گزارشات ارزش سرمایه انسانی

گزارشات ارزش سرمایه انسانی
من معتقدم مسیرهای حال حاضر ما در درک سازمان ها منحرف شده است. (مارگرت دیت لی)
تا اینجا شما چگونگی اندازه گیری ارزش سرمایه انسانی را در سه سطح مشاهده نموده اید، از سطح موسسه یا شرکت که از طریق فرآیندهای واحدها وظیفه ای تجاری بطور روبه پائین در جهت فعالیت های اداراه منابع انسانی ، هدف گیری می کند.
شما دیده اید که چگونه مدیریت سرمایه انسانی فرآیندهای وظیفه ای را به دنبال دستیابی به هدف موسسه پشتیبانی می کند. اکنون دسته بندی و جمع آوری تمامی این اجزا با همدیگر در یک سیستم منسجم، ضروری است، تا آنجا که شما بتوانید مجموعه ها و وابستگی های متقابل را درک کنید. همانطور که شما احتمال می دهید (گمان می کنید)، این یک بسته پیچیده است که میزانی از تمرکز را می طلبد.
اگرچه یک خط سیر کلی از سرمایه گذاری سرمایه انسانی در جهت ارزش موسسه وجود دارد مسیرهای زیادی هم وجود دارد که تا حدی برای هر وظیفه سازمانی ویژه بخصوص (معین) هستند. همانطور که همراه با هر دارایی، چه مواد خام، تجهیزات، تسهیلات، و یا انرژی، گروه زیادی از پیوندها و محرک ها وجود دارد که در هر موردی متفاوت است.
شکل 1-5 خط سیر عادی را نشان می دهد. درون هر سلول، اقدامات و نتایج قابل اندازه گیری وجود دارد. با شروع از انتهای دیاگرام، نتیجه یک اقدام در استخدام، پرداخت، آموزش یا حفظ استعداد، بر فعالیتها و نتایج واحدهای وظیفه ای وبر اینکه کدام تامین کننده (معمولا و نه همیشه بخش منابع انسانی) خدمات مدیریت سرمایه انسانی را انجام می دهد، اثر می گذارد.
در عوض، از آنجایی که سازمان ها مجموعه ای از فرآیندها هستند، کار کردن درون یک واحد وظیفه ای بر توانایی وظایف مرتبط در انجام تعهداتشان اثر می گذارد. در حالیکه اهداف بلند مدت بطور عمودی در سرتاسر زمان اداره می شوند. فرآیندها بطور افقی و مورب اداره و برنامه ریزی می شوند. نتایج جمعی (کلیه نتایج) تمام وظایف عمدتا سطح عملکرد شرکت را تعیین می کند. بنابراین یک اقدام مثبت یا منفی در یک وظیفه یا فرآیند، می تواند در سراسر زمان بطور موج گونه منتشر شود و تمامی آن شروع می شود و بستگی دارد به رفتار و استعداد افراد و این قدرت سرمایه انسانی است. من درک می کنم که یک سازمان، زیستن (وجود داشتن) آن به عنوان یک کسب و کار تجاری یا یک موسسه غیر انتفاعی، یک سیستم بسته نیست. در یک موقعیت تجاری، مدیریت می تواند اشتباه کند و همچنان می تواند در رقابت پیشرفت کند اگر رقبا حتی بدتر اشتباه کنند.
این مورد همچنین می تواند مسیر دیگری را برود. به این معنا که عملکرد بسیار خوب همیشه دستیابی به هدف را تضمین نمی کند، زیرا اقدامات دیگر ذی نفعان – غالباً مشتریان – می تواند تغییر کند.
اگر اقتصاد یک رکود ناگهانی داشته باشد، حتی شرکت با بهترین مدیریت، ممکن است در کوتاه مدت قابل سود دهی نباشد زیرا مشتریان خرید را متوقف می کنند. بدون در نظر گرفتن همه اینها خط مسیرهایی در شکل 1-5 ترسیم شده که ضرورتا یک مدل آزمایش شده و معتبر را توصیف می کند. توجه کنید که فلش هایی (نشانه هایی- راهنماهایی) وجود دارد که بطور افقی در فرآیندهای وظیفه ای و سرمایه انسانی هدایت کننده است. یک نمونه (تصویر) از تعامل طبیعی در میان گروه ها و فعالیت ها وجود دارد.من آن را در مطالعاتم در رابطه با به کارهای عملی شرکتهای استثنایی ، "همکاری" نامیدم. ایفا کننده ای رده بالا به برتری و تقدم خودشان از طریق مشارکت داخلی در یک موضوع (هدف) عادی نائل می شوند. همکاری، یکی از چیزهای پیش پا افتاده است که بطور معمول به آن معتقد هستند اما بکار نمی برند.
در بهترین حالت، اساسا آن یک امر پیش پا افتاده نیست.
خط سیرها
ما سه نمونه از اهداف شرکت و چگونگی مدیریت سرمایه انسانی که با فرآیندهای وظیفه ای مرتبط است و از آن حمایت و پشتیبانی می کند را خواهیم دید که به آن اهداف دست یافته اند. اغلب برنامه های بهبود بر کاهش هزینه تمرکز دارند. آن یک چالش بسیار ساده است. بسیاری از متخصصان موفق، از قبیل طرح کاهش و سوخت رئیس آل دان لپ، نشان داده اند که چقدر سریع یکی می تواند ضایعات را کاهش بدهد. من شروع نکردم به ایجاد یک کیس برای آقای دان لپ، به هر حال، او شاید افراد را بطور اشتباه و تنبیه می کرد در ابتدا، او باید هیئت مدیره ای را اخراج می کرده است که او را استخدام کردند، برای رها کردن (گزارش – اجاره دادن – اجازه دادن) موسسه، آن را احتمالا به سمت واگذاری یک چنین موقعیت وحشتناکی هدایت می کرد. (متوجه کردن – معطوف می شد).
او که قادر به انجام آن نبود، او به مسئله حمله کرد در دسته (سری) بعدی مقصرها، مدیریت ارشد. سپس آمد به خاتمه دادن به خدمت هجم عظیمی از کارمندان و حراج کردن دارایی، که هوش زیادی هم نمی برد. اگر شما کارمندان اضافی را بیرون کنید و دارایی های اضافی را حراج کنید، اظهار نامه درآمدی شما و ترازنامه، مقید می شود که باید بهتر به نظر برسد برای یک مدتی هر دانشجوی سال اول مدیریت آن را یاد می گیرد و در نهایت، من فکر نمی کنم که افراد او را برای انجام شغلی که برای آن استخدام شد، محکوم کنند اما مانند هرچیز دیگری در زندگی آن مسیری بود که او انجام داد و ما را به انتقاد کردن کشاند.
غرور و خونسردی یک نگرش مشابه و (محبوب) نیست.
در کل، کسب و کارهای آمریکایی یک کاهش اندازه شرکتهایشان را بطور قابل توجهی انجام دادند و کارایی خودشان را در طی دهه 1990 بهبود دادند. کوچک سازی مدیریت کیفیت فراگیر، و مهندسی مجدد همگی در کاهش هزینه و نسبت جویی (رقابت) کلی مشارکت دارند.
متاسفانه، توجه کمتری به بعد ایجاد درآمد شد. نهایتا، مدیران به عواقب تلاش های کاهنده نگریستند (توجه کردند) و در مورد آنچه آنها پس از این می توانستند انجام بدهند، پرسیدند.
بطور واضح، مسیر اصلی از طریق افراد بود که تنها دارایی هستند که می تواند خلق ارزش نمایند. خدمت به مشتری مد شد. (باب شد) در اواسط این دهه. این یکی از از اولین نشانه هایی بود که مدیریت کشف کرده بود "ظرفیت ارزش آفرینی کارمندان" و آن منجر به محبوبیت برنامه های انتخاب کارفرما شد. نهایتا به نظر می رسد که این باور ایجاد شده است که افراد – مشتریان و کارکنان – محرکهایی برای کسب وکارهای موفق هستند. من قبول دارم که سرمایه گذاری بانکدارها می تواند ادغام و تصاحب ها را برای ایجاد هم افزایی در برخی زمانها مدیریت کند. اسنادشان تقریبا بطور مداوم نشان می دهد که بیش از نیمی از تصاحب ها در دستیابی به طرح ریزی های مالی اولیه شکست می خورند. با این وجود، در پشت تیم مدیریت جدید که در جای خود است و انفصال قدرتی که جریانات را مدیریت کرده است، عده ای باید کارهای زیادی انجام بدهند و مشتریان مطلوب را شاد نگه دارند. کسب و کار در یک تجزیه و تحلیل نهایی، بازی افراد است، مسیرموفقیت بلند مدت از میان مدیریت موثر سرمایه های انسانی داخلی است که در عوض،؛ مشتریان را می یابند، به آنها خدمات میدهند و آنها راحفظ می کنند.
فراتر از کاهش هزینه ها، مسیرهای بسیاری وجود دارد که ما می توانیم مطابق با اهداف روبه پایین موسسه از طریق وظایف سازمانی برای منابع انسانی ترسیم نماییم. زمانیکه بخش منابع انسانی بدرستی حامی و پشتیبان شرکت است به جای اینکه تنها بایگانی کند و تنها لبخند بزند (بی تفاوت باشد)، میزبان سرمایه های انسانی می شود. آن مدیریت را در جذب، حفظ توسعه و نگهداری متاع گرانبهایی هدایت می کند که بدون آنها هیچ اتفاقی نمی افتد. من عمدا واژه هدایت را بکار بردم برای تاکید بر اینکه مدیریت سرمایه های انسانی مسئولیت صرف بخش منابع انسانی نیست. این وظیفه هرکس از بالا تا پایین در سازمان است. سرمایه گذاری روی سرمایه های انسانی تنها زمانی بهینه می شود که همه بخش ها از هیئت مدیره تا ناظران و کارمندان خط مقدم (صفی)خودشان یک نقشی را ایفا کنند.
بخش های ستادی از قبیل خدمات اطلاعاتی مالی یا منابع انسانی، احتمالا سیستم ها را توسعه می دهند، فرآیندها را طراحی می کنند، خدماتی را در جهت پشتیبانی از اهداف شرکت ارائه میدهند. در غیر این صورت همه چیز برای آنها بی معنی و بیهوده می بود. اگرچه در تمامی سالهای من درون و کنار گروه های ستادی، اغلب دریافته ام که استقرار ارتباطات اغلب مشکل است.
غالبا به آن یک مورد از هدف کلی شرکت و پاسخگویی کلی ستاد به عدم اعتبار ارتباطات نقطه به نقطه، قابل تائید و مستقیم است. اگر شما نرخ بازگشت متوسطی روی سرمایه گذاری های ستادتان را خواستار باشید، خوب است. آن همان چیزی است که نظریه احتمالا پیش بینی می کند – پاسخگویی (واکنش) کلی و نتایج متوسط. در این مورد خاص ما، ما پیوندهای مستقیم و آشکاری را ایجاد می کنیم همگی راهها بالا و پائین خط سیر مطابق با سطح سازمان را به منابع انسانی را پیوند می دهد – پاسخگویی هدایتی و پشتیبانی مجدد. از طریق پیوندهای مستقیم و درست، امکان ارزیابی نتایج را در غالب واژه های روشن ایجاد می شود و درنتیجه بهبودهایی را ایجاد می کند که نتایج رویهم رفته بالایی را به دست می کند. بنابراین بیایید به یک نمونه از مسیرهای ویژه میان اهداف شرکت و مدیریت سرمایه انسانی نگاه کنیم. موردی که من انتخاب نموده ام موارد مهمی برای هر کار تجاری هستند. آنها همچنین نقاطی هستند که دولت و آموزش باید بر آنها تمرکز کند. حرکت سریعتر، خدمت کردن به انتخاب کنندگان، و عمل کردن در یک روش منعطف تر و مهربان تر بطور درونی برای بسیاری از موسسات عمومی یک بهبود عظیم می باشد سه نکته کلیدی این موارد هستند.
– زمان برای بازار
– خدمات مشتری
– انتخاب کارفرما
که هرکدام بر چیزهای متفاوتی تمرکز دارند؛ زمان، خدمات یا حفظ کارمند، آنها اصولی را بیان می کنند که یک تعدادی از ابعاد گوناگون را برای درک گروه های ارتباطات در طول مسیر به ما میدهد. شکل مورد مطالعه، تنها یک تعداد کمی از ارتباطات بسیار، بین ستاده های سرمایه های انسانی و واحدهای وظیفه ای متنوع آشکار می کند و آنها یک ترکیبی از فعالیتها و نتایج قابل اندازه گیری ممکن را نشان می دهد. از طریق بکارگیری تجربه تان در مورد هریک از وظایف صف و ستادی که لیست شده، شما قادر خواهید بود درباره ارتباطات بسیار بیشتری فکر کنید. البته ستاده ها از واحدهای وظیفه ای مرتبط می شود و پشتیبانی می کند.
دستور العمل ویژه سازمان را.
مطالعه موردی: هدف شرکت: استخدام کننده استعداد (نخبه).
ارزش: توان جذب و نگهداری استعداد عالی، در اثر بخشی سازمانی و نهایتاً در عملکرد مالی آن منعکس می شود.
دستورالعمل: کمبود استعداد در آمریکا ازمیان نرفته است. آمارگیری جمعیتی آن را ثابت می کند. آنهایی که آرزوی بودن در رده های عالی صنعت خودشان را دارند باید به همان میزان برجذاب سازی محیط کارشان تا حد ممکن تمرکز نمایند.
مدیریت سرمایه های انسانی بر مواردی که اشخاص را برای درخواست دادن، پیوستن و ماندن در سازمان تحریک می نماید، متمرکز است. این موضوع از سایر موارد پیچیده تر است.
از آنجائیکه انتخاب استعدادها یک مورد پیچیده و ویژه برای هر سازمانی است، هیچ برنامه یا خدمت مستقیم و منحصر به فردی باعث دستیابی به هدف نخواهد بود. در واقع، شما در حال اندیشیدن به یک تغییر فرهنگ هستید. کارفرمای استعداد، چیزی فراتر از پرداخت مالی، مزایای خاص و برنامه های رفاهی است. آن اقداماتی را برای بخش کلیه کارمندان از مدیر عامل به سمت پایین و تا سطح اولیه می طلبد.
جذب: ترتیب دادن تحقیق برای یافتن آنچه که یک کارفرما را برای آن نوع استعدادی که سازمان شما در جستجوی آن است، جذاب می کند. اغلب کارمندان در علائق اساسی معمولی مشترک هستند . اما زمانی که شما به سمت برترینهایشان (برترین هایشان) می روید، نیازهای گوناگونی وجود دارد. پیمودن سریع در مقابل یک محیط پایدار، گرایش تکنولوژیکی در مقابل بازاریابی، یک جو همکاری در مقابل جو رقابتی، اندازه و موقعیت مکانی شرکت، درجه انعطاف پذیری و بسیاری متغیرهای دیگر انواع متفاوتی از افراد را جذب می کند. پروفایل ها می تواند بیرون کشیده شوند و استراتژی کارگزینی، اقدام به بیرون کشیدن آن نوعی کند که شما می خواهید. یک فرآیند کارا و هم فکرانه استخدام، برنامه را بالا می کشد. اندازه گیری (مقیاس): در جه و میزان که شما افرادی که امتیاز بالایی را در پروفایل شما کسب کرده اند، جذب می کنید.
حفاظت: بررسی کردن افراد در ارتباط با نیازهای مزایای آنها. مهد کودک، انعطاف ساعت کاری، ارتباط تلفنی، رفاه و طرحهای مراقبت سلامت، همه آنچه مشتریانشان (کارمندان) دارند. حق انتخاب یک سری منعطف از مزایا که افراد قادر به انتخاب آن ها جهت برآوردن نیازهایشان باشند، به فرآیند استخدام و حفظ کمک می کند مقیاس: تحقیقات در مورد نیازهای کارمند، گروه های تمرکز و مصاحبه ها، اطلاعات رضایت کارکنان را فراهم می کند.
توسعه: ارائه خدمات توسعه مسیر شغلی. کارمندان در سطح حرفه ای بسیار علاقمند به مسیرهای شغلی هستند در کارمندان سطح پایین تر نیز نشان داده شده است که هیچ حدی برای آن نوع افراد بلند پرواز وجود ندارد. نرم افزار برنامه ریزی مسیر شغلی خود مدیریتی و مشاور مداوم، یک روش موثر هزینه ای است برای نشان به افراد که شما به آنها توجه دارید. مقیاس: نرخ های ارتقاء، اختیارات عملکردی، نرخ ریزش شغلی همگی نشانگرهای خوبی هستند که چگونه کارمندان در طول سازمان در حال حرکت هستند و چطور سازمان را به عنوان مکانی جهت کار کردن می بینند. مقیاس تغییر نیز نشان می دهد که چقدر سازمان شما برای کلیه بخش های نیروی کار جذابیت دارد. نگهداری: تحقیق و بررسی در مورد نیازهای استخدامی کلی: که این می تواند شامل هرچیزی از پرداخت به پشتیبانی نظارت، رهبری شرکت، فرصت پیشرفت، تحمل تغییر، ارتباطات همکاران، محیط کاری فیزیکی و دیگر چیزها باشد. مقیاس: در جه ای که سازمان می تواند نیازهای بیان شده در تحقیق را برآورده سازد.
خلاصه: کلیه اقدامات آشکار برای اندازه گیری بسیار حساس و موثر است. تنها سوال این است که که شما تا چه عمقی می خواهید بروید؟ یک برنامه استخدام کننده نخبه، تنها یک برنامه صرف نیست.
زمانی که این کتاب برای انتشار می رود یک نیاز در مورد مطالعات در مقیاس وسیع و پهنه بزرگ برای مشخص کردن آنچه که واقعا استخدام کننده نخبه به آن اشا ره دا رد وجود دارد. سوال عمده این است که آیا ای او سی، مورد یکسانی را در میان صنایع و مناطق جغرافیایی معنی می دهد؟ آیا برنامه یکسانی در یک منطقه کند اقتصادی نسبت به زمانی که آن بستر فعالیت و پیشرفت اقتصادی است وجود دارد؟ سوال دیگری که باید هنوز صریحا پاسخ داده شود این است که آن چطور بر نتایج مالی اثر می گذارد؟ این نوع کاوش نمی تواند در طول 6 ماه منجر به پاسخ دقیق شود. آن احتمالا به یک سال زمان یا بیشتر نیاز دارد قبل از اینکه ما بتوانیم بگوییم که ما حقیقتا پیچیدگی این پدیده را درک می کنیم.
یک سیستم گزارش گری یکپارچه:
اکنون که ما مسیرها را ایجاد کرده ایم، شما درک می کنید چگونگی حرکت کردن بطور قیاسی از سطح شرکت در جهت پایین به اهداف وظیفه ای و واکنش های مدیریت سرمایه انسانی و حرکت استنتاجی به عنوان پشتیبان سطوح. برای نمونه فرض کنید که شما یک چنین فرآیندی را برپا کرده اید. حال، شما می توانید فعالیت های منتخب با اولویت بالا را دنبال کنید و تغییرات در استانداردها را در هر سطح نظاره کنید. خبر بد این است که زمانی که شما یک چنین سیستمی را در سراسر یک سازمان توسعه می دهد نظارت بر نتایج و دستاوردها می تواند یک کار روزانه و طاقت فرسا باشد. شما نیازدارید به حرکت و پیشروی با احتیاط و هوشیاری با داشتن سیستم های اندازه گیری در سراسر جهان برای بیش از 20 سال، من می توانم به شما بگویم که سه چیز وجود دارد که نهایتا باید برای آن تلاش کرد:
1. مقدار کار مورد نیاز در جمع آوری روی پایه زمانی بهنگام.
2. یافتن روشی برای گزارش داده هایی که درک آنها را راحت می کند.
3. تقویت تعهد مدیریت برای سیستم.
با آوردن این موارد در دستور کار تنها راه برای حل اولین مشکل است با کامپیوتری کردن. ما کمیابی داده ها نداریم بلکه ما مشکل جمع آوری راحت آن را داریم. خوشبختانه، یک تعدادی ابزارهای استخراج داده در بازار می آید به شدت نیروی انسانی و کاردستی مورد نیاز برای جمع آوری داده را کاهش خواهد داد. آن اولین جرقه در عبور از دیوار و مانع بی علاقگی درباره مدیریت داده بواسطه وظایف ستادی است.
دوم، گزارشات خودکار باید طراحی داشته باشند که ساده و آشکار است و خوانندگان را بر موارد کلیدی بدون رها کردن آنها در کوهی از داده های فرعی و ثانویه، متمرکز می کند.
از سوی دیگر داده های قابل دسترسی مسئله ای نیست. خلاصه کردن و کاهش این توده به نکات اساسی و پایه چالش اصلی است. نگاره سازی ها (رسم ) مفید هستند در مدت زمانی که آنها بطور منطقی استفاده می شدند و نه اینکه به عنوان یک جایگزین برای توجه و کانون. یک نموداری که نامربوط است هیچ کمکی نمی کند. خوشبختانه، روشهای جدید نشان دادن داده ها جهت کمک به ما بیرون آمده است. نمایه ها (نمودارها) از آنجائیکه در مرکز هستند اهمیت دارند. ما همگی هنوز با رنگ و تحرک تحت تاثیر قرار داده می شویم. برنامه های نرم افزاری امروزه از رنگ برای مشخص کردن سطح تحمل نمودارها استفاده می کند تا از آنجائیکه اهمیت دارند که ما هنوز ذاتا با زنگ و …تحت تاثیر قرار داده می شویم این نمودارها معمولا یک "داشبورد" یا سطح جلوی نمودار نامیده می شوند.
انواع زیادی از طرح بندی وجود دارد اما اصول یکسان است. اگر عملکرد در سطح قابل قبولی باشد. شاخص رنگ، سبز است. اگر آن یک مقداری در جهت اشتباه حرکت می کند اما خیلی زیاد نیست، رنگ به زردی می گراید. بعلاوه جدیدترین ابزارهای استخراج این توانایی را به ما می دهد که فورا از یک دسته از متغیرها به دیگری جهش کند و به ما در رنگهای سبز، زرد، قرمز، زمانی که نتایج از سطوح قابل قبول به غیر قابل قبول حرکت کرده اند، نشان می دهد.
سرانجام، مدیریت ارشد یک گستره کمی جهت توجه برای هر موردی دارد که به سختی مورد توجه و تمرکز قرار می گیرد و بطور واضح نشان داده می شود. این قابل درک است زیرا هرچه یک فرد در سازمان بالاتر می رود. موجودیت های بیشتری را باید مدیریت کند و کارها پیچیده تر می شود.
این یک مقدار بیشتری از تخصصی بودن و اختصار را به جا می گذارد. برای حفظ پشتیبانی مدیریت از معیارهای عملکردی سرمایه های انسانی، ما نیازمند این هستیم که به مدیران مواردی را نشان دهیم که برای آنها مهم هستند و آنها را در داده ها غرق نمی کند در جستجوی داده های مورد نظر. من دائما گزارشهایی را می بینم که از بخش های منابع انسانی بیرون می آید که بسیار حجیم و بزرگ هستند. از آنجائیکه افراد منابع انسانی دادن یک شرحی را روی اعداد و ارقام ترجیح می دهند. آنها تمایل به انتشار یک حجم از مطالب همراه با حداقل نشانگرهای مقداری و عددی دارند. این باید در جهت عکس متمایل شود: مقدار زیادی نمودارها و اشکال همراه با حداقل حاشیه نویسی تفسیر. من همیشه به ارباب رجوعان هشدار می دهم که تنها مهمترین ابعاد از مهمترین موارد را چاپ کنند. اگر مخاطب چیز بیشتری را طالب باشد، او خواهد گفت. شکل 5-5 یک نمونه از ایده داشبورد است. با استفاده از نمونه زمان بازار، من در یک مدل یا سر جای خالی در خطوط مقیاس و دایره هایی برای هر وظیفه بیان کرده ام. خطوط عنوان معیار را نشان می دهند و دوایر نیاز به یک رنگ نمایشگر دارند. هر شرکتی متفاوت است و دستورالعمل ها در طول زمان تغییر می کنند. من این سه معیار را برای هر وظیفه ای تجویز نمی کنم و گاهی افزودن یا حذف معیارهای معینی ضروری است. ضرورتا، این یک الگوی نمونه ای است که نیازمند جانشین کردن آن است. داشبوردها می توانند بصورت عکس های فوری ماهانه یا سه ما هه بر پا شوند که از طریق استفاده از روش شاخص رنگ شده مشخص می شود. برای پیشرفت گزارش گیری در برابر اهداف معین شده، یک تصویر گرماسنجی می تواند طراحی شود. شما حتی می توانید گرماسنج را بطور افقی بکار بیاندازید اگر آن برای شما بطور بهتری مناسب است. انتخاب ارائه های تصویری بستگی به ترجیحات خوانندگان دارد.
نگاه رو به جلو (پیشرو)، هدایت کردن شاخص ها
اکنون در نظر بگیرید که ما یک سیستم کار کردی برای اندازه گیری اثر مدیریت سرمایه های انسانی بر اهداف اولیه وظیفه ای و اهداف نهایی شرکت داریم آینده چطور است؟
مشخصا با این سرعت تغییر در بازار امروز و افزایش مداوم رقابت، روزنه های فرصت بسرعت باز و بسته می شوند. طبق تعریف، مقیاس های مالی در نشان گری برای وضعیت سازمان در مانده اند. نگاه رو به عقب از زاویه دید حسابداری کافی نیست زیرا آنها چشم انداز ما را نسبت به اتفاقات داخلی که در گذشته اتفاق می افتد، محدود می کنند. آن الزامی است که ما باید تا حدودی درکی از چگونگی آماده شدن در برخورد یا چالش های آینده داشته باشیم. بخشی از آماده بودن، داشتن ساختارها و سیاستهای منعطفی است که بتواند بسرعت تغییر یابد در مطابقت و مواجهه با تقاضاهای ایجاد شده در نیاز مشتری و اینکه بتواند از فرصتهای موجود در محیط بازار بهره برداری کند. روش دیگر برای آمادگی داشتن محیط کاری است که پایدار و مهارت یافته است و می تواند به سرعت حرکت کند. استانداردها و معیارهای شرکتی، مالی و سرمایه های انسانی وجود دارند که می تواند توسعه داده شود. برای دادن ایده به مدیریت در این مورد که چگونه شرکت بخوبی برای موارد پیش بینی نشده آماده باشد.
آینده شرکت:
آینده شرکت مجموعه ای از سطوح سرمایه های انسانی وظیفه ای در آینده است. مدیریت ارشد می تواند اهداف آینده را قرار دهد، اما اگر پیشرفت آینده تحت آن بوجود نیاید، این کار در عمل یک شکست و ناامیدی خواهد بود. یک عنصر از آینده در شکل 3-2 در نظر گرفته شده است زمانی که من کارت امتیاز سرمایه های انسانی شرکت را ارائه کردم. دو آینده عمده سطح سازمانی در ستون مالی نشان داده شده اند. آنها "ارزش افزوده اقتصادی انسانی" و "ارزش بازار سرمایه های انسانی" هستند. ابتدا اگر ترازنامه شرکت (ارزش افزوده اقتصادی، گرایش به ترازنامه دارد) یک سقوط آزاد می کند، ما در انبوهی از دشواریها هستیم. توانایی ما در تامین مالی برای سرمایه گذاری در بخش های ضروری کوتاه مدت، یا رشد بلند مدت از طریق قرض گرفتن ها خیلی سخت خواهد بود اگر که در کل کاهش داده نشود. قرض دهندگان از طریق نگاه داشتن وجوه نقد به ما خواهند گفت که آنها به توانایی ما برای تقویت و حمایت از یک کسب و کار با دوام تردید دارند. توانایی ما در ارائه اوراق بهادار کاهش داده خواهد شد و نرخ قرارداد ما نزول می کند. اگر این مورد به مدت زیادی در حد کفایت ادامه یابد، لغت کارا "ورشکستگی" است.
ثانیا، اگر بازار ما از نظر ارزش دفتری، شتاب زیادی در حال افت است، بازار به ما می گوید که در حال از دست دادن اعتقادش نسبت به توانایی ما در بازی آینده است. بازار بورس خطرناکترین میز در جریان است. سرمایه گذاران زیرک براساس آنچه که ما در سال گذشته یا سه ماهه گذشته انجام دادیم، سرمایه گذاری نمی کنند. آنها روی دور بعدی چرخه اقتصاد شرط بندی می کنند.
چه راهی را اقتصاد خواهد رفت؟ چه راهی را بازار سهام خواهد رفت؟ و عملکرد ما در چه مسیری حرکت خواهد کرد؟ اگرکه آنها نگاه های به آینده را دوست ندارند، آنها ریسک نمی کنند، سهام ما جایگاه خودش را از دست می دهد. زمانی که در قیمت سهام ما سقوط می کند، ارزش مشوق های حق اختیار سهام کاهش می یابد، و قدرت حفظ کارمند آنها کاهش می یابد. عموما استعداد تکنولوژیکی، فروش و مدیریت ارشد، گزینه های حق انتخاب سهام دارند. فقدان این افراد می تواند بطور جدی توانایی شرکت رادر برخورد با چالش های آینده حتی در صورتیکه امروز بصورت سودآور هستند تحلیل ببرد، شکل های بخش نامه درآمدی، به ندرت هرگونه ارتباط مستقیمی با آینده را نشان می دهند مگر آنکه آنها در یک حالت افراطی هستند، که در این مورد آنها یک نشانه ای هستند که کل شرکت تقریبا دارد شکست می خورد.

آینده های وظیفه ای:
واحدهای وظیفه ای برای رسیدن به اهدافشان به سرمایه های انسانی وابسته اند. همانطور که از قبل می دانیم، کلیه دارایی های غیر انسانی سازمان راکدو بدون تحرک هستند (همچنین برخی از دارایی های انسانی اینگونه هستند). افراد آنها را به عنوان اهرمی برای دستیابی به ماموریت خود و ایجاد سود بکار می برند. بنابراین، عمده شاخص ها باید بر ویژگی های نیروی کار متمرکز باشد. از نقطه نظر تجربه، آنها تصویری را از اینکه ما چگونه به درستی در آینده دارای موقعیت می شویم، ترسیم می کنند. مقیاس ها مواردی از قبیل آمادگی، شایستگی، رضایت شغلی، تعهد، و نقصان را پوشش می دهند. آنها می توانند براساس شایستگی خودشان دیده شوند یا اینکه با مقیاس های مالی سرمایه های انسانی در سطح موسسه برای ایجاد کارت امتیاز موسسه ترکیب شوند. این کارت امتیاز می تواند در قالب داشبوردی که قبل تر بحث شد، توسعه داده شود. شکل 6-5 یک نمونه برداری از شاخص های عمده است کهم می تواند برای یک اساس منظم یا اداری مفید باشد. آن را برای تحریک تصویرسازی خود استفاده نمایید و چیزهایی دیگری خلق کنید.
شاخص های عمده
درصد کارمندان کلیدی که استانداردهای شایستگی را کسب کرده اند -سطح شایستگی سرمایه های انسانی
درصد موقعیت های کلیدی همراه با حداقل یک نفر فرد کاملا با کیفیت آماده – سطح آمادگی سرمایه های انسانی
درصد کارمندانی که حداقل انتظار می رود که سه سال می مانند. – سطح تعهد سرمایه های انسانی
درصد کارمندانی که در یک چهارم بالای تحقیق شغلی به حساب می آیند. – سطح رضایت سرمایه های انسانی
درصد کارمندانی که به فرهنگ و جو شرکت اهمیت نشان می دهند. – جو شرکت
جدا شدن های داوطلبانه به عنوان یک درصدی از سرشماری و هزینه جدا شدن ها – هزینه و نرخ کاهش (افت) سرمایه های انسانی
آمادگی (آماده شدن):
دومقیاس برای آمادگی وجود دارد: شایستگی و آمادگی. سطح شایستگی در حقیقت، درصد افرادی است که بر دانش و مهارتی تسلط دارند که آنها را قادر به وفق یافتن با مقتضیات عملکردی جاری و آینده نزدیک در مشاغل حال حاضر آنها می نماید. شایستگی یک از موضوعاتی شده که بیشترین میزان بحث و صحبت را در نیمه اخیر دهه 1990 داشته است. از آنجا که آن بیشترین توجه را بدست آورده است، من بر این باور هستم که آن برای ایجاد پیش زمینه و تعریف، مناسب است. مفهوم شایستگی توسط کار پیشگامانه دیوید مک کلند برای اداره اطلاعات ایالات متحده در اوایل دهه 1970 اولین بار مطرح شد. او مسئول تعیین شایستگی های حیاتی برای عملکرد موفق یک اداره در زمینه خدمات اطلاعاتی پایکار بود. یک موقعیت شغلی که در یک تنوع گسترده ای از زمینه های جغرافیایی، سیاسی و نژادی (قومی) در سراسر جهان عمل می کند. بطور خلاصه، او قادر به انجام این وظیفه از طریق تمرکز بر شخص در درون شغل. به جای تمرکز بر عوامل پیش زمینه ای از قبیل تحصیلات یا امتیازات آزمون شایستگی و استعداد بود. مطابق با اولین تعریف استاندارد شده در مورد اصطلاح شایستگی: شایستگی یک ویژگی اساسی یک فرد است که بطور علی مربوط به معیار مرجع عملکرد بالاتر یا موثر او در یک شغل یا موقعیت می شود. معیار مرجع یک روش ذهنی این گفته است که یک شایستگی مشخص در واقع رفتار و عملکرد راپیش بینی می کند. زمانی که شما یک اصطلاح فنی را می گذارید، این همان است که ما می خواهیم قادر به انجام عمل انتخاب و بهبود افراد برای مشاغل در شرکتمان باشیم. این منطقی است که اگر ما بتوانیم شایستگی های لازم برای مشاغل کلیدی را تعیین کنیم، سپس ما می توانیم افراد را امتحان کنیم برای توافق روی آنکه چه تعدادی بالاتر هستند سطوح مورد نظر می توانند ایجاد شوند و پیگیری گردند.
این مقیاس می تواند زمانی در نظر گرفته شود که ما با افراد برای پرورش دادن آنها با سرعت کامل کار می کنیم. بر طبق آن ما دو چیز را می دانستیم: جایی که ما امروز ایستادیم و به چه میزان برای آینده قابل پیش بینی بخوبی آماده شده ایم تا زمانی که تغییر جدی در ویژگی یک شغل بوجود نیاید، صلاحیت های مورد نیاز اساسا نباید تغییر کند.
شایستگی ها، همچنین مواد خام و مقتضیاتی برای سطح بعدی سنجش آمادگی که یک توانایی یا جانشینی برای قضاوت است. من این را سطح آمادگی می نامم. که این درصد موقعیت های شغلی کلیدی با حداقل یک شخص کاملا با کیفیت آماده (شایسته) برای شروع بکار رد همین زمان است. بکار بردن معیار آمادگی برای کلیه موقعیت های شغلی کلیدی منجر به ایجاد تصویری از سلامت کلی سرمایه های انسانی در سازمان می گردد.
درست مانند علائم پزشکی حیاتی که به ما می گوید که یک فرد چگونه مناسب و سلامت است.
و بنابراین چقدر در برابر بیماری آسیب پذیر است آمادگی به ما می گوید که جسم موسسه، به چه میزان در برابر یورش رقابت آینده، آسیب پذیر است. اگر افرادی را داشته باشیم که بتوانند مداخله کنند و در یک توجه مختصر کاری انجام دهند و کنترل را بدست گیرند، ما احتمالا تجربه کندی های کمتری را در برابر پدیده شرایط اضطراری غیر قابل پیش بینی است. ما هرگز نمی دانیم که چه زمانی یک استعداد کلیدی تصمیم به ترک خواهد گرفت یا اینکه نیاز به منتقل شدن برای حمایت از شروعی دیگر خواهد داشت. بطور روشن، اگر ما استعداد ذخیره آماده برای شروع به کار بطور فوری داشته باشیم ما برای آینده آماده تر خواهیم بود. نسبت به زمانیکه ما یک پست بلاتصوری برای هر دوره زمانی مهمی داریم و یک تقاضای روشن یک توصیف واضح از قابلیت های مورد نیاز آن است هیچ معنی ندارد که خودمان را با این فکر که ما آماده ایم گول بزنیم در حالیکه ما در واقع آماده نیستیم.
دو مقیاس آمادگی – شایستگی و آمادگی – برخلاف یک سری از استانداردهایی که شما ایجاد کرده اید، آزمون پذیر هستند. اگر شما مقتضیات مشاغل کلیدی را با جزئیات بیان کنید. آن یک موضوع ساده برای ارزیابی است که افراد چقدر در دستیابی به آنها نزدیک هستند.
جهت های ذهنی کارمند: یک دسته دوم پیش بینی گرها، مربوط به نگرش های ناپیدا و احساس های نیروی کارمان است. شاخص های عقاید فکری نیروی کار مهم هستند. آنها یک منظر پنهان از آنچه که ما احتمال دارد در پیش زمینه و جریان پنهانی نگرانی هایمان به آن توجه کنیم را آشکار می کنند. آن مقدار تصویر سازی خیلی زیادی را نمی برد برای پیش بینی اینکه کارمندان ناراضی یا کارمندانی که اهمیت به فرهنگ می دهند غیر ممکن است که کاندیداهایی برای پاداش های مادام العمر باشند.
خیلی به ندرت، کارمندان مستقیما به ما می گویند که آنها ناراضی هستند. آنها علائم زیرکانه ای از قبیل چهره های جدی، عدم داوطلب شدن برای پروژه ها، غیبت کردن، یا کار کردن با سرعتی کندتر از حد معمولی می دهند. یک روش مطمئن سر در آوردن از جریان فکری نیروی کار، نگریستن به اطراف در ادارات و دیدن این است که چه تعدادی از افراد یک ساعت پس از زمان ترک کار، هنوز آنجا هستند. اگر محیط خالی است و در پارکینگ هیچ ماشینی وجود ندارد، ما دچار مسئله هستیم. زمانیکه افراد شاد نیستند، راحت ترین راه برای آنها در بیان عدم خوشایندیشان، مضایقه کردن در میزان تلاش آنهاست. سطح بالای غیبت یک نشانه واقعی و روشنی است که چیزی در اذهان افراد می گذرد. این درگیری های نیمه پنهان می تواند از طریق بررسی، مصاحبه یا بحث های گروهی غیر رسمی ظاهر شود. تحقیقات مفید هستند زیرا آنها داده های ساختار یافته ای را ایجاد می کنند که توسط شخص دیگری فیلتر نشده است. تحقیقات تعهد، رضایت شغلی و فرهنگ جو، منجر به نکات داده ای می شود که می تواند بطور دوره ای پی گیری شود. بسیاری از شرکتها یکبار در سال از این استفاده می کنند. معمولا این کافی است که شما را در انجام دو چیز آماده کرده است. اول، طی زمان بین تحقیقات چشمان و گوش خودتان را باز نگه دارید. همانطور که شما از طریق تجربه می دانید ، مشکلات در طی یک شب اتفاق نمی افتد. معمولا یک سری از شکست و نا امیدی ها وجود دارد که طی زمان افزایش می یابد (تقویت می شود). مدیریت از طریق حضور در محیط یک مرکز ارزش را در آن دارد که باید شما به علائم زیرکانه که کارمندان بطور مداوم بکار می برند توجه کنید. الزام کاملا حیاتی دوم این است که زمانیکه شما یک تحقیق کارمندی را انجام می دهید، شما باز خورد سریعی را به پاسخ ها ایجاد می کنید اگر شما متعهد به رسیدگی به اطلاعات ناخوشایند ناشی از آن نیستید، راجع به آن نپرسید.
نشانه غیر مستقیم: شاخص دو بخشی دیگری نیز وجود دارد که ضرورتا یک مقیاس عمده مستقیم نیست اما برای نظارت و انگیختن اقدام پیش از اینکه یک زیان عمده اتفاق بیفتد مفید است. آن هزینه و نرخ تخلیه (کاهش) است. من قبلا ، نرخ جداسازی را در فصل 2 به عنوان بخشی از کارت امتیاز سرمایه های انسانی شرکت بحث کردم. اکنون می خواهم به آن نگاه دیگری به عنوان شاخص عمده داشته باشم. من با شما موافقم که نرخ جداسازی یک شاخص از اقدامات گذشته است. کارمندان قبلا با سنجش های خودشان رای داده اند. اما اگر نرخ در حال افزایش باشد، آن یک نشانه مطمئن است که مشکل جلو می افتد. عموما انحراف ها ترک خدمت یا جداسازی ها نامیده می شود.
با نیتس به خاتمه های داوطلبانه به عنوان نقصان های سرمایه های انسانی اشاره می کند که به ما یک چشم انداز متفاوت می دهد اول، بیایید بر جدا شدن های داوطلبانه به جای کلیه جداسازی ها تمرکز کنیم، زیرا جداسازی های غیر داوطلبانه ناشی از تصمیم مدیریت برای جمع آوری نیروی ناراضی یا غیر ضروری است. یک نفر ممکن است بحث کند که کوچک سازی برای کاهش هزینه های ثابت کاهش (نقصان) است. اما اگر ما به افراد به منظور سودآوری آنان نیاز داشتیم به آنها برای رفتن اجازه نمی دادیم. نتیجه باید این باشد که ما بانک استعداد سرمایه های انسانی را خالی نکردیم.
در نتیجه هر زمانی که سازمان یک شخص را از دست می دهد که می توانست نگهش دارد، موجودی سرما یه های انسانی آن خالی می شود. حداقل دو راه وجود دارد که ممانعت می کند یا کاهش می دهد یک چنین تخلیه هایی را. یکی به راه انداختن تحقیقاتی روی یک پایه منظم و عمل کردن در جهت نتایج آن است. آن یک روش فعالانه برای رسیدگی آن است. دیگری بکار گرفتن یک شرکت حرفه ای از خارج پس از این حقیقت برای اداره کردن مصاحبه های خروج با کارمندان رفته است. زمانیکه اینها به خوبی انجام شوند. منجر به ا نبوهی از اطلاعات می شوند که می توانند برای جلوگیری از زیان های بیشتر مورد استفاده قرار گیرند.
بهترین روش جهت انگیخته شدن برای انجام اینکار محاسبه هزینه خاتمه خدمت یا هزینه نقصان سرمایه های انسانی است موسسه تحقیقاتی ساراتوگا نشان داده است که فقدان یک شخص شایسته در سطح معاف، عموما معادل حداقل پرداخت و مزایای یک سال برای آن موقعیت هزینه دارد. توجه کنید که محاسبات شامل اثرات آن بر مشتری نمی شود، که بطور بالقوه هزینه های اضافی هستند، نکته اینجاست که:"در سطح مبادله امروز، اگر شما 10 نفر حرفه ای را از دست بدهید، آن برای شما یک میلیون دلار هزینه می برد، علاوه بر زیان های بیرونی ناشناخته آن. از خودتان این سوال را بپرسید: چه میزان شما باید برای ایجاد یک میلیون دلار سود پیش از مالیات فروش داشته باشید؟ حقیقت مهم در هزینه و نرخ این است که خاتمه خدمت های ناخواسته نه تنها امروز برای شما هزینه دارد، شما را در مدت زمان کوتاهی برای آینده آسیب پذیر رها می کند. اگرشما بطور مداوم مجبور باشید که افراد جدیدی را بگیرید، هیچ راهی وجود ندارد که شرکت شما بتواند در سطح بالایی رقابتی باشد.
رقابت: در نهایت، علاوه بر لیست موجود در شکل 6-5، یک مقیاس مرکب می تواند توسعه داده شود که به عنوان یک مقیاس رقابتی می تواند توصیف گردد. به جای اینکه به شما یک تعریف ثابت بدهم، اجازه بدهید یک سوال مطرح کنم.
از یک نقطه ثابت سرمایه های انسانی شما چه چیزی باید انجام می دادید، دارید. یا قادر به ادعا کردن یک سطح مطمئن از رقابت هستید؟ آن تنها یک دقیقه برای ایجاد کردنش زمان می برد. اینطور نیست؟ بنابراین، رقابت شامل چه چیزی از نقطه ثابت سرمایه انسانی است؟ من بر این باورم که آن شامل داده هایی می شد که قبلا بطور لیست شده اشاره شد:
شایستگی، آمادگی، رضایت شغلی، تعهد، جو، سطوح پاداش، نرخ های جدا شدن و شاید همچنین چیز منحصر به فردی برای شرکت شما، اگر من و شما با یکدیگر می نشستیم، من اطمینان دارم که ما می توانستیم مقیاس برتری را ذ کر کنیم که توانایی شما را برای رقابت در بازار سرمایه های انسانی توصیف کند. ما می توانیم آن را شاخص رقابت بنامیم. این نوع از معیار نشان می دهد که برای رقابت در آینده نزدیک چقدر باید آماده باشد؟
متغیر آخر، عوامل منحصر به فرد شرکت، برای گسترش دادن در دست خود شماست.
مقیاس های فردی شایستگی، آمادگی ، رضایت کارمند، تعهد و جو، نمی تواند هر ماه یا هر سه ماه یکبار در نظر گرفته بشوند. این مرد همچنین برای شاخص رقابت نیز درست است. نرخ های جدایی عینی هستند و هر ماه می توانند مورد نظارت قرار گیرند.
جهان ترکیبی از عینی و ذهنی است. تحرک هر کدام یا همه این شاخصها کمک به شرح روندهای عملکردی شرکت می کند. اگر ما منفی گرایی را در هر یک از آنها ببینیم، آن احتمالا یک پیش درآمدی از مسائل می باشد در ورود به خاتمه خدمت، زیان بیشتر در خدمت به مشتری و بهره وری کارمند. یکی از کمبودهای حسابداری این است که عمدا شامل داده های مفهومی نمی شود. حسابداری می تواند به مدیریت برای محتمل بودن کسری های وجوه نقد هشدار بدهد اما نمی تواند مشکلات سرمایه های انسانی را پیش بینی کند که حل آنها هم مشکل تر است. ما می توانیم به بانک برویم وجوه نقد قرض کنیم و آن را فورا برای استفاده بگذاریم. اما برخی موارد تلاش بیشتر و سیر زمانی بلندتری را برای در اختیار گرفتن یک استعداد، برانگیختن آنها به همراه مهارت های جدید و کاملا اثر گذار کردن آنها می برد. به علاوه افزودن عنصر مفهومی برتمرکز بیشتر مدیریت بر بعد پیچیده انسانی کمک می کند.
شما می توانستید شاخص رقابت را برای کارت امتیاز سرمایه های انسانی شرکت خودتان به عنوان یک ضمیمه نیم ساله ایجاد کنید. جمعا، اینها به شما می گفتند که شما چگونه از نظر مالی، ساختاری و رقابتی مطابق نقطه ثابت مدیریت سرمایه های انسانی عمل کنید. در طول این مدت، داده های شما ناشی از فرآیندهای عملیاتی و سطوح خدمات منابع انسانی، شما را مطلع تر می ساخت نسبت به رقابت شما از طریق دو سال نوری:
آینده های مدیریت سرمایه های انسانی: در نهایت، همه اینها اساس فعالیت هایی برای پشتیبانی از واحدهای وظیفه ای هستند.
همانطور که در فصل 4 اشاره کردم بخش منابع انسانی باید این فعالیت را هدایت کند.
در کار کردن بهمراه، مدیریت مشتریان کارمند منابع انسانی استخدام می کند پرداخت می کند، حمایت می کند، بهبود می دهد و به حفظ سرمایه های انسانی سازمان کمک می کنند.
داده های در دسترس زیادی (برخی از داخل و برخی خارج)وجود دارند که بخش منابع انسانی باید روی یک سطحی از آینده در نظر گرفته و جای داده شود. نمونه هایی از فعالیت های منابع انسانی مانند زیر هستند.
روندهای دسترسی به استعداد (وظیفه تصاحب) : دایره آمار نیروی کار و دیگر آژانس های مختلف و سازمان های خصوصی روندهای نیروی کار را مطالعه و منتشر می کنند. سطح بیکاری، روندهای جمعیتی نیروی کار، نرخ های غیبت و ترک خدمت، نرخ های کار نیمه وقت در مقابل کار تمام وقت ، قوانین گذرنامه و شاخص های دیگر یک تصویری از آنچه که در حال رخ دادن است و آنچه احتمال می رود باشد را می دهد. این انواع مقیاس ها می توانند بطور انفرادی پی گیری شوند و و سپس به عنوان یک عدد شاخص روی برد امتیاز آینده ارائه شوند.
تحقیقات حقوق و مزایا (وظیفه حفظ): مقایسه های برنامه مزایا و نرخ پرداخت و روندهای درون یک صنعت یا یک منطقه به شما درباره تحرک هزینه های کارمند ایده می دهد. این در ساختمان بودجه سالانه فاکتوربندی شده است، که یک تمرین پیش گویی است اگر که یکبار حتی وجود داشت با نیروی کاری که نیازهایش پویا است، واجب است که هرکسی دائما بررسی کند که چه انواعی از برنامه های مزایا، استخدام و نگهداری را پشتیبانی خواهد کرد. بار دیگر، پرداخت مزایا می تواند به عنوان یک عدد مجزا در نظر گرفته شده و به عنوان جمع هزینه نیروی کار گزارش شود.
سرمایه گذاری در آ موزش و تحصیلات (وظیفه بهبود): صرفه دانش، متقاضی یادگیری مداوم است. از این رو، سرمایه گذاری شرکت در کلیه اشکال توسعه و بهبود کارمند، یک پیش گوی اثرگذار برای قابلیت سرمایه های انسانی آینده است. این شامل کلیه انواع درسهای آموزشی، خدمات توسعه دوره و مشغلی، و کلیه آموزش های خارجی، شامل مزایای بازپرداخت حق التدریس آموزشی می گردد. بطور مستدل، مربی گری ناظر، سرپرستی، تجربه حین کار، اثرگذارترین فرآیندهای توسعه ای هستند. بهر حال، استخراج و جمع کردن هزینه این فعالیتها مشکل است. آن شدنی است اما فراتر از دامنه این پاراگراف برای تشریح است. راحت ترین مقیاس برای گرفتن آن، سرمایه گذاری آموزشی به عنوان درصدی از پرداختی حقوق یا درصدی از درآمد است. از آنجائیکه این فعالیت ها یک مرکب کمی و کیفی هستند. آنها احتمالا باید به عنوان دو نکته داده های جداگانه گزارش شوند. مربی گری می توانست ظرف خوبی برای کیفی و دلارهای سرمایه گذاری بر بخش کمی باشد.
ارزشها و نیازهای نیروی کار (وظیفه نگهداری): هیچ چیزی بیشتر از توجه به گزینه های شخصی افراد، به حفظ استعدادها کمک نمی کند.
خدمات موقت یک روش استاندارد برای تشخیص ارزش های نیروی کار را گسترش داد که در دو تحقیق داخلی آزمایش شد. مطالعه تمرکز کرد بر جهت تغییر در ارزش های کارمندان. آن با تعدادی از متغیرها مواجه بود که یک مفهوم (کاربرد) آتی دارد. فهرست شامل نگرش ها نسبت به وفاداری، شیوه مدیریت، فرصت های مسیر شغلی، وظایف شغلی، پاداش ها و عملکرد، توسعه و پیشرفت ، محیط کاری و تغییر، از جمله دیگر چیزهاست . به عنوان یک اقدام بازدارنده، مصاحبه های خروجی می تواند جهت درک ا ینکه چرا افراد ناراضی شده و نهایتا سازمان را ترک می کنند، توسط یک گروه خارجی بیطرف هدایت شود. این ارزشها می تواند در ترکیباتی از قبیل مدیریت، فرصت یا فرهنگ و جو گروهبندی شود. از آنجائیکه این یک ایده جدید است، شما می توانید آن را به هر شیوه ای که با نیازهای شما تطابق داشته باشد. آن را بنا کنید. نکته مهم داشتن یک تلسکوپ صحیح و قابل اتکا است که از میان آن آینده راببینید.
شکل 7-5 یک قالبی از مثال 7-5 است، نشان می دهد که چگونه داشبورد آینده می تواند در نظر گرفته شود. علاوه بر شاخص های سطح موسسه ای از قبیل HCMV, HEVA، من چهار تا از هشت وظیفه ها و چهار عدد از حوزه های سرمایه انسانی را انتخاب کرده ام و در نمونه هایی از موضوعات قرارداده ام تا قابل نشان دادن باشد.
تنها پیشنهادات اساسی برای تحریک تخیل شما ارائه شده است. من مطمئنم که شما و همکارانتان می توانید به یک سری از آنها دست یابید که نیازهایتان را مرتفع کند.
دیدگاه امتیاز دهی: از آنجا که حسابداری تنها به گذشته توجه دارد، بسیاری از مدیران مجبور به عمل کردن، بیشتر از طریق یک آیینه عقب نما هستند، تا از طریق شیشه جلو ماشین.
این مورد، اینگونه شمرده می شود زیرا بر اساس این حقیقت است که بسیاری از شرکت ها ناگهان خودشان را در شرایط عدم آمادگی می یابند. آنها نمی توانند یک واکنشی را به حرکت غیر منتظره رقیب تامین کنند، نمی توانند توسعه محصول را از طریق افراد و امکانات حمایت کنند یا نمی توانند جریان خروجی استعدادهایی را متوقف کنند که منشاء آنها ناگهان زیر آب می رود (ناپدید می شود)، نکته اینجاست که درک و آمادگی در برابر آینده خیلی سخت است نسبت به گذشته. آن ممکن است که شبیه یک تناقض به نظر بیاید اما شما نکته را می گیرید.
البته، شما می توانید هرآنچه را که با نیازهای خاص خودتان تناسب دارد، اضافه کنید. ما یک روش جدیدی حسابداری را با هم ایجاد میکنیم، و هنوز هیچ اصول حسابداری کلی پذیرفته شده ای وجود ندارد. زمانی ما به یک نقطه می رسیم که صدها شرکت در حال بکار بردن آن به عنوان یک روش ضروری در تجارت هستند، یک سیستم یک سیستم استاندارد می تواند تا آنجا توسعه یابد که افراد بتوانند خودشان را در برابر محیط بازار تعیین سطح نمایند. تا اینکه بعد از آن، شما آزاد هستید که بدون ترس از نقض کردن برخی استانداردهای قراردادی، خلاق باشید. FASB ، بعید است که خیلی طولانی بکار گرفته شود تا زمانیکه نگرش این است که سرما یه بخشی از یک دارایی واقعی نیست. موجودی کالا، پول نقد یا تجهیزات، می توانند اندازه گیری شوند. یکی از بهترین بخت ها برای ارزش اندازه گیری نا ملموس ها ناشی از کار اخیر روی سرمایه های فکری است زمانی که فردی گفت: "بهتر است که تقریبا درست باشد تا اینکه دقیقا اشتباه." حسابداری سنتی دقیقا چیز اشتباهی است زمانیکه کسی به آینده می نگرد.
خلاصه: متن اصلی کتاب و این فصل ارتباط میان مدیریت سرمایه های انسانی و ستاده های سازمانی است. این فصل طرح کلی را به همراه مسیرهای اولیه در نتیجه مدیریت سرمایه های انسانی ، در سراسر (از میان) واحدهای وظیفه تجاری برای اهداف موسسه نشان می دهد. گام به گام، ما نمونه هایی از اینکه چگونه یک اقدام در سطح اول باید یک اثر قابل سنجشی بر عملیات های واحد تجاری داشته باشد، می بینیم. اینها، در عوض به اهداف استراتژیک سازمان کمک می کند.
روند با یک مثال از داشبوردهای یکپارچه و قالب داشبورد آینده به نقطه اوج خودش می رسد. اینها جایی درگزارشات استاندارد نمی برد. ترجیحا هدف آنها تجهیز کردن مدیریت در سطوح میانی و ارشد همراه با یک گزارش تیزبینانه متمرکز روی وضعیت سرمایه های انسانی است و ا هداف بلند و کوتاه مدت را پردازش می کند. از آنجائیکه مدیران اجرایی تعداد زیادی از واحدها را تحت نظارت دارند. آنها نیازمند یک مدل نگاه اجمالی هستند که به آنها در یک نگاه کوتاه بگوید که کجا احتمال وجود نقاط مشکل ساز وجود دارد. از طریق داشتن هر دوی گزارش رو به گذشته حسابداری روی نتایج اخیر و دید رو به جلوی سنجش سرمایه های انسانی از آنچه که ممکن است شود مدیریت یک درک بهتری از آنچه که باید بعد برای حفظ و بهبود یک مزیت رقابتی انجام دهد را دارد.
هدف شرکت: افزایش رضایت مشتری
ارزش: رضایت مشتری می تواند از طریق مصاحبه ها و تحقیقات ارزیابی شود. مهمتر از آن، می تواند از طریق حفظ مشتری، محاسبه جابه جایی و محاسبه شاخصهای سوددهی اندازه گیری شود.
مدیریت درک می کند که مشتری حقیقتا پادشاه است. رقابت (داخلی و بین المللی) کلیه شرکتها را مجبور کرده که کارمندان را بر تمرکز بر خدمات مشتری گرایش دهند.
مدیریت سرمایه انسانی معیار خدمت را برای خدمات بخش منابع انسانی بکار می برد:
تصاحب: توسعه یک نقشه استخدامی برای شناسایی متقاضیانی که یک روحیه خدماتی و سیستم ارزشی دارند. مقیاس: مصاحبه ها و پرسشنامه ها خدمت گرا می توانند مقیاس بندی شوند برای منجر شدن به امتیازاتی که می توانند به ما بگویند که ما چقدر دقیق در حال استخدام بواسطه نقشه های مطلوب هستیم.
حفظ: طراحی کردن برنامه های تشویقی برای خدمات مشتری عالی. بطور مثال: در واحدهایی که بر حفظ و رضایت مشتری تاثیردارند، پاداش های پولی می تواند ارائه شود. مقیاس: بهبود سطح رضایت و بقای مشتری می تواند در مقابل پاداش های پرداختی وزن شود. توسعه و بهبود: تعیین عناصرذاتی (اصلی) در یک فرهنگ خدمت گرا. ارتباط برقرار کردن برای دیگر واحدهای منابع انسانی و برای مدیران و سرپرستان از طریق داخلی کردن آن در کلیه برنامه های آموزشی، فارغ از موضوع آن مقیاس: در زمان تحقیقات کارمند، خواهد گفت که فرهنگ چه میزان از آن جهت مطلوب فاصله دارد.
که این یک حرکت کند و تغییر بلند مدت است.
نگهداشت: طراحی برنامه های غیرمالی شناخت برای خدمت مشتری عالی همچنین حمایت برنامه فرهنگ توسعه و بهبود از طریق توصیه و مشورت کارمند و هدایت سرپرست. مقیاس: پی گیری تعداد اشخاصی که پاداش های شناختی را دریافت می کنند و اثرات خدمت مشتری بهبود یافته.
خلاصه: مدیریت سرمایه انسانی، برای حفظ و تقویت مزیت خدمت مشتری، حیاتی است. مشوق ها، عموما منجر به اثرات کوتاه مدت می شوند. آن برای نهادینه کردن خدمات در نیروی کار به عنوان مسئولیت اصلی هرکس، ضروری است. این از طریق مدیریت خدمات مشتری هدایت می شود و از طریق برنامه های منابع انسانی حمایت می شود (پشتیبانی می شود). سیستم با خدمات به مشتریان داخلی شروع بکار می کند. از آنجائیکه فرآیندها در سراسر سازمان بطور افقی جریان دارند، ستاده یک بخش ورودی بخش دیگر است. در نتیجه، هر بخشی، مشتریان داخلی دارد. اندازه گیری رضایت مشتری می تواند علاوه بر محیط خارج، درون خود شرکت در نظر گرفته شود. یک روش ارتقای خدمات داخلی خوب، قراردادن تیم های میان وظیفه ای با یکدیگر است. این تیم ها، نه تنها کار را به انجام می رسانند بلکه در تیم به یکدیگر آموزش میدهند از طریق تجربه شخصی – ارزش همکاری. سازمان هایی که خدمات مشتری داخلی خوب را بکار می بندند ، به شدت کارا می شوند و خودشان را در جاده تبدیل شدن به کارفرمای نخبه قرار می دهند. این یکی از بدیهیات مدیریت سرمایه انسانی است که اغلب افراد آن را بطور مشهودی (ذاتا) می دانند اما فراموش می کنند که روزانه بکار گیرند. آن همچنین یکی دیگر از نمونه های تعامل میان فعالیتهای سازمانی و وظایف آن است.

35