پاورپوینت توازن و ارزیابی متوازن در مدیریت

معرفی روش ارزیابی متوازن BSC
در اواخر دهه ی 1980، مقالات متعددی در نشریات مدیریتی اروپا و آمریکا در مورد نارکارآمدی روشهای ارزیابی عملکرد شرکتها منتشر می شد. در سال 1987، تحقیقی توسط انجمن ملی حسابداران آمریکا (NAA)2 و موسسه یCAM-I3نشان داد که 60 درصد از مجموع 260 مدیرمالی و 64 مدیر اجرایی شرکتهای آمریکایی از سیستم ارزیابی عملکرد شرکت خود ناراضی بودند(1). سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد عمدتاً متکی بر سنجه های مالی بوده و امور مالی شرکتها مسئول انجام این ارزیابی ها بودند. در عصر اقتصاد صنعتی معیارهای مالی شاخصهای خوبی برای سنجش موفقیت شرکتها بودند، چرا که مزیت های رقابتی آن عصر عمدتاً مبتنی بر کاهش بهای تمام شده ی ناشی از صرفه ی مقیاس وتولید انبوه بود. پیچیده ترشدن مناسبات اقتصادی و مسائل کسب وکاردرآستانه ی قرن بیست و یکم ، اتکای شرکتها به سنجه های مالی برای ارزیابی عملکرد و نشان دادن نقاط قوت و ضعف آنها ، کم رنگ شده و نارسایی سنجش های مالی صرف بیش از پیش نمایان گردید:

در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش ، فعالیتهای ارزش آفرین سازمانها فقط متکی به دارایی های مشهود آنها نیست . امروزه دانش و قابلیت کارکنان ، روابط با مشتریان و تامین کنندگان ، کیفیت محصولات و خدمات ، فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی، دارایی هایی به مراتب ارزشمندتر از دارایی های فیزیکی اند و توانمندی

سازمانها در بکارگیری این داراییهای نامشهود قدرت اصلی ارزش آفرینی آنهارا رقم می زند و سنجش های مبتنی بر سنجه های مالی توانایی ارزیابی این داراییهای نامشهود و انعکاس تاثیر آنها بر موفقیت سازمانها را ندارند.

سنجه های مالی ، در زمینه هایی که قادر به ارزیابی آنها هستند، نشان دهنده ی رویدادهای تاریخی وگذشته اند. آنهــا خلاصه ای از فعالیتهای ســازمـان را دردوره های گذشته ارائه می دهند. صورتهای مالی و ارقام مندرج در آنها تلاش می کنند تا نتایج عملکرد گذشته ی شرکت را نشان دهند ولی همه ی ما می دانیم که بهترین نتایج عملکرد ماهانه ، شش ماهه و یا حتی سالانه به هیچ وجه دلیلی بر تداوم این نتایج در آینده نیست .

ارزیابی های عملکرد مبتنی بر سنجه های مالی ، وزن بیش از حدی به سود و زیان کوتاه مدت شرکت داده و عوامل موثر بر ارقام سود را عمده می کنند. در این راستا همه ی اقدامات مربوط به کاهــش هزینه ها و افزایش درآمدها مثبــــت ارزیابی می شوند در حالیکه بسیاری از این کاهش هزینه ها مانند کاهش برنامه های آموزشی کارکنان و توقـف فعالیتهای تحقیق و توسعــه اگر چــه ســود شرکت را افزایش می دهند ولی موجب از دست دادن موقعیت رقابتی شرکت شده و سود بلند مدت آن را به مخاطره می اندازند. همانطور که افزایش بعضی از اقلام درآمد ممکن است به قیمت از دست دادن وفاداری مشتریان در دراز مدت تمام شود.

گزارشهای مالی اصولاً در طبیعت خود نشان دهنده ی خلاصه و سر جمع عملیات و فعالیتهای یک سازمان اند. حد تجمیع در بسیاری از موارد به اندازه ای است که اطلاعات مندرج در این گزارش ها برای تصمیم گیری سطوح خاصی از مدیران و کارکنان ، غیر قابل استفاده است. کارکنان در همه ی سطوح سازمان نیازمند اطلاعات عملکرد خود هستند به نحوی که این اطلاعات با فعالیتهای روزمره ی آنها ارتباط پیدا کند.

صورتهای مالی سنتی حتی در سطوح بسیارپیشرفته ی خود فقط قادر به انعکاس عملکرد واحدها و بخش های مختلف یک سازمان اند که از تجمیع آنها عملکرد کل سازمان بدست می آید. این صورتهای مالی معمولاً قادر به انعکاس اثرات ناشی از همکــاریها بین واحدهای مختلف وظیفه ای نیستند. امــروزه بیشترفعالیتهای ارزش آفرین سازمانها حاصل همکاریهـای بین وظیفه ای (CrossFunctional) و ارائه ی راه حلهای یکپارچه به مشتریان و ذینفعان است . سیستم های سنجش مالی سنتی قادر به محاسبه ی ارزش واقعی و یا بهای تمام شده ی این همکاریها و روابط نیستند.

با توجه به محدودیت هایی که به برخی از آنها اشاره شد، روشهای سنتی ارزیابی عملکرد که عمدتاً بر سنجه های مالی استوار بودند، نه تنها در انعکاس کامل دلایل توفیق ویا عدم توفیق شرکتها کفایت لازم را نداشتند، بلکه ارتباطی منطقی و علت و معلولی بین عوامل محرکه ی توفیق و دستاوردهای حاصله نیز برقرار نمی کردند و از این رو در حمایت از برنامه های مدیریت بالاخص برنامه های استراتژیک سازمان ناتوان بودند.

در اوایل دهه ی 1990 ، رابرت کاپلان استاد دانشکده ی بازرگانی دانشگاه هاروارد به اتفاق دیوید نورتون که در آن زمان مدیر یک شرکت تحقیقاتی وابسته به موسسه ی مشاوره ای KPMGبود، طرحی تحقیقاتی را به منظور بررسی علل توفیق دوازده شرکت برتر آمریکایی و مطالعه ی روشهای ارزیابی عملکرد در این شرکتها آغاز کردند.

حاصل ایـن تحقیـق درمـقاله ای تحت عنــوان Measures That Drive Performance( سنجه هایی که محرکه های عملکرد اند)، در ژانویه ی 1992 در نشریه ی Harvard BusinessReviewمنتشر شد (2). در این مقاله اشاره شده بود که شرکتهای موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به سنجه های مالی متکی نیستند بلکه عملکرد خود را از سه منظردیگر یعنی مشتری ، فرایند های داخلی ، یادگیری و رشد نیز مورد ارزیابی قرار می دهند. به این ترتیب کاپلان و نورتون اعلام کردند که برای انجام یک ارزیابی کامل از عملکرد سازمان می بایست این عملکرد از چهار زاویه ی دید یا منظر (Perspective)مورد ارزیابی قرار گیرد.

منظر مالی (Financial Perspective) .

منظر مشتری (Customer Perspective).

منظر فرایندهای داخلی (Internal Processes Perspective).

منظر یادگیری و رشد(Learning& Growth Perspective).

یافته های کاپلان و نورتون موید این واقعیت بودکه شرکتهای موفق ، در هریک از این چهارمنظر، اهداف (Objectives) خود را تعیین و برای ارزیابی توفیق در این اهداف در هر منظر، سنجه هایی (Measures) انتخاب کرده و اهداف کمی هر یک از ایــن سنجــه ها را (Targets)بــرای دوره های ارزیــابی مـــورد نظـر، تعییــن می کنند، سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی (Initiatives) جهت تحقق این اهداف را برنامه ریزی و به مورد اجراء می گذارند. کاپلان و نورتون متوجه شدند که بین اهداف و سنجه های این چهار منظر نوعی رابطه ی علت و معلولی وجود دارد که آنها را به یکدیگر ارتباط می دهد:

برای کسب دستاوردهای مالی(در منظرمالی ) می بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی کنیم ( در منظر مشتری ) و اینکار عملی نخواهد بود مگراینکه در فرایندهای عملیاتی خود برتری یابیم و آنها را با خواسته های مشتریانمان منطبق سازیم (منظر فرایندهای داخلی) و کسب برتری عملیاتی و ایـجاد فراینــدهای ارزش آفرین، امکان پذیر نیست مگر اینکه فضای کاری مناسب را برای کارکنان ایجاد و نوآوری و خلاقیت و یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کنیم (منظریادگیری و رشد). شکل پ 1- رابطه ی علت و معلولی موجود در این چهار منظررا نشـــان می دهد.

روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد
گفتیم کــه سنجه های مـالی شاخص های خوبی برای انعکاس رخـــدادهـــــای

گذشته اند ولی در نشان دادن عوامل و محرکه های واقعی ارزش آفرینی در سازمانهای امروزی یعنی دارایی های نامشهودی نظیر دانش و قابلیت کارکنان، شبکه های اطلاعاتی و روابط با مشتریان، ناکافی و ناکارآمدند. سنجه های مالی را شاخصهای تابع یا پیامد (Lag Indicators)می نامند.

آنها نتایج اقدامات گذشته را نشان می دهند. روش ارزیابی متوازنضمن حفظ این شاخصهای تابع یا پیامد، شاخصهای مربوط به محرکه های عملکرد آینده یعنی شاخصهای هادی (Lead Indicators)را نیز مد نظر قرارمی دهد. در روش ارزیابی متوازن، سنجه های هادی و تابع بر اساس چشم انداز و استراتژی سازمان تعیـــین می شوند.به مدل عمومی روش ارزیابی متوازن که در شکل پ – 2 نشان داده شده است توجه کنید . همانگونه که مشاهده می کنید ، چشم اندازو استراتژی هسته ی مرکزی این روش ارزیابی را تشکیل می دهد. با استفاده از این چارچوب ، روش ارزیابی متوازن ، چشم انداز و استراتژی سازمان را اهداف کلی، سنجه های مربوط، اهداف کمی و برنامه ها و ابتکارات اجرایی جهت تحقق آنها، تــــرجمه می کند.

مدیریت رفتار سازمانی
مدیریت رفتار سازمانی یا Organizational Behavior را شاید بتوان یکی از کلیدی ترین و زیر بنایی ترین درس ها در دوره های مدیریتی دانست (دانشجویان مدیریت، معمولاً این درس را به اختصار، OB می نامند).

درس مدیریت رفتار سازمانی با به کارگیری و استفاده از حوزه های متعدد علمی، می کوشد مجموعه ای از مبانی اولیه رفتارشناسی فردی و رفتارشناسی در محیط سازمانی را به ما بیاموزد

منظور از مدیریت رفتار سازمانی چیست؟
مدیریت رفتار سازمانی یا Organizational Behavior یکی از درس های پایه مدیریت است که سالهاست تقریباً در کلیه دوره های مدیریتی در سراسر جهان، آموزش داده می شود.

مقدمه
تمامی مکاتب فکری وادیان الهی بویژه دین مبین اسلام که آخرین و کاملترین ادیان الهی است اهمیت ویژه ای به انسان و شخصیت معنوی و پنهانی او داده است . به همین جهت در بیان علوم مدیریت رفتار سازمانی از اهمیت و جایگاهی خاص برخوردار است زیرا هر قدر که استراتژی وتکنولوژی سازمانی پیچیده باشد و هر قدر علوم جدید کشف شود باز هم رمز موفقیت و در خدمت گرفتن آن به عامل انسانی بستگی دارد و هر چه فشار های رقابتی اقتصاد جهانی بیشتر شود مدیریت ماهرانه نیروی انسانی بیش از هر زمان دیگر اهمیت می یابد .

آیا می توان مدیریت رفتار سازمانی را یک علم دانست؟
اگر چه راحت نمی توان به چنین سوالی جواب داد، اما اگر بخواهیم کمی راحت برخورد کنیم، باید بگوییم که نه! مدیریت رفتار سازمانی یک علم مستقل نیست.
به معنایی که فیزیک و شیمی و روانشناسی و جامعه شناسی و فلسفه و مهندسی الکترونیک علم هستند، نمی توان مدیریت رفتار سازمانی را یک علم در نظر گرفت. اکثر رشته های علمی، از رشته های دیگر مطالب و یافته های مختلف را قرض می گیرند و مورد استفاده قرار می دهند. اما معمولاً بخش هایی از آن علوم هم، به خودشان اختصاص دارد

مدیریت رفتار سازمانی دقیقاً برای چه کسانی مفید است؟
لازم نیست مدیر باشیم یا دانشجوی مدیریت، تا به مباحث درس رفتار سازمانی نیازمند باشیم. هر کسی در هر مجموعه ای فعالیت می کند، لازم است با مبانی رفتار سازمانی آشنا باشد. بیرون آمدن از انزوای فردی و شروع زندگی اجتماعی، به معنی این است که نیاز به دانش رفتار سازمانی آغاز شده است.

بطوریکه بزرگترین سیاستمدارهندوستان جواهر لعل نهرو گفته است : “میتوان در ظرف دو سال ساختمان کارخانه ذوب اهن اصفهان را بپایان رسانید ولی جهت تربیت یک مدیر برای این صنعت باید بیست سال وقت صرف کرد“
لذا مدیریت رفتار سازمانی در جستجوی دانش همه جانبه رفتارانسانها در محیط های سازمانی برای بهبود فرایند های سازمانی و افزایش کارایی و اثر بخشی سازمانی است.

تعاریف اولیه:
تعریف رفتار : یک رشته فعالیت هدفگرا که معمولا انگیزه فرد رسیدن به این اهداف است.
این هدفها بیرون از فرد هستند و به آنها محرک گفته میشود.
برای پیش بینی رفتار باید دانست که چه انگیزه ها و نیازهایی در مردم باعث بروز فعالیتی مشخص در زمانی خاص میشوند.

تعاریف
رفتار سازمانی: رشته ای از مطالعات منظم، که تاثیر سه تعیین کننده رفتار در سازمان یعنی
افراد
گروه ها
ساختار سازمانی
را بر رفتار کارکنان مورد مطالعه قرار میدهد .
هدف آن بالا بردن مهارتهای مدیران برای شناخت علل رفتار، پیش بینی رفتار،تغییروکنترل رفتار و اثر شیوه ای است که افراد بر عملکرد سازمان میگذارند.

مفاهیم اولیه و مر تبط عملکـرد: نتایج بدست آمده از صرف منابع گیری: فرآیند کمّی کردن ‎ اندازه ‎اندازه گیـری عملکـرد: مراحـل کمّـی کـردن نتـایـج حـاصلـه در قالبـی مشخـص و در محـدودهزمانی معین و مقایسه آن با منابع صرف شده ‎ شاخص اندازه گیـری عملکـرد: تغییر نسبی یک رقم در فاصله زمانی دو تاریخ یـا در نقاط مختلف ‎گیـری عملکـرد:استفاده از مجموعـه ای از شاخص های‎ مدل/ سیستم اندازه ‎های متوالـی و متعامل جهت ارزیابی کمی نتایج حاصله از طریق مقایسه ‎ واحـد اندازه گیـری عملکـرد: منظـور حوزه ای یاگستره ای است که پروژه اندازه گیری در آن انجام می شود. ریـزی ، پیش بینی واداره امور مربوط به بهره وری ،‎ برنامه‎ ‎ مدیـریت عملکـرد: اثربخشی و کارآیی سازمان به منظور مطلوب بودن نتایج حاصل می باشد.

کارایی : نسبت ورودی مورد انتظار به ورودی اثربخشی : نسبت خروجی واقعی به خروجی مورد انتظار ‎بهره وری : نسبت خروجی واقعی به ورودی واقعی سودآوری : جمع کل درآمد منهای جمع کل هزینه بعضی از مفاهیم روش امتیازی متوازن: ) Multiple Perspectivesدید گاه های چند گانه ( )Balance تعادل ( )Feedback of measurements بازخورد اندازه گیری ها ( )“Cascading” Scorecardsجاری کردن امتیازها ( )Cause-Effect Frameworkچارچوب علت – معلولی ( )Strategic Mappingنقشه استراتژیک (

حقوق و مزایا
اطلاعات ارزیابی
عملکرد
برنامه ریزی نیروی
انسانی
نیازهای آموزشی
ترفیع و انتقال
تعیین مسیر شغلی
کارمند یابی
دلایل استفاده از ارزیابی عملکرد

عوامل موثر در تعیین سیستم ارزیابی
اندازه سازمان: سازمان های بزرگ که منابع و امکانات کافی در اختیار دارند بیشتر از سازمان های کوچک، از سیستم های پیشرفته و پیچیده ارزیابی عملکرد استفاده می نمایند.
پویایی سازمان: سازمان های پویا و در حال تغییر بهتر است از سیستم های ساده تر که انعطاف پذیری بیشتری دارند استفاده کنند ( در سازمانهای پویا بخش زیادی از مسائل نو و تازه است در نتیجه به ابتکار و خلاقیت کارکنان که استاندارد معینی برای آنها وجود ندارد نیازمند می باشد)
سلسله مراتب سازمانی: بدیهی است که مشاغل مدیریتی نسبت به مشاغل کارمندی از پیچیدگی بیشتری برخوردار است ( ممکن است آثار و تبعات ناشی ازتصمیمات مدیریت ارشد تا چندین ماه / سال ظاهر نشود )

تنها 10% از سازمانها استراتژی خود را اجرا می کنند
موانع اجرای استراتژی

محیط عملیاتی جدید

)Cross Functions کارکردهای متقاطع (
ارتباط با مشتریان و عرضه کنندگان
)Customer Segmentation بخش بندی مشتریان (
)Global Scaleمقیاس جهانی (
)Innovationنوآوری (
)Knowledge Workersکارگران دانشی (

رقابت در آینده

:بهبودها

مدیریت کیفیت جامع
سیستم توزیع و تولید همزمان
رقابت زمان محور
Lean production/lean enterprise
ایجاد سازمان متمرکز بر مشتری
مدیریت هزینه مبتنی بر فعالیت
توانمند سازی کارکنان
مهندسی مجدد
با این وجود اکثر این برنامه ها نتایج چندان مطلوبی نداشته اند

اندازه گیری ومدیریت در عصر اطلاعات
مدیران نیازمندند به:
اطلاعات در مورد بسیاری از جنبه های محیط و عملکردشان به منظوربررسی پیشرفت دردرک صحیح و رسیدن به اهدافشان.

و روش امتیازی متوازن:

مدیران را به ابزار لازم برای موفقیت در ترجمه ماموریت و استراتژی سازمان به یک مجموعه فراگیر از معیارهای عملکردی مجهز می کند وبنیادی را برای سیستم مدیریت استراتژیک فراهم می آورد.

برنامه های معروف مدیریتی برای بهبود عملکرد سازمانی:
Strategic Management Systems
Balanced Scorecard
Quality Certification Programs
ISO 9001, Baldrige, EFQM, CMM
Quality Improvement Programs
Six Sigma, TQL, TQM, BPR, BPI
Financial Management Programs
ABC, ABB, ABM, EVM, ZBB
29

BSCمعرفی مدل
توجه شرکتها به عدم توانائی شاخصهای مالی در ارزیابی عملکرد صحیح سازمان
مدیریت دارائیهای مشهود مدیریت دارائیهای نامشهود

ارزش آفرینی
شاخص های مالی
شاخص های غیر مالی
BSC

دیوید نورتن
مدل BSC
دیوید نورتن

دیوید نورتن رابرت کاپلان
در دهه 1990 میلادی مدل کارت امتیازی متوازن (Balanced Score Card) ابتدا بعنوان یک روش نوین ارزیابی عملکرد و سپس به عنوان ابزاری جهت کمک به تحقق استراتژی و یا به عبارتی بهتر سیستمی برای مدیریت بر استراتژی، توسط رابرت کاپلان استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و دیوید نورتن مشاور برجسته مدیریت در امریکا مطرح شد و از سوی صاحبنظران مدیریت و مدیران سازمانها به شدت مورد استقبال قرار گرفت.

Balanced Scorecard یک رویکرد جدید به مدیریت استراتژیک که دراواخردهه1990 توسط کاپلان و نورتن توسعه یافت و مجموعه ای از معیارهای توزیع شده میان چهار دیدگاه (جنبه/منظر) مالی،مشتری،فرایندهای داخلی کسب وکار،یادگیری و رشد. رویکرد امتیازی متوازن یک چارچوب مفهومی است برای ترجمه چشم انداز و استراتژی به معیارها و برنامه های عملکردی از طریق روش امتیازی متوازن یک سازمان معیارهای عملکردی متداول وتلاش برای بهبود فرایندها را اندازه گیری می کند، روش امتیازی متوازن هم چنین بعضی از ضعف ها و ابهامات رویکرد های قبلی مدیریت را شناسایی می کند

رویکرد امتیازی متوازن یک تجویز واضح از تعادل از منظر مالی را فراهم می آ ورد وسازمان ها را قادر می سازد تا چشم انداز و استراتژی را روشن کند و آنها را به برنامه عمل تبدیل کند وبا استفاده از آن مدیران سازمان می توانندارزش افزوده ایجاد شده توسط واحدهای تجاریشان برای مشثریان حال وآینده ،چگونگی آن و چگونگی افزایش قابلیت های داخلیشان را اندازه بگیرند.

روش امتیازی متوازن رویکردی است برای اندازه گیری عملکرد که معیارهای غیرمالی را با مالی برای غنی کردن اطلاعات مدیران متناسب با فعالیتی که مدیریت می کنند ، ترکیب می کند.
برای فعالیت های دو گانه زیر بکار می رود : روش امتیازی متوازن
کنترل مدیریتی

کنترل استراتژیک
در هرکدام از جنبه های مدل چه چیزی را جستجو می کنیم؟ جنبه مالی : برای موفقیت مالی چه کارهایی را باید انجام دهیم و چگونه با صاحبان سهام برخورد و ارتباط داشته باشیم؟ جنبه مشتری : مشتریان در مورد ما چه فکر می کنند و ما برای رسیدن به چشم انداز سازمان چگونه باید در مقابل آنها ظاهر شویم؟ جنبه فرآیندهای داخلی : برای جلب رضایت مشتریان ، کدام فرآیندها باید بهبود یابند؟ جنبه یادگیری و رشد : به منظور رسیدن به چشم انداز سازمان، چگونه توانایی های خود را در راستای بهبود و تغییر تقویت کنیم؟

)Financial Perspectiveجنبه مالی(
اهداف مالی درآمد عملیاتی شرکت ، بازگشت سرمایه بکار گرفته شده وارزش افزوده اقتصادی را اندازه می گیرد.
و روش امتیازی متوازن به بررسی اجرای استراتژی شرکت از جنبه های مالی می پردازد.
هم چنین برنامه های اجرایی به منظور بهبود در لایه های عملیاتی شرکت ارایه می دهد.
)Customer Perspectiveجنبه مشتری (
روش امتیازی متوازن به مدیران در شناسایی مشتری بخش بندی بازار، رضایت مشتری ،توجهات مشتری ،کسب مشتریان جدید و سودآوری مشتری کمک می کند.

)Internal-Business-Process Perspectiveجنبه فرایند های داخلی کسب و کار (
شناسایی فرایندهای داخلی کلیدی اجرایی از جمله :
ارایه و تحویل پیشنهادهای ارزشمندی که در جذب و حفظ مشتری در بازار هدف موثر است.
برآورده کردن انتظارات سهامداران در مورد بازگشت سرمایه به طور مناسب

)Learning and growth perspectiveجنبه رشد و یادگیری (
شناسایی زیر ساخت هایی که سازمان بایستی برای ایجادرشد و بهبود بلندمدت به وجود آورد.
یادگیری سازمانی و رشد از سه منبع اساسی پدید می آید:
افراد ، سیستم و رویه های سازمانی
روش امتیازی متوازن چشم انداز و استراتژی را به اهداف و معیارهایی ترجمه می کند که جنبه های مختلف به صورت متعادل عمل کنند.روش امتیازی معیار های فرایندی را در راستای تحقق نتایج و پیامدهای مطلوب آینده تعیین می کند.

نمونه هایی از شاخص هایی که می توان در جنبه های چهارگانه مدل BSC از آنها بهره برد :

منظور از ” توازن ” در ارزیابی متوازن
1. توازن بین معیار های مالی و غیر مالی ( از لحاظ اهمّیّت )
2. توازن بین ذینفعان داخلی و خارجی سازمان
3. توازن بین اهداف بلند مدّت و کوتاه مدّت
4. توازن بین شاخص های هادی و تابع عملکرد
45

Balances in the BSC

بعضی از اهداف روش امتیازی متوازن :

فراهم کردن یک چارچوب کلی برای ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتی
ایجاد یک رویکرد سیستمی به فرایند مدیریت استراتژیک یکپارچه
فراهم کردن یک خط واضح و روشن ازچشم انداز و استراتژی سازمان
فراهم کردن یک ابزار برای ارتباط استراتژی ،فرایندها و سیستم های مورد نیاز برای اجرای استراتژی
ترسیم یک مسیر(نقشه راه) علت- معلولی برای ارزش آفرینی برای سهامداران ،شرکاء ،مشتریان و کارکنان

روابط علت – معلولی
روش امتیازی متوازن بایستی بین مجموعه ای پیچیده ازمتغیرهای کلیدی استراتژی ، رابطه علت – معلولی برقرار کند.

سیستم اندازه گیری بایستی فرضیاتی میان اهداف در جنبه های مختلف ایجاد کند که به صراحت قابل قبول ،معتبر ، مدیریتی و دربرگیرنده هر چهار دیدگاه روش امتیازی متوازن باشد.

رابطه علت و معلولی در چهار منظر ارزیابی متوازن

مزایای روش امتیازی متوازن:

بهبود اثربخشی مدیریت با دیدگاه عملی و مشترک از استراتژی
تضمین و بهینه کردن پیامدهای استراتژیک برای مجموعه ای از منابع
تواناسازی کارکنان برای کاربه طریقهای هماهنگ ،سازگار و همکارانه در راستای اهداف سازمانی
ارزش آفرینی در زمان سریع تر بدلیل تصمیم گیری با اطلاعات بهنگام و تخصیص منابع
اجرای بهتر استراتژی باتبیین چشم انداز مشترک وایجاد اجماع نظردر همسو شدن با استراتژی سازمان

روش امتیازی در کل سازمان فرایند یادگیری ایجاد می کند
تصمیمات بودجه ای را منطقی تر می کند
بهبود های عملکردی را تسهیل می کند
ارتباطات باذینفعان را بهتر می کند
اطلاعاتی برای الگوگیری فراهم می آورد
مشارکت مدیران عالی و عملیاتی

مشکلات بالقوه روش امتیازی متوازن:

فقدان زمان برای تصمیم گیری متمرکز بر استراتژی
برگزاری مستمر جلسات بررسی مبانی استراتژیک مشکل است
اداره امور سازمان بین کارایی عملیاتی و استراتژی دچار اختلال می شود.
تعیین معیار های مناسب کار مشکلی است
جاری کردن اهداف تا سطوح پایین کار مشکلی است
وجود مقاومت در برابر انجام آن
عملکرد بالا را تضمین نمی کند
اگر مدیران در ارایه استراتژی قصور ورزند کاری صورت نمی گیرد
تفویض اختیار ،اعتماد و انگیزش بالایی را نیاز دارد.

Common BSC Implementation Challenges:
Mission, vision and strategies poorly defined or understood, and not actionable

Strategies and goals not linked to performance drivers, outcome measures, individual goals, and incentives

Budget and planning processes that are not linked

Treating performance measures as an “end”, rather than a “means”

Performance targets set too high or too low

Feedback that is tactical, rather than strategic

Lack of meaningful employee involvement

تفاوت های روش امتیازی متوازن در بخش خصوصی وعمومی

نه قدم برای اجرای روش امتیازی متوازن
1. Conduct an organizational assessment (انجام ارزیابی سازمانی )
2. Define strategic themes or focus areas(تعریف موضوعات استراتژیک یا حوزه های تمرکز)
3. Develop objectiveایجاد و توسعه اهداف کلی ) (
4. Draw strategy maps( ترسیم نقشه های استراتژی)
5. Define performance measures (تعریف معیارهای عملکردی)
6. Develop initiatives(توسعه راهکارها )
7. Visualize & communicate performance) (عینی کردن و ارتباطات عملکردی
8. Cascade to business units(جاری کردن وسرایت آنها به واحدهای کسب و کار)
9. Evaluate performance and adjust (ارزیابی و اصلاح عملکرد)

شناسایی و غربال شاخص ها
شناسایی شاخص ها
مهارت کارکنان
مشارکت کارکنان
ارائه پیشنهادها و طرح های نو
بازده سرمایه بکار گرفته شده (ROCE)
ارزش افزوده اقتصادی (EVA)
رشد درآمد و افزایش بهروری
Leading Indicators
شاخص های پیشرو
Lagging Indicators
شاخص های پیرو

آینده روش امتیازی متوازن:

افزایش تخصص گرایی

روش امتیازی مبتنی بر بخش ها مثل بهداشت و…

روش امتیازی در سطح حوزهای مانند منابع انسانی و…

افزایش ابزارهای پیچیده مرتبط با سیستم های حمایت از تصمیم

سیستم های شبیه سازی عملکرد

روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم مدیریت راهبردی
معیارهای مالی در نشان دادن دارایی های نامشهود (دانش و قابلیّت کارکنان، شبکه های اطّلاعاتی و روابط مشتریان) ناکافی و ناکارآمدند. معیارهای مالی (شاخص های تابع یا پیامد) نتایج اقدامات گذشته را نشان می دهند. حال آنکه روش ارزیابی متوازن ضمن حفظ شاخص های تابع یا پیامد، شاخص های مربوط به محرّکه های عملکرد آینده ( شاخص های هادی) را نیز مدّ نظر قرار می دهد. در این روش، معیارهای هادی و تابع بر اساس چشم انداز و استراتژی سازمان تعیین می شوند. در واقع روش ارزیابی متوازن ترجمان چشم انداز و استراتژی سازمان با استفاده از چارچوب، اهداف کلی، معیارهای مربوط، اهداف کمی، برنامه ها و ابتکارات اجرایی لازم جهت تحقّق آنهاست.

مدل ارزیابی متوازن
منظر مشتری
دو سوال اساسی برای انتخاب اهداف و معیارهای مربوط به منظر مشتری:
اول این که چه کسانی مشتری هدف ما هستند؟
دوم این که ارزش های پیشنهادی ما برای آنها چیست؟
مضامین استراتژیک در منظر مشتری :
برتری عملیاتی: این سازمان ها بر کاهش بهای تمام شده، ارتقای کیفیّت محصول، سهولت استفاده از محصولات و خدمات خود متمرکز می شوند.
رهبری محصول: این سازمانها بر نوآوری مستمر و عرضه بهترین محصول یا خدمت در بازار تاکید می ورزند.
صمیمیّت با مشتری: در این استراتژی، برآورده ساختن خواسته ها و نیازهای مشتریان و ارائه ی راه حل برای مسائل آنها و حفظ رابطه ی بلندمدّت برد ـ برد با مشتریان از اهداف اساسی سازمان است.

منظر فرایندهای داخلی کسب و کار
در منظر فرایندهای داخلی، سازمانها باید فرایندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آنها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتاً سهامداران خود ادامه دهند. تحقّق هر یک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می شود، مسلتزم فرایندهای عملیّاتی اثربخش است.
توسعه محصولات و خدمات جدید، خدمات پس از فروش و مهندسی مجدّد فرایندهای تولید، نمونه هایی از این قبیل فرایندها هستند.

منظر یادگیری و رشد
این اهداف و معیارها، توانمندسازهای (enablers ) اهداف تعیین شده در سه منظر دیگر بوده، زیربنا یی برای برپایی نظام ارزیابی متوازن اند. در این منظر مانند سایر منظرهای مدل ارزیابی متوازن ترکیبی از معیارهای هادی (Lead ) و تابع (Lag ) تعیین می شوند.
مثال معیارهای هادی : رضایت کارکنان، فضای مناسب کاری، دسترسی به سیستم های اطّلاعاتی لازم، برنامه های آموزش کارکنان
مثال معیارهای تابع : مهارت کارکنان، مشارکت کارکنان، ارائه پیشنهادها و طرح های نو نمونه هایی از در این منظرند.

منظر مالی
معیارهای این منظر حصول موفّقیّت آمیز اهدافی که در سه منظر دیگر تعیین شده اند را نشان می دهند.
نمونه های از این معیارها در صنعت بانکداری :
سودآوری به وسیله بازدهی سرمایه به کار گرفته شده (ROCE )
ارزش افزوده ی اقتصادی (EVA )
قدر مطلق رشد منابع ارزان قیمت
رشد دارایی های سودآور
کاهش مطالبات معوّق
افزایش بهره وری

آینده روش امتیازی متوازن:

افزایش تخصص گرایی

روش امتیازی مبتنی بر بخش ها مثل بهداشت و…

روش امتیازی در سطح حوزهای مانند منابع انسانی و…

افزایش ابزارهای پیچیده مرتبط با سیستم های حمایت از تصمیم

سیستم های شبیه سازی عملکرد

مزایای روش امتیازی متوازن:
بهبود اثربخشی مدیریت با دیدگاه عملی و مشترک از استراتژی
تضمین و بهینه کردن پیامدهای استراتژیک برای مجموعه ای از منابع
تواناسازی کارکنان برای کاربه طریقهای هماهنگ ،سازگار و همکارانه در راستای اهداف سازمانی
ارزش آفرینی در زمان سریع تر بدلیل تصمیم گیری با اطلاعات بهنگام و تخصیص منابع
اجرای بهتر استراتژی باتبیین چشم انداز مشترک وایجاد اجماع نظردر همسو شدن با استراتژی سازمان

روش امتیازی در کل سازمان فرایند یادگیری ایجاد می کند
تصمیمات بودجه ای را منطقی تر می کند
بهبود های عملکردی را تسهیل می کند
ارتباطات باذینفعان را بهتر می کند
اطلاعاتی برای الگوگیری فراهم می آورد
مشارکت مدیران عالی و عملیاتی