پاورپوینت آشنائی با مدل ها وکاربردهای بودجه بندی نوین

آشنائی با مدل ها وکاربردهای بودجه بندی نوین

سمینارمدیران ومسئولین شرکت مخابرات ایران

شناخت نامه ارائه کننده مباحث سمینار
عضو انجمن حسابداران خبره مدیریت انگلستان
دانش پژوه دوره دکترای مدیریت استراتژیک دانشگاه Heriot-Watt اسکاتلند
عضو انجمن مشاورین مدیریت انگلستان
عضو جامعه حسابداران رسمی ایران
40 سال تجارب مشاوره مدیریت – اجرایی وآموزشی
شریک وعضو هییت مدیره موسسه تدوین وهمکاران
رئیس شورایعالی انجمن حسابداران خبره ایران (2 دوره)
عضویت در کمیته حسابداری مدیریت فدراسیون بین المللی حسابداران
(IFAC) – دودوره
مدیر نهاد پژوهشی BBRT در خاورمیانه
مدرس مباحث مدیریت وحسابداری وسیستمهای اطلاعاتی مدیریت در دانشگاههای علامه طباطبائی ودانشگاه تهران ودوره های MBA دانشگاهای خارجی در ایران
انتشارمقالات متعدددرنشریات علمی وحرفه ای کشور

رئوس مطالب
بخش اول
جایگاه بودجه در سیستم حسابداری مدیریت
ضرورت واهمیت بودجه بندی درشرکتها وسازمانها
تحلیل حساسیت دربودجه بندی
گزارشگری عملکردبودجه وسنجش مسئولیت
بودجه بندی برمبنای عملکرد (بودجه عملیاتی)
بخش دوم
نقدبودجه بندی سنتی
شیوه های نوین بودجه بندی
سازوکارهای یهره برداری مطلوب ازنظام بودجه بندی
معرفی مدل اداره بنگاه بدون استفاده ازبودجه (Beyond Budgeting)

شرایط نوین کسب و کار
رقابت در پهنه جهانی
تجارت الکترونیکی (اقتصاد دیجیتالی)
افزایش ریسک بنگاه
اهمیت یابی داراییهای نامشهود
توسعه تکنولوژی اطلاعات
تغییر در ساختار هزینه ها
مشتری مداری
طرح تئوریهای جدید:
( تئوری ذینفع ها/ تئوری نمایندگی / تئوری موانع)
مسئولیت های اجتماعی
اهمیت یابی اخلاق سازمانی (بویژه پس از ماجرای Enron)

نظارت بازارسرمایه (عوامل کنترل و ارزیابی هیئت مدیره)
انتظارات از
اعضاء
هیئت مدیره
ارزش زائی
برای سهامداران
توان مدیران در
ایفای تعهدات
انسجام و
هماهنگی اعضاء
هیئت مدیره
مدیریت و کنترل
ریسک
پیشبرد
استراتژی
مسولیت های اجتماعی
ارتباط با
محیط پیرامونی
توان رشد
و بالندگی

حسابداری بعنوان یک مدل سیستمی
خروجی ها
پردازش ها
ورودی ها
استفاده کنندگان
صورتهای مالی
گزارش بودجه
گزارش ارزیابی عملکرد
گزارشات ویژه
جمع آوری
طبقه بندی
تلخیص
تجزیه و تحلیل
رویدادهای اقتصادی

تعریف سیستم حسابداری مدیریت
حسابداری مدیریت عبارت است از فرآیند تشخیص ، اندازه گیری ، گرد آوری، تنظیم، تجزیه و تحلیل و ارائه اطلاعات مالی به مدیران جهت برنامه ریزی و کنترل عملیات، حصول اطمینان از استفاده مطلوب از منابع سازمان و مسئولیت خواهی نسبت به چگونگی استفاده از منابع مورد نظر.
حسابداری مدیریت همچنین تهیه و ارائه گزارشات مالی به استفاده کنندگان خارج از حوزه مدیریت سازمان، مانند سهامداران، بستانکاران و مراجع قانونی و دولتی را نیز در بر می گیرد.

کاربردهای محصولات اطلاعاتی حسابداری مدیریت
کنترل
برنامه ریزی
بهبود مستمر
تصمیم گیری
بودجه بندی (سرمایه ای /عملیاتی)
تحلیل مغایرات/ سنجش عملکرد
مدیریت هزینه
اطلاعات تحلیلی/ هزینه های مرتبط

برخی نکات در مورد بودجه و بودجه بندی
1-مفروضات وضوابط تهیه بودجه
2- ضرورت هم راستائی بااسترات‍ژیها
3- عامل محدود کننده در بودجه بندی و نقش آن در تهیه بودجه
4- نقش وکارکردکمیته بودجه
5- مراکزبودجه/مراکزمسئولیت
6-دوره بودجه
7- ظرفیت مورداستفاده درتهیه بودجه
8- طبقه بندی هزینه ها : پایه بودجه بندی

تعریف بودجه

بودجه بیان مقداری برنامه های بنگاههاوسازمان هاست که می تواند برای کل بنگاه ویا هر یک از بخشهای مختلف آن (مراکزهزینه،SBUs ویا پروژه ها) تهیه گردد وضمن آن سود،گردش نقدینگی، وضعیت مالی وسایر برنامه ها به صورت کمی بیان گشته و آثار مجموعه تصمیمات را با نگرش به آینده سازمان مشخص ومنعکس می نماید.

CHARLES HORNGREN

وظایف بودجه:
امکان برنامه ریزی
انتقال اهداف، امکانات و محدودیت ها
ایجاد هماهنگی بین اهداف بخش های مختلف
مسئله یابی و انجام تدابیر برای حل مسائل
تعیین بهای تمام شده برآوردی (نرخ های برآوردی سربار)
کنترل عملیات و سنجش عملکرد
تحلیل گزینه های مختلف و انتخاب بهترین گزینه
ایجاد انگیزه در سازمان
حساسیت مدیریت به هزینه ها و حفظ منابع سازمان

انواع بودجه ها:
تلخیص فعالیت های تولید وفروش محصولات/خدمات

برآورد و ارزیابی پروژه های سرمایه ای

ترازنامه/ سود و زیان بودجه ای/ پیش بینی گردش وجوه
منعکس کننده آثار مالی عملیات
بودجه عملیاتی

بودجه سرمایه ای

بودجه مالی

بودجه بندی و سنجش مسئولیت
مرکز مسئولیت:
بخش یا واحدی از سازمان که مدیر/ مسئول آن باید پاسخگوی نتایج مالی تعریف شده ای از فعالیت های تشکیل دهنده مرکز مسئولیت باشد.

انواع مراکز مسئولیت

فرآیند بودجه بندی وکنترل بودجه ای
1-تعیین هدف
2-برنامه ریزی و
بودجه بندی
3-اندازه گیری
عملکرد واقعی
7-اجراء واقعی
4-استخراج انحرافات
5-تجزیه و تحلیل
انحراف از بودجه
6-اعمال عملیات
اصلاحی
9-بازخور برای
برنامه ریزی آینده
8-بازخور برای
کنترل آینده

تحلیل حساسیت (Sensitivity Analysis)
فرآیند ایجاد تغییر در عناصر اصلی بودجه بمنظور تعیین دامنه اطمینان بخشی برنامه های عملیاتی
”حساسیت“ با آثار ایجاد تغییر در هر یک از سرفصل ها سنجیده می شود.
با استفاده از تحلیل حساسیت عوامل کلیدی در تهیه بودجه شناسایی می شوند.
با توجه به آثار تغییرات در انجام ”تحلیل حساسیت“ از برنامه کامپیوتری استفاده می شود.

تحلیل سناریو
براساس تحلیل حساسیت ، تحلیل سناریو انجام وسناریوهای پنجگانه زیرجهت تصمیم گیری مدیریت ارائه میشود:
سناریوی : بسیارخوشبینانه
خوشبینانه
واقع بینانه
بدبینانه
بسیاربدبینانه

ویژگیهای بودجه بندی سنتی TRADITONAL BUDGETING
بودجه بندی سنتی با ویژگیهای زیر تهیه می گردد:

1- براساس اهداف ثابت Fixed Targets
2- بودجه بندی برای یک دوره ثابت
FIXED PERIOD BUDGETING
3- بودجه بندی فزاینده
INCREMENTAL APPROACH BUDGETING
4- بودجه بندی بر مبنای ساختار سازمانی
FUNCTONAL/ BUDGETING

نا رسایى هاى بودجه بندى
ایجاد محدودیت وسقف برای فعالیت ها
عدم کارآیی (زمان بری وهزینه زائی)
عدم هماهنگى با استراتژى ها
ناهنجاریهای رفتاری

عدم پاسخگویى به محیط رقابتى روز

(PBB)بودجه بندی بر مبنای عملکرد
برنامه جامع سالیانه که ضمن آن نتایج قابل انتظار از بکارگیری منابع برای برنامه های مختلف عملیاتی را پیش بینی و مورد سنجش قرار می دهد.
سیستم برنامه ریزی، بودجه بندی و ارزیابی عملکرد با تآکید بر ارتباط و مقایسه بین منابع صرف شده و نتایج حاصله و مسئولیت خواهی نسبت به اثربخشی و کارآیی در پیشبرد برنامه ها.

با بودجه سنتیPBBمقایسه
.
نتیجه گرائی
بجای سنجش عملکرد بودجه در محدوده تجزیه و تحلیل مغایرات سرفصل های هزینه، آثار و نتایج عملکرد در قیاس با منابع صرف شده سنجیده می شود.
انعطاف پذیری
بودجه بصورت کل در اختیار مدیران قرار داده می شود تا برحسب نیاز برای پیشبرد برنامه ها در فصول مختلف هزینه نمایند
هم راستایی با استراتژی
از طریق کنترل پیشبرد برنامه ها، نسبت به تحقق استراتژی اطمینان حاصل می شود.

فرایند بودجه بندی بر مبنای عملکرد
تعیین اهداف و برنامه ها
تدوین استراتژی دستیابی به اهداف
تهیه بودجه عملیاتی و تعیین نتایج کمی مورد انتظار از برنامه های کوتاه مدت (سالیانه)
تعیین شاخص های کلیدی سنجش عملکرد
ارزیابی عملکرد و سنجش اثربخشی و کارآیی و گزارشگری نتایج حاصله

SMART
در بودجه بندی بر مبنای عملکرد اهداف باید از خصوصیات زیر برخوردار باشند:

ویژگیهای شاخص های سنجش عملکرد
مرتبط بودن (مبتنی بر اهداف و برنامه ها)
رعایت اصل اهمیت
قابلیت محاسبه
جامعیت (شاخص های مالی و غیر مالی)
قابلیت مقایسه
قابلیت اتکاء

مزایای بودجه بندی بر مبنای عملکرد
تخصیص منابع به اهداف و برنامه ها
تعیین ارتباط منطقی بین منابع تخصیص یافته (بودجه) و نتایج حاصله
ابزار اعمال مدیریت بر مبنای عملکرد(PBM)
افزایش کارآیی مدیریت هزینه ها
تقویت نظام مسئولیت پذیری و پاسخگویی مدیران

کاربردمدل ارزیابی متوازن
دربودجه بندی برمبنای عملکرد

ارزیابی متوازن Balanced Scorecard
تعریف :
ارزیابی متوازن مدلی از روابط علت و معلولی سنجش عملکرد است که ضمن آن تغییر در یک حوزه فعالیت موجب تغییر و یا ایجاد تعادل در سایر فعالیتها می گردد.
ارزیابی متوازن بیانگر اهداف چندگانه و مرتبط با هم در یک سازمان است که از چهار منظر مالی, انتظارات مشتریان, فرآیندهای داخلی و میزان یادگیری و رشد سازمان به ارزیابی تحقق استراژیها می پردازد و زمینه های ایجاد مزیت نسبی و موفقیت سازمان را فراهم می آورد.

استراتژی ها
ارزشهای موردنظر
مشتریان چیست؟
برای کسب برتری درفرایندها
به چه قابلیتها مهارتها شرایط کار
وزیرساختهایی نیازداریم؟
انتظارات سهامداران
چیست؟
برای برآورده کردن
انتظارات سهامداران و
مشتریان درکدام
فرایندها بایدبرتری یابیم؟
مدل کلی ارزیابی متوازن
Balanced Scorecard

چشم انداز و استراتژی از چهار منظرارزیابی متوازن
منظر مالی
اهداف
معیارهای سنجش
منظر فرایند داخلی
اهداف
معیارهای سنجش
اهداف
معیارهای سنجش
اهداف
معیارهای سنجش
منظر مشتری
منظر نوآوری و یادگیری
چگونه انتظارات سهامداران را برآورده نماییم؟
چشم انداز و استراتژی
مشتریان به ما چگونه می نگرند؟
آیا می توانیم با نوآوری رشد پایدار داشته باشیم؟
مزیت ما کدام است؟

اسباب و عوامل کارکرد مطلوب بودجه بندی بر مبنای عملکرد
لزوم استقرار سیستم مدیریت مبتنی بر عملکرد (PBMS)
استراتژی مداری و برخورداری از برنامه استراتژیک
تعیین شاخص های کلیدی سنجش موفقیت (KPIs)
ایجاد و بهره برداری از سیستم قابل اتکاء بهای تمام شده
استقرار سیستم ارزیابی متوازن
مقایسات بیرونی (Benchmarking)
بهره برداری از سیستم اطلاعاتی و پشتیبانی قابل اتکاء
حسابرسی و اطمینان بخشی نسبت به کارکرد مطلوب سیستم

بودجه بندی نوین MODERN BUDGETING
1- بودجه بندی قابل انعطاف
FLEXIBLE BUDGETING
2- بودجه بندی مستمر (غلطان)
ROLLING BUDGETING
3- بودجه بندی بر مبنای صفر
ZERO-BASED BUDGETING
4- بودجه بندی بر مبنای فعالیت
ACTIVITY BASED BUDGETING (ABB)

بودجه بندی قابل انعطاف FLEXIBLE BUDGETING
بکارگیری بودجه قابل انعطاف این فرصت را فراهم می سازد تا عملکرد واقعی با یک هدف واقعی مقایسه گردد.
بودجه قابل انعطاف بشکلی طراحی می شود که درآمد و هزینه را متناسب با سطح عملکرد واقعی برآورد خواهد نمود.
هزینه بایستی حتما” به دو جزء متغیر و ثابت قابلیت طبقه بندی داشته باشند.
تنها هزینه های متغیر نسبت به حجم فعالیت و تغییرات آن انعطاف نشان می دهد.
بودجه قابل انعطاف بیشتر برای کنترل بکار می رود تا برنامه ریزی.

بودجه بندی چرخشی (غلطان) ROLLING BUDGET
بودجه بندی چرخشی به یک سیستم بودجه بندی گفته می شود که دائما بصورت پیوسته بازنگری شده و اطلاعات آن براساس آخرین تغییرات بروز و بهنگام می گردد و با گذشت هر دوره مثلا سه ماهه، یک دوره سه ماهه جدید بدان اضافه می شود بشکلی که مدیریت هموارده بودجه یکساله را بصورت تجدیدنظر شده در اختیار دارد.

این نوع بودجه بندی در شرایطی کاربرد دارد که بعلت ابهامات نتوان رویدادهای آتی را براحتی پیش بینی و برآورد نمود.

بودجه بندی بر مبنای صفر ZBB
بودجه بندی بر مبنای صفر روشی از بودجه بندی است که به موجب آن هردوره بودجه ، سال صفرتلقی میشودوبرپایه این فرض هر زمانی که بودجه تنظیم می گردد، تمامی فعالیتها و اقدامات مجددا” ارزیابی می شوند.
این روش بودجه بندی مستلزم آن است که مدیران بودجه درخواستی خود را توجیه نمایند.

بودجه بندی بر مبنای فعالیت ACTIVITY BASED BUDGETING
مدیریت و کنترل هزینه بایستی بر خروجی های سیستم بیشتر توصیه کند تا ورود ی های سیستم.
قابلیت پیاده سازی در سازمانهای تولید کننده محصول و خدمات، بخشهای دولتی و سازمانهای غیرانتفاعی
بر عکس روش سنتی که بودجه هزینه ها را براساس وظایف متمرکز می سازد، ABB بودجه هزینه را براساس فعالیتها قرار خواهد داد
فراهم ساختن چارچوبی برای درک ارتباط بین هزینه ها و سطوح فعالیت وتحلیل مغایرات براساس فعالیتها

)Outline Budgeting )بودجه بندی کلان
سیستم بودجه بندی که براساس اصل اهمیت درحسابداری وبکارگیری تئوری 20-80 درمدیریت، فقط برای 20% اقلام هزینه که بیانگر 80% مبلغ هزینه می باشند بودجه میشود.
مزایا
صرفه جوئی درزمان وهزینه تهیه بودجه
اعمال کنترل هزینه موثر براقلام عمده

خصوصیات اصلی بودجه بندی بهتر:

هماهنگی با برنامه ریزی استراتژیک
استفاده از شاخص های غیرمالی
طرازسنجی (Benchmarking)
پشتیبانى تکنولوژى اطلاعات
اقتصادی بودن بودجه بندی

ارزیابی تمهیدات برای بهبود بودجه بندی یک دیدگاه انقلابی!
هیچکدام از موارد بالا یک راه حل اساسی نبوده اند.
بودجه بندی سنتی طی 30-20 سال اخیر تغییرچشمگیری نیافته است.
بودجه عامل بازدارنده پویائی سازمان است.

ساختارشکنی در بودجه بندی ضروری است.
مدل جایگزین مطرح شده عبارت است از:
”مدل راهبری مسئولیت سپار“

ویژگیها و مختصات مدل راهبری مسئولیت سپار
اصول راهبری
مشتریان: مشتری مداری خط مقدم
سازمان: شبکه ای از تیم های چابک پاسخگو- کاهش لایه های سازمانی
اختیارات: آزادی و اختیار عمل به تیم ها
مسئولیت ها: فرهنگ مسئولیت پذیری در تمام سطوح
شفافیت : یک واقعیت برای همه / اطلاعات در خدمت خرد مدیریتی
حاکمیت سازمانی : در چارچوب اهداف کلان بنگاه و پاسداری از ارزشهای مشترک

اصول مدیریتی

اهداف: متغیر و نسبی
پاداش ها: پاداش گروهی براساس موفقیت نسبی
برنامه ریزی: فرایند مستمر و توسط همه سطوح سازمان
کنترل: بر پایه شاخص های نسبی و روندهای موفقیت
منابع: حسب نیاز اختصاص داده می شود.
هماهنگی: پویا و پیوسته

مورد کاوی یک نمونه موفق: بانک Handelsbanken سوئد

Handelsbanken
در سال 1970 در شرف ورشکستگی بود
پروفسور Wallander مدیریت بانک را بر عهده گرفت
او تبدیل Handelsbanken به سودآورترین بانک اسکاندیناوی را در دستور کار خویش قرار داد …
… و چنین کرد!

جایگاه امروز Handelsbanken
بزرگترین بانک سوئد
سومین بانک اسکاندیناوی
بازده بالاتر از میانگین رقبا در اسکاندیناوی و انگلستان
پائین ترین نسبت هزینه به درآمد در جهان
پائین ترین میزان سوخت مطالبات
جزء 4 بانک اول جهان از لحاظ سودآوری
بالاترین رضایتمندی مشتریان (گزارش Moody)
خشنودترین و کارآمدترین کارکنان

Handelsbanken: استفاده از معیارهای نسبی
بانک به بانک ها
(RoE)
Bank D 31%
Bank J 24%
Bank I 20%
Bank B 18%
Bank E 15%
Bank F 13%
Bank C 12%
Bank H 10%
Bank G 8%
Bank A (2%)
منطقه به مناطق
(RoE)
Region D 38%
Region J 27%
Region I 20%
Region B 17%
Region E 15%
Region F 12%
Region C 10%
Region H 7%
Region G 6%
Region A (5%)
مدیر مشتریان به مدیران مشتریان
(Cost/Income etc.)
Manager D 24%
Manager J 29%
Manager I 35%
Manager B 37%
Manager E 40%
Manager F 45%
Manager C 55%
Manager H 67%
Manager G 78%
Manager A 99%

Handelsbanken: تمرکز زدایی وسیع

از توجه شما متشکرم