گزارش کارآموزی مدیریت در هلال احمر



فصل اول :
آشنایی با مکان کارآموزی

مقدمه:
کشور ایران به علت ا ینکه در مسیر سلسله جبال آلپ هیمالیا قرار دارد یکی از مناطق مهم زلزله خیز دنیا محسوب می شود و به همین جهت اکثر شهرهای مهم کشور و به خصوص تهران یعنی مرکز مهم سیاسی و اقتصادی میهن اسلامی در معرض خطر جدی زلزله مخرب و ویرانگر قرار دارند و نیز عدم رعایت مقررات ایمنی در ساخت و ساز ها این خطرات را به صورت تصاعدی افزایش داده است و استفاده بی رویه از منابع طبیعی و تخریب جنگلها و عدم التزام به مراعات مسائل زیست محیطی -بسیاری از مناطق کشور را در برابر خطر سیل آسیب پذیر ساخته است و به همین نحو خطر طوفان -صاعقه و سایر حوادث غیر مترقبه که افزون بر سی مورد می شود جدی و قابل تامل است . بنا بر همین مقولات کشور ایران جزء
ده کشور حادثه خیز مهم دنیا تلقی می شود . از بدیهیات مسلم آن است که پیشگیری قبل از وقوع حادثه امری ضروری و ارزان و مقدم بر امداد و نجات پس از حادثه می باشد .
جمعیت هلال احمر جمهوری اسلامی ایران به عنوان موسسه ای امدادی و عام المنفعه که از تجربیات نزدیک به هشتاد سال فعالیت برخور دار است در امر قبل از حادثه -عمده فعالیت خود را به موضوع (آمادگی )و( آموزش کمک های اولیه ) متمرکز نموده است و معتقد است که مردم باید باور کنند که ( حادثه خبر نمی کند ) و شعار جمعیت هلال احمر آن است که (در هر خانواده ایرانی حد اقل یک نفر آموزش دیده وجود داشته باشد )بر همین اساس کلیه امکانات خود را برای آموزش همگانی بسیج نموده است .
نهضت بین الملی صلیب سرخ و هلال احمر تشکیلاتی بین المللی است که وظیفه اصلی آن کمک رسانی به افراد آسیب دیده از حوادث طبیعی و غیر طبیعی و همچنین ارائه خدمات بشر دوستانه به افراد د آسیب پذیر جامعه می باشد .
کار گروهی به مفهوم آن است که برای به انجام رساندن یک فعالیت ویژه بیش از یک نفر مشارکت داشته باشد . چراکه این فعالیت را یک نفر نمی تواند انجام دهد یا در مواقعی چنانچه یک نفر در آن زمینه فعال باشد کار مورد نظر بسیار دیر انجام می گیرد . طبعا در دنیای امروز که سرعت از شرایط اساسی اکثر فعالیت ها محسوب میشود بسیاری از کارها را باید به صورت گروهی انجام داد . کار گروهی زمینه های کاربردی قابل ملاحضه ای دارد و این مطالب گفته شده به منظور آشنایی داوطلبان سازمان جوانان با مفهوم گروه و انواع وویژگی های گروه -علل جذب افراد به گروه -شرایط تشکیل و راه اندازی و ……تهیه شده است .
بخش جوانان از بخش های اصلی جمعیت های صلیب سرخ و هلال احمر سراسر جهان است . اعضای جوان در انجام خدمات داوطلبانه که یکی از اصول بنیادین نهضت بین المللی صلیب سرخ و هلال احمر است .نقش بسزایی دارند . جوانان نه تنها در اجرای فعالیت های داوطلبانه و بشر دوستانه صلیب سرخ و هلال احمر مشارکت دارند بلکه در برنامه ریزی و هدایت برنامه ها نیز نقش مهمی ایفا می نمایند .بنا بر این آموزش نحوه خدمات داوطلبانه و فعالیت های بشر دوستانه و فراگیری راه های رفع نیاز های آسیب دید گان ضروری است .این امر مستلزم کسب یکسری مهارتهای اولیه در سطح شناختی و عملکردی است . باشد که مطالب ارائه شده با کمک شما و مربیان به این مهم دست یابد .
اینجانب بر خود فرض می دانم که از تلاشهای جمعی و عالمانه و محققانه دوستان و برادران جمعیت هلال احمر جمهوری اسلامی ایران که با تلاش شبانه روزی و ایثار گرانه خود در این مجموعه در افزایش سلامت جامعه تلاش می کنند سپاسگزاری نمایم.

تاریخچه ی نهضت بین المللی صلیب سرخ
در سال 1859 (م) سپاهیان فرانسه و اتریش در محلی در شمال ایتالیا به نام سولفورینو به نبرد سختی پرداختند که در مدت کوتاهی 6 هزار نفر کشته و 36 هزار نفر مجروح بر جای گذاشت و در این حال یک بازرگان جوان سوئیسی به نام هانری دونان با مشاهده این صحنه ها از افراد بومی که در آن منطقه بودند برای کمک به مجروحین استفاده کرد و آنها را به عنوان یک گروه امدادی سازماندهی شده و بعد در کتاب (خاطرات سولفورینو و تالیفات و رنج و دردهای قربانیان ) باز گو کرد و دو پیشنهاد ارائه داد
1- تاسیس یک جمعیت امدادی داوطلب در هر کشور که در زمان صلح آموزش دیده باشند .
2- دولت های جهان در یک کنگره اجتماع کرد ه و بیک اصل بین المللی از طریق یک قرارداد بین المللی و اجرایی برای حمایت از مجروحین تصویب کنند .
در سال 1863 (م) با یک توافق کمیته ی دائمی بین المللی برای کمک به مجروحان جنگ تاسیس شد و بعدها این نام رسما به کمیته بین المللی صلیب سرخ تغییر کرد .
برای تشکیل این کمیته با شرکت 36 نماینده از16 کشور اروپایی در ژنو بر پا شد که مقراصلی آن نیز در شهر ژنو شاست . تا کنون 180 کشور دارای جمعیت هلال احمر و صلیب سرخ می باشد که از این تعداد 178 جمعیت به رسمیت شناخته شده اند .
علائم صلیب سرخ و هلال احمر در سال 1363 به احترام هانری دونان روی زمینه سفید و معکوس رنگهای پرچم کشور سوئیس که زادگاه وی است به عنوان علامت مشخصه کمیته صلیب سرخ انتخاب شد و در این ایران نیز علامت شیر و خورشید سرخ در سال 1321 توسط دولت ایران پیشنهاد شد و پس از پیروزی انقلاب اسلامی بنا به درخواست این جمعیت علامت شیر و خورشید سرخ از مجموعه ی علائم فدراسیون بین المللی جمعیت هلال احمر و صلیب سرخ حذف شد و هم اکنون با نام جمعیت هلال احمر جمهوری اسلامی ایران شناخته می شود .
م ( مصطفی محقق صلیب سرخ وهلال احمر شماره 82 ص48)
اصول اساسی نهضت بین المللی صلیب سرخ و هلال احمر عبارتند از :
1- بی غرضی ( نهضت هیچ گونه جهت گیری نسبت به ملیت نژاد -عقیده – عقاید سیاسی ندارد .
2- بی طرفی ( نهضت در درگیریها از هیچ طرفی جانب داری نمی کند )
3- نداشتن وابستگی(نهضت مستقل است )
4- انسانیت ( هدف نهضت محافظت از جان وسلامتی نوع بشر و تضمین کرامت انسانها است)
5- خدمات داوطلبانه ( عضویت در نهضت داوطلبانه است )
6- یگانگی (در هر کشوری یک جمعیت صلیب سرخ و هلال احمر می تواند وجود داشته باشد )
7- جهان شمولی ( همه جمعیت ها در نهضت بین المللی صلیب سرخ و هلال احمر از موقعیت یکسانی برخودارند)
م( پیدایش اصو ل هفتگانه صیلب سرخ و وظایف هلال احمر ص2)

اعضای تشکیل دهنده ی نهضت بین المللی صلیب سرخ و هلال احمر :
کمیته بین المللی صلیب سرخ —فدراسیون بین المللی جمعیت های صلیب سرخ و هلال احمر —جمعیت های ملی (صلیب سرخ و هلال احمر ) —نهاد های نهضت بین المللی صلیب سرخ و هلال احمر .
کمیته بین المللی صلیب سرخ :
د ر سال 1363 توسط هانری دونان و چند تن از دوستانش تاسیس شد وشعار اصلی انها نیکو کاری در زمان جنگ می باشد و این کمیته پایه ی نهضت بین المللی صلیب سرخ و هلال احمر است و دارای 25 عضو است.
وظایف کمیته بین المللی صلیب سرخ :
1-حفظ ونشر اصول اساسی نهضت که عبارتند از (انسانیت -بی غرضی -بی طرفی -عدم وابستگی – خدمت داوطلبانه -یگانگی و جهان شمولی
2- به رسمیت شمردن هر جمعیت ملی تازه تاسیس ( به عهده گرفتن وظایفی که قراردادهای ژنو برای کمیته در تظر گرفته است
3- اقدامات در همه اوقات به عنوان یک موسسه ی بی طرف
4- تامین جریان عملیات آژانس مرکزی برای جست وجوی مفقودین
5-کمک در زمینه آموزش کارکنان درمانی و تهیه وسایل پزشکی
6- تلاش در جهت تفهیم و نشر حقوق بین المللی بشر دوستانه در درگیری های مسلحانه
7- اجرای ماموریت های محوله از سوی کنفرانس بین المللی صلیب سرخ و هلال احمر
م(جزوه نهضت بین المللی صلیب سرخ وهلال احمرمترجم یزدانیان ص23 تا 31)
فدراسیون بین المللی صلیب سرخ و هلال احمر :
این سازمان اولین جمعیت ملی و امدادی در سال 1343 هجری شمسی تشکیل شد و تعداد این جمعیت ها در سال 1919 به 45 جمعیت رسید و پیشگامان این فدراسیون کشورهای ژاپن و ایتالیا وفرانسه و انگلستان و آمریکا نام دارد
در سال 1981 نام اتحادیه جمعیت های صلیب سرخ و هلال احمر تغییر کرد و شعارشان (از انسانیت تا صلح ) بوده و علائم و مشخصه ی آن هلال بود ونشانه صلیب سرخ درداخل یک مربع مستطیل با زمینه سفید با شکل زیر است .
هدف کلی فدراسیون
فدراسیون بر اساس اصول اساسی نهضت و تشویق -ایجاد تصحیلات – افزایش تمام فعالیت ها به منظور بهبود موقعیت اکثر افراد نیازمند به کمک ایجاد شده است .
وظایف فدراسیون :
ایجاد هماهنگی و ارتباط دائمی بین جمعیتها —امداد رسانی به قربانیان سوانح —-سازماندهی و هدایت عملیات امدادی — امداد رسانی به قربانیان درگیریهای نظامی
م ( کمک های اولیه امداد (دوره آموزشی عمومی ) 1373 ص8)
جمعیت های ملی هلال احمر یا صلیب سرخ :
این سازمان به عنوان یک جمعیت ملی -خیریه و غیر دولتی اما تابع مقررات عمومی مطبوع دوات خود است
اهداف جمعیت های ملی:
1-حمایت از آسیب دیدگان در زمان جنگ و در گیری ها می باشد
2-آمادگی امداد رسانی درهنگام وقوع سوانح و حوادث طبیعی
3-همکاری در بهبود بهداشت جامعه
4- نشر اصول اساسی صلیب سرخ و مقررات بین المللی میان همه ملت ها
شرایط به رسمیت شناختن یک جمعیت از نظر داخلی
1- دارای یک قانون مصوب یا ماده ای تصویب شده توسط دوات داشته باشد
2- یک اساس نامه و آیین نامه داخلی داشته باشد
3- فعالانه در زمینه مسئولیت های شناخته شده فعالیت کند
4- به اصول اساسی صلیب سرخ و هلال احمر احترام بگذارد
شرایط به رسمیت شناختن جمعیت های ملی توسط کمیته بین المللی صلیب سرخ و هلال احمر :
1- در یک کشور مستقل تاسیس شده باشد
2- تنها جمعیت ملی هلال احمر یا صلیب سرخ بوده و یک مرکزیت داشته باشد
3- توسط دولت مطبوعه ی خود به رسمیت شناخته شده باشد
4- این جمعیت باید مستقل باشد
5- استفاده صحیح و قانونی از علامت صلیب سرخ بنماید
6- سازمان دهی فعال داشته باشد
7- فعالیت های جمعیت کلیه کشور و تابعه آن را تحت پوشش قرار بدهد
8- به اساس نامه و مصوبات نهضت احترام بگذارد

م( آشنایی با نهضت بین المللی صلیب سرخ و هلال احمرص3)

شرایط به عضویت در آمدن یک جمعیت در فدراسیون بین المللی جمعیت های هلال احمر
1- توسط دولت خود به رسمیت شناخته شده باشد.
2- به اصول اساسی صلیب سرخ احترام بگذارد .
3- تنها جمعیت ملی در کشور خود باشد .
4- به اساسنامه و مصوبات فدراسیون عمل کند.
5- مسئله به رسمیت شناختن جمعیت بر اساس عرف توسط کمیته بین ا لمللی و فدراسیون همزمان باشد.
4-نهاد های نهضت بین المللی صلیب سرخ و هلال احمر
1- کنفرانس بین المللی صلیب سرخ (که این نهاد بالا ترین مقام تصمیم گیری نهضت است )
2-شورای نمایندگان نهضت صلیب سرخ و هلال احمر(دراین شورا جمعیت های ملی هر کدام یک رای دارند)
3-کمسیون دائمی صلیب سرخ و هلال احمر
وظایف دولت های امضا کننده قرار داد ژنو
1-در چهار چوب قرارداد ها و اساسنامه و قطعنامه ها با سازمانها همکاری کند.
2-به تشکیل یک جمعیت ملی در کشور خود کمک کند.
3-از سازمانهای تشکیل دهنده نهضت پشتیبانی کند
4- به اصول هفتگانه نهضت صلیب سرخ و هلال احمر احترام بگذارد.
5- اجرای اساس نامه نهضت توسط سازمانهای تشکیل دهنده طبق مقررات.
اهم وظایف کمسیون دائمی بین الملل صلیب سرخ و هلال احمر
1-ایجاد همکاری بین سازمانهای تشکیل دهنده نهضت
2- تشویق و پیگیری اجرای مصوبات کنفرانس
3-بررسی در باره مسائل کلی نهضت
4- تشکیل جلسات کنفرانس و شورا
5-تصمیم گیری بین دو جلسه کنفرانس از طرف کمسیون
6-انجام هر گونه اقدام با توجه به تایید اولین اجلاس بعدی کنفرانس .
7- ایجاد هر هیئت کمکی لازم
8- ارجاع هرموضوع لازم به شورای نمایندگان.
م (سیر تاریخی نهضت بین المللی صلیب سرخ و هلال احمر )
جمعیت هلال احمر جمهوری اسلامی ایران
این جمعیت موسسه ای است خیریه غیر انتفاعی و دارای شخصیت حقوقی مستقل.که به کلیه تعهدات و قراردادهای فدراسیون که با قوانین کشور مغایرت نداشته باشد عمل
می کند.
سنگ بنای جمعیت در سال 1302 تحت عنوان شیر و خورشید سرخ در اولین جلسه در عمارت گلستان پایه گزاری شد . و در سال 1347 اولین آیین نامه خدمات امداد ی به تصویب هیئت مرکزی جمعیت رسید و تشکیلات رسمی آن در سال 1350 تحت عنوان سازمان امداد شروع شد .بعد از پیروزی انقلاب در سال 1359 به هلال احمر تغییر نام یافت و هم اکنون به عنوان یکی از 10 جمعیت قدرتمند جهان در پاسخ گویی به سوانح مطرح شده است.
اهداف جمعیت
1- تلاش برای تسکین الام بشری و تامین احترام انسانها
2- 2- کوشش در جهت برقراری دوستی و تفاهم و صلح پایدار میان ملتها
3- حمایت از زندگی و سلامت مردم بدون هیچ گونه تبعیض
م ( فرشید توفیقی نمین کمکهای اولیه و امداد 1380ص 252و253)
وظایف جمعیت
1-ارائه خدمات امدادی در هنگام بروز حوادث و سوانح
2-ارائه کمکهای اولیه در حوادث غیر مترقبه
3-ارسال کمک و اعزام عوامل امدادی
4- کمک به امر توانبخشی و ارائه خدمات اجتماعی
5- برنامه ریزی و اقدام در جهت آمادگی مقابله با حوادث و سوانح
6- تلاش در جهت تسکین الام بشری و کمک به امر سلامت
7-اداره امور جوانان جمعیت و توسعه مشارکت جوانان
8- کمک به تهیه دارو و وسایل و تجهیزات پزشکی مورد نیاز مرکز بهداشتی
م (اساس نامه جمعیت هلال احمر ( ص 2و3و4)
تشکیلات جمعیت هلال احمر ایران
1- سازمان امداد و نجات
2- سازمان داو طلبان
3- سازمان جوانان
4- سازمان تدارکات پزشکی
5- معاونت درمان و توانبخشی
6- اداره کل امور بین الملل
7-مرکز آموزش و تحقیقات
م (اساسنامه جمعیت هلال احمر ناشر روابط عمومی هلال احمر سال 1357 ص2)
1- سازمان امداد و نجات
این جمعیت به عنوان بزرگترین سازمان امداد و سوانح در داخل کشور جزء 5 کشور جهان از لحاظ تجهیزات و توانایی های امدادی است و هم اکنون دارای 263 پایگاه امدادی 368 انبار امدادی 9 پایگاه منطقه ای 68 پایگاه امداد جاده ای 3 فروند چرتبال در صحنه امداد می باشد .
2- سازمان داوطلبان
اداره کل داوطلبان جمعیت هلال احمر در سال 1379 به سازمان داوطلبان تبدیل شد این سازمان وظیفه دارد تا در حوزه وظایف خود تمام اقشار و افرادی راکه داوطلبانه به عضویت افتخاری جمعیت پذیرفته شده اند سازماندهی کند
3- سازمان جوانان
این سازمان با شعار (خدمت گزاری) تاسیس شد ودر سال 1368 با هدف توسعه مشارکت جوانان در تصمیم گیری ها و فعالیت مربوط به آنها و تربیت و آموزش آنان به منظور انجام خدمات امدادی و عام المنفعه اعلام شده است .
فعالیت های سازمان به دو بخش ( آموزشی) و (امدادی و عام المنفعه) تقسیم می شود

4-سازمان تدارکات پزشکی
در سال 1347 از ادغام دو مرکز( فوریت های دارویی )و (سازمان تدارکات درمانی) سازمان تدارکات و تولید لوازم پزشکی و دارویی جمعیت هلال احمر به وجود آمد.
4- معاونت درمانی و توانبخشی
فعالیت های خدمات توانبخشی را می توالن در جهار رشته خلاصه کرد :ارتوپدی فنی – فیزیوتراپی – شنوایی سنجی – کار درمانی
5- اداره کل امور بین الملل
این اداره در عرصه های بین المللی -هم درسطح دو جانبه وهم چند جانبه حضور و مشارکت فعال دارد
6-مرکز آموزش و تحقیقات
در سال 1330 آموزش نیروی انسانی را به شکل تربیت بهیاران و پرستاران در آموزشگاه پرستاری آغاز کرد و در سه سطح آموزش کمک های اولیه – امدادگری تخصصی و مربی گری امدادی و نیز آموزش خاص علوم اداری – مدد کاری و ….. ادامه یافت
اهداف این مرکز
1- آموزش تکنیک ها و علوم جدید
2- آموزش مدیران -کارکنان و امداد گران
3- آموزش امداد گران معرفی شده
4- آموزش عمومی به منظور تعمیم و توسعه فرهنگ ایمنی و درک خطر
5- تعیین روشهای علمی وعملی برای ارزیابی سوانح
6- ارتقاء سطح فکری نیروی انسانی
7- – آموزشهای تخصصی باند مدت کاردانی و کارشناسی
م (جمعیت هلال احمر جمهوری اسلامی ایران اداره کل روابط عمومی (جزوه ))
تاریخچه سازمان جوانان صلیب سرخ
هلند نخستین کشوری بود که در ان جوانان با فعالیت های صلیب سرخ آشنا شدند
تاریخچه سازمان جوانان هلال احمر
این سازمان عملا در آبان ماه 1326 بنا به درخواست جمعیت وقت و تصویب اساسنامه آ" با همکاری وزارت فرهنگ و هنر تاسیس شد .و در سال 1378 تحت عنوان سازمان جوانان جمعیت هلال احمر به فعالیت پرداخت.
م (کتابچه آموزشی تشکیلات و سازماندهی. معاونت آموزشی و پژوهشی سازمان جوانان )1379
م(معاونت فرهنگی جمعیت هلال احمر جمهوری اسلامی ایران ص 1 )
م (کتابچه راهنمایی مربی تشکیلات و سازماندهی ص6)
اهداف سازمان جوانان
1- اداره امور جوانمان جمعیت و توسعه مشارکت جوانان
2- 2- تربیت و آموزش جوانان به منظور آماده ساختن آنان در انجام خدمات امدادی
سیا ست های سازمان
جوانان در ترویج خدمات نقش کلیدی ایفا می کنند
جوانان از داوطلبان استثنایی خوبی به شمار می روند
جوانان به عنوان یک گروه مهم در جامعه محسوب می شوند
امروز جواناندر رهبری و اداره نهضت نقش دارند
جوانان امروز نهضت فردا را هدایت می کنند
جوانان نیازمند حمایت هستند
( تاریخچه اهداف و وظایف صلیب سرخ و هلال احمر )
وظایف اعضای جوان
پیام نهضت را ترویج کنند
دیگران را جذب نهضت کنند
به کمک دوستان و آشنایان مناطق نیازمند را معین کنند
آماده پذیرفتن مسئولیت در نهضت باشند
وظایف سازمان جوانان
عضو گیری از بین جوانان و نوجوانان
معرفی فعالیت های جمعیت هلال احمر واعضای سازمان جوانان
آموزش نوجوانان و جوانان به ویژه در زمینه امداد
ایجاد و توسعه فضاهای مناسب برای اوقات فراغت اعضا
ارائه خدمات اجتماعی به جوانان آسیب دیده
شرایط عضویت د ر سازمان جوانان جمعیت هلال احمر
هر کس از زن و مرد کوچک و بزرگ بدون ملاحضات سیاسی می توانند عضو شوند و شرط سنی آن 12 تا19 سالگی است و پس از تکمیل فرم به عضویت سازمان در می آیند
وظایف اعضای جمعیت
عضویت در یکی از گروههای بشر دوستانه
شرکت در دوره های آموزشی
شرکت در امداد رسانی در حوادث
شرکت در فعالیت های بشر دوستانه
شرکت در مانور ها وهمایشها
عناوین گروههای بشر دوستانه
1- گرو.ه تسکین آلام بشری
2- گروه صلح و دوستی و تفاهم
3- گروه تامین احترام انسانها
4- گروه حمایت از زندگی و سلامت انسانها
م ( سیاست ها و استراژی های فدراسیون بین المللی جمعیت های هلال احمر در باره جوانان )
(خدمات داوطلبانه)
تعریف داوطلب:
فردی است که کاری را با میل و رغبت انجام می دهد
یا بر اساس تعریف فدراسیون بین المللی و هلال احمر داوطلب کسی است که با میل و رغبت و انگیزه شخصی
قوی برای ارائه خدمت به هم نوع خود و بدون هیچ گونه دستمزد و چشم داشتی اعلام آمادگی می کند .
داوطلبی در هلال احمر فعالیتی است که :
1- انگیزه آن اختیار آزاد فرد داوطلب است
2-هدف آن ارائه خدمت به مردم است
2- توسط نمایندگان رسمی نهضت سازمان یافته است
م (پیام هلال شماره 8 دی ماه 1380 ص 28)
شما به عنوان یک داوطلب موظف هستید که :
1-در راستای اصول نهضت و هلال احمر عمل کنید
2- به مقررات استفاده ازآرم احترام بگذارید
3- در جهت ارائه خدمات در بالا ترین حد استاندارد کوشش کند
4-وظایف خود ر ا بدون هیچ گونه تبعیض وملیت و نژاد انجام دهد
5- به تمام افراد احترام بگذارد
6- به خصوصیات شخصی افراد احترام بگذارد
7-افراد را به درک و تفاهم متقابل تشویق کند
8- به نیازهای دیگران پاسخ دهد
ویژگی های یک داوطلب
1- باید دارای صفاتی مانند احساس مسئولیت – قابل اعتماد بودن – فداکاری – تواضع- خوش اخلاق باشد
2- وقت کافی برای ارائه خدمت داوطلبانه داشته باشد
3- وضع ظاهری مرتب و مناسبی داشته باشد
4- هرگز افراد را از لحاظ سطح زندگی و رفتار مقایسه نکند
5- خوشبین و علاقه مند به پیشرفت دیگران باشد
6- دارای پشت کار و جدیت در کار باشد
7- در انجام خدمات خود اعتماد به نفس کافی داشته باشد
8- انگیزه خیر خواهانه و بشر دوستانه داشته باشد
انواع داوطلب
1- ازنظر شکل انجام خدمت (الف .داوطلب منفرد ب. داوطلب عضو گروه )
2- ازنظر زمان انجام خدمات (الف.دائمی ب . غیر دائمی )
3-از نظر کیفیت انجام خدمات (مفید – غیر مفید )
م( مجموعه مقررات سازمان جوانان ص 31 و پیام هلال ص28)
تعریف خدمت داوطلبانه :
خدمتی است که فرد داوطلب آن را با میل و رغبت و اختیار انجام می دهد و هدف آن ارائه خدمات به مردم آسیب پذیر جامعه است نه کسب منافع مادی
انواع خدمات داوطلبانه :
1- خدمت انفرادی
2- خدمت گروهی
(بیست و پنجمین کنفرانس بین المللی صلیب سرخ1986)
ضرورت و اهمیت خدمات داوطلبانه :
به علت گستردگی حوادث و مشکلات جوامع بدون استفاده از نیروهای داوطلب از عهده انجام مطلوب وظایف خود بر نمی اید همچنین انجام امور به وسیله داوطلبان هزینه را به میزان قابل توجهی کاهش می دهد از طرفی داوطلبان انگیزه قوی تری برای این کارها دارند .

داوطلبی در امور خاص
داوطلبی در امور خاص به این معنا است که فرد یا گروهی از اعضا ی داوطلب در مراکز خاص ازقبیل بیمارستانها -پرورشگاهها -انجمن ها -و سایر سازمانها و موسسات خیریه به ارائه خدمات می پردازند
موسسات و سازمان های که می توان در آ ن خدمات داوطلبانه خاص انجام داد عبارتند از
1- آسایشگاهها 2- پرورشگاهها 3- مراکز شبانه روزی ویژه نابیینایان -ناشنوایان و کم توانان ذهنی 4- کمیته امداد 5- سازمان آموزش و پرورش استثنایی 6-سازمان حفاظت از محیط زیست 7- انجمن ها و موسسات خیریه 8-انجمن حمایت از بیماری های خاص 9- …………
مواردی که داوطلبان برای انجام خدمات داوطلبانه بایستی انجام دهند ؟
1- هیچ اقدامی را بدون هماهنگی با مرکز انجام ندهند 2- به قوانین و شرایط آمرکز احترام بگذارند 3- خود را با مسا ئل و مشکلات حاشیه ای در آن مرکز در گیر نسازند 4- ویژگی های یک داوطلب خدمت را به طور کلی در محیط این مراکز مناسب و رعایت کند
اعضای هر گروه داوطلب برای انجام یک خدمت داوطلبانه باید دارای چه خصوصیات مشترکی باشند ؟
1- شناختن احتیاجات یک جامعهو تصمیم و اراده برای رفع آن
2- علاقه مشترک به برنامه ها ی خاص مانند کمک به سالخوردگان
3- زمینه مشترک :یعنی بهتر است افراد گروه داوطلب از نظر سن -فرهنگ – تحصیلات و…. تشابه داشته باشند
آموزش اعضا برای انجام دادن یک خدمت داوطلبانه در باره چه موضوعاتی است؟
این آموزشها درباره ی اهداف گروه و انتظارات آن از داوطلبان -نحوه رفتار یک داوطلب – لزوم رعایت نزاکت و احتیاط از طرف داوطلبان -اطلاعاتی در باره افرادی که قصد خدمت به آنان را دارندو ….. است
داوطلبی در مرکز خاص چیست ؟
منظور از داوطلبی در مرکز خاص ارائه یک خدمت داوطلبانه در یک مرکز معین است مثلا در سرای سالمندان مسئول بردن یک سالمند برای هواخوری می شوید
ملاک هایی را که یک داوطلب باید برای انتخاب یک خدمت خاص در نظر داشته باشد
1- علاقه و انگیزه 2- توانایی 3- دانش ومهارت 4- وقت کافی 5-رضایت خانواده 6- پذیرش مرکز خاص
انواع خدمت د اوطلبانه در یک مرکز خاص :
1- انفرادی 2- گروهی
یک داوطلب برای آشنایی بیشتر با یک مرکز خاص چه باید بکند ؟
1- از بخش های مختلف مرکز دیدن کند 2- از مسئول هر بخش بخواهد تا در باره آن بخش توضیح بدهد 3- از نوع کاری که داوطلب می تواند در آن بخش انجام دهد سوال کند 4- مقررات و قوانین مرکز را مطالعه کند 5- مجوز حضور در آن مرکز برای کارورزی را کسب کند
م ( بیست و پنجمین کنفرانس بین المللی صلیب سرخ 1986)

داوطلبی در موارد خاص چیست :
به خدمتی گفته می شود که بنا به ضرورتهای منتطقه ای -اقتصادی -اجتماعی و …. در یک محدوده زمانی مشخص توسط داوطلب زیر نظر مربی انجام می شود
تفاوت داوطلبی در موارد خاص با داوطلبی در مراکز خاص
1- در مراکزخاص این مرکز ازقبل وجود دارد ولی در موارد خاص ممکن است مرکزی برای این امور وجود نداشته باشد
2- خدمت در مراکز خاص متولی مشخص دارد ولی در موارد خاص متولی خاصی ممکن است نداشته باشد و برای اولین بار توسط داوطلب انجام شود
3- خدمت در مراکز خاص در هر زمانی ممکن است ولی در در موارد خاص عدم ارائه خدمت در زمان مشخص ممکن است منجر به از دست رفتن فرصت برای ارائه خدمت داوطلبانه گردد
4- در مراکز خاص معمولاضوابط از پیش تعیین شده وجود دارد ولی در موارد خاص تعیین ضوابط می تواند در اختیار داوطلبان باشد
5- در مراکز خاص معمولا افراد با تجربه وجود دارد ولی در موارد خاص ممکن است افراد مجربی وجود نداشته باشد
( کار گروهی)
واژه گروه :
اصطلاح گروه (GROUPE) در زبان فرانسه اصطلاح جدیدی است که از واژه ایتالیایی ( GROPPO) گرفته شده است این واژه ابتدا در هنر های زیبا به مجسمه ها و نقاشی ها اطلاق می شد و همچنینین مفهوم گره خوردگی را در بر داشت .
م(گلشن فومنی 1372)
تعاریف گروه :
گلشن فومنی گروه را تعدادی از افراد انسانی که بر اساس یک سری روابط احساس همبستگی با یکدیگر همکاری دارند تععریف می کند (1379)
بروس کوئن :گروه به تعدادی افراد اطلاق می شود که با یک دیگر روابط متقابل دارند و بر اساس یک رشته چشمداشت های رفتاری مشترک به همدیگر احساس وابستگی
می کنند (به نقل از فومنی 1379 )
بارون و پیرن : گروه را مجموعه ای از اعضا می دانند که در بر خی از انواع تعامل اجتماعی با هم در گیر هستند و یا حداقل توان بالقوه این کار را داشته باشند .
کارترایت و زندر :گرو.ه را مجموعه ای از افراد که با هم ارتباط دارند و در بعضی از جهات مشخص به هم وابسته اند ( 1986ص46)
میر کمالی
گروه را پیکره ای از افراد می داند که به خاطر داشتن حداقل یک هدف واحد به هم مربوط می شوند و تشکل روانی پیدا مکی کنند .1379
رابینز
دو یا چند نفر که با هم روابط متقاتل دارند و به یک دیگر وابسته اند و برای تامین هدف های خاص گرد هم می آیند (1988رفتار سازمانی جلد دوم)
ویژ گی های یک گروه
1- با یک دیگر تعامل داشته باشند 2- از خصوصیات روانی شناختی یکدیگر آگاه باشند 3- خود را به عنوان یک گروه بشناسند
خصوصیات یک گروه کاری
یک عضویت قابل قبول دارند –هشیاری گروهی دارند –حس هدف مشترکی دارند -به یکدیگر وابستگی دارند -کنش متقابل دارند -توانایی انجام کارواحد دارند
انواع گروه از نظر سازمانی:
1- گروه بدون رهبر 2-گروه با رهبر 3- گروه سازمان یافته (رسمی ) 4- گروه8 سازمان نیافته (غیر رسمی ) 5-گروه دائم 6- گروه موقت
انواع گروها از نظر شفیع آبادی
گروه های اولیه :که روابطی نزدیک و صمیمی بین اعضای ان حاکم است مانند خانواده
گروه های ثانویه: که بر اساس قراردادها و ضرورت های اجتماعی تشکیل می شوند و روابط افراد رسمی و غیر مستقیم است عضویت در آن داوطلبانه است
گروه های کوچک که اعضای آن کمتر از دوئازده نفر است روابط اعضا در این گروه رویایی و صمیمی است
گروه های بزرگ :گروه هایی که بیش از دوازده نفر هستند
گروههای راهنما :که به منظور ارائه اطلاعات در زمینه های گوناگون به داوطلبان تشکیل می شود
گروههای مشورت :در این گروه والدین و مربیان به منظور یادگیری شیوه عمل بهتر از طرف راهنما آموزش می بینند تادر رفع مشکلات فرزندان و دانش آموزان به آنها یاری برسانند
و همچنین گروه هایی مانند گروههای مشاوره -گ باز و بسته – گ مرجع — گ رسمی– گ غیر رسمی — گ انبوه خلق –گ داوطلب اجباری — گ همسالان –گ انجنمها گ روابط انسانی –گ مباحثه و مناظره
( 1370 پویایی شناسی گروه و مشاور گروهی )
ویژ گی ها و خصوصیات مشترک گروهها
اندازه – همبستگی -انعطاف پذیری -تعادل -نفوذ -دوقطبی بودن -خود مختاری -نزدیکی -کنترل
علل جذب افراد در گروهها
1- اجتماعی بودن :(زبان -فرهنگ -ایدئولوژی و تمدن حاصضل اجتماع انسانی است )
2- تامین نیاز ها: (ادامه حیات -احترام -ارزش -نقش پذیری -قبول مسئولیت شکوفایی استعدادها از عوامل تشکیل گروه است
3- مصونیت : با توجه به قدرت تفکر و اندیشه سرآ مد انسا ن ولی در مقابل بسیاری از مظاهر طبیعی و عظمت خلقت نمی تواند از خود دفاع کند
4- کسب قدرت:انسان موجودی قدرتمند است و با قدرت خود بر منابع و امکانات تسلط پیدا می کند
5- آرمانگرایی : انسان موجودی آینده نگر و برنامه دار است که همیشه آرمانها و ایده آل هایی را در مغز خود می پروراند .
عوامل جذب فرد به گروه از نظر کارت رایت :
1- انگیزه : هر فرد برای تامین نیاز های خود مانند شناسایی -امنیت – پول – و سایر ارزشها به گروه می پیوند
2- ویژگی های محرکی و تشویقی :هر فرد به علت محرکها و تشویق هایی که برای در گروه وجود دارد به گروه می پیوندد
3- انتظارات فرد : هر فرد خواست ها و انتظاراتی دارد که به هر جا فکر کند به انها می رسد لذا بر اساس این ذهنیات در گروه شرکت می کند
4- سطح باز دهی : ادراک هر فرد از سطح و میزان بازدهی که او در گروه برایش خواهد داشت سبب جذب او به گروه می شود.
( ص 46و47 )
گروه ها برای اعضای خود چه کار می کنند ؟
1- باعث ایجاد تعلق خاطر بین اعضا می شود
2- صمیمیت رابین اعضا فراهم می کند
3- قوه ابتکار وتولید را بین اعضا افزایش می دهد
4- راههای تاثیر گذاری اعضا را بر یکدیگر فراهم می کند
5- باعث افزایش دانش و اطلاعات و همچنین کسب تجارب جدید می شود

چه عواملی بر گروهها تاثیر می گذارند
1-اندازه گروهها 2- رهبری حاکم بر گروهها -3- تعامل بین گروهها 4- فرایند گروهی ( افزایش ایده ها – نظرات -اختلافات بر اثر افزایش نفرات گروه )
تعریف هنجارها در گروه
رفتار پیش بینی شده و قابل انتظار گروه از اعضایش را هنجار می گویند که از قبل مکتوب نبوده و می بایستی با موجو دیت پیدا کردن گروه مورد قبول اعضا قرار گیرد .
رهبران اثر بخش در گروههای کاری بیشتر چه مواردی را مورد توجه قرار می دهد
1- ایجاد و حفظ درکی روشن از اهداف گروه
2- حفظ جایگاهی ویژه در گروه برای هدایت گروه
3- به عهده گرفتن مسئولیت برای تنظیم و کنترل روابط و تبادل نظر بین افراد
4- اجازه تشویق و تفویض بعضی از وظایف رهبری به اعضای دارای خلاقیت
مراحل اصلی در تشکیل و راه اندازی گروه
1- مرحله گرد همایی 2- مرحله توفانی (مرحله حمایت اعضا از مواضع و انتظارهای خود ) 3- مرحله هنجار گذاری 4- مرحله انجام کار
مراحل پیشرفت گروه :
1- مرحله شکل گیری یا شکل دادن 2- مرحله رشد و کنترل -3 – مرحله حاکم کردن اصول – ایجاد ضوابط -حاکم کردن قانون 4- مرحله عملکرد گروه در اجرا 5- مرحله اتمام ماموریت گروه
تعریف نقش و انواع نقش در گروه
نقش مجموعه ای از رفتار هاست و انواع آن عبارتند از :
1-نقش های مثبت در گروه ( مانند نقش مبتکر – ن جستجو کننده -ن ارائه دهنده اطلاعات – ن نقش روشنگر -ن نقش تشویق کننده و …..)
2- نقش های مشکل آفرین در گروه ( مانند نقش مهاجم -ن مانع – ن دوری کننده – ن خوشگذران -و….
3-نقش های بله قربان کو
( نصر اصفهانی و کاظمی 1380)
ویژگی های گروههای کارآمد (اثر بخش )
1-دارای هدف 2-اختیار 3- روابط و ار تباطات 4- انعطاف پذیری 5- بازدهی مطلوب 6- قدرت شناسی و تقدیر 7- روحیه
تعریف تیم
تیم عبارت است از یک گروه دو یا چند نفره از افراد که به طور منمظم با یک دیگر تعامل برقرار میکنند و به منظور رسیدن به هدف کارها را هماهنگ می کنند.
(مقیمی1377)
نکات مهم برای تشکیل یک تیم :
1- حد اقل دو نفر بایستی حضور داشته باشد
2- اعضا باید به طور منظم تعامل برقرار کند
3- اعضا باید دارای هدف مشترک باشند
تفاوت تیم و گروه
گروه تیم
1- رهبری قدرتمند و مترکز است 1-مسئولیت رهبری بین اعضا تقسیم می شود
2- مسئولیت فردی است 2- مسئولیت به طور همزمان فردی و جمعی است
3- مشارکت افراد در تولید محصول به طور جداگانه است 3- مشارکت در تولید محصول جمعی است
4- درصورت تمایل و اجازه رده های بالاتر تصمیم گیری صورت می گیرد 4- تصمیم گیری برای حل مشکل وظیفه اعضای تیم است
تکنیک های تصمیم گیری گروهی
1- فن بارش مغزی : که روشی است برای افزایش خلاقیت در گروه ها این فن بر اظهار نظر -عدم ارزیابی -کمیت راه حلها -و اصلاح و پرورش ایده های یک دیگر مبتنی است
(آلکس ای آزبورن 1957)
2-فن گروه اسمی :در این روش با کاهش وابستگی متقابل اعضای گروه -موانع و تنبلی را به حد اقل می رساند .
نقاط قوت تصمیم گیری های گروهی
1-اطلاعات جامع تر و کامل تر 2-دید گاههای بیشتر 3- پذیرش سریع تر راه حل 4-مشروعیت بیشتر
نقاط ضعف تصمیمات گروهی
1- وقت گیر بودن 2- فشار در جهت سازش 3-فرمانروایی اقلیت
4-مبهم بودن مسئولیت ها
تعریف عضو شاخه دانش آموزی هلال احمر مدارس :
عضو دانش آموز داوطلبی است که آمادگی خود را برای انجام خدمات بشر دوستانه امدادی و عام المنفعه در جهت تحقق اهداف سازمان اعلام داشته و از روی میل و رغبت و بدون هیچ چشم داشتی در فعالیتهای جمعی شرکت می کنند
اهداف و وظایف شاخه دانش آموزی هلال احمر
اهداف
1-جذب و تربیت دانش آموزان به منظور انجام خدمات امدادی
2-تقویت حس مشارکت جویی و نیکو کاری بین جوانان دانش آموز
3-همکاری در امر گفتگوی تمدنها
4-کمک به امر سلامت جامعه
5- کوشش در جهت شناساندن وظایف و هدفهای انسانی جمعیت
6–بستر سازی مناسب در جهت استمرار همکاری دانش آموزان با هلال احمر
وظایف
1- عضو گیری از بین دانش آموزان داوطلب
2- برگزاری انتخابات به منظور انتخاب اعضای شورای اجرایی
3- سازماندهی اعضا در گروههای بشر دوستانه
4- آموزش اعضا به منظور ایجاد آمادگی در آنان
5- ایجاد فضای مناسب در جهت تحکیم دوستی در جامعه
وظایف عضو در شاخه دانش آموزی هلال احمر
1- پذیرش عضو یت در یکی از گروههای چهار گانه
2- حضور فعال در فعالیت های امدادی و عام المنفعه
3- مشارکت در ارائه برنامه های مرتبط با فعالیت گروه
4- شرکت در برنامه های آموزشی هلال احمر
5- شرکت فعال در فعالیت های گروهی از قبیل مسابقات -اردوها مانورها
خط مشی عمومی گروههای چهارگانه در جهت ارائه خدمات امدادی
1-ارائه کمکهای اولیه به مصدومین و آسیب دیدگان
2-شرکت فعال در عملیات امداد و نجات با آمادگی قبلی
3- کمک رسا نی به آسیب دیدگان از طریق جمع آوری و توزیع کمکهای مردمی
4-حضور فعال در مانورها ی امدادی
5-آمادگی لازم برای امداد رسانی
خط مشی اجرایی گروه تسکین الام بشری
1- شناسایی و ارتباط با مراکز خدماتی و حمایتی
2- شناسایی افراد یا خانوادهای آسیب پذیر
3- ارائه خدمات اجتماعی در جهت تسکین الام بشری آوارگان -پناهندگان ….
4- معرفی زندگی مسئولانه به جوانان در قبال درد ها و مشکلات مردم
5- تلاش برای رفع معضلات اجتماعی جوانان
6- توجه به حساسیت های روحی و روانی نیازمندان
خط مشی اجرایی گروه تامین احترام به انسانها
1-حفظ حرمت و شان انسانی افراد
2-بزرگداشت خاطره فداکاریها و ایثار گریهای شهدا …
3-بر قراری ارتباط با دانشمندان و //…….
4-تلاش برای حفظ حرمت و تامین احتام اسرای جنگی و/……..
5-بازدید و دلجویی از خانواده های زندانیان و تلاش برای رفع مشکلات آنان
6-تشویق جوانان برای الگو پذیری درست
7-معرفی الگوهای مناسب زندگی
خط مشی اجرایی گروه حمایت از زندگی و سلامت انسا نها
1-کمک به امربهداشت جسمی و روانی جوانان
2-کمک به امر بهداشت اردوگاههای آوارگان و مناطق آسیب دیده
3- تلاش در جهت توسعه فضاهای سبز
4- تلاش در جهت حفظ محیط زیست
5-اشاعه ورزش همگانی
خط مشی اجرایی گروه صلح و دوستی
1-تلاش برای ایجاد وفاق و همدلی بین افراد
2-ایجاد رابطه دوستانه و صمیمانه بین جوانان عضو و….
3-ارتباط با گروههای مدافع صلح و دوستی
4-معرفی آثار سوء تعصبات جاهلانه و کینه توزانه قومی
5-ترویج فرهنگ صلح و دوستی
6-اشاعه اصول تعاون و نیکو کاری بین مردم
7- تبلیغ صفات پسندیده و اخلاق شایسته
8- ترویج روحیه همبستگی
م (آیین نامه عضویت شاخه دانش آموزی دانش آموزان هلال احمر مدارس )
اصول کمک های اولیه و امداد رسانی
تعریف کمک های اولیه :
به اقدامات اولیه ای گویند که بلا فاصله پس از بروز حادثه و قبل از رسیدن به مرکز درمانی صورت می گیرد و سبب کاهش چشمگیر مرگ و میر و تخفیف بیماری و آسیبهای مصدوم می شود .
تعریف امداد گر و تکنسین :
امدادگر فردی است که علاوه بر کمک های اولیه سایر نیازهای افراد آسیب دیده را بر آورده میکند . وبه کسی که کمک های اولیه پزشکی را به صورت حرفه ای ارائه میکند تکنسین می گویند .
نقش و وظایف امداد گر در صحنه آسیب :
1- رسیدگی سریع و مناسب به مصدومین در صحنه آسیب
2- حفاظت از سلامتی خود 3- حفاظت و ایمنی صحنه آسیب 4- درخواست کمک از مراجع ذیصلاخ 5- مشارکت در انجام عملیات جستجو و نجات 6- دستیابی به مصدوم و رهاسازی 7- انجام ارزیابی مصدوم و سانحه 8- اجرای کمک های اولیه و اقدامات ضروری 9- انتقال مصدوم و … .
خصوصیات امدادگر :
داشتن اطلاعات کافی -حفظ خونسردی – سرعت عمل -داشتن ابتکار عمل -تسلی بخشیدن به مصدومین -شناخت محدوده فعالیت خود و عدم دخالت در امور پزشکی -آراسته بودن ظاهر و برخورد مناسب

فصل دوم :
بخشهای مرتبط با رشته علمی کارآموز

مبانی مدیریت استراتژیک منابع انسانی
مفهوم مدیریت منابع انسانی (HRM) برای اولین بار در اواسط دهه هشتاد میلادی معرفی شد.
تعریف
مدیریت منابع انسانی عبارت است از مدیریت و اداره استراتژیک (بلندنظرانه) و پایدار با ارزش ترین دارایی های شرکت، یعنی کارکنانی که در آن جا کار می کنند و منفرداً در کنار هم، شرکت را در وصول به اهدافش یاری می دهند.
جنبه های مدیریت منابع انسانی
1. جنبه های سخت (Hard Version of HRM)
جنبه سخت HRM بر وجوه کمّی، محاسباتی و تجاری به شیوه ای عقلایی همانند سایر عوامل اقتصادی تاکید می کند و با فلسفه مبتنی بر کسب و کار، سازگار است و تاکید می کند؛ کارکنان را به گونه ای باید مدیریت کرد تا بتوان از آنها ارزش افزوده حاصل نمود و برای شرکت، مزیت رقابتی خلق کرد. فلسفه مبتنی بر کسب و کار، کارکنان را سرمایه ای انسانی می داند که می توان با آموزش و توسعه آنها به سود دست یافت.
2. جنبه های نرم (Soft Version of HRM)
این جنبه، از مفاهیمی چون: مکتب روابط انسانی، تاکید بر ارتباطات، انگیزش و رهبری نشات و ریشه گرفته است.
استری در باره نرم HRM این چنین نظری دارد:
باید با کارکنان مثل دارایی های با ارزش رفتار کرد و تعهد، سازگاری و مهارتهای آنها را موجب و منبع مزیت رقابتی شرکت دانست.
به نظر گست، جنبه نرم HRM به کارکنان به دیده وسیله می نگرد نه هدف.
این جنبه ونگرش به مدیریت منابع انسانی برای به دست آوردن تعهد (قلب و فکر) کارکنان از طریق مشارکت دادن آنها، ارتباطات و دیگر روشهای مناسب تاکید می کند و همچنین بر نقش کلیدی فرهنگ سازمانی تاکید می شود. بهره مندی دو جانبه (پذیرش این که در یک زمان می توان هم منافع مدیران و هم منافع کارکنان را تامین کرد) کانون توجه و به عنوان نگرش تساوی گرا است. بنابر نظر گنارد و جاج، فرض بر این است که سازمانها هماهنگ و یکپارچه اند و کارکنان آن در تحصیل اهداف سازمانی اتفاق نظر دارند و همه مثل اعضای یک گروه کار می کنند.
اهداف HRM
هدف کلی آن عبارت است از: تضمین این که سازمان بتواند به کمک کارکنانش به موفقیت برسد.
اهداف جزئی و خاص
1. سازمان را قادر سازد تا کارکنان ماهر، متعهد و با انگیزه را جذب کند و به خدمت گیرد.
2. از طریق آموزش کارکنان و فراهم آوردن مستمر فرصتهای ارتقای شغل برای آنها، ظرفیت های ذاتی ایشان (مشارکت، توان بالقوه و همکاری آنها) را تقویت کند و توسعه دهد.
3. سیستم های کاری با عملکرد بالا طراحی کند که در برگیرنده این عناصر باشد:
ـ رویه های انتخاب و جذب موثر و مفید،
ـ سیستمهای پرداخت انگیزشی مبتنی بر عملکرد و بر حسب اقتضا،
ـ توسعه مدیریت،
ـ انجام فعالیتهای آموزشی مرتبط با نیازهای سازمان.
4. روشهای مدیریتی با تعهد بالا را توسعه دهد؛ به صورتی که کارکنان را ذینفعان با ارزش سازمان قلمداد نماید و به تفاهم، همکاری و اعتماد متقابل بین کارکنان و سازمان کمک کند.
5. جو مناسبی فراهم آورد که در آن فضا بتوان روابطی موثر و هماهنگ را از طریق مشارکت بین مدیران و کارکنان برقرار و حفظ نمود.
6. محیطی فراهم آورد که در آن کار گروهی و انعطاف پذیری امکان پذیر باشد.
7. به سازمان کمک کند تا نیازهای گروههای ذینفعش (مالکان، نهادها و سازمانهای دولتی، متولیان، مدیران کارکنان، مشتریان، منابع فروش و به طور کلی عموم مردم) را شناسایی کند توازن و تعادل بشخد و سپس آنها را تامین کند.
8. تضمین کند که به کارکنان بها و ارزش می دهند و به آنها بابت آنچه که انجام می دهند و به دست می آورند، پاداش می دهند.
9. با درنظر گرفتن تفاوتهای فردی و گروهی کارکنان از حیث مهارتها و سلایق و روحیات، نیروی کاری متنوع را ایجاد و مدیریت کند.
10. تضمین کند و مطمئن شود که فرستها برای همه اعضای سازمان یکسان است.
11. یک روش اخلاقی را برای مدیریت کارکنان برگزیند که بر محور توجه به کارکنان انصاف و شفافیت استوار باشد.
12. رفاه جسمی و روانی کارکنان را فراهم آورد و بهبود بخشد.
ویژگیهایی از مدیریت منابع انسانی
به اتکای مجموعه ای از نقطه نظرات صاحب نظران در این زمینه، می توان گفت:
1. مدیریت منابع انسانی بر اهمیت جلب تعهد کارکنان نسبت به سازمان، ماموریت و ارزش های آن تاکید می کند، لذا (تعهد محور) است.
2. بر هماهنگی استراتژیک بین منابع انسانی و دیگر واحدهای مختلف سازمان تاکید می کند (هماهنگی میان استراتژی کلان شرکت و استراتژی های منابع انسانی آن).
3. فعالیتی است که توسط مدیران ارشد هدایت می شود.
4. مدیران صف، مسئول اجرا و دستاوردهای آن هستند.
5. به طرق مختلف به خلق و حفظ مزیت رقابتی شرکت کمک می کند و بر افزایش ارزش به ویژه برای مسئولان تاکید می ورزد.
6. با بینشی فراگیر و با ثبات از طراحی و اعمال سیاست های اشتغال که منافع دو طرف (مدیران و کارکنان) را تامین کند حمایت می کند (یعنی از طراحی و توسعه روشها و سیاست های منابع انسانی یکپارچه حمایت می کند).
چند تذکر:
ـ در مدیریت منابع انسانی بر ارزش ها و فرهنگ های قوی تاکید می شود.
ـ عملکرد محور است و بر دستیابی به موفقیت های بیشتر و بزرگتر برای مقابله با چالشهای جدید تاکید می کند.
ـ روابط کارکنان بیشتر تساوی گرایند تا تکثر گرا و بیشتر فردی اند تا گروهی.
ـ اصول سازمان دهی، ارگانیک و غیر متمرکزند که بر نقش های منعطف و بر فرآیندها (روش انجام کارها، به خصوص در سازمان های سنتی) تاکید می کنند و توجه بیشتری به کار گروهی، انعطاف پذیری و تیم سازی دارند.
ـ نوع و میزان پاداش بر اساس عملکرد، شایستگی، مشارکت یا مهارت کارکنان متفاوت است.
فعالیت های اصلی مدیریت منابع انسانی
فعالیت های اصلی که توسط مدیران صف سازمان و متخصصان منابع انسانی انجام می شود عبارتند از:
1ـ سازمان
الف) طراحی سازمان؛ که بتواند از عهده کلیه فعالیتهای کلیدی برآید، آنها را به نحوی کنار هم قرار بدهد که یکپارچگی و همکاری سازمانی را تقویت کند، در پاسخ به تغییرات، منعطف عمل نماید و راه را برای ارتباطات و تصمیم گیری موثر هموار سازد.
ب) طراحی شغل؛ تصمیم گیری در خصوص محتوای مشاغل، وظائف و مسئولیتهای آنها و روابطی که میان دارندگان مشاغل و دیگر کارکنان سازمان وجود دارد.
ج) توسعه سازمانی؛ برانگیختن، برنامه ریزی و اجرای برنامه های طراحی شده به منظور افزایش اثربخشی که بدین وسیله سازمان بتواند با تغییرات سازگار گردد.
2ـ روابط شغلی
بهبود کیفیت روابط شغلی از طریق ایجاد جوی از اعتماد، طراحی و عقد قراردادهای مساعدتر و مطلوب تر از نظر کارکنان.
3ـ تامین منابع انسانی
برنامه ریزی منابع انسانی، ارزیابی نیازهای آتی انسانی از حیث تعداد کارکنان و سطح مهارتها و شایستگی ها و طراحی و اجرای طرح هایی برای تامین نیازها، جذب نیرو (کارمندیابی، انتخاب و جذب کارکنان به حد کافی از دو حیث تعداد و شایستگی ها.
4ـ مدیریت عملکرد
الف) یادگیری فردی و سازمانی؛ طراحی و تدوین سیستماتیک و منظم، به عنوان سازمانی که به دنبال یادگیری است؛ فراهم آوردن فرصتهای آموزشی برای کارکنان تا بتوانند قابلیت ها و توانایی های خود را توسعه دهند و برای ارتقای شغلی آماده شوند.
ب: توسعه مدیریت؛ فراهم آوردن فرصت های توسعه و آموزشی برای مدیران به منظور افزایش قابلیت و توان آنها در مشارکت مساعد با سازمان در راستای تحصیل اهداف و آرمان های آن.
ج: مدیریت مسیر شغلی؛ برنامه ریزی و توسعه مسیرهای شغلی کارکنان مستعد.
6ـ مدیریت پاداش
الف) سیستم های پرداخت؛ طراحی سیستم ها و ساختارهای پرداخت که عادلانه، منصفانه و شفاف باشند.
ب) پرداخت به اندازه میزان مشارکت؛ مرتبط کردن میزان پاداش ها با تلاش، نتایج شایستگی ها و مهارت های گوناگون.
ج) پاداش های غیر مالی؛ اعطای پاداش های غیر مالی به مانند تقدیر و تشکر، افزایش مسئولیت و افزایش فرصت های ارتقای شغلی.
7ـ روابط کارکنان
الف) روابط صنعتی؛ مدیریت و حفظ روابط رسمی و غیررسمی با اتحادیه ها و اعضای آنها.
ب) مشارکت کارکنان؛ به کارکنان حق رای و اظهار نظر دادن، تسهیم اطلاعات به آنها و مشاوره با آنها در خصوص مسائل مربوط به علاقه ها و منافع دو جانبه.
ج) ارتباطات ایجاد و انتقال اطلاعات مفید به کارکنان.
الزامات اساسی مدیریت منابع انسانی
این فعالیت ها باید بر نیازهای اساسی زیر تاکید ورزند:
1. حمایت از استراتژی ها و اهداف سازمانی.
2. تضمین اینکه فعالیت های منابع انسانی ایجاد ارزش افزوده می کنند.
3. حمایت از طرح های تغییر فرهنگی.
4. کشف و توسعه استعدادهای نهفته کارکنان.
5. طراحی فرایندهایی که موجب حداکثر شدن میزان مشارکت کارکنان شود.
6. فراهم آوردن فرصت های ارتقای شغلی برای کارکنان مستعد.
7. تاکید مستمر بر آموزش و توسعه کلیه افرادی که در سازمان مشغول به کار هستند.
8. طراحی، اجرا و مدیریت سیستمهایی برای تضمین امکان دسترسی به تجارب مربوط.
9. ارائه آموزش های حرفه ای خاص.
10. جذب نیرو، آموزش و پرورش کارکنان با ترکیبی مناسب از دانش فنی خاص و مهارت های گسترده و دیدگاههای مورد نیاز برای تامین نیازهای در حال تغییر سازمان.
11. مدیریت نیروی انسانی که هر روز تنوع بیشتری می یابد با بهره گیری از الگوهای شغلی، انگیزه های شغلی و وفاداری کارکنان.
12. مدیریت روابط کارکنان (روابط گروهی و فردی) و جلب تعهد آنها حین اعمال تغییرات.
13. طراحی، اجرا و مدیریت سیستم های پاداش و مدیریت عملکرد که موجب ترغیب کارکنان برای همکاری فردی و گروهی در جهت اجرای اولویت های سازمان و کسب نتایج مورد نظر.
14. حفظ و بهبود و ارتقای رفاه جسمی و روانی کارکنان از طریق فراهم آوردن شرائط کاری مناسب و تامین سلامیتی و امنیت کارکنان.

به واسطه تغییر محیط کسب و کار، مدیریت منابع انسانی (HRM) ، نیز لزوماً باید تغییر کند. نظر به ضرورت پاسخگویی به تغییرات، پیش بینی محیط، تغییرات و اتخاذ تصمیمات اثرگذار درخصوص آینده، مدیریت منـــابع انسانی باید تغییر کند. آینده غیرقابل پیش بینی است و مشکل است تعیین کنیم که چه پیش خواهدآمد. از این رو انعطاف پذیری و کسب دانش کافی درجهت پاسخگویی به این عدم قطعیت ها مهم است. درحالی که مدیران منابع انسانی ارتباط خود را با توسعه فناورانه حفظ می کنند، ضروری است موضوعاتی که با نقشهای اصلی پرسنلی آنها مرتبط می شوند را با موضوعات عمومی کاری و اقتصادی ترکیب کنند. لازم به ذکر است که واحدها و مدیران منابع انسانی موفق، تاثیر استراتژیک مهمی بر سازمانهای متبوعشان دارند.
البته، نقشهای اصلی پرسنلی با مهمترین منابع سازمانی، یعنی نیروی کار، مرتبطند. اداره نقشهای مذکور یعنی به کارگماری، انتخاب، انتصاب، آموزش، توسعه و غیره تاثیرات مستقیمی در بــرگشت سرمایه سهامداران و بهره وری دارند. شرکتهای موفق به طور مستمر کارکنان بهره ور را جذب و حفظ می کنند.
موضوعهای پرسنلی در منابع انسانی
اولین نقش پرسنلی مدیران، استخدام کارکنان مناسب است. میزان سهولت این امر به عواملی بستگی دارد. شاید یکی از عوامل عمده، وضعیت بازار کار محلی باشد. در اواخر دهه 1990، نرخ بیکاری درحال تنزل، یک عامل کلیدی محسوب می شد و براین اساس رقابت برای جذب افراد مستعد، بالا بود. مدیران بایستی به سرعت به استخدام افراد مستعد می پرداختند یا درخصوص از دست رفتن نیروی کار مستعد ریسک می کردند. در وضعیت کنونی، این شرایط تغییریافته و یک شرکت ممکن است تعداد زیادی رزومه دریافت کند.
البته، این موضوع مسائل مختلفی را از این حیث که حوزه وسیعتری برای انتخاب به وجود آمده، به همراه خواهد داشت. در این راستا داشتن ساختارها و فرایندهایی مناسب به منظور ارزیابی تجارب و مهارتهای هر متقاضی و حصول اطمینان از انتخاب فرد مناسب از میان جمع کثیری از افراد واجد شرایط، مهم است. (مسمر، 2002). در این مورد فرض می شود که سازمان به فرایندی منظم و ساخت یافته برای شناسایی ویژگیها و مهارتهای موردنیاز مشاغلی متعهد است که درخصوص آنها تصمیم گیری می شود. توجه داشته باشید که در هر دوی این وضعیتها ما به فرایندهای ساخت یافته مراجعه می کنیم.
برخی مدیران تصور می کنند مهارتهای شخصی خاصی دارند که به آنها اجازه می دهد فرد مناسب را برای تصدی شغل موردنظر انتخاب کنند. این افراد تصور می کنند مهارتهای مذکور بر تجربه یا صرفاً احساس درونی آنها مبتنی هستند.
دادن اجازه به چنین مدیرانی درجهت اعمال رفتارهایی با این روشهای ناسالم، غیرعاقلانه یا شاید احمقانه باشد. نقش واحد منابع انسانی تحمیل قوانین در زمینه فرایند انتخاب، هم در ارائه پیشنهاد روشی منصفانه و یکسان برای عموم متقاضیان و هم درجهت حصول اطمینان از انتخاب بهترین فرد برای شغل موردنظر است.
پیش بینی نیازها و برنامه ریزی طبق آن از مقوله های مهم تلقی می گردد. فرایند استخدام می تواند نیازمند زمان قابل ملاحظه ای باشد و تصمیماتی که در وضعیتهای عجولانه اتخاذ شود، نتایج فاجعه آمیزی به همراه خواهد داشت. (مالینگ، 2001)
از آنجایی که در شرایط کنونی جهت گیری و حرکت اقتصاد بیشتر به سوی اقتصادی خدماتی و اطلاعاتی است، رقابت برای اشخاص واقعاً مستعد شدیدتر شده است: به عبارت دیگر، شاید به کارگماری و نگهداری چنین افرادی، مهمترین چالشی است که فراروی تجارت کنونی آمریکا قرار دارد. (ماریوت، 2001)
سازمانها و شرکتهای موفق آنهایی خواهند بود که توانایی جذب و حفظ کارکنان بسیار ماهر را دارند. در انجام چنین موضوع مهمی، این سازمانها باید قادر به مقایسه بین آنچه کارکنان می خواهند با آنچه که کارفرمایان مایل به دادن آن هستند، باشند. این دیدگاه مشارکتی نسبت به منابع انسانی از یک فهم و ادراک مشترک میان مدیران و مجریان منابع انسانی برمی آید. در این زمینه شرکتهای زیادی ازطریق ارائه و پیشنهاد مزایایی منعطف و نوآورانه از کارکنانشان مراقبت می کنند.
انتظارات متغیر کارکنان، چالشهای متفاوت عدیده ای را به حرفه ای های مدیریت منابع انسانی تحمیل می کند. به منظور نگهداری کارکنان خوب و حفظ آنهایی که شاد و بهره ور هستند، ضروری است چالشهایی مذکور به صورت موفقیت آمیزی برآورده شوند (سیمز، 1994). این گام الزاماً ساده نیست. به عنوان مثال، شرکتهای فراملیتی نباید تصور کنند که همه کارکنان در تمامی مکانها نیازهای یکسانی دارند. این موضوع به کار خاصی برای سازمانهای جهانی صدق می کند و این بدین دلیل است که ممکن است نیازهای کارکنان انعکاسی از تاثیرات فرهنگی یا فنی – اقتصادی آنها باشند.
گام بعدی پس از تعیین نیازها، ایجاد یک طرح هزینه – اثربخشی برای نیازهای کارکنان است. در انجام این مهم، حرفه ای های منابع انسانی باید مطلع باشند که نیازهای کارکنان ایستا نیستند و به طور مستمر درحال تکامل و تغییرند. تعداد زیادی از شرکتها متوجه این حقیقت در برنامه های جبران خدمات و مزایای خود شده اند و مزایایی فراهم کرده اند که به طور خاص بهترین تناسب را با کارکنان دارد. به عنوان مثال، در یک موقعیت ممکن است مزایای مراقبت از اطفال را پیشنهاد کنند. درحالی که ممکن است در موقعیت دیگر، ساعات منعطف کاری یا کار در منزل پیشنهاد داده شود. البته همه این موارد ممکن است درقالب موقعیتی مشابه برای برآوردن نیازهای مختلف افراد متفاوت ارائه گردند.
سازمانها باید تلاش مستمری درجهت ایجاد برنامه هایی بهتر برای پاداش و مزایای کارکنان از خود نشان دهند. آنها باید برنامه های پاداش نهایی خود را به عنوان ابزارهای مهمی در جهت جذب، پاداش دهی و حفظ کارکنان ماهر درنظر گیرند و به طور مستمر درجهت اطمینان از این موضوع که آیا این برنامه ها واقعاً ارزشی را به همراه دارند، بر آنها نظارت کنند.
مدیران سازمانها باید دقت داشته باشند که در کجاهای این برنامه کلی می توان از خشکی و عدم انعطاف پذیــری آن جلوگیری کرده و بدین ترتیب برای تک تک افراد مزایایی را فراهم ساخت.
اینکه سازمان کارکنان کنونی را حفظ کند – که اغلب گزینه ارزانتری است – و یا اینکه کارکنان جدیدتری را استخدام و آموزش دهد، موضوع مهمی برای عملکرد و بهره وری سازمان تلقی می شود. درصورت انتخاب گزینه دوم یک سلسله هزینه های عمده ای در زمینه استخدام های جدید به وجود می آید. (علاوه بر هزینه های آشکار حقوق و جانبی):
هزینه های اداره منابع انسانی مرتبط با تبلیغات، حفظ اسناد، اندازه سازی شغل و غیره؛
هزینه های مسافرت و دیگر هزینه های مرتبط با فرایند استخدامی؛
هزینه های جابجایی متقاضیان موفق و غیره.
همچنین ممکن است هزینه های اضافی دیگری در ارتباط با مکان اداره، مبلمان، تسهیلات پشتیبانی و غیره نیز وجود داشته باشد.
هزینه های عمده دیگر با رسانیدن کارکنان جدید به سطح کارکردی و تولیدی قابل قبول یا موردانتظار پیوند می خورد. طی چنین دوره ای ممکن است اختلالات مهمی در فرایندهای تولید، برنامه ریزی و غیره به وجود آید، بویژه جایی که کارمند جدید بخشی از یک تیم مرتبط با هم باشد. در این راستا، اطمینان از تشخیص چنین اختلالی به عنوان یک موضوع سیستمــی که با جابجایی کامل پرسنلی پیوند می خورد، بسیار ضروری است. به عنوان مثال اگر آن (اختلالات) پرداختهای پاداش، کارکنان را متاثر سازد، این مورد باید جبران شود، در غیر این صــورت، ممکن است کارکنان جدیـــد آزرده خاطر شده و این امر به نوبه خود مشکلات عملکردی در یک دوره میان مدت تا بلندمدت زمانی را سبب می شود. این اختلالات همچنین مسبب عدم بهره وری محرکهای عملکرد چابک یک کارمند جدید است که هنوز درحال یادگیری رموز کار است.
کارکنان شاغل به طور واضح مجموعه نیازهای متفاوتی از استخدامهای جدید دارند، اگرچه ممکن است این نیازها همپوشی نیز داشته باشند. کارکنان شاغل نیز به آموزش و توسعه مناسب نیاز دارند، چون اکثر مشاغل همـــواره درنتیجه فناوری های جدید تغییر می کند.
هزینه های دیگر به عنوان بخشی از روابط پیمانی و مقاطعه ای منعقده بین کارمند و کارفرما پرداخت می شود. پرداختهایی که علاوه بر حقوق به کارکنان پرداخت می شود، می تواند برحسب موقعیت کارمند و قدمت فرد در آن جایگاه خاص متفاوت باشد. این مزایا نوعاً شامل مرخصی های استعلاجی، استحقاقی و تعطیلات عمومی است، و همچنین ممکن است شامل برنامه های بازنشستگی و انفصال، بیمه زندگی و دارویی و دیگر مزایای پیمانی باشد.
مراقبتهای بهداشتی عرصه ای است که در سالهای اخیر افکار و نگرشها درخصوص آن تغییریافته است. هزینه درحال افزایش مراقبتهای بهداشتی مسئله بغرنجی برای تمام کارفرمایان است. (ویلموت، 2001). یکی از روشهـــایی که به وسیله آن کارفرمایان تلاش می کنند این هزینه ها را در سطح پایین نگه دارند، تغییر مسیر از طرح بیمه سنتی و کاملاً تامین شده به سوی یک برنــــامه مزیتی سرمایه گذاری از خود (SELF-FUNDED) ( به عنوان مثال به وسیله سازمان) است.
در چنین طــــرحی، کارفرما مستقیماً هزینه های دارویی را به کارکنان پـــرداخت می کند. این طرح به طور عادی از طریق تاسیس یک صندوق عام المنفعه و با حمایت، مساعدت و مشارکت تمامی کارکنان و کارفرمایان پیاده می شود. (ویلموت، 2001). صندوقی که وابستگی به جایی نداشته و متکی به خود اعضا است. معمولاً این طرح با کمک پزشکان و بیمارستانهایی که خدمات دارویی را در یک نرخ تعدیل شده فراهم می کنند، به دقت انجام می شود. درواقع سازمان ازطریق طرح مذکور این ریسک را می پذیرد که قبلاً به یک شرکت خدماتی درمانی یا بیمه واگذار می شد. برخی کارکنان درخصوص آنچه که پس از اتمام بودجه اتفاق خواهدافتاد اظهار نگرانی و دلواپسی می کنند.
با یک طرح سنتی، کارکنان ضمانت پوشش بیمه ای بیشتری دارند.
مهم است به خاطر داشته باشیم کارکنان برای هر دو پاداش مالی و غیرمالی ارزش قائلند و اینکه پاداش غیرمالی نیز هزینه هایی را برای سازمان دربردارند. با وجود این، ضروری است که هزینه ها و مزایا با هم متوازن باشند. اخیراً گروه ماریوت پژوهش پیشگامانه ای را درخصوص کارکنان انجام داده است که آنها را قادر می سازد پیشنهادات و مفروضات ارزشی خود را با اقتصاد جدید بهسازی و اصلاح کنند. آنها سیستمی برای نشان دادن فاکتورهای پولی ومالی و غیرپولی ایجاد کرده اند. برخی از این فاکتورها شامل طرحهای منعطف به همراه برنامه های پاداش متنــاسب و فرصتهای توسعه ای هستند. این سیستم همچنین ارزشی را برای مشتریان آنها خلق می کند. (ماریوت، 2001)
از آنجایی که چنین مزایایی به طور فزاینده گران هستند (نظیر مزایای غیرمالی و حتی با نوآوریهای همانند سرمایه گذاری از خود) ممکن است فهرستی از گزینه ها به کارکنان پیشنهاد شوند که از میان آنها برنامه پاداش و مزایای خود را در قالب یکسری محدودیتهایی انتخاب کنند. بدیهی است که کارکنانی که براین اساس برنامه مزایای خود را انتخاب می کنند، برای آن بار ارزشی بیشتری قائل بوده و احتمالاً آن را جبرانی منصفانه می بینند. همچنین با چنین انتخابی در این فرایند می توان فهمید که انتظارات کارکنان تغییریافته است، زیرا آنها اغلب درجه انتخاب، قدرت چانه زنی و موقعیت خود در بازار شغلی خویش را درک می کنند. درحالی که اجازه تعامل به آنها در این سیستم کم است ولی عاملی توانمندکننده محسوب می شود. این موضوع نشان می دهد که سازمان، آنها را به عنوان افرادی با یک حق رای و اظهارنظر می شناسد.
اگرچه شاید این روزها کمتر این مقوله وجود داشته باشد، ولی کارکنان همواره به دنبال اطمینان و دلگرمی بیشتر درخصوص امنیت شغلی خود هستند. همچنین اگرچه یک تفکر عمومی وجود دارد مبنی بر اینکه شغل برای زندگی دیگر یک الگوی کاری معمول نیست، با وجود این، امنیت می تواند موضوع بزرگی تلقی شود. به طور طبیعی، این موضوع برای کارکنان در سطوح خاصی از زندگی شان به موضوع مهمی تبدیل می شود.
انتظار خـدمتهای موقت و بیکاریهای آنی به طور نسبی پدیده هایی عادی در اقتصاد امروز به شمار می روند. صرفاً به واسطه سازگاری با تغییرات بازار است که یک سازمان می تواند رشد و بقای بلندمدت خود را تضمین کند. با وجود این، این رشد و بقا به وسیله روشهایی که سازمانها ازطریق آن به کسادی موجودی در اقتصاد پــــاسخ می دهند، تاثیر می پذیرد. (فرانسیس، 2002)
مدیران بایستی قبل از آنکه تصمیمات مربوط به بیکاریهای آنی را اتخاذ کنند، تصمیمات بسیار مهم را به دقت از نقطه نظر هزینه های کلی سازمان ارزیابی کنند. اخذ تصمیمات سریع می تواند به گزینه هایی منتهی شود که به سمت پس اندازهای کوتاه مدت و غیرواقعی جهت گیری داشته باشد.
معمولاً هزینه های تقلیل وکاهش کارکنان طی رکود اقتصادی تا زمانی که اقتصاد بهبود می یابد، احساس نمی شوند (فرانسیس، 2002). این دلیلی است که براساس آن برای مدیران مهم است آنچه که سازمان ممکن است از دست دهد را به دقت ملاحظه کرده و ضرر بالقوه را با همه صرفـــه جوییهای پیش بینی شده از انقطاع های شغلی برنامه ریزی شده مقایسه کنند.
اگرچه کنار گذاشتن برخی از کارکنان غیرقابل اجتناب است ولی درعین حال مزایایی برای عدم استفاده از انتظار خدمت موقت، بیکاری و یا کاهش آنها مترتب است. یکی از موارد مهم حفظ رابطه خوب کارمند و کارفرما است (فرانسیس، 2002). مزیت مهم دیگر حفظ و ارتقای کارایی و روحیه کارکنان است.
یک رویکرد به فرایند تصمیم گیری بدین صورت است که ارزش هر کارمند را بیابیم. به عبارت دیگر، به جای نگریستن به آنان به عنوان هزینه ها/ حقوق ها، سازمان باید این موضوع را مدنظر قرار دهد که کارکنان چه ارزشی را برای کسب و کار فراهم می کنند.
اعتماد، وفاداری و روابط بین شخصی (از هر نوع رسمی وغیررسمی) بخشهای مهمی از ساختار شرکت محسوب می شود. این موارد می توانند به واسطه ترک خدمتهای موقت و کنارگذاری کارکنان مخدوش گردند. انتظار خدمت موقت یک شخص خاص ممکن است نتایج پیش بینی نشده ای را به همراه داشته باشد. براین اساس دیگران نیز متعجب خواهندشد اگر قرار باشد آنها نیز در آینده کنارگذاشته شوند و این ناراحتی، پریشان حالی و عدم قطعیت می تواند تا حد زیادی بر روی بهره وری و کارایی آنها تاثیر داشته باشد. در هر سازمانی تضمین امنیت استخدامی تقریباً غیرممکن است. با وجود این، آنچه یک سازمان می تواند پیشنهاد کند تضمین فرایندهایی است که به وسیله آن ممکن است هر فرایندی از کوچک سازی تضمین و تعهد شود، شامل فرایندهای مشاوره کارکنان و نمایندگی آنها. بنابراین وفاداری (واژه ای که بیشتر در رابطه کارگر و کارفرما استفاده می شود) به یک رابطه اعتماد دوگانه در اینکه چگونه وضعیتهای خاص اداره می گردند تبدیل می شود. زمانی که فرایندی از کوچک سازی مناسب است، کارکنان شاید از انجام چنین فرایندی مایوس و حتی خشمگین باشند، اما حداقل آنها باید این واقعیت را درک کنند و به بهره وری کار طی این دوره ادامه دهند. مطمئناً در سراسر این دوره پرتنش، کارکنان باید به مشارکت درخصوص مسائل ونگرانیهایشان تشویق شوند (مسمر، 2002).
انتظار خدمتهای موقت برای هر شخصی مخل و مشکل زا است و عموماً سازمانها در صورت امکان از آن اجتناب می کنند. اکثر شرکتهایی که نمی توانند از انتظار خدمتهای موقت بپرهیزند، برنامه های انفصال و خاتمه خدمت را به همراه مزایای مختلفی پیشنهاد و ارائه می کنند.
روش دیگری که ازطریق آن می توان روحیه کارکنان را ارتقا بخشید این است که به کارکنان در زمینه یافتن فرصت استخدامی مناسب کمک کنیم یا اینکه به کارکنان بیاموزیم چگونه زنـــــدگیشان را با درآمدی کمتر برنامه ریزی کنند. برخی سازمانها به انجام چنین تدابیر اخلاقی در زمانهای مختلف پناه برده اند. به عنوان مثال سایت یاهو به ارائه سمینارهای مالی شخصی برای کارکنانی که ذخیره مالی آنها افزایش یافته است، پرداخته و همچنین به منظور ایجاد روحیه مثبت در کارکنـــانش بازدیدها و ملاقاتهایی را از ماشین های بستنی سازی بن و جری (BEN JERRY) ترتیب داده است. ظاهراً اکثر سازمانها یک فـــرصت مهم را از دست می دهند. آنها می توانند و باید تلاش بیشتری درجهت ارتقای روحیه کارکنان اعمال کنند که نتیجه ای در زمینه جلوگیری از جابجایی بیشتر و افزایش بهره وری دارد. (بریملو، 2002)
البته برخورد با کارکنان با دید موجودات انسانی بالغ با یک طرح سرمایه گذاری در شرکتها مزایای تجاری را به همراه دارد. به عنوان مثال: شرکت سیرز، برای کارکنانش آموزشهایی را فراهم ساخته است که مهارتهای آنها را درجهت توانمندسازی و پذیرفتن مسئولیت برای اخذ تصمیمات قابل اطمینان ارتقا می بخشد. این برنامه توانمندسازی و مشاوره کارکنان که در بین عموم به کار گرفته می شود ادراکات مثبت بیشتری برای سازمان به همراه دارد وآن را به عنوان یک شرکت صادق درنظر می گیرند.
به علاوه اگر با کارکنان به عنوان شرکایی در شرکت برخورد شود – برای آینده آن – شاید کارهای بیشتری به روشهایی انجام دهند که درجهت رویایی مطمئن با کسادی اقتصادی آینده و عمل رقابتی به شرکت کمک کنند.
احتمالاً کارکنان توانمندشده کارکنان بسیار نوآورتری هستند. عمل و تفکر نوآورانه آنها موارد زیر را اشاعه می دهد: نوآوران در شرکت می توانند به دیگران بیاموزند که همین گونه باشند (فرانسیس، 2002). این عوامل (نوآوری) می تواند به شرکت کمک کند که پیشاپیش رقبایش گام برداشته و طی دوران رکود و کسادی زنده مانده و همچنین برای مدت زمانی که اقتصاد روبه تنزل حرکت می کند، آماده باشد.
نقش درحال تغییر منابع انسانی
به واسطه تغییرات دنیای تجارت، نقش واحد منابع انسانی باید تغییر کند. زمانی واحدهای منابع انسانی به عنوان عوامل مکانیکی درنظر گرفته می شدند که سازمانها را در زمینه های استخدام، اخراج و احتمالاً آموزش کارکنان یاری می رساندند؛ یعنی واحد منابع انسانی یک الزام اداری یا شاید اندکی فراتر از این مقوله تلقی می شد. در طول 20 سال گذشته، اهمیت نیروی کار منعطف، خوب برانگیخته شده و بسیار ماهر آشکار شده است.
درحـــال حاضر از واحد منابع انسانی انتظار می رود که ارزشی را به سازمان بیفزاید نه اینکه صرفاً هزینه ای را برای سازمان ایجاد کند. الریش (1998) درخصوص موفقیت سازمانی واحد منابع انسانی چهار شیوه را ارائه کرده است:
1) همکاری با مدیران ارشد و صفی به منظور انتقال برنامه ریزی از اتاق کنفرانس به بازار؛
2) به منظور ایجاد کارایی برای کاهش هزینه و حفظ کیفیت، واحد منابع انسانی باید تخصصی شود و براین اساس کار سازماندهی انجام گیرد؛
3) به مدافعی برای کارکنان تبدیل شود درحالی که درجهت افزایش مشارکتهای کارکنان، بویژه تعهــد و توانایی آنها برای ایجاد نتایج فعالیت می کند؛
4) به عامل تغییر شکل، شکل دهی مستمر فرایندها و فرهنگی که ظرفیت سازمانی را برای تغییر بهبود می بخشد، تبدیل گردد.
این موارد واحد منابع انسانی را به چیزی بسیار فراتر از یک پلیس مراقب سیاستها و یک عامل نظارتی منظم تبدیل می سازد. درحقیقت بیشتر واحدهای منابع انسانی پیشرفته و توانمند ممکن است صــــــرفاً بر کارمندیابی، اداره برنامه های توسعه وآموزش و طراحی خلاقیتها درجهت افزایش تنوع بازار نظارت کنند، اما این چیزی نیست که موردنیاز حرفه ای های منابع انسانی نوین است. آنان باید در جهت بازنگری و شکل دهی مجدد نقش واحد منابع انسانی همکاری هایی را با مدیران عملیاتی ترتیب داده و به پیامدهای آن متعهد شوند. مدیران صفی به سهامداران برای ایجاد ارزش اقتصادی، به مشتریان درجهت ارائه خدمات یا تولید باارزش و به کارکنان درقبال طراحی محل کاری ارزشمند پاسخگو هستند. ضروری است مدیران منابع انسانی نیز بخشی از این توافقات باشند.
چالشها
در محیط تجاری کنونی شاید پنج چالش تجاری مهم وجود داشته باشد که نیازمند بررسی هستند: 1) جهانی شدن 2) سودآوری ازطریق رشد 3) فناوری 4) سرمایه ذهنی 5)تغییر، تغییر و تغییر بیشتر.

جهانی شدن: مدیران اغلب مواقع با چالشهایی درجهت ایجاد توازن میان الزامات جهانی اندیشیدن و محلی عمل کردن مواجه هستند. افراد، ایده ها، تولیدات و اطلاعات باید درجهت برآورده ساختن نیازهای محلی در سرتاسر جهان جابه جا شوند. هم اکنون موقعیتهای سیاسی متغیر، مسائل تجارت جهانی، نرخهای مبادله متغیر و فرهنگهای ناآشنا در تصمیمات تجاری وارد شده است و لذا مدیـــران باید براساس نیازهای مشتریان بین المللی خود تحت آموزش قرار گیرند. آنان باید تواناییشان را برای یادگیری انجام کار با یکدیگر درجهت اداره تنوع، پیچیدگی و ابهام در سراسر جهان ارتقا دهند. در این محیط مدیران منابع انسانی وظیفه ای خاص را به عهده دارند، این وظیفه شامل حصول اطمینان از این موضوع است که آیا سیاستها و اعمال منابع انسانی توجه کافی به تعادل بین سازگاری و هماهنگی در مقابل شناخت تفاوتهای فرهنگی و دیگر اختلافها مبذول می دارد.
رشد: تعداد زیادی از شرکتهای غربی تقریباً به سودهــــا و درآمدهای فراوانی ازطریق کوچک سازی، کم کردن تعداد سطوح سازمانی و استحکام رسیده اند. درحال حاضر آنان به درآمد افزایش یافته از طریق رشد نظر دارند که مسائل و چالشهایی را برای حرفه ای های منابع انسانی به همراه خواهد داشت.
– آنان باید کارکنانشان را وادار کنند که خلاق و نوآور باشند. به عبارتی دیگر، کارکنان را در زمینه هایی نظیر یادگیری مشارکتی تشویق کنند.

– سازمانهایی که رشد را ازطریق ادغام، استحکام یا سرمایه گذاری های مشترک انتخاب می کنند به مهارتهای ضروری موردنیاز منابع انسانی نظیر ادغام فرهنگ و فرایندهای کاری مختلف نیاز دارند.
فناوری: از سازمانها انتظار می رود فناوری های خود را به روز و بازبینی کنند. فناوری یک تجلی خاص تغییر است. هر تغییری دشوار است و واحد منابع انسانی باید خودرا به عنوان عامل تغییر ملاحظه کند. بویژه درمورد فناوری ضروری است سازمان اقدامات لازم را برای کاهش مقاومت کارکنان در مقابل فناوری جدید معمول داشته و اطمینان حاصل کند که گامها و فرایندهای حمایتی و آموزشی لازم برداشته شده است تا از این طریق کارکنان بتوانند از عهده تغییرات برآیند.
سرمایه فکری: موفق ترین سازمانها آنهایی خواهندبود که بتوانند افرادی با توانایی اداره سازمانهای جهانی را جذب، پرورش و حفظ کنند.
ازجمله ویژگیهای این سازمان جهانی حساسیت نسبت به مشتریان و فرصتهایی است که ازطریق فناوری ارائه می شود. مسئولیت واحد منابع انسانی خواهدبود که این کارکنان مستعد را یافته، جــذب کــرده، پرورش داده، جبران خدمات کرده و حفظ کند. زمانی که نیروی کار مناسب است، ضروری است واحد منابع انسانی با مشارکت و همکاری دیگران اطمینان حاصل کند که سرمایه های فکری این کارکنـــــان به طور کامل مورداستفاده قرار می گیرد. آنان همچنین باید مطمئن شوند که نتایج چنین فعالیتهای فکری کاملاً مشخص و محافظت شده و به طور مناسب توزیع و اداره می شود. در اقتصاد دانشی استعداد برتر عاملی کلیدی برای آینده است؛ یعنی منبع اصلی مزیت رقابتی؛ (آقازاده 1999) این منبع باید پرورش داده شود.
تغییر: شاید تمام عوامل پیش گفته نمودهای خاصی از مهمترین آنها یعنی تغییر باشند. واحد منابع انسانی باید تغییر را پذیرفته و حمایت کند. البته این بدین معنی است که خودش نیز باید تغییر کند و انعطاف پذیر، حسـاس و ارزش افزا به نظر آید. واحد منابع انسانی اگر نتواند خود، تغییر را بپذیرد، در آن صــورت نمی تواند آن را درجاهای دیگر سازمان به حرکت انداخته و حمایت کند. براین اساس ضروری است ساختارهای جدید، فرایندهای جدید انجام کار و فرهنگ جدید حمایت بازار را بررسی و اتخاذ کند.
مدیران منابع انسانی باید در تنظیم هدفهای معقول، منطقی، مهیج و قابل حصول درگیر شوند که شرکتها را قادر سازد خود را براساس فناوری موجود تغییر و سازگار کند. برای مثال چنین فناوری ممکن است فرایندهای تولیدی خودکار در سازمان باشد یا در واحد منابع انسانی خود سازمان با کارکنـــان جدید یا برنامه های نرم افزاری حقوق باشد.
در ملاحظه چنین تغییر فناورانه، مدیران منابع انسانی باید از مسائل و موضوعهای پنهان آگاه شوند:
هزینه های پنهان انجام امور تجاری در روشهای معین؛
اداره صحیح داراییهای فکری؛
ارتباط همه جانبه با فناوری؛
ماهیت متغیر همکاری و مشارکت همــــــان طوری که فناوری تغییر می یابد. (آقازاده 1999)
اینترنت – و نرم افزار با قابلیت اینترنتی – جنبه خاصی از فناوری مربوط به حرفه ای های مدیریت منابع انسانی است. زیرا می تواند روشها را به گونه ای تغییر دهد که کارکنان به سازمان مرتبط شوند. این نرم افزار که برای استفاده به کاربری صرفاً ازطریق ورودی تعبیه شده نیاز دارد، ممکن است به کارکنان اجازه دهد:
اطلاعات پرسنلی را به روز کنند نظیر آدرس منزل، تماسهای اضطراری، شماره تلفن، جزئیات بانکی و غیره؛
ثبت نام داوطلبانه در برنامه های سودمند؛
بررسی داده های حقوق شامل کسورات کل دستمزد پرداختی و اطلاعات مالیاتی؛
وارد کردن داده های برگه ثبت ساعت کار؛
درخواست مستمر فرصتهای ارتقا؛
نام نویسی در دوره های آموزشی در خانه؛
مطالعات کتاب راهنمای کارکنان، خبرنامه ها و کتابهای راهنمای رویه ها و سیاست شرکت؛
به روزکردن اطلاعات پرسنلی ازطریق مهارتهای کسب شده اخیر؛
بررسی پرداخت مرخصی های انباشته شده.
چنین تسهیلاتی یک موقعیت برنده – برنده را ارائه می کند. و امکان کنترل شخصی و مستقیم بیشتری را طی رابطه فرد با سازمان به کارکنان اعطا می کند. این موضوع به نوبه خود سبب ذخیره منابع پولی و زمانی سازمان در اداره چنین تعاملاتی می گردد. (هوور 2002)
علاوه بر کمک به سازمان درجهت اجرای تغییر فناورانه در هر دو سطح واحد منابع انسانی و گسترده تر سازمانی، مدیران منابع انسانی نقشی مقدم در ترویج و شناساندن چنین تغییری و نیز آماده سازی سازمان برای پذیرش آن را برعهده دارند. معرفی فناوری اغلب برای روشهای پذیرفته شده انجام امور و حتی شغل به عنوان یک تهدید دیده می شود.
با وجود این، تزریق فناوری جدید باید به عنوان یک ضرورت نگریسته شود، از آنجایی که مسیر کنترل شده ای را به سوی کسب موقعیتــی رقابتی تر فراهم می سازد و حلقه پیوند دهنده مهمی را بین شرکت و شرکای بالقوه و مشتریان در زنجیره جهانی با ماهیت تقاضامداری عرضه کنندگان و بازارها تدارک می کند. آن ممکن است پیش پاافتاده به نظر آید اما فناوری باید به عنوان یک فرصت و نه یک تهدید درنظر گرفته شود. برای مثال، فناوری اطلاعات فرصتهای جدیدی درجهت توسعه محصول وایجاد تولیدات مبتکرانه در یک محیط با تغییرات سریع را فراهم می سازد.
نتیجه گیری
تغییرات فراگیردرجهت شکل دهی مجدد محل کار ادامه می یابد. امروزه یک حرفه ای منابع انسانی نباید صرفاً متخصص موضوعهای پرسنلی باشد.
از آنجایی که حرفه ای های منابع انسانی باید در کمک به سازمانشان به منظور حفظ رقابت در بازار نقش کلیدی را ایفا کنند، بر این اساس یک حرفه ای منابع انسانی باید بازرگانی ماهر و آگاه باشد.
حرفه ای های منابع انسانی باید درجهت کمک به ایجاد موفقیت سازمانی از مفهوم تعهد، مهارتهای بین پرسنلی و آموزش استفاده کنند. محیط با تغییرات همیشگی بدین معنا است که آنان باید توجه خاصی به پرورش صلاحیتها، ارتباطات و مهارتهای تصمیم گیری داشته باشند و قادر به ارائه تصویری واضح از شرکتهایشان باشند. در این بین آنان باید ادراکی کارکردی و واضح از نیازهای مدیریت عملیاتی داشته باشند. آنها باید به بررسی و بازنگری رویه های موجود درجهت حصول اطمینان از اینکه گزینه ها و راه حلهای بهبود یافته ای را می توان طراحی و ایجاد کرد، بپردازند. آنان باید بر اهمیت پیشرفتهای مستمر و اداره تغییر ازطریق فرایند هدف گذاری تاکید کنند و سرانجام اینکه آنها باید اطمینان یابند سازمان حاصله به وسیله کارکنان توانمند مهره چینی شده و به حرکت درآید.
منابع انسانی به عنوان اساسی ترین ذخائر یک ملت نقش عمده ای در توسعه جوامع بشری دارد ، از همین رو در عصر حاضر توسعه کشور به میزان زیادی در شناسائی استعداها ، توانائی ها ، جذب و پرورش نیروهای متخصص و متفکر در تولید علوم و گسترش مرزهای دانش و کسب فناوری روزآمد است.مدیریت منابع انسانی در واقع جنبه های انسانی مدیریت را در بر میگیرد، زیرا که انسان عامل مهمی است در رسیدن به هدف های سازمان و مدیریت ، از این رو امروزه منابع انسانی به منزله یکی از شریان های مهم و حیاتی سازمان محسوب می گردد.هدف مدیریت منابع انسانی عبارت است از بهبود بخشیدن به مشارکت موثر کارکنان به طریقی اخلاقی و مسئولانه از نظر اجتماعی در سازمان و کمک به عملکرد بهتر در سازمان برای نیل به اهداف سازمانی است.
مهمترین وظائف مدیریت منابع انسانی عبارتند از :
– پیش بینی کادر مورد نیاز و اجرای برنامه های استخدامی دانشگاه در چهارچوب مقررات استخدامی اعضای هیات علمی و کادر غیر هیات علمی با همکاری مدیریت بودجه و تشکیلات.
ـ انجام کلیه امور استخدامی و صدور احکام مربوط به استخدام ، ترفیع ، ارتقاء گروه و رتبه ، انتقال مرخصی , بازنشستگی و سایر موارد ذیربط براساس قوانین و مقررات مربوط به اعضای هیات علمی و کادر غیر هیات علمی .
ـ جمع آوری اطلاعات لازم درباره مشاغل دانشگاه و اجرای مقررات و ضوابط مربوط به طبقه بندی مشاغل .
ـ فراهم آوردن امکانات رفاهی و بیمه درمان و بهداشت برای اعضای هیات علمی و سایر کارکنان دانشگاه در حدود مقررات و ضوابط مربوط و با توجه به امکانات فنی و مالی.
ـ جمع آوری اطلاعات پرسنلی و تهیه آمار ، نمودارها و جداول ذیربط و ارائه آن به مقامات دانشگاه و نیز انتقال اطلاعات پرسنلی و داده های آماری به سیستم رایانه موجود در مدیریت با همکاری مرکز خدمات رایانه و ماهواره و نگهداری آن .
ـ نگهداری آرشیو کامل پرسنلی شامل مقررات و آئین نامه ها و پرونده های ذیربط.
ـ بررسی شکایات استخدامی و انجام اقدامات لازم.
ـ برقراری ارتباط با دستگاههایی که قوانین و مقررات و ضوابط استخدامی دانشـگاه به آنها مرتبــط می شود.
ـ مراقبت در اجرای مقررات انظباطی و رسیدگی به تخلفات کارکنان و ارجاع مراتب به هیات رسیدگی به تخلفات دانشگاه.
ـ انجام بررسیها و اقدامات لازم در خصوص امور رفاهی و تعاون کارکنان دانشگاه و ارائه برنامه های مورد نیاز در این زمینه و اجرای برنامه های مذکور پس از تصویب .

منابع تامین نیروی انسانی

_محاسن استفاده از نیروی انسانی خارجی:
_ جانشین نمودن نیروی کار پرتوان
_ جابجائی نیروی انسانی راکد و بی ثمر داخلی در داخل سازمان و یا انتقال آن به خارج از سازمان
_ ایجاد رقابت بین کارکنان با ورود افراد جدید الاستخدام
_ ورود افکار, عقاید و روش های نوین علمی و عملی به سازمان
_ عدم محدودیت در انتخاب و آزادی مطلوب در انتصابات جدید
_ استفاده از نیروی کار آمد و با تجربه سازمانهای دیگر در جهت بهبود وضع سازمانی
_ معایب استفاده از نیروی انسانی خارجی:
_ صرف هزینه های لازم برای اجرای عملیات کارمندیابی
_ صرف هزینه های لازم برای اجرای برنامه های کارآموزی
_ ایجاد مشکل در روابط کارکنان جدید و قدیم
_ مقاومت کارکنان قدیمی
_ بالا رفتن میزان تغییرات مداوم پرسنلی از قبیل استعفاء , ترک خدمت , انتقال و بازنشستگی زودرس
_ خالی ماندن پسـت های سازمانی برای مدتی

محاسن و معایب تامین نیرو از
داخل و خارج
جدول شماره یک

آثارê
منابع<==

محاسن
معایب
داخلی
_ حفظ روحیه کارکنان
_ تشخیص بهتر توانائیها
_ هزینه کمتر برای برخی مشاغل
_ انگیزاننده برای عملکرد خوب
_ بکار گماری فقط در سطوح داخلی سازمان است.
_ فکر تازه به درون سازمان جاری نمیشود.
_ هزینه آموزشی با لاست.
_ افراد تحت تاثیر گروههای صنفی و سیاسی عمل میکنند.
_ نیاز شدید به ارائه برنامه های بهبود مدیریت.
خارجی
_ فکروخون تازه در سازمان جاری نمیشود.
_ هزینه آموزشی نیروهای حرفه ای ارزانتر است.
_ گروههای حمایتی از قبل در سازمان وجود ندارند.
_ ممکن است اسرار رقبا به درون سازمان بیاید و موجب دیدگاههای تازه شود.
_ به افراد در بهره گیری از فرصتهای استخدامی برابر کمک می کند.
_ ممکن است فرد انتخاب شده متناسب با خواسته شغلی نباشد.
_ ممکن است روحیه کارکنان موجود را تضعیف کند.
_ هزینه انتخاب و استخدام افزایش می یابد.
جایگزینهای کارمندیابی
در پاره ای از سازمانها قبل از پرداختن به عمل کارمندیابی تلاش می شود با استفاده از روشهائی مانند عقد قرارداد موقت , استفاده از کارکنان موقت یا روزمزد و یا پاره وقت تقاضا برای کار بیشتر امکان پذیر گردد.
بخصوص در سازمانهای دولتی که بواسطه مصوبات دولت و تصویب قوانین منع در استخدام وجود داشته باشد و یا سازمانها توان مالی چندانی را برای تامین هزینه های کارمندیابی و انتخاب افراد نداشته باشند و در پاره ای از موارد هم دیده می شود که مدیران ترجیح می دهند به دلیل ایجاد عدم تعهد بلند مدت در مقابل مستخدمین آن روشهای جایگزینی کارمندیابی استفاده کنند.
که در اینجا به اختصار به روشهای یاد شده اشاره می شود:
* · عقد قرارداد
در زمانی که سازمان با افزایش تقاضا جهت کالا و خدمات خود در کوتاه مدت روبرو است مدیران سازمان ممکن است از سیاست عقد قرارداد با سازمان دیگر استفاده نمایند و منابع انسانی و مادی خود را افزایش ندهند.
* · کارکنان موقت
وقتی که سازمان در کوتاه مدت با افزایش تقاضا روبرو است یک سیاست متناسب گسترش نیروی کار , استفاده از نیروی کارکنانی است که در سازمانهای دیگر و یا در بازار کار وجود دارند و می پذیرند که بصورت موقت جهت انجام فعالیتهای اضافی این سازمان فعالیت نمایند.
* · کارکنان پاره وقت
یکی دیگر از سیاستهائی که اغلب مدیران در کوتاه مدت و به هنگام افزایش تقاضا در سازمان بکار میگیرند استفاده از کارکنان پاره وقت است که براساس توافق این افراد ساعاتی از ایام روز و یا هفته و یا ماه را جهت خدمت به سازمان اختصاص میدهند.
این سیاست همانند استخدام کارکنان موقت ورود افکار تازه به سازمان را موجب می شود.
* · استفاده از کارکنان سازمانهای دیگر
یکی از سیاستهائی که امروز در اغلب سازمانها بکار گرفته می شود استفاده از کارکنان انتقالی از سازمانهای دیگر است.
این مورد امروزه در سازمانهای دولتی بصورت ماموریتهای کوتاه مدت و یا با توافق مسئولین سازمانها به صورت دائم انجام میشود.
در این صورت سازمان در هزینه های مربوط به کارمند یابی صرفه جویی مینماید. امروزه در سازمانها جهت حل مشکل کمبود نیروی انسانی از روشهای دیگر مانند:
مکانیزه کردن سیستم , طراحی مجدد مشاغل , استفاده از روشهای پروژه ای و حذف کارهای زاید جهت آزاد کردن نیروی کار استفاده می شود.

طراحی و اجرای نظام ارتقاء و انتصاب
به کمک برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی، صرفه جوئی در هزینه های نیروی کار، ایجاد رضایت کارکنان، افزایش بهره وری و اثر بخشی نیروی کار و بهبود مدیریت میسر می گردد.
مشکلات موجود در برنامه ریزی نیروی انسانی عبارتند از:
1. مدیران به منابع انسانی توجه کمتری دارند تا منابع مالی.
2. برنامه ریزی نیروی انسانی به عنوان یک برنامه ریزی کوتاه مدت توجه می شود تا یک نیروی محرکه طرحهای استراتژیک.
3. عمدتاً برنامه ریزی نیروی انسانی بعد از برنامه ریزی عالی انجام می گیرد.
4. اغلب برنامه ریزی نیروی انسانی بدون شناخت از وضعیت موجود بازار کار صورت می گیرد.
5. عدم وجود متخصصان برنامه ریزی نیروی انسانی در اکثر موسسات.

در برنامه ریزی نیروی انسانی بدنبال پاسخگوئی به دو سوال زیر هستیم :
1. چه افرادی با چه تخصصهایی مورد نیاز است؟
2. چطور این نیاز باید برآورده شود؟

مزایای برنامه ریزی نیروی انسانی :
• استفاده مطلوب و بهینه از نیروی انسانی موجود در سازمان.
• هماهنگی منابع انسانی در جهت تحقق اهداف بلند مدت سازمان.
• تامین منابع انسانی با حداقل هزینه.
• فراهم نمودن زمینه مناسب در جهت تحقق سایر اهداف مدیریت منابع انسانی.

دلایل تغییرات محیطی :
• پیشرفتهای تکنولوژیکی
• افزایش سطح تحصیلات
• توزیع نامتناسب جمعیت
• بی ثباتی اقتصادی
• افزایش قوانین و مقررات
• بحران مدیریت

ممیزی وضعیت :
– تجزیه و تحلیل محیطی :
1ـ محیط اقتصادی :
برای بررسی محیط اقتصادی پاسخ به سوالات زیر ضروری است :
• نرخ کنونی تورم چقدر است؟
• آیا شرایط اقتصادی کنونی با ثبات است یا شناور؟
• بنیه مالی سازمان در حال حاضر چگونه است؟
• مصرف کنندگان چه فشارهایی را در بازار متحمل می شوند؟
• کارمندان چه انتظارات اقتصادی دارند؟
• کارمندان چه انتظاراتی را احتمالا بر سازمان خود تحمیل خواهند کرد؟
• چگونه شرایط اقتصادی بر فعالیتهای کنونی مدیریت منابع انسانی تاثیر خواهد گذاشت؟
• چه فعالیتهایی به سازمان کمک خواهد کرد تا در برخورد با محیط فعلی اثربخش تر باشد؟
• چه اقداماتی بخاطر شرایط اقتصادی نمی توان انجام داد؟

2- محیط اجتماعی :
برای شناخت تاثیر محیط اجتماعی، پاسخ به سوالات زیر لازم می باشد :
• چه نیروهای اجتماعی بر رفتار اعضاء سازمان تاثیر می گذارند؟
• چه گروههای اجتماعی در محیط کار و خارج از آن وجود دارند؟
• چه هنجارهایی بر رفتار اعضاء سازمان تاثیر می گذارند؟
• کارگران چه انتظارات اجتماعی از سازمان و شغل خود دارند؟
• چه ویژگیهایی بر سازمان و عملکرد آن تاثیر می گذارند؟

3- محیط سیاسی :
سوالاتی که جهت شناسائی محیط سیاسی می توان مطرح کرد، بشرح زیر است :
• چه گروههای سیاسی قدرت دارند؟
• احزاب حاکم چه خط مشی هایی را تشویق می کنند؟
• چه اندازه احتمال دارد که موفقیت سیاسی کنونی در کوتاه مدت تغییر کند؟ در دراز مدت چطور؟
• دولت چه منابعی را احتمالا در دسترس سازمان قرار خواهد داد؟

4- محیط قانونی :
برای شناسائی محیط قانونی، پاسخ به سوالات زیر ضروری می باشد :
• چه قوانین و مقرراتی بر منابع انسانی تاثیر دارند؟
• چه قوانین و مقرراتی در شرف تصویب است؟
• چگونه قوانین و مقررات بر این سازمان تاثیر می گذارند؟
• چگونه قوانین و مقررات بر عملکردهای لازم و مقتضی مدیریت منابع انسانی تاثیر می گذارند؟
5- محیط جغرافیائی :
برای بررسی محیط جغرافیائی سوالات زیر را می شود مطرح نمود :
• سازمان در کجا قرار دارد؟
• این موقعیت مکانی بر رفتار کارکنان چه مفهومی دارد؟
• واحدهای مختلف سازمان تا چه حدی به یکدیگر نزدیک هستند؟
• این موقعیت مکانی سازمان برای عملکرد مدیریت منابع انسانی چه مفهومی دارد؟

6- محیط فرهنگی :
سوالات زیر در زمینه بررسی محیط فرهنگی مطرح است :
• فرهنگی را که سازمان در چارچوب آن فعالیت می کند، چگونه توصیف می کنید؟
• این فرهنگ دارای چه خصوصیات بارزی است؟
• چگونه این فرهنگ بر عملکرد مدیریت منابع انسانی تاثیر می گذارد؟

7- محیط تکنولوژیکی :
سوالات زیر برای بررسی محیط تکنولوژیکی مطرح می شود :
• ابداعات جدید تکنولوژیکی چه تاثیری بر سازمان داشته است؟
• هر چند وقت یکبار این ابداعات رخ می دهد؟
• این ابداعات از چه جهاتی روی سازمان اثر می گذارد؟
• عملکرد مدیریت منابع انسانی چه واکنشی در برابر تکنولوژی جدید از خود نشان می دهد؟
• چگونه سازمان از عهده تغییرات تکنولوژیکی بر می آید؟

8- محیط کاری
ارزیابی سازمانی
1- رسالت یا اهداف اساسی سازمان:
رسالت یا اهداف اساسی سازمان شامل موارد زیر است :
• ایجاد و حفاظت از ارزشهای اجتماعی و مسوولیتهای اجتماعی
• انواع و سطح محصول
• ویژگیهای خاص کالاها و خدمات
• فعالیتها و عملکرد مدیریت از جمله استفاده از قدرت برای ایجاد انگیزش در کارمندان
• میزان سوددهی
• استفاده از منابع و امکانات
• رفتارها و عملکردهای کارمندان از جمله رضایت، گردش شغل، غیبت و تعهد

2- جو سازمانی :
– تا چه اندازه استقلال و مسوولیت فردی تشویق می شود؟
– تا چه اندازه به افراد در تصمیم گیریهای سازمان مشارکت داده می شود؟
– تا چه اندازه به افراد بازخور داده می شود یا فرصت داده می شود بازخور بدهند؟
– تا چه اندازه مدیریت عالی برای رضایت کارکنان، کیفیت محیط کاری در کنار عملکرد بهره وری آنان، از خود علاقه نشان می دهد؟
– تا چه اندازه اهداف سازمانی برای اعضاء روشن و پذیرفته شده است؟
– تا چه اندازه وظایف بطور واضح تعریف شده است؟
– تا چه اندازه مدیران و کارگران ریسک پذیرند و از آنان انتظار ریسک کردن وجود دارد؟
– تا چه اندازه مدیران به عقاید زیردستان توجه دارند؟
– تا چه اندازه ترفیع از درون در برابر ترفیع از بیرون تشویق می گردد؟
– آیا انتخاب بر مبنای توانائی است؟
– آیا کار جمعی و همکاری درون گروهی تشویق می شود؟
– آیا وقت به اندازه کافی برای کارهای محول داده می شود؟
3- منابع
4- ساختار سازمانی

روشهای پیش بینی نیروی انسانی :
1- نگرش از بالا به پایین
2-نگرش از پایین به بالا
3- استفاده از متغیرهای پیشگوئی کننده :
1-2- تجزیه و تحلیل روند
2-2- تجزیه و تحلیل نسبی
3-2- تجزیه و تحلیل همبستگی
4- تکنیک دلفی Delphi
5- شبیه سازی

برآورد منابع انسانی در دسترس :
– جمع آوری اطلاعات و آمار پرسنلی موجود: دانش و مهارت، سوابق و تجربیات کاری، انگیزه و تمایلات، ارتقاء و بازنشتگی و غیره
– بررسی نمودارها : الف ) نمودار سازمانی ب ) نمودار جایگزینی
– بررسی گردش شغل کارکنان
– تحلیل موجودی منابع انسانی در داخل سازمانها
نیروی انسانی در تعالی سازمانی
مدل های تعالی سازمانی به عنوان چارچوبی برای ارزیابی عملکرد و سنجش میزان موفقیت سازمان ها در استقرار سیستم های نوین مدیریتی و مدیریت کیفیت جامع، کاربردهای روزافزونی پیدا کرده اند. این مدل ها به عنوان یک زبان مشترک برای مقایسه عملکرد و میزان موفقیت سازمان ها بکار می روند و به این لحاظ، مبنای طراحی جوایز متعددی قرار گرفته اند که در کشورهای پیشرفته صنعتی و کشورهای در حال توسعه به سازمان های برتر اعطاء می شود.
یکی از معیارهای مهم در ارزیابی مبتنی بر مدل های تعالی سازمانی، کارکنان و منابع انسانی می باشند. در واقع، سازمان ها با هدف گذاری های همسو با اهداف استراتژیک خود، در حوزه منابع انسانی و تعریف و اجرای رویکردها و فرآیندهای مناسب، تلاش می کنند تا در یک سیستم یکپارچه، به سمت تعالی حرکت کنند.
بسیاری از سیستم ها و ابزارهای مدیریتی که طی دهه های اخیر برای ارتقای سطح مدیریت به سازمان ها معرفی شده اند، روش هایی برای شناخت و ارزیابی به شمار می روند. برخی از آنها روی محصول یا بخش خاصی از سازمان متمرکز شده و برخی دیگر، فرآیند خاصی را مورد توجه قرار می دهند. برخی از سیستم ها نیز مدعی اند که بر تمامی ابعاد و زوایای سازمان اشراف داشته و آن را به طور فراگیر مورد ارزیابی قرار می دهند و شناخت جامعی از سازمان ارایه می کنند.
امروزه تمایل به بکارگیری یک سیستم جامع برای ارزیابی سازمان و بنا کردن برنامه های بهبود براساس شناخت حاصل از بکارگیری آنها روندی رو به افزایش نشان می دهد. یک نظام ارزیابی جامع دارای ویژگی هایی است که از آن جمله می توان به جامع بودن معیارها و شاخص ها و امکان پذیر بودن ارزیابی کمّی آنها، فرآیندگرایی و ارزیابی فرآیندها (به جای اینکه فقط به خروجی فرآیند بپردازد)، ارتباط منطقی و ساختاری متقابل معیارها، توجه به بهبود مستمر و حرکت به سمت تعالی اشاره کرد.

منابع انسانی در مدل تعالی سازمانی
معیار کارکنان از این زاویه به اهمیت نقش نیروی انسانی می نگرد که سازمان های متعالی تمامی توان بالقوه کارکنان خود را در سطوح فردی، تیمی و سازمانی اداره کرده، توسعه بخشیده و از آن بهره می گیرند. این سازمان ها عدالت و برابری را ترویج کرده، کارکنان را در اداره امور مشارکت داده و به آنها تفویض اختیار می کنند. در واقع، این سازمان ها به گونه ای به کارکنان خود توجه کرده، با آنها ارتباط برقرار ساخته و آنها را مورد تشویق و تقدیر قرار می دهند که در آنها انگیزه و تعهد برای استفاده از مهارت و دانششان در جهت منافع سازمانی ایجاد شود.
معیار نتایج کارکنان تاکید دارد که سازمان های متعالی به طور فراگیر، نتایج مهم مرتبط با کارکنان خود را اندازه گیری کرده و به آنها دست یابند. نتایج کارکنان به دو طریق اندازه گیری شده و مورد ارزیابی قرار می گیرند:

الف) مقیاس های ادراکی که بیانگر ادراکات کارکنان از سازمان هستند و به طور عمده از طریق نظرسنجی ها، گروه های نمونه، مصاحبه ها و ارزیابی ها به دست می آیند.
ب) شاخص های عملکردی که شاخص های داخلی بوده و توسط سازمان به منظور پایش، شناخت، پیش بینی و بهبود عملکرد کارکنان سازمان و پیش بینی نوع برداشت های آنها از سازمان بکار گرفته می شود.

فرآیندها و زیرفرآیندها

امروزه بسیاری از متفکران و سازمان های تخصصی، فرآیندهایی را که در توسعه منابع انسانی و مدیریت آن بکار گرفته می شوند، تعریف و دسته بندی کرده اند. لذا سازمان ها می توانند با در نظر گرفتن شرایط ویژه و فرهنگ سازمانی خود، نسبت به انتخاب و بکارگیری آنها اقدام نمایند. در ذیل، دسته بندی فرآیندها و زیرفرآیندها در حوزه توسعه و مدیریت منابع انسانی توسط مرکز بهره وری و کیفیت آمریکا آورده شده است.

ایجاد و مدیریت برنامه ریزی، خط مشی و استراتژی های منابع انسانی، شامل مدیریت، هم راستایی و ارایه استراتژی منابع انسانی، ایجاد، توسعه و استقرار برنامه های منابع انسانی و پایش و به روزرسانی برنامه ها.
جذب، شناسایی و انتخاب کارکنان که در این راستا، ایجاد و توسعه درخواست های استخدام، جذب داوطلبان، غربال و انتخاب داوطلبان، مدیریت تعیین صلاحیت قبل از بکارگیری، مدیریت بکارگماری نیروهای جدید و پیگیری از داوطلبان ضروری به نظر می رسد.

توسعه کارکنان و حمایت از آنها از طریق مدیریت ورود، تعیین موقعیت و استقرار کارکنان، مدیریت عملکرد کارکنان، مدیریت ارتباطات کارکنان، مدیریت توسعه کارکنان، آموزش و توسعه کارکنان و مدیریت استعداد وخلاقیت کارکنان.
جبران خدمات و حفظ کارکنان که براساس آن توسعه و مدیریت برنامه های انگیزش، تشویق و پاداش دهی، مدیریت و پرداخت مزایا، مدیریت، مساعدت و حفظ و نگهداشت کارکنان و مدیریت پرداخت حقوق طبق لیست حقوق بگیران می توانند نقش موثری در افزایش بهره وری نیروی کار داشته باشد.
بکارگماری مجدد و بازنشستگی کارکنان که مدیریت فرآیند و ارتقاء و تنزل، مدیریت ترک خدمت ها، مدیریت مرخصی ها، ایجاد و استقرار برنامه اخراج کارکنان، مدیریت آرایش و استقرار کارکنان، تعیین مجدد موقعیت کارکنان و مدیریت انتصاب ها، مدیریت بازنشستگی و کاهش تعداد کارکنان استخدامی، مدیریت کارکنان غیربومی و مدیریت فرآیند تعیین موقعیت مجدد کارکنان از مراحل و اقدامات مهم در این راستا به شمار می روند.
مدیریت اطلاعات کارکنان که عمدتاً به وسیله مدیریت فرآیندهای گزارش دهی، مدیریت فرآیند درخواست کارکنان، مدیریت و نگهداری داده های مرتبط کارکنان، مدیریت محتوای داده ها، مدیریت سیستم های اطلاعاتی منابع انسانی HRIS) (،ایجاد، توسعه و مدیریت شاخص های اندازه گیری کارکنان، ایجاد، توسعه و مدیریت زمان و حضور کارکنان و مدیریت ارتباط کارکنان صورت می گیرد.

فصل سوم :
نتیجه گیری و پیشنهادات

در پایان باید بیان کنم که این دوره کار آموزی برای این جانب تا حدود زیادی مفید بود و با اصول کلی کار در این سازمان آشنا شدم . در کل یک آموزش عملی خوب در پایان دوره کاردانی ام بود .
امیدوارم که دانشجویان دیگر نیز چنین فرصتی را پیدا کرده و از آن به نحوه بهینه استفاده کنند .

83