به نام خدا
تعریف و اصول مدیریت عملکرد
مدیریت فرایند به کارگیری موثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد. واقعا باید گفت ؛که در ابتدا انسانها درباره مدیریت چقدر میدانند؟دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگررا ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوختها در شرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن .»
تعریف مدیریت
ظهورسازمانهای اجتماعی وگسترش روزافزون انها یکی از خصیصه های بارز تمدن بشری است ، وبه این ترتیب وبا توجه به عوامل گوناگون مکانی و زمانی و ویژگیها و نیازهای خاص هر جامعه هر روز بر تکامل و توسعه این سازمانها افزوده می شود .بدیهی است هر سازمان اجتماعی برای نیل به اهدافی طراحی شده و با توجه به ساختارش نیازمند نوعی مدیریت است . یکی از پیامدهای مهم در هم ریخته شدن نظام ارزشی غرب حاکم شدن مکتب اصالت نفع بر روند فعالیتهای اقتصادی و تولید است .معتقدین به این مکتب یک عمل را تا انجا درست قلمداد میکند. که برای فرد یا افرادی بیشترین خوشی و اسایش را به بوجود اورد به بیان دیگر ملاک درستی یک عمل نتایج ان است نه شیوه انجام ان عمل.
مقدمه
عملکرد به عنوان یک مفهوم چالشی و پیچیده
ذی نفعان متفاوت (مصرف کنندگان، ارائه دهندگان، دولت و … ) با علایق و اولویت های متفاوت
به سختی اندازه گیری می شود.
قبل از دهه 1980 اندازه گیری عملکرد بندرت صورت می گرفت.
با افزایش فشار از جانب افکار عمومی برای پاسخگویی، به اندازه گیری عملکرد توجه بیشتری شد.
اطلاعات سخت (hard information) در مورد شاخص های عملکردی
اطلاعات نرم (soft information)(داده های کیفی مثل دیدگاه کارمندان)
یک ارزیابی عملکرد فقط با یک معیار اندازه گیری نیازهای تمامی استفاده کنندگان نهایی را برآورده نمی کند
عملکرد چیست؟
مدیریت عملکرد فرآیند سیستماتیکی است که بر طرحریزی یا planning ، مربیگری یا coaching و بازنگری یا review تاکید جدی دارد
تعریف
دفتر مطالعات مدیریت پرسنلی ایالت اکلاهمای آمریکا
Planning
Coaching
Review
ویژگیها و توانائیها
مشخص بودن و مقبولیت نقش
موقعیت مناسب برای عملکرد
عوامل موثر بر عملکرد
ویژگیها و توانائیها
مشخص بودن و مقبولیت نقش
موقعیت مناسب برای عملکرد
عوامل موثر بر عملکرد
ویژگیها و توانائیها
مشخص بودن و مقبولیت نقش
موقعیت مناسب برای عملکرد
عوامل موثر بر عملکرد
شناخت نیازها و الزامات کاری
میزان وابستگی وتعلق خاطر
میزان مقبولیت نقش در سازمان
ویژگیها و توانائیها
مشخص بودن و مقبولیت نقش
موقعیت مناسب برای عملکرد
عوامل موثر بر عملکرد
درجه ای که خدمات سلامت برای تک تک افراد یا کل جامعه احتمال دستیابی به نتایج سلامت مورد انتظار را افزایش می دهد و در راستای دانش حرفه ای حاضر نیز می شود.
می تواند به ابعاد مختلفی بر اساس جنبه های ارزیابی مراقبت تقسیم شود.
دونابدیان (1987)
کیفیت مراقبت
کیفیت مراقبت مورد توجه اکثر سیستم های مراقبت سلامت است
اهمیت ارزیابی کیفیت مراقبت برای ارائه دهندگان ، سیاست مداران (وضع کنندگان قوانین) و خریداران در حال افزایش است.
در سالهای اخیر، ارائه دهندگان خدمات برای ارتقا کیفیت به پزشکی مبتنی بر شواهد توجه نموده اند.
خریداران خدمت به موضوع هزینه اثر بخشی مراقبت سلامت توجه کرده اند.
در بیشتر کشورها هیچ سیستم اجباری برای ردیابی (tracking) کیفیت مراقبت ارائه شده به شهروندان وجود ندارد.
کیفیت مراقبت درمانی
مدیر سازمان که از منش رهبری برخوردار است باید مقاصد و جهت گیری یکنواختی را در سازمان ایجاد نماید و محیط داخلی سازمان را به گونه ای ایجاد و نگهداری نمایند که کارکنان بتوانند در دستیابی به اهداف سازمانی کاملا مشارکت نمایند. مدیریت سازمان با منش رهبری باعث می گردد کارکنان مقاصد و اهداف سازمانی را درک نموده و برای دستیابی به آنها از انگیزه کافی برخوردار شوند. علاوه بر این با بکاربستن منش رهبری فعالیت های سازمان ارزیابی شده و در مسیری یکسان، منظم گردیده و استقرار می یابد و در نتیجه فقدان ارتباط بین سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسید.بکارگیری اصل رهبری در سازمان عموما باعث می گردد که:
مدیریت و رهبری
● نیازهای تمامی ذینفعان سازمان شامل مشتریان، مالکین، کارکنان، تامین کنندگان، سرمایه گذاران، انجمن هاو مجامع محلی در نظر گرفته شود. ● اهداف چالش برانگیز با زمانبندی مشخص تنظیم گردد. ● ارزش های مشترک، مدل های اخلاقی و جوانمردی در تمامی سطوح سازمان ایجاد شده وتقویت گردد. ● اعتماد ایجاد گردیده و ترس از میان برود. ● کارکنان با منابع مورد نیاز، برخوردار از آموزش و آزادی عمل با داشتن مسوولیت و پاسخگویی فعالیت نمایند. ● کارکنان برای نقش و سهم خود امیدوار و دلگرم گردیده و آنرا تشخیص دهند .
شرکت «اینتل» با رهبری «اندی گرو» به صورت بزرگترین سازنده تراشه های رایانه ای در جهان در آمده است. این شرکت اکنون پنجمین شرکت مورد ستایش آمریکا و هفتمین شرکت پرسود در فهرست «فورچون 500» است. رسیدن به اینگونه شاخص ها بدون شناختی استادانه از دنیای کسب و کار و پیاده کردن بی مانند آن، شدنی نیست. شمار اندکی از مدیران عامل می توانند مدعی این چنین رکوردشکنیها و پیروزیهای پیوسته باشند. «گرو»، بیشتر پیروزیهای خود را مرهون فلسفه و راهبردی می داند که در کتاب «تنها بی پروایان پایدارند» برای ما آشکار کرده است. این کتاب به خاطر عرضه معیاری دلیرانه و بی سابقه در زمینه رهبری و کشاندن خواننده به ژرفای دنیای کاری شرکتی بزرگ، در ادبیات مدیریت بی همتاست. یاریهای گرو به اندیشه مدیریت، در زمینه نشان دادن راهی تازه برای سنجش لحظه های کابوس گونه ای است که هر رهبری را به هراس وا می دارند – لحظه ای که دگرگونیهای گسترده رخ می دهند و بر همه بخشها اثر می گذارند. پیروزیهای دیروز بر باد می روند و با پیدایش یک دگرگونی پیش بینی نشده، همه چیز با شتاب نابود می گردد. گرو اینگونه لحظه ها را «نقطه چرخش راهبردی (استراتژیک)» نام نهاده است – پیشامدهایی که خود بسیاری از آنها را از سر گذرانده است.
به عنوان مثال :
هنگامی که به نقطه چرخش راهبردی برخورد می کنیم، همه قانونها با شتاب، خشمگینانه و برای همیشه، دگرگون می شوند. هر امری؛ مانند ابررقابت، دگرگونی محرمانه مقررات و یا حتی دگرگونی به ظاهر معتدل در فن آوری، می تواند موجب رسیدن به «نقطه چرخش راهبردی» شوند.
با این وصف، چنین رخدادی در دست رهبران هشیار، مانند تک خالی کارآمد است. بکارگیری درست این فرصت، می تواند همچون نیرویی مثبت، شرکت را در زمره برندگان بازار و نیرومندتر از پیش درآورد. برای دستیابی و بهره گیری از این سطح از دگرگونی، مدیر باید توانمندیهای درونی و بیرونی آنرا بشناسد.
گرو اینگونه پرسشها را مطرح می کند: این «موج کشندها» در چه مرحله ای هستند؟ برای پیش بینی خطرها پیش از نمایان شدن، به چه منابعی روی می آورید؟ به هنگامی فراوانی تهدیدها، با احساسات، وقت و حرفه خود چگونه برخورد می کنید؟ با مدیران و مشتریان بسیار وفاداری که به سنتهای موجود پایبندند چطور؟
اندی گرو آشنا با خطر، تجربه پیروزیها و ناکامیهای خود را بازگو می کند – از جمله اینکه در دوران آشکار شدن کاستیهایی در «پنتیوم» که می توانست بنیاد شرکت را بر باد دهد، چگونه پیشامدها را مهار کرده و تهدیدها را به فرصتهایی به سود شرکت اینتل تبدیل نموده است. «تنها بی پروایان پایدارند» اثری به جای ماندنی در ادبیات مدیریت و رهبری می باشد که میوه یک عمر اندیشه و تجربه است.
ارائه مراقبت تا چه حد خوب است؟
دنبال کردن(tracking)
مراقبت چگونه بهبود می یابد؟
بهبود کیفیت داخلی
مراقبت خوب چگونه انتخاب و مورد پاداش قرار می گیرد؟
گزارشات به عموم مردم
پرداخت بر اساس عملکرد
سه سوال اساسی
فلچر 1992
” یک رویکرد برای ایجاد یک چشم انداز مشترک از اهداف و مقاصد یک سازمان، کمک به تک تک کارمندان برای درک و فهم نقش آنها در راه رسیدن به اهداف سازمان و در نتیجه مدیریت و ارتقای عملکرد افراد و سازمان می باشد.
مدیریت عملکرد
It is based on the assumption that organizational performance is closely related to the performance of its individual staff
A means to improve organizational performance by linking and aligning individual, team and organizational objectives and results
Performance Management
Linking Vision, Planning and Performance
Mission
Vision and Core Values
Strategic Plan (3yr)
Operational Plan (1yr)
Department and team Plan
Individual Performance Development Plan
فلاور(1990) مفهوم مدیریت عملکرد را اینگونه بیان می نماید:
…“یک سازمان دهی کار برای دست یابی به نتایج ممکن . با این دیدگاه ساده، مدیریت عملکرد یک سیستم با یک تکنیک نیست بلکه جزیی از فعالیت های روزمره مدیران است.”
مدیریت عملکرد
■ اسمیت 2002:
مجموعه ای از ابزارهای مدیریتی طراحی شده به منظور اطمینان از عملکرد بهینه سیستم مراقبت سلامت در طول زمان و در راستای اهداف سیاست گذاری است.
مدیریت عملکرد
پیشرفت (بهبود) و موفقیت در راستای به دست آوردن اهداف
27
تمرکز بر مدیریت عملکرد
اندازه گیری عملکرد و چرخه مدیریت
Plan
Do
Review
Revise
Stages of performance management
You can’t manage what you can’t measure
31
داده – اطلاعات
اندازه گیری عملکرد فرآیند ها
DATA
INFORMATION
تجزِِیه و تحلیل
IMPROVEMENT
تصمیم گیری
ایجاد ارتباط در خصوص چشم انداز و اهداف سازمان با تمامی کارکنان یک سازمان
تعیین اهداف عملکردی در سطح فردی، واحد سازمانی و دپارتمان که با اهداف اصلی سازمان مرتبط می باشند.
انجام بازنگری از میزان پیشرفت اهداف ذکر شده
استفاده از فرآیند بازنگری برای شناسایی نیازهای آموزشی، توسعه و پاداش بر اساس نتایج
ارزیابی کل فرآیند به منظور بهبود اثربخشی
تعریف یک ساختار مدیریتی برای توجه به تمام ویژگی های فوق که بر این اساس، کارمندان و مدیران دارای مسئولیت های مشخصی بمنظور اداره سیستم مدیریت عملکرد می باشند.
ویژگی های سیستم مدیریت عملکرد
علاوه بر آن ، سازمانهای دارای سیستم مدیریت عملکرد
شاخص های عملکرد را تحت عنوان موارد زیر بیان می نمایند: خروجی های قابل اندازه گیری ، پاسخ گویی و اهداف آموزشی/ یادگیری
استفاده از روش های ارزیابی کارکنان به طور مرتب به عنوان یک ابزار مدیریت عملکرد
ایجاد ارتباط بین عملکرد و پرداخت به خصوص برای مدیران ارشد
ویژگی های سیستم مدیریت عملکرد
سطوح پرداخت کافی
تجهیزات، ابزارها و مهارت برای انجام وظایف
تعادل صحیح بین عوامل انگیزشی برای کارمندان به منظور عملکرد مطلوب
تفویض اختیارات و قدرت تصمیم گیری
آشنایی با ابزارهای برنامه ریزی
ارتباط اثر بخش
رهبری و مدیریت موثر و اثربخش
ایجاد فرهنگ پاسخگویی و صداقت
توجه به عوامل زمینه ای (فشارهای خارجی و عوامل سیاسی، اقتصادی و فشار استفاده کنندگان از خدمات)
پیش نیازهای ضروری
Plan
Do
Review
Revise
Stages of performance management
Are the vision and values of the council widely shared?
How ambitious or realistic are your plans?
How involved are people in decision making?
Do leaders act decisively and communicate decisions clearly?
Do plans focus on achieving improvement for service users?
To what extent is innovation affected by approaches to risk?
‘Plan’ stage
Is there determination to see plans through, even when things aren’t going well?
Do people recognize and accept when plans need to change?
Is there a sense of ownership about actions and collective and individual responsibility?
When things aren’t going to plan do managers provide support and help solve problems, rather than apportion blame?
‘Do’ stage
Is time regularly set aside to reflect on what has been achieved?
How do people respond to challenge?
Is there an open and involved approach to reviewing performance, including staff and user views?
To what extent do reviews help find solutions to problems?
‘Review’ stage
How open is the organization to ideas from organizations in the same or other sectors?
How is learning used to inform plans for change?
How is success celebrated and rewarded?
How is underperformance tackled?
What support is given to help people change?
‘Revise’ stage
40
ارزیابی نیازها
اهداف شما
اهداف کارمندان
اهداف واحد
اهداف سازمان
کارمندان چه می خواهند؟
تعریف شرح وظایف شغلی
با ثبات و منصفانه رفتار کردن
تقسیم اطلاعات و منابع
فرصتهای ارتقای شغلی و کاری
انتظارات روشن
بازخورد مثبت و سازنده به صورت منظم
معیارهای ارزیابی
مشارکت در تعیین اهداف
عناصر و نتایج
42
نتایج
عملکرد مطلوب
بهبود روحیه اعتماد و وفاداری
تعهد
عناصر
گوش فرا دادن
مربی گری کردن(هدایت کردن)
ارائه بازخورد
PERFORMANCE ASSESSMENT GUIDE
Job Standards are
Communicated
Are job standards
being achieved?
Employee
receives feedback
on performance
Supervisor
investigates reasons
Performance Planning
Worksheet may be
developed or modified
Discipline may
be imposed
Are job standards
being achieved?
No
No
Yes
Yes
شفاف سازی در اهداف (چه کسی، چگونه و چرا)
تمرکز (اولویت ها)
هم راستایی (PI های ملی و محلی )
تعادل (تصویر متعادل (منطقی) از عملکرد سازمانی
اصلاح مداوم (به روز بودن)
شاخص های عملکردی قوی
اصول سیستم مدیریت عملکرد
پیچیدگی برنامه های سلامت
سیستم اطلاعاتی ناکافی
کثرت اندازه گیری ها و اندازه گیری کننده ها
میزان بودجه در دسترس
مشکلات اندازه گیری عملکرد
NHS چارچوب ارزیابی عملکرد سیستم
بهبود سلامت
دسترسی عادلانه
ارائه موثر مراقبت سلامت مناسب
کارایی
تجربه بیماران و ارائه دهندگان مراقبت
نتایج سلامت سیستم مراقبت NHS
Internal
External
Summative (Punitive)
Formative (supportive)
Control locations and resulting action quadrants
Q1: کنترل به وسیله سازمان و استفاده سازنده از آن در جهت توسعه
(کنترل داخلی و اقدام مثبت)
Q2:کنترل توسط یک سازمان خارجی و استفاده سازنده (از آن نتایج) برای توسعه
(کنترل خارجی و اقدام مثبت)
Q3: کنترل توسط سازمان و استفاده از آن (نتایج) برای سرزنش و تنبیه (کنترل داخلی و اقدام منفی)
Q4: کنترل توسط یک سازمان خارجی و استفاده از آن برای تنبیه و ملامت (کنترل خارجی و اقدام منفی)
Control locations and resulting action quadrants
Internal
External
Summative
Formative
Financially-50% of overall healthcare expenditure is for hospitals
Organizationally-Dominate the health care system
Symbolically-viewed as main manifestation of healthcare system
Changing pattern of diseases
Changing life style
Changing environment
Technology advancement
Clinical specialties
Hospitals are complex adaptive human systems
Why Hospitals?
Patient care that is:
Safe- avoidance of unintended patient harm
Effective- evidence-based
Patient-centered- focused on needs and rights of the individual patient
Timely- avoidance of delays & barriers to patient care flow
Efficient- elimination of waste
Equitable- fair access to comparable health care services for all
Some Aims for Improvement
بازرسی منظم
بررسی تجارب استفاده کنندگان (از خدمات) (تعداد شکایات)
ارزیابی های مشخص توسط عامل سوم(third party)
شاخص های آماری
ارزیابی های داخلی
انواع اندازه گیری عملکرد بیمارستان
یک شاخص عملکردی تحت عنوان اندازه گیری بخشی از اطلاعات مهم و موثر در باره عملکرد یک برنامه تعریف می شود که به صورت درصد، اندکس، نسبت و سایر مقیاس ها بیان می شود که در فواصل منظم اندازه گیری می شود و با یک یا چند معیار مقایسه می گردد.
تعریف شاخص ها
یک شاخص یا اندازه به اطلاعات کمی مربوط می شود که ورودی ، خروجی و ابعاد فرآیند ها و پیامدها را می سنجد. یک شاخص یا انداره
می تواند بسیار ساده باشد و یک جنبه از یک فرآیند را اندازه گیری و یا بصورت یک ترکیب (composite) باشد.
تعاریف شاخص ها
یک ابزار اندازه گیری کمی است که می تواند برای مونیتورینگ واندازه گیری کیفیت فعالیت های حاکمیتی مدیریتی بالینی و پشتیبانی که بر پیامدهای اقدامات درمانی بیماران اثر می گذارد مورد استفاده قرار گیرد
تعاریف شاخص ها
اندازه گیری میزان پیشرفت برای دستیابی به اهداف و مقاصد سازمانی
ارتقاء پاسخگویی ارائه دهندگان خدمات به جامعه و سایر ذی نفعان
مقایسه عملکرد به منظور شناسایی فرصت ها برای بهبود (به صورت داخل سازمانی و یا بین سازمانها)
ارتقاء بهبود خدمات از طریق ارائه نتایج ارزیابی عملکرد سازمانها به عموم مردم
ضرورتا یک تعداد شاخص قابل مدیریت (manageable) نمی تواند کلیه اطلاعات ریز را در خصوص تمامی وجوه کیفیت و ایمنی بیمار در سیر ارائه خدمات سلامت ارائه نمایند
استفاده از شاخص های عملکردی
شاخص ها بر اساس استانداردهای مراقبت هستند که می توانند:
بر اساس شواهد و منتج از مطالعات آکادمیک مانند RCTs
زمانی که شواهد علمی ناکافی باشد این شاخص ها بوسیله گروه متخصصین و افراد حرفه ای در بخش سلامت توسط یک فرآیند توافقی و بر اساس تجارب آنها تعیین می شود.
شاخص های از کجا می آیند؟
استفاده کنندگان متفاوت و استفاده از شاخص ها
شاخص ها بر چه موضوعاتی باید تمرکز نمایند؟
چه جنبه هایی باید اندازه گیری شود؟
هاPI ایجاد
متخصصین آشنا با جنبه های مربوط به خدمات و مراقبت سلامت بهترین افراد جهت طراحی و انتخاب شاخص ها می باشند.
به صورت ایده آل این فرایند بایستی به صورت یک کار تیمی و بر اساس تصمیم مبنی بر اجماع باشد.
روش فوق احتمال مقبولیت شاخص های منتخب را افزایش می دهد
اعضاء این گروه باید درک اساسی از سازمان و فرایندهای روزمره مربوط داشته باشند.
انتخاب شاخص ها
علاوه بر آن گروه باید از نیازها و انتظارات مشتریان کاملاً آگاه باشند.
انتخاب شاخص هایی که بیشترین اطلاعات را ارائه نموده و فرصتها را برای بهبود عملکرد سازمانی مشخص می نمایند.
انتخاب شاخص بیشتر بایستی بر روی فعالیت هایی که دارای حجم بالای کاری (high volume)، خطر بالا، هزینه بالا و مستعد ایجاد مشکل هستند صورت پذیرد.
انتخاب شاخص ها
چگونه یک مدل برای ارزیابی عملکرد بیمارستان ایجاد کنیم؟ PATH (مخفف مفوم ابزار ارزیابی عملکرد برای بهبود کیفیت در بیمارستانهاست)
شناسایی وجوه اصلی و فرعی عملکرد که بایستی تحت اندازه گیری قرار گیرند.
ایجاد یک چارچوب برای انتخاب شاخص
بررسی شاخص های موجود در سیستم های ارزیابی عملکرد ملی / منطقه ای
مرور پیشینه تحقیق برای شناسایی شواهد در مورد شاخص های مرتبط، پایایی و روایی آنها و تکمیل لیستی از شاخص ها
چگونه یک مدل برای ارزیابی عملکرد بیمارستان ایجاد کنیم؟ PATH (مخفف مفوم ابزار ارزیابی عملکرد برای بهبود کیفیت در بیمارستانهاست)
انجام مطالعه پیمایشی (survey) برای ارزیابی دسترس داده ها، جمع آوری آن ها، تاثیر بالقوه آنها بر کیفیت
انتخاب شاخص هاnominal group technique) )
مرور مطالعات مربوط در مورد رابطه متقابل بین شاخص ها
طراحی یک داشبورد برای گزارش این نتایج
PATH شاخصهای
ابعاد Dimensions
مشارکت (اجباری یا اختیاری) Participation
تعداد شاخص ها Numbers
ایجاد شاخص ها Development of indicators
تعداد مراکز مشارکت کننده Number of participants
نحوه جمع آوری داده هاData Collection
اطلاع رسانی به عموم Public disclosure
مکانیسم بازخورد Feedback Mechanism
زمان بازخورد Feedback Time
بودجه Budget
10 معیار برای برنامه های ارزیابی عملکرد
ویژگی شاخص ها
Validity(اعتبار) آیا شاخص مورد نظر قادر است آنچه که در نظر است سنجیده شود را ارزیابی نماید؟
Precision (قابلیت تعمیم به اجزا) آیا شاخص مورد نظر به اندازه کافی واضح و شفاف تعریف شده است تا بر تمام جنبه های موضوع دلالت نماید ؟برای مثال اگر شاخص هزینه های دولت انتخاب می شود، آیا این هزینه ها بر مخارج ثابت، مخارج سرانه و یا جمع کل هزینه ها دلالت می نماید؟
Reliability(مورد اعتماد بودن) آیا دو بار اندازه گیری با شاخص مورد نظر قادر است نتایج یکسانی را در بر داشته باشد؟ این مورد خصوصا موقعی که شاخص در بررسیهای نظری(subjective) استفاده می شود و یا هنگامیکه خطاهای اندازگیری زیاد است مشکل بزرگی محسوب می شود.
Timeliness (بهنگام بودن) آیا شاخص مورد نظر می تواند بطور منظم و دوره ای و بدون تاخیر آماده گردد؟
Comparability (قابلیت مقایسه) آیا این شاخص در مقایسه عملکرد واحد مورد نظر با سایر واحدهای مشابه معنا دار می باشد؟ضریب وزن دهی این معیارباید متناسب با هدف ارزیابی تعیین شود.
Additivity آیا استفاده از شاخص مورد نظر برای گروههای جمعیتی کوچکتر(زیر مجموعه) معنی داراست؟(مثل میزان درآمد)
Interpretability (تفسیر پذیری) آیا بالا یا پایین بودن شاخص به منزله ارایه خدمت با کیفیت برتر یا نازلتر می باشد؟ تفسیر بعضی از شاخصها دشوار است و بالا یا پایین بودن آن ممکن است نشانه ضعف عملکرد باشد. مثل سهم هزینه تامین دارو از کل هزینه های جاری
Cost )هزینه( آیا هزینه تعیین شاخص قابل تهیه است؟ باید توجه داشت که اغلب بین هزینه از یک سو و قابلیت اعتماد و اعتبار و نیز بهنگام بودن شاخص از سویی دیگر تناسب اجتناب ناپذیری برقرار است
Criteria for robust performance indicators (1)
مرتبط Relevant
تعریف روشن Clear definition
قابلیت آسان در فهم و استفاده Easy to understand and use
قابل مقایسه Comparable
قابل ممیزی Verifiable
هزینه اثربخش Cost effective
غیر مبهمUnambiguous
قابل انتساب Attributable
پاسخ به تغییر Responsive
امکان نوآوری Allow innovation
معتبر Valid
مورد اعتمادReliable
به هنگام Timely
معیار برای ایجاد شاخص های عملکردی قوی
دستیابی به کلیه معیار های فوق مشکل می باشد
(Trade-offs may be necessary)
بنابراین تعادل بین:
تعداد شاخص ها
هزینه جمع آوری
خطر تمایل به اندازه گیری فقط یک گروه شاخص خاص (Risk of skewness)
گمراه کردن افراد(Misleading people)
Es three( کارایی، اثر بخشی و برابری)
کارت امتیازی متوازن (مالی، مشتری، فرآیند داخل و آموزش و ارتقاء)
توجه توام به اهداف کوتاه و بلند مدت
توجه به عملکرد کیفی علاوه بر عملکرد کمی
توجه توام به موضوعات استراتژیک و عملیاتی
توجه توام به فرآیندها و پیامدها (ارتباط بین فرآیند و پیامدها)
توجه به دیدگاههای ذینفعان اصلی
Cross-cutting indicators
استفاده از مجموعه ای متعادل (منطقی) از شاخص ها
شناسنامه شاخص
شناسنامه شاخص
شناسنامه شاخص
کنترل شاخص ها number
ایجاد شاخص های فعالیت مدار action-focused
فقط گزارش شاخص های مرتبط relevant indicators
پالایش مستمر شاخص هاregular refinement
تدوین مقاصدsetting targets
ایجاد شاخص های کاری
” اگر شما ندانید که به کجا می روید شما شاید به آنجا نروید“
Forrest Gump
مقاصد
مقاصد(اهداف) باید D&SMART باشند
(اختصاصی، قابل انداره گیری، قابل دستیابی، مربوط، زمان بندی شده و منبع اطلاعات)
مقاصد
ویژگی مقاصد (SMART & D)
Specific – S: مخصوص، معین و مشخص باشد. یعنی شاخص جامع و مانع، شفاف و ساده و واضح و رسا و صریح باشد بطوریکه برداشت یکسانی از مفاهیم ایجاد نماید.
Measurable – M: قابل اندازه گیری باشد. سنجش آنها به سادگی مقدور باشد. یعنی علاوه بر عملکرد کمی، قابلیت تعریف عملکرد کیفی شاخص در قالب های متغیر کمی را نیز داشته باشد.
Achievable – A: قابل دستیابی باشد.
Relevant/Realistic – R: واقع گرایانه باشد. یعنی با فعالیت ها و ماموریت ها و خط مشی و راهبردهای واقعی سازمان و با حوزه های حساس و کلیدی عملکرد سازمان مرتبط باشد.
Time frame – T: چهارچوب و محدوده زمانی، یعنی شاخص دوره ارزیابی معین داشته باشد.
Database – D: بانک اطلاعاتی، یعنی داده ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد.
ویژگی های مقاصد
Obtaining approval to implement BSC
Obtaining executives time and commitment
Developing the value proposition for the customer perspective
Deploying the BSC throughout the organisation
Gaining commitment to implement the BSC
Obtaining and interpreting timely data in a cost effective manner
Keeping the scorecard simple and using for learning
Tips
کارت امتیازی متوازن (Balanced Scorecard)
یک سیستم اندازه گیری
یک سیستم مدیریت استراتژیک
یک ابزار ارتباطی
کارت امتیاز متوازن چیست؟
ترجمه ماموریت، چشم انداز و استراتژی سازمان از طریق اهداف و اندازه گیری ها
ارائه یک چارچوب برای تشریح عناصر کلیدی برای دستیابی به استراتژی
اندازه گیری 4 دیدگاه
– مشتری مداری
– مالی
-فرآیندهای داخلی
– آموزش نوآوری وارتقاء
به عنوان یک سیستم اندازه گیری BSC
FINANCIAL/REGULATORY
To satisfy our constituents,
what financial & regulatory
objectives must
we accomplish?
CUSTOMER
To achieve our vision,
what customer needs must
we serve?
INTERNAL
To satisfy our customers and
stakeholders, in which business
processes must we excel?
LEARNING & GROWTH
To achieve our goals, how
must we learn, communicate
and grow?
The Balanced Scorecard
چگونه می توانیم بهبود مستمر داشتنه باشیم؟
چه توانایی ها و چه ابزارهایی کارمندان ما نیاز دارند تا استراتژی ها و اهداف را به انجام برسانند.
ابعاد کیفیت:
قابلیت ها و شایستگی ها Competence
مشارکتParticipation
دیدگاه آموزش،نوآوری و ارتقاء
چه فرآیندهای حیاتی باید به منظور ایجاد رضایتمندی در مشتریان / ذینفعان مقدم باشد؟
چه کارهایی در داخل سازمان باید صورت گیرد تا انتظارات بیماران و مشتریان برآورده شود
ابعاد کیفیت:
اثربخشیEffectiveness
مناسب بودن Appropriateness
ایمنیSafety
دیدگاه فرآیند (خدمات) داخلی
چه اقدامات مالی جهت دستیابی به استراتژی ها / اهداف لازم می باشد؟
آیا ما اهداف مالی و عملیاتی را برآورده می کنیم؟
ابعاد کیفیت:
کارآییEfficiency
دیدگاه مالی
چه کسانی مشتریان هدف می باشند؟
بیماران و مشتریان ما را چگونه می بینند؟
بیماران و مشتریان عملکرد ما را چگونه ارزیابی می کنند؟ (چقدر به عملکرد ما ارزش می نهند)
ابعاد کیفیت:
دسترسیAccessibility
مقبولیتAcceptability
استمرارContinuity
دیدگاه مرتبط با مشتری
کارت امتیاز متوازن از نقشه های استراتژیک ساخته شده است
تفسیر استراتژی به:
اهدافObjectives
اندازه هاMeasures
مقاصدTargets
ابتکارات Initiatives
یک سیستم مدیریت استراتژیک BSC
Mission – What we do
Vision – What we aspire to be
Strategies – How we accomplish our goals
Measures – Indicators of our progress
The Strategy Focused Organization
موقعیت مطلوب
اهداف
چه اقدامی باید صورت گیرد تا
استراتژی ها به بهترین نحو اجرا گردند
چطور میزان دستیابی به
استراتژی ها اندازه
گیری می شود؟
BSCتفسیر با
Mission Vision
Strategy/Goals
Objectives
In each perspective
Measures
In each perspective
Strategic Direction
Create Environment
For Change
Strategic Performance Management System
Linking it all together….
Communicate Strategies
Define Objectives
Implement BSC
Balanced Scorecard
Measure Performance
Improve Processes
Evaluate and Adjust
Continuous Improvement
Redefine Initiatives
Environmental Scan
Strengths Weaknesses
Opportunities Threats
Values
Mission &
Vision
Strategic Issues
Strategic Priorities
Objectives, Initiatives, and Evaluation
A Model for
Strategic
Planning
تعریف و ترجمه استراتژی برای کارمندان از طریق اندازه گیری های عملکردی هدف مند و مشخص
مثال
هدف کلان: ارائه خدمات هزینه اثربخش و کارا
اهداف: کاهش هزینه ها
افزایش بهره وری
سنجه ها: تامین هزینه ها
میزان کار در مدت معین
بعنوان یک ابزار ارتباطیBSC
ایجاد یک کلینیک با توانایی و شایستگی جهت ارائه خدمات کلینیکی داخلی
ایجاد یک کلینیک پزشکی بعنوان عامل ارتباطی بین مراقبت های اولیه و بیمارستان و شهرداری های یک نظام زنجیره ای ارائه خدمات سلامت
پیشرو در پاسخ گویی به نیاز ها و انتظارات بیماران و مشتریان بوسیله ایجاد یک سیستم سیستماتیک ارتقای کیفیت
اهداف
درمانهای موقت اورژانسی و مراقبت های تخصصی
ایجاد یک زنجیره اثر بخش مراقبت سلامت در همکاری با سیستم مراقبت های اولیه و شهرداری ها
آموزش به کارکنان در بخش مراقبت اولیه و شهرداری
ایجاد یک سازمان یا گیرنده و امکان ارتقا کارمندان
انجام تحلیل کیفی متوازن از نتایج با استفاده از تکنولوژی اطلاعات
Strategies
رضایت کاری
تعداد روزهای آموزش
تعداد پروژه های آموزشی
آموزش و ارتقاء
شاخصهای مربوط به کیفیت مراقبت
میزان استفاده از تخت های بیمارستانی
مراقبت از بیماران دیابتی(HbAC)
سکته های نفری (survival)
هزینه کارکنان/ DRG
پیشرفت / بهره وری
شاخص رضایت بیماران
دسترسی
زمان برای گزارش به سیستم مراقبت اولیه
شاخص های مربوط به پوشش خدمات
مشتری / بیماران
هزینه کارمندان / بودجه
هزینه های دارویی
هزینه های کاری(Lab, X-ray, etc)
میزان در آمد
مالی
12 ساعت انتظار برای پذیرش اورژانس از طریقA&E post decision to admit
تمامی سرطان ها: دوهفته انتظار
زمان انتظار بیماران الکتیو بیش ازاستاندارد
مدیریت مالی
پاکیزگی بیمارستان
رزرو بیماران سرپایی و الکتیو (بستری و موارد روزانه)
زمان انتظار بیماران سرپایی بیش ازاستاندارد
کل زمان A&E: چهار ساعت یا کمتر
مقاصد کلیدی
زمان انتظار پذیرش اورژانس A&E (چهار ساعت)
بهتر شدن غذای بیمارستان
سرطان سینه: یک ماه تشخیص تا درمان
سرطان سینه: دو ماه ارجاع فوری پزشک عمومی برای درمان
جراحی های کنسل شده
حفاظت از کودکان
مدیریت ریسک بالینی
کارت امتیازی متوازن
ترکیب تیم مشارکت در ممیزی ها
کیفیت داده در خصوص قومیت ها
مرگ های ناشی از جراحی قلب
مرگ های ناشی از رویه های جراحی غیرالکتیو منتخب
تاخیر در ارائه مراقبت
پذیرش مجدد اورژانس بعد از ترخیص (بزرگسالان)
پذیرش مجدد اورژانس بعد از ترخیص به دلیل شکستگی لگن
کارت امتیازی متوازن
شاخص مراقبت سکته مغزی
حاکمیت اطلاعات
استافیلوکوک اورئوس مقاوم به متی سیلین (MRSA)
پیمایش های بیماران سرپایی و A&E: دسترسی و انتظار
پیمایش های بیماران سرپایی و A&E: اطلاعات بهتر، انتخاب بیشتر
پیمایش های بیماران سرپایی و A&E: ایجاد ارتباطات نزدیک تر
پیمایش های بیماران سرپایی و A&E: مکان پاکیزه، دوستانه و راحت
کارت امتیازی متوازن
پیمایش های بیماران سرپایی و A&E: مراقبت ایمن، با کیفیت و هماهنگ
شکایات بیماران
زمان انتظار بیش از استاندارد بیماران برای بازکردن مجدد عروق (Revascularization)
شش ماه انتظار بستری
نظر سنجی کارکنان: سلامت، ایمنی، حادثه
نظر سنجی کارکنان: مدیریت منابع انسانی
نظر سنجی کارکنان: نگرش های کارکنان
سیزده هفته زمان انتظار سرپایی
کارت امتیازی متوازن
PIs that focus an on measure activity rather than performance (focus on objectives)
Focus on short term targets at the expense of long-term objectives (Use of balance scorecard system)
Lack of outcome measure (linkage between outcome and process)
Too many financial measures (Use of balance scorecard)
Common pitfalls
Manipulation of data (counterbalancing PIs, staff involvement in producing PIs, verification of data)
Risk of measuring job process that are easy to measure (focus on key objectives and link to operational measure issues)
Not comparing like with like
Common pitfalls
Tunnel vision: concentration on those clinical areas measured to the detriment of other important areas
Sub-optimization: the pursuit of narrow objectives within a unit or organization at the expense of strategic co-ordination with others
Myopia: concentration on short-term issues and the neglect of long-term criteria
Convergence: an emphasis on not being exposed as an outlier rather than a desire to be outstanding
Possible dysfunctional consequences arising from performance indicators
Ossification: a disinclination to experiment with new and innovative approaches for fear of appearing to perform poorly
Gaming: altering behaviour to gain strategic advantage
Misrepresentation: including creative accounting and fraud
Bullying, intimidation, stress and anxiety
Possible dysfunctional consequences arising from performance indicators
Systems and processes too lengthy, lack of clarity
Managers and organizations mistake the intent of the performance system
Emphasis on backward looking assessment rather than forward looking development
Too much focus on the process or score and not the commentary
Managers don’t pre-empt, openly recognize and account for the likely emotional response
Too much assessment ‘saved up’ for end of the year
Focus on weaknesses rather than strengths
Where performance management systems go wrong?
is an organization that posits learning as a core characteristic
Single-loop learning (detection and correction of errors e.g. clinical audit which compare existing practice with explicit standards)
Double-loop learning (change fundamental assumptions about the organization e.g. redefining organization's goals, norms, policies, procedures and even structure)
Meta-learning (ability of an organization to learn about the context of their learning)
Learning organization and levels of learning
Single loop learning.A hospital examines its care of obstetric patients. Through a clinical audit, it finds various gaps between actual practice and established standards (derived from evidence based guidelines). Meetings are held to discuss the guidelines, changes are made to working procedures, and reporting and feedback on practice are enhanced. These changes increase the proportion of patients receiving appropriate and timely care (that is, in compliance with the guidelines). This is an example of single loop learning
Double loop learning. In examining its obstetric care, some patients are interviewed at length. From this it emerges that the issues which are bothering women have more to do with continuity of care, convenience of access, quality of information, and the interpersonal aspects of the patientprofessional interaction. To prioritise these issues, obstetric care is completely reconfigured to a team system led by midwives. The standards laid down in the evidence based guidelines are not abandoned but are woven into a new pattern of interactions and values. This is an example of double loop learning
Learning about learning. The experience of refocusing obstetric services better to meet patient needs and expectations is not lost on the hospital. Through its structure and culture, the organisation encourages the transfer of these valuable lessons. The factors that assisted the reconfiguring (and those that impeded it) are analysed, described, and communicated within the organisation. This is not done through formal written reports but through informal communications, temporary work placements, and the development of teams working across services. Thus, the obstetric service is able to share with other hospital services the lessons learned about learning to reconfigure. This is an example of learning about learning or metalearning
Examples of levels of learning in hospitals
Use of hard and soft warning signs to identify problems before they become critical
Better tools and methods for diagnosing factors leading to failure
Requires resources (e.g. money, time, expertise)
Importance of tailored approach specific to each context
Recruitment policies
External relationships
Engagement of clinical staff
Encouraging the ownership of problems esp. among clinicians
Reward and incentive structures
External drivers of change
Impact and implications of ‘Payment by Result’
Policy implications and lessons for Iranian hospitals
Rate-based or sentinel
Related to structure; process; outcome
Generic or disease-specific
Type of care (Preventive; Acute; Chronic)
Function (Screening; Diagnosis; Treatment; Follow up)
Modality (History; Physical examination; Laboratory/radiology study; Medication; other interventions)
Categories of clinical indicators
A rate-based indicator uses data about events that are expected to occur with some frequency as proportions or rates (proportions within a given time period), ratios, or mean values for a sample population.
Rate-based indicator
Clean and contaminated wound infection
Numerator: the number of patients who develop wound infection from the fifth post-operative day after clean surgery
Denominator: the total number of patients undergoing clean surgery within the time period under study who have a post-operative length of stay of ≥5 days.
Hospital-acquired bacteraemia
Numerator: total number of patients who acquire bacteraemia
Denominator: total number of patients in hospital during the study period
Examples of rate-based indicators
Sentinel indicator
A sentinel indicator identifies individual events or phenomena that are intrinsically undesirable, and always trigger further analysis and investigation
Sentinel events represent the extreme of poor performance and they are generally used for risk management
Examples of sentinel indicators
Numbers of patients who die during surgery
Numbers of patients who die during the perinatal
period
مثال هایی از شاخص های عملکردی
به تفکیک واحد های درمانی
تعداد احکام صادره ای که مجدداً اصلاح می گردد (کارگزینی)
فاصله زمانی بین دریافت نامه های اداری تا ارسال پاسخ (دبیرخانه)
تعداد مکاتبات نیازمند به پاسخی که بعد از موعد مقرر اعلام می گردد (دبیرخانه)
امور اداری
تعداد پرونده های بلاتکلیف مانده در واحد درآمد
میزان کسری بودجه در هر دوره سه ماهه در مقایسه با سه ماهه مشابه سال گذشته به تفکیک فصول بودجه ای
امور مالی
شاخصهای کیفی ارزشیابی بیمارستان: تسکین درد- آمادگی های اعمال جراحی الکتیو، آنتی بیوتیک تراپی پروفیلاکسی، نسبت سزارین به کل زایمانها، عفونت های بیمارستانی وتزریقات سالم
زمانسنجی ویزیت بیماران سرپایی و بستری
زمانسنجی ترخیص بیماران
آمار کمی روش ها، خدمات و تجهیزات نوین پزشکی در بخش ها و درمانگاههای تحت پوشش
اورژانس: الف- زمانسنجی خدمات اورژانس (تریاژ)
سایر شاخص ها: درصدCPR موفق- درصد هیپوگلیسمی نوزادان- فاصله زمانی ادمیت بیمار زایمانی تا ورود به لیبر – راند بخش ها
دفتر پرستاری
درصد عفونت های بیمارستانی
کشت های مثبت بخش ها و واحدهای مختلف
تعداد کلاسهای آموزشی برگزار شده در هر ماه
میزان پیشنهادات مسئولین بهداشت و کنترل عفونت در جهت تغییرات کیفی بهداشت بیمارستان
-Total coliform کلر سنجی آب آشامیدنی
واحد بهداشت و کنترل عفونت
زمانسنجی پذیرش بیماران (به تفکیک سرپایی و بستری و Day care)
مدت زمان لازم برای دستیابی به پرونده های بایگانی شده از زمان درخواست
مدت زمان لازم برای فایل بندی و بایگانی پرونده (فاصله زمانی بین تحویل پرونده تا انتقال به فایل بایگانی)
کاهش مدت زمان انتظار بیماران( سرپایی – بستری)
پذیرش مدارک پزشکی
آمارهای کمی بیمارستان (بستری و سرپایی)
نرخ اشغال تخت،متوسط اقامت بیمار ،چرخش تخت ، فاصله بازگردانی تخت ……
تعداد ودرصد اعمال جراحی بزرگ
تعداد شکایات مکتوب شده
سنجش میزان رضایت مندی بیماران
سنجش میزان رضایت مندی کارکنان
آمار
فراوانی عوارض بیمارستانی در کنترل پرونده ها
درصد مرگ و میر خالص و ناخالص
عدم انطباق های موجود درپرونده ها
پزشک معتمد
درصد مصوبات اجرا شده و اجرا نشده 5 کمیته اصلی بیمارستان
تعداد کمیته های تشکیل نشده در مهلت مقرر به تفکیک علت
دفتر کمیته ها
زمانسنجی ارائه خدمات به تفکیک نوع خدمات : آزمایشات روتین بستری- آزمایشات روتین سرپایی، آزمایشات هورمون
آمار کمی روش ها ، خدمات و تجهیزات نوین پزشکی در آزمایشگاه
درصد عدم انطباق های پاتولوژی
برقراری نظام کنترل کیفی
آزمایشگاه
زمانسنجی ارائه خدمات به تفکیک نوع خدمات : عکس ساده و رنگی ، سی تی اسکن ، ام آر آی ، اورژانسی وغیر اورژانسی و…
آمار کمی روش ها ، خدمات و تجهیزات نوین پزشکی در رادیولوژی و سونوگرافی
نسبت فیلمهای باطله به کل فیلم های مصرفی
میزان هزینه های نگهداری تجهیزات
تصویر برداری
بررسی نسخ دارویی پزشکان از نظر میانگین اقلام دارویی (اقلامی – ریالی) بستری و سرپایی
زمانسنجی ارائه خدمات
الف: داروخانه سرپایی: فاصله زمانی دریافت نسخه از بیمار تا تحویل دارو به ایشان
ب: داروخانه بستری: فاصله زمانی اعلام نسخ بخش ها تا تحویل دارو به بخش
ج: انبار تجهیزات پزشکی : فاصله زمانی از درخواست بخش ها تا تحویل تجهیزات به آنها
آمار کمی روش ها، خدمات و تجهیزات نوین پزشکی
داروخانه و انبار دارو
آمار کمی درصد آموزشهای ارائه شده
اثر بخشی آموزش
آمار کمی آموزش درخصوص دستورالعملهای مراقبت های مدیریت شده و شاخصهای کیفی ارزشیابی بیمارستان
آموزش
میانگین زمانی رفع اشکالات نرم افزاری و سخت افزاری واحدها به تفکیک داخلی و خارجی
فرابری داده ها
میانگین زمان تعمیرات به تفکیک نوع آنها(اورژانسی و غیر اورژانسی، دارای وسیله یدک و بدون وسیله و…)
تعداد موارد تعمیرات در خارج از بیمارستان به تفکیک علت
تاسیسات
میانگین زمان تعمیرات به تفکیک داخلی و ارسالی نسبت به نرم داخلی
میزان فعالیت منطبق با جدول PM
تجهیزات پزشکی
میانگین زمان خرید به تفکیک نوع جنس و یا همچنین به تفکیک نوع خرید (نقدی، غیر نقدی، استعلام و…)
تعداد تامین کنندگانی که در ارزیابی تامین کنندگان در Black list قرار گرفته اند (به تفکیک علت)
تدارکات
فاصله زمانی درخواست وسیله از انبار تا تحویل آن به بخش ها و واحدها به تفکیک نوع جنس(موجودی ونیاز به خرید و…)
نقطه اقتصادی سفارش (درصد عدم انطباق در نقطه سفارش کالاها به تفکیک)
تعیین نطقه سفارش ،ذخیره احتیاطی و….
انبار ملزومات
آمار کمی خدمات آشپزخانه(تعداد غذای پخته شده در ماه ، هزینه ، اقلام مصرفی ماهیانه و نسبت تفکیک در توزیع)
درصد بیماران دریافت کننده خدمات مشاوره ای ( بستری / سرپایی)
تغذیه
تعداد امانات کتب به تفکیک گروههای مختلف
تعداد درخواست های رد شده به دلیل فقدان کتاب به تفکیک نوع کتب
نسبت کتب تهیه شده بروز
میزان ژورنال های معتبر در دسترس
کتابخانه
فاصله زمانی از زمان دریافت لنژ کثیف از بخش ها تا تحویل لنژ تمیز به آنها
میزان ایجاد وقفه در سیر درمان به دلیل عملکرد نامناسب واحد لنژری
نسبت مصرف مواد ،آب و…..
لنژ
درصد رضایتمندی بیماران(سرپایی ، بستری، اورژانس)
بررسی انتقادات و پیشنهادات و تقدیرهای مشتریان
درصد میزان شکایات واصله
مدت زمان پاسخ دهی به شکایات
بررسی تغییرات در الگو وتعداد شکایات در هر دوره زمانی
طرح تکریم
درصد رضایتمندی پرسنل و واحدهای مختلف از یکدیگر
بررسی عدم انطباق های ممیزی
بررسی درصد شاخص های ارتقاء یافته
نمودارهای کلی شاخصهای کنترل فرآیند
دفتر بهبود کیفیت
The conventional definition of management is getting work done through people, but real management is developing people through work.
147
A Final Thought
جدیدترین نظریه مدیریت نظریه نقشهای مدیری است ، اساس این نظریه این است که آنچه را مدیر انجام میدهد باید ملاحظه نمود و بر پایه چنین ملاحظاتی فعالیتها یا نقشهای مدیری را معین کرد . آدیزس (adizes ) با مطالعه مدیریت برای اداره موثر هر سازمان چهارنقش را لازم میداند که عبارتند از :
«1- مدیر تولید 2- اجرای 3- ابداعی و 4- ترکیبی »
هر یک از این نقشهای مدیری با یکی از خرده سیستمها و یک سیستم اجتماعی ارتباط دارد . زیرا هر نوع سازمانی خواه بازرگانی،صنعتی یا اداری ، یک سیستم اجتماعی است و بیشتر خرده سیستم های اجتماعی مرکب از خرده سیستم های به هم پیوسته زیادی هستندکه شامل خرده سیستم های انسانی ، اجتماعی ، اداری ، ساختاری ، اطلاعاتی ، تصمیم گیری و تکنولوژی اقتصادی است .
نظریه نقشهای مدیریتی
مدیرانی که به طور کامل هر چهار نقش را ایفا کنند و هیچ گونه سبک مدیری غلط نداشته باشند اندکند زیرا چنین مدیری باید تکنسینی عالی ، رئیس ،مبتکر و نیز ترکیب کننده باشد.
هر مدیری با توجه به نوع کار ،سطح سازمان و شرایط محیطی به درجاتی از مهارتها ی مدیری نیاز دارد . مدیریت به شکل یک هرم است که در پایین ان عالی ،در وسط میانی و در بالا عملیاتی است.
ادیزس این چنین استدلال می کند :
مدیران عملیاتی :
این مدیران سرشان بسیارشلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می شود . و اغلب مجبورند برای نظارت در رفت وآمد باشند و برای پرسنل خود ماموریتهای کاری خاص تعیین کنند ویا برنامه عملیاتی تفصیلی کوتاه مدت طرح ریزی کنند. مدیران میانی:
این مدیران به طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش
میدهند، کارشان مدیریت بر سرپرستا ن است و نقش حلقه واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند. بیشتر وقتها به تحلیل دادهها ،آماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری، تبدیل تصمیمهای مدیریت عالی به پروژههای معیین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است .
مدیریت عالی :
مدیرانی که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده و عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی می کنند و درباره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطح پایین به تبادل نظر می نشینند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان واندک زمانی را با افراد زیردست می گذرانند .
هر مدیری باید خلاقیت داشته باشد ،خلاقیت یعنی به کارگیری توانایهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید .تداوم حیات سازمانها به باسازی انها بستگی دارد. باسازی سازمانها از طریق هماهنگ کردن اهداف یاوضعیت روز و اصلاح و بهبود روشهای حصول این اهداف انجام می شود . « ماکسیم گورکی می گوید :اگر کار تفریح باشد زندگی لذتبخش است و اگر وظیفه باشد زندگی بردگی است .»
خلاقیت مدیران
هر انسان مدیر یا غیرمدیری از استعداد برخوردار است .
بنابراین نباید خلاقیت فقط در انحصار مدیران خاصی باشد، زیراآنچه که محکمتر از وجود استعداد خلاقیت است، جلوگیری از عوامل بازدارنده ظهور آن است که در صورت آزاد سازی ذهن از پیش فرض ها و الگو های زنجیره ای ذهنی در مدت کوتاهی توان خلاقیت و به کارگیری فکر های نو در عمل را می توان دو برابر افزایش داد.
چه کسی خلاقیت و نوآوری می کند ؟
مدیریت موفق و موثر عبارت است از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن .
« ویلیام جیمز» با تحقیقی که درباره انگیزش انجام داد ، به این نتیجه رسید که کارکنان ساعتی ، تقریباً با میزان کاری در حدود 20 الی 30 درصد توانایی یشان می توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ این تحقیق همچنین نشان داد که اگر کارکنان، انگیزش بیشتری داشته باشند تفریباً با 80 الی 90 درصد توانای خود کارمی کنند . مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند : توبیخ ، کسرحقوق و …. فراهم سازد ، مدیر موفق نامیده می شود. ولی مدیر موثر کسی است که بتواند 80الی 90درصد توانای های افراد را به کار گیرد .
مدیریت موفق و موثر
برای موفق و موثر بودن ، توانای های ذاتی و اکتسابی معینی لازم است . مدیر موثر نیاز به توانای های فنی ، انسانی، ادراکی ، طراحی و حل مسائل دارد . یک مدیر موفق ، نگرش و انگیزه های معینی دارد. پاداش های سازمانی (اضافه حقوق ، ارتقاء و …) و جو سازمانی بر انگیزه و انگیزش وی اثر دارد . یکی دیگر از عوامل موفقیت ، رویدادهای پیش بینی نشده وامدادهای غیبی است. زیرا همیشه توانای های افراد نیست که برای ایشان موفقیت می آورد . بررسی میزان موفقیت و موثر بودن هر مدیر بر اساس دیدگاه و معیارهای سازمانی صورت می گیرد .
چگونه می توان مدیرموفق وموثری بود ؟
هنگامی که آدمی در مسیر رشد عقلانی خود به ضرورت برنامه ریزی،در زندگی خویش پی برد، آن را در نظام های اجتماعی به عنوان ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری ، مورد توجه قرار داد و امروز می بینیم که ساختار وجودی سازمان ها به قدری پیچیده شده اند ، که بدون برنامه ریزی های دقیق نمی توانند به حیات خود تداوم بخشند. برنامه ریزی فرایندی است که به موجب آن شما آینده خود را دائماً می سازید
« روجرفریتز»
برنامه ریزی
برای دست یافتن به هدف مورد نظر ، باید قبل از تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد.
« برنامه ریزی شالوده مدیریت را تشکیل می دهد »
فلسفه و ضرورت برنامه ریزی
فلسفه برنامه ریزی به عنوان یک نگرش و راه زندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای اندیشه ، تفکر و عزم راسخ به برنامه ریزی منظم و مداوم می باشد ، بخش جدایی ناپذیر مدیریت است؛ فرد و سازمان برای رسیدن به اهداف خویش نیاز به برنامه ریزی دارند ، بنابراین ضرورت برنامه ریزی ، برای رسیدن به جزئی ترین اهداف یک واقعیت انکار ناپذیر است . نیاز به برنامه ریزی از این واقعیت نشات گرفته است :
« همه نهادها در محیطی متحول فعالیت می کنند».
تعریف برنامه ریزی
انسان ذاتاً کنجکاو است با حواس پنجگانه خود به جستجو در دنیای اطرافش پرداخته تلاش می کند تا مشاهداتش را در قالب های منسجم نظم بخشد . انسان امروزی نه تنها نیمی از روزش را به همکاری در تلاش های گروهی می گذراند بلکه نیم دیگر را به تماشای تلویزیون ، خواندن روزنامه و کتاب یا در مجامع عمومی برای سرگرمی سپری می کند که همگی حاصل تلاش گروهی انسانها در واحدهای سازمانی است. نظریه پردازان سازمان از حوزه های گوناگون نظیر : مدیریت،روانشناسی ، جامعه شناسی ، علوم سیاسی، اقتصاد ، مردم شناسی، مهندسی ، مدیریت بیمارستانی و … پدید آمده اندو هر یک چیزی براین موضوع افزوده اند.
سازماندهی
سازماندهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد وگروه های کاری و هماهنگی میان آنان ، به منظور کسب اهداف صورت می گیرد
تعریف سازماندهی
انواع مختلف سازماندهی
روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها وجود دارد :
سازمان رسمی:
سازمان رسمی را مسولین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی عمل نمی کند .
سازمان های غیررسمی:
بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر رسمی به طور طبعیی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی را تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد .
تعریف سازمان رسمی
در سازمان رسمی ، مدیر، روابط سازمانی را به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت هر چه بیشتر برای کارکنان تشریح می کند . تغیرات بعدی در صورت لزوم می تواند به طور رسمی یا غیر رسمی انجام شود .
تعریف سازمان غیر رسمی
دراین سازمان ، مدیر، روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می دهد و این روابط را بر حسب نیاز تغییر می دهد .
ارزشیابی عملکرد یکی از موضوعهای مهم و در عین حال پیچیده مباحث مدیریت منابع انسانی است. موضوع ارزشیابی عملکرد معمولاً پس از انتخاب و استخدام، آموزش و ایجاد انگیزش در کارکنان مطرح میشود. دلایل متعددی برای ارزشیابی عملکرد کارکنان وجود دارد. نخست آن که ارزشیابیها اطلاعاتی به دست میدهند که برپایه آن میتوان در خصوص ارتقای کارمند تصمیمگیری کرد. دوم آنکه ارزشیابی برای مدیر و کارکنان فرصتی فراهم میسازد که بتواند رفتار مربوط به کار را با یکدیگر بازنگری کنند و سرانجام ارزشیابی به مدیر و کارمند فرصتی میدهد که به منظور کارآیی و اثربخشی بیشتر، در برنامههای آینده بازنگری کنند و ضعفها و کاستیها را جبران و نقاط قوت را تقویت کنند.
مدیریت شعملکرد
به طورکلی هر ارزشیابی شامل سه مرحله است:
تعریف شغل
ارزشیابی عملکرد
ارائه بازخورد
تعریف به این معنی است که مدیر و زیردستان او درباره آنچه از کارمند انتظار میرود به توافق برسند و تعیین گردد که براساس چه معیارهایی شخص مورد نظر ارزشیابی میشود.
در مرحله ی ارزشیابی عملکرد، عملکرد واقعی شخص با استانداردها و معیارهای توافق شده سنجیده میشود و به نوعی کارمند از لحاظ عملکرد، درجهبندی یا رتبهبندی می شود.در مرحله آخر معمولاً با برگزاری یک جلسه گفتگو میان مدیر و کارمند، بازخوردی به کارمند داده میشود که از میزان پیشرفتخود مطلع میگردد و برای آینده او برنامه ریزی میشود.
هر موضوع فرعی شامل عبارتهایی است که برای پنج سطح عملکرد؛ برجسته، بیش از حد انتظار، مطابق با انتظارات، نیاز به پیشرفت دارد و قابل قبول نیست پیش بینی شده است. برای نمونه در تصمیمگیری، این عبارتها آمده است:
به روشنی وضعیتها را درک می کند و هنگام تصمیمگیری قضاوت معقول دارد.
تصمیمهای محکم و عالی میگیرد.
در پر مخاطره ترین وضعیت میتواند تصمیم بگیرد.
برجسته
فوقالعاده می ترسد که مرتکب اشتباهی شود.
در تصمیمگیری عقل و منطق را دخالت نمیدهد.
از موقعیتهای لازم برای تصمیمگیری دوری میجوید.
ارزیابی عملکرد کار آسانی نیست. بسیاری از اوقات ارزیابیها رنج آورند، بدلیل آنکه مدیران دربارهی فرایند و علت ارزیابی دچار خطاهائی هستند.
غیرقابل قبول
1- صرف وقت بیشتر در ارزشیابی عملکرد به جای طرحریزی و برنامهریزی عملکرد در طول سال.
2- مقایسه کارمندان با یکدیگر.
3- فراموش کردن این موضوع که ارزشیابی درباره پیشرفت و بهبود است نه برای سرزنش کردن.
4- تصور اینکه شکل رتبهبندی، شکلی است هدفدار، خالی از نظر شخصی و ابزاری بیطرفانه.
5- توقف ارزشیابی عملکرد، به هنگامی که حقوق و مزایای یک شخص، دیگر بستگی به ارزشیابی ندارد.
ده اشتباه مدیران هنگام ارزیابی عملکرد کارکنان:
6- باور کردن این موضوع که آنان در مقام و موقعیتی هستند که میتوانند به دقت کارمندان را ارزشیابی کنند.
7- لغو یا به تاخیر انداختن جلسات ارزشیابی.
8- سنجش یا ارزیابی مسائل کوچک و پیش پا افتاده.
9- شگفتزده کردن کارمندان در زمان ارزشیابی.
10- تصور اینکه همه کارمندان و همه شغلها باید درست به یک روش ارزشیابی شوند و برای همه از شیوهی واحد استفاده شود.
– تمرکز بر فرمهای ارزشیابی.
2- عدم آمادگی قبلی.
3- حالت دفاعی به خود گرفتن.
4- ارتباط نداشتن در طول سال.
5- شفاف نبودن به اندازه ی لازم
6- یک طرفه کردن ارزشیابی.
7- تمرکز بر ارزشیابی، به عنوان راهی برای بدست آوردن پول بیشتر.
هفت اشتباهی که کارکنان هنگام ارزشیابی عملکرد به آن دچار میشوند:
مدل های تعالی سازمان به عنوان چارچوبی برای ارزیابی عملکرد و سنجش میزان موفقیت سازمان ها در استقرار سیستم های نوین مدیریتی و مدیریت کیفیت جامع ،کاربردها ی روزافزونی پیدا کرده اند.این مدل ها به عنوان یک زبان مشترک برای مقایسه عملکرد و میزان موفقیت سازمان بکار می روند و به این لحاظ ، مبنای طراحی جوایز متعدد قرار گرفته اند که در کشور های پیشرفته صنعتی و کشورهای در حال توسعه به سازمان های برتر اعطائ می شود .
در یک سازمان متعالی ،از تمامی توان بالقوه کارکنان در سطوح فردی، تیمی و سازمانی بهره برداری می شود.
یکی از معیار های مهم در ارزیابی مبتنی بر مدل های تعالی سازمانی ؛کارکنان و منابع انسانی می باشند . در واقع ،سازمان ها با هدف گذاری های همسو با اهداف استراتژیک خود ،در حوزه منابع انسانی و تعریف و اجرای رویکرد هاو فرایند های مناسب ،تلاش می کنند تا در یک سیستم یکپارچه ،به سمت تعالی حرکت کنند.
بسیاری از سیستم ها وابزارهای مدیریتی که طی دهه های اخیر برای ارتقای سطح مدیریت به سازمان ها معرفی شده اند ،روش ها یی برای شناخت و ارزیابی به شمار می روند . برخی از آنها روی محصول یا بخش خاصی از سازمان متمرکز شده و برخی دیگر ،فرآیند خاصی را مورد توجه قرار می دهند . برخی از سیستم ها نیز مداعی اند که بر تمامی ابعاد و زوایای سازمان اشراف داشته و آن را به طور فراگیر مورد ارزیابی قرار میدهند و شناخت جامعی از سازمان ارایه می کنند .
امروزه تمایل به بکار گیری یک سیستم جامع برای ارزیابی سازمان و بنا کردن برنامه های بهبود بر اساس شناخت حاصل از بکار گیری آنها روندی رو به افزایش نشان می دهد . یک نظام ارزیابی جامع دارای ویژگی هایی است که از آن جمله می توان به جامع بودن معیارها و شاخص ها و امکان پذیر بودن ارزیابی کمی آنها ،فرایند گرایی و ارزیابی فرآیند (به جای اینکه فقط به خروجی فرآیند بپردازد) ارتباط منطقی و ساختاری متقابل معیارها ،توجه به بهبود مستمر و حرکت به سمت تعالی اشاره کرد .
معیار کارکنان از این زاویه به اهمیت نقش نیروی انسانی می نگرد که سازمان های متعالی تمامی توان بالقوه کارکنان خود را در سطوح فردی ،تیمی و سازمانی اداره کرده ،توسعه بخشید و از آن بهره می گیرند . این سازمان ها عدالت و برابری را ترویج کرده ،کارکنان را اداره امور مشارکت داده و به آنها تفویض اختیار می کنند.در واقع ،این سازمان ها به گونه ای به کارکنان خود توجه کرده ،با آنها ارتباط بر قرار ساخته و آنها را مورد تشویق و تقدیر قرار میدهند که در آنها انگیزه و تعهد برای استفاده از مهارت و دانششان در جهت منافع سازمانی ایجاد شود.
معیار نتایج کارکنان تاکید دارد که سازمان های متعالی به طور فراگیر ،نتایج مهم مرتبط با کارکنان خود را اندازگیری کرده و به آنها دست یابند
. الف) مقیاس های ادراکی که بیانگر ادراکات کارکنان از سازمان هستند و به طور عمده از طریق نظرسنجی ها ،گروه های نمونه ،مصاحبه ها و ارزیابی ها به دست می آیند .
ب)شاخص های عملکردی که شاخص های داخلی بوده و توسط سازمان به منظور پایش ،شناخت ،پیش بینی و بهبود عملکرد کارکنان سازمان و پیش بینی نوع برداشت های آنها از سازمان بکار گرفته می شود .
نتایج کارکنان به دو طریق اندازه گیری شده و مورد ارزیابی قرار می گیرند :
امروزه بسیار ی از متفکران و سازمان های تخصصی ،فرآیند هایی را که در توسعه منابع انسانی و مدیریت آن بکار گرفته می شوند ،تعریف و دسته بندی کرده اند . لذا سازمان ها می توانند با در نظر گرفتن شرایط ویژه و فرهنگ سازمانی خود ،نسبت به انتخاب و بکار گیری آنها نمایند . در ذیل ،دسته بندی فرآیند ها و زیر فرآیند ها در حوزه توسعه و مدیریت منابع انسانی توسط مرکز بهره وری و کیفیت آمریکا آورده شده است.
1- ایجاد و مدیریت برنامه ریزی ،خط مشی و استراتژی های منابع انسانی ، شامل مدیریت ، هم راستایی و ارابه استراتژی منابع انسانی ،ایجاد ، توسعه و استقرار برنامه های منابع انسانیو پایش وبه روزرسانی برنامه ها.
2- جذب ، شناسایی و انتخاب کارکنان که در این راستا ،ایجاد و توسعه در خواست های استخدام ، جذب داوطلبان ،غربال وانتخاب داوطلبان، مدیریت تعیین صلاحییت قبل از بکارگیری ،مدیریت بکارگماری نیرو های جدید و پیگیری از داوطلبانه ضروری به نظر می رسد .
فرآیند ها و زیر فرآیند ها
3- توسعه کارکنان و حمایت از آنها از طریق مدیریت ورود ،تعیین موقعیت واستقرار کارکنان ،مدیریت عملکرد کارکنان ،مدیریت ارتباطات کارکنان ،مدیریت توسعه کارکنان ،آموزش و توسعه کارکنان و مدیریت استعداد و خلاقیت کارکنان .
4- جبران خدمات و حفظ و نگهداشت کارکنان که بر اساس آن تو سعه و مدیریت برنامه های انگیزش ،تشویق و پاداش دهی ، مدیریت و پرداخت مزایا،مدیریت ،مساعدت و حفظ و نگهداشت کارکنان و مدیریت پرداخت حقوق طبق لیست حقوق بگیران می توانند نقش موثری در افزایش بهروری نیروی کار داشته باشد .ش
5- بکار گماری مجدد و بازنشستگی کارکنان که مدیریت فرآیند وارتقائ و تنزل ،مدیریت ترک خدمات ها،مدیریت مرخصی ها ،ایجاد و استقراربرنامه اخراج کارکنان ،مدیریت آرایش واسقرارکارکنان،تعیین مجدد موقعیت کارکنان و مدیریت انتصاب ها ،مدیریت بازنشستگی و کاهش تعداد کارکنان استخدامی،مدیریت کارکنان غیر بومی و مدیریت فرآیند تعیین مجدد کارکنان از مراحل و اقدامات مهم در این راستا به شمار میروند .
6- مدیریت اطلاعات کارکنان که عمدتا به وسیله مدیریت فرآیند های گزارش دهی ،مدیریت فرآیند درخواست کارکنان ،مدیریت و نگهداری داده های مرتبط کارکنان ،مدیریت محتوا داده های، مدیریت سیستم های اطلاعاتی منابع انسانی ،ایجاد ،توسعه و مدیریت شاخص های اندازه گیری کارکنان ،ایجاد توسعه و مدیریت زمان و حضور کارکنان و مدیریت ارتباط کارکنان صورت می گیرد.
بدون شک یکی از مهمترین اهداف هر سازمانی رسیدن به حداکثر کارآیی، اثربخشی و بهره وری است و این امر محقق نخواهد شد مگر آنکه با بهره مندی از سیستم ها و ابزار ارزیابی و نظارت که جزء لاینفک مدیریت امروزی است، بتوان به این مهم دست یافت. امروزه مدیریت یک سازمان بدون اندازه گیری عملکرد همانند هدایت یک کشتی بدون ابزار ناوبری است.
آشنایی با گروه ارزیابی عملکرد و پاسخگویی به شکایات
تعاریف مختلفی از ارزیابی عملکرد صورت گرفته است از جمله:
1- در لغت به معنی عمل یافتن، ارزش هر چیز، نتیجه کار، میزان کار و حاصل محصول آمده است.[
2- ارزیابی عملکرد فرآیندی است جهت سنجش و اندازه گیری عملکرد در دستگاه های دولتی در قالب عباراتی نظیر کارایی، اثربخشی، توانمندسازی و قابلیت پاسخگویی در چارچوب اصول و مفاهیم مدیریت برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی و قالب برنامه های اجرایی.
تعریف ارزیابی عملکرد:
در ایران ارزیابی بصورت کلاسیک در اواخر قرن هفتم هجری توسط خواجه رشید الدین فضل ا… مطرح شدو بعدها در سال 1349 برای اولین بار در کشور مقرر گردید سازمانهای دولتی از نظر مدیریت و نحوه امور مورد ارزیابی قرار گیرند. به این منظور مرکز ارزشیابی سازمانهای دولتی در نخست وزیری تشکیل گردید در سال 1352 با آغاز برنامه پنجم عمرانی به موجب بند 8 ماده 5 فصل سوم قانون برنامه و بودجه کشور وظیفه ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرایی به عهده سازمان برنامه و بودجه گذاشته شد و به همین منظور معاونت ارزشیابی سازمانهای دولتی در این سازمان تشکیل گردید.
جایگاه قانونی ارزیابی عملکرد در ایران :
در سال 1354 (براساس اصلاحیه مورخ 28/12/53) قانون استخدام کشور و به موجب بند 6 قسمت ب ماده 604 قانون مذکور وظیفه ارزشیابی و کارآیی در دستگاههای اجرایی کشور، به منظور ارشاد و راهنمایی آنها در جهت برقراری روشهای صحیح اداری و اصول مدیریت و گزارش آن به نخست وزیر به سازمان امور اداری و استخدامی کشور منتقل و به تبع آن وظیفه دفتر ارزشیابی سازمانهای دولتی تشکیل گردید.
در سال 1359 دفتر ارزشیابی سازمانهای دولتی در سازمان امور اداری و استخدامی کشور منحل و به دنبال انحلال آن اقدامات مربوط به ارزیابی کارآیی و عملکرد دستگاههای اجرایی تا سال 1376 متوقف شد.
و در سال 1379 نیز پس از ادغام دو سازمان برنامه و بودجه و امور اداری و استخدامی کشور و تشکیل سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور این وظیفه بر عهده دفتر ارزیابی عملکرد سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور گذاشته شد.
وظیفه نظارت و ارزیابی در بین سایر وظایف مدیران، بیش از هر وظیفه ی دیگری دارای اهمیت واولویت می باشد و سازمان های سرآمد به خوبی از این ابزار مدیریتی و کارآمد بهره می برند.
متاسفانه در فرهنگ اداری کشور، مقوله بازرسی، نظارت و ارزیابی معمولاً با مفاهیم منفی چون مچ گیری و انتقاد و بزرگ نمایی غیرواقعی نقاط ضعف، نادیده گرفتن نقاط مثبت در مقابل کاستی ها و عدم درک شرایط و فضای اجرایی درون سیستم و نگاه مجرد و غیرمسئولانه به عملکردها می باشد، که اصلاح چنین نگرشی در گذر زمان و برخی عملکردهای غیرمسئولانه، به یک فرهنگ تبدیل شده و بدیهی است که امری مهم و دشوار است.
بالا بودن هزینه سازمانهای دولتی از سویی برای ارائه خدمات و انجام فعالیت های خود و تامین این هزینه ها از منابع عمومی کشور که روز به روز محدودتر می شود و از سویی دیگر پائین بودن اثربخشی و تاثیرگذاری این دستگاهها، دولت را به این فکر انداخت که تحقق اهداف(کوتاه مدت،میان مدت وبلند مدت) سازمانهای دولتی را مورد توجه قرار دهد. توجه به نتایج و تحقق اهداف، بهبود مستمر کیفیت خدمات و محصولاتی که سازمانهای دولتی ارائه می نمایند و همچنین تامین رضایت شهروندان و انجام هدفمند و آگاهانه امور، توجه به عملکرد مدیریت و ارزیابی آن را الزامی می سازد.
بر همین اساس سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور به عنوان سازمان ستادی تخصصی دولت، در پی احساس این ضرورت نسبت به ارزیابی عملکرد دستگاه های دولتی و ایجاد اعتماد و اصلاح نگرش به دفاتر بازرسی ها طی بخشنامه ای به شماره 44642/ت/701/27/ح مورخ 28/10/81 عناوین دفاتر بازرسی و رسیدگی به شکایات را به گروه ارزیابی عملکرد و پاسخگویی به شکایات تغییر دادو وظائف و ضوابط سازمانی جدیدی را برای این گروه در نظر گرفت و به تمامی وزارتخانه ها و موسسات دولتی ابلاغ نمود.
در بخش هایی از شرح وظائف و ضوابط این گروه آمده است.
1) همکاری در تهیه و تدوین شاخص های اختصاصی و معیارهای ارزیابی عملکرد دستگاه اجرایی و موسسات و سازمان های وابسته به آن .
2) پیگیری و اجرای ارزیابی عملکرد دستگاه اجرایی و موسسات و شرکت های دولتی وابسته و تهیه گزارش تحلیلی از نتایج ارزیابی ها.
3) نظارت بر حسن اجرای برنامه های ارزیابی عملکرد در دستگاه اجرایی، موسسات و شرکت های دولتی وابسته و تحلیل ارزیابی های انجام شده و ارائه پیشنهادهای لازم .
4) همکاری و هماهنگی با شورای (کمیسیون) تحول اداری دستگاه به منظور تعیین و تایید امتیازات .
و همچنین وظائف دیگری که به عهده این گروه گزارده شده است. از جمله انجام بازرسی ها و پاسخگویی به شکایات که ما در این نوشتار به بحث ارزیابی عملکرد می پردازیم.
هر فرآیندی شامل انجام مجموعه اقدامات و فعالیت های خاصی است که دارای ترتیب، توالی خاص، منطقی و هدفمندی می باشد. ارزیابی عملکرد نیز از این قاعده مستثنی نبوده و مستلزم پیمودن مراحل یاد شده است. مراحل مورد نظر در ارزیابی عملکرد به صورت تیتر وار چنین می باشد.
– تدوین و یا بررسی رسالتها ، ماموریتها ، اهداف کلان و استراتژی ها
– تدوین و تنظیم شاخصهای ارزیابی عملکرد .
– تدوین و برقراری معیارها (استانداردها)ی عملکردی مرتبط با شاخصهای ارزیابی .
– تدوین و برقراری معیارها (استانداردهای عملکردی مرتبط با شاخصهای ارزیابی .
– ابلاغ و اعلام انتظارات شاخص های ارزیابی به ارزیابی شونده.
– اندازه گیری عملکرد واقعی
– مقایسه عملکرد واقعی با استانداردهای هر شاخص
– اعلام نتایج و نحوه نیل به آنها به ارزشیابی شونده .
– اقدام به منظور بکارگیری عملیات اصلاحی جهت بهبود مستمر عملکرد ارزیابی شونده از طریق مکانیسم بازخورد.
فرآیند ارزیابی عملکرد :
از مهمترین اهداف نظام ارزیابی عملکرد، بهبود رضایت، ارتقای سطح کارکرد و نهایتاً اثربخشی فعالیت های سازمان خواهد بود، به بیان دیگر اهداف اساسی مرتبط با انجام ارزیابی عملکرد در راستای رشد و توسعه بهبود عملکرد فعالیت های سازمان و افراد آن می باشد و پدیده قضاوت و مچ گیری که قبلاً به آن اشاره شد در آن جایگاهی نداشته باشد و برای رسیدن به اهداف یاد شده می بایست به طور مستمر برای بهبود مکانیزمهای آن تلاش کرد، برآیند این تلاش ها ایجاد خود ارزیابی ، برقراری سیستم تشویق و تنبیه به روش علمی و درست، هدایت سازمان به سمت تعالی و نهایتاً تحقق سریعتر و بهبود اهداف سازمانی را در پی خواهد داشت.
اهداف ارزیابی عملکرد چیست ؟
تغییر و تحول قانون ثابت ولایتغیر جهان هستی است. همه چیز در حال تغییر و دگرگونی است؛ آن چه که تغییر ناپذیر است، خود تغییر است. حکایت تغییر و تحول حکایت همیشگی زندگی انسانهاست. امواج تغییر و تحول در گستره زندگی امروزین ما هر لحظه جلوه ای خاص می یابد.
امروزه ثابت ماندن، تغییر نکردن و بهبود نیافتن مساوی مرگ است، حتی یک روز ما نباید بدون تغییر سپری شود. تحول و بهبود مسابقه ای بدون خط پایان است که دیر زمانی است شروع شده. ما نیز باید در این مسابقه با تمرینات بیشتر شرکت کنیم. همه خواهان تغییر و تحول اند ولی نه در خود بلکه در دیگران. نگاه تیزبین ما همیشه متوجه افراد و سازمانهای دیگر است. تغییر و تحول از طریق شانس و اقبال حاصل نمی شود بلکه به مدیریت صحیح بستگی دارد.
تـغـیـیـر و تحــول
عادت های کهنه یکی از موانع بسیار مهم تحول و بهبود است. نگاه ما به زندگی، نگاه عادتمندانه است که باید هوشمندانه باشد. هر روز با اندیشه های نو خود به دنبال ساختن روش های نو باشیم. با دانش موج دومی نمی توانیم تکنولوژی موج سومی را اداره کنیم سازمان های امروزی را نمی توان با دانش مدیریت سنتی اداره نمود، مدیریت نوین به دانش نوین نیازمند است.
چیزی پایدار نمی ماندمگردگرگونی. هراکلیتوس
از آموزش به عنوان موثرترین ابزار تغییر استفاده کنید
در فرآیند تغییر، باورها، اندیشه ها و عادت های کهنه و فرسوده به دور ریخته می شوند، و به جای آن ها اندیشه های جدید، باورهای نو، تکنولوژی تازه، ارزش های نوین و نظام های جدید شکل می گیرند. در هر چیز جدید نیاز به یادگیری بیشتر احساس می شود، پس باید رفتارهای جدید آموزش داده شوند. آموزش چیزی جز تغییر نیست ولی اثرات آن متفاوت است. اثربخشی برخی از دوره های آموزشی فقط محدود به تغییر دانش می شود، ولی اگر آموزش مفیدتر باشد سطح آن از دانش فراتر رفته باورها و نگرش هارا نیز تغییر می دهد.
نکات قابل تامل و توجه در تغییر و تحول سازمان ها
آموزش های اثربخش و کارآمد فراتر از دانش و نگرش، رفتارها را نیز می توانند تحت تاثیر قرار دهند. بین یادگیری (آموزش) و مقاومت در مقابل تغییر، رابطه ای کاملاً معکوس وجود دارد. به هر میزان که یادگیری بیشتر شود، مقاومت در مقابل تغییر و تحول نیز کاهش می یابد.
فعالیت های تیمی از مهم ترین مواردی است که در سازمان های امروزی اتفاق می افتد. نتایج عملکرد تیم های اثربخش بیش از عملکرد افرادی است که مجزا فعالیت می نمایند. رفتار فردی افراد، تحت تاثیر هنجارها و ارزش های اجتماعی – فرهنگی تیم کاری قرار می گیرد. تصمیماتی که در تیم های کاری، اتخاذ می شوند تصمیماتی درست و دقیق خواهند بود، زیرا به جای یک مغز چندین مغز با یکدیگر هم اندیشی کرده و تصمیمات خام تصویب نمی شود. از طرفی دیگر اعضای تیم های کاری در اشاعه تحول، پذیرش تحول و کاهش مقاومت در مقابل تغییر، نقش بالایی را ایفا می نمایند.
برای ایجاد تحول، تیم های کاری تشکیل داده و از آن ها یاری بجوئید
یکی از ویژگی های خوب برنامه های تحول انعطاف پذیری آن ها است. برنامه ای که نتواند انعطاف، پویایی و انطباق پذیری داشته باشد، محکوم به شکست است. در هنگام اجرای برنامه ها نرمش نشان دهید، به راهنمائی ها و بازخوردها توجه داشته باشید. اطمینان داشته باشید پیروزی با شما خواهد بود. اصلاحات نباید در پایان فرآیند تحول انجام گیرد بلکه در هنگام تدوین، اجراء و ارزیابی باید صورت پذیرد.
انعطاف لازم را در اجرای برنامه های تحول داشته باشید
پایداری و هرگز تسلیم نشدن، رمز موفقیت برنامه های تحول به شمار می رود. اگر به برنامه های تدوین شده برای تغییر و تحول اطمینان دارید، بدون درنگ آغاز کنید. اگرچه در زمان تدوین برنامه تامل جایز است ولی اگر وقت اجرا رسید دیگر تردیدها و شک ها را باید کنار گذاشت و با تمام توان و جسارت برنامه های تدوین شده را اجراء نمود. تحول و بهبود مدیون افرادی است که جوری دیگر می بینند و بر خلاف عادت ها و جریان رودخانه شنا می کنند. اگر قرار باشد با اولین مانع سست شوند قطعاً برنامه های تحول شکست خواهد خورد. بدانید که هیچکس به قطار ایستاده سنگ نمی اندازد. هر حرکت تحول آفرینی با مقاومت روبرو است. آغاز تحول بسیار مشکل است ولی با ایستادن و حرکت نکردن نیز نمی توان تحول ایجاد کرد.
تحول را با قدرت و جسارت آغاز کنید
در برنامه های تغییر و تحول به هر میزان مشارکت مدیران، کارکنان و ذینفعان بیشتر باشد به همان اندازه تحول سریع تر اتفاق می افتد. میزان مشارکت اگر بیشتر باشد مقاومت در مقابل تغییر نیز کاهش می یابد. مشارکت بیشتر، میزان پذیرش برنامه های تغییر و تحول را افزایش می دهد.
تحول بدون مشارکت افراد محکوم به شکست است
تحول یکی از وظایف اصلی مدیران به شمار می رود. همانطوری که مدیران وظیفه نگهداشت سازمان را به عهده دارند وظیفه بهبود آن را نیز عهده دار هستند. مدیران وظایف متعددی مثل برنامه ریزی، سازماندهی، بودجه ریزی، کنترل و … انجام می دهند، معمولاً وظایف فوق را به دیگران تفویض می نمایند برخی مدیران وظیفه تحول سازمانی را به زیر دستانشان تفویض می نمایند در حالی که تحول وظیفه ای مثل سایر وظایف نیست که قابل تفویض باشد بلکه وظیفه ای در دل سایر وظایف است مدیران تنها وظیفه ای که نمی توانند تفویض کنند وظیفه تحول و بهبود است. مدیران باید خودشان در برنامه های بهبود و تحول درگیر شوند. مدیرانی که علاقه مند تحول هستند باید بدانند که خود باید در تحول سازمانشان درگیر شوند و این وظیفه را به دیگران محول نکنند.
واقعیت این است که دیگران نمی توانند سیستم را تغییر دهند و یا فراتر از خواست سیستم عمل کنند، فقط مدیریت قادر به این کار است.
تحول قابل تفویض نیست
بطور کلی هدف تحول عبارت است از نقطه ای که تلاش ها و کوشش ها معطوف به آن است. هدف تحول نتیجه فعالیت ها است. تعیین هدف برای هر برنامه تحول، لازم و ضروری است؛ زیرا بدون هدف گذاری هیچ برنامه ای قابل سنجش و اندازه گیری نخواهد بود. اگر اهداف مشخص نشوند، حوادث و پیشامدها تعیین کننده فعالیت ها خواهند بود و تلاش ها و فعالیت ها بی ثمر خواهند ماند. هدف به تلاش ها جهت و معنی می بخشند. هیچ پیشرفت و تحولی بدون هدف گذاری تحقق نمی یابد و یک انسان موفق هیچ گاه بدون هدف تلاشی را انجام نمی دهد. تلاش در جهت تحول بدون هدف گذاری، مثل رها کردن تیری در تاریکی است؛ ممکن است هر قدر سرعتش بیشتر باشد به همان اندازه انحرافش زیاد باشد. هدف خوب برای تحول هدفی است که دست یافتنی، روشن، قابل اندازه گیری، در محدوده زمان، مدون، مورد تائید و قابل انعطاف باشد. برای تعیین هدف تحول، به دنبال جواب سوالات ذیل باشیم. چرا تحول ؟وضعیت موجود چه مشکلاتی دارد؟ در کجا هستیم؟ به کجا می خواهیم برویم؟ چگونه می خواهیم برویم؟ در هدف گذاری باید چیستی و چرایی تحول معلوم و مشخص شوند.
1- اولین قدم برای تحول، داشتن هدف است
2- تحول از طریق تدوین و ابلاغ آئین نامه ، بخش نامه و دستورالعمل اتفاق نمی افتد؛
تغییر و تحول تجویزی نیست و با ابلاغ دستورالعمل و تصویب و ارسال آئین نامه های اجرایی تحقق پیدا نمی کند. اگر در هر روز برای ایجاد تحول، چندین بخش نامه و دستورالعمل تدوین شود کافی نیست. شاید فراهم کردن بسترهای قانونی و مقرراتی شرط لازم باشد ولی شرط کافی نخواهد بود. برای ایجاد تغییر و تحول باید اعتقاد و ایمان راسخ داشت. حتی پذیرفتن و قبول کردن تحول کافی نیست؛ بسیاری از مدیران تحول را می پذیرند و خواستارند ولی اعتقاد و ایمان ندارند. بین قبول تحول و ایمان به تحول تفاوت بسیار است. " ایمان داشتن " خود حرکت ایجاد می کند و تحول آفرین است. تحول در بسیاری مواقع باید از درون سیستم خواسته شود و بر اساس ضرورت و نیاز تدوین گردد تحول یک نسخه واحدی نیست که برای همه سازمان ها یکسان تجویز گردد بلکه باید بر اساس مقتضیات هر سازمان برنامه تحول تدوین و اجرا شود.
:
تحول را نمی توان از طریق زور، اجبار و ارعاب ایجاد نمود؛ زیرا تحولی که بر اساس زور ایجاد گردد، با از میان رفتن آن عامل، حرکت تحول نیز متوقف می شود. تجربه نشان داده است که هر گونه فشار و زور غیرمنطقی در مسایل فرهنگی – از جمله تحول – اثرات و پیامدهای منفی زیادی خواهد داشت. تحول از طریق چوب و چماق حاصل نمی شود، بلکه تحول نوعی انجماد زدایی اندیشه های سنتی و باورهای غلط و قدیمی است و جایگزینی اندیشه های درست و باورهای جدید است. تا زمانی که باورهای قدیمی ذوب نشوند تحولی اتفاق نخواهد افتاد.
3- تحول از طریق زور، اجبار و ارعاب حاصل نمی شود
مرحله آخر، هم پایان کار است و هم آغازی برای تحولی دیگر. پایان و انتهایی برای تحول و بهبود وجود ندارد. فلسفه تغییر و تحول عدم رضایت به وضع موجود و تلاشی برای بهبود مستمر است. فرآیند تحول، فرآیند دائمی و مداوم است برنامه های تحول تدوین، اجرا و سپس ارزیابی شده و بازخوردهایش باعث اصلاح در برنامه های تحول می شود.
در هر حال تحول تنها اصل ثابت است و در آن پایان یک چیز آغاز چیز دیگر است، ولی برای برجسته کردن مرحله پایانی می توان نوعی جشن یا مراسم اهداء جوایزی برگزار نمود تا از این طریق بتوان میزان دسترسی به اهداف تحول ودستاوردهای آن را بیان نمود. تحول هیچ وقت در مقصد حاصل نمی شود بلکه همواره در مسیر اتفاق می افتد.
تغییر و تحول اتفاقی و شانسی نیست بلکه به تلاش، اندیشه، برنامه ریزی و مدیریت مدبرانه بستگی دارد. بسیاری بهبود و بالندگی را به تقدیر و سرنوشت نسبت می دهند. اما واقعیت این است که تحول بستگی به اندیشه ما، قدرت انتهای بازوان ما و تلاش کف دستمان بستگی دارد. قانون طبیعت این است که جوینده یابنده است. با دست روی دست گذاشتن ، تلاش نکردن، امید واهی داشتن، هیچ اتفاقی نمی افتد. امروز منتظر فرصت ماندن از دست دادن آن است، پس باید فرصت آفرین شد. برخی افراد از مشکلات فرصت می آفرینند و برخی دیگر از فرصت های بدست آمده نمی توانند استفاده کنند و در درون هر فرصتی به مشکل آن می اندیشند، پنجره فرصت ها را بسته اند و از پشت شیشه های آن منتظر معجزه هستند. معجزه خود ما هستیم که اگر اراده کنیم خواهیم توانست.
4- تحول اتفاقی و شانسی نیست :
هدف و عامل تحول انسان ها هستند برای همین منظور انسان ها در قالب تحول قرار می گیرند. تحول نتیجه نگاه هوشمندانه به جایگاه عادتمندانه است. افراد تحول گرا جور دیگری می بینند بدون تغییر در دانش، نگرش، باور و اندیشه های نیروی انسانی تغییر و تحول انجام نخواهد شد. ابزار تحول نیروی انسانی است بدون تحول در نیروی انسانی سایر برنامه های تحول پایدار و مستمر نخواهد بود. تحولات از انسان ناشی می شود که کانون اصلی تمامی دگرگونی هاست، ضروری است که زمینه های تغییر و تحول در او هم به عنوان پذیرنده و هم به عنوان بوجود آورنده آن مورد بررسی قرار گیرد.
5- نیروی انسانی را کانون در برنامه های تحول قرار دهید
برخی از برنامه های تحول خیلی خوب تدوین شده و دقیق نیز اجرا می شوند، ولی به مرحله تثبیت و پایداری نمی رسند. به همین خاطر کلیه هزینه ها و سرمایه گذاری های انجام شده، برای تغییر و تحول اتلاف می گردد. وضعیت جدید حاصل شده در اثر تحول بسیار شکننده و آسیب پذیر است؛ به مشابه طفلی که تازه متولد شده به مراقبت و نگهداری بیشتری نیازمند است. بسیاری از برنامه های تحول همچون کشی است که کشیده شده و اگر رها کنید به جای اولش باز می گردد.
6- تحول ایجاد شده را به مرحله ثبت برسانید
تثبیت مرحله ای است که اثرات و نتایج تحول نمایان می شود اگر اجمادزدایی انجام گرفته و تغییر صورت گرفته دوباره منجمد و یخ زدگی مجدد نشود سریعاً به سوی مدل مرحله پایداری و یخ زدگی مجدد در آغازین فرآیند تغییر به مراقبت بیشتری نیاز دارند. زیراعادت ها و سنت ها دشمن قسم خورده تحولند. چرا که موجودات زنده تنوع و دگرگونی را دوست می دارند خصوصاً انسان ها که موجوداتی هستند تنوع طلب. ولی از خصایص ویژگیهای ذاتی دیگری که با تغییر متضاد است عادت کردن به وضعیت موجود است که حتی با عواملی که وضعیت عادت شده را به هم بزنند برخورد می کنند. البته این دو ویژگی ذاتی هستند و در افراد متفاوت یکسان نیستند.
شاخص های قابل اندازه گیری، برای بخش میزان موفقیت برنامه های تحول تدوین کنید. برای اطمینان از اجرای برنامه های تغییر و تحول باید شاخص های مناسب اندازه گیری طراحی و تدوین شوند، تا بتوان با اندازه گیری و پایش آن اصلاحات لازم را انجام داد. برنامه های تحول در پایان مورد سنجش و ارزیابی قرار نمی گیرند بلکه در طول اجراء نیز همواره مورد ارزیابی قرار گیرند. زیرا آنچه که قابل اندازه گیری نباشد اجرای آن نیز عملیاتی نمی شود. برخی از مشکلات برنامه های جامع تحول، عملیاتی کردن آن هاست.
مدیران، هم می توانند از عوامل اصلی تحول به شمار روند و هم می توانند از مهم ترین موانع اساسی تحول محسوب شوند. هیچ تحول بدون حمایت و پشتیبانی مدیران ارشد در سازمان ها بوجود نمی آیند. اگر مدیران نسبت به برنامه های تحول تعهد داشته باشند، تلاش زیادی باید انجام گیرد ولی اگر مدیران اعتقاد و پشتیبانی نکنند هیچ تحولی ایجاد نخواهد شد. برای همین منظور در هر برنامه بهبود و تحول، اطمینان از حمایت و پشتیبانی مدیران ارشد لازم و ضروری است، اگر مدیران به تحول اعتقادی نداشته باشند باید توجیه لازم صورت گیرد. بدون حمایت مدیران آغاز هیچ برنامه تحولی توصیه نمی شود. تجریه نیز بیانگر آن است که اگر هر یک از سازمان های موفق و تحول، یافته را مورد بررسی و تحلیل قرار دهید، حتماً به مدیران علاقه مند تحول خواهید رسید.
7- مدیران الگو و پرچمدار تحول هستند
قدم اول: معیارهای خود را بالا ببرید،
قدم دوم: عقاید زیان آور را تغییر دهید،
قدم سوم: شیوه معمول کار را عوض کنید
با سه قدم زیر تغییرات پایدار پدید آورید:
هیچ چیزی به اندازه یک تئوری خوب کاربردی نیست.
تئوری حکمرانی خوب در دهه گذشته پارادایم مسلط کشورهای توسعه یافته بوده است و به عنوان یکی از شاخص های بین المللی برای بررسی و مقایسه کشورهای مختلف بکار رفته و در یک نقشه شش رنگی وضعیت کشورها را به تصویر می کشد و به ترتیب، وضعیت کشورها از بهترین تا بدترین را به رنگ های :
1 – سبز تیره2 – سبز روشن3 – زرد4 – نارنجی5 – قرمز روشن6 – قرمز تیره
نشان می دهد
حکمرانی خوب
کشورهایی که از نظر شاخص های حکمرانی خوب وضعیت بهتری داشته باشند به شکل سبز و کشورهایی که بدترین وضعیت را داشته باشند به رنگ قرمز تیره معرفی می شود. امروزه علاوه بر اینکه تحولات اقتصادی و اجتماعی طرح و پذیرش حکمرانی خوب را مورد تاکید قرار داده، بلکه فشارهای خارجی نیز در تحقق آن تاکید دارند.
سازمان های کمک دهنده بین المللی مثل صندوق بین المللی پول، بانک جهانی، سازمان تجارت جهانی (WTO) عفو بین الملل، دیده بان حقوق بشر، صلح سبز … که حکمرانی خوب را به عنوان یکی از پیش شرط های کمک ها اعلام کرده اند. با توجه به اهمیت بحث حکمرانی خوب به تبیین و بررسی حکمرانی خوب و شاخص های آن می پردازیم :
حکمرانی بحث جدیدی نیست بلکه سابقه ای طولانی شاید به عمر بشر دارد. حکمرانی، فرآیندی است که طی آن گروهی از مردم به نمایندگی از آنها تصمیم می گیرند و گروهی دیگر به نمایندگی از آنها و تحت نظارت آنها اجرا می نمایند.
این واژه شاید برای اوّلین بار در سال 1979 توسط ویلیام سون در ادبیات اقتصادی بکار رفته و از سال 1980 به بعد کاربرد این واژه بیشتر گردیده و هنگامی که بانک جهانی در سال 1989 گزارش سالانه خود را به حکمرانی خوب اختصاص داد، هیچ کس تصور نمی کرد که حکمرانی خوب جایگاه خود را بدین شکل در ادبیات توسعه گسترش دهد.
امروزه بسیاری از کشورهای در حال توسعه وقتی از اجرای سیاست های تعدیل ساختاری مانند خصوصی سازی و مقررات زدایی نا امید شده اند حکمرانی خوب را به عنوان تنها راه چاره توسعه و پیشرفت اقتصادی خود دانسته و هر روز که می گذرد اهمیت آن بیشتر می شود. بطوری که در سال 2002 طی 4 روز درحدود 830 گزارش در رابطه با حکمرانی منتشر گردیده است.
اگر چه در برخی از ادبیات مدیریتی واژه Good governance به معنی دولت خوب تعبیر و تفسیر شده است ولی به هیچ وجه این برداشت صحیح نمی باشد. زیرا حکمرانی خوب مساوی دولت خوب نیست زیرا که همه نهادهای حکومتی در کشورها در دولت و قوه مجربه متمرکز نشده است. بلکه سایر نهادهایی وجود دارند که خارج از قوه مجریه و دولت در جامعه ایفای نقش می کنند. اگر چه وجود دولت خوب شرط لازم حکمرانی خوب است ولی به هیچ وجه شرط کافی نمی باشد. حکمرانی خوب نتیجه تعامل و کارکرد همه قوای یک کشور است. در حکمرانی خوب مشروعیت حکمرانی بسیار مهم است. در حکمرانی خوب صاحبان اصلی قدرت مردم هستندو به جای پرداختن به کارآمدی و توانمندی دولت از طریق حجم و اندازه آن به نوع رابطه مردم و حکومت توجه می شود و رابطه نادرست شهروندان و حکومت کنندگان را از دلایل عدم توسعه اقتصادی می دانند. پاسخگویی دولت به شهروندان، نبودن فساد، اقدام به اصول مردم سالاری، اعتماد عمومی، حق انتخاب و به حداکثر رساندن بهزیستی عمومی از ویژگی های اصلی حکمرانی خوب به شمار می رود.
یک الگوی واحدی را نمی توان برای حکمرانی خوب معرفی و ارائه کرد اما چهار رکن اصلی حکمرانی خوب عبارتند از:
1- بخش عمومی و دولت که وظیفه هدایت و راهبری و برقراری حاکمیت قانون را به عهده دارد.
2– بخش های خصوصی که عهده دار ایجاد اشتغال، درآمد، تولید، تجارت و وظیفه کسب و کار را بدوش دارند.
3 – جامعه مدنی که فراهم کننده فرصت ابراز وجود مردم و شهروندان است.
4 – سازمان های محلی که وظیفه بسیج، سازماندهی و اعمال فرهنگ های بومی را به عهده دارند.
تعامل خوب و روان بین ارکان فوق زمینه را برای تحقق حکمرانی خوب در ابعاد مختلف فراهم می آورد. حکمرانی خوب صرفاً انجام وظایف نیست بلکه چگونگی و شیوه انجام وظایف را نیز شامل می شود. هدف ها و روش ها، هر دو اهمیت یکسانی برای حکمرانی خوب دارند و لذا هر کشوری می تواند شرایط حکمرانی خوب را با فرهنگ ها، ارزش ها و هنجارهای خود بیامیزد و آن را بومی نماید. حکمرانی خوب نباید همراه خود، فرهنگ و ارزش های خاص را تحمیل نموده یا اارزش های نادرست را دامن بزند.
خصوصیات و ویژگی های حکمرانی خوب از منظر بانک جهانی :
شاخص ها و معیارهای اندازه گیری خوب :
آمار و اطلاعات براساس بررسی های انجام شده بیانگر آن است که :
– بین چگونگی حاکمیت و رشد اقتصادی رابطه وجود دارد.
– حکمرانی خوب برای رسیدن به رشد اقتصادی موثر است.
– درآمد بالاتر لزوماً منحصر به حکمرانی خوب نمی شود.
– توسعه انسانی با حاکمیت خوب رابطه معنی داری دارد.
بسیاری از شاخص ها و ویژگی های حکمرانی خوب با اصول و مبانی دین ما علاوه بر اینکه در تضاد نیست بلکه همراستایی نیز دارد. و اگر با اصول، فرهنگ و ارزش های دینی و ملی خود تطبیق دهیم الگوی مناسبی برای سنجش چگونگی حکمرانی است ولی باید توجه داشت که ایجاد و استقرار حکمرانی خوب در یک جامعه به شکل برونزا نمی تواند مفید باشد مخصوصاً در شرایطی که بسترهای ایدئولوژیکی، فرهنگی و زیرساخت های لازم فراهم نباشد. چرا که توجه و اقدام به ارزش ها و هنجارهای جوامع ازجمله شروط تحقق حکمرانی خوب است و شاخص اقدام به ارزش ها باب دیگری در حکمرانی خوب می گشاید و بر این اصل تاکید می کند که بسترهای فرهنگ و ارزش موجود در هر جامعه ضرورت های رفتاری خاص را به دنبال دارد.
نتیجه گیری :
سهم ما از سرمایه ی انسانی
هم اکنون کشورهای توسعه یافته از «تولید دانش» کسب ثروت می کنند و در حال واگذاری فعالیتهــای سخت افزاری به کشورهای درحال توسعه می باشند. هیچ دقت کرده اید که ژاپن دیگر دل به تولید محصولاتی مثل تلویزیون و اتو و ریش تراش و ضبط صوت چندبانده و حتی کامپیوتر نمی دهد؟!
درواقع توسعه ی سرمایه های انسانی یکی از مهمتـــرین «مزیت های رقابتی» عصر ما تلقی می شود که موجب خلق ایــده های جدید کسب و کار، کارآفرینی و نهایتاً توسعه ی پایدار می گردد. بـــراساس آمار، نقش اول ثروت آفرینی در کشورهای توسعه یافته را «سرمایه های انسانی» با 67 درصد به خود اختصــــاص می دهند. با نگاهی خوشبینانه سهم سرمایه های انسانی در کشور ما با وجود استعدادهای سرشار تنها 34 درصد است…
بدانیم ، درک کنیم و چاره ای بیاندیشیم
به این سه گروه کارمندان (در سازمان های کشور انگلستان) توجه کنید:
فقط 17% از کارکنان با همه ی توان و استعداد و انگیزه در کارها درگیر هستند.
63% درحد معمول و متعارف و درچارچوب حداقل استانداردها و انتظارات کار می کنند
و 20% بقیه (به دلیل عدم تناسب استعداد؛ علاقه و شخصیت خود با شغل) نه تنها ناراضی و ناراحت هستند بلکه اصرار دارند این نارضایتی را به دیگران نیز انتقال دهند.
معنای عبارت فوق این است که بیش از 80% کارکنان احساس می کنند در واگذاری نقش مناسب به آنها بخش بندی درستی صورت نگرفته است.
به نظر شما تکان دهنده نیست؟! فکر می کنید در کشور ما اوضاع به چه گونه ای است؟! آیا وضعیت ما از ۱۷٪ بالا بیشتر است یا کمتر؟
صرف نظر از هرگونه قضاوت و پیش داوری اگر به تحول در سازمان ها و شرکت های دولتی و غیر دولتی می اندیشیم راه این تحول از آدم ها و یا بهتر بگوییم از «سرمایه ی انسانی» می گذرد. باید مفاهیم و ابزارهای به کارگیری و توسعه ی سرمایه ی انسانی را بیاموزیم و به کار بندیم.
به عنوان یک برنامه ی عملی «تناسب شغل و شاغل» باید در دستور کار قرار گیرد.
منطق برقراری تناسب و همسویی میان شغل (که باید آنرا از نو شناخت و طراحی و تعریف کرد) و شاغل (همان سرمایه ی انسانی ! که باید استعداد و دانش و مهارتش کشف و تعریف شود) باید مورد توجه قرار گیرد.
به عنوان حسن ختام روایتی را از حضرت رسول اکرم (ص) در رابطه با اهمیت حکمرانی(مدیریت) نقل می کنیم:
هر گاه حکمرانان شما نیکان شما باشند و توانگرانتان سخاوتمندان شما و هر کارتان با شورای همه شما باشد روی زمین برایتان بهتر است از درونش، هر گاه حکمرانان شما بدان شما باشند و توانگرانتان بخیل های شما و کارهایتان به دست نادانان افتد، برای شما هم بهتر است که زیر خاک باشید. (مرگ بر زندگی شرف دارد)
( از تحف العقول ص 36 )
Balachandran, K.R., Li, Shu Hsing and Radhakrishnan, Suresh (2007), “A framework for unused capacity: theory and empirical analysis”, Journal of Applied Management Accounting Research, Winter, pp. 21-38.
Bititci, U.S., Turner, T. and Begemann, C. (1997), “Integrated performance measurement systems:
a development guide”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 17 No. 5, pp. 522-34.
Bititci, U.S., Turner, T. and Begemann, C. (2000), “Dynamics of performance measurement systems”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 20 No. 6, pp. 692-704.
Bourne, M., Mills, J., Wilcox, M., Neely, A. and Platts, K. (2000), “Designing, implementing and updating performance measurement systems”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 20 No. 7, pp. 754-71.
Cochran, D.S., Arinez, J.F., Duda, J.W. and Linck, J. (2001), “A decomposition approach for manufacturing system design”, Journal of Manufacturing Systems, Vol. 20 No. 6, p. 371.
Cooper, R. and Kaplan, R.S. (1988), “Measure costs right: make the right decisions”, Harvard Business Review, September/October.
224
منابع و مراجع
با تشکر از توجه شما