پاورپوینت تعارض در گروه و مدیریت آن


عنوان:
تعارض در گروه و مدیریت آن

مفهوم تعارض Conflict
در زبان لاتین، تعارض یعنی "برخورد قهری با یکدیگر" به معنای عدم توافق، ناسازگاری، سایش یا اصطکاک و اختلاف نظر بین اعضای گروه است: تعاملی که در آن کلمات، احساسات، و اقدام ها با یکدیگر اصطکاک پیدا می کنند و اثرهای مخرب را به دنبال می آورند. وقتی که در یک گروه تعارض رخ می دهد اقدام ها یا باورهای یک یا چند عضو گروه برای یک یا چند عضو دیگر غیر قابل پذیرش می شود و لذا با آن به مخالفت برمی خیزند (فورسایت، 1380).

تعارض زمانی رخ می دهد که دو یا چند نفراز افراد در مقابل یکدیگر قرار گیرند؛ زیرا نیازها، خواسته ها، اهداف و ارزشهای آنها متفاوت است .
تعارض حالتی است که در آن یک طرف (فرد یا گروه) در می یابد که منافعش ، مخالف یا با واکنش منفی طرف مقابل مواجه شده است. (ابراهیم پور، 1387)
رابینز (1383) در تعریف تعارض می گوید: «تعارض فرآیندی است که در آن، شخص الف به طور عمدی می کوشد تا به گونه ای بازدارنده سبب ناکامی شخص ب در رسیدن به علایق و اهدافش گردد».
تعاریف تعارض ( (Conflict

اگر همه مردم مثل هم فکر کنند دیگر کسی نخواهد اندیشید.

اگر دو نفر در همه موارد با هم توافق داشته باشند، یکی از آنها زیادی است.

سیر تکاملی اندیشه تعارض

دیدگاه سنتی: Traditional view of conflict
اساس این دیدگاه براین فرض گذاشته شده که تعارض بد است. در این دیگاه تعارض بار منفی داشته و مترادف کلماتی چون سرکشی، تمرد و بی منطقی است بدین ترتیب تعارض زیانبار بوده و می بایست از آن اجتناب کرد. این دیدگاه همزمان با نگرشهایی بود که در دهه های 1930و1940 در مورد گروه رواج داشت. بنابر نظر این دیدگاه نبودن ارتباطات مناسب و اعتماد بین افراد باعث پدید آمدن اختلاف نظر و بروز تعارض میان آنها می شود.

دیدگاه روابط انسانی: Human relations view of conflict
از نقطه نظر این دیدگاه وجود تعارض در گروه ها و سازمان ها یک امر طبیعی است و باید موجودیت آن را پذیرفت. صاحبنظران این دیدگاه بر این عقیده بودند که از بین بردن تعارض امری غیر ممکن است و حتی موارد بسیار زیادی وجود دارد که تعارض به نفع گروه است و عملکرد را بهبود می بخشد. این دیدگاه از آخرین سالهای دهه 1940تا نیمه دهه 1970 رواج داشت.

دیدگاه تعامل Interaction view of conflict
در حال حاضر تئوری تعارض حول این محور دیدگاهی می چرخد. بنابر نظر این دیدگاه یک گروه هماهنگ، آرام و بی دغدغه مستعد این است که به فطرت طبیعی خویش که همان رخوت و بی حرکتی است برگردد و تنبلی و سستی کند و در برابر تغییر و تحول هیچ واکنشی از خودش نشان ندهد. این شیوه تفکر، رهبران گروه را وادار می کند که در حفظ سطحی از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را در حدی نگهدارند که بتواند گروه را زنده، با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگهدارد.

نظریه تعامل گرا همه تعارض ها را خوب نمی داند. بعضی از تعارض ها حامی اهداف گروه بوده و عملکرد آن را بهبود می بخشند، چنین تعارض هایی کاربردی یا سازنده نام دارند. در مقابل تعارض هایی وجود دارند که مانع کار گروه می شوند که به آنها غیر کاربردی یا مخرب می گوئیم. مشخص کردن مرز میان مفید یا مخرب بودن تعارض نه روشن است و نه دقیق، هیچ تعارضی را در هیچ سطحی نمی توان به عنوان تعارض مقبول یا نا مقبول برای همه شرایط پذیرفت. نوع و سطح تعارضی که موجب درگیری مثبت و سالم برای اهداف یک گروه می گردد، چه بسا برای یک گروه دیگر و یا همان گروه در زمانی دیگر کاملاً غیر عادی باشد. ملاک مهم قضاوت، عملکرد گروه است. از آنجا که فلسفه وجودی گروه رسیدن به هدف است، پس آن چه که مهم است تاثیر تعارض بر گروه است و نه تک تک افراد آن.

نگرش نوین نسبت به تعارض
تعارض اجتناب ناپذیراست.
تعارض شرط لازم و ضروری هر تغییر است.
میزانی از تعارض همیشه مطلوب است.

انواع تعارض
1- بنیادین

2- احساسی/ عاطفی

1 ـ بنیادین
الف ـ تعارض در هدف: ناسازگاری میان ارزش ها و هنجارهای فردی و گروهی (بایدها و نباید های رفتاری )
ب ـ تعارض رویه ای: این نوع تعارض به اختلاف نظر افراد نسبت به چگونگی حل مساله اشاره دارد. طرفین ممکن است درباره افراد شرکت کننده، محل برگزاری جلسه، مدت جلسه و… باهم اختلاف رویه ای داشته باشند .
ج ـ تعارض شناختی: از ناسازگاری افکار و اندیشه های درون فردی یا میان فردی ایجاد می شود .
(ابراهیم پور، 1387)

2 ـ احساسی / عاطفی
تعارضی ناشی از مشکلات میان فردی است که عواطف شدیدی از قبیل خشم، نبود اعتماد، نفرت، ترس، انزجار و مانند آن را برمی انگیزاند و بطور معمول به عنوان "برخورد شخصیتها" نامیده می شود:
درون فردی
میان فردی
درون گروهی
میان گروهی
میان سازمانی

تعارض درون فردی
اغلب همراه با فشارهای واقعی یا ادراک شده از ناسازگاری میان هدف ها یا انتظارات به صورت های تعقیب ـ تعقیب، اجتناب ـ اجتناب، تعقیب ـ اجتناب نمود می یابد .
تعقیب ـ تعقیب: چنین تعارضی هنگامی رخ می دهد که فرد بخواهد میان دوگزینه ی جذاب، مثبت و همسان یکی را انتخاب کند.
اجتناب ـ اجتناب: این تعارض هنگامی رخ می دهد که فرد بخواهد گزینشی میان دو گزینه همسان نامطلوب و منفی صورت دهد.
تعقیب ـ اجتناب: این تعارض هنگامی رخ می دهد که فرد باید برای انجام کاری تصمیم بگیرد که هم نتایج مثبت و هم نتایج منفی در بردارد (ابراهیم پور، 1387)

تعارض میان فردی
هنگامی که دو یا چند نفر مخالف یکدیگر باشند گفته می شود تعارض میان فردی وجود دارد.

تعارض درون گروهی
برخورد های میان برخی از اعضای گروه یا همگی آنان با یکدیگر را تعارض درون گروهی نامند که اغلب بر اثر بخشی آنها اثر می گذارد.

تعارض در گروه ممکن است 4 موقعیت متفاوت ایجاد کند.

موقعیت 1: موقعیت بازنده – بازنده است این موقعیت هنگامی رخ می دهد که دو طرف درگیر از تعارض دوری کنند.
موقعیت 2: موقعیت بازنده – برنده است. موقعیتی که در آن شخص الف از ب شکست می خورد.
موقعیت 3: موقعیت برنده – بازنده است. این موقعیت مربوط به زمانی است که شخص ب از الف شکست می خورد.
موقعیت 4: موقعیت برنده – برنده است. موقعیتی که هردو طرف احساس کنند که از وضعیت بهتری نسبت به قبل برخوردارند و هر دو برنده هستند.

تعارض میان گروهی
برخورد و مخالفت گروه ها یا تیم های کاری یا بخش های سازمان با یکدیگر را تعارض میان گروهی نامند .

تعارض میان سازمانی
تعارضی را که میان دو یا چند سازمان رخ می دهد تعارض میان سازمانی گویند .

عوامل تعارض در گروهها

رقابت
راهبردهای نفوذ مناقشه انگیز (تهدید، تنبیه و زورگویی)
جهت گیری بین فردی (سبک بین فردی تعامل اعضای گروه)
وقتی که افراد با جهت گیری های بین فردی متفاوت در یک گروه جمع می شوند اغلب به تعارض منجر می شود.
استرس های محیطی: محیط استرس آور و پر تنش حتماً باعث ایجاد تعارض می شود.
تعارض نقش
(فورسایت، 1380).

پژوهشگران سبک بین فردی را به شیوه های گوناگون به صورت مفهومی و عملیاتی تعریف کرده اند، اما بیشتر آنان وجه تمایز گسترده ای بین همیاران و رقابت گران قائل شده اند. همیاران معمولاً افرادی سازگار، نسبت به روابط بین فردی حساس، و به منافع فردی همه اعضای گروه علاقه مندند. برعکس رقابت کننده برای حل تعارض با آن برخورد می کند و می کوشد به هر قیمتی آن را از پای درآورد. چنین شخصیتی عدم توافق گروه را به عنوان موقعیتهای برد/ باخت تلقی می کند و از تحمیل عقاید خود به دیگران احساس رضایت می کند (فورسایت، 1380).
وقتی که دو نفر رقابت کننده در یک گروه جمع می شوند، نتیجه اغلب یک تعارض شدید است.

تعارض در نقش زمانی به وقوع می پیوندد که ادراک افراد و اجرای نقش با انتظارات دیگران همگونی نداشته باشد.

فرآیند تعارض:
مرحله یک مرحله دو مرحله سه مرحله چهار مرحله پنج

مخالفت بالقوه شناسایی و قصد یا نیت رفتار ره آوردها
یا ناسازگاری جنبه شخصی دادن
شرایط اولیه

* ارتباطات
* ساختار
* متغیرهای شخصی
تعارض
ادراک شده
تعارض احساس شده
شیوه حل تعارض

* رقابت
* همکاری
* مصالحه
* اجتناب
* گذشت
تعارض
آشکار

* رفتار متقابل
* واکنش سایرین
افزایش عملکرد گروه
کاهش عملکرد گروه

مرحله اول: مخالفت بالقوه (وجود فرصت هایی برای ظهور تعارض است)
این مرحله بیانگر شرایطی است که زمینه ایجاد تعارض را فراهم می آورد. این شرایط الزاما به تعارض منتهی نمی شوند بلکه وجود یکی از آنها برای تعارض لازم است.

ارتباط
تحقیقات نشان می دهد که مشکلات بیانی، مبادله ناکافی اطلاعات و بگو مگو های موجود در کانال ارتباط هر یک به تنهایی سدی در برابر ارتباط بوده و شرایط بالقوه ای برای تعارض را تشکیل می دهند. همچنین ارتباط بیش از حد کم و یا زیاد امکان ایجاد تعارض را بالا می برد. در نتیجه، افزایش ارتباط تا حد معینی امکان پذیر است و با تجاوز از آن مرز، ارتباط بیش از حد صورت می گیرد که نتیجه اش افزایش امکان ایجاد مخالفت است.

متغیرهای شخصی: عوامل شخصی تضاد و تعارض عبارت است از سیستم ارزشی شخصی و ویژگیهای شخصیتی او در مقایسه با ارزشها و ویژگیهای شخصی دیگر.

ساختار: در یک گروه و یا سازمان ساختار می تواند در برگیرنده متغیرهای زیر باشد:
اندازه یا بزرگی گروه، میزان تخصصی بودن کارها، مرز مسئولیتها و وظایف، سازگاری هدف عضو با گروه، شیوه یا سبک رهبری، سیستم پرداخت حقوق و پاداش و میزان وابستگی گروهها به یکدیگر.
به طور کلی سبک یا شیوه ای که مبتنی بر کنترل شدید باشد موجب تشدید تعارض می گردد. از دیگر موارد تاثیر گذار بر تعارض می توان به مشارکت اشاره کرد. اگر به مسئله مشارکت توجه زیادی شود و یا آن را بیش از حد مورد تاکید قرار دهند، تعارض تشدید می شود و این ظاهرا بدین علت است که مشارکت موجب تشدید اختلافها می شود.

مرحله دوم : بروز تعارض
تعارض مستلزم وجود پنداشت یا ادراک است. ولی صرف اینکه تعارض باید پنداشته یا ادراک شود، به معنی این نیست که پدیده مزبور بروز کند، بلکه تنها به هنگام برانگیخته شدن احساسات است که افراد به صورت عاطفی در گیر مسئله می شوند.
این مرحله از آن جهت اهمیت دارد که در این مقطع می توان مسائلی که منجر به تعارض شده اند را شناسایی کرد و با تعیین تعارض یا مشخص کردن اختلاف نظر می توان نتیجه کار را مشخص کرد و در صدد علاج آن برآمد.
نکته بسیار مهم دیگر در این مرحله نقش احساسات و عواطف در نوع پنداشت یا برداشت طرفهای مخالف است .

مرحله سوم: قصد یا نیت

نیت و قصد انجام کار یعنی فاصله ای که بین پنداشت و احساس فرد از یک سو و از رفتار آشکار او از سوی دیگر قرار دارد. مقدار زیادی از تعارضات از آن جهت به وجود می آیند که یک گروه، گروه دیگری را متهم به داشتن قصد یا نیت نادرست می کند جدا از این مسئله میان قصد شخص و رفتار او فاصله وجود دارد در نتیجه همیشه آنچه را که شخص انجام می دهد آینه تمام نمایی از قصد و نیت او نمی باشد.

شیوه های حل تعارض با توجه به قصد و نیت فرد:
رقابت: اگر دو فرد و یا دو گروه مصمم باشند که به خواسته‎های خود دست یابند و روحیه همکاری هم با یکدیگر نداشته باشند. استراتژی طرفین در رقابت برد و باخت است و یکی برنده می‎شود و دیگری بازنده خواهد بود.
همکاری: اگر گروههای متعارض بکوشند تا خواسته های طرف یا گروه دیگر را تامین کنند در آن صورت نوعی همکاری و یا اشتراک مساعی وجود خواهد داشت. آنها تمامی راه حلهای موجود را برای تامین منافع یکدیگر مورد بررسی قرار می دهند. استراتژی طرفین «برد برد» است.

اجتناب: بی تفاوت ماندن یا طفره رفتن از اختلافات به این امر منجر می شود که یکی از طرفین خود را کنار بکشد.
گذشت: هنگامی که یک طرف منافع طرف مخالف رابر منافع خود ترجیح می دهد.
مصالحه: اگر دو طرف با هم اختلاف داشته باشند، ولی یکی از آنها کوتاه بیاید یا مقداری از نتیجه یا عاقبت کار را بپذیرد، می گویند سازش یا مصالحه شده است. در این وضعیت هیچکدام از طرفین برنده و یا بازنده نیستند، بلکه هر دو طرف مسئولیت نتیجه یا عاقبت کار را مشترکاً می پذیرند.

مرحله چهارم: رفتار
در این مرحله تعارض پدید می آید که شامل ابراز مخالفت، کنش و واکنشی است که طرفهای درگیر و مخالف از خود نشان می دهند.
این مرحله یک فرایند پویا از تعامل یا رابطه متقابل بین افراد است.

مرحله پنجم: نتایج
کنش و واکنش میان طرفهای مخالف به نتیجه هایی می انجامد. این نتایج می تواند سازنده باشد و موجب بهبود عملکرد شود و یا ویرانگر باشد که در نتیجه عملکرد گروه خراب خواهد شد.(رابینز، 1383)

نتیجه های سازنده
سطح متعادلی از تعارض می تواند اثر بخشی گروه را بالا ببرد. زمانیکه تعارض بتواند کیفیت تصمیمات را بهبود ببخشد و موجب ابتکار عمل و نوآوری شود و یا بتواند موجب حل مسائل و کاهش فشارهای روانی و تنشهای درون گروهی شود و مهمتر از همه وقتی که بتواند جو و محیط داوری و پدیده تحول را تقویت نماید، سازنده است.
نبودن تعارض موجب می گردد تا محیطی بی حال و غیر فعال به وجود آید که در آن همواره اندیشه حفظ وضع موجود تقویت می شود. تعارض زمانی سازنده است که خلاقیت فردی را تحریک نماید، کنجکاوی را تشویق کرده و وسیله ای فراهم سازد که به کمک آن بتوان مسائل را بازگو و تنش را از بین برد. تعارض بررسی مجدد فعالیت و اهداف گروه را بهبود بخشیده و امکان پاسخگویی گروه را در امر تغییر افزایش می دهد.

نتیجه های ویرانگر
در اثر اینگونه تعارضات ارتباطات ضعیف می شود، گروه انسجام خود را از دست می دهد و در حالت بسیار شدید موجب متوقف شدن عملیات و احتمالا از هم پاشیدن گروه می شود.
در صورتی تعارض می تواند سازنده باشد که سطح تضاد و مخالفت بین اعضای گروه اندک، معتدل و کنترل شده باشد.

شکل گیری ائتلاف
اگرچه عدم توافق اولیه ممکن است فقط بین دو نفر از اعضای گروه ایجاد شود، این افراد با تشکیل ائتلاف ها، نیروهای گروه را علیه یکدیگر تجهیز می کنند و اعضای کاملاً بی طرف را به سوی هواداری از این یا آن جناح وا می دارند. همین طور حتی وقتی که اعضا در ابتدا دیدگاه های متفاوت زیادی را ابراز می کنند، با گذشت زمان این تعارض های چند جناحی از طریق تشکیل ائتلاف ها به دو جناح کاهش می یابد.

ائتلاف ها در بیشتر گروه ها وجود دارند، اما وقتی که تعارض در می گیرد اعضای گروه اغلب از آنها برای تغییر توازن نیرو در جهت منافع خود استفاده می کنند. در بیشتر موارد تشکیل ائتلاف یک راهبرد نفوذ بحث انگیز به شمار می رود که به جای همیاری، رقابت را در میان اعضا افزایش می دهد. کسانی که از ائتلاف خارج هستند نسبت به اعضای ائتلاف واکنش خصمانه نشان می دهند و می کوشند با تشکیل ائتلاف خود قدرت از دست رفته را بازیابند. بدینسان ائتلاف ها به طور پیوسته و همسان باید از راه مذاکره و چانه زدن های استراتژیکی، خود را حفظ کنند (فورسایت، 1380).

مدیریت تعارض
Conflict Management

مدیریت تعارض فرآیند برنامه ریزی برای پرهیز از بروز آثار منفی تعارض در اندازه ای که ممکن است و سازماندهی آن برای حل تعارض در جهت اهداف گروه یا سازمان می باشد. در واقع مدیریت تعارض به نوعی تبدیل تهدید است به فرصت.
تعارض لزوماً امری منفی نیست و این توانایی در مدیریت تعارض است که بر پیامدهای منفی آن اثر می گذارد. در واقع مدیریت تعارض به حداقل رساندن آثار تخریبی تعارض است.
رمزمدیریت تعارض میان افراد چند فرهنگی، شناخت تفاوتهای فرهنگی و ارج نهادن به این تفاوتهاست (رابینز، 1383).

فنون و راهبردهای مدیریت تعارض
در هنگام مواجهه با تعارض اولین و مهمترین اقدام تجزیه و تحلیل تعارض است . در تجزیه و تحلیل تعارض باید به سه سوال پاسخ داد شود:
1- چه کسی در تعارض است ؟ (بین افراد بایکدیگر، درون افراد، بین واحدها و…)
2 – منبع تعارض چیست ؟ (کمبود منابع ، رقابت ، ناسازگاری اهداف و…)
3- سطح تعارض چه میزان است ؟ (متوسط ، بالا)
(فقیهی، 1390)

تکنیکهای حل تعارض
حل مسئله: تشکیل جلسات توسط گروههای مخالف برای شناسایی مسئله
تعیین هدفهای عالی: به صورتی که بدون مشارکت گروههای مخالف دسترسی به آن ممکن نباشد
افزایش منابع: با افزایش منابع می توان طرفین را راضی کرد
اجتناب: کنار کشیدن از برخورد زیانبار
تسکین: کاهش دادن اختلافها و تاکید بر منافع طرفین
مصالحه: هریک از طرفهای مخالف قدری کوتاه می آید
دستور: مدیر با استفاده از اختیارات سازمانی نظر قطعی را بیان می کند
تغییر دادن متغیر انسانی: دادن آموزشهایی در زمینه تغییر نگرش برای تغییر رفتار
(رابینز، 1383)

NEGOTIATION
مذاکره

مذاکره
مذاکره یک فرآیند ارتباط و تبادل فکری متقابل است که برای شناسایی پایه های توافق بین دو جناح در یک تعارض به کار می رود. دو جناح از طریق بحث کردن مسایل خاص را بررسی می کنند، دیدگاه هایشان را توضیح می دهند و پیشنهاد یا نقطه نظر های خود را مبادله می کنند. مذاکره اغلب مستلزم گام های تکرار شونده است که در آن جناح A پیشنهاد می دهد و جناح B در پاسخ راه دیگری را مطرح می کند. این توالی پیشنهاد/ پیشنهاد متقابل بارها تکرار می شود تا راه حلی که برای هر دو طرف رضایتبخش است پیدا شود (فورسایت، 1380).

این فن طرفین را ملزم می کند که برای بحث درباره موضوعات مورد اختلاف رو در روی هم قرار گیرند و مسئولیت حل تعارض را خود به صورت مشترک بر عهده بگیرند. استفاده از این روش مستلزم آن است که طرفین به تحقق یک راه حل بهتر از طریق همکاری مبتنی بر اعتماد متقابل گرایش داشته باشند. در این روش طرفین با یافتن نقاط اختلاف و تاکید بر مشترکات، راهکارهایی را مطرح می سازند و از این طریق عواملی که موجب تعارض شده اند، شناسایی می شوند.

فرآیند مذاکره:
تدارک و برنامه ریزی
تدوین مقررات
توضیح و توجیه
چانه زدن و حل مسئله
تنظیم توافقنامه و اجرا

1- اطلاعات: طرفی که بهترین درک و شناخت را ازآنچه که باید انجام شود دارا باشد، قدرت بیشتری درمذاکره دارد.
2- زمان: طرفی که از نظر وقت در تنگنا نباشد، کار خود را بهتر انجام می دهد.
3- قدرت:
قدرت مقام
قدرت دانش و تخصص
قدرت پاداش و تنبیه
قدرت شخصیت
(فقیهی، 1390)

عناصر مذاکره

مهارتهای اصلی برای یک مذاکره موفقیت آمیز
توانایی توصیف مجموعه ای از اهداف و انعطاف پذیری نسبت به برخی از آنها .
توانایی کشف راههای متعدد .
توانایی کسب آمادگی لازم .
توانایی گوش دادن به دیگران و سوال کردن از آنان
توانایی تشخیص اولویت ها .
نکته: مذاکره را با در نظر گرفتن منافع احتمالی شروع کنید نه با
تصور ضررها (فقیهی، 1390).

مذاکره از طریق شخص ثالث
گاهی افراد یا گروهها در مذاکره مستقیم به بن بست می رسند و نمی توانند مسائل خود را حل کنند. در چنین حالتی آنها از طرف سوم یا شخص ثالث در خواست کمک می کنند.
وجود طرف سوم در مذاکره به چهار صورت انجام می گیرد:
واسطه
داور یا حاکم
رابط
مشاور

واسطه Mediator
واسطه شخصی بی طرف است که از طریق استدلال، تشویق و ترغیب طرفهای درگیر و ارائه راه حلها کار مذاکره را تسهیل می نماید. وجود واسطه در مواردی اثر بخش است که برخوردها شدید نباشد. شخصی که به عنوان واسطه بین طرفین قرار می گیرد، در صورتی موفق می شود که آن دو طرف او را خنثی و بی طرف بدانند و نیز هیچ گاه در صدد اعمال زور برنیاید.
 

داور Arbitrator
شخص ثالثی است که می تواند دستور به توافق دهد. گاهی داور به صورت در خواست طرفهای در گیر پا در میانی می کند و گاهی طبق مفاد یا شرایط مندرج در قرداد، الزاماً دستور به توافق می دهد.
مزیت داور بر واسطه این است که اصولا مواردی که به داور مراجعه می کنند به نتیجه می رسند. این که آیا نتیجه کار داور منفی باشد یا خیر به قدرت و اعمال نفوذ وی بر طرفهای مذاکره و دعوا بستگی دارد. میزان اختیارات داور به مقرراتی بستگی دارد که طرفهای در گیر به آن پایبندند.

رابط Conciliator
شخص ثالثی است که ارتباط غیررسمی بین طرفهای در گیر برقرار می نماید. در دعواهای بین المللی، کارگری و خانوادگی از رابط استفاده می شود.
شخص رابط به عنوان یک وسیله ارتباطی مورد استفاده قرار می گیرد و بیشتر در پی حقیقت یابی است، پیامها را تفسیر می کند و از طرفهای در گیر می خواهد که پیشنهادهای خود را ارائه دهند.

مشاور Consultant
شخص ثالث بی نظر و غرضی است که می کوشد از طریق مذاکره و تجزیه و تحلیل، مسئله یا مشکل طرفهای دعوا را حل کند. در واقع نقش اصلی مشاور این نیست که مسئل را حل نماید، بلکه او می کوشد تا رابطه بیت طرفهای درگیر را بهبود بخشد تا اینکه خودشان به توافق برسند.
مشاور سعی دارد تا نوع پنداشت، برداشت و نگرشی را که طرفهای در گیر از یکدیگر دارند را بهبود ببخشد.

ارزش تعارض
عدم توافق یک پیامد طبیعی پیوستن به گروه است. تعارض گروهی به همان اندازه طبیعی است که هماهنگی بین اعضای گروه؛ اگر چه در موارد نادر اعضای گروه ممکن است از همه تعارض ها اجتناب کنند زیرا اعمال آنها کاملاً هماهنگ است، در بیشتر گروهها کشاکش نیروهای بین شخصی ناگزیر اثر خود را اعمال می کند. بنابراین تعارض، یک فرآیند گروهی با ارزش به شمار می رود. تا آنجا که تعارض با موفقیت حل شود دارای نقش تثبیت کننده است و به صورت عنصر منسجم کننده روابط می شود (فورسایت، 1380).

وابستگی متقابل میان اعضا و ثبات گروه نمی تواند عمیق شود، مگر اینکه خصومت درون گروهی بروز کند، با آن روبرو شوند و آن را حل کنند. تعارض های سطح پایین در یک گروه می تواند نشانه ای از روابط بین فردی مثبت محسسوب شود، اما با احتمال بیشتر اعضای گروه تعارض را پنهان می کنند یا به اندازه ای نسبت به گروه بی اعتنا هستند که توجهی به آن ندارند. تعارض همچنین باعث حفظ گروه می شودف زیرا وسیله ای به شمار می رود که خصومت های بین فردی را از بین می برد (فورسایت، 1380).

گروه به جای حذف همه منابع نفاق باید تعارض را اداره کند. وقتی که اعضای گروه خود را در حال بحث با دیگران می یابند، آنها باید با مشکل برخورد کنند و برای حل اختلاف تشریک مساعی نمایند. اگر تعارض به مرحله اوج خود برسد اعضاء باید خصومتشان را کنترل کنند، مارپیچ تعارض را در هم شکنند و بار دیگر چشم انداز همیارانه پیدا کنند. اعضای گروه باید از راه مذاکره ی یکپارچه و منسجم راه حل های تازه و خلاق در مورد مسایل خود ابداع کنند. اگر تعارض به شیوه مناسب اداره و حل شود به جای آنکه مساله ای باشد که باید حذف گردد، به یک منبع با ارزش تبدیل می شود (فورسایت، 1380).

پرستار بهداشت جامعه به عنوان رهبر گروه در حل تعارضات نقش کلیدی دارد. دو اقدام اصلی رهبر در تعارض عبارت است از: 1- بیطرف باقی بماند، 2- درک تعارض را میان اعضای گروه تسهیل نماید. وی ابتدا باید تضادی که باعث بوجود آمدن تعارض شده را شناسایی کند و شرایط را طوری فراهم نماید که گروه، تعارض را به عنوان ابزار ارزیابی و تولید ایده ها پذیرفته و از خشم و عصبانیت اعضای گروه جلوگیری شود.

منابع:
ابراهیم پور. 1387. تعارض در فرد، گروه یا سازمان.
www.ammodiran. Blogfa.com
رابینز ا پ. 1383. مبانی رفتار سازمانی. ترجمه ع پارسائیان و م اعرابی. چاپ هفتم. تهران، دفتر پژوهشهای فرهنگی. 458 صفحه.
فورسایت د. 1380. پویایی گروه (شناخت و سنجش). ترجمه ج نجفی زند و ح پاشا شریفی. تهران، نشر دوران. 712 صفحه.
فقیهی م. 1390. مدیریت تعارض. www.mums.ac.ir
شاکری. 1388. مدیریت تعارض. www. Kasbyar.com
www.athir.blogfa.com/post-823 شفیع زاده ح. تعارض در سازمان ها.
Center for Human Systems. 2011.Managing team conflict.
Available from: http://www.chumans.com/human –
systems-resources

با تشکر از توجه شما