تعارض
اصطلاح تعارض از جمله مفاهیمی است که معانی مختلفی از آن مستفاد میشود. روانشناسان بیشتر به جنبه روانشناختی آن، یعنی تضادهای درونی و جامعهشناسان بیشتر به جنبه اجتماعی تعارض، یعنی تضادهای میان افراد و گروهها پرداختهاند. در این میان پژوهشگران و نظریه پردازان علوم رفتاری و مدیریت، به اقتضای مباحث خود، هر دو بعد را مبنای مطالعات خود قرار دادهاند ( ایزدی، 1379).
پوتنام و پل1(1987) تعارض را اینگونه بیان کردهاند " افرادی که با یکدیگر ارتباط متقابل داشته و در زمینه اهداف اصلی، اهداف فرعی و ارزشها بین آنها اختلاف وجود دارد و افراد، دیگران را به عنوان مانعی بالقوه در جهت اهداف خود تلقی میکنند. در این تعریف به سه ویژگی تعارض یعنی تعامل افراد با یکدیگر، وابستگی متقابل و اهداف ناسازگار اشاره شده است.
تعارض فرایند مقاومت و مقابله است که بین گروهها و افراد در سازمانها رخ میدهد. در واقع تعارض استفاده از قدرت در مشاجره و مقابله بر خلاف علائق را شامل میشود و زمان زیادی را برای پدیدار شدن، بیشتر از رویدادی که به طور آنی رخ میدهد و ناپدید میشود به خود اختصاص میدهد. این تعریف اشاره میکند که تعارض مشکلی است که مدیران باید قادر باشند آن را کنترل کنند ( وگنر و هالنبک2، 2009).
کنتون و پن3 (2009) دو تعریف از تعارض ارائه دادهاند که جنبههای مختلف آن را نشان میدهد.
1- تعارض، نزاع، مخالفت، ناسازگاری، تناقض، دعوا و عدم توافق و تضاد است. این تعریف اشاره دارد که تعارض به نوعی بیرون از خودمان و بین دو یا چند نفر وجود دارد.
2- یک حالت عاطفی که به وسیله دو دلی، بی قراری، تردید و تیرگی روابط مشخص شده است.
تعارض عبارت است از رفتار عمدی و آگاهانه که به منظور جلوگیری و ممانعت از تحقق اهداف سایر افراد صورت می گیرد (مولینز، 1999).
والتون و مک کری4 که تا حدی بر روی این مشکل سازمانی کار کردهاند، تعارض را تعامل عمدی و آگاهانه دو یا چند واحد پیچیده اجتماعی که برای تعریف یا بازشناسی شرایط و به هم مرتبط بودن خود در تلاش و تقلا هستند تعریف کردهاند (ایزدی، 1379).
تعارض فرایندی است که وقتی یک شخص یا گروه، تفاوتها و تضاد بین خودشان و افراد یا گروههای دیگر را درک میکنند آغاز میشود. این تفاوتها و تضادها ممکن است در مورد علاقهها، منابع، باورها و ارزشها یا فعالیتهایی که برای آنها اهمیت دارد باشد (گلفند و دروا5، 2008).
مارچ و سایمون6 (1958) تعارض را به عنوان شکست و ناکامی در مکانیزمهای استاندارد تصمیمگیری به گونهای که به واسطه آن فرد یا گروه، در انتخاب یک راه حل عملی جهت اقدام با مشکلاتی مواجه میشود، تعریف میکنند (رحیم7، 2001).
تعارض نوعی رفتار است که ممکن است دو یا چند قسمت در تضاد یا ستیز باشند که خود از محرومیت از فعالیت-ها یا تاثیرگذاری اشخاص یا گروهها بر یکدیگر ناشی میشود (لیترر8، 1966؛ به نقل از رحیم، 2001).
مدیریت تعارض
مدیریت تعارض شیوهای است که تعارضات سازمانی را به استخدام اهداف سازمانی در آورده و از جنبههای غیر کارای آن میکاهد و به جنبههای کارکردی آن میافزاید. مدیران باید این حقیقت را بپذیرند که تعارض جزء انکار ناپذیر زندگی است و مدیریت سازمانی چارهای ندارد جز آنکه به استقبال آن برود و از تعارض برای افزایش اثربخشی سازمان بهره جوید.
مدیریت تعارض فرایند رفع و بر طرف کردن موانع ادراکی موجود، که بر سر راه رسیدن به توافق قرار گرفتهاند تعریف شده است (گرین ها لف9، 1989).
در سطح آرمانی مدیریت تعارض، یعنی " مدیریتی که بتواند در شرایطی که تعارض وجود دارد به بهترین شکل سازمان را اداره کند". بنابراین از این دیدگاه، مدیریت تعارض به معنی ترس، جلوگیری یا سرکوب تعارض نیست؛ بلکه برخورد درست و بهرهگیری مناسب از آن در جهت تامین نیازها، ایجاد خلاقیت و شکوفایی استعدادهاست (میرکمالی، 1371).
حل تعارض ممکن است به خاتمه دادن، کاهش و حذف تعارض اشاره کند ولی مدیریت تعارض لزوماً به اجتناب، کاهش یا خاتمه دادن به تعارض اشاره نمیکند بلکه شامل طراحی استراتژی موثر برای کاهش عملکرد نامناسب تعارض و افزایش عملکرد سودمند و بناکننده تعارض و به عبارت دیگر افزایش دادن یادگیری و اثربخشی در سازمان میشود (رحیم، 2001).
مدیریت تعارض سعی میکند که برای رویارویی با وضع به وجود آمده کوشش به عمل آورد و تعارض را به عنوان یک نیروی خلاق در ایجاد تغییر مثبت به کار گیرد (نایلی، 1364).
نگرشها نسبت به تعارض
طرز فکر و نگرش جوامع، افراد، مدیران، صاحبنظران مدیریت نسبت به تعارض متفاوت است. به طور کلی دو نگرش یا طرز تلقی در مورد مدیریت تعارض وجود دارد، نگرش سنتی و نگرش مثبت یا نوین (ایزدی، 1379).
1- نگرش سنتی
این نگرش بر آن است که بروز کشمکش برای سازمانها بد و نامطلوب است و نشانگر نوعی رفتار تخلفآمیز و انحرافی است که بایستی تحت کنترل قرار گرفته و به رفتارهای مطلوبتر مبدل شود (مولینز، 1999). بر اساس دیدگاه سنتی، شیوه برخورد با کشمکشهای سازمانی بسیار ساده لوحانه، سطحی و خوش بینانه میباشد و در واقع تعارض به منزله مسالهای قابل اجتناب شناخته میشود که میتوان از بروز آن جلوگیری کرد و استفاده از سپرهای بلا در مقابل تعارضات به عنوان عناصری مسلم مورد تایید است (لوتانز10، 1992).
مدیری که دیدگاه سنتی راجع به تعارض دارد به آن به عنوان یک پدیده غیر ضروری و مضر مینگرد و از آن میترسد و تمامی زمینههای پدیدار شدن تعارض را در سازمان از بین میبرد. اگر تعارض رخ دهد، مدیر آن را یک اشتباه و عیب فردی میشناسد و برای بر طرف کردن آن تلاش مینماید (پولنکت وآتنر11، 1997).
2- نگرش نوین
مفروضات افرادی که دارای نگرش مثبت به تعارض هستند درست در قطب مخالف مفروضات مذکور است. بر اساس این دیدگاه تعارض جنبه اجتنابناپذیری از زندگی سازمانی است حال چه خوب باشد و چه بد. حتی اگر سازمانها توجه و تلاش زیادی برای مقابله با تعارض و اجتناب از آن به خرج دهند باز هم به وقوع خواهد پیوست (مولینز، 1999).
طرز فکری که در حال حاضر بر اندیشمندان مدیریت و سازمان در مورد مدیریت تعارض حاکمیت یافته است مکتب فکری " تعاملگرایی" است که مبتنی بر نگرش نوین میباشد. این مکتب فکری به این علت که گروههای هماهنگ، آرام، صلح طلب و همکار آمادگی این را دارند که به گروه هایایستا و بیاعتنا به نیاز به تغییر و نوآوری بدل شوند، تعارض را مطلقاً، خوب یا بد دانستن، ناثواب و ساده اندیشانه است (ایزدی، 1379).
نقش عمده دیدگاه تعاملگرایی این است که مدیران را ترغیب کند که یک سطح حداقل و مداوم تعارض را باقی گذارند. بنابراین مدیر ممکن است حتی اقدام به تحریک برای ایجاد تعارض در موقعیتهایی نماید که عدم وجود تعارض، احتمالاً مانع ابتکار خلاقیت و اثربخشی در سازمان میشود (رحیم، 2001).
2-5. تعارض از دیدگاه مکاتب
ماری پارکت فالت12 اولین نظریه پرداز مدیریتی بود که نقش تعارض را در رفتار سازمانی نمایان ساخت. در سال 1920 به طور برجسته و محسوسی با بیشتر نظریه پردازان مشهور هم دورهاش همچون فردریک تیلور مقابله کرد. تیلور و دیگران به روشی که ساختار سازمانها از تعارض اجتناب کنند اشاره میکردند؛ در صورتی که فالت عقیده داشت که تعارض قابل جذب و حتی برای عملکرد موثر سازمانی لازم بود. به گونهای که بیشتر نظریههای او به عنوان پایهای برای مطالعات اخیر مدیریت تعارض، در محیطهای کاری استفاده میشوند (استرو13، 2002).
مکتب کلاسیک
کلاسیکها نگرش بدبینانهای نسبت به تعارض دارند. در این میان پیروان مدیریت علمی معتقدند چنانچه کلیه امور بر اساس اصول و روشهای علمی تیلوریسم حل و فصل شود، دیگر محلی برای تضاد و برخورد باقی نمیماند. این مکتب مبتنی بر هارمونی و هماهنگی است و در آن، جایی برای تضاد و بر خورد میان افراد و گروههای مختلف وجود ندارد (کوکلان، 1358).
به طور کلی از دیدگاه نظریه مدیریت علمی و سایر کلاسیکها تعارض مانعی در برابر کنش ایجاد میکند و از این رو باید از میان بر داشته شود، نظریه پردازان مدیریت کلاسیک معتقدند که تعارض در نتیجه کوتاهی در نظارت، کنترل، برنامهریزی و اجرای کافی پدید میآید (ایزدی، 1379).
مکتب روابط انسانی
از دیدگاه نظریه پردازان روابط انسانی، مهمترین علت تعارض، نارسایی سیستم ارتباطات است؛ بدین معنی که افراد در اثر نواقص مجاری ارتباطات از قصد نیت و احساسات دیگران به درستی آگاه نمیشوند و در نتیجه سوء تفاهم و اختلاف حاصل میشود. همچنین عواملی چون مدیریت و ضعف رهبری، عدم مدیریت مشارکتی، یا عدم مدیریت سازنده در جاییکه نیاز به آن است باعث بروز تعارض میشود (ایزدی، 1379).
" فالت " دیگر نظریه پرداز این مکتب تعارض را به عنوان یک مساله بد و زیان آور که بتواند در سازمان اختلال به وجود آورد، نمیپندارد. به اعتقاد وی، هیچ سازمانی فارغ از تضاد و برخورد نیست. زندگی بدون تضاد و برخورد ملالآور است (ایران نژاد، 1370).
مدیری که این دیدگاه را دارد انتظار وقوع تعارض در سازمان را دارد و باور دارد که تعارض در جای خود میتواند نتایج مثبت ایجاد کند. ولی به طور کلی این دسته از مدیران معتقدند که تعارض مضر است و به خاطر همین به تعارض واکنش نشان داده و نسبت به حل آن و یا از بین بردن موقعیت تعارض اقدام مینمایند (پولنکت و آتنر، 1987).
نظریه بوروکراسی
مدل بوروکراسی کلاسیک بر این باور است که اجرای دقیق قوانین و مقررات، ساختار سلسله مراتبی، تقسیم کار بر اساس تخصص و مراعات سایر اصول بوروکراسی، ثبات و هماهنگی بین گروهها و کارکنان را میسر خواهد کرد. شرایط کار در یک بوروکراسی، تسلط روحیه رسمی و رفتار شخصی بدون مهر وکین و حب و بغض شخصی، عاطفه و هیجان را ایجاب میکند (ایزدی، 1370).
نظریه رفتار اداری
از دیدگاه " مارچ و سایمون " به عنوان تئوریپردازان این نظریه، تعارض عمدتا˝و اساسا˝ یک مساله فردی و خصوصی است؛ هر چند که دو فرد درگیر در تعارض گروهی میشوند، در این نظریه نیز تعارض به عنوان یک واقعیت زندگی سازمانی مود پذیرش قرار گرفته است.
به نظر " مارچ و سایمون " در سازمانها با چهار اقدام عمده در مقابل تعارض واکنش نشان داده میشود: " حل مساله "، " متقاعد سازی "، چانه زنی " و " سیاسی کاری " آنها بر اساس عنایت خاصشان به "انتخاب عقلایی" به حل مساله توجه بیشتری مبذول میدارند و "متقاعد سازی" و "سیاسی کاری" را کما بیش نادیده میگیرند. ضمن اینکه تلاشهایی را که برای بسط قواعد "چانه زنی" که از طریق نظریه بازیها صورت گرفته است، نیز مورد بررسی قرار میدهند (برترام14، 1964 به نقل از ایزدی، 1379).
نظریه سیستمهای اجتماعی
بر اساس این تئوری در اغلب موارد تعارض کنشی سازنده و وجود آن اجتنابناپذیر است. " الوین " که عنصر تنش- فشار را به مدل سیستم اجتماعی " لومیز " اضافه کرده است در این مورد چنین مینویسد: "در همه سیستمهای اجتماعی وجود عنصر تنش- فشار حتمی و اجتنابناپذیر است به لحاظ اینکه اعضا نمیتوانند به طور همسان جامعهپذیر باشند، هدفها هرگز نمیتوانند کاملا˝ صریح باشند؛ و پایگاه – نقشها دقیقا˝ نمیتوانند مشخص گردند. لذا همواره سیستم در معرض فشار واقع میشود. تنش، نمود رفتاری شرایط زیر فشار است (نائلی، 1364).
2-6. منابع تعارض
عوامل ایجادکننده تعارض در سازمان متعددند که در این قسمت به مهمترین آنها اشاره میشود:
تفاوتهای فردی
سرشت و طبیعت مردم متفاوت است. بعضی افراد پرخاشگر و سلطه جویند و برخی دیگر بی اراده و عده ای دیگر مدعی و اظهار کننده. یک کارگر ممکن است مشکلات را با درجه بالایی از استقامت تحمل کند ولی فرد دیگری ممکن است در رقابت شخصی ناچیزی به طور عاطفی عکس العمل نشان دهد (هریس و هارتمن15، 2002).
تفاوت در ارزشها و اهداف
واحدهای تولید و فروش با یکدیگر تضاد دارند، چرا که واحد فروش بر تولید بیشتر تاُکید دارد تا ارزش فروش محصولات افزایش یابد، در حالی که واحد تولید، به تولید کمتر تاُکید دارد تا کیفیت محصولات مورد توجه قرار گیرد (مقیمی، 1385).
تفاوتهای ادراکی
ادراک افراد، آگاهی از رخدادها و حوادث یا اتفاقات در محیط است. کارگران رویدادهایی که آنها را در محیط کارشان محاصره میکند درک میکنند و بر اساس همین ادراکشان از محیط ممکن است تعارض را توسعه دهند، یا اینکه از آن اجتناب کنند (هریس و هارتمن، 2002).
تضاد وظیفه ای
بین افرادی که دارای وظایف وابسته به هم بوده و در عین حال نقشهای نا سازگار با یکدیگر دارند، تضاد وظیفهای به وجود میآید (مقیمی، 1385).
تفاوتهای عملکردی و خصوصیات سازمانی
چندین خصوصیت سازمانی در توسعه یا اجتناب از تعارض نقش دارند. برای مثال اندازه سازمان میتواند یک فاکتور برای توسعه تعارض باشد. وقتی تعداد مردم در یک واحد یا بخش سازمانی افزایش مییابد، افراد یک قسمت کمتر با افراد ناحیه دیگر تماس پیدا کرده و خود را جدا از دیگر افراد تصور میکنند. از دیگر خصوصیاتی که بر تعارض تاُثیر میگذارد، روش سازمانی مورد استفاده برای تعیین عملکرد سازمانی واحد است (هریس و هارتمن، 2002).
در محیط کاری تعارض ممکن است به علت محرکهای درون وابسته (تعارض منافع، تعارض منابع)، نیاز برای توسعه و حفظ شخصیت مثبت ( تعارض ارزشها)، نیاز برای توسعه و حفظ دانستنیهای پایدار و نگهداری اعتبار اجتماعی (تعارض اطلاعات) ناشی شود (گلفند16، 2008).
2-7. انواع تعارض سازمانی
تعارض به عنوان یک رفتار سازمانی تابعی است از خصوصیات فردی و محیطی (در این جا، محیط به معنای اعم آن یعنی محیط فیزیکی و جغرافیایی، محیط اجتماعی، اقتصادی و سیاسی، محیط سازمانی و تمامی عوامل و محرکهای خارجی مورد نظر است). به عبارت دیگر، رفتارهای ناسازگارانه یا به علت اختلال و اشکال در درون فرد به وجود میآیند، یا ناشی از شرایط نامطلوب محیطی (از جمله سازمان) هستند و یا اینکه تاثیر متقابل این دو وجه (فرد و محیط) باعث بروز اینگونه رفتارهای نا خوشایند می شود. در تحلیل بعد فردی تعارض، تاثیر ویژگیهای شخصیتی و مسائل درون فردی در ایجاد و تشدید کشمکشهای فردی مورد بررسی قرار میگیرد و در تحلیل بعد سازمانی اثرات ساختار سازمانی و شیوه های مدیریت، ارتباطات، تغییر سازمانی و … در بروز تعارض مورد توجه هستند ( ایزدی، 1379).
تعارض را میتوان به انواع زیر تقسیم کرد:
1- تعارض درون فردی
تعارض در سطح فردی میتواند شکلی از تعارض به نام تعارض درون فردی و یا شکلی دیگر به نام تعارض بین فردی را شامل شود. در مورد تعارض درون فردی، انتخاب یک هدف و انتخاب یک گزینه مقتضی برای به حداکثر رساندن این هدف، دیگر گزینهها را از میان بر میدارد (استرو، 2002).
این تعارض وقتی رخ میدهد که یک عضو باید کار و نقش مشخصی را که با تجربه، علاقه، اهداف، و ارزشهایش مطابقت ندارد اجرا کند (رحیم، 2002).
انواع تعارض درون فردی عبارتند از :
– تعارض خواست- خواست: زمانی رخ میدهد که فردی باید بین دو گزینه جذاب یکی را انتخاب کند(مانند دو پیشنهاد شغلی مهم). بنابراین وقتی گزینهها جذاب باشند انتخاب بین آن دو مشکل است.
– تعارض اجتناب- اجتناب: زمانی ایجاد میشود که ما با دو انتخاب غیر جذاب یکسان که هر دو با پیامد منفی همراهند رو به رو شویم.
– تعارض خواست- اجتناب: عمومیترین نوع تعارض درون فردی است و زمانی رخ میدهد که ما باید بین دو کار که هم نتایج مثبت دارد و هم نتایج منفی یکی را انتخاب کنیم. برای مثال یک شخص ممکن است مجبور شود که بین شغل فعلیاش و یک موقعیت بزرگتر و بهتر ولی در یک مکان بد، یکی را انتخاب کند (استرو، 2002).
2- تعارض بین فردی
این نوع تعارض، به تعارض بین دو یا چند عضو سازمانی با سطح سلسله مراتبی مختلف یا واحد اشاره دارد. مطالعات روی تعارض بین سرپرست- زیردست به این نوع تعارض اشاره دارد (رحیم، 2001).
3- تعارض درونگروهی
این نوع تعارض به تعارض میان اعضای یک گروه یا بین دو زیر گروه در ارتباط با اهداف، کار، روشها، و عواملی از این قبیل اشاره دارد. همچنین تعارض ممکن است به عنوان یک ناسازگاری و عدم توافق بین برخی یا همه اعضای یک گروه و رهبرشان رخ دهد (رحیم، 2002).
4- تعارض بین گروهی
این نوع تعارض شامل سیستم روابطی که میان دو گروه یا تعداد بیشتری از افرادی که دارای هدفهای نا همسازند میباشد. تعارض بین دو گروه هنگامی پدیدار میآید که یک گروه نسبت به سایر گروهها در موقعیت، وضعیت یا موضع بهتری قرار میگیرد و در واقع نوعی رفتار بین گروههای سازمانی است، هنگامی که عدهای خود را متعلق به یک گروه میدانند و چنین میپندارند که سایر گروهها مانع رسیدن آنها به هدف و مقصودشان میشوند (ایزدی، 1379).
5- تعارض درون سازمانها
در سطح سازمانی تعارض فردی و گروهی به طور منظمی رخ میدهد. سازمان خود عرصه را برای تعارض مهیا میکند. تعدادی از الگوهای ممکن تعارض عبارتند از تعارض بین دو فرد، یک فرد و یک گروه، بین دو گروه یا میان دو یا چند گروه. هم چنین تعارض میتواند در سطح یکسانی از سلسله مراتب سازمانی یا سرتا سر سطوح سازمان (بین سرپرستان و زیردستان) رخ دهد. تعارض بین دو فرد در سطوح گوناگون سازمانی، به تعارض عمودی17 اشاره دارد. تعارض بین دو فرد در سطوح یکسانی در سازمان، به تعارض افقی18 اشاره دارد. هر چه مقادیر منابع موجود کمتر باشد احتمال بیشتری برای وقوع تعارض افقی وجود دارد (استرو، 2002).
2-8. فرایند تعارض
تعارض طی چهار مرحله رخ میدهد:
1- مخالفت بالقوه: برای بروز تعارض فراهم آمدن و حضور فرصتها و شرایطی ضرورت دارد. این شرایط یا علل تعارض در سه دسته کلی ارتباطات، ساختار و متغیرهای شخصی خلاصه شدهاند (ایزدی، 1379).
2- شناخت تعارض و شخصی تلقی کردن آن: پیش زمینههای تعارض در صورتی موجب تعارض میشوند که یک یا چند نفر از طرفین، وجود تعارض را تشخیص داده، به طور احساسی درگیر آن شده باشند؛ زیرا صرف تشخیص وجود تعارض به معنی شخصی تلقی کردن آن نمیباشد. برای مثال ممکن است کسی بداند که همکاری در برخی زمینهها دیدگاهی کاملاً مخالف با وی به وجود میآورد ولی از این بابت احساس تنش و اضطراب نکند و بر عواطف وی نسبت به همکارش تاثیری نداشته باشد؛ ولی هنگامی که فرد به طور احساسی درگیر تعارض میشود در آن صورت طرفین، نگرانی، عجز یا خصومت پیدا میکنند (پوندی19، 1967 به نقل از رضائیان، 1382).
3- رفتار: در این مرحله تعارض به طور واضح در رفتار افراد بروز میکند. بنابراین در این مرحله است که تعارض رو میشود. تعارض آشکار سلسله اعمالی را شامل میشود که از درگیری غیر مستقیم بسیار زیرکانه و تحت کنترل شروع میشود و به اشکال تهاجمی خشونت بار و مبارزه مهار ناشدنی ختم میشود (ایزدی، 1379).
4- نتیجه: تاثیر متقابل رفتار تعارضآمیز علنی و رفتار مقابله با تعارض پیامدهایی در بر دارد. این پیامدها ممکن است مثبت و سازنده باشند و منجر به بهبود عملکرد گروه و سازمان شوند و یا بالعکس مانع عملکرد گروه شده، یعنی منفی و زیان آور باشند. فرایند تعارض در جدول 1-2 نشان داده شده است (ایزدی، 1379).
تعارض، رفتار، روابط و عملکرد افراد و گروهها را تحت تاثیر قرار میدهد. تحقیقات " شریف " و به دنبال آن " بلیک و موتون " نشان داد که گروههایی که با یکدیگر تعارض دارند هم، از لحاظ برونی ( نسبت به یکدیگر ) دچار تغییر میشوند. متاسفانه این تغییرات به طور کلی یا باعث ماندگاری و دوام تعارض می شوند و یا آن را تشدید میکنند. این تغییرات در ساختار درون گروهی، نگرشها و احساسات افراد و روابط متقابل گروهها به وقوع میپیوندد و نتایج پایانی تعارض را تحت تاثیر قرار میدهد (لوتانز، 1992).
2-9. آثار و پیامدهای تعارض
بروز نگرشها و احساسات منفی
وجه مشخصه تعارض، نسبت به سایر فرایندهای اجتماعی، وجود احساسات منفی در بین طرفین درگیر است. به طوری که " شوستروم " تعارض را به عنوان " وجود احساسات منفی بین دو نفر (یا دوگروه) که به علت تنوع نیازها یا هدفهای آنها ایجاد میشود تعریف میکند (ایزدی، 1379).
تغییر در ساختار درونی گروههای درگیر
در حین تعارض اعضای هر گروه همبستگی بیشتری پیدا میکنند، هر گروه از وفاداری بیشتر اعضای خود بر خوردار میشود، اعضا رتبههای شغلی را کنار گذاشته و اختلافات داخلی را فراموش میکنند، جو گروهی از حالت غیر رسمی و اتفاقی خارج و به حالت تکلیف مداری و انجام وظیفه تبدیل میشود. بدین ترتیب، الگوی رهبری از دموکراسی به استبدادی تغییر و گروه، تحمل بیشتری برای تمکین از دستورات آمرانه منبع اقتدار از خود نشان میدهد و بالاخره سازماندهی درونی هر گروه بیشتر میشود (شاین20، 1980).
کاهش سطح تعامل
در همان حال که خصومت و دشمنی در بین گروهها افزایش مییابد، میزان روابط متقابل در میان آنها به پایینترین حد خود میرسد؛ به طوری که در صورت لزوم تنها نمایندگان رسمی گروهها، و از طریق جلساتی که به دقت بر نامهریزی شدهاند، به طور رسمی با یکدیگر ارتباط بر قرار میکنند. کاهش تعامل باعث دوام و بقای تصورات قالبی میشود. به علت عدم وجود مناسبات آزاد و روان و تعامل منظم بین گروههای متخاصم، اطلاعاتی که روشن کننده و تصحیح کننده این تصورات باشند، رد و بدل نخواهند شد. اعضای گروه به حرفهای گروه مقابل گوش نمیدهند و برای بیانات آن هیچ ارزشی قایل نمیشوند (میشل و لارسون21، 1988، به نقل از ایزدی، 1379).
آیا تعارض لزوماً بد است؟
تعارض ممکن است به طور ذاتی نامطلوب به نظر رسد. تئوری کلاسیک، اغلب سازمانها را به ماشین تشبیه کرده است و تعارض را به عنوان عامل شکست این ماشین توصیف کرده است. مدیرانی چون فایول و تیلور توجه شان را به کشف روشی معطوف کردهاند که از تعارض اجتناب کنند یا آن را به طور موثری موقوف کنند.
در مقایسه تئوریهای معاصر بیان میکنند که تعارض لزوماً چیز بدی نیست. آنها میگویند تعارض غیر کارکردی از پیشرفت در جهت دستیابی به اهداف جلوگیری میکند. به هر حال تحقیقات جدید پیشنهاد میکنند که تعارض اغلب کارکردی است و تاثیر مثبتی دارد. این تاثیرات مثبت عبارتند از اینکه تعارض کشمکشهای اجتماعی را کمتر میکند و به تثبیت و یکپارچه کردن ارتباطات کمک میکند. هم چنین تعارض به حفظ سطح تحریک یا فعالیت مورد نیاز برای عملکرد نوآورانه کمک میکند (وگنر و هالنبک، 2009).
تعارض و عملکرد سازمانی
تعارض بین افراد و گروههای سازمانی همانگونه که نتایج مثبت و منفی برای خود افراد و گروهها به دنبال دارد، به احتمال قوی فرایندهای سازمانی را نیز تحت تاثیر قرار میدهد. تعارضی که حامی اهداف گروه بوده و عملکرد آن را بهبود بخشد تعارض کارآمد یا سازنده خوانده میشود. در مقابل، تعارضی که مانع پیشرفت و بهبود عملکرد گروهی باشد " تعارض غیر کارآمد " یا مخرب نام دارد ( کبیری، 1369). تعیین مرز میان تعارض سازنده و غیر سازنده مشکل و غیر روشن است. هیچ تعارضی را در هیچ سطحی نمیتوان به عنوان تعارض مقبول یا نامقبول برای همه شرایط پذیرفت. تعارضی که برای یک گروه نتایج سازنده و مثبتی به دنبال دارد، چه بسا که برای گروه دیگر، و یا همان گروه در زمان دیگر، عواقب زیانباری داشته باشد (ایزدی، 1379).
ارتباط بین تعارض و عملکرد شغلی
سازمان اگر مقدار بسیار کمی تعارض داشته باشد، یا هیچ تعارضی در سازمان وجود نداشته باشد، با رکود مواجه میشود؛ در عین حال تعارض سازمانی کنترل نشده ممکن است تاثیر غیر کارکردی داشته باشد. مطالعات اخیر روی تعارض سازمانی اشاره میکند که، یک مقدار متوسط از تعارض، برای دست یافتن به سطح مناسبی از عملکرد شغلی لازم است. بنابر این ارتباط میان تعارض و عملکرد شغلی شبیه U وارونه است که در شکل 2-1 نشان داده شده است. این شکل نشان میدهد که یک سطح پائین از عملکرد شغلی، وقتی میزان تعارض خیلی پائین یا خیلی بالا باشد رخ میدهد. در مقدار متوسطی از تعارض سطح مناسبی از عملکرد شغلی وجود دارد ( رحیم و بونوما22، 2001).
نمودار 1-2: ارتباط بین میزان تعارض و عملکرد شغلی (به نقل از رحیم و بونوما، 2001).
ارتباط بین سطح تعارض و پیامدهای سازمانی
وقتی نگرش نسبت به تعارض به طور موثری مدیریت میشود به راه حل مناسبی منجر میشود. مدیران باید به خاطر بیاورند که تعارض خیلی کم میتواند به عنوان علامت جدی سازمانی یا مشکل گروهی باشد. گاهی اوقات نیز تعارض خیلی بالاست که نتایج در هر دو موقعیت به طور مساوی آسیبزاست. وقتی تعارض خیلی پائین است گروهها ممکن است به کمبود انگیزش برای تولید بیشتر و تصمیمگیری با کیفیتتر مواجه شوند. وقتی تعارض در سازمان خیلی بالا باشد، نگرانی و تشویش کارکنان را بر می انگیزاند و به میزان پائینی از رضایت شغلی و کاهش بهره وری، افزایش جابجاییها و کاهش مشورت و ایجاد ریسک در سازمان منجر میشود. این ارتباط در نمودار 2-2 نشان داده شده است ( استرو، 2002).
نمودار2-2: ارتباط بین سطح تعارض و پیامد های سازمانی
پیامدهای زیانبار تعارض
عواقب نامطلوبی که تعارض بر عملکرد گروه و یا سازمان دارد تا حدی مورد شناسایی قرار گرفته است. "رابینز" خلاصهای از این پیامدها را بدین شرح بیان میکند:
1 _ تعارض و مخالفت مهار نشده موجبات نارضایتی افراد را فراهم میآورد.
2 _ تعارض باعث از هم گسیختن پیوندها و وابستگیهای مشترک اعضای گروه شده و ممکن است به انهدام و متلاشی شدن گروه بینجامد.
3 _ تعارض (گونه غیر کارآمدش) میتواند موجب کاهش اثربخشی گروه شود. در حالت افراطی، تعارض میتواند عملیات گروه را متوقف کرده و تهدیدی بالقوه برای حیات آن باشد.
4 _ تعارض و نزاع میان افراد ممکن است از چنان اولویت و اهمیتی برخوردار شود که اهداف اصلی گروه به فراموشی سپرده شده و یا در مرتبه دوم اهمیت قرار گیرند (کبیری، 1369).
پیامدهای سازنده تعارض
تصور این که تعارض، با آن ویژگیهای منفی (وجود احساسات منفی، نگرشهای خصمانه و رفتارهای تهاجمگونه و خشونتآمیز)، بتواند نقش سازندهای در سازمان داشته باشد مشکل است؛ اما این واقعیتی است که بسیاری از صاحب نظران بدان اذعان داشتهاند. از جمله نتایج مثبت تعارض عبارتند از:
1 – تعارض، ایدهها و نظرات بهتر و سازندهتری را خلق میکند.
2 _ افراد وادار به جستجوی شیوههای نوین میشوند.
3 _ مسایلی که مدتها راکد و پشت پرده مانده بودند، رو میشوند، در معرض دید قرار میگیرند و حل میشوند.
4 _ دیدگاهها و نظرات هر یک از افراد در مورد مسایل مختلف روشن میشود.
5 _ علایق، تمایلات و خلاقیتها برانگیخته میشوند.
6 _ فرصتی برای افراد به وجود میآید تا تواناییها و استعدادهای خود را مورد ارزیابی قرار دهند (ایزدی، 1379).
2-10. سبکها و راهبردهای مدیریت تعارض
بسیاری از صاحبنظران اخیر سازمان به این باور رسیدهاند که علی رغم کوششهای سازمان و مدیریت برای اجتناب، جلوگیری و در نطفه خفه کردن تعارض، باز هم به وقوع خواهد پیوست و حضور دائمی خود را در سازمان حفظ خواهد کرد. بنابراین مساله این نیست که آیا کشمکش و اختلاف وجود دارد یا نه، زیرا در هر حال وجود خواهد داشت. نکته حائز اهمیت این است که چگونه با مساله برخورد میشود و مورد رسیدگی قرار میگیرد (مولینز، 1990).
از سوی دیگر، سازنده یا مخرب بودن تعارض تا حد زیادی بستگی به چگونگی مدیریت و کنترل آن دارد. یک موقعیت تعارض و عدم توافق ممکن است آنقدر برای سازمان مساله ساز و بحرانی نباشد و حتی ممکن است برای سازمان مفید واقع گردد، اما کیفیت برخورد حل تعارض توسط مدیر، ممکن است چنان بحران و آشفتگی در سازمان و در روابط میان افراد ایجاد کند که ضربات جبرانناپذیری بر اثربخشی و تحقق مطلوب اهداف سازمانی فرود آورد (ایزدی، 1379).
معمولاً شیوههایی که افراد به هنگام وقوع تعارض و برای حل و فصل آن مورد استفاده قرار میدهند، در متون مختلف رفتار سازمانی، به عنوان مدیریت تعارض تعریف شده است. مدیریت تعارض فرایند رفع و بر طرف کردن موانع ادراکی موجود، که بر سر راه رسیدن به توافق قرار گرفتهاند تعریف شده است (گرین هالف، 1989).
بلیک و موتون23 ضمن تحقیق پیرامون سبکهای کلی مدیریت بر اساس مدل دو بعدی شبکه مدیریت توجه به افراد و توجه به تولید، شیوههای حل تعارض را نیز مورد بررسی قرار داده و در نهایت، مطابق با سبکهای پنج گانه مدیریت، موفق به شناسایی پنج راهبرد مهم و اساسی مدیران برای مقابله با تعارض میشوند که مبنای تحقیقات بعدی پژوهشگرانی چون "لارش24" (1996) "هال25" (1969) "پوتنام" و "ویلسون" (1982) و دیگران قرار گرفته و توسط آنان بسط و توسعه مییابند (ایزدی، 1379).
2-11. مدلهای مختلف رویارویی با تعارض
تعارضات درون فردی با سبکهای مختلف رفتاری سروکار دارد. چهار مدل از سبکهای رویارویی با تعارض در سازمان شناخته شده است، که شباهت ها و تفاوت هایی با هم دارند. این سبکها عبارتند از:
مدل دو سبکی
دیوتچ26 (1949) اولین بار مدل ساده همکاری- رقابتی را در تحقیق روی تعارضات اجتماعی پیشنهاد کرد. اگرچه سبک همکاری- رقابتی به سختی در ادبیات تعارض مورد استفاده است، دیوتچ و پیروانش به استفاده از این مفهوم سازی ادامه دادند. نوع دیگر مدل دو سبکی درگیری – اجتناب بود که به وسیله کنودسن27 و سومرز28 و گلدینگ29 (1980) پیشنهاد شده است.
مدل سه سبکی
پوتنام و ویلسون (1982) شواهد اولیهای را برای تجزیه و تحلیل فاکتورهای ابزار تعارض سازمانی شان مهیا کردند، که سه سبک رویارویی با تعارض را شامل میشود. این سه سبک عبارتند از: عدم مقابله (اجبار و الزام)، تشریک مساعی (همکاری و مصالحه) و کنترل (رقابت). لارنس و لارش 25 مثل را برای اندازهگیری 5 فاکتور حل تعارض انتخاب کردند، اما تجزیه و تحلیل فاکتورهایشان در درون سه فاکتور نشان داده شد، که شامل، اجبار، نرمش، مقابله است.
مدل چهار سبکی
پرویت30(1983) برخی شواهد تجربی از مطالعاتش پیشنهاد کرد که شامل چهار سبک رویارویی با تعارض است. این چهار سبک عبارتند از: تسلیم شدن، حل مساله، بیاثری و مخالفت. این مدل بیشتر، از دو مدل قبلی توسعه یافته است.
مدل پنج سبکی
اولین بار پنج سبک رویارویی با تعارض توسط ماری پارکت فالت (1926) توسعه یافت. او سه روش اصلی رویارویی با تعارض را مفهوم سازی کرد که شامل، رقابت، مصالحه و همکاری است و دو روش فرعی آن شامل اجتناب و توقیف است (رحیم، 2002).
2-12. راهبردهای مهم و اساسی مدیران برای مقابله با تعارض
رقابت
شیوه رقابت31 در متون مختلف، با اصطلاحاتی چون" تحمیل زور و اجبار"، " اعمال قدرت"، "کنترل" و "قاطعیت نشان دادن"، که همه به نحوی مبین بکارگیری شیوههای استبدادی، آمرانه و تحکمآمیز جهت کنترل تعارض است، مورد بحث واقع شده است. هنگامی که یکی از طرفین تعارض تمایل خیلی شدیدی جهت نیل به اهداف یا خواستههای مورد نظر خود داشته و خواستههای طرف مقابل را نادیده بگیرد یا تمایل خیلی کمی برای ارضای علایق آنها از خود نشان دهد، وی به سوی تحکم یا رقابت جهتگیری کرده است (میشل و لارسون، 1988).
مدیری که پیرو این سبک برای حل تعارض است در هر موقعیت تعارض، چه هنگامی که خود یکی از طرف های درگیر است و چه هنگامی که خود به عنوان شخص ثالث وارد عمل میشود، تنها ابزار عمده اش برای کنترل تعارض استفاده از قدرت رسمی میباشد. هدف عمده اینگونه مدیران در نطفه خفه کردن تعارض است. به کار بردن اینگونه شیوهها، جوی از فشار و اختناق در سازمان به وجود میآورد (توتونچیان، 1357). مزیت عمده سبک رقابت، سرعت آن و عیب عمده آن ایجاد ناخشنودی میان کارکنان است (رابینز، 1989 به نقل از رضائیان، 1382).
مدارا و نرمش
"مدارا"32 یا نرمش و از خود گذشتگی، که در قطب مخالف "تحکم" قرار دارد، عبارت است از تلاش برای ارضای خواستهها و منافع طرف مقابل، حتی اگر خواستهها و منافع خود در این راستا فدا شود ( کوزان33، 1989). مدیر یا فردی که پیرو این سبک است به منظور حفظ رابطه، حفظ آرامش و برقرار ماندن جو دوستی و رفاقت، منافع طرف مقابل را بر منافع خود مقدم میشمارد، یعنی از خود گذشتگی و فداکاری از خود نشان میدهد. به هنگام مواجهه با یک موقعیت تعارض هدف عمده اینگونه مدیران، قبل از هر چیز دیگر کاهش و از جوشش انداختن تنشها، هیجانات و احساسات خصمانه در بین طرفهای درگیر از طریق پایین جلوه دادن اهمیت تعارض میباشد (ایزدی، 1379). مزیت عمده این سبک آن است که همکاری را مورد تشویق قرار میدهد و عیب عمده آن موقتی بودن حل تعارض و عدم رفع زیر بنایی تعارض است (رحیم، 2001).
اجتناب
هنگامی که فرد وجود تعارض را تشخیص میدهد ولی به طور انفعالی عقب نشینی میکند یا موضوع را سرکوب مینماید، گفته میشود سبک اجتناب34 را در پیش گرفته است. بی تفاوتی یا عدم تمایل به مخالفت آشکار میتواند به عقب نشینی منجر شود. در این حالت، افراد طرفین تعارض، میان خود جدایی فیزیکی ایجاد میکنند و هریک ناحیهای را برای خود تعیین میکند که متمایز از ناحیه دیگری باشد. مزیت عمده این سبک این است که در وضعیتهای مبهم یا آشکار، فرد زمان کافی برای روشن شدن وضعیت یا تصمیمگیری خواهد داشت. ضعف عمده آن این است که اثر موقتی دارد و به مسائل بنیادی نمیپردازد (رضائیان، 1382).
سازش یا مصالحه
در صورتی که یک یا هر دو طرف دیگر تا حدی تمایل متعادلی هم به منافع و خواستههای مرجع خود داشته باشد و هم به منافع و خواستههای طرف مقابل، "مصالحه35" یا سازش صورت خواهد گرفت. به عبارت دیگر، در اینجا یک طرف تمایل پیدا میکند از برخی، اما نه همهی، خواستهها و منافع خود دست بکشد، تا طرف مقابل بتواند برخی از خواستههای خود را ارضا نماید. تحت این شرایط، به خاطر حل تعارض دو طرف درگیر تصمیم میگیرند که نتایج یا منافع را در بین یکدیگر تقسیم کنند (میشل و لارسون، 1988). مزیت عمده این سبک آن است که در فراگرد مردم سالارانه بازندهای وجود ندارد، ولی در عین حال این سبک راه حل موقتی تعارض به شمار میآید که میتواند حل خلاقانه مساله را برهم زند (کریتنر و کینیکی، 2004 به نقل از رضائیان، 1382).
تشریک مساعی
راهبردی که غالب تئوری پردازان مدیریت نسبت به مطلوبیت و اثربخش بودن آن اتفاقنظر دارند، "تشریک مساعی"36 است. این همان راهبردی است که فالت از آن به عنوان "وحدت بخشیدن" یاد می کند و مارچ و سایمون آن را "حل مساله" میخوانند. در هر حال، هنگامی که یک یا هر دو طرف درگیر تمایل زیادی به تحقق اهداف و منافع خود داشته و هم به میزان زیادی اهداف و منافع طرف مقابل را در نظر بگیرد، جهتگیری وی به سمت تشریک مساعی خواهد بود، این راهبرد به راه حلی که کلیه توقعات و ترجیحات هر دو طرف درگیر در تعارض را تامین نماید، اشاره دارد (میشل و لارسون، 1988).
مزیت عمده این سبک، اثر ماندگار آن است؛ زیرا به جای صرف پرداختن به علائم تعارض به مسائل زیر بنایی میپردازد. عیب عمده این سبک وقتگیر بودن آن است (هل ریگل37، 1998 به نقل از رضائیان، 1382).
در پژوهش حاضر برای تعیین راهبرد مدیریت تعارض مدیران از مدل سه سبکی پوتنام و ویلسون (1982) که پنج شیوه مدیریت تعارض، شامل اجتناب، تطبیق یا سازش، همکاری، مصالحه، رقابت را در درون سه راهبرد کنترل38، عدم مقابله39 و راه حلگرایی40 مورد سنجش قرار میدهد، استفاده شد.
راهبرد کنترل با شیوهی رقابتی یکسان است و مبین بکارگیری شیوههای استبدادی، آمرانه و تحکمآمیز است. راهبرد عدم مقابله شامل شیوههای اجتناب، تطبیق یا سازش (مدارا و نرمش) است. در این حالت فرد برای ارضای خواستهها و منافع طرف مقابل، حتی اگر خواستهها و منافع خود در این راستا فدا شود تلاش میکند ( کوزان41، 1989). راهبرد راه حل گرایی شامل شیوه های همکاری و مصالحه میباشد. در این حالت یک طرف تمایل پیدا میکند از برخی، اما نه همهی، خواستهها و منافع خود دست بکشد، تا طرف مقابل بتواند برخی از خواستههای خود را ارضا نماید (ایزدی، 1379).
فرایند رویارویی با تعارض
مدیریت تعارض سازمانی شامل تشخیص و مداخله در تعارض میباشد. تشخیص، پایه و اساسی برای مداخله است. این فرایند در شکل 2-2 نشان داده شده است.
اولین مرحله در فرایند حل مشکل تشخیص مشکل است، که شامل دریافت و فرمولبندی مشکل می شود. غالباً مرحله مداخله بدون فهم صحیح و درستی از ماهیت مشکل انجام میشود که میتواند به پیامدهای غیرموثر منتج شود. یک تشخیص جامع و فراگیرنده، شامل اندازهگیری تعارض و منابع آن و تجزیه و تحلیل ارتباط میان آنهاست. مرحله اندازهگیری شامل اندازهگیری مقدار تعارض و مرحله تجزیه و تحلیل شامل تعیین مقدار تعارض و سبکهای رویارویی تعارض دستهبندی شده به وسیله سازمان، واحد، بخش و… و تعیین ارتباط میان تعارض و سبکهای تعارض با منابع و ارتباط میان تعارض و سبک های تعارض با یادگیری و اثربخشی سازمانی میشود (رحیم، 1983).
مرحله مداخله شامل فرایند سازی و ساختارسازی است. فرایند سازی به مراحل کار فعالیت هایی که برای فراهم آوردن برخی نتایج، طراحی شده است اشاره دارد. ساختارسازی برای بهبود اثربخشی سازمانی به وسیله تغییر طراحی ساختار سازمانی تلاش میکند که شامل تمایز و یکپارچگی مکانیسمها، سلسله مراتب و روشها و آگاهی از سیستمها میشود (رحیم، 2002).
مشاور سازمانی ممکن است هم از فرایند سازی و هم از ساختارسازی فرایند مداخله برای مدیریت کردن تعارض استفاده کند، و باید توجه داشته باشد که اگرچه فرایند مداخله در مرحله اولیه طراحی شده است، سبکهای رویارویی با تعارض اعضای سازمان را دگرگون می کند. بنابراین مداخله بر میزان ادراک مقادیرتعارض نیز تاثیر میگذارد (همان منبع).
2-13. اثربخشی سبکهای مدیریت تعارض
هیچ یک از سبکهای مدیریت تعارض در همه شرایط اثربخش نیست. تحقیقات نشان میدهد که هر فرد برای مدیریت تعارض به شیوه خاص خود پیش فرضهایی دارد؛ یعنی هرکس سبکهایی را در مدیریت تعارض ترجیح میدهد. سبک هرکس را میتوان با استفاده از ترکیب افکار و ویژگیهای شخصیتی وی پیشبینی کرد. از این رو برخی معتقدند که سبک هر کس ثابت است؛ ولی در حقیقت این شرایط موجود است که تعیین میکند فرد کدامین سبک را حتی با وجود عدم سازگاری با خلق و خوی خویش برگزیند (کبیری، 1373).
بنابراین، اگرچه روش مواجه یا تشریک مساعی به عنوان موثرترین شیوه مدیریت تعارض شناخته شده است، اما موفقیت در یک شیوه خاص، به موقعیت و شرایط مختلف بستگی دارد به طوری که می توان گفت هیچ یک از سبکهای مدیریت تعارض قابل کاربرد در تمام موقعیتها نیست. مدیر با تجربه کسی است که میداند هر یک از آنها در چه موقعی کاربرد دارد (بزاز جزایری، 1377). جدول 2-2 شرایط مناسب برای اعمال هریک از سبکهای مدیریت تعارض را به طور خلاصه بیان میکند:
جدول 2-2: شیوههای مدیریت تعارض و موقعیت و شرایط آن (رابینز، 1998، به نقل از مقیمی، 1385)
سبک
شرایط مناسب
رقابت
1- هنگامی که اقدام سریع و قاطع حیاتی باشد.
2- در زمینه مسائل مهمی که اجرای اقدامهای غیر معمول (خلاق) را برای بقا و اثربخشی سازمانی طلب میکند.
3- در زمینه موضوعاتی که برای سلامت سازمان حیاتی است و هنگامی که فرد میداند حق با اوست.
4- علیه کسانی که از رفتار و شرایط غیر رقابتی سود میبرند.
تشریک مساعی
1. برای یافتن راه حل مورد قبول همه (اجماع نظرها) هنگامی که خواستههای طرفین تعارض مهمتر از آن هستند که مورد مصالحه قرار گیرند.
2. هنگامی که هدف فرد یادگیری باشد.
3. برای تلفیق بینشهای افراد دارای دیدگاههای متفاوت
4. برای جلب تعهد افراد از طریق تلفیق خواستههای آنان برای رسیدن به اتفاق آرا (اجماع) در تصمیمگیری
5. برای از بین بردن عواطف و احساسهای تندی که مانع برقراری ارتباط هستند.
6. هنگامی که حمایت سازمانی کافی برای صرف وقت و انرژی به منظور حل تعارض وجود داشته باشد.
7. هنگامی که همبستگی کافی میان طرفین تعارض وجود داشته باشد و صرف وقت و انرژی برای حل تعارض بیاورد.
اجتناب
1. هنگامی که موضوع جزئی باشد یا لازم باشد به موضوعهای مهمتری رسیدگی شود.
2. هنگامی که فرد تحقق خواستههای خود را محتمل نمیداند و قدرت خود را بسیار کمتر از دیگری ارزیابی میکند.
3. هنگامی که هزینه گسیختگی احتمالی ارتباط، از مزایای حل اختلاف بیشتر است..
4. برای آرام سازی افراد تا نسبت به موضوع دید صحیح پیدا کنند.
5. هنگامی که جمعآوری اطلاعات بر تصمیمگیری فوری برتری داشته باشد.
6. هنگامی که دیگران تعارض را به طور اثربخشتری حل و فصل میکنند.
7. هنگامی که به نظر میرسد موضوعهای مورد اختلاف نشانه موضوعهای دیگر یا مماس با آنها باشد.
مدارا یا نرمش
1. هنگامی که به اشتباه خود پیببرید اجازه دهید موضع بهتری مطرح شود و شما نیز از آن درس بگیرید و منطقی بودن خود را نیز به نمایش بگذارید.
2. هنگامی که موضوعهای مورد اختلاف برای دیگران اهمیت بیشتری دارند تا برای شما در این صورت برای راضی کردن آنان و حفظ همکاری آتی با آنها از خود نرمش نشان می دهید.
3. ایجاد اعتبار اجتماعی برای استفاده در موضوعهای مورد اختلاف بعدی.
4. برای به حداقل رساندن صور هنگامی که شخص بازنده باشد.
5. هنگامی که هماهنگی و ثبات اهمیت ویژهای دارد.
6. . هنگامی که میخواهید به کارکنان این امکان را بدهید که با درس گرفتن از خطاهایشان رشد یابند.
7. هنگامی که تعارض عمدتاً به دلیل اختلاف شخصیتی است و به آسانی حل نمیشود.
مصالحه
1. هنگامی که هدفها مهماند ولی ارزش تلاش بیشتر یا مواجهه با برخوردهای تندتر را ندارند.
2. هنگامی که طرفین تعارض دارای قدرت برابر بوده برای رسیدن به هدفهای خود اصرار دارند.
3. برای دستیابی به توافق موقت در زمینه مسائل پیچیده.
4. برای دستیابی به راه حلهای سریع هنگامی که طرفین تعارض تحت فشار زمان قرار دارند.
5. به عنوان سبک احتیاطی / پشتیبانی هنگامی که سبکهای همکاری مبتنی بر اعتماد یا رقابت ناموفق باشند.
پیشینه تحقیقات
2-19. تحقیقات انجام شده در داخل کشور
مهکویی و همکاران(1393) در پژوهشی با عنوان رابطه میان ویژگیهای شخصیتی و مدیریت تعارض دبیران تربیت بدنی ناحیه3 شیراز نتایج یافته ها نشان می دهد همبستگی ساده میان ویژگی های فراخ ذهنی، خوشایندی و وجدانی بودن با راهبرد راه حل گرایی ، رابطه مثبت و معنی داری مشاهده شد . و میان ویژگی های خوشایندی و وجدانی بودن با راهبرد عدم مقابله رابطه منفی معنی داری مشاهده گردید . همچنین میان ویژگی برون گرایی با هیچ یک از سه راهبرد مدیریت حل تعارض ، رابطه معنی داری مشاهده نشود.
خدابخشی (1391) در تحقیقات خود تحت عنوان بررسی رابطه ویژگی های شخصیتی با تعارض کار – خانواده در معلمان منطقه 5 تهران نشان دادند بین ابعاد شخصیتی برون گرایی، خوشایندی، وظیفه شناسی و گشودگی، با تعارض کا ر – خانواده رابطه منفی و معنی دار وجود دارد از طرفی، بین روان رنجور خویی و تعارض کار -خانواده، رابطه مثبت و معنی دار وجود دارد. نتایج آزمون t ،تفاوت معنی داری را در میزان ویژگی های شخصیت و تعارض کار – خانواده معلمان زن و مرد نشان نداد .یافته های پژوهش نشان داد بین ابعاد شخصیتی و تعارض کار- خانواده رابطه وجود دارد . همچنین، نتایج پژوهش نشان داد رابطه معناداری بین ویژگیهای شخصیت و تعارض کار- خانواده در معلمان زن و مرد وجود ندارد.
سید حسین سلیمی و همکاران (1390) در مقاله خود تحت عنوان (( ویژگی های شخصیتی ،سبک های مدیریتی و مدیریت تعارض در یک واحد نظامی)) به این نتیجه رسید که سبک آمرانه خیرخواهانه-مشورتی بیشترین سبک رهبری مورد استفاده در بین مدیران ارشد واحدهای نظامی مورد مطالعه و ویژگی شخصیت توافق پذیر بیشترین ویژگی شخصیتی مدیران ارشد واحد میباشد. سبک حل تعارض راه حل جو و سبک اعمال کنترل با ویژگی شخصیتی برون گرایی رابطه مثبت و معنی دار وجود دارد. بین ویژگی شخصیت روان آزرده گرایی با نمره مدیریت رابطه منفی و معنی دار وجود دارد
حیدری نژاد و همکاران (1389) در مفاله خود تحت عنوان ((ارتباط میان ویژگی های شخصیتی و راهبردهای مدیریت تعارض مدیران تربیت بدنی استان خوزستان)) نشان داد که میان ویژگی روان رنجور خویی با راهبردهای عدم مقابله و کنترل رابطه مثبت و معنادار و با راهبرد راه حل گرایی رابطه منفی معنا دار وجود دارد؛ همچنین میان ویژگی های برون گرایی، خویشاوندی، وجدانی بودن با راهبرد راه حل گرایی ، رابطه مثبت معنا دار نشان داد؛ ومیان ویژگی فراخ ذهنی با هیچ یک از سه راهبرد مدیریت تعارض رابطه معنا داری وجود ندارد. نتایج تحلیل رگرسیون چندگانه نشان داد وجدانی بودن، بهترین پیش بینی کننده برای راهبرد عدم مقابله است؛ همچنین برون گرایی و خویشاوندی ، بهترین پیش بینی کننده ها برای راهبرد راه حل گرایی بودند.
یخوابی (1389) در پایان نامه کارشناسی ارشد خود تحت عنوان( بررسی رابطه بین ویژگی های شخصیتی و سبک های حل مساله با پرخاشگری در دانش آموزان دختر و پسر مقطع سوم دبیرستان های شهر تهران) به این نتایج دست یافت که میان ویژگی های شخصیتی ، برون گرایی به جز با پرخاشگری جسمانی با انواع پرخاشگری رابطه منفی معنی دار ، توافق پذیری و با وجدان بودن با انواع پرخاشگری رابطه منفی معنا دار و انعطاف پذیری فقط با خصومت ، رابطه منفی معنا دار دارد و روان رنجور خویی با انواع پرخاشگری رابطه مثبت معنا دار دارد. از میان سبک های حل مساله ، درماندگی و مهارگری با همه انواع پرخاشگری رابطه مثبت معنا دار و سبک خلاقانه و اعتماد با انواع پرخاشگری رابطه منفی معنادار دارد و سبک گرایش فقط با خصومت و نمره کل رابطه منفی معنا دار دارد و سبک اجتناب با هیچ یک از انواع پرخاشگری رابطه معنا دار ندارد.
حسینی نسب (1388) در مقاله خود تحت عنوان ((رابطه ویژگی های شخصیتی و سبک های حل تعارض بین فردی با سازگاری زناشویی دانشجویان متاهل دانشگاه آزاد اسلامی واحد تبریز)) به این نتیجه رسید که بین ویژگی های شخصیتی (توافق پذیری، برونگرایی، دلپذیر بودن، انعطاف پذیری) و سازگاری زناشویی همبستگی مثبت معنی دار، و بین ویژگی روان رنجورخویی و سازگاری زناشویی همبستگی منفی معنی داری بدست آمد. از این میان (باوجدان بودن، توافق پذیری، روان رنجوری) توان پیش بینی سازگاری زناشویی را داشتند. سبک همراهانه و سبک مصالحه گرانه همبستگی مثبت معنی داری با سازگاری زناشویی داشتند و دو سبک همراهانه و حاضر خدمتی توان پیش بینی سازگاری زناشویی را داشتند. تحلیل رگرسیون گام به گام با ورود ویژگی های شخصیتی و سبک های حل تعارض نشان داد با وجدان بودن، توافق پذیری، روان رنجورخویی و سبک همراهانه توان پیش بینی سازگاری زناشویی را به صورت معنی داری دارند. بین زن و مرد از نظر میزان سازگاری زناشویی تفاوت آماری معنی داری بدست نیامد. در مداخلات روان شناختی و آموزش مهارت های زندگی، توجه به ویژگی های شخصیت در کنار شیوه های حل تعارض بین فردی اهمیت دارد.
مولایی (1387)، تحقیقی را با عنوان "بررسی رابطه سبک مدیریت تعارض و هوش هیجانی در مدیران اداره کل تربیت بدنی استان خوزستان" انجام داد. ابزار مورد استفاده شامل پرسشنامه مدیریت تعارض پوتنام و ویلسون و پرسشنامه هوش هیجانی بار-آن بود. نتایج تجزیه و تحلیل آماری دادههای تحقیق نشان داد که بین استراتژی عدم مقابله و استراتژی کنترل و هوش هیجانی رابطه منفی معنیدار وجود دارد و بین استراتژی راه حل گرایی و هوش هیجانی مدیران رابطه مثبت معنیدار وجود دارد. هم چنین براساس تحلیل رگرسیون بین استراتژیهای مدیریت تعارض با هوش هیجانی مدیران رابطه چندگانه وجود دارد.
نکویی مقدم و همکاران (1387)، تحقیقی را با عنوان "رابطه بین ویژگیهای شخصیتی کارکنان و تعارض سازمانی (بین فردی) در سازمانهای دولتی" انجام دادند. نتایج تحقیق نشان داد که رابطه مثبت معنیداری بین ویژگیهای شخصیتی کانون کنترل و قدرت طلبی کارکنان و تعارض سازمانی (بین فردی) وجود دارد و همچنین بین ویژگیهای شخصیتی عزت نفس و سازگاری با موقعیت کارکنان و تعارض سازمانی (بین فردی) ارتباط منفی معنیداری وجود دارد.
وطن خواه و همکاران (1387)، پژوهشی با عنوان " تعیین همبستگی هوشهیجانی با راهبردهای مدیریت تعارض بین مدیران بیمارستانهای آموزشی قزوین " انجام دادند. دادهها با استفاده از پرسشنامه هوش هیجانی شرینگ و پرسشنامه راهبرد مدیریت تعارض رابینز و پرسشنامه ویژگیهای دموگرافیکی جمعآوری شد. یافتهها نشان داد که از میان راهبردهای مورد مطالعه، راهبرد راه حل گرایی راهبرد غالب مدیران مورد مطالعه است. هم چنین یافتهها نشان داد بین میزان هوش هیجانی مدیران مورد مطالعه با راهبرد عدم مقابله در مدیریت تعارض همبستگی معنیدار معکوس وجود دارد. بین میزان هوش هیجانی مدیران با دو راهبرد راهحل گرایی و کنترل همبستگی از لحاظ آماری مشاهده نشد.
کلانتری (1386)، تحقیقی با عنوان "بررسی رابطه بین سبکهای مدیریت تعارض با ویژگیهای شخصیتی مدیران دانشگاههای شهر یزد" انجام داد. ابزار جمع آوری دادهها پرسشنامه محقق ساخته سبکهای مدیریت تعارض و پرسشنامه ویژگیهای شخصیتی آیزنک بود. یافتهها نشان داد که ویژگی شخصیتی برونگرایی و روان رنجورخویی با سبک مدیریت تعارض به شیوه اجبار و اعمال قدرت رابطه دارد و در سایر موارد ویژگیهای شخصیتی با سبکهای مدیریت تعارض رابطهای ندارد. بین ویژگیهای شخصیتی بر اساس سابقه مدیریت و مدرک تحصیلی در زمینه ویژگی شخصیتی برونگرایی تفاوت معنی داری مشاهده شد. بین سایر متغیرها و ویژگیهای شخصیتی تفاوت معنیداری مشاهده نشد. بین سبکهای مدیریت تعارض به شیوه مصالحه، سازش، اجتناب و احتراز بر اساس جنسیت تفاوت معنیداری مشاهده شد و در سبک همکاری و تشریک مساعی بر اساس سابقه مدیریتی نیز چنین بود و تفاوت معنیداری را در سبک مدیریت تعارض به شیوه مصالحه و سازش بر اساس مدرک تحصیلی نشان می دهد. بین سایر متغیرها و سبکهای مدیریت تعارض تفاوت معنیداری مشاهده نشد.
جهرمی و امیر حسینی (1386)، تحقیقی با عنوان "رابطه ویژگیهای شخصیتی و دموگرافیکی مدیران ورزشی با مهارتهای شغلی آنان " انجام دادند. بدین منظور از پرسشنامه ویژگیهای شخصیتی آیزنک برای تعیین ویژگی شخصیتی برونگرایی و درونگرایی مدیران و پرسشنامه محقق ساخته برای تعیین مهارتهای سه گانه مدیریتی استفاده کردند. نتایج این تحقیق نشان داد ویژگی شخصیتی درونگرایی مدیران با مهارتهای ادراکی و فنی ارتباط معنیدار دارد. هم چنین بین ویژگی شخصیتی برونگرایی مدیران با مهارتهای انسانی ارتباط معنیدار وجود دارد. متغیرهای دموگرافیکی مدیران مثل سن، جنسیت، سابقه خدمت، سابقه مدیریت، وضعیت تاهل، و سابقه ورزشی رابطه معنیداری با مهارت انسانی ندارند، اما میزان تحصیلات و سابقه مدیریت با مهارتهای ادراکی و سابقه ورزشی و رشته تحصیلی با مهارتهای فنی رابطه معنیدار دارند.
فهیم دوین و همکاران (1386)، تحقیقی با عنوان "رابطه بین هوش عاطفی با راهبردهای مدیریت تعارض در مدیران آموزشی و اجرایی دانشکدههای تربیتبدنی دانشگاههای کشور" انجام دادند. ابزار مورد استفاده پرسشنامه راهبرد مدیریت تعارض رابینز و پرسشنامه محقق ساخته مشخصات فردی مدیران بوده است. نتایج این پژوهش نشان داد بین هوش عاطفی و انتخاب راهبرد کنترل همبستگی معنیدار منفی وجود دارد. بین هوش عاطفی و انتخاب راهبرد راهحل گرایی همبستگی معنیدار مثبت مشاهده شد و بین هوش عاطفی و راهبرد عدم مقابله هیچ گونه همبستگی مشاهده نشد.
اصانلو و همکاران (1385)، تحقیقی با عنوان "بررسی ارتباط بین ویژگیهای فردی مدیران سازمان تربیت بدنی و وزارت علوم، تحقیقات و فناوری بر خلاقیت و مدیریت تضاد" انجام دادند. نتایج بدست آمده نشان داد که ویژگیهای فردی (سن، جنسیت، سابقه ورزشی، سابقه خدمت، میزان تحصیلات، رشته تحصیلی) تاثیری بر میزان خلاقیت و نوع مدیریت تضاد مدیران سازمانهای مورد بررسی ندارد.
رضوی و همکاران (1384)، تحقیقی با عنوان " بررسی سبکهای مدیریت تعارض و رهبری مدیران تربیت بدنی استان مازندران" انجام دادند. ابزار جمعآوری دادهها شامل، پرسشنامه استاندارد سبک رهبری لوتانز و پرسشنامه استاندارد سبک مدیریت تعارض پوتنام و ویلسون بود. نتایج تحقیق حاکی از آن بود که سبکهای مدیریت تعارض مورد استفاده مدیران به ترتیب شامل سبک تشریک مساعی، مصالحه و مدارا بود. بین سبک رهبری سازمانگرایی و سبک مدیریت مصالحه و هم چنین بین سبک رهبری انسانگرایی با سبک تشریک مساعی و سبک مصالحه ارتباط معنیداری مشاهده گردید.
شعبانی بهار و همکاران (1383)، تحقیقی با عنوان " ارتباط ویژگیهای شخصیتی با اثربخشی مدیران تربیت بدنی دانشگاههای سراسر کشور" انجام دادند. ابزار اندازهگیری این تحقیق شامل پرسشنامه ویژگی شخصیتی آیزنک که توسط مدیران کل تربیت بدنی تکمیل گردید و پرسشنامه اثربخشی مدیریت که توسط مربیان تیمهای ورزشی تکمیل شده است. در پرسشنامه ویژگیهای شخصیتی، شخصیت مدیران در دو بعد درونگرایی- برونگرایی و باثبات – بیثباتی و در پرسشنامه اثربخشی، اثربخشی مدیران در سه بعد مدیریتی، روابط انسانی و آموزشی سنجیده گردید. نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل دادهها نشان داد که از 68 نفر از مدیران و معاونین اداره کل تربیتبدنی دانشگاهها 88 درصد برونگرا 7/11 درصد از آنان درونگرا بودند و از همین تعداد 97 درصد باثبات و 2/9 درصد بیثبات بودند. هم چنین نتایج نشان داد که بین ویژگی شخصیتی (درونگرایی، برونگرایی) مدیران با اثربخشی آنان رابطه وجود ندارد. بین ویژگی شخصیتی (باثبات و بیثباتی ) مدیران تربیتبدنی با اثربخشی آنان رابطه معنیدار وجود دارد.
پیمانی زاد (1381)، تحقیقی با عنوان " تعیین تیپ شخصیتی مدیران تربیت بدنی دانشگاههای کشور و ارتباط آن با موفقیت شغلی" انجام دادند. جامعه مورد نظر در این پژوهش، شامل مدیران آموزشی (روسای دانشکدهها، مدیران گروهها، معاونین آموزشی تربیتبدنی) و مدیران اجرایی (مدیران ادارههای تربیتبدنی دانشگاهها) بود. نتایج تحقیق نشان داد که 86 درصد مدیران تیپ A، 4/3 درصد تیپ B و 9/7 درصد تیپ X یا بینابین بودند. از نظر موفقیت شغلی، 88 درصد مدیران موقعیت برد – برد را ترجیح داده و در زمره افراد موفقیت طلب قرار داشتند و 12 درصد موقعیت برد – باخت را پذیرفته بودند. هم چنین تحقیقات نشان داد که ارتباط ضعیفی بین مدیران آموزشی تیپ A و موفقیت شغلی وجود دارد، اما ارتباط بین موفقیت شغلی و افراد تیپ B از نظر آماری معنیدار بود.
2-20. تحقیقات انجام شده در خارج از کشور
جوانی و همکاران(2014) در تحقیق خود که به بررسی مدیریت تعارض، هوش هیجانی و ویژگی های شخصیتی دانشجویان پرداختند پی بردند که افرادی که دارای روحیه شخصیتی انعطاف پذیری می باشند، بیشتر احتمال می رود که در برخورد با تعارض، موفق نباشند و از خود واکنش منفی نشان دهند.
شهرینا و همکاران (2014) در تحقیق خود به اهمیت مدیریت تعارض پی بردند. آنان در بخشی از یافته های خود اعلام نمودند که مدیریت تعارض چنان در هر سازمانی مهم و ضروری می باشد که انجام آن توسط کارکنان و مدیریت به عنوان وظیفه ای اساسی می باشد.
یوسف و همکاران42(2009)، در تحقیقی به " بررسی مدیریت تعارض در سازمانهای ورزشی مالزی" پرداختهاند. در این تحقیق منابع تعارضاتی که سازمانهای ورزشی مالزی با آن روبه رو شدهاند بررسی شد. مرکزیت یافتن قدرت، رسمی سازی افراطی، تفکیک و تمایز سازمانی و عدم استقلال روی منابع مشترک و وضعیتهای تمایز بین حوزهها ، بعضی از منابع تعارض تشخیص داده شده در این بررسی هستند. هم چنین در این بررسی به این نتیجه رسیدند که استراتژیهایی چون تعدیل ساختار سازمان های ورزشی و کمتر اداری بودن و پذیرفتن ساختاری که عدم تمرکز را افزایش دهد تعارض را در سازمان کاهش میدهد.
پولوسکی و سونتور43 (2009)، تحقیقی با عنوان " ارتباط بین خصوصیات فردی و شیوههای رویارویی با تعارض در میان کارکنان کروشان44" انجام دادند. بر این اساس متغیرهایی همچون جنسیت، سن، سطح تحصیلات، حوزهکاری، سطح سلسله مراتبی، وضعیت تاهل و وظایف والدینی بررسی شد. شیوه حل تعارض مصالحه روی هم رفته شیوهای بود که بیشتر اوقات توسط کارکنان مورد استفاده قرار میگرفت. سه تا از هفت خصوصیت فردی بررسی شده ارتباط بیشتری با شیوههای رویارویی با تعارض مورد استفاده کارکنان داشت. به صراحت میتوان گفت جنسیت، وضعیت تاهل و وظیفه والدینی با روش مصالحه ارتباط معنیداری داشته است و هم چنین جنسیت و وظیفه والدینی با شیوه اجتناب ارتباط معنیداری داشت. سن، تحصیلات، حوزه کاری و سطح سلسله مراتبی ارتباطی با استفاده از شیوههای مختلف رویارویی با تعارض نداشتند.
فورد وود و بل45 (2008)، تحقیقی با عنوان " پیشبینی سبکهای حل تعارض درون فردی، از روی ویژگیهای شخصیتی دانشجویان دانشگاه ایالت کلورادو46" انجام دادند و ارتباط میان دوفاکتور از پنج فاکتور بزرگ تئوری شخصیتی (کاستا و مککری 1992) را با سبکهای حل تعارض رقابت جویی، تشریک مساعی، تطابق و اجتناب (توماس و کیلمن،1974 ) بررسی کردند. از بین پنج ویژگی شخصیتی، توافقی بودن (A) و برونگرایی (E) به طور معنیداری پیشبینی کننده همه چهار سبک حل تعارض بود. یافتهها نشان داد که خوشایندی (توافق)، پیشگویی کننده معنیداری برای سبک تشریک مساعی بوده و خوشایندی و برونگرایی به طور معنیداری پیش گویی کننده سبک مدارا و برونگرایی پیشگویی کننده معنیداری برای سبک اجتناب بود. هم چنین یافته ها نشان داد برونگرایی و خوشایندی به طور معنی داری پیشگویی کننده سبک رقابت میباشد. این یافتهها نشان داد که به طور همزمان اندازهگیری ویژگیهای شخصیتی پیشبینی کننده معنیدار شیوههای حل تعارض هستند. یافتهها پیشنهاد میکند که اندازهگیریهای شخصیتی ممکن است برای پیشبینی راهبردهای حل تعارض در موقعیتهای مذاکره مفید باشد.
پارک و آنتونیونی (2007)، در تحقیقی به بررسی رابطه " شخصیت و نیرومندی استراتژیهای حل تعارض" پرداختند. در این پژوهش این عامل که چگونه رفتار حل تعارض درون فردی افراد تحت تاثیر ویژگیهای شخصیتی افراد که به وسیله پنج ویژگی بزرگ شخصیتی تعیین شده مورد بررسی قرار گرفته است. تجزیه و تحلیل رگرسیون سلسله مراتبی روی 256 دانشجو نشان داد که برونگرایی و پذیرا بودن به طور معنیداری با بیشتر استراتژیهای حل تعارض مورد استفاده دانشجویان مرتبط بود. به گونهای که برونگرایی و خوشایندی (توافق) با استفاده از استراتژی تشریک مساعی مرتبط بود. هم چنین روان رنجور خویی دانشجویان به طور مثبتی با تشریک مساعی مرتبط بود و بازبودن به طور منفی با سبک تشریک مساعی مرتبط بود. خوشایندی با استفاده از استراتژی سازش مرتبط بود و برونگرایی به طور منفی با آن مرتبط بود. سرانجام اینکه برونگرایی دانشجویان با سبک اجتناب به طور منفی مرتبط بود.
شبیب47 (2007)، تحقیقی را با عنوان "تاثیر ویژگیهای شخصی بر سبکهای مدیریت تعارض" با هدف بررسی تفاوت در انتخاب سبک مدیریت تعارض با ویژگیهای شخصی در 420 نفر از کارکنان 5 سازمان دولتی مختلف انجام دادند. نتایج نشان داد که تفاوت معنیداری بین انتخاب سبک مدیریت تعارض با سوابق کاری، سطح مدیریتی و جنسیت یافت شد و هیچ تفاوتی با سن یافت نشد.
سرین واسان48 و همکاران (2007)، تحقیقی را با عنوان " ارتباط بین هوش هیجانی و سبکهای مدیریت تضاد در بین دانشجویان رشته مدیریت در هندوستان " انجام دادند. تعداد 516 نفر دانشجو از دانشکده تجارت در تامیلاند در این تحقیق مشارکت داشتند. اطلاعات لازم با استفاده از پرسشنامههای استاندارد گرداوری و مورد بررسی قرار گرفت. نتایج تحقیق حاکی از آن بود که هوش هیجانی ارتباط معنیداری با سبکهای مدیریت تضاد ( استراتژی عدم مقابله، استراتژی راهحل گرایی و استراتژی کنترل) دارد. هم چنین تفاوتهای جنسی و سابقه کار دانشجویان ارتباطی با هوش هیجانی و سبکهای مدیریت تضاد نداشت.
مایزگلو49 (2007)، تحقیقی را با عنوان "مطالعه تعارض سازمانی و مدیریت در مدارس تربیت بدنی و ورزش انجام داد". هدف از این مطالعه بررسی روشهای مدیریت تعارض مورد استفاده اداره کنندگان و درکی که آنها از زیردستانشان دارند، بود. نتایج این مطالعه بین 38 مدیر و 70 آموزشیار از 9 دانشگاه در ترکیه نشان داد که مدیران به ترتیب سبکهای حل مساله، مصالحه، اجتناب و تسلط را به کار بردند. بنابراین بین استادان و مدیران تفاوت وجود داشت. برای این منظور ارشدیت، سمت و تحصیلات در کاربرد سبکهای مدیریت تعارض متغیرهای مهمی بودند.
اوساچ و لواندوسکی50 (2006)، تحقیقی با عنوان "شخصیت و سبکهای مدیریت تعارض" در دانشجویان دانشگاه وارسا و مدرسه اقتصادی وارسا انجام دادند و از پرسشنامه تعارض افضل الرحیم و پرسشنامه ویژگیهای شخصیتی NEO-FFI استفاده کردند. نتایج یافتهها نشان داد که سبک اجتناب به طور معنیداری با روان رنجورخویی و برونگرایی و سطح پائینی از انعطاف پذیری مرتبط بود. سبک تسلط به طور منفی با خوشایندی و به طور مثبتی با برونگرایی مرتبط بود. سبک مدارا به طور مثبتی با روان رنجورخویی و به طور منفی با انعطاف پذیری مرتبط بود. سبک مصالحه به طور مثبتی با خوشایندی و برونگرایی مرتبط بود. تجزیه و تحلیل یافتههای بدست آمده از متغیرهای شخصیتی نشان داد که روان رنجور خویی بالا و انعطاف پذیری پائین با استفاده از سبک اجتناب مرتبط بود.هم چنین نمره بالای برونگرایی و نمره پائین خوشایندی با سبک تسلط مرتبط بود. روان رنجورخویی و خوشایندی به طور مثبتی با سبک مدارا مرتبط بوده و انعطاف پذیری ارتباط منفی با سبک مدارا داشت. بر طبق نتایج بدست آمده خوشایندی تنها با سبک مصالحه مرتبط بود.
ما 51(2005)، پژوهشی با عنوان " بررسی ارتباط بین 5 فاکتور بزرگ شخصیتی و سبکهای تعارض" بر روی 138 نفر از دانشجویان دوره کارشناسی یک دانشگاه مهم در کانادا انجام داده است. نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل دادهها نشان داد که روان رنجور خویی با سبکهای غیر مقابلهای همچون ( اجتناب، مصالحه، مدارا) به طور منفی مرتبط بود. بین روانرنجورخویی و سبک مصالحه ارتباط منفی یافت شد، بدین معنی که افرادی که در روان رنجور خویی بالا هستند کمتر احتمال دارد که برای رویارویی با تعارض از سبک مصالحه استفاده کنند. ارتباط مثبت پیشگویی کنندهای بین روان رنجور خویی و رقابت یا اجتناب تائید نشد. برونگرایی به طور مثبتی با سبکهای مقابلهای شامل رقابت و تشریک مساعی مرتبط بود و به طور منفی با سبکهای غیر مقابلهای (اجتناب، مصالحه و مدارا) مرتبط بود. بین برونگرایی و مصالحه و مدارا ارتباط منفی یافت شد. برای خوشایندی ارتباط مثبتی با مصالحه و ارتبا ط منفی با سبک رقابت یافت شد. انعطاف پذیری و وجدانی بودن با هیچ یک از سبکهای مدیریت تعارض مرتبط نبود.
آنتونیونی52 (2000)، تحقیقی را با عنوان " ارتباط بین پنج فاکتور بزرگ شخصتیی و سبکهای مدیریت تعارض" در 351 دانشجو و 110 مدیر انجام دادند. نتایج نشان داد برونگرایی، وجدانی بودن، باز بودن و خوشایندی (توافق) ارتباط مثبتی با سبک تلفیقی دارد. برونگرایی ارتباط مثبتی با تسلط و خوشایندی و روان رنجورخویی ارتباط منفی با سبک اجتناب دارد. برونگرایی، باز بودن و وجدانی بودن ارتباط منفی با سبک اجتناب دارد و هم چنین خوشایندی و روان رنجور خویی ارتباط مثبتی با سبک اجتناب دارد.
ارنست53 (2000)، مطالعهای را در زمینه "تعیین سبکهای مدیریت تعارض و نوع شخصیت مدیران یک شرکت تعاونی" انجام داد. در این پژوهش سبک مدیریت تعارض تلفیقی، مدارا، اجتناب، تسلط، مصالحه و ویژگیهای شخصیتی چون برونگرایی- درونگرایی، احساسی- شهودی، تفکری- احساسی و قضاوتی- ادراکی مورد بررسی قرار گرفت. بیشترین سبک مدیریت تعارض مورد استفاده به ترتیب شامل سبک تلفیقی، مصالحه، مدارا، تسلط و در آخر اجتناب بود. یافتهها نشان داد که 61 درصد برونگراها و 85 درصد درونگراها سبک مدیریت تعارض تلفیقی را ترجیح دادند.
مآخذ
منابع فارسی
1- آذر، عادل و مومنی، منصور (1385). آمار و کاربرد آن در مدیریت. تهران: نشر سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها.
2- اصانلو، پرستو؛ اسدی، حسن؛ گودرزی، محمود و کاظم نژاد، انوشیروان (1385). بررسی ارتباط بین ویژگی های فردی مدیران سازمان تربیت بدنی و وزارت علوم، تحقیقات و فناوری بر خلاقیت و مدیریت تضاد. نشریه حرکت، شماره 30، صص29-41.
3- اقتداری، علی محمد (1381). سازمان و مدیریت. تهران: نشر مولوی.
4- الوانی، سید مهدی و دانایی فرد، حسن (1380). مدیریت تعارض. کرج: موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت.
5- امان الهی فرد، عباس (1384). بررسی رابطه ویژگی های شخصیتی و عوامل فردی- خانوادگی با رضایت زناشویی در کارکنان اداره های دولتی شهر اهواز. پایان نامه کارشناسی ارشد مشاوره، دانشگاه شهید چمران اهواز.
6- ایزدی یزدان ابادی، احمد (1379). مدیریت تعارض. تهران: موسسه چاپ و انتشارات دانشگاه امام حسین(ع)
7- ایران نژاد، مهدی و ساسان کهر، پرویز (1371). سازمان و مدیریت از تئوری تا عمل. تهران: موسسه بانکداری ایران.
8- بزاز جزایری، سید احمد (1377). مهارت های مدیریت تعارض. نشریه تدبیر، شماره 86، ص22.
9- پارکینسون، نورث؛ رستم، جی (1387). اندیشه های بزرگ در مدیریت (چاپ ششم). ترجمه مهدی ایران نژادپاریزی. تهران: موسسه ی بانکداری ایران.
10- پروین، لارنس ا. و جان، الیور بی. (2001). شخصیت، نظریه و پژوهش، ترجمه محمد جعفر جوادی و پروین کدیور (1381). تهران: نشر آییژ.
11- پیمانی زاد، حسین (1381). تعیین تیپ شخصیتی مدیران تربیت بدنی دانشگاه های کشور و ارتباط آن باموفقیت شغلی. نشریه حرکت، شماره 14، صص 125-140.
12- جان بست (1384). روش های تحقیق در علوم تربیتی. ترجمه حسن پاشا شریفی و نرگس طالقانی. تهران: انتشارات رشد.
13- جکسون، راجر و پالمر، ریچارد (1988). راهنمای مدیریت ورزشی. ترجمه محمد خبیری و همکاران (1382). انتشارات کمیته بین المللی المپیک.
14- چلادورای، پاکیناتان (2005). مدیریت منابع انسانی در ورزش و تفریحات سالم. ترجمه مهدی طالب پور و صمد لعل بذری (1387). مشهد: دانشگاه فردوسی.
15- داودی، ایران (1386). بررسی عوامل شناختی، شخصیتی، فشار روانی و سابقه خانوادگی به عنوان پیش بین های ابتلا به اختلال وسواسی-اجباری و مقایسه زیرگروهای علائم اختلال براساس برخی متغیرهای پیش بین در شهرستان اهواز. رساله دکتری روانشناسی، دانشگاه شهید چمران اهواز.
16- دلاور، علی (1387). روش تحقیق در روانشناسی و علوم تربیتی. تهران: نشر ویرایش.
17- رابرت، بلیک و موتون، جین (1357). شبکه مدیریت. ترجمه حسین توتونچیان. تهران انتشارات دانشگاه تهران.
18- رابینز، استیفن (1998). مدیریت رفتار سازمانی. ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی (1387). انتشارات سمت.
19- رضائیان، علی (1382). مدیریت تعارض و مذاکره (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته). تهران: سمت.
20- رضائیان، علی (1378). مدیریت رفتار سازمانی. تهران: دانشگاه تهران.
21- رضوی، محمد حسین و همکاران (1384). بررسی سبک های مدیریت تعارض و رهبری مدیران تربیت بدنی استان مازندران. پژوهش نامه علوم ورزشی، ص 35-46.
22- روشن چلسی، رسول؛ شعیری، محمدرضا؛ عطری فرد، مهدیه؛ نیکخواه، اکبر؛ قائم مقامی، بهاره و رحیمی راد، اکرم (1385). بررسی ویژگی های روان سنجی پرسشنامه شخصیتی 5 عاملی نئو. ماهنامه علمی- پژوهشی دانشور رفتار/ دانشگاه شاهد، سال سیزدهم، شماره 16، صص27-36.
23- سرمد، زهره؛ بازرگان، عباس و حجازی، الهه (1388). روش های تحقیق در علوم رفتاری. تهران: انتشارات آگاه.
24- شاملو، سعید (1384). مکتب ها و نظریه ها در روانشناسی شخصیت. تهران: انتشارات رشد.
25- شولتز، دوان (1990). نظریه های شخصیت. ترجمه یوسف کریمی و همکاران (1377). تهران: نشر ارسباران.
26- شولتز، دوان و شولتز، سیدنی آلن (1998). نظریه های شخصیت. ترجمه یحیی سید محمدی (1378). تهران: موسسه نشر هما.
27- شعبانی بهار، غلامرضا و همکاران (1383). ارتباط ویژگی های شخصیتی با اثر بخشی مدیران تربیت بدنی دانشگاه های سراسر کشور. نشریه علوم حرکتی و ورزشی، جلد اول، شماره 3،صص 12-30.
28- فهیم دوین، حسن؛ امیر تاش علیمحمد؛ کریمی، یوسف و هادوی، فریده (1386). رابطه هوش عاطفی با راهبردهای مدیریت تعارض بین مدیران آموزشی و اجرایی دانشکده های تربیت بدنی دانشگاه های کشور و ارائه الگو. نشریه حرکت، شماره32، ص216.
29- قلی پور، آرین (1386). مدیریت رفتار سازمانی (رفتار فردی). تهران: سمت.
30- کلانتری، محمد علی (1386). بررسی رابطه بین سبک های مدیریت تعارض با ویژگی های شخصیتی مدیران دانشگاه های شهر یزد. پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت آموزشی، دانشگاه اصفهان.
31- کوزه چیان، هاشم (1380). مدیریت ورزشی: راهنمای مدیران، مربیان و معلمان ورزشی. تهران: دانش افروز.
32- کونتز، هارولد (1371). اصول مدیریت. ترجمه محمد علی طوسی. تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی.
33- مقیمی، سید محمد (1385). سازمان و مدیریت رویکردی پژوهشی. تهران: انتشارات ترمه.
34- مولایی سفید دشتی، افشین (1387). بررسی رابطه هوش عاطفی و سبک های مدیریت تضاد مدیران ادارات تربیت بدنی استان خوزستان. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه آزاد اسلامی واحد شوشتر.
35- میرکمالی، سید محمد (1371). مدیریت تعارض. فصلنامه دانش مدیریت، شماره19، ص 48.
36- محسنی، پرستو (1388). رابطه هوش هیجانی و صفات شخصیتی پرستاران با رضایت از خدمات پرستاری بیماران. پایان نامه کارشناسی ارشد روانشناسی، دانشکده علوم انسانی، دانشگاه پیام نور تهران.
37- محمدزاده ملایی، رجبعلی (1384). مقایسه دانشجویان پسر دانشگاه شهید چمران اهواز دارای سبک های یادگیری متفاوت از لحاظ ویژگی های شگفت انگیز ، پیشرفت و عملکرد. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه شهید چمران اهواز.
38- مورهد و گریفین (1387). رفتار سازمانی. ترجمه سید مهدی الوانی و غلامرضا معمار زاده (1387). نشر مروارید.
39- نادریان جهرمی، مسعود و امیر حسینی، احسان (1386). بررسی رابطه ویژگی های شخصیتی و دموگرافیکی مدیران ورزشی با مهارتهای شغلی آنان. فصلنامه المپیک، سال پانزدهم، شماره (پیاپی40)، صص105-114.
40- نکویی مقدم، محمود و پیر مرادی، نرگس (1387). رابطه بین ویژگی های شخصیتی کارکنان و تعارض سازمانی (بین فردی) در سازمان های دولتی. نشریه مدیریت دولتی، شماره 1، صص 105 – 122.
41- وطن خواه، سودابه؛ رئیسی، پوران و کلهر، روح اله (1387). تعیین همبستگی هوش هیجانی با راهبرد های مدیریت تعارض بین مدیران بیمارستان های آموزشی قزوین. فصلنامه علمی- پژوهشی مدیریت سلامت، شماره 32، صص 41-46.
42- هرسی، پال و بلانچارد، کنت (1972). مدیریت رفتار سازمانی. ترجمه علی علاقه بند (1365). تهران: امیر کبیر.
منابع انگلیسی:
1- Antonioni, D. (2000). Relationship between the big five personality factors and conflict management styles. International Journal of Conflict Management, 9(4), 336 – 355.
2- Behling, O. (1998). Employee selection: Will intelligence Conscientiousness do the job? Academy of Management Executive, 12, 77-86.
3- Chelladurai, P. (2006). Human Resource Management in Sport and Recreational. Human Kinetics.
4- Costa, P. T., & McCrae, R. R. (1992). Normal personality assessment in clinical practice: The NEO Personality Inventory. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 7, 5-13.
5- Costa, P. T., & McCrae, R. R. (1989). The NEO- PI/ NEO- FFI manual supplement. Psychological Assessment Resources, Odessa, FL.
6- Digman, J. M. (1990). Personality Structure: Emergence of the Five Factor model. Annual Review of Psychology, 41 , 417-440.
7- Earnest, W., & G, McCaslin. N. L. (2000). extension administrators approach to conflict management: A study of relationships between conflict management styles and personality type. Journal of Agricultural Education, Vol 35, No 3.
8- Ford Wood, V., & Bell, P. A. (2008). Predicting interpersonal conflict resolution styles from personality characteristics. Personality and Individual Differences, 45, 126-131.
9- Gelfand, J. M., & Dreu, W. K. (2008). The Psychological of Conflict and Conflict Management in Organizations. New York, London: Imprint of Taylor & Francis Group.
10- Goldberg, L. R. (1993). The Development of Markers of the Big Five Factor Structure. Psychological Assessment, 4, 26-42.
11- Greenhalgh, L. (1989). Managing Conflict. J. Newstorm and K. Davis (eds), Organizational Behavior.
12- Hamm, S., & Doherty, A. (2008). The nature and impact of conflict in provincial sport organization boards. North American Society for Sport Management Conference (NASSM) . May 28 – 31, 2008. Toronto, Ontario.p 131-132
13- Harris, O. J., & Hartman, S. J. (2002). Organizational Behavior. Best Business Books, an imprint of The Haworth Press, Inc.
14- Hurtz, G., & Donovan. (2000). Personality and job performance: the Big Five revisited. Journal of Applied Psychology, 85 (6), 869-879.
15- Kelly, J. (1974). Organizational Behavior: An Existential Systems Approach. Riard D. Irwin Inc.
16- Kenton, B., & Penn, S. (2009). Change, Confl ict and Community Challenging Thought and Action. Elsevier Ltd. All rights reserved.
17- Kozan, K. (1989). Cultural Influences on Styles of Handling Interpersonal Conflict. Human Relation, 42, 9.
18- Luthans, F. (1992). Organizational Behavior, 6th.Ed Mcgraw- Hill. Schein, E. (1980). Organizational Psychology, 3th . Ed Englewood Cliffs, N. J: PrenticE- Hall.
19- Ma, Z. (2005). Exploring the Relationships between the Big Five Personality Factors, Conflict Styles, and Bargaining Behaviors. Odette School of Business University of Windsor,401 Sunset.
20- Mirzeoglu, N. (2007). Organizational Conflict and Management: A Study at Schools of Physical Education and Sport in Turkey., Journal of Ichper Sd, 43 (2) ,5-8.
21- Mitchel, T ,& Larson. T. (1988). People in Organization. New york Mcgraw- Hill.
22- Mullins, L. (2002).˝Management and Organizational Behavior˝6nd.Ed .Londen: Pitman.
23- Mullins, L. (1990).˝Managementand Organizational Behavior ˝2nd. Ed .Londen: Pitman, p.495.
24- Osuch, K., & Lewandowski, M. (2006). Personality and conflict Management styles: synergy of nomothetic and idiomatic approach. University of Warsaw, Faculty of Psychology.
25- Park, H ,& Antonioni, D. (2007). Personality, reciprocity, and strength of conflict resolution strategy. Journal of Research in Personality, 41 ,110-125.
26- Pervin, L. A. (1994). A critical analysis of current trait theory. Psycological Inquiry, 5, 103-131.
27- Pološki, V. N., & Sontor, S. (2009).Conflict Management Styles in Croatian Enterprises – The Relationship between Individual Characteristics and Conflict Handling Styles. Working Paper Series. Faculty of Economics and Business, University of Zagreb.
28- Putnam, I. I., & Pool, M. S. (1987). Conflict and Negotiation: Hand bookof Organization Communication. NewBury Park, CA: sage publications.
29- Rahim, A. M. (2001). Managing conflict in organizations, 3rd ed. London: Quorum Books.
30- Rahim, A., & Bonoma, T. V. (1979). Managing Organizational Conflict: A model Diagnosis and Interrelation. Psycological (reports, 44).
31- Shebeeb. R. A (2007). The effect of personal characteristics on conflict Kuwait.
32- Journal of Global Competitiveness. 17(3), 181-192.
33- Srinvassan, T. (2007). A Study on the Relationship of Emotional Intelligence and Conflict Management Style among Management Student. www. Ssrn. Com.
34- Stroh. L. K., Northcraft. G. B., & Neale. M. A(2002). Organizational Behavior: A Management Challenge,3nd. Ed, London: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
35- Wagner. J. A., & Hollenbeck, J. R. (2009). Organizational Behavior Securing Competitive Advantage. New York, London: Taylor & Francis e-Library.
36- Yusof, A., & Fauzee. O. M., Hakim Abdullah. M., & Mohd, S. (2009). Managing Conflict in Malaysian Sports, International Bulletin of Business, Administration.
1. Putnam & Poole
1. Wagner & Hollenbeck
2. Kenton ,& Penn
3. Walton & McCarcy
4. Gelfand & Dreu
5. March & Simon
6. Rahim
1. Litterer
2. Greenhalgh
1. Luthans
2. Pulenket & Attner
1. Mary. P. Follett
2. Stroh
1. Bertram
2. Harris ,& Hartman
1. Gelfand
1. Vertical Conflict
2. Horizontal Conflict
3. Pundy
1. Shin
2. Mitchel ,& Larson
1. Rahim & Bonoma
1. Blak & Mouton
2. Lorsch
3. Hall
4. Deutsch
5. Knudson
6. Sommer
7. Golding
1. Pruitt
2. competing
1. accommodating
2. kozan
3. avoiding
1. compromising
2. collaborating
3. Hell Rigle
38 . kontrol
39 . nonconfrintation
40 . solution-orientation
4. kozan
1. Yusof , et al
2 Poloski & Sontor
3 Croatian
1. Ford Wood & Bell
2 Colorado State
1. Shebeeb
2. Srinivasan , at al
3 Mirzeoglu
1. Osuch & Lewandowski
2. Ma
1. Antonioni
2. Earnest
—————
————————————————————
—————
————————————————————