رهبری تحول آفرین
نام درس: رفتار سازمانی پیشرفته
تعریف
رهبری تحول آفرین: یک توانایی شخصی برای پیش بینی، ساخت آینده، انعطاف پذیری، تفکر استراتژیک و کار با دیگران است که فرصتها را برای ایجاد یک آینده قابل وصول شناسایی می کند.
تعاریف دیگر
تعریف رهبری تحول آفرین از نظر برنارد بس: رهبر تحول آفرین کسی است که پیروان را توانمند می سازد و به آن ها جهت عملکرد فراتر از انتظاراتشان و پیروی از اهداف دسته جمعی به جای منافع شخصی فوری انگیزه می دهد.
تعریف رهبری تحول آفرین از نظر برنز: نوعی رهبری که در جستجوی انگیزه های بالقوه در پیروان بوده و هدف وی جلب توجه پیروان به نیازهای برتر و تبدیل منافع فردی به منافع جمعی است.
از نظر برنز رهبری تحول آفرین انگیزه دهنده متعالی و اخلاقی است که در آن سطوح رفتار انسانی و تمایلات اخلاقی هر دو رهبران و پیروان بالا می رود.
مکاتب رهبری
مکتب ویژگی های رهبر
مکتب رفتاری یا سبک رهبری
مکتب اقتضایی
مکتب شایستگی رهبری
مکتب هوش عاطفی
مکتب رهبری کاریزماتیک یا الهامی
انواع رهبر ی درمطالعات سالهای اخیر
رهبران مبادله ای
رهبران تحول آفرین
در سال های اخیر عده ای از محققان، رهبری تحول آفرین را نوع پیشرفته رهبری کاریزماتیک دانسته و آن را نئوکاریزماتیک نیز نامیده اند. آوولیو و یامارینو از این دسته افراد هستند.
تئوری های نئوکاریزماتیک برنقش رهبران کاریزماتیک که پیروان کشش احساسی قابل توجهی به آن ها دارند تاکید می کند.
رهبری تحول آفرین نیاز سازمان های امروز
قرن جدید امواج تازه ای از تغییر را با خود به همراه آورده است. امروزه محیط پیرامون سازمان ها پویاتر از قبل شده و باعث گردیده تا سازمان ها در پی یافتن پاسخ هایی برای این پویایی ها باشند.
دیدگاههای بسیاری از نظریه پردازان دیگر مانند تافلر، شوان (1971) و برگ کوبست (1993) نیز حاکی از آن است که سازمانهای امروزی نمی توانند روند و سرعت تغییرات را متوقف سازند، بلکه تنها می توانند تردیدها، نوسانات را به فرصتهایی برای آموختن و تطابق تبدیل کنند.
تئوری رهبری تحول آفرین
جیمز مک گریگور برنز اولین کسی بود (1978) که در کتاب خود با نام «رهبری» اصطلاحات رهبری تبادل گرا و تحول آفرین را به کار برد و تئوری رهبری تحول آفرین را ارائه داد.
ویژگیهای رهبری تحول آفرین
شکل دهی یک چشم انداز به شیوه ای جذاب و روشن و چگونگی رسیدن به آن
اعتماد به نفس و خوش بینی و انتقال این اطمینان به زیردستان
تاکید ارزشها را با اقدامات نمادین و الگو بودن
ترجیح اثربخشی بر کارائی
مولفه های رهبری تحول آفرین
نفوذ مطلوب یا کاریزما
انگیزش الهام بخش
تحریک هوشی
ملاحظات شخصی
نفوذ مطلوب یا کاریزما
نفوذ مطلوب باعث می شود که رهبران به عنوان مدل هایی از نقش و الگوی رفتار برای پیروان باشند.
احترام و وفاداری پیروان از رهبری است که حس آرمانی را انتقال می دهد.
انگیزش الهام بخش
برانگیختن و بالا بردن انگیزه در پیروان که با توسل به احساسات آنها صورت می پذیرد.
رهبر کارکنان را ترغیب می کند تا به هدف و قابل دستیابی بودن آن با تلاش, باور پیدا کنند.
تحریک هوشی
برانگیختن پیروان بوسیله رهبری به منظور کشف راه حلهای جدید و تفکر مجدد در مورد حل مشکلات سازمانی توسط پیروان است.
ملاحظات شخصی
توجه به تفاوتهای فردی پیروان و ارتباط با تک تک آنها و تحریک آنها از طریق واگذاری مسئولیتها برای یادگیری و تجربه آنها است.
چالش های پیش روی رهبری تحول آفرین
یافتن راههایی برای تشویق هر یک از کارکنان برای به فعل درآوردن پتانسیل های بالقوه آنها
تنوع زیاد نیروی کار
تلقین هنجارهای ارزشی برای هدایت فعالیت های شرکت
عوامل تسهیل کننده رهبری تحول آفرین
پذیرش سازمانی رهبری تحول آفرین
ناپایداری محیط خارجی
پذیرش سازمانی رهبری تحول آفرین
پاوار و ایستمن پذیرش سازمانی رهبری تحول آفرین را حدی تعریف کرده اند که یک سازمان به وظایف رهبری تحول آفرین نظیر بیان چشم انداز، تزریق ارزشها و ایدئولوژی جدید و پیوند دادن علائق فردی و جمعی پاسخ می دهد یا به آنها کمک می کند.
ناپایداری محیط خارجی
زمانی که محیط خارجی ناپایدار و آینده سازمان در خطر است، اعضای سازمان ممکن است به آسانی تلاش یک رهبر تحول آفرین را از طریق معرفی تغییرات عمده برای انسجام مجدد شرکت قبول کنند.
دو دیدگاه درباره رهبری تحول آفرین
دیدگاه برنز
دیدگاه پاوار و ایستمن
رهبری تحول آفرین از دیدگاه برنز
رهبری تحول آفرین از دیدگاه پاوار و ایستمن
رهبری کنترل کننده
رهبری واکنشی
رهبری کنترل کننده
رهبری تحول آفرینی که بافت سازمانی را تحت کنترل در می آورد و زمانی وارد عمل می شود که پذیرش بالاست.
رهبری واکنشی
رهبری تحول آفرینی که در مقابل بافت سازمانی واکنش نشان می دهد و زمانی وارد عمل می شود که پذیرش پایین است.
مدل متاثر از محیط رهبری تحول آفرین
تاکید اصلی مدل متاثر از محیط این است که ناپایداری محیط خارجی بر ظهور یک شکل ویژه از رهبری تحول آفرین تاثیر می گذارد. (ویلیام آکار – ویلیام براون , 2006)
رهبری تحول آفرین انقلابی
رهبری تحول آفرین تکاملی
رهبری تحول آفرین تهاجمی
رهبری تحول آفرین در مدل متاثر از محیط
رهبری تحول آفرین انقلابی
در سازمان هایی وارد عمل می شوند که در محیط های با ناپایداری بالا فعالیت می کنند و اعضای آنها درجه بالایی (یا پایین) از پذیرش دارند.
سعی می کند شرایط محیطی را شکل دهد و آن را خلق کند.
رهبری تحول آفرین تکاملی
در سازمان هایی وارد عمل می شوند که در محیط های با ناپایداری کم فعالیت می کنند و اعضای آنها درجه بالایی از پذیرش دارند.
سازمان در بلندمدت دستخوش تغییراتی خواهد شد. این تغییرات کم و تدریجی هستند.
رهبری تحول آفرین تهاجمی
در سازمان هایی وارد عمل می شوند که در محیط های با ناپایداری کم فعالیت می کنند و اعضای آنها درجه پایینی از پذیرش را دارا هستند.
زمانی که پذیرش اعضای سازمان پایین است رهبر باید با سیستم موجود بجنگد.
ناپایداری محیط
پذیرش سازمانی
زیاد
کم
کم
زیاد
ارتباط هوش عاطفی و رهبری تحول آفرین
اخیراً رهبری تحول آفرین با مفهوم هوش عاطفی پیوند خورده است و مطالعات گوناگون نشان می دهند که رهبری تحول آفرین به طور ذاتی با هوش عاطفی در ارتباط است.
جورج استدلال می کند، رهبرانی که از لحاظ عاطفی هوشمند هستند می توانند اثربخشی را در تمام سطوح سازمان ها ارتقا دهند.
خود آگاهی
خود مدیریتی
آگاهی اجتماعی
مدیریت روابط
مولفه های هوش عاطفی
خودآگاهی
در میان ابعاد هوش عاطفی عامل خودآگاهی مدیران دارای بالاترین رابطه با رهبری تحول آفرین است.
این امر بدین معنی است که چنین رهبرانی قادر به ارزیابی واقع بینانه ی توانایی های خود هستند و می توانند احساسات خود را در هر لحظه ی خاص تشخیص دهند.
پیشنهاد
از آن جا که عامل خودآگاهی با خودمدیریتی و مدیریت روابط نیز رابطه دارد، بدین جهت پیشنهاد می شود اختیارات بیشتری به این گونه رهبران تفویض شود.
چرا که توانمندسازی رهبرانی که قادرند عواطف خود را تحت نظر قرار دهند و با استفاده ی درست از آنها، کارهای خود را ساده تر و راحت تر انجام دهند، موجب بهبود عملکرد سازمان خواهد شد.
نتیجه گیری
مهمترین ویژگی عصرکنونی عدم اطمینان، پیچیدگی، جهانی سازی و تغییرات فزاینده تکنولوژیکی است.
بنابراین سازمانهای موفق به رهبرانی نیازمند هستند که با ژرف نگری، جهت مناسب و مسیر آینده سازمان را مشخص سازند، افراد را به آن مسیر هدایت کنند و انگیزه ایجاد تحول را در کارکنان به وجود آورند.
با تشکر از توجه شما
پایان