شرکت برق منطقه ای باختر
در یک نگاه
حرم مطهر رضوی
نخستین جلوه روشنایی در ایران
نخستین بار در سال 1279 هجری شمسی برق بر چشم زائران حرم مطهر رضوی و بارگاه علی ابن موسی الرضا (ع) با نصب یک واحد به ظرفیت 12 اسب بخار نشست.
تاریخچه برق در اراک
در سال 1304 تعدادی از رجال اراک بنامهای میرزا ابوالقاسم و ابراهیم نوروزی، میرزا افلاطون شاهرخ، حاج حسن وکیل، محمد مهدی خوانساری، مرتضی قلی خان بیات، سهام السلطان بیات و عباسقلی خان سهم الملک با خرید یک دستگاه مولد 75 کیلوواتی در محل فعلی شرکت توزیع برق استان، اولین انرژی الکتریکی را در اراک تولید نمودند که با فروش 73 انشعاب، منازل اطراف را تغذیه می نمود.
تاریخچه برق در همدان
اولین بار در سال 1300 حاج موسی ناصرالممالک شریفی همدانی یک دستگاه ژنراتور به قدرت 5/7 کیلووات در زیر زمین مکانی به نام ناصریه نصب و با ایجاد سیم کشی های لازم، برق را به طرف تلگرافخانه برد و در شب نخست بهره برداری توانست نزدیک به پنجاه شعله چراغ را روشن نماید.
تاریخچه برق در خرم آباد
یک گزارش مبهم در رابطه با برق لرستان نماینگر وجود مولد برق در سال 1311 در این منطقه است که می تواند مربوط به خرم آباد یا بروجرد باشد. در سال 1317 توسط موسسه ای به نام راغب مولد دیزلی به قدرت 100کیلووات در شهر خرم اباد نصب گردید.
برق منطقه ای باختر
لایحه تشکیل شرکت برق منطقه ای باختر در تاریخ 19/10/1363 در مجلس شورای اسلامی به تصویب رسید و فعالیت شرکت رسماً در تاریخ 17/3/1365 آغاز شد. این شرکت با مرکز اراک شامل استانهای مرکزی، همدان و لرستان تاسیس گردید تا امکانات بهتری جهت تامین برق استانهای تحت پوشش فراهم نماید.
جمعیت کل 3 استان حدود 5 میلیون نفر
مساحت کل 3 استان 77000 کیلومتر مربع
رشد سریع مصرف برق در سالهای گذشته
تغییرات از 1358 تا 1384 در برق باختر
روند سرمایه گذاری در برق باختر
روند سرمایه گذاری در برق باختر
بهای برق خانگی در کشورهای جهان (سنت برکیلووات ساعت) در سال 2003 – 2001
ویژگیهای صنعت برق
وابستگی فزاینده زندگی مردم به برق
افزایش سطح انتظارات مردم
رشد سریع مصرف
عدم امکان ذخیره سازی
تغییرات سریع تکنولوژی
سرمایه بر بودن احداث تاسیسات
زمان بر بودن احداث تاسیسات
فردا
؟
چشم انداز مشترک
متاسفانه خیلی از افراد هنوز فکر می کنند"تعیین چشم انداز" وظیفه رهبر عالی سازمان است .
ایجاد چشم انداز مشترک
دستیابی به آرمان ها به صورت اتفاقی رخ نمی دهد و نیازمند زمان ، توجه و استراتژی است در حقیقت شیوه ایجاد چشم انداز مشترک حول یک فرایند بی پایان متمرکز است .
واژگان :
چشم انداز : تصویر آینده ای که در جستجوی خلق آن هستیم ، هر چه این تصویر از نظر جزئیات غنی تر باشد جالب توجه تر است .
ارزش ها : توصیف می کنند قصد داریم در پیگیری چشم اندازمان چگونه عمل کنیم ، خط قرمزها
مقصود یا ماموریت : فرایند توام با تفکر ( دلیل اصلی وجود سازمان ) اینجا ئیم که در کنار هم چکار کنیم ؟
اهداف : نقاط عطفی که انتظار داریم خیلی زود به آنها برسیم ( طی چند ماه )
یک استراتژی مو فق برای ایجاد چشم انداز مشترک حول چند مفهوم کلیدی ساخته می شود .
هر سازمان تقدیری دارد
توجه به آرمان موسسین سازمان
همه چشم اندازها یکسان نیستند
بسیاری از اعضاء مفهومی ضمنی و مبهم از مقصود سازمان دارند
ضرورت ایجاد فرایند منسجم تامل و بحث ( عدم امکان دیکته چشم انداز )
آنچه در هنگام ایجاد چشم انداز مشترک انتظار داشته باشیم
چالش های جدید رهبران : در حین اجرای فرایند تعیین چشم انداز ، لازم است رهبران حاضر و در دسترس باشند ، با کارکنان صحبت کنند ، به حرفشان گوش دهند و به آنان مشاوره بدهند .
قدرت حاصل از موفقیت های گذشته : اگر سازمان به نقطه عطف قابل توجهی دست یافته (( مثلا کسب جایگاه ممتاز بازار )) می توان تلاش چشم انداز مشترک را بر رویه حاصل از آن موفقیت بنیان نهاد .
چشم انداز را تغییر پذیر نگه دارید : تغییر پذیر نگه داشتن چشم انداز هم به اندازه خود چشم انداز اهمیت دارد ، چشم انداز همواره در حال تکامل است .
نیروی کار را هم راستا نگه دارید : دخیل کردن کل سازمان در تصمیم گیری پیرامون تحقق تغییر(( شمال مغناطیسی ))
پنج مرحله استراتژی ایجاد چشم انداز
بیان : رئیس می داند چشم انداز باید چه باشد و سازمان مجبور خواهد شد از آن پیروی کند
ارائه : رئیس می داند چشم انداز باید چه باشد ، اما لازم است سازمان قبل از اقدام آنرا جذب کند .
امتحان : رئیس در مورد اینکه چشم انداز باید چه باشد ایده یا ایده هائی دارد می خواهد قبل از اقدام پاسخ سازمان را بداند .
مشاوره : رئیس چشم انداز را جمع بندی می کند و قبل از اقدام می خواهد درون داده های خلاقانه سازمان را داشته باشد .
خلق در کنار یکدیگر : رئیس و اعضاء سازمان طی یک فرایند گروهی چشم انداز مشترک را در کنار یکدیگر ایجاد می کنند .
در این تصویر هر چه به سمت چپ برویم سازمان وابستگی بیشتری به وجود یک رهبر قوی برای " بیان " اینکه چشم انداز مشترک چه بایدباشد دارد .
هر چه بیشتر به سمت راست برویم کل سازمان باید ظرفیت یادگیری بیشتری داشته باشد در این جا رئیس بیشتر از اینکه پاسخ دهنده باشد باید مجری یک فرایند مستمر باشد در این مرحله ظرفیت گوش دادن در رئیس و ظرفیت توسعه آرمان در سازمان ، به تدریج یکدیگر را تقویت و تکمیل می کنند .
مرحله 1- بیان
وقتی رئیس می گوید (( این چشم اندازی است که قرار است سازمان 2 سال دیگر به آن برسد )) کارکنان می فهمند که اگر مخالفت کنند یا بنیان تغییر را سست کنند کار خود را به خطر می اندازند .
بیان غالبا در زمان بحران اتفاق می افتد یعنی مدیران ارشد در می یابند که یک تغییر چشمگیرلازم است .
اگر چه بیان یک شکل سنتی و تا حدی مستبدانه است چشم انداز بیان شده قدرت تهیج به فعالیت را دارد .
نکاتی برای تسلط در” بیان “
کارکنان را مستقیما و به روشنی و پیوسته مطلع سازید .
در مورد واقعیت های موجود راست بگویید .
مشخص کنید چه چیزی قابل بحث است و چه چیز نه.
جزئیات را شرح دهید اما خیلی زیاد نباشد .
محدودیت های" بیان"
افراد فقط 25% آنچه به آنان گفته می شود را به خاطر می آورند و این 25% نیز در میان افراد فرق دارد.
مرحله 2- ارائه “ فروش “
در این حالت رهبر سعی می کند کارکنان را در چشم انداز عضو کند تا بتواند حداکثر تعهد ممکن را بدست آورد .
(( کارصحیح همین است وبه آن اطمینان دارم ، اما در صورتی می توانیم آنرا انجام دهیم که سازمان همراهی ام کند . ))
مدیران ارشد باید زمانی این معامله را تمام شده بدانند که کارکنان با تمام وجود (( آری )) گویند .
مرحله 3- امتحان
رهبر چشم انداز را به منظور اینکه در یابد با چه اشتیاقی آن را می پذیرند و کدام جنبه های آن برایشان اهمیت دارد ارائه می دهد و از طریق فرایند امتحان کارکنان را تحریک به پاسخ دادن می کند .
امتحان تلویحا بیان می دارد که پاسخ دهندگان بر نتایج تاثیر دارند .
یک امتحان خوب به تمایل افراد به توانائی درک و بیان حقیقت دارد ( بله گفتن دروغ بدتر از نه گفتن صادقانه است . )
مرحله 4- مشاوره
در فرایند مشاوره ممکن است بگویند (( می خواهم چشم اندازی برای سازمان ایجاد کنم ، اما قبل از اینکه فکرم را جمع کنم می خواهم بدانم شما چه فکر می کنید . ))
در مشاوره هنوزهم انتخاب قبول یا رد آنچه کارکنان می گویند با شما است .
مرحله 5- خلق در کنار یکدیگر
بیائید آینده ای را خلق کنیم که بصورت فردی و گروهی خواهانش هستیم .
“ روزی که هر کس برای آنچه خودش می خواهد بسازد شروع به کار کند و نه برای خشنودی رئیس ، روز مهمی در زندگی اش است . “
نامه ای به رئیس
اولین توصیه ام انتخاب یک شریک است . هدایت ، جهت دهی ، تنظیم استراتژی ، مدیریت فرآیند ، در یک زمان و با هم برای یک نفر حتی خستگی ناپذیرترین مدیران کار خیلی زیادی است .
3 نقش کلیدی شریک :
پیگیری فرآیند
گسترش کانال های ارتباطی بین شما و مابقی سازمان
کمک برای یافتن دورنما
درحالت ایده آل شریک یکی از افراد متعهد داخل سازمان باشد .
خود را ارزیابی کنید
اولین گامی که باید به همراه شریک خود بردارید خودارزیابی است یعنی تعیین کنید که از کجا باید شروع کنید " بیان " تاخلق در کنار یکدیگر .
کدام شیوه ارتباطی برایم ارجحیت دارد ؟
زیرچه فشارهائی هستیم ؟
چقدر زمان و چه مهارتهای جدیدی نیاز است ؟
نامه ای به شریک رئیس
چالش اصلی پیش روی یک مشاور ایجاد روحیه مشارکت در میان اعضاءسازمان و سطوح سازمانی به گونه ای که یک فرایند جمعی صورت گیرد می باشد .
تمرکز بر روی محتوای چشم انداز نیست، بلکه بر فرایند می باشد .
اولین سئوال :
اعضاء سازمان چقدر برای بوجود آوردن چشم انداز
آمادگی دارند ؟
تحلیل شکاف
ارزشیابی روشنی از شکاف میان ظرفیت سازمان در خلق چشم انداز و تقاضاهائی که بر سازمان تحمیل می شود .
هر چه ظرفیت بیشتر باشد شکافی که مجبورید برطرف کنید کوچکتر است .
هرگز سعی نکنید هیچ اجتماعی را به بیش از یک درجه بالاتر هدایت کنید در غیر این صورت واکنشی ارتجاعی را شاهد خواهید بود .
فرایند ایجاد چشم انداز مشترک
می خواهیم چه چیزی را خلق کنیم ؟
لازم است در تیم های تشکیل شده در مورد سئوالات زیر بطور کامل بحث کنید فقط برای سئوالاتی زمان صرف کنید که برای تیم شما معنادار هستند ، مطمئن شوید همه اعضاء تیم فرصت ارائه نظر در مورد هر سئوال را دارند ، نکات اصلی را روی پوسترها بنویسید تا همه افراد گروه بتوانند ببینند .
هدف : تعریف چشم انداز و هدف مشترک در سطح تیم
شرکت کنندگان : یک تیم کامل
تیم : زمان : یک ساعت یا بیشتر
لوازم : پوسترهای بزرگ برای نوشتن و ماژیک
محل : اتاق جلسات
مرحله 1- چشم انداز آینده پنــج سـال از امروز می گذرد و شما همان سازمانی را خلق کرده اید که می خواستید ، تصویری از آن سازمان را ترسیم کنید ( سازمان ایده آل )
سئوالات:
ذینفعان این سازمان که خلق کرده ایم چه کسانی هستند ؟
چگونه برای آنان ارزش قائل می شویم ؟
تعیین کننده ترین گرایشات در کار ما کدامند ؟
تصویری که از ما در بازار وجود دارد چگونه است ؟
تاثیر کار ما چیست ؟
چگونه پول درمی آوریم ؟
ادامه مرحله 1
سازمان ما شبیه به چیست ؟
در زمان خوشی چه کاری انجام می دهیم ؟
چرا سازمان ما جایی عالی برای کارکردن است ؟
رفتار کارکنان با یکدیگر چگونه است ؟
ارزش های ما کدامند ؟
پس از هر یک از این سئوالات بپرسید پیشرفت مان را چگونه
اندازه گیری می کنیم ؟
مرحله 2- واقعیت موجود
حال به سال جاری برگردید و سازمان را همانطوری که امروز هست بررسی کنید
عوامل تعیین کننده حیاتی در سیستم ما کدامند ؟
ذینفعان ما امروز چه کسانی هستند ؟
تعیین کننده گرایشات در صنعت ما کدامند ؟
کدام جنبه های سازمان ، کارکنان را توانمند می سازد ؟ و کدام توانمندی کارکنان را سلب می کند ؟
برنامه استراتژیکی که در حال حاضر استفاده می شود چگونه است ؟
از چه لطمات عمده ای می ترسیم ؟
چه چیزهایی را نمی دانیم که لازم است بدانیم ؟
اولویت های استراتژیک
اولویت های استراتژیک ابزاری است برای تبدیل چشم انداز به اهداف خاص
در اکثر مواقع سازمان هرگز به بخش اعظم چشم اندازش دست پیدا نمی کند مگر اینکه چهار یا پنج قسمت از کار که از جنبه استراتژیکی اهمیت دارند ، تعریف و در موردشان صحبت شود .
یک اولویت استراتژیک خوب ، هم پیوند روشنی با چشم انداز مشترک دارد و هم قابلیت تحریک تعهد کارکنان
“ بهترین تلاش ما باید صرف نزدیکترین هدف شود. “
اولویت ها باید کیفی و مشهود تاشند بطوری که بتوان برای آن برنامه عملیاتی تدوین نموده و پیشرفت خود را اندازه گیری کنید و بررسی نمائید که به هدف دست یافته اید یا خیر .