میزان تاثیر عوامل روابط انسانی بر رضایت شغلی کارکنان ستاد دانشگاه شهید بهشتی

 فصل اول
مقدمه:
هر چند عصر ما عصر تغییر و تحولات شتابنده و دور از انتظار است و دورانب کارگیری شیوه های سنتی انسان متحول شده و در قالب نظامهای هوشمند و خبره، سازمانهای یادگیرنده و غیره قرار گرفته است و جهانی شدن غوغا ایجاد کرده، اما نتوانسته کار با نیروی انسانی و از طریق آنها را پرکند، مدیریت ماهرانه مبتنی بر دانش روابط انسانی و ارتباطات بین افراد هنوز راز مهم موفقیت سازمانهاست.1
تاکید مدیریت مبتنی برروابط انسانی گامی مهم در جهت تکامل اندیشه های مدیریتی است. دانش روابط انسانی بر اساس توجه به شخصیت آدمی و عزت نفس و بزرگداشت شان انسانی پی ریزی گردیده و همه آموزشهای اخلاقی به ارزش، جا و منزلت آدمی توجه شده است. لذا مدیران سازمانها با بکار بردن مهارت های روابط انسانی در عمل باید با بررسی و موشکافی در روحیات و خلقیات کارکنان شیوه مناسب رفتار با آنها را دریابند و بر کوششهای آنها ارج نهند قرآن کریم اصلی ترین مرجع اسلامی که می توان بدان وسیله به روابط صحیح انسانی دست یافت از جمله آیه 159 سوره مبارکه آل عمران می فرماید:"ای پیامبر به علت لطف ا… تو با اطرافیان نرمخو گردیدی، اگز با آنان با رافت برخورد نمی کردی، از گرد تو پراکنده می گردیدند. ایشان را ببخش و برای آنان طلب آمرزش نموده و در کارها با آنان مشورت کن و زمانی که برای انجام کاری تصمیم گرفتن به ا… توکل کن که ا… اعتمادکنندگان را دوست دارد".2
به همین جهت با توجه به اینکه پیدایش و بقا هر سازمانی وابسته به وجود نیروی انسانی است و انسانها مهمترین عنصر سازمانی محسوب می شدند از این نظر شناخت جنبه های مختلف نیازهای جسمی و روحی از دیرزمان مورد توجه علمای علم مدیریت بوده و مطالعات عملی و علمی بسیاری در این زمینه صورت گرفته است.یکی از مسایل مهم در روابط انسانی توجه کردن به زمینه های ایجاد رضایت شغلی در نیروی انسانی است. بدین معنا که اگر مدیر بتواند مساعدت کند تا نیروی انسانی سایقهای خود را بکار گیرد و از این رو برای انجام امور سازمانی اقدام کند، در این صورت نیازی به فشارهای مقرراتی در سازمان نخواهد بود. ایجاد هماهنگی بین خواسته های مدیران و نیروی انسانی می تواند در این رضایت شغلی و انگیزش همسوی به عمل آورد.3
بنابرآنچه گفته شد تشخیص نیازهای مختلف افراد و گروههای کاری در سازمان و برنامه ریزی و زمینه سازی برای تامین آنها از وظایف مدیریت منابع انسانی است. در مدیریت منابع انسانی اعتقاد براین است که تا نسانها از کار خود احساس رضایت نکنند، نمی توان از آنها انتظار کار فوق العاده و یا حتی عادی داشت. رضایت شغلی، احساس سعادت در زندگی شغلی و سازمانی است که از طریق سه مولفه تامین نیازهای منطقی فرد، تطبیق استعداد فرد با ماهیت شغل و بالاخره جو سازمانی و روحیه مناسب و بهداشت روانی حاصل شود.4

بیان مسئله:
روابط انسانی یکی از موهبتهای الهی است که به عنوان نیاز در وجود انسان قرار داده شده تا انسانها بتوانند یکدیگر را درک و با هم زندگی کنند. روابط انسانی سرچشمه شادیها، لطافت و بارآوری انسانی است که در سایه آن امور تسهیل می شود، روان تلطیف پیدا می کند و استعدادها شکفا می شود.5
دانش رفتار و روابط انسانی در سازمان را باید عصاره و چکیده همه علوم رفتاری دانست که می خواهد همه آن علوم را بطور علمی و در تعامل با دیگران بکار گیرد. این علم در راه رسیدن به اهداف خود از روان شناسی ـ جامعه شناسی ـ انسان شناسی ـ علم سازمان و مدیریت ـ علم معانی و بیان ارزش شناسی بهره می گیرد. روابط انسانی در مفهوم وسیع آن همه انواع تعاملات بین مردم ـ تعارضات آنها، کوششهای معاضدت آمیز و روابط گروهها را دربرمی گیرد. روابط انسانی به اعتقادات نگرشها و رفتارهایی که سبب تعارضات بین فردی می گردد و به زندگی شخصی همه ما و موقعیتهای کاری مربوط می شود. به عبارت دیگر روابط انسانی به توضیح رفتارهای مناسب و درست و هدایت رفتار به سوی اشکال مطلوب آن نیز عنایت دارد.6
بنابراین نیاز به مدیریت روابط انسانی از ضروریات مطرح برای مدیران سازمانهاست و انسان یکی از عناصر مهم سازمان می باشد و رفع نیازهای اجتماعی و فردی او منجر به ایجاد احساس رضایت و در نتیجه افزایش عملکرد سازمان می شود. رابطه تامین نیازها با انگیزش و رضایت شغلی، از مسایل اساسی مدیریت است و هر مدیر دوست دارد بداند که چگونه باید کارکنان خود را در حالت انگیزش نگه دارد.7
به گفته هاپاک: رضایت شغلی مفهومی پیچیده و چند بعدی است که با عوامل درونی، اجتماعی و جسمانی ارتباط دارد. تنها یک عامل موجب رضایت شغلی نمی شود، بلکه ترکیب معینی از مجموعه عوامل گوناگون سبب می شود که فرد شاغل در لحظه معینی از زمان از شغل خود احساس رضایت نماید و به خود بگوید که از شغل خود راضی است و از ان لذت می برد فرد با تاکیدی که بر عوامل مختلف از قبیل میزان درآمد ارزشهای اجتماعی شغل، شرایط محیط کار و سود اشتغال در زمانهای متفاوت دارد. به طرق گوناگون از شغلش احساس رضایت می کند. با شرحی که گذشت می توان رضایت شغلی را به عنوان یک از فاکتورهای موثر در موفقیت سازمان تلقی نمود. لذا مدیران سازمانها باید درصدد افزایش رضایت شغلی کارکنان خود باشند زیرا رضایت نه تنها موجب انجام کار می شود بلکه باعث کاهش، غیبت، تاخیر و کم کاری در سازمان می شود.8
از آنجا که شواهدی نظیر غیبت های مکرر از کار، عدم نظم و ترتیب در ارائه امور محوله، ضرر رساندن به ابزار و وسایل کار در سازمان نشانگر عدم رضایت کارکنان از شغل می باشد متاسفانه بطور خیلی بطئی و نامحسوس می توان بسیاری از این عوامل را در دانشگاه شهید بهشتی مشاهده کرد. ذهن پژوهشگر همواره به این مهم معطوف بوده است که آیا میتوان میان نحوه برقراری ارتباطات مدیران با رضایت از شغل کارکنان رابطه برقرار نمود یا خیر، آیا با تغییر روش دادن مدیران و بکارگیری اصول روابط انسانی می توان به افزایش رضایت شغلی دست یافت و نهایتاً شواهدی مانند غیبت از کار ـ عدم نظم … را کاهش داد؟ و آیا تمرکز مدیران بر روابط انسانی می تواند رضایت شغلی کارکنان را تحت تاثیر قرار دهد؟

ضرورت تحقیق:
امروزه با پیشرفت شناختها و دانش بشری، کیفیت روابط انسانی، بخصوص در سازمانی که گروههایی در ایجاد و به حرکت درآوردن آن گرد هم جمع شده اند کاملاً تغییر یافته است. تمدنهای پیشرفته امروزی که برای نگهداری، حرمت، شخصیت و تفکر انسانی پایه گذاری شده اند، خواهان یک همکاری آزاد و بااراده از انسانها هستند. توجه به این امر، برای انسانهای جذب شده در کارهای مهم شایان اهمیت است. از طرفی در یک دستگاه، به علت موجودیت روابط مختلفی بین انسانها، به منظور تلطیف و انسانی کردن مدیریت، لازم می نماید که روابط انسانی به طور منظم و علمی مورد مطالعه و توجه قرار گیرد. تا با توجه به مسایل روانی، در میان کارکنان ایجاد روحیه شده و در نتیجه بهبود شرایط محیط کار به دنبال آن کارآی سازمان افزایش یابد 9.
روابط انسانی مظهر وجود و ارزش انسانها می باشد، روابط انسانی پدیده رفتاری اجتماعی گروههای انسانی است که شکل و نوع آن به عنوان عامل وجه تمایز انسان و سایر موجودات به شمار می رود. به قول آرنولوجی توین بی مورخ و فیلسوف مشهور انگلیسی، قدرت برقراری روابط با دیگران و داشتن رفتار مطلوب و چگونگی ارتباطی که یک انسان با دیگران دارد از تمام دانش و مهارتهای او مهمتر و ارزشمندتر است. انسانها ناگزیر به برقراری ارتباط با دیگران هستند و در صورتی که بتوانند این ارتباط سب همدلی و درک متقابل شود باعث رضایت خاطر و لذت و در غیر اینصورت موجب ناخشنودی و رنج می گردد.10
اهمیت و حساسیت ایجاد روابط انسانی، آن را به عنوان یک دانش مطرح می سازد، علاوه بر قبول اطلاق دانش برای روابط انسانی، باید آن را هنر و مهارت نیز دانست. ایجاد روابط انسانی به ظرافتها و شیوه های خاصی نیاز دارد که علاوه بر طلب دانش، هنر و مهارتهای ویژه ای را در شرایط زمانی و مکانی خاصی می طلبد. با آن که نیاز به مدیریت روابط انسانی درصد برخوردهای انسانی مشهود است، اما اهمیت و نیاز به آن در سازمانهای اداری و آموزشی به گونه ای دیگر جلوه گر شده است. روابط انسانی آنقدر اهمیت دارد که بسیاری از صاحبنظران علم مدیریت، مدیریت را علم، هنر و یا فن برقراری روابط با انسانهای داخل سازمان تعریف می کنند.11
بنابراین برقراری روابط انسانی از وظایف اساسی مدیریت است و مدیر باید در محیط سازمانی خود چنان روابطی را بوجود آورد و بعداً آن را گسترش دهد که سبب پیدایش انگیزه برای کسب موفقیت و رضایت در افراد در راه رسیدن به اهداف سازمان شود.12
عواملی که در مجموعه تشکیلاتی، از طریق شورآفرینی و برانگیختن عواطف انسانی، از درون ایجاد رغبت و شوق می کند، در موفقیت آوری سهم مهمتری را برعهده دارد. در صورتی که عوامل بیرونی اگر با شوقی درونی همراه نباشد از کاربرد جامع و لازمی در جهت دستیابی به موفقیت برخوردار نخواهد بود. مدیر نه تنها باید بخاطر ایجاد شور و شوق و دمیدن حرارت بیشتر در محیط کار، رابطه خود با سایر همکاران صمیمی و دوستانه نماید، بلکه دوستی و محبت را با گفتار و کردار، با شیوه های مستقیم و غیرمستقیم، در میان کارمندان خود ایجاد نماید. زیرا در محیطی که عواطف و دوستی، محبت و عشق وجود نداشته باشد آن محیط محیط انسانی نیست.13
برای هر مدیری در سازمان آگاهی از مسئله رضایت شغلی کارکنان درواقع پی چویی علت و سبب حرکت و رفتارهای اعضاء و افراد سازمان ضرورت تام دارد.
کنکاش در مسئله رضایت شغلی پاسخ چراهای رفتار آدمی است، چرا که انسان در سازمان کار می کند؟
چرا بعضی بسیار فعال و برخی کم کارند، علت علاقه به شغل و بی علاقگی به کار چیست؟ این سوالات و بسیاری دیگر همه با موضوع رضایت شغلی در ارتباطند و پاسخ به آنها در انگیزه های کارکنان خلاصه می شود و از این رو مدیران با احاطه به نحوه رضایت شغلی کارکنان و انگیزه های آنان می توانند در تحقق اهداف سازمان به کمک کارکنان به سهولت گام برداشته و در انجام سایر وظایف خود نیز موفق باشند.14
جلب رضایت کارکنان باتجربه و علاقمند کردن هرچه بیشتر آنان به حرفه شان از اهمیت ویژه ای برخوردار است. اگر علل رضایت کارکنان نسبت به شغلشان مشخص گردد می توان به منظور بهبود شرایط کار و جلب رضایت بیشتر آنان اقداماتی بعمل آورد وقتی فردی از شغل خود احساس رضایت کند ناخودآگاه مسئولیت خویش را بادقت بیشتری انجام داده و نه تنها از کار خود خسته نمی شود بلکه از انجام دادن آن احساس مسرت نیز خواهد کرد. از این رو پژوهش حاضر در زمینه رضایت شغلی کارکنان توجیهی منطقی داشته و ضرورتی غیرقابل انکار می یابد. بررسی روابط انسانی مدیران و تاثیر آن بر رضایت شغلی کارکنان موجب بالا رفتن انگیزه کارکنان و عملکرد مطلوبتر و موثرتر آن و در نتیجه اثربخش و رسیدن به اهداف مورد نظر را به همراه خواهد داشت و اما اینکه تا چه حد روابط انسانی سبب بالا رفتن رضایت شغلی می شود موضوعی است که همه مدیران مشتاق یافتن پاسخ آن هستند و ما در این پژوهش بر آنیم تا از طریق پژوهش علمی ارتباط روابط انسانی مدیران و رضایت شغلی کارکنان را در جامعه آماری مورد مطالعه قرار می دهیم چرا که دانشگاه شهید بهشتی به دنبال ارتقاء عملکرد و همسانی با معیارها و استانداردهای کار می باشد و نمی خواهد دچار اتلاف وقت و روزمرگی شود لذا ضرورت دارد که به مسئله رضایت کارکنان بپردازد و از طریق ارتقاء سطح رضایت کارکنان به اهداف و آرمانهای بلند مدت خود نزدیکتر شود و در این زمینه یکی از مهمترین عوامل شیوه های مدیریت می باشد که یکی از آنها هم مدیریت مبتنی بر روابط انسانی است.

اهداف پژوهش :
میزان تاثیر عوامل روابط انسانی بر رضایت شغلی کارکنان ستاد دانشگاه شهید بهشتی.
اهداف فرعی:
برای حصول به هدف اصلی این پژوهش لازم است به اهداف فرعی زیردست یابیم.
1- تعیین تاثیر توجه مدیر به انگیزه کارکنان در رضایت شغلی آنان
2- تعیین تاثیر نحوه درک مدیر و شناخت او از افراد و میزان برقراری ارتباط منطقی با کارکنان در رضایت شغلی
3- تعیین تاثیر آگاهی مدیر از کار با گروه در رضایت شغل آنان
4- تعیین تاثیر اتخاذ تصمیمات مشارکتی مدیر در رضایت شغلی کارکنان
5- تعیین تاثیر مهارتهای نفوذی و ارتباطی قوی مدیر در رضایت شغلی کارکنان
6- تعیین تاثیر ویژگیهای شخصیتی مدیر [دانش رهبری و ویژگیهای رهبری] در رضایت شغلی کارکنان

متغیرهای پژوهش:
به طور کلی، متغیرها آن شرایط یا خصوصیاتی اند که آزمایشگر آنها را دستکاری، کنترل یا مشاهده می کند. متغیرهای مستقل آن دسته از شرایط یا خصوصیات اند که آزمایشگر در کاوش تحقیقی خود آنها را دستکاری و کنترل می کند تا رابطه علّی آنها را با متغیر دیگری در موقعیتی ویژه، مشاهده و بررسی نماید.15
در این پژوهش متغیر مستقل روابط انسانی مدیران است.
متغیرهای وابسته شرایط با ویژگیهایی است که همچنان که پژوهشگر متغیر مستقل را در فعالیتهای حوزه تحقیق وارد یا خارج می کند و یا آن را تغییر می دهد. متغیر وابسته نیز ظاهر یا محو می شود و یا تغییر می کند. (همان منبع، ص 85)
در این پژوهش متغیر وابسته رضایت شغلی کارکنان است.

محدودیتهای پژوهش
محدودیتهایی که تحت کنترل محقق می باشد:
1- محدودیت در موضوع: از آنجائی که موضوع روابط انسانی حیطه وسیعی را دربرمی گیرد محقق برای امکان عملی شدن تحقیق جوانب مهم روابط انسانی در مدیریت آموزش (طبق نظریه دانیل گریفیث) را مورد توجه قرار داده است.
2- تردیدی نیست که متغیرهای زیادی مانند طبقه اجتماعی ـ مسایل خانوادگی ـ اقتصادی ـ جو سازمانی سبک مدیریت با رضایت شغلی کارکنان ارتباط دارد اما با دشواری در امر کمی ساختن این متغیرها باید اذعان کرد نقش عوامل دیگر در این زمینه نادیده گرفته شده است.
3- مشخص کردن حوزه و دامنه پژوهش
4- تمرکز و انتخاب موضوع مورد علاقه
5- برای جمع آوری اطلاعات، روشهای مختلفی وجود داشته است که محقق به دلیل دقت و سرعت در اندازه گیری ابزار پرسشنامه را انتخاب کرده است.
6- محدود نمودن اساس بررسی و سنجش روابط انسانی به رضایت شغلی
7- تصمیم گیری درباره تعداد افراد جامعه آماری و نمونه
8- انتخاب فاکتور جنسیت ـ تحصیلات ـ سن ـ سابقه خدمت ـ تاهل و تجرد در پرسشنامه
9- پژوهش حاضر بر روی مدیران و کارکنان ستاد دانشگاه شهید بهشتی است و نمی توان آن را به گروههای دیگر از جمله بیمارستانها تعمیم داد.

محدودیتهای خارج از کنترل
1- استفاده از پرسشنامه به عنوان وسیله اندازه گیری تحقیق که محدودیتهای خاص خود را داراست از جمله محدودیت در دقت و سمت در اندازه گیری
2- تازه بودن و کم بودن پژوهشهای مشابه در زمینه روابط انسانی و رضایت شغلی
3- کمبود منابع مرتبط با موضوع و ارتباط به موضوع (روابط انسانی و رضایت شغلی)
4- میزان روائی و پایانی وسایل اندازه گیری متغیر وابسته
5- محدودیت های زمانی ـ مالی و خانوادگی
پیش بینی می شود:
6- تفاوتهای ادراکی کارکنان ممکن است در پاسخگویی به پرسشنامه تاثیرگذار.
7- عدم آشنایی بعضی از کارکنان با پژوهشهای دانشگاهی و بی اعتمادی نسبت به توانایی این پژوهشها در حل و مشکلات آنان و عدم تمایل به پاسخگویی پرسشنامه
8- درصد خطاپذیری در نتایج
9- عدم توانایی در کنترل همه متغیرهای بازیگر و تاثیر آنها بر موقعیت پژوهش
10- بوروکراسی اداری و مشکلات سازمانی

مفاهیم نظری و عملیاتی واژه ها:
مفهوم نظری:
روابط انسانی در یک سازمان فرآیند برقراری، حفظ ، گسترش رابطه هدفدار، پویا و همه جانبه بین اعضاء سازمان است که با تامین نیازهای منطقی، اجتماعی و روانی فرد و گروه سبب تفاهم، احساس رضایت و سودمندی متقابل و بوجود آوردن زمینه اعتماد، انگیزش، رشد و تسهیل رسیدن به اهداف سازمان می شود.16
روابط انسانی : به لحاظ اهمیت، ارزش و ابعاد مختلف روابط انسانی، تعاریف فراوانی از این علم شده است که ما به معدودی از آنها اشاره می کنیم.
* روابط انسانی مفهوم وسیعی دارد و هر نوع رابطه ای بین 2 فرد، فرد و گروه، سازمان و فرد و غیره را دربرمی گیرد این روابط ممکن است به اشکال مختلف مانند روابط رسمی، غیررسمی، عمومی، خصوصی، کلامی ، غیرکلامی، عمودی، افقی و چندجانبه رخ دهد. در عین حال امکان دارد روابط در محیطها و موقعیت های خاص اجتماعی، فرهنگی، تجاری، بازرگانی، حکومتی و آموزش برقرار شود.17
* ریس و برندت (Reece and Brandt) در کتاب روابط انسانی اثربخش گفته اند که روابط انسانی در مفهوم وسیع آن، همه انواع تعاملات بین مردم، تعارضات، کوششهای معاضدت آمیز و روابط گروهها را دربرمی گیرد. روابط انسانی با اعتقادات، نگرشها و رفتارهایی که سبب کشمکشهای بین فردی می شود و با زندگی شخصی ما و همه موقعیتهای کاری ارتباط دارد.18
* برخی از دانشمندان روابط انسانی را گردآورده از آداب و رسوم و پندارها و دریافتهای فرهنگی ، قومی، اجتماعی، اقتصادی، سیاسی جامعه تعریف کرده اند و برخی دیگر آن را فرآورده تلاشهای روزافزون همگانی به سانی که موثر در همزیستی بهتر و همراه با خشنودی و خرسندی باشد می دانند.19
* از دیدگاه مدیریت روابط انسانی عبارت است از (برانگیختن افراد و سازمان به منظور ایجاد همکاری از نوعی که نیازمندیهای افراد را برطرف سازد و موجبات تحقق هدفهای سازمان را فراهم آورد).20
* روابط انسانی از دیدگاه مدیریت بنابر تعریف خانم فالت شامل توان برقراری ارتباط انسانی با کارکنان از طریق پذیرفتن وجود، شخصیت، ویژگیهای فردی و همه تفاوتهایی که احتمالاً با شخص مدیر دارند می باشد).21
* مهرآسا : دانش روابط انسانی عبارت از "بررسی کنشها و واکنشهایی که بین افراد یک جامعه به سبب آمیزش و مراوده آنها بوجود آمده می باشد".22
* پرهیزگار: روابط انسانی عبارت است از ایجاد، توسعه و گسترش روابطی که بتوانند انگیزه های پرثمری را از راه موفقیت گروهی در راه نیل به هدفهای سازمانی از طریق ایجاد رضایتمندی در اعضاء بوجود آورد.23
* آشفته تهرانی: به نقل از فیفنر و شروود (fifener and Sherwood) روابط انسانی را چنین تعریف می کند: دانش روابط انسانی عبارت از بررسی شبکه روابط اتخاذ، شبکه قدرت، شبکه مراودت ، شبکه روابط تخصص و شبکه روابط جامعه سنجی مشتمل بر روابط از پیش توصیف شده است و روابطی که در مرحله عمل تحقیق پیدا می کند و همچنین شبکه روابط مطلوب و غیرمطلوب که سازمان را دربرگرفته و آن را تحت الشعاع خود قرار داده است.24

گـــروه
* کرچ و کرچفیلد در تعریف گروه عنوان می کنند که (اصطلاح گروه به اجتماع دو نفر یا بیشتر که رابطه روانشناختی با یکدیگر دارند برمی گردد. یعنی برای هر عضو دیگر باید کم و بیش روابط روانشناختی بوجود آورند تا رفتار و خصوصیات آنها وی را تحت تاثیر قرار دهد).25
* جورج هومنز (George Homans) از قول اسمیت (smith) گفته است گروه یک واحد مرکب از تعدادی افراد است که علاوه بر آگاهی از وحدت خود دارای قدرت عمل نیز می باشند و از روش واحدی برای رسیدن به اهداف خود بهره می گیرند.26
* بارون و بیرن (Baron and Byrne) می گویند گروه مجموعه ای از اعضاست که در برخی از انواع تعامل اجتماعی با هم درگیر هستند و یا حداقل بالقوه این کار را داشته باشند.27
* کارت رایت وزندر (Carw right and Zander) که پژوهشهای زیادی روی پویایی شناسی گروهی انجام داده اند، گروه را مجموعه ای از افراد که با هم ارتباط دارند و در بعضی از جهات مشخص به هم وابسته هستند، تعریف می کنند.28
* ماروین شاو (Marvin Show) می گوید: گروه ترکیب دو نفر یا بیشتر از افراد است که با هم تعامل دارند و بر هم تاثیر می گذارند و از هم تاثیر می پذیرند.29
* پرهیزگار گروه را بدین صورت تعریف می نماید: گروه عبارتست از گردهمایی عده ای از افراد اجتماع که بطور دسته جمعی با همکاری و مساعدت یکدیگر در ایجاد و ایجاب پدیده های جدید فعل و انفعالاتی را از خود بروز می دهند.30
* گروه از نظر رابینز شامل: دو یا چند نفر که با هم ارتباط متقابل دارند و به یکدیگر وابسته اند و برای تامین هدفهای خاصی گرد هم جمع می آیند می باشم.31

رضایت شغلی
* یکی از دلایل اصلی باقی ماندن اعضاء در جریان فعالیتهای سازمانی رضایت شغلی است نظریه هایی که در این باره مطرح شده است متفقاً امعان دارند که رضایت شغلی بر اثر وجود یا دخالت یک عامل خاصی ایجاد نمی شود و یا به سبب فقدان عامل مشخصی از میان نمی رود. (رضایت فرد از کار خود یا عدم رضایت او از آن احساس است که شخص در نهاد خود درمی یابد اگر چه بیان و توصیف آن برایش مشکل است).32
* گوردون معتقد است که رضایت شغلی یک عکس العمل عاطفی است که از ادراک خود نسبت به اینکه شغل و ارزش های شغلش را تامین می کند و یا به او اجازه می دهد که این ارزشها را برآورده کند ناشی می شود.33
* شفیع آبادی: رضایت شغلی که نوعی احساس مثبت فرد نسبت به شغلش می باشد، زائیده عواملی نظیر شرایط محیط کار، نظام سازمانی شغل، روابط حاکم بر محیط کار و تاثیر عوامل فرهنگی است. لذا می توان گفت رضایت شغلی احساس روانی است که از عوامل اجتماعی متاثر می باشد.34

انگیزش:
* از تعاریف متداول و معمول انگیزه عبارت است از:
1- یک محرک درونی که انسان را به انجام کار برمی انگیزد.
2- ایجاد شوق رسیدن به چیزی یا انجام کاری یا درک عقیده ای
3- حالت یا شرایطی که انسان را به انجام کار یا قبول عقیده ای ترغیب می نماید.35
* تمام عوامل درونی (آگاهانه و ناآگاهانه) آماده کننده انسان به منظور تحقق بخشیدن به بعضی از اعمال، گرایشها و بعضی از اهداف.36
* عوامل روان شناختی، جامعه شناختی، فرهنگی، اقتصادی موثر در شکل گیری رفتار فردی و گروهی در محیط.37
* جان ایکنسون انگیزش را عبارت از نفوذ و تاثیرات مقارنی می داند که در راستا، شدت و پایداری کنش بعمل آیند.38
* ویکتور و روم انگیزش را فرآیندی تصور می کند که گزینش هایی را که توسط انسان یا موجودات زنده دیگر صورت می پذیرد، تحت نفوذ قرار دهد.39
* کمبل و پریچارد که هر دو نظریه پردازان بنام در انگیزش هستند عقیده دارند که انگیزش به مجموعه ای روابط متغیر، مستقل یا غیرمستقل که راستا، وسعت و پایداری رفتار را تبیین می نمایند مربوط است، با این شرط که تاثیرات، استعداد، مهارت و درک وظیفه مورد نظر و همچنین محدودیتهایی که بر محیط حاکم هستند ثابت نگاه داشته شوند.40

ادراک
* فرهنگ لغات ادراک را (دریافتن، فهم کردن،درک کردن) عنوان می کند و همچنین عملی که بواسطه قوای محرکه انجام می گیرد.41
ادراک فرآیندی است که بدان وسیله افراد پنداشتها و برداشتهایی که از محیط خود دارند تنظیم و تغییر می نمایند.42

قدرت قانونی
عبارتست از توانایی ناشی از قانون که مدیر را در نقش رهبر قادر می سازد تا بر مرئوسان خود تاثیر گذاشته و به رفتارشان جهت دهد.43
* همه سازمانهای اجتماعی را نوعی قدرت، یکپارچه و فعال نگه می دارد. دانش در این زمینه به مدیران کمک می کند که مکانیسم های تنظیم کننده رفتار سازمانی را به دوستی درک کرده از آنها استفاده نمایند.44

مفهوم عملیاتی
* در این پژوهش برخی از جوانب مهم روابط انسانی از نظر دانیل گریفیث که شامل انگیزش ادراک ـ ارتباط ـ ساختار قدرت ـ اختیار ـ روحیه و تصمیم گیری ـ پویائیهای گروهی و رهبری می باشد مورد توجه قرار گرفته است و برای سنجش این جوانب به صورت عملی پرسشنامه محقق ساخته و استانداردی تهیه گردیده که این جوانب را می سنجد. (روابط انسانی)
* گروه: در این پژوهش محقق بوسیله سوالات محقق ساخته و استاندارد چگونگی آگاهی مدیر از کار با گروه را به صورت عملی می سنجد.
* رضایت شغلی: در این پژوهش مقصود از رضایت شغلی، مجموع نمره ای است که از اجرای پرسشنامه رضایت شغلی بدست می آید تا بدینوسیله میزان رضایت شغلی کارکنان سنجیده شود.
* انگیزش: برای سنجش انگیزش در این پژوهش سعی می شود بوسیله سوالاتی که در پرسشنامه تدوین شده است آن را به صورت عملی مورد بررسی و ارزیابی قرار دهد.
* ادراک: در این پژوهش برای سنجش عملی اثر ادراک در محیط سوالاتی در پرسشنامه تهیه شده که آن را به صورت عملی مورد ارزیابی قرار می دهد.
* قدرت: در این پژوهش بوسیله سوالاتی از طریق پرسشنامه استفاده از قدرت قانونی توسط مدیر به صورت عملی سنجیده می شود.

فصل دوم
مقدمه:
مدیریت بر کارکنان مفهومی وسیع تر از اصلاح شرح وظایف، جدول حقوق و مزایا و امثال آن دارد. باید در احوال و رفتار افراد خیره شد و نکات ظریفی را که در حرکات و سکنات آنها وجود دارد کشف کرد و ارزش های مرتبط با شخصیت آنها را بازشناخت. ما همواره شاهد ابداع انواع شیوه های مدیریت بوده ایم که بوسیله استراتژیست ها و نویسندگان مطرح می شود و "انسان" محور همه آن برنامه ها بوده است. مدیران منابع انسانی در بعد باید با استفاده از خدمات نرم افزاری، رایانه ها، مدیریت صحیح بر مسایلی نظیر بهره وری، آموزش و کارورزی، برنامه ریزی، کارراهه، آمار و نمودارهای جدید تولید کنند بطوری که همه منجر به انسانی کردن حیات کار و دخالت عواطف و هیجانات انسانی در کارها گردد.45
در جهان امروز نیروی انسانی به عنوان اولین عامل توسعه جوامع شناخته شده است. کشورهای زیادی که با ثروت و منابع سرشار طبیعی و زیرزمینی در توسعه نیافتگی و فقر نسبی به سرمی برند در مقابل کشورهایی که با فقر منابع در بهترین وضعیت توسعه یافتگی قرار گرفته اند شاهد این مدعا می باشند. نگاهی به پژوهش ها و بررسی ها سیر تکامل رشد کشورهای جهان نشان می دهد که اکثر کشورهای پیشرفته در سالیان گذشته با عظمی ملی روی منابع انسانی خود از طریق آ.پ و سایر جنبه های بهسازی سرمایه گذاری کرده اند و اکنون برنامه ریزیهای آنها در بین سایر عناصر و عوامل سازمان است. پس، هیچ سیستم اجتماعی بدون انسان قابل تصور نیست، انسان درواقع روح سیستم اجتماعی است.46
انسان موجودی با ارزش و کرامت است که در میان همه موجودات جهان دارای ارزش خاصی است. سیستمهای اجتماعی ابزاری برای تامین نیازهای انسان هستند و ارزش آنها منوط به میزان تامین این نیازهاست. هرگاه ساختار، تکنولوژی و فرآیند را نتوان در راستای نیازهای انسان توجیه کرده باید به اعتبار و فایده آنها تردید ورزید. بهترین روش ارزیابی سازمانها و مدیریت بررسی میزان مشکل گشایی و تامین نیازهای انسانهای جامعه است.47

مفهوم روابط انسانی
می توان به مدد غرایز، آدمها را به هم نزدیک کرد و هرکس می تواند تقریباً با غرایز خود افراد اطراف خود را درک کند و براثر ارتباط و تماس ممتد با سایرین، حس تازه ای احساس کند وقتی به آن درجه ای برسد که اطرافیان خود را احساس کند و روحیات آنها و امکانات و اقداماتشان را حدس زند. با استفاده از کاربرد این غریزه می توان تصمیم گرفت و اقدامات و دستورهای خود را تغییر داد و در آنها تحول بوجود آورد. ارتباط با دیگران از طریق غرایز چنانچه با نبوغ همراه گردد. بوی منطق را به مشام می رساند.
در پدیده ارتباط ارتباط با دیگران مهارت انسانی و ارتباط انسان یک عامل و عنصر دائمی است که در متن تصمیم ارتباطی افراد قرار می گیرد. اینگونه پدیده های انسانی را باید بر الگوی تصمیم گیری معین کرده هر چند گشودن و تجویز آن به آسانی میسر نیست. ضمن آنکه مختصات و ویژگیهای شرایط تصمیم می تواند بخشی از آنگونه تصمیمات به حساب آید. عنصر برتر، بدون تردید بینش نبوع ا… دادی است که در ذهن انسانهای برتر بوجود می آید و به صورت تصمیم تجلی می یابد. روابط محصول روابط انسانی است که در میان افراد و گروهها و طبقات برقرار می شود و نهادها و رفتارهای اجتماعی یا فرهنگی آن جامعه براساس این روابط ترتیب و تنظیم می یابد. و عواملی نظیر فرهنگ، آزادی، مساوات، امنیت، طبقه اجتماعی، فرصت، انگیزش، نقش، پایگاه اجتماعی شامل رده های سازمانی، نوع کار، مهارت، شرایط کار، حقوق و ارشدیت ، تحصیلات ، تعادل اجتماعی و سازگاری فرد با دیگران در ارتباط متقابل انسانی موثر است. که عناصر محیط و محیط سازمانی تاکید بیشتری قرار دارند.48
نیاز به محبت، دوستی، و روابط اجتماعی بعنوان عوامل موثر روابط انسانی در سازمان تلقی می گردند و در مجموعه ارتباطات سازمانی سازمان با نوعی "سیستم اجتماعی" روبرو می شود در چنین سیستمی عده ای از کارکنان برای انجام کارها در شرایط فیزیکی گرد هم می آیند و در آن محیط با یکدیگر روابط متقابل دارند و با این انگیزه که نیاز خود را ارضا نمایند، بکار یکدیگر تمایل می یابند و روی هم سیستمی از نهادهای فرهنگی برای ایجاد ارتباط با فرد و محیط بوجود می آوردند.49
بنابراین می توان عوامل موثر در روابط انسانی را اجتماعی ساختن و اجتماعی شدن، دوستی و رفاقت برای دستیابی به حمایت گروهی و رفع نیازهای متعدد، تبادل نظر، تخلیه بار هیجانی، آزادی انسان در انتخاب روابط خود با دیگران، احساس امنیت از تعلق به گروه و برقراری و حفظ رابطه با اعضای آن، وجود انگیزه و امکان برای پیوستن به گروه، وجود علایق و انتظارات مشترک بین فرد و گروه، احترام به ارزشهای اجتماعی، ضرورت ارسال و دریافت پیام اعم از استفاده از زبان گفتار یا زبان خاموش یا حرکات بدنی، کسب رضایت خاطر و مانند آن دانست.50
در مقوله روابط انسانی باید اذعان داشت که از اصل بدیهی استمرار رابطه عاطفی بین افراد اصل تفاهم است، بدین معنی بدون اشتراک در نوع نگرش ها و نیازها نمی توان رابطه انسانی بادوام با دیگران، در هر موقعیت اجتماعی که قرار گرفته، پرورش دهد. این مهارتها اجزاء و مدت یافته مدیران و رهبران هستند و ممکن است از طریق شناخت محتوای روابط انسانی پرورش و بهبود یابند.51
استنباط محتوای از تعاریف فوق مفاهیمی چون انگیزه، ادراک، ارتباطات، ساختار قدرت اختیار، روحیه، تصمیم گیری، مدیریت و رهبری را در روابط انسانی را برجسته کرد و به روابط انسانی وجاهت می بخشید.52
ارتباط، حدود سه چهارم حیات افراد و جوامع، سازمانها و گروهها را دربرمی گیرد و نگرش مثبت به روابط انسانی، شبکه ارتباطات انسانی را در هر محیطی، از جمله سازمان را گسترش و توسعه داده و موجبات ارتباط صمیمانه و بازتر همه علاقمندان به یک سازمان را فراهم می آورد.
ارتباط انسانی از یک منظر تربیتی احساس تعلق گروه و مقبولیت در نزد اعضای آن گروه را بعنوان عامل پیوستگی افراد به گروهها و برقراری رابطه با اعضاء آن موجب می شود.53
ارتباطات نه تنها پیش فرض اساس و نیل به هدفهای سازمانی محسوب می گردد، بلکه منشاء همه مشکلات سازمانهای کنونی است که باید طرز صحیح، اصولی و علمی روابط انسانی مدیریت گردد و یا بنام "مدیریت روابط انسانی" باید بطور جدی در سازمانها گشوده گردد.

تعریف روابط انسانی
روابط انسانی یک مفهوم میان رشته ای است که در عمل کلیه علوم اجتماعی و سایر علوم را که می توانند درفهم و درک انسانها در سازمان مفید باشند، بکار می گیرد. روابط انسانی نه روانشناسی ، نه جامعه شناسی، نه تئوری، نه مدیریت صنعتی، بلکه همه اینهاست… روابط انسانی از هر یک از علوم اجتماعی به هنگام ضرورت در عمل سود می جوید… و نظرگاههای علوم مختلف انسان را مورد توجه قرار می دهد. در این مورد، رشته روابط انسانی شباهت زیادی به رشته طب دارد. وقتی رابطه انسانی مبتنی بر تفاهم باشد همواره رو به توسعه و تکامل می رود و منظور از تفاهم آن است که طرفین ارتباط همدیگر را به دقت بشناسند و به تمایلات و افکار یکدیگر آشنا گردند. در این صورت پاسخ هر فرد به ارتباط دیگری منوط به حفظ منافع است. تفاهم وقتی بوجود می آید که سطح نگرشها و نیازهای افراد در سازمان نسبت به همدیگر نزدیک شود و افراد در رفع نیازها و مشکلات خود مخلصانه و مجدانه تلاش نمایند و یار و غمخوار یکدیگر باشند. از آنجا که هر کسی با عقاید خاصی به زندگی و سازمان متبوعش می نگرد و نیازهای او در کمیت و کیفیت دیگران تفاوت دارد و از همه مهمتر بدون درک نیازمندی همه به یکدیگر و معاشرت و مصاحبت طولانی هیچکس نمی تواند از نگرش ها و نیازهای باطنی و واقعی دیگری اطلاع پیدا کند، لذا برای مداوای انسان به مدد علومی همچون فیزیک، زیست شناسی و علوم انسانی را ترکیب و یگانه سازد.54
با توجه به جنبه های مختلف مفهوم روابط انسانی باید گفت که روابط انسانی خوب در مدیریت در بنیانهای احترام متقابل، نیت خیر، ایمان به ارزشها و شئون انسانی و شخصیتهای فردی استوار است. برای مدیریتها و رهبریهای سازمانهای اجتماعی این ضرورت دارد که مهارتها را در ارتباط خود سازمان معنی کنند، بطوریکه می توان تعاریف روابط انسانی را بشرح زیر مورد قبول دانست.
* روابط انسانی عبارت خواهد بود از "برانگیختن افراد را سازمان به منظور ایجاد همکاری از نوعی که نیازمندیهای افراد را برطرف ساخته، موجبات تحق هدفهای سازمان را فراهم آورد." یعنی "شامل برانگیختن افراد به منظور ایجاد همکاری بارور و سازنده".(چستر بارنارد، 1968).
* روابط انسانی، توسعه دادن مهارت علمی است تا شخص بیاموزد چگونه خویش را با محیط اجتماعی خود سازگار سازد. مهارت انسانی یعنی قابلیت برقراری ارتباط با عقاید و احساسات دیگران، تا با دریافت پاسخ مطلوب و ایجاد ارتباط از سوی دیگر خوی اجتماعی بودن در وی پرورش یابد.(روتلیز برگر ، 1971)
* روابط انسانی عبارت است از شیوه رفتار کردن و احترم گذاردن به موقعیتهای اجتماعی و افراد یا گروههایی که سبب خلق این موقعیتها شده اند. در روابط انسانی سازمان یافته، اختلاف نژاد، اختلاف طبقات اجتماعی یا اقتصادی، فرهنگی و آموزش مطرح نیست، بلکه احترام گذاشتن به شخصیت فرد و محترم شمردن ارزشهای افراد مهم است. (بوکین، 1982)
* سرپرست باید به ارزش شخصیت دیگران اعتقاد داشته باشد و به خواستن و احساسات عقول آنها احترام گذارد و بداند زندگی و کار با هم آمیخته اند و رضایت خاطر در کار می تواند تا حد زیادی رضایت زندگی را حاصل کند. (کیمبل وایلز، 1972)
به منظور انجام دادن وظایف فوق، مدیر باید از طریق فراگرد حل مسئله عمل کند که تحلیل محتوی از این فراگرد بشرح زیر است55:
1- روشن ساختن مسئله و بررسی جوانب آن
2- مرتبط ساختن مسئله به افراد جامعه و گردآوری اطلاعات
3- بررسی راه حلها و تصمیم گیری
4- پیش بینی کردن و تصمیم گیری
5- اقدام کردن
نظر یک مدیر در یک سازمان لزوماً به محتوی محیط اجتماعی سازمان معطوف نمی گردد این محتوا ممکن است به چهار مقوله زیر تقسیم شود که هر کدام نسبت به هم ارتباط متقابل وسیعی دارند:
1- منبع مادی، فنی و انسانی
2- سیستمهای ارتباطی در محیط
3- شبکه و تشکیلات سازمان
4- الگوهای افکار، اعتقادات و ارزش ها
از طرفی محتوای محیط اجتماعی سازمان بر فراگرد و یا راهی که در آن جامعه تغییرات اجتماعی واکنش نشان می دهد، اثر می گذارد این تغییرات برحسب توالی زمانی به چهار شکل رخ می دهد.56
1- سنتهای ریشه دار عمیق
2- گذشته نه چندان دور
3- زمان حال و آینده نزدیک
4- آیندهای بسیار دور
باید توجه داشت که عامل ارتباط، عنصر مرابطه و موضوع روابط انسانی هر کدام ارکانی هستند که به نوبه خود می توانند مدیریت یک سازمان را به سمت بهینه کردن رفتارها و نگرشهای مراوده ای مثبت سوق دهند و سازمان را جهت هماهنگی ارگانیکی هدایت نمایند.

انواع روابط انسانی
به طور کلی روابط انسانی را می توان به شرح ذیل تقسیم نمود57:
1- روابط رسمی، مانند روابطی که بین کارکنان سازمانها با مدیر یا هیئت مدیره آن سازمان، یا رئیس اداره یا دیگر (مقامات فرامرتبه) وجود دارد.
2- روابط غیررسمی، مانند مناسبات کارکنان یک سازمان با یکدیگر برکار از همه نوع فشار خارجی یا مقررات و ضوابط

انواع روابط از لحاظ افراد مشمول ارتباط
روابط انسانی میان کارکنان سازمانها را می توان به لحاظ اینکه چه تعداد از افراد را مشمول ارتباط قرار بدهد تقسیم بندی کرد.58
1- ارتباط یک نفر با یک نفر مانند ارتباط دو معلم در یک مرکز آموزشی که با یکدیگر دارند.
2- ارتباط یک نفر با چند نفر مثل ارتباط معلم کلاس با شاگردان خود
3- ارتباط چند نفر با یک نفر مانند زمانی که در یک جمع، کودکی مورد توجه تمامی اعضای حاضر قرار گیرد.
4- ارتباط چند نفر با چند نفر یا گروه که نمونه بسیار گسترده آن در بین چند مدرسه، چند تیم ورزشی، چند کشور وجود دارد.

رویکردهای روابط انسانی
رویکردهای روابط انسانی به قرار زیر می باشد59:
روابط یک جانبه: مثلاً ارتباط از بالا به پاییک یک رئیس آموزش و پرورش با مدیران مدارس
روابط دوجانبه: یا متقابل میان مدیر سازمان و کارمندان
روابط چند جانبه: یا هنگامی که یک نفر هم زمان با دو یا چند نفر ارتباط دارد.
روابط نزولی: که معمولاً تابع سلسله مراتب اداری است و از بالا به پایین نیز نامیده می شود.
روابط افقی: که در بین افراد هم رده سازمان (مانند معلمان یک مدرسه ابتدایی یا متوسطه) برقرار می شود.
روابط مورب: حرفه ای از ارتباطات چند جانبه است زیرا در این نوع ارتباطات پیام در دو سطح مختلف از سلسله مراتب سازمانی یا خارج از سلسله مراتب اداری مبادله می شود و هدف آن هماهنگی، یکی کردن و جامعیت بخشیدن به ارتباطات افقی است.
روابط کلامی: که به حسب عنوان خود پشت و موقعیت فرد مطرح و زیان زیان یکدیگر را درک می نمایند.
روابط غیرکلامی: که براساس نگاه، رنگ چهره، ایما و اشاره و مانند آن شکل می گیرد.
روابط آشکار و پنهان: نمونه های دیگری است که اولی نیازی به توضیح ندارد.
روابط کتبی: انواع روابطی است که به طریق نوشتاری رد و بدل می شود به این ترتیب نامه، بخشنامه، آئین نامه ، دستورالعمل، بولتن و کتاب، پوستر و … را می توان ابزار برقراری کتبی دانست.
روابط شفاهی: یا آنچه به کمک زبان و به صورت چهره به چهره انجام می شود.

اصول تحکیم روابط انسانی در سازمانها
برای تقویت و تحکیم ارتباط بین کارکنان در سازمان و افرادی که برای تحقق اهداف سازمان همکاری می کنند و برای بهره وری از حداکثر توان و رغبت کارکنان در انجام وظایف سازمانی و تربیت منابع انسانی کارآمد باید اصولی را نصب العین قرارداد تا زمینه های اجتماعی کار و خدمت و همکاری و هماهنگی همواره برای همگان در سازمان فراهم باشد و افراد با نشاط و رغبت و انگیزه های متعالی جذب حوزه های فعالیت و شغل در سازمان شوند.60
1- اصول برابری میان خود و دیگران
2- اصول اجتناب از درخواست آمرانه
3- اصول بیان صفات در خلوت و انتقاد در خلوت
4- اصل استماع مشتاقانه خواسته ها و بازگویی مشکلات دیگران
5- اصل اجتناب از مجادله و تکبر با دیگران
6- اصل خوشحالی از موفقیت ها و نگرانی از ناکامی های دیگران
7- اصل اجتناب از شماتت دیگران

عوامل ایجاد و تحکیم روابط انسانی61
1- جو اعتماد و اطمینان
2- دوستی و محبت ـ دوست داشتن و ارزش قائل بودن برای افراد
3- احساس آزادی بیان، افکار، عقاید، نقطه نظرات و پیشنهادات
4- احساس همبستگی بین مدیر و طرف دیگر ارتباط
5- شرکت در تصمیم گیریها و احساس وجود کردن
6- احساس تعلق به سازمان
7- رازداری مدیریت
8- اغماض از بعضی از خطاها
9- رعایت عدالت در رفتار، تشویق و تنبیه
10- رعایت ادب و نزاکت
11- طرز سخن گفتن
12- احترام به افکار و احساسات فرد و شناخت احساسات فرد و انعکاس درک احساسات
13- حفظ خونسردی و متانت در مسائل جوانی و مخصوصاً بحثهای عاطفی
14- پذیرش غیرشرطی انسان به عنوان انسان دارای ارزش، مهم و قادر به تصمیم گرفتن
15- خوب گوش دادن
16- از صمیم دل دلسوزی کردن
17- سعی و کوشش برای برآوردن نیازها و رفع گرفتاریهای افراد
18- استفاده از امکانات و مقررات به نفع افراد، علیرغم داشتن اختیار در بکار بردن به ضرر آنها
19- کوشش برای درک طرف ارتباط با شناخت و فهم پندار، گفتار و کردار او
20- برقرار کردن روابط غیررسمی، صمیمی و خصوصی بر مبنای نقاط مشترک
21- توانایی خود را به جای دیگران قرار دادن و درک مشکلات و مسائل از دیدگاه طرف ارتباط
22- دادن اطلاعات لازم درباره کار و مسائل آن
23- آماده کردن محیط برای بروز و پرورش استعدادها و شکوفایی آنها
24- پذیرش توانایی و قابلیت شخص مدیر از طرف همکاران و قبول رهبری و نفوذ او در نتیجه پیروی از او
25- کاربرد به جا و بموقع قدرت و اختیار و دوری از افراط و تفریط در کاربرد آنها

علائم و نشانه های وجود اختلال در روابط انسانی
1- مطلوب نبودن بازده کار علیرغم وجود تکنولوژی و امکانات لازم
2- وجود عدم هماهنگی بین افراد در سازمان در رابطه با رسیدن به اهداف سازمانی
3- وجود بی نظمی و لاابالی گری
4- عدم توجه و یا سرپیچی از قوانین و مقررات و دستورات اداری
5- پیدایش گروههای مختلف بادید و نظرات متعارض
6- وجود بی تفاوتی نسبت به سرنوشت ، کار و وظایف سازمان
7- وجود بی تفاوتی بین کارکنان و کارکنان نسبت به مدیریت
8- وجود فعالیتهای مخفی که دور از چشم مدیریت و افراد مسئول انجام می شود.
9- وجود ترس از بیان نیازها، گرفتاریها و تقاضاهای فردی و گروهی
10- وجود عدم اعتماد نسبت به سازمان و مدیریت در مورد خیرخواهی نسبت به کارکنان و کوشش در گره گشایی از مشکلات آنان
11- وجود احساس خستگی و کسالت و عدم رغبت در بین کارکنان
12- تعارض و دلیل تراشی های بی مورد کارکنان
13- وجود اشتباهات ، ضایعات و حوادث در محیط کار
14- وجود غیبتهای غیرضروری با تمسک به قوانین و یا تمارض
15- وجود اختلاف، تعارض و درگیری بین کارکنان و کارکنان با مدیریت
16- افزایش نقل و انتقالات بی مورد و پی در پی
17- وجود دوگانگی در گفتار و کردار، تفاوت بین رفتار و گفتار پیش رو و پشت سر، وجود غیبت و نفاق و رفتار منافقانه.
18- وجود ترس از تنبیهات بزرگ و غیرمنطقی به خاطر اشتباهات کوچک و غیرعمدی
19- وجود تملق، چاپلوسی ، مبالغه و تظاهر
20- افزایش تقاضای بازنشستگی زودرس، درحالی که افراد هنوز توانایی کار دارند و زمان بازنشستگی آنها فرا نرسیده و سازمان همچنان به وجود آنان نیاز دارد.
21- وجود گلایه بین کارمندان و کارکنان از مدیریت
22- احساس عدم امنیت شغلی و تامین آینده
23- احساس عدم تعلق فرد به سازمان و سازمان به فرد
24- احساس وجود ظلم و اجحاف و نبودن عدالت و رفتار عادلانه
25- احساس بی اهمیت بودن در سازمان ، احساس موثر نبودن و در حد یک مهره بودن
26- احساس به بازی گرفته نشدن و عدم مشارکت در تصمیمات
27- احساس خودکامگی در سیستم مدیریت
28- روشن نبودن اهداف و انتظارات سازمان و مدیریت
29- روشن نبودن خط مشی و روش و شیوه عمل مدیر
30- روشن نبودن نقش فرد در سازمان و رابطه او با سایر نقشها و افراد

مدیریت روابط انسانی
اگر بقول هری پارکرفالت "مدیریت را علم و هنر بکارگیری از کار دیگران" و به قول اسپنسر " مدیریت را فرآیند بکارگیری افراد بوسیله افراد و با افراد" و به قول هربرت سایمون "مدیریت را مساوی با علم تصمیم گیری" بدانیم. در حقیقت، مدیریت را می توان علم و هنر ارتباط با دیگران بوسیله دیگران جهت اصول و تحقق تصمیمات سازمانی به منظور تامین نیازهای سازمانی و افراد دانست.62
در این ارتباط رابرت کنز سه گونه مهارت را برای مدیران سازمان قائل شده است که عبارتند از:
1- مهارت فنی
2- مهارت انسانی
3- مهارت ادراکی
مهارت فنی:
توانایی و کارآیی در نوع خاص از فعالیت که با روش های معین ، فراگردها، رویه ها، و تکنیک های مربوط به آن فعالیت همراه باشد، مهارت فنی نامیده می شود. این مهارت به اطلاعات تخصصی، خلق و استفاده وسایل کار نیاز دارد.
مهارت انسانی :
توانایی مدیر را بعنوان عضوی از گروه در کار کردن موثر و ایجاد کوشش های دسته جمعی در درون گروهی که وی آن را رهبری کند مهارت انسانی نامیده می شود. وجه تمایز مهارت انسانی با مهارت فنی عبارت است از کار کردن با افراد (مهارت انسانی) و کارکردن با اشیاء.
مهارت ادراکی:
یعنی توانایی دیدن سازمان به عنوان یک مجموعه واحد، به عبارت دیگر، دانستن اینکه وظایف گوناگون سازمان چگونه به یکدیگر وابسته اند و اینکه تغییر یک قسمت از سازمان چگونه بر بخش ها وواحدهای دیگر اثر می گذارد و اینکه مهارت ادراکی یعنی، شناختن روابط و پی بردن به عناصر آن و سرانجام، انتخاب راهی که رفاه همه را تامین می کند.
چتر بارتارد مهارت ادراکی را چنین خلاصه کرده است: مهارت ادراکی یکی از جنبه های ضروری و مهم مدیریت است و عبارت است از شناختن سازمان به عنوان یک مجموعه واحد و شناختن تمام موقعیت هایی که سازمان با آن ها در ارتباط است.
در ارتباط با مدیریت و تعریفی که ذکر آن رفت، "رضایت" انگیزه ای بسیار حائز اهمیت است و به قول پارسونز با رضایت از شغلی، عنصر ارتباط در سازمان و در میان افراد تقویت می گردد. به عقیده وی عواملی چون عزت نفس، شناسایی، ارضای خواستها، لذت و صمیمیت در ایجاد این مرابطه یعنی روابط انسانی در سازمان بسیار موثر خواهد بود.
مثلاً شغل یک مدیر را می توان به چهار بخش تقسیم کرد:
1- حفظ و تحکیم رابطه درونی و موثر میان نظام و محیط
2- بهبود بخشیدن موقعیت ها و فرصت ها
3- استخدام و آموزش و تامین رفاه کارکنان
4- فراهم ساختن بودجه، تسهیلات و تجهیزات.

آموزش روابط انسانی
چنانکه گفته شد، روابط انسانی یک رشته میان رشته ای است و این مفهوم و رشته در قلمرو علوم اجتماعی، روانشناسی و انواع علوم تربیتی، مدیریتی، سازمانی، انسان شناسی قرار می گیرد و مطابق نظریه های دانشمندان به تجارب علمی در حیطه سازمان و رفتار سازمانی مفهوم نظری و کاربردی روابط انسانی قابلیت یاددهی و یادگیری دارد.63
بنابراین در آموزش این رشته می توان روش هایی را در راستای تخصص گرایی رشته و همچنین مدیریت روابط انسانی در سازمان ها آموزش داد و مهارتهای فنی، ادراکی و انسانی کاربران روابط انسانی را ارتقا داده و پایدار ساخت.
در اینجا چند روش آموزش روابط انسانی بیان می گردد:
1- روش گفت و شنود نظری بویژه در دوره های کارشناسی ارشد و دکترای تخصصی، روابط مدیریت با کارکنان که به دلایل متعدد و از جمله برای تبادل اندیشه بسیار سودمند است.
2- روش برگزاری کنفرانس که با روش ارائه سخنرانی شباهت دارد در هر دو یک نفر دانسته هایش را در اختیار و گروه کثیری شنونده حاضر یا کسانی که ممکن است این سخنان را از طریق رسانه های گروهی ببینند یا بشنوند قرار می دهند. روش نمایش و تبلیغ نیز در همین محدوده کاربرد دارد.
3- روش مبادله اطلاعات و تجربیات که هم می تواند جنبه دو به دو، هم گروه به گروه، هم سازمان به سازمان و هم مطالعه مقایسه ای داشته باشد برای مثال ترجمه های کتب روابط انسانی نمونه ای از این روشهاست.
4- مورد پژوهشی و استفاده از آن برای تدریس، خودآموزی یا حل مسئله برای مثال:
هرگاه بین دو عضو یک سازمان اختلاف بروز کند و یک عضو سوم درصدد حل آن برآیند، اما متوجه شود که این اختلاف ریشه ای عمیق دارد لازم است مبانی این اختلاف ها را به تفضیل مطالعه و دلایل بروز و شدت گرفتن آن ها را پیدا کند تا بتواند نسبت به حل آن اقدام نماید.
5- روش مشاوره، اعم از مشاوره دو به دو یا گروهی از دیگر تکنیک هایی است که می توان برای آموزش روابط انسانی از آن استفاده کرد این کار به دو صورت امکان پذیر است:
الف) طی برگزاری جلسه های متعدد مسائل مرتبط با روابط انسانی به بحث گذاشته شود و آرای کسانی که در این بحث ها شرکت می کنند، جمع آوری و به صورت شفاهی تکرار گردد. حتی می توان از علاقمندان دعوت کرد برای یادگیری بهتر و عمیق تر این جمع آوری ها را بعداً به صورت مکتوب یا ضبط صدا یا ضبط تلویزیونی ملاحظه کنند طبعاً این کار به شرطی مفید خواهد بود که در آنچه به مشورت گذاشه می شود هم جنبه های مثبت و منفی روابط انسانی عنوان گردد.
ب ) شرکت دادن دانش پژوهان روابط انسانی در جلسه هایی که چنین بحث هایی وجود دارد به عنوان مستمع و نه شرکت کننده در بحث تا به شیوه یادگیری پنهان از مطرح شدن بحث ها، شیوه های حل و فصل مسائل مرتبط با روابط انسانی را یاد بگیرند.
6- روش ایفای نقش، یا ترتیب دادن جلسه های حل و مسائل انسانی به حالتی که دو یا چند نفر در نقش معارض یکدیگر ظاهر می شوند و هر کدام (یا هر گروه) سعی دارند دیگری (یا گروه دیگر) یا متقاعد سازد که حق با اوست طبعاً کسانی که ناظر بر این مباحثه ها هستند (دانش پژوهان روابط انسانی بوده) نمی دانند که آن دو یا گروه نقش بازی می کنند لذا گفت و شنودها را جدی تلقی می کنند و از طریق آن آموزش می بینند.
7- روش انجام تکالیف یعنی طرح مسائل مرتبط با روابط انسانی و دادن چند روز وقت به دانش پژوهان برای بررسی و اندیشه در جهت حل این مسائل، در این حالت دانش پژوهان می توانند به کمک هر یک از روشهای یاد شده (1 تا 6) نسبت به پیدا کردن راههای احتمالی حل مسائل اقدام کنند، اما جنبه آموزشی آن همین تلاش های دانش پژوهان است.
8- روش مطالعه با دعوت از علاقمندان برای خواندن آنچه در زمینه روابط انسانی نوشته شده و فراگیری آن به شیوه خودآموزی.
9- روش ما مسابقه کارباز، ترکیبی از روش های یادشده است و طی آن دو به دو یا گروه به گروه نسبت به حل مسئله به رقابت می پردازند.

موانع روابط انسانی
در یک فرآیند ارتباطی بویژه از نوع انسانی عوامل گیرنده پیام، دهنده پیام، محتوای پیام، ابزار پیام رسان و شرایط انتقال پیام نقش اصلی دارند. چنانچه هر یک از این عوامل به نوعی نتوانند به وظایف خود به نحو احسن عمل نمایند برای انتقال پیام موانع و سد ایجاد می نماید. قطعاً این موانع در تحکیم و تغییر روابط انسانی اثرات منفی خواهد گذاشت که با عنوان موانع ارتباط در روابط انسانی نامیده می شود یعنی عوامل متعددی می توانند راه برقراری صحیح میان انسانها را در سازمان سد کنند یا در برقراری ارتباط آن ها مانعی ایجاد نمایند. این عوامل بسیارند و از جمله آن ها می توان به موارد ذیل که جنبه ذهنی دارند اشاره کرد64:
1- مشکلات مربوط به زبان و لهجه، تعصب و پیش داوری
2- جالب نبودن بحث برای هر یک از طرفین یا گوش ندادن به سخنان یکدیگر
3- تسلط اندک هر یک از طرفین در پردازش و تجزیه و تحلیل مطالب که ناشی از توان اندک برای اندیشدن است
4- فقدان یا کمبود شدید انگیزه برای دنبال کردن بحث
5- ناتوانی یا کم توانی در قدرت بیان یا نگارش
6- حجب و حیا با دخالت عواطف و هیجان ها در کار
7- ترس ضمنی از یکدیگر به هر دلیل از جمله نداشتن وجوه اشتراک و هم دلی
8- نقش گروههای غیررسمی و اعمال نفوذ آنان از پشت صحنه
9- تجربه های قبلی افراد درخصوص موضوع مورد بحث از جمله عادات آن ها که به تعبیرهای متفاوت از موضوعات واحد منجر می شود.
10- ملاحظات سیاسی، مسلکی و عقیدتی
11- اجتناب از تعارض و تضاد
12- تلقی بحث به عنوان صحنه ای سرشار از برد و باخت و ترس از شکست در این مبارزه
13- احساس فشار زمان یا نوعی فضای درونی یا خارجی مبنی بر اینکه زودتر گفتگو یا ارتباط به پایان برسد.
14- تفاوت پایگاه اجتماعی طرفین ارتباط و مقاومت های مربوط به آن یا مقاومت به طور کلی
15- فقدان بازخورد یا تاثیر و تاثر جدی
16- قضاوت ارزشی هر یک از طرفین از جمله ملاحظات هر کدام و انتظارات آنان از یکدیگر
17- ساخت سازمانی از جمله روابط متقابل و بالعکس یا روشهای انجام کار
18- ساخت فیزیکی سازمان نظیر استحکام بنابر این جلوگیری از عوامل همچون نفوذ سروصدای محیطی در فضای سازمان.
19- عدم امکان استفاده از چند وسیله برای برقراری ارتباط.
20- حرارت و رطوبت و سرمای ساختمان حسب فصل سال
21- سروصدای محیط خارج از سازمان
22- ده ها عامل دیگر از جمله نوع فعالیت در جریان یا بحث یا گفت و شنود و عدم رعایت مبانی اخلاقی ذیل:
1. خود را از دیگران برتر دانست و برابری افراد را در سازمان نفی کردن
2. رفتاری آمرانه و خودخواهانه اتخاذ کردن.
3. همواره از نکات منفی و ضعف های دیگران سخن به میان آوردن.
4. خود را از شنیدن نیازها و تقاضاهای دیگران دور نگه داشتن.
5. همواره دیگران را نسبت به تحقیر به چالش کشیدن.
6. صفات منفی حسادت را پیشه رفتار خود ساختن.
7. دیگران را دست کم گرفتن و شماتت کردن دیگران.
8. دروغ گفتن و نفع خویش را با رفتار کاذبانه دنبال کردن.
9. دروقایع حساس، احساس هم دردی نکردن و فرار از حوادث تلخ دیگران.
10. عزلت گزینی و شرایط برتر خود را به رخ دیگران کشاندن.

نظریه ها و مدل های روابط انسانی
امروزه مدیران بسادگی نمی توانند هرکس را در هر کاری که بخواهند بگمارند، بلکه در ابتدایی ترین شکل وظایف خود با پیچیده ترین روشهای سازمانی و محیطی روبرو می شوند.
از دوره مدیریت علمی تا به امروز نگرشهای متفاوتی نسبت به فرآیند مدیریت در باب روابط و انگیزه وجود داشته است از جمله این نگرش ها عبارتند از65:
نظریه روابط انسانی بر مبنای مدل سنتی
الگوی سنتی انگیزش (بانام فردریک وینسلور تیلور مشهوراست) که به مکتب "مدیریت علمی" مشهور می باشد. مطابق این مکتب، مدیریت علمی عبارتند از کسب اطمینان بیشتر نسبت به انجام دادن کار با بهترین روش بطوریکه انجام وظایف تکراری و ملال آور با بیشترین بازدهی، توام است.
مدیران باید با تنظیم روش بهتر انجام کار، سیستم دستمزد تشویقی را برای برانگیختن کارکنان بکار گیرند. این مکتب به کارکنان به مثابه، انسانهای تنبل می نگرد و به شغلشان بیشتر از خودشان اهمیت قائل است. طرفداران این مکتب معتقدند که کارکنان فقط با پول و پاداش مادی برانگیخته می شوند و غیر انجام کار وظیفه دیگری ندارند.
نظریه روابط انسانی برمبنای مدل التون هایو
التون مایو و سایر محققین و پژوهشگران مکتب روابط انسانی دریافتند که برخوردهای اجتماعی کارگران در محیط کار سهم مهمی در بازدهی تولید دارد و وظایف تکراری و ملال آور از عوامل کاهنده انگیزش است. مایو و همکارانش به زودی دریافتند که مدیران می توانند با کسب آگاهی از نیازهای اجتماعی، درک اهمیت و تامین این نیازها آن ها را به انجام کاری تشویق بنمایند و نیز دریافتند که کارگران باید در اتخاذ تصمیم در چهارچوب مشاغل و وظایف خودشان آزادی عمل داشته باشند.
این مدل به ارزش و وجود گروه غیررسمی توجه داشت و به علایق و نیازهای کارکنان در قالب گروهها اهمیت داده است. در مدل سنتی، در برابر دریافت دستمزد بیشتر از کارکنان انتظار می رود کارکنان نیز دستورات مدیران را اطاعت کنند در هر دو حالت مقصود مدیران بالا بردن بازدهی تولید است ولی شیوه های انگیزش فرق می کند.66
نظریه روابط انسانی بر مبنای مدل انسانی
پس از مدتی نظریه پردازانی نظیر آبرهام مازلو، مک گری گور ، گریس آرجریس، هرزبرگ، مک کلدرلند، ویکتور و روم، پورتر، لاولر، اوجی، دراکر و لیکرت مکتب روابط انسانی را به لحاظ ساده اندیشی و سلسله گرایی مورد انتقاد قرار دادند. آنها معتقد بودند کارکنان را نه تنها پول و تبادل به کسب رضایت، بلکه با عوامل بسیار زیادی همچون رضایت شغلیف نیاز به موفقیت، معنی دارد کردن شغل، می توان برانگیخت بنابراین می توان به کارکنان مسئولیت بیشتری برای تصمیم گیری در انجام وظایفشان داد:
از نقطه نظر منابع انسانی باید اهداف فردی کارکنان را با اهداف سازمانی از طریق اعطای مسئولیت بیشتر و جلب اشتراک مساعی هم سو کرد و آنها را برای کار بیشتر و با کیفیت برتر برانگیخت.67

الگوی عمومی نگرش برانگیزش و روابط در مدیریت 68
الگوی منابع انسانی
الگوی روابط انسانی
(مفروضات)
الگوی سنتی
1- کار ذاتاً ناخوشایند است انسانها به دنبال معنی دار شدن اهدافشان هستند. نیاز به شناسایی و توجه به هویتشان دراند.
2- انسانها بیشتر از چیزی که کار ایجاد می کند قدرت، خلاقیت، هدایت و خودکنترلی دارند.
1- افرادی می خواهند که مفید و مهم باشند.
2- افراد می خواهند که تعلق خاطر به جایی که در آن کار می کنند داشته باشند و به حساب بیایند.
3- این نیازها از انگیزه های پولی و مالی مهمترند.
1- برای اکثر افراد کار چندان مطلوب و خوشایند نیست.
2- برای انسانها مزدی که می گیرند بیشتر از خودکار ارزش دارند.
3- افراد علاقه ای به وجود آوردن خلاقیت، خودکنترلی و قبول مسئولیت ندارند.

روشها
1- مدیر باید از منابع انسانی که در اختیار دارد آگاه باشد.
2- مدیر باید محیطی را بوجود آورد که در آن تمام اعضاء به اهداف فردی و سازمان با توجه به محدودیتها و توانائیهای خود دست یابند.
3- او باید افراد را در امور مهم مشارکت دهد و در تشریک مساعی در امور تشویق نماید و مستمراً خود هدایتی را توسعه دهد.
1- مدیر باید در کارکنان احساس مفید بودن و مهم بودن بوجود آورد.
2- او باید با افراد غیررسمی و صمیمی باشد، همیشه برای ارائه طریق آنها گوش شنوا داشته باشد.
3- مدیر باید به کارکنان اجازه دهد که خود کنترل و خود هدایتی را بوجود بیاورند و تجربه کنند.
1- مدیر باید از نزدیک کارکنان را نظارت و کنترل نماید.
2- مدیر باید کارها را به ساده تکراری و آسان برای یادگیری مبدل کند.
3- مدیر باید کارها را مشخص و ریز نماید و حتی جزئیات کار را معین و معلوم سازد و براساس آن دستورالعمل صادر کند.

انتظارات و دستاوردها
1- گسترش نفوذ کارکنان و خودکنترلی و خودهدایتی آنها به گسترش کارآیی سازمان منجر می شود.
2- رضایتمندی از کار می تواند و استفاده از منابع سازمان موسسه ایجاد کند.
1- سهیم کردن کارکنان در تصمیم روزمره نیازهای آنها را ارضا خواهد کرد و احساس مهم بودن و تعلق را در آنها تقویت می کند.
2- ارضای این نیازها روحیه را بالا می برد و کارکنان را به همکاری تشویق می کند.
1- دستمزد خوب و شایسته و قابل توجه کار قابل تحمل است.
2- اگر وظایف ساده هستند در عوض بخوبی توانسته ایم افراد را کنترل کنیم و تولیدات را در حد استاندارد حفظ نماییم.

نظریه روابط انسانی بر مبنای نهضت روابط انسانی
جنبش مدل انسانی مدیریت را باید از ناحیه مدیران اهل عمل دانست. مدیران از همان عوان پیدایش مدل ماشینی مدیریت، نسبت به انسان در داخل سازمان توجه معمول داشته و به تهیه راه کارهای متعدد در حل مسائل انسانی سازمان پرداخته اند. کار آن ها نهایتاً منجر به پیدایش تکنیک های سنتی در روابط انسانی در سازمان گردید. البته هم زمان با این حرکت، مسائل علمی روابط انسانی نیز به یک گروه از محققان و دانشمندان دانشگاه هاروارد و آندار گردید. نتیجه این تحقیقات نیز مکمل جنبش مدیران در ارتباط با نیروی انسانی گشت و بحث سنتی مدیریت نیروی انسانی بدین ترتیب پی ریزی گردید.69
رابرت آون صاحب اولیه کارخانه ماشین جزو اولین کسانی می باشد که سال 1800 تاکید خاصی بر جنبه های انسانی سازمان گذاشت و از پذیرفتن کارگران کم سن خودداری کرد و توجه را در بهبود شرایط کارگران معطوف داشت. آندره یور در سال 1935 مسائل انسانی را در کتاب خود به نام (فلسفه کارخانه داری) وارد کرد. او در این فلسفه به قسمت های مکانیکی و بازرگانی کارخانه عامل سوم نیروی انسانی را اضافه کرد و برای کارگران جای گرم، مواظبت های پزشکی، بادبزن بادی، تهویه هوای محیط کار و مخارج ایام بیماری را در نظرگرفت که بعدها روش آندره یورنیک شیوه مردم داری و مهربانی با مردم تجسم پیدا کرد.
فردریک وینسلو که از پیروان مدل ماشین مدیریت بود از طریق افکار مکانیکی خود کمک شایانی به کارگران و نقش آنان درکارایی ن.د او اعتقاد داشت همان طور که بهترین ماشین برای کار لازم است، بهترین کارگر نیز لازمه تولید و کارایی است کارگر باید به خاطر کار بهتر و بیشتر، پاداش مناسبتری دریافت کند.
آموزش بنیه، از خستگی بدن او باید ضمن کار کاسته شود، مدیریت نیروی انسانی دراصل اثر عوامل محیطی مختلف به شرح ذیل توسعه پیدا کرد:
– تغییرات سریع تکنولوژی و تخصصی شدن روزافزون نیروی کار
– ظهور اتحادیه کارگری و چانه زنی های دسته جمعی
– جنبش مدیریت علمی و اصول مدل ماشینی در صنایع
– ظهور عملیات استحناصی دولت و ایجاد قوانین خدمات کشوری
– وجود روانشناسی صنعتی اولیه
تحقیقات نشان می دهد که روابط انسانی ابتدا در نفی تئوری های مربوط به مدل ماشینی و تابع شعارهای امانیسمی غرب، نظری انسان دوستانه، آزادی، دموکراسی، عدالت اجتماعی انسانها، حقوق بشر و غیره بوجود آمد. از دهه 50 به بعد، تئوری ذهنی و فلسفی روابط انسانی به تئوری عینی و ماموس رفتار انسانی تکامل یافت. مبانی رفتار گرایان در روانشناسی جای آن یا اشتغال کرد و در نتیجه تئوری رفتار در سازمان پی ریزی شد که عمدتاً در آن توانایی های بالفعل و رفتار قابل کنترل انسان در سازمان مورد توجه خاص قرار گرفت. به علت پرهیز صاحب نظران از مبانی اخلاق و ارزش رفتار، از توانایی های بالقوه انسان در سازمان، به نفع عینیت و مادی گرایی چشم پوشی گردید. ولی رفتار انسانی جانشین اصطلاح روابط انسانی گردید.70

نظریه روابط انسانی بر مبنای مطالعات هاثورن
چنانچه گفته شد نهضت روابط انسانی با بررسیهای وسیع در کارخانه هاثورن وابسته به شرکت وسترن الکتریک در اواخر دهه 1920-1930 تا اوایل دهه 1930-1940 در شیکاگو به عمل آمده و به بررسیهای هاثورن معروف است، "التون مایو" و همکارانش از دانشگاه هاروارد به کارخانه "هاثورن و سترن الکتریک" در شیکاگو به منظور تحقیق در مسائل انسانی سازمان دعوت شدند. تحقیقات تجربی آن ها از 1927 تا 1932 طول کشید و نتایج این تحقیقات در سال 1933 بوسیله "التن مایو" در کتابی به نام "مسائل انسانی در محیط کار" و همچنین در سال 1939 بوسیله همکارانش "رتایس برگر و دیکسون" در کتاب معروفشان بنام "مدیریت کارگران" به رشته تحریر درآمد.
در این مطالعات رفتار عده ای از زمان کارگر مورد بررسی دقیق واقع شدند. غرض از آن بررسی تاثر عوامل مادی دیگر مثل : نور، صدا و حرارت و غیرهدر میزان تولید آنان بود در نهایت شگفتی محققان دریافتند که علی رغم تغییر عوامل مادی مذکور سطح تولید و میزان بهره وری به روند صعودی خود همچنان ادامه می دهد و حتی از یاد ساعات کار روزانه بدون استراحت و تنفس و فعالیت در شرایط نامساعد دیگر نه تنها موجب کاهش میزان تولید نمی شود، بلکه سطح بهره وری را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد.
پژوهشگران هاثورن با تغییر شرایط کار مثل میزان تنفس بین کار و عوامل نور و صدا و حرارت متوجه شدند که :
1- سطح تولیدی و میزان بهره وری کارگران مورد بررسی، تابع عوامل مادی نیست، بلکه عواملی چون احساس غرور و اهمیت گروه، همبستگی گروهی، آزادی عمل در مورد تقسیم کار و بهبود مناسبات با سرپرست گروه در آن موثرند.71
2- رضایت از کار بستگی به وضع اجتماعی غیررسمی گروه کارگران دارد.
3- گروه بندی اجتماعی (غیررسمی) در میزان تولید نیز تاثیر دارد.
4- افزایش کارایی تنها به رفتار مربوط نمی شود بلکه چگونگی روابط جمع افراد در گروههای متشکل برآن تاثیر دارد و نخستین بار وجود سازمان غیررسمی شناسایی شد.
بنابراین نظر التون مایو درجه موفقیت یا شکست مدیریت بستگی به میزان قبول درون قید و شرط اختیار و رهبری آن ها از اجانب گروه دارد. ظاهراً تز اصلی تئوری روابط انسانی روی مقام و شان انسانها و کیفیات روانی و اجتماعی آن ها در سازمان استوار است و حکایت از آن دارد که مسایل انسانی را باید با وسایل انسانی که ریشه در درونیات، روحیات و ارزشهای انسانی دارند، حل نمود.
تئوری روابط انسانی معتقد است که افراد راضی و خشنود، کارآیی و بهره وری سازمان را تامین می نماید. بنابراین باید افراد را راضی و خشنود ساخت، رضایت افراد سازمان در خلال ارضای نیازهای اجتماعی و عاطفی آن ها امکان پذیر است زیرا اولاً سطح تولید و کارآیی سازمان را هنجار اجتماعی افراد تعیین می کند، ثانیاً پاداشهای غیرعادی را از نظر آنان بی ارزش سازد. ثالثاً کارمندان اغلب به عنوان یک فرد منفرد، رابعاً افراد سازمان ماهیتاً بر خلاف تئوریهای ماشینی سازمان، انسانهای خودکار بوده و در شرایط اجتماعی مناسبت بهره وری بیشتری را دارا هستند و ذاتاً به رشد و بلوغ خود تمایل دارند.
براساس این مطالعات معلوم شد که سازمان رسمی از اجتماع یک عده از افراد تشکیل می شود که تحت رهبری سلسله مراتب اداری به منظور تحقیق معینی با یکدیگر همکاری می کنند. در سازمان رسمی مشاغل تعریف می شوند و اختیارات، تکلیف و مسئولیتهای در شغل با صراحت کامل تدوین و تقدیر می شود. ولی تجربیات روزانه در موسسات متعدد این نکته را به خوبی ثابت می کند که سازمانهای مختلف به نحوی که در نوشته های رسمی تقدیر و تصریح شده است، عمل نمی کنند. به مجرد اجتماع چند نفر در یک سازمان، تماسهای متعددی بین آنان برقرار می گردد که با روبط رسمی ایشان فرق می کند و به هیچ وجه ارتباطی با همکاری به منظور تحقق هدف مشترک سازمان ندارد به عبارت دیگر، اینگونه روابط غیررسمی و بدون هیچگونه نقشه یا هدف قبلی ایجاد می شوند و صرفاً ناشی از غریزه اجتماعی یا تمایلات طبیعی انسان است روابط غیررسمی وقتی ایجاد می شود، که سازمان رسمی برای تمایل مقاصد معینی بوجود آمده باشد. این روابط خود به خود صرفنظر از منطق و مقاصد مدیریت برقرار می شود.
بعد از عوامل فردی عامل محیط سازمان تاثیر عمده ای در ایجاد و بروز ویژگیهای رفتاری دارد. اهمیت محیط را زمانی در شکل دهی رفتار انسان به حدی است که برخی صاحبنظران آن را عامل اصلی این شکل دهی تلقی می کنند و عوامل فردی را کم اثر می دانند.
برخی عوامل محیطی عمده که در روحیه و رفتار کارکنان تاثیر دارد عبارتند از محیط فیزیکی کار، محل اداره، شکل میز و صندلی، ابزار کار، بهداشت و ایمنی محیط و مهمتر از همه موقعیت روحی، روانی و شخصیتی کارکنان و مدیران.
عمده ترین شاخص در این امر نوع نگرش مدیران نسبت به کارکنان است. این نگرش نه تنها روابط دوجانبه و کارکنان را تنظیم می کند، بلکه در رفتار سازمانی و حتی فردی کارکنان نیز موثر است. در یک تحقیقات تجربی پنج نفر از کارگران قسمت خط تولیدی و یک متصدی بر گسترش جا و مکان، داوطلب شدند که در شرایط کنترل شده و در منطقه ای مجزا از کارخانه بکار مشغول گردند.
در این تجربه، تغییرات متعددی در کارگران مشاهده گردید ولی هنگامی که ساعت روزانه کار کوتاه گردید، در قدرت تولیدی کارگران افزایش مشاهده شد و برای محققین این گمان را پیش آورده که بین خستگی و قدرت تولیدی کارگران رابطه ای برقرار است ولی بعدها، که شرایط ضمنی کار دوباره به حالت اولیه برگشت، ملاحظه گردید میزان محصول هر کدام از کارگران مورد مطالعه به سطح جدید بالایی رسیده است در حالی که میزان کلی محصول گروهی کاهش یافته بود.72
در مطالعه بعدی، آزمایش روی تعدادی از کارگران بعمل آمد و ضمن آن گروه تجربی اضافه دستمزد برای کار گروهی خود دریافت داشتند. نتیجه تحقیقات نشان داد که قدرت تولیدی هر یک از متصدیان، در زمان تحت آزمایش در حدود 5/12 درصد بیش از زمان معمول و غیر تجربی بوده است. بطور کلی هدف از این گونه تحقیقات تجربی آن بود که اثر بهبود شرایط فیزیکی، روشهای انجام دادن کار، استراحت، تقبل آزادی عمل و پاداشهای مادی را روی محصول و قدرت تولیدی گروه مورد مطالعه و آزمایش قرار دهند و سرانجام مشاهده گردید که عوامل بالا اثر ناچیزی داشته و یا آنکه اصلاً بدون اثر بوده است.73
سرانجام محققین هاثورن دریافتند که کوشش آن ها برای مرتبط ساختن شرایط فیزیکی با قدرت تولیدی کارگران بیهوده بوده است و به این نتیجه رسیدند که ظاهراً عوامل انسانی خیلی بیشتر از عوامل تکنیکی در تعیین قدرت تولیدی افراد و عکس العمل آنها نسبت به تغییر دارای اثر می باشد و بنظر می رسد که تغییر در برداشتها و ادراکات کارگران خیلی مهمتر از خود تغییر می باشد.
به منظور کسب اطلاعات بیشتر درباره برداشتها و عواطف انسانی، محققین هاثورن به انجام یک برنامه وسیع مصاحبه از بیست هزار کارگر دست زدند. نتیجه حاصل از این مصاحبات وسیع این بوده که استاندارد محصول و تولید افراد؛ بطور غیررسمی به دست گروه متبوع آنها سپرده شده است تا تعیین کنند میزان قابل قبول کار روزانه هر فرد گروه چه اندازه باید باشد. آخرین محققین تجربی هاثورن روی این فرضیه انجام گرفت که یک گروه بیش از آنکه در تکاپوی کسب فرد حداکثر برای پرکارترین فرد اعضای خود باشد، به فکر تامین یک تناسب منطقی مزد برای اعضای خود می باشد که درواقع این پدیده تابع رفتار اجتماعی اعضاء در یک بافت غیررسمی بوده است. در یک گروه قواعد غیررسمی کار به کلیه اعضای گروه دیکته می کنند که اعضا اولاً نباید بیش از استاندارد گروهی و یا کمتر از استاندارد گروهی توید کنند و ثانیاً نباید با سرپرست مزبور تماس داشته باشند و درباره دیگران صحبت به میان آورند. استاندارد اجتماعی گروه یک میزان مناسب کارآیی را برای هرکس تعیین می کند که برای انجام دادن آن به میزان معمولی هوش و قدرت، مورد احتیاج است. نه بیش و نه کم، بعلاوه انگیزش های مادی برای افراد ظاهراً دارای اهمیتی بمراتب کمتر از قبول امنیت اجتماعی در گروه است.
مطالعات هاثورن موفق به کشف و اعلام این پدیده شدند که بجز شرایط و عوامل موثر در کار، و ساختار سازمانی چیز دیگری نیز باعث افزایش تولید کارگران می شود و آن احساسی است که کارگران در خود زمانی می یابند که مورد توجه مدیران قرار گیرند. در اثر این احساس روحیه آنان تقویت می شود که تولید بیشتر آنان را دربردارد. تجارب کارخانه وسترن الکتریک اکتشافات دیگری نیز به همراه داشت که از آن جمله کشف و بیان نقشها و هنجارهای رفتاری در روابط غیررسمی است که سطح تولید را محدود و کنترل می کند. مثلاً کارگران به صورت دو دسته رهبر و پیرو تقسیم می شوند و یا نرخ شکنهایی که در سازمان بیشتر یا کمتر از حد مورد قبول رهبران غیررسمی تولید کنند از جمع کارکنان در روابط غیررسمی رد می شوند.
حاصل تحقیقات ممتد در هاثورن، بصورت مدل و نظریه ای ظاهر گردید که بعضی آن را تئوری نئوکلاسیک می نامند. نکته اصلی این است که برداشتها و عواطف انسانی، تعیین کننده اصلی ایجاد تغییر در سازمان است. نظریه پردازان مدل سنتی گفته بودند که تغییرات فیزیکی محیط کار منجر به کارایی بیشتر شده در نتیجه نتایج دلخواه را عاید خواهد ساخت ولی تحقیقات هاثورن نشان داده است که عکس العمل کارگران در مقابل تغییرات بستگی به ادراک آنها از معنی تغییر دارد. یعنی مفهومی را که یک کارگر از تغییر در ذهن خود ایجاد می کند از شرایط اجتماعی نظیر ارزشها، آرزوها، ترسها و غیره که از منشا خانوادگی تماسهای گروهی خارج از محیط کار، همچنین به وضع اجتماعی ضمن کار او ریشه می گیرد. عوامل فوق جمعاً برداشتها و عواطف کارگر را تجلی می دهد. هر گروه کاری برای خود یک سازمان اجتماعی تشکیل می دهد و ثبات اجتماعی خود را حفظ می نماید و نقشهای اعضای یک گروه در خلال سازمان اجتماعی گروه شناخته می شود. بنابراین هرگونه تغییری که این ثبات اجتماعی را به مخاطره بیندازد با مقاومت و مخالفت اعضای گروه روبرو خواهد گردید. به همین دلیل یک چنین ترس از تغییر است که موجبات کاهش کارایی و تولید افراد را در ازای تغییرات تکنولوژی فراهم می آورد.74
تحقیقات تجربی نشان داد که اغلب عوامل افزاینده کارایی به قیمت خوشحالی و همکاری و روحیه پایین اعضای سازمان تمام می شود نظریه هاثورن پیشنهاد می کند که یک مدیر خوب آن نیست که فقط به فکر افزایش کارایی و یا افزایش روحیه باشد، بلکه کسی است که به فکر ایجاد توازن و تعادل بین این دوکارایی سازمان و روحیه کارگران و ایجاد ترکیب مناسب از آنها باشد.
در نظریه ومدل هاثورن پیشنهاد گردیده است:
1- قائل شدن زمانی برای استراحت در بین هر چند ساعت کار نتیجه این امر کاهش تقاضا برای نقل و انتقال می باشد.
2- هرگاه فضای فیزیکی کار در حدی باشد که چشم قادر به دیدین باشد، کم یا زیاد کردن آن در بهتر کار کردن افراد تاثیر ندارد.
3- ترس از بیکاری، ترس از بالا رفتن استاندارد به مروز زمان و در نتیجه فشار کاری بر کارکنان، کم تحرک، رضایت مدیران از تولید موجود، دلایلی است که کار را در سطح موجود حفظ کند.
4- همبستگی گروهی، در جمع بودن و با جمع بودن، رضایت متقابل کارکنان از یکدیگر و مانند آن. عوامل اساسی موثر در تولید با بازده افراد است همچنین معلوم شد روابط کارکنان با مدیران یا سرپرستان، میزان درآمد آنها، تازگی یا آشنایی موقعیت، کوچک یا بزرگ بودن گروه و ارتباطات غیررسمی از عوامل موثر در افزایش یا حفظ بازده در سطح مطلوب است.
5- بهره وری صرفاً یک پدیده نیست، بلکه یک پدیده اجتماعی هم هست و درواقع این نگرش کارگران نسبت به کار و همکاران و سرپرستان است که بهره وری را تعیین می کند.
6- معلوم شد بر خلاف تصور تیلور کارگران تنهای یو تکروی را دوست ندارند، بلکه احساس تعلق، تمایل به کمک متقابل، معرفی خود از طریق کار انجام شده، قدرشناسی از دیگران و انتظار قدرشناسی داشتن، نقش کارایی در عزت نفس و امکان تبادل فکر و رای جزء عوامل بازده است.
7- سازمان یک نظام اجتماعی است که موقعیت آن به استفاده صحیح از اصول علوم رفتاری یا اجتماعی بستگی دارد و این کار در روحیه و رضایت کارکنان موثر است.
8- انگیزش تابعی از ویژگیهای فردی و مناسبات گروهی کارکنان با یکدیگر و با مدیریت است.
9- تاکید و توجه به افت و فرهنگ گروهها در داخل سازمان، که خود به خود از طریق اثر متقابل روابط کارکنان شکل می گیرد.
10- در کارهای گروهی عوامل منطقی نسبت به عوامل احساسی و هیجانی از اهمیت بسیار کمتری برخوردار است… و به این دلیل باید انتظام بخشیدن به کار … ضمن تامین هدفها و الزامات تولید، نیازمندیهای روانی و رضایت اجتماعی کارکنان را در محل کار نیز تامین کند.
بدنبال تحقیقات هاثورن و نتایج نظریه و مدل التون مایو همچنین خیزش نهضت روابط انسانی و محور قرار گرفتن انسان در متن سازمان و اشتغال، بتدریج نظریه ها و الگوهای شفاف تری در باب توجیه فعال و انفعال انسان در سازمان و تشریح و تفسیر ابعاد مختلف رفتار سازمان وی، ارائه گردید. بطوریکه تمام این مدل ها و نظریه ها را، تبیین کرده اند تا با انسانی کردن کار و رفتار اعضاء سازمان بتوان از منابع سازمان بهره گیری بیشتری نمود. بطوری که در یک ارتباط دو طرف هم نفع افراد و هم نفع سازمان به صورت متعامل تامین گردد.
ملاحظه می گردد که مطالعات هاثورن خمیرمایه اصلی و عمدی روابط انسانی در سازمانها تلقی گردید و در حال حاضر نیز در شرایط خاص و عام در تمامی سازمانهای آموزشی و غیرآموزشی کاربرد عملی و عملیاتی دارد.

نظریه روابط انسانی بر مبنای مدل مازلو
طبقه بندی نیازها نیز به اشکال مختلف صورت گرفته است از آن میان "نظریه مازلو" نیازهای انسانی را در پنج طبقه عمده تقسیم کرده است که در نمودار سلسله مراتبی زیر نشان داده می شود. در این نظریه:75
1- احساس گرسنگی و تشنگی نیاز به خواب، نیازهای جسمانی، تمرین و استراحت، غذا و هوا، مسکن و غیره نخستین و ابتدایی ترین نیازهای بشر را تشکیل می دهند.
سلسله مراتب نیازهای انسانی ابراهام مازلو
شکل ص 47
ولی به محض اینکه این نیازهای اولیه ارضا شد، از آن پس محرک رفتار فرد بشمار نمی روند. آنگاه انسان در صدد ارضای نیازهای بعدی خود برمی آید.
2- احساس امنیت کردن، دور از خطر بودن، راحتی وضع، محیط خوب و سالم، این نیازها در موجبات و تمهیداتی که بتواند احساس ایمنی را در کارکنان بوجود آورد ضرورت می یابد. حقوق بازنشستگی، بیمه سلامتی و عمر، امنیت شغلی در استخدام رسمی، ارتقاء خودبخودی و تشکیلات قانونی جلوگیری از اخراجهای بی مورد و تامین عدالت در مناقشات، همگی احساس ایمنی را بوجود می آورند که برای همبستگی کارکنان و سازمان با یکدیگر و حفظ حقوق هر یک ضرورت دارد. بنابراین نمیتوان افراد را بدون توجه به انگیزه و منابع آنان به انجام وظایف دشوار مشاغل واداشت و به موفقیت آنان امیدوار بود. همچنین مدیران باید توجه کنند ارضاء نیازهای سطوح پایین تر کارکنان موجب انگیزش نیازهای بالاتر می گردد. یعنی برای ارضاء این نیازهای نوخاسته نیز برنامه ریزی لازم است.
3- احساس تعلق پذیرش، عضویت در گروه، عشق و دوستی همه این نیازها هستند که برای حفظ مناسبات رضایت بخش و عاطفی با سایرین بروز می کند. رفتار دوستانه افراد در گروههای غیررسمی سازمانها برای ارضاء چنین نیازی است.
افراد مایلند از یک سو نزد خویش احساس قدر و منزلت کنند و از سوی دیگر مورد ستایش و احترام دیگران قرار گیرند. برای ارضاء این نیاز لازم است که انسان به تواناییها و مهارتهای خود اعتقاد داشته باشند و دیگران نیز استعدادها و مهارتهای او را بشناسند و ارج نهند.
در مقوله مربوط به روابط انسانی نیاز به محبت، دوستی و روابط اجتماعی قابل طرح است. افراد چنانچه تحت شرایط از یکدیگر جدا شوند و با به کار مستقلی وادار شوند. فرصت تعلق به گروه احساس مقبولیت را از دست می دهند. برای جبران این نقیصه شرایط کار باید بصورتی نوساز گردد که موجبات روابط و همکاری متقابل کارکنان و کار بوجود آید. فرادستان با شناخت این موضوع می توانند در ایجاد گروههای کار برای افزایش احساس تعلق افراد به گروه و پذیرفته شدن در جمع کمک کنند و با محبت و دوستی تشنگی حاصل از محرومیت از روابط اجتماعی و محبت، دوستی و عواطف جمعی را برطرف نمایند.
4- احساس مهم بودن، سرشناسی، اطمینان و مهتری، شایستگی و موفقیت ، توانایی و باهوشی برحسب نظریه سلسله مراتب نیازها، نارضایتی حاصل از برآورده نشدن نیازهای عزت نفس به مراتب فراتر از زمانی است که نیازهای اجتماعی ارضاء نگردیده باشد. این نیازها همچون لایه ای بر سایر پوشش های نیازها (فیزیولوژیکی، ایمنی، اجتماعی) می نشیند. در این حالت انسان نیاز دارد سرشناس و محترم شمرده شود و برای خود شخصی قابل احترام نماید. در پس تلاش افرادی که در سازمان به نشان دادن توانائیهایشان و یا شناساندن خود می پردازند این نیاز نهفته است. افراد تحت هدایت مدیران باید بتوانند ضمن کار، نیازهای اساسی خود به تعلق به گروه و پذیرش در آن را ارضاء نمایند. یعنی در طراحی مشاغل، احساس موفقیت صاحب شغل، و افتخار و شان مناسب او در نظر گرفته شود وجود چنین تغییراتی نیازهای افراد به عزت نفس را برطرف می سازد.
5- رشد و شکوفایی استعدادها و تواناییهای فطری، کنجکاوی و هوشیاری عقلی، احترام نهادن به زیبائیها و خلاقیت ها، پذیرش واقعیت ها، اگر نیازهای طبقات پایین ارضاء شوند و دیگر قدرتی برای انگیزش نیابند، در آن صورت اینگونه نیازهای خودشکوفایی یا تحقق خویشتن به ظرفیت مجال یافته گریبانگیر افراد می شود. بطوریکه این نیاز ریشه در تحقق بخشیدن به ظرفیت استعدادهای ذاتی، شخص یا به عبارت دیگر از قوه به فعل درآوردن تواناییهای ذاتی و ارضای نیازهای پیشین دارد. چهار نوع نیاز به ترتیب سلسله مراتب مذکور موجب اقناع انسان نمی شود، بلکه شخص زمانی آسوده می شود که احساس کند به عالی ترین مرتبه کمال در انجام آنچه در حدود توانایی اوست نایل آمده و بدین ترتیب شخصیت درخورد تحسینی را احراز کرده است بطوریکه:
– احساسشان به واقعیت نزدیک و صاحب آرامش می باشند.
– خود را مقبول می دانند.
– رفتارشان طبیعی است و نه برگرفته از دیگران.
– مسائل را خارج از وجود خود می دانند و به آن صورت به آنها می نگرند.
– به خود ماندن را دوست می دارند وسایل به بریدن از محیط اند.
– در همه حال زیبائی ها و لذایذ زندگی را شناخته، تحسین می کنند.
– کاملاً اخلاقی رفتار می کنند.
– می خواهند جدی و متفکر باشند و در اوقاتی خودبخود ایجاد کار می کنند.
– از اصالت و خلاقیت برخوردارند.
– سنتها را می پسندند و در فرهنگ خود زندگی را بخوبی می گذرانند.
– دربرخورد با مسائل معمولی مانند دیگرانند.
نیاز به خودشکوفایی یک نیاز از سایر نیازها است که ظاهراً آن نیاز پایانی ندارد. هر اندازه ای نیاز بیشتر ارضاء گردد، اهمیت آن بیشتر و میل به ارضاء آن نیز بیشتر می گردد. شاید اهمیت نیاز به خودشکوفایی و انگیزه ارضاء آن به مدیران بیشتر از افراد سایر سطوح سازمانی باشد. برای مدیران فراهم ساختن محیط مستعدی که نیازهای کارکنان به محبت و عزت نفس ارضاء شود بسیار مشکل است چه رسد به این که بخواهند محیط کار آنچنان ترتیب یابد که نیازهای مبتنی بر هوش شخص افراد خودشکوفا نیز تامین گردد. اگر کاری طوری باشد که بطور روزمره و عادی برحسب اعمال مشخص انجام شود فراهم آوردن ارضاء این نیاز از محالات است. ولی اگر ماهیت کار به خلاقیت و ابتکار صاحب شغل نیاز داشته باشد و فرد متناسب، شاغل آن گردد در این صورت ارضاء نیاز فرد توسط خود او انجام گرفته و مدیر آسوده خاطر می گردد.
یکی از وظایف مهم مدیریت سازمان انگیزش افراد برای همکاری در نیل هدف سازمانی است و برای اینکار معمولاً از دو روش استفاده می شود:76
1- مدیریت سازمان، انگیزش افراد برای همکاری در نیل به هدف سازمانی
2- فرادستان و را قانع کنند که برای کاهش نیازمندیهای خود باید از روشهای معینی پیروی کنند.

نظریه روابط انسانی بر مبنای مک گریگور
این نظریه نه تنها روابط دوجانبه مدیر و کارکنان را تنظیم می کنند، بلکه در رفتار سازمانی و حتی در رفتار فردی کارکنان نیز موثر است در این زمینه مگ گری گور نظریه معروف y,u مطرح نموده است.77

نظریه x (نگرش منفی به انسان)
1- انسان بطور طبیعی کار را دوست ندارد و تا آنجا که ممکن باشد از کار اجتناب می کند.
2- از آنجا که انسان از کار روگردان است، اغلب مردم باید وادار بکار شوند، در هنگام کار کردن کنترل شوند و از بیم تنبیه کار می کنند.
3- کلیه افراد ترجیح می دهند که به آنان دستور دهند و اغلب از مسئولیت دوری می کنند و میل به پیشرفت ندارند.
4- افراد بیش از هر چیز نیاز به تامین دارند و انگیزش فقط دو سطوح فیزیولوژیکی ایجاد می شود.
5- مردم بطور کلی فاقد نیروی خلاقیت و ابتکار در کار می باشند و باید به زور آنان را وادار بکار کرد.
الف) افراد موجود کار گریز معرفی می شوند. به اعتقاد طرفداران این نظریه اگر فرد را مفید به کارکردن یا کار نکردن بکنند، انسان همواره کار نکردن را ترجیح می دهد و معتقدند که بشر ذاتاً موجودی راحت طلب است و برای وادار نمودن وی به فعالیت باید با تدابیری او را کنترل و مجبور به کار کرد.
ب) افراد مسئولیت نمی پذیرند، زیرا مسئولیت به تبع خود کار بوجود می آورد کاری که باید بعداً پاسخگوی نتایج آن بود و یا نتیجه پاسخگویی مذکور دشوار و خطیر است. بطور کلی از دوران قدیم شعار انسان همواره مسئولیت کمتر، زندگی راحت تر بوده است.

مفروضات تئوری (نگرش مثبت به انسان)
1- کار و کوشش اعم از بدنی و فکری طبیعی است و برای فرد یک نوع بازی و سرگرمی بشمار می آید.
2- نظارت، کنترل و تهدید و تنبیه نیست و تنها وسایل رسیدن به هدفهای سازمانی نیز تلقی نمی گردد، بلکه فرد با توجه به تعهدات کاری که بر عهده دارد می تواند خود هدایت کننده و کنترل کننده خود باشد.
3- شرکت در کار وسیله مناسبی برای رسیدن به هدفهای سازمانی است. همچنین تامین نیازهایی چون احترام و به تحقق پیوستن آرمانهای فردی جنبه تشویقی دارد و می تواند در کارآیی سازمان موثر واقع شود.
4- اکثر مردم بطور کلی نه تنها از پذیرش مسئولیت بیم ندارند و بلکه خود به جستجوی آن می روند.
5- بیشتر افراد نیروی اندیشیدن، نوآوری و ابراز نبوغ و حل مسایل سازمانی را دارا می باشند، فقط باید به آنان فرصت داده شود.
6- در شرایط صنعتی دنیای امروز، تنها بخشی از استعدادها و نیروی بالقوه افراد مورد استفاده قرار می گیرد.
در این نگرش:
الف)فرد ذاتاً بکار علاقمند است و یکی از دغدغه های فرد زمانی است که وی بیکار است. اصولاً طبیعت آدمی بکار گرایش دارد. شعار قدیمی انسان، بیگاری بهتر از بیکاری است.
ب) چون فرد به کار علاقه دارد، مایل است پاسخگوی نتایج آن کار نیز باشد. بنابراین این موضوع به حدی مهم است که انگیزش را به نیروی محرکه موتور تشبیه کرده اند که در هر سازمان انگیزش است که سازمان را به حرکت درمی آورد و پیش می برد. درواقع در سازمان باید به سویی روی آورد که فرد برانگیخته شود تا به خواسته ها، نیازها و هدفهای سازمان جامع عمل بپوشاند. یکی از وظایف مهم مدیران، ایجاد انگیزه های معنوی و مادی از طریق استقرار ساز و کارهای (مکانیزمهای) تشویق و تنبیه در محیط سازمان است. بدون استقرار این مکانیزمها، امکان بهره گیری از نیروی بدنی و فکری کارکنان فراهم نیست.

نظریه روابط انسانی بر مبنای مدل مرزبرگ
به عقیده فردریک مرزبرگ، عواملی که باعث رضایت از شغل و ایجاد انگیزه می شود کاملاً متفاوت از هم می باشد. در این نظریه مرزبرگ در الگوی ایجاد انگیزه خود دو دسته عوامل کاملاً مجزا و منفک از یکدیگر را ارائه کرده است. عوامل دسته اول در رضایت شغلی موثرند که فقدان آنها در درجه نخست موجب عدم رضایت می شود، ولی وجود و تامین آنها باعث ایجاد انگیزه شدید و قوی نیست.78
مرزبرگ این عناصر را عوامل بهداشتی یا حافظ وضع موجود نامید. تامین این عوامل تنها از عدم رضایت جلوگیری می کند ولی وجود آنها موجب انگیزش نمی شود. این عوامل عموماً با محیط و اوضاع کاری مرتبط است و کارکنان را در سازمان ابقاء می کند. در غیر این صورت، کارکنان ممکن است دچار چنان درجه ای از عدم رضایت شوند که سازمان را ترک گویند.
براساس این تحقیق چنانچه مدیری سعی بر آن داشته باشد که با توسل به عوامل فوق در افراد ایجاد انگیزه نماید، راه خطا پیموده و عمل او اصولاً نمی تواند چنین اثر و نتیجه ای را به بارآورد.
هرزبرگ مسلم داشت که عوامل درونی و یا راضی کننده ها از انجام دادن کار ناشی می شود. او انجام دادن کار، شناسایی و قدردانی، ماهیت کار، مسئولیت و پیشرفت، امکان رشد را بعنوان عوامل راضی کننده معرفی کرده است. به این عوامل محرک انگیزش، نیز می گویند، زیرا برای افزایش توان انجام کار ضرورت دارند. هرزبرگ اظهار می کند چنانچه در نظر است، در افراد ایجاد انگیزه شود بایستی عواملی به خدمت گرفته شوند که بتوانند در این زمینه موثر باشند.
این نظریه دو دسته روش بهداشتی و انگیزشی را شامل می شود. روش بهداشتی بازدارنده و محیطی است (تقریباً معدل نیازهای سطح پایین مزلو). برای مثال، در یک سازمان آموزش سیاست اداره امور، سرپرستی، امور فنی، تخصص و حقوق، مناسبات بین افراد، و شرایط کاری جزء عوامل بهداشتی محسوب می شوند. حال آنکه دستاورد، قدرشناسی، نفس کار، احساس مسئولیت و پیشرفت را عوامل انگیزش می دانند.

نظریه رهبری روابط انسانی بر مبنای مدل بیلز
بیلز اهمیت وجود دو نوع رهبری رسمی و اجتماعی دو گروه را کشف و بیان می کند. رهبر رسمی (وظیفه ای) نظرات اعضای گروه کار را خلاصه و روشن کرده و در جهت حصول به اهداف گروهی بکار می گیرد. رهبر اجتماعی به حفظ گروه و پیوستگی، همپارچگی و همکاری گروهی بوسیله مشارکت و در جریان کار آوردن اعضاء گروه کمک می کند.79

نظریه روابط انسانی بر مبنای مدل گیجر و دوات
توسعه یک تصویر ذهنی حرفه ای طی سالهای تحصیل شروع شده و بوسیله زندگی شغلی شخصی ادامه می یابد. عوامل بسیاری ممکن است بر این توسعه تاثیر بگذارد: عوامل خارج سازمان شامل آموزش رسمی و مداوم، وضع تاهل، تعداد و سن فرزندان و جنس آنها می باشد. عوامل سازمانی شامل محیط کار، ارتباط با سرپرست و همکاران، عقاید و سیاستهای سازمانی مربوط به حرفه ای می باشد و این نظریه همسانی با نظریه هرزبرگ دارد که آخرین عامل امکان رشد در حرفه است و اینکه امکان رشد نه تنها شامل این احتمال است که فرد قادر باشد به طرف جلو و بالا در سازمان خود حرکت کند. بلکه موقعیتی است که بتواند در مهارتها و حرفه ای پیشرفت کند.

نظریه روابط انسانی بر مبنای مدل ویکتور و روم
نظریه ویکتور وروم موضوع انتخاب یک فعالیت از میان فعالیتهای متفاوت را مورد تاکید قرار می دهد. وروم معتقد است مردم براساس نظرات خود نتایج کارها را مورد اهمیت قرار می دهند. براساس این نظریه میزان انگیزش یک فرد بر میزان انتظار و ارزش کاری مبتنی و استوار است. درواقع میزان انتظار احتمال موفقیت در کار در مقابل پاداش کسب موفقیت است و ارزش میزان و درجه اهمیت بهایی است که شخص برای موفقیت و پاداش قائل است.
مع الوصف اگر شخصی برای ترفیع مقام خود نیاز به مدرک تحصیلی ویژه ای داشته باشد ممکن است در کلاس شبانه شرکت کند و انتظار می رود در کلاس، فرد کوشایی باشد و معلومات خاصی راکه مستقیماً با ترفیع او ارتباط دارد کسب کند.
اصولاً در این نظریه چنین استدلال می شود که گرایش به نوعی یا اقدام در جهتی است که پیامد آن مشخص می باشد و نتیجه مزبور مورد علاقه عامل یا فاعل می باشد. این نظریه شامل 3 متغیر و رابطه می گردد:
1- اهمیت یعنی اهمیتی که فرد به نتیجه ، دستاورد یا پاداش بالقوه ای می دهد که در اثر انجام کار مزبور به دست می آید. در این فرایند نیازهای ارضاء نشده فرد مورد توجه است.
2- رابطه بین عملکرد و پاداش میزان یا حدود باور فرد، مبنی بر این که سطح معینی از کار به نتیجه، دستاورد با پاداش مورد نظر می انجامد.
3- رابطه بین تلاش و عملکرد. مقدار کوشش یا تلاش است که احتمالاً به عملکرد معینی بیانجامد.
طبق این الگو میزان انگیزش فرد برای انجام یک کار به این موضوع بستگی دارد که به باور او، انجام و موفقیت در کار تا چه اندازه میسر و ممکن است. اگر آن شخص به هدف بالا رسد آیا پاداش مناسب دریافت خواهد نمود و اگر قرار باشد این پاداش بوسیله سازمان داده شود، آیا می تواند هدفهای فردی او را تامین و ارضاء نماید یا خیر؟
الگوی ساده انتظار
شکل ص 56
چهار سوال مطروحه در این نظریه این است که:
1- تلاش مزبور چه پاداش یا نتیجه ای برای فرد به بار می آورد؟
امکان دارد که نتیجه کار مثبت باشد، یعنی به صورت حقوق، امنیت، اعتماد، مزایای حاشیه ای، امکان استفاده از تواناییهای ذهنی و مهارتهای فردی یا یافتن هم مشرب و متجانس باشد. از سوی دیگر، نتیجه کار می تواند به صورت اضطراب ، ریاست یا سرپرستی تند و خشن، ترس از عزل و اخراج از سازمان باشد.
نکته مهم این است که در این مرحله مسئله واقعیت مطرح نبوده و موضوع ذیربطی به حساب نمی آید و مسئله بسیار مهم چیزی است که فرد آن را به عنوان نتیجه کار می پندارد. امکان دارد که فرد نتیجه کار منفی تلقی نماید (مثل خستگی ، ناکامی، استیصال و کسالت).
2- افراد پیامدها و نتایج کار را تا چه اندازه مهم می دانند؟ آیا به این نتایج بار مثبت، یا منفی یا خنثی می دهند؟
بدیهی است که این مسئله جنبه درونی دارد و فرد به آن ارزش فردی و شخصیتی می دهد یا از زاویه تامین نیاز به آن نگاه می کند. اگر پیامد یا نتیجه کاری برای فرد اهمیت داشته باشد، یعنی به آن بار مثبت بدهد، در این صورت وی ترجیح می دهد که آن را تامین کند. اگر افرادی نتیجه کار را منفی بدانند، در پی انجام آن بر نخواهند آمد و ترجیح می دهند که به نتیجه آن نرسند. در این میان، کسانی هم هستند که نتیجه کار را خنثی می دانند.
3- افراد برای اینکه به نتیجه های مهم برسند، چه نوع رفتاری را باید در پیش گیرند؟ اگر افراد به وضوح ندانند که برای دستیابی به هدف یاد شده چه کارهایی باید بکنند، در آن صورت احتمالاً نتایج حاصل از دستیابی به هدف یاد شده چه کارهایی باید بکنند، در آن صورت احتمالاً نتایج حاصل عملکرد آنها هیچ اثری نخواهد داشت. برای مثال، از نظر ارزیابی عملکرد، آیا مسئله "به صورتی عالی کار کردن" چه مفهومی خواهد داشت؟
4- از فردی درخواست انجام کاری می شود، فرد مزبور شانس و اقبال خود را در انجام آن کار در چه حد می داند؟
پس از این که فرد، از نظر کنترل متغیرهایی که تعیین کننده موفقیت می باشند، خود را شایسته و صالح دانسته، در این صورت وی تا چه اندازه خود را موفق می پندارد؟
بنابراین
* از این رو، متن اصلی نظریه انتظار در درک هدفهای فردی و تشخیص رابطه بین تلاش و عملکرد و پاداش و سرانجام بین پاداش و تامین هدف فرد نهفته است.
بطوریکه در این نظریه به مسئله پاداش توجه و تاکید می شود، در نتیجه باید باور کنیم که آنچه را که سازمان به عنوان پاداش به فرد می دهد هماهنگ با خواسته های فرد می باشد. بنابراین نظریه است که بر پایه نفع شخصی بنا نهاده شده است، در حالی که هر فرد در پی آن است که هدف مورد نظر وی به بهترین نحو ارضاء گردد. نظریه انتظار شکلی از محاسبه است، از نظر روانی نوعی لذت جویی است که در آن انگیزه نهایی عمل انسان، به صورت اوج لذت، یا رنج و درد ابراز می گردد.
* باید به مسئله جالب توجه بودن پاداشها دقت کرده که این نیز مستلزم درک و آگاهیاز ارزش است که فرد با پاداشهای سازمانی می دهد. بنا است به فرد پاداشی داده شود که وی به آن بار مثبت می دهد.
* در نظریه انتظار بر رفتارهای مورد انتظار تاکید می شود، آیا شخص یاد شده از آنچه مورد انتظار است آگاهی دارد و یا وی چگونه ارزیابی خواهد شد؟ سرانجام نظریه مورد بحث به انتظارات فرد از وی می پردازد. در این نظریه موضوع واقعیت یا منطق یک مسئله ذیربط نمی باشد. عواملی چون انتظارات فرد از عملکرد، پاداش و نتایجی که وی را ارضاء می کند و تعیین کننده میزان کوشش وی خواهد بود. یعنی مقدار تلاش و کوشش که وی خواهد کرد.

نظریه روابط انسانی بر اساس مدل بر مبنای هدف
این تئوری بیانگر این است که قصد یا اراده فرد یا سازمان را می توان به عنوان منبع اصلی انگیزش و روابط سازمانی به حساب آورد. با اطمینان زیاد می توان گفت که هدفهای خاص به عملکرد بالا می انجامد و نیز این که اگر اعضای سازمان هدفهای مشکل را پذیرفتند عملکردی عالی تر ارائه خواهند کرد. برآورد تامین هدفهای خاص در شکل، منجر به بازدهی در سطح بالا می شود. چنانچه اگر عواملی چون توانایی پذیرش هدف ثابت بمانند، همچنین توان اعلام شده مبنی بر اینکه هر قدر این قدرتها مشکل تر باشد سطح عملکرد عالیتر خواهد بود. ولی این امر هم منطقی است که افراد معمولاً هدفهای ساده تر را سریعتر می پذیرند. چنانچه اگر یکی از کارکنان انجام کاری سخت یا سنگین را پذیرفت ، نهایت تلاش خود را به عمل می آورد تا به هدف مورد نظر دست یابد که در این راه امکان دارد مقداری تخفیف بگیرد یا اگر در وضعی دشوار قرار گیرد مجبور به ترک و رها کردن آن خواهد شد. چرخه نظریه بر مبنای هدف را می توان بشرح زیر نمایش داد:
شکل ص 59
نظریه روابط انسانی بر مبنای مدل انتظار
فرض کلی در این نظریه این است که اگر به کارکنان فرصت داده شد که در تعیین هدف مشارکت کنند آیا در راه تامین آن تلاش بیشتری خواهند نمود. در برخی موارد که هدفهایی که با مشارکت کارکنان تعینی شده است، دارای عملکردهای مالی بوده اند و در برخی دیگر از موارد اگر هدف بوسیله مقامات بالتر تعیین شده است، کارکنان بیشترین تلاش را نموده و عملکردهای عالی داشته اند. یکی از مزایای مشارکت این است که افراد هدفها را بهتر می پذیرند و تمایل بیشتری به کارکنان از خود نشان می دهند. چنانچه اگر هدفها مشکل باشد، مسئله مقاومت مطرح می گردد. افرادی که در فرآیند تامین هدف مشارکت کنند اگر هدف مشکل باشد، در مقایسه با زمانی که بوسیله دیگری تعیین و بر آنان تحمیل گردد آن را بهتر خواهند پذیرفت. زیرا فرد خود را متعهد به انجام کارها می داند که برای آن قول داده است. بنابراین اگر فرض شود که کارکنان و اعضای سازمان هدفها را بپذیرند در آن صورت بین هدفهایی که به صورت مشارکتی تعیین می شوند و هدفهایی که مقامات بالاتر تعیین می کنند، هیچ تفاوتی وجود نخواهد داشت، ولی مشارکت باعث می شود که هدفهای مشکل تر مورد قبول واقع شود و یا به اجرا درآید.
تحلیل های این نظریه در این زمینه بیانگر این است که هدفهای خاص و چالشگر بعنوان منابع و نیروهای محرک و ایجاد کننده انگیزه به حساب می آیند، اگر چه نمی توان نتیجه گرفت که مشارکت کارکنان در فرآیند تعیین هدف همیشه امری مطلوب است،ولی اگر انتظار نوعی مقاومت در برابر هدفهای مشکل، چالشگر و هماورد طلب وجود داشته باشد، ترجیح داده می شود که افراد در فرایند تعیین این هدفها مشارکت کنند.

نظریه روابط انسانی بر مبنای مدل تقویت رفتار
نظریه تقویت رفتار، بظاهر نقطه مقابل نظریه تعیین هدف است. در این نظریه تعیین هدف یک روش شناخته شده وجود دارد و بیانگر این است که هدف و مقصود فرد راهنمای عملی وی خواهد بود. در نظریه تقویت رفتار موضوع با رهیافت رفتاری سروکار دارد بدین صورت با توجه به ویژه محیطی که نوعی رفتار تقویت می شود.
نظریه تقویت رفتار نوع رفتار را بعنوان عاملی می دانند که محیط سبب آن می باشد، رویدادهای درونی فرد یا افراد مورد توجه این نظریه پردازان نیست. آنچه موجب کنترل رفتار می شود عامل تقویت کننده می باشد یعنی هر نوع رفتاری که واکنش یا پاسخی در پی داسته باشد، به احتمال بسیار تکرار می شود. در این نظریه حالت درونی فرد نادیده انگاشته می شود و تنها به چیزهایی توجه می شود که به هنگام عمل یا اقدام برای شخص اتفاق می افتد. در مورد آنچه رفتار را کنترل می کند، وسیله ای بسیار قوی برای تجزیه و تحلیل ها در مبحث انگیزش گنجانده می شود و اصولاً در رفتار قانون علت و معلولی وجود دارد یعنی رفتار تابع نتایجی است که بدست می آید و شرایط خاصی موجب تقویت رفتار می گردد و این افراد می توانند چیزهایی را یاد بگیرند. قانون علت و معلولی و مفهوم تقویت رفتار کمک می کند که بتوان عامل انگیزش را توجیه نمود. نتیجه تحقیقات بیانگر این است که اگر رفتار افراد تقویت شود آنهادر راه تامین هدف تلاشهای بیشتری بعمل می آورند. تردیدی نیست که تقویت رفتار بر نوع رفتار فرد اثر می گذارد و میزان فعالیتی که فرد برای کار یا کارهای مختلف می نماید به نتایجی بستگی دارد که در سایه رفتار یا رفتارهای خاصی بدست می آید.

نظریه روابط انسانی بر مبنای مدل برابری
این نظریه بیانگر آن است که همواره انگیزش کارکنان زمانی مثبت خواهد بود که میان آنچه که از سازمان دریافت می کنند با آنچه به سازمان ارائه می دهند تعادل و برابری بوجود آمده باشد. کارکنان یک سازمان هیچگاه در خلاء کار نمی کنند آنها همواره خود را با دیگران مقایسه می نمایند. در نظریه برابری گفته می شود که کارکنان و اعضای سازمان خود را با دیگران مقایسه می کنند.
کارکنان میزان داده خود را با بازدهی مقایسه می کنند. اگر آنان چنین می پندارند که نسبت متعلق به آنها با نسبت افراد مشابه که خود را با آنها مقایسه کرده اند برابر است،در آن صورت می گویند که مساوات رعایت می شود. چنین می اندیشند که در حق آنان، هیچگونه اجحافی نشده است. اگر این نسبتها نابرابر باشند، در آن صورت در سازمان اجحاف می شود و به بیان دیگر عدل و انصف رعایت نمی گردد، یعنی کارکنان درمی یابند که به کمتر از حق خود می رسند یا بیشتر از آنچه حق آنان است به آنها می دهند، چون متوجه این بی عدالتی شوند درصدد رفع آن برمی آیند. عاملهای کلید ارزیابی نظریه برابری با نماد زیر ترسیم و تصویر می شود:80
نموادار ص 62
در نظریه برابری، مرجع یا چیزی که فرد خود را با آن مقایسه می کند از اهمیت زیادی برخوردار است. سه مرجع همواره مورد توجه است: "دیران"، "سیستم" و"خود".
مقصود از "دیگران" دوستان، همسایگان و همکارانی هستند که کارهایی مشابه در همان سازمان انجام می دهند. اعضای سازمان با خواندن روزنامه ها، مجله ها و گفته های همکاران و آگاهی یافتن از میزان حقوق مقامات اجرایی و قراردادهایی که به اتحادیه های کارگری بسته می شود می توانند خود را با دیگران مقایسه کنند.
این نظریه معتقد است که چون کارکنان و اعضای سازمان احساس اجحاف کنند به گونه های زیر اقدام می نمایند:81
1- از میزان فعالیت و تلاش خود می کاهند یا میزان مصرفی خود و دیگران (و نیز بازده) را مخدوش یا مختل می کنند.
2- به گونه ای رفتار می کنند که دیگران را تشویق به کم کاری کنند.
3- می کوشند تا میزان مصرف خود (داده ها) بازدهی ها بکاهند.
4- مرجع یا آنچه را که شخص خود را با آن مقایسه می کند، تغییر دهند.
5- سازمان را ترک می کنند.
در نظریه برابری نه تنها به مقدار پول پاداشی که فرد در ازای یک کار خود دریافت می کند توجه می شود، بلکه سعی می شود بین این مقدار یا آنچه که دیگران دریافت می کنند مقایسه به عمل آورند. فرد می کوشد تا مقدار کار و فعالیت و نیز حقوقی را که از این بابت می گیرد با مقدار کار و حقوقی که دیگران می گیرند مقایسه کندو سپس از این دیدگاه به داوری می نشیند. یک عضو سازمان، مقدارکار، میزان فعالیت، تجربه، میزان تحصیلات و شایستگی خود را با سطح حقوق، میزان افزایش حقوق، سرشناسی و شهرتی که در سازمان دارد و عوامل دیگر مقایسه می کند. هنگامی که فرد بین نسبت داده ها و ستاده در مقایسه با دیگران نوعی ظلم، احجاف، نابرابری و بی عدالتی مشاهده کنند، دچار نوعی تنش و فشار روانی می شوند. این تنش باعث ایجاد انگیزش شده و در پی چیزی برمی آید که تصور می کند عدل و انصاف است.
این نظریه، در خصوص نابرابری حقوق در سازمان چهار پیشنهاد مطرح می نماید:82
1- اگر دستمزد بر مبنای ساعت کار پرداخت شود، کسانی که دستمزد بالاتری می گیرند، کار خواهند کرد. کارکنانی که دستمزد و حقوقشان بصورت ساعتی پرداخت می شود برای اینکه در محاسبه نسبت داده به ستاده مقدار داده را افزایش دهند، بر میزان کار خود می افزایند تا بدین وسیله حقوقی برابر بگیرند و به اصطلاح به نوعی انصاف برسند.
2- اگر پرداخت برحسب میزان کار باشد، کسانی که حقوق بالاتری می گیرند کمتر کار خواهند کرد ولی کیفیت کارشان بالاتر خواهد بود. افرادی که دریافتی شان براساس قطعه یا واحد محصول و خدمات محاسبه می شود، بیشتر کار خواهند کرد تا دریافتشان با گروه اول برابر شود، ولی افزایش در کمیت هم موجب نابرابری خواهد شد زیرا هر واحد اضافی کار، مازاد پرداخت را در پی خواهد داشت. از این رو فعالیتها در جهت افزایش کیفیت (و نه افزایش کمیت) سوق داده می شود.
3- اگر پرداخت برحسب ساعت کار باشد کسانی که احساس می کنند کمتر از مقدار واقعی دریافت می کنند، کمیت کار خود را کاهش داده یا از کیفیت تولیدشان می کاهند. میزان فعالیت و کار افراد کاهش می یابد که در نتیجه بازدهی کمتر می شود و کیفیت خدمات و کار که بوسیله سایر افراد یعنی کسانی که احساس نابرابری در حقوق نمی کنند پایین تر خواهد بود.
4- اگر دستمزد برحسب مقدار کار و خدمات پرداخت شود افرادی که چنین می پندارند که از نظر دستمزد درحقشان اجحاف شده، برمیزان خود می افزایند، ولی کار با کیفیت پایین تر عرضه می نمایند. ولی کار با کیفیت پایین تر عرضه می نمایند. کارکنانی که دریافتن شان بر مبنای واحد کار و خدمات باشد سعی می کنند با پایین آوردن کیفیت، برکار خود بیفزایند تا بدین وسیله میزان دریافتی خود را به حد مورد نظر برسانند.

نظریه روابط انسانی برمبنای مدل z
نظریه z از ابداعات ویلیام اوجی است. این استاد ژاپنی مقیم ایالات متحده آمریکا نخستین کسی است که تعدادی از نکات برجسته اقدامات مدیریت ژاپنی ها را به صورت یک نظریه مطرح کرد که در مشرق زمین عنوان نظری پیدا نموده و بکار گرفته شده است.83
1- استخدام مادام العمر، بطوریکه می دانید افراد را می توان بصورت ساعتی، روزمزد، هفتگی، ماهانه ای یک یا چند ماه در سال ، قراردادی، خریدخدمتی یا انجام کار مشخص در برابر دستمزد مشخص، پیمانی و رسمی استخدام کرد. این نظریه به این نتیجه می رسد که استخدام رسمی و تمام عمر از عوامل مهمی است که می تواند در رضایت کارکنان سازمان تاثیر داشته باشد. طبعاً این رضایت از کار و محیط آن نتایج خوبی دارد که یکی از آنها داشتن رابطه دوستانه با دیگران است.
2- تصمیم گیری بر مبنای رضایت و توافق طرف مقابل (کارمند)
3- مسئولیت جمعی و تعهد متقابل در قبال آنچه که دیگران انجام می دهند.
4- کنترل غیررسمی (ضمنی)
5- توجه بیشتر به جنبه های غیرمتخصص شاغل
6- توجه به تمام جنبه های زندگی کارکنان
نظریه z تا حدود موثری توانست در نظام اداری و روابط اخلاقی سازمانهای مختلف ژاپن تحول و بستر مناسب ایجاد نماید. بطوری که این بستر بعنوان یک نیاز اخلاقی در سازمان ژاپن شمرده می شود.

نظریه روابط انسانی بر مبنای مدل گریس آرجریس
به نظر گریس آرجریس انسان باید مراحل جدول زیر را پشت سربگذارد تا به یک انسان پخته و بالغ تبدیل شود.
جدول مراحل رشد انسان از خامی تا پختگی (رشدیافتگی)
ویژگیهای خاص
ویژگیهای پختگی
فعل پذیری و اتکای به غیر
محدودبودن شیوه های رفتار
سطحی بودن رغبتها
چشم انداز کوتاه مدت
زبردست بودن
فقدان خودآگاهی
فعالیت و استقلال
تنوع رفتار
عمیق بودن رغبتها
چشم انداز بلند مدت
مافوق بودن
خودآگاهی کنترل
با توجه به اینکه ـخودـ رشدی و کمک به رشد همکاران و مخصوصاً مددرسانی به رشد هر چه بهتر و بیشتر و منطقی تر شاگردان، از مکانیسمهای رایج سازمان است، شاید نیاز به تذکر این نکته نباشد که هر سه وجه قضیه می تواند در موجودیت و توسعه مناسب سالم انسانی در سازمانها بسیار موثر باشد.

تحلیل ابعاد نظری روابط انسانی در سازمانها
تحلیل ارتباط روابط و مرابطه
سه واژه و کلمه ارتباط، روابط و مرابطه با هم خویشاوندند و مفهوم و محتوی سه واژه متعاملند یعنی:
نموار ص 67
مفهوم کاربردی و عملیاتی سه واژه فوق با انسان چنانچه بیش از یک نفر فرض گردند عینیت پیدا می کنند. بعبارتی بین دو نفر تبادل افکار، نظرات، احساسات، اعتقادات، حقایق اطلاعات، معانی، فعالیت، رفتار و تفاهم مبادله می شودو ضریب تفاهم به میزان دانش، گرایش ، توانش و معیارهای ضوابط و شرایط درونی و بیرونی محیط و انسان بستگی پیدا می کند. بقول ژان ژاک روسو ارتباط یا رابطه مکانیزمی که به کمک آن مناسبات انسان شکل می گیرد، ادامه پیدا می کند، روبه رشد می رود و معانی میان آنان نقل و استعمال می یابد.84
وقتی جمعی از افراد برای تحقق اهداف خاص با یکدیگر روابط کمابیش پایداری ایجاد می کنند و در چارچوب آن روابط هر کی دارای نقش خاص می شوند، یک سازمان را بوجود می آورند. بدین صورت ماهیت درونی هر سازمان را ارتباط تشکیل می دهد. به عبارت دیگر ارتباط انسانی همانطور که مبنای تحقق حیات اجتماعی است اساس روابط سامانی نیز می باشد. هویت هر سازمان بر مبنای روابط رسمی آنان بستگی دارد. سازماندهی ، هماهنگی و توانایی بهره وری از قابلیت ها و تخصص ها و درجه انسجام و پیوستگی گروه تابع کمیت و کیفیت ارتباط است. لذا بدون ارتباطات موثر و اثربخش در جهت وصول به اهداف سازماندهی مفهومی ندارد. به همین جهت درک و شناخت، ماهیت و تکنیکهای ارتباط و زمینه های حصول آن برای تاثیرگذاری بیشتر و موثر جهت سازماندهی و هماهنگی درون سازمانی برای همه مدیران و کارکنان سازمانها ضرورت اساسی دارد.
ریشه بسیاری از مشکلات سازمانی و محیط فردی و اجتماعی در کمبود ارتباطات اثربخش و خلاق و نقص روشهای ارتباطات موجود و تغییرهای نابهنجار از آن می باشد. در حالیکه ارتباط فرایندی است که برنامه ریزی و سازماندهی و رهبری و نظارت مدیریت توسط آن انجام می شود. ارتباطات یعنی تبادل اطلاعات و فرایندی که مدیران توسط آن آگاهی هایی را از افراد داخل و خارج سازمان دریافت می نمایند و یا به آنها پرداخت می کنند. هر نوع تصمیم گیری، نظارت ، ارزیابی و انجام وظایف و تقسیم مسئولیت ها مستلزم کنش و واکنش متقابل بین افراد و در نتیجه مستلزم وجود ارتباط است. هر چند میزان ارتباط و اوقات و هزینه های صرف شده برای ایجاد ارتباط در سازمان ها بیشتر باشد، کارکردها و موفقیت های سازمان در وصول به اهداف مورد نظر نیز بهتر و بیشتر خواهد بود. از اصول بدیهی استمرار رابطه عاطفی بین انسانها اصل تفاهم است. بدین معنی بدون اشتراک در نوع نگرشها و نیازها نمی توان رابطه انسانی با دوامی داشت. وقتی رابطه انسان مبتنی بر تفاهم باشد، همواره رو به توسعه و تکامل می رود. منظور از تفاهم این است که طرفین ارتباط، یکدیگر را به دقت بشناسند و با تمایلات و افکار یکدیگر آشنا گردند.
مسلماً اگر تفاهم نباشد، سطح ارتباط انسانی به سطح رابطه حسی تنزل پیدا می کند و از رابطه های حسی به قول (سورکین 1371) متفکر روسی یک جامعه حسی بوجود می آید که در آن هر کس به منافع و لذات مادی خود می اندیشد. در این صورت پاسخ هر فرد به ارتباط منوط به حفظ منابع است.85
صاحبنظران برای تاثیرگذاری بر دیگران سه نکته زیر را مهم می دانند:86
1- تشخیص: یعنی توانایی شناختن وضعیتی که قصد نفوذ در آن را داریم.
2- انطباق: توانایی تطبیق رفتار خود … با مقتضیات وضعیت مورد نظر.
3- ارتباطات: توانایی ارسال پیام به گونه ای که افراد آن را براحتی درک کرده باشند.
حیات اجتماعی محصول ارتباطی انسانی است. وجود هر اجتماعی با پیدایش شبکه روابط انسانی آغاز می شود و بر مبنای همین روابط استمرار می یابد. از نظر روانشناسی اجتماعی ، انسانها نیاز شدیدی به داشتن روابط عاطفی و روحی با یکدیگر دارند. اصولاً انسانها در تعامل عاطفی و ارتباط اجتماعی با یکدیگر و خودآگاهی و کشف خویشتن را محصول ارتباط اجتماعی می دانند.87
بخش خود و فراخود انسان محصول روابط اجتماعی است.88 مهمترین شاخص ارتباطات انسانی، ارتباطات عاطفی است. انسان منزوی و فاقد ارتباط در معرض بسیاری از آسیبهای اجتماعی مانند عصبیت و خشون و انتحار و خودکشی و افسردگی مزمن قرار دارد. ارتباطات انسانی موجب می گردد که انسان همانند دیگران شود و از طریق ارتباط با دیگران تجارب جدیدی بدست آورد و شریک فکر و احساس هم نوع خود شود و با این روند هم خود و هم محیط اجتماعی را متحول سازد. بدین صورت ارتباط انسانی موجب پیوستگی مطلوب فکر و عمل و ظهور میدان اجتماعی گسترده ای می شود که افکار و اعمال همگان در مقابل با یکدیگر قرار می دهد و اصولاً در پرتو ارتباطات انسانی به انسانیت دست می یابد.89
معمولاً وابستگی و دلبستگی بین افراد مرتبط به نیازهای وابستگی است. هرکس برای ارضای نیاز خود نیازمند به ارتباط با دیگران است و این روابط ممکن است شکل عاطفی، عقلی، انسانی و سازمانی و رسمی به خود بیگرد و یا سطح روابط انسانی آنها کاسته شود و رفتارهای غیرعقلانی و غیرعاطفی جایگزین گردد و به قول "سروکین" در آن حالت یک جامعه مبتنی بر حس وجود می آید.90 از طرفی میان مفهوم نیازو انتظار افراد یک رابطه منطقی و عقلی برقرار است زیرا اصولاً هنگامی که واژه انتظار را بکار می بریم بدین معنا است که از آرزوها یا الهامات افراد سخن گفته شود.
انتظاراتی که هرکس از خودش دارد نیز در ارتباط و با دیگران مخصوصاً همکاران بسیار موثر است. البته بطور معمول این انتظارات تابع شرایط خاص اجتماعی یا محیطی است و در آغاز ارتباطی با جمع یا گروه ندارد. اما تصویری که ذهن هرکس از خودش ایجاد می کند، موجب می شود که رفتارهای آینده او تحت تاثیر قرار گیرد و چون این رفتارها با گروه ارتباط پیدا می کند. گفته می شود که انتظارات افراد از خودشان در مناسبات اجتماعی آنان موثر است. اصل مسلم این است که سرشت حیات اجتماعی بشر را ارتباط تشکیل می دهد. انسان موجودی است که نیازمند رابطه ارادی و آگاهانه با همنوعان خویش است.
میان نیازهای حسی و نیازهای عاطفی باید تفکیک قائل شد. انتظار افراد در ارتباط با برآورد نیازهای حسی، بقول نظریه مازلو، از نوع نیازهای فرومرتبه زیستی و کمی اجتماعی است که اگر انتظار برآورده شود ارتباط و رابطه میان افراد ممکن است کاهش یابد و حتی تبدیل به رابطه میان دو شیء شود.
وقتی در جامعه یا میان افراد در سطح نیازهای مادی یا شغلی فرد با هم مرتبط باشند در آن صورت رابطه بین آنها فقط می تواند نیازهای شغلی و مادی را تامین نماید. اما نیازهای عاطفی مخصوص انسان است. وقتی احتیاجات عاطفی کارکنان اشباع نشود رخوت و سستی زندگی سازمانی را فرامی گیرد و سازمان درگیر مصائب و مشکلات فراوانی می شود که نمونه های آن خشونت، شایعه سازی و بدبینی و تنهایی و بیگانگی از خود و اهداف سازمان است. منبع ارتباط انسان در سازمان باید عواطف سرشار و جوشان کارمندان باشد.
عالی ترین نمونه عواطف انسانی نیاز به محبت و احترام است. محبت و احترام موجب تغییر جهت به رفتارهای عاطفی و عقلانی در سازمان می شود. در حالیکه رابطه حسی، مادی و شغلی فقط سطح ظاهری کارمند را ارضا می کند. روابط بین کارمندان همواره در سطح شغلی و مادی می شود. عواطف بتدریج در آنها سرد و خشک و بی روح خواهد شد، برای آنکه عواطف انسان در سازمان برجسته و شاداب بماند، همه باید به یکدیگر محبت و احترام نمایند. یعنی کارکنان بر محور محبت و احترام به رفع نیازهای خود و سازمانی بپردازند و همواره در صد برقراری رابطه عاطفی با دیگران باشند که این امر رابطه میان انتظارات و ارتباطات میان افراد انسانی یک سازمان یا جامعه به معنی روابط متعادل را تصدیق می کند.
و اینگونه روابط متعادل در صورتی موثر و پایدار می ماند که توسط مدیریت هر سازمان تعقیب گردند. اصولاً انتظار از تامین نیازهای حسی و عاطفی از دیگران برای رفتار خاصی در شرایط ویژه یک پدیده طبیعی در میان انسانها در سازمانها است و ارتباطات انسانی در جهت هم سنگ سازی میان انتظارات است. برآورد نیازها و عکس العملهای رفتاری دیگران از دو منبع و مرجع ریشه می گیرد:
1- برخوردها و ارتباطات قبلی با افراد
2- قالبهای فکری، شرایط اجتماعی و ایفای نقش دیگران و غیره
البته می توان درخصوص رابطه میان ارتباط و انتظارات به نکات زیر توجه کرد.91
1- همه انسانها دوست دارند تا حدودی بر دیگران تاثیر بگذارند یا آنها را تحت کنترل خود درآوردند.
2- تاثیر و تاثر و تامل گروهی در مقوله هایی همچون رهبری مصداق دارد.
3- تمام افراد سازمانها بدلیل موقعیت اجتماعی خود تاثیر بر دیگران دارند.
4- رهبری کنش به معنی تاثیر و تاثر گروهی در ارتباط وظایف گروهی و ملاحظات اجتماعی و عاطفی است.
5- تلاش هرکس برای تحت کنترل درآوردن دیگران امر طبیعی است و با تمایل انسان به کسب موفقیت ارتباط دارد.
6- تاثیر و تاثر گروهی می تواند در پیشبرد امور، هم تاثیر مثبت و هم منفی داشته باشد.
7- کارکنان سازمانها می توانند در فضای سازمانی پیشگام تغییر در رفتارهای گروهی باشند.
8- روابط انسانی در سازمان به نتایج متعدد از جمله کنترل خود و احساس مسئولیت در قبال رفتارهای شخص خود منجر می شود.
با این وصف، فرایند ارتباط انسانی در سازمان میان افراد ساده به نظر نمی رسد و این نکته را باید خاطر نشان کرد که تاثیر و تاثر صرفاً از طریق تبادل پیام و اطلاعات محدود نمی شود بلکه از تبادل ارزشها و عواطف و علایق ایجاد انگیزش ها و تفاهم میان افراد یعنی (ارتباط، روابط و مرابطه) بصورت رسمی و غیررسمی، متمرکز و غیرمتمرکز تقسیم می شود.
ساختار و تشکیلات رسمی و غیررسمی هر سازمان چگونگی فرایند ارتباطات عناصر انسانی را رقم می زند، زیرا همانطور که روابط سازمانی به رسمی و غیررسمی تقسیم می شود ارتباطات سازمانی هم به رسمی و غیررسمی قابل تقسیم است. ارتباطات رسمی شامل پیامها یا اطلاعات مربوط به ساختار رسمی سازمانها از جمله خط مشی ها و دستورالعملها و وظایف اعم از آنکه این تبادل از طریق کانال های عمومی یا افقی باشد. ارتباطات رسمی مانند ساختار رسمی دارای محدودیتهایی است و برای خلاصی از محدودیتها، ضروتهایی که ایجاد می نمایند، باید به ارتباط غیررسمی در سازمانها نیز توجه کرد. بدین معنا مدیران در ایجاد فضای مطلوب برای برقراری ارتباطات موثر باید از روابط غیررسمی نیز استفاده نمایند. همانطور که کارکنان هم برای پیشبرد مقاصد سازمانی و حفظ روحیه و نشاط کاری و تلاش و تقویت انگیزش ها و هماهنگی بین نگرش ها باید از روابط غیررسمی بین خود حداکثر استفاده را ببرند. به همین جهت هم مدیران و هم کارکنان باید اصول کلی و ضابطه های علمی ایجاد ارتباط را بشناسند و آن را در عمل مورد توجه و ارزیابی مستمر قرار دهند بطوری که :
1- به استفاده از زبان متعارف پرداخته و از بکار بردن لغات و اصطلاحات غریب و ثقیل اجتناب کنند.
2- انتخاب بهترین زمان برای ارتباط تا بیشترین نتیجه بین افراد حاصل آید.
3- محتوی پیامهای ارتباطی را با سطح فهم و درک علمی طرف مقابل انتخاب کنند.
4- جمع جبری پیامها و ارتباط حاصل باید محدود باشد.
5- فضای باز برای گفتگو و نقد آزادانه و طرح پرسش و بیان فراهم نماید.
6- شناخت قبلی در حد کفایت از طرفهای موجب ارتباط و خواسته ها و انتظارات حاصل گردد.
7- برمشکلات و پرهیز از طرح اختلافات تکیه شود.
8- روابط انسانی مناسب با رویکرد ایجاد فضای عاطفی و صمیمی پیشه شود.
9- از جزمیت گرایی و تعصبات یکطرفه اجتناب گردد.
10- ار قالب پنداری و قضاوتهای کلیشهای دوری شود.
11- از تنگ نظری و رویکردهای محدود منقبض کننده ارتباطات فاصله گیرند.
12- از سعایت و غرض ورزیهای رفتاری دوری گزیند.
13- از چاپلوسی و جاسوسی، غلو، بزرگ نمایی خود و تقصیر دیگران رویگردان شود.
14- پرهیز از گرایش به بزرگنمایی هر چند از خوبیها و محسنات طرف مقابل باشد.
15- ندیده انگاشتن عمدی و سهوی از نقاط ضعف و ضد انگیزه های اطرافیان سرلوحه رفتار و عمل باشد.
16- در امور مراوده ای نشست و برخاستهای روزمره پیشقدم شوند.
بطور کلی بسیاری از نارسائی های سازمان در اثر سوءتفاهم های ارتباطات است.
ارتباط می تواند عامل تقویت انگیزه و یا عامل بی تفاوتی در کارکنان شود، به بیان دیگر اساس زندگی سالم و روابط انسانی صحیح فی مابین کارکنان هر سازمان همان تقویت بهبود ارتباطات سازمانی است، راهبردهای زیر می توانند مددیاران مدیران جهت بهبود ارتباطات سازمانی باشند.92
1- در بهترین شرایط، درک ما محدود است و تنها جزئی از کلیه حقایق مربوط به هر پدیده مورد نظر را دربرمی گیرد.
2- آنچه در درون ما روی می دهد، الزاماً همان چیزی نیست که در درون دیگران وجود دارد.
3- کلمات، مفاهیم و واژه ها فی نفسه دارای معانی مطلقی نیستند، بلکه در شرایط مختلف دارای معانی متفاوتی هستند.
4- وقتی درخصوص پدیدهای صحبت می کنیم تنها از آنچه در دوران ما درباره آن پدیده اتفاق افتاده سخن می گوییم نه آنچه که در خارج از محدوده ذهنی و فکری ما به وقوع پیوسته است.
5- اگر به جزئی از فرآیند استقرار ارتباط توجه کنیم ممکن است دو، درک و منظور و مقصود دیگران با اشکال روبرو شویم، بدین ترتیب باید در فرایند استقرار ارتباط تفکر سیستمی حاکم باشد.
6- قدرت و قابلیت استقرار ارتباط موثر تا حد بسیار بالایی اکتسابی و فراگرفتنی است. بدین ترتیب باید از آموزش ارتباط غافل نشویم، زیرا آموزش نقش مهمی در ایجاد ارتباط موثر دارد.
7- برای جلوگیری از برداشت های متفاوت در فرآیند ارتباط بایستی مبانی ادراکی بین فرستنده و گیرنده شناخته شود و وجود اشتراک بین حوزه تجربی آنان افزایش یابد.
8- درفرایند استقرار ارتباط بایستی از هرگونه تعصب دوری جست.
9- تشخیص موقعیت برقراری ارتباط یک جانبه و دوجانبه بسیار حائز اهمیت است.
10- بجای اعمال قضاوت درباره افراد تا سرحد امکان روی مشکل و موقعیت تاکید داشته باشید.
11- زبان وسیله ارتباطی باید با توجه به ماهیت پیام، موضوع ارتباط و ویژگی های گیرنده و فرستنده وسیله ای مقتضی، موثر و گویا باشد.
12- ارتباط ؛ پرواز ذهن و کاربست زیبایی های درونی فرد است. به میان دیگر کلید طلایی موفقیت زندگی فرد است. لذا لازمه ارتباط اثربخش شناخت و کاربست بهترین شیوه ارتباطی هر فرد اعم از : بصری، سمعی، لمسی و غیره است.
13- شناخت کامل انواع ارتباطات کلامی (اعم از شفاهی و نوشتاری) علائم و ایمائ و اشاره و کاربست مناسب آنها.

تشریح نیازهای مازلو در امر روابط انسانی
نیازهای انسان به دو گروه عینی و ذهنی تقسیم می شود. ضمن اینکه هر دو گروه ریشه در کمبودهایی دارد که انسان احساس می کند. به این ترتیب، اگر یک نیاز بسیار ساده مثل تشنگی در نظر گرفته شود، به اینجا می رسد که مدتی پس از ننوشیدن آب ، اب موجود در بدن انسان کم شده، غلظت خون وی زیادتر می شود. به همین دلیل رفته رفته نیاز زیادتری به آب پیدا می کند. برعکس، اگر نیاز پیچیده تری مانند قدرشناسی فرض گردد، به اینجا ختم می شود که هرگاه کسی کاری برای کس دیگری انجام داد، انتظار دارد ضمن انجام کارو پس از آن از زحماتش قدردانی شود.در غیراینصورت، در آینده آن کار را انجام نخواهد داد یا از روی بی میلی یا بی دقتی نسبت به انجام آن اقدام مشاهده خواهد شد.93
انسان برحسب قدرت نیاز خود در هر یک از طبقات نیازهای برانگیخته شده به تحریک درمی آید. طبقات نیازهای اساسی زیستی آغاز می شود و در سطوح بالاتر به انگیزه های پیچیده تر روانی می رسد. قدرت انگیزشی طبقات پایین نسبت به طبقات بالاتر، نیازهای اولیه نسبت به نیازهای ثانویه بیشتر است. نیازهای طبقات بالاتر تنها پس از رفع نیازهای اولیه موج انگیزش برتر و چیره خود را در ذهن بوجود می آورند. هر یک از نیازها چنانچه برآورده نشوند ضمیر ناخودآگاه فرد را تحت سیطره برخاسته از خود قرار داده و قدرت ویژه ای برای انگیزش رفتار وی اعمال می کند. ارضاء نیاز فرد امواج برخاسته فرومی نشیند.
نیازهای فیزیولوژیکی نیازهای اولیه هستند که درباره آن توضیح داده شده است تا زمانی که این نیازها برآورده نشوند. نیازهای دیگر که از اهمیت چندانی برخوردار نیستند و آشکار نمی شوند. مزلو معتقد است که نیازهای برآورده شده دیگر موجب فعالیت فرد نمی شود و سطح دیگری نیاز آشکار می گردد. براساس نظریه مزلو رده دوم نیازها، نیاز امنیت است. نیازی که مربوط به تامین شخص در موارد گوناگون می باشد. بدین ترتیب هنگامی که شخصی گرسنه غذای کافی مصرف کند، به اندیشه جای امنی برای استراحت می افتد.94
تصور شود که فرد جایی برای زیستن و کاری مناسب برای خود یافته باشد. در این صورت نیازهای ایمنی برآورده شده است. حال باید دید پس از این چه نیازی مطرح می شود؟ مزلو می گوید در این حال نیاز اجتماعی اهمیت خود را نشان می دهد. این نوع نیاز که فرد مجموعه ای از نیازهای رده اجتماعی است باعث می شود که فرد بخواهد با مردم باشد و مورد قبول و محبت مردم قرار گیرد. این رده نیازها احساسات شخص را درباره لیاقت و اهمیت دربرمی گیرد.
بنابراین شناختن سلسله مراتب نیازهای افراد و تکیه بر برجسته سازی آن می تواند زمینه ارتباط عاطفی و صمیمی متقابل توام با اعتماد بیشتر را فراهم نماید. اما بالاترین سطح نیازهایی که مزلو مطرح می کند، به نیاز خودیابی یا به واقعیت خود رسیدن مربوط می شود.
اینگونه نیازها پیشرفت و رشد فرد، بهترین شدن او را از آنچه که هست دربرمی گیرد. به نظر مزلو تعداد افرادی که نیازهای سطوح بالا نیز اولیه آنان محسوب می شود، اندک می باشند.
باید به خاطر داشت در هر زمان رفتار فرد توسط تعدادی از نیازها بطور همزمان به انگیزش درمی آید و سلسله مراتب نیازها در حقیقت نشان دهنده پیشرفت نیازها از کودکی تا دوران پختگی است. بنابراین تاکید بر برجسته سازی این نیازها و تامین آنها می تواند روابط بین فردی را تحکیم بخشد.
در مدل مزلو نمی توان گفت ارضاء نیازهای اولیه موجود رضایت کامل فرد است، زیرا با ارضاء نیازهای اولیه نیازهای جدید در طبقه بالاتر رها می شوند که موجب نارضایتی فرد می گردد. یعنی اکنون نوبت به نیازهای ثانویه می رسد تا قدرت انگیزشی خود را اعمال کنند. این مسیر برای ارضاء خواسته های آدمی بدون انتها و توقفگاه است.
انسان وقتی به لحاظ غذا، آب و هوا ارضاء گردد، نیاز وی به ایمنی، عشق، عزت نفس و احترام درک خود و خودشکوفایی، قدرت انگیزش یافته و عدم ارضاء آنها موجب نارضایتی او می گردد. در نظریه مازلو همچنین آمده است که آدمی می تواند به جای صعود به سلسله مراتب بالاتر نیازها به مراتب پایین تر سقوط کند. از دست دادن رضایت در پاسخ به یک نیاز از طبقات پایین، مثلاً نیاز به امنیت ، خود می تواند فعال شدن و اهمیت یافتن آن نیاز و فروکشاندن انگیزه های انسان از طبقات بالاتر نیازها گردد. در این حال کمترین اهمیت که فرد برای پاسخ به نیازهای سطوح بالاتر مثلاً عزت نفس قائل بوده است کمتر می شود. معهذا نه تنها تشخیص و تاکید بر ناتوانی نیازهای ارضاء شدهبرای ایجاد انگیزه در رفتار است، بلکه روابط افراد را نزدیکتر می گرداند. برطبق نظریه مازلو پاداش وقتی مبتنی بر نیازهای ارضاء شده افراد باشد موجب انگیزش نیست و فاقد ارزش است. بنابراین بی اثری پاداش را نباید به حساب تنبلی افراد منظور کرد، بلکه باید به حساب انتخاب زمانی نامناسب پاداش آورد. مع الوصف می توان فرد را به گونه ای تصویر کرد که خود او پیدا نیست ولی رفتارهای بیرونی وی نشان دهنده احساسات درونی اوست. در مدل رفتاری مازلو آنچه می بینیم رفتار برای ارتباطات است و بر اساس این رفتار باید قضاوت شود که چه عاملی سب رفتارهای ارتباطی شده است و خلاصه اینکه تجزیه و تحلیل نیازها براساس الگو و مدل مزلو می توان نتایج زیر را در ارتباط با روابط انسانی افراد در سازمانهای مختلف استخراج کرد:
1- سلسله مراتب نیازها: بنابراین لازم است در هر سازمان این نکته مورد توجه قرار گیرد که رفع نیازهای مراتب پایین تر تا حدود زیادی به تحقق نیازهای مراتب بالاتر کمک می کند.
2- انسانها در مسیر نیازهای جسمانی به نیازهای بالاتر با یکدیگر تفاوت دارند که معلول مبحث تفاوتهای فردی در روانشناسی است. با این حال عده کسانی که به هر دلیل علاقه دارند پس از برآورده ساختن نیازهای هر سطح به ارضای نیازهای سطح بالاتر بپردازند، مرتباً کمتر می شود.
3- انسان در مرتبه نیازهای اولیه با سایر جانوران مشابهت دارد. انسان موجودی است که می تواند مرتبه اول را تحت کنترل درآورد.
4- کلیه نیازها برای ادامه حیات انسان ضروری هستند.
5- سلسله مراتب نیازها یک مدلی کلی خطی است که در آن تمام نیازها تا حدودی با هم در تعامل هستند.
عوامل بهداشتی
عوامل انگیزش
محیط
کار
خط مشی های مدیریت و رهبری
نظارت
شرایط کار و تلاش
روابط متقابل اجتماعی افراد
پول، مقام، تامین
کسب موفقیت
قدردانی برای انجام کار و تلاش
کار و تلاش برانگیزه
مسئولیت فرایند
رشد و توسعه

از دیدگاه "هرزبرگ" عواملی که موجب رضایت می شوند با آنها که موجب نارضایتی می شوند، قابل تفکیک هستند. بنابراین فرادستانی که در صدد برمی آیند عواملی را که موجب نارضایتی افراد می شوند از بین ببرند، احتمالاً می توانند موجبات تسکین و آرامش افراد را فراهم آورند، ولی الزاماً موجب تحریک و انگیزش آنان نخواهند شد. این سرپرستان می توانند افراد را تسکین دهند. ولی نمی توانند آنان را تحریک و انگیزش کنند.
وقتی این ویژگیها به میزان کافی وجود داشته باشد، افراد ناراضی نخواهند شد ولی این به مفهوم رضایت آنان نمی باشد. اگر موجبات انگیزش افراد بخواهد در سازمان فراهم شود، باید بر موفقیت، شهرت، مسئولیت افراد و رشد افراد تاکید گردد. اینها ویژگیهایی هستند که موجب پاداش باطنی افراد می شوند.
هرزبرگ در تحقیقات خود مشاهده کرد، پاسخهایی که افراد درباره عواملی رضایت خود از کار و جایگاه خود می دهند، متفوت است. پاره ای پاسخها حاکی از این بود که پاداش بالا فرادستی خوب یا مزایای جنبی بیشترین اهمیت را دارا است. مواقع دیگری پاسخها بیشتر متوجه شناخت، موقعیتهای مربوط به پیشرفت شغلی یا موقعیت بود. هرزبرگ نتیجه گرفت که عوامل کار در موفقیت را می توان به دو گروه تقسیم کرد. یک گروه را که او عوامل نارضایتی نامید و شامل جنبه هایی که باعث ناخشنودی، می شدند تحت عنوان "شرایط کار" تلقی نمود. با این وجود، حتی اگر این شرایط بطور کافی تامین می شد، انگیزه مثبتی برای فعالیت به حساب نمی آید. دسته دوم یا عوامل اساسی انگیزش را به نظر "هرزبرگ" می توان در مفاهیمی چون شناخت، اهمیت کار و فرصت پیشرفت در کار را جستجو کرد.
" الگوی هرزبرگ تنها یک گرایش کلی را ترسیم می کند، عوامل نگهدارنده برای برخی از اشخاص که آنها را می طلبد می توانند برانگیزاننده باشند و برعکس. برخی از برانگیزاننده ها نیز می توانند برای دیگران تنها عامل نگهدارنده به شمار آیند. میان این عوامل جدایی مطلق وجود ندارد. هیچ عاملی نمی تواند بطور کامل نوفوذ و اثر یک بعدی داشته باشد".بطور کلی، زمانی که فرد وارد یک سازمان می شود انتظار دارد در قبال در اختیار قرار دادن نیرو و مهارت خود، از سازمان دریافتی داشته باشد. بنابراین انگیزاننده ای که باعث کاهش نارضایتی گردد، "انتظارات" یا نیازهای افراد است که جنبه نیازهای فرامرتبه ای دارد و انگیزاننده هایی که موجب می گردند، افراد در هر سازمانی و در هر موقعیتی از خود احساس اعتماد به نفس، احترام و صاحب رشد، توسعه و پیشرفت شوند همان نیازها و انتظارات فرامرتبه است.
مع الوصف طبق نظریه هرزبرگ می توان همان نتیجه ای را بدست داد که در نظریه سلسله مراتبی مزلو ارائه شده است. بدین معنی که تامین انتظارات و نیازها در شرایط زمانی، مکانی افراد، مختصات و نوع فرومرتبه ای و فرامرتبه ای آن، روابط میان گیرنده و دهنده را نزدیک و به تداوم آن تحکیم می بخشد. مثلاً احتیاجات ایمنی، نقش مهمی برای انگیزه کار در کارمندان رده پایین تا معاون و ریاست سازمان ایفا می کند. در صورتی که کارمندان مطمئن باشند که عادلانه از کار برکنار خواهند شد. و در مورد شغل و سازمان خود احساس امنیت کنند بیشتر به نوآوری تمایل پیدا می کنند و با دادن نظریات سودمند موجبات پیشرفت سازمان را فراهم می آورند. فراهم کردن احساس امنیت، وظیفه مهم رهبری است. مردمی که احساس امنیت در محیط کارشان نمی کنند بیشتر نیروی خود را صرف تلش برای کاهش عوامل تهدیدکننده و افزایش احساس ایمنی خودشان می نمایند.
به عقیده هرزبرگ ارتباط بین اشخاص یک عامل برون سیستمی است که موجبات رضایت افراد در سازمان را فراهم می سازد. و همین ارتباطات بین اشخاص می توان به این صورت طبقه بندی شود: روابط شخص با سرپرستان، زیردستان و همردیفان. حیاتی ترین مسئله اداره امور یک گروه انسانی، ایجاد حسن رفتار به منظور بهبود روابط اجتماعی (انسانی) بین اعضای گروه می باشد. با داشتن روابط انسانی خوب می توان پویایی و کارآیی در گروه را بوجود آورد. در نتیجهاین عمل وسیله ای کاربر و کارساز برای ایجاد رضایتمندی در کارکنان از طریق پویایی گروه است.95
به تجربه ثابت شده است که همبستگی افراد در داخل گروه و شناسایی آنها بوسیله افراد گروه یکی از عوامل اصلی رضایت در کار و سرانجام، افزایش کارایی سازمان می باشد.
مسئول بودن برای تلاشهای خود فرد، مسئول بودن نسبت به کار دیگران و داشتن یک نوع شغل جدید با مسئولیتهای جدید است. محول نکردن مسئولیتهای بیشتر در حد امکان، متناسب با استعداد فرد و حقوق ممکن است به یک عامل ناراضی کننده تلقی شود، بطوریکه حقوق کافی می تواند از نارضایتی جلوگیری کند. به عبارت دیگر، متون ناکافی موجب عدم رضایت شغلی می شود.96
عامل بیرونی دیگر، مقام، موقعیت یا شان حرفه ای است. نظرات یک شخص نسبت به شغلش می تواند تحت تاثیر موقعیت وی در ساختار یک گروه باشد. مقام عبارت است از تفکیک موقعیت، خط مشی سازمان و نحوه مدیریت. با تحقق و تجربه ثابت شده که کیفیت و نحوه سرپرستی بر میزان تولید، کارایی، رضایت افراد و روحیه آنان تاثیر بسزایی دارد. در بهترین خط مشی آن است که به هر فرد اجازه دهند حداکثر تلاش و خلاقیت خود را در جهت رسیدن به اهدافش اعمال کند بدون اینکه مانع رسیدن دیگران به هدفهایشان گردد.97
عامل کنترل یک عامل بیرونی است که بر رضایت افراد موثر است. نظارت به عقیده اشخاص مختلف، معانی متفاوت دارد. اکثراً عقیده دارند نظارت، نگاه کردن و کنترل نمودن نحوه انجام دادذن کار یک کارمند توسط کس دیگر است که او فقط چیزهایی را که غلط انجام می شود می بیند. محیطی که افراد در آن کار می کنند باید به آنها احساس آزادی و تمایل به انجام بهترین کاری را که می توانند بکنند، بدهد. زندگی شخصی کارکنان و ارتباط آنان با شغل و افراد سازمان می تواند بر رضایت شغلی کارکنان تاثیر بگذارد.
در نهایت بطور خلاصه می توان در نظریه دو عاملی هرزبرگ و ارتباط آنها با روابط انسانی در سازمان چنین نتیجه گیری کرد:
1- وقی عوامل انگیزش و عوامل ابقاء در یک موقعیت و جایگاه شغلی و سازمانی ضعیف باشد افراد به کار خود علاقه ای داشت و فرایند کمیت و کیفیت ارتباطات انسانی رسمی و غیررسمی سازمانی میان افراد، بی رمق و مکانیکی خواهد شد و به تدریج رفتار سازمانی از حالت ارگانیکی به حالت مکانیکی تغییر جهت خواهد داد.
2- در مواردی از سازمانها که افراد به شغل و جایگاه و مقام خود علاقه مند هستند اما باز هم تمایل دارند محیط کار و شغل وظیفه خود را ترک کنند، یقیناً عوامل انگیزش قوی و عوامل بقاء ضعیف است و برعکس وقتی که کارکنان کمتر شغل و وظیفه خود را ترک می کنند، ولی علاقه به جایگاه و شغل خود در آنان کم است، مسلماً عوامل انگیزش ضعیف و عوامل ابقاء قوی است اما اگر افراد کمتر شغل و وظیفه خود را ترک کنند و به جایگاه، موقعیت شغلی خود علاقه مند هستند نتیجه این خواهد بود که عوامل انگیز و ابقاء قوی هستند.
3- میان عوامل انگیزش و عوامل بقاء شغلی و سازمانی و ارتباطات انسانی میان فرودستان و فرادستان رابطه وجود دارد و میزان کیفیت و کمیت این ارتباط با کمیت و کیفیت انتظارات، نیازهای فرومرتبه و فرامرتبه سازمانی، فردی و گروهی افراد رقم خورده می شوند.
4- میل انجام وظایف توسط افراد در یک سازمان با عوامل درونی و عوامل بیرونی ارتباط انسانی و سازمانی (رسمی و غیررسمی) تقویت و تشدید می گردد.
5- کلیه مفاد و محتوی عوامل دو عاملی هرزبرگ بصورت خطی ارتباطات انسانی را تعیین می نمایند.

تشریح نگرشهایx و y مک گریگور و روابط انسانی
نظریه x و y مک گریگور این فرض عمده را ارائه می دهد که رویکرد افراد، عمدتاً فرادستان (در هر رده و طبقه سازمانی) نسبت به افراد فرودست و مادون بدبینانه (x) و خوشبینانه ای می باشد. بطوریکه x ارتباطات رسمی و مکانیکی را متبادر می سازد در صورتی که نگاه y روابط ارگانیکی غیررسمی را گوشزد می کند. می توان ادعا کرد که در یک سازمان هر دو نوع افراد، رفتار، فعالیت رویکرد مادون به مافوق و مافوق به مادون وجود دارد ولی با عنصر ارتباط عاطفی و صمیمی در سازمانها تنها می توان از رویکرد y انتظار بیشتری داشت.98
نظریه x یعنی مدیریت به روش سنتی و استبدادی در مقابل نظریه y یعنی مدیریت مبتنی بر روشهای حمایت آمیز سخن به میان آورد. منظور از مدیریت به روش سنتی و استبدادی این است که مدیر قدرت گرا اختیارات و قدرت اخذ تصمیم را در شخص خود متمرکز می کند. شرایط کار را بوجود می آورد و آنچه به افراد داده می شود انجام می دهند. کارکنان چنین مدیری در بی اطلاعای و بی اختیاری کامل بسر می برند و کمتر احساس امنیت می کنند در این شرایط افراد احساس بیهودگی دارند و دارای روحیه ضعیفی هستند. در چنین وضعیتی کشمکش سازمانی به آسانی بوجود می آید. در چنین وضعیتی:
* شرایط فیزیکی یا روانی محیط کار و سازمان بر روی کلیه افراد به نحو یکسان عمل نمی کند. برای فردی شرایط فیزیکی ممکن است خیلی مهم باشد برای دیگران ممکن است هدف سازمان اهمیت داشته باشد.
* روی هم رفته تئوری x و y مهمترین تئوری ساده توضیحی برای نشان دادن ماهیت انسان و انگیزه های وی است. طرفداران این تئوری اعتقاد دارند که اگر انسان به کار خود بی علاقه است یا در مورد انتخاب آن دقت لازم را ندارد در حقیقت، یا در زمینه توجه به تواناییها و علایق وی کوتاهی شده است و یا شرایط محیط کار اعم از فیزیکی و یا روانی برای کارکنان مساعد نیست.
* اگر فرادستی بگوید این فرد اصلاً برای انجام کار و وظیفه مناسب نیست این سخن کلی وی براساس تئوری y درست نیست. حداکثر وی می تواند بگوید که این فرد برای این کار وظیفه خاصی مناسب نیست،زیرا افراد بطور کلی تنبل و بیکاره نیستند.
* در انتخاب ارتقای افراد برای انجام کار باید تواناییها و علایق فرد و زمینه های تحصیلی و تجربی آنان را مدنظر قرار داد زیرا در غیراینصورت این موضوع نه تنها به سازمان بلکه به خود فرد هم لطمه خواهد زد.
* باید با نگرش مثبت به افراد نگریست. بسیاری از فرادستان هنگام انتخاب افراد دچار اشتباه می شوند و به تواناییها و علایق افراد توجه نمی کنند و بعد هم برچسب تنبلی و بیکارگی به آنان می زنند. در حالیکه به عنوان فرادست باید به خود بپذیرد که ممکن است فردی برای این کار یا وظیفه خاصی مناسب نباشد، اما در کار دیگری مناسب باشد. یعنی ارزیابی وی باید بادقت و تامل بیشتر صورت گیرد.
* ممکن است حتی افراد در ابتدا خوب انتخاب شده باشند، توانایی انجام کار و وظیفه نیز دارا می باشند و روزهای اول همکاری هم به نحو موثری فعالیت کنند، ولی بعد از مدتی با مشکل مواجه شوند و شور و شوق روزهای اولیه را از دست بدهند. این امر ممکن است باعث شود تا انگیزه آنان سلب شود.
* با توجه به قبول اصلی مثبت بودن افراد، در اینگونه موارد باید به دنبال یافتن اشکالات محیط بود. باید توجه کرد شرایط روانی محیط سازمان، ضعفهای دیگر از جمله وجود فرادستان نامطلوب عدم وجود استقلال در کار و انجام وظایف ارزشیابی ناعادلانه، بی توجهی به خواسته ها و انتظارات نیازها، توقف برای مدت طولانی در یک پست، مقام و جایگاه، یاران ناموفق که هر کدام به تنهایی باعث سلب انگیزه افراد می گردد.
* بدیهی است سلب انگیزه، بی تفاوتی بهسازمان و تصمیم گیری سازمانی و دوری جستن از شغل و وظیفه و کاهش انگیزه های نگهدارنده و ابقاء در افراد، موجب ضعف ارتباطات انسانی و کاهش روابط ارگانیکی افراد و تنزل اثربخش کارایی و بهره وری آنان می گردد که این خود معضلات بعدی سازمان را تشدید خواهد کرد.
* باید دانست که شغل، بخش مهمی از زندگی شخص است. او نه تنها زمان قابل توجهی را با حضور در محل خود صرف می کند بلکه موقعیت اجتماعی و شناخت شخصی او ارتباط زیادی با کار وی دارد.99

[شرحی بر جوانب مهم روابط انسانی (از نظر دانیل گریفیث)]
هنگام ظهور مکتب روابط انسانی، بسیاری از نگرشهای مدیریت تغییر پیدا کرد. این نهضت همانند مهارتها، فنون، مقاصد سازمانی، و … به باورها، نیازها و روش زندگی افراد توجه ویژه ای دارد. وجود روابط انسانی در محیطهای سازمانی، اشتیاق و افزایش روحیه مطلوب و مثبت کارکنان را به دنبال دارد. دانیل گریفیث از استادان بنام مدیریت آ.پ در دانشگاههای آمریکاست وی در سال 1956 به منظور تحقق یافتن روابط انسانی مطلوب موضوعهایی را به عنوان محتوای روابط انسانی مطرح کرده است. این موضوعها نتیجه پژوهشهای آموزشی، بازرگانی، صنعتی ، نظامی و آزمایشگاهی هستند. آن موضوعها عبارتند از: 100
1- انگیزش: عوامل روانشناختی، جامعه شناختی، فرهنگی، و اقتصادی موثر در شکل گیری رفتار فردی و گروهی در محیط می باشد لذا یک مدیر علاوه بر شناخت انگیزه و تمایلات کارکنان باید از انگیزه و تمایلات درونی خود نیز آگاهی لازم را داشته باشد.
2- ادراک: تلقی و برداشت مدیر از نقش خود و دیگران و روابط متقابل در محیط کار و در نهایت تلقی و برداشت فرد از موقعیتی که در آن قرار دارد.
3- ساختار قدرت: همه سازمانهای اجتماعی را نوعی قدرت، یکپارچه و فعال نگه می دارد. شناخت قدرتهای سازمان برای مدیر امری حیاتی است در غیر اینصورت شکست مناطق را به دنبال دارد.
4- ارتباط: کار مستلزم برقراری ارتباط و مبادل معانی و اطلاعات است. ارتباط موثر مستلزم توانایی در استفاده از مهارتهای ارتباطی است.
5- اختیار: به تجلی سازمانی قدرت، اختیار گفته می شود.
6- روحیه: روحیه معیار موفقیت مدیر در ایجاد روابط انسانی خوب در محیط کار است. روحیه صرفاً به یک حالت روحی زنده و بانشاط اشاره نمی کند، بلکه در عین حال حاکی از تعهد و وابستگی به یک هدف مشترک گروهی و جدیت و تلاش برای تحقق آن است.
7- پویایی گروهی: گرچه مدیر همیشه با افراد کار می کند، ولی افراد، بسیاری از کارها را به صورت گروهی انجام می دهند. دانش و معلومات درباره تشکل گروهی، پویاییهای عمل گروهی و مهارتهای کارکردن با گروهها، چیزهایی هستند که برای موفقیت مدیر ضرورت دارند.
8- تصمیم گیری: تمام فعالیتها و اقدامات مدیر بستگی به تصمیم گیری معتبر و درست دارد. کلیه مطالبی که ذکر شد در تصمیم گیری بکار می آیند زیرا تصمیمات هرگروه در خلاء اتخاذ نمی شوند. بلکه براساس تجارب قبلی صورت می گیرند مدیر نیاز دارد در امر تصمیم گیری مهارت داشته و صاحب اطلاعات وسیعی در این مورد باشد.
9- رهبری: مدیر نقش رهبری را برعهده دارد. رهبری یک فراگرد گروهی است و رهبری کارآمد و موثر در گروه، خواست هر مدیری است.

1- انگیزش
تعاریف انگیزش: به سبب سهم قابل ملاحظه ای که ادراکات، امیال، سائق ها و کنش های متقابل محیط در فرایند انگیزش دارند، نمی توان به تعریفی دست یافت که از نظر همه متخصصان امر قابل قبول باشد. حتی در برخی از منابع معتبر، از تعریف انگیزش خودداری شده است. "انگیزش یا motivation" از ریشه واژه لاتین "movere" به معنی حرکت کردن مشتق شده است. ولی برای مفهوم انگیزش برای کار، چنین معنایی کافی نیست، باید تعریفی را ارائه کنیم که ابعاد و جنبه های مختلف فرآیندی را که رفتار مورد انتظار در سازمان ها را موجب گردد مشخص نماید.
استیرز و پورتر به چند تعریف که توسط عده ای از نظریه پردازان انگیزش عنوان شده اشاره می کنند:101
1- جان اتکینسون: انگیزش را عبارت از نفوذ و تاثیرات مقارنی می داند که در راستا، شدت و پایداری کنش بعمل آیند. (نقل از نائلی 1373)
2- ویکتور وروم: نظریه پرداز دیگر، انگیزش را فرایندی تصور می کند که گزینش هایی را که توسط انسان یا موجودات زنده دیگر صورت می پذیرد، تحت نفوذ قرار می دهد.
3- کمبل وپریچارد: که هر دو نظریه پردازان بنام در انگیزش هستند عقیده دارند که انگیزش به مجموعه روابط متغیر، مستقل یا غیرمستقلی که راستا، وسعت و پایداری رفتار را تبیین می نمایند مربوط است، با این شرط که تاثیرات، استعداد، مهارت و درک وظیفه مورد نظر و همچنین محدودیت هایی که بر محیط حاکم هستند ثابت نگاه داشته شوند.
صاحبنظران در رفتار سازمانی، تعریف های دیگری از انگیزش عنوان نموده اند:
4- وین ماندی: و همکارانش انگیزش را عبارت از اشتیاق و علاقه نسبت به انجام فعالیت هایی (فعالیتی) می دانند که برای نیل به هدفهای (هدف) سیستم مورد نظر لازم است.
5- بیریل سان و استاینر: معتقدند که انگیزش حالت درونی فرد است و رفتاری را در وی به وجود می آورد تا رسیدن به هدف مشخصی ممکن گردد.
6- میچل و لارسون : معتقدند که انگیزش فرایند روانشناختی است و برانگیختگی، هدایت و تداوم اعمال ارادی فرد را که هدف مدار هستند، موجب می گردد. در تعریف انگیزش، توجه به سه مولفه یا جزء بسیار مهم است. ( نقل از میرسپاسی ، 1375)
7- فرآیند انگیزش به نیروهای پیچیده، سائق ها، نیازها، شرایط تنش زا یا مکانیسم های دیگری اطلاق می گردد که فعالیت فرد را برای تحقق هدفهای وی آغاز کرده و به آن تداوم می بخشد.
جزء اول ، مربوط به انرژی یا نیرودهی به رفتار است. علایم و نشانه های محیطی، خاطره ها و نیز پاسخ های عاطفی که افراد را برای رفتار معینی هدایت می نمایند در این جزء قرار می گیرند.
جزء دوم، مربوط به هدف است که رفتار فرد را هدایت نموده و یا به آن جهت می دهد.
جزء سوم به بقاء و دوام رفتار توجه دارد و تداوم آن را موجب می گردد. رفتار وقتی تداوم پیدا می کند که عوامل محیطی، جهت و شدت سائق ها و نیروهای فرد را تقویت کنند. از ترکیب این اجزای سه گانه می توان به یک تعریف کلی دست یافت.
در مفهوم سیستمی انگیزش سه عنصر متعامل و متقابل نیازها، سائق ها و مقاصد وجود دارد که در زیر به شرح فرایند اساس انگیزش می پردازیم:
نیازها سائق ها مقاصد
محرومیت) (محرومیت جهت دار) (تقلیل سائقه)
1- نیاز: کمبود به مفهوم تمایل انسان به سکون داخلی است. نیاز وقتی ایجاد می شود که یک عدم تعادل فیزیکی یا روانشناختی وجود داشته باشد. مثال وقتی یک سلول بدن از مواد غذایی یا آب محروم شود نیاز به آن بوجود می آید.
2- سائق ها: سائق ها یا انگیزه ها برای سبک کردن نیازها مطرح می شود. سائق را می توان کمبود جهت دارد تعریف کرد و سائق ها اقدام مدارند. اینها در مرکز یا قلب فرایند انگیزش قرار دارند. نیازهای غذا و آب به سائق ها گرسنگی و تشنگی تبدیل می شوند و نیاز به دوستان، سائقی برای تعلق خاطر محسوب می شود.
3- اهداف: هر چیزی که نیاز را سبک کند و سائق را تقلیل دهد، هدف است مثلاً خوردن غذا، نوشیدن آب و دیدار با دوستان که به سمت برقراری دوباره تعادل سکون داخلی بدن تمایل دارد و سائق های مربوط را تقلیل می دهد. در مثالهای فوق غذا، آب و دوستان اهداف هستند.

طبقه بندی معاصر از تئوری های انگیزش
رشد و توسعه مطالعات و تداوم پژوهش در زمینه انگیزش به ویژه در نیمه دوم قرن حاضر موجب تکوین و حرکت تکاملی دانش روزگار ما از قلمرو وی گردید، که یکی از حساس ترین و ظریف ترین شعبه های علوم انسانی است، هرچند که این دستاوردها تا به امروز نتوانسته اند راه حل مسلم و قطعی برای حذف نارسایی های متاثر از مسائل انگیزش در عملکرد سازمان ها را بدست دهند، ولی با وجود این، تکاپوی بی وقفه ذهن های کنجکاو در صحنه دانشگاه و موسسات پژوهش برای تدوین فرمول های جامعی که جوابگوی نیازهای مورد نظر باشد، همچنان ادامه دارد. تعدد تئوری ها و تنوع در طبقه بندی آنها ضمن اینکه دلیل پیشرفت انسان در این مطالعات است. دشواری هایی را برای دست اندرکاران مسایل سازمانی بوجود آورده است. این طبقه بندی ها عبارتنداز:

1- تئوری های درون زاد و تئوری های برون زاد
ریموند کنزل و دوناتامپسون تئوری های عمده انگیزش را در دو طبقه کلی تئوری های برون زاد و تئوری های درون زاد قرار داده اند.(نقل از نائلی 1373).
الف) تئوری های برون زاد
تئوری های برون زاد در انگیزش برای کار، آن تعداد از متغیرهای مستقل موثر در انگیزش را مد نظر قرار میدهد که تحت کنترل عوامل برونی هستند. این متغیرها (مشوق های سازمانیو پاداش ها و عوامل اجتماعی چون رفتار رهبر گروه) جهت دگرگون ساختن انگیزش کارکنان مورد استفاده قرار می گیرند. این تئوریها به اختصار عبارتند از:
1- تئوری انگیزه یا نیاز: انسان بطور فطری یا اکتسابی تمایل دارد که به سوی محرک های خاصی کشیده شده و یا از آنها دوری گزیند. چنین گرایش هایی که انگیزه یا نیاز نامیده می شوند رفتار را تحت تاثیر قرار داده و تعیین کننده های عمده عملکرد به شمار می آیند.
2- تئوری مشوق: در فرهنگ کار، مشوق به عنوان یک محرک خارجی، عبارت از عطیه (پاداش ها، تقویت کننده ها)سازمانی در قبال آن دسته از رفتارهای کارکنان است که مورد انتظار سازمان می باشد. پاسخ های کارکنان نسبت به مشوق ها یکسان نیست و ساخار روانی فیزیولوژیکی آنان در رفتارشان موثر می باشد.
3- تئوری هدف: این تئوری براین فرض استوار است که اگر هدف های دشوار، اختصاصی و پرجاذبه مشخص شوند، کارکنان عملکرد بهتری خواهند داشت. برای اینکه کار در سطح عالی انجام پذیرد، پاداش های عینی مانند پول یا مشارکت در هدف گذاری، فرد را در جهت رسیدن به هدف، هر چه بیشتر متعهد می سازد.
4- تئوری تقویت : بر پایه این تئوری، اگر کارکنان با پیامدهای مثبتی از عملکرد روبرو شوند بهتر برانگیخته خواهند شد. در ضمن، در قبال رفتار غیرموثر آنان نیز نباید به تقویت مثبت و یا تنبیه متوسل گردید.
عمدتاً برنامه های سازمان بندی شده تقویت تاثیرات مشخصدر رفتار بوجود می آورد و در این تئوری آنچه مهم است همین برنامه های زمان بندی شده است، نه ویژگی هایی که در تقویت کننده ها به چشم می خورد.
5- تئوری منابع انسانی و مادی: محدودیت ها و قید بندهایی که در مقابل توانایی ها و فرصت های کارکنان در رسیدن به هدف هایشان خودنمایی می کنند، خصلت غیرانگیزشی دارند. چنین موانعی در نهایت موجب می شود که کارکنان احساس خوبی نسبت به سازمان نداشته باشند و مشکلی از مشکلات سازمان را حل نکنند. چنانچه شرایط سازمان رسیدن به هدف ها را تسهیل نماید، در کارکنان انگیزش مثبت مشاهده می شود و عوامل اشاره شده می تواند شخصی و فردی (مانند سطح مهارت کارکنان) و یا مادی و فیزیکی (مانند تجهیزات) باشد.
6- تئوری گروه هنجار: بنابراین تئوری، در صورتی انسان برای عملکرد بهتر برانگیخته می شود که هم گروههای وی آن را تایید و تسهیل نمایند. دار اکثر موارد، پویایی گروههای رسمی به یکپارچگی گروهی، پیدایش هنجارهای شکل گرفته (گروهی)، و همنوایی اعضاء گروه نسبت به آن هنجارها منتهی می گردد. هرگاهکار هنجارهای شکل گرفته را معتبر می شمارد و در مقابل رعایت آنها به اعضاء پاداش اجتماعی، داده و نسبت به تخلف آنها مجازاتی تعیین می کند، کار کردن فرد در کنار سایر اعضاء گروه خود، به ویژه اگر کار او را مورد ارزیابی قرار دهند، برانگیزاننده است. همچنین انسان مستعد جذب نگرش ها و الگوهای رفتاری هم گروههای خود می باشد.
7- تئوری سیستم اجتماعی فنی: از مفروضات تئوری سیستم اجتماعی فنی برمی آید که وقتی نظام کار طوری طراحی شود که شرایط هماهنگ شده ای برای کارکردهای شخص، اجتماعی و تکنولوژی فراهم آید فرد جهت عملکرد بهتر برانگیخته می شود. در ضمن کار باید چالشی، معنی دار و متنوع باشد و کارکنان از مهارت و آزادی عمل سود برده و منابع لازم را دارا باشند.
ب ـ تئوری درون زاد
تئوریها با متغیرهای فرآیندی یا میانجی (انتظارات، نگرش ها و مانند آنها) سروکاردارند. تحول این متغیرها تابع و در پاسخ تغییراتی است که در متغیرهای برون زاد ظاهر می گردد.
تئوریهای درون زاد به اختصار عبارتند از:
1- تئوری برانگیختگی: مجموعه تئوری های برانگیختگی ، تئوریهایی هستند که فرایندهای درونی موجود زنده را مرکز توجه قرار می دهند. این فرایندها به عنوان میانجی بین تاثیرات شرایط کار و عملکرد، عمل می کنند. حالت فیزیولوژیکی و عاطفی از جمله میانجی هایی هستند که ذهن نظریه پردازان تئوری های برانگیختگی را به خود مشغول داشته اند.
2- تئوری انتظار: فرضی اساس این تئوری این است که در مقابل کوشش موجود زنده، انتظار دسترسی به عملکرد خود و از ماحصل آن رسیدن به پیامدهای باارزش، درونی بوجود می آید.
3- تئوری برابری: این تئوری بر این فرض متکی است که مردم به دلیل نیازی که به رفتار و سلوک منصفانه دارند، برانگیخته می شوند. عدالت موازنه ای مابین دروندادهای کارکنان (مثلاً توانایی سابقه کار، تحصیلات) و پیامدهای حاصل از هر موقعیت (پول، ارتقاء شغلی) بوجود می آورد. برابری هنگامی تامین می گردد که نسبت برون داد/ درون داد فرد در مقایسه با یک منبع مورد مقایسه (بنا به فرض، همکاریا سطح تخصص) وضعیت موازنه به خود گیرد.
4- تئوری نگرش: فرض تئوری نگرش این است که افرادی که نگرش های مساعد نسبت به شغل کار و یا سازمان ها دارند برانگیخته می شوند که در آن شغل، کار یا سازمان خدمت کنند. هم چنین از اصل همسانی شناختی برمی آید که کنش مردم همواره در راستای نگرش آنها است. خشنودی شغلی (بّعد عاطفی شغل) و پایبندی شغلی (اهمیت شغل برای دارنده آن)در نگرش عمدهدر رابطه با کار هستند.
5- تئوری قصد یا هدف: عملکرد هر فرد در رابطه با هدفهایی که وی خود را ملزم به انجام آنها می داند مشخص می گردد. مقصد، عبارت از تجسم شناختی هدف هایی است که فرد خود را موظف به انجام آنها می داند.
افرادی که خود برای رسیدن به هدفهای مشخص و دشوار متعهد می دانند در مقایسه با کسانی که هدفهای آسان و مبهم دارند، عملکرد بهتری نشان می دهند.
6- تئوری اسناد یا خودکارآمدی: اگر چه مفاهیم راسناد و خود کارآمدی دو دیدگاه نظری متفاوت هستند، ولی می توان آن دو را در مسایل انگیزش تلفیق نمود. تئوری راسناد بدنبال تبیین توجیه هایی است که مردم نسبت به رویدادها با رفتار خود در محیط کار دارند و اگر فکر کنند که سبب های عملکردیشان با ثبات بوده و از تمایلات درونی آنها منشاء می گیرد، این تفکر در باورهای خودکارآمدی برای عملکرد موفقیت آمیز، تاثیر مطلوب خواهد گذاشت. تصور خودکارآمدی و عزت نفس بالاتر، استانداردهای عملکردی بهتر، انتظارات برای عملکرد بیشتر و اشتیاق وافر برای کارها و وظایف چالشی را در پی خواهد داشت.

2- تئوری های رفتاری و شناختی
طبقه بندی دیگری که از تئوری انگیزش به عمل آمده آن است که از دودیدگاه رفتاری و شناختی انگیزش را مورد مطالعه قرار می دهد.102
الف ـ دیدگاههای رفتاری:
اسکینر روان شناس معاصر و پایه گذار روان شناسی رفتاری، این فرض را مطرح می کند که رفتار موجود زنده تابعی از پیامدهای رفتاری خود اوست. اسکینر علیت رفتار را به محیط نسبت می دهد و پدیده های ذهنی را نادیده می گیرد.
مطابق قانون اثر ثرندایک رفتاری که مواجه با پاداش گردد تکرار شده و اگر تنبیه به دنبال داشته باشد از میان می رود. این دو رویداد را اسکینر تقویت مثبت و تقویت منفی نامیده است. بطور کلی دیدگاههای رفتاری، رفتار را آموختنی می دانند و از این رو مبنای رفتارهای انگیزش رابه محیط نسبت می دهند.
ب ـ دیدگاههای شناخت:
برعکس الگوهای رفتاری، دیدگاههای شناختی فرآیندهای درونی موجود زندهرامدنظر قرارمی دهند. برخلاف نظریه کلاسیک روانشناختی که رفتار رابا توسل به الگوی سادهمحرک ـ پاسخ تبیین می نمایند، تئوری های شناختی چنین فرض می کنند که انسان اطلاعاتی را که در محیط می گیرد پردازش کرده و سپس تفسیر و تحلیل می نماید. در اینجا به انسان که دریافت کننده اطلاعات است و نیز تحولی که در آنها بوجود می آورد،نقش بااهمیتی داده می شود. با در نظر گرفتن نقش بااهمیت موجود زنده است که الگوی ساده به صورت (محرک ـ موجود زنده ـ پاسخ) متحول می شود. در این الگو، انسان به عنوان تصمیم گیرنده پس از دریافت شرایط محیطی به پاسخی که از دید وی مقتضی است متوسل می گردد. اکثر پژوهش های امروزی در زمینه رفتار سازمانی، بر پایه الگوی (محرک ـ موجود زنده ـ پاسخ)تنظیم می گردند.
در این پژوهش ها به فرایندهای شناختی در تسلسل و تداوم رفتار اهمیت زیادی داده می شود. فرایندهای درونی موجود زنده به عنوان میانجی مابین محرک و پاسخ به حساب می آیند و پژوهشگران معتقدند که فرایندهای میانجی بر تسلسل یا تداوم رفتار مسلط هستند. از دید آنان تنها وقتی می توان رفتار را درک کرد که عامل مداخله گر شناخته شود.
همه دیدگاههای شناختی در این مورد که مردم فکری می کنند و افکار آنان نقش عمده ای در رفتارشان دارد، مشترک هستند. سه مورد از فرض های بنیادی این دیدگاهها به شرح زیر معرفی می شوند :
1- انسان بر پایه ارزیابی نتایج احتمالی هر رفتار، تصمیم می گیرد.
2- انسان بر پایه ارزیابی نتایج احتمالی هر رفتار، تصمیم می گیرد.
3- رفتار معنی دار انسان بر اساس ساختار نیازی او است.
نظریه پردازان شناختی معتقدند که محیط به تنهایی نمی تواند رفتار پیچیده انسان را تبیین نماید.

3- تئوری های محتوایی و فرآیندی
در سال 1970، کیمبل و همکارانش تئوری های انگیزش را در دو چهارچوب کلی طبقه بندی کردند103.
الف) تئوری های محتوایی:
نظریه پردازان تئوری های محتوایی درصدد شناخت و مشخص ساختن عواملی هستند که موجب انگیزش انسان برای کار می گردد. به عبارت ساده تر، تئوری های محتوایی در جستجوی چیزهایی هستند که رفتار فرد را برای انجام کار فعال می سازد. هر یک از تئوری های محتوایی عامل یا عوامل ویژه ای را در محور مطالعات خود قرار می دهد. از این رو، به سبب تنوع عواملی که مورد مطالعه قرار گرفته، تعداد این تئوری ها نیز زیاد است. به عنوان مثال، در حالی که یکی از این تئوری ها امنیت شغلی، کسب معروفیت، روابط مثبت با همکاران و خودمختاری را جهت بازده بیشتر کارکنان از عوامل اصلی به شمار می آورد، تئوری محتوایی دیگر، فهرست متفاوتی را مطرح می سازد.
تئوری سلسله مراتب مازلو، تئوری دوعاملی هرزبرگ و تئوری مک کلندو… از جمله تئوری های محتوایی هستند.
ب ) تئوری فرآیندی:
عوامل موثر در انگیزش، چندان مورد توجه تئوری های فرایندی قرار نمی گیرند. این تئوری ها فرآیندهای رفتاری موجود زنده را مدنظر قرار می دهند. به عبارت دیگر، چگونگی آغاز و تداوم رفتار بررسی شده و دلیل توقف آن تبیین می گردد. همه الگوهای فرآیندی سعی دارند متغیرهای عمده را که در انتخاب سطح فعالیت برای انجام کار، موثر هستند مشخص نمایند. معمولاً متغیرهایی چون نیازها، انتظارات، پاداش ها و تقویت کننده ها مورد توجه قرار می گیرند. علاوه براین، الگوهای فرآیندی درصدد یافتن چگونگی کنش متقابل این متغیرها، با متغیرهای وابسته ای چون خشنودی شغلی کارکنان می باشند.
در رشد تکاملی تئوری های انگیزش کار، در دهه هشتاد و ادامه آن در یکی دو سال اخیر، شاهد دیدگاههای جدید در طبقه بندی این تئوری ها هستیم. روث کانفر کوشش های دانشمندان را که در بین این سال ها صرف بسط و گسترش، ادغام و یکپارچه ساختن تئوری های انگیزش گردیده مطالعه و تحلیل کرده است. وی یک چهارچوب اکتشافی سه جزئی را که ستون روان شناس انگیزش در آن سازمان یافته اند معرفی نموده است. اجزای سه گانه مذکور عبارتند از:104
1- رویکردهای نیاز ـ انگیزه ـ ارزش:
در این رویکرد، الگوهایی مدنظر است که منشاء رفتار موجود زنده را به خود وی منسوب می داند و نقش شخصیت، سرشت پایدار و ارزش های فردی انسان را تضمین کننده عمده نوع رفتار وی به حساب می آورند.
اختلاف فرد در نیازها و ارزش هایشان، همچنین گستره فعالیت انگیزه های درونی آنان که منجر به مداخله در فرآیندهای شناختی و در نتیجه تغییرپذیری رفتار می گردد و سرفصل مشترک برای همه این تئوری ها می باشد.
2- رویکرد گزینش شناختی:
در این رویکرد، الگوهایی مطرح می شوند که به فرایندهای شناختی در تصمیم گیری و گزینش ، توجه دارند. در بیست سال اخیر، تئوری های گزینش اهمیت و شهرت بسیار بالایی را کسب کرده اند. این تئوری ها بخشی از گستره تئوری هایی هستند که با عنوان تئوری های انتظار ارزش مشخص شده اند. مفاهیم اولیه آن ها در کارهای کرت لوین و همکارانش ردیابی می گردد.
تئوری های گزینش جایگزین های مختلف رفتار را متاثر از :
الف) انتظارات ذهنی فرد
ب) ارزیابی ذهنی او از پیامدهای مورد انتظارش تصور می کنند.
تئوری های وسیله ای بویژه تئوری مشهور جذابیت ـ وسیله ای ـ انتظار ویکتور و روم، همچنین تئوری اسناد "دواینر" نمونه هایی از تئوری گزینش شناختی هستند.
3- رویکرد خودتنظیمی ـ فراشناختی:
موضوع این رویکرد، تئوری هایی هستند که فرایندهای انگیزش را متاثر از رفتارهای هدف مدار دانسته و انگیزش را عمدتاً یک مفهوم خود تنظیمی در نظر می آورند. خودتنظیمی و فراشناخت عالیترین فرآیندهای شناختی هستند و به منظور تحقق هدف مورد علاقه، بین کارکردهای عاطفی و شناختی میانجی گری می کنند. بدین معنی که پس از انتخاب هدف، فرد را در تخصیص زمان و میزان کوشش برای فعالیت هایی که بطور مستقیم یا غیرمستقیم در راستای هدف است، راهنمایی می نمایند. تئوری های فراشناختی و رفتار را تابعی از فرایندهای خودتنظیمی و آگاهی فرد از فرایندهای شناختی خود، تصور می کنند. برخلاف رویکردهای نیاز به انگیزش ارزش و گزینش شناختی، این تئوری ها به فرآیندهایی توجه دارند که به تاثیر هدف ها در رفتار مربوط می باشند و نه به فرآیندهایی که به گزینش هدف ها منجر می گردند. تئوری های هدفگذاری و یادگیری اجتماعی در گروه تئوری های خود تنظیمی ـ فراشناختی بررسی می شوند.

ارائه یک چهارچوب نظری درخصوص تئوری های انگیزشی
الف ـ نظریه های محتوایی انگیزشی کاری که شامل:
1- نظریه انسان تک انگیزه ای
2- نظریه تعدد و تنوع عوامل انگیزش که شامل:
– نظریه سلسله مراتبی مازلو
– نظریه دوعاملی هرزبرگ
– نظریه کسب موفقیت مک گلند
ب ـ نظریه های فرآیندی انگیزش کاری شامل:
1- نظریه انتظار و احتمال، ویکتو و روم
2- نظریه برابری آدامز
3- نظریه اسنادی واینر
ج ـ نظریه انگیزش در عمل شامل:
1- مهندسی شغل
2- توسعه شغل
3- چرخش شغل
4- اغتنای شغلی
5- مشاغل گروهی
6- خصوصیات مطلوب شغلی
د ـ نظریه اقتضایی انگیزش
هـ ـ نظریه اسلامی انگیزش

الف) نظریه های محتوایی انگیزش کاری
این تئوری اساساً بر نیازها و انگیزش هایی تاکید دارد که علت رفتار هستند. اگر سیر تحول زمانی تئوری های انگیزش را مورد بررسی قرار دهیم می بینیم که در آغاز تصور می رفت پول تنها محرک است (مدیریت علمی) و کمی بعد محرکات را شامل شرایط کاری، امنیت و احتمالاً شیوه سرپرستی دموکراتیک می دانستند(روابط انسانی).
در سالهای اخیر آنچه در اصطلاح نیازها یا انگیزه های" سطوح بالاتر" خوانده می شود نظیر عزت نفس و تحقق خویشتن(مازلو)، مسئولیت، قدرشناسی، دستاورد و پیشرفت (هرزبرگ) ، رشد و توسعه شخصی (اکدرفر) به عنوان محتوای انگیزش فرض شده است. تئوری های محتوایی انگیزش عوامل مرتبط با رفتار را تعیین می کنند، یا چیزهایی که باعث انگیزش انسان در کار می شود مشخص می نمایند. طبق این نظریه انگیزه موتور درونی فرد است و از طریق تامین نیازهای انسان می شود او را راه انداخت. تاکنون بحث های زیادی در این مورد شده است. اینها عوامل مهم، موثر و باعث کار می شوند که عبارتند از:
1- نظریه انسان تک انگیزه ای: تک بعدی است و عامل اصلی انگیزش انسان را فقط یک عامل می دانند. مثل نظریه پردازان کلاسیک (بوروکراسی ماکس وبر، مدیریت اداری فایول، مدیریت علمی تیلور)
2- نظریه تعدد و تنوع عوامل انگیزش: براین باورند که انسان بوسیله انگیزاننده های گوناگون و متغیرهای متفاوت زمانی و مکانی برانگیخته می شود. مازلو 1400 نوع نیاز برای انسان تشخیص داده اند، مهمترین نظریه پردازان تعدد عوامل انگیزش عبارتند از:
– سلسله مراتب نیازهای مازلو:
طبق نظر این روانشناس نیازها دارای پنج سطح هستند که به ترتیب تقدم ارضاء ظاهر می شوند:
1- نیازهای فیزیولوژیکی یا اولیه شامل گرسنگی، تشنگی، پناهگاه و سایر نیازهای فیزیکی می شود.
2- نیازهای ایمنی شامل امنیت و محفوظ ماندن در برابر خطرات فیزیکی و عاطفی می شود.
3- نیازهای اجتماعی شامل عاطفه، تعلق خاطر و دوستی می شود.
4- نیازهای احترام، این نیازه به دو بخش تقسیم می شود درونی و بیرونی
احترام درونی شامل حرمت نفس، خودمختاری و پیشرفت و اقدام بیرونی شامل پایگاه مقام، شهرت و جلب توجه می شود.
5- نیازهای خودشکوفایی، در این نیاز شخص می کوشد تا همان چیزی شود که استعداد آن را دارد و آن شامل رشد، دستیابی به همان چیزهایی که فرد بالقوه استعداد رسیدن به آنها را دارد و به اصطلاح خودشکوفا می شود.
مرسی و بلانچارد (1983) ، به معرفی مدل موقعیت برانگیزنده پرداخته اند. این مدل براساس رهبری وضعی (سبک رابطه مدار و وظیفه مدار) آمادگی کارکنان و سلسله مراتب نیازهای مزلو می باشد، که در شکل ذیل نشان داده شده است.
شکل ـ شیوه های موثر رهبری
شکل ـ رابطه شیوه های رهبری و تامین نیازهای کارکنان
– نظریه دوعاملی هرزبرگ (انگیزش و ابقاء): "فردریک هرزبرگ" برمبنای مصاحبه با 200 نفر حسابدار و مهندس در دهه 60-1950 تئوری خود را به نام تئوری انگیزش و ابقاء بیان کرد، وی این افراد را از طریق روش تحقیق وقایع بحرانی مورد آزمون قرار داد و از افراد خواست تا دلیل رضایت از شغل خود را بگویند و از عده ای خواست دلیل عدم رضایتشان را از شغل خود بازگو کنند. نتیجه به دست آمده این بود که نگرانی مردم از کارشان از محیط کار است، و احساس رضایت از کار آنها به خود کاربرمی گردد.105
بطور کلی این دو عامل را در نظر گرفت:
الف ـ عوامل بهداشتی یا نگهدارنده: این عوامل لزوماً موجب انگیزش نمی شوند، بلکه از عدم رضایت جلوگیری می کنند و حافظ وضع موجود هستند. فقدان این عوامل باعث عدم رضایت می شود، اما برطرف کردن عدم رضایت، سبب رضایت شغلی می شود بعضی از این عوامل عبارتند از:
حقوق و دستمزد و انواع دیگر مزایای کارکنان
خط مشی ها و مقررات اداری حاکم بر شرایط و محیط کار
روابط شخصی با هم ردیفان، سرپرستان و زیردستان
امنیت شغلی و تامین استخدامی در طول خدمت کارکنان
شرایط محیط کار از لحاظ تامین فضای مناسب، نور کافی، درجه حرارت مطلوب و وسایل و ابزار کار لازم و راحت
سرپرستی و نظارت فنی و کیفیت سرپرستی
ب ـ عوامل انگیزش: این عوامل با ذات و ماهیت شغل (محتوای کار) رابطه دارند و در روحیه، رضایت، بازدهی و بهره وری بیشتری مثبت دارند.
عوامل انگیزش از نظر هرزبرگ عبارتند از:
ماهیت کار
شناخت و قدردانی
موفقیت
مسئولیت
رشد و پیشرفت
تئوری ERG آلدرفر: آکدرفر در مقاله ای با عنوان جدید نیازهای انسان تئوری خود که نیازهای انسان را به شرح زیر بررسی می کند مطرح ساخت.
الف ـ نیازهای وجود E: یعنی نیازهایی که موجود زنده برای ادامه زندگی و تداوم هستی خود در ارضای آنها می کوشد. عوامل محیطی از قبیل غذا، آب، حقوق، دستمزد و شرایط کار این این نیازی را برآورده می سازد. این نیازها، نیازهای فیزیولوژیکی و ایمنی الگوی مازلو را شامل می گردد.
ب ـ نیازهای وابستگی R: این مجموعهنیازی، به روابط فرد با محیط اجتماعی مربوط می شود و نیازهای اجتماعی و ایجاد رابطه معنیدار با اعضای خانواده، همکاران، فرادستان، فرودستان و دوستان را شامل می گردد.
ج ـ نیازهای رشد G: این مجموعه نیازها،در کوشش فرد برای فراهم ساختن فرصت هایی جهت رشد بی همتایی خود متجلی می گردد. آرزوی ایجاد تاثیرات خلاق و پربار در خود و در محیط از این نیازها نشات می گیرد. عالی ترین نیازهای مازلو، یعنی نیازهای حرمت و خو شکوفایی در این مجموعه قرار می گیرد.
بطور خلاصه در نظریه چنین استدلال می شود که ارضای نیازهای رده پایین تر موجب می شود تا فرد، نیازهای رده بالاتر توجه نماید. ولی این امکان دارد فرد برای ارضای چندین نیاز به صورت همزمان اقدام نماید، و ناکافی یا ناتوانی در ارضای یکی از نیازهای رده بالاتر به این امر منجر شود که فرد عمل بازگشت را انجام دهد و به نیازهای رده پایین تر توجه نماید.
– نظریه انگیزه کسب موفقیت مک کلاند: در این نظریه تلاش می شود تا تنگیزه هایی که باعث می شوند فردی از فرد دیگر، بیشتر تلاش کرده و جویای توفیق باشد شناخته شوند. این نیازها عبارتند از:
الف ـ نیاز به کسب موفقیت: کوشش و پویایی برای درخشیدن و کسب موفقیت
ب ـ نیاز به کسب قدرت: یعنی دیگران را وادار کنیم تا به گونه ای مخالفت رفتار همیشگی خود رفتار کنند.
ج ـ نیاز به ایجاد ارتباط با دیگران: تمایل به ایجاد ارتباط و داشتن روابط متقابل و دوستنه با دیگران .
ب ) نظریه های فرایندی انگیزش در کار
تئوری های فرآیندی انگیزش به این سوال پاسخ می دهد که رفتار چگونه قوت می گیرد، هدایت می شود، ابقاء یا متوقف می گردد. هم چنین نظریه های فرآیندی بیشتر با تقدم های شناختی که بر انگیزش یا تلاش های انسان تاثیر می گذارد، و مهمتر از آن با نحوه ارتباط آنها با یکدیگر سروکار دارد. مهمترین نظریه های فرآیندی انگیزش عبارتند از:
1- نظریه انتظار و احتمال (ویکتور و روم): نظریه ای که درباره انگیزش بطور وسیع مورد قبول قرار گرفته، تئوری انتظار است. وروم معتقد است که انگیزش از سه عامل حاصل می شود، احتمال یا انتظار، وسیله و ارزش یا اهمیت
@ شکل ص 107
ارتباط و مقایسه تئوری های محتوایی انگیزه
الف ـ احتمال یا انتظار: این عامل به احتمال حصول نتیجه خاصی بر اثر حدود معینی از تلاش و کوشش مربوط می شود.
ب ـ وسیله: عبارت است از اینکه شخص اعتقاد داشته باشد که عملکردش سبب می شود به دریافت پاداش معینی نایل شود. وسیله به درجه وابستگی بین نتایج اولیه حاصل از کوشش (عملکرد) و نتایج ثانویه (پاداش نهایی) ارتباط دارد. یعنی اینکه عملکرد مثلاً ، ارتقاء به سمت بالاتر را به دنبال داشته باشد، به این ترتیب وسیله به رابطه بین عملکرد و پاداش اطلاق می شود.
ج ـ ارزش: اینکه پاداش نهایی تا چه حد برای کارمند ارزش دارد نیز، عاملی است که در انگیزش وی موثر است.
براساس تئوری انتظار، کارمند باید مطمئن باشد که تلاش و کوشش او به بهره وری بهتر منتج می شود و او توانایی انجام کار را دارد. (انتظار) کارمند باید مطمئن باشد که عملکرد و بهره وری بالا موجب دریافت پاداش مورد نظر می شود. (وسیله) پاداش باید برای کارمند مطلوبیت داشته باشد (ارزش). بنابراین، انگیزش به هر سه عامل ارتباط دارد، یعنی انگیزش مساوی است با حاصل ضرب سه عامل مزبور.106
نتیجه ارضای نیازها بر اعتقاد به منجر شدن کوشش به نتیجه، و ختم نتیجه براعتقاد به جذابیت پاداشها اثر گذاشته، آن را تقویت می کند که این اثر خود برانگیزش آتی (کوشش) فرد تاثیر می گذارد و این تعامل و بازخورد همچنان ادامه می یابد و بر بهبود کیفیت حرکت بتدریج می افزاید. نمودار ذیل فرایند انگیزش، عملکرد رضایت خاطر و روابط میان آنها را ترسیم می نماید. این نظریه مدیران اجرایی را بدین معنی هدایت می کند که، اهداف زیردستان مشکل عمده ای نیست و به توانایی و مهارتهای آنان مربوط می شود و سیستم پاداش باید با نیازهای مناسب آنان مرتبط شود. (پورتر و لاولو 1968، 16-15)107
@ نمودار ص 109
روابط میان فرآیند انگیزش، عملکرد و رضایت خاطر خود
2- تئوری برابری آدامز: منظور از این تئوری این است که کارکنان کوشش ها و پاداش های خود را برای کار مشابه، با کوشش ها و پاداش های دیگران مقایسه می کنند. به عبارت دیگر برمبنای این تئوری، ما داده های خود را به سازمان (تجربه، تحلیل، کوشش) با آنچه از سازمان دریافت می داریم (حقوق، مزایا و پاداش) با اشخاص دیگری که در سازمان ما کار می کنند مقایسه کرده و اگر نسبت داده ها به ستاده ها برابر باشد، احساس برابری می کنیم. در نتیجه یک حالت سینرژی گونه در نظر فرد و یا ما بوجود می آید:108
طبق فرمول این نظریه چنین مطرح می شود:
نتایج دیگران نتایج شخصی
ـــــــــــــــــــــ = ـــــــــــــــــــــــــــــــ و یا
داده های دیگران داده های شخصی
اگر نسبتی که شخص ادراک می کند با نسبتی که دیگری ادارک می کند مساوی نباشد، شخصی خواهد کوشید تا نسبت مذکور را به سمت برابری سوق دهد. از این کوشش برای ایجاد برابری در تبیین انگیزش کاری استفاده می شود. قدرت این انگیزش با میزان نابرابری که شخص ادراک می کند نسبت مستقیم دارد. به نظر آدامز چنین انگیزش را می توان به شکلهای مختلف اظهار داشت. برای ایجاد برابری، شخص ممکن است داده ها یا نتایج را تغییر دهد. داده ها یا نتایج یا از روی تعمد تعریف کند، صحنه را خالی کند، برای تحت نفوذ در آوردن دیگری فعالیت کند، یادگیری را تغییر دهد.
3- تئوری اِسنادی واینر: این تئوری در ارتباط با فرآیندهای شناختی است و بیشتر توجه به ادراکات فرد دارد تا مسائل مربوط به انگیزش وی،در این تئوری فرض بر این است که افراد رفتارهای خود را به عواملی محیطی نسبت می دهند و علت رفتار خود را به نحوی توجیه می کنند. از آنجایی که اغلب این علت ها و توجیهات قابل مشاهده عینی نیستند، افراد دریافتن علت و مستند ساختن رفتار خود، به ادراکات خویش متوسل می گردند. بدین ترتیب مشخصه اصلی تئوری اسناد، جستجو برای یافتن دلیل و توجیه رفتارهای فرد از دیدگاه خود اوست. فرد ممکن است دلیل رفتار خود را به دو عامل درونی مانند توانایی و تلاش، یا خستگی و بی حوصلگی نسبت دهد یا برای توجیه آن به عوامل خارجی مانند شرایط محیطی، مقررات، بدی جوی و … تمسک جوید. به هر حال در این تئوری تصور و ادراک فرد است که علت رفتارها و انگیزه ها را شکل می دهد.

ج) نظریه انگیزش در عمل:
نظریه های انگیزش زمانی می توانند مثمر ثمر واقع شوند که بتوان عملاً آن را مورد استفاده قرار داد. به همین منظور طراحی شغل مناسب ترین جایگاه برای کاربردی ساختن نظریه های انگیزش است، که در اینجا به چند نمونه از طراحی شغل که ابداع و بکار گرفته شده است:109
1- مهندسی شغل: هدف آن است که از طریق مطالعه کار، زمان سنجی و روش سنجی بتوانیم بهترین راه انجام کار را بدست آوریم. به کمک مهندسی شغل فرد می تواند با خستگی کمتر و سرعت بیشتر کار کند و بازدهی بیشتر و دریافت بالاتری حاصل نماید. مهندسی شغلی از جهت انگیزش متکی برپاداش ها ی مادی و کاهش خستگی در فرد می باشد.
2- شغل: در توسعه شغلی با افزودن بر وظایف شغلی (بطور افقی) می توان آن را توسعه داد و با متنوع ساختن شغل در مشاغل ایجاد انگیزه می شود.
3- چرخش شغلی: هرگاه بتوان افراد را در مشاغل همگن که با آنها آشنایی دارند جابجا نمود چرخش شغلی ایجاد می گردد. بوسیله چرخش شغلی افراد با مشاغل بیشتری آشنا شده و در کار خود از تنوع و گوناگونی بالاتری برخوردار می گردند و نهایتاً انگیزه به کار در آنان تقویت می شود.
4- غنی سازی شغلی: در غنی سازی شغل، با دادن اختیارات و مسئولیت های بیشتر بدون آنکه وظایف را اضافه کنند، شغل را از جهت عمق توسعه می دهند و این امر نیاز به توفیق شناخت، مسئولیت پذیری، رشد و کمال را در افراد برآورده می سازد.
5- مشاغل گروهی: در این روش یک گروه را مامور انجام یک شغل می کنند و به آنان در امورات داخلی گروهجهت انجام کارها استقلال میدهند که سرپرست خودشان راخود انتخاب می کنند، همه اعضاء به طور یکسان در کارها مشارکت دارند، میزان کار گروه بجای کار فردی ملاک است، در برنامه ریزی زمانیو کنترل خود افراد گروه تصمیم گیرنده هستند و شیوه انجام امور را خود تنظیم می کنند.این نحوه محل، غیبت، ترک حرفه و بی علاقگی به کار را تقلیل داده و موجب انگیزش قویتر می گردد.
6-خصوصیات مطلوب شغلی: در این روش منظور از طراحی شغل این است که، وجود خصوصیاتی در شغل از قبیل تنوع در وظایف، استقلال و اختیار در انجام شغل، روابط متقابل با سایر مشاغل، مسئولیت و مهارت کافی در شغل می تواند موجب انگیزش شاغلین گردد. امروزه اثبات شده که ادراک فرد از شغل مهمتر از خود شغل بوده و باید طرز تلقی فرد از شغل در طراحی شغل و انگیزش مدنظر باشد.

د ) نظریه اقتضایی انگیزش:
در این نظریه، نگرش وسیع تر و همه جانبه ای به مسئله انگیزش در سازمان داشته و کوشیده است نه تنها خصوصیات شغل و شاغل بلکه خصوصیات سازمان را مد نظر قرار دهد. در این مدل شاغلین، براساس نیازها و انتظاراتشان به دو گروه تقسیم شده اند:
1- کارکنان با نیازهای کمال طلبی، رشد و تعالی
2- کارکنان با نیازهای سطح پایین
مشاغل نیز در این مدل به دو نوع کلی تقسیم شده اند:
1- مشاغل توسعه یافته و غنی
2- مشاغل ساده و یکنواخت
سازمانها نیز به دو نوع کلی تقسیم شده اند:
1-سازمانهای انعطاف پذیر و انسانی
2- سازمانهای ماشینی و بوروکراتیک
ترکیب ابعاد سه گانه فوق الذکر میتواند آثار متفاوت انگیزش را باعث شود. مثلاً در سازمان ماشینی و بوروکراتیک، فرد با نیازهای سطح پایین در شغل های ساده و یکنواخت انگیزه کافی را داراست و همچنین در سازمانهای ارگانیک، فرد با نیازهای رشد و تعالی در شغل های توسعه یافته و غنی انگیزه کافی را داراست.

هـ) نظریه اسلامی انگیزش:
راهنمایی ها وارث ذات کلی در شناخت اصول و مبانی انگیزش در قرآن کریم و سنت نبوی آمده که موارد زیرا از آن جمله است:
1- انگیزش در اسلام بر سه اصل ثواب، عقاب و محبت مستند است و براساس ایمان در اسلام متکی به این مراحل می باشد.
2- پرداخت حقوق و مقرری در اسلام ضروری است به شرط آنکه مطابق با اصول معنوی اسلام باشد.
3- گسترش محدوده انگیزش ها در اسلام به گونه ای است که تنها شامل حقوق و کمک های مالی، تعقیب کیفری در زندگی دنیا نیست، بلکه شامل ثواب و عقاب در زندگی آخرت نیز خواهد بود. دیدگاه دو تن از اندیشمندان اسلامی در مورد انگیزش:110
الف ـ استاد محمدتقی جعفری معتقد است که اصیل ترین انگیزش از دیدگاه اسلام و عقل سلیم و وجدان ناب که تجارب قرون به اعصار نیز آن را نشان می دهد، آن است که از اصیل ترین نیازها ناشی می گردد. بنابراین، هر اندازه نیاز به یک شی ء اساسی تر و حیاتی باشد. انگیزش آن نیاز هم اساسی تر و حیاتی تر خواهد بود. نیازهای اساسی آسان که همه آنها در جریان فعالیت "صیانت ذات" بروز می کنند در سه بعد اساسی مطرح می گردند.
1- صیانت ذات در بعد روانی و حیات طبیعی محض مانند نیاز به غذا ، مسکن و …
2- صیانت ذات در بعد روانی و شخصیتی مثل آرامش روانی و تنظیم ارتباط مابین عوامل بیرونی و درون ذاتی و سلامت شخصیت
3- صیانت ذات در بعد تکاملی شخصیت انسان دارای نیازهای بسیار بااهمیت است که مذاهب الهی و اخلاقیون و مکاتب حقوق و مقررات سازنده و پیشرو واقعی آنها را مطرح و شخصیت آدمی را بوسیله رفع آن نیازهای درگذرگاه تکامل به ثمر می رساند.
ب ـ از دیدگاه آیت ا… مکارم شیرازی انگیزه درواقع نیروی محرک و موتور دستگاه مدیریت است و پیروزی مدیران تا حد زیادی به ایجاد انگیزه بستگی دارد. وی انگیزه ها را به سه قسمت تقسیم کرد.
1- انگیزه های مادی: که از یک واقعیت عینی مایه گرفته هر چند که مادیات نمی توانند ما را به کار طاقت فرسا و فداکاری های بزرگ وادار سازد.
2- انگیزه های پنداری: یک نوع آرمان در ذهن خود بسازیم و براساس آن حرکت کنیم.
3- انگیزه های معنوی: مهمترین انگیزه ها هستند که انسان را به سمت معرفت، فلسفه خلقت متافیزیک (ماوراءالطبیعه) و .. هدایت می کنند.
در مدیریت اسلامی هرگز انگیزه مادی نادیده گرفته نشده و نخواهد شد ولی تکیه گاه اصلی انگیزه های معنوی است که از طریق آموزش مستمر عقیدتی و اخلاقی صورت می گیرد.
@ نمودار
مقایسه نظریه اسلامی انگیزش با چهار تئوری محتوایی انگیزش

2- ادراک
فرهنگ لغات ادارک را "دریافتی ، فهم کردن، عملی که به واسطه قوای مدرکه انجام می شود و آن عبارت است از حصول مرر اشیاء نزد عقل یا نفس ناطقه" معنی می کند.111
ترنس آرمیچل در رابطه با ادراک می نویسد:
"همه ما پیوسته در معرفی محرکهای حسی قرار داریم. و در پیرامون ما صداها، مناظر، بوها، مزه ها و حسهای بساوایی وجود دارد. معهذا این توانایی را داریم که بدون آشفتگی بسیار به گونه ای دست به پردازش این اطلاعات بزنیم این فرایند به ادارک شهرت دارد.
اداراک مشتمل بر عواملی است که آن چه را به راستی تجربه می کنیم شکل می دهند و بوجود می آورند. فرآیندی است هم مشتمل بر گزینش و هم سازماندهی. دو تعریف فوق دو عنصر اساس وجود دارد:
عنصر اول: ادراک دستگاهی است بر گلچین و سوا کردن که بعضی اطلاعات را پردازش می کند و بعضی را پردازش نمی کند.
عنصر دوم: سازماندهی است، اطلاعاتی که پردازش می شوند به صورتی مرتب طبقه بندی می گردد تا بتوانیم به اطلاعات حاصل از محرکها معنای بدهیم."112
ادراک فرآیندی است که بوسیله آن افراد واقعیت را می بینند و آن را معنی می کنند. ادراک مقدم بر تصمیم گیری، برنامه ریزی، بهره وری فردی، شنیدن و فهم مشتری است و برآنها اثر می گذارد.113
ادراک معین می کند که ما خود و دیگران را چگونه می بینیم . فرآیندی که بازخورد، 36 درجه نامیده می شود به ما اجازه می دهد خود را از بیرون نگاه کنیم. این ابزار ارزیابی، مدیران را بطور خاص قادر می سازد که ببیند چطور ادارک آنها از رفتارشان متفاوت از ادراک آنها از رفتار مشابهی که از سوی همکاران زیردستان سرمی زند، است.
صاحب نظران فرآیندی را که از طریق آن افراد اقدام به انتخاب، سازماندهی و تفسیر اطلاعات می کنند، فرآیند ادراک می نامند.
فرایند ادراک تشریح می کند که استراتژیست ها و اعضای سازمانها چگونه محیط سازمان خود را می فهمند.114
افراد معمولاً در قبال چیزهایی که درک و تجربه می کنند به قدرت حالت بی تفاوتی به خود می گیرند، بلکه اغلب اشیاء را از نظر علاقه ای که نسبت بدانها دارند، مورد سنجش قرار می دهند. در این عکس العمل ارزیابی کننده، مهمترین عاملی است که چیزی را برای انسان معنادار می سازد. با توجه به مطالب فوق می توان گفت: انچه که شخص مشاهده می کند نتیجه تجارب او از گذشته است و هرکس جهان را تا اندازه ای از دیدگاه خود می بیند و درباره آن قضاوت و برداشت می کند. به عبارت دیگر همه افراد امور را آنگونه که رخ می دهند با یک دید مشاهده نمی کنند و دنیا را متفاوت از یکدیگر درک می کنند رفتار مردم به نوع ادراک، پنداشت و یا برداشت آنها از محیط بستگی دارد، و از آنجایی که افراد محیط را با توجه به تجارب خود به تصویر می کشند آنان از نظر پنداشت و برداشت ویژگیها و خصوصیات متفاوت دارند. درواقع بیشتر اختلافات در روابط و امور انسانی، تفاوت در برداشت و یا به عبارتی ادراک آنان نسبت به امور می باشد.115
"اوابینز" مورد ادراک را چنین تعریف می کند:
"ادراک فرایند عادت که معانی وسیله افراد پنداشتها و برداشتهایی را که از محیط خود دارند تنظیم و تفسیر می کنند."
بدیهی است که دنیای ادراکی ما بخش اعظم رفتارمان را تحت تاثیر قرار می دهد این دنیای ادراکی آنچه را که می بینیم، چگونگی ارزشیابی ما را از آنچه که می بینیم و نحوه رفتارمان را نسبت به آن شکل می دهد. درواقع محیط خارجی به تنهایی نمی تواند مبنا و یا اساس رفتار فرد را تشکیل دهد بلکه مبنا و منشاء رفتار افراد همان چیزهایی هستند که به چشم می آید و بیشتر بر باورها و تصورات خود متکی هستند بگونه ای که افراد، واقعیتها را همانطور که هست نمی بینند بلکه آنطور که باور دارند می بینند، برای مثال امکان دارد سازمانی برای ایجاد یک محیط کاری مدت بخش برای کارکنانش، میلیونها دلار خرج کند. ولی با وجود این مخارج، اگر یکی از کارکنان براین باور باشد که کارش نکبت بار است رفتار در خور آن باور را خواهد داشت. پنداشت، برداشت یا درکی که کارمند یا کارگر از یک وضع یا موقعیت دارد اساس یا مبنای رفتار وی را تشکیل می دهد. لازم به ذکر است که برای شکل دادن و گاهی تعریف کردن ادراک عواملی مانند شخص ادراک کننده، ویژگیهای آنچه را که مشاهده می کنیم و همچنین موقعیت یا زمینه ای که ما رویدادها را در آن می بینیم، اهمیت زیادی دارد و بر پنداشت و برداشت ما اثر می گذارد.116
سوالی که در اینجا مطرح می شود این است که چرا در مطالعه رفتار و سازمانی، ادراک اهمیت زیادی دارد؟ می توان گفت بدان علت است که رفتار مردم به نوع ادراک، پنداشت یا برداشت آنها (و نه خود واقعیت) بستگی دارد. اهمیت رفتار در محیط و دنیا در گروه نوع پنداشت یا برداشت بیننده می باشد. کارمندی که رئیس خودش را به عنوان فردی غمخوار و یاور خود محسوب می کند با کارمندی که عین رئیس را ناظر بر اعمال خود می پندارد، واکنش متفاوتی نسبت به رئیس خود دارد درواقع این دو نفر نسبت به یک شخص، رفتار متفاوتی از خود نشان می دهند و این نوع ادراک بربازدهی آنان اثر دارد. "بازدهی، غیبت، جابجایی و رضایت شغلی افراد نتیجه ادراک و پنداشت از محیط کار افراد است."117
همچنین است در رابطه با شیوه برداشت مدیر از محیط و سرشت انسان که از جمله عوامل تاثیرگذار در رفتار مدیر با کارکنان می باشد. مک گریگور درباره شیوه برداشت و ادراک مدیر از سرشت انسان، دو نظر x و y را مطرح می نماید و به توصیف دو نوع مدیر می پردازد یکی از مدیرانی که تابع نظریه x هستند و دوباره کارکنان خود معتقدند بی میلی آنان نسبت به کار ذاتی و ازلی است و بنابراین از قبول مسئولیت خودداری می کنند مگر آنکه آنها را تهدید و تنبیه و یا کنترل نمایند. دسته دیگر از مدیران تابع نظریه y هستند و معتقدند احساس کار برای مدرم مثل استراحت و بازی یک امر طبیعی است و انسان خود در جهت اهدافی است که نسبت به آنان احساس تعهد کند که در این صورت ضمن کار خود را رشد می دهد و توان یادگیری پذیرش مسئولیت را دارد "مک گریگور و سایر محققان روابط انسانی، کشف کرده اند که فرضیات ذهنی مدیران در روش برخورد انان با کارکنان و تولیدشان اثر می گذارد".118
در اینجا وظیفه مدیران است که علاوه براینکه فرد برداشت درستی از محیط کار خود و کارکنان داشته باشند، سوء تفاهمها را از بین برده و انسجام ادراکی بین فرد و کارکنان ایجاد نمایند. اگرافراد، در مورد کار خود به صورت منفی فکر کنندو مدیر نیز کوشش نکند تا تفاوت بین ادراک و واقعیت را از بین برده در این صورت غیبت و جابجایی کارکنان افزایش می یابد و رضایت شغلی آنان کاهش پیدا می کند.
در این رابطه پاول مرس و کنت ایچ معتقدند:
" عدم درک واقعی کارمندان باعث کمی تولید، بالا رفتن نرخ غیبت، اخراج و استعفای زیاد می شود".119

1-2- اداراک مدیریت
با توجه به مطالب فوق ما به این علت ادراک و برداشت را در مدیریت مورد بررسی قرار می دهیم که مهارتهای روابط انسانی را بهبود بخشیم و اختلافات و اصطکاکهایی را که بخاطر تحلیل ادراکی نادرست بوجود آمده از میان ببریم. درواقع شناخت ادراک و برداشت افراد، مدیر را در حل مسائل و مشکلات کمک می کند.
مطالعات داوو گچ در زمینه تاثیرات بازخورد یا آگاهی از احساس معلمان درباره نقش مدیریت مدرسه در مدیران موید آن است که "آگاهی از احساس معلمان باعث می شود که رفتار مدیر در جهت مثبت تغییر کند".120 همانگونه که گفته شد گاهی میان ادراکات و واقعیت ها ارتباط منطقی وجود ندارد. این به آن معنا نیست که چارچوبی که از مفهوم ادراک داریم نادرست است، بلکه باید میزان ارتباط منطقی را افزایش دهیم و فاصله بین ادراکات و واقعیتها را کم کنیم. مدیر بینش از هر کس دیگری موظف است که در رسیدن به اهداف سازمانی میان ادراکات و واقعیتها ارتباط منطقی ایجاد نماید.
در زمینه درک صحیح و منطقی مدیر و نحوه برداشتهای مدیران می توان از طبقه بندی منکلی استفاده نمود. وی مدیران به 3 دسته تقسیم نموده است :
1- دردسر جو
2- ساده لوح
3- زیرک .
1- مدیر دردسر جو از روی اشتباه تصور می کند که انتظارات کارکنان مخالف انتظارات خودش است و همواره دنبال کشمکش است.
2- مدیر ساده لوح نیز از روی اشتباه تصور می کند که انتظارات کارکنان کاملاً موافق انتظارات خودش است.
3- مدیر زیرک کارکنان خود را با فراست و دقت هر چه کامل درک خواهد کرد و موجبات رضامندی و خشنودی او را فراهم می کند.121
با توجه به آنچه گفته شد مدیر باید بیاموزد که همه اعضا را یکسان ملاحظه نکند. و افراد را توده ای شبیه به هم نپندارد او باید بیاموزد که با همه اعضا با توجه به نیازهای مشخص شخصی رفتار جداگانه ای داشته باشد. آنچه که مدیر را در رسیدن به اهداف سازمانی یاری می نماید انسجام ادراکی بین خود و کارکنان است و مدیران باید از زمینه ادراکی بالایی بهره مند باشند تا در سایه آن بتوانند با هماهنگی و تفاهم متقابل از سوء تعبیرها و اختلاف در برداشتها بکاهند و به کارای و تاثیر روابط انسانی خود بیفزایند. چنانچه حضرت علی (ع) در نامه خویش به مالک اشتر می فرمایند:
"و اگر رعیت به تو گمان ستمگری بردند عذر و دلیلت را برایشان آشکار کن و گمانهای آنها را با آشکار کردنت از خود دور نمایی.122

3- پویایی گروهی
– گروه ترکیبی از افرادی است که توانائیها، استعدادهای تصورات و شخصیتهای مخصوص به خود دارند.123
به دو یا چند نفر که در ارتباط متقابل با هم باشند به یکدیگر وابسته اند و برای تامین هدفهای خاصی، گرد هم آیند.124
(شرمرهورن و دیگران، 1995، 112) گروه را اجتماع دو یا چند نفر که برای دستیابی به یک یا چند هدف مشترک فعالیت می کند و با همدیگر تعامل دارند، تعریف می نمایند.125

گروه از دید جامعه شناسان به دو یا جند نفر که به طور آزاد با هم در تعامل بوده، هنجارهای جمعی داشته، و در پی کسب هدفها با جمعی بوده و هویت مشترکی دارند گفته می شود. مفاهیم تعریف را نشان می دهد.126
@ ص 122
نمودار: معیارها جامعه شناختی از گروه
دانشمندان علوم رفتاری در مدیریت در زمینه رفتار و روابط گروهی و لزوم آشنایی سرپرستان به نحوه اداره گروه تاکید زیاد داشته اند. زیرا هر گروه کاری یک رهبر رسمی دارد و این رهبر را می تواند در موفقیت سازمان و رضایت کارکنان نقش بسزایی ایفا نماید. از جمله دانشمندان علوم رفتاری که برای نقش مدیر در گروه اهمیت زیادی قائل شده است لیکرت می باشد ولی نقش مدیران را به عنوان حلقه اتصال بین گروههای داخل سازمان می داند و رفتار سازمان را در رفتار مدیران خلاصه می نماید و توصیه می کند که رابطه صمیمانه و مشارکت جویانه در تمام امور، بین مدیران و کارکنان باشد و اطمینان و اعتماد به مرئوسان در حد کمال باشد. این عمل باعث می شود که سازمان در دراز مدت با ارضای نیازهای اجتماعی افراد تولیداتش افزایش یابد.
آگاهی مدیر از چگونگی رفتار در سازمان، رضایت کارکنان و پویایی سازمان را تصمین می کند. همچنانکه از نظر پویایی و رضامندی در سازمان مستفاد می شود، از نظر مدیریت هدف دانش روابط انسانی ایجاد سازمانی پویا و پرتوان می باشد و این مقصود جز از طریق فراهم نمودن رضایت خاطر در وجود افراد به خاطر موفقیت در کار گروهی اعضای سازمان میسر نمی شود. اعضای گروه زمانی برای رسیدن به اهداف سازمان برانگیخته می شوند و تا جایی تلاش می کنند که بدانند نتایج موفقیت آمیز کار روهی تا چه درجه ای به برآورده کردن نیازها و تمایلات آنها کمک کرده است و از این طریق تا چه حد اقناع طبع انسانی امکانپذیر است؟127
طبیعت و ماهیت روابط انسانی این است که اثرات بین اهداف سازمان (پویایی) و اهداف شخص (رضامندی) را به طریقی مسئول متوازن می سازد. می توان از یک نظر گفت که دانش روابط انسانی وسیله ای است برای به ثمر رساندن اهداف عالی سازمان از طریق رضامندی افراد سازمان. از طرف دیگر می توان با داشتن روابط انسانی خوب پویایی و کارآیی گروهی را ایجاد نمود که در نتیجه رضامندی اعضاء حاصل خواهدگردید. یعنی روابط انسانی وسیله ای کاربر و کارساز برای ایجاد رضامندی در افراد از طریق پویایی گروهی می باشد. بنابراین لازم و ضروری است که مدیران از طریق آگاهی و آشنایی و چگونگی اعمال روابط انسانی خوب هم سبب رضایت خاطر افراد گردند و هم سبب پویایی و کارایی گروه و سازمان خود شوند.
تصمیم گیری:
فراگرد مدیریت را می توان به تصمیم گیری و اجرای آن از راه برقراری ارتباط، تحلیل کرد. از این رو برخی از صاحبنظران، تصمیم گیری را با مدیریت مترادف دانسته آن را قلب تپنده سازمان و مدیریت تلقی می کنند.128
مدیران، بخش عمده ای از وقت و نیروی خود را صرف تصمیم گیری می سازند. تقریباً همه وظایف مهم مدیریت مستلزم تصمیم گیری است. آنها برای حل مشکل یا اقدام تازه، تصمیم می گیرند و آنگاه تصمیم خود را به مرحله عمل می سپارند. تصمیم در مرحله عمل، چارچوب فعالیت کارکنان یک واحد سازمانی یا کل سازمان را تشکیل می دهد. به عبارت دیگر، تصمیم مدیریت ، تکلیف عملیات سازمانی را معین می سازد. از این رو، تصمیم گیری فعالیتی حساس و پراهمیت است.
تعریف تصمیم گیری: تصمیم گیری فراگرد گزینش شیوه عمل خاصی برای حل یک مسئله یا مشکل ویژه است. (استونر، 1982)
"گریفیث تصمیم گیری و اغلب سازمان و مدیریت تلقی می کند و عقیده دارد که تمام کارکردهای مدیریت و ابعاد سازمان را می توان برحسب فراگرد تصمیم گیری توضیح داده درواقع تصمیم گیری به منزله کلید فهم پیچیدگیهای سازمان و عملکردهای مدیریت است.
مارچ و سایمون (1985) با توجه به اهمیت تصمیم گیری، آن را مناسب ترین واحد تحلیل در مطالعه سازمانها و فهم رفتار سازمانی فرض کرده اند.129
دکتر الوانی تصمیم گیری را انتخاب راهی از میان راههای متفاوت عنوان نموده است ولی تصمیم گیری چیزی بیش از صرف یک انتخاب است و اقدامات و فعالیتهای مقدم بر انتخاب را نیز دربرمی گیرد.
فرایند تصمیم گیری به شرح زیر است:
تشخیص مساله به عنوان اولین قدم برای اتخاذ تصمیم می باشد. اکثر مولفان، مساله یابی و تعریف و تشخیص شکل را اولین مرحله تصمیم گیری می دانند تنها اگر مشکل با اهمیت تلقی شد. باید مرحله بعدی آغاز شود و تصمیم گیرنده باید بکوشد تا دریابد چرا آن مشکل روی داده است این مرحله به عنوان اطلاعات جویی توصیف شده است در این مرحله تصمیم گیرنده باید اطلاعاتی هم درخصوص علل مشکل و هم درباره راههای ممکن رفع جمع آوری می کنند. هنگامی که اطلاعات جمع آوری شد باید آنها را ادغام کند و یک کاسه کند. درباره انتخابهای جایگزین و یا روشهای اقدام باید به کاوش و کنکاش پرداخت معمولاً مجموعه بزرگی از راه حلها به مجموعه کوچکتری تقلیل می یابد. ایجاد راه حلهای موجه مستلزم تجربه، خلاقیت و توانایی ادغام اطلاعات و داوری درباره آنها است. این مرحله نیاز فراوان به توانایی عقلانی دارد سرانجام مرحله ارزشیابی راه حلها یعنی مرحله انتخاب فرامی رسد در این نقطه روشهای ممکن اقدام و عمل فراهم شده اند باید تنها را مقایسه کرد و درخصوص بهترین آنها به اتخاذ تصمیم پرداخت.130

تصمیم گیری گروهی :
مشکلات موجود در سازمانها آنقدر پیچیده هستند که برای حل آنها نیاز به معلومات تخصص در زمینه های مختلف می باشد. همانطور که می دانیم هیچ فردی تمام معلومات را حد کمال ندارد. به همین جهت امروزه استفاده در تصمیم گیری گروهی در سازمانهای بزرگ افزایش پیدا کرده است و مدیران بیشتر وقت خود را در جلسات گروهی صرف می کنند.
می توان دلایل مختلفی برای گرایش به تصمیم گیریهای گروهی عنوان کرد از جمله:
1- به علت اینکه تصمیمات گسترده شده و از محدوده تصمیم گیری فردی پافراتر گذاشته است، سازمانها انتظار دارند که تصمیم گیری گروهی بهتر و کارآتر از تصمیم گیری فردی باشد.
2- در گروه خلاقیت بیشتر از فرد است.
3- زمانی اعضای گروه در کارها بیشتر دخالت می کنند و خود را در کارها سهیم می دانند و در اجرای کارها مشارکت دارند که خودشان در تصمیم گیریها شرکت داده شدند.
4- تصمیم گیریهای گروهی کمتراز تصمیمات فردی انحراف و تعریف دارد.
ولی آیا واقعاً تصمیم گیریهای گروهی اثربخش ترند؟
در حالیکه عده ای معتقدند که تصمیمات اتخاذ شده در گروه نتایج، بهتری دارد عده ای دیگر برآنند که این تصمیمات ممکن است تحت الشعاع نظرات یک شخص و یا گروهی از افراد که در سازمان سمت بالاتری دارند، قرار گیرند. در هر صورت به نظر می رسد که بهتر است بعضی از تصمیمات به صورت فردی و بعضی از تصمیمات دیگر به صورت گرهی اتخاذ شود. در جدول زیر بعضی از منافع و مضار تصمیم گیری های گروهی عنوان شده است:
منافع
مضار
1- گروهها در گسترش اهداف، دانایی بیشتری دارند.

2- در توسعه گزینه ها، کوششهای فردی اعضای گروه، موجب افزایش آنها می شود
3- در ارزیابی گزینه ها، گروهها دارای طیف وسیعی از نظرات هستند.
4- در انتخاب گزینی، گروهها ممکن است بیشتر خطر کننده تا این که یک فرد تصمیم گیرنده باشد.

5- به سبب شرکت در فرآیند تصمیم گیری، احتمال بیشتری هست که در اعضای گروه ایجاد انگیزه شده و تصمیم را به مرحله اجرا درآورند.
1- اجرای یک تصمیم خواه توسط یک فرد و یا یک گروه تصمیم گیری شده باشد باید، بوسیله یک مدیر عملی شود. چون گروه را نمی توان مسئول دانست، لذا تصمیمات گروهی ممکن است به وضعیتی که هیچ کس مسئول نباشد بینجامد و مسئولیت لوث شود.
2- تصمیم گیری گروهی هزینه براست.

3- در تصمیم گیریهای فوری تصمیم گیری گروهی موثر نیست.
4- تصمیمات گروهی در بعضی موارد ممکن است نتیجه یک مصالحه و یک حالت بی تصمیمی از ناحیه اعضای گروه باشد.
5- اگر فرادستان حضور داشته باشند، یا یکی از اعضای گروه شخصیت برتری داشته باشد، تصمیم گروه ممکن است درواقع یک تصمیم فردی شود. 131

با توجه به اینکه جامعه امروز، جامعه سازمانی است، یکی از شیوه های اعمال تربیت روش مدیریت مشارکت جویانه می باشد. این نوع سبک مدیریت توصیه می کند که جهت ازدیاد اثربخش و کارآیی در سازمانها، تصمیمات مدیریتی به صورت مشارکتی اتخاذ شود. لذا در این زمینه لازم است در رابطه با مشارکت توضیحاتی داده شود.
مشارکت یک درگیری ذهنی و عاطفی اشخاصی در موقعیتهای گروهی است که آنان رابرمی انگیزد تا برای دستیابی به هدفهای گروهی یاری دهند و در مسئولیت کار شریک شوند. در این تعریف سه مسئله نهفته است، درگیر شدن، یاری دادن و مسئولیت.
درگیری ذهنی و عاطفی: در مشارکت، خود شخص درگیر است و تنها مهارت و کاردانی وی نیست این درگیری روانشناختی است و نه جسمانی.
انگیزش برای یاری دادن: مشارکت، مردم را به یاری دادن برمی انگیزد. ارزش و سودمندی بزرگ مشارکت آنهاست که آفرینندگی همه کارکنان را به کار می گیرد.
پذیرش مسئولیت: مشارکت، مردم را برمی انگیزد تا در کوششهای گروه خود مسئولیت پذیرنده هنگامی که آنان درباره سازمانشان سخن می گویند واژه "ما" نه "من" را بکار می برند. هنگامی که دشواری را در کار ببینند می گویند این دشواری "ماست" و نه از "ایشان". مشارکت به آنان یاری می دهد تا کارمند مسئول باشند و نه کارپردازی غیرمسئول، باسرشت آدم واژه ای . می توان گفت که هرگاه مشارکت به خوبی انجام گیرد تعهد و دلبستگی به هدفها را به دنبال دارد. مدیران مشارکت جو با کارکنان خود به شور و مشورت می پردازند. آنان را در تصمیمات شرکت میدهند و همه به صورت یک گروه منسجم به کار می پردازند. این مدیران افراد خودکامه و مستبد نیستند و از طرف دیگر افرادی نیستند که کارها را به حال خود رها کنند و مسئولیتهای مدیریت را فراموش کنند درواقع، مشارکت در تصمیم گیریها به افراد در تقویت میزان تعهد به اجرای تصمیمات کمک می کند. درواقع مشارکت انگیزش کارکنان را نیرومند می سازد زیرا از طریق مشارکت کارکنان احساس می کنند مورد پذیرش سازمان هستند و همکاری با مدیریت را بهبود می بخشد.
نتایج مشارکت اغلب در قالب "کاهش تعارضی" ، "فشار عصبی در کار"، "تعهد "، "وابستگی" بیشتر به هدفها و پذیرش بهتر از دگرگونیها آشکار می گردد. کارکنان نیز از رها کردن کار و غیبت در کار می کاهند زیرا احساس می کنند که جای خوبی برای کار و تلاش دارند و در کار خویش کامیابی بیشتری دارند و این موجب ارتباط بهتر در کار می شود.
ارزش و سودمندی بزرگ مشارکت، آن است که خلاقیت و آفرینندگی همه کارکنان را به کار می گیرد.

مشارکت در تصمیم گیری و مدیریت
همه تصمیماتی را که جزء اختیارات مدیر یا رهبر است، می توان با مشارکت اعضای گروه اتخاذ کرد. ولی باید به این نکته توجه کرد که اتخار بعضی تصمیمات در صلاحیت مقامات دیگری می باشد. لذا باید این تصمیمات را از سایر تصمیمات جدا نمود و کوتاهی در مشخص کردن حدود اختیارات مقامات مختلف، باعث بوجود آمدن ناراحتی ها و دلسردیهایی در گروه می شود و احتمالاً ممکن است که افراد گروه، از شرکت در تصمیم گیریها منصرف شوند. اگر مدیر تمایل دارد که در بعضی امور که جزء اختیاراتش می باشد شخصاً تصمیم گیری کند. باید این مطلب را به اطلاع افراد گروه برساند و برای آنها کاملاً روشن سازد این روش بسیار موثرتر از روشی است که کارکنان به ظاهر در امر تصمیم گیری شرکت داشته باشند، ولی سپس مدیر رای و تصمیم آنان را نادیده بگیرد و خود آنگونه که بخواهد عمل کند. پس مدیر باید بینش لازم را داشته باشد که چه تصمیماتی را خود اتخاذ کند و چه تصمیماتی را به دیگران واگذار نماید. در زمینه تصمیم گیری، زمانی تصمیم گیری نیز مهم است لازم است که مدیر بداند چه موقع باید تصمیمی بگیرد و چه زمانی نباید به تصمیم گیری اقدام نماید. موفقیت مدیر در این مورد مستلزم توانایی شناخت مدیر در زمینه ها و موضوعات مختلف است و همچنین مدیر باید با مهارتهای تصمیم گیری آشنایی یابد. تفویض حتی تصمیم گیری به کارکنان، موجب ایجاد یک نیروی آزاد بخش درسازمان می شود. شاید برخی مدیران تصور کنند کارکنان فاقد توانایی تصمیم گیری هستند ولی باید بدانیم تا زمانیکه کارکنان را در امر تصمیم گیری شرکت ندهیم هرگز در زمینه اخذ تصمیم قادر و توانا نخواهد شد. شناخت مهارت تصمیم گیری مشکل است ولی این مهارت می تواند از طریق آموزش و تجربه توسعه و پرورش یابد. علت عمده در عدم توجه مدیران به تصمیمات گروهی، شاید این باشد که برای انتخاب افراد و شرکت دادن آنان در امر تصمیم گیری، رویه و اصولی در دست ندارند و لازم است به لحاظ علمی، ترتیبی داده شود که افراد در تصمیم گیری هایی که مربوط به آنان می شود شرکت جویند.132

شایستگی های تصمیم گیری مدیر
ابوت، پنج مهارت در تصمیم گیری شناسایی کرده است که به اثربخشی مدیر کمک می نماید این مهارتها عبارتند از:
1- تمایز بین انواع تصمیم
همانطور که می دانیم نوع تصمیم ها متفاوت است و آگاهی از این تفاوتها مهارت اساسی برای تصمیم گیری را در اختیار مدیر قرار می دهد درواقع مدیر باید از انواع تصمیمات و هم چنین سطوح و حیطه قدرت و اختیار تصمیمات اطلاع کافی داشته باشد. مدیر نمی تواند اقدام مقتضی نماید مگر اینکه از گونه شناسی تصمیم آگاه بوده و در تمیز انواع مسایل تصمیم مهارت داشته باشد.
2- تعینی اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری
جستجو برای اطلاعات اولین قدم مهم را برای تصمیم گیری تشکیل می دهد مدیر که همواره بدون دسترسی به اطلاعات کافی تصمیم می گیرد، خود را در دامی که خود تصمیم گرفته است درمی یابد. این گرفتاری وقتی اتفاق می افتد که وی شروع به حل مسئله ای کند که در اصل وجود نداشته، برای جلب توجه دیگران سروصدا راه اندازد، در حالیکه از شناسایی مسئله عاجز ماند، یا در ادراک مسئله به اندازه ای خطا نماید که هر قدمی بردارد با شکست مواجه گردد. لذا تصمیم گیری مدیر بدون دسترسی به اطلاعات کافی، ممکن است باعث شود که او در این امر مرتکب خطا گردد. دانستن اینکه فرد به بهترین تصمیم ها دست یافته است یا خیر، هرگز مسیر نیست ولی می توان تعیین کرد که فرد به تصمیم رضایت بخش دست یافته است و یا نه.
بنابراین مدیر اثربخش کسی است که وقتی تشخیص داد اطلاعات مناسب در اختیار دارد اقدام نماید. لازمه آن اگر چه تا حدی وابسته به میزان قضاوت شخص است، ولی مجهز بودن مدیر به مهارتها در آن تاثیر دارد و مهارت در تعیین اطلاعات مورد نیاز براثر تجربه افزایش می یابد.
3- تعیین درگیری متناسب دیگران
به دلایل روشن کارکنان و دیگران باید در تصمیم گیری سهمی داشته باشند و مشارکت آنان در بسیاری موارد ضروری است. با این وجود، در بسیاری از موارد خاصی، تصمیم ها باید یک جانبه و بدون دخالت مستقیم مرئوسان گرفته شود و مدیر اثربخش باید این توانایی را داشته باشد که در مورد ماهیت و درجه درگیری دیگران در امر تصمیم گیری، قضاوت درست نماید و در تشخیص مواقع نیاز برای درگیری یا عدم درگیری دیگران در آن مهارت لازم را داشته باشد.
4- تنظیم اولویتها برای اقدام
هر مدیر همواره با ضرورت بنای اولویتها مواجه است و در این کار وی می تواند با فکر قبلی و آگاهانه عمل کند و یا می تواند این اولویتها را تنظیم نماید در تنظیم اولویتها لازم است از اطلاعات، استفاده خردمندانه ای به عمل آید. همانند مهارتهای دیگر مربوط به تصمیم گیری، مهارت تنظیم اولویتها از طریق افزایش تجربه حاصل می شود.
5- مهارت در پیش بینی نتایج:
تصمیم گیری برای حل مسائل ممکن است پیامدهای احتمالی را به همراه داشته باشد.در این زمینه لازم است مدیر قادر به پیش بینی پیامدهای تصمیمات خودباشد.133
با توجه به مطالب فوق باید خاطر نشان کرد که تصمیم گریر حتماً باید با اطلاعات دقیق و روشن همراه باشد و مدیران هنگام تصمیم گیری باید با افرادی که در موضوع تصمیم، اطلاعات و آگاهی دارند، مشورت کنند. اهمیت چشمگیر مشارکت در تصمیم گیری از این جهت می باشد که آن درخشندگی روابط قدرت در سازمان کاهش می یابد و در نتیجه روحیه کارکنان بالا می رود و در نهایت منجر به این می شود که کارکنان کمتر غیبت و جابجایی کنند و خود را برای قبول تغییر آماده کنند و باعث بهبود کیفی تصمیمات اداری می شود و مدیریت آسانتر انجام می گیرد.
@ نمودار ص 132
رابطه فرآیند تصمیم گیری ، حل مسئله و مسئله یابی
5- قدرت
تعریف قدرت
راسل Russel می گوید: " قدرت ایجاد تاثیرات مورد نظر" است.
بیرستدت Bierstedt :قدرت توانایی اعمال زور است.
رانگ Wrong قدرت را به کنترل مورد نظر و توفیق آمیز دیگران محدود می کند.
فرنچFrench قدرتی که A بر B دارد عبارتست از :"حداکثر قدرتی که A می تواند در B القا کند منهای حداکثر نیرویی که B میتواند در جهت مخالف بوجود آورد.
راجرز Rogers کوشش کرد که این آشفتگی اصطلاحی را با تعریف قدرت به عنوان "توانایی نفوذ" رفع کند.134
یکی از مهمترین خصوصیات مدیریت این است که کارها باید بدست دیگران انجام گیرند. مدیر نمی تواند همه کارها را خود انجام دهد. تفویض اختیار و استفاده از قدرت و نفوذ از وجوه اصلی عملکرد مدیریت می باشد. درواقع اجرای صحیح مقررات و خط مشی سازمان، مربوط به وظایفی است که به نسبت تخصص کارمندان به آنها واگذار می شود و مدیر موظف به نظارت در صحت اجرای آن می باشد. پس مدیر باید از آنچنان قدرت و توانایی برخوردار باشد که رفتار و کارکنان را با توجه به اهداف سازمانی هدایت نماید و در صورت لزوم در آنها تغییر رفتار ایجاد نماید و آنها را وادار به کار نماید.
"قدرت عبارت است از توان بالقوه ای که: الف) دارد تا بر رفتار (ب) اثر گذارد به گونه ای که (ب) را وادارد تا کاری انجام دهد. چنین تعریفی از قدرت شامل :
1) توان بالقوه ای می گردد که الزاماً نباید بالفعل شود.
2) نوعی وابستگی است.
3) وجود این فرض که (ب) در رفتار خود نوعی اختیار یا آزادی عمل دارد"135.
درواقع می توان برای قدرت پایگاه و منبع قدرت به وجود آورد. پایگاه و منبع قدرت با یکدیگر متفاوتند.
پایگاه قدرت: یعنی چیزی که صاحب آن قدرت دارد و همان چیزی که به وی قدرت داده است. پایگاه قدرت همان چیزهایی است که وی آنها را در اختیار دارد و بدان وسیله بر رفتار دیگران اعمال نفوذ می نماید. چهار پایگاه قدرت وجود دارد:
1- قدرت مبتنی بر زور
2- قدرت مبتنی بر پاداش
3- قدرت تلفیقی
4- قدرت مبتنی بر اطلاعات
منابع قدرت: مشخص کننده محلی است که صاحب قدرت پایگاه قدرت خود را از آنجا کسب می کند. چهار منبع قدرت وجود دارد:
1- پست یا مقامی که خود دارد
2- ویژگیهای شخصی
3- تخصص فرد
4- قدرت مبتنی بر فرصت یا به عبارتی، فرصتی که فرد بدست می آورد بوسیله آن می تواند اعمال نفوذ کند.136
می توان در رابطه با قدرت چنین عنوان کرد: قدرت توانایی اعمال نفوذ بر دیگران است که این نفوذ می تواند به طور مستقیم و یا غیرمستقیم اعمال شود و در نهایت موجب تغییر رفتار و یا تغییر نگرش در دیگران شود. در اینجا است که بین قدرت و نفوذ ارتباط، ایجاد شده و رهبری با هر دوی آنها در ارتباط است زیرا رهبر بر قلبها نفوذ پیدا می کند و نفوذ نیز از قدرت سرچشمه گرفته است.137
پنج منبع اصلی که رهبر بوسیله آن می تواند تاثیر گذار باشد توسط فرنج و راوین، صورت زیر طبقه بندی شده است.138
1- قدرت پاداش:
قدرت پاداش برمبنای ادراک زیردستان از این موضوع است که رهبر توانایی و منابع لازم را برای بدست آوردن و اعطاء پاداش به کسانی که در مسیر او حرکت می کنند، را دارد، که این پاداشها عبارتند از: پول، ارتقاء، افزایش مسئولیتها، تخصیص و ترکیب کارها، ستایش، تمجید و …
2- قدرت اجبار: قدرت اجبار برمبنای ترس است که زیردستان از رهبر دارند براین اساس که رهبر توانایی تنبیه و یا کنار گذاشتن آنها را، از جمع کسانی که از او پیروی می کنند، دارد. این اهرمها عبارتند از : عدم پرداختهای تشویقی، تنزل مقام و عدم ارتقاء تخصیص مسئولیتها و وظایف حقیر، عقب نشینی یا کاهش در روابط صمیمانه ، عدم حمایت کافی و … که این دقیقاً نقطه مقابل قدرت پاداش می باشد.
3- قدرت مشروع
بر مبنای ادراک زیر دستان از این موضوع است که رهبر بدلیل نقش یا موقعیتی که در سازمان دارد، دارای قدرت در اجرا می باشد. قدرت مشروع بر مبنای اختیارات قانونی و رویه های هنجاری می باشد و برای مثال مدیران و سرپرستان در داخل سازمان دارای این اختیار می باشند. قدرت مشروع در حقیقت بعنوان قدرت موقعیت شناخته می شود چرا که براساس نقش یک رهبر در سازمان بدست می آید، نه بر مبنای شخصیت و ویژگی که شخص رهبر دارا است و مبتنی بر هنجارهای اجتماعی است.
4- قدرت مرجعیت
قدرت مرجعیت برمبنای شناسایی زیردستان از رهبر شکل می گیرد. رهبر قدرت نفوذ دارد چرا که به نظر زیردستان فردی جذاب با ویژگیها یا محبوبیت خاصی می باشد.
5- قدرت تخصص:
قدرت تخصص بر این مناسبت که زیردستان درک کنند رهبر شخص با دانش ها و تخصص های ویژه در محدوده آنها می باشد. قدرت تخصص بر مبنای اعتماد و شواهد واضح از دانش تخصص بدست می آید. قدرت تخصص معمولاً محدوده باریکی را می پوشاند.
نکته مهم اینجاست که پنج قدرت ذکر شده در فوق بر مبنای ادراک زیردستان شکل گرفته است.
قدرت و مدیریت
با وجودی که درک و شناخت مفهوم قدرت، قدری مشکل به نظر می رسد، ولی وجود آن در یک جامعه، امری ضروری است و هیچ جامعه ای بدون قدرت نمی تواند وجود داشته باشد. این امر بدیهی است و همه از آن حمایت می کنند. قدرت همانند سیمان است که اجزای جامعه را به یکدیگر مربوط می سازد، این خاصیت قدرت در تمامی جوامع حتی در جامعه های دیکتاتوری نیز مصداق دارد. اما تفاوت جوامع دیکتاتوری با جوامع دیکتاتوری با جوامع دموکراتیک " مفهوم قدرت" است.در جوامع دیکتاتوری فرماندهی قدرت در دست افراد معدودی است که عموم را در تهرانی گیرند. ولی در جوامع دموکراتیک فرماندهی قدرت بدست تعداد کثیری از مردم است و جامعه به صورت غیرمتمرکز اداره می شود. رهبران دموکراتیک با دستورهای واضح بر دیگران اثر می گذارند ولی رهبران جوامع دیکتاتوری از طریق زور بر افراد حکومت می کنند.
در هر حال نظم اساس جامعه از طریق قدرت ایجاد می شود و بدون آن در جامعه نظم وجود نخواهد داشت. قدرت در روابط امری حیاتی و ضروری محسوب می شود.139

6- رهبری
رهبری از لحاظ لغوی یعنی رهیابی، رهگشایی و راهنمایی انسانها (متشکل در گروهها، قشرها، یا جوامع بشری به طور کلی) و پیشگامی به سوی اهداف خاصی که در عمل از طریق نفوذ در دیگران و تغییر رفتار آنها در جهت مورد نظر امکان پذیر است.140
تعاریف رهبری:
متفکران علوم انسانی مفهوم رهبری را از ابعاد مختلفی مورد بحث قرار می دهند. گروهی رهبری بخشی از وظایف مدیریت می دانند و گروهی دیگر برای رهبری مفهوم وسیعتری نسبت به مدیریت قائلند. و آن را توانایی ترغیب دیگران به کوشش مشتاقانه جهت هدفهای معین می دانند. (دیویس ، 1395، 97). یا آن را عبارت از فعالیتی می دانند که مردم را برای تلاش مشتاقانه در جهت کسب اهداف گروهی، تحت تاثیر قرار دهد. (کونتز، 1987، ص 435).
مشاهده می شود که رهبری از دیدگاه نویسندگان تعاریف مختلفی دارد این تعدد نگرش به تعریف به دلیل ماهیت پیچیده رهبری است. گاهی اوقات رهبری به عنوان توانایی نفوذ در گروه در جهت رسیدن به اهداف مشخص شده است و گاهی به عنوان هنر ترغیب افراد به کار با اشتیاق و اطمینان بیشتر دانسته اند یا رهبری فراهم کردن موجباتی است که اعضای سازمان را در جهت هدفهای آن به حرکت و فعالیت درآورد، هدف از رهبری و فرماندهی، راهنمایی زیردستان در جهت بهتر فهمیدن هدفهای سازمان و برانگیختن آنان به کار و فعالیت موثر است.
* رهبری عبارتست از عمل تاثیرگذاری بر افراد به طوری که از روی میل و علاقه برای هدفهای گروهی تلاش می کند. (کریتز و کی نی کی، 2001، 5510)
* رهبری توانایی استفاده موثر از شایستگی های استراتژیک به منظور نفوذ بر دیگران جهت کسب اهداف سازمانی است141. (ویس 2000، 194)
* رهبری به کار بردن اختیار و تصمیم گیری است142. (دوبین 1951)
* رهبری ابتکار فعالیتهایی است که منجر به الگوی سازگار تعامل گردد به سوی حل مسائل متقابل گردد. (همفیل ، 1954)
* رهبر شخصی است که موثرترین تغییر را در عملکرد گروه پدید می آورد.(کاتل، 1951)
* رهبر کسی است که واجد بهترین شناخت نسبت به هنجارهایی باشد که دو گروه بیشترین ارزش را دارد، همنوایی او بالاترین رتبه را نصیبش می کند و این موجب جذب مردم می شود و بطور ضمنی حق کنترل گروه را برای او پدید آورد.(هومانز، 1951)
* رهبر کسی است که در بدست آوردن پیروان دیگران از خود توفیق می یابد.(کاولی، 1928)
* رهبری فرایند تاثیر بر فعالیتهای گروه در جهت تعیین هدف دستیابی به آن می باشد.(استنوگدیل، 1948)
دو نکته مهم در تمام این تعاریف مشاهده می شود. نخست اینکه، رهبری "رابطه ای است بین مردم که در آن نفوذ و قدرت بطور نابرابر بر پایه مشروعیت توزیع شده است. قدرت ممکن است از طریق موافقت اعضای گروه، توسط یک پیمان توافق کار، یا قانون به رهبر تفویض شده باشد، ولی به کار بردنش با اوست.143
نکته پراهمیت دوم این است که هیچ رهبری نمی تواند در انزوا وجود داشته باشد. اگر می خواهید بدانید که رهبر هستید یا نه، ببینید که آیا کسی از شما پیروی می کند. از آنجا که هیچکس نمی تواند واقعاً دیگران را به رفتار مناسب وادار نماید، رهبری ایجاب می کند که پیروان، به سهم خودشان، این رابطه تاثیرپذیری را به طور ضمنی یا صریح تایید نمایند. در نتیجه پیروان، داوطلبانه حق خود را درباره برخی تصمیمات مستقل به رهبر را می گذارند. بنابراین رابطه متقابل رهبر و پیروان نوعی داد و ستد روانی یا اقتصادی را در خود دارد. در دنیای بازرگانی، این معمولاً به صورت دستمزد یا حقوقی خود را نمایان می کند، همچنین جند "درآمد روانی" دیگر نیز وجود دارد که عبارتند از: امنیت، شانس انجام دادن چیزی غیرمعمول، لذت بردن از رابطه ای دل انگیز با همکاران و یا احساس موفقیت زمانی که گروه به هدف تعیین شده دست پیدا می کنند.
بنابراین رهبری هنر یا فرآیند نفوذ و تاثیرگذاری بر مردم و ایجاد انگیز در آنها از طریق ارتباطات است به گونه ای که مشتاقانه در موقعیت های مختلف برای هدفهای گروه فعالیت نموده و حداکثر توان خود را برای دستیابی به هدفهای گروهی بکار گیرند.144
@ نمودار ص 139
(چارچوب ادراکی، درک رهبری دیکی، 1989، 274)
رهبری در مقابل مدیریت
برخی معتقدند مدیران رهبری و رهبران مدیریت می کنند. این پرسش مطرح است که آیا این دو فعالیت یکی است؟ صاحب نظران (باس 1990، 383) در جواب می گویند، اگر چه رهبری و مدیریت در هم گره خورده اند ولی هر کدام فعالیتها و وظایف منحصر بفرد خود را دارا می باشند به مدیران فعالیتهای برنامه ریزی، سازماندهی و کنترل را انجام می دهند و رهبران ارتباط متقابل شخصی را هدایت می نمایند، رهبران پشتیبانی عاطفی فراهم می کنند. و تلاش دارند که کارکنان را در جهت کسب هدف مشترک به پیش برانند. رهبران جریان ساز و راهبرد گرایند. اگر رهبری در دیگران جهت کسب هدف باشد، مدیریت، نفوذ در دیگران جهت کسب اهداف سازمانی است. در رهبری اهداف می تواند گوناگون باشد ولی در مدیریت اهداف سازمانی اولویت دارد. اگر فردی در رده عملیاتی بر تصمیم مدیرعالی سازمان اثر بگذارد. در آن صورت آن فرد در این مورد رهبر است و مدی عالی پیرو به دیگر سخن در رهبری سلسله مراتب مطرح نیست و رهبری می تواند عضو سازمان نباشد. نکته مهمی که باید ذکر گردد این است که در این تعریف نوع سازمان اهمیت ندارد، بلکه در هر وضعیتی که در آن کسی سعی به تحت تاثیر قرار دادن رفتار فرد یا گروهی بکند، رهبری صورت گرفته است، به نظر جان کاتر متخصص تغییر سازمانی، تحول سازمانی تحول سازمانی موفق 70 تا 90 درصد مدیران رهبری و 10 تا 30 درصد به مدیریت مربوط است.145
رهبران
مدیران
نوآوری
توسعه
ترغیب
آینده نگری در بلند مدت
به دنبال چیستی و چرایی
بنیادی اندیشیدن
چالش در وضع موجود
انجام کارهای درست (اثربخش)
اداره
حفظ وضع موجود
کنترل
حال نگری در کوتاه مدت
به دنبال پاسخ چگونه و چه وقت
آغاز به کار و اجرا
پذیرش وضع موجود
انجام درست کارها (کارآیی)
نمودار تفاوت بین رهبری و مدیریت (بیتیس 1989، 203)
رهبری مدیریتی
با وجود تمامی اختلافات مطرح شده، بین رهبری و مدیریت یک طبقه بسته یا ارتباط نزدیک بین آنها وجود دارد و به سادگی نمی توان فعالیتهای آنها را از یکدیگر جدا ساخت. بسیاری از روشهای آموزش مدیریت را می توان بعنوان ابزار اندازه گیری سبک رهبری بکار برد.146
این اعتقاد وجود دارد که مدیر توانایی انجام از طریق دیگران را دارا است. برای داشتن اثربخش لازم مدیر باید سعی کند نقش یک رهبر را ایفا کند. یک دیدگاه سوم در کار این است که مدیر نیازمند توانایی ها با ویژگیهای یک رهبر است و رهبر به زیر مجموعه های مدیر تاثیرگذار می باشد.
اگر رهبر دارای ویژگیهای خاص باشد می تواند توسط آن ویژگیها از مدیر تمیز داده شود.
این نکته را نباید فراموش کرد که هر شخص توانایی رهبری را ندارد. اثربخش بودن مدیر، شامل موفقیت مدیریت کارکنان نیز می شود.
صاحب نظران معتقدند که: مهارتهایی که در یک رهبر وجود دارد و او را در کارش موفق می سازد، مانند بالا رفتن از قله اورست می باشد که قابل یادگیری و پیاده سازی در تجارت می باشد. (بدنینگتون، 1988).
در حرکت از مدیریت به رهبری، مدیرانی که تنها با توجه به موفقیت سازمانی و در چارچوب سلسله مراتب اداری کار می نمایند، با رهبرانی که بر جاذبه های شخص، فرهنگ سازمانی و توجه به سمبلها تکیه دارند جایگزین می شوند.
رهبری شامل مدیریت انجام امور با تجربه مهارت کافی از طریق بکار بردن ارتباطات موثر، یکسان سازی زبانها، اخلاقیات، دیدگاهها و آیین ها و محیط فیزیکی می باشد. سمبل ها در بیان پیامهای فرهنگی یک مدیر در داخل سازمان بسیار موثر و مفید می باشند. صاحبنظران معتقدند که مدیران برای بیان دیدگاههای خود در سازمان و رسیدن به اهداف تلاش می کنند تا چندین سمبل مختلف ارائه دهد که مهمترین آنه به شرح زیر می باشد:147
1- اجرا کنندگان چگونه وقت خود را می گذرانند.
2- چگونه برخورد یا صحبت می کنند
3- چگونه جلسات را برگزار می کنند
4- برنامه های کاری چگونه است
5- چگونه از زیرمجموعه کار می خواهند.(پیترز، 1978)

روابط رهبری
رهبر ممکن است به طور عمومی پذیرفته شود، رسماً برگزیده شود، به طور غیررسمی انتخاب شود و یا براساس تقاضاهای افراد گروه و موقعیتهای محیطی به طور طبیعی انتخاب شود و ممکن است تلاش گر یا کوشا، موفق و موثر باشند.
1- رهبر کوشا
هنگامی است که هر شخصی در داخل گروه سعی می کند تا نفوذ خود را بر سایر افراد گروه بکار گیرد.
2- رهبر موفق
هنگامی است که نفوذپذیری در رفتار و نتایجی که مورد انتظار است از طریق شخص رهبر انجام می پذیرد.
3- رهبر موثر
هنگامی که نتایج تلاشهای یک رهبر موفق در جهت شکل دادن به رفتار، در راستای رسیدن به اهداف گروه می باشد.
رهبر ممکن است برای بدست آوردن اختیار از طریق ویژگیهای موقعیتی تلاش بکند، در این حالت ممکن است مدیر بعنوان یک رهبر به نظر برسد، چرا که جایگاه ساختاری مناسب را در اختیار دارد. رهبر در هر صورت بالاتر از یک مقام رسمی خاص عمل می کند و چیزی که از رهبری استنباط می شود فراتر از یک رفتار زیردست و بالادست در سلسله مراتب سازمانی می باشد.
ممکن است شما بعنوان یک مدیر انتخاب شوید تا زمانیکه بر قلبها و افکار زیردستانتان تسلط پیدا نکرده اید، رهبر نخواهید بود. رهبران برمبنای اختیارات عقلانی مانند دانش شخصی، تخصص، هوش و یا شهرت عمل می نمایند رهبری از نوع عقلانی یا خردمندانه، تلاش بر انجام راهنماییهای لازم و آسان ساختن قوانین دارد و اغلب موقعیتهای مناسب را برای بروز خلاقیتها و کارهای حرفه ای فراهم می آورد که این ممکن است او را در برابر ساختار رسمی و یا مدیریتی قرار دهد. (اکلیر 1986).
رهبری همچنین ممکن است بر مبنای ویژگیهای کیفی شخصی و یا محبوبیت شخصی، اختیار را بدست آورده این دیدگاه از رهبری باعث قوت گرفتن نظریه رهبری ذاتی یا طبیعی می شود.
رهبری ممکن است بر قوانین خاصی وضع شده یک رهبر در موقعیتهای رهبری تکیه داشته باشد و سعی نماید تا یک سبک ویژه از رهبری ارائه دهد. بنابراین رهبری یک طیف پویا از رفتار و ویژگیهایی است که بر ارتباطات رهبر تاثیر می گذارد.148
از نظر مک گریگور چهار متغیر اصلی بر رهبری تاثیرگذار می باشند که عبارتند از:
1- ویژگی های شخص رهبر
2- ویژگی ها، نیازها و خصوصیات شخصی پیروان
3- ملیت سازمان از قبیل ساختار، هدف و وظایف
4- محیط اجتماعی، سیاسی و اقتصادی (مک گریگور 1987)
یکی از وجوه تمایز رهبر و مدیر در ویژگیهای شخصیتی آنان می باشد در این پژوهش به جنبه های شخصیتی رهبر توجه شده است. زیرا اگر افراد به طور داوطلبانه شخصیت و رهبری فرد را در شرایط معین بپذیرند، رهبری با برانگیخته شدن و متحول کردن انسانها مربوط می شود. با بررسی ویژگیهای شخصیتی رهبران، همچون گاندی، لوترکینگ، ماندلا می توان یک یا چند ویژگی مشخص و شناخته شده ای که بار میراث همبستگی دارند شامل:"هوشیاری"، "سلطه جویی"، "اعتماد به نفس" ، "داشتن انرژی زیاد" و "تخصص" می باشد. با توجه به تحقیقات انجام شده، در مورد ابعاد مستقل رفتار رهبر، ابتکار عمل و روایت حال دیگران را به عنوان 2 بعد عمده رفتار رهبران میان کرده اند. درواقع رهبر در کار شالوده ریزی سازمان باید ابتکار عمل بسیار به خرج دهد. همچنین رهبر در سازمان رعایت حال دیگران را می کند و می کوشد بین خود و زیردستان احترام و اعتماد متقابل بوجود آورد و همواره می کوشد تا اسباب رفتاه زیردستان را فراهم آورد و رضایتشان را تامین نماید.
لازم به ذکر است که مدیریت و رهبری مانع الجمع نیستند بدین معنی که مدیر می تواند در عین حال رهبر سازمان خود باشد. به عبارت دیگر مدیران را می توان به دو دسته تقسیم کرد:
دسته اول: مدیرانی که بر اساس حکم رسمی از طرف مقامات مافوق به مدیریت منصوب می شوند ولی از طرف کارکنان مورد پذیرش قرار نمی گیرند. این عدم پذیرش ممکن است ملتهایی مختلف داشته باشد از جمله، نداشتن تواناییهای تخصص، روابط انسانی، نفوذ در افراد و یا نداشتن اطلاعات لازم از جمله این عوامل باشد. از دلایل دیگر می توان ویژگیهایی مانند دافعه زیاد، عدم درک نیازهای افراد و یا عدم توجه موقعیتها باشد.
به هر حال و به هر دلیل چنین فردی را می توان صرفاً یک مدیر دانست و وجود او تنها از نظر رسمی و قانونی قابل توجه می باشد ولی وی نمی تواند باعث انگیزش و فعالیتهای ثمربخش و کارا شود.
دسته دوم: مدیرانی هستند که به عنوان رهبر در سازمان خود قلمداد می شوند این افراد نه تنها ابلاغ رسمی مدیریت دارند و قانوناً از نظر سازمانی، دارای اختیار لازم می باشند بلکه از جنبه فردی نیز دارای ویژگی ها و خصوصیاتی می باشند که مورد قبول کارکنان خود نیز هستند، برای مثال این مدیران از نوع اخلاق، معنویت، رفتار و اجتماعی، علم و دانش برخوردارند که افراد را جذب و شیفته خود می کنند و در اینجا است که انتصاب و انتخاب در هم آمیخته و با هم انطباق پیدا کرده اند. در زمینه ویژگیهای رهبر عقاید مختلفی وجود دارد. عده ای معتقدند که استعداد رهبری را می توان از طریق اکتساب فضایل و خصایص رهبری به طور مستقل پرورش داد. گروهی دیگر معتقدند که باید ویژگیها و صفاتی در طبیعت خلقت افراد وجود داشته باشد تا بتوان رهبر خوب پرورش داد و در نهایت عده ای دیگر اعتقاد دارند که رهبری را می توان از طریق علمی کسب نمود و با هنر خلاقیت ذاتی بر دیگران اثر بخشید.
دکتر پرهیزکار خصیه هایی را برای کسب موفقیت در امور رهبری نقل می کند که به تعدادی از آنها اشاره می نماییم:
– رهبر باید دارای چنان توانایی فکری باشد که از ترکیب قدرت طرح ریزی و آینده نگری بتواند ایدئولوژیها و استراتژیهای صحیح و متناسبی را بوجود آورد.
– رهبر باید دارای قوه درک نظریات دیگران باشد و به خوبی بتواند در پاسخگویی فردی حضور ذهن داشته باشد.
– رهبر باید اعتماد به نفس توام با ابتکار و کاردانی داشته باشد.
– رهبر باید با فضایل اخلاقی خود چون صداقت و درستکاری در گفتار و کردار، دیگران را تحت تاثیر قرار دهد.
– همیشه باید هوش و کیاست رهبران از پیروان زیادتر باشد.
– رهبر باید دارای تعدل خلقی و ثبات عاطفی باشد.
بنابراین رهبری یک نقش و وظیفه انسانی است که مدیریت موظف به بکارگیری آن است و رهبری مدیرانه برای سازمانهای موثر و کارا به عنوان یک ضرورت اجتماعی تلقی می شود و به سازمان حیات می بخشد و می تواند سوق دهنده پیروانش به سوی تعالی و ترقی شود.

ویژگیهای شخصیتی و مدیریت
برای موفقیت هر برنامه مدیر و ویژگیهای شخصیتی او یک عامل تعیین کننده به همین جهت برای فردی که خواستار اثربخش نقش خود در مدیریت است داشتن دانش درباره رهبری و ویژگیهای رهبر پیش نیاز اولیه می باشد یا به عبارت اگر مدیریت خواهان آن است که مورد پذیرش کامل قرار گیرد. نباید تنها با ابلاغ یا حکم رسمی و قانونی بر دیگران و محیط کار فرماندهی کند. زیرا کارکنان، معمولاً از کسی پیروی می کنند که ویژگیهای شخصیتی انسانی و تواناییهای کاری او را بپذیرند. بهترین نوع مدیریت همانا مدیریتی است که با رهبری و نفوذ بر انسانها باشد. مدیر موفق باید علاوه بر پشتوانه قانونی و رسمی از حمایت و پشتوانه افراد نیز برخوردار باشد در این صورت است که توانش دوچندان می شود و موفقیت بیشتری کسب می نماید.
گریفیث کوشش کرده تا پاسخ این پرسش را بدهد که یک مدیر موفق چه کاری را انجام می دهد که مدیر ناموفق نمی تواند آن را انجام دهد؟
نتیجه مطالعات وی اموری را بیان می کند که ما آنها را از مدیران موفق استنباط کردیم این امور که در رفتار مدیران قابل تعمیم می باشند شامل:
– مدیر به عنوان مبتکر: گریفیث به دو گروه مدیر دست یافت که کارکنان آنها را به دو دسته مدیر موفق و ناموفق تقسیم کرده اند این کارکنان آنها را به شرح زیر طبقه بندی کرده اند:
1- مبتکر است،
2- برنامه های سازمان یافته خوب ارائه می دهد.
3- خیلی سخت کوش است.
– مدیر به عنوان بهبود بخش: مدیر فرصتهایی را برای بهبود شغلی کارکنان فراهم می کند. و همچنین کارکنان خود را به بهتر کار کردن تشویق می کند. این مدیر فردی اطمینان بخش است زیرا می خواهد افرادی که در اطرافش هستند به نحو شایسته و رضایت بخش کار کنند و برای ارائه کار بهتر آنها را تشویق نماید و فرصتهای اصلاحی برای آنان فراهم می کند.
– مدیر به عنوان بصیر که شامل موارد زیر است:
1- با تشخیص، ابتکار و خلاقیت را تشویق می کند.
2- به مسائل دیگران توجه دقیق دارد.
3- وی تواناییهای افراد را موردنظر دارد.
این رفتار مدیر یعنی بصیر بودن ، کمتر مورد توجه قرار گرفته است ویلسون همدردی را به عنوان اولین بار بصری معرفی کرده است که منظور وی از همدردی این است که رهبر باید در شناختن احساسات، طرز فکرها و مسائل و مشکلات افراد تحت سرپرستی اش، قادر باشد.
– مدیر به عنوان مددکار: یعنی نگران کارکنان جدیدش است و همیشه آماده است تا در حل مسئله دیگران کمک کند.
-مدیربه عنوان سخنران ماهر: در این مورد یک توافق عمومی وجود دارد که مدیر موفق کسی است که بتواند نزد عموم مردم به طور موثر سخنرانی و محبت کند و باید دانشکده ها و موسسات تربیت مدیر به آموزش مهارت سخن گفتن مدیران توجه زیادی مبذول دارند.
– مدیر به عنوان هماهنگ کننده: نخستین جنبه مهم نوع رفتار، داشتن بینش به خود است و جنبه دوم این است که مدیر، تمام منابع انسانی سازمان و جامعه را هماهنگ می کند و در مقام بهبود بخشیدن آنها برمی آید.
– مدیر به عنوان یک فرد اجتماعی: گریفیث در این قسمت عبارات زیر را بیان می کند:
1- مدیر خیلی قابل اعتماد باشد
2- وضع و حال استواری داشته باشد و بهانه جو نباشد
3- با ادب و رفیق باشد.
این رفتارها برای مدیران اساس و بنیاد سایر رفتارها قرار می گیرد. چنانچه مدیری از همه رفتارهای خوب و مطلوب بهره مند باشد ولی به وی اعتماد و اطمینان نتوان کرد باید گفت در حقیقت، او فاقد رفتار مطلوب و شایسته است.
بنابرآنچه که گفته شد مدیر باید بتواند در محیط کار خود، با اقتضای شرایط از آخرین قواعد رفتاری و مهارتهای انسانی به طور هنرمندانه و با تاکید بر موازین اخلاقی بهره ببرد تا موفق بشود سازمان خود را در دریای متلاطم مسائل گوناگون درونی و بیرونی به ساحل نجات رهنمون سازد.

"نظریه های اصلی روابط انسانی"
در پایان این مبحث به طور خلاصه به شرح هر یک از نظریه های روابط انسانی می پردازیم.
1- علائق و منافع متقابل
این نظریه براین مبتنی است که از یک سو بین مدیر و کارکنان و از سوی دیگر بین خود کارکنان، نوعی علاقه متقابل وجود دارد. اگر این علاقه متقابل، کاملاً از بین برود دیگر جمع کردن عده ای در یک گروه و کوشش در ایجاد همکاری در میان آنها معنی و مفهومی ندارد. دوطرفه بودن علاقه و منابع پایه و اساس همکاری، بین افراد و دسته ها می باشد فرد می تواند و آزادی و اختیار کامل به سازمانی ملحق شود و در آن باقی بماند.
البته این تمایل بستگی به این دارد که آیا در سازمان منافع و نیازهایش تامین می شود یا خیر؟ در مقابل، سازمان هم چنین اختیاری دارد. این نوع ارتباط به طور واضح مشخص می کند که ایجاد و ادامه حیات سازمان، اختیاری است و با علاقه و مقصد مشترک افراد ذینفع بستگی دارد.149

2- تفاوت مردم
یکی از واقعیات مسلم و بدیهی در این دنیا این است که انسانها با یکدیگر متفاوتند. همچنان که انگشتان انسان با یکدیگر فرق دارند. این نظر در اصل از روانشناسی نشات گرفته است هر انسانی در تمامی عمر خود بی نظیر و منحصر به فرد است و مدیریت با درک این موضوع باید از طریق رفتار مختلف نسبت به کارکنان خود، سبب جلب رضایت خاطر آن را خواهم سازد. اگر این تفاوتهای فردی نبود مدیریت می توانست به راحتی با اتخاذ تصمیمات و موازین کلی و عمومی، تکلیف افراد را نسبت به سازمان، معین سازد. در این صورت نظارت و کنترل و تصمیم گیری و قضاوت در کارها آسانتر و به سهولت انجام می گرفت.

3- انگیزش
بحث در مورد انگیزش و رابطه آن با عملکرد و رضایت شغلی افراد در مباحث قبل به تفصیل آورده شده است. در این قسمت تنها به تعریف انگیزش به نقل از دکتر عسکریان می پردازیم:
کلیه سلوک و رفتار آدمی چه به صورت انفرادی و چه به صورت گروهی، معلول ملتهایی است که آنها را انگیزه های وجود انسان می نامند. مدیریت نیروی انسانی را در دریای متلاطم سازمانی دادرسی، جز کارکنان با انگیزش نیست".150
درواقع "آنچه که انرژی زا است، هدایت می کند و رفتار را پایدار نگه می دارد"151 انگیزش نام دارد. می توان شناخت و آگاهی مدیر را در این زمینه، از جمله عواملی دانست که موجبات فعال شدن کارکنان می شود. وظایف سازمانی، هر اندازه هم دقیق و منظم و حساب شده باشند، تا زمانی که کارکنان، انگیزه به کار و فعالیت نداشته باشند به طور موثر به عمل در نخواهد آمد.

4- ارزش و ارج مقام و منزلت انسان
"ماکس شلر" در رابطه با وضع انسان در سازمانهای جدید می نویسد:
"در هیچ زمانی"، مساله انسان چنین بحرانی نشده و اندیشه ها را به خود مشغول نکرده است.152
بی تردید "انسان" باید به عنوان یکی از مسئله های اصلی در اندیشه مدیران به ویژه در سازمانها باشد. درواقع، نمی توانیم مقام انسان را باور نداشته باشیم ولی ادعا کنیم که برای انسان ارزشی قائل هستیم در اغلب سازمانهای امروزی انسان به عنوان وسیله ای است که سازمان آن را در اختیار می گیرد تا بتواند هدفهایش را جامع عمل بپوشاند. اگر سازمان به نیروهای خود به مثابه عضو بنگرد و به ارزش و مقام انسانها واقف نباشد، نیروها چون وسایل و موادی خواهند بود که تنها برای رفع تکلیف، وظایف خود را انجام می دهند. ولی همواره خواهان امر و نهی و نیازمند کنترل مستقیم می باشند. ولی اگر سازمان افراد را به صورت غیر عضو در نظر بگیرد و انسانیت آنها را بپذیرد نیروها به عنوان اشرف مخلوقات، قابل تکرم خواهند بود. افرادی که گرامی داشته شوند، از خود رفتار بزرگ نشانه ای بروز می دهند و مدیریت می تواند آن رفتارها را در جهت صحیح و به نفع سازمان و فرد هدایت نماید و این چنین انسانی رفتارش از مرزهای وظیفه فراتر می رود و خواهان رشد و مسئولیت پذیری است و در اینجاست که انسان غیر عضو، به خود رهبری می رسد و خلاقیت از خود نشان می دهد، و بدون کنترل مستقیم با برانگیزاننده های درونی عمل می کند، مدیران موفق با توجه به اهمیت عنصر "انسانی" می توانند نظام اعتقادی خود را در زمینه انسان به طور صحیح بنا نمایند و در نوع رفتار و روابط بین نیروهای انسانی را کاملاً منطقی و صحیح عمل نمایند. و با فرهنگی انسانگرا در رفتار و سازمانی و روابط انسانی خود به پاسداری از ارزشهای عالی انسانی خود به پاسداری از ارزشهای عالی انسانی، همت گمارند.153

5- نیازهای انسانی
احتیاج، مهمترین عامل محرک برای وادار کردن انسانها به فعالیت می باشد. زمانی انسان رضایت خاطر پیدا می کند که بتواند کلیه احتیاجات خود را مرتفع سازد. نیازهای انسانی به دو گونه اند:
نیازهای مادی و نیازهای معنوی: احتیاجات مادی یا اولیه شامل آب و هوا و غذا و پوشاک است و نیازهایی که جنبه روانی ـ اجتماعی داشته باشند به عنوان نیازهای معنوی شمرده می شوند. این گفته "آدام اسمیت" به اهمیت نیاز اشاره دارد. "غذایی که قصاب، نانوا و بقال به ما می دهند ناشی از نیت خیرخواهانه و تمام کمال آنان به ما نیست بلکه از این کار منافعی برای خود دارند اگر برای فراهم آوردن خوراک ما زحمت می کشند با هدف اصلی منافع خود و نه بخاطر دوستی ما و یا انسان دوستی آنان است. بنابراین در معامله با آنان به جای بیان احتیاج خود باید به امتیازاتی که آنان از ما می گیرند تاکید داشت".154
مدیران نیز می توانند با فهم نیازها، عقاید، انتظارات و انگیزه ای کاری افراد موفقیت بیشتر خود را تضمین کنند زیرا آنان می توانند با آگاهی از نیازهای انسانی، کارکنان را به همکاری و کوشش در جهت انجام وظایف محوله جذب نمایند و وظایفی را به آنها واگذار نمایند، که انجامش موجب ارضای نیازها و جلب رضایت آنها می شود.

6- روحیـه
تاثیر انسان در ثمر رسیدن هدفهای سازمانی، بستگی تنگاتنگ و مستقیمی به روحیه افراد سازمان دارد. به همین دلیل است که برای اداره امور سازمانهای اجتماعی، توجه به بالا بودن سطح روحیه کارکنان جایگاه پرارج و اهمیتی را به خود اختصاص داده است. توجه به روحیه در سازمانها اهمیت فراوان دارد بدلیل اینکه روحیه مشخص کننده وضع کلی روابط انسانی در سازمان می باشد و لازم است نسبت به آن توجه و رسیدگی معلوم شود. درواقع روحیه را می توان "مجموعه ای از طرز تفکرات و احساسات و عواطف افراد دانست". در مفهوم دیگر:" روحیه عبارت است از مجموعه کلی و کیفی هاله های پدیده ای احساسات، عواطف و اشتیاق فردی و یا گروهی انسانی برای کار بهتر، نتایجی که از اختلاط و امتزاج عوامل روحی و روانی انسانی که منجر به روحیه می گرد. عبارتند از اعتماد به نفس، امید به زندگی و موثر بودن در کلیه جریانات فردی و اجتماعی.155 منظور از روحیه نشان دادن علاقه قلبی از طرف یک فرد برای افزایش میزان تولید و بهبود و کیفیت آن است. یعنی روحیه استعدادی طبیعی و اکتسابی است که فرد را وادار می کند تا با شور و شعف، فعالیت خود را با فعالیت همکاران خویش، هماهنگ نماید. کمااینکه این روحیه افراد به احساس آنها نسبت به یکدیگر و نسبت به مدیران و زیردستان خویش و حتی جامعه ای که در آن کار می کند، مرتبط است. "روحیه را نمی توان خرید و فروش نمود بلکه احساسی است که به علتهای مختلف معنوی و معمولی در افراد ایجاد می شود"156 می توان مهمترین مشکلی را که مدیریت با آن روبرو است، همان برانگیختن وفاداری و بالا بردن سطح روحیه افراد نسبت به سازمان خود، عنوان کرد مهمترین جنبه ها بالا رفتن روحیه را میان افراد می توان به این شرح خلاصه کرد:
1- عدم اختلاف میان افراد
2- همبستگی میان افراد در جهت تحقق هدف مشترک
3- افزایش قدرت افراد برای رویارویی با بحرانها و مشکلات، با کمی قاطعیت آماده کردن خویش برای اوضاع و احوال هنجان انگیز.
4- بالا رفتن میزان تولید و بهبود کیفیت آن
5- کاستن میزان زمان غیبت یا تاخیر افراد
6- کاهش میزان شکایتها و تظلّم خواهی ها
برای اینکه روحیه فرد بالا برود لازم است:
نخست: برای هر فرد این فرصت و زمینه فراهم شود که خود را هنگام کار نشان دهد و بتواند کار را به نحوی انجام دهد که نسبت به میزان تولید و کیفیت آن مباهات نماید.
دوم: هر فرد احساس کند تلاش او مورد تمجید دولت و جامعه است و رئیس او میزان سختی کاری را که انجام می دهد به طور کامل درک کند و برای کار او مرقد و هم کوچک باشد، ارزش قائل است.
سوم: هر فرد اهمیت نقش را که بازی می کند درک نماید.
چهارم: کاری که از فرد خواسته می شود از میزان احترام به او نکاهد و موجب اهانت به شخصیت او نشود.
پنجم: فرد از نگرانی روحی، نسبت به حال و آینده خویش رهایی یابد.
ششم: هر فرد احساس کند فرصتهای ترقی برای او فراهم است و ترقی عادلانه صورت می گیرد.
هفتم: فضای کاری اش، سرشار از آرامش و دوستی و همکاری و برادری و برابری باشد.
هشتم: رئیس و مرئوس هر دو احساس کنند مکمل همدیگر هستند و منافع آنها مشترک و هدفهای آنها بر پایه تعاون باشد نه امر و نهی و پیدا کردن اشتباهات همدیگر.157
برای بهبود بخشیدن افکار و برداشتهای افراد از محیط کار خود، لازم است به مطالعه و بررسی "روحیه" پرداخت زیرا این عمل باعث می شود که در مواقع مقتضی اعضای سازمان مکنونات قلبی خود را بیرون ریخته و از بوجود آمدن عقده های سازمانی، جلوگیری شود. همچنین بررسی روحیه سبب می شود که در کارکنان حس اعتمادی نسبت به مدیران سازمان خود بوجود آید و آنها فکر کنند مدیران و روسایشان به فکر آنها هستند و خواهان دریافت نظریاتشان می باشند. از طرف دیگر بررسی روحیه کارکنان، سبب می شود که مقامات عالی رتبه سازمانی از طرز فکر کارکنان نسبت به خودشان آگاه شوند و این وسیله ای برای اصلاح و بهبود در رفتارشان می شود و عاملی تشویق کننده برای ارائه رفتار بهتر نسبت به کارکنان خواهد بود. درواقع، برای اینکه تشخیص بدهیم افراد سازمان از چه روحیه ای برخوردار هستند باید به سطوح مقامات مافوق سازمانی رجوع کنیم در صورتی که آنها از روحیه مسالمت آمیز و آرام برخوردار باشند، افراد زیردست هم از روحیه ای قوی برخوردارند در غیر اینصورت همیشه افراد با جنگ و ستیز به جان هم افتاده و در صدد خرد کردن شخصیت یکدیگر برمی آیند. لذا یک مدیر باید به روحیه کارکنان خود توجه نموده و درجه نارسایی و ناراحتی را پایین آورند تا در قبال آن روحیه افراد بالا رفته و به اهداف سازمان سریعتر نائل گردند. در نهایت، مدیریت می تواند از طریق درگیر کردن گروهها در فرآیند تصمیم گیری، ایجاد رهبری مناسب و کار کردن با رهبران گروههای غیررسمی در ایجاد روحیه قوی و حصول به بهره وری، کوشش نماید.158
به عقیده "کیمبل وایلز" روحیه عکس العمل عاطفی و روانی شخصی نسبت به شغلش می باشد که ممکن است این واکنش دارای درجه پایین و یا بالا باشد.159
روحیه رابطه مستقیمی با رضامندی فرد در جهت ارضاء نیازهای مادی و معنوی او دارد. ایجاد و نگهداری و گسترش یا بالا بردن روحیه مطلوب باعث تسهیل حصول به اهداف سازمان نیز می گردد. تعاریف متعددی از روحیه شده است که به برخی از آنها اشاره می شود.
آشفته تهرانی می گوید:" روحیه عبارت از شیوه اندیشه و نحوه برداشت افراد و گروههای کارکنان از محیط کارشان و نیز کوشش ، همکاری ومیل و رغبتی که کارکنان برای رسیدن به هدفهای سازمان از خود نشان می دهند."
پرهیزگار روحیه را مجموعه کلی و کیفی هاله های پدیده ای احساسات، عواطف و اشتیاق فردی و یا گروهی انسانی برای کار بهتر تعریف می کند. در تعریف دیگری گفته شده است که روحیه یعنی طرز تلقی افراد و گروهها از محیط کارشان و گرایش نسبت به سعی بلیغ در همکاری قلبی در راه تحقق هدفهای سازمان می باشد.
مهرآسا برداشت و نظر خود را از روحیه به شکل زیر بیان می کند: کلمه روحیه نظیر کلمات حالت مزاجی به تنهایی معنی مشخص و یا خوب و یا بد ندارد. همانطور که اطلاع بر حالت مزاجی انسان مهم است زیرا نماینده احوال عمومی بدن می باشد روحیه نیز حائز اهمیت می باشد، زیرا نماینده وضع سمعی روابط انسانی در یک سازمان است. به همان ترتیب که حالت مزاجی انسان مستلزم مطالعه و تشخیص و احتمالاً علاج و مداوا است، روحیه نیز مستلزم رسیدگی و دقت مستمر می باشد و همانطور که حالت مزاجی ترکیبی از حالات و شرایط فیزیکی و فیزیولوژیکی شخصی می باشد، روحیه نیز مجموعه ای از فکر و احساسات و عواطف انسان است.
اعتمادی به مساله آرامش فکری تاکید خاصی دارد. او آرامش فکر را معلول رضامندی معنوی و مادی یا ارضاء خواهشهای انفرادی و اجتماعی می داند.
بطور کلی روحیه و حالت واقعی کیفی درونی است که تمایل و یا عدم تمایل فرد یا گروه را برای رسیدن به یک هدف روشن می کند. روحیه در حالات مختلف متفاوت است و این تفاوت بستگی به شرایط روانی و جسمی و محیط و افرادی که در زندگی و فکر فرد یا گروه موثر هستند دارد.
میرکمالی روحیه حالتی کیفی، ذهنی، عاطفی و روانی شوق انگیز یا رخوت آور در فرد و گروه است که از مجموعه برداشتهای فرد، گروه، جامعه، محیط و خود، توانها و احساس موفقیت و تامین نیازهای روانی و اجتماعی آنها بوجود می آید و در آنها نوعی تمایل یا عدم تمایل به کار و زندگی بوجود می آورد.
آشفته تهرانی شش عامل را باعث بالا بردن روحیه می داند:
1- درستی و هماهنگی سرپرستی
2- خشنودی از نوع کار
3- رضایت از هدفهای سازمان
4- یگانگی و جوشش با همکاران
5- رضایت نسبی از میزان حقوق، دستمزد و درآمد
6- تندرستی جسمی و روانی در محیط کار
وایلز معتقد به وجود رابطه مستقیمی بین روحیه و بروز استعدادها و تواناییهای واقعی فرد است. همه عوامل و مسائل زیر را دلیل و نشانه وجود روحیه پایین در سازمان می داند:
1- وجود کلایه و شکایت
2- دلیل تراش برای توجیه مسائل
3- وجود ناآرامی، عدم اعتماد، احساس عدم امنیت
4- وجود ترس از متهم شدن به عناوین از قبیل عدم کفایت، عدم تمکین و اطاعت، بد اخلاق بودن و غیره
5- وجود شایعه مبنی بر وجود جاسوس در سازمان
6- وجود دوروئی و سالوس
7- موقعی که تفاهم متقابل نباشد
بطور کلی عوامل و مسائل زیر علاوه بر نشانه و دلیل بالا بودن روحیه است، خود می تواند در بالا بردن روحیه موثر باشد. وظیفه مدیریت است که با بکار گرفتن امکانات و مهارت و دانشهای خود سعی به بالا بردن روحیه کارکنان داشته باشد.
1- سلامتی روانی و جسمی فرد
2- سلامتی و امنیت محیط کار
3- احساس رضایت از محیط کار
4- احساس رضایت از مدیریت و نحوه رفتار مدیر
5- احساس رضایت از رفتار و برخورد و تعامل همکاران
6- احسای ارزش و احترام و شناخته شدن در سازمان
7- احساس مشارکت و موثر بودن در مسائل سازمان
8- احساس پراهمیت بودن اهداف و مثبت و پرثمره، مورد توجه بودن بازدهی سازمان در جامعه
9- احساس ارضائ نیازهای فرد و گروهی در محیط کار
10- دریافت حقوق و مزایای لازم و در حد اهمیت و ارزش کار
11- احساس آمادگی زمینه دار شرایط برای رشدو تکامل فردی و رسیدن به مراحل عالی تر ترقی و تعالی
12- احساس آزادی، استقلال و تعلق به سازمان و مدیریت
13- احساس موفقیت در محیط کار و جامعه

سنجش روحیه:
سنجش روحیه افراد وسیله ای برای آگاهی از نظریاتف اعتقادات ، نگرشها، عمل و عکس العمل ها، میزان تمایل و عدم تمایل، و میزان رضایتمندی و خشنودی کارکنان می شود. بطور کلی می توان :
1- روحیه را با مطالعه خود روحیه به عنوان یک موضوع خاصی مورد بررسی قرار داد.
2- راههای دیگر بررسی و سنجش روحیه از طریق مطالعه نظریات، اعتقادات، نگرشها و طرز فکر افراد و برداشتهای ذهنی آنهاست.
کیت دیویس نتایج حاصله از مطالعه عقاید، نظرات، طرز فکر و برداشتهای ذهنی را چنین برمی شمارد:
1- تشخیص روحیه کلی افراد که با استفاده از کارشناسان امور پرسنلی روی گروههای خاص، یک گروه شغلی و یا یک گروه سنی در یک آزمایش انجام می شود و افراد احساسات و برداشتهای خود را از شغل، نکات مورد رضایت و نظایر آنها بیان می کنند.
2- باعث بوجود آمدن سیستم ارتباطات درست در سازمان می شود.
3- بین اهداف سازمان و طرز فکر افراد هماهنگی بوجود می آید
4- مدیران پی می برند که چه نوع اطلاعات، آموزش و کارآموزی برای کارکنان لازم است.
5- منجر به پیدایش اتحادیه های شغلی و کارگر می شود که کارگران از طریق نمایندگان خود اشکالات و احتیاجات خود را بیان و حقوق خود را طلب می کنند. بدین وسیله بسیاری از اجحافات و بی عدالتی ها از بین می رود و از خیلی از مشکلات مثل کم کاریها، مقاومتهای منفی و اعتصابات جلوگیری می شود.
دکتر هوشنگ مهرآسا جزوه روابط انسانی شاخصهایی را برای سنجش وجود اختلال در روحیه افراد ارائه می دهد:
1- میزان تغییرات حاصله در شغل و ترک خدمت افراد
2- میزان کارآیی و تولید فرد
3- میزان اسراف و ضایعات منابع مادی و انسانی و دقت
4- مرغوبیت و کیفیت تولیدات و خدمات
5- میزان گلایه ها، شکایات، اعتصابات و نظایر آنها
6- میزان تاخیر ورودها و غیبتها
7- میزان مراجعه افراد به پزشک و مشاوران
8- میزان حوادث ، سوانح، تصادفات در محیط کار
9- میزان بیماریها، تعارضات و مراجعات در این زمینه

7- ارتباطات
ارتباط اساسی ترین وسیله حیات می باشد که ما با ارتباط با محیط و دیگران موقعیت خود را درک می کنیم، تقاضاها و تمنیات خود را به دیگران منتقل می کنیم و دیگران را در دانش و معرفت خود شریک می سازیم. انسان از طریق ارتباطات اطلاعات خود را در رابطه با انسانها و جوامع دیگر کامل می کند و براساس همین اطلاعات تصمیمات لازم را جهت مقابله یا همکاری می گیرد.
علل بسیاری از تعارضها عدم برقراری ارتباط نادرست و یا عدم درک نقطه نظرها، نیازهای دیگران از طریق ارتباط است. آنگاه که انسانها را دوست می داریم و با آنها رابطه برقرار می کنیم، در حقیقت نیازها، وجود واقعی آنها را بوسیله ارتباط درست درک می کنیم. ارتباط پایه روابط ما با محیط خارج جهان خلقت، موجودات و همه انسانهای دیگر است.160
ارتباط فرآیندی است که بوسیله آن افکار، عقاید، احساسات و اطلاعات یک فرد یا یک گروه با یک زبان مشترک یا مجموعه ای از رفتارها به فرد یا گروه دیگر انتقال داده می شود. در این مسیر ارتباط وسیله اصلی زندگی اجتماعی است که بدون آن زندگی هرگز قابل تصور نیست.
ارتباط در مدیریت ابعاد وسیعی دارد. در بسیاری از زمانها، مدیریت مجبور به قانع کردن افراد و تفهیم افکار، نظریات، تصمیمها، برنامه ها و پیشنهادات خود می باشد. با آن که مدیران می توانند از اقتدار قانونی خود برای پیشبرد اهداف و نظریات خود استفاده کنند، ولی مطالعات و تجربیات مدیریت ثابت کرده است که تا افراد راضی نباشند و مساله را نپذیرند، کار آنها استمرار نخواهد داشت و نمی توان به پایندگی آن ایمان داشت. در چنین موقعیتی، بهترین ابزار برای قانع کردن افراد یا همفکر ساختن آنها، بهره گرفتن به جا از ارتباط می باشد.

تعاریف و مفاهیم ارتباط
ارتباط از چنان ظرافت ، تنوع و در عین حال دربرگیرندگی در همه زمانها و مکانها برخوردار است که ارائه تعریفی جامع و جهانی از آن کار بسیار مشکل می باشد. فرانک دانس که پیشینه تحقیقات مربوط به ارتباط را در دو دهه گذشته مورد مطالعه قرار داده است، به نود و پنج تعریف از ارتباط دست می یابد که ما به جامع ترین آن اشاره می کنیم. شاید قدیمی ترین تعریف از ارتباط متعلق به سایمون باشد او در تعریف ارتباط گفته است:" هر فرایندی که بوسیله آن یک تصمیم از یک عضو به عضو دیگر سازمان منتقل شود" ارتباط نام دارد. در این تعریف سایمون به صدور و ابلاغ تصمیم گیریها توجه خاصی داشته است. ادوین امری گفته است ارتباط یعنی فن انتقال اطلاعات، افکار و رفتارهای انسانی از یک فرد به فرد دیگر است. ویلارد مری هو می گوید " هر اقدام رفتاری از جانب فرستنده که مفهوم مورد نظر را به گیرنده منتقل سازد و سبب پاسخ رفتاری مطلوب درگیرنده گردد" ارتباط نامیده می شود. میرکمالی ارتباط فرایندی است اجتماعی که بوسیله آن اطلاعات، افکار، عقاید و احساسات یک فرد یا گروه با زبان یا رفتار مشترک به طرف دیگر انتقال داده می شود تا سبب تفاهم، هماهنگی و ادراک یا رفتار واحد بین گیرنده و فرستنده شود.161
"لاندبرگ، شراگ ، لارسن" ارتباط را چنین تعریف کرده اند: ارتباط را می توان جریانی دانست که در طی آن دو نفر یا بیشتر به تبادل افکار یا نظرات، احساسات و عقاید خود می پردازند و از طریق به کار بردن پیامهایی که معنایش برای کلیه آنها یکسان است به انجام این امر مبادرت می ورزند"162. از تعریف فوق چنین استنباط می شود که ارتباط یک جریان دوجانبه است و در ارسال پیام یک فرستنده و حداقل یک گیرنده وجود دارد و زمانی می توان از برقراری ارتباط اطمینان پیدا کرد که عکس العمل گیرنده پیام نشان دهنده درک وی از عقیده فرستنده باشد.

عناصر و اجزای فرآیند ارتباط
یک مدار کامل ارتباط، شامل اجزای ششگانه زیراست:
1- عقیده یا فکری که باید منتقل شود
2- سوار کردن عقیده یا فکر مورد نظر بر یک وسیله ارتباطی که ممکن است کلمات، ایما و اشاره یا علائم قراردادی مثل رنگ، نور باشد این مرحله را معمولاً کدگذاری می نامند.
3- انتقال و ارسال پیام از فرستنده به گیرنده
4- دریافت پیام توسط گیرنده
5- درک عقیده یا فکر محتوای پیام، توسط گیرنده، که این مرحله را معمولاً کدگذاری می گویند.
6- اقدام، یا عکس العمل در صورتی که گیرنده اطمینان حاصل کند که منظور و مقصود فرستنده پیام را کاملاً درک کرده و آن را معقول و منطقی تشخیص دهد به اقدام مورد نظر مبادرت می نمایند.163
از نظر سینگر
نمودار عناصر فرایند ارتباط164 (میرکمالی ص 197)
متاسفانه به علت ملموس بودن اثر ارتباطات در بهبود روابط انسانی و تدمین رضایت کارکنان و همچنین در افزایش اثربخش و کارآیی، توجه چندانی به آن نمی شود. ولی می دانیم که بیشتر اختلافات و سوءتعبیرهای بی مورد در بین همکاران ، به علت نبودن سیستم ارتباطی صحیح در سازمان می باشد. اجرا نشدن دستورها هر چند صحیح و منطقی، یا صدور دستورهای غلط و اجرای آن توسط کارکنان، در نهایت منجر به زیان سازمان و افراد می شود، به دلیل ناآگاهی متقابل و نقص ارتباط منطقی و صحیح بین مدیر و کارکنان می باشد.165
شبکه های ارتباطی یک سازمان را می توان به دو دسته رسمی و غیررسمی تقسیم نمود. ارتباط رسمی متاثر است از ساخت رسمی سازمان و روابط رسمی بین کارکنان، ولی ارتباط غیررسمی منشاء آن خطوط و اختیارات رسمی نمی باشد بلکه از روابط خصوصی و فعل و انفعالات طبیعی بین افراد بوجود می آید. وظیفه، مدیر است که به خلق محیط ارتباطی صحیح بپردازد و در بهبود بخشیدن ارتباطات بین افراد کوشش نماید. زیرا بدون برقراری ارتباط صحیح و کامل، دستیابی به اطلاعاتی که راهگشای تصمیمات و رفتار مدیران و سرپرستان باشد امکان پذیر نخواهد بود.166
نوع، شکل و عمق روابط انسانی در سازمانها ، تا حدود زیادی به وضعیت ارتباط بستگی دارد. ارتباط رسمی و غیررسمی ، عمودی ، افقی و مورب مثالهایی از ارتباط هستند که بر کارمداری، رابطه مداری ، صمیمیت، احترام و عمق روابط تاثیر دارند. ارتباط به عنوان اساسی ترین کارکرد مدیریتی اهداف گوناگونی دارد که درحد جنبه های فردی، گروهی ، سازمانی و اجتماعی قابل مشاهده می باشد. مطالعه پیشینه پژوهش و آثار صاحبنظران اهداف زیادی را مطرح می کند که ما به عده ای از آنها اشاره می کنیم167 :
1- ادراک بهتر سیاستها و برنامه های سازمان
2- دست یابی به هماهنگی و همبستگی بین افراد و سطوح مختلف سازمان
3- بهبود روابط مدیر و کارکنان
4- مشارکت و دخیل کردن افراد در امور سازمان و افزایش مسئولیت کارکنان
5- بدست آوردن اطمینان از رسیدن تصمیمات به افراد و واحدهای مربوطه در سرتاسر سازمان
6- افزایش انگیزش و بالا بردن روحیه کارکنان
7- افزایش اعتماد متقابل مدیریت و کارکنان
8- افزایش انعطاف پذیری سازمان
9- افزایش پذیرش تغییر و کاهش مقاومت در برابر تغییر
10- دستیابی به نظرات و پیشنهادات مفید و سازنده کارکنان
11- بالا رفتن اطلاعات، دانش و آگاهی کارمندان
12- پیشگیری از بروز شایعات، سوءتفاهم ها و تعارضات در سازمان
13- ابراز احساسات و هیجانات
14- افزایش بهره وری سازمان و مدیریت
15- هماهنگی و تعامل با عوامل محیط خارج سازمان

8- سازمان غیررسمی
انسان بنابر اقتضای طبیعتش با اشخاص که در کنارش هستند نوعی ارتباط برقرار می کند، که البته ویژگیها و دامنه این ارتباط طبیعی را عوامل مختلف تحت تاثیر قرار می دهند. هر قدر کانالهای ارتباطات رسمی با ارتباطات غیررسمی از یکدیگر فاصله داشته باشند، ارتباط واقعی در سازمان به سختی انجام می گیرد.168 و این مبین آن است که این ارتباطات بر یکدیگر تدثیر متقابل دارند. اغلب مدیران از وجود این سازمانها یا ارتباطات غیررسمی احساس ناراحتی می کنند. غافل از اینکه این پدیده طبیعی می تواند سازمان را در جهت بهتر کردن امور سوق دهد.
از محاسن ارتباطات غیررسمی موارد زیر ار می توان نام برد:
1- از طریق ارتباطات غیررسمی بهتر می توان به روحیات، نیازهای واقعی و خصوصیات کارکنان پی برد.
2- ارتباطات غیررسمی واقعیتها را بهتر عریان می کند.
3- ارتباطات غیررسمی ، باعث وارد شدن نظریات متنوع در تصمیم گیری می گردد.
4- از طریق ارتباط غیررسمی ، اطلاعات سریعتر منتقل می شود.169
تحقیقات در این زمینه نشان می دهند که بسیاری از مشکلات سازمانی که در چارچوب رسمی، راه حلی برای آنها یافته نمی شود، باید از طریق غیررسمی حل شوند از این جهت اهمیت سازمان غیررسمی بیشتر می شود. درواقع سازمان غیررسمی می تواند عاملی برای اجرا و تحقیق هدفهای مهم سازمانی محسوب شود. با شناخت کامل پویاییهای سازمان غیررسمی، می توان به توسعه و ایجاد رویه ها و مکانیسم هایی با استفاده از ساختار غیررسمی پرداخت و از جنبه رسمی دادن به هر اقدامی جلوگیری نمود. سازمان غیررسمی را نباید آن را دشمن تلقی کرد برعکس این سازمان ممکن است وسیله سودمند برای بهبود کارایی سازمان به حساب آید.170

9- رهبــری
تعاریف گوناگون از رهبری ، متاثر از دیدگاههای متفاوت ارائه دهندگان آنها است. از دیدگاه نگرش نظریه ، کلاسیک ، رهبر را کسی می داند که درصدر سلسله مرابت جای گرفته و دارای خصایص روانشناسی طبیعی است که وی را از سایر انسانها متمایز می سازد از این نگرش، برمی آید که خصایص رهبری موروثی هستند و نمی توان آنها را بطور اکتسابی بدست آورد. از دیدگاه نظریه سیستم اجتماعی، دو خط فکری، از درک و مفهوم رهبری تکوین یافته است اولین خط، مفهومی است که به اصطلاح گرایش "گروه بدون رهبر" عنوان می شود و رهبر رسمی در کار نیست و دومی مفهومی است که در آن رهبر به کسی اطلاق می شود که تنشهای رسمی مدیریت را در سازمان به عهده دارد. و دیدگاه "نظریه سیستم باز" دو جهت گیری را در مورد رهبری ، زیر پوشش قرار می دهد اولی مشتمل بر تئوری اقتضای رهبری و دومی رهبری را عبارت از فرایند طرح ریزی و انسجام بخشیدن در محیط دو سیستم باز مد نظر قرار می دهد.171
در هر صورت "رهبری از نظر ما یعنی قدرت جذب افراد و تاثیر نفوذ در آنها ، آنچنان که افراد داوطلبانه شخصیت و رهبری فردی را در یک شرایط معین بپذیرند."172

رضایت شغلی
مطالعات هاثورن در اواخر دهه 1920 ت مقارن با دوران رکود اقتصادی بزرگ غرب زمینه ساز آغاز مطاعات رسمی در خصوص منابع انسانی و رضایت شغلی گردید. از دهه 1930 رضایت شغلی به طور گسترده مورد مطالعه قرار گرفت. در اصل رضایت شغلی به این دلیل اهمیت پیدا کرد که طرفداران اولیه رویکرد روابط انسانی صاحب نظران و مدیران را قانع کردند که کارگر خوشحا، کارگر سودآور است.173
از جمله تلاشهای مدیریت در جهت حفظ و نگهداری منابع انسانی، ایجاد رضایت در کارکنان و جلوگیری از عدم رضایت آنها می باشد. هر مدیری سعی در افزایش رضایت شغلی کارکنان خود دارد. می توان گفت، رضایت شغلی یکی از عوامل مهم در موفقیت فرد و سازمان می باشد و باعث می شود فرد در خود احساس رضایت کند و کارایی وی افزایش یابد. بسیار سخت است معنی کلمه رضایت یا عدم رضایت فرد را از کاری که با دقت انجام می دهد، بیان کرد زیرا اکثر بررسی کنندگان اتفاق نظر دارند که بیان کردن تعریف خاص برای این دو اصطلاح بسیار مشکل است. "رضایت فرد از کار خود یا عدم رضایت از آن احساس است که شخصی در نهاد خود می یابد، گرچه بیان و توصیف آن برایش مشکل است".174 درواقع نمی توان افراد را به دو دسته تقسیم کرد. یعنی افرادی که ا شغل خود ناراضی می باشند و افرادی که از شغل خود رضایت کامل دارند، بلکه رضایت یا عدم رضایت آنها بخاطر عوامل موجود در شغل آنها، ایجاد می شود. رضایت زمانی که فرد به هدفهای خود برسد فراهم می شود و زمانی که هدفهای فرد محقق نشود باعث پایین آمدن رضایت او می شود.
سالهاست که روانشناسان برای فهمیدن چگونگی احساس افراد، نسبت به کارشان مطالعات فراوانی انجام داده اند، اما مطالعات کلاسیک درباره رضایت شغلی در سال 1935 بوسیله هاپاک شروع شد. البته قبل از وی نیز مطالعات پراکنده و غیرمسنجم صورت گرفته بود اما این مطالعات نتایج مثبتی به بار نیاورد. وی "رضایت شغلی را یک فرایند از عوامل درونی و جسمانی محیطی به شمار می آورد" در سال 1940"نظریه نیازهای مزلو" فصلی تازه در انگیزش و رضامندی کارکنان گشود.
"گینزبرگ" و همکارانش در سال 1951، رضایت شغلی را از دیدگاههای گوناگون مورد بررسی قرار داده اند. آنها به دو نوع رضایت شغلی اشاره می کنند.
1- رضایت درونی: که از دو منبع حاصل می شود. اول: احساس لذتی که از شغل و کارش بدست می آورد. دوم : لذتی که براثر پیشرفت در کار و انجام مسئولیتهای اجتماعی و بروز تواناییها و استعدادهایش به انسان دست می دهد.
2- رضایت بیرونی: که از طریق اشتغال و محیط کار در فرد ایجاد می شود و هر لحظه در حال تغییر و تحول است. رضایت درونی که حالات فردی را شامل می شود از رضایت بیرونی پایدارتر و باثبات تر است. رضایت کلی نتیجه تعادل رضایت درونی و بیرونی است.175

تعاریف رضایت شغلی
شرتوز:176 معتقد است: رضایت شغلی به معنی دوست داشتن وظایف مورد لزوم یک شغل شرایطی که کار در آن انجام می گیرد و پاداشی که برای انجام آن دریافت می شود، می باشد. اینکه فعالیت ها، امور و شرایطی که کار را تشکیل می دهند تا چه حدود و چه میزانی نیازهای فرد را برطرف می سازند، بستگی به قضاوت فرد دارد. فرد باید موارد خوب و بد شغلش را موازنه کند چنانچه خوبی ها بر بدی ها غلبه کند، احتمال دارد که فرد از شغل خود راضی باشد.177
"ویکتو وروم" در مورد رضایت شغلی معتقد است: یکنوع برداشت ذهنی که فرد نسبت به شغل خود دارد و انجام یک نوع رفتار سازمانی است، بنابراین رضایت و انجام کار در اثر عواملی کاملاًمتفاوت بوجود می آیند.178
"راچستر بارنارد" معتقد است که رضایت شغلی باعث تداوم همکاری فرد و سازمان می گردد. خشنودی های ویژه ای که انسان را برمی انگیزد تا کوشش های خود را به یاری یک سازمان روانه سازد از مزایایی است که در برابر معایب برخاسته از این همکاری ناشی می شود. هرگاه مسئولیت هایی که سازمان بر دوش افراد می گذارد زیاد باشد، مزایای سازمان باید فراوان و برانگیزاننده باشد.
"کیت دیویس" خشنودی شغل را مجموعه ای از احساس های سازگار و ناسازگار کارکنان می داند که با آن احساس ها به کار خود می نگرند.179
"شفیع آبادی" در کتاب خود رضایت شغلی را به صورت زیر تعریف کرده است:
رضایت شغلی که نوعی احساس نیت فرد نسبت به شغلی می باشد، زائیده عواملی نظیر شرایط محیط کار، نظام سازمانی شغل، روابط حاکم بر محیط کار و تاثیر عوامل فرهنگی است. لذا میتوان گفت رضایت شغلی احساس روانی است که از عوامل اجتماعی متاثر می باشد.180

نظریه های فراگردی:
لازم به ذکر است این نظریه ها در پی چگونگی و چرایی برانگیختگی رفتار انسان بیان گردیده است.181
1- نظریه برابری
این نظریه اذعان می دارد که انسان همواره خواهان ربخورد منصفانه با اوست. به عبارت بهتر، برابری، باوری است که در مقایسه با دیگران با ما منصفانه برخورد شده است و نابرابری، باوری است که در مقایسه با دیگران با ما غیرمنصفانه برخورد شده است.
مطابق این نظریه فرایند مقایسه برابری بر مبنای نسبت ورودی به خروجی انجام می پذیرد. ورودی، آورده های فرد مانند: سطح تحصیلات، تجربه، کوشش و وفاداری به سازمان است و نتایج عبارت است از : آنچه فرد مانند حقوق، روابط اجتماعی، شناسایی و پاداش درونی در ازای آورده هایش از سازمان دریافت می کند. کارکنان سازمان نخست نحوه برخورد سازمان با خودشان و سپس نحوه برخورد سازمان با خودشان در مقایسه با دیگران را مورد سنجش قرار می دهند. فرد با این ارزیابی، احساس برخورد عادلانه یا ناعادلانه را درک می کند. این نظریه در مرتبه نخست توسط "آدامز"182 ارائه گردید.
2- نظریه انتظار
این مدل عملی برای نخستین بار توسط "ویکتور و روم"183 بکار گرفته شد و سپس توسط دو پژوهشگر رفتار سازمانی به نامهای "پروترولاولر"184 توسعه پیدا نمود. این مدل می کوشد در ابتدا منبع جذابیت ها و انتظارات افراد را شناسایی کند و در مرحله بعد تلاش را با عملکرد و رضایت شغلی مرتبط سازد. مطابق این مدل به سرپیشگویی کننده اشاره می شود:
* پیشگویی کننده تلاش: تلاش تابعی از ادراک فرد از ارزش پاداش (جذابیت) و ادراک فرد از احتمال منجر شدن تلاش به پاداش (انتظارات) است. هنگامی که کارکنان باور کنند که پاداش های باارزش برای کار دریافت خواهند کرد تلاش بیشتری می نمایند.
* پیشگویی کننده عملکرد: عملکرد هر فرد تنها نتیجه تلاش او نیست بلکه توانایی ها، صفات مشخصه و ادراک افراد تاثیر تلاش بر عملکرد را تنظیم می کنند، یعنی کارکنان با توانایی های بیشتر و با تلاش معین، عملکرد بهتری نسبت به کارکنان کم توان ترکسب خواهند کرد.
* پیشگویی کننده رضایت خاطر: کارکنان در برابر عملکردشان هم پاداش های درونی و هم پاداش های بیرونی دریافت می کنند. پاداش های درونی را در خود فرد به دست می آورد. و مرکب از نتایج نامشهود ماند احساس کسب موفقیت و انجام کار است و پاداش های بیرونی، نتایج ملموس مانند حقوق و شناسایی به وسیله عموم مردم است.
رضایت خاطر نیز به نوبه خود با انتظارات کارکنان از عادلانه بودن پاداش های دریافتی معین می شود.

ابعاد رضایت شغلی
با توجه به نظریه های یاد شده، به طور کلی سه بعد مهم در رضایت شغلی تشخیص داده شده است که عبارتند از:
1- رضایت شغلی یک پاسخ عاطفی به شرایط یا وضعیت شغل است.
2- رضایت شغلی اغلب در رابطه با میزان برآورده شدن نیازها و انتظارات تعیین می شود.
3- رضایت شغلی منبعث از چند نگرش به هم وابسته می باشد.
"اسمیت ، کندال و هیولین"185 پنج بعد شغلی پیشنهاد کرده اند که عبارتند از:
ماهیت شغل، دستمزد، فرصت ارتقاء، مدیر، همکاران.
این ابعاد از مهمترین ویژگی های شغل هستند که افراد نسبت به آنها پاسخ مثبت نشان می دهند. رضایت شغلی به جهت گیری کلی و عاطفی فرد نسبت به نقش کار عادی که در حال حاضر در شغلی می باشد اشاره دارد.
این مفهوم باید از رضایتی که فرد از جنبه های مختلف و جداگانه شغل اش دارد متمایز گردد. درواقع رضایت شغلی به عنوان نگرش کلی فرد نسبت به شغل اش یک مفهوم کلی است، اگر چه این مفهوم سازی خلاف این واقعیت نیست که این نگرش کلی، چند بعدی نیز می باشد. فرض این است که اشخاص قادرند جنبه های خاصی را که از شغل شان رضایت دارند در مقابل جنبه هایی که نارضایتی دارند تعدیل نمایند. به نگرش مرکبی در شغل به صورت یک کل برسند.
همان گونه که عنوان شد عقیده "کندال و اسمیت" می توان رضایت فرد را در ارتباط با ابعاد 5 گانه شغلی زیر بدست آورد.
ابعاد پنجگانه شغلی
ردیف
عنوان
توضیحات
1
ماهیت کار
به معنای خصوصیات و ویژگی هایی که در وظایف شغلی فرد وجود دارد.
2
حقوق و دستمزد
مقدار اجرت مالی که فرد دریافت می نماید و درجه ای که وی دستمزدش را در مقابل دستمزد دیگران عادلانه و منصفانه می داند.
3
فرصت ارتقاء
فرصت پیشرفت در سلسله مراتب سازمانی
4
نظارت و سرپرستی
نحوه ارتباط فرد با سرپرست مستقیم خود و توانایی سرپرست در اینکه حمایت های رفتاری و کمک های فنی را به فرد ارائه دهد.
5
همکاران
درجه این که همکاران شغلی از لحاظ فنی کارا می باشند و از بعد اجتماعی حامی فرد به شمار می روند.

عوامل موثر بر رضایت شغلی
از آنجا که رضایت یا عدم رضایت افراد از شغلشان می تواند به اشکال گوناگون عملکرد آنها را تحت تاثیر قرار دهد، بنابراین جهت ارتقاء رضایت شغلی و ایجاد انگیزه های لازم می باید عوامل موثر بر رضایت شغلی افراد مورد شناسایی قرار گیرد. از این رو این عوامل از دیدگاه صاحب نظران مختلف مطرح می گردد.
"هرزبرگ" معتقد است که مردم از شغل خود ناراضی هستند به این نارضایتی به محیط و شرایط کار آنها یا به عوامل "بهداشت محیطی" و یا عوامل "ناراضی کننده" مربوط می شود که عبارتند از:
نمودار عوامل بهداشتی محیطی یا عوامل ناراضی کننده
عوامل بهداشتی محیطی یا عوامل ناراضی کننده
1- امنیت شغلی
2- زندگی شخصی
3- شرایط کار
4- حقوق
5- خط مشی و قوانین و مقررات سازمان
6- ماهیت و میزان سرپرستی
7- روابط متقابل با همکاران
8- روابط متقابل با سرپرستان
9- روابط متقابل با زیردستان
10- مقام و موقعیت

لذا، هرگاه در محیط کار عوامل فوق تامین نشود افراد احساس نارضایتی خواهند کرد و هنگامی که مردم از کار خود احساس رضایت نمایند، منظور و اشاره آنها متوجه خودکار و ماهیت آن است. در این وضعیت عوامل چون رشد فردی و دادن مسئولیت سبب می شود که افراد از درون خود احساس رضایت و خشنودی کنند و همواره در حالت برانگیختگی باقی بمانند. وی این دسته از عوامل را "عوامل برانگیزاننده" یا انگیزشی نامیده است که عبارتند از:
عوامل برانگیزاننده یا انگیزشی
1- پیشرفت و توسعه شغلی
2- مسئولیت
3- ماهیت کار
4- رشد فردی
5- شناخت از طرف دیگران
6- کسب موفقیت

بنابراین، فرد با کسب عوامل فوق، در درون خود احساس رضایت و خشنودی نموده و به تدریج به کار خود علاقه مند خواهد شد و به احتمال زیاد به کوشش های بیشتری دست خواهد زد و به همین دلیل بازده شغلی او زیادتر خواهد شد.186
– "کیمبل وایلز" نیز در شناسایی عوامل موثر در ایجاد رضایت افراد از فکر خود، متغیرهای زیر را مطرح می کنند.187
1- خاطر جمعی و آسایش در زندگی
2- شرایط مطلوب کار
3- احساس علاقه و وابستگی
4- رفتار از روی عدل و انصاف
5- احساس موفقیت در کار و رشد صنعتی
6- تشخیص زحمات و خدمات انجام شده و قدرشناسی از آن
7- شرکت در تعیین خط مشی کار
8- موجبات احترام به خود
"دوبرین"188 عوامل موثر بر خشنوید و رضایت شغلی را به شرح زیر طبقه بندی نموده است:
1- موفقیت
2- به رسمیت شناخته شدن
3- ترفیع و پیشرفت
4- مسئولیت، ماهیت و نوع شغل و امکانات رشد

فواید بررسی رضایت شغلی
"دیویس و استورم" معتقدند، بررسی رضایت شغلی فواید زیر را به همراه دارد:
1- رضایت شغلی کلی: مدیریت از ترازهای کلی رضایت شغلی آگاه می شود این بررسی ها نشان می دهد که کارکنان در کدام قسمت مشکل دارند.
2- ارتباط: هنگامی که یک عضو سازمان خواسته می شود تا آنچه در ذهن دارد بگوید، نه تنها پاسخ ها مهم هستند، بلکه سبب می شوند ارتباط نیرومندی بین کارمند و رده های بالای سازمان برقرار شود.
3- بهبود نگرش: برای بسیاری از مردم بررسی، یک دریچه اطمینان، یک تخلیه عاطفی و یک وسیله آرام ساختن دل می باشد. برای گروه دیگر بررسی، یک نشانه آشکار از دلبستگی مدیر به رفاه کارکنان خواهد بود.
4- تعیین نیازهای آموزش : بررسی های رضایت شغلی روش نافعی برای تعیین پاره ای از نیازهای آموزش است و به طور معمول به کارکنان این فرصت را می دهد تا احساس خود را درباره شیوه کار سرپرستان خود آشکار سازند.

گامهای موثر جهت پرورش نیروی کار موفق و افزایش رضایت خاطر
به عقیده "کارل آندرسون" یکی از وظایف مدیریت، پرورش نیروی کار موفق است. نیروی کاری که زاینده، خلاق و متعهد بر اهداف سازمان باشد. چنین نیرویی، طبعاً با رضایت خاطر و انگیزه بالا مدیران را در جهت دستیابی به اهداف سازمان یاری خواهد نمود.
نکته بسیار مهم در این رابطه این است که:
مقتضیات کار زاینده با نیازهای افرادی که کار را انجام می دهند در جهت به حداکثر رساندن زایندگی، باید متوازن باشد.
از این رو برخی از صاحب نظران اقدامی پنج مرحله ای را برای پرورش نیروی کار موفق لازم می باشد که به قرار زیر است:189
کار زاینده و روشن
گام اول روشن ساختن و زاینده نمودن کار دست به عبارت بهتر در این حالت، مدیر کار را به بهترین وجه ممکن تنظیم می کند، به طوری که هر فرد، شناخت خوبی از آنچه که باید انجام دهد و چگونگی انجام آن بدست آورد. (تجزیه و تحلیل کار، ساختار مناسب برای شغل، تدابیر صحیح کنترلی، انتخاب افراد مستعد، فراهم نمودن مواد، منابع و ملزومات)
هدف گذاری موثر:
اهداف هر شغل تبیین گردیده و در راستای اهداف و مقاصد سازمان قرار گیرد. لازمه عملکرد خوب، آگاهی کارکنان از این است که:
الف) کارکنان در چه زمینه هایی پاسخگو هستند؟
ب ) عملکرد خوب ـ استاندارد عملکردـ چگونه است؟
ویژگیهای هدف موثر عبارتند از:
(دقیق بودن، مورد قبلو کارکنان بودن، قابلیت اندازه گیری، چالش بودن و ….)
شناخت تفاوت های انگیزشی:
فنون انگیزشی که مدیر به کار می برد باید حداکثر توانایی های افراد را در جهت کسب هدف ها فعال کند. اگر مدیریت، وضعیتی را فراهم آورد که نیازهای مهم فردی از طریق سخت کوشیدن و کار زاینده ارضا شود. نیروی کاری با انگیزه خواهد داشت. لذا مدیر بایدهمواره سه قانون کلی زیر را درباره انگیزش به خاطر داشته باشد:
* همواره باید ارضای نیاز کارکنان از طریق خودکارـ ماهیت انگیزش کار حاصل شود.
* وضعیت محیط کار مناسب باشد (حالتی که حامی و مشوق کار خوب است)
* آزادی عمل کارکنان در تعیین نیازهایی که از طریق کار ارضاء می شود.
ارائه پاداش باارزش: ایجاد هماهنگی بین پاداش با نیازهای فردی و اهداف سازمانی، گام چهارمدر پرورش نیروی کار موفق است. به عبارت بهتر، ایجاد جاذبه برای پیوستن افراد به سازمان، حفظ و نگهداری آنان پس از پیوستن به سازمان، وادار کردن آنان به عملکرد قابل اعتماد، یا وادار نمودن آنان به اخذ تصمیم های خلاق و بدیع، پاداش های گوناگونی را طلب می کند. صرف وقت، تلاش و مهارت های خلاق فرد با آنچه که سازمان می تواند به او بدهد، مبادله می شود. قدردانی از تلاشهای افراد، قوی ترین فعالیت است که یک مدیر می تواند انجام دهد. نکاتی که در انجام قدردانی حائز اهمیت می باشد عبارتند از: فوری و دقیق باشد، احساس مدیر بیان شود، پیشرفت را مورد ستایش قرار دهد، اختصاص ساعاتی به قدردانی.
تذکر و تنبیه و پوزش:
نکاتی که درباره هرگونه بازخورد منفی باید مدنظر قرار داد به قرار زیر است:
* فوری پس از بروز رفتار صورت پذیرد(عدم تعویق در ارائه باخورد منفی و ارائه آن به صورت خصوصی)
* دقیق و مشخص بودن بازخورد منفی (بیان آشکار و صمیمانه احساس)
* تذکر و تنبیه باید شخصیت فرد را تحکیم بخشد (هدف از تنبیه و تذکر دادن، اصلاح امور است)
* بیان احساس خود با کارکنان (بیان صادقانه و صمیمانه احساس)
اقدام پنج مرحله ای برای پرورش نیروی کار موفق:
@ نمودار ص 177
@ نموار ص 178
مدل رضایت شغلی لاولر190

تحقیقات در ایران
از آنجایی که روابط انسانی در کشورمان جایگاه ویژه خود را به طور مطلوب پیدا ننموده است از این رو تحقیقات کاربردی و موثر در این زمینه می طلبد. در این قسمت به بررسی برخی تحقیقات روابط انسانی در ایران می پردازیم:
1- در سال 1376 آقای علی افراسیابی در پایان نامه خود تحت عنوان (بررسی انسان و مدیریت روابط انسانی و وجوه مختلف آن از دیدگاه نهج البلاه و مقایسه آن با سایر مکاتب مدیریت به راهنمایی مرتضی امین فر و مشاوره مصطفی نیکنامی به آزمون سوالات زیر پرداخته است: 191
1- جایگاه و مقام و موقعیت انسان در نهج البلاغه چگونه است؟
2- آیا در نهج البلاغه به مفاهیم مدیریت روابط انسانی اشاره شده است؟
3- آیا مدیریت روابط انسانی در نهج البلاغه براساس ارزشهای انسانی است یا براساس اعمال ضرورت؟
4- ویژگیهای مدیریت روابط انسانی از دیدگاه نهج البلاغه چیست؟
5- آیا می توان از نهج البلاغه برای ایجاد روابط انسانی مناسب و مطلوب در سازمانهای اجتماعی و آموزشی بهره گرفت؟
6- مدیریت روابط انسانی از دید نهج البلاغه با سایر مکاتب مدیریت چه مشترکات و نقاط متمایزی دارد؟
ضرورت تحقیق انجام شده
آگاهی مدیران از اصول روابط انسانی یکی از مسائل اساسی در اداره امور جامعه است. هیچ مدیریتی نمی تواند بدون ایجاد روابط انسانی مناسب با سایرین با آنها در یک سازمان و محیط فعالیت نماید. لازمه فعالیت و کار گروهی آشنایی مدیران و رهبران سازمان با اصول مدیریت روابط انسانی است.
اهداف تحقیق
اگر روند ترقی و پیشرفت علم مدیریت را بررسی نماییم به این نکته واقف می گردیم که مدیریت علمی نمی توانست حلال مشکلات جوامع باشد، چرا که به انسان چون ابزاری می نگریست که برای منافع اقتصادی تلاش می کند. انسانها دارای نیازهای گوناگونی هستند، که هر چند نیاز اقتصادی یکی از نیازهای انسان است، اما همه نیازهای انسانی را تشکیل نمی دهد، یا همه نیازهای انسان در پرتو این نیاز شکل نمی گیرد. بنابراین به یقین می توان ادعا نمود برای اینکه سازمانها بتوانند در مسیر رشد و تعالی قرار گیرند، و به اهداف خود نائل گردند، مدیران این سازمانها بایستی ضرورتاً دارای بینشها و مهارتهای حرفه ای گوناگونی باشند که از جمله این بینشها و مهارتها، مدیریت روابط انسانی است بنابراین از آن جایی که به اهمیت مدیریت روابط انسانی واقف هستیم و آن را لازمه پیشرفت و ترقی جامعه و سازمانهای آن می دانیم و از طرف دیگر معتقدیم دین مبین اسلام کاملترین ادیان می باشد چگونه می توان باور کرد که اسلام و منابع اسلامی چون قرآن کریم و نهج البلاغه به این امر مهم نپرداخته باشد؟
روش تحقیق
پژوهش موجود مبتنی بر مطالعه کتابهای مدیریت و همچنین مطالعه کتاب ارزشمند نهج البلاغه در مقایسه با مکاتب مدیریت می باشد لذا این تحقیق توصیفی ـ تحلیلی و از نوع تحقیق تاریخی است.
نتایج بدست آمده:
پژوهشگر به 22 مورد از اصول روابط انسانی از دید نهج البلاغه اشاره نموده که تعدادی از آنها عبارتند از:
1- از دید نهج البلاغه انسان دارای آنچنان مقام و جایگاهی است که اجازه نمی دهد هرکس به دلخواه خود با دیگران رفتار نماید.
2- مدیریت روابط انسانی از دید نهج البلاغه براساس ارزشهای انسانی است نه اعمال قدرت انسان مقام جانشین ا… بر روی زمین را دارد و روابط انسانها نیز باید در پرتو این مقام و موقعیت باشد رابطه انسان با ا… الگویی از روابط انسانها است که مدیران و زیردستان بایستی با خلق ا… روابطی مناسب و درخور شان و مقام انسان داشته باشد.
3- روابط انسانی در مدیریت اسلامی بر مهربانی و دوستی ورزیدن توجه دارد.
4- در مدیریت روابط انسانی دانایی و تخصص و توانایی اداره امور دارای اهمیت زیادی است.
5- در مدیریت روابط انسانی از دیدگاه نهج البلاغه کبر و خودپسندی نهی شده است و بر فروتنی نسبت به زیردستان تاکید می شود.
6- در مدیریت روابط انسانی از دید اسلام قاطعیت همراه با نرمی و مدارا مورد توجه قرار گرفته است.
7- در مدیریت اسلامی مدیران الگو نمونه هستند و بایستی سازندگی را ابتدا ازخود شروع نمایند و در عمل و سخن صالح باشند و عمل آنها بر سخنگویی اولویت داشته باشد.
8- روابط انسانی در مدیریت اسلامی با اهمیت دادن به مشاوره و کمک فکری، پویا و زنده است.
9- در مدیریت روابط انسانیاز دید اسلام انسان مهم دانسته شده است و تولیددر خدمت انسان قرار دارد.
10- در مدیریت اسلامی بر حقوق متقابل مدیران و زیردستان توجه می شود.192

2- بررسی رابطه مهارتهای انسانی مدیران و اثربخشی آنها
در سال 77-76 آقای محمد یاراحمدی پایان نامه کارشناسی ارشد خود را تحت عنوان "بررسی رابطه مهارتهای انسانی مدیران و اثربخشی آنها از دیدگاه دبیران مدارس متوسطه شهرستان دورود به راهنمایی دکتر مصطفی نیکنامی و مشاور دکتر علی دلاور انجام داده است.
اهداف این پژوهش عبارت بودند از193:
– شناسایی تفاوت دیدگاه دبیران و مدیران درباره مهارتهای انسانی مدیران
– شناسایی تفاوت مهارتهای انسانی مدیران زن و مرد
– شناسایی تفاوت مهارتهای انسانی مدیران اثربخش و غیراثربخش
– شناسایی تفاوت مهارتهای انسانی مدیران آموزش دیده و آموزش ندیده
فرضیات اصلی
1- بین مهارتهای انسانی مدیران و اثربخشی آنها رابطه مستقیم وجود دارد
2- نگرش دبیران نسبت به مهارتهای انسانی مدیران با نگرش خود مدیران در این زمینه تفاوت دارد
3- مهارتهای انسانی مدیران زن و مرد از دیدگاه دبیران با یکدیگر تفاوت دارد.
4- مهارتهای انسانی مدیران زن و مرد از دیدگاه دبیران با یکدیگر تفاوت دارد.
5- مهارتهای انسانی مدیران آموزش دیده با مدیران آموزش ندیده تفاوت دارد.
فرضیات فرعی
الف ـ بین ملاک مهارت انسانی "درک نیازهای کارکنان" مدیران اثربخش و مدیران غیراثربخش تفاوت وجود دارد.
ب ـ بین ملاک مهارت انسانی"دوست داشتن کارکنان" مدیران اثرخش و مدیران غیراثربخش تفاوت وجود دارد.
ج ـ بین ملاک مهارت انسانی"خوب گوش دادن به گفته های کارکنان" مدیران اثربخش و مدیران غیراثربخش تفاوت وجود دارد.
د ـ بین ملاک مهارت انسان "مشارکت در تصمیم گیری" مدیران اثرخش و مدیران غیراثربخش تفاوت وجود دارد.
هـ ـ بین ملاک مهارت انسان "اعتماد کردن به کارکنان" مدیران اثرخش و مدیران غیراثربخش تفاوت وجود دارد.
روش تحقیق و جامعه آماری:
روش تحقیق زمینه یابی، جامعه آماری مدیران و دبیران مرد و زن مدارس متوسطه شهرستان دورود و بخش الحاقی آن به تعداد مدیران 35 نفر (14 نفر زن و 21 نفر مرد) تعداد دبیران 698 نفر (229 نفر زن و 469 نفر مرد) با توجه به اینکه جامعه آماری مدیران در این پژوهش از حجم کمی برخوردارند کلیه مدیران مرد و زن به عنوان نمونه آماری انتخاب شده اند در مورد ایران این تحقیق از روش تصادفی طبقه ای استفاده شد، که از هر دبیرستان 35 درصد دبیران به عنوان نمونه آماری و سپس این 35 درصد به روش تصادفی ساده از طریق قرعه کشی برگزیده و انتخاب شده اند که در نهایت 250 نفر دبیر (163 نفر مرد و 86 نفر زن و یک نفر به گویه جنسیت پاسخ نداده).
تجزیه و تحلیل در سطح آمار توصیفی از فراوانی و فراوانی درصدی ـ میانگین به انحراف استاندارد و در سطح آمار استنباطی از ضریب همبستگی گشتاوری پیرسون و آزمون معنی دار بودن همبستگی و آزمون t برای مقایسه میانگین های مستقل استفاده شده است.
ابزار اندازه گیری:
در این پژوهش به منظور جمع آوری اطلاعات از 3 نوع پرسشنامه ساختند بسته پاسخ استفاده شده است. هر کدام از پرسشنامه ها از 3 بخش تشکیل شده است، در بخش اول با یک مقدمه کوتاه، هدف از تحقیق و سایر مداخلات لازم ذکر شده، بخش دوم آن شامل شناسه (اطلاعات هویتی) و بخش سوم سوالات اصلی پرسشنامه را شامل می شود. نتایج حاصل از این پژوهش به طور کلی رابطه مهارتهای انسانی مدیران به اثر بخشی آنها را تایید نموده و همچنین معلوم نمود که تمامی مولفه های مهارت انسانی در مدیران اثربخش با مدیران غیراثربخش تفاوت معنی داری دارند.

3- میزان موفقیت مدیران در برقراری روابط انسانی
در سال 1374 آقای حسین بابایی پایان نامه کارشناسی ارشد خود را تحت عنوان "بررسی میزان موفقیت مدیران مدارس متوسطه نظام جدید شهر مشهد در ایجاد روابط انسانی در محیط آموزش، از دیدگاه دبیران، مشاوران و کارکنان" انجام داده است. این پژوهش با هدف آزمون فرضیه زیر به اجرا گذاشته شد. آیا از دیدگاه دبیران، مشاوران و کارکنان مدیران نظام جدید آموزش متوسطه در برقراری روابط انسانی در محیط آموزشگاه موفق بوده اند؟
روش تحقیق:
روش توصیفی و جامعه آماری شالم 20 مدرسه دوره متوسطه نظام جدید که جمع کل مشاوران این مدارس 20 نفر و کارکنان آموزشی و غیرآموزشی 665 نفر بوده با استفاده از نمونه گیری تصادفی نمونه تحقیق 120 نفر را تشکیل دادند و ابزار تحقیق پرسشنامه ای با 30 گویه و براساس مقیاس 5 درجه لیکرت تنظیم شده است.
روش آماری:
در تحلیل آماری داده ها، از آلفای کرنباخ و آزمون تک متغیری کولموگرف اسمیرنف استفاده شده است و در این فرضیه مولفه های روابط انسانی را در قالب 11 خصیصه ترکیب نموده است و هر یک از این خصیصه ها را مورد ارزیابی و سنجش قرار داده که به نتایج زیر دست یافته است.
خصیصه الف) جدیت برای برقراری، نگهداری و تقویت روابط انسانی مورد انتظار، که در این زمینه بینش از نیمی از افراد نمونه (2/63%) مدیر را در این امر، موفق دانسته اند.
خصیصه ب) حل مسالمت آمیز تعارضهای شخصی و بازسازی روابط تخریب شده، بیش از نیمی از نمونه (6/68%) مدیر را در این امر، موفق دانسته اند.
خصیصه پ) رعایت آشکار اصول اولیه اخلاق اسلامی، بینش از سه چهارم افراد نمونه (2/82%) مدیر را در این امر، موفق دانسته اند.
خصیصه ت) کمک به رفع مسائل شخصی نیروهای انسانی به شکل خیرخواهانه با بیش از نیمی از افراد نمونه (1/62%) مدیر را در این امر، موفق دانسته اند.
خصیصه ث) توسعه امنیت و آسودگی خاطر، بیش از نیمی از افراد نمونه (2/56%) مدیر را در این امر، موفق دانسته اند.
خصیصه ج) شناسایی روحیات، تمایلات، احساسات افراد، بیش از نیمی از افراد نمونه (54%) مدیر را در این امر، موفق دانسته اند.
خصیصه چ) ایجاد زمینه مساعد خودکنترلی، تمام افراد نمونه مدیر را در این امر موفق دانسته اند.
خصیصه ح) اعمال سیاستهای تشویق و تنبیه مبتنی بر نظام ارزشیابی صحیح، بیش از نیمی از افراد نمونه (7/62%) مدیر را در این زمینه موفق دانسته اند.
خصیصه خ) توجه به ابعاد فراسازمانی، قریب به سه چهارم افراد نمونه (7/72%) مدیر را در این مورد موفق قلمداد کرده اند.
خصیصه د) جلب مشارکت در تصمیم گیریها و تنظیم روابط درون سازمان، سه چهارم افراد نمونه (4/74%) مدیر را در این مورد، موفق دانسته اند.
خصیصه ذ) اعمال رفتارهای اقتصاسی رهبری. بیش از نیمی از افراد نمونه (7/66%) مدیر را در این مورد، موفق دانسته اند.
با توجه به نتایج فوق به نظر مشاوران و سایر کارکنان آموزشی و غیر آموزشی مدارس نمونه تحقیق مدیران نظام یک آموزش متوسطه را در مدیریت روابط انسانی موفق دانسته اند.

4- رابطه سبک مدیریت مدیران و رضایت شغلی
مریم رسالت پور برای اخذ درجه کارشناسی ارشد از دانشگاه علوم تربیتی علامه طباطبایی پژوهش در سال تحصیلی 72-73 انجام داد. هدف این پژوهش روشن نمودن نقش شیوه رهبری مدیران آموزشی در تامین رضایت شغلی معلمان است. جامعه این تحقیق کلیه دبیران رسمی و غیررسمی زن دبیرستانهای دخترانه نواحی چهارگانه کرج در سال تحصیلی 72-73 بوده است که بالغ بر 757 نفر بوده و از میان آنها تعداد 100 نفر به عنوان نمونه به شیوه نمونه گیری طبقه بندی و به صورت تصادفی انتخاب گردیده است. ابزار تحقیق او پرسشنامه به سبک کیلرت است. محقق از روش همبستگی و از آزمون تحلیل واریانس و آزمون t در تجزیه و تحلیل اطلاعات استفاده کرد. نتایج این پژوهش نشان می دهد:
1- بین سبک مدیریت و رضایت شغلی معلمان رابطه معنی داری وجود دارد.
2- بین گرایش مدیران به وظیفه مداری و رضایت شغلی همبستگی منفی وجود دارد.
3- بین گرایش مدیران به رابطه مداری و رضایت شغلی همبستگی مثبت وجود دارد.
4- براساس نتایج این تحقیق مهمترین عوامل رضایت شغلی معلمان از میان 12 عامل مطرح شده عبارتند از: تعداد دانش آموزان، وجود یک محیط صمیمانه پرتفاهم بین معلمان با هم و معلمان با مدیر مدرسه، مناسب بودن شرایط رفاهی، داشتن مدیر شایسته و کارآمدتر و مناسب تر، کافی بودن وسایل مواد و وسایل آموزشی.

5- بررسی رابطه تصمیم گیری مشارکتی و رضایت شغلی
غلامرضا رستمی (1379) در مطالعه ای که تحت عنوان "بررسی رابطه تصمیم گیری مشارکت و رضایت شغلی" از یک جامعه آماری 120 نفری به طریق روش نمونه گیری تصادفی با استفاده از آزمون اختلاف نسبت به یک صفت در جامعه با یک صفت مشخص برای اجرای زمینه های ذیل:
1- بین میزان مشارکت کارکنان در تصمیم گیری و میزان رضایت شغلی آنها رابطه معنی داری وجود دارد.
2- بین میزان استفاده از مهارت های کارکنان در تصمیم گیری و میزان رضایت شغلی آنها رابطه معنی داری وجود دارد.
3- بین میزان علاقه کارکنان در تصمیم گیری مشارکتی و میزان رضایت شغلی آنها رابطه مثبت وجود دارد.
4- بین میزان اثربخشی تصمیمات متخذه و میزان رضایت شغلی کارکنان رابطه مثبت وجود دارد.
چنین نتیجه گرفت: بین میزان مشارکت کارکنان در تصمیم گیری و میزان رضایت شغلی آنها رابطه مثبت و قوی وجود دارد، علاقه کارکنان به تصمیم گیری مشارکتی و استفاده از مهارت کارکنان در تصمیم گیری و اثربخشی تصمیمات متخذه در رضایت شغلی را به طور مثبت تحت تاثیر قرار می دهد و در نهایت پژوهش حاضر توصیه می نماید که سازمانهای کشور برای افزایش رضایت کارکنان آنان را در تصمیم گیری مختلف سازمان مشارکت دهند و برای اثربخش کردن تصمیم گیری مشارکتی همواره شرایط لازم را بکار گیرند.

6- بررسی زمینه های بکارگیری اجزای الگوی مدیریت مشارکتی
محمودرضا شفیعی (1381) در پژوهشی تحت عنوان "بررسی زمینه های بکارگیری و اجرای الگوی مدیریت مشارکتی در بیمارستانهای دولیت گنبد کاووس و گرگان" از دیدگاه مدیران و کارکنان در یک جامعه آماری متشکل از 236 نفر پرسنل و 96 نفر مدیر با استفاده از آزمون t برای اجرای فرضیه های ذیل به عمل آورد:
1- آیا سبک رهبری مدیران در بیمارستان ها زمینه بکارگیری مدیریت مشارکتی را فراهم می نماید.
2- آیا سطح نیازهای پرسنل بیمارستان زمینه بکارگیری مدیریت مشارکتی را تسهیل می نماید.
3- آیا میزان تعهد سازمانی افراد در بیمارستان زمینه بکارگیری مدیریت مشارکتی را فراهم می نماید.
نتایج این پژوهش نشان می دهد که : در ارتباط با زمینه های بکارگیری و اجرای مدیریت مشارکتی در بیمارستانهای گرگان 3 عامل سبک مدیریت، تعهد سازمانی، سطح نیازهای پرسنل به عنوان زمینه های لازم برای اجرای مدیریت مشارکتی در نظر گرفته شد. در مورد سبک رهبری چنین نتیجه گرفت که سبک مدیریت وظیفه مدار بوده و از این نظر زمینه برای اجرای مدیریت مشارکتی فراهم نمی باشد. در مورد تعهد سازمانی پایین بوده و زمینه برای اجرای مدیریت مشارکیت فراهم نمی باشد.

7- بررسی میزان رضایت شغلی براساس طبقه بندی مازلو
علی علیزاده دولت آبادی (تابستان 85) پژوهشی با عنوان "بررسی میزان رضایت شغلی اعضای هیات علمی تمام وقت و نیمه وقت دانشگاه آزاد اسلامی واحد اراک بر اساس طبقه بندی مازلو" از نظر خود آنان انجام داد به راهنمایی دکتر مصطفی عسکریان و مشاور دکتر علی اکبر خسروی جامعه آماری 145 نفر از مدرسین واحد اراک بود که این نمونه براساس جدول تاکمن مشخص و سپس برحسب نمونه گیری تصادفی ساده انتخاب شدند. ابزار اندازه گیری 2 پرسشنامه که پرسشنامه اول مربوط به سنجش نیازها و پرسشنامه دوم در ارتباط با سنجش رضایت شغلی براساس طبقه بندی مازلو بود. سوالات پژوهش که 15 مورد بود به اختصار بیانگر این موضوعات بودند که عبارتند از:
1- آیا بین نیازهای افراد جامعه آماری براساس نظریه مازلو تا حل آنان، نوع همکاری آنان، مدرک تحصیلی، مرتبه علمی، سابقه کار رابطه وجود دارد.
2- نیازهای جامعه آماری براساس نظریه سلسله مراتب نیازهای مازلو کدام است؟
3- آیا بین نیازهای جامعه آماری با سلسله مراتب نیازها مازلو مطابقت وجود دارد؟
4- کدامیک از نیازها در مراتب اولیه اولویتها قرار دارد؟
5- آیا بین میزان رضایت شغلی براساس مزلو و نوع همکاری، مرتبه علمی، تاهل، مدرک تحصیلی، نیازهای افراد، رابطه وجود دارد و بالاخره میزان رضایت شغلی افراد جامعه آماری براساس نظریه مازلو در چه حدی است.
نتایج بدست آمده عبارتند از:
1. در سلسله مراتب نیازها جابجایی صورت گرفته است بدین صورت که نیاز خود و شکوفایی در اول و بعد نیاز احترام، بعد نیاز اجتماعی ، بعد نیاز ایمنی و در آخر نیاز فیزیولوژیکی قرار گرفته است. حابجایی در سلسله مراتب نیازها و به عبارت دیگر عدم رعایت سلسله مراتب نیازها در تحقیق سایر پژوهشگران نیز مشاهده شده است از آن جمله در پژوهش خانم یلدا دلگشایی که بین نیاز احترام و نیاز اجتماعی جابجایی صورت گرفته و همچنین در پژوهش آقای سید جعر بیاتی اول نیاز فیزیولوژیکی بعد به ترتیب نیازهای امنیت، احترام، اجتماعی و خودشکوفایی قرار گرفته اند.
این نتیجه هایی است که در تحقیقات دیگر نیز حاصل شده است و با توجه به اظهار نظر بل هرسی "مازلو قصد نداشت که بگوید این سلسله مراتب کلیت و جامعیت دارد و در مورد هرکس و در همه جا صادق استف قابل توجیه است.
2. بین میزان رضایت شغلی و سابقه کار افراد جامعه تحقیق رابطه وجود ندارد این نتیجه در پژوهشهای دیگر از جمله تحقیق خانمها مینا جمشیدی و دلگشایی نیز بدست آمده است.
3. بین میزان رضایت شغلی افراد جامعه تحقیق با مرتبه علمی انان رابطه معنی داری وجود ندارد. این تحقیق با نتیجه تحقیق خانم مینا جمشیدی منطبق است ولی این نتیجه با تحقیقاتی که توسط خانم دلگشایی و سیداسماعیل سلیمی انجام گرفته مغایرت دارد بدین صورت که در تحقیقات نامبردگان این نتیجه حاصل شده ه در آن افراد تحصیل کرده از رضایت کمتری برخوردارند و افراد با سطح تحصیل کمتر رضایت مندی بیشتری دارند.

بررسی پژوهشهای انجام شده در ارتباط با موضوع پژوهش
بهبود روابط انسانی با دو هدف عمده:
1- حفظ حرمت و شان مقام انسان در محیط کار.
2- افزایش بهره وری در سازمان از طریق استفاده اصولی و صحیح از منابع انسانی، همراه می باشد.194
از اینرو برای نیل به این اهداف تحقیقات گوناگونی صورت گرفته است که به برخی از آنها می پردازیم:

1- تحقیقات روابط انسانی با رضایت شغلی در خارج از کشور
همانگونه که قبلاً اشاره شد نظریه روابط انسانی از تضادهایی که فلسفه نظریه نئوکلاسیک با روح و روان انسان داشت نشات گرفته است. و بیشتر بر روی ماهیت انسان و مشخصات و شخصیت انسان پایه گذاری گردیده است و در این زمینه علما و دانشمندان بشردوست، مکتب جدیدی را در دانش مدیریت، ابداع نمودند. از پیش قدمان این مکتب جدید یک نفر استرالیایی به نام "استون مایو" می باشد که به پدر مدیریت "نئوکلاسیک" مشهور است. مایو و یارانش در بررسیهای ممتدی که سالهای 1949-1880 انجام داده به این نتیجه رسید که "برخلاف تصورات ذهنی، پرکاری و کوشش افراد در تولید" کاملاً از دگرگونیهای فیزیکی و شرایط مادی و عوامل محیطی داخلی کار پیروی نمی کند. بلکه عوامل خارجی کار، در کارآیی افراد، تاثیر دارند و عدم توجه به عوامل خارج از محیط کار و بی اعتنایی به روابط اجتماعی افراد یک گروه و تمایلات آنها، موجب می شود که حجم تولید و میزان کارایی در سازمان کاهش یابد.195
بعد از مایو به تدریج محققان و دانشمندان دیگر هر کدام تحقیقات و مطالعات متعددی را انجام داده اند و مدلهایی را ارائه داده اند که در بسط و توسعه مدیریت منابع انسانی در سازمانها بسیار موثر بوده است.
در دهه های 1960 به بعد فصلی تازه در زمینه انگیزش و تدثیر آن بر روی رفتار، رضایت شغلی و عملکرد سازمانی افراد باز شد که در این زمینه، از دانشمندان چون " مک گریگور" ، "آرگویس" ، "مازلو"، "هرزبرگ"، "لیکرت" می توان نام برد که تحقیقات برخی از این دانشمندان در مباحث قبل آمده است. در همین دهه ها دانشمندان و محققان برآن شدند که از یک طرف با دیدگاه مثبت به ماهیت انسان توجه نمایند و از طرف دیگر با مطالعه سازمان، براساس روشهای علمی،شیوه های نوین روابط انسانی را با توجه به نحوه مشارکت افراد، چگونگی رهبری و رفتار زیردستان و … برای مدیران تجویز نمایند. که قبلاً به برخی از آنها پرداختیم:
در زمینه مشارکت افراد و همکاریهای گروهی:
1- نظریه لیکرت
نظریه لیکرت نتایج تحقیقات دانشگاه میشیگان به رهبری لیکرت می باشد. "به زعم لیکرت رفتار سازمانی، سیستمی است متشکل از رفتار گروههای متداخل که هر کدام از این گروهها به نوبه خود از سیستمی از گروههای متداخل کوچکتر تشکیل می شوند و در عین حال با عده ای از گروههای دیگر همطراز و هر کدام عضو کوچکتر گروههای برتر به شمار می روند. با توجه به اهمیت ارتباط و تعامل بین اجزای یک سیستم نقش مدیران به عنوان حلقه اتصال و ایجاد ارتباط و تعامل بین گروههای متداخل سازمان به خوبی مشهود است. درواقع باید گفت که مدیر، عامل استراتژیکی اصلی در ساخت سیستم رفتار سازمانی به شمار می آید. وی رفتار سازمان را در رفتار مدیران خلاصه می نماید تاکید لیکرت بر رفتار و روابط گروهی و آشنایی مدیران به نحوه اداره گروه می باشد. او رفتار مدیران را از الگوها و سیستم های رفتاری چهارگانه زیرین متشکل می داند:
1- رفتار استبدادی خشن
2- رفتار استبدادی ملایم
3- رفتار مشارکتی
4- همکاری گروهی
لیکرت توصیه می کند که رفتار مدیر باید به هر صورت رفتار مشارکتی و همکاری گروهی باشد مدیران سیستم1 در کوتاه مدت می توانند به وسیله ترس، تهدید و تنبیه کارکنان به تولید خود بیفزایند ولی در دراز مدت تولید آنان کاهش می یابد. مدیران سیستم 4 در کوتاه مدت کاهش تولید داشته اما در دراز مدت به علت روابط صمیمانه، بین مدیران و کارکنان و ارضای نیازهای اجتماعی افراد سازمان، تولید افزایش پیدا می کند.196
رنسیس لیکرت197 دریافت" سرپرستانی که دارای بهترین کارنامه فعالیت هستند بیش از هر چیز به جنبه های انسانی مشکلات زیردستان خود و به تلاش برای بوجود آوردن گروه کاری موثر با اهداف متعالی توجه دارند" این سرپرستان را "کارمندگرا" می نامند دیگر سرپرستانی که فشاری مستمر بر تولید دارند "شغل گرا" نامیده شده اند و جالب اینکه بیشتر مواقع بخشهای آنان تولید کمتری داشته است. لیکرت همچنین کشف کرد که سرپرستان پرفرآورده برای زیردستانشان مشخص می کنند که : هدفها چیست، به چه چیزهایی باید رسید و سپس به آنها برای انجام کارآزادی می دهند.
رنسیس لیکرت و همکارانش در انستیتوی تحقیقات دانشگاه میشیگان بر لزوم توجه به منابع انسانی و مالی بعنوان مسائل پرارزشی که احتیاج به مدیریت صحیح دارند مهر تایید گذاشتند.198

2- گرث لوین
"روانشناسی اجتماعی در دانشگاه آیوا در تحقیقی دو روش ایجاد تغییر را با هم مقایسه کرد و به این نتیجه رسید که برای کاهش مصرف گوشت در آشپزی خانمهای خانه دار روش مشارکت گروهی آنان در بحث و گفتگو درباره موضوع بیشتر از صرفاً سخنرانی برای آنان موثر است. نتیجه تحقیق مذکور نشان داد که اثر مشارکت گروهی در بحث تغییر و روش آشپزی خانمها ده برابر بیشتر از روش سخنرانی است. نتیجه این تحقیق تعمیم پذیر بود. مثلاً کارگران یک کارخانه تولیدی پیژامه موقعی مایل به یادگیری روش نوین تولید شدند، که به آنها فرصت داده شد تا در مبحث روشها و چگونگی انجام کار مشارکت کنند و نظرشان را اعمال نمایند. اینگونه تجارب، موجب افزایش آگاهی به اثرات کار گروهی و توجه بیشتر به ارتباط میان اثربخشی سازمان و شکل یابی و رشد رفتار و رویه گروهی گردید.199
3- تحقیقات رابینز:
با توجه به تحقیقات متعدد، رابینز عوامل زیر را از مهمترین عوامل، در به وجود آوردن رضایت شغلی ذکر می نماید:
– کارهایی که هماورد طلب هستند: افراد، مشاغل یا سیستمهایی را ترجیح می دهند که بتوانند با توجه به فرصتهایی که پیش می آید از تواناییها و مهارتهای خود استفاده کنند.
– یکسانی حقوق و مزایا: اگر میزان حقوق و مزایا معقول و عادلانه باشد رضایت شغلی به بار خواهد آورد.
– شرایط مناسب کاری: از نظر راحتی شخصی و داشتن تسهیلات و تشکیلات مناسب برای انجام کارها، محیط کار، نقش و اهمیت زیادی دارد. نتایج تحقیقات، نشان می دهد که کارکنان محیطی را ترجیح می دهند که خالی از خطر و بدون ناراحتی باشد.
– همکاران مساعد: ره آورد فرد از کاری که انجام می دهد، چیزی بیش از مقداری پول یا سایر دستاوردهای ملموس دیگر است. از نظر بیشتر کارکنان، محیط کار باید نیازهای اجتماعی فرد را تامین کند. بنابراین هیچ جای شگفتی نیست که داشتن همکاران صمیمی و یکدل موجب افزایش رضایت شغلی می شود.
همچنین در زمینه کار گروهی و رضایت شغلی کارکنان تحقیقات، چنین نشان میدهند:
– کار گروهی به گونه ای باشد که اعضای گروه از مقدار زیادی استقلال و خودمختاری بهره مند گردند و بتوانند دباره شیوه انجام آن تصمیم بگیرند، باعث رضایت شغلی می شود.
– کار گروهی به گونه ای باشد که نتیجه کار به صورت منظم به اعضا داده شود و گروه نسبت به آنچه که انجام داده است احساس اعتماد نماید رضایت شغلی افزایش می یابد.
– کار گروهی به عنوان یک مجموعه (یا یک واحد) به حساب آید و نتیجه کار قابل مشاهده باشد رضایت شغلی ایجاد می شود.200
4- به اعتقاد ساشکین (1984) غیر مشارکتی کردن سبک تصمیم گیری می تواند از لحاظ روان شناختی و فیزیولوژیکی آسیب رسان باشد. چون مشارکت می تواند باروری را افزایش دهد. لذا مشارکت در تصمیم گیری نوعی الزام اخلاقی است.201
5- ویس رابطه مثبت و معنی داری را بین خشنودی شغلی مدیران مدارس ابتدایی و مشارکت تصور شده آنان در تصمیم گیری گزارش کرده است.202
6- میلر و مانگ (1986) از رابطه مثبت میان مشارکت در تصمیم گیری و خشنودی کارکنان (همبستگی 34%) خبر می دهد.203
7- ویکتور روم (1973)
در تحقیقات خود به این نتیجه رسید که "عکس العملهای کارمندان نسبت به شیوه مشارکت جویانه تا اندازه زیادی به این امر بستگی دارد که آنها تا چه حد استبدادگر هستند، کارمندان غیراستبدادگر داشتن اختیار و انعطاف پذیری را بیشتر ترجیح می دهند. به نظر می رسد که شیوه رهبری مشارکت جویانه این نیازها را بهتر تامین می کنند. از سوی دیگر کارمندی که بیشتر استبدادگر است، نوع رهبری به شیوه استبدادی را ترجیح می دهد، همچنین هر چه سطح کاردانی، آگاهی و تجربه کارمند زیردست، پایین تر باشد مدیر را بیشتر به هدایت ساختاری وادار می کند".204 براساس تحقیقات وی "میزان تمایل به شرکت در تصمیم گیریها بستگی به شخصیت و خصوصیات روحی افراد دارد."205
8- شویگر و لینا (1986) در بررسی مطالعات آزمایشگاهی میدانی مربوط به مشارکت زیردستان در تصمیم گیری (PPM) به این نتیجه رسید که متغیرهای زمینه ای در تغییر رابطه میان PPM و عملکرد مهم هستند و هیچ درجه ای از مشارکت از سبک مستبدانه تا کاملاً مشارکتی را نیم توان به طور اثربخش برای همه زیردستان در همه شرایط تجویز نمود.206
9- گری دسلر در تحقیقات خود به این نتیجه رسیده است که بعضی از افراد مطیع بیشتر از دیگران، احتیاج به راهنمایی، توضیح و رهنمودهای کاری دارند. درواقع در مواجهه با شیوه رهبری مشارکت جویانه عکس العمل خوبی نشان نمی دهند.207
10- آنتونی: در سال 1989 طی تحقیقاتی درباره تاثیر فرضیات مدیران درباره طبیعت انسانی در رضایت شغلی کارکنان گزارش داده، مدیرانی که از تئوری y پیروی می کنند و نگرش و احساس خوش بینانه ای نسبت به مردم دارند باعث افزایش انگیزش، آفرینش، ابداع و رضایت شغلی در کارکنان می شوند.
11- مویر 1995: در یک بررسی در زمینه نوع رهبری که از معلمان می خواستند که با هشتاد عبارت درباره رفتار مدیر مدرسه برحسب "رهبری مداری" یا "گروه مداری" پاسخ دهند به موازات آن از معلمان خواسته شد که به رضایت شخصی و شغلی خود که از شرایط کاریشان نتیجه می شود نمره دهند. یافته های مدیر نشان داد که بطور کلی معلمانترجیح می دهند که رفتار مدیر مدرسه گروه مدار باشد.208
12- تحقیقات در دانشگاه ایالتی اوهایو: تحقیقات انجام شده در زمینه ویژگیهای رهبر و تعیین رابطه آنها با عملکرد بود که پژوهشگران دو بعد از رفتار رهبران را مورد توجه قرار دادند. آنها را طرفداری از کارکنان و طرفداری از تولید نامیدند. رهبرانی که طرفدار کارکنان بودند بدین گونه رفتار می کردند که به روابط بین افراد توجه می کردند و در جهت تامین نیازهای زیردستان می کوشیدند بین آنان فرق قائل می شدند. ولی برعکس، درباره کسانی که طرفدار تولید بودند گفته می شد و اعضای گروه را به عنوان وسیله ای برای تامین هدفهای خود به حساب می آوردند. این نتایج در تایید رهبرانی بود که در رفتار خود به کارکنان توجه می نمودند یعنی کارمند مدار بودند. تولید، بازدهی، بهره وری و رضایت شغلی کارکنان این دسته از رهبران بالاتر بود در حالیکه رهبرانی که به تولید توجه می نمودند دارای بازدهی کمتری بودند و رضایت شغلی کارکنان نیز بسیار پایین بود.209
13- کیمبل وایلر: در تحقیقی که به مدت 4 سال طول کشید عوامل زیر را در تدمین رضایت شغلی موثر دانسته است:" خاطر جمعی و اکسایش در زندگی"، "شرایط مطلوب کار" "تشخیص زحمات انجام شده و قدرشناسی از آن توسط مدیران"، "برقراری روابط انسانی مطلوب بین مدیر و کارکنان".210
14- تحقیق دیگری در زمینه تغییراتی که در چرخه زندگی فرد رخ می دهد و ارتباط آن با انگیزش شغلی انجام گرفته که براساس تحقیقات روانشناسی استرالیایی خانم الیزابت هاردینگ که دارای درجه دکترا در روان شناسی بالینی می باشد که بر روی 101 نفر از زنان کارمند دانشگاهی در ملبورن انجام داده است(1994) وی بین تغییرات که در چرخه زندگی در حالات فرد رخ می دهد و رضایت شغلی همبستگی پیدا نموده است. یافته های وی نشان می دهد که حالات هیجانی با عدم رضایت شغلی بستگی دارد و این حالت را نتیجه کنش و واکنش وضعیت اجتماعی می داند در این پژوهش 25% از زنانی که این حالت را داشته اند. نشانه هایی از عواطف منفی مزمن ایجاد می شود این زنان معتقد بودند که زندگی آنها پیوسته بوسیله حوادث کنترل شده و از امنیت اجتماعی کمی برخوردار بوده و دارای مهارتهای اجتماعی ضعیفی می باشند این زنان بطور مداوم تنش های زیادی را گزارش نموده و در شغل و حرفه خود با مسائل زیادی مواجه بوده اند. خانم هاردینگ پیشنهاد نمود که این زنان باید مهارتهایی جهت مقابله با استرس های مدیریت و همچنین جرات مواجه با تنش را بیاموزند. البته پیشنهاداتی مانند اعمال بیشتر روشهای مدیریت آزادی خواهانه نیز ارائه شد.211
15- در مطالعه ای که واگونر صورت داد مدیران اظهار داشتند، تحصیلات عالیتر در زمینه مدیریت، عامل مهمی در اثربخشی آنان داشته است.212
16- اولسون: دریافت مدیرانی که در طبقه دارندگان نگاره های رهبری اثربخش قرار می گیرند به طور مشخص از مدیرانی که در طبقه غیراثربخش واقع می شوند از دیدگاههای شخصیتی متفاوتند.213
17 – در سال 2004 مطالعه ای بمنظور بررسی میزان رضایت شغلی پرستاران در چین توسط هو ولیو انجام گرفت. این پژوهش سراسری روی 403 تا از پرستاران شاغل در بیمارستانهای 16 ایالت چین انجام گرفت. نتایج مطالعه نشان داد که در مجموع پرستاران نسبت به حقوق، کار و نحوه ارتقاء شغلی خود ناراضی هستند.
بعلاوه پرستارانی که سابقه کار بیشتر و همچنین رتبه شغلی بالاتری دارند. نسبت به پرستارانی که سابقه کار کمتر و رتبه علمی پایین تری دارند رضایت شغلی بالاتری دارند. (هو و لیو 2004)
در سال 1994 مطالعه دیگری توسط تامولتی و همکاران به منظور بررسی تاثیر سازماندهی و محیط کار بر میزان رضایت شغلی پرستاران انجام گردید. نتایج حاصل از پژوهش نشان داد که مهمترین مسئله تاثیرگذار بر رضایت پرستاران محیط کار می باشد. بعلاوه مشخص شد حمایت مدیران نیز عامل مهمی است که می تواند پرستاران را از تاثیرات این مسئله محافظت نماید.214
18- "اندرسون " و "براون" پژوهش در زمینه رفتارهای رهبری و رابطه آن با رضایت شغلی معلمان و اثربخشی مدیران بین 170 مدیر مدرسه و 155 معلم که با این مدیران کار می کردند انجام دادند از یافته های این تحقیق این بود که معلمان در پاسخ به سوال چه کسی مدیر مدرسه خوبی است؟ در پاسخها قویاً پیشنهاد کردند که مدیر مدرسه خوب برحسب خشنودی کارکنان، اعتماد نسبت به مدیر مدرسه، احساس پیشرفت مدرسه، کسی است که به فراوانی همکاران خود را هدایت نماید.215

نقد و بررسی تحقیقات انجام گرفته در داخل کشور
در جمع بندی و نقد تحقیقات ذکر شده میتوان به سه مطلب مهم اشاره نمود:
1- از آنجا که روابط انسانی جزء مهمی از مدیریت است و موفقیت سازمانها به چگونگی برقراری روابط انسانی در آن سازمانها بستگی دارد و مدیران به عنوان عوامل موجود در برقراری و توسعه روابط انسانی در محیطهای سازمانی محسوب می شوند، به منظور تحقق ارتباطات انسانی مطلوب و مناسب، مدیران ناچار به شناخت آن می باشند ولی از نتایج تحقیقاتی که شرح آن گذشت، می توان اذعان داشت مدیران حوزه هایی که تحقیقات در آنجا انجام شده است، با دانش مدیریت مخصوص دانش مربوط به روابط انسانی آشنایی چندان نداشته و اکثراً تخصص لازم را در این زمینه ندارند و در انتخاب خود، این جنبه را در اولویت قرار نمی دهند. می توان گفت هدف نهایی از طرح این پژوهش، پی بردن مسئولین به افزایش و ارتقای توانائیهای لازم مدیران در جهت ایجاد و برقراری روابط انسانی مطلوب با دیگران، بخصوص با کارکنان و زیر دستان و ایجاد جو مناسب و رضایت و آسودگی خاطر می باشد و این مهم اتفاق نخواهد افتاد مگر در سایه تغییر و دگرگونی در آموزش مدیران و همچنین انتخاب مدیران مجرب و توجه به این جنبه مهم از سوی مسئولین.
2- در تحقیقات عنوان شده مسئله روابط انسانی به صورت عمومی در نظر گرفته شده است و مسائل مطروحه در رابطه با روابط انسانی موضوعهایی را دربرمی گیرد که سازمانهای مختلف را شامل می شود و محتوای روابط انسانی از نظر دانیل گریفیث شامل : انگیزش، ارتباطات، پویایی گروهی ، ادراک، قدرت، اختیار، روحیه، تصمیم گیری و رهبری می باشد و مدیران با استفاده و بهره گیری از این موضوعات می توانند در ایجاد روابط انسانی، شایستگی خویش را نشان دهند.
درواقع مدیران با شناخت محتوای روابط انسانی می توانند مهارتهای انسانی خود را که به عنوان یکی از مهارتهای سه گانه مدیریت (فنی، انسانی، ادراکی) محسوب می شود پرورش دهند و از این راه سریعتر به اهداف سازمان نایل آیند.
3- لازم به ذکر است در بررسیهای متعدد که توسط پژوهشگر صورت گرفته است تحقیقی که در ارتباط با دو مولفه روابط انسانی و رضایت شغلی باشد، یافت نشد.

نتایج مربوط به رضایت شغلی
مطالعه و بازنگری مطالب مربوط به رضایت شغلی و علل و عوامل موثر و پیامدهای آن واقعیتی است که بسیار مهم است. رضایت شغلی لزوماً به بازدهی بسیار منتج می شود. کارکنان خشنود ضرورتاً بازدهی بیشتری ندارند و این امر نباید خیلی شگفت انگیز تلقی شود. زیرا خشنودی و رضایت شغلی معمول عوامل متعددی است که تنها پاره ای از آنها باید به طور منطقی موجب افزایش تلاش و عملکرد فرد گردند.
به هر حال علیرغم آن که رضایت شغلی به طور مستقیم بر کارایی تاثیر ندارند و لیکن دارای تاثیرات غیرمستقیم می باشند. اگر کارکنان رضایت داشته باشند سالمتر هستند. اغلب برسرکار خود حاضر می شوند وظایف جدیدشان را سریعتر یاد می گیرند و مدت طولانی تری در استخدام سازمان می مانند. این نتایج می توانند تاثیر قابل توجهی بر هزینه های مختلف سلامتی و بازنشستگی بگذارد.216

نقد و بررسی پژوهشهای انجام شده
1- نقد و بررسی تحقیقات انجام گرفته در خارج از کشور
در جمع بندی تحقیقات خارج از کشور می توان به دو دیدگاه توجه نمود:
یک دیدگاه نظریه پردازان برجسته و سرشناس چون لیکرت ، کریس ارجریس، وارن بنیس ، هرزبرگ کع عقیده دارند "برای دستیابی به تعهد کارکنان در کار و خشنودی شغلی و بهره وری بسزا، مشارکت کارکنان در تصمیم گیریها و کارهای گروهی امری حیاتی و بنیادی است.217 و شیوه مشورتی و همکاریهای گروهی را توصیه می کند و حتی دانشمندانی چون ساشکین غیرمشارکتی کردن تصمیم گیری را از لحاظ روان شناختی و فیزیولوژیکی آسیب رسان می دانند و این شیوه را نوعی الزام اخلاقی تلقی می نمایند. افرادی چون وسن و میلر و مانگ بین تصمیم گیری مشارکتی و رضایت کارکنان رابطه معنی داری را گزارش می دهند.
دیدگاه دیگر، نظریه پردازان چون ویکتور وروم، موی ومیکسل، گری دسلر و شویکر و لینا، تنن بام و اشمیت وجود دارند که در مطالعات و تحقیقات خود به این نتیجه رسیده اند که شیوه مشارکت جویانه را در همه سازمانها تجویز نمی نمایند و متغیرهای زمینه ای چون شخصیت، موقعیت، ارزشها را در تمایل کارکنان به مشورت و مشارکت در تصمیم گیریها موثر می دانند.
این دیدگاه در مدیریت نیز مورد توجه قرار گرفته است و همانگونه که از تحقیقات عنوان شده استنباط می شود افرادی چون راستوی، مدیر و تحقیقات دانشگاه میشیگان به این نتیجه رسیده اند که کارکنان ترجیح می دهند مدیریت به سبک گروه مدار و رابطه مداری باشد و مدیریت فردمدار را عامل پایین بودن رضایت شغلی کارکنان می دانند و بالعکس.
دهه های 50 و 60 ، 70 میلادی را باید دهه های اوج گیری مطالعات رفتاری نامید در خلال این سالها، بیشترین پیکره نظریه های رفتار سازمانی توسط دانشمندان ارائه گردید. در همین دوران نظریه های مهم انگیزشی در سازمانها توسط دانشمندان علوم رفتاری و روانشناسی و مدیریت ارائه گردید. بعد از سلسله مراتب نیازهای x و y مک گریگور ، ابراهام مزلو، نظریه دوعاملی هرزبرگ، مک کلند نظریه انگیزه کسب موفقیت، ویکتور وروم نظریه انتظار، ادوین لاک نظریه تعیین هدف، آدامز نظریه برابری و آلدرمز نظریه سه وجهی خود را ارائه دادند که تحولی عظیم در رفتار و روابط در سازمانها بوجود آوردند و خلاصه آن که در سه دهه اخیر سبکهای رهبری، رفتارهای مدیریتی، انگیزش ، فرهنگ سازمانی، جوسازمانی، پویایی شناسی گروهی، ارتباطات، تعارض ، بهبود و بهسازی سازمان، بهداشت روانی مورد توجه صاحبنظران این سه دهه قرار گرفته است.
دانیل گریفیتس نیز مطالعات پرارزشی در این خصوص انجام داده که اگر مدیران رفتار مدیریت خود را مبتنی بر ملاحظات انسانی سازند و از کارمداری و ساختارگرایی دوری جویند، نتایج بهتر و ارزشمندتری بدست خواهند آورد.218

نتایج آثار و پیامدهای رضایت شغلی
اگر چه رضایت شغلی یک نگرش فردی می باشد، اما آثار و پیامدهای آن برای سازمان ها دارای اهمیت فوق العاده است. به همین خاطر امروزه مدیران به منظور تاثیرگذاری بر رفتار کارکنان، به اهمیت شغلی آنان توجه می کنند. رضایت شغلی پیامدهای گوناگون به همراه دارد که ذیلاً بطور خلاصه به این آثار و پیامدها اشاره می کنیم.

1- عملکرد شغلی و بهره وری
بسیاری از مدیران معتقدند که کارکنان شاد و باروحیه، کارکنان بهتری هستند. بعضی از مطالعات رابطه مثبت بین رضایت شغلی و بهره وری را تدیید کرده اند. اما بیشتر مطالعات به این نتیجه رسیده اند که رضایت شغلی تاثیر چندانی بطور مستقیم بر روی بهره وری ندارد.219 چرا؟ دلایل متعددی برای این نتیجه گیری وجود دارد:
اول : در بسیاری از مجموعه های کاری، کارها به گونه ای سازمان دهی شده اند که کارکنان می بایست حداقل استاندارد عملکرد را رعایت کنند و اگر رعایت نکنند، کار خود را از دست خواهند داد. بنابراین در این سازمانها فرصت چندانی برای تخطی از رعایت حداثل استاندارد وجود ندارد، حتی اگر فردی بخواهد بازده خود را افزایش دهد، ممکن است هرگز قادر نباشد، زیرا به وارده های سایر کارکنان نیاز دارد که تلاش خود را افزایش نداده اند. لذا حتی سطوح بالای رضایت شغلی تاثیر چندانی بر روی بهره وری ندارد.220
دوم: ممکن است رضایت شغلی و بهره وری واقعاً رابطه مستقیمی با هم نداشته باشند و هر دو آنها با عامل سومی ارتباط داشته باشند. برای مثال شرایط کاری، پاداش های مادی و غیرمادی و توانایی های فردی کارکنان ممکن است بینش از رضایت شغلی بر روی بهره وری فرد تاثیر داشته باشند.221
سوم: شواهد قابل توجهی وجود دارد که عملکرد شغلی موجب رضایت شغلی می گردد و پاداش ها نقش عمده ای در این رابطه دارند. کارکنانی که خوب کار می کنند، پاداش های درونی و بیرونی بیشتری دریافت می کنند. برای مثال پاداش مادی اخذ می کنند، ارتقاء می یابند و احساس موفقیت (پاداش درونی) می کنند. در نتیجه رضایت شغلی بیشتری خواهند داشت. در مقابل، کارکنانی که عملکرد ضعیفی دارند، احساس موفقیت کسب نخواهند کرد، پرداخت کمتری خواهند داشت و کمتر ارتقاء خواهند یافت، در نتیجه رضایت شغلی کمتری خواهند داشت. 222
نکته قابل توجه این است که این نتایج تنها زمانی واقعیت دارد که استاندارد عملکرد وجود داشته باشد و عملکرد بر اساس استاندارد اندازه گیری شود. در این شرایط، رضایت شغلی کارکنان تدثیر زیادی بر روی کیفیت و کمیت بازده کارکنان خواهند داشت و در صورتی که استاندارد عملکرد وجود نداشته باشد، رضایت شغلی کارکنان تدثیر زیادی بر روی عملکرد و بهره وری آنان خواهد داشت.223

2- غیبــت
به دو کارمند توجه کنید. هر دو نفر تنفر دارند که صبح زود از خواب بیدار شوند و به اداره بیایند. یکی از این کارکنان شغلش را دوست دارد، در حالی که دیگری آن را دوست ندارد. کدام شخص احتمال بیشتری دارد که تمارض کند و یا به دلایل دیگری سرکار حاضر نشود؟
پاسخ روشن است : کسی که شغلش را دوست ندارد. بنابراین رضایت شغلی بر روی غیبت تاثیر می گذارد. بر اساس مطالعات انجام شده افراد با رضایت شغلی کمتر، احتمال بیشتری دارد که غیبت کنند.224
البته ضریب همبستگی بین رضایت شغلی و غیبت همبستگی نسبی را نشان می دهد. زیرا سایر عوامل نیز بر ارتباط بین آنها و کاهش ضریب همبستگی تدثیر می گذارد. برای مثال، وقتی که سیستم پرداخت سازمان بیمار است و مبنای درست و منطقی برای پرداخت حقوق و مزایا وجود ندارد، همه کارکنان به غیبت ترغیب می شوند از جمله آنهایی که در سطح بالایی راضی اند. فرض کنید، دوست دارید چند روزی به تفریح بروید و یا بازی های جام جهانی را از تلویزیون تماشا کنید و لازمه این کار غیبت می باشد. اگر عدم حضور سرکار موجب هیچ جریمه ای نمی گردد، بدیهی است که هر فردی در این شرایط غیبت خواهد کرد.225

3- ترک خدمت
یکی از مسائلی که برای مدیران اهمیت فوق العاده ای دارد ترک خدمت کارکنان است زیرا ترک خدمت عملیات جاری سازمان را قطع می کند و انتخاب پرهزینه کارکنان جدید، آموزش و کسب تجربه آنها را برای جایگزینی ضروری می سازد. کارکنان با رضایت شغلی پایین با احتمال بیشتری ترک خدمت خواهند کرد. 226
اگر چه رابطه بین رضایت شغلی و ترک خدمت نسبتاً قوی است، اما عوامل متعددی مانند بازار نیروی کار، برداشت کارکنان از فرصت های شغلی قابل جایگزین در سازمان های دیگر در طول مدت اشتغال در سازمان در تصمیم قطعی یک نفر برای ترک خدمت تاثیر می گذارد. شرایط اقتصادی نیز تاثیر عمده ای بر رابطه بین رضایت شغلی و ترک خدمت دارد. وقتی که شرایط اقتصادی جامعه مطلوب و نرخ بیکاری پایین است، در این شرایط افراد احساس می کنند که فرصت های زیادی برای اشتغال در سازمان های دیگر وجود دارد. بنابراین سطح رضایت شغلیشان پیش بینی کننده خوبی برای ترک خدمت آنهاست. در مقابل، وقتی که نرخ بیکاری بالاست، افراد احساس می کنند فرصت های شغلی جایگزین در سازمانهای دیگر وجود ندارد، در این شرایط رضایت شغلی پیش بینی کننده خوبی برای ترک خدمت نخواهد بود.227
حال در مورد کارکنان متمایل به ترک خدمت، چگونه می بایست رفتار کنیم نتایج مطالعات نشان می دهند کارکنانی که به علت نارضایتی از سازمان دیگر می روند، در سازمان دوم رضایت شغلی بیشتری خواهند داشت. همچنین در سازمانهایی که فرصت ترک خدمت اختیاری وجود دارد، کارکنان موجود در آن سازمان نیز رضایت شغلی بیشتری دارند.

4- بهداشت
اظهار کوفتگی، خستگی، سردرد و بیماری در کارکنان راضی پایین تر است و بیماری های قلبی، چربی خون و سکته قلبی در میان کارکنان ناراضی بیشتر است. به هر حال مجموعه مطالعات رابطه بین رضایت شغلی و بهداشت و سلامت فردی را تایید می کنند.

نتیجه گیری :

رضایت شغلی را می توان به نوعی احساس یا طرز تلقی نسبت به شغل دانست که این احساس تحت تدثیر شغل و عوامل مربوط به آن قرار دارد. احساسی که فرد نسبت به کار خود دارد بدون شکل در نحوه انجام آن کار و طبیعتاً دربازده آن تاثیر مستقیم خواهد داشت.
چنانمچه امروزه می بینیم مشاهده غیبتها و جابجایی ها و کم کاریها در سازمان از جمله عواملی است که توجه به مسئله رضایت شغلی را ضروری می نماید. از بررسی نظرات ارائه شده پیرامون رضایت شغلی آنچه که می توان استنباط نمود اینکه رضایت شغلی لزوماً به بازدهی بسیار منتج نمی شود، کارکنان خشنود ضرورتاً بازدهی بیشتری ندارند. این امر نباید خیلی شگفت انگیز تلقی شود زیرا خشنودی و رضایت شغلی معلول عواملی متعدد است که تنها پاره ای از آنها باید به طور منطقی موجب افزایش تلاش و عملکرد شود و به هر حال غلیرغم آنکه رضایت شغلی بطور مستقیم بر کارایی تاثیر ندارد و لیکن دارای تاثیرات غیرمستقیم می باشد. اگر کارکنان رضایت داشته باشند سالم ترند و اغلب مواقع برسر کار حاضر می شوند و وظایف جدیدشان را سریع تر یاد می گیرند و مدت طولانی تری در استخدام سازمان می مانند و هم چنین حقوق و دستمزد و درجه احترامی که فرد در محیط کاری احساس می کند، عدالت در اجرای قوانین … از عوامل مهم در ایجاد رضایت شغلی می باشند. در زمینه تبیین رضایت شغلی همانطور که اشاره شد عوامل متعددی در محیط کار و خارج از آن به عنوان متغیرهای همبسته با رضایت شغلی وجود دارند که نشان می دهند رضایت شغلی مفهومی چند بعدی دارد.

مقدمه تاریخچه پژوهش
تاریخچه پیداش و تکامل جنبش روابط انسانی:
نخستین جرقه ای که از فلسفه نئوکلاسیک نمایان شد به مثالی برمی گردد که جورج مطرح کرده است:در حدود 2500 سال پیش از میلاد یک مامور یونانی چنین نوشت:
"هنر یک نفر در یاری رساندن به کشی که درخواستی دارد، این است که آرام به آنچه او می گوید گوش فرادهد. همچنین نباید او را قبل از اینکه درد دلش تمام شود یا دلیل آمدنش را بگوید رد کرد… لازم نیست که حتماً کاری برای او صورت گیرد یا خواسته اش برآورده شود صرفاً شنیدن خوب، تسکین قلبی برای او خواهد بود.228
جورج سپس این مطالب را با آنچه در یک کتاب مربوط به نئوکلاسیک یافته است، مقایسه می کند: "گوش فرادادن می تواند باارزش باشد… منافعی که کارگر برآشفته و ناراضی از مصاحبه کسب می کند حاصل یک تجربه باارزش درمان شناسی است که در صورتی بدست می آید که به کارگر اجازه داده شود تا مشکلات خود را از ته قلب با شنونده باهض و همدرد در میان بگذارد.229
نوشته های برجای مانده نشان دهنده وجود فلسفه نئوکلاسیک از زمانهای دور تاکنون است.230
کسانی که امروزه با محیطهای کار سازمانی آشنایی دارند به خوبی از اهمیت مسائل سازمانی نظیر ساختار، طرح شغل و انگیزش باخبرند ولی همچنین می دانند که کار و عملکرد افراد تحت تاثیر عوامل دیگری از قبیل ماهیت روابط اجتماعی میان کارکنان و نگرش آنان نسبت به کار قرار می گیرد. هرچند این قبیل مسائل، امروز بدیهی جلوه می کنند ولی دستیابی به این حقایق براثر کوششها و مطالعات فراوانی صورت گرفته است.231
پیش از پژوهشهای مربوط به شرایط انسانی و اجتماعی کار، بعضی از صاحبنظران نسبت به دیدگاه ساخت گرا و یکسونگر نظریه های کلاسیک واکنش نشان داده بودند که در این پژوهش ، بعضی از این نظرات اشاره می شود.232
قبل از انقلاب صنعتی عملیات سازمانها عموماً دارای ماهیتی ساده بود، فعالیتها وسعت چندانی نداشت و تعداد کارکنان عموماً محدود بودند در نتیجه بحثی از روابط انسانی در میان نبود و مسائل انسانی بعلت کوچکی موسسات و کمبود میزان تولید، ارزش و اهمیت چندانی نداشت و مشکلات ناشی از محیط کار بسادگی حل و فصل می شد. انقلاب صنعتی بر تنوع، پیچیدگی و دامنه فعالیتهای تولیدی و تعداد شاغلین افزوده و باعث شد که کارگران و دهقانان بیکار شوند و برای جستجوی کار به شهرها روی آوردند و شرایط نامساعد ناشی از وضع اقتصادی را قبول کنند. در بدو انقلاب صنعت، افراد شاغل در سازمانها بنظر مدیران صاحب سرمایه، یکی از عوامل تولید در ردیف ماشین آلات محسوب می شدند و حتی آن مواظبتی که از ماشین آلات می کردند درباره افراد رعایت نمی کردند با این طرز تفکر و وجود شرابط دشوار کار و بعلت طولانی بودن ساعات کار، افراد، در خارج از محیط کار نیز از فرصت برقراری ارتباطات با یکدیگر محروم بودند. "از یک دید تاریخی می توان از "رابرت آون" کارخانه دار انگلیسی نام برد که در سال 1800 میلادی برای اولین بار نیازهای کارکنان را مورد تاکید قرار داد و از بهبود شرایط محیط کار سخن به میان آورد.233 این شخص در کارخانه خود برای کارگران وسایل و تسهیلاتی فراهم ساخت و شرایط زندیگ مطلوبی برای کارگران و محیط مساعدی برای کار در کارخانه آماده ساخت.
پس از آون شخص دیگری بنام "آندرکور" با تالیف کتابی درباره فلسفه صاحبان صنایع در سال 1835 عامل انسانی را در مورد تولید مورد بحث قرار داد و اهمیت آن را تشریح کرد.234 و موفقیت سازمان را مستلزم توجه به زمینه های فنی و تجاری و همچنین جنبه های انسانی و رفاه و بهزیستی کارکنان می دانست.
از آن به بعد بتدریج لزوم توجه به افراد روز به روز مورد توجه قرار گرفت ولی در بدو امر این توجه براساس فلسفه عطوفت پدرانه (پدرسالاری) بود. رفته رفته با پیشرفت انقلاب صنعتی و نتایج اقتصادی آن افزایش قابل توجهی در تولید و تمرکز سرمایه حاصل گشت کارخانه ها و موسسات بزرگ بوجود آمدند و در نتیجه بوجود آمدن این موسسات گروههای کارگری قدرت بیشتری را کسب نمودند. نبودن سیاست کارگری و عدم حمایت دولت از کارگران رفته رفته آنها را برای حفظ منافع و بهبود شرایط کار بسوی اتحادیه های کارگری کشانید و باعث بروز تصادمات و تضادهایی بین طبقات کارگران و کارفرمایان گردید که مهمترین انگیزه این تضادها و تصادمات همانا فراموش شدن شخصیت وجودی انسان و هم تراز کردن او با یک ماشین بی روح بود.235 البته کارفرمایان هم در این باره ساکت نمانده و برای خنثی کردن فشار اتحادیه ها دست به هر اقدامی می زدند.
به طور کلی می توان گفت با شروه انقلاب صنعتی و تا قبل از سال 1980دانش روابط انسانی تحت تاثیر افکار علما و دانشمندان اقتصادی کلاسیک که هدفشان برپایه نظریه های مادی بودنِ وضع انسانی پایه ریزی گردیده بود، قرار گرفت. همگی در این دوره معتقد بودند که از طریق برطرف کردن نیازهای مادی، انسانها می توانند رضایت خاطر را در خود ایجاد نمایند به عبارتی دیگر تئوری دستمزد کدامیک و تئوری روابط انسانی ا آن زمان هر دو یکی بودند.236
در اواخر قرن و اوایل قرن بیستم مشکلات سازمانهای اجتماعی به خصوصی کارخانجات صنعتی موجب شد که در بهبود شیوه های اجرایی از علوم و فنون مختلف کمک گرفته شود، دانش پژوهان علوم اجتماعی از جمله مدیریت برای حل مسائل و مشکلات انسانی موفق به کشف شیوه های مستند و علمی شدند که چگونه می توانند سطح تولید را با استفاده از منابع موجود افزایش دهند و همچنین ضوابط و معیارهایی را برای اداره صحیح سازمانهای اجتماعی بوجود آورند؟ انجام تحقیقات علمی توسط دانشمندان سبب گردید نظر مدیران و صاحبان صنایع را جلب نماید و ارزش و اهمیت کاربرد اصول و مفاهیم خود را بیش از پیش نمایان سازد که در دوره تاریخی این دوره را بنام دور مدیریت علمی، شناخته اند.
"چارلز بابیچ و هنری تاون" که از پیشروان نهضت مدیریت علمی بشمار می روند توانستند مقدمه پیدایش تئوری کلاسیک مدیریت را فراهم سازند و به ماله اهمیت کار این کارگران و موثر بودن سازمانهای صنعتی و بازرگانی بمنظور بالا بردن سطح تولید توجهی خاص معطوف دارند، سپس در چنین محیطی محققان دیگری را تشویق به تعقیب پروژه های تحقیقی در این زمینه نمودند که بعداً موجب کشف حقایق دیگری گردید. در این رابطه دانشمندان چون فردریک تیلور، فرانک و لیلیان گیلبرت، هنری نیسون و مرینگتون امرسون خدمات شایان توجهی در این دو تکمیل مکتب مدیریت علمی نمودند.237
در مکتب مدیریت علمی نظریه مربوط به انسان مادی همچنان مورد قبول و تایید دانشمندان قرار گرفته بود ولی دانشمندان این مکتب برخلاف تئوری کلاسیک اقتصادی معتقد بودند که سطح حقوق و دستمزد کارگران باید بستگی مستقیم به درجه کارایی آنها در سازمان داشته باشد. بدین معنی که کارگران هر چه بیشتر تولید کنند، پول زیادتری دریافت می کنند. آنان عقیده "ریکاردو" را که هرگز نباید حقوق و دستمزد کارگران از سطح هزینه و معاش واقعی آنها بالاتر رود، صحیح ندانستند و اثبات نمودند که هر چه سطح کارایی بالاتر رود به همان اندازه میزان تولید هم بالاتر می رود.238
"فردریک وینسلو تیلور" که به پدر مکتب مدیریت علمی معروف گردیده است نبوغ و استعداد خود را همیشه صرف مطالعه نحوه انجام کار کارگران می نمود و در این فکر بود که چگونه و از چه راههای علمی می تواند شیوه های مدیریت علمی رادر حل مسائل و مشکلات سازمانی بکار برد. گرچه تیلور شخصاً توجهی خاص بر روی روابط انسانی در محیط کار ننموده است ولی او معتقد بود بابکار بستن شیوه های مدیریت علمی عملیات مقرون بصرفه و افزایش کار را در سازمان رواج خواهد داد. تیلور در کتاب معروف خود متذکر گردیده است که : "هدف اساسی آن است که بدانیم مدیریت خوب عبارتست از پرداخت حقوق و دستمزد در سطح عالی به کارگران با احتساب صرف حداقل هزینه کار239 بدین معنی تا آنجا که میسر است بایستی به کارگران حقوق کافی داده شود تا بتوانیم از آنها خواستار ازدیاد تولید باشیم و ضمناً هزینه ها را هم بایستی تا آنجا که ممکن است کاهش داد. وی معتقد بود کهدر هرسازمانصنعتی بایستی چهار اصل زیر را رعایت گردد، تا سیستم مدیریت خوب برقرار شود.240
1- باید هر یک از عناصر کار را بطور علمی مورد تجزیه و تحلیل قرار داد و از استفاده از شیوه تجربی پرهیز نمود.
2- باید کارگران را به روش علمی انتخاب و پرورش داد و نباید گذاشت از روشهای خاصی خود در انجام کار استفاده کنند.
3- باید در مورد هماهنگی بین مدیرانی که کارها را برنامه ریزی می کنند و کسانی که آن کارها را انجام می دهند و تشویق و ترغیب لازم صورت گیرد تا مطمئن شد که تمام کارها بر طبق اصول پیشرفته علمی انجام می شود.
4- باید مسئولیت کارها بین کسانی که برنامه ریزی می کنند و کسانی که آن کارها را انجام می دهند تقسیم و تقبل کرد.
بنابراین اندیشه های تابناک تیلور همیشه صرف بهترین شیوه انجام کار می شد و بعد از آن دانشمندان دیگری از جمله هنری کانت، هنری دنیسون و فرانک و لیلیان گیلبرت که معاصر با تیلور بودند در زمینه مدیریت علمی تحقیقاتی را انجام دادند ولی با این اوصاف اصول مدیریت علمی تیلور از حل و فصل مسالمت آمیز مسائل انسانی در سازمانها عاجز ماند زیرا پیروان مکتب مدیریت علمی به حاصل کار خود بیشتر توجه داشتند تا به نتیجه کار گروهی و فعل و انفعالات مربوط به آن. در نتیجه با اینکه دوره مدیریت علمی خود بنیانگذار و ایجادکننده دانش مدیریت به شمار می رود، از طرف دانشمندان زیادی مورد انتقاد قرار گرفته و منتقدین بر این عقیده بودند که این مکتب، دید پژوهشی خود را در مورد سازمانها، منحصر به شناخت جنبه های انگیزش مادی کارکنان در محیط سازمانهای صنعتی نموده است.
ولی با تمام تفاصیل، این خود به تنهایی برهانی مستند برای شناخت و یا انتقاد صحیح از دانشمندان این مکتب به شمار نمی رود بلکه پدیده ها و ملتهای دیگری موجود است که استدلال و برهان برداشتهای ذهنی و فکری این دانشمندان را ثابت می کند این برهانها و استدلالات عبارتست از "ارزش" و اهمیت جنبه های اقتصادی در نزد افراد اجتماع آن زمان، و بدین جهت بوده است که دانشمندان بیشتر افکار خود را در این مورد مصروف داشته اند. از طرفی چون برای اولین بار نیروی انسانی را بطور علمی مورد ارزشیابی قرار داده بودند. این خود علتی است که به جز پیگیری و پیمودن راه مادی که موید مشاهدات عینی است راه دیگری را در پیش نداشته اند.241
بنظر محقق این دلایل تا حد زیادی قانع کننده می باشد زیرا در آن زمان که مصادف با شروع انقلاب صنعتی و هم چنین بین صاحبان صنایع و سرمایه ها، رقابت در بازار کار ایجاد شده بود، هر یک بنحوی می خواستند تولیدات زیادی را عرضه نمایند زیرا از نیروی کارگران تا آن حد که می توانستند، می خواستند بهره ببرند از طرف دیگر احتمال می رود چون در فرهنگ جامعه آن زمان تکیه بر مادیات و سرمایه بیش از سایر مسائل دیگر مطرح بود. مورد توجه به قرار دادن انگیزه های روحی و روانی افراد شاید باعث می شد که صاحبان صنایع نتوانند به مقصود خود که همانا ازدیاد تولید بوده است دست یابند. لذا تنها عامل انگیزش را انگیزه های مادی می دانستند. بطور خلاصه می توان گفت درست است که روابط انسانی از دیر زمان که گروهها و سازمانهای اجتماعی بوجود آمده اند موجود بوده است ولی تمرکز فکری در نحوه شناخت خصوصیات روابط انسانها و هم چنین تحلیل و تفسیر در چگونگی رویدادهای کرداری بین انسانها پدیده ای ست جدید. اگر بخواهیم بگوییم که شناخت دانش روابط انسانی از دیرزمان که انسانها مبادرت به تشکیل گروهها و سازمانهای اجتماعی نموده اند، چگونگی ارتباطات خود را هم بصورت علمی مورد بررسی قرار داده اند. خالی از حقیقت است، دانش روابط انسانی تا قبل از شروع قرن بیستم پدیده ای گمنام و ناشناخته بود ولی در ابتدای قرن بیستم تئوری روابط انسانی با راهنمایی در عملیاتی که در جهت بهبود روابط افراد ایجاد کرده بود، خود پایه ای برای پیدایش و ظهور علمی این پدیده انسانی بشمار می رود. "مقدمه شکل گیری علمی پدیده ناشناخته دانش روابط انسانی از سال 1927 تا 1950 بطور مستند و مستدل انجام پذیرفت و از آن به بعد ثمرات و نتایج پرتوان را در مورد کاربرد اصول و مفاهیم، این علم در اجتماعات انسانی ببار آورد.242

مطالعات دوره نئوکلاسیک و نهضت روابط انسانی
درگذر از دوره کلاسیک به دوره نئوکلاسیک نخستین تحقیقات و مطالعات توسط هوگوسانستربرگ انجام شد و مطالعات او در مورد توجه به تفاوتهای فردی و محیطی زمینه ای برای پیدایش روابط انسانی گشت. نظریه های اولیه این جنبش یعنی نقش و روابط انسانی مدیران برای نخستین بار در اوایل دهه (1920) توسط مری پاکرفالت تحت عنوان تجربیات خلاق مورد توجه قرار گرفت.
فالت مسئله اصلی در هر سازمانی را ایجاد و نگهداری روابط انسانی پویا و هماهنگ می دانست و از این رو معتقد بود که مدیریتها بایستی موقعیت و شرایطی را بوجود آورند که افراد داوطلبانه تمایل به همکاری با مدیریت را داشته باشند. او از نخستین کسانی بود که در مورد عزت و آزادی انسانها و ارزش و اهمیت کارگر راضی سخن راند و اساس نظریاتش را به مفاهیم چون مدیریت مشارکتی و مسئولیت مشترک بنا نهاد.243

مطالعات هاثورن
التون میو و یک گروه تحقیقاتی از دانشگاه هاروارد از سال (1933-1927) یک سلسله مطالعات مهمی در کارخانه هاثورن شیکاگو مربوط به کمپانی وسترن الکتریک انجام دادند نتایج حاصل از این مطالعات سبب شد تا گرایش جدیدی در مدیریت بوجود آید. مایو ضمن بررسی احساس کرد کارگرانی که وظایف بسیار تخصص بر عهده دارند و مجبور به انجام آنها هستند تحقیر می شوند. او گفت که فنون تولید زمانهای پیشین مانند زمانی که کارگر به تنهایی یک لباس کامل را تولید می کرد به انسان هویت می بخشید. وی دریافت که کرهای ماشینی و خط تولید امروزی فاقد این ویژگی است. یکی از مهمترین نتایج بررسیهای مایو این بود که کارگران فقط پیچ و مهره های ماشین نیستند. افزایش روحیه کارگران خواه فردی، خواه گروهی، می تواند اثر عمیقی در کمیت و کیفیت بهره وری داشته باشد. او نتیجه می گیرد که مدیران باید نگرش مردمی تری از مدیریت داشته باشند.244
این صاحبنظران استدلال می کردند که علاوه بریافتن بهترین روشهای تکنولوژیکی برای بهبود بازده، بذل توجه به امور انسانی نیز برای مدیران مفید و سودمند است. به ادعای آنان روابط بین افراد که در درون واحدهای کار بوجود می آیند، کانونهای واقعی قدرت در سازمان را تشکیل می دهند.245

شرح آزمایش هاثورن (تحقیقی سیستماتیک در روابط انسانی)
در سال 1923 کارخانه وسترن الکتریک با همکاری انستیتوی فنی ماساچوست و شورای پژوهشهای ملی آمریکا به یک رشته آزمایشهای مختلف در مورد بررسی اثرات مختلف شرایط محیط کاربر روی کار این کارگران دست زد. آزمایشنهای اولیه که بوسیله دو اقتصاددان بنام بوش و بارکر انجام پذیرفت نتایج متضاد و شگفت انگیزی را ببار آورد مثلاً در یکسری آزمایش هنگامی که روشنایی کارگاه را بیشتر نمودند مشاهده شد که سطح بازده کار و کارگران افزایش یافت و به این نتیجه رسیدند که روشنایی بیشتر سطح کارایی را بالا می برد سپس بخاطر آنکه این فرضیه را از دید عکس آن ثابت کنند نور را به همان حالت اولیه بازگشت دادند ولی با تعجب و شگفتی فراوان مشاهده کردند که بازده کارگران در همانسطح قبلی باقی ماند. برای رفع این شبهه در سال 1927 از پروفسور "التون میو" استاد دانشگاه هاروارد و دیگر همکارانش "اف.ج.روتلیز برگر، تی ان وایت "، ال ، ج، مندرسن و ویلیام ویکسن به کارخانه وسترن الکتریک شیکاگو دعوت بعمل آمد تا پژوهشها و آزمایشات دامنه داری را در این زمینه انجام دهند که بعدها این دوره آزمایش به آزمایش هاثورن معروف گردید.
آزمایش هاثورن را از نظر اجرایی به چهار دوره تقسیم نموده اند:
دوره اول : این دوره به تحقیقاتی اختصاص داده شد که روشن شود چه روابط و اثراتی بین افکار و نظریات شخصی کارکنان با درجه پویایی در تولیدشان موجود می باشد.
دوره دوم : این دوره علاوه بر اینکه نتایج حاصله از پژوهشهای آزمایش دوره نخست را جوابگو بود ضمناً خواستار روشن شدن رابطه بین تقلیل ساعات کار و اثرات ناشی از آن با در چه سطح کارایی در تولید نیز بود.
دوره سوم : این دوره اختصاص به بررسی و تجزیه و تحلیل کنش ها و واکنشهای کارکنان داده شده بود برای این منظور یک برنامه مصاحبه با کارکنان طرح ریزی و اجرا گردید.
دوره چهارم: این دوره به تجزیه و تحلیل ترکیبات اجتماعی گروههای کارگری اختصاص داده شد. در دوره نخست دانشمندان با علم به اینکه اگر تغییراتی را در شرایط محیط کارگران ایجاد نمایند منجر به ایجاد اثرات محسوس در تولید خواهد شد دست به یک سلسله آزمایش زدند به این ترتیب که 2 گروه کارگر که میزان درجه کارای آنها مساوی بود انتخاب شدند برای گروه اول به طور متناوب روشنایی و نور افزایش می یافت در حالی که برای گروه دوم سطح نور و روشنایی کاهش داده می شد. در گروه اول بموازات افزایش نور، تولید هم به همان نسبت افزایش می یافت ولی در گروه دوم بالعکس با پایین آوردن سطح نور که انتظار می رفت تولید هم کاهش یابد ولی مشاهده شد کاهش ایجاد نگردیده بلکه افزایش هم بوجود آمد پژوهشگران به این نتیجه رسیدند که تنها عامل فیزیکی محیط کار، در ازدیاد و یا کاهش تولید نقش اساسی را بعهده ندارند. دومین دوره آزمایش مربوط به درجه خستگی پذیری کارکنان بود این دوره را که می توان طولانی ترین دوره آزمایش هاثورن نامید. 21 مرحله تجربی به انجام رسید. علت انجام این مراحل بدین دلیل بود که پژوهشگران بدانند اثرات عواملی از قبیل تعداد ساعات کار کارکنان در هفته و دوره های استراحت آنها چه تاثیر مطلوب و یا نامطلوبی را بر روی بازده کار آنها باقی خواهد گذاشت. پژوهشگران ابتدا یک اطاق آزمایش بطور مجزا در کارخانه و همچنین شش کارگر را که درجه کارایی آنها بطور متوسط بود، انتخاب نمودند. به این کارگران تفهیم شده بود که به اعتماد کامل آنچه را که در مورد آزمایش تجربی می خواهند بدانند از محققان پرسش نمایند.
در انجام این مراحل که هر کدام هفته ها بطول انجامید. پس از پایان آزمایش، پژوهشگران، با تفسیری که در مورد مراحل مختلف آزمایش بعمل آوردند. به این نتیجه رسیدند که هیچگونه رابطه منطقی و یا ریاضی بین هر کدام از مراحل وجود ندارد. بدین معنی که آنها نتوانستند یک رابطه سیستماتیک صحیح و منطقی در مورد تغییرات شرایط فیزیکی محیط کار با تغییرات شرایط کارایی در تولید، معین سازند چون در یک مرحله که انتظار پژوهشگران برکاهش تولید بود، تولید افزایش می یافت و برعکس در مرحله ای که انتظار می رفت تولید افزایش یاید، در همان حد قبلی باقی مانده یا کاهش می یافت.246 مهمترین کمکی که آزمایشات دو مرحله ای دوره دوم، به پژوهشگران نمود این بود که محققان به تنهایی نتوانستند به علت و معلول تغییرات بازدهی پی ببرند بلکه به کمک توضیحاتی که کارگران به آنها می داندن، توانستند متغیرات را بشناسند. کارکنان استدلال نمودند که علت ازدیاد تولید فقط بر این پایه استوار بود که نحوه کار در محیط اطاق بصورت تفریح بود و حداقل کنترل و نظارت از طرف کار سرپرستی و یا مدیریت، بر روی آنها اعمال می گردید که این خود باعث ازدیاد تولید و اتکاءبه نفس در کارگران شده بود. بنابراین می توان چنین نتیجه گرفت که شناختی ارزش و اهمیت وجود انسانی از طرف کادر مدیریت یکی از پدیده های مهم ازدیاد تولید می باشد و بدون اینکه تغییرات فیزیکی در محل کار ایجاد نمایند، فقط با توجه خاصی به هر یک از شخصیت کارکنان امکان ازدیاد و تولید میسر می باشد.
در دوره سوم آزمایش، افکار محققان بر روی روابط انسانی متمرکز شده بود در این دوره پژوهشگران ضروری می دانستند که بایستی حقایق را مستقیماً از خود کارگران سوال کنند برای این منظور، برنامه مصاحبه فشرده ای را برای کلیه کارکنان ایجاد نموده و از همه آنها مصاحبه بعمل آوردند. نتیجه مصاحبات بر روی جنبه های روابط انسانی بیشتر از شرایط فیزیکی محیط کار تاکید داشت. در دوره چهارم آزمایش، پژوهشگران به مشاهده منظم رفتار کارکنان پرداختند در این مرحله یک گروه از کارگران بنا به میل خود به اطاق آزمایش دعوت شدند که در آن هیچگونه تغییر فیزیکی داده نشده بود و مشاهده کننده ای (نه کنترل کننده ای) برای یادداشت کردن رفتار کارکنان در اطاق حضور داشت مهمترین عاملی که کارگران حین کار بدان توجه می نمودند روابطی بود که بین خود احساس می نمودند کار در این مرحله بعنوان تفریح و سرگرمی بود و کارگران در مواقع مختلفی که احساس می نمودند دست از کار می کشیدند و به صرف قهوه و مصاحبت با یکدیگر می پرداختند. محققان به این نتیجه رسیدند که سیستم پرداخت حقوق و دستمزد با سطح بالاتر به تنهایی سبب ایجاد درجه کارایی در افراد و همچنین پویایی بیشتر گروهی نمی گردد.
آزمایش هاثورن را که می توان زیربنای تحقیقات دانش روابط انسانی بشمار آورد ثابت کرد که کارکنان سازمانی بر خلاف نظریه دانشمندان کلاسیک، انسان مادی نیستند و خصوصیات اجتماعی و روانی و بعبارت دیگر جنبه های معنوی آنها را نباید فراموش کرد و تنها پاداشهای مادی جبران کننده نیازهای معنوی نمی باشند و اگر بخواهیم به حداکثر سطح تولید دست یابیم، بایستی رضایت خاطر افراد را فراهم سازیم.247

مسیر تکوین و تحول دانش روابط انسانی
پیامد تحقیقات و مطالعات دانشمندان علوم رفتاری و روابط انسانی سبب گردید مدیریت نیروی انسانی قوت بگیرد. درواقع می توان سیر و تکوین و تحول دانش روابط انسانی را به چهار دوره ی زمانی تقسیم نمود که این دوره ها از مدیریت علمی آغاز و در سالهای کنونی گسترش و بسط یافته است که به بررسی مختصری از این 4 دوره می پردازیم.
1- سیر تکوین و تحول دانش روابط انسانی (1921-1890)
"چارلز باپیچ و هنری تاون" که از پیشروان نهضت مدیریت علمی بودند با بهره گیری از اطلاعات خود و اثبات فرضیات علمی خود، توانستند مقدمه پیدایش تئوری کلاسیک مدیریت را فراهم سازند و به مسئله اهمیت کارایی کارگران و موثر بودن سازمانهای صنعتی و بازرگانی به منظور بالا بردن سطح تولید توجهی خاصی معطوف دارند. با بیان مکتب مدیریت علمی، نام دانشمندانی چون "فردریک تیلور، فرانک و لیلیان گیلبرت، هنری دنیسون " بخاطر می آید.گرچه دوره ایجاد تکمیل و کاربرد مکتب مدیریت علمی با دوره تئوری روابط انسانی همزمان نمی باشد ولی زمینه و بنیاد علمی این مکتب در ظهور، توسعه و تکمیل تئوری روابط انسانی جای پراهمیتی را به خود اختصاص داده است.248
فردریک تیلور به پدر مکتب مدیریت علمی معروف گردیده است.
گرچه تیلور شخصاً توجهی خاص بر روابط انسانی در محیط کار ننموده ولی معتقد بود با بکار بستن شیوه های مدیریت علمی، عملیات مقرون به صرفه و افزایش کار را در سازمان می توان رواج داد و انسانها را از منافع مشترک سازمان برخوردار نمود، ولی نه تنها به نتایج مطلوب حاصل از سهیم کردن کارگران در منافع کارخانه توجه کافی مبذول داشت، بلکه همیشه تشویق و ترغیب را در بالا بودن سطح تولید مورد توجه قرار می داد.
"فرانک و لیلیان گیلبرت" از دیگر دانش پژوهان مدیریت علمی می باشند آنها ارزش و اهمیت خاصی به شناخت، توسعه و تکمیل دانش روابط انسانی داشته اند. این دو دانشمند تا حدود زیادی اثرات جنبه های روانی مدیریت را برای اولین بار متذکر شدند. احساس گیلبرت ها این بود که مهمترین و ضروری ترین عامل عنصر کشف پدیده های ناشناخته درونی کارگران را می توان از راه نزدیک بودن و معاشرت مستقیم با آنها و شناخت و تجزیه و تحلیل کافی بر روی آن، حاصل نمود. می توان گفت که توجه به جنبه های روانی در کارکنان در زمینه پیدایش دانش روابط انسانی از مهمترین نتایج تحقیقات این دو دانشمند می باشد.
یکی دیگر از دانشمندان معاصر تیلور، هنری دنیسون می باشد.
اهمیت پژوهشهای هنری دنیسون از این جهت در زمینه بنیادی دانش روابط انسانی مهم است که وی معتقد بود تنها توجه و تمرکز پژوهش بر روی جنبه های مادی صحیح نیست بلکه باید بر روی جنبه های روانی و روحیات و درون کارگران تدمل و تفکر بیشتری نمود چرا که جنبه های مادی و اقتصادی تنها عامل محرک کارکنان نیست و اظهار نظر این نظریه برای اولین بار جای پرارج و اهمیتی را در مورد شناخت درون و ضمیرهای انسانی در رشته مدیریت به خود اختصاص داده است.249

2- آغاز تحقیق نظام یافته بر فرضیه های نظریه روابط انسانی (1947-1927):
از آنجا که جنبش مکتب مدیریت علمی در راه ازدیاد تولید، مصرف گردیده بود اصول و پدیده های خاصی را مبتنی بر حداکثر بهره وری از ماشین و انسان کشف نمود و مدیریت عادی از امور انسانی و عواطف بشری گردید و توجه مدیران عمدتاً به نیازهای سازمانی معطوف شد نه نیازهای فردی، بدینوسیله به تدریج عده ای از علما و دانشمندان علوم رفتاری را برآن داشت که انتقاداتی بر روی این مکتب بنماید و جنبش جدیدی را به نام مکتب روابط انسانی بوجود آورند. این جنبش به نتایج مکتب مدیریت علمی و کاربرد اصول آن شکل و رنگ دیگری بخشید. مکتب روابط انسانی ، از تضادهایی که فلسفه مکتب مدیریت علمی با روح و روان انسان داشت، نشات گرفت و افزایش تولید و بهره وری از کار را حاصل توجه به جنبه های و فعل و انفعالات روحی کارگران دانست. همگی این دانشمندان اعتقاد داشتند که سازمانهای اجتماعی را باید"انسانی" کرد و تنها به جنبه های مادی نباید اکتفا نمود. "ماری پارکرفالت و چستر بارنارد" از جمله دانشمندانی بود که در زمینه روابط انسانی و ساختار سازمانی ارکان جدیدی ارائه دادند. آنها متوجه روندهایی شده بودند که می توانست در بستر علم مدیریت و مدیریت رفتار بسط و گسترش یابد. پارکر فالت را می توان مضر دوره گذرا از نظریه های کلاسیک به نظریه های رفتاری داشت او معتقد بود که مساله اصلی در هر کار جمعی یا سازمانی ایجاد و نگهداری روابط انسانی پویا و در عین حال هماهنگ است.250
او مشکلات کلی سازمان را از طریق ریاست مآبی یا مصالحه قابل حل نمی داند بلکه حل این مشکلات را از طریق اتفاق نظر و تلفیق عقاید عنوان می کند. اساس فلسفه فالت مشارکت در امور و تاکید بر این است که "در یک جامعه آزادمنش وظیفه مدیریت فراهم ساختن موقعیت است که در آن افراد داوطلبانه آماده همکاری می شوند".251
اگر چه ماری پارکر فالت را می توان به عنوان اولین مدافع برقراری و فقط روابط انسانی پویا و در عین حال هماهنگی در دنیای کار دانست، معهذا باید اشاره کرد که داده های تجربی منظم در حمایت از این گرایش از آزمایشهایی که بوسیله "میوف روتلیزبرگر و دیکسون" در کارگاه هاثورن صورت گرفته ، بدست آمد. در این آزمایشها تاثیرات شرایط فیزیکی از جمله میزان نور مواقع استراحت تجربه گردید.
در یکی از بررسیها میزان شدت نور بطور منظم تغییر کرد و معلوم شد که با افزایش روشنایی، میزان بازدهی کارگر اضافه می یابد، موقعی که از شدت نور کاسته شد بازدهی کارگر دوباره افزایش یافت. گر چه مساله در ابتدا گمراه کننده بود ولی پس از تماس با کارگران و جمع آوری نظرات آنان، پژوهشگران به این نتیجه رسیدند که" افزایش تولید، در درجه اول با عوامل روانشناختی رابطه دارد بنا بر گرفته مایو، محیطی بوجود آمد که در آن خودشناختی و جهد اجتماعی کارگران، در درجه اول اهمیت قرار گرفت و کار، یک عامل تبعی به حساب آمد.252
در این تحقیقات و پژوهشهای بعدی، مایو و همکارانش متوجه شدند که زنجیره پیچیده ای از نگرشها موجب افزایش تولید و بهره وری می شود. این گروهها از این جهت برخود می بالیدند که نقش عوامل تعیین کننده بر عهده آنها واگذار شده است و سازمان در سایه وجود آنها عملکردها را می سنجند و راههایی برای بهبود کارها می یابد سرپرستی منظم و مداوم باعث شد که آنها بیشتر تحریک شوند دانشمندان به این نتیجه رسیدند که اگر کارگران براین باور باشند که مدیریت به رفاه آنها توجه می نماید و آنان را مورد توجه خاصی قرار می دهد، بر میزان تولید خود می افزایند.
به طور خلاصه آزمایشهای هاثورن ثابت نمود که کارکنان سازمانی بر خلاف نظریه دانشمندان کلاسیک "انسان مادی" نیستند بلکه خصوصیات اجتماعی و روانی و یا به عبارت دیگر جنبه های معنوی در وجود آنها نهفته است که نباید آن را فراموش کرد و برای این اساس اصل مبتنی بر انسان اجتماعی باید اصل مبتنی بر انسان منطقی را تکمیل کند. اصل مبتنی بر انسان اجتماعی براین اساس قرار دارد که نیازهای اجتماعی بیش از خواسته مدیریت بر نیروی کار اثر دارد. ولی در اصل مبتنی بر "انسان منطقی" نیازهای اقتصادی موجب انگیزه فرد می گردد.253
کشف چنین خصیصه هایی موجب گردید که نظریه روابط انسانی اشتهار و معروفیت خاصی پیدا کند و صاحبنظران و دانشمندان را به پیگیری اصول و مفاهیم ناشناخته آن ترغیب و تشویق نماید.

3- عصر پژوهش علمی و عملی روابط انسانی (1960-1947)
در خلال سالهای جنگ جهانی دوم کلیه دولتهای درگیر در جنگ فعالیتها و تولیدات واحدهای صنعتی را تحت نظارت و کنترل مستقیم خود درآورده بودند ولی به مجردی که جنگ به پایان رسید کارخانجات صنعتی و واحدهای خدمات اجتماعی به حالت اولیه خود برگشت داده شد در این دوره اعتصابات عمومی بسیاری در سطوح کارگری در کشورهای صنعتی به وقوع پیوست که این خود عامل محرکی برای ایجاد حسن سلوک بین طبقات کارگر و طبقات مدیریت سازمانهای صنعتی بود. برای اولین بار در سال 1947 روابط کارگری و مدیریت به عنوان یک قانون اساسی که مشهور به قانون "تفت هاوتلی" می باشد به تصویب دولت رسید. درسال 1947 انستیتوی علوم اجتماعی دانشگاه میشیگان به ایجاد یک برنامه پژوهش پرداخت که هدف مشترک تمام پروژه های تحقیقی سازمانهای مورد نظر شناسایی رضامندی شغلی و کارایی کارکنان بود. نتیجه تحقیقات دانشگاه میشیگان مبین آن است که افراد سازمانهای اجتماعی همیشه درصددند که حداکثر اقناع طبع و رضامندی را در خود ایجاد کنند، تا از روحیه ای فوق برخوردار گردند و بدینوسیله راه را برای افزایش تولید و کارایی هموار سازند. بدین ترتیب شناخت ریشه های اصلی رضامندی کارکنان از طریق دریافت احساسهای درونی آنها مشکل اساسی تری را در عمل فراراه پژوهشگران و دانشمندان قرارداد و آن عبارت بود از کشف راهها و شیوه های امتناع پذیری طبع شان، آنها درصدد برآمدند که از چه راههایی می توان اثرات مثبت تری را در جهت ارضای تمایلات و اقناع روحی و روانی آنها کشف نمایند. در این دوره مراحل مقدماتی شناخت ریشه ها و محرکهای انگیزش و همچنین دریافت ضوابط و معیارهای سلوکی و رفتاری تا حدودی به سرانجام رسید برخی از دانشمندان رفتاری چون آرجی ریس، مزلو ـ مک گریگور را بر این باور بودند که انسان خود شکوفا مفهوم دقیقی، برای توجیه محرکهای انسانی است.254

دوره تکامل و بلوغ روابط انسانی یا نهضت نوین در روابط انسانی سال 1960 به بعد
نهضت نوین در روابط انسانی به صورت یک روش هماهنگ و منسجم است که به ماهیت و وجود انسان با دید مثبت می نگرد و به صورت همزمان سازمان را نیز از طریق روش علمی مورد بررسی و مطالعه قرار می دهد و شیوه ای را برای مدیران تجویز می نماید که بتوانند آنها را به طور موثر و کارآمد عمل نمایند. این جنبش به طور فزاینده ای در سال 1982 مورد توجه قرار گرفت یعنی زمانیکه مشاوران مدیریت مثل توماس جی، پیترز و رابرت اچ واترمن نتیجه تحقیقی را که بر روی 45 شرکت موفق امریکا انجام داده بودند منتشر کردند. آنها به این نتیجه رسیدند که این شرکتها از نظر اصولی می درخشیدند، یعنی آنها به سادگی کارها یا وظایف اساسی را به شیوه ای شایسته و بسیار عالی، انجام می دادند. آنها از نتایج تحقیقات استفاده کردند تا در رابطه با شیوه رفتار با کارگران و احترام گذاردن به آنها و رعایت مقام شامخ انسانی ، اصول کلی ارائه دهند. یعنی همان چیزهایی که کارکنان به آنها نیازمندند و چون از این نظرها تامین گردند، کیفیت کارهای خود را بالای می برند میکی از اصول واترمن این است که در انسانها موتورهای اصلی یک شرکت هستند و تنها نباید آنها را به صورت قطعاتی از ماشین یا دستگاهی که می توان تعویض کرد به حساب آورد. تنها، کارکنان یک شرکت می توانند آن را (شرکت) موفق سازند و سپس برای حفظ و ادامه آن یک حالت دفاعی به خود بگیرند. وفاداری کارکنان از طریق قراردادهای جدید اجتماعی میسر می گردد. به گفته پیترز برای مدیران طی این مسیر به معنی آموزش مجدد و پیوسته کارکنان است، سیستم بازآموزی باید مکانیزه باشد تا آنان برای انجام کارهای پیچیده تر آماده شوند و بتوان کارها را پیوسته قطع نمود، کارگران را تشویق کرد تا انعطاف پذیری و خلاقیت از خود نشان دهنده برای خلاقیت و ابتکار عمل باید مسئولیتها را به آنان واگذار کرد، به امنیت شغلی آنان توجه جدی نمود، کارگران را در سود شرکت سهیم کرد و برای کارگران ، طی این مسیر به معنی پذیرفتن کارهای انعطاف پذیر و رعایت مقررات کاری است و نیز توافق بر سر نرخ دستمزد که در نتیجه آن با سودآوری شرکت ارتباط پیدا می کند و بطور کلی واگذار کردن مسئولیت بیشتری به افراد تا سلامت سازمان و کارایی آن افزایش یابد.255 اگر نویسندگانی مثل پیترز درست گفته باشند، تاکید جدید بر مدیریت مبتنی بر روابط انسانی گامی مهم در جهت تکامل اندیشه های مدیریت است.
یا می توان حداقل آن را به عنوان اثرات بسیار زیاد و ارزنده بر اندیشه ها و عقاید مدیریت در محافل علمی و دانشگاهها و سازمانها محسوب نمود.

1 – سیدرضا جوادین، مدیریت رفتار سازمانی ـ تهران ـ نگاه دانش 1383، ص 4.
2 – محمدرضا بهرنگی، مدیریت آموزش و آموزشگاهی ـ تهران نشر سیر و سیاحت ـ 1373 ص 148 و 149.
3 – مصطفی عسکریان (روابط انسانی رفتار سازمانی) انتشارات امیرکبیر، 1378، ص 26.
4 – محمد میرکمالی، (مبانی مدیریت منابع انسانی) ـ تهران ـ سطرون 1383، ص 22.
5 – محمدمیرکمالی، (روابط انسانی در آموزشگاه) ـ تهران ـ سطرون ، 1378، ص 7.
6 – همان منبع، ص 19-20.
7 – همان منبع، ص 60.
8 – مرویس و لاولر 1977.
9 – مصطفی عسکریان (سازمان و مدیریت آموزش و پرورش) تهران ، امیرکبیر 1371، ص 73.
10 – محمد میرکمالی، روابط و رفتار سازمانی ـ تهران انتشارات سطرون ، 1383، ص 16.
11 – محمد میرکمالی، همان منبع، ص 18.
12 – همان منبع، ص 20.
13 – سید رضا تقوی دامغانی ، نگرشی بر مدیریت اسلامی ، تهران سازمان تبلیغات اسلامی ، شرکت نشر بین المللی ، 1378، ص 69.
14 – مهدی الوانی، مدیریت عمومی، تهران نشر نی، چاپ نهم، 1374، ص 151.
15 – روشهای تحقیق و چگونگی ارزشیابی آن در علوم انسانی : با تاکید بر علوم تربیتی/ عزت ا… نادری ، مریم سیف نراقی ـ تهران ، بدر 1382.
16 – محمدمیرکمالی ـ رفتار و روابط در سازمان و مدیریت ، تهران انتشارات رامین، ص 317.
17 – محمد میرکمالی ، روابط انسانی در آموزشگاه ، ص 21 و 22.
18 – همان منبع، ص 22.
19 – آشفته تهرانی، روابط انسانی در مدیریت، چاپ سوم ـ کرمان انتشارات امیرکبیر ، 1354، ص 6.
20 – کیت دیویس، مقدمه ای بر روابط انسانی، مترجمان ناصر رحیمی ـ محمود توتونچیان ـ تهران مرکز مدیریت دولتی، 1356، ص 50.
21 – محمدمیرکمالی ، رهبری و مدیریت آموزشی ، 1375، ص 25.
22 – هوشنگ مهرآسا، جزوه روابط انسانی ، انتشارات دانشکده علوم رفتاری، دانشگاه تهران، 1352.
23 – کمال پرهیزگار. روابط انسانی در مدیریت، 1357.
24 – امیر آشفته تهرانی، روابط انسانی در مدیریت، کرمان، چاپخانه امیرکبیر، 1375.
25 – دانیل گریفیث ـ روابط انسانی در مدیریت آموزش ـ ترجمه ا…داد بخشی. چاپ اول (نشر محیا، 1373)، ص 90.
26 – محمد میرکمالی ، رفتار و روابط انسانی در سازمان انتشارات یسطرون، تهران، ص 146 و 147.
27 – همان منبع.
28 – منبع بالا.
29 – همان منبع.
30 – کمال پرهیزگار، روابط انسانی در مدیریت، 1357، ص 257.
31 – استیفن رابینز، مبانی رفتار سازمانی. جلد دوم، ترجمه پارسائیان. محمد اعرابی ، چاپ اول ، تهران ، موسسه مطالعات پژوهشهای بازرگانی، 1376، ص 404.
32 – رضوان شفیق، رفتار و مدیریت، ترجمه چایچیان. انتشارات علمی دانشگاه آزاد. ص 126.
33 – کیت دیویس و جان نیو استورم. رفتار انسانی در کار. ترجمه محمد علی طوسی. مرکز مدیریت دولتی، 1370، ص 16.
34 – عبدا… شفیع آبادی، راهنمای تحصیلی و شغلی، انتشارات دانشگاه پیام نور، 1362، ص 125.
35 – ناصر میرسپاس، مدیریت منابع انسانی و روابط کار، چاپ 15 نشر شروین ، 1375، ص 416.
36 – مصطفی عسکریان، مدیریت نیروی انسانی، چاپ اول. (نشر جهاد دانشگاهی) تربیت معلم ، پاییز 1370، ص 125.
37 – عباس خورشیدی، مدیریت و رهبری آموزش، تهران ـ سیطرون ، 1382.
38 – محمدنقی ایمانی. محمداسماعیل تبار ـ تقی آذرخش ـ فرهنگ سبز 1383، ص 360.
39 – همان منبع، ص 260.
40 – همان منبع.
41 – محمد امین فرهنگ فارسی.
42 – استیفن رابینز، 1376، مدیریت و رفتار سازمانی ـ جلد دوم، مترجمان علی پارسائیان ـ سیدمحمد اعرابی، تهران موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی ، ص 202.
43 – مهدی الوانی ـ مدیریت عمومی ، چاپ پنجم، (نشر نی) 1371، ص 113.
44 – محمدتقی ایمانی. محمداسماعیل تبار. تقی آذرخش. انتشارات فرهنگ سبز، 1383، ص 34.
45 – سازمان فردا ـ گردآورندگان فرانسیس هپلین، مارشال گلواسمیت، ریچارد کلهارد ، ترجمه فضل ا… امینی ـ نشر فر 1380، ص 137.
46 – میرکمالی ، محمد (مبانی مدیریت منابع انسانی) تهران، یسطرون ، 1383، ص 15 و 16.
47 – میرکمالی ، محمد ـ (همان منبع)
48 – رهبری و مدیریت، هاشمی رکاوندی ـ نشر باطن ، سال 79، ص 84.
49 – همان منبع، ص 85.
50 – همان منبع.
51 – همان منبع.
52 – همان منبع.
53 – دکتر کیومرث نیاز آذری ـ رفتار و روابط انسانی در سازمانهای آموزش هزاره سوم، تهران اسفند 81، ص 86.
54 – دکتر کیومرث نیازآذری ـ رفتار و روابط انسانی در سازمانهای آموزش هزاره سوم . تهران ـ اسفند 81، ص 87.
55 – برنامه ریزی آموزشی و استراتژیک . ابراهیم حلاجیان، نشر دفتر روابط بین المللی وزارت آ.پ سال 1379.
56 – روابط انسانی در سازمانهای آموزش، غلامعلی سرمد، انتشارات سمت، سال 78.
57 – همان منبع
58 – همان منبع.
59 – اصول مدیریت ، علی رضائیان، انتشارات سمت، سال 80.
60 – رهبری و مدیریت، مجتبی هاشمی رکاوندی، نشر باطن، سال 79.
61 – میرکمایل، محمد، روابط انسانی در آموزشگاه، تهران یسطرون، 1378، ص 182 تا 185.
62 – دکتر کیومرث نیازآذری ، رفتار و روابط انسانی در سازمانهای آموزشی هزاره سوم، تهران ، اسفند 81، ص 92 تا 93.
63 – روابط انسانی در سازمان های آموزشی، غلامعلی سرمد، انتشارات سمت، سال 78.
64 – دکتر کیومرث نیازآذری ـ رفتار و روابط انسانی در سازمانهای آموزش هزاره سوم تهران ـ 81 ص 97.
65 – دکترکیومرث نیازآذری ـ رفتار و روابط انسانی در سازمانهای آموزش هزاره سوم ـ تهران ـ اسفند 81 ، ص 101.
66 – ایران نژاد پاریزی، مهدی و ساسان گوهر پرویز، سازمان و مدیریت از تئوری تا عمل، انتشارات موسسه بانکداری ایران، چاپ اول، 71.
67 – همان منبع.
68 – همان منبع.ص 103.
69 – دکتر کیومرث نیازآذری، رفتار و روابط انسانی در سازمانهای آموزشی هزاره سوم ـ تهران ـ اسفند 81، ص 105.
70 – همان منبع . ص 106
71 – اصول مدیریت، علی رضائیان، انتشارات سمت. سال 78.
72 – اصول و مفاهیم اساسی مدیریت، سید محمد عباس زادگان، نشر سروش . سال 70.
73 – همان منبع.
74 – مدیریت آموزش و آموزشگاهی ، محمدرضا بهرنگی ، انتشارات گلچین، سال 73.
75 – دکتر کیومرث نیاز آذری، رفتار و روابط انسانی در سازمانهای آموزشی هزاره سوم، تهران ، اسفند 81، ص 114.
76 – روانشناسی درکار، ساعتچی، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی. سال 1371.
77 – سیمای مدیریت و سرپرستی در گذرگاه عمل، جمعی از نویسندگان، انتشارات وزارت آ.پ، سال 79.
78 – بررسی تئوری بهداشتی انگیزش مرزبرگ، اعظم قربانی، ماهرخ گلچین، مجله مرکز آموزش مدیریت دولتی. شماره 33 و 34 ، سال 1375.
79 – دکتر کیومرث نیاز آذری ـ رفتار و روابط انسانی در سازمانهای آموزشی هزاره سوم ـ تهران ـ اسفند 81 ، ص 123- 130.
80 – رفتار انسانی در کار ، کیت دیویس، جان نیو استورم، ترجمه محمدعلی طوسی، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی سال 1375.
81 – رفتار سازمانی، استیفن رابینز، انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی، سال 1376.
82 – رفتار سازمانی، استیفن، پی رابینز، ترجمه علی پارسائیان ، سیدمحمد اعزامی، انتشارات پژوهشهای فرهنگی.
83 – دکتر کیومرث نیاز آذری ـ رفتار و روابط انسانی در سازمانهای آموزشی هزاره سوم ـ تهران ـ اسفند 81 ـ ص 134 و 135.
84 – روابط انسانی در سازمانهای آموزشی، غلامعلی سرمد. انتشارات سمت، 1378.
85 – رهبری و مدیریت، مجتبی هاشمی رکاوندی، انتشارات باطنی، سال 1379.
86 – همان منبع.
87 – جرج مید
88 – زیگموند فروید
89 – "هررتون" روانشناسی اجتماعی، تالیف اتوکلاینبرگ، ترجمه محمدعلی کاردان. انتشارات نی ، سال 72.
90 – مدیریت و رهبری، تالیف هاشمی رکاوندی، انتشارات باطن، سال 1379.
91 – مدیریت و رهبری، تالیف هاشمی رکاوندی ، انتشارات باطن، سال 79.
92 – عباس خورشیدی، مدیریت و رهبری آموزش، تهران ـ یسطرون 1382.
93 – دکتر کیومرث نیازآذری ـ رفتار و روابط انسانی در سازمانهای آموزش هزاره سوم. تهران ـ اسفند 81 ص 148 و 149.
94 – بررسی تئوریهای انگیزشی، اعظم قربانی، مجله مرکز مدیریت دولتی ، شماره 34 و 33 سال 1375.
95 – کمال پرهیزگار سال 1368 ـ روابط انسانی در مدیریت ـ چاپ اول ـ نشر باستان.
96 – انسان و سازمان (چند مقاله) ابوالفضل صادقپور، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی سال 1369.
97 – ناصر میرسپاسی، 1365.
98 – دکتر کیومرث نیازآذری ، رفتار و روابط انسانی در سازمانهای آموزشی هزاره سوم، تهران، 82، ص 159.
99 – سولیوان دکر، 1988.
100 – علاقه بند، 1371 ـ اصول مدیریت آموزشی ـ چاپ چهارم ـ انتشارات پیام نور.
101 – عباس خورشیدی، مدیریت و رهبری آموزش ـ تهران ـ یسطرون 1382 ، ص 260.
102 – خورشیدی و غندالی ، 1380، رهبری و مدیریت آموزش ـ انتشارات پسین.
103 – نقل از خورشیدی و غندالی 1380.
104 – نقل از خورشیدی و عندالی 1380.
105 – خورشیدی و غندالی ، 1380.
106 – خورشیدی همان منبع ص 276.
107 – رضا سید جوادین، مدیریت رفتار سازمانی ـ تهران ـ نگاه دانش ـ 1383، ص 176.
108 – عباس خورشیدی، مدیریت و رهبری آموزشی ـ انتشارات یسطرون ـ 1382 ـ ص 277.
109 – خورشیدی ـ غندالی 1380 ـ رهبری و مدیریت آموزش ـ انتشارات پسین
110 – جاسبی 1375، جزوه درسی مدیریت اسلامی ـ تران ـ انتشارات دانشگاه آزاد واحد تحصیلات تکمیلی .
111 – معین، فرهنگ فارسی ، 1371.
112 – آرمیچل ترنس، ص 154 ـ 1373 ـ مردم در سازمانها ـ چاپ اول ـ نشر رشد.
113 – رضا سیدجوادی ـ مدیریت رفتار سازمانی ـ تهران ـ نگاه دانش 1383 ـ ص 110.
114 – رضا سید جوادین ـ همان منبع.
115 – استیفن رابینز ، جلد اول ص 22 ـ مدیریت و رفتار سازمانی ـ مترجمان : علی پارسائیان ، سیدمحمد اعرابی ، تهران : موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی
116 – رابینز 1376.
117 – رابینز جلد اول ص 237.
118 – محمدرضا برنجی، مدیریت آموزشی، چاپ اول، تهران ، نشر سیروسیاحت ، 1369، ص 76.
119 – پاول مرس و کنت ایچ بلانچارد، مدیریت رفتار سازمانی ، مترجم: قاسم کبیری ، چاپ سوم، تهران، انتشارات دانشگاهی ، 1371، ص 160.
120 – لی فام، جیمز، هووئه، جیمز (1376) ـ مدیریت مدارس (مبانی تئوریها) ـ ترجمه: محمدعلی نائلی، چاپ دوم، انتشارات دانشگاه شهید چمران. ص 174.
121 – همان منبع . ص 175.
122 – فیض الاسلام نهج البلاغه 1351.
123 – ناصر میرسپاسی (1375). مدیریت منابع انسانی درکار چاپ 15- نشر شروین ص 400.
124 – رابینز استیفن ـ 1376 مدیریت و رفتار سازمانی ـ جلد دوم ـ مترجمان ، علی پارسائیان ، سیدمحمد اعرابی ـ تهران: موسسه مطالعات پژوهشهای بازرگانی ص 454.
125 – سید جوادین ص 199
126 – سید جوادین ص 200.
127 – پرهیزکار، کمال ـ روابط انسانی در مدیریت، چاپ اول ، نشر باستان (68) ص 138.
128 – علی علاقه بند ـ مقدمات مدیریت آموزشی ـ تهران ـ نشر روان 1378، ص 15.
129 – علی علاقه بند ـ مقدمات مدیریت آموزش جلد دوم ـ چاپ چهارم ـ نشر پیام نور ـ 1370 ، ص 52.
130 – آرمیچل ترنس 1373، مردم در سازمانها، چاپ اول ، نشر رشد.
131 – منوچهر حاضر، تصمیم گیری در مدیریت، چاپ سوم، (نشر مرکز مدیریت دولتی 1373) ص 187.
132 – گریفیث ، دانیل (1373) روابط انسانی در مدیریت آموزش ـ ترجمه ا… داد بخش، نشر محیا.
133 – همانمنبع.
134 – مدیریت رفتار سازمانی (تالیف پاول هرسی ـ کنت ایچ بلانچارد ـ ترجمه: دکتر قاسم کبیری 1373 انتشارات ماجد: جهاد دانشگاهی.
135 – رابینز ج 2، ص 673.
136 – همان منبع
137 – الوانی مهدی (1371) ، مدیریت عمومی ـ چاپ پنجم ـ نشر نی
138 – سیدرضا جوادین، مدیریت رفتار سازمانی ، تهران، نگاه دانش 1383، ص 320.
139 – میرکمالی ـ رهبری و مدیریت آموزش ، ص 125.
140 – سید جوادین ، ص 310.
141 – سید جوادین.
142 – فیدلر، فرد ادوارد ـ رهبری اثربخش ، فرد فیدلر، مارتین شمرز، مترجم سهراب خلیلی ت تهران موسسه چاپ و انتشارات یادواره کتاب ـ 1381، ص 12.
143 – فیدلر ـ همان منبع ص 13.
144 – سید جوادین ص 311 و 312.
145 – سید جوادین ص 313
146 – همان منبع.
147 – همان منبع ، ص 316.
148 – همان منبع.
149 – نراقی، افسرالملوک (1350) روابط انسانی مدیران ـ انتشارات دانشکده علوم تربیتی
150 – عسکریان، مدیریت نیروی انسانی، ص 123.
151 – ریچارد ستیرزولیمان دبلیو، پورتر، انگیزش و رفتار در کار
152 – نقل از محمدرضا آهنچیان [انسان از دیدگاه مکتب مدیریت] در آ.پ ـ دوره چهارم ـ شماره 15 (پائیز 1375، ص 20.
153 – همان منبع.
154 – محمدرضا بهرنگی، مدیریت آموزش و آموزشگاهی، چاپ دوم، ناشر مولف، 1373، ص 128.
155 – پرهیزکار ـ روابط انسانی در مدیریت، چاپ اول، نشر باستان ص 22.
156 – شفیق رضوان 1375، رفتار و مدیریت ، ترجمه حسین شکر کن، انتشارات علمی دانشگاه آزاد.
157 – همان منبع.
158 – دانایی فرد حسن، 1375، روحیه مدیریت دولتی، شماره 35، ص 57.
159 – میرکمالی ـ رفتار و روابط در سازمان و مدیریت ـ تهران ـ یسطرون ـ 1380، ص 76.
160 – میرکمالی، رفتار و روابط در سازمان و مدیریت ـ تهران ـ سیطرون 1380، ص 182.
161 – همان منبع.
162 – بهرنگی محمدرضا ، 1373، مدیریت آموزش و آموزشگاهی (کاربرد نظریه های مدیریت در برنامه ریزی و نظارت) چاپ دوم، ناشر مولف، ص 150.
163 – میرسپاس مدیریت منابع انسانی در کار ـ چاپ 15 ـ نشر شروین ص 410.
164 – نموار میرکمالی ، رفتار و روابط در سازمان و مدیریت ـ تهران سیطرون 1380، ص 197.
165 – میرسپاسی
166 – همان منبع.
167 – میرکمالی محمد، رفتار و روابط در سازمان و مدیریت ـ تهران یسطرون ، 1380، ص 194.
168 – میرسپاسی، ناصرـ 1375، مدیریت منابع انسانی در کار ـ چاپ 15 ـ نشر شروین
169 – همان منبع، ص 413.
170 – علی علاقه بند، اصول مدیریت آموزش ـ چاپ چهارم ـ انتشارات پیام نور ـ 1371.
171 – مارک فس 1370، مدیریت آموزش و رفتار سازمانی، ترجمه محمدعلی نائلی، چاپ سوم، اهواز ، انتشارات دانشگاه شهید چمران اهواز.
172 – میرکمالی، رهبری و مدیریت رهبری آموزش ص 69.
173 – ئی پروس شرتوز، بررسی و برنامه ریزی زندگی تحصیلی و شغلی، طیبه زندی پور ـ تهران نشر فردوس ، 1371، ص 210.
174 – شفیق رضوان، رفتار و مدیریت، ترجمه: حسین شکرکن، انتشارات علمی دانشگاه آزاد، ص 127.
175- همان منبع.
176 – Shertzer
177 -ئی پروس شوتوز
178 – قریبعلی سلیمی ـ مدیریت روابط انسانی در مدرسه اصفهان ـدانشگاه تهران ـ1368، ص 9.
179 – کیت دیویس و جان نیو استووم ، رفتار انسانی در کار، ترجمه: محمدعلی طوسی، مرکز آموزش مدیریت دلتی، 1370، ص 16.
180 – عبدا… شفیع آبادی، راهنمای تحصیلی و شغلی، انتشارات دانشگاه پیام نور، 1369، ص 125.
181 – علی رضائیان، مدیریت رفتاری سازمانی، ص 105.
182 – Adams
183 – Voorom Victor
184 – Lynan Porter and Edward Lawler
185 – Smith, Kendul , Hylin
186 – سید محمد میرکمالی، رهبری و مدیریت آموزش، تهران، نشر رامین 1371، ص 15.
187 – وایلز کیمبل ـ مدیریت و رهبری آموزش ، ترجمه محمدعلی طوسی.
188 – Dubrin Andrew
189 – علی رضائیان ، مدیریت رفتار سازمانی، ص 157 – 143.
190 – Feldman & Arnold , Managing individual urop Behavior in organization, posit, p 199.
191 – علی افراسیابی، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه علامه، "بررسی انسان و مدیریت روابط انسانی و وجوه مختلف آن از دیدگاه نهج البلاغه و مقایسه آن با سایر مکاتب مدیریت" سال 1376.
192 – مرتضی امین فر 1365، ص 30 با اقتباس و تلخیص
193 – محمدیاراحمدی ، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه علامه، "بررسی رابطه مهارتهای انسانی مدیران و اثربخشی آنها از دیدگاه دبیران مدارس متوسطه شهرستان دورود، سال 77.
194 – کوهستانی ، حسینعلی (1376)، تاثیر مدیریت در ایجاد روابط انسانی در سازمانهای آموزشی، مدیریت در آ.پ، دوره چهارم، شماره 16 ص 19.
195 – کمال پرهیزگار ـ تئوریهای مدیریت، چاپ پنجم، نشر آگاه، ص 90.
196 – منوچهر حاضر (1375)، تئوریهای مدیریت و مدلهای سازمان، چاپ دوم، انتشارات مرکز مدیریت دولتی، ص 340.
197 – Rensis/ Likert
198 – پاول هرس، کنت بلانچارد ـ ترجمه: قاسم کبیری 1373 ـ انتشارات ماجد، جهاد دانشگاهی ، ص 149 و 150.
199 – بهرنگی ، مدیریت آموزش و آموزشگاهی (کاربرد نظریه های مدیریت در برنامه ریزی و نظارت) چاپ دوم.
200 – همان منبع.
201 – فرهنگی، کمائی"قدرت و رهبری در سازمان" فصلنامه دانش مدیریت، شماره 14، ص 26(1370).
202 – لی فام، هو وئر ، ص 228.
203 – فرهنگی، کمائی، ص 28.
204 – گری رسلر (1373) مبانی مدیریت، جلد دوم، ترجمه داود مدنی، چاپ سوم، نشر قومس، ص 84.
205 – طوسی، محمدعلی(1370)، مشارکت (درمدیریت و مالکیت)، چاپ دوم، انتشارات مرکز، مدیریت دولتی ص 24.
206 – فرهنگی، کمائی، ص 28.
207 – گری وسلر، ص 84.
208 – شماره 10 و 11 برگرفته از پایان نامه کارشناسی ارشد ابوالفضل کشاورز ـ دانشگاه آزاد 1381، با عنوان "بررسی انگیزشهای شغلی دبیران دبیرستانهای شهر تهران براساس نظریه مک کلند".
209 – رابینز، ج 2، ص 596.
210 – کیمبل وایلر مدیریت و رهبری آموزشی، ترجمه محمدعلی طوسی ـ تهران ـ انتشارات مدیریت دولت ، ص 32.
211 – برگرفته از پایان نامه کارشناسی ارشد ، ظریفه خادم حسنی، سال 82.
212 – لی فام، هووئه ص 175.
213 – همان منبع.
214 – نشریه دانشکده پرستاری و مامایی شهید بهشتی، زمستان 84، شماره 51، ص 52.
215 – لی فام و هووئه 1370، ص 262.
216 – میرسپاسی(1372)، ـدثیر ماهیت شغل در ایجاد انگیزش کار و رشد افراد، مجله علمی پژوهش اقتصاد و مدیریت دانشگاه آزاد اسلامی، شماره 18.
217 -منوچهر حاضر، ص 187.
218 – میرکمالی، رفتار و روابط در سازمان و مدیریت ـ تهران ـ یسطرون 83، ص 49-47.
219 – Stephen. Robbins, organizational Behavior Ibid. page 193.
220- RobertA. Baron & Jerald Grennbrerg: Ibid. Page 136.
221- Ibid. page 93.
222 – Hught, J.Arnold & paniel c. feldmen, Ibid. page 38
223 – Robert A. Baron & Jerald Grennbrerg: Ibid. page 136.
224 – terence R.Mitchel & Jemes R.larson; Ibid, page 136.
225 – stephenp. Robbins; Ibid. page 188.
226 – Hught, J.Arnold & panielc. Feldmen; Ibid. page 9A
227 – Terence R.Mitchel & Jemes R. Larson; Ibid, page 142.
228 – دکتر محمد نقی ایمانی ـ تقی آذرخش و مهدی اسماعیل تبار (مدیریت از آغاز تا پست مدرن ، 1383)، ص 30، چاپ امیدوار
229 – همان منبع.
230 – هربرت چی میکس ـ محمدرضا بهرنگی ـ مدیریت آموزشی ص 178.
231 – ایمانی، همان منبع.
232 – ایمانی ، همان منبع .
233 – کوکلان ـ هوشنگ، رفتار سازمانی ، تهران انتشارات دانشکده علوم اداری و مدیریت بازرگانی، دانشگاه تهران، (1358)، ص 20.
234 – سلیمی، قربانعلی ، جزوه روابط انسانی، ص 1.
235 – پرهیز گار، کمال، تئوریهای مدیریت، تهران ـ نشر دیدار(1377)، ص 4.
236 – پرهیز کار کمال ـ روابط انسانی در مدیریت ـ ص 62 و 61.
237 – پرهیز کار ، کمال ، همان منبع ، ص 73 و 74.
238 – همان منبع، ص 74.
239 – همان منبع، ص 76.
240 – علاء عین ا… ، اصول مدیریت و رفتار سازمانی، ص 127.
241 – پرهیزکار، کمال، روابط انسانی در مدیریت، چاپ اول، نشر باستان (1368) ص 83.
242 – همان منبع، ص 56.
243 – شیرازی ، علی ـ مدیریت آموزش. مشهد: انتشارات جهاددانشگاهی ، مشهد (1373)، ص 47.
244 – گری وسلر 1373، ص 17 ـ مبانی مدیریت ـ جلد دوم، ترجمه: داود مدنی، چاپ سوم نشر قومس.
245 – هرس و بلانچارد، 1374، ص 73. مدیریت رفتاری زمانی ـ ترجمه: دکتر قاسم کبیری ، چاپ سوم ، انتشارات جهاد دانشگاهی.
246 – پرهیزکار، کمال ـ روابط انسانی در مدیریت ـ ص 93.
247 – پرهیزگار، کمال، روابط انسانی در مدیریت ـ ص 107.
248 – پرهیز کار، 1368.
249 – پرهیزکار، همان منبع.
250 – علی علاقه بند ـ اصول مدیریت آموزش ـ ص 117.
251 – لی فام، هووئه، مدیریت مدارس. ترجمه: محمدعلی نائلی ـ چاپ دوم، (انتشارات دانشگاه شهید چمران)، آذر 67، ص 31.
252 – لی فام، هووئه، همان منبع.
253 – استونر ، جیمز، فریمن، ادوارد (1375)، مدیریت رهبری و کنترل ـ جلد سوم مترجمان : علی پارسائیان ـ سید محمد اعرابی، تهران موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی.
254 – کمال پرهیزگار، صال 1368.
255 – استونر، جیمز ـ فریمن، ادوارد ، مدیریت و رهبری و کنترل، مترجمان : علی پارسائیان ـ سیدمحمد اعرابی، تهران: موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی (1375) جلد اول ص 109.
—————

————————————————————

—————

————————————————————

12