"مبانی نظری مدیریت تعارض"
مفهوم تعارض:
از تعارض تعاریف بسیاری صورت گرفته است. در فرهنگ لغات فارسی، تعارض به معنای متعرض و مزاحم یکدیگر شدن، با هم خلاف کردن و اختلاف داشتن معنی شده است (تونکهنژاد، 1384). رابینز1 (2010) در تعریفی می گوید: "تعارض فرآیندی است که در آن نوعی تلاش آگاهانه به وسیله "الف" انجام می گیرد تا تلاش های "ب" را خنثی کند در نتیجه "ب" در مسیر هدف خود مستاصل شده یا "الف" بر میزان منافع خود می افزاید". تامپسون هر رفتاری را که از اعضای یک سازمان به منظور مخالفت با سایر اعضا سر بزند، تعارض میداند (به نقل از تونکهنژاد، 1384). و در تعریفی دیگر، تعارض، ادراک فعالیت های (اهداف، ارزش ها، عقاید، باورها، خواستهها، احساسات و …) مغایر و ناسازگار است که باعث تداخل، ممانعت و صدمه و آسیب می گردد (گرای، کلمن و پوتنام2، 2007).
دیدگاههای متفاوت پیرامون تعارض:
در طول سالهای اخیر سه نظریه متفاوت در مورد تعارض در سازمانها وجود دارد.
الف) نظریه سنتی تعارض: این نظریه که اولین دیدگاه در زمینه تعارض است عقیده دارد که تعارض بدواً مضر بوده و همیشه دارای اثر منفی بر روی سازمان است. در برابر این بینش مدیران مجبور بودند در حذف تعارض به اقتدار رسمی سازمان تکیه زده و به تجدید ساختار دست بزنند و همین باعث بروز رفتارهای ریاکارانه در سازمان میشود. "این دیدگاه در زمان اوج مدیریت علمی توسعه پیدا کرده است" (شاهرکنی، 1380).
ب) نظریه روابط انسانی: این نظریه تعارض را یک پدیده طبیعی و اجتناب ناپذیر در همه سازمانها میداند و با موجودیت آن در سازمان موافق است. اینان معتقدند که تعارض قابل حذف و از بین بردن نیست و در مواردی وجود آن به نفع سازمان است. این نظریه از اواخر 1940 تا نیمه دوم 1970 رواج داشت (جهاندیده کاظم پور، 1384).
ج) نظریه تعاملی ( تعامل گرا): در حال حاضر تئوری تعارض، حول محور دیدگاهی میچرخد که آن را مکتب تعامل مینامند. اگر چه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت ولی در مکتب تعاملی بدین سبب پدیده تعارض مورد تایید قرار می گیرد که یک گروه هماهنگ، آرام و بیدغدغه مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد، یعنی احساس خود را از دست بدهد، تنبلی و سستی پیشه کند و در برابر پدیده تغییر، تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد. نقش اصلی این شیوه تفکر درباره تعارض این است که این پدیده مدیران سازمانها را وادار میکند که در حفظ سطح معینی از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده، با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد (رابینز، ترجمه پارساییان و اعرابی، 1385) .
البته این بدان معنا نیست که هر نوع تعارض و با هر شدت خوب است، بلکه آن نوع تعارضاتی مورد تایید است که اهداف گروه و سازمان را تقویت کرده، عملکرد آن را بهبود بخشند از اینرو تعارض مداوم میتواند عملکرد آن را در جهت منفی سوق داده و حتی ادامه حیات موسسه را به خطر اندازد ( شاهرکنی، 1380) .
انواع تعارضهای سازمانی:
به طور کلی در سازمان دو نوع تعارض وجود دارد:
1) تعارض نهادینه شده: این تعارضها از اهداف سازمان ناشی میشود و چالشی است. تقابل منافع و اهداف سازمان با منافع و اهداف کارکنان از این نوع تعارضها میباشد که این تعارضها قابل پیشبینی و قوی هستند.
2) تعارض نوظهور: این نوع تعارضها از تعاملات رسمی و غیر رسمی افراد در کارهای روزمره نشات میگیرد. یکی از علتهای این تعارضات میتواند رقابت افراد برای منافع سازمانی باشد. این تعارض نیز چالشی هستند ولی کمتر قابل پیشبینی میباشد (حقیقی، 1382 به نقل از قجری، 1385).
علاوه بر تقسیمبندی تعارض به صورت فوق، از دیدگاه دیگر نیز میتوان تعارض را در سازمان دستهبندی نمود که به شرح زیر است.
1) تعارض سازنده و تعارض مخرب: تعارض مخرب تعارضی است که سازمان را از رسیدن به اهدافش دور کرده و آن را نشانه ضعف ساختار رسمی سازمان میدانند. مکتب کلاسیک و نئوکلاسیک وجود تعارض را در سازمان مخرب میدانند.
تعارض سازنده به تعارضی گفته میشود که اهداف گروه و سازمان را تامین و تقویت میکند. بنابر نظر مکاتب نوین مدیریت هر نوع تعارضی نمیتواند مفید و سازنده باشد ولی توصیف کلیه تعارضات به عنوان تعارض مخرب اشتباه است (مشبکی، 1377 به نقل از قجری، 1385).
ویژگیهای تعارض سازنده3 و تعارض مخرب4:
تعارض هنگامی سازنده است که :
* منجر به تبیین مسایل و مشکلات و حل مسئله شود.
* افراد را در حل اموری که برای آنها اهمیت دارد درگیر کند.
* موجب ارتباطات اثربخش شود.
* به افراد در توسعه و ادراک و مهارتشان کمک کند.
* موجب ایجاد مشارکت در میان افراد از طریق یادگیری بیشتر درباره یکدیگر شود (ارفورت5، 2002 ؛ سلطانی، 1386 ؛ کریمی و شش پری، 1391).
* مدیران، گروههای متعارض را بهتر زیر نظر گیرند. پس رفتارشان تحت کنترل بیشتری قرار گیرد و کارها را با دقت بیشتری انجام شود.
* در بالا بردن کیفیت تصمیمگیری گروهی موثر باشد. به این صورت که اجازه دهد همهی جوانب در تصمیمگیری لحاظ شود.
* خلاقیت و نوآوری را افزایش دهد، آفرینش نظرات جدید را قوت بخشد و تحول را دامن زند.
* هدفها و موضوعات را روشن و ابهامات را از بین برد (کریمی و شش پری، 1391).
و هنگامی تعارض مخرب است که :
* موجب تضعیف عزت نفس شود.
* توجه را از فعالیتهای مهم دور سازد.
* موجب دوقطبی شدن افراد و کاهش همکاری شود.
* منجر به رفتارهای مضر و غیر مسئولانه شود (ارفورت، 2002 ؛ سلطانی، 1386 ؛ کریمی و شش پری، 1391).
* منبع اصلی مساله با مشکل را مسدود کند.
* منابع و امکانات را از فعالیتها و تصمیمات مهم منصرف سازد.
* مانع تصمیمگیری شود.
* روحیه گروهی را تضعیف و افراد و گروهها را به سمت بخشهای مغایر هدایت کند.
* موجب کاهش عملکرد تیم، افزایش مخالفتها، عدم توفیق در دستیابی به اهداف، افت روحیهی کار گروهی و افزایش روحیه بیتفاوتی گردد.
* باعث پیدایش شکلهای گوناگون مقاومت منفی، مثل ندادن اطلاعات لازم، کم کاری و غیبت شود.
* باعث نارضایتی شود و به از هم پاشیدگی گروه کمک کند.
* هر گروه صرفاً به فکر منافع خویش و ضربه زدن به طرف مقابل باشد.
* جو بیاعتمادی سوءظن بین افراد را باعث شود (کریمی و شش پری، 1391).
2) تعارض برحسب طرفهای تعارض: نوعی از دسته بندی تعارض، بر اساس طرف های تعارض در سازمان می باشد. بر این اساس پنج نوع تعارض در سازمان ها مشاهده می شود:
1) تعارض درون فردی
2) تعارض بین فردی
3) تعارض درون گروهی
4) تعارض بین گروهی
5) تعارض بین سازمانها
تعارض درون فردی:
این نوع تعارض در درون فرد اتفاق می افتد و زمانی رخ می دهد که فرد در جهت رسیدن به اهداف به مانعی برخورد کند. نوع دیگر تعارض درون فردی تعارض در هدف است که به سه صورت است :
الف ) تعارض خواست ـ خواست : فرد تلاش می کند از بین دو هدف مطلوب یکی را انتحاب کند، این نوع تعارض کمترین اثر را بر رفتار سازمانی و حداقل فشار عصبی را بر روی فرد دارد، به عنوان مثال انتخاب بین دو شغل در دو سازمان معتبر.
ب ) تعارض اجتناب – اجتناب: فرد تلاش می کند از بین دو گزینه یا بیشتر که دارای پیامدهای منفی یکسان هستند یکی را انتخاب کند. زمانی پیش میآید که فرد بخواهد از دو هدف اجتناب کند، اما امکان احتراز از هر دوی آنها وجود ندارد، مانند فردی که برای رهایی از بیکاری باید از بین دو شغلی که مطلوب نیستند یکی را انتخاب کند.
ج ) تعارض خواست – اجتناب : فرد باید در مورد انجام دادن کاری تصمیم بگیرد که هم جنبه های مثبت و هم جنبه های منفی دارد، هنگامی رخ میدهد که فرد میخواهد به هدفی دست یابد و در همان حال میخواهد از آن هدف بگریزد، مانند قبول پیشنهاد یک کار خوب در یک موقعیت بد (برومند، 1385).
تعارض بین فردی :
بین دو یا چند فرد رخ می دهد که دارای ارزشها، آرزوها، سبکهای ارتباطی و دیدگاههای متفاوت هستند. از جمله نشانه های تعارضات بین افراد، صحبت نکردن همکاران با یکدیگر و اعتنا نکردن به یکدیگر، بدگویی یکدیگر، رد کردن و آگاهانه به تضعیف یکدیگر پرداختن است (اسلوکام6، 2002) .
تعارض درون گروهی:
شامل برخورد بین برخی یا تمام اعضای گروه است که غالبا بر فرآیند و اثربخشی گروه تاثیر دارند.
تعارض بین گروهی:
از آنجا که گروهها میل دارند خود را برتر از گروههای دیگر بدانند این امر موجب تعارض می شود.
تعارض درون سازمانی:
شامل تعارض و برخورد بین گروههاست که ممکن است به صورت یکی از شکلهای زیر باشد.
الف ) تعارض عمودی : برخورد بین کارکنان در سطوح مختلف یک سازمان تعارض عمودی نامیده می شود.
ب ) تعارض افقی : تعارض بین کارکنان در سطح سلسله مراتبی یکسان در سازمان . این تعارض زمانی به وجود می آید که هر بخش بدون توجه به اهداف بخشهای دیگر برای تحقق اهدافش تلاش کنند. تعارض افقی بین دو گروه یا دو دایره از سازمان (که در سلسله مراتب اختیارات سازمانی در یک سطح قرار دارند) رخ میدهد، مثلا بین گروهها یا دوایر صفی و ستادی.
ج ) تعارض بین صف و ستاد: گاهی کارکنان صف احساس می کنند که مسئولیتشان ازاختیاراتشان بیشتر و این اختیارات در دست کارکنان و مدیران ستاد است . از اینرو این امر موجب تعارض می شود (وودمن و هیللریگل7، 1995 ؛ سلطانی، 1386).
استراتژی ایجاد تعارض سازنده در سازمان:
الف) فرهنگ سازمانی را تغییر دهید: اولین گام در ایجاد تعارض سازنده، انتقال این پیام به زیردستان است که "تعارض در سازمان جایگاه قانونی دارد و مورد حمایت قرار میگیرد". اگر این فرهنگ ایجاد شود که افراد میتوانند عقاید و نظرات مخالف وضع را بدون ترس و وحشت ابراز کنند مدیریت سازمان میتواند، افکار جدید را شناسایی و در تصمیم گیریهای خود به کار برد. چنین فرهنگی باعث بروز افکار جدید و خلاقیتها و در نتیجه نوآوری میشود. این فرهنگ را میتوان از طریق ترفیعات، افزایش حقوق، پاداشها و دیگر مکانیزمهای مثبت، تقویت و توسعه داد.
ب) از افراد بیرون از سازمان استفاده کنید: یکی دیگر از راهکارهای ایجاد تعارض سازنده در سازمان یا قسمتی از آن، استفاده از افراد بیرون از سازمان است که سوابق، تجارب، ارزشها و رفتارهایشان و یا روش مدیریتیشان با افراد داخل سازمان فرق دارد. ولیکن خیلی از شرکتها و سازمانها از این روش بیشتر برای پر کردن پستهای خالی مدیریت استفاده میکنند.
ج) سازمان (ساختار سازمانی) را مورد تجدید نظر قرار دهید: متغیرهای ساختاری مانند اهداف، قوانین و مقررات، روشها، رویهها و بخشنامهها و … یکی از منابع تعارض به شمار میروند. بنابراین منطقی است که مدیران، ساختار را به عنوان ابزاری برای انگیزش تعارض مورد توجه دقیق قرار دهند. تصمیمگیری متمرکز، تعیین گروههای شغلی، افزایش رسمی سازی، افزایش تعداد قسمتهای بین واحدها، تمامی ابزارهای ساختاری هستند که غالباً وضع موجود را آشفته و سطوح تعارض را افزایش میدهد (گرجی و طاهری، 1389 ؛ کریمی و شش پری، 1391).
فرآیند تعارض:
فرآیند تعارض از پنج مرحله تشکیل شده است: 1- مخالفت های بالقوه که مبین وجود شرایطی است که زمینه ایجاد تعارض را فراهم می آورند؛ 2- بروز تعارض که می تواند به صورت تعارض ادراک شده یا احساس شده خود را نشان دهد. از آنجا که ادراک نادرست می تواند عوارض و پیامدهای نامطلوب برای فرد و سازمان به همراه داشته باشد، شناسایی دقیق این مرحله حائز اهمیت است؛ 3- قصد و نیت، در این مرحله فرد تصمیم به انجام کار به شیوهای مشخص و معین می گیرد. از آنجا که این مرحله گویای واکنش فرد است لذا شناخت صحیح سبک های مورد استفاده می تواند به حل درست تعارض کمک کند؛ 4- رفتار که شامل ابراز مخالفت، کنش و واکنشی است که طرفهای درگیر و مخالف از خود نشان می دهند؛ 5- پیامدهای تعارض که می تواند سازنده (موجب بهبود عملکرد) یا مخرب و ویرانگر (موجب کاهش عملکرد) باشد (رابینز، 2006، به نقل از فیاضی، 1388).
منابع ایجاد تعارض:
تعارض در سازمانها بر اثر منابع مختلفی به وجود می آید که برخی از آنها عبارتند از:
– اهداف و افقهای زمانی ناسازگار: عدم هماهنگی بین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت ، اهداف بخشهای مختلف سازمان و اهداف فرد و سازمان می تواند عامل بالقوه ایجاد تعارض شود.
– تداخل اختیارات: زمانی که دو مدیر یا دو بخش برای یک فعالیت یا کار یکسان اختیارات مشابهی را ادعا می کنند.
– سیستم ارزیابی و پاداش ناهماهنگ: اگر سیستم پاداش با سیستم ارزیابی سازگاری نداشته باشد عامل بالقوه ای برای ایجاد تعارض می شود.
– وابستگی متقابل وظایف: هنگامی که افراد، گروهها یا بخشهایی که دارای وظایفی هستند که وابستگی متقابل با یکدیگر دارند به صورت مستقل و جدا از هم کار کنند.
– منابع ناکافی : هنگامی که منابع در سازمان ناکافی باشد، ممکن است برای دستیابی به آنها تعارض ایجاد شود.
– مغایرتهای منزلتی: این حقیقت که برخی افراد، گروهها و بخشهای داخل یک سازمان بیشتر از افراد، گروهها و بخشهای دیگر مورد توجه قرار می گیرند، یک عامل اساسی ایجاد تعارض است (جونز، جرج و هیل8 ، 2000 ؛ سلطانی، 1386).
آثار و نتایج تعارض:
به طور کلی نتایجی که در اثر تعارض مخرب در سازمان به وجود میآید شامل ضعیف شدن ارتباطات، ایجاد جو سوءظن و بدگمانی بین افراد و افزایش فاصله بین آنها و مقاومت در برابر تغییرات میباشد. اما مهمترین زیانهای تعارض سازمان را میتوان به صورت زیر بیان نمود:
1) هدر رفتن وقت و انرژی: در صورت بروز تعارض، سازمان وقت و انرژی را که باید برای نیل به اهداف سازمان صرف کند، برای حل مشکلات و مسائل افراد به کار میبرد که این امر باعث هدر رفتن این دو منبع حیاتی سازمان میشود.
2) قضاوت نادرست: با وجود تعارض در سازمان، افراد به یکدیگر بدبین میشوند و قضاوتی که در مورد یکدیگر انجام میدهند نادرست خواهند بود.
3) اثرات زیانبار باخت: یکی از نتایج تعارض این است که بازنده دارد، و این افراد میکوشند حقایق را پنهان کنند و یا آن را وارونه جلوه دهند. شاید دست به نوعی عقب نشینی بزنند یا در پی سپر بلا باشند. در این حالت افراد به جایی نزدیکی به یکدیگر، از هم فرار میکنند. و سازمان به جای متحد شدن متلاشی میشود.
4) هماهنگی ضعیف: اگر در سازمان تعارض به وجود آید، افراد و اعضای گروههای سازمانی هیچ نوع همکاری با یکدیگر نمیکنند. افراد به گروههای خود اولویت میدهند و آن را از هدفهای سازمان برتر میدانند. در نتیجه تمام انژری خود را صرف این هدفها میکنند که این امر باعث از بین رفتن همکاری و هماهنگی در سازمان میشود (قجری، 1385).
مفهوم مدیریت تعارض:
مدیریت تعارض9 عبارتست از عمل شناسایی و اداره تعارض با یک شیوهی معقول، عادلانه و کاراست (سازمان یو. اس. دی. آی10، 2002). تعریفی دیگر از مدیریت تعارض، فرآیند برنامهریزی است برای پرهیز از تعارض در جایی که امکان بروز آن وجود دارد و سازماندهی آن برای حل تعارض، جایی که رخ میدهد (اسلوکام، 2002).
راهبردهای مدیریت تعارض:
1) راهبرد کنترل11: کاربرد شیوهی رقابتی در مدیریت تعارض است که در آن مدیر تمایل به برآوردن منافع خود دارد. بدون توجه به این که این امر موجب تعارض با فرد دیگری شود (مقیمی،1390).
2) راهبرد راه حلگرا12: کاربرد شیوههای همکاری و مصالحه در مدیریت تعارض است که در شیوهی همکاری مدیر برخورد آگاهانه با تعارض میکند و کوشش در جهت حل آن مینماید. در شیوهی مصالحه، مدیر در صدد یافتن راه حل مورد تمایل طرفین است (مقیمی، 1390).
3) راهبرد عدم مقابله13: کاربرد شیوههای اجتناب و تطابق یا سازش در مدیریت تعارض است. که در شیوهی اجتناب مدیر سعی میکند از تعارض دوری نماید و در شیوهی تطبیق مدیر سعی میکند از نظرات خود صرف نظر کند تا به این وسیله طرف مقابل را راضی کند (مقیمی، 1390).
منابع:
– برومند، زهرا، ۱۳85، مدیریت رفتار سازمانی، تهران: انتشارات دانشگاه پیام نور.
– تونکه نژاد، ماندنی، 1384، نظریهای جدید در مدیریت تعارض، ماهنامه تدبیر، شمارهی 162، صص 38 – 33.
– جهاندیده کاظم پور، مهرداد، ۱۳84، مدیریت تعارض، ماهنامه راهکار مدیریت.
– رابینز، استیفن پی، 1385، رفتار سازمانی، ترجمهی علی پارساییان و سید محمد اعرابی، جلد دوم، چاپ نهم، تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی، ص 590 و 584 و 585.
– سلطانی، محمد، 1386، مدیریت تعارض در سازمانها، ماهنامه صنعت و کارآفرینی، شمارهی 21، صص 20 – 18.
– شاهرکنی، سید حبیب الله، 1380، راهکارهای رویارویی با تعارض، نشریه توسعه مدیریت، شمارهی 34.
– فیاضی، مرجان، 1388، تعارض ادراک شده و سبکهای مدیریت آن، پژوهشنامه مدیریت تحول، شمارهی 2 ، صص 110- 91.
– قجری، سمیه، 1385، مدیریت تعارض، فصلنامه بصیرت، شمارهی 37، صص 260 – 250.
– کریمی، فریبا؛ شش پری، لیدا، 1391، مدیریت تعارض، ماهنامه اجتماعی، اقتصادی، علمی و فرهنگی کار و جامعه، دی ماه، شمارهی 152، صص 63 – 69.
– گرجی، عبدالرحیم؛ طاهری، محمد علی، 1389، مدیریت و تعارض سازمانی، ماهنامه اصلاح و تربیت، شمارهی 104، دی ماه، صص 32 – 34.
– مقیمی، سید محمد، 1390، سازمان و مدیریت رویکرد پژوهشی، تهران: انتشارات ترمه.
– Aland Islands Peac Institute. 2002. 1. Conflict mangement. Available fromworkld wide web:http://www.peace.aland.ficonflict.html.
– Gray, B. ; Coleman, P. T. & Putnam, L. L. 2007. Intractable conflict: new perspectives on the causes and conditions for change. American Behavioral Scientist, 50(11), 1415- 1429.
– Jones, Gareth, R. ; George, Jennifer. ; Hill, Charles, W. 2000. Contemporary management. Boston: MCGraw-Hill.
– Slocum, J. 2002. Conflict Management.10. Retrieved 9 April 2009 from: http://www.etu.org.za/toolbox/docs/building.
– Woodman, Richard. W. ; Hellrigel, Don14. 1995. Organizational behavior. New-York: West Publishing Company.
– Erfurt, Johm. 2002. Dealing with conflict.4.Available from world wide web: http://www.nsba.org.sbot/toolkit/conflict.html.
– Robins, S. P. 2010. Organizational Behavior. Boston: Prentice Hall Publications. 14th edition.
1 . Robins
2 . Gray, Coleman & Putnam
3 . Constructive conflict
4 . Destructive conflict
5 . Erfurt
6 . Slocum
7 . Woodman & Hellrigel
8 . Jones, George & Hill
9. conflict management
10 . The United States Agency for International Development organization (USAID)
11 . Control strategy
12 . Solution-oriented strategy
13 . Avoidance strategy
—————
————————————————————
—————
————————————————————
10