مقاله سیستم مدیریت تجارت یکپارچه

دیباچه
از آنجائیکه محیط کسب وکار عصر اطلاعات فعلی رقابت شدیدی را در اخذ اطلاعات و دانش ایجاد نموده است ،ضرورت دارد سیستم ها ی اطلاعاتی سازمانها تا حد ممکن پیوستگی خود را حفظ کند وچنانچه بخواهند از هم جدا و به صورت جزیره های اطلاعاتی مستقل کار کنند اطلاعات مطلوبی از آنها نمیتوان استخراج کرد.
بسیاری از متخصصان ITبر این عقیده اند که تنها بخشی از اطلاعات سازمان در فرآیند های تصمیم گیری مورد استفاده قرار می گیرد، و بسیاری از آنها به علت فقدان متخصصان فن همچنان بی استفاده باقی می ماند .
مانند گازهای ذیقیمتی که به علت فقدان امکانات با بی توجهی تصمیم گیران سالها بر سر چاههای نفت سوزانده میشوند . بنابر این هر ابزاری ازIT که بتواند به سازمانها در جهت ممانعت از به هدر رفتن ارزشمند ترین منبع آن کمک نماید ، ودر عین حال سازمان را در جهت حرکت از حالت وظیفه گرائی سنتی به سمت فرایند گرائی یاری کند میتواند در بهبود روشهاو افزایش بهره وری منابع سازمان موثر واقع شود .
فناوری اطلاعات(IT) ومهندسی مجدد فرایندهای عملیاتی (BPR) دو ابزار حیاتی در جهت توسعه کیفی و کمی سازمانها برای گردآوری وبهره وری اصولی از منابع اطلاعاتی است .
راه حلهایERP در حال حاضر مناسبترین بستر و ابزار در هر دو جهت فناوری اطلاعات و مهندسی مجدد فرایندها است.

مقدمه
رشد غیر قابل پیش بینی فناوری اطلاعات و ارتباطات در دهه های گذشته که با تکیه بر توسعه صنایع مختلفی ازجمله الکترونیک، کامپیوتر، مخابرات و … صورت گرفته، بر جنبه های مختلف عملکرد سازمانها تاثیرات شگرفی داشته است. همزمان با این تغییرات، محیط فعالیت سازمانهای مختلف پیچیده تر شده و به همین جهت نیاز به سیستمهایی که بتواند ارتباط بهتری بین اجزای مختلف سازمانی برقرار کرده و جریان اطلاعات را در بین آنها تسهیل کند، افزایش چشمگیری یافته است. این سیستمها که در مجموع به سیستمهای سازمانی Enterprise Systems (ES) معروف هستند، زمینه ای را فراهم آورده اند که مدیران بتوانند در تصمیم گیری های مختلف خود از اطلاعات مناسب در هر جا و در زمان مناسب استفاده نمایند.
از اوایل دهه 1990 میلادی، ظهور نرم افزارهای یکپارچه ای تحت عنوان Enterprise Resource Planning (ERP) با هدف قراردادن سازمانهای بزرگ، توسعه بسیار زیادی پیدا کردند. این نرم افزارهای بسیار قدرتمند، پیچیده و گران قیمت، سیستمهای از پیش طراحی شده ای هستند که پس از اندک تغییراتی در آنها ( Customization ) توسط مشاوران پیاده ساز و مشاوران تحلیل فرایندهای سازمانی، پیاده سازی و اجرا می شوند. در بسیاری از موارد سازمانها به دلیل اجبار در تبعیت از منطق حاکم بر این نرم افزارها، مجبور به اصلاح و بازبینی مجدد فرایندهای خود هستند

فصل اول

(1_1)تعریف ERP
ERP یا Enterprise Resource Planning یک بسته نرم افزاری است که تمامی فرایندهای اصلی تجاری در تمام صنایع را پوشش میدهد.و آخرین راهکار تکنولوژی اطلاعات جهت تامین نیازهای انفورماتیکی سازمانها وموسسات وبرنامه ریزی بهینه منابع آنها با نگرش توام درون وبرون سازمانی می باشد.
نرم افزار برنامه ریزی منابع شرکت یا همان ERPدر واقع آن چیزی که از نامش بر می آید نیست. برنامه ریزی را فراموش کنید – چون این کار را انجام نمی دهد- منابع را نیز که واژه ای مستعمل است به کنار می گذاریم. هدف دگرگون ساختن روش کاری شرکت است. ماموریت اصلی ERP این است که تمام زیر مجموعه ها و توابع یک سازمان را در یک سیستم کامپیوتری که می تواند به تمام نیازهای آنها پاسخ دهد گردآوری کند.
طراحی نرم افزاری که همزمان نیازهای افراد در امور مالی ،منابع انسانی و انبارداری را جوابگو باشد به هیچ وجه آسان نیست.هرکدام از این اجزا ، معمولا سیستم کامپیوتری مخصوص به خود دارند،که هر یک با روش بخصوصی که آن بخش نیاز دارد سازگار است ؛ ولی ERP همه آنها را ترکیب می کند: برنامه نرم افزاری یکپارچه، که پایگاه داده های یگانه ای ایجاد می کند که توسط آن قسمتهای مختلف می توانند به سهولت اطلاعات را با هم به اشتراک بگذارند و با یکدیگرارتباط بر قرار کنند. این رویکرد مجتمع می تواند نتایج فوق العاده ای در پی داشته باشد ؛ لازمه این امر پیاده سازی صحیح برنامه توسط شرکتها است.برای مثال سفارش یک مشتری را در نظر بگیرید. معمولا هنگامی که مشتری سفارش خود را ارائه می دهد سفری طولانی که بیشتر روی کاغذ است آغاز می شود ، از این قسمت به آن قسمت فرستاده می شود ودر طی راه بارها در سیستم های کامپیوتری بخشهای مختلف ثبت و مجددا ارسال می گردد. این امر سبب تاخیر یا گم شدن سفارشها می شود .همچنین در سیستم کامپیوتری هر بخش احتمال رخ دادن اشتباه در ثبت وجود دارد . در این فاصله هیچ یک از کارکنان شرکت بدرستی از وضعیت سفارش در یک مرحله بخصوص اطلاع ندارد.
برای مثال بخش مالی سازمان نمی تواند به سیستم کامپیوتر انبار راه یابد تا بررسی کند که آیا کالای مورد نظر ارسال شده یا نه؟ " باید با انبار تماس بگیرید " ترجیع بند معروفی است که در جواب مشتری منتظر بکار برده می شود.
ERP دارای ماژول های از پیش ساخته شده ای است که برخی از بهترین فرآیندهای اجرایی در دنیا برای هر فعالیتی را ترکیب و پیشنهاد می کند. مثلاً بخش مالی، منابع انسانی، تولید و انبار ماژولهای جداگانه خود را دارند که وظایفشان را با استفاده از آنها انجام می دهند. در عین حال این قسمت ها با یکدیگر در ارتباط هستند و می توانند از اطلاعات یکدیگر استفاده کنند. به عنوان مثال یک کارمند امور مالی می تواند به درون سیستم انبار دسترسی یابد و وضعیت ارسال یا فعالیتهای مربوط به یک سفارش خاص را مشاهده کند. اغلب عرضه کنندگان سیستم های ERP ماژولهای مختلف را مستقل از یکدیگر و بدون نیاز به خرید و نصب کل سیستم ارائه می کنند. در این صورت تهیه بقیه ماژولها را می توان به آینده موکول کرد.

(2_1)نقش سیستمهای اطلاعاتی در موسسات تولیدی و صنعتی
در دهه های گذشته مدیران واحدهای صنعتی وتولیدی با روشهای سنتی، عملکرد مجموعه تحت امر خود را کنترل می نمودند . با توجه به افزایش حجم فعالیتهاوتوسعه سازمانها،استفاده از روشهای سنتی دیگر جوابگو نیازهای اطلاعاتی موسسات نبوده ونیازهای اطلاعاتی را برآورده نمی سازد. با توجه به گسترش تکنولوژی امروزه استفاده از روشها و ابزار مختلف در مدیریت مدرن جایگاه خاصی دارد. کامپیوتر از جمله ابزاریست که بصورت گسترده ای جهت هدایت وکنترل عملیات وفعالیتها مورد استفاده قرار می گیرد.

فصل دوم

(1_2)سیر تکامل سیستمهای اطلاعاتی
در ادامه مطالب به بررسی سیر تکامل سیستمهای اطلاعاتی می پردازیم:

(2_2) -سیستمهای Batch در کامپیوترهای مرکزی
این سیستمها در زمان خود دارای قدرت زیادی بوده واطلاعات ارزنده ای در اختیار صاحبان صنایع قرارمی داد. و ازآنجا که درآن دوران رقبای بازاردرحد محدودی بود بحث به روز بودن اطلاعات مهم نبود.در این قبیل سیستمها که امروزه نیز برای جمع آوری اطلاعات دوره ای دربعضی مراکزاستفاده می شود اطلاعات در محیطهای مختلف جمع آوری میشود وهنگام استفاده از اطلاعات از آن محیط ها به یک کامپیوتر مرکزی انتقال داده شده وپردازش می شود وگزارش مورد نظر را در اختیار کاربر قرار می دهد. از معایب عمده این سیستمها این است که هیچ وقت آخرین اطلاعات در دسترس مدیران نخواهد بود وهمیشه به صورتBatch پردازش می شوند . یعنی بین ورودی های اطلاعات وخروجی آن یک خلا وجود دارد.

(3_2)- سیستمهای OnLine در کامپیوترهای سازمانی(تک کاربره)
دراین سیستمها اطلاعات به صورت پراکنده در کل سازمان به صورت OnLine موجود می باشد وتقریبا اطلاعات در اختیار همه سازمان قرار دارد .
این سیستمها از لحاظ به روز بودن جوابگوی نیاز سازمانهای تولیدی می باشد ولی از ایرادهای وارده به این سیستمها می توان بحث دسترسی همه سازمان به اطلاعات را عنوان کرد .زیرا دیگر دراین سیستمها طبقه بندی اطلاعات وجود ندارد وهمه افراد تقریبا به همه اطلاعات دسترسی دارند البته از طریق همان کامپیوتری که برنامه برروی آن به صورت Single نصب شده است .
ایراد دیگری که به این سیستمها می توان گرفت این است که از آنجا که این سیستمها به صورت تک کاربره کار می کنند رویه ورود اطلاعات در سازمانهای بزرگ بسیار مشکل و طاقت فرساست زیرا مسئولیت ورود اطلاعات به عهده یک نفر واز روی یک کامپیوتر خواهد بود .
این امر طراحان سیستمهای اطلاعاتی را برآن داشت تا به فکر راه اندازی سیستمهای اطلاعاتی چند کاربره بیافتند تا درآن تقسیم کارانجام گیرد.

(4_2)- تفکیک DATA ازبرنامه ها وراه اندازی مراکز سرویس داده
مشکلات ومسائل سیستمهای قبلی، طراحان سیستمهای اطلاعاتی را وادار به طراحی وساختن سیستمهایی نمود که بتوانند در سازمانها به صورت چند کاربره مورد استفاده قرارگیرند وبه طور همزمان چند کاربر از ایستگاههای مختلف کاری بتوانند وظیفه ورود اطلاعات را انجام دهند.و از طرفی دسترسی به اطلاعات به طور طبقه بندی شده وبه صورت Online باشد.
از مشخصات بارز این سیستمها این است که Data برروی کامپیوتری که به عنوانDataBase Server می باشد قراردارد وبقیه کامپیوترهای سازمان به عنوان میهمان از این کامپیوتر مرکزی استفاده می نمایند.

(شکل 12_)
از دیگر محاسن این سیستمها این است که داده ها در جای امنی قراردارندکه از دسترسی کاربران غیر مرتبط به دور می باشد و امکان خرابی اطلاعات به حداقل میرسد از طرفی امکان دستیابی به تمام اطلاعات سازمان برای کاربران مرتبط ومجاز به آسانی مهیاست .ولی هنوز مشکلاتی بر سر راه طراحان سیستمهای اطلاعاتی وجود دارد وآن اینکه به علت قرار گرفتن برنامه ها برروی کامپیوترهای میهمان خطر خرابی برنامه ها و ویروسی شدن آنها وجود دارد از طرفی پشتیبانی این سیستمها بسیار هزینه بر می باشد. و در مواقعی که تعداد تراکنش داده ها زیاد میباشد به علت کندی خطوط ارتباطی وحجم داده انتقال داده شده باعث کندی دسترسی به اطلاعات می گردد.
ولی باز هم طراحان سیستمها دست از کار نکشیدند و به دنبال راه حل برای مسائل قبلی گشتند. شرکتهای برنامه نویس وطراحان سیستمهای اطلاعاتی ، کمک وهم فکری شرکتهای سخت افزاری وشرکتهای ارائه دهنده راهکارهای شبکه ای را نیز در کار طراحی خود دخیل نمودند تا به بهترین نحوی بتوانند با کمک واستفاده از راهکارهای تکنیکی این مسائل را نیز حل نمایند وحل کردن این مسائل باب جدیدی را در طراحی سیستمهای اطلاعاتی جهت شرکتهای ارائه دهنده سیستمهای اطلاعاتی باز نمود.

(5_2)- راه اندازی مراکز سرویس برنامه(Application Server)
دراین سیستمها که مباحث جدیدی را در زمینه برنامه نویسی سیستمهای اطلاعاتی پشتیبانی می کند داده های اطلاعاتی سازمان برروی یک کامپیوتر قراردارد(َِDataBase Server) ومانند روش قبل پشتیبانی می گردد. ولی دسترسی به این اطلاعات به صورت مستقیم نمی باشد وبرنامه های کاربردی برروی کامپیوتری که به عنوان Application Server می باشد قراردارد ودسترسی به اطلاعات از طریق برنامه هایی که برروی این کامپیوتر قرار دارد امکان پذیرخواهد بود. وظیفه این کامپیوتر ارتباط دادن کامپیوترهای میهمان به کامپیوتر مرکزی مربوط به دیتا میباشد.
وبرنامه نویسان با بسط دادن این مباحث به سراغ برنامه های سه لایه و چند لایه رفتند بدین معنی که بار پردازش هارا برروی نقاط مختلف شبکه ها تقسیم نمودند.
تا اینجا سیستمهای اطلاعاتی جوابگوی سیستم های درون سازمانی بوده ولی هنوز ارتباط اطلاعاتی داخلی می باشد و در چرخه اطلاعات از رقبای بازار و از تامین کنندگان هیچ خبری نیست پس باید سیستمهای اطلاعاتی به گونه ای طرح گردند که بتوان از اطلاعات برون سازمانی نیز استفاده کنند.

(شکل-2 2)
(6_2)- سیستمهای اطلاعاتی Web Based
همانطور که مشاهده گردید تا اینجا سیستمهای اطلاعاتی تقریبا نیاز سازمانهای کوچک تجاری وصنعتی را که بحث رقابت وبازار برایشان زیاد مهم نباشد را جوابگوست وبرای شرکتهائی که ارتباطات خارجی زیادی ندارند در حد مطلوبی کارآمد می باشد. ولی آیا این سیستمها قابلیت این که از خارج از سازمان بتوان از آنها استفاده نمود را دارند یا خیر ؟
این سوال باعث شد تا طراحان سیستمهای اطلاعاتی به فکر طراحی سیستم هایی بیافتند که به صورت OnLine بتوان از بیرون سازمان با آنها ارتباط برقرار نمود. همچنین این سیستمها قادر باشند چنانچه قسمتهائی از آنها در خارج از سازمانها باشد با آنها هم پوشانی اطلاعات انجام دهند و بتوانند اطلاعات را بین یکدیگر رد وبدل نمایند.
برای مثال می توان اینگونه تصور نمود که فرض کنید یک سازمان تولیدی کارخانه اش در مشهد باشد و فروش وخدمات پس از فروش آن در تهران بدین ترتیب برنامه های مربوط به برنامه ریزی مواد و تولید سیستم اطلاعاتی آن در مشهد خواهد بود و برنامه های مربوط به فروش وخدمات پس از فروش آن در تهران . حا ل سیستم مورد نظر باید به گونه ای باشد که این برنامه ها و داده های آنها به صورت Online بتوانند با یکدیگر کار کنند و مدیران ارشد بتوانند گزارشاتی تهیه نمایند که تمامی اطلاعات را در بربگیرد.
با به وجود آمدن بستر Internet این امر برای طراحان وبرنامه نویسان میسر گردید که بتوانند سیستمهای اطلاعاتی را بگونه ای طراحی واجراء نمایند که از طریق Internet بتوان به اطلاعات دسترسی داشت وتغییرات لازم را در بستر WEB بتوان بر روی داده های اعمال نمود (Web Based Programming) بدین ترتیب این امکان فراهم می شد که از هر جای دنیا با دسترسی های لازم به اطلاعات مورد نظر دستیابی پیدا کرد.
همانطور که ملاحظه گردید سیستمها ی اطلاعاتی از شروع تاکنون رشد چشمگیری داشته است .
واین امر میسر نمی شد مگر با رشد سریع امکانات فن آوری اطلاعات وارتباطات،که این امکانات عبارتند از:
1- گسترش شبکه های ارتباطی
2- فراهم سازی امکان تبادل اطلاعات
3- توسعه امکانات سخت افزاری
4- توسعه روشهای طراحی وساخت نرم افزار
5- توسعه نرم افزارهای پایه وسیستمهای عامل
6- توسعه روشهای استاندارد سازی وGUI های استاندارد
7- توسعه RDBMS ها

فصل سوم

(1_3)جایگاه ERP در لایه های نرم افزاری وسیستمهای اطلاعاتی
ERP ها برپایه استفاده از RDBMS ها طراحی شده اند. این بدین معنی است که برای استفاده از ERP باید تمامی ساختارهای اطلاعاتی سازمان تعریف شده باشد و هیچ خلا اطلاعاتی در لایه های TPS سازمان وجود نداشته باشد. وعلاوه برآن پیوستگی اطلاعات نیز وجودداشته باشد یعنی این که کلیه ماژولهای اطلاعاتی ERP باید تهیه گردد در آن صورت می توان گفت ERP جزو نرم افزارهای پایه برای تجارت الکترونیک می باشد.
خلاصه اینکه پایه واساس سیستمهای درون سازمانی RDBMS ها می باشند وERP ها مجموعه فرایندهای سازمانی هستند که بر اساس RDBMS ها تهیه وتنظیم شده اند واز آنجا که این فرایند ها تقریبا در سازمانها و صنایع مشابه به صورت استاندارد ویکسان می باشند لذا کمک به سزائی جهت رسیدن این سازمانها به سیستمهای برون سازمانی SCM و CRM می نماید.

فصل چهارم

(1_4)تاریخچه و سیر تکاملی سیستمهای ERP
در بخشهای گذشته تقریبا با سیر تکاملی سیستمهای اطلاعاتی آشنا شدیم.
حال به بررسی وسیر تکاملی سیستم ERP می پردازیم و تقسیم بندی تاریخی وسیر تکاملی سیستمهای اطلاعاتی را از دید ERPمورد بررسی قرارمی دهیم.
از دید ERP تاریخچه سیستمهای اطلاعاتی به پنج دوره مختلف تقسیم می گردد که دراین بخش هر دوره را به طور تفصیل مورد بررسی قرار می دهیم.
(2_4)- سیستمهای اطلاعاتی دهه 60
سیستمهای اطلاعاتی این دوره بیشتر شامل اطلاعات مالی ونیروی انسانی سازمانها(Back-Office) بوده و تا اندازه ای هم موسسات تجاری خاص جنبه تجاری این سیستمهارا مورد استفاده قرار میدادند و تقریبا در این زمینه ها سازمانهای تجاری و صنعتی مشکلات مالی و منابع انسانی وتجاری خود را کم و بیش حل می نمودند . ولی در شاخه صنعت کارخانه ها و مراکز صنعتی از آنجا که محدود بودند ورقابت به شکل امروزی وجود نداشت .بیشتر از سیستمهای کنترل انبار(Inventory Control) استفاده میکردند و وظیفه اصلی این نرم افزارها ،تامین ونگهداری مواد شامل مواد اولیه ،محصول نیم ساخته ومحصول نهائی بوده است. واطلاعات موجودی این اقلام از طریق ثبت اطلاعات فرمهای در گردش شامل ورودیها و خروجیها انجام می گرفت .و در نهایت اطلاعاتی که به مصرف کننده میدهد در حد موجودی اقلام می باشد که به صورت اطلاعات خام می باشد.
از آنجا که خلا اطلاعات برنامه ریزی در سیستمهای آن دوره موجود بود .نمی توانیم انتظار بیشتری از سیستمهای آن دوره داشته باشیم.
(3_4)- سیستمهای اطلاعاتی دهه 70(Material Requirement Planning)
در این دهه شرکتهای تولیدی رشد قابل توجهی کرده بودند و دیگر نمی توانستند اطلاعات خود را محدود به موجودی اقلام و مواد مصرفی خود نمایند.واحتیاج به سیستم هائی داشتند که بتواند این سیستمها برای آنها کار تسطیح منابع را انجام دهد.
از طرفی اتلاف منابع نیز برای سازمانهای تولیدی مهم بود . از آنجا که تولید شرکتهای تولیدی بزرگ روز به روز افزایش پیدا می کرد و این شرکتها احتیاج به سیستمهای برنامه ریزی دقیقی داشتند که کار کنترل و برنامه ریزی منابع را برای آنها انجام دهد.و در صورت عدم برنامه ریزی دقیق در تامین مواد امکان بروز مشکلاتی از قبیل توقف خطوط تولید به دلیل به موقع تامین نکردن مواد مصرفی و به تاخیر افتادن تعهدات پیش می آمد.ویا در اثر تامین بیش از حد منابع وتجهیزات تولید باعث اتلاف منابع و ضایع شدن آنها می شدند وهزینه های انیارداری نیز روز به روز افزایش پیدا می کرد.خوب چاره ای جز برنامه ریزی دقیق منابع و مواد (MRP) در صنایع نبود .
(Material Requirements Planning)MRP در اوایل دهه 1970 به عنوان یک رویکرد کامپیوتری به برنامه ریزی استراتژیک و تولیدمواد در امریکا شکل گرفت و کتاب راهنمای کامل آن در سال 1975 توسط ارلیکی (Orlicky) منتشر گردید. بدون شک این تکنیک پیش از جنگ جهانی دوم نیز به صورت دستی و به شکل تلفیقی در بخش های مختلف اروپا کاربرد داشته است .
امروزه امکانات و تسهیلات رایانه ای به کارگیری کلیه جزئیات این تکنیک را فراهم ساخته و این امر کاربرد MRP را در مدیریت موجودی های درجریان تولید، بسیار اثربخش ساخته است .
ط رح اولیه برای به کارگیری کامپیوتری MRP بر مبنای یک پردازشگر لیست مواد Bill Of Material Processor) (BOMP) ) بود. این پردازشگر، برنامه تولیدی اقلام والد (parent items) را به برنامه تولید یا خرید اقلام جز تبدیل می کرد. این امر با بسط دادن یا به اصطلاح انفجار(exploding) نیازمندی های محصول بالاترین سط ح (top level product)در ط ول لیست مواد به منظ ور تعیین تقاضای قطعات انجام می گرفت . سپس تقاضای ناخالص پیش بینی شده ، باموجودی های در دست و سفارش ها در ط ول افق زمانی برنامه ریزی و در هر سطح از BOM مقایسه می گردید. این سیستم ها روی کامپیوترهای بزرگ (Main Frame ) پیاده شده و در بخش های متمرکز بر برنامه ریزی مواد شرکت های بزرگ اجرا می گردیدند.
این سیستمها باید اطلاعات زیر را در اختیار مراکز صنعتی قرار می داد:
1- توصیه خریدمواد مورد نیاز تولید در زمانهای لازم بر اساس برنامه تولید ارائه شده.
2- توصیه سا خت محصولات نیمه ساخته و مجموعه های مورد استفاده در دیگر مراحل تولید بر اساس زمانبندی ارائه شده سیستم
3- اعلام کمبودها و نیازهای مربوط به اقلام ساختنی و زمانها ی مربوطه
4- اعلام کمبودهای خریدنی مواد در زمانهای مربوطه

(4_4)- سیستمهای اطلاعاتی دهه80(Manufacturing Resource Planning) MRPII
تا این دوره تقریبا سیستمهای حوزه برنامه ریزی مواد پویائی خود را بدست آورده و تقریبا در زمینه برنامه ریزی مواد اطلاعات مفید و کارآمدی را در اختیار سازمانها قرار میدهد. ولی در ارتباط با سیستمهای دیگر درون سازمان به صورت جدا می باشند و منابع دیگر درون سازمانی را درنظر نمی گیرند.
MRPII از سیستمهای حوزه ساخت آغاز و به تدریج به سایر حوزه های موثر در تولید گسترش یافت.
این سیستمها مجموع عوامل موثر در تولید شامل مواد وقطعات ،ماشین آلات و نیروی انسانی را تحت پوشش قرار داده و ابعاد مالی فعالیتهای فوق را ثبت می نماید.
در حقیقت MRPII مجموعه سیستمهای بهم پیوسته ای است که امکان برنامه ریزی و اجرای عملیات در سازمانهای تولیدی را فراهم می سازد.
از ویژگیهای بخصوص MRPII می توان موارد زیر را نام برد:
1- رویکرد همه سیستمها در MRPII درون سازمانی می باشد.
2- ایجاد سیستمها با نگرش Functional
3- ایجاد همبستگی اطلاعاتی
4- بکارگیری سیستم ها در فرایندهای عملیاتی (TPS)
5- ایجاد سیستمهای گزارشاتی وتصمیم گیری MRS و DSS و EIS میتوان اینگونه برداشت کرد که در حقیقت MRPII ماژول توسعه یافتهMRP میباشد که در آن سیستمها از حوزه مواد به فرایند ساخت توسعه پیدا کرده اند و برنامه ریزی از حوزه مواد به کنترل منابع موثر در فرایند ساخت از قبیل مواد ( اولیه ،نیمه ساخته ،نهائی ) وتجهیزات و ماشین آلات و همچنین نیروی انسانی با بازتاب مالی گرایش پیدا کرده است.
اولین گام در رفع مشکلات MRP ، ایجاد شرایطی بود که سیکل برنامه ریزی MRP بتواند از سیکل اجرایی تولید، بازخورهای لازم را دریافت کند. به این ترتیب نوع کامل تری ازMRP به نام MRP حلقه بسته شکل گرفت. واژه MRP حلقه بسته بیانگر مرحله ای از توسعه سیستم MRP است که در آن عملیات طراحی سربرنامه تولید،MRP و برنامه ریزی احتیاجات ظرفیت، با عملیات کنترل فعالیت تولید و خرید مرتبط شده اند. با توسعه طراحی سربرنامه تولید و نیز باافزودن پشتیبانی از جنبه های مالی برنامه تجاری به MRP حلقه بسته، سیستمی عینیت یافت که در حقیقت یک رویکرد یکپارچه برای مدیریت کلیه منابع تولیدی بود. این MRP توسعه یافته، برنامه ریزی منابع تولیدی یاMRPII نام گرفت. در نتیجه MRPII ترکیبی است ازMRP حلقه بسته، به علاوه اجزایی برای برنامه ریزی مالی -تجاری. در سیستم های جدید MRPII، قابلیت تحلیل وضعیت به صورت چه می شود اگر(WHAT-IF) در حد گسترده ای فراهم شده است.
MRPII نیز هنگام پیاده سازی با مشکلاتی مواجه شد:
1- حدود 98% از لیست مواد (BOM) هاو گزارشهای موجود، نادقیق بود و برای استفاده باید به روز و تصحیح می شد؛
2- بسته های نرم افزاری جوابگوی نیازهای موسسه نبودند؛ چون این برنامه ها آن قدر ویژگیهای گوناگونی داشتند که کارکنان شرکت و حتی افراد حرفه ای به درستی آن را نمی فهمیدند و درک نمی کردند؛
3- هر شرکتی موفقیتهای خود را براساس دستاوردهای مالی آتی تخمین می زند، اما MRPII قادر به نشان دادن اهداف بلندمدت مالی موسسه نبود؛
4- چون اجرای این نرم افزارها مختص افرادی بود که بر فناوری اطلاعات تسلط داشتند، در برخی کارکنان این احساس پدید می آمد که سیستم، آنها را در نظر نمی گیرد و به تدریج کنار گذاشته می شوند؛
5- گذر زمان و تجربه افراد استفاده کننده از این گونه سیستم ها نشان می دهد که افراد، درک درستی از نرم افزار یا فرایندهای عملیاتی جدیدی که باید در یک محیط یکپارچه اجرا می شده است، نداشتند و این امر حاصل آموزش ناکافی بوده است.
6- به دلیل مسائل و مشکلات فوق، شرکتها هنگام اجرا و پیاده سازی سیستم برنامه ریزی خود مکرراً بااشکال مواجه می شدند و ناچار بودند از مشاورانی استفاده کنند که در اکثر مواقع حضور آنان غیر موثر و نامطلوب بود.
به این ترتیب، اگرچه در دهه 1980، پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی احتیاجات همچنان به رشد صعودی خود ادامه داد، استفاده از قابلیتهای آنها – به ویژه طراحی سربرنامه تولید – به درستی درک نشد و در نتیجه مشکلات و انتقادات وارد بر MRPوMRPII همچنان برجای خود باقیماند.

(5-4)- سیستمهای اطلاعاتی دهه 90 (Money Resource Planning) MRPIII و ERP
سیستمهای اطلاعاتی این دوره در حقیقت تکامل یافته سیستم MRPII بود .
در حقیقت MRPIII توسعه سیستمهای MRPII با پوشش سیستمهای مدیریت منابع مالی سازمان می باشد.
این سیستم جهت پاسخگوئی به شرایط خاص وپیچیده بازار در تولید واثرات مالی آن جهت تصمیم گیری مطرح گردید.
سیستم های برنامه ریزی منابع موسسه، جدیدترین روایت از سیستم های طراحی شده برای ورود، ذخیره سازی و بازخوانی اطلاعات تجاری از سیستم های برنامه ریزی مواد هستند. این مسیر، باMRP آغاز شد، باMRPII توسعه یافت و با یکپارچه کردن تمامی سیستم های اطلاعاتی لازم برای مدیریت یک موسسه تولیدی، نام ERP را به خود گرفت.
در سیستم های ERP جدید، تدابیری مدیریتی و سنجشی درنظر گرفته شده است که قابلیتهای کنترل مالی و پولی و سایر موجودیها را در سطح کل موسسه دارا است. به این سیستم ها، در اصطلاح مدیریت منابع موسسه یا enterprise Resource Management(ERM) گفته می شود.
هر شرکت مجموعه ای پیچیده از گردش اطلاعات است و تنها مدیریت صحیح می تواند با پردازش این اطلاعات شرکت را در رسیدن به اهداف رقابتی یاری دهد. ERP یک استراتژی نیست بلکه سیستمی نرم افزاری است که داده های موجود در سراسر یک سازمان را یکپارچه ساخته و به شکل مناسب در اختیار کاربران قرار می دهد. استانداردشدن داده ها، کاهش زمانهای پیشبرد، اتوماسیون فعالیتها و خدمات سریعتر مشتریان از جمله مزایایی است که کاربردERP برای شرکتها به ارمغان می آورد. سیستم ERP به کارکنان یک مجموعه تولیدی اجازه می دهد تا با هماهنگی هم کار کنند حتی اگر میان آنها مرزهای جغرافیایی وجود داشته باشد. ERP با نشان دادن وضعیت لحظه به لحظه یک سفارش یا محصول در سازمان، به عنوان یک ابزار پشتیبانی تصمیم گیری عمل می کند. سرمایه گذاری روی ERP برای هر سازمانی هنگفت است و مدیران غالباً در سنجش بازگشت این سرمایه گذاری دچار اشتباه می شوند. برنامه ریزی منابع موسسه با داشتن قابلیت به روزسازی استراتژی ها و فناوریها، موسسه را به سمت به کارگیری فناوریهای جدید رهنمون می سازد. سیستم برنامه ریزی منابع موسسه به تازگی در ایران مورد توجه قرار گرفته است. تا رسیدن به سطح استاندارد سیستم های ERP و پوشش دادن نیازهای روزافزون صنعت و خدمات در ایران هنوز راه درازی در پیش است. امروزه سازمانها برای ارائه خدمات و محصولاتی با کیفیت بالاتر و مطابق با نیازهای خاص هر مشتری، تحت فشار قرار دارند؛ بنابراین، آنها برای حفظ قدرت رقابتی خود در این محیط سریع و پرتغییر، به دنبال راههای جدید و موثری هستند. اما این حقیقت که هر شرکت مجموعه ای به هم پیچیده از گردش فعالیتها و اطلاعات است، دستیابی به هدف فوق را دشوار می سازد. تنها مدیریت صحیح این فعالیتها و اطلاعات می تواند شرکتها را در رسیدن به اهداف رقابتی شان یاری دهد.

فصل پنجم

(1_5)آشنایی کامل با ERP
آخرین راهکار فن آوری اطلاعات (IT) جهت تامین نیازهایی انفورماتیکی سازمانها وموسسات وبرنامه ریزی بهینه منابع آنها با نگرش توام درون وبرون سازمانی ERP می باشد.
در حقیقت رشد قابل توجه تغییرات محیطی موثر برسازمانها و الزامات مربوط به بازنگری دیدگاهها وفرایندهای کسب و کار از یک طرف و تنگنا های محصولات نرم افزاری مبتنی بر مفاهیم MRPII و رشد امکانات فن آوری اطلاعات و ارتباطات (ICT) از طرف دیگر زمینه های پیدایش ERP را فراهم نمود.
وجه تمایز MRPII وٍ ERP را می توان به صورت زیر خلاصه نمود:
1- درMRPII رویکرد سیستمها کاملا درون سازمانی بود و محدود به ارتباطات داخل سازمان بود ولی در ERP رویکرد وعملکرد سیستم بر کل محیط کسب و کار می باشد.
2- نگرش سیستمهای مبتنی بر MRPII یک نگرش Functional می باشد درحالیکه نگرش سیستمهای ERP یک نگرش Process Base می باشد.
3-در سیستمهای MRPII ضعف در انعطاف پذیری وجود داشت که این نقیصه در ERP به دلیل امکان تعریف وتغییر فرایندها کاملا از بین رفته است.
4-عدم پوشش کامل مشتری مداری در MRPII یک نقص مهم بود که در ERP با پوشش کامل شیوه مشتری مداری این نقص بر طرف شده است.
با ساده تر و موثرترشدن فرایندهای توزیع، زنجیره تامین کوتاه تری به کارخانه تحمیل می شود؛ با این فرض که در آن صورت زنجیره تامین پاسخ گوتر خواهد بود. بنابراین، مدیران اجرایی کارخانه نیز به سیستم هایی نیاز دارند که بتواند در مدت زمان کمتری به تقاضا پاسخ گوید. نیازمندیهای متغیر مشتری، سطوح کمتر موجودی، تغییر دایمی زمان بندیها و اجرای کوتاه تر تولید نیز فعالیتهای کارخانه را تحت فشار قرار می دهند. چنین شرایطی به توسعه اتوماسیون و کاهش جدی نیروی کار منجر گردیده است و زمینه را برای استفاده هرچه بیشتر از سیستم های ERP و تسهیل جریان اطلاعاتی لازم، فراهم کرده است.
در این میان، فروشندگان (سازندگان) بزرگ نرم افزارهای ERP ، زنجیره های تامین ساده ای را نیز در بسته ERP خود گنجانده اند. در حقیقت چون این سیستم ها با تمرکز بر کف کارخانه و کاربر و با جمع آوری خودکار داده ها موجودی را به روز می کنند، دارای سرعت، صحت و اطمینان بالایی هستند و اطلاعات و داده ها را در تمام زیر سیستم ها و بخشهای تولیدی موسسه به صورت مناسبی منتقل می کنند.این محیط تولیدی متمرکز بر عملیات – جایی که اطلاعات درون و بین کارخانه ها به اشتراک گذاشته می شود و برنامه ریزی در زمان حقیقی (لحظه به لحظه) صورت می گیرد – یک زنجیره تامین واقعاً کارآمد به وجود می آورد.
همچنین برای دستیابی به یک سیستم چابک و مناسب، باید سیستم های تولیدی به کار گرفته شوند که بتوانند به آسانی با ادوات گردآوری خودکار داده ها یکپارچه گردند. برای نیل به این مقصود نیز سیستم های اجرایی تولید همگام باERP به کار گرفته می شوند. در این صورت، سیستم های برنامه ریزی منابع موسسه، مدیریت زنجیره تامین و سیستم های اجرای تولید به راحتی از هم پشتیبانی می کنند و اطلاعات در زمان کمتر و بادقت بیشتری بین آنها ردوبدل می شود.
این فن آوری موجب اتومات کردن مدیریت و کنترل تمام فرآیندها در هر بخش شده و اطلاعات هر بخش یا عملکرد آنرا بدون نیاز به ارتباطات کابلی با دیگر عملکردها و بخشهای سازمان به صورت یکپارچه و مرتبط در می آورد. ERP تنها سخت افزار یا نرم افزار نیست بلکه بر یک مجموعه فکر، معماری، عملکرد و توسعه برای دستیابی یک سازمان یا فعالیت اقتصادی به اهداف سودآوری و رضایت مشتری دلالت دارد. ERP از یک فکر و راه حل ویژه برای صنعت و سازمانهای تولیدی به راه حلی جامع برای تمام سازمانها حتی ملی و خدماتی تبدیل شده است.
به عبارت دیگر ERP یک فکر، فن آوری ، و سیستم برای مدیریت موثرتر بر منابع مختلف در یک سازمان است. این مدیریت از طریق اتومات و یکپارچه کردن تمام فرآیندها ، در نتیجه بالا بردن کارایی سازمان و افزایش رضایت مشتری انجام می گیرد.
در این وضعیت باید متقاعد شد که ERP یک فن آوری مادر و مولد است و دیگر
فن آوریهای IT از قبیل SCM (Supply Chain Management) وCRM و DW
(DataWarehousing) از آن گرفته می شوند. این به دلیل انتظارات سازمانها از IT است که از یک توجه صرفا کاهش هزینه ها، بهره وری ، و کارایی به ارزش مشتری ، موثر بودن و مزایای قابل رقابت تغییر یافته است. همین انتظارات و نگرشهای جدید نیز موجب به هنگام شدن فن آوری و عملکردها درون سیستم ERP شده است. بنحویکه متناسب با سیر تحول در فعالیتهای اقتصادی این سیستم نیز تغییر اساسی کرده است.پیش زمینه های ERP و دیگر برنامه های مربوطه نقش مهمی در سیستم عصبی دیجیتالی برای این فن آوری ایجاد کرده است. این موضوع باعث معماری خوب سیستم های اطلاعاتی، ارتباط منطقی بین ERP و چندین راه حل دیگر از جمله مدیریت جریان کار (Workflow Management) و بستر Web شده است. از این رو ما شاهد کاربردهای قوی ERP در سازمانها و صحنه بین سازمانها یا فراسازمانی هستیم.
(2_5) منافع حاصل ازپیاده سازی ERP
هر پیاده سازی ERP که به طور صحیح و مطلوب صورت پذیرد، پیامدهای سودمندی خواهد داشت. به طور نمونه به واسطه افزایش فروشی که از طریق زمانهای پیشبرد کوتاه تر و نیز زمانهای تحویل قابل اطمینان حاصل می گردد، سود حاشیه ای موسسه افزایش می یابد. همچنین ERP با توسعه و بهبود افق دید برنامه ریزان موسسه، باعث کاهش هزینه خرید و تدارک مواد، نگهداری موجودی اطمینان و… می شود، مشکلات و مسائلی از قبیل مدیریت نقدینگی، موجودی، خطر کمبود مواد، کیفیت، بهره وری، موعد تحویل، خدمات مشتری و… حذف گردیده و یا بهبود می یابند. لذا باکاهش ضایعات، نیاز به فضا و سرمایه در گردش، گردش نقدی بهتر و صرفه جویی در هزینه ها پدید می آید و بااستفاده از زمان بندیها و برنامه های پایدار و مطمئن تر، زمانهای اضافی و هزینه های زاید تولید کاهش خواهند یافت.
از دیگر فواید استفاده ازERP ، اتوماسیون فرایند و کاهش زمانهای پیشبرد است که در نتیجه ایجاد یک ساختار و اساس مشخص و واضح از اطلاعات حاصل می گردد و به واسطه هماهنگی ایجادشده و تبادل آسان، سریع و مطمئن اطلاعات بین بخشهای مرتبط، توازن در تولید محقق شود.
ERP با پوشش دادن شکافهای اطلاعاتی در سراسر موسسه، فعالیتهای اساسی آن را بهبود می دهد، به این منظور که بستر لازم برای یکپارچه کردن کامل درون و برون بخشها، شرکتها و کارخانه هایی که در قالب یک موسسه از مدیریت واحدی برخوردارند، فراهم آید. به این ترتیب، قابلیت سازگاری در محیطهای درحال تغییر، تسهیل شده و موسسه بر واکنش سریع به نیازهای تغییریافته و جدید توانمند می گردد.
ERP با داشتن قابلیت به روزسازی استراتژی ها و فناوریها، موسسه را به سمت به کارگیری فناوریهای جدیدی همچون انتقال الکترونیکی هزینه EFT)) ، تبادل الکترونیکی داده ها(EDI ) تجارت الکترونیک، اینترانت و… رهنمون می سازد. این قابلیت دریچه نجات را برای موسساتی خواهد گشود که در اثر پافشاری بر الگوهای قدیمی و سنتی دچار بحران رقابتی گشته اند.
یکی از موثرترین روشهای طراحی و اجرای ERP استفاده از تجربیات شرکتهای موفق و پیشرو در این زمینه است. آشنایی با تجربیات صدها شرکت برتر در اقتصاد جهانی و بکارگیری هزاران روش و فرآیند نوین ، موجب گشایش بسیاری از گره های کنونی سازمانها و ایجاد روشهای جدید بمنظور پیوستن به جمع پیشروان IT و استفاده کننده از فن آوری های BPR و سپس CRM و ERP می شود.
یکی از مزایای مهم سیستم ERP را می توان مجبور کردن سازمانها به بازنگری دیدگاهها و فرایندهای کسب و کار دانست در حقیقت تغییر بنیادی سازمانها از دیدگاه کارکردی به فرایندی عامل موثر ومهمی در پیاده سازی و اجرای ERP می باشد.
نرم افزارERP مورد انتظار شما می تواند به صورت یک انتخاب مناسب، خریداری، نصب و راه اندازی شود و یا به طور خاص کلیه فعالیتهای فعلی موسسه را به صورت مکانیزه، استاندارد و هماهنگ تحت پوشش قرار دهد و یا حتی بهتر از آن به واسطه طراحی مجدد از خلال یک مهندسی مجدد فرایند تجاری (BPR) موسسه شما را برای مواجهه با تغییرات فردا آماده کند.

(3_5)مهندسی مجدد سازمان (BPR)
مطالعات گسترده و عمیق فرآیندهای موجود، قبل ازتوجه به ERP یک ضرورت است مطالعات مذکور، نقائص و کمبودهای فرآیندهای موجود را تعیین می نماید. این مطالعه مهندسی مجدد نامیده می شود(BPR).
مهندسی مجدد سعی در بازسازی و سازماندهی مجدد منابع انسانی، محیطهای عملیاتی، رابطهای کاربر انسان/ماشین در سازمان را دارد. بدین ترتیب مهندسی مجدد سعی در حداکثر نمودن کارآیی در سازمان را دارد.
عوامل امروزین تغییر یعنی : مشتری , رقابت و تغییر که موجبات تغییر و تداوم رشد , تکامل و خلاقیت در کسب و کارها به آنها وابسته است و به بیانی دیگر برخورد با اصطلاحاتی از قبیل : سرعت , انعطاف پذیری , کیفیت , سرویس دهی (خدمت رسانی) و هزینه و از این قبیل کلمات که هر یک موجب پیشبرد تغییر در دنیای کسب و کار می گردند و خط مشیء ای که سازمان جهت پیشرفت خود اتخاذ می نماید می بایست با هر یک از این اجزا همخوانی داشته باشد و در صورت تخطی از این بخش ازنیروها امر پیشرفت محقق نمی گردد.
از راههای اولیه حل این مشکلات می توان به مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار (BPR) و طرح ریزی منابع بنگاه (ERP) اشاره نمود که هر دو معتقدند می توان به بهبود بنیادین در طی مدت زمانی کوتاه دست یافت و این دو میسر نمی گردد مگر با صرف توجهات و سرمایه گذاریهای لازم برای انجام آنها. هدف از انجام این پروژه ها به دست آوردن منافع شگرف و البته به قیمت تحمل رنج و زحمت ناشی از انجام آنهاست که همراه با جدایی و تجزیه برخی از قسمتها و متحمل شدن شکستهایی دراین مسیر که سازمان با آن مواجه می گردد , میسر خواهد بود.
به عنوان قسمتی ازبرنامه تغییر, سازمان نیازبه نگاهی موشکافانه به هسته فرآیند های کاری خود خواهد داشت زیراکه این فرآیندها هستند که به عنوان قلب سازمان در دل بنگاه به انجام وظیفه مشغولند و آن فرآیندهایی که بنگاه به واسطه آنها برای مشتریان خود خلق ارزش می نماید را شامل می شود. بنابراین فرآیندها در روشBPRوERPنقشی محوری را بازی می کنند.
* سوال مهمی که حال درپیش روی سازمانها قرار می گیرد این است که چه کاری را در ابتدا باید انجام داد؟(ERP or BPR? ).
آیا فرآیندهای سازمان در آغاز باید مورد مهندسی مجدد (بازمهندسی) قرارگرفته و در مرحله بعد به بهبود آنها مطابق با لیست فرضی (پیشنهادیERP ) و مطابق با کلاس جهانی انجام فرآیندهای کاری پرداخت و به طورکل از انجام BPR صرفنظر نمائیم ؟ یا اینکه به باز مهندسی فرآیندها بپردازیم و در مرحله بعدی پروژه ERP را به انجام دهیم؟
از کتاب Michel Hammer & James Champy's میشل همر و جیمز چمپی با عنوان (مهندسی مجدد سازمان) تاکنون بیش از 7/1 میلیون نسخه به فروش رسیده است و همچنین به 19 زبان دنیا ترجمه شده است. %80 – % 75 از کمپانی های بزرگ آمریکایی مهندسی مجدد را در شرکتهای خود آغاز نموده اند. کمپانی هایی مثل : آی بی ام , ابزارآلات تگزاس , امریکن اکسپرس و جانسون اند جانسون , کرایسلر , فورد , شرکت نفتی شل و … که تعداد زیادی از آنها به موفقیتهای بزرگی در نتیجه انجام باز مهندسی شرکت دست یافته اند. هم اکنون مطالعات تحقیقی متنوعی در زمینه مشاوره مدیریت توسط شرکتهای مشاوره ای صورت می گیردکه از جمله آنها می توان به شرکت فورستر و … اشاره نمود, این شرکت در تحقیقات خود در همین زمینه اعلام کرده است :70% – 60% از تلاش هایی که در زمینه اجرای پروژه BPR توسط شرکتهای مختلف صورت گرفته با شکست مواجه گردیده و این شرکتها به نتایج مورد نظر خود در این مورد دست نیافته اند.میشل همر طی مقاله پر سر و صدای خود با عنوان (مهندسی مجدد کار یعنی : اصلاح نکنید , نابود نمائید) , BPR را اینگونه تعریف نمود : "استفاده از تکنولوژی اطلاعات مدرن جهت طراحی مجدد فرآیندهای کسب وکار بمنظور دستیابی به پیشرفتهای شگرف در عمل." برای آنکه پروژه BPR به موفقیت دست یابد و به منافع مورد نظر خود نائل گردد , تکنولوژی اطلاعات در این راستا نقش یک عامل کلیدی قدرتمند در فرآیندهای کسب و کار را بر عهده دارد.
سازمانها در برخورد با این قضیه 2 گزینه در پیش روی خود دارند :
1- فرآیندهای کسب وکار را بازمهندسی نمایند قبل از آنکه ERP را به انجام برسانند.
2- مستقیماً به انجام ERP پرداخته و از باز مهندسی صرفنظر کنند.
در گزینه اوّل , از باز مهندسی فرآیندهای کسب وکار قبل از بکارگیری ERP سخن به میان آمده است. سازمان نیاز داردکه فرآیندهای اخیر خود را تجزیه و تحلیل و از میان آنها فرآیندهایی که به ایجاد ارزش افزوده نمی انجامند را شناسایی و این فرآیندها را مورد مهندسی مجدد قرار دهد تا اینکه منجر به خلق ارزش افزوده برای مشتریان شود و در مرحله بعد به توسعه کاربردهای درون سازمانی آنها دست بزند و یا اینکه با استفاده از یک سیستم ERP به برآوردن نیازهای سازمان پرداخته و این سیستم را مطابق با این احتیاجات داخلی سازمان اصلاح کند. در این گزینه احساس خوب مالکیت نسبت به فرآیندها در کارکنان پیش آمده و این همراه با درک درست آنها نسبت به نتیجه ای که در آن نقش دارند می باشد. این راه حلّی مشتری پسند است که مستلزم تامّل درساختار سازمان, فرهنگ آن, منابع موجود, تکنولوژی اطلاعات و نیازهای کارکنان و ایجاداین اطمینان در آنان که تغییرات در دوران انجام تغییر در سازمان موجب جدایی و تجزیه(تعدیل) آنها از سازمان و کارها نخواهد شد, در اینصورت می توان به تحقّق اجرای تغییرات با حداکثر احتمال کسب موفقیت آن امیدوار بود. امّا فرآیندی که برروی آن مهندسی مجدد صورت گرفته است ممکن است در وضع بهترین موقعیت (Best-Class) خود قرار نداشته باشد, همانطور که برای سازمان این امر چیزی دور از ذهن نیست و امکان دارد فعالیتهایی که انجام می دهد منطبق بر استاندارد های جهانی (World-Class) نباشد و دارنده بهترین عملکردها نیز نباشد. بعلاوه موقعیت فعلی که سازمان به آن دست یافته تنها شانس برای سازمان جهت ایجاد بهبود بنیادین در آینده ای نزدیک و دستیابی به رتبه ای هرچند پائین تر از مقام بهترین بوده است. و تغییر در شکل حاضر فرآیندها همراه خواهد بود با اتلاف هزینه های سازمان. علاوه بر این توسعه استفاده خانگی(سازمانی) یا ایجاد یک تغییر به وسیله سیستم ERP می تواند زمان زیادی را از سازمان تلف نماید.
درگزینه دوّم اجرای ERP با کمترین انحراف از ابزارهای استاندارد انجام آن قرار دارد. به عنوان مثال "یک سایز به همه می خورد" (استانداردهای جهانی این سیستم درتمام سازمانها قابل استفاده است), مد نظر است. همه فرآیندها در شرکت باید مطابق با مدل ERP درآمده و سازمان باید روشهای کاری اخیر خود را اصلاح کند و کارها را به همان شکل که در سیستم ERP پیشنهاد شده است در آورد. این گزینه یک کلاس جهانی برای فرآیندهای کارا و موثر پیشنهاد می کند که با ابزارهای کنترلی و شبیه به نصب و راه اندازی سریع یک سیستم می باشد.(نیازمند به چیزی نیست , سریع عمل می نماید , کاملاً اجرا می شود). اما ا گر کارکنان تصویری روشن از فرآیندهای موجود و همچنین درک خوبی از نیاز مشتریان داخلی نداشته باشند, و اگر فرآیندهای اخیر به خوبی نزد کارمندان شناسانده نشده و مستندسازی درستی نیز صورت نگرفته باشد, با انتخاب فرآیندهای استاندارد از بسته نرم افزاری ERP کاملاً این امر آشکار است که کارمندان درک درستی از این تغییرات نداشته و احتمالاً در مرحله اجرا, با این سیستم دچار مشکل خواهند شد. کارکنان احساس مالکیت نسبت به فرآیندها را از دست خواهند داد و همچنین در آگاهی نسبت به فرآیند حاضر نیز ابهام برای آنها به وجود می آید. به غیر از این موارد نگرش صرف فنی روی ساختار سازمانی, فرهنگ و فقدان مشارکت کارکنان می تواند مشکلات بزرگتری را بر سر راه اجرای پروژه ERP بوجود آورد و در ضمن رسیدن به منافع استاندارد پیش بینی شده در ERP نیز به صورت کامل امکان ناپذیر است. پیامد ناشی از انجام پروژه ERP در سازمان این خواهد بود که سازمان فقط فرآیندهای خود را بر طبق استانداردها, بازمهندسی نموده , و دچار هزینه های زیاد ناشی از اشتباه خود شده است.
از لحاظ تئوری گزینه سوّمی نیز درپیش پای سازمانها در جهت بازمهندسی فرآیندهای کسب وکار در طول دوره اجرای ERP وجود دارد. این گزینه اینطور به نظر می رسد که با تعمق در گزینه های دیگر پدید آمده باشد و این یک موقعیت ایده آل و مطلوب می باشد. اما به نظر می رسد که گزینه ای عملی نبوده و احتمالاً به تجزیه و جدایی بیش از حد فعالیتها خواهد انجامید.
این نکته نباید فراموش شود که در طول انجام مبتکرانه ERP و BPR , کارهای روتین سازمان همچنان باید انجام شوند و مشتریان نیز از خدمات سازمان بهره مندگردند.
نتیجه اینکه آنچه که در اینجا مشاهده نمودیم, عدم وجود جواب درست و ساده به سوالمان بود. البته هر نگرشی برای خود مخالفین و موافقینی دارد. به کارگیری سیستم ERP و BPR نیز یک تصمیم استراتژیک است که وابستگی تام به اهداف بلندمدت سازمان دارد واجرای این دو شیوه نیز باید کاملاً منطبق با آن اهداف صورت گیرد تا سازمان به نتایج دلخواه و مورد انتظار خود دست پیدا کند.زمان و منابع, دو عنصر لازم جهت انجام آنها می باشندکه پیش ازشروع پروژه ها ضروریست مدیریت ارشد سازمان به اجماع و تصمیمی مشترک درمورد انجام پروژه ای که با قصد بهره برداری کامل از پتانسیلهای سازمان با بنیان نهادن این پروژه ها را دارد, برسند.
وخلاصه اینکه مراحل تحقق BPR در یک سازمان به قرار زیر میباشد:
1- مطالعه و بررسی کامل وضعیت موجود .
2- طرح ریزی وضعیت مطلوب .
3- تعریف وتدوین ساختارها ، فرآیندها ودستورالعملهای اجرائی.
4- توسعه وتکمیل نظام جدید.
5- آموزش نیروی انسانی

ERP(5_4) چگونه می تواند کسب و کار یک شرکت را بهبود بخشد؟
ERP عملیاتی که در جریان انجام فرایند کسب و کار بایست انجام شوند را خودکار می کند-مانند به انجام رساندن یک سفارش، که شامل دریافت یک سفارش از مشتری ، ارسال کالای درخواستی و دریافت وجه آن است. به کمک ERP هنگامی که متصدی خدمات به مشتریان سفارشی سفارشی را دریافت می کند تمام اطلاعات لازم برای تکمیل سفارش (میزان اعتبار مشتری و سابقه سفارشهای او،وضعیت انبار شرکت و زمانبندی حمل و نقل کالاها)را در اختیار دارد. هر یک از سایر کارکنان شرکت نیز همین صفحه نمایش کامپیوتر را مشاهده می کند و به پایگاه داده های واحدی دسترسی دارد که سفارش جدید مشتری در آن قرار دارد. وقتی کار هر قسمت با سفارش به اتمام رسید ، توسط ERP ، به صورت خودکار به بخش بعدی هدایت می شود. برای فهمیدن این که در یک لحظه سفارش در چه مرحله ای قرار دارد ، تنها کافیست فرد به سیستم ERP متصل شود و سفارش را ردیابی کند. جای خوشوقتی است هنگامی که مشاهده می کنیم سفارش مثل برق سرتاسر سازمان را می پیماید و مشتریان کالای خود را سریعتر و با اشتباهات کمتری نسبت به گذشته دریافت می کنند. ERP همین معجزه را در مورد سایر فرایند های کسب وکار انجام می دهد،مثل پرداخت دستمزد کارکنان و ارایه گزارشهای مالی.
(5_5)دلایل به کارگیری( ERP)
سرمایه گذاری روی ERP ، معمولاً برای هر سازمانی، به نسبت ابعاد آن، سنگین و هنگفت است و غالباً مدیران در سنجش بازگشت این سرمایه گذاری دچار اشتباه می شوند و آن را در قالب کمی وپولی جستجو می کنند. حال آنکه یک ERP اگر به خوبی پیاده شود و سیستم های اجرایی را اصلاح و فرهنگ سازمان را متحول کند، با تسهیل و سرعت دهی به کلیه فعالیتهای یک موسسه و ایجاد هماهنگی و یکپارچگی در بین آن ها، بازگشت سرمایه مطلوبی در برخواهد داشت.
سه دلیل عمده برای به کار گیری ERP در شرکتها وجود دارد:
1- یکپارچه سازی داده ها:
به عنوان مثال، هنگامی که مدیر ارشد اجرایی (CEO) شرکت تلاش می کند تا عملکرد کلی سازمان را درک کند، روایتهای مختلفی از داده ها و حقایق مالی را می یابد. بخش مالی، عایدی را با اعداد خاص خود بیان می کند، واحد فروش روایت دیگری دارد و هر واحد دیگر نیز ممکن است به شیوه خود منابع مالی و یا عایدیها را بسنجدERP . یک نسخه منحصربه فرد از داده های مالی ایجاد می کند که نمی تواند مورد اشکال قرار گیرد؛ چرا که همه از یک سیستم مشترک استفاده می کنند.
2- استانداردکردن فرایندهای تولیدی:
سازمانهای تولیدی – به ویژه آنهایی که قصد ادغام و یا خرید شرکتهای جدید را دارند و یا دامنه فعالیتهایشان وسیع است – معمولاً در می یابند که واحدهای تجاری مختلف سازمان، کارهای مشابه و وابسته ای را بااستفاده از روشها و سیستم های کامپیوتری و یا حتی دستی متفاوت انجام می دهند.
استانداردکردن این فرایندها و استفاده از یک سیستم کامپیوتری منفرد و یکپارچه، سبب صرفه جویی در زمان و افزایش بهره وری می گردد.
3- استانداردکردن اطلاعات منابع انسانیERP :
به مدیریت منابع انسانی یک موسسه – به ویژه در سازمانهایی با واحدهای تجاری گوناگون – کمک می کند تا از روشی یگانه برای پیگیری کار و وقت کارکنان و ارائه حقوق و دستمزد و خدمات به آنان استفاده کنند.

ERP (5_6) و رضایت کاربران
برای شرکتها حیاتی است قبل از اینکه هزینه ای را بپردازند و پیاده سازی نرم افزار را آغاز کنند، بررسی کنند آیا یک بسته استاندارد نرم افزار ERP با روش کاری آنها سازگار است یا نه. رایج ترین دلیل شرکتها برای اجتناب از پروژه های چند میلیون دلاری ERPاین است که مشاهده می کنند نرم افزار یکی از فرایند های مهم کاری آنها را پشتیبانی نمی کند. در این شرایط آنها دو راه پیش رو دارند: یا فرایند مزبور را تغییر دهند تا با نرم افزار سازگارشود، که معنیٍ آن تغییرات بنیادی در روش سنتی کاراست ( که معمولاً مزایای رقابتی در پی خواهد داشت) و تغییرات مهمی را در نقشها و مسوولیتهای افراد بدنبال دارد (شرکتهای معدودی به این امر تمایل دارند). و یا این که نرم افزار را تغییر دهند، که باعث کاهش سرعت پروژه می شود، ایرادهایی در سیستم بوجود می آورد و ارتقای سیستم را در آینده برای سازندگان نرم افزاردشوار می کند، چرا که تغییرات اعمال شده می بایست بررسی و برای نسخه جدید باز نویسی شوند.
نیاز به گفتن نیست که پیاده سازی ERP پروژه ای نفس گیر است و هزینه ها آنقدر هستند که خونسرد ترین مدیران را کمی عصبی کنند. علاوه بر هزینه نرم افزار ، مجریان مالی می بایست برای پرداخت هزینه های مشاوره، بازنویسی فرایند ها و آزمایش سیستم و به همین ترتیب فهرستی طولانی از مخارجی که باید قبل از مشاهده منافع پروژه انجام شود ، برنامه ریزی کنند. عدم صرف هزینه برای آموزش دادن شیوه جدید کاری افراد می تواند ضربه شدیدی به شرکت وارد کند. غفلت دراختصاص بودجه و طرحریزی مراحل می تواند هزینه های ERP را بشدت بالا ببرد ؛ با سرعتی که در هیچ یک از دیگر پروژه های پیاده سازی سیستمهای اطلاعاتی دیده نمی شود. با این همه ، اکثر کسانی که توانسته اند ERP را پیاده کنند، از عملکرد آن راضی اند.(شکل5_1)

(شکل5_1)

فصل ششم

(1_6)یک پروژه ERP چقدر زمان می برد؟
شرکتهایی که ERP را به کار می گیرند به سرعت و در زمانی کوتاه نتیجه نخواهند گرفت. مبادا زمانی که فروشندگان نرم افزارERP از مدت زمان متوسطی بین سه تا شش ماه برای اجرا صحبت می کنند، فریب بخورید! این زمان کوتاه ( حقیقتاً شش ماه کوتاه است) برای اجرا، فقط از موارد معدود و ویژه ای برگرفته شده است: یا شرکت کوچک بوده است ، یا پروژه تنها در سطح محدودی از شرکت پیاده شده است و یا شرکت فقط از بخش مالی ERP استفاده کرده است (در این صورت سیستم ERP چیزی جز یک سیستم حسابداری گرانقیمت نخواهد بود). برای انجام صحیح ERP روش کسب و کار شما باید تغییر کند و روشهایی که کارکنان بر اساس آن عمل می کنند نیز دستخوش دگرگونی می شود. چنین تغییراتی به آسانی صورت نمی پذیرد.مگر اینکه روشهای کسب و کار شما در نهایتٍ مطلوبیت باشد (سفارشها بموقع ارسال می شوند، بهره وری از سایر رقبا بالاتر است، مشتریان کاملاُ رضایت دارند)؛و در این صورت دلیلی حتی برای فکر کردن به ERP وجود ندارد.
این که پروژه چقدر طول می کشد آنقدرها هم مهم نیست که روی آن تمرکز کنید – دگردیسی کامل شرکت توسط ERP بطور میانگین چیزی بین یک تا سه سال طول می کشد- مهم تر آن است که بفهمید که چرا به این سیستم نیاز دارید و چگونه کسب و کار شما را بهبود خواهد بخشید.

در هر حال تعیین زمان دقیق پایان پروژه بطور صد در صد و قطعی مشکل ا ست.(شکل1-6)
در هر حال تعیین زمان دقیق پایان پروژه بطور صد در صد و قطعی مشکل ا ست.(شکل-1(شکل6_1)

ERP (6_2) چه مشکلی را از کسب و کار من حل می کند؟
سه دلیل عمده برای به کار گیری ERP در شرکتها وجود دارد :
مجتمع کردن داده های مالی- وقتی مدیر عامل می خواهد کارنمود کلی شرکت را بدست آورد ممکن است با صورتهای متفاوتی ازحقایق روبرو شود. بخش مالی ارقام درآمدی مخصوص به خودرا دارد، بخش فروش روایت دیگری دارد، ودیگر بخشها نیز به همین ترتیب. ERP نسخه واحدی از حقایق بوجود می آورد که نیازی به پرسیدن هم ندارد، چرا که همه یک سیستم را در اختیار دارند.
یکسان سازی فرایند تو لید- شرکتهای تولیدی غالباً مشاهده می کنند که واحدهای مختلف شرکت عمل مشابهی را با سیستمهای کامپیوتری متفاوتی انجام می دهند. یکسان سازی این فرایندها و استفاده از سیستم یگانه و مجتمع کامپیوتری ، از اتلاف وقت جلوگیری می کند،بهره وری را افزایش می دهد و به نیروی انسانی کمتری نیاز دارد.
یکسان سازی اطلاعات نیروهای انسانیشرکت بطوراخص در شرکتهایی که واحدهای متعدد کاری دارند، نمی توان روش یکسان و ساده ای را برای پیگیری عملکرد کارکنان و ارتباط با آنها به کار بست. ERP می تواند این مشکل را رفع کند.

شرکتها به جهت شتاب برای حل این مشکلات ، معمولاً فراموش می کنند که بسته نرم افزاریERP چیزی بیش از به تصویر کشاندن یکجای روشهای کسب و کار یک شرکت بخصوص- یعنی خودشان- نیست. چون بیشتر این بسته ها بسیار جامع هستند ، هر شرکت بر اساس ویژگیهای خود آن را تطبیق می دهد. بیشتر سیستمهای ERP، برای شرکتهای با تولید معین- شرکتهایی که تولیدات فیزیکی قابل شمارش دارند- طراحی شده است. این سیستمها بطور ذاتی فرآوان (شرکتهای سوخت، مواد شیمیایی و برق و مخابرات که محصولات آنها بیشتر با میزان شارش سنجیده می شود ) را پشت درهای بسته باقی می گذارند. هر کدام از این صنایع می بایست با فروشندگان ERP کلنجار بروند تا اینکه هسته برنامه را بر اساس نیاز های آنها تغییر دهند.

(6_3)هزینه واقعی ERP چقدر است؟
اخیراً توسط گروه متا مطالعه ای بر روی هزینه نهایی مالکیت یا TCO در مورد پروژه ERPانجام شد که شامل هزینه های سخت افزار ، نرم افزار ، دریافت خدمات تخصصی و آموزش کادر داخلی بود. ارقام TCOشامل مخارج نصب نرم افزار و همچنین هزینه هایی است که طی دو سال و برای نگهداری، ارتقا و بهینه سازی سیستم مشخص می شوند. در میان 63 شرکت- شامل شرکتهای بزرگ ، متوسط و کوچک صنعتی – که مطالعه بر روی آنها انجام شد متوسط TCO ، 15 میلیون دلار برآورد شد(بالاترین رقم 300میلیون و پایین ترین 400هزار دلار بود). اگر چه رسیدن به یک رقم قطعی در چنین گستره ای از شرکتها وانواع پروژه های ERPمشکل است ، ولی این تحقیق به یک نتیجه آماری دست یافت که نشان می دهد: ERP پروژه ای گرانقیمت است ، در هر شرکتی که می خواهد، باشد .
چه زمانی نتیجه(ERP)مشخص می شود و این نتیجه در چه مقیاسی خواهد بود؟
انتظار نداشته باشید ERP ، انقلابی در کسب و کار شما بوجود آوَرَد. این پروژه ای درون نگر13است که بیش از کارهایی که در رابطه با تامین کنندگان ومشتریان و شرکا انجام می شود، بر نحوه انجام فعالیتهای داخلی شرکت تمرکز دارد. با این وجود نتیجه بسیار خوبی در پس آن است. تحقیق گروه مِتا نشان می دهد پس ازگذشت هشت ماه از پیاده سازی نرم افزار می توان اولین منافع آن را مشاهده کرد (نتیجه نهایی بطور متوسط پس از 31 ماه نمایان می شود).ولی میانگین سود حاصل از آن در هر سال برابر 6 ر1 میلیون دلار خواهد بود.

(6_4)چه زمانی نتیجه(ERP)مشخص می شود و این نتیجه در چه مقیاسی خواهد بود؟
انتظار نداشته باشید ERP ، انقلابی در کسب و کار شما بوجود آوَرَد. این پروژه ای درون نگر13است که بیش از کارهایی که در رابطه با تامین کنندگان ومشتریان و شرکا انجام می شود، بر نحوه انجام فعالیتهای داخلی شرکت تمرکز دارد. با این وجود نتیجه بسیار خوبی در پس آن است. تحقیق گروه مِتا نشان می دهد پس ازگذشت هشت ماه از پیاده سازی نرم افزار می توان اولین منافع آن را مشاهده کرد (نتیجه نهایی بطور متوسط پس از 31 ماه نمایان می شود).ولی میانگین سود حاصل از آن در هر سال برابر 6 ر1 میلیون دلار خواهد بود.
(6_5)هزینه های پنهان ERP
اگرچه شرکتهای مختلف ،در فرایند تخصیص بودجه ،به مشکلات متفاوتی بر می خورند، ولی آنهایی که نرم افزار ERP را پیاده کرده اند متفق القولند که هزینه های خاصی بیشتر مورد بی توجهی یا برآورد اشتباه قرار می گیرند. با نگاهی فراگیر به شرکت ، متخصصان ERPموارد زیر را به عنوان متداولترین عوامل بروز اشتباه در تخصیص بودجه معرفی می کنند:
1-آموزش
تقریباً تمام پیاده سازان مجرب ERP هم راُیند که آموزش گریزپاترین بخش بودجه است. البته اینطور نیست که یکسره نادیده گرفته شود، ولی همیشه دست کم گرفته می شود. هزینه های آموزش بالا هستند ، چون تقریباً تمام کارکنان بایست نه تنها کار با نرم افزار جدید، بلکه فرایند های کاری تازه ای را بیاموزند.
2- یکپارچه سازی و آزمایش:
بررسی نحوه ارتباط بین بسته های نرم افزار ERP و سایر نرم افزار های شبکه ای شرکت از دیگر مواردی است که معمولاً دست کم گرفته می شود. یک کمپانی تولیدی بخصوص ممکن است خواستار ضمایمی برای سیستم خود باشد . اگر این ضمایم ، موجب ویژه سازی هسته اصلی ERP شود، باید درانتظار افزایش سریع هزینه های یکپارچه سازی، آزمایش و نگهداری سیستم باشد.
همانند آموزش، آزمایش ERP به یک دید فرایند گرا نیازدارد .بجای مشغول شدن به داده های ساختگی و جایجا کردن آنها از مرحله ای به مرحله دیگر ،کارشناسان امر توصیه می کنند یک دستور خرید واقعی درون سیستم به جریان انداخته شود ،از مرحله دریافت درخواست تا ارسال کالا ، به جریان انداخته شود- یک بررسی تمام عیار با مشارکت کارکنانی که در نهایت باید آن کارها را انجام دهند.
3- تبدیل داده ها :
جابجا کردن اطلاعاتی مانند مدارک مشتریان و عرضه کنندگان ، داده های طراحی محصول و … از سیستم قدیمی به ERP هزینه بر است. هر چند تعداد کمی از مدیران ارشد بخش اطلاعات به این امر اعتراف دارند ، باید گفت بیشتر اطلاعات در بیشتر سیستمهای موجود در شرکتها استفاده کمی دارند. معمولاً شرکتها ، ناخالصی اطلاعاتشان را تازمانی که مجبورنشده اند آنها را به یک ساختار جدید رایانه ای مشتری/میزبان- که مورد نیاز ERPاست – منتقل کنند، انکار می کنند. در مورد چنین شرکتهایی بیشتر احتمال می رود که هزینه های انتقال را نادیده بگیرند. ولی حتی اطلاعات خالص و پاکیزه نیز ممکن است نیاز به بررسی داشته باشند تا با تغییراتی که پیاده سازی ERP ایجاب می کند هماهنگ شوند.
4 -تجزیه و تحلیل داده ها:
معمولاً به منظور تجزیه و تحلیل ، باید داده های سیستم ERP ، با اطلاعات سیستمهای خارجی ترکیب شوند. کاربرانی که از این جهت حجم کاری بالایی دارند ، باید در بودجه ERP خود هزینه یک انبار بزرگ داده ها را در نظر بگیرند و بخشی از کار خود را بر سر بهینه سازی آن اختصاص دهند. در اینجا آنها دچار یک مشکل می شوند: به روز کردن داده های ERP در چنین انبار بزرگی از اطلاعات مشکل است، و سیستمهای ERP کمک چندانی در این زمینه نمی کنند . نتیجه اینکه مدیر هوشمند قبل از تصویب بودجه لازم است تمام نیاز های شرکت را برای تجزیه و تحلیل داده ها بررسی می کند.
5-حدود کاری مشاوران:
وقتی کاربران زمانی را برای پایان کارمشاوران پروژه مشخص نمی کنند ، هزینه های مشاوره بتدریج بسیار بالا خواهد رفت. برای جلوگیری از این امر ،شرکتها می بایست اهدافی را برای مشاوران خود معین کنند تا مشاوران در طی فرایند آموزش کارکنان، به آن نایل شوند. می توان معیارهایی را در قرار داد مشاوران در نظر گرفت، برای مثال اینکه تعدادی از افراد شرکت باید بتوانند یک امتحان مدیریت پروژه را بگذرانند.
6- بکارگیری بهترین و کارآمدترین افراد:
این امری مسلم است که موفقیت ERP ، بستگی مستقیم به استفاده از زیرکترین و بهترین افراد موجود در شرکت و سیستم اطلاعات دارد. نرم افزار بسیار پیچیده است و دنیای کسب و کار بی رحم تر از آن است که بتوان پروژه را به دست هر کسی سپرد. خبر بد این است که شرکت ناچار است بسیاری از این کارکنان را در پایان پروژه از دست بدهد. اگرچه بازار ERP به اندازه گذشته داغ نیست ، شرکتهای مشاوره ای وسایرین، با حقوق و مزایایی که بالاتر از استطاعت شما است یا سیاست شرکت اجازه آن را می دهدکارمندانتان را شکارخواهند کرد. بهتر است از پیش امتیازهای تشویقی و نظام حقوقی ویژه برای این افراد تعیین شود . اگر آنها بروند مجبور خواهید شد افرادی هم سطح را با دو برابر هزینه استخدام کنید.
7-تیم پیاده سازی هرگز از کار باز نمی ایستد:
بسیاری از شرکتها ERP را همردیف سایر پروژه های نرم افزاری در نظر می گیرند. مرسوم است که هنگامی که نرم افزاری کار گذاشته شد ، تیم پروژه متلاشی می شود و هر کس بر سر کار سابق خود باز می گردد. ولی در مورد ERP نمی توان چنین کرد. افرادی که با ERP در ارتباط تنگاتنگ بوده اند ،اکنون بیش از متصدیان فروش در مورد فرایند فروش و بیش از تولید کنندگان در مورد فرایند های تولید شرکت می دانند . شرکتها نمی توانند افراد را به سر کار اولشان باز گردانند چرا که بعد از کار گذاشتن نرم افزار ERP ،هنوز کارهای زیادی باقی مانده است. تنها تنظیم گزارشهایی از نحوه کار سیستم ERP ، حداقل یک سال تیم پروژه را مشغول نگاه می دارد. متاسفانه تعداد کمی از بخشهای SI در شرکتها برای فعالیتهای پس از پیاده سازی ERP برنامه ریزی می کنند و تعدادکمتری در هنگام آغاز پروژه هزینه آن را، در بودجه خود منظور می کنند. و بسیاری از شرکتها مجبور می شوند تا بلا فاصله پس ازبراه افتادن سیستم ، بدنبال تامین بودجه بیشتر و ترمیم کادر خود باشند ؛ و این زمان بسیار پیش از آن است که سودی از ERP عایدشان شود.
8 – صبور بودن در انتظار برای بازگشت سرمایه:
از مرده ریگهای مضری که از مدیریت سنتی پروژه های نرم افزاری باقی مانده است این است که شرکتها انتظار دارند به محض کار گذاشته شدن نرم افزار عواید آن را دریافت کنند؛ از سوی دیگر تیم پروژه نیز انتظار دارند برای به پایان رساندن کار مورد تشویق قرار گیرند (و به آنها خسته نباشید گفته شود!). در صورتی که هیچ یک از این انتظارات به ERP ارتباطی ندارد. بیشتر سیستمهایERP ارزش خود را تا زمانی که مدتی از شروع به کارشان بگذرد و شرکت بهبودهای لازم را در فرایندهایی که با ERP در ارتباط است بوجود آورند، نشان نمی دهند. تیم پروژه نیز تا وقتی که نتیجه واقعی کارشان مشخص شود نباید انتظار پاداشی را داشته باشند.
9- نزول پس ازشروع بکار ERP :
معمولاً سیستمهای ERP سبب بروز اختلالاتی در شرکت می شوند. در بررسی که اخیراً از سوی گروه مشاوره ای دِلُیت بر روی 68 کمپانی از لیست فورچون500  یک چهارم اذعان داشتند که پس از شروع بکار ERP ، در کسب و کار خود دچار مشکل شده اند.بدون شک درصد واقعی از این بالاتر است. عمومی ترین دلیل برای مشکلات اجرایی این است که هیچ چیز در ظاهر و در نحوه کار مثل گذشته نیست.هنگامی که افراد نمی توانند کار را به روشی که با آن آشنایی دارند انجام دهند و به روش جدید نیز عادت نکرده اند، دچار دلهره می شوند و در کارشرکت مشکل ایجاد می شود.

فصل هفتم

(1-7)روشهای پیاده سازی ERP
بر اساس مشاهدات ما سه روش عمده برای پیاده سازی ERP وجود دارد:

انفجار بزرگ- Big Bang
در این روش که جاه طلبانه ترین و مشکل ترین رویکرد به ERP است شرکتها یکسره تمام نرم افزارهای قدیمی خود را کنار گذاشته و یک سیستم یگانهERP را جایگزین می کنند. اگر چه در آغاز این شیوه غالب بود، ولی اکنون فقط تعداد کمی از شرکتها جراُت می کنند به آن دست بزنند، چرا که این روش تمام سازمان را به تحرک وتغییر ناگهانی وا می دارد. داستانهای وحشتناک زیادی که در مورد پیاده سازی ERP در اواخر دهه نود شنیده می شود به ما در باره بکار بردن این روش هشدار می دهد . اینکه همزمان افراد را وادار کنیم هم سیستم را قبول کنند و هم در پیاده سازی آن مشارکت داشته باشند بسیار مشکل است، چرا که سیستم جدید ذاتاً طرفداری ندارد. هیچ یک از اعضای شرکت تجربه ای از کار کردن با ERP ندارد در نتیجه هیچ کس مطمئن نیست که آیا سیستم درست کار خواهد کرد یا نه؟ علاوه بر این ERP بطور اجتناب ناپذیری نیاز به سازگارسازی دارد. در بسیاری از بخشها سیستمهای کامپیوتری وجود دارند که ذاتاً با روش کاری آن قسمتها کاملاً سازگار هستند.در بیشتر موارد،ERP ،نه آنچنان با احتیاجات بخش همخوان است و نه سهولت کاربرد سیستم های قدیمی را ارائه می کند. در بسیاری از موارد سرعت کاررا هم کاهش می دهد چرا که بجای یک بخش باید برای تمام سیستم خدمات ارایه کند.

راهبرد انتخاب آزاد- Franchising strategy
این راهبرد برای شرکتهای بزرگ یا شرکتهایی که دارای قسمتهای متمایزو مجزا هستند مناسب است. سیستم های مستقل ERP در هر قسمت پیاده می شوند ، درحالی که فرایندهایی مثل نگاهداری حسابهای مالی بصورت شبکه ای انجام می شود.
این رایج ترین شیوه پیاده سازیERP است. هر کدام از واحدهای کاری نمونه های خاص خود را از ERP خواهند داشت که سیستم و پایکاه داده هایی مجزّا دارد. این سیستمها فقط زمانی بیکدیگر متصل می شوند که بخواهند اطلاعات مورد نیاز شرکت را برای بدست آوردن یک تصویر کلی از نحوه کار شرکت(برای مثال بازدهی هر یک از بخشها)، یا مواردی که از بخشی به بخش دیگر تفاوت چندانی نمی کنند. معمولاً این نحوه اجرا ، با یک پیاده سازی آزمایشی در بخشی کم دردسر و پذیرا از شرکت شروع می شود؛ جایی که اگر اشکالی در آن بوجود آمدبه کسب و کار اصلی شرکت آسیبی وارد نیاید. هنگامی که تیم پروژه این سیستم را براه انداخت وتمام اشکالات آن را رفع کردشروع به فرستادن آن به سایربخشها می کند؛ در حالی که از سیستم اولیه بعنوان یک مرجع کاری در دسترس استفاده می کند.طراحی این راهبرد زمان زیادی طول می کشد.
جهش سریع- Slam-dunk
در این روش تمرکز فعالیتها را بر روی چند فرایند کلیدی قرار می گیرد. مثل کسانی که تنها حوزه مالی ERP در نظر می گیرند. این روش عموماً توسط شرکتهای کوچکتربکار برده می شود.در اینجا، معمولاً هدف راه اندازی سریع ERP و انجام مهندسی دوباره با کمک فرایند های سیستم است.تعداد کمی از شرکتهایی که با این رویکرد از ERPاستفاده کرده اند می توانند ادعا کنند که نتایج چشمگیری عایدشان شده است. اغلب از این روش بعنوان زیربنایی برای پیاده سازیهای مشکلتر در ادامه کار استفاده می کنند.درعین حال بسیاری دریافته اند که یک سیستم ناقص ERP ، اصلاً بهتر از همان سیستم قدیمی نیست، چرا که حداقل کارکنان را مجبور نمی کند روشهای کاری خود را تغییر دهند.
ERP(7_2) چگونه با تجارت الکترونیکی هماهنگ می شود؟
بعد از ابداع، تکمیل و فروش به جهانیان ، فروشندگان اصلی ERP مشکلات زیادی را در راه ارتقای کاربرد سیستم را از درون شرکتها به رویارویی با دنیای خارج دهند، تجربه می کنند. این روزها داغترین زمینه های برون نگری -به سبب اینترنت- عبارتند از طراحی تجارت الکترونیکی و مدیریت زنجیره عرضه و خدمت دهی به مشتریان. بسیاری از فروشندگان ERP در ارائه و گسترش این موارد کوتاهی کردند و در نتیجه ضربه سختی از رقیبان دریافت کردند. فروشندگان ERP منافع زیادی را بخاطر پیاده سازی یک پایگاه کلان از مشتریان دریافت کردند و فعالیّت خود را در امور داخلی شر کتها ، محدود کردند. اخیراً فروشندگان ERP جاه طلبی خود را کاهش داده اند و بجای اینکه سعی کنند تمام نرم افزارهای لازم برای ایجاد یک وب سایت مناسب تجارت الکترونیکی را تصاحب کنند ، نیروی خود را بر روی یک ابزار پشتیبانی درون سازمانی که تجارت الکترونیکی را تقویت کند متمرکزنموده اند. باهمه این اوصاف، درحالیکه فروشندگان نرم افزارهای مخصوص بخشها ، خود را با تجارت الکترونیکی سازگارتر می سازند و نرم افزارهای واسطه این امکان را برای بخشهای SI بوجود می آورند که نرم افزارهای مختلف را با هم ترکیب کنند، معلوم نیست که فروشندگان ERP برای چه مدت دیگر در لیست فورچون500 در مورد شرکتهای نرم افزاری صدر نشین بمانند.

(7_3)رهنمودهای کلی جهت اقدامات عملی
الف – توجه به آینده ERP
1- ERP نتیجه تکاملی سیستمهای اطلاعاتی است، پایه است و هیچگاه پایان نخواهد یافت. یک تکنولوژی نیست بلکه عضو اصلی یک سازمان است.
1- از منابع زیادی قابل تامین است.
2- جزء اساسی از تجارت الکترونیک است.
3- بعنوان در برگیرنده اطلاعات تراکنشی روزانه، نیازودسترسی روزوآنی اطلاعاتی را برآورده می سازد.
4- با توان آنالیز گرایی، زیرساخت سیستمهای MIS/ DSS/ EIS, … را فراهم می آورد.
5- مدیران را از آلودگی اطلاعاتی دور می کند.
ب – اقدام عملی
– توجه به لزوم تبادلات مکانیزه اطلاعاتی در حال و آینده
– توجه به جهانگرایی اقتصاد و تولید
– آموزش مدیران و ایجاد حساسیت
– تهیه طرح های کلان و استراتژیک اطلاعاتی بر مبنای برنامه استراتژیک سازمان
– تهیه و نصب سیستمهای جامع یا مجزا اما قابل استفاده برای سیستمهای جامع (با گرایش بانک اطلاعاتی)
ج – مشتریان ERP
– سازمانهای بزرگ دولتی که توان صرف هزینه و پذیرش ریسک را دارند.
– کنسرسیومها و شرکتهای خصوصی مرتبط در زنجیزه تولید (تامین کننده – تولید کننده – مصرف کننده) به اشتراک گذاری نرم افزارها ممکن و عملی است.
(7_4)پیکربندی نرم افزارERP
حتی اگر یک شرکت با دلایل موجه مذکور سیستم ERP را پیاده ساخت هنوز هم دشواریهای ذاتی پیاده سازی سیستمی به پیچیدگی ERP، به آن اندازه است که گویا بخواهید به یک فیل بند بازی یاد بدهید! بسته ها متشکل از هزاران جدول بعنوان پایگاه اطلاعات است که برنامه ریزان سیستم اطلاعات و کاربران نهایی باید آنها را با فرایند های کسب و کارشرکت هماهنگ کنند. هر جدول یک کلید تصمیم گیری دارد که نرم افزار را برای اتخاذ تصمیم رهنمون می سازد. با ارایه تنها یک راه به شرکت برای انجام کارها-مثلاً پرداخت دستمزدها و یا بستن حساب شرکت- تمام واحدهای اجرایی شرکت و بخشهای دور افتاده آن تحت تاثیر قرار می گیرند. اما فهمیدن دقیق چگونگی تنظیم تمامی جداول ، نیاز به درک عمیقی از فرایند هایی که در شرکت در جریان است دارد. هنگامی که تنظیمات جدول بر گزیده شد، فرایندهای شرکت به روشی که ERP پیشنهاد می کند، مهندسی دوباره می شوند. بیشتر سیتمهای ERP در هنگام تحویل بصورتی اسکلت بندی نشده اند که کاملاً با روند کاری شرکت هماهنگ باشند. پیکربندی مقدماتی تنها برای صدها تصمیم از هزاران تصمیمی باید اتخاذ شود صورت گرفته و مابقی باید توسط خود شرکت انجام شود.
(7_5)اجزای نرم افزار ERP
به طور کلی نمی توان استاندارد ویژه ای برای مدول های (یا کارکردهای) یک نرم افزار ERP ارائه داد؛ چرا که اغلب به طور خاص برای هر سازمان تهیه می شوند و حتی در صورتی که به صورت یک بسته نرم افزاری به فروش برسند، نیاز به تغییر و هماهنگ سازی با موسسه و کسب و کار ویژه آن دارند. به علاوه، حجم سازمانها (شامل ساختارها و فرایندهای کسب و کارشان) و اهداف آنها از اجرای ERP ، تنوع و تفاوتهای اساسی با یکدیگر دارند. از این رو، ممکن است بعضی از نرم افزارها که به عنوان بهترین گزینه برای برخی موسسه ها استفاده می شوند، تنها بعضی از مدول های مطرح را در برداشته باشند و یا اینکه برخی با داشتن تمامی مدول های مطرح، باز هم در پاسخ گویی و برآورده ساختن نیازهای یک موسسه ناتوان باشند.بااین حال، عمده کارکردهای ERP را می توان به شرح زیر دسته بندی کرد:
1_توزیع و فروش:
کارکردهای توزیع و فروش به دو گروه کلی زیر تقسیم می شوند:
الف – اتوماسیون نیروی فروش :(SFA)
کارکردهایی را برای انجام فرایندهای فروش – مانند مدیریت قرارداد، پیش بینی فروش و مدیریت سفارش – در اختیار سازمان قرار می دهد تا با ارائه دسترسی بی درنگ به اطلاعات فروش، وظایفی چون ورود سفارش، تحویل و صدور صورتحساب و…، همگی بهبود یابند.
ب – مدیریت ارتباط با مشتری :(CRM)
ارتباطات میان مشتری و شرکت را – شامل انتخاب محصول، خرید، دریافت شکایات، خدمات پس از فروش و بازاریابی – به سوی یک سیستم تحت مدیریت سوق می دهد.
در نتیجه، شرکت قادر می گردد تا منابع محدود خود را به شکلی کارآمد بر مشتریان مناسب متمرکز کند. مدول توزیع و فروش می تواند بهبود یابد. به عنوان مثال، تابع فروش در نرم افزار 3/- SAP R یکی از نرم افزارهای مطرح – ERP قابلیت ترکیب بندی بالایی دارد و امکان مدیریت روشهای پیچیده هزینه یابی را فراهم می آورد. معمولاً فرایند سفارش فروش، نیازمندیها را به واحد تولید ارجاع می دهد. در رویکرد اتصال و به کاراندازی برنامه های کاربردی (ALE) که برای پیاده سازی روشهای توزیع – نظیر حمل ونقل غیرمتمرکز – استفاده می شود، انواع خاصی از اسناد اطلاعاتی کسب و کار باعنوان اسناد میانی( IDOC )، به طور خودکار در میان سیستم های ارتباطی منتقل می شوند؛ نیز یک پایگاه داده برای تولید خودکار اسناد میانی بین میزبان و سیستم های مرتبط با آن مورد استفاده قرار می گیرد.
2- برنامه ریزی تولید:
این جزء از نرم افزار با کاهش دوره های برنامه ریزی، ارائه اطلاعات به روز و افزایش بهره وری فرایندهای کاری، قابلیت تحویل سریع را برای موسسه فراهم می کند. چنین شیوه ای قابلیت به کارگیری در صنایع مختلف را دارا است. یکپارچه سازی مدول پشتیبانی فروش با سایر بخشهای زنجیره تامین، این اطمینان را ایجاد می کند که کلیه تبادلات مربوط به فرایند پشتیبانی – از تدارک مواد و انبارداری تا فروش و توزیع – به شکلی بهینه تنظیم شوند. از طریق این یکپارچه سازی دقیق برنامه های کاربردی، گردش مقادیر بخش پشتیبانی به طور خودکار به روز و مطابق با گردش ارزش در بخش مالی، دارائیها و حسابداری مدیریتی نگه داشته می شوند. در نتیجه پشتیبانی تولید، سطح بالایی از عملکرد را در برنامه ریزی و کنترل گردش مواد ارائه می دهد. در این مدول برای انواع شیوه های تولید (برحسب قابلیتهای نرم افزارERP مورد نظر) – از جمله تولید براساس اندازه انباشته، تولید تکراری، ساخت بر طبق سفارش و تولید فرایندی – به تناسب سناریوهای مختلفی به کار گرفته می شوند:
الف – سناریوی تولید براساس اندازه انباشته:
باوظیفه ای با عنوانی نظیر برنامه ریزی فروش و عملیات آغاز می گردد که یک برنامه فروش بلندمدت است که جایگزین فرایند عمومی برنامه ریزی تولید گردیده است. پیش بینی های فروش و سفارشهای خرید، از طریق مدیریت تقاضا به برنامه وارد می شوند تا مقادیر و تاریخهای لازم برای محصولات نهایی و مونتاژهای مهم تعیین گردند.
ب – در سناریوی تولید تکراری :
(به معنای تولید محصولات مشابه در خطوط تولیدی با حجم بالا)، برای مدیریت تولید، به جای سفارشهای کار از زمان بندی تولید استفاده می شود. این زمان بندیها، کارکنان خطوط تولید را از محصولاتی که باید تولید شوند و توالی ساخت آنها مطلع می سازد. این سناریو کل زنجیره پشتیبانی را از برنامه ریزی تجاری موسسه تا زمان بندی و گزارش دهی جزیی تولید، تحت پوشش قرار می دهد.
ج – سناریوی ساخت برطبق سفارش (MAKE-TO-ORDER=MTO):
یک استراتژی برای مدیریت تولید سفارشهای خاص یک مشتری است. نتایج این فرایند، به شکل گزارشهای جزیی و تحلیل هزینه های برنامه ریزی شده و واقعی هر سفارش ارائه می شوند. گردش این سناریو نظیر سناریوی اول با برنامه ریزی تولید و عملیات آغاز و باتایید و اجرای سفارش کاری تداوم می یابد.
د – سناریوی تولید فرایندی، برنامه ریزی:
اجرا و کنترل فعالیتهای لازم را برای ساخت فرایندگرا، مدیریت می کند. این روش، کل زنجیره پشتیبانی را از برنامه ریزی تجاری چندین کارگاه (کارخانه) تا سیستم های کنترل فرایند هر کارخانه پوشش می دهد. این سناریو نیز با برنامه ریزی فروش و عملیات آغاز و سپس داده های حاصل از سیستم های تولیدی هم به آن اضافه می شود تا سود و هزینه برنامه ریزی شده به دست آیند. سپس از طریق فرایندهای مدیریت تقاضا، پیش بینی های جزیی فروش و سفارشهای مشتری به چرخه برنامه ریزی وارد می شوند تا برنامه های تولید بلندمدت و سربرنامه تولید شکل گیرند. در نهایت، تسطیح ظرفیت سبب برقراری توازن میان سربرنامه و ظرفیتهای جمعی کارخانه می شود.
3- تهیه و تدارک مواد:
مدول پشتیبانی تدارک که بعضاً با عناوین مدیریت مواد یا مدیریت انبار یا حتی مدیریت زنجیره تامین نیز شناخته می شود، دامنه ای وسیع از توابع یکپارچه را در اختیار دارد که سبب بهینه سازی خرید، مدیریت موجودی و عملیات انبار می گردند. سطح بالای اتوماسیون در این مدول، انجام فعالیتهای زمان بری همچون تعیین منبع بهینه تامین، تحلیل و محاسبه قیمت خرده فروشها، صدور سفارشهای خرید، مدیریت فرایند واگذاری اختیار برای تقاضاهای خرید و پردازش صورتحساب پرداخت را بسیار ساده تر می کند. در این مدول نیز سناریوهای متفاوتی قابلیت طرح و به کارگیری دارند، از جمله:

الف – سناریوی پردازش مواد انبار
که نشان دهنده چگونگی پردازش گردش مواد، پیشبرد و کنترل آن است. این سناریو در نرم افزارهایی نظیر 3/SAP R، یک مدول مرکزی و حیاتی در زنجیره تامین است که شامل پیش بینی و برنامه ریزی احتیاجات مواد، توابع تاکتیکی، عملیاتی و اجرایی تدارک مواد، یکپارچه سازی تامین کننده با سیستم های حسابداری و کیفیت و گردش کار و مدیریت اسناد خودکار است؛ چرا که یک زنجیره تامین کارآمد، نیازمند یکپارچه شدن کل برنامه ریزی انبار و فعالیتهای عملیاتی در یک گردش فرایند یگانه است. فرایندهای برنامه ریزی احتیاجات مواد، کنترل موجودی، تولید و تدارک باید جملگی با یکدیگر کار کنند تا یک گردش روان از مواد با کیفیت به وجود بیاورند و به علاوه باید توانایی سازگارکردن فرایندهای فوق را با گردش کار در حال تغییر داشته باشند.
ب – سناریوی مواد مصرفی:
هرچند که سیستم های کنترل موجودی، مقدار ارزش تمامی مواد را پیگیری می کنند تا گردش ارزش مالی با گردش فیزیکی مواد هماهنگ گردد، در برخی نرم افزارهای ERP ، رده خاصی از مواد با عنوان موادمصرفی وجود دارند که ارزش آنها در سیستم موجودی ردیابی نمی شود و به عوض هزینه های آنها به طور مستقیم به شغل یا مرکز هزینه، بلافاصله پس از دریافت مواد از تامین کننده، تخصیص داده می شود. در این سناریو، سایر اقلام که تبدیل به موجودی شده اند، از طریق یک شماره مواد در پرونده اصلی مواد، برای سیستم قابل شناسایی و ردگیری هستند تا مقدار و ارزش پولی این اقلام، پیگیری و در سیستم حسابداری ثبت گردد. اما در مورد مواد مصرفی، تنها مقدار، موردنظر است و ارزش مورد حسابداری قرار نمی گیرد.
ج – سناریوی مدیریت انبارهای امانتی (کالاهای به امانت گذاشته شده از طرف شرکتی دیگر؛ مثلاً از طرف مشتری):
اقلام ثبت شده به عنوان موجودی را می توان به ترتیب زیر دسته بندی کرد:
* ورودی به فرایند ساخت؛
* خروجی از تولید؛
* ذخیره شده به عنوان قطعه یدکی؛
* بازفروخته شده به یک مشتری؛
* به کار رفته به عنوان یک قلم تعویضی در تعمیر و نگهداری.
از آنجا که یک قلم می تواند به عنوان کالای انبارشده تحت مالکیت شرکت یا مواد امانتی و یا هردو مدیریت شود، این سناریو از طریق اختصاص یک انبار ویژه (در مفهوم دسته بندی اقلام و نه لزوماً به صورت واقعی) به هریک از فروشندگان، مدیریت اقلام امانتی را امکان پذیر و تسهیل می کند.
4- مدیریت سازمان و منابع انسانی:
داشتن فرایندهای مدرن و انعطاف پذیر در مورد منابع انسانی – به ویژه در صنایعی نظیر مشاوره بازرگانی یا توسعه نرم افزار که داراییهای انسانی بسیار مهم هستند – سبب استفاده بهتر از این داراییها می شود و می تواند بررشد شرکت بسیار موثر باشد.
این نوع کارکرد در برگیرنده توابعی نظیر مدیریت کارکنان، پردازش وقایع تجاری، پردازش مدیریت سازمان، پردازش پرداخت و مدیریت حقوق و دستمزد است. فرایند تجاری مدیریت کارکنان به موسسه کمک می کند تا ساختار سازمانی خود را به وجود بیاورد و از این سیستم به عنوان مبنایی برای برنامه ریزی هزینه ها، نیازها و موارد مشابه مربوط به کارکنان استفاده کند. برنامه های کاربردی گوناگونی در این مدول، برای تسهیل وظایفی چون استخدام، برنامه ریزی توسعه کارکنان و ایجاد مشخصه های شغل و سیاهه های تایید صلاحیت، طراحی می شوند.
5- برنامه ریزی و کنترل تجاری:
این مدول در برگیرنده کارکردهای کنترل موجودیت هزینه، تحلیل سودآوری، حسابداری مرکز سود و مدیریت هزینه ی بالاسری است.
بسته به نوع موسسه، کنترل هزینه محصول شامل دو فرایند هزینه یابی سفارش محصول و کنترل موجودیت هزینه است. هزینه یابی محصول، دربردارنده تخمین هزینه های مواد یا هزینه های موجودیت، پیش از به جریان افتادن یک سفارش ساخت است. این بخش کاربردی، ابزاری برای برنامه ریزی هزینه ها و تعیین قیمتها است که هزینه کالاهای تولیدی و نیز کالاهای فروخته شده را برای هر محصول محاسبه می کند.
در تحلیل سودآوری، فعالیتهای وابسته به محصول و بازار را به اطلاعات پایه ای حسابداری هزینه می شکنند؛ مثلاً تعیین می کنند که کدام محصولات یا بازارها بیشترین حاشیه سود را دارند یا مشخص می کنند که سود حاصل از سفارش یک مشتری خاص چگونه شکل می گیرد. این اطلاعات برای بهبود حسابداری هزینه در بخشهای فروش، بازاریابی، برنامه ریزی تجاری و مدیریت محصول طراحی می شوند. این کار به ویژه در شرکتهایی که در رده صنایع تولیدی و بازرگانی هستند و یا خدمات دیگر، قابل اجراست.
موارد فوق، مدول های یک نرم افزار نمونه ERP به نام 3/SAP R بودند که به صورت تفصیلی شرح داده شدند. طیف گسترده نرم افزارهای ERP و مشتریان آنها و نیز تغییرات محیطی که بر نیازمندیهای مدیریتی موسسات تاثیر بسزایی دارند، موجب شده است که روزبه روز شاهد دسته بندیهای متنوع تر و عناوین جدیدتری از کارکردهای ERP باشیم. مشتریان دریافته اند مادام که ERP اطلاعات حیاتی سازمانشان را در قالب یک سیستم جامع درنیاورد، بسیاری از این راه حلها کارایی لازم را در زمینه های کلیدی نخواهند داشت.
گرچه این فاصله زمینه را برای حضور نرم افزارهای مدیریت SCM و یا زمان بندی و برنامه ریزی پیشرفتهADVANCED PLANNINGAND SCHEDULING(APS) فراهم ساخت، نرم افزارهای امروزی ERP ، خود دربرگیرنده بسیاری از این کارکردها در قالب یک مدول یا زیرمجموعه ای از آن هستند و همچنان در جهت یکپارچه سازی هرچه بیشتر گام برمی دارند. در هرحال، کلیه فعالیتهای درون موسسه و حتی فعالیتهای مرزی سیستم قابل دسته بندی در قالب مدول های مختلف یک نرم افزارERP هستند. نرم افزارERP مورد انتظار شما می تواند به صورت یک انتخاب مناسب، خریداری، نصب و راه اندازی شود و یا به طور خاص کلیه فعالیتهای فعلی موسسه را به صورت مکانیزه، استاندارد و هماهنگ تحت پوشش قرار دهد و یا حتی بهتر از آن به واسطه طراحی مجدد از خلال یک مهندسی مجدد فرایند تجاری (BPR) موسسه شما را برای مواجهه با تغییرات فردا آماده کند.

(7_6)مراحل انتخاب، تهیه و پیاده سازی ERP در سازمان
ERP یک ابزار قوی و ضروری برای سازمان است. به همان اندازه که تواناست، دارای پیچیدگی است. مراحل زیر باید برای انتخاب و نصب ERP پیگیری شوند.
1- نیاز سنجی
– لزوم وجود یک تحلیل یا برنامه استراتژیک سازمانی
– لزوم تحلیل نیازهای اطلاعاتی (ISP) در فرمت و متدولوژی استاندارد
2- انتخاب نرم افزار و شرکت مولد با توجه به
– تخصص شرکت مولد – میزان تطابق با نیازهای سازمان
– میزان کاربری نرم افزار – حداقل کم و کاستیها نسبت به واقعیت سازمان (gap)
3- مهندسی مجدد، کارکردها و اطلاعات سازمانی در جهت
– استاندارد سازی – تحلیل روشها
– ارتقاء سرعت – تطابق عمومی
4- تنظیم و ساخت نرم افزار
– ساخت مواردی که در تحلیل نیازها حتمی است اما در توان نرم افزار موجود نیست (gap)
– تنظیم نرم افزار شامل حذف و تغییر مواردی که با نیاز سازمان مغایر است
5- نصب و بهره برداری
– نصب – مستندسازی
– آموزش – بهینه سازی و راهبری

(7-7)مراحل پیاده سازی ERP به قرار زیر میباشد:
* برنامه ریزی پروژه
* تجزیه و تحلیل عملیات و اطلاعات سازمان
* BPR
* نصب ERP
* آموزش تیم پروژه
* تعریف برقراری ارتباط نیازهای سازمان با قابلیتهای ERP
* پیکر بندی اجزای متشکله ( مدولها )
* واسط های سیستم
* تبدیل و انتقال اطلاعات از محیط قدیم به جدید
* مستند سازی
* آموزش کاربران نهایی
* تست پذیرش و انطباق ( Acceptance )
* عملیات پس از پیاده سازی و وارسی مجدد

توجه : در اکثر مراحل نقش متخصصین مالی در شناسایی نیازها و کنترل تامین آنها بسیار محسوس می باشد .

فصل هشتم

(1_8)آشنائی با ارائه کننده گان ERP درجهان
هر سیستم جامع اطلاعاتی، توان بالقوه برای تبدیل به ERP را دارد. اگر:
– از عمومیت موضوعی برخوردار باشد
– تجربه عملی از سر گذرانده باشد
– استانداردهای صنعت را رعایت کرده باشد
لذا بسیاری از کمپانیهایی در این زمینه فعالیت نموده اند، محصولات خود را بروز ساخته و بصورت ERP قابل عرضه نموده اند. به این ترتیب شرکتهای زیادی در زمینه های متنوع، بصورت تخصصی تولید ERP نموده اند. برخی شرکتهای تولیدی بزرگ (مانند 3Brg, Ford)، ERP خاص خود را دارند.
شرکتهای عمده عرضه کننده ERP نظیر Baan,Peoplesoft, Oracle, از جهات مختلف قابل تقسیم بندی و رده بندی هستند.
شرکت
(2002) سهم از بازار
SAP
14%
Peoplesoft
4.8%
Oracle
4.7%

جدول( 1_8)
این شرکتها از نظر ابعاد و اندازه مشتریان نیز قابل تقسیمند. مثلاً:
SAP و Oracle: برای شرکتها و کارخانجات و صنایع بزرگ ERP ارائه می کنند.
J.D.Edwards: برای شرکتهای در ابعاد کوچک و متوسط ERP عرضه می کند.
از نظر موضوعی نیز هر یک در زمینه های خاصی مشهور می باشند مثلاً:
Peoplesoft: بانک، مراقبت پزشکی، تحصیلات عالی، محصولات صنعتی، بیمه، سازمان اداری و …
J.D.Edwards: اتومبیل، شیمی، ارتباطات، ساختمان سازی، انرژی، مالی، معدن و …
Pecplesoft : به عنوان دومین شرکت عرضه کننده ERP در جهان در سال 1987 تاسیس شده و هم اکنون دارای 13.000 کارمند و 11.000 مشتری در 150 کشور جهان و بالغ بر 2.8 میلیارد دلار سرمایه است.

(2_8) آشنایی با ارائه کنندگان ERP درایران
در حال حاضر تنها پنج شرکت در ایران اقدام به پیاده سازی سیستم های جامع ERP نموده اند اما پیش بینی می شود در سال آینده بالغ بر 500 شرکت متوسط و بزرگ در کشورمان اقدام به پیاده سازی نرم افزارهای ERP کنند.
شرکت به پخش وابسته به گروه توسعه صنایع بهشهر قرار است پیاده سازی پروژه مدیریت منابع انسانی (ERP) را در 27 نمایندگی تحت پوشش خود در سراسر کشور به اجرا گذارد. هدف از این پروژه بالابردن بازدهی، افزایش بهره وری و ارائه خدمات بهتر به مشتریان است.
پروژه یاد شده در مرحله نخست با 100 کاربر همزمان شروع شده و پس از کسب نتیجه و موفقیت بیش از 400 کاربر همزمان افزایش خواهد یافت. مهندسی مجدد فرایندهای سازمانی، کاهش هزینه ها، افزایش بهره وری و استخراج گزارش های موثق مدیریتی از دستاوردهای پیاده سازی پروژه ERP می باشد.
شرکت اندیشه آرا مسئولیت پیاده سازی و پشتیبانی پروژه یاد شده را دارد و یک گروه ده نفری متشکل از متخصصان و مشاوران برگزیده ایرانی و خارجی با همکاری شرکت "کامپیوتر و روش های مکانیزه" وابسته به گروه صنعتی بهشهر در پیاده سازی و اجرای این پروژه همکاری دارند.

نتیجه گیری
در این پروزه ، سیستم های برنامه ریزی منابع موسسه (ERP) مورد بررسی قرار گرفتند. پس از ارائه تعریفی ازERP ، روند تاریخی توسعه سیستم های گوناگون اطلاعاتی در سازمانهای تولیدی مورد مطالعه قرار گرفت و جایگاه سیستم های ERP در میان آنها روشن گردید. به این ترتیب، نقش حساس و واسط ERP میان زنجیره تامین و سیستم های کف کارخانه مشخص شد.
به منظور شفاف ترشدن گستردگی سیستم های ERP ، کارکردها یا مسئولیتهای اصلی آنها در سازمان نیز بررسی شد. یک سیستم ERP به دلیل ویژگی اساسی خود، یکپارچگی، تمامی جنبه های یک سازمان را از جمله توزیع و فروش، برنامه ریزی تولید، تهیه و تدارک مواد، مدیریت سازمان و منابع انسانی و برنامه ریزی و کنترل تجاری – در قالبی ساخت یافته در برمی گیرد؛ به این ترتیب چنانچه به درستی اجرا شود، می تواند منافع بسیاری را برای سازمان به ارمغان بیاورد که برخی از مهمترین آنها در این مقاله ارائه شدند.
باوجود اینکه سیستم های ERP در سازمانهای تولیدی پا به عرصه وجود گذاشته اند، امروزه شرکتهای خدماتی زیادی – مثلاً در بازار تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات – نیز از آن بهره می جویند. به علاوه، این سیستم ها به تازگی در کشور ما مورد توجه قرار گرفته اند. از این رو پرداختن به چگونگی پیاده سازی آنها، از اهمیت بسزایی برخوردار است؛ به ویژه از آن جهت که امروزه در کشورمان تلاشهای ارزنده ای برای توسعه سیستم های اطلاعاتی فراگیر در حال انجام است. در هرحال، تارسیدن به سطح استاندارد سیستم های ERP و پوشش دادن نیازهای روزافزون صنعت و خدمات، هنوز راه درازی در پیش است.

فهرست اشکال و جداول:
شکل (1_2)…………………………………………………..11
شکل (2_2)…………………………………………………..13
شکل (1_5)…………………………………………………..41
شکل (1_6)…………………………………………………..44

جدول (1_8)………………………………………………….69

در حال حاضر تنها پنج شرکت در ایران اقدام به پیاده سازی سیستم های جامع ERP نموده اند اما پیش بینی می شود در سال آینده بالغ بر 500 شرکت متوسط و بزرگ در کشورمان اقدام به پیاده سازی نرم افزارهای ERP کنند.

– سازمانی است که فعالیت اقتصادی دارد و به منظور کسب منفعت ، دست به خطر می زند .- Enterprise 
بخشی از هر کسب وکار که مسوول خدمت به مشتریان است.-م- Customer service
Human Resources- در اینجا امور مربوط به استخدام و مدیریت کادر شرکت؛ در واقع کلیه کارهایی که باید در مورداستخدام افراد،مدیریت پرسنل، تعریف مشی کارکنان و … انجام شود.-م
-سیستمی که در آن یک رایانه مشتری(متقاضی)نهبه منابع گرد آوری شده توسط یک رایانه دیگر (پشتیبان میزبان) ،Client/Server دسترسی دارد و خود فاقد ریز پردازنده برای پردازش داده ها است.-م
-Fortune 500 فهرستی که سالیانه در مجله فورچون برای معرفی 500 شرکت بزرگ صنعتی ایالات متحده منتشر می شود و شرکتها براساس معیارهایی مثل درآمد، بازدهی و سهم از بازار طبقه بندی می کند.
– عملیات داخلی سازمان که توسط عموم قابل دسترسی یا مشاهده نمی باشند .-مBack Office
-Niche vendors فروشندگان نرم افزار ویژه هر یک از بخشها می باشند. -م

منابع مورد استفاده
اصول و مفاهیم فناوری اطلاعات……………………………………………………. دکتر محمود زرگر
برنامه ریزی منابع سازمان……………………….مورال شیلدز………………. ترجمه: علی پارسیان
تکنولوژی در خدمت بنگاه…………………………کریس فلوید………….ترجمه: غلامرضا نصیرزاده

Integrating ERP, CRM, Supply chain management, and smart materials………Dimitris N Charafas

http://www.cio.com/research/erp/edit/erpbasics.html
http://www.mehrnews.com/fa/NewsDetail.aspx?NewsID=194854

http://www.behsad.com/erp02.htm

http://www.tolueco.com/article.asp?Ln=FA&Page=118

مدیریت تجارت یکپارچه
فهرست:
مقدمه
فصل اول
(1_1)تعریف ERP
(2_1)نقش سیستمهای اطلاعاتی در موسسات تولیدی و صنعتی
فصل دوم
(1_2)سیر تکامل سیستمهای اطلاعاتی
(2_2) -سیستمهای Batch در کامپیوترهای مرکزی
(3_2)- سیستمهای OnLine در کامپیوترهای سازمانی(تک کاربره)
(4_2)- تفکیک DATA ازبرنامه ها وراه اندازی مراکز سرویس داده
(5_2)- راه اندازی مراکز سرویس برنامه(Application Server)
(6_2)- سیستمهای اطلاعاتی Web Based
فصل سوم
(1_3)جایگاه ERP در لایه های نرم افزاری وسیستمهای اطلاعاتی
فصل چهارم
(1_4)تاریخچه و سیر تکاملی سیستمهای ERP
(2_4)- سیستمهای اطلاعاتی دهه 60
(3_4)- سیستمهای اطلاعاتی دهه 70(Material Requirement
Planning)
(4_4)- سیستمهای اطلاعاتی دهه80(Manufacturing
Resource Planning) MRPII
(5-4)- سیستمهای اطلاعاتی دهه 90 (Money Resource
Planning) MRPIII و ERP
فصل پنجم
(1_5)آشنایی کامل با ERP
(2_5) منافع حاصل ازپیاده سازی ERP
(3_5)مهندسی مجدد سازمان (BPR)
ERP(5_4) چگونه می تواند کسب و کار یک شرکت را بهبود بخشد؟
(5_5)دلایل به کارگیری( ERP)
ERP (5_6) و رضایت کاربران
فصل ششم
(1_6)یک پروژه ERP چقدر زمان می برد؟
ERP (6_2) چه مشکلی را از کسب و کار من حل می کند؟
(6_3)هزینه واقعی ERP چقدر است؟
(6_4)چه زمانی نتیجه(ERP)مشخص می شود و این نتیجه در چه مقیاسی خواهد بود؟
(6_5)هزینه های پنهان ERP
1-آموزش
2- یکپارچه سازی و آزمایش:
3- تبدیل داده ها :
4 -تجزیه و تحلیل داده ها:
5-حدود کاری مشاوران:
6- بکارگیری بهترین و کارآمدترین افراد:
7-تیم پیاده سازی هرگز از کار باز نمی ایستد:
8 – صبور بودن در انتظار برای بازگشت سرمایه:
9- نزول پس ازشروع بکار ERP :
فصل هفتم
منابع مورد استفاده
—————

————————————————————

—————

————————————————————

52