عنوان ارائه :
زنجیره ی ارزش
ارائه دهنده :
فاطمه افتخاری منش
زیر نظر استاد ارجمند :
جناب آقای دکتر تورج صادقی
بهار 87
در عصری که هم از اساتید مدیریت تمجید می شود و هم انتقاد، به نظر می رسد مایکل پورتر یکی از معدود کسانی است که هم توانسته خود را به اثبات برساند و هم این که در جهان کسب و کار تقریباً بدون انتقاد باقی بماند. پورتر، از زمان چاپ نخستین کتاب به نام استراتژی رقابتی در سال 1980، به یکی از بزرگ ترین متفکران استراتژیک تبدیل شد.
مایکل پورتر (MICHAEL E. PORTER) در سال ۱۹۴۷ در آمریکا به دنیا آمد. مدرک کارشناسی مهندسی مکانیک را از دانشگاه پرینستون و کارشناسی ارشد مدیریت (MBA) و دکترای اقتصاد کسب و کار را از دانشگاه هاروارد اخذ کرد. در تمام مراحل تحصیلی شاگرد نمونه و برجسته بود. در سال ۱۹۸۱ در ۳۴ سالگی به درجه استادی در دانشگاه هاروارد نائل شد. او یکی از چهار استاد دانشگاه بااین عنوان در سابقه ۱۰۰ ساله هاروارد است.
(MICHAEL E. PORTER)
پورتر در زمینه مفاهیم و موضوعهایی همچون راهبرد، راهبرد رقابتی، مزیت رقابتی، زنجیره ارزش و مزایای رقابتی ملل، شهره آفاق است و یک متفکر با نفوذ محسوب می شود. او در این حوزه ها برای کسب و کارها و حکومت های متعددی در سراسر جهان سخن گفته و مشاوره داده است. چهار بار به دریافت جایزه مکینزی و نیز جوایز متعدد دیگر دست یافته استاو تاکنون ۱۶ کتاب و بیش از ۱۰۰ مقاله منتشر کرده است. اولین کتاب او «راهبرد رقابتی» که در سال ۱۹۸۰ منتشر شد بااستقبال کم نظیر دانشگاهیان و مدیران صنایع مواجه شد، به گونه ای که تاکنون بیش از ۶۰ بار تجدیدچاپ و به ۲۰ زبان ترجمه شده است. کتابهای «مزیت رقابتی» و «مزیت رقابتی ملل» او نیز جزو پرفروش ترین کتابهای مدیریتی بودهاست.
کتابهای او و به ویژه کتاب «راهبرد رقابتی» نگرش مدیران عامل را به شرکت و صنعت خود عوض کرد و هنوز متفکر با نگرش راهبردی، «انجیل انتخاب» محسوب می شود. بی وجه نیست که او را پیامبر برنامه ریزان راهبردی خوانده اند تهاستهر شرکت مجموعه ای است از فعالیتهای مختلف اجرایی برای انجام کسب و کار در صنعت خود. من این فعالیتها را فعالیتهای ارزشی می نامم مانند فروش محصول توسط فروشندگان، انجام تعمیر و نگهداری توسط تکنسین ها، طراحی محصول یا فرایند توسط دانشمندان در آزمایشگاه و حفظ دفاتر مالی توسط حسابداران. طبق این مدل فعالیتهــــای دخیل در سازمانهای تولیدی را می توان به دو بخش: فعالیتهای اصلی و فعالیتهای پشتیبانی تقسیم کرد.
این فعالیتها عبارتند از:
1 – فعالیتهای اصلی: تدارکات ورودی؛ عملیات تولیدی؛ تدارکات خروجی؛ بازاریابی و فروش؛ خدمات پس از فروش.
2 – فعالیتهای پشتیبانی: زیرساختهای سازمانی (حسابداری مالی مدیریت)؛ مدیریت منابع انسانی؛ تحقیق وتوسعه؛ تهیه و تدارکات. فعالیتهای اصلی : آن دسته از فعالیتهایی هستند که اصطلاحاً ارزش افزا (VALUE-ADDED) نامیده می شوند. یعنی انجام انها سبب ارتقای ارزش محصول و حرکت ان به سمت مشتری می شوند. مثلاً مواداولیه وارده، دریافت، ذخیره سازی و… می شود (لجستیک ورودی) سپس عملیات تولیدی بر روی این مواد صورت می گیرد که آن را به محصول تولیدشده ارتقا می دهد .
در ادامه محصول تولیدی بسته بندی، حمل و انبار می شود (لجستیک خروجی). سپس فعالیتهای بازاریابی بر روی محصول سبب افزایش ارزش محصول و فروش آن سبب تبـــــدیل محصول به پول می شود. خدمات پس از فروش نیز فعالیت ارزش افزای دیگری است که در انتها درمورد محصول اعمال می گردد.تمامی این فعالیتها منبع مستقیم ســـــودآوری سازمان به شمار می روند.
فعالیتهای پشتیبانی : آن دسته از فعالیتهایی هستنـــد که حول فعالیتهای اصلی و برای آماده ســـــــازی شرایط اجرای آنها انجام می شوند
فعالیتهای پشتیبانی
مدیریت منابع انسانی
توسعه تکنولوژی
حسابداری
رویکرد زنجیره ارزش در تحلیل فعالیتهای درون سازمانی ابزاری موثر در شناخت نقاط ضعف و قوت و تصمیم گیری درمورد هریک از این فعالی همه شرکتها یا سازمانهایی که در یک صنعت به خصوص مشغول فعالیت هستند دارای یک زنجیره ارزش مشابه می باشند و آن دربرگیرنده فعالیتهایی است که در راه به دست آوردن مواد اولیه ، طراحی محصول ، ساختن تشکیلات و واحدهای تولیدی ، بستن قراردادهای تعاونی و ارائه خدمات به مشتریان به عمل می آورند. تا زمانی که کل درآمدها از کل هزینه های مربوط به تولید و ارائه خدمات و محصولات بیشتر شود ، شرکت سودآور خواهد بود. شرکتها نه تنها باید در راه درک ارزش زنجیره عملیات خود کوشش کنند ، بلکه باید بکوشند زنجیره های ارزش شرکتهای رقیب ، عرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان محصولات را هم درک نمایند.
بنابراین مفهوم زنجیره ارزش، عمدتا معطوف به مراحل عملیاتی داخل شرکت بوده و بررسی زنجیره ارزش رقبا و بازیگران قبل و بعد از تولید صرفا برای محک و مقیاس ، صورت می گیرد.
رویکرد زنجیره ارزش در تحلیل فعالیت های درون سازمانی، ابزاری موثر در شناخت نقاط ضعف و قوت و تصمیم گیری در مورد هریک از آنهاست. این زنجیره از دوسو با موثرترین عوامل محیطی یعنی تامین کنندگان مواد اولیه و قطعات و عوامل بعد از تولید تا مشتریان مرتبط می شود
ارتباط زنجیره ارزش سازمان با زنجیره ارزش تامین کنندگان و مشتریان تشکیل زنجیره ای را می دهد که پورتر آن را «سامانه ارزش» می نامد. البته این مفهوم با عناوین دیگری مانند شبکه ارزش، زنجیره ارزش گسترده و زنجیره تامین نیز نامیده می شود.
زنجیره تامین از دو یا چند سازمان تشکیل مى شود که رسماً از یکدیگر جدا بوده و به وسیله جریان هاى مواد، اطلاعات و جریان هاى مالى به یکدیگر مربوط مى شوند. این زنجیره همه فعالیت هاى مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالاى نهایى به مصرف کننده را شامل مى شود.
نگرش ها و تعاریف دیگری نیز از زنجیره تامین ارائه شده است. برخى زنجیره تامین را به روابط بین خریدار و فروشنده محدود کرده اند. این نگرش تنها بر عملیات خرید رده اول در یک سازمان متمرکز است.
گروهی دیگر به زنجیره تامین با دید وسیع ترى می نگرند و آن را شامل تمام روش های تامین سازمان مى دانند. با این وصف، زنجیره تامین شامل تمام تامین کنندگان رده اول، دوم و… خواهد بود.
این نگرش به زنجیره تامین، تنها به تحلیل شبکه تامین خواهد پرداخت. دید سوم، نگرش زنجیره ارزش پورتر است که در آن زنجیره تامین شامل تمام فعالیت هاى مورد نیاز براى ارائه یک محصول یا خدمت به مشترى نهایى است.
با نگرش مذکور حوزه های ساخت و توزیع به عنوان بخشى از جریان کالا و خدمات به زنجیره اضافه مى شود. در واقع با این دید، زنجیره تامین شامل 3 حوزه تدارک، تولید و توزیع است
آیا در رقابت بین المللی، این مسئله که جایگاه جغرافیایی انجام فعالیتهای بنیانی یا پشتیبانی کجا باشد مهم است؟
شرکتی که به صورت بین المللی رقابت می کند، ابتدا باید تصمیم بگیرد که فعالیتها را در زنجیره ارزشی درمیان کشورها چگونه گسترش دهد. فعالیتهای بنیانی که در زنجیره ارزشی برشمردم بیشتر به محلی که مشتری قرار دارد مربوط است، مثلا اگر شرکتی می خواهد کالایی را در ژاپن بفروشد معمولا باید در ژاپن پشتیبانی و خدمات پس از فروش داشته باشد. برعکس، در بسیاری صنایع، فعالیتهای پشتیبانی می تواند جدا از منطقه ای که خریدار قرار دارد صورت گیرد. –
بنابراین، مزیتهای رقابتی در فعالیتهای بنیانی، بیشتر به مشخصه های کشوری که این فعالیت در آن صورت می گیرد برمی گردد و فعالیتهای پشتیبانی می تواند مستقل از موقعیت حضور یک شرکت در یک کشور انجام شود.
امروزه تعامل و همکاری بازاریابی الکترونیکی و غیر الکترونیکی نقش بسزایی در موفقیت بازاریابی دارد. برای بازدهی بیشتر در بازاریابی بایستی به استراتژی خاصی روی آورد که بتوان بطور همزمان از رویکردهای الکترونیکی و غیر الکترونیکی بطور همزمان استفاده نمود. برای اینکار بایستی انالیز کاملی از کلیه ارتباطات شرکت با مشتری را که بصورت الکترونیکی و غیر الکترونیکی می باشد را تهیه نمود. به عبارت دیگر بایستی ابتدا دنیای وب و تجارت الکترونیکی را کاملا بشناسید و سپس آنرا با بازاریابی سنتی و این نوع تجارت تلفیق نمایید.
اما این امر چگونه امکان دارد؟
رای این کار ابتدا باید زنجیره ارزش شرکت را شناخت و آنرا بررسی کرده و اجزا تشکیل دهنده آنرا مجزا نمود. همه شرکتها دارای زنجیره ارزشی هستند که به عنوان یک پشتیبان برای شرکت می باشد. اما سئوال این است که زنجیره ارزش چه ارتباطی به بازاریابی دارد؟ وقتی شما زنجیره ارزش خود را انالیز می کنید، تمامی ارتباطات موجود در این زنجیره را شناسایی کرده و بدین ترتیب می توانید این حلقه های ارتباطی را برای ارتباطات آن لاین و آف لاین خود مورد استفاده قرار دهید.
هر دو نوع شرکتها چه شرکتهای تجاری سنتی و چه دات کام ها می توانند از وب به عنوان یک استراتژی مناسب بازاریابی استفاده کنند. این امر در کنار بازاریابی سنتی می تواند کامل کننده آن باشد و بدین ترتیب از تعامل این دو نوع بازاریابی بازدهی بهتری را شاهد خواهیم بود.
شرکتهای دات کام برای اینکه بهتر بتوانند با سایر شرکتها رقابت کنند، باید زنجیره ارزش خود را گسترش دهند. برای مثال یک فروشنده اینترنتی می تواند از روش سنتی نیز در کنار بازاریابی آن لاین خود بهره برد. چاپ و توزیع کاتالوگ نمونه ای از این فعالیت هاست که بسته به نوع تجارت می توان از این روش بهره جست. اما شرکتهای تجاری سنتی نیز می توانند از وب در کنار کار خود بهره جسته و کارایی خود را بیشتر نمایند. حتی اگر شرکت قادر به استفاده از روشهای نوین تجارت الکترونیکی نیستند می توانند حداقل با استفاده از اینترنت صاحب یک آن لاین کاتالوگ شده و اطلاعات مورد نیاز مشتریان را تامین نمایند. بنابر این توجه داشته باشید که همواره بایستی تعامل بین این دو نوع به ظاهر متفاوت بازاریابی را حفظ نمایید.
نقش استراتژیک
درنقش استراتژیک، اصولا ادامه فعالیت هتل بدون به کارگیری فن آوری بی معنی است. مثل شبکه ارتباطی برای فروش. تشخیص قدم بعدی، تشخیص نقش فن آوری درهتل یا فعالیت شما است. برای این کار، شاخصهایی معرفی می کنیم:
شاخصهای تشخیص نقش فن آوری اطلاعات در هتل
میزان وابستگی هتل به فن آوری اطلاعات: کارکرد مطلوب هتل در گرو به کارگیری فن آوری
است.تاثیر استراتژیک فن آوری اطلاعات بر هتل: فن آوری یکی از چند عامل اصلی برای حفظ
هتل و تضمین موفقیت آن در آینده است.
جدول تشخیص
ترکیب دو شاخص بالا، جدول تشخیص را در اختیار قرار می دهد:
نقش محوری سطح یک- فن آوری فعلی نقش حیاتی را ایفا نمیکند ولی هتل و شرایط فعالیت آن درحال حرکت به آن سواست نقش محوری سطح دو- تکیه هتل بر فن آوری قابل توجه است، اما توسعه فن آوری اطلاعات در هتل لزوما به معنی پیش افتادن ازرقبا نیست. شناسایی موقعیتهای به کارگیری IT
علاوه برجدول بالا، شناسایی موقعیتهای به کارگیری فن آوری نیز اهمیت دارند.
این موقعیتها دو دسته هستند:
موقعیتهای خارج از هتل به کارگیری فن اوری منجر به بهبودفعالیتهای هتل درارتباط با مشتریان، ارائه خدمات تازه به مشتریان و…
موقعیتهای داخل سازمان
دراین حالت، به کارگیری فن اوری منجر به افزایش کیفیت در زنجیره ارزش افزوده در بخشهای مختلف هتل شامل مدیریت، نیروی انسانی، بخشهای مالی و خدماتی و… اعمال شاخصهای فوق به فعالیت هتل شما توسط کارشناسان یا مشاوران صورت می پذیرد تا سودمند ترین حالت سرمایه گذاری و بهره وری از به کارگیری فن آوری حاصل گردد
سراسر دنیا ، بسیاری از کشورها مانند برزیل از منابع طبیعی فراوانی بهره مندند ، در حالیکه برخی دیگر ، مانند مکزیک می توانند نیروی کار ارزان قیمت ارائه نمایند. برخی مانند ژاپن برای تحصیلات و آموزش تعهد بسیار زیادی دارند ، در حالیکه برخی دیگر مانند ایالات متحده آمریکا دارای نوآوری و کارآفرینی می باشند. کشورها در نوع فعالیتی که می توانند انجام دهند ( آنچه را که می توانند عرضه کنند ) متفاوتند و شرکتها هم به صورتی فزاینده عملیات زنجیره ارزشی خود را در بخش هایی از دنیا متمرکز می نمایند که بتوانند از نعمتهای مختلف موجود در آن کشورها بهره مند گردند .
مزیت رقابتی در کشورها:
پورتر در آخرین کتاب خود ابراز می دارد برخی از کشورها نسبت به بقیه از وجود درصد بیشتری از شرکتهای موفق ( درخاک خود ) بهره مندند . برای مثال ایالات متحده آمریکا در زمینه فعالیتهای تفریحی ، ایتالیا در سنگ های ساختمانی و موزائیک ، سوئد در کامیون ، ژاپن در صنعت بانکداری ، سوئیس در شیرینی جات و آلمان در صنعت خودرو . پورتر این ویژگیها را به حساب چهار عامل سرنوشت ساز گذاشت که عبارتند از :
1- وجود توانائیهای بالقوه در زمینه های فنی محدود در یک کشور
2- تقاضای بسیار زیاد برای نوع خاصی از محصول یا خدمت در یک کشور
3- وجود صنایع پشتیبان در همان کشور
4- وجود شرکتهای رقیب بسیار سرسخت در همان کشور
برای مثال اغلب رقبای محلی موجب افزایش رشد شرکتهای عرضه کننده مواد اولیه و توزیع کننده محصولات ساخته شده می شوند.
سیستم های اطلاعاتی که در دهه های گذشته مورداستفاده قرار می گرفت دارای ضعف و یا عدم برخورداری از مزیتی بودند که همان یکپارچگی سیستم ها است.
همان طور که در زنجیره ارزش سازمان مشاهده کردیم فعالیتهای درون سازمان در ارتباط تنگاتنگ با یکدیگر هستند. این ارتباط سبب می شود برای برنامه ریزی هریک از این فعالیتها در زنجیره ارزش نیازمند اطلاعاتی از سایر حوزه های کارکردی باشیم. از این رو یکپارچگی سیستم های اطلاعاتی سبب تسهیل و تسریع برنامه ریزی منابع سازمانی می شود. کاهش فعالیتهای اضافی و فعالیتهای مازاد، برنامه ریـــــزی جامع و دقیق و حصول تصمیم گیریهای دقیقتر و… از مزایای یکپارچگی است.
برنامه ریزی منابع انسانی چیست؟
سیستم های برنامه ریزی جامع منابع سازمان (ERP) بر محور پاسخگویی به این نیاز شکل گرفتند. به طور خلاصه برنامه ریزی منابع سازمان را می توان راهکاری یکپارچه برای برنامه ریزی و مدیریت تمامی منابع سازمان تعریف کرد
. استراتژی های فناوری اطلاعات در بخش صنایع و سازمانهای کشور
آیا درصورت آزادسازی واردات، صنایع کشور تاب رقابت خواهد داشت؟ چه تدابیری برای غلبه بر ضعفهای تکنولوژیک، بهبود کیفیت و افزایش بهره وری در سازمانهای داخلی کارساز خواهدبود؟
چگونه می توان افکار عمومی (مشتریان) را از صنایع کشور خشنود ساخت؟ و… هزاران سوال دیگر که دغدغه مدیران و دست اندرکاران صنعت است. فناوری اطلاعات به عنوان ابزار و بستر توسعه، در عرصه رقابت جهانی برای سازمانها و دارای مزایای بی شماری است. امروزه تمامی صنایع به نوعی در معرض تحولات این فناوری واقع شده اند. جلوه های کاربرد IT در صنایع در کلیه حوزه های زنجیره ارزش (VALUE CHAIN) از ارتباط با تامین کنندگان تا تولید و ارتباط با مشتریان اشکار است.
امروزه فناوری اطلاعات در هریک از این حلقه های زنجیره گسترده ارزش کاربردهای عملی و موثری یافته است. به برخی از شایع ترین مشکلات و پیش فرضها و احتمالاتی که صنایع کشور با آن روبرو هستند می پردازیم:
بیشتر شرکتهای سازمانهای کشور در زمینه سیستم هـــای اطلاعاتی دارای نقایص و کاستی های فراوانند لذا برای ترمیم یا ایجاد آنها سرمایه گذاری های وسیع موردنیاز است؛ استفاده و به کارگیری فناوری اطلاعات در سازمانها برای باقی ماندن در عرصه رقابت (سطح جهان) یا کاهش هزینه ها و رضایت مشتری الزامی است؛ صنایع کشور ما برای رقابت در عرصه جهانی نیازمند همکاری با یکدیگر برای ورود به این بازارها و رقابت دراین بازارها هستند؛
قدرت رقابت صنایع کشور در بازارهای جهانی با معیارها و استانداردهای سازمانی کنونی بسیار ضعیف خواهدبود؛
هزینه ها در زنجیره عرضه صنایع داخلی به نسبت استانداردهای جهانی بسیار بالاست؛ رضایت مشتریان عامل بالقوه ای در سودآوری سازمانی است و صنایع ما در کسب رضایت مشتریان با مشکل مواجه اند (قیمت وکیفیت و….)؛ در سالهای اخیر صنعت قطعه سازی و تامین از داخل صنایع کشور رونق یافته و بالطبع تعداد تامین کنندگان افزایش یافته. مدیریت مناسب وارتباطات سریع با این تامین کنندگان می تواند تاثیر بسزایی درکاهش هزینه و افزایش کیفیت ایفا کند؛ اغلب سازمانهای ما با بازار انبوه و مازاد تقاضا روبرو هستند؛
صنایع کشور باید به سمت شیوه های نوین مدیریت و تولیدگام بردارند تا در زمینه افزایش کیفیت و کاهش قیمت و افزایش تیراژ دست یابند. توصیفاتی که ازکاربردهای فناوری اطلاعات در زنجیره ارزش سازمانها بیان شد هرکدام به طور بــــــــالقوه پاسخی برای پیش فرضهای ذکر شده درپی دارد. حال باید دید که کدام کاربردها و برای رفع چه مشکل یا ترفیع کدام مزیت مناسب و معتبر است. به دلیل محدودیت منابع. صنایع داخل کشور باید اولویت و اثربخشی هریک از این کاربردها را شناخته وبرنامه ای جامع در راستای استفاده از فناوری اطلاعات در رفع ضعفها و ایجاد توانمندیهای خویش تدوین کنند. درحقیقت تدوین استراتژی فناوری اطلاعات برای این سازمانها ضرورتی حیاتی به شمار می آید. و به گمان ما پیش از آنکه صنعت کشور به اجبار روی بدین سو نهد بهتر آن است که آگاهانه و به سرعت درجهت تقویت و تبیین بنیانهای فعالیت خویش برمبنای فناوری اطلاعات همت گمارد که بی گمان نتایج مثبتی درپی خواهد داشت.
همان طور که ذکر شد کاربرد فناوری اطلاعات درسازمانها و به ویژه صنایع جهان، امری بــــــدیهی وضروری شده است. تصمیم گیری درمورد استقرارکاربردهای فناوری اطلاعات به دلیل حساسیت، هزینه های بالا و ریسک مـــــــوفقیت آن ازجمله تصمیم گیریهای حساس است که پیش از اقدام، می باید تمامی جوانب را درنظر داشت و اطلاعات لازم را جمع آوری و تحلیل کرد تا بتوان توجیه اقتصادی و سازمانی آن را سنجید. از آنجا که نگارندگان به این اطلاعات دسترسی نداشته و اصولاً هدف ما نیز تنها ارائه دیدگاههای کلی برای کمک به تدوین استراتژی های سازمانهای کشور در این زمینه است لذا براساس مطالعات و آشنایی که با این مقوله داشته ایم و باتوجه به موارد ذکر شده در طول این نوشتار بر این باوریم که: – سازمانها و صنایع کشور باید هرچه زودتر به سمت استفاده وسیع و برنامه ریزی شده از فناوری اطلاعات در فعالیتهای خویش اقدام ورزند؛
این حرکت باید برنامه ریزی شده، سریع و با تدوین استراتژی فناوری اطلاعات شرکت آغاز گردد؛
– رویکرد و سلسله مراتب حرکتی توسعه کاربری های فناوری اطلاعات در این سازمانها باید از سلسله مراتب ذیل پیروی کند:
توسعه و تدارک زیرساختهای موردنیاز؛
منابع انسانی و مهارتهای موردنیاز؛ مهندسی مجدد فرایندها؛
سخت افزار و سیستم مدیریت پایگاه داده؛
شبکه های ارتباطات الکترونیکی درون و برون سازمانی؛
مقدمات سازمانی (برنامه ریزی، ساختار سازمانی، افزایش قابلیتها و مهارت های مدیریتی و انسانی و…).
ایجاد سیستم های اطلاعاتی یکپارچه درون سازمانی (سیستم های تولید و خدمات، تدارکات، بازاریابی و فروش، مالی و…)
استقرار سیستم های کاربردی پیشرفته(…CRM, SCM, IOS,)
حرکت به سوی کسب وکار الکترونیک.
نتیجه گیری
صنایع کشور با محدودیتها و مشکلات عدیده ای دست به گریبانند. این صنایع برای حل این معضلات وقابلیت رقابت در عرصه جهانی نیازمند تحولات وسیع و سریع هستند. فناوری اطلاعات به عنوان ابزاری تحول آفرین دارای کاربردهای مختلفی در هریک از مراحل زنجیره ارزش و عرضه سازمانهاست. این کاربردها در صورت استفاده برنامه ریزی شده و مناسب می توانند به سوالهای فراروی صنایع کشور پاسخ دهند. حرکت به سوی توسعه این کاربردها باید برنامه ریزی شده و برپایه استراتژی های آگاهانه در حوزه فناوری اطلاعات باشد. حرکت به سوی این فناوری جبریست که بهتراست به اختیار به سوی آن گام نهاد.
پانوشتها:
1 – ERP : ENTERPRISE RESOURCE PLANNING. 2 – CAD: COMPUTER AIDED DESIGN. 3 – CAM: COMPUTER AIDED MANUFACTURING. 4 – MRPII: MANUFACTURE REQUIREMENT PLANNING. 5 – FMS: FLEXIBLE MANUFACTURING SYSTEM. 6 – SCM=SUPPLY CHAIN MANAGEMENT. 7 – BUSINESS TO BUSINESS. 8 – BUSINESS TO EMPLOYEES. 9 – CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT.
منابع و مراجع
1 – CHORAFAS D.N. INTEGRATING ERP, CRM, SCM AND SMART MATERIAL, AUERBACH, 2001, CRC PRESS. 2 – KOCH, C. THE ABCs OF ERP, 2002. ERP CENTER. 3 – LAUDON, K AND LAUDEN J., MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS, PRENTICE-HALL, 2002.
4 – SHIELDS M.G. E-BUSINESS AND ERP., 2001 WHILLEY. 5 – TURBAN, E. INFORMATION TECHNOLOGY FOR MANAGEMENT, 2002.
پایان