الگویی برای استقرار سیستم یکپارچه مدیریت دانش

*** به نام یکتا خالق هستی ***

عنوان مقاله:
الگویی برای استقرار سیستم یکپارچه مدیریت دانش

دکتر داود حسین‏پور1
حسن بودلایی2
سینا محمدنبی3

چکیده
مجموعه عواملی نظیر جهانی شدن، ارتباطات سریع، رشد فناوری، افزایش رقابت، جملگی بر رشد دانش و تاکید بر استقرار نظام مدیریت دانش در سازمان دلالت دارند. سیستم مدیریت دانش به عنوان یک سیستم فنی- اجتماعی مشتمل بر ابعاد انسانی، ساختاری و فناوری اطلاعات است. در نوشتار حاضر قصد نویسندگان این است تا ضمن تفکیک مراحل استقرار مدیریت دانش، چهار گام لازم و ضروری شامل سنجش آمادگی سازمان جهت پذیرش مدیریت دانش، ایجاد زیرساخت های سیستم مدیریت دانش، ابتکارات مدیریت دانش و در نهایت اندازه گیری اثربخشی سیستم مدیریت دانش را تشریح نمایند. طی نمودن گام به گام مراحل ذکر شده در پیاده سازی سیستم مدیریت دانش بسیار حایز اهمیت است.

واژگان کلیدی: سیستم یکپارچه مدیریت دانش، زیرساخت های مدیریت دانش، ابتکارات مدیریت دانش، ارزیابی سیستم

The knowledge management

Abstract
Set of factors such as globalization, rapid communications, technology development , increasing competition, emphasis on the growth of knowledge and deployment of knowledge management system are indicative. Knowledge management system as a socio technical system – including social dimensions of human, structural and technology information be. The authors of this article is to present separation process, while the establishment of knowledge management, including the four essential steps necessary to measure readiness for acceptance of knowledge management, infrastructure management system to create knowledge, knowledge management initiatives, and ultimately knowledge management system to measure effectiveness should the surgery. Step by step removal of the above steps to implement knowledge management system is important.

Key words: knowledge management system integration, infrastructure, knowledge management, knowledge management initiatives, evaluating system

مقدمه
روزگاری سرمایههای اصلی هر سازمانی زمین، پول و نیروی کار بود؛ و.سازمانی پیشرو بود که از این سرمایهها بطور کارامد استفاده میکرد. امروز دیگر نمیتوان صرفاً بر این سرمایهها تکیه کرد. آنچه که عامل کلیدی توفیق سازمانهاست، آن چیزی است که در اذهان کارکنان است نه نیروی بازویی آنها. اهمیت این امر تا جایی است که نوناکا (1994) بیان میکند تنها مزیت پایدار یک سازمان بهعنوان یک کل، در خلق دانش جدید، انتشار آن در اجزای سازمان و بکارگیری در محصولات، خدمات، فرایندها و نظامهای سازمانی است. تا زمانی که دانش کارکنان مبنای اصلی برنامهریزیها و تحقق اهداف سازمان قرار نگیرد نمیتوان از بقا در دنیای متلاطم امروز، مطمئن بود.
اما شناخت مدیریت دانش به عنوان یک روح حاکم بر اعمال سازمانی، برای پیاده سازی آن ضروری است. سئوالی که برای مدیران اجرایی مطرح میباشد این است که : علیرغم پی بردن به اهمیت دانش فردی و سازمانی خود، چگونه میتوانند زمینه های تحت کنترل درآوردن این دارائی با ارزش را بکار ببندند؟
در نوشتار حاضر قصد این بوده است که با توجه به اهمیت موضوع دانش، و خیل منابعی که در این زمینه وجود دارد که ممکن است موجب سردرگمی و ابهام مجریان مدیریت دانش شود، چارچوبی را طراحی نمایند که سازمانها را از آغاز شناسایی وضعیت فعلی خود به لحاظ وضعیت دانش تا اجرای موفق مدیریت دانش و سپس ارزیابی آن یاری نماید. به همین منظور و برای استقرار سیستم یکپارچه مدیریت دانش الگوی حاضر مراحل گام به گام و ضروری برای این منظور را ارایه می نماید.

1- سنجش آمادگی سازمان جهت پذیرش مدیریت دانش
گام نخست در اجرای برنامههای مدیریت دانش، شناسایی وضعیت موجود سازمان میباشد غالباً به دلیل نبود مجموعهای از پیش نیازهای ضروری، استفاده از چنین فرایندی (مدیریت دانش) به جای اینکه سودی را برای سازمانها در پی داشته باشد، آنها را دچار پرداخت هزینه اضافی خواهد کرد. در نتیجه در وهله نخست، سنجش آمادگی سازمان جهت پذیرش مدیریت دانش امری ضروری است(شریف زاده،بودلایی ،ب،1387،33). آمادگی را به عنوان پیش نیاز ضروری برای یک شخص یا سازمان جهت موفقیت در مواجهه با تغییر سازمانی تعریف کردهاند، که آمادگی برای مدیریت دانش، مجموعهای از پیشنیازهای ضروری برای اجرای موفقیتآمیز مدیریت دانش است (Holt, et al, 2004).
جهت سنجش آمادگی سازمانی در پذیرش مدیریت دانش ،سیمینوچ و سینکلر در سال 2004 در تحقیقات خود به این مطلب پی بردند که آمادگی سازمان از جنبههایی است که مدیران در زمان مبادرت به فعالیتهای مدیریت دانش بایستی توجه کافی به آن مبذول دارند. سیمینوچ و سینکلر 14 عامل را برای آمادگی جهت پذیرش مدیریت دانش مدنظر قرار دارندکه میتواند مورد استفاده ما در سیستم مدیریت دانش نیز قرار گیرد.

جدول 1: عوامل آمادگی جهت پذیرش سیستم مدیریت دانش از دیدگاه سیمینوچ و سینکلر(2004)
از طریق رهبری اعتماد ایجاد کنید
نقشهای بشارت دهنده را شناسایی و گسترش بدهید
سیاستهای مالکین دانش را تعیین کنید
تعیین و اجرای سیاست های امنیتی کارا
خلق و ایجاد فرایندها و رویه ای کلی
ساختارها و فرایندهای فنی را اصلاح نمایید تا به دسترسی آسان، جستجو، انتشار و استفاده از دانش اجازه دهید.
سیاستهای تشویق را مورد بازنگری قرار دهید.
ازرویههای ارزیابی شخصی برای ارزیابی عملکرد مدیریت دانش بهره جویید
سنجشگرهای سنجش عملکرد شخصی را برای اشتراک گذاری دانش بنا نهید.
جوامع دانش را مشخص کنید
به سمت یک رویکرد هزینهای بر حسب فعالیت حرکت کنید
یک فرایند هدفگذاری – انعطافپذیر درون فرایند قراردادی خلق کنید
– رویههای مرور پروژه را اصلاح کنید تا بحث کسب دانش را تضمین نمایید
پایگاه دادههای با مهارت و دانش پویا خلق کنید.

هولت (2004) نیز آمادگی سازمانی را از بعد نگرش در مورد تغییر سازمان برای مدیریت دانش میسنجد که شامل 5 عنصر زیر هستند:
اشخاص: شامل سنجش تمایل به تغییر، سودمندی تغییر و پذیرش نوآوری است.
زمینه تغییر: موضوعی که بررسی میکند که آیا تغییر برای اثربخشی سازمان موردنیاز است و شامل حمایت سازمانی و جو ارتباطی است.
محتوی تغییر: بررسی میکند که این تغییر چرا باید انجام شود و شامل ارزیابی تغییر، متناسب بودن تغییر و ارزشهای (توان) افراد در رابطه با مدیریت دانش است.
فرایند تغییر: در مورد میزان مشارکت، مشارکتکنندگان بحث میکند و شامل مدیریت ارشد، مشارکت کارکنان و کیفیت اطلاعات است.
گرایش به مدیریت دانش: شامل سنجش خوشبینی و بدبینی و الزام مدیریت دانش به صورت الزام موثر متداوم و قانونی است.
با توجه به لزوم سنجش آمادگی سازمانی قبل از استقرار سیستم یکپارچه مدیریت دانش، میتوان برای برنامهریزی فعالیتهای کلیدی در آماده سازی سازمان برای اجرای موفق، از مدلهای فوق و یا ترکیبی از آنان بهره گرفت.
بکارگیری ترکیبی از عوامل فوق جهت سنجش آمادگی سازمان در پذیرش سیستم مدیریت دانش مفید فایده خواهد بود .

2- ایجاد زیرساخت های مورد نیاز سیستم مدیریت دانش
پس از سنجش آمادگی سازمانی، گام دوم در الگوی مورد نظر ایجاد زیرساخت های سازمانی لازم برای پیاده سازی مدیریت دانش است. زیرساخت های پنج گانه مورد نیاز به شرح زیر میباشند.
2-1- استراتژی دانش
برای متعادل ساختن مفهوم اصلی دانش با استراتژی تجاری، تلاش های اخیر در زمینه مدیریت استراتژیک و تئوری اقتصاد در جهت تمرکز بر بعد درونی سازمان یعنی منابع و قابلیت های آن بوده است. این دیدگاه جدید به نام رویکرد مبتنی بر منابع4 عنوان شده است (Collis, montgomery, 1995). این رویکرد بر این باور است که باید جایگاه استراتژیک خود را بر مبنای منابع و قابلیت های ارزشمند و غیرقابل تقلید بنا نهاد (Kogut, 1994). به نظر میرسد دانش، به ویژه دانش ضمنی موجود در سازمان دارای این ویژگی ها باشد .با درک اهمیت دانش به عنوان با ارزش ترین منبع سازمان، نیاز است که سازمان ها هم به تدوین استراتژی های دانش بپردازند و هم دانش را در اولویت های راهبردی خویش قرار دهند.
همان گونه که در شکل 1 مشخص است، با توجه به لزوم تقویت استراتژی های کسب و کار توسط دانش پیشنهاد می گردد تا هنگام استقرار سیستم مدیریت دانش برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار، تناسب و تطابق بین استراتژی دانش و استراتژی کسب و کار لحاظ گردد. به عبارت دیگر، در تدوین استراتژی دانش، دانش سازمان هم راستا و همجهت با استراتژی کسب و کار که از پیش تعیین شده است قرار میگیرد (jones, 2000,13). در واقع استراتژی مدیریت دانش در یک سازمان باید منعکسکننده استراتژیهای تجاری و رقابتی آن سازمان باشد، از سوی دیگر استراتژی های رقابتی نیز باید توانایی پیش بردن و کامل کردن استراتژی مدیریت دانش را داشته باشد (civi, 2002,152).
در سیستم مدیریت دانش، اتخاذ راهبرد کدگذاری دانش(Hansen,et al,1999,109 ( منجر به بهبود و تقویت راهبرد کارایی می گردد، اما راهبرد شخصی سازی دانش(hansen,et al,1999,109) متناسب با راهبرد نوآوری سازمانی است و اتخاذ آن منجر به بهبود خلاقیت و نوآوری در سازمان می گردد. لذا به هنگام پیاده سازی سیستم مدیریت دانش و استقرار زیرساخت های سازمانی آن توجه به ماهیت راهبردی سازمان بسیار حایز اهمیت است.

شکل 1: راهبرد شخصی سازی/نوآوری در مقابل راهبرد کدگذاری/کارایی

Source: greiner etal, 2007: 6

2-2- ساختارهای سازمان دانش محور
ابعاد ساختارهای سنتی صرفاً به تشریح ساختارهای رسمی کمک می کنند. از این رو، برای توسعه و شناخت سازمان های دانش محوری که میتوانند نیازهای جدید و اقتضاء دانش را برآورده سازند به ابعاد ساختاری جامعتری نیاز است)شریف زاده، بودلایی، الف،1387،61). یکی از عواملی که در فرایند اجرای سیستم مدیریت دانش از عوامل کلیدی و اثرگذار محسوب می شود، طرح سازمان و یا ساختار سازمانی است. ساختار سازمانی حاصل ترکیب تمام شیوه هایی است که بدان وسیله کار به وظایف متفاوتی تقسیم می شود و هماهنگی و همکاری بین این اجزا را موجب می شود(clver cortes etal,2007:52). به منظور اجرای موفقیت آمیز سیستم مدیریت دانش لازم است تا ساختارها مورد بازنگری کلی قرار گیرند تا موجب تسهیل جریان مدیریت دانش شوند. در نتیجه سازمان های آیندهنگر برای رویارویی با این تغییر و تحولات محیطی، تداوم حیات و تضمین موفقیت آینده خویش به تجدید ساختار سازمانی خود در سطح گسترده پرداختهاند (Wang & Ahmed, 2003).
همچنین مدیریت سازمان بایستی برای استقرار سیستم مدیریت دانش سازمانی، واحد خاصی برای هماهنگی امور مربوطه ایجاد و کارشناس اطلاعات و یا کارشناس دانش را مسئول این کار قرار دهد (grant,1994,112)؛ و در ادامه اختصاص زمان به کارکنان برای به اشتراک گذاری دانش و تجربیات، مورد توجه خاص قرار بگیرد و حتی به جای "شعار دانش قدرت است"، مفهوم "به اشتراک گذاری دانش قدرت است" را رواج داد(cong&pandya,2003,30).
از آنجا که پیشرفت فناوری اطلاعات و ارتباطات بزرگترین محرک و تسهیل گر ارتباطات درون سازمانی برای به اشتراک گذاری اطلاعات و دانش به حساب می آید و با توجه به قابلیت های گسترده ابزارهای الکترونیکی، این فناوری ها در کنار دو عنصر مورد توجه دیگر (افراد و فرایندها) (Clo council,2001,32)، به عنوان عنصری تاثیرگذار تلقی شده است. بنابراین سازمان ها می توانند از قابلیت های فناوری اطلاعات و ارتباطات برای ساماندهی اطلاعات و ارتباطات سازمانی و تشکیل آرشیوهای الکترونیکی و طبقه بندی اطلاعات استفاده نمایند. بایستی به تقویت و برقراری شبکه های ارتباطی بین کارکنان و راه اندازی پایگاه های داده مشترک بین افراد و نیز تشکیل تیم های اثربخش اقدام نمود(شریف زاده،بودلایی،ب،1387،108).

برخی از الزامات ساختاری برای استقرار سیستم مدیریت دانش در سازمان عبارتند از:
کاهش مرزها: سازمان های دانش محور نیازمند رهایی از محدودیت مرزهای جداکننده و ایجاد یک چارچوب فکری مشترک هستند که به وسیله آن بتوان هویت سازمانی و روابط مبتنی بر اعتماد را ایجاد نمایند.
سیّالیت5: مدیریت موثر دانش مستلزم جریان دانش است نه انباشته کردن آن(Perez-Busterman, 1999:98). طرح سازمانی باید جریان دانش را روان ساخته و اجازه دهد که دانش تاثیر عمیقی بر عملکرد داشته باشد. د واقع روابط غیررسمی موجب ارتقاء شبکههای داخلی و خارجی مناسب برای تسهیل جریان دانش میشوند.
تعامل6: مدیریت دانش موثر تا حدود زیادی به مدیریت دانش ضمنی متکی است. روابط غیررسمی موجب افزایش تعاملات بین فردی، فراکارکردی7 و درون سازمانی میشود و مهمترین روش جریان دانش ضمنی محسوب میشود، و برای کدگذاری و تولید دانش ضمنی نیز مورد استفاده قرار میگیرد.
انعطاف پذیری8: برای اینکه بتوان ستادههای مبتنی بر دانش را به صورت موثر تولید نمود، ساختار باید منعطف باشد نه قطعی، تا بتواند دانش را به موقع و به جا بازسازماندهی نماید و افراد و واحدها را برای برآورده ساختن نیازهای سازمانی دور هم جمع کند. بنابراین سازمان ها نمیتوانند قالب های نامنعطفی باشند؛ بلکه پدیدههای پویایی هستند که به وسیله فرایندهای مختلف خلق شده و دوباره تجلی پیدا می کنند. این الزام به وسیله روابط غیررسمی برآورده می شود (Wang ,et al , 2003).

2-3- آموزش و تربیت منابع انسانی دانش محور
در سیستم مدیریت دانش و در حوزه توسعه منابع انسانی، دانش به معنای توانمندسازی مدیران و کارکنان و معادل مفهوم توسعه منابع انسانی9 است و به عنوان راز موفقیت شرکتهای بزرگ و در کلاس جهانی تلقی میشود)شریف زاده و بودلایی،ب،1387:94). در جهت استقرار سیستم مدیریت دانش، فعالیت های انسانی، دانایی محور شده و شایسته سالاری و شایسته محوری به عنوان اصلی ترین محور در حوزه کسب و کار بنگاه ها مطرح می شود. در این راستا به کارگیری و نگهداری دانشگران10 مورد توجه ویژه سازمان ها باید قرار گیرد. بدین ترتیب بر اساس زنجیره ارزش دانش در فرایندهای سازمانی میتوان ادعا کرد که سازمان های دانش محور11 به هنگام استقرار سیستم مدیریت دانش نیاز به کارآفرینان دانش12 خواهند داشت. به عبارتی دیگر، به جای کارگران دانش یقه سفید، نیاز به کارآفرین دانش یقه طلایی است. آنها باید همان طور که خود را اداره میکنند توانایی کارآفرینی را در فرایند خلق دانش سازمانی، دارا باشند. از آنها انتظار میرود تا به فرایند خلق دانش سازمانی به وسیله گسترش روابط دانش و تبادلات درون و بیرون مرزهای رسمی سازمان کمک کنند. به نظر میرسد ظهور الگوی کارگران آزاد، اجتماعات مجازی عمل و سازمان های مجازی، نویددهندگان این بصیرت هستند.
در همین راستا، متخصصان پرورش منابع انسانی با شروع و حمایت از تغییر سازمان به سمت مدیریت دانش، باید به عنوان عامل تغییر، عمل کنند. عموماً می بایست که در همین رابطه، دامنه فعالیت های پرورش منابع انسانی از یک کارکرد واکنشی و منزوی کسب و کار، به یک عامل راهبردیتر تغییر یابد(garavan,et al,1999,172).
چشمانداز عمومی پرورش منابع انسانی در سیستم مدیریت دانش نیز عموماً، به جای آموزش بر زمینه گستردهتر یعنی یادگیری متمرکز است. در این راستا استفاده از کارکنان بیرون از سازمان در مواقعی که نیروی کار زبده برای انجام کار خاص در درون سازمان وجود نداشته باشد، مفید خواهد بود(Lepak &snell,1999,37). همچنین یکی از مزایای دیگر این کار این است که دانش این کارکنان را به درون سازمان منتقل می کند1998,93)،( Matusik & hill. سازمان ها می توانند کارکنان را در بخش های مختلف سازمان به کار گیرند و آنها را برای مدت معینی برای کسب تجربه به سازمان های دیگر ارسال کنند تا بدین ترتیب همکاری های درون سازمانی و برون سازمانی شکل گرفته و تبادل دانش صورت پذیرد .(coff,1997,386)
در ضمن در هنگام پیاده سازی سیستم مدیریت دانش، یکی از راهکارهای افزایش سطح وفاداری و رضایت کارکنان، طراحی سیستمها پاداش دهی و تشویق مناسب است تا بدین ترتیب، کارکنان دانش مدار سازمان تلاش خود را در جهت موفقیت برنامههای مدیریت دانش سازمان افزایش دهند.

سیستمهای موثر پاداشدهی برای منظور استقرار مدیریت دانش می باید::
* با عملکرد پیوند بخورند.
* پاداش به ازای ارزشی که به دریافت کننده رسیده است داده شود، نه فقط در مقابل ارزشی که ارایه دهنده پدید آورده است.
* هم برای دریافت کننده قابل مشاهده باشد و هم برای کسانی که دریافت کننده بر نظرات آنها ارزش مینهد.
* بلافاصله پس از دستیابی به نتایج موردنظر یا ظهور رفتارهای موردنظر بازخور دهند.
* شامل پاداشهایی باشد که اگر عملکرد پایدار نباشد، میتواند پس گرفته شود.
* شامل پاداشهای غیرمالی باشد که نزد دریافت کننده ارزشمند است.
همچنین سیستمهای پاداشدهی و تشویق باید قادر به شناسایی و پاداشدهی به کسانی باشد که:
* به خلق دانش میپردازند.
* به کسب و نگهداری دانش متعهد هستند.
* داوطلبانه به تسهیم دانش با دیگران میپردازند.
* دانش جدیدی را در انجام وظایف خود به کار میگیرند.
* در قبال آموختن دانش و انتقال آن به دیگران احساس مسئولیت میکنند.

2-4- فرهنگ سازمانی دانش محور
موفقیت سازمان در اجرای هر استراتژی از جمله مدیریت دانش، تا حدود زیادی به حمایت و پشتیبانی فرهنگ سازمانی از آن استراتژی بستگی دارد. تلاش سازمان ها برای تبدیل شدن به سازمان دانش محور در صورتی موفقیتآمیز خواهد بود که ویژگی های فرهنگی مورد نیاز برای اجرای مدیریت دانش در سازمان وجود داشته باشد (wang,ahmed,2003:12).
همچنین با توجه به مطالعههای انجام شده، فرهنگ سازمانی از جمله مهمترین عوامل موثر در اشاعه سیستم های مدیریت دانش شناخته شده است(quaddusa,2005:11, pauleen ,&mason,2002,OECD,2003). استقرار صحیح سیستم مدیریت دانش تنها زمانی صورت میگیرد که سازمان در زمینه ایجاد یک فرهنگ جامع خلق، تسهیم و بکارگیری دانش سرمایهگذاری کرده و به آن نیز متعهد باشد. فرهنگ دانش محور به عنوان یکی از زیرساخت های سازمانی دانش (Sivan, 2000) دارای چنان اهمیتی است که دانشمندان بسیاری مانند داونپورت، پروساک، تروسلر، فینران و … از آن به عنوان یکی از عوامل حیاتی موفقیت مدیریت دانش یاد کردهاند (Alazmi, 2003P:203).
به همین منظور برای اجرای صحیح و موفقیتآمیز سیستم مدیریت دانش، ترویج فرهنگ گشودگی13، تسهیم، همکاری، اعتماد و یادگیری در سازمان تعاملات اجتماعی، تعهد، قدرت، آزادی در برابر کنترل، حمایت مدیریت ارشد نقش به سزایی در تسهیل مدیریت دانش در سازمان دارند. در چنین فضای اجتماعی به خلاقیت و طرح اندیشه های نو ارزش زیادی داده می شود. کارکنان سعی می کنند با عقاید، افکار، و اطلاعات دیگران که مبتنی بر تجارب آنهاست، آشنا شوند. زمانی که مسئله ای به وجود می آید، معمولاً از تجارب شخصی برای حل آن استفاده می کنند. به اشتراک گذاری دانش بخشی از وظایف و مسئولیت های هر کسی به شمار می رود. جو سازمانی باید، فضای تسهیل کننده ای را ایجاد کند که در حد وسیعی یادگیری در آن ترغیب شود. در این فرهنگ، افراد به یکدیگر اعتماد می کنند و نگران یکدیگر هستند، عدم شایستگی یک فرد، بدون ترس از مجازات بیان می شود. سازمان های دانش محور، با استفاده از بازخور، شفاف سازی را مورد ترغیب و تشویق قرار می دهند. همچنین نباید فراموش نمود که مدیریت دانش، بدون وجود یک فرهنگ مشارکتی مناسب و مبتنی بر اعتماد نمی تواند به گونه ای موفق به کار گرفته شود. اگر فرهنگی توزیع و تسهیم دانش را تشویق نکند. مدیریت دانش با چالش روبرو خواهد شد(davenport,1998:10).

2-5- فناوری اطلاعات
فناوری اطلاعات و ارتباط به عنوان یکی از سه عنصر مهم سیستم مدیریت دانش (به همراه انسان و فرایند( مطرح است(OECD,2003). یکی از کارکردهای این فناوری ها، این است که اشتراک گذاری دانش بین کارکنان و مدیران را تسهیل کرده و به هموارتر شدن سلسله مراتب اداری کمک می کند و دانش درون سازمان را برای افراد دیگر دسترس پذیر می سازد، اینترانت، شبکه های محلی، پایگاه های اطلاعاتی برای ثبت توانمندی های کارمندان و نظیر آن از جمله این موارد است)شریف زاده، بودلایی،ب،1387،110).
فناوری اطلاعات و ارتباطات همچنین سازمان را قادر به اشتراک گذاری دانش بیرونی از طریق وب سایت اینترنتی می نماید. اما سرعت دسترسی، محتوای اطلاعاتی و روزآمد بودن آن در بین سازمان ها، متفاوت و روی هم رفته با دشواری هایی همراه است (حسن زاده1386ص17). در سیستم مدیریت دانش، فناوری اطلاعات باید توانایی بیان حجم تراکنش ها و تبادلات دانش بین دانشکاران را داشته باشد.
اما علاوه بر نقش فناوری اطلاعات به عنوان عامل اکتشاف دانش و اشتراکگذاری دانش، استفاده از فناوری های مناسب میتواند در نگهداری و مستند نمودن دانش آشکار کمک قابل توجهی نماید. در غیر این صورت بخش عمدهای از دانش های ایجاد شده از بین خواهد رفت (O'Dell & Grayson, 1998).

همان طور که در شکل 2 مشاهده می کنید مراحل پنج گانه ی توسعه ی سیستم مدیریت دانش در بستر فناوری اطلاعات عبارتند از:

شکل 2: مراحل پنج گانه توسعه سیستم مدیریت دانش در بستر فناوری اطلاعات
مرحله پنجم
(
مرحله چهارم
(
مرحله سوم
(
مرحله دوم
(
مرحله اول
یکپارچگی
(ادغام)

تراکنش
(تبادل)

تعامل

ارتقا
(توسعه)

پیدایش
(ظهور)

1- مرحله اول- پیدایش (ظهور): در این مرحله سازمان از طریق ایجاد یک بستر اطلاعاتی نظیر یک وب سایت کوچک در اینترنت و ایجاد یک اینترانت کوچک شامل شبکههای داخلی، حضور مییابد. این بستر اطلاعات شکل غیرکافی و ایستا دارد و به ندرت به روز میشود و اطلاعات لازم برای نشان دادن نحوه دسترسی به خدمات به کاربران داده نمیشود. اطلاعات به طور معمول به شکل محصولات و خدمات، نشانی ها و ارتباط با سایر وب سایت هاست و در نهایت به شکل پاسخ دادن به سوال های معمول قابل دسترسی است.
2- مرحله دوم – ارتقا (توسعه): اطلاعات موجود در بستر اطلاعاتی افزایش مییابد و پویاتر میشود. تعداد صفحات وب، تعداد شاخههای قابل دسترس در شبکههای داخلی افزایش مییابد. اطلاعات به شکل پویا ارایه و دفعات به روز شدن آن زیاد میشود. همچنین درجه تنوع اطلاعات و محتوای آنها بالا میرود و به شکل کاتالوگ، خبرنامه و موتورهای جستجو قابل دستیابی هستند.
3- مرحله سوم – تعامل: ارایه اطلاعات در این مرحله بر پایه نیاز مراجعه کنندگان، سازماندهی میشود و کاربران (کارکنان، مشتریان، سهامداران و …) میتوانند با پست الکترونیک (رایانامه) و یا خدماتی نظیر پیامک (SMS) با سازمان خود ارتباط برقرار کنند. در این مرحله ارتباط دوسویه رسمی بیشتری میان کاربران و سازمان برقرار میشود. همچنین بانک های اطلاعاتی با موتور جستجو در اختیار کاربران قرار میگیرد تا امکان تبادل اطلاعات با سازمان خود را بیابند. مشتریان امکان سفارشی کردن محصولات و خدمات برخط (On line) را خواهند داشت: یعنی، میتوانند تنها محصولات و اطلاعاتی را ببینند که مورد نیازشان است.
4- مرحله چهارم – تراکنش (تبادل): طی این مرحله، کاربران میتوانند از خدمات به صورت برخط استفاده کنند، جهت دریافت خدمات، اطلاعات و محصولات روی خط مبلغ موردنظر خود را پرداخت کنند و معاملات مالی یا امنیتی را به صورت بر خط انجام دهند. ارتباطات در این مرحله به شکل زنجیرهای است که بین خدمات و محصولات برقرار میشود تا بالاترین میزان رضایت کاربران تامین شود. به علاوه بر روی حریم افراد، تایید صحت ارتباطات، اعتبار تبادلات، یکپارچگی و عدم تکرار تمرکز میشود.
5- مرحله پنجم – یکپارچگی (ادغام): در این مرحله، همه خدمات و اطلاعات سازمانی، به سادگی در اینترنت قابل دسترسی هستند. کلیه وظایف الکترونیکی یکپارچه شدهاند و در فضای الکترونیک خطوط متمایز کننده ادارات برداشته شدهاند (Kelly, carol, 2003).

3- ابتکارات مدیریت دانش
طی نمودن مراحل پیشین شامل، سنجش آمادگی پذیرش سیستم مدیریت دانش، بسترسازی و ایجاد زیرساخت های مدیریت دانش، همه به منظور ایجاد فضایی است که در آن بتوان به خلق دانش پرداخت، دانش خلق شده را به اشتراک گذاشت، اطمینان یافت که کارکنان در زمان نیاز، به دانش لازمه انجام امور دسترسی خواهند داشت و آن را به کار میبندند. در واقع ابتکارات و اقدامات مدیریت دانش، شامل فعالیت هایی با قصد بهراهاندازی و استقرار چرخه عمومی مدیریت دانش در سازمان است. در این بین مستندسازی تجارب و مهارت ها به منظور تبدیل دانش نهان و ضمنی به دانش آشکار و صریح، عنصری مهم و حیاتی تلقی می گردد.

3-1- خلق دانش
خلق دانش، فرایندی بیپایان است که شامل خلق ایدههای جدید، شناخت الگوهای تازه، و ترکیب قواعد جدا از یکدیگر و ایجاد فرایندهایی جدید به منظور ایجاد خلق دانش است. همه ابزارهای مشارکتی که در جهت به دست آوردن دانش مورد استفاده قرار میگیرند، در خلق دانش موثرند. کتابخانه و بخش اسناد به عنوان دانش عینی، نقش مرکزی دارند. توانایی سازمان در به وجود آوردن و تولید دانش، ابزار خوبی، برای خلق دانش است (نظری، 1382). به عنوان مثال روش جدیدی از پاسخگویی به نیازهای مشتریان، میتواند دانشی باشد که در بخش بازاریابی و فروش شما، توسط کارکنان پشتیبانی کشف شده باشد. یکی از اجزای اصلی دانش سازمانی، تعاملات است. در سازمانی که تعداد تعاملات بین اعضای سازمان در حداقل باشد، بیشتر دانش در کنترل افراد و نه سازمان باقی خواهد ماند، اما قسمت اعظم دانش در داخل سازمان و در تعاملات بین کارکنان تحلیل میشود.
در این مرحله تمرکز بر توسعه مهارت ها و محصولات جدید، ایده های مطلوب و فرایندهای کارا است. خلق دانش می تواند درونی یا برونی باشد. خلق درونی دانش از طریق ایجاد زمینه مناسب جهت نوآوری و ابداع است. خلق برونی دانش از طریق ارتباط با موسسه های مشاوره ای و دانشگاه ها حاصل می شود. خلق درونی دانش گرچه بیشتر به بخش تحقیق و توسعه مربوط می شود اما محدود به این واحد نیست و نوآوری در تمام بخش ها و واحدها باید به طور دایم مورد حمایت قرار گیرد (قاسمی،1387،20).

جو همکارانه فیزیکی از عوامل اصلی در فرایند دانش آفرینی است. توانایی سازمان در انتقال و سهیمسازی دانش بر عملکرد سازمان موثر است که خود متاثر از سطح همکاری در سازمان است.
در نهایت، تاثیر مثبت توانایی حل مسئله، اکتساب دانش و ظرفیت جذب و همکاری در فرایند دانشآفرینی جدید و عملکرد شرکت را یکی دیگر از پژوهش ها به اثبات رسانیده است (عدلی، 1386).
در مجموع خلق دانش، شامل یک یا چند مورد از فرآیندهای زیر است:
* خلق دانش در درون سازمان (مثل D& R و توسعه محصول و بازاریابی)
* همکاری از طریق پیوند با سایر سازمان ها، دانشگاه ها (موسسات علمی) یا سازمان های تحقیق و توسعه دولتی.
* توسعه قابلیت ها از طریق یافتن افراد خوش آتیه و برنامه های توسعه انسانی(مانند مربی گری، یادگیری استاد – شاگردی، موسسه های آموزشی و دانشگاه ها و برنامه های آموزش ضمن کار).
* تهیه محصولات از فروشندگان دانش (مثل: مشاوران، تهیه کنندگان تحقیق و تکنولوژی و مخترعان)
* گردآوری دانش از بازار و منابع اطلاعاتی (مثل: مشتریان، رقبا، وب و انتشارات چند رسانه ای)
* دستیابی به افراد دارای دانش
* دستیابی به شرکت های دارای دانش

3-2- سازماندهی دانش
این مرحله به ذخیره، ثبت، ضبط و نگهداری دانش در شکل و یا چارچوبی اشاره دارد که پیوستگی اجزای آن را حفظ کند و قابلیت بازیابی و استفاده توسط کارکنان سازمان را داشته باشد. در حقیقت، سازماندهی دانش، پیش زمینه لازم برای انتقال و تبادل دانش است. به عبارت دیگر، ذخیره و ثبت دانش در قالب اینترانت، پوشهها و کلاسورها پیش قابلیت لازم را برای انتقال آن فراهم میآورد (رادینگ، 2003). در عین حال سیستم بوروکراتیک سازمان خود میتواند عاملی تسهیلکننده برای جریان مستندسازی باشد (مثلاً اجبار کارمندان به تدوین برخی گزارش ها). مستندسازی از جمله مصادیق بارز تبدیل دانش ضمنی به عینی است. به نظر می رسد که این دست از دانش جزء دانش های پیش نیاز برای انجام کار و نیز دانش حاصل از انجام کار قرار گیرد. اونگان (2006) مستندسازی فرایند کار را نیز یکی از روش های سودمند در استخراج دانش میداند؛ که حاصل آن، نمایشی گرافیکی از روال انجام کار است و نمایی از رابطه میان فعالیت های مختلف نیروی انسانی، اطلاعات و اهداف سازمانی به صورتی منسجم و کاملاً واضح و روشن است. حاصل این دست از مستندسازی، تصاویری گویا از روال انجام کار خواهد بود که دیدی شهودی از بخشی از دانش نهفته در فرایندهای کاری ارایه میدهد و کمترین مزیت آن استانداردسازی مراحل انجام یک فرایند کاری خاص است(شریف زاده و بودلایی، الف،1387).

راهبردهایی عملی در جهت عینیت بخشیدن به دانش ضمنی در سیستم مدیریت دانش عبارتند از:
* مستندسازی تجربیات و دانش
* برگزاری نشست ها، سمینارها و کنفرانس ها
* مشارکت دادن کارکنان خبره و دارای دانش ارزشمند در امر آموزش
* مصاحبه و تصویر برداری
* ایجاد شرایط لازم جهت تعامل بیشتر کارکنان
* ایجاد شبکه های اشتراک دانش

اما مولفه های سازماندهی دانش نیز شامل:
* بازنگری تجارب فردی
* ثبت آموخته های فردی
* دریافت اطلاعات مورد نیاز در هنگام ضرورت
* شناسایی خلاءهای اطلاعاتی در سازمان
* سازماندهی دانش فردی
* وجود سیستم اطلاعاتی جهت سازماندهی دانش
* تلاش برای طبقه بندی دانش فردی به شکل منابع قابل دستیابی و امکان دسترسی افراد به منابع دانش سازمانی در قالب های دسته بندی شده است.

3-3- تبادل و تسهیم دانش
تبادل دانش عبارت است از حرکت، توزیع و پخش دانش بین افراد و پایگاه های دانش به طور مکانیزه و غیرمکانیزه و به صورت دوسویه. در حقیقت 90 درصد از موفقیت سیستم مدیریت دانش، به تبادل صحیح دانش بستگی دارد و تبادل دانش از فردی به فرد دیگر، از لوازم اساسی چرخه مدیریت دانش اثربخش است. انتقال دانش بین اعضای سازمان، مستلزم استقرار فرهنگ "تسهیم دانش قدرت است" به جای فرهنگ "دانش قدرت است" میباشد (رادینگ، 2003). تسهیم دانش را میتوان فعالیتی نظاممند به منظور انتقال و مبادله دانش و تجربه میان اعضای یک گروه یا سازمان با یک هدف مشترک تعریف نمود. به عبارت دیگر، تسهیم دانش به عنوان فرایند شناسایی، توزیع و بهره برداری از دانش موجود به منظور حل مطلوب تر مسایل نسبت به گذشته تعبیر می شود. تکنولوژی یک توانمندساز است، اما موضوعات حیاتی در انتقال دانش، فرهنگ و حساسیت مردم می باشد. در رابطه با نحوه تعامل با عناصر برون سازمانی در جهت تشریک اطلاعات و دانش بین سازمان ها در سیستم مدیریت دانش:
* اجرای طرح های مشترک14
* همکاری در تدوین و اجرای سیاست ها با شرکت های مشاور
* برگزاری جلسات و دیدارها
* برقراری شبکه های ارتباطی کارکنان
* راه اندازی سایت و پایگاه های اینترنتی مشترک را می توان بیان نمود.
در مجموع تسهیم موثر دانش نیازمند تغییر فرهنگی در درون سازمان، عملکرد نوین مدیریتی، تعهد مدیریت ارشد و پشتیبانی فنی است. فناوری هایی که هم اکنون به گونه ای موفق از آنها استفاده می شود، گستره ای را از کنفرانس ویدیویی رومیزی، پست الکترونیکی، سیستم های مدیریت اسناد، شبکه های اینترنت، ابزارهای هوش مصنوعی، موتورهای جستجوی اطلاعات، ابزارهای ذخیره داده ها و استخراج داده ها را در برمی گیرند. با این حال در مدیریت دانش، فناوری نسبت به انسان جنبه فرعی دارد.

3-4- به کار بستن دانش
به کار بستن دانش اشاره به این مطلب دارد که ایدهها و دانش به دست آمده، بدون جهتگیری در مورد اینکه چه کسی آنها را مطرح کرده است، در صورت مفید بودن و مناسب بودن مورد استفاده قرار گیرد. این حلقه به آمیختن دانش با عمل یعنی به کار بستن دانش و انعکاس آن در خدمات و کالاهای سازمان اشاره دارد (Kwakman , 2004). فرایندهایی که دانش گرفته شده از دیگران را با توجه به سایر امکانات دانشی خود، توسعه میدهد و نیز امکان به کارگیری دانش در ساحت های مختلف کاری شما را برآورده میسازد. دانش به کار گرفته شده، بایستی اثر خود را در متغیرهای ثانویهای همچون اثربخشی، بهرهوری و کارایی، بهبود عملکرد و فرایندها نشان دهد. در واقع به کارگیری دانش، تکمیل کننده سایر مراحل قبل نیز هست. اگر دانش درون سازمان، کشف گردد و یا خلق شود و سپس ساختمند گردد و به اشتراک گذاشته شود، اما در عمل به کار بسته نشود مراحل قبلی نیز بی فایده خواهند بود و چیزی جز اتلاف منابع و هزینهزایی نصیب سازمان نخواهد نمود. لذا بایستی اطمینان حاصل شود که کارکنان در سازمان، در مواقع مورد نیاز، به دانش مربوط دسترسی داشته و آن را در فعالیت های خود به کار می بندند (شریف زاده، بودلایی،ب،1387: 212).

مولفه های کاربرد دانش در سیستم مدیریت دانش شامل:
* احساس دغدغه فردی برای به کار بستن دانش
* میزان استفاده از آموخته های فردی از دوره های آموزشی
* وجود وسواس کاربرد دانش در سازمان
* وجود فرایندهای نظام مند برای بهره برداری از دانش افراد در سازمان
* دخیل کردن دانسته فردی در کار
* انعکاس دانش سازمان در محصولات یا خدمات
* تمایل کارکنان برای دانش مدار ساختن فعالیت ها
* دغدغه مدیریت برای کاربرد دانش توسط کارکنان و بهره برداری سازمان از تجارب حاصل از پروژه ها است.

4- ارزیابی سیستم مدیریت دانش
در قلب اقتصاد دانش محور، اندازهگیری دانش، مسئلهای دشوار است. در حالی که دانش، به طور گستردهای بازده بالقوه نظام اقتصادی را افزایش میدهد، کمیت و کیفیت تاثیر آن ناشناخته است. مرحله ارزیابی و اندازهگیری، مرحلهای است که حرکت در جهت اهداف سیستم مدیریت دانش مورد اندازهگیری قرار گرفته و به مقایسه وضعیت ترسیم شده و اهداف رسمی سیستم با وضعیت کنونی پرداخته می شود، تا روند دستیابی به ایدهآل ها و آرمان را مورد واکاوی قرار داده و به تحلیل شکافهای موجود در این زمینه بپردازند.

ویژگی های سیستمهای ارزیابیکننده دانش
با توجه به ماهیت سرمایههای دانشی و مشکل بودن اندازهگیری آن سیستمهای ارزیابیکننده دانش باید دارای ویژگیهایی به شرح زیر باشد:
* ارزیابی عملکرد در سطوح راهبردی، تاکتیکی و عملیاتی انجام میشود تا به این ترتیب عملکرد در سطوح گوناگون سامانههای سازمان منعکس شود.
* ارزیابی عملکرد با منعکس کردن سطوح گوناگون مالکیت و کنترل به یک فعالیت توزیع شده تبدیل شود.
* ارزیابی عملکرد، مجموعهای از معیارها را برای وظایف فردی و فعالیتها را برای مدیریت فرایندها دربرگیرد.
* معیارهای عملکرد نشاندهنده فرصت های بهبود در کلیه سطوح سازمانی باشند (Ahmed, et al, 1999,307).

مطالعات انجام شده در خصوص اندازه گیری اثربخشی مدیریت دانش حاکی از آن است که سنجش میزان توفیق مدیریت دانش در معیارهای نرم قابلیت اندازه گیری بیشتری دارد. بدین معنی که امکان دارد نتایج سیستم مدیریت دانش را نتوان به صورت عینی با خروجی های ملموس سازمان متصل نمود. به همین منظور برای اندازه گیری نتایج و منافع حاصل از استقرار سیستم مدیریت دانش پیشنهاد ما این است که خروجی های سیستم به شرح زیر مورد ارزیابی قرار گیرد:
* اندازه گیری میزان فعالیت های مدیریت دانش در سازمان
* میزان توسعه کارکنان پس از استقرار سیستم مدیریت دانش
* افزایش در میزان رضایت مشتریان
* میزان دستیابی سازمان به اهداف خویش
میزان حفظ و ذخیره منابع مالی، انسانی، زمانی و میزان افزایش موفقیت سازمان در دستیابی به اهداف (درصد) در مقایسه با پیش از استقرار سیستم از جمله شاخص هایی هستند که می توانند در میزان کامیابی سیستم مدیریت دانش مورد استفاده قرار گیرند.
سنجش اهداف ملموس سیستم مدیریت دانش در حوزه هایی که در جدول 2 نشان داده شده نیز توصیه می گردد.

جدول 2: حوزه های اندازه گیری اثربخشی سیستم مدیریت دانش
نوآوری
سازمان
جامعه پذیری
فرهنگ
-خلق ایده های نوین در جهت بهبود کارایی محصولات و خدمات جدید
دستیابی به ابتکارات و بهترین عملکردهای اقتصادی
تنظیم و ساخت دهی به منابع سازمانی در جهت افزایش کارایی بیشتر، منجر به تسخیر و تسهیم دانش شود تا اینکه منجر به حصول به ارزش های اقتصادی گردد.
استقرار تعاملات بهتر میان کارکنان تا اینکه در نتیجه افزایش تسهیم دانش، عملکرد بالاتری حاصل شود.
میزان افراد دارای نگرش مثبت و متعهد نسبت به خلق و تسهیم دانش
منبع : مولفین

نتایج تحقیق
استقرار سیستم مدیریت دانش به مثابه تغییری بنیادین در ارکان سازمان تلقی می گردد، لذا آگاهی از میزان آمادگی سازمان در پذیرش چنین تغییری اولین گام ضروری در استقرار سیستم مدیریت دانش تلقی می گردد. پس از شناخت پتانسیل سازمان و درک وضعیت فعلی، نصب زمینه های فرایندی و محتوایی در قالب زیرساخت های مدیریت دانش گام بعدی است. تعیین راهبرد مناسب و هم راستا با راهبرد کسب و کار، هم افزایی سیستم را تضمین می نماید. کاستن از مناسبات غیرمنعطف ساختاری، توانمندساز برقراری روابط اجتماعی کارکنان جهت به اشتراک گذاری دانش می‏باشد. توجه به بعد انسانی و اجتماعی اداره دانش سازمانی موجب توجه به فرهنگ تقویت کننده خلق، تسهیم و کاربرد دانش است. تکیه بر فناوری اطلاعات می‏تواند در سازماندهی و بازنمون‏پذیر نمودن دانش نقشی کلیدی ایفا نماید. اما نقش بی‏بدیل دانش موجود در اذهان کارکنان به عنوان بزرگترین سرمایه سازمان موید شناسایی و تقویت منابع انسانی دانش‏مدار یا همان دانشکاران است و مجموعه این اقدامات در غالب زیرساخت‏های سیستم مدیریت دانش، تسهیل‏گر چرخه دانش می‏گردد. به عبارت دیگر در گام سوم زمینه ظهور و بروز چرخه دانش تدبیر می‏گردد. اطمینان از خلق دایم دانش در سازمان، تسخیر و سازماندهی این دانش، دسترس‏پذیر نمودن آن برای کارکنان و به‏کار بستن این دانش قطعاً تضمین کننده دستیابی سازمان به اهداف خویش خواهد بود. اما نتایج چنین کارکردهایی را به علت ماهیت غالباً انتزاعی دانش به راحتی نمی‏توان اندازه گرفت. گاهی درک همین نکته توسط مدیران که کاربست مدیریت دانش در سازمان مفید بوده و توان و مزیت رقابتی سازمان را تقویت نموده کافی است. اما نتایج سیستم مدیریت دانش را می‏توان در قالب تغییرات ملموس در نوآوری، عوامل سازمانی نظیر ارتباطات و فرهنگ سازمانی و بهبود روابط مشاهده نمود. توجه به کل نگری سیستم مدیریت دانش (هم جنبه فنی و هم جنبه اجتماعی) و همچنین طی نمودن گام به گام مراحل فوق، التزام مدیریت ارشد به اجرای تمام و کمال سیستم و نظام تشویق مناسب، تضمینی بر اجرا و کارکرد صحیح سیستم یکپارچه مدیریت دانش خواهد بود.

منابع و مآخذ:
الف) منابع فارسی
* حسن زاده، محمد؛ (1386)؛ موانع زیرساختی اعمال مدیریت دانش در ایران؛ اولین سمینار بین المللی مدیریت دانش در ایران.
* رادینگ، الن؛ (1383)؛ مدیریت دانش؛ (ترجمه دکتر محمد حسین لطیفی)؛ تهران؛ انتشارات سمت؛ چاپ اول.
* شریف زاده، فتاح؛ بودلایی، حسن (الف)؛ (1387)؛ مطالعه تطبیقی زیرساخت های مورد نیاز برای اجرای سیستم یکپارچه مدیریت دانش (مقایسه چند شرکت موفق در اجرای برنامه مدیریت دانش)؛ فصلنامه علمی ترویجی مدیریت و توسعه شماره 39.
* شریف زاده، فتاح؛ بودلایی، حسن (ب)؛ (1387)؛ مدیریت دانش (در سازمان های اداری، تولیدی و خدماتی)، انتشارات جهاد دانشگاهی علامه طباطبایی؛ چاپ اول.
* عدلی، فریبا؛ مدیریت دانش، حرکت به فراسوی دانش؛ انتشارت فراشناختی دانش؛ چاپ اول؛ 1384.
* قاسمی، محمد؛ (1387)؛ ارایه الگویی جهت ارزیابی اثر مدیریت دانش در خلق استراتژی رقابتی تمایز از مجرای زنجیره ارزش فعالیت های سازمان؛ رساله دکتری؛ دانشگاه علامه طباطبایی.
* نظری، عمران؛ (1382)؛ مدیریت و انتقال دانش در سازمان ها؛ مجموعه مقالات اولین کنفرانس توسعه منابع انسانی تهران؛ انتشارات موسسه مطالعات بهره.

ب) منابع انگلیسی
* Ahmed, p. k , lim , k , wang , k , zair , m ( 1999 ) . "Measurement practice for knowledge management": journal of work place. Learning. Employee counseling to day. 304, 311.
* Alazmi, m. &, m. zairi, (2003)," Knowledge management critical success factors" Total Quality management. Vol, 44, No.2, PP.203.
* civi , E , ( 2000 ) , " knowledge management as a competitive Asset : a review" , making intelligence and planning , vol , 18 , no . 4, pp. 166-147.
* Claver-Corte's, etal. (2007),"organizational structure features supporting knowledge management processes", journal of knowledge management.vol.11.No4, pp.45-57.
* Collis D. J & Montgomery, c. A. (1995), "competing on resources: strategy in the 1990's", Harward Business review, vol. 73(4).
* Davenport, t ,and prusak , l .(1998),"working knowledge : how organization manage what they know",boston,ma:harward business school press,p.5
* Garavan, T, et al, (1999). "HRD literature. Current issues, priorities and dilemmas", journal of European lndustrial training, 23, 4/5: 169-179.
* Greiner, m, e. bohmann,t .krcmar,h.(2007), "a strategy for knowledge management" , journal of knowledge management,vol.11 no.6.pp.3-15
* Hansen, M.H, nohria and Tierney, t, (1999). "What's Your Strategy for managing Knowledge? In: HBR", (march/ april): 106-116
* Holt, ,et.al,( 2004 ), " the development of instrument to measure readings for km " procecdings of the 37th Hawaii international conference on system science .
* Jones, p. H, (2000), "knowledge strategy. Aligning knowledge programs to Business strategy, km world 2000 , santaclara ( cA ) , September , 12 – 15 ,
* Kelly, carol. (2003), "Electronic Government strategies". Ameta group, Advisory service.
* Kogut, B. & kulatilaka, N. (1994) "options thinking and platform investments. Investing in opportunity" California management review 36(2).
* Kwakman, k (2004) "the knowledge – productive corporate university", university of twentieth publishing.
* Nonaka, Ikujiro. (1994) "A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation", Organization Science. Vol. 5, No. 1, Feb., pp. 14-37.
* O'Dell, c. & Grayson, e y, (1998) "only we know what we know. Identification & transfer of internal best practice", in: California management review, vol.4, no.3:154-174.
* OECD, (2003)/"conclusions from the results of the survey of knowledge management practices for ministries/departments/agencies of central government in OECD member countries"; human resource management working play. paris, February no.JT00138295
* Pauleen, D, &mason, D. (2002),"New Zealand knowledge management survey: Barries and driver of km uptake". School of information management. Victoria university of Wellington.
* Prez lopez , Susana , et .al , (2004) "managing knowledge : the link Between culture and organizational learning" journal of km , vol , 8 , no . 6, pp. 93-104
* quaddusa, M.and xu, j. (2005)," Adoption and diffusion of Knowledge management systems: field studies of factors and variables", Knowledge-Based systems, 18, pp.107-115.
* Siemieniuch, C.E, Sinclair, M.A., (2004), "A Framework for organizational readiness for knowledge management",Available at: http://www.emeraldinsight.com/0144-3577.html
* Swan, j. Newel sue 7 Robert son Maxine, (2000), " knowledge management: when will people management enter the debate?" proceedings of the 33rd Hawaii international conference on system sciences.
* Wang, c. L, Ahmed, p. k. (2003),"structure & structural Dimensions for knowledge – Based organizations", measuring Business Excelleence, vol 7, issue 1: 12.
1 – عضو هیئت علمی دانشگاه علامه طباطبایی، 09125755226
2 – دانشجوی دکتری مدیریت دولتی دانشگاه علامه طباطبایی، 09122153235، hasanboudlaie@gmail.com
3 – کارشناس ارشد مدیریت دولتی، دانشگاه علامه طباطبایی، 09126706955، sina.mohammadnabi@gmail.com
4 – resource – Based view
5 – fluidity
6 – intractiveness
7 – Cross functional
8 – Flexibility
9 – Human resource development(HRD)
10 – Knowledge workers
11 – Knowledge base
12 -knowledge Intrapreneurship
13 – Openness
14 – Joint venture
—————

————————————————————

—————

————————————————————

تعداد صفحات : 15 | فرمت فایل : WORD

بلافاصله بعد از پرداخت لینک دانلود فعال می شود