پاورپوینت منابع انسانی گری دسلر

بسم الله الرحمن الرحیم

خلاصه کتاب

گری دسلر
مبانی مدیریت منابع انسانی

سر فصل مطالب
فصل اول : مدیریت منابع انسانی : امروز
دامنه فعالیت های مدیریت منابع انسانی
محیط در حال تغییر مدیریت منابع انسانی
نقش در حال تغییر مدیریت منابع انسانی
برنامه ریزی راهبردی و مدیریت منابع انسانی
طرح این کتاب

سر فصل مطالب
فصل دوم : برنامه ریزی نیروی انسانی و کارمند یابی
تجزیه و تحلیل شغل چیست ؟
کارمند یابی و فرآیند انتخاب
برنامه ریزی و پیش بینی نیروی انسانی
کارمند یابی (شناسائی داوطلبان واجد شرایط)
تدوین و استفاده از فرم درخواست کار

سر فصل مطالب
فصل سوم : آزمون و انتخاب کارکنان
اصول آزمون و انتخاب کارکنان
استفاده از آزمون ها در عمل
مصاحبه با کارکنان آینده
استفاده از سایر روشها برای انتخاب کارکنان

سر فصل مطالب
فصل چهارم : آموزش و توسعه ی نیروی انسانی
توجیه کارکنان ( آشنا کردن افراد با سازمان )
فرآیند آموزش
روش های آموزش
آموزش و توسعه مدیریت
ارزیابی آموزش و توسعه کارکنان

سر فصل مطالب
فصل پنجم : ارزیابی عملکرد
مقدمه ای بر ارزیابی عملکرد
روش های اصلی ارزیابی
مصاحبه در مورد نتیجه ارزیابی
گامی در ارزیابی عملکرد اثر بخش

سر فصل مطالب
فصل ششم : جبران خدمت کارکنان
عوامل حاکم بر میزان پرداخت
مراحل تعیین میزان پرداخت
روند کنونی در جبران خدمت کارکنان
برنامه های پرداخت انگیزشی
مزایای کارکنان

سر فصل مطالب
فصل هفتم : مدیریت روابط کار و مذاکرات دسته جمعی
جنبش کارگری
اتحادیه ها و قانون
حرکت اتحادیه و انتخابات
فرآیند مذاکره دسته جمعی
اتحادیه های کارگری پس از این چه خواهند کرد؟

سر فصل مطالب
فصل هشتم : ارزش مدیریت مسیر های شغلی و رفتار های منصفانه
سنگ بنای رفتار های منصفانه
ایجاد ارتباطات دو طرفه
رفتار منصفانه تضمین شده و اجرای مقررات انضباطی در باره کارکنان
مدیریت بر فرآیند اخراج کارکنان
مدیریت مسیر شغلی : از استخدام تا بازنشستگی

سر فصل مطالب
فصل نهم : سلامتی و ایمنی کارکنان
بهداشت و ایمنی کارکنان : کلیات
علل حوادث
شیوه جلو گیری از حوادث
بهداشت کارکنان : مساله ها و راه حل ها

مدیریت منابع انسانی : امروز
فصل اول :

دامنه فعالیت مدیریت منابع انسانی
مدیزیت منابع انسانی چیست؟

مقصود از مدیریت منابع انسانی سیاست ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه هائی از فعالیت کارکنان بستگی دارد ،بویژه برای کارمند یابی ، آموزش دادن به کارکنان ، ارزیابی عملکرد ، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان شرکت.

چرا برای همه مدیران ، مدیریت منابع انسانی از اهمیت ویژهای برخوردار است؟
بدلایل زیر مدیریت منابع انسانی اهمیت دارد:
جلوگیری از استخدام فردی که برای شغل مورد نظر مناسب نیست.
جلوگیری از جابجائی بسیار بالای کارکنان.
استخدام کارکنانی که به هنگام کار ، نهایت سعی خود را بکنند.
جلوگیری از تبعیض در استخدام و احضار به دادگاه.
جلوگیری از متهم شدن شرکت به عدم رعایت قوانین ایمنی و بهداشتی.
آموزش های کافی و افزایش اثر بخشی دوایر.
رعایت مقررات در رفتار با کارکنان

صف و ستاد در مدیریت منابع انسانی

می توان همه مدیران را ” مدیر منابع انسانی“ نامید ، زیرا همه آنها به گونه ای درگیر فعالیت هائی چون یافتن نیروی کار واجد شرایط ، مصاحبه ، گزینش و آموزش آنان می باشند.
با وجود این در بیشتر سازمان ها دایرهای جداگانه برای منابع انسانی وجود دارد که دارای مدیریت خاص خود است.

اختیارات صف وستاد
اختیار:یعنی حق تصمیم گیری ، هدایت دیگران و دستور دادن.
مدیر صفی :حق دارد کارهای زیر دستان را هدایت نماید و مسئولیت تامین هدف های اصلی سازمان را بر عهده دارد.
مدیر ستادی :حق دارد مدیران صفی را در راه تامین این اهداف یاری دهد و با آنها به مشاوره بنشیند.
معمولا مدیران منابع انسانی در گروه مدیران ستادیقرار می گیرند.آنها در زمینه کارمند یابی ، گزینش ، استخدام و تعیین حقوق و مزایای کارکنان توصیه های لازم را به مدیران صفی میدهند.

مسئولیت های مدیر صفی ( به عنوان مدیر منابع انسانی )
گماردن افراد مناسب در شغل های مناسب.
توجیه نمودن افراد تازه استخدام در سازمان .
آموزش دادن افراد در مورد کار هائی که برای آنان تازگی دارد.
بهبود عملکرد هر شخص.
تقویت روح همکاری بین افراد و ایجاد رابطه هماهنگ بین آنها.
تفسیر سیاست ها و رویه های شرکت.
اعمال کنترل بر هزینه های دستمزد.
افزایش توانائی های هر شخص.
حفظ معنویت و تقویت اصول اخلاقی در دوایر سازمانی.
ایجاد شرایط فیزیکی و محیط سالم و امن برای کارکنان.

دایره منابع انسانی و مسئولیت های مدیریت منابع انسانی
دایره منابع انسانی کمک های تخصصی لازم و مورد نیاز مدیران صفی را ارائه می کند.مدیران متخصص در زمینه منابع انسانی در این زمینه سه وظیفه مشخص انجام می دهند:
1)نقش یا وظیفه صفی :از طریق هدایت کردن فعالیت های کسانی که در آن دایره و در زمینه های خدماتی مشغول به کار هستند.
2)ایجاد هماهنگی :به عنوان عوامل ایجاد کننده هماهنگی در زمینه فعالیت های کارکنان انجام وظیفه می نمایند . اغلب این وظیفه را کنترل مبتنی بر وظیفه می نامند و به عنوان بازوی توانای مقام اجرائی عمل می کنند.
3)وظیفه ستادی ( ارائه خدمت ):وظیفه مشاور یا ستادی ایفا می کنند و به مدیران صفی کمک می دهند و این کار در فهرست وظایف اصلی این مدیران گنجانده شده است.

وظایف مدیران متخصص در منابع انسانی به شرح زیر است:
کارمند یابی
تجزیه و تحلیل شغل
تعیین حقوق و مزایا
متخصص در زمینه آموزش
متخصص در زمینه روابط کار

محیط در حال تغییر مدیریت منابع انسانی

در زمان کنونی سازمان ها تحت فشارهای شدید ناشی از رقابت می باشند. جهانی شدن رقابت و حفظ بسیاری از مقررات به صورت دو روند عمده در آمده است که موجب افزایش این فشار می شود.
سایر روند هائی که بر سازمان های کنونی فشار وارد می آورند عبارتند از ناهمگونی نیروی کار و سایر تغییراتی که در نیروی کار رخ داده است.

ناهمگونی نیروی کار
ناهمگونی نیروی کار را بدین گونه تعریف کرده اند :”هر نوع ویژگی که افراد انسانی در نظر می گیرند تا بدین وسیله خود را متفاوت از دیگران بدانند“.
این پدیده شامل عواملی چون نژاد ، جنس ، سن ، ارزش و هنجار های فرهنگی می شود.افزایش ناهمگونی نیروی کار باعث می شود که بر میزان وظلیف منابع انسانی افزوده گردد.

جهانی شدن
مقصود از جهانی شده این است که شرکت ها تمایل زیادی نشان می دهند که محصولات خود را در بازار های خارج تولید و عرضه کنند.
جنبه جهانی شدن تولید بدین شکل است که تولید کنندگان ، واحد های تولیدی خود را در سراسر دنیا در مکان هائی دایر می کنند که از بیشترین امتیازات و مزایای ممکن بهره برداری نمایند.
پدیده جهانی شدن به معنی افزایش شدید رقابت است.
در چند سال آینده با جهانی شدن مدیریت ، سازمان ها در زمینه های جذب و به کارگیری نیروی کار در سطح جهانی با چالش های وحشتناکی روبرو خواهند بود.

روند و ماهیت کار
جهانی شدن نیروی کار و سایرعوامل موجب شده اند که ماهیت مشاغل وکارهر دستخوش تغییرات شدید قرار گیرد.برای مثال ، تغییرات فن آوری ، که از آن جمله دستگاه های دور نگار ، فن آوری اطلاعاتی و رایانه های شخصی است ، باعث شده اند که شرکت ها فعالیت های خود را در نقاطی از دنیا که نرخ دستمزدها با آهنگی کند تر رشد می نمایند ، دایر کنند.
قابل ذکر ترین روند هائی که در ماهیت کار رخ داده عبارتند از ،روی آوردن به کارهای خدماتی و کارهائی که به دانش خاص نیاز دارند و نیز تاکید بر سرمایه های انسانی.

روند های سیاسی و حقوقی
قوانین مربوط به دادن فرصت برابر به کارکنان مانع از قائل شدن تبعیض بین افراد ( از نظر نژاد ، جنس ، معلولیت یا ناتوانی ، مذهب ، جنس یا محل تولد فرد) می شود .
مزایای بهداشتی را که باید طبق قانون به کارگران اعطا کرد ، رعایت معیار های ایمنی در کارگاه و قوانین مربوط به روابط مدیریت و اتحادیه ها ، از جمله عوامل قانونی و حقوقی است که مدیران با آنها سر و کار دارند و بویژه مدیریت منابع انسانی باید آنها را رعایت کنند.

نقش در حال تغییر مدیریت منابع انسانی
در نخستین سال های دهه 1900دایره پرسنل (دایره منابع انسانی ) وظیفه استخدام و اخراج کارکنان را از دست سرپرستان گرفت ، امور مربوط به حقوق ، پاداش و مزایا را به عهده گرفت .در دهه 1930 قوانین مربوط به اتحادیه ها به تصویب رسید و مدیریت منابع انسانی وارد مرحله دوم فعالیت های خود شد و در رابطه متقابلی که با اتحادیه های کارگری برقرار کرد ، بر حمایت از کارگران تاکید زیادی نمود.در دهه های 1960 و 1970 قوانین مربوط به تبعیض به تصویب رسید و این مدیریت وارد سومین مرحله فعالیت خود شد.در زمان کنونی، اداره کارگزینی وارد چهارمین مرحله فعالیت خود می شود ، فعالیت هائی را که در زمینه حمایت یا گزینش افراد می کرده است کم می شود و نقش یک برنامه ریز یا عامل تغییر را بعهده می گیرد.
نمونه هائی از نقش های جدید مدیریت منابع انسانی عبارتند از:

افزایش شدید بهره وری و مدیریت منابع انسانی
در دنیای پر رقابت کنونی و افزایش بسیار شدید بهره وری ، برای کاهش دادن هزینه های نیروی کار ( دستمزد )، مدیریت منابع انسانی نقش مهمی ایفا می کند.
برای بسیاری از شرکت ها ایجاد دوایر کنترل ( که کنترل های بسیار شدید اعمال کنند ) نخستین گام مهمی است که در راه کاهش دادن هزینه های دستمزد انجام می شود.
همچنین دایره منابع انسانی می کوشد که از فشار های روانی کارکنان بکاهد.

واکنش های مدیریت منابع انسانی
یکی از هدف های اصلی تغییراتی که در مدیریت امروز رخ می دهد این است که سازمان را به گونه ای در آورد که در برابر تغییرات فن آوری و نو آوری های محصول واکنشی مناسب تر نشان دهد.
برای اینکه سازمان بتواند در برابر نیازهای مشتریان و چالش های رقبا واکنش های سریع و مناسب نشان دهد ، دست به کار کاهش نیرو شده ، از ارتفاع هرم سازمانی کاسته و قاعده آن را گسترش داده، اختیارات بیشتری به کارکنان تفویض نموده و دست به کار تشکیل تیم های تخصصی می شود.

مدیریت منابع انسانی و سازمان های خدماتی
در سازمان های خرده فروشی ، مانند بانک ها و خرده فروشی ها ،رفتار کارکنان از اهمیت ویژهای برخوردار است.سازمان های خدماتی کالای چندان زیادی ، غیر از ارائه خدمات خوب و مناسب ، برای فروش ندارند و موفقیت آنان تنها به نگرش نیروی کار و انگیزه آنان ( مدیریت منابع انسانی ) دارد.
”تعداد انگشت شماری از کارکنان دارای اخلاق مناسب ، پختگی ، مهارت های اجتماعی و بردباری لازم جهت تماس برقرار کردن می باشند ”و همین امر ایجاب می کند که سازمان های خدماتی به عنوان نخستین گام در صدد یافتن افراد واجد شرایط برآیند تا از بروز چنین مسئله ای جلوگیری شود و در این مورد مدیریت منابع انسانی نقشی حیاتی بر عهده دارد.

مدیریت منابع انسانی و تعهد کارکنان
رقابت و نیاز به نشان دادن واکنش مناسب در برابر عوامل محیطی ایجاب می کند که کارکنان تعهد بیشتری به سازمان پیدا کنند.
ایجاد و افزایش تعهد کارکنان یعنی هماهنگ شدن هدف های کارکنان با هدف های شرکت به گونه ای که افراد بکوشند وظایف خود را به شکلی انجام دهند که گویی درشرکت شخصی و متعلق به خود کار می کنند ، مستلزم فعالیت های گونا گون است ،که در این میان مدیریت منابع انسانی نقش اصلی را ایفا می کند.وجود ارتباطات دو طرفه موجب تقویت تعهد کارکنان می شود.

مدیریت منابع انسانی و راهبرد های شرکت
چشمگیر ترین تغییری که در نقش مدیریت منابع انسانی رخ داده این است که این دایره در تدوین و اجرای راهبرد های شرکت نقش بزرگتری را بر عهده گرفته است.
مقصود از راهبرد ، برنامه ها و شیوه ای است که شرکت بدان وسیله نقاط قوت و ضعف داخلی را با تهدیدات و موقعیت ها یا فرصت های موجود در خارج متوازن و هماهنگ میکند تا بتواند در صحنه رقابت باقی بماند و از مزایای رقابتی بهره مند گردد.
راهبرد ها به تقویت جنبه های رقابتی سازمان و تقویت تعهد تیم های کاری بستگی دارد و مدیریت منابع انسانی در این زمینه ها نقش اصلی را ایفا می کند.

برنامه ریزی راهبردی و مدیریت منابع انسانی
ماهیت برنامه ریزی راهبردی
مدیران در تصمیم گیری های راهبردی در سه سطح از سازمان فعالیت می کنند.
راهبرد شرکت مادر
راهبرد شرکت وابسته
راهبرد شرکت وابسته
راهبرد شرکت وابسته
راهبرد های عملی
راهبرد شرکت وابسته

در نخستین سطح سازمانی ، بسیاری از شرکت ها در چندین زمینه فعالیت می کنند.
راهبردی که در سطح کل شرکت تدوین شود مجموعه شرکت های متعلق به خود را مورد توجه قرار می دهد و اینها راه هائی را که بوسیله آنها واحدها و شرکت های مختلف وابسته یکدیگر ارتباط برقرار می کنند، مشخص می نمایند.
در مرحله دوم ، هر یک از شرکت های وابسته به شرکت مادر باید در سطح فعالیت مربوطه یک راهبرد رقابتی تدوین نمایند.در راهبرد رقابتی ، شیوه ای که شرکت می تواند در بازار موضع بلند مدت خود را تقویت کند مشخص می شود و در صدد شناسائی نقاط قوت و ضعف خود بر می آید.
در مرحله سوم ،هر شرکت از چندین دایره تشکیل می شود ، مانند دایره فروش ، تولید و مدیریت منابع انسانی .راهبرد های وظیفه ای برنامه اصلی هر یک از این دوایر را مشخص می کند و دوایر مزبور بدان وسیله به هدف های رقابتی دست می یابند.

یک مدیر در برنامه آرمانی و راهبردی خود می کوشدبین دو دسته از نیروها توازن برقرار نماید : از یک سو ، تهدیدات و فزصت های خارجی و از سوی دیگر ، نقاط قوت و ضعف داخلی شرکت ، در مقایسه با سایر شرکت ها.
در هر یک از حالت ها ، تصمیم گیری در هر سه سطح راهبردی باید به گونه ای باشد که این تصمیمات ، به صورت متقابل یکدیگر را تایید نمایند.
تصمیمات راهبردی در سطح کل شرکت یا در سطح شرکت های کوچکتر و وابسته ( زیر مجموعه های شرکت )می تواند شرکت را در زمینه تدوین راهبرد های وظیفه ای ( دوایر سازمانی ) یاری دهد.

کسب مزیت رقابتی
مزیت رقابتی:هر عاملی که برای سازمان این امکان را بوجود آورد تا محصولات و خدمات خود را از محصولات و خدمات شرکت های رقیب متمایز نماید و بر سهم بازار خود بیافزاید.
یک شرکت از چند راه می تواند مزیت رقابتی کسب کند. یک راه این است که از نظر هزینه رهبر شود ، بدین معنی که شرکت در صنعتی که فعالیت می کند از نظر پائین بودن میزان هزینه ها ( در آن صنعت ) نقش رهبری را بعهده گیرد.
دومین نمونه از یک راهبرد این است که شرکت محصولات خود را متمایز نماید. در اجرای این راهبرد شرکت می کوشد در صنعتی که فعالیت میکند، محصولاتی ممتاز یا منحصر بفرد تولید و عرضه کند.

مدیریت منابع انسانی در زمان کنونی
متخصصان برنامه ریزی راهبردی ، کی. سی. پراهالاد و گری همل می گویند : در زمان کنونی مزیت رقابتی در این است که شرکت بتواند از مهارت های ویژه یا شایستگی های ممتازی استفاده کند و این مزیت ها ” در توانائی مدیریت قرار دارد که بتواند مهارت های تولیدی و فن آوری را یکپارچه نموده و در مجموع به شایستگی هائی دست یابد که بتوان به افراد تفویض اختیار کرد و آنان از آزادی عمل لازم برخوردار گردند و به سرعت خود را با فرصت های در حال تغییر وفق دهند“.

مدیریت راهبردی منابع انسانی
این واقعیت که برای کسب مزایای رقابتی ، کارکنان نقش اصلی را ایفا می کنند باعث شده است که مدیریت راهبردی منابع انسانی به وجود آید.
مدیریت مزبور را بدین گونه تعریف کرده اند: ” مرتبط ساختن مدیریت منابع انسانی با هدف های کوتاه مدت و بلند مدت راهبردی ، جهت بهبود عملکرد شرکت و ایجاد فرهنگ سازمانی که بتوان انعطاف پذیزی و نو آوری را تقویت نمود“.
مدیریت راهبردی منابع انسانی به معنی پذیرفتن مسئولیت منابع انسانی است که در تدوین راهبرد های شرکت به عنوان یک شریک راهبردی عمل کند و نیز اجرای یک سلسله فعالیت های دائمی که بر عهده این مدیریت است مثل کارمند یابی ، گزینش ،آموزش و تعیین میزان حقوق و پاداش کارکنان.
راهبردهای منابع انسانی به معنی مسیر هائی است که مدیریت منابع انسانی شرکت ، برای دستیابی به اهداف خود می پیماید.

نقش مدیریت منابع انسانی به عنوان یک شریک راهبردی
مدیریت منابع انسانی در تاریخ بلند خود همواره نقش یک نیروی ستادی یا مشاوره ای را ایفا کرده است.دیدگاه های مختلف در رابطه با مدیریت منابع انسانی عبارتند از:
دیدگاه اول می گوید که مدیریت منابع انسانی تنها جنبه عملیاتی دارد و فعالیت های این دایره به هیچ عنوان راهبردی نیست.این دیدگاه مدیریت منابع انسانی را“انجام دادن کارهای کوچک و رده پائین مثل پرداخت به موقع حقوق یا تبلیغات کارمند یابی“ در نظر می گیرد.
دیدگاهی پیچیده تر ولی شاید دقیق تر در باره مدیریت منابع انسانی نقش آنرا ”متناسب ساختن راهبردهای شرکت ” می نامد.از چنین دیدگاهی ، نقش راهبردی مدیریت منابع انسانی این است که کار کارکنان واحد (کارمند یابی ، گزینش واین قبیل کار ها ) رابا راهبردهای رقابتی و خاص شرکت متناسب نمایند.

همان گونه که دو متخصص برنامه ریزی راهبردی استدلال کرده اند :“سیستم مدیریت منابع انسانی باید با تقاضای راهبردی شرکت متناسب باشد“. و“برای بسیاری از راهبردهای ویژه سازمانی نوعی راهبرد مناسب (منابع انسانی ) وجود دارد“.
سومین دیدگاه در باره مدیریت منابع انسانی این است که مدیریت مزبور در فرایند برنامه ریزی راهبردی نقش یک شریک و برابر ( در مدیریت سازمان) را ایفا می کند.از چنین دیدگاهی نقش مدیریت منابع انسانی این نیست که تنها فعالیت خود را با خواست ها و تقاضا های راهبردی شرکت تطبیق دهد ، بلکه نیاز اصلی این است که نیروی کار شرکت ها را در قالبی ویژه بریزد و باصطلاح آنرا بسازد ، بدین معنی که مدیریت منابع انسانی در صحنه تدوین و اجرای راهبرد های رقابتی و سازمانی نقش شریک و برابر ایفا کند.

نقش مدیریت منابع انسانی در تدوین راهبردها
تدوین برنامه کلی راهبردی شرکت ایجاب می کند که دو دسته از نیروها را شناسائی و تجزیه و تحلیل کرد و آنها را متوازن ساخت.این دو نیرو عبارتند از:از یک سو ،فرصت ها و تهدیدات خارجی و از سوی دیگر ، نقاط قوت و ضعف داخلی شرکت.
مدیریت منابع انسانی می تواند در آنچه که بررسی موشکافانه محیطی می نامند نقشی را ایفا کند.
مدیریت منابع انسانی از طریق تهیه و ارائه اطلاعات ، در مورد نقاط قوت و ضعف داخلی شرکت در فرآیند تدوین راهبردها ، مشارکت می کند.نقاط قوت و ضعف کارکنان شرکت ( منابع انسانی) می تواند بر فرصت های سرنوشت ساز و راهبردی شرکت اثرات تعیین کننده داشته باشد.در واقع برخی از شرکت ها راهبردهای خود را حول محور مزایای رقابتی و بر اساس دیدگاه مدیریت منابع انسانی تدوین می نمایند.

نقش مدیریت منابع انسانی در اجرای راهبردها
مدیریت منابع انسانی همچنین در اجرای برنامه های راهبردی ، نقش اصلی یا محوری ایفا می کند.شرکت باید در فرایند مدیریت منابع انسانی به امتیازات ویژه دست یابد، بتواند تعهدی بسیار قوی در کارکنان ایجاد نماید و نیروی کار شایسته و طرفدار مشتری به وجود آورد.
مدیریت منابع انسانی میتواند از راه های گوناگون در اجرای برنامه های راهبردی کمک نماید.برای مثال ، در زمان کنونی مدیریت منابع انسانی در امر کاهش دادن نیروی انسانی شرکت ها و بازسازی برنامه های راهبردی نقش های مهمی ایفا می کند.

آینده دایره منابع انسانی از نظر راهبردی
اگر چه نیاز به مدیریت منابع انسانی شدید و رو به افزایش است ولی موجودیت دایره انسانی در آینده دستخوش تردید قرار خواهد گرفت.
نتیجه تحقیقی که به صورت پیمایشی انجام شد بیانگر این است که ”کارکنان دایره منابع انسانی ، نسبت به کل کارکنان رشد نمی نمایند“.
یک صاحب نظر می گوید :“دایره منابع انسانی شاهد کاهش نیرو است و در سایه فشارهای ناشی از مدیریت ارشد جهت افزودن ارزش به سازمان یا بستن قراردادهائی با شرکت های دیگر ( جهت انجام دادن کارهای لازم)، باید بازسازی فرایند یا مهندسی مجدد نماید“.

برنامه ریزی نیروی انسانی و کارمند یابی
فصل دوم :

تجزیه و تحلیل شغل چیست ؟
تعریف تجزیه و تحلیل شغل

مقصود ازتجزیه و تحلیل شغل رویه ای است که بدان وسیله وظایف مربوط به این پست ها و ویژگی های فردی که باید برای استخدام آنها احراز نمود ، مشخص می شود.
در این بررسی یا تجزیه و تحلیل در باره نیازهای شغل مزبور ، اطلاعاتی بدست می آید. سپس بر اساس این اطلاعات شرح شغل (شرح وظایف)و ویژگی های شغل (شرایط احراز شغل ) تهیه می شود.
معمولا سرپرست یا متخصص منابع انسانی تجزیه و تحلیل شغل را انجام می دهد.
در رعایت اصل برابری در استخدام افراد ، تجزیه و تحلیل شغل نقش اصلی را ایفا می کند.

روش های جمع آوری اطلاعات برای تجزیه و تحلیل شغل
مصاحبه: با یکایک کارکنان مصاحبه فردی و یا با گروهی از کارکنانی که شغل خاصی را انجام می دهند مصاحبه گروهی به عمل می آید و سرانجام مصاحبه با سرپرستی که در باره شغل مورد نظر اطلاعات جامع دارد انجام می شود.
مسئله اصلی که در مصاحبه وجود دارد این است که امکان دارد اطلاعات بدست آمده مخدوش شود ، چه از طریق سوء تفاهم و چه اینکه در اطلاعات دست کاری شود.
پرسش نامه:می توان از کارکنان خواست در مورد کاری که انجام میدهند ،وظایف و مسئولیت ها را در یک پرسش نامه بنویسند.
مشاهده :اگر نوع کار به صورت یک فعالیت فیزیکی قابل مشاهده باشد ، بهترین روش این است که از مشاهده مستقیم استفاده شود.مشاهده برای فعالیت های فکری که قابل مشاهده نیستند ، روش مطلوبی نیست.

دفترچه فعالیت های روزانه : از کارکنان خواسته می شود آنچه را روزانه انجام می دهند در دفترچه ای یادداشت کنند. اگراین دفترچه با مصاحبه هایی که با کارگر یا کارمند وسرپرست وی انجام میشود تکمیل شود آنگاه تصویری کامل از از نوع کار را ارائه می دهد.
روش های دیگر تجزیه و تحلیل شغل : چندین روش دیگربرای تجزیه و تحلیل شغل وجود دارد.کمیسیون خدمات کشوری ایالات متحده آمریکا برای ارائه یک رویه استاندارد جهت مقایسه و طبقه بندی مشاغل به روشی خاص ، یک شغل را تجزیه و تحلیل می کند.در اجرای این روش ، اطلاعات در یک ” برگ ثبت تجزیه و تحلیل های شغل ” نوشته می شود.اطلاعات آگاهی دهنده و خلاصه ای از شغل مزبور در رده اول نوشته می شوند.سپس به ترتیب اهمیت کار های تخصصی ویژهای را که باید در شغل مزبور انجام داد می نویسند و برای هر یک از این کار های تخصصی ، تحلیلگر میزان دانش و مهارت مورد نیاز را مشخص می نماید.

پرسش نامه تجزیه و تحلیل پست (مقام ، سمت):در زمینه تجزیه و تحلیل مشاغل بسیار سازمان یافته ، تدوین می شود. این پرسش نامه به وسیله یک تحلیلگر شغل پر میشود، یعنی کسی که با شغل ویژه ای که بایدمورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد آشنائی کامل دارد.شامل 194 پرسش است.
رویه وزارت کار:وزارت کار آمریکا در رویه خود می کوشد تا روشی استاندارد ارائه کند که بتوان بوسیله آن به مشاغل گوناگون نمره داد و آنها را طبقه بندی یا مقایسه کرد.نمره در کانون این تجزیه و تحلیل قرار دارد و میتوان بر اساس داده ها ، افراد و چیز ها به نوع فعالیت هر یک از افراد نمره داد.

نوشتن شرح شغل
مقصود از شرح شغل نوشته ای است در مورد آنچه که صاحب شغل انجام می دهد ، شیوه ای که او این کار را انجام می دهد و شرایطی که در آن شرایط ، کار مزبور انجام می شود.شامل اطلاعات زیر است:
معرفی شغل :شامل عنوان شغل می شود.
خلاصه ای از شغل:ماهیت عمومی کار شرح داده می شودو فعالیت ها و وظایف اصلی فهرست می شود.
روابط :رابطه شاغل با افراد درون و بیرون سازمان را مشخص می نماید.
مسئولیت ها و وظایف :این بخش در کانون شرح وظایف قرار دارد و فهرستی کامل از مسئولیت ها و وظایف مربوط به شغل مورد نظر را دارد.
اختیارات:در این بخش محدوده اختیارات صاحب شغل تعیین می شود.
استاندارد های عملکرد:بیانگر استاندارد هائی است که انتظار می رود شخص به هنگام انجام دادن وظایف و مسئولیت ها آنها را رعایت کند.
شرایط کار و محیط فیزیکی:میزان سروصدا ،شرایط خطرناک ، درجه حرارت محل کار و سایر شرایط ذکر می شود.

نوشتن ویژگی های شغل (شرایط احراز شغل)
بیانگر آن است که سازمان باید در جستجوی چه کسی باشد و از داوطلب چه آزمون هائی را به عمل آورد.
نوشتن شرایط احراز شغل در مورد کارکنان آموزش دیده امری نسبتا ساده است و ویژگی هائی چون کار پیشین فرد ، میزان تجربه ، نوع آموزش هائی که در زمینه مربوطه دیده است و عملکرد پیشین فرد در شغل مشابه مورد توجه قرار می گیرد.
ولی هنگامی که باید افراد آموزش ندیده را به کار گمارد موضوع پیچیده تر می شود.باز هم باید شرایط لازم ، مانند ویژگی های فیزیکی یا جسمی ، شخصیت ، میزان علاقه یا مهارت های شخص مورد توجه قرار گیرد و این بدان معنی است که وی باید دارای استعداد بالقوه برای انجام دادن کار مورد نظرباشد یا اینکه استعداد گذراندن دوره آموزشی را داشته باشد.

تجزیه و تحلیل شغل در دنیای ”بدون شغل“
معمولا یک شغل را بدین گونه تعریف می کنند:مجموعه ای از فعالیت های به هم وابسته که در ازای دریافت حقوق انجام می شوند.
ظرف چند سال گذشته مفهوم ” شغل“ تغییرات زیر بنائی داشته است.
شغل زدائیره آورد تغییراتی است که دردنیای کنونی تجارت درحال رخ دادن است.دو گونه تغییر که موجب مخدوش شدن معنی شغل شده اند عبارتند از :
گسترش سازمان ها در سطح افقی: سازمان ها به جای اینکه نمودار هرمی شکل با هفت یا تعداد بیشتری سطح مدیریت داشته باشند ، اینک قاعده آنها بزرگتر شده و تنها سه یا چهار سطح مدیریت دارند.
تیم های کاری :کار های سازمانی به جای اینکه حول محور دوایر یا وظایف تخصصی متمرکز شود ،به صورتی فزاینده حول محور تیم تنظیم می شود.در چنین سازمانی ”شغل کارکنان به صورت روزمره تغییر می کند و سازمان تلاش میکند که به کارکنان اجازه داده نشود شغل خود را نوعی مسئولیت خاص بدانند.

آینده شرح شغل:
در زمان کنونی بیشتر شرکت ها کماکان از شرح وظایف استفاده می کنند و می کوشند بر مشاغلی تاکید نمایند که به صورت سنتی تعریف شده اند. ولی ،بسیار روشن است که بسیاری از شرکت ها در مسیری گام بر می دارندکه به سوی شکلهای جدیدی از سازمان می انجامد ، یعنی شکلی از سازمان که در آن مشاعل مفهومی گسترده دارند و به صورت روزانه تغییر می کنند.

کارمند یابی و فر ایند انتخاب
فرایند کارمند یابی و گزینش افراد را می توان به صورت مراحل زیر بیان نمود:
1)پیش بینی و برنامه ریزی در مورد نیروی کار مورد نیاز و تعیین پست ها.
2)به وجود آوردن انبوهی از داوطلب از طریق کارمند یابی داخلی و خارجی.
3)تکمیل فرم های درخواست کار توسط داوطلبان و انجام مصاحبه های مقدماتی.
4)تعیین داوطلبان واجد شرایط با استفاده از روش های مختلف انتخاب مانند آزمون های استخدامی ،بررسی سوابق متقاضی و آزمایش های بدنی.
5)فرستادن یک یا چند داوطلب واجد شرایط نزد سرپرست مستقیم شغل مورد نظر.
6)برای تصمصم گیری نهائی ومشخص کردن داوطلب یا داوطلبان واجد شرایط ، شخص سرپرست یا گروه های ذیربط از این افراد مصاحبه نهائی به عمل آورده و آنها را معرفی می کنند.

برنامه ریزی و پیش بینی نیروی انسانی
مقصود از برنامه ریزی نیروی کار این است که برای گماردن افراد در پست های خالی ، بر مبنای پیش بینی های زیر برنامه هائی را تدوین کرد:
1)پست یا پست هائی را که انتظار می رود خالی شود
2)اینکه آیا این پست ها بوسیله داوطلبان داخلی احراز گردد یا داوطلبان خارجی
بنا بر این عبارت است از برنامه ریزی جهت گماردن افراد در پست های خالی کنونی یا آینده.

پیش بینی تقاضای نیروی کار

برای پیش بینی نیروی کار در آینده ، چندید راه وجود دارد :
تجزیه و تحلیل روند: میزان استخدام شرکت مربوط به پنج سال گذشته.
تجزیه و تحلیل نسبت:بر اساس نسبت عامل علی ( مانند حجم فروش )و تعداد کارکنان مورد نیاز ( مثلا تعداد فروشنده ) را پیش بینی مینماید.
در برنامه ریزی استخدامی افراد ”قضاوت مدیریت ”نقشی مهم ایفا می کند.

پیش بینی عرضه نیرو ی کار از منابع داخلی سازمان
پیش بینی گذشته ها نیمی از معادله مربوط به تامین نیروی انسانی را حل می کند.پس از آن مساله ”تامین نیرو مطرح می شود که باید از نظر داوطلبان داخلی و خارجی ، پیش بینی نمود.
ویژگی نیروی داخلی می تواند مساله پیش بینی عرضه نیروی کار(از محل منابع داخلی) را تسهیل نماید.مقصود از ویژگی نیروی داخلی ، خلاصه داده هائی است در مورد سابقه عملکرد هر یک از کارکنان کنونی،میزان تحصیلات و قابلیت ارتقا فرد که به صورت دستی یا با یک سیستم رایانه ای نگه داری می شود.
نمودار جایگزینی کارکنان :عملکرد کنونی و قابلیت ارتقای هر یک از افراد بالقوه ، جهت احراز پست های مهم سازمانی را نشان می دهد.
سیستم اطلاعات رایانه ای:شرکت ها پروندهای مشخص در مورد ویژگی افراد تهیه و این اطلاعات رابا کمک نرم افزارهائی به سیستم رایانه می دهند.

منابع داخلی نیروی کار

برنامه ریزی موفقیت
در بسیاری از شرکت ها ، جهت به کار گماردن افراد در پست های خالی ، داوطلبان داخلی می توانند به عنوان بهترین منبع تامین کننده نیروی انسانی به حساب آیند.برای اینکه این شیوه گزینش اثر بخش واقع شود ، باید از اعلان شغل ، سوابق کارگزینی و بانک های اطلاعاتی استفاده کرد. مقصود از اعلان شغل ( دعوت به همکاری ) این است که در مورد پست خالی ، ویژگی هائی را که شخص داوطلب باید داشته باشد ، نام واحد و سرپرست ، برنامه کار و میزان حقوق پرداختی اعلام شود.

برنامه ریزی موفقیت :فرایندی است برای حصول اطمینان از اینکه برای پست های ناشی از اجرای برنامه های راهبردی ، در زمان کنونی و آینده ، افرادی شایسته برای جانشینی مقامات کلیدی وجود خواهد داشت ، به گونه ای که بتوان مسیر شغلی افراد را برنامه ریزی کرد و امور را به گونه ای تنظیم نمود که از پدیده هائی چون آرزو های فردی و نیاز های سازمانی به بهترین نحو ممکن استفاده کرد.

پیش بینی عرضه نیروی کار از منابع خارج از سازمان
اگر با توجه به پست های خالی ، داوطلبان واجد شرایط ، به میزان کافی در داخل شرکت وجود نداشته باشند ، شرکت می تواند به منابع تامین کننده نیرو در خارج از شرکت توجه نماید.
هر چه نرخ بیکاری پائین تر باشد ، یافتن افراد واجد شرایط دشوارتر خواهد بود.

کارمند یابی ( شناسائی داوطلبان واجد شرایط)

تبلیغ به عنوان یک منبع کارمند یابی
پس از اینکه مدیر اجازه یافت افرادی را استخدام نماید ، گام بعدی این است که داوطلبان را مشخص نماید ، که احتمالا این کار را از طریق شناسائی افراد واجد شرایط از میان کارکنان ( منبع داخلی ) و یا از منابع خارجی انجام خواهد داد. کارمند یابی ( شناسائی افراد واجد شرایط ) از آن جهت اهمیت دارد که هر قدر داوطلب بیشتر شود مدیر حق گزینش بیشتری خواهد داشت.

برای اینکه از صفحه تبلیغ روزنامه ها جهت شناسائی افراد واجد شرایط به شیوه ای موفقیت آمیز استفاده نمود ، باید به دو مسئله توجه نمود :رسانه ای که مورد استفاده قرار می گیرد و ساختار تبلیغ.

سازمان های کاریاب به عنوان یک منبع تامین نیروی کار
سازمان های کاریاب بر سه دسته اند :
1) سازمان هایی که به وسیله دولت های مرکزی ، ایالتی یا محلی اداره می شوند.
2)سازمان های غیر انتفاعی.
3)سازمان های خصوصی.
سازمان های کاریاب که بوسیله دولت ایالتی اداره می شوند تحت نظر وزارت کار ، اداره و هماهنگ می شوند و دارای بانک اطلاعاتی رایانه ای(از مشاغل ) هستند و دفاتر کاریاب ایالتی با یکدیگر ارتباط دارند.بسیاری از کارگران و کارمندان جهت گرفتن شغل بهاین سازمان ها مراجعه می کنند.
دسته دوم سازمان های غیر انتفاعی هستند.بسیاری از سازمان های فنی و حرفه ای دارای واحد هائی هستند که به اعضا کمک میکنند شغل بیابند.

سازمان های کار یاب خصوصی از مهم ترین سازمان هائی هستند که کارمندان و مدیران ، جهت گرفتن شغل به آنها مراجعه می کنند. این سازمان ها در ازای هر فرم که به متقاضی می دهند ، مبلغی را دریافت می کنند.
کارگران موقت :بسیاری از کارفرمایان از طریق استخدام کارگران موقت ( از مجرای سازمان های خدماتی)نیروی کار دائمی خود را تکمیل می نمایند.این دسته از کارگران را ” پاره وقت“یا ”کارگران نیمه وقت“نیز می نامند.نیروی کار موقت بسیار زیاد است و تعریف مزبور در بر گیرنده همه کارگرانی است که شغل دائمی ندارند.
سازمان های تامین کننده مدیران اجرائی به عنوان منبع تامین کننده نیروی انسانی:“سازمان های تامین کننده مدیران اجرائی“ که آنها را ”شکارچیان مغزها“ هم می نامند، سازمان های کاریاب ویژهای هستند که کارفرمایان و یا شرکت ها جهت تامین مدیران ارشد خود به آنها مراجعه می کنند.درصد بسیار اندکی از پست های شرکت به وسیله این افراد احراز می گردد.این مشاغل شامل مدیریت ارشد اجرائی و سرپرستی امور فنی می شود.

دانشگاه ها به عنوان منابع تامین نیروی کار:در مورد گزینش افراد از دانشگاه ها دو مساله اصلی وجود دارد.نخست،برای سازمان کاریاب یا کارمند یاب این کار نسبتا پرهزینه و وقت گیر است.دوم ،گاهی سازمان های کارمند یاب نمی توانندنمی توانند کاری اثربخش انجام دهند.برخی از این سازمان ها که از آمادگی لازم برخوردار نیستند ، علاقه ای به این نوع داوطلبان نشان نمیدهند و خود را برتر می دانند.
استخدام به هنگام تحصیل( گرفتن کمک هزینه تحصیلی):بسیاری از دانشجویان دانشگاه ها به هنگام تحصیل ( با گرفتن کمک هزینه تحصیلی ) ، در استخدام شرکت ها در می آیند.این شیوه استخدام به گونه ای است که دانشجو و کارفرما هر دو برنده می شوند.از دیدگاه دانشجو استخدام در حال تحصیل بدین معنی است که او باید مهارت های مورد نظر شرکت کارفرما را بیاموزد.کارفرمایان میتوانند با این روش افرادی را به استخدام در آورندکه پس از استخدام مفید واقع شوند.

معرف ها و مراجعه شخصی ، به عنوان منابع تامین کننده نیروی کار:یکی دیگر از راه های تامین نیرو استفاده از معرف هاست. شرکت ها نیاز های خود را در خبرنامه سازمان اعلام می کنند و اعلامیه ها را به دیوار می چسبانند. برای یک سازمان یا کسی که افراد واجد شرایط را معرفی کند جوایزی در نظر گرفته می شود.
جذب نیرو از طریق شبکه اینترنت:بسیاری از شرکت های بزرگ با استفاده از شبکه اینترنت در صدد جذب نیرو برمی آیند.از نظر هزینه و زمان به صرفه است.کسانی که به تبلیغ شرکت ” دعوت به همکاری“در شبکه دسترسی پیدا می کنند، ظرف یک روز به آن پاسخ می دهند ، ولی شرکتی که از طریق روزنامه افراد را به همکاری دعوت می نماید شاید تا یک هفته پس از دادن اعلامیه منتظر پاسخ بماند.

استخدام نیروی کار ناهمگون
گزینش واستخدام نیروی کار ناهمگون نه تنها یک مسئولیت اجتماعی به حساب می آید ، بلکه امری ضروری است.ترکیب نیروی کار ایالات متحده با سرعتی فزاینده در حال تغییر است واین بدان معنی است که در امر گزینش و استخدام نیروی کار مسن تر، گروه های اقلیت و زنان گام های خاصی باید برداشته شود.
کارگران سالخورده به عنوان یک منبع تامین کننده نیروی انسانی:شرکت ها نیروی کار سالخورده را به عنوان یکی از منابع تامین کننده نیروی انسانی به حساب می آورند و در این باره چندین دلیل ارائه می نمایند.یک دلیل این است که به سبب بازنشستگی های زود هنگام و باز خرید خدمت، بسیاری از کارکنان پیش ازرسیدن به سن بازنشستگی از سازمان ها اخراج شده اند و مایل هستند که یکبار دیگر به بازار کار وارد شوند.با توجه به تغییراتی که در سایه سن به وجود می آید، توانائی های فیزیکی ، عملکرد شناختی و شخصیتی

نمیتوانند بر بازده فرد اثر بگذارند ، مگر اینکه شغل مورد بحث نیاز به توانا ئی های جسمی بالایی داشته باشد.
استخدام پدر یا مادر مجرد:حدود دو سوم پدران و مادران مجرد در آمریکا مشغول کار هستند.اجرای برنامه های مبتنی بر ”زمان کار انعطاف پذیر ” به کارکنان این امکان را می دهد که ساعات کار خود را انعطاف پذیر نمایند.سازمان ها علاوه بر اجرای برنامه های کار انعطاف پذیر باید مدیران و سرپرستان خود را آموزش دهند تا نسبت به مسائلی که پدران و مادران مجرد با آنها روبرو می شوند ، حساسیت نشان دهند.
استخدام گروه های اقلیت وزنان:شرکت ها ناگزیرند برای جذب اقلیت ها و زنان برنامه های جامع تدوین نمایند.برنامه هائی که شامل سیاست های مربوط به ارزیابی مجدد کار کنان ، برنامه های کاری انعطاف پذیر ، طرح ریزی مجدد شغل و برنامه های مربوط به مزایای کار انعطاف پذیر گردد.

دریافت کنندگان کمک از سازمان های خیریه به نیروی کار می پیوندند: شرکت ها برای جذب نیروی کار قدیمی، که در زمان کنونی از سازمان های خیریه کمک دریافت می کنند ، می توانند برنامه هائی به نام ”کمک های خیریه برای ایجاد کار ” به اجرا در آورند.موفقیت های برنامه های ”خیریه برای ایجاد کار ” در گرو آموزش هائی است که باید به افراد داده شود و نیز برنامه هائی که در جهت جامعه پذیری افراد انجام گیرد.مشارکت کنندگان در این برنامه ها آموزش های لازم را در چند هفته فرا می گیرئد.

تدوین و استفاده از فرم درخواست کار
فرم درخواست کار:پس از جمع آوری لیست بلند بالائی از داوطلبان ،فرایند گزینش آغاز می گردد .فرم درخواست کار نخستین گام در این فرایند است و یکی از راه های مناسبی است که می توان به سرعت به اطلاعاتی دقیق از گذشته فرد و داوطلب جمع آوری کرد و معمولا شامل اطلاعاتی در باره میزان تحصیلات ، سابقه کار و نوع تحصیلات فرد می شود.
یک فرم تکمیل شده شامل چهار دسته ازاطلاعات است:
1)بوسیله آن می توان در باره موضوعات اصلی و محتوائی قضاوت کرد.
2)می توان در مورد رشد فرد در گذشته و شخصیتی که برای سطح مدیریت اهمیت دارد به نتیجه رسید.
3)میتوان در مورد ثبات و پایداری فرد ، بر مبنای سابقه کار و گذشته او ، به نتیجه نسبتا خوبی دست یافت.
4)میتوان پیش بینی نمود که آیا داوطلب در شغل خود موفق خواهد بود یا نه؟

فرصت برابر و فرم درخواست کار
شرکت ها باید به صورتی دقیق برگ درخواست کار را بررسی نمایند تا مبادا قانون مربوط به دادن فرصت برابر به همگان نقض شود.پرسش هائی در باره نژاد ، مذهب ، سن ، جنس یا ملیت شخص در زمان تولد به طور کلی غیر قانوانی نمی باشند.ولی در برخی از ایالت ها هم غیر قانونی هستند.

آزمون و انتخاب کارکنان
فصل سوم :

اصول آزمون و انتخاب کارکنان

اهمیت دقت در گزینش

پس از جمع آوری برگه های تکمیل شده درخواست شغل ، گام بعدی این است که ، برای شغل مورد نظر بهترین فرد را انتخاب نمود.

به سه دلیل گزینش کارکنان از اهمیت زیادی برخوردار است.
1)عملکرد فرد تا حد زیادی به عملکرد زیر دستان بستگی دارد.
2)بدلیل پر هزینه بودن فرایند گزینش و استخدام کارکنان.
3)کارکنانی که دارای ویژگی ها ومهارت های لازم باشند ،می توانند برای خود و شرکت کار بهتری انجام دهند.
رعایت مقررات و غفلت در استخدام:گزینش افراد بدون صلاحیت ، آثار حقوقی بر جای می گذارد.دادگاه ها همواره کارفرمایان را مسئول می دانند.شرکتی که افرادی را با سوء سابقه استخدام نماید و بررسی های لازم را انجام نداده باشد ، دست به کاری زده است که آن را ”غفلت در استخدام ”می نامند.

معتبر بودن آزمون
آزمون نمونه ای از رفتار یک شخص است ولی برخی از آزمون ها به صورتی روشن تر رفتار افراد نمونه گیری شده را مشخص می سازند.“مقصود از معتبر بودن“ حصول اطمینان از نمره هائی است که به آزمون داده می شود.مفهوم واژه ” معتبر بودن آزمون“ این است که بتوان مدرکی ارائه کرد که ، آزمون با شغل مورد نظر ارتباطی معقول دارد.
در آزمون مربوط به استخدام افراد دو راه اصلی وجود دارد که می توان بدان وسیله معتبر بودن آزمون را تایید کرد :معتبر بودن معیار و معتبر بودن محتوا.مقصود از تایید معتبر بودن معیار این است که بتوان ثابت کرد کسانی که در آزمون نمره بالا ئی گرفته اند ، در کار هم به شیوه ای عالی عمل خواهند کرد.
مقصود از معتبر بودن محتوای آزمون این است که بتوان ثابت کرد یک آزمون از نمونه ای معقول و منصفانه از محتوای شغل مورد نظر تشکیل شده است.

قابل اعتماد بودن آزمون

شیوه تعیین قابل اعتماد بودن یک آزمون
قابل اعتماد بودن آزمون دومین ویژگی مهم یک آزمون است و بیانگر ثبات رویه آن می باشد و عبارت است از ” ثبات نمره هائی که یک شخص به هنگام آزمون های همانند یا آزمونی که شکلی همانند داشته باشد ، بدست می آورد“. راهی دیگر برای تعیین قابل اعتماد بودن آزمون این است که آزمون مزبور از نظر داخلی دارای ثبات رویه باشد.

نمره هائی که افراد از این آزمون ها به دست می آورند به گونه ای باشند ، که بیانگر عملکرد آنان در دانشگاه و شرکت باشد. شرکت یا کارفرما باید به شیوه ای معقول مطمئن شود که نمره های حاصل از آزمون می توانند عملکرد فرد را پیش بینی نمایند.

رعایت اصول اخلاقی و مقررات در آزمون
رعایت اصل برابری به هنگام استخدام ، به هنگام آزمون افراد.برای تبعیض قائل نشدن به هنگام استخدام از نظر نژاد ، رنگ پوست ، سن ، مذهب ، جنس ، معلولیت یا ملیت به هنگام تولد ، دولت های ایالتی و مرکزی آمریکا قوانینی را تصویب نموده اند. در مورد گرفتن آزمون از افراد ، این قوانین به دو چیز محدود می شوند:
1) کسی که آزمون به عمل می آورد باید بتواند ثابت کند که آزمون ها می توانند موفقیت یا شکست فرد را نشان دهند.
2) او باید بتواند ثابت کند که این آزمون ها بین گروه های اقلیت و زیر مجموعه هائی که به گروه های اقلیت تعلق ندارند هیچ نوع تبعیض غیر منصفانه ای قائل نمی شود.

حقوق فردی و محرمانه نگهداشتن آزمون . افراد حق دارند که درخواست کنند نتیجه آزمون استخدامی آنان محرمانه باقی بماند و این اطلاعات تنها به افرادی داده شود که می توانند از آن استفاده معقول نمایند.
استفاده از آزمون به عنوان یک عامل تعیین کننده.نباید آزمون را به عنوان تنها روش گزینش مورد استفاده قرار داد. بلکه باید به همراه داده های دیگر مانند مصاحبه ویا بررسی سابقه خدمت افراد از آزمون هم استفاده کرد.آزمون بدون خطا نیست.حتی در بهترین حالت ها هم آزمون تنها 25 درصد تغییرات عملکرد را نشان می دهد.

شیوه تعیین معتبر بودن یک آزمون
گام نخست:شغل مورد نظر را تجزیه و تحلیل کنید. شرح وظایف و نیز شرایط احراز شغل را بنویسید.
گام دوم :انتخاب آزمون :آزمون هائی را که فکر می کنید می توانند موفقیت شخص را در کار مورد نظر تعیین نمایند ، مشخص نمایید.
گام سوم :اجرای آزمون :آزمون ها را برگزار می کنند و آنها را به کارکنان و داوطلبان می دهند. معتبر بودن آزمون به این امر بستگی دارد که تا چه اندازه بتواند ویژگی های فرد را در مورد کار نظر ، پیش بینی نماید.
گام چهارم :برقرار کردن رابطه بین نمره آزمون و معیار موفقیت:باید مشخص کرد که آیا بین نمره های آزمون (عامل پیش بینی کننده و عملکرد شخص یا معیار موفقیت )رابطه معنی داری وجود دارد یا خیر.
گام پنجم:آزمون مجدد برای تایید معتبر بودن آزمون.

استفاده از آزمون ها در عمل

چگونه می توان در عمل افراد را آزمود؟
امروزه کارفرمایان به میزان زیادی از آزمون ها استفاده می کنند.شرکت هائی که دفترچه های آزمون را منتشر می کنند ، می گویند که ظرف چند سال گذشته فروش این دفترچه ها رشد بالائی داشته اند.اکنون هزاران سازمان و نهاد از آنها استفاده می کنند.

با استفاده از این آزمون ها می توان بسیاری از ویژگی های داوطلبان را ، مانند توانائی های شناختی ( ذهنی ) ، توانا ئی های فیزیکی و حرکتی ، شخصیت ها و علاقه ها و سرانجام میزان موفقیت فرد را اندازه گیری کرد.

گزینش
آزمون بررسی توانائی های شناختی ( ذهنی ):آزمون های هوش مانند آزمون تعیین بهره هوشی ، از نوع آزمون هائی است که توانائی های عمومی ذهنی افراد را می سنجند.اغلب، هوش را از طریق انجام دادن آزمون هائی مانند استانفورد- بینت یا آزمون وچ اسلر اندازه گیری می نمایند.
آزمون برای شناخت توانایی های فیزیکی و حرکت:توانایی های فیزیکی یا انواع حرکت هایی را که وجود دارد می توان اندازه گیزی کرد.یک نمونه از آزمون های اندازه گیری توانایی های فیزیکی و حرکتی ”آزمون سنجش مهارت استرامبرگ ” است.
سنجش شخصیت و میزان علاقه فرد: با استفاده از آزمون سنجش شخصیت می توان جنبه های اصلی شخصیت داوطلب مانند ثبات ، انگیزش و درون نگری را اندازه گیری نمود.این آزمون ها را نمیتوان براحتی به اجرا در آورد ، مخصوصا اگر از نوع برون فکن باشند.اغلب روان شناسان

صنعتی درشناخت شخصیت افراد بر پنج ویژگی شخصیتی تاکید می نمایند . آنها عبارتند از : برون گرا بودن ،داشتن کنترل بر احساسات ، روحیه سازگاری ،وجدان کاری و تجربه را با آغوش باز پذیرفتن.افرادی که دارای وجدان کاری هستند در همه مشاغل موفق می شوند و این ویژگی برای پیش بینی عملکرد فردمعیاری مناسب به حساب می آید.
آزمون پیشرفت :اصولا در آزمون پیشرفت میزان فرا گیری فرد تعیین می شود. بیشتر آزمون هائی که در مدارس از افراد به عمل می آید از این نوع است.
آزمون های رایانه ای:امروزه آزمون های رایانه ای جایگزین آزمون هائی شده است که با دست ، قلم و کاغذ انجام می شد.

مرکز ارزیابی مدیریت
در یک مرکز سنجش مدیریت از داوطلبان شغل مدیریت آزمون به عمل می آید و از آنها می خواهند در شرایط شبیه سازی شده تصمیم گیری کنند و با توجه به این عملکردها به آنها نمره می دهند.نتیجه بیشتر تحقیقات نشان داده که مراکز سنجش مدیریت می توانند میزان موفقیت مدیران را ( برای مشاغل مدیریت ) پیش بینی نمایند.

مصاحبه با کارکنان آینده

انواع مصاحبه
مصاحبه از ابزار های ارزشمند مدیریت است. مقصود از مصاحبه رویه ای است با هدف کسب اطلاعات در مورد واکنش هائی که فرد به صورت شفاهی در برابر پرسش های شفاهی می دهد.
مصاحبه انتخابی:عبارت است از یک رویه منتخب با هدف پیش بینی عملکرد آینده شخص در یک کار به خصوص و بر مبنای پاسخ های شفاهی او نسبت به پرسش ها ی شفاهی که از وی می شود.

مصاحبه به صورت تنظیم شده یا تنظیم نشده .در مصاحبه تنظیم نشده یا بدون ساختار ، هر نوع پرسشی که به ذهن مصاحبه کننده بیاید مطرح می شود.
در مصاحبه ” موقعیتی“پرسش ها به گونه ای است که توانایی های داوطلب را میسنجد تا بتوان نوع رفتار وی را در یک موقعیت مشخص پیش بینی کرد.
در مصاحبه“ رفتاری“از مصاحبه شونده می خواهند رفتاری را که در یک موقعیت خاص در گذشته داشته است ، نشان دهد.

مصاحبه ها تا چه اندازه مفید هستند؟
بیشترتحقیقات اولیه که در مورد ”مصاحبه های گزینشی“ انجام شده است درجه اعتبار این آزمون ها را در سطح پایینی تعیین کرده است.تحقیقات جدید نشان دهنده این است که سودمند بودن مصاحبه به روش اجرای آن بستگی دارد.
مصاحبه های موقعیتی نسبت به مصاحبه های رفتاری دارای میانگین بالا تری هستند.
مصاحبه هائی که سازمان یافته اند ، در مقایسه با مصاحبه های سازمان نیافته یا بدون ساختار از درجه اعتبار بیشتری برخوردارند.
مصاحبه های فردی در مقایسه با مصاحبه های گروهی از درجه اعتبار بیشتری برخوردارند.برای پیش بینی عملکرد فرد در شغل آینده ”مصاحبه موقعیتی سازمان یافته ”اگر به صورت فرد به فرد انجام شود بسیار مفید خواهد بود.

شیوه اجتناب از اشتباهات متداول به هنگام مصاحبه
چندین اشتباه متداول وجود دارد که می تواند اثر بخشی مصاحبه را از بین ببرد.
ره آورد های فوری:یکی از اشتباهات متداول این است که مصاحبه کنندگان به سرعت به نتیجه می رسند.
تاکید بر جنبه های منفی:مصاحبه کنندگان همواره دارای تعصب یا یکسو نگری های منفی هستند ،در بیشتر حالت ها واقعیت این است که مصاحبه کنندگان بیشتر در صدد کسب اطلاعات منفی می باشند.
نا آگاه بودن از نوع شغل : اگر مصاحبه کننده به صورتی دقیق از شغل مورد بحث آگاه نباشد نمی تواند در مورد تصویر های کلیشه ای در مورد یک داوطلب مناسب تصمیمی درست اتخاذ نماید.
فشار برای استخدام :هنگامی که مصاحبه کنندگان تحت فشار شدید قرار گیرند که به سرعت مصاحبه را انجام دهند ، نتیجه مصاحبه چندان مفید نخواهد بود.

خطای مربوط به ترتیب داوطلبان :مقصود از خطای مربوط به ترتیب داوطلبان این است که ترتیبی که مصاحبه کننده داوطلبان را می بیند بر شیوه نمره دادن وی تاثیر می گذارد.
اثر رفتار های غیر گفتاری :نه تنها آنچه را که داوطلب می گوید ، بلکه شیوه بیان و ظاهر وی و نیز نوع رفتار او می توانند بر نمره ای که مصاحبه کننده خواهد داد اثر بگذارد.در مورد رفتار های غیر گفتاری یک نتیجه تحقیقات مشخص نموده که ، داوطلبانی که شایستگی کمتری دارند ولی این آموزش را دیده اند که به هنگام مصاحبه به شیوه ای درست عمل کنند نسبت به داوطلبان شایسته تر که از مهارت های غیر گفتاری مصاحبه بی بهره هستند ، نمره بالاتری خواهند گرفت.

رهنمود هایی برای انجام دادن یک مصاحبه
برای مصاحبه برنامه ریزی کنید:پرونده شخصی داوطلب را بررسی کنید.به شرایط احراز شغل توجه نمایید.دست کم پیش از آغاز مصاحبه پرسش هایی را تهیه کنید.
جوی آرام ایجاد کنید: مصاحبه را به گونه ای آغاز کنید که شخص احساس راحتی کند ،مصاحبه را با پرسش های ساده و بدون بحث آغاز نمایید ،تمام داوطلبان باید به صورتی دوستانه مورد استقبال قرار گیرند.
پرسش هایی را مطرح کنید:داشتن فهرستی از پرسش ها کار را راحت تر می نماید.
مصاحبه را به پایان ببرید:در پایان مصاحبه به مصاحبه شونده فرصت دهید تا هر پرسشی را که می خواهد مطرح کند.
مروری بر مفاد مصاحبه:پس از اینکه مصاحبه شونده شرکت را ترک کرد ، یادداشت هائی را که به هنگام مصاحبه تهیه کرده اید مرور کنید.

استفاده از سایر روش ها برای انتخاب کارکنان
بررسی سابقه و تماس با معرف ها
بیشتر کارفرمایان می کوشند سابقه فرد و معرف های داوطلب را بررسی نمایند و برای انجام دادن این کار دو دلیل عمده وجود دارد : تائید صحت اطلاعاتی که داوطلب پیش از این داده است و پی بردن به اطلاعاتی در مورد گذشته فرد.
متداول ترین زمینه های مربوط به سابقه داوطلب عبارتند از داشتن حق یا اجازه کار در آمریکا ، تاریخ استخدام قبلی ، خدمت سربازی و بررسی زمان پایان دادن دوره خدمت ، تحصیلات یا مدارک تحصیلی و کنترل صحت اطلاعات شناسنامه ای و آدرس محل زندگی.
اثر بخشی بررسی معرف ها :شرکت نمی تواند ثابت کند که اطلاعات نادرستی که معرف به داوطلب داده است ، صحت دارد.اگر داوطلب به سبب اطلاعات نادرستی که معرف پیشین داده است، مورد پذیرش کارفرمای جدید قرار نگیرد ، می تواند از راه های قانونی اقدام نموده و ادعای شرف نماید.

استفاده بهینه از معرف ها :به هنگام بررسی معرف ها می توان دست کم دو کار انجام داد : نخست ، از فرمی سازمان یافته و دارای ساختاراستفاده کرد.با استفاده از این فرم پرسش های مهم از قلم نمی افتد.دوم ، میتوان از فرد معرف ، به عنوان منبعی برای دستابی به معرف های دیگری در مورد عملکرد گذشته داوطلب استفاده نمود.
استفاده از اطلاعات مربوط به پیش از استخدام :پایگاه های اطلاعاتی رایانه ای باعث شده است که بتوان به صورتی راحت تر ، اطلاعاتی در باره سابقه زندگی داوطلب بدست آورد.انواع اطلاعات در مورد موضوع هائی چون میزان حقوق هایی که کارمند می گرفته ، تاریخچه اعتباری فرد و پرونده های مربوط به محکومیت ها به صورتی انبوه در پایگاه های اطلاعاتی وجود دارد.

آزمون صداقت گفتار
دستگاه دروغ سنج :وسیله ای است که تغییرات روان شناسی ، مانند افزایش عرق در بدن را اندازه گیری می کند. فرض بر این است که ، تغییرات منعکس کننده تنش ها یا افزایش احساساتی است که به هنگام دروغ گفتن به فرد دست می دهد.
آزمون صداقت گفتار با قلم و کاغذ :حذف کامل دستگاه دروغ سنج ، به عنوان وسیله ای برای گزینش افراد باعث شده است که این بازار نو پا در صدد شناسایی و ساخت دستگاه های دیگری ، جهت تایید صداقت گفتار افراد بر آید.آزمون تایید صحت گفتار با قلم و کاغذ (کشیدن تصویر)، یکی از آزمون های روانشناسی است که بدان وسیله آمادگی یا استعداد داوطلب به ریا کاری ، تقلب و سایر فعالیت هایی که مغایر با تولید است ، کشف یا پیش بینی می شود.تحقیقاتی که تازگی انجام شده است قابل اعتماد بودن این ابزارها را تایید مینماید.

دست نوشته :استفاده از دست خط داوطلب بدین معنی است که ویژگی های شخصیتی فرد ، در دست نوشته وی منعکس می شود.
معاینه جسمی:گام بعدی معاینه های جسمی است و داوطلب به چندین دلیل باید این معاینه ها را انجام دهد. برخی ار این آزمون ها برای آن است که تایید شود داوطلب مزبور از نظر جسمی توان انجام دادن کار مورد نظر را دارد.
آزمون مربوط به اعتیاد:اعتیاد یکی از مساله های بسیار دردسر ساز در سازمان ها است.بنا بر این شرکت ها به صورت فزاینده ای آزمون مربوط به اعتیاد به الکل و مواد مخدر( از داوطلبان ) به عمل می آورند.متداول ترین روش این است که پیش از استخدام رسمی ، این آزمایش ها را از داوطلب به عمل آورند.
رعایت قانون مهاجرت :کسانی که در ایالات متحده آمریکا استخدام می شوند ، باید حق کار کردن داشته باشند.فرد نباید الزاما شهروند آمریکا باشد تا حق کار کردن پیدا کند.

کشف نادرستی
پرسش های بی پروا از داوطلب بپرسید.
به جای حرف زدن ، گوش کنید.
ادعای فرد نسبت به داشتن اعتبار را بررسی نمایید.
با همه معرف ها تماس بگیرید.
برای تایید صحت گفتار از آزمون مداد و کاغذ استفاده نمایید.
آزمون مربوط به اعتیاد به عمل آورید.
سند بازرسی دائمی بگیرید.
جانب احتیاط را از دست ندهید.

آموزش و توسعه ی
نیروی انسانی
فصل چهارم :

توجیه کارکنان ( آشنا کردن افراد با سازمان )
در توجیه کارکنان افراد اطلاعات لازم در مورد شیوه انجام دادن کار و اطلاعاتی در زمینه قوانین و مقررات شرکت به کارکنان تازه استخدام می دهند.توجیه ، یکی از بخش های فرایند جامعه پذیری کارکنان جدید است. جامعه پذیری ، یکی از فرایند های دائمی است که بدان وسیله نگرش ها ، معیار ها ، ارزش ها و الگوهای رفتاری مورد انتظار سازمان و دوایر را در وجود کارکنان تزریق می کنند.
در اجرای این برنامه ها به افراد تازه استخدام دفتر چه های راهنما با چندین صفحه مطلب نوشته شده ارائه می کنند که در آن در مورد ساعت کار ، شیوه و زمان ارزیابی عملکرد ها ، میزان و شیوه پرداخت حقوق و مرخصی ها نوشته شده است.
سایر اطلاعاتی که به کارمندان تازه استخدام داده می شود در زمینه های زیر است:مزایای کارکنان ،سیاست های اداری در باره کارکنان ، کار روزانه فرد ، عملیات واحد ، دایره و سازمان و سرانجام رعایت قوانین و مقررات ایمنی.

فرایند آموزش
مقصود از آموزش روش هائی است که بدان وسیله مهارت های لازم برای انجام دادن کار ها را ، به افراد تازه وارد به سازمان یا تازه استخدام یاد می دهند.
امروزه آموزش به معنی یاد دادن شیوه های اصلاحی نیز می شود ، زیرا در اجرای برنامه های بهبود کیفیت فرض می شود کارکنان می توانند نمودار ها را رسم نمایند و داده ها را تجزیه و تحلیل کنند.
امکان دارد کارکنان به صورت تیم درآیند و تصمیم گیری کنند و برای ایجاد ارتباط ناگزیر به فراگیری مهارت های لازم باشند و نیز از آنجا که سازمان ها ، از نظر فن آوری ، پیشرفت می کنند و توسعه می یابند ، باید به کارکنان در زمینه های فنی و رایانه ای آموزش های لازم داده شود.
امروزه هر کارگر در سال 37 ساعت دوره آموزشی می بیند.

فرایند پنج مرحله ای آموزش وتوسعه
تجزیه و تحلیل نیاز ها:در اموزش نخستین گام این است که مشخص شود چه چیز هایی را باید آموزش داد.ارزیابی نیازهای کارکنان جدید(از نظر آموزش) این است که مشخص شود شغل جدید به چه مهارت هایی نیاز دارد و این نیاز ها را به اجزا کوچکتر تقسیم نمود و انها را به کارگر یا کارمند جدید آموزش داد.
تجزیه و تحلیل کار:برای تعیین نیازهای کارکنان تازه استخدام ( در مورد مشاغل یا کارهای جدید) باید کار را تجزیه و تحلیل کرد.بویژه در مورد کارگران رده های پایین ، متداول این است که افراد بدون تجربه را استخدام نمود و به آنان آموزش داد.هدف آموزش دادن مهارت ها و دانش لازم برای انجام دادن وظایف است.در مورد کارکنان کنونی که عملکرد ضعیف دارند ، تجزیه و تحلیل کافی نیست.
تجزیه و تحلیل عملکرد بدین معنی است که باید ضعف مهم عملکرد را مشخص نمود و سپس تعیین کرد که برای رفع این ضعف باید به فرد آموزش داد یا باید به روش های دیگری عمل نمود(مانند انتقال کارمند به محلی دیگر ).

تعیین هدف های آموزشی : پس از تجزیه و تحلیل نیاز ها باید هدف های آموزش را که واقعی و قابل سنجش باشند تعیین کرد.هدف های آموزش ، توسعه یا یادگیری را به این صورت تعریف کرده اند:“شرحی از عملکردی که می خواهید یاد گیرندگان بیاموزند، تا بتوانند پیش از اینکه افرادی شایسته گردند آنها را به نمایش بگذارند“.در هدف های آموزش ، برای یاد گیرنده مشخص می سازند که پس از پایان یافتن دوره آموزش باید بتوانند چه کار هایی را انجام دهند.

پنج مرحله در فرایند آموزش و توسعه
1) تجزیه و تحلیل نیاز ها .
2) طرح آموزش .
3) معتبر بودن مطالب آموزشی .
4) اجرا .
5) ارزیابی نتیجه ها و پیگیری برنامه .

روش های آموزش
آموزش حین انجام وظیفه :انواع گونا گونی از آموزش در حین انجام وظیفه وجود دارد.متداول ترین آنها مربیگری یا تحت نظر گرفتن فردی به هنگام انجام دادن کار است.در سطوح عالی مدیریتی هم ،از این روش استفاده می شود. برای آموزش مدیران ارشد برای آینده از عنوان یا پست دستیار استفاده می کنند. در جائی که گردش کار وجود داردیک کارمند ( معمولا کسی که دوره آموزش مدیریت را می بیند)تغییر شغل یا پست می دهد.
آموزش از راه شاگردی : یک روش سازمان یافته است که فرد از طریق ترکیبی از آموزش های کلاسیک ( کلاس درس)و آموزش در حین انجام وظیفه ، مهارت های لازم را فرا می گیرد.
روش های سمعی و بصری : در روش های سمعی و بصری ، فیلم ، تلویزیون مدار بسته ، نوار های ویدئویی و دیگر دست گاه های الکترونیکی مورد استفاده قرار می گیرند.کاربرد این دستگاه ها بسیار متداول و اثر بخش است.

آموزش از راه دور: مربی یا کسی که آموزش می دهد در یک مرکز قرار می گیرد و کار آموزان به صورت گروهی در نقاط دور افتاده با استفاده از تلویزیون آموزش می بینند.
آموزش از طریق تشکیل میز گرد از راه دور:به کارکنانی که ازنظر جغرافیائی پراکنده اند، یا در نقاطی دور از مربی قرار دارند آموزش میدهندو آنرا بدین گونه تعریف کرده اند“استفاده از دستگاه های سمعی و بصری برای پیوند دادن یا بهم رساندن دو یا چند گروه که در فاصله های دور ازهم قرار دارند“.برای ایجاد این ارتباط از خطوط ماهواره یا تلفن استفاده می شود.
آموزش شبیه سازی شده : با استفاده از وسایل شبیه سازی شده ( مشابه آنها که کارگر در محل واقعی کار با آنها روبرو می شود)به افراد آموزش می دهند، هدف این است که بدون حضور در محل کار واقعی بتوان از مزایای آموزش در حین انجام وظیفه استفاده کرد.

آموزش به کمک رایانه : کار اموز می تواند با استفاده از سیستم های رایانه ای بر میزان دانش یا مهارت خود بیافزاید.اگر چه آموزش به کمک دستگاه های شبیه سازی شده الزاما به معنی تکیه کردن بر رایانه نیست ، ولی تقریبا همیشه آموزش به کمک رایانه ایجاب میکند که کارآموزبا استفاده از دستگاه های شبیه سازی شده در رایانه و نیز با استفاده از رسانه های گونا گون ، مانند نوار ویدئو مهارت یا دانش لازم را بیاموزد.
آموزش از طریق شبکه اینتر نت وCD-ROM:بیشتر برنامه های آموزشی که با استفاده از شبکه اینترنت به اجرا در می آیند در زمینه یاد دادن استفاده از شبکه ، به افراد است.بسیاری از شرکت ها شبکه داخلی متعلق به خود را به وجود آورده اند که آنرا شبکه داخلی می نامند و بدین وسیله آموزش با رایانه را راحت تر نموده اند.

آموزش با هدف های ویژه
شیوه های سواد آموزی :در کارگاه ها بسیاری از کارکنان سواد معمولی ندارند و خواندن ، نوشتن و چهار عمل اصلی حساب را نمی دانند.ماهیت در حال تغییر شغل کارگران در زمان کنونی که بر کارهای تیمی و بالا بردن کیفیت محصول تاکید می شود ، ایجاب می کند که افراد دارای مهارت لازم برای تحلیل داده ها باشند و این کار میسر نمی شود مگر این که افراد بتوانند مطلبی را بخوانند ، بنویسند و چهار عمل اصلی را انجام دهند. شرکت خودرو سازی بارگ-وارنر از برنامه ای به نام آموزش ”مهارت های حیاتی“ استفاده کرد . شرکت آزمونی از افراد به عمل آورد و با توجه به نمره آنان را در سه گروه طبقه بندی کرد.دو آموزشیار به آنان آموزش دادند تا افراد این مهارت ها را بیاموزند.روش ساده دیگر عبارت از این است که یک سرپرست با دادن تمرین برای نوشتن و صحبت کردن ، مهارت های اصلی را به افراد آموزش دهد.همچنین می توان از افراد خواست به کلاس های بزرگسالان یا شبانه رفته و آموزش های لازم را ببینند.

آموزش دادن ارزش ها:هدف بسیاری از برنامه های آموزشی کنونی این است که ارزش های مورد نظر شرکت را به افراد آموزش دهد و آنها را متقاعد سازد که این ارزشها را در زمره ارزش های خود در آورند.
آموزش جهت نشان دادن حساسیت به فرهنگ های گونا گون:با ناهمگون تر شدن نیروی کار ، بسیاری از شرکت ها برنامه هائی را برای آموزش سرپرستان جهت کار با افراد متعلق به فرهنگ های گونا گون به اجرا در آورده اند که عبارت است از روش هایی که بتوان بدان وسیله سرپرستان و افراد غیر سرپرست را نسبت به فرهنگ های مختلف حساستر نمودو بین کارکنان شرکت روابط کاری هماهنگ تری به وجود آورد.
آموزش برای کارهای تیمی و تفویض اختیار:بسیاری از شرکت ها برای بالا بردن اثر بخشی ، از تیم های کاری استفاده می کنند و به کارکنان تفویض اختیار می کنند و این بخشی از پدیده ای است که بسیاری از سازمان ها آن را ”برنامه مشارکت کارکنان ”می نامند.هدف آن مشارکت کارکنان در امر برنامه ریزی ، سازمان دهی و مدیریت عمومی کار ها است که بدین وسیله اثر بخشی سازمان افزایش می یابد.

آموزش و توسعه مدیریت

آموزش مدیریت در حین انجام وظیفه
مقصود از توسعه مدیریت اقدامی است که از طریق افزودن به دانش یا مهارت های مدیر و یا تغییر دادن نگرش وی ، عملکرد مدیریت را بهبود بخشد.هدف نهائی از اجرای برنامه هایی جهت توسعه دادن مدیریت این است که بتوان عملکرد آینده سازمان را بهبود بخشید.

آموزش حین انجام کار مدیریت ، تنها برای افراد غیر مدیر نیست ، بلکه یکی از روش های شناخته شده و متداول برای مدیران هم هست.روش های متداول و مشهور عبارتند از :گردش کار ،مربیگری (آموزش تحت نظر فرد ) و آموزش عملی .
گردش کار:مقصود از گردش کار این است که کار آموز مدیریت از یک دایره به دایره دیگر منتقل می شود تا دامنه دانش و درک وی در مورد تمام بخش های سازمان گسترش یابد.روش متداول مشارکت کار آموز در عملیات است.

آموزش عملی: مقصود از آموزش عملی این است که به مدیران فرصت داده می شود به صورت تمام وقت بر روی طرح هایی کار کنند و در دوایری(غیر از دوایر متعلق به خود) مساله ها را تجزیه وتحلیل و حل نمایند.کار آموزان هر چند مدت یکبار گرد هم می آیند و به صورت گروه های چهار و پنج نفره در باره دستاورد های خود بحث میکنند.
روش مبتنی بر تحقیق موردی :به کار آموز شرحی نوشته شده از مساله سازمان را ارائه می کنند.این شخص قضیه را به صورت خصوصی تجزیه و تحلیل می کند ، مساله را شناسایی می نماید و دستاوردها یا راه حل ها را با سایر کار آموزان در میان می گذارد و با آنها به بحث می پردازد.
مسابقه های مدیریت:به وسیله رایانه اجرا می شود و کارآموزان به صورت شرکت های چهار یا پنج نفره در می آیندو هر یک از آنها باید در یک بازار شبیه سازی شده با بقیه رقابت کنند.

گرد همایی های خارج از سازمان :بسیاری از سازمان ها گرد همایی هائی (سمینار ها و کنفرانس هایی) را تشکیل می دهند که هدف آنها آموزش مدیریت است.
برنامه های دانشگاهی :دانشگاه ها و دانشکده ها انواع آموزش های مدیریت را ارائه می کننداین برنامه ها به صورت دوره های یک تا چهار روزه برای آموزش مدیران اجرایی ارائه می شود و برخی از آنها حتی تا جهار ماه طول می کشد.مدیران چه دارای مدرک تحصیلی باشند و چه نباشند می توانند این واحدها را بگذرانند و کمبود های آموزشی خود را جبران نمایند.

الگو سازی رفتاری
مقصود از الگو سازی رفتاری این است که به کارآموز ، یک الگوی راه درست برای انجام دادن کاری نشان داده ، اجازه داده شود که برای انجام دادن کار مزبور از همان راه درست برود و نتیجه عملکرد هر کارآموز ارائه گردد.
برای الگو سازی رفتاری به طریق زیر عمل می شود:
1)الگوسازی:به کار آموز یک فیلم نشان داده می شود که در آن اشخاصی که الگو قرار گرفته اند برای حل یک مساله به شیوه ای اثر بخش عمل میکنند.
2)ایفای نقش:سپس به کارآموزان نقشی را می دهند که در یک موقعیت شبیه سازی شده ایفا نمایند.آنها باید رفتار های اثربخشی را که الگوها داشتند انجام دهند و آن را تمرین کنند.
3)تقویت اجتماعی:مربی از طریق نظارت و دستورات سازنده موجب تشویق و ترغیب وی می شود.
4)انتقال آموزش:سرانجام کارآموزان تشویق می شوند که پس از بازگشت به کار خود ، از مهارت های جدید استفاده کنند.

مراکز درون شرکت

برخی از شرکت ها مرکز آموزش درون شرکتی دارندکه معمولا در آن آمیزه ای از آموزش کلاس های درس با سایر روش های آموزش ، مانند ایجاد مراکز گرد همایی ، انجام دادن تمرین های گروهی و ایفای نقش را در هم می آمیزند تا به کارکنان و مدیران آموزش بدهند.

بهبود سازمانی
مقصود از بهبود سازمانی این است که بتوان نگرش ، ارزش ها و باورهای کارکنان را تغییر داد ، به گونه ای که کارکنان بتوانند تغییرات فنی را درک نموده و آنها را به اجرا در آورند.معمولا این اقدامات در قالب تجدید سازماندهی و طرح ریزی مجدد تشکیلات انجام می شود.
مقصود از آموزش حساسیت این است که کارکنان و مشارکت کنندگان با دیدی ژرف تر به رفتار خود و دیگران نگاه کنندو تشویق شوند که آشکارا در بحث هامشارکت نموده و بی پروا اظهار نظر کنند.
مقصود از تشکیل تیم ، به کار بردن گروهی از روش های بهبود سازمانی و بالا بردن اثر بخشی تیم می باشد.مشارکت کنندگان داده ها را بررسی ، تجزیه و تحلیل و بر اساس آن برنامه های عملی ارائه می کنند.

تشکیل سازمان های یادگیرنده
در دنیایی که به سرعت دستخوش تغییر است شرکت نیاز به آخرین اطلاعات جدید دارد( در مورد عملیات شرکت های رقیب ، اولویت های مشتریان یا پیشرفت های فنآوری)، یعنی همان اطلاعاتی که نادیده انگاشته شده است یا در انبوه فعالیت های دیوان سالاری گم شده است.
نقش مدیریت منابع انسانی در تشکیل سازمان های یاد گیرنده:یک سازمان یاد گیرنده سازمانی است که در امر ایجاد و کسب دانش ، جامه عمل پوشاندن به آن و نیز تغییر رفتار برای منعکس نمودن دید گاه ها و دانش جدید ، از مهارت لازم برخوردار است.آموزش می تواند در راه کسب چنین مهارت هایی کمک های شایانی بنماید.
آموزش مادام العمر به کارکنان:کارفرمایان نمی توانند سازمان های یادگیرنده را حول محور وجود مدیران متمرکز کنند.در سازمان های قدرتمند کنونی ، کارفرمایان باید خود را به کارکنان رده پایین سازمان وابسته بدانند تا بتوانند بدان وسیله از فرصت های جدید بهره برداری کنند ، مسایل را شناسایی نمایند

و در سایه تجزیه و تحلیل ها و توصیه ها به سرعت واکنش نشان دهند. در نتیجه این نیاز بوجود آمده است که فرایند یادگیری یا آموزش مادام العمر تقویت شود که دامنه آنها از آموزش مهارت های اولیه تا روش های پیشرفته برای تصمصم گیری کشیده می شودو این کار باید در سراسر دوره کاری افراد صورت گیرد.
یک شرکت تولیدی کانادایی برنامه آموزش مادام العمر تهیه نمود و آن را ”یادگیری برای خلاقیت مادام العمر ” نامید.آن ”یک تلاش دسته جمعی بود برای بالا بردن مهارت و سطح دانش افراد به گونه ای که کارکنان بتوانند با اعتماد راسخ با هر مساله یا هر مشکلی که در محل کار بوجود بیاید رو به رو شوند“.

تغییر سازمانی
در زمان کنونی رقابت شدید بین الملل بدین معنی است که شرکت ها باید به سرعت تغییر کنند ولی شاید مشکل ترین بخش فرایند تغییر ، از میان برداشتن مقاومت هایی است که بر سر راه سازمان قرار می گیرد. افراد ، گروه ها و حتی کل سازمان در برابر تغییر مقاومت میکنند.
الگوی لوین برای از میان برداشتن مقاومت:از دیدگاه ”لوین“ رفتار های سازمانی محصول دو نوع نیرو است : آنها که می کوشند وضع موجود را حفظ کنند و آنها که تلاش می نمایند تغییراتی صورت گیرد. از این رو ایجاد تغییر به معنی کاهش دادن نیرو هایی است که در راه حفظ وضع موجود به مصرف می رسد یا تقویت نیرو هایی که برای ایجاد تغییر به مصرف می رسند.الگوی ”لوین“دارای سه مرحله است:
1)از حالت انجماد خارج کردن.
2)حرکت کردن .
3)انجماد مجدد کردن .

فرایند ده مرحله ای برای ایجاد تغییر در سازمان
1)یک حالت اظطراری به وجود آورید.
2)همگان را بسیج کنید تا به صورت مشترک در صدد شناسایی مسایل سازمان بر آیند.
3)یک ائتلاف رهبری به وجود بیاورید.
4) یک دیدگاه مشترک به وجود بیاورید.
5)این دیدگاه را به آگاهی دیگران برسانید.
6)موانعی را که بر سر راه تغییر وجود دارند از میان بردارید.
7)موفقیت های کوتاه مدت کسب کرده و در افراد ایجاد انگیزه نمایید.
8)منافع ایجاد شده در( سایه تغییر) و فرایند تغییر را تقویت کنید .
9)راه های جدید برای انجام دادن کارها را در فرهنگ شرکت تقویت نمایید.
10)فرایند پیشرفت را در نظر گرفته و در صورت لزوم در دیدگاه ارائه شده تجدید نظر کنید.

ارزیابی آموزش و توسعه کارکنان

در مورد ارزیابی برنامه آموزش دو مساله اصلی مطرح است:
مساله نخست ، طرح ریزی شیوه ای است که باید ارزیابی انجام شود و بویژه اینکه آیا باید ازتجربه آموزی کنترل شده استفاده کرد یا خیر؟
مساله دوم ، محاسبه اثرات آموزش است.
تجربه آموزی کنترل شده بهترین روشی است که بدان وسیله می توان یک برنامه آموزش را ارزیابی نمود.در یک تجربه کنترل شده ، گروهی که آموزش می بینند و گروه کنترل وجود دارند.بدین گونه ، می توان میزان تغییر عملکرد گروهی را که در سایه آموزش از آگاهی ها و مهارت های بهتری برخوردار شده است ، تعیین کرد.

محاسبه اثرات آموزش
برای محاسبه اثرات آموزش می توان به چهار شیوه عمل کرد:
1)ارزیابی واکنش :می توان واکنش های افرادی که دوره های آموزشی را در اجرای یک برنامه می بینند ، مورد ارزیابی قرار داد.
2)سنجش میزان یاد گیری: باید از کسانی که دوره آموزشی را گذرانیدند آزمون به عمل آورد تا مشخص شود که آیا آنها اصول ، مهارت ها و واقعیت هایی را که قرار بود یاد بگیرند ، یاد گرفته اند یا نه؟
3)تغییر رفتار:باید مشاهده کرد که آیا اجرای برنامه آموزشی رفتار افراد در سازمان و به هنگام کار تغییر کرده است یا نه؟
4)نتیجه ها : سرانجام باید دید که آیا نتیجه های نهایی به دست آمده با هدف هایی که از پیش برای برنامه مزبور در نظر گرفته شده بود ، سازگار است؟

ارزیابی عملکرد
فصل پنجم:

مقدمه ای بر ارزیابی عملکرد

چرا باید عملکردها را ارزیابی نمود؟
میتوان ارزیابی عملکرد رابدین گونه تعریف کرد :“ارزیابی عملکرد کنونی یا گذشته فرد با توجه به معیار های او“.

به سه دلیل:
1)ارزیابی موجب می شود اطلاعات مهمی در مورد ارتقای مقام افراد و افزایش حقوق به دست آید و بر اساس آن تصمیم گیری شود.
2)ارزیابی به رئیس و یا زیر دست این امکان را می دهد که برای رفع نقص اقداماتی به عمل آورد و اجازه ندهد که عیب یا ضعف ریشه بدواند.
3)ارزیابی می تواند از طریق بوجود آوردن فرصت هائی برای بررسی برنامه های کاری ( با توجه به نقاط قوت و ضعفی که به نمایش گذاشته است )، فرد مسیر شغلی آینده خود را تعیین کند.

چه کسی باید این ارزیابی را انجام دهد ؟
ارزیابی سرپرست مستقیم :هنوز هم ارزیابی های سرپرست مستقیم در کانون فرایند های ارزیابی عملکرد ها قرار دارد.معمولا سرپرست باید در بهترین موقعیتی قرار گیرد که بتواند عملکرد زیر دست را مشاهده نموده و خود را مسئول عملکرد آن شخص بداند.
ارزیابی همکاران : بسیاری از شرکت ها از تیم های خودمدار (تیم های خود گردان ) استفاده می کنند ، بیشتر ارزیابی ها به وسیله همکاران انجام می شود و این شیوه بسیار متداول می باشد.
کمیته های ارزیاب:برخی از شرکت ها برای ارزیابی کارکنان ” کمیته های ارزیاب“تشکیل می دهند . معمولا یک کمیته ارزیاب از سرپرست مستقیم کارگر یا کارمند و سه یا چهار سرپرست دیگر تشکیل می شود.معمولا ارزیابی های چند نفره قابل اعتماد تر ، منصفانه تر و معتبر تر می باشند.
ارزیابی شخص از کار خودش:گاهی عملکرد شخص به وسیله خودش ارزیابی می شود و معمولا این کار همزمان با ارزیابی های سرپرستان انجام می شود.معمولا افراد به خود نمره ای بیش از آنچه سرپرستان خواهند داد میدهد.

ارزیابی به وسیله زیر دستان : گاهی شرکت ها از زیردستان میخواهند که عملکرد سرپرستان را ارزیابی کنند و بسیاری از افراد ، این فرایند را ”بازخور نمودن نتیجه در مسیر رو به بالا ” می نامند.گاهی بازخور نمودن این نتیجه ها باعث می شود که مدیران نقاط ضعف شیوه مدیریت خود را بشناسند و در صورت لزوم اقداماتی در جهت اصلاح خود به عمل آورند.
ارزیابی 360 درجه ای: با ارزیابی های 360 درجه ای ، اطلاعات کاملی در باره کارکنان به دست می آید و کارگر یا کارمند به وسیله سرپرستان ، زیر دستان ، همقطاران و مشتریان داخلی و خارجی ، مورد ارزیابی قرار می گیرد.این روش بسیار متداول شده است و معمولا برای آموزش دادن به افراد و( و نه افزایش حقوق )از آن استفاده می کنند.

روش های اصلی ارزیابی
روش مقیاس رتبه بندی تقسیمی:تعدادی از ویژگی های افراد و عملکردهای مربوط به ویژگی های مزبور را فهرست وار می نویسند سپس ویژگی ها (مانند کیفیت کار و قابل اعتماد بودن آن)و ارزش عملکردها را(مثلا نارضایت بخش تا عالی)برای هر یک از ویژگی ها می نویسند.سرپرست از طریق کشیدن دایره یا گذاردن علامت جلوی هر کدام ( که بیانگر عملکرد او در مورد خاص است) به وی نمره می دهد.
روش رتبه بندی ترتیبی:با توجه به برخی از ویژگی ها ، کارکنان را (از بهترین تا بدترین) رتبه بندی می کنند.از آنجا که تمیز دادن بهترین کارگر یا کارمند از بدترین آنها کار نسبتا ساده ای است ، بنابر این از روش رتبه بندی ترتیبی استفاده می نمایند.
روش مقیاس دو به دو:زیر دستانی را که باید کارشان را ارزیابی نمود به صورت ”جفت“ یا دوتائی در می آورند و در مورد کار یا ویژگی خاصی آنها را با هم مقایسه می نمایند.

روش توزیع اجباری:درصد هایی از پیش تعیین شده متعلق به کارکنان را ، در گروه های مربوط به عملکردها قرار می دهند.درست همانند زمانی که یک استاد دانشگاه نمره های دانشجویان را بر روی منحنی قرار می دهد ”مثلا پانزده درصد دارای بالاترین عملکرد“.
روش ثبت وقایع حساس:پرونده ای از کارهای بسیار خوب و یا بسیار بد کارکنان را با توجه به رفتاری که به هنگام کار کردن داشته اند ، نگهداری می کنند و پیش از ارزیابی عملکرد وی به این پرونده ها مراجعه می نمایند.
روش مقیاس رتبه بندی رفتاری:مجموعه مزایای یک نوع رفتار را به صورت تشریحی و کیفی ( در مقیاس های معین) رتبه بندی می کنند. در اجرای این روش مقیاسی از رفتار کیفی و نمونه هائی از عملکرد های خوب و بد را (به صورت تشریحی) بیان مینمایند.

روش مدیریت بر مبنای هدف :باید هدف های مشخص و قابل سنجش را برای هر یک از کارکنان تعیین نمود و آن گاه به صورت مرتب ، در مورد پیشرفت فرد ودرصد تامین هدف ها ، با او به بحث بنشینند.معمولا عبارت مدیریت مبتنی بر هدف به معنی تعیین هدف های سازمانی است و برنامه ارزشیابی شامل شش مرحله به شرح زیر است:
1)هدف های سازمانی را تعیین کنید.
2)هدف های دوایر و واحدها را تعیین کنید.
3)در باره هدف های دوایر و واحد ها بحث کنید.
4)نتیجه های مورد انتظار را مشخص نمایید.
5)عملکرد ها را بررسی نموده ، نتیجه ها را اندازه گیری نمایید.
6)نتیجه ها را بازخور نمایید.

ارزیابی عملکرد به کمک رایانه:برنامه هائی به صورت نرم افزار برای ارزیابی عملکردها وجود دارد. این برنامه ها به مدیران امکان میدهد که در طول سال کارکنان راارزیابی نمایند و سپس با استفاده از این عمل کردها که به وسیله رایانه یه آنها نمره داده میشود ، افراد را ارزیابی کنند.
نظارت بر عملکرد کارکنان با استفاده از رایانه:در شبکه های رایانه ای ، برنامه ای به نام ”نظارت الکترونیکی بر عمل کردها“ وجود دارد که مدیران می توانند بدان وسیله بر رایانه و تلفن های کارکنان نظارت نمایند.شبکه مزبور برای مدیران“این امکان را به وجود می آورد که در سراسر روز بر سرعت کار افراد و درجه دقت آنان در کار ، زمان ورود به شبکه و خروج از آن و حتی مدت زمانی که دستگاه را به حالت غیر فعال نگاه داشته و به دستشوئی رفته اند“نظارت نمایند.0

مصاحبه در مورد نتیجه ارزیابی
معمولا ارزیابی به ”مصاحبه در باره ارزیابی ” منجر خواهد شد ، که بدان وسیله سرپرست و زیر دست نتیجه ارزیابی را مورد بررسی قرار می دهند و برای برطرف کردن نقاط ضعف و تقویت نقاط قوت ، برنامه هائی را تدوین می نمایند.معمولا این مصاحبه ها چندان خوشایند نیست ، زیرا عده انگشت شماری از افراد این آمادگی را دارند که نتیجه های منفی کار خود را بپذیرند.
آماده شدن برای مصاحبه در باره نتیجه ارزیابی: برای اینکه مصاحبه مزبور به شیوه ای مناسب انجام شود باید سه مرحله را طی کرد:
1)دست کم به کارگر یا کارمند یک هفته فرصت داده شود که کارهای خود را مرورکند، شرح وظایف را بخواند ، مساله ها را تجزیه و تحلیل کند و سرانجام پرسش ها و تفسیر ها را تهیه نماید.
2)سرپرست شرح وظایف کارمند یا کارگر را مطالعه کند ، عملکرد او را با مقیاس های مورد نظر مقایسه نماید و پرونده یا سابقه شخص مزبور را و نیز ارزیابی های گذشته او را مرور کند.
3) برای انجام این مصاحبه مکانی مناسب و وقت کافی در نظر گرفته شود.

انجام دادن مصاحبه :به هنگام انجام دادن مصاحبه همواره باید دو چیز را در نظر گرفت.
1)هدف اصلی مصاحبه این است که عملکرد رضایت بخش را تقویت نمود و نقاط ضعف یا مسائل مربوط به عملکرد ضعیف را شناسائی و اصلاح کرد.
2)پیش از اینکه این نشست و بحث پایان یابد ، باید در مورد بهبود کارها و زمان انجام دادن اصلاحات ، با زیر دست مورد نظر به توافق رسید.
زمان هائی وجود دارد که عملکرد فرد به اندازه ای ضعیف است که باید به صورت کتبی به او اخطار داد.
مطلبی را که باید در نظر داشت این است که کارگر یا کارمند حالت دفاعی به خود خواهد گرفت.

گامی در ارزیابی عملکرد اثربخش
شاید هیچ یک از وظیفه های مدیر وحشتناک تر از ارزیابی عملکرد زیر دستان نباشد.معمولا زیر دستان نسبت به ارزیابی هائی که از کار آنها می شود بیش از حد خوشبین هستند.بسیاری از صاحب نظران بر این عقیده هستند که ارزیابی های سنتی نمی توانند کارساز واقع شوند.گذشته از این ” آنها موجب بروز تضاد و تعارض بین سرپرستان و زیردستان می شوند که در نتیجه رفتار های ویرانگر را تقویت خواهند نمود“.
مساله هائی که در زمینه فرایند ارزیابی عملکرد ها وجود دارد از این قرار است:معتبر نبودن نتیجه ( دو مدیر که عملکرد یک نفر را ارزیابی کنند ، اغلب نظر های متفاوتی ابراز خواهند داشت) ،یاس و نا امیدی کارکنان و سرانجام ایجاد ابهام برای آنان.

حل مساله های متداول ارزیابی
در مورد ارزیابی چندین مساله مزمن وجود دارد که برای آنها راه حل هائی ارائه شده است.
روشن نبودن معیار ها:بدین معنی است که مقیاس سنجش عملکرد را می توان به گونه های مختلف تفسیر کرد.بهترین راه برای حل چنین مساله ای این است که جمله های وصفی در ارزیابی ها گنجانده شود و از درجه ارزش ها و ویژگی ها تعریف های نسبتا دقیقی ارائه شود.
اثر هاله ای:مقصود از اثر هاله ای یا خطای هاله ای این است که نمره ای را که به یکی از ویژگی های فرد می دهند( مانند سازش با دیگران)میتواند بر نمره هایی که به سایر ویژگی های او خواهند داد ( مانند کیفیت کار) اثر بگذارد.اگر کسی از وجود چنین مساله ای آگاه باشد میتواند از آن دوری جوید و به اصطلاح مساله مزبور حل خواهد شد.
میل به مرکز:مقصود از میل به مرکز این است که نمره هائی که به کارکنان داده می شود به سوی میانگین میل می کنند.اگر بتوان به جای استفاده ازروش مبتنی بر مقیاس رده بندی ، افراد را به ترتیب رده بندی کرد ، شاید بتوان این مساله را حل کرد.

سخت گیری یا سهل گیری: برخی سرپرستان میل دارند که به همه زیردستان نمره های بالا یا بسیار پایین بدهند، چنین وضعی را در قالب مساله سخت گیری یا سهل گیری بیان نموده اند.راه حل این است که افراد را (برحسب توانایی ها) رتبه بندی کرد، زیرا این امر باعث می شود که سرپرستان بین افرادی که دارای بالاترین و پایین ترین عملکرد هستند فرق قائل شوند.
یکسونگری(تعصب): مقصود از یکسونکری این است که یکی از ویژگی های افراد، مانند سن، نژاد یا جنس بر شیوه ارزیابی یا نمره هایی که به آنها داده میشود اثر بگذارد.راه حل این است که باید پیشاپیش افراد ارزیاب را از وجود چنین مسایلی آگاه ساخت و به آنان آموزش داد که در نمره دادن به کارکنان و زیر دستان به شیوه ای عینی ( بدون اعمال نظر شخصی) عمل نمایند.

مسایل حقوقی در ارزیابی عملکرد

مدیریت کیفیت جامع بر اساس ارزیابی عملکرد مدیران

برای اینکه ارزیابی عملکرد برای شرکت و کارفرما سودمند واقع شود ، باید از نظر حقوقی هم قابل دفاع باشد.در ارزیابی ها باید محدوده قانون را رعایت کرد.

مقصود از مدیریت کیفیت جامع اجرای برنامه هایی در کل شرکت است که بدان وسیله تمام وظایف و فرایند های سازمان ، مانند طرح ریزی ، برنامه ریزی ، تولید، توزیع و ارائه خدمات بعد از فروش مورد توجه قرار می گیرد و هدف این است که از مجرای بهبود مستمر عملکرد ها، حداکثر رضایت مشتری را تامین کرد.طرفداران برنامه های مدیریت کیفیت جامع بر این باورند که باید به طور کلی مساله ارزیابی عملکردها منتفی شود.

قابل دفاع بودن سیستم ارزیابی
معیار های ارزیابی را به تجزیه و تحلیل شغل مستند کنید.
معیار هایی را که برای ارزیابی عملکردی به کار میبرید ، به صورت نوشته به آگاهی کارکنان برسانید.
برای هر یک از ابعاد عملکردی کارکنان ، مبنای ارزیابی جداگانه ای در نظر بگیرید.
به کسی که مورد ارزیابی قرار گرفته است ، حق فرجام خواهی بدهید.
کسی که ارزیابی می کند نباید اختیارات کامل داشته باشد تا در مورد عملیات فرد ، نظر نهایی بدهد.
همه اطلاعات باید به صورت کتبی مورد تایید دایره منابع انسانی سازمان باشد.
برای استفاده نمودن از روش های مختلف ارزیابی باید سرپرست را آموزش داد.

جبران خدمت کار کنان
فصل ششم :

عوامل حاکم بر میزان پرداخت

برخی از قوانین مهم مربوط به جبران خدمت کارکنان
در بیشتر شرکت ها ماهیت آنچه که به افراد پرداخت می کنند به وسیله چهار عامل اصلی تعیین می شود. آنها عبارتند از : عوامل حقوقی ، اتحادیه ها ، سیاست ها و برابری.

تعداد زیادی قانون حداقل دست مزد ها ، حقوق اضافه کاری و مزایا را تعیین می کنند و کارفرمایان ناگزیر به رعایت آن می باشند.برخی از آنها عبارتند از:
قانون دیویس –بیکن 1931
قانون قرار دادهای دولتی والش –هیلی 1936
قانون معیار های کار منصفانه 1938
قانون پرداخت برابر 1963
قانون حقوق مدنی 1964
و قوانین دیگری در مورد تبعیض

تاثیر اتحادیه های کار گری بر جبران خدمت کارکنان
مساله هائی که در زمینه اتحادیه ها مطرح است بر طرح برنامه حقوق و پرداخت کارکنان اثر می گذارد.“قانون روابط ملی کار ”1935 ( که همچنین آنرا قانون واگنر می نامند) به کارکنان این اجازه را داد که برای مذاکره های دسته جمعی یا کسب حمایت ها و کمک های متقابل به یک دیگر ، کار ها را سازماندهی نموده ، به صورت دسته جمعی مذاکره نمایند ، چانه بزنند و در فعالیت های گروهی مشارکت نمایند.
از نظر تاریخی نرخ دستمزد به صورت مهم ترین مساله ای بوده است که در مذاکره ها و چانه زدن های دسته جمعی وجود داشته است.

سیاست های جبران خدمت

رعایت اصل برابری و اثرات آن بر میزان پرداخت
سیاست ها یا دستور العمل های یک شرکت در مورد میزان پرداخت و حقوق کارکنان نیز می تواند در دستمزدها و مزایایی که پرداخت میکند اثر بگذارد.

رعایت اصل برابری در تعیین نرخ دستمزد اثرات سرنوشت سازی دارد. در خارج از سازمان ، حقوق و دستمزد باید به گونه ای باشد که کارکنان شرکت های مختلف بتوانند دریافتی های خود را مقایسه کنند ، در غیر این صورت شرکت و کارفرما نخواهند توانست نیروهای زبده و واجد شرایط را در شرکت نگه دارد. در داخل سازمان هم ، حقوق و دستمزد باید قابل مقایسه باشد و اصل برابری رعایت گردد. هر یک از کارکنان باید بتوانند حقوق و دستمزد خود را برابر حقوق و دستمزد سایر کارکنان در همان سازمان بدانند.

مراحل تعیین میزان پرداخت
مرحله اول:انجام تحقیق پیمایشی در مورد حقوق
تحقیق پیمایشی در مورد حقوق که آنرا ”تحقیق پیمایشی در مورد جبران خدمت ” می نامند ( یعنی تحقیق پیمایشی که به صورت رسمی یا غیر رسمی در مورد میزان پرداخت شرکت های دیگر برای شغل های مشابه ، انجام می شود)در قیمت گذاری شغل ها نقش اساسی ایفا می کند.
شرکت ها تحقیق های پیمایشی در باره حقوق را به سه طریق انجام می دهند.
نخست، این تحقیق ها رابر اساس تعیین قیمت کار های اصلی یا محوری شرکت انجام می دهند و بر اساس آن مقیاس اصلی پرداخت را تعیین می کنند و این پدیده را ”ارزیابی شغل ” مینامند.
دوم ، حقوق بیست درصد از کارکنان با مقایسه با حقوق های مشابه که در بازار پرداخت می شود ، تعیین می گردد، نه بر اساس کار های اصلی و محوری شرکت.
سوم،با انجام تحقیقات پیمایشی داده هایی را در موارد زیر جمع میکنند: حق بیمه ،مرخصی استعلاجی و مدت زمان مرخصی و سپس مزایای کارکنان را بر اساس این اطلاعات تعیین میکنند

مرحله دوم: تعیین ارزش هر شغل ”ارزیابی شغل“
هدف از ارزیابی شغل:ارزیابی شغل عبارت است از مقایسه منظم و رسمی از شغل ها یا کار ها و بدان وسیله تعیین ارزش هر کار در رابطه با کار دیگر.روش اصلی ارزیابی کار بر این اساس قرار دارد که محتوای هر کار بر حسب میزان تلاش مورد نیاز ، مسئولیت و مهارت ها با کار دیگر مقایسه می شود.
عوامل تعیین کننده جبران خدمت:برای مقایسه کردن ارزش کارها دو راه اصلی وجود دارد.نخست میتوان از روش شهودی استفاده کرد. راه دیگر این است که می توان بر مبنای عوامل اصلی و مشخص مشترک بین کار ها ، آنها را مقایسه نمود. به هنگام تعیین میزان جبران خدمت ، مدیران این عوامل اصلی را عوامل تعیین کننده جبران خدمت می نامند.برای مثال در ”قانون پرداخت برابر“ بر روی چهار عامل تعیین کننده پرداخت تاکید می شود که عبارتند از:مهارت ، تلاش ، مسئولیت و شرایط کار.شیوه بسیار مشهور ارزیابی شغل که توسط“هی و همکاران“ارائه شد بر سه عامل تاکید دارد:آگاهی از شیوه انجام دادن کار،توان حل مساله و حساب دهی.

روش های ارزیابی شغل:در ساده ترین روش ارزیابی شغل ، رتبه هر شغل را نسبت به سایر شغل ها تعیین می کنند و معمولا این رده بندی را بر اساس یک عامل کلی مانند مشکل بودن کار ، تعیین می کنند.
درجه بندی (طبقه بندی) شغل:روش ساده و بسیار رایجی است که در آن مشاغل برحسب تشابهاتشان از لحاظ عوامل قابل مقایسه چون مهارت و مسئولیت در رسته های مختلف دسته بندی می شوند. این دسته ها اگر در بر گیرنده مشاغل مشابه باشند طبقه های شغلی خوانده می شوندو اگر شغل هائی را در بر گیرند که از لحاظ سختی کار مشابهند اما از جهات دیگر فرق دارند ، درجه (گروه) خوانده می شوند.
برای ارزیابی کار به شیوه کمی از روشی به نام روش امتیاز بندی استفاده می کنند. در اجرای این روش باید عوامل تعیین کننده حقوق و پاداش را شناسایی کرد که هر یک از آنها چندین مرتبه دارد و نیز باید مرتبه ای که هر یک از این مراتب در شغل مورد نظر دارند، مشخص نمود.

مرحله سوم:دسته بندی مشاغل مشابه در درجه (گروه)های حقوقی
پس از ارزیابی شغل و نععین ارزش نسبی کار، کمیته ، میزان پرداخت را تعیین می کند.معمولا کارهایی که در دسته های نخست قرار می گیرند ، از نظر پرداخت ، در یک درجه(گروه) قرار داده می شوند.کارهایی که از نظر مشکل بودن یا اهمیت برابرندمعمولا از نظر پرداخت ، در یک درجه ( گروه ) قرار می گیرند.
مرحله چهارم:قیمت گذاری هر درجه(گروه)- منحنی دستمزدها
در مرحله بعد میانگین میزان پرداخت هر درجه( گروه) مشخص می شود.میزان پرداختی هر درجه (گروه)را با استفاده از منحنی دستمزد ها تعیین می کنند.این منحنی میانگین میزان پرداخت به هر شغل در هر گروه را مشخص می نماید.

مرحله پنجم:تعیین دامنه ( حداقل و حداکثر) مزد هر درجه (گروه) شغلی
سرانجام شرکت هابرای همه کار هایی که در یک درجه (گروه) خاص قرار می گیرند از یک میزان استفاده نمیکنند.برای هر درجه (گروه)دامنه مزد را مشخص می نمایندبه گونه ای که در درون هر درجه (گروه) میتواند ده سطح پرداخت و ده مزد متناسب با آن درجه ( گروه) وجود داشته باشد. سپس برای تععین میزان حقوق متعلق به شرایط منحصر به فرد ، آنها را هماهنگ می نمایند.

قیمت گذاری شغل های مدیریتی و تخصصی
طرح جبران خدمت برای پرداخت به کارکنان مدیریتی، اجرایی و تخصصی در بسیاری از موارد همانند برنامه ای است که برای سایر کارکنان مورد استفاده قرار می گیرد.برای کار های مدیریتی و حرفه ای، از طریق ارزیابی شغل، تنها می توان به برخی از پرسش های مربوط به شیوه جبران خدمت این کارکنان پاسخ داد.کارهایی را که مدیران و افراد متخصص انجام می دهند بیشتر با عوامل غیر کمی (مانند مساله توان قضاوت و حل کردن مساله) سر و کار دارد.همچنین تمایل سازمان ها این است که به مدیران و متخصصان بر اساس عملکرد ، پرداخت های شرکت های رقیب یا بر اساس آنچه که آنها می توانند انجام دهند حقوق و پاداش پرداخت کنند.
برای مقامات ارشد و اجرایی شرکت معمولا طرح جبران خدمت دارای چهار رکن اصلی است:حقوق پایه ،پاداش های انگیزشی کوتاه مدت ،پاداش های انگیزشی بلند مدت ،مزایا و پاداش های اجرایی.

حقوق پایه:شامل مبلغی ثابت است که به صورت عادی پرداخت میگردد و اغلب دارای پاداش هایی است.
پاداش های انگیزشی کوتاه مدت: به صورت نقد یا سهام شرکت به کسانی پرداخت می شود که در دوره های کوتاه مدت به هدف های تعیین شده دست یابند
پاداش های انگیزشی بلند مدت: شامل چیز هایی مانند حق یا اختیار خرید سهام می شود، معمولا به مقامات اجرایی این حق یا اختیار داده می شود که برای یک دوره زمانی مشخص تعداد معینی از سهام عادی شرکت را به قیمت مشخصی بخرد ، مشروط بر اینکه بتواند قینت سهام را در بازار بورس بالا برده باشد.
سرانجام جوایز خاصی به مقامات ارشد اجرایی می دهند مانند حقوق بازنشستگی مشخص ، پرداخت درصد بالایی از بیمه عمر،پرداخت بیمه های مربوط به بهداشت و تامین اجتماعی یا پرداخت حق بیمه به صورت مشترک.

روش رتبه بندی برای ارزیابی مشاغل
1) جمع آوری اطلاعات در باره شغل
2) تعیین ارزیاب و کارهایی که باید ارزیابی شود
3) انتخاب عوامل تعیین کننده جبران خدمت
4) رتبه بندی مشاغل
5) تهیه مجموعه ای از ترکیب رتبه بندی ها

روند کنونی در جبران خدمت کارکنان
برای تعیین پرداخت به کارکنان چندین راه شناخته شده وجود دارد که عبارتند از:
پرداخت بر مبنای مهارت و شایستگی ها: با توجه به میزان مهارت و دانش فرد ( ونه بر مبنای پستی که فرد احراز کرده است و یا کاری که انجام می دهد)میزان پرداخت وی تعیین خواهد شد.
یک صاحب نظر شایستگی ها را بدین گونه تعریف می کند:“ویژگی هایی را که شخص به نمایش می گذارد ، که از آن جمله است دانش ، مهارت و رفتار هایی که وی را برای انجام دادن کار یا وظیفه قادر می سازد“.
گسترده سازی:گروه های حقوق بگیر را کاهش می دهند و تعداد آنها را از ده به سه یا پنج گروه می رسانند که هر یک از آنها دارای دامنه وسیعی از شغل و سطح حقوق است. این فرایند را گسترش دادن گروه می نامند.مزیت عمده گسترش دادن گروه این است که جبران خدمت کارکنان از انعطاف پذیری بیشتری برخوردار می شود.

پرداخت جدید:پرداخت بر مبنای مهارت و شایستگی ها و نیز گسترش دادن گروه ها ، دو نمونه از پدیده ای است که صاحبنظران آن را پرداخت جدید می نامند.مقصود از پرداخت جدید این است که آمیزه یا ترکیبی از ارکان پرداخت های سنتی و غیرسنتی مورد استفاده قرار گیرد تا سازمان بتواند بدینوسیله به شیوه ای بهتر به هدف های بلند مدت خود دست یابد و برنامه های راهبردی را به اجرا در آورد.
رکن دیگری از ”پرداخت جدید ، پرداخت متغیر است و در اجرای چنین روشی به گروهی که توانسته است به هدف های مورد نظر دست یابد یک مبلغ مشخص ( به صورتی یکجا) پرداخت می شود ولی این مبلغ بر اساس حقوق افراد تعیین نمی گردد.
مساله ارزش قابل مقایسه:مقصود این است که برای مشاغل قابل مقایسه و نه مشاغلی که به صورتی دقیق برابرند ، دستمزدی برابر پرداخت شود و شرکت ، ارزش قابل مقایسه برای این مشاغل در نظر بگیرد.

برنامه های پرداخت انگیزشی
در حال حاضر بسیاری از کارمندان تنها حقوق یا دستمزد ساعتی نمی گیرند ، بلکه آنها از انواع پاداشها نیز بهره مند می گردنند.چندین نوع برنامه پرداخت انگیزشی وجود دارد.برای مثال برنامه هایی به اجرا در می آید که چون افراد کارها را طبق معیار های مشخص انجام دهند مبالغی مازاد بر حقوق پایه به عنوان پاداش دریافت خواهند کرد.مقصود از پرداخت متغیر به گروه این است که پرداخت ها رابطه ای مستقیم با میزان تولید یا بهره وری دارند یا به نوعی با سود آوری شرکت رابطه مستقیم پیدا می کنند.
نمونه هایی از برنامه های مبتنی بر پاداش های انگیزشی در زیر ارائه می شود:
برنامه های پرداخت بر مبنای قطعه کاری: از قدیمی ترین برنامه های مبتنی بر پاداش های انگیزشی است .میزان درآمد فرد با آنچه تولید میکند رابطه مستقیم دارد.

برنامه های پرداخت انگیزشی برای تیم یا گروه:گاهی شرکت ها می خواهند برنامه های مبتنی بر پاداش های انگیزشی را در مورد گروه یا تیم ( و نه در مورد افراد) به اجرا در آورند. برای انجام دادن این کار چندین راه وجود دارد.یکی از راه های بسیار متداول این است که بین عملکرد تیم و هدف های راهبردی شرکت یک رابطه مستقیم برقرار کنند.مثلااگر کارکنان به صد در صد هدف های مورد نظر شرکت دست یابند ، می توانند در پنج درصد این مبلغ سهیم شوند و این پنج درصد بین کارکنان تقسیم می شد.
پرداخت های انگیزشی برای مدیران و مقامات اجرایی:بسیاری از شرکت ها به سبب نقش های مهمی که مدیران در سود آوری شرکت ایفا می کنند ، پاداش هایی را به این افراد پرداخت می کنند.هدف شرکت های مزبور این است که بین میزان پرداخت به مدیران و مقامات ارشد و ارزش سهام شرکت رابطه ای مستقیم برقرار باشد.

برگ حق تقدم خرید :نمونه دیگری از پاداش است که به مقامات شرکت داده می شود . مقصود از برگ اختیار خرید سهام ، حقی است که فرد می تواند بر آن اساس ، تعداد معینی از سهم شرکت ، در دوره زمانی معین و به قیمتی مشخص خریداری نماید.بنا بر این یک مقام اجرایی می کوشد به چنین جایزه ای دست یابد و بتواند تعدادی سهم را در آینده به قیمت امروز خریداری نماید.
پرداخت های انگیزشی برای فروشندگان: بسیاری از شرکت هابه فروشندگان خود مجموعه ای از حقوق ثابت و کمیسیونی مبتنی بر مقدار فروش پرداخت می کنند.
پرداخت بر مبنای ارزش به عنوان یک عامل انگیزه:مقصود از پرداخت بر مبنای ارزش یا افزایش حقوق بر مبنای ارزش این است که با توجه به عملکرد فرد حقوق وی افزایش می یابد. این چیزی متفاوت از پاداش یا جایزه ای است که به صورت بخشی از حقوق مستمر فرد در می آید و این پاداش تنها یک مرتبه پرداخت می گردد.اگر چه عبارت ”پرداخت بر مبنای ارزش“

را میتوان در مورد هر نوع افزایش حقوقی که به عنوان پاداش به افراد داده میشود به کار برد ولی اغلب این عبارت را در مورد کارمندان و بویژه در مورد کارکنان اداری ، دفتری و رشته های تخصصی بکار می برند.
برنامه های سهیم شدن در سود:در یک برنامه سهیم شدن در سود بیشتر کارکنان سهمی از سود سالانه شرکت را دریافت می کنند.
برنامه تملک کارکنان در سهام شرکت :شرکت ها به صورت فزاینده ای، برگ حق تقدم سهام را به عنوان عامل ایجاد انگیزه به کارکنان می دهند و دایره مالکیت کارکنان را وسعت می بخشند.برنامه تملک کارکنان در سهام شرکت مزایای زیادی دارد و باعث می شود کارکنان احساس مالکیت کنند و تعهد آنها نسبت به شرکت افزایش یابد و در نتیجه عملکرد بهتری داشته باشند.
برنامه اسکن لان: هدف برنامه اسکن لان این است که اهداف شرکت را با اهداف کارکنان هماهنگ نماید ، به بیان دیگر ، هر یک از کارکنان برای تامین هدف های مورد نظر خود باید بکوشد که هدف های سازمان یا کارفرما را تعیین کند.برنامه اسکن لان یکی از برنامه های سهیم نمودن افراد در سود شرکت است و موجب تشویق کارکنان می شود که بهروری را بالا ببرند تا سهم سود خود را افزایش دهند.

برنامه های اسکن لان که امروزه به کار برده می شود دارای پنج ویژگی اصلی است .
1)فلسفه تعاون و همکاری :مدیران و کارکنان باید خود را از نگرش ”ما“ و ”آنها“ رها سازند.
2)شناسایی: شرکت برای اینکه کارکنان به صورت واقعی خود را درگیر امور نمایند ، باید ماموریت یا هدف خود را به شیوه ای روشن تفهیم نمایند.
3)صلاحیت:اجرای برنامه اسکن لان در گرو صلاحیت های بالایی است که افراد باید در همه سطوح از آن برخوردار باشند.
4) سیستم مشارکت در امور:در دو سطح از کمیته ها به اجرا در می آید( در سطح دایره ای از سازمان و در رده مدیریت اجرایی)کارکنان پیشنهاد هایی برای افزایش تولید و بهر ه وری به کمیته هایی که در سطح دوایر وجود دارند، ارائه میکنند.
5)سهیم شدن در سود:اصولا در برنامه اسکن لان فرض می شود که

کارکنان در سود های اضافی که ناشی از اجزای پیشنهاد های آنها در زمینه کاهش هزینه ها بوده است ، به صورت مستقیم سهیم می شوند.برنامه اسکن لان نسخه ساده ای از همان چیزی است که در زمان کنونی آن را برنامه سهیم شدن در سود می نامند.
برنامه های پرداخت بر مبنای ریسک :از ویژگی های اصلی ”برنامه پرداخت بر مبنای ریسک ”این است که بخشی از حقوق پایه کارمند دارای ریسک است.اگر دایره ای از سازمان به تمام اهداف خود دست یابد ، آنگاه کارکنان آن واحد تمام پول خود را دریافت خواهند نمود.

مزایای کارکنان
مزایا نمایانگربخش مهمی از دریافت های یک کارگر یا کارمند است و میتوان آن را به این صورت تعریف کرد“مبالغی که به صورت غیر مستقیم به کارگر یا کارمند ، به سبب ادامه همکاری با شرکت ،به او پرداخت می شوند.مزایا شامل اقلام زیر می گردد:مرخصی با حقوق ،بمه عمر ،تامین بهداشت و استفاده از تسهیلات شرکت برای نگهداری کودکان.
حقوق بیکاری:یکی از پر هزینه ترین اقلامی است که به شرکت تحمیل می شود ، زیرا کارکنان این پول ها را در ازای کار نکردن دریافت می کنند. نمونه های شناخته شده این پرداخت ها عبارتند از:پرداخت بابت روزهای تعطیل، مرخصی، نمایندگی از طرف شرکت برای داوری ،مرگ یکی از اقوام ،خدمت وظیفه ،استعلاجی ،تحصیلی ، زایمان ،بیمه بیکاری و بیمه دوره ای که کارگر یا کارمند منتظر خدمت میشود.
بیمه بیکاری:در تمام ایالت های آمریکا بیمه یا حقوق و پاداش بیکاری

وجود دارد که اگر شخص به سبب اشتباهی که خود مرتکب نشده است از کار کردن باز بماند ، به صورت هفتگی دریافت خواهد کرد.وجود مزایای بیکاری بدین معنی نیست که همه کارکنان اخراجی از آن بهره مند می شوند ،بلکه تنها به کسانی تعلق می گیرد که مقصر اصلی اخراج خودشان نبوده اند.
مرخصی ها و روزهای تعطیل: در کشور های مختلف میانگین روزهای تعطیل در سال فرق می کند.در آمریکا ده روز ،سوئیس و اتریش سی روز، فرانسه بیست و پنج روز و دربریتانیا،اسپانیا ، بلژیک ،فنلاند ونروژاز بیست تا بیست و پنج روز تعطیل می باشند.
مرخصی استعلاجی:وجود مرخصی استعلاجی باعث می شود که کارگر یا کارمند که به سبب بیماری سر کار حاضر نمی شود حقوق و دستمزد دریافت نماید.
خرید خدمت: به این معنی است که پس از اخراج فرد از سازمان تمام پولی راکه به او تعلق می گیرد یک جا پرداخت می کنند.این پول برابر است با دستمزد سه یا چهار روز فرد تا مدت یک یا چند سال.

مزایای بیمه
جبران خدمت کارکنان:قانون مربوط به جبران خدمت کارکنان بر این اساس قرار دارد که به آنان اطمینان دهد بدون توجه به مقصر اصلی ، در صورت تصادف یا رویدادی غیر منتظره ، مزایا و هزینه های پزشکی ، بیمارستانی و درآمر جاری وی تامین شود.
بیمه های بیمارستانی ، پزشکی ، از کار افتادگی:بسیاری از شرکت ها و کارفرمایان ،کارکنان خود را در برابر هزینه های پزشکی بیمارستانی و از کار افتادگی بیمه می کنند و گاهی برخی از آنها بیمه عمر هم به آنمی افزایند.
قانون تبعیض بارداری:مقصود از قانون تبعیض بارداری این است که مانع از این شود که ”بارداری ، زایمان یا وضعی مشابه“ موجب تبعیض در کار شود.
قانون تامین بودجه فراگیر:کارفرمایان خصوصی را مجبور می سازد برای یک دوره مشخص ، معمولا هیجده ماه پس از قطع رابطه کارگر یا

کارمند با شرکت ( منتظر خدمت یا بازنشسته شده )، هزینه های بهداشتی و بیماری او را تامین کند.
مراقبت های بلند مدت:مراقبت های بهداشتی بلند مدت چندین گونه است و کارفرمایان می توانند با بستن قرارداد های بیمه ، کارکنان خود را از این مزایا برخوردار سازند.“مراقبت های غیر پزشکی ” به وسیله کسانی ارائه می شود که از نظر پزشکی هیچ مهارتی ندارند و به افراد کمک های روزانه می دهند تا آنها بتوانند زندگی خود را بگدرانند – مثل کمک به افراد در حمام کردن.“مراقبت در خانه“ نوعی مراقبت است که یک پرستار برای کمک به خانه کسی می رود که به این نوع کمک ها نیاز دارد.“مراقبت غیر رسمی“ به وسیله کسانی ارائه می شود که در این راه هیچ نوع جواز و تخصصی ندارند ولی به عنوان خویشاوند و دوست به خانه نزدیکان خود می روند و از آنها مراقبت می کنند.“مراقبت با مرخصی“ گ.نه ای از مراقبت است که به فرد به صورت ساعتی مرخصی داده می شود تا به فرزند ، زوج یا زوجه خود رسیدگی کند.

مزایای بازنشستگی
تامین اجتماعی:سازمان تامین اجتماعی به افراد سه نوع کمک می نماید.نخست،همان حقوق بازنشستگی است که برای افراد سالخورده نوعی درآمد می باشد.دوم ،به وارثان کسی که فوت کرده است به صورت ماهانه حقوق و مزایا پرداخت می کند. و سرانجام پرداخت های از کار افتادگی به صورت ماهانه انجام می شود.
برنامه های بازنشستگی:برنامه های بازنشستگی را می توان به دو دسته تقسیم کرد:1)برنامه های مبتنی بر مزایای قطعی بازنشستگی دستور العملی برای تعیین مزایایی که به فرد بازنشسته تعلق می گیرد ، وجود دارد ، به گونه ای که می توان پیش از رسیدن به دوره بازنشستگی مزایای واقعی را تعیین کرد.2) برنامه مبتنی بر تعیین سهم کارفرما آنچه کارفرما باید به یک شخص بازنشسته یا صندوق پس انداز ، جهت تامین حقوق بازنشستگی کارمند بدهد،مشخص می شود.هدف قانون ”تامین درآمد بازنشستگی کارکنان“این است که حقوق بازنشستگی آنها را تامین کند و برنامه های مربوط به بازنشستگی را تقویت نماید.

خدماتی که به کارکنان ارائه داده می شود
بسیاری از کارکنان غیر از حقوق مرخصی ها ، بیمه و مزایای بازنشستگی از انواع خدمات دیگری هم بهره مند می شوند که کارفرمایان به آنها ارائه می کنند.از آن جمله است خدمات شخصی ( مانند مشاوره های شخصی و حقوقی ) ، خدماتی در رابطه با کار ( مانند دایر کردن مهد کودک برای فرزندان کارکنان ) و کمک هزینه های تحصیلی و خدماتی که شرکت ها به مدیران ارائه می کنند.
برنامه های کمک به کارکنان :مقصود ازکمک به کارکنان یک برنامه رسمی است که کارفرما به اجرا در می آورد و بدان وسیله برای حل مساله هائی که دامنگیر کارکنان است کمک های مشاوره ای ( هزینه های مربوطه ) ارائه می کند تا آنها خود را از اعتیاد ، قمار و تنش ها یا فشار های روانی نجات دهند.

برنامه های مبتنی بر مزایای انعطاف پذیر
در آغاز اینها را برنامه های کافه تریا نامیدند ، زیرا کارکنان می توانستند پول های حاصل از مزایای خود را همانند کسی که در ”کافه تریا“ برای اقلام گونا گون خرج می کند به مصرف برسانند.پس از گذشت سالها واژه ”انعطاف پذیر“ جایگزین ” کافه تریا“ شد .
هدف از اجرای چنین برنامه ای این است که به کارگر یا گارمند این امکان داده شود تا مجموعه مزایای خود را ، با رعایت دو شرط ، بدان گونه که می خواهد به مصرف برساند. نخست کارفرما باید به صورتی دقیق کل هزینه های مربوط به هر مجموعه از مزایا را تعیین نماید ، دوم یک برنامه مبتنی بر چنین مزایائی باید در بر گیرنده اقلامی شود که در اختیار فرد نیست.

واگذاری امور مربوط به مزایای کارکنان
شرکت ها می توانند طبق قرارداد امور مربوط به مزایای کارکنان را به شرکت های دیگر واگذار کنند. شرکت ها با بستن قرار داد نام همه کارکنان یک شرکت را در فهرست خود قرار می دهند.مقصود از واگذاری امور مزایای کارکنان به شرکت دیگر این است که یک سازمان به صورت کارفرمای قانونی در می آید و همه امور اداری و دفتری کارکنان را انجام می دهد.این کارها شامل کارمند یابی ، گزینش ، استخدام ، پرداخت بدهی های مالیاتی ( مانند پرداخت هایی که باید به سازمان تامین اجتماعی ، از بابت بیمه بیکاری به این قبیل امور بشود ) و نیز انجام دادن کارهای روزانه مانند ارزیابی عملکر دها ( به کمک سرپرست مستقر در محل ) می شود . مزیت اصلی اجرای چنین برنامه ای این که مدیریتی مشخص این امور را اداره خواهد کرد.

مدیریت روابط کار و مذاکرات دسته جمعی
فصل هفتم :

جنبش کارگری
امروز بیش از 16 میلیون کارگر آمریکایی به اتحادیه ها تعلق دارند ، اتحادیه ها کارمنداد را هم به خود جذب نموده اند.عضویت در اتحادیه ها در ایالات متحده آمریکا در 1995 به اوج خود رسید ، حدود 34 درصد. از آن به بعد روز به روز کاهش یافت،زیرا بسیاری از سازمان ها از حالت تولیدی به سوی خدماتی روی آوردند و نیز قوانین جدیدی به تصویب رسید و می توانست همان حمایت هایی را از کارگران بنماید که آنها از مجرای پیوستن به اتحادیه ها به دست می آوردند.
در برخی از صنایع نمی توان بدون وابستگی به اتحادیه استخدام شد.

چرا کارگران سازمان دهی می نمایند؟
هر کارگر یا کارمند به دلیل های خاص خود به اتحادیه می پیوندد. تردیدی نیست که کارگران تنها با هدف دریافت دستمزد یا حقوق بهتر و یا داشتن شرایط بهتر کار به اتحادیه ها نمی پیوندند. عوامل مهم دیگری هم وجود دارد و در واقع درآمد هفتگی عضو اتحادیه بسیار بیشتر از کسی است که عضو اتحادیه نیست.
به نظر می رسد پافشاری در پیوستن به اتحادیه ها ، بیشتر در باور های آنان ریشه دارد ، مبنی بر اینکه تنها از مجرای اتحادیه می توان به سهمی منصفانه از حق خود رسید.

اتحادیه ها چه می خواهند؟چه هدف هایی دارند؟
اتحادیه ها دو دسته هدف دارند:یکی تضمین ایمنی اتحادیه و دیگری افزایش دستمزد و بهبود شرایط کار و مزایای حاصل از عضویت کارکنان در اتحادیه.
ایمنی اتحادیه:پیش از هز چیز اتحادیه ها می کوشند ایمنی خود را تضمین نمایند.آنها دست به مبارزه های سخت می زنند تا نمایندگی شرکت را به دست آورند و به عنوان تنها نماینده کارکنان بر سر حقوق و مزایا با کارفرمایان چانه بزنند.
از جانب اتحادیه ها پنج نوع امنیت بوجود می آید:
1)کارگاه بسته:این شرکت تنها اعضای اتحادیه را استخدام می کند.در 1947 این کار عیر قانونی شد ولی هنوز در برخی صنایع مثل صنعت چاپ وجود دارد.
2)کارگاه با اتحادیه:این شرکت می تواند افرادی را هم که عضو اتحادیه

نیستند ، استخدام نماید ولی آنها باید پس از یک دوره زمانی معین به اتحادیه بپیوندند و هزینه های مربوطه را بپردازند.
3)کارگاه نماینده اتحادیه:کسانی که به اتحادیه تعلق ندارند باید هزینه های مربوط به اتحادیه را بپردازند ، زیرا فعالیت هایی را که اتحادیه انجام میدهد به نفع همه کارکنان است.
4)کارگاه باز:کارکنان آزادند و میتوانند در صورت تمایل به عضویت اتحادیه درآیند.
5)حفظ عضویت: کارکنان الزامی ندارند که به اتحادیه بپیوندند .ولی اعضا اتحادیه که به استخدام شرکت در می آیند ، باید عضویت خود در اتحادیه را حفظ کنند و تا پایان دوره قرارداد از آن خارج نشوند.
بهبود دستمزد،ساعت کار ، شرایط کار و مزایای اعضا اتحادیه:اتحادیه ها پس از حصول اطمینان از امنیت شغلی افراد در صدد بهبود وضع سایر اعضا بر می آیندو میکوشند دستمزد ، شرایط و ساعات کار را بهبود بخشند.

فدراسیون کارگران آمریکا و کنگره سازمان های صنعتی
فدراسیون کارگران آمریکا و کنگره سازمان های صنعتی ، یک فدراسیون داوطلبانه است که در حدود 100 اتحادیه ملی و بین المللی عضو آن هستند و در سال 1955 به وجود آمده است.برای بسیاری از افراد این نهاد مترادف واژه ”اتحادیه“ در ایالات متحده آمریکا شده.
حدود 2/5 میلیون کارگر و کارمند عضو اتحادیه هایی هستند که از پیوستن به فدراسیون کارگران آمریکا و کنگره سازمان های صنعتی خود داری کرده اند.
بزرگترین اتحادیه مستقل در آمریکا ”اتحادیه کارگران خودروسازی“ حدود یک میلیون عضو دارد.

اتحادیه ها و قانون
تا حدود سال 1930 هیچ گونه قانون کارگری خاصی در آمریکاوجود نداشت و کارفرمایان ناگزیر نبودند با کارکنان به مذاکره بنشینند و در رفتار خود با اتحادیه ها از آزادی کامل برخوردار بودند.قراردادها به گونه ای بود که به مدیریت اجازه می داد مانع از ورود اعضای اتحادیه به شرکت یا کارخانه شوند.یکی از پیش شرط های استخدام این بود که فرد نباید عضو اتحادیه باشد.
در آمریکا از ”انقلاب“تا ”رکود بزرگ“ (حدود 1930) این حالت وجود داشت .پس از آن در واکنش به تغییر نگرش عموم ، ارزش ها و شرایط اقتصادی ریال قوانین کار از سه مرحله گذر کردند :
1)تقویت شدید اتحادیه ها
2)تقویت ملایم اتحادیه ها و تصویب مقررات
3)تصویب مقررات مفصل در مورد امور داخلی اتحادیه ها

دوره تقویت اتحادیه ها
قانون ناریس _ لاگاردیا (1932)و قانون روابط ملی کار (1935)
قانون ناریس – لاگاردیا به هریک از کارکنان حق مشارکت در مذاکره ها و چانه زدن های دسته جمعی را می دهد و او می تواند ”بدون دخالت دیگران ، بدون هیچ محدودیت یا هیچ اجباری“ از حق خود دفاع کند.
قانون ملی روابط کار (یا قانون واگنر) در 1935 به تصویب رسید و طبق این قانون هر نوع اقدام کارگری نامعقول و غیر منصفانه منع گردید و سرانجام برای تقویت این دو قانون هئیت ملی روابط کار تشکیل گردید.
نقض مقررات بوسیله کارفرمایان: قانون روابط ملی کار باعث شد پنج اقدام مشخص به عنوان نقض مقررات و( نه جنایت) به حساب آیند:
1)در اموری که کارگران از حق قانونی خود برای تشکیل سازمان اقدام می نمایند ، کارفرمایان نمی توانند در این امور دخالت کنند ، فعالیت های آنان را محدود نمایند یا مانع از کار کردن آنان شوند.

2)نمایندگان شرکت حق ندارند در امر تشکیل اتحادیه های کارگری دخالت کنند.
3)شرکت ها حق ندارند به سبب فعالیت های قانونی که افراد در مورد اتحادیه ها انجام می دهند ، بین آنها تبعیض قائل شوند.
4)کارفرمایان نمی توانند به این دلیل که کارکنان نسبت به اقدامات نادرست شرکت اعتراض نموده یا از این بابت شکایت کرده اند ، اقدام به اخراج آنها بنمایند.
5)کارفرمایان حق ندارند نمایندگانی را که از طرف کارکنان ، جهت مذاکره و چانه زدن های دسته جمعی ( جهت تعیین حقوق و دستمزد و شرایط کار ) به آنها مراجعی می کنند ، نپذیرند.
از 1935 تا 1945:پس از تصویب قانون واگنر در 1935 ، عضویت در اتحادیه ها به سرعت افزایش یافت.عوامل دیگری همچون بهبود وضع مالی و پیشتازی رهبران اتحادیه هم در این مورد سهم بسزایی داشتند.

دوره تجدید نظر در فرایند تقویت اتحادیه ها و تصویب مقررات:
قانون تفت – هارلی
قانون تفت –هارتلی ( یا رابطه مدیریت و کارگر) بیانگر کاهش شور و علاقه ای است که مردم نسبت به اتحادیه ها داشتند و توانست با گنجاندن بند هایی قانون واگنر را اصلاح کند.هدف این بود که توان اتحادیه ها را به چهار طریق محدود کند:ممنوع کردن اقدامات نامعقول اتحادیه های کارگری ؛ بر شمردن حقوق کارکنان به عنوان عضو اتحادیه ؛بر شمردن حقوق کارفرمایان و سرانجام اجازه دادن به رئیس جمهور ایالات متحده آمریکا که به صورت موقت مانع از اعتصاب های ملی شود.
اقدامات غیر منصفانه اتحادیه های کارگری:طبق قانون تفت – هارتلی اتحادیه ها ازانجام اعمال زیر منع می شدند:
1) اتحادیه ها حق ندارند مانع کارکنان شوند یا آنها را مجبور نمایند که

حق چانه زدن و مذاکره را ( برای تعیین دستمزد و شرایط کار ) را به آنها واگذار نمایند.
2)اتحادیه کارگری حق ندارد کارفرما را مجبور نماید که به گونه ای در مورد یک کارگر تبعیض قائل شود و او را تشویق به عضویت در یک اتحادیه نماید یا مانع از پیوستن او به اتحادیه شود.
3)اتحادیه کارگری حق ندارد ، حتی با حسن نیت ، مانع از انجام دادن مذاکره و چانه زدن با کارفرمایان ( در مورد دستمزد ،ساعت کار و سایر شزایط کار ) شود.

حقوق کارکنان: قانون تفت- هارتلی از حق کارکنان در برابر اتحادیه ها دفاع کرد،بسیاری از افراد احساس می کردند که پیوستن اجباری به اتحادیه ، به معنب نقض حق آزادی فرد برای تشکیل اجتماعات است.
حقوق کارفرمایان:قانون تفت-هارتلی به صورتی آشکار حقوق کارفرمایان را مشخص نمود و به آنان آزادی کامل داد تا دیدگاه های خود را در باره اتحاریه ها ابراز کنند.
اعتصاب های مخاطره آمیز ملی:قانون تفت-هارتلی به رئیس جمهور آمریکا این اجازه را می دهد که به هنگام اعتصاب های مخاطره آمیز ملی دخالت کند و برای مدت 60 روز مانع از برگزاری چنین اعتصابی بشود.

دوره تدوین قوانین مفصل در باره امور داخلی اتحادیه ها:
قانون لندرام –گریفین (1959)
هدف اصلی این قانون این است که اعضا اتحادیه را از لغزش و ارتکاب اشتباه باز دارد.شامل یک فهرست از حقوق اعضای اتحادیه است.
قانون لندرام-گریفین شامل یک فهرست از حقوق اعضای اتحادیه است.حقوقی که بر می شمارد حق نامزد شدن داوطلبان برای اداره کردن یا مدیریت اتحادیه است.طبق این قانون هر عضو حق دارد اتحادیه را تحت پیگرد قانونی قرار دهد و باید مطمئن شود که اتحادیه نمی تواند بدون طی مراحلی خاص ، حق عضویت را از او بگیرد یا او را از عضویت معلق سازد.
همچنین در این قانون برای شیوه انجام دادن انتخابات مقرراتی تدوین شده است.

حرکت اتحادیه ها و انتخابات
اتحادیه می کوشد به صورت نماینده کارکنان در آید.این فرایند شامل پنج مرحله می شود:تماس اولیه ،وکالتنامه ،دادرسی ،مبارزه و انتخابات.
مرحله اول:نخستین تماس.اتحادیه میزان علاقه افراد به سازمان دهی را مشخص می نماید و یک کمیته سازمان دهی به وجود می آید.به هر حال باید برای نخستین بار بین نماینده یک اتحادیه و کارگران نوعی تماس برقرار شود.اگر اتحادیه ای یک شرکت را مورد هدف قرار دهد ، معمولا نماینده ای را مامور میکند تا میزان علاقه کارکنان برای پیوستن به اتحادیه را ارزیابی کند.اتحادیه به هنگام ایجاد تماس با کارکنان ،باید دستور العمل های خاصی را رعایت نماید.اغلب این تماس ها در خارج از محل کار گرفته می شود.
مرحله دوم:وکالتنامه.گام بعدی این است که سازمان دهندگان اتحادیه بکوشند کارکنان را تشویق به امضا نمودم وکالتنامه نمایند. سی درصد کارکنان واجد شرایط در یک ” واحد چانه زدن یا مذاکره ” باید وکالتنامه را امضا کنند.در این مرحله اصولا اتحادیه و مدیریت شرکت هر یک می کوشند به شیوه های گوناگون تبلیغ نمایند.

اتحادیه مدعی می شود که می تواند شرایط کار را بهبود بخشد . صلاح نیست که مدیریت شرکت ساکت بماند ، می تواند از نظر مسایل اخلاقی و معنوی اتحادیه را مورد حمله قرار دهد و مساله هزینه های عضویت را به آگاهی کارکنان برساند.مدیران به هنگام رویاروئی با نمایندگان اعضای اتحادیه ، حق ندارند به وکالتنامه های کارکنان نگاه کنند و افرادی را که وکالتنامه داده اند شناسائی نمایند.
مرحله سوم :دادرسی .پس از جمع آوری وکالتنامه ها یکی از سه مورد زیر روی خواهد داد.اگر کارفرما نسبت به شناسائی اتحادیه هیچ اعتراضی نداشته باشد ،نیازی به دادرسی (جلسه استماع) نخواهد بود و بلافاصله انتخابات در مورد ابراز نظر کارکنان انجام می شود. اگر کارفرما در مورد حق اتحادیه جهت برگزاری انتخابات اعتراضی نداشته باشد (و اگر در مورد ” محدوده واحد مذاکره کننده ” یا آنچه که کارکنان می توانند در باره آن در این انتخابات رای بدهند)هیچ اعتراضی نداشته باشد ، باز هم نیازی به دادرسی وتشکیل جلسه استماع نخواهد بود و هر دو طرف می توانند به صراحت انتخابات را اعلام نمایند.

اگر کارفرما بخواهد در مورد حقوق اتحادیه اعتراض نماید ، می تواند در باره تعیین این مسایل درخواست دادرسی بنماید.بیشتر شرکت ها تمایلی ندارند که به صورت داوطلبانه این اتحادیه ها راشناسایی نمایند.آنها می توانند مدعی شوند که عده زیادی از کارکنان ، اتحادیه را نمی خواهند.در چنین موقعیتی است که هئیت ملی روابط کار متعلق به وزارت کار ایالات متحده آمریکا دخالت می کند.اخطاری برای نماینده اتحادیه و مدیریت شرکت فرستاده شده و در مورد زمان و مکان تشکیل جلسه استماع آنها را آکاه می شازد.سرانجام ، اگر نتیجه این دادرسی برای اتحادیه مطلوب باشد ،هئیت ملی روابط کار فرایند انتخابات را تعیین می کند.
مرحله چهارم: مبارزه. در مبارزه ای که پیش از انتخابات انجام می شود ، اتحادیه و کارفرما می کوشند آرای کارکنان را بدست بیاورند.مدیریت بر این نکته تاکید می کند که بهبود آنچه که مورد نظر اتحادیه است نیاز به چنین تشکیلاتی ندارد و دستمزدهایی که شرکت می دهد در مقایسه با قراردادهایی که اتحادیه خواهد بست ، بهتر می باشد.

همچنین بر بالا بودن هزینه های مالی مربوط به اتحادیه تاکید می کند و یادآور این نکته می شود که اتحادیه ”بیگانه“است و اینکه اگر اتحادیه پیروز شود شاهد اعتصاب های پیاپی خواهند بود و اینکه در صورت پیروزی اتحادیه وضع کارگران بدتر خواهد شد.
مرحله پنجم:انتخابات . سرانجام ظرف 30 تا 60 روز پس از اعلان نظر هئیت ملی روابط کار در مورد انجام انتخابات رای گیری به عمل می آید این انتخابات با رای منفی است.اگر اتحادیه در رای گیری برنده شود ، نماینده کارکنان خواهد شد و مقصود از برنده شدن این است که اکثریت رای داده شده(و نه اکثریت افراد موجود در واحد مذاکره) را به دست آورد.همچنین اگر کارفرما کاری خلاف انجام دهد ، رای های“ منفی“ معکوس خواهد شد لذا سرپرستان به عنوان نمایندگان کارفرما باید دقت زیادی نمایند تا در فرایند انتخابات هیچ کار خلافی انجام ندهند.

نقش سرپرستان
سرپرستان باید در باره آنچه از ئظر قانونی ، برای سازمان دهی فعالیت ها ، می توانند یا نمی توانند انجام دهند آگاه باشند وگرنه مرتکب خلاف در روابط کار خواهند شد.اگر کاری خلاف صورت گیرد باید انتخابات مجدد به عمل آید.
مقرراتی در مورد تبلیغات و آگهی های اتحادیه: یک کارفرما می توانداز راه های مختلف ، به صورت قانونی فعالیت های مربوط به سازمان دهی اتحادیه ها را محدود نماید، برای مثال :
میتوان مانع از ورود افراد غیر کارگر به محل کار کارکنان شد.
میتوان مانع از بحث و گفت و گو در باره مسائل کارگری بین دو کارگر یا کارمند حین انجام وظیفه شد.
میتوان مانع از این شد که افراد غیر کارگر در محل کار جای خاصی را به خود اختصاص دهند زیرا این مکان ملک شخصی کارفرما است.

لغو پروانه انتخابات :
هنگامی که کارکنان تصمیم به خروج از اتحادیه می گیرند.
برنده شدن در انتخابات برای یک اتحادیه و گرفتن امضا از کارکنان ، الزاما به معنی این نیست که اتحادیه بتواند در شرکت دوام بیاورد ، همان قانونای که به کارکنان اجازه می دهد که به اتحادیه بپیوندند ، به آنها این اجازه را می دهد که از اتحادیه خارج شوند.این فرایند را ” لغو پروانه“ می نمایند.
مبارزه برای لغو پروانه درست همانند مبارزه برای اخذ پروانه می باشد.

فرایند مذاکره دسته جمعی
مذاکره دسته جمعی چیست؟
هنگامی که اتحادیه نمایندگی کارکنان را به عهده بگیرد ، زمان تشکیل جلسه جهت مذاکره تعیین می شود.نمایندگان مدیریت و اعضای اتحادیه گرد هم می ایند تا قرار دادی را امضا کنند که در آن ، شرایط کار ، میزان دستمزد و ساعت کار قید شده است.
مقصود از ”مذاکره دسته جمعی“ این است که کارفرما و نماینده کارکنان در زمان های معقول گرد هم آیند و با حسن نیت در باره دستمزد ها ، ساعت کار و شرایط کار تعهد متقابل بدهند یا در مورد قرار داد و یا هر پرسشی که در این زمینه مطرح می شود ، مذاکره نمایند و اگر یکی از طرف های قرار داد درخواست نمود در باره آنچه مورد توافق قرار گرفته است یک قرار داد کتبی بنویسند ، این کار انجام شود . ولی این تعهد هیچ یک از طرفین را ملزم به تائید پیشنهاد یا تن در دادن به در خواست دیگری نمی نماید و هیچ یک از آنان را ناگزیر به دادن تخفیف نمی کند.

مقصود از حسن نیت چیست؟

مذاکره با حسن نیت سنگ بنای روابط اثر بخش مدیریت و کارکنان است و به معنی این است که طرفین قرار داد با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند و مذاکره می نمایند . به این ترتیب طرف های قرار داد ، دید گاه های موافق و مخالف خود را ارائه می کنندو هر یک از آنان به شیوهای معقول تلاش میکند تا نظر طرف دیگر را جلب نماید.
در چه زمانی مذاکره با حسن نیت انجام نمی شود؟
1)مذاکره های سطحی:این به معنی آغاز حرکت برای مذاکره یا چانه زدن است ، بدون اینکه به صورت واقعی قصد بستن یک قرار داد رسمی وجود داشته باشد.
2)مصالحه و یا سازش :طرف های مذاکره میل به سازش و مصالحه داشته باشند.
3)پیشنهاد و تقاضا :از دید گاه هئیت ملی روابط کار دادن پیشنهاد عامل

عامل مثبتی است که موید وجود حسن نیت می باشد.
4)اتخاذ تدابیر باز دارنده : طبق قانون ، طرف های مذاکره باید ” در دوره های زمانی مشخص و زمان های معقول تشکیل جلسه دهند“.بدیهی است که نداشتن هیچ نوع تماس یا نشست بااتحادیه باعث می شود که وظایف مثبتی که بر عهده کارفرما گذاشته شده است ، انجام نشود.
5)تحمیل شرایط :تلاش برای تحمیل شرایطی که سخت و نا معقول است ، به معنی نداشتن حسن نیت است و هئیت ملی روابط کار آن را منع مینماید.
6)تغییرات یک جانبه در شرایط :این دلیل بسیار محکم بر این است که کارفرما با قصد رسیدن به توافق وارد مذاکره نمی شود.
7) کنار گذاردن نماینده : اگر کارفرما حاضر نشود با نماینده اتحادیه مذاکره نماید ، از وظیفه خود عدول کرده است.

تیم مذاکره کننده
اتحادیه و مدیریت تیم هائی را به پای میز مذاکره گسیل می نمایند.معمولا هر دو تیم برای انجام دادن وظیفه محول شده ، جلسه های مذاکره تشکیل می دهند.
شرایط مورد مذاکره :در قانون کار مطالبی را که می توان در باره آن مذاکره کرد ، تعیین شده است.اینها به صورت مطالب ” دستوری یا الزامی ” ، ” داوطلبانه“ یا غیر قانونی ” هستند.
1)مطالب مورد مذاکره داوطلبانه یا مجاز :مطالبی است که غیر قانونی و الزامی نمی باشند.آنها از طزیق توافق مدیریت و اتحادیه به صورت بخشی از مذاکره در می آیند.
2)مطالب غیر قانونی مورد مذاکره: منع قانونی دارند
3)مطالب الزامی: حدود 70 قلم موضوع مورد مذاکره الزامی وجود دارد.شامل دستمزد ، ساعت کار ، زمان استراحت ،منتظر خدمت کردن ، نقل و انتقال ، مزایا و خرید خدمت می باشند.

مراحل مذاکره
مذاکره از چندین مرحله می گذرد:نخست ، هر یک از طرف های مذاکره تقاضا های خود را ابراز می نماید. دوم ، طرف های مذاکره در درخواست ها و تقاضا های خود تجدید نظر می کنند و آنها را کاهش می دهند.در مرحله سوم ، تحقیقات کمیته های فرعی انجام می شود و نمایندگانی از طرف های مذاکره ، کمیته های مشترک تشکیل می دهند تا راه های معقول را بررسی کنند. در مرحله چهارم ، نوعی توافق غیر رسمی صورت می گیرد و نمایندگان نزد گروه ها و طرف های اصلی بر می گردند.سرانجام هنگامی که هکه چیز تنظیم می گردد ، یک قرار داد رسمی تهیه و امضا می شود.

بن بست ، میانجیگری و اعتصاب ها
بن بست: زمانی راه به بن بست می رسد که طرف های مذاکره نتوانند به توافق برسند. معمولا بدین سبب کار به بن بست می رسد که یکی از طرف های مذاکره بیش از آنچه دیگری می تواند بدهد ، تقاضا می نماید.می توان از طزیق شخص ثالث مساله به بن بست رسیده را حل کرد. اگر بدین وسیله مساله به بن بست رسیده حل نشود ، کار متوقف می شود یا اعتصاب رخ می دهد.
دخالت شخص ثالث :شخص ثالث با مداخله در امور به سه طریق می کوشد مساله به بن بست رسیده را حل کند:میانجیگری ،حقیقت یابی و داوری.مقصود از میانجیگری این است که شخص ثالث بی طرف می کوشد تا طرف ها را تشویق به توافق بکند.حقیقت یاب یک گروه بی طرف است که مسایل مورد بحث را مورد تحقیق قرار می دهد و برای حل نهایی مساله راهی معقول توصیه می نماید.داوری قطعی ترین راهی است که شخص ثالث تعیین می کند ، زیرا داوری این قدرت را دارد که شرایط خاتمه بخشیدن به مشاجره را تعیین نماید.

داور برعکس میانجی و حقیقت یاب می تواند برای مساله به بنبست رسیده راه حل قطعی ارائه دهد.اگر طرف های مذاکره رای داوری را قطعی بدانند ناگزیرند به رای داده شده گردن نهند.
اعتصاب :اعتصاب یعنی دست کشیدن از کار .چندین نوع اعتصاب وجود دارد . اگر نمایندگان اتحادیه و کارفرما نتوانند بر سر قرارداد به توافق برسند و مساله به بن بست رسیده حل نشود ، کارگران دست به ”اعتصاب اقتصادی ” می زنند. هدف از ”اعتصاب به سبب نقض مقررات به وسیله کارفرما ” این است که نسبت به رفتار غیر قانونی کارفرما اعتراض شود. ”اعتصاب غیر مجاز ” اعتصابی است که طی دوره قرارداد ، کارکنان بر خلاف مقررات دست به اعتصاب بزنند.“اعتصاب همدردی ”هنگامی رخ می دهد که یک اتحادیه در حمایت از کارگران اعتصابی اتحادیه دیگر دست به اعتصاب بزنند.
هنگام اعتصاب کارفرمایان به چندین گونه می توانند عکس العمل نشان دهند. یک راه تعطیل کردن شرکت و توقف واحد عملیاتی تا زمانی که اعتصاب پایان یابد.

راه دوم این است که در طول اعتصاب با افراد خارج از سازمان (برای کار کردن) قرارداد ببندند تا بدین گونه اثرات ناشی از اعتصاب را کاهش دهند. راه سوم این است که با به کار گیری سرپرستان و سایر نیرو هایی که دست به اعتصاب نزده اند ، کار را ادامه دهند و آنان را به جای کارگران اعتصابی بگمارند.راه چهارم این است که افرادی را استخدام نموده و به جای کارکنان اعتصابی بگمارند.در یک اعتصاب اقتصادی افراد جایگزین شده ، خود را کارگر یا کارمند دایمی شرکت می دانند و هنگامی که اعتصاب پایان یابد جای خود را به کارگرانی که به شرکت باز می گردند ، نخواهند داد.
راه های دیگر:امکان دارد اتحادیه در برابر کل شرکت دست به مبارزه بزند که به معنای وارد آوردن فشار بر سایر اتحادیه های شرکت ، مانند سهام داران ،مدیران ، مشتریان ،بستانکاران و سازمان های دولتی بر کل شرکت فشار وارد آورد.امکان دارد بانک های طرف حساب شرکت مورد حمله اتحادیه قرار گیرند و اتحادیه از اعضای خود بخواهد که هر نوع داد و ستدی را با بانک مزبور قطع کنند.

راه دیگری که پیش پای اتحادیه قرار دارد این است که دست به بازی های درون سازمانی بزند که عبارت از تلاش هایی است که اتحادیه به عمل می آورد تا کارکنان را متقاعد سازد که فرایند تولید را مخدوش نماند ، آهنگ سرعت کار را کند کنند و یا اضافه کاری ننمایند.
کارفرما می تواند از طریق راه ندادن کارگران به کارخانه ، مساله به بن بست رسیده را حل کند. مقصود از ”راه ندادن ” کارگران به کارخانه این است که کارفرما هر گونه فرصت کاری را از دست کارگران می گیرد.در عمل کارکنان راه ورود به شرکت را نخواهند داشت و هیچ حقوقی دریاقت نخواهند کرد.معمولا ”راه ندادن ” کارکنان به کارخانه ، به عنوان نوعی نقض مقررات ( هئیت ملی روابط کار) تلقی می شود.

مفاد قرارداد
معمولا مفاد قرارداد و بخش های آن به شرح زیر است:
1)حقوق مدیریت
2)مصون ماندن اتحادیه و هزینه هایی که باید از کارکنان کم نمود و به اتحادیه پرداخت
3)شیوه رسیدگی به شکایت ها
4)داوری
5)اعمال مقررات انضباطی
6)نرخ حقوق و پاداش
7)ساعت کار و اضافه کاری
8)مزایا مانند تعطیلات ، مرخصی ها ، بمه و بازنشستگی
9)مقررات مربوط به ایمنی و بهداشت
10)مقررات مربوط به سابقه کار ، ارشدیت و ایمنی شغل کارکنان
11)تاریخ انقضای قرارداد

اتحادیه های کارگری پس از این چه خواهند کرد؟
اتحادیه ها در دهه هشتاد روزگار سختی گذراندند و در این سالهل نقش آنها به صورت فزاینده ای کاهش یافت.چندین عامل باعث شد که عضویت در اتحادیه ها رو به کاهش برود.چندین عامل اقتصادی مثل رقابت فشرده جهانی ، منسوخ شدن ماشین آلات و کارخانه ها ، مدیریت نادرست ، پیشرفت فن آوری و مقررات دولتی باعث شده است صنایعی مانند ، معدن و تولید متحمل ضربه هایی شدید شوند در نتیجه کارفرمایان صد ها هزار عضو اتحادیه را منتظر خدمت نمودند و بسیاری از واحد ها برای همیشه تعطیل شدند و تعدادی از آنها در مکان هایی دایر شدند که اتحادیه ها از قدرت کمتری برخوردار بودند.
شیوه ای که اتحادیه ها تغییر میکنند: اینها بدین معنی است که در شیوه عملیاتی و نقشی که اتحادیه ها برای خود در نظر می گیرند تغییراتی صورت خواهد گرفت.نخست ، اتحادیه ها به صورت فزاینده ای در صدد افزایش سهم خود ، از نظر مالکیت و کنترل شرکت ها هستند.دوم ، از دیدگاه مردم اتحادیه ها روز به روز متهورتر و تشکیلات آنها پیچیده تر می شود.

ظرف ده سال گذشته بیشتر تلاش اتحادیه ها در زمینه جلب نظر کارمندان صورت گرفته است.
آیا برنامه های مشارکت کارکنان ، قوانین کار را نقض می کند؟
آیا برنامه های مشارکت کارکنان در ”اتحادیه های قلابی ”نقض قوانین ”قانون روابط ملی کار“نیست؟هدف اصلی ”قانون روابط ملی کار ” این بود که این به اصطلاح ”اتحادیه های قلابی ” را از بین ببرد.دو سال پیش از تصویب این قانون ، ”قانون اصلاح ملی ” در سال 1933 کوشید به کارکنان حق سازمان دهی و مذاکره بدهد. این قانون ، به نوبه خود موجب افزایش اتحادیه های قلابی گردید که بیشتر آنها مورد حمایت شرکت ها بود و می خواستند به روشی مشروع و قانونی اتحادیه ها را از بین ببرند.
اگر شرکت اتحادیه را تحت سلطه خود داشته باشد و اگر مشارکت کارکنان در آن برنامه به مسایل قدیمی مانند دستمزد و شرایط کار بپردازد ، در آن صورت می توان مدعی شد که برنامه مزبور چیزی جز یک ”اتحادیه قلابی ”نیست.

مدیریت مسیرهای شغلی و رفتار های منصفانه
فصل هشتم :

سنگ بنای رفتار های منصفانه
چرا باید با کارکنان رفتاری منصفانه داشت؟
هیچ گاه رفتار منصفانه برای مدیران به اندازه امروز اهمیت نداشته است .فرایند منصفانه به صورت یکی از ابزارهای قدرتمند مدیریت در آمده است که شرکت ها می توانند بدان وسیله سیر تحولی و انتقال از شرکت های تولیدی به ” شرکت های مبتنی بر دانش ”را بپیمایند.در این سیر انتقالی ایجاد ارزش به میزان زیادی به ارائه نظرها , عقیده ها و نو آوری ها بستگی دارد. فرایند منصفانه به شیوه ای ژرف بر نگرش و رفتار هایی اثر می گذارد که در امر عملکرد های عالی ، نقشی سرنوشت ساز دارند ، همچنین باعث ایجاد اطمینان و ابراز نظر های سازنده می شود.مدیران می توانند بدان وسیله به مشکل ترین و حتی سهمگین ترین اهداف دست یابند ، در حالی که از همکاری داوطلبانه کارکنان مربوطه بهره مند گردند.بدون وجود فرایند های منصفانه شاید نتوان به راحتی به نتایجی که مورد علاقه کارکنان است دست پیدا کرد.

سازمان برای اینکه روابط با کارکنان را تقویت نماید باید گام های ملموس و واقعی به شرح زیر بردارد:ایجاد ارتباطات دو طرفه ،تضمین داشتن رفتار معقول و منصفانه ،رسیدگی به تقاضت ها و خواست های کارکنان ، حفظ حریم شخصی کارکنان ،اقداماتی مثبت در راه تقویت مسیر های شغلی آنان و رسیدگی به اموری که در این زمینه مطرح است مانند شیوه منتظر خدمت کردن افراد و بازنشسته نمودن آنان.

ایجاد ارتباطات دو طرفه
معمولا مقصود از واژه منصفانه این است که باید ارتباطات دو طرفه وجود داشته باشد ، طرف مقابل به حرف های شما گوش بدهد ، در آن صورت این علامت مخابره می شود که وی با شما رفتاری منصفانه داشته است.سه اصل می توانند روحیه مبتنی بر وجود انصاف و عدالت را تقویت نمایند . آنها عبارتند از ” شرکت دادن ” افراد در امور ، ”توضیح دادن“ یعنی حصول اطمینان از اینکه افراد ذیربط و آنان که از این تصمیمات متاثر می شوند ، تصمیمات نهائی را به خوبی درک کرده و می دانند که تصمیمات مزبور بر چه پایه و اساسی گذاشته شده و سرانجام ” روشن ساختن انتظارات“ یعنی اطمینان حاصل کنند که افراد خوب می دانند کارهایشان با چه معیار هایی سنجیده می شود و در صورت ارتکاب خلاف ، چگونه تنبیه و توبیخ خواهند شد. تحقیقات نشان دهنده این است که مدیران نسبت به گذشته تمایل کمتری دارند تا به مسابل کارکنان گوش کنند.

برنامه های تشویق به ابراز نظر
برخی از برنامه ها را که برنامه تشویق به ابراز نظر می نامند با این هدف به اجرا در می آید که ارتباطات مسیر رو به بالا را بپیمایند و چنین ارتباطی ر ا تقویت نمایند. به بیانی دیگر هدف این است که کارکنان تشویق شوند در باره همه مسایل ، از خراب بودن ماشین های خود کار تا مسافرت های بیش از حد مقامات که موجب حیف و میل پول شرکت می شود ، با مقامات ارشد بحث و تبادل نظر نمایند.
دیدگاه شما چیست؟بسیاری از شرکت ها به صورت مرتب افکارسنجی انجام می دهند . این پرسش نامه ها بی نام است.کارکنان می توانند دیدگاه ها و احساسات خود را در باره شرکت و مدیران ابراز نمایند و نیز در باره میزان حقوق ، مزایا و خدماتی که شرکت به آنها ارائه میکند ، ابراز نظر نمایند.

برنامه هائی که مسیر بالا به پایین می پیمایند
شرکت هایی چون ”ساترن ” داده های بسیار زیادی در مورد عملکرد شرکت و چشم اندازهای آینده مربوط به عملیات به کارکنان می دهند. هدف از اجرای چنین کاری تقویت اعتماد متقابل است.
شرکت ساترن چندین برنامه که مسیر بالا به پایین می پیمایند به اجرا در می آورد تا همه داده ها را به کارکنان بدهد.

رفتار منصفانه تضمین شده و اجرای مقررات انضباطی در باره کارکنان
رسیدگی به شکایت ها
در محل کار همیشه به صورت بالقوه امکان وجود شکایت و ابراز نارضایتی وجود دارد. در بیشتر شرکت ها موضوع تعیین دستمزد ، ساعت کار یا شرایط کار همواره منشا اصلی شکایت ها و دادخواهی ها بوده است.موضوع مقررات انضباطی و مساله های مربوط به سابقه خدمت یا ارشدیت در ردیف اول چنین فهرستی قرار می گیرند.بسیاری از شرکت ها کانال هایی را در نظر می گیرند که کارکنان می توانند بدان وسیله شکایت های خود را مطرح نمایند.در شرکت هایی که اعضا ، عضو اتحادیه هستند ، اغلب مساله رسیدگی به شکایت را ” اجرای قرارداد“ می نامند.
رهنمودهایی برای رسیدگی به شکایات :در وهله اول ، بهترین راه برای رسیدگی به شکایات این است که محیط کاری به گونه ای باشد که هیچ شکایتی وجود نداشته باشد.ایجاد چنین محیطی به توانایی رئیس در شناسایی ،تشخیص و اصلاح علت هایی است که موجب نارضایتی کارکنان می شود.

رفتار منصفانه تضمین شده در شرکت فداکس
برنامه ای را که شرکت فداکس در مورد رفتار منصفانه تضمین شده به اجرا در آورد به مرحله ای ورای رسیدگی به بسیاری از شکایت ها می رسد (کارکنان این شرکت عضو هیچ اتحادیه ای نیستند ) . بویژه وجود بند هایی جهت دادخواست شکایت ، باعث شده است که کارکنان بتوانند به راختی از این سیستم استفاده کنند و مدیران ارشد که در بالاترین سطوح سازمانی قرار دارند به صورت مرتب در جریان این شکایت ها قرار می گیرند.
مراحل:شامل سه مرحله است .مرحله اول ،کسی که شکایت دارد ظرف 7 روز شکایت خود را به یکی از مدیران می دهد.سپس مسئول مستقیم ، مدیر ارشد و مدیر اداری تمام اطلاعات مربوطه را بررسی نموده و با شخص شاکی جلسه ای تشکیل می دهند.سپس در مورد اینکه آیا چنین مساله ای را تایید کنند ، دیدگاه او را اصلاح نمایند یا عمل مدیریت را به طور کلی رد نمایند، تصمیم می گیرند وتصمیم گرفته شده را به صورت کتبی به شاکی و مسئول کارگزینی مربوطه (دایره منابع انسانی) می دهند.

در مرحله دوم ، شکایت به یک مقام ارشد داده می شود ، این مقام معاونت و معاون ارشد ریاست ، تمام اطلاعات مربوطه را بررسی مسکنند ، در صورت لزوم تحقیقات بیشتری انجام می دهند سپس تصمیم گیری نموده و تصمیم گرفته شده را به صورت کتبی به شاکی و اداره کارگزینی می دهند. سرانجام در مرحله سوم ، مقامات ارشد اجرایی که نقش دادگاه فرجام خواهی را دارند به شکایت رسیدگی میکنند.شخصی که شکایت دارد 7 روز پس از تصمیمی که در مرحله دوم گرفته شد ، شکایت خود را به دایره روابط عمومی کارکنان می دهد . این دایره بررسی های لازم را انجام می دهدو تعهد میکند مانع از رفتار غیر معقول شود ، و جهت رای نهایی به هئیت اجرایی شرکت می دهند. این هئیت که نقش دادگاه فرجام خواهی را دارد (از مدیر عامل ،رئیس دایره کارکنان و سه معاون ارشد تشکیل می شود )پس از بررسی تمام اطلاعات مربوطه ،تصمیم قبلی را تایید یا رد می کند.

رعایت انصاف در مقررات انضباطی
مقصود از انضباط این است که کارکنان را تشویق نمود در کار به شیوه ای معقول عمل یا رفتار نمایند. در یک سازمان آیین نامه ها و مقررات همان هدفی را تامین می نمایند که قوانین در جامعه تامین میکنند.هر گاه یکی از مقررات یا آیین نامه ها نقض شود به مقررات انضباطی تمسک می جویند.اگر فرایند اعمال مقررات انضباطی عادلانه و منصفانه باشد بر اساس سه پایه قرار خواهد داشت : اجرای مقررات ، وجود یک سیستم تنبیه و توبیخ که سیر تکاملی بپیماید بپیماید و سرانجام امکان فرجام خواهی.
نخستین پایه و اساس مقررات انضباطی این است که آیین نامه ها و مقررات مشخص و روشنی داشته باشد.هدف از تدوین چنین مقرراتی این است که ، پیشاپیش کارکنان را از رفتار های قابل قبول آگاه ساخت و به آنان گفته شود چه چیزهایی مجاز و غیر مجاز هستند.

معمولا این کارها در جلسه توجیه پذیری کارکنان تازه استخدام انجام می شود . در دفترچه ای که به هنگام استخدام و توجیه به افراد داده می شود مقررات و آیین نامه ها نوشته شده است.
وجود سیستمی از کیفر و پاداش که سیر تکاملی بپیماید به عنوان دومین پایه و اساس مقررات انضباطی اثر بخش شناخته شده است.تنبیه و توبیخ می تواند به صورت اخطار شفاهی ، اخطار کتبی ، معلق شدن از کار یا اخراج باشد. شدت تنبیه ، به خطای انجام شده و تکرار خطا بستگی دارد.
سرانجام بخشی از فرایند اعمال مقررات انضباطی این است که فرد حق فرجام خواهی و یا استیناف داشته باشد. وجود چنین شرطی باعث می شود که کارکنان بپذیرند مقررات به صورتی عادلانه و منصفانه در مورد آنان اجرا شده است.

رهنمود هایی در اجرای مقررات انضباطی
باید مدارک مستند مبنی بر ارتکاب اشتباه کارگر یا کارمند در دست باشد تا بتوان اتهام وارد کرد.
باید دقت نمود که حقوق فرد رعایت و حفظ شود.
اعمال مقررات انضباطی باید با شیوه ای که مدیریت در برابر رویداد های مشابه واکنش نشان می دهد سازگار باشد.
در مورد رفتار نادرست فرد باید به صورتی مناسب به وی اخطار کرد و او را از اعمال مقررات انضباطی و نتایج حاصل آگاه نمود.
مقرراتی که نقض شده باید به شیوه ای معقول با عملیات بی خطر و کارایی محیط ویژه کارارتباط داشته باشد.
مدیریت پیش از اجرای مقررات ، باید به صورتی منصفانه ، معقول و مناسب موضوع را بررسی کند.
این بررسی باید مدارک و شواهدی ملموس ، مربوط به رفتار ناشایست به دست دهد.

سرانجام باید هیچ نوع تبعیضی ، مقررات ،دستورات یا تنبیه و توبیخ به اجرا درآید یا اعمال گردد.
نوع تنبیه باید با رفتار نادرست کارکنان و با توجه به سابقه فرد یا افراد ، رابطه ای معقول داشته باشند.
کارگر یا کارمند باید حق مشاوره داشته باشد.
به هنگام اعمال مقررات نباید به زیر دست و مقام انسانی وی توهین شود.
باید به یاد داشته باشید که بار ارائه دلیل بر شما تحمیل می شود.
در پی کسب واقعیت ها بر آیید.
در حال خشم یا غضب هیچ اقدامی ننمائید.

مقررات انضباطی بدون تنبیه
از گذشته های دورمقررات انضباطی دارای دو نقص عمده بوده است.نخست هیچ کس احساس خوبی نسبت به تنبیه شدن ندارد.دومین ضعف پدیده مزبور این است که اعمال مقررات انضباطی ، اثرات کوتاه مدت بر کارکنان دارد.
هدف از اعمال مقررات بدون تنبیه این است که مانع از بروز مسایلی در این زمینه شود.به صورتی گذرا :
1)صدور یک یادداشت شفاهی
2)اگر ظرف 6 هفته همان اشتباه تکرار شد ، باید یک یادداشت کتبی صادر کرد.
3)یک روز مرخصی با حقوق به فرد داده شود.
4)اگر تا 6 هفته بعد هیچ رویداد ناگواری پیش نیامد ، برگ مربوط به مرخصی یک روزه با حقوق از پرونده او برداشته می شود.اگر این رفتار تکرار شد باید اور را اخراج کرد.

تجاوز به حریم شخصی کارکنان با سیستم های الکترونیک

نظارت های الکترونیکی بر کارکنان و تحقیقات در باره آنان بسیار متداول شده است.35 درصد سازمان هایی که دارای سیستم پست الکترونیکی بودند، گفتند که از نظر امنیت و سلامت شرکت لازم است که به پست های الکترونیکی کارکنان دسترسی داشته باشند.
استراق سمع الکترونیکی امری قانونی است ، برای مثال طبق قوانین دولت مرکزی و دولت های ایالتی در آمریکا کارفرمایان می توانند به تلفن هایی که کارکنان به هنگام کار می زنند گوش دهند، ولی به محض اینکه دریافتند نوع مصاحبه یک مساله شخصی است و به کار و سازمان ارتباط ندارد باید فرایند گوش دادن را قطع کنند.
کارفرما مسئول کارهای خلاف قانونی است که احتمالا کارکنان از طریق پست الکترونیکی انجام می دهند.

مدیریت بر فرایند اخراج کارکنان
ناگوارترین گامی که در اعمال مقررات انضباطی برداشته می شود ، گامی است که به اخراج وی می انجامد.هنگامی میتوان فردی را اخراج کرد که دلیل کافی برای چنین کاری وجود داشته باشد.تردیدی نیست که زمان هایی فرا می رسد که چاره ای جز اخراج نیست.
برای مدت زمانی بیش از صد سال در ایالات متحده آمریکا این امر متداول بوده است که اگر قرارداد استخدام وجود نداشته باشد ، هر یک از طرف ها ، کارفرما یا کارمند می توانند به میل خود رابطه کاری قطع کنند.به بیان دیگر کارگر می توانست به هر دلیلی استعفا دهد و کارفرما این آزادی عمل را داشت که به هر دلیلی کارگر را اخراج کند.ولی در زمان کنونی کارکنان اخراجی موضوع را به دادگاه می برند.قانون مربوط به دادن فرصت برابر به کارکنان و سایر قوانینی که در ایالت های مختلف به تصویب رسیده اند و نیز رای دادگاه ها به صورت فزاینده ، حق اخراج بدون دلیل را از کارفرمایان گرفته اند.

فراهم شدن زمینه های اخراج
برای اخراج چهار مبنا وجود دارد: عملکرد نا رضایت بخش ، سوء رفتار ،نداشتن شرایط لازم برای کار مورد نظر و سرانجام تغییر ویژگی های مورد نیاز برای کار مورد نظر.
عملکرد نارضایت بخش :ضعف یا ناتوانی دائمی در انجام دادن وظایف محوله یا ناتوانی در رعایت معیار های تعیین شده به هنگام کار.
سوء رفتار:به صورتی آشکار و آگاهانه مقررات کارفرما را نقض کردن که میتواند در برگیرنده دزدی ،برخورد خشن و بی ادبانه ، سرکشی و نافرمانی باشد.سرکشی نوعی سوء رفتار است و در مواردی زمینه را برای اخراج فرد مهیا می سازد ،ولی اثبات داشتن چنین رفتاری چندان ساده نیست.
نداشتن ویژگی های لازم :اگر چه شخص کوشا است ولی توان انجام دادن کارهای محوله را ندارد ، این مساله مهم است که تلاشهای لازم برای راهنمایی او انجام شده باشد.
تغییر ویژگی های کار:پس از تغییر ماهیت کار ،کارگر نتواند کار محول شده را انجام دهد.

دادخواهی نسبت به اخراج های نادرست (اخراج به ناحق )
برای اینکه کارفرما به ناحق افرادی را اخراج نکند و از این بابت به دادگاه کشانیده نشود ، باید دو راهبرد چشمگیر به اجرا در آورد . نخست باید سیاست های استخدامی و اشتغال را رعایت نماید و از شیوه های حل اختلاف استفاده کند .دومین کاری که کارفرما میتواند انجام دهد این است که پیشاپیش تدارک لازم را ببیند و این کار را با برگ درخواست استخدام آغاز کند و آنچه را که لازمه منتفی ساختن این نوع شکایت ها است فراهم آورد.

مصاحبه جهت اخراج فرد
اخراج کردن کارگر یا کارمند یکی از مشکل ترین کارهایی است که انسان در محیط کار با آن روبرو می شود.برای انجام دادن مصاحبه برای اخراج رهنمود های زیر را اجرا نمایید:
1)مصاحبه را به صورتی دقیق برنامه ریزی نمایید.
2)مستقیما به موضوع بپردازید.
3)داستان را شرح دهید و به صورتی گذرا در سه یا چهار جمله علت اخراج وی را توضیح دهید.
4)گوش بدهید.مصاحبه را ادامه بدهید تا اینکه شخص احساس راحتی بکند و بخواهد در مورد اخراج خود و مسایل مالی با دلیل و آرامش صحبت کند.
5)همه مدارک و اسناد مربوط به خرید خدمت را بررسی کنید.
6)گام بعدی را مشخص کنید.کارگر اخراجی گیج می شود ، او را راهنمایی کنید و به هنگام ترک محل مصاحبه به او بگویید گام بعدی را چگونه باید بردارد و به کجا مراجعه کند.

کمک به فرد اخراجی جهت یافتن شغلی مناسب ، دادن مشاوره جهت جایابی در خارج از سازمان:جایابی در خارج از سازمان عبارت است از یک فرایند منظم که بدان وسیله به فرد اخراجی آموزش و مشاوره داده می شود ، تا خود بتواند پس از ارزیابی خویشتن در صدد یافتن شغلی مناسب مهارت ها و استعداد های خود بر آید. و این بدان معنی نیست که کارفرما وظیفه یافتن شغل برای شخص اخراجی را به عهده بگیرد.مشاوره برای کاریابی در خارج از سارمان بوسیله یک سازمان کاریاب انجام می شود.
مصاحبه به هنگام ترک سازمان:بسیاری از کارفرمایان هنگامی که کارکنان اخراجی در حال ترک شرکت هستند با آنها مصاحبه می نمایند.معمولا دایره مدیریت منابع انسانی این مصاحبه را انجام میدهد. هدف از این مصاحبه این است که در مورد شغل یا کارهایی که فرد انجام داده است اطلاعات بیشتری بدست بیاید.

مدیریت مسیر شغلی : از استخدام تا بازنشستگی
رفتار منصفانه تضمین شده و مدیریت بر فرایند مسیر شغلی
همه کارفرمایان به یک سلسله از فعالیت ها در مدیریت منابع انسانی دست می زنند که در مجموع می توان آن را ” فرایند مدیریت مسیر شغلی“ نامید. از دیدگاه فردی می توان مسیر شغلی را بدین گونه تعریف کرد: پست هایی که یک نفر ظرف چند سال ، از نظر شغلی دارد.
شیوه کارمند یابی،گزینش ، گماردن افراد در سازمان ، آموزش دادن ، پرداخت پاداش و حقوق ، ارتقای مقام و اخراج آنها از سازمان ، همگی بر مسیر شغلی فرد اثر می گذارد و موجب رضایت و نارضایتی او از شغل می شود.
شیوه ای که کارفرما ” فرایند مدیریت مسیر شغلی ” را انجام می دهد ، می تواند بر نوع احساس فرد نسبت به رفتار منصفانه یا غیر منصفانه ای که با وی شده است ، اثر بگذارد.

اداره امور نخستین گام ها در فرایند مدیریت مسیر شغلی
بررسی های پیش از استخدام در مورد واقعیت های شغل می تواند به کارکنان بالقوه کمک کند تا به صورت دقیق تر خود را برانداز نمایند و مشخص سازند که آیا شغل مورد نظر مناسب آنها هست یا نه؟
برای افرادی که به تازگی از دانشگاه فارغ التحصیل شده اند ، نخستین کار می تواند از نظر تقویت حس اعتماد اهمیت زیادی داشته باشد.گماردن یک مربی بر سر آنان برای آشنا ساختن آنها با زیر و بم کارها از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است.برخی این روش را جلوگیری از ” ضربه واقعی ” می نامند ، یعنی همان ضربه ای که به هنگام رویارویی انتظارات بسیار بالای فرد تازه استخدام شده با واقعیت های کسالت آور کار و نوع کار هایی که به اصطلاح هیچ گونه هماورد طلبی ندارند ، به او وارد می آید.

مدیریت فرایند ارتقای مقام و نقل و انتقال
شیوه ارتقا دادن افراد نه تنها می تواند بر مسیر شغلی آنان ، بلکه بر پنداشت و برداشتی که آنان در مورد معقول و منصفانه بودن رفتار سازمانی دارند ، اثر بگذارد. به هنگام ارتقا افراد باید سیاست های خاصی مورد توجه قرار گیرند.برای مثال به صورت فزاینده ای ، برای ارتقا افراد از شایستگی ها و نه ارشدیت و سابقه خدمت استفاده می کنند.
مقصود از ارتقا این است که فرد از شغلی به شغل دیگر بپردازد و معمولا در این تغییر شغل ، حقوق و یا گروه استخدامی وی تغییر نخواهد کرد.
افراد در صدد نقل و انتقال بر می آیند ، نه به سبب مسیر شغلی بلکه به سبب استفاده نمودن از ساعات کار بهتر ، محل کار بهتر و این قبیل مسایل.

منتظر خدمت کردن و قانون مربوط به بستن کارخانه
منتظر خدمت کردن که در اجرای آن شرکت کارکنان را برای مدتی به خانه می فرستد ، موقعیتی است که باید سه شرط وجود داشته باشد: کاری برای کارکنان وجود نداشته باشد ، مدیریت فکر می کند که به صورت موقت و احتمالا در کوتاه مدت وضعی بوجود آید که کار وجود نداشته باشد و سرانجام اینکه مدیریت تمایل دارد وقتی کار سازمان رونق گرفت دوباره افراد را به کار دعوت کند.
بنابر این منتظر خدمت کردن به معنی قطع کامل رابطه با شرکت نیست و مقصود از قطع رابطهاین است که رابطه کاری فرد با سازمان برای همیشه قطع می شود. ولی برخی از شرکت ها و کارفرمایان از اصطلاح ” منتظر خدمت کردن“برای اخراج یا قطع رابطه همیشگی استفاده می کنند.

سازگاری با فرایند کاهش نیرو و ادغام شرکت ها

مقصود از کاهش دادن نیرو این است که شرکت به ناگاه تعداد زیادی از افراد را اخراج می کند و این کار در بسیاری از شرکت ها رایج شده است.نکته جالب توجه این است که بسیاری از شرکت ها در می یابند که پس از کاهش شدید نیرو ، سود عملیاتی چندان بهبود نمی یابد.
اقدام مزبور می تواند اثرات شدیدی بر روحیه کارکنان باقیمانده در شازمان بگذارد، چه بسا که همین پدیده باعث کاهش بهره وری گردد. در نتیجه بسیاری از شرکتها به کارکنان باقی مانده اطمینان می دهند که با ” اخراجی ها“ رفتاری عادلانه و منصفانه شده است. هدف این است که میزان نگرانی نیروهای باقی مانده کاهش یابد.

بازنشستگی
برای بسیاری از کارکنان بازنشستگی تلخ و شیرین است.کارگر به دلیل نداشتن کار تا حدی بی برنامه می گردد.
حدود 30 درصد شرکت ها که در یک تحقیق پیمایشی شرکت کرده اند گفتند که آنها ” رایزنی های پیش از بازنشستگی ” را به صورت رسمی انجام می دهند و هدف این است که کارکنان با نوعی آرامش ، مسیری را که به بازنشستگی می انجامد طی نمایند.

سلامتی و ایمنی کارکنان
فصل نهم :

بهداشت و ایمنی کارکنان : کلیات
اهمیت موضوع بهداشت و ایمنی کارکنان

خلاصه ای از قانون ایمنی کار
یکی از علت های شناخته شده بالا رفتن آمار حوادث ، ماهیت بسیار نا امن محیط کار است.در آمریکا سالانه 13/2 میلیون نفر دجار حادثه ( نه منجر به مرگ) می شوند.

کنگره آمریکا در سال 1970 قانون تامین بهداشت و ایمنی کار را به تصویب رسانید تا ” به زنان و مردان مشغول به کار در سراسر کشور اطمینان بدهد که در شرایط کاری ایمن و سالم کار می کنند و منابع ملی را حفظ می نماییم“
کارفرمایان زیر مشمول این قانون نمی شوند:کسانی که خود اشتغالی دارند، مزارعی که در آنها افراد درجه اول خانواده کشاورز مشغول به کار هستند و برخی از کارگاه ها که مورد حمایت سایر قوانین دولت مرکزی آمریکا قرار دارند.

در اجرای این قانون سازمان بهداشت و ایمنی کار در وزارت کار آمریکا به وجود آمد. هدف اصلی سازمان بهداشت و ایمنی شغلی این است که بر اجرای این قانون نظارت کند و برای تامین بهداشت و ایمنی کارکنان معیار هایی را ارائه نماید که تقریبا برای همه کارکنان در ایالات متحده آمریکا ، کاربرد داشته باشد.این معیار ها بوسیله وزارت کار آمریکا اعمال می شود.
معیارهای سازمان بهداشت و ایمنی کار:بر اساس یک معیار عمومی هر کارفرما“باید برای هر کارگر یا کارمند محل کاری را در نظر بگیرد که عاری از خطرهای شناخته شده باشد .
سازمان بهداشت و ایمنی کار برای انجام دادن این ماموریت باید معیار هایی ارایه کند که از نظر قانونی قابل اعمال باشند. این معیارها در 5 جلد منتشر می شوند و در بر گیرنده معیار های صنعت ، معیار های ساختمان سازی ، معیار های مربوط به امور دریایی ، سایر مقررات و رویه ها و نیز دستور العمل هایی برای کار در کارگاه های مختلف است.این معیار ها بسیار کامل هستند.

سازمان تامین بهداشت و ایمنی کار: ثبت رویداد ها.کارفرمایانی که یازده نفر یا بیشتر کارگر و کارمند دارند ، باید برای حوادث محل کار پرونده ای داشته باشند و حوادث منجر به مصدوم شدن یا بیماری را ثبت نمایند و گزارش کنند.
بازرسی و احظار کردن:معیار های سازمان تامین بهداشت و ایمنی کار ، از مجرای بازرسی و در صورت لزوم ، از طریق احضار نمودن کارگر و کارفرما اعمال می شود. این سازمان بدون رضایت کارفرما نمی تواند انجام دادن بازرسی را تضمین نماید. ولی ، پس از کسب مجوز قانونی می تواند بازرسی را انجام دهد.
سازمان تامین بهداشت و ایمنی کار علاوه بر انجام دادن چنین کارهایی می کوشد بازرسی های زیادی به عمل آورد و در آنها اولویت هایی را در نظر میگیرد. بیشترین اولویت به موقعیت هایی داده می شود که با خطر های آشکار رو به رو هستند.

اولویت بعد به مکان هایی داده می شود که امکان دارد فاجعه ، مرگ یا حوادثی به بار آورند و سابقه چنین حوادثی را داشته اند.اولویت سوم به شکایت های معتبر کارکنان داده می شودکه مبنی بر نقض مقررات و رعایت نکردن معیار ها هستند.اولویت چهارم به مواردی داده می شود که به صورت مرتب و در دوره های زمانی مشخص مورد بازرسی قرار می گیرند.سرانجام معمولا مواردی که سازمان به صورت تصادفی مورد بازرسی قرار می دهد در رده آخر قرار می گیرند.
مسئولیت ها و حقوق کارفرمایان و کارکنان. با توجه به قانون بهداشت و ایمنی کار،کارفرمایان و کارکنان ، مسئولیت ها و حقوقی دارند.برای مثال ، کارفرمایان مسئول تامین ایمنی در محل کار و رفع هر نوع خطر شناخته هستند.کارکنان نیز حقوق و مسئولیت های مشخصی دارند ولی اگر آنها را نقض کنند ، نمی توان آنان را به دادگاه احضار کرد.

علل حوادث
به سه دلیل عمده تصادف رخ می دهد :رخداد احتمالی ،شرایط ناسالم یا نا امن کار و عملیات ناسالم به وسیله کارگر یا کارمند. رخداد احتمالی موجب حادثه می شود و این چیزی نیست که مدیریت بتواند بر آن هیچ نوع کنترلی اعمال نماید . شرایط نا سالم یکی از علت های اصلی تصادفات است و اقدام اساسی ،از بین بردن شرایط ناسالم یا به حداقل رساندن آن است.اگر چه در همه مکانها احتمال بروز حادثه یا تصادف هست ولی در برخی از مکان ها این احتمال بسیار بیشتر است.
سایر شرایط کار –علت هایی که باعث تصادف می شود.برخی از مهم ترین علت هایی که باعث تصادف می شوند چندان آشکار نیستند ، زیرا آنها در زمینه روان شناسی محیط کار مطرح می گردند.فشار های شدیدی که در سازمان بر افراد وارد می آید تا کار ها را با سرعت بیشتری به انجام برسانند ،کارکنان را در یک جو نسبتا ناسالم تحت فشار قرار می دهد و آنها را دچار تنش و فشار روانی می نماید ، همین امر باعثمی شود زمینه برای حوادث مهیا شود.

اعمال نا سالم
افراد موجب حوادث می شوند و هیچ کس نتوانسته است راهی مطمئن برای جلوگیری کامل از ”عملیات ناسالم“بیابد. در برخی از حالت ها ، امکان دارد شرایط کار موجب شود که زمینه برای عملیات ناسالم یا مخاطره آمیز فراهم شود.گاهی کارکنان آموزش مناسب برای کار کردن با روشی سالم و بی خطر را ندیده اند.اغلب نوع نگرش ، شخصیت و مهارت های فرد موجب رفتار نادرست می شود مانند تمایل به خطر پذیری یا داشتن نگرشی نامطلوب.این تمایلات رفتاری موجب عملیات ناسالم یا مخاطره آمیز می شود.
افراد ”مستعد حادثه“ چه ویژگی های خاصی دارند؟سال ها تحقیق نتوانسته است ویژگی های افراد حادثه جو و خطر پذیر را تعیین نماید ولی در این مورد اتفاق نظر وجود دارد که کسی که در کاری خطر پذیر است در کار دیگری این ویژگی را ندارد.

شیوه جلوگیری از حوادث
همیشه کارکنان باعث تصادف نمی شوند ، رفتار فردی می تواند بر بروز حادثه اثر بگذارد ، ولی اگر کسی پژوهش خود را بر این اساس آغاز کند و پایان دهد ، در واقع عواملی را که به صورت محتوایی بر رفتار فرد در سازمان اثر می گذارد ، نادیده می انگارد.اگر افرادی که تابع هوس و میل آنی هستند شناسایی و از سازمان اخراج گردند ، از میزان تصادفات ناشی از رفتار های خطر آفرین کاسته می شود.عوامل روانی ، مانند کم کردن تنش یا فشار از اهمیت زیادی برخوردار است.
کاهش دادن شرایط خطر آفرین:اگر عوامل خطر آفرین کاهش یابند ،کارفرما به هنگام بروز خطر امکان بیشتری برای دفاع از خود دارد .
کاهش دادن عملیات ناسالم:روان شناسان توانسته اند افرادی را که در برخی از کارهای خاص خطر پذیر هستند شناسایی نمایند.نخستین روش این است که ویژگی های فرد را ( مانند مهارت فرد یا توانایی او در دیدن) که با نوع حوادث خاص در کارهای ویژه رابطه دارد ، شناسایی کرد.سپس

مشخص نمود که آیا نمره هایی را که وی در مورد این ویژگی کرفته است با میزان حادثه یا تصادف در کار مورد نظر ارتباط دارد یا خیر؟برای مثال:ثبات عاطفی و آزمون شخصیت ،تامین میزان هماهنگی عضلانی ،آزمون مربوط به توان بینایی ، آزمون ژنتیکی (زیستی).
استفاده از تابلوهای تبلیغاتی:نصب تابلوهای تبلیغاتی در مورد زیان های مصرف مواد مخدر ،در محل کار می تواند عملیات خطر آفرین را کاهش دهد.برای حفظ روحیه کارکنان بهتر است هر چند مدت یکبار این تابلو ها را عوض کرد.
آموزش برای حفظ ایمنی: می توان با آموزش هایی در زمینه حفظ ایمنی ، تصادفات را کاهش داد. بویژه این آموزش هادر مورد افراد تازه استخدام مفید تر است.مساله مهم این است که به آنها آموزش داد به روش های سالم و بی خطر کار کنند.
تقویت رفتار های مثبت:اگر برنامه هایی که در زمینه ایمنی کار به اجرا در می آید مبتنی بر تقویت رفتار های مثبت باشد می تواند موجب بهبود ایمنی

کار شود.تقویت رفتار های مثبت نوعی روش آموزش و ایجاد انگیزه در افراد است.هدف این است که در سایه دادن پاداش برای رفتار های خوب و ندادن پاداش یا تنبیه و توبیخ به سبب رفتار های نادرست ، رفتار های مثبت را تقویت نمود.
تعهد مدیریت ارشد: یکی از نتیجه های مورد تایید همه پژوهشگران این است که برنامه های موفقیت آمیز ایمنی ، نیاز به تعهد بسیار آشکار مدیریت (به ایجاد محیط امن)دارد.این تعهد می تواند به صورت دخالت مستقیم مدیریت در فعالیت های مربوط به تامین ایمنی و سلامت کارکنان متجلی شود.این فعالیت ها عبارتند از:قائل شدن اولویت بسیار بالا برای سلامت ، بهداشت و ایمنی محیط کار ، داشتن جدول های تولید برنامه ریزی شده ، قائل شدن مقامی بسیار بالا برای مسئول ایمنی محیط شرکت و سرانجام اجرای برنامه آموزشی برای کارکنان.

تاکید بر ایمنی:از جمله نکات مهمی که باید رعایت نمود این است که دقت شود هیچ گونه آلودگی در اطراف دستگاه ها نباشد ،ماشین آلات کاملا تمیز شده باشند ، وسایل محافظ دستگاه ها سالم باشد و به این نکات توجه زیادی شود.به هر حال اگر تمام این نکات ایمنی رعایت شود ولی کارکنان تمایل نداشته باشند به شیوه ای سالم و بی خطر کار کنند ،شاهد حادثه و تصادف خواهیم بود.آنها همواره رفتار سرپرستان خود را سرمشق خود قرار می دهند.بسیاری از کارفرمایان پرداخت پاداش به مدیران را در گرو رعایت نکات ایمنی و کاهش نرخ تصادفات قرار می دهند.
اجرای سیاست مبتنی بر ایمنی :در اجرای چنین سیاستی این واقعیت مورد تاکید قرار می گیرد که تنها جلوگیری از حوادث و تصادفات مهم نیست ، بلکه مسئله بسیار مهم این است که در واحد تحت مسئولیت شخص ، نکات ایمنی به شدت رعایت شود.
تعیین هدف هایی جهت کاهش دادن زیان های خاص:تجزیه و تحلیل حوادثی که رخ داده است ، اهمیت زیادی دارد ، سپس باید هدف های خاصی را در نظر گرفت و در صدد تامین آنها بر آمد.

بررسی های مرتب در مورد بهداشت و ایمنی :برای حصول اطمینان از رعایت نکات ایمنی باید به طور مرتب به مسایل بهداشت و موارد یاد شده رسیدگی نمود. همچنین باید سیستمی را به کار گرفت که بتوان به صورت مرتب حوادث و رویداد ها یا خطرات احتمالی را بررسی نمود و به کارکنان این اجازه را داد که شرایط مخاطره آمیز را به اطلاع مدیران برسانند.
نظارت بر کار جهت کاهش دادن بار اضافی و تنش یا فشار روانی:مقصود از ”نقش بار اضافی ” این است که زمان ، آموزش و منابع ناکافی بر عملکرد فرد اثر بگذارد.با افزایش بار اضافی ،کارگران راه میان بر را در پیش می گیرند و با اعتمادی زیاد ، به روش های مخاطره آمیز اقدام می کنند.

بهداشت کارکنان : مسایل و راه حل ها
الکل و مصرف بی رویه مواد مخدر:از جمله مسائلی که در محیط کار وجود دارد مصرف بی رویه مواد مخدر و الکل است.تردیدی نیست که مصرف الکل در محل کار موجب بروز مسئلی می شود.نخستین نشانه ها مانند تاخیر می تواند همانند سایر مسایل باشد و شاید نتوان به راحتی این مسائل را طبقه بندی کرد .می تواند در مراحل نخست به صورت تاخیر و در مراحل آخر به صورت رفتار های پیش بینی نشده در آید.
مسائلی در باره تنش های شغلی و فرو ماندن کارکنان:تنش یا فشار روانی و بویژه تنش های شغلی موجب می شود که کارکنان به مشروبات الکلی و مواد مخدر روی آورند. عوامل مربوط به کار مانند تحمل بار اضافی ، تغییر پست و محل کار و مسئله اهای ناشی از مشتریان ، در نهایت باعث می شود که فرد تحت فشار روانی قرار گیرد و از نظر آسیب شناسی به مواد مخدر روی آورد.تنش یا فشار کاری دارای دو منشا اصلی است:محیطی و شخصی.

نخست انواع عوامل خارجی و محیطی می توانند موجب تنش های شغلی شوند. آنها عبارتند از جدول های زمان بندی ، سرعت کار ،ایمنی شغل ،پیمودن راه برای رفتن به محل کار و برگشتن ، سر و صدا هایی که در محل کار وجود دارد و سرانجام نوع ، ماهیت و عده مشتریان یا ارباب رجوع.ولی هیچ کاه دو نفر واکنشی همانند نشان نمی دهند چون عوامل شخصی هم بر میزان تنش و فشار روانی اثر می گذارند.
فشار کار می تواند بر کارکنان و سازمان اثرات وخیمی داشته باشد.نتایجی که برای فرد به وجود می آورد عبارتند از : اضطراب ، افسردگی ، خشم و انواع اثرات جسمی ، مانند بیماری های قلبی ، سردرد و تصادف.

کاهش دادن فشار های روانی ناشی از کار:انسان می تواند از راه های مختلف تنش یا فشار های روانی را کاهش دهد که برخی از آنها عبارتند از به کار گیری عقل سلیم ؛مانند خوابیدن به میزان کافی ،خوردن غذاهای بهتر ،تمسک جستن به راه هایی چون باز خورد زیستی ( بیو فید بک) و تعمق (یوگا). واکنش های معقول دیگری که می توان از این بابت نشان داد عبارتند از یافتن شغلی مناسب،رفتن به مشاوره ،برنامه ریزی فعالیت های روزانه.
آنچه را که کارفرما می تواند انجام دهد:کارفرمایان و صاحب نظران مدیریت منابع انسانی و سرپرستان می توانند در راه کاهش دادن تنش ها و فشار روانی ناشی از کار نقشی فعال ایفا کنند.نتیجه تحقیقی که به تازگی انجام شده است بیانگر این است که اگر به افراد آزادی لازم داده شود تا کار های خود را کنترل نمایند ، از میزان تنش و فشار روانی ناشی از کار ، کاسته می شود.
فرو ماندن :پدیده ای است که با تنش یا فشار روانی ناشی از کار رابطه ای تنگاتنگ دارد . آنرا بدین گونه تعریف کرده اند :از نظر توان فکری و جسمی تهی شدن ؛زیرا فرد هدفی غیر واقعی و غیر قابل دسترس برای خود تعیین کرده است.

برای جلوگیری از این نوع تنش یا فشار روانی (فرو ماندن) چه باید کرد؟

آزبست و قرار گرفتن در معرض این ماده
از بین بردن الگو های کاری .
هر چند مدت یکبار ، کار های عادی و تکراری را کنار بگذارید.
از دیدگاه ارزش های باطنی ، هدف های خود را یکبار دیگر ارزیابی کنید.
در باره کار ها بیاندیشید.
از میزان تنش و فشار روانی بکاهید.

در محل کار چهار نوع بیماری ، در سایه تنفس به وجود می آید.کسانی که با این مواد سر و کار دارند باید ماسک به دهان و صورت بزنند.آنها عبارتند از :آزبست ، سیلیس ،روی ، کربن.
از میان این مواد آزبست بیشتر مورد توجه و باعث نگرانی است.

مساله های ناشی از کار با رایانه و شیوه های پرهیز از آنها
موسسه ملی بهداشت و ایمنی شغل تحقیقی انجام داده که نتیجه آن بیانگر این است که افرادی که پیوسته در برابر صفحه رایانه می نشینند احساس سوزش و خارسش در چشم می نمایند و در مورد کار با رایانه ده توصیه عمومی نموده است که می توان آنها را به شرح زیر خلاصه کرد:
به کارمند زمان استراحت بدهید.
تا آنجا که امکان دارد کار را انعطاف پذیر نمایید تا متصدی دستگاه رایانه بتواند خود را با شرایط و محیط کار سازگار نماید.
برای جلوگیری از نور پنجره از پرده های مناسب استفاده شود.
میز کار ، صندلی و صفحه رایانه در وضعیت مناسبی قرار گیرد.

بیماری ایدز در محل کار
کارفرمایان در مورد بیماری ایدز باید دقت کنند تا از نظر قانونی به مسئولیت های خود عمل کنند. اگر چه میتوان به هنگام استخدام از فرد خواست که از نظر ابتلا به بیماری ایدز آزمون ویژه به عمل آورند ، ولی نمی توان بدان سبب که نتیجه آزمون فرد مثبت بوده است او را استخدام ننمود.
شاید تنها کاری که برای کارفرما در مورد داشتن نیروی کار مبتلا به ایدز باقی می ماند ، این باشد که با این افراد همدردی نموده و برای کم کردن ترس و وحشت همکاران برنامه های آموزشی و مشاوره ارائه نمایند.

سیگار کشیدن در محل کار
ماهیت مساله: برای کارکنان و کارفرمایان سیگار کشیدن یک مساله جدی است.هزینه هر کارگر یا کارمند سیگاری برای کارفرما سالیانه بین دو تا پنج هزار دلار است.این هزینه ها ناشی از بیمه آتش سوزی ، بیماری ، افزایش غیبت و کاهش تولید می باشد.
آنچه را که می توان انجام داد و آنچه را که نمی توان :به طور کلی اگر بتوان به گونه ای عمل کرد که محروم کردن فرد از کار به عنوان نوعی تبعیض تلقی نشود ، می توان عذر فرد سیگاری را خواست.اگر شرکت برای استخدام افراد سیگاری سیاستی را در پیش گیرد که در مورد همه داوطلبان و کارکنان اعمال شود ، می تواند از پذیرفتن افراد سیگاری خودداری نماید.
سیاست های مربوط به سیگار کشیدن:روند استخدام نکردن افراد سیگاری رو به افزایش است ، زیرا مسایل بهداشتی ، اقتصادی و شکایت افراد غیر سیگاری و تهدید به تحت پیگرد قانونی قرار دادن کارفرما آنها را وادار میکند که افراد سیگاری را استخدام نکنند.

برخورد با خشونت در محل کار
ماهیت مساله: در شرکت ها و کارگاه ها ، خشونت علیه کارکنان به صورت یک مساله فراگیر بوده است.دزدی بزرگترین عامل قتل در محل کار می باشد و از هر هفت قتلی که در محل کار به وسیله همکاران رخ می دهد یک قتل به سبب دزدی بوده است.
کاهش تصادفات ناشی از خشونت در محل کار:مدیران دایره منابع انسانی برای کاهش خشونت در محل کار می توانند به چندین روش عمل کنند.برخی از آنها به شرح زیر است:
افزایش اقدامات ایمنی:نخستین کاری که کارفرما می تواند برای جلوگیری از خشونت در محل کار انجام دهد این است که اقدامات ایمنی بیشتری به عمل آورد.چه این خشونت ها به وسیله همکاران ، مشتریان یا افراد خارج از سازمان بروز نماید.

و صل الله علی محمد
و آل محمد
اللهم صل علی محمد و آل محمد