عنوان:
استفاده از رویکرد زنجیره ارزش در بررسی عوامل داخلی
ماتریسIFE
2
یکی از فعالیت های مدیریت استراتژیک این است که نقاط قوت و ضعف واحدهای سازمانی را شناسایی و آنها را ارزیابی کند. نقاط قوت و ضعف داخلی، این موارد در زمره فعالیت های قابل کنترل سازمان قرار می گیرند که سازمان آنها را به شیوه ای بسیار عالی یا بسیار ضعیف انجام می دهد. سازمان ها می کوشند استراتژی هایی را به اجرا درآورند که نقاط قوت داخلی تقویت شود و ضعف های داخلی برطرف گردد یا بهبود یابد.
مقدمه
3
4
عواملی هستند که مربوط به درون سازمان می باشند که برخلاف عوامل خارجی در کنترل مدیریت می باشند .
عوامل داخلی دودسته می باشند:
تعریف عوامل داخلی :
عوامل قوت عواملی هستند که نسبت به گذشته سازمان نسبت به متوسط صنعت یا نسبت به رقبای آن برای سازمان مزیت به حساب می آیند
نقاط قوت سازمان شامل مهارتها و توانایی های هست که سازمان را قادر می سازد استراتژ یهایش را به درستی طراحی و اجرا کند
عوامل ضعف سازمان توانایی انجام آنهارا ندارد در حالی که قبلا می توانست انجام دهد یا رقبای اصلی این توانی را دارند . کهنگی یا فرسودگی ماشین الات ، فقدان منابع مالی و غیره از آن جمله هستند .نقاط ضعف مهارتها و توانایی هایی هستند که سازمان به خاطر عدم برخورداری از آنها نمی تواند استراتژیهایی را انتخاب و اجرا کند
بررسی و تجزیه و تحلیل محیط خارجی برای کشف فرصتها و تهدیدها، به تنهایی نمیتواند موجب برتری رقابتی شرکت شود. مدیران استراتژیک باید به داخل خود شرکت نیز توجه کنند تا بتوانند عوامل استراتژیک داخلی را نیز شناسایی کنند. به بررسی داخلی اغلب تجزیه و تحلیل سازمانی میگویند که به تشخیص و توسعه منابع سازمانی میپردازد.
ماهیت بررسی عوامل داخلی
5
هر سازمان در قلمرو واحدهای وظیفه ای خود دارای نقاط قوت و ضعف است. در هیچ شرکتی نقاط قوت و ضعف همه دوایر و واحدها یکسان نیست. برای مثال، شهرت بعضی شرکت ها به سبب طرح محصول و تولید بسیار عالی است، در حالیکه بعضی شرکت ها از نظر بازاریابی شهرت زیادی دارند. نقاط قوت و ضعف داخلی، فرصت ها و تهدیدات خارجی و سرانجام ماموریت سازمان، در مجموع، می توانند مبنایی به دست دهند که بر آن اساس هدف های بلندمدت و استراتژی ها را تعیین کرد.
استراتژیست ها به هنگام تعیین هدف های بلندمدت و استراتژی های سازمان می کوشند از نقاط قوت داخلی سود جویند (آنها را تقویت کنند) و نقاط ضعف را از بین ببرد.
6
فرایند بررسی عوامل داخلی سازمان برای مدیران ،کارکنان فرصت بیشتری بوجود می آورد تا بتوانند رابطه شغل ،دایره و واحد سازمانی خود را با کل سازمان بهتر درک کنند برای تحقق این امر از دو رویکرد زیر استفاده می نماییم:
1_رویکرد زنجیره ارزش
2-رویکرد وظیفه ای
بررسی عوامل داخلی:
7
مایکل پورتر اندیشمند حوزه کسب و کار در سال 1985 مدل زنجیره ارزش را ارائه داد. این زنجیره ازدوسو با موثرترین عوامل محیطی یعنی تامین کنندگان مواد اولیه و عوامل بعد از تولید تا مشتریان مرتبط می شود . آنچه در مدل زنجیره ارزش حائز اهمیت است مفهوم حاشیه سود است.
حاشیه سود حاصل ارزش ایجاد شده برای تولید کالا یا خدمات از سوی شرکت منهای هزینه های است که مشتری بابت ان کالا یا خدمات می پردازد.
رویکرد زنجیره ارزش دربررسی عوامل داخلی
طبق این مدل فعالیتهــــای دخیل در سازمانهای تولیدی را می توان به دو بخش : فعالیتهای اصلی و فعالیتهای پشتیبانی تقسیم کرد.
این فعالیتها عبارتند از:
8
فعالیتهای اصلی آن دسته از فعالیتهایی هستند که اصطلاحاً ارزش افزا نامیده می شوند. یعنی انجام آنها سبب ارتقای ارزش می شوند.مثلاً مواداولیه وارد، دریافت، ذخیره سازی و… می شود (لجستیک ورودی) سپس عملیات تولیدی بر روی این مواد صورت می گیرد که آن را به محصول تولیدشده ارتقا می دهد.
درادامه محصول تولیدی بسته بندی، حمل وانبارمی شود (لجستیک خروجی)سپس فعالیتهای بازاریابی بر روی محصول سبب افزایش ارزش محصول و فروش آن سبب تبدیل محصول به پول می شود.
خدمات پس از فروش نیز فعالیت ارزش افزای دیگری است که در انتها درمورد محصول اعمال می گردد.تمامی این فعالیتها منبع مستقیم سودآوری سازمان به شمارمیروند.
– فعالیتهای اصلی: تدارکات ورودی؛ عملیات تولیدی؛ تدارکات خروجی؛ بازاریابی و فروش؛ خدمات پس از فروش.
9
فعالیتهای پشتیبانی آن دسته از فعالیتهایی هستنـــد که حول فعالیتهای اصلی و برای آماده ســـــــازی شرایط اجرای آنها انجام می شوند .
رویکرد زنجیره ارزش در تحلیل فعالیتهای درون سازمانی ابزاری موثر در شناخت نقاط ضعف و قوت و تصمیم گیری درمورد هریک از این فعالیتهاست.
این زنجیره از دوسو با موثرترین عوامل محیطی یعنی تامین کنندگان و مشتریان مرتبط می شود. ارتباط زنجیره ارزش سازمان با زنجیره ارزش تامین کنندگان و مشتریان تشکیل زنجیره ای را می دهد که پورتراز آن به عنوان سیستم ارزش نام می برد. اما اسامی دیگری مانند شبکه ارزش و یا زنجیره ارزش گسترده و نیز زنجیره عرضه بر آن اطلاق شده است .
فعالیتهای پشتیبانی: زیرساختهای سازمانی (حسابداری مالی مدیریت)؛ مدیریت منابع انسانی؛ تحقیق وتوسعه؛ تهیه و تدارکات.
10
قوت وضعف یک سیستم ,بستگی به چگونگی انجام فرایندهای داخلی آن دارد.وکارایی وراندمان فرآیندهای داخلی بامعیارهای سنجش مناسب ,بایداندازه گیری شوند
درشکل زیرزنجیره ارزش سازمان دربررسی عوامل داخلی نشان داده شده است :
استفاده ازرویکردزنجیره ارزش دربررسی عوامل داخلی
11
تبیین نیاز های مشتریان
تامین نیاز های مشتریان
فرآیند نوآوری
فرآیندعملیات
خدمات پس از فروش
زمان عرضه به بازار
زنجیره عرضه
12
1-فرآیند نوآوری :دراین فرآیندنیازهای پنهان یاجدید مشتریان شناسایی شده ومحصول یاخدمتی که نیازهای مزبور را تامین کند,طراحی وتولید می شود .
2-فرآیندعملیات :دراین فرآیندمحصولات وخدمات موجود تولید و تحویل مشتری می شوند.
3-فرآیندخدمات پس از فروش :دراین فرآیند, بعد از فروش وتحویل کالا,خدمات لازم به مشتریان ارایه می شود.
و شامل سه فرآیند :
13
اگر به دنبال شناسایی عوامل درونی سازمان هستیم از رویکرد وظیفه ای عوامل داخل که همان شناخت از بخش های وظیفه ای یک سازمان است استفاده می کنیم.
موفقیت سازمان در گرو همکاری و همیاری مدیران و کارکنان همه دوایر و واحدهای سازمان است تا دیدگاها و نظر ات و عقاید خود را ارائه نماید مواردی که در رویکرد وظیفه ای مورد بررسی قرار می گیرد:
مدیریت – بازاریابی – مالی / حسابداری – تولید – تحقیق و توسعه –سیستم اطلاعات رایانه ای
رویکرد وظیفه ای:
14
1- برنامه ریزی
2- سازماندهی
4- تامین نیروی انسانی
5- اعمال کنترل
1: مدیریت :
مدیریت دارای پنج وظیفه اصلی است :
3 – ایجاد انگیزه
15
فرایندی برای شناسایی ، پیش بینی ، ایجاد و تامین نیاز ها وخواست هایی که مشتریان برای محصولات و خدمات دارند .
فعالیت اصلی بازاریابی عبارتند از :
تحلیل محیطی و شناسایی فرصتها
تحلیل داخلی و تعین وضعیت فعالیت موجود
انتخاب بازارهای هدف
2: بازار یابی
16
اغلب از نظر سرمایه گذاران وضع مالی به عنوان تنها عامل یا معیار تعیین کننده وضع رقابتی سازمان به حساب می آید برای تدوین استراتژیها به شیوه ای اثر بخش باید نقاط قوت و ضعف سازمان را از نظر مالی تعین کرد.
3: مالی / حسابداری
فعالیتها دایره تولید / عملیات یک شرکت شامل همه کارهایی میشود که اقلام ورودی را به کالاها و خدمات تبدیل می کند.
مدیریت تولید با اقلام ورودی یا دادها ، فرایند تبدیل و اقلام خروجی سروکار دارد.
4: تولید / عملیات
17
شرکتهای موفق ، فعالیتهای دایره تحقیق و توسعه را به گونه ای سازماندهی میکنند که با واحدهای دیگر همکاری و مشارکت داشته باشند .
واحد تحقیق و توسعه دارای دو شکل است .
1- تحقیق و توسعه داخل سازمان
2- بستن قراردا د با پژوهشگران ،شرکتهای خصوصی و مستقل
5: تحقیق و توسعه
18
اطلاعات ، همه واحدهای وظیفه ای شرکت را به یکدیگر مرتبط می سازد و پایه و اساسی برای همه تصمیمات مدیریتی به وجود می آورد .
اطلاعات یکی از منابع عمده مزیت یا عدم مزیت رقابتی است .
هدف سیستم اطلاعات رایانه ای این است که از طریق بهبود کیفیت تصمیمات مدیریت ، عملکرد سازمان را بهبود بخشد
6: سیستم اطلاعات رایانه ای
19
– مشارکت مدیران وظیفه ای دربررسی عوامل درونی سازمان به ماهیت تصمیما تی بستگی دارد که در واحد های وظیفه ای دیگر سازمان گرفته می شود واثرات با لقوه ای که آنها بر کل سازمان خواهند داشت.
– برای دنبال کردن هدفهای بلندمدت واستراتژی ها،آگاهی از روابط و مشارکت مدیران وظیفه ای واحدهای مختلف از اهمیت بالایی برخوردار است .
– ناتوانی وعدم درک وشناخت روابط بین واحدهای وظیفه ای سازمان به ضرر مدیریت استراتژیک تمام می شود.
مشارکت مدیران وظیفه ای
20
اندازه شرکت
ناهمگونی نیروی کار
پراکندگی جغرافیایی
تعداد محصول
خدماتی را که سازمان ارائه می دهد
برحسب سنت سازمان های دولتی وغیرانتفاعی به روابط بین ادارات و واحدها تاکید چندانی زیادی ندارد .( وزارت نیرو و سازمان میراث فرهنگی )
عوامل افزایش روابط بین واحدهای وظیفه ای :
21
تجزیه وتحلیل نسبت های مالی
برنامه ریزی
یکپارچگی استراتژی وفرهنگ
** فرهنگ سازمانی
** محصولات فرهنگی
فعالیت هایی در جهت حفظ محیط طبیعی
رابطه بین واحدهای وظیفه ای
22
این ماتریس ابزاری جهت بررسی عوامل داخلی سازمان میباشد و در واقع نقاط قوت وضعف واحدهای سازمان را ارزیابی می نماید. نماید.برای تهیه یک ماتریس ارزیابی عوامل داخلی ,عمدتا“ به قضاوتهای شهودی و نقطه نظرات دست اندرکاران تکیه می شود.این ابزار برای جمع آوری اطلاعات درون سازمانی درفرآیند برنامه ریزی استراتژیک درسازمانهای دولتی وخصوصی کاربرد فراوان دارد.
ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE) Internal Factor Evaluation(IFE) Matrix
23
تهیه ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE)در پنج مرحله زیرانجام می پذیرد:
* پس ازشناسائی عوامل داخلی ، نقاط قوت وضعف سازمان رامشخص مینماییم. ابتدا نقاط قوت وسپس نقاط ضعف را لیست می کنیم.
** به هرعامل یک ضریب وزنی بین صفر(بی اهمیت) تا یک (بسیار مهم) اختصاص می دهیم. دراینصورت جمع ضرایب وزنی اختصاص داده شده باید مساوی یک باشد.
24
*** به هریک از این عامل ها نمره 1 تا 4 می دهیم . نمره 1 بیانگر ضعف اساسی ،نمره 2 ضعف کم،نمره 3 بیانگرنقطه قوت ونمره 4 نشان دهنده قوت بسیاربالای عامل میباشد.
**** برای تعیین نمره نهایی هرعامل ، ضریب هرعامل را درنمره آن ضریب کنیم.
***** مجموع نمره های نهایی هرعامل را محاسبه کنیم تا نمره نهایی سازمان مشخص شود .
اگرمیانگین آنها کمتر از 5/2 باشد یعنی سازمان ازنظر عوامل داخلی دچارضعف بوده و اگر نمره میانگین بیشتراز 5/2 باشد سازمان دارای قوت میباشد .
خیلی ضعیف
ضعیف
قوی
خیلی قوی
25
26
ماتریس ارزیابی عوامل داخلی
27
درادبیات مدیریت استراتژیک برای ارزیابی نقاط قوت وضعف سازمان ، ازنظرعملکردی، روشهای منظم بسیاری ارائه شده است .ولی تردیدی نیست که استراتژیستها ،برای اینکه بتوانند استراتژی ها رابه شیوه ای اثربخش تدوین وازمیان گزینه های گوناگون مناسب ترین راانتخاب کنند باید نقاط قوت وضعف عوامل درونی سازمان راشناسایی وارزیابی کنند.
استرتژیستها برای کسب اطلاعات لازم جهت تدوین استراتژیهای رقابتی می توانند از ماتریس ارزیابی عوامل خارجی ، ماتریس بررسی رقابت ، ماتریس ارزیابی عوامل داخلی وماموریت سازمان استفاده کنند.ارزیابی عوامل درونی سازمان برای مدیران وکارکنان کل سازمان این فرصت رابه وجود می آورد که در تصمیم گیریهای مربوط به تعیین آینده سازمان مشارکت نمایند.مشارکت دراین فرآیند می تواند به مدیران وکارکنان انرژی بدهدوآنها رابسیج نماید.
نتیجه گیری
28
منابع
– کتاب مدیریت استراتژیک (Industrial Management)، فرد آر دیوید ، ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، سال 1379، ویراست 2، دفتر پژوهشهای فرهنگی تهران
29
با تشکر از توجه شما
30