پاورپوینت کارت امتیازی متوازن، نقطه عطف و رمز موفقیت شرکت های بزرگ و برندهای مطرح جهانی


محرم غفاری فارغ التحصیل دکتری DBA(Doctor of Business -Administration)-
از دانشگاه خوارزمی تهران
دکتری مدیریت استراتژیک DBAازدانشگاه صنایع ومعادن ایران
مدرس دانشگاه:دانشگاه خوارزمی،دانشگاه آزاد ،دانشگاه پیام نور
مشاوره شغلی و تجاری (مدیران محترم شرکت ها –کارخانجات-شرکت های خدماتی –کسب و کارهای کوچک و بزرگ)…….. مشاور پایان نامه و پژوهش های کاربردی مدرس کار آفرینی
مشاور اجرایی و مطالعه فنی راه اندازی کارخانجات
مدرس کلا س های آموزش ضمن خدمت و توانمند سازی مدیران
پست الکترونیکی :gaffarim3@yahoo.com
وب سایت :pajoohesh-kara.ir
کانال تلگرام:pajhohesh_kasbokar@
همراه 09144067323-09142183819

خلاصه رزومه

دیباچه
سایت پژوهشی :پژوهش و کارآفرینی pajoohesh-kara.ir

در عصر دانش، سازمانهایی موفق هستند که استراتژیهای جدید مبتنی بر مزیتهای رقابتی را به سرعت اجرا کنند وبا یادگیری از بازار و مشتریان، هر جا الزم باشد فرایندها و عملیات خود را اصالح کرده و بهبود بخشند. اینها سازمانهای استراتژیک یادگیرنده خواهند بود. هر چه در عصر دانش جلوتر میرویم، تکنیکهای جدیدی ظهور می­ کنند تا توانمندیهای استراتژیک را برای سرآمدی عملیاتی غنا بخشند. این مدلها همگی از کارت امتیازی متوازن الهام خواهند گرفت که امروزه اثر بخشترین چارچوب برای مدیریت استراتژیک و عملکرد است.
ارزیابی متوازن در سال 1992 به وسیله کاپلان و دیوید نورتون به منظور تبدیل چشم انداز واستراتژی به هدفها ارائه شد. استراتژی چگونگی انطباق ظرفیتهای یک سازمان با فرصتهای موجود در بازار به منظورتحقق بخشیدن به هدفهای کل سازمان را تبیین می کند . بنابراین مقصود از اجرای استراتژی، دستیابی به هدفهای از پیش تعیین شده است. به نظر آقای کاپلان و نورتون هدف اصلی واحد اقتصادی ماندگاری دربازار است. در بحث ماندگاری نیز چیزی که به چشم می خورد کیفیت محصول است میزان رضایت مندی مشتری نیز کیفیت را تعیین می کند. ارزیابی متوازن با تمرکز بر روی اندازه گیری عملکرد وتطابق آن با استراتژی، نقش مهمی را در پیشرفت سازمان ارائه می دهد . این نوآوری تفکر بسیاری از مدیران را نسبت به نحوه مدیریت سازمانها تغییرداده است. اکنون آنها استرا تژی رابا دقت بیشتر و با صراحت ارائه می کنند و سازمان را به عنوان مجموعه ای یکپارچه و متناسب از فعالیتها می دانند واستراتژی را با دستگاه اندازه گیری عملکرد مرتبط می شناسند.
دربازار پیچیده و متلاطم امروزی ،مدیرانی موفق خواهند بود که سازمان ها را باداشتن مزیت رقابتی به سمت بهره وری پایدارسوق دهند که از ابزارقدرتمند کارت امتیازی متوازن با مولفه ها و وجه های آن بصورت مناسب استفاده نمایند.زیراکه درکارت امتیازی متوازن ؛وضعیت بازار،مشتریان و ذی نفعان و حتی کارکنان سازمان ها بصورت اثربخش و هم افزا مدنظرقرار می گیرند.

کارت امتیازی متوازن
کارت امتیازی متوازن به انگلیسی: BSC))یک ابزار مدیریتی برای اجرای استراتژی است؛ گزارش ساختاربندی شده و نیمه استانداردی که به مدیران اجازه می دهد بتوانند به راحتی بر روند اجرای فعالیت ها توسط کارمندان نظارت داشته باشند و نتایج این فعالیت ها را بررسی و کنترل کنند. ویژگی اصلی کارت امتیازی متوازن در اختیار گذاردن بستری مناسب برای شناخت قوانین و روابط علت و معلولی حاکم بر دنیای کسب و کار و همچنین استخراج برنامه های عملیاتی برای اجرایی کردن استراتژی سازمان است.

جایگاه کارت امتیازی متوازن در برنامه ریزی استراتژیک
کارت امتیازی متوازن نظامی برای مدیریت عملکرد است که ایده اولیه آن سال ۱۹۹۲، در خلال تحقیقات رابرت کاپلان و دیوید نورتون، در زمینه روش های نوین سنجش عملکرد سازمان ها شکل گرفت. این ایده در طول زمان توسعه و تکامل فراوان یافت تا جایی که از یک ابزار سنجش و اندازه گیری عملکرد، اکنون به یک نظام مدیریت استراتژیک تبدیل شده است. کارت امتیازی متوازن استراتژی سازمان را از چهار جنبه کلیدی «مالی»، «مشتریان»، «فرایندهای داخلی» و «رشد و یادگیری» بایک منطق فازی وبرگرفته از قضاوت شهودی که توسط پرسشنامه های استاندارد از مدیران وکلیه کارکنان سازمان می خواهد باپاسخ به سوالات پرسشنامه به بررسی و صورت بندی مسایل استراتژیک سازمان بپردازند. روش کار به این صورت است که ابتدا در وجه مسایل استراتژیک، موضوع های استراتژیک تعیین می شود. سپس برای شناخت دقیق تر نحوه امکان دستیابی به اهداف مورد نظر در موضوع های استراتژیک، به سراغ وجه فرایند و عملیات رفته، مشخص می کنیم که برای برآورده ساختن انتظارهای ذی نفعان و تحقق موضوع های استراتژیک، فرایندهای داخلی سازمان باید چه شرایط و ویژگی هایی داشته باشند و در این حوزه باید به چه اهدافی دست یابیم. در نهایت در وجه رشد و یادگیری به شناسایی سرمایه گذاری های لازم بر روی منابع انسانی، سیستم های اطلاعاتی و فرهنگ سازمانی می پردازیم تا امکان و بستر دستیابی به اهداف تعیین شده در وجه فرایندهای داخلی فراهم شود.
کارت امتیازی متوازن دریک محیط فازی یک طیفی ازنقطه نظرات را درقالب یک زبان مشترک پدید می آوردکه مدیران می توانند از آن برای بحث در مورد جهت گیری و اولویت های سازمان خود استفاده کنند. اهداف و شاخص های عملکردی در چهار وجه مستقل نیستند و ارتباطات علت و معلولی بین آن ها وجود دارد. نقشه استراتژی ابزاری است که با ایجاد تصویری از این ارتباطات، گفتگو و تعامل مدیران دربارهٔ استراتژی سازمان را آسان تر می کند (کاپلان و نورتون، نقشه استراتژی ۱۳۸۴).
توسعه کارت امتیازی متوازن در سازمان تلاش و اهتمام زیادی می طلبد، اما در مقابل نتیجه آن شناسایی عوامل کلیدی است که در چهار وجه اساسی و در قالب روابط علت و معلولی مشخص، استراتژی سازمان را اجرایی و دست یافتنی خواهند کرد. در نهایت، تمامی عوامل و روابط علت و معلولی شناسایی شده در طرحی یک صفحه ای، گرد هم می آیند.
نقشه استراتژی از مدل چهار وجهی کارت امتیازی متوازن پدید آمده است که همچون نقشه راه مسیر پیشبرد استراتژی را نیز نشان می دهد. نقشه استراتژی روشی یکسان و ثابت برای توصیف استراتژی ایجاد می کند تا اهداف و معیارها قابل سنجش و مدیریت باشند (کاپلان و نورتون، نقشه استراتژی ۱۳۸۴)

ویژگی های کارت امتیازی متوازن
منظرهای کارت امتیازی متوازن (وجوه)ویرایش
خلق کنندگان کارت امتیازی متوازن چهار منظر یا وجه اساسی را مطرح نمودند. این چهار منظر، سازمان را از کسب موفقیت یا شکست، آگاه می کند. وظایف
چهارگانه زیر با نگاه به چهار منظر ذکر شده، ارائه می گردد:[۲]
کارت امتیازی مالی:
به منظورشناخت نیازمندی ها و عملکردمالی سازمان مورد استفاده قرار می گیرد. معیارهای مالی از مهمترین اجزای نظام ارزیابی متوازن هستند. به ویژه
در سازمان های انتفاعی این معیارها به ما می گویند که اجرای موفقیتآمیز اهدافی که در سه منظر قبلی تعیین گردیده اند، در نهایت، موجب چه نتایج و
دستاوردهای مالی خواهدشد. تمام تلاشی که برای بهبودرضایتمندی مشتریان، ارتقای کیفیت و کاهش زمان تحویل محصولات وخدمات خود انجام می دهیم؛
اگر به نتایج مالی ملموس ختم نشوند، هیچ ارزشی نخواهند داشت.
کارت امتیازی مشتری:
به منظور آگاهی از سطح رضایت مشتریان (از طریق سنجش های کمی و کیفی در مورد کالا یا خدمات ارائه شده) مورد استفاده قرار می گیرد.
کارت امتیازی فرایندهای داخلی:
در جهت ارزیابی فرایندهای مورد نیاز در سازمان به کارگرفته می شود. در این منظر سازمان ها باید فرایندهایی را مشخص نمایندکه با برتری یافتن در آن ها،
بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتاً سهامداران خود ادامه دهند. تحقق هریک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می شود، نیازمند انجام یکسری
از فرایندهای عملیاتی به صورت کارا و اثربخش است. این فرایندها باید در منظر فرایندهای داخلی تعیین گشته و معیارهای مناسبی نیز برای کنترل پیشرفت
آن ها توسعه داد.
کارت امتیازی دانش، رشد و یادگیری:
این وجه بر نحوهٔ آموزش کارکنان، کسب دانش و چگونگی استفاده از آن، به منظور حضور و بقاء در بازار رقابتی موجود، تمرکز می کند. وقتی شما اهداف و معیارهای مربوط به منظر مشتری و فرایندهای داخلی را تعیین می نمایید، بلافاصله متوجه شکاف موجود بین مهارت ها و قابلیت های مورد نیاز کارکنان و سطح فعلی مهارتها و قابلیتها می شوید؛ بنابراین اهداف و معیارهای این منظر باید در جهت پر کردن این شکافها و فاصله ها تعیین شوند و در ادمه معیارهای مناسبی برای کنترل پیشرفت آن ها نیز تعیین شود.
به هر حال نورتون و کاپلان با معرفی سیستم ارزیابی عملکرد خود توجه مدیران را به این نکته جلب کردند که بهتر است عملکرد کارکنان را با یک روش کل نگرانه تر مورد بررسی قرار دهند. آن ها نظریه خود را با چهار منظر یا وجه معرفی کردند، که در حال حاضر به شش منظر یا وجه افزایش پیدا کرده است.[۳][۴]

جایگاه کارت امتیازی متوازن در برنامه ریزی استراتژیک
خروجی برنامه ریزی استراتژیک نیز با بررسی مواردی نظیر بررسی فرصت ها و تهدیدهای محیطی، بررسی قابلیت های و ضعف های درونی، بیانیه چشم انداز به انتخاب چند موضوع یا جهت گیری استراتژیک عمومی محدود می شد. این موضوع ها و جهت گیری های آن قدر کلی بودند ـ برای مثال، نفوذ به بازارهای جدید یا کاهش قیمت تمام شده ـ که می توانستند برای هر سازمانی به کار روند. در برخی موارد نیز برنامه ای عملیاتی توصیه می شد که در اغلب مواقع به سایر خروجی های پروژها ارتباط نداشت.
حل این مشکلات در گرو ارایه راه حلی بود که نتایج حاصل از انتخاب استراتژی را به عملیات های روزمره پیوند بزند. به عبارت دیگر، آمال و آرزوهایی که در برنامه ریزی استراتژیک تدوین شده بودند، باید به عبارت های عملیاتی و قابل اندازه گیری ترجمه می شد. کارت امتیازی متوازن با چنین هدفی توسعه یافته است. نقشی که کارت امتیازی متوازن در برنامه ریزی استراتژیک بازی می کند ایجاد ارتباط میان استراتژی سازمان و اقدام های اجرایی در زنجیره ای از روابط علت و معلولی است. به این ترتیب، نتایج برنامه ریزی استراتژیک معلق نمی مانند و به شکلی روشن و شفاف به اقدام پیوند می خورند. کارت امتیازی متوازن ابزاری برای شناسایی موضوع های استراتژیک یا توسعه استراتژی های سازمان نیست، بلکه موضوع های استراتژیک را صورت بندی می کند و سنجه های اندازه گیری تحقق اهداف و اقدام های عملی را روشن می سازد و به این ترتیب استراتژی سازمان را به اقدام و عبارت های عملیاتی ترجمه می کند.

ارائه راهکارهایی برای حل مشکلات ترسیم نقشه استراتژی در سیستم بیمارستانی
کاپلان و نویس در سال 2009 به این سوال که آیا می توانیم هزینه مراقبتهای پزشکی را کم کنیم در حالیکه هنوز به دنبال کیفیت درمان هستیم اینگونه پاسخ می دهند که از طریق برنامه ریزی منضبط و اجرای استراتژی می توان این کار را به انجام رساند.در نسل دوم بی اس سی به طور کامل در مورد نقشه استراتژی بحث شده است . این مقاله ضمن مطالعه تطبیقی سه نسل بی اس سی به مشکلات پیش روی سیستم بیمارستانی در ترسیم نقشه استراتژی می پردازد.
سوابق تحقیق: در کشورهای خارجی مخصوصا در آمریکا نقشه استراتژی برای بسیاری از سیستم های بهداشتی و درمانی ترسیم شده و حتی دیده می شود که بی اس سی بطور کامل و به صورت یک سیستم مدیریت استراتژیک اجرا گردیده است که از جمله این بیمارستانها می توانیم به بیمارستانهای کودکان Duke واقع در ایالت کالیفرنیا و بیمارستان Montefiore در نیویورک و سیستمهای بهداشتی درمانگاههای مریم مقدس و کلینیک ماری دالاس اشاره کرد و از جمله تحقیقاتی که به بیان روابط علت و معلولی پرداخته اند می توان به تحقیقی که توسط داشمخ و گوپتا با عنوان بهبود کارت امتیازی متعادل صورت گرفته است اشاره کرد در بیمارستانهای خدمات درمانی انگلستان نیز از مدل معادله ساختاری که برای ساختن دیاگرام علت و معلولی به کار می رود، استفاده شده است.

نقش کارت امتیازی متوازن در بیمارستان ها
در دهه های اخیر پیشرفت در درمان و پیشگیری از مرض بهبودهای قابل توجهی را در انتظارات و کیفیت زندگی به وجود آورده است. با این وجود سهمی از درآمد ملی آمریکا که صرف مراقبتهای بهداشتی می شود رو به افزایش است(نزدیک به 20 سنت از هر دلار خرج شده).
مدیران سیستمهای مراقبت بهداشتی در اطراف جهان با یک چالش مشترک روبرو هستند، اینکه چطور فاصله رو به رشد میان نیاز به مراقبت های بهداشتی و منابع مالی را اداره کنند. پیر شدن جمعیت در اروپا ، آمریکای شمالی و ژاپن نیازمندی به مراقبت بهتر را بیشتر کرده است و همچنین هزینه های درمان نیز در حال افزایش است.پیش بینی شده است که این هزینه در ایالات متحده بین سالهای 2006 تا 2016 دو برابر می شود یعنی از 2.1 تریلیون دلار به 4.1 تریلیون دلار تبدیل می شود[5].
مدیران موفق نیازمند ارتقاء توازن استراتژیک ، تصمیم گیری و تخصیص بهتر منابع هستند.تنش بنیادین میان فشار آوردن برای کاهش هزینه و تقاضا برای کیفیت بالای مراقبتهای پزشکی اغلب منجر به عدم هماهنگی ،سرمایه گذاری و تلاشهای ناکارآمد می شود ، به همین دلیل مدیران دست به توسعه اهداف کسب و کار و اهداف استراتژیک درست می زنند.
کاپلان و نویس در سال 2009 در پاسخ به این سوال که آیا می توانیم هزینه مراقبتهای پزشکی را کم کنیم در حالیکه هنوز کیفیت درمان را داریم می گویند بله از طریق اجرای استراتژی و برنامه ریزی منضبط این کار را می توانیم انجام دهیم.
همواره این مقاله به دنبال حل حداقل یک یا دو مورد مشکل پیاده سازی استراتژی که در سازمانهای ما وجود دارد ، می باشد.متاسفانه مشکلات زیادی در پیاده سازی استراتژی وجود دارد که از جمله اساسی ترین آنها نبود تدوین استراتژی و ندانستن صحیح استراتژی و اهداف ما است.
در تحقیقات به عمل آمده در بیمارستانهای دولتی کشور متاسفانه تنها در تعداد بسیار اندکی از بیمارستها تدوین استراتژی صورت گرفته است و از بین آنها نیز تنها یک بیمارستان است که با استفاده از مدل بی اس سی سعی در تبدیل استراتژی به عمل کرده است.

سه حوزه بخش ناملموس در داخل برگه های متوازن
1-ساختار داخلی :
شامل دامنه ی وسیعی از مفاهیم ، مدلها ، سیستمهای مدیریتی و کامپیوتری می باشد.
2-ساختار خارجی :
شامل مشتریان و تامین کنندگان ، نام برند ، تصور ذهنی و علامت تجاری می باشد.
3-شایستگی فردی :
توانایی افراد در اقداماتشان در شرایط مختلف که شامل مهارت ، تحصیلات ، تجربه ، مهارتهای اجتماعی و ارزشی می باشد.

منبع:مرتضی موسی خانی ، ناصر حمیدی، حامد رحمانی*، فاطمه رحمنی

تاریخچه کارت های امتیازی متوازن؛ مسیری برای شفافیت مالی
منبع: دنیای اقتصاد تاریخ انتشار: 1389-09-27 نویسنده: مترجم: چکیده: وقتی «روبرت کاپلان» استاد دانشگاه هاروارد و «دیوید نورتون» برای اولین مرتبه «کارت امتیازی متوازن» به دنیای مدیران مالی شرکت ها معرفی کردند، کمتر کسی تصور می کرد که اشتیاق مدیران مالی و حسابداری آنگونه باشد که حتی کشورهای در حال توسعه برای فرار از روش های سنتی برنامه ریزی به نرم افزار نوین روی آورند.

کارت های امتیازی متوازن؛ مسیری برای شفافیت مالی
کارت امتیازی متوازن یک سیستم برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک است که به طور گسترده ای در کسب و کارها، صنایع، دولت و سازمان های مردم نهاد در سراسر جهان مورد استفاده قرار می گیرد. در یک روند رو به تزاید، کاربرد این سیستم، این روز ها به سرعت در شرکت های ایرانی رواج یافته است، به طوری که این نرم افزار به صورت مغز متفکر سازمان، وظیفه همسویی فعالیت های کسب و کار با چشم انداز و استراتژی، بهبود ارتباطات داخلی و خارجی و رصد عملکرد سازمان در قبال اهداف استراتژیک شرکت را بر عهده دارد.
صورت مالی، آینه تمام نما نبود
دکتر «علوی»، استاد دانشگاه درباره مقایسه کاربرد روش سنتی بررسی عملکرد سازمان با شیوه نوین می گوید: «سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد، همواره عملکرد مالی سازمان را مورد بررسی و ارزیابی قرار می دادند و خبری از شاخص هایی برای ارزیابی فرآیندهای غیرمالی نبود. شاخص های مالی همیشه در پایان سال مورد محاسبه و ارزیابی قرار می گرفتند و اتخاذ تصمیم استراتژیک در بسیاری از زمینه ها بسیار دیر می شد؛ بنابراین سازمان ها بسیاری از زمان خود را از دست می دادند. در عین حال، صورت های مالی نمی توانست آینه تمام نمایی از وضعیت سازمان باشد؛ سازمان هایی که تغییرات ساختاری و زیربنایی ایجاد می کردند، نتیجه کار خود را بی درنگ در صورت های مالی نمی دیدند و سازمان هایی که پشتوانه های خود را به علت عملکرد نامناسب مدیریت از دست می دادند نیز تا مدت ها این موضوع را از طریق صورت های مالی درنمی یافتند؛ بنابراین مدل کارت امتیازی متوازن پیشنهاد کرد که سازمان ها دست کم در چهار منظر مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری اهداف و شاخص های عملکردی خود را تعریف کنند و قضاوت خود را بر پایه آن قرار دهند. به این ترتیب مدیران می توانستند وضعیت سازمان را از رویکردهای مختلف ارزیابی کنند و ارزیابی متوازنی از عملکرد کل سازمان داشته باشند (و نه فقط ارزیابی مبتنی بر شاخص های مالی).

کارت امتیازی متوازن ،یک نظام جامع به جای نمایش عملکرد
«کارت امتیازی متوازن توانست خیلی زود جای خود را در بین مدیران اجرایی و مالی باز کند و از یک سیستم ارزیابی عملکرد صرف، به یک نظام جامع مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک مبدل شود. کارت امتیازی متوازن جدید، برنامه های استراتژیک سازمان ها را از یک سند زیبا ولی غیرفعال، به مجموعه دستورالعمل های اجرایی برای پیشروی روزانه سازمان تبدیل می کند. این ابزار کارآمد، تنها یک سیستم ارزیابی عملکرد گذشته نبود؛ بلکه سیستمی بود که به مدیران و برنامه ریزان سازمان ها کمک می کرد که بفهمند اکنون چه کاری باید انجام شود. این ویژگی، به مدیران اجرایی کمک می کرد که برنامه های استراتژیک را در سطح سازمان جاری کنند؛ آرمانی که کارآمدی استراتژی های عالی بر اساس آن استوار است.
دکتر «کاپلان» و دکتر «نورتون»، جزئیات این رویکرد جدید مدیریت استراتژیک را در کتاب ها و مقالات مختلفی منتشر کردند. کارت امتیازی متوازن برخلاف ابهامات و ضعف هایی که رویکردهای پیشین مدیریت استراتژیک داشتند، توانست منشاء توصیه های دقیق و شفافی برای ایجاد تعادل فرآیندی در سازمان ها واقع شود.

14
سابقه مطالعات و تحقیقات انجام گرفته- تحقیقات داخلی
روح الله رمضان زاده بادله (۱۳۹۰) تحت عنوان توسعه کارت امتیازی متوازن برای پیاده سازی استراتژی قرارگاه سازندگی خاتم الانبیاء(ص) که با استفاده از مدل BSC پس از شناسایی و واضح ساختن ماموریت و چشم انداز سازمان، اهداف سازمان در هر یک از چهار دیدگاه کارت امتیازی متوازن تعریف و پس از مقادیر سیستم های ارزیابی عملکرد و انتخاب مدل کارت امتیازی متوازن به سوالات تحقیق پاسخ داده و با ترسیم نقشه استراتژی قرارگاه سنجه های کارایی مرتبط با عوامل کلیدی را ارائه می نماید.
تحقیق توسط محمد قلی زارع (۱۳۸۹) تحت عنوان طراحی برنامه راهبردی و تهیه BSC بیمارستان تخصصی نگاه که در این تحقیق از چهارچوب نظری مدل پورتر، مدل بوستون و تحلیل مشتری می باشد. در این مدل با استفاده از ماتریس های SWOT ،SPACE ، IE و ماتریس اصلی به یکسری داده ها رسیده و در آخر به تدوین نقشه استراتژیک بیمارستان بر اساس مدل BSCمی پردازد.
تحقیقی توسط روح الله عسکری (۱۳۹۱) تحت عنوان "ارزیابی کارایی بیمارستانهای دانشگاه علوم پزشکی یزد با استفاده از رویکرد کمی تحلیل پوششی داده ها" انجام شده که پس از بررسی های لازم مشخص شد کارایی فنی بیمارستانهای مورد مطالعه از روش تحلیل داده ها با فرض بازدهی متغیر به مقیاس ۹۵۸% می باشد. بر اساس یافته های تحقیق استفاده از سایر روش های ارزیابی عملکرد از قبیل کارت امتیازی متوازن در جهت مقایسه با نتایج مطالعه حاضر به منظور تعیین وهدایت واحدهای ناکارا برای بهبود کارایی و امتیازات خاص برای بیمارستان هایی با سطح عملکرد بهتر از اهم پیشنهادات است.
مقاله ای توسط محمد اسعدی میر و همکاران (۱۳۸۹) تحت عنوان "ارزیابی عملکرد بیمارستانهای دولتی با استفاده از کارت امتیازی متوازن ،تحلیل پوششی داده ها و سرکوال ارائه شذه است. در این مقاله کارایی نسبی ۱۳ بیمارستان استان در سال۱۳۸۷ با استفاده از مدل تلفیقی پوشش داده ها و کارت امتیازی متوازن مورد ارزیابی قرار گرفته است.

15
AT&T Canada, Inc تحقیقات خارجی شرکت
در سال ۱۹۹۵، شرکت AT&T Canada بیش از ۳۰۰ میلیون دلار کانادا زیان عملیاتی داشت و تقریباً از پرداخت بدهی هایشان ناتوان بود آمریکای شمالی صورت گرفته بود، شرکت AT&T کانادا در رتبه ای بسیار پایین تر از میانگین قرار داشت. در دسامبر ۱۹۹۵، AT&T و بانکها Bill Catucci را به عنوان مدیر ارشد اجرایی انتخاب کردند تا شرکت را نجات دهد .
Catucci شرکت رابا تمرکز بر بهبود و اصلاح فرایندها و یک استراتژی جدید که با روش ارزیابی متوازن هدایت می شد، متحول ساخت.

16
Zeneca Ag Products North Americaشرکت
عملکرد ضعیف مالی شرکت در سال ۱۹۹۲، دلیل و کاتالیزوری جهت استفاده از روش ارزیابی متوازن شد، عملکردی که در تاریخ شرکت بدترین بود . آنها روش ارزیابی متوازن را برای برپایی یک ماموریت و استراتژی جدید به کار بستند و پرداخت پاداش را به عملکرد استراتژیک مرتبط ساختند.Zeneca معیارهای ارزیابی متوازن را در اوائل سال ۱۹۹۵ در سرتاسر سازمان پیاده کرد. از آن زمان، رشد فروش دو برابر میانگین صنعت شد و حاشیه سود سالانه از میانگین سود رقبا بیشتر شد .نتایج بررسی رضایت مشتریان مثبت گردید و همه عوامل حیاتی موفقیت، روند بهبود را ادامه دادند .

17
University of California, San Diegoدانشگاه
روش ارزیابی متوازن در سازمانهای دولتی، موسسات غیر انتفاعی و آموزشی نیز به موفقیت به کار گرفته شده است.. در سال ۱۹۹۴، Relyea Steven معاون دانشگاه، روش ارزیابی متوازن را در ۲۷ واحد خدماتی به کار گرفت. نتایج بسیار دور از انتظار بود. در اداره حقوق و دستمزد، اشتباهات حدود ۸۰ درصد کاهش یافت. امور مالی زمان پرداخت هزینه ها را از ۶ هفته به سه روز کاهش داد. برنامه نوآوری از توجه گسترده ای برخوردار شد به نحوی که دانشگاه در سال ۱۹۹۹ کاپ کیفیت آموزش انستیتو تکنولوژی روچستر را تصاحب کرد .

18
United Parcel Serviceشرکت
موضوع در مورد شرکتهایی که دچار مشکل مالی نیستند، چگونه است ؟ آیا روش ارزیابی متوازن فقط مختص شرکتهایی است که عملکرد نزولی را تجربه می کنند؟ بد نیست تجربه شرکت UPS را مورد توجه قرار دهیم. در سال ۱۹۹۴، این شرکت به رکورد سود خود دست یافته بود. و لی OZ Nelson مدیر عامل شرکت می دانست که بازار در حال تغییر است و شرکت طی ۵ سال آینده دچار خطر خواهد شد مگر اینکه یک تحول اساسی انجام دهد. فرصتهای جدید بسیاری از طریق تجارت الکترونیک و تجارت جهانی در حال ظهور بود و UPS می بایست به یک شرکت مشتری محورتر تبدیل شود، شرکتی که مشتریانش را بهتر درک کند و بتواند آنچه را می خواهند ارائه دهد. UPS برای مدتهای طولانی بر برتری عملیاتی متمرکز شده بود. ۹۰ درصد معیارهای سنجش شرکت، مالی بودند که با یک تاخیر زمانی ۴۵روزه گزارش می شدند. کارکنان می گفتند که آنها از این موضوع که کار روزمره شان چگونه عملکرد شرکت را تحت تاثیر قرار می دهد، درک بسیار کمی دارند. Nelso n می خواست که شرکت و کارکنانش بر سنجه های کیفیت فرایندهای کلیدی دوباره متمرکز شوند. به همین جهت، شرکت معیارهای – رضایت مشتری، نکهداری کارکنان، موقعیت رقابتی، و زمان ترانزیت کالا – را به عنوان چهار معیار کلیدی تعیین و تعریف کرده و روش ارزیابی متوازن را با استفاده از این چهار دیدگاه و اهداف و سنجه هایی که با این دیدگاه ها همسو شده بودند بکار گرفت.
ارزیابی متوازن وسیله ای جهت ائتلاف و همسویی همه یازده منطقه، شصت ناحیه و بیش از ۳۰۰۰۰۰ کارمند شرکت در سراسر جهان شد. هدف، ترسیم یک خط نشانه روشن از کار هر روز هر کارمند به اهداف کلی کسب و کار شرکت بود. در سال ۱۹۹۹، یعنی در عرض ۵ سال از راه اندازی پروژه، مدیریت UPS معتقد بود که در تبدیل شرکت به شرکتی چابکتر، مشتری محورتر و مسئله حل کننده تر، موفق گردیده است، شرکتی که در خط مقدم استفاده از فرصتهای حاصل از فناوری و تجارت الکترونیکی قرار داشت. در حالیکه نرخ رشد صنعت ۳تا ۴ درصد در سال بود، در آمد UPS رشدی معادل ۱۰ درصد در سال را نشان می داد. طی سالهای ۱۹۹۸ و ۱۹۹۹، سودآوری شرکت به ترتیب ۳۰ و ۴۰ درصد بهبود یافت .
به گفته مدیران UPS ، " روش ارزیابی متوازن یک نقشه راه (چشم انداز مشترکی از اهداف آینده) به همراه عناصر عملیاتی فراهم کرد و اجازه داد تا هرکس بتواند به موفقیت کمک کند."

19
دستاورد اجرای کارت امتیازی متوازن
سازمانهای بسیاری در پیاده سازی و اجرای کامل استراتژیها یا مدیریت عملیات خود، ناموفق اند. این مسئله ناشی از تعریف ناقص استراتژیها نیست،
بلکه به این خاطر است که چارچوب منسجمی برای یکپارچگی و همسویی این دو فرایند حیاتی)استراتژی و عملیات( در اختیار ندارند.
این مقاله در راستای آخرین اثر ماندگار ابداع کنندگان کارت امتیازی متوازن (کتاب دستاورد اجرا) (منبع شماره 1) برآن است تا ضمن بیان ناگفته های کارت امتیازی متوازن در مقام عمل، دستاوردهای اجرای آن را در شرکتهای پیشرو به نمایش گذاشته، با معرفی سیستم مدیریتی حلقه بسته ((Closed Loopبه عنوان چارچوب جامع پیوند استراتژی با عملیات، زمینه را برای پیاده سازی و اجرای موفقیت آمیز کارت امتیازی متوازن برای ایجاد پیوند و همسویی بین استراتژیها، هدفها، برنامه ها، عملیات، منابع و بودجه فراهم آورد.

منبع:مجله تدبیر،201، 1387 مقاله، فرشید محمدنژاد، حسین نصرالله زاده

صفحه 20 © سپهر مهر فناوری نو 1383
داستانهای موفقیت از راه کارت امتیازی متوازن
بعضی سازمانها میتوانند استراتژی خود را هرچه قدر هم که فرایند کار طولانی
باشد، بدون نقص اجرا کنند. Saatchi Saatchi & یکی از این سازمانها است. این شرکت یک آژانس ارتباطی است که دفتر آن در ایالات متحده است. این شرکت
حضور گستردهای در آسیا- اقیانوسیه دارد. در اواسط دهه 1990 به خاطر گسترش
بیش از اندازه شرکت که نتیجه ادغام های گسترده بود و نیز فشارهای مالی زیادی که
از رکود اقتصادی اوایل دهه وجود داشت،در آستانه ورشکستگی قرار گرفت. تیم
ارشد جدید، مبتنی بر هدفهای بلند مدت مالی که به وال استریت اعالم کرده بودند و
ظرف سه سال میبایستی به آنها میرسید، دورهای را برای تغییروتحول ایجاد کرد.

صفحه 21 © سپهر مهر فناوری نو 1383
اهداف بلند مدت شرکتSaatchi &Saatchi
– رشد پایه درآمد که بیشتر از رشد بازار باشد،
– تبدیل 30 درصد درآمد حاصل ازتغییرات تدریجی به سود عملیاتی،
دو برابر کردن سود هر سهم

صفحه 22 © سپهر مهر فناوری نو 1383
اثرات کارت امتیازی متوازن درشرکت ساعت چی اند ساعت چی
Saatchi & Saatchiدر شش ماه اول ّ به هدفهای کمی خود رسید و در سپتامبر سال 2000 توسط بنگاه فرانسویGroup SA Publicis که در پاریس قرار دارد، به مبلغ نزدیک به 2/5 میلیارد دلار خریداری شد.
این مبلغ، چهار و نیم برابر ارزش خالص Saatchi & Saatchi بود و از این جهت قابل توجه است که بدانیم سه سال پیش از آن، شرکت در وضعیت کامال بحرانی قرار داشت

صفحه 23 © سپهر مهر فناوری نو 1383
کارت امتیازی متوازن در Tata Motors هند،
واحد کسب و کار وسائل نقلیه تجاری در Tata Motors هند، مثال دیگری است.
واحد کسب و کار وسایل نقلیه تاتا موتورز اجرای کارت امتیازی متوازن خود را در سال 2001 آغاز کرد که تلاشی بود تا عملکرد ضعیف مالی طی سالیان گذشته را عوض کند.
استراتژی جدید که تیم رهبری بنیان گذاشته بود، در نخستین گام بر کل مجموعه تمرکز داشت و رشد پایدار و سودآوری را از راه تبدیل شدن به کم هزینه­ ترین تولیدکننده در پی داشت.
منافعی که کارت امتیازی متوازن به همراه آورد بسیار اثرگذار بود. بین سالهای 2001 تا 2003، عایدیها تا 40 درصد رشد کرد که دست کم دو برابر نزدیکترین رقیب بود.
از آوریل- دسامبر 2002 کل حجم فروش وسایل نقلیه 72612 واحد شد که 44 درصد رشد داشت.
بین سالهای 2001 و 2003 این عملکرد همراه با برنامه کاهش هزینه، به بنگاه مادر، یعنی Tata Motors Corporation کمک کرد زیان 108میلیون و 62 هزار دالری خود را به 65 میلیون و 17 هزار دالر سود برساند. برای سال مالی منتهی به مارس 2005 این واحد،25 درصد رشد در بازار محلی خود را گزارش داد که در مقابل رشد 22 درصدی صنعت قرار داشت.

صفحه 24
کارت امتیازی متوازن حلقه مفقوده در شرکت های ساعت چی اند ساعتچی و تاتا موتورز هند
با توجه به مطالب گفته شده این پرسش طرح میشود که Saatchi & Saatchi و واحد کسب و کار وسائل نقلیه شرکت هندی Tata Motors که در دو صنعت کاملا متفاوت با ساختارهای منحصر به فرد خود فعالیت دارند و فشارهای مختلفی را تجربه میکنند، به جز بحران مالی چه چیز مشترکی داشتند؟ پاسخ ساده است: هر دو از کارت امتیازی متوازن به عنوان چارچوب اجرای استراتژی خود بهره برداری کرده اند.
رهبران هر دو سازمان به خوبی میدانستند که طراحی و بیان یک استراتژی سلطه جویانه، کافی نیست. بنابراین به ابزاری نیاز بود که استراتژی را عملیاتی کند.
Saatchi & Saatchi و واحد کسب و کار وسائل نقلیه Tata Motorsبه سایرسازمانهایی پیوستند که از راه پیاده سازی کارت امتیازی متوازن، منافع پایدار خودرا تضمین کرده اند.

صفحه 25 © سپهر مهر فناوری نو 1383
کارت امتیازی متوازن درشرکت نروژی نفت و گاز StatoilHydro
شرکت نروژی نفت و گاز StatoilHydro از اواسط دهه 1990 ، کامیابی خود را با استفاده از کارت امتیازی متوازن آغاز کرد و در حال حاضر در زمره شرکتهای بزرگ دنیا از نظر سرمایه بازاراست. Land-E Group از زمانی که اجرای کارت امتیازی متوازن را آغاز کرد یکی از موفقترین سازمانهای کره جنوبی شد.
این شرکت در زمینه مُد فعالیت میکند و در کره، بزرگترین است.
کلید موفقیت شرکت،پیاده سازی موفق استراتژی های نام تجاری با استفاده از کارت امتیازی متوازن بوده است.

صفحه 26 © سپهر مهر فناوری نو 1383
سنگ بنای پیروزی
پیش از طراحی و جاریسازی کارت امتیازی متوازن ، دو سنگ بنای کلیدی لازم است.
1. حمایت مدیریت ارشد
بسیار مهم است که حمایت بالاترین سطح سازمان (به ویژه مدیر ارشد) جلب شود. پیاده سازی کارت امتیازی متوازن، ابتکاری در سطح کلان بنگاه است که صاحبان قدرت و نفوذ را به مبارزه می طلبد.
بدون اتکا به مداخله وحمایت بالاترین سطوح اجرایی، مقاومت وکمکاری سازمان میتواند برنامه کارت امتیازی را به ویژه دررویارویی با مسایل عملیاتی، به انحراف بکشاند. مدیران ارشد اجرایی باید درکمیته راهبری حضور داشته باشند تا برنامه پیادهسازی کارت امتیازی را سرپرستی کنند.
2. مدیریت پروژه
مدیریت اجرای کارت امتیازی متوازن،باید بر عهده مدیر پروژهای باشد (احتمالا یک یا دو سطح پایینتر از سطح ارشد) که سازمان واقعا به او احترام بگذارد و تیم تخصصی برنامه که از نمایندگان واحدهایی، مثل: مالی، منابع انسانی، تکنولوژی اطلاعات و عملیات تشکیل شده، قویا از وی حمایت کنند. مثال Saatchi & Saatchi سرپرست بخش مالی را برای هدایت پروژه انتخاب کرد و همکاران سایر واحدها او را حمایت کردند. مقام ارشد اجرایی و مقام ارشد مالی در کمیته راهبری قرار گرفتند و با این کار موانع وسدهای دفاعی که مدیران شکاک داخلی ایجاد کرده بودند، به سرعت از بین رفت.

صفحه 27 © سپهر مهر فناوری نو 1383
چالشهای کارت امتیازی متوازن در مقام عمل
طراحی کارت امتیازی متوازن با ترسیم نقشه استراتژی، به عنوان شالوده کارت امتیازی متوازن شروع می شود. ترسیم بهینه نقشه استراتژی نیازمند ارائه راه حلی مناسب به دو مسئله کلیدی زیر است که متاسفانه در مقام عمل، چندان مورد توجه قرار نمی گیرد:
1. گزینش هدفهای کلیدی و استراتژیک سازمان(15تا 20 هدف) (قانون پارتو 80-20)؛
2. تعیین ّ ساختار روابط علی- معلولی بین هدفهای استراتژیک.
اما چالشی که هدفهای استراتژیک وکلان سازمان با آن مواجه اند، کیفی بودن آنهاست. برای پاسخ به این چالش، کارت امتیازی متوازن وارد یکی از سخت ترین مراحل خود میشود و آن انتخاب سنجه هاست. در واقع تحقق هدف های استراتژیک و کالن سازمان نیازمند اتخاذ یک سری شاخصهای کلیدی عملکرد است

مرحله 1 . تنظیم استراتژی :
مرحله 2 . برنامه­ ریزی استراتژیک :
مرحله 3. همسویی سازمان با استراتژی
مرحله 4. برنامه ریزی عملیات :
مرحله 5 . کنترل، نظارت و یادگیری :
مرحله 6 . سنجش و سازگار کردن استراتژی :

6مرحله اساسی سیستم مدیریت حلقه بسته

سیستم جامع مدیریتی کارت امتیازی متوازن با تنظیم استراتژی توسط مدیران آغاز می شود. در این فرایند سه پرسش مطرح است:
1. در چه کسب وکاری هستیم و چرا؟ (ماموریت، ارزشها و چشمانداز را مشخص کنید).
2. مسایل کلیدی کدامند؟ (تجزیه و تحلیل استراتژیک را انجام دهید): تجزیه و تحلیل استراتژیک شامل تجزیه و تحلیل محیط بیرونی ((PESTEL محیط درونی(زنجیره ارزش پورتر و فرایندهای کلیدی)و پیشرفت استراتژی فعلی است. خروجی این مرحله، جدول SWOT خواهد بود که مسائل استراتژیک را ارائه می دهد.
3. چگونه می توانیم بهتر رقابت کنیم؟
(استراتژی را تدوین کنید): در آخرین گام، مدیران اجرایی با توجه به پرسشهایی ازقبیل در چه بخشی از بازار رقابت کنیم؟ارائه کدام ارزش به مشتریان، ما را متفاوت میکند؟ کدام فرایند های کلیدی استراتژی، ما را متمایز می­ سازد؟ قابلیت های سرمایه انسانی که مورد نیاز استراتژی هستند، کدامند؟ و توانمندسازهای تکنولوژی مربوط به استراتژی کدامند؟ استراتژی را تدوین می­ کنند.

تنظیم استراتژی درکارت امتیازی متوازن

مدیران در این مرحله با تعیین هدفهای استراتژیک ّ ، هدفهای کمی، ابتکارها و بودجه های استراتژیک که تخصیص منابع و اقدامها را جهت می­ دهند، استراتژی را برنامهریزی می­ کنند. شرکت ها در این
مرحله با پنج پرسش مواجه اند:
1. چگونه استراتژی را تعریف کنیم؟ )نقشههای استراتژی را ترسیم کنید(: یک استراتژی، ابعاد مختلف تحول سازمان را دربر میگیرد که از بهبود بهرهوری در کوتاه مدت تا نوآوری بلند مدت ادامه دارد. نقشه
استراتژی، تصویر همه این ابعاد استراتژیک را در یک صفحه کاغذ نشان میدهد که آن را مضامین استراتژیک می نامیم. شرکتها دریافتهاند که نمیتوان عملکرد 15 تا 25 هدف همزمان را در یک نقشه استراتژی
مدیریت کرد. بنابراین هدفهای مشابه را در خوشههایی متشکل از چهار تا شش مضمون استراتژیک دستهبندی می­ کنند که هر مضمون، اصلیترین مولفه استراتژی را نشان می­ دهد.
2. چگونه برنامه خود را بسنجیم؟
)سنجه ّ ها و هدفهای کمی را انتخاب کنید(: مدیران در این مرحله، هدفهای تعریف شده در نقشههای استراتژی/مضامین استراتژیک را به کارت امتیازی متوازنی که متشکل از سنجه ّ ها و هدفهای کمی است تبدیل می­ کنند.
3. استراتژیمان به کدام برنامههای عملیاتی نیاز دارد؟ )ابتکارهای استراتژیک را انتخاب کنید(: ابتکارها را نباید به صورت مجزا در نظر گرفت، بلکه باید به صورت سبدی از فعالیتهای مکمل باشند که اگر شرکت میخواهد به هدفهای ّکمی موجود در مضامین و نیز هدف کلی استراتژی خود برسد، باید هر یک از آنها را با موفقیت اجرا کند.
درکارت امتیازی متوازن­ برنامه ریزی استراتژیک

4. چگونه بودجه ابتکارها را تامین کنیم؟ (از سیستم مصارف استراتژیک)(STRATEX) استفاده کنید)
.5. مسئولیت اجرای استراتژی با چه کسی است؟ (تیمهای مضمون تشکیل دهید): برای اجرای استراتژی، ساختار پاسخگویی جدیدی با استفاده از مضامین استراتژیک،شکل میگیرد. شرکتها مدیران اجرایی خود را به عنوان مسئولان مضامین انتخاب کرده، با استفاده از مصارف استراتژیک،بودجه آنها را تامین میکنند. مسئولان مضامین و تیمها، نسبت به اجرای استراتژی هر مضمون، پاسخگو هستند و بازخورد لازم را ارائه می­ کنند.

درکارت امتیازی متوازن -ادامه­ برنامه ریزی استراتژیک

بعد از طراحی نقشه استراتژی سطح بالا، مدیران با جاری سازی نقشه های استراتژی و کارت امتیازی متوازن متصل به همه واحدهای سازمان، می توانند سازمان را با استراتژی همسو کنند. سپس با استفاده از فرایند رسمی اطلاع رسانی، کارکنان را همسو کرده، هدفها و انگیزه های شخصی آنها را به هدفهای استراتژیک پیوند می زنند.
همسویی سازمان با استراتژی درکارت امتیازی متوازن

شرکتها باید فعالیتهای بهبود فرایند را با اولویتهای استراتژیک خود همسو کنند. همچنین سرمایهای که برای انجام کسب وکار تجهیز می­ کنند باید با طرح استراتژیک، همسو باشد. مدیران در طول فرایند برنامهریزی عملیات دو پرسش کلیدی را مطرح می­ کنند:
1. کدامیک از بهبودهایی که در فرایند کسب وکار صورت میگیرد برای اجرای استراتژی حیاتیتر است؟ (فرایندهای کلیدی را بهبود دهید): هدفهایی که در چگونگی اجرای استراتژی را نشان منظر فرایندهای داخلی قرار میگیرند، میدهند. پس از شناسایی فرایندهایی که برای بهبود ضروریاند، شرکتها با ایجاد داشبوردهای سفارشی شده که متشکل از سنجه های کلیدی عملکرد هستند، تیمهای مدیریت فرایند خود را پشتیبانی میکنند. داشبوردها باعث ایجاد تمرکز و بازخورد در فرایند بهبود کارکنان میشوند.
2. چگونه استراتژی را به برنامه های عملیاتی و بودجهها متصل کنیم؟ )برنامه ظرفیت منابع را تنظیم کنید(: برنامه های بهبود فرایند و سنجه های سطح بالای ّ استراتژیک و هدفهای کمی که در کارت امتیازی متوازن وجود دارند باید به یک برنامه عملیاتی سالانه تبدیل شوند.
برنامه عملیاتی مورد نظر، سه مولفه دارد:
پیشبینی دقیق فروش، برنامه ظرفیت منابع و بودجههایی برای مصارف عملیاتی و مخارج سرمایه ای.

برنامه ریزی عملیات درکارت امتیازی متوازن

کنترل، نظارت و یادگیری درکارت امتیازی متوازن
صفحه 34
پس از آنکه استراتژی، تنظیم شد و به برنامه جامع عملیاتی، متصل شد، شرکت اجرای برنامههای استراتژیک و عملیاتی را آغاز کرده، سپس نتایج عملکرد را پیگیری میکند و بر اساس اطالعات و یافتههای جدید، عملیات و استراتژی را بهبود میدهد. شرکتها در جلسات بازنگری عملیات، عملکرد زیر مجموعه ها و بخشها را بازنگری و مشکلات را ارزیابی می­ کنند. در جلسات بازنگری استراتژی، درباره شاخصها و ابتکارهایی که از کارت امتیازی متوازن به دست میآید بحث شده، مشکالت اجرای استراتژی ارزیابی میشود.
با جدا کردن جلسات بازنگری استراتژی وبازنگری عملیات میتوان از افتادن به دام مسایل تاکتیکی و عملیاتی دوری کرد.

سنجش و سازگار کردن استراتژی با کارت امتیازی متوازن
صفحه 35
شرکت، علاوه بر جلسات یادشده، لازم است جلسه جداگانه ای برگزار کند تا طی آن تداوم اعتبار پیش فرض های اصلی استراتژیک را بسنجد. پس از آخرین بازنگری و به روزرسانی استراتژی، اکنون شرکت به داده های بیشتری دسترسی دارد. این داده ها از داشبوردهای عملیاتی، سنجه های ماهیانه کارت امتیازی متوازن،اطلاعات جدید درباره تغییرات در محیط رقابتی و نظارتی، و ایده ها و فرصتهای جدید خلق شده توسط کارکنان، گردآوری شده اند. جلسه سنجش و سازگاری، برای به چالش کشیدن استراتژی و در صورت لزوم اصلاح و به روز کردن استراتژی است و به این پرسش کلیدی میپردازد که آیا استراتژی ما اثربخش است؟ تیم ارشد اجرایی در این جلسه، عملکرد استراتژی را ارزیابی، و پیامدهای تغییرات اخیر در محیط بیرونی را بازنگری میکند. با به روزکردن استراتژی، نقشه استراتژی سازمان و کارت امتیازی متوازن نیز اصلاح میشوند و چرخه دیگری از برنامه ریزی استراتژی و اجرای عملیاتی آغاز میشود:
ّ هدفهای کمی، طرحهای ابتکاری، برنامه عملیاتی و فروش، اولویتهای بهبود فرایند، ملزومات ظرفیت منابع برای دوره بعد و برنامه مالی، همگی بهروز میشوند. برنامه های استراتژیک و عملیات، زمینه را برای زمانبندی برای جلسات بازنگری و سنجش و اصلاح دوره بعد آماده ساخته، اطلاعات الزم را در این مورد فراهم میکنند.

چند تعریف مفهومی و عملیاتی در حوزه کارت امتیازی متوازن

صفحه 36
1- استراتژی: عبارتند از تعریف حوزه رقابتی سازمان در قالب یـک مجموعـه منسـجم از مقاصـد, نیـات وجهت گیری های موسسه, هدفهای بنیادی, سیاست ها و زنجیره اقدامها و برنامه های لازم و برقـراری تعامل میان تهدید ها و فرصت های بیرونی و نقاط قوت و ضعف داخلی برای دستیابی به برتری پایـداررقابتی
2- مدیریت استراتژیک: هنر و علم تدوین, اجرا و ارزیابی وظیفه ای تصمیمات چنـد گانـه کـه سـازمان راقادر می سازد به هدف های بلند مدت خود دست یابد.(فرد آر دیوید)
3- برنامه ریزی استراتژیک: برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که با تخصیص منابع یک سـازمان بـه منظـور دسـتیابی بـه ماموریـت و هـدفهای حـال و آینـده آن در محیطـی پویـا و رقـابتی سـرو کـار .(Dubrin &Williams 1989).دارد
4- برنامه ریزی استراتژیک یک تلاش منضبط برای تصمیم در مورد تولیـد و فعالیـت هـای سـازمان مـی .(Evelynl,2002) .باشد
5- عملکرد: نتایج به دست آمده از صرف منابع و یا به عبـارتی کامـل تـر تلفیـق اثـر بخشـی و کـارایی راعملکرد گویند.
۶- اندازه گیری: فرآیند کمی کردن را اندازه گیری نامند.
٧- اندازه گیری عملکرد: مراحل کمی کردن نتایج حاصله در قـالبی مشـخص و محـدوده زمـانی معـین و مقایسه آن با منابع صرف شده را اندازه گیری عملکرد نامند.
٨- ارزیابی متوازن: روشی است که در آن استراتژی سازمان به شاخص های قابل انـدازه گیـری ترجمـه وکنترل شده و منجر به تحقق استراتژی ها می شود.

اهداف استفاده ازکارت امتیازی متوازن
صفحه 37
1- ایجاد چارچوبی برای توصیف استراتژی سازمان از طریق جنبه های مالی ، مشتریان ، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری.
2- استقرارسیستمی که موجب پر شدن شکاف بین اهداف بیان شده توسط مـدیران ارشـد و اهـداف درک شده توسط کارکنان می شود.
3- ایجاد سیستمی جهت اندازه گیری عملکرد گذشته و هدایت عملکرد آینده (ماهنامه تدبیر شماره 179).

واقعیت هایی در خصوص استراتژی
صفحه 38
72% مدیران ارشد معتقدند اجرای استراتژی انتخاب شده از تدوین و توسعه یک اسـتراتژی مطلـوب مشکل تر است.(نظر سنجی مالکولم بالدریج)
• 10% سازمان ها قادرند استراتژی خود را با موفقیت اجرا کنند.

• اقدامات استراتژیک
صفحه 39
اقدام استراتژیک ماهیت پروژه ای دارد روزی شروع می شود و روزی بـه پایان می رسد با اجرای اقـدامات اسـتراتژیک زمینـه بـرای دسـتیابی بـه یـک یـا چنـد هـدف استراتژیک فراهم می گردد. نظیر ایجاد خط تولید جدید یا تعدیل نیروی کار.

تفاوت هدف و اقدام استراتژیک
صفحه 40
اهداف استراتژیک نتایج معمولا دیر پای مورد انتظار ذینفعان سازمان یاآنچه به طور مستقیم منجر به آنها می گردد, می باشند نظیر افزایش رضایت کارکنان, کاهش آلـودگی هـای زیست محیطی و غیره. در حالی که انتظار می رود اقدامات استراتژیک در سررسید مشخصی به پایان برسند

منظرهای روش ارزیابی متوازن : منظرمشتری
در منظر مشتری، باید به این سوال پاسخ داد که چه کسانی مشتریان اصلی شرکت هستند. ضمن پاسـخ به این سوال سنجه های زیر را می توان اشاره کرد :
1- رضایت و وفاداری مشتری
2- جذب و نگهداری مشتری
موارد فوق را می توان از طریق اقداماتی در ارتباط با توجه به نتایج زیر به حد مطلوب نزدیک نمود:
الف)کیفیت کالا
ب)قیمت
ج) خدمات
د)زمان انتظار

منظرهای روش ارزیابی متوازن : منظرفرآیند
از منظر فرآیند (عملیات) داخلی بنگاه، شرکت ها باید روش هایی را برای فعالیت خود انتخاب کنند کـه منجر به ارزش آفرینی برای مشتریان و سهامداران گردد. در این زمینه باید
الف – اصلاح و توسعه محصول ب- مهندسی مجدد و ج ‐ اصلاح ساختار شرکت در نظر گرفته شـود.
در این بخش، سنجه های مرتبط با سوالات زیر می تواند مفید باشد:
– میزان پیشرفت و کنترل روابط بنگاه با دیگر شرکت های دخیـل در امـر تولیـد یـا خـدمات ماننـد تامین کنندگان مواد اولیه در نظر گرفته می شود؟
-آیا سازمان از مکانیسم مناسبی برای شناسایی و تشخیص انتظارات و نیازهای بالقوه مشـتریان خـود برخوردار است؟
-آیا ارسال محصولات و ارائه خدمات به مشتریان به صورت کارآ، قابل اطمینان و مسئولانه انجام مـی پذیرد؟
– آیا خدمات پس از فروش به گونه ای است که بتواند رضایت مشتریان را جلب کند؟

منظرهای روش ارزیابی متوازن : منظریادگیری
آیا با اصلاح ساختار گردش اطلاعات، کارکنان شرکت از دانش کافی برای کـار بـا سیسـتم هـای جدیـد برخوردار هستند؟
آیا جو خلاقیت و نوآوری در بنگاه تقویت شده است؟ بدین منظور، در این منظر بایـد به دنبال راهکارهایی برای تامین نیازهای مادی و معنوی کارکنان در همه زمینـه هـا باشـیم. سـپس بـااستقرار سنجه های مناسب، پیشرفت آنها را اندازه گیری کنیم. از سنجه های مناسب بـرای ایـن منظـرمی توان به موارد زیر اشاره نمود:
– مهارت کارکنان
-مشارکت کارکنان
– آموزش کارکنان

منظرهای روش ارزیابی متوازن : منظرمالی
با توجه به فعالیت ها در سه منظر دیگر، اگر تلاش ها منجر به تغییر و بهبود وضعیت مالی شرکت نشـود،
سودی برای بنگاه به همراه نخواهد داشت. از سنجه های مهمی که در منظر مالی استفاده می شود، می توان
به موارد زیر اشاره نمود :
1 – سودآوری که به وسیله بازده برسرمایه سنجیده می شود (ROİ )
– 2سنجه ارزش افزوده اقتصادی (EVA )

چگونه از صحت یک BSC اطمینان حاصل نماییم؟
– روابط علت و معلولی
– محرک های عملکرد
– ارتباط با عملکرد مالی

موانع اجرایی احتمالی ارزیابی متوازن:
– سازمان نتواند چشم انداز و استراتژی خود را به عبارات قابـل درک ترجمـه کنـد کـه موجـب عـدم انسجام و عدم هم افزایی می گردد .
الزامات استراتژی هر واحد کسب و کار به اهداف بخشها ، گروهها وافراد سازمان تبدیل نشود .
– عدم موفقیت سازمان در پیوند برنامه های اجرایی و تعیین اولویت های تخصیص منـابع بـا برنامـه های راهبردی بلند مدت.
فقدان بازخورد در مورد اجرا و کارکرد استراتژی است

ارزیابی مدیریت دانش با کارت امتیازی متوازن
هدف مدیریت دانش ، بیشینه ­کردن­ سودآوری­ و افزایش اثر بخشی ­سازمانی است. در عصر دانایی ­و دانش محوری، مدیریت­ دانش­ از اهمیت ویژه ­ای­ برخوردار شده ­است. مدیریت ­دانش ­اثر بخش، ­­به ­افرادی نیاز دارد­ که تجربه­ ای­ مفید ­در فراهم­ کردن ­دانش دارند و افرادی ­حرفه ­ای و با تجربه ­اند، که ­دانش­ را فراهم­ می کنند ­و در دسترس­ کسانی ­قرار می­­ دهند که­ مخازن اطلاعات سازمان ­را­­ توسعه ­می­ دهند (گنجی، 1383).
در اغلب ­منابع­،­ مدیریت ­دانش دارای ­چهار ­بخش ­اصلی ایجاد، ذخیره­ سازی ­و ­بازیابی­­­، انتقال ­و به کارگیری دانش است ­و همواره­ پنجمین مرحله­ که می ­تواند اندازه­ گیری ­دانش باشد در مراحل ­اصلی­ مدیریت­ دانش ­از قلم ­افتاده ­است، در حالی که­ وجود آن­ برای­ موفقیت­ اجرای­ سایر فرایندهای مدیریت دانش ­امری ضروری­ است. مدیریت ­دانش­ برای­­ اجرای اثر بخش­ نیاز به­ روشها، فن ­آوری و ابزارهای درست دارد (جعفری و همکاران، 1386).

روش کارت امتیازی متوازن درمدیریت دانش

یکی ازروشهای ارزیابی مدیریت دانش در سازمان، روش کارت امتیازی متوازن است. کارت امتیازی متوازن از سنجش برای تسخیر مهارتها، فرایندها و احتیاجات مشتری که منجر به آینده مطلوبی که در چشم انداز می شود ، استفاده می کند. کارت امتیازی بر روی نتایج سازمان تمرکز دارد و با ایجاد توازن منجر به آینده مطلوبی که در چشم انداز منعکس شده ، می شود (کاپلان و نورتون، 2004).
از آنجا که کارت امتیازی­ متوازن،­ روشی ­مناسب ­برای ­شناخت ­و جذب دارایی نامشهود ­سازمان به حساب می آید، ­در این ­مقاله ­به ارزیابی مدیریت دانش سازمان ­با روش­کارت امتیازی متوازن­ می پردازیم­ و ­با ­تکیه ­بر­ عوامل کلیدی موفقیت­ الگوی ­بهبود ­سازمان ­را­ ارائه کرده ­تا ­از ­دانش سازمان ­در­ جهت ­اهداف ­عالیه ­و­ کسب مزیت رقابتی ­استفاده شود.

ارتباط وجوه کارت امتیازی متوازن با مدیریت دانش
ارتباط ­بین ­کارت ­امتیازی ­متوازن ­و مدیریت ­دانش ­را می­ توان ­
در شکل (شماره 1) نمایش ­داد.­ چهار وجه­ کارت امتیازی متوازن ­در قالب
زنجیره علت ­و معلولی ­با هم­ در ارتباط هستند­. در ­این ­زنجیره، مفهوم ­وجه­
رشد و یادگیری به ­مدیریت ­دانش ­مرتبط ­می­ شود. در مدیریت ­دانش
­فعالیتهایی، ­از قبیل: آموزش(هم ­به صورت ­رسمی ­و هم ­بصورت غیررسمی­)
­ایجاد تیمهای­ کاری، مدیریت ­مستندسازی ، سیستم های ­ارتباطی مشارکتی­، ممیزه­ های ­مهارتی ­دانشی کارکنان­، و غیره ­تعریف ­می­ شوند. (ابن الرسول، 1383) کارت امتیازی برای همه­ گروه های سازمان، این­ فرصت ­را­ فراهم ­ می کند ­تا­ چگونگی مشارکتشان ­را­ در ­موفقیت­ کلی ­سازمان نشان ­دهند.

ارزیابی­ مدیریت­ دانش ­با­ روش­ کارت­ امتیازی ­متوازن
اگر­ چه­ کارت امتیازی ­متوازن ­ممکن­ است­ سازمان­ را ثروتمندتر از ­بیل گیتس­ نکند،­ اما­می تواند­ به ­جذب منابع­ نایاب ­و دارایی ­نامشهود سازمان ­بپردازد. کارت امتیازی­ متوازن­ از­ سنجش ­برای­ ایجاد­ توازن ­درستی ­از مهارتها، ­فرایندها­ و­ احتیاجات­ مشتری ­که منجر ­به ­آینده مطلوبی که ­در­چشم ­انداز ­منعکس­ شده، استفاده­ می کند­. کارت ­امتیازی برروی نتایج ­سازمان­ تمرکز دارد (Nevin، 2003). کارت امتیازی­ متوازن، ­استراتژیها­ را به گونه شفاف ­توضیح ­می دهد. ­شفاف­ کردن­ استراتژیهای ­سازمان، می تواند ­بسیاری ­ از ظرفیتهای ­نهفته­ در­ سازمان را­ آزاد کرده، ­کارکنان­ سازمان ­را در راه ­رسیدن ­به چشم انداز، همراهی­ کند.­ روش ­ارزیابی ­متوازن ­به ­عنوان سیستمـی ­برای­ تشویق ­پرسشها،­ بحثها، مناظره ­ها ­و گفتمان ­بین­ همه ­افراد ­سازمان­ است و­ توانمندی ­این روش زمانی ­است که­ برای­ تحریک­ یادگیری ­و ­هدایت ­پرسشها،­ برای رسیدن به چشم انداز استفاده شود.
برای ارزیابی مدیریت دانش با روش کارت امتیازی متوازن به بررسی هریک از وجوه کارت امتیازی متوازن درمدیریت دانش سازمان پرداخته می شود :

وجه مالی: چگونه می­ توان برای سهامداران ارزش افزوده ایجاد کرد؟
فرایند مدیریت دانش، متاثر از جنبش کیفیت جامع و استراتژی هایی است­ که برای بهبود اقتصاد به کار برده می شود. عملکرد موثر و حفظ منابع در همه سازمانها حیاتی است. وجه مالی در نشان دادن چگونگی ارائه خدمات به صورتی که اثربخشی با کارایی و آگاهی از هزینه ها در توازن باشد، کمک می کند. معیارهای عملکرد مالی نشان دهنده نقش اقدامات و طرح ها در بهبود سود می­ باشند. وجه مالی برآورد کننده بخشی از اهداف استراتژیک سازمان و نقطه تمرکز مدیریت و فعالیتهای کنترلی آن است. درواقع منابع مالی سقفی برای آنچه را که سازمان می ­تواند برروی فعالیتهای مدیریت دانش (کسب ، ذخیره ، بازیابی وانتشار دانش) هزینه کند، مشخص می سازد که به طور قطع افزایش این سقف سبب بهبود و بیشینه کردن سودآوری و افزایش اثربخشی سازمان خواهد شد. موفقیت سه وجه دیگر، تنها از راه تامین منابع مالی تضمین می­شود.

وجه مشتری: چگونه نیازها و انتظارات مشتریان رابرآورده نماییم ؟
شناخت دانش مشتریان و آگاهی از نیازها و انتظارات آنان، سازمان را به سوی کسب رضایت مشتری، حفظ مشتری، جذب مشتری جدید، سودآوری مشتری و افزایش سهم بازار می برد، رضایت مشتری مضمون اصلی اکثر سیستمهای مدیریت است. از یک سو، شناسایی سیستماتیک نیازمندیهای مشتری یک الزام است و از سوی دیگر، اطلاعات مربوط به رضایت مشتری متغیری است که به مسئولیت و پاسخگویی مدیریت ارشد سازمان نسبت به رضایت مشتری، تاکید دارد.

مشتریان به چنددسته تقسیم می شوند
مشتریان داخلی (کارکنان سازمان): افرادی که ازدانش وسیستمهای اطلاعاتی فرایندها استفاده می ­کنند ایجاد پایگاهی از تجارب و مهارتهای آنان مفید است.
ذی نفعان (روسا و مدیران ارشد سازمان) : افرادی که شناسایی ودرک نیازها وتصورات وتوقعات آنها برای سازمان بسیارمهم است. زیرا اغلب این شناخت منجربه رسیدن اهداف چشم انداز سازمان می­ شود.
مشتریان بیرونی : کسانی که از سازمان وخدمات آن بهره می برند که شناخت دانش و نیازها و چگونگی وفادار کردن آنان برای سازمان، بسیارمهم است.

ایجاد پایگاه اطلاعاتی از نیازهای مشتریان ازمنظرکارت امتیازی متوازن
ایجاد پایگاه اطلاعاتی از نیازهای مشتریان در بروز خلاقیت و دانش کارکنان، بسیار موثر است. با اجرای فرایندهای مدیریت دانش به منظور کسب و ذخیره و بازیابی و انتشار دانش مشتریان، به ویژه شناخت عوامل کلیدی موفقیت دراین وجه، موجبات رشدو بیشینه کردن سودآوری و افزایش اثربخشی سازمان فراهم می­ شود.
وجه فرایندهای داخلی: برای کسب مزیت رقابتی در چه فرایندهایی باید سرآمد بود و نیاز به بهبود چه فرایندهای داخلی است؟ فرایندهای بحرانی که بیشترین تاثیر را برمشتریان واهداف مالی دارند، کدامند؟
با شناخت عوامل کلیدی موفقیت دراین وجه می توان انتظار رشدسازمان را فراهم کرد. برای موفقیت سازمانها، دستیابی به یک دانش و فهم عمیق در تمامی سطوح و فرایندهای سازمان ضروری است . فرایندهای مدیریت دانش در سازمان باید دارای این توانایی باشند که به گونه اثر بخش و کارآمد دانش مورد نیاز برای موفقیت فرایندهای کسب و کار سازمانی را پردازش کنند. این امر نیازمند هماهنگی و یکپارچگی بین دانش و فرایندهای سازمان است، به این معنی که نیاز فرایندها به دانش ارضا شده، و از تمام منابع دانش داخل و دانش خارج سازمان، استفاده شود .دانش نه تنها در اسناد و منابع، بلکه در کارهای روزمره سازمانی، فرایندها ، عملکرد و هنجارهای سازمان نیز وجود دارد. دانش افراد در به کارگیری راههای مختلف فرایندها برای دستیابی به کیفیت بالای خدمات و محصول، موثر است؛ فرایندهایی که سازمان را قادر می سازد تا ارزشی ارائه دهد که مشتریان بخشهای بازار هدف راجذب وحفظ کند و رضایت سهامداران رانسبت به بازده مالی تامین کند. اجرای استراتژیها از راه فرایندهای مناسب تضمین می شود و با مدیریت موثر بر فرایندهای داخلی سازمان، می­ توان انتظار بیشینه کردن سودآوری و افزایش اثربخشی سازمان را داشت . اگر فرایندهای داخلی سازمان، با فرایندهای مدیریت دانش تلفیق شوند، می ­توان از استراتژیهای سازمان حمایت کرد. همچنین لازم است که فرایندها در راستای خط مشی و استراتژی مدیریت دانش طراحی وتدوین شوند و برای اینکه مدیریت دانش به گونه موثر وکارا اجرا شود، نیازاست که بخشی ازفرایندهای سازمان بدل شوند (آقایی، 1386).

وجه رشد و یادگیری: چگونه می ­توانیم بهبود و ارزش افزایی را تداوم بخشیم ؟
داونپورت و پروساک، براین باورند که موفق ترین سازمانها، آنهایی هستندکه مدیریت دانش رابه بخشی ازکارکنان خود تبدیل کرده اند. (Davenport & Prusak،1998) باشناسایی تواناییها و دانش کارکنان و ارتقای آنها، می توان به اهداف بلند پروازانه تعیین شده در منظرهای فرایندهای داخلی مشتری، جامه عمل پوشاند. سازمان باید از راههای آموزشهای رسمی وغیررسمی، دانش کارکنان را افزایش دهد، زیرابا افزایش تعداد کارکنان آموزش دیده، فرایندها توسعه می­ یابند. موفقیت در بهبود فرایندها، فعالیت در راه پاسخگویی مالی و برآوردن نیازهای همه گروههای مشتریان، به گستردگی توانایی کارکنان و ابزارهایی که برای پشتیبانی از ماموریت سازمان به کار می ‎گیرند، بستگی دارد. به همان اندازه که اهداف و شاخصهای وجه رشد و یادگیری حیاتی هستند، اغلب نادیده گرفته می شوند. دانش کارکنان شامل شایستگی­ها، مهارتها، استعداد، افکار، خلاقیت، تعهدات، انگیزه ها و نوآوریهای آنهاست. مدیریت باید در سرمایه گذاری روی افراد دقت بسیاری داشته باشد و افرادی را انتخاب کند که تواناییهای آنان با نیازهای سازمان مطابقت داشته باشد. زیرا کلید اصلی موفقیت سازمانها تنها در گرو سرمایه گذاری و مدیریت توانمندیها وداراییهای نامشهود است. با شناخت عوامل کلیدی موفقیت در این وجه موجبات رشدو بیشینه کردن سودآوری و افزایش اثربخشی سازمان فراهم می­ شود.

برنامه ریزی استراتژیک یک جنبه حیاتی از موفقیت شرکت شما است – اما وقتی نوبت به اجرای واقعی آن استراتژی می رسد، ممکن است احساس کنید کاملا گم شده اید. اگر سیستم مدیریت فعلی شما شما را به جایی که باید بروید نمی رساند، وقت آن است که راه حل بهتری داشته باشید.
20 شرکتی که از کارت امتیازی متوازن استفاده می کنند (و چرا)این 20 شرکت با استفاده از کارت امتیازی متوازن به عظمت دست یافتند—و شما هم می توانید.

تاریخچه
-کارت امتیازی متوازن (BSC) که در اوایل دهه 1990 معرفی شد، یکی از برترین چارچوب های مدیریت استراتژیک در جهان است.
این چهار دیدگاه مختلف تجاری – مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و افراد – را برای کمک به شرکت ها در درک و دستیابی به اهداف سازمانی خود ترکیب می کند.
کارت امتیازی متوازن استراتژی ایجاد نمی کند.
بلکه آن را در قالبی بصری دوستانه سازماندهی می کند.
اگرچه کارت امتیازی متوازن ده ها سال پیش معرفی شد، اما هنوز هم مرتبط است و به طور گسترده مورد استفاده قرار می گیرد.

تاریخچه
– 2CG، یک شرکت مشاوره اجرای استراتژیک، از سال 2009 در تلاش برای درک بهتر چرایی و نحوه استفاده از کارت امتیازی متوازن، نظرسنجی های سالانه انجام داده است.
از سازمان هایی که در نظرسنجی 2017 شرکت کردند:77٪ گزارش می دهند که کارت امتیازی متوازن آنها بسیار یا بسیار مفید است.
75٪ از کارت امتیازی متوازن برای تاثیرگذاری بر اقدامات تجاری استفاده می کنند.
از 64 درصد سازمان هایی که کارت امتیازی متوازن خود را به روز کرده اند، اکثریت (71 درصد) در طول 12 ماه گذشته این کار را انجام داده اند.
کارت امتیازی متوازن توسط سازمان های کوچک و بزرگ استفاده می شود: 61 درصد از پاسخ دهندگان کمتر از 500 کارمند داشتند و 9 درصد بیش از 10000 کارمند داشتند.
این نتایج نظرسنجی نشان می دهد که شرکت هایی که از کارت امتیازی متوازن استفاده می کنند به طور مداوم از آن سود می برند.

دیدگاه های کارت امتیازی متوازن چیست؟

دیدگاه های کارت امتیازی متوازن چیست؟
BSC پیشنهاد می کند که یک سازمان را از چهار منظر مختلف بررسی کنیم تا به توسعه اهداف، معیارها (KPI)، اهداف و ابتکارات مربوط به آن دیدگاه ها کمک کنیم
.مالی (یا مباشرت): عملکرد مالی سازمان و استفاده از منابع مالی را نشان می دهد
مشتری/ذینفعان: عملکرد سازمانی را از دیدگاه مشتری یا سهامداران کلیدی که سازمان برای ارائه خدمات طراحی شده است مشاهده می کند
.فرآیند داخلی: کیفیت و کارایی عملکرد یک سازمان را در رابطه با محصول، خدمات یا سایر فرآیندهای کلیدی تجاری مشاهده می کند.
ظرفیت سازمانی (یا یادگیری و رشد): سرمایه انسانی، زیرساخت، فناوری، فرهنگ و سایر ظرفیت هایی را که کلید عملکرد موفقیت آمیز هستند، نشان می دهد.

چهار چشم انداز کارت امتیازی متوازن
یکی از ویژگی های امضای کارت امتیازی متوازن این است که به عملکرد سازمانی از دیدگاه های مختلف نگاه می کند.
چشم اندازها، ابعاد عملکرد یا لنزهایی هستند که استراتژی را در چارچوب قرار می دهند.
برای درک سازمان به عنوان سیستمی متشکل از عناصری که با هم کار می کنند، مانند چرخ دنده های یک ساعت یا ساعت خوب، چندین دیدگاه – معمولاً چهار – لازم است.
این عناصر با هم ارزش ایجاد می کنند که منجر به رضایت مشتری و ذینفعان و عملکرد مالی خوب می شود.

چرا سازمان شما به دیدگاه ها نیاز دارد؟
– دکتر رابرت کاپلان و دیوید نورتون در کار اولیه با هم دریافتند که بسیاری از سازمان ها موفقیت خود را فقط از نقطه نظر مالی اندازه گیری می کنند و به مجموعه ای از ابعاد گسترده تر و استراتژیک تر نیاز است.
موفقیت چند استراتژی را می توان تنها از یک دیدگاه سنجید.
چهار دیدگاه اساسی سازمان را قادر می سازد تا از نقشه استراتژی استفاده کند تا به کارکنان نحوه ایجاد ارزش توسط سازمان را بیان کند.

یک سازمان بخش خصوصی باید از چه دیدگاه های کارت امتیازی متوازن استفاده کند؟
چهار دیدگاه یک کارت امتیازی متوازن سنتی عبارتند از: مالی، مشتری، فرآیند داخلی و یادگیری و رشد.
در Nine Steps to Success™، دیدگاه اصلی "یادگیری و رشد" کارت امتیازی متوازن به "ظرفیت سازمانی" تغییر یافته است تا ظرفیت سازی داخلی مورد نیاز برای بهبود فرآیندهای داخلی را منعکس کند.
چهار مولفه گنجانده شده در دیدگاه ظرفیت سازمانی عبارتند از: سرمایه انسانی، ابزار و فناوری، زیرساخت و حاکمیت.
یادگیری و رشد در کل سازمان و در طول اجرای استراتژی اتفاق می افتد، نه فقط در یک دیدگاه.
تصویر زیر داستان خلق ارزش را از طریق دیدگاه های سازمان های تجاری/بخش تجاری نشان می دهد.

یک سازمان بخش دولتی باید از چه دیدگاه های کارت امتیازی متوازن استفاده کند؟
دولت های غیرنظامی، دفاعی و سازمان های غیرانتفاعی ماموریت دارند.
این سازمان ها از منطق ارزش آفرینی متفاوتی نسبت به سازمان های تجاری و صنعتی (سود محور) استفاده می کنند.
در The Institute Way، سیستم های کارت امتیازی ماموریت محور، ماهیت منحصر به فرد و ارزش پیشنهادی سازمان های ماموریت محور را منعکس می کنند.
نامگذاری چشم انداز باید این تفاوت را منعکس کند. به عنوان مثال، دولت ها به دنبال کسب سود نیستند، بنابراین دیدگاه «مالی» می تواند راهی گمراه کننده برای شناسایی این دیدگاه برای ذینفعان باشد.
«مدیریت مالی» ممکن است مناسب تر باشد، زیرا مباشرت به جای بهبود سودآوری و ارزش سهامداران، پیام استفاده عاقلانه از پول و مسئولیت امانتداری («مالیات پردازان» یا «تامین مالی») را بیان می کند.
در سازمان های نظامی، سایر سازمان های دولتی و غیرانتفاعی، معمولاً از اصطلاحاتی مانند «اثربخشی منابع» یا «اثربخشی بودجه» استفاده می شود.
برای غیر انتفاعی، مباشرت مالی مفهوم استفاده مقرون به صرفه از منابع را القا می کند، چیزی که اهداکنندگان و سرمایه گذاران بدون شک دوست دارند ببینند.
تصویر زیر داستان خلق ارزش در سطح بالا را از طریق دیدگاه هایی برای سازمان های ماموریت محور نشان می دهد.

کارت امتیازی متوازن درThe Institute Way
به همین ترتیب، برای دیدگاه مشتری/ذی نفع در روش شناسی نه مرحله ای (همانطور که در The Institute Way شرح داده شده است)، از کلماتی مانند مشتری، عضو، همکار و شهروند استفاده می شود، زیرا از نظر احساسی سیستم مدیریت را به افراد یا گروه هایی که برنامه ها به آنها خدمت می کنند گره می زنند.
خدمات این سازمان های ماموریت گرا. برای کارت های امتیازی کسب و کار و صنعت، به طور سنتی از کلمه "مشتریان" برای توصیف این دیدگاه استفاده می شود.
در The Institute Way، قرار دادن دیدگاه ها در کارت امتیازی دولتی و غیرانتفاعی متمایز شده است.
مالی نباید چشم انداز اصلی کارت امتیازی سازمان های ماموریت محور باشد، زیرا مباشرت مالی پایان زنجیره ارزش برای آن نوع سازمان نیست – رضایت ذینفعان پایان زنجیره ارزش است.

کارت امتیازی متوازن درThe Institute Way
برای این سازمان ها، زنجیره ارزش نه با بهبود نتایج مالی کسب وکار (اگرچه این چیز خوبی است!) بلکه با اعضا، شهروندان یا سایر ذینفعان راضی به پایان می رسد.
قرار دادن دیدگاه مالی (مدیریت) در جایگاه دوم از بالا مناسب تر است، زیرا رضایت ذینفعان تا حد زیادی از طریق ارائه برنامه ها و خدماتی حاصل می شود که مقرون به صرفه هستند و لازم و کافی ارزیابی می شوند.
یک مشتری از یک ماتریس کارت امتیازی ترکیبی استفاده کرد که دیدگاه های مالی و مشتری را در ردیف بالا قرار داد تا تقویت کند که موفقیت مالی و تجربه مشتری نتایج به یک اندازه مهم هستند.
چارچوب Nine Steps to Success™ بسیار منعطف است تا با تغییراتی از این دست سازگار باشد و همچنان اصول کارت امتیازی را دست نخورده نگه دارد.

استراتژی بازاریابی فولکس واگن/ بعد هدف: مشتریان هیجان زده
این بعد هدف بر نیازهای متنوع مشتریان ما و راه حل های حمل و نقل سفارشی متمرکز است.
ما آرزو داریم که از انتظارات مشتریان خود فراتر رفته و حداکثر سود را برای آنها به ارمغان بیاوریم.
این نه تنها به بهترین محصولات، کارآمدترین راه حل ها و بهترین خدمات نیاز دارد، بلکه کیفیت بی عیب و نقص و تصویری برجسته را نیز می طلبد.
ما می خواهیم مشتریان فعلی خود را هیجان زده کنیم، مشتریان جدید را جذب کنیم و وفاداری آنها را در دراز مدت حفظ کنیم – زیرا فقط مشتریان وفادار و وفادار ما را به دیگران توصیه می کنند.
KPIهای استراتژیک شامل امتیاز خالص پروموتر، نرخ فتح و KPIهای مربوط به وفاداری، رضایت مشتری و کیفیت است.

بعد هدف: کارفرمای عالی
کارکنان ماهر و متعهد یکی از کلیدهای موفقیت پایدار هستند.
ما آرزو داریم رضایت و انگیزه آنها را از طریق فرصت های برابر، یک محیط کاری جذاب و مدرن و یک سازمان کاری آینده نگر ارتقا دهیم.
رهبری نمونه و فرهنگ شرکتی پایه و اساس این را تشکیل می دهد و ما را قادر می سازد نیروی کار اصلی خود را حفظ کرده و استعدادهای جدید را جذب کنیم.
شاخص های کلیدی عملکرد استراتژیک این بعد هدف، جذابیت کارفرمای داخلی را پوشش می دهد که با استفاده از نظرسنجی، جذابیت کارفرمای خارجی، رتبه بندی کارفرمای خارجی و همچنین KPI مربوط به تبادل و چرخش بین برندها و شاخص تنوع تعیین می شود.

بعد هدف: الگوی محیط زیست، ایمنی و یکپارچگی
ما در گروه فولکس واگن هر روز مسئولیتی در رابطه با محیط زیست، ایمنی و جامعه بر عهده می گیریم و اعمال می کنیم.
این در افکار و اعمال ما و در تمام تصمیمات ما به یک اندازه منعکس می شود.
ما با هدف بهبود مستمر ردپای کربن و کاهش انتشار آلاینده ها، توجه ویژه ای به استفاده از منابع و انتشارات مجموعه محصولات خود و همچنین سایت ها و کارخانه های خود داریم.
از طریق نوآوری ها و کیفیت فوق العاده خود، حداکثر ایمنی محصول را هدف قرار داده ایم. مهمترین اصول در این فرآیند شامل رعایت قوانین و مقررات، ایجاد فرآیندهای ایمن و برخورد آشکار با اشتباهات به منظور اجتناب یا اصلاح آنها در آینده است.
از نظر یکپارچگی، فولکس واگن قصد دارد به یک الگو برای یک شرکت مدرن، شفاف و موفق تبدیل شود.
KPIهای استراتژیک این بعد هدف شامل شاخص کربن زدایی و KPIهای مربوط به ارقام انتشار، انطباق، قابلیت اطمینان فرآیند و فرهنگ برخورد آشکار با اشتباهات است.

بعد هدف: سودآوری رقابتی
سرمایه گذاران در مورد ما قضاوت می کنند که آیا ما قادر به انجام تعهدات خود در مورد پرداخت بهره و بازپرداخت بدهی هستیم یا خیر. به عنوان دارندگان سهام، آنها انتظار سود سهام مناسب و افزایش بلندمدت ارزش سهام خود را دارند.
ما سرمایه گذاری هایی را با هدف دستیابی به رشد سودآور و تقویت رقابت پذیری خود انجام می دهیم، بنابراین گروه فولکس واگن را روی پایه ای محکم نگه می داریم و اطمینان حاصل می کنیم که همچنان یک گزینه سرمایه گذاری جذاب باقی می ماند.
اهدافی که ما برای خود تعیین کرده ایم، تعالی عملیاتی در تمام فرآیندهای تجاری و تبدیل شدن به معیار برای کل صنعت است.
KPIهای استراتژیک برای اهداف مدیریت داخلی عملیاتی می شوند: داده های هدف و واقعی از ارقام گروه فولکس واگن مشتق شده اند.

سیستم مدیریت داخلی و شاخص های کلیدی عملکرد
این فصل، بر اساس استراتژی گروه، نحوه مدیریت گروه فولکس واگن و شاخص های عملکرد کلیدی مورد استفاده برای این منظور را شرح می دهد.
علاوه بر اقدامات مالی، سیستم مدیریت ما شامل شاخص های عملکرد کلیدی غیرمالی نیز می شود.
عملکرد و موفقیت گروه فولکس واگن را می توان با شاخص های عملکرد کلیدی مالی و غیرمالی سنجید.
با ابتکار گروه تعالی عملیاتی، هدف ما بهبود این شاخص ها در تمام زمینه ها و در طول کل زنجیره ارزش است.

فرآیند مدیریت داخلی در گروه فولکس واگن
ابتکار گروه "یکپارچه سازی استراتژی و فرآیند برنامه ریزی" بر تداوم و حتی تطبیق بیشتر استراتژی های گروه و برند با فرآیند برنامه ریزی عملیاتی متمرکز است.
این امر شفافیت را در ارزیابی مالی و ارزیابی تصمیمات جهت دار افزایش می دهد. برنامه ریزی عملیاتی که یک بار در سال انجام می شود و عموماً یک دوره پنج ساله را در بر می گیرد، به عنوان یک عنصر مدیریتی کلیدی گروه در برنامه ریزی استراتژیک گنجانده شده است.
برنامه ریزی میان مدت هسته اصلی برنامه ریزی عملیاتی ما را تشکیل می دهد و برای تدوین و حفاظت از الزامات تحقق پروژه های استراتژیک طراحی شده برای دستیابی به اهداف گروه از لحاظ فنی و اقتصادی – و به ویژه در رابطه با سود، جریان نقدی و اثرات نقدینگی استفاده می شود.
علاوه بر این، برای هماهنگ کردن تمام حوزه های تجاری با توجه به حوزه های اقدام استراتژیک مربوطه استفاده می شود: عملکردها / فرآیندها، محصولات و بازارها.

هنگام برنامه ریزی آینده شرکت، اجزای برنامه ریزی فردی بر اساس مقیاس زمانی تعیین می شوند:
طرح بلند مدت فروش واحد، که رشد بازار و بخش را مشخص می کند و سپس حجم تحویل گروه فولکس واگن را از آنها استخراج می کند.
برنامه محصول به عنوان عامل استراتژیک و بلندمدت تعیین کننده خط مشی شرکت،
ظرفیت و برنامه ریزی استفاده برای هر سایت
نتایج هماهنگ فرآیندهای برنامه ریزی بالادستی به عنوان مبنایی برای برنامه ریزی مالی میان مدت استفاده می شود:
برنامه ریزی مالی گروه، از جمله برندها و زمینه های تجاری، شامل صورت سود و زیان، جریان های نقدی و برنامه ریزی ترازنامه، سودآوری و نقدینگی است.

هنگام برنامه ریزی آینده شرکت، اجزای برنامه ریزی فردی بر اساس مقیاس زمانی تعیین می شوند:
همچنین سرمایه گذاری های اولیه مورد نیاز برای محصولات جایگزین و اجرای گزینه های استراتژیک.
سال اول دوره برنامه ریزی میان مدت ثابت است و برای هر ماه بودجه تنظیم می شود. این با جزئیات تا سطح مراکز هزینه عملیاتی برنامه ریزی شده است.
بودجه هر ماه در طول سال بررسی می شود تا میزان تحقق اهداف مشخص شود.
ابزارهای کلیدی مدیریت داخلی شامل مقایسات هدف/واقعی، مقایسه های سال قبل، تجزیه و تحلیل واریانس و در صورت لزوم، برنامه های اقدام برای اطمینان از برآورده شدن اهداف است.
برای سال مالی جاری، با در نظر گرفتن ریسک ها و فرصت های جاری، پیش بینی های ماهانه گردان دقیق برای سه ماه آینده و کل سال آماده می شود.
بنابراین تمرکز مدیریت داخلی درون سال بر انطباق عملیات جاری است. در عین حال، پیش بینی فعلی به عنوان اصلاحی بالقوه و مستمر برای برنامه ریزی میان مدت و بودجه ای که به دنبال آن است، عمل می کند.

شاخص های اصلی عملکرد در گروه فولکس واگن
سیستم مدیریت داخلی گروه فولکس واگن بر اساس نه شاخص عملکرد اصلی است که از اهداف استراتژیک ما نشات می گیرد. دو مورد از این شاخص ها در سال مالی 2017 تحت برنامه آینده TOGETHER – Strategy 2025 اضافه شد:
تحویل به مشتریان
درآمد فروش
نتیجه عملیاتی
بازده عملیاتی فروش
نسبت تحقیق و توسعه (نسبت تحقیق و توسعه) در بخش خودرو (از سال 2017)
Capex / درآمد فروش در بخش خودرو
جریان نقدی خالص در بخش خودرو
نقدینگی خالص در بخش خودرو (از سال 2017)
بازگشت سرمایه (ROI) در بخش خودرو

شاخص های اصلی عملکرد در گروه فولکس واگن
تحویل به مشتریان به عنوان تحویل خودروهای جدید به مشتری نهایی تعریف می شود.
این رقم محبوبیت محصولات ما را نشان می دهد و معیاری است که برای تعیین موقعیت رقابتی خود در بازارهای مختلف استفاده می کنیم.
تحویل ها ارتباط نزدیکی با اهداف ما برای هیجان انگیز کردن مشتریان، الگو بودن از نظر محیط زیست، ایمنی و یکپارچگی و کارفرمایی عالی دارد.
یکی از مهم ترین پیش نیازهای موفقیت بلندمدت شرکت، مجموعه ای از برندهای قوی است که – بر اساس کیفیت برجسته – راه حل های حرکتی متناسب با وسایل نقلیه ایمن و با منابع کارآمد را ارائه می دهد، بنابراین نیازهای متنوع مشتریان را برآورده می کند.
تقاضا برای محصولات ما نه تنها فروش و تولید واحد، بلکه استفاده کامل از سایت های ما و مشاغل کارمندان ما را تضمین می کند.
اهدافی که ما برای آن تلاش می کنیم بدون نیروی کار ماهر و متعهد و متعهد به دست نمی آیند

فولکس واگن در هند تجزیه و تحلیل کارت امتیازی متوازن و راه حل
مقدمه ای بر تحلیل کارت امتیازی متوازندر EMBA PRO، ما معتقدیم که رویکرد کارت امتیازی متوازن یک ابزار استراتژیک بسیار کارآمد برای تدوین یک استراتژی منسجم است.
رویکرد کارت امتیازی متوازن به جای بهینه سازی محلی در حوزه های مختلف مانند – مالی، عملیات، فرآیندهای داخلی و نیازهای مشتریان، بر معیارهای جامع تمرکز دارد.

کارت امتیازی متوازن در فولکس واگن
راه حل تجزیه و تحلیل کارت امتیازی متوازن EMBA Pro برای مطالعه موردی "فولکس واگن در هند"این پرونده ورود فولکس واگن (VW) به هند را در زمانی نشان می دهد که هند نقشی کلیدی در تحقق جاه طلبی های جهانی فولکس واگن ایفا می کند.
این مورد، تحقیقات مصرف کننده ای را که توسط VW برای شناسایی بینش های مصرف کننده انجام شده است، توصیف می کند که راه را برای طراحی محصولات برای برآورده کردن نیازها و آرزوهای محلی هموار می کند.
این مورد، استراتژی تقسیم بندی، هدف گیری و موقعیت یابی فولکس واگن را برای هند در برابر پس زمینه ارزش های برند جهانی آن شرح می دهد.

کارت امتیازی متوازن در فولکس واگن
این پرونده استراتژی پرتاب هر یک از مدل ها – پاسات، جتا، توارگ، فایتون، بیتل، پولو و ونتو را دنبال می کند.
این مورد از دانشجویان دعوت می کند تا استراتژی بازاریابی و ارتباطی فولکس واگن را بررسی کنند تا بتواند چشم انداز خود را برای قرار گرفتن در بین سه برند برتر هند تا سال 2018 محقق کند.
داده های غنی موجود در این پرونده بحث کاملی را در مورد اینکه آیا فولکس واگن به اندازه کافی خود را در بازار رقابتی متمایز می کند یا خیر، ممکن می سازد.
یا دلیل قانع کننده ای به مصرف کننده برای خرید برندهایش می دهد.

تحلیل کارت امتیازی متوازن فولکس واگن
رویکرد تحلیل کارت امتیازی متوازن EMBA Pro به فولکس واگن در مطالعه موردی هندرویکرد کارت امتیازی متوازن برای اولین بار توسط رابرت اس. کاپلان و دیوید پی. نورتون در مقاله مروری بازرگانی هاروارد با عنوان "کارت امتیازی متوازن – اندازه گیری عملکرد را در ژانویه تا فوریه 1992" پیشنهاد کردند.
رویکرد کاپلان و نورتون به عملکرد سازمانی این است که "آنچه اندازه گیری می کنید همان چیزی است که به دست می آورید
". کارت امتیازی متوازن همچنین پایه ای را برای ایجاد یک چارچوب معیاری همسو و سازگار فراهم می کند.
روش یادگیری همهجانبه EMBA PRO از – بحث های مطالعه موردی گرفته تا ابزارهای شبیه سازی به متخصصان MBA و EMBA کمک می کند – بینش جدیدی به دست آورند، دانش خود را در زمینه فروش و بازاریابی عمیق تر کنند.
تجزیه و تحلیل کارت امتیازی متوازن، راه حل موردی، راه حل کارت امتیازی متوازن.

چارچوب کارت امتیازی متوازن چیست؟
کارت امتیازی متوازن یک رویکرد یکپارچه برای ارزیابی عملکرد استراتژی کسب وکار و چگونگی ایجاد تغییرات در زمینه هایی مانند اهداف و اهداف مالی، ترجیحات مشتری و معماری انتخاب، مدیریت عملیات و حل وفصل تنگناهای زنجیره تامین، و توانایی و ظرفیت یادگیری سازمان است.
ساختن کارت امتیازی متوازن یک ابزار تحلیل استراتژیک متمرکز بر منابع است.
رهبران Vw Vw می توانند از ابزار استراتژیک کارت امتیازی متوازن برای ایجاد مزیت رقابتی پایدار با درک بهتر رابطه بین – منابع مالی، فرآیندهای داخلی، ترجیحات مشتری و مدیریت عملیات در استراتژی کلی Vw Vw استفاده کنند.

چرا به آن کارت امتیازی متوازن می گویند؟
کارت امتیازی متوازن چقدر مفید است؟
شرکت ها عموماً در اجرای یک استراتژی یا مدیریت عملیات شکست می خورند زیرا فاقد سیستم مدیریتی فراگیر برای یکپارچه سازی و همسوسازی این فرآیندهای حیاتی هستند.
تجزیه و تحلیل کارت امتیازی متوازن Vw Vw یک تلاش جامع برای یکپارچه سازی و همسویی استراتژی و عملیات است.
مطالعه موردی فولکس واگن در هند یک معضل استراتژیک برای قهرمان داستان فراهم می کند.
تجزیه و تحلیل استراتژیک کارت امتیازی متوازن می تواند به مدیران Vw Vw در درک رابطه بین فعالیت ها و اتخاذ رویکرد سیستمی به جای رویکرد بهینه سازی محلی کمک کند.
***این یک تحلیل گسترده است و همه عوامل مربوط به شرکت خاص نیستند. برای جزئیات بیشتر با ما در ارتباط باشید.

استفاده از رویکرد کارت امتیازی متوازن برای فولکس واگن در مطالعه موردی هند
طبق گفته های رابرت اس. کاپلان و دیوید پی نورتون، 85 درصد از تیم های اجرایی کمتر از یک ساعت در ماه را صرف بحث درباره استراتژی می کنند و 50 درصد گزارش می دهند که تقریباً هیچ زمانی را برای بحث های استراتژی صرف نمی کنند.
کارت های امتیازی متوازن به Vw Vw کمک می کنند تا استراتژی های خود را ترجمه، برقراری ارتباط و اندازه گیری کند.
برخی از سوالاتی که توسط تجزیه و تحلیل کارت امتیازی تراز فولکس واگن در هند پاسخ داده شده است:- چه چیزی برای سهامداران Vw Vw مهم است؟
تصمیماتی که Vw Vw می گیرد چگونه می تواند بر گزارش های مالی و ترازنامه تاثیر بگذارد؟
– آیا ما مبتکر و آماده برای آینده هستیم؟

استفاده از رویکرد کارت امتیازی متوازن برای فولکس واگن در مطالعه موردی هند
در بازار امروز، توانایی یک شرکت برای حفظ مزیت رقابتی، به شدت به توانایی Vw Vw برای نوآوری و جلوتر بودن از منحنی در مقابل رقبای خود بستگی دارد.
– کدام فرآیندهای داخلی می توانند ارزش افزوده داشته باشند؟
شایستگی های اصلی Vw Vw چیست و چگونه می تواند ارزش آینده را افزایش دهد؟
آیا شرکت برای ایجاد مزیت رقابتی پایدار نیاز به ایجاد تغییرات کوچک یا تغییرات بزرگ در فرآیندهای داخلی دارد؟
– مشتریان Vw Vw را چگونه درک می کنند؟
آنچه برای بهبود ارزش ویژه برند یا عملکرد بازار از نظر بازاریابی، فروش، توزیع و استراتژی قیمت گذاری لازم است.

ویژگی های اصلی کارت امتیازی متوازن چیست؟
امتیازی تراز هر شرکت بر اساس ماهیت، اندازه شرکت و صنعتی که در آن فعالیت می کند متفاوت است.
به طور کلی چهار جزء / ویژگی اصلی کارت امتیازی تعادل وجود دارد.
این چهار دیدگاه / مولفه کارت امتیازی تعادل عبارتند از:
• چشم انداز مالی
• دیدگاه مشتری
• دیدگاه کسب و کار داخلی
• دیدگاه نوآوری و یادگیری

مزایای روش کارت امتیازی تعادل چیست؟
بزرگترین مزیت رویکرد کارت امتیازی تعادل برای فولکس واگن در هند این است که به مدیران ارشد و رهبران چارچوبی ارائه می کند که می توانند از آن برای توسعه یک استراتژی کل نگر به جای بهینه سازی فقط یک بخش از تجارت استفاده کنند.
کارت امتیازی متوازن به مدیران اجازه می دهد تا از چهار منظر مختلف به کسب و کار نگاه کنند.
ثانیاً افراد پایین تر در سازمان بیشتر با معیارهای غیرمالی اندازه گیری می شوند، بنابراین رویکرد کارت امتیازی تعادل چارچوب خوبی را فراهم می کند تا نه تنها تلاش های آن ها را در استراتژی کلی گنجانده، بلکه به آن ها اطلاع دهد که چگونه تلاش هایشان به کلی کمک می کند. استراتژی و موفقیت Vw Vw.

دیدگاه مشتری در رویکرد کارت امتیازی متوازن
برخی از معیارهای چشم انداز مشتری که می توانند در رویکرد کارت امتیازی متوازن استفاده شوند عبارتند از:
• سهم بازار در بخش های هدف
• توسعه تجارت مشتری موجود
• سودآوری مشتری و ارزش زمان عمر مشتری
• تحویل به موقع کالا و خدمات
• سیاست بازگشت
• رسیدگی به ادعاها و شکایات
• رسیدگی به تماس های خدماتی.

دیدگاه فرآیند داخلی در رویکرد کارت امتیازی متوازن
برخی از معیارهای فرآیندهای داخلی که می توانند در رویکرد کارت امتیازی متوازن استفاده شوند عبارتند از:
• فروش جدید به عنوان درصدی از کل فروش
• دستیابی به اهداف معرفی محصول
• چرخه توسعه محصول
• به زمان سربه سر متوجه شد.

رویکرد کارت امتیازی متوازن به منابع انسانی
برخی از معیارهای منابع انسانی که می توانند در رویکرد کارت امتیازی متوازن استفاده شوند عبارتند از:
• رضایت و حفظ کارکنان، یا برعکس (نرخ گردش مالی)
• درآمد و/یا ارزش افزوده به ازای هر کارمند
• افزونگی استراتژیک در مهارت های شغلی (نسبت پوشش شغلی)
• زمان چرخه بازآموزی کارکنان
• ایده های جدید (به ازای هر کارمند، اجرا شده)
• در دسترس بودن اطلاعات نسبت به نیاز.

معایب روش کارت امتیازی متوازن چیست؟
از نظر تئوری، هیچ ضرر بزرگی در رویکرد کارت امتیازی تعادل وجود ندارد، اما در عمل، مدیران با تعدادی موانع مانند:
• معیارهای ضعیف تعریف شده – معیارها یا خیلی گسترده یا خیلی باریک هستند.
• چالش های جمع آوری داده ها – جدا از شرکت های بومی دیجیتال، سازمان های سنتی هنوز در جمع آوری و سازماندهی داده ها با مشکلات زیادی روبرو هستند.
• فقدان ساختار بررسی – اغلب کارت امتیازات تعادلی توسط مشاور ساخته می شود و فاقد ساختار بررسی گسترده سازمان است.
چندین بار آنها اغلب با زنجیره فرماندهی در سازمان درگیر می شوند.

کارت امتیازی متوازی متوازن در شعبه برزیل فولکس واگن
فولکس واگن در سال 1953 وارد بازار خودروسازی برزیل شد و تا سال 1969 سهم 61 درصدی را در اختیار داشت.
در برخی از دوران سخت اقتصادی در اواخر دهه 80 و اوایل دهه 90، کل بازار خودرو در برزیل 20 درصد کاهش یافت.
در سال 1991، فولکس واگن، فورد، جنرال موتورز و فیات با مجموع 97 درصد سهم بر بازار برزیل تسلط داشتند.
با این حال، تا سال 2008، شرکت های دیگری از فرانسه، ژاپن، کره و چین وارد بازار برزیل شدند.
در این مرحله، 4 شرکت برتر تنها 77 درصد از بازار خودروسازی را تشکیل می دهند.
کاهش 20 درصدی عمدتاً از فولکس واگن ناشی می شود.
با نگاهی به دوره زمانی 1994 تا 2008، نشان می دهد که سهم بازار VWB در حدود سال های 1996/1997 با سهم 35 درصدی از بازار خودرو و خودروهای سبک و تا سال 2008، به اوج خود رسیده است.

کارت امتیازی متوازی متوازن در شعبه برزیل فولکس واگن
بازار به حدود 22 درصد کاهش یافته است.
در سال 2003، در مواجهه با کاهش مداوم سهم بازار و زیان های شرکت در سال، VWB تلاش کرد استراتژی خود را تغییر دهد.
مدیرعامل جدید، توماس اشمال، خاطرنشان کرد که افزایش ارزش پول برزیل همراه با افزایش هزینه های نیروی کار و مواد خام در کنار افزایش رقابت بین المللی به این معنی است که VWB نمی تواند قیمت ها را افزایش دهد.
به نوبه خود، حاشیه ها نمی توانند هزینه های مازاد ظرفیت را پوشش دهند.
و در سال 2006، علی رغم تغییرات در استراتژی، VWB هشتمین سال متوالی زیان خود را دید (دو شاخص عملکرد کلیدی نیز کمتر از انتظارات مدیریت بودند).

اقدامات مدیرعامل فولکس واگن با رویکردکارت امتیازی متوازن
مدیرعامل جدید چه می کرد؟
او هنوز هم ارزش قابل توجهی در بازار خودرو برزیل دید که 6.9 نفر در هر خودرو داشت، که به طور قابل توجهی بالاتر از ایالات متحده و آلمان (تقریبا 2:1)، کره جنوبی (3:1) و مکزیک (4:1) بود.
Schmall احساس می کرد که تا سال 2015 برزیل به بازارهای دیگر خواهد رسید، با این حال VWB چگونه می خواهد این ارزش را به دست آورد؟
VWB برای تبدیل سود، افزایش سهم بازار و کنترل ارزشی که Schmall احساس می کرد نیاز به ایجاد یک طرح بازسازی داشت.
تئوری مرتبط با تغییراتی که در مدیریت ارشد VWB صورت گرفت، مسیر مورد نیاز برای چرخش شرکت به وجود آمد.
توماس اشمال در سال 2007 به عنوان مدیرعامل منصوب شد، خوزه فیدلیس سن در سال 2006 به عنوان معاون منابع انسانی منصوب شد و کاستین ایزنسی در سال 2007 مدیر مالی شد.
هم اشمال و هم سن در گذشته با رویکرد کارت امتیازی متوازن آشنا بودند و از آن استفاده می کردند.
اظهار داشت که آنها می خواهند "فرهنگ جدیدی را برای کارکنان القا کنند" و ابزار جدیدی برای "تغییر طرز فکر شرکت" مورد نیاز است.

استفاده از ابزارکارت امتیازی متوازن
این ابزار به شکل یک کارت امتیازی متوازن و نقشه استراتژی مرتبط ارائه شد.
مدیریت جدید این به معنای رویکردی جدید از بالا به پایین و همچنین تیمی است که تلاش را اجرا و کنترل می کند، که از بالای سازمان سرچشمه می گیرد و تا کف کارخانه جریان دارد.
رویکرد کارت امتیازی متوازن از چندین معیار عملکرد داخلی و خارجی برای ایجاد تعادل در اهداف مالی و استراتژیک استفاده می کند.
همانطور که از نام آن مشخص است، دسته های گسترده تر کارت امتیازی متوازن به مدیریت اجازه می دهد دید متعادل تری از شرکت داشته باشد.
از آنجایی که VWB قبلاً در سال 2003 یک طرح بازسازی را انجام داده بود، که به نظر می رسید هیچ نتیجه ای نداشت، مدیریت می دانست که حتی اگر بزرگترین نیت را داشته باشند، بدون یک استراتژی اجرایی مناسب، نتیجه ای نخواهند دید.
استفاده از کارت امتیازی متوازن راهی برای ترکیب نه تنها نتایج مالی، بلکه دیدگاه مشتری، فرآیندهای تجاری داخلی و شایستگی های اصلی فراهم می کند.
اهداف اصلی VWB دستیابی به هم رشد سهم بازار و هم نتایج مالی مثبت و پایدار.
در انتقال این رویکرد جدید به کارکنان در سرتاسر سازمان، Schmall مراقب بود که آن را فقط یک تغییر ساختار و کاهش تعداد کارمندان به نظر ندهد.

درگیر کردن کارمندان دراجرای کارت امتیازی متوازن
نقشه استراتژی کارت امتیازی متوازن را می گیرد و استراتژی جدید شرکت را به زبانی ترجمه می کند که همه می توانند آن را بفهمند.
این نقشه استراتژی به صورت هدفمند به همه کارکنان ابلاغ شده است، گزارش های مدیریتی برای مدیران شرکت، اطلاعیه های هفتگی به کارکنان یقه سفید و مقالات پیوست شده است.
به تابلوهای اعلانات برای طبقه مغازه و کارگران دفتر.
به منظور ایجاد یک فرهنگ جدید با عملکرد بالا، VWB می خواست قلب و ذهن همه کارمندان را تسخیر کند.
درگیر کردن کارمندان با اجرای مسابقات، مسابقات و بازی های نقش آفرینی، آنها را به استراتژی جدید علاقه مند نگه می دارد و تلاش می کند تا جایی که ممکن است علاقه خود را به "کمک به هدف" جلب کند.

نتایج اولیه اجرا
ارزیابی گزینه های جایگزین رویکرد کارت امتیازی متوازن و نقشه استراتژی کار می کردند.
در ژانویه سال 2009، سهم بازار VWB به جلو افزایش یافته بود، شاخص مشارکت کارکنان از نظرسنجی گالوپ در دو سال دو برابر شد، پیشنهادات کارکنان 50 درصد افزایش یافت، غیبت و حوادث در کارخانه ها کاهش یافت و امتیاز کیفیت تامین کننده و فروشنده افزایش یافت.
همه اینها برای VWB عالی هستند، با این حال، تولید فروخته نشده از سه ماهه چهارم سال 2008، اشمال را نگران کرد.
در سال 2008، صنعت خودروسازی برزیل ظرفیت تولید 4 میلیون دستگاه خودرو در سال داشت و درآمد کل آن 74 دلار بود.
در سطح جهانی، برزیل ششمین تولیدکننده بزرگ وسایل نقلیه سواری و پنجمین بازار مصرف کننده بزرگ بود، اما، فروش خودرو در اواسط سال 2008 به میزان قابل توجهی کاهش یافت.

استفاده از معیارهای کارت امتیازی متوازن
در آن زمان، اشمال نمی دانست که اقتصاد رکود جهانی تا چه زمانی ادامه خواهد داشت، یا در سال های آینده چقدر بر برزیل تاثیر خواهد گذاشت.
VWB به سرعت به رکود واکنش نشان داد و در دو ماه آخر سال 2008 تولید را کاهش داد و هزینه ها را کاهش داد، با این حال ادامه این مسیر برنامه های آنها برای رشد سهم بازار را در معرض خطر قرار می دهد.
فروش، در امتداد نقشه یادگیری موجود ادامه دهید؟
Schmall چند گزینه دارد.
با وجود آنچه در ظرفیت و بازار جهانی دیده می شود، با امید به افزایش سهم بازار خود به مسیر موجود ادامه دهید، اما به نظر می رسد راه رفتن با چشم انداز بهترین گزینه نیست.
یکی از معیارهای کارت امتیازی متوازن، سرعت افزایش موجودی خودرو را در مقایسه با فروش مصرف کننده محاسبه می کند.
نادیده گرفتن این معیار منجر به زیر سوال رفتن نقشه استراتژی می شود.
Schmall و تیم احتمالاً می توانند استراتژی موجود VWB را مجدداً اصلاح کنند، اما به نظر می رسد این هزینه قابل توجهی باشد.
تلاش های زیادی برای ایجاد نقشه استراتژی و انتقال آن به همه کارکنان شرکت انجام شد.
تغییر آن بر اساس چند ماه کاهش فروش منطقی به نظر نمی رسد. دو عنصر کلیدی برای کارت امتیازی متوازن وجود داشت، رشد سهم بازار و سودآوری پایدار.

مسیر اقدام پیشنهادی
مدیریت ممکن است بخواهد در بلندمدت بیشتر بر سودآوری تمرکز کند. رشد سهم بازار ضروری است، اما در اقتصاد کندتر ممکن است تمرکز بر سودآوری منطقی تر باشد. VWB .
باید به رقابت خود نیز نگاه کند، کل بازار در نیمه دوم سال 2008 چقدر کاهش یافته است؟
اگر کل بازار در حال نزول بود، منطقی بود که رقبا نیز تولید را کاهش دهند، این ممکن است تا حدودی از دست دادن سهم بازار کمک کند.
مسیر اقدام پیشنهادی در سال 2008، VWB سومین شرکت تابعه بزرگ گروه فولکس واگن، پس از آلمان و چین بود.

بررسی سهم بازار
به طور کلی، قانون سرانگشتی گروه فولکس واگن این بود که «با همان سرعتی که می بینید رانندگی کنید» – تا حدودی ماهیت محافظه کارانه دارد.
من به عنوان فردی محافظه کار، پیشنهاد می کنم که Schmall به کاهش هزینه ها و کاهش تولید ادامه دهد.
از معیارهای موجود در کارت امتیازی متوازن برای کمک به راهنما استفاده کنید.
موجودی خودرو سریع تر از فروش مصرف کننده افزایش می یابد که باعث پشتیبان گیری موجودی می شود.
تا زمانی که این روند ادامه داشته باشد، VWB باید تولید را کاهش دهد و بیشتر روی سودآوری تمرکز کند.
آنها در خطر از دست دادن سهم کمی از بازار هستند، با این حال هنوز در سه رتبه اول قرار دارند و با نگاهی به نمایشگاه 2A، فاصله نسبتاً قابل توجهی بین سه نفر برتر و بقیه بسته ها دارند.
سهم بازار مهم است، اما اگر آنها دوباره شروع به از دست دادن پول کنند، ممکن است در خطر تعطیلی کامل توسط گروه فولکس واگن قرار بگیرند.
. نکات کلیدی یک درس مهم در اینجا این است که کارت امتیازی متوازن راهی عالی برای اجرای یک استراتژی است، اما قرار نیست استراتژی را توسعه دهد.
یک شرکت برای ایجاد نیاز به تیم مدیریتی مناسب با ذهنیت مناسب دارد.
استراتژی که یک شرکت را هدایت می کند. همچنین، فقط داشتن کارت امتیازی متوازن و نقشه استراتژیک تنها در تولید نتایج بسیار موثر است.

ارتباط با کارکنان
ارتباطبا کارکنان و استفاده از نظرات تخصصی آن ها ضروری است.
من احساس می کنم VWB در انتقال نقشه استراتژیک به کارکنان در تمام سطوح شرکت کار بسیار خوبی انجام داد.
من از یک جمله دیویس لذت بردم، «برای دستیابی به تحولی به این بزرگی، به یک فرآیند ارتباطی روشن، جامع و بی امان نیاز دارید.
مدیریت متوجه شد که نقشه و ایده هایی که در آن وجود دارد باید بارها و بارها تقویت شود تا در ذهن کارمندان القا شود.
در روزنامه شرکت، روزنامه الکترونیکی، پورتال اینترانت بود.
آنها حتی مسابقه ای برای انتخاب یک طلسم داشتند که بتواند این استراتژی را "نماد" کند.
سپس استراتژی منجر به جبران و به رسمیت شناختن می شود.
نه تنها نتایج کارت امتیازی با پاداش مدیران مرتبط بود، بلکه به پاداش همه کارکنان به عنوان بخشی از برنامه اشتراک نتایج مرتبط بود.

تجزیه و تحلیل یک کارت امتیازی متوازن در شرکت تجارت الکترونیک دل
Dell یک فروشنده ماشین های محاسباتی است که به صورت آنلاین کار می کند اما از فروشگاه های خرده فروشی استفاده می کند.
طرح آنها شامل تخصص در دادن به کاربران در انتخاب بسته و مشخصاتی است که در ماشین محاسباتی خود می خواهند.
مشتریان مارک آنها عمدتاً کاربران محلی و نگران کننده هستند، زیرا آنها در لپ تاپ های حساس به عنوان لپ تاپ های رسانه محلی تخصص دارند.
بخش بازار آنها بازار فروش ماشین های محاسباتی است.
این قسمت توسط شرکت هایی مانند اچ پی، لنوو و ایسر اشغال شده است.
در جایگاه بازار، دل با سهم بازار 10.5 درصد در رتبه سوم در بازار فروشندگان رایانه شخصی قرار دارد.
رقبای Lenovo و HP در حال حاضر با 15.7 درصد و 15 درصد پیشتاز Dell در بازار هستند.

کارت امتیازی متوازن –ماشین های محاسباتی
5% بطور جداگانه (گارتنر، 2012). اززیرمجموعه مشتریان کارت امتیازی است که دل می خواهد به بزرگترین فروشنده ماشین های محاسباتی در بازار تبدیل شود و تنها راهی که آنها برای دستیابی به آن سفر می کنند افزایش سهم بازارشان است.
کاهش قیمت پیشنهادی باعث افزایش درآمد ناخالص آنها می شود و قیمت گذاری رقابتی تر کالاهای آنها نتیجه مشابهی خواهد داشت.
با این حال، این امر بر درآمد خالص هر واحد آنها تاثیر منفی می گذارد.
آورده های به موقع مستقیماً به تجربه مشتریان هنگام صحبت با Dell مربوط می شود.
اگر ماشین محاسباتی آنها متعاقباً از حد انتظار به هبدومد برسد، بازخورد منفی Dell را ارسال می کنند که بر شهرت خدمات مشتری آنها تاثیر می گذارد، بنابراین بسیار مهم است که آنها سیستم ارائه خود را تا حد امکان بهبود بخشند.
اگرچه انگیزه ای است، اما ارائه مشوق های ارزی برای کارکنان، خروجی کارمندان را برای دوازده ماه افزایش می دهد.
در این مبحث رقم بازدهی مشتریان را برای اندازه گیری کیفیت کالاهای آنها انتخاب شد، زیرا کالاهای ساخته شده خوب با بازدهی نامتعارف مشتری مواجه نمی شوند.

بررسی هزینه و توانمندسازی کارکنان
آمادگی کارکنان بهبود یافته منجر به اشتباهات کمتر و قابلیت اطمینان بهتر کالا خواهد شد.
اشتباهات تنها در کالاها از اجزای خاصی ناشی می شود که می توان آنها را جایگزین کرد.
رقم بیماری مشتری به کیفیت خدمات مشتری آنها مربوط می شود.
علاوه بر این می توان از این مرحله همزمان با راه اندازی کالا برای رخ دادن اشتباهات در این کالاها استفاده کرد.
محدودیت هایی در مورد اینکه تا چه حد می توانند خدمات مشتری خود را بهتر کنند وجود دارد.
بازآموزی کارکنان (چه در خدمات مشتری باشد و چه در درآمد ناخالص) هزینه برکه می تواند بر صورت های مالی آنها تاثیر بگذارد.
با برنامه کلی Dell برای استفاده از درآمدهای ناخالص احتمالی در بخش های مختلف با این امکان که ما در جایی هستیم که اشکال درآمد ناخالص خاصی در حال وقوع است.
بهبود 10 درصدی کمی بالا به نظر می رسد، اما با در نظر گرفتن انتظار برای ویندوز 8 هر چند خوب است زیرا دل قصد دارد دستگاه های صفحه نمایش لمسی جدیدی ارائه کند.
درآمد باقیمانده تفاوت بین درآمد خالص شرکت و هزینه استفاده است.
سرمایه در داخل نشان دهنده گام خوبی و نشان از سربه سری درآمد در بخش هست

بررسی گردش مالی و درآمد
گردش موجودی نرخی است که لیست سهام با آن به فروش می رسدو بایستی امتیاز این رقم باید بالا باشد، زیرا دل در استفاده از تکنیک های تولید Just in Time برای کم گفتن نگه داشتن فهرست سهام خود و فروش سریع تر آن تخصص دارد.
یک محدودیت این است که تولید می تواند نرخ اشتباه بالاتری داشته باشد.
این امر می تواند منجر به بازده بیشتر مشتری شود که بر خدمات مشتری آنها منعکس می شود.
من بازده سرمایه سرمایه گذاری شده را به عنوان مرحله ارائه عمومی برای استفاده از سرمایه انتخاب کردم زیرا میزان درآمد خالص حاصل از سرمایه گذاری آنها را محاسبه می کند.
علاوه بر این، برای بدهی های بلندمدت فرجه زمانی ایجاد می کندکه به ما فکر بهتری درباره نحوه پوشش درآمد خالص این بدهی های بلندمدت می دهد.

یادگیری و رشد
زیرمجموعه کسب وکار در حال رشد کارت امتیازی است اگر دل پول بیشتری را برای آماده سازی کارکنان خود خرج می کند تا برای کارکنان سرمایه گذاری بیشتری را نسبت به زمانی که برای دوره کوتاهی از اجرای آموزش دیده باشند، تجربه خواهند کرد.
این امر با هدف آنها مرتبط است که مطمئن شوند کارمندان در مشاغل خود آموزش دیده و حرفه ای هستند.
اثربخشی اجرای این فرآیند این است که می تواند به راحتی هزینه ای را افزایش دهد که می تواند بر ارائه خدمات عمومی آنها تاثیر منفی بگذارد.
به منظور اندازه گیری رضایت شغلی، Dell می تواند از جابجایی کارمندان استفاده کند که به آنها امتیازی برای کار کردن (کاهش گردش مالی کارکنان می دهد) استفاده کند. ) .

انگیزه دادن به کارکنان
با ارائه انگیزه هایی مانند پر کردن اوقات فراغت یا مزایای جانبی شغل، آنها می توانند گردش کار کارکنان را کاهش دهند، با این وجود این خطر افزایش هزینه های حقوق و دستمزد کارکنان آنها را به دنبال دارد.
مطالعات مشتری برای مشخص کردن ویژگی های جدید مورد نظر مفید خواهد بود.
با کالاهای قدیمی یا قیمت گذاری کالا نادرست است.
نظرسنجی ها ارزان و مقرون به صرفه هستند، با این حال باید انگیزه ای ارائه دهند، در غیر این صورت مردم مطالعه نمی کنند.
تغییرات در بازار به این معناست که Dell باید مهندسی های جدید موجود را ارائه دهد.
بررسی ها و ارزیابی ها به دلیل ماهیت انتقادی خود گامی مناسب برای این امر هستند.
با این حال آنها باید R & D را افزایش دهند. بودجه D به منظور تحقق آنچه مهندسی عملی است.

عناصرتاثیرگذار داخلی کسب وکار
این عناصر زیربخش رویه نگرانی داخلی کارت امتیازی است.
علامت افزایش این مبلغ به این دلیل انتخاب شد که Dell در درآمد ناخالص (در یکی دو ماه گذشته) به نقطه پایینی دست یافته است.
بنابراین پایه های تشخیص بهبود یافته می تواند به آنها کمک کند در حالی که آنها این مشکل را بررسی می کنند .
کار با افزایش سنوات بستانکار این است که ایجاد آن در طولانی مدت باعث ایجاد مشاغل سرمایه در گردش برای آنها می شود.

بررسی زیست محیطی
با اندازه گیری انتشار CO2، Dell می تواند بفهمد که چقدر در تابش سیاره ای خود خوب می شود.
استفاده از انرژی های تجدیدپذیر می تواند به این امر کمک کند و شهرت آنها را بهتر کند.
تنها محدودیت این است که عبور از انرژی های تجدیدپذیر یک رویه آهسته است که برخلاف معمول کوتاه مدت اهداف است.
بهره وری انرژی گام خوبی برای میزان کارآمدی انرژی عملیات نگرانی ها و استفاده از یک مطالعه برای انجام این کار است.
بهتر است عملیات نگرانی سفر برای ارائه شغل نباشد. به منظور اندازه گیری درجه کالاهای بازیافتی، سرعت بازیافت و استفاده مجدد آنها از کالاها (Dell, 2012) ابزار مفیدی برای این هدف است.
با نرخ 100٪، آنها می توانند تاثیرات زیست محیطی خود را بهتر کنند و از مشتریان آگاه تر "سبز" تر درخواست کنند.

بررسی کارت امتیازی متوازن در شرکت فورد موتورز
برای ارزیابی اهداف Ford Motors و اطمینان از تحقق آن، عوامل موفقیت آمیز زیادی مدنظرمی باشد.
برخی از استانداردها مالی هستند و برخی دیگر غیرمالی هستند و برخی از آنها کمی و برخی دیگر کیفی هستند.
من در مورد عملکردها حداقل با این سه معیار قضاوت شده است
سودمندی و رشد:
موفقیت برای Ford Motors برای موفقیت بسیار مهم است.
یک کسب و کار سودآور به سود وام دهندگان، به مقامات رسمی و تقسیم به سهامداران و پاداش به کارمندان آنها پرداخت می کند.
این به رضایت همه ذینفعان FM کمک می کند.
یک FM سودآور، اعتبار بیشتری برای رشد ایجاد می کند و یک FM در حال رشد، سود بیشتری برای رضایت سهامداران ایجاد می کند.

بررسی کارت امتیازی متوازن در شرکت فورد موتورز
بنابراین، این برنامه به حرکت در می آید و به FM کمک می کند تا به یک رهبر واقعی در بازار خودرو تبدیل شود.
تضمین کیفیت و فناوری فناوری:FM بدون تضمین کیفیت برای مشتریان خود و معرفی فن آوری جدید برای کارآمد بودن در طبیعت ضعیف رشد نخواهد کرد.
FM استراتژی های متفاوتی را دنبال می کند، بنابراین جایی برای به خطر انداختن کیفیت وجود ندارد.
برای تبدیل شدن به یک رهبر بازار، مهم است که فناوری جدید را قبل از رقبای خود معرفی کنید. این SSF نیز برای دستیابی به اهداف عملی مهم است

شاخص کارت امتیازی متوازن شرکت فورد
رضایت مشتری:
سطح راضی مشتری من برای موتورهای فورد بسیار مهم است، زیرا مشتریان راضی به احتمال زیاد بسیار باارزش هستند. این منجر به درآمد بیشتر و پایدار برای FM خواهد شد. 2. سازماندهی ابزارهای اندازه گیری:
برای اندازه گیری عملکرد Ford Motors، ابزارهای اندازه گیری عملکرد زیادی دارند و هر کدام از آنها مزایای و ویژگی های خاص خود را دارند. ابتدا ابزارهای RM را ارزیابی کرده ام و سپس ابزارهای RM را انتخاب کرده ایم که برای Ford Motors مناسب تر است. اجزای ابزارهای RM عبارتند از؛ 3.4 داشبردارد:
این یک سیستم اتخاذ تصمیمی است، و به طور کلی وضعیت فعلی و روندهای تاریخی یک سازمان را نشان می دهد.
این عمدتاً هم برای ارائه دهنده های مالی و هم غیرمالی استفاده می شود
قضاوت:
این یک برنامه مالی و فهرستی از همه سرمایه ها و درآمدهای برنامه ریزی شده است. این برنامه ای برای پس انداز، وام گرفتن و پرداخت است.
این عمدتاً در شاخص های عملکرد مالی استفاده می کند. 3.6 رمزگذاری:
ماشین سازی یک ابزار اندازه گیری مجدد است، آن را با عملکرد FM با بهترین روش های صنعت مقایسه می کند. این عمدتا از شاخص های عملکرد مالی و غیرمالی استفاده می کند.

بررسی مالی با کارت امتیازی متوازن
امتیاز اعتبار:
ابزار اندازه گیری که ما برای قضاوت در مورد عملکرد موتورهای فورد استفاده می کنیم، باید با گل هایی که باید انجام شوند مطابقت داشته باشد.
این ابزار همچنین باید در اندازه گیری عملکرد FM در برابر استانداردهایی که در بالا تشخیص داده ایم، موثرتر باشد.
روش مناسب برای انجام اهداف استراتژیک و اصولی و استاندارد اجرای عمل باید راه حل را انتخاب کرده باشد.
4. انتخاب توجیه:برای اندازه گیری عملکرد FM، Valanse Ssoresard تضمین می کند که «آنچه اندازه گیری می شود، انجام می شود».
با توجه به تعادل در چهار مورد از FM і.е. مشتری، داخلی، نوآوری و یادگیری و مالی. در طبیعت منعطف تر است که هم از شاخص های مالی و هم غیرمالی استفاده شود که برای دستیابی به موارد ضروری ضروری است.

بررسی مالی با کارت امتیازی متوازن
سودمندی، تضمین کیفیت و رضایت مشتری.ssoresard lаnсе thе оnlу thіоn که می تواند مورد توجه درونی و همچنین FM باشد.
این ابزاری است برای تبدیل ماموریت و استراتژی به اهداف و اندازه گیری در چهار عمل متفاوت.
وانشمارکینگ دومین راهبرد جذاب است، اما فقط در ابتدا مورد توجه قرار می گیرد و فقط یک چیز دیگر است.
هدف از تبدیل شدن به یک رهبر بازار با پیروی از عملکرد دیگران به دست نمی آید. موتورهای عمومی. داشبورد همچنین ابزار جذابی است، اما ابزار مهمی نیست، بلکه فقط برای جابجایی Valаnse Ssoresаrd است.

کارت امتیازی متوازن در شرکت وال مارت
– نقشه استراتژِی

کارت
امتیازی متوازن

توضیحات کارت امتیازی متوازن
چشم انداز مالی هدف: تبدیل شدن به یک رهبر خرده فروشی با افزایش درآمدهای مالی و کاهش هزینه های مربوط به آموزش کارکنان جدید به دلیل نرخ بالای جابجایی کارکنان.
اندازه گیری: چندین معیار برای تخمین پیشرفت در دستیابی به این هدف وجود دارد.
اینها سهم بازار، کل درآمد به دلار آمریکا و رشد سالانه درآمد است که در مقایسه با سال قبل به صورت درصد اندازه گیری می شود
.هدف: هدف برای سهم بازار شرکت 10٪ خواهد بود.
این رقم میانگین بازارهای آمریکا و جهان است زیرا ناهموار هستند.
با این حال، سهم بازار در ایالات متحده در حال حاضر حدود 10٪ است.
با این حال، سهم بازار در سراسر جهان کمتر است (2 تا 8٪).
بنابراین، هدف اصلی دستیابی به سهم بازار برابر است.
سایر اهداف رشد 2 درصدی درآمد و 3 درصدی درآمد است (والمارت، 2015). این ارقام نرخ های رشد رایج شرکت هستند و هر سرعت کمتری نشان دهنده عملکرد بدتر خواهد بود.

اهداف چشم انداز مالی
ابتکار: بهترین ابتکار برای دستیابی به اهداف چشم انداز مالی، ایجاد فروشگاه های جدید و راه اندازی وب سایت های جدید با هدف تقویت حضور فیزیکی و تجارت الکترونیک شرکت در بازارهای داخلی و خارجی، جذب مشتریان جدید از طریق گسترش مجموعه کالاها و بهبود است.
کیفیت خدمات و سرمایه گذاری در کارکنان به منظور افزایش سطح رضایت مشتریان و کاهش هزینه های مربوط به نرخ گردش مالی بالا.
دلیل: اگر والمارت می خواهد به یک رهبر خرده فروشی تبدیل شود، باید بر افتتاح فروشگاه های جدید و سرمایه گذاری روی کارمندان تمرکز کند.
این مراحل پایه و اساس جذب مشتریان جدید و دریافت درآمد بیشتر است، زیرا فروشگاه های بیشتر و خدمات بهتر برابر با سطوح بالاتر جذابیت و درآمد است.

دیدگاه مشتری هدف
افزایش رضایت مشتری و جذب مشتریان جدید با ارائه مجموعه ای بیشتر از کالاها و خدمات و در عین حال کاهش قیمت ها.
اندازه گیری: رضایت مشتری را می توان با بازخورد مشتری و تعداد مشتریان اندازه گیری کرد.

اهداف کارت امتیازی متوازن
هدف: تنها یک هدف مربوط به اقدامات ذکر شده در بالا وجود دارد
– افزایش تعداد مشتریان به 300 میلیون در هفته.
انگیزه این ایده است که تمایل آشکار به بازگشت به Walmart و رشد مستمر پایگاه مشتری مستلزم بازخورد مثبت و منعکس کننده رضایت مشتری در کل است.
ابتکار: والمارت باید بر بهبود بیشتر کیفیت خدمات ارائه شده، از جمله خدمات حمل و نقل و عملکرد کارکنان، و همچنین ارائه مجموعه وسیع تری از کالاها تمرکز کند
. برداشتن گام هایی با هدف کاهش قیمت ها نیز برای جذاب تر کردن فروشگاه ها مفید خواهد بود، بنابراین تعداد مشتریانی که در هفته از والمارت بازدید می کنند، افزایش می یابد
.دلیل: تا کنون، بیش از 260 میلیون مشتری در هفته از Walmart بازدید می کنند (Walmart, 2015).
این ارقام نشان دهنده موقعیت فروشگاه ها در ایالات متحده است.
افزایش بیشتر در پایگاه مشتریان نشان دهنده رشد شرکت و تقویت جایگاه آن در بازار داخلی خواهد بود.
با این حال، اقدامات مشابهی باید در کشورهای خارجی انجام شود تا وجهه بین المللی والمارت بهبود یابد.

دیدگاه فرآیندهای کسب و کار داخلی هدف
باز کردن فروشگاه های جدید و راه اندازی وب سایت های جدید. ارائه راه حل های سیستمی لازم مانند گسترش مجموعه کالاها و خدمات فروشگاه ها و توسعه استراتژی های جدید برای مقابله با قبا.
اندازه گیری: معیارهایی که اهداف ذکر شده در بالا را توصیف می کنند، تعداد مشتریان، فروشگاه ها و وب سایت های عامل و همچنین نرخ گردش کارمندان است.
انگیزه گنجاندن اینها به عنوان معیارها، این واقعیت است که آنها تعادل درونی در شرکت و سطح توسعه استراتژی کسب و کار را نشان می دهند
.هدف: اهداف اولیه افزایش تعداد مشتریان به 300 میلیون بازدیدکننده در هفته، راه اندازی وب سایت در تمام کشورهایی که شرکت در آن حضور فیزیکی دارد و کاهش نرخ گردش مالی به 20 درصد است.

دیدگاه فرآیندهای کسب و کار داخلی هدف
ابتکار: سرمایه گذاری در توسعه بیشتر شرکت و همچنین آموزش کارکنان، برخی از مشکلات والمارت را حل می کند، مانند نرخ بالای گردش مالی، و به رسیدن به هدف تعیین شده کمک می کند.
دلیل: در حال حاضر، نرخ گردش مالی حدود 50٪ است. چنین رقم تماشایی به عملکرد و وجهه شرکت آسیب می رساند.
همچنین نشان می دهد که عملکرد کارکنان پایین است که منجر به رضایت ضعیف مشتری می شود.
اگر شرکت به سرمایه گذاری در توسعه کارکنان و افتتاح فروشگاه های جدید ادامه دهد، Walmart را پایدارتر می کند، فضای درون شرکت را بهبود می بخشد و آن را برای سهامداران جذاب تر می کند.

دیدگاه یادگیری و رشدهدف
آموزش کارکنان، تشویق آنها به توسعه و بهبود عملکرد و در عین حال کاهش نرخ بالای جابجایی کارکنان
.اندازه گیری:
هر دو معیار درونی و بیرونی مربوط به هدف ذکر شده در بالا وجود دارد.
معیار درونی رتبه بندی کارکنان است که ممکن است به عنوان انگیزه ای برای توسعه بیشتر و سنجش مهارت ها عمل کند.
در مورد اندازه گیری بیرونی، نرخ گردش مالی است. انگیزه بیان اینکه نرخ گردش کارکنان یک معیار بیرونی است، این واقعیت است که برخلاف رتبه بندی کارکنان، برای سهامداران قابل مشاهده است.

دیدگاه یادگیری و رشدهدف
هدف: هدف اولیه کاهش نرخ گردش مالی به 20 درصد است.
ابتکار: سرمایه گذاری در آموزش کارکنان و بالا بردن عملکرد آنها ابتکار اصلی برای دستیابی به هدف اولیه است.
دلیل: امروزه نرخ گردش مالی بسیار بالاست.
آنها وجود مشکلات درونی و شکاف در سازماندهی نیروی کار را برجسته می کنند.
علاوه بر این، اگر کارمندان از شرایط کاری خود ناراضی باشند، علاقه ای به ارائه خدمات برتر – یا شاید حتی کافی – ندارند که منجر به نارضایتی مشتریان می شود.
با این حال، سرمایه گذاری در توسعه کارکنان، پایه و اساس موفقیت آینده والمارت است.

شرکت استارباکس: ایجاد یک زنجیره تامین پایدار تجزیه و تحلیل کارت امتیازی و راه حل/
مقدمه ای بر تحلیل کارت امتیازی متوازن در استارباکس
، ما معتقدیم که رویکرد کارت امتیازی متوازن یک ابزار استراتژیک بسیار کارآمد برای تدوین یک استراتژی منسجم است.
رویکرد کارت امتیازی متوازن به جای بهینه سازی محلی در حوزه های مختلف مانند – مالی، عملیات، فرآیندهای داخلی و نیازهای مشتریان، بر معیارهای جامع تمرکز دارد.

راه حل تحلیل کارت امتیازی متوازن درشرکت استارباکس
ایجاد زنجیره تامین پایدار"شرکت استارباکس با درآمد سالانه 6.4 میلیارد دلار در سال 2005، بزرگترین خرده فروش قهوه تخصصی جهان بود.
علیرغم رشد عظیم قهوه تخصصی در دهه 1990، عرضه بیش از حد قهوه درجه پایین در سراسر جهان قیمت های بازار را در چند سال گذشته کاهش داده بود و کسب درآمد کافی برای پوشش هزینه های تولید را برای کشاورزان قهوه دشوار می کرد.
در پایان سال 2005، استارباکس در یک نقطه چالش برانگیز در تاریخ خود قرار داشت.
این شرکت دارای بیش از 10000 فروشگاه بود – از 676 فروشگاه در یک دهه قبل – و 2.3٪ از قهوه جهان را برشته می کرد.
هر روز به طور متوسط ​​4 فروشگاه باز می کرد و 200 کارمند را استخدام می کرد.
برای حمایت از چنین نرخ رشد بالایی، موفقیت آتی شرکت به عرضه مطمئن دانه های قهوه با کیفیت بالا برای پاسخگویی به افزایش تقاضا بستگی داشت – استارباکس باید عرضه پایدار این کالای کلیدی را تضمین می کرد.

راه حل تحلیل کارت امتیازی متوازن درشرکت استارباکس
این شرکت تصمیم گرفت با Conservation International، یک سازمان غیرانتفاعی زیست محیطی، برای توسعه C.A.F.E شریک شود.
تمرینات (قهوه و شیوه های سهامداری کشاورز).
هدف کمک به معیشت کشاورزان قهوه و تضمین قهوه با کیفیت بالا برای طولانی مدت بود.
اگر استارباکس بتواند بر مشکلاتی که با اجرای گسترده C.A.F.E با آن مواجه بود غلبه کند، این ابتکار می تواند راه طولانی را در جهت بهبود پایداری زنجیره تامین قهوه خود داشته باشد و در عین حال تصویر استارباکس را به عنوان یک شرکت مسئول اجتماعی بهبود بخشد.

چارچوب کارت امتیازی متوازن چیست؟
کارت امتیازی متوازن یک رویکرد یکپارچه برای ارزیابی عملکرد استراتژی کسب وکار و چگونگی ایجاد تغییرات در زمینه هایی مانند اهداف و اهداف مالی، ترجیحات مشتری و معماری انتخاب، مدیریت عملیات و حل وفصل تنگناهای زنجیره تامین، و توانایی و ظرفیت یادگیری سازمان است.
ساختن کارت امتیازی متوازن یک ابزار تحلیل استراتژیک متمرکز بر منابع است.
رهبران در قهوه استارباکس می توانند از ابزار استراتژیک کارت امتیازی متوازن برای ایجاد مزیت رقابتی پایدار با درک بهتر رابطه بین منابع مالی، فرآیندهای داخلی، ترجیحات مشتری و مدیریت عملیات در استراتژی کلی قهوه استارباکس استفاده کنند.

چرا به آن کارت امتیازی متوازن می گویند؟
کارت امتیازی متوازن چقدر مفید است؟
شرکت ها عموماً در اجرای یک استراتژی یا مدیریت عملیات شکست می خورند زیرا فاقد سیستم مدیریتی فراگیر برای یکپارچه سازی و همسوسازی این فرآیندهای حیاتی هستند.
تجزیه و تحلیل کارت امتیازی متوازن قهوه استارباکس، تلاشی جامع برای ادغام و همسوسازی استراتژی و عملیات است.
شرکت استارباکس: ساختن یک مطالعه موردی زنجیره تامین پایدار یک معضل استراتژیک برای قهرمان داستان ایجاد می کند.
تجزیه و تحلیل استراتژیک کارت امتیازی متوازن می تواند به مدیران کافی استارباکس در درک رابطه بین فعالیت ها و اتخاذ رویکرد سیستمی به جای رویکرد بهینه سازی محلی کمک کند.

بکارگیری رویکرد کارت امتیازی متوازن برای شرکت استارباکس:
ایجاد یک مطالعه موردی زنجیره تامین پایدارطبق گفته های رابرت اس. کاپلان و دیوید پی نورتون، 85 درصد از تیم های اجرایی کمتر از یک ساعت در ماه را صرف بحث درباره استراتژی می کنند و 50 درصد گزارش می دهند که تقریباً هیچ زمانی را برای بحث های استراتژی صرف نمی کنند.
کارت های امتیازی متوازن به «کافی استارباکس» کمک می کند تا استراتژی هایش را ترجمه کند، ارتباط برقرار کند و اندازه گیری کند.

بکارگیری رویکرد کارت امتیازی متوازن برای شرکت استارباکس:
برخی از سوالاتی که توسط تحلیل کارت امتیازی تعادل شرکت استارباکس پاسخ داده شده است: ایجاد یک زنجیره تامین پایدار عبارتند از:
– کدام فرآیندهای داخلی می توانند ارزش افزوده داشته باشند؟
شایستگی های اصلی قهوه استارباکس چیست و چگونه می تواند ارزش آینده را افزایش دهد؟
آیا شرکت برای ایجاد مزیت رقابتی پایدار نیاز به ایجاد تغییرات کوچک یا تغییرات بزرگ در فرآیندهای داخلی دارد؟
– چه چیزی برای سهامداران قهوه استارباکس مهم است؟
تصمیماتی که قهوه استارباکس می گیرد چگونه می تواند بر گزارش های مالی و ترازنامه تاثیر بگذارد؟
– آیا ما مبتکر و آماده برای آینده هستیم؟

بکارگیری رویکرد کارت امتیازی متوازن برای شرکت استارباکس:
در بازار امروز، توانایی یک شرکت برای حفظ مزیت رقابتی، به شدت به توانایی قهوه استارباکس برای نوآوری و جلوتر ماندن از منحنی در مقابل رقبای خود بستگی دارد.
– مشتریان چگونه قهوه استارباکس را درک می کنند؟
آنچه برای بهبود ارزش ویژه برند یا عملکرد بازار از نظر بازاریابی، فروش، توزیع و استراتژی قیمت گذاری لازم است.

ویژگی های اصلی کارت امتیازی متوازن چیست؟
/ چهار دیدگاه کارت امتیازی متوازن چیست؟
کارت امتیازی تراز هر شرکت بر اساس ماهیت، اندازه شرکت و صنعتی که در آن فعالیت می کند متفاوت است.
به طور کلی چهار جزء / ویژگی اصلی کارت امتیازی تعادل وجود دارد.
این چهار دیدگاه / مولفه کارت امتیازی تعادل عبارتند از:
• چشم انداز مالی
• دیدگاه مشتری
• دیدگاه کسب و کار داخلی
• دیدگاه نوآوری و یادگیری

مزایای روش کارت امتیازی تعادل چیست؟
بزرگترین مزیت رویکرد کارت امتیازی تعادل برای شرکت استارباکس:
ایجاد زنجیره تامین پایدار این است که به مدیران ارشد و رهبران چارچوبی ارائه می کند که می توانند از آن برای توسعه یک استراتژی کل نگر به جای بهینه سازی تنها بخشی از کسب وکار استفاده کنند.
کارت امتیازی متوازن به مدیران اجازه می دهد تا از چهار منظر مختلف به کسب و کار نگاه کنند.
ثانیاً افراد پایین تر در سازمان بیشتر با معیارهای غیرمالی اندازه گیری می شوند، بنابراین رویکرد کارت امتیازی تعادل چارچوب خوبی را فراهم می کند تا نه تنها تلاش های آن ها را در استراتژی کلی گنجانده، بلکه به آن ها اطلاع دهد که چگونه تلاش هایشان به کلی کمک می کند. استراتژی و موفقیت قهوه استارباکس

دیدگاه مشتری در رویکرد کارت امتیازی متوازن
برخی از معیارهای چشم انداز مشتری که می توانند در رویکرد کارت امتیازی متوازن استفاده شوند عبارتند از:
• سهم بازار در بخش های هدف
• توسعه تجارت مشتری موجود
• سودآوری مشتری و ارزش زمان عمر مشتری
• تحویل به موقع کالا و خدمات• سیاست بازگشت
• رسیدگی به ادعاها و شکایات
• رسیدگی به تماس های خدماتی.

دیدگاه فرآیند داخلی در رویکرد کارت امتیازی متوازن
برخی از معیارهای فرآیندهای داخلی که می توانند در رویکرد کارت امتیازی متوازن استفاده شوند عبارتند از:
• فروش جدید به عنوان درصدی از کل فروش
• دستیابی به اهداف معرفی محصول
• چرخه توسعه محصول
• زمان سربه سر

برخی از معیارهای منابع انسانی که می توانند در رویکرد کارت امتیازی متوازن استفاده شوند عبارتند از:
• رضایت و حفظ کارکنان، یا برعکس (نرخ گردش مالی)
• درآمد و/یا ارزش افزوده به ازای هر کارمند
• افزونگی استراتژیک در مهارت های شغلی (نسبت پوشش شغلی)
• زمان چرخه بازآموزی کارکنان
• ایده های جدید (به ازای هر کارمند، اجرا شده)
• در دسترس بودن اطلاعات نسبت به نیاز.
رویکرد کارت امتیازی متوازن به منابع انسانی

برای Rockwater Energy Solutions، دهه 1980 نشان دهنده دوران سختی بود، با رقبای سرسخت که از یک طرف می خواستند برتری داشته باشند و از طرف دیگر برای رسیدن به خط پایان در میان اولین ها تلاش می کردند.
با این وجود، علیرغم یا شاید به دلیل این دوره دشوار، Rockwater توانست به عنوان یک شرکت غواصی ساخت و ساز تعمیر و ساخت و ساز در اعماق دریا، از آغاز فعالیت خود پیشی بگیرد.تا سال 1993، Rockwater Energy Solutions، یک شرکت تابعه Brown & Root/Halliburton، یک رهبر جهانی در مهندسی و ساخت و ساز زیر آب بود.با این حال، قبل از رسیدن به موفقیت در سراسر جهان، این شرکت ابتدا باید با یک چشم انداز رقابتی جدید روبرو می شد، که در آن شرکت های نفتی پیشرو تصمیم گرفتند که به جای انتخاب آنها بر اساس رقابت کم قیمت، ایجاد شراکت بلندمدت با تامین کنندگان خود سودآورتر است.
به دلیل این انتظارات جدید، Rockwater باید تمرکز خود را به سمت ایجاد روابط نزدیک تر با مشتریان خود و به سمت تقویت روابط با مشتری تغییر دهد
.آنها تصمیم گرفتند از کارت امتیازی متوازن استفاده کنند تا بتوانند استراتژی خود را به اهداف و اقدامات مشخص تبدیل کنند.
تیم مدیریت ارشد شرکت بیانیه چشم انداز جدیدی را ایجاد کرد که بر روابط با مشتری تاکید داشت:
بهبود خدمات مشتری ازطریق کارت امتیازی متوازن در شرکت راک واتر

5عنصر استراتژِیک راک واتر
آنها همچنین پنج عنصر استراتژیک را برای حمایت از این چشم انداز توسعه دادند:
خدماتی که فراتر از انتظارات و نیازهای مشتریان است؛
سطح بالای رضایت مشتری؛
بهبود مستمر استانداردهای ایمنی، هزینه ها و اثربخشی؛
کارکنان با کیفیت بالا؛
تحقق انتظارات سهامداران

5عنصر استراتژِیک راک واتر-4دیدگاه مختلف توسعه
سپس این پنج عنصر در چهار دیدگاه مختلف توسعه یافتند:
مالی؛
مشتری؛
درونی؛ داخلی؛
رشد.
تیم مدیریت ارشد Rockwater هر دیدگاه را با مشخصات شرکت تطبیق داد، بنابراین مجموعه معیارهای عملکرد کارت امتیازی متوازن Rockwater را تشکیل داد.

چشم انداز مالی در راک واتر
چشم انداز مالی شامل سه اندازه گیری بود که برای:
بازگشت سرمایه به کارارزش سهامداران بلند مدت و کوتاه مدت؛
بازده های کوتاه مدت نظارت بر جریان نقدی.
این سه اندازه گیری قصد راک واتر را برای پیش بینی و مدیریت عملکرد بلندمدت نشان داد.

دیدگاه مشتری
دیدگاه مشتری بر اساس دو نوع مشتری این شرکت است:.
مشتریان ردیف اول – شرکت های نفتی که می خواستند روابط بلندمدت با تامین کنندگان ایجاد کنند.
برای این نوع مشتریان، آنها از یک سازمان مستقل برای انجام نظرسنجی های ماهانه و سالانه رضایت مشتری استفاده کردند.
مشتریان ردیف دوم – شرکت های نفتی که تامین کنندگان را صرفاً بر اساس قیمت انتخاب می کنند.
راک واتر برای جذب این نوع دوم از مشتریان از یک شاخص قیمت عمیق استفاده کرد.
این رویکرد هم ضرورت رقابتی ماندن در هزینه و هم نیاز به ارائه ارزش به آن دسته از مشتریانی را که به دنبال یک رابطه پایدارتر بودند در نظر گرفت.

دیدگاه داخلی
دیدگاه داخلی به تعریف چرخه عمر یک پروژه از زمان راه اندازی – زمانی که نیاز مشتری شناسایی شد تا تکمیل – زمانی که نیاز مشتری برآورده شد، مربوط می شود.
برای اطمینان از بهینه بودن فرآیندهای داخلی، تیم همچنین مجموعه ای از اقدامات را برای ارزیابی پنج مرحله در هر چرخه ایجاد کرد:
شناسایی،
برنده شدن،
آماده سازی،
اجرا و بسته شدن.
اگر در ابتدا، شرکت اهمیت بیشتری برای عملکرد هر بخش عملکردی قائل بود، اکنون تمرکز جدید تغییر به سمت اقداماتی را نشان می دهد که فرآیندهای کلیدی تجاری را یکپارچه می کند.
با اصلاح معیارهای مورد استفاده برای مرحله شناسایی، تیم مدیریت تمایل خود را برای داشتن معیاری که به همه اعضای سازمان بفهماند اهمیت ایجاد روابط با مشتریان و جلب رضایت آنها را درک می کند، تصدیق کرد.

چشم انداز رشد
چشم انداز رشد شامل نوآوری محصول و خدمات و همچنین بهبود عملکرد مالی، مشتری و فرآیندهای داخلی است.
از دو اندازه گیری تشکیل شده بود:
درصد افزایش درآمد حاصل از خدمات جدید – به منظور سنجش اثربخشی نوآوری محصول و خدمات؛
شاخص طیف وسیعی از پیشرفت ها در ایمنی و تکرار تجارت – که فرآیندهای مالی، مشتری و داخلی را اندازه گیری می کند
.برای موفقیت در این دو زمینه، راک واتر متوجه شد که به کارکنان توانمند و با انگیزه نیاز دارند.
یک نظرسنجی از کارکنان انجام شد که نگرش ها را به همراه معیارهایی که تعداد پیشنهادات ارسال شده توسط کارمندان را ردیابی می کرد، اندازه گیری کرد.
علاوه بر این، آنها همچنین از یک اندازه گیری درآمد به ازای کارمند استفاده کردند که نتایج تعهد کارکنان و برنامه های آموزشی را کمیت می کرد.
در نهایت، کارت امتیازی متوازن نه تنها به Rockwater Energy Solutions کمک کرده است تا اهمیت معیارهای بازخورد مشتری را بشناسد، بلکه شرکت را به سازمانی با ارزش، خدمات و نتایج محور تبدیل کرده است که هم به مشتریان بلندمدت پاسخ می دهد. و همچنین برای کوتاه مدت، آنهایی که مربوط به قیمت است.

کارت امتیازی متوازن در فیلیپس الکترونیک
در اوایل دهه 1990، محققین رابرت کاپلان و دیوید نورتون "کارت امتیازی متوازن را توسعه دادند.
مفهوم آنها گسترش تمرکز مدیران به مجموعه ای متنوع تر از اقدامات مالی و غیر مالی بود.
یک کارت امتیازی متوازن که به درستی اجرا شده و به موقع مورد استفاده قرار می گیرد به برخی از سازمان ها کمک می کند تا استراتژی خود را بهتر بیان و انتقال دهند، محرک های عملکرد خود را اندازه گیری کنند و برتری یک استراتژی بر استراتژی دیگر را تشخیص دهند
مطالعات نشان می دهد که بیش از 50 درصد از شرکت های Fortune 1000 از نسخه ای از کارت امتیازی متوازن کاپلان و نورتون استفاده می کنند .

کارت امتیازی آنها معیارهای عملکرد را در چهار دسته اصلی تراز می کند:
عملکرد مالی، روابط با مشتری، شیوه های تجاری داخلی، و فعالیت های یادگیری و رشد.
معیارهای روی کارت امتیازی برای منعکس کردن روابط علت و معلولی بین نتیجه (معیارهای تاخیر) و محرک های حیاتی (معیارهای سرب) طراحی شده اند .
یک مطالعه اخیر نشان می دهد که سازمان هایی که مزایای قابل توجهی را از سیستم کارت امتیازی خود دریافت می کنند دارای ویژگی های زیر هستند.
هزینه یابی مبتنی بر فعالیت با ارزش شناخته شده برای سازمان وجود دارد.انگیزه اصلی برای استقرار سیستم، برقراری ارتباط استراتژی و همسو کردن کارکنان با استراتژی است.
روابط رسمی بین استراتژی و سیستم کارت امتیازی وجود دارد.
این سیستم جامع است و از کارت های امتیازی در سطوح مختلف استفاده می کند
.سیستم های پاداش و پاداش با معیارهای مورد استفاده در سیستم کارت امتیازی مرتبط هستند.کارکنان سیستم کارت امتیازی را می پذیرند و از آن استفاده می کنند.
معیارهای عملکرد در کارت امتیازی متوازن –فیلیپس الکترونیک

Philips Electronics یک سیستم کارت امتیازی را برای همسو کردن دیدگاه های شرکت، تمرکز کارمندان بر نحوه انطباق آن ها با تصویر بزرگ و آموزش کارکنان در مورد آنچه که کسب وکار را هدایت می کند، پیاده سازی کرده است.
مدیریت فیلیپس از کارت امتیازی به عنوان راهنما در بررسی های تجاری سه ماهه در سراسر جهان برای ترویج یادگیری سازمانی و بهبود مستمر استفاده می کند.
فیلیپس کارت امتیازی متوازن خود را با این اعتقاد ایجاد کرد که درک عواملی که عملکرد فعلی را هدایت می کند، مبنایی برای تعیین نتایج آینده است.
فیلیپس از کارت امتیازی به عنوان مبنایی برای درک سیاست های استراتژیک مدیریت و چشم انداز آینده برای کارکنان استفاده می کند.
فیلیپس چهار عامل موفقیت حیاتی (CSFs) ایجاد کرد تا شاخص هایی را که بازارها، عملیات ها و آزمایشگاه ها را با موفقیت تجاری اندازه گیری می کنند، همسو کند .
در سطح واحد تجاری، شش شاخص کلیدی نیز در هر CSF گنجانده شده است. این CSF ها و شاخص های کلیدی عبارتند از:
تحلیل کارت امتیازی متوازن در فیلیپس الکترونیک

شاخص های کلیدی فیلیپس
شایستگی (دانش، فناوری، رهبری و کار تیمی)
شاخص ها: توسعه سازمانی و پشتیبانی فناوری اطلاعات
فرآیندها (درایورهای عملکرد)
شاخص: تعالی عملیاتی
مشتریان (ارزش پیشنهادی)
شاخص ها: رضایت مشتری و رضایت کارکنان
مالی (ارزش، رشد و بهره وری)
شاخص: رشد درآمد سودآور

پیوند دادن اقدامات کوتاه مدت با استراتژی بلندمدت
فیلیپس از این CSFها برای پیوند دادن اقدامات کوتاه مدت با استراتژی بلندمدت استفاده می کند تا کارکنان بتوانند اقدامات خود را به اهداف اعلام شده شرکت مرتبط کنند .
کارت امتیازی متوازن فیلیپس دارای چهار سطح کارت است.
سطوح به ترتیب کاهشی عبارتند از کارت بررسی استراتژی، کارت بررسی عملیات، کارت واحد تجاری و کارت کارکنان فردی .
برای دستیابی به نتایج موفقیت آمیز، اهداف کارت امتیازی در سطوح کارت پایین باید با اهداف کارت امتیازی در سطوح بالای کارت مطابقت داشته باشند و نسبت به اهداف کلی سازمانی کمتر و پیچیده تر باشند.

کارت امتیازی فیلیپس در راستای افزایش مسئولیت پذیری
در سیستم های پزشکی فیلیپس آمریکای شمالی (PMSNA)، از کارت امتیازی متوازن برای افزایش مسئولیت پذیری نتایج استفاده می شود.
کارت امتیازی با استفاده از یک سیستم انتقال خودکار داده جمع آوری می شود که داده ها را از سیستم های گزارش دهی داخلی به کارت امتیازی منتقل می کند.
این سیستم به کارمندان اجازه می دهد هر ماه به سرعت نتایج را مشاهده کنند، زمان تدوین را کاهش می دهد و خطاهای انسانی احتمالی را حذف می کند.
کارمندان می توانند دقیقاً بفهمند که باید روزانه چه کاری انجام دهند تا بر نتایج تاثیر بگذارند.
کریس فار، معاون سابق کیفیت و تنظیم مقررات فیلیپس در PMSNA، می گوید که معیارهای کارت امتیازی باید به اشتراک گذاشته و قابل مشاهده باشند تا کارمندان بتوانند موفق شوند.

نقطه قوت کارت امتیازی برای فیلیپس
فار می گوید که نقطه قوت کارت امتیازی این است که "کارکنان آنچه را که باعث موفقیت کسب و کار می شود تجزیه و تحلیل کرده اند و درک بیشتری از شرکت تجاری به دست آورده اند .
فیلیپس همچنین دریافته است که کارت امتیازی به اشتراک گذاری بهترین شیوه ها را ترویج می کند و یک سیستم ارتباطی جهانی ایجاد می کند که در آن کارکنان می توانند شیوه های موفقیت، اصلاحات محصول، دانش پروژه، علایق و مشکلات را به اشتراک بگذارند.
این ارتباط مانع از تکرار اشتباهات کارمندان توسط کارکنان می شود و در زمان و هزینه صرفه جویی می کند .
فیلیپس به دلیل اجرای یک سیستم کارت امتیازی در سراسر جهان به مزایای قابل توجهی دست یافته است.
کارمندان از کارت امتیازی برای بهبود نتایج استفاده می کنند.
مدیریت از کارت امتیازی برای برقراری ارتباط استراتژی و همسو کردن کارکنان با استراتژی استفاده می کند.
کارت امتیازی نیز در تمامی سطوح سازمان استفاده می شود.
فیلیپس یک کارت امتیازی متوازن را پیاده سازی کرده و موفق شده است شرکت را بر روی مجموعه ای از اقدامات تجاری متنوع متمرکز کند.

نحوه استفاده اپل از کارت امتیازی متوازن
کارت امتیازی متوازن به شرکت کمک می کند تا با کمک به رهبران خود در اتخاذ تصمیمات کلیدی که در راستای اهداف شرکت است، نوآوری کند و خود را به ارتفاعات جدیدی از عملکرد برساند.
شالوده ای را ایجاد می کند که می توان تا رسیدن به نتیجه مطلوب، بر آن افزود.
شرکت اپل، یک بازیگر سرسخت در بازار فناوری، یک برند مشهور است که از کارت امتیازی تعادل در کار خود استفاده می کند.

نحوه استفاده اپل از کارت امتیازی متوازن-5شاخص عملکرد
بر اساس مقاله هاروارد بیزینس ریویو، شرکت اپل از پنج شاخص عملکرد استفاده می کند:
رضایت مشتری؛
صلاحیتهای اصلی؛
تعهد و همسویی کارکنان؛
سهم بازار؛
ارزش سهامداران

تغییر روند در اپل به سمت رضایت مشتری
شرکت اپل همیشه روی مشتریان خود تمرکز نمی کرد.
قبلاً آنها روی فناوری و محصولات خود تمرکز می کردند، اما از آن زمان به بعد همه چیز به سمت ایده رضایت مشتری تغییر کرد که اکنون یک اصل اصلی در شرکت آنها است.
بسیاری از شرکت ها در صنعت کامپیوتر با یک شرکت نظرسنجی مشتری به نام J.D. Power & Associates همکاری می کنند.
با این حال اپل تصمیم گرفت تا نظرسنجی های خود را انجام دهد تا به خواسته های مشتریان خود برسد.

تجهیز کارکنان به راه حل های نوآورانه
تجهیز کارکنان به راه حل های نوآورانه، مانند رابط های کاربر پسند و سیستم های توزیع موثر برای توسعه شایستگی های آنها ضروری است.
با این حال، بسیاری از رهبران اپل بر این باورند که اندازه گیری تاثیر این راه حل ها یک کار پیچیده است.
در درازمدت، این شرکت فناوری آمریکایی، اندازه گیری های کمی را برای یافتن پاسخ های مورد نیازشان صادر می کند و ببیند آیا توانمندسازی کارکنان به این روش منجر به پرورش مهارت های آنها می شود یا خیر.

تعهد و همسویی میان کارمندان
شرکت اپل معتقد است تعهد و همسویی میان کارمندان مهم است.
در نتیجه، آنها هر دو سال یک بار یک نظرسنجی کامل از کارکنان از هر شعبه سازمانی انجام می دهند و نظرسنجی ها به صورت تصادفی بین کارکنان انجام می شود.
پرسشنامه ها می خواهند دریابند که چگونه هر یک از اعضای شرکت استراتژی فردی خود را درک می کنند و تا چه حد می توانند این را به استراتژی کلی سازمانی مرتبط کنند تا در مسیر موفقیت قرار گیرند.

سهم بازار نیز یکی دیگر از شاخص های ضروری است، به ویژه برای یک شرکت در صنعت فناوری.
این به این دلیل است که با جمع آوری هر چه بیشتر سهام بازار، Apple Inc نه تنها سود خود را افزایش می دهد، بلکه بر توسعه دهندگان نرم افزاری که با آنها همکاری می کنند نیز تاثیر می گذارد.
ارزش سهامداران در Apple Inc. در چشم انداز فروش، طراحی محصول، تولید جهانی و عملیات آنها قرار می گیرد.
این همبستگی برای ارزیابی فعالیت های یک واحد استفاده می شود، همچنین آن را به سیستم ارزیابی شرکت گره می زند و از آن برای ارزیابی معاملات تجاری جدید استفاده می کند.
با انجام این کار، این شرکت امیدوار است که سرمایه گذاری هایی برای رشد آینده ایجاد کند.
بررسی سهم بازار

این پنج شاخص به مدیریت «عملکرد بلندمدت» کمک می کنند، به جای اینکه یک رویکرد «کنترل کننده» را که ممکن است مبتنی بر عملکرد کوتاه مدت یا میان مدت باشد، ایجاد کنند.
این امر به هر واحد کمک می کند تا به تدریج فعالیت ها و عملکرد خود را بر اساس آن پنج رکن پیش برد.
به طور کلی، کارت امتیازی تعادل به شرکت اپل کمک می کند تا عملکرد خود را پیگیری کند تا به اهداف و اهداف تعیین شده خود برسند.
تاثیر 5شاخص در عملکرد اپل

Microsoft® Office Business Scorecard Manager یک برنامه جامع کارت امتیازی و داشبورد مدیریت عملکرد تجاری است که بینش عمیقی را در مورد محرک های کسب و کار ارائه می دهد.
با استفاده از قدرت سیستم مایکروسافت آفیس، اطلاعات در یک محیط مشارکتی برای مدیریت موثر کسب و کار در سازمان های عملکرد محور ارائه می شود.
مدیر کارت امتیاز کسب و کار مایکروسافت آفیس

کارکرد کارت امتیازی متوازن درمایکروسافت
Microsoft Office Business Scorecard Manager به سازمان ها این امکان را می دهد تا با استفاده از ابزارهای آشنا، کارت امتیازی، گزارش ها و منابع بصری خود را بسازند، مدیریت کنند و استفاده کنند.
با استفاده از این ابزارها، آنها می توانند روابط بین شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) و اهداف ملموس تجاری را تجزیه و تحلیل کنند.

بیان، نظارت، تجزیه و تحلیل، همکاری و عمل به عنوان یک راه حل مبتنی بر وب مقرون به صرفه
، Microsoft Office Business Scorecard Manager به سازمان ها مرحله ای را ارائه می دهد که در آن اهداف را بیان کرده و فعالیت های تجاری را از طریق معیارهای عملکرد نظارت کنند.
بیان کنید – با استفاده از کارت امتیازی، استراتژی کسب و کار را به وضوح تعریف کنید، KPI را شناسایی و ترسیم کنید، و از هوش تجاری موجود در سیستم های دیگر استفاده کنید.
نظارت – به راحتی عملکرد کسب و کار و KPI را با نماهای دقیق از عملکرد و پاسخگویی، نماهای کارت امتیازی سفارشی و اعلان شخصی تغییرات وضعیت نظارت کنید.
تجزیه و تحلیل – بینشی در مورد محرک های کسب و کار به دست آورید و تجزیه و تحلیل گروهی را با استفاده از تجزیه و تحلیل مفصل و متنی کسب و کار از گزارش ها، نمودارها و صفحات گسترده و همچنین داده های متنی بدون ساختار انجام دهید.
همکاری و عمل – استراتژی ها را به اشتراک بگذارید، تجزیه و تحلیل گروهی مشترک را فعال کنید، وظایف را تعیین کنید و نظارت کنید، و بینش را برای بهبود عملکرد تجاری و اجرای برنامه های استراتژیک اعمال کنید.

مزایای Office Microsoft Business Scorecard Manager:Microsoft Office Business
Scorecard Manger ابزارها و بستری را برای یک استراتژی کارت امتیازی عملی، کم خطر و عملکرد کامل برای تاثیرگذاری بالا و نتایج سریع فراهم می کند.
برای همسو کردن اقدامات با استراتژی کسب و کار، Microsoft Office Business Scorecard Manager به کارمندان، فرآیندها و سیستم ها کمک می کند تا محرک های کسب وکار را درک کنند، راه حل ها را شکل دهند و برنامه های مشترک را اجرا کنند.

تعریف و بهبود عملکرد کسب و کار
با کارت های امتیازی و شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) محرک ها، چالش ها و فرصت های سازمانی را درک کنید.
بهبود تصمیم گیری – از یک محیط مشترک برای تجزیه و تحلیل داده ها در زمینه، تدوین استراتژی ها و اجرای برنامه های استراتژیک استفاده کنید.
کارت امتیازی را به بخشی از تمام فعالیت های تجاری تبدیل کنید
به کاربران نهایی برای ساخت، مدیریت و مصرف کارت امتیازی با استفاده از برنامه های کاربردی آشنا و آسان مانند فناوری های Microsoft Office و Microsoft SharePoint® قدرت دهید.
صرفه جویی در زمان و پول – از مهارت ها، فناوری و سرمایه گذاری های موجود برای تحقق بخشیدن به هزینه های کم خطر و صرفه جویی در زمان استفاده کنید

رویکرد کارت امتیازی متوازن یک ابزار استراتژیک بسیار کارآمد برای تدوین یک استراتژی منسجم است.
رویکرد کارت امتیازی متوازن به جای بهینه سازی محلی در حوزه های مختلف مانند – مالی، عملیات، فرآیندهای داخلی و نیازهای مشتریان، بر معیارهای جامع تمرکز دارد.
مرسدس بنز هند تجزیه و تحلیل کارت امتیازی متوازن و راه حل

در دسامبر 2007، مدیریت مرسدس بنز هند (MBI)، یکی از شرکت های تابعه دایملر AG، دوازدهمین تولیدکننده بزرگ خودرو در جهان، تصمیم گرفت به یک مرکز جدید در نزدیکی پونا در غرب هند نقل مکان کند.
در نظارت بر نصب زیرساخت فناوری اطلاعات (IT) در محل جدید، CIO شرکت با برخی از انتخاب های مدیریتی مربوط به معماری فناوری اطلاعات، ابزارهای فناوری اطلاعات و مجموعه مهارت های فناوری اطلاعات شرکت سروکار دارد.
هر انتخاب شامل چندین معامله است.
تصمیم CIO در مورد هر یک تاثیر عمده ای بر درآمدها، حاشیه ها و موقعیت رقابتی MBI در صنعت خودروسازی هند خواهد داشت.
راه حل تجزیه و تحلیل کارت امتیازی متوازن برای مطالعه موردی "مرسدس بنز هند"

کارت امتیازی متوازن یک رویکرد یکپارچه برای ارزیابی عملکرد استراتژی کسب وکار و چگونگی ایجاد تغییرات در زمینه هایی مانند اهداف و اهداف مالی، ترجیحات مشتری و معماری انتخاب، مدیریت عملیات و حل وفصل تنگناهای زنجیره تامین، و توانایی و ظرفیت یادگیری سازمان است.
ساخت کارت امتیازی متوازن یک ابزار تحلیل استراتژیک متمرکز بر منابع است.
رهبران Mbi Mercedes می توانند از ابزار استراتژیک کارت امتیازی متوازن برای ایجاد مزیت رقابتی پایدار با درک بهتر رابطه بین منابع مالی، فرآیندهای داخلی، ترجیحات مشتری و مدیریت عملیات در استراتژی کلی Mbi Mercedes استفاده کنند.
چارچوب کارت امتیازی متوازن چیست؟

کارت امتیازی متوازن چقدر مفید است؟
شرکت ها عموماً در اجرای یک استراتژی یا مدیریت عملیات شکست می خورند زیرا فاقد سیستم مدیریتی فراگیر برای یکپارچه سازی و همسوسازی این فرآیندهای حیاتی هستند.
تجزیه و تحلیل کارت امتیازی متوازن Mbi Mercedes تلاشی جامع برای ادغام و همسوسازی استراتژی و عملیات است.
مطالعه موردی مرسدس بنز هند یک معضل استراتژیک برای قهرمان داستان فراهم می کند.
تجزیه و تحلیل استراتژیک کارت امتیازی متوازن می تواند به مدیران Mbi Mercedes در درک رابطه بین فعالیت ها و اتخاذ رویکرد سیستمی به جای رویکرد بهینه سازی محلی کمک کند.
چرا به آن کارت امتیازی متوازن می گویند؟
وضعیت تجارت خارجی بالروس

بکارگیری رویکرد کارت امتیازی متوازن در مطالعه موردی مرسدس بنز هند
طبق گفته های رابرت اس. کاپلان و دیوید پی نورتون، 85 درصد از تیم های اجرایی کمتر از یک ساعت در ماه را صرف بحث درباره استراتژی می کنند و 50 درصد گزارش می دهند که تقریباً هیچ زمانی را برای بحث های استراتژی صرف نمی کنند.
کارت های امتیازی متوازن به «Mbi Mercedes» کمک می کند تا استراتژی هایش را ترجمه، ارتباط برقرار کند و اندازه گیری کند.
برخی از سوالاتی که توسط تجزیه و تحلیل کارت امتیازی تراز مرسدس بنز هند پاسخ داده شده است عبارتند از
— کدام فرآیندهای داخلی می توانند ارزش افزوده داشته باشند؟
شایستگی های اصلی Mbi Mercedes چیست و چگونه می تواند ارزش آینده را افزایش دهد؟
آیا شرکت برای ایجاد مزیت رقابتی پایدار نیاز به ایجاد تغییرات کوچک یا تغییرات بزرگ در فرآیندهای داخلی دارد؟
– آیا ما مبتکر و آماده برای آینده هستیم؟

بکارگیری رویکرد کارت امتیازی متوازن در مطالعه موردی مرسدس بنز هند
در بازار امروز، توانایی یک شرکت برای حفظ مزیت رقابتی به شدت به توانایی Mbi Mercedes برای نوآوری و جلوتر ماندن از منحنی در مقابل رقبای خود بستگی دارد.
– مشتریان چگونه مرسدس بنز را درک می کنند؟
آنچه برای بهبود ارزش ویژه برند یا عملکرد بازار از نظر بازاریابی، فروش، توزیع و استراتژی قیمت گذاری لازم است.
– چه چیزی برای سهامداران Mbi Mercedes مهم است؟
تصمیماتی که Mbi Mercedes می گیرد چگونه می تواند بر گزارش های مالی و ترازنامه تاثیر بگذارد؟

ویژگی های اصلی کارت امتیازی متوازن چیست؟
/ چهار دیدگاه کارت امتیازی متوازن چیست؟
کارت امتیازی تراز هر شرکت بر اساس ماهیت، اندازه شرکت و صنعتی که در آن فعالیت می کند متفاوت است.
به طور کلی چهار جزء / ویژگی اصلی کارت امتیازی تعادل وجود دارد.
این چهار دیدگاه / مولفه کارت امتیازی تعادل عبارتند از:
• چشم انداز مالی
• دیدگاه مشتری
• دیدگاه کسب و کار داخلی
• دیدگاه نوآوری و یادگیری

مزایای روش کارت امتیازی تعادل چیست؟
بزرگترین مزیت رویکرد Balance Scorecard برای مرسدس بنز هند این است که به مدیران ارشد و رهبران چارچوبی ارائه می دهد که می توانند از آن برای توسعه یک استراتژی کل نگر به جای بهینه سازی فقط یک بخش از تجارت استفاده کنند.
کارت امتیازی متوازن به مدیران اجازه می دهد تا از چهار منظر مختلف به کسب و کار نگاه کنند.
ثانیاً افراد پایین تر در سازمان بیشتر با معیارهای غیرمالی اندازه گیری می شوند، بنابراین رویکرد کارت امتیازی تعادل چارچوب خوبی را فراهم می کند تا نه تنها تلاش های آن ها را در استراتژی کلی گنجانده، بلکه به آن ها اطلاع دهد که چگونه تلاش هایشان به کلی کمک می کند.
استراتژی و موفقیت Mbi Mercedes.

برخی از معیارهای چشم انداز مشتری که می توانند در رویکرد کارت امتیازی متوازن استفاده شوند عبارتند از:
• سهم بازار در بخش های هدف
• توسعه تجارت مشتری موجود
• سودآوری مشتری و ارزش زمان عمر مشتری
• تحویل به موقع کالا و خدمات
• سیاست بازگشت
• رسیدگی به ادعاها و شکایات
• رسیدگی به تماس های خدماتی.

دیدگاه مشتری در رویکرد کارت امتیازی متوازن

برخی از معیارهای فرآیندهای داخلی که می توانند در رویکرد کارت امتیازی متوازن استفاده شوند عبارتند از:
• فروش جدید به عنوان درصدی از کل فروش
• دستیابی به اهداف معرفی محصول
• چرخه توسعه محصول
• زمان سربه سر متوجه شد.
دیدگاه فرآیند داخلی در رویکرد کارت امتیازی متوازن

برخی از منابع انسانی که می توانند در اعتبار کارت امتیازی متوازن استفاده شوند عبارتند از:
• رضایت و حفظ سلامت، یا برعکس (نرخ گردش مالی)
• درآمد و/یا ارزش افزوده به ازای هر کارمند
• توسعه استراتژیک در مهارت های شغلی (نسبت پوشش شغلی)
• زمان چرخه بازآموزی کارکنان
• ایده های جدید (به ازای هر کارمند، اجرا شده)
• در دسترس بودن اطلاعات نسبت به نیاز.

کارت اعتباری متوازن به منابع انسانی

سامسونگسامسونگ سازمانی مبتنی بر فناوری است که موضوع کارت امتیازی متوازن من خواهد بود.
Samsung Electronics Co. Ltd. که در سال 1938 در سئول، کره جنوبی تاسیس شد، در تولید، توزیع و فروش محصولات الکترونیکی نهایی و راه حل های دستگاه در سراسر جهان فعالیت می کند.
آنها محصولات مصرفی، از جمله تلفن همراه، تبلت، تلویزیون، بلوری، پخش کننده دی وی دی، سینمای خانگی، پخش کننده چند رسانه ای را ارائه می دهند. لوازم خانگی مانند یخچال، ماشین لباسشویی، تهویه مطبوع و غیره؛ لپ تاپ و کامپیوترهای شخصی.
این شرکت همچنین مدارهای مجتمع را برای ذخیره سازی اطلاعات دیجیتال در لوازم الکترونیکی مصرفی طراحی و تولید می کند.
مطالعه کارت امتیازی متوازن – سامسونگ کارت امتیازی متوازن:

در کره، ایالات متحده آمریکا فعالیت دارد
سامسونگ 25.6 درصد از بازار تولید گوشی های هوشمند را در اختیار دارد و آنها را در صدر قرار می دهد.
ال جی، اپل، موتورولا و اچ تی سی به ترتیب 18.4، 16.3، 11.2 و 6.4 درصد از بازار تولید گوشی های هوشمند را در اختیار دارند ("comscore گزارش های جولای"، 2012).
با توجه به چارچوب کارت امتیازی متوازن، یک نقشه استراتژی به ارتباط بین چهار دیدگاه و نحوه ارتباط آنها با یکدیگر کمک می کند.
مطالعه کارت امتیازی متوازن – سامسونگ کارت امتیازی متوازن:

اقدامات استراتژیک انتخاب شده برای یادگیری و رشد.
چشم انداز رشد بر اساس اطلاعات فهرست شده در گزارش سالانه سامسونگ انتخاب شد. کارمندان سامسونگ در چند سال گذشته رشد کرده اند.
حضور سامسونگ در شبکه های اجتماعی در حال حاضر بیشتر از رقبای خود است، اما همیشه جا برای پیشرفت وجود دارد.
سامسونگ 8 میلیارد دلار در تحقیق و توسعه سرمایه گذاری کرده است که این سرمایه به سرمایه سازمانی و یادگیری از رقبایشان ختم می شود.
با توجه به چشم انداز فرآیند داخلی 8 میلیارد دلار آمریکا برای نوآوری در تحقیق و توسعه سرمایه گذاری شد.
رضایت مشتری هرگز در هیچ سازمانی کامل نیست، بنابراین جایی برای بهبود باقی می گذارد.
ناگفته نماند که رضایت مشتری می تواند به فروش تبدیل شود.
مدیریت عملیات به این دلیل انتخاب شد که بهبود فرآیند همیشه در یک سازمان مورد نیاز است.

تجزیه و تحلیل کارت امتیازی متوازن برای شرکت کوکاکولا
مسائل فناوری اطلاعات در شرکت کوکاکولا به صراحت در دیدگاه مشتریان و جامعه و مردم و سازمان یکپارچه شده است.
با توجه به الزامات پایداری شرکتی، اهداف فناوری اطلاعات در دیدگاه فرآیند داخلی در طبقات کارایی و کیفیت نیز وجود دارد.
این اهداف کلی از طریق شرکت انجام می شود.
به گفته دامن پور و آراویند (2011)، چارچوب از طریق برنامه نویسی مدیریت می شود و گزارش کوکاکولا در خارج (نگرانی اصلی سه گانه) پیامد اطلاعات انباشته شده در آن است.
علاوه بر این، پاداش مدیران به معیارهای ترسیم شده در BSC بستگی دارد.
سپس اهداف کلی با اشاره گرهای مرتبط ترکیب شده و بر روی اهداف مورد توافق قرار می گیرند.

تجزیه و تحلیل کارت امتیازی متوازن برای شرکت کوکاکولا
بخشی که از مسائل فناوری اطلاعات در کوکاکولا حمایت می کند، به عنوان بخش روابط با سهامداران (SR )شناخته می شود.
رئیس ارشد این بخش فردی از گروه مشاوره رسمی است. بخش SR نیز یک BSC دارد.
تلاش برای شناسایی با BSC شرکتی قطعی است (یعنی عدم نمایش گرافیکی رابطه).
همانطور که ما بخش فناوری اطلاعات را درک می کنیم، به نظر می رسد BSC مسئولیت اجتماعی سه "دوره" را برای انتقال ارزش به شرکت طی می کند
(1) تقویت ماهیت گفتگوی SR با شرکای خارجی
(ب) افزایش توانایی SR برای کشف رویکردهای قدرتمند و موثر برای انتقال این مسائل به مدیریت ارشد .
افزایش توانایی SR برای انتقال این مشکلات به سطح واحد تجاری.

کاربرد کارت امتیازی متوازن در کوکاکولا
در کوکاکولا، فشار قابل توجهی از بالا برای ادغام اهداف فناوری اطلاعات در هر سطح از سازمان وجود دارد.
این تعهد در شرکت BSC مشهود است.
مسیر رو به جلو در این زمینه برای کوکاکولا به شرح زیر است:
«ما باید بیشتر به سراغ شرکای خارجی برویم تا به دنبال اطلاعات باشیم.
ما نیز ممکن است بخواهیم مشکلات پشتیبانی بیشتری را در BSC ببینیم.
با این حال، به خصوص ضروری است که با کار BSC در تجارت بیشتر شوید.

اهداف استراتژی های کوکاکولا
شرکت کوکاکولا با یک برند شناخته شده و حضور قابل اعتماد در سراسر جهان، پیشگام در تجارت نوشیدنی های تازه است.
بر اساس بیانیه هدف و چشم انداز 2020 شرکت کوکاکولا، برخی از اهداف آن عبارتند از:
افزایش سود از طریق کاهش هزینه ها از طریق تاسیسات تولید موثر و کارآمد.تمرکز بر توسعه بسته بندی سازگار با محیط زیست و حفظ پایداری آن؛
از طریق رویدادها و سازمان هایی که خواسته های مشتری را به خاطر می آورند، به ارتقاء سبد خود ادامه دهد.
افزایش درآمد عملیاتی سالانه 6 تا 8 درصد با هدف دوبرابر کردن درآمدها تا سال 2020.

چشم انداز:
"شرکت کوکاکولا وجود دارد تا هر کسی را که لمس می کند تازه کند و از آن بهره مند شود.
توصیه اساسی کسب و کار ما بی زمان، قابل اعتماد و ساده است.
هنگامی که ما طراوت، ارزش، سعادت و سرگرمی را برای شرکای خود به ارمغان می آوریم، از برندهای خود، به ویژه کوکاکولا، حمایت و ایمن می کنیم.
این راهی است برای ارضای تعهد مطلق ما برای بازگرداندن کالاهای جذاب و قابل اعتماد به صاحبان کسب وکارمان.»
ماموریت: "تمام کارهایی که ما انجام می دهیم توسط ماموریت مداوم ما به پیش می رود:
برای تازه کردن جهان در بدن، مغز و روح.برای القای لحظات خوش بینی از طریق برندها و فعالیت هایمان.
برای ایجاد ارزش و ایجاد تفاوت در سراسر مکانی که در آن تمرکز داریم."

استراتژی کسب و کار کوکاکولا برای برنده شدن بازی 2020
کوکاکولا برای برنده شدن چارچوب استراتژیک به ویژگی های کلیدی و چهار هدف حیاتی آن بستگی دارد:
اعتماد گروهی، اهمیت خریدار، تمایل مشتری و ابتکار هزینه.
مدیریت "بازی برای برنده شدن" با شرکت کوکاکولا و همدستانش در حال توسعه دائمی است.
توانایی بی نظیر و ذهنیت برتر، عوامل اصلی توانمندسازی تلاش های آن برای دستیابی به اهداف خوش بینانه اش هستند.

اعتماد جامعه
برای برآوردن این نیاز، مدیریت از ارزش های خود برای ساختن جامعه ای با توانمندی کار استفاده می کند و مدیریت با شرکای اصلی خود همکاری می کند تا با درک اینکه کجا مدیریت می تواند بهترین اثر مثبت را داشته باشد، کمک کند.
مدیریت بر ارتقای تمام بخش های عملکرد اکولوژیکی و اجتماعی خود و هماهنگ کردن آنها در قلب عملیات خود متمرکز است.

اهمیت مصرف کننده
مدیریت به طور صمیمانه با شرکت کوکاکولا کار می کند و از تجربیات خریداران برای به دست آوردن فرصت های مشخص بازار استفاده می کند.
توجه آن به این منطقه، شرکت را قادر می سازد تا به الگوهای بازار واکنش سریع و مناسب نشان دهد، که از این دستاورد سریع برای یک پیشنهاد استفاده می کند.

تمایل مشتری
مدیریت با مشتریان خود همکاری می کند تا کیفیت اقتصادی و توسعه مولد را در هر کانال کلیدی به نفع مشتریان و شرکت ایجاد کند.
مدیریت ارتباطات مشتریان جامعه را ایجاد می کند و درخشش در عملکرد کلید مالی را از طریق عملیات و رویه های ساده سازی شده برای ایجاد یک جامعه ارائه دهنده قابل مدیریت در کوکاکولا HBC تضمین می کند.

رهبری هزینه
مدیریت هزینه متقاعد کننده بخش کلیدی روش جامع آن برای ابتکار بخش تجاری و توسعه قابل پشتیبانی است.
مدیریت قصد دارد با ایجاد یک انجمن شیب، شرکت را تهاجمی تر کند و آماده تلاش برای کارایی در بخش های تجاری خود باشد.
مناطق کلیدی آن در مدیریت سرمایه در گردش، کنترل هزینه های کاری و دوره درآمد باز قابل اعتماد گنجانده شده است.
چنین دستاوردهایی به کوکاکولا HBC اجازه می دهد تا فرصت های توسعه آینده را از طریق گمانه زنی های حیاتی و ارزشمند بدست آورد.
گام هایی که مدیریت برای برآوردن این نیاز برداشته است شامل ساده سازی چارچوب، ایجاد مرکز توزیع و عظمت لجستیک با استفاده از SAP، و همچنین انتقال درصدی از رویه های مبتنی بر ارزش مالی و منابع انسانی به تمرکز مدیریت مشترک است.

تجزیه و تحلیل BSC شرکت کوکاکولا
چشم انداز رشد مالی و یادگیری: کوکاکولا مزیت این تکنیک را ارزیابی می کند و کاهش هزینه را بر روی هزینه های رقابت و توسعه فروش (یک فعالیت ضروری) در نظر می گیرد، در حالی که دیدگاه مالی بر برخی از نتایج درآمد عملیاتی ناشی از کاهش هزینه ها و ارائه واحدهای بیشتر از محصول تمرکز می کند.
. دیدگاه مشتری: بر بخش های بخش تجاری تمرکز می کند و دستاورد شرکت را در بخش اندازه گیری می کند. به طور مشابه کمیت مشتریان جدید و رتبه بندی وفاداری مصرف کننده را در نظر می گیرد (ساندرز، 2008).

تجزیه و تحلیل BSC شرکت کوکاکولا
کسب و کار داخلی و دیدگاه مشتری:
از طریق استفاده از توضیحات مالی، برنده شدن هزینه ها، متخصصان مکانیک و بررسی مالی، بر عملیات داخلی متمرکز می شود که برای مشتریان ارزش ایجاد می کند.
مدیریت از فعالیت های حیاتی، محصولات، خدمات و رویه ها برای رسیدگی به مسائل مشتری استفاده می کند.
با توجه به این موضوع، کیفیت یکی دیگر از ویژگی های کلیدی تضمین توجه مشتریان است.
افزایش زمان ارائه خدمات با روشی برای کاهش زمان صرف شده برای محصولات یا خدمات برای دستیابی به نیازهای مشتریان.
علاوه بر این، روش ایجاد برای پاسخگویی به درخواست های مشتری برای انتقال سریع و در محل یا انتقال از طریق پست مهندسی مجدد می شود (ساندرز، 2008).

تجزیه و تحلیل BSC شرکت کوکاکولا
برای بهبود دستیابی به رویه های داخلی که برای مشتریان و سهامداران ارزش ایجاد می کند، تشخیص توانایی های شرکت که می تواند فرآیند مهندسی مجدد فعال را ارتقا دهد، مهم است.
هر یک از چهار دیدگاه به روش شناسی شرکت مرتبط است و باید به طور قطعی بر دیدگاه مالی تاثیر بگذارد.

اهداف و اهداف ثانویه برای دفتر فناوری اطلاعات
اهداف و اهداف همراه نشان دهنده برنامه فعالیت برای بخش ICT است.
هدف 1: رسیدگی موثر به ارائه خدمات و نیازهای فناوری کوکا کولاارائه و حمایت از خدمات نوآوری حیاتی برای هر بخش ضروری است.
این منابع بنیادی را برای نیروی کار فراهم می کند که برای عملکرد سودآور مهم است.
این وزارتخانه در راستای تحقق اهداف زیر حرکت خواهد کرد:
تمرکز ظرفیت های فناوری اطلاعات کوکاکولا برای ارائه خدمات چارچوب ضروری؛
استقرار و تضمین پشتیبانی از یک ساختار استاندارد که نیازهای تجاری شرکت را برآورده می کند.
پیش بینی و بودجه برای ارائه بهترین خدمات ضروری به سایر بخش ها.هدف

اهداف و اهداف ثانویه برای دفتر فناوری اطلاعات
2: انتخاب نوآوری را برای تضمین سازگاری با دوره تجاری کوکاکولا راهنمایی کنید
سرمایه گذاری ها و مسئولیت های ICT که به نفع شرکت به دست می آیند باید منعکس کننده نیازهای اساسی کلی آن باشد.
فرآیند مدیریت از تصمیم گیری و مسئولیت پذیری جامعه برای سازماندهی منابع محدود فناوری اطلاعات پشتیبانی می کند.
ناتوانی در انجام این روش منجر به سیستم ها، خدمات و تجهیزاتی می شود که به طور مناسب نیروی کار را پشتیبانی نمی کنند.
این امر باعث افزونگی و عدم قابلیت همکاری می شود.
بخش فناوری اطلاعات و ارتباطات در راستای تحقق این هدف با اهداف زیر حرکت خواهد کرد:
پیاده سازی و حفظ مدیریت قانع کننده فناوری اطلاعات؛
اطمینان حاصل کنید که گمانه زنی های فناوری اطلاعات با برنامه استراتژیک شرکت، نیازهای تجاری ویژه و دستورالعمل های فناوری اطلاعات تنظیم شده است.

دیدگاه های بخش ICT
دیدگاه 1: جهت گیری کاربران (نمای مشتری نهایی):
ماموریت: ارائه محصولات و خدمات با ارزش افزوده به مشتریان نهاییاهداف: ایجاد و حفظ وجهه و شهرت مناسب با مشتریان نهایی.
از فرصت های فناوری اطلاعات سوء استفاده کنید، ارتباط مثبتی با گروه مشتری ایجاد کنید، پیش نیازهای مشتری نهایی را برآورده کنید، و به عنوان تامین کننده ترجیحی محصولات و خدمات فناوری اطلاعات دیده شوید.

بحث در مورد معیارهابا وجود شرایط سخت اقتصادی،
بحث در مورد معیارهابا وجود شرایط سخت اقتصادی، عملکرد این شرکت در سال 2015 نشان دهنده توانایی و زیرکی در نوع خود است.
در طول سال مالی 2016، مدیریت تمام تلاش خود را برای الهام بخشیدن و اضافه کردن به اکثریت خویشاوندان خود، به ویژه رهبران پیشرو خود، انجام خواهد داد.
100% مدیران کل و 66% از سران ظرفیت آن از درون خط لوله توانایی آن ارتقا یافته اند.
شارژ مجدد این خط لوله از طریق سربازگیری و ارتقای مستمر صندلی توانایی آن همچنان یک ضرورت است.
مدیریت 197 دانشجوی مدیریت از 26 ملیت را انتخاب کرد که 51 درصد آنها زن بودند (رایان، 2014).
مدیریت به دنبال فراهم کردن یک محیط عملیاتی است که کارکنان را تشویق می کند تا به همان خوبی که هستند عمل کنند، و نتایج مطالعه مشارکت کارکنان آن در سال 2014 پیشرفت در این زمینه را نشان می دهد.

بحث در مورد معیارهابا وجود شرایط سخت اقتصادی،
فایل های تعهد و کیفیت آن به صورت جداگانه 82% و 81% بوده است و در سطحی قرار دارد که در تضاد مثبت با همتایان خود در صنعت است.
بخش فناوری اطلاعات به دنبال ارائه یک محیط عملیاتی است که در آن کارکنان به بهترین نحو ممکن عمل کنند.
بخش فناوری اطلاعات متوجه شده است که جذب، متقاعد کردن کارکنان، تلاش برای داشتن توانایی کامل و آمادگی برای درک اهداف حرفه ای خود، اساس دستاوردهای بلند مدت شرکت است.
در این میان، بخش فناوری اطلاعات تلاش می کند تا اطمینان حاصل کند که هر کارگر نقش خود را در کسب وکار درک می کند و درک می کند که چگونه تلاش فردی آنها تعهد فوری به دستیابی به کوکاکولا HBC را می دهد.
برای تعیین کمیت پیشرفت شرکت، دپارتمان فناوری اطلاعات هر سال یک بررسی تعامل کارکنان را هدایت می کند. در سال 2014، بخش فناوری اطلاعات به اندازه گیری پرداخت تا از تعامل در سطح قابل مدیریت پیروی کند و به مطالعه تعامل پایدار و مجموعه معیارهای شرکت مشاوره تاورز واتسون بپیوندد .

بحث در مورد معیارهابا وجود شرایط سخت اقتصادی،
این مرکز جدید تجارب مربوط به مشارکت عملی را برای اندازه گیری مولفه های کمک کننده ضروری در نظر می گیرد.
به عنوان مثال، انجمن کارگری و الهام، محیط داخلی به عنوان یک عامل قدرت بخش برتر، تفاوت ها و ادغام، رفاه و پیشنهاد کیفیت کارکنان.
نرخ های پشتیبانی برای بررسی تعامل در سال 2014 با افزایش 5 درصدی نسبت به سال 2013، با 95 درصد از کل کارگران افزایش یافت.
سوابق سطح گروه شرکت برای تعامل و کیفیت 82٪ و 81٪، به طور جداگانه، برای سال 2014 بود.
در میان 300 رهبر ارشد، پرونده تعامل 93٪ بود در حالی که رکورد کیفیت به 95٪ رسید (ساندر، 2008).

دیدگاه 2: ارزش تجاری (دیدگاه مدیریت)ماموریت:
به ارزش کسب و کار کمک کنید.اهداف:
ایجاد و حفظ وجهه و شهرت مناسب با مدیریت، تضمین اینکه فناوری اطلاعات ارزش تجاری را پیش بینی می کند، هزینه های فناوری اطلاعات را کنترل می کند و محصولات و خدمات فناوری اطلاعات مناسب را به ذینفعان خارجی ارائه می دهد.

بحث در مورد معیارهه
ایجاد یک خط لوله قوی از رهبران یکی از اجزای مهم روش شناسی شرکت است.
در قلب فرآیندهای شرکت، سه کلید برای پیشرفت وجود دارد:
ارزیابی، آزمایش و پشتیبانی.
بخش فناوری اطلاعات عملکرد و توانایی همه رهبران را سالانه با معیارهای راه اندازی ارزیابی می کند که منعکس کننده تکنیک های شرکت، اعتقادات کلیدی و تقسیم بندی جنبه های مدیریت مبتنی بر بررسی است.
متعاقباً، بخش فناوری اطلاعات در طول تالارهای توسعه مردمی در سال 2014، حدود 15000 کارمند را بررسی، بررسی و اطلاعات ارائه کرد .
بخش فناوری اطلاعات عملکرد کارکنان شرکت را به طور جامع حفظ کرده و با آن سروکار دارد.
شرکت روی نتایج، به عنوان مثال، پیشرفت، قابلیت پشتیبانی و بهبود کارکنان، در کنار معیارهای مالی تمرکز می کند.

بحث در مورد معیارها
پس از یک حرکت موثر، برنامه های آموزش رهبری پشتیبانی قابل توجهی را ارائه می دهند.
آنها یک محیط یادگیری سازمان یافته را ارائه می دهند که در آن همه روش های بررسی شده برای شهود و مدیریت مشکلات جدید با به دست آوردن از همکاران و تمرین در یک موقعیت محافظت شده تنظیم می شوند.
برای تضمین موفقیت درازمدت، یک گام اولیه حیاتی جذب و به خدمت گرفتن کارکنان با پتانسیل قدرت است.
در طول سال 2014، بخش فناوری اطلاعات 197 دانشجوی مدیریت را برای 19 واحد از 20 واحد تخصصی شرکت استخدام کرد .
در میان داوطلبان شرکت در سال 2014، 51 درصد زنان حامی اهداف شرکت در برابری جهت گیری جنسی بودند.
به دانشجویان مدیریت یک سیستم نهادینه شده پیشنهاد می شود که معمولاً دو ساله است. بخش فناوری اطلاعات تصمیم گرفته است تا سطح فعلی علاقه شرکت به پیشرفت دانش آموزان را پس از قرارداد با 200 دانش آموز در طول دو سال گذشته حفظ کند.

دیدگاه 3: رویه های داخلی (دیدگاه مبتنی بر عملیات)
ماموریت: ارائه موفقیت آمیز محصولات و خدمات فناوری اطلاعات به روشی ماهرانه.
اهداف: پیش بینی و تاثیرگذاری بر خواسته های مشتریان و خدمات نهایی، مهارت در تنظیم و توسعه برنامه های کاربردی فناوری اطلاعات، بهره وری در بهره برداری و حفظ برنامه های فناوری اطلاعات، مهارت در دستیابی و آزمایش تجهیزات و برنامه نویسی جدید، و آماده سازی زیرکانه ای که نهایت را برآورده می کند. مشتریان کاربر

بحث در مورد معیارها
بهبود اثربخشی مداوم در فرهنگ آن در هر سطح از گروه ایجاد می شود و مدیریت در طول سال به عملکرد فوق العاده خوبی ادامه می دهد.
مدیریت تعداد خطوط ایجاد را به میزان 10 کاهش داد، بدون اینکه پتانسیل محدود را کنار بگذارد، و تعداد انبارها و مراکز تحویل را 17 به 307 مورد کاهش داد.
مرکز خدمات مشترک شرکت در صوفیه، بلغارستان، برخی از فرم های اداری پشتیبان آن را در خود جای داده است.
مدیریت با اجرای دو مرحله اولیه که شامل تبادل پول، منابع انسانی، تمرینات مبتنی بر ارزش و مدیریت اطلاعات برای نقش بزرگتر بخش های تجاری خود بود، در حال حاضر آخرین مرحله را آغاز می کند.

بحث در مورد معیارها
مدیریت به طور استثنایی از این که می بیند که شرکت در حال تبدیل شدن به یک جوجه کشی برای مهارت ها و توانایی است، علیرغم بخش اساسی آن، یعنی ساده کردن و تمرکز استراتژی های دفتر پایانی خود، انتخاب کارایی و اعمال بهترین شیوه ها، راضی است .
با پیشروی نیجریه به عنوان یک بازار جدید از ژانویه 2016، استراتژی مرحله مدیریت اطلاعات هماهنگ SAP در حال حاضر بر روی گروه پایان می یابد. نهادینه سازی و اثربخشی رویه که به عنوان اثر فرعی این گمانه زنی انتخاب شد، بهبود سیستم را در سال های آینده تسریع می کند و مدیریت سود را پیش بینی می کند.

برنده شدن در صنعت
مدیریت با توجه به نتایج آن در ارتباط با اهداف کلیدی خود، پیشرفت چشمگیری را گزارش کرد.
مدیریت با در نظر گرفتن نیاز خود به توسعه طبقه بندی و نوشیدنی های درخشان به گسترش در موقعیت های رانندگی بخش تجاری خود ادامه خواهد داد.
در طول سال 2014، مدیریت پیشنهاد از برندهای مجاور را پذیرفت و پیشنهاد حجم خود را در 16 بازار از 24 بازار اندازه گیری شده خود گسترش داد.
در طبقه عمومی غیر الکلی و آماده نوشیدن، مدیریت جایگاه خود را در 10 بازار از 21 بازار حفظ کرد یا گسترش داد (رایان، 2014).
به گفته عبدالکدیر و همکاران، (2012)، زمانی که درآمدها در یک سال افزایش می یابد، فعالیت های مدیریت توسعه درآمد آن در افزایش درآمد خالص فروش نقدی بی طرفانه به ازای هر مورد به میزان 2.5 درصد موثر خواهد بود.
این نشان دهنده تسریع شهرت فعلی آن است و توسط فعالیت های پیاده سازی شده OBPPC (بر اساس مناسبت، بسته، قیمت و کانال) حمایت می شود.

ایجاد ارزش مشترک
این مدیریت در سال 2005 فعالیت رهبری پیمان جهانی سازمان ملل را برای پیشبرد رویه های تجاری قابل مدیریت و اخلاقی نشان داد و به ده استاندارد خود نقش مهمی در روش شناسی شرکت، عملیات روزانه و جامعه ای که در کل زنجیره ارزش آن نمایندگی می کند، داده است.
در این راستا، مدیریت از طریق تمرین های شرکت، ارتقاء و انجمن های گروهی به اهداف توسعه هزاره می افزاید و هر سال تشویق خود را در مناطق مناسب حقوق بشر، کار، و محیط زیست و در برابر تحقیر شرکای خود به طور آزادانه ارائه می دهد.
به عنوان مدیر عامل UNGC، امضاکنندگان حکم آب، مدیریت به استفاده از منابع در نوآوری های مرتبط با آب ادامه می دهد، با تامین کنندگان در زمینه مدیریت پایدار آب و با گروه ها و شرکای سازمان های غیردولتی خود در راستای اهداف تجدید آب خود کار می کند.
در سال جاری، مدیریت جایگاه خود را در شاخص پایداری داوجونز ارتقا داد. این هفتمین سالی است که این شرکت در پرونده ها گنجانده شده است و اولین سالی است که هر دو چهره جهانی و اروپایی را در بخش نوشیدنی ها هدایت می کند.
علاوه بر این، این مدیریت توسط پروژه افشای کربن (CDP)یک رتبه A و یک رتبه در شاخص رهبری عملکرد جهانی آب و هوا CDP در سال 2014 دریافت کرده است.

دیدگاه 4: آمادگی آینده (پیشرفت و دیدگاه یادگیری):
ماموریت: ایجاد تغییرات مداوم و در نظر گرفتن مشکلات آینده.
اهداف: تجسم و آماده شدن برای مسائل IT که ممکن است پدیدار شوند، استعدادهای دائمی فناوری اطلاعات از طریق آماده سازی و بهبود، به روز رسانی مکرر سبد برنامه های کاربردی فناوری اطلاعات، طراحی مجدد تجهیزات و برنامه نویسی به طور معمول، انجام تحقیقات هوشمندانه مالی در مورد نوآوری های رو به رشد و مناسب بودن آنها برای تجارت.

بحث در مورد معیارها
مدیریت انتظار دارد مشکلاتی را که قبلاً در سال 2016 با آن مواجه شده است مدیریت کند.
فشارهای ژئوپلیتیکی مستعد به الگوهای نامطلوب تجارت خارجی دامن می زنند و هزینه های ضعیف نفت ممکن است ادامه یابد و نتایج منفی برای اقتصادها در درصدی از بازارهای نوظهور داشته باشد.
مدیریت کار می کند مدیریت روند خود را با طیف گسترده ای از فعالیت های ترتیب داده شده از افزایش حجم از طریق فعالیت های تبلیغاتی و تمرکز بر منطقی بودن ادامه خواهد داد تا با استفاده از اقدامات اثربخشی خود-بهبود نشان داده شده خود ادامه دهد.
این تلاش ها، در کنار کاهش محسوس هزینه های داده، اثرات نامطلوب بی ثباتی نقدینگی و آسیب پذیری مرتبط با آن را در برخی از بازارهای کلیدی آن کاهش خواهد داد.

بحث در مورد معیارها
مدیریت انتظار یک سال آزمایشی را دارد و امیدوار است که شرکت کیفیت خود را در بدبختی نشان دهد.
انگیزه های زیادی برای تقویت سرنوشت نهایی شرکت وجود دارد. مدیریت منابع قابل توجهی از جمله یک مجموعه برند در کلاس جهانی و یک برداشت متفاوت به شکل پای جغرافیایی دارد.
کار مدیریتی در بخش های تجاری که در آن استفاده سرانه از نوشیدنی های درخشان نسبتاً پایین است و پتانسیل بخشی از گسترش پای، درهای باز را برای توسعه نشان می دهد.
تلاش های بازسازی آن در طول پنج سال اخیر، جامعه مقرون به صرفه تر و پایه ای ساخت شیب را ساخته است.
این مولفه ها به صورت ادغام شده، اعتماد به ظرفیت شرکت برای ارائه روش شناسی، افزایش ارزش و ایجاد توسعه پایدار و بلندمدت را تقویت می کنند.

نتیجه گیری
اهمیت نادر کارت امتیازی متوازن در عمل امروز، مدیریت را زیر سوال می برد که آیا موضوع پیوستن موضوعات فناوری اطلاعات در کارت امتیازی متوازن، تبادل مفیدی است یا خیر.
اگر چنین تعداد محدودی از سازمان ها از این ابزار به طور دقیق استفاده کنند، چه کاربردی می تواند برای گنجاندن در آن انجام دهد؟
در هر صورت، بررسی چهار گروهی که هم کارت امتیازی متوازن و هم یک کنسانتره IT جامد داشتند، می توان چند نتیجه اولیه گرفت.
مدیریت کوکاکولا در ابتدا اشاره کرده بود که نیاز به تنظیم مدیریت فناوری اطلاعات با کارت امتیازی متوازن وجود دارد. EMS و چرخه خط مشی مهم (که از طریق BSC مدیریت می شود) به این ترتیب به صورت موازی اجرا می شوند، که توسط مدیریت برای مهار ناکارآمدی های مختلف مشاهده می شود.

نتیجه گیری
در این تحسین، به نظر می رسد که روش کوکاکولا برای هماهنگ کردن مسائل فناوری اطلاعات به صراحت در BSC شرکتی، با این مشکل مقابله کرده و دستیابی به اهداف و مقاصد شرکت را افزایش داده است.
با در نظر گرفتن همه موارد، این دقیقاً همان چیزی است که BSC در تلاش است انجام دهد، مجموعه ای از اهداف، اهداف، فعالیت ها و رویه ها، خاص شرکت و بخش را ایجاد می کند.

مدیریت شرکت تویوتا: استفاده از گزارش کارت امتیازی متوازن
مقدمه
شرکت تویوتا موتور با ساخت کامیون در ژاپن شروع به کار کرد. این شرکت در سال 1933 توسط مردی بصیر به نام ساکیچی تویودا تاسیس شد، زمانی که او برای اولین بار اختراع خود را به نام مدل تویودا معرفی کرد.
این توسط ارتش امپراتوری ژاپن برای حمایت از فتح نظامی آن در سراسر آسیا حمایت می شد.
تویودا مدل های زیادی از خودرو را معرفی کرد و از رقبای خود در کارایی و فروش پیشی گرفت.

نوع مدیریت تویوتا
تویوتا نوعی مدیریت را معرفی کرده است که مبتنی بر دانش است.
سبک مدیریت تویوتا به سادگی سنتی است.
سنتی به روشی مدرن برای احاطه کردن آموزه های گذشته و سیستم مدیریت جدید تبدیل شده است.
به دلیل این نوآوری مدیریتی، تویوتا صنعت خودروسازی جهانی را رهبری کرده و در عین حال سیستم تولید خود را منحصر به فرد نگه داشته است.
منحصر به فرد به این معنا که مدیران و کارکنان آن می دانند چگونه یک سیستم را پیاده سازی کنند و به طور مداوم آن را بهبود بخشند.
سازمان های دیگر ممکن است این سیستم را بشناسند، اما موفقیت آن به افرادی بستگی دارد که سیستم را مدیریت و اجرا می کنند. سیستم تولید تویوتا (TPS) از فرآیندهای کایزن و جیشوکن تشکیل شده است. اینها رشته های مدیریتی اصلی هستند که کپی شده اند اما هرگز با سبک مدیریت غربی برابری نکرده اند.

تاریخچه
تویوتا به عنوان یک شرکت کوچک در ژاپن، شروع به تولید و فروش حدود 18000 خودرو در سال کرد، اما زمانی که شرکت تصمیم گرفت بین المللی شود، تولید را افزایش داد.
تویوتا در حال حاضر یک شرکت جهانی و پیشرو در تولید خودرو در هزاره جدید است.
سیستم تولید تویوتا در تمام کارخانه های آن در سطح بین المللی از جمله کارخانه های ایالات متحده اعمال می شود.

تاریخچه
در سال 1945، ارتش ایالات متحده مجوز ورود به خودروسازی را به تویوتا اعطا کرد.
تویوتا Toyopet را ساخت، خودرویی ارزان قیمت با سرعت 55 مایل در ساعت و موتور 27 اسب بخار.
در سال 1965، تویوتا 600000 خودرو تویوپت تولید کرده بود.
تویوتا از فرصت ارائه شده توسط برنامه های آموزشی صنعتی آمریکا، که در طول جنگ در ایالات متحده توسعه یافته بود، استفاده کرد که بر بهبود فرآیند و آموزش و توسعه کارکنان متمرکز بود.
برنامه های آموزشی به مفهوم کایزن و سیستم تولید تویوتا که تا به امروز توسط این شرکت استفاده می شود، تبدیل شد.

راه تویوتا
در سال 2001، مدیریت تویوتا یک آیین نامه رفتاری، معروف به "راه تویوتا 2001" را تدوین کرد که 14 اصل را ارائه می کرد و به عنوان دستورالعمل برای همه کارکنان عمل می کرد.
این 14 اصل تاکید داشتند:مدیریت مبتنی بر فلسفه سنتی، حتی قربانی کردن اهداف مالی کوتاه مدت.
بهبود مستمر به طوری که بتوان مشکلات را شناسایی کرد.
مدیریت ناب برای جلوگیری از تولید بیش از حد؛
سادگی حجم کار؛
فرهنگی که در آن کارکنان می توانند مشکلات را به تنهایی حل کنند.
ارائه استانداردها به عنوان پایه ای برای بهبود مستمر و اجازه دادن به کارکنان به عنوان بخشی از فرآیند تصمیم گیری؛

راه تویوتا
کنترل بصری برای آشکار کردن مشکل؛
فناوری آزمایش شده و قابل اعتماد برای خدمت به مشتریان و مردم؛
ایجاد رهبرانی از میان نیروی کار که توانایی درک شغل،
تشخیص و زندگی کردن با فلسفه و به اشتراک گذاشتن آن با دیگران را دارند.
ارزش گذاری شرکا و تامین کنندگان با حمایت از آنها؛تجزیه و تحلیل شخصی و درک مسائل به گونه ای که بتوان مشکلات را حل کرد.
تصمیمات جمعی تیم، بررسی کامل همه مسائل و شناخت گزینه ها و سپس تصمیم گیری در یک نمونه.
ویک سازمان مبتنی بر دانش از طریق یادگیری مستمر و بهبود مستمر .

نیاز به کارت امتیازی متوازن
زیرساخت دانش و دارایی های نامشهود تویوتا برای تبدیل شدن به بخشی از کارت امتیازی متوازن ایده آل هستند.
با این حال، بخش هایی وجود دارند که نیاز به تمرکز و تاکید دارند. بنابراین نیاز به کارت امتیازی متوازن است.
مشکلی در رابطه با کیفیت ظاهر شد.
این به ندرت اتفاق می افتد زیرا تویوتا برای خودروها و قطعات با کیفیت خود شناخته شده است.
در زمانی که تویوتا به عنوان خودروساز شماره یک جهان در صدر قرار داشت، مشکلی در کیفیت رخ داد. تویوتا مجبور به فراخوانی میلیون ها خودروی لکسوس به دلیل نقص های کیفی است.
خودروهای هیبریدی تویوتا که با بنزین و برق کار می کردند، به دلیل تصادفات زیادی که شامل شتاب ناگهانی پدال های گاز بود، توسط دولت ایالات متحده فراخوان داده شد.
مشتریان از «نقص فنی " و سایر نقص ها شکایت داشتند.
حتی اگر تویوتا به خاطر محصولات باکیفیت و مدیریت سنتی اما موثرش شناخته شده باشد، باید ایرادات کیفی اصلاح شود.

سبک مدیریت منحصربه فرد تویوتا
تویوتا سبک مدیریتی منحصر به فردی دارد. به دلیل استفاده از سیستم تولید تویوتا همراه با مفاهیم کایزن و جیشوکن شناخته شده است.
اما نیاز به نوآوری و استراتژی معمول بهبود مستمر دارد. تویوتا در طول فراخوان های اضطراری به یک ماتریس BSC نیاز دارد تا مدیران و تیم های آن ها به طور خودکار بدانند که چگونه با این وضعیت برخورد کنند.
بسیاری اظهار داشتند که آنچه در جریان فراخوان اخیر میلیون ها خودرو رخ داد، شکست مدیریت ارشد بود، زیرا خودروهایی با پدال های خودروی مشکوک به طور مداوم فروخته می شدند، حتی زمانی که فراخوان هنوز ادامه داشت.
می گفتند بحث مدیریت است چون هماهنگی بین مدیریت عالی و نمایندگی وجود نداشت

ارزیابی استراتژیک کارت امتیازی متوازن
، سازمان ها را قادر می سازد تا به چشم اندازهای تثبیت شده سازمان که در مجموع بر موفقیت چشم انداز سازمان تاکید می کند، به یک توجه متعادل و یکپارچه دست یابند.
تمامی تصمیمات اتخاذ شده توسط مدیران باید دارای استراتژی های صحیح باشد.
آنها از این به عنوان مبنایی برای اهداف بلند مدت و در برنامه ریزی استراتژیک استفاده می کنند.
مدیران تغییراتی را در برنامه های سازمانی ایجاد می کنند، به خصوص اگر برای سازمان جدید باشند.
به دلیل این واقعیت، مدیران جدید با دقت زیادی توسط مدیران ارشد انتخاب می شوند

ماتریس BSC برای تویوتا
چشم انداز مالی برای تویوتا
برای نشان دادن موفقیت مالی، سهامداران باید ببینند چگونه بازده سرمایه، چگونه سهام افزایش می یابد و چگونه از دارایی ها استفاده می شود.

دیدگاه مشتری
بهبود تعامل با مشتری؛
کیفیت از اهمیت اولیه برخوردار است.
خدمت به جامعه اولویت نهایی است.

فرآیندهای کسب و کار داخلی
ما باید به طور مداوم محصولات خود را بهبود بخشیم و با کیفیت محک ارائه کنیم.
طبق وب سایت تویوتا، اگر دیدگاه های مختلف توسعه، طراحی، بازاریابی و ساخت و جنبه های مختلف فروش را یکپارچه کنیم، می توانیم به کیفیت دست پیدا کنیم. هر یک از این عوامل در رضایت مشتری مهم است.

دیدگاه یادگیری و رشد
توانایی های کارکنان باید در راس باشد.سیستم اطلاعاتی باید وجود داشته باشد.کارکنان با انگیزه و توانمند هستند.

لکسوس محصول سال ها تحقیق و توسعه توسط تیمی از مهندسان تویوتا
لکسوس محصول سال ها تحقیق و توسعه توسط تیمی از مهندسان تویوتا است.
افراد پشت سر تویوتا و این سیستم، تکنسین ها و مهندسان خوب آموزش دیده اند، در داخل و نه خارج از محل کار، «تحصیل کرده» هستند و توانایی های آنها بی تردید است.
تویوتا به آموزش نیروی کار خود اعتقاد دارد و نه در دانشگاه یا سایر منابع خارجی.
این شرکت برای کارمندان خود ارزش قائل است و تا حد امکان کارکنان خود را حتی در مواقع بحرانی مانند رکود یا رکود اقتصادی حفظ می کند.
این فرهنگ و استراتژی شرکت باید به عنوان بخشی از ماتریس BSC باقی بماند.
فرهنگ تویوتا که طی سال ها نوآوری مستمر ساخته شده است، هر بار که نیاز به اصلاح داشته باشد، اصلاح شده است.
نیازی به اصلاح ندارد زیرا بخشی از سیستم است.

شکایات به عنوان پیشنهاد یا نظرات مشتریان گرامی در نظر گرفته می شود
اگرچه تویوتا به خودروهای باکیفیت خود معروف است، اما این شرکت هر از چند گاهی شکایت هایی از مشتریان دریافت می کند.
شکایات به عنوان پیشنهاد یا نظرات مشتریان گرامی در نظر گرفته می شود. کارکنان نیز توسط همکاران مشتری به حساب می آیند.
منطق پشت این است که کارمندان راه حل هایی را برای مشکلات ایجاد شده توسط همکاران ارائه دهند.
تویوتا از تحقیق و توسعه (R&D) در طراحی و ساخت قطعات خودرو استفاده می کند.
وقتی تویوتا پریوس را معرفی کرد، محصول زیرمجموعه تویوتا لکسوس، همه در شرکت فکر کردند که یک خودروی هیبریدی کامل ساخته اند که می تواند با بنزین و برق کار کند.
زمانی که شکایات روی پدال های گاز و شکستگی ها مدام از سوی مشتریان مطرح می شد، مشکلی پیش آمد.
تصادفات نیز به شکستگی های نادرست نسبت داده شد.
تویوتا مجبور شد میلیون ها خودروی لکسوس را که میلیاردها دلار برای این شرکت هزینه داشت، فراخوانی کند. (ایوانز و لیندسی 2012)

بحران تویوتا
بحران تویوتا (همچنین به عنوان وضعیت پیش از بحران شناخته می شود) در سپتامبر 2007 آغاز شد، زمانی که تویوتا 55000 تشک کف خودرو را به دلیل خطرناک بودن و به دام انداختن پدال گاز فراخوان داد (Auto Channel همانطور که در Heller & Darling 2012 ذکر شده است).
مشکل تشک کف و شکستگی ها زمانی که تصادفی در اوت 2009 با یک لکسوس رخ داد که ناگهان از کنترل خارج شد، به یک نگرانی عمومی تبدیل شد
. قبل از برخورد، یکی از سرنشینان موفق شد با 911 تماس بگیرد و گفت که ماشین ترمز ندارد (هلر و دارلینگ، ص 159).

مسئولیت پذیری تویوتا
گویی تویوتا هنگام فراخوانی کفپوش ها تقصیر خود را پذیرفت و این کار با 4.2 میلیون خودروی لکسوس انجام شد.
تحقیقات اداره ملی ایمنی ترافیک بزرگراه (NHTSA) از مفهوم تشک کف حمایت کرد، اما گزارش آنها می گوید که این موضوع تنها در مورد 16 درصد از خودروهای مورد بررسی صادق است (MSNBC، 2010 همانطور که در Heller & Darling 2012 ذکر شده است).
به عبارت دیگر، هیچ مدرکی برای حمایت کامل از ادعای شتاب دهنده وجود نداشت.
تویوتا این گزارش را تکذیب کرد و گفت که به تعمیرات فراخوان خود پایبند است.
آنها با این حال استدلال کردند که به نظارت بر مشکل شتاب از جمله عوامل دیگر ادامه خواهند داد. (هلر و عزیز، ص 161)

منابع و مآخذ
M. E. Porter, Competitive Strategy(New York: Free Press, 1980)
Nicole R.D. Haggerty, Shankar Venkatagiri, Chandra Sekhar Ramasastry (2018), "Mercedes-Benz India Harvard Business Review Case Study. Published by HBR Publications.
O. E. Williamson, Markets and Hierarchies(New York: Free Press, 1975)
Barney, J. B. (1995) "Looking Inside for Competitive Advantage". Academy of Management Executive, Vol. 9, Issue 4, pp. 49-61
Kotler & Armstrong (2017) "Principles of Marketing Management Management", Published by Pearson Publications.

منابع و مآخذ
The Toyota Production System
The Toyota Production System is also known as lean management. There are many concepts or talks about the TPS and so commentators also give different views. The question lurking in the minds of investigators is: did TPS fail as the millions of Lexus cars had to be recalled?
Jishuken is an application of kaizen. A definition of Jishuken states that it is an activity in production applied with speed, just like ‘kaizen blitz model’ (McNichols et al., 1998; Bicheno, 2000 as cited in Marksberry, Badurdeen, Gregory, & Kreafle 2010, p. 671). Jishuken aims to provide learning, at the same time to improve production. It also aims to improve managers’ ability to solve management problems in cooperation with a team. Jishuken is applied to all cars manufactured in every Toyota plant. It was used on all Lexus cars recalled for their malfunction. Jishuken cannot be faulted for the malfunctioning parts because each part is examined and each team, along with the entire production department, is responsible for any fault.
Safety recalls are not uncommon in the car industry despite the application of discreet quality controls, like that of Toyota. In their website, Toyota CEO Aki Toyoda apologized about the incident. But Mojonnier (2012), in his blog, asked why Aki Toyoda ordered to continue selling Lexus when there was an order of recall. Added to this management failure is the production side of the problem, which many commentators pointed to be the main cause of the problem.
The complexity of the problem provides several versions, as explained by a number of comments. One is that a car, like the Lexus, is so full of wires and sensors embodied in a computerized box, that the complexity allows it to commit faults. A small electronic error will impact on the car’s performance.

منابع و مآخذ
Many said it is a question of management. In the course of the Lexus problem, Toyota improved its management system by focusing on Jishuken and the Toyota production system. It did not have to change the system because the system itself promotes continual improvement. With the Lexus debacle as its background, Toyota managers examined Jishuken in their TPS activities.
Jishuken aims to solve production problems necessitating management focus. It also aims to improve, correct and enlighten managers on the many features of TPS by enhancing managers’ involvement of problem-solving by ‘using hands-on activity and coaching’ (Marksberry et al. 2010, p. 672). This is not similar to other problem-solving activity as this one is conducted by management teams to pinpoint the problems and implement solutions through continuous trouble-shooting techniques (Toyota Motor Manufacturing Kentucky, 2009 as cited in Marksberry et al., p. 672).
Managers perform their roles as mentors for team members solving the problem. Jishuken therefore involves technical and managerial activity, and it has to be stressed that it is different from other problem-solving activity as the ones doing it are managers from the different departments involved in the different aspects of the problem. Jishuken develops the managers’ interpersonal skills, building their attitude toward coaching the right method in production and supporting kaizen (Alloo, 2009 as cited in Marksberry et al., p. 672). Jishuken adds more weight to the many concepts of TPS, for examination in waste elimination.
When the Lexus problem occurred, Toyota managers examined every aspect of the problem. Managers were one in saying that it was the problem of the floor mats although the accelerator pedals could not be disregarded. Why the million of recalls was involved is another case in point. The production side of the problem was pinpointed and so there was a solution, i.e. to recall and to fix. Another problem was the top management’s decision to continuously ship cars to the United States with the same defective parts (Mojonnier 2012), that is why the recall involved millions.