمره کسانی که به پرسشهای این پرسشنامه پاسخ می دهند ثابت نمی ماند. همچنین ارزیابی متغیرهای اقتضایی ( برای کارشناسان ) بسیار مشکل و پیچیده است. اغلب در مرحله عمل نمی توان مشخص کرد که رابطه رئیس و مرئوس تا چه اندازه خوب است ؛ یا ساختار کاری که باید انجام شود تا چه اندازه خوب تنظیم شده
است ؛ و نیز میزان قدرتی را که رهبر می تواند اعمال کند نمی توان تعیین کرد.
تئوری مبتنی بر شناخت منابع. در 1987 ، فیدلر و همکار او ( جو – گارسیا ) در تئوری پیشین یا اصلی تجدیدنظر کردند و به جنبه های ذی ربط دیگر توجه نمودند. به ویژه آنها درصدد برآمدند فرآیندی را که موجب اثربخش شدن گروه و موفقیت آنها ، ازنظر عملکرد ، می شود ، تعیین نمایند. آنها این الگوی بازسازی شده را الگوی مبتنی بر شناخت منابع نامیدند.
آنها اساس کار خود را بر دو فرض گذاشتند. نخست ، رهبران بافراست و شایسته برنامه هایی اثربخش تر تدوین می نمایند و در مقایسه با رهبرانی که از فراست و شایستگی کمتری برخوردارند ، تصمیمات و استراتژی های عملی بهتری را اتخاذ و اجرا می نمایند. دوم ، رهبران از مجرای صدور دستور و بخشنامه ( شیوه ای از رهبری ) برنامه ها ، تصمیمات و استراتژی های خود را به زیردستان ابلاغ می کنند. این دو پژوهشگر نشان می دهند که شناخت منابع ( مثل تجربه ، سابقه خدمت ، ذکاوت و فراست ) می تواند بر اثربخشی رهبر اثرات زیادی بگذارد.
پایه و اساس تئوری نوین بر سه فرض قرار دارد ؛ 1) صدور بخشنامه و فرمان زمانی به عملکرد خوب می انجامد که با فراست و حمایت بی دریغ عوامل محیطی در هم می آمیزد. 2) در شرایط متشنج ، بین عملکرد و تجربه کاری رابطه مستقیم وجود دارد ؛ و 3) در شرایطی که تشنج وجود نداشته باشد تواناییهای هوشی رهبران با عملکرد کارکنان رابطه مستقیم دارد.
فیدلر و گارسیا اذعان می کنند که نتوانسته اند در تایید این نظریه مدارک و شواهد چندان معتبری ارائه نمایند. تحقیقات انگشت شماری که در این مورد انجام شده به نتایج متفاوتی رسیده است.

تئوری موقعیتی هرسی و بلانشارد
یکی از متداول ترین الگوهای رهبری به وسیله دو پژوهشگر به نامهای هرسی و بلانشارد ارائه شد که آن را تئوری رهبری مبتنی بر موقعیت نامیدند. ( همان- 658 و 657 )
تئوری رهبری مبتنی بر موقعیت ، یک نوع تئوری اقتضایی است که در آن زیردستان یا پیروان یک رهبر مورد توجه قرار می گیرند. رهبر موفق کسی است که یک شیوه مناسب رهبری در پیش گیرد. ازنظر آن دو پژوهشگر ، درجه رشد یا بلوغ پیروان ، تعیین کننده سبک یا شیوه رهبری فرد است. پیش از این که این تئوری را شرح دهیم باید دو نکته را روشن کنیم : 1- چرا باید به پیروان توجه کرد ؟ 2- واژه (( بلوغ )) چه معنی دارد ؟
بدان سبب پیروان مورد توجه قرار می گیرند که موفقیت یا اثربخشی یک رهبر در گرو این موفقیت است که آیا آنها رهبر مزبور را می پذیرند یا نمی پذیرند. صرف نظر از آنچه رهبر انجام می دهد ، موفقیت وی در گرو کارهای زیردستانش است. این یکی از ابعاد مهم است که در بیشتر تئوری های رهبری یا به میزان کمتری مورد توجه قرار گرفته اند یا نادیده انگاشته شده است.
واژه (( بلوغ یا رشد )) بدان گونه که این دو پژوهشگر تعریف کرده اند ، عبارت است از توانایی و تمایل افراد در قبول مسئولیت نسبت به ( هدایت ) رفتار خویش. بالغ شدن فرد از دو دیدگاه مورد توجه قرار می گیرد : بلوغ و رشد ( یا بالارفتن توانایی فرد ) از نظر کاری که باید انجام دهد و رشد یا بلوغ او از نظر روانی. در مورد بالغ شدن فرد از نظر کار ، به دانش ، آگاهی و مهارتهای فرد توجه می شود. کسانی که از این جهات به حد کمال رسیده باشند ، می توانند بدون هدایت و گرفتن دستور از دیگران ، کار را به نحو احسن انجام دهند ؛ زیرا دانش و تجربه کافی در این زمینه دارند. آنان که از نظر روانی به حد کمال رسیده باشند ، به تشویق و ترغیب خارجی نیازی ندارند و مشوقهای درونی آنها را کفایت می کند.
در تئوری رهبری مبتنی بر موقعیت ، به همان دو بعد رهبری که مورد نظر فیدلر بود توجه می شود ؛ یعنی رفتار رهبر ازنظر طرفداری از کار یا طرفداری از کارمند. ولی این دو پژوهشگر گامی فراتر می نهند و به این نکته توجه می کنند که آیا این رفتارها در یکی از دو انتهای طیف قرار می گیرند و سپس آنها را در هم می آمیزند و چهار سبک یا شیوه رهبری را برمی شمارند یعنی : دستور دادن ، عرضه کردن ، مشارکت دادن و واگذاری اختیار. اینک به اختصار آنها را شرح می دهیم :
دستور دادن ( به شدت طرفدار کار و بی توجه به کارمند ) : رهبر نقش زیردستان را تعیین می کند و به افراد می گوید چگونه ، چه وقت و درکجا چه کاری را باید انجام دهند. در این شیوه رهبری روی دستورالعملها تاکید زیادی می شود.
عرضه کردن ( به شدت طرفدار کار و به شدت طرفدار کارمند ) : رهبر دستورالعملهای مربوط به کارها و بخشنامه های مربوط به حمایت از کارکنان را صادر می کند.
مشارکت دادن ( به شدت طرفدار کارمند و بی توجه به کار ) : رهبر و پیروان او در فرآیند تصمیم گیری مشارکت می کنند ، ایفای نقش آسان می شود و یک سیستم ارتباط قوی به وجود می آید.
واگذاری اختیار ( بی توجه به کار و بی توجه به کارمند ) : در مورد کار و در زمینه حمایت از کارکنان ، رهبر هیچ دستورالعمل یا بخشنامه ای صادر نمی کند.
در آخرین بخش تئوری مبتنی بر موقعیت ، چهار مرحله رشد یا بلوغ به این صورت تعریف شده است :
مرحله اول بلوغ : در این مرحله افراد نه توانایی آن را دارند و نه مایل اند که مسئولیت انجام کاری را برعهده بگیرند.
مرحله دوم بلوغ : در مرحله دوم ، افراد توانایی انجام کارها را ندارند ، ولی این آمادگی و تمایل را دارند که مسئولیتها را بپذیرند. آنان محرک و انگیزشهای قوی دارند ، ولی فاقد مهارتهای لازم هستند.
مرحله سوم بلوغ : در این مرحله افراد توانایی انجام کار را دارند ، ولی نمی خواهند آنچه را که رهبر می گوید انجام دهند.
مرحله چهارم بلوغ : در مرحله چهارم افراد هم تواناییهای لازم را دارند و هم مایل اند آنچه را که از آنان خواسته شده انجام دهند. ( همان- 660 و 659 )
هنگامی که پیروان یک رهبر به درجات بالایی از بلوغ و کمال برسند ، وی نه تنها از میزان کنترل خود بر کارها می کاهد ، بلکه می کوشد تا در رفتار خود ( نسبت به طرفداری از کارمندان ) نیز تجدیدنظر کند و به اصلاح کمتر (( کارمندمدار )) باشد. در مرحله اول بلوغ ، رهبر باید دستورالعملهای روشن و مشخصی به زیردستان و پیروان خود بدهد. در مرحله دوم ، رهبر باید به کار و کارمند توجه زیادی کند. با توجه زیادی که به کار می شود ، کمبود تواناییهای پیروان جبران خواهد شد و با توجه زیادی که به کارکنان می شود ، آنان می کوشند ( تا از نظر روانی ) محبتهای رهبر را جبران کنند و به خواسته هایش جامه عمل بپوشانند. در مرحله سوم بلوغ ، مسائل انگیزشی مطرح می شود که در اجرای شیوه یا سبک رهبری حمایتی و مشارکتی ، به بهترین نحو حل خواهد شد ، و سرانجام در مرحله چهارم بلوغ ، رهبر نباید کار چندان زیادی انجام دهد ، زیرا پیروان هم می خواهند و هم می توانند مسئولیتها را بپذیرند.
( همان- 661 و 662 )

تئوری مبتنی بر تبادل نظر رهبر با اعضا
در بیشتر تئوری هایی که تا اینجا مورد بحث قرار گرفتند فرض بر این گذاشته شده که رهبران به همه زیردستان با یک چشم نگاه کنند و با همه آنها رفتاری یکسان دارند.
در تئوری مزبور چنین استدلال می شود که رهبر در اثر فشارهای زمانه می کوشد تا با گروه کوچکی از زیردستانش یک رابطه ویژه برقرار کند. او یک گروه صمیمی تشکیل می دهد که آنها را گروه (( غیررسمی یا خودمانی )) می نامند. اعضای این گروه مورد اعتماد هستند و از امتیازات ویژه ای برخوردارند. این گروه ، سایر اعضای سازمان را (( رسمی )) یا (( غیر )) می نامند. رهبر وقت چندان زیادی صرف آنان نمی کند و از پاداشها و امتیازاتی که به صورت کامل در اختیار رهبر است ، چیزی نصیب آنها نخواهد شد همچنین ، رابطه بین آنان و رهبر بر اساس مقررات رسمی گذاشته شده است.
در تئوری مزبور ، فرض بر این گذاشته می شود که ، طبق یک سنّت قدیمی ، رهبران با زیردستان خود این گونه رفتار می کرده اند و هر رهبری به صورت ناخودآگاه و تلویحی اعضا را به دو دسته (( خودمانی )) و (( غیر )) ( یا اعضای رسمی ) تقسیم می کرده است. در طول زمان این رابطه به صورت نسبی ، پایدار بوده است. کسی نمی داند که رهبران چگونه برخی از افراد را به عنوان اعضای (( خودمانی )) برمی گزینند ، ولی مدارک و شواهد زیادی وجود دارد که رهبران چنین می کنند ؛ زیرا آن افراد ازنظر جنس ، سن و شخصیت با آنان سازگاری بیشتری دارند ، یا این که آنان با اعضای (( رسمی )) تجانس زیادی ندارند. باتوجه به تئوری مبتنی بر تبادل نظر رهبر با اعضا ، می توان پیش بینی کرد که اعضای گروه (( خودمانی )) عملکرد بسیار بهتری دارند ، جابه جایی آنان کمتر است و نسبت به رئیس خود رضایت بیشتری دارند.
نتیجه تحقیقاتی که بر روی تئوری رابطه رئیس و مرئوس انجام شده است ، این مطلب را تایید می کند. به ویژه ، تئوری مزبور و تحقیقاتی که در این زمینه انجام شده موید این است که رهبران بین زیردستان خود فرق قائل می شوند و تفکیک افراد از یکدیگر چیزی بیش از یک امر تصادفی است و همچنین این که مقام گروههای (( خودمانی )) و (( رسمی )) به عملکرد و میزان رضایت آنان بستگی دارد.

تئوری مسیر – هدف
در زمان کنونی ، تئوری مسیر – هدف یکی از ارزشمندترین شیوه های رهبری است. این تئوری به وسیله یک پژوهشگر به نام رابرت هاوس ارائه شد. تئوری مزبور یک الگوی اقتضایی از رهبری است. هنگامی که تحقیقات دانشگاه ایالتی اُهایو در حال انجام شدن بود ، این تئوری پایه ریزی شد. در آن دانشگاه روی شیوه رهبری تحقیق می شد. آن پژوهشگران می خواستند دریابند که چه شیوه ای از رهبری موفقیت آمیزتر است ، البته ازنظر همکاری اعضا و تامین هدفهای سازمان.
پایه و اساس تئوری مزبور بر این قرار گرفته است که وظیفه رهبر این است که پیروان و زیردستان خود را در جهت تامین هدفها یاری دهد. یک رهبر برای حصول اطمینان از این که هدفهای اعضا با هدفهای کلی گروه یا سازمان سازگار است آنان را از هیچ نوع هدایت و حمایتی محروم نمی کند. پایه اصطلاح (( مسیر – هدف )) بر این باور یا اعتقاد قرار دارد که رهبران موفق راه را برای پیروان روشن و مشخص می کنند ، مسیر هدفها را به آنها نشان می دهند و آنان را یاری می دهند تا در راه رسیدن به هدفهای موردنظر هرنوع سد یا مانعی را از میان بردارند.
بر اساس تئوری مسیر – هدف ، رفتار رهبر تا آن اندازه برای زیردستان قابل قبول است که آنها آن را به عنوان منبعی فرض کنند که رضایت حال و آینده شان را تامین می کند. رفتار رهبر محرک است و موجب ایجاد انگیزه می شود ؛ به گونه ای که : 1) عملکرد خوب اسباب رضایت آنان را فراهم می آورد ، و 2) راهنماییها ، حمایتها و پاداشهایی را که از ضروریات عملکرد خوب است به همراه دارد. برای تایید این گفته ها ، آن پژوهشگر رفتار رهبران را به چهار دسته تقسیم کرد : (( رهبر مقرراتی )) یا فرمانده کل برنامه ها را تدوین می کند. دستورالعمل های لازم را می دهد و در مورد کارهایی که باید انجام شود ، زیردستان را به صورتی دقیق هدایت و راهنمایی می کند. این شیوه رهبری مشابه همان سبک یا شیوه ای است که در تحقیقات دانشگاه ایالتی اُهایو (( ابتکارعمل )) نامیده می شود. دوم ، (( رهبر حمایتی )) است ، چنین رهبری با زیردستان رابطه ای دوستانه دارد و می کوشد تا نیازهای آنان را تامین کند. این شیوه رهبری مترادف چیزی است که در تحقیقات دانشگاه اُهایو (( رعایت حال )) دیگران کردن نامیده می شود. سوم ، (( رهبر مشارکتی )) است. این رهبر با زیردستان مشورت می کند و می کوشد تا پیش از تصمیم گیری از نظرها و دیدگاههای آنان آگاه شود. چهارم ، رهبر (( هدف گرا )) است . چنین رهبری هدفهای سخت و غیرقابل دسترسی را تعیین می کند و از زیردستان می خواهد تا آن هدفها را به بهترین وجه تامین کند. این پژوهشگر ، برعکس فیدلر ، اساس فرض خود را بر این می گذارد که رهبران انعطاف پذیرند. در (( تئوری مسیر – هدف )) فرض بر این گذاشته می شود که به توجه به اوضاع و شرایط موجود ، یک رهبر می تواند به صورت همزمان هر یک ( یا تمام ) این رفتارها را درپیش گیرد.
در تئوری مسیر – هدف دو طبقه از متغیرهای اقتضایی یا موقعیتی ارائه می شوند که رابطه بین رفتار رهبر و نتیجه کار را تعدیل می کنند ! یعنی متغیرهای محیطی که از حیطه کنترل زیردستان خارج است ، مثل ساختار یا نوع کاری که باید انجام شود ، سیستم اختیارات یا سلسله مراتب اداری و گروه کاری ؛ و متغیرهایی که بخشی از ویژگیهای شخصی زیردستان را تشکیل می دهند مثل کانون کنترل ، تجربه و توانایی فرد ( یعنی آنچه او فکر می کند از عهده انجامش برمی آید ). اگر قرار باشد نتیجه کار زیردست به حداکثر ممکن برسد ، پس عوامل محیطی تعیین کننده نوع رفتاری هستند که رهبر باید درپیش گیرد و این درحالی است که ویژگیهای شخصی زیردست تعیین کننده شیوه یا طریقی است که محیط و رفتار رهبر ، بر آن اساس تعبیر و تفسیر می شود. بنابراین ، تئوری مزبور بیانگر این است که اگر باتوجه به منابع موجود در ساختار محیط ، رفتار رهبر حالت تکرار داشته باشد یا با ویژگیهای زیر نامتجانس و یا ناسازگار باشد ، در آن صورت رفتار رهبر نمی تواند سودمند واقع شود.
آنچه در زیر می آوریم ، برخی از نمونه فرضهایی است که حول محور تئوری مسیر – هدف می چرخند :
– اگر کارهایی که باید انجام شود مبهم یا پُرتنش باشند ( در مقایسه با مواردی که کارها تنظیم شده ، مشخص و بدون هیچ ابهامی هستند ). در آن صورت رهبری مبتنی بر فرماندهی یا مقررات موجب رضایت بیشتر خواهد شد.
– اگر کارها به گونه ای باشد که زیردستان کارهای مشخص و معینی ( دارای ساختار منظم ) را انجام دهند ، (( رهبری حمایتی )) باعث خواهد شد که عملکرد اعضای سازمان و کارکنان واحد یا گروه بسیار عالی شود.
– احتمال دارد که اگر زیردستان نسبت به تواناییهای خود اطمینان خاطر زیادی داشته یا از تجربه فراوانی برخوردار باشند ، رهبری مبتنی بر فرماندهی یا مقررات را امری زائد به حساب آورند.
– هرقدر سلسله مراتب اختیارات رسمی تر و دیوان سالاری شدید تر باشد ، رفتار رهبر بیشتر حالت حمایتی به خود می گیرد و از شدت فرماندهی و مقرراتی بودن آن کاسته می شود.
– اگر بین اعضا تعارض ، برخورد و تضاد شدید وجود داشته باشد ، رهبری مبتنی بر فرماندهی یا مقررات موجب رضایت بیشتر کارکنان خواهد شد.
– اگر زیردستان کانون کنترل درونی داشته باشند ( یعنی آنها باور کنند که بر سرنوشت خود حاکم هستند ) ، شیوه رهبری مشارکتی موثر واقع خواهد شد و کارکنان با این شیوه رهبری احساس رضایت بیشتری می کنند.
– اگر کانون کنترل زیردستان برونی باشد ، شیوه رهبری مبتنی بر فرماندهی و مقرراتی موثر واقع می شود و کارکنان با این سبک رهبری احساس رضایت بیشتری می کنند.
– اگر وضع به گونه ای باشد که کارها ساختار روشنی نداشته باشند و آنچه باید انجام شود مبهم باشد ، در آن صورت رهبری مبتنی بر تامین هدف ( رهبری هدف گرا ) موجب خواهد شد که انتظارات زیردستان افزایش یابد و آنان در جهت بهبود عملکرد تلاش کنند.
نتیجه تحقیقاتی که در زمینه تایید این فرضیه ها انجام شده نویدبخش است. نتیجه های به دست آمده ، پایه و اساس منطق تئوری مزبور را تایید می کنند. یعنی هنگامی که رهبر درصدد جبران کمبودها برآید ( چه در مورد کار یا کارکنان ) ، عملکرد و رضایت شغلی کارکنان و اعضای سازمان افزایش خواهد یافت ؛ ولی هنگامی که کارها مشخص و امور روشن باشد ، یا هنگامی که کارمند بدون دخالت دیگران توانایی انجام کار را داشته باشد ، اگر رهبر وقت خود را صرف توضیح کارها کند ، اقدامش سودمند نخواهد بود ؛ زیرا کارمند چنین رفتاری را توضیح واضحات یا توهین به خود می داند.

الگوی رهبری مشارکتی
دو پژوهشگر به نامهای ویکتور وروم و فیلیپ یتان الگوی جدیدی را به نام الگوی رهبری مشارکتی به تئوری های اقتضایی اضافه کردند. الگوی جدید بیانگر نوعی رفتار رهبری و مشارکت اعضای سازمان در تصمیم گیری است. این پژوهشگران با شناخت این موضوع که ساختار کارهای یکنواخت با ساختار کارهای غیریکنواخت متفاوت است ، معتقد بودند که رفتار رهبر باید تغییر کند و منعکس کننده ساختار نوع کاری باشد که باید انجام شود. تئوری این دو پژوهشگر حالت دستوری دارد ؛ یعنی برای تعیین شکل مشارکت در تصمیم گیری ( باتوجه به شرایط مختلف ) باید یک مجموعه از قوانین و مقررات را به صورتی دقیق رعایت کرد.
در الگوی مزبور فرض بر این گذارده می شود که در یک حالت به خصوص پنج شیوه رهبری امکان پذیر است. خودکامه I ( AI ) ، خودکامه II ( AII ) ، مشاوره ای I ( CI ) ، مشاوره ای II ( CII ) و گروهی II ( GII ).
AI : فرد باتوجه به اطلاعات موجود ، مساله را حل می کند یا تصمیم می گیرد.
AII : فرد اطلاعات لازم را از زیردستان می گیرد و سپس خودش نسبت به حل مساله اقدام می کند. امکان دارد او به هنگام گرفتن اطلاعات از زیردستان ، آنان را از مساله یا موضوع آگاه سازد. نقشی که زیردستان در فرآیند این تصمیم گیری ایفا می کنند ، عبارت است از ارائه اطلاعات لازم ( و نه ارائه راه حلهای مختلف ).
CI : فرد با برخی از زیردستان مساله را مطرح می کند و بدون این که آنها را گردهم آورد ، نظرها و پیشنهادهای آنان را می گیرد. سپس اقدام به تصمیم گیری می کند که ممکن است آن تصمیم منعکس کننده نظرات زیردستان نیز باشد ( و ممکن است چنین نباشد ).
CII : فرد با زیردستان تشکیل گروه می دهد ، مساله را با آنان درمیان می گذارد و از نظرها و پیشنهادهای آنان آگاه می شود. سپس اقدام به گرفتن تصمیم می کند ، که امکان دارد تصمیم او منعکس کننده نظرها و پیشنهادهای زیردستان باشد ( و ممکن است نباشد ).
GII : فرد با زیردستان تشکیل جلسه می دهد تا همگی در حل مساله مشارکت کنند. آنها با هم راه حلهایی را پیشنهاد می کنند و می کوشند تا درباره یکی از راه حلها به توافق برسند. ( همان- 669 و 668 و 667 و 666 و 665 و 664 و 663 )
الگوی مشارکت رهبری برای تعیین شکل و میزان مشارکت کارکنان ( به هنگام تصمیم گیری های سازمانی ) راه بسیار خوبی پیش پای ما می گذارد. گذشته از این ، مدارک و شواهد تجربی موجود ( در مورد مشارکت دادن زیردستان ) در موارد زیر کاربرد دارد :
1) هنگامی که کیفیت تصمیم اهمیت دارد ، 2) هنگامی که این مساله حائز اهمیت است که زیردستان راه حل ارائه شده را بپذیرند و این که اگر به آنان اجازه مشارکت در تصمیم گیری داده نشود ، احتمال آن کم است که در تصمیم گیری و ارائه راه حل مشارکت نمایند و 3) هنگامی که بتوان به توجهی که زیردستان به هدفهای گروه می کنند ، اعتماد کرد.
همچنین در الگوی مزبور این موضوع مورد تایید قرار گرفته است ، که تحقیقاتی که بر روی رهبری انجام می شود ، باید بر روی موقعیت ( و نه بر روی شخص ) متمرکز شود. شاید معقول تر این باشد که به جای این که درباره رهبران خودکامه و مردمی بحث کنیم ، درباره موقعیتهای (( خودکامه و مشارکتی )) گفت و گو نماییم. همانگونه که در تئوری مسیر – هدف و تئوری تبادل نظر رهبر با اعضا گفته شد ، رفتار رهبر انعطاف ناپذیر است. در الگوی مشارکت رهبری فرض بر این گذاشته می شود که رهبر میتواند باتوجه به موقعیتهای متفاوت ، سبک یا شیوه رهبری خود را تغییر دهد. ( همان- 673 )
افراد ازنظر انعطاف پذیری رفتاری متفاوتند. برخی سازشکاری زیادی از خود نشان می دهند و می توانند رفتار خود را با عوامل خارجی و موقعیتی وفق دهند. آنها می توانند در موقعیتهای مختلف ، رفتارهای متفاوت داشته باشند ، ولی برخی هم صرف نظر از موقعیت ، ازنظر رفتار ثبات رویه دارند. کسی که به مقیاس زیادی می تواند بر خود مسلط باشد و رفتار خود را کنترل کند ، می تواند سبک یا شیوه ای از رهبری را مناسب با شرایط موجود در حال تغییر درپیش گیرد.
داده هایی که از مجموعه ای از تحقیقات به دست آمده ، نشان می دهد که در برخی از موقعیتها هیچ نوع شیوه رهبری نمی تواند ذی ربط باشد. فرد ، نوع کار و متغیرهای مشخص سازمانی می توانند جایگزین رهبری شوند و این چنین نقشی را ایفا نمایند یا این که اثراتی را که رهبر بر زیردستانش دارد خنثی سازند.
عوامل خنثی کننده موجب می شوند که رهبر نتواند تفاوت بین نتایج کار زیردستان را تعیین کند. این عوامل اعمال نفوذ رهبر را خنثی می کنند. از سوی دیگر ، عواملی که جایگزین رهبری می شوند نه تنها مانع اعمال نفوذ او می گردند ، بلکه آن را به صورت یک امر غیرضروری درمی آورند. کارهایی که به صورت فطری بدون ابهام و یکنواخت هستند ، یا آنهایی که اصولاً موجب رضایت کارمند می شوند ، می توانند مساله نیاز به رهبری را منتفی کنند. ( همان- 674 و 675 )

وجوه مشترک تئوری های رهبری
فیدلر به بُعد کاری تئوری مزبور توجه کرده ، ولی پژوهشگران دانشگاه اُهایو آن را (( ابتکارعمل )) نامیده بودند ، طرفداران تئوری مسیر – هدف آن را (( رهبری مقرراتی یا فرماندهی )) و پژوهشگران دانشگاه میشیگان آن را (( تولیدگرا )) و آنان که (( شبکه مدیریت )) را ارائه کرده اند ، آن را (( طرفدار تولید )) نامیدند. بُعد مردمی هم به همین گونه مورد توجه قرار گرفته است و این نوع رهبری را با نامهای مستعاری چون : (( مراعات کردن )) ، (( کارمندگرا )) ، (( حامی کارمند )) یا (( مردمی )) نامیدند. این امر بسیار روشن است که رفتار رهبر را می توان از دو بُعد مورد توجه قرار داد : یعنی کار و مردم. ولی پژوهشگران همواره کوشیده اند تا این دو بُعد را از یکدیگر تفکیک کنند و آنها را در دو انتهای یک طیف قرار دهند ( یک رهبر می تواند در یک بُعد ، بسیار قوی و در بُعد دیگر ضعیف عمل کند ) و عده ای هم آنها را به عنوان دو بُعد مستقل به حساب می آورند ( که رهبر باید در هر دو بُعد بسیار قوی یا ضعیف عمل کند ).
اگرچه یکی از اندیشمندان معروف چنین استدلال می کند که : (( در واقع هر تئوری باید با این پرسش دست وپنجه نرم کند که یک رهبر تا چه اندازه در فرآیند تصمیم گیری می تواند زیردستان خود را مشارکت دهد )) ، ولی این دیدگاه از حمایت چندان زیادی برخوردار نشده است. طیف خودکامگی – مشارکتی ، رهبری موقعیتی و الگوی رهبری مشارکتی به این موضوع پرداخته است ؛ ولی هنگامی که مساله دوگانگی کار و مردم مطرح شود طیفی وسیع تر به خود خواهد گرفت و بسیار فراگیرتر از این متغیرها خواهد شد.
نظریه پردازان رهبری ، بر روی این موضوع که آیا سبک یا شیوه رهبری ثابت است یا تغییرپذیر ، اتفاق نظر ندارند. برای مثال ، فیدلر بر این باور است که سبک یا شیوه رهبری ثابت است ، در حالی که ارائه کنندگان الگوی رهبری مشارکتی معتقدند که سبک یا شیوه رهبری ثابت نیست. رهبرانی که بر رفتار خود تسلط کامل دارند ، می توانند با تغییر موقعیتها ، شیوه رهبری خود را با شرایط جدید وفق دهند ، ولی آنان که از چنین ویژگی برخوردار نیستند ، باید شرایط را به گونه ای درآورند که با سبک یا شیوه رهبری آنان متناسب باشد. ( همان- 677 و 676 )
تئوری رهبری موقعیتی چندان پیچیده نیست و از دیدگاه شهودی قابل تایید است. تئوری مزبور از این نظر اهمیت دارد که می توان به صورت علنی مشاهده کرد که میزان انگیزش و توانایی زیردست در صحنه موفقیت رهبر نقش مهمی ایفا می کند. اگرچه این تئوری به صورت فزاینده ای مورد قبول کارشناسان واقع شده است ، ولی چون ازنظر تجربی اعتبار آن تایید نشده ( دست کم در زمان حاضر ) ، بنابراین بیشتر جنبه نظری دارد و از حمایت تجربی بی بهره است.
در تئوری تبادل نظر رهبر با اعضا ، از دیدگاه متفاوتی به رهبر نگاه می کنند. در این تئوری اعضای گروه یا سازمان به دو دسته (( خودمانی )) و (( غیر )) تقسیم می شوند. ازآنجاکه مدارک و شواهد نسبتاً زیادی وجود دارد که اعضای غیررسمی ( یا خودمانی ) در مقایسه با اعضای رسمی ( غیر ) عملکرد و رضایت شغلی بیشتری دارند ، پس با توجه به این که آیا یک کارمند عضو گروه رسمی یا غیررسمی است ، می توان نتیجه رفتار رهبر را به مقدار زیادی پیش بینی کرد.
طیفِ خودکامگی – مشارکتی و الگوی مشابه یا معادل کنونی آن ، یعنی الگوی رهبری مشارکتی دارای سبکها و شیوه های متعدد رهبری است. با وجود این که بر روی الگوی رهبری مشارکتی تحقیقات زیادی انجام نشده تا مورد تایید قرار گیرد ، ولی نخستین نتایجی که در این زمینه به دست آمده نویدبخش است. برای مثال ، یک تحقیق نشان داد ، آن دسته از رهبرانی که در این الگو قرار می گرفتند ، کارکنان و زیردستانشان ( در مقایسه با رهبرانی که توافق چندان زیادی با این الگو نداشتند ) ، دارای بازدهی و رضایت شغلی بیشتری بودند. مساله پیچیده بودن الگو نیز باعث می شود که در این مورد بیشتر احتیاط کنیم و منتظر نتیجه تحقیقاتی باشیم که در راستای تایید الگوی مزبور انجام خواهد گرفت. باتوجه به این که در الگوی مزبور پنج شیوه رهبری و دوازده متغیر اقتضایی وجود دارد ، نمی توان به سادگی در امور روزمره از آن استفاده کرد. گذشته از این ، می توان انتظار داشت که یک مدیر در زیر فشار کارهای روزانه ، فرایند معقول و آگاهانه ای را که درخور الگوی مزبور است درپیش گیرد. بدیهی است که ازاین دیدگاه تشریحی یا توصیفی که ما درپیش گرفته ایم ، در این خصوص می گوییم که : (( اهمیتی ندارد )) ؛ چیزی که برای ما اهمیت دارد این است که اگر رهبرانی این الگو را به کار می گیرند باید انتظار داشته باشیم که کارکنان و اعضای سازمان آنها دارای بازدهی زیاد و رضایت شغلی باشند.
سرانجام ، الگوی مسیر – هدف چارچوبی را ارائه می کند که می توان بدان وسیله موفقیت رهبری را که دارای پایگاهی مستحکم و تجربی است پیش بینی نمود. بر اساس الگوی مزبور ، موفقیت رهبر بستگی به این دارد که شیوه یا سبک رهبری خود را متناسب با محیط نماید و به ویژگیهای پیروان توجه کند. در یک فضای محدود ، تئوری مسیر – هدف می تواند متغیرهای اقتضایی موجود در سایر تئوری های رهبری را تایید کند. برای مثال ، تاکیدی که در این تئوری بر روی ساختار کار می شود ، با دیدگاه الگوی فیدلر و الگوی مشارکت رهبری سازگار است. همچنین در تئوری مسیر – هدف به ویژگیهای فردی توجه می شود و این همان چیزی است که در تئوری رهبری موقعیتی ، تجربه و توانایی پیروان مورد تایید قرار می گیرد.

آخرین دیدگاهها درباره رهبری
تئوری اسنادی رهبری
تئوری اسنادی به کسانی مربوط می شود که می کوشند روابط علت و معلولی را درک کنند. هنگامی که چیزی اتفاق می افتد ، آنها می خواهند آن را به چیز دیگری نسبت دهند. از دیدگاه رهبری ، تئوری اسنادی بیانگر این مطلب است که رهبری تنها چیزی است که مردم آن را به افراد نسبت می دهند. پژوهشگران با استفاده از چارچوب اسنادی متوجه شده اند که افراد با فراست ، بارز ، ساعی ، کوشا ، پرخاشگر ، دارای درک قوی و انگیزه جاه طلبی شایسته رهبری هستند. به همین شیوه رهبرانی که ازنظر (( ابتکارعمل )) و (( رعایت حال دیگران را کردن )) نمرات بالایی می گیرند ، دارای ویژگیهایی هستند که معرف یک رهبر خوب است ؛ یعنی صرف نظر از موقعیت ، کسی که در این دو مورد در سطح بالایی قرار گیرد ، به عنوان بهترین رهبر به حساب می آید. به عبارت دیگر ، صرف نظر از موقعیت ، کسی که در شیوه رهبری
( از هر بُعد ) نمره بالایی بگیرد ، بهترین رهبر خواهد بود. در سطح سازمان ، در کاربرد تئوری اسنادی در رهبری به شرایطی توجه می شود که افراد برای توجیه نتیجه کار سازمان آنها را درنظر نمی گیرند. در مورد عملکرد سازمان این شرایط تعیین کننده اند. هنگامی که عملکرد سازمان در یکی از دو انتهای طیف ( بسیار مثبت یا بسیار منفی ) قرار گیرد ، مردم آن را به حساب رهبری می گذارند ، یا آن را به او نسبت می دهند. برهمین اساس بحرانهای مالی و البته موفقیتهای سازمان را نیز در این میان به حساب مدیرعامل می گذارند ، و دیگر مهم نیست که آیا در واقع چه کسی یا چه عاملی باعث آن شده است !
یکی از نکات جالب موجود در مقوله رهبری و تئوری اسنادی این پنداشت است که معمولاً رهبران اثربخش در تصمیمات خود قاطع هستند و دچار تزلزل نمی شوند. مدارک و شواهد نشان می دهد که یک قهرمان دست به کارهای بزرگ می زند و با سرسختی و پشتکار آنها را به انجام می رساند.

تئوری رهبری فره مند
تئوری رهبری فره مند در دامنه تئوری اسنادی قرار می گیرد. تئوری مزبور بیانگر این مطلب است که اگر پیروان رفتارهای خاصی را از رهبر ببینند ، تواناییهای خارق العاده یا قهرمانانه ای به وی نسبت می دهند. در بیشتر تحقیقاتی که روی موضوع (( رهبری فره مند )) انجام شده ، سعی شده است تا این گونه رفتارهای آن رهبران را از رفتار رهبرانی که از چنین موهبتی برخوردار نیستند ، تفکیک کنند.
تاکنون چندین نویسنده کوشیده اند تا ویژگیهای شخصی یک رهبر فره مند را شناسایی کنند. رابرت هاوس سه ویژگی شخصیتی این گونه رهبران را شناسایی کرده است. این ویژگیها عبارتند از اعتماد به نفس ، تسلط بر خویش و اعتقاد راسخ به باورها و عقاید شخصی. پژوهشگر دیگری به نام وارن بنیس پس از مطالعه بر روی 90 رهبر بسیار موفق ( در آمریکا ) به این نتیجه رسید که این دسته از رهبران ، چهار ویژگی مشخص دارند : 1) در هدف قاطعیت دارند و در عزم خود راسخ هستند. 2) آنها می توانند دیدگاه یا هدف مورد نظر را به پیروان خود تفهیم کنند ؛ یعنی سیستم ارتباطی بسیار قوی دارند. 3) در مسیر خود هیچ گاه دچار لغزش نمی شوند و در راه هدفهای خود ثابت قدم اند. 4- و سرانجام این که آنان از تواناییهای خود آگاهی دارند و می کوشند تا در این منابع سرمایه گذاریهای کلان بکنند. در این زمینه ، تازه ترین تحقیق به وسیله دو پژوهشگر به نامهای کانگنر و کانن گو در دانشگاه مک گیل ( کانادا ) انجام شد. آنان با توجه به دستاوردهایشان چنین ابراز داشتند : رهبران فره مند ، هدفهای آرمان گرایانه دارند که می خواهند آنها را تامین کنند ، نسبت به تامین هدف شخصاً متعهد هستند و از روشهای متعارف استفاده نمی کنند ، قدرت بیان و اعتماد به نفس دارند و به عنوان پرچمداران نهضت جدید که موجب تغییرات اساسی می شوند ( و نه به عنوان مدیرانی که حفظ وضع موجود می کنند ) شناخته شده اند.
به تازگی کوشیده اند تا مشخص کنند رهبران فره مند چگونه می توانند پیروان خود را تحت تاثیر قرار دهند. این فرایند با تصویری که رهبر از خود در ذهن دیگران ایجاد می کند ، شروع می شود. چنین تصویری باعث می شود تا پیروان زمان حال به آینده ای بهتر ( برای سازمان ) بپیوندند ( آینده مورد نظر ادامه زمان حال است ). سپس رهبر عملکردهای بسیار عالی در آینده را نوید می دهد و به پیروان اعتماد و اطمینان خاطر می دهد که به آن آرزوها خواهند رسید. این وضع ( روحیه بخشیدن ) باعث می شود که پیروان اعتماد به نفس پیدا کنند و به اصطلاح خود شکوفا شوند. آن گاه از طریق گفتار و کردار مجموعه ای از ارزشهای جدید ارائه می کند و با رفتار خویش به صورت الگویی درمی آید که پیروان درصدد تقلید از وی برمی آیند. سرانجام یک رهبر فره مند دست به ایثار و ازخودگذشتگی می زند ، و با انجام کارهای غیرمتعارف ( خارق العاده ) و رفتار خویش به پیروان تلقین می کند که نسبت به تصویری که از او در ذهن خود دارند اعتماد راسخ داشته باشند.
درباره اعمال نفوذ رهبران فره مند بر پیروانشان چه می توان گفت ؟ تحقیقات فراوانی در این زمینه انجام شده که نشان دهنده همبستگی بسیار زیاد بین رهبری فره مند و و عملکرد و رضایت شغلی زیاد پیروان است. کسانی که برای رهبران فره مند کار می کنند به گونه ای تحریک می شوند تا تلاش بسیار زیادی انجام دهند و چون به رهبر خود عشق می ورزند ، نسبت به کار خود ابراز رضایت فراوانی می کنند. ( همان- 682 و 681 و 680 و 679 و 678 )
برای این که عملکرد کارگر یا کارمند در سطحی بسیار عالی باشد نباید حتماً رهبر از جذابیت ، گیرایی یا فره مندی برخوردار باشد. ولی اگر نوع کاری که باید انجام شود به گونه ای باشد که بخشی از آن از بستر آرمان گرایانه بگذرد ، در آن صورت بسیار مناسب خواهد بود که رهبر دارای چنین ویژگیهایی باشد. شاید به همین علت باشد که هنگامی که مسائل بسیار حاد سیاسی ، مذهبی یا جنگی مطرح می شود ، این رهبران وارد صحنه می شوند یا زمانی ظهور کنند که سازمانی درصدد عرضه محصولی بسیار جدید باشد ، یا این که هستی و ادامه حیات آن دستخوش تهدید شده باشد. وجود چنین شرایطی مستلزم ارائه نظرات یا دیدگاههای آرمان گرایانه است. ( همان- 684 )

رهبر عملگرا و رهبر ایجادکننده تحول
در آخرین پژوهشهایی که بر روی موضوع رهبری انجام شده آنها را به دو دسته تقسیم کردند. رهبران (( عملگرا )) و رهبران (( ایجادکننده تحول )). این آخرین مطلبی است که در جریان تحقیقات به آن می پردازیم. همان گونه که مشاهده خواهید کرد ، از آنجا که رهبران ایجادکننده تحول فره مند هستند ، بنابراین بحث در مورد این دسته از رهبران وجوه مشترک زیادی با رهبران فره مند دارد.
بیشتر تئوری های رهبری که در این فصل ارائه شد ( برای مثال تحقیقات دانشگاه ایالتی اُهایو ، الگوی فیدلر ، تئوری مسیر – هدف و الگوی مدیریت مشارکتی ) همگی بر رهبران عملگرا توجه نمودند. این نوع رهبران پیروان خود را هدایت می کنند یا آنها را تحریک می نمایند و موجب می شوند که هدفهای سازمان تامین گردد.
رهبران تحول گرا ، کسانی هستند که پیروان خود را الهام می بخشند ، می توانند به آنها روحیه بدهند و در مسیری هدایتشان کنند که منافع سازمان تامین شود. همچنین این افراد می توانند موجب شوندکه زیردستان با روحیه ای بسیار بالا عمل نموده و اثراتی عمیق بر سازمان بگذارند. این مدیران به نیازها و جنبه های پیشرفت و ترقی زیردستان توجه خاصی می کنند ، بر آگاهیهای آنها می افزایند و می توانند به گونه ای افراد را هدایت نمایندکه آنها از دیدگاههای جدیدتر به مسائل قدیمی نگاه کنند. در سایه تحریک و ایجاد انگیزه در افراد آنها تشویق می شوند تا به اصطلاح از جان خود مایه بگذارند و در جهت تامین هدفهای سازمان از هیچ کوششی فروگذار نکنند. ( همان- 685 )
ولی نباید به این دو دسته از رهبران ( عمل گرا و ایجادکننده تحول ) از این زاویه نگاه کرد ، زیرا آنان دارای دو روش مخالف یا متضاد ، برای انجام کارها هستند. هنگامی که رهبر عملگرا به اوج ترقی خود می رسد به صورت رهبری درمی آید که او را محول یا ایجادکننده تحول می نامند. معمولاً این دسته از رهبران پیروانی دارند که به اصطلاح سرسپرده تر هستند و نوع کار یا تلاشهای آنان از زیردستان مدیران عملگرا فراتر می رود. فراتر این که ، رهبری که در افراد ایجاد تحول می کند چیزی بیش از رهبر فره مند است. به گفته یک صاحب نظر : (( احتمالاً یک رهبر فره مند از پیروان خود می خواهد که از دیدگاهی جدید و خلاق به دنیای خود نگاه کنند و پا را از این حد فراتر نگذارند ؛ ولی رهبری که در افراد تحول ایجاد می کند پیوسته می کوشد تا این اندیشه را در افکار پیروان خود تزریق کند که آنها صاحب قدرت و تواناییهایی برتر هستند و نه تنها باید به مسائل جاری بپردازند و از دیدگاه جدید به امور نگاه کنند ، بلکه باید از زاویه ها و دیدگاههای ویژه ای که رهبر به امور نگاه می کند ، مسائل را مورد توجه قرار دهند. )) مدارک و شواهد موجود نشان می دهد ، رهبرانی که در افراد ایجاد تحول می کنند در مقایسه با رهبران عملگرا برتریهای زیادی دارند و موفق تر هستند. اصولاً رهبرانی که می توانند در افراد ایجاد تحول نمایند ( رهبران تعالی بخش ) در مقایسه با رهبران عملگرا موفق تر ، جامع تر و اثربخش تر بوده اند. به صورتی گذرا باید بگوییم نتیجه تحقیقاتی که در این زمینه انجام شده بیانگر این است که مدیرانی که در افراد تحول ایجاد می کنند ( تعالی بخش ) در مقایسه با رهبران عملگرا موجب می شوند که نرخ جابه جایی افراد کاهش یابد ، تولید یا بازدهی افزایش پیدا کند و رضایت شغلی کارکنان بیشتر شود. ( همان-687 و686 )

ویژگیهای رهبران عملگرا و آنان که در افراد تحول ایجاد می کنند
رهبران عملگرا
پاداشهای مشروط : طبق قرارداد ، میزان پاداش رابر اساس عملکرد می دهند ، به عملکردها توجه نموده و تعهد می کنند که در ازای عملکرد خوب پاداشهای مناسب بدهند.
مدیریت مبتنی بر استثنا ( فعال ) : دقت می کنند که کارها طبق استاندارد و مقررات باشد و درصورت انحراف درصدد اقدامات اصلاحی برمی آیند.
مدیریت مبتنی بر استثنا ( غیرفعال ) : تنها هنگامی دخالت می کنند که استانداردها رعایت نشود.
هرج و مرج : مسئولیتها را رها می کنند. هیچ مسئولیتی نمی گیرند.
رهبرانی که تحول ایجاد می کنند :
فره مند : در ذهن افراد تصویری جالب از خود خلق می کنند و چنین می نمایند که ماموریت مهمی برعهده دارند. به افراد تلقین می کنند که به آنها احترام قلبی بگذارند ، وجودشان را مایه افتخار خود بدانند ، و به آنها اعتماد و اطمینان داشته باشند.
الهام بخش : امیدها و نویدهای زیادی می دهند ، برای تاکید و توجه به برخی از امور از ایما و اشاره استفاده می کنند ، به بیانی بسیار ساده از هدفها و مقاصد بزرگ سخن می گویند.
به بصیرت پیروان می افزایند : موجب افزایش دانایی و بصیرت پیروان می شوند ، امر به خودگرایی می کنند و برای حل مسائل خود برای رعایت دقت دستور می دهند.
ملاحظات فردی : شخصاً به مسائل رسیدگی می کنند ، به هریک از کارکنان و زیردستان توجهی خاص می نمایند ، همانند یک مربی عمل می کنند و توصیه های لازم را می نمایند.

مربی گری
مدیران موفق را مربی می نامند و کمتر کسی آنها را رئیس خطاب می کند. انتظار بر این است که آنها به افراد دستورالعمل دهند ، آنها را راهنمایی ، توصیه و تشویق کنند تا آنها عملکرد خود را بهبود بخشند. اگر یک مدیر بخواهد به یک مربی تبدیل شود چه باید بکند ؟ به صورتی دقیق تر ویژگیهای مربی موفق چیست ؟
اگر قرار باشد مدیران کارکنان خود را یاری دهند تا آنها بتوانند در کار خود موفق شوند ، باید دارای سه مهارت کلی باشند. این مهارتهای کلی در زیر ارائه شده است.
1) توانایی درتجزیه و تحلیل راههایی که می توان عملکرد و تواناییهای کارکنان را بهبود بخشید. مربی در پی فرصتهایی است که کارگر یا کارمند بتواندعملکرد خود را بهبود بخشد.
الف) او باید به صورت روزانه رفتار کارگر یا کارمند را زیرنظر بگیرد.
ب) در موارد زیر از کارگر یا کارمند پرسشهایی بکند : چرا می خواهی کاری را بدین گونه انجام دهی ؟ آیا می توان به روش بهتری انجام داد ؟ از چه روشهای دیگری می توان استفاده کرد ؟
پ) او باید به فرد علاقه زیادی نشان دهد و تنها او را به عنوان یک عضو سازمان بینگارد. باید به فرد و شخصیت فردی او احترام گذاشت ، چون فرد به عنوان یک انسان و موجودی منحصر به فرد مورد توجه قرار گیرد عملکرد بهتری ارائه خواهد کرد.
ت) به حرف کارگر یا کارمند گوش داد. اگر رئیس به حرف کارگر یا کارمند گوش ندهد هیچ گاه نمی تواند متوجه دنیایی شود که او در آن زندگی می کند.
2) توانایی در ایجاد محیطی سازگار. مسئولیت مربی این است که هر نوع مانعی که بر سر راه پیشرفت کارگر یا کارمند قرار دارد ، از میان بردارد و محیط یا جوی به وجود آورد که عملکرد او را بهبود بخشد.
الف) ایجاد جوّ یا محیطی که بتوان در آن به راحتی ابرازنظر و تبادل عقاید نمود.
ب) کمک و یاری رساندن به زیردست. هرگاه کارگر یا کارمند تقاضای کمک یا راهنمایی نمود ، نباید از او دریغ کرد.
پ) تشویق و ترغیب کارکنان. رئیس باید کارهای مثبت زیردست را تایید و تقویت کند و هیچ وقت او را تهدید نکند.
ت) سعی شود تا وضع به گونه ای درآید که کارگر یا کارمند در سایه اشتباهات خود مطالب تازه بیاموزد. ایجاد هرنوع تغییر مقداری خطر به همراه دارد ولی نباید وضع به گونه ای باشد که کارگر یا کارمند به هنگام ارتکاب اشتباه احساس تنبیه شدن کند. هرگاه اشتباهی رخ دهد باید پرسید : از این اشتباه چه چیز آموختید که در آینده مورد استفاده شما قرار گیرد ؟
ث) کم کردن موانع. هرنوع عاملی را که در کنترل رئیس است و چون از میان برداشته شود عملکرد او را بهبود می بخشد ، باید از میان برداشت.
ج) باید ارزش کار کارگر یا کارمند ، در تامین هدفهای واحد یا سازمان را به آگاهی او رسانید.
چ) رئیس یا مدیر باید مسئولیت نتیجه کار را برعهده بگیرد ولی نه بدان گونه ، که هیچ مسئولیتی به کارمند یا کارگر داده نشود. هرگاه کاری به موفقیت انجامد باید به گونه ای عمل کرد که بر میزان اعتماد کارگر یا کارمند افزوده شود و در مواردی که نقاط ضعفی نشان داده شده
است ، باید آنها را به شیوه ای معقول یادآور شد. نباید کارگر یا کارمند را به خاطر نتیجه کار ضعیفش مورد سرزنش و ملامت قرار داد.
3- توانایی در اعمال نفوذ بر کارگر یا کارمند برای تغییر رفتار. آخرین آزمونی را که مدیر باید به عنوان رهبر از عهده آن برآید ، این است که بتواند عملکرد زیردست را بهبود بخشد ، ولی این یک پدیده ایستا نیست ، یعنی اصلی است که باید بر اساس آن کارگر یا کارمند دارای رشد و توسعه دائمی و همیشگی باشد :
الف) باید مسیر بهبود همیشگی و دائمی باشد و با پدیده ای به نام مدیریت کیفیت کامل سازگار گردد. باید کارکنان تشویق شوند که پیوسته مسیر تعالی را بپیمایند و در مورد عملکرد آنان هیچ نقطه آخر یا نهایی وجود نداشته باشد.
ب) باید همکاری کرد. اگر کارکنان بتوانند در فرایند تصمیم گیری و انتخاب راه حل ابرازنظر و مشارکت نمایند به صورتی راحت تر پدیده تغییر را خواهند پذیرفت.
پ) کارهای سخت را به صورت اجزای کوچک تر درآوریم. اگر کارهای سخت و پیچیده به صورت یک سلسله کارهای ساده تر درآیند و به تدریج گامهای مشکل و سخت برداشته شود ، کارکنان تمایل بیشتری نشان خواهند داد که به صورتی راحت تر مسیر موفقیت را بپیمایند. اگر آنها مشاهده کنند که با اقدامات ساده می توان موفق شد به تدریج گامهای سخت تر را برخواهند داشت.
ت) مشخص نمایید که کیفیت کارهایی که از کارکنان می خواهید چیست. اگر قرار است از کارکنان بخواهید رک وراست باشند ، نسبت به کار متعهد و مسئولیت پذیر باشند ، باید آنها را روشن کنید. زیردستان رئیس را به عنوان الگو می پندارند و می کوشند تا کارهای او را تقلید نمایند و نیکوست که گفتار مدیر با کردارش یکی باشد.
( همان- 689 و 690 )
رهبران موفق یا اثربخش ، قدرت و مسئولیت را با کارکنان تقسیم می کنند ( آنها را در این موارد سهیم می نمایند. ) واگذاری اختیارات و مسئولیتها به زیردستان به این معنی است که مدیر به پیروان خود اعتماد دارد ، هر نوع مانعی که بر سر راه عملکرد هست از میان برمی دارد ، آنها را تشویق و ترغیب می کند ، موجبات انگیزش را در آنها فراهم می آورد و سرانجام این که بر امور زیردستان نظارت دارد ( نقش مربی را ایفا می کند ).

پیروان
از فردی پرسیدند چه چیز می تواند موجب بروز یک رهبر بزرگ شود ؟ او پاسخ داد (( پیروان بزرگ )). اگرچه این پاسخ تا حدی طعنه آمیز است ، ولی خالی از حقیقت نیست. موارد بسیاری مشاهده شده است که مدیر نتوانسته رهبر خوبی باشد ولی روی دیگر سکه هم این است که بسیاری از زیردستان نمی توانند پیرو خوب و مناسبی باشند.
به تازگی این نکته روشن شده است که نه تنها سازمان باید رهبرانی شایسته داشته باشد ، بلکه یک سازمان موفق باید کارکنان یا اعضایی داشته باشد که در زمره پیروان خوب قرار گیرند. درواقع شاید معقول این باشد که بگوییم همه سازمانها پیش از رهبر باید پیرو داشته باشند ، بنابراین اگر اعضای سازمان و افراد پیرو از اثربخشی بالایی برخوردار نباشند ، سد راه یا مانع موفقیت رهبران خواهند شد. برای پیروان موفق چهار ویژگی را به شرح زیر ، برشمرده اند :
1- آنها باید خود را اداره کنند. این افراد می توانند خوب فکر کنند ، به صورت مستقل و بدون نیاز به سرپرستی دقیق کارها را انجام دهند.
2- این افراد به چیزی خارج از خود ، متعهدند. پیروان موفق کسانی هستند که به چیزی
( یک علت ، یک محصول ، یک تیم ، یک سازمان ، یک عقیده یا نظریه ) متعهدند و این غیر از توجهی است که به زندگی خود می کنند. بیشتر افراد دوست دارند با کسانی همکار باشند که ازنظر احساسات و ازنظر فیزیکی خود را متعهد به کارشان بدانند.
3- آنها دارای صلاحیت هستند و نهایت سعی خود را می کنند. پیروان موفق کسانی هستند که از مهارت بالایی برخوردار باشند و در سازمان از این مهارتها استفاده کنند. همچنین باتوجه به نوع کاری که باید انجام دهند از استانداردهای بالایی استفاده کنند.
4- آنها دارای شهامت ، صداقت و مورد اعتماد هستند. پیروان موفق افرادی مستقل هستند ، می توانند درباره امور بیندیشند ، دانش و قضاوت آنها ارزشمند و قابل اعتماد است. ازنظر اصول اخلاقی دارای معیارهای بالایی هستند ، هرجا صحبت از حیثیت و اعتبار است می درخشند و چون مرتکب خطایی شوند با آغوش باز آن را می پذیرند. ( همان- 693 و 692 )
نتیجه تمام این بحث این است که رهبران موفق از یک شیوه منحصربه فرد رهبری استفاده نمی کنند. آنها باتوجه به شرایط و موقعیت ، از شیوه های مناسب رهبری بهره می جویند. اگرچه در بحث از تئوری های رهبری مطلبی دراین باره نگفتیم ، ولی فرهنگ ملی به عنوان یک عامل موقعیت ، تعیین کننده شیوه موفقیت آمیز و اثربخش رهبری است. نظر و دیدگاه ما این است که فرهنگ ملی را به عنوان یک متغیر اقتضایی به حساب آوریم.
فرهنگ ملی زیردستان بر شیوه رهبری مدیر اثر می گذارد. رهبر نمی تواند به میل و خواسته خود سبک یا شیوه رهبری را تعیین کند. شرایط فرهنگی کارکنان و زیردستان ، و نوع انتظارات آنها ، تعیین کننده سبک یا شیوه رهبری او خواهد بود. در جامعه ای که اختلاف قدرت زیاد است شیوه رهبری خودکامه مناسب است. در جامعه ای که اختلاف قدرت زیاد است نیز می توان از مدیریت مشارکتی استفاده کرد. زیرا کارکنان و اعضای سازمان برای پذیرفتن این شیوه رهبری آماده اند. ولی در کشورهایی که اختلاف قدرت بین اعضای سازمان ( و در بین جامعه ) اندک است ، مدیریت مشارکتی بسیار مناسب است. از همین دیدگاه است که : 1) بسیاری از تئوری های رهبری که ( مشهورترین آنها تحقیقات رفتاری دانشگاه میشیگان و الگوی رهبری مشارکتی هستند ) به صورت تلویحی بر شیوه مدیریت مشارکتی یا توجه به مردم ، تاکید کرده اند ؛ 2) و با استفاده از همین دیدگاه است که پژوهشگران اسکاندیناوی بُعد جدیدی به تحقیقات رهبری افزودند و آن بُعد (( پیشرفت گرا )) بود ؛ 3) و همچنین با همین دیدگاه است که اکنون در کشورهای آمریکای شمالی به پدیده واگذاری اختیارات و مسئولیتهای زیردستان توجه زیادی می کنند. لازم به یادآوری است که بیشتر تئوری های رهبری که در کشورهای آمریکای شمالی ارائه شده ، بر روی آمریکایی ها ، کانادایی ها و اسکاندیناوی ها ( یعنی در جاهایی که اختلاف قدرت بین اعضای سازمان به پایین ترین حد خود می رسد ) انجام گرفته است. ( همان- 694 )
هیچ تردیدی نیست که موفقیت هر سازمان یا گروه در درون سازمان تا حد زیادی به شایستگی رهبر بستگی دارد. چه این که سازمان موردنظر یک واحد تجاری ، نهاد دولتی ، آموزشی ، پزشکی یا مذهبی باشد ، شایستگی رهبری سازمان ، تعیین کننده شایستگی سازمان خواهد بود. رهبران موفق ، همواره در پی ایجاد تحول اند و می کوشند تا از موقعیتها بیشترین استفاده را ببرند ، در زیردستان و پیروان خود ایجاد انگیزش می کنند تا بازدهی خود را بالاتر ببرند ، اشتباهات را اصلاح می کنند و سازمان را در جهت اهدافش سوق می دهند.
مروری بر ادبیات رهبری که به وسیله دو پژوهشگر انجام شد به این نتیجه رسید که (( بیست تا چهل و پنج درصد انحراف بازدهی سازمانها مربوط به رهبری است.))
چرا در موفقیت سازمان رهبری چنان اهمیتی دارد ؟ پاسخ این پرسش در نیازی نهفته است که سازمان به هماهنگی و کنترل دارد. موجودیت هر سازمان برای تامین یا دستیابی به هدفی است که افراد نمی توانند به تنهایی بدان دست یابند. سازمان به خودی خود یکی از ابزارهای عمده کنترل و هماهنگی است. مقررات، سیاستها ، شرح وظایف و سلسله مراتب اختیارات ، چیزی جز ابزارهایی نیستند که به منظور تسهیل در امر کنترل و هماهنگی ایجاد شده اند. ولی رهبران هم در امر یکپارچه نمودن فعالیتهای مختلف سازمان ، ایجاد هماهنگی و ارتباط بین واحدهای فرعی و کنترل انحرافها ( نسبت به استانداردها ) نقشهای مهمی ایفا می کنند. هیچ مقررات و قوانینی نمی تواند جایگزین رهبر باتجربه ای شود که می تواند تصصمیماتی سریع و قاطع بگیرد.
اهمیت رهبری چیزی نیست که در بحبوحه سازمان گم شود. ( همان- 701 )
ارتباطات ضعیف دلیل اصلی تعارضهاست ؛ یعنی (( اگر می توانستیم با یکدیگر ارتباط برقرار کنیم یا اگر زبان یکدیگر را می فهمیدیم ، اختلاف ها از بین می رفت. )) با توجه به مدت زمانی که هر یک از ما صرف ارتباطات می کنیم ، یک چنین نتیجه گیری نامعقول نمی باشد. ولی بدیهی است که ارتباطات ضعیف نمی تواند منبع یا منشا همه تعارضها باشد ؛ اگرچه به اندازه کافی مدارک و شواهد وجود دارد تا بتوان ثابت کرد که مسائل و مشکلات موجود در فرآیند ارتباطات موجب ایجاد سوء تفاهم ها ، تضعیف همکاریها و تشریک مساعی افراد می شود.
بررسی نتیجه تحقیقات نشان می دهد که مشکلات موجود در تعبیر و تفسیر گفتار ، مبادله اطلاعات نارسا و وجود سروصدا در کانال ارتباطی ( هر یک ) به صورت سد یا مانعی بر سر راه ارتباطات قرار می گیرند و از پیش درآمدهای بروز پدیده تعارض به شمار می روند. به ویژه نتیجه تحقیقات نشان می دهد که موارد زیر موجب بروز مشکلاتی در تعبیر و تفسیر گفتار می شود : اختلاف در آموزش ، متفاوت بودن پنداشتها و برداشتهای فردی و نارسابودن اطلاعات ؛ و باز این که تحقیقات به دستاوردهای شگفت انجامیده است ؛ یعنی اگر ارتباطات به مقدار زیاد یا برعکس ، به مقدار بسیار کم ، برقرار گردد ، زمینه افزایش تعارض فراهم می شود. ظاهراً افزایش ارتباطات تا نقطه معینی سازنده است ، و از آن نقطه به بعد هرقدر ارتباطات بیشتر شود ، زمینه تشدید تعارض بیشتر فراهم می شود. اطلاعات به مقدار بسیار زیاد یا به مقدار بسیار اندک موجب تشدید تعارض می شود. فراتر این که ، نوع کانال ارتباطی می تواند زمینه مخالفت را فراهم آورد. فیلتر تصفیه که بر سر راه اطلاعات قرار می گیرد ( یعنی بین دو عضو سازمان ) و انحراف ارتباطات از کانال های رسمی یا کانال های از پیش تعیین شده ، زمینه های بالقوه ای را برای بروز تعارض به وجود می آورند. ( همان- 790 و 791 )

نظام ارتباطی
ارتباط در همه مرحله های فراگرد مدیریت ضروری است ؛ ارتباط وظیفه های مدیریت را به هم پیوند می دهد و آنها را یکپارچه می سازد و نهاد یا سازمان را با پیرامون خود پیوستگی می بخشد. برای نمونه ، هدفهایی که در برنامه ریزی تعیین می شود ، از راه نظام ارتباطی به آگاهی می رساند تا بتوان ساخت سازمانی مناسبی را طراحی کرد. برای برگزیدن ، ارزیابی و آموزش مدیرانی که باید پایگاههای سازمانی را پر کنند نظام رسانه ای ضرورت بسیار دارد. بر همین پایه به کار بستن رهبری کارساز و آفریدن پیرامونی پرانگیزش به نظام ارتباطی بستگی دارد. افزون بر این ، از راه ارتباط است که انسان درمی یابد آیا رویدادها و کارکردها با برنامه ها سازگاری دارد یا نه. از این رو این نظام ارتباطی است که به کار بستن مدیریت را شدنی می سازد. ( کونتز و دیگران- طوسی و دیگران-32 و 31 )

رهبری کردن
رهبری کردن عبارت است از نفوذ کردن در مردم ، تا آنها با خواست و شوق برای بدست آوردن هدفهای گروه و سازمان بکوشند ؛ رهبری بیشتر با جنبه انسانی مدیریت سروکار دارد. همه مدیران می پذیرند که مهمترین دشواریهای آنان از مردم سرچشمه می گیرد – از آرزوها و نگرشهای آنان ، از رفتار آنان بگونه فرد و بگونه عضوی از گروه. آنها همچنین می پذیرندکه مدیران کارساز بایسته است که رهبرانی کارساز نیز باشند. چون رهبری دلالت بر پیروی دارد و مردم گرایشی دارند باینکه از کسانی که وسایل نیازها و تامین آرزوها و خواستهای آنان را فراهم می آورند ، پیروی کنند. پس در خور فهم است که رهبری موضوعهایی چون انگیزش ، سبکها و راههای رهبری و ارتباطها را دربرمی گیرد. ( همان- 82 و 81 )
وظیفه رهبران پی بردن و دست آویختن به نیازها و آرزوهایی است که مردم را برمی انگیزانند و آگاهی از این حقیقت ساده است که مردم گرایش دارند به اینکه از کسانی پیروی کنند که وسیله پاسخگویی به نیازهایشان را فراهم می آورند.
رهبران کارساز ، یک نظام را چنان طراحی می کنند که در آن چشمداشتهای زیردستان ، گوناگونی انگیزه های افراد ، و گهگاه ، عوامل وضعی ، ضرورت روشن بودن تعریف نقش ، پیوستگیهای میان اشخاص ، و انواع پاداشها جایی در خور دارد. ( همان- 90 )

سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی
بسیاری از نویسندگان مدیریت جدایی آشکاری میان سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی قایلند. هر دوی آنها در یک سازمان وجود دارند.
سازمان رسمی : سازمان رسمی بمعنی ساختاری تعمدی از نقشها در موسسه ای که به گونه رسمی سازمان یافته گفته می شود. ساختار می باید محیطی را فراهم آورد که در آن فرد به آسانی بتواند نقش خود را بگونه ای اثربخش چه در زمان حال و چه در آینده در راستای هدفهای گروهی ایفاء کند. سازمان رسمی باید انعطاف پذیر باشد.
سازمان غیر رسمی : چستربارنارد ، سازمان غیر رسمی را هرگونه فعالیت شخصی مشترک بدون آگاهی از هدف مشترک می داند ، هرچند که به نتایج مشترک بینجامد. بسیار آسانتر است که شما از شخصی که او را می شناسید هرچند در قسمت دیگری از سازمان بجز قسمتی که شما در آن خدمت می کنید کارکند درباره یک دشواری سازمانی خواستار کمک شوید تا از افرادی که تنها نام او را در نمودار سازمانی می دانید چنین چیزی را بخواهید. ( همان- 359 و 358 )
سازمانهای غیر رسمی (( شبکه ای از روابط شخصی و اجتماعی هستند که لزوماً توسط سازمان رسمی شکل نگرفته اند ، بلکه به گونه ای خودجوش با همکاری و کنار یکدیگر قرارگرفتن افراد پدید می آیند. )) سازمانهای غیر رسمی – روابطی هستند که در نمودار سازمانی نشان داده نمی شوند و ممکن است دربر گیرنده گروههای کارگاهی در طبقه ای از کارخانه باشد یا جمعیتی که روزهای جمعه باهم به بازی و تفریح و ورزش می پردازند را دربر گیرد و یا دربر گیرنده افرادی شود که در ساعتهای فراغت از کار با یکدیگر به صرف قهوه یا چای می پردازند. ( همان- 361 )
سطوح سازمانی ارتباطات را پیچیده می کند. یک سازمان با سطوح سازمانی بیشتر دشواریهای بیشتری در ارتباطات و هدفهای ارتباطی ، برنامه ها و خط مشیهای خود به سوی پائین سازمان دارد تا سازمانی که مدیران بالای آن بگونه مستقیم با کارکنان اجرایی در ارتباطند. حذف و اضافه یا حشو و زواید هنگامی که اطلاعات از بالا به پائین رد و بدل می شود بیشتر انجام می گیرد. سطوح بیشتر همین گونه ، حرکت اطلاعات را از خط آتش یا خط اجرایی به سوی بالا و هیئت مدیره پیچیده تر می کند و دشواریهای فراوانی را به بار می آورد. چه خوب گفته شده است که سطوح سازمانی صافیهای اطلاعاتند. ( همان- 369 )
عاملهای اثربخش بر حیطه نظارت کارآمد
1- آموزش زیردستان. ( همان-371 )
2- روشن بودن واگذاری اختیار.
3- روشن بودن برنامه ها. ( همان- 373 )
4- بهره گیری از معیارهای روشن.
5- نرخ دگرگونی. ( همان- 374 )
6- روشهای ارتباطی. اثربخشی روشهای ارتباطی و بکارگیری آنها در میزان حیطه نظارت دیده می شود ، معیارهای روشن برای نظارت خود وسیله ای برای ارتباط می باشند ، اما روشهای فراوانی هست که وقت بکار گرفته را برای زیردستان کاهش می دهد.
اگر هر برنامه ، دستور کار و جهت دهی ؛ می باید با تماسهای شخصی مدیر و هر دگرگونی سازمانی و پرسنلی از راه ارتباط شفاهی با او انجام پذیرد ، مدیر می باید وقت زیادی داشته باشد تا بتواند این کار را انجام دهد ، برخی از مدیران از وسایل اثربخش و یاری دهنده در ارتباط با زیردستان کلیدی خود به نام وسیله ارتباطی بهره گیری می کنند.
سفارشهای مکتوب توسط زیردستان ، تلخیص ملاحظات اساسی و اغلب سرعت در تصمیمگیری از آن جمله اند. ما مدیران عالی بسیار مشغول را دیده ایم که حیطه نظارت خود را گستره سازمانی کرده اند و در این باره پافشاری دارند که زیردستان آنها سفارشهای خود را به گونه ای منحصر به آنها ارائه کنند ، هرچند که این سفارشها به تصمیم گیریهای بسیار مهم بینجامد. یک سفارش مستدل و درست از یک زیردست به یک مدیر ، مدیر را توانا می کند که در دقایقی چند تصمیم درست بگیرد ، درحالی که یک کنفرانس پربار اگر بخواهد این کار را انجام دهد دست کم یک ساعت وقت نیاز دارد.
توانایی ارتباط در القاء برنامه ها و دستورهای کار نیز مستلزم حیطه نظارت گسترده تری است. زیردستانی که اطاق مدیر را ترک می کنند و یا دستورهای او را دریافت می دارند ، اگر هنوز در دودلی بسر برند که مدیر از آنها چه خواسته است و یا چه باید بکنند بگمان دیر یا زود با مدیر نشست دیگری خواهند داشت. یکی از خوش آیندهای عمده زیردستان آن است که حرفهای مافوق خود را بدرستی دریابند و یا اینکه مافوق خود مفهوم خود را نیک تفهیم کند. برخوردهای اتفاقی و روشهای ساده ارتباطی مدیران با زیردستان ، زیردستان را خشنود و از تباهی وقت آنها جلوگیری می کند و حیطه نظارت اثربخشی را پی ریزی می کند که خود به افزایش روحیه یاری می رساند.
7- میزان دیدار شخصی مورد نیاز و عاملهای دیگر : در بسیاری موارد ، نشستهای چهره به چهره لازم می نماید. در بسیاری از وضعیتها دشواری را نمی توان با گزارشهای کتبی ، یادداشتهای سردستی ، بازنمودن خط مشیها و برنامه ریزی برطرف کرد ، بلکه در این اوضاع برخوردهای چهره به چهره گشاینده دشواریها است. حتی بسیاری از دشواریهای پیچیده سیاسی در اتباطات چهره به چهره به انجام می رسند. این برخوردهای چهره به چهره در ارزیابی عملکرد افراد نیز نقش بسزایی را ایفا می کنند. و نیز موقعیتهای دیگری وجود دارد که بهترین راه ارتباطی و حل مساله و دادن دستورهای لازم به زیردستان و یا پی بردن به احساسات افراد و اینکه واقعاً چه می اندیشند را گفت و شنودهای چهره به چهره برای ما روشن می سازد. ( همان- 377 و 376 و 375 )
8- اختلاف توسعه سطح سازمانی :
مردمی که به دگرگونی خوی می گیرند گرایش به آن دارند که دگرگونی را بپذیرند. درنتیجه نیاز به دگرگونی روی هم انباشته نمی شود تا به چنان وضعی درآید که تنها به شیوه انقلابی بتوان به آن پاسخ داد. و بر همین پایه این گونه کارکنان هرگز به ناکامی و سرخوردگی و ضعف روحیه ای که در پی دگرگونیهای انقلابی پدید می آید گرفتار نمی شوند.
یک دلیل عمده برای تعارض در سازمانها آن است که کارکنان از ماموریت خود و ماموریت همکاران خود بروشنی آگاه نیستند. با آنکه یک ساختار سازمانی را می توان بسیار خوب فراهم آورد ، ولی مردمی که در درون سازمان کار می کنند باید آن را به نیکی دریابند تا آن را کارساز و اثربخش کنند. آگاهی آنان از ساختار سازمانی می تواند به گونه ای نمایان از چنین راههایی افزایش یابد : به کاربردن درست نمودارهای سازمانی ، شرح شغلهای درست ، روشن کردن پیوندهای اختیا ر و اطلاعات ، و فراهم آوردن هدفهای ویژه برای جایگاههای سازمانی ویژه. ( همان- 567 و 568 )
رابرت کتز سه گونه مهارت را برای مدیران ضروری می داند. ما مهارت چهارمی را نیز با نام توانائی طرحریزی برای حل دشواریها بدانها می افزائیم :
1- مهارت فنی : عبارتست از دانشها و زبردستی و کاردانی در فعالیتهای مربوط به روشها ، فراگردها و نحوه انجام دادن کار. از این رو مهارت بهره گیری از ابزار و فنون خاص را دربرمی گیرد.
2- مهارت انسانی : عبارتست از توانائی کارکردن با مردم ، این مهارت کوشش در همکاری ، انجام دادن کار گروهی ، و مهارت در پدید آوردن محیطی است که افراد با اطمینان و آزادانه بتوانند عقیده و نظرهای خود را بیان کنند.
3- مهارت ادراکی : به مهارتی گفته می شود که شخص توانائی برداشت کلی و شناخت عناصر برجسته و مهم موقعیتها را دارا باشد و بتواند پیوندهای میان عناصر را بخوبی درک کند.
4- مهارت طراحی : عبارتست از توانائی حل مشکلها به شیوه ای که به سود سازمان یا موسسه باشد. ( همان-56 و 55 )
علاوه بر مهارتهای مختلفی که مدیران اثربخش بدانها نیاز دارند ، ویژگیهای شخصی چندی نیز شایان اهمیت است. این ویژگیها عبارتند از : 1- دلبستگی به مدیریت 2- توانائی ارتباط با مردم از راه همدلی با آنان 3- درستی و یکرنگی ، و 4- تجربه شخصی – عملکرد گذشته وی در سمت یک مدیر – که ویژگی بسیار برجسته ای است و باید درنظر گرفته شود.
اشتیاق به مدیریت : یک مدیر کامیاب اشتیاق فراوانی به اداره کردن و مدیریت دارد ، آرزو دارد که در دیگران نفوذ کند و نتایج را از راه کوششهای جمعی زیردستان خود بدست آورد. بی گمان بسیاری از مردم امتیازهای شغلی مدیریت را خواهانند که از میان آنها موقعیت عالی و حقوق بالا است ، اما آنان انگیزه اساسی فراهم آوردن محیطی مناسب را ندارند که در آن افراد همگی برای دستیابی به هدف مشترک کار کنند و نتایج موفقیت آمیز بدست آورند. آرزو و علاقه داشتن به مدیریت نیازمند به کوشش ، صرف وقت ، نیرو و معمولاً ساعتهای طولانی کار می باشد.
مهارتهای ایجاد ارتباط با دیگران و احساسهای آنها با دلسوزی و مهربانی : دیگر ویژگی مهم مدیران ، توانائی پدیدآوردن ارتباط از راه نوشتن گزارش ، نامه ، سخن رانی و بحث و مذاکره است. پدیدآوردن این ارتباط نیازمند صراحت داشتن و بالاتر از آن درک احساس دیگران است. این عامل نوعی توانایی درک احساسهای دیگران و ارتباط با زمینه های احساسی و رفتار عاطفی با آنها است.
مهارتهای ایجاد ارتباط برای پیوند دادن موثر میان گروهها ، یعنی پدید آوردن پیوستگی میان افراد یک واحد سازمانی لازم است. هرچه بسوی بالای هرم سازمانی پیش می رویم ارتباط میان گروهها اهمیت بیشتری می یابد. این گونه ارتباط نه تنها میان واحدهای مختلف یک سازمان بلکه بین واحد سازمانی و گروههای بیرون از سازمان نیز ضرورت دارد و گروههایی مانند مشتریان ، تهیه کنندگان کالاها ، سازمانهای دولتی داخل و خارج ، اتحادیه ها و نیز صاحبان سهام در شرکتهای بازرگانی را دربر می گیرد. ( همان- 60 و 59 )
راستی و درستی : مدیران از نظر اخلاقی باید سالم ، درست و شایسته اعتماد باشند. راستی و درستی در مورد مدیران شامل صداقت و امانت در مسائل پولی و معامله با دیگران ، آگاه کردن مدیران بالاتر از گزارش کارها ، پایبند بودن به راستی و درستی کامل ، دارا بودن شخصیتی نیرومند و رفتار برابر با الگوهای اخلاقی است. ( همان- 61 )
عملکرد گذشته در سمت مدیر : یکی از ویژگیهای مهم در گزینش مدیران عملکرد گذشته آنان در شغلهای مدیریتی است. این ویژگی به احتمال ، با ارزشترین عامل پیش بینی شیوه کار آینده یک مدیر است. البته در گزینش سرپرستان رده اول ارزیابی نتایج مدیریت گذشته آنان شدنی نیست ، زیرا این افراد چنین تجربه ای نداشته اند. با وجود این درنظرگرفتن کامیابیهای مدیران در گذشته می تواند در شمار عوامل برجسته گزینش مدیران عالی و سطوح میانی مدیریت باشد. ( همان- 62 )
در یک مفهوم بنیادی پذیرش رهبری همان پیروی است. برای شناخت مفهوم رهبری بایستی پی ببریم که چرا مردم پیروی می کنند. اساساً مردم به پیروی از کسانی گرایش دارند که وسایل دستیابی به آرزوها و برآوردن نیازهای آنها را فراهم می کنند. وظیفه ویژه مدیران آرزومندکردن و برانگیختن افراد به تکاپوی اثربخش در راستای هدفهای سازمان است به گونه ای که از این رهگذر آرزوها و نیازهای خود آنان نیز برآورده شود.
رهبری در مدیریت عبارت است از فراگرد نفوذ در کارکنان ، به گونه ای که کوشش داوطلبانه و مشتاقانه آنان را در جهت رسیدن به هدفهای سازمان موجب گردد. ( همان- 192 )

عاملهای انسانی در مدیریت :
نقش رهبری در مدیریت این است که با فراهم کردن زمینه های مساعد و پشتیبانی کننده به کارکنان نشان دهد که آنها می توانند با کوشش در جهت تحقق هدفهای سازمان ، نیازها و هدفهای خود را برآورده کنند و تواناییهای بالقوه خود را آشکار سازند. از این رو مدیران باید درک درستی از نقش واگذار شده به افراد ، فردیت کارکنان و شخصیت آنان داشته باشند. ( همان- 193 )
رهبری مدیران و ارتباط و بستگی آنان با زیردستان باید بگونه ای باشد که زیردستان با دیدگاه خود ببینند که کار اثربخش آنها در راستای هدفهای سازمان ، خواستها و هدفهای خود آنان را نیز برآورده می سازد. ( همان- 212 )
ماک لالند معتقد است : افراد با نیاز زیاد به وابستگیهای اجتماعی بگونه معمول از معاشرت با دیگران و اینکه مردم دیگر آنان را دوست بدارند ، لذت می برند و از اینکه گروههای اجتماعی آنها را از خود برانند ، پرهیز می کنند. چنین افرادی به احتمال ، نگران نگاهداشت روابط اجتماعی پسندیده با دیگران هستند و از احساس نزدیکی و تفاهم با دیگران لذت می برند. آنها آمادگی دارند که به هنگام درد و ناراحتی دیگران با آنان همدردی کنند و از این تعامل یا روابط متقابل با مردم دستخوش شادی و خوشحالی می شوند. ( همان- 247 )
اشتراک مساعی در کارها ، همچنین ، وسیله ای است برای شناخت کارکنان که نیاز به پذیرش توسط دیگران ( نیاز به وابستگی اجتماعی ) و کامیابی در کار را برای آنان برآورده می سازد. افزون بر آن اشتراک مساعی در افراد گونه ای احساس کامیابی بوجود می آورد. اینها همانگونه که پیشتر اشاره شد مزایای برجسته ای است که یک نظام نیک فهمیده شده و نیک اجراشده مدیریت برپایه هدف ، بهمراه خواهد داشت. ( همان- 253 )
آدمها میل دارند که در کار دخالت داده شوند ، مورد رایزنی قرار گیرند و از فرصت پیشنهاددادن برخوردار باشند. آنها دوست دارند که به نام انسان مورد توجه قرار گیرند.( همان- 262 )
گرچه اصطلاحهای (( مدیریت )) و (( رهبری )) را بنام دو واژه مترادف بکار می برند ، ما بر آن باوریم که میان این دو باید تفاوت نهاد. در واقع مدیریت هنگامی صورت می گیرد که مدیران در نقشهای پدیدآمده در ساختار سازمانی به عمل پردازند. در حالیکه رهبری حتی در گروههایی که هیچ سازمان ندارند نیز می تواند پدید آید.

رهبری یک رویه مشترک مدیریت است.
بنیاد رهبری بر پیروی است. به سخن دیگر این گرایش و خواست داوطلبانه مردم به پیروی است که از یک شخص ، یک رهبر پدید می آورد. افزوده بر آن ، همانگونه که پیشتر اشاره شد گرایش افراد به پیروی از کسی است که به مانند وسیله ای برای رسیدن به آرزوها ، خواسته ها و از میان بردن نیازهای آنها کوشش می کند. ( همان- 280 و 281 )
رهبری برای نویسندگان مختلف ، معانی گوناگونی دربر دارد. ما رهبری را با نفوذ برابر می دانیم ، هنر یا فرآیندی که با نفوذ کردن در افراد ، آنها را بگونه داوطلبانه و آرزومندانه در راستای دستیابی به هدفهای گروه به تلاش وا می دارد.
رهبری ، راهنمائی کردن ، هدایت کردن ، راه را نمودن و از پیش رفتن است.( همان- 282 )

عنصرهای پدیدآورنده رهبری
هر گروهی از افراد که نزدیک به توان با ظرفیت کامل خود کار می کند فردی را در فرا دست خود دارد که در هنر رهبری دارای مهارت است. این مهارت چنین می نماید که دست کم ، آمیخته از ، چهار عنصر بنیادی بوده باشد : (1) توانایی بهره گیری از قدرت بگونه ای اثربخش و همراه با احساس مسئولیت ؛ (2) توانایی دریافت اینکه افراد انسانی در زمانهای مختلف و موقعیتهای گوناگون از نیروهای انگیزشی متفاوتی تاثیر می پذیرند ؛ (3) توانایی الهام بخشیدن به دیگران ؛ و (4) توانایی دست زدن به کارها به ترتیبی که فضای مساعد برای انگیزش و واکنش نشان دادن در برابر انگیزه ها پدید آید.

قدرت : نخستین عنصر رهبری قدرت است.
دریافت و شناخت افراد : دومین عنصر رهبری ، دریافت و شناخت بنیادی از آدمها است. مانند همه کارها ، آگاهی از نظریه انگیزش ، انواع نیروهای انگیزشی و ماهیت نظام انگیزش ، یک چیز است و بکارگرفتن آن درباره اشخاص و موقعیتهای گوناگون چیزی دیگر. یک مدیر یا هر رهبر دیگری که دست کم از چند و چون نظریه انگیزش آگاهی دارد و عنصرهای پدیدآورنده آن را می شناسد ، از ماهیت و شدت نیازهای انسانی آگاهی بیشتری دارد و بهتر می تواند به بازنمودن و طرح راههای خشنود کردن آنها بپردازد و بگونه ای مدیریت کند که به واکنشهای دلپسند تری از سوی دیگران دست یابد. ( همان 285 و 284 )
الهام بخشیدن به پیروان : سومین عنصر رهبری ، توانایی نادری است که با الهام بخشیدن به کار پیروان ، ایشان را وا می دارد تا همه توان خود را در اجرای برنامه بکار بگیرند.
شیوه و محیط رهبری : چهارمین عنصر رهبری ، شیوه رهبری و محیطی است که رهبر پدید می آورد. به یاد داریم که ما وظیفه بنیادی مدیر را پدیدآوری و نگهداری محیطی برای عملکرد می دانیم.
اصل رهبری : بنیادی ترین اصل رهبری را بشرح زیر می توان بیان کرد :
از آنجا که انسانها بر این گرایش دارند که از کسانی که از دیدگاه آنها ، وسیله برآوردن هدفهایشان را فراهم می آورند پیروی کنند ، هراندازه مدیران دریافت بیشتری از انگیزه ها و چگونگی انگیزش زیردستان خود داشته باشند و هرچه بیشتر بتوانند این درک و دریافت را در اقدامهای خود بازتاب دهند ، احتمال آنکه ، آنان رهبران اثربخش و کارآمدی باشند بیشتر خواهد بود.
پژوهشهایی که پیش از سال 1949 درباره رهبری صورت می گرفت ، بیشتر بر این تلاش بود که به شناختن و شناساندن صفاتی که رهبران واجد آنها بودند بپردازد. این بررسیها با نظریه (( انسان بزرگ )) که می پنداشت رهبری مادرزادی است تا اکتسابی ، آغاز شد و قدمت آن به زمان یونانیها و رومیهای قدیم می رسید. در این راستا ، پژوهشگران می کوشند که صفات جسمانی ، ذهنی و شخصیتی رهبران گوناگون را بشناسند و معرفی نمایند.
نظریه (( انسان بزرگ )) با پدیدآمدن مکتب رفتاری در روانشناسی که تاکید بر این داشت که انسانها با صفتهایی غیر از ویژگیهای ارثی ، جسمانی و شاید هم وضع خوب جسمی ، یا صفات دیگری از مادر زاده نمی شوند بیشتر پذیرش خود را ، از دست داد.
ای. گی زلی به همبستگی معناداری ، میان اثربخشی رهبری و صفاتی مانند هوش ، توانایی سرپرستی ابتکار عمل ، اطمینان به خود و شیوه عمل فردی در انجام دادن کار پی برد.
در همین حال گی زلی دریافت که هوش بسیار زیاد یا کم ، اثربخشی رهبری را کاهش می دهد. به سخن دیگر ، هوش رهبر نباید بیش از اندازه با هوش زیردستان متفاوت باشد.

رفتار رهبر و شیوه ها و الگوهای رهبری
دشوار است که بتوان نظریه های رهبری را از یکدیگر جدا کرد. برخی از پژوهشگران برپایه این فرض که توانایی رهبری و گرایش به پیروی بر بنیاد الگوی رهبری شکل می گیرد ، توجه خود را به رفتار رهبران باز گردانیده اند.

الگوهای بنیاد نهاده بر بهره گیری از اختیار
برخی از توضیحهای اولیه از الگوهای رهبری برپایه چگونگی بهره گیری از اختیار توسط رهبران دسته بندی شده است. دیده شده که رهبران از سه الگوی بنیادی ، بهره گیری می کنند.
رهبری اقتدارخواه و خودکامه : رهبر اقتدارخواه و خودکامه به نام کسی که دستور می دهد و انتظار فرمانبرداری دارد تعریف شده است. وی شخصی است قاطع و به خود مطمئن که توانایی دارد با خودداری از پاداش دادن یا ندادن و بکاربردن تنبیه رهبری کند.
رهبری مردمی و مشارکتی : رهبر مردمی یا مشارکتی درباره اقدامها و تصمیمهای مورد نظر با زیردستان به رایزنی می پردازد و آنان را به مشارکت در کارها تشویق می کند. دامنه این گونه رهبری از شخصی که هیچ گونه کاری را بی همراهی و همداستانی زیردستان انجام نمی دهد تا کسی که خود تصمیم می گیرد اما پیش از گرفتن تصمیم با زیردستان ، رایزنی می کند ، دگرگونی می یابد.
رهبری برپایه آزادی عمل و بی بندوبارانه : سومین گونه رهبری ، اگر قدرت بکار برد ، بسیار اندک است. وی به زیردستان استقلال یا آزادی عمل زیادی در کار می دهد. چنین رهبرانی وظیفه تعیین هدفها و ابزارهای رسیدن به آنها را به عهده زیردستان می گذارند و خود نقش کمک دهنده یا کسی که مسئولیت فراهم آوردن آگاهی ها و تماس با محیط خارجی را دارد ایفا می کند. ( همان- 290 و 289 و288 و 287 و 286 )
تفاوتهایی در این طبقه بندی ساده از الگوهای رهبری هست. برخی از رهبران اقتدارخواه و خودکامه با نام (( خودکامگان خیرخواه )) پذیرفته می شوند. اگرچه این گونه رهبران پیش از گرفتن تصمیم به گونه در خور توجهی به حرفهای زیردستان گوش می دهند ، اما خود تصمیم می گیرند. آنها ممکن است میل به شنیدن و توجه به اندیشه ها و دلبستگی های زیردستان را داشته باشند. اما بهنگام تصمیم گیری پیش از آنکه خیرخواهانه باشند ، خودکامه عمل می کنند.
تفاوت اندکی که در رهبری مردمی و مشارکتی دیده می شود این است که چنین شخصی به پشتیبانی از کارکنان برمی خیزد. رهبران در این طبقه بندی ممکن است وظیفه خود را نه تنها رایزنی با زیردستان و توجه دقیق به دیدگاههای آنها بدانند ، بلکه آنچه را که در توان دارند به منظور پشتیبانی از کارکنان در انجام دادن وظایفشان ، بکار می گیرند. ( همان- 292 )

چهار نظام مدیریت لیکرت
پرفسور رنسیس لیکرت و همکارانش در دانشگاه میشیگان به مدت 30 سال سبکها و شیوه های مدیریت و رهبری را مورد بررسی قرار دادند. در طی این پژوهشها ، لیکرت به اندیشه ها و روشهای روشنی که برای فهم رفتار رهبری مهم است دست یافته است. وی یک مدیر کارآمد را کسی می داند که سخت زیردست مدار است و با بهره گیری از برقراری ارتباط می کوشد همه زیردستان را به گونه یک گروه کار درآورد. ( همان- 293 )
نظام 1 : برای راهنمایی در پژوهش و روشن ساختن این مفاهیم ، لیکرت چهار نظام مدیریت پیشنهاد می کند. نظام 1 مدیریت لیکرت بنام یک سیستم (( آمرانه و برپایه بهره کشی ))( استثمار ) شناسانده می شود. در این نظام مدیران سخت اقتدارطلب اند ، اعتمادی اندک به زیردستان هست ، انگیزش عامل انسانی بهره گیری از ترس و تنبیه و تشویق گاه بگاه صورت می گیرد ،ارتباطات دارای سویی روبه پایین است و در آخر تصمیم گیری به رده های بالای سازمان محدود می شود.
نظام 2 : سیستم 2 مدیریت لیکرت بنام یک نظام آمرانه (( خیرخواهانه )) خوانده می شود. نظامی که در آن مدیران اعتمادی پدرانه و مهرآمیز نسبت به زیردستان دارند ، انگیزش نیروی انسانی با تشویق و گاهی با تنبیه صورت می گیرد ، برخی از ارتباطات روبه بالا جریان می یابد ، نظریه ها و اندیشه های بعضی از کارکنان گرفته می شود و تا اندازه ای واگذاری اختیار برای تصمیم گیری در چارچوب خط مشیهای ناظر وجود دارد.
نظام 3 : نظام 3 موردنظر لیکرت بنام یک نظام مشورتی خوانده می شود. در این نظام مدیران اعتمادی درخورتوجه اما نه صد در صد به زیردستان دارند ، به گونه معمول تلاش می شود که از اندیشه ها و نظرهای زیردستان بهره گیری شود ، انگیزش عامل انسانی با تشویق و گاهی با تنبیه و تا اندازه ای مشارکت در کاها صورت می پذیرد ، ارتباطات به صورت رفت و برگشت ، از بالا به پایین و بالعکس ، جریان می یابد. خط مشیهای گسترده و تصمیمهای عمومی در بالای سازمان اتخاذ و تصمیمهای مشخص و اجرائی در رده های پائینتر سازمان گرفته می شود و سرانجام در موارد دیگر نیز با مشورت با نیروی انسانی اقدام می شود.
نظام 4 : لیکرت نظام 4 مدیریت را یک (( گروه مبتنی بر اشتراک مساعی )) می داند که بیش از سیستم های یادشده پیشین در آن همکاری ، همفکری و اشتراک مساعی هست. در این نظام مدیران در همه زمینه ها به زیردستان اعتماد و اطمینان کامل دارند ، در همه مواقع اندیشه ها و نظرهای زیردست را می گیرند و از آنها بهره گیری می کنند ، از پاداشها و تشویقهای اقتصادی برپایه تشریک مساعی و درگیری گروه در زمینه های هدفگذاری ، ارزیابی اندازه پیشرفت راستای هدفها بهره گیری می شود ، ارتباطات همه جانبه ، بالا به پایین و بالعکس و همچنین میان همکاران جریان می یابد ، تصمیم گیری در همه رده های سازمانی تشویق می گردد و در زمینه های دیگر نیز مدیران بین خود و یا زیردستانشان به گونه یک گروه کار می کنند.
به گونه کلی لیکرت به این نتیجه می رسد که مدیرانی که در چارچوب نظام 4 عملیات خود را اداره می کنند از بیشترین کامیابی به عنوان رهبران برخوردارند. ( همان- 295 و 294 )

شبکه مدیریت
یکی از شناخته ترین روشهای روشن کردن و شناساندن شیوه های رهبری شبکه مدیریت است که چندین سال پیش به وسیله رابرت بلیک و جین موتان مطرح شده است. ( همان- 300 )
ابعاد شبکه : شبکه دو بعد دارد ، یک بعد توجه به کارکنان و بعد دیگر آن توجه به تولید را نشان می دهد. هم چنانکه بلیک و موتان تاکید کرده اند بهره گیری از عبارت (( توجه به )) برای نمایاندن رساندن چگونگی توجه مدیران به کارکنان و امر تولید است و نه توجه به اینکه در عمل چه اندازه تولید توسط کارکنان انجام می گیرد.
(( توجه به تولید )) شیوه برخورد سرپرست را به مجموعه ای از امور مانند کیفیت تصمیمهای مربوط به خط مشی ها ، رویه ها و فرآیندها ، نوآفرینی حاصل از پژوهش ، کیفیت خدمات ستادی، کارآیی در کار و حجم بازده را دربر می گیرد. (( توجه به کارکنان )) نیز همچنین بگونه ای گسترده تعبیر می شود. این توجه عنصرهایی مانند درجه تعهد شخصی کارکنان به هدفها ، نگاهداشت احترام و اعتماد به خود از سوی کارکنان ، واگذاردن مسئولیت برپایه اعتماد بجای فرمانبرداری ، فراهم کردن موقعیتهای مساعد کار و پدیدآوردن و نگاهداشتن پیوندهای رضایت بخش میان کارکنان را دربر می گیرد. ( همان- 301 )
سبک 1- 1 : چهار سبک نهایی . بلیک و موتان چهار سبک نهایی را برای مدیریت مورد توجه قرار می دهند. در 1- 1 که بنام مدیریت ضعیف بدان اشاره می شود مدیران کمترین توجه را هم به کارکنان و هم به تولید دارند. در این سبک دخالت و درگیری مدیران در کار ، مقاصد و هدفهای سازمان به کمترین اندازه می رسد. در این سبک مدیران در واقع کار خود را رها کرده ، وقت را می گذرانند و به عنوان پیام رسان جابجاکردن اطلاعات از بالادستان به زیردستان می پردازند.
سبک 9- 9 : در سوی دیگر ، مدیران 9- 9 هستند که بیشترین توجه ممکن را هم به تولید و هم به کارکنان بعمل می آورند. آنها (( مدیران گروهی )) واقعی هستند که توانایی دارند هم الزامات تولید و هم نیازهای کارکنان موسسه را به صورت یکپارچه مورد توجه قرار دهند.
سبک 9- 1 : سبک دیگر مدیریت 9- 1 است ( بعضی ها آن را مدیریت باشگاهی می خوانند ) که در آن مدیران بیشترین توجه را به کارکنان و کمترین توجه را به تولید دارند. در این سبک مدیران محیطی پدید می آورند که در آن همه احساس آسودگی و خوشحالی می کنند و هیچکس نگران انجام یافتن کار و تلاش هماهنگ برای رسیدن به مقاصد سازمان نیست.
سبک 1- 9 : در نهایت دیگر مدیران سبک 1- 9 هستند ( گاهی بنام (( مدیران اقتدار خود وظیفه مدار )) مورد اشاره قرار می گیرند ) که تنها به مدیریت اثربخش تولید می اندیشند. این دسته مدیران توجهی اندک به کارکنان دارند و یا هرگز توجهی ندارند و در رهبری خود سبک اقتدارطلبانه را دنبال می کنند. سبک 5- 5 : مدیران سبک 5- 5 توجهی برابر هم به تولید و هم به کارکنان دارند. آنها به پدیدآوردن روحیه در کارکنان و تولید به اندازه کفایت ، اگر نه بگونه ممتاز و برجسته ، می رسند. آنها هدفهای دوراز دسترس تعیین نمی کنند و در رهبری کارکنان اقتدار را همراه با خیرخواهی بکار می گیرند.

رهبری به عنوان یک طیف پیوسته یا پیوستار
سازگاری سبکهای رهبری با موقعیتهای مختلف توسط رابرت تانن بام و وارن ، اچ. اشمیت که مفهوم طیف یا پیوستار رهبری را مطرح کرده اند به خوبی نشان داده شده است.( همان- 304 و 303 )
این نظریه پیوستار رهبری درخور بودن سبک رهبری را به رهبر ، زیردستان و موقعیت رهبری وابسته می داند. تانن بام و اشمیت مهمترین عاملهایی که ممکن است در این پیوستار رهبری در سبک مدیر تاثیر بگذارند بدین گونه برمی شمرند (1) نیروهای پدیدآمده در شخصیت مدیر مانند نظام ارشهای او ، اعتماد به زیردستان ، میل به رهبری و احساس آرامش مدیر در موقعیتهای ناآرام ؛ (2) نیروهای پدیدآمده در زیردستان که بر رفتار مدیر تاثیر می گذارند ؛ و (3) نیروهای پدیدآمده در موقعیت رهبری مانند ارزشها و سنتهای سازمانی ، اینکه چگونه زیردستان بگونه ای کارآمد و همچون یک واحد کار می کنند ، ماهیت مسئله و اینکه آیا می توان برای حل مسئله به شیوه ای دل آسوده واگذاری اختیار کرد و در پایان فشار زمان. ( همان- 306 )
نگرشهای موقعیتی یا اقتضایی به رهبری
هم چنانکه سرخوردگی از مفهوم (( انسان بزرگ )) و روشهایی که فهم پدیده رهبری را برپایه صفات می دانست ، افزایش یافت ، توجه به مطالعه موقعیت رهبری و این باور که رهبران محصول یک توصیف ویژه اند کشیده شد. شمار زیادی از پژوهشها بر این پنداشت که رهبری شدیداً اثرپذیر از موقعیتی است که از آن برمی خیزد و در آن بعمل می پردازد صورت گرفت. ( همان- 307 )
این روش ، نظریه پذیرش رهبری یا پیروی است که مردم به پیروی از کسانی گرایش دارند که آنها را ، به گونه ای درست یا نادرست ، وسیله ای برای برآوردن آرزوهای خود می دانند مورد تائید قرار می دهد. بر این پایه ، رهبر کسی است که این آرزوها را می شناسد و به انجام دادن و یا پرداختن برنامه هایی دست می زند که آرزوهای مردمان را برآورده سازد.
نگرش اقتضایی فیدلر در رهبری : نظریه فیدلر بر این اشارت دارد که رهبری هر فرآیندی است که در آن توانایی رهبر در بکاربردن نفوذ بستگی دارد به موقعیت کار گروهی و درجه ای از سازگاری که میان سبک ، شخصیت و نگرش یا روش رهبری با گروه موجود است. به سخن دیگر و بنا به گفته فیدلر ، افراد نه بخاطر صفات و ویژگیهای شخصیتی به رهبری می رسند بلکه این عاملهای گوناگون در موقعیت و کنش و واکنش میان رهبران و موقعیت است که از آن ها رهبر پدید می آورد.
ابعاد بنیادی موقعیت رهبری : فیدلر برپایه بررسیهایی که انجام داد برای موقعیت رهبری سه بعد بنیادی را که می تواند در پیش گرفتن اثربخش ترین سبک رهبری کمک کند به شرح زیر بیان می دارد:
1- قدرت پدیدآمده از مقام : این مرحله است که قدرت برآمده از یک مقام ، که باید آن را از دیگر چشمه های قدرت چون شخصیت یا کارشناسی متفاوت دید ، یک رهبر را توانا می کند تا دیگران را به پذیرش دستورهایش ، وادارد. این قدرت مدیران نیرویی است که از اختیارات سازمانی پدید می آید. آنگونه که فیدلر اشاره می کند ، یک رهبر یا نیرویی آشکار و تا اندازه ای زیاد که پدیدآمده از مقام باشد آسان تر می تواند مورد پذیرش یا پیروی قرار گیرد تا کسی که این نیرو را دارا باشد.
2- ساخت ، وظیفه و کار : منظور فیدلر از بیان این بعد ، حدود واندازه ای است که در آن وظایف و کارها را می توان به روشنی باز نمود و افراد را برای انجام دادن آنها مسئول دانست. در حالیکه وظایف و کارها روشن و آشکار است ( در سنجش با موقعیتهایی که وظایف پوشیده دارای ساخت روشن نیست ) کیفیت عملکرد ساده تر بازبینی می شود و مسئولیت اعضای گروه را برای عملکردها به گونه قطعی می توان نشان داد.
3- روابط رهبر – اعضا : از آنجا که نیرومندی پدیدآمده از مقام و ساخت وظیفه و کار ممکن است بگونه ای گسترده در نظارت یک سازمان اثربخش باشد ، فیدلر این بعد را که به میزان دوستی و اعتماد کارکنان به رهبر و گرایش آنان به پیروی از وی وابسته می شود مهمترین بعد از نظر رهبری برخورد می داند.
سبک های رهبری : فیدلر در بررسی خود دو سبک برجسته رهبری را بمیان آورد. یکی از آنها سبکی است اساساً وظیفه مدار که در آن رهبر رضامندی خود را با درنظرداشتن وظایفی که انجام می شود برآورده می بیند. سبک دیگر که بیشتر در راستای بدست آوردن پیوندهای شخصی خوب میان کارکنان شکل می گیرد جایگاهی برپایه برتری شخصی برای رهبر بدست می آورد. ( همان- 310 و 309 و 308 )
روش مسیر – مقصد در اثربخشی رهبری : نظریه مسیر – مقصد اشاره بر این دارد که وظیفه بنیادی رهبر روشن کردن و بازنمودن مقصد ( هدف ) به زیردستان است. در این راستا رهبر به زیردستان کمک می کند تا بهترین راه را برای دستیابی به مقصد بیایند و خود به ازمیان بردن بازدارنده ها همت می گمارد. ( همان- 315 و 316 )
عامل برجسته دیگر موجود در موقعیت ، رفتار رهبری است که در چهار گروه به شرح زیر دسته بندی می شود :
1- رفتار رهبری برپایه پشتیبانی از زیردستان که نیازها ، رفاه و آسایش و پدیدآوردن محیط خوشایند کار را برای آنان مورد توجه قرار می دهد. این گونه رفتار در اوضاعی که کارکنان سرخورده و ناخشنود هستند بیشترین تاثیر را بر عملکرد آنان دارد.
2- رفتار رهبری برپایه مشارکت که به زیردستان اجازه دخالت در امور و نفوذ در تصمیمهای بالادستان را می دهد و می تواند به انگیزش بیشتر کارکنان بینجامد.
3- رفتار رهبری برپایه هدایت زیردستان که به گونه ای نمایان آنها را رهبری می کند و چشمداشتهای سازمان را از آنان روشن می دارد. این گونه رفتار جنبه های مختلف برنامه ریزی ، سازماندهی هماهنگی و نظارت را بوسیله رهبر فرا می گیرد.
4- رفتار رهبری برپایه فراجویی و پیروزی در کار که با نمایاندن هدفهای نیازمند به تلاش ، جستجو برای بهبود عملکردها و اعتماد به اینکه زیردستان در دستیابی به هدفها به کامیابی خواهند رسید پدید می آید. به جای اینکه پیشنهاد شود که تنها یک راه بهترین روش رهبری را نمایان می دارد ، نظریه موردبحث برآن است که سبک مناسب رهبری به موقعیت بستگی دارد. موقعیتهای سردرگم و نامطمئن می تواند برای زیردستان نومید کننده باشد. ( همان-317 و 318 )
اگرچه ارتباطات در همه مراحل مدیریت مهم است ، اما در ایفای نقش رهبری از اهمیت ویژه ای برخوردار است. با آنکه درباره ضرورت ارتباطات سازواری عمومی وجود دارد ، در تعریف دقیق آن سازش کمتری هست. ما ارتباطات را به نام جابجاشدن اطلاعات از سوی فرستنده ( اطلاعات ) به گیرنده ( اطلاعات ) ، به این شرط که هر دو ، هم فرستنده و هم گیرنده ، اطلاعات جابجاشده را درک نموده و بفهمند تعریف می کنیم.
اگر بگوئیم وظیفه و کارکرد ارتباطات در سازمان ، وحدت بخشی به تلاشهای سازمانی است گزافه گویی نکرده ایم. می توان ارتباط را با نام وسیله ای برای خوراندن و واردکردن درون دادهای اجتماعی به نظام اجتماعی بشمار آورد. و یا آن را وسیله ای برای بسامان کردن رفتارها ، پدیدآوردن دگرگونیها ، بارورکردن اطلاعات و تامین هدفها بشمار آورد. ( همان- 330 )
برخی ارتباط را بنام وسیله ای که موجبات پیوند افراد را در یک سازمان در رسیدن به هدفهای مشترک فراهم می آورد نگاه می کنند ، پدیدآوردن این پیوند و پیوستگی هنوز هم نقش و کارکرد بنیادی ارتباط در سازمان بشمار می آید. براستی کوشش گروهی بدون ارتباطی که پدیدآورنده هماهنگی و دگرگونی در کار است ناممکن می نماید.
درگسترده ترین مفهوم خود ، هدف ارتباط در یک سازمان پدیدآوردن دگرگونی و یا تاثیرگذاری بر اقدامهایی است که در راستای بهبود و بهترکردن سازمان صورت می گیرد. ( همان- 331 )
ارتباط در کارکرد داخلی سازمان از آن روی که به وظایف و کارکردهای مدیریت یگانگی روانی می بخشد ضروری است. بویژه ارتباط در موقعیتهای زیر ضروری می نماید :
برای تعیین ، ابلاغ و نشر هدفهای سازمان.
برای تهیه طرحهایی در راستای رسیدن به هدفهای مذکور.
برای سازماندهی منابع مادی و انسانی به موثرترین و کارآمدترین شکل.
برای گزینش ، پرورش ، و ارزشیابی اعضای سازمان.
برای رهبری ، مدیریت و انگیزش و پدیدآوردن محیطی که در آن مردم تمایل به همکاری داشته باشند. و در آخر برای نظارت بر عملکرد.
ارتباط نه تنها وظایف مدیریت را آسان می کند ، بلکه سازمان را نیز به محیط خارجی خود پیوسته می سازد. ( همان- 332 )
باور همگانی این است که جو سازمانی پدیدآمده مدیران بر نگرش و طرز برخورد کارکنان تاثیر می گذارد. این تاثیرگذاری با برقراری ارتباطی که بیشتر از سوی مدیریت عالی سرچشمه می گیرد صورت می پذیرد. با آنکه رهبران سازمان مسئولیت اساسی برقراری آهنگ درست ارتباط اثربخش را در سازمان به عهده دارند ، هریک از اعضای سازمان نیز در این مسئولیت سهمی بر عهده دارند. ( همان-333 )
بالادستان باید با زیردستان و همچنین زیردستان باید با بالادستان ارتباط برقرار کنند. ارتباط یک فرآیند دوسویه است که در آن هر عضو سازمان یک فرستنده و گیرنده ارتباط است. ( همان- 334 )
دریافت کننده پیام می باید آمادگی دریافت پیام و درک اندیشه بکاررفته در آن را داشته باشد. ارتباط درست هنگامی صورت می گیرد که فرستنده و گیرنده ، هر دو ، مفهوم یکسان و دست کم همانندی را از واژگان ، نشانه ها و اشاره ها که در پیام بکار رفته است ، داشته باشند. ( همان- 337 و 336 )
در یک سازمان کارآمد ارتباط در جهت های مختلف : از بالا به پایین ، از پایین به بالا و به گونه متقاطع جریان می یابد. در گذشته ارتباط از بالا به پایین مورد تاکید بود ، اما شواهد فراوانی در دست است که اگر ارتباط تنها از بالا به پایین جریان پیدا کند ، مسائلی پدید خواهد آمد. در واقع ، می توان این بحث را پیش آورد که ارتباط اثربخش باید از زیردست آغاز شود و در این حال ارتباط نخستین از پایین به بالا موردنظر قرار می گیرد.
ارتباط از بالا به پایین : ارتباط از بالا به پایین از پایگاههای بالای سازمان به کارکنانی که در رده های پایین تر سلسله مراتب سازمانی جای دارند جریان می یابد. ( همان- 341 )
با تاسف ، در ارتباط از بالا به پایین ، بخشهایی از اطلاعات به هنگام جریان یافتن در درازای زنجیره مدیریت از دست می رود و یا دگرگون می شود. صدور خط مشی ها و روشها از سوی مدیریت عالی به تنهایی برقراری ارتباط را تضمین نمی کند. در واقع بسیاری از دستورها فهم نمی شود و مورد مطالعه قرار نمی گیرد. در نتیجه ، برای اینکه آسودگی خاطر بدست آید که اطلاعات فرستاده شده از بالا به پایین ، همان گونه که منظور بوده دریافت و درک شده است. پدیدآمدن یک نظام بازخورد ضروری خواهد بود.
ارتباط از پایین به بالا : ارتباط از پایین به بالا از زیردستان آغاز و با گذر از سلسله مراتب ارتباطی سازمان به مدیران بالا می رسد. با تاسف این جریان ارتباط بیشتر توسط مدیرانی که در زنجیره ارتباط سازمانی جای دارند و پیام های رسیده از رده های پایین تر ، بویژه پیام های ناپسند را از صافی می گذرانند با دشواری روبرو می شود. ( همان- 343 و 342 )
ارتباط اثربخش از پایین به بالا ، مستلزم آن چنان محیط سازمانی است که در آن زیردستان احساس کنند که در برقراری ارتباط و بیان اندیشه خود از آزادی برخوردارند. از آن جا که محیط سازمانی به میزان زیادی در میدان تاثیر مدیران عالی قرار دارد ، مسئولیت برقرار کردن جریان آزاد ارتباط از پایین به بالا نیز ، البته نه به گونه انحصاری ، به عهده آنان است.
ارتباط متقاطع : ارتباط متقاطع ، جریان اطلاعات بصورت افقی میان کارکنان در یک رده یا رده های همانند سازمانی و ارتباط خمیده بین افراد در رده های گوناگون را که روابط مستقیم گزارش دهی و گزارش گیری با یکدیگر ندارند دربر می گیرد. ( همان- 344 )
از آنجا که ممکن است اطلاعات در زنجیره مدیریت جریان نیابد ، ضروری است برای جلوگیری از پدیدآمدن مسائل احتمالی در این زمینه پیش بینی های بایسته به عمل آمده بگونه ویژه ، ارتباط متقاطع بر این تفاهم استوار است که : (1) پیوندهای متقاطع هرکجا که لازم باشد مورد تاکید و پشتیبانی مدیران عالی قرار دارد ، (2) زیردستان از برقراری ارتباط در بیرون از قلمرو اختیارات خود پرهیز خواهند کرد ، و (3) سرپرستان ، مدیران بالادست را از کوششهای مهم بین قسمت های سازمانی آگاه خواهند کرد. تجربه نشان داده است که هنگامی که یک پیام با بهره جویی از وسایل مختلف تکرار می شود ، کسانی که آن را دریافت می کنند به گونه درست تر و بهتری آن را فهم می کنند و به خاطر می سپارند. ( همان-346 و 345 )
ارتباطات کتبی : ارتباطات کتبی این برتری را دارد که پیشنهادها ، مدارک و مآخذ سودمند و
قابلیت دفاع حقوقی از مسائل موردنظر را در ارتباط فراهم می آورد. در این روش ما می توانیم پیام موردنظر را بدقت گردآوری و با بهره گیری از پست با عده کثیری ارتباط برقرار کنیم. ارتباط کتبی همچنین می تواند سبب یگانگی در خط مشی و رویه شود و در برخی جاها موجبات پایین آوردن هزینه های ارتباطی را فراهم کند.
در برابر این خوبیها ، ارتباطهای کتبی با عیبهایی همراه است. انبوه کاغذ بدست آمده از ارتباطهای کتبی ، گردآوری نوشته ها به صورت ضعیف و بی اثر و نداشتن بازخورد فوری در شمار کاستیهای این شیوه ارتباطی است. در نتیجه ممکن است مدت زیادی بگذرد تا از رسیدن و درک یک پیام اطلاعی بدست آید.
ارتباطات شفاهی : در ارتباط کلامی ، مقادیر زیادی اطلاعات مبادله می شود. بررسی نشان می دهد که 70 درصد از زیردستان 75 درصد از دستورها را به گونه کلامی از بالادستان دریافت می دارند. ارتباط شفاهی می تواند در یک برخورد رو در روی که بین دو نفر صورت می گیرد و یا هنگامی که یک مدیر برای شمار زیادی سخنرانی می کند ، چه بگونه رسمی یا غیر رسمی ، برنامه ریزی شده و یا غیربرنامه ریزی شده ، انجام شود.
برتری عمده ارتباط شفاهی این است که می تواند مبادله سریع و بازخورد فوری اطلاعات را موجب شود ، با پرسش و پاسخ نکته های پوشیده را روشن سازد ، به کارکنانی که با بالادستانشان دیدار حضوری پیدا می کنند احساس اعتبار بدهد ، آشکارا تجربه شده است که دیدارهای حضوری چه غیررسمی و چه رسمی و برنامه ریزی شده می تواند بگونه گسترده ای به درک کارکنان از مسائل یاری کند.
با وجود خوبیهایی که مذکور افتاد ، ارتباطهای کلامی عیبهائی را نیز به همراه دارد. ارتباط کلامی همیشه با صرفه جویی در وقت همراه نیست. این موضوع را مدیرانی را که در نشستهای مختلف شرکت و بی هیچگونه سازواری یا بدست آوردن بهره ای نشست را ترک کرده اند به خوبی باخبرند. این گونه نشستها می تواند از نظر زمان و پول ، پرهزینه باشد.
ارتباطات غیر کلامی : ما به راههای گوناگون با دیگران ارتباط برقرار می کنیم. آنچه می گوئیم می تواند با ارتباط غیرلفظی مانند دگرگون کردن چهره و حرکتهای بدنی نیرومندی یا سستی پذیرد. پندار براین است که ارتباطهای غیررسمی در جهت ارتباطهای کلامی باشد ، اما همیشه چنین نیست. برای نمونه ، هنگامی که یک مدیر خودکامه با کوبیدن مشت خود روی میز اعلام می دارد که از این پس در سازمان روش مدیریت برپایه اشتراک مساعی خواهد بود ، یک خلا اعتباری پدید می آورد. ( اگر مدیر راست می گوید پس مشت کوبیدن و فریاد زدنش برای چیست ؟ ). بهمین گونه مدیرانی که با اعلام سیاست درهای باز منشی های خود را به نظارت دقیق در رفت و آمد کارکنان وا می دارند میان گفتار و کردار خود ناهمآهنگی آشکاری دارند که در کیفیت ارتباطهای آنها تاثیر می گذارد. آشکار است که ارتباطهای غیرلفظی می تواند در جهت و یا خلاف جهت ارتباطهای کلامی صورت گیرد ، و یادآور گفته معروفی که می گوید : (( دوصدگفته چون نیم کردار نیست )) بوده باشد. ( همان- 349 و 348 و 347 )

مانعها و آشفتگیهای ارتباطی
فقدان برنامه ریزی : ارتباط خوب به ندرت بگونه ناگهانی حاصل می شود. بیشتر جاها افراد بی تفکر و برنامه ریزی قبلی و بی آنکه منظور خود را از برقراری ارتباط روشن کنند شروع به سخن گفتن یا نوشتن می کنند ، در صورتی که ، بیان دلیلهای مربوط به یک دستور ، گزینش مناسب ترین گذرگاه و زمان برای برقراری ارتباط ، می تواند بگونه ای گسترده در بهبود ادراک ارتباطی و کاستن مقاومت در برابر دگرگونی اثربخش باشد.
تصورها و فرضیه های روشن نشده : آنچه در عین مهم بودن ، بیشتر از نظر دور داشته می شود تصورها و فرضیه های اعلام نشده ای است که در ورای یک پیام قرار دارد. ( همان- 350 )
دگرگون کردن الفاظ و کلمات : دشواری دیگر در ارتباطهای اثربخش ، دشواری برگردانیدن کلمات است که می تواند دانسته یا تصادفی به وجود آید.
ضعف در بیان پیام : مهم نیست که در ارتباط اندیشه فرستنده چیست ، مهم این است که این اندیشه ممکن است با گزینش کلمات نادرست ، حذف کلمات لازم ، نبودن همبستگی میان کلمات ، نابسامان بودن اندیشه ، ساختار غیرمانوس جمله ها ، مبتذل بودن کلمات ، به کارگرفتن اصطلاحات غیرلازم و بی توجهی در روشن کردن منظور پیام دچار دشواری شود. این نبودن روشنی و دقت را در بسامان کردن پیام ، که می تواند در بعضی جاها بسیار گران تمام شود ، می توان با توجه دقیق تر در سامان دادن و روشن ساختن پیام از میان برد. ( همان- 351 )
افت ارتباطی به هنگام انتقال و نگهداری پیام : در یک رشته انتقال متوالی پیام از یک فرد به فرد دیگر ، درستی و دقت پیام اندک اندک کاهش می یابد. دشواری اساسی دیگر نگهداری و به یاد سپردن پیام است.
گوش فرادادن سرسری و ارزیابی شتابزده : در بین ما کسانی که بیشتر حرف می زنند و کمتر گوش می دهند فراوانند. همه ما به احتمال افرادی را دیده ایم که با درآمدن در بحث به اظهارنظرهایی می پردازند که هیچ گونه پیوندی با موضوع ندارد. یک دلیل ممکن است این باشد که این گونه افراد فرورفته در مسائل خویشند – مانند اینکه بخواهند (( خود )) را در حجاب نگهدارند و یا بر اعضای گروه تاثیری پسندیده بر جای گذارند – به جای آنکه به آنچه در بحث و گفتگو می رود گوش فرا دارند.
گوش فرادادن ، به انضباط شخصی یا اندیشیدن و پرهیز از ارزیابی شتابزده از آنچه گوینده اظهار می دارد نیازمند است. بگونه معمول گرایش عمومی ما بر این است که پیش از توجه به دیدگاه گوینده به داوری بنشینیم و آنچه می شنویم رد کنیم یا بپذیریم. فراموش نکنیم که گوش کردن ، بی ارزیابی شتابزده درباره آنچه گفته شده می تواند یک سازمان را اثربخش تر و کارآمدتر کند. برای نمونه ، گوش فرادادن به سخنان همراه با دلبستگی و دلسوزی می تواند موجب بهبود پیوندهای میان نیروی کار و مدیریت و تفاهم بیشتر بین مدیران گردد.
ارتباطهای غیرشخصی : ارتباط اثربخش چیزی بیش از این است که اطلاعات را به روشی ساده و آسان به کارکنان برسانیم. ارتباط اثربخش ، مستلزم انتقال رو در روی پیام در محیطی باز و سرشار از اعتماد است. ( همان- 353 و 352 )
بهبود واقعی در ارتباطها غالباً در گرو وسیله ارتباطی گران ، پیچیده و ناشناخته ای نیست ، بلکه گرایش مدیران به برقراری ارتباط رویاروی با کارکنان یکی از ضرورتهای بهبود ارتباطات به شمار می رود. بی اعتمادی ، تهدید و ترس ارتباطها را ناتوان می کند. در محیطی که این عاملها موجود باشد هر پیامی با شک و دودلی برخورد خواهد کرد. بی اعتمادی می تواند پی آمد رفتار ناپایدار مدیر باشد و یا به علت تجارب گذشته کارکنان از واکنش مدیر در اقدام به تنبیه زیردستان به هنگام گزارش دادن های صمیمانه و درست اما ناخوش آیند پدید آید. ( همان- 355 )
مقصود از ارتباطات پدیدآوردن دگرگونیهایی است که می تواند به گونه ای جدی در وضع کارکنان تاثیر کند ، دگرگونیهایی مانند تغییر در زمان ، مکان ، نوع و یا سفارش کار و یا دگرگونی در ترتیبات گروهی و یا مهارتهائی که باید مورد بهره گیری قرار گیرد. ( همان- 356 )

به سوی ارتباطهای اثربخش
همانطور که در الگوی فرآیند ارتباطات توجه شد ، ارتباط اثربخش مستلزم اینست که بسامان کردن پیام و دریافت آن با بهره گیری از زمان و نشانه هایی صورت گیرد که برای هر دو سوی ارتباط روشن و درخور فهم باشد.
برقراری ارتباطات اثربخش در یک سازمان مسئولیت همه کسانی است – مدیران و غیرمدیران – که در راستای یک هدف مشترک تلاش می کنند ، اینکه آیا ارتباطات سازمانی اثربخش است یا نه باید در پرتو بهره های مورد انتظار ارزیابی گردد. نکته های یادشده زیر می تواند در از میان برداشتن
دشواریهای ارتباطی کمک سودمندی به شمار آید.
1- فرستنده پیام باید در ذهن خود روشن سازد که چه چیزی را می خواهد انتقال دهد. این بدان معناست که یکی از نخستین گامهای ارتباطی روشن کردن منظور و مقصود فرستادن پیام و فراهم کردن طرحی است که باید برای بدست آوردن سرانجام یا هدف موردنظر انجام شود.
2- طرح ریزی ارتباطات نباید به صورت انتزاعی و مجرد انجام گیرد. برعکس باید با دیگران رایزنی شود و از آنان تشویق بعمل آید تا در گردآوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات و گزینش وسیله مناسب برای جابجایی اطلاعات شرکت جویند. برای نمونه ، ممکن است پیش از پخش کردن یک دستور اداری در سازمان ، یادداشت آماده شده دراین باره با یک همکار درمیان گذاشته شود. نکته مهم این است که محتوای پیام باید با سطح آگاهی دریافت کنندگان پیام و جو سازمانی سازگار باشد.
3- در برقراری ارتباطات نیاز گیرندگان به اطلاعات باید مورد توجه واقع شود. لازم است هر زمان که ممکن و مناسب به نظر می رسد نسبت به انتقال چیزهایی که برای آنها ، چه درکوتاه مدت و چه در درازمدت سودمند است اقدام شود.
بعضی وقتها ، اقدامهای ناخوش آیندی ممکن است در کوتاه مدت برای کارکنان در خور پذیرش نباشد ، ولی با درنظرآوردن سود آینده آنها مورد پذیرش قرار گیرد. برای نمونه اگر روشن شود که زیادکردن ساعتهای کار در هفته در پایداری سازمان و استواری موقعیت آن در همچشمی با سایرین در درازمدت اثربخشی مثبت خواهد داشت ، ممکن است بهتر مورد قبول قرار گیرد.
4- گفته ایست بر این پایه که آهنگها موسیقی پدید می آورند ، همانندی دارد با اینکه در ارتباطات آهنگ صدا ، گزیدن زبان ، و همسویی میان گفتار و شیوه ادای آن بر واکنش دریافت کننده پیام تاثیر می گذارند. یک مدیر خودکامه که به سرپرستان زیردست برای اشتراک مساعی در امور دستور می دهد گونه ای خلا اعتباری پدید می آورد که به سختی می توان آن را از بین برد.
5- بیشتر اطلاعات بی آنکه ارتباطاتی برقرار شود ، منتقل می گردد. در حالی که برقراری ارتباطات هنگامی به کمال انجام می گیرد که پیام توسط گیرنده پیام دریافت و درک شود. یک مدیر هرگز نمی تواند از برقراری ارتباط و دریافت و درک پیام آسودگی خاطر بدست آورد مگر اینکه بازخورد لازم را دریافت کند. دریافت بازخورد ارتباطی را می توان از راه پرسیدن ، درخواست پاسخ به یک نامه و تشویق گیرندگان پیام به واکنش نشان دادن نسبت به آن ، امکان پذیر ساخت.
6- ارتباطات کارکردی چیزی بیش از انتقال اطلاعات دربر دارد. احساساتی که در پیوندهای شخصی میان مدیران ، زیردستان و همکاران پدید می آید و از اهمیت بسیار نیز برخوردار است به ارتباطات وابسته است. افزون بر آن ارتباطات در پدیدآمدن محیطی که کارکنان در آن انگیزه تلاش در دستیابی به هدفهای سازمانی را داشته باشند و در عین حال در رسیدن به هدفهای شخصی خود نیز کامیاب شوند دارای اهمیت حیاتی است. کارکرد دیگر ارتباطات بازبینی است. آن چنانکه ما در گفتار مدیریت برپایه هدفها دیدیم بازبینی تنها به مفهوم بازبینی از بالا به پایین بکار برده نمی شود. بلکه ، فلسفه مدیریت برپایه هدفها ، خود بازبینی ای را که نیازمند به ارتباطات روشن و همراه با درک معیارهائی است که عملکرد با آن سنجیده می شود ، مورد تاکید قرار می دهد.
7- برقراری ارتباطات اثربخش تنها مسئولیت فرستنده نیست ، که دریافت کننده اطلاعات نیز در این باره مسئولیت دارد. از این رو گوش دادن نیز خود موضوعی است که نیاز به اظهارنظر بیشتر دارد. ( همان- 358 و 359 و 360 و 361 )
گوش دادن مهارتی است که می توان آن را گسترش داد. کیت دیویس برای بهبود گوش دادن ده راهنمایی زیر را توصیه کرده است : (1) از گفتن خودداری کنید ، (2) گوینده را در وضعیت راحتی قرار دهید ، (3) به گوینده نشان دهید که به شنیدن گفته هایش دلبستگی دارد ، (4) عاملهای آزاردهنده و پدیدآورنده سروصدا را از میان ببرید ، (5) با گوینده همراهی و همدلی کنید ، (6) شکیبا باشید ، (7) از جا در نروید ، (8) در بحث و انتقاد آرام باشید ، (9) پرسشهایی را در میان بگذارید ، (10) از گفتن خودداری کنید. ( همان-362 )
راهنماییهای که توسط کیت دیویس پیشنهاد شده است می تواند در بهبود ارتباطات کتبی بسیار سودمند واقع شود:
* واژه ها و عبارتهای ساده بکار برید.
* از واژه های کوتاه و آشنا بهره برگیرید.
* هر کجا که در خور آید از ضمیرهای شخصی مانند (( شما )) بهره گیری کنید.
* از تصویرها ، مثال ها و نمودارها بهره گیرید.
* جمله ها و پاراگرافهای کوتاه بکار برید.
* از افعال بگونه معلوم بهره جویی کنید مانند اینکه (( مدیر برنامه ریزی می کند که … ))
* از بکاربردن واژه های غیرلازم پرهیز کنید.
جان فیلدن پیشنهاد می کند که سبک نوشتن باید با موقعیت و نتیجه موردنظر سازگار باشد. وی بویژه سفارش می کند هنگامی که نویسنده پیام از نیرومندی برخوردار است سبک نوشته باید استوار ، اثربخش و در عین حال مودبانه باشد. سبک نوشتن آرام هنگامی برازنده است که نویسنده در موقعیتی پایین تر از دریافت کننده پیام قرار گرفته باشد. سبک شخصی نوشتن برای انتقال خبرهای خوب و درخواستهای مشوق اقدام سفارش می شود. سبک غیرشخصی نوشتن معمولاً برای انتقال خبرهای منفی مناسب می نماید. ( همان- 364 و 363 )
برای برقرای ارتباطات اثربخش راهنمائی های زیر می تواند مورد بهره گیری مدیران قرار گیرد.
1- اختیار : اختیار کمیته باید به گونه ای روشن و نمایان و آشکار باشد. آیا کمیته مسئولیت تصمیمگیری دارد ، آیا کمیته باید پیشنهادهایی را ارائه نماید ؟ و یا اینکه کمیته تنها باید مسئله موردنظر را بررسی و به بینش رئیس کمیته در این زمینه کمک کند.
2- اندازه : اندازه کمیته و گروه بسیار مهم است. پیچیدگی روابط بگونه ای فزاینده با اندازه گروه بیشتر می شود. اگر گروه بیش از اندازه بزرگ باشد ممکن است فرصت کافی برای برقراری ارتباط بسنده میان اعضای گروه وجود نداشته باشد. از سوی دیگر اگر گروه تنها با سه عضو برپا شود ممکن است این احتمال پدیدآید که دو نفر علیه نفر سوم بهم پیوندند. در اینجا ، به هیچ نتیجه قطعی درباره اندازه گروه نمی توان رسید. اما با نمایاندن یک قاعده کلی می توان گفت که اندازه یک کمیته باید چنان باشد که با فراهم بودن تخصصهای لازم در میان اعضا امکان بررسی آگاهانه موضوع پدید آید بی آنکه به تباهی وقت و یا بی تصمیمی بینجامد. از دیدگاه بعضی ، اندازه مطلوب گروه چیزی حدود پنج یا شش نفر است اما بهرحال شمار یک گروه نبایستی از پانزده یا شانزده نفر دربگذرد. بازشکافی نتیجه های بدست آمده از پژوهشی که درباره گروههای کوچک انجام گرفته است نشان می دهد که اندازه مطلوب کمیته ، هنگامی که اعضا از زبردستی و آگاهی بسنده در زمینه مسائل موردنظر دارا باشند ، می تواند به پنج نفر محدود شود. ( همان- 366 و 365 )
در قلمرو رهبری در مدیریت ، اصول یا خطوط راهنمای چندی وجود دارد که می توان آنها را خلاصه کرد. این اصول عبارتند از :
اصل هماهنگی در هدفها : هرچه بیشتر مدیران بتوانند هدفهای شخصی کارکنان را با هدفهای سازمان هماهنگ سازند ، اثربخشی و کارآئی سازمان بیشتر خواهد بود.
اصل انگیزش : از آنجا که انگیزش یک موضوع ساده علت و معلولی نیست هرچه مدیران دقیق تر ساختار پاداش را ارزیابی کنند ، آنرا از دیدگاه موقعیت و با نگرش اقتضایی مورد توجه قرار دهند و در نظام کلی مدیریت پیوند دهند ، برنامه انگیزش بگونه ای اثربخش تر درخواهد آمد.
اصل رهبری : از آنجا که کارکنان مایلند از کسانی پیروی کنند که به نظر آنها وسیله برآوردن هدفهایشان را فراهم می کنند هرچه بیشتر مدیران بدانند که انگیزه های زیردستانشان چیست و چگونه این انگیزه ها در کار اثر می گذارند و هرچه بیشتر بتوانند این درک و دریافت را در اقدامهای خود باجرا بگذارند ، باحتمال بیشتر ، به گونه رهبران اثربخش تر جلوه خواهند کرد. ( همان- 381 )
اصل روشن بودن ارتباطات : ارتباطات هنگامی روشن و از گنگی و تاریکی بدور است که شیوه بیان پیام و فرستادن آن بگونه ای باشد که توسط دریافت کننده آن فهم شود.
مسئولیت فرستنده این است که پیام را بگونه ای تنظیم کند که برای گیرنده در خور دریافت و درک باشد. این مسئولیت بگونه بنیادی به ارتباطات نوشتنی و کلامی وابسته می شود و به ضرورت برنامه ریزی پیام ، بیان مفروضات اصلی و بکاربستن قاعده های عموماً پذیرفته شده در نوشتار و گفتار اثربخش ، اشاره دارد.
اصل وحدت ارتباطات : هرچه وحدت و پایداری پیامهای کتبی ، شفاهی و غیرکلامی و نیز رفتار اخلاقی فرستنده بیشتر باشد ، میزان پذیرش آن از سوی گیرنده بیشتر خواهد بود.
اصل استفاده از سازمان غیررسمی برای تکمیل ارتباطات : هرگاه مدیر از سازمان غیررسمی برای تکمیل ارتباطاتی که از مجراهای رسمی می رسد استفاده کند ، ارتباطات اثربخش تر می شود.
سازمان غیررسمی پدیده ای است که مدیران باید آنرا بپذیرند. اطلاعات درست یا نادرست ، از طریق سازمان غیررسمی جریان می یابد. در نتیجه مدیران باید از این وسیله برای درست کردن اطلاعات نادرست و فراهم کردن اطلاعاتی که نمی تواند بطور موثر فرستاده شود یا بطور مناسب از طریق نظام ارتباطات رسمی دریافت شود بهره گیری و استفاده کنند. ( همان- 382 )
افراد آنچه را که نتوانند دریافت و درک کنند بدان اطمینان نخواهند کرد و آنچه را که به آن اطمینان نداشته باشند به کار نخواهند برد. ( همان- 416 و 415 )
نقش ارتباطی ( ایجاد ارتباط بین افراد ) : همه مدیران باید این نقش را که جنبه تشریفاتی و ازنظر ماهیت جنبه نمایشی دارد ، انجام دهند. هنگامی که رئیس دانشگاه ، در جشن فارغ التحصیلی ، گواهی نامه دانشجویان فارغ التحصیل را به آنان اعطا می کند یا زمانی که سرپرست و مسئول کارخانه از تعدادی دانش آموز بازدید کننده پذیرایی می نماید و آنها را به بخشهای مختلف کارخانه راهنمایی می کند ، یک کار تشریفاتی انجام گرفته است. همه مدیران باید نقش رهبری را ایفا کنند. ایفای این نقش شامل استخدام ، آموزش ، ایجاد انگیزش و تعیین مسئولیتها و وظایف کارکنان می شود. سومین نقشی که مدیر باید ایفا کند ایجاد ارتباط بین گروههاست. مینتزبرگ این کار را که عبارت است از تماس با افراد خارج از سازمان به منظور کسب اطلاعات ، برقرارکردن ارتباط نامید. مدیر می کوشد تا با افراد درون یا بیرون سازمان تماس بگیرد. ( رابینز- پارساییان و اعرابی- 8 )
لوتانز و همکارانش بر روی بیش از 450 مدیر تحقیق کردند. آنها به این نتیجه رسیدند که همه مدیران به چهار دسته از فعالیتهای زیر مشغول اند :
1- مدیریت سنتی : تصمیم گیری ، برنامه ریزی و کنترل.
2- ارتباطات : مبادله اطلاعات و انجام کارهای ارتباطی.
3- مدیریت منابع انسانی : ایجاد انگیزه در دیگران ، اجرای مقررات انضباطی ، حل مساله تعارض ، تامین نیروی انسانی و آموزش دادن به کارکنان.
4- ایجاد شبکه : جامعه پذیری ( توجیه کارکنان ) ، سیاست بازی و ایجاد رابطه متقابل با افراد و نهادهای خارج از سازمان.
به طور کلی ، متوسط مدیران 32% از وقت خود را صرف فعالیتهای سنتی ، 29% را صرف ارتباطات ، 20% را صرف فعالیتهای مربوط به منابع انسانی و 19% را صرف امور مربوط به شبکه های کاری می نمایند. ولی مقدار زمان و کوششی که مدیر صرف این چهار نوع فعالیت می کند تا حد زیادی در سازمانهای مختلف ، فرق می کند. به ویژه ، مدیر موفق در مقایسه با مدیر اثربخش ( یعنی مدیری که عملکرد او ، از نظر کیفی و کمی خوب بوده و از نظر تامین رضایت شغلی کارکنان و ایجاد تعهد در آنان به نتایج ملموسی دست یافته است ) به شیوه ای متفاوت عمل می کند. مدیری که وقت و نیروی بیشتری در زمینه ایجاد شبکه به مصرف می رساند موفق تر است و مدیری که وقت و نیروی زیادی صرف مدیریت منابع انسانی می نماید موفق نخواهد بود. اگر مدیری وقت زیادی را صرف امور ارتباطات کند و کمترین وقت و نیرو را برای امور شبکه های کاری صرف نماید اثربخش تر خواهد بود. ( همان- 11 )
این که فعالیتهای مدیر را وظیفه ، نقش یا مهارت بنامیم اهمیت چندان زیادی ندارد ، مهم این است که مدیر باید افراد را اداره کند. حال می خواهد آن را وظیفه رهبری ، ایفای نقش ، ایجاد ارتباط بین افراد ، مهارت انسانی یا هر چیز دیگری بنامد ، تردیدی نیست که یک مدیر موفق باید مهارت افراد را بالا ببرد.
پژوهشهای جدید ، نتایج بالا را تایید می کنند. برای مثال این امر ثابت شده است که صرف نظر از سطح مدیریت یا مدیر در سازمان ، مهارتهای انسانی در موفقیت وی بیشترین اهمیت را دارد. فراتر این که ، طی نظرسنجی به عمل آمده از مدیران ( کارشناسان ارشد و فارغ التحصیل رشته های مدیریت ) در خصوص این که برای یک پست فرضی ، شخصی واجد شرایط باید چه نوع مهارت ، اطلاعات و تواناییهایی داشته باشد ، آنان ابتدا مهارت انسانی و سپس مهارت در ایجاد ارتباط را برشمردند.
وظیفه ، نقش ، مهارت و فعالیتهای مدیر ، به وسیله حلقه ای به هم متصل می شود و آن این است که در انجام هر یک از موارد بالا مساله اداره افراد از اهمیت بالایی برخوردار است. همان گونه که دیویدکواک پس از احراز پست مدیریت متوجه شد باید به مساله روابط انسانی توجه نمود. هیچ اهمیتی ندارد که آن را (( وظیفه رهبری ، )) (( نقش مدیر در زمینه روابط انسانی ، )) (( مهارتهای انسانی ، )) یا (( مدیریت منابع انسانی و فعالیتهایی در زمینه شبکه کاری )) بنامیم ، یا این وظیفه را تحت عنوان دیگری بیاوریم. تردیدی نیست که اگر مدیر بخواهد در کار خود موفق یا اثربخش باشد باید در ایجاد رابطه با افراد از مهارت بالایی برخوردار باشد. (همان- 13و12 )
چرا باید رهبری را مطالعه کرد ؟ دو دلیل عمده برای این اقدام وجود دارد : نخست ، رهبری یکی از اقدامات عملی مهم سازمانها است. دوم ، بعضی از متغیرهایی که بر اثربخشی رهبری اثر می گذارند باید تفکیک و مورد بررسی قرار گیرند. (مورهد وگریفین- الوانی و معمارزاده- 349 )
مدیریت و رهبری یکسان نیستند. مدیریت برای نفوذ بر دیگران متکی به قدرت مقام رسمی است. درحالیکه ، رهبری از یک فرایند نفوذ اجتماعی ناشی می شود بنابراین ممکن است یک نفر ، مدیر ، رهبر و یا هردو آنها باشد.
برای رهبری ، تعریفهای زیادی ارائه شده است. ولی هیچ یک از آنها مورد پذیرش عام قرار نگرفته است. در اینجا رهبری به عنوان یک فرایند ، به معنی استفاده از نفوذ بدون زور برای هدایت و هماهنگی فعالیتهای اعضا یک گروه در جهت تحقق هدف و به عنوان یک صفت به معنی مجموعه ای از ویژگیهاست. که به کسانی که چنین نفوذی را با موفقیت به کار می برند نسبت داده می شود. از نقطه نظر سازمانی ، رهبری دارای اهمیت حیاتی است زیرا رهبری نفوذ قدرتمندی بر رفتار فرد و گروه دارد. علاوه براین ، دلیل دیگر اهمیت رهبری آن است که رهبر کوششهای گروه را در جهت هدفی هدایت می کند که هدف موردنظر خود او نیز می باشد و این هدف ممکن است با اهداف سازمانی هماهنگ بوده و یا هماهنگ نباشد.
رهبری استفاده از جبر و زور را شامل نمی شود. مدیری که برای هدایت فعالیتهای زیردستانش به زور متوسل می شود ، اعمال رهبری نمی کند. بنابراین همانطور که در گذشته گفته شد ، یک مدیر یا یک سرپرست ممکن است رهبر باشد و یا نباشد. همچنین لازم به یادآوری است که ویژگیهایی که به رهبر نسبت داده می شوند ممکن است ویژگیهایی باشند که رهبر حقیقتاً از آنها برخوردار است و یا ممکن است رهبر فقط تصور کند که دارای چنین ویژگیهایی می باشد. ( همان- 350 )
تئوری رهبری برپایه دیدگاه های متفاوت و متعددی قرار دارد. آرتورجاگو به تازگی چارچوبی را برای منسجم کردن دیدگاه های معتبر رهبری ابداع کرده است. چارچوب از دو بعد یعنی کانون توجه و نوع نگرش تشکیل شده است.
کانون توجه اشاره دارد به اینکه آیا رهبری را مجموعه ای از صفات بدانیم ( دیدگاه خصوصیات فردی ) یا مجموعه ای از رفتارها ( دیدگاه رفتاری ). آنهایی که رهبری را از بعد صفات مورد مطالعه قرار می دهند ، آن را به صورت ویژگیهای ثابت و پایدار فردی می دانند. به عبارت دیگر چنین تصور می شود که رهبران دارای ویژگیهای ذاتی معین هستند که برای اثربخش بودن رهبری اهمیت دارند. ازطرف دیگر، حامیان دیدگاه رفتاری به جای توجه به صفات ذاتی غیرقابل مشاهده ، توجه خود را بر رفتار قابل مشاهده رهبر متمرکز می کنند.
بعد دوم چارچوب مورد نظر نشان دهنده نوع نگرش است. این بعد نشان دهنده آن است که یک دیدگاه جهان شمول ، یا یک دیدگاه اقتضایی پذیرفته شده است. دردیدگاه جهان شمول ، فرض بر این است که (( یک بهترین راه )) برای هدایت وجود دارد که رهبری موثر همواره معادل این بهترین راه شناخته می شود و رهبری موثر در یک موقعیت یا سازمان ، در دیگر موقعیتها و سازمانهای مختلف نیز موثر خواهد بود. طبق دیدگاه اقتضایی ، موقعیتی که رهبری در آن اعمال می شود ، نقش اساسی و مهمی دارد. از آنجاییکه رهبری موثر بستگی به موقعیت رهبری دارد ، رهبری موکول به عوامل موقعیتی خواهد بود.
از ترکیب این دو بعد با یکدیگر چهار شکل نگرش به رهبری به وجود خواهد آمد. از دیدگاه شماره یک ، رهبری مجموعه ای از صفات است که رهبر صرف نظر از نوع گروه یا محیط سازمانی از آن برخوردار است. تحقیقات اولیه ای که تحت عنوان تئوریهای خصوصیات رهبر به عمل آمده اند ، از این دیدگاه پیروی می کنند. از دیدگاه شماره دو ، رهبری مجموعه ای از رفتارها است که به وسیله یک رهبر اثربخش صرف نظر از نوع گروه یا محیط سازمانی او انجام می گیرد. مطالعه های میشیگان و ایالت اوهایو ، بر پایه این دیدگاه انجام شده اند. طبق دیدگاه سوم ، فرض بر این است که صفات رهبری بر حسب موقعیت تغییر می کنند. مدل اقتضایی فیدلر نشان دهنده این دیدگاه می باشد. رهبری از دیدگاه چهارم ، مجموعه ای از رفتارهاست که بر حسب موقعیت محتمل الوقوع هستند. تئوری مسیر – هدف و مدل وروم – یتون – جاگو مبتنی بر این دیدگاه می باشند. (همان- 352 و 351 )
فیدلر مطلوب بودن موقعیت را با سه عامل تعیین می کند. سه عامل مزبور از بالا به پایین بر حسب درجه نفوذشان عبارتند از روابط رهبر- عضو ، انسجام وظیفه و قدرت مقام رهبر.
روابط رهبر- عضو : اشاره به رابطه شخصی موجود بین رهبر و زیردست دارد. این رابطه شامل میزان اطمینان ، احترام گذاری و اعتماد به رهبر و عکس آن می باشد. بالابودن درجه این رابطه آشکارا نشان دهنده روابط خوب و پایین بودن آن نشان دهنده روابط ضعیف است.
انسجام وظیفه : از چهار جزء تشکیل شده است :
1- گوناگونی هدف- مسیر : نشان دهنده تعداد راههایی است که برای انجام یک شغل وجود دارد.
2- فعالیت تایید تصمیمها : شغل چه بازخوری از نتیجه ها فراهم می کند.
3- صراحت تصمیم : نشان دهنده میزان وجود راه حل یا نتیجه بهینه در یک وظیفه است.
4- روشن بودن هدف : نیازمندیهای شغل با چه درجه ای از وضوح بیان شده اند.
قدرت مقام : نیرویی است که در نفس نقش رهبر قرار دارد. اگر رهبر دارای قدرت ارجاع کار باشد به کارکنان پاداش داده یا آنها را تنبیه کند و برای آنها پیشنهاد ارتقا کند قدرت مقام او ، بالا و مطلوب است. لیکن اگر رهبر برای ارجاع کار نیاز به تایید شخص دیگری داشته باشد ، حق دادن پاداش یا اعمال تنبیه نداشته باشد ، برای دادن ارتقا از حق رای برخوردار نباشد ، قدرت مقام او پایین و نامطلوب است ، زیرا بسیاری از تصمیمها خارج از حیطه اقتدار رهبر گرفته می شوند. ( همان- 360 و 359 )

عکس العمل پیرو در قبال رهبر :
تعهد : هنگامیکه فرد ، رهبر را می پذیرد و خود را با او یکی می داند به احتمال زیاد با کوششهای رهبر برای اعمال قدرت جمع می شوند. چنین فردی در برابر خواستهایی که تصور می کند از نظر رهبر مهم هستند از انگیزش بالایی برخوردار است.
اجابت : یعنی اینکه زیردست خواسته های رهبر را تا جایی انجام می دهد که نیاز به تلاش و صرف نیروی بیشتر نباشد ، بنابراین ، ممکن است زیردست در یک فاصله زمانی قابل قبول فعالیت کند ولی خارج از وقت مقرر فعالیتی نخواهد کرد. ولی در عوض اصرار می کند که کار فردا نیز در زمان خودش انجام شود. ( همان- 388 )
مقاومت : یعنی اینکه زیردست با خواسته های رهبر در ستیز است. یک زیردست مخالف ممکن است حتی به طور عمد پروژه را نادیده بگیرد تا مطمئن شود که کار مطابق خواست رهبر پیشرفت نمی کند. ( همان-389 )
رهبری یکی از جنبه های مهم مدیریت است. در واقع توانایی رهبری کردن به نحوه موثر یکی از کلیدهای مدیریت کارآمد است.
به عبارت ساده رهبری فرآیندی است که ضمن آن مدیریت سازمان می کوشد تا با ایجاد انگیزه و ارتباطی موثر انجام سایر وظایف خود را در تحقق اهداف سازمانی تسهیل کند و کارکنان را از روی میل و علاقه و با اعتماد به نفس به انجام وظایفشان ترغیب کند. از این رو رهبری در مفهوم سازمان آن به عنوان جزئی مجزا و مستقل از مدیریت مطرح نبوده ، بلکه یکی از وظایف اصلی و عمده آن به شمار میرود. هر مدیری علاوه بر وظایفی چون برنامه ریزی ، سازماندهی و کنترل ، باید انجام این وظیفه یعنی هدایت افراد سازمان را نیز عهده دار گردد.
منشا اختیار یک مدیر یا سرپرست بعنوان رهبر کارکنان سازمان ، تنها احکام صادره و آئین نامه ها و مقررات اداری نیست بلکه تواناییهای دیگری لازم است تا مدیر یا سرپرست را موفق به کسب چنین موهبتی نماید.
گروهی رهبری را تاثیرگذاری بر افراد در انجام وظایفشان با میل و علاقه توصیف کرده اند. گروه دیگر رهبری را نفوذ بر زیردستان تعریف کرده اند. در تعریف دیگری با تاکید بر روابط بین افراد ، رهبری نفوذ بر مرئوسان از طریق برقراری ارتباط با آنها در تحقق اهداف سازمان بیان گردیده است. صاحبنظری رهبری را عبارت از ارتباط بین گروهی از افراد دانسته که در آن یک نفر می کوشد تا دیگران را بسمت هدف معینی سوق دهد.
همانگونه که در تعریف رهبری ملاحظه می شود ، مهمترین نکته در رهبری ، جهت دادن ونفوذ بر اعضای سازمان است. رهبری مستلزم نفوذکردن و تاثیرگذاردن بر افراد است و مدیر در نقش رهبر کسی است که بتواند بر افراد تحت سرپرستی خود نافذ و موثر باشد و به عبارت دیگر مرئوسان نفوذ و قدرت او را بپذیرند.

وظایف رهبری
وظایف اساسی رهبر که در همه حال معرف نقش رهبری به شمار می رود ، بدینقرار است :
1- حفظ عضویت : برای این منظور رهبر سازمان با سایر افراد گروه روابط نزدیک و تماسهای متعدد برقرار نموده و مورد قبول آنان قرار میگیرد.
2- تامین هدف : مسئولیت اساسی رهبر هماهنگ کردن فعالیتهای دسته جمعی بمنظور تحقق هدف مشترک است.
3- تسهیل روابط گروهی : رهبران می کوشند تا روابط متقابل موثری را میان اعضای سازمان برقرار سازند و موجبات همبستگی افراد گروه را فراهم نمایند. برای این منظور ارتباطات نقش مهمی برعهده دارد.

خصوصیات فردی رهبر
کسانی می توانند نقش رهبری را در سازمان ایفا نمایند که دارای خصوصیاتی چون ایمان و معتقدات عمیق مذهبی ، هوشمندی ، علاقه به پیشرفت و ترقی ، جاه طلبی ، علاقه به تحرک اجتماعی و شغلی ، دقت ، واقع بینی ، برون گرایی ، تسلط برخود ، اعتماد به نفس ، سخنوری و جاذبه کلام ، زیبایی و جذابیت سیما و چهره باشد.
خصوصیات موردنظر برای مدیران به این شرح است :
1- هوش : تحقیقات نشان می دهد رهبران موفق از ضریب هوشی بالایی برخوردار میباشند. هوش این افراد از میانگین هوش پیروان و مرئوسانشان بیشتر است.
2- بلوغ اجتماعی و وسعت دید : رهبران از جهت عاطفی باثبات بوده ، دارای اعتماد به نفس بوده و نسبت به مسائل و رویدادهای اطرافشان دید و بینش وسیعی دارند.
3- انگیزه های توفیق طلبی و نیل به هدف : رهبران دارای انگیزه های قوی برای موفقیت بوده و توفیق طلبند.
4- انسانگرایی : انسان گرایی و تاکیدگذاری بر ارزش انسانها خصوصیت بارز دیگر رهبران موفق است.
5- ظرفیت پذیرش موفقیت و شکست : یعنی موفقیتها باعث غرور بیش از حد و شکستها باعث دلسردی و یاس نشود.
6- وجود انگیزه های نهادی یا بعبارت دیگر خود انگیختن.
7- توانایی برقراری ارتباط با دیگران.

رهبری و تحول
رهبران با توسعه چشم انداز خود به تغییر انرژی میدهند و دیگران را به چنین کاری ترغیب می کنند و رهبران اثربخش نه تنها به تغییر انرژی میدهند بلکه به شیوه های گوناگون برای پایداری فرایندهای تغییر فعالیت میکنند. در اینجا نیز قیاسی قوی با سیستم زنده وجود دارد. تغییرات در سیستمهای زنده از طریق تعامل نیروهای رشد و نیروهای تعادل پدید می آیند. دانه امکان رشد دارد اما رشد آن به دلایل متعددی محدود میگردد. آب ناکافی ، خاک نامناسب ، آفتاب اندک ، فضای کم برای رشد ریشه ها و شاخه ها ، دمای پایین یا بالا همگی فرایندهای محدودکننده ای ایجاد می کنند که مانع از تحقق رشد میشوند. باغبان بیشتر زمان خود را صرف نیروهای محدودکننده یا تعادل می نماید. رهبران اثربخش نیز همین کار را می کنند.
رهبران همه جا حضور دارند. در سراسر جهان ، در فرهنگهای شرقی و غربی ، رهبری را به کسانی منتسب می کنند که در رده های بالای سازمان قرار دارند. این تفکر تا آنجا ریشه دوانده است که از واژه رهبر برای معادل رئیس استفاده می شود.
بیشتر اقدامات تغییر مهم را رهبران عملیاتی آغاز می کنند و بسیاری از ایده های خوب مدیران نیز به دلیل وجود رهبر محلی مستعد و متعهد به ثمر نشسته اند. رهبری عملیاتی جایی است که مفاهیم به توانایی تبدیل می شوند و ایده ها و ابزارهای جدید در عمل آزمون می گردند. بطور خلاصه ، رهبری عملیاتی قلب نوآوری سازمانی است. ترویج ایده های نو و نوآوران در یک سازمان به عهده رهبران شبکه است. این افراد مدام به رشد شبکه های اجتماعی سازمان کمک می نمایند. این رهبران با هیچ یک از نقش های رسمی مطابقت ندارد و ترجیح می دهند که کمتر به چشم بیایند.( سلطانی و مظلوم زاده- 1384- 47 و 46 و 45 و 44 )
مینزبرگ بیان می کند پنج مکانیزم هماهنگی با مراحل توسعه و پیچیدگی سازمان همبستگی دارد. در سازمانهای بسیار کوچک که افراد ارتباطات غیررسمی با یکدیگر دارند شیوه هماهنگی ، از طریق تنظیم متقابل مناسب است. هرچه تعداد افراد بیشتر شود ، مکانیزم هماهنگی نیاز به پیچیدگی بیشتری دارد و نظارت مستقیم اضافه می شود. ( مورهد و گریفین- الوانی و معمارزاده- 498 )
مینزبرگ اشاره می کند که پنج شیوه هماهنگی می توانند با عناصر اساسی ساختار ترکیب شوند و پنج شکل ساختاری را به وجود آورند : ساختار ساده ، بروکراسی ماشینی ، بروکراسی حرفه ای ، ساختار بخشی و ادهوکراسی ( ساختار ویژه ). مینزبرگ این پنج شکل را انواع ایده آل طراحی سازمان می نامد.( همان-499 )
اگر عامل تغییر از مدیران عالی رتبه سازمان نباشد ، باید قدرتی به غیر از قدرت ناشی از سلسله مراتب و قدرت قانونی به وی اعطا شود تا بتواند تغییر لازم را در سازمان اعمال کند. هرچند حمایت مدیریت عالی سازمان از عامل تغییر امری حتمی و اساسی است ، ولی این حمایت کافی نخواهد بود. مایکل بیر پنج منبع ایجاد قدرت برای عامل تغییر را به شرح زیر تشریح کرده است :
1- قایل شدن احترام زیاد از طرف سازمان با این ادراک که عامل تغییر در رفتار ، زبان ، ارزشها و حتی وضع ظاهر شبیه آنها می باشد.
2- اعتماد به عامل تغییر بر حسب تداوم تحویل اطلاعات و حفظ نقش مناسب در سازمان توسط وی.
3- داشتن تخصص در ایجاد تغییر سازمان.
4- اعتماد ناشی از تجربیات کسب شده از سازمانهای دیگر یا پروژه هایی که برای دیگر سازمانها اجرا کرده است.
5- عدم رضایت اداره کنندگان سازمان از وضع موجود که به عامل تغییر به عنوان بهترین فرصت برای تغییر سازمان در جهت تحقق اهدافشان می نگرند. ( همان- 549 و 550 )
اقدام برای ایجاد تغییر زمانی ، به طور موثر به نتیجه رسیده است که :
1- سازمان از حالت قبلی به حالت آینده برنامه ریزی شده رسیده باشد.
2- انجام وظیفه سازمان در حالت آینده پاسخگوی نیازها باشد.
3- مرحله انتقال بدون هزینه های غیرمنتظره برای سازمان و اعضایش انجام شده باشد. ( همان- 570 )
به عقیده دیوید نادلر مشکلات عمده مدیریت تغییر را می توان به چهار گروه تقسیم بندی کرد که عبارتند از : مقاومت ، قدرت ، کنترل و تعریف مجدد وظیفه.
مقاومت : مقاومت کارکنان یکی از عوامل اصلی در برابر اقدام جهت تغییر سازمان است. یکی از عوامل اصلی در تقویت مقاومت ، فرهنگ سازمان است که معمولاً نتیجه سالها انجام کار به طریق معینی می باشد.
قدرت : قدرت هنگام انتقال از حالت فعلی به حالت آینده به خصوص هنگامیکه تغییر اثر عمده ای بر ساختار سازمان و اشخاص یا گروههایی که بیشترین قدرت را در اختیار دارند ، می گذارد ، می تواند به موضوع مهمی تبدیل شود. مرحله انتقال که در طی آن ساختار قدیمی از بین می رود و ساختار جدیدی جایگزین می شود ، مملو از عدم اطمینان است. طبیعی است که اشخاص نسبت به جایگاه خود در نظم جدید حساس باشند و با استفاده از قدرت یا شرکت در فعالیتهای سیاسی وضعیت آینده خود را تحت تاثیر قرار دهند. اصولاً کارکنان سعی بر آن دارند که در نظم اجتماعی جدید پس از طی دوران انتقال در جایگاه بهتری قرار گیرند. اینگونه رفتارها ممکن است برای موقعیت فعلی آنها و یا تغییری که توسط مدیریت طرح ریزی شده است ، مناسب باشد و یا نباشد.
کنترل : ممکن است هنگامیکه سیستم قدیمی در حال تعطیل شدن است و سیستم جدید در حال شکل گیری است ، تغییر و عدم اطمینان های همراه آن وسایل موجود پرورش اطلاعات و حفظ کنترل مانند سیستم ارتباطات ، سیستم ارزیابی عملکرد ، ساختارهای پاداش و سایر فرایندهای سازمانی را از اهمیت و تناسب و اثربخشی بیاندازد. بنابراین ممکن است در طی دوران انتقال ، تنظیم عملکرد و دادن پاداش مشکل باشد که نتیجه آن از دست دادن کنترل خواهد بود. ( همان- 572 )
تجدیدنظر در وظایف : به علت وجود تعامل بین تمامی اجزای سیستم ، مشاغل نیز تحت تاثیر قرار می گیرند. حتی ممکن است هریک از آنها بر بخشهای دیگری از سیستم اثر بگذارند ( به عنوان مثال ، سیستم ارزیابی عملکرد ). علاوه بر اینکه باید شغلهای جدیدی متناسب با تغییر ایجاد کرد ، سازمان باید وظیفه کارکنان و چگونگی ارتباط آنها با سایر شغلهای جدید را تعیین کند. اگر به مسئله تغییر مشاغل توجه نشود ، ممکن است تغییر اثر موردنظر را در سراسر سازمان نداشته باشد.

رمز موفقیت بهسازی سازمان
این رموز مستقیماً به مشکلاتی که پیش از این شناسایی شده اند و همچنین به نگرش ما به سازمان به عنوان یک سیستم اجتماعی مربوط می شوند. هر یک از آنها می توانند بر عوامل سیستم اجتماعی اثر بگذارند و ممکن است باعث شوند که سازمان هنگام اعمال تغییر از بعضی مشکلات پرهیز کند.
1- دیدگاه کل نگر داشته باشید : مدیران باید با دیدی کل نگر به سازمان و پروژه بهسازی سازمان بنگرند. به دلیل وابسته بودن سیستمهای فرعی سازمان به یکدیگر وجود دیدگاه محدود ، اقدامات مربوط به ایجاد تغییر را به خطر می اندازد. دیدگاه کل نگر ، دربرگیرنده فرهنگ و پیوستگی حاکم و همچنین سیستمهای اشخاص ، وظایف ، ساختار و اطلاعات می باشد.
2- از حمایت مدیریت عالی سازمان مطمئن شوید : شرط اصلی موفقیت اقدامات بهسازی سازمان ، حمایت مدیریت عالی از آن است. حمایت مدیریت عالی همانند پیوستگی حاکم در سازمان ، عامل قدرتمند سیستم اجتماعی می باشد. حمایت برای برخورد با مشکلات مرتبط با کنترل و قدرت ضروری است. به عنوان مثال ، مدیری که می خواهد در چگونگی تقسیم وظایف و واگذاری مسئولیت در داخل قسمت خود تغییر ایجاد کند ، باید مدیران عالی را از چگونگی امر مطلع کرده ، حمایت آنها را به دست آورد. اگر مدیران رده بالا در جریان موضوع قرار نگیرند و یا با اقدامات مدیر موردنظر موافقت نکرده باشند ، ممکن است شکایت یکی از کارکنان ناراضی باعث ایجاد مشکلاتی برای وی شود. شکایات کارکنان ممکن است طرح و یا حتی شغل مدیر را به خطر بیاندازد.
3- مشارکت را ترغیب کنید : می توان با مشارکت وسیع کارکنان در برنامه ریزی بهسازی سازمان بر مشکلات ناشی از مقاومت ، کنترل و قدرت پیروز شد. اعطای حق رای به کارکنان ، هنگام تهیه طرح های تحقیق باعث می شود که آنها احساس کنند از قدرت و کنترل لازم برای حاکمیت بر سرنوشت خود برخوردارند و وجود این احساس ممکن است حمایت آنها را در طی دوره اعمال تغییر به دنبال داشته باشد.
4- ارتباطات آشکار را تشویق کنید : ارتباطات آشکار یکی از عوامل مهم در مدیریت مقاومت در برابر تغییر و غلبه بر مشکلات اطلاعاتی و کنترلی در طی دوره انتقال می باشد. کارکنان نوعاً عدم اطمینان ها و ابهامات ایجادشده در طی دوره انتقال را تشخیص داده ، در جستجوی اطلاعات مربوط به تغییر و جایگاه خود در سیستم جدید می باشند. ممکن است در صورت نبود اطلاعات ، شکاف ایجادشده توسط اطلاعات نامناسب و نادرست پر شده ، فرایند تغییر را به خطر بیاندازد. شایعات از طریق شبکه های غیررسمی سریعتر از اطلاعات درست از طریق مجاری رسمی منتشر می شوند. مدیر باید به خصوص در دوره تغییر نسبت به اثرات عدم اطمینان بر کارکنان حساسیت داشته ، بداند که هر خبری ، حتی خبرهای بد ، بهتر از بی خبری است. ( همان- 574 و 573 )
5- به کسانی که تشریک مساعی کرده اند ، پاداش بدهید : کارکنانی که در هر مرحله ای به امر تغییر کمک می کنند باید تشویق شوند. در محیط پویای فعلی ، مدیران باید نیاز به تغییر را پیش بینی کنند و این نیاز را با سیستمهای سازمانی حساس و رقابت آمیز برطرف کنند. از آنجایی که سازمانها باید تغییر کرده و یا از بین بروند ، این پنج نکته باید به عنوان رهنمودهای کلی مورد استفاده قرار گیرد.
همانطور که تغییر اجتناب ناپذیر است ، وجود مقاومت در برابر آن نیز حتمی است. شاید تعجب آور باشد که سازمانها هم باعث ایجاد تغییر و هم باعث ایجاد مقاومت در برابر تغییر می شوند.
از آنجاییکه سازمان به طور دایم در معرض ضربه های ناشی از فشار برای ایجاد تغییر قرار دارد ، از این رو باید به منظور جلوگیری از انعکاس عدم ثبات محیط به داخل سازمان بعضی عوامل حفظ ثبات را در اختیار داشته باشد. از طرفی سازمان باید برای ایجاد تغییر در داخل خود در برابر تغییرات محیطی واکنش نشان دهد تا بتواند حضور و ارتباط خود را در بازار تداوم بخشد. شاید چنین تصور شود که تمامی مقاومتها در برابر تغییر باید درهم شکسته شوند ، حال آنکه چنین تصوری درست نیست. مقاومت در برابر تغییر را می توان به خاصیت اجسامی که در برابر عبور جریان الکتریسیته از خود مقاومت نشان می دهند و باعث ایجاد حرارت می شوند تشبیه کرد. این خاصیت را به عنوان مقاومت نیز می شناسند. در فنرهای حرارتی مانند اطو و بخاری از این اصل استفاده شده است. اگر مقاومت کامل باشد ، جریانی عبور نخواهد کرد و حرارتی نیز ایجاد نخواهد شد. بنابراین مقاومت تا آنجا مفید خواهد بود که جریانی از داخل جسم عبور کند.
بنابراین حذف کامل مقاومت در برابر تغییر در داخل سازمانها نیز ضرورتی ندارد ، بلکه می توان از این مقاومت در جهت منافع سازمان بهره گیری نمود. اگر بپذیریم که ممکن است ایجاد یک تغییر پیشنهادی به نفع سازمان نباشد ، آنگاه مقاومت در برابر تغییر می تواند سازمان را بر آن دارد که موضوع را دوباره مورد بازرسی و بررسی قرار دهد. ممکن است در صورت عدم وجود مقاومت در برابر تغییر ، قبل از اینکه همه زوایای تاریک موضوع کشف شده باشند ، تصمیم موردنظر گرفته شود.
دانیل کتز و رابرت کان ، شش نمونه عمده مقاومت در برابر تغییر را که منشا سازمانی دارند شناسایی کرده اند که عبارتند از : افراط در تعیین جزییات ، محدودیت دید در تغییر ، رخوت و کاهلی گروه ، احساس تهدید توسط متخصصین ، احساس تهدید توسط صاحبان قدرت و تغییر در تخصیص منابع. البته تمامی این منابع مقاومت در برابر ایجاد تغییر در همه سازمانها و درهمه موقعیتهای تغییر یکجا وجود ندارند.
1- افراط در تعیین جزئیات : سازمانها برای حفظ ثبات خود سیستمهایی را طراحی می کنند. به عنوان مثال ، چگونگی کنترل عملکرد کارکنان را در نظر بگیرید. برای حصول اطمینان از اینکه متقاضیان استخدام ، همان کاری را انجام خواهند داد که موردنظر سازمان است ، باید دارای شرایط خاصی باشند. به محض اینکه شخصی استخدام می شود ، شرح وظایف شغلی به او داده شده و سرپرست مربوطه در رابطه با وظایف شغلی به او آموزش می دهد و راهنمایی می کند. فرد جدید معمولاً نوعی دوره کارآموزی را طی می کند که منجر به بررسی عملکرد او شده و پس از آن نیز عملکرد فرد به طور منظم ارزیابی می شود. چنین سیستمی را زیاده روی در تعریف یا تنبلی ساختاری نامیده اند. شاید بتوان با کاهش روشها و حاشیه های امنیت ، همان اثر را بر عملکرد فرد گذاشت. به عبارت دیگر از آنجاییکه ساختار سازمان برای حفظ ثبات طراحی شده است ، باعث ایجاد مقاومت در برابر تغییر خواهد شد. ( همان-576 و 575 )
2- محدودیت دامنه تغییر : دامنه بسیاری از کوششهایی که جهت ایجاد تغییر در سازمانها به عمل می آیند ، بسیار محدود است. در هرگونه کوششی که جهت ایجاد تغییر در افراد و یا گروهها به عمل می آید ، باید وابستگی های عناصر تشکیل دهنده سازمانها مانند اشخاص ، ساختار ، وظایف و سیستم اطلاعات نیز مدنظر قرار گیرند. به عنوان مثال ، اگر ساختار سازمان قابلیت تطبیق با شغلهای جدید را نداشته باشد ، هرگونه کوششی برای طراحی مجدد شغلهای سازمان بی فایده خواهد بود.
3- رخوت گروهی : هنگامی که فرد کوشش می کند رفتار کاری خود را تغییر دهد ، ممکن است گروه در برابر تغییر سایر رفتارهایی که برای تکمیل رفتار تغییرپیداکرده فرد ضروری هستند ، مقاومت کند. به عبارت دیگر ، هنجارهای گروهی ممکن است برای کوششهای فرد در جهت ایجاد تغییر به عنوان یک ترمز عمل کند.
4- احساس تهدید توسط متخصصین : ایجاد تغییر در سازمان ممکن است برای تخصصهای ویژه ای که افراد و گروهها در طی سالها به وجود آورده اند ، تهدید تلقی شود. طراحی مجدد یک شغل و یا تغییر ساختار ممکن است باعث جابجایی مسئولیت شغلی از یک متخصص به شخص دیگری شده ، تخصص فرد کارشناس را مورد تهدید قرار داده و درنتیجه باعث ایجاد مقاومت در برابر تغییر شود.
5- احساس تهدید توسط صاحبان قدرت : هرگونه توزیع مجدد اختیار تصمیم گیری ممکن است باعث برهم خوردن سلسله مراتب قدرت در سازمان شود. اگر سازمانی درصدد عدم تمرکز تصمیم گیری های خود باشد ، ممکن است مدیرانی که قدرت تصمیم گیری خود را در قبال ایجاد روابط خاص با دیگران به دست آورده اند به دلیل عدم تمایل به از دست دادن قدرت در برابر تغییر مقاومت کنند.
6- تخصیص منابع : گروههایی که با شیوه تخصیص منابع متداول خود گرفته اند ، ممکن است در برابر هرگونه تغییری که به نظر آنها تخصیص منابع آنها را در آینده تهدید خواهد کرد مقاومت کنند. منظور از منابع در این زمینه می تواند هرچیزی از پاداشهای مالی و تجهیزات گرفته تا کمکهای فصلی اضافی و وقت اضافی استفاده از کامپیوتر باشد. با مطالعه این شش منبع ، بیشتر مقاومتهایی که پایه سازمانی دارند ، تشریح شدند. تمامی این شش منبع به استثنای منبع دوم ( محدودیت دید در تغییر ) بر اشخاص و روابط اجتماعی استوار می باشند. ( همان- 577 )
مدیریت مقاومت در برابر تغییر همانند مدیریت تعارض سازمانی می باشد. مدیران به جای اینکه درصدد حذف و یا غلبه بر مقاومت برآیند ، باید آن را به عنوان وسیله ای برای بررسی مجدد قابلیت تغییرات پیشنهادی تلقی کنند. اگر مقاومت ، مدیران را وادار به برقراری ارتباط بیشتر با کارکنان ، ارزیابی مجدد تصمیمات مربوط به تغییر و جستجو برای پیدا کردن راههای جدید رسیدن به هدف سازد ، آنگاه سازنده خواهد بود. یک روش جدید ممکن است از آنچه که پیش از این پیشنهاد شده بهتر باشد. علاه بر آن ، ارزیابی مجدد تغییرات پیشنهادی به عنوان واکنشی در برابر مقاومت کارکنان ممکن است تنها یک اقدام نمادین بوده ، مدیریت به این ترتیب وانمود کند که به کارکنان سازمان توجه دارد و به خواستهای آنها گوش فرا می دهد. ( همان- 579 )
شش روش برخورد با مقاومت در برابر تغییر
1- آموزش و ارتباطات : اگر مقاومت به دلیل وجود اطلاعات نادرست و ناکافی موجود ایجاد شده باشد ، ممکن است اجرای یک برنامه ارتباطی درباره تغییر مناسب باشد. امکان دارد برقراری ارتباط باعث کاهش ترس ناشی از عوامل ناشناخته مانند اشتغال در شغل جدید و یا تغییر سرپرست گردد. چنین روشی اگر قبل از ایجاد تغییر به کار گرفته شود ، بدین صورت که دلایل تغییر به طور کامل تشریح شود و ارتباطات دوجانبه برقرار شود ، بهترین نتیجه را به بار خواهد آورد.
2- مشارکت و مداخله : اگر کسانیکه تحت تاثیر قرار می گیرند ، خود طراح آن باشند ، احتمالاً مقاومت در برابر آن کاهش خواهد یافت. این استراتژی زمانی مفید خواهد بود که تعهد کارکنان اساس انجام موفقیت آمیز باشد. به هرحال لازم به یادآوری است که دخالت دادن کارکنان در تغییر ممکن است وقت گیر باشد و باید به شکلی مناسب با آن برخورد شود. این نگرش می تواند برای فایق آمدن بر مقاومتهایی که به علت محدودیت دید در تغییر و یافقدان آگاهی به وجود آمده ، مفید باشد.
3- حمایت و پشتیبانی : برای مقابله با مشکلاتی که به سبب میل به داشتن امنیت و ترس از آینده ناشناخته به وجود می آیند ، باید از روش حمایت و پشتیبانی استفاده کرد. هنگامیکه کارکنان در تطبیق خود با نظم جدید و راههای جدید انجام کار با مشکل مواجه می شوند ، مدیر باید ترتیبی دهد که با اجرای آموزش اضافی و فراهم آوردن حمایتهای عاطفی ، کارکنان با سیستم جدید خو بگیرند.
ممکن است فراهم آوردن اینگونه امکانات وقت گیر و هزینه ساز باشد. هنگامیکه کارکنان سرگرم کار با ماشین و یا اجرای روش جدیدی هستند ، سرپرست می تواند در آن اطراف چرخیده و کارکنان را به انجام کار بیشتر تشویق کند. اما در عوض گوش دادن به مشکلات آنها بر سر میز غذا وقت گیر خواهد بود. هرچند ممکن است نشستن در پشت میز و نوشیدن چای مشکلات آنها را حل نکند ، اما سرپرست با این اقدام به آنها می فهماند که او ( و شاید مدیریت عالی ) به مشکلات آنها توجه دارد و این امر ممکن است باعث تشویق کارکنان به انجام کار بیشتر برای حل مشکلات شود.
4- مذاکره و توافق : مدیر می تواند در زمانیکه ایجاد تغییر لطمه شدیدی را به کارکنان وارد می آورد و آنها دارای قدرت کافی جهت مقابله جدی ( مانند اتحادیه های کارگری ) با تغییر می باشند از استراتژی مذاکره استفاده کند. انجام مذاکره ، قبل از اجرا می تواند تا حد زیادی ایجاد تغییر را تسهیل کند. می توان پیش از بروز هرگونه مشکل قابل پیش بینی از طرفهای ذی نفع در موضوع تعارض برانگیز جهت انجام مذاکره و دستیابی به توافق دعوت به عمل آورد. استفاده از این روش ، هنگامیکه دلیل وجود مقاومت به خطرافتادن قدرت و عوامل گروهی است ، مفید خواهد بود.
5- ترغیب و جلب همکاری مخالفان : در شرایطی که سایر شیوه های فایق آمدن بر مقاومت کاربردی ندارند و یا به کاربردن آنها امکان پذیر نیست. مدیر می تواند جهت فایق آمدن بر مقاومت ، اطلاعات ، منابع و امکانات موجود را به حیطه اقتدار خود درآورد. یکی از شیوه های شکستن مقاومت به عضویت درآوردن نمایندگان گروههایی است که احتمالاً در برابر طراحی و اعمال تغییر مقاومت می کنند ، مدیر امیدوار است که واردکردن دیگران به گروههای برنامه ریزی باعث شود کسانی که در برابر تغییر مقاومت می کنند ، هنگام اجرا از آن حمایت کنند. ( همان- 581 و 580 )
6- زور : مدیر ممکن است هنگامیکه نمی تواند از سایر شیوه های فایق آمدن بر مقاومت استفاده کند به زور متوسل شود. می توان با استفاده از تهدید به کاهش حقوق و دستمزد ، از دست دادن شغل ، تقلیل رتبه یا جابه جایی ، دیگران را وادار به اطاعت کرد. هرچند با استفاده از زور می توان به سرعت بر مقاومت در برابر تغییر فایق آمد ، اما این اقدام می تواند اثرات عمیقی بر طرز تلقی کارکنان گذاشته و در بلندمدت پیامدهای نامطلوبی داشته باشد. ( همان- 582 )
گاهی ! تغییردادن نگرشها و دیدگاههای افراد به این امر بستگی دارد که عامل تغییر چه کسی است ، دیدگاه یا نوع نگرش فرد تا چه اندازه قدرت دارد ، میزان تغییر در چه حدی است ، و برای تغییردادن نگرش از چه روشی استفاده می شود ؟ ( رابینز- پارساییان و اعرابی- 293 )
بیشتر کارکنان دربرابر تلاشهایی که به وسیله افراد مورد علاقه ، معتمد و دارای اعتبار انجام می شود ، واکنش مثبت نشان می دهند. اگر مردم شما را دوست بدارند ، به حرفهای شما گوش می دهند و خود را با دیدگاههای شما سازگار می نمایند. فردی می تواند موجب تغییر دیدگاه و نگرش دیگران شود که خود به عنوان انسانی بی غرض ، متخصص و قابل اعتبار شناخته شده باشد. اگر کسی بخواهد نگرش یا دیدگاه کارکنان را تغییر دهد باید دارای چنین شهرتهایی باشد : مورد اعتماد ، آگاه نسبت به آنچه می گوید و بی غرض یا بدون تعصب ، سرانجام هنگامی روند تغییردادن نگرش و دیدگاه افراد موفقیت آمیز است که بحث به شیوه ای روشن انجام شود و ایجاد شور ، شعف و علاقه نماید.
اگر فرد موردنظر نسبت به نوع دیدگاه یا نگرش خود تعهدی چندان قوی نداشته باشد ، راحت تر می توان دیدگاه او را تغییر داد. برعکس ، هرقدر اعتقاد یا باور فرد نسبت به دیدگاهش قوی تر باشد ، تغییردادن این دیدگاه مشکل تر است.
هنگامی که نوع تغییر اهمیت زیادی نداشته باشد ، راحت تر می توان نگرش یا دیدگاه فرد را تغییر داد. باید تلاش بیشتری نمود تا به کارمند ، کارگر یا عضو سازمان دیدگاهی را قبولانید که با موضع کنونی او متفاوت است. امکان دارد چنین کاری تهدیدی بزرگ برای سایر کسانی به حساب آید که دارای همین نگرش هستند و این امر موجب افزایش اختلاف نظرها گردد.
در همه شرایط ، هر نوع روشی ( برای تغییردادن نگرش ) موثر واقع نمی شود. اقدامات و روشهای زیر از اثربخشی بالایی برخوردار است : آهنگ صدا ، ارائه مدارک قوی در تایید موضع ، گوش دادن به بحث طرف دیگر ، استدلال و منطق توجه کردن به چیزهایی که موجب وحشت ، استیصال و نگرانی کارگر یا کارمند می شود و نیز توجه به سایر احساسات او. ولی اگر افراد بتوانند پدیده تغییر را تجربه نمایند ، با آغوشی بازتر آن را خواهند پذیرفت. استفاده از نشست ها ، گردهمایی ها و اجرای برنامه های آموزشی که در آنها افراد بتوانند به تجربه هایی دست یابند ، رفتارهای جدیدی را تجربه نمایند و مشارکتی فعال در ایجاد تغییر داشته باشند ، باعث می شود که راحت تر آن را بپذیرند. چون از دیدگاه تئوری ادراک خویشتن به موضوع نگاه کنیم ، می بینیم که تغییر در رفتار می تواند به تغییر در نگرش منجر شود. ( همان- 293 )
سازمان ها ، سرعتی سرسام آور به خود گرفته اند ولی در هر لحظه با مانعی روبه رو می شوند که در مسیر آنها قرار گرفته و مانع از شناخت فرصت های نوین می شود و اجازه نمی دهد که تغییرات به سرعت انجام شود. ( دَفت- پارساییان و اعرابی- 10 )
رابرت کری گال و دیوید براندت برای سازمانی که آماده و پذیرای تغییر شود پنج راه یا روش ارائه می کنند ، آنها عبارت اند از :
1- کنارگذاردن راههای منسوخ : مدیر باید باورها ، مفروضات ، رویه ها و روش های قدیمی را کنار بگذارد ، قبول کند که دوره اثربخشی آن روش ها پایان یافته است و با افرادی که در برابر تغییر مقاومت می نمایند ، روشی مناسب و سازنده درپیش گیرد.
2- ایجاد محیطی جهت پذیرش تغییر : باید محیط را به گونه ای درآورد که افراد پذیرای عقاید و نوآوری ها شوند.
3- باید مقاومت ها را از بین برد : مدیر ، مسئول یا متصدی امور باید خود و اعضا را به گونه ای آماده سازد که بتوانند تغییرات محیط را شناسایی کرده و هر نوع مانعی که بر سر راه است از میان بردارند.
4- ایجاد انگیزه در افراد برای تغییرپذیری : باید درمورد تغییرات در افراد انگیزه ایجاد کرد و آنها را تشویق نمود که دربرابر تغییر واکنش مناسب نشان دهند.
5- تقویت ویژگیهای شخصیتی جهت پذیرش تغییر : باید در افراد ویژگی های شخصیتی تقویت و عقاید خاص به آنها تلقین کرد تا خود به خود در پی فرصت های جدید و ابتکار عمل برآیند.
با ازمیان برداشتن موانع می توان سازمان را آماده پذیرش تغییر کرد ، الگویی جدید ارائه نمود که افراد تشویق به خطرپذیری و رویارویی با مشکلات شوند و درصدد جامه عمل پوشانیدن به رویاهای خود برآیند. ( همان- 11 و 10 )
سازمان ها دریافته اند که برای رویارویی با پدیده ها و مشکلات جدید ، ارائه کارها یا خدماتی با کیفیت بالاتر ، و سرانجام تامین خواسته های مشتریان بهترین راه این است که بین کارکنان هماهنگی و انگیزه ایجاد کنند.
در سازمان هایی که آنها را (( سازمان های یادگیرنده )) می نامند کار تیمی و تفویضی اختیار به کارکنان به صورت ارکان اصلی درآمده است. در چنین سازمانی هر عضو درصدد شناسایی حل مساله ها برمی آید و سازمان را قادر می سازد تا پیوسته تجربه آموزی کند ، فعالیت هایش را بهبود بخشد و بر توانایی های خود بیفزاید. ( همان-13)
در سازمان رکن اصلی این نیست که مجموعه ای از سیاست ها و رویه ها ارائه گردد. سازمان از افراد و رابطه ای که با یکدیگر دارند تشکیل می شود. هنگامی که افراد برای انجام وظایفی ضروری در جهت تامین هدف ها با یکدیگر روابط متقابل برقرار می کنند ، سازمان به وجود می آید. ( همان- 19 )
در دنیای کنونی که آن را عصر پسانوگرایی یا پست مدرن می نامند محیط به هیچ وجه ثبات ندارد و سازمان های این عصر متوجه محیط پر هرج و مرج و غیرقابل پیش بینی جهان شده اند. دنیایی که از جمله ویژگی هایش تغییرات سریع ، پیچیدگی و شگفتی هاست ، مدیریت نمی تواند به شیوه های سنتی محتوای درون و بیرون سازمان را بگشاید ، اندازه گیری کند ، پیش بینی نماید یا آنها را کنترل کند. سازمان برای سازش یا کنارآمدن با این پدیده ناشناخته به الگویی جدیدتر نیاز دارد تا بتواند درسایه ساختارهای تمرکززدا و ازطریق محدودتر کردن گسترده خود به جنبه های همکاری و تعاون ، در سطح افقی ، توجه بیشتری نماید. گذشته از این یک بار دیگر مرزهای بین سازمان ها مخدوش تر می شود ، به ویژه زمانی که شرکتهای رقیب می کوشند دست به دست هم داده و در سایه همکاری نیازهای محیط پرتشنج را تامین کنند. در سازما ن های (( پست مدرن )) سرمایه به صورت پول یا ماشین آلات نیست ، بلکه به صورت (( اطلاعات )) است. شیوه های ایجاد انگیزه در کارکنان مبتنی بر روشهایی است که بتوان رضایت باطنی آنها را ( از نظر کار ) تامین کرد. زمانی تصمیمات برعهده مدیریت شرکت بود ، ولی در زمان کنونی بسیاری از اختیارات به کارکنان واگذارشده است و ماموریت های سازمان به صورتی آشکار ابراز می گردد تا تصمیمات به گونه ای اتخاذ گردد که بتوان به این هدف ها دست یافت. در سازمان های (( پست مدرن )) هنوز هم مدیریت معقول از اهمیت زیادی برخوردار است. ولی ویژگی های رهبری بسیار متفاوت است. رهبری (( خدمتگذار )) در کانون فعالیت ها قرار می گیرد ، زیرا مدیر خدماتی را به کارکنان ارائه می کند که آنها هم به نوبه خود خدماتی را به مشتریان ارائه کنند. ( همان- 41 )
شرکت هایی سود عاید می گردانند که بتوانند در کارکنان ، انگیزه ایجاد نمایند ، به حرف های آنان گوش دهند و موجب رضایت آنان را فراهم آورند. ( همان- 87 )
در سازمان هایی که کارها گوناگون و متنوع باشند ، فعالیت های ارتباطی رونق زیادی دارد. یک واحد هرلحظه و به صورت دایم با مسائلی روبه رو می شود که برای حل آنها افراد باید با هم همکاری و اطلاعات مبادله کنند تا بتوانند کارها را به گونه ای نیکو انجام دهند. در واحدهایی که از تکنولوژی پیچیده استفاده می شود معمولاً مسیر ارتباطات افقی است و در واحدهایی که از تکنولوژی عادی استفاده می شود ، مسیر ارتباطات عمودی می باشد. با توجه به میزانی که کارها قابل تجزیه و تحلیل می باشند ( یا نمی باشند ) شکل و نوع ارتباطات فرق می کند. زمانی که بتوان کارها را به صورتی راحت تجزیه و تحلیل کرد ارتباطات به صورت آماری و کتبی ( مثل بخشنامه ، یادداشت ، گزارش و مقررات ) برقرار می شود. زمانی که کارها را نتوان تجزیه و تحلیل کرد ، اطلاعات به صورت تماس شخصی ، رو در رو ، به وسیله تلفن یا در گردهماییها رد و بدل می شود. ( همان- 235 )

انواع وابستگی
پژوهشگری به نام جمیز تامپسون سه نوع وابستگی بین دوایر سازمانی شناسایی کرد که می توانند بر ساختار سازمان اثر بگذارند.
وابستگی مشترک ( مستقل ) : میزان وابستگی دوایری که در چنین وضعی باشند در پایین ترین حد است. کارها یا امور بین واحدها جریان نمی یابد. هر واحد بخشی از کل سازمان است و در تامین هدف آن نقشی ایفا می کند ، ولی کارها به صورت مستقل از هم انجام می شود.
وابستگی متوالی : هنگامی که وابستگی بین سازمان ها حالت پیاپی داشته باشد ، به گونه ای که
قطعه هایی که در یک واحد ساخته شده باشد به صورت مواد اولیه وارد واحد دیگر شود ، در آن صورت می گویند که آن دو واحد وابستگی متوالی دارند. ( همان- 239 )
وابستگی متقابل : وجود چنین رابطه ای به معنی داشتن بیشترین وابستگی بین دوایر سازمانی است. وابستگی متقابل یا دوجانبه در سازمان هایی وجود دارد که تولید یا محصول واحد الف به عنوان مواد اولیه واحد ب مورد استفاده قرار گیرد و تولید یا محصول واحد ب دوباره به واحد الف برگردانده شود و به عنوان مواد اولیه مورد استفاده قرار گیرد. محصولات این واحدها یا دوایر به صورت متقابل بر یکدیگر اثر می گذارند ( اثر دوجانبه بر یکدیگر دارند ). ( همان- 240 )
وابستگی متقابل یا دوجانبه در سازمان هایی وجود دارد که به گفته تامپسون از تکنولوژی های فشرده استفاده می کنند. این سازمان ها انواع گوناگون کالاها و خدمات به یک مشتری ارائه می کنند.
سازمان هایی که واحدهای آنها روابط متقابل یا دوجانبه دارند به هماهنگی بیشتری نیاز دارند. ساختار این سازمان ها باید به گونه ای باشد که ارتباطات افقی به صورت دائم وجود داشته باشد و شرایط حاکم بر سازمان مرتب تعدیل گردد.
مدیران بخش های مختلف باید مرتب گرد هم آیند ، بحث رو در رو داشته باشند و به صورت گروهی تصمیم گیری نمایند. وابستگی متقابل یا دوجانبه از مشکل ترین و پیچیده ترین نوع وابستگی است که سازمان ها باید به آن دست یازند.
در سازمانی که بین واحدهای آن روابط متقابل یا دوجانبه وجود دارد ، مساله هماهنگی ، ارتباطات و تصمیم گیری از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است. بنابراین ، در ساختار سازمانی ، باید به این روابط بالاترین اولویت را داد. واحدهایی که کار یا فعالیت آنها با یکدیگر روابط متقابل و دوجانبه دارند باید در کنار هم در یک گروه قرار داده شوند ، تا مدیران به یکدیگر دسترسی داشته باشند و به هنگام بروز مسائل بتوانند همکاری نزدیک نمایند و آنها را به سرعت حل کنند. ( همان- 241 )
اگر هماهنگی ضعیف باشد ، عملکرد سازمان هم ضعیف خواهد شد. اگر وضع به گونه ای باشد که نتوان واحدها را که با یکدیگر روابط متقابل دارند در کنار هم قرار داد ، سازمان باید برای ایجاد هماهنگی راه مناسبی پیدا کند. ( همان- 242 )
مدیران برای ایجاد ارتباط بین خود باید مقداری وقت و نیرو صرف کنند. با استفاده از تکنولوژی پیشرفته اطلاعاتی می توان مقدار وقتی که در این راه صرف می نمایند یا تلاشی که آنان در این باره می کنند کاهش داد ، به ویژه زمانی که مدیران ازنظر فیزیکی در فاصله دور از هم قرار دارند. ( همان- 249 )

ارتباط های اطلاعاتی در سطح عمودی سازمان
طرح سازمان باید به گونه ای باشد که ارتباط بین کارکنان و دوایر سازمانی ( که برای انجام دادن کل کارهای سازمان لازم است ) تسهیل گردد. ما واژه ارتباط را به این صورت تعریف می کنیم : میزان هماهنگی یا رابطه ای که بین ارکان سازمان وجود دارد. برای ایجاد هماهنگی بین مقامات بالا و پایین سازمان از ارتباطات عمودی استفاده می کنند. کارکنان سطوح پایین سازمان باید کارهایی را انجام دهند که با هدف های سطوح بالای سازمان سازگار باشد ، و مدیران اجرایی رده بالای سازمان باید از کارها و فعالیت های افراد سطح پایین تر آگاه شوند. سازمان برای ایجاد ارتباط عمودی ، ممکن است از ساختارهای گوناگونی استفاده کند که از آن جمله است : ایجاد زنجیره فرماندهی و مراجعه به مقامات بالاتر ، افزودن سطوح جدیدی به ساختار سازمان ، اجرای قوانین و مقررات ، تهیه برنامه ها و جدول های زمانبندی شده و درنهایت اجرای سیستم های رسمی اطلاعاتی.
زنجیره فرماندهی : ایجاد زنجیره فرماندهی نخستین ابزار یا وسیله ای است که در ارتباطات عمودی سازمان مورد استفاده قرار می گیرد. اگر یکی از کارکنان با مشکل یا مساله ای روبه رو شود که راه حل آن را نمی داند ، در سلسله مراتب اداری ، می تواند به مقام بالاتر مراجعه کند. کانال های ارتباطی به وسیله خطوطی که در نمودار سازمان کشیده شده است مشخص می شوند. ( همان- 349 و 348 )
برنامه ها و مقررات : استفاده از برنامه و مقررات سازمانی دومین وسیله ای است که در ارتباطات سازمانی مورد استفاده قرار می گیرد. اگر مسائلی که در سازمان به وجود می آید و تصمیماتی که باید در آن باره گرفت بیشتر به صورت تکراری باشد ، سازمان مقرراتی را تدوین یا روش هایی را مشخص می کند ، که افراد و کارکنان ، به هنگام روبه رو شدن با آنها ( بدون مراجعه به مدیران ) ، می توانند واکنش مناسب از خود نشان دهند و اقدامات مقتضی به عمل آورند. وجود قوانین و مقررات به صورت یکی از منابع اطلاعاتی استاندارد درمی آید که متصدیان امور و کارکنان بخش ها و دوایر مختلف می توانند ( با استفاده از آنها و بدون تماس مستقیم با مقامات بالاتر ) کارهای خود را هماهنگ نمایند. سازمان با ارائه یک برنامه می تواند اطلاعات استانداردی را به کارکنان و اعضای خود بدهد. بودجه یکی از متداول ترین برنامه هایی است که در سازمان ها مورد استفاده قرار می گیرد. برنامه های بودجه که به صورتی دقیق تدوین و تهیه شده باشند ، برای کارکنان سطوح پایین تر سازمان این امکان را به وجود می آورند که کارهای خود را بر اساس مبلغ تخصیص یافته انجام دهند.
ایجاد پست جدید : زمانی که سازمان با مسائل متعددی روبه رو شود ، روش های مبتنی بر برنامه ریزی یا زنجیره فرماندهی با بار اضافی روبه رو می شوند ، که از توان مدیران مربوطه خارج است. در سازمان های روبه رشد یا در حال تغییر باید بر تعداد ارتباطات عمودی افزود. یک راه این است که ، در سلسله مراتب اداری ، پست هایی را اضافه کرد. در برخی از موارد ، جهت کمک کردن به مدیری که بار اضافی بر او نهاده شده است یک معاون داده می شود. در برخی از موارد هم امکان دارد پست جدیدی در ساختار سازمانی به وجود آید. وجود این پست ها باعث می شود که افراد کمتر کنترل شوند ، خطوط تماس تقویت و کنترل بیشتری اعمال گردد.
سیستم های اطلاعاتی عمودی : سازمان ها برای افزایش ظرفیت اطلاعاتی خود ، از یک نوع استراتژی استفاده می کنند ، که آن را سیستم اطلاعات عمودی می نامند. در سازمانی که یک چنین سیستم اطلاعاتی به اجرا درآید ، مدیران باید هرچند مدت یک بار ، گزارش کار خود را به مقامات بالاتر بدهند ، اطلاعات به صورت کتبی رد و بدل ، و برای تماس و اطلاع رسانی از سیستم های کامپیوتری استفاده می شود. این سیستم اطلاعاتی موجب خواهد شد که تماس های بین مقامات بالا و پایین سازمان با کارایی بیشتری صورت گیرد.

ارتباط های اطلاعاتی در سطح افقی سازمان
سازمان از مجرای به وجودآوردن ارتباطات ، در سطوح افقی موانع بین دوایر را از بین می برد و فرصت هایی را به وجود می آورد تا کارکنان در راه تامین هدف های سازمان تلاشی هماهنگ بنمایند. مقصود از ارتباط افقی تماس و هماهنگی هایی است که ، در سطح افقی ، بین دوایر سازمان وجود دارد. ( همان- 351 و 350 )
چون سازمان با شرایط زیر مواجه شود ، نیاز به هماهنگی در سطح افقی افزایش می یابد : نامطمئن تر شدن محیط ، وجود تکنولوژی پیچیده ، وجود وابستگی شدید بین دوایر سازمانی و هنگامی که سازمان بر نوآوری ، خلاقیت و انعطاف پذیری تاکید می کند. معمولاً شیوه های ایجاد ارتباطات افقی در نمودار سازمان نشان داده ( رسم ) نمی شود ، بلکه به صورت بخشی از ساختار سازمانی می باشد. سازمان ها می توانند با استفاده از روش های زیر ، ساختارهای خود را به گونه ای درآورند که هماهنگی بین واحدها و دوایر ( ازنظر افقی ) بهبود و اطلاعات جریان یابد. کاربرد هریک از این روش ها افراد را قادر می سازد که تبادل نظر نمایند و اطلاعات بیشتری رد و بدل کنند.
سیستم های اطلاعاتی : یکی از راه های ایجاد ارتباطات افقی رد و بدل کردن اوراق ، اسناد و مدارکی است که باید بر آن اساس مساله ای را حل کرد یا تصمیم خاصی گرفت. در اجرای این روش ، فهرستی از کارهای انجام شده و تصمیمات گرفته شده ، برای دوایر دیگر فرستاده می شود تا آنها آگاه گردند. سیستم های اطلاعاتی کامپیوتری به مدیران و کارگران خط تولید کمک می کند تا درباره مساله ها ، فرصت ها ، فعالیت ها یا تصمیمات ، به صورت مرتب اطلاعات رد و بدل نمایند.
تماس مستقیم : ایجاد ارتباط افقی ، در سطح بالاتر ، به صورت تماس هایی است که مدیران درگیر یک مساله ، به صورت مستقیم بین خود برقرار می کنند. تماس مستقیم می تواند هماهنگی سازمان را بسیار بالا برد. راه دیگر این است که سازمان یک نفر به عنوان رابط تعیین کند که بین فعالیت های آن و سایر دوایر هماهنگی ایجاد کند. کسی که چنین وظیفه ای دارد در یک دایره سازمان مستقر می شود و مسئولیت وی ایجاد ارتباط و هماهنگ کردن فعالیت ها با سایر دوایر است. ( همان- 353 و 352 )
گروه های کاری : معمولاً تماس مستقیم یا وجود یک رابط باعث می شود که دو دایره با هم ارتباط برقرار کنند. ولی هنگامی که مساله ایجاد ارتباط بین چندین دایره مطرح می شود ، باید از یک روش پیچیده تر ، مثل تشکیل یک گروه کاری استفاده کرد. یک گروه کاری کمیته ای است که به صورت موقت از نمایندگان چندین دایره ، که درگیر یک مساله هستند ، تشکیل می گردد. هر عضوی نماینده و حافظ منافع یک دایره است و می تواند از دایره خود اطلاعات لازم را به جلسه بدهد و نتایج کار جلسه را به دایره خود ببرد.
معمولاً برای حل مسائلی که به صورت موقتی در سازمان ها به وجود می آید ، گروه های کاری تشکیل و ارتباطات افقی برقرار می شوند. وجود این گروه ها باعث می شود که بار اطلاعاتی که بر سطوح سازمان ( ازنظر عمودی ) تحمیل شده است کاهش یابد ، در سطح افقی هماهنگی ایجاد گردد و مسائل حل شوند. معمولاً پس از حل مسائل این گروه ها از هم می پاشند.
هماهنگ کننده تمام وقت : یکی دیگر از راه های بسیار موثری که سازمان ها می توانند بدان وسیله ارتباطات افقی مستحکمی به وجود آورند ، همانا ایجاد یک پست یا یک دایره است که هدف آنها تنها ایجاد هماهنگی باشد. معمولاً یک هماهنگ کننده تمام وقت دارای عنوانی چون مدیر تولید ، مدیر طرح یا مدیر برنامه است. برعکسِ کسی که به صورت رابط عمل می کند ( که پیش از این ، درباره آن صحبت کردیم ) شخص هماهنگ کننده ، گزارش کار خود را به دوایری که وی آنها را هماهنگ می کند ، نمی دهد. این شخص در خارج از آن دوایر مستقر است و مسئولیت هماهنگ کردن چندین دایره را برعهده دارد. ( همان- 354 )
کسی که بخواهد نقش یک هماهنگ کننده را ایفا کند باید از مهارت های بسیار بالایی برخوردار باشد. در بیشتر شرکت ها ، نیروهای هماهنگ کننده مسئولیت های زیادی دارند ولی اختیارات آنها ناچیز است. شخص هماهنگ کننده باید از تخصص خود استفاده کند و از راه تشویق و ترغیب اعضای سازمان هماهنگی ایجاد نماید. او درواقع چنین اقداماتی می نماید : بین دوایر نقش رابط دارد ، باید بتواند افراد را گرد هم آورد ، اعتماد آنها را جلب نماید ، خود را درگیر مسائل کند و تعارض ، نزاع و کشمکشی را که در واحدها به وجود آمده است ( به نفع سازمان ) حل نماید. شخص هماهنگ کننده باید از قدرت کافی برخوردار باشد تا بتواند هماهنگی ایجاد کند ، ولی نباید به گونه ای عمل نماید که باعث دلسردی افراد شود ( که درنتیجه روحیه از خودبیگانگی بر سازمان حاکم خواهد شد. ) ( همان- 357 و 355 )
تیم : تشکیل تیم از مستحکم ترین ارتباطاتی است که سازمان ها به صورت افقی ( بین دوایر و واحدها ) برقرار می کنند. معمولاً گروه های تخصصی به صورت دایمی یا همیشگی هستند و با افرادی که (( هماهنگ کننده تمام وقت )) هستند همکاری می نمایند. اگر وضع به گونه ای باشد که دوایر سازمانی در یک دوره بلند مدت به صورت هماهنگ کار کنند ، در آن صورت راه حل مساله در این است که از افراد آن دوایر ، یک گروه تخصصی همیشگی به وجود آید. ( همان- 358 )
نیکلاس ایمپاراتو و اورن هاراری در کتاب خود به نام تحول این مطلب را توجیه می کنند که موفقیت شرکت ها در دنیای متحول سده بیست و یکم به این امر بستگی دارد : (( نقشی را برعهده بگیرند که بتوانند از سازمان تعریفی دوباره بنمایند ، نوآوری کنند ، جایگاه جدید برای سازمان تعیین کنند ، دوباره بیندیشند و سرانجام سازمان را متحول و بازسازی کنند.))
در این کتاب 13 عامل مهم که موجب موفقیت سازمان و مدیریت شده است ، ارائه می گردد. آنها عبارتند از : ایجاد قدرت ، تقویت شیوه مربیگری ، افزایش مسئولیت های شغلی ، تخصص پروری ، جرئت بخشیدن ، داشتن آمادگی در برابر هرنوع عامل خلاق و کارآفرینی ، ایجاد تعادل و توازن ، تداوم و پشتکار ، ابراز بلوغ ازنظر احساس ، ارائه دیدگاه بلندمدت و سرانجام پافشاری بر روی عقیده یا نظریه. ( همان- 431 )
ارتباطات و تحوّل
تغییرات برنامه ریزی شده در پی تامین دو هدف هستند : نخست ، می خواهند توانایی سازمان را بالا ببرند تا خود را با تغییرات محیط وفق دهند ، و دوم ، در پی تغییردادن رفتار کارکنان هستند.
اگر قرار است یک سازمان ادامه حیات بدهد و بخواهد بقای خود را تضمین نماید ، باید در برابر تغییراتی که در محیط رخ می دهد از خود واکنش مناسب نشان دهد. هنگامی که شرکتهای رقیب، کالا یا خدمات جدیدی عرضه می نمایند ، سازمانهای دولتی قوانین و مقررات تازه ای تدوین و اعمال می کنند، شرکتهایی که منابع اولیه سازمانی را تامین می کردند از صحنه خارج می شوند یا تغییرات مشابهی در محیط رخ می دهد. سازمان باید خود را با این تغییرات وفق دهد.
از آنجا که اصولاً شکست یا موفقیت یک شرکت در گرو شکست یا موفقیت اعضا و کارکنان آن در تولید یا ارائه خدمات مناسب است ، از این رو تغییرات برنامه ریزی شده در گرو تغییراتی است که در رفتار افراد و گروههای مشغول در سازمان رخ می دهد و سازمان می تواند با استفاده از آنها افراد و کارکنان خود را وادار کند رفتارهای متفاوتی درپیش گیرند و در شیوه انجام وظیفه و رابطه متقابل با همکاران تجدیدنظر کنند. همچنین می توان تغییرات برنامه ریزی شده را از دیدگاه گرانش مورد توجه قرار داد. تغییری که از نوع (( دست اول )) یا سطحی باشد به صورت مستمر است که نمودار آن هم به صورت خطی می باشد و بدین معنی است که در مفروضات سازمان و دیدگاهی که اعضای سازمان درباره شیوه بهبودبخشیدن به کارهای آن دارند ، هیچ تغییر اساسی رخ نمی دهد. برعکس ، در تغییر (( دست دوم )) یا عمقی ، تغییر به صورت زیربنایی ، گسسته ، چندسطحی و چندبعدی است که مستلزم تجدیدنظر در مفروضاتی است که اعضای سازمان درباره شیوه انجام کارها دارند.
در سازمان چه کسی مسئول امور و فعالیتهایی است که ره آورد پدیده تغییر است ؟ در پاسخ باید گفت که عامل تغییر چنین مسئولیتی را برعهده دارد. این عامل تغییر می تواند مدیر ، کارگر ، کارمند یا از افراد غیرمدیر باشد که به عنوان یک مشاور ( فردی خارج از سازمان ) در آن سازمان به کار مشغول است.
اصولاً ما عامل تغییر را در سیمای مدیران ارشد اجرایی مشاهده می کنیم. برای ایجاد تغییرات عمده ، به صورت فزاینده ای از خدمات مشاوران استفاده می کنند که به صورت دائمی در خدمت سازمان نیستند. زیرا این افراد از نظر دانش تخصصی و تئوری و نیز ازنظر ارائه روشهای اثربخش تغییر ، در مقایسه با افراد داخل سازمان ، برتریهایی دارند. عامل تغییری که به خارج از سازمان تعلق داشته باشد ، در مقایسه با افراد داخلی ، دیدگاهی عینی تر و بدون تعصب و یا یک سونگری دارد. ولی نقطه ضعف مشاوران خارج از سازمان در این است که نمی توانند از تاریخ ، فرهنگ ، شیوه های عملیاتی و کارکنان ( پرسنل ) سازمان درک معقولی داشته باشند. همچنین مشاوران خارجی تمایل بیشتری دارند تا تغییراتی بنیانی در سازمان ایجاد کنند ، زیرا درصورتی که مشکلاتی درپی داشته باشد هیچ مسئولیتی درآن باره نخواهند داشت. برعکس متخصصان داخلی یا مدیران ، به ویژه کسانی که چندین سال از عمر خود را در سازمان گذرانیده اند احتیاط بیشتری می کنند ، زیرا از این امر وحشت دارند که مبادا مورد سرزنش و توهین دوستان قدیمی و همکاران خود قرار گیرند.
یک عامل تغییر چه می تواند بکند ؟ کارهایی را که می تواند انجام دهد به چهار طبقه تقسیم کرده اند. آنها عبارتند از : تغییر در ساختار ، تغییر در تکنولوژی ، تغییر در مکان و تغییر در افراد. برای ایجاد تغییر در ساختار باید در روابط سازمانی ، یا شیوه های ایجاد هماهنگی تغییراتی داد ، شغلها و کارها را مجدداً طرح ریزی کرد یا ازنظر ساختاری دست به تغییرات مشابه زد. در تغییر تکنولوژی شیوه ای که کارها انجام می شود و نحوه استفاده از وسایل و ماشین آلات تغییر می کند. مقصود از تغییر در فضا یا مکان این است که شیوه استقرار سیستم و دستگاهها را تغییر داد. مقصود از تغییر در افراد این است که در نگرش ، مهارت ، انتظارات ، پنداشتها و برداشتها و یا در رفتار افراد تغییراتی ایجاد کرد.

تغییر در ساختار
تغییر شرایط ایجاب می کند که در ساختار سازمانی نیز تغییراتی صورت گیرد. درنتیجه برای ایجاد تغییر در ساختار سازمانی به یک عامل تغییر نیاز است. مقصود از ساختار سازمانی این است که سازمان کارها را چگونه به صورت رسمی تقسیم بندی ، طبقه بندی ، گروه بندی و هماهنگ می کند. عامل تغییر می تواند در طرح سازمانی تغییراتی داده و یک یا چند مورد از این عوامل اصلی را تغییر دهد. برای مثال ، می توان مسئولیتهای دوایر سازمان را در هم ادغام کرد ، چندین سطح مدیریت را ( عمودی ) حذف نمود و دامنه حوزه یا قلمرو کنترل را گسترش داد ، که درنتیجه سازمان در سطح افقی گسترش بیشتری می یابد و ازنظر دیوان سالاری یا بوروکراسی محدودتر می گردد. برای افزایش معیارها یا استانداردها می توان مقررات و روش های بیشتری ارائه کرد. برای سرعت بخشیدن به فرآیند تصمیم گیری می توان تمرکززدایی کرد و تصمیم گیری ها را غیرمتمرکزتر نمود.
همچنین عامل تغییر می تواند در طرح واحد ساختار سازمانی تغییرات اساسی بدهد. امکان دارد این کار ایجاب کند که ساختار ساده سازمان تغییر کند و مبتنی بر تیم شود یا این که از نوعی ساختار ماتریسی استفاده شود. همچنین امکان دارد عامل تغییر ، در برنامه های جدول تولید تغییراتی بدهد یا مشاغل را مجدداً طرح ریزی کند. امکان دارد شرح وظایفی بر مشاغل نوشته شود ، ساعت کاری انعطاف پذیر شود یا این که مشاغل موجود غنی شود و باز این که امکان دارد شرکت از سیستم پاداش و حقوق جدید استفاده کند. برای مثال ، امکان دارد جهت ایجاد انگیزش بیشتر در افراد جایزه هایی را ، با توجه به میزان عملکرد به افراد بدهد یا این که آنان را در سود سهیم نماید.

تغییر در تکنولوژی
نخستین پژوهش هایی که در مدیریت و رفتار سازمانی انجام گرفت بیشتر با هدف تغییرات تکنولوژیک انجام شد. برای مثال ، در آغاز این سده ، مدیریت علمی درصدد بود با توجه به پژوهشهایی که در زمینه زمان و حرکت انجام داده است با هدف افزایش کارایی تغییراتی را در فرآیند تولید ایجاد کند. امروزه ، بیشتر تغییرات تکنولوژیک حول محور ارائه ماشین های جدید ، ابزارهای نوین ، خودکارکردن دستگاهها یا به کارگیری رایانه های پیشرفته دور می زند.
اغلب عوامل رقابتی یا نوآوری های صنعتی ایجاب می کند که عامل تغییر روشهای عملی ، ابزارها یا ماشین های جدید عرضه نماید. ( رابینز- پارساییان و اعرابی-1384 – 1124 و 1123 و 1122 و 1121 و 1120 )

تغییر دادن مکان
نمای ساختمان و محل کار چیزی نیست که به صورت تصادفی مشخص گردد. اصولاً مدیران هنگامی که می خواهند درباره تعیین محل واحد تولیدی ، نصب ماشین آلات و تعیین جایگاه وسایل و انبار تصمیم بگیرند به تقاضاهای مربوط به هر کار ، شرایط لازم برای ایجاد روابط رسمی و متقابل و نیز به نیازهای اجتماعی خوب می اندیشند.
برای مثال ، با برداشتن دیوارهای درون یک دفتر افراد می توانند راحت تر با یکدیگر ارتباط برقرار کنند. به همین شیوه مدیریت می تواند با تغییر دادن تعداد روشنایی ، میزان گرما یا سرما ، سطح شلوغی و سروصدا ، تمیزی محل و محیط کار و نیز ایجاد تغییر در بخش تزئینات داخلی مثل مبلمان و رنگ درودیوار ، در واحد یا سازمان تغییراتی بدهد. مدارک و شواهدی که از تغییرها بدست آمده بیانگر این است که تغییر در فضا یا مکان ، به خودی خود ، نمی تواند اثرات قابل ملاحظه ای بر عملکرد فردی یا سازمانی داشته باشد. ولی سازمانها می توانند با انجام این تغییرات باعث شوند که برخی از افراد فرآیند انجام کار را سخت یا ساده بپندارند. بدین گونه می توان عملکرد فرد و سازمان را بهبود بخشید یا تضعیف کرد.

تغییر در مردم
آخرین زمینه ای که عامل تغییر می تواند بدان وسیله ، در سازمان ، به افراد و گروهها کمک کند تا کارها را به صورتی اثربخش انجام دهند این است که درصدد برآید در افراد تغییراتی ایجاد کند. اصولاً این مقوله دربرگیرنده تغییراتی است که در نگرش و رفتار اعضای سازمان ( از مجرای فرآیند ارتباطات ، تصمیم گیری و حل مساله ) رخ می دهد. مفهوم (( بهبود سازمانی )) دربرگیرنده مجموعه ای از روشهایی است که بدان وسیله در افراد ، ماهیت و کیفیت روابط کاری آنها تغییراتی ایجاد می کنند.

مقاومت در برابر تغییر
یکی از دستاوردهای بسیار مستند در مورد رفتار فرد و سازمان این است که سازمان و اعضای آن دربرابر پدیده تغییر ایستادگی ( مقاومت ) می کنند. به معنایی از یک دیدگاه این کار مثبت است و می تواند موجب ثبات و پیش بینی رفتار شود. اگر هیچ نوع ایستادگی دربرابر پدیده تغییر وجود نداشت رفتار سازمانی می توانست از ویژگیهای ویرانگر برخوردار شود. ایستادگی دربرابر تغییر می تواند به صورت یکی از منابع ایجاد تعارض و اختلاف نظر درآید. برای مثال ، ایستادگی در برابر تجدید سازمان یا تغییر یک خط تولید می تواند باعث بحثهای بسیار داغ درباره ارزش آن عقیده جدید شود و احتمالاً به تصمیم گیری بهتری بینجامد. ولی تردیدی نیست که ایستادگی دربرابر پدیده تغییر زیانهای جبران ناپذیری را به بار می آورد و موجب می شود تا سازمان نتواند به هنگام ضرورت خود را با شرایط جدید سازگار نماید و پیشرفت کند.
ایستادگی دربرابر پدیده تغییر الزاماً نباید به روشهای استاندارد صورت گیرد. افراد می توانند به صورتی آشکار ، تلویحی ، غیرمستقیم و آنی از خود مقاومت نشان دهند یا کوشش کنند که آن را اندکی به تاخیر اندازند. اگر مقاومت افراد به صورت آشکار یا آنی باشد ، مدیریت سازمان با مساله چندان مشکلی روبه رو نخواهد بود. برای مثال ، امکان دارد سازمانی پیشنهاد نوعی تغییر بکند و اعضای آن به سرعت از خود واکنش نشان دهند ؛ یعنی اقدام به شکایت نمایند ، کم کاری یا تهدید به اعتصاب کنند. بدترین نوع مقاومت آن است که به صورت غیرمستقیم باشد ، یا اینکه اعضای سازمان بکوشند تا آن را برای مدت زمانی به تاخیر اندازند. مقاومت تلویحی یا غیرمستقیم جنبه ظریف تری به خود می گیرد و وفاداری افراد نسبت به سازمان کم می شود. آنان انگیزه کارکردن را از دست می دهند ، میزان خطاها و اشتباهات افزایش می یابد ، مرخصیهای استعلاجی به سرعت بالا می رود و بدین گونه است که مدیران و دست اندرکاران سازمان متوجه منشا این گونه نابهنجاریها نمی شوند. به همین شیوه ، مقاومت منفی می تواند منشا بروز مشکلاتی خاص شود که در آن نوع واکنش اعضای سازمان چندان روشن و مشخص نخواهد بود. تغییر می تواند باعث پدیدآمدن نوعی واکنش شود که در روز نخست به هیچ وجه جلب توجه نمی کند. ولی کم کم یعنی پس از چند هفته ، چند ماه یا چند سال آثار مخرب آن پدیدار می گردد. یک مورد تغییر ، به خودی خود نمی تواند اثرات چندان شدیدی داشته باشد ، ولی با گذشت زمان این قطرات به اقیانوس تبدیل خواهد شد و گاهی بنیان سازمان را می کند. واکنشها ( در برابر تغییر ) روی هم انباشته می شوند و گاهی به صورتی درمی آیند که دیگر هیچ چیز نمی تواند در برابر آنها ایستادگی کند. بدیهی است که این موج بنیان کن بدان سبب سهمگین می شود که نخست اعضای سازمان از خود واکنش منفی نشان داده اند و این گونه مقاومتها به تدریج و پس از گذشت مدت زمانی به صورت یک نیروی بالقوه توانمند درآمده است. آنچه اینک مشاهده می شود چیزی نیست مگر مجموع مقاومتهایی که در برابر تغییرات گذشته وجود داشته است.
اینک به منابعی می پردازیم که منشا این گونه ایستادگیها می شوند. از دیدگاه تجزیه و تحلیل ، ما آنها را به صورت مقاومتهای فردی و سازمانی طبقه بندی کرده ایم. در دنیای واقعی ، این نوع مقاومتها در بسیاری از جنبه ها وجوه مشترک دارند.
مقاومتهای فردی بخشی از ویژگیهای شخصیتی افراد است ، مثل نوع پنداشت ، برداشت ، ادراک و نیازها. پنج دلیل برای مقاومتهای فردی ارائه شده است که به شرح هر یک می پردازیم.
عادت : اگر کسی بیشتر وقتها غذای خود را در سالنهای غذاخوری یا قهوه خانه ها میل کند ، آیا او به طور مرتب این محلها را تغییر خواهد داد ؟ پاسخ منفی است. بیشتر مردم به صورت مرتب به مغازه هایی خاص می روند و در جاهایی مشخص غذا ، عصرانه ، چای یا قهوه می خورند. ( همان- 1127 و 1126 و 1125 )
انسان موجودی پای بند عادت است. زندگی بسیار پیچیده است ، ما نباید همه راههایی را که در رابطه با صدها تصمیم روزانه خود می توانیم برویم ، هر روز مورد توجه قرار دهیم. برای حل این مساله بسیار پیچیده ، یا به عبارت دیگر برای اینکه بتوانیم با این پدیده کنار بیاییم و با آن سازش کنیم ، همه ما دارای نوعی عادت می شویم ، یا واکنشهای برنامه ریزی شده از خود نشان می دهیم. ولی هنگامی که با پدیده تغییر روبه رو می شویم ، این نوع تمایل که بر آن اساس ، بر حسب عادت عمل کنیم ، به صورت منبعی درمی آید که در برابر پدیده تغییر ایستادگی می کند. بنابراین ، زمانی که محل کار فرد تغییر کند و به نقطه دیگری منتقل شود ، او باید بسیاری از عادتهای خود را تغییر دهد. مثل : 10 دقیقه بیشتر پیاده روی کردن ، از چند خیابان جدید گذشتن ، پیدا کردن یک توقفگاه جدید ، عادت کردن به نما یا ساختمان جدید ، تغییردادن محل غذاخوری و احتمالاً زمان صرف ناهار.
امنیت : کسانی که به شدت احساس امنیت شغلی می کنند ، دربرابر پدیده تغییر مقاومت می نمایند ؛ زیرا این پدیده می تواند احساسی را که آنان از امنیت دارند دستخوش تهدید قرار دهد. ( همان- 1128 )
عوامل اقتصادی : یکی دیگر از دلایلی که موجب مقاومت فردی می شود این است که افراد می ترسند تغییر باعث شود که درآمد وی کاهش یابد. تغییر درنوع کار یا وظیفه ای که فرد در سازمان انجام می دهد می تواند موجب تهدیدات اقتصادی شود ، البته اگر افراد چنین پندارند که توانایی انجام کارها یا وظایف جدید را ندارند ؛ به ویژه هنگامی که پرداخت با میزان تولید رابطه ای تنگاتنگ دارد.
وحشت از پدیده ابهام : پدیده تغییر باعث می شود که عدم اطمینان و ابهام جایگزین چیزهای شناخته شده شود.
چشم خود را دربرابر واقعیتها بستن : افراد با توجه به ادراک ، برداشت یا پنداشتی که از دنیای خارج خود دارند به آن شکل می دهند. فرد پس از اینکه چندین دنیایی را خلق کرد ، دربرابر پدیده تغییر مقاومت می کند. از این رو ، افراد مرتکب چنین گناهی می شوند تا از میان اطلاعاتی که به آنان می رسد ، آنهایی را گوش کنند که در نوع پنداشت یا برداشتشان خدشه ای وارد نشود. آنان همان چیزهایی را می شنوند که می خواهند بشنوند و به اطلاعاتی که دنیای خود ساخته آنان را مورد تهدید قرار دهد ، گوش نمی دهند. ( همان- 1129 )

مقاومت سازمانی
سازمانها بر حسب طبیعت ، محافظه کارند. آنها به صورتی فعال در برابر پدیده تغییر مقاومت می کنند. برای یافتن مدرک در این زمینه نیاز به تلاش زیاد نیست. سازمانها و نهادهای دولتی همواره تمایل دارند تا کارها را بدان گونه که سالهاست انجام می دهند ، ادامه دهند و هیچ اهمیتی ندارد که آیا این نوع خدمات کماکان مورد نیاز هستند یا خیر. سازمانهای آموزشی یا دانشگاههایی که به افکار باز و دیدگاههای خلاق ارج می نهند ، خود دربرابر پدیده تغییر به شدت مقاومت می کنند. بیشتر سیستم های آموزشی و مدارس از همان تکنولوژی های آموزشی 50 سال پیش استفاده می کنند. چنین به نظر می رسد که بیشتر سازمانهای تجاری و موسسات بازرگانی هم در برابر پدیده تغییر به شدت ایستادگی و مقاومت می کنند. ( همان-1130)

منابع اصلی مقاومت سازمانی دربرابر تغییر
مکانیسم ساختاری : سازمانها برای حفظ ثبات و پایداری در خود نوعی مکانیسم ساختاری به وجود آورده اند. برای مثال ، فرآیند گزینش به گونه ای است که افرادی خاص به استخدام سازمان درمی آیند و افرادی هم اخراج می گردند ، یا از آنجا می روند. برنامه های آموزشی و شیوه های تلقین فرهنگ سازمانی در افراد باعث می شود تا مهارتها و شرایط خاصی مورد تاکید و تقویت قرار گیرد. قوانین رسمی به گونه ای است که شرح وظایف افراد و مقرراتی را که باید رعایت نمایند مشخص می کند.
کسانی که به استخدام یک شرکت درآمده اند همانهایی هستند که مناسب مشاغل موجود یا واجد شرایط لازم برای انجام کارها می باشند ؛ از این رو به گونه ای هدایت شده اند که رفتارهایی خاص را درپیش گیرند و در هر زمینه به گونه ای خاص عمل کنند. اگر سازمان با پدیده تغییر روبه رو شود ، این مکانیسم ساختاری به صورت یک عامل بالقوه درمی آید و برای حفظ ثبات ساختاری در برابر آن ایستادگی می کند.
بی توجهی به تغییر : سازمانها از تعدادی سیستم وابسته به هم تشکیل شده اند. نمی توان بدون اثرگذاردن بر دیگران ، در یکی از این سیستم های فردی تغییراتی به وجود آورد. برای مثال ، اگر مدیریت بخواهد در تکنولوژی سازمان تغییراتی بدهد ولی همزمان با آن به ساختار سازمانی دست نزند ( و آن را همان گونه که هست نگهدارد ). چنین تغییری مورد قبول واقع نخواهد شد. بنابراین هر نوع تغییر اندکی که در یکی از سیستم های فردی روی دهد به وسیله یک سیستم بزرگ تر خنثی خواهد شد.
هنجارهای گروه : حتی اگر افراد بخواهند رفتارهای خود را تغییر دهند ، هنجارهای گروه به عنوان یک عامل بازدارنده درخواهد آمد. برای مثال ، امکان دارد یک عضو اتحادیه بخواهد تغییراتی را که به وسیله مدیریت در کارش داده می شود بپذیرد ، ولی اگر هنجارها یا معیارهای اتحادیه در برابر این پدیده ایستادگی کند ، او نیز مجبور خواهد شد که چنان کند. ( همان- 1131 )
تهدید متخصصان : امکان دارد تغییر در الگوهای سازمانی ، تخصص و مهارت گروههای متخصص را مورد تهدید قرار دهد. برای مثال ، ورود کامپیوترهای شخصی به سازمانها که باعث شد مدیران بتوانند مستقیماً به اطلاعات دست یابند ، سبب گردید که دوایر سیستم های اطلاعاتی ( در نخستین سالهای دهه 1980 ) از خود واکنش شدید نشان دهند. چرا ؟ زیرا این کامپیوترها به صورت منابع بالقوه ای درآمده بودند که مهارت و تخصص آنان را ( که سیستم های متمرکز اطلاعاتی را در اختیار خود داشتند ) مورد تهدید قرار می دادند.
تهدیدکردن قدرت مدیران : تغییردادن شیوه تصمیم گیری می تواند قدرت پابرجای مدیریت سازمان را دستخوش تهدید قرار دهد. ارائه شیوه های تصمیم گیری مشارکتی یا گروههای کاری مستقل نمونه هایی از تغییراتی است که قدرت سرپرستان و دوایر رده میانی سازمانها را مورد تهدید قرار می دهد.
تهدید ناشی از شیوه تخصیص منابع : گروههایی که مقدار زیادی از منابع سازمان را در کنترل خود دارند ، پدیده تغییر را به عنوان یک عامل تهدید به حساب می آورند. آنان نسبت به شیوه ای که امور در حال انجام شدن است رضایت کامل دارند. برای مثال ، آیا تغییر به معنی کاهش یافتن بودجه یا کم شدن تعداد کارکنان خواهد بود ؟ کسانی که از شیوه کنونی تخصیص منابع بیشترین فایده را می برند ، هر نوع تغییری را که در این روند رخ دهد به عنوان یک عامل تهدیدکننده به حساب می آورند.

غلبه بر عوامل مقاوم
برای ازبین بردن منابع یا عواملی که دربرابر پدیده تغییر مقاومت می کنند شش روش ارائه شده است :
آموزش و ارتباطات : برای ازبین بردن مقاومت باید با کارکنان و اعضای سازمان ارتباط برقرار کرد و علت ایجاد تغییر را به آنان تفهیم نمود و دلایل آن را برشمرد. در اجرای روش مزبور فرض بر این گذاشته می شود که علت وجود مقاومت ، ناآگاهی کارکنان یا وجود سیستم ضعیف ارتباطی است. اگر کارکنان و اعضای سازمان از همه واقعیتها آگاه شوند و هر نوع سوء تفاهمی از بین برود ، از میزان مقاومتها کاسته خواهد شد. برای انجام این کار می توان با افراد به مباحثه پرداخت ، بخشنامه صادر کرد ، در آن رابطه سخنرانی کرد یا گزارشهایی تهیه و ارائه نمود. تردیدی نیست که این شیوه ها موثر واقع خواهند شد ، البته اگر علت اصلی مقاومت دربرابر تغییر ، نبودن ارتباطات مناسب بین مدیریت و اعضای سازمان باشد یا اگر اعتماد متقابل وجود نداشته باشد ، اگر چنین شرایطی وجود نداشته باشد احتمالاً نمی توان در فرآیند ایجاد تغییر موفق شد.
مشارکت : اگر افراد در امر ایجاد تغییر و به هنگام تصمیم گیری مشارکت کرده باشند ، به ندرت امکان دارد که دربرابر آن ایستادگی کنند. باید پیش از ایجاد هرنوع تغییر از کسانی که احتمال می رود با آن به مخالفت برمی خیزند ، دعوت به عمل آورد آنها را در زمینه تصمیم گیری مشارکت داد. اگر فرض شود که این افراد در مورد ایجاد چنین تغییری صاحب نظر هستند ، در آن صورت مشارکت آنان موجب ازبین رفتن مقاومتها خواهد شد ؛ زیرا در آنان نوعی تعهد به جود می آید و کیفیت نوع تصمیمی که گرفته می شود بهبود خواهد یافت. ولی این کار نقاط ضعفی هم دارد ، مثلاً ارائه راه حلهای ضعیف و صرف مقدار زیادی وقت.
درنظرگرفتن تسهیلات : عامل تغییر می تواند اقدامات زیادی به عمل آورد تا مقاومتها را درهم شکند. زمانی که اعضای سازمان در برابر پدیده تغییر به وحشت بیفتند و اضطراب افزایش یابد ، باید با آنها به مشورت پرداخت و در مواردی از آنان دلجویی کرد. درصورت لزوم باید مهارتهای جدید را به آنان آموزش داد یا مرخصی با حقوق به آنان داد. عیب روش مزبور در این است که وقت زیادی صرف اجرای آن می شود. گذشته از این ، روشی پرهزینه است و برای موفقیت آن هم هیچ تضمینی وجود ندارد.
معامله : یکی دیگر از راههایی که عامل تغییر می تواند مقاومتهای بالقوه بر سر راه تغییر را از بین ببرد ، این است که در ازای کم شدن مقاومت ، چیزی ارزشمند به آن افراد داده می شود. برای مثال ، اگر تعداد انگشت شماری از افراد قدرتمند سازمان دربرابر تغییر مقاومت کرده اند ، می توان با دادن هدیه هایی ارزشمند ( که نیازهای مربوطه آنان را تامین می کند ) این مقاومت را درهم شکست. اگر مقاومت از یک منبع قدرتمند باشد ، نمی توان دست به چنین معامله ای زد. با وجود این ، نمی توان این نکته را نادیده گرفت که روش مزبور مستلزم هزینه های سنگینی است. گذشته از این ، این خطر هم وجود دارد که اگر عامل تغییر بخواهد مقاومتها را بدین گونه از بین ببرد ، افرادی که در موضع قدرت هستند از او باج سبیل خواهند گرفت.
افراد را دستاویز خود قراردادن : گاهی مدیریت درصدد برمی آید تا واقعیتها را تحریف کند و بدین گونه می کوشد تا اطلاعات را جالب جلوه دهد یا شایعات دروغ پخش می کند تا کارکنان و اعضای سازمان تغییر را بپذیرند. ممکن است مدیریت کارکنان را تهدید کند که اگر با کاهش درصد معینی از دستمزد موافقت نکنند ، یک واحد تولیدی خاص را تعطیل خواهد کرد. اگر این ادعا نادرست باشد ، در آن صورت مدیریت افراد را دستاویز خود قرار داده است. از سوی دیگر ، امکان دارد مدیریت دست به تحریف حقایق بزند و همزمان با آن افراد مقاوم دربرابر تغییر را به مشارکت بطلبد. بدین گونه ، مدیریت می کوشد تا رهبران مقاومت را (( بخرد )). هدف مدیر این نیست که با مشارکت دادن چنین افرادی تصمیمات بهتری گرفته شود ، بلکه بدین وسیله درصدد خریدن رای آنان برمی آید. اجرای چنین روشهایی هزینه زیادی دربر ندارد و مدیریت می تواند با اندک اقدامی مخالفان را از سر راه خود بردارد. ولی اگر این تفنگ عقب بزند ؛ یعنی اگر افراد دریابند که دستاویز مدیریت سازمان قرار گرفته اند ، در آن صورت عامل تغییر اعتبار خود را به کلی از دست خواهد داد و ناگهان به هیچ تبدیل خواهد شد.
استفاده از زور : استفاده از زور آخرین روشی است که در این فهرست قرار دارد ؛ یعنی مدیریت سازمان ، گروههای مقاوم را مستقیماً مورد تهدید قرار می دهد و آنان را مجبو ر می کند دست از مقاومت بردارند. اگر مدیریت واقعاً درصدد بستن یک واحد تولیدی برآید ( چون کارکنان و گروههای مخالف ، کاهش دستمزدها را نمی پذیرند ) ، در آن صورت باید گفت که مدیریت برای ایجاد تغییر از زور استفاده می کند ، نمونه های کابرد زور عبارتند از تهدید به اخراج ، تغییر پست و تنزل مقام یا دادن معرفی نامه ( توصیه نامه ) ضعیف ( مقصود از توصیه نامه ضعیف این است که چون آن فرد بخواهد در سازمان دیگری استخدام شود و سازمان مزبور از سازمان قبلی سابقه کار وی را بخواهد ، آن سازمان بیشتر نقاط ضعف وی را برمی شمارد ). نقاط قوت و ضعف روش مبتنی بر اعمال زور تقریباً همانهایی است که در روش (( دیگران را دستاویز خود قراردادن )) برشمرده شد.

سیاستهای تغییر
اگر در بحث از عواملی که دربرابر پدیده تغییر ایستادگی می کنند ، به صورتی گذرا درباره سیاستهای تغییر گفت و گو نشود ، حق مطلب ادا نشده است. از آنجا که تغییر به صورتی یکنواخت وضع موجود سازمان را دستخوش تهدید قرار می دهد ، به صورت فطری مستلزم نوعی اقدام سیاسی است.
اصولاً عامل تغییر کسی است که در سازمان دارای مقام بالایی است و به سبب ایجاد تغییر چیزهای زیادی را از دست می دهد. درواقع او به سبب داشتن اختیارات و مهارتها یا الگوهای رفتاری خاص به این پست و مقام رسیده است و سازمان بر این ویژگیها ارج می گذارد. پدیده تغییر این مهارتها و الگوها را مورد تهدید قرار می دهد. تهدید در این جاست که مبادا ارزشهایی را که او دارد مورد بی توجهی سازمان قرار گیرد. همین امر باعث می شود که کسان دیگری در سازمان دارای قدرت شوند ( البته به هزینه ازدست دادن قدرت چنین کسی ).
سیاست موید این است که تغییر به وسیله افراد خارج از سازمان و کسانی که در وضع موجود شرکت هیچ گونه سرمایه گذاری نکرده اند یا از جانب مقامات اجرایی که در ساختار اصلی قدرت از مقام خود عزل شده اند ، به وجود آید. این مدیران که عمری را در یک سازمان گذرانیده اند و سرانجام ، در سلسله مراتب اختیارات ، به مقامات بالای سازمانی رسیده اند ، اغلب دربرابر پدیده تغییر ایستادگی می کنند. تغییر ، به خودی خود وضع موجود و مقام و پست سازمانی آنها را مورد تهدید قرار می دهد. از سوی دیگر ، از این افراد انتظار می رود که تغییرات را به اجرا درآورند و چنین وانمود کنند که گهواره جنبان شرکت نیستند. چون این افراد به عنوان عامل تغییر عمل کنند ، می توانند به ابواب جمعی سازمان ( به صورت نمادین ) یعنی به سهامداران شرکت ، عرضه کنندگان مواد اولیه ، کارکنان و مشتریان این پیام را بدهند که در مسیر تغییرات سازمانی و در محیط پویای آن ، به عنوان سد یا مانع قرار نمی گیرند. بدیهی است ، همان طور که می توان حدس زد ، هنگامی که این افراد مجبور شوند تغییراتی را در سازمان به وجود آورند ، این صاحب قدرتان قدیمی دست به کار تغییر می شوند و تغییرات دست اول را به اجرا درمی آورند. تغییرات ناگهانی و زیربنایی بسیار تهدیدآمیز است. ( همان 1135 و 1134 و 1133 و 1132 )
چرا برخی از برنامه های تغییر موفق می شوند و بعضی شکست می خورند ؟ شاید آمادگی برای ایجاد تغییر یک عامل بسیار مهم باشد. تحقیقی که یک سازمان مشاور در ماساچوست انجام داد توانست برای موفقیت تغییر 17 عامل اصلی برشمارد. پاسخهایی را که به پرسشهای زیر می دهید ، هرقدر مثبت تر باشد احتمال این که تلاشهایی که در راه تغییر صورت می گیرد موفقیت آمیز گردد ، بیشتر می شود.
1- آیا کسی که می خواهد تغییر ایجاد کند دارای چنان قدرتی هست که بتواند هر نوع مقاومتی را درهم شکند ؟
2- آیا رهبری روزمره سازمان نسبت به تغییر متعهد است و از آن حمایت می کند ؟
3- آیا مدیریت ارشد سازمان نسبت به ایجاد تغییر احساس نیاز می کند و آیا بقیه اعضای سازمان در این مورد ، با مدیریت ارشد توافق نظر دارند ؟
4- آیا مدیریت سازمان درباره آینده ( و تفاوتهایی که نسبت به حال خواهد داشت ) تصویر روشنی دارد ؟
5- آیا برای ارزیابی تلاشهایی که در راه تغییر صورت می گیرد معیارهای عینی ( بدون اعمال نظر شخصی ) وجود دارد ؟ و آیا سیستم پاداش به گونه ای است که به صورتی آشکار این تلاشها را تایید نماید ؟
6- آیا تلاشهایی که در راه تغییر صورت می گیرد با سایر تغییراتی که در سازمان درحال رخ دادن است ، سازگاری دارد ؟
7- آیا مدیران دوایر برای بهبود سازمان حاضر به ایثار و فداکردن منافع شخصی خود هستند ؟
8- آیا مدیریت سازمان نسبت به نظارت بر انجام این تغییرات ( با توجه به اقداماتی که شرکتهای رقیب نموده اند ) بر خود می بالد ؟
9- آیا اهمیتی که نیازهای مشتری دارد مورد قبول همه اعضای سازمان و نیروی کار است ؟
10- آیا مدیران و کارکنان در ازای خطرپذیری ، نوآوری و ارائه راه حلهای جدید ، به پاداشهای مناسب دست می یابند ؟
11- آیا ساختار سازمان انعطاف پذیری دارد ؟
12- آیا کانال های ارتباطی هر دو مسیر را
( روبه بالا ) و روبه پایین ) می پیمایند ؟
13- آیا سلسله مراتب یا ساختار سازمان به صورت نسبی حالت افقی دارد ؟
14- آیا در سالهای گذشته سازمان توانسته است تغییرات عمده را به صورتی موفقیت آمیز به اجرا درآورد ؟
15- آیا رضایتی که کارکنان از مدیریت دارند و اعتماد آنان به مدیریت زیاد است ؟
16- آیا بین واحدهای سازمانی روابط متقابل و همکاری وجود دارد ؟
17- آیا تصمیماتی که به سرعت گرفته می شود به دیدگاهها و نظرات تعداد زیادی از افراد توجه می نماید ؟
تغییر به معنی این است که کارها به صورت دیگری انجام شوند. نوآوری جنبه ای خاص از تغییر است. نوآوری یعنی یک عقیده یا نظریه تازه که برای ارائه یک محصول ، فرآیند یا نوع خدمت به کار برده می شود. بنابراین هر نوآوری مستلزم تغییر است ، ولی الزاماً هر تغییری موجب ارائه نظرهای جدید یا بهبود زیادی نمی شود. یک دیدگاه جامع درباره رابطه نوآوری و ساختار باعث می شود که به نتیجه های زیر دست یابیم : نخست ، ساختار ارگانیک می تواند به صورتی مثبت بر نوآوری اثر بگذارد. سازمانهایی که دارای ساختار ارگانیک هستند ، ازنظر سلسله مراتب سازمانی بیشتر در سطح افقی گسترده شده اند. کارها کمتر رسمی است و تصمیم گیری غیرمتمرکز می باشد. از این رو سازمان دارای سازگاری و انعطاف پذیری بیشتری است و می تواند نوآوری ها را سریع تر بپذیرد و خود را با آنها سازگار نماید. دوم ، سابقه خدمت طولانی مدیریت با نوآوری همراه است. سابقه خدمت مدیریت ( رسمی و قطعی بودن در سازمان ) این حق را برای مدیر به وجود می آورد که خوب بداند چه باید بکند و چگونه باید به نتیجه های موردنظر دست یابد. سوم در جایی نوآوری شکوفا می شود که منابع اضافی وجود داشته باشد. سازمانی که مقدار زیادی منابع اضافی دارد می تواند نوآوری ها را خریداری کند ، هزینه های سنگین نهادی کردن این پدیده را تحمل نماید و هزینه های مربوط به شکست را حذف کند. سرانجام ، در سازمانهای نوآور ، ارتباط بین واحدها بسیار قوی است. در این سازمانها از تیم ، گروههای تخصصی و روشهای دیگری که موجب ارتباط بسیار قوی و تبادل نظر بین اعضا شود ، استفاده می کنند.
( همان- 1143 و 1144 )
تغییراتی که در محیط رخ می دهد به دو گونه است یا به سرعت روی می دهد یا اینکه حالت تدریجی دارد. تغییرات تدریجی نشان دهنده یک رشته پیشرفت های مستمر است که همواره تعادل کلی سازمان حفظ می گردد و اغلب یک بخش سازمان تغییر می کند ؛ برعکس ، در تغییرات سریع ، در سازمان چارچوب مرجع می شکند ، اغلب در سازمان تعادل جدید به وجود می آید ، زیرا کل سازمان متحول می شود.
در بیشتر موارد ، تغییرات تدریجی در ساختار پابرجای سازمان و فرایندهای مدیریت رخ می دهد ، ولی در مواردی هم شامل کاربرد تکنولوژی نوین می گردد ( مثل سیستم مکانیزه منسجم که کارها به وسیله کامپیوتر انجام می شود ) یا نوع محصول بهبود می یابد. تغییرات سریع شامل ایجاد ساختار جدید و فرایندهای جدید مدیریت می شود.
با توجه به بحث بالا ، تاکید فزاینده ای بر تغییرات برق آساست ، زیرا محیط کنونی متشنج و غیرقابل پیش بینی است.
تحول و دگرگونی شدید شرکت ها را تغییرات برق آسا می نامند. ( دَفت- پارساییان و اعرابی- 495 و 493 )
با توجه به اینکه بیشتر تغییرات برنامه ریزی شده از نوع تدریجی هستند ، مدیران برای سودجستن از مزایای استراتژیک می توانند در سازمان چهار نوع تغییر ایجاد کنند. آنها عبارتند از کالاها و خدمات ، استراتژی و ساختار ، مردم و فرهنگ ، و تکنولوژی.
تغییر در تکنولوژی. این نوع تغییر در رابطه با فرایند تولید سازمان صورت می گیرد که شامل دانش ، آگاهی و مهارتی می شود که مشخص کننده میزان شایستگی سازمان است. هدف از ایجاد چنین تغییری این است که کارایی و نیز مقدار یا میزان تولید افزایش یابد. تغییر در تکنولوژی یعنی به کارگیری روش هایی ( تکنیک هایی ) برای ارائه محصولات یا خدمات بهتر. در این راستا امکان دارد شیوه های انجام کار ، وسایل ، ابزار ، دستگاه ها یا شیوه های انجام امور تغییر کند.
تغییر در کالاها و خدمات. تغییر در محصولات و خدمات مربوط به ارائه محصولات جدید ، تغییر در شیوه تولید یا به طور کامل راه اندازی خطوط جدید تولید می شود. معمولاً برای افزایش سهم بازار یا ایجاد بازار ، دستیابی به مشتریان جدید محصولات تازه ای تولید و عرضه می شوند. ( همان- 497 و496 )
تغییر در استراتژی و ساختار. این تغییرات در مورد سیستم مدیریت حاکم بر سازمان صورت می گیرد. مقصود از مدیریت حاکم بر سازمان شیوه سرپرستی و مدیریت آن است. اینها شامل تغییراتی است که در ساختار سازمانی ، استراتژی ، سیاست ها ، سیستم های پاداش ، روابط کارگری ، شیوه های ایجاد هماهنگی ، سیستم های کنترل و اطلاعات مدیریت ، و سیستم های بودجه بندی و حسابداری صورت می گیرد. تغییر سیستم و ساختار مسیر رو به پایین می پیماید ، یعنی مدیریت ارشد دستور صادر می کند ولی برای ایجاد تغییر در محصول با تکنولوژی مسیر رو به بالاست.
به هنگام تحول و تغییرات جامع ، کل فرهنگ سازمان تغییر می کند.
تغییر در مردم و فرهنگ. تغییر در کارکنان و اعضای سازمان به معنای تغییراتی است که در شیوه نگرش ، مهارت ، انتظارات ، باورها ، توانایی ها ، و رفتار کارکنان رخ می دهد. امکان دارد یک سازمان درصدد برآید تا بهترین افراد را استخدام نماید یا توانایی رهبری مدیران کلیدی را افزایش دهد. اینها تغییراتی است که در افراد رخ می دهد. برخی از تغییرات دیگری که در این زمینه رخ می دهد عبارتند از بهبود ارتباطات ، شیوه حل مساله و شیوه برنامه ریزی برای آموزش مهارت به کارکنان.
وابستگی متقابل تغییرات. چهار نوع تغییری که ارائه شد به یکدیگر وابستگی متقابل دارند ( یعنی تغییر در یک عامل به معنای تغییر در عامل دیگر است ). سازمان ها از سیستم هایی تشکیل شده اند که با یکدیگر وابستگی متقابل دارند و اگر یک بخش از آنها تغییر کند بر سایر ارکان و اجزای سازمان اثر خواهد گذاشت.
صرف نظر از میزان یا نوع تغییر ، بیشتر نوآوری ها و تغییرات از مجرای یک سلسله رویدادها به وقوع پیوسته است. امکان دارد مراحل نوآوری وجوه مشترک داشته باشند. در متون و ادبیاتی که در زمینه پژوهش و تحقیق بر روی تغییر و نوآوری شده است ، تغییر سازمانی به این صورت تعبیر شده است : پذیرفتن یک عقیده یا نظر ( ایده ) یا رفتار جدید به وسیله یک سازمان. برعکس ، نوآوری سازمانی عبارت است از پذیرفتن یک عقیده یا رفتاری که برای صنعت ، بازار یا محیط عمومی سازمان تازگی دارد. نخستین سازمانی که محصول جدیدی عرضه کند ، نوآور می نامند ، و سازمان هایی که به تقلید از آن کالاهای مشابهی عرضه نمایند ، تغییرات را پذیرفته اند. ولی در این متن دو واژه نوآوری و تغییر مترادف هم هستند و به جای یکدیگر به کار برده می شوند ، زیرا در هر دو مورد فرایند تغییر در درون سازمان یکسان است و از این بابت هیچ تفاوتی با هم ندارند.
معمولاً در سازمان ، نوآوری به صورت اقدامات متوالی یا از مجرای مراحل پیاپی صورت می گیرد. نخست اعضای سازمان از نوآوری آگاه می شوند ، قابل اجرا بودن یا تناسب آن با سازمان را مورد ارزیابی قرار می دهند و سپس عقیده یا نظر جدید را می پذیرند ( آن را انتخاب می کنند ) برای اینکه تغییری به صورت موفقیت آمیز به اجرا درآید ، مدیران باید نسبت به این امر اطمینان حاصل کنند که مراحل موردنظر به ترتیب در سازمان رخ می دهد. اگر در آن فرآیند یکی از مراحل اجرا نشود یا یکی از ارکان وجود نداشته باشد ، فرآیند تغییر با شکست روبه رو خواهد شد.
1- نظر یا عقیده : نظر یا عقیده یعنی ارائه راه جدیدی برای انجام دادن کارها. این نظر یا ایده می تواند به صورت یک الگو ، طرح یا برنامه ای باشد که یک سازمان باید آن را به اجرا درآورد. امکان دارد به صورت دستگاهی جدید ، محصولی تازه ، یا روشی جدید برای نظارت بر امور یا شیوه مدیریت بر سازمان باشد. یک ایده یا نظر ممکن است در درون سازمان ارائه شود یا از خارج به داخل سازمان رسوخ کند. در هر صورت پس از ارزیابی نظر یا ایده جدید ، امکان دارد آن ایده به صورت رسمی مورد قبول سازمان قرار گیرد. معمولاً یک نظر یا ایده جدید ، پیش از اینکه مورد قبول سازمان قرار گیرد باید با نوع نیاز موردنظر مقایسه شود ، یعنی بتواند آن را ارضا کند.
2- نیاز : نیاز برای تغییر ، زمانی به وجود می آید که مدیران نسبت به عملکرد جاری سازمان ناراضی باشند. از دیدگاه یک مدیر امکان دارد عملکرد واقعی با عملکرد موردنظر متفاوت باشد. وجود چنین مساله ای باعث می شود که مدیران در پی روش های جدید برآیند و ر این میان از وجود روش های تازه ارائه شده ، آگاه گردند. وجود روش های جدید وضع کنونی سازمان را از حالت انجماد ( شیوه انجام کارها در حال حاضر ) خارج می کند.
3- پذیرفتن : پذیرفتن به مرحله ای گفته می شود که مدیران یا تصمیم گیرندگان درصدد برمی آیند نظر یا ایده پیشنهادی را به اجر درآورند. برای اینکه تغییری در سازمان داده شود ، مدیران اصلی و کارکنان باید آن را تایید و از پدیده جدید حمایت کنند. اگر قرار باشد یک تغییر عمده سازمانی رخ دهد ، احتمالاً هیئت مدیره باید آن را تایید کنند. ولی اگر تغییر اندک باشد مرحله پذیرش به صورت تایید غیررسمی یکی از مدیران رده میانی سازمانی انجام می شود.
4- اجرا : مرحله اجرا زمانی است که اعضای سازمان دست به کار ایجاد تغییر شده اند ، یعنی به یک ایده ، روش یا رفتار جدید جامه عمل می پوشانند. در این مرحله احتمالاً شرکت باید مواد ، وسایل یا ماشین آلات بخرد و کارکنان دوره های آموزشی جدید ببینند تا بتوانند ایده یا نظر جدید را به اجرا درآورند. مرحله اجرا اهمیت بسیار زیادی دارد ، زیرا بدون آن مراحل پیشین بیهوده خواهد بود. اغلب در فرآیند ایجاد تغییر ، مرحله اجرا از مشکل ترین مراحل است. تا زمانی که ایده یا نظر جدید مورد استفاده قرار نگیرد ، درواقع هیچ تغییری رخ نداده است.
5- منابع : برای ایجاد تغییر ، منابع انسانی لازم است و باید فعالیت هایی صورت گیرد. تغییر به خودی خود صورت نمی گیرد ، مستلزم صرف وقت و منابع است ، هم برای ارائه نظر یا ایده جدید و هم برای جامه عمل پوشانیدن به آن. کارکنان و اعضای سازمان در راستای تامین این دو نیاز باید انرژی لازم به مصرف برسانند یا آن را تامین کنند. یک نفر باید چیزی پیشنهاد کند و برای اجرای آن زمان و نیروی لازم درنظر بگیرد ( یعنی آنها را تامین نماید ). ( همان- 502 و501 و 500 و499 و 498 )
اینکه آیا نیاز یا نظر ( یا ایده ) در مرحله اول قرار خواهد گرفت اهمیت چندان زیادی ندارد ، مساله مهم این است تمام مراحلی که برشمرده شده باید به صورت کامل به اجرا درآید. ( همان- 503 )
هدف از تغییر افراد این است که ارزش ها ، نگرش ها و مهارت های کارکنان و اعضای سازمان تغییر یابد. ( همان- 527 )
رهبران حقیقی برای ایجاد تغییر دارای ویژگی ها و رفتارهای زیر هستند :
* آنها سود خالص شرکت را خوب درک می کنند ولی این را هم می دانند که آموزش ، پرورش و توسعه افراد نیز از اهمیت بالایی برخوردار است.
* آنها از طریق تعیین هدفهایی که در نقطه های دوردست قرار دارند کارکنان را تشویق و ترغیب به تامین چنین هدف هایی می کنند ، زیرا بر این باورند که افراد می توانند با صرف نیرو و در سایه آموزش به چنین هدف هایی دست بیابند.
* آنها خوب می دانند که باید رویایی معقول ( هدفی بلندمدت ) برای آینده درنظر داشته باشند و این عقیده یا نظر و نیز اهمیت آن را به کارکنان تفهیم نمایند.
* آنها هدف های مشخص و روشنی را تعیین می کنند ، افراد مناسب را در پست های مناسب می گمارند ، برای سازمان ساختاری انعطاف پذیر درنظر می گیرند تا افراد بتوانند در فرایندها و انجام کارها مشارکت کنند و سرانجام شیوه های اثربخش و موفقیت آمیز ارتباطی به وجود می آورند.
* آنها دارای جسارت و تحول گرا هستند ، خطرپذیر می باشند ، دیگران را تشویق و ترغیب به خطرپذیری می کنند و به هنگام ضرورت می توانند بر مقامات ارشد و رهبران سازمان اعمال نفوذ نمایند. ( همان- 538 )
اگرچه برای ایجاد تغییر باید رهبری الهام بخش وجود داشته باشد ، ولی رهبران به هنگام گذر از سه مرحله فرایند ایجاد تعهد به تغییر باید در انتظار مقاومت ها و موانع باشند. مقاومت افراد دربرابر تغییر یک امر طبیعی است و در هر سطحی از سازمان موانعی به وجود می آید. برخی از آنها به شرح زیر است :
1- تاکید بر هزینه. امکان دارد مدیر دارای این شیوه اندیشه یا الگوی فکری باشد که هزینه ها از مهم ترین اقلام برای شرکت می باشند و در این راه نتواند به اهمیت تغییراتی پی ببرد که رابطه ای با هزینه ندارد ، مثل افزایش رضایت مشتری و انگیزه کارکنان.
2- توجه نکردن به فایده های تغییر. هر تغییری موجب واکنش های مثبت و منفی خواهد شد. مدیران درسایه آموزش به کارکنان می توانند دیدگاه های آنان را نسبت به تغییر مثبت کنند و اثرات منفی تغییر را کاهش دهند. گذشته از این ، اگر سیستم پاداش سازمان به گونه ای باشد که افراد به خطرپذیری تشویق نگردند احتمالاً نتوان دست به تغییر زد ، زیرا کارکنان چنین احساس می کنند که خطر تغییر بسیار زیاد است.
3- نبودن هماهنگی و همکاری. نبودن هماهنگی در ایجاد تغییر موجب ایجاد تعارض ، اختلاف نظر و پاره پاره شدن اجزای سازمان خواهد شد. گذشته از این ، به هنگام به کارگیری تکنولوژی نوین ، باید به گونه ای عمل کرد که بین سیستم های جدید و قدیم نوعی سازگاری وجود داشته باشد.
4- پرهیز از عدم اطمینان. در سطح فردی بسیاری از کارکنان از پدیده عدم اطمینان که معمولاً از ره آوردهای تغییر است ، وحشت دارند. باید ارتباطات دائمی به وجود آورد تا کارکنان از رویدادهای جاری و شیوه اثرگذاری آنها برکارهایشان آگاه باشند.
5- ترس ازدست دادن مقام و شغل. مدیران و کارکنان از این امر وحشت دارند که مبادا ایجاد تغییر موجب ازدست دادن قدرت ، مقام سازمانی یا حتی شغل آنان گردد. در این حالت ها تغییرات باید به صورتی دقیق و تدریجی باشند و تا آنجا که امکان دارد همه افراد و کارکنان بر فرایند تغییر مشارکت کنند. ( همان- 539 و 540 )
برای اینکه تغییر به صورتی موفقیت آمیز به اجرا درآید روش های زیادی وجود دارد. آنها عبارتند از :
1- پی بردن به نیاز واقعی برای ایجاد تغییر.
2- ارائه نظر یا برنامه ای که درخور آن نیاز باشد.
3- کسب حمایت مدیران عالی سازمان.
4- طرح ریزی برنامه تغییرات تدریجی.
5- برنامه ریزی برای ازبین بردن موانعی که بر سر راه تغییر وجود دارد.
بسیاری از نظرها و طرح های خوب پیشنهادی هرگز به اجرا درنمی آیند ، زیرا مدیران مربوطه درباره مقاومت هایی که مشتریان ، کارکنان یا سایر مدیران در برابر آنها می کنند هیچ نمی اندیشند. از این رو پس از بروز تعارض از آمادگی لازم برخوردار نیستند. مساله جذابیت یا ویژگی های عملکردی برنامه تغییر اهمیت چندان زیادی ندارد ، اجرای آن با خواست بسیاری از افراد در تعارض است و موجب به خطرافتادن برخی از حمایت هایی می شود که برای اجرا لازم است. مدیریت سازمان برای بالابردن احتمال موفقیت برنامه تغییر ( ازنظر اجرایی ) باید دیدگاه های مخالف ، تهدیدات و ضررهای بالقوه ای را که ازنظر کارکنان وجود دارد شناسایی کند و درصدد رفع آنها برآید. مدیران برای حل مساله مقاومت کارکنان می توانند استراتژی های گوناگونی را به اجر درآورند.
* هماهنگی با نیازها و هدفهای گروه های ذی نفع. بهترین استراتژی برای از بین بردن مقاومت ، حصول اطمینان از این است که یک نیاز واقعی تامین خواهد شد. مقاومت دربرابر پدیده تغییر باعث می شود تا برنامه های بی محتوا به اجرا درنیایند و اگر برنامه ای به اجرا درآید هدفش چیزی جز ایجاد تغییر نباشد.
* آموزش و ارتباطات. کسانی که تحت تاثیر برنامه تغییر قرار می گیرند ازطریق شبکه های ارتباطی ( از نتایج حاصل از تغییر ) آگاه می شوند. فعالیت های آموزشی مانع از شایعه پراکنی های نادرست می شود ، سوء تفاهم ها را از بین می برد و مانع از رنجش خاطر دیگران می شود. اغلب اوقات ارتباطات مستقیم باعث می شود تا مدیریت چنین فرصتی به دست آورد و مراحلی را که در اجرای تغییر باید طی شود شرح دهد و افراد را مطمئن سازد که آن تغییر هیچ اثر نامطلوبی بر کارکنان نخواهد داشت. مدیریت باید اطلاعات وسیع و پردامنه ای را ارائه نماید و تا آنجا که ضرورت آن احساس می شود افراد را مطلع سازد و آنها را به خوبی آگاه کند.
* شرکت دادن افراد در امور. شرکت وسیع افراد در برنامه تغییر بخشی از فرایند ایجاد تغییر به حساب می آید. مشارکت افراد باعث می شود تا آنان چنین استنباط کنند که بر فعالیت های تغییر اعمال کنترل می کنند. آنها برنامه تغییر را بهتر درک می کنند و نسبت به اجرای موفقیت آمیز آن احساس تعهد می نمایند. معمولاً افراد باید در مرحله آغاز برنامه یا به هنگام ابراز نظر یا عقیده ، مشارکت کنند و پیشنهادات و نظرات آنان در طرح تغییر گنجانده شود.
6- تشکیل تیم هایی برای ایجاد برنامه تغییر.
7- تشویق افراد برای دادن نظرات جدید. ( همان-544 و 543 و 542 و 541 و 540 )
کتاب عصر مشارکت که از دیدگاه مدیریت مشارکتی نوشته شده است در زمینه به کارگیری این روش و مشارکت دادن افراد ، دستورالعمل های کاربردی ارائه کرده است. برخی از آنها عبارتند از :
* نباید انتظار داشت که برای ایجاد تغییر یا شروع یک فرایند تغییر بتوان زمانی مشخص و دقیق تعیین کرد.
* در هر زمان باید در زمینه های اصلی و متعدد فعالیت کرد و همواره بر روش سیستمی تاکید نمود.
* تا آنجا که امکان پذیر است باید به اقدامات عملی روی آورد.
* نباید در صدد اعمال کنترل بر همه امور برآمد.
* هرچه سریع تر باید همه افراد سازمان را در امور ذی ربط دخالت داد.
* بین اقدامات یادگیری و برنامه ریزی باید توازن و تعادل برقرار کرد.
* باید تامل کرد و پذیرفت که ایجاد تحول در محل کار و سازمان مستلزم تعهدات بلندمدت است. ( همان- 783 )
هر سازمان درقلمرو واحدهای وظیفه ای خود دارای نقاط قوت و ضعف است. در هیچ شرکتی نقاط قوت و ضعف همه دوایر و واحدها یکسان نیست. نقاط قوت و ضعف داخلی ، فرصت ها و تهدیدات خارجی و سرانجام ماموریت سازمان ، در مجموع ، می توانند مبنایی به دست دهند که بر آن اساس هدف های بلندمدت و استراتژی ها را تعیین کرد. استراتژیست ها به هنگام تعیین هدف های بلندمدت و استراتژی های سازمان می کوشند از نقاط قوت داخلی سود جویند ( آنها را تقویت کنند ) و نقاط ضعف را از بین ببرند.
( دیوید- اعرابی و پارسائیان- 280 )
بدیهی است که سازمانهای مختلف ، مانند بیمارستان ، دانشگاه و نهادهای دولتی دارای واحدهای وظیفه ای مختلف و گوناگون می باشند. در سازمان های بزرگ هربخش دارای نقاط ضعف و قوت خاص خود می باشد.
اگر نقاط قوت شرکتی به گونه ای باشد که شرکتهای رقیب نتوانند به راحتی از آنها تقلید کنند ، می گویند که شرکت مزبور دارای شایستگی های ممتاز است. برای آنکه شرکتی بتواند دارای مزیت رقابتی شود باید به گونه ای عمل کند که بتواند از وجود شایستگی های ممتاز بهره ببرد. استراتژی ها به گونه ای تحلیل می شوند که نقاط ضعف شرکت به حداقل ممکن برسد ، بتوان آنها را به نقاط قوت تبدیل کرد و شاید با تلاش زیاد بتوان آنها را به (( شایستگی های ممتاز )) تبدیل نمود.
برخی از پژوهشگران درباره اهمیت تجزیه و تحلیل عوامل درونی سازمان تاکید زیادی می نمایند و در بحث مدیریت استراتژیک آن را با موضوع بررسی عوامل خارجی مقایسه می نمایند. رابرت گرانت چنین نتیجه گرفت که تجزیه و تحلیل عوامل درونی سازمان از اهمیت بیشتری برخوردار است و گفت :
در دنیایی که سلیقه مشتریان متزلزل است ، وضعیت مشتریان به صورت دائم در حالت تغییر می باشد و برای تامین نیازهای آنها فن آوری ها هم به صورت دائم سیر تکامل می پیمایند ، بررسی عوامل خارجی نمی تواند مبنایی مطمئن به دست دهد تا بتوان بدان وسیله کاربردهایی را برای دوره های بلندمدت تدوین کرد. هنگامی که محیط خارجی متزلزل است ، شاید منابع و توانایی های شرکت بدان اندازه باثبات باشد که بتوان بر اساس آنها هویت شرکت را تعیین کرد. از این رو اگر سازمان را برحسب آنچه را که می تواند انجام دهد تعریف نماییم ، شاید برای تدوین استراتژی ها به مبنای باثبات تری دست یابیم ( در مقایسه با تعریفی که مبتنی بر نیازهایی باشد که سازمان درصدد تامین آنها برمی آید ).
فرایند بررسی داخلی سازمان
فرایند ارزیابی عوامل درونی سازمان درست موازی فرایند بررسی عوامل خارجی می باشد. برای تعیین نقاط قوت و ضعف سازمان باید نمایندگان مدیران و کارکنان تمام شرکت نقشی فعال داشته باشند. برای بررسی عوامل درونی سازمان باید درباره مدیریت ، بازاریابی ، امور مالی- حسابداری ، تولید- عملیات ، سیستم اطلاعات رایانه و تحقیق و توسعه اطلاعاتی را گردآوری و دسته بندی نمود. باید اولویت عوامل اصلی را تعیین کرد ، به گونه ای که بتوان مهم ترین مجموعه نقاط قوت و ضعف شرکت را تعیین کرد.
فرایند بررسی عوامل داخلی سازمان ( در مقایسه با بررسی عوامل خارجی سازمان ) برای کارکنان فرصت بیشتری به وجود می آورد تا بتواند رابطه شغل ، دایره و واحد خود را با کل سازمان بهتر درک کنند. این یک مزیت بزرگ است ، زیرا اگر مدیران و کارکنان بتوانند شیوه ای را که در سایر دوایر ، واحدها و فعالیت های سازمان اثر می گذارد درک نمایند ، وظایف خود را بهتر انجام خواهند داد. بنابراین ، بررسی عوامل داخلی می تواند به عنوان محملی ارزنده درآید که فرایند ارتباطات درون سازمانی را بهبود بخشد. شاید در مدیریت ، (( ارتباطات )) از بیشترین اهمیت برخوردار باشد. ( همان- 283 و 282 )
وظیفه مدیر ، ازنظر ایجاد انگیزه ، از چهار بخش اصلی تشکیل می شود. رهبری ، پویایی گروه ، ارتباطات و تغییر سازمان. رهبران خوب رابطه بسیار عالی با زیردستان برقرار می کنند ، ازنظر مسائل و نیازها ، خود را به جای آنها می گذارند ( چنین احساسی دارند ) ، به عنوان یک نمونه خوب درمی آیند ، مورد اعتماد اعضای سازمان و منصف می باشند ( چنین شهرتی دارند ). یکی از وظایف رهبری تعیین چشم اندازی است که شرکت باید در آینده به آن دست یابد و افراد را تشویق و ترغیب می کند ( به آنها الهام می بخشد ) که برای دستیابی به چنین رویایی از هیچ کوششی فروگذار نکنند. کرپاتریک و لاک چنین ابراز داشتند که مدیران موفق دارای ویژگی های خاص می باشند : اطلاعات کافی درباره سازمان و نوع فعالیت ، توانایی شناخت ، اعتماد به نفس ، صداقت ، درستی و پویایی.
نتیجه تحقیقات نشان می دهد که اگر رهبران ازنظر رفتار مردم سالار باشند ، در مقایسه با رهبرانی که رفتار خودکامه دارند ، ( کارکنان ) تغییرات را با دیدگاهی مثبت تر پذیرا می شوند و دارای بهره وری بیشتری می باشند. دراکر چنین گفت :
رهبری یک شخصیت جذاب نیست. حتی می تواند نوعی عوامفریبی باشد. آن به این معنی نیست که باید (( دل دوستان به دست آورد و بر مردم اعمال نفوذ کرد )). این را عوامفریبی می دانند. رهبری یعنی تعالی بخشیدن به رویاها و چشم اندازهای افراد و گسترده تر نمودن دیدگاه ها ، یک رهبر خوب می تواند سطح عملکرد افراد را بالا ببرد و شخصیتی در آنها ایجاد کند که محدوده آن از مرزهای شناخته شده و معمولی فراتر رود.
پویایی گروه برای تامین رضایت کارکنان و بهبود روحیه افراد نقش مهمی ایفا می کند. در هر سازمانی گروه های غیررسمی یا ائتلاف هایی تشکیل می شود. گروه ها با هنجارهای گوناگون تشکیل می شوند ، ممکن است نسبت به مدیریت دیدگاهی بسیار مثبت یا بسیار منفی داشته باشند. از این رو ، هنگامی که استراتژیست ها درصدد تدوین ، اجرا و ارزیابی استراتژی ها برمی آیند ، شناسایی ترکیب و ماهیت گروه های غیررسمی از اهمیت زیادی برخوردار است و می توانند این فرایند را ( تدوین ، اجرا و ارزیابی استراتژی ها ) تسهیل نماید. ( همان- 299 و 298 )
ارتباطات که احتمالاً مهم ترین واژه ای است که در مدیریت به کار برده می شود یکی از اجزای اصلی ایجاد انگیزه می باشد. سیستم ارتباطات سازمان این موضوع را مشخص می کند که آیا استراتژی ها می توانند به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآیند یا خیر. کسب حمایت جهت اجرای سیاست ها و هدف های بلندمدت واحدهای وظیفه ای سازمانی و وجود ارتباطات دوطرفه خوب یا مناسب از اهمیت زیادی برخوردار است. سیستم ارتباطات روبه پایین می تواند موجب تقویت ارتباطات روبه بالا شود. اگر زیردستان به بحث و ابرازنظر تشویق شوند و بتوانند مسائل خود را به راحتی بیان کنند ، راه حل های پیشنهادی و موردنظر خود را ارائه نمایند و ابرازنظر کنند فرایند مدیریت استراتژیک بسیار راحت تر و آسان تر خواهد شد. یکی از علت های اصلی اعمال مدیریت استراتژیک این است که در جلسه ارتباطات اثربخش و مورد حمایت اعضای سازمان به وجود آید.
مدیران فردا باید بتوانند افراد خود را به سازمان متعهد نمایند ، چه اینکه این افراد متصدی دستگاه یا معاون رئیس باشند. شاید شما چنین فکر کنید که منظور مدیریت مشارکتی است و با تعارف کردن یک سیگار مساله حل شود. ولی موضوع چیز دیگری است و تنها با تاکید بر واژه مشارکت مساله حل نخواهد شد ، یعنی مشارکت دادن افراد در امور تنها بدان معنی نیست که آنها کار مزبور را به شیوه ای عالی انجام خواهند داد. مساله اصلی تفویض اختیار است و مقصود از تفویض اختیار این نیست که تنها اندکی اطلاعات در اختیار افراد گذاشت و آنها را ( به صورت ظاهر ) در تصمیم گیری ها شرکت داد. ( همان- 300 )
اندیشه تغییر موجب افزایش تشویق می شود ، زیرا مردم از این وحشت دارند که تغییر موجب زیان اقتصادی ، ناراحتی ها ، افزایش عدم اطمینان و به هم خوردن الگوی معمولی اجتماعی شود. تقریباً هرنوع تغییر در ساختار ، فن آوری مردم یا رویدادها موجب مخدوش شدن الگوهای روابط متقابل بین افراد و سازمان ها خواهد شد. بدین دلیل ، مردم در برابر پدیده تغییر مقاومت می کنند. فرایند مدیریت استراتژیک نیز می تواند تغییرات عمده ای را بر افراد و فرایندها تحمیل نماید. ازنظر استراتژیک ، تغییرجهت دادن در یک سازمان و وادارکردن مردم به اینکه به شیوه دیگری بیندیشند و عمل کنند ، کار چندان ساده ای نیست.
یکی از موانع عمده این است که اغلب مقامات ارشد اجرایی بیش از حد سرگرم مسائل روزمره و گرفتاری های سازمانی هستند و درنتیجه برای تربیت و پرورش مدیرانی که بتوانند در سطح استراتژیک بیندیشند ، فرصت چندان زیادی ندارند. با وجوداین ، مدیرانی که دارای عالی ترین شیوه مدیریت هستند متوجه این واقعیت شده اند که باید مدیرانی را پرورش دهند که بتوانند استراتژی ها را تدوین و اجرا نمایند. ( همان- 460 )
می توان مقاومت در برابر تغییر را به عنوان بزرگ ترین عامل منحصربه فردی دانست که اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها را مورد تهدید قرار می دهد. در بسیاری از سازمان ها مقاومت در برابر تغییر به شکل های زیر متجلی می شود : خرابکاری در دستگاه های تولید ، غیبت ، شکایت ها و دادخواهی های بی پایه و اساس و نشان دادن بی میلی در همکاری و تشریک مساعی با دست اندرکاران سازمان. اغلب ، بدان جهت مردم در برابر اجرای استراتژی مقاومت می کنند که نمی توانند آنچه در حال رخ دادن است و علت این تغییرات را درک کنند. در چنان حالتی ، امکان دارد کارکنان تنها درخواست اطلاعات دقیق و درست نمایند. اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها حول محور توانایی های مدیرانی می چرخد که می توانند جوی را بر سازمان حاکم کنند که پذیرای تغییر باشد. مدیران و کارکنان باید تغییر را به عنوان نوعی فرصت ، و نه نوعی تهدید ، به حساب آورند.
در فرایند اجرای استراتژی امکان دارد در هر سطحی از سازمان مقاومت هایی در برابر تغییرات به وجود آید. اگرچه برای اجرای تغییرات راه های زیادی وجود دارد ، ولی سه راه متداول و شناخته شده که در اجرای استراتژی به کار برده می شوند ، عبارت اند از : تغییر استراتژی ها به زور ، تغییر استراتژی ها به روش آموزشی ( با دادن آموزش های لازم ) و سرانجام تغییر استراتژی ها به گونه ای که منافع شخصی را تامین کنند یا مبتنی بر منطق و خرد باشند. مقصود از تغییر استراتژی ها به زور این است که دستوراتی را صادر کرد و افراد را ملزم به اجرای آنها نمود. مزیت روش مزبور این است که تغییرات به سرعت انجام می شود ولی به سبب مقاومت های بسیار زیاد و عدم تعهد ، این فرایند فلج می گردد ، تغییر استراتژی به روش آموزشی بدین گونه است که به افراد اطلاعات کافی می دهند و آنها را متقاعد می سازند که باید تغییراتی صورت گیرد ؛ نقطه ضعف این شیوه تغییر در استراتژی ها این است که مرحله اجرا با آهنگی بسیار کند انجام می شود و کاری بسیار دشوار است. ولی این استراتژی موجب افزایش تعهد و کاهش مقاومت ( در مقایسه با ایجاد تغییر به زور ) می شود. سرانجام ، استراتژی های تغییر مبتنی بر جهت تامین منافع شخصی یا مبتنی بر روش بخردانه است و سعی می شود افراد متقاعد شوند که تغییر به نفع شخصی آنان است. اگر این روش موفقیت آمیز باشد ، اجرای استراتژی نسبتاً راحت انجام می شود. ولی ، به ندرت امکان دارد که اجرای تغییرات به نفع همگان باشد.
تغییر بخردانه استراتژی ها مطلوب ترین روش است. جک دانکن تغییر بخردانه استراتژی ها را مبتنی بر انجام دادن چهار مرحله دانست ، نخست از کارکنان دعوت می شود که در فرایند تغییر مشارکت کنند و در جریان جزئیات تغییر و تحول قرار گیرند ؛ مشارکت به کارکنان این امکان را می دهد که ابرازنظر نمایند ، خود را بخشی از فرایند تغییر بپندارند و در مورد تغییراتی که توصیه می شود منافع شخصی خویش را تامین نمایند ( تغییرات را مغایر با منافع شخصی خود ندانند ) ، دوم ، برای ایجاد تغییر نیاز به نوعی انگیزه است. تامین منافع شخصی می تواند به عنوان مهم ترین عامل عمل کند. سوم ، باید ارتباطات وجود داشته باشد تا مردم هدف های تغییرات را درک نمایند ، مرحله چهارم بازخور نمودن نتیجه اقدامات است ، هرکس دوست می دارد از این امر آگاه شود که امور چگونه انجام می شوند و کارها در چه مرحله ای است.
پژوهشگری به نام ایگار انساف می گوید ، استراتژیست ها برای درهم شکستن مقاومت هایی که در برابر تغییرات قرار می گیرند ، باید اقدامات زیر را به عمل آورند :
بررسی روند تاریخی نشان می دهد که اگر پدیده تغییر مورد توجه قرار نگیرد این فرایند سرشار از تعارض ، اختلاف نظر و طولانی خواهد شد و نیز از نظر منابع انسانی و مالی پرهزینه می شود. نظارت بر مقاومت هایی که در برابر تغییر به وجود می آید ، ایجاب می کند که همواره در انتظار تشکیل کانون مقاومت ها و افزایش شدت آنها بود. دوم ، باید مقاومت هایی را که در سایه سوء تفاهم و احساس عدم امنیت به وجود آمده است از بین برد. سوم باید پایگاه قدرت را تقویت نمود تا بتوان نسبت به کسب حمایت برای ایجاد تغییر مطمئن شد. چهارم ، باید فرایند تغییر را برنامه ریزی کرد. سرانجام باید به هنگام اجرای تغییرات بر مقاومت ها نظارت نمود و بر آنها کنترل هایی اعمال کرد … ( همان- 462 و 461 )
به سبب وجود نیروهای گوناگون داخلی و خارجی ، در هر سازمان تغییر به عنوان یکی از واقعیت های زندگی درآمده است. در صنایع و سازمان های مختلف ، با گذشت زمان سرعت ، نرخ ، اندازه و جهت تغییرات فرق می کند. استراتژیست ها باید تلاش کافی بنمایند و محیط کار را به گونه ای درآورند که افراد تغییرات را به عنوان یک امر ضروری بپندارند ، آنها را به نفع خود بدانند و به سرعت آنها را بپذیرند. به کارگیری مدیریت استراتژیک ( در فرایند تصمیم گیری ) ایجاب می کند که فلسفه و عملیات شرکت دستخوش تغییرات عمده قرار گیرد.
استراتژیست ها برای به حداقل رسانیدن مقاومت کارکنان و مدیران در برابر تغییرات باید اقدامات بسیار زیادی به عمل آورند. برای مثال ، کسانی که تحت تاثیر تغییری قرار می گیرند باید در فرایند تصمیم گیری مشارکت کنند و نیز در تصمیماتی که برای اجرای تغییرات صورت گرفته می شود نقشی را برعهده گیرند. استراتژیست ها باید در انتظار تغییرات باشند ، به افراد آموزش های لازم بدهند و آنها را پذیرای انواع تغییرات بنمایند. همچنین آنها باید موضوع نیاز به ایجاد تغییر را به شیوه ای اثربخش به آگاهی دیگران برسانند. می توان فرایند مدیریت استراتژیک را فرایند مدیریت تغییر نامید. ( همان- 463)
استراتژیست ها در راه ایجاد و حفظ جنبه هایی از فرهنگ موجود که استراتژی های پیشنهادی جدید را پشتیبانی می کنند نباید از هیچ کوششی فروگذار کنند. باید جنبه هایی از فرهنگ موجود را که با استراتژی پیشنهادی در تضاد است شناسایی کرد و آن را تغییر داد. معمولاً روش اثربخش تر این است که فرهنگ یک سازمان تغییر یابد تا در خور یک استراتژی جدید شود ، نه اینکه استراتژی را تغییر داد تا در خور فرهنگ حاکم بر سازمان شود. برای تغییردادن فرهنگ سازمانی راه ها و روش های زیادی وجود دارد ، که از آن جمله اند ؛ فرایند کارمند یابی ، گزینش ، آموزش دادن به کارکنان ، انتقال افراد از واحدها یا بخش ها به جاهای دیگر ، ارتقا دادن افراد ، تجدید ساختار یا طرح ریزی سازمان ، الگو سازی برای ایفای نقش و تقویت رفتارهای مثبت.
جک دانکن پیشنهاد کرد برای تغییردادن فرهنگ سازمان ، راه اثربخش این است که به شیوه ای فراگیر عمل کرد. در اجرای روش فراگیر باید چند روش را به صورت همزمان به اجرا درآورد. یعنی باید به صورت همزمان از مشاهده مبتنی بر مداخله گری ، پرسشنامه ، خودآزمایی و مصاحبه های شخصی استفاده کرد و بدان وسیله ماهیت فرهنگ سازمانی را تعیین نمود. در فرایند روش فراگیر می توان این نکته را روشن کرد که چه تغییراتی باید در فرهنگ سازمان داد تا در خور استراتژی موردنظر شود. شاین بر این باور است که برای ایجاد رابطه بین فرهنگ و استراتژی های سازمان باید به عوامل زیر توجه کرد :
1- فلسفه ، اساسنامه ، آیین نامه رسمی سازمان و مطالبی را که به هنگام کارمندیابی ، گزینش و جامعه پذیری کارکنان تازه استخدام مورد استفاده قرار می گیرد.
2- طرح ریزی فضاهای فیزیکی ، نماها و ساختمان ها.
3- الگو سازی برای ایفای نقش ، یاددادن و مربیگری که به وسیله رهبران انجام می شود.
4- وجود سیستم های مشخص و روشن برای پاداش و پست های سازمانی و معیارها یا شاخص هایی برای ارتقای افراد.
5- داستان ها ، افسانه ها ، اسطوره ها و حکایت ها درباره رویدادهای مهم و افراد کلیدی سازمان.
6- آنچه رهبران به آن توجه می کنند ، معیارها ، شاخص ها و شیوه های اعمال کنترل.
7- واکنش رهبران به رویدادهای مهم و بحران های سازمانی.
8- شیوه ای که سازمان طرح ریزی می شود و ساختار آن تعیین می گردد.
9- رویه ها و سیستم های سازمانی.
10- معیارهایی که سازمان برای کارمندیابی ، گزینش ، ارتقا ، هماهنگ نمودن امور سازمان ، بازنشستگی و (( تکفیر )) افراد به کار می برد. ( همان- 468 و 466 )
بسیاری از افراد با یادها و خاطره ها زندگی می کنند و آنها را آرامش بخش می دانند و برخی دیگر به شرایط و زمان حال دل خوش می کنند. اگر بین مدیریت استراتژیک و فرهنگ سازمانی رابطه ای ضعیف وجود داشته باشد عملکرد و موفقیت سازمان به مخاطره خواهد افتاد. دو پژوهشگر به نام های دیل و کندی تاکید کردند که ایجاد تغییرات استراتژیک موجب می شود که یک فرهنگ دستخوش تهدید قرار گیرد :
… مردم دلبسته به قهرمانان ، افسانه ها ، آیین های زندگی روزانه ، مراسم پرزرق و برق و جشن ها و همه نهادهای محل کار هستند. تغییر موجب قطع این روابط می شود ، کارکنان را مات و مبهوت می کند ، آنها احساس ناامنی می نمایند و اغلب دچار خشم و غضب می شوند. اگر برای تسکین آنها به هنگام گذر از یک حالت و روی آوردن به وضع جدید اقدامی صورت نگیرد ، قدرت فرهنگ می تواند تمام تلاش هایی که در راه تغییر صورت می گیرد خنثی نماید و تغییرات استراتژیک را متوقف کند. ( همان- 469 )
اقدامات اصلاحی موجب افزایش نگرانی مدیران و کارکنان خواهد شد. نتیجه تحقیقات نشان می دهد که مشارکت در فعالیت های مربوط به ارزیابی استراتژی یکی از بهترین راه هایی است که می توان بدان وسیله مقاومت فرد در برابر تغییرات را درهم شکست. از دیدگاه ارز و کانفر هنگامی که افراد درکی عمیق از تغییرات داشته باشند ، چنین بپندارند که می توانند اوضاع و شرایط را مهار کنند و نسبت به اقداماتی که باید برای ایجاد تغییرات به عمل آورد آگاه باشند ، تغییرات به بهترین شکل ممکن صورت می گیرد.
دو پژوهشگر به نامهای هاسی و لانگ هام در مورد اقدامات اصلاحی دیدگاه زیر را ابراز نمودند :
اغلب مقاومت در برابر تغییر جنبه عاطفی و احساسی دارد و نمی توان تنها با دلایل عقلی بر آن فائق آمد. امکان دارد افراد به سبب احساس ترس از دست دادن مقام ، انتقاد از شایستگی های کنونی خود ، ترس از شرایط و اوضاع جدید ، رنجش به سبب کنار گذارده شدن ( مورد مشورت قرار نگرفتن ) ، ناتوانی در درک نیاز به تغییر ، یا احساس ناامنی به سبب تغییر دادن روش های ثابت و شناخته شده ( در برابر تغییر ) مقاومت نمایند. بنابراین ، باید ازطریق مشارکت دادن افراد و توضیح کامل درباره تغییرات بر این مقاومت ها فائق آمد. ( همان- 560 )

بهبود سازمانی
اگر در بحث از تغییر مطلبی درباره بهبود سازمانی نگوییم ، درواقع مطلب ناقص خواهد بود. بهبود سازمانی یک مفهوم یا اصل منحصربه فرد نیست که بتوان به راحتی آن را تعریف کرد. بلکه ، اصطلاحی دربرگیرنده مجموعه ای از راهها برای ایجاد تغییرات برنامه ریزی شده است. این روشها برپایه ارزشهای مردمی و انسانی قرار می گیرد و کسی که بدین گونه عمل می نماید می کوشد تا اثربخشی سازمان و رفاه کارکنان را بهبود بخشد. ( رابینز- اعرابی و پارساییان – 1384- 1149 )
ارزشهای الگو ( حوزه تفکر غالب ) یا نهضت بهبود سازمانی بر تعالی انسان ، رشد سازمان ، اشتراک مساعی ، همکاری ، تعاون و روح کنجکاوی گذاشته شده است. شاید در فرآیند بهبود سازمانی عامل تغییر ، نقش رهبری و هدایت را ایفا نماید ولی همواره بر همکاری اعضای سازمان تاکید زیادی می شود. از دیدگاه صاحب نظران این رشته و عاملان تغییر ، پدیده هایی چون قدرت ، اختیار ، کنترل ، تعارض ، تضاد و جبر یا زور از ارزش چندان بالایی برخوردار نیستند. در تلاشهایی که در فرآیند (( بهبود سازمانی )) صورت می گیرد ، بر ارزشهای زیر ارج فراوان می گذارند :
1- احترام گذاشتن به مردم : در اجرای این روش ، اعضای سازمان به عنوان افراد یا انسانهایی به حساب می آیند که احساس مسئولیت می کنند ، وجدان کاری دارند و برای نوع کار و وظیفه خود اهمیت قائل اند.
2- اعتماد و اطمینان : در یک سازمان سالم و موثر ، جوّی آکنده از اعتماد ، اطمینان ، حمایت ، صداقت و یکرنگی حاکم است.
3- حقوق برابر : در یک سازمان سالم ، موثر و کارآمد ، پدیده هایی چون سلسله مراتب اختیارات و کنترل خریدار ندارد.
4- رویارویی : نباید مساله ها را پنهان کرد ، باید با آنها روبه رو شد و آشکارا با آنها برخورد نمود.
5- مشارکت در تصمیم گیری : هرقدر افراد در فرایند تصمیم گیریهایی که موجب تغییرات محیط کاری می شود ، بیشتر مشارکت کنند ، نسبت به اجرای این تصمیمات احساس مسئولیت و تعهد بیشتری خواهند نمود.

روشهای بهبود سازمانی
آموزش حساسیت : روشی است برای تغییردادن رفتار اعضای سازمان ، البته ازطریق روابط متقابل ( تعامل ) بین اعضای گروه. در یک محیط باز ، اعضای گروه را گرد هم می آورند. این افراد می توانند درباره خود و روابط متقابلی که با دیگران دارند آزادنه صحبت کنند.
هدف گروههای آموزشی عبارت است از آگاه ساختن افراد از نوع رفتار خودشان. ترتیبی داده می شود تا هرکس نوع پنداشت و برداشتی را که از خود و دیگران دارد در آینه تمام نمای رفتار خویش مشاهده کند و ببیند که دیگران چه نوع تصوری از وی ( در مغز خود ) دارند. در اجرای این برنامه فرد نسبت به رفتار دیگران حساسیت بیشتری پیدا می کند و فرآیندهای گروهی را بهتر درک خواهد کرد. گروه می کوشد تا هرکس نسبت به دیگران احساس همدردی بیشتری بکند ، با تامل و شکیبایی بیشتر به حرفها و نظرات دیگران گوش بدهد و درواقع از این بابت ، مهارت وی افزایش یابد ، نسبت به نظرات و عقاید مخالف بردبارتر شود ، آزادنه ابرازنظر نماید و برای حل مساله تعارض ( یا تضادها ) راههای بهتری بیاموزد. بازخورنمودن نتیجه تحقیق : در اجرای روش مبتنی بر بازخورنمودن نتیجه تحقیق ، نگرشی که اعضا از سازمان و همکاران دارند مشخص می گردد. موارد مورد اختلاف یا مسائل شناسایی می شود و درباره آنها بحث و راه حلهایی ارائه می گردد. ( همان- 1151 و 1150 )
مشورت در فراگردها : هدف از اجرای برنامه مبتنی بر مشورت در فراگردها این است که سازمان از خدمات یک مشاور خارج از سازمان استفاده کند. ( همان- 1153 )
تشکیل تیم : موجودیت یک سازمان در وجود افرادی است که برای تامین یک هدف مشترک گرد هم می آیند. ازآنجاکه افراد مجبورند همواره به صورت گروهی کار کنند ، از این رو در فرآیند بهبود سازمانی مساله تشکیل تیم مورد توجه زیادی قرار گرفته است. ( همان- 1154 )
تشکیل تیم باعث می شود که اعضا و درنتیجه عملکرد سازمان بهبود یابد.
به هنگام تشکیل تیم ، معمولاً اقدامات زیر صورت می گیرد : تعیین هدف ، ایجاد رابطه بین اعضای تیم ، تجزیه و تحلیل برای روشن ساختن مسئولیتها ، نقش هر عضو و تجزیه و تحلیل فرآیندی که تیم باید انجام دهد. ( همان-1155 )
بهبود روابط بین گروهها : در فرآیند بهبود سازمانی ، وجود تضاد یا تعارض موجب مخدوش شدن رابطه بین گروهها می شود. از این رو ، در فرآیند بهبود سازمانی این مساله اهمیت زیادی پیدا می کند و سازمان می کوشد با اجرای چنین برنامه هایی روابط را حسنه کند.
در اجرای برنامه ای که در جهت بهبود روابط بین گروهها به اجرا درمی آید ، سعی می شود تا در نگرشها ، قالبی اندیشیدن ها ، پنداشتها و برداشتهایی که اعضای گروه از یکدیگر دارند ، تغییراتی داده شود. ( همان- 1156 )
دیدگاههای کارنگی شایان توجه است ، زیرا جامعه بزرگی از افراد را مورد خطاب قرار می دهد.
موضوع اصلی کارنگی این بود که ازطریق جلب نظر و همکاری دیگران می توان به موفقیتهایی دست یافت. او به افراد توصیه می کرد که : 1) به گونه ای رفتار کنید که افراد احساس اهمیت نمایند و بکوشید به تلاشهای آنها ارج بگذارید ؛ 2) بکوشید تا ازنظر احساسات ، اثرات خوبی بر روحیه افراد بگذارید ؛ 3) برای اینکه افراد بدان گونه که شما می خواهید بیندیشند به آنها مجال حرف زدن بدهید ، با آنها همدردی کنید و هرگز به آنها نگویید که در اشتباه هستند ؛ و 4) با تحسین و ستایش کارهای نیکو و رفتارهای پسندیده و چشم پوشی از کارهای نابهنجار و دادن فرصت مناسب به آنها ، برای اصلاح خویش ، بکوشید تا در افراد تغییر و تحول ایجاد کنید. ( همان- 1195 )

4-1-5) نقش ارتباطات درسازمان های یادگیرنده :
ایجاد یک سازمان یادگیرنده
سازمانهای یاد گیرنده مورد توجه نظریه پردازان سازمان و مدیرانی قرار گرفته است که به صورتی پیروزمندانه درصدد یافتن راههایی جدید برای سازشکاری با پدیده های تغییر و ایجاد تحول هستند. یک سازمان یادگیرنده سازمانی است که ظرفیتی دائمی در خود ایجاد نموده است تا بتواند به صورت دائم نوآوریهای را بپذیرد و تغییر کند. سازمان هم همانند انسان مطالبی را می آموزد. سازمانها ، دانسته یا ندانسته همواره چیزهایی را می آموزند. یادگیری برای بقای سازمان اهمیت حیاتی دارد.
بیشتر سازمانها به گونه ای عمل می کنند که آن را یادگیری تک حلقه ای می نامند. هنگامی که اشتباه یا خطایی شناسایی شود ، برای اصلاح این اشتباه به سیاستهای کنونی و اقدامات گذشته توجه می شود. برعکس ، در سازمانهای یادگیرنده به روشی عمل می کنند که آن را یادگیری دوحلقه ای می نامند. چون اشتباه یا خطایی شناسایی شود به گونه ای اصلاح می گردد که هدفها ، سیاستها و معیارهای عادی سازمان تغییر یابند. ( رابینز- پارساییان و اعرابی- 1384– 1146 )
ویژگیهای سازمان یادگیرنده
1- در این سازمان یک رویا یا تصویر کلی وجود دارد که همه اعضای سازمان درباره آن توافق نظر دارند.
2- افراد برای حل مساله یا انجام کارهای خود به راههای قدیمی و شیوه های استاندارد و متعارف نمی اندیشند.
3- اعضای سازمان تمام فرآیندها ، فعالیتها ، وظایف و روابط متقابل با محیط سازمان را به عنوان جزئی از یک سیستم ارتباطی دوطرفه ( روابط درونی و بیرونی ) به حساب می آورند.
4- افراد بدون هیچ نوع واهمه ، و بدون ترس از انتقاد یا تنبیه و در تمام سطوح سازمانی ، چه به صورت افقی و چه به صورت عمودی با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند.
5- افراد برای دستیابی به آنچه مورد توافق اعضای سازمان قرار گرفته است منافع شخصی و خواسته های دایره یا واحد خود را فدا می کنند.
باید یک سازمان یادگیرنده را به عنوان یک سازمان آرمانی به تصور آورد که همواره به طور خستگی ناپذیر در تلاش است و سعی نمی کند تا به صورت واحدی درآید که بیانگر وصف یک نوع فعالیت واقعی و منظم ( دارای ساختار مشخص ) باشد.
در سازمان یادگیرنده برای موارد زیر اهمیت قائل می شوند : اختلاف سلیقه ، انتقاد سازنده و سایر تعارض ها و تضادهای بین دوایر و گروهها. در یک سازمان یادگیرنده برای دست یابی به آنچه که مورد توافق همگان است به رهبری تحول آفرین ( فره مند ) نیاز است. ( همان- 1148 )
هرچند که سازمان یادگیرنده برای غلبه بر تحولات محیطی می کوشد. اما تاکیدش بر فراگیری مستمر دانش و مهارتهای جدید از طرف کارکنان ، آن را از سازمان یاددهنده متمایز می سازد.
در سازمان یاددهنده ، مدیران ارشد در انتقال تجربیات و آموخته های خود به کارکنان نقش فعالی دارند. در مدیریت امروز مدیر یک مربی است و هدفش شکوفا کردن توانائیهای بالقوه افراد است.
در سازمانهای یاددهنده ، مهمترین مسئولیت رهبران سازمان (( آموزش دادن )) است.
استفاده از شیوه آموزش مستمر نقش مهمی در استفاده از ایده های کارکنان و مشارکت آنان برای حل مسایل کسب و کار دارد. ( مجله تدبیر- شماره 149 صفحه 82 )
تعاریف سازمان یادگیرنده : سازمانهایی که در آن افراد به طور مستمر قابلیت های خود را افزایش می دهند تا نتایج را که واقعاً می خواهند ، ایجاد کنند ؛ جایی که الگوهای جدید و گسترده تفکر ، پرورش می یابد و جایی که افراد به صورت مداوم یاد می گیرند به یکدیگر یاد بدهند.
در تعریف دیگری سازمان یادگیرنده شناخته می شود با درگیری کامل کارمندان در فرایند تغییری که با همکاری آنها انجام شده و به صورت جمعی مسئولیت دارند و این امر منجر به جهش به سمت ارزشهای مشترک یا اصول می گردد.
به طور کلی می توان گفت سازمان یادگیرنده سازمانی است که یادگیری همه اعضا خود را تسهیل می کند و به صورت مداوم آن را انتقال می دهد.
نکات مهم در ارتباط با تعاریف
* سازمانها تطبیق پذیر با محیط خارجی خود هستند.
* به صورت مداوم قابلیت خود را برای تغییر و تطبیق افزایش می دهند.
* یادگیری جمعی را همانند یادگیری فردی توسعه می دهند.
* نتایج یادگیری را برای رسیدن به نتایج بهتر استفاده می کنند.
ویژگیهای سازمان یادگیرنده
فرهنگ یادگیری
* نگرش به آینده ، نگرش به بیرون ( خارج از سازمان ).
* مبادله آزاد جریان اطلاعات.
* تعهد به یادگیری و توسعه فردی.
* ارزش دادن به افراد.
* شرایط باز و جو اعتماد.
* یادگیری از تجربه ها.
فرایندهای کلیدی مدیریت
* تحلیل رقیب.
* مدیریت اطلاعات و دانش.
* برنامه ریزی قابلیت ها.
* توسعه تیم و سازمان.
* ارزیابی عملکرد.
* سیستمهای پاداش و شناسایی.
ابزارها و تکنیکها
* کنجکاوی ( مصاحبه ، جستجوی اطلاعات ).
* خلاقیت ( طوفان مغزی ، ایده های مرتبط ).
* تصمیم گیری.
* مشاهده نتایج ( ضبط ، مشاهده ).
* قابلیت بندی مجدد دانش ( جاسازی دانش جدید در مدلهای ذهنی ، حفظ کردن ).
مهارتها و انگیزه
* ارتباطات ، بویژه با خارج از مرزهای سازمانی.
* شنیدن و دیدن.
* مشاوره با کارکنان و حمایت از آنها.
* ایجاد دیدگاه کل گرا ( دیدن تیم و سازمان به عنوان یک کل ).
* تطابق با چالشها و عدم اطمینان ها.
زیربناهایی که زمینه را برای بهبود فرصتهای یادگیری آماده می کنند مکانیسمهای یادگیری سازمانی نامیده می شوند. مکانیسمهای یادگیری سازمانی جنبه های فرهنگی و ساختاری سازمان هستند که توسعه و تجدید یک سازمان یادگیرنده را تسهیل می کنند. جنبه های فرهنگی شامل مجموعه ای از ارزشهای مشترک ، عقاید و هنجارها ، نگرشها ، نقشها ، مفروضات و رفتارهایی است که امکان یادگیری واقعی را می دهند. بینش مشترک نیز به توسعه فرهنگ یادگیری کمک می کند. ارزشهای دیگری که بر یادگیری تاثیر می گذارند شامل ادراک مشترک یا کاملاً متفاوت از نقش یادگیری در کسب عملکرد سازمان توسط افراد و سرپرستانشان ، اختیار و قدرت دهی ، نوآوری و مسئولیتهای شخصی است. ( ابراهیم زاده – 1384–52 و 51 و 50 و 49 )
مینتزبرگ معتقد است اگر سازمان بخواهد اثربخش گردد باید از هفت نیروی اصلی استفاده و آنها را اداره کند :
1- رهبری نخستین نیرو است و عبارت است از معنا دادن به یک مقصود ، هدف ها و ماموریت سازمان یا داشتن چنین احساس و درکی از این پدیده ها ساختار کارآفرین نمونه ای عالی از رهبری سازمان و هدف عمومی ارائه می کند. نخستین نیرو در رهبری نهفته است که دربرگیرنده ماموریت ، هدف های بلندمدت و کوتاه مدت سازمان می شود.
2- کارایی نیروی بعدی است که بر آن اساس باید هزینه ها را کاهش و سود یا منفعت را افزایش داد. دیوان سالاری مکانیکی مشهورترین ساختاری است که می توان بدان وسیله کارایی را بالا برد ، زیرا در چنین سازمانی امور استاندارد است و بر فردگرایی تاکید می شود.
3- شایستگی. سومین نیرو را شایستگی می نامند و مقصود این است که کارها با آگاهی ، دانش و مهارت بسیار بالا انجام می شود. دیوان سالاری حرفه ای است که در آن شایستگی به بهترین شکل ممکن مشاهده می شود ، زیرا از افراد متخصص ، حرفه ای و بسیار آزموده استفاده می شود که می توانند کارها را در سطحی بسیار عالی انجام دهند.
4- نوآوری و خلاقیت چهارمین نیرو است و مقصود این است که سازمان باید برای سازشکاری و وفق دادن با عوامل محیط خارجی که پیوسته در حال تغییر است محصولات و خدمات جدیدی ارائه کند. تخصص سالاری بهترین شکل از سازمان است که می توان بدان وسیله دست به خلاقیت و نوآوری زد و خود را با شرایط در حال تغییر وفق داد.
5- تمرکز به عنوان پنجمین نیرو به حساب می آید و مقصود این است که سازمان تمام توجه خود را به بازارهای خاص معطوف نماید. در سازمان هایی که دارای بخش های مستقل هستند ، تمرکز اهمیت زیادی دارد ، زیرا این بخش ها به محصولات و بازارهای خاص توجه می نمایند.
6- همکاری و فرهنگ.
7- رقابت و سیاست. همکاری درسایه ارزش های فرهنگی مشترک به وجود می آید و بازتابی از نیاز به هماهنگی و همکاری بین افرادی است که به فرهنگ های مختلف تعلق دارند. رقابت باعث می شود که نوعی سیاست بخش های جدا از هم و افراد و دوایر متفاوت به وجود آید ، زیرا افراد احساس می کنند که باید موفق شوند و کسب شهرت کنند.
یک هدف مهم از شکل سازمانی این است که سازمان را قادر سازد بین هفت نیروی موجود تعادل و توازنی مناسب برقرار کند.
سازمان یادگیرنده یک الگوی تغییریافته است و راهی نوین برای اندیشیدن برای سازمان می باشد.
در سازمان یادگیرنده همه افراد درگیر شناسایی و حل مسائل هستند و سازمان بدین وسیله می تواند تجربه های جدیدی بیاموزد ، امور را بهبود بخشد و بر توانایی های خود بیفزاید. ارزش اصلی سازمان یادگیرنده همانا حل مساله است ، در حالی که سازمان سنتی بدان گونه طرح ریزی شده بود که کارایی افزایش یابد. در سازمان یادگیرنده کارکنان و اعضا پیوسته درصدد شناسایی مساله می باشند ، و این بدان معنی است که آنان همواره درصدد درک نیازهای مشتری خواهند بود. همچنین کارکنان و اعضای سازمان مساله ها را حل می کنند ، و این نشان دهنده آن است که آنها برای تامین نیازهای مشتری آنچه را که در توان دارند در راه ها و مسیرهای منحصربه فرد به کار می برند و بدین گونه سازمان از طریق شناسایی نیازهای جدید و تامین آنها ( که گاهی مستلزم بررسی نظرات و کسب اطلاعات جدید است ) می کوشد بر میزان ارزش ها بیفزاید. هنگامی که محصولات قابل لمس تولید و ارائه شوند باز هم عقیده ها و اطلاعات جدید می توانند مزایای رقابتی به بار آورند ، زیرا با توجه به تغییراتی که در محیط رخ می دهد این محصولات تغییر می یابند و می توانند نیازهای جدید را تامین کنند.
سه روش سنتی برای استفاده از مزیت رقابتی ، به شیوه سنتی عبارتند از توانایی های مالی ، بازاریابی ، و تکنولوژی. مقصود از توانایی مالی افزایش کارایی های مالی است که به صورت سرمایه گذاری معقول و بازده مناسب و سودآور ( برای سرمایه گذاران ) متجلی می گردد. مقصود از توانایی های بازاریابی ارائه محصولاتی مناسب ، ایجاد رابطه ای نزدیک با مشتریان و عرضه محصولات و خدمات به شیوه ای اثربخش است. مقصود از توانایی تکنولوژی به کارگیری تکنولوژی نوین ، تحقیق و توسعه ، ارائه محصولات جدید و تولید محصولات و عرضه خدمات است. ( دَفت- پارساییان و اعرابی- 1384– 966 و 965 و 964 )
ولی در دنیایی که عقیده و نظر ( فکر خلاق ) جایگزین ماشین آلات می شود ، این توانایی های سنتی نیاز به افزایش توانایی سازمان یادگیرنده دارد. مقصود از یادگیری در صحنه رقابت توانایی شرکت در افزایش توانایی های مالی ، بازاریابی و تکنولوژی است تا بتوان بدان وسیله اندیشه کارایی را از مغز کارکنان خارج کرد و آنان را واداشت در اندیشه مسائل موجود و یافتن راه حل هایی برای آنها باشند و سازمان را در راه پذیرفتن تغییرات یاری دهند. هرقدر بر توانایی یادگیری سازمان افزوده شود بهتر می تواند خود را با محیط در حال تغییر سازگار کند و درنتیجه موفق تر شود.
مقصود از توانایی یادگیری این نیست که فرد اصول حسابداری یا بازاریابی را فراگیرد. مقصود تقویت سازمان و ظرفیت فرد است تا بتواند کارهایی را انجام دهد که پیش از آن از عهده آنها برنمی آمد. این دانش را نمی توان از کتاب های درسی و تجربیات گذشته فراگرفت ، بلکه درواقع باید از طریق کارهای مستقل ، تجربه آموزی و با آزمون و خطا به آنها دست یافت. دامنه تجربه اندوزی می تواند همانند کاری باشد که یک مسئول حسابداری انجام می دهد و می کوشد تا یک نرم افزار جدید برای استراتژی سازمان تهیه نماید تا تغییرات و اصلاحاتی در محصولات داده شود و بدان وسیله شرکت می کوشد نیازهای در حال تغییر مشتریان را تامین نماید. افزایش دانش و معلومات چیزی نیست که در مغز و ذهن انسان یا در حافظه کامپیوتر انباشته شود. آن بازتابی از گسترده شدن شیوه انجام کارهاست و چیزی مشابه افزایش توانایی هایی است که فرد در اثر تمرین می تواند دوچرخه سواری را بیاموزد و یا به صورت یک نقاش درآید.
سازمان یادگیرنده از مرز سلسله مراتب اختیارات سنتی و سازمان افقی فراتر می رود. در سلسله مراتب اختیارات سنتی ، مدیریت ارشد مسئول هدایت استراتژی سازمان بود و مسئولیت اندیشیدن و عمل کردن را می پذیرفت. کارکنان تنها نقش عوامل کاری تولید را ایفا می کردند که باید آنها را در کارهای تکراری و یکنواخت گمارد و معمولاً این شیوه انجام کارها تغییر نمی کرد. موفقیت (( سازمان افقی )) در گرو این است که به کارکنان اختیارات بیشتری داده شود تا آنها بتوانند از طرف سازمان درباره راه ها و روش های جدیدی بیندیشند و برای انجام کارها طرح های نوینی را ارائه نمایند. اگرچه هنوز هم مدیریت ارشد استراتژی اصلی را ارائه و مسیرهایی را مشخص می کند ، ولی کارکنان و اعضای سازمان در اجرای این استراتژی از آزادی عمل بیشتری برخوردارند و می توانند در این راه نیازهای جدید مشتریان را شناسایی و آنها را تامین کنند.
یکی دیگر از موفقیت های سازمان یادگیرنده این است که کارکنان می توانند در تعیین مسیر استراتژی نقش داشته باشند ، چیزی که پیش از این میسر نبود. کارکنان و اعضای سازمان نیازها را شناسایی می کنند و استراتژی بر اساس مجموعه فعالیت های تیم هایی تدوین می گردد که به مشتریان خدماتی را ارائه می کنند. این استراتژی با دیدگاه کلی سازمان و مقصود ، مقصد یا دیدگاه کارکنان سازگار است ، دارای نوآوری می باشد و اعضای سازمان می کوشند بدان وسیله کل سازمان را بهبود بخشند. بخش های مختلف سازمان خود را با شرایط در حال تغییر محیط وفق می دهند و علاوه بر افزایش مسئولیت کارکنان ، هم از نظر شیوه انجام کارها و هم از دیدگاه مقصود و مقصد سازمان ، روی آوردن به فلسفه سازمان یادگیرنده چیزی است که در مغز و ذهن یک رهبر اندیشمند قرار دارد ، نیاز به فرهنگی قوی دارد و در این فرایند باید اطلاعات به همگان برسد ، سیستم ها و ساختارهای رسمی باید به صورت سیستماتیک یا منظم تغییر کنند. ( همان- 969 و 968 و967 )
مغز و اندیشه رهبران اندیشمند منشا پیدایش سازمان های یادگیرنده است. باید رهبری اندیشمند وجود داشته باشد تا سازمان یادگیرنده به وجود آید ، مقصود از رهبر اندیشمند کسی است که سازمان را درک می کند و به آن و اعضا کمک می نماید به موفقیت دست یابند. در سازمان یادگیرنده رهبر دارای سه نقش متفاوت است :
1- ارائه طرح اجتماعی. مقصود از طرح اجتماعی اقدامات پشت صحنه است که رفتار و نگرش افراد را شکل می دهد. نخستین نقش طرح سازمانی این است که عقیده ها ، هدف ها ، ماموریت و ارزش های هسته ای را تعیین کند و کارکنان را رهنمون گردد. رهبر اندیشمند مبنای ارزش های اصلی و چشم انداز یا دیدگاه کلی را مشخص می نماید. دوم ، سیاست ها ، استراتژی ها و ساختارهای جدیدی که سازمان یادگیرنده را تایید و حمایت می کنند طرح ریزی می شوند و به اجرا درمی آیند. این ساختارها ، رفتارهای جدید را تقویت و تایید می نمایند. سوم ، رهبر ، فرایندهای موثر یادگیری را طرح ریزی و ارائه می کند. ارائه فرایندهای یادگیری نیاز به رهبری خلاق و مبتکر دارد تا به دیگران اطمینان بدهد که این فرایندهای نوین ، تضمین شده و قابل درک هستند. موجودیت سازمان یادگیرنده در سایه این ویژگی ها تضمین می گردد و می تواند استوار روی پای خود بایستد.
2- ارائه یک تصویر کلی از سازمان. مقصود از تصویر کلی تصویری از آینده مطلوب برای سازمان است. چنین تصویری در بحث یکی از کارکنان یا رهبر ارائه می گردد ، ولی کل سازمان باید آن را درک کنند. این تصویر نشان دهنده نتیجه های مطلوب و موردنظر آینده است ، بنابراین ، از این نظر ، هر عضوی از سازمان ، آزادی عمل دارد تا به سهم خود مساله ای را شناسایی کند و درصدد حل آنها برآید تا بتواند سازمان را در این راه یاری نماید. ولی بدون وجود یک تصویر کلی که موجب نوعی هماهنگی و وحدت اندیشه گردد ، کارها و عملیات کارکنان نمی توان به صورت یک مجموعه درآید. کارکنان از هم می پاشند و در مسیرهای مختلف حرکت خواهند کرد.
3- رهبر خدمتگذار. پایه و اساس سازمان یادگیرنده بر وجود رهبران خدمتگذار گذاشته می شود. یعنی کسانی که خود را وقف دیگران و سازمان می کنند. وجود رهبری که به عنوان بازیگری برجسته در صحنه ظاهر شود و سازمانی ایجاد نماید مناسب سازمان یادگیرنده نیست. رهبران قدرت خود را تفویض می کنند و عقیده ها و اطلاعات را به دیگران می دهند. در سازمان یادگیرنده ایجاب می کند که رهبر خود را وقف سازمان کند. درواقع بسیاری از افرادی که به دیگران و سازمان خدمت می نمایند به صورت رهبر درمی آیند. ( همان- 971 و 970 )
در سازمان یادگیرنده اختیارات به میزان زیادی به افراد واگذار می شود. در سازمان یادگیرنده تیم هایی که اعضای آنها را ، افراد متعلق به دوایر تخصصی مختلف تشکیل می دهند ، به صورت واحدهای اصلی درمی آیند. افراد با هم همکاری می کنند تا نیازها را شناسایی و مساله ها را حل کنند. در سازمان یادگیرنده ، رهبر می داند که نوع بشر کنجکاو است و از یادگیری لذت می برد. سازمان یادگیرنده این کنجکاوی و انگیزه باطنی را تقویت می نماید ، به افراد احترام گذارده می شود و به آنان اعتماد می کنند. فضایی مناسب برای رشد و پیشرفت آنان فراهم می نمایند. بر اساس توانایی فرد و استعداد او به یادگیری و رشد او را برمی گزینند و آموزش می دهند.
سازمان های یادگیرنده در زمینه های آموزش سرمایه گذاری های سنگین می نمایند و برای افراد فرصت های زیادی ایجاد می کنند.
آموزش کارکنان برای درک نوع فعالیت و تفویض اختیار به آنان جهت تصمیم گیری ( بر مبنای میزان دانش فردی ) باعث می شود که عضو شرکت احساس نوعی مالکیت بنماید و از کارکردن در سازمان مباهات کند. ( همان- 972 )
سازمان یادگیرنده موجب می شود که مسئولیت فرد در برابر شرکت افزایش یابد و کارگران از نظر عواطف و احساسات در وضعی قرار می گیرند که جهت تامین هدف های موردنظر از هیچ کوششی فروگذار نمی کنند و با هر چالش یا مشکلی دست و پنجه نرم می کنند. ( همان- 973 )
در سازمان های یادگیرنده ، از ساختار رسمی و عمودی که بین مدیران و کارکنان فاصله می انداخت ، خبری نیست. همچنین در این سازمان ها سیستم بودجه و پرداخت که بین فرد و دایره سازمان بحث و مشاجره به وجود می آورد ، وجود ندارد. در سازمان افقی ساختار اصلی به وسیله تیم تعیین می شود. در فرایند تولید افراد همکاری می کنند تا محصولی را به دست مشتری بدهند. تیم هایی از کارکنان تشکیل می شود تا محصولات و خدماتی را تولید و عرضه نماید و آنها با مشتری در تماس هستند ، و در حین انجام کار ، هرگاه صلاح دانستند تغییراتی را انجام می دهند. در شرکت یادگیرنده رئیس و پست ریاست وجود ندارد و اعضای تیم مسئول آموزش ، امنیت ، سلامت ، تعیین جدول زمانی ، تعطیلات ، خرید و تصمیماتی که باید در مورد کار و میزان پرداخت ها گرفته شود ، هستند.
سازمان یادگیرنده موجب تقویت الگوی همکاری می شود و کارکنان را وادار به آموزش و رشد می نماید. ( همان- 979 و 978 )
رهبران فره مند و خلاق یا ایجادکننده تحول بر سازمان اثرات بسیار زیادی می گذارند.
رهبران تحول آفرین. از جمله ویژگی های چنین رهبرانی این است که می توانند موجب تغییرات ، نوآوری ، خلاقیت و کارآفرینی شوند. رهبران تحول آفرین موجب تحریک ، تشویق و ترغیب پیروان می شوند ، و این نه بدان سبب است که بخواهند افراد از شخص آنان پیروی کنند بلکه چنین رهبری به تحول سازمانی اعتقاد راسخ دارد ، به نیاز به تجدید حیات سازمان پی برده است ، برای جامه عمل پوشانیدن به یک رویای جدید تعهد کرده است و می کوشد تا یک فرایند نوین سازمانی را نهادی نماید.
رهبر فره مند. یک رهبر فره مند ( از نظر شخصیتی ) دارای نیرویی است که پیروان را به خود جذب می کند. با این نیرو آنها را نسبت به خود وفادار و متعهد می کند ، به گونه ای آنها را تحت تاثیر نیروی خود قرار می دهد که آنان خود را وقف خواسته های وی می نمایند. پیروان نسبت به داشتن چنین رهبری بر خود می بالند ، و افتخارشان این است که در راه تامین هدف ها و ماموریت موردنظر وی جانفشانی می کنند ؛ آنها به ارزش ها ، هدف ها و رفتار وی ارج فراوان می گذارند و آنها را با جان و دل می پذیرند ، رهبر را منبع الهام بخش خود می دانند ، و از اینکه در سایه وجود چنان شخصیتی نفس می کشند احساس غرور و بزرگی می کنند و آن را نشانه مناعت طبع خود می دانند ؛ نسبت به صداقت و درستی باورها و اعتقادات او کوچک ترین تردیدی به دل راه نمی دهند و به پاکی و بی آلایشی وی اعتقاد راسخ دارند. فراتر اینکه رهبران فره مند گاهی در عرصه های بحران زا یکه تازی می کنند ، شگفتی می آفرینند ، راه حل های ابتکاری ارائه می کنند و چون قهرمانان می درخشند. پیروان هیچ چیزی را از نظر چنین رهبری پنهان نمی دارند و چون با مساله پیچیده ای روبه رو شوند او با نیروی ممتاز و شخصیت خارق العاده خود آن را حل می کند. نتیجه تحقیقاتی که روی رهبران فره مند انجام شده نشان می دهد که آنان پذیرای خطرهای ( شخصیتی ) سنگین هستند ، به هنگام سخن گفتن از قدرت بیان بالایی برخوردارند ، فصیح و بلیغ سخن می گویند و موجب تحریک احساسات شنوندگان و مخاطبان خود می شوند ، اعتماد به نفس دارند ، بسیار پرانرژی اند و توانائی طاقت فرسا دارند. ( همان- 986 )
رهبران خلاق. مشابه رهبران فره مندند ، تنها با این ویژگی اضافی که آنها می توانند تغییراتی را ایجاد کنند ، ابتکار عمل به خرج دهند ، و خلاق و نوآور می باشند. یک رهبر خلاق پیروان خود را تحریک می کند یا آنها را برمی انگیزد که تنها به پیروی محض از او اکتفا نکنند ( تنها مقلد او نباشند ) ، بلکه از آنها می خواهد تا تصویری از سازمان در حال تحول در مغز خود تجسم نمایند ، درباره تجدید حیات و نیاز به دگرگونی بیندیشند ، به پدیده تحول اهمیت بدهند ، همواره در پی آن باشند تا تصویر تازه ای از سازمان ترسیم کنند و سرانجام اینکه آنها را یاری می کند تا به اصطلاح طرحی نو براندازند ، یک فرایند جدید سازمانی ارائه و آن را نهادی کنند.(همان- 987 )
سازمان ها باید در مقیاس وسیعی تغییر کنند ، چه این اقدام به صورت ترویج یک فرهنگ جدید ، ارائه ساختاری مبتنی بر تیم مدیریت خودگردان ، رشد ، ترقی یا رسیدن به مرحله جدیدی ( در چرخه زندگی سازمانی ) یا توسعه و گسترش در سطح جهانی باشد ، تغییرات اداری که در سطحی وسیع رخ دهد شامل رویدادهای زیر خواهد شد : تغییرات اصولی و زیربنایی در ماموریت ، ساختار و سیستم های فرهنگی و سیاسی یک سازمان ، البته با این هدف که آن ، از نظر توانایی های سازمانی به سطح بالاتری برسد. یک رهبر خلاق هنگامی در عرصه سازمان ظهور می کند که آن سازمان با بحران روبه رو شده یا دستخوش تحولات اساسی و تغییرات بنیادی قرار گرفته باشد ، آن رهبر می تواند در چنین سازمانی تغییرات اساسی ایجاد کند و آن را متحول سازد. موفقیت چنین رهبری در گرو سه اقدام زیر است :
1- خلق تصویری جدید : تصویری جدید که از وضع مطلوب و آرمانی آینده ارائه شود منعکس کننده این موضوع است که باید الگوهای پیشین را به دور افکند و نیز اینکه ساختارها ، فرایندها و فعالیت های قدیمی دیگر نمی توانند مفید واقع شوند. رهبر باید بتواند این دیدگاه را در سراسر سازمان ترویج کند.
2- گرفتن تعهد از کارکنان : چون سازمان دستخوش تحول قرار گیرد ، این مساله حیاتی می شود که کارکنان و مدیران ماموریت جدید سازمان و دیدگاه یا تصویر تازه را بپذیرند. اگر تغییر در سطح وسیع و ناپیوسته باشد ایجاب می کند که اعضای سازمان تعهداتی ویژه بدهند ، یا اینکه مدیریت ارشد سازمان باید این گونه تغییرات را تنها در رابطه با هدف ها و فعالیت های سنتی سازمان اعمال کند.
3- نهادی کردن پدیده تغییر : یک سازمان باید روش ها ، رویه ها ، اقدامات و ارزش های جدید را برای همیشه بپذیرد. این بدان معنی است که باید برای اجرای برنامه های آموزشی ، جمع آوری کارکنان و اجرای شیوه های جدید منابع نسبتاً زیادی تخصیص داد. امکان دارد این تغییرات شامل سیستم های فنی ، مالی و بازاریابی یا ساختارهای اداری و سیستم های کنترل شوند. شاید چندین سال طول بکشد تا یک رهبر بتواند سازمان را به کلی دگرگون سازد. یک رهبر خلاق باید تلاش فراوان نماید و سازمان را در مسیر تازه ای بیندازد که بتواند نیکو بیندیشد و به اصطلاح مرد عمل گردد. در این سیستم جدید احتمال دارد که تعادل قدرت به هم بخورد ، مقام های سازمانی تغییر کنند و الگوها یا روابط متقابل ( تعامل ) سازمانی به هم بخورد. ای بسا مدیران اجرایی جدیدی به استخدام شرکت درآیند و آنان دارای ارزش ها و رفتارهایی باشند که مناسب نظم نوین آن سازمان باشد. این سیستم جدید باید جنبه نهادی به خود بگیرد و دائمی یا همیشگی گردد. (همان- 988 )

5-1-5) نقش ارتباطات در کاهش تعارض های سازمانی :
بسیاری چیزها می توانند باعث ایجاد فشار عصبی شوند.
فشارهای عصبی سازمانی عواملی از محیط کار هستند که می توانند باعث ایجاد فشار عصبی شوند. هرچیزی از مدادتراش شکسته گرفته تا یک مشاجره با رییس می تواند به فشار عصبی منتهی شود. چهار مجموعه کلی فشارهای عصبی سازمانی عبارتند از : الزامات وظیفه ، الزامات فیزیکی ، الزامات نقش و الزامات درون شخصی.
ایمنی نیز یکی دیگر از الزامات مهم شغلی است که می تواند باعث ایجاد فشار عصبی شود. ( مورهد و گریفین- الوانی و معمارزاده- 1383 – 255 و 254 )
یکی دیگر از فشارهای عصبی ناشی از الزامات وظیفه ای ، میزان کار بیش از اندازه است. کار اضافه ، زمانی به وجود می آید که کار واگذارشده به فرد خارج از توان او باشد. سادگی کار هم ممکن است ناخوشایند باشد. ساده بودن کار باعث خستگی و بی تحرکی فرد شده و کار اضافی باعث ایجاد تنش و اضطراب می شود.
الزامات فیزیکی. الزامات فیزیکی ، بستگی به مکان شغل دارد. یکی از عوامل مهم درجه حرارت است. (همان-256 )
طرح دفتر کار نیز می تواند مشکل آفرین باشد.
مراودات اجتماعی زیاد ممکن است باعث جدایی فرد از وظیفه اش شده ، درحالیکه مراودات اجتماعی خیلی کم ممکن است به خستگی و یا انزوا منجر شود. به همین ترتیب نور کم ، نبود فضای کافی و نظایر آن می تواند منجر به ایجاد فشار عصبی شوند.
الزامات نقش. الزامات نقش ، نیز می تواند مبنای ایجاد فشار عصبی باشد. نقش عبارت است از مجموع رفتارهای سازمانی در یک گروه یا سازمان که با یک شغل سازمانی همراه شده باشد. فشار عصبی ممکن است ناشی از ابهام نقش ( روشن نبودن انتظاراتی که از فرد دارند ) یا تضاد نقش ( ناهماهنگی بین دو یا چند نقش ) باشد.
الزامات مراوده با دیگران. آخرین مجموعه از عوامل ایجادکننده فشار عصبی ، از سه الزام مراوده با دیگران تشکیل شده است که می تواند در یک محیط سازمانی مقابل فرد قرار گیرد. فشارهای گروهی ، مثل فشار برای محدودکردن تولید ، فشار برای انجام هنجارهای گروهی و نظایر آن می باشند.
سبک رهبری نیز می تواند باعث ایجاد فشار عصبی شود. فرض کنید فردی نیازمند حمایت اجتماعی رهبر خود باشد ، اگر رهبر موردنظر تا حدودی خشن بوده و توجه و دلسوزی چندانی نسبت به او نشان ندهد وی احتمالاً احساس فشار عصبی خواهد کرد. همچنین ممکن است فردی با وجود داشتن رییسی خودرای که مخالف مشورت با زیردستانش می باشد ، به شدت احساس کند که به مشارکت در تصمیم گیری و فعالیت در همه ابعاد مدیریت ، تمایل دارد. در این حالت نیز فرد احتمالاً دچار فشار عصبی می شود. ( همان- 257 )

روش هایی برای مدیریت تعارض بین گروه ها
اختیارات رسمی. مقصود از اختیارات رسمی این است که مدیریت ارشد سازمان برای حل مساله تعارض از اختیارات رسمی خود استفاده می کند و قوانین و مقرراتی را وضع می نماید. ( دَفت- پارساییان و اعرابی- 1380– 859 )
نقطه ضعف روش مزبور در این است که نگرش افراد را تغییر نمی دهد ( همکاری بین آنها تقویت نمی گردد ) و امکان دارد که ( تنها به صورت موضعی ) یک مساله حل شود. روش مبتنی بر اختیارات رسمی در کوتاه مدت موثر واقع می شود ، یعنی زمانی که اعضا نمی توانند در مورد راه حل مساله خاص به توافق برسند.
ارتباطات محدود. تقویت نوعی ارتباط ( ایجاد گونه ای ارتباط ) بین گروه های مخالف اجازه نمی دهد که اعضای یک گروه نسبت به توانایی ها ، مهارت ها و ویژگی های شخصیتی اعضای گروه های دیگر استنباط یا درک نادرستی داشته باشند. اگر واحدها و دوایر سازمانی به شدت با یکدیگر مخالف باشند ( یعنی پدیده تعارض شدید باشد ) ایجاد رابطه متقابل یا تعامل کنترل شده می تواند تا حدی مساله تعارض را حل کند. اغلب این رابطه متقابل با تعامل بر مسائلی متمرکز می شود که گروه ها و دوایر در آن خصوص هدف مشترک دارند. مقصود از هدف مشترک این است که این گروه ها برای رسیدن به آن هدف باید با هم صحبت کنند و همکاری نمایند. ( همان- 860 )
ایجاد هماهنگی. عبارت است از تشکیل تیم ، گروه های کاری و تخصصی که بین دوایر سازمانی ارتباط برقرار می کردند و اعضای آنها را به هم پیوند می دادند. ( همان- 861 )
رویارویی و مذاکره. رویارویی زمانی رخ می دهد که گروه های مخالف و درگیر گرد هم آیند و بکوشند مسائل مورد اختلاف را به کمک یکدیگر حل کنند. مذاکره فرآیندی است که به هنگام گرد هم آمدن افراد روی می دهد و طرفین را قادر می سازد به صورتی منظم ( سیستماتیک ) به یک راه حل برسند.
رویارویی زمانی به نتیجه مثبت می رسد و این اقدام موفقیت آمیز می شود که استراتژی مبتنی بر
بُرد طرفین به اجرا درآید. مقصود از برد طرفین این است که نماینده هر دایره با نگرش مثبت در جلسه شرکت کند و بکوشد به گونه ای که منافع هردوطرف تامین شود مساله مورد اختلاف را حل کند. اگر مذاکره سیر قهقرایی بپیماید و به استراتژی بُرد و باخت تبدیل شود ( که در آن یک گروه درصدد برمی آید گروه دیگر را شکست دهد ) آن رویارویی بی اثر خواهد بود. در استراتژی اولی ، یعنی استراتژی مبتنی بر بُرد طرفین نخست باید مساله را به صورتی که قابل درک هر دو گروه است شناسایی کرد. آنها در این مرحله نباید به گونه ای عمل کنند که موجب ترس یا تهدید دیگری شود. بدیهی است ، پس از حل مشکل ، طرفین در دیدگاه خود تجدیدنظر خواهند کرد و عینک بدبینی را از چشمان خود برمی دارند.
داوری شخص ثالث. هنگامی که اختلاف نظر شدید است و اعضای دوایر نسبت به هم بدبین هستند و برای حل اختلاف نظر مساعدی ندارند از شخص ثالث خواسته می شود که در جلسه این نمایندگان شرکت کند. این مشاور ( یا مشاوران ) که خارج از سازمان است درباره رفتار انسان تخصص ویژه ای دارد و هر دو طرف باید برای نظر و اقدامات وی ارزش قائل شوند. این داور یا مشاور که به صورت شخص ثالث در این کمیته ها شرکت می کند اقدامات جدی به عمل می آورد و برای تقویت نگرش همکاری و کاهش تعارض گام های بزرگی برمی دارد.
معمولاً کارهای شخص ثالث به شرح زیر است :
* خط های ارتباطی را ( که قطع شده ) مجدداً بین گروه ها برقرار می کند.
* همانند یک مفسر عمل می کند تا نمایندگان گروه ها حرف یکدیگر را به خوبی بفهمند و اجازه نمی دهد تا آنها با توجه به دیدگاه های بدبینانه ای که به یکدیگر دارند ، گفتار یکدیگر را تحریف نمایند.
* جرات به خرج می دهد و کارها یا گفتار یک گروه را به صورت آشکارا ابراز می کند. اغلب بی پیرایه بودن و رک و راست سخن گفتن موجب حل مسائل و رفع اختلاف نظرها می شود.
* اقدامات مثبت و نیت خیر یک گروه را به آگاهی گروه دیگر می رساند. این امر باعث می شود که یک گروه در موضعی که نسبت به گروه دیگر دارد ، تجدیدنظر کند.
* باید منشا اختلاف مشخص شود ، مورد توجه قرار گیرد و مساله حل شود.
پس از زدودن احساسات منفی ، روح همکاری بر محیط حاکم می شود و این نوع نگرش تقویت می گردد تا جایگزین تضاد و تعارض پیشین گردد.
گردش اعضا. مقصود از گردش افراد این است که از اعضای گروه ها و واحدها خواسته شود که به صورت موقت یا دائم در گروه یا واحد دیگر کار کنند. مزیت اقدام مزبور این است که افراد در معرض ارزش ها ، نگرش ها ، مسائل و هدف های گروه دیگر قرار گیرند. گذشته از این ، افراد می توانند مسائل و هدف های گروه اصلی خود را برای همکاران جدید توضیح دهند و توجیه نمایند. این کار باعث می شود که افراد با روی باز و با صداقت تبادل نظر کنند و اطلاعات مبادله نمایند.
اگرچه گردش کارکنان با سرعتی اندک پدیده تعارض را تضعیف می کند ، ولی برای تغییردادن نگرش ها یا پنداشت ها و اندیشه هایی که موجب تشدید تعارض شده اند بسیار موثر واقع خواهد شد. ( همان- 864 و 863 و 862 )
مدیرانی که بر این باور بودند که کارکنان تنها در برابر دستورات مستقیم ، کنترل شدید و تهدید واکنش نشان می دهند باید در دیدگاه خود تجدیدنظر کنند یاسازمان را ترک نمایند ، نسل جدید مدیریت باید بر مساله گوش فرادادن ، آموزش ، ایجاد انگیزش و تشکیل تیم های ماهر تاکید نماید. ( رابینز- پارساییان و اعرابی- 1384– 925 )
روابط فردی و نوع ارتباطی که شخص با دیگران دارد موجب واردآمدن فشار بر او می شود. اگر فرد در محل کار خود مورد حمایت همکاران قرار نگیرد و رابطه شخصی که با دیگران دارد ضعیف باشد ، تحت فشار شدید قرار خواهد گرفت. به ویژه اگر همکاران او ازنظر نیاز اجتماعی در سطح بالایی باشند. ( همان- 955 )
تنش در نقش نیز زیان آور است ، زیرا کارکنان درمورد هدف ها انتظارات و شیوه ارزیابی ها احساس عدم اطمینان خواهند کرد. مدیریت برای این که از میزان تنش این دسته از کارکنان بکاهد باید به آنها اجازه دهد تا در فرآیند تصمیم گیری ها مشارکت کنند و در کارهایی که به خودشان مربوط می شود حق ابرازنظر داشته باشند. بنابراین مدیران می توانند بر میزان مشارکت افراد در تصمیم گیری ها بیفزایند. تقویت ارتباطات رسمی سازمانی موجب تضعیف پدیده عدم اطمینان می شود ، زیرا تعارض در نقش و ابهام در نقش کاهش می یابد. با توجه به این که در رابطه ای که بین تنش و واکنش وجود دارد نوع پنداشت فرد می تواند به عنوان یک عامل تعدیل کننده عمل کند ، بنابراین مدیریت می تواند برای شکل دادن به پنداشت افراد از ارتباطات اثربخش به عنوان یک عامل موثر استفاده کند. لازم به یادآوری است آنچه را که کارکنان تقاضا یا تهدید می نامند چیزی نیست مگر تفسیرهایی از نوعی رویداد که تحت تاثیر علامت ها و اقداماتی قرار می گیرد که مدیریت مخابره می نماید. ( همان- 966 )
نتیجه تحقیقات نشان می دهد که ارتباطات ضعیف موجب تضاد و تعارض بین افراد می گردد. از آنجا که افراد تقریباً 70% ساعات بیداری خود را در پیوند با ارتباطات ( نوشتن ، خواندن ، صحبت کردن و گوش دادن ) می گذرانند نتیجه می گیریم که یکی از نیروهای عمده که بر سر راه موفقیت گروه قرار می گیرد ، نبودن ارتباطات اثربخش است. ( همان- 582 )

6-1-5 ) ارتباطات و رفتار سیاسی در سازمان ها :
یکی از مفاهیمی که ارتباط نزدیکی با قدرت دارد ، سیاست ، یا رفتار سیاسی است. جفری ففر سیاست سازمان را مجموع فعالیتهایی که به وسیله اشخاص برای به دست آوردن ، افزایش و به کارگیری قدرت و دیگر منابع انجام می شود تا از آن طریق بتوانند در موقعیتهای عدم اطمینان و ناهماهنگی به هدفهای دلخواه خود برسند ، تعریف کرده است. بنابراین ، رفتار سیاسی ابزاری است که اشخاص با استفاده از آن سعی در به دست آوردن و استفاده از قدرت دارند. به عبارت ساده تر ، هدف شخص از این چنین رفتاری ، یافتن راهی انحصاری می باشد. ( گریفین- الوانی و معمارزاده-1383- 394 )
کاوانف و همکارانش به این نتیجه رسیدند که تحت شرایط دوگانه زیر ، رفتار سیاسی ، اخلاقی و مناسب می باشد.
1- اگر به حقوق همه طرفهایی که سود می برند ، احترام بگذارد.
2- حرمت قوانین قضایی حفظ شود. ( به عبارت دیگر ، قضاوت بر مبنای عقل سلیم به منظور رعایت انصاف و برابر ). ( همان- 396 )
اداره سیاست سازمانی وظیفه ساده ای نیست. ماهیت خاص رفتار سیاسی ، دستیابی به یک راه عقلایی و اصولی را مشکل ساخته است. شرط لازم برای کسب موفقیت شناخت سه چیز است : دلایل رفتار سیاسی ، فنون متداول برای اعمال رفتار سیاسی و راه حل های اصولی برای محدودکردن اثرهای رفتار سیاسی.
دلایل رفتار سیاسی : رابرت مایلز عقیده دارد که به پنج دلیل رفتار سیاسی در داخل سازمانها به وقوع می پیوندد که عبارتند از : هدفهای مبهم ، کمبود منابع ، تکنولوژی و محیط ، تصمیمهای برنامه ریزی نشده و تغییر سازمانی. ( همان- 399 و 398 )
فنون رفتار سیاسی : یکی از فنون رفتار سیاسی ، کنترل اطلاعات است. هرقدر اطلاعات موردنظر حساستر و تعداد کسانی که این اطلاعات را در اختیار دارند کمتر باشد ، قدرت و نفوذ کسانیکه آن را در اختیار دارند ، بیشتر خواهد بود. ( همان- 401 )
استفاده از متخصصان خارج از سازمان مانند مشاوران یا مستشاران نیز یکی از فنون موثر در رفتار سیاسی است.
کنترل دستور جلسه نیز یکی از فنون سیاسی متداول می باشد. ( همان- 402 )
ارتباطات آشکار از فنون بسیار موثر در محدودکردن رفتار سیاسی است. به عنوان مثال ، همه می توانند از راه ارتباطات آشکار از مبنای اختصاص دادن منابع کمیاب آگاهی پیدا کنند. این آگاهی موجب می شود افراد از چگونگی تصمیم گیری مطلع شوند. بنابراین اشتیاق آنها برای واردشدن به فعالیتهای سیاسی کاهش پیدا می کند. وجود ارتباطات آشکار مانع از آن می شود که هرنفر به تنهایی بتواند ارتباطات و خطوط ارتباطی را به کنترل خود درآورد. ( همان- 405 )
نحوه ارتباطات حتی در تعیین ساختار سازمان بسیار موثر است. به عنوان مثال در چارچوب مینزبرگ داریم :
هنری مینزبرگ طیفی از مکانیزمهای هماهنگی که در عملیات سازمانها یافت می شوند را پیشنهاد نموده است. در این رویکرد نشان داده می شود که فعالیتها چگونه تقسیم و سپس هماهنگ می شوند. مینزبرگ پنج شیوه کلی برای هماهنگی فعالیتها معرفی می کند. تنظیم متقابل ، نظارت مستقیم و استانداردسازی مهارت کارکنان ، فرایندهای کار و یا خروجیها.
هماهنگی از طریق تنظیم متقابل به معنی آن است که کارکنان ارتباطات غیررسمی را برای هماهنگی با یکدیگر به کار می برند. در حالیکه هماهنگی به وسیله نظارت مستقیم به معنی آن است که مدیر یا سرپرست فعالیتهای زیردستان را هماهنگ می کند. استانداردسازی ( یکسان سازی ) مکانیزمهای هماهنگی را به شیوه های گوناگون به کار می برد : می توانیم مهارتهای کارکنان را که خروجیهای فرایند کار است ، استاندارد کنیم یا فرایندهای سازمانی را که داده را به ستاده تبدیل می کنند و یا می توانیم خروجیها را که شامل محصولات ، خدمات و سطوح عملکردپذیرفته شده کارکنان است را استاندارد نماییم. استانداردسازی به وسیله تحلیلگران ستادی توسعه می یابد و به وسیله مدیران جهت رساندن مهارتها ، فرایندها و خروجیها به سطح استاندارد تقویت می شوند. ( همان- 498 و 497 )

تدبیرهای سیاسی در استفاده از قدرت
کسی که بخواهد در سازمان از قدرت استفاده کند باید نخست مهارت آن را داشته باشد و سپس خواهان اعمال قدرت باشد ( تمایل به چنین کاری داشته باشد ). بسیاری از تصمیمات را از مجرای فرایندهای سیاسی می گیرند ، زیرا برای گرفتن چنین تصمیماتی الگوی عقلانی مناسب نیست. در آن شرایط پدیده عدم اطمینان بسیار شدید است و بین گروه ها تضاد و اختلاف نظر وجود دارد. موضوع تدبیرهای سیاسی در استفاده از قدرت به منظور رسیدن به هدف های موردنظر ، در زیر ارائه شده است :
1- تشکیل ائتلاف. مقصود از تشکیل ائتلاف این است که باید وقت صرف کرد ، با سایر مدیران به گفت و گو نشست و نظر موافق آنان را جلب نمود. بیشتر تصمیمات مهم در خارج از نشست های رسمی گرفته می شود. مدیران درباره مسائل با یکدیگر بحث و گفت و گو می کنند و به یکایک آنها می پردازند ، تا در هر مورد خاص به توافق نظر برسند. اقدامات مدیرانی موثر واقع می شود که برای حل مسائل اصلی یا کلیدی ، گروه های دو و سه نفره تشکیل بدهند. یکی از جنبه های مهم تشکیل ائتلاف این است که می توان بین اعضا ارتباطات خوبی به وجود آورد. پایه ارتباط خوب ، دوستی ، اعتماد و احترام متقابل است. داشتن اعتماد به دیگران و ایجاد انگیزه همکاران ( و نه استثمار آنان ) بخشی از فرایند تشکیل ائتلاف است.
2- گسترش شبکه کاری. شبکه کاری را به روش های زیر گسترش می دهند : 1) از طریق تماس گرفتن با مدیران دیگر و 2) از طریق دعوت به همکاری از مخالفان. در اجرای روش اول ، از طریق استخدام ، انتقال و ارتقای افراد ائتلاف های جدید به وجود می آید. گماردن افرادی که طرفدار هدف های موردنظر هستند باعث خواهد شد که سازمان به هدف های خود برسد. از سوی دیگر ، در اجرای روش دوم ( یعنی دعوت به همکاری ) می توان افراد و گروه های مخالف را به همکاری دعوت کرد و آنها را وارد جرگه همکاران ( شبکه کاری ) نمود.
3- محدود کردن مرزهای یک تصمیم.
4- یافتن عذر موجه.
5- اولویت ها را ابراز کنید ولی قدرت را پنهان دارید.
سیاست راهی است برای جلب نظر دیگران و رسیدن به توافق. هنگامی که مدیران شیوه ها یا تدبیرهای سیاسی را نادیده بگیرند شاهد سقوط خود خواهند بود ( البته بدون اینکه پی به علت آن ببرند ). ( دَفت- پارساییان و اعرابی- 1380– 808 و 806 و 805 و 804 )

تعاریف عملیاتی متغیرها:
برای تعیین سبک ارتباطات سازمانی در سازمان عقیدتی سیاسی 6 سبکِ برابری ، ساختاری، پویا، کنترلی، تفویضی واجتنابی و برای هر یک 5 شاخص عملیاتی انتخاب شد که جمعاً به 30 شاخص انجامید. سپس این 30 شاخص در قالب 15 پرسش دو گزینه ای درآمد و از پاسخگویان درخواست شد که برای هر پرسش فقط یک گزینه را انتخاب کنند، شاخص های هر سبک در پرسش نامه الف با حروف لاتین به شرح ذیل مشخص شد.

A : سبک کنترلی
B : سبک برابری
C : سبک ساختاری
D : سبک پویا
E : سبک تفویضی
F : سبک اجتنابی
در ابتدای این پرسش نامه 6 سئوال برای تعیین ویژگی های فردی کارکنان طراحی شد که به ترتیب :
1ـ محل خدمت 2 ـ رتبه 3 ـ وضعیت استخدام 4 ـ سن
5 ـ جایگاه شغل عملی 6 ـ سن را اندازه گیری می نماید.
در پرسش نامه (ب) که شامل 17 ئسوال است ، 3 سوال اول برای تعیین سبک رهبر در چارچوب نظریه شبکه رهبری بلیک موتن از نظر کارگرایی و کارمند گرایی طراحی شد و برای تعیین سبک رهبری در چارچوب نظام های 4 گانه لیکرت سوالات4، 5، 6 و7 به نظام 1، سوالات 5، 7 و 8 به نظام 2، سوالات 9، 10، 11، 12 و 13 به نظام 3 و سوالات14، 15، 16 و 17به نظام 4 لیکرت اختصاص یافت، بدیهی است سبک ارتباط رهبر ـ پیرو سبکی خواهد بود که از نظر امتیازات کسب شده اختلاف معنی داری با سایز سبک ها داشته باشد.
در همین راستا برای تعیین سبک ارتباط رهبر ـ پیرو در چارچوب های نظری معتبر دیگر و به ویژه خصوصیات بارز ارتباطی رهبر ـ از پرسش نامه (ج) استفاده شد و سوالات 6، 12، 18 و 22 برای مدیریت احساس، سوالات، 3، 9، 15و 21 برای مدیریت اعتماد، سوالات 2، 8، 20 و 24 برای مدیریت انتقال معنی، سوالات 5، 11 و 17 و 23 برای مدیریت ریسک، سوالات 4، 10، 14 و 16 برای مدیریت بر خود ، سوالات 1، 7، 13 و19 برای مدیریت توجه و سوالات 25، 26 و 27 برای تعیین سبک تصمیم گیری که به نوعی در چارچوب مفهومی نظام های 4گانه لیکرت نیز قرای می گیرد طراحی گردید.
به طور خلاصه الف ) سبک کنترلی داری ویژگیهای زیر است :
1- مسئول به دنبال اطاعت وپیروی محض زیردستان است
2- تمام اقدامات مستقیماً توسط مافوق جهت دهی می شود
3- مسئول تمایلی به شنیدن وارائه راهکارهای پیشنهادی از جانب دیگران ندارد
4- مسئول کارکنان راتحت فشار قرار می دهد .
5- مسئول برای جلب اطاعت کارکنان از قدرت ومقام خود استفاده می کند .
ب) سبک برابری دارای ویژگیهای زیر است :
1- ارشدیت وفاصله بین رئیس ومرئوس کم رنگ است
2- تبادل اطلاعات بین رئیس ومرئوس به سادگی انجام پذیر است
3- مسئول پذیرای عقاید گوناگون ومختلف است ودر تصمیم گیری آنها را لحاظ می نماید .
4- مسئول سعی درترغیب وبرانگیختن زیردستان خود دارد
5- تصمیمات به صورت یکجانبه ، فرمایشی واز بالااتخاذ وصادر نمی شود .
ج) سبک ساختاری دارای ویژگیهای زیر است :
1- مسئول هنگام اجرای کار بررعایت سلسله مراتب تاکید دارد
2- مسئول از ابراز احساسات قوی وپررنگ در حضور کارکنان خود داری می نماید
3- درتمام مراحل انجام کار مسئول براهداف واستانداردها نظارت دارد
4- مافوق برای ساختار سازمانی وارشدیت اهمیت زیادی قائل است
5- مسئول معتقد است که به تحقق اهداف فقط از طریق برنامه ریزی وجداول زمانبندی شده امکان پذیراست .
د) سبک پویا دارای ویژگیهای زیراست :
1- مسئول با زیر دستان خود در خصوص برنامه ها واستراتژیهای آینده سازمان صحبت می کند 2- مسئول به زیر دستان خود مسئولیت می دهد واز اشتباه احتمالی آنها هراسی ندارد .
3- مسئولین مایلند هنگام برقراری ارتباط اصل مطلب به سرعت بیان شده وگفتگو طولانی نشود
4- ارتباط بین مسئولین وکارکنان کاملاً صریح ، باز وروشن است .
5- مسئول فردی جسور ، بی باک و ریسک پذیر است .
ه) سبک تفویضی دارای ویژگیهای زیراست .
1- مافوق علاقه مند است که کارکنان بدون کمک مدیر کارهای خود را انجام دهند.
2- مدیراکثرامور را به زیر دستان خود تفویض نموده است .
3- مافوق مایل است زیردستانش او راحمایت کنند .
4- مافوق تمایلی به نظارت وسرپرستی مستقیم زیردستان خود ندارد
5- مسئول در به کار گیری توانمندیهای زیردستان از تبحر خاصی برخوردار است .

و) سبک اجتناب دارای ویژگی های زیراست
1- مافوق از درگیر شدن درکارها وامور اجرایی پرهیز می کند
2- مافوق تمایلی به برقراری ارتباط با زیردستان خود ندارد
3- مافوق از تعامل با زیردستان اجتناب می نماید
4- زیردستان نمی توانند هیچ تاثیری برمافوق خودبگذارند
5- مافوق تمایلی به اثر گذاری برزیردستان خود ندارند
ز) مدیر کارمندگرا به نیازهای زیردستان خود توجه دارد وبرای فراهم آوردن محیطی شاد ودوستانه تلاش می کند .
ح) مدیرکار گرا به امور اداری واجرایی توجه بیشتری دارد .
ط) نظام یک لیکرت دارای ویژگیهای زیراست :
1- از راه ترساند وتهدید زیردستان اعمال مدیریت می کند
2- ارتباطات عمودی واز بالا به پایین است
3- اغلب تصمیم هابه صورت متمرکز توسط رئیس اتخاذ می شود
4- رئیس اعمال زیردستان خود را به دقت کنترل می کند
ی) نظام 2 لیکرت دارای ویژگیهای زیراست :
1- از راه ترساند وتهدید زیردستان اعمال مدیریت می کند
2- اغلب تصمیم هابه صورت متمرکز توسط رئیس اتخاذ می شود
3- رئیس با استفاده از پاداشهای مادی واقتصادی در زیردستان خود انگیزه ایجاد می کند .
ک) نظام 3 لیکرت دارای ویژگیهای زیراست :
1- تصمیات به صورت متمرکز توسط رئیس اتخاذ می شود ولی قبلاً با زیردستان مشورت میکند.
2- مسئول هنگام برنامه ریزی واجرا به دیدگاههای زیردستان خود توجه دارد .
3- اهداف سازمان پس از بحث وبررسی واخذ نظرات کارکنان تعیین می شود .
4- ارتباط میان رئیس وکارکنان دوطرفه است
5- به کارکنان براساس مشارکتشان در فعالیتهای سازمان پاداش داده می شود
ل- نظام چهار لیکرت دارای ویژگی های زیراست .
1-همه کارکنان در تصمیم گیری مشارکت دارند .
2- اهداف سازمان نه توسط افراد بلکه توسط گروههای کاری تعیین می شود .
3- ارتباط بین رئیس وکارکنان کاملاً آزاد ، شفاف وصریح است .
4- به مشارکت همه کارکنان اهمیت داده می شود .
م) شاخص های سنجش مدیریت احساس عبارتند از :
1- کارهای دیگران را معنی دار می کنند
2- به دیگران کمک می کند تا در کارهایی که انجام می دهد .احساس شایستگی بیشتری نمایند
3- به افراد گوشزد می نمایند که همه اعضای یک گروه واحد هستند
4- مسئول دقیقاً میداند براساس چه معیارهایی در راس سازمان قرار گرفته است .
ن) شاخص های سنجش مدیریت اعتماد عبارتند از :
1- به دیگران فرصت داده می شود تا جایگاه خود را درک کنند
2- مسئول موضع خود را به ندرت تغییر می دهد
3- درهمه زمینه ها وبه طور کامل قابل اعتماد است
4- کاملاً امین وراز داراست
ص ) شاخص های سنجش مدیریت انتقال معنی عبارتند از :
1- توضیح دقیق وروشن مسائل
2- فهماندن منظور به دیگران به طور موثر
3- ازحضور دیگران در اطراف خود احساس خوشحالی می کند
4- انتقال احساس ومعنی به صورت شایسته
ع) شاخص سنجش مدیریت ریسک عبارتند از :
1- نگاه کردن به اشتباهات به عنوان یک درس ونه مصیبت
2- حساسیت نسبت به مسائلی که به صورت عمیق با آنها درگیر می شوند
3- علاقه مندی به ریسک هایی که به دقت محاسبه شده است
4- مصرف نکردن انرژی افراط آمیز برای اشتباه نکردن
ف) شاخص سنجش مدیریت برخود عبارتنداز :
1- توجه به اثر تصمیم گیری بردیگران
2- اعتقاد راسخ به حرمت انسانها با هر تفکر وعقیده ای
3- حساس بودن به احساسات دیگران
4- تمرکز برنقاط قوت دیگران
ض) شاخص های سنجش مدیرت توجه عبارتند از
1- ترغیب دیگران برای تمرکز روی موضوعات مهم
2- داشتن اولویت های روشن و مشخص
3- تمرکز روی موضوعات کلیدی در شرایط ویژه
4- دقت به صحبتهای دیگران
محدودیت ها:
مهمترین محدودیت این تحقیق پراکندگی جغرافیایی رده های سازمان مورد مطالعه در سطح کشور بود که برای تکمیل پرسش نامه ها، ناچار به پیگیری و تماس های تلفنی مکرر بودم.
محدودیت این تحقیق آن بودکه چون پرسشنامه در غالب یک نامه اداری به رده ها ابلاغ شده بود این امکان وجود داشت که پاسخ گویان با صراحت به آن پاسخ ندهند ، لذا قبل از توزیع پرسشنامه در سطح سازمان با تک تک دبیران کمیته های تحول در رده های اجرایی جلسه ای برگزار شد و به ایشان توضیح داده شد که پژوهش حاضر مربوط به پایان نامه محقق بوده واطلاعات پرسشنامه های کاملاً محرمانه خواهد بود .لذا کارکنان بدون هیچ نگرانی می توانند با دقت وصراحت با سوالات پاسخ گویند

فصل دوم

2-1) مبانی نظری :
مبانی نظری این تحقیق شامل نظریه های ارتباطات سازمانی به ویژه نظریه ی ارتباطات رئیس ـ مرئوس جابلین می باشد.
وی ارتباطات رئیس ـ مرئوس را به صورت تبادل اطلاعات و نفوذ ما بین اعضای سازمانی تعریف نمود و انواع ارتباطات رئیس ـ مرئوس را در هفت حوزه طبقه بندی نمود:
1 ـ ادراکات مربوط به مقدار، فراوانی و طریقه تعادل
2 ـ تحرک رو به بالا
3 ـ نفوذ به سمت بالا
4 ـ گشودگی
5 ـ بازخور
6 ـ سبک ارتباطی
همچنین از نظریات و وفورد (1988) به عنوان مبانی نظری در این تحقیق استفاده خواهد شد. وفورد معتقد است که به طور کلی شش سبک و شیوه ارتباطی در چارچوب سازمانی قابل بررسی است:
1 ـ سبک کنترلی
2 ـ سبک برابری
3 ـ سبک ساختاری
4 ـ سبک پویا
5 ـ سبک تفویض
6 ـ سبک اجتناب (فرهنگی ـ 1383)
علاوه بر دو نظریه ی فوق، حسب مورد از تئوری های ارتباطات میان فردی و تئوری های رهبری بهره گرفته خواهد شد.
2-2) یافته های پژوهشی :
با توجه به جدید بودن بحث تحول اداری در کشور و تاثیر نظام ارتباطات سازمانی و سبک های ارتباط رهبر ـ پیرو تاکنون تحقیقی مشابه در کشور انجام نشده است. و با بررسی آرشیو پایان نامه ی دانشکده مدیریت دانشگاه تهران و همچنین دانشکده ارتباطات دانشگاه علامه و دانشگاه آزاد مورد مشابهی یافت نشد ولی پژوهش های بسیار در راستای نقش ارتباطات سازمانی اثربخش در کارآیی و بهره وری کارکنان در شرکت های انتفاعی و صنعتی اجرا شده بود. لذا با عنایت به این که سازمان عقیدتی سیاسی وزارت دفاع و پشتیبانی نیروهای مسلح یک سازمان ایدئولوژیک ، سیاسی و با سلسله مراتب مستقل از ارگان های نظامی می باشد، این تحقیق به هیچ وجه مورد مشابهی در کشور نیز نداشته است.
پیش فرض : تناسب الگوی ارتباطات سازمانی وسبک ارتباط رهبر ـ پیرو منجر به افزایش اثربخشی سازمانی می شود.

18