حفظ منابع انسانی و رضایت شغلی
2-3-1- تعریف مدیریت
2-3-2- مدیریت منابع انسانى و عملکرد مدیر پرسنل
2-3-3- اهداف مدیریت منابع انسانى
2-3-4- وظایف مدیریت منابع انسانى
2-3-5- وظایف اجرایى مدیریت منابع انسانى
2-3-5-1. آموزش و توسعه نیروى انسانى
2-3-5-2. نظام جبران خدمات و انگیزه
2-3-5-3. نظام ارزیابى عملکرد
2-3-5-4. پرورش زندگى شغلى
2-3-5-5. ایمنى و سلامتى روانى و جسمى
2-3-5-6. بهبود ارتباطات منابع انسانى
2-3-5-7. تحقیقات منابع انسانى
2-3-6- نگهداشت نیروی انسانی
2-3-6-1. تعریف نگهداشت نیروی انسانی
2-3-6-2. ابعاد و مولفه هاى نگهداشت منابع انسانی:
2-3-6-3. عوامل موثر بر نگهداشت منابع انسانی:
3- الف) ابعاد نگهداشت منابع انسانی:
3-3-1- رضایت شغلی کارکنان
3-3-1-1. تعاریف مختلف از رضایت شغلی
3-3-1-2. اهمیت رضایت شغلی:
3-3-1-3. ابعاد رضایت شغلی :
4- 1-4)نظریه کورمن
5- 3 – نظریه روابط انسانی
6- 5-4) نظریه انگیزشی – بهداشتی1 هرزبرگ:
6-3-1-1. پیامدها و نتایج رضایت و عدم رضایت شغلی :
6-4- پیشینه تحقیق
6-4-1- پیشینه داخلی:
6-4-2- پیشینه خارجی:
6-5- مدل تحقیق
7- منابع فارسی
8- منابع انگلیسی
9-
حفظ منابع انسانی و رضایت شغلی
9-3-1- تعریف مدیریت
مدیریت یکى از مهم ترین فعالیت هاى انسانى به شمار مى آید. پیشرفت جوامع به کوشش هاى گروهى بستگى دارد و همچنان که گروه هاى سازمان یافته، گسترش مى یابند، عملکرد مدیریت و مدیران از اهمیت بیشترى برخوردار مى گردد.
مدیریت، فرآیند طراحى و حفظ محیط و شرایطى است که در آن، افراد گروه ها براى دستیابى به اهداف منتخب گروهى، به طور موثر و با انگیزه، فعالیت نمایند(رابینز، 1991).
با توجه به این تعریف، دانش مدیریت براى هر نوع سازمانى و در تمام سطوح سازمانى براى رسیدن به اهداف، مورد استفاده قرار مى گیرد. در مورد وظایف مدیریت، صاحب نظران نظریّات مختلفى را ابراز داشته اند. وظایفى که تقریباً در مورد آنها اتفاق نظر وجود دارد، عبارت است از: برنامه ریزى، سازماندهى، رهبرى و نظارت(وایهریچ، 1989).
برنامه ریزى شامل تعریف اهداف سازمانى، تدوین و تنظیم یک استراتژىِ کلى براى دستیابى به اهداف، تعیین و توسعه سلسله مراتب جامعى از طرح ها و برنامه ها براى ایجاد انسجام و هماهنگى بین فعالیت ها در جهت تحقق اهداف مى باشد.
سازماندهى، دومین وظیفه اساسى مدیریت است و آن، شامل شناسایى و گروه بندىِ فعالیت ها و وظایف، تعیین اختیار و مسوولیت براى مدیران و سرپرستان و ایجاد هماهنگى بین وظایف و فعالیت ها و طراحى نظام گزارش دهى مى باشد.
هر سازمانى، متشکل از افراد مى باشد و وظیفه مدیریت، هدایت آنهاست. این مهم دربرگیرنده وظیفه رهبرى و مدیریت است. هنگامى که مدیر به هدایت افراد مى پردازد، انگیزه ایجاد مى کند، به بررسى و حل و فصل تضادهاى موجود مبادرت مى نماید و به برقرارى ارتباط با نیروى انسانى مى پردازد، بنابراین رهبرى، فرآیند تاثیرگذارى بر افراد است به طورى که آنها با میل و رضایت براى تحقق اهداف گروهى، سعى و تلاش کنند.
وظیفه نهایى مدیران، نظارت است. براى اطمینان از این که کار به طور مطلوب و بر طبق برنامه ها انجام مى شود، مدیریت باید از نحوه عملکرد سازمان کسب اطلاعات کند، عملکرد واقعى را با اهداف تنظیم شده مقایسه نماید و اگر انحراف، در خور توجه باشد، وظیفه مدیریت است که در مورد اصلاح آنها اقدام کند. بنابراین، فرآیند کسب آگاهى از عملکرد واقعى و مقایسه آن با اهداف و عملکرد مطلوب و تصحیح اشتباهات و انحرافات، "نظارت" نامیده مى شود. تمام مدیران اجرایى و ستادى در هر سازمان وظایف مذکور را براى دستیابى به اهداف سازمانى انجام مى دهند.
9-3-2- مدیریت منابع انسانى و عملکرد مدیر پرسنل
امروزه یکى از دانش هاى ضرورى براى اداره سازمان هاى انسانى، مدیریت منابع انسانى است. مدیریت منابع انسانى، عبارت است از ایجاد و توسعه برنامه هایى که از طریق آنها ضمن بهبود توانایى هاى نیروى انسانى، اهداف فردى و سازمانى حاصل گردد. در واقع مدیریت منابع انسانى، ایجاد و پرورش و حفظ سرمایه هاى انسانى براى دستیابى به اهداف است. چون تمام مدیران یک سازمان که با تلاش هاى سایر افراد به اهداف خویش مى رسند باید از دانش مدیریت منابع انسانى شناخت کافى داشته باشند. بدون دانش مدیریت منابع انسانى، نمى توان باکارآیى مطلوب به اهداف دست یافت و انسان ها را در راستاى رشد و تعالى هدایت و رهبرى کرد؛ بنابراین یکى از دانش هایى که ضرورت دارد هر مدیر به آن آشنا باشد دانش مدیریت منابع انسانى است.
مدیران پرسنل یا نیروى انسانى، افرادى هستند که ضمن ایفاى وظایف اجرایىِ مربوط به نیروى انسانى، به عنوان مشاوران راهنما، مدیران اجرایى را در مورد موضوعات و امور مربوط به منابع انسانى کمک و یارى مى کنند؛ آنها مسوولیت ایجاد هماهنگى بین فعالیت هاى مدیریت منابع انسانى سازمان را به عهده دارند(دسلر، 1987).
بنابراین دانش مدیریت منابع انسانى براى تمام مدیران ضرورى است، اما به دلیل گستردگىِ وظایف مدیران اجرایى و اهمیت و نقش منابع انسانى در سازمان، معمولاً واحدى تحت عنوان مدیریت یا معاونت امور پرسنلى تشکیل مى گردد. این واحد با به کارگیرى افراد متخصص در امور پرسنلى و تامین دانش تخصصى، ضمن انجام دادن وظایف تخصصىِ حیطه نیروى انسانى، مانند برنامه ریزى نیروى انسانى، کارمندیابى، استخدام، آموزش، ارزیابى عملکرد و…. با تدوین و تنظیم مقررات و خط مشى هاى مناسب، مدیران اجرایى را در امور مربوط به نیروى انسانى کمک مى کنند.
بنابراین مدیر پرسنلى در مسوولیت نیروى انسانى با مدیران اجرایى سهیم مى شود و وظایف واحد پرسنلى هم جنبه ستادى و مشورتى و هم جنبه اجرایى دارد(هال، 1988).
9-3-3- اهداف مدیریت منابع انسانى
هدف هاى مدیریت منابع انسانى از هدف هاى کلى سازمان جدا نیست، زیرا مدیریت منابع انسانى جزئى از مدیریت سازمان را تشکیل مى دهد. دانش مدیریت منابع انسانى با پى جویى اهداف زیر در راستاى اهداف کلى سازمان گام برمى دارد:
– تامین نیروى انسانى مورد نیاز؛
– پرورش و توسعه توانایى ها و انگیزه نیروى انسانى؛
– حفظ و نگهدارى نیروى انسانىِ شایسته از طریق برقرارى نظام پرداختِ مناسب و متعادل و انگیزه اى؛
– جلب رضایت کارکنان و ایجاد همسویى لازم بین اهداف فردى و سازمانى از طریق توجه به نیازهاى سطوح بالاى انسانى و بهبود زندگى شغلى.
مدیر منابع انسانى با توجه به اهداف فوق، مدیران اجرایى و سازمان را در دستیابى به اهداف و ماموریت هاى سازمانى یارى مى کند. بدون تحقق اهداف مذکور، سازمان ها نمى توانند هدف هاى خود را جامه عمل بپوشانند. براساس مطالعات صاحب نظران مدیریت، اهمیت اهداف و وظایف مدیریتِ منابع انسانى فزاینده است. سازمان هایى که نتوانسته اند در این زمینه، موفقیت لازم را کسب کنند از صحنه فعالیت محو شده اند.
9-3-4- وظایف مدیریت منابع انسانى
مدیران پرسنلى در محدوده وظایف خود باید به جذب و گزینش نیروى انسانى مناسب بپردازند، برنامه هاى آموزش و پرورش نیروى انسانى را تدوین نمایند، سطح انگیزه کارکنان را بهبود دهند، کارکنان شایسته را حفظ و براى تامین نیازهاى آنها اقدام نمایند. مدیران پرسنلى براى انجام وظایف اجرایى مذکور باید وظایف مدیریتى را نیز انجام دهند. همان طور که اشاره شد هر مدیرى باید انجام دادن چهار وظیفه عمده مدیریت، یعنى برنامه ریزى، سازماندهى، رهبرى و نظارت را در سرلوحه کارهاى خویش قرار دهد. در واقع مدیران پرسنلى وظایف مدیریتى و اجرایى را به عهده دارند. آنها براى تحقق اهداف سازمانى و انجام وظایف اجرایى خود باید برنامه ریزى نمایند، به سازماندهى وظایف و فعالیت هاى واحد پرسنلى بپردازند، افراد تحت سرپرستى خود را هدایت و رهبرى نمایند و براى حصول اطمینان از عملکرد واحد پرسنلى به نظارت بر افراد و انجام چگونگى فعالیت ها بپردازند. مدیر پرسنلى با انجام صحیح و کامل وظایف مدیریتى مذکور مى تواند در انجام وظایف اجرایى در قلمرو واحد خود هم موفق گردد.
9-3-5- وظایف اجرایى مدیریت منابع انسانى
2-3-5-1- برنامه ریزى نیروى انسانى، کارمندیابى و گزینش
برنامه ریزى نیروى انسانى در یک سازمان براى تامین نیروى انسانى لازم از طریق تعیین نیازهاى سازمان به نیروى انسانى، صورت مى گیرد. تعیین صحیح نیازهاى انسانى سازمان از نظر کمى و کیفى وظیفه اى است که سایر وظایف این مدیریت را تحت الشعاع خود قرار مى دهد، در این خصوص باید توجه شود که به چه تعداد و چه نوع نیروى انسانى در واگذارى مسوولیت ها، نیاز مى باشد: جنبه کمى نیروى انسانى، وقتى مطرح مى گردد که واحد جدیدى در سازمان به وجود آید یا در پست هاى سازمانى تغییراتى ایجاد شود؛ جنبه کیفى وقتى مطرح است که سازمان، پست هاى خود را با توجه به قابلیت هاى متصدّیان، مورد بررسى قرار مى دهد. در این بررسى به صلاحیت و توانایى مورد نیاز شاغلین توجه مى گردد(عسگریان، 1370).
سازمان باید از طریق برنامه ریزى نیروى انسانى، اطمینان کسب کند افرادى که داراى توانایى هاى مناسب و لازم مى باشند براى تحقق اهداف، در مواقع مورد نیاز، در دسترس هستند. به طورکلى برنامه ریزى نیروى انسانى، فرآیندى است که با داشتن نظام، نیازمندى هاى انسانى سازمان را بررسى مى کند و براساس آن، برنامه ها و اقداماتى را ایجاد و توسعه مى دهد تا اطمینان حاصل شود به افراد مناسب، با مهارت هاى لازم در زمان مورد نیاز مى توان دسترسى پیدا کرد. کارمندیابى و گزینش از وظایفى است که باید در این راستا به آن پرداخت.
کارمندیابى فرآیند کشف و جذب افراد با قابلیت هاى مناسب و تشویق آنها به همکارى با سازمان مى باشد. این فرآیند با بررسى نیروهاى مورد نیاز شروع مى شود و زمانى که نیروهاى مورد نیاز در شمار متقاضیان و داوطلبان استخدام درمى آیند پایان مى پذیرد.
گزینش یا انتخاب، فرآیندى است که از طریق آن از بین متقاضیان، بهترین افراد براى پست هاى خالى و توسعه سازمان انتخاب مى گردند. اگر سازمان بخواهد نیازهاى انسانى خود را به طور مطلوب برآورده سازد، برنامه ریزى نیروى انسانى، کارمندیابى و انتخاب باید هماهنگ با یکدیگر انجام شوند. (رابینز، 1988)
2-3-5-2- آموزش و توسعه نیروى انسانى
امروزه تغییر و تحول در عوامل محیطى و مشاغل و سازمان ها شدید است. آموزش و توسعه باعث مى شود افراد با توجه به تغییرات مکرر در ماهیت و محتواى مشاغل، به طور موثر بتوانند وظایف خود را انجام دهند. براین اساس آموزش و توسعه به منزله مهم ترین فعالیت سازمانى به طور فزاینده تشخیص داده شده است(رابینز، 1988). این وظیفه مهم، هنگامى که افراد به سازمان مى پیوندند شروع مى شود و در تمام مسیر شغلى آنها ادامه مى یابد. به طور کلى فرآیند آموزش و توسعه، یک کوشش مداوم و برنامه ریزى شده مدیریت است براى تغییر مهارت ها، دانش، نگرش و رفتار کارکنان(رابینز، 1989).
2-3-5-3- نظام جبران خدمات و انگیزه
براى کارکنان به دلیل مشارکت آنان در فعالیت ها و اهدافِ سازمان باید جبران خدمات منصفانه و موثر را درنظر گرفت. کل جبران خدمات که کارفرما در قبال کار یک فرد تامین مى کند، جبران خدمات مالى و جبران خدمات غیرمالى مى باشد. جبران خدمات مالى همان حقوق و مزایایى است که افراد به صورت پول نقد و یا کمک هاى مالى غیرمستقیم دریافت مى کنند.
جبران خدمات غیرمالى، لذت و رضایتى است که افراد از انجام کارهاى در خور توجه و مهم و غنى و همین طور از محیط کارى مناسب و خوشایند کسب مى کنند. نظام جبران خدمات اگر منصفانه و متعادل باشد بر انگیزه و رضایت کارکنان تاثیر مستقیم دارد.
2-3-5-4- نظام ارزیابى عملکرد
ارزیابى عملکرد، سیستمى است که ارزشیابى و بازبینى دوره اى از نحوه انجام کار افراد در سازمان را صورت مى دهد. نتیجه فرآیند ارزیابىِ نحوه انجام کار کارکنان، تامین اطلاعاتى است که بر تصمیمات مدیر پرسنل تاثیر مستقیم دارد. در واقع بسیارى از تصمیمات مدیریت منابع انسانى، مانند تعیین نیازهاى انسانى سازمان، تعیین نیازهاى آموزشى، نظام پرداخت مناسب، ترفیع و جا به جایى، تحت تاثیر نتایج ارزشیابى عملکرد کارکنان قرار مى گیرد. علاوه بر استفاده زیاد سازمان از فرآیند ارزیابى، خود کارکنان هم از این مهم بهره مند مى شوند، زیرا در نتیجه ارزشیابى عملکرد، کارکنان از نحوه انجام وظایف محوله مطلع مى گردند و بر این اساس سعى مى کنند بر اشتباهات خود تسلط یابند؛ لذا منافع فرد و سازمان، اقتضا مى کند که فرآیند ارزشیابى عملکرد به طور کامل و منظم صورت گیرد.
2-3-5-5- پرورش زندگى شغلى
زندگى شغلى، سلسله پست هایى است که یک شخص در طول زندگى خود، تصدى آنها را به عهده مى گیرد(هال، 1991). پرورش زندگى شغلى، فرآیندى است که مدیران از طریق آن، کارکنان را در مسیر شغلى خود یارى کرده، فرصت هایى را فراهم مى آورند که کارکنان بتوانند به اهداف فردى در زندگى شغلى خود نائل گردند. تاکید بر پرورش زندگى شغلى، نشان دهنده آن است که مدیریت در مورد منابع انسانى و توسعه آن مآل اندیشى و نظر بلند مدت دارد(رضائیان، 1382).
اطلاعات حاصل از فرآیند ارزیابىِ عملکرد ضعف ها و توانائى هاى کارکنان را نشان مى دهد و مدیران با در میان گذاشتن این اطلاعات با کارکنان، آنها را در مسیر پیشرفت شغلى خود کمک و یارى مى کنند(همان منبع).
2-3-5-6- ایمنى و سلامتى روانى و جسمى
ایمنى یعنى حمایت کارکنان از آسیب هایى که از حوادث مربوط به کار ناشى مى شود. سلامتى روانى و جسمى یعنى بهداشت و حفظ کارکنان از بیمارى هاى روانى و جسمى که از کار و محیط کار نشات مى گیرد. این وظایف اهمیت بسیارى دارند، زیرا میزان نارضایتى و رضایت کارکنان را شکل مى دهد و افراد در محیط ایمن و سالم رضایت و لذت بیشترى کسب مى کنند و باکارآیى بیشترى به فعالیت مى پردازند(سینگر، 1990). به همین دلیل مدیران به تدوین برنامه هاى ایمنى و سلامتى روانى و جسمى با توجه به نوع کار و وظایف و شرایط محیطى حاکم مى پردازند.
2-3-5-7- بهبود ارتباطات منابع انسانى
یکى از قابلیت هاى اساسى براى تحت تاثیر قرار دادن دیگران، برقرارى ارتباطات مناسب مى باشد. ارتباطات، عبارت است از توانایى ارسال پیام به گونه اى که افراد به راحتى، محتواى آن را درک کرده، پذیرا باشند(دسلر، 1987). مهارت هاى ارتباطاتى یک پیش شرط ضرورى براى عملکرد رضایت بخش در تمام سطوح مدیریتى است. تحقیقات نشان مى دهد که بیش از پنجاه درصد از وقت مدیران در ارتباطات کلامى صرف مى شود، به همین دلیل باید به توسعه و بهبود ارتباطات به منظور ایجاد یک محیط کارى مطلوب توجه زیادى شود(همان منبع). تحقیقات دیگر در این مورد، رابطه مستقیم سودآورى و توانایى برقرارى ارتباط با کارکنان را نشان مى دهد. ارتباطات یک فرآیند دو طرفه است و هنگامى اتفاق مى افتد که یک شخص پیامى را به دیگرى انتقال مى دهد و هنگامى موفق و موثر مى باشد که پیام فرستاده شود و پیامى دیگر به عنوان بازخور دریافت گردد. سازمان هاى موفق براى بهبود ارتباطات، پیوسته دوره هاى آموزشى متناسب را طرح ریزى مى کنند و مطالعات مربوطه، نشان مى دهد که در سازمان هاى موفق، ارتباطات در کلیه سطوح آنها صمیمى و غیررسمى و دوستانه و صادقانه است. مدیریت براى دستیابى به این مهم، دائم با کارکنان در تماس است، به وضعیت آنها رسیدگى مى کند و بازخور لازم را به منظور بهبود وضعیت شغلى آنها ارائه مى دهد.
2-3-5-8- تحقیقات منابع انسانى
براى این که مدیر پرسنل در انجام وظایف خود و اخذ تصمیمات براساس واقعیت و اطلاعات اقدام کند، مبادرت به تحقیقات منابع انسانى مى کند. اطلاعات حاصل از طریق تحقیقات علمى در مورد منابع انسانى و عملکرد آن در سازمان، مبناى بسیارى از تصمیمات قرار مى گیرد، براى مثال تحقیق در مورد تعیین دلایل ایجاد حوادث و سوانح، رابطه پاداش و افزایش بهره ورى، بررسى نگرش کارکنان نسبت به سازمان و مدیریت، بررسى اثربخشى کوشش هاى آموزش، بررسى میزان فشار عصبى مدیران و کارکنان، بررسى اعتبار آزمون هاى استخدام، بررسى علل غیبت و…. انتظار مى رود که این وظیفه در آینده از اهمیت بیشترى برخوردار شود.
2-3-6- نگهداشت نیروی انسانی
2-3-6-1- تعریف نگهداشت نیروی انسانی
اگر مدیران، دلایل درست و منطقى ماندن را تقویت کنند و از تقویت دلایل غلط بپرهیزند، نه تنها
مى توانند آمار ترک خدمت را کاهش دهند، بلکه هدف هاى دیگر حفظ و نگهداشت نیروی انسانی را نیز تحقق مى بخشند. در هر حال اوّلین اقدام درک کارکنان و احترام گذاشتن به آنها بعنوان افرادی است که ارزش هاى متفاوت از ارزش هاى مدیران دارند. اگر برای مدیریت مهم است که افراد بخاطر دلایلی که هم برای خودشان و هم برای جامعه مفید باشند باقى بمانند ، باید سازمان هایى که بصورت زنده و پویا اداره مى گردند را توسعه دهند، که حقیقتاً در آنها افراد با ارزش هاى گوناگون پذیرفته به آنها احترام گذاشته شود (فلاورز و هاگز، 1371، ص 69، 82).
"حفظ و نگهداشت کارکنان فرآیند طراحی برنامه های بهداشت و ایمنی و ارائه خدمات رفاهی را تحلیل می نماید" (سید جوادین، 1385، ص 611). "نگهداری به مفهوم جلوگیری از ترک خدمت و حفظ افراد در سازمان می باشد، که در این زمینه سازمان ها باید تدابیر لازم را بکار گیرند" (میرسپاسی، 1381، ص 176). حفظ و نگهداشت فرآیندی است که مدیریت با استفاده از عواملی همچون نظام پرداخت اثر بخش، آموزش و بهسازی، ارتقاء براساس شایستگی و اعطاء امکانات رفاهی و خدماتی مناسب و … سعی می کند تمایل به تداوم خدمت کارکنان در سازمان را افزایش دهد. "نگهداشت عبارت است از ایجاد شرایط مطلوب اشتغال برای کارکنان تا به واسطه آن حاضر به انتقال به سازمان دیگر نباشند" (خوش نشین، 1376، ص 43).
یکى از وظایف عملیاتی مدیریت منابع انسانی، نگهداری و مرمت نیروى انسانى است. افراد به استخدام سازمان ها در مى آیند و مدیران متعهد مى شوند در قبال خدماتى که به آن سازمان ارائه مى دهند، به آنان پاداش دهند. براى این امر سازمان ها ناگزیرند خط مشى هاى خاصی را در این جهت بوجود آورند. مدیریت منابع انسانی بایستی از نظام هاى مختلف حفظ و نگهداشت افراد که منجر به بازسازی و مرمت فکری و جسمی آنها مى شود، استفاده مطلوب کند و برای این امر در حوزه هاى مختلف از قبیل بیمه هاى مختلف درمانی، عمر، حوادث و از کار افتادگی برنامه ریزی کرده و آنها را به اجرا درآورد (پرهیزکار، 1373).
در متون منابع انسانی، حفظ و نگهداشت در دو مفهوم مطرح است: 1- جلوگیری از ترک خدمت و حفظ افراد و 2 – تامین سلامت جسمى و روانی (شهرابی، 1388). منظور از حفظ و نگهداری کارکنان در سازمان، فقط جنبه فیزیکی آن نیست، بلکه حضور و حرکت فعالانه کارکنان سازمان در درون آن و هماهنگی و همسویی آنان با سیاست ها و راهبردهای سازمان و به تعبیری درگیر بودن آنها با کار و شغل و مسایل مربوط به آن است (فرهنگی و صمدی، 1388).
2-3-6-2- ابعاد و مولفه هاى نگهداشت منابع انسانی:
فلاورز و هاگز (1371) عوامل نگهداشت و ترک خدمت را از نقطه نظر ماندن یا رفتن در چهار گروه بررسى مى کنند:
– ترک خدمت کنندگان: این قبیل افراد، از شغلشان ناراضى هستند؛ در عین حال، فشارهاى محیطى نیز در اندازه اى نیستند که بتوانند آنها را از ترک سازمانشان باز دارند؛ در نتیجه، در اولین فرصت شغلشان را تغییر خواهند داد.
– ناراضیان شغلى: این افراد، تمایل به انجام فعالیتهاى محفلى دارند. رضایت شغلى این افراد بسیار پایین است و اساساً به دلایل محیطى در سازمان ماندگار شده اند.
– رضایتمندان شغلى: این دسته کارکنان از رضایت شغلى بالایى برخوردار هستند و به دلایل کاری سازمان را ترک نمى کنند.
– رضایت مندان از شغل و محیط: این گروه از نیروى انسانى به احتمال زیاد، دوران کارى خود را با ماندن در سازمان به پایان مى رسانند. در واقع دلایل رضایت شغلى و دلایل محیطى، همزمان فرد را در سازمان نگه مى دارند.
در یک نتیجه گیرى کلى، مى توان گفت که اگر دو متغیّر رضایت شغلى و عوامل محیطى، در دو جهت متضاد حرکت کنند، امکان ترک خدمت زیاد نخواهد بود و برعکس اگر هر دو هم جهت و در حداقل ممکن قرار گیرند، احتمال ترک خدمت به حداکثر خواهد رسید (آرمسترانگ، 1380).
2-3-6-3- عوامل موثر بر نگهداشت منابع انسانی:
باتوجه به اینکه ابعاد نگهداشت منابع انسانی را رضایت شغلی، میل به ماندن در سازمان، داشتن روحیه و انگیزه کار و توانایی انجام کار تعریف نمودیم هر عاملی که بر این ابعاد موثر باشد را مى توان عامل تاثیرگذار بر نگهداشت منابع انسانی مطرح نمود. در ادامه به چند مورد بطور نمونه اشاره مى گردد.
1. مدل جهانگیری و مهرعلی: جهانگیری و مهرعلی (1387)، که در جهت زمینه یابى و کشف عوامل موثر بر حفظ و نگهداشت کارکنان متخصص و همچنین تعیین اولویت عوامل مذکور در سطح سازمان پژوهشی در صنایع دفاع انجام داده اند، بیان مى کند: عوامل موثر بر نگهداشت منابع انسانی را مى توان به حوزه هاى اصلى جمعیت شناختى، اقتصادى، اجتماعى، تقسیم نمود. این عوامل و روابط آنها با ترک خدمت بطور خلاصه در زیر ارائه شده است:
الف) متغیّرهاى جمعیت شناختى :بین سن با ترک خدمت اختیارى رابطه منفى، تحصیلات رابطه مثبت و جنسیت رابطه خنثى وجود دارد.
ب) متغیّرهاى اقتصادى :بین فرصت هاى شغلى، فرصت هاى ارتقاء و حقوق مناسب با میزان ترک خدمت رابطه منفى دارد .
ج) متغیّرهاى اجتماعى : بین غیبت و کاهش امنیت شغلى و حمایت اجتماعى با خروج خدمت اختیارى رابطه معنادار و مثبت وجود دارد. همچنین بین سنگینى کار و واجد شرایط شغل نبودن با ترک خدمت رابطه مثبت نشان داده شده است. نتایج تحقیق آنان نشان مى دهد که عوامل حفظ و نگهداشت کارکنان متخصص به ترتیب اولویت در هفت عامل محتوا و ماهیت شغل، رضایت و امنیت شغلى، مدیریت و رهبرى، مشخص بودن اهداف و انتظارات، فضاى همکارى و انسجام گروهى، شرایط کار و پرداختى و مزایا، گروه بندى شدند.
الف) ابعاد نگهداشت منابع انسانی:
1. سلامت جسمی، سلامت روانی (توانایی انجام وظیفه، توانایی برقراری ارتباط، درک انگیزه هاى دیگران، تفکر منطقی و خردمندانه، تلاش در جهت سلامتی) (قره جه، 1388)
2. جلوگیری از ترک خدمت و حفظ افراد، تامین سلامت جسم و روان (شهرابی، 1388)
3. حضور و حرکت فعالانه کارکنان، هماهنگی و همسویى آنان با سیاست ها و راهبردهاى سازمان، درگیر بودن با کار و شغل و مسائل مربوطه (فرهنگی و صمدی، 1388).
4. رضایت شغلى و تعهد سازمانى، میل به ماندن (جهانگیری و مهرعلی، 1387)
5. تعهد سازمانی و عدم تمایل به ترک خدمت (سجادی و همکاران، 1388)
6. عوامل موثر بر نگهداشت منابع انسانی: در جمع بندى مى توان گفت عوامل زیر بر نگهداشت منابع انسانى موثر هستند:
* محتوا و ماهیت شغل، مدیریت و رهبری، مشخص بودن اهداف و انتظارات، فضای همکاری و انسجام گروهی، شرایط کاری، رضایت از پرداخت ها و مزایا (جهانیگری و مهرعلی، 1387)
* واگذارکردن کارها براساس شایستگی، وجود مسیر شغلی روشن و واضح، نظام ارزشیابی اثربخش، نظام پرداخت اثربخش (رحمانپور، 1380)
* حقوق و دستمزد، امنیت شغلی، شرایط محیط کار، نحوه سرپرستی، ماهیت کار، ارتباطات (رنجبر و وحیدشاهی، 1386).
* جذب و استخدام، آموزش و توسعه، بکارگیری صحیح منابع انسانی، ارزیابی عملکرد مناسب، جبران خدمات، جامعه پذیری (مجیدی، 1385)
* خودمختاری، حمایت اجتماعی، حمایت همکاران، حمایت سرپرستی، استرس شغلی، ابهام در نقش، تضاد نقش، کار مورد انتظار، پرداخت و وابستگی شغلی (جهانگیری و مهر علی، 1387 به نقل از گارتنر، 1999)
* رفتارهای تشویقی مدیر، انگیزه کارکنان، سبک رهبری، تسهیلات مسکن، متاهل بودن (نحریر، عبادى، توفیقى، کریمى زارچى و هنرور ، 1389)
* ارزش هاى فرهنگ، عدالت توزیعی، عدالت رویه اى، عدالت تعاملی (گل پور و نادری، 1389)
* عوامل جمعیت شناختی شامل: تحصیلات، سن، جنسیت، طول خدمت و درجه و عوامل شغلی شامل: استقلال و تنوع شغلی، مهم بودن خودِ کار، قدردانی از طرف مدیر، تخصص و دانش لازم برای انجام کار (شهبازی و دیگران، 1387)
* امنیت شغلی کارکنان، اصلاح نظام استخدامی و ساختارهاى تشکیلاتی، جذب مدیران جدید از درون سازمان، غنی سازی شغلی، ایجاد تغییرات در فرهنگ سازمانی، ارائه آموزش هاى مناسب و توجیهی قبل از بکارگیری منابع انسانی، فراهم نمودن شرایط ادامه تحصیل، اجرای برنامه هاى تشویقی، توسعه مهارت هاى شغلی کارکنان (سجادی و همکاران، 1388)
* تامین نیازهای فردی، حقوق و مزایاى کافی، جایگاه علمی برای پرستاران، حمایت مدیران و سرپرستان (هوشمند بهابادی، سیف و نیکبخت نصرآبادى،1383)
2-3-7- رضایت شغلی2 کارکنان
عامل نیروی انسانی همواره به عنوان یکی از عوامل موثر در بقای سازمانها مطرح می باشد. بنابراین شناخت نیازها، انگیزه ها، تمایلات، عوامل رضایت و عدم رضایت کارکنان نه تنها لازم است بلکه جهت اتخاذ سیاستهای صحیح، راهبردهای مناسب و برنامه های موثر ضروری می باشد. رضایت شغلی، یک حس مثبت و مطبوع و پیامد ارزیابی شغلی یا تجربه فرد است. این حالت کمک زیادی به سلامت فیزیکی و روانی افراد می کند. از نظر سازمانی، سطح بالای رضایت شغلی، منعکس کننده جو سازمانی بسیار مطلوب است که منجر به جذب و بقای کارکنان می شود. لوک3 معتقد است رضایتمندی شغلی ناشی از ارزیابی شغل به عنوان امری است که رسیدن یا امکان رسیدن به ارزشهای مهم شغلی را فراهم می آورد. بنابراین فرد زمانی به طور موثر سازمان را در جهت رسیدن به اهداف آن یاری می رساند که ابتدا از شغل و حرفه خود راضی و خشنود باشد و نیز به کاری بپردازد که به آن علاقه مند است(فروغی و خرازی، 2008). دیدگاه ها و مفهوم ساز یهای متعدد و گاه متناقضی درباره تعریف رضایت شغلی شکل گرفته و توسعه یافته است. برخی از صاحبنظران همچون هرزبرگ رضایت شغلی را دارای دو بعد دانسته اند. یک بعد عوامل و شرایطی است که فقدان آ نها فقط موجب عدم رضایت می گردد؛
مانند طرز تلقی و برداشت کارکنان، شیوه اداره امور، خط مشی های سازمان، ماهیت و میزان سرپرستی، امنیت کاری، سطح حقوق و دستمزد. هرزبرگ این موارد را عوامل بهداشتی یا عوامل بقاء می نامد و معتقد است که نبود این عوامل ممکن است چنان کارمندان را دچار عدم رضایت سازد که سازمان را ترک کرده و موجودیت آن را به مخاطره اندازد. بعد دوم، عوامل موثر در ایجاد انگیزه هستند که وجود آ نها موجب انگیزش و رضایت افراد و فقدان آ نها باعث عدم رضایت ضعیفی می گردد. به نظر هرزبرگ عوامل موثر در ایجاد انگیزه عبارتست از موفّقیت کاری، شناخت و قدردانی از افراد و کار آنها، پیشرفت و توسعه شغلی، رشد فردی و ماهیت کار و وظایف محوله(ازدمیر4، 2009). وودمن و هلریجل5 نیز در بحث عوامل موثر بر رضایت شغلی، به عواملی چون صفات کارگر و کارمند، نوع کار، محیط کار و روابط انسانی اشاره می کنند. عوامل موثر بر رضایت شغلی از نظر کورمن 4 شامل: عوامل درون محتوایی، عوامل زمینه بیرونی و ماهیت کار است(شامعی، اصفهانی و اصغری، 1390). رضایت شغلی موجب افزایش بهره وری و تعهد فرد در سازمان، تضمین کننده سلامت جسمانی و ذهنی فرد و همچنین موجب افزایش روحیه فرد می گردد و برخی از پیامد های عدم رضایت شغلی شامل، عملکرد ضعیف، غیبت، نقل و انتقال، تاخیر در کار و ترک خدمت است (موحدی و همکاران، 1391).
2-3-7-1- تعاریف مختلف از رضایت شغلی
مطالعه رضایت شغلی با تحقیقات هاثورن در اوائل دهه 1920 شروع شد و از دهه 1930 رضایت شغلی مورد مطالعه و بررسی قرار گرفت ؛ در اصل رضایت شغلی به این دلیل اهمیت پیدا کرد که طرفداران اولیه رویکرد روابط انسانی ؛ صاحبنظران و مدیران را قانع کردند که کارگر خوشحال ؛ کارگری سود آور است. محققان مختلف تعاریف گوناگونی از رضایت شغلی ارائه کرده اند؛ که به چند مورد از این تعاریف اشاره میشود:
"هرسی و بلانچارد"6 معتقدند رضایت شغلی تابعی از سازگاری انتظارات سازمانی با نیازهای
سرشت کلی فرد است .در حالی که این دو توافق و تعادل داشته باشند رفتار به طور هم زمان بر آورنده انتظارات سازمان و نیازهای فرد است یعنی اثر بخشی و رضایت تواما حاصل می گردد .
( علاقه بند 1373، ص 138)
"هایلین 7"می گوید که رضایتمندی شغلی یک پدیده احساسی است که یک کارمند درباره شغل خود می تواند بدست آورد .بنابراین رضایت شغلی زمانی حاصل می شود که کارکنان از طبیعت کار خود رضایت داشته باشند . از حقوق و مزایای خود راضی باشند ؛ فرصتهای مناسبی برای ارتقا ء ترفیع داشته باشند و از همکاران و سرپرستان خود نیز راضی باشند .
"فلدمن و آرنولند8" رضایت شغلی را مجموعه تمایلات مثبت یا احساسات مثبت که افراد نسبت به شغل خود دارند تعریف می نمایند . زمانی که می گوییم یک فرد رضایت شغلی بالایی دارد منظورمان این است که به میزان زیادی شغلش را دوست دارد و از طریق آن نیازهای خود را ارضاء می نماید و درنتیجه احساسات مثبتی دارد .(آرنولند و فلدمن 1988ص315)
انیستیتو تحقیقا ت اجتماعی میشیگان رضایت شغلی را رضایت از سازمان ؛ رضایت از سرپرست ؛ رضایت از شغل ؛ رضایت از حقوق و مزایا و رضایت از گروه کاری یا همکاران می داند .
( سرمد ؛ 1378؛ ص 213 )
"فیشر و هانا9" (1939) رضایت شغلی را عاملی روانی قلمداد نموده و آن را به صورت نوعی سازگاری عاطفی با شغل و شرایط شغل تعریف می کنند. به این معنا که اگر شغل شرایطی مطلوب را برای فرد فراهم نماید، فرد از شغلش رضایت خواهد داشت. اما اگر شغلی برای فرد رضایت و لذت مطلوب او را فراهم ننماید، فرد شروع به مذمت شغل نموده و در صورت امکان شغل خود را ترک خواهد کرد.
رضایت شغلی عبارت است از حدی از احساسات و نگرش های مثبت که فرد نسبت به شغل خود دارد. وقتی یک شخص می گوید دارای رضایت شغلی بالایی است، این بدان مفهوم است که او واقعاً شغلش را دوست دارد، احساسات خوبی درباره کارش دارد و برای شغلش ارزش زیادی قائل است. (مقیمی، 1380 ، ص383)
رضایت شغلی مجموعه ای از احساسات سازگار و ناسازگار است که کارکنان با آن احساس ها به کار خود می نگرند. (کیت دیویس،1370 ، ص169)
به طور کلی رضایت شغلی مجموعه احساسات و عواطفی است که افراد درباره شغلهایشان دارند رضایت شغلی دارای پتانسیلی است که بر طیف وسیعی از رفتارها در سازمان تاثیر می گذارد و به تندرستی و سلامت کارکنان کمک می کند . (جنفر10و گارت11، 1999ص78)
ایجاد رضایت شغلی در کارکنان احتمالاً سرعت بالایی نخواهد داشت اما، قطعاً با شتاب بسیار بالایی از بین می رود. ممکن است همه ی شرایط برای بالا نگه داشتن رضایت کارمندی در حدِّ فوق العاده باشد اما فقط با یک برخورد نامناسب مدیر امکان تاثیر این شرایط مناسب به صورت کاملاً محسوسی به سمت صفر میل نماید.
2-3-7-2- اهمیت رضایت شغلی:
مسئله اساسی برای مدیران سازمانها این است که چطور میتوان همزمان با تجهیز فعالیتهای افراد در جهت هدف های سازمان طوری عمل کرد که افراد از کار و کوشش خود در سازمان رضایت شخصی و پاداش کسب نمایند.( کمالوند؛ 1378؛ ص 114)
هیچ تردیدی نیست که رضایت شغلی اهمیت بسیار زیادی دارد حداقل مدیران به سه دلیل به رضایت شغلی افراد و اعضای سازمان اهمیت میدهند؛ زیرا :
1- افراد ناراضی سازمان را ترک میکنند و بیشتر استعفا میدهند.
2- کارکنان راضی از سلامت بهتری برخوردارند و بیشتر عمر میکنند.
3- رضایت شغلی از کار پدید ه ای است که از مرز سازمان فراتر میرود و اثرات آن در زندگی خصوصی فرد و خارج از سازمان مشاهده میشود.
افراد راضی کمتر غیبت کرده و کمتر سازمان را ترک مینمایند ؛ رضایت شغلی با تصمیماتی که فرد در ارتباط با ترک سازمان میگیرد رابطه ای محکم و منفی دارد؛ رابطه رضایت شغلی با غیبت کارکنان نیز منفی است.
از موارد دیگر اهمیت رضایت شغلی ؛ اثراتی است که این پدیده در کل جامعه خواهد داشت. هنگامی که کارکنان و اعضای سازمان از کار خود لذت میبرند ؛ زندگی خصوصی آنان (در خارج از سازمان ) بهبود می یابد؛ همچنین مزایای حاصل از رضایت شغلی کارکنان سازمان به همه افراد جامعه و شهروندان خواهد رسید . کارکنانی که از شغل خود راضی هستند در جهت رضایت شهروندان قدم بر میدارند . این افراد نگرشی مثبت تر به زندگی دارند و از نظر روانی ؛ جامعه را سالم تر می نمایند.( رابینز 1374؛ صص 294-295)
2-3-7-3- ابعاد رضایت شغلی :
"اسمیت12"؛ "کندال13" ؛ و "هایلین " پنج بعد شغلی پیشنهاد کرده اند که عبارتند از : ماهیت شغل و دستمزد ؛ فرصت های ارتقاء ؛ سرپرست یا مدیر وهمکاران . این ابعاد از مهمترین ویژگی های شغل هستند که افراد پاسخ موثر نسبت به آنها نشان می دهند . ( محمدزاده و مهروژان ؛ 1375 ؛ ص 268 )
1ـ رضایت از کار14: منظور این است که قلمرو و حیطه وظایفی که کارکنان انجام می دهند جالب باشد و فرصت هایی برای یادگیری و پذیرش مسئولیت آنها فراهم کند.
2ـ رضایت از مافوق15: عبارتست از توانایی های فنی و مدیریتی مدیران و ملاحظاتی که آنان برای علائق کارکنان از خود نشان می دهند.
3ـ رضایت از همکاران16: عبارتست از میزان دوستی، صلاحیت فنی و حمایتی که همکاران مدیران و کارکنان نشان می دهند.
4ـ رضایت از ترفیع17: عبارت از دسترسی به فرصت های واقعی برای پیشرفت در کار کارکنان
می باشد.
5ـ رضایت از حقوق18: بیشترین تاکید نظریه برابری متوجه حقوق (پول) به عنوان مهمترین پاداش در موقعیت های کاری بوده است. منظور این است که اگر کارکنان احساس کنند حقوق و مزایا، توقعات آنان را برآورده می سازد و با سطح تلاش و فعالیت آنها برابر است، از کار خود رضایت خواهند داشت.
به طور کلی می توان نتیجه گرفت رضایت شغلی ماحصل تاثیر و تاثر عوامل زیادی نظیر نیازها ؛ علائق ؛ انگیزه ها و نگرش و شخصیت افراد از یک طرف و مختصات شغلی نظیر محیط کار ؛ جو سازمانی ؛ فرهنگ سازمانی و نیز مدیریت از طرف دیگر می باشد . چنانچه این عوامل موید یکدیگر باشند موجب حالتی می شوند که فرد در خود احساس رضایت می کند . ( عباس زادگان ؛ 1379 ؛ صص 188-189 )
نظریه های مختلف در بحث رضایت شغلی
در خصوص رضایت شغلی نظریات مختلفی ارائه شده است که به اختصار برخی از آنها مورد توجه قرار می گیرد:
1-4)نظریه کورمن19
کورمن نظریات رضایت شغلی را قابل تلفیق در هم می داند . به نظر او تا سال 1975 عمدتا سه نظریه رضایت شغلی به شرح ذیل وجود داشته است :
1 – نظریه کامروایی نیاز20 : این نظریه یکی از منطقی ترین نظریه ها در زمینه رضایت مندی می باشد و بیانگر این مفهوم است که :
الف ) اگر انسان آنچه را می خواهد به دست آورد ؛ خشنود خواهد شد .
ب ) هرچه انسان بیشتر خواهان چیزی باشد وقتی آن را بدست آورد خشنود تر خواهد شد و اگر به دست نیاورد ناراضی می گردد .
دو نظریه عمده این چارچوب را مورد بررسی قرار داده اند : یکی الگوی کاهشی21 و دیگری الگوی ضربی22 وروم می باشد .
2 – نظریه گروه مرجع
براساس این نظریه آنچه موجبات خشنودی و رضایت فرد را فراهم می کند برآورده شدن خواستها و دیدگاههای گروهی است که فرد در آن اشتغال دارد . بنابراین اگر شغلی علائق ؛ خواستها و شرایط گروه را برآورده سازد شخص از آن شغل احساس رضایت کرده به آن علاقه مند می گردد .
3 – نظریه روابط انسانی
تحقیقات هاثورن نشان داد که برقراری روابط انسانی ؛ جو دوستانه ؛ مشارکت ؛ پذیرش ؛ احترام به افراد و داشتن روابط غیر رسمی صمیمی سبب افزایش روح همکاری ؛ بازدهی و تولید شده و اثر عمیق بر رضایت شغلی افراد دارد . ( عباس زادگان ؛ 1379 ؛ ص 191 )
رزن بلوث23 برای پیشرفت در محیط کار و افزایش سود دهی مطرح کرد که خوشحالی و شادابی در محیط کار کلیدی برای موفقیت است . لذا شادابی را به اشکال گوناگون رسمی و غیر رسمی بسنجید ؛ ارتباط بین فرادست و زیردست را حفظ کنید؛ به طور مداوم از اثرات سازمان بر زندگی شخصی و حرفه ای افراد مطلع شوید ؛ افراد را درگیر کار کنید و در آنها احساس مالکیت در کار ایجاد نمایید ؛ مسائل مالی کار را در نظر بگیرید و رویکرد انسانی را حین کار مورد توجه قرار دهید . ( پرهالد و گری24 1994؛ ص175)
2-4) نظریه بروفی25 بروفی نظریه های رضایت شغلی را به شرح زیر تقسیم بندی نموده است:
1) نظریه نیاز ها: میزان رضایت شغلی هر فرد که از اشتغال حاصل می شود به دو عامل بستگی دارد: اول، چه مقدار از نیاز ها و به چه میزان از طریق کار و احراز موقعیت مورد نظر تامین می گردد.
دوم، چه مقدار از نیازها و به چه میزان از طریق اشتغال به کار مورد نظر تامین نشده باقی می ماند. نتیجه ای که از بررسی عوامل دسته اول و دوم حاصل می شود، میزان رضایت شغلی فرد را معین می کند.
2 ) نظریه ی انتظارات: انتظارات فرد در تعیین نوع و میزان رضایت شغلی موثرند. اگر انتظارات فرد از شغلش زیاد باشد، در این حالت رضایت شغلی معمولاً دیرتر و مشکل تر حاصل می گردد. لذا رضایت شغلی مفهومی کاملاً یکتا و فردی است و باید در مورد هرفرد به طور جداگانه، عوامل و میزان و نوع آن مورد بررسی قرار گیرد.
3) نظریه ی نقش: در این نظریه به دو جنبه ی اجتماعی و روانی توجه می شود. رضایت کلی نتیجه ای است که از ترکیب دو جنبه اجتماعی و روانی حاصل می شود. (شفیع آبادی، 1385، صص101-100)
3-4) نظریه پارسون26 :
"پارسون" رضایت شغلی را وابسته به پنج عامل بشرح زیر میداند:
1- عزت نفس : انسانها با هنجارها و نیازهای اخلاقی که درون خود بوجود می آورند زندگی میکنند. محترم شمردن این هنجارها و الگو های رفتاری در کسب رضایت شغلی آنان تاثیر بسزائی دارد . مدیر شایسته آن است که کار کنان را در خلق این هنجارها یاری نماید.
2- شناسائی : همه انسانها علاقه دارند تا از سوی دیگران مورد شناسائی و احترام قرار گیرند. مدیران میتوانند در ایجاد یا فقدان این احساس بسیار موثر باشند.
3- ارضای خواسته ها : انسان ها همواره در پی ارضای نیازهای مادی و معنوی خویش اند و این امر بر رضایت شغلی آنان موثر است . تحقیقات نشان می دهد غالبا" ترک خدمت افراد به سبب عدم حصول رضایت شغلی و تامین خواسته های آنان است .
4- لذت : لذت بخش بودن شغل و فعالیت های شغلی در کارکنان ایجاد خشنودی و رضایت شغلی میکند.
5- صمیمیت : درستی و صمیمیت در روابط میان کارکنان یک محرک قوی انگیزشی است که به رضایت شغلی منجر می شود فقدان این امر مشکلاتی را بوجود می آورد برخوردهای منفی گسترش پیدا می کند و ضعف روحیه را همراه دارد. علائم ضعف روحیه ؛ پرخاشگری ؛ بدگوئی ؛ سخن چینی ؛ کاهش تولید ؛ تاخیر ورود و تعجیل خروج میباشد . ( عباس زادگان ؛ 1379 ؛ ص 192)
4-4) نظریه تفاوت
" لاک27" عقیده دارد که رضایت شغلی یا نارضایتی شغلی به تفاوتی که شخص بین آنچه از شغلش به دست آورده و آنچه که آرزو داشته و می خواسته، بستگی دارد. اگر بین میزان آرزوهای شغلی فرد و دستاوردهای واقعی اش تفاوت وجود نداشته باشد وی خشنودی و رضایت خواهد داشت و اگر دستاوردهای حاصل از شغل وی کمتر از میزان خواسته هایش باشد ناراضی خواهد بود.
" لاولر28" رضایت شغلی را تفاوت بین درک کارکنان از شرایطی که بایستی ایجاد شود با شرایطی که به طور واقعی در شغل وجود دارد، می داند. اگر بین آنها تفاوتی وجود نداشته باشد فرد راضی خواهد بود. مانند زمانی که فرد انتظار افزایش درصدی در حقوقش را دارد و این انتظار برآورده می شود.
" پورتر" نیز رضایت شغلی را به عنوان تفاوت بین میزان عواملی که بایستی در شغل وجود داشته باشد و میزانی که اکنون وجود دارد تعریف کرده است (دلجو، 1374).
5-4) نظریه انگیزشی – بهداشتی29 هرزبرگ:
یکی از نظریه های مشهور رضایت شغلی ، نظریه انگیزشی – بهداشتی " هرزبرگ " است که به تاثیر انواع مشخصی از عوامل شغلی بر رضایت شغلی متمرکز است . مطابق تئوری هرزبرگ هر کارمندی دو دسته نیاز یا خواسته دارد . نیازهای انگیزشی و نیازهای بهداشتی . نیازهای انگیزشی مربوط به خود کار و کیفیت چالشی بودن کار نظیر جالب بودن کار ، استقلال شغل و پاسخگویی می باشد . نیازهای بهداشتی مربوط به زمینه روانی و فیزیکی که کار در آن انجام می گیرد نظیر شرایط فیزیکی کار ( مثل حرارت و دلپذیر بودن محیط ) ، ماهیت نظارت ، پرداخت و امنیت شغلی می باشد . هرزبرگ روابط بین نیازهای انگیزشی و نیازهای بهداشتی و رضایت شغلی را چنین مطرح کرد:
– با ارضای نیازهای انگیزشی ، کارکنان راضی و با عدم ارضای نیازها ، کارکنان ناراضی نخواهند بود.
– با ارضای نیازهای بهداشتی کارکنان راضی نخواهند شد . ولی با عدم ارضای این نیازها کارکنان ناراضی می شوند . به نظر هرزبرگ یک کارگر می تواند با ارضای نیاز انگیزشی مثل جالب و چالشی بودن کار ، راضی باشد و در عین حال بعلت عدم ارضای نیاز بهداشتی مثل امنیت شغلی پایین ناراضی باشد . هرزبرگ رضایت و نارضایتی را مستقل از هم می داند . درصورتی که دیدگاه سنتی رضایت و نارضایتی را دو انتهای یک پیوستار می دانند . (جنفر30و گارت31، 1999ص83-86)
بعد رضایت و عدم رضایت
__________________________
رضایت از کار ( عدم رضایت از کار
__________________________
الف – مطابق دیدگاه سنتی هر کارگر یا از کارش راضی است یا ناراضی
بعد رضایت
________________________
رضایت از کار ( نارضایتی از کار
ارضای نیازهای انگیزشی ____________________ عدم ارضای نیازهای انگیزشی
بعد عدم رضایت
عدم نارضایتی از کار ______________________ نارضایتی از کار
(ارضای نیازهای بهداشتی ) ( (عدم ارضای نیازهای بهداشتی )
______________________
ب- طبق نظریه هرزبرگ یک کارگر در یک زمان می تواند هم از کارش راضی باشد و هم ناراضی
شکل 2-1- دو دیدگاه رضایت شغلی
(Jennifer& Gareth , 1999, p- 85)
هرزبرگ نیازهای بهداشتی را شامل ایمنی و امنیت شغلی ، پایگاه سازمانی ، سطح حقوق و در آمد ، شرایط کار ، روابط میان افراد ( فرو دستان ، همتایان ، فرادستان و زندگی خصوصی ) . چگونگی سرپرستی در سازمان ، خط مشی و نحوه اداره سازمان می داند . ( نایلی ، 1373 ، صص 53-51 )
6-4) نظریه برابری
این نظریه که توسط آدامز ارائه شده، عوامل خارجی را بر رضایت شغلی موثر دانسته و علت نارضایتی را ادراک افراد از نابرابری و بی عدالتی احساس شده ، می داند. کارکنان در یک نظام اجتماعی کار می کنند که یکدیگر را می بینند و نسبت به یکدیگر به قضاوت می پردازند و پاداش دهی افراد را تفسیر می کنند. در این نظریه میزان رضایت نتیجه رفتاری است که در مقایسه با دیگران انجام می گیرد. کارکنان به میزان تلاش، عملکرد و فعالیت های خود نگریسته و آن را با میزان پاداش و حقوقی که دریافت می کنند مقایسه می کنند. سپس آن را با دیگر همکارانی که کار مشابهی انجام می دهند، مقایسه می کنند. اگر تنها، تفاوت اندکی میان این مقایسه وجود داشته باشد، احساس رضایت خواهند کرد (اصلانخانی، 1375؛ پایان نامه).
2-3-7-4- پیامدها و نتایج رضایت و عدم رضایت شغلی :
رضایت شغلی باعث می شود بهره وری فرد افزایش یابد ، فرد نسبت به سازمان متعهد شود ، سلامت فیزیکی و ذهنی فرد تامین شود، روحیه فرد افزایش یابد ؛ از زندگی راضی باشد و مهارتهای جدید شغلی را به سرعت آموزش ببیند و با سوانح شغلی کمتری روبرو شود . به اختصار رضایت از شغل نتایج مثبت گوناگونی از جهت فردی و سازمانی به همراه دارد و بر احساس فرد درباره سازمان و علایق وی به مشارکت در حفظ همبستگی کمک می کند . همچنین رضایت از شغل تاثیر قابل توجهی در شیوه برخورد افراد نسبت به مشاغل شان و تعهدات و مشارکت آنان در اثر بخشی سازمان دارد . ( محمد زاده و مهروژِان ؛ 1375 – ص 282 )
عدم رضایت شغلی باعث کاهش روحیه کارکنان می شود و روحیه پایین در کار بسیار نامطلوب است . بعضی از شاخصهای روحیه پایین عبارتند از : تشویش ، غیبت کاری ؛ تاخیر در کار و ترک خدمت ، فعالیت اتحادیه ، بازنشستگی زودرس ( مقیمی 1380 – ص 389 )
1- تشویش32: تشویش یک شرایط کلی است که ناخشنودی فرد از شغل رانشان می دهد و ممکن است به انحاء مختلف ظاهر شود. فرد ممکن است تمایل زیادی به شغل خود نداشته باشد، در محیط کاری خواب آلود شود، فراموشکار شود، در کار بی دقتی کند، از شرایط کاری شکایت کند، دیر سر کار حاضر شود و یا غیبت کاری داشته باشد که همگی این شرایط بر سلامت ذهنی فرد تاثیر منفی بر جای می گذارد.
2- غیبت کاری33: بین رضایت شغلی و غیبت کارکنان رابطه معکوس وجود دارد ولی همبستگی آن چندان زیاد نیست ( اندکی کمتر از 40 درصد ) در حالی که نا معقول به نظر نمی رسد که افراد ناراضی با اعتماد بیشتر ، سازمان و کار خود را ترک خواهند گفت ولی عوامل دیگری هم می توانند بر این رابطه اثر بگذارند و ضریب همبستگی را پایین بیاورند . ( رابینز؛ ترجمه پارسائیان 1374 ؛ ص 286 )
مطالعات نشان می دهد، کارکنانی که رضایت کمتری دارند احتمالا بیشتر غیبت می کنند. دو نوع غیبت وجود دارد: یکی غیبت غیر ارادی است که به علت بیماری یا سایر دلایل موجه و حوادث پیش بینی نشده اتفاق می افتد که غیر قابل اجتناب است و ارتباطی با رضایت شغلی ندارد. دیگری غیبت اختیاری است که ناشی از عدم رضایت شغلی فرد است.
3- تاخیر در کار34: تاخیر کاری همانند غیبت این باور را بوجود می آورد که فرد از کارش ناراضی است. این نشان می دهد که فرد برای شغل خود اهمیتی قائل نیست و بیشتر اوقات خود را به استراحت در خانه اختصاص می دهد. وقتی هم که سرکار حاضر می شود، بیشتر به تلفن های شخصی پرداخته و بطور کلی در پی اتلاف وقت است. بعنوان نمونه دانشجویی که دیر سرکلاس حاضر می شود نشانگر آن است که از رشته تحصیلی یا نحوه تدریس استاد خود ناراضی است.
4- ترک خدمت35: ترک خدمت کارکنان موجب وقفه در عملیات سازمان شده و جایگزین نمودن افراد برای سازمان پرهزینه بوده و از نظر فنی و اقتصادی نیز نامطلوب است. بر اساس مطالعات "آرنولد و فلدمن" در واحدهای سازمانی که میزان رضایت شغلی افراد آن از حد متوسط پایین تر است، نرخ ترک خدمت کارکنان آن بالاتر خواهد بود. البته ترک خدمت ممکن است ارادی و مربوط به عدم رضایت شغلی باشد و یا دلایل شخصی داشته باشد که خارج از کنترل مدیر است. از طرف دیگر ترک خدمت می تواند ناشی از مدرنیزه شدن کارخانه، فقدان سفارشات برای تولید، کمبود مواد اولیه و بطور کلی ناشی از وضعیت دشوار اقتصادی باشد. در چنین مواردی موضوع ترک خدمت بایستی بطور جدی مورد رسیدگی قرار گرفته و هر جا که ضرورت دارد، اقدامات اصلاحی صورت پذیرد.
5- فعالیت اتحادیه36 :مطالعات نشان می دهد که کارکنان بارضایت شغلی بالا، تمایلی به عضویت
دراتحادیه ندارند و به آن بعنوان یک ضرورت نمی نگرند. شواهدی در دست است که نشان می دهد، عدم رضایت شغلی علت اصلی اتحادیه گرایی است. سطح فعالیت اتحادیه ها به سطح عدم رضایت شغلی بستگی دارد. هر چه سطح عدم رضایت شغلی کمتر باشد، ممکن است تنها به شکایت بسنده شود ولی اگر سطح عدم رضایت شغلی بالاتر باشد ممکن است موجبات اعتصاب کارکنان را فراهم آورد.
6- بازنشستگی زودرس37: مطالعات "اشمیت و مک لن" ارتباط رضایت شغلی و بازنشستگی زودرس را نشان می دهد. شواهدی وجود دارد، مبنی بر اینکه کارکنانی که تقاضای بازنشستگی پیش از موعد را می کنند، تمایل دارند نگرشهای مثبت خود را کمتر معطوف به کار خود بسازند. از طرف دیگر کارکنانی که پست های سازمانی عالیتری دارند و دارای فرصتهای کاری چالشی هستند، نسبت به مشاغل سطوح پایین تر کمتر بدنبال بازنشستگی زودرس هستند.
7- جابجائی کارکنان : رضایت شغلی با جابجایی کارکنان رابطه معکوس دارد . عوامل دیگری مثل شرایط بازار نیروی کار ؛ انتظارات افراد از فرصتها و مشاغل دیگر و سابقه خدمت افراد ؛ در زمینه تصمیم گیری درباره ترک شغل فعلی آنان نقش مهمی ایفا می کند . مدارک و شواهد موجود نشان می دهد که میزان یا سطح عملکرد فرد بصورت یک متغییر تعدیل کننده بسیار مهم ؛ در مورد رابطه بین رضایت شغلی و جابجایی عمل می کند ؛ بویژه به هنگام پیش بینی جابجایی کسانی که عملکرد بسیار عالی دارند میزان رضایت شغلی اهمیت زیادی ندارد ؛ زیرا سازمانها معمولا سعی دارند چنین افرادی را نگه دارند . این افراد معمولا دستمزد و حقوق بالایی می گیرند ؛ در سازمان مشهور هستند ؛ فرصتهای زیادی برای ارتقاء خواهند داشت و از مزایای خوبی برخوردارند . کسانی که بازدهی کم دارند ، درست در نقطه مقابل این گرو ه قرار می گیرند . بنابراین می توان انتظار داشت که رضایت شغلی در صحنه اثر گذاردن بر کسانی که عملکرد ضعیفی دارند نقش مهمی ایفا می کند . ( رابینز 1374 ص 288 )
البته نباید تصور شود همه افرادی که سازمان را ترک نمی کنند وجودشان برای سازمان مفید است . بر اساس پژوهشهای انجام شده می توان گفت بدترین عناصر هر سازمان افرادی هستند که رضایت شغلی ندارند ولی اجبار ؛ آنها را وادار به ماندن در سازمان نموده است . بر اساس این تحقیقات کارکنان سازمان را به چهار دسته به شرح زیر تقسیم بندی می کنند ( در این تقسیم بندی شرایط محیطی به محیط درون سازمانی و برون سازمانی اطلاق شده است )
رضایت
شغلی
شرایط محیط
دارند
ندارند
در سازمان باقی می مانند و با علاقه کار می کنند
در سازمان می مانند چون مجبورند که بمانند
مساعد
در سازمان می مانند و توقع مساعد تر شدن محیط را دارند
سازمان را ترک می کنند
نامساعد
شکل2-2- طبقه بندی افرادی که در سازمان کار می کنند (میرسپاسی 1371 – ص 384)
8- سلامت روانی
کارکنانی که به دلیل نارضایتی شغلی دچار پریشانی روانی می شوند مسائلی از قبیل اضطراب، تشویش و نگرانی، بدخلقی ، ضعف در برقراری ارتباط و کاهش تعهد در آنها بروز می کند. بطور کلی سطح رضایت شغلی با سلامت افراد در ارتباط می باشد.
9- سلامت جسمانی
نارضایتی بر روی ایجاد بیماری های جسمانی تاثیر دارد ، برعکس رضایت شغلی حاصل از شغل مناسب و فرهنگ سازمان مطلوب می تواند منجر به بهبود سلامتی گردد (رابینز، ترجمه پارسائیان ،1374, ص297).
10- عملکرد
در زمینه ارتباط رضایت شغلی با عملکرد سه تئوری به شرح زیر ارائه شده است:
الف) رضایت موجب عملکرد می شود.
ب) عملکرد موجب رضایت می شود.
ج) پاداش بین عملکرد و رضایت به عنوان واسطه عمل می کند.
تئوری سوم از حمایت بیشتری از جانب صاحب نظران برخوردار است.
همان طور که در شکل (3-2) نشان داده شده است، کارکرد بهتر به پاداش های اقتصادی، جامعه شناختی و روان شناختی بالاتر می انجامد. اگر این پاداش ها از دیدگاه کارکنان عادلانه و برابر تلقی گردند، در نتیجه رضایت و خشنودی بالاتری پدید می آید. زیرا کارکنان احساس می کنند که آنان متناسب با کار و کوشش خود پاداش دریافت می دارند. در غیر این صورت، ناخشنودی نمایان می شود. در هر حال، میزان خشنودی فرد بر تعهد بیشتر یا کمتر وی اثر می گذارد که آن نیز بر کوشش و سرانجام کارکرد او نفوذ می کند.
پاداش ها ادراک برابری در پاداش ها
اقتصادی عادلانه
جامعه شناختی ناعادلانه
روان شناختی
کارکرد
کوشش تعهد بیشتر یا کمتر
شکل 2-3- رابطه بین رضایت با عملکرد (کارکرد)
(دیویس و نیواستورم، ترجمه طوسی، 1370)
2-4- پیشینه تحقیق
در پیشینه تحقیق به برخی از پژوهش های داخلی و خارجی در حوزه تحقیق اشاره می شود:
2-4-1- پیشینه داخلی:
1. یاسر عبدی در سال 1389 پایان نامه کارشناسی ارشد خود را تحت عنوان "بررسی رابطه بین عناصر سرمایه های فکری و عملکرد سازمان" انجام داده است که هدف پژوهش حاضر، بررسی رابطه بین عناصر سرمایه های فکری و عملکرد سازمان در شرکت های تالار اصلی بورس اوراق بهادار تهران می باشد. برای انجام این پژوهش توصیفی، مقطعی و کاربردی از داده های مربوط به شرکت های حاضر در تالار اصلی بورس اوراق بهادار تهران استفاده گردید. در ضمن جامعه ی آماری پژوهش حاضر کلیه 114 شرکت پذیرفته شده در تالار اصلی بورس اوراق بهادار تهران
می باشد که شش مورد از شرکت های مدنظر به علت نداشتن اطلاعات مورد نظر برای محاسبه متغیرهای سرمایه فکری و عملکرد سازمانی از لیست تحلیل خارج و در نهایت 108 شرکت به عنوان نمونه آماری انتخاب گردید. در ضمن برای تجزیه و تحلیل داده ها از نرم افزارهای SPSS16 و LISREL8.5 استفاده گردید. در ضمن، الگوی تبیین کننده روابط سرمایه فکری با عملکرد سازمانی در صنایع مورد مطالعه، نشان داده است که متغیر سرمایه فرایندی با 0.24 بیشترین و سرمایه مشتری با 0.015 کمترین میزان تبیین-کنندگی را داشته اند و در کل مدل برازندگی خوبی از دنیای واقعی داشته است.
2. میثم ارتقایى در سال 1388 پایان نامه کارشناسی ارشد خود را تحت عنوان "بررسی تاثیر اجزای سرمایه فکری بر عملکرد سازمانی شعب بانک سپه در سطح استان تهران" انجام داده است که این تحقیق به دنبال تعیین رابطه سرمایه فکری ( و اجزای آن) با عملکرد شعب بانک سپه در سطح استان تهران است. در واقع، این تحقیق می کوشد که اولاً رابطه اجزای سرمایه فکری با یکدیگر و سپس رابطه هر یک از آنها با عملکرد سازمانی را بررسی و مورد آزمون قرار دهد. بدین منظور، نمونه ای از میان شعب بانک سپه در سطح استان تهران انتخاب و از معاونین و روسای شعب خواسته شد تا نسبت به شاخصهای عملکردی و اجزای سرمایه فکری اعلام نظر کنند. نتایج حاصل از آزمون همبستگی پیرسون نشان می دهد میان اجزای سرمایه فکری با یکدیگر و نیز اجزای سرمایه فکری با عملکرد سازمانی، رابطه مثبت متوسط به بالا، مستقیم و معناداری وجود دارد. در این بین، بیشترین همبستگی ها در مورد رابطه اجزای سرمایه فکری با یکدیگر به رابطه سرمایه انسانی با سرمایه ساختاری (r=0.72 و P<0.01) و سرمایه ساختاری با سرمایه مشتری (r=0.718 و P<0.01) و بیشترین همبستگی در رابطه اجزای سرمایه فکری با عملکرد سازمانی به سرمایه مشتری (r=0.72 و P<0.01) باز می گردد. از طرفی، نتایج آزمون رگرسیون نشان می دهد که از میان اجزای سرمایه فکری، سرمایه مشتری (0.452= ؛ <0.01 P) بیشترین تاثیر را بر عملکرد سازمانی شعب بانک سپه در سطح استان تهران دارد.
3. مهرناز مهدی زاده در سال 1388 پایان نامه کارشناسی ارشد خود را تحت عنوان "بررسی رابطه سرمایه فکری(و اجزای آن) و عملکرد صنعت بیمه (از دیدگاه مدیران)" انجام داده است که هدف اصلی این تحقیق، بررسی اثر سرمایه های فکر ی بر عملکرد صنعت بیمه از دیدگاه مدیران می باشد . از این رو در ابتدا با استفاده از اطلاعات کتابخانه ای به بررسی مبانی نظری پرداخته شد. روش تحقیق از نوع توصیفی و همبستگی است و جامعه آماری، مدیران صنعت بیمه کشور می باشد. به این منظور پرسشنامه ای با 40 سوال طراحی و بین مدیران 15 شرکت بیمه توزیع گردید. برای آزمون فرضیه کلی و فرضیه های فرعی روش های آماری رگرسیون ساده ، چندگانه و گام به گام با استفاده از نرم افزار SPSS بکار گرفته شد. نتایج بدست آمده نشان می دهد، هنگامی که اثر سرمایه های فکری ، انسانی ، مشتری (رابطه ای ) و ساختاری به طور جداگانه و مستقل از یکدیگر بر عملکرد مورد بررسی قرار می گیرد ، هرکدام از این عوامل رابطه معنی داری با عملکرد دارند؛حال آن که در بررسی تاثیر همزمان این عوامل بر عملکرد، تنها سرمایه ساختاری و انسانی رابطه معنی دار با عملکرد دارند .
4. محمد رضا یوسفی در سال 1389 پایان نامه کارشناسی ارشد خود را تحت عنوان "بررسی تاثیر اجزای سرمایه فکری بر عملکرد سازمانی معاونت سیما ( صدا وسیمای جمهوری اسلامی)" انجام داده است که هدف از این پژوهش بررسی تاثیر اجزای سرمایه فکری بر عملکرد سازمانی معاونت سیمای صدا وسیمای جمهوری اسلامی خواهد بود . جامعه آماری شامل نمونه ای از کارکنان تولیدی و ستادی شاغل در معاونت سیما اعم از مدیران، کارکنان ، مسئولین بخشها و…(غیر از نیروهای خدماتی و راننده) می باشدکه افراد مورد نظر در این تحقیق برابر با 3722 نفر می باشد. روش تحقیق حاضر از نوع توصیفی و همبستگی و مبتنی بر مدل معادلات ساختاری می باشد . بدین منظور پرسشنامه ای با 54 سئوال برای اجزای سرمایه های فکری طراحی گردیده است و مقدار عملکرد سازمانی معاونت سیما ( صدا وسیمای جمهوری اسلامی) نیز از طریق پرسشنامه ای حاوی 10 سوال محاسبه شده است. دراین تحقیق با استفاده از تحلیل عاملی تاییدی از صحت مدل های اندازه گیری اطمینان حاصل شد . نتایج تجزیه و تحلیل داده ها با استفاده از مدل معادلات ساختاری نشان داد که بین اجزای سرمایه های فکری روابط متقابل نسبتاً قوی وجود داشته است و این سرمایه ها (جز سرمایه مشتری) بر روی عملکرد کارکنان معاونت سیما ( صدا وسیمای جمهوری اسلامی) داشته است.
5. همتی و همکارانش در سال 1389 مقاله خود را تحت عنوان "بررسی ارتباط بین سرمایه فکری و ارزش بازار و عملکرد مالی شرکت های غیر مالی" انجام دادند که این مقاله به بررسی ارتباط بین سرمایه فکری،ارزش بازار و عملکرد مالی شرکتهای غیر مالی پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران طی سالهای 1383 لغایت 1387 می پردازد. نمونه پژوهش شامل 60 شرکت است. برای آزمون فرضیه ها ابتدا اطلاعات لازم جمع آوری گردیده و ارزش سرمایه فکری شرکت ها بر اساس مدل پالیک محاسبه شده است. سپس ضرایب همبستگی پیرسون محاسبه و تحلیل رگرسیونی انجام شده است. نتایج حاصل از آزمون فرضیات پژوهش نشان دهنده ارتباط معنی دار بین سرمایه فکری و ارزش بازار و عملکرد مالی شرکت های غیر مالی می باشد.
6. نمازی و ابراهیمی در سال 1388 مقاله خود را تحت عنوان بررسی تاثیر سرمایه فکری بر عملکرد مالی جاری و آینده شرکت های پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران" انجام دادند که دوره زمانی مورد مطالعه سال های 1383 تا 1385 و نمونه انتخابی شامل 120 شرکت است. نتایج حاصل از آزمون فرضیه های این پژوهش با استفاده از "روش رگرسیون حداقل مربعات جزیی" حاکی از این است که صرف نظر از اندازه شرکت، ساختار بدهی و عملکرد مالی گذشته، بین سرمایه فکری و عملکرد مالی جاری و آینده شرکت، هم در سطح کلیه شرکت ها و هم در سطح صنایع، رابطه مثبت معنی داری وجود دارد. افزون بر این، به طور کلی، هم در سطح کلیه شرکت ها و هم در سطح صنایع، بین اندازه شرکت و عملکرد آتی رابطه مثبت معنی داری وجود دارد. اما رابطه بین ساختار بدهی و عملکرد جاری و آتی در سطح کلیه شرکت ها مثبت و معنی دار و در سطح صنایع، در صنعت شیمیایی و دارویی مثبت و معنی دار و در صنعت خودرو و فلزات و کانی غیر فلزی مشخص نمی باشد.
7. نیکومرام و اسحقی در سال 1389 مقاله خود را تحت عنوان "رابطه بین تاثیر سرمایه فکری بر عملکرد شرکت های ارزشی و رشدی پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران" انجام دادند که هدف این مطالعه بررسی تاثیر سرمایه فکری بر عملکرد مالی شرکت های ارزشی و شرکت های رشدی پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران است. در این تحقیق عملکرد بر اساس دو متغیر بازده سرمایه گذاری و بازده حقوق صاحبان سهام اندازه گیری شده است. جامعه آماری پژوهش شامل 64 شرکت بعنوان نمونه تحقیق از بین شرکت های پذیرفته شده انتخاب شدند که اطلاعات مربوطه طی سال های 1383 لغایت 1386 مورد بررسی قرار گرفته است. نتایج بدست آمده نشان می دهد که رابطه معناداری بین سرمایه فکری و بازده سرمایه گذاری شرکت های رشدی وجود ندارد. همچنین نتایج نشان می دهد رابطه مثبت معناداری بین سرمایه فکری و بازده حقوق صاحبان سهام شرکت های رشدی و سرمایه فکری و بازده حقوق صاحبان سهام و بازده سرمایه گذاری شرکت های ارزشی وجود دارد. از طرف دیگر تفاوت معناداری بین تاثیر سرمایه فکری بر بازده سرمایه گذاری و حقوق صاحبان سهام شرکت های ارزشی مشاهده نشد. نتیجه کلی تحقیق بیانگر اهمیت سرمایه فکری و درک ارزش آن از سوی سرمایه گذاران و همبستگی بالای آن با عملکرد شرکت های پذیرفته در بورس اوراق بهادار تهران است.
8. وحیدیان رضا زاده در سال 1381 تحقیق خود را تحت عنوان " ارتباط بین رضایت شغلی با تعهد سازمانی معلمین مرد تربیت بدنی شهر مشهد " انجام دادند. در این مطالعه رابطه بین این متغیرها در میان معلمان مرد تربیت بدنی شهر مشهد و ارتباط برخی از ویژگی های فردی آنها با متغیرهای تحقیق مورد بررسی و اندازه گیری قرار گرفته است. این پژوهش که در مقطع کارشناسی ارشد انجام شده است، نشان می دهد: بین رضایت شغلی از نوع کار با تعهد سازمانی و بین رضایت از سرپرست مافوق با تعهد سازمانی رابطه معنی داری وجود دارد. همچنین بین رضایت از همکاران با تعهد سازمانی و بین رضایت از ارتقا و ترفیع با تعهد سازمانی رابطه معنی داری وجود دارد. همچنین بین رضایت از حقوق و مزایا با تعهد سازمانی رابطه معنی داری مشاهده نشد. این پژوهش نتیجه گیری کرده است که بین برخی از ویژگی های فردی با رضایت شغلی و بین برخی از ویژگی های فردی با تعهد سازمانی رابطه معنی داری وجود ندارد.
9. یوسفیان و خاوری در سال 1383 تحقیق خود را تحت عنوان " بررسی رضایت شغلی و تعهد سازمانی معلمان استان یزد " انجام دادند. بر اساس یافته های این تحقیق بطور کلی رضایت شغلی معلمان 47/3 بود. رضایت شغلی معلمان مرد 34/3 و معلمان زن 59/3 بود، که بیانگر بیشتر بودن رضایت زنان می باشد. تعهد سازمانی معلمان مرد 71 و معلمان زن 5/75 بوده است، که مانند رضایت شغلی در زنان بیش از مردان می باشد. در مردان بیشترین جزء رضایت شغلی مربوط به سرپرست 90/3 و در زنان مربوط به کار و سرپرست 1/4 بوده است وکمترین رضایت درمردان و زنان در مورد پرداخت حقوقی بوده است (به ترتیب 33/2 و 67/2 ). در مورد تعهد سازمانی سه عامل مورد بررسی قرار گرفت: اعتقاد راسخ به هدف های سازمان و پذیرش آن(امتیاز 36 از 49 )، تمایل به تلاش بیشتر در راه تحقق اهداف سازمانی (امتیاز 15 از 21 ) و تمایل شدید به باقی ماندن و حفظ عضویت در آن(امتیاز 23 از 35 ). نتایج بیانگر این بود، که از این سه عامل، عامل اول بیشترین و عامل سوم کمترین امتیاز را داراست.
2-4-2- پیشینه خارجی:
1. تسینگ ( 2006 )، ارتباط بین سرمایه انسانی، سرمایه نوآوری و عملکرد سازمانی را مورد بررسی قرار داد. این تحقیق بر روی 50 شرکت موجود در بازار سهام تایوان 38 از سال 1998 تا 2005 انجام گرفت. نتایج این تحقیق نشان داد میزان کاربرد تحقیق و توسعه 39 تاثیر معنی داری بر عملکرد شرکتها دارد و همچنین تعامل بین تعداد اختراعات ثبت شده (R&D) و میزان حقوق کارکنان به طور معنی داری بر عملکرد سازمان تاثیر می گذارد.
2. چانگ ( 2004 )، مطالعه ای را بر روی ارتباط بین سرمایه فکری 5 و عملکرد کسب و کار و ارزش کسب و کار در صنعت بیوتکنولوژی تایوان انجام داد. این تحقیق همچنین این موضوع را که آیا سرمایه انسانی بر ارتباط بین سرمایه نوآوری و عملکرد سازمانی تاثیر دارد، مورد توجه قرار داد. یافته های این تحقیق نشان میدهد اجزای سرمایه فکری بر عملکرد شرکتها تاثیر می گذارد.
3. تحقیقی که توسط لئو و همکاران ( 2004 ) انجام گرفت، تاثیر ارتباطات با مشتری، منابع سرمایه اجتماعی شریک تجاری بر عملکرد شرکتها را مورد بررسی قرار داد. عوامل واسطه در این تحقیق، ساختار مالکیت (داخلی در برابر بین المللی) بوده است. نتایج این تحقیق نشان داد که ارتباط با مشتری، منابع سرمایه اجتماعی شریک تجاری بر عملکرد مالی و استراتژیکی شرکت تاثیر می گذارد و ارتباط با مشتری نسبت به عامل دیگر تاثیر قویتری بر روی عملکرد شرکتها دارد.
4. در سال 2008 ، پژوهشی توسط یانگ و کانگ در کشور تایوان انجام گرفت. در این پژوهش، این دو محقق به بررسی ارتباط بین سرمایه های نوآوری و سرمایه مشتری و همینطور روابط تعاملی آن دو با عملکرد مالی شرکتها با توجه به در نظر گرفتن تکنولوژی شرکتها، پرداختند. یافته های این پژوهش نشان می دهد که ارتباط معنادار بین سرمایه نوآوری و عملکرد و همینطور بین سرمایه مشتری و عملکرد، وجود دارد و شدت رابطه بین سرمایه مشتری و عملکرد در شرکتهای با تکنولوژی بالا کمتر از شرکتهای با تکنولوژی پایین است و روابط تعاملی معنادار فقط در شرکتهای تولیدی با تکنولوژی بالا وجود دارد.
5. مونروئه و دنمن40 در سال 1991 تحقیقی با عنوان جامعه پذیری هیات علمی، مشکلات و فرصت ها انجام دادند که نتایج حاصل از این تحقیق نشان داد که ابهام نقش در اساتید تحت بررسی، با کاهش رضایت شغلی، تعهد سازمانی و عملکرد و همچنین افزایش ترک خدمت در آنان همراه بوده است.
6. در تحقیقی که توس تامیلنسون و جانکینز41 در سال 1992 با عنوان نقش تعهد سازمانی و وضعیت شغلی در پیشگیری از ترک خدمت کارمندان انجام شد، نتایج حاکی از تایید این مطلب است که هر چه کارمندان مسن تر و سابقه کاری شان در سازمان افزایش می یابد، احتمال این که به طور داوطلبانه سازمان را ترک کنند، کاهش می یابد. لذا محققین پیشنهاد می کنند که توجه به انواع تعهد (عاطفی و مستمر) ممکن است در به حداکثر رساندن رضایت شغلی و کاهش ترک خدمت مفید باشد (زالی، 1376).
7. مطالعاتی که توسط مورل و همکارانش42 در سال 1996 انجام شد نشان داد که بین توسعه افقی شغلی مدیران و افزایش حقوق آنها رابطه وجود داشته است و استمرار توسعه افقی شغل در آنان اثر شدید منفی بر رضایت شغلی و تعهد سازمانی آنها داشته است.
8. نایهوف43 در سال 1997 طی مطالعاتی تحت عنوان رضایت شغلی و تعهد سازمانی و همخوانی ارزش های فردی با رسالت های سازمان به این نتیجه رسید که همبستگی معنی داری بین رضایت شغلی و تعهد سازمانی با تحقق همخوانی ارزش های فردی با رسالت های سازمانی وجود دارد. به علاوه میزان رضایت شغلی افراد با عوامل جمعیت شناختی شغلی، پست و مقام ارتباط معنی داری داشته است. تعهد سازمانی نیز با متغیرهای سن، مذهب و تعلقات دینی و سنوات خدمت دارای ارتباط معنی داری بوده است (شجاعی فر، 1379).
9. در آوریل سال 2002 میلادی تحقیقی به صورت گروهی در دانشگاه آرکانزاس آمریکا انجام شد. عنوان این پژوهش کلیدهای اصلی رضایت شغلی و تعهد سازمانی بود که نتایج حاصل از این پژوهش نشان داد که برنامه ریزی جامع، کلید اصلی رضایت شغلی و تعهد سازمانی است. همچنین رضایت شغلی و تعهد سازمانی بالا، باعث افزایش بهره وری می گردد.
2-5- مدل تحقیق
متغیرهای تحقیق در قالب مدل مفهومی زیر ترسیم شده است:
Mariolina Longo, Matteo Mura , The effect of intellectual capital on employees' satisfaction and retention , Department of Management, University of Bologna, Via Terracini 28, 40131 Bologna, Italy , 48 (2011) 278-287
منابع فارسی
1. انواری رستمی، علی اصغر؛ رستمی، محمد رضا(۱۳۸۲). ارزیابی مدل ها و روش های سنجش و ارزشگذاری سرمایه های فکری شرکت ها. مجله بررسی های حسابداری و حسابرسی، شماره ۳۴. ص۵۱-۷۵.
2. ایران نژاد پاریزی، مهدی، (1378)، روش های تحقیق در علوم اجتمای، تهران، موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت.
3. آذر، عادل و مومنی، منصور، (1387)، آمار و کاربرد آن در مدیریت، جلد دوم، تهران، انتشارات سمت.
4. آرمسترانگ ، مایکل (1380) مدیریت استراتژیک منابع انسانی (راهنمای عمل)، ترجمه ی سید محمد اعرابی و داود ایزدی ، چاپ اول ، تهران : دفتر پژوه شهای فرهنگی.
5. آصلانخانی، محمدعلی ، (1375)، توصیف سبک های رهبری و جو سازمانی و ارتباط آن با میزان رضایت شغلی از دیدگاه استادان ورزش دانشگاهای منتخب کشور، رساله دکترای دانشگاه تهران.
6. پرهیزکار، کمال ( 1373 ). مدیریت منابع انسانی و اداره امور استخدام ، ی تهران: نشر دیدار
7. جهانگیرى، على؛ مهرعلى، امیرهوشنگ ( 1387 ، تابستان). شناسایى و اولویت بندى عوامل موثر بر حفظ و نگهداشت کارکنان متخصص سازمان ساصد. پژوهشنام ه علو م انسانى و اجتماعى ( ویژه مدیریت) ، سا ل هشتم ،شماره بیست و نهم، تابستان، 37-56.
8. خاکی، غلامرضا،(1379)، روش تحقیق با رویکردی بر پایان نامه نویسی،انتشارات بازتاب.
9. خوش نشین، زهره ( 1376 ). عوامل موثر بر جذب و نگهدارى کارکنان آموزش و پرورش استثنائى شهر تهران در مقایسه با آموزش پرورش مناطق تهرا. ن (پایان نامه کارشناسى ارشد). دانشگاه علامه طباطبایى، دانشکده مدیریت و حسابدارى، تهران.
10. دسلر، گری ( 1998 )، مبانی مدیریت منابع انسان ، ی ترجمه علی پارسا ییان و دکتر سید محمد اعرابی، چاپ دوم، تهران، دفتر پژوهشهای فرهنگی.
11. دیویس،کیت و نیواستورم، جان. ( 1370 ). رفتار انسانی در کار، ترجمه محمدعلی طوسی، تهران، چاپ اول، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی .
12. دیویس،کیت و نیواستورم،جان (1370): رفتار انسانی در کار، ترجمه محمدعلی طوسی، تهران، چاپ اول، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی .
13. رابینز، استیفن (1991)، تئوری سازمان: ساختار، طراحی، کاربردها، ترجمه سید مهدی الوانی و حسن دانایی فرد، تهران: نشر صفار.
14. رحمانپور، لقمان ( 1380 ). شناسایی عوامل موثر بر در حفظ و نگهداری منابع انسانی، مطالعه موردی بانک رفاه کارگران. (پایان نامه کارشناسى ارشد). دانشگاه تربیت مدرس، دانشکده علوم انسانی، تهران.
15. رضاییان، علی ( 1382 ) ، " اصول مدیریت"، تهران، انتشارات سمت.
16. رفیع پور، فرامرز،(1378)، تکنیک های خاص تحقیق در علوم اجتماعی، تهران، سهامی انتشار، چاپ چهارم.
17. رفیع پور، فرامرز،(1378)، تکنیک های خاص تحقیق در علوم اجتماعی، تهران، سهامی انتشار، چاپ چهارم.
18. رنجبر، منصور؛ وحیدشاهی، کوروش ( 1386 ). بررسی عوامل موثر بر رضایت شغلی اعضای هیئت علمی دانشکده پزشکی دانشگاه علوم پزشکی مازندران . گامهاى توسعه در آموزش پزشکی، 4(2)، 92-97.
19. زنجیردار، مجید، کهن، علی، سلطان زاده، علی اکبر ( 1387)، مدیریت، اندازه گیری و گزارشگری از سرمایه فکری، نامه اتاق بازرگانی، شماره 483 ، صص 12-10.
20. سرمد سعیدی، سهیل ( 1387)، تئوری بیوریتمها، نشریه روش، شماره 5، سال هشتم، خرداد.
21. سرمد، زهره؛ بازرگان، عباس و حجازی، الهه،(1390)، روش های تحقیق در علوم رفتاری -انتشارات آگاه.
22. سکاران، اوما، (1384)، روش های تحقیق در مدیریت، ترجمه محمد صائبی و محمود شیرازی، تهران، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی.
23. سید جوادین، سیدرضا .(1385). بررسی مقایسهای رویکردهای توانمندسازی و ارائه طرحی برای فرهنگ بومی. همایش مدیریت صنعتی، تهران.
24. شفیع آبادی ، عبداله (1385)، راهنمایی و مشاوره شغلی و حرفه ای و نظریه های انتخاب شغل، تهران : انتشارات رشد.
25. شهرابی، مصطفی ( 1388 ). منزلت اجتماعی پلیس و تاثیر آن در نگهداشت نیروی انسانی ناج ا (مجموعه مقالات اولین همایش علمی نگهداشت نیروی انسانی دفتر تحقیقات کاربردی نیروی انسانی ناجا). تهران: پردیس دانش.
26. عسگریان،مصطفی (1370)، " مدیریت اسلامی "، تهران ، جهاد دانشگاهی دانشگاه تربیت معلم.
27. علاقه بند، علی ( 1378 ). سلامت سازمانی مدرسه. فصلنامه مدیریت در آموزش و پرورش، شماره 21 ، ص 14.
28. علی احمدی، علیرضا و سعید نهایی، وحید ، (1386)، "توصیفی جامع از روشهای تحقیق (پارادایمها، استراتژیها، طرحها و رویکردهای کمی، کیفی و ترکیبی)، تهران، تولید دانش .
29. فروغی، فیض اله، خرازی، هادی، ایران فر، شیرین، رضایی، منصور، ( 1386 ). رضایت شغلی و عوامل موثر بر آن از دیدگاه اعضای هیئت علمی دانشگاه علوم پزشکی کرمانشاه. مجله ایرانی آموزش در علوم پزشکی 7(2)، 21-28.
30. فرهنگی،علی اکبر و صمدی، مهران، (1388)، جامعه پذیری کارکنان در بدو خدمت و تاثیر آن بر نگهداشت منابع انسانی. فصلنامه منابع انسانی، سال پنجم، شماره 19، 107-130.
31. فلاورز، وین سنت؛ هاگز، چارلز (1371 ، فروردین). چرا کارکنان سازمان را ترک نمى کنند (مصطفى قاضى زاده، مترجم). فصلنامه دانش مدیریت، شماره 16، 83-69. .
32. قر ه جه، منصور ،(1381)، ارتقای روحیه و بهداشت روانی کارکنا ن(مجموعه مقالات اولین همایش علمی نگهداشت نیروی انسانی دفتر تحقیقات کاربردی نیروی انسانی ناجا)، تهران: پردیس دانش
33. قلیچ لی، بهروز؛ مشبکی، اصغر(۱۳۸۵). نقش سرمایه اجتماعی در ایجاد سرمایه فکری سازمان(مطالعه دو شرکت خودرو سازی ایرانی). فصلنامه دانش مدیریت، شماره ۷۵. ص۱۲۵-۱۴۷.
34. کیوی و کامپنهود، (1388)، روش تحقیق در علوم اجتماعی، ترجمه عبدالحسین نیک گهر، انتشارات توتیا.
35. گل پرور، محسن؛ نادى، محمدعلى ( 1389 ، بهار). ارز شهاى فرهنگى و انصاف عدالت سازمانى، رضایت شغلى و ترک خدمت. فصلنامه تحقیقات فرهنگى،3(1)، 207- 228.
36. مارکواد، مایکل (1388)، "مبانی سازمان یادگیرنده"؛ مترجم مهدی ایران نژاد پاریزی، چاپ اول، تهران: نشر مدیران.
37. مجیدی، عبداله ( 1389 ، بهار). نقش خدمات رفاهی در نگهداشت منابع انسانی (با تاکید بر تفاوت انسان ها). فصلنامه منابع انسانی، سال پنجم، شماره 19، 133-150.
38. محمدزاده، عباس و مهروژان،آرمن( 1375 ). رفتار سازمانى نگرش اقتضایى، تهران: انتشارات دانشگاه علامه طباطبایى.
39. مقیمی، سیدمحمد.، ( 1380 )، سازمان و مدیریت رویکردی پژوهشی، تهران، نشر ترمه.
40. میرسپاسی، امیر .(1381). مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار. تهران: انتشارات میر.
41. نحریر، بتول؛ عبادى، عباس؛ توفیقى، شهرام؛ کریمى زارچى، على اکبر؛ هنرور، حسن ( 1389 ، بهار). ارتباط رضایت شغلی و تعهد سازمانی پرستاران شاغل در بیمارستان ها. طب نظامی، 12(1)، 23-26.
42. نکویی مقدم، محمود و علی ملایی فرد (1388)، "توانمندسازی منابع انسانی"، فصلنامه عصر، . (مدیریت؛ سال چهارم، شماره 10 و 11 ، صص 87 – 84.
43. هوشمند بهابادی، عباس؛ سیف، هادی؛ نیکبخت نصرآبادی، علیرضا ( 1383 ، زمستان). بررسی ترک خدمت پرستاران در یک دوره ده ساله. طب و تزکیه، 13(4)، 10-20.
منابع انگلیسی
1) Arenas, Terestia & Lavanderos, Leonardo(2008). Intellectual capital: objct or process?. Journal of Intellectual Capital, No.1. pp.85-77.
2) Arnold, H.J. & Feldman, D.C. (1988).Personality types and career patterns: Some empirical evidence on Holland's model. Canadian Jounal of Administrative Science, 2(1), 192-210.
3) Atkinson, S. and Butcher. D. (2003). "Trust in managerial relationship" Journal of managerial psychology, vol. 18 No. 4. PP, 283. 304.
4) Bentid, F., (2000), Measurement and application of intellectual capital in Turkey, The Learning Organization, pp. 226-251.
5) Bontis, N. (1998). "Intellectual Capital: An Exploratory Study that Develops Measures and Models," Management Decision, 36 (2) 63-76.
6) Bontis, N. (2001), "Assessing Knowledge Assets: A review of the models used to measure intellectual capital", International Journal of Management Reviews, Vol. 3 No. 1, pp.41-60.
7) Bontis, N., Chua, W. and Richardson, S. (1996), "Intellectual Capital and the Nature of Business in Malaysia", Journal of Intellectual Capital, Vol. 1 No. 1, pp. 85-100.
8) Bowen, G.L. Rose, R.A. and Ware, W.B. (2006). "The reliablility and validity of the school success profile learning organization measure". Evaluation and program planning, doi: 10, 1016/ j. evalproglan. 2005. 08, 005.
9) Brooking, Annie(1996). Intellectual capital: Core Asset fore the Third Millenium Enterprise. Intellectual Thomson Business.Press.Newyork.
10) Brown Ch J. 2002. Factors That Affect the Successful Commercialization of Intellectual Capital. Thesis for the Award of the Degree of Doctor on Business Administration, the Curtin University of Technology.
11) Chen, J., Zhu, Z., Xie, H. Y., 2004, Measuring intellectual capital: a new model and empirical Study,Journal of Intellectual Capital, 5 (1), PP 195-212.
12) Cho, Po Young& et al(2006). Intellectual capital: An empirical study of ITRI. Technological Forecasting & social change, No.73. pp.902-889.
13) Desler A., (1987), Intellectual Capital: Navigating in the new business landscape, London: MacMillan Business.
14) Englehardt , C. S. and P. R .Simmons (2002). "Organizational Flexibility for a changing world," Leadership & Organization Developing Journal Vol. 3/4,NO 23,pp 113-121.
15) Fry, L.W., Vitucci S., and Cedillo, M. (2005). "Spiritual leadership and army transformation: theory, measurement, and stabilshing a baseline". The leadership quarterly, 16: PP:835-862.
16) Gary , Hamel, and Prahalad C.K. (1994), Competing for the Future, Boston, MA: Harvard Business School Press.
17) Gharoie Ahangar, R., 2011, the relationship between intellectual capital and financial performance: An empirical investigation in an Iranian company, African Journal of Business Management, Vol. 5, No. 1, 88-95.
18) Hall, J., (1988), 'Managing intellectual capital from theory to practice', Australian CPA, August, pp.18-21.
19) Hertz, H.S.(2005), Education criteria for performance excellence. balding national reality program .National Institute of Standards and.
20) Holmen, J.(2005). Intellectual Capital Reporting, Management Accounting Quarterly, Vol.6, No.4.
21) Huang,Ching Choo & Luther, Robert & Tayles, Michael(2007). An evidence-based taxonomy of intellectual capital. Journal of Intellectual Capital, No.3. pp.408-386.
22) Hunter, L., (2005). "Forum: Intellectual Capital. Measuring Intangible Capital: A Review of Current Practices," Australian Accounting Review; July 2005; 15(2); 67-74.
23) jennifer, G. M & Gareth,) 1999), Organizational Behavior Understanding and managing, U.S.A, NewYork, ADDISON WESLEY, P.74.
24) Lim LK, Laosirihongthong T, Chan CC. (2006) A Case Study of Learning in A Thai Manufacturing Organization. J Applied Business Research; 22(2): 49-60.
25) Lim, Lunn L.K. & Dallimore, Peter(2004). Intellectual capital: management attitude in service industries. Journal of Intellectual Capital, No.1. pp.194-181.
26) Marr, Bernard & Glay, Diana & Neely, Andy(2003). Why do firm measure heir intellectual capital?. Journal of Intellectual Capital, No.4. pp.464-441.
27) McGill, Terrene P.(2006). Harnessig Intellectual Capital: A Study of Organizational Knowledge Transfer. Ph.D. Dissertation, Touro Uiversity.
28) Nazari, Jamal A. & Herremans, Irenem(2007).Extended VAIC model: measuring intellectual capital components. Journal of Intellectual Capital, No.۴. pp.609-595.
29) Ozdemir, S.,(2009), Factors influencing job satisfaction in Azarbaijan companies, Journal of Qafqaz University, pp. 102-108.
30) Ramirez, Yolanda & et al(2007). Intellectual Capital in Spanish University. Journal of Intellectual Capital, No.4. pp. 748-732.
31) Razafindrambinin, D., Kariodimedjo, D., 2011, Is company intellectual capital linked to corporate social responsibility disclosure? findings from Indonesia. Communications of the IBIMA http://www.ibimapublishing.com/journals/CIBIMA/cibima.html.
32) Robinsson, George & Kleiner, Brian H.(1996). How to Measure an Organizations Intellectual Capital. Managerial Auditing Journal. Pp.39-36.
33) Roos, J. (1997) 'Exploring the concept of intellectual capital'. Long Range Planning, 31(1), 150-153.
34) Roselender, R., (1997), 'Accounting for the worth of employees: Is the discipline finally ready to respond to the challenge?', Journal of Human Resource Costing and Accounting, Vol. 2, No. 1, pp. 9-26.
35) Singer, marc (1990), Human Resources management, Kent Publishing Company.
36) Soler, Luis Enrique Valladares & Oro Celestino, Diego Jesus Cuello(2007). Evaluating the scope of IC in firms value. Journal of Intellectual Capital, No.3. pp.493-470.
37) Sudarsanam, Sudi & Sorar, Ghulam & Marr, Bernard(2006). Real options and the impact of intellectual capital on corporate value. Journal of Intellectual Capital, No.3. pp.308-291.
38) Sudarsanam, Sudi & Sorar, Ghulam & Marr, Bernard(2006). Real options and the impact of intellectual capital on corporate value. Journal of Intellectual Capital, No.3. pp.308-291.
39) Sveiby, K. E., (1997), The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge Based Assets, San Fransisco: Berrett – Koehler Pub. Inc.
40) Talukdar, K. (2003) 'Integrating intellectual capital and knowledge management'. Long Range Planning, 30(3), 399-405.
41) Uziene, J. C., (2010), Entrepreneurship and Growth: The Strategic Use of External Resources, Journal of Business Venturing, Vol. 4, PP: 133-147.
42) Vaskeliene, L., 2007, Development of organizational intellectual capital measurement methodology:problems and solutions, Economics and Management, 165-173.
43) Wayherich, A., (1989) 'The performance impact of strategymanager coalignment: An empirical examination'. Strategic Management Journal, 12, 509-522.
1 . Hygiene- Motivation Theory
1. Job Satisfaction
3 Louk
4 Ozdemir
5 Woodman & Hellriegel
6 . Hersey & Blanchard
7 . Hylin
8 .Arnold,Feldman
1 . Fisher & Hanna
10 .Jennifer,M
11 .Gareth
12 .Smith
13 . Kendul
14 . Satisfaction of work
15 . Satisfaction of Boss
16 . Satisfaction of Co.worker
17 . Satisfaction of promotion
18 . Satisfaction of Salary
19 . Korman
20 . Need Fulfilment Theory
21 . Subtractive Modle
22. Multiplieative Modle
23 . Rosenbluth
24 . Gary & Prahalad
3. Brophy
26 . Parson Theory
27 . Locke
28 . Lawler
29 . Hygiene- Motivation Theory
30 .Jennifer,M
31 .Gareth
32 .Employee Unrest
33 . Absenteeism
34 .Tardiness
35 . Turn Over
36 . Union Activity
37 . Early Retirement
38 Taiwan Stock Exchange
39 Intensity R&D
40 . Monroe & Denman
41 . Tamilenson & Johnkins
42 . Murrell et. al
43 . Niehoff
—————
————————————————————
—————
————————————————————