گزارش کارآموزی تجزیه ، تحلیل و طراحی ساختار سازمانی در شهاب خودرو

موضوع گزارش کارآموزی :

(تجزیه ، تحلیل و طراحی ساختار سازمانی)

در
شرکت شهاب خودرو
(سهامی عام)

استاد راهنما
جناب آقای مهندس :
تهیه کننده:
دانشجوی رشته: مهندسی صنایع

مقدمه و تشکر
به نام خداوند جان آفرین حکیم سخن در زبان آفرین
با سپاس و ستایش از خداوند متعال که مرا یاری نمود تا با تلاش و پیگیری مستمر نگارش این نوشته را به اتمام برسانم . نوشته ی حاضر در هفت فصل تنظیم شده است که ترتیب شامل " ادبیات موضوع " شناخت شرکت ، شناخت وضعیت سیستم ، تجزیه و تحلیل سیستم مطرح شده ، نتیجه گیری و پیشنهادات منابع و ماخذها و نهایتا پیوست می باشد.
با توجه به افزایش روز افزون نیازها ، کاهش منابع ، نیروی انسانی و نقش آن در کاهش هزینه ها امری بدیهی و غیر قابل اجتناب می باشد از اینرو در نوشته حاضر سعی شد علاوه بر توضیحاتی پیرامون کنترل موجودی و مباحث مربوطه و معرفی شرکت مورد مطالعه از وضعیت سیستم موجود و نقاط ضعف و قوت آن آگاه شده و پیشنهاداتی در ارتباط با افزایش کارائی سیستم ارائه گردد.
در پایان، برخود لازم می دانم تا مراتب تشکر و قدر دانی خود را از استاد مربوطهآقای مهندس شجاعی که مرا در انجام این مهم یاری نمودند و آقای مهندس اسمائیل خسروی که در شرکت شهاب خودرو همکاری مناسبی را با اینجانب داشتند بعمل آورم .

فهرست مطالب
مقدمه
9
فصل اول (ادبیات موضوع) : تجزیه و تحلیل و طراحی ساختار سازمانی
10
مفاهیم و اصطلاحات سازمان
11
روابط سازمانی
11
ترکیب سازمانی (نمودار سازمانی)
11
سطوح سازمانی
11
واحدهای صف وستاد
11
تفویض اختیار
11
تشکیلات سازمانی
12
وظیفه (شغل)
12
مسئولیت
12
اختیار
12
مقام
13
واحد تشکیلات و روش ها
13
وظایف واحد تشکیلات وروش ها
13
هدفهای واحد تشکیلات و روش ها
15
ساختار سازمانی
16
اجزای اصلی ساختار سازمانی
16
نمودار سازمانی
16
تعریف
16
ارکان اصلی نمودار
16
نکات مهم در تهیه نمودار سازمانی
17
راهنمای سازمان و مواردی که نمودار سازمانی نمایش می دهد
18
سازمان هایی که می توان برای آنها طراحی ساختار نمود
18
نشانه های ضعف ساختار سازمانی
19
مراحل سازماندهی رسمی (دیدگاه اندیشمندان کلاسیک)
19
1-تقسیم بندی کل سازمان به چند جزء اصلی(تقسیم بندی افقی)
19
2-برقراری روابط بر اساس اختیارات (تقسیم بندی عمودی)
19
3-مرتبت ساختن سلسله مراتب افقی
19
4-تعیین پست سازمانی کارکنان (تهیه شرح شغل و شرایط احراز شغل)
20
تعریف کار
20
تعریف وظیفه
20
تعریف شغل
20
تعریف و مفهوم تجزیه و تحلیل شغل
20
نتایج تجزیه و تحلیل مشاغل
21
کاربردهای تجزیه و تحلیل شغل
21
مراحل تجزیه وتحلیل شغل
21
روشهای جمع آوری اطلاعات
22
روش مشاهده
22
روش مصاحبه
22
روش پرسشنامه
22
روش تلفیقی
22
روش نشست متخصصان
22
روش استفاده ازسوابق گذشته
22
تعریف طراحی شغل
23
عوامل موثر بر طراحی شغل
23
هویت وظایف
24
تهیه و تدوین شرح شغل
24
تعریف شرح شغل
24
تعیین شرایط احراز شغل
25
عوامل تشکیل دهنده ی شرایط احراز شغل
25
مزایا و نتایج تجزیه و تحلیل شغل
25
ارزیابی و طبقه بندی مشاغل
26
تعریف طبقه بندی مشاغل
25
فواید و کاربرد های طبقه بندی مشاغل
26
1. روشهای ارزیابی و طبقه بندی مشاغل
26
روش درجه بندی
26
روش امتیازی
28
روش طبقه بندی
29
روش مقایسه عوامل
29
روش شخص و شغل
30
فصل دوم (معرفی مکان کار آموزی) : شرکت شهاب خودرو (سهامی عام)
36
تاریخچــه
37
موضوع شرکت طبق مفاد اساسنامـه
37
انواع تولیدات, محصولات و ظرفیت اسمـی کارخـانـه
38
ارکـان اصلـی شرکت
39
روزنامه کثیرالانتشـار شرکت
40
منابع و امکانات در اختیار شرکت
40
نقشه و کروکی جانمایـی ( Layout)
41
تعداد کل پرسنل شرکت در پایان سال 1386
41
وضعیت سیستمهای اطلاعاتی و مدیریتی مورد استفاده شرکت
41
برنامه های آتی جهت استقرار سیستمهای نوین مدیریت
41
خلاصه برنامه استراتژیک ، چشم انداز ، ماموریت و ارزشهای سازمانی شرکت
42
آرمان : (vision)
43
بیانیه چشم انداز : (vision statement)
43
بیانیه ماموریت : ( mission statement)
43
شعار: (Motto)
43
ارزشهای محوری سازمانی : ( Value & Belives)
43
اهداف بلند مدت کیفی ( سطح سازمان) طی برنامه 5 ساله راهبردی
43
اهداف بلند مدت کمی ( سطح سازمان ) طی برنامه 5 ساله راهبردی
43
بررسی عوامل محیطی بر اساس مدلPEST
44
فرآیندهای پشتیبانی بر اساس زنجیره ارزش پورتر: ( porter chain value )
45
تجزیه و تحلیل رقابت CPM
46
راهبردهای کلان ( اصلی ) شرکت شهاب خودرو
47
اقدامات انجام شده جهت بهبود وضعیت تولید
48
ارتقاء کیفیت
48
فعالیتهای شرکت درطول سال 1386 در جهت استقرار نظام کیفیت
48
سایر اقدامات جهت بهبود کیفیت و کمیت محصولات
49
تعمیرات و نگهداری
49
فعالیتهای ایمنـی و بهداشت صنعتـی
50
فعالیتهای مهندسی
51
اطلاعات نیروی انسانـی
53
سیاست ها و برنامه های شرکت در زمینه نیروی انسانی
53
ترکیب نیروی انسانی بر حسب نوع استخـدام
53
فصل سوم : شناخت وضعیت سیستم موجود
55
معرفی واحد مربوطه (واحد سیستم ها و روشها)
56
فعالیتهای بخش تشکیلات و روشـها
56
فعالیتهای انجام شده در شرکت
56
معرفی فازهای پروژه سازماندهی واحد تزئینات
57
فاز اول پروژه( تعریف مشاغل واحد تزئینات)
57
1. مطالعه اولیه
57
2. تشکیل جلسه با مسئولین واحد تزئینات
58
3. طرح موضوع با مدیریت سازمان
58
4. اخذ مجوز ایجاد تغییرات جدید
58
5. طراحی فرم شناخت مشاغل
58
6. تشکیل جلسه با مدیریت واحد اداری و منابع انسانی
58
7. مطالعه و بررسی فرمهای تکمیل شده شناخت اولیه شغل کارگران
58
8. تدوین شرح وظایف شغلها
58
فاز دوم پروژه( طراحی ساختار سازمانی)
59
مراحل طراحی ساختار تفصیلی هر قسمت
59
چارتهای سازمانی
–
استاندارد مشاغل واحد تزئینات
–
شرح وظایف
–
دستور العمل ها
–
DFDها
–
فصل چهارم : تجزیه و تحلیل سیستم مطرح شده
60
مبنای سازماندهی
61
1- سازماندهی بر مبنای نوع وظیفه
61
ویژگیهای این نوع ساختار
62
الف-ویژگیهای محتوایی
62
ب- چگونگی فعالیت سیستمهای درون سازمانی
62
ج-نقاط قوت این نوع ساختار
62
د- نقاط ضعف
62
2- سازمان بر مبنای نوع محصول
63
ویژگیهای این نوع ساختار
63
3- سازمان ب
ر مبنای منطقه عملیات( جغرافیایی)
64
ویژگیهای این نوع ساختار
64
4-سازمان بر مبنای مشتری و مخاطب
65
ویژگیهای این نوع ساختار
65
5- سازمان بر مبنای ساخت ویژه کار موقت( ادهوکراسی)
67
ویژگیهای این نوع ساختار
67
6-سازمان بر مبنای ساخت ماتریسی
68
انواع ساختار ماتریسی (1- نوع موقت ، 2- نوع دائمی)
69
ویژگیهای این نوع ساختار
69
7- سازمان با ساخت های جدید
70
مهمترین ساخت های جدید سازمان ها
70
ویژگیهای مشترک سازمانهای جدید
71
مدیر پروژه در سازمانهای امروزی
72
ویژگیهای اصلی یک پروژه
72
8- ساختار سازمانی پروژه ای
72
مدیریت پروژه
72
شرایط بکارگیری ساختار پروژه ای
73
محیط پروژه
73
مدیریت زمان پروژه
73
نوع ساختار سازمانی در شرکت شهاب خودرو
72
ویژگیهای ساختار وظیفه ای شرکت
74
ویژگیهای ساختار وظیفه ای شرکت
74
الف-ویژگیهای محتوایی
74
ب- چگونگی فعالیت سیستمهای در شهاب خودرو
74
ج-نقاط قوت ساختار وظیفه ای شهاب خودرو
75
د- نقاط ضعف ساختار شهاب خودرو
75
فصل پنجم : نتیجه گیری و پیشنهادات
76
نتیجه گیری
77
نکته مهم
77
مزایا و نتایج تجزیه و تحلیل شغل در واحد تزئینات
78
فواید و کاربرد های طبقه بندی مشاغل در واحد تزئینات
78
طرحهای پیشنهادی جهت بهبود کیفیت نیروی انسانی
79
فصل ششم : منابع و ماخذ
80
منابع و مآخذها
81

مقدمه

اداره امور یک سازمان ، مستلزم تلفیق ماهرانه عواملی همچون، تسهیلات و امکانات، ویژگی های سازمانی ( ساختار سازمان سیاستها خط مشی ها و… )، منابع انسانی است.
در مدیریت منابع انسانی ، بحث درباره ی انسانهائی است که هر یک آنان درسازمانها مشاغلی را به عهده دارند.
یکی از مهمترین عناصر مدیریت منابع انسانی شناخت وظایف ، مسئولیتها و مشاغلی است که به عهده افراد در سازمان گذاشته می شود .
این عمل ازطریق تجزیه ، طراحی و طبقه بندی مشاغل صورت می پذیرد. قبل ازشروع بحث پیرامون تجزیه و تحلیل شغل باید با برخی اصطلاحات در این زمینه آشنا شویم . اصطلاحات بسیاری درتجزیه و تحلیل شغل وجود دارند که در اینجا به ذکر پاره ای از آن اصطلاحات می پردازیم :

فصل اول :
ادبیات موضوع
(تجزیه و تحلیل و طراحی ساختار سازمانی)

مفاهیم و اصطلاحات سازمان:

1-روابط سازمانی
روابط رسمی در سازمانها دو نوع است روابط عمودی و روابط افقی.روابط عمودی،درواقع همان سلسله مراتب سازمانی بوده که جنبه دستوری و لازم الاجزا است.روابط افقی ،ارتباط بین مشاغل هم سطح سازمانی است که جنبه مشورتی داشته وبه منظور تبادل نظر انجام میشود.
2)ترکیب سازمانی (نمودار سازمانی)
سازماندهی درباره مبانی تشکیل واحدها،گسترش سازمان،حیطه نظارت و نوع اختیارات بحث میکند. ترکیب این مباحث در نمودار سازمانی نمایان میشود.تقسیم فعالیتها در نمودار سازمانی متبلور است.این نمودار تعیین میکند که هر فرد به چه کسی باید گزارش دهد ومجاری ارتباهای عمودی یعنی ارتباطهای مدیران سرپرستان را باسایر سطوح سازمان تشریح میکند.
بطور خلاصه نمودار سازمانی :تقسیم وظایف،تعیین روابط سازمانی بین واحدها و افراد و چگونگی این روابط را مشخص میکند.
3)سطوح سازمانی
الف-سطح مدیران عالی یا تصمیم گیرنده که تعیین کننده خط مشی و سیاستهای اجرایی سازمان هستند.
ب-سطوح مدیران میانی یا اجرایی که مسئول اجرای خط مشی وسیاستهای کلی سازمان هستند.مدیران میانی در تدوین سیاستها و تعیین خط مشی سازمان با مدیران عالی ارتباط فعال دارند.
ج-رده های سرپرست
افرادی که مسئول عملیات کارگران یا کارکنان شاغل در بحث های مختلف سازمان می باشند و به نام سرپرستان فعالیت میکنند.
د-رده های عملیاتی
افرادی که فعالیت آنها مستقیما به تولید کالا یا خدمیت سازمان منجر میشود این افراد کارگران وکارمندان سازمان را شامل میشود.
4)واحدهای صف وستاد
الف-واحدهای صف که مامور اجرای عملیات اصلی مربوط به هدف سازمان هستند.
ب-واحدهای ستاد که وظیفه آنها فراهم آوردن وسایل و تسهیلات کار واحدهای صف ،از طریق انجام خدمات مشورتی و پشتیبانی ویا تخصصی است.بنا براین واحدهای ستادی نظارت مستقیم بر واحدهای صف ندارند.
5-تفویض اختیار
یعنی واگذاری قسمتی از اختیارات به رواسای دوایر و قسمت های تحت نظارت و سرپرستی توسط مدیر مربوطه.فرآیند تفویض اختیارات با توسعه سازمان رابطه مستقیم داردبه گونه ای که برخی اوقات ادامه حیات سازمان بدون تفویض اختیار امکان پذیر نخواهد بود.
تفویض اختیارت دارای مراحل زیر است:
الف-واگذاری وظایف از طرف مقام بالاتر به افراد تحت سرپرستی.
ب-اجازه تصمیم گیری در استفاده از منابع مالی و انسانی به منظور انجام اقدامات لازم در راه انجام وظایف واگذار شده.
ج-تعیین میزان و محدوده مسئولیت افراد تحت سرپرستیدر برابر مدیر به منظور حسن انجام وظایف واگذار شده بر اساس موازین ومعیارهای مشخص سازمان و واحد مربوطه.
اصول تفویض اختیارات
الف-تنها بخشی از اختیارات قابل واگذاری است نه کل آن. زیرا برخی از اختیارات از نظر قانونی و شرایط سازمان قابل تفویض نیست.
ب-انتقال و واگذاری اختیارات ،مسئولیت تفویض کننده را سلب نمی کند.
ج-می توان اختیار واگذار شده را دوباره بدست گرفت.د-بین نوع و میزان اختیار واگذار شده و نوع و میزان مسئولیت خواسته شده باید تناسب برقرار باشد.
ه-تفویض اختیار باید همراه عدم تمرکز در نظارت باشد.
6)تشکیلات سازمانی
مفهوم تشکیلات سازمانی یعنی تعیین وظایف ،مسئولیتها و اختیارات هر یک از مشاغل سازمان و مشخص کردن ارتباط های درست و منطقی بین آنها .
7)وظیفه (شغل)
وظیفه عبارتست از یک سلسله فعالیتهای سازمانی که یک فرد به اعتبار پست سازمانی که اشغال میکند،باید آنها را انجام دهد.
معمولا برای هر شغل یک شرح شغل و یک شرایط احراز شغل تهیه میشود.مواردی که در شرح شغل وجود دارد عبارتست از :عنوان شغل، محل شغل در سازمان،خلاصه ای از شغل ، وظایف شغل ، دستگاه ماشین ،ابزار و لوازم مورد استفاده در شغل ،رئیس یا مرئوسان،شرایط شغل و خطرات موجود در شغل.
در شرایط احراز یک شغل موارد زیر موجود است:تحصیلات، تجربیات، دوره های تخصصی وعمومی گذرانده شغل ،قدرت قضاوت،ابتکار، توان تصمیم گیری، مهارتهای فیزیکی ، مهارت در انتقال مفاهیم ،ویژگی های روحی و روانی و میزان نیاز به استفاده بیش از اندازه از یکی از حواس پنجگانه.
8)مسئولیت
مسئولیت یعنی قبول انجام وظایف سازمانی و احساس تعهد به انجام وظایف بر اساس وظیف شناسی . در سازمانها مسئولیت به معنی تعهد وجدانی نیروی کار به انجام درست وظایف واگذار شده در برابر مقام بالاتر و تهیه و ارائه گزارشهای لازم به او است.
9)اختیار
اختیار عبارتست از : وجود مجوز رسمی و قانونی سازمانی (آزادی عمل)در جهت اخذ تصمیم و صدور دستورات لازم در زمینه شغلی فرد بنا به صلاحدید و نظر مقام مسئول.

10)مقام
مقام یعنی پست رسمی سازمانی که دارای قدرت و اختیارات قانونی برای اجرای اصول واهداف سازمان است. در واقع مقام یعنی قدرت و اختیارات قانونی که صاحب پست سازمانی به کمک آن میتواند کمیت کار افراد تحت سرپرستی خود را نظارت و کنترل کرده و در حدود آن اعمال نفوذ قانونی نماید.
واحد تشکیلات و روش ها
باتوجه به تغییرات گسترده ای که به طور پیوسته و مداوم در محیط پیرامون سازمانها بوجود می آید، لازم است سازمانها با ایجاد واحهای تخصصی ،آمادگی وتوان رویارویی با شرایط جدید را داشته باشند. یکی از واحدهایی که به عنوان جزئی از واحدهای ستادی سازمانها می تواند آن را به موقع کمک نماید، واحد تشکیلات روشهاست.
وظایف واحد تشکیلات وروش ها
این واحد عهده دار انجام وظایف زیر در سازمانهای عمومی و غیر عمومی است:
1-طرح ریزی سازمان و تجزیه و تحلیل آن
ترکیب درست سازمان ،یعنی تقسیم کار مناسب ،مشخص کردن مسئولیتها و برقراری هماهنگی میان فعالیتها .
بنابراین ایجاد هر واحد جدید ویا ساده کردن واحدهای موجود با ترکیب سازمان ارتباط دارد.در اینگونه موارد بررسی و تجزیه و تحلیل ترکیب سازمان، تعیین حدود وظایف و مسئولیتهای افراد کلیدی، تجدید نظر در راهنمای سازمان، تجدید نظر در شرح وظایف مشاغل سلزمانی از وظایف واحد تشکیلات و روش هاست.
2-تجزیه و تحلیل فعالیتها
کلیه فعالیتها ،وظایف و روشهایی که به منظور دستیابی به اهداف سازمان انجام میشود،باید پیوسته و مداوم مورد مطالعه و تجزیه و تحلیل قرار بگیرند تا اطمینان حاصل شود که این فعالیتها در راستای تحقق اهداف مربوطه میباشد.
3-ارزیابی مدیریت
گاهی اوقات به آن ممیزی مدیریت یا کنترل داخلی می گویند.
ارزیابی مدیریت یعنی مطالعه و ارزیابی ترکیب سازمان و اجزای تشکیل دهنده آن،حسابرسی وضع مالی و بررسی روشهای انجام فعالیتها در سازمان.
واحد تشکیلات و روشها برخلاف واحد ممیزی یا کنترل داخلی که معمولا وظیفه حسابرسی و ممیزی اسناد مالی را بر عهده دارد، سیستم ها و روش های موجود در سازمان را مورد ارزیابی قرار میدهد و پیشنهاداتی درباره تجدید نظر یا تغییر در آنها به مدیران ارائه می کند.
4-تهیه دستورالعملهای کتبی و روش های مدون
وجود مقررات مدون ، بارشد و سابقه موفق سازمان ارتباط نزدیکی دارد و احد تشکیلات و روشها تهیه دستورالعملها ،هماهنگ کردن واحدها، ابلاغ به آنها و نظارت بر اجرای درست مقررات را به عهده دارد.
5- تهیه و کنترل فرم ها
فرم ها از ابزارهای مهم به جریان انداختن اطلاعات در سازمان است.
بنابراین بهبود بخشیدن به فرم ها نه تنها در افزایش بهره وری ومیزان کارآیی سازمان موثر است بلکه به علت صرف هزینه فراوان و نیروی انسانی قابل توجه، لازم است با اجرای نظام درست کنترل فرم ها از صرف هزینه های غیر ضروری پیشگیری کرد.
6-طراحی و اصلاح سیستم بایگانی اسناد ،مدارک وپرونده ها
هزینه نگهداری اسناد ،مدارک و پرونده های جاری از بزرگترین ارقام هزینه های اداری هر سازمان را تشکیل میدهد. هر نامه، سند یا مدرکی که باید در بایگانی نگهداری شود، به نوع آن بستگی دارد.بنابراین باید با استقرار یک سیستم مناسب بایگانی اسناد، مدارک و پرونده ها را به درستی نگهداری و آسان و سریع به آنها دسترسی پیدا کرد.
7-ارزیابی نیروی انسانی و تقسیم کار
نیروی انسانی در هر سازمانی از مهمترین و حیاطی ترین اجزا میباشد بنابراین نحوه بهره گیری از نیروی انسانی و استفاده از تخصص های آن و نحوه تقسیم کار میان کارکنان هر سازمان باید همواره مورد ارزیابی و مطالعه قرار بگیردتا نسبت به استفاده موثر از این منبع حیاتی ،اطمینان حاصل شود.
8- اندازه گیری کار
برای کنترل هزینه های ادار ی وتولیدی بایدمعیارها واستانداردهای مشخص وجود داشته باشد تا بتوان میزان کارهای انجام شده را اندازه گیری کرد.
اندازه گیری کار مستلزم تجزیه و تحلیل و بررسی سیستم موجود است.
9-انتخاب وسایل اداری و دفتری
تعیین مشخصات و استانداردهای وسایل اداری در استفاده درست از این وسایل تاثیر فراوانی دارد. و استفاده درست از آنها در افزایش راندمان و کارایی سازمان ووثر است.
10-تجزیه و تحلیل جا ومکان
استفاده درست از جا و مکان برای استقرار افراد، ماشین آلاتو تجهیزات باعث صرفه جویی در هزینه ها ، افزایش سرعت انجام کار و دسترسی آسانتر به ابزارها، وسایل و افراد میشود.
11-طراحی و استقرار واحدهای جدید
هر واحد و یا هر روش جدید، هر اندازه هم که در ست طراحی شده باشد،ممکن است در هنگام استقرار یا در عمل با مشکلاتی مواجه شود.تهیه طرح استقرار وپیاده کردن هر واحد جدید از وظایف واحد تشکیلات و روشها است.آموزش کارکنان واحد جدید ، نظارت بر امور آن واندازه گیری میزان پیشرفت واحد جدید توسط واحد تشکیلاتو روشها صورت می گیرد.
12-تحقق و توسعه (R & D)
هر سازمان باید با دگرگونی های محیط اقتصادی ، اجتماعی، سیاسی، و فن آوری خود همگام باشد تا بتواند رشد و توسعه یابد. موفقیت در این راه مستلزم تحقق مداوم درباره ایده ها،تکنیک ها ،ابزارها و تجهیزات جدید است.
سنجش لیاقت وشایستگی افراد، تهیه شرح شغل ، ارزیابی و طبقه بندی مشاغل ،کنترل تولید، تعیین حدود بودجه و سرمایه از وظایف واحد تشکیلات و روش ها ست.
محل سازمانی واحد تشکیلات و روشها
همانطور که گفته شد واحد مذکور ماهیت ستادی دارد و مدیران و سرپرستان را در حل مسایل و مشکلات و تجدید نظر یا استقرار سیستم ها کمک می کند.
در برخی از سازمان ها واحد تجزیه و تحلیل سیستم ها و روش ها یا واحد مهندسی صنایع یا مدیریت صنعتی وظایف یاد شده را به عهده گرفته و به عنوان یک واحد مستقل عمل می کند.
در برخی موارد این واحد زیر نظر مستقیم رئیس سازمان قرار می گیرد. در مواردی نیز تا حدودی مستقل فعالیت کرده و با سایر واحدهای سازمانی ارتباط دارد.
امروزه با افزایش میزان استفاده از رایانه ها در امور سازمان ها بخشی از فعالیت های واحد تشکیلات و روشها عهده دار انجام وظایف ماشینی شده و بخش دیگر وظایف و فعالیتهای غیر ماشینی و معمولی را انجام می دهد.
هدفهای واحد تشکیلات و روش ها
1-تقسیم کار درست و منطقی میان کارکنان سازمان
2-استقرار مناسب ترین سیستم و روش ها در سازمان
3-تهیه و تنظیم داده ها و اطلاعات دقیق ، درست و به موقع جهت تصمیم سازی و تصمیم گیری
4-استاندارد سازی و یکنواخت کردن عملیات سازمان
5-حذف کارهای غیر ضروری
6-حذف فعالیتهای ناهماهنگ متناقض
7-جلو گیری از دوباره کاری
8-برقراری سیستم ارزیابی مدیریت
9-طراحی و اجرای درست ساختار سامانی مناسب
10-اعمال نظارت و کنترل مداوم در مراحل مختلف انجام کارها
مزایا و روش های واحد تشکیلات و روشها
1-افزایش کارآیی سازمان
2-کاهش هزینه های عملیاتی و تاسیساتی
3-افزایش بهره وری نیروی انسانی
4-کوتاه کردن زمان انجام کارها و افزایش سرعت تولید کالاها و خدمات
5-صرفه جویی در وقط مدیران ،سرپرستان و کارکنان
6-فراهم کردن تسهیلات بیشتر برای مراجعان و مشتریان و پاسخ به خواسته ها و نیازهای آنان
7-تقویت روحی و روانی کارکنان
8-استفاده درست از جا ومکان و در نتیجه افزایش کارآیی و تسریع در امور سازمان
9-کاهش هجم کارهای دفتری با حذف مدارک ، گزارش ها و فرمهای غیر ضروری
10-امکان هماهنگ کردن سازمان با تغییرات سریع محیط داخلی و خارجی

ساختار سازمانی
یکبار دگر مفهوم سازماندهی را مرور میکنیم:
"فرآیندی است که طی آن تقسیم کار بین واحدهای سازمانی ، طبقه بندی وظایف افراد، روابط بین آنها و واگذاری اختیارات و مسئولیت های شخصی برای هر یک از کارکنان صورت می گیرد".
ساختار سازمانی حاصل فرآیند سازماندهی است که بر اساس آن سیستم و روابطی که بطور غیر رسمی شکل گرفته تصویب می گردد. پس ساختار سازمانی کالبدی است که در آن جلوه ای از موارد ذیل تعیین می شود:
1-حوزه های اساسی یک سازمان
2-ماموریت اساسی هر یک از حوزه ها
3-ماموریت های کلی هریک از واحدهای اصلی
5-ارائه تصویری کلی از فرآیند تصمیم سازی و مراکز تصمیم گیری و نظام ارتباطی در سازمان
اجزای اصلی ساختار سازمانی
1-رسالت و ماموریت اصلی سازمان یعنی دلیل وجود سازمان
2-استراتژی کلی سازمان یعنی راه رسیدن به رسالت مذکور
3-سیاست های سازمانی یعنی رهنمودهای دراز مدت برای اندیشه و عمل سازمان
4-اهداف اصلی سازمان که مقصد کل سازمان را تعیین می کنند.اهداف سازمان ، نقش و چگونگی ترکیب بندی افراد، گروههای ، رسمی و غیر رسمی سازمان، بازارهای سازمان، سیستم های مدیریتی، اجرایی و فنی رابه منظور همپایانی در بهره وری سازمانی مشخص می کنند.
5-اهداف کوتاه مدت سازمان شامل اهداف افراد،تیم ها و واحدهای سازمانی
6-اهداف ماهیانه ، هفتگی ،روزانه و ساعتی سازمان
7-برنامه های عملیاتی کوتاه مدت سازمان
8-وظایف سازمانی یعنی شرح مشاغل سازمان که ممکن است بر حسب تخصص ، وظیفه ، فرآیند تولید، نوع کالا و خدمت، زمان ، مشتری و ارتباط متقابل طراحی و گروه بندی شود.
9-شرح وظایف هر واحد سازمانی شامل مشاغلی که وظایف مشابه را به عهده دارند.
10-ترکیب و ترتیب مشاغل سازمانی براساس درجه اهمیت به همراه اختیارات و مسئولیتهای مربوطه
11-سیستم های اطلاعاتی سازمانی به منظور طراحی برنامه های عملیاتی مناسب در راستای اهداف سازمانی
12-قوانین ،مقررات ،رویه ها و دستورالعملهای سازمانی
نمودار سازمانی
نمودار سازمانی معمولی ترین ابزار رسمی نمودن سازمان است که چارچوب پست های ثابت و رسمی سازمانی را مشخص می کند. نمودار سازمانی یک تصویر از کل فعالیتها و فرآیندهای سازمانی است که در آن سه رکن اصلی دیده میشود:
1- روابط رسمی گزارش سازی،گزارش دهی ،گزارش گری و گزارش گیری راتعیین می کند.یعنی سطوح مختلف سازمان وهمچنین حیطه نظارت و کنترل مدیران و سرپرستان را مشخص می نماید.
2- گروه بندی و تقسیم بندی دوایر مختلف سازمان و مشخصات شاغلان آنها را نمایش می دهند.
3- نحوه هماهنگی و ارتباط بین واحدهای مختلف را به درستی نشان می دهد.
تفاوت بنیانی ساختار سازمانی با نمودار سازمانی(تشکیلاتی) آن است که در ساختار سازمانی به چگونگی تجزیه کلان یک سازمان و ترکیب مدیریت اصلی پرداخته میشود ، اما در نمودار تشکیلاتی ، کلیه اجزاء تشکیل دهنده هر واحد سازمانی مشخص می گردد. نکات مهم در تهیه نمودار سازمانی
1-برای نشان دادن هر یک از واحدهای سازمانی معمولا از کادر مستطیل استفاده می شود.
2-قویترین واحد معمولا در بالای نمودار قرارمیگیرد و فاصله هر واحد از این واحد، بیانگر میزان قدرت و اعمیت آن خواهد بود.
3-خطوط رسم شده در بین واحدها، نشان دهنده روابط رسمی سازمانی و حیطه نظارت است.
4-هنگامی که خط ارتباط یک واحد با واحد دیگر بیانگر بخشی از قدرت باشد، ارتباط بصورت خط چین نشان داده می شود.
5-اگر سازمان بخواهد میان اختیارات واحدهای ستادی و واحدهای صفی ، تمایز قائل شود، باید واحدهای ستادی را در کنار خط فرماندهی نمایش دهد.
مواردی که نمودار سازمانی نمایش می دهد
1-نوع فعالیت اصلی سازمان و همچنین فعالیتهای فردی را نشان می دهد.
2-گستردگی نمودار سازمانی، دامنه فعالیتها را نشان می دهد.
3-میزان تمرکز ویا عدم تمرکزدر نظارت و کنترل را نشان می دهد.
مواردی که نمودار سازمانی نمایش نمی دهد
1-درجه مسئولیت واختیارات پست های هم سطح
2-در سازمان های مختلف، تمایز بین واحدهای ستادی و صفی، دشوار ،مشکل ساز و اغلب این واحدها نا متجانس اند.
3-در نمودار سازمانی ، اندازه و محل خانه ها ضرورتا درجه اهمیت یا مقام سازمانی پست مورد نظر را بیان نمی کند
4-تمامی کانالهای ارتباط را نشان نمی دهد ، بلکه تنها نشان دهنده روابط اصلی و کلیدی است.
5-ساختار غیر رسمی را نشان نمی دهد.
راهنمای سازمان
راهنما سازمان نشان دهنده ساختار رسمی سازمان است.این راهنما در سازمان های متوسط و بزرگ تهیه می شود که شامل اطلاعات زیر است:
"اهداف سازمانی ، خط مشی ها و رویه ها، نمودارها ، شرح شغل برای مدیران اجرایی کلیدی و رهنمودهایی برای عناوین مدیران اجرایی"
لزوم طراحی ساختار سازمانی
اگر بخواهیم برای سازمان اقدام به طراحی ساختار نماییم ، باید ابتدا وضعیت آن را به درستی بشناسیم .
سازمان هایی که می توان برای آنها طراحی ساختار نمود
1-سازمان جدید التاسیس که برای تولید کالا یا خدمت و یا انجام ماموریت خاص از طرف دولت یا بخش غیر دولتی تاسیس میشود. بدیهی است با استفاده از ساختار سازمانی سازمانهای مشابه و تجربه های کارشناسان طراحی ساختار سازمانی، ساختار مناسب طراحی و پس از تصویب مقام های بالای سازمان ، معمولا برای مدت یک یا دو سال بطور آزمایشی به کارگرفته میشود. و پس از تعیین نقاط ضعف وقوت، ساختار قطعی مصوب برای یک دوره زمانی مشخص طراحی و به کار گرفته می شود.
2-برخی از سازمانها در حال فعالیت هستند، اما ساختار سازمانی آنها دارای ضعف های مشخصی است. هر یک از مدیران سازمان در سطوح عالی می توانند با استفاده از ساختار سازمانی ، اثربخشی سازمان را بالا ببرند.مدیران ارشد سازمان هر چند مدت یکبار ساختار سازمانی را ارزیابی می کنند تا ببینند آیا ساختار موجود مناسب نیازهای در حال تغییر می باشد یاخیر؟ اگر مناسب نبود، ساختار جدید طراحی و به کار گرفته می شود.
3-بسیاری از سازمان ها با توجه به نیازهای محیط خارجی هر چند مدت یکبار ، در ساختار خود تجدید نظر
می کنند تا بتوانند بین فعالیت های درون سازمانی و محیط خارجی رابطه مناسب برقرار سازند.
4-سازمان هایی که تا کنون دارای یک ساختار سازمانی مناسب نبوده اند؛ بنابراین برای حل مشکلات اینگونه سازمانها، باید در اسرع وقت ساختار مناسب ،طراحی و به کار گرفته شود.
برای اصلاح ساختار سازمانی ،طراحی ساختار سازمانی یک شرکت تازه تاسیس و انجام مطالعات مربوط به ساختار سازمانی هر موسسه باید از یک یا چند گروه متخصص امور سازماندهی استفاده کنیم.معمولا پس از تعیین علت اصلی فعالیت در زمینه ساختار سازمانی از یک گروه مشاور و متخصص ساختار سازمانی باضافه چند گروه از کارکنان متخصص داخل سازمان برای اصلاح، طراحی و یا مطالعه ساختار سازمانی استفاده میشود.

نشانه های ضعف ساختار سازمانی
به طور کلی هرگاه سازمان نتواند پاسخگوی نیازهای محیط خود باشد یکی از نشانه های ضعف ساختار را در خود خواهد دید و باید در ساختار خود تجدید نظر کند و ساختار جدیدی را طراحی نماید. این نشانه ها عبارتند از:
الف-تصمیم گیری در سازمان هایی که ساختار آن ضعیف است ،با تاخیر انجام می شود و یاکیفیت آن پایین و یا بدون کیفیت است.مقام های بالای سازمان و کسانیکه باید تصمیم گیری کنند، با انبوهی از بار اضافی و مسائل نامربوط روبرو می شوند که عهده همه آنها بر نمی آیند.به طور خلاصه اطلاعات در سلسله مراتب اداری به درستی مبادله نمی شود.
ب-سازمان نمی تواند در برابر تغییرات محیطی واکمش مناسب نشان دهد. ساختار سازمانی باید به
گونه ای باشد که مسولیت های دوایر مختلف بطور دقیق مشخص باشد و هر دایره بتواند تغییرات
محیط را به درستی شناسایی کند و برای روبرو شدن باآن ابتکار عمل لازم را داشته باشد.
ج- بین دوایر مختلف سازمانی تعارض به میزان بسیار زیاد مشاهده خواهد شد. معمولا هدفهای ضد و نقیض در بین دوایر مختلف مشاهده می شود.
مراحل سازماندهی رسمی (دیدگاه اندیشمندان کلاسیک)
1-تقسیم بندی کل سازمان به چند جزء اصلی(تقسیم بندی افقی)
الف-تقسیم بندی کارها و فعالیتها بر مبنای وظیفه هر سازمانی.کل کارها و فعالیتهای سازمان به وظایف جداگانه تقسیم می شود.
ب-طراحی ادارات سازمانی . یعنی ایجاد واحهای فرعی یک سازمان و منسجم کردن آنها در قالب یکی از انواع ساختار وظیفه ای ، محصولی ، فرآیندی، مشتری ، بازاری و زمانی که هر قسمت فرآیند طراحی ساختار سازمانی ماهیت و ویژگیهای آنها ارائه خواهد شد.
ج-ایجاد واحدهای پشتیبانی (ستادی)
2-برقراری روابط بر اساس اختیارات (تقسیم بندی عمودی)
الف-تعیین سلسله مراتب سازمانی
ب-تعیین حیطه نظارت
ج-تعیین شرایط برقراری وحدت فرماندهی
د-تعیین روابط رئیس و مرئوس
ه-تعیین نوع و حدود اختیارات
و-تعیین روابط صف و ستاد
ز-تعیین تمرکز و عدم تمرکز در تصمیم گیری.
3-مرتبت ساختن سلسله مراتب افقی از طریق:
الف)تهیه راهنمای سازمانی
ب)تعیین وظایف تخصصی واحدهای سازمانی براساس اهداف اصلی و عملیات و تعیین ترکیب ، نوع و تعداد نیروی انسانی مورد نیاز
ج-تعیین رویه ها و استانداردهای سازمانی با استفاده از سیستم های مناسب از جمله سیستم مدیریت کیفیت ISO 9001 .
د-تعیین کمیته های تخصصی در مواقعی که پروژه ها و طرحهای خاصی باید در مدت زمان مشخص امکان سنجی ،طراحی و اجرا شود.
ه-تعیین گروه های کاری با ساختار موقتی.
4-تعیین پست سازمانی کارکنان (تهیه شرح شغل و شرایط احراز شغل)
الف)تقسیم کار بین کارکنان
ب)تعیین شرایط احراز هر یک از مشاغل سازمان
ج)تهیه شرح شغل هر یک از مشاغل سازمان
د-تهیه و تدوین مقررات و دستورالعمل های سازمان

تعریف کار : اجزای تشکیل دهنده ی یک وظیفه است .
تعریف وظیفه : قسمتی ازفعالیتهای جسمی یا فکری است که به عهده ی یک فرد درسازمان گذارده و یا انجام دادن آن از او خواسته شده است : مانند واگذاری وظیفه شغلی پاسخ دادن به نامه ها به یک فرد .
تعریف شغل : به مجموعه وظایف و مسئولیتهایی گفته می شودکه فرد درمقابل دریافت حقوق و دستمزد دارد و این وظایف و مسئولیتها درچارچوب نمودارسازمانی به عنوان یک کار واحد شناخته شده باشد .
تعریف و مفهوم تجزیه و تحلیل شغل
از تجزیه و تحلیل تعاریف زیادی شده است که به برخی از آنها اشاره شده است .
کرل و کوز میتس ( carrel and kuzmits ) می گویند که (( تجزیه و تحلیل شغل روشی است که به وسیله آن مدیر به طورمنظم و سیستما تیک کارها ، وظایف و مسئولیتهای شغلهای یک سازمان را مورد بررسی قرارمی دهد)) . دراین تعریف ، بیشترین بررسی وشناخت کارها ، وظایف و مسئولیتهای شغلهای یک سازمان مورد تاکید قرار می گیرد.
ماتیس و جکسون ( mathis and jack son ) تعریف نسبتا جامع تری از تجزیه و تحلیل شغل ارائه می دهند . آنها می گویند (( تجزیه وتحلیل شغل یک روش سیستماتیک جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات درباره ی محتویا ت مشاغل نیازهای انسانی و زمینه ها و شرایطی که شغلها درآن انجام می گیرد )) می باشد. آنها دردنباله تعریف خود اضافه می کنند که فرایند تجزیه و تحلیل شغل منجر به طراحی مشاغل و قرار دادن آنها در رابطه با سایر مشاغل سازمان می شود .ازاین مهمتر، تجزیه و تحلیل شغل می تواند وسیله ای برای حفاظت قانونی کارکنان، بهسازی گزینش وتربیت ، طبقه بندی مشاغل، کمک به پرداخت عادلانه تربه کارمندان و اصلاح ارزشیابی های شغلی شود . پس می توان گفت تجزیه و تحلیل شغل فرایندی است برای تشخیص شرح مسئولیتها و شرح مشاغل و شرایط حاکم بر شغل و سطح مهارتهای لازم برای انجام وظایف محوله.

نتایج تجزیه و تحلیل مشاغل
1- مشخص شدن سطح مهارتها
2- مشخص شدن شرح مشاغل
3- مشخص شدن شرایط کاری که شغل در آن قرار گرفته است
4- مشخص شدن حدود مسئولیتها
کاربردهای تجزیه و تحلیل شغل
1- با بررسی مشاغل و تجزیه و تحلیل آنها یک مدیر منابع انسانی می تواند ارزش نسبی هر یک از مشاغل را در سازمان بدست آورد و از این طریق می تواند سیستم حقوق و دستمزد مناسبی را طراحی کند تا عدالت در پرداخت حقوق و دستمزد حاکم باشد.
طراحی سیستم حقوق و دستمزد عادلانه بدست آوردن ارزش نسبی مشاغل بررسی مشاغل و تجزیه و تحلیل آنها
2- با بررسی مشاغل و تجزیه و تحلیل آنها می توان به مطالعات زمان سنجی و کارسنجی پرداخت و با این کار می توان از نیروی انسانی در سازمان استفاده بهینه کرد. و با این کار می توان از نیروی انسانی در سازمان استفاده بهینه کرد .
بهینه سازی نیروی انسانی مطالعات زمان سنجی و کارسنجی بررسی مشاغل و تجزیه و تحلیل آنها
مراحل تجزیه وتحلیل شغل
1- بررسی نمودار سازمانی موسسه یا سازمان از نظر وضعیت مشاغل موجود و نحوه ی ارتباطات سازمانی ( ارتباطات افقی ، عمودی ) که شامل دو قسمت زیر است :
1-1 – سازمان مشغول به کار است و مشاغل آن مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد که دراین حا لت کارمدیریت منابع انسانی سخت ترازحا لت دوم است .زیرا مدیریت منابع انسانی با مقاومت کارکنان مواجه است .
2-1 – سازمان درحالت پروژه است و هنوزساختار سازمانی آن شکل نگرفته است که در این حالت کارمدیریت منابع انسانی راحت ترازحالت اول است چون سازمان شکل نگرفته و مقاومتی ندارد.
2- جمع آوری اطلاعات مشاغل جهت تجزیه و تحلیل آنها :
همانگونه که قبلا یادآور شدیم بیشترین کار تجزیه و تحلیل مبتنی بر جمع آوری اطلاعات به منظور شناخت ودر ک ماهیت کار و شرایط اجرای آن می باشد . برای رسیدن به چنین هدفی باید از روشهای جمع آوری اطلاعات استفاده کنیم . در ذیل روشهای جمع آوری اطلاعات را بررسی می کنیم .

روشهای جمع آوری اطلاعات
الف – روش مشاهده : یکی از روشهای جمع آوری مشاغل می باشد که در این روش کارشناسان تجزیه و تحلیل کننده شغل درمحل کارمشاغل بصورت مستقیم حضور می یابد و ضمن مشاهده از چگونگی انجام کار شرایط محیط کاری و شرایط فیزیکی شاغل را از نزدیک مورد بررسی قرار می دهد و از مهمترین مزایای این روش ایجاد روابط روحی روانی با مشاغل و مطلع شدن از شرایط حاکم برشغل از نزدیک می باشد.
ب – روش مصاحبه : یکی دیگر از روشهای جمع آوری اطلاعات شغل است که در این روش کارشناسان تجزیه و تحلیل کننده ی شغل لزوما نباید مصاحبه را درمحل کار شاغل انجام دهد و می تواند نماینده ی شغل رادر خارج از محل کارگاه مصاحبه نماید . از مزایای این روش سرعت بالا و رویارویی کارشناس با شاغل بوده و مصاحبه شونده یا شاغل ممکن است اطلاعات اضافی و یا اطلاعات کمتری نسبت به شغل بیان کند .
ج – روش پرسشنامه : یکی دیگر از روشهای جمع آوری اطلاعات شغل است که دراین روش پرسشنامه طراحی می شود و به تعداد کارکنان یک سازمان توزیع می شود. از مزایای این روش مشارکت کارکنان در تکمیل پرسشنامه وکم هزینه بودن آن می باشد ولی از موارد غیر مزایای این روش این است که کمترین اطلاعات شغل را انتقال می دهد ، کارشناس تجزیه و تحلیل کننده شغل شرایط حاکم برشغل را از نزدیک نمی بیند و سطح دانش و سواد کارکنان قدیمی ممکن است تکمیل اطلاعات را به تعویق بیاندازد . بنابراین به عنوان یک روش مستقل توصیه نمی شود .
د – روش تلفیقی:درروش تلفیقی که یکی ازبهترین روشهای جمع آوری اطلاعات شغل می باشدکه ادغامی از روشهای مشاهده و مصاحبه و پرسشنامه است که برای جمع آوری اطلاعات شغل به کار می رود که مزایا و مضرات هر یک از روشهای فوق الذکر در این روش نیز صادق است .
و – روش نشست متخصصان : در این روش گاها ضمن استفاده از روش تلفیقی از متخصصان ( سرپرست قسمت ، مدیر واحد مربوطه ، کارشناسان داخلی صا حب نظران و کارگران قدیمی شغل مربوطه ) دریک نشست مشترک به وضعیت اظهار نظر می نماید.
ه – روش استفاده ازسوابق گذشته :دراین روش دوحا لت می تواند اتفاق بیفتد:
1- استفاده از سازمان مورد مطالعه : یعنی اینکه سابقا گروهی کار تجزیه وتحلیل شغل را انجام داده اند و ما از آن استفاده می کنیم .
2- استفاده ازسوابق سازمانهای مشابه : دراین روش بهتر است ازسازمانها یی که از مرحله پروژه به تکامل و تولید رسیده اند استفاده شود.
3- تجزیه و تحلیل مشاغل مربوطه به اطلاعات جمع آوری شده و طراحی شغل :
در این مرحله مدیر منابع انسانی از جمع آوری اطلاعا ت مشاغل با استفاده از روشهای ذکر شده ، به تجزیه و تحلیل هر شغل می پردازد و هرشغل راازدیدگاه نیازهای انسانی ، شرایط حاکم برهرشغل، ایمنی وحفاظت کارکنان، وظایف محوله ، مهارتها ویژگیهای جسمی و فیزیکی فرد یا شاغل و … بررسی کرده و درنهایت به طراحی شغل می پردازد .
1-3 – تعریف طراحی شغل : عبارت است از اطلاق کردن به عنوان شغلی که در بر گیرنده ی فعالیتهای بخشی از یک واحد سازما نی را پوشش می دهد . مثلا عنوان شغل مسئول کارگزینی که در این عنوان بخشی از فعالیتهای واحد امور اداری را انجام می دهد.
2-3 – عوامل موثر بر طراحی شغل :
1 – فناوری یا سطح تکنولوژی سازمان
2- فعالیتهای شغل باید بخش اعظمی از ساعت کار روزانه را تکمیل کند یعنی اگر عنوان شغلی را به شغلی اطلاق می کنیم باید بتواند حداقل 6 ساعت از 8 ساعت کار روزانه را تکمیل کند در غیر این صورت باید با شغلی که هم خانواده اش است ادغام گردد.
3- تفکر سیستمی باید در طراحی شغل حاکم باشد . یعنی عناصر سازمانی ، محیطی و رفتاری را باید در طراحی شغل در نظر گرفت . شکل زیر ارتباط هر یک از عوامل فوق الذکررا با طراحی شغل نشان می دهد.
، عناصر سازمانی ، محیطی و رفتاری را باید در طراحی شغل در نظر گرفت . اینک به شرح مختصر هر یک از عناصر یاد شده می پردازیم . عناصر سازمانی : منظور از عناصر سازمانی درطراحی شغل ، عناصری است که به کارائی مربوط می شوند . مشاغلی که به شیوه ی صحیح طراحی گردیده باشند ، خود به خود کارکنان با انگیزه و لایق را به حداکثر کارائی می رسانند . افزایش کارائی از طریق طراحی شغل ، مساله ای است که در قرن اخیر توجه بسیاری از صا حب نظران را به خود جلب کرده است : چنانچه آنان تحقیقات گسترده ای را به عمل آورده تا مشاغل را به گونه ای کار آمد طراحی کنند.
عناصر محیطی : دومین دسته از عناصر مربوط به طراحی شغل ، عناصر محیطی می باشند . طراحان شغل در واقع نمی توانند در قبا ل عناصر محیطی که اثرات بسیاری بر شغل دارند بی توجه و یا کم توجه باشند . متخصصان اداره ی امور پرسنلی و مدیران دیگر باید در طراحی مشاغل ، علاوه بر توجه به عرضه و تقاضای نیروی کار در جامعه ودانش وآگاهی و مهارت عاملان کار، بر (( انتظارات شغلی )) جامعه هم وقف کامل داشته باشند و ارزش لازم را برای آنها قائل شوند . تفکر افزایش کارائی در مشاغل باید توام با توان و تخصص نیروی کار در جامعه باشد .
عناصر رفتاری :عناصررفتاری شامل نوع ،هویت وظایف ،اهمیت شغلی و باز خورد می گردد که ذیلا به شرح مختصر هر یک می پردازیم .
تنوع
تنوع در شغل ، عبارت است ازحداکثر استفاده از فنون و روشهای گوناگون در استفاده موثر از مهارتهای کارکنان . حاصل یک تحقیق ، نمایانگراین واقعیت است که میزان تفریح وتفرج درکار موجب افزایش کارائی می شود . مطالعه و بررسی دیگرنشان می دهد که ((استقلال و تنوع در کار )) میزان رضایت شغلی نیروی انسانی را افزایش می دهد .
هویت وظایف
منظور از هویت وظایف ، عبارت است از تفهیم این مطلب به کارکنان که کارشان با سایر فعالیتهای سازمان چه ارتباطی دارد . چنانچه مشاغل به نوعی دسته بندی شوند که شاغلین احساس کنند کارشان با سایر کارهای سازمان ارتباط دارد، در آن صورت آنان درخواهند یافت که دررسیدن به فعالیتهای سا زمان ، کارمهمی را انجام می دهند وبدین گونه میزان رضایت شغلی آنان افزایش می یابد .

اهمیت شغلی
اهمیت شغلی که رابطه ای نزدیک با هویت وظایف دارد، عبارت است ازاحترام و اهمیتی که در داخل و یا خارج از سازمان برای شغل قایل می شوند . زمانی که یک شغل درداخل یا خارج یک سازمان مورد اعتماد باشد حاصل این احساس اهمیت سرافرازی پای بندی به شغل انگیزه های مثبت رضایت شغلی و سر انجام عملکرد بهتر در شغل می باشد .
بازخورد
منظور از بازخورد ، بازتابهای مربوط به نحوه ی کار کردن افراد است . یعنی اگربرای کارکنان روشن شود که نتایج عملکرد کار روزانه ، هفتگی یا ماهانه ی آنان چگونه بوده است و آنان اطلاعات لازم را در مورد نحوه ی کار و انجام دادن وظایف خود دریافت کنند ، این عمل باعث خواهد شد آنان بتوانند روشهای کار کردن خود را با معیارهای مربوط تنظیم کنند. مدیران وسرپرستان باید نحوه انتقاد از زیردستان خود را بدانند تا با عکس العملهای نامطلوب روبرو نگردند. تحقیقات نشان می دهند که استفاده از روشهای صحیح انتقاد می تواند موجب انگیزه های کاری مثبتی در کارکنان گردد.
4-تهیه و تدوین شرح شغل
پس ازطی سه مرحله قبلی یعنی بررسی نمودار سازمانی ، جمع آوری اطلاعات و طراحی شغل حال نوبت به تدوین شرح شغل می رسد .
تعریف شرح شغل
شرح شغل عبارت است از:شرح فعالیتها یاوظایفی که درراستای انجام شغل باید انجام شود و شرایط کار که شغل باید تحت آن شرایط انجام گیرد .شرح شغل در برگیرنده ی اجزای متشکله ی زیر می باشد که عبارتند از :
1- عنوان شغل 2- کد شغل 3- جایگاه سازمانی شغل
4- خلاصه یا تعریف شغل 5- شرح وظایف جاری 6- شرح وظایف ادواری
7- مهارتها و توانائیهای مورد نیاز
لازم به ذکراست که معمولا در اکثرسازمانها ، شرح وظایف را با شرح شغل هم معنی استفاده می کنند در صورتی که شرح وظایف بخشی از شرح شغل است . به عبارت دیگر شرح وظایف ، ترتیب انجام فعالیتهای یک شغل را مشخص می نماید و یکی از روشهای آموزش کارگران مبتدی ، استفاده از شرح وظایف برای انجام کارهاست.
مثلا در یک کارخانه تولید رنگ ، شرح وظایف یک کارگر این گونه است : در ابتدا مواد رنگی مورد نیاز را به مخزن رنگ انتقال دهید سپس مواد را در مخزن رنگ بریزید و در پایان دستگاه ترکیب کننده ی مواد رنگی را کنترل کنید . پس می توان گفت شرح وظایف تهیه لیستی ازمجموعه کارها یا وظایفی است که درآْن شغل باید انجام گیرد .
5- تعیین شرایط احراز شغل
منظور از شرایط احراز شغل حداقل توانائیهائی است که شاغل شغل باید داشته باشد تا بتواند وظایف محوله را به نحو مطلوب انجام دهد.

عوامل تشکیل دهنده ی شرایط احراز شغل
1- تحصیل:عبارت است ازمجموع معلومات لازم جهت تصدی شغل و انجام وظایف هرشغل که از طریق طی دوره های دبستانی، دبیرستانی ودانشگاهی به دست می آید.
2- تجربه : عبارت است از مدت زمانی که جهت آشنایی با روشهای کار، از طریق انجام امور مربوط به وظایف هر شغل به دست می آید . درعرف بین تجربه و سابقه تفاوتی وجود ندارد و این دو به جای یکدیگر به کار می روند در صورتی که تجربه با سابقه فرق دارد .یعنی سابقه کل طول عمر کاری یک فرد است و تجربه مدت زمان آشنایی با روشهای انجام کار است. به عبارت دیگر تجربه بخشی از سابقه است .
3- سن : برخی ازمشاغل وجود دارند که افراد مسن تری را می طلبد مثل مدیریت وبرخی از مشاغل هستند که نیازی به نیروی جوانتری دارند . پس این موارد باید در شرایط احراز شغل رعایت گردند .
4- جنسیت:مدیر منابع انسانی باید برحسب اینکه سازمان خدماتی یا تولیدی است و براساس توانایی های لازم دست به انتخاب نیروی انسانی خود بزند یعنی برای کارهای سبک و ظریف اززنان و برای کارهای سنگین ازمردان استفاده کند و یا اینکه تلفیقی از دو جنس را درمشاغل بگمارند .
5- توانایی های فیزیکی و روحی : یک مدیر منابع انسانی باید براساس هرشغل وتوانایی های مورد نیازآن از لحاظ روحی و فیزیکی لیستی را تهیه کند و در آن مهارت دراستفاده از دستها و پا ها و همچنین شرایط روحی مورد نیاز را درآن لیست بنویسد و افراد را براساس آن انتخاب کند . لازم به ذکر است که رفتارهای کاری مانند داشتن صداقت ، موقع شناسی بودن ، عمیق بودن و داشتن روحیه سازمانی از جمله ویژگیهایی است که در مورد همه مشاغل اهمیت دارند اگرچه درتجزیه وتحلیل شغل چنین مطلبی مطرح نمی شود ولی معمولا باید آنها را در نظر گرفت .

ارزیابی و طبقه بندی مشاغل
تعریف طبقه بندی مشاغل
طبقه بندی مشاغل عبارت است از: مقایسه وظایف و مسئولیتهای مشاغل با یکدیگر با یک معیار مشخص شده و تعیین ارزش بینی آنها .
2. روشهای ارزیابی و طبقه بندی مشاغل
روشهای مختلفی برای ارزشیابی مشاغل توسط دانشمندان و صاحبنظران طراحی شده است . هر یک از این روشها به جنبه ای از کارتوجه می کنند . اگر چه بعضی از روشها به واقعیت نزدیکتر هستند و بیشتر بکار برده می شوند ولی باید اذعان کرد که هیچ یک از روشها به تنهایی کامل نیستند یکی از دانشمندان مدیریت در این رابطه می گوید که هیچ یک از روشها ی در دسترس این ادعا را ندارد که برای ایجاد رابطه درست بین کار و دستمزد کارکنان و جبران زحمات آنان فرمولی دقیق و علمی بدست می دهد . گاهی اوقات انتخاب یک روش واحد که بتواند نیازهای خاص یک سازمان را برآورده سازد و مطمین شویم که سیستم آن روش رامی پذیرد کار مشکلی است . شاید تلفیق چند روش منطقی بنظر برسد . روشهای موجود و مشهوری که در ارزشیابی مشاغل بکار گرفته می شود به شرح ذیل است .

1- روش درجه بندی
روش کیفی
2- روش طبقه بندی

3- روش امتیازی

4- روش مقایسه عوامل روش کمی

5- روش شخص و شغل
1- روش درجه بندی : یکی از روشهای ارزیابی مشاغل می باشد که معمولا در شرکتها و سازمانهای کوچک و نسبتا متوسط کاربرد اجرایی دارد و پس از مرحله ی شناخت از مشاغل و تجزیه وتحلیل آنها نسبت به مقایسه مشاغل مورد نظر اقدام می گردد . این روش به دلیل اینکه ذهنی ، اطلاعات مشاغل را جمع آوری می کند یک روش کیفی است و معمولترین روشی ( راهکاری ) است که برای اجرای ارزیابی مشاغل استفاده می شود و راهکارمقایسه ی زوجی مشاغل طبق جدول ذیل می باشد . در این جدول ابتدا مشاغل را در دو ستون افقی و عمودی ثبت می نماییم و سپس مشاغل را دو به دو با هم مقایسه نموده و اگر ارزش نسبی شغل بیشتر باشد عدد 2 ( امتیاز دو ) و اگر ارزش دو شغل مساوی باشد عدد 1 ( امتیاز یک) و اگر ارزش شغل کمتر باشد عدد صفر ( امتیاز 0 ) تعلق می گیرد . این مقایسه می تواند بصورت افقی یا عمودی انجام شود و پس از آن گروههای شغلی مشاغل به ترتیب جمع کمترین تا بالاترین امتیاز مشخص می شود مثال زیر موضوع را روشن می کند .
جدول شماره 1
گروه شغلی
جمع امتیاز
رئیس تولید

مسئول کار گزینی
کارمند اداری
انبار دار
جوشکار
رئیس حسابداری
کارگر خدما ت

حسابدار ارشد

تراشکا ر
کارگر انبار

کارگر انبار

2
تراشکار

2
حسابدار ارشد

1
کارگر خدمات

2
رئیس حسابداری

2
جوشکار

2
انبار دار

2
کارمند اداری

2
مسئول کارگزینی

2
رئیس تولید

( جدول شماره ی 2 )

گروه شغلی عناوین مشاغل

1 کارگاه انبار- کارگر خدمات
2 جوشکار – کارمند اداری
3 تراشکار – انبار دار-
4 مسئول کارگزینی- حسابدار ارشد
5 رئیس حسابداری – رئیس تولید

با توجه به نتایج ارزیابی مشاغل در جدول شماره ی 2 می خواهیم در این شرکت فرضی جدول حقوق و دستمزد نیز تهیه کنیم . برای این عمل لازم است که اگر در جدول حقوق و دستمزد کمترین گروه را رقم 1230000 فرض نماییم و ارزش هر امتیاز را 60000 باشد جدول حقوق و دستمزد این شرکت فرضی را طراحی می نماییم .

( جدول شماره ی 3 )

حقوق و دستمزد ماهانه گروه شغلی

1230000 1
60000 × ( 1-6 ) + 1230000=1530000 2
60000 ×( 1-8 ) + 1230000=1650000 3
60000 × (1 -13 ) + 1230000= 195000 4
60000 × ( 1- 17 )+1230000 = 21900000 5

روش امتیازی :یکی از مهمترین و دقیق ترین روش ارزیابی و طبقه بندی مشاغل است که گروه کارشناسی تجزیه و تحلیل کننده ی شغل باید دقیقا ابعاد شغل را مورد بررسی قرار دهند . و برخلاف روشهای درجه بندی و طبقه بندی که بیشتر شناخت آنها ( مشاغل ) بر اساس نظری انجام می گیرد در این روش باید مهارتهای شغل تعریف شود و مسئولیتهای آن کاملا مشخص باشند و شرایط کار در مشاغل شفاف و روشن باشد و تلاشها و کوششهای شغل باید معلوم گردد بنابر این عوامل چهار گانه ی بالا ( مهارتها ، مسئولیتها ، شرایط کار و کوششها ) باید در مشاغل در این روش تعریف شود .

مراحل روش امتیازی
1- تعیین عوامل اصلی مشاغل در کارگاههای مربوطه که شامل مسئولیتها ،مهارتها ، شرایط کار و کوششها
2- مشخص کردن عوامل فرعی هر یک از عوامل اصلی
3- تعیین امتیاز کل سیستم ( 500 – 1000 – 1500 -2000)
4- تخصیص درصد و امتیاز کل سیستم به عوامل اصلی و فرعی
5- تخصیص ارزیابی مشاغل در چارچوب طراحی شده
6- تخصیص امتیاز به مشاغل با توجه به عوامل فرعی
7- تعیین گروه شغلی بر اساس جمع امتیاز سیستم و بازه تعیین شده

روش طبقه بندی :
یکی از روشهای کیفی ارزیابی مشاغل می باشد که این سیستم از سال 1345 در وزارتخانه ها و سازمانها ی دولتی با همکاری شرکت خدمات مشاوره ای کارنگی آمریکا توسط سازمان امور اداری و استخدامی کشور( سازمان مدیریت و برنامه ریزی فعلی ) به اجرا در آمد . در این روش مشاغل به رسته ها و رشته های مختلف تقسیم می شود ( پزشکی ، کشاورزی ، خدماتی و پشتیبانی و … ) و با استفاده از یک سیستم واحد در تمام سازمانها در سال 1352مرتفع و بعد از انقلاب نیز این روش با اصطلاحاتی تحت عنوان نظام هماهنگ پرداخت در وزارتخانه ها اجرا می شود . که باز هم ناهماهنگی هایی درسیستم طبقه بندی و پرداخت آن وجود دارد و یکی از دلایلی که سازمانهای دولتی کارایی لازم را ندارند همین بحث سیستم پرداخت این نظام می باشد .
حداقل حقوق در این روش در سال 84 ،1170000 است که به بیان دیگر تا 2000000 ریال با ملحقات آن افزایش می یابد .
روش مقایسه عوامل :
یکی دیگر از روشهای ارزیابی مشاغل می باشد که در این روش همان عوامل چهار گانه ی (مهارتها – مسئولیتها – کوششها و شرایط کار) برای تعیین حقوق و دستمزد شاغل مدنظرمی باشد.در این روش در هر واحد سازمانی یک شغل کلیدی تعریف می شود و کمیته تعیین ارزشیابی مشاغل ، حقوق روزانه و ماهانه ی شغل کلیدی را به عوامل چهار گانه تقسیم و سپس هر یک از مشاغل آن واحد سازمانی را با رقم های آنالیز شده ی چهار گانه شغل کلیدی مقایسه و پس از مشورت و رای گیری ، رقم مقایسه ای را مشخص می نماید . ( شغل کلیدی شغلی است که حقوق و دستمزد و اهمیت آن در سازمان مورد نظر تعریف شده باشد و اگر سازمانها از نظر تعداد کارکنان در حد کمتری باشند لزوما شغل کلیدی برای هر واحد سازمانی تعریف نمی شود . ممکن است با تعیین دو شغل کلیدی بتوان ارزیابی مشاغل را انجام داد . )
5- حقوق
4- شرایط کار
3- کوششها
2- مسئولیتها
1- مهارتها

0000
5000
5000
30000
40000
حسابدارارشد
69000
4000
4000
26000
35000
حسابدار 3
40000
10000
10000
5000
15000
تحویل دار

روش شخص و شغل :
این روش درسازمانهای تخصصی بیشتر مورد استفاده و طراحی می گردد و معمولادر این روش بخش مسئولیتهای شغلی مورد کارشکافی و تجزیه و تحلیل دقیق قرار می گیرد . در این روش بجز بخش مسئولیتها که به شغل ارتباط پیدا می کند بقیه عوامل مربوط به شخص می باشد و در این روش رعا یت حداقل شرایط احراز مدنظر است . فرقی که در این روش با روش امتیازی وجود دارد در این است که در روش امتیازی داشتن تحصیلات بالاتر از شرایط احراز امتیاز تعلق نمی گیرد ولی در این روش امتیاز مورد نظر تعلق می گیرد .
تشریح روش شخص و شغل : مشاغل در این روش دارای گروه شغلی نمی باشند و مستقیم از جمع امتیاز به مبلغ حقوق و دستمزد ،با داشتن ضریب ریالی هر امتیاز میسر است .
در یک سیستم 1000 امتیازی
1- تحصیلات 40 % 400 امتیاز
2- مسئولیتها 30 % 300 امتیاز
3- سابقه کار 20 % 200 امتیاز
4- دوره های آموزشی 5 % 50 امتیاز
5- زبانهای خارجی 5 % 50 امتیاز
100 % 1000 امتیاز
تحصیلات 400 امتیاز
دکترا
فوق لیسانس
لیسا نس
فوق دیپلم
دیپلم
کمتر از دیپلم
میزان امتیاز
400
350
300
175
125
75
امتیاز
2- مسئولیتها 300 امتیاز
مدیر
رئیس
سر پرستی
کارشناسی
کاردانی
کارمند فنی
کارمند اداری
عناوین مشاغل
300
250
225
175
125
75
50
امتیاز

3- سابقه ی کاری 200 امتیاز
برای ده سال اول هر سال 10 امتیاز
1
برای بیست سال بقیه هر سال 20 امتیاز
2

4- دوره های آموزشی 50 امتیاز
201 به بالا
151-200
101-150
51- 100
تا 50 ساعت

25
20
15
10
5
عمومی
50
40
30
20
10
تخصصی

5- زبانهای خارجی
عالی
خیلی خوب
خوب
متوسط
ضعیف

50
40
30
20
10
زبانهای خارجی
مثال : شرکت توسعه ی برق ایران فردی را با مشخصات دارای تحصیلات لیسانس مهندسی برق از کشور فرانسه و با داشتن 5 سال سابقه ی کار و دوره آموزشی کامپیوتر 120 ساعتی و سمینار 80 ساعتی برق را در سطح سرپرستی یکی از قسمتهای این شرکت مشغول به کار شده است .
اگر این شرکت از روش ارزیابی شخص و شغل استفاده کرده باشد و ارزش ریالی هر امتیاز 8000ریال باشد در اینصورت حقوق ماهانه ی این شاغل را طبق سیستم فوق الذکرمحاسبه نمایید .
1- تحصیلات : 300 امتیاز
2 – مسئولیت : 225 امتیاز
3- سابقه کار : 50 امتیاز
4- دوره آمو زشی: 35 امتیاز
5- زبانهای خارجی : 40 امتیاز

جمع کل امتیاز: 650

650 × 8000 = 5200000 حقوق پایه
تعریف مزد گروه یا مزد شغل : پرداخت مساوی در قبا ل کار مساوی آن مشاغلی که گروه آنها با هم یکسان است . بنابر این ممکن است در کارگاهی تساوی حقوق و مزایا بین دو نفر اتفاق نیفتد ولی بین چند ین نفرکه شغلشان در یک گروه باشد مزد گروه آنها مساوی خواهد بود .
نظریه های حقوق و دستمزد :
1- پرداخت براساس عرضه و تقاضا ی نیروی انسانی
2- پرداخت بر اساس توان مالی سازمانها
3- پرداخت براساس هزینه های زندگی
4- پرداخت بر اسا س کارایی
1- پرداخت بر اساس عرضه و تقاضای نیروی انسانی :
یکی از روشهای پرداخت حقوق و مزایای کارکنان است که در این روش با توجه به عدم تعادل بین عرضه و تقاضا ی نیروی انسانی می تواند سطح دستمزد ها را مشخص کند و معمولا در کشور ما که عرضه و تقاضا ی نیروی انسانی درحال حاضر بیشتر از تقاضا و یا جذب آنها می باشد میزان پرداختی می تواند در بعضی از مناطق و استانهای کشور، کمتر از حداقل دستمزد قانونی اجراشود ولی به دلیل عمومیت داشتن حداقل دستمزد قانونی شرکتها مجاز به پرداخت کمتر از آن نمی باشند ( در بعضی از استانها می توان نسبت به حداقل دستمزد قانونی ، تعدیلی انجام داد که اشتغال و جذب نیروی انسانی بیشتر شود و این مورد بستگی به سطح زندگی آن منطقه و یا استان می باشد . )
2- پرداخت بر اساس توان مالی سازمانها :
در این روش پرداخت ، پرداخت حقوق بر اساس وضعیت مالی شرکتها می باشد و معمولا نه تنها در کشور ما بلکه در سایر کشورها نیزکمتر از حد قانونی پرداخت کردن، در زیاد پرداخت کردن نیز پیگیری دارد زیرا سازمانهای قانونی ( وزارت کار و امور اجتماعی) و ( سازمان مدیریت و برنامه ریزی ) اجازه ی پرداخت غیر معقول را پیگیری می کند در این
گونه سازمانها جدول حقوق و دستمزد آنها با ضریب بالاتری تنظیم می شود و پرداختهای بیشتری را بصورت کمک هزینه ی مسکن ،کمک هزینه ی خواروبار، غذای روزانه ، استفاده از سرویسهای سازمان و … پرداخت می نماید .
3- پرداخت بر اسا س هزینه ی زندگی :
در این نوع پرداخت ،ضمن رعایت کردن مسا ئل قانونی ، سازمانها می توانند به صورت کمکهای غیر نقدی با توجه به توان مالی آنها و ایجاد تعاونی های مسکن و اعتبار به کارکنان خود کمک کنند . در این روش برعکس دو روش بالا پرداخت بالا راجع به حداکثر و حداقل پرداختها بحث نمی نماید . تااینکه سازمانها بتوانند جبران پرداختی نمایند که حداقل هزینه ی زندگی یک خانواده ی متوسط را تامین کنند .
4- پرداخت براساس کارایی : یکی دیگر از روشهای پرداخت به کارکنان می باشد که در این روش دو دیدگاه حاکم است .
1- تیلوریسم فکر کردن مبنا قرار گیرد . یعنی از نقطه صفر در نمودار مربوطه نسبت به پرداخت حقوق و مزایا اقدام کرد که منطقی و عقلایی می باشد زیرا انگیزش نیروی انسانی و برنامه ریزی هزینه ی زندگی وی به مخاطره می افتد یعنی پرداخت حقوق بر طبق بازدهی .
2- راهکار منطقی تر این است که از نقطه ی А نسبت به پرداخت بهروری و کارانه اقدام نمود . زیر نقطه ی А حداقل پرداختی است که هم مشکل کنترل سازمانهای قانونی را طی می کند وهم مبنایی جهت پرداخت بیمه ی بازنشتگی کارکنان و رقم ثابتی است برای روزهای بیماری و ناتوانی شاغل .

سیستم ارزیابی
عملکرد کارکنان
حداقل پرداخت

زمان

استفاده ازروش فوق الذکر در سازمانهایی روی می دهد که توزیع بهروری و یا پاداش کارانه و سایر پاداشها ی دیگر را دارا می باشند بنابر این با مثال زیر استفاده از این روش به روشنی مشخص می گردد .
مثال : یک کارگاه تولیدی که 120 نفر پرسنل دارد با توجه به سطح کمی و کیفی تولید و مبنای استانداردی که مدیران این کارگاه مشخص کرده اند مبلغ 80000000 ریال در سه ماهه ی چهارم سال 83 پاداش بهروری جهت کارکنان تخصیص یافته است . اولا : مبلغ پاداش فوق الذکر را بر اساس ضریب قوق و دستمزد کارکنان توزیع فرمایید .( جمع حقوق و دستمزد کارکنان در اسفند ما ه 158000000 ریال می باشد . ) ثانیا : توزیع پاداش فوق الذکر را برمبنای جمع امتیازات ارزیابی عملکرد کارکنان که جمعا 18800 امتیاز می باشد محاسبه کنید . ثا لثا : پاداش بهروری فوق الذکر را به نسبت 40 % از جمع نتایج ارزیابی عملکرد و 60 % بر اساس جمع دستمزد آنان توزیع نمایید . فرض پاداش بهروری افراد زیر را در مثال بالا محاسبه نما یید .

آقای حسنی حقوق ماهانه 1450000 ریال وامتیاز عملکرد 71
آقای حسینی حقوق ماهانه 1700000 ریال و امتیاز عملکرد 65
آقای سید حسینی 1300000 ریال و امتیاز عملکرد 75

80000000
= 5063
158000000

پاداش سه ماه ی آقای حسنی 1450000 × 5013 /0 = 734135
پاداش سه ماه ی آقای حسینی 1700000 × 5063/0 = 860710
پاداش سه ماه ی آقای سید حسینی 1300000 × 5063 /0 = 658190

ثانیا : تقسیم پاداش بر حسب جمع امتیازات عملکرد 9091 = 8800÷ 80000000
پاداش سه ماه ی آقای حسنی 645661 = 9091 × 71
پاداش سه ماه ی آقای حسینی 590915 = 65 × 9091
پاداش سه ماه ی آقای سید حسینی 681825 = 75 × 9091

ثالثا : سهم پاداش و توزیع بر اساس جمع امتیاز عملکرد
32000000 = 40 % × 80000000
ضرب ریالی هر امتیاز

32000000 ÷ 8800 = 3636
سهم پاداش بر اساس حقوق و دستمزد 48000000 = 60 % × 80000000
48000000
ضرب ریالی دستمزد 2037/0 =
158000000
آقای حسینی 3636 × 71 + 0/3037 × 1450000 = 258156 + 640365 = 698521

آقای حسنی 3636 × 65 + 0/ 3037 ×170000 = 236340 + 516290 = 752630

آقای سید حسینی 3636 × 75 + 0/3037× 1300000 = 272700 + 394810 = 667510

توزیع بر حسب حقوق و امتیاز
توزیع امتیازی
پاداش حقوق
نام
شماره
698521
645461
734135
حسنی
1
752630
590915
860710
حسینی
2
667510
681826
658190
سید حسینی
3

فصل دوم :
معرفی مکان کار آموزی

شرکت شهاب خودرو (سهامی عام)

متعلق به آستان قدس رضوی

تاریخچــه
1-1) شرکت لیلاند موتور ایران با مشارکت شرکت حمل و نقل داخلی ایران و شرکت لیلاند موتورز انگلســـتان درتاریخ 28/3/1342 تحت شماره 8747 در اداره ثبت شرکتها و مالکیت صنعتی تهران به ثبت رسیده است .
سرمایه اولیه شرکت شصت میلیون ریال و موضوع شرکت مونتاژ کامیون و اتوبوس بوده است. شرکت فعالیت تولیـدی خود را در تاریخ سوم شهریورماه 1347 در زمینی به مساحت 120000 مترمربع در کیلومتر 9 جــاده مخصوص (محل فعلی شرکت) آغاز نموده است.
2-1) بعد از پیروزی انقلاب اسلامی (بهمن ماه 1357), براساس مصوبه مجمع عمومی فوق العاده مـورخ 1/9/1361نام شرکت از لیلانــد موتور ایران به شرکت شهاب خودرو ایران تغییر یافته است و مجددا" بر اساس مصوبه مجمع عمومی فوق العاده مورخ 22/6/1374 نام شرکت از شهاب خودرو ایران به "شهاب خـودرو" تغییر نموده است.
فعالیت تولیدی شرکت در سالهای1356 و 1357 شامل ساخت و مونتاژ کامیونهای لیلاند (مدل سوپرکمت) اتوبـوس دو طـبقه و ماشینهای مخصوص شامل ماشین های آتش نشانی، زباله کش و لجن کش بوده است .
3-1) درسال 1358 بر اساس قانون حفاظت و توسعه صنایع ایران مصوب شورای انقلاب اسلامی اداره امور شــرکت به عهده دولت واگذار گردید. بعد از پیروزی انقــلاب اسـلامی به دلیل عدم توانائی لیلاند موتورز انگلستان در تامـیـن قطعات و بـه روز کـردن محصول، ارتباط به تدریج قطع گردید و ساخت اتوبوس شهری با قوای محرکه بـنـز و نیز ماشینهای مخصوص روی شاسیهـای بنـز در برنامه تولید شرکت قرار گرفت, تا اینکه در سال 1368 بر اساس سیاست ابلاغ شده از طرف وزارت صنایـع سنگیـن وقت در مقابـل یک معامله پایاپای کشـورمــان بـا دولت یوگسلاوی، قرارداد ساخت و انتقال تکنولوژی اتاق و شاسـی اتوبـوس از طرف شرکت تـام یوگسـلاوی به شرکت منعقد شـد و مقادیری C.K.D از کشور مزبور خریداری و در خطوط تولیدی شرکت قـرار گـرفت و تا سال 1377 جمعا" حدود 2500 دستگاه خودرو در چند مدل مختلف تولید و به بازار عرضـه گردیـد.
4-1) متاسفانه بدلیل پائین بودن کیفیت قطعات وارداتی و فروپاشـی کشـور یوگسلاوی و ورشکستگـی شرکت تـام، تداوم تولید محصولات نیز با مشکل مواجه گردیدکه در نهایت آثار نامطلوبی را بر پیکـر شرکت اعم از تولیــد محصولات و رضایت مشتریان وارد نمود. شرکت به ناچار از موتورهای دیگری شامل بنز مونتاژ داخل، کامینز و رنو جهت اتوبوسهای تولیدی استفاده نمود و بمنظورجانشین نمودن قطعاتC.K.D ساخت شرکت تام درصدد بر آمد تا با برقــراری ارتباط با کمپانیهای معتبر خارجی مشکلات بوجود آمده را با ارائه محصـولات با کیفیت مناسب برطرف نماید، که پس از مذاکرات طولانی, شرکت موفق به انعقاد قرارداد تامین قطعات اتوبوسهای جدید با شرکت رنو فرانسه گردید و در نتیجه شرکت قادر به تولید محصولاتی با کیفیت بالاتر شد.
2) موضوع شرکت طبق مفاد اساسنامـه :
فعالیت شرکت طبق آخرین اساسنامه اصلاح شده که به شمــاره 6702/6 در تاریـخ 15/4/1371 در اداره ثبــت شرکتهـا به ثبت رسیده عبارتست از :
" ساخت و مونتاژ انواع کامیون, اتوبوس, کامیونت و قطعات منفصله آنها و اقدام به هرگونه فعالیت مجاز بازرگانـی
اعم از واردات و صادرات به منظور اجرای موضوعات مندرج در فوق".

3) انواع تولیدات, محصولات و ظرفیت اسمـی کارخـانـه :
1-3) انواع تولیدات و محصولات شرکت طی سال 1386 بشرح زیر بوده است :
1. اتوبوس شهاب 2612 شهـری (گازوئیلـی) .
2. اتوبوس گازسوز 2612 شهری .
3. اتوبوس شهری 3012
4. شهاب 1935 آر. او (بازوی غلطان) .
5. ماشینهای آتش نشانـی نیسان پیشــرو .
6. اسکیپ لـودر نیســان .
7. انواع اتاقبار کامیون

2-3 ) ظرفیت اسمی کارخانه طبق مجوز شماره 42040 مورخ 26/7/1368 صادره از سوی معاونت صنعتی و بهره برداری وزارت سنگین تولید انواع اتوبوس یک طبقه ( شهری ، بین شهری ، مخصوص ) به ظرفیت سالانه 1000 دستگاه در یک شیفت( روزانه چهار دستگاه ) اعلام گردیده و سپس بر اساس پروانه بهره برداری صادره بشماره 7119 مورخ 16/3/1373 از سوی اداره کل صنایع سنگین استان تهران، ظرفیت اسمی سالانه ساخت و مونتاژ اتوبوس 570 دستگاه و ساخت و مونتاژ ماشین آلات خدمات شهری 323 دستگاه تعیین گردیده است .

4) ارکـان اصلـی شرکت :
1-4) مجمع عمومی صاحبان سهام :
5/98 درصد سهام متعلق به آستان قدس رضوی و 5/1 درصد سهام متعلق به کارکنان (شاغل در شرکت 274 نفر ،خارج شده از شرکت 362 نفر ) شـرکت میباشـد.
شـــرح تعداد سهام درصد سهام مبلغ سهام
آستان قدس رضوی 680ر492ر98 5/98 000ر680ر492ر98
پرسنل شرکت(636 نفر) 320ر507ر1 5/1 000ر320ر507ر1
جمع کل 000ر000ر100 100 000ر000ر000ر100
2-4) هیات مدیره :
اسامی اعضای هیات مدیره و مدیرعامل و تغییرات آن طی سال مورد گزارش بشرح جدول زیر میباشد:
جدول شماره (1)
ردیف
نام و نام خانوادگی
سمت
تاریخ انتصاب
تاریخ خاتمه
1
آقای حسن چوپانکــاره
رئیس هیات مدیره و مدیرعامل
25/7/84
25/7/86
2
آقای محمد مهدی سیادت
نایب رئیس هیات مدیره و عضو غیرموظف
25/7/84
25/7/86
3
آقای فیروز بـالازاده
عضو موظف هیات مدیره و معاونت مالی و اداری
12/10/83
25/7/86
4
آقای علی اصغر جزء رمضانی
عضو موظف هیات مدیره و معاونت فنی و تولید
22/7/85
25/7/86
5
آقای بهرام پاکروانان
عضو غیر موظف هیات مدیــره
22/7/85
25 /7/86
6
آقای محمد حسین ابوالبشری
نایب رئیس و عضو سابق غیر موظف هیات مدیره
12/10/83
22/7/85
7
آقای علیرضا فتوت
عضو موظف سابق هیات مدیره و معاونت فنی و تولید سابق
12/10/83
22/7/85

3-4) بازرسان قانونـی : طبق مصوبه مجمع عمومی عادی سالانه شرکت مورخ 27/4/1386, موسسه حسابرسی و خدمات مدیریت آگاهان تراز توس بعنوان بازرس اصلی و آقای حسن سعیدی بیلنــدی بعنوان بازرس علی البـدل سال 1385 انتخـاب شده انــد.
5 ) روزنامه کثیرالانتشـار شرکت : بر اساس مصوبه مجمع عمومی عادی سالانه مـورخ27/4/1386, روزنامه قدس بعــنوان روزنـامه کثیرالانتــشار جهت درج اطلاعیه ها و آگهی های شرکت تا تاریخ تشکیل مجمع عمومی عادی سالیانـه عملکـرد ســال 1386 (25/4/1386) تعیین گردیده است.
6 ) منابع و امکانات در اختیار شرکت : منابع اصلی و امکانات در اختیار شرکت بشرح ذیل منعکس گردیده است :
1- 6) زمین ها و ساختمانهـا :
1. زمیـن محـل کارخانـه شـرکت بمسـاحت 000/180 متـرمربـع و ساختمـانهـای کارخـانـه بمسـاحت 55648 متـرمربــع .
2. زمین تعمیرگاه سابق شرکت واقع در تهران خیابان قزوین بمساحت 8115 مترمربع و ساختمانهـای آن بمساحت 4919 متر مربع .
3. زمین نشتارود (تنکابن) بمساحت 15390 مترمربع .
2- 6) ماشین آلات, تجهیزات, قالبهـا و ابزارآلات تولیدی مندرج در صورتهای مالی سال 1386 .
3- 6) وسائط نقلیه مندرج در صورتهای مالی سال 1386.
4- 6) حق الامتیاز صنعتی که در دفاتر شرکت منعکس نمیباشــد. قیمت تمام شده و ارزش دفتری کلیه دارائیهای غیر جاری شامـل دارائیهــای ثـابت مشهــود و سـایــر دارائیها در ترازنامه و در یادداشتهای توضیحی همراه صورتهای مالی سال 1386 منعکـس گردیـده است.
5- 6) کلیه اطلاعات مربوط به منابع انسانی در صفحات و جداول بخش های بعدی از همین گزارش منعــکس گردیده است.
6- 6) دارائیهای جاری شرکت شامل موجودیهای نقدی, حسابها و اسناد دریافتنی تجاری و غیرتجاری, موجودی مواد و کالا, سفارشات و پیش پرداختها به ارزش دفتری در ترازنامه سال 1385و یادداشتهای پیوست صورتهای مالی سال مزبور منعکس گردیده است.

7) نقشه و کروکی جانمایـی ( Layout) فعالیتها و امکانات شرکت در صفحه بعد می باشد.
8) تعداد کل پرسنل شرکت در پایان سال 1386 بالغ بر 894 نفر بوده که بشرح زیر تفکیک میگــردد :
نــوع روابـط استخـدامــی نفـر
کارکنـان رسمـی 303
کارکنـان قراردادی 152
کارکنان تامین شده (در استخدام پیمانکار تامین نیروی انسانی) 439
جمع کل کارکنان شاغل در شرکت در پایان سال 1386 894
9) وضعیت سیستمهای اطلاعاتی و مدیریتی مورد استفاده شرکت و برنامه های آتی جهت استقرار سیستمهای نوین مدیریت :
1- 9) شرکت در سال 1386 در چارچوب سیستم مدیریت کیفیت خود را ملزم به رعایت الزامات اســـتاندارد 9001:2000 ISO دانسته و در جهت نیل به اهداف کیفی و بهبود مستمر اصولی را سر لوحه کار خود قرار داده است .
بمنظور رسیدن به هر یک از اهداف کیفی و بهبود مستمر اصولی ، استراتژیهای رسیدن به این اهداف بشرح زیر تعیین گردیده است :
1. کاهش امتیاز منفی خودرو ارائه شده از سوی شرکت بازرسی کیفیت و استاندارد ایران (بر اساس بند 1 خط مشی ).
2. افزایش تعداد پروژه های تصویبی بهبود مستمر ( بر اساس بند 2 خط مشی ).
3. کاهش شکایات مشتری ( بر اساس بند 3 خط مشی ).
4. اجرای پروژه های متعدد ارزان سازی ( بر اساس بند 4 خط مشی ).
5. افزایش نفر ساعت آموزشی بر اساس نیاز سنجی علمی و منطقی ( بر اساس بند 5 خط مشی ).
6. افزایش سطح رضایتمندی کارکنان ( بر اساس بند 6 خطی مشی ).
7. افزایش سطح مشارکت پرسنل ( بر اساس بند 7 خط مشی ).
8. شرکت در جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی به منظور دریافت سطح تقدیر نامه(بر اساس بند 8 خط مشی)
پروژه مذکور در 2 فاز طراحی گردیده که فاز اول آن شامل برنامه ریزی و سازماندهی پروژه ، شناخت سیستم ، فرهنگ سازی و استقرار سیستمهای آموزش و مستند سازی و رویه های مورد نیاز الزامات استاندارد سیستم مدیریت کیفیت به اتمام رسیده و 80% از اجرائی نمودن رویه ها و الزامات بر اساس مستندات سیستمی صورت پذیرفته و در حال حاضر در حال رفع عدم انطباق ها بر اساس ممیزی داخلی هستیم که پس از رفع عدم انطباق ها، ممیزی شخص ثالث انجام خواهد شد لازم بذکر است در رابطه با دریافت گواهینامه ISO قراردادی با شرکت توف نورد آلمان که یکی از معتبرترین شرکتهای بین المللی اعطا کننده گواهینامه ایزو می باشد ، منعقد گردیده است .
-9) فرآیندهای سازمانی شرکت شهاب خودرو که در پروژه ایزو شناسائی و برای هر کدام شناسنامه تهیه شده است بشرح جدول صفحه 10 می باشد.
3-9) یکی از اهداف کیفی و بهبود مستمر ( بشرح ردیف 8-سر لوحه نیل به اهداف کیفی و بهبود مستمر ) ، بکارگیری مفاهیم تعالی سازمانی بر اساس مدل EFQM بمنظور ایجاد بستری مناسب جهت ارتقاء سطح کیفی و الگوئی در جهت پیشبرد اهداف شرکت می باشد . در این خصوص هدف سازمان ، شرکت در جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی بمنظور دریافت تقدیر نامه از سازمان مربوطه می باشد . در این راستا طی سال 1385 شرکت اقدام به برگزاری دوره های مختلف آموزشی برای مدیران شرکت بمیزان 252 نفر ساعت ، مدیران میانی ، روسا و کارشناسان به میزان 612 نفر ساعت نموده است . ضمنا" برگزاری دوره آموزشی آشنائی با مفاهیم مقدماتی کایزن و اصول نظام آراستگی 5S ویژه نمایندگان معرفی شده از طرف واحدهای مختلف شرکت به میزان 500 نفر ساعت و جمعا" 864 نفر ساعت بوده است . همچنین جهت آشنائی با الزامات استاندارد سیستم مدیریت کیفیت 9001:2000 ISO ، 288 نفر ساعت ، دوره آموزشی ممیزی داخلی 176 نفر ساعت ویژه نمایندگان معرفی شده از سوی واحدهای مختلف شرکت ، طی سال 1385 بوده است .
4-9) طی سال موردگزارش شرکت موفق به اخذگواهی تعهد به تعالی ازوزارت صنایع ومعادن ودرج نام شرکت بعنوان یکی ازپیشگامان عرصه تعالی سازمانی درصنعت کشورگردیده است .(تصویرگواهی مزبورپیوست میباشد)
5-9) در راستای رسیدن به اهداف تعالی سازمانی تهیه نرم افزارهای کاربردی سیستمهای نوین مدیریتی در دستور کار شرکت قرار گرفته و در حال اقدام می باشد . لازم به توضیح است سیستمهای سازمان فروش ، بهای تمام شده کالای ساخته شده و فروش رفته وبودجه ،خریداری و در حال راه اندازی بوده و سیستمهای برنامه ریزی و تولید و Premaintenance در حال کارشناسی بوده که پس از اتمام بررسی نسبت به خرید سیستمهای نرم افزاری اقدام خواهد شد . بدیهی است سایر سیستمهای نرم افزاری نوین مدیریتی با توجه به برنامه های آتی شرکت ، پس از انجام مطالعات و بررسیهای لازم خریداری و پیاده خواهد شد .
10)خلاصه برنامه استراتژیک ، چشم انداز ، ماموریت و ارزشهای سازمانی شرکت :
شرکت شهاب خودرو با درک عمیق و بهنگام از تحولات پرشتاب صنعت خودرو سازی به منظور تهیه برنامه استراتژیک شرکت با رویکرد متنوع سازی خدمات و محصولات از یکسو و ارتقاء سطح عملکرد کیفی و اقتصادی خدمات و محصولات فعلی خود از سوی دیگر اقدام به تدوین برنامه استراتژیک نموده که خلاصه رئوس آن بشرح زیر منعکس گردیده است :
1-10) آرمان : (vision)
سازمانی یاد گیرنده ، پویا و پیشتاز در طراحی و تولید خودروهای سنگین ویژه و ابزار ، ماشین آلات و تجهیزات صنعتی پیشرفته در کشور با توان رقابتی بالا در عرصه کسب و کار جهانی .
2-10) بیانیه چشم انداز : (vision statement)
در افق این چشم انداز ( سال 1406) شرکت شهاب خودرو سازمانی خواهد بود ، مادر (هولدینگ ) ، دارای توان رقابتی بالا در طراحی ، خودروهای سنگین ویژه ، تجهیزات و ماشین آلات صنعتی پیشرفته با صفات یاد گیرنده ، پویا ، تلاشگر و راهبر در عرصه صنعتی کشور .
3-10) بیانیه ماموریت : ( mission statement)
شرکت شهاب خودرو در راستای اهداف و ماموریت های موسسه سازمان اقتصادی رضوی ، در پناه توجهات ذات اقدس الهی ، پرورش انسانهای متخصص و متعهد ، تلاش خود را بعنوان بازوی توانمند توسعه صنایع ، بویژه صنعت حمل و نقل کشور در راه شکوفائی و اعتلاء شرکت بکار می بندد و با بکارگیری فن آوری روز دنیا و اعتقاد به برآورده کردن نیاز مشتریان ، از طریق ایجاد و توسعه دپارتمانهای تخصصی بازاریابی صنعتی ، تمامی توان موجود و نهفته خود را در متنوع کردن خدمات و محصولات صنعتی قابل ارائه به بازار صنعتی کشور بکار گرفته و از این رهگذر ضمن تامین سود معقول از فعالیتهای اقتصادی خود ، زمینه رضایتمندی کلیه ذینفعان و تسهیل توسعه صنعتی کشور را فراهم می آورد .
4-10) شعار: (Motto)
شهاب خودرو ، رهوار مطمئن ( shahab khodro ,the trusty roadster)
5-10) ارزشهای محوری سازمانی : ( Value & Belives)
ما در شرکت شهاب خودرو معتقدیم :
* صداقت و صمیمیت ، وحدت و همدلی و احترام به حقوق افراد سرلوحه رفتار ماست .
* فراگیری مستمر ، خلاقیت و نوآوری و شایسته سالاری ، اصلی ترین پایه های موفقیت ماست .
* شناخت خواسته های مشتریان و تلاش برای برآورده کردن آن وظیفه همه ما و جلب رضایت خاطر مشتریان و ذینفعان به عنوان شرکای اصلی ،هدف نهائی ماست .
* پرورش استعدادها ، مشارکت ، توسعه تخصص و سرآمدی در دانش و فناوری باور ماست .
* ارتقاء کیفیت ، بهبود مستمر ، توجه به محیط زیست و حقوق اجتماع و رویکرد به تعالی سازمانی جهت نمای برنامه های ما خواهد بود .
6-10) اهداف بلند مدت کیفی ( سطح سازمان) طی برنامه 5 ساله راهبردی :
شامل : توسعه منابع انسانی ،توسعه نظامهای مدیریتی سازمان ، برنامه ریزی سرمایه و منابع ،توسعه بازار و رقابت پذیری، توسعه فناوری ، توسعه و ارتقاء بهره وری و کیفیت .
7-10) اهداف بلند مدت کمی ( سطح سازمان ) طی برنامه 5 ساله راهبردی :
1-7-10) افزایش نرخ رشد نفوذ به بازار و فروش سایر محصولات و محصولات فعلی با روند افزایشی 5% طی 5 سال آینده .
2-7-10) افزایش صادرات با نرخ رشد سالانه 5% در 5 سال آینده .
3-7-10) تلاش در جهت افزایش سود با رشد 3% طی 5 سال آینده .
4-7-10) ارتقاء سطح آموزش کارکنان با نرخ رشد 10% طی 5 سال آینده .
5-7-10) ارتقاء سطح بهره وری نیروی انسانی با نرخ رشد 3%
6-7-10) افزایش سهم تامین قطعات داخلی نسبت به تامین قطعات خارجی با نرخ رشد 4% در 5 سال آینده .
7-7-10) کاهش هزینه های پنهان ( جهت نیل به قیمت رقابتی ) با نرخ کاهشی 3% در 5 سال آینده .
8-7-10) تکمیل زیر ساختها و بستر سازی مناسب جهت تجهیز کلیه واحدها به سیستمهای کامپیوتری و ایجاد شبکه ارتباطی مناسب در واحدهای مختلف سازمانی جهت مدیریت یکپارچه سازمانی و تسهیم دانش و اطلاعات سازمانی و هماهنگی و کنترل اطلاعات پراکنده سازمان با نرخ رشد 10% طی مقیاس زمانی زیر:
سال اول : تجهیز واحدها از نظر زیر ساخت سخت افزاری .
2سال میانی : ایجاد شبکه ارتباطی
2 سال انتهائی : تسهیم اطلاعات و فرهنگ سازی و آموزش تسهیم دانش سازمانی .
9-7-10) تجهیز و نوسازی دستگاههای فرسوده با استفاده از وامها و اعتبارات مناسب با نرخ رشد 10% سالانه طی 5 سال آینده.
10-7-10) ایجاد سیستمهای مناسب مدیریت منابع انسانی با نرخ رشد رضایتمندی کارکنان به میزان 5% سالانه طی 5 سال آینده .
11-7-10) ایجاد اولویت اصلی در تکمیل زنجیره ارزش سازمان و بهبود فعالیتهای scm با نرخ رشد حداقل 2% سالانه .
12-7-10) تقویت سطح رضایت مشتریان با نرخ رشد 5% سالانه به طور میانگین ( در بین مشتریان کلیدی )
8-10) بررسی عوامل محیطی بر اساس مدلPEST
1-8-10) بررسی عوامل اقتصادی
2-8-10) بررسی عوامل اجتماعی ،فرهنگی و محیطی.
3-8-10) بررسی سیاسی ، دولتی و حقوقی .
4-8-10) بررسی نیروهای فناوری.
5-8-10) بررسی محیط درونی (لجستیک ورودی ، تولید ، لجستیک خروجی ،بازاریابی و فروش ، خدمات پس از فروش ).
9-10) فرآیندهای پشتیبانی بر اساس زنجیره ارزش پورتر: ( porter chain value )
1-9-10) زیرساختارهای سازمانی .
2-9-10) مدیریت منابع انسانی .
3-9-10) توسعه تکنولوژی .
4-9-10) خرید و تدارکات .
10-10) تجزیه و تحلیل رقابت CPM
شامل : تکنولوژی ( تولید و طراحی ) ، خدمات پس از فروش ، زنجیره تامین ، قیمت رقابتی ، کیفیت محصول ، ظرفیت تولید ، قدرت مالی ، سهم بازار ، شرکای خارجی ، تک محصولی یا چند محصولی .
11-10) راهبردهای کلان ( اصلی ) شرکت شهاب خودرو :
1-11-10) راهبرد اصلی بازار :
* ایجاد تنوع در محصولات و خدمات صنعتی قابل ارائه در بازار با توجه به تکنولوژی موجود در شرکت .
* توجه ویژه به تولید اقتصادی و سود آور در تولید اتوبوس .
* شبکه سازی و تنوع و توزیع نمایندگی های فروش در داخل و خارج از کشور .
* تقویت ارتباطات با سایر صنایع و گسترش فعالیتهای بازاریابی صنعتی .
* متنوع سازی در تولید ماشین های خاص با رویکرد همگون سازی .
* تنوع در تولید ماشین های حمل و نقل شهری جدید ( میدل باس و ون ) با رویکرد شراکت استرتژیک با تولید کنندگان معتبر جهانی .
* بهره گیری از ظرفیت سایر سازندگان جهت توسعه خدمات به پیمان سپاری در ارائه تولید و خدمات .
2-11-10) راهبردهای تکنولوژی :
* ایجاد سیستمهای اتوماسیون در تولید محصولات پرتیراژ .
* انتقال تکنولوژی با دسترسی به فناوری های جدید با رویکرد شراکت استراتژیک با صاحبان فناوری روز دنیا ( بیش از یک شریک ).
* ایجاد کارگاههای تخصصی با قابلیت انعطاف تکنولوژیکی در ارائه محصولات متنوع صنعتی .
3-11-10) راهبردهای منابع انسانی :
* توسعه سیستم های بهره وری و انگیزش.
* بهینه سازی مدیریت زنجیره تامین نیروی انسانی ( با توجه به رویکرد فعلی Outsourcing).
* باز مهندسی ساختار و روابط سازمانی ( با رویکرد تبدیل به هولدینگ تخصصی ) .
4-11-10) راهبردهای خدمات پس از فروش :
* باز مهندسی خدمات پس از فروش .
5-11-10) راهبردهای مالی :
رهبری مدیریت هزینه ( با رویکرد کاهش هزینه ).
تلاش در متنوع سازی فروش از طریق توسعه صادرات و محصولات جدید .
6-11-10) راهبردهای سیستمها و روش ها :
* رویکرد به استقرار نظام های مدیریتی ( با رویکرد نظام های مدیریت کیفیت جامع ).
7-11-10) راهبردهای زنجیره تامین :
* تنوع سازی در تامین کنندگان خارجی .
* تامین قطعات در داخل کشور .
* شراکت استراتژیک با رویکرد اتصال به شبکه جهانی تامین کنندگان .لازم به یادآوریست ، نسخه ای از برنامه استراتژیک شرکت به مسئول برنامه استراتژیک موسسه سازمان اقتصادی رضوی ، جناب آقای دکتر مهربان ارائه گردیده تا نظریات اصلاحی خود را در مورد این برنامه به شرکت ارائه نمایند .
2-1) فعالیت اصلی شرکت در دوره مورد گزارش بر مبنای برنامه و بودجه تعیین گردیده, لیکــن براساس تعهــدات ایجاد شده و فراهم شدن امکانات تولید تغییراتی در طی سال در برنامه تولید ایجاد گردیده است. برنامه تولیـد شرکت طی سال 1386 عمدتا" بر مبنای تعهدات و توان تولید شرکت انجام شده است. عملکرد شرکت طــی سال 1386 و مقایسه آن با برنامه تولید بشرح جدول شماره (3) زیر منعکس گردیده است.
جدول مقایسه تولید واقعی با برنامه تولید سال 1386
جدول شماره (4)
محصول
برنامه تولید
(دستگاه)
تولید واقعی
(دستگاه)
انحراف از برنامه
(دستگاه)
نسبت انحراف
افزایش (کاهش)
اتوبوس C-2612
200
229
29
5/14
اتوبوس CNG-2612
455
772
317
70
اتوبوس IC3012
150
–
(150)
(100)
زباله کش
30
–
(30)
(100)
آتشنشانی شهاب بادسان
20
–
(20)
(100)
آتشنشانی شهاب پیشرو
30
2
(28)
(93)
اطاقبار
30
50
20
67
بازوی غلطان
10
10
–
–
کمپرسی نیسان
20
–
(20)
(100)
اسکیپ لودر
10
8
(2)
(20)
اتوبوس C-3012
–
87
87
–
علل اصلی انحرافات موجود ، در مورد ماشینهای مخصوص خدمات شهری با توجه به تمرکز و بسیج نیروی انسانی خطوط تولیدی جهت تکمیل و تحویل اتوبوسهای مورد قرارداد با وزارت کشور و سعی در انتقال تکنولوژی ماشینهای مخصوص به شرکت سرخس خودرو شمس و نداشتن سفارش خرید ،در برنامه تولید قرار داده نشده و بدین لحاظ با انحراف نا مساعد مواجه گردیده است و در مورد اتوبوسهای بیابانی -IC 3012 با توجه به کاهش نرخ بهره وام شرکتهای لیزینگ و اعتراض این شرکتها به کاهش نرخ بهره و غیر اقتصادی بودن اعطای تسهیلات خرید خـــودرو که تحت آن شرایط هیچ یک از شرکتهای لیزینگ حاضر به اعطای تسهیلات به خریداران این نوع خودرو نبودند، به همین جهت شرکت از قرار دادن تولید این نوع اتوبوس در برنامه تولید سال 1386 خودداری نمود ،لیکن در مورد اتوبوسهای گاز سوز و گازوئیل سوز شهری به منظور ایفای به موقع تعهدات شرکت با تدارک خوب و تمرکز عمده امکانات خود با توجه به خلاء پیش آمده در تولید اتوبوسهای بیابانی و ماشینهای خدمات شهری ، شرکت در راستای تولید ایـــــن محصولات قرار گرفته که باعث ایجاد انحــراف مساعد هـمانگونه که در جدول شماره (3) مشهود می باشد ،گردیده است .
3-1) صورت گردش تعدادی محصولات ساخته شده شرکت طی سال 1386 بشرح جدول زیر میباشد :

جدول شماره (5)
ردیف
شرح محصولات
واحد
موجودی ابتدای دوره
تولید
ظرف دوره
فروش رفته
و انتقالی
موجودی
پایان دوره
1
انواع اتوبوس
دستگاه
142
1088
964
266
2
کامیون و تجهیزات آتش نشانی پیشرو
"
5
2
3
4
3
کامیون زباله کش ترکیه ای
"
–
2
–
2
4
اطاقبار 7 و 14 و 16 متر مکعبی
"
–
50
49
1
5
تجهیزات لجن کش 1921
"
22
–
8
14
6
کفی رولاف 2624
"
11
–
–
11
7
اطاقبار 6 مترمکعبـی
"
2
–
2
–
8
شاسی 2812, 3012 بیابانی
"
–
1
1
–
9
سیستـم. R.O بازوی غلطـان
"
–
10
–
10
10
سایر محصولات
"
10
8
9
9

4-1) اطلاعات مربوط به ساعات کار مستقیم جذب شده در تولید محصولات و کل ساعات حضور کارکنان تولیدی و ساعات جذب نشده در جدول ذیل نشان داده شده است .( ساعات جذب نشده سال قبل 738585 نفر ساعت )
جدول اطلاعات ساعات کار مستقیم و ساعات حضور کارکنان در سال 1386
جدول شماره (6)
شرح محصول
ساعات حضور
کارکنان
تعدادپرسنل تولیدی
تعداد تولیـد
ساعاتی که به محصول نهائی تبدیل گردیـده
ساعات جذب نشــده
اتوبوس و شاسی
360ر285ر1
440
088ر1
964ر821
396ر463
ماشینهای مخصوص
661ر42
29
73
362ر12
299ر30
جمـع کل
021ر328ر1
469
161ر1
326ر834
695ر493

5-1) اقدامات انجام شده جهت بهبود وضعیت تولید :
1-5-1) ارتقاء کیفیت :
در راستای حفظ و ارتقاء کیفیت محصولات، شرکت علاوه بر حفظ آدیت سری A که الزاما" رعایت میگردد و مبنای ابتدائی کیفیت محصولات بوده است ، از ابتدای سال 84 نیز به آدیت سری B توجه نموده تا وقفه ای از لحاظ کیفی در تولید محصولات بوجود نیاید ،لذا با توجه به استانداردهای اجباری 51 گانه موجود در جهت استمرار فعالیت ، شرکت همچنان موفق به رعایت استانداردهای مزبور گردیده و تلاش در جهت افزایش کیفیت حتی بیش از الزامات مورد نظر ادامه دارد ./
2-5-1) فعالیتهای شرکت درطول سال 1386 در جهت استقرار نظام کیفیت بشرح زیر می باشد :
1. برگزاری دوره های آموزشی مربوط به آشنائی با مفاهیم EFQM جهت مدیران ارشد و میانی و روسا و کارشناسان شرکت .
2. برگزاری دوره های آموزشی مربوط به الزامات،ممیزی داخلی و فرآیندهای سازمانی ISO9001:2000.
3. برگزاری دوره آموزشی آشنائی با مفاهیم نظام آراستگی 5S.
4. پیگیری موارد مرتبط با استانداردهای اجباری خودرو ، ارتباط مستمر با موسسه استاندارد و مراکز آزمون مانند مرکز تحقیقات سایپا و ایتراک و نهایتا" تکمیل مدارک مورد نیاز جهت برآورده کردن الزام استاندارد .
5. انجام فرآیند خودارزیابی همراه با تشکیل تیم های مربوطه بر اساس مدل EFQM و تحلیل نتایج بدست آمده بصورت تعریف پروژه جهت بهبود فرآیندها و پیگیری روند پیشرفت پروژه ها .
6. عقد قرارداد استقرار سیستم ISO در مرداد ماه 1386 و تشکیل تیمهای اجرایی آن .
7. تشکیل کمیته راهبردی شرکت و تهیه و تدوین مدارک و مستندات مورد نیاز سازمان جهت برآورده کردن الزامات استاندارد .
8. اقدام به طراحی و تدوین فرآیندهای سازمانی شرکت که در حال حاضر مراحل تایید و تصویب را میگذراند.
9. شروع اجرای پروژه 5S و تشکیل کمیته اجرایی و عقد قرارداد با کارشناس مربوطه .
10. تعیین تکلیف نهائی اقلام غیر ضروری و انتقال آنها به انبار ضایعات .
11. شرکت در فرآیند جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی .
12. تدوین اظهارنامه شرکت و ارسال آن به دبیر خانه جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی و انجام مقدمات لازم جهت آماده سازی شرکت و برگزاری برنامه ارزیابی .
13. اخذ گواهی تعهد به تعالی از وزارت صنایع و معادن و درج نام شرکت شهاب خودرو بعنوان یکی از پیشگامان عرصه تعالی سازمانی در صنعت کشور .
3-5-1) سایر اقدامات جهت بهبود کیفیت و کمیت محصولات :
بهبود کیفیت و کمیت محصولات ،ارتقا کیفیت رنگ و ایجاد سیستم پساب صنعتی و همچنین تغییر در پروسه خطوط تولید از عوامل مهمی است که میتواند در بهبود کیفیت و کمیت محصولات موثر واقع شود . براساس برنامه ریزی انجام شده پروژه تغییر سیستم رنگ نیز در دستور کار شرکت قرار گرفته که با توجه به محدودیـت منابع مالی نسبت به اصلاح سیستم رنگ شاسی اقدام شده و در مورد پروژه رنگ و پساب صنعتی و تغییر پروسه خطوط تولید به محض تامین منابع مالی کافی اقدامات لازم بعمل خواهد آمد ، که با لحاظ نمودن این سرمایه گذاری و بالانس نمودن سایر خطوط تولیدی ، قادر خواهیم بود نرخ تولید فعلی را به ساعتی یکدستگاه افزایش دهیم .
6-1) تعمیرات و نگهداری :
با توجه به فرسوده و قدیمی بودن تاسیسات و ابنیه های شرکت و نیاز سرمایه گذاری اساسی و گسترده در این زمینه ، و بدلیل عدم امکان آن در وضعیت فعلی ، تلاش شده با استفاده بهینه از امکانات موجود در پیشبرد مقاصد شرکت مورد استفاده واقع گردد . اهم اقدامات انجام شده در این زمینه بشرح زیر میباشد:
1. در ارتـباط با اقدامات انجـام شده در جهت آماده نگه داشتن تاسیسات کارخانه اقدام به رفع ترکیدگـیهای لوله های آب و گاز و باد و تعمیر دستگاههای تاسیساتی ، جابجایی مشعلهای گازوئیل سوز بجای گاز سوز با توجه به قطع مکرر گاز در طول زمستان .
2. تلاش در نگهداری و توسعه فضای سبز موجود در کارخانه ( حدود6 هزار متر مربع ).
3. تعمیرات اساسی و جزئی ابنیه های موجود که با قیرگونی و رفع چکه بامها ، رنگ آمیزی ، موزائیک کاری و آهنگری و احداث اماکن جدید و یا بازسازی آنها .
4. ساخت و تعمیر تعداد 110 عدد پالت جهت تمامی سالنهای تولیدی و انبارها .
5. محوطه سازی ، بتون ریزی ،جدول کشی ، آسفالت کاری .
6. نصب چراغها ،داربست چادر برزنتی آدیت نقاشی و بازسازی اماکن .
7. نصب و تعمیرات لازم جهت جرثقیلهای سقفی .
8. تعمیر و نگهداری ماشین آلات و تجهیزات موجود که عمدتا" دستگاهای جوش CO2 ،پرسها ، ابزارهای دستی و … می باشد.
9. تعمیرات برقی و کابل کشی شبکه های انتقال اطلاعات کامپیوتری .
7-1) فعالیتهای ایمنـی و بهداشت صنعتـی :
اهم فعالیتهای مربوط به ایمنی و بهداشت کارکنان و محیط کار بشرح ذیل منعکس گردیده است :
1. بازرسی از کلیه سالنهای تولیدی و غیر تولیدی بطور مستمر و براساس اولویت ها بمنظور پیشگیری از خطرات و رفع عوامل زیان آور جهت ایمنی و بهداشت کارکنان, شناسائی نقاط غیر ایمن و پیگیری جهت رفع آنها, بررسی و کنترل کلیه وسائل ایمنی ماشین آلات و دستگاههای کارخانـه.
2. بررسی و کنترل ایمنی ساختمانها, ایمنی مسیرهای تردد وسائط نقلیه و اقدامات مورد لزوم.
3. بررسی و کنترل ایمنی برق (ایزوله بودن مسیرهای کابل کشی و غیره) .
4. شناسائی و اندازه گیری عوامل زیان آور محیط براساس عوامل فیزیکی, شیمیایی و ارگونومیکی.
5. بررسی, پیگیری و کنترل سیستم اعلام و اطفـاء حریق.
6. تشکیل جلسات کمیته ایمنی و بهداشت صنعتی بصورت ماهانه و رفع مشکلات شغلی و محیط کار از لحاظ بهداشت و ایمنی .
7. بررسی حوادث ناشی از کار و پیگیری اقدامات اصلاحی مربوطه .
8. پیگیری و نظارت در تهیه ، توزیع و کاربرد صحیح لوازم مصرفی ایمنی .
9. بررسی ، برنامه ریزی و نظارت در خرید و توزیع البسه ، کفش کار ، حوله ، مواد شوینده و شیر مصرفی روزانه کارکنان .
10. بازدید مستمر از رستوران ، آبدارخانه ها ، کنترل بهداشت آب مصرفی ، مبازره با آفات در کلیه اماکن کارخانه ، کنترل سرویسهای بهداشتی ، کنترل و پیگیری جمع آوری زباله و ضایعات ، معاینه پزشکی کارکنان رستوران و آبدارخانه ها .
11. آموزش ایمنی و بهداشت محیط کار به پرسنل .
12. ارتباط مستمر با مرکز بهداشت غرب تهران جهت شرکت در سیمنار های دوره ای و همچنین ارتباط با اداره کل کار و امور اجتماعی استان تهران جهت همراهی با بازرسان آن اداره و پاسخگوئی به اطلاعات درخواستی .
8-1) فعالیتهای مهندسی :
اهم فعالیتهای انجام شده در راستای بهبود کیفیت محصولات تولیدی و طراحی محصولات جدید با توجه به امکانات سخت افزاری محدود, بشرح زیر بوده است:
1-8-1) فعالیتهای مربوط به بهینه سازی و توسعه محصولات در سال 1386:
1. بررسی و بروز آوری کلیه مستندات فنی و مهندسی شامل نقشه ها ، پارت لیست ها ، مشخصات فنی بیش از 1200 مورد.
2. معتبر نمودن مدارک فنی بر اساس رویه کنترل مدارک و سوابق .
3. تهیه مدارک فنی مشروحه زیر در راستای استقرار نظام ISO.
1/3. تهیه نمودار فرآیند عملیات (O.P.C).
2/3. تهیه دستورالعملهای تولید .
3/3. تهیه برنامه کنترل (C.P) .
4. بررسی فنی ، مونتاژی و ابعادی قطعات و مجموعه های نمونه ارسالی .
5. تهیه تست پلان و مشخصات فنی بخشی از قطعات CKD در راستای پروژه ارزان سازی اتوبوس شهری .
6. ترجمان اسناد و مدارک فنی طراحی به زبان تولید .
7. شناسایی و تعیین مغایرتها بین مستندات فنی مهندسی ، ساخت تولید .
8. به روزآوری زمان سنجی خطوط تولیدی فریم ، نیرو محرکه ، ساخت اسکلت ، نصب اسکلت ، ورق کوبی ، تزئینات اتوبوس شهری دیزل و گازسوز .
9. به روز آوری B.O.M محصولات شرکت .
10. تلاش در جهت اجرای پروژه سیستم محاسبه قیمت تمام شده .
11. ظرفیت سنجی خطوط مختلف تولیدی شامل : مونتاژ فریم ، نیرو محرکه ، ساخت اسکلت ، نصب اسکلت و ورق کوبی اتوبوس شهری گازسوز و تعیین گلوگاههای خطوط تولید .
12. بهینه سازی اتوبوس شهری دیزل .
13. بهینه سازی اتوبوس شهری گاز سوز .
14. طراحی و نمونه سازی یکدستگاه اتوبوس گازسوز مجهز به کولر هیسپاکولد .
15. پروژه امکان سنجی نصب موتور 350-E6 ماک ( نزاجا) بر روی شاسی اتوبوس بیابانی .
2-8-1) در راستای ادامه روند بهینه سازی و توسعه محصولات اقدامات زیر انجام خواهد شد:
1. طراحی و نمونه سازی میدل باس.
2. طراحی و نمونه سازی تبدیل شاسی قابل راندمان با موتور 300 اسب به اتوبوس شهری دیزل سوز .
3. طراحی و نمونه سازی و تست یک دستگاه اتوبوس شهری با موتور گاز سوز شرکت Weichai Power چین و گیربکس ZF.
4. طراحی و نمونه سازی و تست یک دستگاه اتوبوس شهری با موتور دوگانه سوز ( گاز و گازوئیل ) شرکت Weichai Power چین و گیربکس ZF.
5. طراحی و نمونه سازی و تست یک دستگاه اتوبوس شهری دیزلی با موتور 457 ایدم و گیربکس ZF.
6. طراحی اتوبوس شهری با موتور گاز سوز جدید رنو GX1-9.
7. طراحی اتوبوس Semi Low Floor با موتور رنو و اکسل و گیربکس فویت.
8. طراحی و نمونه سازی اتاق جدید اتوبوس شهری.
9. پروژه تکوین محصول در رابطه با استقرار نظام ISO 9000:2000.
10. پروژه مشترک طراحی،نمونه سازی اتوبوس ریکاوریMMU (Mobile Medical Unit) با شرکت ماورای فنون.

اطلاعات نیروی انسانـی :
1-3) سیاست ها و برنامه های شرکت در زمینه نیروی انسانی :
با عنایت به پایین بودن تقریبی معدل سنی پرسنل و با توجه به اینکه اکثر نیروهای شاغل دارای تحصیلات حدود دیپلم میباشند تنظیم برنامه های آموزشی به منظور تقویت توان فنی و تخصصی نیروی انسانی میتواند منجر به بالا بردن سطح کیفی و کمی تولیدات شرکت گردد و نیل به اهداف تعیین شده را آسانتر نماید .
وضعیت کاهش و افزایش نیروی انسانی در سال 1386 در جدول زیر نشان داده شده است :
جدول شماره (21)
نوع استخدام
تعداد در پایان سال 1384
بازنشسته
بازخرید
استعفا
فوت
اخراج
پایان قرارداد
پایان ماموریت
جمع کارکنان خارج شده از شرکت
استخدام شدگان
تعداد در پایان سال 1385
دراستخدام شرکت
473
11
0
2
0
2
10
2
27
9
455
دراستخدام پیمانکار
403
2
1
8
0
12
0
0
23
59
439
جمع کـل
876
13
1
10
0
14
10
2
50
68
894

2-3) ترکیب نیروی انسانی بر حسب نوع استخـدام :
روند پنجساله ترکیب نیروی انسانی برحسب نوع روابط استخدامی درجدول زیرمنعکس گردیده است :
جدول شماره (22)
نوع استخدام
سال 1385
سال 1384
سال 1383
سال 1382
سال 1381
رسمی
303
317
408
627
718
قراردادی
152
156
191
200
206
پیمانکـار
439
403
425
290
188
جمـع
894
876
1024
1117
1112

ترکیب کل کارکنان شاغل در شرکت بر اساس صف و ستاد در پایان سال 1386
جدول شماره (32)
ردیف
واحد سازمانی
کارکنان در استخدام شرکت
کارکنان در استخدام پیمانکار
جمع کارکنان شاغل در شرکت

تعداد (نفر)
درصد نسبت به
کل کارکنان شاغل
تعداد (نفر)
درصد نسبت به
کل کارکنان شاغل
تعداد (نفر)
درصد
1
تولیدی
196
23%
286
2/65%
482
54%
2
پشتیبانی و خدماتی
136
16%
91
7/20%
227
25%
3
اداری و تشکیلاتی
69
8%
47
7/10%
116
11%
4
امورمالـی
17
2%
3
7/0%
20
2%
5
فــروش و صادرات
11
1%
11
5/2%
22
2%
6
تامین و تدارکات
26
3%
1
2/0%
27
3%
جمع کل کارکنان شاغل در شرکت
455
53%
439
49%
894
100%

فصل سوم :
شناخت وضعیت سیستم

معرفی واحد مربوطه (واحد سیستم ها و روشها)
واحد سیستم ها وروش ها یک واحد مستقل است که زیر نظر مدیر عامل فعالیت می کند که از سه بخش زیر تشکیل شده است که عبارتند از:
بخش تشکیلات و روش ها
بخش سخت افزار و شبکه
بخش مهندسی نرم افزار
اولین بخش از این واحد بخش تشکیلات و روش ها است
فعالیتهای بخش تشکیلات و روشـها :
اهم فعالیتهای این بخش طی سال 1386 علاوه بر فعالیتهای هر ساله بشرح زیر می باشد :
1. تدوین شرح ماموریت و شرح وظایف پستها و مشاغل مصوب موجود در ساختار سازمانی شرکت
2. دریافت و بررسی تقاضانامه های مربوط به ارتقاء شغل کارکنان و تطبیق با ضوابط و مقررات طبقه بندی مشاغل
3. محاسبه و تهیه لیستهای پرداختی مربوط به مزد رتبه ، مزد شغل و سنوات کارکنان مطابق ضوابط و مصوبات
4. بررسی و بازنگری مستندات سیستمی سازمان و تولید مدارک و مستندات ضروری جدید .
5. تهیه و ارسال گزارشات کارشناسی مرتبط با وظایف سازمانی و ارائه مشاوره در خصوص مسائل پست و شغل کارکنان
6. از مهر ماه سال 86 پس از تصمیم جهت اخذ گواهینامه ایزو 9000 ویرایش 2000 ، کنترل مدارک سیستمی و مستند سازی مدارک مربوط به الزامات استاندارد و توزیع و بروز آوری و کدینگ مدارک و نحوه معرفی مدارک معتبر و منسوخ .
7. شرکت در جلسات مربوط به پروژه های سیستمی EFQM و نظام آراستگی 5S.
فعالیتهای انجام شده در شرکت
در همان ابتدای ورود به واحد سیستم ها و روش ها، این واحد به علت فقدان کارشناس تجزیه و تحلیل سیستمها، پروژه ای را تحت عنوان سازماندهی واحد تزئینات که با هماهنگی واحد آموزش صورت گرفته بود برای اینجانب تعریف کرد.
هدف از اجرای این پروژه :
الف) تعریف مشاغل واحد تزئینات
ب) طراحی ساختار تفصیلی واحد تزئینات
اهمیتی که این پروژه می تواند داشته باشد، بیشتر در روانسازی وبهینه نمودن مدیریت واحد تزینات و استفاده درست و بهینه از منابع انسانی موجود در این واحد می باشد. لازم به ذکر است :
که محدوده بررسی این پروژه نیز در حوزه معاونت اجرایی می باشد.
نتایج کلی پروژه که تا این تاریخ به آن دست یافته ایم :
1)استاندارد سازی مشاغل واحد تزئینات به اتمام رسیده.
2)کار طراحی ساختار تفصیلی واحد نیز در مراحل پایانی است.
واحد تزینات از 6 قسمت زیر تشکیل شده است :
1-خط تولید شهری
2-خط تولید بیابانی
3-قسمت باطریسازی
4-قسمت شیشه بری
5-قسمت نجاری
6-قسمت تشک دوزی
در خط تولید شهری وبیابانی کار مونتاژ وسائل تزئینی اتوبوس صورت گرفته و 4قسمت دیگر نیز قطعات مربوط به قسمت خود را ساخته و یا مونتاژ می کند.مثلا قسمت باطریسازی جعبه فیوزها و سیم کشی ها و کلیه ملزومات الکتریکی اتوبوس را مونتاژ و تهیه کرده و در نهایت به 2 خط تولید شهری و بیابانی تغذیه می کند. به همین صورت سایر قسمتها نیز به عنوان تغذیه خطوط برای 2 خط تولید شهری و بیابانی می باشند.
در نهایت از آقای جناب خسروی که در کلیه مراحل پروژه به اینجانب رهنمود داده و در اجرای این پروژه بنده را یاری کرده اند کمال تشکر را دارم.
معرفی فازهای پروژه سازماندهی واحد تزئینات
پروژه سازماندهی واحد تزئینات دارای دو فاز می باشد:
فاز اول) تعریف مشاغل واحد تزئینات
فاز دوم)طراحی نمودار ساختار سازمانی تفصیلی واحد تزئینات
در حال حاضر فاز اول پروژه به پایان رسیده و فاز دوم آن نیز در مراحل پایانی است.
حال گزارشی از فعالیتهایی که در فاز اول پروژه انجام شد را در این گزارش به خدمتتان ارائه می نمایم.

1- فاز اول پروژه( تعریف مشاغل واحد تزئینات)
9. مطالعه اولیه
در ابتدای پروژه برای آشنایی بیشتر با محیط کارآموزی مطالعاتی در زمینه شناخت شرکت از طریق بررسی سوابق و مدارک موجود سازمان به عمل آمد تا بدین وسیله با محیط کار خود تا حدودی آشنا شویم. در این گام تمامی مستندات، فرمها، دستورالعملها، روشهای اجرایی واحدها و استانداردهای موجود در بخش تشکیلات و روشها مورد مطالعه قرار گرفت.
حتی برای درک بهتر محیط پروژه، بازدیدهایی از واحد تزئینات به عمل آمد که در هر بازدید بایکی از ماهیت فعالیت های شش قسمت(تزئینات شهری- بین شهری- باطریسازی-تشکدوزی-شیشه بری-نجاری) در این واحدآشنایی بعمل آمد.
10. تشکیل جلسه با مسئولین واحد تزئینات
با مسئولین هر قسمت در مورد پروژه و الزامات و مشکلات کار به مصاحبه وگفتگو پرداخته و ضمن گوش دادن و یادداشت برداری، مشکلات شغلی و ساختاری سرکارگران مورد بررسی قرار گرفت. در این جلسات به جمع آوری مدارک و مستندات مورد نیاز پرداخته و حجم کاری هر قسمت برآورد شد.
11. طرح موضوع با مدیریت سازمان
در این گام جلسه ای بین رئیس تشکیلات و روشها و مدیر واحد تزئینات در دفتر معاونت اجرایی تشکیل شد و ضمن مطرح نمودن کاستی های موجود در شرح وظایف و ساختار تفصیلی زیر بخشهای واحد تزئینات مقرر گردید نسبت به تهیه شرح وظایف جدید و به تبع آن آرایش و سازماندهی مجدد و طراحی ساختار تفصیلی قسمتهای ششگانه واحد تزئینات در قالب یک پروژه اقدام به عمل آید.
12. اخذ مجوز ایجاد تغییرات جدید
در جلسه ای که در دفتر معاونت اجرایی برگذار شد مجوز ایجاد تغییرات لازم برای تهیه ساختار تفصیلی صادر شد.
بعداز اینکه گامهای مقدماتی پروژه به پایان رسید، به مرحله اجرایی می رسیم.
13. طراحی فرم شناخت مشاغل
فرم هایی برای شناخت مشاغل پرسنل واحد تزئینات ( 145نفر)، طراحی و تکثیر شد و از طریق مدیر واحد و سرکارگران قسمتهای ششگانه واحد تزئینات در اختیار کلیه پرسنل گذاشته شد و در بین آنها توزیع گردید.
14. تشکیل جلسه با مدیریت واحد اداری و منابع انسانی
در جلسه ای که بین رئیس تشکیلات و روشها و مدیر محترم واحد امور اداری ومنابع انسانی برقرار شد، کلیه مهارت های استاندارد و نیازهای شغلی مشاغل مربوط به واحد تزئینات از سوابق موجود در واحد منابع انسانی بررسی و اخذ شد.
15. مطالعه و بررسی فرمهای تکمیل شده شناخت اولیه شغل کارگران
تمامی فرمهایی که در اختیار پرسنل قرار داده شده بود را پس از تکمیل آنها برای صحه گذاری و تصدیق مکتوبات پرسنل در اختیار سرکارگران و درنهایت در اختیار مدیر واحد تزئینات قرار گرفت. بعد از اینکه همه فرمها مورد تایید واقع شد، در در مرحله اول ابتدا تمامی فرمها را مورد مطالعه و بررسی قرار گرفت و سپس کارطبقه بندی و تفکیک کلیه مشاغل متناسب با نوع وظایف پرسنل آغاز شد.
در مرحله بعد با کمک رئیس تشکیلات و روشها شروع به تعریف و استخراج تعداد مشاغل کردیم و برای هر شغل متناسب با فعالیتهای آنها سطوح مورد نیاز هر شغل مورد تدوین قرار گرفت.
16. تدوین شرح وظایف شغلها
با مطالعه بر روی فرمهای جمع آوری شده از پرسنل، تدوین شرح وظایف و مهارتهای مورد نیازشغلها آغاز شد؛ سپس برای تهیه پیش نویس تعریف مشاغل اقدام به عمل آمد و بعدتغییرات ضروری در مشاغل تعریف شده اعمال شد.
در مرحله آخر تعریف مشاغل واحد تزئینات تدوین شد.
لازم به ذکر است که در این مرحله چون هدف تنها تعریف و تدوین شرح وظایف جاری و روزانه کارکنان واحد تزئینات می باشد، لذا نیاز به تاثیر دادن مهارتهای مورد نیاز شغل و به تبع آن آموزش های مورد نیاز شغل ها نبوده و این دو آیتم در تدوین استاندارد مشاغل کاربرد دارد.

2- فاز دوم پروژه( طراحی ساختار سازمانی)
در حال حاضر فاز دوم پروژه در حال شروع است لذا از آنجا که هنوز این فاز به پایان نرسیده، به طور خلاصه اشاره ای به فعالیتهایی که باید انجام شود می کنیم:
چون واحد تزئینات از شش قسمت( تزئینات شهری- تزئینات بین شهری- باتریسازی- تشکدوزی- نجاری-شیشه بری) تشکیل شده، لذا برای طراحی ساختار تفصیلی کل واحد، باید ابتدا ساختار تفصیلی را برای هر شش قسمت بصورت جداگانه تهیه کرده و در نهایت همه را در یک ساختار کلی قرار داده و با هم ادغام کرد.
مراحل طراحی ساختار تفصیلی هر قسمت
1. استخراج تعداد پست های مورد نیاز باتوجه به تعداد شرح مشاغل تعریف شده( ازفاز اول پروژه).
2. آرایش پستها در قسمت
3. تشکیل جلسه با سرکارگران قسمتهای مربوطه و توجیح کار
4. طراحی نمودار اولیه
5. تعیین سطوح سازمانی
6. طراحی وتدوین نمودن ساختار تفصیلی سازمانی قسمت

چارتهای سازمانی

استاندارد مشاغل واحد تزئینات

شرح وظایف

دستور العمل ها

DFDها

فصل چهارم :
تجزیه و تحلیل سیستم مطرح شده

مبناهای سازماندهی
سازمانها از جهاتی شبیه به اثرات انگشتان دست هستند. در زمینه ساختارها هر سازمان، ساختار ویژه خود را دارد. اما هیچ ساختاری را نمی توان یافت که کاملا منحصر به فرد باشد.
ساختار سازمانی اکثر سازمانها عناصر مشترک زیادی دارند.
در سازماندهی وظایف و اختیارات و مسئولیتها ی واحدها و پست ها مشخص شده و نحوه هماهنگی و ارتباط بین آنها تعیین می شود. در سازماندهی ، انتخاب و تعیین نوع ساختار مورد نیاز هر سازمان باید با دقت فراوان عمل کرد. انواع ساختارهای سازمانی مبناهای مناسبی برای سازماندهی می باشند، اما همانگونه که متذکر شدیم هر ساختار در نهایت باتوجه به شرایط خاص هر سازمانی طراحی می شود. و باید تلاش کرد تا از مزایا و ویژگیهای هر یک از انواع ساختار در طراحی ساختار سازمانی مناسب برای سازمان استفاده شود.
در زیر هریک از این ساختارها را بررسی می کنیم.
1- سازمان بر مبنای نوع وظیفه
برای سازماندهی بر این مبنا باید وظیفه کلی و هدف اصلی سازمان به وظایف جزئی تر تقسیم شود و این تقسیم بندی تا حدی که معقول باشد، ادامه یابد.اگر سازمانی تصمیم به تولید و فروش محصولی بگیرد، وظایفی از قبیل تولید، بازاریابی ، تامین منابع مالی و مانند آن ایجاد می شود.
پس از تقسیم وظیفه باید تعداد پستهای مورد نیاز برای انجام فعالیتها و وظایف مورد نظر را مشخص کرد. آگاهی از استانداردهای انجام کار، در تعیین پستها لازم است. آنگاه پستهای همگون و هم خانواده را در یک جا سازماندهی می کنیم و چون این واحدها بطور مستقل قادر به انجام کار نیستند باید واحدهای پشتیبانی یا ستادی آنها را یاری کنند. واحدهایی مانند تدارکات، خدمات اداری و حسابداری. در مرحله بعدی وظایف، مسئولیتها و اختیارات هر پست و هر واحد سازمانی را تعیین کرده و در نمودار سازمانی جایگاه آن را مشخص می کنیم.

ویژگیهای این نوع ساختار
الف-ویژگیهای محتوایی
این ساختار بر اساس انواع وظیفه ها در سازمان طراحی میشود.
محیط این نوع ساختار یا دارای ثبات لازم میباشد و یا نسبتا اطمینان بخش است.
فن آوری مورد استفاده بصورت معمولی و یکنواخت میباشد.
اندازه این نوع سازمان کوچک یا متوسط می باشد.
اهداف این نوع ساختار، افزایش کارآیی و افزایش کیفیت فنی هر واحد سازمانی است.
ب- چگونگی فعالیت سیستمهای درون سازمانی
اهداف واقعی این نوع ساختار رسیدن به هدفهای تخصصی در هر واحد است.
بر اساس هزینه های مختلف، بودجه هر واحد تنظیم میشود.
مدیران واحدهای سازمانی هر کدام در حیطه مسئولیت خود دارای اختیارات رسمی می باشد.
ج-نقاط قوت این نوع ساختار
در هر واحد سازمانی بطور نسبی صرفه جویی خواهد شد.
کارکنان هر واحد سازمانی میتوانند مهارت فنی و تخصصی را در سطح بالا فرا گیرند.
سازمان میتواند اهداف تخصصی خود را منظم و دقیق برنامه ریزی کند.
این نوع ساختار برای سازمانی که یک نوع محصول تولید می کند، بسیار مناسب است و برای سازمانهای کوچک و متوسط خیلی مناسب خواهد بود.
د- نقاط ضعف
در مجموع سازمان نمی تواند بطور نسبی در هزینه ها صرفه جویی کند، گرچه هر یک از واحدهای سازمانی بتوانند بطور نسبی در هزینه های خود صرفه جویی نمایند.
مهمترین مسئله در این شرکتها توجه به صلاحیت و شایستگی بالای فنی می باشد.
ایجاد انسجام،یکپارچگی و رعایت همه استانداردهای تولید به علت تنوع خطوط تولیدی بسیار مشکل است و لازم است اداره خاصی کنترل این مواد را به عهده بگیرد.
2- سازمان بر مبنای نوع محصول
در این نوع ساختار، واحدها بر اساس تولیدات و یا نوع خدمات سازمان تقسیم می شوند. مثلا شرکت تبلیغاتی الف و ب و ج را ارائه می دهد، نموداری مطابق زیر خواهد داشت.
ویژگیهای این نوع ساختار
الف- ویژگیهای محتوایی
این ساختار برای سازمانهایی که چندین نوع محصول تولید می کنند مناسب است.محیط فعالیت این ساختار دائما در حال تغییر بوده و بسیار نامطمئن است.
فن آوری مورد استفاده در این نوع پیچیده خواهد بود و این نوع ساختار مناسب سازمانهای یسیار بزرگ است و اهداف آنها عبارتند از: افزایش اثر بخشی در خارج سازمان، سازش هرچه بیشتر با محیط خارجی و افزایش رضایت مشتریان.
ب- ویژگیهای سیستمهای درون سازمانی
هدفهای عملیاتی مبتنی بر تولید هر نوع محصول تعیین میشوند. و براساس مراکز سودآوری و مرکز هزینه در سازمان، بودجه هر سازمانی برنامه ریزی می شود. و در این ساختار اختیارات بیشتر متعلق به مدیر تولید خواهد بود.
ج-نقاط قوت
مناسب محیطهایی است که دارای تغییرات زیادی می باشد و ثبات نیاز ندارد.
چون نوع محصول و واحد تولید کننده آن مشخص است، شرکت در جهت جلب رضایت مشتری عمل می کند. در این نوع، واحدهای مختلف سازمانی هماهنگی بسیار زیادی با هم دارند.
در این نوع ساختار تصمیم گیری بصورت غیر متمرکز است. و سازمان میتواند به سرعت خود را با تغییرات محیطی تطبیق دهد و بخشهای تولیدی را هماهنگ کند و کارآیی مراکز سود و هزینه را افزایش دهدو سازمان با استفاده از این ساختار می تواند خطوط تولید را بایکدیگر هماهنگ کند.
د- نقاط ضعف
ممکن است با به کارگیری این نوع ساختار، بین واحدهای خطوط تولید و هر یک از واحدهای سازمانی تعارض بوجود آید.
ممکن است با به کارگیری این نوع ساختار، سازمان از نظر کارکنان اداری با نیروی سربار و اضافی روبه رو شود.
3-سازمان بر مبنای منطقه عملیات( جغرافیایی)
مبنای تقسیم بندی در این ساختار بر اساس منطقه عملیات سازمان است.
استفاده از این ساختار باعث می شود تا سازمان از نیاز هر منطقه و همه نقاط جغرافیایی فعالیت خود آگاهی بیشتری بدست آورد و بهتر بتواند خود را برای رفع نیازهای شناسایی شده مشتریان، مخاطبان و سازمان تجهیز کند. ساختار سازمانی شهرداری ها، نیروی انتظامی، دانشگاه آزاد و موسساتی مانند آنها، همه بر اساس منطقه عملیات (جغرافیایی) است.
ویژگیهای این نوع ساختار
الف-ویژگیهای محتوایی
این ساختار برای سازمانهایی که چند نوع محصول برای مشتریان و مخاطبان ویژه تولید می کنند،مناسب است. محیط فعالیت این ساختار پیوسته در حال تغییر است و اطمینان کمی دارد.
فن آوری مورد استفاده در سازمان از نوع پیچیده است و این نوع ساختار مناسب سازمانهای با اندازه متوسط و بزرگ است و اهداف مهم آن عبارتند از: افزایش رضایت مشتریان، افزایش تعداد مشتریان، افزایش بهره وری و اثر بخشی سازمان در داخل و خارج از آن و سازش بیشتر با شرایط محیط خارجی.
ب- ویژگیهای سیستم های درون سازمانی
هدفهای عملیاتی بر اساس نوع محصول یا محصولات هر واحد طراحی می شود و مبنای بودجه بندی هر واحد سازمانی، مراکز سود و مراکز هزینه است و اختیارات رسمی به مدطران تولید تعلق دارد.
سرپرستان در وصول به اهداف عملیاتی نقش بسیار مهمی به عهده دارند.
ج-نقاط قوت
سهولت وسرعت در شناخت نیازهای مشتریان و مخاطبان هر منطقه و برنامه ریزی برای رفع آن.
پاسخگویی به نیازهای متفاوت مناطق مختلف.
برای محیطهایی که تغییرات آن زیاد بوده و ثبات لازم ندارد مناسب است.
چون هر واحد در هر منطقه تولید خاصی را به عهده دارد، سازمان در جهت جلب رضایت مشتریان بیشتر فعالیت می کند. اگر سازمان منطقه ای از استقلال کافی بهره مند باشد می توان غیر متمرکز عمل کرد لذا این ساختار ابزار مناسبی برای اعمال سیاست عدم تمرکز است.
د- نقاط ضعف
پراکندگی واحدهای منطقه ای ممکن است وحدت رویه در کل سازمان و هماهنگی بین واحدها را مشکل سازد. بکارگیری این نوع ساختار تعارض بین واحدهای تولیدی و ستادی را بوجود می آورد.
احتمال افزایش بی رویه نیروی انسانی و افزایش بهای تمام شده محصولات سازمان وجود دارد.
4-سازمان بر مبنای مشتری و مخاطب
در این نوع ساختار، واحدها به گونه ای تقسیم می شوند که هر کدام پاسخگوی نیازهای گروه خاصی از مشتریان سازمان باشند. هر یک از این گروه ها ممکن است به کالاها و یا خدمات متفاوتی نیاز داشته باشند.اگر سازمان بخواهد نیازهای مشتریان خود را به دقت و با کیفیت بهینه و مناسب پاسخ دهد، استفاده از این نوع ساختار مناسب خواهد بود.
ویژگیهای این نوع ساختار
الف- ویژگی های محتوایی
میط خارجی و داخلی این نوع ساختار تا حد زیادی نامطمئن و تقاضای مشتریان پیوسته در حال تغییر است. فن آوری مورد استفاده در این نوع از نوع عادی و یا پیشرفنه است و این نوع ساختار برای سازمانهای بزرگ مناسب است. سازش و انعطاف پزیری با محیط خارج و افزایش کارآیی واحدهای سازمانی از دیگر ویژگیهای این ساختار است.
ب-ویژگیهای سیستمهای درون سازمانی
اهداف عملی این نوع ساختار بر تولید یک نوع کالا برای یک گروه از مشتریان تاکید دارد.
مدیران تولیدی یا خدماتی دارای اختیارات رسمی اند اما مدیران دیگر واحدهای سازمانی مسئولیت ایجاد هماهنگی، کنترل و نظارت را به عهده دارند.
بودجه بندی بر اساس مراکز سود در بخشهای تولیدی یا خدماتی و مراکز هزینه در بخشهای غیر تولیدی است.
ج-نقاط قوت
پاسخگویی و رسیدگی سریع و درست به مشتریان و رفع نیازهای آنها. در جایی که رضایت مشتری و افزایش سهم بازار شرط بقای سازمان باشد این نوع ساختار مناسب بوده و مراجعه مشتری را ساده کرده و سرعت فعالیت را افزایش می دهد.
و در این نوع ساختار نیاز مشتریان با کیفیت بهتری برآورده می شود.
د- نقاط ضعف
گرچه این نوع ساختار موجب افزایش رضایت مراجعان و مشتریان می شود، ولی هزینه زیادی را بر سازمان تحمیل میکند.
ارتباط افقی بین واحدهای سازمانی ضعیف است. اکثر تصمیم های مهم توسط مدیران عالی اتخاذ می شود و این امر باعث رنجش کارکنان واحدهای عملیاتی می شود.
معمولا دیدگاه کارکنان نسبت به هدفهای سازمانی محدود به وظایف واحد مربوطه خواهد شد.
5- سازمان بر مبنای ساخت ویژه کار موقت( ادهوکراسی)
تاریخچه این نوع ساختار به زمان جنگ جهانی دوم بر میگردد. گروههای ویژه برای ماموریت یک روزه، یک ماهه یا یک ساله تشکیل می شدند و بعد از انجام ماموریت منحل می شدند. نقش هایی که افراد در گروهها ایفا می کردند، قابل تغییر بود و متکی بر ماهیت و پیچیدگی ماموریت آنها بود.
مزیت این گروهها عبارت بود از: توانایی در واکنش سریع به تغییرات، ابداعات جدید و تسهیل در هماهنگی بین متخصصان مختلف. این ساختار آسیب پذیر است و بسیاری از گروهها یا از بین می روند و یا اینکه برای گریز از عدم اطمینان به نوعی ترکیب ساختاری تغییر شکل می دهند. امروزه از این نوع ساختارها در سازمانهایی استفاده می شود که اهداف و ماموریتهای آنها را می توان در قالب
پروژه ها و برنامه های نسبتا مستقل اجرا کرد. و به تعداد پروژه های موجود در سازمان میتوان واحدهای مستقل ایجاد کرد. این نوع ساختار به ساختار پروژه ای نیز شهرت دارد و در زمینه مدیریت پروژه پس از معرفی ساختار ماتریسی بحث کوتاهی ارائه خواهد شد.
ویژگیهای این نوع ساختار
الف- ویژگیهای محتوایی
استراتژی سازمان به کارگیرنده این نوع ساختار، تنوع در محصولات و خدمات است.همچنین ریسک پذیری بالا و انعطاف پذیری استراتژی سازمان از عوامل ضروری سازمان است.
فن آوری مورد استفاده غیر تکراری و پیچیده خواهد بود و تاکید این ساختار بر بکارگیری گروههای تخصصی در یک سیستم تصمیم گیری غیر متمرکز است.
اندازه سازمان متوسط و یا بزرگ می باشد. این نوع ساختار مناسب سالهای اولیه چرخه زندگی سازمان است زیرا در این سالها سازمان به انعطاف پذیری بیشتری نیاز دارد.
ب- ویژگیهای سیستم های درون سازمانی
تفکیک افقی واحدها در این ساختار زیاد است و بر عکس تفکیک عمومی کم است. استاندارد سازی و رسمیت بخشی در این ساختارها کمتر است زیرا برای حل مسائل کارکنان باید راه حلهای ابتکاری ارائه شود. قدرت سازمانی بدون توجه به پست سازمانی افراد در دست کارکنان زبده و خبره می باشد. غالبا بخش بندی واحدها برای مشخص کردن وظایف انجام می شود و کارکنان هر واحد به صورت گروههای کوچک در آمده اند ولی برای انجام وظایفشان، واحدهای وظیفه ای طراحی نشده.
ج- نقاط قوت
برای سازمانهای متوسط و بزرگ مناسب است و سرعت انجام فعالیتها و انعطاف پذیری سازمان در حد بالا می باشد. از قدرت ابتکار و نوآوری کارکنان برای حل مسائل جدید و پیچیده در حد بالایی استفاده میشود و چون در این ساختار استاندارد سازی و رسمیت بخشی کمی وجود دارد، لذا در هزینه سازمان بطور جددی صرفه جویی خواهد شد. این ساختار در سازمانهایی که جوان هستند کاربرد مناسبی دارد.
بخش اعظم قدرت تصمیم گیری و نظارت و کنترل مدیران عالی به عهده مدیران میانی و سرپرستان واگذار می شود.
د- نقاط ضعف
این ساختار فاقد برتریهای کار استاندارد شده و در مسئولیت و اختیارات ابهام های زیادی وجود دارد.و لذا همیشه در بین کارکنان تعارض وجود دارد.
در این ساختار باید از کارکنانی استفاده کرد که از تخصص و تجربه بسیار بالایی برخوردار باشند. لذل بکارگیری این ساختار در همه سازمانها غیر ممکن است.
6-سازمان بر مبنای ساخت ماتریسی
این ساختار از جمله ساختارهای ادهوکراتیک به شمار می رود و بیشتر در سازمانهایی که در گیر مسائل نوآوری ، فعالیت های پیچیده و چالشی می شوند کاربرد دارد. این ساختار تمرکز دوگانه بر وظایف و محصولات دارد.
انواع ساختار ماتریسی
1- نوع موقت
در جایی که سازمان برای اجرای برنامه جهت تولید یک کالا یا خدمات جدید احساس نیاز کند، یک سازمان پروژه ای موقت تشکیل می دهد که افراد آن از واحدهای تخصصی تامین می شوند و زمانی که برنامه پایان یافت به واحدهای خود بازمیگردند. در هنگام اجرای پروژه ها افراد در اختیار مدیر پروژه بوده و زیر نظر وی انجام وظیفه می کنند.
2- نوع دائمی
در جایی بکار می رود که پروژه ها و یا خدمات به طور نسبی در طول زمان باقی می مانند و تغییر نمی کنند. در دانشگاههای بزرگ که برنامه هایی مانند: دوره های کارشناسی ارشد، دوره های کارشناسی و دکترا، پژوهش و برنامه های توسعه را به واحدهای وظیفه ای خود مانند: حسابداری، امورمالی، مدیریت و بازرگانی واگذار می کنند، از این نوع ساختار استفاده می کنند.
ویژگیهای این ساختار
الف- ویژگیهای محتوایی
محیط این نوع ساختار بسیار نامطمئین است و فن آوری استفاده شده بسیار پیچیده می باشد و اندازه سازمان در حد متوسط تا بزرگ است و هدف سازمانهای استفاده کننده اغلب ظاهر متضاد است و در تولید کالاها و خدمات باید نوآوری رعایت شود.
ب- ویژگیهای سیستم های درون سازمانی
هدفهای عملیاتی این نوع ساختار برقراری تعادل بین واحدهای سازمانی مختلف و تعدیل قدرت اجرایی واحدهای مختلیف است. مدیران واحدهای مختلف سازمانی برای برنامه ریزی و بودجه بندی مستقیما خودشان اقدام می کنند. اختیارات رسمی به صورت مشترک بین روسای سازمانی و مجریان برنامه ها تقسیم شده است.
ج- نقاط قوت
وقتی سازمان به فعالیتهای پیچیده و متعدد اشتغال دارد، هماهنگی بین واحدهای سازمانی را افزایش میدهد و واکنش سریع سازمان به تغییرات محیطی را باعث می شود.
تماس پیوسته و مستقیم بین کارکنان و متخصصان در واحدهای مختلف ساختار ماتریسی، باعث تقویت ارتباطات و انعطاف پذیری بیشتر سازمان می شود.
حجم بکار گیری اطلاعات افزایش یافته و سرعت گردش اطلاعات نیز افزایش می یابد.
د- نقاط ضعف
سیستمهای گزارش سازی، گزارش گیری و گزارش دهی به شدت آسیب دیده و دچار ضعف و نابسامانی خواهند شد. عدم امنیت شغلی وتعازض های متعدد، و فشار روحی و روانی به کارکنان وارد خواهد شد.کارکنانی که در این ساختار به کار گرفته می شوند باید از لحاظ ایجاد ارتباط با دیگران دارای مهارت بالایی باشند. برای کاهش تعارضهای به وجود آمده، جلسات زیادی باید تشکیل داد.سازمان از طرف محیط بطور جدی تحت فشار قرار می گیرد.
7- سازمان با ساخت های جدید
سازمان با مدلهای سنتی امروزه بسیار پرهزینه بوده و کاربری لازم را ندارد. انجام کار در تیمهای کوچک و موقتی بسیار کاراتر خواهد بود.
مهمترین ساخت های جدید سازمان ها به شرح زیر هستند:
الف- سازمان سه وجهی که بوسیله چارلز هندی معرفی شد که ساختار آن شبیه به گلبرگهای گیاه است که شکلی سه وجهی دارد. گلبرگ اول نشان دهنده کارکنان کلیدی سازمان است.
دومین گلبرگ مقاطعه کاران خارج از سازمان را نشان می دهدو سومین گلبرگ نمایانگر کارکنان پاره وقت است.
ب- سازمان شبکه ای که مشتمل بر گروهی از واحدهای سازمانهای مختلف است که به یکدیگر پیوند خورده اند و برای رسیدن به هدفهای مشترک به یکدیگر پیوند خورده اند. از ویژگیهای این نوع سازمان می توان به مرزهای منعطف، استقلال کاری بالا، برنامه ریزی استراتژیک، و هدفهای چندگانه اشاره کرد.
ج- از اواخر دهه1980 ، فن آوریهای جدید باعث گردید تا مفهوم مجازی بودن در تصورات عمومی وارد شود. موفقیت شبکه های رایانه ای مانند اینترنت و باینت باعث شد تا افراد در خارج و داخل از سازمان های خود چیز جدیدی به نام فضای مجازی را تجربه کنند. در این فضا افراد هرگز با هم رو در رو نمی شوند و در فضای سه بعدی فرد می تواند این انتخاب را داشته باشد که شخص دیگری باشد و یا در مکان خیلی دور دست به گشت و گذار بپردازد. مهمترین چیز در این جا، توانایی شبیه سازی قدرتمند دنیای فیزیکی با استفاده از ابزارهای الکترونیکی است.
بطور خلاصه ویژگیهای مشترک سازمانهای جدید عبارتند از:
1- استفاده از منابع خارج از شرکت از طریق واگذاری امور به واحدهای بیرون سازمان.
2- وجود ارتباطات شبکه ای، میان بخش ها و واحدهای مختلف سازمان و سایر شرکتها.
3- وجود مرزهای نامشخص برای دامنه فعالیت سازمان و تغییرات پیوسته در این گستره.
4- بهره گیری از کارکنان با دانش و مهارت سطح بالا.
5- تاکید بر دانش مداری و اطلاعات محوری و تاکید بر مشتری مداری.
مدیر پروژه در سازمانهای امروزی
پیش از این کارهایی که در صنعت ساختمان سازی و امور دفاعی صورت می گرفت، پروژه نامیده می شد اما در چند سال اخیر بسیاری از شرکتها کارهای خود را بصورت پروژه ساختار بندی کردندو از تکنیک مدیریت پروژه ای برای هدایت آن استفاده کردند.
موسسه بین المللی مدیریت پروژه(PMI) از پروژه تعریف زیر را ارائه کرده:
"یک تلاش موقت برای خلق یک محصول یا خدمت منحصر به فرد"
تعریف دیگر نیز روشنتر این مفهوم را بیان می کند: " مدیریت پروژه تلاشی است که در آن منابع انسانی، ماشین آلات مواد و منابع مالی به نحوی سازماندهی می شوند تا یک محدوده معینی از کار با مشخصات خواسته شده با محدودیت های هزینه و زمان انجام می شود"
ویژگیهای اصلی یک پروژه
1- شروع و پایان
2- دوره عمر( شروع و پایان فازهای پروژه)
3- بودجه
4- فعالیتهای منحصر به فرد و غیر تکراری
5- استفاده از منابع
6- نقطه مسوولیت واحد (یعنی مدیر پروژه)
ساختار سازمانی پروژه ای
پروژه ها بصورت سنتی با ساختارهای سلسله مراتبی و وظیفه ای مدیریت می شدند ولی با رشد تخصص ها در واحدهای مختلف سازمانهای گوناگون، ساختار مدیریت پروژه بسوی تیم های پروژه ای و ساختارهای ماتریسی انتقال یافت. یکی از مهمترین وظایف مدیر پروژه طراحی ساختاری است که بتواند نیاز پروژه را برآورده سازد.
نیازهای پروژه
این نیازها عبارتند از : نیازهای ذی نفعان، نیازهای کارکنان شاغل در پروژه و نیازهای خاص هر پروژه.
مدیریت پروژه
عبارتست از کاربرد دانش ،مهارتها، ابزارها و تکنیکها برای برنامه ریزی فعالیتهایی که نیازها و انتظارات ذی نفعان یک پروژه را ارضاء می کند. یک مدیر پروژه باید هر انچه که لازم است تا پروژه محقق شود، امجام دهد.او باید مهارتهای مدیریت پروژه ای ، مدیریت فنی و تخصصی و مدیریت عمومی را دارا باشد.
شرایط بکارگیری ساختار پروژه ای
1- انعطاف پذیر بودن سازمان
2- تفویض اختیار و بکارگیری مدیریت غیر متمرکز
3- داشتن ئید کلی مدیران و سرپرستان پروژه و سازمان بر مسائل مربوط به پروژه
4- استفاده از فآیندهای حل مسئله بصورت هدف محور
محیط پروژه
هر پروژه یک محیط ویژه دارد و در آن عواملی وجود دارد که پروژه و نحوه اداره آن را تحت تاثیر قرار می دهد. که عبارتند از:
1- ذی نفعان 2- نیازهای حمایت کنندگان و مشتریان 3- ساختار سازمانی شرکت 4- رقبا 5-الزامات و شرایط بازار 6-فن آوری جدید 7- قوانین و مقررات 8- دوره های اقتصادی
مدیریت زمان پروژه
این بخش شامل فرایندهایی برای حصول اطمینان از عملکردزمانی پروژه است که اهم فعالیتهای آن عبارتند از:
1- تعریف فعالیتها: یعنی شناسایی فعالیتهای مشخص برای کسب نتایج پروژه.
2-توالی فعالیتها: شناسایی، تعیین و تدوین وابستگی و ارتباط بین فعالیتها.
3- برآورد مدت زمان انجام فعالیتها.
4- تهیه برنامه زمان بندی انجام فعالیتها.
5- کنترل زمان بندی : کنترل تغییرات زمان بندی پروژه و انجام اقدامات اصلاحی لازم.
نوع ساختار سازمانی در شرکت شهاب خودرو
ساختار سازمانی در شرکت شهاب خودرو از نوع وظیفه ای می باشد.
پس از تقسیم وظیفه تعداد پستهای مورد نیاز برای انجام فعالیتها و وظایف مورد نظر را مشخص میشود. آگاهی از استانداردهای انجام کار، در تعیین پستها لازم است. سپس پستهای همگون و هم خانواده را در یک جا سازماندهی می کنیم و چون این واحدها بطور مستقل قادر به انجام کار نیستند باید واحدهای پشتیبانی یا ستادی آنها را یاری کنند. واحدهایی مانند تدارکات، خدمات اداری و حسابداری. در مرحله بعدی وظایف، مسئولیتها و اختیارات هر پست و هر واحد سازمانی را تعیین کرده و در نمودار سازمانی جایگاه آن را مشخص می کنیم.
ویژگیهای ساختار وظیفه ای شرکت
الف-ویژگیهای محتوایی
ساختار شرکت بر اساس انواع وظیفه ها در سازمان طراحی شده.
محیط ساختار شهب خودرو یا دارای ثبات لازم میباشد و یا نسبتا اطمینان بخش است.
فن آوری مورد استفاده بصورت معمولی و یکنواخت میباشد( برای تولید اتوبوسها).
اندازه شرکت شهب خودرو کوچک یا در حد متوسط می باشد( تعداد کل پرسنل ای سازمان 850 نفر بوده).
اهداف این نوع ساختار، افزایش کارآیی و افزایش کیفیت فنی هر واحد سازمانی در تولید اتوبوسها است.
ب- چگونگی فعالیت سیستمهای در شهاب خودرو
اهداف واقعی شرکت رسیدن به هدفهای تخصصی در هر واحد است.
بر اساس هزینه های مختلف، بودجه هر واحد تنظیم میشود.
مدیران واحدهای هر کدام در حیطه مسئولیت خود دارای اختیارات رسمی می باشد.
ج-نقاط قوت ساختار شهاب خودرو
در هر واحد سازمانی بطور نسبی صرفه جویی خواهد شد.
کارکنان هر واحد میتوانند مهارت فنی و تخصصی را در سطح بالا فرا گیرند.
اهداف تخصصی بصورت منظم و دقیق برنامه ریزی می شود.
چون شرکت تنها یک محصول( اتوبوس ) تولید می کند، این نوع ساختار بسیار مناسب است.
د- نقاط ضعف ساختار شهاب خودرو
در مجموع شرکت نمی تواند بطور نسبی در هزینه ها صرفه جویی کند، گرچه هر یک از واحدهای سازمانی بتوانند بطور نسبی در هزینه های خود صرفه جویی نمایند.
مهمترین مسئله در این شرکت، توجه به صلاحیت و شایستگی بالای فنی می باشد.
ایجاد انسجام،یکپارچگی و رعایت همه استانداردهای تولید به علت تنوع خطوط تولیدی بسیار مشکل است و لازم است اداره خاصی کنترل این مواد را به عهده بگیرد.

فصل پنجم:
نتیجه گیری و پیشنهادات

نتیجه گیری
هرچند نتیجه گیری از پروژه سازماندهی واحد تزئینات با توجه به عدم اتمام این پروژه کار دشواری است، اما با این وجود از هم اکنون آثار مثبت اجرای این پروژه در واحد تزئینات، بخوبی قابل مشاهده است.
مهمترین دلایلی که می توان به آن اشاره نمود عبارتند از:
1. امیدواری مسئولین قسمت ها به برخورداری از شرح شغلهای استاندارد شده جهت تفویض کار به پرسنل
2. مشخص شدن جایگاه و پست های سازمانی تک تک پرسنل واحد تزئینات
3. پیش بینی و برآورد تعداد نیروی انسانی مورد نیاز در صورت استاندارد شدن زمان انجام کار توسط مهندسین صنایع
4. ایجاد روحیه مشارکت و همکاری میان پرسنل و مسئولین در طول مدت اجرای پروژه و امیدواری کارکنان به ضابطه مند شدن فعالیت های در دست اقدام
5. طراحی یک سیستم اطلاعاتی برای تمام موجودیتهای موجود در واحد تزئینات برای اصلاح هرم مدیریتی و بکارگیری پرسنل در پست های سازمانی با توجه به مهارت، تخصص، تجربه وسایر ویژگیها
6. ایجاد زمینه های مناسب برای پرورش، آموزش، رشد و شکوفایی استعدادهای پرسنل و خروج افراد غیر متخصص
7. برقراری امنیت شغلی برای پرسنل
8. ایجاد زمینه مناسب برای خروج افراد غیرمجرب و جذب پرسنل متخصص
9. مشخص شدن میزان اختیارات و مسولیتهای شغلی پرسنل
10. شناخت ابتکارات و راه حل هایی که حداقل ضایعات سازمانی را به همراه داشته باشد

نکته مهم:
لازم به ذکر است که داشتن ساختار سازمانی صحیح و مناسب و یک صورت کامل و جامع از شرح وظایف کلیه پرسنل، از الزامات ISO می باشد.

مزایا و نتایج تجزیه و تحلیل شغل در واحد تزئینات
1- باعث انتخاب صحیح کارکنان جدید الاستخدام می گردد.
2- باعث انتصاب و ارتقا صحیح کارکنان می شود.
3-باعث مشخص شدن شرایط نامساعد محیط کار و سختی شرایط کار خواهد شد تا واحد ایمنی و حفاظت پیشگیریهای لازم را انتخاب دهد.
4-باعث مشخص شدن دوره های آموزشی مورد نیاز شغل خواهد شد.
5-باعث مشخص شدن شغل جهت ارزیابی آن درنظام طبقه بندی مشاغل خواهد شد.
6-باعث اصلاح و یا تغییرات استقرار ماشین آلات و دستگاه ها در محیط کار می شود.
7-باعث ارزیابی دقیق تر عملکرد کارکنان با توجه به شرح مشاغل می شود .

فواید و کاربرد های طبقه بندی مشاغل در واحد تزئینات
روشن شدن شرایط احرازشغل : طبقه بندی مشاغل شرایط احراز شغل را روشن می کند .با طبقه بندی مشاغل می توان ویژگیهای افرادواجد شرایط رامشخص کردودرنتیجه می شود نیروهای شایسته تری را برای پستهای سازمانی گزینش کرد .
شغل شناسی بهتر: ازآنجا که مشاغل دسته بندی می شوند، همین دسته بندی سبب شناخت بهتر مشاغل می شود . وقتی مشاغل از نظر وظایف ، مسوولیتها ونوع کارها با هم مقایسه می شوند و نکات مخالف و موافق آنها از طریق تشابه و تخالف روشن می شود درک و شناخت دقیق تری از مشاغل پیدا می کنیم .
ازبین رفتن نظام تبعیض :معمولا نظام تبعیض با طبقه بندی دقیق مشاغل و پرداختهای درست برداشته می شود. هنگامی که ما شغلها را به خوبی بشناسیم و براساس این پرداختهای عادلانه ای داشته باشیم ، تبعیض از میان می رود .
کمک به سازماندهی : طبقه بندی مشاغل سبب مشخص شدن ارتباطهای شغلی وسلسله مراتب پستهای سازمانی می شود. ما براساس چارت سازمانی که یکی ازپیامدهای طبقه بندی مشاغل است می توانیم سازمان خود را از نظر نیروی انسانی سازماندهی کنیم.
تعیین محدوده ی انواع و سطوح مشاغل موجود در سازمان : به طوری که در فصول بعدی خواهیم دید یکی از روشهایی که منجر به طبقه بندی مشاغل می شودارزشیابی مشاغل است . شغلهای درون یک دسته بعد از طبقه بندی در سلسله مراتبی قرار می گیرند که محدوده ی هر شغل تعیین می شود . مجموعه شغلهایی که در یک طبقه بندی قرار می گیرند از سایر مشاغل و دسته های دیگر جدا می شوند .
برنامه ریزی نیروی انسانی : طبقه بندی مشاغل به ما کمک می کند که مشاغل با تصدی و بلا تصدی را تشخیص دهیم و بر اساس احکام استخدامی در یابیم که چه تعدادی از نیروی انسانی به علت باز نشستگی از گروه شاغلین خارج می شوند و به چه تعداد باید افراد جدید الاستخدام را در جای آنها قرار داد.
اصلاح نظام حقوق و دستمزد : از آنجا که طبقه بندی مشاغل باعث ارزشیابی مشاغل می شود و ارزشیابی مشاغل مبنای درستی برای پرداختها و میزان واقعی حقوق و دستمزد تعیین می کند این کارسبب از بین رفتن تبعیضها ، اعمال عدالت ، افزایش انگیزه افراد و جلوگیری از نارضایتی شغلی می شود .

طرحهای پیشنهادی جهت بهبود کیفیت نیروی انسانی بشرح زیر ارائه گردیده است :
1. تهیه و تدوین و بازنگری ساختار سازمانی منـاسب با اهـداف و استراتـژی آینده شـرکت توسط گروههــای مشاوران خبره به منظور تجدید سازمان و تقسیم وظایف و تعییـن مسئولیتها و اختیارات واحدهــا و کاهش سلسه مراتب در چارت سازمانــی .
2. تهیه و تدوین آئین نامه های اجرایی بمنظور تسهیل در امور و کنترل هزینه ها و اجرای نظم و انضباط .
3. اجرای طرح زمان سنجـی در واحدهای تولید جهت برآورد نیروی انسانی.
4. بازنگری در آمار نیروی انسانی واحدهای پیشتیبانی و ستـاد .
5. ایجاد سیستمهای انگیزشی جهت جذب و نگهداری کارکنــان .
6. ایجاد امنیت شغلی کارکنان, با بررسی و یافتن راههای مناسب .
7. توسعه آموزش و رفاه کارکنــان .

فصل ششم : منابع و ماخذ

منابع و مآخذها :
* مشاهده و مطالعه ی دستورالعمل های قبلی پرسنل و آیین نامه ها در واحد سیستم ها و روش ها
* کتاب تجزیه تحلیل و طراحی ساختار سازمانی _ دانشگاه نراق
* مصاحبه با مدیران واحد تزئینات و سیستم ها و روش ها
* مصاحبه و جمع آوری اطلاعات از سرپرستان و کارگران خط تولید
* مراجعه به سایت اینترنتی www.shahabkhodro.com

– 25 –

تعداد صفحات : 115 | فرمت فایل : word

بلافاصله بعد از پرداخت لینک دانلود فعال می شود