مبانی نظری مشارکت در تصمیم گیری
تعریف مشارکت
مشارکت درگیر شدن ذهنی و عاطفی کارکنان در موقعیت های گروهی است که آنان را بر می انگیزاند تا به هدف های گروه یاری رسانند و برای رسیدن به آن ها احساس مسئولیت کنند. در این تعریف سه اندیشه مهم جای دارد: درگیر شدن، یاری دادن و احساس مسئولیت کردن(ایمانی، 1390).
الف- درگیر شدن ذهنی و عاطفی: پیش و بیش از هر چیز مشارکت به معنی درگیر شدن ذهنی و عاطفی است، و نه تنها فعالیت و تلاش عضلانی. منظور از درگیر شدن یک حالت روانشناختی است و نه یک وضعیت جسمانی. شخصی که مشارکت می کند به جای آن که به حالت "کار – درگیر" درآید، به وضعیت "خود – درگیر" دست پیدا می کند.
ب- برانگیختن برای یاری دادن: دومین پندار در مشارکت آن است که مشارکت کارکنان را به یاری دادن بر می انگیزاند، کارکنان اختیار پیدا می کنند تا سرچشمه های ابتکار و آفرینندگی خود را، همچنان که در نظریه پیش بینی می شود، به سوی هدف های سازمان بازگشایند. در چنین وضعی مشارکت از "موافقت" تفاوت پیدا می کند. مشارکت پدیده ای بیش از جلب موافقت درباره چیزی است که از پیش درباره آن تصمیم گیری شده است. بزرگترین ارزش آن دست یابی به خلاقیت و قدرت آفرینندگی همه کارکنان است.
ج – پذیرش مسئولیت: مشارکت، سرانجام کارکنان را بر می انگیزاند تا در فعالیت های گروه خود به پذیرفتن مسئولیت سوق داده شوند. این یک فرا گرد اجتماعی است که از راه آن افراد در سازمان به حالت "خود – درگیری" می رسند و می خواهند که سازمان در کارش کامیاب شود. هنگامی که آنان درباره سازمان خود سخن می گویند، از واژه "ما" و نه "آنان" استفاده می کنند. هنگامی که یک دشواری در کار می بینند می گویند این دشواری "ما" است و نه "آنان" (بهنام مرشدی، 1392).
با توجه به تعاریف فوق از مشارکت می توان گفت که: مشارکت عبارت است از درگیری ذهنی و عاطفی داوطلبانه یک شخص در موقعیت های گروهی مربوط به خود و سازمان خود که باعث ایجاد انگیزه در فرد جهت دست یابی به هدف های گروهی شده و باعث می شود که فرد در مسئولیت کار شریک شود.
2-2-2- مشارکت از دیدگاه اسلام
مشارکت و مشورت، نظرجوئی و رایزنی در فرهنگ غنی اسلامی و تاریخ کهن ایرانی جایگاهی بس بالا و رفیع دارد و به مدد بکارگیری این شیوه در مدیریت و تصمیم گیری است که می توان به طریق صواب در انجام امور دست یافت و از میان راه های مختلف راه درست تر را برگزید و با یاری جستن از مشارکت و مشورت است که مخاطرات تصمیم گیری کاهش یافته، ضمانت اجرایی تصمیمات افزایش یافته، دامنه بصیرت و آگاهی مشورت کننده گسترده تر شده و روحیه کاری تقویت می گردد. علاوه براین با مشارکت دادن افراد در امور، بهتر می توان تفکر و شخصیت آنها را رشد داد. از این رو بررسی و مطالعه آیات و بیان ائمه معصومین علیهم السلام (قول، رفتار و تقریر) به روشنی بیانگر نگرش مثبت اسلام به مشارکت می باشد (اختری، 1374).
علما استدلال کرده اند که پیامبر خدا با آنکه از طریق وحی مستقیماً از خداوند دستور می گرفت، اجرای شوری را واجب نمود. بنابراین، پیروان آن حضرت ناگزیرند شوری را اجرا کنند، زیرا جایگزینی برای آن ندارند (در حالی که پیامبر داشت). از سیر تاریخ اسلام کاملاً روشن است که چگونه تصمیم های مهم بوسیله شورا گرفته می شد.
در قرآن شوری بین دو فریضه واجب یعنی نماز و زکات ذکر شده (سوری شوری آیه 38 ) که نشان دهنده اهمیت مشورت می باشد. بدین صورت است که مشخص می شود چرا شوری و مشورت کردن با افراد و یا مشارکت دادن آنها در ارائه پیشنهادات در اسلام لازم و بلکه یک فریضه می باشد (افندی حسن، 1376). توانایی های فکری انسان با توجه به گستردگی اطلاعات و وسعت موضوعات ، محدود است و او به تنهایی قادر به تصمیم گیری در همه زمینه ها نیست . یک مدیر هر قدر هم آگاهی های زیادی داشته باشد، باز هم نمی تواند به همه ابعاد مسائل پی ببرد. اعتقاد به محدودیت فکری انسان موجب آمادگی مدیر برای استفاده از نظرات دیگران می شود. کسی که گمان کند همه چیز را می داند، نیازی به مشورت با دیگران نمی بیند و خود را از دستیابی به نظرات و پیشنهادهای خوب دیگران محروم می کند. یکی از شعارهای ژاپنی ها آن است که هیچ یک از ما به خردمندی همه مان نیست و ما می گوئیم : همه چیز را همگان دانند (علی آبادی،1377). هیچ کس به تنهایی و بدون مساعدت فکری دیگران نمی تواند به نتایج بزرگ برسد. مشورت حالت دو سیم مثبت و منفی را دارد که از برخورد آنها جرقه ایجاد می شود. از برخورد دو فکر نیز فروغ جدیدی حاصل شده و انسان راهنمایی می شود. مشورت و نظرخواهی از انسان های دانا و با تجربه لازمه حسن انجام خدمت و مدیریت می باشد (نبوی،1372). مشورت به مدیر یا فرد کمک می کند تا راه حل مناسب مشکلات خود را بیابد. در واقع ، بشر با مشاوره به خودکمک می کند. بیشتر زیان هایی که به انسان و جامعه وارد شده ، در اثر عدم مشورت بوده است (علامه، 1378).
در همه جوامع ، مشورت یک ضرورت مهم زندگی اجتماعی و یک اصل مدیریتی است و در اسلام نیز یک امردینی (واجب ) و یک ضرورت مهم اجتماعی است . شور و مشورت از پایه های مهم حکومت اسلامی است و در فرهنگ اسلامی ، هرگونه تصمیمی باید با مشورت اتخاذ شود (علی آبادی، 1377).
قرآن کریم شورا و مشورت را به عنوان نمودی از ایمان معرفی و تاکید می کند که مسلمانان امور خود را براساس مشورت متقابل انجام دهند. (سوره شورا:آیه 38)
خالق انسان ها آخرین فرستاده اش حضرت محمد(ص) را فرمان می دهد که با مردم مشورت نماید(وشاورهم فی الامر – قرآن).
فلسفه مشارکت از دیدگاه اسلام عبارتند از:
1- فراهم آوردن موجبات رشد و پرورش انسان
2- ایجاد مسئولیت و تعهد درونی در فرد
3- به وجود آوردن محیط کاری مبتنی براعتماد متقابل بین مدیران و کارکنان
4- حرمت گذاشتن به ارزش های والای انسانی و شخصیت دادن به افراد
5- ایجاد وحدت و یکپارچگی و همدلی و صمیمیت در محیط های کاری(صوفی، 1390).
2-2-3- مبانی فکری مشارکت
مبانی فکری مدیریت مشارکتی را می توان در تئوری دموکراسی، تئوری سوسیالستی و در تئوری نئوکلاسیک و انسان گرایان مدیریت یافت(صیا دی، 1392).
یکی از ارکان اصلی تئوری دموکراسی، مشارکت مساوی کلیه افراد در تمامی امور تصمیم گیری ها است. فرض اصلی در این تئوری آن است که هنگامی که دانش تک تک افراد با هم ترکیب شود و از آن به طور جمعی و یک جا استفاده شود، انسان می تواند با خردمندی و هوشیاری بیشتری تصمیم بگیرد. در مکتب سوسیالیسم، موضوع مشارکت در یک چارچوب وسیعتری و به عنوان یک مکانیسم و حربه ای در مبارزه با طبقه کارگر علیه کارفرما می باشد. و در مکتب نئوکلاسیک نیز مشارکتی یکی از عناصر اصلی سازمان و مدیریت به شمار می آید این مکتب برای فعل و انفعالات گروهی اهمیت قائل است و تاکید آن مدیریت مشارکتی غیر قابل انکار است(صادقی فرد و دیگران،1382). با مقایسه تئوری های سوسیالیسم و انسان گرایان می توان گفت که مشارکت از دیدگاه انسان گرایان همان توزیع قدرت در سازمان است و در واقع به دنبال پشتیبانی از مشارکت در امور و رشد و تحول آن ها در چارچوب سازمان است و معتقدند که مشارکت افراد در امور و در تصمیم گیری ها می تواند بریکپارچگی گروه های کاری بیفزاید، باعث تقویت روحیه کارکنان شود و تعهد بیشتری در آن ها نسبت به اهداف سازمانی ایجاد نماید. در حالی که در مکتب سوسیالیسم هدف از مشارکت کارمندان در تصمیم گیری می تواند منجر به تعهد سازمانی بیشتری گردد.
2-2-4- سطوح مشارکت
پانسفورد و کارپینتر(1988) در کتاب خود یک جدول دو بعدی را پیشنهاد کرده اند که پنج سطح عمده مشارکت را شامل می گردد:
1- مشارکت در سطح فردی که جنبه هایی از روابط بین فرد و سازمان استخدام کننده وی اشاره دارد.
2- مشارکت در سطح عملیاتی که به تصمیمات گروه های رسمی کوچک در خصوص محیط و عملیات کاری انان اشاره دارد.
3- مشارکت در سطح جمعی که به جنبه های عمده روابط جمعی بین سازمان و کارکنان آن اشاره دارد.
4- مشارکت در سطح سازمانی که به استراتژی ها و طرح های عملیاتی اشاره دارد که در جهت نیل به سیاست ها و اهداف لحاظ می شود.
5- مشارکت در سطح استراتژیک که به فرمول بندی و تعریف اهداف و سیاست های سازمانی اشاره دارد (والایی شریف، 1384)
2-2-5- انواع مشارکت کارکنان
لارای1 (1989)، حلقه های کنترل کیفیت2، گروه های کار خودمختار3، مدیریت کیفیت جامع4، مشارکت در مالکیت5، مدیریت بر مبنای هدف6، دموکراسی صنعتی7، شوراهای مدیریت میانی8، تصمیم گیری مشترک9، مشارکت در فروش10، مشارکت در آموزش11، مشارکت در تحقیقات12و نظام پیشنهادها13 از انواع مشارکت کارکنان در امور سازمان می باشد. روز به روز بر این تنوع افزوده می شود. همانطور که در سازمان های جدید افراد در گروه های مختلف بر روی یکدیگر تاثیر می گذارند و قلمرو خود و رهبران خود را نیز افزایش می دهند (بهنام مرشدی، 1392).
با توجه به گستردگی انواع مشارکت کارکنان در اینجا سعی شده است به نظام پیشنهادات پرداخته شود، چون دستیابی به اهداف سازمان همراه با بهروه وری و رشد وتعالی کارکنان از ویژگی های بارز نظام پیشنهادات می باشد. از نظام پیشنهادات باید به عنوان زمینه شکل گیری فرهنگ نخبه پروری و موثرترین روش حل و فصل مسائل سازمان تلقی داشت (تسلیمی، 1378).
2-2-6- اجزای کلیدی برای مشارکت کارکنان
آموزش مستمر: این آموزش ها با هدف افزایش بلوغ روانی و مهارتی افراد صورت می پذیرد. چرا که سازمان ها می توانند مشارکت کارکنان را از طریق فراهم آوردن آموزش و توسعه برنامه هایی برای بهبود مهارت ها و دانش کارکنان تسهیل کنند.
قدرت: از موارد ضروری دیگر برای اجرای صحیح مشارکت کارکنان، اعطای قدرت به کارکنان به معنای مجهز کردن افراد با اختیارات برای تصمیم گیری است؛ چنان اختیاراتی که بتوانند تصمیمات مرتبط با کار مشتمل بر مسائلی از قبیل روش های کار، تعیین وظیفه، نتایج عملکرد، خدمات مشتری و انتخاب کارمند را در برمی گیرد.
اطلاعات: دسترسی به اطلاعات مناسب برای گرفتن تصمیمیات موثر حیاتی است. بنابراین می توان از طریق تهیه جریان اطلاعاتی لازم و آزادانه، مشارکت کارکنان را ترویج نمود.
پاداش: چهارمین جزء کلیدی برای مشارکت کارکنان پاداش است. پاداش ها می توانند اثر زیادی بر درگیر کردن کارمند در سازمان داشته باشند. فرصت های احترام انگیزشی از مشارکت می تواند برای کارکنان پاداش های درونی به بار آورد؛ مثل احساس شایستگی و فضیلت داشتن. همچنین پاداش های بیرونی مانند پرداخت و ترفیعات زمانی که مستقیماً با پیامدهای عملیاتی حاصل از مشارکت در تصمیم گیری مرتبط باشند، مشارکت را تقویت می کند.
البته باید توجه داشت که برای به کارگیری مطالب مذکور در سازمان های ایرانی نیاز به بستر و زمینه ای مناسب است و به نظر می رسد در این زمینه، بسترسازی فرهنگی در اولویت قرار می گیرد. چون فرهنگ جامعه ما دارای سه ویژگی قهرمان سالاری، فرمان سالاری و سنت سالاری است و از درون قهرمان سالاری همیشه استبداد سالاری پیدا می شود. تصویر اقتصادی چنین فرهنگی، تصویر فرهنگی سوسیالیسم اروپایی نیست. سوسیالیسم اروپایی به جای فرمان سالاری، سنت سالاری و قهرمان سالاری دادی انسان سالاری، علم سالاری و فن سالاری است. به همین جهت در کشور سوئد، قهرمانان عجیب و غریب دیده نمی شود و لذا برای ما خیلی تعجب آور است که پادشاه سوئد در کنار مردم دوچرخه سواری می کند. زیرا که ما عادت نداریم پادشاه را به غیر از یک قهرمان ببینیم. با توجه به این که فرهنگ سازمانی مجزای از فرهنگ جامعه نمی تواند باشد، رابطه سالاری، رویه سالاری و مدیر سالاری در سازمان ها به جای ضابطه سالاری، توسعه و بهبود سالاری و شایسته سالاری حاکم باشد، در نتیجه بستر مناسبی برای پیاده سازی مشارکت فرام نخواهد شد(صوفی، 1390).
2-2-7- پیامدها و نتایج مشارکت
1- مشارکت باعث ایجاد تعهد در کارکنان می شود.
2- مشارکت باعث می شود که کارها با کیفیت بالایی انجام گیرند.
3- مشارکت به عنوان عامل بروز شکوفایی افکار و ایده های تازه و به عنوان عامل تقلیل خطاهای احتمالی است.
4- مشارکت انگیزش را نیرومند می سازد زیرا کارکنان احساس می کنند مورد پذیرش بیشتر سازمان هستند و در کارهای آن درگیرند.
5- مشارکت کارکنان باعث افزایش کارآیی سازمان، رضایت از شغل ها، کاهش ضایعات و هزینه ها، تقلیل غیبت و نهایتاً موجب افزایش همکاری کارکنان می شود.
6- مشارکت احساس مالکیت را فراهم می آورد یعنی انسان احساس می کند که سهمی در سازمان دارد.
7- مشارکت فرهنگ سکوت را در هم می شکند. مشارکت وسیله نیرومندی است که انسان را به سخن گفتن و سحن شنیدن وا می دارد.
8- مشارکت روابط اجتماعی و صنعتی را در کارخانجات، سازمان ها و جامعه اصلاح کرده و موجب رشد سریع و باور نکردنی اقتصادی و صنعتی جوامع می شود(صوفی، 1390).
2-2-8- انواع مشارکت
در یک تقسیم بندی انواع مشارکت به صورت زیر تقسیم شده است:
مشارکت ابزاری: در این نوع مشارکت انسان ها به صورت یک ابزار ملاحظه می شوند. این نگرش بدون توجه به مبانی انسانی و فرهنگی افراد صرفاً به انسان با دیدی اقتصادی و مادی توجه می کند.
مشارکت تحمیل شده: این نوع مشارکت که توسط نخبگان جامعه و در سطوح سازمانی توسط مدیران ارشد هدایت می شود به صورت برنامه ریزی شده و هدایت شده افراد را در رداره امور سهیم می کند. روشی که در کشورهای سوسیالیستی مانند شوروی سابق اعمال می شد که از آن به عنوان مشارکت تبعی یاد می کنند.
مشارکت توسعه ای: این نوع مشارکت فرآیندی است" اجتماعی، یکپارچه، جامع، پویا، همبسته، مکمل، چند بعدی و چند فرهنگی". به عبارت دیگر مشارکت توسعه ای خواهان، مشارکت همه افراد در ساماندهی سازمان است. در مشارکت توسعه ای به نیازهای عالیه انسانی توجه می شود(صوفی، 1390).
2-2-9- مقتضیات مشارکت
آزمایش کامیاب و مدیریت مشارکتی به سه اقتضاء وابسته است: ساختار، جهت گیری و فراگرد. بدین معنی که هرگاه بنگاهی یا سازمانی برخی ویژگی های هوادار را در قالب ساختار سازمانی، جهت گیری مدیران و کارکنان، فراگرد مشارکت واقعی و فراگردهای تصمیم گیری داشته باشد، احتمال کامیابی فزونی خواهد یافت.
الف- ساختار: آشکارترین متغیر ساختاری اندازه و بزرگی سازمان است. سازمان های کوچکتر در به کار انداختن مدیریت مشارکتی کامیاب ترند. در واحدهای کوچکتر تماس ها چهره به چهره شدنی تر است، پیوندهای خصوصی تر هستند، تصمیم گیری می تواند بی درنگ تر مسئولانه شناخته شود، و هم آهنگی آسانتر می گردد. بر همین پایه، در واحدهای بزرگ مشارکت باید تحت ساختاری فشرده تر و دورتر از دسترس همگان باشد، گرچه زنجیره از گروه های کوچک به صورت "گیرنده های پیونده" در هر رده بالاتر سازمانی می تواند یک روش از میان بردن این دشواری باشد. با این همه، در بخش سازمان های بزرگ به ندرت می توانند چنین زنجیره ای از گیره های پیوند میان گروه های کوچک را فراهم آورند.
ب) جهت گیری: برای کامیابی مدیریت مشارکتی ساختار مناسب و هوادار بسنده نیست. کارکنان سازمان نیز باید در جهت مساعد توجیه باشند این نکته بدین حقیقت اشاره دارد که مشارکت تنها یک ابزار عقلانی نیست، بلکه یک فراگیر اجتماعی نیز هست. جهت گیری ها و گرایش های پیشین نشان داده اند که بر کامیابی مدیریت مشارکتی اثر می گذارند:
– پشتیبانی مدیری: مانند همه کوشش هایی که برای دگرگون سازمانی صورت می گیرد، مشارکت از نظر نوعی، نیاز به پشتیبانی مدیریت بلند پایه دارد.
– سبک مدیری: سبک کار مدیری باید مشارکت جو باشد. همه مدیران نمی توانند چنین سبکی را در پیش گیرند و برخی از مشارکت هراس دارند.
– سبک رهبری: در مدیریت مشارکتی باید سبک رهبری به سمت سبک مشارکتی و تفویضی حرکت کند تا اثر بخشی تصمیمات مشارکتی تضمین گردد.
– مشارکت کنندگان نباید بسیار خودکامه باشند و در نیاز به استقلال عمل سست باشند.
– زیردستان باید در برابر ابهام کار بردبار و شکیبا باشند، خود را با هدف های سازمانی همانند سازند و آرزوی شرکت در تصمیم گیری داشته باشند.
ج) فراگرد: همانند ساختار، جهت گیری های هوادار نیز نمی توانند به تنهایی کامیابی مدیریت مشارکتی را استوار سازند. سومین دسته مقتضیات ضروری و بنیادی به خود فراگرد تصمیم گیری باز می گردد. گاهی نیازمندی های آشکار فراگرد سازمانی، مانند سری بودن کار به طور کلی مشارکت در تصمیم گیری را از میان برمی دارد. باتوجه به قانون هایی که درباره سری بودن کار به تصویب می رسد و حساسیت سازمان های دولتی درباره آن ها، این می تواند به خودی خود یک سد و مانع عمده به شمار آید. مشارکت زمانی دلخواه و مطلوب است که فراگرد کار به دشواری های منطقی که از سوی کارشناسان می توانند به خوبی گشوده شوند تبدیل نگردند،تا سرانجام روشنی در راه آماج پدیدار گردد. روشنی در راه آماج بدین معنی است که مدیریت برای مشارکت کارکنان پاداش های ارجمندی در نظر می گیرد، و کارکنان احساس کنند که کارکرد به پاداش می انجامد، و کوشش و تلاش نیز به کارکرد منتهی می گردد.
2-2-10- اهمیت و ضرورت مطالعه مشارکت در سازمان
مشارکت کارکنان، هم رشد فردی و هم رشد تعالی سازمان را در پی خواهد داشت و سبب تقویت روحیه، رضایت شغلی و احساس ارتقاء قدر و منزلت شغلی کارکنان می شود. می توان گفت مفهوم سرمایه انسانی مهمترین پایه توجه به مدیریت مشارکتی است. سرمایه انسانی یک مفهوم به طور کامل اقتصادی است. مشارکت کارکنان در مدیریت یک سازمان، یکی از کم هزینه ترین سرمایه گذاری ها در کیفیت های نیروی انسانی است که به نتایج چشم گیری منجر می شود.
برخی محققان معتقدند دخالت دادن کارکنان در امور سازمان ها و مشارکت آنان تاثیر زیادی در افزایش رضایت شغلی و تعهد سازمانی آنان دارد (گاتری14، 2001). مشارکت کلید توسعه انسانی است و توسعه فرهنگی نیروی انسانی هم هدف و هم عامل توسعه اقتصادی است. بنابراین می توان اذعان نمود که مشارکت نیروی کار نیروی محرکه توسعه اقتصادی است، ولی نیروی کاری که انگیزه و خلاقیت و امنیت داشته باشد. هنگامی که کارکنان بصورت تیمی و مشارکتی به کار گرفته می شوند، فرآیندهای سازمان را به خوبی درک می کنند و در نتیجه ابهام و تعارض نقش کاهش می یابد (دانیلس و بایلی15، 1999).
هنر مدیریت هر سازمان ایجاد انگیزه و فراهم آوردن محیطی مناسب برای کارکنان است تا آنها بتوانند قابلیت ها و توانایی های خود را به منصه ظهور برسانند. مدیریت مشارکتی یکی از روش های مدیریت منابع انسانی است که به منظور حفظ حیثیت انسانی و بهبود کار به کار گرفته می شود. نظام مدیریت مشارکتی ابزاری است بسیار کارآمد بر پایه انگیزش تحول ساز در مدیریت، به گونه ای که با بکارگیری آن در کشورهای توسعه یافته توانسته اند گامهای بسیار بلند و سریعی در مسیر توسعه و رشد بردارند.
هنگامی که کارکنان دارای حق رای یا اظهار نظر در تصمیماتی که در محیط کار به آنها مربوط است باشند. این مطلب منجر به پیشرفت در جاری شدن اطلاعات می گردد و تنوع در عقاید را برای غنی سازی تصمیم گیری افزایش می دهد (آندرسون و مک دانیل16، 1999).
در اینجا به طور خلاصه به ضرورت های مطالعه و بکارگیری نظام مدیریت مشارکتی در کشور می پردازیم:
الف- نیاز قرن حاضر به مغزهای پرورش یافته: مدیریت مشارکتی یک عامل مهم پرورش مغزهاست که بعلت ارائه پیشنهادها، کارشناسی پیشنهادها و اجرای آنها بصورت خود جوش در سازمان صورت می گیرد.
ب- سرعت تحولات مستمر و نوآوری در دانش فنی، علمی، اطلاعات و رقابتهای جهانی: هرچه به زمان حال نزدیکتر می شویم شتاب تغییرات در دانش فنی و اطلاعات افزایش بیشتری می یابند. امروزه قدرت رقابتهای اقتصادی با سازمان ها و شرکت هائی است که با سرعت بیشتری بتوانند خود را با تحولات سریع و نیازهای محیطی تطبیق دهند و نظام مشارکت می تواند ابزار خوبی در کمک به این انطباق پذیری سریع باشد.
ج- رویکرد مدیریت نوین به اهمیت منابع انسانی و روابط عاطفی و انسانی تر در مدیریت: تحقیقات نشان داده است که سازمان های موفق تلاش فراوانی برای توسعه منابع انسانی و ایجاد روابط انسانی دوستانه و صمیمی بین کارکنان انجام می دهند. نظام مدیریت مشارکتی یکی از بهترین ابزارها در توسعه منابع انسانی و ایجاد رابطه صمیمی و دوستانه بین مدیریت و کارکنان سازمان می باشد.
د- جبران عقب ماندگی های اقتصادی: با توجه به مقایسه شاخص های توسعه یافتگی ایران با کشورهای پیشرفته جهانی مشخص است که کشور ما از نظر اقتصادی، تکنولوژیکی، علمی، بهره وری و … از کشورهای توسعه یافته و بسیاری از کشورهای در حال توسعه عقب تر است. در حالی که از نظر منابع زیرزمینی، وسعت زمین های کشاورزی، جمعیت و امکانات سخت افزاری از بسیاری از این کشورها غنی تر است. با توجه به اینکه توان بالقوه در ایران برای جبران این عقب ماندگی ها وجود دارد لازمست با بهبود وضع مدیریت و ایجاد انگیزه و پرورش استعدادها نسبت به جبران عقب ماندگی ها اقدام نمائیم و در این راه نظام مدیریت مشارکتی می تواند یکی از بهترین ابزارهای جبران عقب ماندگی های مزبور باشد چرا که هم در جهت افزایش انگیزش و هم در جهت توسعه نیروی انسانی نقش مهمی را ایفا می کند (طوسی، 1378).
ه- رفع تضاد: همان گونه که آهنگ زندگی و تجارت به شتاب خود ادامه می دهد فرصت های ایجاد تضاد افزایش می یابد. با وجود این توانایی برای خوب کار کردن با دیگران بزرگترین و تنها عامل تعیین کننده موفقیت در قرن بیست و یکم به شمار می رود. در فرایند مداخله داشتن یک راهکار موثر نگرشی متواضعانه نسبت به کار می باشد و همواره باید آگاه بود که حتی مهارت های فوق بشری نیز بدون همکاری همگان عملی و کافی نیست (بهنام مرشدی، 1392).
2-2-11- تعریف مدیریت مشارکتی
تعاریف مختلفی از مدیریت مشارکتی شده است که در زیر به چند مورد از آنها اشاره می گردد:
مدیریت مشارکت را می توان فرآیند درگیری کارکنان در تصمیم های استراتژیک/تاکتیکی سازمان به حساب آورد که به صورت رسمی/غیر رسمی در فرم مستقیم/غیر مستقیم و با درجه، سطح و حدود مشخصی اتفاق می افتد. این مفهوم از مشارکت یک تعریف جامعی است که ضمن پوشش دادن نکات کلیدی، ابعاد مشارکت را نیز مورد تاکید قرار می دهد. این ابعاد شامل قلمرو، سطح، درجه، فرم، پایه و حدود مشارکت است، با تاکید بر درجه مشارکت این تعریف، درجه نفوذ کارکنان در تصمیم گیری را لحاظ می کند و توجه به قلمرو مشارکت موضوع های تصمیم گیری را به حساب می آورد که از تصمیم های تاکتیکی شروع شده و به تصمیم های استراتژیک ختم می شوند. با تاکید بر فرم مشارکت، هر دو شیوه مشارکت مستقیم و غیرمستقیم (مشارکت بر مبنای نمایندگی) را در نظر می گیرد. با امکان نظر در حدود مشارکت، دامنه افراد درگیر در سیستم مشارکتی و حدود درگیری اجتماعی آن ها را در فرآیند تصمیم گیری مد نظر قرار می دهد. با نگرش بر سطوح مشارکت، این تعریف، سطحی (سطوحی) از سازمان را که در آن مشارکت اتفاق می افتد را به حساب می آورد و سرانجام این تعریف مبنای قانونی شکل گیری مشارکت را مورد لحاظ قرار می دهد که ساز و کارهای رسمی یا غیر رسمی را دربر دارد. فرآیند درگیری کارکنان در تصمیم های استراتژیک و تاکتیکی سازمان، به صورت رسمی، غیر رسمی، مستقیم و غیرمستقیم، بادرجه، سطح و حدود مشخصی اتفاق می افتد (بهنام مرشدی، 1392).
در نیمه دوم قرن بیستم که می توان آن را انقلاب فراصنعتی نامید، سبک جدیدی از مدیریت به وجود آمد که مدیران در این مکتب نه تنها دستان، بلکه قلب کارکنان را نیز به کار گرفتند. در این سبک، مدیر می بایست مشارکت کامل کارکنان را در امور به دست می آورد و شریطی را به وجود می آورد که در آن تمامی کارکنان به اندازه توانایی خود مشارکت کنند. پس مشارکت را می توان فرایند درگیری کارکنان در تصمیم های استراتژیکی و تاکتیکی سازمان به حساب آورد که به صورت رسمی و غیر رسمی در سطح و حدود مشخصی اتفاق می افتد(رهنورد، 1378).
به طور کلی افزایش درگیری کارمندان در تصمیمات متنوع کاری که به طور سنتی با حوزه های مختلف مدیریت ارتباط دارد را مدیریت مشارکتی می گویند که فلسفه اساسی چنین شیوه ای، پایه ای برای کنترل کیفیت و مفهوم گسترده ای برای نوآوری در محیط کار است(محبی، 1380).
با توجه به این که امروزه تمایل به مشارکت کارکنان در همه سطوح در حال افزایش است، مقصود مدیریت مشارکتی هم اطمینان یافتن از این امر است که کارکنان صالح به گرفتن تصمیم های موثری بپردازند. سپردن اختیار، وسیله ای برای دستیابی به مدیریت مشارکتی است و ساز و کاری است که از راه آن مسئولیت به گروه ها یا افراد مسئول داده می شود (طوسی، 1378).
در تعریف دیگری بین و وارز17(2000) مدیریت مشارکتی منابع انسانی را یکی از غنی ترین منابع می داند که با نیروی تفکر، خلاقیت، نوآوری، تعهد و مسئولیت پذیری خود می تواند باعث رشد، توسعه و تعالی سازمان شود؛ از طرفی هنگامی که فرد در مقابل اطلاعات، وضعیت و وقایع گوناگون قرار می گیرد، عکس العمل های متفاوت با دیگران نشان می دهد(حسین پور، 1389).
مدیریت مشارکتی عبارت است از مجموعه گردش کارها و عملیاتی که تمام کارکنان یک سازمان را در روند تصمیم گیری های مربوط به آن سازمان دخالت داده و شریک می سازد. تاکید اصلی این نوع مدیریت بر همکاری و مشارکت علاقمندانه و داوطلبانه عموم افراد است و می خواهد از ایده ها، نظرات و ابتکارهای آنها درحل مشکلات و مسائل سازمان استفاده کند. لذا اساس فرایند این نوع مدیریت بر بنیان تقسیم اختیارات بین مدیریت و کارکنان استوار است(عباس زادگان، 1376).
افزایش درگیری کارمندان در تصمیمات متنوع کاری که به طور سنتی با حوزه های مختلف مدیریت ارتباط دارد را مدیریت مشارکتی گویند (محب اسفلی، 1378).
مدیریت مشارکتی عبارت است از بوجود آوردن فضا و نظامی توسط مدیریت که تمام کارکنان، مشتریان و پیمانکاران یک سازمان در روند تصمیم سازی، تصمیم گیری و حل مسائل و مشکلات سازمان با مدیریت همکاری و مشارکت نمایند (زراعت پیشه، 1380).
مدیریت مشارکتی: فرآیندی است که تا حد زیادی قدرت تصمیم گیری ما فوق ها همراه با زیر دستان است (عبدالمالکی، 2011).
مدیریت مشارکتی اعمال روشی از سوی یک مجموعه است که با ایجاد فرایندی به تغییراتی در سازماندهی، رفتار و نگرش کارکنان و مدیران و همچنین روشها و فنون اجرائی برسد (رحمانی، 1379).
روش مدیریت مشارکتی در حقیقت بر این اساس قرار دارد که: مدیریت ها در اختیارات و قدرت برای تصمیم گیری با تمامی کارکنان شریک و سهیم می شوند و همچنین کارکنان نیز با مدیران خود به عنوان رهبران گروه (نه فرماندهان بلا منازع) به راستی همکاری و همفکری می کنند تا در زمینه های گوناگون، تصمیمات مناسب و مفید گرفته شود (کتابی، 1376).
مدیریت مشارکتی عبارتست از یک فرایند فعال هدف گرا که در آن سرپرست همراه کارکنانش در جهت شناسائی و حل مشترک مسائل فعالیت می نماید (فردریک و کینت18، 1972).
فلدمن19(1986)، مدیریت مشارکتی را نظام همکاری فکری و عملی کارکنان یک سازمان با سطوح مختلف مدیریتی آن سازمان می داند (رمضانی، 1384).
مدیریت مشارکتی، نوعی سبک مدیریت می باشد که مشخصه اصلی آن کاربری فراوان روش تصمیم گیری گروهی است. این سبک کاملاً در نقطه مقابل مدیریت خودمدار است (دالی20، 1999).
مدیریت مشارکتی عبارت است از تجزیه و تحلیل نیازها و ضرورت های جامعه، درک مثبت آنها، درگیر شدن، واگذاری اختیارات و نهایتاً ایجاد برنامه های مطلوب برای همگان (میشرا21، 2005).
2-2-12- اهداف مدیریت مشارکتی
هر برنامه یا طرحی دارای اهدافی می باشد مدیریت مشارکتی نیز به عنوان یک برنامه منظم دارای اهداف زیر می باشد(طوسی، 1372):
1- شنیدن صدای دیگران را آسان می سازد: ساختار اغلب ساختمان ها به گونه ای است که مردمان در آنجا حضور فیزیکی دارند ولی از اندیشه و آرزوهای آن ها استفاده نمی شود. مدیریت مشارکتی ساختار سازمان ها را به گونه ای تغییر می دهد که نه تنها اندیشه وصدای کارکنان در سازمان به خوبی شنیده می شود، بلکه به عنوان راهنمایی برای هدفگذاری موثر مورد استفاده قرار می گیرد.
2- احساس مالکیت را فراهم می کند:هرگاه انسان در پدید آوردن و ایجاد چیزی سهیم گردد، احساس تملک نسبت به آن دارد و از آن حمایت و پشتیبانی می کند و در حفظ و بقای آن می کوشد.
3- حاشیه نشینی را از میان می برد: انسان موجودی اجتماعی است. تعالی و رشد او در گرو مشارکت و همراهی با سایرین است، در صورتی که افراد در حاشیه قرار می گیرند، حرکت سازمانی از توانایی های آنان محروم می ماند.
4- ناتوان را نیرومند می سازد: مشارکت انسان را به درون فعالیت های گروهی کشانده و بستر لازم را برای به کارگیری استعدادها و پرورش آن ها فراهم می کند.
5- فرهنگ سکوت را می شکند: مشارکت انسان در فعالیت های اجتماعی، لاجرم او را وادار به ایجاد ارتباط و تبادل افکار، اندیشه و بیان خواسته هایش می کند و به طور کلی فرهنگ سکوت را می شکند و احساس ناتوانی، از بین رفته و اعضای سازمان به افرادی فعال و خلاق تبدیل می گردد (طوسی، 1372).
2-2-13- موانع اجرایی مدیریت مشارکتی
1- رابطه مدیر با کارمند: در سازمان های ما، رابطه بین مدیر و کارکنان همچنان رئیس و مرئوسی است و مفهوم کلمات مدیر و کارکنان هنوز جای خود را به رهبری و پیروان نداده است. مقاومت زیردستان در برابر طرح های مصوب مدیران از جمله مدیریت های مشارکتی، به سبب آن که آن را بازی دیگری از بازی های مدیران می دانند و چون بادی زودگذر تلقی می کنند، معمولاً بسیار است. تا مدیر با زیر دست خود همدل و هم زبان نشود و خود را در موقعیت فکری و شغلی و اقتصادی او تصور نکند، اجرای مدیریت مشارکتی با مشکل روبه رو خواهد شد.
2- زمان: مدیران ارشد سازمان ها برای اجرای مدیریت مشارکتی و بهره جویی مادی و معنوی از اجرای این سیستم غالباً عجله دارند و چون در مدت زمان کوتاهی(یک تا دو سال و حتی کمتر) نتایج مورد انتظار خود را که عموماً نیز مادی است، نمی یابند، به عناوین مختلف در صدد تعطیل و یا تغییر مسیر فرآیند مدیریت مشارکتی بر می آیند و ضرب المثل معروف "گر صبر کنی، زغوره حلوا سازی" را فراموش می کنند.
3- موانع سازمانی: نظام متمرکز سازمانی هرمی و سلسله مراتبی را باید در شمار دشواری عمده در راه مشارکت در سازمان قلمداد کرد. در نظام دیوان سالاری قدرت و اختیار به طور قانونی در دست گروهی معدود از مدیران در رده های بالای سازمان متمرکز است و شاغلان مشاغل رده های پایین تنها به دستورهای رده های بالا عمل می کنند. در این نظام فکرکردن و اندیشیدن و طرح ریزی از آن مدیران است و اجرا کردن دستورها وظیفه کارکنان. قوانین و مقررات و دستورالعمل های سازمانی نیز به تبعیت از سرشت ساختار هرمی اغلب به پدیده آوردن موانع قانونی در راه گسترش مشارکت کارکنان سازمان می انجامند و چیزی را که بر محرومیت و محدودیت جامعه کارکنان دلالت دارند مقرر می دارند.
4- عدم باور و اعتقاد کارکنان به نظام مشارکت: عدم باور و اعتقاد کارکنان به نظام مشارکتی ناشی از برخورد سطحی و ظاهری شماری از مدیران با آن است. آنان در ظاهر خواهان شرکت کارکنان در امور سازمان هستند، اما در عمل هیچگاه به نظرات آن ها وقتی نمی گذارند. این گروه از مدیران، از حیث این که مشارکت افراد در امور، جنبه مردم پسندانه دارد، در پی تقویت روحیه آنان بر می آیند و یا فقط خواهان کسب محبوبیت برای خویش هستند و این در حالی است که کارکنان علاقمند هستند، مشارکت آن ها در امور واقعی بوده و تنها جنبه تشریفاتی نداشته باشد.
5- عدم تثبیت مدیران ارشد لایق: از آنجایی که مدیران عالی حمایت کننده اصلی در اجرای نظام مشارکت هستند، تجربه نشان داده است که تغییر زود هنگام مدیریت ارشد یک سازمان، یقیناً اجرای آن را به تعویق خواهد انداخت. در سازمان هایی که امنیت شغلی و نظام ارشدیت وجود ندارد، مدیران هر لحظه در انتظار تعویض، و یا انتقال اند و در نتیجه بی ثباتی سازمان را تهدید می کند.
6- عدم توجه به اهمیت آموزش برای مشارکت بهتر: یکی از وظایف اصلی و حیاتی در هر سازمانی، آموزش کارکنان است. داشتن کارکنان آگاه و توانمند یکی از مهمترین عوامل موثر در میزان کارآیی نظام مشارکت است. کارکنان از طریق آموزش با اهداف و سیاست های سازمان آشنا شده، مشکلات و موانع اجرایی طرح ها و برنامه ها را خواهند شناخت و در جهت حل و رفع آن ها تلاش خواهند کرد. اما، برخی از مدیران به دلیل این که می دانند بابت آموزش باید هزینه هایی را متقبل شوند، معمولاً برای این منظور کوشش برنامه ریزی شده انجام نمی دهند.
7- ضعف مدیریت: سوال هایی از قبیل این که: چرا یک سازمان موفق است و سازمان دیگر ناموفق؟ همیشه ذهن ما را مشغول کرده است. در پاسخ به چنین سوال هایی اکثر صاحب نظران معتقدند آنچه که باعث موفقیت یک سازمان می شود مدیریت آن است. برخی از مدیران از دموکراتیک شدن سازمان و مشارکت واقعی افراد در سازمان وحشت دارند. چرا که، عقیده دارند انجام این کار موجب می شود که کنترل امور از دست آن ها خارج شده و به دست کارکنان بیفتد. این گروه از مدیران احساس می کنند دخالت دادن کارکنان در حل مسائل سازمانی به ضعف آن ها تعبیر می شود. در واقع، می توان گفت احساس آنان ناشی از عدم اعتماد به نقششان است که خود به ضعف مدیریت آنان باز می گردد.
8- احساس عدم تعلق کارکنان به سازمان: هر قدر کارکنان در سازمان امنیت شغلی نداشته باشند و نیازهای مادی و معنوی آن ها نیز به اندازه لازم تامین نشود، همواره یک نوع خصومت و بیگانگی نسبت به آن پیدا خواهند کرد. چنین افرادی احتمال دارد زندگی شغلی را جدای از زندگی شخصی خود بپندارند. بعلاوه، در نظر آنان سازمان صرفاً مکانی برای کسب درآمد است. نتیجه این پندار، سلب انگیزه در آن ها برای مشارکت است(صوفی، 1390).
2-2-14- پیش نیازهای فرآیند مدیریت مشارکتی
استقرار و مدیریت مشارکتی مسلماً فرآیندی نیست که با یک دعوت ساده به مشارکت در تصمیم گیری ها از سوی مدیریت ارشد سازمان صورت پذیرد.
1- ایجاد موقعیت و شرایط محیطی و متغیرهای وضعی لازم برای سازمان، شناسایی متغیرهای وضعی موثر بر فرآیند مشارکت، همچنین تلاش در جهت غلبه بر تاثیرات منفی اینگونه متغیرها و با همسو کردن آن ها با روند استقرار مشارکت، از جمله اقدامات ضروری به شمار می آید.
2- گرایش به عدم تمرکز: گرایش اهداف و فعالیت های سازمان های آموزشی از تمرکز به سوی عدم تمرکز، موجب تفویض اختیار بیشتر به زیر دستان خواهد شد و مشارکت زیر دستان را در تصمیم گیری ها و بیشتر خواهد کرد. توجه به نیازها و امکانات اجرایی، امکان تبادل نظر از بالا به پایین، ارتباط متقابل مدیران و مجریان، توجه به تفاوت های فردی کارکنان، توجه به خلاقیت ها و توجه به تصمیم گیری در رده های پایین از ویژگی های مثبت گرایش به عدم تمرکز نظام مدیریت مشارکتی است (تصدیقی، 1374).
3- کاهش بروکراسی: مدیریت مشارکتی در سازمان های آموزشی اگر به دنبال نوآوری باشد و به کیفیت کار تاکید کند، باید بسیاری از مقررات دست و پا گیر اداری را تعدیل کند. زیرا بروکراسی به خاطر ویژگی های ذاتی خود نمی تواند به مشارکت کارکنان و بروز خلاقیت آن ها میدان دهد (الوانی، 1372).
4- ثبات مدیریت: تحقق اثر بخشی و کیفیت مورد انتظار در امور آموزشی منوط به برنامه ریزی های دراز مدت می باشد. بنابراین ثبات مدیریت عامل تعیین کننده ای در این زمینه می باشد و تغییر مدیران مدارس به دلایل سیاسی جاری در جامعه، ضربه جبران ناپذیری بر پیکر کیفیت فعلیت های آموزشی وارد می کند زیرا تغییر در مدیریت، توجه مدیران آموزشی را به اهداف و برنامه کوتاه مدت سوق می دهد و از مشارکت کارکنان می کاهد.
5- داشتن زمان کافی برای مشارکت
6- ارتباط دادن نوع مشارکت کارکنان به مسائل مورد علاقه آن ها.
7- ایجاد توانایی علمی کافی در کارکنان برای مشارکت در امور: آموزش مستمر مدیران و کارکنان ضرورتی حیاتی در استقرار نظام مدیریت مشارکتی است زیرا آموزش کارکنان موجب آشنایی کارکنان با تحقیقات جدید، روش های نو در زمینه تدریس و … خواهد شد و این امر تحقق نظام مدیریت مشارکتی را تسهیل خواهد کرد.
برخی از این پیش نیازها از این قرار است:
– سازگاری مدیریت ارشد سازمان با فرآیند مشارکت کارکنان
– توجیه اهداف، ارزش ها و اولویت های سازمان
– تعریف و روشن گری مفاهیم مشارکت
– آموزش فرآیندهای مشارکت
– تبیین روش موثر در انتقال اطلاعات به کارکنان
– تبیین ابعاد و ساختار مشارکت
– ایجاد محیط کاری با ثبات و قابل احترام
– سبک رهبری سازمان
– تعدیل شریط محیطی سازمان(ساختار،فرهنگ)
– نقش حمایتی و هدایتی دولت و جامعه در نظام مشارکت
"پژوهش های انجام شده نشان می دهد که میل به مشارکت در افراد گوناگون بستگی به آگاهی، شناخت، سطح تحصیلات و مهارت های آن ها دارد"(طوسی، 1370).
فواید مشارکت در مدارس
1- بهره وری افزایش می یابد.
2- میان کارکنان وحدت و یگانگی اعمال می شود.
3- مقاومت در مقابل نوآوری کم می شود.
4- اعتراضات و شکایات کارکنان کم می شود.
5- غیبت وتاخیر کارکنان کم می شود.
6- روحیه ی کار گروهی تقویت می یابد.
7- تصمیم های بهتر و موثرتر گرفته می شود.
8- احساس مسئولیت در افراد بیشتر می شود(سلیمی، 1380).
میرز می گوید: "مشارکت دادن افراد در برنامه ریزی و ارزش یابی و فراهم آوردن بازخورد مناسب، ممکن است سبب بروز خلاقیت و تعهد بیشتر در افراد شود " (طباطبایی بافقی، 1378).
طی تحقیقی در خصوص مشارکت کارکنان در مدیریت مشخص شد که از میان 160 نفر نمونه آماری از مدیران آموزش و پرورش 76% و از میان نمونه آماری 200 نفری مدیران بخش صنعت 67% اعتقادی به مشارکت کارکنان حتی در حد نظرخواهی و مشورت نیز نداشته اند(انصاری، 1375).
از مطلب فوق نتیجه می گیریم که علی رغم علاقه مندی معلمان برای مشارکت در امور آموزشی، مدیران حتی به نظر خواهی و مشورت با آنان اعتقادی ندارند. به نظر می رسد در عرف جامعه ی ایرانی، نظرخواهی و مشورت مدیر با زیردستان، نشانه ضعف و شکستن اقتدار مدیریت محسوب می شود و مدیران به شدت از آن دوری می کنند.
2-2-15- مشارکت در آموزش و پرورش
مشارکت در مدیریت سازمان سبب می شود تا میزان سرپرستی و نظارت به کارکنان کاهش یابد و کارکنان خود را برای بالا بردن اندازه بهره وری دلسوز نشان دهند و دلبستگی خود را به هدف های گروه بیافزایند. در واقع مشارکت وسیله ای است برای جهت دادن نیروهای مدرسه در تحقق اهداف تعلیم و تربیت(غلامحسین پورانوری و ملکی آوارسین، 1387).
امروزه آموزش و پرورش به عنوان یکی از خرده سیستم های جامعه نقش مهمی در فرآیند توسعه دارد اگر مولفه های توسعه را در ابعاد مختلف سیاسی، فرهنگی، اجتماعی، اقتصادی و آموزش مورد بحث و بررسی قرار دهیم ناگزیر نقش آموزش و پرورش را در این زمینه نمی توان نادیده انگا شت. از این رو چنین نهادی که خود توسعه آفرین است و موتور محرکه ی همه ابعاد توسعه است نیاز مبرمی به توسعه درونی خود دارد. به عبارت دیگر در فرآیند توسعه تغییر و تحول در ساختار، برنامه ها، اهداف و روش ها، در همه نهادهای اجتماعی به ویژه آموزش و پرورش ضرورتی اجتناب ناپذیر است. همان گونه که فلیپ کومبز22 می گوید: ریشه اصلی همه مشکلات و بحران های تعلیم و تربیت در مدیریت آموزشی است. اگر مدیریت آموزش اصلاح گردد و تغییر و تحول اساسی در آن ایجاد شود، مسائل و مشکلات دیگر نظام آموزش نیز اصلاح خواهد شد. یکی از راه های تغییر و تحول در مدیریت آموزش و اصلاح آن کاربست مدیریت مشارکتی است(خدیوی و همکاران، 1388).
در سازمان گسترده ای به نام آموزش و پرورش، مشکلات برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی، ارزشیابی، نیاز به مدیریت مشارکتی را دو چندان می سازد. البته آموزش و پرورش بنابر رسالت خود فرهنگ ساز مشارکت نیز هست، لذا توجه به مشارکت و مدیریت مشارکتی را اول باید از درون خود آغاز کند و سرانجام آن را در جامعه و نهادهای آن گسترش دهد(تصدیقی، 1381).
مشارکت به عنوان یکی از ابزارهای حیاتی است که در زندگی انسان ها همواره مورد توجه بوده است. زندگی در اجتماع بر پایه مشارکت استوار بوده چرا که پیش بینی و تصمیم گیری در زمینه راه های رسیدن به اهداف به صورت گروهی، منجر به راه حل هایی منطقی تر و مطمئن تر می شود. در جنبه های الهی و مذهبی مشارکت در فعالیت های عبادی مورد تاکید قرار گرفته است و در جنبه های اداری و سیاسی به عنوان ابزاری نیرومند مورد توجه است. در مفهوم مشارکت دو نکته نهفته است که اندیشه ی برابری ارزش انسان ها یکی از اساسی ترین و بنیادی ترین نکات آن است و اندیشه دیگر نهفته در آن، به مشارکت به عنوان یک فراگرد اشاره می کند که از طریق آن کارکنان به دگرگونی هایی دست می یابند و خود را جزئی از تحولات به شمار آورده به آن تعهد و دلبستگی دارند و موجب گسترش پیوند میان افراد و افزایش اعتماد می شود و زمینه برای مردم سالاری و خود فرمانی فزونی می یابد. منظور از مشارکت کارکنان کلیه ی اقداماتی است که میزان نفوذ و مسئولیت کارکنان را در فرآیند تصمیم گیری از طریق نمایندگی مناسب در سطوح مختلف سازمان افزایش می دهد و هدف از آن نیز این است که از طریق دخالت دادن کارکنان در فرآیند تصمیم گیری از میزان برخوردها و تعارضات موجود بین مدیران و کارکنان کاسته شود و طرفین کار با داشتن حق و فرصت مساوی برای تبادل نظر و تصمیم گیری درباره ی مسائل سازمانی، خود را متعلق به گروه واحدی بدانند که در جهت تحقق هدف های مشترک فعالیت می کنند(زاهدی، 1369).
کوشش برای تمرکز زدایی تصمیم گیری در آموزش و پرورش، به عنوان محور اصلاحات امر جدیدی نیست، تاریخچه ی تمرکز زادیی در آموزش و پرورش فراز و نشیب هایی داشته ولی هیچگاه از بین نرفته و متوقف نشده است. در این زمینه مالن23، اوگاوا 24و گرانز25 می گویند که پیشنهاد تفویض اختیار تصمیم گیری از مناطق آموزش و پرورش به مدارس و پیشنهاد توزیع اختیار تصمیم گیری به شورای مرکب مدیر مدرسه، اولیای دانش آموزان و شهروندان جامعه محلی، طی دهه های متوالی به تصویب رسیده، به اجرا درآمده، متوقف یا لغو شده و مجدداً به تصویب رسیده و اجرا شده است (خدیوی و همکاران، 1388). مشارکت در آموزش و پرورش زمینه ی تمرین و کسب آمادگی و تجربه ی لازم برای انجام مشارکت های وسیع تر در عرصه های بزرگ اجتماعی و سیاسی را فراهم می آورد. به بیان دیگر همواری راه دشوار توسعه سیاسی و مشارکت های همگانی را باید در تلاش برای ایجاد در زمینه های فرهنگی و بطور خاص آموزش و پرورش جستجو کرد.
مشارکت در مدرسه وسیله ای برای تدریس و یاددهی با کیفیت خوب، بهبود مداوم فعالیت های آموزشی و تربیتی، نوآوری و خلاقیت در ابعاد مختلف مدرسه است. برای اینکه مدرسه از وضعیت مدیریت استبدادی یا آمرانه فاصله بگیرد و در جهت استقرار مدیریت مشارکتی گام بردارد. باید حداقل ده ارزش اساسی را به عنوان اصول راهنمای نهاد مشارکتی بپذیرد. این اصول عبارتند از: مشتری محوری، تعهد به مشارکت، قدرت و حقوق و مسئولیت های مشترک، دسترسی به اطلاعات، نظارت درونی، توجه به توازن منطقی و غیر منطقی، داشتن تفکر علمی، مشروعیت فراگیر، تنوع و یادگیری(غلامحسین پورانوری و ملکی آوارسین، 1387).
2-2-16- تعریف تصمیم گیری
تصمیم یک عمل ذهنی است که انجام دادن یا ندادن کاری از آن نتیجه می شود و به معنای قصد برای انجام دادن یا ندادن کاری، انتخاب یک رای یا یک فکر و کنار گذاشتن تردیدو همچنین به معنای اراده کردن، قصد کردن، آهنگ کاری کردن آمده است (دانش نژاد، 1392). تصمیم گیری فرایندی است که در پی آن راهی برای حل مساله و یا انجام کاری انتخاب می شود (رضائیان، 1373).
تصمیم گیری یکی از محوری ترین فرایندها در سازمان محسوب شده و به عنوان وظیفه اصلی مدیران تمامی سطوح مطرح می باشد(لویزز26، 1996). به نحوی که برخی صاحبنظران معتقدند "تمام مدیریت تصمیم گیری است" (پاملا27، 1996).
تصمیم گیری اگرچه به عنوان وظیفه ای از وظایف چندگانه مدیریت به شمار آمده، اما نقش آن در مدیریت به حدی تعیین کننده است که می توان اثر آن را در تمام فعالیت های مدیریتی به روشنی مشاهده کرد. تصمیم گیری، جوهره و هسته تمامی فعالیت ها و وظایف مدیریت و اساساً جوهره شغل مدیریت دانسته و قلب مدیریت است (دسلر، 1367). علاوه بر این، پیچیدگی و سرعت تغییرات و نیز تصمیم گیری خارج از مرز و فرهنگ ملی، اهمیت آن را دو چندان خواهد شد. بنابراین، تصمیم گیری اصلی ترین و اساسی ترین وظیفه مدیریت به شمار آمده و بخش مهم کار مدیران است (مردمی، 1373).
اندیشمندان مدیریت با توجه به ابعاد گوناگون تصمیم گیری، تعاریفی متعددی برای آن ارائه داده اند. کارل اندرسون، تصمیم گیری را این گونه تعریف می کند: "ساده ترین تعریف تصمیم گیری عبارت است از: انتخاب یک راهکار از میان چند راهکار احتمالی" (قلی پور، 1387). کالبد شکافی هر تصمیمی حاوی مسائلی بیش از اینهاست؛ هر تصمیمی با ظهور مسئله و مشکل، فرایند خود را آغاز می کند. معمولاً هر تصمیمی که گرفته می شود، نمایشگر تفاوت بین وضع موجود و رسیدن به وضع دلخواه در آینده است (قلی پور، 1387). بر این اساس، تصمیم گیری، دریافت راه های ممکن و نتایج ناشی از آنها و انتخاب اصلح از میان آنهاست. اگر مدیر بتواند این انتخاب را به نحو درست و مطلوبی انجام دهد، تصمیم ها، درست و سازنده خواهند بود (الوانی، 1385).
سایمون28(1976) بر این باور بود که تصمیم گیری عبارت است از: فرایند برگزیدن راه بدیلی از میان فعالیت هایی که به منظور رسیدن به هدف یا اهدافی تحقق می یابد و تصمیم گیری در حوزه مدیریت، با همه فرایند مدیریت مترادف است (علوی، 1386).
چستر بارنارد معتقد است که فرآیندهای تصمیم گیری در مقیاس گسترده ای، روش های جامعی برای روان کردن یا منحصرکردن انتخاب بهتر است (صالحی صدیقیانی و محمدیانی، 1378).
بنابراین، می توان عوامل اصلی در تصمیم گیری را بدین صورت بیان نمود: 1- تشخیص مسئله؛ 2-تشخیص راه حل های مربوط؛ 3- تشخیص و انتخاب بهترین راه حل.
2-2-17- ماهیت تصمیم گیری
به نظر هربرت سایمون مدیریت و تصمیم گیری دو واژه هم معنی و مترادف می باشند. علاوه بر سایمون صاحبنظران دیگری عقیده دارند که مدیریت چیزی جز تصمیم گیری نیست و کانون اصلی مدیریت را تصمیم گیری تشکیل می دهد و انجام وظایفی چون برنامه ریزی، سازماندهی، کنترل مرهون تصمیم گیری درباره چگونگی انجام فعالیت هاست. به نظر این دسته از محققان اصل و اساس مدیریت را تصمیم گیری تشکیل می دهد و استدلال می کنند تمام وظایف به نحوی موثر با تصمیم گیری در ارتباط هستند(خدیوی و همکاران، 1388).
مهارت مدیر در تصمیم گیری، خود در عوامل چون کارآیی وظایف، کیفیت مطلوب خدمات به عنوان نشانه های مطلوب تصمیم گیری نمایان است. کیفیت مدیریت تابع کیفیت تصمیم گیری است همچنین تصمیم گیری به تنهایی وظیفه مدیر است چرا که کیفیت طرح ها و برنامه های اثربخشی و کارآمدی استراتژی ها و نتایج حاصل از استراتژی ها همگی تابع کیفیت تصمیمات متخذه از طرف مدیر است. تصمیم گیری پایه و اساس تمام وظایف مدیر در سازمان است زیرا تصمیم گیری در تمام وظایف مدیر وجود دارد (تصمیم گیری، عبارتست از فرآیند انتخاب راه حل ممکن از میان راه حل های موجود برای حل یک مسئله) (میرکمالی، 1371).
2-2-18- فلسفه تصمیم گیری
از دیدگاه فلسفی، تصمیم گیری همان فلسفه مدیریت است. چنان که فلسفه را تلاشی عام برای دانش و تجسس در عمق زندگی و رسیدن به بهترین راه زیستن انسان در نظر گیریم فلسفه مدیریت و تصمیم گیری نیز همین هدف را در مقیاسی مشخص تر و سازما نیافته تر دنبال می کند. نظام سازمانی جهت تامین شرایط و امکانات مطلوب، بهبود استانداردهای زندگی جامعه به عادلانه ترین شکل ممکن در زمان و مکان لازم بوجود آمده است. تحقق این هدف در واقع فلسفه تصمیم گیری و مدیریت را تبیین می نماید. فلسفه مدیریت و تصمیم گیری که نشات گرفته از ارزش های اخلاقی مدیریت می باشد. ایجاب می نماید که تلاش شود در تصمیم گیری ها منافع کل جامعه در آن لحاظ شود. به نحوی که تصمیمات با آرمان های عدالت اجتماعی که مورد پذیرش و تایید عموم بوده و با فلسفه زندگی سازگار است، منطبق باشد. براین اساس مدیران نه تنها باید به آنچه که مورد نیاز جامعه و زندگی توام با رفاه و برای جامعه فراهم می سازد، توجه نماید؛ بلکه باید به معیارهای اخلاقی و ارزش های اجتماعی و تامین خیر و سعادت نیز وجه همت گمارده و جامعه را در انتقال موفقیت آمیز به آینده یاری نماید(اکرمی، 1380).
2-2-19- اشکال تصمیم گیری
تصمیم گیری را به اشکال گوناگون و از زوایای مختلف تقسیم بندی کرده اند:
الف)- تصمیمات مداخله ای29: این نوع تصمیمات از ارتباط یک فرد مقتدر به عنوان فرادست نشات می گیرد. این فرد تصمیمات را اتخاذ می کند و از طریق سلسله مراتب اقتدار به زیردستان خود ابلاغ می نماید؛
ب )- تصمیمات استینافی30: این نوع تصمیمات حاصل پیشنهادات یا ارجاعات زیردستان است و طبق همین ارجاعات تصمیم اتخاذ می شود؛
ج)- تصمیمات خلاق31: این نوع تصمیمات به خلاقیت و ابتکار مدیر بستگی دارد. مدیر فردی هوشمند و توانا و برخوردار از آگاهی است که موقعیت ها و مسائل را به خوبی می شناسد و می تواند بر اساس فراست خود، از فرصت ها به خوبی استفاده کند و تصمیمات لازم را اتخاذ نماید (میرکمالی، 1370).
تصمیمات ممکن است فردی یا گروهی باشند. تصمیمات فردی، آن نوع تصمیماتی هستند که توسط یک فرد گرفته می شوند و دیگران از آن تبعیت می کنند. ممکن است تصمیمات فردی ناشی از خودکامگی مدیر، تخصص وی یا شرایط بحرانی باشد. تصمیمات گروهی به نوعی از تصمیمات اطلاق می شود که توسط افراد ذینفع، صاحبنظر یا کسانی اتخاذ می گردد که به نحوی در اجرای آن مشارکت دارند. تصمیم گیری در شرایط و موقعیت های گوناگون انجام می شود که یکی از آنها شرایط اطمینان است. در این موقعیت، اطلاعات موثق و قابل اندازه گیری و دقیقی وجود دارد که در آینده به آسانی قابل پیش بینی است. دومین حالت، شرط ریسک (مخاطره) است، در این وضعیت، نتیجه احتمالی مشخص نیست، اطلاعات کامل و دقیق در دسترس قرار ندارد و قابلیت پیشبینی کمتر است. سومین حالت، عدم اطمینان است که در این وضعیت، تصمیم گیری غیرممکن است، زیرا اطلاعات ما درباره موضوع کم و ناچیز است(حاضر، 1377).
با توجه به سطوح مدیریتی مدیران، عوامل متعددی بر تصمیم گیری آنها تاثیر می گذارد. تصمیمات در سازمان ها با روش های مختلفی اتخاذ می شود که عبارت اند از: تصمیم گیری اقتداری32، این سبک در وضعیت هایی به کار می رود که مدیر تجربه و اطلاعات لازم برای رسیدن به نتیجه را دارد. تصمیم گیری مشاوره ای33، این سبک در شرایطی ارزشمند است که به تشخیص مدیر، پیروان نیز تا اندازه ای تجربه یا دانش درباره موضوع تصمیم را دارند. تصمیم گیری مشارکتی34، این تصمیم گیری بر اساس همکاری شکل می گیرد و در آن مدیر و پیروان به منظور دستیابی به یک تصمیم مشترک با هم کار می کنند. تصمیم گیری تفویضی35، در شرایطی به کار می رود که میزان آمادگی پیروان بالا باشد و آنها تجربه و اطلاعات لازم برای تصمیم گیری یا ارائه پیشنهاد شایسته را دارند(اکرامی و همکاران، 1389).
همچنین مدل های مختلفی برای پیش بینی، اخذ تصمیم و تجزیه و تحلیل فعالیت های مدیریت به کار می روند که هر یک دارای درجه خاصی بوده و در زمینه ویژه ای مورد استفاده قرار می گیرند:
مدل کلامی: به صورت نوشتار و در قالب عبارات و جملات بیان می شود. در این نوع مدل ها روابط بین متغیرها به کمک جملات و عبارات تشریح می شوند.
مدل شماتیک: روابط بین متغیرها را در قالب نمودار و اشکال مختلف نشان می دهد.
مدل فیزیکی: مدل فیزیکی یا تجسمی، وضعیت فیزیکی موضوع مورد بررس ی را در مقیاس معینی تجسم می سازند.
مدل ریاضی: روابط ریاضی بین متغیرها را بیان می کنند؛ در این مدل می توان احتمال، ماتریس بازیافت و درخت تصمیم گیری را نام برد (قاسمی، 1382).
2-2-20- تصمیم گیری در مدیریت و اهمیت آن
به نظر هربرت سایمون، تصمیم گیری جوهر اصلی مدیریت است و حتی می توان مدیریت را مترادف با آن دانست. وی نظریه تصمیم گیری خود را تحت عنوان "مدیر به عنوان تصمیم گیرنده" ارائه نمود. به نظر او تصمیم گیرنده فردی است که در تقاطع راه ها، در لحظه انتخاب، آماده است که در یکی از مسیرها پا گذارد. اگر مدیریت را مترادف با تصمیم گیری بدانیم، دیگر انتخاب تنها یک راه از راه های دیگر تصمیم گیری نیست، بلکه عنوان تصمیم گیری به کل فرآیند اطلاق می شود. لذا مدیریت در نهایت همان تصمیم گیری است و مهارت لازم برای مدیر همان مهارت تصمیم گیری می باشد (حاضر، 1373).
دانش مدیریت که به صورت مجموعه ای از نظریه های مربوط به شناخت سازمان، برنامه ریزی، سازماندهی، نوآوری، نظارت و غیره جلوه می کند، در عمل به شکل تصمیم گیری مورد استفاده قرار می گیرد. به عبارت دیگر تمام وظایف مدیریت در قالب نوعی از تصمیم برای حل مشکل از قوه به فعل در می آید (صادقپور، 1356).
از دیدگاه فلسفی، فلسفه تصمیم گیری همان فلسفه مدیریت است. اگر فلسفه را به مفهوم عام، کوششی برای رسیدن به روشنایی، دانستن، تجسس و کنجکاوی در عمق زندگی و یافتن راهی برای بهتر زیستن انسان بدانیم، فلسفه مدیریت وتصمیم گیری نیز همین هدف را در مقایسی مشخص تر و سازمان یافته تر دنبال می کند (مهدویان، 1369).
برنامه ریزی به صورت روشن یک فرآیند تصمیم گیری است. فرآیندی که شامل اتخاذ و ارزیابی مجموعه ای از تصمیمات مرتبط با یکدیگر و قبل از نیاز به اجرای آنها می باشد، با توجه به این اعتقاد است که بدون اقدام عملی، احتمال وقوع وضعیت مطلوب در آینده وجود ندارد و در صورت اقدام، احتمال رسیدن به نتایج مورد نظر افزایش می یابد (جاسبی، 1373).
مطالب مندرج در چهار پارگراف بالا تنها معرف بخش کوچکی از اهمیت تصمیم گیری در مدیریت است. در بسیاری از سازمان ها به ویژه سازمان های اداری و عمومی، تصمیمات اتخاذ شده با نسبت های متفاوت شامل هر دو تصمیمات اجرایی و سیاست گذاری می گردد.
2-2-21- ابعاد مشارکت در تصمیم گیری
مشارکت کارکنان در تصمیم گیری دارای ابعاد مختلفی می باشد. درجه موفقیت یک برنامه مشارکت تا حدودی به سازگاری این ابعاد و تاثیر آن ها بستگی دارد.
1- درجه مشارکت: عبارت است از میزان نفوذ و کنترلی که کارکنان در تصمیم گیری سازمان اعمال می کنند، به طور کلی درجات مشارکت را می توان در سه طبقه عمده، عدم مشارکت، مشارکت جزئی و مشارکت کامل تقسیم نمود.
2- قلمرو مشارکت: عبارت است از دامنه مسائلی که کارکنان حق دارند در آن موضوعات به اظهار نظر بپردازند. آیا کارکنان فقط در تصمیمات تاکتیکی حق اظهار نظر دارندیا دامنه مشارکت آن ها تصمیمات استراتژیک را در برمی گیرد؟ تصمیمات استراتژیک به اهداف تغییر مربوط می شوند در حالی که تصمیمات تاکتیکی به ابزار تغییر.
3- حدود مشارکت: این بعد از مشارکت به دامنه افرادی که در یک سیستم مشارکت درگیر می شوند اشاره دارد که می توان شامل کل سازمان، واحدهای خاص یا گروه های خاص باشد.
4- مبنای مشارکت: یک بعد کلیدی مشارکت، رسمی یا غیر رسمی بودن سیستم است. تصمیم گیری براساس مشارکت ممکن است بطور رسمی و از طریق رویه کار قانونی شکل بگیرد یا این که به طور غیر رسمی در روابط بین افراد نمونه پیدا کند.
5- سطح مشارکت: بعد دیگر مشارکت سطح سازمانی است که در آن تصمیم گیری اتفاق می افتد، مشارکت می تواند در سه سطح صورت گیرد: در سطح مدیران عالی، سطح مدیران میانی و سرپرستان یا مدیران عملیاتی.
6- شکل های مشارکت: مشارکت در تصمیم گیری ممکن است از طریق درگیری مستقیم کارکنان یا از طریق غیر مستقیم و نمایندگان آن ها مثل جلسات غیر رسمی، نظام پیشنهادات، نظرسنجی و تشکل های غیرمستقیم (مثل شوراهای کار، حضور نمایندگان کارکنان در هیات مدیره و غیره صورت پذیرد)(رهنورد، 1378).
2-2-22- مدیریت مشارکتی در تصمیم گیری
ویکتور وروم با همکاری فیلیپ یتون، آرتوریاگو، برای کمک به مدیران در انتخاب اینکه کدام یک از شیوه های سه گانه برای وضعیت های گوناگونی که در انجام امور روزانه با آن مواجه می شود، مناسب تر است، چارچوبی پیشنهاد نموده اند. آنها سه روش اصلی تصمیم گیری را که مورد بحث قرار گرفت، به پنج شکل زیرربط، داده اند:
1- تصمیم مقتدرانه: مدیر با استفاده از اطلاعات موجود در آن زمان به تنهایی به حل مساله و اتخاذ تصمیم می پردازد.
2- تصمیم مقتدرانه: مدیر، اطلاعات ضروری از زیردستان یا دیگر اعضای گروه بدست می آورد و سپس برای حل مساله تصمیم می گیرد. مدیر پیش از کسب اطلاعات زیردستان ممکن است به آنان بگوید که مساله چیست. زیردستان اطلاعات لازم را فراهم می کنند. اما در ارائه راه حل ها و ارزشیابی آنها دخالت ندارند.
3- تصمیم گیری مشورتی: مدیر مساله را با زیردستان یا دیگر اعضای گروه به طور جمعی در میان می گذارد تا عقیده و پیشنهادهایشان را بدست آورد، بدون اینکه آنان را بطور گروهی دورهم جمع کند. مدیر آنگاه تصمیم می گیرد. این تصمیم ممکن است بازتاب داده های زیردستانش باشد یا نباشد.
4- تصمیم گیری مشورتی صوری دوم: مدیر مساله را با زیردستان یا دیگر اعضای گروه بطور جمعی در میان می گذارد تا عقیده و پیشنهادهای آنان را به دست آورد و تصمیم را اتخاذ می کند که ممکن است بازتاب داده ها آنان باشد یا نباشد.
5- تصمیم گروهی یا جمعی: مدیر مساله را با زیردستان به عنوان یک گروه در میان می گذارد و گروه را در جستجو و تلاش دسته جمعی برای تصمیم گیری نهایی بکار می گیرد(شرمرهورن و همکاران، 1386).
2-2-23- مدیریت مشارکتی و مزایای آن
مدیریت مشارکتی را می توان به سان رهیافتی جامع برای جلب مشارکت فردی و گروهی کارکنان در جهت حل مسائل سازمان و بهبود مستمر در تمام ابعاد تعریف کرد. به عنوان نمونه در تحقیقی که بر روی حدود 330 نفر از کارکنان دانشگاه علوم پزشکی اردبیل با هدف بررسی تاثیر مدیریت مشارکتی و نقش آن بر میزان انگیزش و عملکرد بهینه کارکنان اجرا شده، مشخص گردید که ارتباط معناداری میان مشارکت پذیری مدیران با انگیزش منابع انسانی و وفاداری سازمانی وجود دارد (ناصر خانلو، 1382).
بدین ترتیب، چنانچه اجرای مدیریت مشارکتی و نظام های تشکیل دهنده آن با موفقیت همراه باشد، مزایا و پیامدهای متعددی برای افراد، سازمان ها و حتی جوامع متصور خواهد بود که می توان آن ها را در گروه های زیر احصاء نمود:
الف) مزایای فردی: تقویت انگیزش در کارکنان، بروز خلاقیت، نوآوری، رضایت خاطر کارکنان و احساس عزت نفس و افزایش احساس تعلق کارکنان با اهداف سازمان.
ب) منافع سازمان: بهبود روابط انسانی بین مدیریت و کارکنان، بهبود گردش کار در سازمان، تقلیل هزینه های تولید کالا و خدمات، افزایش احساس تعلق سازمانی، بهبود کیفیت و ارتقاء بهره وری، افزایش همکاری و کاهش نیاز به کنترل و پاسخ سریعتر به راه حل برنامه ها، تعیین استراتژی ها و راه ارتقاء تعهد و مسئولیت پذیری در اجرای تصمیمات.
ج) کارکردهای اجتماعی: افزایش رضایت شهروندان، ایجاد روحیه گروهی کار کردن، توسعه انعطاف پذیری و خودباوری، کاهش انزوای اجتماعی، افت تعارضات و اختلافات، افزایش قدرت تحمل مخالف(صیادی، 1392).
2-2-24- شیوه های مدیریت مشارکتی
مدیریت مشارکتی از راه های مختلفی قابل اجراء است که سه روش اصلی زیر در اینجا ارائه می شود:
1- مشارکت کارکنان از طریق سیستم پیشنهادات: مدیریت مشارکتی یک فرآیند مدیریتی است که برپایه الگوهای مختلفی قابل اجراست. نظام پیشنهادات یکی از ساده ترین، کارآمدترین، قابل اجراترین و نیرومندترین الگوهای مدیریت مشارکتی می باشد. هدف اصلی از اجرای این روش، ارائه پیشنهادهای مختلف کارکنان و بهبود گردش کار سازمان است که هدف های دیگری و زمینه های گسترده تری را نیز دربر می گیرد. زمینه هایی همچون کاهش ضایعات، ازدیاد بهره وری، تقلیل هزینه های تولیدی و اداری، بهبود شرایط ایمنی، کاهش عملیات اداری، کاهش نامه نگاری ها، کاهش گرفتاری های ناشی از بروکراسی، بهبود سیستم تعمیرات و نگهداری، بالا بردن کیفیت کار و خدمات، از این قبیل می باشند.
اجرای سیستم از مرحله دریافت پیشنهاد آغاز می شود و پس از گذراندن مراحل ارزیابی و بررسی به مرحله اجرا می رسد و در آخرین مرحله با دادن پاداش و یا تشویق های مادی و معنوی از کارکنان، خاتمه می یابد.
نظام پیشنهادات با هر الگویی که اجرا شود از چهار جزء اصلی تشکیل شده است:
این اجزاء عبارتند از:
1- دریافت پیشنهادات فردی و یا گروهی
پیشنهاد: ایده، نظر، ابتکار و طرحی است برای بهبود عملکرد شرکت که توسط یک یا چند نفر از کارکنان ارائه می گردد و می تواند به تغییرات جزئی یا بنیادی در شرکت منجر شود.
2- ارزیابی پیشنهادات و مشخص کردن پیشنهادات قابل قبول ارزیابی پیشنهاد: فرآیندی برای تعیین ارزش پیشنهاد بر مبنای شاخص های معین می باشد.
3- پرداخت پاداش ها و جوایز: پرداخت پاداش ها به وسیله ای جهت بیان بهتر و بیشتر پیشنهادها به منظور رفع مشکلات سازمان
4- اجرای پیشنهادات: فرآیندی که یک پیشنهاد پس از تایید و تصویب توسط ارزیابان کمیته تخصصی نظام پیشنهادات، قابلیت اجرا می یابد و پس از طی دوره آزمایشی و تایید مجدد لازم الاجرا می گردد.
2- گروه های کنترل کیفیت: تحقق سیستم کنترل کیفیت جامع به وسیله تشکیل گروه های کنترل کیفیت صورت می گیرد. این سیستم با توجه به این اصل که مسئولیت کیفیت کالا یا خدمت به عهده انجام دهنده آن است، شکل گرفته است. گروه های کنترل کیفیت از بین کارکنان داوطلب و معمولاً برای بهبود کیفیت کار تشکیل می گردند. زمینه مطالعات این گروه ها در ابتدا در خصوص کیفیت بوده ولی امروز این گروه ها برای مطالعه موضوعات دیگری از قبیل بهره وری، تقلیل ضایعات، امور ایمنی و بهبود روش ها نیز تشکیل می شوند.
3- گروه های خودگردان: عالی ترین سطح مشارکت در سازمان با تشکیل گروه های خودگردان به اجراء درمی آید. در این روش، کارکنان سازمان به گروه های مستقلی تقسیم می گردند، که از اختیارات و تخصص نسبتاً بالایی برخوردارند، و همه فعالیت های مربوط به گروه خود را مستقلاً تصمیم گیری و به اجرا در می آورند(صیادی، 1392).
2-2-25- نقش ها در مدیریت مشارکتی
ضمن حرکت سازمان به سوی مدیریت مشارکتی تنوعی از نقش ها پدیدار می گردد:
1- نقش مدیریت عالی: در فرآیند مدیریت مشارکتی، مدیریت ارشد نقش مرکزی دارد که باید رهبری را از بالای هرم به اجرا درآورد. نقش های چندگانه ای که این مدیریت بازی می کند گریز ناپذیرند، و بدون درگیری آن، بیشتر کوشش های مدیریت مشارکت تلف کردن وقت و منابع سازمان است. نخستین نقش چنین مدیرانی رهبری آرزوی بلند است: آرزوی بلند به این مدیریت تعلق دارد، و آفریده اوست. او بیش از هر کس دیگری در سازمان براساس ارزش ها و باورهایی که در این آرزوی بلند جای داده شده است رفتار کند از سوی دیگر، مدیریت عالی در نقش حمایت کننده منابع سازمان را به فعالیت های مرتبط با مدیریت مشارکتی متعهد می گرداند. همچنین مدیریت عالی، در نقش تصمیم گیرنده باید اطمینان حاصل کند که تصمیمات و برنامه های سازمان، ارزش ها و اصول مشارکت را زیر پا نخواهد گذاشت و همه کنش های جاری، سازمان را به آرزوی بلند خود نزدیک تر خواهد ساخت. سرانجام، مدیریت ارشد نقش یک شرکت کننده در فرآیند مدیریت مشارکتی را بازی می کند زیرا او درباره نتیجه کار دلسوز است. در این فراگرد، او نه در نقش رئیس، بلکه در نقش عضوی شایسته و کامل با حقوق و مسئولیت برابر برای اثر گذاشتن در پیامدهای کار در تصمیم گیری شرکت می جوید.
2- نقش مدیریت میانی: نقش مدیریت میانی، در فرآیند مدیریت مشارکتی همانند نقش مدیران ارشد، ولی در سطحی متفاوت است. در هر بخشی از سازمان، مدیران می بایستی حامی فعالیت های اجرایی مربوط به مدیریت مشارکتی باشند. بعلاوه مدیریت میانی بایستی مربی و رایزنی خردمند برای مجموعه زیر دست خود باشد تا آن ها اطمینان پیدا کنند که از تعادلی درست در نگرش، مهارت و دانش لازم برای ایفاء نقش تازه خود در فرآیند نظام مشارکت برخوردارند.
3- نقش مدیریت عملیاتی: از دیدگاه صاحب نظران، مدیران عملیاتی در کامیابی فرآیند دگرگونی به سوی مدیریت مشارکتی اثر حیاتی و برابر با سایر مدیران دارند. مدیران عملیاتی مدیرانی هستند که به طور منظم و مرتب با کارکنان تماس دارند آنان شاید بهتر از نیازها و خواسته های کارکنان آگاهند، در نتیجه، نقش حیاتی آن ها به صورت کارگشا در می آید، بدین معنی که در جریان اجرای مدیریت مشارکتی با کارکنان، موضوع ها و مسائل را با همکاری آنان تشخیص می دهد و به رفع آن ها می پردازد. افزون بر آن، مدیران عملیاتی نقش مربی و رایزن خردمند را در پیوند با کارکنان بر عهده دارند، درست همانگونه که مدیران میانی در رابطه با ایشان بردوش دارند. سرانجام، باید به یاد بسپاریم که روسای شعب، اعضای شایسته و تمام عیار در فرآیند مدیریت مشارکتی هستند که از حق برابر برخوردارند و می توانند مانند دیگران فکرها و اندیشه های ارزشمند عرضه دارند.
4- نقش کارکنان: کارکنان درواقع کسانی هستند که به راستی مدیریت مشارکتی را عملی می سازند. نقش آنان یاری دادن است. اگر مدیریت مشارکتی با کارآمدی به اجرا گذشته شود، یاری این گروه به سازمان می تواند گران بها باشد. در عوض دانش، مهارت و درجه استقلال آنان باید بالا برده شود(پلونکت و فورنیه، ترجمه: طوسی، 1378).
2-4- پیشینه پژوهش
2-4-1- پژوهش های داخلی
– شریف خلیفه سلطانی و همکاران (1391) در مقاله ای با عنوان بررسی ارتباط بین مشارکت در تصمیم گیری، آزادی عمل و رعایت عدالت با ارتقا انگیزه کار معلمان نتیجه گرفتند که: چنان چه خواهان ارتقاء انگیزه معلمان و جذب نیروهای کارآمد در آموزش و پرورش هستیم، باید تدابیری فراهم آوریم که بر اساس آنها رضایتمندی افراد در سطوح گوناگون فراهم شود. همچنین بی توجهی به سایر عوامل آموزشی و پرورشی، آموزش و پرورش را از اثربخشی و توسعه دهندگی باز می دارد.
– اکرامی و همکاران(1389) در پژوهشی با عنوان ارزیابی مشارکت کارکنان در تصمیم گیری مدیران، نشان دادند که: میزان مشارکت کارکنان در تصمیم گیری مدیران، کمتر از سطح متوسط است؛ به غیر از متغیرهای جنسیت و پست سازمانی، متغیرهای تحصیلات، سن و تجربه خدمتی کارکنان با مشارکت آنها در تصمیم گیری مدیران رابطه ندارد.
– خورشیدی و همکاران(1389) در مقاله ای به بررسی عوامل موثر بر تقویت انگیزه شغلی مدیران از دیدگاه مدیران آموزشی، معلمان، کارشناسان حوزه ستادی و مدیریتی آموزش و پرورش و متخصصان آموزش و پرورش و تربیت پرداخته اند. نتایج تحلیل عاملی بیانگر آن بود که عوامل موثر بر تقویت انگیزه شغلی مدیران مشتمل بر عامل اول؛ خودشکوفایی با بیست و هشت شاخص، عامل دوم؛ عامل اجتماعی با بیست و دو شاخص، عامل سوم؛ عزت نفس با هفده شاخص، عامل چهارم؛ خصوصیات مطلوب شغلی با چهار شاخص، عامل پنجم؛ فیزیولژیک با چهار شاخص و عامل ششم؛ اغتنای شغل با چهار شاخص مشخص شد. در نهایت این شش عامل %68 واریانس کل انگیزش مدیران را تبیین می کردند.
– گل پرور و واثقی(1389) در مقاله ای به بررسی رابطه بین مشارکت در تصمیم گیری با تنش شغلی با توجه به نقش میانجی عدالت رویه ای و بی اعتمادی بین فردی پرداختند. داده ها از طریق ضریب همبستگی پیرسون، الگوسازی معادله ساختاری، تحلیل رگرسیون میانجی و آزمون سوبل مورد تحلیل قرار گرفتند. نتیجه ی الگو سازی معادله ساختاری نشان داد که مشارکت در تصمیم گیری، 4/6 درصد از واریانس عدالت رویه ای را تبیین می کند، اما با بی اعتمادی بین فردی دارای رابطه ی معنی داری نیست. عدالت رویه ای نیز، 3/17 درصد از واریانس بی اعتمادی بین فردی را و عدالت رویه ای و بی اعتمادی بین فردی، 24/1 درصد از واریانس تنش شغلی را تبیین نمودند. تحلیل میانجی نشان داد که عدالت رویه ای، متغیر میانجی کامل در رابطه مشارکت در تصمیم گیری با بی اعتمادی بین فردی و تنش شغلی است. اما بی اعتمادی بین فردی در رابطه عدالت رویه ای با تنش شغلی، نقش یک متغیر میانجی پاره ای را ایفاء می نماید.
– امام قلی زاده و همکاران (1388) در پژوهشی با عنوان بررسی رابطه بین میزان مشارکت کارکنان در تصمیم های سازمانی و توانمندسازی آنان در شرکت مخابرات استان مازندران، نشان دادند که: ارتباط معنادار بین مشارکت کارکنان در تصمیم گیری ها و توانمندسازی آنان وجود دارد. هم چنین ضریب همبستگی بین میزان مشارکت کارکنان و توانمندسازی آنان نشان دهنده ارتباط قوی بین این دو متغیر می باشد.
– خدیوی و همکاران(1388) پژوهشی با عنوان رابطه انگیزه پیشرفت مدیران با میزان مشارکت دبیران در تصمیم گیری دبیرستان های شهرستان ارومیه در سال تحصیلی 89-1388، انجام دادند. که نتایج تحلیل داده ها نشان داد بین انگیزه پیشرفت مدیران و مشارکت دبیران همچنین بین سن مدیران و انگیزه پیشرفت آنان همبستگی مستقیم معنی داری وجود دارد. اما بین سابقه خدمت مدیران و سابقه مدیریت مدیران با انگیزه پیشرفت آنان همبستگی معنی دار نبود.
– پوشنه و همکاران(1387) پژوهشی با عنوان شناسایی عوامل کاهش دهنده انگیزه معلمان و ارائه راهکارهای برون رفت از وضعیت کنونی انجام دادند. که نتایج تحلیل داده ها نشان داد بطور کلی میزان رضایت شغلی معلمان از حد متوسط بالاتر است و بین رضایت شغلی معلمان مرد وزن تفاوت معناداری یافت نشد و همچنین بین معلمین با پایه های تدریسی مختلف و با سابقه تدریس مختلف در رضایت شغلی تفاوتی مشاهده نشد. اما در خرده عوامل بهداشتی و خرده عوامل انگیزشی بین معلمان مرد وزن تفاوت هایی یافت گردید.
– اشجع (1387) پژوهشی با عنوان رابطه مشارکت در تصمیم گیری و اعتماد با رفتار مدنی سازمانی، هویت و عدالت سازمانی در مجتمع فولاد مبارکه اصفهان انجام داد. یافته های حاصل حاکی از آن بود که رابطه ها در موارد زیر مثبت و معنادار بوده اند: مشارکت در تصمیم گیری با اعتماد به سرپرست، رفتار مدنی سازمانی، هویت سازمانی، عدالت رویه ای، و عدالت توزیعی اعتماد سازمانی با اعتماد به سرپرست، عدالت رویه ای، و عدالت توزیعی اعتماد به سرپرست با رفتار مدنی سازمانی، هویت سازمانی، عدالت رویه ای و عدالت توزیعی، ولی رابطه های بین اعتماد سازمانی با مشارکت در تصمیم گیری، رفتار مدنی سازمانی و هویت سازمانی، معنادار نبود. در نتایج تحلیل رگرسیون همزمان و گام به گام نیز متغیرهای پیش بین قادر به پیش بینی متغیرهای ملاک بودند. در مقایسه متغیرهای پژوهش با توجه به متغیرهای جمعیت شناختی، کارکنان اداری و فنی در متغیرهای اعتماد به سرپرست، اعتماد سازمانی، و عدالت رویه ای دارای تفاوت معنادار بودند. کارکنان رسمی و پیمانی در متغیرهای عدالت توزیعی، هویت سازمانی و رفتار مدنی سازمانی، دارای تفاوت معنادار بودند. در متغیرهای جمعیت شناختی دیگر نیز به جز وضعیت تاهل، رده شغلی، محل کار و جمع حقوق دریافتی کارکنان، تفاوت هایی نشان داده شد.
– غلامحسین پورانوری و ملکی آوارسین(1387) در تحقیقی با عنوان "بررسی رابطه مشارکت دبیران در تصمیم گیری ها و عملکرد مدیران مدارس راهنمایی و متوسطه مراغه" که به منظور تعیین رابطه میزان مشارکت دبیران در تصمیم گیری ها با عملکرد مدیران مدارس انجام گرفته بود، با نمونه ای شامل 40 مدیر و 200 دبیر با استفاده از روش نمونه گیری تصادفی طبقه ای نشان دادند که بین میزان مشارکت دبیران در تصمیم گیری ها و متغیرهای عملکرد مدیر، ثبات معلمان، کارایی مدرسه، رضایت و انگیزش شغلی معلمان رابطه معناداری وجود دارد.
– رجایی پور و همکاران(1386) در مقاله ای با هـدف تعیین رابطـه بین میـزان مشارکـت اعضـای هیـات علمی در تصمیم گیری های مدیریتی با سطح روحیه ی آنها در دانشگاه های اصفهان و علوم پزشکی اصفهان، که به روش تحلیلی از نوع همبستگی و با نمونه گیری چند مرحله ای و با پرسش نامه محقق ساخته انجام شده بود نشان دادند که بین میزان مشارکت اعضای هیات علمی در تصمیم گیری های مدیریتی با سطح روحیه ی آنها رابطه وجود دارد. بیشترین میزان مشارکت اعضای هیات علمی در تصمیم گیری های مدیریتی مربوط به تصمیم گیری پژوهشی و کم ترین میزان مشارکت مربوط به تصمیم گیری آموزشی بود. بنابراین مشارکت افراد در تصمیم گیری های سازمانی می تواند بر یک پارچگی گروه های کاری بیفزاید و باعث تقویت روحیه ی کارکنان شود همچنین تعهد بیشتری در آنها برای نیل به اهداف سازمانی ایجاد نماید.
– شریف و شاه حسینی (1386) پژوهشی با عنوان تحلیلی بر رابطه ی بین مشارکت معلمان در تصمیم گیری و روحیه ی آنها (مطالعه موردی شهرستان های شهرضا و دهاقان) انجام دادند. که یافته های حاصل از آزمون ضریب همبستگی نشان داد بین مشارکت معلمان در امور مدارس با روحیه ی آنها رابطه وجود دارد. همچنین نتایج حاصل از آزمون تی نشان داد که بین مشارکت معلمان و روحیه ی آنها با توجه به جنسیت تفاوت وجود دارد. همچنین نتایج حاصل از واریانس نشان داد که بین میزان مشارکت معلمان در امور مدارس و روحیه ی آنها بر حسب مقطع آموزشی تفاوت وجود دارد.
– مهرعلی زاده و همکاران (1385) در پژوهشی با عنوان بررسی تطبیقی جایگاه مشارکت دبیران در تصمیم گیری در دبیرستان های نظری دولتی و غیرانتفاعی، نشان دادند که مدیران دبیرستان های خصوصی در جلب مشارکت دبیران موفق نبوده اند. این مساله به عنوان یکی از عوامل اصلی تاثیرگذار بر عملکرد مدارس غیرانتفاعی یعنی مشارکت دادن معلمان در تصمیم گیری ها قابل تامل است.
– نوروزی نژاد و همکاران (1385) در پژوهشی با عنوان بررسی میزان مشارکت سرپرستاران در تصمیم گیری و ارتباط آن با رضایت آنان از مشارکت در تصمیم گیری، نشان دادند که: بین میزان مشارکت در تصمیم گیری و میزان رضایت از مشارکت ارتباط نسبتاً قوی و معنی دار یافت شد.
– شفیع زاده(1381) در پژوهشی با عنوان بررسی عوامل انگیزش شغلی معلمان مرد تربیت بدنی نشان داد بین انگیزش شغلی معلمان مرد تربیت بدنی بر حسب مقطعی که در آن تدریس می کنند و همچنین بر حسب میزان تحصیلاتشان تفاوت معناداری وجود دارد ولی بین انگیزش شغلی آنها بر حسب سنوات خدمتشان تفاوت معناداری وجود ندارد.
– صالحی؛ پهلوان زاده و جراحی (1381) پژوهشی با عنوان میزان مشارکت اعضای هیات علمی در تصمیم گیری مدیران دانشکده های علوم پزشکی اصفهان از دیدگاه مدیران و اعضای هیات علمی، انجام دادند. یافته های پژوهش موید آن است که سبک تصمیم گیری مدیران در دانشکده های مختلف مشارکتی شخصی بوده و هیچ یک از دانشکده ها حداقل مشارکت مطلوب، یعنی میانگین امتیاز 5 را کسب ننموده اند گرچه اعضای هیات علمی بیش از خود مدیران فرایند تصمیم گیری را مشارکتی دانسته اند ولی تفاوت معنی دار نبود. ایشان به عنوان نتیجه بیان کردند که فرایند تصمیم گیری به صورت مشارکتی موضوع با اهمیتی است که می تواند به رشد خلاقیت ها، توسعه و بهبود کارآیی و اثربخشی و نیز رضایت شغلی و ارتقای انگیزه ها منجر گردد.
– احمدی و سجادی محمدآبادی (1380) در طی پژوهشی با عنوان بررسی عوامل موثر بر افزایش انگیزه شغلی معلمان مدارس راهنمایی دخترانه شهر اصفهان از دیدگاه دانشجو معلمان، معلمان و مدیران، پس از تجزیه و تحلیل های آماری نشان دادند که: 1- تمام عوامل موردنظر در افزایش انگیزش معلمان، به میزان زیاد موثر بوده است. 2- در ارتباط با اولویت بندی به ترتیب تسهیلات فیزیک در مدرسه، توسعه و غنای شغلی معلمان، ایجاد جو سازمانی مناسب، تامین امکانات رفاهی و ارزشیابی صحیح و مناسب از نحوهء عملکرد معلمان، از نظر پاسخگویان در افزایش معلمان موثر بوده است. 3- بین دیدگاه های سه گروه در خصوص امکانات رفاهی، جو سازمانی، تسهیلات فیزیکی و ارزشیابی صحیح تفاوت وجود داشته، بدین صورت که مدیران بیش از معلمان و دانشجو معلمان امکانات رفاهی، جو سازمانی مناسب، تسهیلات فیزیکی و ارزشیابی صحیح را موجب افزایش انگیزش شغلی دانسته اند. 4- از نظر مدیران و معلمان، فراهم نمودن تسهیلات فیزیکی در مدرسه و از نظر دانشجو معلمان، توسعه و غنای شغلی مهمترین عامل انگیزشی به شمار آمده است.
– کریمی (1378) در پژوهشی با عنوان "تاثیر اجرای نظام مدیریت مشارکتی از طریق سیستم پیشنهادهای کارکنان بر افزایش بهره وری در شرکت برق منطقه ای فارس" نشان داد: که رابطه نظام مشارکت با افزایش بهره وری و رضایت شغلی، رابطه ای معنی دار و در جهت مثبت است. بنابر این می توان گفت که از بعد افزایش بهره وری و رضایت شغلی عملکرد نظام پیشنهادها در طی مدت 4 سال اجرای آن در شرکت برق منطقه ای فارس، عملکرد موفقیت آمیزی بوده است. بین عواملی مثل آموزش، استعفا، فسخ قرارداد و بازخرید با سطح بهره وری و رضایت شغلی ارتباط معنی داری مشاهده نشد.
– نتایج بررسی اکبرزاده (1375) در زمینه تاثیر مشارکت کارکنان در تصمیم گیری های سازمانی بر رضایت شغلی آنها در آموزش و پرورش استان آذربایجان غربی نشان می دهد که: بین مشارکت کارکنان در تصمیم گیری های سازمانی و رضایت شغلی آنها رابطه معنی دار وجود دارد. اطلاعات و مهارت کارکنان در تصمیم گیری های مشارکتی بر رضایت شغلی آنان تاثیر دارد. علاقمندی کارکنان به تصمیم گیری مشارکتی رابطه دو متغیر رضایت و مشارکت را تعدیل می کند، تایید نمی شود. همچنین فرضیه مشارکت کارکنان در امور با اهمیت سازمان رضایت بیشتری را برای آنها فراهم می سازد، تایید نمی شود.
– سعادت (1372) درتحقیق خود نشان داده است که 1- مشارکت افراد در تصمیم گیری، درک آنها را از اهمیت مساله بیشتر می کند، 2- هنگامی که افراد، خود در تصمیم گیری مشارکت دارند، راحت تر پذیرای تصمیمات می شوند و 3- هنگامی که افراد در تصمیم گیری مشارکت دارند، تعهد بیشتری نسبت به اجرای آن تصمیمات پیدا می کنند.
2-4-2- پژوهش های خارجی
– دافتی فیلینگان36 (2010) عوامل نظم و ترتیب، رفتار عادلانه بین همکاران، رهبری موفق و مناسب، حمایت حرفه ای و فراساختاری از طریق کنترل، رهبری، نظارت و مشارکت در فعالیت ها را معرفی و شاخص های؛ شیوه ی برخورد مافوق، نحوهی ارتباط با مراجعه کنندگان، تجارب یادگیری در محیط شغل، فرصت های شغلی، تاثیرات محیط خانواده، آزادی عمل و علاقه کاری و اعتماد سرپرست را بر انگیزش شغلی موثر دانست.
– نودا37 (2010) عوامل موثر بر انگیزش شغلی در محیط های آموزشی را؛ تشویق و تنبیه، پیشرفت های کاری و شغلی، انتظارات خارجی، علایق شناختی، فرصت های آموزشی، شان و منزلت و حرمت اجتماعی بالای شغل، حاکمیت روابط انسانی، آزادی عمل و امکان پیشرفت در آن، وجود مالکیت روانی، وجود مشاورانی خبره جهت مشورت و برنامه ریزی با آن ها بر شمرده که این عوامل را در حیطه دانش، مهارت ها، نظرات و شبکه اجتماعی بررسی کرده است.
– پترسون38 (2009) عوامل موثر بر انگیزه شغلی در محیط های آموزشی را متاثر از رهبر موفق دانسته و ارتباط موثر با دیگران، گوش دادن به نظرات دیگران از طرف رهبر، مشخص بودن شرح وظایف، خوب فهمیدن شرایط و نظرات دیگران، تصمیمات منطقی بر اساس درک موقعیت، سبک رهبری مناسب، ظاهر تمیز و آراسته خود و همکاران، صلاحیت علمی و اخلاقی و مهارت مافوق، قابل اعتماد بودن، اعتماد به زیردستان، روابط اجتماعی خوب با همکاران، درک موقعیت و شرایط از طرف مافوق، تعلق خاطر و دوستی بین همکاران را از شاخص های انگیزشی معرفی کرده است.
– سیلیکوز39 (2009) در پژوهشی عوامل موثر بر انگیز ش شغلی در محیط های آموزشی را در دو سطح درونی و بیرونی تقسیم کرد که عوامل موثر بر سطح انگیزش درونی شامل؛ دلایل شخصی انتخاب شغل، الویت ها و انتظارات از آینده شغلی، توانایی ارتقاء و رسیدن به مدارج بالاتر و امکان رشد سریع بر اساس تلاش های فردی، وجود احساس آنچه می توانم بشوم خواهم شد، گسترش اندیشه های درونی و پرورش استعدادهای نهفته و عوامل موثر بر انگیزش خارجی را، نگرش فرد نسبت به شغل، شان و منزلت و حرمت اجتماعی بالا ی شغل، میزان درآمد، مناسب بودن شرایط و محیط کار، مزایای کافی، ایمنی شغلی، قوانین و مقررات معقول و منطقی و کارایی تجهیزات آموزشی است.
– اسکوانینگر40 (2008) در مطالعه ای در محیط های آموزشی به این نتیجه رسید که سطحی از انگیزش شغلی با حمایت از تغییر همراه بوده و تغییرات مثبت در شغل و محیط کاری در انگیزش کارکنان موثر است. وی شاخص های موثر بر انگیزش را؛ اعتماد به نفس، آزادی عمل در شغل و امکان پیشرفت در آن، شان و منزلت و حرمت اجتماعی بالای شغل، قدرت و تسلط کافی به شغل، تغییرات هماهنگ و مطلوب در زمینه وظایف شغلی، چالشی بودن شغل، تفویض مسئولیت به زیردستان، توزیع اختیارات و مسئولیت ها در سلسله مراتب اداری، تقویت وجدان کاری و مسئولیت پذیری در شغل، زمینه بروز قابلیت ها و توانایی ها و تغییر در زمینه وظایف شغلی معرفی کرد.
– مطالعه مولر و ثورن41 (2007) نشان داد که سبک رهبری مدیران مدارس (سبک داد و ستدی در مقابل تحولی) و استراتژی های تصمیم گیری (مشارکتی در مقابل استبدادی) بر رضایت معلمان و میزان مشارکت آنان در مسائل مدرسه تاثیر می گذارد (مهرعلی زاده و همکاران، 1385).
– مطالعه انجام شده توسط مرکز مطالعات مدارس خصوصی ماساچوست (2002) نشان داده است که معلمان شاغل در مدارس خصوصی اعتقاد داشته اند که نسبت به تجارب قبلی خود در مدارس دولتی از مشارکت بیشتری در تصمیم گیری برخوردار بوده اند. آنها در زمینه برنامه ریزی درسی، سازمان مدرسه، مشارکت در توسعه حرفه ای، مسائل انضباطی دانش آموزان، جایابی دانش آموزان، استفاده از تسهیلات مدرسه، ارزشیابی تحصیلی، استخدام کارکنان و بودجه مدرسه بیشترین مشارکت را داشته اند(مهرعلی زاده و همکاران، 1385).
– گریفین42 (1995) و اسپاولدینگ43 (1994) گفته اند که چنانچه نظرات معلمان در تصمیم گیری دخالت داده شود، رضایت خاطر آنها فراهم می گردد و موجب می شود که احساس احترام و توانمندی کنند.
– تیلور و بگوتچ44 (1994) به این نتیجه رسید که مشارکت، نتیجه ای در بهبود کار معلم یا دانش آموز ندارند. همچنین، نتیجه گرفتند که معلمان به رغم اینکه در مدارسی فعالیت دارند که مشارکت در آن صورت می گیرد، معتقدند با شرکت در تصمیم گیری احساس رضایت شغلی نمی کنند.
– جوزف (1991) طی انجام تحقیقی نشان داد که بین احساس مدیران و معلمان در دخالت در تصمیم گیری تفاوت وجود دارد و میزان دخالت مدیر و معلم در تصمیم گیری ها بر حسب نوع تصمیم گیری متفاوت است. همچنین، نتایج حاکی از آن است که مشارکت در تصمیم گیری های مربوط به جمع آوری منابع و برنامه ریزی آموزشی در بالاترین حد و مشارکت در تصمیم گیری های مربوط به امور اداری مدرسه در پایین ترین حد است(مهرعلی زاده و همکاران، 1385).
1 Laurie
2 Quality Control Circles (Q.C.C)
3 Autonomous Work Groups (A.W.G)
4 Total Quality Management (T.Q.M)
5 Co-Ownership
6 Management by Objectives (M.B.O)
7 Industrial Democracy
8 Middle Management Councils
9 Co-Determination
10 Sale Sharing
11 Training Partnership
12 Research Sharing
13 Suggestion System
14 Guthrie
15 Daniels & Bailey
16 Anderson & Mc Daniel
17 Bean &Vars
18 Fredrick & Kenneth
19 Feldman
20 Dooley
21 Mishra
22 Phelep Konboz
23 Malen
24 Ogawa
25 Kranz
26 Loizos
27 Pamela
28 Simon
29 Intermediary Decisions
30Appellate Decisions
31 Creative Decisions
32 Authoritative
33 Consultative Decision Making
34 Participative Decision Making
35Delegate Decision Making
36 Daugherty Phillingane
37Noda
38 patterson
39 celikoz
40 Schwaninger
41 Muller & Thorn
42 Griffin
43 Spaulding
44 Taylor & Bogotch
—————
————————————————————
—————
————————————————————