پیشینه تحقیق و ادبیات بررسی عدالت سازمانی و شیوه های حل تعارض بین فردی با رضایت شغلی کارکنان



موضوع :
بررسی عدالت سازمانی و شیوه های حل تعارض (بین فردی ) با رضایت شغلی کارکنان سیمان هرمزگان

فهرست مطالب
عنوان صفحه
چکیده 1
فصل اول طرح تحقیق
1-1- مقدمه 3
1-2- بیان مساله 4
1-3- اهمیت و ضرورت مساله 7
1-4- اهداف تحقیق 8
1-4-1- اهداف کلی 8
1-4-2- اهداف جزئی 8
1-5- سوالات 9
1-5-1- سوالات اصلی 9
1-5-2- سوالات جزئی 9
1-6-فرضیه های تحقیق 9
1-6-1- فرضیه های اصلی 9
1-6-2- فرضیه های فرعی 10
1-7- تعاریف و مفاهیم نظری و عملیاتی و متغیرهای تحقیق 10
فصل دوم پیشینه تحقیق
2-1- مقدمه 13
2-2- پیشینه نظری 14
2-2-1- رضایت شغلی 14
2-2-4- عدالت سازمانی شیوه های حل تعارض و رضایت شغلی 26
2-2-2- عدالت سازمانی 30
2-2-3- شیوه های حل تعارض 39
2-3- پیشینه پژوهشی 48
2-3-1- پژوهش داخلی 48
2-3-2- پژوهش های خارجی 50

فصل اول
طرح تحقیق

1-1- مقدمه
امروزه در هر کشوری صدها شغل و حرفه وجود دارد و افرادی به آن ها اشتغال دارند و از طریق آن ها زندگی خود را اداره می کنند آن چه همواره مورد توجه روانشناسان و اندیشمندان علوم اجتماعی بوده رضایت شغلی افراد و آثار این رضایت در روحیه آن ها و بازدهی کارشان می باشد. در جامعه امروز فشارها و تنش های روانی ناشی از محیط کاری و خانوادگی نقش بسیاری در زندگی افراد ایفا می کند (میردریکوندی، 1379). به نظر می رسد عوامل زیادی با رضایت شغلی افراد رابطه دارند. عدالت سازمانی می تواند یکی از عواملی باشد که رضایت شغلی کارکنان را تحت تاثیر قرار می دهد.
از طرفی عدالت اقتضا می کند که میان شغل و شاغل بیشترین تناسب وجود داشته باشد، پایه و اساس سازمان وقایعی است که به وسیله اعضای آن انجام می گیرد، این وظایف باید متناسب با یکدیگر و دارای هماهنگی در جهت رسیدن به اهداف سازمان باشد (شایان جهرمی، صالحی و ایمانی، 1388).
مدیران به دنبال ایجاد جو و نظام هایی در سازمان هستند که اعضای سازمان، آن ها را منصفانه و عادلانه درک کنند. در سازمانی که اخلاق و عدالت رعایت می شود، تصمیماتی که مدیران اتخاذ می کنند باید منجر به رفتار منصفانه با کارکنان شده به طوری که سلامت و رفاه آنان را منعکس کند. پرداختن به مسائل عدالت و رفتار عادلانه با افراد، بخش اصلی و حیاتی راهبرد و فرایند تصمیم گیری یک سازمان است. از سوی دیگر، بی عدالتی و تعارض در سازمان هرگز از بین نمی رود؛ اگر چه در بسیاری از موارد، تعارض می تواند سازنده باشد، ولی اگر عدالت و انصاف در سازمان رعایت نشود تعارض می تواند بسیار مضر و مخرب باشد. صرف نظر از پیامدها و نتایجش، تعارض می تواند هزینه های عاطفی زیادی به وجود آورد. حتی پس از مدت های طولانی از حل شدن تعارض، این اثرات عاطفی باقی خواهند ماند. فرد یا گروهی که خود را بازنده می بیند ممکن است به رقیب، طرف مقابل تبدیل یا همیشه خوود را به دلیل از دست دادن آن موقعیت، مورد سرزنش قرار دهد (برومند، کوثرنشان و غلامی، 1389).
تعارض یکی از عواملی است که موجب اتلاف انرژی و استعدادهای کارکنان سازمان شده و به جای این که عوامل تولید و منابع انسانی با ترکیبی مناسب و معقول در جهت تحقق اهداف و اثربخشی سازمان حرکت کنند در جا میزنند و سرمایه انسانی و مالی را به هدر میدهند که این امر با توجه به دنیای پر رقابت فعلی که تولیدات بایستی اقتصادی و کیفی باشند، برای سازمانها و دستاندرکاران آن خوشایند نیست (صیادزاده، 1389).

بنابراین سازمانها برای این که از حداکثر توان جسمانی، روانی و فکری کارکنان خود بهره گیرند بایستی عوامل مخل و مزاحم را رفع کنند. البته تعارض به خودی خود همیشه مخرّب نبوده و نخواهد بود و نباید با بوجود آمدن تعارض، سریع به فکر از بین بردن آن افتاد، بلکه باید سطح مناسبی از تعارض را ایجاد کرد. تعارض شدید نمیتواند برای سازمان سازنده و مفید باشد، اما سطح مناسبی از تعارض، میتواند موجب افزایش اثربخشی رضایت شغلی و موفقیت سازمان شود. همچنین اگر در سازمانها هیچگونه تعارضی وجود نداشته باشد سازمان حالت رکود و سکون به خود خواهد گرفت و افراد به تدریج نسبت به کار بیعلاقه خواهند شد و در نتیجه رضایت شغلی و اثربخشی سازمانی نیز کاهش خواهد یافت. اگر مدیران بتوانند راهحل مناسبی برای برخورد با تعارض پیدا کنند، بجای اینکه ریشه تعارض را از بین ببرند، میتوانند رضایت شغلی و اثربخشی سازمان را بالا ببرند و موفقیت سازمان را تضمین نمایند و موجب افزایش اعتماد، اطمینان و رضایتشغلی افراد سازمانگردند (صیادزاده، 1389).
با توجه به این که رضایت شغلی تاثیر مهمی بر کارایی و بهره وری کارکنان دارد، در این پژوهش قصد بر این است که در یک مطالعه موردی به بررسی رابطه متغیرهای عدالت سازمانی و شیوه های حل تعارض با رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان پرداخته شود.

1-2- بیان مساله
سازمان سیستمی اجتماعی است که حیات و پایداری آن وابسته به وجود پیوندی قوی میان اجزا و عناصر تشکیل دهنده آن است. ادراک بی عدالتی اثرات مخربی بر روحیه کار جمعی دارد؛ زیرا اهتمام نیروی انسانی و انگیزش کارکنان را تحت الشعاع خود قرار می دهد. بی عدالتی و توزیع غیر منصفانه دستاوردها و ستاده های سازمان، موجب تضعیف روحیه کارکنان و تنزل روحیه تلاش و فعالیت در آنان می شود؛ بنابراین رعایت عدالت، رمز بقا و پایداری جریان توسعه و پیشرفت سازمان و کارکنان آن است. بنابراین از جمله وظایف اصلی مدیریت، حفظ و توسعه رفتارهای عادلانه در مدیران، و احساس عدالت در کارکنان است (جوادین و همکاران، 1386).
رضایت شغلی از طریق رفتارها و احساسات مثبت یا منفی کارکنان نسبت به محیط شغلی و سازمانی شکل می گیرد. این احساسات با منابع برون سازمانی و درون سازمانی ایجاد می شوند. یکی از منابع مهم درون سازمانی، عدالت سازمانی1 است. عدالت سازمانی بیان می کند که باید با چه شیوه هایی با کارکنان رفتار شود تا احساس کنند به صورت عادلانه با آنان رفتار شده است و شامل سه حیطه عدالت توزیعی2، عدالت رویه ای3 و عدالت تعاملی4 می باشد (کونوسکای5، 2000). انصاف و رعایت عدالت یک ارزش اساسی در سازمان ها است (کونوسکای، 2000) و بر این متمرکز است که چگونه افراد از نظر اجتماعی رویدادهای درون سازمانی را عادلانه یا ناعادلانه درک می کنند (پول6، 2007). پژوهشگران نشان دادند که سطوح بالای ادراکات عادلانه بودن به میزان بالای رضایت شغلی و رضایت از سرپرست منجر می شود (کروپان زانو7 و همکاران، 2002، کونوسکای و کروپان زانو، 1991، مسترسون8، 2000، فیشر9، 2005). وقتی کارکنان احساس کنند که برخورد غیرمنصفانه ای با آن ها شده است، عملکرد شغلی آن ها پایین می آید و تعهدشان نسبت به سازمان و رضایت شغلی آن ها کم می شود (امبروس10، 2002، کروپان زانو و گرین برگ، 1997 به نقل از پول، 2007).
رضایت شغلی کارکنان به طور موثر با عملکرد شغلی آنان، کیفیت کاری و اثربخشی مرتبط است. با توجه به افزایش حقوق، مزایا و توجه دولت به نظر می رسد، هنوز رضایت شغلی آنان کم است و آنان نسبت به برخی عوامل سازمانی از جمله حقوق و مزایا ناراضی هستند (آگیلار وفایی، 1381؛ ازکیا و توکلی، 1385، کلدی و عسکری، 1382). پایین بودن حقوق و مزایا، فشارهای درونی و برونی محیط کار و برخی عوامل دیگر می توانند سبب بروز تعارض در کارکنان شده و موجب تعارض کارکنان شوند.
تعارض، جزیی طبیعی و عادی از زندگی روزمر ه ماست و واقعیتی است که بشر در طی تاریخ با آن آشنا بوده ولی متاسفانه به دلیل عدم مدیریت صحیح، بیشتر به ستیزه جویی و دشمنی مبدل شده است. لذا امروز، افراد پیشینه ناخوشایندی از آن دارند و تعارض را پدیده ای منفی می دانند (موسسه آلند جزایر صلح11، 2002). تعارض زمانی رخ می دهد که دو یا چند نفر به دلیل تفاوت در نیاز ها، خواسته ها، اهداف و ارزش هایشان در مقابل یکدیگر قرار بگیرند (تامی12، 2002). به عبارت دیگر تعارض فرآیندی است که در آن فرد در می یابد شخص دیگری به طور منفی روی مطلوبی که او تعقیب می کند تاثیر گذاشته است (وودمن و هلریجل13، 1995). مدیریت تعارض یعنی فرآیند برنامه ریزی برای پرهیز از تعارض در جایی که امکان وقوع آن است و ارائه شیوه هایی برای سازماندهی آن برای حل تعارض در جایی که رخ می دهد (اسلوکام14، 2002).
برخی کارمندان به علت ناتوانی در درک این مطلب سعی دارند با توسل به شیوه های قهر آمیز، تضاد و اختلاف نظرها را در سازمان های خود سرکوب کنند. درحالی که تحقیقات نشان داده است سازمان هایی که در آن ها تضاد کمتری وجود دارد، اغلب در محیط های رقابتی با شکست مواجه می شوند. چرا که اعضای چنین سازمان هایی آن چنان متجانس هستند که برای سازگاری یا تطبیق خود با شرایط محیطی آمادگی کمی دارند یا چنان از وضع موجود راضی اند که تصور می کنند به بهبود وضع موجود نیازی ندارند. درحالی که تعارض به مثابه خون تازه ای در رگ های سازمان های پرتکاپو، پیشرو و توفیق طلب همانند سازمان سیمان هرمزگان است و سروکار داشتن با تعارض در قلب مدیریت هر سازمانی نهفته است (وتن و همکاران، 1380).
نظریه های گوناگونی در مورد شیوه های حل تعارض بین فردی و مدیریت آن در سازمان ها مطرح شده است. دیدگاه سنتی تعارض15 و شیوه های حل تعارض بین فردی، به عنوان نخستین نظریه و معروف به نظریه یگانگی، بیان می دارد که تعارض پدیده ای منفی و بد است و باید از آن دوری جست. دومین نظریه، نظریه روابط انسانی16 است که تعارض را امری طبیعی می داند، درحالی که جدیدترین نظریه به نام دیدگاه تعامل تعارض17 معتقد است که تعارض نه تنها می تواند نیروی مثبت در سازمان ایجاد کند، بلکه ضرورتی برای فعالیت های سازمانی است (رابینز18 و همکاران، 1379).
توماس19 (1976)، پنج شیوه اداره و حل تعارض های بین فردی را شناسایی کرده که عبارتند از: رقابتی، همکاری، اجتناب، انطباق و مصالحه. بعدها پوتنام و ویلسون20 5 شیوه مذکور را با عنوان سه راهبرد دسته بندی کرده است که عبارتند از: راهبرد راه حل گرایی (شامل شیوه های همکاری و مصالحه که طرفین خواهان همکاری با یکدیگرند)، راهبرد عدم مقابله (شامل شیوه های اجتناب و انطباق طرفین. طرفین تمایل دارند از تضاد کناره گیری یا جلوگیری کنند)، راهبرد کنترل که با شیوه های رقابتی یکسان است (افراد فقط به منافع خود توجه می کنند که به تضاد منجر می شود) (توماس، 1976).
مراحل حل تعارض های بین فردی عبارت اند از: پذیرش اختلاف نظر و تعارض به عنوان یک امر طبیعی، تعیین مشکل و احساس های حاصل از آن، شناخت همه راه حل های ممکن، ارزیابی راه حل ها و انتخاب راه حلی که برای هر دو طرف قابل پذیرش است، بررسی تاثیر را ه حل (ایرانیک، 1389).
کوهن21 (2004)، تعارض در سازمان ها را در هم شکستن همکاری یا تهدیدی برای آن سازمان به حساب می آورد و معتقد است که بروز تعارض در سازمان ها هم طبیعی است و هم در روابط افراد، مورد انتظار است. بنابراین تعارض بر عملکرد شغلی کارکنان اثرگذار بوده و موجب موفقیت یا شکست افراد در کارشان می گردد. یکی از راه های مهم برای افزایش موفقیت فرد در کار، آگاهی از وضعیت عملکرد و نقاط قدرت، ضعف کار او است تا براساس آگاهی فرد نقاط ضعف عملکرد خویش را از بین ببرد. این کار از طریق ارزشیابی از عملکرد افراد صورت می گیرد.
حال این پژوهش در جهت بهبود عملکرد و رضایت شغلی کارکنان بدنبال پاسخ به این سوال است که آیا بین عدالت سازمانی و شیوه های حل تعارض (بین فردی) با رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد؟ و اینکه آیا عدالت سازمانی و شیوه های حل تعارض (بین فردی) می توانند پیش بینی کننده های مناسبی برای رضایت شغلی کارکنان باشند؟

1-3- اهمیت و ضرورت مساله
رعایت عدالت بویژه در برخی رفتارهای مدیریت با کارکنان (توزیع پاداش ها، روابط سرپرستی، ارتقاها و انتصاب) برای کارکنان حائز اهمیت است. در فراگرد توسعه رفتارهای عادلانه و مهمتر از آن شکل دادن احساس عدالت در کارکنان، شناخت چگونگی تاثیرگذاری رفتارهای مبتنی بر عدالت بر هر یک از ابعاد رضایت و انگیزش کارکنان حائز اهمیت است. با دست یابی به شناخت مناسب از نحوه تاثیرگذاری ابعاد عدالت سازمانی بر ابعاد گوناگون رضایت شغلی، مدیران این امکان رامی بایند که اقدامات مناسب تری را در جهت توسعه احساس عدالت در سازمان برنامه ریزی و مدیریت نمایند.
در شرایط متحول و متغیر کنونی سازمانها برای دستیابی به کارایی و اثربخشی بیشتر و درنهایت دستیابی به اهداف تعیین شده شان ناگزیرند که توجه کافی را به منابع انسانی خود مبذول بدارند. در تحقیقات بسیاری در گذشته عوامل متعدد موثر بر رضایت شغلی کارکنان مورد مطالعه قرار گرفته است اما آنچه مغفول واقع شده ادراکات کارکنان از عادلانه و منصفانه بودن رفتارها و اجرای عادلانه رویه ها، روش ها، مقررات سازمانی(عدالت سازمانی و روش های حل تعارض بین فردی) است که در این پژوهش موردمطالعه قرار گرفته است.
ﺗﻌﺎرض ﺑﻪ ﻋﻠﻞ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﺑﻴﻦ اﻓﺮاد و ﮔﺮوﻫﻬﺎ ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲآﻳﺪ . ﺗﻔﺎوﺗﻬﺎی ادراﻛﻲ، ﺷﺨﺼﻲ، اﻋﺘﻘﺎدی، ﺳﻴﺎﺳﻲ، ﻋﻘﻠﻲ و ﺣﺘﻲ ﻇﺎﻫﺮی اﻓﺮاد از ﻳﻚ ﺳﻮ و اﺳﺘﻨﺒﺎطﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ در ﻣﻮرد ﻫﺪﻓﻬﺎی ﻓﺮد، ﺳﺎزﻣﺎن و ﺟﺎﻣﻌﻪ از ﺳﻮﻳﻲ دﻳﮕﺮ ﺗﻌﺎرضﻫﺎیﮔﻮﻧﺎﮔﻮن را در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﺟﻤﻌﻲ ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲآورد. در اﻳﻦ راﺳﺘﺎ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻋﻠﻞ ﻣﺆﺛﺮ در ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ اﻳﻦ ﺗﻌﺎرضﻫﺎ ﺿﺮوری اﺳﺖ (ابزری و نجفی، 1386).
ﻣﻮﺿﻮع اﻳﻦ ﭘﮋوﻫﺶ از اﻳﻦ ﺟﻬﺖ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮد ﻛﻪ ﺑﺎ ﺳﻨﺠﺶ ﻣﻴﺰان ﻋﺪاﻟﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و سبک های تعارض (بین فردی) ﺑﺎ رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ و ﺑﺮرﺳﻲ آن در ﺑﻴﻦ کارکنان شرکت سیمان هرمزگان در ﭘﻲ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻔﻴﺪ و ارزﺷﻤﻨﺪ و ﻧﻴﺰ در ﺻﺪد ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺪاﺧﻠﻪ ﮔﺮ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎ ﺑﻮده ﺗﺎ از آن ﻃﺮﻳﻖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻛﺎر و ﺳﻄﺢ بهره وری شرکت را ارﺗﻘﺎء ﺑﺨﺸﻴﺪه و ﺑﺎ اراﺋﻪ راﻫﻜﺎرﻫﺎی ﺻﺤﻴﺢ در ﻣﻮرد ﻧﺤﻮه ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ کارکنان ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﻳﺶ راﻧﺪﻣﺎن و رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ آﻧﻬﺎ ﮔﺮدد و از ﻃﺮﻓﻲ ﻋﺪاﻟﺖ اﻗﺘﻀﺎ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ رﺷﺪ ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ و ﻫﻤﮕﺎﻧﻲ ﺑﺮای اﻓﺮاد ﺳﺎزﻣﺎن ﻟﺤﺎظ ﺷﻮد ﺗﺎ ﻫﻴﭻ ﻛﺲ در ﻳﻚ ﺣﺪ ﻧﻤﺎﻧﺪ و زﻣﻴﻨﻪ ﺷﻜﻮﻓﺎﻳﻲ اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎ ﻓﺮاﻫﻢ ﺷﻮد و ﺑﺎ ﻳﻜﻨﻮاﺧﺘﻲ و ﻛﺴﺎﻟﺖ آوری ﺷﻐﻞ ﻣﺒﺎرزه ﺷﻮد و ﻧﻴﺰ از آﻧﺠﺎﻳﻲ ﻛﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻋﺪاﻟﺖ و حل نمودن تعارضات ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﻳﺶ ﻛﺎراﻳﻲ، ﻋﻤﻠﻜﺮد و رﺿﺎﻳﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻲﮔﺮدد، اﻫﻤﻴﺖ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ وﺿﻮح دﻳﺪه ﻣﻲﺷﻮد و ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻛﺎرﻛﻨﺎن زﻣﺎﻧﻲ ﺳﻴﺮ ﺻﻌﻮدی ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻋﺪاﻟﺖ و حل تعارض در ﺑﻴﻦ آﻧﻬﺎ ﻫﺮ روز ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺣﺴﺎس ﮔﺮدد. ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ اﻣﺮ ﭘﮋوﻫﺶ ﺣﺎﺿﺮ ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻲ راﺑﻄﻪ ﻋﺪاﻟﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و شیوه های حل تعارض ﺑﺎ رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ در ﺑﻴﻦ کارکنان شرکت سیمان هرمزگان ﺧﻮاﻫﺪ ﭘﺮداﺧﺖ.

1-4- اهداف تحقیق
1-4-1- اهداف کلی
* بررسی ارتباط بین عدالت سازمانی و شیوه های حل تعارض (بین فردی) با رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان
* بررسی ارتباط بین عدالت سازمانی و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان.
* بررسی ارتباط بین شیوه های حل تعارض و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان.
1-4-2- اهداف جزئی
* شناسایی میزان رابطه بین سبک رقابتی و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان.
* شناسایی میزان رابطه بین سبک ملزم شده و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان.
* شناسایی میزان رابطه بین سبک مسلط و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان.
* شناسایی میزان رابطه بین سبک اجتناب و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان.
* شناسایی میزان رابطه بین سبک مصالحه و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان.
* شناسایی رابطه بین عدالت توزیعی و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان.
* شناسایی رابطه بین عدالت رویه ای و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان.
* شناسایی رابطه بین عدالت تعاملی و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان.
1-5- سوالات تحقیق
1-5-1- سوالات اصلی
1. آیا بین عدالت سازمانی و شیوه های حل تعارض (بین فردی) با رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد؟
2. آیا بین عدالت سازمانی و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد؟
3. آیا بین شیوه های حل تعارض بین فردی و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد؟
1-5-2- سوالات جزئی
1- آیا بین سبک رقابتی و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد؟
2- آیا بین سبک ملزم شده و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد؟
3- آیا بین سبک مسلط و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد؟
4- آیا بین سبک اجتناب و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد؟
5- آیا بین سبک مصالحه و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد؟
6- آیا بین عدالت توزیعی و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد؟
7- آیا بین عدالت رویه ای و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد؟
8- آیا بین عدالت تعاملی و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد؟
1-6- فرضیه‏های تحقیق
1-6-1- فرضیه های اصلی:
فرضیه اول: عدالت سازمانی ، رضایت شغلی رادر میان کارکنان شرکت سیمان هرمزگان پیش بینی
می کند.
فرضیه دوم: شیوه های حل تعارض بین فردی ، رضایت شغلی را در میان کارکنان شرکت سیمان هرمزگان پیش بینی می کند .
فرضیه سوم: عدالت سازمانی و شیوه های حل تعارض بین فردی, رضایت شغلی را پیش بینی می کند.

1-6-2- فرضیه های فرعی:
فرضیه اول: بین سبک رقابتی و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد.
فرضیه دوم: بین سبک همکاری و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد.
فرضیه سوم: بین سبک اجتناب و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد.
فرضیه چهارم: بین سبک انطباق و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد.
فرضیه پنجم: بین سبک مصالحه و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد.
فرضیه ششم: بین عدالت توزیعی و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد.
فرضیه هفتم: بین عدالت رویه ای و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد.
فرضیه هشتم: بین عدالت تعاملی و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد.

1-7- تعاریف و مفاهیم نظری و عملیاتی متغیرهای تحقیق:
عدالت سازمانی (متغیر مستقل)
مفهوم نظری :
عدالت سازمانی متغیری است که به توصیف عدالت که به طور مستقیم با موقعیت های شغلی ارتباط دارد، بکار می رود. به ویژه در عدالت سازمانی مطرح می شود که باید به چه شیوه هایی با کارکنان رفتار می شود تا احساس کنند که به صورت عادلانه ای با آن ها رفتار شده است (مورمن22، 1991). عدالت سازمانی شامل سه حیطه است که عبارتند از:
الف ) عدالت توزیعی : این متغیر به عادلانه بودن پیامد های شغلی متفاوت از جمله سطح در آمد، برنامه شغلی و مسئولیت های شغلی اشاره دارد.
ب ) عدالت رویه ای : به عادلانه بودن روش های مورد استفاده برای تعیین پیامد های شغلی اشاره دارد. (فولگر و گریین برگ، 1985). به عبارت دیگر عدالت رویه ای مفهوم گسترده ای است که برای عادلانه بودن روش های مورد استفاده برای تصمیمات نحوه توزیع امکانات اشاره می کند.
ج)عدالت تعاملی : به برخورد عادلانه ای اطلاق می شود که با یک فرد شاغل در قالب روش های رسمی تصویب شده به عمل می آید. (تیلر و بیس23، 1990).
مفهوم عملی
عدالت سازمانی از نمره ای که افراد به پرسشنامه عدالت سازمانی نیکاف و مورمان (1993) می دهند، بدست می آید.
شیوه های حل تعارض بین فردی(متغیر مستقل)
مفهوم نظری:
حل تعارض، به انواع راهبردهای مدیریت تعارض اطلاق می شود که شخص تمایل دارد در وضعیت تعارضی از آن ها استفاده کند (رحیم24، 1983، تینگ تامی25 و همکاران، 2000).
توماس (1976)، پنج شیوه اداره و حل تعارض بین فردی را شناسایی کرده که عبارتند از رقابتی، همکاری، اجتناب، انطباق و مصالحه می باشد و همچنین توسط رحیم (1983)، سبک های حل تعارض بین فردی شامل پنج سبک یکپارچگی، ملزم شده، مسلط، اجتنابی و مصالحه شناسایی شده است.
مفهوم عملیاتی:
عبارت است از نمره ای که فرد در پرسشنامه حل تعارض افضل رحیم (1983) کسب می کند.
رضایت شغلی (متغیر وابسته)
مفهوم نظری:
رضایت شغلی نگرشی است که چگونگی احساس مردم را نسبت به مشاغلشان به طور کلی و یا نسبت به حیطه های مختلف آن نشان می دهد (اسپکتور، 2000). رضایت شغلی دارای 5 مولفه است که عبارتند از: رضایت از کار، رضایت از سرپرستی، رضایت از همکاران، رضایت از حقوق و رضایت از ترفیعات. علاوه بر آن، مجموع این ابعاد و مولفه ها رضایت شغلی کلی حاصل می شود.

مفهوم عملی:
رضایت شغلی از نمره ای که افراد به پرسشنامه رضایت شغلی اسپکتور (1994) می دهند، به دست می آید.

فصل دوم
پیشینه تحقیق

2-1- مقدمه
در طول تاریخ یکی از آرزوهای اساسی انسان اجرای عدالت و تحقق آن در جامعه بوده است. در این خصوص مکتب ها و اندیشه های گوناگون بشری و الهی راه حل های متفاوتی را برای تبیین و استقرار آن پیشنهاد کرده اند (مرامی، 1378).
مطالعه عدالت در محیط های کاری در سال های اخیر رشد چشم گیری داشته است (ژانگ و همکاران26، 2009). تحقیقات نشان داده اند که فرآیندهای عدالت نقش مهمی را در سازمان ایفا می کنند و چگونگی برخورد با افراد ممکن است که باورها و احساسات و نگرش های افراد را تحت تاثیر قرار دهد. به علت گستردگی پیامدهای رعایت عدالت، بررسی اثرات درک از عدالت در سازمان ها توجه بسیاری از محققان منابع انسانی، رفتار سازمانی و روانشناسی سازمانی / صنعتی را به خود جلب کرده است (بیش و همکاران27، 2004). عدالت سازمانی مربوط به دیدگاه کارکنان می شود که آیا سازمان با آن ها با عدالت برخورد می کند یا نه؟ (آبو ایلانین28، 2010).
ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎی ﻋﺪاﻟﺖ ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﻔﺎ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ اﻓﺮاد در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎورﻫﺎ، اﺣﺴﺎﺳﺎت، ﻧﮕﺮﺷﻬﺎ و رﻓﺘﺎر ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﺮار دﻫﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ درک اﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻓﺮاد در ﻣﻮرد ﻋﺪاﻟﺖ در ﺳﺎزﻣﺎﻧﺸﺎن ﻗﻀﺎوت ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و ﭼﻄﻮر آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻋﺪاﻟﺖ ﻳﺎ ﺑﻲﻋﺪاﻟﺘﻲ درک ﺷﺪه ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻲدﻫﻨﺪ، از ﻣﺒﺎﺣﺚ اﺳﺎﺳﻲ ﺧﺼﻮﺻﺎ ﺑﺮای درک رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ (ﺣﺴﻴﻦ زاده، 1386).
از طرفی دیگر ﻳﻜﻲ از ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎی اﺳﺎﺳﻲ اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ، ﺳﻄﺢ و ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﻧـﺴﺠﺎم ﺑـﻴﻦ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن اﺳﺖ. اﻧﺴﺠﺎم ﻳﻌﻨﻲ ﻣﻴﺰاﻧﻲ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﻳﻜـﺪﻳﮕﺮ را دوﺳـﺖ دارﻧـﺪ، ﺑـﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ، ارﺗﺒﺎط ﻛﺎﻣﻞ و ﺑﺎز ﺑﺮﻗﺮار ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﻛﻮﺷﺶﻫﺎﻳـﺸﺎن را ﻫﻤﺎﻫﻨـﮓ ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ. از ﻣﻴﺎن ﻋﻮاﻣﻞ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻣﻬﻢ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻛﻪ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺑﻌﺪ اﻧﺴﺠﺎم اﺳﺖ، ﻣﻲﺗـﻮان از ﺳﻪ ﻋﺎﻣﻞ رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ، روﺣﻴﻪ و ﺟﺮﻳﺎنﻫﺎی ﺗﻌﺎرض ﻧﺎم ﺑﺮد (سیدعامری، 1388).
ﻳﻜﻲ از ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺴﻴﺎر ﺣﺎﺋﺰ اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻌﺎرض درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ و ﺗﻌﺎرض ﭘﺪﻳﺪه ای اﺳﺖ ﻛﻪ آﺛﺎر ﻣﺜﺒﺖ و ﻣﻨﻔﻲ ﻓﺮاواﻧﻲ روی اﻓﺮاد و ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮ ﺟﺎی ﻣﻲﮔﺬارد، اﺳﺘﻔﺎده ﺻﺤﻴﺢ و ﻣﺆﺛﺮ از ﺗﻌﺎرض ﻣﻮﺟﺐ ﺷﻜﻮﻓﺎﻳﻲ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻓﺰاﻳﺶ رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺳﺖ (زارع، 1388).
لذا به دلیل اهمیت رضایت شغلی و عوامل موثر در آن این پژوهش با هدف بررسی رابطه عدالت سازمانی، شیوه های حل تعارض با رضایت شغلی کارکنان انجام می شود. در این فصل ابتدا به پیشینه نظری تحقیق پرداخته می شود که موضوعات عدالت سازمانی، شیوه های حل تعارض و رضایت شغلی کارکنان از دیدگاه دانشمندان مورد بحث و بررسی قرار می گیرد. سپس در پیشنه تحقیق به بررسی مطالعات داخلی و خارجی صورت گرفته در این زمینه پرداخته می شود.

2-2- پیشینه نظری
2-2-1- رضایت شغلی
رضایت شغلی
بازدهی کارکنانی که رضایت شغلی دارند و آنان که از کار خود ناراضی می باشند، همواره مورد بحث و بررسی صاحبنظران بوده است. پژوهشگرانی که به ارزشهای انسانی اهمیت می دهند، چنین استدلال می کنند که رضایت شغلی باید از جمله هدفهای اصلی سازمان باشد و سازمانها باید شرایطی را فراهم آورند که کارکنان را راضی نگه دارند. برخی دیگر به ارتباط رضایت شغلی با بهبود انگیزش کارکنان می اندیشند و به افزایش کارایی در نتیجه بهبود انگیزش توجه می کنند. نقش نیروی انسانی کارامد و پرانگیزه مستقیم در وظایف خطیر و پراهمیت منابع انسانی اثر می گذارد. منابع انسانی عمده ترین سرمایه و عامل راهبردی هر سازمان به حساب می آید، به ویژه در سازمانهای دولتی اعمال سیاستهای خط مشی گذاران و برنامه ریزان از طریق منابع انسانی انجام می پذیرد. منابع انسانی راضی و پر انگیزه در پیشبرد سیاستها و برنامه های تنظیمی نقش بسیار مهمی را ایفا می کنند. شناخت میزان رضایت شغلی کارکنان می تواند مدیران را در پیشرفت و بهبود بهره وری منابع انسانی یاری رساند. عوامل رضایت شغلی در هر سازمانی می تواند به اقتضای شرایط آن سازمان متفاوت باشد. در دستگاههای دولتی که به دنبال تامین آسایش و آرامش مردم و تحقق آرمانهای سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی مدون می باشند، رضایت منابع انسانی نقش بسزایی دارد. بی شک کارمندان راضیتر، اثربخشی بیشتری دارند و بهتر می توانند سازمان را در رسیدن به اهداف سازمانی یاری رسانند. هر چه کارکنان راضیتر باشند، با انگیزه بیشتری به فعالیتهای روزمره خود می پردازند. از همین روست که کارایی بیشتری نیز دارند. شناخت میزان رضایت شغلی کارکنان می تواند نقش مستقیمی در تحقق آرمانها، اهداف بلند مدت و وظایف روزمره داشته باشد(رجب بیگی و همکاران، 1385).

تعریف "شغل"
"شغل از نظر لغوی، به معنای به کار واداشتن کسی است و آنچه مایه مشغولیت می باشد. از طریق اشتغال، فرد فعالانه در جریان تولید و خدمات مشارکت می کند و پاداشی نقدی یاجنسی دریافت می دارد. کار و شغل فعالیتی بدنی یا فکری در جهت تولید و خدمت است. به طور کلی، کار فعالیتی است که از کسی خواسته شده و در مقابل آن، به وی مزد پرداخت می شود. به طورخلاصه، می توان گفت: شغل یعنی کاری که فرد، مشغول به انجام آن است و از طریق آن، هم انجام وظیفه می کند و هم امرار معاش می نماید. در تعریفی دیگر، "شغل " عبارت است از گروهی ازموقعیت های مشابه دریک موسسه، اداره یا کارگاه که افراد واجد شروط خاص، می توانند این موقعیت ها رااحراز کنند و وظایف محوله را انجام دهند (شفیع آبادی، 1376).
تعریف "رضایت شغلی"
"رضایت شغلی" مجموعه ای از احساسات و باورهاست که افراد در مورد مشاغل کنونی خود دارند. رضایت شغلی یکی از عوامل مهم در موفقیت شغلی است; عاملی که موجب افزایش کارایی و نیز احساس رضایت فردی می گردد. . رضایت شغلی یعنی دوست داشتن شرایط ولوازم یک شغل، شرایطی که درآن کارانجام می گیرد و پاداشی که برای آن دریافت می شود (میردریکوندی، 1389).
با توجه به مطالب مزبور، می توان گفت: "رضایت شغلی " یعنی احساس خرسندی و خشنودی که فرد از کار خود می کند و لذتی که از آن می برد و در پی آن، به شغل خود دل گرمی و وابستگی پیدامی کند. "رضایت شغلی " حالتی مطبوع، عاطفی و مثبت حاصل از ارزیابی شغل یا تجارب شغلی است; مفهومی دارای ابعاد، جنبه ها و عوامل گوناگون که باید مجموعه آن ها را در نظر گرفت. از جمله این عوامل، می توان به صفات کارگر و کارمند، نوع کار، محیط کار و روابط انسانی کار اشاره نمود (میردریکوندی، 1389).
فیشر29 و هانا30 رضایت شغلی را عاملی درونی می دانند و آن را نوعی سازگاری عاطفی با شغل و شرایط اشتغال می انگارند؛ یعنی اگر شغل مورد نظر، لذت مطلوب را برای فرد تامین کند، او از شغلش راضی است. در مقابل، چنانچه شغل موردنظررضایت ولذت مطلوب رابه فردندهد، دراین حالت، اوازکارخودمذمت می نماید و درصدد تغییر آن برمی آید (میردریکوندی، 1389).
به نظر هاپاک31 "رضایت شغلی" مفهومی پیچیده و چندبعدی است و با عوامل روانی، جسمانی و اجتماعی ارتباط دارد. تنها یک عامل موجب رضایت شغلی نمی شود، بلکه ترکیب معینی از مجموعه عوامل گوناگون سبب می گردد که شاغل در لحظه معینی از زمان، از شغلش احساس رضایت کند و به خود بگوید که از شغلش راضی است و از آن لذت می برد (میردریکوندی، 1389).
از تعاریف ارائه شده درباره "رضایت شغلی"، چنین برمی آید که این مفهوم بیانگر احساسات و نگرش های مثبتی است که شخص نسبت به شغلش دارد. وقتی گفته می شود که کسی از رضایت شغلی سطح بالایی برخوردار است; یعنی به طور کلی، شغلش را دوست می دارد، برای آن ارزش زیادی قایل است و به گونه ای مثبت به آن می نگرد و در یک کلام، از احساس خوب و مطلوبی نسبت به آن برخوردار است (میردریکوندی، 1389).
عوامل موثر در رضایت شغلی
عوامل متعددی وجود دارد که در کنار هم می توانند ایجاد کننده رضایت شغلی در افراد باشد. چه بسا تنها نبود یک عامل از مجموع این عوامل می تواند از ایجاد رضایت در فرد بکاهد یا حتی او را در زمره افراد ناراضی از شغل خود قرار دهد. میزان درآمد، وجهه اجتماعی، امکان ارتقای شغلی، نحوه مدیریت در محل کار، عدم تبعیض و میزان آگاهی فرد از شغل خود از مهمترین عوامل ایجاد رضایت شغلی در افراد است.
برای این که شخص کارش را خوب انجام دهد، موفق شود و از کارش لذت ببرد باید رضایت شغلی پیدا کند. پس باید دید در چه صورت رضایت شغلی به دست می آید. مردم علاوه بر احتیاج های فیزیولوژیک، دارای یک عده نیازهای اجتماعی نیز هستند که ارضای آن ها گاهی به اندازه ارضای احتیاجات فیزیولوژیک اهمیت دارد. سازگاری شغلی در صورتی ممکن خواهد بود که این نیازهای اجتماعی نیز ارضاء شوند و آن ها عبارتند از:
الف) تلفیق زندگی کاری و خانوادگی
آنچه حائز اهمیت است تلفیق زندگی کاری و خانوادگی است. هر روز رابطه میان رضایت شغلی و رضایت از زندگی خانوادگی از لحاظ روندهای جمعیت شناسی مهمتر می شود؛ برای مثال افزایش تعداد خانم ها در نیروی کار(به ویژه خانم های بچه دار)، افزایش درصد بچه های پیش دبستانی، افزایش تعداد زوج هایی که دو شغل دارند و مسن تر شدن جمعیت کشور، فشار وارد شده برای ایجاد تعادل اثربخش میان مسائل زندگی کاری و خانوادگی را افزایش می دهد. هنگامی که زندگی شغلی و کاری افراد با هم سازگار باشد آنان شادتر و راضی تر خواهند بود(رضاییان، 1380).
ب)رابطه شخصیت متناسب با موفقیت شغلی
در این باره کلین اظهار می دارد عواملی که در انتخاب شغل دخالت دارند با عواملی که باعث موفقیت می شوند، متفاوت اند. این خود سوال مهمی است که برای موفقیت در شغل خاصی، چه نوع شخصیتی مناسب است؟ چون که فرد می خواهد با انتخاب شغل متناسب با شخصیت خود احساس ارزشمندی، عزت نفس، تعالی و والایش کند. اغلب اوقات به لحاظ خودخواهی ها، افراد می خواهند ابتداء برای خود و سپس برای جامعه احساس ارزشمندی کنند. از اینرو دیده شده است که اگر کسی در شغلی احساس رضایت درونی، ارزشمندی و مفید بودن نکند، طولی نمی کشد که آن شغل را رها کرده به دنبال شغل دیگری می رود. به طور مثال لازمه شغل معلمی یا پرستاری داشتن حوصله فراوان است. حال اگر شخصی از این صفت برخوردار نباشد، مسلما نمی تواند معلم یا پرستار موفقی شود (به پژوه، 1377).
طبق نظریه انطباق شخصیت ـ شغل هالند، هماهنگی یا انطباق مناسب بین شخصیت فرد و شغل به رضایت شغلی می انجامد. هالند یک پرسش نامه بررسی خودگردان ساخته است که بر اساس شش سنخ شخصیتی که با طبقه های ویژه ای از مشاغل مرتبط هستند، به هر فرد نمره می دهد. منطق او این است که از طریق انطباق سنخ های شخصیتی با مشاغل همخوان و مناسب، افراد علایق و توانایی های درستی را متناسب با مقتضیات شغل پرورش می دهند. این امر انطباق موفقیت در شغل را تضمین می کند و موفقیت نیز سطح بالاتری از رضایت شغلی را ایجاد می کند(افراد به کارهایی علاقمند هستند که در آن خوب عمل می کنند). به طور کلی بررسی ها از نظریه هالند حمایت می کنند (هافمن و دیگران، ترجمه نقش بندی و دیگران، 1379).
در بررسی کلی می توان عوامل رضایت شغلی را به شرح زیر ارایه داد :
1- میزان درآمد عاملی در انتخاب شغل : هر کارگر یا کارمند باید در مقابل کاری که انجام می دهد پول بگیرد و میزان آن باید در حدودی باشد که هر کس آن کار را انجام بدهد می گیرد. ولی هرگز نباید این پول، شخصیت او را پایین بیاورد زیرا پول در عین حال که از عوامل اساسی زندگی به شمار می رود اما شخصیت کارمند مهم تر و با ارزش تر از پولی است که به او پرداخت می شود. میزان درآمد یکی از جدی ترین و مهمترین دلایل انتخاب شغل در افراد است به گونه ای که در بسیاری از موارد حتی می تواند باعث نادیده گرفتن عوامل دیگر باشد. گاه افرادی را می بینیم که با وجود داشتن مشاغل مهم، کلیدی و دارای پایگاه و وجهه اجتماعی تنها به دلیل کمی درآمد از شغل خود احساس رضایت نکرده به گونه ای که حتی در موارد بسیاری به تغییر شغل خود حتی با شغلهایی با منزلتی پائینتر اقدام می کنند. پزشکی یکی از شغلهایی است که به سرنوشتی این گونه گرفتار آمده است. زمانی پزشکی شغلی با منزلتی بالا و درآمدی خوب بیشترین محبوبیت را در بین اقشار جامعه داشت. اما امروزه به دلیل کثرت جمعیت جامعه پزشکی و همسو نبودن آن با جمعیت جامعه درآمد پزشکان به میزان قابل توجهی کم شده است و شاید هم این کاهش درآمد صرفاً در مقایسه با درآمد پزشکان در گذشته کم به نظر می رسد. اما همین امر پزشکان جوان و جویای پول را به یکی از ناراضی ترین افراد جامعه تبدیل کرده است.

2- امنیت: امنیت شغلی یعنی این که شخص بداند کاری را که در دست دارد سال ها ادامه خواهد داد. همچنین کارکنان نیازمندند که کار سالم انجام بدهند. امنیت شغلی، گاهی از عامل پول هم مهم تر است زیرا شخص علاقمند است کارش دایمی باشد هر چند مزدی که می گیرد چندان زیاد نیست. همین احتیاج به امنیت شغلی است که بعضی از مردم را به سوی کارهای دولتی و دست کشیدن از کار آزاد وادار می کند.
3- شرایط مساعد کار: مردم دوست دارند در یک محیط تمیز و آراسته کار کنند. هر قدر محیط کار جالب و خوشایند باشد، بازده کار بیشتر خواهد شد.
4- فرصت پیشرفت: عامل موثر دیگر در رضایت شغلی این است که هر کارمند یا کارگر اطمینان داشته باشد که فرصت پیشرفت همیشه برایش وجود دارد و او می تواند با ایجاد شرایط لازم و روشن در خود از قبیل مهارت بیشتر و. . . به درجات بالا ارتقاء یابد و از حقوق و پاداش زیاد بهره مند باشد.
5- روابط شخصی: مردم علاقمندند با افرادی کار کنند که میان ایشان محبت متقابل حکمفرماست. هر کارگر یا کارمند علاقمند است که همکارانش دوستان مهربان او باشند و نیز مورد محبت مدیرش قرار بگیرد و همواره نظر او را درباره خودش بداند. همچنین، مدیر به پیشرفت کارمند یا کارگرش توجه کند و حتی این توجه خود را به او بگوید.
6- هماهنگی با استعداد شخص: شخص وقتی از کارش لذت خواهد برد و راضی خواهد شد که با استعدادهای بدنی و عقلی وی متناسب باشد. در صورتی که کار از لحاظ استعداد ذهنی لازم در حد افراد عادی باشد، اگر شخص هوشمند یا تیزهوش را به آن کار بگمارند به زودی احساس ملالت و خستگی و سرانجام نفرت خواهد کرد و شخصی که از لحاظ سطح هوش در درجات پایین است نیز نخواهد توانست از عهده آن کار برآید و از رضایت شغلی لازم محروم خواهد شد.
7- هماهنگی با رغبت: فرد از انجام کاری که دوست دارد لذت می برد و موفقیت بیشتری به دست می آورد. البته ممکن است شخص ابتدا کاری را که مورد علاقه اش نیست به ناچار به عهده بگیرد ولی به تدریج در اثر کسب مهارت و احساس موفقیت، احتمال زیاد هست که نسبت به آن شغل رغبت پیدا کند.
8- مهارت: مهارت در یک حرفه نیز در تامین رضایت شغلی بسیار موثر است.
9- خستگی: همه مردم مدتی بعد از انجام کار احساس خستگی می کنند و این خستگی بر بازده شخص اثر می گذارد از اینرو باید در هر کار مساله خستگی و تاثیر آن را در شخص و کارش در نظر گرفت. علاوه بر این ها شرایط و خصایص محیطی کار و وسایل آن نیز در فردی که آن کار را انجام می دهد موثرند. مثلا روشنایی زیاد یا ضعف نور باعث خستگی شخص می شود. اتاق یا ساختمان کثیف نیز نفرت کارمند را برمی انگیزد و بازده کارش را کاهش می دهد. سر و صدا نیز به خصوص برای کارهای فکری مضرند و علاوه بر افزایش خستگی اثر بسیار نامطلوبی در فعالیت های ذهنی و بازده آن ها می گذارند (شعاری نژاد، 1370).

رویکرد غنی سازی شغلی و مشارکت در تصمیم گیری
کارفرمایان به خاطر ارتباط خشنودی شغلی با تغییر شغل، غیبت از کار و کندی کار به این موضوع علاقمند هستند. غنی سازی شغلی(یا گسترش شغلی)، مشارکت در تصمیم گیری ها، و زمان کاری شناور از جمله رویکردهایی هستند که برای این معضل به کار می روند.
اسمیت و دیگران می گویندکه پنج بعد شغلی معرف خصوصیات برجسته شغل است که افراد درباره آن ها واکنش های انفعالی نشان می دهند:
– خود شغل: قلمرو وظایفی که کارکنان انجام می دهند جالب می باشد و فرصت هایی برای یادگیری و پذیرش مسوولیت فراهم می سازد؛
– حقوق و دست مزد: میزان حقوق دریافتی، برابری ادراکی در مورد حقوق و روش پرداختی؛
– فرصت های ارتقا: دست رسی به فرصت های واقعی برای پیشرفت؛
– سرپرستی: توانایی های فنی و مدیریتی سرپرستان و ملاحظاتی که سرپرستان برای علایق کارکنان نشان می دهند؛
– همکاران: میزان دوستی، صلاحیت فنی و حمایتی که همکاران نشان می دهند.
با وجود این که ابعاد دیگری در زمینه رضایت ازشغل شناخته شده است (رضایت از خطمشی سازمان و مزایای شغلی)، پنج بعد مزبور غالبا در بررسی جنبه های گرایش شغلی به کار گرفته می شود (شعاری نژاد، 1370).
غنی سازی شغلی
اصطلاح غنی سازی شغلی به کوشش هایی اطلاق می شود که برای جالب و چالش انگیزتر کردن مشاغل به کار می روند. با استفاده از پیچیده تر کردن شغل، اعطای مسئولیت بیشتر در قبال محصول و ترکیب عناصر شغلی که قبلا توسط افراد مجزا انجام می شد و اینک در قالب یک کل صورت می گیرد، می توان به این هدف دست یافت. به عنوان مثال، شرکت خودروسازی ولوو گروهی از کارگران را که قطعات نهایی را سوار می کنند، در اختیار دارد و رویکرد سنتی خط تولید را که در آن هر کارگر بر روی قطعه خاصی کار می کند کمتر بکار می گیرد. بررسی های اولیه در مورد غنی سازی شغلی به گونه ای مهیج حکایت از توفیق فراوان این رویکرد داشت، اما در پژوهش هایی که دقیق تر انجام شده بود، معلوم شد ادعاهای اولیه راجع به آن بسیار گزافه آمیز بوده است. گاه، کارگران از مشاغل غنی شده احساس ناراحتی می کنند؛ علاوه بر این، تغییر شغل نیز می تواند به اندازه غنی سازی شغلی موجب بهبود عملکرد شود.
مشارکت در تصمیم گیری ها
اجازه دادن (و گاه ترغیب) کارکنان به دخالت در تصمیم هایی که شرکت یا سازمان مربوطه اتخاذ می کند، مشارکت در تصمیم گیری نام دارد. در اینجا هنوز هم حرف آخر را مدیران می زنند، اما کارکنان تشویق می شوند نظر خود را در ابتدای فرایند تصمیم گیری بیان کنند. چنین به نظر می رسد که این رویکرد خشنودی شغلی را افزایش می دهد.
زمان کاری شناور
شرکت ها با استفاده از زمان کاری شناور به کارکنان خود این اجازه را می دهند که برنامه کاری خود را در عین انطباق با نیازهای آن شرکت به دست خود وضع کنند. هنگامی که تمامی کارکنان در یک نوبت یکسان کار می کنند؛ نتیجه آن، راه بندان، رستوران های شلوغ و دشواری در برآورده ساختن نیازهای شخصی مثل مراجعه به بانک یا قرارهای پزشکی خواهد بود. با استفاده از زمان کاری شناور، این مشکلات به حداقل ممکن می رسند و کارکنان احساس می کنند که اختیار زندگی آن ها بیشتر در دست خودشان است. گزارش ها نشان می دهد که ساعات کاری شناور موجب تقلیل علایم غیرمستقیم ناخشنودی شغلی، یعنی کندی در کار، غیبت از کار، و تغییر شغل می شود (ساپینگتون، ترجمه شاهی برواتی، 1379).
جنسیت و نقش آن در رضایت شغلی
متاسفانه اکثریت زنان شاغل از وجود تبعیض جنسیتی در محیط کار خود گلایه دارند. حقوق نابرابر با مردان و عدم ارتقای شغلی مهمترین گلایه این قشر از جامعه شاغل است. با وجود بسیاری از قوانین سازمان امور استخدامی کشور هنوز در حتی بسیاری از ادارات دولتی نیز، شاهد کاهش دستمزد زنان در مقایسه با مردان هستیم. این امر در مراکز خصوصی شکل کاملاً بارزی به خود می گیرد (شفیع آبادی، 1376).
نظریه های رضایت شغلی
نظریه های رضایت شغلی فراوان است. همان گونه که درباره تعریف و عوامل ایجادکننده رضایت شغلی، اتحاد عقیده ای وجود ندارد، درباره نظریه های رضایت شغلی نیز عقاید متفاوت و گوناگونی ابراز شده است. بروفی32 به سه نظریه، ازکمپ به چهار نظریه، جیمز به سه نظریه، توسلی به سه نظریه، جورج و جونز به چهارنظریه وخلیل زاده در تحقیق خود به شش نظریه اشاره می کنند. باتوجه به نظرات ارائه شده در این باره، در ادامه، مهم ترین نظریه های رضایت شغلی ذکر می شود:
نظریه امید و انتظار
این نظریه با نام های نظریه "انتظارات " و نظریه "احتمال " نیز مطرح می باشد. انتظارات فرد در تعیین نوع و میزان رضایت شغلی موثر است. اگر انتظارات فرد از شغلش بسیار باشد، رضایت شغلی دیرتر و مشکل تر حاصل می شود؛مثلا، ممکن است فردی در صورتی از شغل راضی شود که بتواند به تمام انتظارات تعیین شده خود از طریق اشتغال جامه عمل بپوشاند. مسلما چنین شخصی به مراتب، دیرتر از کسی که کم ترین انتظارات را از شغلش دارد به احراز رضایت شغلی نایل می آید. از این رو، رضایت شغلی مفهومی کاملا یکتا و انفرادی است و باید در مورد هر فرد به طور جداگانه عوامل و میزان ونوع آن مورد بررسی قرار گیرد. این نظریه معتقد است که رضامندی شغلی به وسیله انطباق کامل امیدها و انتظارات با پیشرفت های فرد تعیین می شود، درحالی که نارضایتی معلول ناکامی در رسیدن به انتظارات است. در این نظریه، هر قدر احتمال وقوع موفقیت در انجام کار در حد بالاتری قرار گیرد، هر قدر میزان تطابق و هماهنگی میان توانایی های فرد و نیازها و انتظارات شغلی او بیش تر گردد، هر قدر پاداش های خارجی وداخلی در سطح بالاتری قرار گیرد و مهم تر از همه، هر اندازه ادراک او از منصفانه بودن پاداش ها در سطح بالاتری باشد، احتمال بقای او در سازمان بیش تر می شود (شفیع آبادی، 1376).
نظریه ارزش
این نظریه مدعی است رضامندی شغلی به وسیله این پدیده تعیین می گردد که آیا شغل به فرد امکان حفظ ارزش های خصوصی و شخصی را می دهد یا نه. این نظریه می رساند که اگر شغل با حفظ ارزش های خصوصی و شخصی شاغل سازگار باشد، او از شغل خود رضایت دارد. ولی چنانچه شغلش با ارزش های خصوصی او در تعارض و تناقض باشد، رضایت شغلی برایش حاصل نخواهد شد (محمدزاده و مهروژان، 1375).
نظریه بریل
بریل33 معتقد است که انسان طبیعی در انتخاب شغل نیازی به پند و سفارش ندارد، خود او فعالیتی را که باید دنبال کند، به نحوی حس می کند. تفسیر ضمنی این نظریه آن است که اگر فرد با فکر و تصمیم خود، شغلش را انتخاب کند، به طور طبیعی، از آن رضایت خواهد داشت. اما اگر با اجبار و یا اضطرار آن را انتخاب کند، به احتمال قوی، از شغل خود ناراضی خواهد بود (خلیل زاده، 1376).

نظریه نقشی
در این نظریه، به دو جنبه اجتماعی و روانی توجه می شود. در جنبه اجتماعی، تاثیر عواملی نظیر نظام سازمانی و کارگاهی و شرایط محیط اشتغال در رضایت شغلی مورد توجه قرار می گیرد. این عوامل همان شرایط بیرونی رضایت شغلی را شامل می شود. جنبه روانی رضایت شغلی بیش تر به انتظارات و توقعات فرد مربوط می شود. به عبارت دیگر، احساس فرد از موقعیت شغلی و فعالیت هایش در انجام مسوولیت های محوله و ایفای نقش خاص به عنوان عضوی از اعضای جامعه، میزان رضایت شغلی او را مشخص می نماید. رضایت کلی نتیجه ای است که فرد از ترکیب در جنبه اجتماعی وروانی عایدش می گردد(شفیع آبادی، 1376).
نظریه نیازها
این نظریه به مقدار زیادی به نظریه سلسله نیازهای مازلو34 نزدیک است، تا جایی که می توان آن ها را یکی به حساب آورد. البته ناگفته نماند که نظریه نیازهای مازلو عام تر است و رضایت شغلی می تواند در دایره و محدوده آن قرار گیرد. بر اساس نظریه نیازها، میزان رضایت شغلی هر فرد که از اشتغال حاصل می شود، به دو عامل بستگی دارد: اول آن مقدار از نیازهایی که از طریق کار و احراز موقعیت مورد نظر تامین می گردد. دوم آن مقدار از نیازها که از طریق اشتغال به کار مورد نظر، تامین نشده باقی می ماند. نتیجه ای که از بررسی عوامل اول و دوم حاصل می شود میزان رضایت شغلی فرد را معین می کند. این نظریه رضامندی را تابعی از میزان کام روایی و ارضای نیازهای فرد، شامل نیازهای جسمی و روان شناختی می داند. نیازها به عنوان احتیاجات عینی انسان، که در همه افراد مشابه است، تلقی می شود، در حالی که ارزش ها آرزوهای ذهنی فرد است که از یک شخص به شخص دیگرفرق می کند (شفیع آبادی، 1376).
روان شناسان سازمانی بیش تر بر این باورند که سلسله مراتب نیاز در نظریه مازلو، در بررسی رضایت مندی شغلی کاربردپذیر است. این نظریه پنج نوع از نیازهای انسانی را مشخص می کند که به ترتیب اهمیت و از پایین به بالا عبارتند از: نیازهای تنکردی (مثل غذا، آب و هوا)، نیاز به ایمنی (مثل دوری از خطر و ایمنی اقتصادی)، نیازهای اجتماعی (مثل عشق، پذیرش و تعلق گروهی)، نیازهای من یا صیانت ذات (پیشرفت، شناسایی، تایید و احساس ارزشمندی)، و خودشکوفایی (مثل بالفعل سازی حداکثر استعدادهای بالقوه). به ادعای مازلو، تنها وقتی نیازهای اساسی تر به طور نسبی برآورده شود نیازهای بالا مد نظر قرار می گیرد. از این رو، رضامندی شغلی باید با توجه به این نکته تعیین شود که شغل فرد چگونه پاسخ گوی نیازهایی است که برای او جنبه غالب دارد. ممکن است برای فردی، ایمنی اقتصادی یک نیاز باشد، در حالی که برای دیگری نیاز به خودشکوفایی مطرح باشد. از این رو، طبیعی است که یک شغل واحد بتواند موجب پدید آمدن سطوح بسیار متفاوت رضامندی در افراد شود (شفیع آبادی، 1376).
پورتر سلسله مراتب نیازهای مازلو را به سه سطح تقسیم می کند:
سطح اول: نیازهای حیاتی و زیستی (غذا، امنیت، بهداشت) ؛
سطح دوم: نیازهای ارتباطی (ارتباطبا دیگران، تعلق به گروه، و پیوندهای عاطفی) ؛
سطح سوم: نیاز به رشد و شکوفا شدن استعدادهای فکری ونیروهای بالقوه در فرد.
سازمان های تولیدی و خدماتی تا آن جا می توانند به حیات خود ادامه دهند که بتوانند نیازهای افراد را برآورده سازند. گرچه این سازمان ها تاکنون در ارضای نیازهای سطح اول موفق بوده اند، اما در ارضای نیازهای سطح دوم، کم تر توفیق یافته اند و برای سطح سوم هم در عصر ما کار مهمی نکرده اند (شفیع آبادی، 1376).
نظریه هرزبرگ35
این نظریه با نام های "نظریه انگیزشی – بهداشتی " و "نظریه دو عاملی هرزبرگ " نیز معروف است. او به نوع نیاز – یعنی نیازهای بدنی و نیازهای روانی – اشاره می کند. به ادعای هرزبرگ، این دو نوع نیاز بر طبق دو اصل متفاوت عمل می کنند؛ نیازهای بدنی در جهت اجتناب از درد و ناراحتی عمل می کنند. عواملی که این نیازها را بی اثر می کند – که هرزبرگ آن ها را "عوامل بهداشتی " می نامد – می تواند ناراحتی را کاهش دهد یا از آن دوری کند، اما نمی تواند موجب خشنودی شود. از سوی دیگر، نیازهای روان شناختی، مشتاق رشد، دانش، پیشرفت، خلاقیت وفردیت است و بر اساس اصل لذت عمل می کند. ارضا کننده های آن – که "برانگیزاننده " خوانده می شود – می تواند موجب خشنودی گردد، ولی فقدان آن نمی تواند موجبات عدم لذت یا ناراحتی را فراهم آورد. هرزبرگ رضامندی و نارضامندی را مستقل از یکدیگر تلقی می کند. هر یک مستقل از دیگری می توانند به درجاتی وجود داشته یا نداشته باشند؛یعنی امکان دارد به طور همزمان در رابطه با جنبه های گوناگون یک شغل واحدارضاکننده باشند یا نباشند. هرزبرگ و می یرز معتقدند که رضایت بالا، عملکرد بالا را به دنبال می آورد. از این رو، برای ایجاد آن باید به اقداماتی از قبیل توسعه شغلی، غنای شغلی، چرخش شغلی و مانند آن متوسل شد (استوارت ازکمپ، 1370).
هرزبرگ در مطالعات خود، متوجه شد که می توان عوامل رضایت از شغل و عوامل نارضایتی را جداگانه مورد بررسی قرار داد. وی عواملی را که منجر به رضایت کارکنان از شغل می شود "عوامل انگیزش " نامید و عواملی را که موجبات نارضایتی کارکنان را فراهم می آورد "عوامل ابقا" یا "عوامل بهداشت " نام گذاری کرد. به نظر هرزبرگ، واحدهای صنعتی و خدماتی در صورتی موفق می شوند افراد را به خوبی جذب کنند و نیازهای آنان را ارضا کنند که بتوانند اولا، کاری به آن ها عرضه کنند که رضایتشان را جلب کند. ثانیا، کار را با توجه به چگونگی ارضای نیازهای سطح سوم (نیاز به رشد و شکوفا شدن استعدادهای فکری و نیروهای بالقوه در فرد) در نظر بگیرند؛یعنی سازمان بر اساس تحقق ظرفیت روحی و فکری کارگر و کارمند و شناخت استعدادهای وی باعث علاقه به کار – بر اساس طبیعت آن – واحساس مسوولیت هایی که در جریان کار سازمان موردنظر است، می شود و امکانات شغلی وحرفه ای و پرداخت دست مزد برابر با کوشش های فرد را فراهم می سازد. هرزبرگ به این نتیجه رسید که اگر این گونه نیازهای افراد ارضا گردد گفته می شود که از کار خود رضایت دارند. و اگر ارضا نشوند، در رابطه با سازمان و کارشان اظهار نارضایتی می کنند. سازمان می تواند با ارضای این قبیل نیازها، نارضایتی آن ها را کاهش دهد و حتی از میان بردارد (استوارت ازکمپ، 1370).
نظریه هالند
هالند نظریه خود را بر مبنای دو اصل مهم استوار نموده است:
1. انتخاب شغل و حرفه با نوع شخصیت فرد بستگی دارد.
2. انتخاب شغل وحرفه رابطه مستقیمی با طرز تلقی و گرایش فرد دارد.
معنای ضمنی این نظریه چنین است که اگر فردی شغل خود را متناسب با صفات شخصیتی اش انتخاب کند و نسبت به این شغل گرایش و نگرش مثبتی داشته باشد، از شغلش راضی است و در غیر این صورت، از شغل خود رضایتی نخواهد داشت(خلیل زاده، 1376).
نقش مدیریت در رضایت شغلی کارکنان
"افسرده دل افسرده کند انجمنی را" استعدادها و قوه تلاش و کوشش کارمندان آنگاه که به نیازهای مادی روحی روانی آنان توجه نشود سست و زائل می شود واقعیت های موجود در بعد آسیب شناسی روانی و بهداشت روانی در محیط کار نشان می دهد که درصد قابل توجهی از علل و موجبات بیماری های روانی و کسالت های ناشی از خستگی کار شایع بین کارکنان سازمان ها را می توان در شیوه های رفتاری و شخصیت مدیران جستجو کرد (ساعتچی 1370).
این موارد بر اهمیت وظیفه مدیران اشاره دارند. ادامه حیات و بقاء و پیشرفت توسعه هر سازمان بستگی مستقیم به روحیه همکاری نیروی انسانی باتجربه و تعلیم دیده در کار دارد. این امر فقط با استخدام و پرداخت حقوق و انتصاب و اخراج میسر نمی شود. ارتباط نزدیک و صمیمانه با کارکنان مشارکت دادن آنان در تصمیم گیری ها. احترام و درک شان و منزلت انسانی آنها موجب سلامت محیط کاری و رعایت بهداشت روانی و استفاده مطلوب از کلیه منابع انسانی و مادی سازمان در جهت تحقق اهداف سازمانی می شود عواملی که ذکر شد ویژگی های سبک های مشارکتی هستند که به اعتقاد صاحبنظران رضایت شغلی، انگیزه، پیشرفت و توسعه در سازمان ها را بیشتر از سایر سبکها موجب می شوند طرفداران سبک های مشارکتی بر این باورند که در آینده عمدتاً از سبک های لیبرال و مشارکتی استفاده خواهد شد. لیپت و وایت در تحقیقات خود به این نتیجه رسیدند که هرگاه در مدیریت سازمان، روش رهبری دموکراتیک تصمیم گیری گروهی و مشارکت کارکنان در اداره امور وجود داشته باشند و در نتیجه عدم تمرکز قدرت و حاکمیت به وجود آید روابط کارکنان مطلوب تر روحیه آنان علی تر و نیروی انسانی برای تولیدی بیشتر خواهد بود. فرنچ و واس نیز معتقدند هرقدر مشارکت کارکنان در امر مدیریت سازمان افزایش یابد مدت لازم برای استاندارد کردن روش های اداری کاهش می یابد. (دستوری، 1355)
مدیران مشارکت جو مسئولیت نهائی را برای واحدی که به سرپرستی آن گمارده شده اند بر دوش دارند ولی آموخته اند که در کارگردانی عملیات با کسانی که به راستی کار را به انجام می رسانند مشارکت پی آمد این رویه آن است که کارکنان به احساس درگیر بودن در هدفهای گروهی دست می یابند می توان گفت که مشارکت یک درگیری ذهنی و عاطفی در موقعیت های گروهی است که اشخاص را بر می انگیزد تا برای دستیابی به هدفهای گروهی همدیگر را یاری دهند و در مسئولیت کار شریک شوند مشارکت انگیزش را نیرومند می سازد. زیرا کارکنان احساس می کنند مورد پذیرش بیشتر سازمان هستند از این راه احساس احترام به خود خشنودی شغلی و همکاری با مدیریت می تواند بهبود یابد و از فشار عصبی، غیبت و تعارض کاسته شود (طوسی 1371).
برخی از نتایج کاربرد شیوه مشارکت جویانه در سازمان ها چنین است:
1- کیفیت کار بهتر و کاستی های آن اندک اندک کاهش می یابد.
2- مردم به پذیرش دگرگونی و تحول رغبت بیشتر نشان می دهند.
3- نتیجه کار و کوشش گروه فزونی می یابد و بهره وری کار بالا می رود.
4- روحیه سازمانی نیرومند می شود و وفاداری کارکنان به سازمان تقویت می گردد.
5- فضای دلپذیری برای رشد و بالندگی فردی پدیدار می گردد.
6- تعارض، دشمنی و ستیز میان مدیران و کارکنان از یک سوی و میان خود کارکنان از سوی دیگر به کمترین درجه ممکن می رسد.
7- مردم نسبت به یکدیگر بردبارتر می شوند شنیدن صدای مخالف آسان تر می گردد و بیان اندیشه های تازه فزونی می یابد.
8- از میزان نظارت و سرپرستی کاسته می شود هرکس به نظارت درخود متعهد می گردد و از این راه هزینه های مادی سازمان روبه کاهش می گذارد.
9- در میان کارکنان سازمان احساس "ما و همبستگی" سازمانی پدید می آید.
10- کارکنان خود را با سازمان همانند می سازند و نسبت به آن هویت استوار پیدا می کنند، هدف های سازمان را در شمار هدف های خود و در پاره ای از حالت ها حتی بالاتر از هدف های شخصی خویش قرار می دهند (طوسی 1371).

2-2-4- عدالت سازمانی، شیوه های حل تعارض و رضایت شغلی
امروزه نیروی انسانی به عنوان اصلیترین دارایی و پیچیدهترین عنصر سازمانها مطرح است، وجود همکاری و همدلی بین این منابع ارزشمند از جمله مهمترین عوامل اساسی برای موفقیت در همه سازمانها است (صیاد زاده، 1389).
بنا به نظر وگنر و موراتی36 (2002)، به طور کلی افراد تمایل دارند به گونه مطلوبی به رویدادهایی که درک عادلانه ای از آن ها دارند، پاسخ دهند. طبق پژوهش های صورت گرفته توسط نیهوف و مورمن37 (1993)، اگر کارکنان احساس نابرابری کنند، منبع بالقوه عدم رضایت در سازمان خواهند شد و این امر به نوبه خود تبعات جبران ناپذیری بر جای خواهد گذاشت. یکی از عواملی که باعث علاقه مندی یا عدم علاقه مندبه شغل می شود، رضایت شغلی است (پورسلطانی، میرزائی و زارعیان، 1390).
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻌﺎرض ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳﺎﻳﺮ رﻓﺘﺎرﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ، ﺑﻪ ﺷﺪت از ﻋﻮاﻣﻞ ﻓﺮدی، ﺳﺎﺧﺘﺎری، ارﺗﺒﺎﻃﻲ و ﻏﻴﺮه ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮد. ﻫﺮ ﻛﺪام از ﺳﺒﻜﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺮای ﺣﻞ ﺗﻌﺎرض اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎ ﺗﻌﺪادی از اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﺷﺪ (ابزری و نجفی، 1386).
عدالت و تعامل مدیر- کارمند
هنگامی که مدیر و کارمند با هم تعامل دارند، ظرفیت تعارض نیز وجود دارد. این تعارض به ویژه هنگامی تشدید و بدتر می شود که مشکل عدالت (یعنی بی عدالتی) نیز چه به طور عمدی و چه به طور غیرعمدی وجود داشته باشد. همان طور که ذکر شد عدالت توزیعی و رویه ای مرتبط با توزیع پاداش ها و رویه های به کار رفته، برای تعیین پاداش ها و عدالت مراوده ای (تعاملی) مرتبط با رفتار محترمانه و صادقانه با افراد است. انصاف، عدالت، صداقت و راست گویی عناصر کلیدی در این تعاملات (بین مدیر و کارمند) هستند؛ مدیران و سازمان ها باید از هر چیزی که ممکن است، کارمند آن را به عنوان رفتار فرصت طلبانه، متعصبانه و تبعیض آمیز استنباط کند، اکیداً خودداری و اجتناب نمایند (تاتوم و ابرلین38، 2008).

رابطه ی بین عدالت و سبک حل تعارض
دو حالت وجود دارد که می تواند تاثیر عدالت سازمانی بر سبک حل تعارض در سازمان را تشریح کند. حالت اول سطح بالای عدالت را در یک محیطی نشان می دهد که به طور بالقوه ظریت تعارض بالایی دارد؛ حالت دوم نیز سطوح پایین عدالت را در محیطی نشان می دهد که ظرفیت تعارض بالایی دارد (برومند و همکاران، 1389). جدول 2-1 نشان می دهد که چگونه حساسیت به مسائل عدالت سازمانی بر استفاده از سبک های مختلف حل تعارض دارد (هنگامی که مدیران در تعارض با کارمندان خود هستند).

جدول 2-1: عدالت سازمانی بالا و پایین و رابطه ی آن با سبک حل تعارض (تاتوم و ابرلین، 2008).
حالت
سبک رقابتی (تسلط)
سبک اجتنابی (نادیده)
سبک سازش (مصالحه)
سبک انطباقی (مدارا کردن)
سبک مشارکتی (همکاری)
مدیر به مسائل عدالت سازمانی حساس است (عدالت بالا)
این مدیر به دنبال رقابت یا تسلط بر کارکنان نیست. این مدیر به دنبال پیامد و پاداش منصفانه و نشان دادن توجه به کارکنان است.
این مدیر از تعارض اجتناب نمی کند، اجتناب موجب عدالت نمی شود زیرا کارکنان وارد فرایند نشده و به اطلاعات دسترسی پیدا نمی کنند.
تسهیم اطلاعات، بخش حیاتی از عدالت سازمانی است. تمایل مدیر به مصالحه بستگی به آن چیزی دارد که به طور کلی هم برای هر یک از کارکنان و هم برای سازمان، بهترین است.
فقط در صورتی از انطباق پذیری استفاده می شود که عدالت وجود داشته باشد. اگر انطباق منجر به پاداش های ناعادلانه و عدم دسترسی به کارکنان به اطلاعات شود، مدیر از این سبک اجتناب می کند.
این سبک بیشترین کاربرد را برای مدیر دارد. همکاری یا مشارکت، تسهیم اطلاعات را افزایش می دهد، مشارکت کارکنان و عدالت، توزیع پاداش ها را نیز ارتقا می دهد.
مدیر به مسائل عدالت سازمانی حساس نیست (عدالت پایین)
این مدیر بیشتر نگران و مراقب رویه است تا نگران پاداش های عادلانه. اگر سبک رقابتی بتواند به اهداف مدیر منجر شود، آن گاه این سبک استفاده می شود.
این مدیر مراقب زمان و تلاش است. مدیری که مراقب عدالت و اعتماد نباشد برای صرفه جویی در وقت و تلاش، سبک اجتناب از تعارض را انتخاب می کند.
اگر تسهیم اطلاعات و رسیدن به سازش، بهترین راه برای انجام کار باشد، آن گاه مدیر ممکن است این سبک را انتخاب کند.
اگر انطباق پذری و مدارا، بهترین راه برای رسیدن به اهداف باشد، آن گاه مدیر ممکن است این سبک را انتخاب کند.
مدیر ممکن است این سبک را انتخاب کند، اما نه به دلیل عدالت. مدیر ممکن است سبک همکاری و مشارکت را به عنوان بهترین راه برای انجام کار با کمترین مقاومت از سوی کارکنان انتخاب کند.
نکته: سبک های رقابتی، اجتنابی و انطباق پذیر معمولاً توسط مدیرانی که نسبت به عدالت حساس هستند استفاده نمی شوند.
همان طور که در جدول 2-1 نشان داده شد، مدیری که به مسائل عدالت سازمانی حساس است به احتمال بیشتر، از تعارض بالقوه ای که ممکن است در طی یک رابطه با کارکنان به وجود بیاید آگاه است. این دسته از مدیران به دنبال غلبه یا رقابت با کارکنان نیستند (یعنی سبک رقابتی را انتخاب نمی کنند) بلکه سعی می کنند پیامدها و پاداش های منصفانه ای را انتقال و توزیع کنند. این مدیران در حالی که توزیع عادلانه ای از پاداش ها را حفظ می کنند به دنبال تشویق و نشان دادن توجه شان به کارکنان هستند. مدیری که حساسیت زیادی نسبت به عدالت دارد از تعارض اجتناب نمی کند (یعنی سبک اجتنابی را انتخاب نمی کند). این مدیر هنگامی که انطباق پذیری، موجب توزیع ناعادلانه پاداش ها شود از این سبک اجتناب می کند (سبک انطباق پذیر را انتخاب نمی کند) به عبارت دیگر هر موقعیتی که به توزیع ناعادلانه پاداش ها و پیامدها منجر شود یا موجب رفتار غیرمحترمانه و عدم ارائه اطلاعات به دیگران شود از سوی این مدیران، غیرقابل پذیرش است (تاتوم و ابرلین، 2008).
دیدگاهی که بیشترین کاربرد و سودمندی برای حل تعارض برای مدیرانی که نسبت به عدالت حساس هستند را دارد مشارکت و همکاری است (یعنی سبک مشارکتی). این روش و سبک حل تعارض موجب یکپارچگی دو طرف (مدیر و کارکنان) برای رسیدن به نتیجه و پیامدی می شود که تسهیم اطلاعات، مشارکت کارکنان و توجه مدیر به کارکنان را افزایش می دهد. در مقایسه با مدیری که به عدالت سازمانی حساس است (یعنی به طور عمدی و آگاهانه به عناصر عدالت سازمانی توجه می کند)، مدیر غیر حساس به عدالت سازمانی، بیشتر مراقب و نگران رویه ها است تا نگران عدالت فرایندها. لذا در یک موقعیتی که دارای ظرفیت تعارض بالا است، این مدیران (غیرحساس به عدالت) به سادگی سبک هایی را برای حل تعارض انتخاب می کنند که یک تاکتیک رقابتی یا چیرگی (تسلط) را تحمیل کند. در این جا، اگر اهداف مدیر کسب نشود آن گاه پیامد و پاداش های عادلانه کنار گذاشته می شود. مدیری که نسبت به مسائل عدالت سازمانی غیر حساس است، مدیری است که می خواهد با تلاش و تفکر زمانی ک به هدف خود برسد. رعایت مسائل عدالت سازمانی نیازمند تلاش و تفکر است. مدیری که قادر به توجه به عناصر عدالت به طور جدی نباشد به احتمال زیاد سبک اجتناب از تعارض را نیز به منظور صرفه جویی در زمان و تلاش انتخاب می کند. این مدیر احتمال دارد که به دنبال انطباق پذیری با کارکنان باشد. مدیری که توجه کمی به عدالت سازمانی دارد ممکن است از سبک حل تعارض همکاری و مشارکتی استفاده کند. در این صورت، مدیر در جهت افزایش سطوح عدالت تلاش نمی کند؛ بلکه این روش را به این دلیل انتخاب می کند که کار را با حداقل میزان مقاومت به پایان برساند. در این جا هدف مدیر تقویت حس عدالت نیست؛ بلکه هدف وی متمرکز شدن بر اتمام کار است. در نتیجه مدیری که توجه کمی به عدالت سازمانی داشته باشد نمی تواند فرد ایده آلی برای سازمان تلقی شود (تاتوم و ابرلین، 2008).
برخورد موثر با تعارض، چالش اساسی در تعاملات افراد در محیط کار است. تعارض امری طبیعی و پدیده ای اجتناب ناپذیر در زندگی فردی و سازمانی است و به دلایل متعدد و در اشکال مختلف ظهور می کند. تحقیقات مختلفی نشان داده اند که مدیریت و حل تعارض در سازمان نیازمند یک محیط دوستانه و مسالمت آمیز، کاهش تبعیض و افزایش عدالت سازمانی است. مطالعاتی که در این خصوص انجام شده است نشان می دهد که مدیران حساس به عدالت سازمانی، در حالی که توزیع عادلانه ای از پاداش ها را حفظ می کنند. به دنبال تشویق و نشان دادن توجه شان به کارکنان هستند. دیدگاهی که بیشترین کاربرد و سودمندی را برای حل تعارض – برای مدیرانی که نسبت به عدالت حساس هستند- دارد مشارکت و همکاری است. سبک های حل تعارض رقابتی، اجتنابی و انطباق پذیر، معمولاً توسط مدیرانی که نسبت به عدلت حساس هستند، استفاده نمی شوند (برومند و همکاران، 1389).
مدیر غیر حساس به عدالت سازمانی، بیشتر مراقب و نگران رویه ها است تا نگران عدالت فرایندها. لذا در یک موقعیتی که دارای ظرفیت تعارض بالا است، این مدیران به سادگی سبک هایی را برای حل تعارض انتخاب می کنند که یک تاکتیک رقابتی یا چیرگی را تحمیل کند. مدیری که نسبت به مسائل عدالت سازمانی غیرحساس است، مدیری است که می خواهد با تلاش و زمان کمی به هدف خود برسد. رعایت مسائل عدالت سازمانی نیازمند تلاش و تفکر است. مدیری که قادر به توجه به عناصر عدالت به طور جدی نباشد به احتمال زیاد سبک اجتناب از تعارض را نیز به منظور صرفه جویی در زمان و تلاش انتخاب می کند (برومند و همکاران، 1389).

2-2-2- عدالت سازمانی
تعاریف و مفاهیم عدالت
اولین تعاریف درباره عدالت به سقراط، افلاطون و ارسطو منسوب است. یکی از مهمترین پرسشهای سقراط در مورد سرشت عدالت بود. بعد از سقراط، شاگردش افلاطون در کتاب جمهوری _ مهمترین اثر خود_ بحثی را عدالت نامید که نخستین و قدیمی ترین بحث تفصیلی درباره عدالت در فلسفه سیاسی قدیم است. (مرامی، 1378). افلاطون در کتاب جمهوریت در پی این پرسش بود که چرا مرد با فضیلتی مانند سقراط حکیم در جامعه آن روز یونان محکوم به مرگ شد، انگیزه او تحلیل و تبیین عدالت در جامعه آتن بود و اینکه مفهوم عدالت چیست. به نظر افلاطون عدالت وقتی حاصل می شود که در دولت هر کسی به کاری که شایسته آن است بپردازد، به همانگونه انسان عادل نیز انسانی است که اجزای سه گانه روح او (غضب، شهوت و عقل) تحت فرمانروایی عقل، هماهنگ باشند (اخوان کاظمی، 1382). از نظر ارسطو _شاگرد افلاطون_ نیز عدالت داشتن رفتاری برابر با افراد برابر است. ارسطو معتقد بود که توده های مردم به این دلیل انقلاب می کنند که با آنان با بی عدالتی رفتار می شود (مرامی، 1378).
از دیدگاه توماس آکویناس عدالت واقعی زمانی است که حاکم به هر کس مطابق شان و شایستگی او امتیاز بدهد. از دید نظریه لیبرال عدالت به این معنی است که دولت نباید با شهروندان با تبعیض رفتار کند مگر در صورتی که در زمینه ای مورد نظر میان خود آن ها تفاوت هایی وجود داشته باشد. در برداشت لیبرال از عدالت عمده توجه معطوف به توزیع عادلانه قدرت در جامعه است (مرامی، 1378).
عدالت در مفهوم رادیکال آن در شعار و فرمول معروف مارکس "از هرکس به اندازه توانش و به هر کس به اندازه نیازش" خلاصه می شود. مرکز ثقل عدالت در این مفهوم، توزیع عادلانه ثروت است (مرامی، 1378).
در تمامی اندیشه های سیاسی اسلام، مبنا و زیر بنای تمامی اصول نیز عدالت است. آیات الهی اشاره دارند که پیامبران را با مشعل های هدایت فرستادیم و به آن ها کتاب و میزان دادیم تا عدالت را بر پا دارند (اخوان کاظمی، 1382).
بعثت پیامبران و تشریع ادیان به منظور تحقق قسط و عدل با مفهوم وسیع کلمه در نظام حیات انسان بوده است تا آنجا که از رسول خدا (ص) نقل شده است: "کشور با کفر می ماند اما با ظلم ماندنی نیست" (اخوان کاظمی، 1382). به این ترتیب ملاحظه می شود که عدالت و استقرار آن به عنوان یک نیاز برای جوامع انسانی مطرح بوده است. آبراهام مازلو به عنوان برجسته ترین روانشناس در حوزه انگیزش، سلسله مراتبی از نیازهای انسانی را مطرح کرد که اگر چه عدالت در این سلسله مراتب جایی ندارد، اما با این حال مازلو از اهمیت آن آگاه بوده و نسبت به پیامدهای ناشی از بی عدالتی هشدار داده است. مازلو عدالت راتقریبا یک نیاز اساسی مطرح کرده و آن رابه همراه انصاف، صداقت ونظم دریک گروه قرارداده است و از آن ها به عنوان پیش شرط های اساسی برای ارضای نیازها یاد کرده است (تیلور39، 2003).

مفهوم لغوی عدالت
یکی از دشواریهای بحث عدالت، ابهام در تعاریف و معانی آن است. زبان عربی برای برخی واژه ها بیش از ده مترادف دارد و واژه عدالت نیز واجد چنین مترادف هایی است. بنابراین برای هر جنبه ای از عدالت معانی متعددی وجود دارد که شاید مهمترین آن ها قسط، قصد، استقامت، وسط، نصیب، حصه، میزان، انصاف وغیره باشد. کلمه معادل عدالت در فرانسه و انگلیسی جاستیک40 و در لاتین جاستیا41 است (اخوان کاظمی، 1382). فرهنگ لغات آکسفورد عدالت را به عنوان حفظ حقوق با اعمال اختیار و قدرت و دفاع از حقوق با تعیین پاداش یا تنبیه توصیف کرده است.
کارکنان حداقل با دو منبع در مورد اجرای عدالت در سازمان یا نقض آن مواجه هستند. واضحترین این منابع سرپرست یا مدیر مستقیم فرد است. این سرپرست نسبت به زیردست اختیار تام دارد. منبع دومی که کارکنان ممکن است این عدالت یا بی عدالتی را به آن منسوب کنند، خود سازمان به عنوان یک کل است (راپ و کروپانزانو42، 2002).

ابعاد عدالت سازمانی
به طور کلی نظریه ها و تحقیقات درباره عدالت سازمانی در قالب سه موج عمده قابل ارزیابی است. موج نخست بر محور عدالت توزیعی، موج دوم بر عدالت رویه ای و موج سوم بر عدالت مراوده ای (تعاملی) مبتنی است (ازگلی، 1383). بر اساس شواهد موجود حداقل این سه نوع عدالت از جانب صاحب نظران و محققان پذیرفته شده است. این سه بعد یا جنبه از عدالت در تعامل با یکدیگر، پدید آورنده انصاف کلی ادراک شده نزد افراد در محیط های کاری هستند (گل پرور و نادی، 1389).

1- عدالت توزیعی : به انصاف درک شده از پیامدهای سازمانی بازمی گردد (فورت و سولاو43، 2008). درحدود 40 سال پیش روانشناسی به نام آدامز44 نظریه برابری اش را ارائه کرد و در این نظریه نشان داد که افراد مایل اند، درقبال انجام کار پاداش منصفانه ای دریافت کنند؛ به عبارت دیگر به اندازه همکارانشان از پاداش های انجام کار بهره مند شوند (چاراش و اسپکتور45، 2001). برابری طبق نظر آدامز زمانی حاصل می شود که کارکنان احساس کنند که نسبت های ورودی ها (تلاش ها) به خروجی هایشان (پاداش ها) با همین نسبت ها در خصوص همکارانشان برابر باشد (ایوانسویچ و ماتسون46، 1996).
کارکنانی که احساس نابرابری می کنند، با واکنش های منفی از جمله امتناع از تلاش، کم کاری و رفتارهای ضعیف شهروند سازمانی و در شکل حاد آن استعفا از کار به این نابرابری پاسخ می دهند (گرین برگ47، 2004). به لحاظ تاریخی، نظریه برابری متمرکز بر عدالت درک شده از مقدار پاداش های توزیع شده بین افراد است (رابینز48، 2001).
به خاطرتمرکز این عدالت بر پیامدها، پیش بینی شده است که این شکل از عدالت بطور عمده مرتبط با واکنش های شناختی ، عاطفی و رفتاری باشد. بنابراین زمانی که یک پیامد خاص ناعادلانه درک می شود، این بی عدالتی می بایست احساسات شخص (عصبانیت، رضایت خاطر، احساس غرور یا گناه) شناخت ها (مثلاً شناخت تحریفی ورودی ها وخروجی های خود یا دیگران) و درنهایت رفتارش (مثل عملکرد یا ترک شغل) را تحت تاثیر قرار دهد (گرین برگ، 2004).
2- عدالت رویه ای49: عدالت رویه ای مربوط می شود به عدالت دریافت شده از روشهای استفاده شده برای تصمیم گیری در مورد اختصاص ها و نتایج (اولسون و همکاران50، 2006).
با توجه به تغییر تحقیقات در روانشناسی اجتماعی، مطالعه عدالت در سازمان ها نیز از تاکید صرف بر نتایج تخصیص پاداش(عدالت توزیعی) به تاکید بر فرآیند هایی که این تخصیص را موجب می شود (عدالت رویه ای)، تغییر کرد (چاراش و اسپکتور، 2001). عدالت رویه ای یعنی عدالت درک شده از فرآیندی که برای تعیین توزیع پاداش ها استفاده می شود (رابینز، 2001). در اینجا می توان این سوال را مطرح کرد که آیا ممکن است کارمندی که نسبت به دیگران پاداش کمتری را دریافت می کند، اصلاً احساس نابرابری یا بی عدالتی نکند؟ با توجه به عدالت رویه ای پاسخ مثبت است. این موضوع را با یک مثال روشن می کنیم. فرض کنید دو کارمند با صلا حیت و شایستگی یکسان برای انجام یک کار و مسوولیت شغلی وجود دارند، اما به یکی از آن ها مقداری بیشتر از دیگری پرداخت می شود. سیاست ها و خط مشی های پرداخت سازمان عوامل قانونی بسیار زیادی را همچون طول زمان کار، شیفت کاری و غیره را در بر دارد. این دو کارمند از سیاست پرداخت شرکت کاملاً آگاه اند و فرصت های یکسانی دارند. با توجه به این عوامل ممکن است یکی از دو کارمند از دیگری مقدار بیشتری دریافت کند، با این حال کارمند دیگر ممکن است احساس کند اگر چه کمتر از تمایلش به او پرداخت شده است، اما این پرداخت ناعادلانه نیست، چرا که سیاست جبران خدمات سازمان یک سیاست باز بوده و به شیوه ای دقیق و بدون تعصب و غرض ورزی به کار گرفته شده است. بنابراین پرداخت ناشی از به کارگیری این رویه عادلانه احتمالاً عادلانه نگریسته می شود؛ حتی اگر به نظر خیلی کم باشد (گرین برگ و اسکات51، 2001). با افزایش درک عدالت رویه ای، کارکنان با دید مثبت به بالادستان و سازمانشان می نگرند؛ حتی اگر آن ها از پرداخت ها، ترفیعات و دیگر پیامد های شخصی اظهار نارضایتی کنند (رابینز، 2001).
به نظرلونتال52 شش قانون وجود دارد که هنگامی که به کار گرفته شوند، رویه های عادلانه ای به وجود می آورند: 1- قانون ثبات: حالتی که تخصیص رویه ها بایستی برای همه در طی زمان ثابت باشد 2- قانون جلوگیری از تعصب و غرض ورزی: حالتی که از کسب منافع شخصی تصمیم گیران بایستی در طول فرایند تخصیص ممانعت به عمل آید 3- قانون درستی: اشاره سودمندی اطلاعات مورد استفاده در فرایند تخصیص دارد 4- قانون توانایی اصلاح: به وجود فرصتهایی برای تغییر یک تصمیم ناعادلانه اشاره دارد 5- قانون نمایندگی: حالتی که نیازها، ارزشها و چشم اندازها ی همه بخشهای متاثر، توسط فرایند تخصیص بایستی در نظر گرفته شود و 6- قانون اخلاقی: مطابق با این قانون فرایند تخصیص بایستی با ارزشهای اخلاقی و وجدانی سازگار باشد. رویه های سازمانی روشی که سازمان منابع را تخصیص می دهد، را نشان می دهند. مطالعات نشان می دهد که عدالت رویه ای با واکنش های شناختی، احساسی و رفتاری کارکنان نسبت به سازمان (مثل تعهد سازمانی) مرتبط است. از این رو زمانی یک فرایند منجر به پیامدی خاص می شود که ناعادلانه درک شده باشد (حسین زاده و ناصری، 1387).

3- عدالت تعاملی (ارتباطی53): به کیفیت رفتار میان اشخاص که بوسیله هر فردی احساس می شود بر می گردد (افجه، 1385). عدالت تعاملی شامل روشی است که عدالت سازمانی توسط سرپرستان به زیردستان منتقل می شود (اسکاندورا54، 1999).
این نوع عدالت مرتبط با جنبه های فرآیند ارتباطات (همچون ادب، صداقت و احترام) بین فرستنده و گیرنده عدالت است. به خاطر اینکه عدالت تعاملی توسط رفتارمدیریت تعیین می شود، این نوع عدالت مرتبط با واکنش های شناختی، احساسی و رفتاری نسبت به مدیریت یا به عبارت دیگر سرپرست است. بنابر این زمانی که کارمندی احساس بی عدالتی تعاملی می کند به احتمال زیاد این کارمند واکنش منفی به سرپرستش به جای سازمان نشان می دهد. از این رو پیش بینی می شود که کارمند از سرپرست مستقیمش به جای سازمان در کل ناراضی باشد و کارمند تعهد کمتری نسبت به سرپرست تا سازمان درخوداحساس کند. همچنین نگرش های منفی وی عمدتاً نسبت به سرپرست است وقسمت کمی از نگرش های منفی به سازمان برمی گردد (چاراش و اسپکتور، 2001).
به نظر مورمن55 عدالت توزیعی، رویه ای و عدالت تعاملی، همبسته هستند و هر کدام جنبه های متمایزی از عدالت سازمانی اند. به نظر وی عدالت سازمانی به صورت مجموع عدالت توزیعی، رویه ای و تعاملی تعریف می شود (اسکاندورا، 1999).
مطالعه عدالت در سازمان ها
سازمان و سازمان یافتگی جزء جدانشدنی زندگی ماست. ما قبل از تولد و در رحم مادر توسط سازمان هایی مراقبت می شویم، در یک سازمان پزشکی چشم به جهان می گشاییم، در سازمان های متعدد آموزش می بینیم و به موقع در یک سازمان مشغول کار می شویم و همزمان با سازمان های متعدد رابطه و سر کار داریم و نهایتا در یک سازمان با مراسم خاص تشییع و تدفین صحنه نمایش جهانی را ترک می کنیم (اسکات، 1375). بنابراین افراد بیشتر عمرشان را در سازمان ها یا در رابطه با سازمان ها سپری می کنند و این موضوع نشان دهنده اهمیت جایگاه سازمان ها در دنیای کنونی است. اما در مورد عدالت در سازمان ها چه تحقیقات و مطالعاتی صورت پذیرفته است؟ عدالت سازمانی به طور گسترده ای در رشته های مدیریت، روانشناسی کاربردی و رفتار سازمانی مورد تحقیق و مطالعه قرار گرفته است (کوهل میر و پارکر56، 2005). تحقیقات نشان داده اند که فرایندهای عدالت نقش مهمی را در سازمان ایفا می کنند و چطور برخورد با افراد در سازمان ها ممکن است باورها، احساسات، نگرش ها و رفتار کارکنان را تحت تاثیر قرار دهد. رفتار عادلانه از سوی سازمان با کارکنان عموما منجر به تعهد بالاتر آن ها نسبت به سازمان و رفتار شهروندی فرانقش آن ها می شود. از سوی دیگر افرادی که احساس بی عدالتی کنند، به احتمال بیشتری سازمان را رها می کنند یا سطوح پایینی از تعهد سازمانی را از خود نشان می دهند و حتی ممکن است شروع به رفتارهای ناهنجار مثل انتقام جویی کنند. بنابراین درک این که چگونه افراد در مورد عدالت در سازمانشان قضاوت می کنند و چطور آن ها به عدالت یا بی عدالتی درک شده پاسخ می دهند، از مباحث اساسی خصوصا برای درک رفتار سازمانی است (باس57، 2001).
همانطور که گفته شد، با وجود اینکه مطالعات اولیه در مورد عدالت به اوایل دهه1960 و کارهای جی استیسی آدامز برمی گردد، با این حال اکثر مطالعات در مورد عدالت در سازمان ها از سال 1990 شروع شدند. طبق یک گزارش از منابع منتشر شده در این زمینه، تقریبا 400 تحقیق کاربردی و بیش از 100تحقیق بنیادی متمرکز بر مباحث انصاف و عدالت در سازمان ها تا سال 2001 به ثبت رسیده است (چاراش و اسپکتور، 2001). در یک مسیر در این تحقیقات به دنبال تعیین منابع یا کانونهای عدالت بوده اند؛ به این معنی که چه چیزی را یا چه کسی را کارکنان عامل بی عدالتی در سازمان می دانند.

عوامل موثر بر درک عدالت
درک عدالت تحت تاثیر الف) پیامد هایی که شخص از سازمان دریافت می کند، ب) رویه های سازمانی (رویه ها و کیفیت تعاملات) و ج) خصوصیات ادراک کننده، قرار دارد (حسین زاده و ناصری، 1387).
الف) پیامد های سازمانی: درک عدالت می تواند مبتنی بر پیروی سازمان از قوانین عدالت توزیعی (مثل برابری، مساوات یا نیاز) و همچنین توسط ارزش پیامدها باشد. بنابراین عدالت حداقل تا اندازه ای توسط ادراک مثبت یا منفی پیامد ها از سوی ادراک کننده تعیین می شود.
ب) رویه های سازمانی: درک عدالت همچنین وابسته به پیروی سازمان از قوانین عدالت رویه ای است. برای مثال رویه ای که به مشارکت کنندگان اجازه می دهد تا مطالب خود را بیان کنند، عادلانه تر از یک رویه ای در نظر گرفته می شود که مانع از این عمل می شود.
ج) خصوصیات ادراک کننده: درک عدالت ممکن است همچنین تحت تاثیر خصوصیات ادراک کننده باشد. این خصوصیات می تواند خصوصیات جمعیت شناختی (مثل سن، جنسیت، نژاد) و سابقه کار و خصوصیات شخصیتی (مانند احساسات منفی و عزت نفس) باشد (حسین زاده و ناصری، 1387).

نتایج درک عدالت عملکرد کاری
نظریه برابری، فرضیات خاصی را با توجه به اثر عدالت توزیعی درک شده بر عملکرد ارائه کرد، یعنی زمانی که کارمندی بی عدالتی توزیعی را درک می کند، این کارمند ممکن است، کیفیت و کمیت کار را برای باز گرداندن عدالت تغییر دهد. درموردعدالت رویه ای رابطه بین این نوع عدالت و عملکرد قطعی نیست، بلکه در عوض، این عدالت بر نگرش ها و کیفیت زندگی کاری اثر داشته است. عدالت رویه ای ممکن است از طریق اثر بر نگرش ها، بر عملکرد تاثیر بگذارد. برای مثال زمانی که بی عدالتی رویه ای بر نگرش های کلی نسبت به سازمان و مسئولانش اثر منفی می گذارد، به احتمال زیاد این نگرش های منفی بر عملکرد تاثیرخواهند گذارد. در حقیقت ادعا شده است که عدالت رویه ای زمانی برجسته است که هدف نظم گروهی (هماهنگی گروهی) است، در حالی که عدالت توزیعی زمانی که بهره وری و کارایی کانون توجه هستند، برجسته است. در مورد عدالت تعاملی ممکن است، این نوع عدالت از طریق رابطه اش با نگرش هایی درمورد سرپرست، با عملکرد مرتبط است؛ یعنی نا رضایتی از سرپرست مستقیم می تواند به عملکرد ضعیف منجر شود (حسین زاده و ناصری، 1387).

رفتار شهروندی سازمانی
یکی از بیشترین همبستگی های مطالعه شده عدالت سازمانی، رفتار شهروندی سازمانی و اجزایش (روحیه مردانگی، فضیلت شهروندی، از خود گذشتگی، وظیفه شناسی و ادب) است (چاراش و اسپکتور، 2001). رفتار شهروندی سازمانی، رفتار اختیاری است که جزء الزامات شغلی رسمی کارمند نیست، اما با این حال عملکرد موثر سازمان را افزایش می دهد (رابینز، 2001).
تحقیقات مربوط به عدالت سازمانی نشان داده بطور بالقوه بسیاری از متغیرهای مربوط به رفتار مدنی سازمانی را عدالت سازمانی تبیین می کند و یکی از مهمترین پیامدهای عدالت سازمانی که اخیرا مورد توجه قرار گرفته است. رفتار مدنی سازمانی و حیطه های مختلف آن می باشد(شکرشکن ونعامی، 1385). رفتار مدنی سازمانی رفتاری است که به قصد کمک به همکاران یا سازمان بوسیله فرد انجام می گیرد (هوف و همکاران58، 2008). چندین محقق (گراهام59، 1986؛ مورسیون60، 1994؛ پودساک آف و همکاران61، 1993؛ به نقل از روبی و همکاران، 2005) پنج بعد برای رفتار شهروندی سازمانی62(OCB) مطرح کرده اند. این ابعاد شامل: نوع دوستی، وظیفه شناسی، تواضع و مردانگی و شرافت شهروندی است.
رفتار خلاف انتظار و ترک شغل
رفتارهای خلاف انتظار و ترک شغل بایستی با هر سه شکل عدالت توزیعی، رویه ای و تعاملی مرتبط باشند. از دیدگاه عدالت توزیعی این رفتارها می تواند به عنوان واکنش هایی در مقابل بی عدالتی درک شده، نگریسته شوند. (زمانی که کارمند ورودی هایش را برای برقراری عدالت تغییر می دهد). بنابراین زمانی که کارکنان بی عدالتی توزیعی را درک می کنند، ممکن است به سازمان صدمه بزنند تا بدین ترتیب نسبت خروجی به ورودی را در دیدگاهشان مثبت تر جلوه دهند. همچنین مشخص شده است که عدالت توزیعی با تمایل به ترک شغل مرتبط است که این موضوع از طریق تاثیر نهادن برنگرش هایی همچون رضایت درونی وبیرونی صورت می گیرد. از دیدگاه عدالت رویه ای، بی عدالتی درک شده از سوی کارکنان منجر به ادراک منفی از سازمان و رفتارهای خلاف انتظار درسطح جزئی، همچون تعارض با سرپرست می شود (حسین زاده و ناصری، 1387).

نظریه های مطرح شده در مورد عدالت سازمانی
نظریه لاوسن و شن63:
بنابر نظریه (لاوسن و شن، 1998)، برخی از نظریه ها بر پیش راندن افراد در زمینه ها و موقعیتهای سازمانی تاکید داشته، در حالیکه تعداد دیگری از نظریه ها بر فرایندهای شناختی تاکید دارند، فرایندهایی که سبب کارکردن و باقی ماندن کارکنان در یک سازمان خاص می شود (هافمن64، 2005).
نظریه برابری آدامز:
از جمله این نظریه ها، نظریه برابری است که مهمترین آن ها توسط آدامز ارائه شده است و اساساً بر دو مولفه دروندادها (شامل آنچه که افراد با خود به محیط کار می آوردند مانند مهارت های اختصاصی، استعدادها یا تلاشهای کاری) و بروندادها (آنچه کارکنان از شغل خود بدست می آورند مانند دستمزد، فرصت پیشرفت و مزایای جانبی) تاکید دارد (خانی و جعفرپور، 1378). ارزش عمده نظریه برابری برای مدیران در آن است که این نظریه اهمیت "فراگردهای مقایسه اجتماعی" را برجسته می سازد و تاکید می کند که افراد همواره خود را در متن جامعه و در مقایسه با دیگران، ارزیابی می کنند؛ از این رو مدیرانی که برای برخورد با مساله "احساس بی عدالتی"، از راه حل های موقت استفاده می کنند، با مشکلات جدی مواجه می شوند (شمس و مصدق، 1387). فایده دیگر نظریه برابری آن است که مدیران را متوجه این امر می سازد که اگر اطلاعات دقیق در باره آورده ها و دریافتی های هر فرد، و آورده ها و دریافتی های دیگران در اختیار کارکنان قرار گیرد، آن ها ارزیابی های صحیح تری از وضع موجود خواهند داشت. این امر بر تلاش و کوشش آن ها تاثیرگذار است (گرامر65، 1996).
نظریه انتظار خویشتن وروم:
وروم در نظریه انتظار خویش اینگونه تبیین می کند که ارزش، اشاره به سطح ارضاء مورد انتظار فرد از بازده شغلی خویش دارد. برای مثال، ارتقاء سازمانی بازگو کننده تغییر در سمت سازمانی است که امکان دارد با مسئولیت بیشتر همراه باشد اما به همان نسبت حقوق نیز افزایش می یابد. بدین ترتیب ارزش می تواند مثبت یا منفی باشد. از این رو چنانچه فرد، خود خواستار ارتقاء باشد، ارزش به گونه مثبت و چنانچه بدون تمایل فرد انجام پذیرد به گونه منفی در نظر گرفته می شود (ویلسون66، 1993). با وجود این به اعتقاد وروم، ارزش، تنها بازگو کننده احساسات فرد نسبت به بازده است و میزان رضایت خود را مشخص نمی کند. برای به کارگیری نظریه وروم در محیط کار و فراهم آوردن رضایت شغلی بر مبنای آن، مدیران باید ارزشهای مثبت پاداش دهنده را با عملکرد خوب شغلی همانند کنند (غزنوی اسکویی، 1379).
واکنش های نگرشی و احساسی نسبت به پیامد های خاص، سازمان و سرپرست
واکنش های نگرشی و احساسی نسبت به سازمان عمدتا توسط الگوهای عدالت رویه ای پیش بینی شده اند. برای مثال لیند و تیلر67 اثر مثبت قوی عدالت رویه ای بر تعهد سازمانی و بر کاهش تعارض درون سازمان هارا پیش بینی کرده اند. تحقیقات همچنین روابط قوی تری را بین عدالت رویه ای و نگرش ها در مقایسه با عدالت توزیعی و نگرش ها نشان داده اند. عدالت رویه ای واکنش های شناختی را نسبت به سازمان پیش بینی کرده است که بر واکنش های نگرشی نسبت به مدیران و تصمیماتشان موثر است. برای مثال فرض شده است اعتماد به سرپرست بیشتر با عدالت تعاملی تا عدالت رویه ای مرتبط است (چاراش و اسپکتور، 2001).

2-2-3- شیوه های حل تعارض (بین فردی)
تعاریف تعارض
در فرهنگ لغات فارسی، تعارض به معنای "متعرض و مزاحم یکدیگر شدن، با هم خلاف کردن و اختلاف داشتن" معنی شده است (عمید، 1381).
از تعارض تعاریف زیادی بعمل آمده است. چند نمونه از این تعاریف، تعارض را این گونه تشریح -می کنند: "تعارض رفتاری است که به وسیله برخی از اعضاء سازمان در جهت مخالفت با دیگر اعضاء صورت می گیرد"،
"تعارض فرآیندی است که موقعی بوجود میآید که یک طرف چنین درک کند که طرف مقابل در پی مقابله با اوست یا آن که میخواهد مانع رسیدن وی به هدف مورد نظرش بشود. " یا "تعارض وقتی شکل میگیرد که فعالیتهای ناسازگار رخ دهند. " (رابینز، 1385).
"تعارض فرآیندی است که در آن نوعی تلاش آگاهانه به وسیله الف انجام میگیرد تا تلاشهای ب را خنثی کند؛ البته از طریق سد کردن راه او، که در نتیجه ب در مسیر نیل به هدف مستاصل میشود؛ یا آن که الف بدان وسیله بر میزان منافع خود میافزاید. " (رابینز، 1380).
"پوتنام و پول68، تعارض را تعامل افراد وابسته به هم که درک متفاوتی از اهداف، مقاصد و ارزشها دارند، می داند که هر کدام طرف دیگر را مخالف این اهداف میداند. "، "تامپسون69، تعارض را هر رفتاری که از جانب اعضای یک سازمان به منظور مخالفت با سایر اعضاء سر بزند میداند. "، "لوسیر70، تعارض را شرایطی میداند که در آن مسائل مورد توجه در طرف ناسازگار و ناهماهنگ به نظر برسد. " (قربانی، 1379).
"لورنز71، که به عنوان پیر دانش "رفتار شناسی حیوانات" اشتهار دارد، تعارض را مخصوص انسان نمی داند، او در کتاب "تهاجم"، تعارض را جنگ غریزی حیوان یا انسان علیه همنوعان خود میداند. بنابراین به عقیده او اگر شیری یک بزکوهی را بدرد یا انسانی حیوانی را شکار کند نباید آن را تعارض نامید بلکه موقعی اطلاق تعارض درست است کهشیری شیر دیگری را بکشد. از نظر لورنز، تمام اعضای یک نوع، دارای مرزها و حدودی هستند که همه آن را میشناسند و چنانچه عضوی به زور از این مرزها بگذرد و به مرز دیگری تجاوز کند تعارض بوجود میآید. " (مشبّکی، 1377).

تاثیرات تعارض
اﺷﻤﻴﺖ72 ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻌﺎرض در ﺳﺎزﻣﺎن، ﻣﻴﻞ ﺑﻪ ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﺑﺮای ﻳﺎﻓﺘﻦ روﺷﻬﺎی ﺟﺪﻳﺪ را زﻳﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ و اﻓﺮاد ﺑﺎ روش ﺣﻞ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻼت و ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﺸﻜﻼت ﺑﺮای زﻣﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮی ﺣﻞ ﻣﻲﺷﻮد. او ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ در ﻣﻮﻗﻌﻴﺘ ﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺗﻌﺎرض وﺟﻮد دارد اﻋﻀﺎی ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻈﺮﻫﺎی ﻓﺮدی ﺧﻮد را ﺗﺒﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﻫﻤﻴﻦ ﻛﻮﺷﺸﻬﺎ ﻣﻮﺟﺐ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺷﺪن ﻋﻼﻗﻪ و ﺑﺮوز ﺧﻼﻗﻴﺘﻬﺎی اﻓﺮاد ﻣﻲﺷﻮد (ﮔﻮردن73، 1978).
تعارض در سازمان اجتنابناپذیر و لزوماً برای سازمان غیرضروری نیست، تعارض میتواند خلاقیت را بیشتر و نوآوری و تغییر را ترویج دهد و یا ممکن است باعث اتلاف و تحلیل انرژی و منابع سازمان شود، تعارض پدیدهای است که آثار مثبت و منفی روی عملکرد افراد و سازمانها دارد، استفاده صحیح و موثر از تعارض موجب بهبود عملکرد و ارتقای سطح سلامتی سازمان میگردد و استفاده غیرموثر از آن موجب کاهش عملکرد و ایجاد کشمکش و تشنج در سازمان میشود (صیاد زاده، 1389).
استفاده موثر از تعارض مستلزم شناخت و درک کامل ماهیت آن و همچنین علل خلقکننده و کسب مهارت در اداره و کنترل آن است. اگر تعارضها سازنده باشند موجب بروز افکار نو و خلاق میشوند و زمینه تغییر و نوآوری و تحول سازنده را در سازمان فراهم میسازند و در نهایت به مدیریت کمک میکنند به اهداف سازمانی خویش نائل آید. برای مدیریت صحیح تعارض بایستی مدیران آن را به عنوان نیروی دائمی بشناسند و با برخورد سازنده و صحیح در جهت پویائی سازمان، آن را مدیریت نمایند. بنابراین توانایی هدایت و کنترل پدیده تعارض در سازمانها از مهمترین مهارتهای مدیران است که مدیران امروز نیازمند آن هستند (صیاد زاده، 1389).
مفهومتعارض
بیشتر انسانها از واژه تعارض و تضاد، دعوا و زد و خورد و یا جنگ را استنباط میکنند. تعارض جزء طبیعی و عادی و جنبه اجتنابناپذیر زندگی امروز است، ولی متاسفانه به دلیل عدم مدیریت صحیح، بیشتر به ستیزه جویی و دشمنی مبدل شده است لذا امروزه، به تعارض به عنوان یک پدیده منفی نگاه میکنند (صیاد زاده، 1389).
تعارض وضعیتی اجتماعی است که در آن، دو یا چند نفر درباره ی موضوع های اساسی مربوط به سازمان یا توافق نداشته یا نسبت به یکدیگر، اندکی خصومت نشان می دهند. تعارض به عدم توافق، مخالفت یا کشمکش میان دو یا چند نفر یا گروه اشاره دارد. یکی از صاحب نظران، هر نوع مخالفت یا تعامل خصمانه را تعارض نامیده و منشا آن را کمیابی منابع، موقعیت اجتماعی، قدرت یا نظام های ارزشی متفاوت می داند؛ او چنین بیان می دارد: "تعارض فراگردی است که در آن تلاش شخص (الف) برای خنثی سازی تلاش های شخص (ب) از طریق نوعی مانع تراشی، به عجز و ناکامی شخص (ب) در دستیابی به هدف ها یا افزایش منافعش منجر می شود". در یک تعریف جامع می توان گفت: "تعارض فراگردی است که در آن یک طرف (فرد یا گروه) در می یابد که منافعش با مخالف یا واکنش منفی طرف دیگر مواجه گردیده است". با وجود تعاریف گوناگونی که از تعارض شده چند موضوع زیربنای، همه آن ها را تشکیل می دهد. اول آن که هر دو طرف باید تعارض را درک کنند. دوم، وجود یا عدم وجود تعارض به ادراک افراد بستگی دارد؛ اگر هیچ یک از طرفین از وجود تعارض آگاه نباشند توافق عمومی بر آن است که تعارضی وجود ندارد. ناگفته نماند که تعارض های ادراک شده ممکن است واقعی نباشند؛ از این رو بسیاری از وضعیت هایی که تعارض آمیز توصیف می شوند در واقع تعارض آمیز نیستند؛ زیرا اعضای گروه های درگیر، تعارضی میان خود احساس نمی کنند؛ به همین سبب گفته می شود وجود تعارض به ادراک افراد بستگی دارد (رضائیان، 1387).
فراگیری مدیریت تعارض برای بهبود، انطباق و بهرهگیری از تغییر و تحول، یک سرمایهگذاری حیاتی برای خود فرد، خانواده و سازمان به شمار میآید. مدیریت خوب تعارض، ما را در برابر تغییرها، محفوظ نمی دارد و بدین معنی نیست که همواره با داشتن این مهارت، به خواستههای خود دست خواهیم یافت، بلکه ما را قادر میسازد با تحولات جدید، آشنا شده برای مقابله با تهدیدها و استفاده از فرصتها راهحلهای مناسب بیابیم (صیاد زاده، 1389).

تعارض در گذشته و حال و جنبههای مثبت و منفیآن
در گذشته یک فرضیه عمومی مطرح بود که تعارض را به عنوان یک نیروی ویران گر تلقی میکرد و مدیریت سازمان باید با واکنشهای منفی خود آن را از بین میبرد و چنین تصور میشد که وجود اختلافها، تفاوت ها و تعارضات موجب از هم پاشیدگی سازمان و کاهش ارزش و اعتبار مدیریت میشود (صیاد زاده، 1389).
"التون مایو، تعارض در سازمان را یک بیماری اجتماعی میدانست و در مقابل آن به همکاری به عنوان یک وضع همراه با سلامتی مینگریست. به همین دلیل، اکثر مدیران در گذشته درصدد در نطفه خفه کردن هرگونه تفاوت و مقابله و سرکوب عاملان تعارض برمیآمدند. " (میرکمالی، 1383).
پیشرفتهای بعدی در علوم رفتاری نشان داد که تعارض پیامد منطقی و بدیهی هر سازمان است چرا که افراد مختلفی که در سازمانها به فعالیت مشغول هستند، هر کدام دارای ویژگیهای شخصیتی، اجتماعی و فرهنگی خاصی هستند که بروز تعارض را در سازمانها اجتنابناپذیر کرده است. بنابراین وجود تفاوت و اختلاف، الزاماً زیان آور و مخاطره آمیز نیست. "مریپارکرفالت74، از اولین کسانی بود که به مساله تعارض به عنوان یک موضوع الزاماً بد که بتواند در مدیریت اختلال بوجود آورد نمینگریست. او میگفت که میتوان با روابط انسانی مطلوب از تعارض در راه پیشبرد اهداف سازمان استفاده کرد. " (میرکمالی، 1383).
"ایوان75، نیز در مقالهای اعلام میکند که نباید تعارض را به صورت یک جانبه نفی کرد و آن را مضر دانست زیرا مضر یا مفید بودن تعارض بستگی به افراد، سازمان و موقعیت و روشهای مدیریت دارد. "، "فوردی76، بیان می دارد که تعارض در سازمان سبب انتقال سبک رهبری از روش مشارکتی و آزادیخواهانه به روش خودکامه میشود. دلیل آن این است که گروهی که تحت فشار و یا در حال تعارض است، نیاز به هدایت و کنترل مستقیم و محکمتری دارد، که این خود میتواند مدیر را به سمت خودکامگی سوق دهد. "، "به عقیده تاننبوم77 برخورد درست با تعارض باید صورت پذیرد زیرا تعارض ممکن است مانند سدی جلو ارضاء نیازها را بگیرد و موجب کاهش علاقه و انگیزش کارکنان در سازمان شود. "، "بارون78، تعارض را چون شمشیری دولبه میداند که مثبت و یا منفی بودن آن وابسته به چگونگی بکارگیری اینکه چه کسی آن را بکار می برد دارد؛ او پیدایش احساسات و نگرشهای منفی، فشار و موانع ارتباطی کاهش اثربخشی سازمان را از عواقب منفی تعارض می داند. " (قربانی، 1379).
بنابراین چنانچه مدیریت بتواند از نیروها، اختلافنظرها و تفاوتهای موجود با مدیریت درست بهرهگیری کند، همین تفاوتها موجب رشد افراد و سازمان میشود، همین نگرش سبب پیدایش بحث جدیدی تحت عنوان مدیریتتعارض شد (صیاد زاده، 1389).

دیدگاههایمربوطبهتعارض
1-دیدگاه نظریهپردازان کلاسیک مدیریت (دیدگاهسنتی)
طرفداران این دیدگاه تعارض را با واژههایی چون؛ سرکشی، تمرد، تخریب و بینظمی مترادف میدانند و چون زیانآور هستند، لذا بایستی از آنها دوری جست و در نتیجه مدیر سازمان مسولیت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. در این دیدگاه فرض بر این بود که تعارض بد و زیانبار است زیرا تعارض بار منفی داشت و میبایستی از آن اجتناب میشد. "صاحبنظران مدیریت علمی، نظیر تیلور79، بر این باور بودند که هرگونه تعارض در نهایت اقتدار مدیریت را تهدید میکند و بنابراین باید از آن پرهیز شود و فوراً حل و فصل گردد. " (رضائیان، 1382).
"دیدگاه سنتی هماهنگ با نگرشهایی بود که در دو دهه 1930 و 1940 درباره گروه رواج داشت. نتیجه تحقیقاتی که انجام شد (نمونه آن تحقیقات هاثورن بود) نشان میداد که نتیجه تعارض زیانبار است و علت بوجود آمدن تعارض، نبودن ارتباطات مناسب و اعتماد بین افراد بود و نیز اینکه مدیران در برابر نیازها و خواستههای کارکنانشان کوتاهی میکردند. " (رابینز، 1380). این گروه چون تعارض را بد مضر و زیان بار قلمداد میکنند و بر اجتناب از آن پافشاری میکنند راهحل سادهای برای بررسی رفتار افرادی که در داخل سازمان موجب پیدایش تعارض میشوند ارائه میکند. این نظریه چون سازمان را یک مجموعه هماهنگ و منسجم می داند که برای یک منظور مشترک به وجود آمده است. طبق این نظریه نباید در سازمان هیچگونه تعارضی وجود داشته باشد. بر این اساس وجود تعارض را نشانه ضعف مدیریت و یا تلاش عمدی افراد مشکلساز می دانند. بنابراین از کارکنان زیر دست هیچ انتظار اعتراض به تصمیمات مدیریت نمیرود و اگر چنینشود، آنرا یک ضد ارزش تلقی میکنند و آن را از سیستم خارج مینمایند (صیاد زاده، 1389).

2-دیدگاهمکتبروابطانسانی(رفتاری)
نظریهپردازان مکتب روابط انسانی تعارض را امری طبیعی و اجتنابناپذیر میدانند و معتقد هستند که نمیتوان از ایجاد آن جلوگیری کرد و یا آن را حذف نمود اما میتوان آن را به حداقل رساند. تعارض در هر سازمانی پیامدهای حتمی و مسلمی خواهد داشت، ضرری ندارد و به طور بالقوه نیروی مثبتی را برای کمک به عملکرد سازمان ایجاد میکند. "دیدگاه روابط انسانی درباره تعارض از آخرین سال های دهه 1940 تا نیمه دوم دهه 1970 رواج داشت. "(رابینز، 1380).
"کلید موفقیت سازمان در ساختار رسمی، قوانین، مقررات و نظم نهفته نیست بلکه در خلاقیت، تاثیرپذیری و قابلیت انطباق میباشد، بنابراین موفقیت سازمان نیازمند تعارض است، چرا که دیدگاههای متفاوت می توانند با هم بر سر یک میز مذاکره قرار گیرند و راههای جدید را جهت آن چه میتواند خلق شود بررسی کنند. تضاد آشکار بین افراد به عنوان نشانهای از سلامت سازمان محسوب میشود چرا که چنین تضادی میتواند مشکلات نهفته سازمان را نمایان سازد و آنها را حل کند و نیز با ایجاد تنش و از میان برداشتن "رضایت بیش از خود" راه را برای انجام تغییرات هموارنماید. " (قربانی، 1379).
بنابر آنچه گفته شد نوع برخورد با تعارض در دیدگاه مکتب روابط انسانی با روش سنتی حل و فصل تعارض منافات دارد. در روش سنتی بر کنترل مدیریتی از بالا به پایین به عنوان ابزار ابتدایی برایحل مساله تعارض تاکید میشود در حالی که در نظریه رفتاری به مشارکت کارکنان از پایین به بالا در رفع مساله تعارض اهمیت داده میشود (صیاد زاده، 1389).
3-دیدگاهتعاملگرایان
سومین نظریه و مهمترین دیدگاه اخیر، مبنی بر این است که تعارض نه تنها میتواند یک نیروی مثبت در سازمان ایجادکند، بلکه همچنین یک ضرورت بدیهی برای فعالیتهای سازمانی به شمار میآید که به این نگرش، نظریه تعاملتعارضمیگویند (صیاد زاده، 1389).
"اگر چه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت، ولی در دیدگاه تعامل بدین سبب پدیده تعارض مورد تاکید قرار میگیرد که یک گروه هماهنگ، آرام و بیدغدغه مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد؛ یعنی احساس خود را از دست بدهد، تنبلی و سستی پیشه کند و درپدیدههای تغییر، تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد. نقش اصلی این شیوه تفکر درباره تعارض این است که این پدیده، رهبران گروه را وادار کند تا در حفظ سطح معینی از تعارض در گروه بکوشند و مقدار تعارض را در حدی نگه داشته که بتواند گروه را زنده، باتحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد" (رابینز، 1380).
بنا بر نگرش نوین، تعارض پدیده زائدی نیست که بتوان آن را قطع و حذف کرد بلکه ریشه آن بنیادی است و میبایست ابتدا شناخته و پذیرفته شود سپس در جهت مقابله با آن کوشید. البته در مکتب تعامل منظور این نیست که هر نوع تعارضی و با هر شدتی خوب است بلکه آن دسته از تعارضاتی مورد تایید است که اهداف گروه و سازمان را تقویت کرده، عملکرد آن را بهبود بخشد. از این رو در سازمانهایی که تعارضهای مداوم و بزرگ وجود دارد میتواند عملکرد سازمان را در جهت منفی سوق دهد و حتی ممکن است ادامه حیات موسسه را به خطر اندازد (مشبّکی، 1377).
بنابراین در نظریه تعاملگرایان سازمان عاری از تعارض، سازمانی ایستا، بیتحرک و غیرحساس نسبت به تغییر قلمداد میگردد. تعارض موقعی که منجر به جستجو و دستیابی به روشهای بهتر انجام کارها شود و راضی بودن به وضع موجود را برهم زند، سازنده و مفید است. بدیهی است در نظر تعاملگرایان همه تعارضات سازنده و مفید نمیباشند در چنین وضعیتی مدیریت باید درصدد کاهش تعارضات برآید (صیاد زاده، 1389).
تعارض سازنده و ویرانگر
دیدگاه تعامل درباره ی تعارض بیان می دارد که هر نوع تعارضی ناپسند نیست؛ چرا که برخی از تعارض ها، هدف گروه را تایید و تقویت کرده و عملکرد آن را بهبود می بخشند؛ لذا این نوع تعارض ها به خاطر تاثیر مثبت آن ها، به عنوان تعارض سازنده نام گذاری می شوند. از سوی دیگر، تعارض هایی هم هستند که مانع از عملکرد خوب گروه می شوند؛ بر این اساس این نوع از تعارض ها مخرب یا ویرانگر می نامند (برومند و همکاران، 1389).

بدیهی است بحث در مورد این که آیا تعارض برای گروه امری ارزشمند است یا خیر، یک موضوع خاص است؛ ولی چگونه می توان تشخیص داد که یک تعارض سازنده است یا ویرانگر؟ وجه تمایز تعارض سازنده یا ویرانگر، به صورت یک خط مشی مشخص، روشن و دقیق نیست. هیچ سطحی از تعارض نمی تواند در همه شرایط قابل قبول و یا این که مردود باشد. امکان دارد یک نوع یا یک مقدار از تعارض که در یک گروه خاص می تواند موجب بهبود عملکرد شود، در گروهی دیگر (یا در همین گروه در زمانی دیگر) بسیار ویران گر باشد.
ملاک یا شاخص اصلی همانا عملکرد گروه است. از آن جا که موجودیت گروه برای تامین یک یا چند هدف است، پس باید گفت که واژه ی سازندگی، با توجه به اثری که تعارض بر گروه دارد و نه بر یک فرد خاص تعریف می شود. لذا برای ارزیابی یا قضاوت درباره ی اثر تعارض بر رفتار گروه (به منظور نشان دادن اثرات سازنده یا ویرانگر آن)، ما این موضوع را مورد توجه قرار می دهیم ک دیدگاه تک تک اعضای گروه مبنی بر خوب یا بد بودن پدیده تعارض، نمی تواند نظری مرتبط و قابل قبول باشد. امکان دارد یک عضو گروه، کار یا اقدامی را ویرانگر بپندارد، زیرا نتیجه ی کار موجب نارضایتی شخص او شده است؛ ولی از دیدگاه شخص دیگر گروه، اگر آن کار موجب تقویت و تایید هدف های گروه گردد، کاری سازنده است (رابینز، ترجمه پارسائیان و اعرابی، 1381).
شیوه های حل تعارض (بین فردی)
پنج شیوه مقابله با تعارض برای طرفین درگیر، تحت عنوان رقابت، همکاری، اجتناب، مطالحه و انطباق پذیری است.
1-رقابت (تسلط): اگر یک نفر درصدد تدوین هدف های خود برآید یا بخواهد بر منافع خود بیافزاید (بدون این که به آثاری که او بر گروه های مخالف یا معارض می گذارد توجه نماید)، این نوع تلاش ها و کوشش ها که حالت برد و باخت دارند، به وسیله ی مقامات رسمی یا نیروهای حاکم صورت می گیرد و در بین افرادی که در حال رقابت با یکدیگرند می کوشند تا مساله را به نفع خود حل و فصل کنند؛ بدین منظور آن ها از پایگاه قدرت خود استفاده می کنند. از مزایای این سبک، سرعت عمل آن بوده و نقطه ضعف آن اغلب، ایجاد آزردگی است (سیدجوادین، 1386).

2- اجتناب (نادیده گرفتن): در این تاکتیک کناره گیری و یا جلوگیری از بروز مشکل از جمله راه کارهای مرثر به شمار می آیند. سبک اجتناب در مورد حل مسائل جزئی کارساز بوده و در مواقعی است که هزینه های مقابله با تعارض، بیش از منافع برطرف کردن آن است. اما در زمینه ی حل مسائل دشوار و بحرانی، نامناسب به نظر می رسد. نقطه ی قوت عمده ی این سبک صرفه جویی در زمان، تحت هر شرایطی است و نقطه ی ضعف آن خلق وضعیتی گذراست که در آن افراد از زیر بار مشکلات نامشخص شانه خالی می کنند (کریتنر و کینیکی، ترجمه فرهنگی و صفرزاده، 1386).
3- مصالحه (سازش): سازش یک رویکرد تعاملی است و به شدت به تعامل میان افراد نیاز دارد. زمانی که گروه ها از قدرت یکسانی یرخوردار بوده و با اهداف مخالف روبه رو می شوند استفاده از این سبک توصیه می شودو البته باید این نکته را نیز به خاطر داشت که استفاده بیش از حد از چنین سبکی عواقب نامطلوبی را به دنبال خواهد داشت. در این سبک هیچ بازنده ای به چشم نمی خورد؛ این خود مزیتی بزرگ برای آن به شمار می آید، ولی این وضعیت چندان هم پایدار نبوده و دیگر این که می تواند از حل مسائل به شیوه ای خلاق جلوگیری کند (کریتنر و کینیکی، ترجمه فرهنگی و صفرزاده، 1386).
4- انطباق پذیری (مدارا): هنگامی که یک طرف درصدد برآید تا طرف دیگر را تسکین دهد، یعنی می کوشد تا منافع طرف مخالف را بر منافع خود ترجیح دهد؛ به عبارت دیگر یکی از طرفین از خودگذشتگی و ایثار کرده تا روابط قطع نشود. این نوع رفتار را گذشت یا مدارا می نامند (برومند و همکاران، 1389).
5- همکاری (مشارکت): اگر گروه هایی که با هم تعارض دارند بکوشند تا خواسته های طرف یا گروه دیگر را تامین کنند، در آن صورت نوعی همکاری یا اشتراک مساعی به وجود خواهد آمد و طرفین درصدد تامین منافع یکدیگر خواهند بود؛ در این راستا همه ی راه حل ها را مورد توجه قرار داده و دیدگاه موافق و مخالف را به صورتی دقیق مشخص می کنند تا علت ها و اختلاف ها به صورتی آشکار نمایان گردند. در نهایت راه حل ارائه شده به نفع همه ی طرف هاست. آن دسته از دانشمندان علوم رفتاری که در کار خود به صراحت لهجه، اعتماد، اطمینان و صداقت، ارزش قائلند از جمله کسانی هستند که برای حل اختلاف (حل مساله تعارض) از این روش استفاده می کنند (سیدجوادین، 1386).

جمع بندی کلی
رضایت شغلی به عنوان مهمترین نگرش، به طرز تلقی یا قضاوتی که کارکنان نسبت به شغل و سازمان خود دارند باز میگردد. منظور از رضایت شغلی زیاد آن است که وی به طور کلی شغل خود را دوست داشته و برای آن ارزش قائل است و نگرش مثبتی نسبت به آن دارد. رضایت مشتری و ارباب رجوع در صورتی عملی خواهد شد که تکریم کارکنان و جلب رضایت مادی و معنوی آنان در سرلوحه امور قرار گیرد و مطالبات مدیران و کارکنان به موقع برآورده شود (صیاد زاده، 1389).
انسان ماشین نیست که بخشی از آن نیاز به تعمیر داشته باشد، بلکه سیستم به هم پیوستهای است که ضعف در هر یک از حلقههای به هم پیوسته آن آسیبیجدی به عملکرد این سیستم وارد میکند. در کشورهای پیشرفته مدیریتها با توجه به نیازهای اساسی کارکنان استوار است و رضایت شغلی کارکنان علاوه بر اینکه توجه به کرامت انسانهاست، بلکه در افزایش بهرهوری نیز مورد توجه قرار میگیرد، اما بایستی توجه داشت که رضایت شغلی کارکنان اهمیت بسزایی دارد، در نتیجه مدیران باید با دقت نظر خاصی به آن بنگرند و با چگونگی اداره و مدیریت تعارض و اختلاف در سازمان میتوانند نقش مهمی در رضایت کارکنان ایفا نماید (صیاد زاده، 1389).
گرچه تعارض ممکن است در شرایط خاصی مشکل آفرین باشد و عملکرد و رضایت شغلی سازمان را کاهش دهد ولی با درک جامع از علل شکلگیری تعارضات و با بهرهمندی خردمندانه از روشها و سبکهای مدیریت تعارض، میتوان تعارض را کنترل و از سطح مطلوب آن در ارتقاء رضایت شغلی بهره جست که این امر مستلزم شناخت سطح رضایت شغلی و نیز سبک مدیریت تعارض مدیران میباشد (صیاد زاده، 1389). یکی دیگر از عواملی که می تواند در رضایت شغلی کارکنان نقش داشته باشد عدالت می باشد.
عدالت به عنوان یک نیاز اساسی برای زندگی جمعی انسانها همیشه در طول تاریخ مطرح بوده است. امروزه با توجه به نقش فراگیر و همه جانبه سازمان ها در زندگی اجتماعی انسانها نقش عدالت در سازمان ها بیش از پیش آشکارتر شده است. سازمان های امروزی در واقع مینیاتوری از جامعه بوده و تحقق عدالت در آن ها به منزله تحقق عدالت در سطح جامعه است. به همین دلیل امروزه عدالت سازمانی به مانند سایر متغیرهای مهم در رفتار سازمانی من جمله تعهد سازمانی و رضایت شغلی جایگاه خاصی را در متون مدیریت پیدا کرده است. تحقیقات و مطالعات در این حوزه آهنگ رو به رشدی را نشان می دهد و حاصل این تحقیقات دستاوردهای جدید در این حوزه بوده است. مع الوصف مدیران در سازمان های امروزی نمی توانند نسبت به این موضع بی تفاوت باشند چرا که عدالت به مانند سایر نیازهای انسانی به عنوان یک نیاز مطرح بوده و هست. چنانچه مدیران سازمان ها به دنبال پیشرفت و بهبود در سازمان هستند بایستی قادر باشند درک وجود عدالت در سازمانشان را در کارکنان بوجود آورند (حسین زاده و ناصری، 1387).
نظریه برابری یک مدل انگیزشی است که تلاش افراد را برای دستیابی به عدالت و انصاف در مبادله های اجتماعی و روابط بده بستانی تشریح می کند. در نظریه برابری گفته می شود که کارکنان و اعضای سازمان خود را با دیگران مقایسه می کنند. کارکنان نتایج حاصل از کار خود به نهاده هایشان در آن کار را با دیگران مقایسه می کنند. اگر آنان چنین پندارند که نسبت متعلق به آنان با نسبت افراد مشابه که خود را با آن ها مقایسه کرده اند برابر است؛ معتقدند هیچ گونه اجحافی نشده است. اگر این نسبتها نابرابر باشند در آن صورت در سازمان اجحاف می شود به بیانی دیگر، عدالت رعایت نمی شود (فرا نسیس و بارلینگ80، 2005) هنگامی که رخدادها ناعادلانه دیده شود، افراد به وفاداری و تلاش کمتر تمایل نشان می دهند وقتی که اعضای سازمانی، بی عدالتی را مشاهده می کنند، تمایل کمتری برای انجام کار را دارند. کارگریزی افزایش می یابد رفتارهای ضد تولید افزایش می یابد و مشارکت و رفتارهای شهروندی سازمانی کاهش می یابد (آیدین و همکاران81، 2008). احساس نابرابری موجب تنش و تعارض می گردد و بر میزان کیفیت کار کارکنان و رضایت شغلی آن ها اثر می گذارد (رحمانی، 1382).

2-3- پیشینه پژوهشی
2-3-1- پژوهش های داخلی
پژوهش های داخلی
پورسلطانی، میرزائی و زارعیان (1390)، در پژوهشی با عنوان ارتباط بین ادراک از عدالت با رضایت شغلی کارکنان نشان دادند که بین عدالت سازمانی و رضایت شغلی ارتباط مثبت و معناداری وجود دارد.
ﺳﻴﺪﻋﺎﻣﺮی (1388)، در پژوهشی با عنوان ﺗﺒﻴﻴﻦ راﺑﻄﻪ ﺳﺒﻚﻫﺎی ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻌﺎرض (ﺑﻴﻦ ﻓﺮدی) ﺑﺎ روﺣﻴﻪ و رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ ﻣﺮﺑﻴﺎن ورزﺷﻲ اداره ﺗﺮﺑﻴﺖﺑﺪﻧﻲ ﺷﻬﺮ اروﻣﻴﻪ نشان داد که ﻣﺮﺑﻴﺎن ورزﺷﻲ ﻛﻪ رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ و روﺣﻴﺔ ﺑﺴﻴﺎر ﺧﻮﺑﻲ دارﻧﺪ از ﺷـﻴﻮهﻫـﺎی ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ اﺛـﺮﺑﺨﺶ ﺗﻌﺎرضﻫﺎی ﺑﻴﻦﻓﺮدی (ﻫﻤﻜﺎری و راهﺣﻞﮔﺮاﻳﻲ) اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ؛ ﻣﺮﺑﻴـﺎن ورزﺷـﻲ ﻛـﻪ رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ و روﺣﻴﻪ ﺿﻌﻴﻔﻲ دارﻧﺪ از ﺷﻴﻮهﻫﺎی ﻏﻴﺮاﺛﺮﺑﺨﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻌﺎرضﻫﺎی ﺑﻴﻦ ﻓﺮدی (رﻗـﺎﺑﺘﻲ و ﻋﺪم ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ) اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. همچنین ﻧﺘﺎﻳﺞ اﻳﻦ ﭘﮋوﻫﺶ ﻣﺒﻴﻦ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﺑﺮد ﺳـﺒﻚ ﻫـﺎی ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻌـﺎرض ﺑـﺎ ﻛﻴﻔﻴـﺖ روﺣﻴـﻪ و رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ ﻣﺮﺑﻴﺎن ورزﺷﻲ راﺑﻄﺔ ﻣﻌﻨﻲداری وﺟﻮد دارد.

زارع (1388)، پژوهشی با عنوان ﺑﺮرﺳﻲ ﻋﻠﻞ ﺗﻌﺎرض در ﺑﻴﻦ ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎی ﻣﺆﺳﺴﺎت آﻣﻮزش ﻋﺎﻟﻲ ﻣﺴﺘﻘﺮ در اﺳﺘﺎنﻫﺎی ﺧﺮاﺳﺎن ﺷﻤﺎﻟﻲ، رﺿﻮی و ﺟﻨﻮﺑﻲ و ﻧﻘﺶ آن در رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ آﻧﺎن انجام داد. ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﻛﻲ از آن ﺑﻮد ﺑﻴﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ آﻧﺎن راﺑﻄﻪ ﻣﻌﻨﺎداری وﺟﻮد دارد ﺑﻴﻦ ﺗﻌﺎرض در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ راﺑﻄﻪ ﻣﻌﻨﺎداری وﺟﻮد دارد. ﺑﻴﻦ وﺟﻮد ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮان راﺑﻄﻪ ﻣﻌﻨﺎداری وﺟﻮد دارد. ﺑﻴﻦ وﺟﻮد ﺗﻌﺎرض در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮان راﺑﻄﻪ ﻣﻌﻨﺎداری وﺟﻮد دارد.
یعقوبی (1388)، در پژوهشی به بررسی رابطه عدالت سازمانی با رضایت شغلی و تعهد سازمانی و رضایت شغلی پرداخت و نتیجه گرفت که عدالت سازمانی با رضایت شغلی و تعهد سازمانی رابطه دارد.
ﺷﺎﻳﺎن ﺟﻬﺮﻣﻲ، ﺻﺎﻟﺤﻲ و اﻳﻤﺎﻧﻲ (1388)، در پژوهشی با عنوان بررسی راﺑﻄﻪی ﻋﺪاﻟﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﺗﻌﻬﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎ رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ در ﺑﻴﻦ ﻣﻌﻠﻤﺎن ﻣﺪارس اﺳﺘﺜﻨﺎﻳﻲ ﺷﻬﺮﺳﺘﺎن ﺑﻨﺪرﻋﺒﺎس نشان دادند که: ﺑﻴﻦ ﻋﺪاﻟﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ راﺑﻄﻪ ای ﻣﻌﻨﻲ دار وﺟﻮد دارد. ﻣﻮﻟﻔﻪﻫﺎی ﻋﺪاﻟﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎ رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ دارای راﺑﻄﻪ ای ﻣﻌﻨﻲدار ﻫﺴﺘﻨﺪ و از اﻳﻦ ﻣﻮﻟﻔﻪﻫﺎ، ﺗﻨﻬﺎ ﻋﺪاﻟﺖ روﻳﻪای ﻗﺎدر ﺑﻪ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ.
مردانی و حیدری(1387) در پژوهشی با عنوان "بررسی رابطه عدالت سازمانی با رفتار مدنی سازمانی" به این نتیجه رسیدند که عدالت سازمانی و اجزای آن با رفتار مدنی سازمانی و اجزای آن همبستگی مثبت و معنی دار دارد. یعنی کاربرد عدالت سازمانی و نحوه به کارگیری آن، جهت افزایش رفتار مدنی سازمانی کارکنان، الزامی است.
سیدجوادی (1387) به شناخت نحوه تاثیرگذاری ابعاد عدالت سازمانی بر جنبه های گوناگون رضایت شغلی و سازمانی پرداختند و نتیجه گرفتند که که میان کلیه ابعاد عدالت سازمانی و رضایت از سازمان، رضایت کلی شغلی و رضایت از سرپرستی، همبستگی معنادار وجود دارد (یعقوبی، 1388).
اﻳﻤﺎﻧﻲ (1386)، در پژوهشی بیان می دارد: ﻋﺪاﻟﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﻠﻲ ﺑﺎ رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ دارای راﺑﻄﻪ ای ﻣﻌﻨﺎدار ﺑﻮده و ﻋﻼوه ﺑﺮ آن ﺑﻴﻦ ﻣﻮﻟﻔﻪ ﻫﺎی ﻋﺪاﻟﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎ رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ ﻛﻠﻲ ﻧﻴﺰ راﺑﻄﻪ ای ﻣﻌﻨﺎدار وﺟﻮد دارد.
در تحقیقی که توسط شکرکن و نعامی (1381) در مورد رابطه بین عدالت سازمانی و رضایت شغلی انجام یافته است. نتایج این تحقیق نشان می دهد ضرایب همبستگی بین عدالت سازمانی با رضایت شغلی کلی، 41/0 با رضایت از کار، 31/0 با رضایت از سرپرستی، 17/0 با رضایت از همکاران، 18/0 با رضایت از حقوق 24/0 و با رضایت از ترفیع 30/0 می باشد که همگی در سطح 05/0 آماری معنی دارند. علاوه بر آن سه مولفه عدالت سازمانی با رضایت شغلی همبستگی معنادار داشتند.
در پژوهشی که رواﺑﻂ ﻛﺎر و ﻣﺪدﻛﺎری اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻠﻲ ﭘﺎﻻﻳﺶ و ﭘﺨﺶ ﻓﺮآوردهﻫﺎی ﻧﻔﺘﻲ اﻳﺮان در سال 1380 با عنوان ﺑﺮرﺳﻲ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮ ﻣﻴﺰان رﺿﺎﻳﺘﻤﻨﺪی ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺘﺎد ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻠﻲ ﭘﺎﻻﻳﺶ و ﭘﺨﺶ ﻓﺮآوردهﻫﺎی ﻧﻔﺘﻲ اﻳﺮان و ﺷﺮﻛﺖ ﭘﺎﻻﻳﺶ ﻧﻔﺖ ﺗﻬﺮان انجام داد، ﻧﺸﺎن داد که ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﺑﻌﺪ رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ در ﺟﺎﻣﻌﻪی ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ، ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ و در راس آﻧﻬﺎ ﻧﺤﻮه ی رﻓﺘﺎر ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎ زﻳﺮدﺳﺘﺎن اﺳﺖ و ﺳﭙﺲ اﺑﻌﺎد ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻛﺎر، ﻫﻤﻜﺎران، اﻫﻤﻴﺖ ﺷﻐﻞ، ارﺗﻘﺎء و رﺿﺎﻳﺖ از ﺣﻘﻮق در رﺗﺒﻪﻫﺎی ﺑﻌﺪی ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ (یعقوبی، 1388).

2-3-2- پژوهش های خارجی
کیجپوکین82 (2013)، در پژوهشی به تعیین چارچوب عملکردی برای ایجاد مدل علی پاداشهای سازمانی، عدالت سازمانی، حمایت سازمانی ادراک شده و رضایت شغلی کارکنان در یک شرکت چرم سازی در تایلند پرداخت، یافته های مطالعه نشان می دهد که ابعاد پاداش های سازمانی، عدالت سازمانی و حمایت سازمانی ادراک شده اثر مثبتی بر رضایت شغلی دارند.
ملک و نعیم83 (2011)، در پژوهشی که با عنوان نقش عدالت سازمانی اداراک شده در رضایت شغلی اعضای هیت علمی موسسات آموزش عالی بخش خصوصی در پاکستان انجام دادند، نشان دادند که رابطه عدالت توزیعی با رضایت شغلی مثبت بوده، رابطه عدالت مراوده ای با رضایت شغلی مثبت بوده و عدالت رویه ای تاثیری بر رضایت شغلی نداشت. همچنین نشان داده شد که عدالت توزیعی بهترین پیش بین کننده رضایت شغلی می باشد.
زوبی84 (2010)، در پژوهشی به بررسی رابطه عدالت سازمانی با رضایت شغلی در اردن پرداخته است. نتایج این مطالعه نشان می دهد که بین سن پاسخ دهندگان و ادراک از عدالت سازمانی ارتباط معنی داری وجود دارد، بین عدالت سازمانی و رضایت شغلی ارتباط مثبتی وجود دارد. همچنین همه ابعاد عدالت سازمانی با رضایت شغلی ارتباط مثبتی دارند.
نادیری و تانوا85 (2010) دریافتند که عدالت سازمانی با رضایت شغلی رابطه مثبت دارد و حتی اثر قوی بر رضایت شغلی دارد.
مک ناب86 (2009) در تحقیق خود نشان داد که عدالت سازمانی بر روی رضایت شغلی اثر مثبت و رضایت شغلی بر تمایل به ترک شغل اثر منفی دارد.
فورد، هینن و لنگ کامر87 (2007)، در پژوهشی با عنوان رضایت شغلی و خانوادگی و تعارض نشان دادند که استرس شغلی و خانوادگی تاثیر زیادی بر روی تعارض دارد که تعارض نیز بر روی رضایت شغلی خانوادگی تاثیر می گذارد ()
وارنر88 (2005)، در پژوهشی به این نتیجه دست یافت که عدالت رویه ای بهترین پیشگو کننده رضایت شغلی است. در این میان اگر چه عدالت توزیعی نیز موثر است ولی تاثیر کمتری دارد.
رابینسون89 (2004)، در پژوهشی نتیجه می گیرد که عدالت توزیعی بیشترین اثر را بر رضایت شغلی دارد، در حالی که عدالت رویه ای بر تعند انگیزش و عملکرد موثر است.
جاج90 و کلکوئیت91 (2004)، در پژوهشی با عنوان عدالت سازمان و استرس، نقش مداخله کننده تعارض کار-خانواده در اعضای هیت علمی شاغل در 23 دانشگاه ایالات متحده نشان دادند که عدالت رویه ای و تعارض بین فردی روابط قوی با استرس دارند و وجود عدالت، برای مدیریت بهتر کار و کسب رضایت شغلی لازم به نظر می رسد.
فیشر92 (2004)، با جمع آوری داده هایی از آمریکا، انگلستان، نیوزیلند و آلمان نتیجه گرفت که عدالت توزیعی ادراک شده با رضایت شغلی رابطه دارد.
مطالعه اسچمینک93 (2002)، که تحت عنوان ساختار سازمانی و عدالت ادراک شده انجام شد، نشان داد که ساختار سازمانی اثرات قابل ملاحظه ای بر عدالت سازمانی ادراک شده داشته و این امر بر رضایت کارکنان و در نهایت تلاش و کوشش آن ها در سازمان موثر است.
پژوهش های بگلی و همکاران94 (2002)، نشان داد که میزان عدالت رویه ای سطح واحد کاری با رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارکنان رابطه معنادار دارد.
جوردان95 (2001) در پژوهشی دریافت که هر سه نوع عدالت سازمانی، رابطه مثبت با رضایت شغلی دارند (یعقوبی، 1388).

فصل سوم
روش تحقیق

3-1- مقدمه
به طور کلی هر تحقیق ابتدا درپی طرح مساله یا مشکلی مطرح می شود که سوالات زیادی را در ذهن محقق ایجاد می کند و موجب پیدایش فرضیاتی می شود. پژوهشگر با جمع آوری اطلاعات و آمار مورد نیاز و تجزیه و تحلیل آنها، به پاسخ به سوالات پژوهشی و تایید و یا رد فرضیات مطرح شده می پردازد. لذا جمع آوری اطلاعات و چگونگی تجزیه وتحلیل آنها از اهمیت فوق العاده ای برخوردار است و به عنوان یک مقوله از فرآیند علمی است که نظریه ها در قالب آمار و ارقام علمی تجلی می یابد، ثمره آن به صورت کمی جلوه گر شده و مدل نظری تحقیق قابل سنجش و محاسبه می شود.
به همین منظور در این فصل با در نظر گرفتن هدف تحقیق، روش تحقیق مشخص شده و با انتخاب جامعه آماری و نمونه مشخص و توزیع پرسشنامه به جمع آوری اطلاعات پرداخته تا بتوان روابط بین متغیر های تحقیق را از دیدگاه شرکت کنندگان در مطالعه کشف و شناسایی کرد.

3-2- روش تحقیق
تحقیق حاضر از آن جهت که به بررسی و شناخت بیشتر روابط میان متغیرها در شرایط موجود می پردازد در دسته تحقیقات توصیفی قرار می گیرد. در تحقیقات توصیفی می توان ویژگی های جامعه مورد مطالعه را از طریق بررسی پیمایشی یا نظر سنجی ارزیابی نمود. برای بررسی توزیع ویژگی های یک جامعه آماری روش تحقیق پیمایشی به کار می رود.
از سوی دیگر تحقیق حاضر را می توان در دسته مطالعات میدانی قرار داد. محقق سعی نموده است تا با انتخاب یک جامعه آماری و نمونه مشخص، روابط میان متغیر های تحقیق را از دیدگاه شرکت کنندگان در مطالعه کشف و شناسایی کند. نهایتا ً این که تحقیق حاضر را می توان در دسته تحقیقات همبستگی قلمداد کرد. تحقیقات همبستگی شامل کلیه تحقیقاتی است که در آن سعی می شود رابطه بین متغیرهای مختلف با استفاده از ضریب همبستگی کشف و یا تعیین شود.
در این مطالعه، محقق با استفاده از آزمون ضریب همبستگی به تجزیه و تحلیل همبستگی بین متغیرهای مستقل (عدالت سازمانی و شیوه های حل تعارض) و متغیر وابسته (رضایت شغلی) پرداخته است.

3-3- جامعه آماری، اندازه نمونه و روش نمونه گیری تحقیق
جامعه آماری عبارتست از مجموعه ای از افراد یا واحدها که دارای حداقل یک صفت مشترک باشند. جامعه آماری تحقیق حاضر شامل کلیه کارکنانی است که در شرکت سیمان هرمزگان مشغول به فعالیت می باشند، که با توجه به اطلاعات و آماری که از واحد نیروی انسانی شرکت مذکور بدست آمد، تعداد کارکنان و به عبارت دیگر جامعه آماری پژوهش حاضر 700 نفر بود.
حجم نمونه آماری پژوهش با استفاده از فرمول کوکران96 تعداد 208 نفر بدست آمد، که بدلیل احتمال برگشت نیافتن و یا کامل نبودن تعدادی از آن ها در نهایت نمونه پژوهش 200 نفر در نظر گرفته شد. هم چنین روش نمونه گیری در این پژوهش به صورت تصادفی ساده بود.
3-4- ابزار اندازه گیری تحقیق
ابزار اصلی برای کسب داده های تحقیق حاضر پرسشنامه بوده است. در این پژوهش از سه پرسشنامه استاندارد پرسشنامه عدالت سازمانی نیکاف97 و مورمان (1993)، پرسش نامه شیوه های حل تعارض بین فردی و پرسشنامه رضایت شغلی اسپکتور استفاده خواهد شد.

ابزار پرسشنامه عدالت سازمانی
این پرسشنامه را نیکاف و مورمان (1993) طراحی و شکرکن و نعامی در سال 1382 اعتباریابی کرده اند. این ابزار از سه مقیاس عدالت توزیعی (5 گویه)، عدالت رویه ای (6 گویه) ، عدالت تعاملی (8 گویه ) تشکیل شده است. این ابزار در مقیاس پنج درجه بندی (کاملا نا درست تا کاملا درست) است، که نمره 1 تا 5، به آنها تعلق گرفته است. میانگین نمرات به دست آمده از این ابزار 60 است. برای تعیین پایایی ابزارها، ابتدا پرسشنامه ها روی نمونه ای از جامعه هدف (122 نفر) اجرای مقدماتی شده است. پایایی پرسشنامه به روش آلفای کرونباخ محاسبه شده که پایایی عدالت سازمان (94/0) ، عدالت توزیعی (76/0) ، عدالت رویه ای (87/0) و عدالت تعاملی (94/0) بوده که نشان دهنده پایایی قابل قبولی است. برای تعیین روایی صوری از نظرات اساتید و کارشناسان استفاده شد.

ابزار پرسشنامه شیوه های حل تعارض بین فردی
از پرسش نامه 15 سوالی در طیف لیکرت برای تعیین شیوه های تعارض های بین فردی استفاده خواهد شد که این پرسش نامه حاصل تلاش رحیم (1983) و نظریه پردازان برجسته رفتار سازمانی مانند رابینز (1998) است. این مقیاس خلاصه شده پرسشنامه 35 آیتمی می باشد. از 15 آیتم مورد نظر، به هر کدام از سبک های حل تعارض سه سوال اختصاص داده شده است که نه به صورت تصادفی و نه به صورت مرتب در این پرسشنامه درج شده اند. در پژوهش تقی پور و همکاران (1390)، پایایی سبک حل تعارض رقابت 79/0، همکاری 85/0، اجتناب 91/0، توافق 77/0 و مصالحه 91/0 گزارش شده است و همچنین فرهنگی و صفرزاده در سال 1385 این مقیاس را اعتباریابی کرده اند، تعیین پایایی و اعتبار از آلفای کرونباخ استفاده شد که ضریب پایایی آن 67/0 بود که از لحاظ آماری در سطح بالایی قرار داشته است. حداقل امتیاز ممکن در هر شیوه (سبک حل تعارض) 3 و حداکثر امتیاز آن ها 15 می باشد. هر چه امتیاز فرد بالاتر باشد، نشانگر آن است که فرد از آن شیوه حل تعارض بیشتر استفاده می کند.
ابزار پرسشنامه رضایت شغلی اسپکتور
برای سنجش رضایت شغلی از مقیاس 3 سوالی اسپکتور(1985) که براساس مقیاس هفت گزینه ای لیکرت پاسخ داده می شود استفاده خواهد شد این پرسش نامه نیز در ایران توسط گل پرور و بلالی(1389) ترجمه و اعتباریابی شده و شواهد روایی(روایی سازه) و پایایی(آلفای کرونباخ) آن در حد مطلوبی است. آلفای کرونباخ این 3 سوال در مطالعه مقدماتی (با استفاده از 48 نفر) 85/0 و در مطالعه نهایی 88/0 بدست آمد. تحلیل عاملی اکتشافی با چرخش از نوع واریماکس در پژوهش جوادیان، گل پرور و بلالی (1390)، روایی سازه این 3 سوال را مطلوب نشان داده است.

3-5- روش اجرای عملی تحقیق
در این پژوهش ابتدا مطالعات نظری در ادبیات عدالت سازمانی، شیوه های حل تعارض و رضایت شغلی با راهنمایی اساتید بزرگوار توسط محقق دنبال شد. در این راستا از مقالات فارسی و لاتین تخصصی روانشناسی که به موضوع پرداخته بودند استفاده شد. دستیابی به این مقالات تخصصی از طریق شبکه اینترنت و کتابخانه های دانشگاه ها صورت پذیرفت. هم چنین پس از اخذ مجوز از دانشگاه مبدا با مراجعه به شرکت سیمان هرمزگان تعداد 230 پرسشنامه در بین کارکنان توزیع شد. توزیع 30 پرسشنامه اضافی به دلیل احتمال ناقص بودن بعضی از پرسشنامه ها و عدم عودت آنها در نظر گرفته شده است. پس از جمع آوری پرسش نامه ها، داده های پژوهش حاضر در دو سطح توصیفی و استنباطی مورد تجزیه و تحلیل قرارگرفته شدند.
3-6- روش تجزیه و تحلیل اطلاعات
داده های پژوهش حاضر در دو سطح توصیفی و استنباطی بوسیله نرم افزار آماری spss مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفتند. در سطح توصیفی از شاخص های آماری نظیر فراوانی، انحراف معیار و میانگین استفاده شد و درسطح استنباطی از آزمون های آماری رگرسیون چندگانه به روش همزمان و ضریب همبستگی پیرسون استفاده شد.

فصل چهارم
تجزیه و تحلیل داده ها

4-1- مقدمه
داده های جمع آوری شده اعداد و ارقامی بدون معنی می باشند که از آمار برای معنی دار کردن آن ها به منظور تحقق اهداف پژوهش ها و تحقیقات کمک گرفته می شود. تجزیه و تحلیل اطلاعات بعنوان بخشی از فرایند روش تحقیق تا رسیدن به یک نتیجه، کنترل و هدایت می شوند .
به عبارتی در این بخش پژوهش گر برای پاسخ گویی به مساله تدوین شده و یا تصمیم گیری در مورد رد یا تایید فرضیه ها که برای تحقیق در نظر گرفته شده است، از روش های مختلف تجزیه و تحلیل استفاده می کند. لذا ذکر این نکته ضرروری است که تجزیه و تحلیل داده های بدست آمده به تنهایی برای یافتن پاسخ پرسش های پژوهش کافی نیست و تعبیر و تفسیر این داده ها نیز لازم است. اطلاعات لازم برای تحقیق حاضر از پرسشنامه ای که اعتبار آن مورد آزمون قرار گرفته بود جمع آوری شد.
در این فصل نتایج گرد آوری شده و تجزیه و تحلیل های صورت گرفته بر روی داده ها بر مبنای استنباط آماری و به کمک فنون آماری مناسب به منظور تایید یا رد فرضیه های تحقیق ارائه می شود.
در این بخش به منظور توصیف ویژگی های نمونه، ابتدا داده های جمع آوری شده با استفاده از شاخص های آمار توصیفی خلاصه و طبقه بندی می شود، بعد از آن آمارهای توصیفی از جمله میانگین و انحراف معیار مربوط به متغیر های تحقیق آورده شده، سپس با استفاده از شاخص های آمار استنباطی به تایید یا رد فرضیات شد.

4-2- تحلیل های آمار توصیفی :
جدول 4 – 1 : درصد و فراوانی مربوط به سن آزمودنی های شرکت کننده در مطالعه حاضر
سن
فراوانی
درصد
درصد معتبر
درصد تجمعی

زیر 30
65
32.5
32.5
32.5

30-40
88
44.0
44.0
76.5

40-50
39
19.5
19.5
96.0

50 به بالا
8
4.0
4.0
100.0

مجموع
200
100.0
100.0

جدول فوق بیانگر سن آزمودنی هاست که بیشترین فراوانی 88 نفر برای 30- 40 سال و کمترین 8 نفر برای 50 سال به بالا بوده است .

نمودار 4 – 1 : توزیع درصدی مربوط به سن آزمودنی های شرکت کننده در مطالعه حاضر
بیشترین درصد فراوانی 44 % برای 30- 40 سال و کمترین 4 % برای 50 سال به بالا بوده است .
جدول 4 – 2 : درصد و فراوانی مربوط به جنسیت آزمودنی های شرکت کننده در مطالعه حاضر
جنسیت
فراوانی
درصد
درصد معتبر
درصد تجمعی

مرد
100
50.0
50.0
50.0

زن
100
50.0
50.0
100.0

مجموع
200
100.0
100.0

جدول فوق بیانگر جنسیت آزمودنی هاست که فراوانی برای مردان زنان برابر 100 نفر و یکسان بوده است .

نمودار 4 – 2 : توزیع درصدی مربوط به جنسیت آزمودنی های شرکت کننده در مطالعه حاضر
درصد فراوانی برای مردان زنان برابر 50% و یکسان بوده است .

جدول 4 – 3 : درصد و فراوانی مربوط به تحصیلات آزمودنی های شرکت کننده در مطالعه حاضر
تحصیلات
فراوانی
درصد
درصد معتبر
درصد تجمعی

دیپلم و زیر دیپلم
20
10.0
10.0
10.0

فوق دیپلم
67
33.5
33.5
43.5

لیسانس
98
49.0
49.0
92.5

فوق لیسانس
10
5.0
5.0
97.5

دکتری
5
2.5
2.5
100.0

مجموع
200
100.0
100.0

جدول فوق بیانگر تحصیلات آزمودنی هاست که بیشترین فراوانی 98 نفر برای لیسانس و کمترین 5 نفر برای دکتری بوده است .

نمودار 4 – 3 : توزیع درصدی مربوط به تحصیلات آزمودنی های شرکت کننده در مطالعه حاضر
بیشترین درصد فراوانی 49 % برای لیسانس و کمترین 2.5 % برای دکتری بوده است .
جدول 4 – 4 : درصد و فراوانی مربوط به سابقه آزمودنی های شرکت کننده در مطالعه حاضر
سابقه
فراوانی
درصد
درصد معتبر
درصد تجمعی

زیر 5
43
21.5
21.5
21.5

5-10
61
30.5
30.5
52.0

10-15
40
20.0
20.0
72.0

15-20
36
18.0
18.0
90.0

15-20
20
10.0
10.0
100.0

مجموع
200
100.0
100.0

جدول فوق بیانگر تحصیلات آزمودنی هاست که بیشترین فراوانی 61 نفر برای 10-5 سال و کمترین 20 نفر برای 20-15 سال بوده است .

نمودار 4 – 4 : توزیع درصدی مربوط به سابقه آزمودنی های شرکت کننده در مطالعه حاضر
بیشترین درصد فراوانی 30.5 % برای 10-5 سال و کمترین 10 % برای 20-15 سال بوده است .
جدول 4 – 5 : درصد و فراوانی مربوط به عدالت سازمانی آزمودنی های شرکت کننده در مطالعه حاضر
عدالت سازمانی
فراوانی
درصد
درصد معتبر
درصد تجمعی

پایین
27
13.5
13.5
13.5

متوسط
125
62.5
62.5
76.0

بالا
48
24.0
24.0
100.0

مجموع
200
100.0
100.0

جدول فوق بیانگر عدالت سازمانی آزمودنی هاست و از امتیاز بدست آمده برای پرسشنامه عدالت سازمانی نتیجه شده است که بیشترین فراوانی 125 نفر برای متوسط و کمترین 27 نفر برای پایین بوده است .

نمودار 4 – 5 : توزیع درصدی مربوط به عدالت سازمانی آزمودنی های شرکت کننده در مطالعه حاضر
بیشترین درصد فراوانی 62.5 % برای متوسط و کمترین 13.5 % برای پایین بوده است .
جدول 4 – 6 : شاخص های آماری میانگین و واریانس مربوط به امتیاز حاصل از پرسشنامه های رضایت شغلی و عدالت سازمانی و تعارض فردی
مولفه
تعداد
کمترین
بیشترین
میانگین
انحراف معیار استاندارد
واریانس
رضایت شغلی
200
67
178
130.65
19.880
395.214
عدالت سازمانی
200
26
100
64.06
14.874
221.228
تعارض فردی
200
67
128
98.40
10.669
113.819
جدول فوق بیانگر امتیاز حاصل برای پرسشنامه های رضایت شغلی و عدالت سازمانی و تعارض فردی می باشد. برای رضایت شغلی امتیاز حاصل شده از 67 تا 178 با میانگین 130.65 و واریانس 395.214 و برای عدالت سازمانی امتیاز حاصل شده از 26 تا 100 با میانگین 64.06 و واریانس 221.228 برای تعارض فردی امتیاز حاصل شده از 67 تا 128 با میانگین 98.40 و واریانس 113. 819 است .
جدول 4 – 7 : شاخص های آماری میانگین و واریانس مربوط به امتیاز حاصل از پرسشنامه عدالت سازمانی و مولفه های آن
مولفه
تعداد
کمترین
بیشترین
میانگین
میانگین
پاسخ
انحراف معیار استاندارد
واریانس
عدالت سازمانی
200
26
100
64.06
3.20
14.874
221.228
عدالت رویه ای
200
6
30
18.57
3.10
5.362
28.749
عدالت مراوده ای
200
9
45
29.21
3.25
7.707
59.393
عدالت توزیعی
200
5
25
16.28
3.26
3.870
14.974
جدول فوق بیانگر امتیاز حاصل برای پرسشنامه عدالت سازمانی و مولفه های آنمی باشد. با توجه به اینکه تعداد سوالات مربوط به هر سوال یکسان نمی باشد مقدار میانگین پاسخ جهت مقایسه مولفه ها محاسبه شده است که بیشترین مقدار میانگین پاسخ برای مولفه عدالت توضیعی با 3.26 و کمترین برای عدالت رویه ای با 3.10 می باشد این مقدار برای کل پرسشنامه 3.20 است
جدول 4 – 8 : شاخص های آماری میانگین و واریانس مربوط به امتیاز حاصل از پرسشنامه تعارض فردی و مولفه های آن
مولفه
تعداد
کمترین
بیشترین
میانگین
میانگین
پاسخ
انحراف معیار استاندارد
واریانس
تعارض فردی
200
67
128
98.40
3.51
10.669
113.819
سبک یک‎پارچه
200
17
34
27.47
3.92
3.874
15.004
سبک اجتنابی
200
11
30
21.30
3.55
3.551
12.613
سبک مسلط
200
7
25
15.88
3.18
3.912
15.302
سبک مصالحه
200
5
18
14.10
3.52
2.495
6.227
سبک ملزم شده
200
8
27
19.66
3.93
3.814
14.549

جدول فوق بیانگر امتیاز حاصل برای پرسشنامه عدالت سازمانی و مولفه های آنمی باشد. با توجه به اینکه تعداد سوالات مربوط به هر سوال یکسان نمی باشد مقدار میانگین پاسخ جهت مقایسه مولفه ها محاسبه شده است که بیشترین مقدار میانگین پاسخ برای مولفه عدالت توضیعی با 3.26 و کمترین برای عدالت رویه ای با 3.10 می باشد این مقدار برای کل پرسشنامه 3.20 است .

4-3- آمار استنباطی
فرضیه اول : بین سبک یک‎پارچه و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد.

برای آزمون فرضیه فوق از روش همبستگی پیرسون استفاده شد که نتایج مطابق جدول 9-4 می باشد.
جدول 4 – 9 : آزمون همبستگی پیرسون بین متغیرهای سبک یک‎پارچه و رضایت شغلی

سبک یک‎پارچه
رضایت شغلی
ضریب همبستگی پیرسون
0.312

سطح معنی دار
0.001

تعداد
200
چنانچه در جدول فوق مشاهده می شود ( 0.01 > P , 200 = n , 0.312 = r) لذا فرض صفر رد و فرضیه پژوهش تایید می شود و به این معنی است که بین سبک یک‎پارچه و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد.

فرضیه دوم : بین سبک اجتنابی و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد.

برای آزمون فرضیه فوق از روش همبستگی پیرسون استفاده شد که نتایج مطابق جدول 10-4 می باشد.
جدول 4 – 10 : آزمون همبستگی پیرسون بین متغیرهای سبک اجتنابی و رضایت شغلی

سبک اجتنابی
رضایت شغلی
ضریب همبستگی پیرسون
0.291

سطح معنی دار
0.001

تعداد
200
چنانچه در جدول فوق مشاهده می شود ( 0.01 > P , 200 = n , 0.291 = r) لذا فرض صفر رد و فرضیه پژوهش تایید می شود و به این معنی است که بین سبک اجتنابی و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد.
فرضیه سوم : بین سبک مسلط و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد.

برای آزمون فرضیه فوق از روش همبستگی پیرسون استفاده شد که نتایج مطابق جدول 11-4 می باشد.
جدول 4 – 11 : آزمون همبستگی پیرسون بین متغیرهای سبک مسلط و رضایت شغلی

سبک مسلط
رضایت شغلی
ضریب همبستگی پیرسون
-0.084

سطح معنی دار
0.235

تعداد
200
چنانچه در جدول فوق مشاهده می شود ( 0.05 < P , 200 = n , 0.084 – = r) لذا فرض صفر قبول و فرضیه پژوهش تایید نمی شود و به این معنی است که بین سبک مسلط و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود ندارد.

فرضیه چهارم : بین سبک مصالحه و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد.

برای آزمون فرضیه فوق از روش همبستگی پیرسون استفاده شد که نتایج مطابق جدول 12-4 می باشد.
جدول 4 – 12 : آزمون همبستگی پیرسون بین متغیرهای سبک مصالحه و رضایت شغلی

سبک مصالحه
رضایت شغلی
ضریب همبستگی پیرسون
0.248

سطح معنی دار
0.001

تعداد
200
چنانچه در جدول فوق مشاهده می شود ( 0.01 > P , 200 = n , 0.248 = r) لذا فرض صفر رد و فرضیه پژوهش تایید می شود و به این معنی است که بین سبک مصالحه و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد.
فرضیه پنجم : بین سبک ملزم شده و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد.

برای آزمون فرضیه فوق از روش همبستگی پیرسون استفاده شد که نتایج مطابق جدول 13-4 می باشد.
جدول 4 – 13 : آزمون همبستگی پیرسون بین متغیرهای سبک ملزم شده و رضایت شغلی

سبک ملزم شده
رضایت شغلی
ضریب همبستگی پیرسون
-0.009

سطح معنی دار
0.845

تعداد
200
چنانچه در جدول فوق مشاهده می شود ( 0.05 < P , 200 = n , 0.009 – = r) لذا فرض صفر قبول و فرضیه پژوهش تایید نمی شود و به این معنی است که بین سبک ملزم شده و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود ندارد.

فرضیه ششم : بین سبک عدالت توزیعی و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد.
برای آزمون فرضیه فوق از روش همبستگی پیرسون استفاده شد که نتایج مطابق جدول 14-4 می باشد.
جدول 4 – 14 : آزمون همبستگی پیرسون بین متغیرهای سبک عدالت توزیعی و رضایت شغلی

عدالت توزیعی
رضایت شغلی
ضریب همبستگی پیرسون
0.319

سطح معنی دار
0.001

تعداد
200
چنانچه در جدول فوق مشاهده می شود ( 0.01 > P , 200 = n , 0.319 = r) لذا فرض صفر رد و فرضیه پژوهش تایید می شود و به این معنی است که بین سبک عدالت توزیعی و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد.
فرضیه هفتم : بین سبک عدالت رویه ای و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد.
برای آزمون فرضیه فوق از روش همبستگی پیرسون استفاده شد که نتایج مطابق جدول 15-4 می باشد.
جدول 4 – 15 : آزمون همبستگی پیرسون بین متغیرهای سبک عدالت رویه ای و رضایت شغلی

عدالت رویه ای
رضایت شغلی
ضریب همبستگی پیرسون
0.344

سطح معنی دار
0.001

تعداد
200
چنانچه در جدول فوق مشاهده می شود ( 0.01 > P , 200 = n , 0.344 = r) لذا فرض صفر رد و فرضیه پژوهش تایید می شود و به این معنی است که بین سبک عدالت رویه ای و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد.

فرضیه هشتم : بین سبک عدالت مراوده ای و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد.
برای آزمون فرضیه فوق از روش همبستگی پیرسون استفاده شد که نتایج مطابق جدول 16-4 می باشد.
جدول 4 – 16 : آزمون همبستگی پیرسون بین متغیرهای سبک عدالت مراوده ای و رضایت شغلی

عدالت مراوده ای
رضایت شغلی
ضریب همبستگی پیرسون
0.234

سطح معنی دار
0.001

تعداد
200
چنانچه در جدول فوق مشاهده می شود ( 0.01 > P , 200 = n , 0.234 = r) لذا فرض صفر رد و فرضیه پژوهش تایید می شود و به این معنی است که بین سبک عدالت مراوده ای و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد.

فرضیه نهم : عدالت سازمانی، رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان را پیش بینی می کند .
برای آزمون فرضیه فوق از رگرسیون چندگانه به روش ورود همزمان متغیرها استفاده می کنیم :

جدول 17 -4 : خلاصه نتایج تحلیل رگرسیون مربوط به مولفه های عدالت سازمانی و رضایت شغلی
ضریب R
ضریب تعیین(R ² )
ضریب تعیین تعدیل شده
خطای معیار
.417
.174
.161
18.205
در جدول فوق ضریب تعیین 0.174 = R ² است یعنی مولفه های عدالت سازمانی بعنوان متغیر پیشبین به میزان 17.4% توانسته رضایت شغلی را توضیح دهد ومیزان پراکندگی داده ها حول این رگرسیون 18.205 بوده است .

جدول 18-4 : تحلیل واریانس یک راهه نتایج تحلیل رگرسیون مربوط به رضایت شغلی و مولفه های عدالت سازمانی
منابع متغیر
جمع مجذورات
درجه آزادی
میانگین مربع
F
سطح معنی دار

رگرسیون
13685.313
3
4561.771
13.764
.001

باقی مانده
64962.187
196
331.440

کل
78647.500
199

در جدول فوق نتایج تحلیل واریانس یک راهه نشان داده که این مقدار رابطه به دست آمده با F = 13.764 در سطح p<0.01 معنی دار است لذا رابطه به دست آمده بهترین ترکیب خطی ممکن بین مولفه های عدالت سازمانی با متغیر وابسته رضایت شغلی بوده است .

جدول 19- 4 : ضرایب β و مقادیر t و سطح معنی دار برای رضایت شغلی و مولفه های عدالت سازمانی
منابع
ضرایب غیر استاندارد
ضرایب استاندارد
T
سطح معنی دار

Bضریب رگرسیون
خطای معیار
β

ثابت
93.781
6.105

15.360
.001
عدالت توزیعی
.783
.418
.152
1.876
.062
عدالت رویه ای
.114
.402
.031
.283
.777
عدالت مراوده ای
.753
.260
.292
2.892
.004
همان‎طور که در جدول فوق مشاهده می شود، مولفه های عدالت سازمانی فقط برای عدالت مراوده ای در سطح معنی داری رضایت شغلی را پیش‎بینی می کند. به نحوی که با مقدار 292 /0 = β و مقدار 892/2 = t، در سطح معنی دار 0.004=α(کمتر از 01/0=P) ، پیش‎بینی کننده مثبت رضایت شغلی می‎باشد.
مولفه عدالت توزیعی در سطح معنی داری قرار ندارد. به نحوی که با مقدار 152 /0= β و مقدار 876/1 = t، در سطح غیر معنی دار 0.062=α(بیشتر از 05/0=P) ، پیش‎بینی کننده مثبت رضایت شغلی می‎باشد.
مولفه عدالت رویه ای نیز در سطح معنی داری قرار ندارد. به نحوی که با مقدار 031 /0= β و مقدار 283/0 = t، در سطح غیر معنی دار 0.777=α(بیشتر از 05/0=P) ، پیش‎بینی کننده مثبت رضایت شغلی می‎باشد.
به طور کلی مولفه های یاد شده بطور همزمان همان‎طور که در جدول 17-4 ذکر شد، می توانند روی هم رفته تقریباً 17.4% از واریانس رضایت شغلی را تبیین نمایند.

فرضیه دهم : تعارض فردی، رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان را پیش بینی می کند .
برای آزمون فرضیه فوق از رگرسیون چندگانه به روش ورود همزمان متغیرها استفاده می کنیم :

جدول 20 -4 : خلاصه نتایج تحلیل رگرسیون مربوط به مولفه های تعارض فردی و رضایت شغلی
ضریب R
ضریب تعیین(R ² )
ضریب تعیین تعدیل شده
خطای معیار
.364
.132
.119
18.658
در جدول فوق ضریب تعیین 0.132 = R ² است یعنی مولفه های تعارض فردی بعنوان متغیر پیشبین به میزان 13.2% توانسته رضایت شغلی را توضیح دهد ومیزان پراکندگی داده ها حول این رگرسیون 18.658 بوده است .

جدول 21-4 : تحلیل واریانس یک راهه نتایج تحلیل رگرسیون مربوط به مولفه های تعارض فردی و رضایت شغلی
منابع متغیر
جمع مجذورات
درجه آزادی
میانگین مربع
F
سطح معنی دار

رگرسیون
10417.689
3
3472.563
9.975
.001

باقی مانده
68229.811
196
348.111

کل
78647.500
199

در جدول فوق نتایج تحلیل واریانس یک راهه نشان داده که این مقدار رابطه به دست آمده با F = 9.975 در سطح p<0.01 معنی دار است لذا رابطه به دست آمده بهترین ترکیب خطی ممکن بین مولفه های تعارض فردی با متغیر وابسته رضایت شغلی بوده است .

جدول 22- 4 : ضرایب β و مقادیر t و سطح معنی دار برای مولفه های تعارض فردی و رضایت شغلی
منابع
ضرایب غیر استاندارد
ضرایب استاندارد
t
سطح معنی دار

Bضریب رگرسیون
خطای معیار
β

ثابت
72.697
10.712

6.786
.000
سبک یک‎پارچه
1.008
.402
.196
2.510
.013
سبک اجتنابی
.903
.434
.161
2.083
.039
سبک مصالحه
.782
.608
.098
1.287
.200
همان‎طور که در جدول فوق مشاهده می شود، مولفه های تعارض فردی بجر در سبک مصالحه در سطح معنی داری رضایت شغلی را پیش‎بینی می کند. به نحوی که سبک یک‎پارچه با مقدار 196 /0 = β و مقدار 510/2 = t، در سطح معنی دار 0.013=α(کمتر از 05/0=P) ، و ‎ سبک اجتنابی با مقدار 161 /0 = β و مقدار 083/2 = t، در سطح معنی دار 0.039=α(کمتر از 05/0=P) ، پیش‎بینی کننده مثبت رضایت شغلی می‎باشد.
سبک مصالحه در سطح معنی داری قرار ندارد. به نحوی که با مقدار 098 /0= β و مقدار 287/1 = t، در سطح غیر معنی دار 0.200=α(بیشتر از 05/0=P) ، پیش‎بینی کننده مثبت رضایت شغلی می‎باشد.
به طور کلی مولفه های یاد شده بطور همزمان همان‎طور که در جدول 20-4 ذکر شد، می توانند روی هم رفته تقریباً 13.2% از واریانس رضایت شغلی را تبیین نمایند.

فرضیه یازدهم : تعارض فردی و عدالت سازمانی، رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان را پیش بینی می کند .
برای آزمون فرضیه فوق از رگرسیون چندگانه به روش ورود همزمان متغیرها استفاده می کنیم :

جدول 23 -4 : خلاصه نتایج تحلیل رگرسیون مربوط به مولفه های تعارض فردی و عدالت سازمانی با رضایت شغلی
ضریب R
ضریب تعیین(R ² )
ضریب تعیین تعدیل شده
خطای معیار
.538
.289
.267
17.022
در جدول فوق ضریب تعیین 0.289 = R ² است یعنی مولفه های تعارض فردی و و عدالت سازمانی بعنوان متغیر پیشبین به میزان 28.9% توانسته رضایت شغلی را توضیح دهد ومیزان پراکندگی داده ها حول این رگرسیون 17.022 بوده است .

جدول 24-4 : تحلیل واریانس یک راهه نتایج تحلیل رگرسیون مربوط به مولفه های تعارض فردی و عدالت سازمانی با رضایت شغلی
منابع متغیر
جمع مجذورات
درجه آزادی
میانگین مربع
F
سطح معنی دار

رگرسیون
22728.949
6
3788.158
13.075
.001

باقی مانده
55918.551
193
289.733

کل
78647.500
199

در جدول فوق نتایج تحلیل واریانس یک راهه نشان داده که این مقدار رابطه به دست آمده با F = 13.075 در سطح p<0.01 معنی دار است لذا رابطه به دست آمده بهترین ترکیب خطی ممکن بین مولفه های تعارض فردی و عدالت سازمانی با متغیر وابسته رضایت شغلی بوده است .

جدول 25- 4 : ضرایب β و مقادیر t و سطح معنی دار برای مولفه های تعارض فردی و عدالت سازمانی با رضایت شغلی
منابع
ضرایب غیر استاندارد
ضرایب استاندارد
t
سطح معنی دار

Bضریب رگرسیون
خطای معیار
β

ثابت
40.843
11.069

3.690
.001
سبک یک‎پارچه
1.130
.368
.220
3.068
.002
سبک اجتنابی
.626
.404
.112
1.548
.123
سبک مصالحه
.702
.555
.088
1.265
.207
عدالت توزیعی
.820
.393
.160
2.086
.038
عدالت رویه ای
.169
.376
.046
.449
.654
عدالت مراوده ای
.653
.247
.253
2.639
.009
همان‎طور که در جدول فوق مشاهده می شود، مولفه های تعارض فردی بجر در سبک اجتنابی و مصالحه و عدالت سازمانی بجز در عدالت رویه ای در سطح معنی داری رضایت شغلی را پیش‎بینی می کند.
سبک یک ‎پارچه با مقدار 220 /0 = β و مقدار 068/3 = t، در سطح معنی دار 0.002=α(کمتر از 05/0=P) ، و ‎ مولفه عدالت توزیعی با مقدار 160 /0= β و مقدار 086/2 = t، در سطح معنی دار 0.038=α(کمتر از 05/0=P) ، و ‎ مولفه عدالت مراوده ای با مقدار 253 /0= β و مقدار 639/2 = t، در سطح معنی دار 0.009=α(کمتر از 01/0=P) پیش‎بینی کننده مثبت رضایت شغلی می‎باشد.
مولفه عدالت رویه ای با مقدار 046 /0= β و مقدار 449/0 = t، در سطح غیر معنی دار 0.654=α(بیشتر از 05/0=P) ، سبک اجتنابی با مقدار 112 /0 = β و مقدار 548/1 = t، در سطح غیرمعنی دار 0.123=α(کمتر از 05/0=P) و سبک مصالحه با مقدار 088 /0 = β و مقدار 265/1 = t، در سطح غیرمعنی دار 0.207=α(کمتر از 05/0=P) پیش‎بینی کننده مثبت رضایت شغلی می‎باشد .
به طور کلی مولفه های یاد شده بطور همزمان همان‎طور که در جدول 23-4 ذکر شد، می توانند روی هم رفته تقریباً 28.9% از واریانس رضایت شغلی را تبیین نمایند.

فصل پنجم
بحث و نتیجه گیری

5-1- مقدمه
این پژوهش با هدف بررسی بررسی ارتباط بین عدالت سازمانی و شیوه های حل تعارض (بین فردی) با رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان انجام گردید. در فصل اول پژوهش ابتدا به بیان مساله، اهمیت و ضرورت تحقیق، اهداف تحقیق، سوالات، فرضیه ها و تعاریف نظری و عملیاتی پرداخته شد. در فصل دوم پژوهش پس از مقدمه ای کوتاه به بررسی پیشینه نظری موضوعات عدالت سازمانی و شیوه های حل تعارض (بین فردی) با رضایت شغلی کارکنان پرداخته شد. سپس در قسمت پیشینه پژوهشی به بررسی و بیان نتایج مطالعات داخلی و خارجی انجام شده در این زمینه پرداخته شد. در فصل سوم تحقیق نیز به بیان روش تحقیق، جامعه آماری، نمونه و روش نمونه گیری، ابزار پژوهش و پرسشنامه ها و روش تجزیه و تحلیل داده ها پرداخته شد. در فصل چهارم تحقیق نیز در دو قسمت آمار توصیفی و استنباطی به تجزیه و تحلیل داده ها پرداخته شد که نتایج و تبیین آن ها در این فصل پس از بحثی کوتاه آوره خواهد شد. در پایان نیز محدودیت های تحقیق بیان و پیشنهاداتی ارائه خواهد گردید.

5-2- بحث
آن چه همواره مورد توجه روانشناسان و اندیشمندان علوم اجتماعی بوده رضایت شغلی افراد و آثار این رضایت در روحیه آن ها و بازدهی کارشان می باشد. در جامعه امروز فشارها و تنش های روانی ناشی از محیط کاری و خانوادگی نقش بسیاری در زندگی افراد ایفا می کند. از طرفی عدالت اقتضا می کند که میان شغل و شاغل بیشترین تناسب وجود داشته باشد، پایه و اساس سازمان وقایعی است که به وسیله اعضای آن انجام می گیرد، این وظایف باید متناسب با یکدیگر و دارای هماهنگی در جهت رسیدن به اهداف سازمان باشد. پرداختن به مسائل عدالت و رفتار عادلانه با افراد، بخش اصلی و حیاتی راهبرد و فرایند تصمیم گیری یک سازمان است. از سوی دیگر، بی عدالتی و تعارض در سازمان هرگز از بین نمی رود؛ اگر چه در بسیاری از موارد، تعارض می تواند سازنده باشد، ولی اگر عدالت و انصاف در سازمان رعایت نشود تعارض می تواند بسیار مضر و مخرب باشد. صرف نظر از پیامدها و نتایجش، تعارض می تواند هزینه های عاطفی زیادی به وجود آورد. حتی پس از مدت های طولانی از حل شدن تعارض، این اثرات عاطفی باقی خواهند ماند. فرد یا گروهی که خود را بازنده می بیند ممکن است به رقیب، طرف مقابل تبدیل یا همیشه خوود را به دلیل از دست دادن آن موقعیت، مورد سرزنش قرار دهد. بنابراین سازمانها برای این که از حداکثر توان جسمانی، روانی و فکری کارکنان خود بهره گیرند بایستی عوامل مخل و مزاحم را رفع کنند. لذا به دلیل اهمیت رضایت شغلی و عوامل موثر در آن این پژوهش با هدف بررسی رابطه عدالت سازمانی، شیوه های حل تعارض با رضایت شغلی کارکنان انجام شد که نتایج و تفسیر آن ها به شرح ذیل می باشد:

5-3- نتیجه گیری
فرضیه اول : بین سبک یک‎پارچه و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد.
جهت تحلیل نتایج این فرضیه از ضریب همبستگی ساده پیرسون استفاده شد. نتایج آزمون همبستگی پیرسون بین متغیرهای سبک یک‎پارچه و رضایت شغلی نشان داد که بین سبک یک‎پارچه و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه معناداری وجود دارد، لذا فرضیه تحقیق تایید شد .
این یافته پژوهش با نتایج مطالعه ﺳﻴﺪﻋﺎﻣﺮی (1388)، نیز همخوان است. نتایج مطالعه مذکور نشان می دهد که ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﺑﺮد ﺳـﺒﻚ ﻫـﺎی ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻌـﺎرض ﺑـﺎ رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ راﺑﻄﺔ ﻣﻌﻨﻲداری وﺟﻮد دارد.
دلیل همخوانی نتایج مطالعه ﺳﻴﺪﻋﺎﻣﺮی (1388) با یافته پژوهش حاضر به این علت است که سبک یک پارچه یکی از سبک های حل تعارض و یا مدیریت تعارض می باشد. هم چنین سبک یکپارچه موجب می شود که گروه هایی که با هم تعارض دارند بکوشند تا خواسته های طرف یا گروه دیگر را تامین کنند، در آن صورت نوعی همکاری یا اشتراک مساعی به وجود خواهد آمد و طرفین درصدد تامین منافع یکدیگر خواهند بود؛ در این راستا همه ی راه حل ها را مورد توجه قرار داده و دیدگاه موافق و مخالف را به صورتی دقیق مشخص می کنند تا علت ها و اختلاف ها به صورتی آشکار نمایان گردند. در نهایت راه حل ارائه شده به نفع همه ی طرف هاست. در ﻣﻮﻗﻌﻴﺘ ﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ مدیریت و یا حل ﺗﻌﺎرض وﺟﻮد دارد اﻋﻀﺎی ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻈﺮﻫﺎی ﻓﺮدی ﺧﻮد را ﺗﺒﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﻫﻤﻴﻦ ﻛﻮﺷﺸﻬﺎ ﻣﻮﺟﺐ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺷﺪن ﻋﻼﻗﻪ و ﺑﺮوز ﺧﻼﻗﻴﺘﻬﺎی اﻓﺮاد ﻣﻲﺷﻮد. از سوی دیگر طبق نظریه رضایت شغلی هرزبرگ نیازهای روان شناختی، مشتاق رشد، دانش، پیشرفت، خلاقیت و فردیت است و بر اساس اصل لذت عمل می کند. ارضا کننده های آن – که "برانگیزاننده" خوانده می شود – می تواند موجب خشنودی و در نهایت رضایت شغلی گردد. لذا با توجه به پیشینه ی تحقیق و این یافته پژوهش و نتایج مطالعه ﺳﻴﺪﻋﺎﻣﺮی (1388) می توان گفت که بین سبک یک‎پارچه و رضایت شغلی کارکنان رابطه وجود دارد.

فرضیه دوم : بین سبک اجتنابی و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد.
جهت تحلیل نتایج این فرضیه از ضریب همبستگی ساده پیرسون استفاده شد. نتایج آزمون همبستگی پیرسون بین متغیرهای سبک اجتنابی و رضایت شغلی نشان داد که بین سبک اجتنابی و رضایت شغلی کارکنان رابطه معناداری وجود دارد و فرضیه تحقیق تایید شد .
این یافته پژوهش نیز با نتایج مطالعه ﺳﻴﺪﻋﺎﻣﺮی (1388)، نیز همخوان است. نتایج مطالعه مذکور نشان می دهد که ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﺑﺮد ﺳـﺒﻚ ﻫـﺎی ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻌـﺎرض ﺑـﺎ رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ راﺑﻄﺔ ﻣﻌﻨﻲداری وﺟﻮد دارد.
دلیل همخوانی نتایج مطالعه ﺳﻴﺪﻋﺎﻣﺮی (1388) با یافته پژوهش حاضر به این علت است که سبک اجتنابی یکی از سبک های حل تعارض و یا مدیریت تعارض می باشد. در سبک اجتنابی تاکتیک کناره گیری و یا جلوگیری از بروز مشکل از جمله راه کارهای موثر به شمار می آیند. سبک اجتناب در مورد حل مسائل جزئی کارساز بوده و در مواقعی است که هزینه های مقابله با تعارض، بیش از منافع برطرف کردن آن است. اما در زمینه ی حل مسائل دشوار و بحرانی، نامناسب به نظر می رسد. نقطه ی قوت عمده ی این سبک صرفه جویی در زمان، تحت هر شرایطی است و نقطه ی ضعف آن خلق وضعیتی گذراست که در آن افراد از زیر بار مشکلات نامشخص شانه خالی می کنند. تعارض در سازمان-اجتناب ناپذیر و لزوماً برای سازمان غیرضروری نیست، اما مدیریت و حل تعارض می تواند خلاقیت را بیشتر و نوآوری و تغییر را ترویج دهد. کارکنان دارای سبک تعارض اجتنابی در جهت حفظ ارزش ها می کوشند و از بعضی از تعارض ها اجتناب می کنند. نظریه ارزش مدعی است رضامندی شغلی به وسیله این پدیده تعیین می گردد که آیا شغل به فرد امکان حفظ ارزش های خصوصی و شخصی را می دهد یا نه. این نظریه می رساند که اگر شغل با حفظ ارزش های خصوصی و شخصی شاغل سازگار باشد، او از شغل خود رضایت دارد. لذا در مجموع می توان گفت که طبق پیشینه تحقیق، نتایج مطالعات پیشین و این یافته پژوهش، بین سبک اجتنابی و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه معناداری وجود دارد.
فرضیه سوم : بین سبک مسلط و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد.
جهت تحلیل نتایج این فرضیه از ضریب همبستگی ساده پیرسون استفاده شد. نتایج آزمون همبستگی پیرسون بین متغیرهای سبک مسلط و رضایت شغلی نشان داد که بین سبک مسلط و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود ندارد، لذا فرضیه تحقیق رد شد.
این یافته پژوهش با نتایج مطالعه ﺳﻴﺪﻋﺎﻣﺮی (1388)، نیز همخوان نمی باشد. نتایج مطالعه مذکور نشان می دهد که ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﺑﺮد ﺳـﺒﻚ ﻫـﺎی ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻌـﺎرض ﺑـﺎ رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ راﺑﻄﺔ ﻣﻌﻨﻲداری وﺟﻮد دارد.
دلیل ناهمخوانی این یافته پژوهش با نتایج مطالعه ﺳﻴﺪﻋﺎﻣﺮی (1388)، را می توان در تفاوت جامعه آماری پژوهش مذکور (ﻣﺮﺑﻴﺎن ورزﺷﻲ اداره ﺗﺮﺑﻴﺖﺑﺪﻧﻲ ﺷﻬﺮ اروﻣﻴﻪ) بیان کرد.
فرضیه چهارم : بین سبک مصالحه و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد.
جهت تحلیل نتایج این فرضیه از ضریب همبستگی ساده پیرسون استفاده شد. نتایج آزمون همبستگی پیرسون بین متغیرهای سبک مصالحه و رضایت شغلی نشان داد که بین سبک مصالحه و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد، لذا فرضیه تحقیق تایید شد .
این یافته پژوهش نیز با نتایج مطالعه ﺳﻴﺪﻋﺎﻣﺮی (1388)، نیز همخوان است. نتایج مطالعه مذکور نشان می دهد که ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﺑﺮد ﺳـﺒﻚ ﻫـﺎی ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻌـﺎرض ﺑـﺎ رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ راﺑﻄﺔ ﻣﻌﻨﻲداری وﺟﻮد دارد.
دلیل همخوانی نتایج مطالعه ﺳﻴﺪﻋﺎﻣﺮی (1388) با یافته پژوهش حاضر به این علت است که سبک مصالحه یکی از سبک های حل تعارض و یا مدیریت تعارض می باشد. سبک مصالحه و سازش یک رویکرد تعاملی است و به شدت به تعامل میان افراد نیاز دارد. زمانی که گروه ها از قدرت یکسانی یرخوردار بوده و با اهداف مخالف روبه رو می شوند استفاده از این سبک توصیه می شود و البته باید این نکته را نیز به خاطر داشت که استفاده بیش از حد از چنین سبکی عواقب نامطلوبی را به دنبال خواهد داشت. در این سبک هیچ بازنده ای به چشم نمی خورد؛ این خود مزیتی بزرگ برای آن به شمار می آید، ولی این وضعیت چندان هم پایدار نبوده و دیگر این که می تواند از حل مسائل به شیوه ای خلاق جلوگیری کند. استفاده موثر از سبک های تعارض و از جمله سبک مصالحه مستلزم شناخت و درک کامل ماهیت آن و همچنین علل خلقکننده و کسب مهارت در اداره و کنترل آن است. استفاده موثر از سبک های تعارض و از جمله سبک مصالحه منجر به رشد و ارتقاء سازمان می گردد که توسعه و پیشرفت سازمان، پیشرفت کارکنان را در برخواهد داشت. یکی از عواملی که موجب رضایت شغلی کارکنان می گردد، رشد و پیشرفت است. لذا با توجه به پیشینه تحقیق، نتایج مطالعه عامری (1388) و این یافته پژوهش می توان گفت که بین سبک مصالحه و رضایت شغلی کارکنان رابطه معناداری وجود دارد.
فرضیه پنجم : بین سبک ملزم شده و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد.
جهت تحلیل نتایج این فرضیه از ضریب همبستگی ساده پیرسون استفاده شد. نتایج آزمون همبستگی پیرسون بین متغیرهای سبک ملزم شده و رضایت شغلی نشان داد که بین سبک ملزم شده و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود ندارد، لذا فرضیه تحقیق رد شد .
طبق پیشینه تحقیق، با توجه به سبک ملزم شده، هنگامی که یک طرف درصدد برآید تا طرف دیگر را تسکین دهد، یعنی می کوشد تا منافع طرف مخالف را بر منافع خود ترجیح دهد؛ به عبارت دیگر یکی از طرفین از خودگذشتگی و ایثار کرده تا روابط قطع نشود. اگر چه عوامل متعددی وجود دارد که در کنار هم می توانند ایجاد کننده رضایت شغلی در افراد باشد. چه بسا تنها نبود یک عامل از مجموع این عوامل می تواند از ایجاد رضایت در فرد بکاهد یا حتی او را در زمره افراد ناراضی از شغل خود قرار دهد. رفتار و سبک ملزم شده، از تعارض و بروز اختلافات ممانعت به عمل می آورد، اما در صورت تکرار این رفتار موجب نارضایتی فرد می گردد و در نهایت رضایت شغلی وی را به خطر می اندازد. لذا با توجه به پیشینه تحقیق و این یافته پژوهش می توان گفت که بین سبک ملزم شده و رضایت شغلی کارکنان رابطه وجود ندارد.
فرضیه ششم: بین سبک عدالت توزیعی و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد.
جهت تحلیل نتایج این فرضیه از ضریب همبستگی ساده پیرسون استفاده شد. نتایج آزمون همبستگی پیرسون بین متغیرهای سبک عدالت توزیعی و رضایت شغلی نشان داد که بین عدالت توزیعی و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد و فرضیه تحقیق تایید شد .
این یافته پژوهش با نتایج مطالعه شکرکن و نعامی (1381) و رابینسون (2004) همخوان است.
همخوانی این یافته را با نتایج مطالعات پیشین می توان با استفاده از نظریه برابری تبیین نمود. این نظریه بیان می کند که افراد مایل اند، درقبال انجام کار پاداش منصفانه ای دریافت کنند؛ به عبارت دیگر به اندازه همکارانشان از پاداش های انجام کار بهره مند شوند. برابری طبق نظر آدامز زمانی حاصل می شود که کارکنان احساس کنند که نسبت های ورودی ها (تلاش ها) به خروجی هایشان (پاداش ها) با همین نسبت ها در خصوص همکارانشان برابر باشد. کارکنانی که احساس نابرابری می کنند، با واکنش های منفی از جمله امتناع از تلاش، کم کاری و رفتارهای ضعیف شهروند سازمانی و در شکل حاد آن استعفا از کار به این نابرابری پاسخ می دهند. به لحاظ تاریخی، نظریه برابری متمرکز بر عدالت درک شده از مقدار پاداش های توزیع شده بین افراد است. هم چنین طبق پیشینه تحقیق یکی از عوامل رضایت شغلی کارکنان، پاداش ها و برابری پاداش ها می باشد. لذا طبق ادبیات تحقیق، نتایج مطالعات پیشین و این یافته پژوهش می توان گفت که بین سبک عدالت توزیعی و رضایت شغلی کارکنان رابطه وجود دارد.
فرضیه هفتم : بین سبک عدالت رویه ای و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد.
جهت تحلیل نتایج این فرضیه از ضریب همبستگی ساده پیرسون استفاده شد. نتایج آزمون همبستگی پیرسون بین متغیرهای سبک عدالت رویه ای و رضایت شغلی نشان داد که بین عدالت رویه ای و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد و فرضیه تحقیق تایید شد .
این یافته با نتایج مطالعات ﺷﺎﻳﺎن ﺟﻬﺮﻣﻲ و همکاران (1388) همخوان می باشد. طبق پیشینه تحقیق، عدالت رویه ای مربوط می شود به عدالت دریافت شده از روشهای استفاده شده برای تصمیم گیری در مورد اختصاص ها و نتایج. لذا با توجه به تغییر تحقیقات در روانشناسی اجتماعی، مطالعه عدالت در سازمان ها نیز از تاکید صرف بر نتایج تخصیص پاداش (عدالت توزیعی) به تاکید بر فرآیند هایی که این تخصیص را موجب می شود (عدالت رویه ای)، تغییر کرد. عدالت رویه ای یعنی عدالت درک شده از فرآیندی که برای تعیین توزیع پاداش ها استفاده می شود. پرداخت ناشی از به کارگیری این رویه عادلانه احتمالاً عادلانه نگریسته می شود؛ حتی اگر به نظر خیلی کم باشد. با افزایش درک عدالت رویه ای، کارکنان با دید مثبت به بالادستان و سازمانشان می نگرند؛ حتی اگر آن ها از پرداخت ها، ترفیعات و دیگر پیامد های شخصی اظهار نارضایتی کنند. پرداخت ها، توزیع پاداش ها و ترفیعات از عوامل مهم رضایت شغلی کارکنان محسوب می شوند. لذا طبق ادبیات تحقیق و این یافته پژوهش می توان گفت که بین سبک عدالت رویه ای و رضایت شغلی کارکنان رابطه وجود دارد.
فرضیه هشتم : بین سبک عدالت مراود ه ای و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد.
جهت تحلیل نتایج این فرضیه از ضریب همبستگی ساده پیرسون استفاده شد. نتایج آزمون همبستگی پیرسون بین متغیرهای سبک عدالت مراوده ای و رضایت شغلی نشان داد که بین عدالت مراوده ای و رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد و فرضیه تحقیق تایید شد .
این یافته پژوهش با یافته پورسلطانی و همکاران (1390)، همخوان می باشد. همخوانی این یافته به این صورت تبیین می شود که عدالت مراوده ای (تعاملی)، به کیفیت رفتار میان اشخاص که بوسیله هر فردی احساس می شود بر می گردد. عدالت تعاملی شامل روشی است که عدالت سازمانی توسط سرپرستان به زیردستان منتقل می شود. این نوع عدالت مرتبط با جنبه های فرآیند ارتباطات (همچون ادب، صداقت و احترام) بین فرستنده و گیرنده عدالت است. به خاطر اینکه عدالت تعاملی توسط رفتار مدیریت تعیین می شود، این نوع عدالت مرتبط با واکنش های شناختی، احساسی و رفتاری نسبت به مدیریت یا به عبارت دیگر سرپرست است. بنابر این زمانی که کارمندی احساس بی عدالتی تعاملی می کند به احتمال زیاد این کارمند واکنش منفی به سرپرستش به جای سازمان نشان می دهد. از این رو پیش بینی می شود که کارمند از سرپرست مستقیمش به جای سازمان در کل ناراضی باشد و کارمند تعهد کمتری نسبت به سرپرست تا سازمان درخوداحساس کند. همچنین نگرش های منفی وی عمدتاً نسبت به سرپرست است و قسمت کمی از نگرش های منفی به سازمان برمی گردد. لذا می توان گفت که مدیریت و رفتار مدیریت موجب رضایت شغلی کارکنان می شوند، عدالت مراوده ای و تعاملی نیز باعث رضایت شغلی کارکنان می شوند. لذا طبق ادبیات تحقیق و این یافته پژوهش می توان گفت که بین سبک عدالت مراوده ای و رضایت شغلی کارکنان رابطه وجود دارد. پیشینه پژوهشی انجام شده در این زمینه نیز این یافته پژوهش را مورد تایید قرار می دهد که در قسمت ذیل به تعدادی از آن ها اشاره می گردد:
فرضیه نهم : عدالت سازمانی، رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان را پیش بینی می کند .
نتایج تحلیل رگرسیون متغیرها نشان می دهد که عدالت سازمانی روی هم رفته تقریباً 17.4% از واریانس رضایت شغلی را تبیین می نماید.
فرضیه دهم : تعارض فردی، رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان را پیش بینی می کند .
نتایج تحلیل رگرسیون متغیرها نشان می دهد که مولفه تعارض فردی روی هم رفته تقریباً 13.2% از واریانس رضایت شغلی را تبیین می نماید.
فرضیه یازدهم : تعارض فردی و عدالت سازمانی، رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان را پیش بینی می کند .
به طور کلی نتایج تحلیل رگرسیون متغیرها نشان می دهد که مولفه های یاد شده بطور همزمان روی هم رفته تقریباً 28.9% از واریانس رضایت شغلی را تبیین می نمایند.

5-4- محدودیت ها
* محدودیت در دسترس نبودن تمام نمونه ها در یک روز خاص به دلیل چرخشی بودن شیف کاری شرکت کنندگان.
* محدودیت تعمیم نتایج پژوهش به سایر جوامع دیگر به دلیل محدود بودن جامعه پژوهش به شرکت سیمان هرمزگان بندرعباس.
* کمبود و در دسترس نبودن پرسشنامه های معتبر و استاندارد داخلی که متناسب با فرهنگ و شرایط کاری کارکنان کشورمان باشند.
* کمبود مطالعات خارجی ترجمه شده در زمینه پژوهش حاضر در کتابخانه دانشگاه.
* عدم تکمیل و پاسخگویی به موقع پرسشنامه ها توسط شرکت کنندگان، که این امر موجب اتلاف وقت محقق گردید و از این جهت محدودیت هایی در روند اجرای پژوهش بوجود آمد.

5-5- پیشنهادات
5-5-1- پیشنهادات کاربردی
پیشنهادات کاربردی
– به دلیل اهمیت و تاثیرگذاری دو بعد عدالت سازمانی بر عملکرد کارکنان، مدیران بهتر است به مساله عدالت و اجرای آن در سازمان بیش از گذشته اهمیت دهند و زمینه را برای افزایش رعایت عدالت سازمانی در هر سه بعد به خصوص ابعاد توزیعی و رویه ای فراهم آورند و شرایطی را در سازمان به وجود آورند تا آموزش های لازم را برای سرپرستان مستقیم کارکنان، در زمینه برخورد بهتر با کارکنان فراهم آورند و سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان و سیستم پرداخت ها و جبران خدمت آنان بر اساس استانداردهای لازم انجام گیرد.
– سازمان ها می توانند با فراهم آوردن منابع مورد نیاز برای آموزش و مشارکت کارکنان در فعالیت هایی که مربوط به کار آنها می باشد، بر ادراکات آنها تاثیر بگذارند و تعهد آنها را بالا ببرند. تاثیر مثبت تمرکز بر ادراکات کارکنان می تواند برای مدیران نتیجه گرا تشویق کننده باشد.
– افزایش تعهد مستمر از طریق ایجاد امتیازات و امکانات متمایز با سایر سازمانها، ایجاد دوره های آموزشی همراه با ارتقا مسیر شغلی، کاهش سنوات گروه شغلی و ارزشیابی عادلانه کار همراه با بازخورد و ایجاد سیستم تشویقی در راستای نتایج حاصل از عملکرد کارکنان و ایجاد امنیت شغلی از طریق نوع استخدام، نقش چشمگیری در بهبود کیفیت خدمات شرکت های خصوصی و دولتی ایفا خواهد نمود.

5-5-2- پیشنهادات پژوهشی
1. برای افزایش قابلیت تعمیم دهی پژوهش پیشنهاد می شود که این پژوهش در شرکت های دیگر استان نیز اجرا گردد.
2. پیشنهاد می شود در پژوهش های آتی که در این زمینه انجام می گردد علاوه بر متغیرهای بررسی شده در این پژوهش، به بررسی متغیرهایی مانند سن، تحصیلات، درآمد و … نیز پرداخته شود.
3. پیشنهاد می شود که این پژوهش با تعداد نمونه بیشتری انجام گردد، تا بدین وسیله قابلیت اعتبار نتایج آن بیشتر گردد.

منابع
الف) منابع داخلی
اﺑﺰری، ﻣﻬﺪی؛ ﻧﺠﻔﻲ، ﻣﻬﺪﻳﻪ (1386). اﻫﻤﻴﺖ ﻋﻮاﻣﻞ ﻓﺮدی، ﺳﺎﺧﺘﺎری و ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﺣﻞ ﺗﻌﺎرض از ﻧﻈﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن داﻧﺸﮕﺎه آزاد اﺳﻼﻣﻲ ﻳﺰد. مجله روانﺷﻨﺎﺳﻲ داﻧﺸﮕﺎه آزاد اﺳﻼﻣﻲ واﺣﺪ ﺧﻮراﺳﮕﺎن (اﺻﻔﻬﺎن)، ﺷﻤﺎره ﺳﻲوﻳﻜﻢ، ﺑﻬﺎر، ص 115 تا 132.
اخوان کاظمی، بهرام (1382). عدالت در اندیشه های سیاسی اسلام. قم: انتشارات موسسه بوستان کتاب
مرامی علیرضا (1378). بررسی مقایسه ای مفهوم عدالت ( از دیدگاه مطهری، شریعتی، سید قطب). انتشارات مرکز اسناد انقلاب اسلامی.
ازکیا، مصطفی؛ توکلی، محمود، 1385، فراتحلیل مطالعات رضایت شغلی در سازمانهای آموزشی. نامه علوم اجتماعی. شماره 27، صص 1-26.
ازگلی م. )1383( . سیر تاریخی نظریه ها و تحقیقات درباره عدالت سازمانی. مجله مصباح، 46: 133-115.
استوارت ازکمپ (1370). روان شناسی اجتماعی کاربردی. ترجمه فرهاد ماهر، مشهد: آستان قدس رضوی، ص 285.
اسکات، دبلیو ریچارد (1375). سازمان ها، سیستم های حقوقی، طبیعی و باز. ترجمه محمد رضا بهرنگی ناشر مولف، جلد دوم.
افجه ع. )1380( . مبانی فلسفی و تئوریهای رهبری و رفتار سازمانی. تهران: انتشارات سازمان مطالعه وتدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها.
ایمانی، جواد (1386). بررسی رابطه بین رضایت شغلی و عدالت سازمانی در بین معلمان مدارس استثنایی شهرستان بندرعباس. پایان نامه کارشناسی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد بندرعباس.
آگیلار وفایی، ماریا(1381)، رضایت شغلی معلمان مدرسه : توسعه الگوی رضایت شغل ی در نظامهای تربیتی و سازمانی. مدرس علوم انسان . شماره 6،صص 177-220.
برومند، مجتبی؛ کوثرنشان، محمدرضا؛ غلامی، بهمن (1389). رابطه ی بین عدالت سازمانی و سبک مدیریت تعارض. دوماهنامه توسعه ی انسانی پلیس، سال هفتم، شماره 32، آذر و دی.
بنی جمالی، ش؛ نفیسی، غ؛ یزدی، س.م. (1383). ریشه یابی علل از هم پاشیدگی خانواده ها در رابطه با ویژگی های روانی – اجتماعی دختران و پسران قبل از ازدواج. مجله علوم تربیتی و روان شناسی دانشگاه شهید چمران اهواز. دوره سوم، سال یازدهم، شماره های 1و 2، 143-170.
به پژوه، احمد (1377). اصول برقراری رابطه انسانی با نوجوانان. نشریه روان شناسی و علوم تربیتی پیوند، شماره 225، تیر.
پورسلطانی، حسین؛ میرزائی، فهیمه؛ زارعیان، حسین (1390). ارتباط بین ادراک از عدالت با رضایت شغلی در کارکنان پژوهشکده تربیت بدنی و علوم ورزشی وزارت علوم، تحقیقات و فناوری. پژوهش های مدیریت ورزشی و علوم حرکتی، سال اول، شماره 1، پاییز.
تیرگری، ع.؛ اصغرنژاد فرید، ع؛ بیان زاده، ع.ا.؛ عابدین، ع.ر. (1385). مقایسه سطوح هوش هیجانی و رضامندی زناشویی و رابطه ساختاری آنها در زوجین ناسازگار و سازگار شهرستان ساری در سال 1383. چکیده مقالات دومین کنگره سراسری آسیب شناسی خانواده در ایران. تهران: دانشگاه شهید بهشتی. ص101.
حسین زاده، علی؛ ناصری، محسن (1387). مفاهیم نوین در سازمان ها. ماهنامه تدبیر، سال هجدهم، شماره 190.
خانی، ا؛ جعفرپور، م (1378). مطالعه جزئیات حقیقی و واقعی تصمیم گیری پرستاران. کنفرانس عدالت در سیستم سالم، اصفهان، انتشارات دانشگاه علوم پزشکی.
خلیل زاده، نورالله (1376). بررسی عوامل موثر در رضایت و عدم رضایت شغلی دانشجو معلمان دانشگاه پیام نور ارومیه. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه روان شناسی و علوم تربیتی دانشگاه تهران، 1375 – 1376، ص 21.
رابینز، استیفن (1381). رفتار سازمانی: مفاهیم، نظریه ها، کاربردها. ترجمه ی علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، جلد سوم، تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی.
رابینز ،استیفیتن(1383) . مدیریت رفتار سازمانی ،ترجمه علی پارسائیان ومحمد اعرابی ،تهران ،موسسه مطالعات وپژوهش های بازرگانی ،چاپ پنجم، صص12-19.
رابینز، استیفن (1376). نظریه سازمان، طراحی و کاربردها. ترجمه مهدی الوانی و حسن دانایی فرد، چاپ اول، تهران: نشر موج، انتشارات صفار.
رابینز، استیفن؛ پی. دی. سنزو؛ دیوید، ای. (1379). مبانی مدیریت. ترجمه سیدمحمد اعرابی و محمدعلی، حمیدرفیعی و بهروز اسراری ارشاد، تهران: انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی، صص 390-367.
رجب بیگی، مجتبی؛ امینی، مجید؛ پرتوی، بامداد؛ قنبرزاده علمداری، ناهید (1385). سنجش رضایت شغلی منابع انسانی در بخش دولتی و عوامل موثر بر آن. ویژه نامه مدیریت، پیاپی 44، شماره 10، بهار، ص 111- 130.
رحمانی، ع. ) 1382). وجدان کار در سازمان. مشهد: انتشارات پژوهش توس.
رضائیان، علی (1380). مدیریت رفتار سازمانی. تهران: سمت، چاپ دوم.
رضائیان، علی (1384). انتظار عدالت و عدالت در سازمان (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته). تهران: انتشارات سمت.
رضائیان، علی (1387). مدیریت تعارض و مذاکره (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته). تهران: انتشارات سمت.
زارع، فاطمه (1388). بررسی علل تعرض در بین کتابداران کتابخانه های موسسات آموزش عالی مستقر در استان های خراسان شمالی- رضوی- جنوبی و نقش آن در رضایت شغلی آنان. پژوهشنامه تربیتی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد بجنورد، شماره هیجدهم، بهار.
زکی، محمدعلی(1383)، بررسی تاثیر ابعاد رضایت شغلی بر تعهد سازمانی معلمان دبیرستان های شهر اصفهان ،دو ماهنامه علوم انسانی، سال سیزدهم، شماره 51 ،صص 47-74.
ساپینگتون، ا.ا. (1382). بهداشت روانی. ترجمه حمید رضا حسین شاهی برواتی. تهران: انتشارات روان.
ساروخانی ب؛ طالبیان، ا. (1381). وجدان کاری و عوامل موثر بر آن . مجله جامعه شناسی ایران، 4(4): 188-162.
ساعتچی، محمود (1370). مقاله نگرش کارکنان درباره عوامل موثر در رضایت شغلی و مرکز خدمت مطالعات مدیریت.
سلیمانیان، ع.ا. (1373). بررسی رابطه باورهای غیر منطقی با رضامندی زناشویی در دانشجویان متاهل. پایان نامه کارشناسی ارشد مشاوره. دانشگاه تربیت معلم: دانشکده علوم تربیتی.
ﺳﻠﻴﻤﺎﻧﻲ، ﻧﺎدر (1379). ﺑﺮرﺳﻲ راﺑﻄﺔ رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ و روﺣﻴﻪ و ﻧﮕﺮش ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﻌﺎرض ﺑﺎ ﻧﺤﻮه ﺑﺮﺧﻮرد آﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﺗﻌﺎرض ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اراﺋﺔ ﻣﺪﻟﻲ ﺑﺮای ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻌﺎرض در ﻣﺪارس اﺑﺘﺪاﻳﻲ و راﻫﻨﻤﺎﻳﻲ. ﭘﺎﻳﺎنﻧﺎﻣﺔ دﻛﺘﺮی، داﻧﺸﮕﺎه ﻋﻠﻮم ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﺗﻬﺮان.
سیدجوادین، سیدرضا (1386). نظریه های مدیریت و سازمان. جلد دوم، تهران: نشر نگاه دانش.
سیدجوادین، سیدرضا؛ امیر کبیری، علیرضا (1382). مروری جامع برنظریه های مدیریت و سازمان، مفاهیم، اصول، رفتار، منابع انسانی، تجزیه و تحلیل سیستم. چاپ اول، تهران: نشر نگاه دانش، صص 110-122.
ﺳﻴﺪﻋﺎﻣﺮی، ﻣﻴﺮﺣﺴﻦ (1388). ﺗﺒﻴﻴﻦ راﺑﻄﻪ ﺳﺒﻚﻫﺎی ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻌﺎرض (ﺑﻴﻦ ﻓﺮدی) ﺑﺎ روﺣﻴﻪ و رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ ﻣﺮﺑﻴﺎن ورزﺷﻲ اداره ﺗﺮﺑﻴﺖﺑﺪﻧﻲ ﺷﻬﺮ اروﻣﻴﻪ. مجله ﭘﮋوﻫﺶ در ﻋﻠﻮم ورزﺷﻲ، ﺷﻤﺎره 22، ﺑﻬﺎر، ص 67 تا 80.
شایان جهرمی، شاپور امین؛ صالحی، مسلم؛ ایمانی، مسلم (1388). رابطه عدالت سازمانی و تعهد سازمانی با رضایت شغلی در بین معلمان مدارس استثنایی شهرستان بندرعباس. مجله علوم تربیتی، سال دوم، شماره 5، بهار، ص 7 تا 33.
ﺷﻜﺮﻛﻦ، ﺣﺴﻴﻦ و ﻧﻌﺎﻣﻲ، ﻋﺒﺪاﻟﺰﻫﺮا (1385). ﺑﺮرﺳﻲ راﺑﻄﻪ ﺳﺎده و ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ ﻋﺪاﻟﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺻﻨﻌﺘﻲ در ﺷﻬﺮ اﻫﻮاز. ﻣﺠﻠﻪ ﻋﻠﻮم ﺗﺮﺑﻴﺘﻲ و رواﻧﺸﻨﺎﺳﻲ، شماره 13، ﺑﻬﺎر، ص 79 تا 92.
شکرکن، حسین؛ نعامی، عبدالزهرا(1382)، بررسی روابط ساده و چند گانه عدالت سازمانی با خشنودی شغلی. نشری کار و جامع ، شماره 55، صص 27-33.
شمس، ا؛ مصدق، م (1378). مطالعه مدیران بیمارستان های آموزشی اصفهان درباره تعادل در سیستم سالم. کنفرانس بین المللی تعادل در سیستم سالم، دانشگاه علوم پزشکی اصفهان.
شیخ شبانی، ا؛ شکرکن، ح؛ نیسی، ع؛ شهنی ییلاق، م؛ حقیقی، ج. (1387). بررسی روابط ساده، چندگانه و تعاملی متغیرهای مهم محیطی، نگرشی، شخصیتی و عاطفی با رفتارهای نابارور در محیط کار در کارکنان یک شرکت صنعتی. مجله علم تربیتی و روانشناسی، 15(1): 80-53.
صیادپور، ز. (1384). شیوه های دلبستگی و رضایت از ازدواج. مطالعات روان شناختی. دوره 1، شماره های 2 و 3، 141- 159.
صیادزاده، ستار (1389). بررسی رابطه سبک های مدیریت تعارض و رضایت شغلی کارکنان در دانشگاه رازی کرمانشاه. پایان نامه کارشناسی ارشد رشته مدیریت بازرگانی (گرایش مالی)، دانشگاه آزاد اسلامی واحد کرمانشاه.
طوسی، محمدعلی (1371). مجله تدبیر، شماره 22، خرداد.
عبداللهی، بیژن(1387)، عدالت سازمانی. در خلاصه مقالات اولین کنگره دو سالانه روان شناسی صنعتی و سازمان . دانشگاه اصفهان. صص 104-105 .
ﻋﻤﻮزاده، ﻣﺤﻤﺪ (1386). ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻴﺰان رﺿﺎﻳﺖ، اﻧﮕﻴﺰش و ﺗﻌﻬﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻠﻲ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﭘﺘﺮوﺷﻴﻤﻲ. اداره ﻛﻞ ﭘﮋوﻫﺶ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ، ﺗﻬﺮان.
غزنوی اسوکی، ا (1379). مطالعه تاثیر دستورات طولانی مدت برروی کارایی کارکنان. دانشگاه تربیت مدرس، تهران، اسفند ماه.
ﻗﺮﺑﺎﻧﻲ، ﻣﺤﻤﻮد (1379). ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻌﺎرض و اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن، ﻣﺸﻬﺪ، اﻧﺘﺸﺎرات ﭘﮋوﻫﺶ ﻃﻮس.
کرینتر، رابرت؛ کینیکی، آنجلو (1386). مدیریت رفتار سازمانی. چاپ دوم، ترجمه ی علی اکبر فرهنگی و حسین صفرزاده، تهران: انتشارات پیام پویا.
گل پرور م، نادی م. (1389). ارزش های فرهنگی و انصاف: عدالت سازمانی، رضایت شغلی و ترک خدمت. فصلنامه تحقیقات فرهنگی،3(9): 228-207.
ﻣﺠﻴﺪی، ﻋﺒﺪاﷲ (1377). ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺟﺎﺑﺠﺎﻳﻲ ﺑﺮ ﺗﻌﻬﺪ و رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ. ﭘﺎﻳﺎن ﻧﺎﻣﻪ ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ ارﺷﺪ، داﻧﺸﻜﺪه ﻋﻠﻮم اﻧﺴﺎﻧﻲ، دانشگاه ﺗﻬﺮان.
مرامی، علیرضا (1378). بررسی مقایسه ای مفهوم عدالت (از دیدگاه مطهری ، شریعتی ، سید قطب). تهران: انتشارات مرکز اسناد انقلاب اسلامی.
مردانی حموله، م؛ حیدری، ه. (1388). بررسی رابطه عدالت سازمانی با رفتار مدنی در کارکنان بیمارستان. مجله اخلاق وتاریخ پزشکی، 2(2): 58-47.
مصلحی، ش؛ مصلحی، ا (1387). مطالعه پاسخ گویی عدالت در سیستم سلامت در بیمارستان عمومی شیراز. کنفرانس بین المللی عدالت سازمانی، دانشگاه علوم پزشکی اصفهان.
مهداد، علی؛ طباخ عشقی، یاسمین؛ مهدیزادگان، ایران (1391). رابطه عدالت سازمانی ادراک شده با میل به خشونت در محیط کار. یافته های نو در روان شناسی، سال هفتم، شماره 32، تابستان، ص 19 تا 36 .
میردریکوندی، رحیم (1379). شغل، رضایت شغلی و روش های ارزیابی آن. فصلنامه معرفت، سال نهم، بهمن ماه، شماره 33، ص 6 تا 38، تهران.
ﻣﻴﺮﻛﻤﺎﻟﻲ، ﺳﻴﺪ ﻣﺤﻤﺪ (1378). رﻓﺘﺎر و رواﺑﻂ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ. ﺗﻬﺮان: اﻧﺘﺸﺎرات راﻣﻴﻦ.
ﻧﺠﻴﺐ زاده، ﺳﻌﻴﺪ (1385). ﺑﺮرﺳﻲ ادراک ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺑﺮاﺑﺮی آداﻣﺰ. زﻣﻴﻨﻪﻫﺎی ﭘﻴﺪاﻳﺶ و راﺑﻄﻪ آن ﺑﺎ ﺗﻌﻬﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن داﻧﺸﮕﺎه آزاد اﺳﻼﻣﻲ ﻻرﺳﺘﺎن، ﭘﺎﻳﺎن ﻧﺎﻣﻪ ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ ارﺷﺪ، داﻧﺸﮕﺎه ﺷﻴﺮاز.
نعامی، ز؛ شکرشکن، ح. (1385). بررسی رابطه ساده و چندگانه عدالت سازمانی با رفتار مدنی سازمانی در کارکنان یک سازمان صنعتی در شهر اهواز. مجله علوم تربیتی و روانشناسی3(1): 92 -79.
وتن، دیوید و کمرون، کیم، 1380 . مدیریت تعارض، ترجمه سیدمهدی الوانی و حسن دانایی فرد، چاپ اول، موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت، تهران.صص 132-162.
یعقوبی، مریم (1388). رابطه عدالت سازمانی با رضایت شغلی و تعهد سازمانی در بین کارکنان بیمارستان های منتخب دانشگاه علوم پزشکی اصفهان. فصلنامه علمی- پژوهشی مدیریت سلامت، شماره 21.

ب) منابع خارجی
Abu Elanain H. M.(2010). Testing the direct and indirect relationship between organizational justice and work outcomes in a non-Western context of the UAE. Journal of Management Development, 29(1) : 5-27.
Afzalar, R (2002). A Model of Emotional Intelligence and Conflict Management Strategy, Study in Seven Countries. International Journal of Organizational Analysis, pp:319-323 .
Agho, A,O, Mueller, C, W, & Price, J, L(1993), Determinants of Employee Job Satisfaction, HumanRelations,vo1,80-85.
Aland Islands Peace Institute (2002). Conflict Management. Available from World Wide Web: http://www.peace.aland.ficonflict.html
Ambrose, M. (2002). Contemporary justice research: A new look at familiar questions. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 89: 803- 812.
Aydin I, Karaman-Kepenekci Y. 2008. Principals' opinions of organisational justice in elementary schools in Turkey. Journal of Educational Administration,46( 4): 497-513.
Begley, Thomas. M., Cynthia, Lee.yongqing, Fang., Yongqing, Li., Jian, feng.(2002). "Power distance as a moderator of the relationship between justice and employee outcomes in a sample of Chinese employees", Journal of Managerial Psychology,Vol. 17, No. 8, pp.692-711.
Bos, K.V., (2001), Fundamental research by means of laboratory experiments is essential for a bet-ter understanding of organizational justice, Journal of Vocational Behavior, 58, pp: 254-259.
Buti, Antonio .(2008). "Reparations, justice theories and Stolen Generations". University of Western Australia Law Review. 34:168-189.
Charash, V.C & Spector, P.E (2001). "The role of justice in organizations.a meta- analysis", Organizational Behavior and Human Decision Processes, V0l 80, pp: 278 – 305.
Cohen, M. (2004): "When it comes to negotiating business conflict". Saved From: http: //Boston, biz Journals.com/Boston/Stories
Cramer, D. (1996). "Job Satisfaction and Organizational Continuance Commitment: A TOW – Wave panel Study", Journal of Organizational Behavior, VOL 17. NO 4 .
Cropanzano, R., & Greenberg, J. (1997). Progress in organizational justice: Tunneling through the maze. In C. L. Cooper & I. T. Robertson (Eds.), International review of industrial and organizational psychology (pp. 317-372). New York: Wiley.
Davis, J., & Wilson, S. M. (2000). Principals' effort to empower teachers: Effects on teacher motivation and job satisfaction and stress. The Clearing House, 73(6), 349-353
Eearnest, Garee. W. and et al (1993). Conflict management styles: Reflections on Jungian personality type preferences of the cooperative extensions,North Central Region Directors and District Directors. Columbus: Ohio University Dept. of Agricultural Education.
Forret M, Sue Love M . (2008). Employee justice perceptions and coworker relationships. Journal: Leadership & Organization Development , 29(3): 248-260.
Francis L , Baling J. (2005). Organizational injustice and psychological strain canadian . Jornal of Beahavioural Science, 37(4): 250- 267.
Ghaznavi Osckoei, A.(1379). "The study of the Effect of Long time Instructions on Employees' Efficiency", Tarbiat Modares University, M A Thesis, Tehran, Esfand month.
Gordon Judith, R. (1987). A Diagnostic approach to organizational behavior (2ne, ed). Baston: Ally and Bacon Inc.
Greenberg, J. (1990). Organizational justice: Yesterday, today, and tomorrow. Journal of Management, 16(2): 399-432.
Greenberg.J (2004)."Stress fairness to fare no stress: managing workPlace stress by promoting organizational justice", Organizational Dynamics, Vol 33, pp: 322-365.
Greenbreg, J., and K. S. Scott, (2001) "Why do workers bite the hands that feed them ? employee theft as a social exchange pocess ", in B.M. Staw and L.L Cummings (Eds.) , Research in Organizational Behaviour , Vol .18 , Greenwich , CT : JAI Press .
Hensel, P.R. et al (2006). Conflict Management of Ripairian Disputes. Florida State University. Tallahassee, U.S.A .
Hershcovis, M. S., Turner, N., Barling, J., Arnold, K. A., Dupré, K. E., Inness, M., LeBlanc, M. M., & Sivanathan, N. (2007). Predicting workplace aggression: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 92 (1), pp: 228-238.
Hoffman, E. A. (2005). "Dispute Resolution in a Worker Cooperative: Formal Procedures and Procedural Justice". Law & Society Review, March.
Huff C. Barnard L , Frey. W. (2008). Good computing: a pedagogically focused model of virtue in the practice of computing (part 1). Journal of Information, Communication & Ethics in Society, 6( 3): 46-278.
Ivancevich, J. M & Matteson, M.T. (1996). "Organizational behavior and management", McGraw-Hill Companies.Inc .
Klendauer R, Deller J. (2009). Organizational justice and managerial commitment in corporate mergers. Journal of Managerial Psychology, 24(1): 29-45.
Kohlmeyer,J. M & Parker,P. J (2005). "Organizational Justice and Turnover in Public Accounting Firms: a Research Note",Accounting, Organizations and Socity, Vol 30, pp:357-369
Leck, J.D. (2005). Violence in the Canadian workplace. Journal of American Academy of Business, 7, pp: 308-315.
Masterson S. (2001). Artickle – down model of organizational justice relating employees and reactions to fourness. Journal of Applied Phychology, 86(4): 594- 604.
Moorman, Robert H. (1991). Relationship Between Organization Justice and OrganizationCitizenship Behaviors: Do Fairness Perceptions Influence Employee Citizenship? Journal ofApplied Psychology.Vol 76.N6: 845-855.
Olson B. J, Nelson D. L, Parayitam S. (2006). Managing aggression in organizations: what leaders must know. Journal : Leadership & Organization Development, 27(5): 384-398.
Paul D.Sweeney and Dean B, Mcfarlin .(1997). "Process and Outcome:gender difference in the assessment of justice", journal of organizational behavior,Vol,18,pp 83-98.
Poole, W. L. (2007). Organizational Justice as a Framework for Understanding union-management relations in Education. Canadian Journal of Education. 30, 3: 725‐748
Rahim. Afzalur and et al (1999). An empirical study of the stages of morale development and conflict management styles. International Journal of Conflict.
Rezaian A. Conflict management and negotiation: advancedorganization behavior management, published by Samt, 2thed, Tehran,2003.
Robbins, S.P (2000). Managing Today. U.S.A, prentice Hall, International Inc. New Jersey .
Robbins, S.P (2001). "Organizational behavior", New Delhi. Prentice Hall, Inc.
Robie C, Brown D, Bly P. R . (2005). The big five in the USA and Japan. Journal of Management Development, 24( 8): 720-736.
Rupp, D.E, Cropanzano, R (2002)."The mediating effects of social exchange relationships in predicting workplace outcomes from multfoci organizational justice", Organizational Behavior and Human Decision Processes , Vol 89 ,pp: 925-946.
Schminke, Marshall; Cropanzano, Russell; Rupp, Deborate. (2002)."Organization Structure and Fairness Effecets Perceptions: The Moderating Effects Of Organizational Level", Volum 89, September, page 881-905 Available at: http://ideas.repec.org/a/eee/jobhdp/v89y2002i1p881-905.html.
Spector, P. E. (1985). Measurement o human service staff satisfaction: Development of the Job Satisfaction Survey. American Journal of Community Psychology, 13: 693-713.
Steensama, L. (2002). Violence in the workplace: the strength of social (in) justice theories. In M. T. Milller (Eds.), the justice motive in every day. pp: 149-167 .New York :Cambridge University.
Tatum, B. Charles, Eberlin, Richarel, Kottaha, Carin. Brad berry, Travis. (2003). "Leadership, decision making, and Organizational justice", Management Decision, VOL, 41 No. 10.
Tatum, B.C. & Eberlin, R.J.(2008), The Relationship Between Organizational Justice and conflict Style. Journal of Business Strategy Series, Vol. 9, pp. 297- 305.
Taylor,A. G. W(2003). "Justice as a Basic Human Need",New Ideas in Psychology Vol. 21, pp: 209-219.
Testa , M. R. (1999). Satisfaction with organizational vision, job satisfaction and service efforts: an empirical investigation. Leadership & Organization Development, 20 (3): 155.
Thomas Kenneth (1976). Conflict and conflict management. In M. D. Dunette (ed.) handbook of industrial and organization psychology. Chicago: Rand McNally, P. 8899-935.
USDA organization (2002). Understanding conflict management and ADA. Available from World Wide Web: http://www.usda.gov/cprc/understand.ht
Vroom, V, H (1970).Industrial Social Psychology. Hand book of Social Psychology.
Wilson,M. B.(1993)." A new Method for Assessing Cook And Wall's Informal Theory of Organizational Trust: A Coast Guard Sample",(Doctoral dissertation, George Washington University, 1993), Dissertation Abstracys International,54,109.
Yılmaz K, Taşdan M. (2009). Organizational citizenship and organizational justice in Turkish primary schools. Journal of Educational Administration, 47(1): 108-126.
Zhang L , Nie T, Luo Y. (2009). Matching organizational justice with employment modes: Strategic human resource management perspective. Journal of Technology Management ,4(2): 180-187.

1 Organizational justice
2 Distributive Justice
3 Procedural Justice
4 International Justice
5 Konovsky
6 Poole
7 Cropanzano
8 Masterson
9 Fisher
10 Ambrose
11 Aland Islands Peace Institute
12 Toomey
13 Woodman & Hellrigel
14 Slocum
15 Traditional view of conflict
16 Human Relation view of conflict
17 Interaction view of conflict
18 Rubinz
19 Thomas
20 Putnam and Wilson
21 chohen
22 Moorman
23 Tyler & Bies
24 Rahim
25 Tingtami
1- Zhang et al
2-Bish et al.
3-Abu Elanain
29 Fisher
30 Hanna
31 Hoppock
32 Brophy
33 Brill
34 Maslow
35 Herzberg
36 Wagner & Moriarty
37 Niehoff & Moorman
38 Tatum & Eberlin
39 Taylor
40 justice
41 justitia
42 Rupp & Cropanzano
5- Forret & Sue Love
44 Adamz
45 Charash & Spector
46 Ivancevich & Matteson
47 Greenberg
48 Robbins
49 Procedural justice
50 Olson et al
51 Scott
52 Luntall
Interactional justice-53
54 Scandura
55 Morman
56 Kohlmeyer & Parker
57 Bos
58 Huff at al
Graham -59
Morrison-60
Podsakoff et al. -61
Organizational Behaviour Citizenship -62
63 Lavsen & Shen
64 Hoffman
65 Cramer
66 Wilson
67 Lind & taylor
68 Potnam & Pool
1-Thompson
2-Lussier
3-Lorenz
72 Shmite
73 Gordon
1-Mary Parker Fillet
2-Evan
3-Fordy
4-Tannenbaum
5-Barron
6- Conflict Management
7- Taylor

79 Taylor
Francis & Baling-80
Aydin et al-81
82 Kijpokin
83 Malek & Naim
84 zubi
85 Nadiri & Tanova
86 Macnab
87 Ford, Heinen & Langkamer
88 Warner
89 Robinson
90 Judge
91 Fisher
92 Laschinger & Finegan
93 Schminke
94 Begley etal
95 Jordan
96 n=(N×t2×p×q)÷(N×d2+ t2×p×q)
97 Nichoff
—————

————————————————————

—————

————————————————————

6