1
2
عنوان:
شناخت تیم
3
مقدمه
کار تیمی می تواند تولیدات شرکت را بهتر کرده، کار ها را سرعت داده و هزینه ها را کاهش دهد. چرا تیم شهرت زیادی یافته است ؟ مدارک و شواهد گویای این است که اگر نوع کار به مهارتها، تجربه و دیدگاههای گوناگون نیاز داشته باشد، تیم به مراتب بهتر از فرد عمل می کند.
سازمانها می توانند با تشکیل تیمهایی از افراد زبده و متخصص در زمینه رقابت به صورتی موثر و با کارایی عمل کنند و از تمام توانایی ها و استعدادهای افراد نخبه نهایت استفاده را ببرند، تیم انعطاف پذیری بیشتری دارد و در مقایسه با دوایر سنتی یا گروه های دیگر در برابر پدیده تغییر واکنشی مناسب تر نشان می دهد.
توجیه دیگر در رابطه با شهرت تیم این است که تیم به صورت ازاد یا وسیله ی موثر در دست مدیریت قرار می گیرد و او می تواند در سازمان دموکراسی را مطرح نماید و بدین وسیله موجب افزایش مشارکت کارکنان در امور گردد.
4
تعریف گروه: دو یا چند نفر که رابطه و وابستگی متقابل با یکدیگر دارند، گرد هم می آیند تا به هدف های خاصی دست یابند.
تعریف گروه کاری: گروهی است که اصولاً به سبب وجود رابطه متقابل، اعضاء اطلاعات مبادله کرده و به یکدیگر کمک می کنند تا تصمیمی گرفته شود و در حوزه مسئولیت خود، یکدیگر را یاری می دهند. در گروه کاری هم افزایی مثبت مطرح نیست و الزامی ندارد که کار گروه از مجموع تلاش اعضاء بیشتر شود. درتیم کاری پدیده هم افزایی مشاهده می شود. تلاش افراد موجب عملکردی می گردد که از مجموع عملکرد اعضاء بیشتر است.
اگر مدیریت بخواهد عملکرد سازمان بهبود یابد باید بداند که از طریق تشکیل تیم به چنین هدفی خواهد رسید.
5
مقایسه تیم و گروه
.
انواع تیم
تیم ها عبارتند از:
تیم حل کننده مساله
تیم خودگردان
تیم متخصص
6
7
تیم حل کننده مساله
هر دایره از سازمان هفته ای چند ساعت گرد هم می آیند و درباره مسائلی چون بهبود کیفیت، کارایی و محیط کار صحبت می کنند، ما این تیم ها را تیم حل کننده مساله می نامیم. اعضای تیمی که برای حل مساله تشکیل می شوند تبادل نظر می کنند، درباره فرآیند کار ابراز نظر و پیشنهاد می نمایند و باعث می گردند که روش انجام امور بهبود یابد. ولی به ندرت، به این تیم ها اختیارات زیادی داده شود و آنها نمی توانند به نظرات خود جامه عمل بپوشانند. یکی از بیشترین کاربردهای تیم های حل کننده مسائل ((دوایر کیفیت )) بود.این تیم ها از 8 تا 10 نفر کارگر، کارمند و سرپرست تشکیل می شوند و دارای مسئولیت های مشترک می باشند.
تیم های خود گردان
تیم های مستقل که نه تنها مسائل را حل کنند، بلکه جنبه اجرائی را نیز به عهده گیرند و مسئولیت کامل نتیجه کار را عهده دار گردند. معمولاً تیم های خودگردان از 10 تا 15 نفر تشکیل می گردند و مسئولیتهای سرپرستان پیشین را بر عهده می گیرند. اصولاً این مسئولیت ها عبارتند از: نظارت بر سرعت کار، تعیین وظایف، تعیین زمان صرف صبحانه و ناهار، نظارت و کنترل بر شیوه عملیات، و از این کارها. تیم خود مدار می تواند اعضا را انتخاب نماید و عملکرد اعضا را مورد ارزیابی و قضاوت قرار دهد. در شرکت هایی چون زیراکس، جنرال موتورز، پپسی کولا، برخی دیگر از شرکت های بزرگ ما شاهد تیم های خودگردان متعدد هستیم.
9
تقریباً 20 درصد شرکتهای آمریکایی به گونه ای از این تیمها استفاده می کنند. شرکت بزرگ تگزاس(( اینسترومنت )) تیم های خودگردان تشکیل داده است و توانسته است به سبب افزایش فروش به میزان 5 درصد با وجود کارکنان کمتر به جایزه ارزشمند ((جایزه ملی کیفیت، مالکام بالدریچ ))دست یابد. یکی دیگر از شرکت های بزرگ بیمه و خدمات مالی به نام (( انجمن کمک برای لوترانز)) است.
تیم های متخصص ( تیم های چندوظیفه ای )
افراد این تیم متعلق به یک سطح ( در سلسله مراتب اختیارات سازمانی ) هستند ولی دارای تخصصهای گوناگونند و برای انجام یک کار تخصصی گرد هم می آیند. بسیاری از سازمان ها، گروه هایی را در سطوح افقی و گروه های ویژه ای به نام (( مرزگستر )) یا رابط با سازمان ها، و نهاد های خارج تشکیل داده اند. تیم های متخصص در آخرین سالهای دهه 1980 شهرت جهانی پیدا کردند. همه شرکت های عمده تولید خودرو، مثل تویوتا، هوندا، نیسان، برای اجرای طرحهای بسیار پیچیده از این تیم ها استفاده می کنند. به طور خلاصه، تیم تخصصی ابزار یا وسیله ای موثر است که افراد متخصص یک سازمان ( حتی متعلق به چند سازمان ) را گرد هم می آورد تا اطلاعات رد و بدل نمایند، نظرات جدید ارائه کنند، مسائل را حل نمایند و کارهای طرح ها یا پروژه های پیچیده را هماهنگ نمایند. بدیهی است تیم های متخصص تهدیدی برای مدیریت به حساب نمی آیند. آغاز کار این تیم ها بسیار وقت گیر است، چون اعضا باید همدیگر را بشناسند و از تخصص و شیوه اندیشه یکدیگر آگاه گردند.
10
11
رابطه تیم و گروه:
اندازه یا بزرگی تیم کاری: معمولاً بهترین تیم ها آنهایی هستند که کوچک باشند. اگر تعداد افراد تیم زیاد باشد به زحمت می توان تیم را منسجم نمود، اگر قرار است تیم اثربخش باشد، مدیر نباید اجازه دهد که تعداد اعضا به بیش از 12 نفر برسد.
توانایی اعضا:یک تیم برای این که به صورتی اثربخش کار کند باید دارای سه مهارت باشد: بکارگیری افراد متخصص فنی، افرادی که که در امر حل مساله و تصمیم گیری دارای مهارت لازم باشند، برخی از آنها توان بالایی برای شنوایی داشته باشند و در زمینه روابط انسانی دارای مهارت های خوبی باشند.اگر یکی از این مهارت ها بیش از حد باشد بدان معنی است که تیم در مورد دو مهارت دیگر ضعف دارد و عملکرد در سطح پایینی خواهد بود.
تخصیص نقش و بهبود مهارتها: مدیر باید نقاط ضعف و قوت افراد را شناسایی کند و بر همان اساس جایگاه وی را در تیم تعیین نماید و افراد را در پست هایی بگمارد که از نظر سلیقه و مهارت شایسته آن کارها هستند.
12
نه نقش تیم:
1) خلاق- نوآور: عقاید و نظریه های جدید ارائه می کند.
2) کاشف- موسس: پس از اینکه نظرات جدید بوسیله دیگران ارائه شد می تواند به این عقاید جامه عمل بپوشاند.
3) تحلیلگر: راههای ارائه شده را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهد.
4) سازنده- سازمان دهنده: ساختارسازمانی برای طرح پیشنهادی ارائه می کند.
5) نتیجه گیر- تولید کننده: رهنمودهای لازم را ارائه می کند.
6) کنترلر-بازرس: امور را به صورتی دقیق کنترل و بررسی می کند.
7) نگهدارنده: در مبارزه هی تیم با گروههای خارجی با اعتقادی راسخ از تیم دفاع می کند.
8) گزارشگر-مشاور: درپی کسب اطلاعات کامل و اضافی برمی آید.
9) هماهنگ کننده: کارها را هماهنگ، منسجم و یکپارچه می کند.
13
تعهد به هدف مشترک:
تیم های اثر بخش دارای هدف مشترکی هستند و می توان بدان وسیله افراد را هدایت نمود به گونه ای که آنان در این باره تعهدات لازم را بنمایند.
تعیین هدف های خاص:
تیم موفق می کوشد تا هدف مشترک را به صورت هدف های مشخص،کوچک، قابل سنجش و واقعی درآورد. هدف های ویژه به اعضای تیم و کل تیم انرژی می دهد. وجود هدف های خاص به تیم کمک می کند که همواره بر روی نتایج تاکید و توجه خود را به آن معطوف نماید.
رهبری و ساختار:
تیم برای این که در مورد ویژگی های کار و شیوه ای که باید امور را هماهنگ کند و مهارتهای افراد را متناسب با کارها نماید، به رهبر و ساختار نیاز دارد. این کار می تواند به وسیله مدیریت یا به وسیله اعضای تیم انجام شود.
نقصان پذیری تیم و حساب پس دهی:
تیم های موفق اعضای خود را وادار می کنند که هر کس، مسئولیت تامین هدف ها یا رهیافت های تیم را به عهده بگیرد. در بسیاری از موارد مسئولیت های فردی و مشترک افراد تعیین می شود.
14
ارزیابی عملکرد و سیستم پاداش:
ارزیابی عملکرد فرد، تعییین دستمزد ساعتی، انگیزه ها و مشوق های فردی و از این قبیل اقدامات می توانند اعضای تیم را وادار کنند که عملکردی عالی ارائه نمایند. بنابراین علاوه بر ارزیابی عملیات و دادن پاداش به کارکنان مدیرت باید به گونه ای کار گروه را مورد ارزیابی قرار دهد.
اعتماد متقابل:
اعتماد یک پدیده حساس و شکننده است. برای به وجود آمدن آن زمان زیادی طول می کشد ولی به راحتی می توان آن را از بین برد و دستیابی مجدد به آن کار چندان ساده ای نیست. بنابراین مدیریت باید دقتی زیاد بکند تا اعتماد بین اعضا حفظ گردد.
ابعاد اعتماد
15
16
.
چگونه می توان اعتماد به وجود آورد ؟
مدیر و رهبر می توانند به روش های زیر عمل کنند: ثابت کنند که برای منافع دیگران کار می کنند. در تیم ایفاگر نقش باشند و با گفتار و کردار، کارهای تیم را تایید کنند. نباید پنهان کاری کند. معمولاً بی اعتمادی مردم از آنچه نمی دانند سرچشمه می گیرد. عادل و منصف باشند. دارای احساس و عاطفه انسانی باشند، خشک وتند نباشند. به هنگام تصمیم گیری و ارج نهادن به ارزشهای اصولی باید دارای ثبات رویه باشد.محرم اسرار دیگران باشند. شایستگی و کفایت خود را به اثبات برسانند و از نظر فنی، حرفه ای و داد و ستد مورد احترام و ستایش دیگران قرارگیرند.
.
تبدیل افراد به عضو تیم
تیم شایسته کشوری است که به شدت جمع گراست. در سازمان های آمریکایی، به سبب فرد گرایی، مقاوت هایی در برابر تشکیل تیم وجود دارد.
فرهنگ ملی آمریکا به شدت فردگراست. و تیم باید در سازمانی به وجود آید که از نظر تاریخی سابقه ای طولانی در جهت ارزش گذاردن به مقاومت ها و دستاوردهای فردی دارد.از سویی دیگر در کشور هایی چون ژاپن یا مکزیک که ارزش های جمع گرایی به کارکنان تلقین شده است و ساختار براساس کارهای تیمی گذاشته شده، مدیرت کمتر دچار این گونه مسائل و چالش ها می شود.
17
18
پرورانیدن افراد برای عضویت در تیم
مدیران می توانند به شیوه های زیرافراد رابه شکلی درآورندکه آنها درصحنه تیم ایفاگر نقش گردند:
گزینش: مدیر به هنگام استخدام اعضای تیم، باید دقت نماید که از نظر فنی نیز دارای مهارتهای لازم و برای شغل یا کار مورد نظر واجد شرایط باشند. هنگامی که مدیر با افراد فردگرا روبه رو می شود، اصولاً باید به یکی از سه روش زیر اقدام کند:
داوطلب باید آموزش لازم را ببیند تا شرایط لازم در تیم را به دست آورد.
باید داوطلب را در واحدی به کار گرفت که تیم نداشته باشد.
نباید چنین داوطلبی را استخدام کرد.
آموزش: متخصصان آموزش تمرین هایی را به اجرا درمی آورند که کارکنان می توانند در اثر تجربه و آموزش، شیوه کار با تیم را بیاموزند. معمولاً کارگاه هایی تشکیل می شود تا به کارکنان آموزش داده شود که چگونه برای حل مساله اقدام کنند. مثلاً شرکت امرسون الکتریک با آموزش افراد تیم های موفقی تشکیل داد.
19
پاداش: سازمان باید در سیستم پاداش تجدیدنظر کند و آن را به گونه ای در آورد که مشارکت و همکاری اعضا و ( نه رقابت ) را تقویت نماید.
ارتقای مقام : افزایش حقوق و سایر اقدامات تشویقی به اعضای تیمی تعلق می گیرد که همکاری و مشارکت خود را به اثبات رسانیده باشد.
نباید پاداش های باطنی را فراموش کرد زیرا یافتن فرصت جهت رشد و توسعه شخصی به اعضا تیم کمک می کند تا احساس کنند که از نظر باطنی به پاداش نیکو رسیده و احساس رضایت شغلی نماید.