استخدام و گزینش درسازمانها



بسم الله الرحمن الرحیم

عنوان:

استخدام و گزینش درسازمانها

فهرست
مقدمه 3
انضباط 4
تصمیم گیری 4
هدفمندی 4
تحلیلگری 4
جمع پذیری 4
مشارکت 5
مسئولیت پذیری 5
هماهنگی 5
مدیریت بحران 5
تجربه 6
شبیه سازی 6
سرعت عمل 6
تسلط 6
کنترل 6
انتخاب 7
انعطاف پذیری 7
نظارت پذیری 7
اجرای سیستم 8
پاسخگویی 8
تطبیق 8
گزینش-نیروی-انسانی 9
تعریف وظایف: 10
ارزیابی رویه های به کار گرفته شده: 11
تصمیم گیری: 11
آسیب شناسی فرایند انتخاب کارکنان در سازمان های ایران 12
پیش بینی نیاز سازمان : 12
ساده ترین روش برای پیش بینی نیاز سازمان به افراد جدید آن است که: 12
تصمیم گیری در زمینه طرح انتخاب افراد موردنیاز: 13
بررسی درخواست های ارسال شده: 13
انتخاب ابزار سنجش مناسب: 14
اجرای امتحانات استخدامی: 14
مسئولیت ها کوچک و تازه واقعی هستند اما متفاوت 25
آنچه ما درباره کارمند یابی می دانیم. 26
آنچه ما درباره ی آموزش می دانیم 31
آنچه ما درباره ارزیابی می دانیم: 33
آنچه که ما درباره ی انگیزش کارکنان می دانیم 33
آنچه که ما درباره ی روابط کارکنان می دانیم : 34
انواع مصاحبه 36
پرسش ها 36
آزمون های استخدامی : وضع موجود 41
مشکلات نیروی انسانی 43
ویژگی های یک آزمون استاندارد 43
نبود برنامه ریزی 44
ارزیابی عملکرد بر اساس بوم کسب و کار سازمانی: 51
سیستم پاداش بر اساس بوم خصوصیات فردی: 51
منابع : 52

مقدمه

انجام مصاحبه عبارتست از هنر پرسیدن پرسش های درست و به دقت گوش دادن به آنچه که مصاحبه شونده می گوید و هم چنین چیزهایی که مصاحبه شونده نمی گوید. هنگام مصاحبه یک داوطلب کار، توصیه های زیر را به خاطر داشته باشید:
پرسش هایی بپرسید که بر سابقه، دانش فنی و عمومی روزآمد و مهارتهای انسانی مربوط به پست شغلی تمرکز می کنند.
از مهمترین وظایف مدیریت منابع انسانی جذب و بکار گیری افرادی است که بهترین بازدهی را در مجموعه کاری داشته باشند. در این راستا اقداماتی صورت می گیرد که برای افراد تازه وارد با مصاحبه و آزمونهای مختلف از قبیل آزمون مهارت۱ و آزمون طبی۲ انجام می شود تا افرادی که دارای شرایط مطلوب برای شغلهای از پیش تعیین شده هستند مشخص گردند. پس از طی این مراحل مرحله گزینش بسیار سرنوشت ساز خواهد بود تا از بین افرادی که تمامی آنها دست کم از حداقل شرایط۳ برخوردار هستند مناسبترین گزینه انتخاب شود. در این مقاله مولفه های گزینش افراد را فارغ از نوع سازمان و تخصص فنی با شرایط کلی و فرا گیر بررسی می کنیم.
انضباط
هماهنگی موجود بین افکار؛ گفتار و کردار یک فرد می تواند مشخصه ای از انضباط وی باشد. هر چه تناسب بیشتری بین این مولفه ها برقرار باشد فرد مورد نظر دارای سازماندهی شخصیتی مطلوبتری خواهد بود و بازده بیشتری خواهد داشت.
تصمیم گیری
مقدار شناخت یک فرد از قابلیتهای خود زمینه ای خواهد بود تا در صورت نیاز به تصمیم گیری بتواند با ایجاد یک مجموعه اطلاعات – قضاوت درستی را انجام دهد که در صورت بروز این قضاوت از مرحله فکر به عمل منجر به اتخاذ تصمیم خواهد شد لذا لازمه یک تصمیم درست منبع اطلاعات و داشته های درست می باشد. حال در این شرایط فرآیند تطبیق مسائل ذکر شده با شرایط پیرامونی و اقدام فرد اهمیت تصمیم گیری را مشخص می نماید که در صورت عدم هماهنگی بین افکار و گفتار و افعال شخص پیامد های نامطلوبی را برای یک سیستم در بر خواهد داشت.
هدفمندی
هدفمندی یک فرد در مجموعه نشان دهنده وجود برنامه است که حداقل شرط لازم برای یک برنامه وجود طرح و نظم در اجرا می باشد. فرد هدفمند شناخت نسبی درستی از مجموعه پیرامونی خود دارد و مقصدی را برای خود مشخص نموده است که با توجه به مسیر انتخابی او می تواند از هدف او اطلاع پیدا کرد. مجموعه اهداف یک فرد در مسائل گوناگون مهمترین مولفه آرمانهای شخص می باشد که معمولا منشاء نیاز یا آرزو دارند
تحلیلگری
با جمع نمودن شرایط تصمیم گیری و مسائل موجود در هدفمندی نیاز به بررسی موضوع زمان – مکان و موقعیت می رسد که در هر شرایط چگونه باید پیش رفت؟ این چگونگی با سازماندهی عوامل مختلف مشخص خواهد شد. انبساط این موضوع در تمام طول برنامه نیاز به تحلیل همیشگی سیستم دارد تا در تلفیق متغیر ها تصمیم اتخاذ شده و هدف نهایی براثر عدم نظم فکری یا کرداری تعطیل نشود.
جمع پذیری

انسان موجودی است اجتماعی که خود به تنهایی قادر به تامین نیازهای روحی و جسمی خود نیست و الزاماً در جمع همنوعان خود زندگی می کند پس مجموعه ای از انسانها که با او زندگی می کنند باید به نیازهای یکدیگر پاسخگو باشند و مجموعه کاری نیز از این امر نمی تواند جدا باشد.
مشارکت
مشارکت فرد در کار گروهی نشان دهنده حس اجتماعی بودن اوست و بیانگر توانایی شخص در قبال ارتباط با دیگران است. لذا در مجموعه هایی که تقریباً هر کاری به صورت تیمی انجام می شود وجود چنین اشخاصی مفید است چرا که می تواند به عنوان عضو فعال در تیم حضور داشته باشد.
مسئولیت پذیری
فرد اگر چه در مجموعه ای از همکاران مشغول کار می باشد لیکن شخصا مسئولیت خاصی را به عهده گرفته که با انجام صحیح و به موقع وظیفه خود موجب پیشرفت مجموعه خواهد بود. این حس مسئولیت پذیری معمولاً به عنوان ویترین شخصیت کاری افراد می باشد و عدم وجود چنین حسی در یک کارمند موجب بروز خسارات بسیاری می گردد که معمولاً کل مجموعه بجای شخص بهای آن را خواهد پرداخت.
هماهنگی
با توجه به مشارکت و مسئولیت پذیری در کار جمعی باید هماهنگی نیز با دیگر اعضای مجموعه وجود داشته باشد. افرادی که می توانند بین خود و دیگر همکاران هماهنگی ایجاد نمایند افراد جمعی و قابل اعتمادی می باشند. هماهنگی نیاز به درک درست از وظایف دیگر اعضای مجموعه دارد که این درک گاه فرد را مجبور به کنترل سرعت کار یا تسریع و حتی کمک به دیگر اعضاء می کند. لازمه پیشرفت یک سیستم به لحاظ کیفی هماهنگی بین تک تک اعضاء می باشد.
مدیریت بحران
مدیریت بحران بدین معنی است که سیستم کاری بنا به دلایلی مشخص و یا نامشخص از حالت عادی خارج شده و نیاز به به بهبود و بازگشت به حالت اولیه دارد که در این شرایط گاه مجبور به توقف روند کار می شویم و در بعضی مواقع شرایط این اجازه را نخواهد داد و فرد مجبور است در حین انجام کار بحران را رفع نماید.
تجربه
تجربه بسیاری از مشکلات را حل می نماید. بطور کلی تمایل داریم در هر کاری انسان باتجربه ای مشکل ما را حل کند یا ارائه پیشنهاد نماید. و این امر بسیار معقول است چرا که انسان با تجربه در جریان کار با استفاده از آموزه های گذشته و عدم اشتباه دوباره می تواند مسیر صحیح را شناسایی نماید و از درصد خطای حداقل برخوردار باشد. البته تجربه به معنای صرف گذشت زمان در انجام کار نیست. فرد با تجربه را با توجه به مشکلات پیش آمده و راهکارهای ارائه شده از طرف وی می توان شناسایی کرد. استفاده از تجربه دیگران به معنای تکرار موفقیت یا شکست دیگران نیست بلکه استفاده از بهترین ابزار است.
شبیه سازی
در صورت بروز بحران افراد خلاق و با هوش معمولاً راهکارهایی جدید و دور از ذهن ارائه می دهند که با کمی افزایش درصد ریسک نتیجه بخش خواهد بود. این خلاقیت ناشی از ذهن آنهاست که با شبیه سازی مسائل پیش آمده و الگوهای متفاوت قبلی و تحلیل سریع این موضوع به راهکارهای قابل اجرا تبدیل خواهد شد. این افراد همیشه خواهان راه های تازه بوده و زاویه دید آنها به مسائل با افراد عادی بسیار متفاوت است.
سرعت عمل
در برخورد با هر مسئله ای سرعت حل آن بسیار مهم است. عواملی از قبیل تجربه و خلاقیت فردی درصد بسیاری از سرعت عمل را تشکیل می دهد که در صورت داشتن اطلاعات نسبی یا کافی از وضعیت و شرایط بحران و استفاده از دو بازوی تجربه و خلاقیت می توان یک بحران را کنترل و در نهایت مهار نمود. حال با توجه به تحلیل یک فرد از داده ها و طرز استفاده او از ابزار های رفع مشکل می توان به توانایی فرد در اداره یک بحران پی برد.
تسلط
تسلط یک فرد بر کاری که انجام می دهد ناشی از عوامل مختلفی است که هر چه این عوامل از مستندات بیشتری برخوردار باشد انجام کار با حداقل خطا و در کمترین زمان ممکن و با بهترین کیفیت انجام خواهد شد.
کنترل
مهمترین عامل تسلط بر انجام کار کنترل آن می باشد. کنترل یک فرایند، یعنی اینکه در هر لحظه و شرایط عامل تاثیر گذار فرد باشد و بتواند با پیش بینی های لازم و اقدام مناسب خود مجموعه را در مسیر مشخص شده نگاه دارد. رفتارهای انفعالی بیشتر ناشی از عدم تسلط برموضوع و نداشتن کنترل بر فرایند است. افرادی که کنترل خوبی بر کار خود دارند دائما از جزئیات کار با خبر بوده و در صورت شرکت در کار گروهی دلیل انجام یا عدم انجام هر کاری را به دیگر اعضاء توضیح می دهند.
انتخاب
انتخاب چگونگی اجرا و یافتن راه کار مناسب از میان چندین راه مشخص نشان دهنده تسلط فرد برموضوع می باشد. افرادی که از حداکثر امکانات و ظرفیتها برای حل یک مسئله استفاده می کنند در صورت قرار گرفتن در موقعیتهای مدیریتی معمولاً مدیرانی هزینه بر خواهند بود چرا که برای اداره یا حل هر مسئله ای از حداکثر افراد و امکانات استفاده می کنند و بالعکس انتخاب روشهای مناسب که نیاز به کمترین افراد و حداقل هزینه را دارد مشخصه بسیار مناسبی برای یک مدیر می باشد. این گونه مدیران معمولاً راهکارهایی ارائه می دهند که کلیه اجزای سیستم احساس وجود می کنند. در مراتب پایین تر نیز شخص با انتخاب راه کار مناسب و با دید کلان نگری در سطح کل مجموعه از بهترین نتیجه بر خوردار می گردد.
انعطاف پذیری
انعطاف پذیری یعنی اینکه بتوانیم متغیر های ایجادشده توسط خود را با متغیر های دیگران تطبیق دهیم و در صورت تطابق نسبی آنها را قبول نماییم. لازمه بهره مند شدن از نظرات و تجربیات دیگران این است که منعطف باشیم هر چه این انعطاف بیشتر باشد شامل بهره مندی از نظرات و تجربیات افراد بیشتری خواهیم شد و در عین حال بر افراد بیشتری می توان نفوذ داشت آن چیزی که ما را رشد می دهد الزاماً آن چیزی نیست که به آن علاقه داریم. با انعطاف پذیری در کار می توان موفقیت بیشتری داشته باشیم حتی اگر علاقه ای به انجام روش پیشنهادی نداریم.
البته باید توجه داشت که انعطاف پذیری باید به گونه ای باشد تا صورت مسئله را تغییر ندهد و انجام کار را با مشکل مواجه نگرداند بلکه کمکی باشد برای حل مشکل و انجام وظیفه سازمانی فرد.
نظارت پذیری
نظارت پذیری یک فرد از مجموعه یعنی اینکه فرد تحمل کند سیستم یا فرد کار ی را که او انجام داده با کمیتها و کیفیتهای تعیین شده مقایسه نمایند تا نسبت به صحت انجام آن اطمینان پیدا کنند.
اجرای سیستم
در مجموعه های منظم و دارای سیستم اداری مناسب وظایف افراد به صورت دستور العمل هایی نگاشته می شود و به افراد ابلاغ می گردد تا از وظایف و اختیارات خود مطلع بوده و در صورت نیاز پاسخگو باشند. اجرای صحیح این دستور العملها بهترین همکاری با سیستم و انجام وظیفه تلقی می گردد در صورت عدم رعایت آن کار را با مشکلات جدی مواجه خواهد کرد. هر چه نگارش و اجرا این شرح وظایف کاملتر باشد سیستم دارای فرآیندی رو به رشد خواهد بود. البته تمامی افراد مجاز هستند نسبت به تغییر این دستور العملها پیشنهاد ارائه نمایند که در صورت تصویب قابل اجرا خواهد بود.
پاسخگویی
پاسخگویی به وظیفه انجام شده در بسیاری از موارد با پر کردن فرمهای مشخص ( روزانه، هفتگی و غیره) که دارای کد سازمانی می باشند انجام می پذیرد اما همیشه اینطور نیست و در صورت بروز مشکل فرد باید پاسخگوی کتبی یا شفاهی نسبت به عملکرد خود یا مجموعه تحت امر خود داشته باشد. افرادی که روحیه پاسخگویی دارند معمولا وظیفه خود را به نحوی شایسته انجام می دهند تا در قبال اشتباه خود مجبور به جوابگویی نباشند و در صورت بروز چنین مشکلی با شجاعت اشتباه خود را قبول می کنند. این افراد نیروهایی قابل اعتماد هستند و از نشانه های سازمانهای موفق وجود چنین اشخاصی در مجموعه مدیریتهای آن است.
تطبیق
حساس ترین مرحله گزینش تطبیق فرد با شغل مورد نظر است. گزینشگر باید اطلاعات کافی از شغل مورد نظر داشته باشد و همچنین شناخت کافی از فرد پیشنهادی را دارا باشد و با بررسی کلیه شرایط و مواردی که ذکر شد و انطباق آن با فرد مورد نظر بتواند بهترین گزینه را انتخاب نماید. لازم به ذکر است در صورت اشتباه در این مرحله کلیه اقدامات انجام شده قبلی نتیجه معکوس خواهد داد. در صورت بکارگیری فرد توانمند در پست کم اهمیت، در مدت زمان کوتاهی فرد قابلت خود را از دست داده و مجبور به ترک کار می شود و یا به عنوان عضو ناراضی بروز می نماید که بازدهی کار این گونه افراد بسیار پایین خواهد بود. در صورت بکارگیری فردی با حداقل شرایط در پست مهم، فرد قادر به انجام کار نبوده و به مرور زمان خود و سیستم را دچار مشکلات بسیاری ازجمله تحمیل نمودن بار مالی تعریف نشده و از دست دادن افراد توانمند موجود در مجموعه خواهد کرد و دیگر اعضای کار آمد سیستم نیز سر خورده خواهند شد. لذا تشخیص فرد مورد نظر از فرد مورد نیاز بسیار مهم می باشد.
یکی از زمینه ها و علایق خاص روانشناسان صنعتی سازمانی انتخاب و گزینش کارکنان مناسب است.دو وظیفه عمده روانشناس صنعتی سازمانی در حوزه مدیریت منابع انسانی هر سازمان عبارتند از:
۱) تامین یا جایگزینی نیروی انسانی با استفاده از شیوه های علمی آزمایش و انتخاب.
۲) حفظ و نگهداری بهینه منابع موجود در سازمان.
در روانشناسی بهره وری و مدل نظام مند انتخاب و به کارگیری اثربخش منابع انسانی در سازمان که بر اساس دسته بندی تجربی عوامل و موانع انسانی بهره وری در سازمان های ایران تدوین شده است، انتخاب علمی کارکنان یکی از عوامل درون سازمانی اصلی و موثر بر بهره وری شناخته می شود.
گزینش-نیروی-انسانی
وقتی می خواهیم کارکنان موردنیاز یک سازمان را از بین گروهی داوطلب انتخاب کنیم، لازم است:
۳) قبلاً آن شغل را تجزیه و تحلیل کرده باشیم.
۴) ارزش آن شغل را در رابطه با مشاغل دیگر و همچنین با مشوقهای مالی پیش بینی شده، برای داوطلبان انتخاب شده روشن کنیم.
۵) پیش بینی های لازم برای آموزش اثربخش آنان را کرده باشیم.
۶) بدانیم بعداً چگونه عملکرد شغلی آنان را ارزیابی خواهیم کرد.
۷) روشن سازیم چنین افرادی با چه سبک رهبری و مدیریت در سازمان بهتر کار خواهند کرد.
۸) وضعیت آنان را از لحاظ سلامت روانی و جسمانی ارزیابی کنیم.
۹) فرهنگ و جو سازمانی محل کارشان را برای آنان روشن سازیم.
۱۰) آمادگی آنان را برای ملحق شدن به گروه های غیررسمی (سازنده یا مخرب) پیش بینی نماییم.
۱۱) علاقه یا آمادگی آنان را در زمینه خلاقیت و نوآوری ارزیابی کنیم.
۱۲) توانمندی آنان را در برقراری ارتباط اثربخش با دیگران، مورد سنجش قرار دهیم.
۱۳) با نگرش های آنان در رابطه با شغل و سازمان موردنظر، با همکاران، مدیریت سازمان و … آشنا شویم.
۱۴) انگیزه اصلی آنان را برای پیوستن به سازمان، جویا شویم.
۱۵) ابزار، وسایل، اتاق کار و ماشین آلات مورد استفاده آنان را به نحوی طراحی کنیم که بهره وری شغلی بیشتری داشته باشند.
۱۶) ایمنی آنان را در محیط کار تامین کنیم و آموزش های لازم را نیز در این زمینه برایشان فراهم آوریم.
۱۷)استعداد آنان را برای انواع فساد اداری (دزدی از وقت، کم کاری و …) بسنجیم.
۱۸) میزان توجه یا نگرش آنان را در رابطه با زمان، ارزیابی کنیم.
۱۹) آمادگی آنان را برای مشارکت اثربخش در گروه های کاری، بسنجیم
۲۰) توان آنان را برای سازگاری با تغییرات آینده در سازمان، مورد ارزیابی قرار دهیم.
۲۱) فرایند و رویه های انتخاب علمی کارکنان:
در دو دهه اخیر، رویه های انتخاب کارکنان براساس روش شناختی علوم فنی، طراحی شود. یکی از مزایای این رویه ها آن است که کلیه "الزامات" سازمان استخدام کننده و همچنین انتظارات داوطلب شغل موردنظر، مورد توجه قرار می گیرد.
تعریف وظایف:

در اولین مرحله، لازم است نقش روش ها یا رویه های به کارگرفته شده، تعریف شوند. به عبارت دیگر، روش های به کار گرفته شده برای انتخاب کارکنان باید به گونه ای باشد که:
بهره گیری از رویه های ترکیبی در استخدام و گزینش کارکنان :
در این مرحله، باید :
(۱) به طراحی شیوه های جدید انتخاب داوطلب پرداخت؛
(۲) رویه های شناخته شده قبلی را که در عمل اثربخش بوده اند، یا ترکیبی از رویه های کلاسیک و رویه های دیگری که همراه با خلاقیت و نوآوری برای شغلی خاص طراحی شده است، به کار گرفت.
ارزیابی رویه های به کار گرفته شده:
در این مرحله باید به ارزیابی رویه های به کار گرفته شده پرداخت و طی آن رویه های به کار گرفته شده را از جهات گوناگون نظیر عملی بودن، قابلیت این رویه ها در زمینه پیش بینی موفقیت فرد در شغلی که به وی واگذار خواهد شد، هزینه آن، مدت زمان لازم برای طراحی و به کارگیری آن، ظرفیت این رویه ها برای انتخاب مناسب ترین داوطلبان، اثربخشی این رویه ها نظایر آن، مورد ارزیابی قرار داد.
تصمیم گیری:
در این مرحله می توان به تصمیم گیری در مورد استفاده از شیوه های سنتی انتخاب کارکنان یا رویه های پیشنهادی توسط "روی"، پرداخت و مراحل اجرایی رویه های انتخاب موردنظر را آغاز کرد. اما باید دانست که قبل از هرگونه استفاده از آزمون های استخدامی، لازم است شغل موردنظر، تجزیه وتحلیل شده باشد.
تجزیه وتحلیل شغل پیش نیاز هرگونه تصمیم گیری در زمینه روش انتخاب فرد مناسب برای شغلی است که قصد داریم برای تصدی آن، مناسب ترین داوطلب را از بین داوطلبان دیگر، انتخاب کنیم. تجزیه شغل، یعنی، فرایند جمع آوری اطلاعات درباره یک شغل و تعیین و تعریف همه وظایف خردی است که باید انجام گیرند. در فرایند تجزیه وتحلیل شغل، باید:
(۱) کارها، فعالیت ها، رفتارها یا وظایف مهم آن شغل تعیین شوند و
(۲) اهمیت نسبی و دفعات تکرار هر فعالیت، مشخص گردند. نتایج حاصل از تجزیه وتحلیل شغل پیش نیاز فعالیت هایی نظیر توصیف شغلی، تعیین شرایط احراز شغل، تهیه نیم رخ روانی شغل، طبقه بندی شغل، ارزیابی شغل، تعیین نیازهای آموزشی افرادی که استخدام می شوند و ارزیابی عملکرد شغلی کارکنان است. اما یکی از مهمترین و فوری ترین نتایج حاصل از تحلیل یک شغل، تعیین ویژگی های شخصی لازم برای انجام دادن موفقیت آمیز وظایف آن شغل است. بر این اساس، می توان تصمیم گرفت که از کدام ابزار سنجش، یعنی،
(۱) بررسی سوابق قبلی فرد،
(۲) آزمون های شناختی (هوش و استعداد)،
(۳) آزمون های عملی،
(۴) آزمون های شخصیت،
(۵) نگرش سنج ها،
(۶) مصاحبه استخدامی (فردی، گروهی)،
(۷) مشاهده فرد در حین انجام دادن وظایف شغلی،
(۸) معاینه جسمانی، معاینه روانی (مصاحبه بالینی) و نظایر آن، استفاده کرد
انواع و ویژگی های یک آزمون مناسب: آزمون مناسب باید دارای سه ویژگی عمده باشد یعنی روایی داشته باشد، از اعتبار کافی برخوردار باشد و در صورت امکان، هنجار آن نیز محاسبه شده باشد. لازم به یادآوری است که محاسبه اعتبار، پایایی و هنجار یک آزمون باید براساس نظریه های مرتبط با روانسنجی و استفاده از روش های آماری پیشرفته انجام گیرد.
آسیب شناسی فرایند انتخاب کارکنان در سازمان های ایران
در این بخش، مشکلاتی را که در مراحل گوناگون فرایند انتخاب کارکنان در سازمان های کشور و به درجات کم یا زیاد در هر سازمان، مشاهده می شود، معرفی می نماییم و راه حلی ها و راهبرد هایی را جهت رهایی از این مشکلات، ارائه می دهیم.
پیش بینی نیاز سازمان :
یکی از وظایف روانشناسان صنعتی سازمانی در سازمان ها، برنامه ریزی برای منابع انسانی یا پیش بینی افراد موردنیاز برای تصدی مشاغل در زمان حال، در آینده نزدیک و در آینده دور است.

ساده ترین روش برای پیش بینی نیاز سازمان به افراد جدید آن است که:
(۱) روانشناسان صنعتی سازمانی یا مدیر منابع انسانی وضعیت بازار فروش کالاها یا خدمات سازمان را در وضع حاضر، در آینده نزدیک و دور روشن سازد؛
(۲) و براساس آن، افراد و تخصص های موردنیاز سازمان را تعیین کند؛ و
(۳) از مدیریت واحدهای مختلف سازمان بخواهد نیازهای فعلی و بعدی خود را در زمینه تخصص های و افراد اعلام کنند.
تصمیم گیری در زمینه طرح انتخاب افراد موردنیاز:
مدیریت منابع انسانی سازمان باید از دیدگاه مشاور و متخصص روانشناسی کارکنان در رابطه به فرایند انتخاب علمی کارکنان آگاهی کامل داشته باشد و دلایل هر یک از مراحل را بداند.
انتشار آگهی در جراید کثیر الانتشار: انتخاب مناسب ترین افراد برای استخدام سازمان و تصدی پست های خالی در شرایط امکان پذیر است که کلیه افراد واجد شرایط بتوانند آمادگی خود را برای استخدام در مشاغل موردنظر، اعلام کنند. بنابراین، هرچه تعداد داوطلبان واجد شرایط برای شرکت در امتحانات استخدامی محدودتر باشد، به همان نسبت نیز احتمال یافتن بهترین ها در بین آنان، کاهش می یابد.
بررسی درخواست های ارسال شده:
یکی از وظایف مدیریت امور اداری سازمان استخدام کننده ان است که برای هریک از مشاغل خود یک فرم درخواست شغل تهیه کند و بعد، به بررسی دقیق درخواست هایی بپردازد که برای شرکت در امتحانات استخدامی، ارسال شده اند. این نوع بررسی مقدماتی باید درحضور متخصص روانشناسی کار و کارکنان، مدیر امور اداری و نماینده مدیریت عامل، انجام گیرد تا هر یک از آنان، پذیرش یا عدم پذیرش مقدماتی درخواست ها را از دیدگاه های مختلف، انجام دهند.
انتخاب مکان مناسب برای اجرای امتحانات: داوطلبان باید بتوانند در فضایی آرام و دور از هرگونه تنش، آلودگی صوتی و نظایر آن، به سوال های آزمون ها، پاسخ دهند. برای این منظور باید در هنگام ورود داوطلبان به محل امتحان:
(۱) رفتاری مناسب با آنان داشته باشیم؛

(۲) برای پارک کردن ماشین آنان جای مناسبی را درنظر گرفته باشیم؛
(۳) از تابلوهای راهنما برای هدایت داوطلبان به جلسه امتحان استفاده کرده باشیم؛
(۴) پیش بینی لازم برای پذیرایی از داوطلبان را در هنگام پاسخ به سوال ها، به عمل آورده باشیم.
انتخاب ابزار سنجش مناسب:
یکی از دشوارترین و پیچیده ترین تصمیمات مدیریت منبع انسانی، انتخاب ابزار مناسب برای ارزیابی داوطلبان ورود به سازمان است. در این مرحله، مدیریت منابع سازمان و متخصص روانشناسی کار و کارکنان باید به سوال های زیر پاسخ دهند:
۱) آیا پرسشنامه ای که به منظور بررسی سوابق قبلی داوطلبان تهیه شده است؟
۲) آیا اعتبار و پایایی آزمون هایی که به کار گرفته خواهند شد، قبلاً محاسبه شده اند؟
۳) آیا مصاحبه استخدامی به وسیله متخصص روانشناسی کار و کارکنان انجام خواهد گرفت؟
۴) آیا برای انجام معاینه جسمانی و روانشناختی با افراد متخصص قراردادی بسته شده است؟
۵) آیا آزمون ها، پاسخنامه ها، راهنمای آزمون و برگه شرح حال مختصر (که باید پرشود) به تعداد کافی چاپ و شماره گذاری شده اند؟
اجرای امتحانات استخدامی:
اجرای امتحانات استخدامی هر سازمان باید به وسیله روانشناس کار و کارکنان یا کارشناسانی که در این زمینه آموزش دیده اند، انجام گیرد. اقدامات اجرایی مجری امتحانات استخدامی را می توان در چند مرحله زیر، تقسیم بندی کرد:
الف) قبل از شروع جلسه امتحان استخدامی:
۱) بازدید از سالن امتحان به وسیله مجری امتحان
۲) کنترل مجدد ابزار و وسایل لازم برای جلسه امتحان
۳) کنترل شماره صندلی ها، وسایل سمعی و بصری، روشنایی سالن، تهویه مطبوع سالن، سروصداهای احتمالی و …
۴) قراردادن یک میز بزرگ جهت استقرار مسئول یا سرپرست گروه "موزعان" سوال ها
۵) کنترل نحوه ورود داوطلبان به سالن امتحان
۶) طراحی و چاپ یک پرسشنامه مختصر جهت توزیع بین داوطلبان در آخرین مرحله امتحان جهت آشنایی بیشتر با داوطلبان و همچنین دادن فرصت به موزعان جهت کنترل شماره های آزمون ها.
ب) در حین اجرای امتحان استخدامی:
۱) کسب اطمینان نسبت به اینکه کلیه داوطلبان، درجای خود قرار گرفته اند.
۲) کسب اطمینان نسبت به اینکه سرپرست موزعان براساس آموزش های قبلی، در جای خود قرار گرفته.
۳) خوشامدگویی به داوطلبان و ارائه توضیحی مختصر در رابطه به نحوه برگزاری امتحان.
اشتباهات رایج در استخدام و گزینش کارکنان و روش های پیشگیری از آنها :
طراحانی که سوالات گزینش را بر اساس شایستگی و شخصیت داوطلب تهیه می کنند به سادگی اعلام می کنند که تست آنها تنها برای خودآگاهی و آموزش، مفید است اما برای استخدام داوطلبان خیر. علم همیشه برای یک تاجر مفید نبوده است. اما در حوزه تحقیق و ارزیابی تاثیر روش های مختلف در استخدام و گزینش، محققان حرف های زیادی برای گفتن دارند. اما برای درک بهتر این مفهوم ابتدا تفاوتهای مابین " داده" (Data) , " اطلاعات" ( Information) و "دانش" (Knowledge) را مشخص می نماییم. توانایی آنها در پیگیری و ارزشیابی دقت، تاثیرگذاری هزینه و ارزش های مقرون به صرفه روش های متعدد باعث شد بررسی مهمی در مورد اشتباهات معمول در استخدام یا ترفیع کارکنان انجام گیرد.
اشتباه اول
اعتماد و اتکا به یک مصاحبه برای ارزیابی یک داوطلب "جان و روندا هانتر" از دانشگاه میشیگان تحقیق و مطالعه گسترده ای بر روی "صحت و فایده پیشگویی های مختلف در مورد موفقیت شغلی" انجام دادند تا کارآیی مصاحبه در پیش بینی موفقیت های آتی را تجزیه و تحلیل نمایند. یافته شگفت آور آنها درنهایت تعجب این بود که: مصاحبه معمولی احتمال انتخاب بهترین داوطلب را تنها ?درصد بالا می برد. به عبارت دیگر، در صورتی که شما در انتخاب فرد مورد نظر، یک سکه را به هوا پرتاب کنید، احتمال درستی روی سکه ??درصد در هر بار است. اگر مصاحبه را هم اضافه کنید احتمال انتخاب صحیح ??درصد خواهد شد.

چرا مصاحبه ابزاری اینچنین ضعیف است چرا هنوز به عنوان رایج ترین وسیله گزینش به کار می رود؟
اکثر مدیران، قبل از مصاحبه، متن مصاحبه و نوع مصاحبه را تعیین نمی کنند و بهترین پاسخ ها را مشخص نمی نمایند.
داوطلبان از متصدیان گرفته تا مدیران، بیشتر در موقعیت های مصاحبه قرار گرفته اند و در ارائه یک مصاحبه و حضور قوی با تجربه تر شده اند. در حالی که مدیر متوسط، در حال زیر و رو کردن گذشته آنها است.
یک مصاحبه کمک می کند تا "واکنش های شخصی" ارزیابی شود و مدیر، این امکان را می یابد که احساس کند آیا می تواند با این داوطلب در آینده کار کند و به همکاری در کنار هم ادامه دهند یا خیر. این موضوع، امر مهمی است، حتی اگر قابلیت کاری داوطلب در آینده شغلی وی قابل پیش بینی نباشد.
اشتباه دوم
استفاده از افراد موفق به عنوان نمونه و الگو دوبرابر کردن میزان موفقیت از طرف هر کسی مطلوب است. اما نقص کار در این است که میزان موفقیت افراد در مصاحبه، از خصوصیات و ویژگی های شخصی شان قابل اندازه گیری نیست. موضوع مهمی که باید بدانید این است که افراد موفق در مصاحبه با افراد ضعیف در مصاحبه چه تفاوت هایی دارند. به طور مثال، یک مطالعه جامع در مورد فروشندگان برتر با گروه ????نفری از برترین ستارگان فروشندگی که از ?? شرکت انتخاب شده اند را در نظر بگیرید. سه ویژگی برتر این ستارگان به طور مشترک عبارتند از:
باور اینکه فروشندگی مستلزم این است که در نوع پاسخگویی مهارت داشته باشیم
عادت به شیک پوشی
پوشیدن لباس های سنتی … به ویژه کفش های مشکی.
با این حال، وقتی ضعیف ترین فروشندگان این فروشگاه ها را ارزیابی می کنید همین سه ویژگی باز در این گروه هم دیده می شود. نکته آموزشی: باید مهارت های مهم در موفقیت را از طریق مقایسه تفاوت های میان یک گروه موفق و گروه ضعیف، مشخص نمایید تا عوامل تعیین کننده موفقیت را بیابید. در غیر این صورت، ممکن است داوطلبانی را برگزینند که به نظر خوب و پرانرژی می رسند اما به سرعت هم سقوط می کنند .
اشتباه سوم

تنظیم تعداد معیارهای بیش از اندازه تنها روش مناسب برای افزایش اثربخشی گزینش کارکنان "ارزیابی اعتبار" نام دارد. این روش شبیه روشی است که شرکت های بیمه برای شناسایی عوامل پیش بینی احتمال حمله قلبی یا سایر خطرهای پزشکی یا تصادفات به کار می برند. "ارزیابی اعتبار" در اصل توسط دولت برای تایید گزینش کارکنان و تعیین موفقیت آنها در کار استفاده شد و تبعیضی در آن وجود نداشت. امروزه این روش به کار می رود، زیرا احتمال انتخاب اصلح را بالا می برد. اعتبار این گزینش آماری این است که نه تنها عوامل پیش بینی موفقیت در شغل را نشان می دهد بلکه میزان اهمیت هر کدام از عوامل را هم سبک و سنگین می کند.
دویافته مهم در این تحقیق به شرح زیر است:
مهم ترین عامل موفقیت در هر شغلی برابر یا مهم تر از جمع سایر عوامل است.
دقیق ترین پیش بینی در موفقیت شغلی براساس ? تا ? عامل است. اضافه کردن معیارهای بیشتر، احتمال انتخاب درست را کاهش می دهد زیرا تضعیف معیارهای سنجش با اضافه کردن معیارهای به ظاهر جالب، پیش بینی موفقیت را کاهش داده و روند دقت در گزینش را از بین می برد.
نتیجه: تعداد معیارهای سنجش خود را تا ? الی ? مورد کاهش دهید تا برنده یا بازنده را تعیین کنید و از سایر عوامل که میزان ارزش و اعتبار سنجش آنها بررسی نشده چشم پوشی کنید. در غیر این صورت در نهایت منجر به انتخاب "افراد جالبی که در آخرین روز مصاحبه آمده اند" می شود.
اشتباه چهارم
سنجش "شخصیت" به جای مهارت شغلی مشکل قدرت انتخاب این است که گاهی به جای اینکه بر اساس تحقیقات مفید و واقعی انجام شود، بر اساس اتفاقات جالب و عوامل محیطی صورت می گیرد. بسیاری از مشاوران و طراحان سوالات گزینش، به طور مثال، تئوری های فیزیولوژیکی را برای تایید باورهایشان- مبنی بر اینکه فاکتورهای خاص شخصیتی در مدیریت، فروش یا هر نوع شغل دیگری اهمیت دارد، پیشنهاد می کند. تحقیقات آماری یکپارچه از منابع بسیاری، نشان می دهد که ارتباط بسیار کمی میان عامل شخصیتی و هر نوع شغل خاص وجود دارد. طراحانی که سوالات گزینش را بر اساس شایستگی و شخصیت داوطلب تهیه می کنند به سادگی اعلام می کنند که تست آنها تنها برای خودآگاهی و آموزش، مفید است اما برای استخدام داوطلبان خیر. تنها سوالاتی که می تواند برای پیش بینی موفقیت یک داوطلب مفید باشد سوالاتی است که بر اساس مهارت و دانش حرفه ای مطرح شده باشد. بنابراین به نظر می رسد زمانی که لازم است بدانیم یک متقاضی فروشندگی، اعتماد به نفس و انرژی بالا دارد یا خیر، دانستن اینکه آیا این فروشنده قادر است مشتری را حفظ کند و به او نزدیک شود یا اینکه آیا می تواند به تعداد مشتری ها بیافزاید، نیز مهم است.
اشتباه پنجم
استفاده از خودتان به عنوان نمونه و مثال زمانی، یک وکیل معروف گفت: "رییسی که خودش را نمونه عرضه به مشتری قرار دهد احمق است." این در مورد استخدام کارمند جدید هم صدق می کند. به طور مثال بعضی از مدیران فروش که برای موفقیت در فروش، خودشان را الگو قرار می دهند، فکر می کنند بهترین ها را از میان متقاضیان انتخاب کرده اند. بسیاری از تاجران موفق، اگر چه تجربه هایشان را از طریق سعی و خطای بسیار سخت و طاقت فرسا کسب کرده اند اما بسیار محتاط تر شده اند. آنها به دنبال هدف و منبعی مستقل می گردند که خصوصیات غریزی آنها را تایید یا رد نماید. در غیر این صورت به طور ناخودآگاه خودشان را الگو و نمونه قرار می دهند. مهم تر اینکه وقتی شما خودتان را به عنوان نمونه و الگو قرار می دهید ضمیر ناخودآگاه شما مداخله می نماید و تعصب و پیش داوری شما در انتخاب دیگران تاثیر می گذارد و مسیر گزینش استخدام را به کلی مسموم و منهدم می نماید.
اشتباه ششم
استفاده نکردن از گزینشی که از طریق آمار تایید شده و مهارت های حقیقی موثر در موفقیت شغلی را از قبل پیش بینی نموده است. در یک انجمن، جایی هم برای استفاده از روش استدلال قیاسی یا مشاوره گروهی برای تعیین معیار گزینش وجود دارد. در تشکیل تیم، القاء روحیه همکاری و حضور فعال بسیار مفید است و حتی در جلب توجه سازمان به اهمیت استخدام فرد مناسب ضروری است. اگر چه در تعیین علت شکست یا موفقیت متقاضیان در آن شغل مورد نظر، موثر نباشد. در روش استدلال قیاسی یا مشاوره گروهی دو نقص وجود دارد. اول اینکه، بیشتر بر اساس تئوری است تا واقعیت، به طور مثال چه واقعیتی تایید می کند که اعتماد به نفس، بهتر بودن متقاضی را تضمین می نماید؟ دوم اینکه، آنها تمام توجهشان به طرز برخورد، سابقه کار و توانایی است و به مهارت توجهی ندارند. مهارت ها عوامل بسیار مهمی هستند که همیشه موفقیت در حرفه را پیش بینی می کند. شوق ها می توانند در یک فرد ماهر و کارآمد انگیزه ایجاد کنند، اما همه انگیزه ها و اهداف عالی نخواهند توانست در فرد ناکارآمد و غیرحرفه ای، پیشرفتی ایجاد نماید. کارشناسان پیشنهاد می کنند که به همان روش استدلال و قضاوت از روی رفتار بازگردیم زیرا انتخاب از روی طرز برخورد و شخصیت آسان تر از ارزیابی از روی مهارت است. مهارت ها را معمولا با یک آزمون بسیار تخصصی می توان ارزیابی کرد.
اشتباه هفتم
عدم پیگیری علت از دست دادن شغل تحقیق همواره نشان می دهد که عواملی غیر از معیارهای مورد سنجش باعث موفق نشدن افراد در کارشان می گردد. مدیران می توانند دو، سه یا چهار علت متداول که باعث شکست شغلی در افراد می شود را فهرست کنند. با این حال شگفت آنکه این مورد بخشی از روند انتخاب معیار سنجش متقاضیان جدید است. شناسایی این نقاط ضعف و استفاده از آنها در روند گزینش و استخدام می تواند اشتباه های گزینشی را تا ??درصد کاهش دهد. به عنوان مثال، در بسیاری از موقعیت های فروش مقرون به صرفه، مشتری متوسط و معمولی، بعد از ? بار تماس گرفتن، از یک فروشنده جدید خرید می کند. یک فروشنده بازنده متوسط تنها بعد از سه تماس منصرف می شود. بنابراین اگر تکنیک فروششان مناسب باشد، تمایل به انصراف بعد از سه بار جواب رد شنیدن کشف یا ارزیابی نمی شد.
اشتباه هشتم
اعتماد به معیار عمومی آدم خوب" همه تصمیم به استخدام "افراد خوب" دارند، اما صرفا آدم خوب بودن، یعنی علاقه مند، سخت کوش، خودکفا و غیره برای پیش بینی ماندگاری در یک حرفه کافی نیست. دلیل اصلی این است که مهارت ها بسیار تخصصی شده اند و امتیاز کمتری برای مهارت های عمومی وجود دارد، مگر اینکه بخواهیم افراد را با اطلاعات اجرایی، اداری و عمومی استخدام کنیم. انتخاب ورزشکار مثال خوبی برای این موضوع است در ابتدایی ترین مرحله مثلا مسابقات باشگاهی، معیار انتخاب بازیکن بسیار عمومی و کلی است: مهارت و چالاکی، عدم ترس از توپ، شوق و اشتیاق بازی. همین طور که به سطح بالات در دبیرستان یا دانشکده می رویم، معیار انتخاب بازیکن به چهار مهارت اختصاص می یابد: دویدن، ضربه زدند، پرتاب و توپ گیری، هر چهار مهارت در سطح بالاتر برای انتخاب بهترین بازیکن مورد نیاز است. به این ترتیب زمانی که مربی لازم می بیند بازیکنی را جایگزین نماید. باید او را در جای مناسبی قرار دهد زیرا باید بهترین ضربه زن باشد. با این حال در سطح بسیار تخصصی، تفاوت های موجد در مهارت های میان ضربه زدن و توپ گیری مهم بوده و قابل تعویض و جابه جایی نیست و یک مربی کارشناس نمی تواند بر ? مهارت برای انتخاب بازیکن در این سطح اعتماد نماید. نه در انتخاب پرتاب کننده و نه در انتخاب دونده.
اشتباه نهم
عدم بررسی دقیق سابقه متقاضی به دلایل مختلف، آژانس های استخدام و گزینش کارکنان اظهار می دارند که درصد بالایی از اطلاعات ارائه شده در فرم تقاضا نامه استخدام، در بخش سوابق کاری، غلط است. یعنی ??درصد تا ??درصد از متقاضیان کار، سعی در پنهان کردن قسمت های تاریک زندگی شان دارند. برای بعضی از مشاغل این درصد تا یکی از هر ?پرسشنامه این وضعیت را دارد این میزان بالایی است. زمانی که لازم است تلاش بیشتری صرف کنیم دقت نکردن در تشخیص صحت اطلاعات متقاضیان می تواند مشکلاتی را ایجاد نماید. فردی که واقعیت را تحریف می کند و گزارش دروغ از سوابق خود ارائه می دهد قوانین کار را نقض نموده است. به هر صورت دقت اولیه در انتخاب فرد بهتر از تلاش های حل مسائل بعد از استخدام است. راه حل هایی برای پیشگیری از اشتباه های استخدام و گزینش
ارزیابی متقاضی تنها بر حسب تخصصی که مورد نیاز شما در فرم مورد نظر است:
از مقیاس های معتبر در تعیین مهارت تخصصی مورد نیاز در آن شغل به خصوص استفاده نماید و شیوه ارائه مهارت متقاضی (نه فقط ویژگی های اخلاقی) را مورد بررسی قرار دهید.
یک بررسی تحلیلی در تخصیص و مهارت هایی که در پست شغلی مورد نظر شما مورد نیاز است انجام دهید.
مهارت های مورد نیاز و پرسش های گزینش آن تخصص را به روز نمایید.
بهترین خدمات پاسخگو را ارائه نمایید.
یک انتخاب مشاور برای شرکت شما ضروری است.
یک فرم انتخاب چند گزینه ای که بیشترین هماهنگی را با نیازهای شما داشته باشد فراهم کنید.
به کارمندان خود در انتخاب و گزینش کارکنان کمک کنید، مثلا در قسمت مصاحبه یا سایر مراحل گزینش.
حتما می دانید که وقت هایی هست که می شود به دیگر بازیگران، اجازه دهید یک فرصت اضافی داشته باشند. نه از در رفاقت و کار تیمی، که برای این که اگر یک وقت اشتباه اساسی و بدی از کسی سرزد، فرصت اصلاحش را داشته باشد بدون این که از امتیازش کم شده یا در کارت بازی ثبت شود.
وقتی من به کمک یک سازمان غیرانتفاعی یا مردم نهاد برای برنامه ریزی راهبردی می روم، گاهی از مدیرعامل می پرسم که در گذشته چه تصمیمی گرفته که برای جبرانش آرزو می کرد کاش فرصت استفاده از یک ضربه اضافی را داشت. پاسخ در بیشتر موارد، مربوط به تصمیم گیری درباره یک استخدام نامناسب است.
جالب این جا است که در رسانه ها، تارنماها، وبلاگ ها و یا کنفرانس های اطلاعاتی درمورد رهبری و مدیریت سازمان های غیرانتفاعی، همیشه به مواردی چون بهترین مدل کار، راه های جذب بودجه و یا راه های موفقیت و این طور موارد خیلی جذاب اشاره می شود، اما کمتر کسی می آید و چیزی مثل استخدام اشتباه یا نامناسب را بررسی می کند.
یکی از مشتری های ما که سازمانی معروف در سطح آمریکا در امر وکالت است، چهار استخدام نامناسب برای یک منصب نه خیلی بالا و نه خیلی پایین، بیشتر می شود گفت یک منصب میان سازمانی، کرد. این چهار استخدام بد، تاثیرات عمیقی روی کارت امتیازش برجای گذاشت: هم بخش کلیدی راهبردی موسسه را از ریل خارج کرد، هم اخلاق کارکنان را تضعیف کرد و در ضمن، به شهرت این موسسه در جامعه نیز آسیب جدی رساند.
تازه وقتی هم می خواهید به این جریان خاتمه دهید، موضوع چندان ساده نیست. چند تن از مدیران نهادها و سازمان ها برای ما توضیح دادند که چقدر پایان دادن به این فرآیند و خلاصی از یک استخدام نامناسب، دشوار و طاقت فرسا بوده است.
معروف است که شرکت هایی که فعالیت های مخاطره آمیز دارند، به داشتن نیروی انسانی مناسب، خیلی اهمیت می دهند. شعاری که زیاد از آن یاد می شود، می گوید: "روی سوار شرط ببندید و نه روی اسب." طرف داران این دیدگاه می گویند افراد مناسب می توانند نظریه ها، مدل ها و دیدگاه های غلط را اصلاح کنند، اما بهترین نظریه ها، شیوه ها و دیدگاه ها توانایی اصلاح افراد نامناسب را ندارند.
اصولا استخدام افراد مناسب، هرگز کاری آسان نیست و هیچ شرکت یا نهادی در جهان نیست که بگوید ما این مسئله را حل کرده ایم. ضمن این که نقاط کوری هم در استخدام سازمان های مختلف وجود دارد. برای مثال، فکر کنید یک سازمان که کارش فروش باشد، به راحتی توسط آدم زبان باز و چاپلوسی فریب بخورد یا سازمانی علمی که فکر کند استخدام کسی با مدرک بالا و تحصیلات عالی، برابر با توانایی آن کس برای مدیریت و رهبری است.
با این مقدمه کوتاه، در این جا سه اشتباه استخدامی طاقت فرسا و هزینه بر را که معمولا سازمان های مردم نهاد و غیرانتفاعی مرتکب می شوند را ذکر کرده و همچنین پیشنهادها و راهنمایی هایی برای اجتناب از چنین اشتباهاتی معرفی می کنیم. واقعیت این است که زندگی واقعی مثل بازی گلف نیست و در زندگی، کسی فرصت ضربه اضافی پیدا نمی کند.
درست و با دقت استخدام کنید، در زندگی، کسی فرصت جبران پیدا نمی کند. طرح از اندرو بیکر، آیکان
اشتباه اول: کارمند چند منظوره تمام وقت
اشتباهی که به طور معمول ممکن است مرتکب شوید: سازمان های غیر انتفاعی، به طور معمول نیاز زیادی به نیروی انسانی تمام وقت دارند و از طرف دیگر با کمبود نیروهای تمام وقت روبرو هستند. به ویژه در میان سازمان های مردم نهاد کوچک متداول است که دنبال افرادی باشند که ترکیبی از چند تخصص یا کار را داشته باشند. برای مثال، کسی که هم توانایی جذب بودجه و کمک مالی داشته باشد، هم بتواند شبکه های اجتماعی و وب سایت را اداره کند و در ضمن توانایی انجام کارهای اداری هم داشته باشد.
اما نتیجه در بیشتر موارد ناامیدکننده است. افرادی که مجموعه ای از مهارت ها و توانمندی ها را داشته و در ضمن تمرکز بالایی هم داشته باشند، نادر و انگشت شمارند. مشکلی که مدیریت با آن روبرو می شود این است که استخدام فردی که توان اجرای وظایف محول شده را ندارد، به سادگی باعث می شود سررشته کار یا کارهایی که این کارکنان چند منظوره قرار بوده انجام دهند، از دست مدیریت دربرود.
راه حل پیشنهادی: لذت برون سپاری (Outsourcing) را کشف کرده و یک سری کارها را به خارج از مجموعه خود محول کنید. هزینه خود را صرف کارشناسان و افراد حرفه ای کنید که توانایی مورد نیاز شما را داشته باشند. ممکن است در ابتدا گران به نظر برسند، اما ارزش کاری با کیفیت بالا، انعطاف و این که دیگر لازم نیست افراد را در مجموعه داخلی خود مدیریت کنید را در مقابل به دست می آورید.
اشتباه دوم: استخدامش می کنیم، شاید خودش را بالا بکشد
اشتباهی که به طور معمول ممکن است مرتکب شوید: یک مدیر عامل، خودش را درگیر بازی سازمان های مردم نهاد نمی کند چراکه همیشه درگیر تفکر امیدوارانه و مثبت برای بهبود اوضاع است. کسی که در چنین تفکری است، معتقد است یک بچه در خانواده ای کم درآمد، می تواند به دانشگاه برود، یک آدم بی خانمان می تواند خانه پیدا کند و یا این که جمعیت بیمار می تواند سلامتی خود را به دست بیاورد. در نتیجه فقط باید همواره امیدواری را دنبال کرده و هرگونه نشانی از ناامیدی و شکست را به کل نادیده بگیرند.
درست است که چنین تفکری برای یک مدیر در سطح تغییرات اجتماعی ضروری و لازم است، اما همین تفکر در همین حال، در مورد استخدام های بد هم نقش ایفا می کند. بارها شده که من بعد از شنیدن شکایتی در مورد استخدام بد، این را در ادامه شنیده ام که یک مدیر می گوید: " می توانست در این منصب رشد کند و به جایی برسد."
در این جا باید گفت هرچند خوب است که آدم همواره به فکر بینش و نگرش امیدوارانه باشد، اما در مورد استخدام، باید به شکلی عمل کند که درصد خطا را به حداقل برساند. به عبارت دیگر، استخدام حوزه ای نیست که در آن درصد خطا را رها کرد و گفت امیدواریم که درست شود.
راه حل پیشنهادی: برای استخدام از روش های حرفه ای استفاده کنید. در حوزه منابع انسانی، معیارهای خوبی برای تعیین حد خطای مجاز برای هر استخدام وجود دارد. از هیات امنا، یا شبکه خود یا دیگر آشنایان پر س وجو کنید و بخواهید برای شما کاندیدای مناسب را پیدا و معرفی کنند. به احتمال زیاد هرکسی در شبکه خود دست کم یک مورد پیشنهادی مناسب دارد که می تواند به کارتان بیاید.
اشتباه سوم: انتخاب از میان منابع انسانی محدود
اصل بدیهی که همیشه باید به یاد داشته باشید این است که نسبت به امکاناتی که دارید، به همان اندازه امکان استخدام هم برای شما محدود می شود. یعنی هرقدر امکانات کمتر باشد، تعداد افرادی که ممکن است در دسترس شما باشند هم پایین می آید. این مسئله برای خیلی از نهادها و سازمان های غیرانتفاعی هست و امکان دسترسی به منابع انسانی برای آن ها خیلی پایین است.
این مسئله را نهادها و سازمان های انتفاعی، خیلی خوب می دانند و به این آگاه هستند که برای پست های کلیدی، افراد مورد نظرشان را باید افرادی تشکیل دهند که خارج از محدوده صنعت خاص آن ها باشند. سازمان ها، نهادها و شرکت های انتفاعی، می دانند که برخی از مهارت ها مانند مدیریت، بازاریابی، استخدام درست و یا سرمایه گذاری، فراتر از محدوده کاری آن ها هستند.
اما سازمان های مردم نهاد، به طور معمول این حقیقت را قبول نمی کنند. نگاهی به سوابق کاری کارکنان بسیاری از سازمان های مردم نهاد نشان می دهد که سابقه شرکتی یا کاری در جاهای دیگر خارج از آن حوزه را ندارند.
سازمان های مردم نهاد برای پیدا کردن شخص مورد نظر برای استخدام پولی نپرداخته و هزینه نمی کنند و به طور معمول انگیزه و شیوه زندگی منعطف تری ارائه می کنند که فکر می کنند همین دو منبع یا دارایی جذاب برای جذب استعدادها کافی است.
نکته مهم تر این که مردم نهادها به خارج از مرزهای صنعت خودشان نگاه نمی کنند و به همین دلیل تعداد افراد مستعد و قابل دسترسی برای آن ها همواره کوچک و محدود است و نیروی کاری زیادی در آن یافت نمی شود.
راه حل پیشنهادی: اگر بتوانید هزینه لازم برای کار با یک شرکت استعدادیاب و استخدام کارآمد را بدهید، خیلی خوب است اما این شرکت ها هم وقتی مفید خواهند بود که شما شبکه ای متمرکز و فعال داشته باشید. نکته مهم تر این که غیرانتفاعی ها باید شبکه هایشان را به جهان خارج از سازمان ها و نهادهای غیرانتفاعی هم، گسترش دهند.
به عنوان یک مدیرعامل، شما باید به دنبال راه هایی باشید تا با آدم هایی در دنیای شرکت ها و نهادها و سازمان ها در تماس باشید که وقتی از آن ها کاری می خواهید، بلافاصله و اولین حرفشان درخواست پول نباشد. درخواست کمک برای شکار استعدادها، راهی طبیعی و معمولی است و با در تماس بودن با شبکه های مختلفی از افراد آگاه و آشنا، مردم را با انگیزه های شما درگیر کرده و افراد مناسب را به شبکه شما معرفی و نزدیک می کند.
اگر چه بیشتر دانش ما درباره ی مباحث سنتی منابع انسانی (کارمندیابی، جبران خدمات، ارزیابی) در سازمانهای بزرگ می توانند در سازمانها کوچک نیز بکار روند، با این حال شواهد نشان می دهد که سازمانهای کوچک تفاوتهای دارند و مدیریت افراد درون آن طرح واضحی مانند سازمانهای بزرگ ندارد. بررسی ها آشکار کرده است که درک ما از مباحث مهم منابع انسانی در سازمان های کوچک محدود است . اگر چه ما ناچاریم در ابتدا درک کنیم که این سازمانها چگونه استخدام می کنند، پاداش می دهند، و شاید حتی چگونه کارکنان خود را برمی انگیزند، اما با کمبود تئوری و اطلاعات ضروری برای درک اینکه چگونه این سازمانها کارکنانشان را آموزش می دهند، عملکردشان را ارزیابی می کنند، تغییر سازمانی را اداره می کنند و یا به روابط بالقوه بین کارکنان پاسخ می دهند، مواجه هستیم. مسلم است که تصمیمات بالقوه اولیه ی منابع انسانی ناچار تاثیر بسزایی در موفقیت سازمان را دارند. بسیار مهم است که ما درک کنیم چگونه این حوزه های کارکردی (و همچنین تکامل و تعامل آنها) بر سازمانهای کوچک نوظهور اثر می گذارند و چگونه تصمیمات اتخاذ شده منابع انسانی در طول مراحل رسمی توسعه یک سازمان بر اهداف بلند مدت آن اثر می گذارد.
سازمانهای مدعی هستند که افراد مزایای رقابتی آنها می باشند خواه به صورت کارشناسان فنی، کارشناسان متخصص در ارائه خدمات مناسب به مشتریان یا مدیران با بصیرت … در عصر حاضر، منابع انسانی به طور متناقض می توانند عاملی برای موفقیت یا شکست برای همه ی سازمانهای باشند بخصوص برای نوع کار آفرین آنها.
[در یک مقاله ی مروری مدیریت منابع انسانی بارون (2003) بحث می کند که رشته مدریریت منافع بیشتری را از مطالعه ی دقیق تر آن در سازمانها کوچک و جدید کسب نماید او پیشنهاد می کند که سازمانهای کوچک که بوسیله کار آفرینان تشکیل شده اند یک مفهوم بالقوه تجاری با ارزش و منحصر به فرد را برای آزمون اصول و تئوریهای مدیریت منابع انسانی ارائه کنند سرمایه انسانی در سازمانهای کوچک به عنوان اساسی برای موفقیت آنها در هر زمان در نظر گرفته شده اند.
حوزه مطالعاتی که بر نقش موسس در خلق این سازمانها تمرکز کرده است به طور اخص درباره ی ویژگی های افراد آنهاست مثل رهبری دویس چیو 2003 ، خودباوری، پشتکار، توانایی ریسک پذیری و نقش انتقالی که افراد آنها در طول ظهور سازمان تجربه کرده اند..(جانس وبی شاپ 2002)
همچنان که نرخ فروش یا تولید بر سازمانهای نو رشد می کند، آنها باید در تعداد افرادی که استخدام می کنند نیز رشد کنند. اگر چه مطالعات کمی به بررسی این که چگونه افراد این سازمانها، کارمند یابی شده اند، استخدام شده اند، برانگیخته می شوند یا بدلیل مشارکتهایشان پاداش می گیرند. پرداخته است. با این حال بیشتر دانش ما درباره ی مباحث سنتی منابع انسانی (کارمندیابی، جبران خدمات، ارزیابی) در سازمانهای بزرگ که می توانند در سازمانهای کوچک نیز بکار روند با این حال شواهد نشان می دهند که سازمانهای کوچک تفاوت هایی دارند و مدیریت افراد در درون آنها طرح واضحی مانند سازمانهای بزرگ ندارند برای مثال فرآیند کارمندیابی در سازمانهای نو و کوچک ممکن است دشواتر باشدو همچنین اغلب ممکن است فاقد یک سیاست یا سیستم رسمی باشد .
شناخت ما از چالشهای کلیدی در این سازمانها شامل تاسیس سازمان، شناسایی،ثبت قانونی، بدست آوردن مهارتها و توانایی های حیاتی، حفظ انعطاف پذیری و فعالیتهای توسعه ای محدود است. بعلاوه در زیر سه حوزه ی کارکردی که از جنبه های اساسی مدیریت منابع انسانی هستند در این متن درک نشده اند مباحث نگهداری و پیشرفت کارکنان، ترکیب و تعامل میان فعالیتهای مدیریت منابع و توسعه و تغییر در فعالیتهای منابع انسانی در طول سازمانهای نوظهور .
مسئولیت ها کوچک و تازه واقعی هستند اما متفاوت
سازمانهای کار آفرین بر اساس اندازه و جوانی (تازه تاسیس) با مسئولیتهای منحصر به فردی از آغاز تاسیس روبرو می شوند. این دو مسئولیتها بوسیله بیشتر سازمانهای کارآفرین تقسیم می شوند که این مسئولیت چالش های متفاوتی را به طور واضح برای هر دو سازمانهای کارآفرین و مدیریت منابع انسانی درون این سازمانها نشان می دهند. سازمانهای جوان با مسئولیت تازگی و چالش ورود به یک صنعت یا گروه ناشناخته روبرو هستند آنها باید راههایی را برای به دست آوردن مشروعیت در یک صنعت کسب کنند ، سازمانهای کوچک بدون توجه به عمر با احتمالی کوچکی لاغلب و کمبود منابع لازم برای جستجوی فرصتهای جددی و یا در بسیاری از موارد وضعیت بر بازار و دوره ی رقابتی سنگین مواجه هستند. در این سازمانها باید اتحادهایی را تشکیل دهند از فرصتها استفاده کنند و همچنان که موفق می شوند با مناسب کردن خودشان در خور یک سازمان بزرگ بتوانند منابعی را که برای رشد نیاز دارند بدست آورند .اگر چه همه این سازمانها در آغاز ظهور (تشکیل) کوچک هستند، همه ی سازمانهای کوچک شکل نمی گیرند و اغلب در چالشهایی که ابتدا این سازمانها با آن مواجه شدند ممکن است محدودیت منابع بیشتر از مشروعیت و کمبودوتجربه باشد.
در سازمانهای کوچک منابع کمیاب هستند و شمار کمی از درپارتمانهای رسمی و حرفه ای وجود دارد. افزایش دشواری در کارمندیابی و نگهداری کارکنان بدلیل کمبود منابع مالی، افزایش بی میلی بدلیل گرانی و فعالیتهای محدود کننده در این سازمانها مشهود است در سازمانهای جوان در حالیکه تجربه احتمالاً کم باشد، ما انتظار داریم تا کاهش در اعتماد به آموزش رسمی و دشواری در کارمندیابی به دلیل کمبود مشروعیت و سیستم های غیر رسمی مدیریت کارکنان ببینیم
سازمانهای کوچک با تعداد زیادی از چالش های منحصر به فرد مدیریت منابع مواجه می شوند که شامل: تاثیر پذیری آسان توسط کارمندان جدید دشواری در جذب و نگهداری مهارتها و استعدادهای کلیدی کمبود مشروعیت به عنوان یک سازمان کارفرما حمایت از انعطاف پذیری در کارمندیابی و توسعه سیاستهای قابل تحمل منابع انسانی که در برابر نوسانات سازمانی مقاومند. به طور خلاصه منابع انسانی برای سازمانهای نو بسیار حیاتی هستند و اغلب اهمیتشان برای تحقیقاتی که تنها به مطالعه سازمانهای بزرگ پرداخته اند درک نشده است . بدلیل اینکه مدیریت منابع انسانی و سازمانهای کوچک تفاوت واضحی را از همتایان بزرگتر آنها در سازمانهای بزرگ دارند، چندین محقق مطالعات بیشتری را در منابع انسانی در سازمانهای کوچک انجام داده اند. ما مدعی هستیم که روش های سازمانی برای کارمندیابی، جبران خدمات، آموزش و توسعه، ارزیابی عملکرد، تغییر سازمانی و روابط کاری اثر عمیقی بر توانایی سازمانها برای مبارزه با این چالش ها دارند و بنابراین کارایی و بقای سازمان به آنها بستگی دارد. علاوه بر این همه ی سازمانهای کار آفرین مشابهه نیستند، بنابراین تفاوت ها در اندازه ی آنها (کوچک یا متوسط) و یا چرخه عمر آنها (نوظهور یا با سابقه ) مهم هستند.
آنچه ما درباره کارمند یابی می دانیم.
کارمندیابی و یافتن افراد مناسب برای شغل شاید مهمترین موضوعی باشد که به طور وسیع در متون مربوط به سازمانهای کوچک مورد بررسی قرار گرفته است. اگر چه بیشتر سازمانهای کوچک فاقد دپارتمانهای رسمی برای منابع انسانی هستند اما همه ی آنها کارمند یابی و سیاستهای منابع انسانی را دارند حتی اگر ضمنی (مجازی) باشند برای سازمانهای کوچک انتخاب مهمترین اصل وشاید کلیدی ترین جزء برای کارایی، منابع انسانی باشند. درصد سازمانهای کوچک فاقد کارکنان واجد شرایط می باشند که این نه تنها تهدیدی برای برنامه ها و توسعه سازمان است بلکه بهترین تهدید برای بقای یک سازمان می تواند باشد.
25%سازمانهای کوجک فاقد کارکنان واجد شرایط هستند که این مهمترین تهدید برای یک سازمان می تواند باشد. علی رغم اهمیت موضوع، کارمندیابی اغلب برای سازمانهای کوچک یک مسئله گیج کننده می باشد، علت این امر را می توان در محدودیت منابع مالی و مواد خام، کمبود مشروعیت و به عنوان سازمانی که حق انتخاب دارد (ویلیامسون 2000) و نیز وجود شغلهای بسیار با مسئولیتهای چندگانه و مبهم جستجو کرد علاوه بر این اگر چه سازمانهای کوچک جهت تقویت رشد خود و نیازمند جذب کارکنان اضافی می باشد، اغلب استراتژی های کارمند یابی برای این سازمانها موقتی و پراکنده است. (هیچ من و بارکلی 1999) این استراتژیها نمی توانند از نظر متقاضیان شغلی مناسب و در خور باشند (ویلیامسون 2000) زیرا که مشروعیت و پتانسیل سازمان را برای استخدام کارکنان واجد شرایط کاهش می دهد.
در میان سازمانهای کوچک آنهایی که تعداد کارکنانشان اغلب از 20 نفر کمتر است احتمالاً از استراتژیهای موقتی استفاده می کنند. آنها ممکن است تجربه ای کمی در پر کردن موقعیتهای شغلی شان داشته باشند. (هنمن، بارکلی 1999) از آنجایی که فعالیتهای منابع انسانی مثل کارمندیابی در این سازمانها به ندرت انجام می گیرد. احتمالاً باعث جلوگیری از هزینه کردن در استخدام مدیران حرفه ای منابع انسانی می شود. در نتیجه فعالیتهای منابع انسانی اغلب به مسئولیتهای مدیران عمومی اضافه می شود. واضح است که با توجه به بی ثباتی تقاضای منابع انسانی، مدیران سازمانهای کوچک احتمالاً کمترین توسعه مهارتها و دانش منابع انسانی که مورد نیاز سازمان است را انجام می دهند و این مشکل بخصوص برای مدیران سازمانهای کوچک که از قبل با محدودیت زمان و منابع مواجه هستند بیشتر نمود پیدا می کند. مقایسه چندین مطالعه انجام شده درباره ی سازمانهای بزرگ و کوچک نشان می دهد که کارمندیابی در سازمانهای کوچک ابتدا شامل استفاده از منابعی می باشد که مناسب، ارزان و نیز بطور مستقیم قابل کنترل بوسیله شرکت باشند مثل تقاضای مستقیم، مراجعه شخص یا کارمند و روزنامه . (هنمن، بارکلی 1999) در گزینش و انتخاب اساساً بر مبنای مصاحبه ها تجربه های آموزشی و نیازهای آموزشی و بررسی سابقه ی فرد می باشد . (دشپند وگلهار 1994) انتخاب همچنین با مشارکت ناظران استخدامی و واحد کاری که فرد قرار است در آنجا مشغول به کار شود انجام می گیرد.
سازمانهای کوچک به طور گسترده ای برخی از فاکتورهای غیر مفید را در فرآیند استخدام به کار می گیرند مثل، هنجارها، ارزشها، باورهای سازمانی و متقاضی . رابطه مشخص- سازمان اغلب یک فاکتور مهم در تصمیم گیری گزینش می باشد. عموماً تمرکز مدیران در تطبیق دادن شایستگی های فرد با نیازهای عمومی سازمان است به جای اینکه به نیازهای خاص شغل باشد. این امر به معنی تراز کردن شایستگی های فرد با ارزشها و فرهنگ سازمانی است به جای اینکه تمرکز بر برقراری تعادل بین دانش اساسی، مهارتها و توانایی های لازم حداقل صلاحیت باری امراز شغل باشد.
اساسی ترین چالش در فرآیند کارمندیابی در سازمانهای کوچک به طور موثر جذب و انتخاب کاندیداهای شغلی می باشد که باید در غیاب کارشناسان متخصص و افراد آموزش دیده منابع انسانی در این حوزه صورت گیرد. ویلیامسون و همکارانش (2002-2000) مدعی هستند که نیازهای سازمانهای کوچک برای کسب مشروعیت در صنعتی که فعالیت می کنند بوسیله اتخاذ فعالیتهای کارمندی که بیان کننده هنجارهای صنعت باشند صورت می گیرد. برای مثال تقلید از اشکال استاندارد تبلیغات شغل و نیز استفاده از بروشورها می توانند احتمال آگاهی یافتن متقاضیان بالقوه از تبلیغات را افزایش دهند این و خود وسیله ای برای به ارمغان آوردن مشروعیت شان می باشد. (ویلیامسون 2002). استفاده از فعالیتهای شرکت کارمندیابی مثل روزنامه ها دفاتر کارمندیابی و نیز تعریف مناسب موقعیتهای شغلی همچنین می تواند به تلاشهای کارمندیابی موفق سازمان منجر شود و به سازمانها کمک می کند تا موقعیتهای شغلی را سریعتر پر کرده و برای مدت طولانی تری کارکنان خود را حفظ نمایند. (هنمن، بارکلی 1999). توجه به موقعیت شغلی مناسب سازمانهای کوچک را قادر به دستیابی به منبع عظیمی از متقاضان در ایجاد و اجرای فعالیتها (اعمال) موثر و قانونی کارمندیابی قادر می سازد
شرکتهای بسیاری دیده شده اند که از یک ایده ضد دیوان سالاری استفاده می کنند و آنها را قادر می سازند تا به طور موفقیت آمیزی بر اساس روش غیر رسمی شان به فرآیند کارمندیابی بپردازند.
یک پنجره نسبتاً جدید که در باب فرآیند کارمندیابی در سازمانهای کوچک مورد توجه قرار گرفته است، توجه به کارمندیابی در سازمانهای دیگر می باشد. کارکنان حرفه ای سازمانها، سازمان را قادر به استفاده از کارشناسان منابع انسانی و استفاده از خدمات آنها می کند تا برخی از فعالیتهای منابع انسانی مثل کارمندیابی را به طور موثرتر با زمان و هزینه کمتری نسبت به خود سازمان به تنهایی انجام دهند
– سازمانهای کوچک می توانند با استفاده از نیروی کار موقت، مثل کارکنان موقتی، پیمانکاران مستقل با کارورزان وقتی مشاوران برخی از مهارتهای ضروری را که برای اداره شرکت مهم است بدست آورند. (کاردن 2003) استفاده از نیروی کار موقت به سازمان اجازه می دهد تا در طول رشد خویش را هزینه های کمتر ساختارش را تجدید کرده و نیز به طور سریعتر به تغییر است بازار واکنش نشان می دهدچون از کارکنان موقت فقط هنگامی استفاده می شود که دانش و مهارت خاص آنها برای بهره وی سازمان مورد نیاز است و هزینه ی استفاده از آنها دائمی نیست . آنچه حائز اهمیت است اینست که تجارتهای کوچک نیاز دارند به مرور اصلاح فعالیتهای جذب و انتخاب در فرآیند کارمندیابی خویش بپردازند تا ضمن انجام انتخابهای استراتژیک به نتیجه های مطلوب دست یابند

آنچه درباره ی جبران خدمات می دانیم.
بهبود یک طرح پرداخت حقوق آنچنان در یک سازمان کوچک اهمیت دارد که برای سازمان بزرگ مهم است. جبران خدمات شاید دومین موضوع با اهمیت در رابطه با مدیریت منابع انسانی و کار آفرینی بازرگانی باشد. جبران خدمات به طور خاص موضوع مهمی برای سازمان های کوچک است بدلیل اینکه اغلب آن به طور چشمگیری تلاش های کارمندیابی و حفظ کارکنان سازمان ها اثر می گذارد. اگر سازمان ها نتوانند به طور کافی به متقاضیان حقوق بپردازند ونمی توانند آنها را استخدام کرده از مهارتها و دانش آنها استفاده کنند، در نتیجه کارایی سازمان نزول پیدا می کنند جبران خدمات و سیستم پاداش می تواند یک وسیله مهم برای پرورش و تاکید بر فعالیتهای موقعیت های کارآفرینی بازرگانی باشند. آنها همچنین می توانند به منزله نشانه ای از مشروعیت برای سهامداران باشند .
شواهد نشان می دهد که جبران خدماتی در سازمانهای کوچک متفاوت است، این نه تنها به دلیل کمبود منابع همچنین بدلیل ابهام زیاد درباره ی آینده این سازمانها است. سازمانهای کارآفرین دارای طول و نرخ بقای کمتری هستند که این می تواند منجر به استراتژیهای پاداش متفاوتی برای آنها شود. رفتارهای کلیدی می تواند عاملی برای تفاوت استراتژی های پاداش این سازمانها نسبت به همتایان بزرگ خود باشند. برای مثال خلاقیت انواع، ریسک پذیری همکاری مبتی براعتی اما تعامل، تحمل در برابر ابهام رفتارهایی می باشند که برای سازمانهای کوچک نسبت سازمانهای بزرگ از اهمیت بیشتری برخوردار هستند (بالکین و لوگان 1988) تفاوتها در جبران خدمات بر اساس اندازه و عمر سازمان در تمامی مقالات علمی و معروف مشهود است
جبران خدمات شامل یک سری تصمیمات سازمان جهت پرداخت حقوق به کارکنانش است. که شامل سطح پرداخت، ترکیبی پرداخت ، ساختار پرداخت و رشد پرداخت می باشد. سطح پرداخت مربوط است به مقایسه پرداخت بازار خارجی یا سازمانهای دیگر.ترکیب پرداخت ،مربوط است به نسبتی از حقوق، مزایا و پاداش در کل پرداخت. ساختار پرداخت مربوط است سلسله مراتب نرخ پرداخت بین مشاغل درون سازمان و رشد و افزایش پرداخت.رشد پرداخت مربوط می شود به اداره افزایش های پرداخت در سازمان. اکثر قریب به اتفاق جبران خدمات در سازمانهای کوچک از نوع ترکیبی می باشد و به طور خاص به پرداختهای تشویقی تاکید می شود.
چون سازمان های کار آفرین احتمالاً دارای شغلهای سیال و غیر قابل برنامه ریزی هستند که این دلیل منابع محدودتر است بنابراین سیستم پاداش تشویقی در سازمانها در مقایسه با سازمانهای غیر کار آفرین استفاده بیشتری دارد. (گراهام 2002) سازمانهای کوچک معمولاً قسمت مهمی از درآمد بالقوه نشان را (5 تا 10 درصد بیشتر از سازمانهای بزرگ) را به صورت پرداخت های تشویقی می پردازند (بالکین و لوگان 1988) چنین سیاستی این سازمانها در می سازد تا با سرمایه گذاری مجدد بر روی بخشهای مهم نیروی کارشان که بسیار هزینه از نظر مالی و آسیب پذیر هستند بپردازند و به جبران خدمات آنها پرداخته تا اهداف سازمان هر چه بهتر برآورده، فروشها بیشتر و بهره وری افزایش یابد. از دیدگاه سازمانی سیستم های پرداخت متغیر به سازمانها انعطاف پذیری بیشتری می دهند تا با تسهیم ریسک و عدم تاکید بر پرداختهای پایه ای به واکنشهای مناسب در برابر محیط، متلاطم خود بپردازند
پرداختهای تشویقی کوتاه مدت در سازمانهای کوچک ممکن است شامل تسهیم سود یا سهام باشد این هنگامی انجام می گیرد که قسمت مهمی از پرداختهای کارکنان، وقتی که اهداف سطوح سازمانی که از قبل مرتب شده بودند بر آورده شوند صورت گیرد.
این طرحهای تسهیمی می توانند کاملاً مشوق کارکنان باشد حتی بیشتر از انجام آنها در سازمانهای بزرگتر، چون کارکنان در سازمانهای کوچک توانایی بیشتری در کنترل مستقیم درآمدهای سطوح سازمانی دارند(هنمن، تانسکی 2002) طرح های تسهیمی به حمایت از سیستم های کاری در سازمان می پردازند بدلیل آنکه نمادی از سیستم پرداختهای مساوی قابل استفاده برای همه ی کارکنان سازمانهای کوچک هستند این امر کارکنان را به همکاری بیشتر تشویق می کند تا اهداف جمعی به نحو احسن برآورده می شوند. پرداختهای تشویقی بلند مدت ممکن است شامل برخی از اشکال مالکیت مثل سهام ، اختیار خرید سهام یا حتی تشویقی هایی بر اساس عملکرد سهام باشد
پرداختهای ترکیبی نیز در چرخه ی عمر یک سازمان کاربرد دارند، بعنوان مثال وقتی که محصولات یک سازمان از مرحله رشد به مرحله بلوغ حرکت می کند کارکنان ممکن است مقدار یا اشکان مختلفی از جبران خدمات را بر اساس استراتژی های سازمانی، ریسک و یا عدم اطمینانی که سازمان با آن مواجه است دریافت دارند . برای مثال همچنان که یک سازمان رشد می کند و به بلوغ می رسد پرداختهای نقدی باید در سطوح رقابتی بازار سازمان، را قادر به نگهداری کارکنانش کند.
پرداخت ساختاری بین سازمانهای کوچک و بزرگ متفاوت است، سازمانهای کوچک بیشتر تمایل به ساختار سازمانی تخت و یا سطوح مدیریتی کم دارند. آنها در جبران خدمات کارکنشان و نیز پرداخت پاداش به آنها از راههای مشابه ستفاده می کنند

پرداختهای افزایشی (ترفیعی) نیز در این سازمانها متفاوت است اگر چه در سازمانهای بزرگ افزایش حقوق به طور سالانه امری عادی است اما برای سازمانهای کوچک این امر مقدور نیست حقوق یک هزینه ثابت است و بدون توجه به سطح معینی از فروش و سود به طور خودکار به صورت سالانه افزایش می یابد. سازمانهای کوچک توان فراهم کردن حقوق افزایشی سالانه را ندارند. در عوض آنها مدعی هستند که شاید افزایشی یک مبلغ درشت مثل پاداش باید به کارکنانی داده شود که مهم عمده ای در موفقیت سازمان داشته اند. مزایا در سازمانهای کوچک با مزایا در سازمانهای بزرگ متفاوت است ، معمولاً سازمانهای بزرگ افزایش حقوق به طور سالانه امری عادی است اما باری سازمانهای کوچک این امر مقدور نیست.
حقوق یک هزینه ثابت است و بدون توجه به سطح معینی از فروش و سود به طور خودکار به صورت سالانه افزایش می یابد. سازمانهای کوچک توان فراهم کردن حقوق افزایشی سالانه را ندارند. در عوض آنها مدعی هستند که شاید افزایش یک مبلغ درشت مثل پاداش باید به کارکنانی داده شود که سهم عمده ای در موفقیت سازمان داشته اند.
مزایا در سازمانهای کوچک با مزایا در سازمانهای بزرگ متفاوت است، معمولاً سازمانهای کوچک مزایا به نسبت کمتری می باشد. چون محدودیت منابع مالی به و ضوح در سازمانهای کوچک قابل مشاهده اند، منطقی است که مزایایی چون بیمه عمر یا حقوق بازنشستگی در این سازمانها پذیرفته شده نیست شاید علت را بتوان در نرخ بالای شکست در این سازمانها یافت. بازنشتگی یکی از گرانترین مزایا اغلب بوسیله طرح تسهیم سود در سازمانهای با نرخ رشد سریع انجام می گیرد.
انجمن های علمی از ابتدا به صورت جدی بر موضوع جبران خدمات در سازمانهای کوچک تمرکز کرده اند. شاید میزان این تمرکز بیشتر بر برنامه های جبران خدمات متعادل (مساوی) استوار بوده است شواهدی وجود دارد که سازمانهایی که مالکیت سهام را به عنوان بخشی از سیستم جبران خدماتشان به طور بالقوه می توانند نوآوری را کاهش دهند.
آنچه ما درباره ی آموزش می دانیم
آموزش عبارتست از فرایند های یکپارچه ای که در برگیرنده افزایش توانایی و فابلیت فرد در یک مهارت یا شایستگی خاص می باشد.
چو نقشها و مسئولیتهای کارکنان به سرعت در سازمان های کوچک و نو تغییر می کند، موقعیت فرد و سازمان در گرو توسعه و آموزش های جدید درباره ی نقشهای جدید است . تحقیقات کمی در رابطه با آموزش وجود دارد که شاید علت این محدود بودن این تفکر است که در منابع انسانی ، آموزش به عنوان یک رویداد سطحی و واضح در نظر گرفته شده است.
تحقیق بر روی آموزش در سازمانهای بزرگ نشان داد که آموزش اثر مثبتی بر بهره وری فردی کارمند دارد در سازمانهای کوچک آموزش ساختار نیافته ، دستورالعمل های غیر رسمی ضمن خدمت و اجتماعی شدن سازمانی نیز بسیار مهم می باشد و اغلب به عنوان جایگزین هایی برای آموزش رسمی قرار می گیرد. منابع آموزش های رسمی برای سازمانهای کوچکتر نسبت به سازمانهای بزرگتر محدودتر هستند. سازمانهای کوچکتر معمولاً بر انجمن های تجاری، سمینارهای دانشگاهی کوچک و کارگاههای آموزشی برای توسعه (بهبود) مهارتهای کارکنانشان متکی هستند. 87% از سازمانهای برای توسعه و پیشرفت مهارتهای کارکنانشان تلاش انجام می دادند که این مطلب حاکی از آن است که علی رغم محدودیت های منابع، توسعه و پیشرفت مهارتهای کارکنان بسیار مهم می باشد.
به طور وسیعی پذیرفته شده است که همه ی یادگیری کارکنان در آموزشهای رسمی صورت نمی گیرد و در موقعیت بنابر گزارشهای آماری بیشتر از 70% یادگیری در محل کارند که در واقع برای آنها تسهیلات در نظر گرفته شده و نیز به اندازه سازمان مربوط نمی شوند.
یکی از اشکال خاص آموزش که اخیراً مورد بررسی قرار گرفته است، فرآیند اجتماعی کردن سازمانی تازه واردان است اجتماعی کردن نوعی فرآیند بلند مدت است که در آن افراد نقشهایشان را درون یک سازمان یاد می گیرند و به تطبیق ویژگی های خویش با ویژگی ها و فرهنگ سازمانی می پردازند. اجتماعی کردن شامل هر دو فرآیندهای رسمی و غیر رسمی می شود که در زمان ورود تازه واردان به سازمان و شروع به کارستان رخ دهد. فرآیند اجتماعی کردن بدون توجه به اندازه ی سازمان بر توسعه (بهبود) و یادگیری شغل اثر می گذارند. (کاردن ،2003) پیشنهادی می کنند که فرآیند اجتماعی کردن در سازمانهای کوچک سریعتر رخ می دهد، زیرا افراد تازه وارد سریعتر در جلسات و ملاقاتها و وقایع اجتماعی شرکت می کنند.
یکی دیگر از حوزه هایی که تحقیقاتی در آنها صورت گرفته است، تمرکز برچند وظیفه ای بودن و تغییر نقش در سازمان می باشد در سازمانهای کوچک و نوظهور کارکنان اغلب به وظایف و نقشهای خاصی اختصاص داده نمی شوند بلکه با توجه به تغییر شرایط سازمانی و محیطی، نقشها و تکالیف فرد متغیر هستند. مدیریت چنین نقشها و تکالیف چند بعدی جامع بسیار مهم می باشد. بعضی از شرکت ها در ژاپن هر روز یک سخنرانی چند دقیقه ای برای کارکنان خود ترتیب می دهند تا اهمیت یادگیری را برای کارکنان خود انتقال دهند. و کارکنان تشویق شوند تا روزنامه مطالعه کنند و برنامه های اجتماعی فرهنگی تلوزیون را نگاه کنند و ازروندهای جاری آگاه شوند.
آنچه ما درباره ارزیابی می دانیم:
ارزیابی عملکرد و جبران خدمات در مکانیسم اساسی (حیاتی) برای قوت بخشیدن به کار آفرینی بازرگانی هستند فعالیتهای منابع انسانی در این دو حوزه بیشتر از حوزه های دیگر رفتارهای مطلوب قابل انتظار را تقویت می کنند
کار قابل توجه ای درباره ی ارزیابی عملکرد در سازمانهای کار آفرین انجام نشده است. اگر چه ارزیابی عملکرد می تواند شامل اجزایی مثل جبران خدمات از طریق تشویق یا پاداش و همچنین آموزش و توسعه باشد ، اما تمرکز بر ارزیابی عملکرد مثل فرآیند های انضباطی و اخراج کارکنان است مطالعه ای که به طور مستقیم درباره ی ارزیابی عملکرد سازمانهای کوچک باشد موجود نیست (به استثنای کاردن 2003) و تنها تعداد اندکی مقاله که به طور مستقیم به ارزیابی عملکرد پرداخته اند شاید این امر به دلیل کمبود فرآیندهای رسمی در سازمانهای کوچک برای فرآیندهایی مثل ارزیابی عملکرد فرآیندهای انضباطی یا اخراج کارکنان باشد.
آنچه که ما درباره ی انگیزش کارکنان می دانیم :
انگیزش کارکنان یکی از مهمترین جنبه های مدیریت و به ویژه مدیریت منابع انسانی می باشد.انگیزش فرایند روانشناختی است که هدف و جهت رفتار را نشان می دهد. اگر رفتار را یک خروجی سیستم انسان با ریشه های درونی و بیرونی بدانیم انگیزه ریشه درونی یا ذهنی رفتار و چرایی آن و هدف دلیل بیرونی رفتار می باشد.
کمبودهای نیروی کار را می توانیم با بهبود محیط و شرایط کار، استخدام کارکنان پاره وقت و افزایش پتانسل رشد شرکت جبران نمود. و از طریق حذف 3D
1- کثیفی
2- سختی
3- خطر
در محیط کار ،توسعه و بهبود مداوم و انجام عادلانه ارزیابی عملکرد کارکنان می توان آنها را برانگیخت.
آنچه که ما درباره ی روابط کارکنان می دانیم :
تاثیر اتحادیه در شرکتهای کوچک یا در حال ظهور در ادبیات منابع انسانی نادیده گرفته می شود فقط 3 معامله مهم روی آن انجام شده است. دیش پند و فلانکم عوامل موثر بر نرخ اتحادیه های پیر در انتخابات برگزار شده در شرکتهای کوچک را بررسی کردند آنها ادراکات مدیران بالا در مورد نیز در شیوه های مدیریت منابع انسانی پس از انتخابات اتحادیه ها در شرکت های کوچک بررسی کردند و بات و ولبران کشف کردند که حضور اتحادیه ها در سرمایه گذاری های کوچک از طریق فرایند IPO ممکن است تاثیر مثبت بر عملکرد شرکت داشته باشد.
یافته های عمومی در میان این مطالعات این است که اتحادیه های کارگری می تواند تاثیر عمده ای بر عملکرد مدیریت منابع انسانی در شرکت ها برای ایجاد یک مزیت رقابتی از طریق افراد حتی برای سرمایه گذاری های کوچک داشته باشد (دیش بند و فلانگن 1996) بات و ولبورن (2002) ذکر کردند که بررسی روابط کارکنان در شرکت های کار آفرین یک الحاق و همجواری و مجاورت جالب است زیرا اتحادیه ها معمولاً برای عدم انعطاف پذیری و به عنوان مانعی بر سر راه تغییر شناخته شده اند در حالی که سرمایه گذاری کار آفرین برای نوآوری و انعطاف پذیری شناخته شده و به سرعت خود را با تقاضای بازار تغییر می دهد.
آنها نشان دادند که در این زمینه شرکتها و اتحادیه هر دو فرصتهای زیادی برای پذیرفتن فرم جدیدی از سازمان کار و مدیریت بهتر روابط کارکنان دارند
شاید این شرایط تفاوتی منجر به کمبود پژوهش روی روابط کارکنان در سازمان های کوچک از این رو عضویت اتحادیه در شرکت های کوچک هست احتمالاً کم و یافته های بات و ولبورن 2002 از این مفهوم محاسباتی کند که آنها دریافتند که حضور اتحادیه ها در سازمان های بزرگ بیشتر است و در سازمانهای کوچک کمتر . بررسی ها نشان دادند که شرکتهای کوچک در سازماندهی کارکنان زیاد موفق نبودند.
در یک مطالعه چگونگی نیروی انسانی آموزش، جبران خسارت ، محل کار و مسائل دیگر پس از انتخابات موفق و ناموفق اتحادیه در شرکتهای کوچک تغییر کرده بود (دیش پند فلانکن 1996) چند ویژگی مهم در روابط کشف شد.
اول به سادگی حضور انتخاب اتحادیه در شرکتهای کوچک تاثیر قابل توجهی در عملکرد منابع انسانی در آن شرکتها دانسته است از جمله اختصاص بودجه بیشتر به آموزش و توسعه و آموزش فعالیت بیشتری برای کارگران این نشان می دهد که شاید انتخاب اتحادیه به تنهایی به عنوان یک هشدار برای سازمانهای کوچک عمل می کند.
و مجبور می کند آنها را بر طرف کردن مسائلی که کارمندان را ناراضی می کند یا تمایل برای آموزش و پیشرفت
دوماً نتایج انتخاب اتحادیه اثر مهمی در شیوه های مختلف مدیریت منابع انسانی و عکس العمل کارمندان دارد. بیشتر به طور خاص در آن جاهایی که در انتخاب اتحادیه ها موفق هستند
جبران خودکار مبنی بر شایستگی کاهش می یابد تبلیغات و بیکاری اتفاق می افتد و همچنین کاهش دستمزد در مقایسه با استاندارها داریم .
موفقیت اتحادیه همچنین منجر به افزایش حجم معاملات کارکنان و کاهش متعهد به شرکت و انعطاف پذیری کارگران می شود.
در مقابل وقتی که انتخاب اتحادیه ناموفق است در نتیجه افزایش تبلیغات مبنی بر شایستگی چندان خسارت و بیکاری و افزایش دستمزد کارکنان است. زیان های اتحادیه همچنین به افزایش قابل توجه در تعهد کارمند، کار گروهی، انعطا ف پذیری کارگر مدیریت ارتباطات کارکنان و طرح مشارکت کارمند منجر می شود.
انجام مصاحبه عبارتست از هنر پرسیدن پرسش های درست و به دقت گوش دادن به آنچه که مصاحبه شونده می گوید و هم چنین چیزهایی که مصاحبه شونده نمی گوید. هنگام مصاحبه یک داوطلب کار، توصیه های زیر را به خاطر داشته باشید:
پرسش هایی بپرسید که بر سابقه، دانش فنی و عمومی روزآمد و مهارتهای انسانی مربوط به پست شغلی تمرکز می کنند.
پرسش های باز بپرسید تا فضای گفتگو دوطرفه بین مصاحبه کننده و مصاحبه شونده ایجاد شود.
برای مصاحبه فضایی آرام و کاری ترتیب دهید. جوی که هنگام مصاحبه ایجاد می کنید تاثیری بسزایی در ایجاد تبادل ایده ها خواهد داشت. به گونه ای برخورد نکنید انگار که شما کارهای مهم تری نسبت به مصاحبه دارید یا اینکه تمام روز را در حال مصاحبه کردن هستید.
مصاحبه را با توضیح در خصوص هدف مصاحبه و آنچه که می خواهید به آن برسید آغاز کنید
پیش از مصاحبه خود را آماده کنید. اطلاعات زیادی حاصل از مقایسه یک داوطلب با دیگر داوطلبان یا پیروی از تعصب های شخصی، موجب سردرگمی شما خواهد شد. قبل از انجام مصاحبه خود و افکار خود را برای انجام یک مصاحبه منصفانه آماده کنید.
به خاطر داشته باشید که به دقت گوش دهید و به خوبی یادداشت برداری کنید.
انواع مصاحبه
در خصوص نوع مصاحبه ای که انجام می دهید تصمیم گیری کنید
مصاحبه ساخت نیافته: شکل مصاحبه و پرسش ها به عهده مصاحبه کننده خواهدبود.
مصاحبه ساخت یافته: از فهرستی از پرسش های از پیش تعیین شده استفاده می شود و این پرسش ها از تمام مصاحبه شوندگان پرسیده می شود (فهرست معمولاً مکتوب است). ممکن است این پرسش ها پیش از انجام مصاحبه به تمام مصاحبه شوندگان ارسال شود تا پس از دریافت پاسخ ها به عنوان مبنای مقایسه مورد استفاده قرار گیرند.

مصاحبه برای شرایط کاری: تمرکز بر رفتارهای مورد نیاز در یک کار خاص است که بر موفقیت آمیز بودن آن کار تاثیر می گذارند. برای مثال ممکن است از داوطلب بخواهید که سبک برقراری ارتباط خود را در کاری که به طور معمول نیازمند تعامل داوطلب با مردم است، توصیف کند.
پرسش ها
فهرست زیر شامل پرسش های خوبی است که می توانند اطلاعات ضروری برای ارزیابی داوطلب را دریافت کنند:
سوابق خود را به طور خلاصه بیان کنید.
با تغییر به یک پست کاری جدید می خواهید به چه چیزی برسید؟
سوابق کاری شما چگونه شما را برای شغل جدید آماده کرده است؟
کار فعلی یا قبلی خود را توصیف کنید. موفقیت شما چه بوده است؟ مواردی که در آنها بهبود پیدا کرده اید چیستند؟
مدیر یا سرپرست قبلی خود را توصیف کنید. در چه مواردی شبیه به او هستید؟ در چه مواردی با او تفاوت دارید؟
یک تجربه ناخوشایند یا استرس زا در محیط کاری خود را بیان کنید. چگونه آن را برطرف ساختید؟
چالش های کار فعلی یا قبلی خود را توصیف کنید. با این چالش ها چگونه برخورد می کنید؟
آیا برنامه ریزی یکی از وجوه مهم کاری قبلی شما بوده است؟ چه وقت و چگونه برنامه ریزی می کنید؟
سبک تصمیم گیری خود را شرح دهید. (برای مثال، آیا با همکاران مشورت می کنید، مطالب مرتبط با موضوع تصمیم گیری را مطالعه می کنید، از رئیس خود می پرسید یا خود به تنهایی تصمیم گیری می کنید؟).
روش برقراری ارتباط با دیگر کارمندان را شرح دهید.
سبک رهبری خود را توصیف کنید.
تجارب یادگیری مهم زندگی شما تا به الان چه مواردی است؟

شرایطی را که در آن به بهترین شکل کار می کنید توصیف کنید.
در حال حاضر در چه طرح های توسعه ای کار می کنید؟
پرسش هایی شخص درباره وجوه فنی کار بپرسید. به آنچه که مصاحبه شونده در خصوص هریک از ویژگی های زیر اشاره می کند خوب گوش کنید:
توانایی حل مسئله
توانایی رهبری
طرز تلقی مثبت
توانایی همکاری
توجه به دیگران
سبک برقراری ارتباط
صداقت
گوش دادن
تماس چشمی ضعیف
مهارتهای سازمانی
مشکلات احتمالی با اختیار و اقتدار
احساسات منفی
کنترل
خودمحوری
بی علاقگی
کم تجربگی
مزاحمت ها
عصبی بودن
عدم سازماندهی
شکایت
4- مراجع تایید داوطلب
بعد از مصاحبه، خوب است که با سه تا چهار نفر از مراجع تایید که داوطلب اشاره کرده است صحبت کنید تا از صحت اطلاعات داوطلب اطمینان حاصل کنید. پرسش هایی که می توان از مراجع تایید پرسید عبارتند از:
مسئولیت های داوطلب در آخرین کارش چه بوده است؟
آیا داوطلب از عهده مسئولیت ها برآمده است؟
اصول اخلاقی کار داوطلب چیست؟
داوطلب در شرایط فشار چگونه کار می کند؟
داوطلب چگونه با همکاران و سرپرست خود تعامل می کند؟
آیا مطلب خاصی مورد توجه در خصوص داوطلب به نظر شما می رسد؟
چرا این فرد را استخدام کردید؟
داوطلب چگونه با دیگران ارتباط برقرار می کند؟
اگر داوطلب در جلسه ای باشد، آیا متفاوت از بقیه رفتار می کند؟
با به دست آوردن یک تصویر ترکیبی از چند نفر مرجع تایید، علاوه بر کسب اطمینان از آنچه که داوطلب به شما گفته است می توانید از تضاد شخصیت نیز جلوگیری کنید. برای مثال اگر یک مرجع بگوید که کار کردن با داوطلب مشکل است اما سه مرجع دیگر بیان کنند که وی یک همکار تیمی بسیار خوب است شما فرض خواهید کرد مسئله مربوط به مرجع اول است نه به داوطلب.

5- مثالی از مصاحبه
به طور کلی سوابق کاری خود را شرح دهید. بیست و سه سال سابقه به عنوان مهندس عملیات و مدیر کارخانه، کار در امور طراحی، راه اندازی کارخانه و مدیریت کیفیت.
توانایی و مهارتهای خود را به عنوان یک سرپرست شرح دهید. من به خوبی با دیگران ارتباط برقرار می کنیم، می دانم که چگونه فرایندها را مدیریت کنم و توانایی زیادی در یاددادن و هدایت دیگران دارم.
سبک کاری و سبک رهبری خود را بیان کنید. دوست دارم با افرادی کار کنم که بفهمند که چه چیزی مورد انتظار است و بپذیرند که باید پاسخگو باشند.
به چه روشی ارزیابی عملکرد می کنید؟ آرمانها و اهداف را تعیین می کنم و اهداف عملکرد را به گونه ای تنظیم می کنم که قابل اندازه گیری بوده و توسط سرپرست و کارمند درک شود.
چگونه مسائل و موضوعاتی که در طول روز پیش می آید را حل می کنید؟ اطلاعات جمع آوری می کنم و آنها را در خصوص مسائل یا موضوعات ارزیابی می کنم.
فکر می کنید فشار اصلی وارده به یک مدیر کارخانه چیست؟ موضوعات کارکنان که مربوط به کار معمول آنها نمی شود.
چه استراتژی یا روشی برای مواجه با فشارهای مربوط به کار اتخاذ می کنید؟ اطلاعات جمع آوری و ارزیابی می کنم و موارد غیرمنتظره را در نظر می گیرم.
نوع مهارتهای سرپرستی را که شما در کارتان بدست آورده اید توصیف کنید. افراد دوست دارند که با آنها منصفانه برخورد شود (نه همیشه یکسان، بلکه منصفانه). برقراری ارتباط برای عملیات موفق کلیدی است. به افراد یاد بده که کارشان را انجام دهند و آنها را پاسخگو تربیت کن.
توضیح دهید چرا یک مدیر کارخانه اثربخش هستید. من کارکنان را خوب آموزش می دهم و به آنها می فهمانم که چه چیزی از آنها انتظار می رود.
چه پیشنهاداتی در آخرین پست کاری خود ارائه کردید؟ تغییر روش تولید قطعه و ایجاد تنوع در ترکیب رنگ. مهارتهای سازمانی خود را توصیف کنید. من معتقد به برنامه ریزی هستم و کار را از طریق برنامه دنبال می کنم.

دلیل اصلی ترک کار فعلی یا قبلی چیست؟ به خاطر مسائل مربوط به سلامت جسمی و عدم توافق با رئیس.
فکر می کنید چه تجاربی در طول پست های کار قبلی بدست آورید که باعث شدند شما به عنوان مدیر کارخانه پذیرفته شوید؟ افراد سازمان عناصر کلیدی سازمان هستند و کارکنان می توانند بین موفقیت و شکست تفاوت ایجاد کنند.
یک شرایط ناخوشایند یا استرس زا در پست های قبلی شما چه بوده است و چگونه با آن برخورد کرده اید؟ مجبور شدم که یک کارمند را به خاطر نزاع در کارخانه اخراج کنم.
دوست دارید با دریافت پست جدید چه کار کنید؟ من علاقمند به کار عنوان مدیر کارخانه هستم تا مهارتهایی را که در طول بیست و سه سال کسب کرده ام بکار بندم.
توجه کنید که پاسخ های این فرد خلاصه، مستقیم و خیلی کاری و رسمی است. تجارب شخصی ارائه نمی شود. این مصاحبه چیزی در مورد احساسات و افکار مصاحبه شونده خارج از حوزه پرسش ها ارائه نمی کند.
این نوع مصاحبه کتبی می تواند در مقایسه پاسخ های داوطلبان خیلی سودمند باشد. پس از مرور پاسخ ها، مصاحبه کننده می تواند یک مصاحبه برای شرایط کاری یا مصاحبه ساخت نیافته با داوطلبان نهایی انجام دهد.
توانایی های انسانی زمینه های بسیار متعدد و متنوعی را دربرمی گیرد که می توان آنها را به توانایی های جسمی و ذهنی تقسیم کرد. درست است که در انجام دادن بسیاری از کارها توانایی های جسمی نیز وارد عمل می شود ، در اینجا بیشتر توانایی های ذهنی ، حسی و حرکتی مورد نظر است. برای ارزیابی یا سنجش توانایی های انسانی از انواع مختلف آزمون ها استفاده می شود و این استفاده می تواند در ارتباط با زمینه های مختلف باشد ، اما هدف از آزمون ها در زمینه شغلی چه می تواند باشد؟ از آزمون ها کمک گرفته می شود تا امکان سازگاری فرد با شغل آینده او را پیش بینی کنند و در سپردن دستگاه ها و وسایل کار به کارکنان و کارگران تفاوت های فردی را در نظر بگیرند و در مجموع افراد را طوری انتخاب کنند که بازده بیشتری داشته باشند.
آزمون های استخدامی : وضع موجود
آزمون های استخدامی که بیشتر در سازمان های دولتی یا خصوصی به شکل پذیرش نیروی جدید انسانی در کشور ما برگزار می شود ، به طور معمول پرسشهای این آزمون ها از چنین سرفصل هایی برخوردار هستند: ادبیات ، تاریخ و جغرافیا ، ریاضی و فیزیک ، معارف و قرآن و زبان خارجه در برخی موارد سیاسی ، اجتماعی و دسته بندی های دیگر که مرتبط با رشته های تحصیلی در مقاطع لیسانس و بالاتر متفاوت است و بستگی به نوع واحدهای درسی آن رشته تحصیلی دارد و در برخی موارد نیز پرسشهایی درباره قانون کار نیز در آزمون ها مدنظر قرار می گیرد.
پس از اجرای این آزمون و انتخاب شرکت کنندگان برتر به دلیل نمرات به دست آمده نوبت به مصاحبه حضوری می رسد تا به نوعی رفتار ، واکنش ها ، مقدار صبر و حوصله و بینش سیاسی و مذهبی ، قدرت تکلم و روابط عمومی فردی که در آزمون موفق بوده مورد ارزیابی قرار گیرد. گزینش افراد به اینجا نیز ختم نمی شود؛ چرا که تستها و معاینات پزشکی که از فرد به عمل می آید تا از سلامت کامل ایشان ، سازمان اطمینان حاصل کند و علاوه بر آن تحقیقات محلی که به وسیله واحد گزینش هر سازمان به طور محسوس در محل زندگی و تحصیل فرد و استعلام از آگاهی و نداشتن پیشینه قضایی قسمتی دیگر از مراحل گزینش را تشکیل می دهد.
پس از طی شدن مراحل یاد شده و تایید فرد مورد نظر از جهات گوناگون نوبت به دوره آموزشی و آزمایشی نیروی پذیرش شده می رسد که در این مرحله آموزش های لازم برای انجام آن مسوولیت یا شغلی که به آن مشغول می شود به نیرو داده خواهد شد. این پروسه از زمان برگزاری آزمون تا پایان دوره آموزشی تقریبا_ یک تا دو ماه به طول خواهد انجامید ؛ البته گاهی اعلام نتایج آزمون نیز پس از یک ماه از اجرای آن اعلام خواهد شد ، پس از دوره آموزشی فرد وارد محیط کار می شود و با توجه به نوع سازمان به مدت 3 تا 6 ماه به صورت آزمایشی شاغل بوده و پس از آن استخدام رسمی می شود.سطح تشخیص مشکلات موجود ، سیستم اصلی (سیستم گزینش و استخدام) است.
در اینجا ضعفها و مشکلات ساختاری سیستم گزینش و استخدام مورد تحلیل قرار می گیرد ؛ اما مهمترین مشکل در گزینش و استخدام با توجه به مراحلی که در معرفی سیستم و شیوه های استفاده آن اشاره شد ، چیست؟ بررسی های صورت گرفته و مختصری که در شناخت سیستم آمده است نشان می دهد نیروهای انسانی گزینش شده از سوی سیستم گزینش و استخدام سازمان ها به طور کلی زیاد کارایی لازم را ندارند.
از شغل ، جایگاه خود، میزان حقوق ، مزایا و محیط سازمان رضایت ندارند و همین کارایی و رضایت که اولی بیشتر برای کیفیت و کمیت ارائه خدمات و تولیدات و افزایش جلب رضایت مشتری و افزایش سود، به سازمان آسیب می رساند و دومی فرد را بیشتر با معضلات روحی ، انگیزشی ، فکری و مالی مواجه می کند. در اینجاست که مدیریت سازمان در پیاده سازی طرحها و برنامه های خود و افزایش بهره وری برای پیچیدگی مدیریت منابع انسانی که حاصل از معضلات ناشی از ناکارآمدی سیستم گزینش و استخدام سازمان است با مشکل اساسی مواجه می شود ؛ چرا که بسیاری از مسائل و مشکلاتی که مدیران سازمان در بخش مدیریت منابع انسانی با آن دست و پنجه نرم می کنند بیشتر از آن که ناشی از ضعفها و کمبودها و نداشتن درک صحیح نیروی انسانی باشد ناشی از نبود تناسب مشاغل و حرفه ها و تخصص های موجود در سازمان با افراد شاغل در این حرفه ها و پستهای سازمانی است ؛ چرا که اصولا افرادی که استخدام شده اند ، ویژگی های روحی و روانی لازم و هوش و استعداد کافی و مهارت های حرفه ای و تخصصی مورد نیاز برای آن شغل خاص را دارا نیستند.
مدیریت نیز نمی تواند بیش از اندازه ، از شیوه جایگزینی و گردش شغلی و مهندسی شغل کمک بگیرد ؛ زیرا آن افراد در بسیاری موارد مناسب هیچیک از بخشهای آن سازمان نیستند و در هیچ بخشی کارایی لازم را نخواهند داشت و در مواردی نیز که از استعداد و توان آنها در بخش دیگر سازمان می توان سود جست با مشکل ازدیاد نیرو در یک بخش خاص روبه رو می شود که این نیز خود مشکلی بر مشکلات پیشین خواهد افزود.
مشکلات نیروی انسانی
فردی که به درستی توانایی و استعداد و ظرفیت هایش به لحاظ هوش ، استعداد ، روحیات ، تجربیات و تحصیلات مورد ارزیابی قرار نگرفته است و به صرف داشتن دانش عمومی یا حافظه مناسب در به خاطر سپردن فرمول ها و اطلاعات توانسته در آزمون علمی موفق شود و از سوئ پیشینه و ابتلا به بیماری روحی و جسمی خاصی نیز برخوردار نبوده است توانسته به استخدام سازمان درآید و این در حالی است که نسبت به محیط سازمان مورد نظر و همین طور شغلی که به آن مشغول خواهد شد و مسوولیت هایی که به ایشان محول می شود و انتظاراتی که مسوولان سازمان و مراجعه کنندگان از او خواهند داشت آگاهی لازم و کافی را ندارد.
پس از اشتغال متوجه می شود روحیاتش با آن حرفه سازگار نیست یا مهارت های لازم برای انجام شغل خود را ندارد یا تحصیلات و تخصص او در شغلش کاربردی ندارد ، پس در اینجا چه انتظاری می رود جز این که انگیزه فرد کاهش یابد و به لحاظ روحی نشاط و شادابی خود را از دست بدهد ، در عملکرد خود دچار افت شود و با بی علاقگی در کار حاضر شود و سرخورده و حتی در مواردی افسردگی به ایشان دست بدهد و یا پرخاشگر و تندخو شود که به طور قطع این مسائل به خانواده فرد نیز انتقال خواهد یافت و در خانواده نیز تاثیرات منفی خود را خواهد گذارد و از همه مهمتر این که توانایی و تخصص و تحصیلات ایشان ناکارآمد می ماند و هزینه و زمانی را که صرف به دست آوردن آن کرده است بیهوده تلقی می شود ؛ هرچند از رسیدن به اهداف و آرزوهای خود باز می ماند و چنان نیرویی مسلما آرامش و سازگاری لازم را به دست نمی آورد و این یعنی نه. نه این که یک فرد آسیب دیده است ؛ بلکه نبود گزینش مناسب به فرد و خانواده و جامعه آسیبی جدی به لحاظ اجتماعی و فرهنگی وارد ساخته که معضلات و بیماری های حاصل از آن به وضوح قابل مشاهده است و تاثیرات منفی بسیاری را در ساختار اجتماعی و ایجاد خانواده های ناسالم و جامعه ای ناسالم در رسیدن به اهداف ملی و فراملی خواهد داشت ؛ اما با بررسی تاثیرات ناشی از مشکل یک سیستم در دیگر سیستم ها اکنون به طور اخص مشکلات سیستم گزینش و استخدام را بررسی می کنیم.
ویژگی های یک آزمون استاندارد
متغیرهایی که در آزمون گنجانیده می شود باید با هدفهای برنامه آموزشی یا برنامه استخدامی سازمان همخوانی داشته باشد. در این موارد باید تغییرات مورد انتظار برنامه ریزان آموزشی یا مسوولان سازمان با صراحت و روشنی کامل مشخص شود و بعد سوال های آزمون به گونه ای طراحی شوند که عوامل اشاره شده را به طور دقیق اندازه گیری کنند.
آزمون ها باید چنان تهیه شوند که اعتبار و پایایی آنها با روشهای علمی قابل محاسبه باشد و در طراحی پرسشها نیز باید از روشهای علمی و میزان کردن آزمون های شناختی ، هیجانی و حرکتی متناسب با نوع شغل مورد نظر استفاده شود. استفاده از آزمون هایی که اعتبار و پایایی آنها محاسبه نشده به همان اندازه مفید است که یک بیمار برای درمان درد خود به طور تصادفی دارویی را از میان داروهای موجود در داروخانه انتخاب و مصرف کند.
قابل اجرا و عملی باشد و تحلیلگر بتواند دوره آموزشی یا برنامه استخدامی را با توجه به اندازه های آن مورد نقد و بررسی قرار دهد.
تا آنجا که سطح دوره آموزشی و نوع شغل اجازه می دهد آزمون باید چند وجهی بوده و آزمون فقط به یک عامل برای ارزیابی شرکت کنندگان تنظیم نشود.
آزمون باید پویا باشد بدین معنا که اگر تعریف برگزارکنندگان دوره آموزشی از موفقیت علمی و تعریف سازمان از موفقیت شغلی پس از پایان دوره آموزشی یا پس از گذشتن چندی از استخدام فرد تغییر کرد، معیار موردنظر تحلیلگر دوره آموزشی و کارگزینی سازمان نیز تجدیدنظر شود.
نبود برنامه ریزی
مهمترین مشکل در سیستم گزینش و استخدام مشکلی است ساختاری که از نداشتن برنامه ریزی صحیح برای رسیدن به هدف اصلی این زیر سیستم که در واقع برگزیدن نیروهای شایسته ، متعهد و متخصص برای پیشبرد اهداف عالی سازمانی است ناشی می شود.این مشکل مهمترین و اساسی ترین مشکل در سیستم تحلیل است ، از آنجا که این مشکل به عنوان اصلی ترین ضعف در سیستم ظهور پیدا می کند ، سازمان ها باور درستی از نوع استعداد و توانمندی نیروی انسانی و این که هر شغل ظرفیت و توان و استعداد خاصی را به لحاظ جسمانی و روانی می طلبد، ندارند.
سازمان ها در شیوه گزینش خود به نوعی نشان می دهند که تعریف مناسبی از نیروی انسانی به عنوان باارزش ترین عامل تولید دارند ؛ چراکه گزینش آنها از 2 جنبه جسمانی که بر حسب معاینات پزشکی و بعد روانی که بر حسب توان علمی فرد در آزمون و رفتار و بینش ایشان در مصاحبه سنجش می شود صورت می گیرد ؛ اما اولین چرا در همین جا به شکل یک صورت مساله به وجود می آید و فرضیات زیر در ذهن شکل می گیرد. چرا با وجود سنجش علمی ، روانی و جسمی که روی شرکت کنندگان انجام می شود ، نیروهای پذیرش شده بیشتر با حرفه خود به لحاظ روحی با مشکل مواجه اند یا به لحاظ توان علمی و عملی پاسخگوی انتظارات سازمان نیستند؟ تحقیقات صورت گرفته و شواهد موجود حکایت از آن دارد که:
طراحان پرسشهای آزمون استخدامی درباره مشاغل موردنیاز به نیروی انسانی دانش لازم را نداشته و بیشتر جنبه های اطلاعات عمومی موردنظر آنها قرار دارد و پرسشها برای گزینش توان علمی فرد برای استخدام در آن شغل استاندارد نیست.
در پرسشها رغبت سنجی و ارزیابی استعدادهای فرد برای تصدی مشاغل مدنظر قرار ندارد.
فرض بر این گذاشته می شود که اجرای آزمون ها از سلامت کافی برخوردار است و تخلفی صورت نمی گیرد ، هر چند در مواردی معدود این اتفاق رخ داده است.
در بسیاری از سازمان ها چه دولتی و چه خصوصی روابط بر ضوابط به طور قطع برتری دارد و بسیاری از نیروها از طریق روابط موجود در سازمان به استخدام درمی آیند ؛ اما این تعداد در برابر افرادی که براساس ضوابط به استخدام درمی آیند در اقلیت قرار می گیرند و روابط بیشتر در ارتقاء مقام و رتبه های سازمانی افراد تعیین کننده هستند.
پزشکان و روانپزشکانی که برای انجام معاینات برگزیده می شوند متخصصانی خبره هستند و درصد خطای آنها بسیار کم است ؛ ولی آنها سلامت فرد را تایید یا رد می کنند ، اما نیازهای جسمانی و روانی لازم برای شغل مورد نظر را در انجام معاینات خود روی افراد اعمال نمی کنند و نادیده می گیرند و این نیز بیشتر به علت درخواست نکردن سازمان از پزشکان و روان پزشکان و همچنین در اختیار نداشتن اطلاعات لازم درباره مشاغل مختلف به وسیله این صنف است.
آنچه مسلم است این است که در ساختار سیستم گزینش و استخدام سازمانی باید تجدیدنظر صورت بگیرد و به شیوه ای کاملا علمی طراحی جدیدی برای گزینش نیروها برای ورود به سازمان و حتی جایگزینی افراد در سمتهای مختلف به خصوص در سمتهای مدیریتی و حتی با دیدی کلان تر نسبت به این موضوع در مقامات عالی رتبه کشوری چون وزرا، نمایندگان مجلس و روسای سازمان ها صورت گیرد که برای دست یافتن به این مهم در ابتدا باید تحقیقات گسترده ای درباره مشاغل موجود در کشور و نیازها و استعدادها و توانمندی ها و ظرفیت هایی که برای تصدی گری این مشاغل لازم است کشف شود و در بسیاری از مشاغل این اطلاعات هم اکنون نیز در دسترس است ، ولی این اطلاعات پراکنده و طبقه بندی نشده است ، اما می توان به کمک افراد متخصص و مجرب در آن زمینه و روان شناسان ماهر این داده ها را طبقه بندی و برای اجرا در گزینش و سنجش به کار گرفت.
اما آنچه پرسش برانگیز است این است که آیا مسوولان و دست اندرکاران شکل گیری نظامهای سازمانی و قوانین کار و امور اجتماعی تا به حال پی به ضعفهای شیوه گزینش و استخدام در کشور نبرده اند؟ آیا آنها به عنوان قانونگذاران و مجریان عالی رتبه کشوری و لشکری عملکرد ضعیف کارکنان و ناکارآمدی آنها در محیطهای سازمانی و همچنین نارضایتی کارکنان را در عوامل دیگری یافته اند؟ یعنی می توان عاملی مهمتر از آنچه بدان پرداخته را به عنوان عامل اصلی معرفی کرد؟ رفع این نقص به نوعی پیشگیری از ایجاد مشکلات بعدی است
از مهمترین وظایف مدیریت منابع انسانی جذب و بکار گیری افرادی است که بهترین بازدهی را در مجموعه کاری داشته باشند. در این راستا اقداماتی صورت می گیرد که برای افراد تازه وارد با مصاحبه و آزمونهای مختلف از قبیل آزمون مهارت1 و آزمون طبی2 انجام می شود تا افرادی که دارای شرایط مطلوب برای شغلهای از پیش تعیین شده هستند مشخص گردند. پس از طی این مراحل مرحله گزینش بسیار سرنوشت ساز خواهد بود تا از بین افرادی که تمامی آنها دست کم از حداقل شرایط3 برخوردار هستند مناسبترین گزینه انتخاب شود. در این مقاله مولفه های گزینش افراد را فارغ از نوع سازمان و تخصص فنی با شرایط کلی و فرا گیر بررسی می کنیم.
هماهنگی موجود بین افکار؛ گفتار و کردار یک فرد می تواند مشخصه ای از انضباط وی باشد. هر چه تناسب بیشتری بین این مولفه ها برقرار باشد فرد مورد نظر دارای سازماندهی شخصیتی مطلوبتری خواهد بود و بازده بیشتری خواهد داشت.
مقدار شناخت یک فرد از قابلیتهای خود زمینه ای خواهد بود تا در صورت نیاز به تصمیم گیری بتواند با ایجاد یک مجموعه اطلاعات – قضاوت درستی را انجام دهد که در صورت بروز این قضاوت از مرحله فکر به عمل منجر به اتخاذ تصمیم خواهد شد لذا لازمه یک تصمیم درست منبع اطلاعات و داشته های درست می باشد. حال در این شرایط فرآیند تطبیق مسائل ذکر شده با شرایط پیرامونی و اقدام فرد اهمیت تصمیم گیری را مشخص می نماید که در صورت عدم هماهنگی بین افکار و گفتار و افعال شخص پیامد های نامطلوبی را برای یک سیستم در بر خواهد داشت.
هدفمندی یک فرد در مجموعه نشان دهنده وجود برنامه است که حداقل شرط لازم برای یک برنامه وجود طرح و نظم در اجرا می باشد. فرد هدفمند شناخت نسبی درستی از مجموعه پیرامونی خود دارد و مقصدی را برای خود مشخص نموده است که با توجه به مسیر انتخابی او می تواند از هدف او اطلاع پیدا کرد. مجموعه اهداف یک فرد در مسائل گوناگون مهمترین مولفه آرمانهای شخص می باشد که معمولا منشاء نیاز یا آرزو دارند.
با جمع نمودن شرایط تصمیم گیری و مسائل موجود در هدفمندی نیاز به بررسی موضوع زمان – مکان و موقعیت می رسد که در هر شرایط چگونه باید پیش رفت؟ این چگونگی با سازماندهی عوامل مختلف مشخص خواهد شد. انبساط این موضوع در تمام طول برنامه نیاز به تحلیل همیشگی سیستم دارد تا در تلفیق متغیر ها تصمیم اتخاذ شده و هدف نهایی براثر عدم نظم فکری یا کرداری تعطیل نشود.
انسان موجودی است اجتماعی که خود به تنهایی قادر به تامین نیازهای روحی و جسمی خود نیست و الزاماً در جمع همنوعان خود زندگی می کند پس مجموعه ای از انسانها که با او زندگی می کنند باید به نیازهای یکدیگر پاسخگو باشند و مجموعه کاری نیز از این امر نمی تواند جدا باشد.
مشارکت فرد در کار گروهی نشان دهنده حس اجتماعی بودن اوست و بیانگر توانایی شخص در قبال ارتباط با دیگران است. لذا در مجموعه هایی که تقریباً هر کاری به صورت تیمی انجام می شود وجود چنین اشخاصی مفید است چرا که می تواند به عنوان عضو فعال در تیم حضور داشته باشد.
فرد اگر چه در مجموعه ای از همکاران مشغول کار می باشد لیکن شخصا مسئولیت خاصی را به عهده گرفته که با انجام صحیح و به موقع وظیفه خود موجب پیشرفت مجموعه خواهد بود. این حس مسئولیت پذیری معمولاً به عنوان ویترین شخصیت کاری افراد می باشد و عدم وجود چنین حسی در یک کارمند موجب بروز خسارات بسیاری می گردد که معمولاً کل مجموعه بجای شخص بهای آن را خواهد پرداخت.
با توجه به مشارکت و مسئولیت پذیری در کار جمعی باید هماهنگی نیز با دیگر اعضای مجموعه وجود داشته باشد. افرادی که می توانند بین خود و دیگر همکاران هماهنگی ایجاد نمایند افراد جمعی و قابل اعتمادی می باشند. هماهنگی نیاز به درک درست از وظایف دیگر اعضای مجموعه دارد که این درک گاه فرد را مجبور به کنترل سرعت کار یا تسریع و حتی کمک به دیگر اعضاء می کند. لازمه پیشرفت یک سیستم به لحاظ کیفی هماهنگی بین تک تک اعضاء می باشد.
مدیریت بحران بدین معنی است که سیستم کاری بنا به دلایلی مشخص و یا نامشخص از حالت عادی خارج شده و نیاز به به بهبود و بازگشت به حالت اولیه دارد که در این شرایط گاه مجبور به توقف روند کار می شویم و در بعضی مواقع شرایط این اجازه را نخواهد داد و فرد مجبور است در حین انجام کار بحران را رفع نماید.
تجربه بسیاری از مشکلات را حل می نماید. بطور کلی تمایل داریم در هر کاری انسان باتجربه ای مشکل ما را حل کند یا ارائه پیشنهاد نماید. و این امر بسیار معقول است چرا که انسان با تجربه در جریان کار با استفاده از آموزه های گذشته و عدم اشتباه دوباره می تواند مسیر صحیح را شناسایی نماید و از درصد خطای حداقل برخوردار باشد. البته تجربه به معنای صرف گذشت زمان در انجام کار نیست. فرد با تجربه را با توجه به مشکلات پیش آمده و راهکارهای ارائه شده از طرف وی می توان شناسایی کرد. استفاده از تجربه دیگران به معنای تکرار موفقیت یا شکست دیگران نیست بلکه استفاده از بهترین ابزار است.
در صورت بروز بحران افراد خلاق و با هوش معمولاً راهکارهایی جدید و دور از ذهن ارائه می دهند که با کمی افزایش درصد ریسک نتیجه بخش خواهد بود. این خلاقیت ناشی از ذهن آنهاست که با شبیه سازی مسائل پیش آمده و الگوهای متفاوت قبلی و تحلیل سریع این موضوع به راهکارهای قابل اجرا تبدیل خواهد شد. این افراد همیشه خواهان راه های تازه بوده و زاویه دید آنها به مسائل با افراد عادی بسیار متفاوت است.
در برخورد با هر مسئله ای سرعت حل آن بسیار مهم است. عواملی از قبیل تجربه و خلاقیت فردی درصد بسیاری از سرعت عمل را تشکیل می دهد که در صورت داشتن اطلاعات نسبی یا کافی از وضعیت و شرایط بحران و استفاده از دو بازوی تجربه و خلاقیت می توان یک بحران را کنترل و در نهایت مهار نمود. حال با توجه به تحلیل یک فرد از داده ها و طرز استفاده او از ابزار های رفع مشکل می توان به توانایی فرد در اداره یک بحران پی برد.
تسلط یک فرد بر کاری که انجام می دهد ناشی از عوامل مختلفی است که هر چه این عوامل از مستندات بیشتری برخوردار باشد انجام کار با حداقل خطا و در کمترین زمان ممکن و با بهترین کیفیت انجام خواهد شد.
مهمترین عامل تسلط بر انجام کار کنترل آن می باشد. کنترل یک فرایند، یعنی اینکه در هر لحظه و شرایط عامل تاثیر گذار فرد باشد و بتواند با پیش بینی های لازم و اقدام مناسب خود مجموعه را در مسیر مشخص شده نگاه دارد. رفتارهای انفعالی بیشتر ناشی از عدم تسلط برموضوع و نداشتن کنترل بر فرایند است. افرادی که کنترل خوبی بر کار خود دارند دائما از جزئیات کار با خبر بوده و در صورت شرکت در کار گروهی دلیل انجام یا عدم انجام هر کاری را به دیگر اعضاء توضیح می دهند.
انتخاب چگونگی اجرا و یافتن راه کار مناسب از میان چندین راه مشخص نشان دهنده تسلط فرد برموضوع می باشد. افرادی که از حداکثر امکانات و ظرفیتها برای حل یک مسئله استفاده می کنند در صورت قرار گرفتن در موقعیتهای مدیریتی معمولاً مدیرانی هزینه بر خواهند بود چرا که برای اداره یا حل هر مسئله ای از حداکثر افراد و امکانات استفاده می کنند و بالعکس انتخاب روشهای مناسب که نیاز به کمترین افراد و حداقل هزینه را دارد مشخصه بسیار مناسبی برای یک مدیر می باشد. این گونه مدیران معمولاً راهکارهایی ارائه می دهند که کلیه اجزای سیستم احساس وجود می کنند. در مراتب پایین تر نیز شخص با انتخاب راه کار مناسب و با دید کلان نگری در سطح کل مجموعه از بهترین نتیجه بر خوردار می گردد.
انعطاف پذیری یعنی اینکه بتوانیم متغیر های ایجادشده توسط خود را با متغیر های دیگران تطبیق دهیم و در صورت تطابق نسبی آنها را قبول نماییم. لازمه بهره مند شدن از نظرات و تجربیات دیگران این است که منعطف باشیم هر چه این انعطاف بیشتر باشد شامل بهره مندی از نظرات و تجربیات افراد بیشتری خواهیم شد و در عین حال بر افراد بیشتری می توان نفوذ داشت آن چیزی که ما را رشد می دهد الزاماً آن چیزی نیست که به آن علاقه داریم. با انعطاف پذیری در کار می توان موفقیت بیشتری داشته باشیم حتی اگر علاقه ای به انجام روش پیشنهادی نداریم.
البته باید توجه داشت که انعطاف پذیری باید به گونه ای باشد تا صورت مسئله را تغییر ندهد و انجام کار را با مشکل مواجه نگرداند بلکه کمکی باشد برای حل مشکل و انجام وظیفه سازمانی فرد.
نظارت پذیری یک فرد از مجموعه یعنی اینکه فرد تحمل کند سیستم یا فرد کار ی را که او انجام داده با کمیتها و کیفیتهای تعیین شده مقایسه نمایند تا نسبت به صحت انجام آن اطمینان پیدا کنند.
در مجموعه های منظم و دارای سیستم اداری مناسب وظایف افراد به صورت دستور العمل هایی نگاشته می شود و به افراد ابلاغ می گردد تا از وظایف و اختیارات خود مطلع بوده و در صورت نیاز پاسخگو باشند. اجرای صحیح این دستور العملها بهترین همکاری با سیستم و انجام وظیفه تلقی می گردد در صورت عدم رعایت آن کار را با مشکلات جدی مواجه خواهد کرد. هر چه نگارش و اجرا این شرح وظایف کاملتر باشد سیستم دارای فرآیندی رو به رشد خواهد بود. البته تمامی افراد مجاز هستند نسبت به تغییر این دستور العملها پیشنهاد ارائه نمایند که در صورت تصویب قابل اجرا خواهد بود.
پاسخگویی به وظیفه انجام شده در بسیاری از موارد با پر کردن فرمهای مشخص ( روزانه، هفتگی و غیره) که دارای کد سازمانی می باشند انجام می پذیرد اما همیشه اینطور نیست و در صورت بروز مشکل فرد باید پاسخگوی کتبی یا شفاهی نسبت به عملکرد خود یا مجموعه تحت امر خود داشته باشد. افرادی که روحیه پاسخگویی دارند معمولا وظیفه خود را به نحوی شایسته انجام می دهند تا در قبال اشتباه خود مجبور به جوابگویی نباشند و در صورت بروز چنین مشکلی با شجاعت اشتباه خود را قبول می کنند. این افراد نیروهایی قابل اعتماد هستند و از نشانه های سازمانهای موفق وجود چنین اشخاصی در مجموعه مدیریتهای آن است.
حساس ترین مرحله گزینش تطبیق فرد با شغل مورد نظر است. گزینشگر باید اطلاعات کافی از شغل مورد نظر داشته باشد و همچنین شناخت کافی از فرد پیشنهادی را دارا باشد و با بررسی کلیه شرایط و مواردی که ذکر شد و انطباق آن با فرد مورد نظر بتواند بهترین گزینه را انتخاب نماید. لازم به ذکر است در صورت اشتباه در این مرحله کلیه اقدامات انجام شده قبلی نتیجه معکوس خواهد داد. در صورت بکارگیری فرد توانمند در پست کم اهمیت، در مدت زمان کوتاهی فرد قابلت خود را از دست داده و مجبور به ترک کار می شود و یا به عنوان عضو ناراضی بروز می نماید که بازدهی کار این گونه افراد بسیار پایین خواهد بود. در صورت بکارگیری فردی با حداقل شرایط در پست مهم، فرد قادر به انجام کار نبوده و به مرور زمان خود و سیستم را دچار مشکلات بسیاری ازجمله تحمیل نمودن بار مالی تعریف نشده و از دست دادن افراد توانمند موجود در مجموعه خواهد کرد و دیگر اعضای کار آمد سیستم نیز سر خورده خواهند شد. لذا تشخیص فرد مورد نظر از فرد مورد نیاز بسیار مهم می باشد.
چنانچه یکی از شاخص ترین نوآوری های قرن حاضر را سازمان های نوین بنامیم، پیشرفت این سازمان ها در گرو بهره مندی موثر از منابع و ترکیب کارآمد آن در اجرای استراتژی های سازمان می باشد. به دلیل پیچیدگی های سازمانی تخصصهای ویژه ای برای ادراه­ی امور سازمان ها شکل گرفته است؛ لذا به منظور دستیابی به اهداف سازمانی، مدیریت صحیح منابع انسانی از اهمیت بالقوه­­ای برخوردار است. مدیریت منابع انسانی عبارت است از شناسایی منابع و روش های گزینش نیروی انسانی، بررسی عوامل موثر در پیش بینی صحیح عملکرد فرد در شغل، طراحی واجرای برنامه های آموزشی، تعیین ویژگی های سیستم ارزیابی عملکرد، مدیریت سیستم های پاداش. تا پیش از این مدیریت منابع انسانی جز وظایف عمومی مدیریت به شمار می رفت. همه ی مدیران وظایف پنج گانه برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، اثرگذاری و کنترل را ایفا می کنند. فارغ از آنکه به طور تخصصی مدیر بازاریابی، تولید، مالی و یا مدیر منابع انسانی باشند. در ذیل نکات مهم جهت پیشبرد صحیح مدیریت منابع انسانی ذکر می گردد:
فرآیند گزینش بر اساس خط مشی شرکت:
هر سازمان باید با توجه به اهداف، موقعیت و شرایط درون و برون سازمانی، مراحل گزینش را برای خود روشن سازد. اقدام اول می تواند مصاحبه مقدماتی با متقاضی باشد. در مصاحبه مقدماتی که به سرعت انجام می گیرد معمولا شکل ظاهر، سهولت و سادگی مورد ارزیابی قرار می گیرد. پس از تشخیص صلاحیت، مرحله بعد طراحی یک پرسش نامه جهت بررسی خصوصیات شخصی، روحیه کار تیمی، جدیت، ثبات و سایر ریزویژگی های شخصیتی فرد می باشد. در کشورهای توسعه یافته و در شر کت هایی با مدیریت انسانی کارآمد، برگزاری جلسات مشاوره های شغلی جهت نیل به این مهم طراحی گردیده اند. اقدام سوم می تواند برگزاری آزمونهای استخدامی باشد. البته آزمونهای استخدامی غالبا برای مشاغلی که نیاز به مهارت های محدود دارند استفاده می شود، زیرا مشاغل حرفه ای و مدیریتی را به دلیل ماهیت پیچیده نمی توان آزمود و از نظر اقتصادی نیز مقرون به صرفه نخواهد بود. شرکت های نوپا و سازمان های کوچک که معمولا از این آزمون استفاده نمی کنند، باید تاکید بیشتری بر مراحل اول و دوم داشته باشند. بنابراین قبل از استخدام فرد در سازمان از متناسب بودن توانایی های علمی و خصوصیات شخصیتی فرد با نیازهای واقعی شغل اطمینان حاصل نمایید.
ارزیابی عملکرد بر اساس بوم کسب و کار سازمانی:
در برخی از شرکت ها مراکز ارزیابی از تخصص افراد ارزیاب و روانشناس به منظور ارزیابی توانمندیهای عمومی و جوانب شخصیتی و روانی افراد بهره گرفته می شود. اگر این مرحله به درستی استفاده گردد، هزینه های آن در برابر عملکرد خوب قابل چشم پوشی است. متاسفانه در برخی شرکت ها، ارزیابی به صورت مرحله ای انجام می گیرد، باید خاطر نشان نمود در ارزیابی های مرحله ای و نرخی این خطر وجود دارد که فرد متقاضی، تنها به این علت که در یکی از مراحل ضعیف بوده است، حذف گردد. بنابراین شاید بهتر باشد بجای ارزیای مرحله ای، ارزیابی کلی مدنظر گرفته شود و با توجه به شرایط شغل به توانمندیهای فرد امتیاز داده شود. ارزیابی پس از استخدام فرد نیز از اهمیت ویژهای برخور دار است. نتایج ارزیابی عملکرد کارکنان در تعیین نیازهای آموزشی سازمان دارای اهمیت است. وجود اهداف روشن و تعهد سازمانی قوی باعث می شود سیستم ارزیابی عملکرد برای سرپرستان و کارکنان معنی پیدا کند. با کارمندان در مورد کارشان صحبت کنید و از آنها بخواهید مدل کسب و کار فردی خود را به نگارش درآورند. این مدل با مدل کسب و کارسازمانی از جهات بسیاری متفاوت است. روش فهرست راهنما نیز جهت تقلیل بار مسئولیت از عهده مدیران پیشنهاد می گردد. در تنظیم فهرست راهنما، ستون هایی برای ثبت نتیجه ارزیابی بر اساس استاندارهای شرکت های توسعه یافته تنظیم نمایید. شیوه ی ارزیابی نباید توصیفی باشد زیرا در این حالت کارکنان در اکثر مواردگزینه متوسط را انتخاب می نمایند. حتما برای ارزیابی از مزایای جلسات حضوری جهت مطرح کردن مشکلات و چاره جویی استفاده نمایید.
سیستم پاداش بر اساس بوم خصوصیات فردی:
سیستم های پاداش از جمله مهم ترین ابزاری است که مدیران می توانند با استفاده از آن، انگیزش کارکنان را به سمت مورد نظر هدایت نمایند. عدم ایستا بودن این فرآیند و رعایت اصل پویایی بسیار ضروری است. با حفظ ارتباط با کارکنان و نمایش ارزش و تجزیه و تحلیل صحیح شغل، برای کارکنان خود پاداش درونی ایجاد نمایید. برای مثال برای فردی با روحیه پژوهشی، دانش بنیان بودن شغل خود پاداش محسوب می گردد. برای چنین فردی سیستم های تشویقی مالی هم برای سمت هایی که جنبه دانش و خلاقیت در اولویت قرار نمی گیرد، کارساز نخواهد بود. اکثر شرکت ها متاسفانه سیستم های تشویق را با توجه به سیاست سازمان و بدون توجه به خصوصیات فردی هر یک از کارکنان در نظر می گیرند. برای مثال سیستم های تشویق در این شرکت ها براساس تعداد کالای تولیدی، میزان فروش، سود سازمانی و … به کارکنان معرفی می گردد. به جای اجرای یک سیستم از پیش تعیین شده، سیستم های تشویقی را براساس خصوصیات و ویژگی های فردی کارکنان منطبق و طراحی نمایید .
منابع :
سایت www.mgtsolution.com
سایت selection.behdasht.gov.ir
سایت www.aftabir.com
سایت www.sis-eg.com
اصغری، جمشید. 1386، مدیریت منابع انسانی. تهران: انتشارات صفار-اشراقی.
کلارک، تیم; استروادور، الکساندر; پیگنیور، ایو; مدل کسب و کار شما. ترجمه حسام الدین ساروقی، فیروز کرمانشاه، مینا نجفیان. انتشارات آریانا قلم، تهران.
استخدام و گزینش درسازمانها
2017

35