نظام جبران خدمات کارآمد و چالش های پیاده سازی آن:
شناسایی دیدگاه های کارکنان سطح میانی با روش کیو
چکیده: طراحی مناسب و کارآمد نظام حقوق و دست مزد یکی از کلیدی ترین ابزارهای مدیریت منابع انسانی است که منجر به افزایش انگیزش شغلی و در کارکنان و در نتیجه آن افزایش کارایی و سودآوری سازمان می شود. این پژوهش با هدف شناسایی ذهنیت کارکنان نسبت به معیارها و ویژگی های طراحی و پیاده سازی یک نظام جبران خدمات برای افزایش رضایت و انگیزش شغلی و جلوگیری از بروز دغدغه های ذهنی در آنها انجام شده است. پژوهش حاضر از لحاظ جهت گیری کاربردی، و از لحاظ چارجوب فلسفی تفسیری – اثبات گرا است. در این پژوهش، از روش کیو و با استفاده از تحلیل عاملی بر مبنای فرد، ذهنیت افراد مختلف نسبت به موضوع نظام جبران خدمات شناسایی گشته است. جامعه آماری این پژوهش کارکنان شاغل در رده های میانی سازمان ها می باشد. تعداد 5 عامل یا گروه ذهنیت شناسایی شده در این پژوهش در مجموع نشان دهنده اهمیت پرداخت بر مبنای عملکرد، تدوین شاخص های اصولی برای ارزیابی عملکرد، افزایش هویت شغل از طریق بازتعریف ساختار سازمانی و اطلاع رسانی و شفافیت در تدوین و پیاده سازی نظام جبرات خدمات می باشند.
واژگان کلیدی: ارزیابی عملکرد، بهره وری شغلی ، جبران خدمات، روش کیو، طبقه بندی مشاغل
مقدمه
منابع انسانی در دنیای نوین جبهه مقدم سازمان را تشکیل داده و از عوامل اصلی تبدیل ستاده ها به برون دادهای سازمان می باشند. نظام جبران خدمات به عنوان یکی از مهم ترین ابزارهای مدیریت منابع انسانی در جهت افزایش انگیزش شغلی محسوب می گردد. هرچند پژوهش های متعددی در مورد رابطه نظام جبران خدمات با انگیزش کارکنان انجام شده است و ادبیات جامعی در مورد رابطه انواع نظام های جبران خدمات و همچنین ویژگی های آن ها با انگیزش کارکنان وجود دارد، نتایج پژوهش ها حاکی از آن است که هنوز عوامل مداخله گر بسیاری وجود دارند که ناشناخته باقی مانده اند. چنانچه نظیر و همکاران (2012) بر اساس نتایج بررسی خود بیان می کنند اثربخشی نظام جبران خدمات بستگی به شرایط و عوامل متعددی داشته و هنوز نمی توان یک نظام جبران خدمات ایده آل برای تمامی شرایط طراحی نمود. آنها ادبیات نظری حوزه نظام جبران خدمات را با هدف بررسی انواع روش های پاداش دهی مورد مطالعه قرار داده و نتیجه گیری نمودند با وجود تلاش های زیاد و پژوهش های بسیار صورت گرفته در این حوزه، نظام های پاداش دهی همچنان به مفهوم سنتی و متداول نظام های جبران خدمات محدود بوده و تفاوت چندانی با شیوه های سنتی ندارند و همچنین تفاوت معناداری میان نظام های نوین و سنتی جبران خدمات یافت نکرده اند.
در قانون کار ایران، وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی موظف شده است نظام ارزیابی و طبقه بندی مشاغل را با استفاده از استاندارد مشاغل و عرف مشاغل کارگری تهیه نموده و سازمان ها را ملزم به اجرای آن نماید. با توجه به اهمیت روزافزون انگیزش شغلی، بازنگری در سیاست های قانونی ضروری به نظر می رسند. از طرفی، از آنجا که نظام جبران خدمات مسئله بسیار حساسی بوده و با میزان دریافتی کارکنان در ارتباط می باشد، اعمال تغییرات کلی در آن معمولا به سادگی امکان پذیر نبوده و منجر به بروز بی ثباتی در وضعیت منابع انسانی سازمان شده و در نتیجه عملکرد کلی سازمان را تحت تاثیر قرار خواهد داد. از این روی، بررسی بیشتر و کل نگرانه در این زمینه برای طراحی نظام جبران خدمات به گونه ای که قادر به ایجاد انگیزه در تمامی کارکنان سازمان باشد لازم و ضروری به نظر می رسد.
این پژوهش در پی پاسخ گویی به این پرسش ها می باشد که 1) کارکنان شاغل در رده های میانی سازمانی چه انتظاراتی از نظام جبران خدمات دارند؟ 2) چگونه می توان یک نظام جبران خدمات تدوین نمود که موجب افزایش انگیزش شغلی شود؟ 3) پیاده سازی نظام جبران خدمات چه دغدغه های ذهنی در کارکنان ایجاد می کند و راهکار مقابله با بروز این دغدغه ها چیست؟
پیشینه پژوهش
فلسفه مدیریت منابع انسانی، ساختار و سازماندهی آن به شکل امروزی، همگی نتیجه تعامل میان مجموعه حوادث و تحولاتی است که با وقوع انقلاب صنعتی در انگلستان آغاز شده و تا به امروز ادامه دارد. البته پیدایش و رشد تدریجی آن به پیش تر از آن و به دوران باستان باز می گردد و شواهدی از تشکیل اصناف و بروز اعتصابات کارگری منظم و سازمان یافته در روم و مصر باستان مشاهده شده است (سعادت، 1384). اما هرچه سازمان ها از فضای عصر صنعتی فاصله می گیرند، بیش از پیش برای تولید ارزش افزوده به دانش و خلاقیت منابع انسانی وابسته شده و ایجاد رابطه مناسب با منابع انسانی اهمیت بیشتری می یابد. امروزه، منابع انسانی جبهه مقدم سازمان را تشکیل داده و عوامل اصلی تبدیل ستاده ها به محصولات و برون دادهای سازمان می باشند (بارنت و سالمون، 2006). نظام جبران خدمات یکی از ابزارهای قدرتمند در مدیریت منابع انسانی به شمار می رود. نتایج پژوهش ها نشان می دهد که نظام جبران خدمات یکی از مهم ترین عوامل تعیین کننده نگرش، انگیزش و رفتار کارکنان می باشد (گرهارت و میلکوویچ، 1992). یک نظام جبران خدمات کارآمد به عنوان مزیت رقابتی برای سازمان در محیط خارجی محسوب می شود و در عین حال کارایی فرایندهای داخلی سازمان را نیز افزایش می دهد؛ بدین ترتیب که باعث می گردد سازمان قادر به جذب منابع انسانی متخصص و باتجربه از محیط خارجی بوده و همچنین قادر به حفظ، نگهداری و افزایش بهره وری منابع انسانی خود باشد (لای، 2011). طراحی نظام جبران خدمات کارآمد به عنوان یک عامل انگیزشی در کارکنان به شمار رفته و بازگشت سرمایه آن تعهد کارکنان و تشویق آن ها به سخت کوشی و افزایش بهره وری خواهد بود (لین، 2000).
با وجود اینکه کارکنان نسبت به میزان حقوق و دست مزد دریافتی خود بسیار حساس می باشند، اما این بدین معنا نیست که تنها دست مزد بیشتر باعث انگیزه بیشتر در کارکنان خواهد شد. فهیم و همکاران (2011) نتایج پژوهش های بسیاری را مورد بررسی قرار داده و به این نتیجه رسیده اند که هیچ رابطه معناداری بین میزان دست مزد و میزان انگیزش، رضایت یا بهره وری کارکنان در درازمدت وجود ندارد. بنابراین، برای طراحی یک نظام جبران خدمات که منجر به بهره وری در سازمان شود، باید نخست، عوامل تاثیرگذار بر انگیزش منابع انسانی شناخته شده و سپس ابزارهای مناسب برای تحریک و رشد آن مورد استفاده قرار گیرند.
یکی از معروف ترین نظریه ها در مورد انگیزش شغلی توسط آبراهام مازلو ارائه شده است که به هرم نیاز نیز معروف است و نیازهای انسان را به پنج دسته نیازهای فیزیولوژیکی، نیاز به امنیت، نیاز اجتماعی، نیاز به احترام و نیاز به خودشکوفایی تقسیم بندی می کند. از سوی دیگر فردریک هرزبرگ بر این باور بود که رابطه کار با فرد یک رابطه اصولی و اساسی است. مطابق این نظریه افراد به وسیله دو دسته از عوامل تحت تاثیر قرار می گیرند که عبارتند از: نخست، عوامل بهداشتی مانند حقوق و مزایا، سیاست های شرکت و مدیران، روابط با همکاران و سرپرست و دوم، عوامل انگیزشی مثل پیشرفت، پاداش، کار، مسئولیت، ترفیع و رشد (رابینز، 1390). بدین ترتیب هرچند انگیزش معمولا یک عامل ذاتی1 و شخصی محسوب می شود، عوامل متعددی می توانند بر آن تاثیرگذار باشند. لاکوود و همکاران (2010) معتقدند انگیزش منابع انسانی متاثر از چهار عامل اصلی است: درگیر شدن کارکنان در امور مهم، چشم انداز و ارزش های سازمانی، مورد توجه قرارگرفتن و دریافت پاداش در ازای کار مفید و در نهایت قدرت رهبری مدیر مافوق. لالر (1987) نظام های جبران خدمات را به سه دسته کلی تقسیم بندی می کند:
1) پرداخت بر مبنای شغل2: در این شیوه، ویژگی های شغل مثل سختی کار و یا مسئولیت، مبنای پرداخت دست مزد قرار می گیرند. مبنای نظری این شیوه نظریه برابری3 است که بر اساس آن مرجعی که فرد خود را با آن مقایسه می کند از اهمیت زیادی برخوردار است. سه مرجع همواره مورد توجه است، دیگران، سیستم و خود. بر این اساس کارکنان میزان کار و دریافتی خود را با میزان کار و دریافتی کارکنان دیگر می سنجند.
2) پرداخت بر مبنای مهارت4: در این شیوه که پرداخت بر مبنای دانش نیز مشهور است، میزان دست مزد کارکنان بر مبنای تحصیل، تجربه و مهارت های آن ها تعیین می گردد.
3) پرداخت بر مبنای عملکرد5: نظام پرداخت بر مبنای عملکرد انعطاف پذیرتر بوده و نظریه برابری را در ابعاد وسیع تری مورد توجه قرار می دهد. در این شیوه دست مزد هر فرد بر مبنای مبنای عملکرد وی تعیین می شود. این شیوه هزینه های سازمان را افزایش می دهد اما در مقابل عملکرد کارکنان و انگیزه آن ها برای یادگیری، سخت کوشی و تعهد را افزایش می دهد.
لای (2011) در پژوهشی ارتباط سه شیوه پرداخت را با رضایت شغلی مورد بررسی قرار داده است. نتایج بررسی وی نشان می دهد که نظام جبران خدمات به صورت معناداری با رضایت شغلی کارکنان در ارتباط بوده و نظام پرداخت بر مبنای شغل و نظام پرداخت بر مبنای مهارت به ترتیب بیشترین و کمترین میزان هم بستگی را با انگیزش شغلی کارکنان دارند. در مقابل، فای و تامسون (2001) بیان می کنند که تنها راه ایجاد انگیزه در کارکنان تعیین میزان دست مزد و پاداش آن ها بر مبنای عملکرد می باشد. ابراهیم و برهان الدین (2010) در پژوهشی در صنایع برق مالزی، رابطه بین رضایت شغلی، تعهد سازمانی و نظام جبران خدمات را مورد بررسی قرار دادند و پژوهش آن ها وجود ارتباط معنادار بین شیوه پرداخت بر مبنای عملکرد و انگیزش شغلی را تایید می کند.
پروین و کبیر (2011) جنبه های تاثیرگذار نظام جبران خدمات بر انگیزش شغلی را در صنایع داروسازی بنگلادش مورد بررسی قرار دادند و شرایط کار، میزان پرداختی، عدالت، امنیت شغلی، روابط با همکاران و روابط با مافوق را به ترتیب از مهم ترین عوامل شناسایی کرده اند. پاینولی و جاشی (2013) پژوهش مشابهی را در هندوستان انجام داده و یافته های پژوهش پروین و کبیر را تایید کرده اند.
خونگ و تین (2013) با پژوهشی در صنعت بانکداری چین عوامل تاثیرگذار را به ترتیب شرایط کار، کارگروهی، ارتباط موثر با مافوق، آموزش و مزایای غیرنقدی بیان نموده اند. پژوهش آنها، یافته های پژوهش های چنگ و همکاران (2010) و الیکسون و لاگسدون (2001) را تایید می کند با این تفاوت که چنگ و همکاران ارتباط معناداری میان عامل آموزش و انگیزش شغلی مشاهده نکرده اند.
قاسم و همکاران (2012) نیز عوامل موثر بر انگیزش شغلی را در شرکت های بین المللی در پاکستان مورد بررسی قرار داده و شرایط کار، میزان دست مزد، نحوه ارتقا و عدالت (مقایسه با دیگران) را به عنوان عوامل با اهمیت شناسایی کرده اند. آنها همچنین بر ارتباط معنادار میان اقدامات مدیریت برای ایجاد انگیزش شغلی و کسب مزیت رقابتی در سازمان تاکید داشته اند.
تانجین (2013) ارتباط نظام جبران خدمات و انگیزش شغلی را مورد بررسی قرار داده است و به این نتیجه رسیده است که شرایط کار، آزادی تصمیم گیری، امنیت شغلی، ارتباط با همکاران، ارتباط با مافوق، ساختار ارتقاء، میزان پرداخت و دسترسی به منابع (اطلاعات، ابزار و غیره) دارای ارتباط معنادار با انگیزش و رضایت شغلی می باشند. همچنین وی تاکید می کند که مدیریت باید راه کارهای مناسبی را اتخاذ کند تا عملکرد مفید کارکنان در راستای اهداف سازمانی را به صورت اصولی شناسایی نموده و از طریق عوامل یاد شده جبران نماید. بر اساس موارد یاد شده، می توان عوامل تاثیرگذار در انگیزش شغلی که باید در نظام جبران خدمات مورد توجه قرار گیرند را به صورت جدول 1 خلاصه نمود.
جدول 1: خلاصه مرور پیشنه پژوهش درباره عوامل با اهمیت در نظام جبران خدمات
ردیف
عامل
مرجع
کاربرد در نظام جبران خدمات
1
شرایط کار
لای (2011)، پروین و کبیر (2011)، پاینولی و جاشی (2013)، خونگ و تین (2013)، چنگ و همکاران (2010)، الیکسون و لاگسدون (2001)، قاسم و همکاران (2012)، تانجین (2013)
پرداخت بر مبنای سختی کار، پرداخت بر مبنای شرایط محیطی، پرداخت بر مبنای وضعیت منطقه ای، پرداخت بر مبنای دوری از مرکز
2
برابری و عدالت
پروین و کبیر (2011)، پاینولی و جاشی (2013)، قاسم و همکاران (2012)، تانجین (2013)
پرداخت بر مبنای ارزش شغل، مقایسه با همکاران، مقایسه با صنعت، عدم دخالت فردی
3
عملکرد
لاکوود و همکاران (2010)، فای و تامسون (2001)، ابراهیم و برهان الدین (2010)، تانجین (2013)
پرداخت بر مبنای عملکرد، پرداخت بر مبنای توانایی های فردی
4
وجهه اجتماعی، اعتبار و احترام
آبراهام مازلو، هرزبرگ، لاکوود و همکاران (2010)، پروین و کبیر (2011)، پاینولی و جاشی (2013)، خونگ و تین (2013)، چنگ و همکاران (2010)، الیکسون و لاگسدون (2001)، تانجین (2013)
عنوان مناسب برای شغل، جایگاه در سلسله مراتب سازمانی
5
اطمینان خاطر
آبراهام مازلو، پروین و کبیر (2011)،
پاینولی و جاشی (2013)، تانجین (2013)
ثبات وضعیت شغلی، رعایت ضوابط قانونی، نظارت و حمایت قانونی، صدور حکم سازمانی رسمی، ضمانت اجرایی
6
امید به آینده
هرزبرگ، لاکوود و همکاران (2010)، قاسم و همکاران (2012)، تانجین (2013)
ارتقاء شغلی متناسب با ارتقاء مهارت، اطمینان از افزایش حقوق طبق ضوابط، اطمینان از افزایش حقوق بدون تبعیض
7
تحصیل و تجربه
خونگ و تین (2013)، چنگ و همکاران (2010)، الیکسون و لاگسدون (2001)
پرداخت بر مبنای تحصیلات، پرداخت بر مبنای تجربه، پرداخت بر مبنای کل سوابق
8
شفافیت
هرزبرگ، تانجین (2013)
شفافیت شرح وظایف و مسئولیت ها، شفافیت در حدود اختیارات، شفافیت در سلسله مراتب سازمانی و سیاست ها
روششناسی پژوهش
چارچوب فلسفی این پژوهش از نوع پارادایم تفسیری-اثبات گرایی است و از لحاظ جهت گیری در دسته پژوهش های کاربردی قرار می گیرد. شناسایی ذهنیت این پژوهش را به پارادایم تفسیری نزدیک می کند و به سبب به کارگیری روش تحلیل عاملی اکتشافی که از راهبرد همبستگی استفاده می کند، این پژوهش به پارادایم اثبات گرایی نزدیک می شود. شیوه انجام این پژوهش از نوع ترکیبی است. در مراحل گردآوری نظرات از روش کیفی استفاده می شود و در مرحله کشف ذهنیت ها از رویکرد کمی تحلیل عاملی اکتشافی بهره می برد. این پژوهش از حیث مکانی جزء پژوهش های کتابخانه ای-میدانی محسوب می شود. کتابخانه ای است زیرا داده های نظری لازم برای کشف ذهنیت، از مطالعه و بررسی منابع موجود در زمینه نظام های جبران خدمات و انگیزش شغلی به دست آمده اند و از آنجا که برای شناسایی ذهنیت ها، داده های لازم به صورت میدانی از مشارکت کنندگان گردآوری شده اند از نوع میدانی نیز محسوب می شود. بسته به ماهیت روش کیو، در این مقاله از استراتژی پژوهش مطالعه موردی استفاده شده است. در این پژوهش، مشارکت کنندگان از میان کارکنان سطح میانی یک شرکت مهندسی با حدود 1200 نفر کارمند انتخاب شده اند.
برای تحلیل داده ها در این پژوهش از روش شناسی کیو استفاده گشته است. در این روش، پژوهش گر مجموعه ای از گزینه ها (مجموعه گزینه کیوها6 یا مجموعه کیو7) را در اختیار مشارکت کننده قرار داده و از وی می خواهد که آن ها را نسبت به هم و براساس توزیع فراوانی مشخص مرتب نماید. گزینه کیوهای انتخاب شده برای این پژوهش، گزاره هایی درباره ویژگی های نظام جبران خدمات موثر بر انگیزش شغلی هستند. برای اینکه مجموعه کیو دامنه وسیعی از دیدگاه ها را پوشش دهد و به خوبی نماینده کل دیدگاه های موجود درباره موضوع پژوهش باشد، پس از بررسی ادبیات نظری، انجام مصاحبه با کارشناسان و متخصصان امر و انجام پژوهش میدانی و نظرسنجی اولیه از کارکنان سازمان های مختلف، موضوع پژوهش مطابق با ستون "کاربرد در نظام جبران خدمات" در جدول 1 به زمینه ها و موضوعات کوچک تر تقسیم شد و سپس برای هرکدام از زمینه ها چند گزینه مناسب طراحی گشت. سپس گزینه ها با کمک دو نفر از متخصصین نظام های جبران خدمات ویرایش شده و تعداد 40 گزینه نهایی به دست آمد که در جدول 2 آمده اند:
جدول 2: مجموعه کیو و رتبه های عاملی
گزینه کیو
رتبه در عامل
1
2
3
4
5
1
کسی که تحصیلات بیشتری دارد باید در موقعیت های شغلی بالاتری قرار گیرد.
3-
2-
1-
2-
2+
2
ارزش شغل، یک تعریف انتزاعی است و قابل محاسبه نیست.
2-
1+
2-
3-
0
3
برای انجام برخی از وظایفم توانایی هایی ذاتی ای لازم است که لزوماً با تحصیل و تجربه به دست نمی آید.
1+
4+
0
3-
1+
4
من میزان حقوق دریافتی ام را با سایر همکارانم در مشاغل مشابه مقایسه می کنم و توقع دارم حقوق من با کسانی که در شغل مشابه قرار دارند، برابر باشد.
2+
3-
1+
0
4-
5
اگر قرار باشد در منطقه ای محروم کار کنم، نسبت به کسانی که همان کار را در دفتر مرکزی یا در منطقه بهتری انجام می دهند، باید حقوق بیشتری برایم در نظر گرفته شود.
2+
1+
3+
0
1+
6
من میزان حقوق دریافتی ام را با مشاغل مشابه در صنعت مقایسه می کنم و توقع دارم حقوق من با کسانی که در شغل مشابه قرار دارند، برابر باشد.
2+
3-
3+
2-
1-
7
اگر کارم را نسبت به دیگران بهتر انجام دهم توقع دارم مسیر ارتقاء شغلی برایم نسبت به دیگران سریع تر طی شود.
3+
3+
1+
1+
0
8
اگر در یک ماه، مدیر مافوق من از کارم راضی نباشد منصفانه است که مبلغی را از دستمزد آن ماه من کم کند.
0
1-
4-
1-
3-
9
میزان عملکرد ماهانه افراد را می توان به صورت دقیق فرموله و محاسبه نمود.
2-
1-
2-
0
2-
10
اگر حقوق بیشتری به من پیشنهاد شود، به راحتی می توانم قبول کنم که دور از محل زندگی ام کار کنم.
3-
0
2+
0
2-
11
اگر برای افزایش توانایی های فردی ام در راستای انجام وظایفم تلاش بیشتری انجام دهم توقع دارم حقوق بیشتری دریافت کنم
1+
0
4+
4-
2+
12
من توقع دارم شرح وظایفم به صورت دقیق و شفاف تعیین و مکتوب شده باشد و در همان چهارچوب کار کنم.
1+
4-
2+
1-
1-
13
در یک شغل، کسی که تحصیلات بیشتری داشته باشد، باید حقوق بیشتری دریافت کند.
2-
2-
3-
2-
3+
14
اگر وظایف و مسئولیت هایی خارج از شرح وظایف شغلی به من سپرده شود، احساس با اهمیت بودن و مفید بودن می کنم.
0
3+
1-
0
1-
15
اگر از کارم راضی باشم، انگیزه کافی برای کار کردن را خواهم داشت و با شرایط محیطی به راحتی کنار می آیم.
1-
4+
0
3+
2-
16
کار در شرایط امروزی را نمی توان محدود به سلسله مراتب سازمانی نمود. افراد باید به صورت یک تیم با هم همکاری کنند.
4+
3-
3-
1+
0
17
اگر افراد جدید و تازه استخدام شده که تجربه کمتری دارند حقوق بیشتری دریافت کنند، انگیزه ام را از دست می دهم.
1-
2-
1+
1+
3+
18
ترجیح می دهم تنها از یک نفر دستور بگیرم و به یک نفر پاسخگو باشم.
1-
1+
1+
3-
1-
19
سوابق قبلی ام در مشاغل دیگر و یا در خارج شرکت نیز، حتی اگر به شغل فعلی ام ارتباط نداشته باشند، باید در میزان حقوق دریافتی ام تاثیر داشته باشد.
0
2-
2-
1-
4+
20
حدود وظایف و اختیاراتم باید به صورت شفاف تعیین شده باشد.
0
1+
2+
0
0
21
اگر وظایف بیشتری به من محول شود، توقع دارم حقوق بیشتری نیز دریافت کنم.
3+
0
1-
1-
3+
22
صدور حکم سازمانی از نظر من یک مسئله بسیار مهم و ضروری است.
3-
1+
2+
0
2-
23
تجربه بیشتر در یک شغل مساوی است با توانایی بیشتر در انجام وظایف.
0
2+
1+
4+
1-
24
عنوان شغل، برای من از میزان حقوق آن مهم تر است.
2-
2+
2-
2-
4-
25
ممکن است دو نفر کار یکسانی انجام دهند، اما کسی که در محیط سخت تر کار می کند باید حقوق بیشتری دریافت کند.
2+
0
0
1-
0
26
وجهه اجتماعی شغل برای من اهمیت بسیار زیادی دارد.
0
3+
4-
2+
2+
27
اگر میزان حقوق دریافتی ام با میزان عملکردم و نتایجی که از کارم حاصل می شود متناسب باشد، انگیزه بیشتری برای تلاش و سخت کوشی خواهم داشت.
3+
0
1-
1+
0
28
برای من قرار گرفتن در جایگاه بالاتر در سلسله مراتب سازمانی، مثلاً مدیریت و یا سرپرستی، بسیار مهم است.
1+
2+
2-
1-
4+
29
حقوق من باید بدون دخالت فردی و سلیقه ای مدیران رده بالاتر تعیین شود.
1-
1-
1-
4-
3-
30
اگر مطمئن باشم که ضوابط معین و ثابتی برای افزایش حقوق وجود دارد، انگیزه بیشتری خواهم داشت.
0
1+
0
3+
2-
31
اگر میزان حقوق تنها بر اساس ارزش شغل تعیین شود، افراد انگیزه لازم برای افزایش عملکرد خود را نخواهند داشت.
4-
2+
0
0
2+
32
تعیین یک فرمول مشخص و منصفانه برای افزایش حقوق همه کارمندان امکان پذیر است.
1-
4-
2+
1+
0
33
اگر مسیر ارتقاء شغلی ام بر اساس مهارت و عملکرد طراحی شده باشد، انگیزه بیشتری برای تلاش و سخت کوشی خواهم داشت.
4+
2+
1+
2-
0
34
افزایش حقوق باید بدون تبعیض و به صورت برابر برای همه اعمال شود.
4-
1-
3+
2+
2+
35
برای اینکه فردی به مشاغل بالاتر ارتقاء یابد، باید زمان معینی را شرکت گذرانده باشد و تجربه کسب نموده باشد.
2-
1-
0
4+
1+
36
نظام حقوق و دستمزد باید بر مبنای ضوابط قانونی طراحی شود.
1+
0
0
1+
3-
37
اگر از ثبات وضعیت شغلی ام اطمینان داشته باشم، با انگیزه بیشتری کارم انجام خواهم داد.
0
0
4+
2+
1+
38
ارگان های دولتی باید بر تعیین منصفانه حقوق و دستمزد نظارت نمایند.
1-
1-
3-
3+
1-
39
نظام حقوق و دستمزد باید ضمانت اجرایی معتبر و قانونی داشته باشد تا از اعمال تغییرات سلیقه ای در آن جلوگیری شود.
2+
2-
0
2+
1+
40
نظام حقوق و دستمزد باید از حمایت قانونی برخوردار باشد.
1+
0
1-
2+
1+
در مرحله بعدی، فرایند رتبه بندی کیو8 انجام می گردد که در آن از مشارکت کنندگان خواسته شد کارت ها را مطابق توزیع فراوانی مربوطه مرتب نمایند. در این پژوهش برای جدول رتبه بندی کیو از توزیع شبه نرمال که شکل استاندارد جدول رتبه بندی در روش شناسی کیو است استفاده شده است. بازه رتبه بندی از "4-" برای بسیار مخالف تا "4+" برای بسیار موافق انتخاب شده است و عدد صفر در میانه بازه قرار می گیرد. توزیع جدول رتبه بندی پژوهش در شکل 1 نشان داده شده است. خروجی این مرحله ذهنیت مشارکت کننده در قالب مورد نیاز برای تحلیل عاملی بر مبنای فرد می باشد که نمودارکیو9 مربوط به مشارکت کننده نام دارد. پس از اینکه تمامی نمودارکیوها تکمیل شدند، برای انجام تحلیل عاملی، داده ها توسط نرم افزار SPSS مورد تحلیل عاملی قرار گرفتند. در این پژوهش برای تحلیل عاملی از روش ریاضی مولفه های اصلی و برای چرخش عامل ها از روش واریمکس10 استفاده شده است.
امتیاز
4+
3+
2+
1+
0
1-
2-
3-
4-
فراوانی
2
3
5
6
8
6
5
3
2
→
بسیار موافق
←
بسیار مخالف
شکل 1: توزیع جدول رتبه بندی کیو
یافته های پژوهش
از حیث جنسیت 34% از پاسخگویان خانم و 66% آقا بوده اند. تمامی آن ها دارای تحصیلات دانشگاهی بودند که 44% در سطح کارشناسی ارشد و بقیه در سطح کارشناسی بوده اند. 10% از آن ها در سطح مدیریت، 40% در سطح سرپرست و بقیه در سطح کارشناس مشغول به کار می باشند. تمامی مشارکت کنندگان در محدوده سنی 25 تا 40 سال قرار داشته و میانگین سنی آن ها برابر 33 سال است. هر یک از مشارکت کنندگان بنا به منطق روش شناسی کیو، موافقت و مخالفت خود را با قرار دادن گزینه کیوها در بازه مثبت یا منفی جدول رتبه بندی کیو (شکل 1) نشان دادند. در تحلیل عاملی بر مبنای فرد، افراد بر اساس نزدیکی ذهنیت هایشان در گروه های مختلفی قرار گرفتند و هر گروه یک عامل یا ذهنیت مشترک نامیده می شود.
جدول مقدارویژه و پراکندگی آزمون تحلیل عاملی اکتشافی برای عامل های شناسایی شده در جدول 4 نشان داده شده است. بارزترین عامل یا نخستین عامل شناسایی شده با مقدارویژه 351/4 نماینده تقریبا 23% دیدگاه های مشارکت کنندگان بوده و 5 عامل شناسایی شده در مجموع توانایی بیان در حدود 69% دیدگاه های مشترک مشارکت کنندگان را دارا می باشند. چنان که این جدول نشان می دهد، کارمندان مورد بررسی در 5 گروه قابل دسته بندی هستند، به این معنا که 5 ذهنیت مشترک درباره نظام های جبران خدمات شناسایی شده اند.
جدول 4: مقدارویژه و همه داشت عامل های چرخیده
عامل (ذهنیت)
مقدارویژه
همه داشت
همه داشت تجمعی
1
351/4
899/22
899/22
2
431/2
795/12
694/35
3
393/2
593/12
287/48
4
125/2
185/11
472/59
5
834/1
652/9
124/69
ماتریس بارهای عاملی چرخش یافته که در جدول 5 نمایش داده شده است دو پرسش مهم را پاسخ می دهد. نخست آنکه افراد در چند گروه قابل دسته بندی هستند و دوم اینکه هر فرد در کدام گروه قرار داشته و به چه افرادی نزدیک است.
جدول 5: ماتریس بارهای عاملی چرخشی درباره ذهنیت های شناسایی شده
مشارکت کنندگان
عامل
1
2
3
4
5
1
703/0
224/0
445/0
063/0
036/0
2
536/0
106/0
211/0
628/0
067/0-
3
723/0
172/0
275/0-
211/0
023/0-
4
808/0
192/0
219/0
142/0
035/0-
5
196/0
264/0
624/0
468/0
116/0-
6
462/0
605/0
006/0-
030/0-
217/0
7
271/0
576/0
515/0
034/0
330/0
8
083/0-
096/0
203/0
123/0
864/0
9
596/0
343/0
047/0
341/0
304/0
10
233/0
050/0
175/0-
229/0
699/0
11
218/0
070/0-
851/0
061/0
056/0
12
190/0
068/0
094/-
814/0
202/0
13
477/0
325/0
421/0
199/0
022/0-
14
563/0
293/0-
328/0
164/0
213/0
15
770/0
010/0-
281/0
062/0-
100/0
16
259/0
803/0
094/0
010/0-
169/0
17
581/0
225/0
387/0
191/0-
366/0
18
147/0-
713/0
017/0-
340/0
179/0-
19
065/0-
034/0
205/0
606/0
187/0
در مرحله نهایی برای بیان ذهنیت مشترک یک گروه یا یک عامل لازم است امتیازی که از دیدگاه عامل مورد نظر به هر گزینه کیو تعلق می گیرد محاسبه شود و سپس امتیازهای عاملی توسط پژوهشگر و مطابق با بازه رتبه بندی پژوهش مرتب می شوند و این امر منجر به تشکیل یک جدول رتبه بندی کیو جدید خواهد شد که نماینده ذهنیت عامل مورد نظر می باشد. رتبه های عاملی در جدول 2 در کنار هر گزینه کیو نمایش داده شده اند.
تفسیر ذهنیت های شناسایی شده
در روش تحلیل عاملی بر مبنای فرد، پس از شناسایی عامل ها، هر عامل از طریق یک آرایه عاملی که همان نمودارکیو مربوط به عامل یا ذهنیت مشترک است بیان شده اند. در ادامه هر یک از این 5 عامل به تفصیل تشریح و تفسیر خواهند شد. گزینه های با اهمیت در این عامل ها، شامل گزینه هایی که بیشترین موافقت و بیشترین مخالفت را به خود اختصاص داده اند و گزینه هایی که در یک عامل نسبت به عامل های دیگر موافقت یا مخالفت نسبی دریافت کرده اند، تفسیر عامل ها را پشتیبانی می کنند که شماره های آنها در جدول 6 نمایش داده شده است.
جدول 6: گزینه های با اهمیت پشتیبان تفسیر عامل ها
ذهنیت
مهم ترین گزینه های موافقت
گزینه های موافقت نسبی
گزینه های مخالفت نسبی
مهم ترین گزینه های مخالفت
4+
3+
3-
4-
1
33 و 16
7 و 21 و 27
39
9 و 32
10 و 11 و 22
31 و 34
2
3 و 15
7 و 14 و 26
18 و 28 و 31
11 و 13 و 17 و 19
4 و 6 و 16
12 و 32
3
1 و 37
5 و 6 و 34
10 و 22 و 32
9 و 19
13 و 16 و 38
8 و 26
4
23 و 35
15 و 30 و 38
37 و 39 و 40 و 22
11 و 12 و 13 و 33
2 و 3 و 18
1 و 29
5
19 و 28
13 و 17 و 21
11
9
8 و 29 و 36
4 و 24
1) عامل شماره یک (ارزیابی اصولی عملکرد):
این افراد توقع دارند مسیر ارتقای شغلی و میزان دست مزدشان بر اساس عملکردشان تعیین گردد (گزینه 33، امتیاز 4+ و گزینه 27 امتیاز 3+) و برای محاسبه عملکرد خود، نظر مدیران مافوق را قبول ندارند (10:3-)؛ پرداخت دست مزد بر اساس ارشدیت (4:31-) و یا بر اساس میزان تحصیلات (3:11-) را قبول نداشته و منافی انگیزش می دانند. این گروه کار خود را محدود به سلسله مراتب سازمانی (4:16+) و حکم سازمانی خود (3:22-) نمی دانند، بلکه اعتقاد دارند کار باید به صورت تیمی انجام شود؛ حاضرند خارج از شرح وظایف خود عمل کنند (3:22-) ولی توقع دارند در صورتی که مشارکت بیشتری در کارها داشتند، مورد تقدیر قرار گیرند (3:21+). عدالت را نه در مساوات (4:34-) بلکه در تناسب میزان پاداش با تلاش می دانند (3:7+).
این گروه به تناسب عملکرد با میزان دست مزد و ارتقای شغلی اعتقاد دارند ولی نظر مدیر مافوق را ملاک مناسبی برای ارزیابی عملکرد خود نمی دانند. بنابراین می توان چنین برداشت نمود که این گروه توقع دارند شاخص های دیگری برای ارزیابی عملکرد تدوین شده و مورد استفاده قرار گیرند. اما در مقابل راه حل مناسبی برای تدوین فرمولی منصفانه برای ارزیابی عملکرد ماهانه نمی شناسند (2:9-). شاید بتوان امیدوار بود که این گروه چنین شاخصی را در صورتی که مورد تایید مراجع معتبر باشند قبول خواهند نمود (2:39+) ولی در مقابل به نظام جبران خدماتی که همه را به یک چشم نگاه می کند اعتماد زیادی ندارند (1:32-). بنابراین احتمالا توقع دارند، شاخص هایی مورد استفاده قرار گیرند که ویژگی های کار افراد و گروه های مختلف را در نظر بگیرند و به اصطلاح بومی سازی11 شده باشند.
با توجه به ویژگی هایی که در مورد این گروه از افراد ارائه شد، روش های ارزیابی نوین تری مثل ارزیابی متوازن پیشنهاد می گردد. به بیان دیگر، روش های نوین ارزیابی عملکرد و ارتباط دست مزد با عملکرد بر اساس شاخص هایی که دقیق و اصولی طراحی شده باشند بارزترین عامل انگیزش محسوب می شود. از این روی این عامل یا این دیدگاه مشترک، ارزش گذاری بر اساس ارزیابی اصولی عملکرد نام گذاری می گردد.
2) عامل شماره دو (هویت اجتماعی):
این گروه، اعتقاد دارند که توانایی های لازم برای انجام درست کار، ذاتی بوده و از طریق تجربه و تحصیل به دست نمی آیند (4:3+). گواه چنین تفکری این است که این گروه دست مزد خود را با افرادی در مشاغل مشابه مقایسه نمی کنند (4 و6 :3-)، قبول دارند که افرادی با تجربه کم می توانند در جایگاه های شغلی بالاتر قرار گیرند (2:17-)، اعتقاد دارند که تعیین یک فرمول مشخص برای ارتقای همه کارمندان منصفانه و عملی نیست (4:32-) و تحصیلات را نه ملاک مناسبی برای تعیین دست مزد و نه ملاک مناسبی برای ارتقای شغلی می دانند (11 و 13 :2-).
این گروه از افراد به وجهه اجتماعی شغل خود (3:26+) اهمیت بسیاری می دهند؛ به سلسله مراتب سازمانی اعتقاد دارند (3:16-) و قرار گرفتن در جایگاه های بالاتر در سازمان باعث انگیزش آن ها می شود (2:28+). می توان چنین برداشت نمود که مراتب بالاتر سازمانی از دید این افراد مساوی وجهه اجتماعی بالاتر می باشد. این گروه به شرح وظایف مشخص و ثابت اعتقاد ندارند و دوست ندارند در چارچوب مشخصی کار کنند (4:12-) بلکه دوست دارند وظایف و مسئولیت های بیشتری به آن ها محول شود تا احساس با اهمیت بودن کنند (3:14+). هرچند، همچنان اعتقاد دارند که ارزش شغل ملاک مناسبی برای تعیین دست مزد نیست (2:31+). می توان چنین برداشت نمود که این گروه وقتی در جایگاه های مهم و پر مسئولیت قرار می گیرند، احساس می کنند دارای ویژگی های ذاتی متمایز کننده بوده اند. برای این افراد مهم است که از کارشان راضی باشند (4:15+) و در این صورت انگیزه خواهند داشت و با سایر شرایط کنار خواهند آمد؛ تا جایی که تقریبا عنوان شغل را از دست مزد آن مهم تر می دانند (1:18+).
هرچند این گروه نیز توقع دارند که اگر نسبت به دیگران کاراتر بودند، سریع تر رشد نمایند (3:7+)، اما با توجه به آنچه بیان شد، می توان این گونه برداشت نمود که این گروه نیاز دارند بهتر کار کنند و سریع تر رشد کنند تا احساس کنند نسبت به دیگران برتری ذاتی دارند و به احساس خودباوری دست یابند. زیرا این افراد به ویژگی های ذاتی اعتقاد دارند و این گونه ویژگی ها را ملاک رشد و ارزش گذاری می دانند. این ویژگی ها به یقین تحصیل، تجربه و سوابق (2:19-) نیستند.
می توان گفت این افراد در رده های بالایی هرم نیاز مازلو بوده و به دنبال ارضای نیازهای اجتماعی و احترام می باشند. برای این دسته از افراد مشوق های مالی به تنهایی تاثیرگذار نخواهد بود و لازم است طراحی ساختار سازمانی و همچنین طراحی مشاغل به گونه ای صورت گیرد که مشاغل دارای هویت باشند و به علاوه کارراهه شغلی مشخص و شفافی تدوین شده باشد تا امکان رشد و شکوفایی برای آن ها مهیا باشد در غیر این صورت انگیزه خود را از دست می دهند. بر این اساس این دیدگاه مشترک را می توان جستجوی احترام و هویت اجتماعی نامید.
3) عامل شماره سه (ارزیابی عینی عملکرد)
این گروه، نسبت به گروه های پیشین، بیشتر به ثبات شغلی نیاز دارند (4:37+) و برای احساس امنیت شغلی نیاز به حکم رسمی دارند (2:22+). همچنین به هیچ وجه قبول ندارند که در صورتی که مدیر مافوق عملکردشان را نامناسب تشخیص دهد از دست مزدشان کم شود (4:8-). عدالت را مترادف برابری و مساوات می دانند (3:34+) و اعتقاد دارند که می توان فرمول مشخص و منصفانه ای را برای تعیین دست مزد همه کارکنان به صورت یکسان در نظر گرفت (2:32+). بر همین اساس میزان دست مزد خود را با سایرین در شغل های مشابه مقایسه می کنند و توقع دارند که در صورت برابری شغل میزان دست مزد نیز برابر باشد (3:6+).
در ابتدا به نظر می رسد که این گروه پرداخت بر مبنای عملکرد را مناسب نمی دانند، اما می توان چنین برداشت نمود که احتمالا عدم تمایل این گروه به پرداخت بر مبنای عملکرد به این دلیل است که اعتقاد دارند ارزیابی منصفانه عملکرد امکان پذیر نیست (2:9-). گواه این تفسیر را می توان در این امر دید که ارزش یابی عملکرد توسط مدیر مافوق را که امری متدوال و رایج است منصفانه نمی دانند (4:8-) و به طور کلی اعمال نظر مافوق در دست مزد را روش مناسبی نمی دانند (2:10+؛ توضیح: این گزینه در این عامل نسبت به سایر عامل ها امتیاز بیشتری کسب نموده است). بنابراین می توان گفت این گروه به طور کلی به روش پرداخت بر مبنای عملکرد اعتقاد دارند زیرا در صدر اولویت های خود بیان نموده اند که اگر تلاش بیشتری در راستای انجام وظایفشان انجام دهند توقع دست مزد بیشتری دارند (4:1+). با استناد به این تفاسیر می توان گفت در صورتی روش پرداخت بر مبنای عملکرد باعث انگیزش این گروه می شود که ارزش یابی عملکرد بر مبنای شاخص هایی عینی و کمی و بدون دخالت شاخص های ذهنی (مثل نظر مافوق) صورت گیرد. گواه این برداشت را می توان در این نکات جست که در درجه نخست این گروه برای بیان اعتقاد خود به ارزش عملکرد، عبارت "تلاش در افزایش توانایی های فردی" (4:1+) را انتخاب نموده اند، یعنی تقریبا معیاری برای سنجش عملکرد ارائه نموده اند در حالی که گروه شماره یک از عبارت "میزان عملکردم و نتایجی که از کارم حاصل می شود" (عامل 1، 3:27+) استفاده نموده اند. دو اینکه، این گروه میزان تحصیلات و میزان سابقه را معیارهای مناسبی برای تعیین دست مزد نمی دانند (3:13- و 2:19-). سوم، این گروه حتی به نظارت ارگان های دولتی بر نظام حقوق و دست مزد اعتمادی ندارند (3:38-) و این امر، با توجه به تفاسیر ارائه شده، عدم اطمینان این گروه به روش های رایج را نشان می دهد. در نهایت این گروه بیان می کنند که وجهه اجتماعی کار برایشان مهم نیست (4:26-) و به سلسله مراتب سازمانی احترام می گذارند (3:16-) این امر نیز عدم تمایل این گروه به معیارهای ذهنی و تمایل آن ها به معیارها و سنجه های ملموس و کمی را نشان می دهد. چنانچه در همین راستا با اطمینان، از لزوم تاثیر شرایط محیطی کار بر میزان دست مزد (3:5+) به عنوان یک شاخص کمی و ملموس جانبداری می کنند.
بر این اساس می توان چنین بیان نمود که این گروه همانند گروه نخست، پرداخت بر مبنای عملکرد را عامل انگیزش می دانند، اما برای اینکه چنین سیستمی قادر به ایجاد انگیزه در این افراد باشد، باید در فرایند تدوین شاخص ها و نحوه ارزیابی عملکرد دخیل شوند و اطمینان حاصل کنند که نظام مورد نظر به صورت منصفانه، به دور از هرگونه اعمال سلیقه و بر اساس شاخص های عینی تدوین شده است. بر این اساس این دیدگاه مشترک را می توان ارزش گذاری بر مبنای ارزیابی عینی عملکرد نامید.
4) عامل شماره چهار (شفافیت):
این گروه از افراد ارشدیت را مبنای اصلی تعیین دست مزد و ارتقای شغلی می دانند (23 و 35 :4+) و در این اعتقاد تا جایی پیش می روند که حتی تحصیلات (11 و 13 :2-)، عملکرد (4:1- ، 2:33- ؛ توضیح: گزینه 33 در این عامل نسبت به سایر عامل ها کمترین امتیاز را دارد) و ویژگی های ذاتی و فردی (3:3-) را ملاک های مناسبی برای تعیین دست مزد و ارتقای شغلی نمی دانند. حتی ارزش شغل را نیز زیر سوال برده و آن را یک تعریف انتزاعی می دانند (3:2-). در واقع این افراد اعتقاد دارند که هر آنچه برای انجام کار لازم است از طریق تجربه به دست می آید و لاغیر و هرکه تجربه بیشتری داشته باشد برای سازمان مفیدتر است.
این گروه از افراد نیز همانند گروه شماره سه به ثبات شغلی احتیاج دارند (2:37+) تا حدی که به هیچ وجه حتی حاضر نیستند محل کار خود را تغییر دهند (4:29-). به روشنی می توان دریافت که این گروه از افراد اعتمادی به سازمان خود ندارند و حتی نسبت به صدور حکم سازمانی بی تفاوتند (0:22) و برای جلب اعتماد آن ها باید نهادهای دولتی بر نظام دست مزد نظارت کنند (3:38+) و از آن حمایت کنند (2:40+) زیرا در غیر این صورت، حتی اگر این نظام به درستی تدوین شود، ممکن است در اجرا با مشکل مواجه شود، سازمان از اجرای صحیح آن خودداری کند و یا در آن تغییرات سلیقه ای اعمال کند (2:39+). تنها راهی که سازمان برای جلب اعتماد آن ها دارد این است که فرایند تدوین نظام دست مزد را به صورت شفاف توضیح دهد (3:30+). اگر اعتمادشان جلب شود، شرایط بر وفق مرادشان خواهد بود و می توان گفت که از کارشان راضی خواهند بود و با مسایل دیگر کنار خواهند آمد (3:15+)، به عنوان مثال حاضر خواهند بود وظایفی را خارج از شرح شغل خود پذیرفته و انجام دهند (1:12-) و حتی با این مساله که از چندین نفر دستور بگیرند مشکلی نخواهند داشت (3:18-). به بیان دیگر حاضر خواهند بود در گروه های کاری مختلف مشارکت نموده و وظایف مختلفی را به صورت هم زمان انجام دهند. بنابراین می توان گفت این افراد، در سطح دوم هرم نیاز مازلو قرار دارند و در صورتی که نیاز آن ها به امنیت، چه از طریق برخورد شفاف و چه از طریق نظارت خارجی، تامین شود، انگیزه زیادی برای کار و مشارکت در امور مختلف سازمان داشته و می توانند برای سازمان بسیار مفید واقع شوند. از این روی این ذهنیت مشترک را می توان نیاز به شفافیت و ایجاد اعتماد نامید.
5) عامل شماره پنج (ترکیبی):
این دیدگاه، ترکیبی از تجربه (3:17+)، تحصیل (3:13+ و 2:11+)، سوابق (4:19+) و شرح وظایف (3:21+) را مبنای تعیین دست مزد و ارتقای شغلی می داند. پرداخت بر اساس شغل را به کلی مردود می دانند (4:4-) و در عین حال پرداخت بر مبنای عملکرد را به دلیل آنکه به روش ارزیابی آن اعتماد ندارد (2:9-) روش کارآمدی نمی دانند. احتمالا به این دلیل که روش های رایج پرداخت بر مبنای عملکرد که عموما در آن ها عملکرد افراد بر اساس نظر مدیران مافوق ارزیابی می شود را مناسب نمی دانند (3:8-). این افراد به میزان دست مزد اهمیت زیادی می دهند (3:21+ و 4:24-)، اما در مقابل دوست دارند در موقعیت های شغلی بالاتری نیز قرار گیرند (4:28+)؛ احتمالا به دلیل اینکه در روش رایج، پرداخت دست مزد بر اساس موقعیت شغلی صورت می گیرد. البته قابل مشاهده است که این گروه حتی در مقابل دست مزد اضافی حاضر به قبول شرایط سخت تر نیستند (3:29-). این دیدگاه را می توان دیدگاه ترکیبی نامید.
بحث و نتیجهگیری
این مقاله بر پایه یک پژوهش با روش شناسی کیو برای شناسایی ذهنیت کارکنان رده میانی شرکت های مهندسی درباره ویژگی های نظام جبران خدمات ایده آل که می تواند منجر به انگیزش شغلی گردد انجام شده است و نتایج پژوهش نشان می دهد که کارکنان مشارکت کننده در این پژوهش دارای ذهنیت های گوناگونی نسبت به موضوع بوده و انتظارات متفاوتی دارند.
به طور خلاصه بر اساس یافته ها می توان بیان نمود که 36% از دیدگاه های موجود پیرامون نظام جبران خدمات (عامل های اول و سوم) به روشنی ارتباط عملکرد با دست مزد را موجب انگیزش می دانند، البته در صورتی که شاخص های مناسب و اصولی برای آن در نظر گرفته شود. از این میان 13% (عامل سوم) تنها به شاخص های عینی اعتماد دارند. 13% از ذهنیت ها (عامل دوم) به هویت شغلی معطوف است و کار را وسیله ای برای حصول هویت اجتماعی می داند. همچنین، 11% دغدغه افراد این است که اعتماد خود را به عادلانه و منصفانه بودن نظام های جبران خدمات از دست داده اند و اعمال تغییرات در این نظام موجب آشفتگی ذهنی می گردد.
نتایج این پژوهش، از یک سو با نتایج پژوهش فای و تامسون (2001) که تنها راه انگیزش کارکنان را پرداخت بر مبنای عملکرد می دانند هماهنگی دارد و از سوی دیگر نتایج پژوهش لاکوود و همکاران (2010) را نیز مورد تایید قرار می دهد که معتقدند انگیزش منابع انسانی متاثر از چهار عامل اصلی است. این چهار عامل در پژوهش حاضر از طریق عامل های مختلف مورد تفسیر قرار گرفته اند. به عنوان مثال درگیر شدن کارکنان در امور مهم را می توان در عامل دوم دید، مورد توجه قرارگرفتن و دریافت پاداش در ازای کار مفید را می توان در تمامی عامل ها به صورت های مختلف مشاهده نمود و در نهایت قدرت رهبری مدیر مافوق را می توان در عامل چهارم مشاهده نمود. به بیان دیگر، در این پژوهش از قدرت روش شناسی کیو در هم آمیزی روش های کمی و کیفی بهره جسته شده است؛ زیرا از یک سو نتایج حاصل از این پژوهش، با نتایج پژوهش های دیگر که در بخش مرور ادبیات مورد اشاره قرار گرفتند هماهنگی دارد و از سوی دیگر تفسیر جامع و کل نگرانه ای از این نتایج ارائه شده است که پژوهش های کمی پیشین قادر به ارائه آن نبوده اند.
بر این اساس، می توان برای طراحی یک نظام جبران خدمات چنین پیشنهاد نمود: در صورتی که طرح و ساختار سازمانی اصلاح گردد و شغل ها هویت یابند، شاخص های مناسب و اصولی و بیشتر عینی برای ارزیابی عملکرد تعریف شوند، و این فرایند تحول به صورت شفاف و با اطلاع رسانی مناسب و با مشارکت افراد انجام شود، می توان یک نظام جبران خدمات بر مبنای عملکرد تدوین نمود که موجب انگیزش در کارکنان سازمان گردد. با این روش، حداقل 70% از دغدغه های ذهنی افراد برطرف خواهد شد و نظام جبران خدمات به سادگی پیاده سازی شده، مورد استقبال قرار می گیرد و موجب افزایش بهره وری خواهد شد.
همچنین، این پژوهش از دو جهت می تواند پایه ای برای انجام پژوهش های بیشتر فراهم سازد. نخست از جهت روش شناسی: در این پژوهش روش شناسی کیو به عنوان ابزاری قدرتمند برای هم آمیزی روش های کمی و کیفی و بهره جویی از نقاط قوت آن ها به صورت هم زمان معرفی شده است. دوم از جهت موضوع پژوهش: این پژوهش دیدگاه های کارکنان را مورد بررسی قرار داده است و عموم دیدگاه ها مربوط به کارکنان سطوح میانی سلسله مراتب سازمانی بوده است. یکی از پیشنهادات برای ادامه پژوهش می تواند انجام پژوهش مشابه با مشارکت متخصصان موضوع باشد و یا انجام پژوهش مشابه با مشارکت کارکنانی در سطوح پایین سازمانی.
منابع
Barnett, M.L. & Salomon R.M. (2006): Beyond Dichotomy: The Curvilinear Relationship between Social Responsibility And Financial Performance', Strategic Management Journal, 27, (2006)
Lockwood N. R. et. al (2010): 'Motivation in Today's Workplace: The Link to Performance', Society for Human Resource Management, Schade, J. (2010)
Faheem G., Shuai C., Muhammad M. K., Mohsin B. (2011): 'A Study of Relationship between Satisfaction with Compensation and Work Motivation', International Journal of Business and Social Science, 2(1); January 2011
Lai H.H. (2011): 'The influence of compensation system design on employee satisfaction', African Journal of Business Management Vol. 5(26), pp. 10718-10723, 28 October, 2011
Lin W.H. (2000): 'Study on Influence of Compensation System and Organizational Climate on Job Satisfaction and Job Performance, master's thesis, Graduate Institute of Industrial Engineering, Da Yeh University.
Fay C.H., Thompson M.A. (2001): 'Contextual determinants of reward systems' success: an exploratory study'. Human Resource Management Journal. 40(3): 213-226.
Nazir T., Hussain Shah S.F., Zaman K. (2011): 'Literature review on total rewards: An international Perspective', African Journal of Business Management Vol. 6(8), pp. 3046-3058, 29 February, 2012
Gerhart B., Milkovich G.T. (1992): 'Employee Compensation: Research and theory', Handbook of industrial and organizational psychology (pp. 481-569). Palo Alto, CA: Consulting Psychologist Press.
Lawler E.E. (1987): 'The design of effective reward systems', In Lorsch, J.W. (Ed.) Handbook of Organisational Behaviour, New Jersey, Prentice-Hall, 255-271.
Ibrahim I.I., Boerhaneoddin A. (2010): 'Is Job Satisfaction Mediating The Relationship Between Compensation Structure And Organisational Commitment? A Study In The Malaysian Power Utility', Journal of Global Business and Economics, 2010, vol. 1, issue 1, pages 43-61
Parvin M.M. & Kabir N. (2011): 'Factors Affecting Employee Job Satisfaction Of Pharmaceutical Sector', Australian Journal of Business and Management Research Vol.1 No.9 [113-123] | December-2011
Khuong M.N & Tien B.D (2013) :'Factors influencing employee loyalty directly and indirectly through job satisfaction – A study of banking sector in Ho Chi Minh City' , international journal of current research and academic review, Volume 1 number 4 (2013) pp.81-95
Painoli A.K. & Joshi P. (2013) : 'Factors Affecting Employee Job Satisfaction Of Pharmaceutical Sector In India', 4d International Journalof Management And Science, Volume-4, Issue-1-2013
Chang C., Chiu C. & Chen A.C. (2010): 'The effect of TQM practices on employee satisfaction and loyalty in government', Total Quality Management & Business Excellence, 21(12): 1299-1314.
Ellickson M. & Logsdon, K. (2001): 'Determinants of job satisfaction of municipal government employees', State and Local Government Review, 33 (3), 173-184.
Qasim S, Cheema F. , Nadeem A.S. (2012): 'Exploring Factors Affecting Employees' Job Satisfaction at Work', Journal of Management and Social Sciences Vol. 8, No. 1, (Spring 2012) 31-39
Tanjeen E. (2013): 'A study on factors affecting job satisfaction of Telecommunication industries in Bangladesh', IOSR Journal of Business and Management (IOSR-JBM) e-ISSN: 2278-487X.Volume 8, Issue 6 (Mar. – Apr. 2013), PP 80-86
Molander C. (1996): 'Human Resources at Work', Chartwell-Bratt
Schultz L., Schultz S. E. (1998): 'Psychology & Work Today: An Introduction to Industrial and Organizational Psychology', Prentice Hall, New Yersey
Huddleston P., Good L.K. (1999): 'Job motivators in Russian and Polish retail firms', International Journal of Retail & Distribution Management, Vol. 27, No. 9, pp. 383-393
Robbins, S.P., Judge, T. (2007). Organizational behavior. Upper Saddle River, N.J: Pearson/Prentice Hall.
Saadat, E. (2005): Human Resource Management, Tehran: Samt, p. 9 (In Persian)
Design and Implementation Challenges of an Effective Compensation System:
Q-Method Identification of Mid-Level Employees' Subjectivity
Subtract: Designing an effective compensation system is one of the key tools of human resource management that can lead to job motivation in employees and consequently increasing efficiency and profitability of organization. This research is intended to identify employees' subjective viewpoints about important aspects and specifications of a compensation system that can improve job motivation in design and can reduce mental tensions during implementation. This research fits in the philosophic boundaries of positivist-constructivist paradigm and can be viewed as a practical research. In this paper shared subjective viewpoints of different employees about compensation system are identified by means of Q methodology and individual-based factor analysis. The statistical population of this paper includes employees working in the mid-levels of organizations. The resulting 5 factors show the importance of performance-based payment, accurate indicators for performance analysis, job identity improvement through restructuring of organization and clarity in design and implementation of the compensation system.
Keywords: Performance analysis, Job Productivity, Compensation System, Q-Method, Job Classification
1-Intrinsic
2-Job-Based Pay
3-Equity Theory
4-Skill-Based Pay
5-Performance-Based Pay
6 Q Items
7 Q Set
8 Q-Sorting
9 Q-Sort
10 Varimax
11 Customize
—————
————————————————————
—————
————————————————————
7