بسم اله الرحمن الرحیم
معرفی مراحل اجرای استراتژی ها از طریق کارتهای امتیازی متوازن
(Balanced Scorecard)
mission
Vision
Core Values
CSF
Organization
Process
Strategy
ماموریت : دلیل وجودی سازمان ما چیست ؟
چشم انداز : می خواهیم چه بشویم ؟
ارزشهای محوری : ما به چه چیزهایی معتقدیم ؟
عوامل بحرانی موفقیت : نشانه تحقق اهداف سازمان
استراتژی : برنامه بازی ما ؟
فرایند
ساختار سازمانی
بخش اول : کلیات برنامه استراتژیک
فرآیند عمومی برنامه ریزی استراتژیک :
هنر و علم تدوین ، اجرا و ارزیابی تصمیمات متنوع و پیچیده ، که سازمان
را قادر می سازد به اهداف بلند مدت خود دست یافته و بقاء خود را محیط
دائما در حال تغییر حفظ کند
مدیریت استراتژیک ، علم هماهنگی و انطباق با محیط دائما در حال تغییر
امروزی است
بخش اول : کلیات برنامه استراتژیک
یک تعریف ساده از مدیریت استراتژیک
بخش اول : کلیات برنامه استراتژیک
اجزاء اصلی تفکر استراتژیک عبارتست از :
درنظر گرفتن مفروضات معقول درباره محصولات
بیان این مفروضات به صورتی آشکار و روشن
انجام دادن تجزیه و تحلیل های مناسب
اتخاذ تصمیمات ( استراتژی های ) روشن و اجرایی
اجرای تصمیمات ( استراتژی ها )
کنترل و بازنگری نتایج حاصل از اجرای استراتژی ها
برای برنامه ریزی استراتژیک باید تفکر استراتژیک داشت
عملی بودن
قابل توجیه و دفاع بودن
واقعی بودن
دقیق بودن
اصیل بودن
مشارکتی تهیه شود
بخش اول : کلیات برنامه استراتژیک
ویژگیهای بهینه یک استراتژی
مراحل تهیه و تدوین استراتژیها
بخش اول : کلیات برنامه استراتژیک
نمونه هایی از استراتژی های سازمانی
تنوع بخشیدن به فعالیتها
خرید شرکتهای دیگر
تولید و عرضه محصولات جدید
رسوخ در بازار
کاهش هزینه ها
بخش اول : کلیات برنامه استراتژیک
یکپارچه سازی عمودی به بالا
یکپارچه سازی عمودی به پایین
یکپارچه سازی افقی
بخش اول : کلیات برنامه استراتژیک
اصطلاحات کلیدی موجود در مدیریت استراتژیک
ماموریت
ما به چه کاری مشغول هستیم ، چرا ما هستیم ، علت وجودی ما چیست ؟
ارزش های محوری
(ما به چه چیزهایی معتقدیم ؟)
چشم انداز
(می خواهیم چه بشویم ؟ )
استراتژی
(برنامه بازی ، ما چگونه می خواهیم به آن چشم انداز برسیم ؟ )
روش ارزیابی متوازن
(چگونگی پیاده سازی و تمرکز بر استراتژی )
برنامه ها و اقدامات استراتژیک
(چه کارهایی لازم است که انجام دهیم ؟ )
اهداف مشخص
(چه کاری لازم است که انجام بدهم ؟ )
فرآیندهای داخلی
یادگیری و رشد
نتایج استراتژیک
به خاطر داشته باشیم که استراتژی ها ابزاری هستند که سازمان می توان با آنها به اهداف بلند مدت خود دست یابد .
مالی
مشتری
روش ارزیابی متوازن ( Balanced Scorecard ) روشی است که در آن استراتژی سازمان به یکسری شاخص های عملکرد قابل اندازه گیری ترجمه شده و از طریق اجرای آن سیستمی برای سنجش تحقق استراتژی و مدیریت استراتژیک ایجاد می شود.
مقدمه
بخش دوم : معرفی مدل BSC
ارزیابی متوازن
ابتدا یک روش ارزیابی عملکرد بود
امروزه روش ارزیابی متوازن یک سیستم مدیریت استراتژیک شناخته می شود
سپس بعنوان ابزاری
جهت تحقق استراتژی مورد استفاده قرار گرفت
بخش دوم : معرفی مدل BSC
جنبه های مدل BSC
بخش دوم : معرفی مدل BSC
صفحه 38 از 59
بخش دوم : معرفی مدل BSC
صفحه 38 از 59
در هرکدام از جنبه های مدل BSC چه چیزی را جستجو می کنیم؟
جنبه مالی : برای موفقیت مالی چه کارهایی را باید انجام دهیم و چگونه با صاحبان سهام برخورد و ارتباط داشته باشیم؟
جنبه مشتری : مشتریان در مورد ما چه فکر می کنند و ما برای رسیدن به چشم انداز سازمان چگونه باید در مقابل آنها ظاهر شویم؟
جنبه فرآیندهای داخلی : برای جلب رضایت مشتریان ، کدام فرآیندها باید بهبود یابند؟
جنبه یادگیری و رشد : به منظور رسیدن به چشم انداز سازمان، چگونه توانایی های خود را در راستای بهبود و تغییر تقویت کنیم؟
توضیح و ترجمه چشم انداز و استراتژی
توضیح چشم انداز
ایجاد درک یکسان
برقراری ارتباط و اتصال
انتقال و آموزش
تعیین اهداف کلان
اتصال پاداشها به ارزیابی عملکرد
برنامه ریزی و تعیین اهداف اجرایی
تعیین اهداف اجرایی
همسوسازی ابتکارات استراتژی
تخصیص منابع
تعیین شاخصهای عملکرد
بازخور و فراگیری استراتژیک
تبیین چشم انداز مشترک
تهیه اطلاعات بازخور استراتژیک
کل نگری استراتژی ها
BSC
BSC بعنوان چارچوب سیستم
مدیریت استراتژیک
صفحه 38 از 59
رویکرد BSC به مدیریت استراتژیک واجد27 ویژگی برتر و سرآمد می باشد
2- سازمان را در خدمت استراتژی ها قرار دادن
1- ترجمه و تبدیل استراتژی ها به عبارات اجرایی و عملیاتی
3- تبدیل استراتژی ها به
وظایف روزمره هر یک از کارکنان
4- شناسایی و اتخاذ استراتژی ها به عنوان یک فرآیند مستمر
5- ثبت و نهادینه نمودن تغییر از طریق رهبری موثر سازمان
بخش دوم : معرفی مدل BSC
برخی نکات در مورد مدل BSC
صفحه 38 از 59
تبیین و تدوین
سیستم گزارش دهی
در مورد عملکرد
تعیین و شناسایی
شاخص های
کلیدی عملکرد
بررسی و ارزیابی
میزان رضایت
مشتریان سازمان
ارزیابی وضع
موجود سازمان
آموزش گروه اصلی
مسئول اجرای
پروژه
یکپارچه سازی و
ادغام شاخص های
کلیدی عملکرد
بومی نمودن و اجرای
سیستم گزارش دهی
برای شاخص های
کلیدی عملکرد
بخش دوم : معرفی مدل BSC
چرخه مدیریت استراتژیک و جایگاه BSC
تدوین استراتژیها
اجرای استراتژیها
ارزیابی استراتژیها
بخش دوم : معرفی مدل BSC
BSC
نمونه هایی از شاخص هایی که می توان در جنبه های چهارگانه مدل BSC از آنها بهره برد :
بخش دوم : معرفی مدل BSC
نمونه هایی از شاخص هایی که می توان در جنبه های چهارگانه مدل BSC از آنها بهره برد :
بخش دوم : معرفی مدل BSC
حوزه مالی
حوزه مشتری
حوزه نوآوری و یادگیری
حوزه فرآیندهای داخلی
صفحه 39 از 59
1.عملکرد باید درهر چهار حوزه (مشتریان ،مالی، فرایند داخلی، رشد و آموزش) مطابق با استراتژی ها مورد سنجش قرار گیرد.
2 . بالانس بودن لزوما تناظر یک به یک نیست.
3 . بالانس بودن یعنی بین فاکتورهای پیش رو و فاکتورهای پیرو تفاوت قائل شویم.
مفهوم بالانس بودن
بخش دوم : معرفی مدل BSC
تعیین تدوین برداشتهای اولیه و پایه ای از رویکردهای استراتژیک سازمان فرآیند برنامه ریزی استراتژیک
تعریف رابطه علت و معلولی بین استراتژی ها
تعریف اهداف شاخص ها و برنامه های اجرایی در قالب تهیه نقشه استراژی
تهیه کارتهای امتیازی متوازن
تعریف تعیین شاخص ها از طریق اتخاذ رویکردهای آبشاری (Cascading)
بخش دوم : مراحل اجرای BSC بر اساس نقشه اجرای BSC
6. همسو کردن افراد با استراتژی ها
7. سه جنبه ای که در همسو کردن افراد با استراتژی ها باید مورد توجه قرار گیرد.
8. ایجاد ساختاری مناسب برای همسو کردن افراد با استراتژی
9. تهیه کارتهای امتیازی متوازن برای افراد
10. اندازه گیری و اثربخشی و میزان اجرای استراتژی ها از طریق کارتهای BSC
11. بررسی میزان متوازن بودن عملکرد اهداف
12. بررسی متوازن بودن عملکرد براساس مدل BSC
بخش دوم : مراحل اجرای BSC بر اساس نقشه اجرای BSC
13. نقش و وظایف رهبران و مدیران در اجرای استراتژی ها
13-1-ایجاد دیدگاه مشترک در سازمان
13-2- ارزیابی و باز نگری استراتژی ها
13-3- اقدام برای نتایج بازنگری استراتژی ها
13-4- تسریع در فرآیند بلوغ سازمانی
بخش دوم : مراحل اجرای BSC بر اساس نقشه اجرای BSC
1. تعیین چشم انداز
2. مشخص کردن ویژگیهای محیط پیرامون شرکت
3. مشخص کردن اهداف مالی و فروش
می خواهیم چه بشویم؟
می خواهیم به کجا برسیم؟
شرایط سیاسی
شرایط اقتصادی
شرایط تکنولوژی
شرایط زیست محیطی
سیاستها و استراژیهای مشتری
سود
سرمایه گذاری
سهم بازار
بخش سوم : نقشه راه
4. تبیین اهداف مرتبط با مشتریان
5. اهداف مرتبط با فرآیندهای داخلی
درصد سهم هر یک از
مشتریان ازفروش شرکت
شاخص های اصلی
موفقیت (CSF)
فرآیندهای محوری
فرآیندهای مدیریتی
فرایندهای پشتیبانی
فرایندهای پشتیبانی عمومی
بخش سوم : نقشه راه
6. فهرست استراتژی های شرکت
7. اهداف، برنامه ها و اقدامات امور
S1
S2
.
.
S6
S7
ST1
ST2
.
.
ST9
بخش سوم : نقشه راه
ماتریس استراتژی های منتخب و برنامه های مرتبط با آنها درشرکت کشتیرانی
بخش سوم : نقشه راه
استراتژی سطح سازمان
استراتژی سطح کسب و کار
استراتژی سطح وظیفه ای
بخش چهارم : شناسایی و تعیین استراتژی در سطوح مختلف سازمانی
استراتژی سطح موسسه
کسب و کار3
کسب و کار2
کسب و کار1
استراتژی های
تولید/
عملیات
استراتژی های
مالی/
حسابداری
استراتژی های
بازاریابی
استراتژی های
روابط انسانی
سطح موسسه
سطح
کسب و کار
سطح
وظیفه ای
استراتژی های سازمان معمولا دارای 3 سطح است
سطح موسسه Corporate Level :
عمدتا شامل اعضای هیات مدیره، مدیر عامل و مدیران اداری است.
مسئول عملکرد مالی کل موسسه و دستیابی به هدفهای غیر مالی به عنوان مثال تصویر ذهنی و مسئولیت اجتماعی موسسه می باشند.
مدیران این سطح ضمن برنامه ریزی افق پنج ساله از توانایی های ممتاز خود در صنعت مربوطه بهره برداری می کنند.
بخش چهارم : شناسایی و تعین استراتژی در سطوح مختلف سازمانی
سطح کسب و کار Business Level:
عمدتا مدیران موسسه و کسب وکار را دربرمی گیرد.
این مدیران باید بیانیه های عمومی مربوط به جهت ها و مقاصد سطح موسسه را به هدفها و استراتژی ملموس وظیفه ای برای بخش های کسب و کار یا واحد استراتژیک کسب و کار تبدیل نمایند.
مدیران این سطح باید مبنایی را که شرکت می تواند در یک میدان محصول- بازار انتخاب شده رقابت کند،معین نمایند.
بخش چهارم : شناسایی و تعیین استراتژی در سطوح مختلف سازمانی
سطح وظیفه ای Functional Level :
عمدتا مدیران محصول، جغرافیایی و حوزه های وظیفه ای را دربرمی گیرد.
مسئولیت آنها تدوین هدف های سالیانه و استراتژی های کوتاه مدت در زمینه هایی مثل تولید، عملیات، تحقیق و توسعه، مالی و حسابداری، بازاریابی و روابط انسانی است.
بخش چهارم : شناسایی و تعیین استراتژی در سطوح مختلف سازمانی
توسعه چشمگیر سهم بازار
ایجاد نمایندگیها و توسعه دفاتر نمایندگی
جدید در بنادر مهم بین المللی
بهبود ساختار و مهندسی مجدد
سیستم ها و روشهای سازمانی در
راستای اهداف استراتژیک شرکت
بررسی راهکارهای توسعه شبکه بازاریابی و ارتقاء کارایی دفاتر
منطقه ایو نمایندگیها با تفویض تدریجی اختیارات
ایجاد شبکه های منظم
عملباتی در حمل و نقل کانتینری بین بنادر ایران واروپا
و نیز بین بنادر ایران و آسیا
بهبود ساختار سازمانی شرکت
و ایجاد شرکت مالک و شرکتهای سرمایه پذیر
و تخصصی اقماری بمنظور افزایش بهروری و ایجاد
انعطاف لازم برای حضور فعال در بازار رقابتی
همکاری با شرکتهای موفق
بین المللی و بررسی تاسیس
شرکتهای مشترک
Strategy map
financial
customr
Internal
Process
learning
&
growth
توسعه چشمگیر سهم بازار
گسترش حوزه جغرافیایی فعالیت از طریق
شناسایی و گسترش بازارهای هدف جدید
و یافتن راهکارهای ارتقاء فعالیت در آنها
رقابتی نمودن نرخ حمل از طریق
کاهش هزینه های عملیاتی
پیش بینی
شرایط حاصل
از تحولات
جهانی و…
توسعه حوزه
فعالیتهای
بازاریابی
از طریق…
گسترش
ارتباط با اتحادیه
های بین المللی
مرتبط
با صنعت حمل
و نقل
بززسی ایجاد
خطوط منظم
جدید
کشتیرانی
همکاری با
شرکتهای
پیشرو
برنامه ریزی
برای ارائه
خدمات
حمل
سراسری
استفاده از سرمایه گذاری خارجی برای تامین تجهیزات و فراهم آوردن
امکانات بندری بمنظور ایجاد زیرساختهای لازم در حمل و نقل سراری
financial
customer
Internal
process
Learning
&
growth
Strategy map
بخش پنجم : شناسایی و تعیین ارتباط استراتژی ها
با فرآیند های اصلی شرکت
بخش پنجم : شناسایی و تعیین ارتباط استراتژی ها
با فرآیند های اصلی شرکت
تشریح چهار قسمت اصلی کارتهای امتیازی
اهداف استراتژیک ما چیست؟ ( Objective)
شاخص های مناسب برای ارزیابی تحقق این اهداف کدام است؟ (Measure)
کمیت مورد نظر برای هر یک از شاخص ها در دوره های ارزیابی چقدر باشد؟ (Target)
چه برنامه ها و ابتکاراتی برای تحقق اهداف داریم؟(Initiative)
بخش ششم : تهیه کارت امتیازی متوازن
چشم انداز
و
استراتژی
شاخصهای پیشرو
شاخصهای تابع
موجد عملکرد آینده
دارای قابلیت پیشبینی
تابع عملکرد گذشته
فاقد قدرت پیش بینی
شناسایی شاخص ها
بخش ششم : تهیه کارت امتیازی متوازن
نگرش آبشار گونه CASCADING
تعریف شاخص های مشترک
دراین حالت شاخص های اصلی و اهداف کلان شرکت را عینا به هر یک از استراتژی ها یا فرایندهای متناظر آنها تخصیص داد.
شاخص های مختص هر یک از واحدها
در این حالت، براساس شاخص ها و اهداف کلان شرکت، شاخص های عملکردی هر یک از استراتژی ها یا فرآیندهای متناظر آنها تعیین و مشخص می شود.
تدوین شاخص ها با اهداف اختصاصی، منحصر به فرد برای هر یک از فرایندها یا استراتژی ها
دراین حالت شاخص ها یا اهداف خاص و اختصاصی برای هر یک از واحدها/ استراتژی ها تعریف می شود.
بخش ششم : تهیه کارت امتیازی متوازن
ویژگی های یک برگ امتیازی خوب:
1. برگ امتیازی متوازن باید با پیوند رشته ای از روابط علت ومعلولی،راهبرد شرکت را باز گوید.هر معیار برگ امتیازی متوازن بخشی از زنجیره علت و معلولی است،پیوندی از طراحی راهبرد تا دستاورد های مالی.
بخش ششم : تهیه کارت امتیازی متوازن
.
2 . به کمک برگ امتیازی متوازن از راه تبدیل راهبرد به مجمو عه ای همسو و پیوسته از هدفهای عملیاتی ، قابل فهم و سنجش پذیر می توان راهبرد شرکت را به کلیه کارکنان القا کرد. مدیران و کارکنان تحت هدایت یک برگ امتیازی ،اقدامات و تصمیماتی را بر میگزینند که آنها را به تحقق راهبرد شرکت رهنمون می سازد.
بخش ششم : تهیه کارت امتیازی متوازن
.
3 . در شرکتهای انتفاعی ،برگ امتیاز متوازن باید تاکید زیادی بر هدفها و معیار های مالی داشته باشد. برگ امتیازی متوازن بر معیار های غیر مالی بعنوان بخشی از برنامه تحقق عملکرد مالی تاکید دارد.
بخش ششم : تهیه کارت امتیازی متوازن
4. برگ امتیازی متوازن باید با شناسایی حسا س ترین معیار ها ،تعداد معیار های مورد استفاده را محدود کند پرهیز از کثرت و تکثیر معیار ها باعث جلب نظر مدیریت به معیار های مهم و کلیدی استقرار راهبرد می شود.
بخش ششم : تهیه کارت امتیازی متوازن
.
5. برگ امتیازی باید روشنگر معیار های مالی و عملیاتی با یکدیگر شود.
یک برگ امتیازی خوب، نمایانگر آن است که تاکید بر عملکرد مالی کوتاه مدت ممکن است بر عملکرد مالی بلند مدت لطمه زند چرا که شاخصه پیش برنده عملکرد دراز مدت یعنی مخارج تحقیق و توسعه کاهش می یابد.
بخش ششم : تهیه کارت امتیازی متوازن
.
6. در برگ امتیازی متوازن علاوه بر معیار های عینی
باید به معیار های ذهنی نیز توجه کرد.
معیار های عینی:
سود عملیاتی حاصل از پیشگامی در میریت هزینه
سهم بازار
بازده تولید
معیار های ذهنی:
مرتبه خشنودی کار کنان و مشتریان
بخش ششم : تهیه کارت امتیازی متوازن
کارت امتیاز ی متوازن (BSC) امور…….. شرکت کشتیرانی بر اساس برنامه استراتژیک سازمان
بخش هفتم : تعیین جزئیات برنامه های اجرایی
حوزه مالی
حوزه مشتری
حوزه نوآوری و یادگیری
حوزه فرآیندهای داخلی
در این مرحله با استفاده از نمودار RADAR بررسی می نماییم که آیا عملکرد شرکت
در جنبه های چهار گانه مدل BSC مطابق استراتژی ها و اهداف تعیین شده می باشد
یا خیر ؟
بخش هشتم : تست بالانس بودن
نمودار سبز : استراتژی سازمان
نمودار قرمز : عملکرد واقعی
جهت تجزیه و تحلیل نتایج به نکات زیر توجه کنید:
قبل از تجزیه و تحلیل به نمودارهایی که رسم نموده اید کاملا توجه کنید
آن دسته از جنبه های مدل BSC را که با اهداف استراتژیک خود منطبق نیستند انتخاب کنید
آنها را بر اساس میزان استراتژیک بودن ، اولویت بندی کنید
جنبه هایی که از نظر استراتژیک بودن در اولویت قرار می گیرند ، جهت تجزیه و تحلیل نیز در
اولویت قرار می گیرند
پس از تعیین جنبه استراتژیک ، آن دسته از برنامه هایی که با اهداف استراتژیک خود منطبق نیستند
را انتخاب کنید
از میان برنامه های انتخاب شده ، نتایج فعالیت هایی که استراتژیک تر است ، جهت تجزیه و تحلیل
در اولویت قرار می گیرد
بخش نهم : تجزیه و تحلیل نتایج و بازنگری استراتژی ها
جهت تجزیه و تحلیل نتایج به نکات زیر توجه کنید:
قبل از تجزیه و تحلیل به نمودارهایی که رسم نموده اید کاملا توجه کنید
آن دسته از جنبه های ماتریس را که با اهداف استراتژیک خود منطبق نیستند انتخاب کنید
آنها را بر اساس میزان استراتژیک بودن ، اولویت بندی کنید
جنبه هایی که از نظر استراتژیک بودن در اولویت قرار می گیرند ، جهت تجزیه و تحلیل نیز در
اولویت قرار می گیرند
پس از تعین جنبه استراتژیک ، آن دسته از خانه هایی که با اهداف استراتژیک خود منطبق نیستند
انتخاب کنید
از میان خانه های انتخاب شده ، نتایج خانه ای که استراتژیک تر است ، جهت تجزیه و تحلیل
در اولویت قرار می گیرد
بخش هشتم : تجزیه و تحلیل نتایج و بازنگری استراتژی ها
نقشه استراتژی
کارت امتیازی متوازن
تخصیص مجدد
به اولویتها
به روز نمایی
استرای
آزمون فرضیات
و نهادینه نمودن
یادگیری و
عملکرد
اقدامات و نو آوریها
فرآیند بازنگری استراتژی ها
باتشکر از توجه شما