مدیریت بحران
تعریف بحران :
بحران1 از ریشه یونانی در معنای جورکردن، قضاوت، لحظه حساس و مشاجره گرفته شده است. بحران به معنای تغییر ناگهانی است که در جریان یک بیماری پدید می آید و صفت ویژه آن معمولاً بروز حوادث و وخامت است. در معنای مجازی، شرایط و اوضاع یا دورانی خطرناک و فاقد اطمینان را می رساند. بحران، حالت و فرایندی است که با آن تعادل ناپدید می شود و از انتقالی نسبتاً اجتناب ناپذیر به سوی شرایط و اوضاعی دیگر خبر می دهد(لاوروس2، 2003: 386).
مینزبرگ و همکارانش معتقدند که بحران در اثر وقوع فوری، ناگهانی و غیر منتظره حوادث و یا اتفاق بوجود می آید که توجه فوری و فوتی به آن برای اخذ تصمیمی فوری ضروری است. در تعریف دیگر، بحران چنین بیان شده است؛ هرگاه در مسیر تحقق اهداف از پیش طراحی شده، حالت پیش بینی نشده ای رخ دهد که انتظارات و مطلوب های دیگر ما را متاثر سازد یک بحران روی نموده است. (موسیخانی، 1369:14)
برای بحران تعاریف زیاد دیگری نیز آورده شده است که وجه مشترک همه آنها، تهدید وضعیت موجود بوده و تفارق آنها در شرایط فرعی هر وضعیت است. محمد رضا تاجیک در کتاب "مدیریت بحران" به این مقوله از
دید سیستمی نگریسته و می گوید: از منظر سیستمی بحران به وضعیتی اطلاق می گردد که نظم سیستم اصلی یا قسمت هایی از آن [سیستم فرعی] را مختل کرده و پایداری آن را برهم زند. (تاجیک،1379: 61)
البته بحران یک امر نسبی است، پیتر بروک در این خصوص می گوید: بحران ها در جهان زیست نمی کنند، آنها در گفتمان زیست می کنند. بحران ها رویدادهای واقعی نیستند بلکه ارزیابی های اهمیت آن چیزها هستند که دارد اتفاق می افتد. بحران ها شناخت و آگاهی ویژه اند که به برداشت ها از اختلال در وضعیت های موجود وابسته اند که به دگرگونی های ناگهانی و غیره منتظره که پرداختن به آنها دشوار است، می انجامد. بحران ها را نمی توان دید چون آنها ساختارهای نظام های ارزشی هستند. بحران ها، رویدادهایی هستند که با نظام های الزامات کنش ها که تصور می شود پیامدهای ناخوشایند رویدادها را از میان می برند ارتباط دارند.
به بیان دیگر می توان گفت بحران ها شکل های خاصی از گفتمان هستند که بر پایه و اساس رمزهای مشخص شکل می گیرند. این رمزها گاهی از رویدادهای گذشته را با پیش بینی های مشخصی از پیامدهای قریب الوقوع یا آتی ترکیب می کنند و به این ترتیب بحران ها را از رویدادهای فاجعه آمیز تمیز می دهند و آنها را در مقایسه با حوادث صرفاً فاجعه آمیز به مشکلات جامعه شناختی پیچیده تری تبدیل می کنند(رابوی،1377 :210).
"واینر" و "کان" در یک نگرش جامع و همه جانبه برای بحران تعاریف زیر را بیان کرده اند(کومبز3، 2007):
1- نقطه چرخشی در رویدادها و کنشها و پیامدهای غیر منتظره ای که به دنبال می آورد؛
2- شرایطی که واکنش سریع شرکت کنندگان را می طلبد؛
3- کاهش کنترل بر رویدادهای ایجاد شده.
ویژگیهای بحران :
بحران ها دارای ویژگیهای زیر می باشند(کومبز، 2007):
1- بحران عموماً غیر قابل پیش بینی است ( یعنی نمی توان پیش بینی کرد که کی و در کجا اتفاق می افتد)
2- بحران ها آثار مخربی دارند و مردمی که تا قبل از بحران نیازمند کمک نبودند به محض وقوع بحران نیازمند کمک می شوند.
3- ماهیت و آثاری طولانی و استهلاکی دارند.
4- در وضعیت بحرانی معمولاً تصمیم گیری تحت شرایط وخیم و در زمان محدود صورت پذیرفته و اطلاعات مورد نیاز تصمیم گیرندگان ناقص است.
5- زمان موجود برای پاسخ دهی تصمیم را محدود کرده و اعضای واحد تصمیم گیری را به تعجب و حیرت وا می دارد.
6-محدودیت و فشردگی زمان ، غافلگیری ، استرس و مخدوش شدن اطلاعات.
مراحل یک بحران :
هر بحران دارای مراحلی بشرح زیر میباشد(میرزایی، 1391):
1- احساس خطر نمودن مانند رانندگی نمودن – کار در کارخانه و دستگاههای پر خطرکه ممکن است برای هر یک از افراد سازمان و یا برای هر سازمان اتفاق بیفتد از طرفی تغییر عقاید بسیار سخت تغییر پیدا می نماید لذا درک خطرات در مواقعی دشوار است لذا کارهایی که سود و زیان آگاهانه وغیر آگاهانه دارند همانند ایمنی غذا و سلامتی در محیط استفاده از مواد شیمیایی منبع اطلاعات مواد مصرف کنندهای که ایجاد گیجی می نماید و مسایل زیستمحیطی از مواردی هستند که ایجاد بحران می نمایند همچنین هیجان از بین عوامل تغییر بحران بسیار قوی است که شامل هیجانات عمومی – هیجانات حقوقی – رسانه های گروهی – فرمولهای سیاسی میباشند.
2- تغییر ذهنیت افکار عمومی در رابطه با بزرگی و کوچکی خبر واقعی و یا دروغ می تواند بحران ایجاد نماید لذا ایجاد و اعتماد در تعهد به کنترل و جلوگیری از ریسک در جامعه و سازمانها بسیار حائز اهمیت میباشد و می تواند به کاهش بحران کمک نماید و باید تمهیداتی در زمینه جلب اعتماد بمنظور حل بحران ها در بین افراد یک سازمان بوجود آورد.
3-اصولاً پی آمدهای هر پدیده غیر قابل پیش بینی هر چند مصیبت بار میتوانند همیشه از نظر هزینه آسیب وارد نمایند معهذا زمینههایی ایجاد نمود که در مواقع حوادث و بحران ها در جهت مهار بحران ها و کاهش هزینه ها بموقع اقدام نمود لذا حادثههای غیر قابل پیشبینی حوادث غیر مترقبه زلزله و سیل بسیار خطرناک و همواره با آسیبهای مادی و روانی و روحی فراوانی روبرو میباشد.
انواع بحران :
بحرانها انواع مختلفی دارند، از نظر اهمیت، بحرانها را میتوان به صورت زیر طبقهبندی نمود(رمضانی، 1389):
1- بحرانهای ناشی از حوادث و سوانح طبیعی، مثل زمین لرزه، گردباد، آتشفشان و غیره که اغلب اجتناب ناپذیر هستند.
2-بحرانهای غیرطبیعی، بحرانهایی هستند که بر اثر عوامل غیرطبیعی ایجاد میشوند که خود به انواع مختلفی تقسیمبندی میشوند:
الف- بحرانهای اجتماعی و فرهنگی مثل مهاجرتهای بیرویه، آشوبهای اجتماعی، خشونت در محیط کار، اعتیاد و فساد مالی.
ب- بحرانهای اقتصادی، مالی که در اثر اختلال در نظامهای مالی، کاهش ارزش پول، کاهش ارزش سهام در بورس، اختلال و ورشکستگی، عدم تحقق درآمدها، افزایش غیرمترقبه هزینهها و … بوجود میآید.
ج- بحرانهای امنیتی مثل خرابکاری، بمبگذاری، آدم ربایی، گروگانگیری، قاچاق مواد مخدر، جاسوسی و تروریسم میباشد.
د- بحرانهای اطلاعاتی، بحرانهایی هستند که در اثر اختلال در طراحی، تجهیزات و کارکرد نظامهای حفاظتی، اطلاعاتی، امنیتی و رایانهای در سازمانها و جوامع رخ میدهد و موجب آشفتگی میشود از قبیل تقلب و دسترسی غیرمجاز، استراق سمع در خطوط مخابراتی و اطلاعاتی، افشای غیرمجاز اطلاعات، ناکارآمدی سخت افزارها و نرم افزارها، مفقود شدن دادهها و عدم تبادل و انتقال اطلاعات.
ه- بحرانهای زیست محیطی مثل آلودگی هوا، انفجارهای هستهای، از بین رفتن منابع طبیعی، از بین رفتن دریاچهها و آلوده سازی منابع حیاتی
و- بحرانهای انسانی که در اثر اختلال در کارکرد منابع انسانی رخ میدهد و موجب آشفتگی اساسی میشود.
تعریف بحران سازمانی :
مفهوم بحران میتواند به معنای انحراف از وضعیت تعادل عمومی رابطه سازمان بامحیط یا تعریفی از خصوصیت محیطی باشد که سازمان مجبور است به صورت مستمر از آناگاهی داشته باشد. در هر یک از این دو نگرش، انجام مسائل بحران در یک دیدگاه مدیریتاستراتژیک به بهترین وجه قابل درک است(بوث4، 1993: 64).
"اسمیت5" رئیس موسسه بحران واژهبحران را به این صورت تعریف میکند: یک اغتشاش عمده در سازمان که دارای پوشش خبریگستردهای شده و کنجکاوی مردم درباره این موضوع بر فعالیتهای عادی سازمان اثرمیگذارد و میتواند اثر سیاسی، قانونی، مالی و دولتی بر سازمان بگذارد(گاتز، 1383: 69).
یکبحران سازمانی فقط یک فاجعه مانند یک رکود اقتصادی، سقوط یک هواپیما و یا محدودکردن شرکتهایی نیست که باعث تلفات عظیم و یا خسارات شدید محیطی میشوند بلکه میتوانددارای شکلهای متنوعی مانند بدنام شدن محصول، مخدوش شدن خدمات پشتیبانی کننده، تحریمکردن محصولات، اعتصاب، شایعات هستهای جنجالآمیز، دزدیده شدن، رشوهدهی و رشوه
خواری،درگیری خصومتآمیز، بلایای طبیعی در جهت انهدام محصولات، خراب شدن سیستم اطلاعاتسازمانی و یا سیستم اطلاعات شرکتهای مادر است(رضوانی، 1385).
یک بحران سازمانی پدیدهای بااحتمال وقوع کم و تاثیرگذاری زیاد است که قابلیت اجرایی سازمان را تهدید میکند و ازمشخصه آن مبهم بودن عامل، مبهم بودن تاثیرات و وسایل حل آن است و تصمیمات مربوط بهآن باید به سرعت اتخاذ شود. به هر جهت، بحرانها به صورت ناگهانی بروز نمیکنند واغلب آنها علائم هشدار دهندهای دارند که مشکلات و معضلات بالقوهای را نشان میدهند.بحران شباهت جالبی با یک مدل زیستشناختی دارد، گون زالز ـ هیرو و پرات (1996)پیشنهاد میکنند که یک بحران میتواند شبیه به مکانیسمی باشد
که مراحل تولد، رشد،بلوغ و افول یا مرگ را طی میکند. در زبان چینی واژه "ویجی6" معادل واژهبحران است که معنای خطر و فرصت را میدهد. این لغت اساس و شالوده مدیریت بحران راآشکار میکند یعنی: وقتی اداره کردن به درستی صورت گیرد یک خطر به عنوان یک بحرانمیتواند یا پیشگیری شود یا اثرات آن کاهش مییابد و یا حتی تبدیل به یک فرصت شود.اغلب هر بحران دانههایی از موفقیت را در خود دارد، همان طور که ریشههای شکست را نیزمیتواند در خود داشته باشد(وی و همکاران7، 2001: 4-5).
در تعریف بحران سازمانی بهتر است بینبحران8و واقعه ناگوار9تفاوت قائل شد. "برنت10" بین این دو تفاوتقائل شده و میگوید: بحران توصیف کننده شرایطی است که در آن ریشههای پدیده میتواندمسائل و مشکلاتی مانند ساختارها و عملیاتهای مدیریتی نامناسب و یا شکست در تطابق بایک تغییر باشد در حالی منظور از واقعه
ناگوار این است که شرکت با تغییرات مصیبتبار پیشبینی نشده یا ناگهانی مواجه شده که کنترل کمی بر روی آنها دارد(برنت، 2003: 2).
انواع بحران سازمانی :
برای اینکه بتوان بحرانها را شناسایی و تفکیک کرد بهتر استکه آنها را دستهبندی کرده و مبناهایی را برای تفکیک آنها در نظر گرفت.
الف ـطبقهبندی بحرانها از لحاظ ناگهانی بودن یا تدریجی بودن آنها:
بعضی از بحرانها بهصورت ناگهانی و یک دفعه بهوجود میآیند و اثرات ناگهانی بر محیط درونی و بیرونی سازمان میگذارند. به این بحرانها، بحرانهای ناگهانی11میگویند.
در مقابل این بحرانها، بحرانهای تدریجی12وجود دارند که ازیکسری مسائل بحرانخیز شروع میشوند و در طول زمان تقویت شده و تا یک سطح آستانه ادامه و سپس بروز پیدا میکنند. برای مقایسه بحرانهای ناگهانی و تدریجی میتوان از 6ویژگی کلیدی استفاده کرد. بحرانهای ناگهانی باسرعت بهوجود میآیند ، قابلیت پیش بینیکمی دارند،صراحت و روشنی آنها متمرکز است، آشکارند، از یک رویداد مشخص یکدفعهایشروع می شوند، در یک زمان ثابت به وقوع می پیوندند، و از عدم انطباق سازمان با یکجنبه یا تعداد کمی از جنبه های محیطی حاصل می شوند.در مقایسه، بحرانهای تدریجی،بهصورت تدریجی و تجمعی به وجود می آیند، قابلیت پیش بینی زیادی دارند، واضح و روشننیستند، نقطه شروع آنها از یک سطح آستانه است، با گذشت زمان احتمال وقوع آنها بیشترمی شود و از عدم انطباق سازمان با چندین جنبه از محیط به وجود می آیند(هوانگ و همکاران13، 1999: 13-15).
ب ـ طبقهبندی بحران از دیدگاه "پارسونز":
پارسونز سه نوع بحران را بیانمیکند که عبارتند از:
1- بحرانهای فوری: این بحرانها دارای هیچگونه علامتهشداردهنده قبلی نیستند و سازمانها نیز قادر به تحقیق در مورد آنها و نیزبرنامهریزی برای دفع آنها نیستند.
2- بحرانهایی که به صورت تدریجی ظاهرمیشوند: این بحرانها به آهستگی ایجاد میشوند. میتوان آنها را متوقف کرد و یا ازطریق اقدامات سازمانی آنها را محدود ساخت.
3- بحرانهای ادامهدار: این بحران هاهفتهها، ماهها و یا حتی سالها به طول میانجامند. استراتژیهای مواجه شدن با اینبحرانها در موقعیتهای متفاوت بستگی دارد به فشارهای زمانی، گستردگی کنترل و میزانعظیم بودن این وقایع.
میتوان از سه معیار سطح تهدید، فشار زمانی، و شدت وقایع،در طبقهبندی و شناسایی بحرانها استفاده کرد و میتوان از این طریق به مدیران نشانداد که چه زمانی یک پدیده و یا یک مشکل میتواند تبدیل به یک بحران شود.
"برنت"با استفاده از این سه معیار و نیز معیار تعداد گزینههای واکنش یا پاسخگویی، ماتریسیرا برای طبقهبندی بحرانها پیشنهاد کرده که در آن 16خانه وجود دارد. سطح تهدید در دوسطح بالا و پایین،تعداد گزینههای واکنشی در دو طبقه کم و زیاد، فشار زمانی در دوحد کم و شدید ، و درجه کنترل در دو سطح بالا و پایین در نظر گرفته شده اند. پدیدهها در این 16خانه به چهار سطح دستهبندی شدهاند.
سطح یک زمانی است که سطح تهدیدپایین، تعداد گزینه های واکنشی زیاد ، فشار زمانی کم ودرجه کنترل بالا است. سطح چهار زمانی است که سطح تهدیدها بالا ،تعداد گزینه های واکنشی کم یا زیاد ، فشارزمانی شدید و درجه کنترل پایین یا بالا باشد. "برنت" میگوید هرچه سطح پدیده یامشکل از سطح یک به سطح چهار نزدیک شود احتمال تبدیل آن مشکل یا پدیده به یک بحران یشتر میشود(پارنل و همکاران14، 1997: 9-10).
ج ـ طبقهبندی بحرانها از دیدگاه "میتراف15":
وی برای طبقهبندیبحرانها از دو طیف استفاده میکند. یک طیف داخلی یا خارجی بودن بحرانها را مشخصمیکند. اینکه بحران در داخل سازمان بهوقوع میپیوندد یا در خارج از سازمان. طیف دیگرفنی یا اجتماعی بودن بحرانها را نشان میدهد. به این ترتیب، میتوان چهار وضعیت کلی را متمایز ساخت(جدول 2-1):
جدول 2-1. انواع بحران از دیدگاه میتراف(منبع: رضوانی، 1385)
(1) بحران های فنی- اقتصادی داخلی :
(2) بحران های فنی- اقتصادی خارجی :
* کاهش میزان محصولات یا خدمات
* بروز نواقص یا سوانح صنعتی در محیط کار
* خراب شدن رایانه ها و دستگاه ها
* نا رسایی در سیستم های اطلاعاتی مدیریت
* ور شکستگی مالی
* استهلاک منابع فنی و اطلاعاتی
* بحران های ملی، دولتی و بین المللی
* بروز سوانح طبیعی
* تخریب گسترده محیط
* خراب شدن سیستم های بزرگ
* ورشکستگی سازمان های مادی
* ظهور فناوری های جدید در بازار
(3) بحران های سازمانی- اجتماعی داخلی :
(4) بحران هایسازمانی- اجتماعیخارجی :
* تصور در انطباق یا تغییر
* تخریب عمدی دستگاه ها و رایانه ها توسط کارکنان
* شایعه سازی، بهتان زدن و شوخی های رکیک در سازمان
* اخذ رشوه توسط کار کنان برای ارائه خدمات و محصولات
* ارتکاب فعالیت های غیر قانونی
* تعمیم نمادین
* تخریب عمدی سیستم ها توسط نیرو های خارجی
* شایعه سازی و بهتان زدن به سازمان
* گروگان گیری مدیران سازمان و اخذ رشوه از سازمان توسط عوامل ذی نفوذ محیطی
* جعل محصولات توسط رقبا
* اعتصاب، تحریم و آدمکشی برای اخذ امتیازات غیر قانونی
د) طبقه بندی بحران ها با توجه چگونگی بوجود آمدن آنها :
انواع بحران با توجه به چگونگی به وجودآمدن آنها عبارتند از(بابایی اهری،1382: 114-116) :
1- بحران هایی که درون سازمان نشات می گیرند:
این بحرانها رامیتوان مسائل ومشکلات تولید،ارتباطات،نقص درسخت افزاری نارسایی نرم افزار، مشکلات پروژه های عمده سازمان، موارد مربوط به مدیریت مالی، تعارض درونی میان نیروی کار و مدیریت عنوان کرد. در این گونه بحران ها معمولاً کارکنان یا مدیران مورد سرزنش قرار می گیرند؛ ولی اغلب اوقات فقدان تفاهم، ارتباطات یا هماهنگی موجب این بحران ها می گردند. بحران های درون سازمانی بحران های منتظره هستند و کارکنان معمولاً از وجود آنها آگاهی دارند؛ اما به دلایلی، کاری برای پیشگیری از آن انجام نمی دهند.
2- بحران هایی که از بیرون،سازمان را تحت تاثیر قرار می دهند: بحران های ناشی از محبز با بیرون سازمان، بر عکس بحران های درون سازمانی، سازمان را یک باره در کام خود فرو می برند. نمونه این نوع بحران را می توان دست بردن در فراورده ها، خرابکاری و سوء استفاده از کامپیوتر و شبکه کامپیوتری سازمان دانست.
3- بحران هایی که از رابطه سازمان ها با دولت ها سر چشمه می گیرند: اکثر زمینه های تجاری و کسب و کار با موسسات دولت، محلی، ملی یا بین المللی تنظیم می شوند. برای مثال شرکتی امکان داردبازارخودرابه این علت که دولت کشورواردکننده کالامعیارهای جدیدیوضع می کندبه طورناگهانی ازدست بدهدیاسازمانهای تولیدی کشوری،یکباره با ورود کالاهای ارزان قیمتی مواجهه شوند که بازار کالاهای داخلی را علی رغم مقررات مصوب برای جلو گیری از این پیشامد تحت سلطه خود قرار می دهند. اگر دولت ها فاقد سیاست پیشگیری از این رویدادها باشند، یا از محافظت سازمان های تولیدی داخلی غفلت نمایند، این سازمان ها به سرعت با وضعیت بحران روبرو می شوند.
4- بحران هایی که از نقش و ماهیت افراد در شرایط بحرانی پدید می آیند: سالهاست که توجه نویسندگان به جنبه های روان شناختی بحران معطوف شده است. مطالعات آن ها نشان می دهد که با افزایش فشار روانی، توانایی های فرد در تصمیم گیری به شدت پایین می آید. فشار روانی حاصل از این گونه بحران موجب می شود تصمیم گیرنده در وضعیت بحرانی دید و بینش خود را از دست بدهد و نتواند جنبه های اساسی موقعیت را درک کند.
5- بحران هایی که از نقش سازمان های دولتی و کار گزاران داوطلب در مقابله با بحران های حاصل از اعمال بشر به وجود می آید:
دسته پنجم بحران ها از ایفای نقش سازمان ها، کار گزاران داوطلب و مقامات دولتی در مقابله با بحران های حاصلازاعمال ورفتارانسانهابه وجودمی آید.پژوهش در این خصوص به واکنش های سازمانی و رفتاری نسبت به بحران و سیستم های پیش گیری یا محدود کردن اثر بحران ها می پردازد یا سایر مطالعات در باره بحران هایی را مورد بررسی قرار میدهدکه پیامهای فرامرزی دارند.
– مدیریت بحران :
براساس نظرات "پیرسون" و "کلایر"، مدیریت بحران عبارت است از، تلاش نظام یافته توسط اعضای سازمان همراه با ذی نفعان خارج از سازمان، در جهت پیشگیری از بحرانها و یا مدیریت اثربخش آن در زمان وقوع (مک – کانکی16 ، 1987 ، ص 45 – 40 ). مدیریت بحران، علمی است کاربردی که به وسیله مشاهده سیستماتیک بحرانها و تجزیه و تحلیل آنها در جستجوی یافتن ابزاری است که به وسیله آن بتوان از بروز بحران ها پیشگیری نمود و یا در صورت بروز آن در خصوص کاهش آثار آن، آمادگی لازم و امداد رسانی سریع و بهبود ی اوضاع اقدام نمود(سبیلان اردستانی، 1391).
16 – Mc Conkey, Dale
عده ای می گویند مدیریت بحران از سه مرحله اصلی تشکیل شده است که عبارت است از مدیریت بحران قبل، حین و بعد از وقوع بحران. قبل از وقوع بحران باید سه فعالیت کلیدی صورت گیرد: تشکیل تیم مدیریت بحران در سازمان، ایجاد یک سناریویی که بدترین حالت ممکن را نشان دهد، و تعریف رویه ای اجرایی استاندارد برای انجام فعالیتهایی قبل از وقوع بحران.
در زمان وقوع بحران سه فعالیت اصلی باید انجام شود: تمرکز بر اشاعه اخبار و اطلاعاتی که مورد تمایل عموم باشد، مشخص کردن یک نفر به عنوان سخنگوی سازمان، و ارسال پیامها و گزارشها به صورت حرفه ای در رسانه ها. بعد از وقوع بحران دو فعالیت اصلی باید صورت گیرد: شناسایی عوامل ایجاد کننده بحران برای استفاده های آینده و برقراری ارتباط با ذی نفعان برای آگاه سازی آنها از نتایج و اثرات بحران (رادلف باربارا ، 1986 ، ص 53).
مدیریت بحران فرایندی است برای پیشگیری از بحران و یا به حداقل رساندن اثرات آن به هنگام وقوع برای انجام این فرایند باید بدترین وضعیتها را برنامه ریزی و سپس روشهایی را برای اداره و حل آن جستجو کرد ( مجله آمریکایی17 ، 2003 ).
اگر مدیریت بحران را برنامه ریزی برای کنترل بحران تعریف کنیم در آن صورت چهار مرحله را برای برنامه ریزی برای کنترل بحران باید به انجام رساند. نخست باید پدیده های ناگوار پیش بینی شوند، سپس باید برنامه های اقتضایی تنظیم گردند، پس از آن باید تیم های مدیریت بحران تشکیل و آموزش داده شوند و سازماندهی گردند و سرانجام باید برای تکمیل برنامه ها، آنها را به صورت آزمایشی و با تمرین عملی به اجرا در آورد (کریتنر رابرت18 ، 1998 ، ص 618 ).
18 – Kreitner, Robert
الف ـ پیش بینی بحران و بررسی نقاط بحران خیز و آسیب پذیر: در ممیزی بحران از روشهای منظمی برای یافتن نقاط بحران خیز و آسیب پذیر استفاده می شود. هنگامی که مدیران یک سلسله از پرسشهایی نظیر "چه خواهد شد، اگر چنان شود؟" و "اگر چنین شود، چه پیش خواهد آمد؟" را مطرح می کنند، سناریوهای "حوادث ناگوار" موضوع بحث قرار می گیرند. در این مرحله، ممکن است استفاده از "طبقه بندی بحرانها" مفید و مثمرثمر باشد. وقوع برخی از بحرانها نظیر مرگ ناگهانی یکی از مدیران کلیدی، برای همه سازمانها محتمل است؛ از این رو به راحتی قابل تصور است؛ ولی باید توجه داشت که هر سازمان، با توجه به ویژگیهای خاص خود، ضربه پذیریهای خاص خود را دارد و باید برای مقابله با آنها برنامه ریزی کند؛ برای مثال سقوط هواپیما یک بحران مصیبت بار و قابل تصور برای شرکتهای هواپیمایی مسافربری است.
ب ـ تهیه برنامه اقتضایی برای مواجهه با بحران: برنامه های اقتضایی برای مواجهه با بحرانهای احتمالی، در قالب یک مجموعه برنامه پشتیبانی تنظیم می گردند تا در صورت بروز مشکل، مورد استفاده قرار گیرد. برنامه های اقتضایی باید به گونه ای تنظیم شوند تا حتی المقدور؛ کلیه علایم هشدار دهنده حوادث و سوانح را مشخص کنند، اقداماتی برای خنثی سازی یا تعدیل وضعیت بحرانی طراحی، و نتایج مورد انتظار از هر اقدام را پیش بینی کنند. در تنظیم برنامه های اقتضایی باید کاملاً به جزئیات امور توجه شود؛ به طوری که حتی گاهی باید پیش بینی کرد که در هنگام مواجهه با بحران، چه کسانی باید از رسانه های جمعی برای آگاه ساختن مردم از وقوع یک سانحه مصیبت بار استفاده کنند. همچنین باید مشخص شود که دقیقاً در چه شرایطی چه اقداماتی باید صورت پذیرد و در صورت عملی نشدن اقدامات اولیه، چه اقداماتی باید جایگزین آنها گردند، در برخی از سازمانها، یک نفر را به عنوان "سخنگوی سازمان" معرفی می کنند تا پاسخگوی پرسشهای مطبوعات و رسانه های جمعی باشد و در مواقع بروز حوادث بحرانی، با مردم ارتباط برقرار کند. همچنین گاهی فهرستی از اسامی افراد و مدیرانی که باید در جریان وضعیتهای بحرانی و
اضطراری قرار گیرند تهیه می شود و در اختیار عوامل ذیربط قرار می گیرد. در مواردی نیز شماره تلفن های برنامه های رادیو و تلویزیون محلی، در دفتر کار مدیران قرار دارند (همان منبع ، 620 ).
حداقل سالی یکبار باید برنامه های اقتضایی مواجهه با بحران را بهنگام ساخت، بنابراین، ممیزی بحران نیز باید بهنگام شود. البته در صورت ضرورت باید در فواصل زمانی کوتاه تری برای بهنگام سازی ممیزی بحران و تنظیم برنامه های اقتضایی مقابله با تهدیدات ناشی از بحران اقدام کرد.
ج ـ تشکیل تیم مدیریت بحران و آموزش نیروی انسانی: تیم های مدیریت بحران در سازمانها با گروه های ضربت در نیروی انتظامی که برای برخورد با وضعیتهای فوق العاده (مانند گروگانگیری) تشکیل می شوند، شباهت دارند. این گروه ها برحسب نوع بحرانهایی که احتمال وقوع دارند، از تخصص های متعدد و متنوعی برخوردار می گردند. برای مثال تیم بحران وزارت نیرو ممکن است از یک کارشناسی مصاحبه با مطبوعات، یک مهندس برق، یک کارشناسی امور مشترکان و یک مشاور حقوقی تشکیل شود. قابلیت ارائه واکنش سریع و آگاه کردن به موقع و اثربخش مردم، از ویژگیهای اصلی و ضروری هر تیم مدیریت بحران است.
د ـ تکمیل برنامه ها از طریق اجرای آزمایشی: گروه های کنترل کننده بحران را می توان مانند گروه های ورزشی و یا تیم های اطفای حریق آموزش داد و برای افزایش "تجربه کار گروهی"، "اثربخشی"، و "سرعت در واکنش" تحت تمرین و آزمایش قرار داد. در این مرحله، استفاده از "فنون شبیه سازی"، "تمرین عملی"، و "تقلید کردن" بسیار سودمند است. البته مدیریت عالی باید از این گونه تمرینها حمایت کند تا انگیزه افراد برای ایفای نقشهای خود افزایش یابد و تمرین کنندگان، اهمیت کار خود را دریابند، بنابراین، باید سیستم های اثربخشی و مناسبی
برای پاداش دادن به تلاشهای کارکنان در این زمینه استفاده شود تا آنان به تمرین جدی برای رویارویی با بحران برانگیخته شوند (رادلف باربارا ، 1986 ص 58 ).
31
در طرحی که از طرف سازمان ملل متحد و دفتر امور حوادث غیر مترقبه درباره مدیریت بحران ارائه شده است . مدیریت بحران رابه چهار رکن اساسی تقسیم نموده است که عبارتند از کاهش خسارت ، آمادگی ، واکنش ، اضطراری و بازسازی.مدیریت بحران، فرایند عملکرد برنامه ریزی مقامات دولتی و دستگاههای اجرایی را تا بهبود اوضاع و رسیدن به سطح عادی مشخص می کند. سیستم جامع مدیریت بحران مخاطرات بالقوه و منابع موجود را ارزیابی کرده و طوری برنامه ریزی می کند که منابع موجود با مخاطرات موازنه داشته باشند و بتواند با استفاده از منابع موجود بحران را کنترل کند(لبرینگر19، 1997).
به طور کلی وظیفه مدیریت بحران کنترل بحران در زمان بسیار کوتاه با استفاده از بهترین اصول ها و روشها می باشد، و به طو خلاصه می توان گفت رابطه بحران با مدیریت بحران عبارتست از بهینه سازی شرایط برای مقابله با بحران و به حداقل رساندن خسارات ناشی ازبحران می باشد(سیگر و سلناف20، 1998) . مدیریت بحران علمی کاربردی است که به وسیله مشاهده سیستماتیک بحرانها و تجزیه و تحلیل آنها در جستجوی یافتن ابزاری است که بوسیله آنها بتوان از بروز بحران ها ، پیشگیری نمود و یا در صورت بروز آن در خصوص کاهش اثرات آن آمادگی لازم امداد رسانی سریع و بهبودی اوضاع اقدام نمود.امروزه عمده ترین نقاط ضعف مدیریت بحران عدم هماهنگی و همکاری سازمانها ، کمبود ضوابط و مقررات جامع و مانع و پراکندگی و نا کافی بودن قوانین و مقررات موجود ، محدودیت منابع مالی است، اما خوشبختانه نقاط قوت بسیاری نیز وجود دارد که خود شامل تجارب مفید در مدیریت های بحران و روحیه تعاون و نوعدوستی در جامعه و مشارکت خوب و ارزشمند مردم و سازمانهای غیردولتی(NGO) همچون جمعیت هلال احمر است که می توان با مرتفع نمودن نقاط ضعف و توجه بیشتر به نقاط قوت راه را برای عملکرد هر چه بهتر و قویتر در امر مدیریت بحران هموار نمود. باید تهدیدها و فرصت ها را به خوبی شناخت و
19-Lerbinger
20- Seeger, M.W, Sellnow
خود را برای مقابله با تهدیدها (کاهش انگیزه و علاقه نیروهای داوطلب و مردمی در همکاری لازم ، ادامه یافتن مشکلات و کمبودها در زمینه امکانات و تجهیزات) و استفاده از فرصتها (روند رو به توسعه اطلاع رسانی و فن آوری ارتباط مانند اینترنت و سیستمهای ماهواره ای، تکنولوژیجهانی در حیطه تجهیزات امداد، افزایش باور عمومی در خصوص آسیب پذیری و خطر خیزی کشور و جریان جهانی موجود که مایه افزایش توجه و اعتماد
مردم به سازمانهای NGO گردیده است). در حقیقت مدیر بحران یک هماهنگ کننده بین ارگانهای سرویس دهنده و تعیین کننده خط مشی فعالیت ها است و باید حداقل در سازمان خود آمادگی لازم را بوجود بیاورد ، سیستمهای اداری را بهبود بخشد و با تاکتیک مدیریتی ، کارآیی و اثر بخشی افراد را بیشتر و برای رویارویی با عوامل اجتماعی ، سیاسی و فرهنگی آماده سازد(تیلور و کنت21 ، 2007).
پروسه مدیریت بحران شامل کاهش تقاضا، افزایش عرضه و برنامه ریزى و نظارت بر فرماندهى بحران است. مدیر بحران کسى است که داراى تخصص و اختیارات کافى بوده و قبل از بروز حوادث غیر مترقبه، تمام امکانات موجود سخت افزارى و نرم افزارى براى تک تک بحران ها را آماده نماید(ونت22 ، 2003).
مدیر بحران باید به دنبال راه کارهایی جهت کاستن ابعاد بحران باشد. به عبارت دیگر آثار هر عامل را با پارامترهای دیگر سنجید و پس از تحلیل نسبت به رفع آن بکوشد مدیر بحران باید تفکر استراتژیک را یاد بگیرد یعنی بتواند به آشفتگی ذهنی خویش در کوتاهترین مدت نظم بخشد این امر امکان ندارد مگر با حضور مداوم در بحران ها نهایت پایداری مدیریت این سازمان را می طلبد(کلین و داور23، 2004).
21-Taylor, M. & Kent
22- Venete
23- Klain & Dawar
ضرورت مدیریت بحران:
جهان به طرف تشکیل دهکده جهانی در حرکت است. ما در یک جامعه جهانی به سر میبریم که اجزای آن بهوسیله یک سیستم بسیار پیچیده به هم مرتبط شدهاند. هنگامی که یک نفتکش غولپیکر درآلاسکا دچار سانحه میشود، یا زمانی که در یک کارخانه در هند گاز سمی نشت میکند و یاآنگاه که یک فروند هواپیما در "لانگ ای لند" سقوط میکند، در همان لحظه مردم دنیا ازاین خبرهای ناگوار آگاه میشوند و خبرها با سرعت نور به همه جا میرسند. پس از چنددقیقه مردم در سراسر دنیا از این رویدادها آگاه میشوند. رسانهها و مردم بی صبرانهدر انتظار شنیدن واقعیتها و خبرهای دقیق و توضیحات لازم هستند. مسئولیت این اقدامبرعهده کسانی است که عملیاتی اثربخش مدیریت بحران را برنامهریزی و اجرا میکنند.برای جلوگیری از شدید شدن بحرانها، از بین نرفتن روابط و مصون ماندن سازمانها درمقابل تهدیدات و وقایع ناگوار وجود مدیریت بحران ضروری است. ممکن است با وقوع بحراندر بخش خصوصی، شرکتها مشتریان خود را و سازمانهای غیرانتفاعی اعتبار و اعضای خود رااز دست بدهند. همچنین دولتها متحمل دردسرهای فراوان شوند(مک کانکی24، 1997: 40-45).
شرکتهایی که دارای برنامههای مدیریت بحران هستند قادر خواهند بود:
1-روابط کاری با رسانههای خبری برقرار کنند و افرادی را در ادارات شناسایی کنند که به آنها در اشاعه اخباربرای عموم یاری میرسانند؛ و برای دعوای قضایی و شکایات حقوقی آمادگی لازم راداشته باشند ، ودر مواقع اضطراری اطلاعات دقیق و به موقع ارائه دهند؛
2-دغدغه خاطر مدیران اجرایی را به حداقل برسانند،رسوائیهای مالی را کنترل کنند،
3-تخصص و تعهد سازمانیرا برای مواجهه با بحران افزایش دهند و تاثیر وقایع بحرانی را برشهرت سازمان به حداقل برسانند .
24- Mc Conkey
چرخه مدیریت بحران :
چرخه مدیریت بحران، عناصر اساسی سیاست گذاری و برنامه ریزی مدیریت بحران را تشکیل داده بخشهای مختلف آن شامل پیشگیری ، کاهش اثرات ،آلودگی ،پاسخگویی و امدادرسانی و بهبود و توسعه می باشد.هریک از بخشهای چرخه مدیریت بحران ، بایدبه طور کامل مورد بررسی قرار گرفته و با توجه به اولویت بندی مورد نظر دول ر ا، در سیاستگذاری ملی مد نظر قرار گیرد.
– پیشگیری از بحران:کلیه اقداماتی که موجب پیشگیری از وقوع بحران ها و همچنین باعث جلوگیری از اثرات مخرب آن بر جامعه شود، در این بخش مورد بررسی قرار می گیرد.
– کاهش اثرات مخرب بحران:کلیه عملیات و امکاناتی که تحت یک برنامه منسجم و جامع برای کاهش اثرات بحران در یک کشور و یا برای منطقه خاصی انجام می گیرد را می توان به عنوان کاهش اثرات بحران نام برد.
– آمادگی:شامل کلیه عملیات و اقداماتی است که دولتها، جوامع و همچنین افراد را قادر بر انجام عکسالعمل سریع و کارا در مواقع بروز بحران می نماید. اقدامات آماده سازی در کل، شامل تهیه یک برنامه ضد بحران، برآورد دقیق منابع و همچنین آموزش کارکنان می باشد.
– امدادرسانی:فعالیتهای مربوط به امداد رسانی معمولًا کلیه عملیات و اقداماتی است که قبل و بعد از وقوع بحران را شامل شود، این عملیات و اقدامات کلاً در جهت حفاظت از جان مردم ، تاسیسات و داراییهای موجود صورت می گیرد.
– بهبودی:این بخش از چرخه مدیریت بحران شامل کلیه عملیات و اقداماتی است که به منظور عادی سازی شرایط و اوضاع و احوال یک کشور، یا بخشی از کشور بعد از وقوع بحران صورت می پذیرد.
– توسعه عمرانی:فرایند توسعه عمرانی و مدرنیزه شدن جوامع با بحران آنها رابطه ای مستقیم دارد، چرا که بحران به عنوان عامل اصلی تهدید کننده برنامه های تو سعه عمرانی کشورها، همواره تاثیر بازدارنده ای بر روند توسعه پایدار کشورها داشته و بخشی از منابع و امکانات کشورها را از مسیر تخصیص به برنامه های توسعه باز می دارد(کومبز، 2007).بررسی بخشهای مختلف چرخه مدیریت بحران نشانگر آن است که در انتخاب گزینه های سه گانه ی آمادگی، امداد رسانی، بهبودی و عادی سازی هیچ گونه حق انتخابی برای کشورها موجود نمی باشد. در واقع در سیاست گذاری ملی اولویت های 1 تا 3 به ترتیب به امور آماده سازی، امدادرسانی، بهبودی و عادی سازی شرایط داده شده و اولویت های 4 تا 6 به ترتیب به گزینه های توسعه عمرانی ، کاهش اثرات و پیشگیری منظور گردیده است.
شکل 2-1. چرخه سیستم مدیریت بحران(منبع: حسینی، 1387: 36)
نظریه های مدیریت بحران :
هیچ الگوی واحدی که بتواند تحقیق در خصوص موضوع مدیریت بحران را راهنمایی کند وجود ندارد محققان تمایلدارند هر کدام بر یک عنصر خاص از اجزای فرایند مدیریت بحران تمرکز کنند، میتراف و همکاران25 ، (1987) بر حسابرسی بحران، نلسون ـ هارچلر26 (1986) بر تیم های مدیریت بحران، ترویت و کلی 27(1989) بر برنامه های مدیریت بحران، ریلی 28(1987) بر آمادگی درمقابل بحران، اشریدر 29 (1990) بر یادگیری از وقایع ناگوار، پاوچانت و میتراف30(1992)بر فعالیتهایی لازم برای آمادگی در مقابل بحران و نیز عهدنامه سازمانی برای مقابله با بحرانها تمرکز کردند و تحقیقهایی را انجام دادند. در هر صورت باید فرایندی ازمدیریت بحران مطرح شود که همه عناصر فوق را در بر داشته باشد چون هر کدام از آنهاقسمت مهمی از مدیریت بحران سازمانی هستند.
25-Mitroff
26- nelson- harchler
27- terevit& kely
28 – reily
29 – ashrider
30 – pavchant& mitrof
– نظریه تعادل در مدیریت بحران :
هرگاه تعادل مابین نیازمندیها و توانمندی های موجود در یک سیستم زنده و پویا که تابع قوانین و اصول تعیین شده می باشد ، بنا برهر دلیلی برهم بخورد، سیستم دچار بحران می گردد.
شکل 2-2. مدل مدیریت بحران تعادلی
گاه آغاز بحران با بروز یک حادثه آغاز می گردد. اما توجه به این نکته بسیار مهم است که همواره آغاز بحران نیازمند وقوع حادثه نیست.عامل ایجاد بحران الزاما نبایست یک حادثه طبیعی یا غیر طبیعی باشد.گاه سوء مدیریت یک سیستم ، یا ضعف در قوانین مصوب جامعه ویا نظارت بر حسن اجرای آن قوانین هم می تواند بعنوان عامل ایجادبحران مطرح گردد.از منظر این نظریه ، حیات و ثبات یک سیستم فعال وزنده که در چهارچوب قوانین و ساز و کارهای مشخص به فعالیت خود ادامه می دهد. حاصل برقرار ماندن تعادل مابین نیازمندیها آن سیستم با توانمندیهایی می باشد که برای تامین نیازمندیها در اختیار مدیران آن سیستم قرار دارد. بنا براین تعریف در صورت بروز اختلال و یا تغییر در یکی از سه عنصر توانمندیها، نیازمندیها ویا قوانین حاکم بر سیستم مورد بحث بحران ایجاد می گردد.
نظریه تعادل در مدیریت بحران بر اساس یکی نمودن دیدگاههای مختلف مدیران دخیل در امربحران بنا
گردیده است. این نظریه خواهان همسویی در نگرش مدیران برای هماهنگی در عملکرد سطوح کلان و خرد بوده و باتوجه به قابلیت بالای آن ، قابل بسط در تمامی سیستمهای مدیریتی چه دولتی و چه غیردولتی می باشد(مظلومی و شاکری، 1390).
– نظریه مدیریت شناور(جزیرهای) :
مدیریت شناور بحران در حقیقت توجه به سه اصل زیر درهدایت بحران ایجاد شده بر اثر حادثه می باشد :
1- توان محدود دولت در ارائه خدمات به جامعه آسیب دیده: مدیریت دولتی خود از حادثه آسیب دیده و علاوه بر آسیب به ساختارهای زیر بناییآن ،خود اعضاء و کارکنان مراکز زیر مجموعه دولت نیز به علت آسیب رسیدن به خانواده های خودشان در ساعتهای اولیه قادر به حضور و همراهی و همکاری در محل خدمت خود نمی باشند.
2- توان بالا اما بلقوه جامعه مدنی: جامعه مدنی از تکتک اعضاء یک جامعه تشکیل می گردد که خود این اعضاء دارای توانمندیها و تخصص های فردی و نیز امکانات شخصی منحصر به فردی بوده که می تواند در صورت ساماندهی به یاریمدیران دولتی بیایند. یک راننده جرثقیل یا راننده لودر یا یک پزشک و یا پرستار نقش حیاتی در زمان حادثه ایفا می نمایند و از سوی دیگر لوازم و تجهیزاتی که در زمینهامداد و نجات هر خانواده می تواند در خانه خود از قبل نگهداری نموده باشد از یکدیلم تا یک بلندگو برای عملیات نجات و زنده یابی موثر هستند.
3- توان مکمل بخش خصوصی در یاری رساندن به دولت: قدرتمدیریتی مدیران در بخش خصوصی و نیز ابزارها و تجهیزات متعلق به این گروه خاص در هرجامعه می تواند نقش تاثیر گذاری در روند امداد و نجات و حتی اسکان اضطراری بازی کند(مظلومی و شاکری، 1390).
مدلهای مدیریت بحران:
الف- مدل بارنت31
بارنت در مدل خود وظایف و عواملی که سازمان را قادر به استفاده مناسب از مدیریت بحران کند را تشریح میکند(شکل 2-3). در این مدل ابتدا نویسنده چهار عامل را که در مقابل مدیریت بحران وجود دارد را نشان میدهد(بودرئوکس32، 2006: 8):
– فشار زمانی33
– مسائل مربوط به کنترل34
– سطح تهدید35
محدودیتهای مربوط به انتخاب نوع مقابله با بحران36
31-Burnett
32. Boudreaux
33. Time Pressure
34. Control Issues
35. Threat level concerns
36. Response option Constraints
بارنت ادعا میکند این عوامل توانایی یک سازمان را برای تمرکز و مدیریت استراتژیک یک موقعیت بحرانی را کاهش میدهد. طبق این مدل تا زمانی که این چهار عامل تحت کنترل مدیریت سازمان قرار نگیرد، مدیریت استراتژیک بحران آغاز نخواهد شد(همان: 11).
شکل 2-3. مدل مدیریت بحران، تحلیل استراتژیک بارنت(منبع: بودرئوکس، 2006: 11).
بارنت این مدل شش مرحلهای را به سه طبقه کلی دستهبندی میکند:
– شناسایی : مرحله شناسایی ترکیبی از هدفگذاری و تحلیل محیط است؛ این مرحله آمادگی در مقابل بحران است.
– مواجهه : مواجهه شامل ایجاد استراتژی و ارزیابی استراتژی است؛ نقطهای که سازمان با بحران درگیر میشود.
41
-پیکربندی مجدد : مرحله آخر نیز پیکربندی مجدد است که دربرگیرنده اجرای استراتژی و کنترل استراتژی است؛ یعنی چگونگی تطبیق سازمان با موقعیت بحرانی. به اعتقاد نویسنده در طول بحران دشواری اجرای صحیح وظایف مدیریت سازمان به صورت فزاینده افزایش مییابد(همان: 8).
ب ـمدل مدیریت بحران پیرسون و میتراف :
پیرسون و میتراف37(1993) اظهار میکنند که مدیریت اثربخش،بحران سازمانی، جدا از نوع بحران، شامل اداره کردن پنج مرحله مشخص است که بحرانهاطی میکنند:
(1) شناسایی یا ردگیری علائم،
(2) آمادگی و پیشگیری،
(3) مهار ویرانی،
(4)بهبود،
(5) یادگیری.
شکل 2-4. مدل پنج مرحلهای مدیریت بحران(منبع: پیرسون و میتراف، 1993: 55).
37- Pearson & Mitroff
این مدل با شناسایی یا ردگیری علائم بحران شروع می شودوسپس با فرایند یادگیری از مرحله بهبود به پایان می پذیرد و سپس نتایج یادگیری بهمرحله اول برمیگردد و این چرخه همینطور ادامه می یابد.
پر واضح است، دو مرحلهاول، جزء مراحل قبل از بحران است و مدیریت پیشفعال بحران را شامل میشود. هر تلاش یافعالیتی در طول این مراحل کمک زیادی به شناسایی، پیشگیری و یا جلوگیری از بحرانهای بالقوه در مراحل اولیه میکند. در مقابل آن، مراحل سوم و چهارم به عنوان مراحل بعداز بحران هستند که هر فعالیتی در طی آنها صورت میگیرد به عنوان فعالیتهای واکنشی یامنفعل هستند که تلاشی است در جهت مقاومت و یا کنترل شدید بر یک بحران ظاهر شده و یاحداقل کردن ویرانیهای احتمالی آن(پیرسون و میتراف، 1993: 54).
به صورت مقایسهای، مدیریت پیش فعال بحران اهمیت ویژهای برای هر سازمان بازرگانی دارد زیرا سازمان را در بسیاری از جنبههابرای رویارویی با موقعیتهای بحرانی ناخواسته و غیرقابل انتظار آماده خواهد کرد و آنرا در یک موقعیت مساعد در زمان وقوع بحران قرار میدهد. برای پیدایش یک چنین مدیریتی باید سه فعالیت اصلی صورت گیرد:
(1) ایجاد یک برنامه مدون بحران، (2) تشکیل تیممدیریت بحران،
(3) آموزشهای منظم پرسنل برای مواجهه با بحرانها(رضوانی، 1385).
ج- مدل واکنشی در مقابل مدل پیش فعال :
اساساً، در موقعیتهای بحرانی از دو روش به بحرانمینگرند: واکنشی و پیشفعال. سازمانها هم میتوانند علائم هشداردهنده را نادیده بگیرند و با وقوع بحران نسبت به آن واکنش نشان دهند و هم میتوانند خود را برایرویارویی با بحران و مدیریت آن از قبل آماده سازند. در حالت اول پیامدهای ناشی ازبحران مشخص نمیشوند. ولی در حالت دوم نه تنها فرصتهایی را برای ادارهبحران فراهم میسازد بلکه حتی میتواند به دفع بحران منجر شود(مهدوی و تاب، 1386).
در مدل واکنشی، تصمیمات مربوط به بحران در حین یا بعد از وقایع اتخاذ میشود ولی در مدل پیشفعال ،تصمیمگیرندگان شکلهای مختلف بحران و نیز برنامه های مواجهه با آنها را پیشبینی میکنند. اولین مرحله در مدل پیشفعال، تجزیه و تحلیل آسیبشناسی بحران است که سعی می کند نقاط آسیبپذیر در سازمان و نیز عوامل موثر در وقوع بحران شناسایی شود. "اسلاتر" مدلی را برای شناسایی عوامل موثر در بحران سازمانی ارائه داده است. در اینمدل ویژگیهای مدیریتی و سازمانی بر اثربخشی تصمیم اثر میگذارند و سپس متغیرهای محیطی و رقابت به همراه اثربخشی تصمیم، میزان حرکت به سوی بحران را شکل میدهد(ویلسون38، 2003).
متغیرهای محیطی و تغییرات ناگهانی در محیط شامل تغییراتی در بازارها،عرضهکنندگان و تامینکنندگان، عوامل اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و …هستند.
ویژگیهای مدیریتی عبارتند از : توانائیها و ویژگیهای نیروی انسانی و نیزتوانمندیهای مدیران، شیوههای رهبری آنها که تاثیر زیادی بر نوع تصمیمات و توانایی سازمان برای مواجهه با بحران دارد.
ویژگیهای سازمانی شامل اندازه سازمان،منابع، ساختار، دستورالعملهای اجرایی و کنترل و …هستندکه برموقعیت های وقوع بحران تاثیر میگذارند.
38- Wilson
شش گام موثر در مدیریت بحران:
تنها چیزی که امروزه در دنیای کسب وکار روشن و مشخص است این است که مدیران باید برای عدم اطمینان آماده باشند. بحرانها رویدادهای ناگواری هستند که می توانند باعث افول سازمان شوند. مدیرانی که در شناسایی بحران کوتاهی می کنند و هیچ برنامه ریزی برای آن ندارند، هنگام بحران دچار گرفتاریهای شدیدی خواهندشد.
گام اول – مواجهه با بحران: روبرو شدن با بحران، پرداختن به هر اقدامی است که برای کاهش خسارت و زیان ناشی از بحران ضروری است. برخی سازمانها از قبل اقدام به تدوین یک برنامه مدیریت بحران39کرده اند که به مدیران امکان واکنش مطلوب را می دهد. سازمانهایی که چنین اقدامی نکرده اند، احتمالا دچار ضرر و زیان بیشتری می شوند چون مدیران آنها برنامه مدیریت بحران را تدوین نکرده اند.بدون بهره مندی از منافع یک برنامه مدیریت بحران، مدیران دچار چالشهای زیادی در فرایند مواجهه با بحران خواهندشد. همچنین آنها باید فشار زیادی را از لحاظ احساسی و فیزیکی تحمل کنند. این هم درست نیست که گفته شود یک برنامه مدیریت بحران همه مسایل را حل خواهدکرد، اما در اکثر موارد، مواجهه با بحران با کمک یک برنامه مدیریت بحران، فشار ناشی از آن را حداقل قابل تحمل خواهدکرد. مدیران سازمان باید با بحران روبرو و بر آن چیره شوند. آنها باید میزان حمایت مردم و همچنین دارائیهای ارزشمند سازمان شامل دارائیهای ناملموس نظیر حسن نیت و تصویر ذهنی از سازمان را اندازه گیری کنند.ازهمه مهمتر، آنها بایددرمقابل بحران با شجاعت، اراده محکم وتعهد، متانت و پشتکار واکنش نشان دهند.
گام دوم- احساس بحران: هدف اصلی احساس، یافتن نشانه های اولیه خطر یک بحران بالقوه است. درحقیقت این مرحله تحت نظر گرفتن محیط های داخلی و خارجی یک سازمان است. تجزیه وتحلیل نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهدیدات40 به بررسی دقیق محیط عمومی و تشخیص روندهای هشداردهنده ای که ممکن است سازمان
39- Plan=CMP(Crisis Management)
40-. SWOT=Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats
راتهدید کند، کمکخواهدکرد.اگرمدیران هوشیارباشند، فرصت خوبی وجود دارد که آنها را قادرخواهدساخت تا نشانههایی را شناسایی کنندکه خبراز بحران می دهند. اگرچه پیش بینی یک بحران علم دقیقی نیست ولی باید به عنوان یک بخش اساسی از برنامهریزی بحران یک سازمان مدنظرقرارگیرد.
گام سوم – مداخله و اقدام: احساس و درک علائم بحران در شرایطی که نشانه های اولیه خطر به قدری روشن است که قابل چشمپوشی نیست، ممکن است مدیران را ناچار به مداخله کند. بررسی مجدد این نشانه ها، مشاوره با کارشناسان و ارزیابی همه عوامل مرتبط با ریسک برای اطمینان از اینکه این نشانه ها نمی توانند به بحران منجر شوند، برای مدیران حائزاهمیت است.
گام چهارم – بازاندیشی: بعداز بررسی یک بحران ازطریق مواجهه با آن، مدیران برای جبران خستگی روحی و روانی ناشی از این فشار نیازمند یک وقفه (تجدید قوا) هستند. اما این وقفه نباید بیش از حد طولانی باشد. این وقفه فرصتی است تا مدیران مناسبترین پاسخها را برای پرسشهای ذیل بیابند:
1- چه چیزی و چگونه اتفاق افتاده است؟
2- علت این واقعه چیست؟
3 – چرا به این شکل رخ داده است؟
گام پنجم – برنامه نوسازی: اگر مدیران به اصل بهبود مستمر اعتقاد نداشته باشند، بازاندیشی توجه آنها را به بررسی روش آمادگی سازمانی دربرابر بحران جلب می کند. از این رو بعد از بازاندیشی نوسازی روشها به عنوان گام منطقی بعدی انجام می گیرد. اگر برنامه مدیریت بحران موجود نباشد، مسلما باید به جعبه ابزار مدیریت افزوده شود. برخی
مخالفان سرسخت در سازمان ممکن است قبل از بحران، بر معرفی یک برنامه مدیریت بحران رسمی پافشاری کنند.
مستلزم به روزرسانی است و تغییرات صورت گرفته باید به سرعت به اطلاع تمام کارکنان درگیر در برنامه مدیریت بحران سازمان برسد.
گام ششم- اقدامات نهایی:سازمانی که دارای یک برنامه مدیریت بحران است، برنامه خود را به اجرا درآورده و همه اعضای تیم مدیریت بحران را در آماده باش کامل قرار می دهد. همه منابع پشتیبانی (کمکی) شامل پرسنل و تجهیزات باید در حالت آماده باش باشد(هلسلوت41، 2007).
لزوم سیاست گذاری و برنامه ریزی کلان در مدیریت بحران :
سیاست گذاری و برنامه ریزی کلان در مدیریت بحران از اهمیت و جایگاه ویژه ایی برای مقابله با بحران و تهدید های ناشی از آن در کشور های مختلف برخوردار می باشد، چرا که با در نظر گرفتن چنین سیاست واضح و روشنی است که کشور ها و مسئولان ذیصلاح در مدیریت بحران قادر به انجام اقدامات و عملیات لازم و ضروری خواهند بود.بدیهی است که در صورت عدم وجود سیاستگذاری و برنامه ریزی مشخص در این زمینه ، ترتیبات و اقدامات لازم برای مقابله با بحران ، با مشکلاتی روبرو خواهد گردید. یک سیاست گذاری ملی – اجرایی واضح و روشن می باید حاوی مطالب زیر باشد:
• مشخص کننده نقش اساسی رهبری دولت و نشان دهنده جایگاهی برای قانونگذاری در کلیه امور مربوط به بحران
• مشخص کننده یک ساختار سازمانی مطلوب و کارا و همچنین تقسیم کاراصولی
• مشخص کننده جهتگیری خاص به منظور تخصیص وکاربرد بهینه منابع موجودبرای مقابله با خطر بحران• شناخت کامل عوامل بحران و اثرات ناشی از بحران
41-. Hellsloot
• شناخت تشکیلات مناسب سازمانی که باید آماده پاسخگویی سریع و بهبود اوضاع در مواقع بروز بحران باشد.
• تعریف رابطه بین سیاست ملی مدیریت بحران با سیاست های در نظر گرفته شده در بخشهای دیگر(تامپسون و لویی42 ، 2006).
مهمترین اقدامات در مواجهه با بحران :
مهمترین اقداماتی که می توان در هنگام بروز بحران انجام دا د عبارتند از : ( یقین لو ، 1383 ، ص 61 )
1- شناخت بحران ها و اولویت بندی بر اساس نیاز سازمان
2- شناخت عوامل موثر در بروز بحرانها و اولویت بندی عوامل و انتخاب راه حلهای مناسب ( بهترین راه حل )
3- فراهم کردن امکانات و زمینه های لازم برای حل یا کنترل یا کاهش بحران
4-فراهم کردن زمینه مشارکت کارکنان جهت انتخاب راه حلها یا فراهم کردن زمینه ارائه پیشنهادات توسط آنان ( و توجیه کارکنان )
5-بررسی پیامد های بحران و بررسی اقدامات انجام شده از زمان وقوع بحران تا حل یا کنترل آن توسط اعضای ستاد
6-شناسایی مراکز ، موسسات و …. که می توانند در حل بحران به سازمان کمک کنند .
اگر چه هیچ بحرانی مشابه دیگری نیست ، اما به کار بردن ده قانون طلائی تقریبا همیشه موفقیت آمیز خواهد بود . ( کوسترو نورتون 43، 2004 )
42- Thompson & Louie
43-coster& nortoon
*تعریف هرچه سریعتر مشکل
*گرد آوری اطلاعات جامع درمورد موضوع
*تمرکز بر روی مشکل
*شناسایی سریع افراد زیان دیده و جلب رضایت آن ها
*برنامه ریزی جهت حصول به بهترین نتیجه
*در نظر گرفتن بدترین حالات
*داشتن یک برنامه جامع مدیریت بحران
*انتخاب یک سخنگوی توانا
منابع
الوانی، مهدی(1384). مدیریت عمومی. چاپ بیست و پنجم. تهران: نشر نی.
بابای اهری، مهدی، (مدیریت بحران سازمانی)، کمال مدیریت، شماره 4و5.1384.
بابایی اهری، مهدی(1383). مدیریت بحرانهای سازمانی. کمال مدیریت. شماره 4 و 5.
بالاغفاری، ع؛ علیگلبندی، ک(1388). مدیریت ثبت اسناد ضروری پزشکی. ساری: انتشارات دانشگاه علوم پزشکی مازندران.
تاجیک، محمدرضا(1379). مدیریت بحران(نقدی بر شیوههای تحلیل و تدبیر بحران در ایران). تهران: فرهنگ گفتمان.
حسنزاده، علی(1390). بررسی نقش ارتباطات سازمانی در مدیریت بحران(مطالعه موردی: شرکت پخش فراوردههای نفتی ایران). مجموعه مقالات سومین همایش ملی مبدلهای گرمایی در صنعت نفت و انرژی.
حسینی، مازیار و همکاران(1387). مدیریت بحران. تهران. موسسه نشر شهر.
خزایی، علی(1384). پدافند غیر عامل. نشریه علمی پژوهشی اطلاعات استراتژیک. شماره 75.
رابینز و استیفن(1377)، (رفتار سازمانی:مفاهیم، نظریه ها، کاربردها)ترجمه : علی پارسیان وسید محمد اعرابی، دفتر پژوهشهای فرهنگی، چاپ اول.
رضائیان، علی(1384). مبانی سازمان و مدیریت. چاپ هفتم. تهران: سمت.
رضوانی، حمیدرضا(1385). مدیریت بحران سازمانی. تدبیر. شماره 170. 20-26.
رمضانی، علی(1389). نقش فناوری اطلاعات و ارتباطات در مدیریت بحران. دفتر فناوری اطلاعات استانداری قم.
سبیلان اردستانی، حسن(1391). مدیریت بحران در دانشگاه آزاد اسلامی. طرح پژوهشی دانشگاه آزاد اسلامی.
سیدجوادین، سیدرضا(1384). مبانی سازمان و مدیریت. چاپ دوم. تهران: نگاه دانش.
سینجر، مارک ج(1378). مدیریت منابع انسانی. ترجمه فریده آل آقا. چاپ اول. تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی.
عباسی، حسین(1389). مدیریت بحران و پدافند غیر عامل. نشریه شرکت ملی پترولیوم ایران. شماره 58.
کواری، حسین؛ کشتکاران، علی(1386). بررسی میزان آمادگی بیمارستانهای تحت پوشش دانشگاه علوم پزشکی شیراز در مقابل حوادث غیر مترقبه. دومین کنفرانس بین المللی مدیریت بحارن در حوادث طبیعی غیر مترقبه. تهران.
گاتز چاک، جک(1383). مدیریت بحران در بخشهای خصوصی و دولتی. ترجمه علی پارساییان. چاپ اول. تهران: ترمه.
مظلومی، محمدرضا؛ شاکری، غلامرضا(1390). تجربه مدیریت بحرانِ قطع گاز و یخبندانِ شمال کشور در زمستان سال 1386 . شرکت ملی پخش فرآوردههای نفتی منطقه ساری.
مهدوی، مهدی؛ تاب، محمد(1386). بررسی دیدگاه اعضای هیات علمی، مدیران و کارکنان دانشگاه ایلام در زمینه ارتباطات سازمانی در آن دانشگاه. پژوهش در نظام های آموزشی. سال اول. شماره 1: 86-100.
میرزائی، محمد(1391). نقش مدیریت بحران در سازمانها. مدیر شرکت ملی پخش فرآوردههای نفتی منطقه تربت حیدریه.
نداف، عبدالرضا(1389). بررسی نقش ارتباطات سازمانی بر مدیریت بحران در مناطق نفت خیز جنوب. مجموعه مقالات اولین همایش ملی مدیریت.
نصیری پور، ع، رئیسی، پ؛ محبوبی، م(1387). بررسی میزان آمادگی بیمارستانهای مرزی استان کرمانشاه در مقابل بحران. مدیریت سلامت. سال 10. شماره 28.
یاراحمدی خراسانی، مهدی(1384). بحران، واقعیتی جداییناپذیر از سازمانها. ماهنامه مدیریت. شماره 101-102.
یقینلو، مهرانگیز؛ خلیلی عراقی، مریم(1383). بحران و مدیریت بحران، بررسی آثار مثبت و منفی بحران در سازمانها. نشریه تدبیر. شماره 145.
Booth, Simon A(1993). "Crisis Management Strategy", London, First Published by Routledge.
Boudreaux, Brian(2006). "Exploring a Multi4Stage model of crisis management: utilities, hurricanes, and contingency", Journalism and Communications, May.
Brent, W. Ritchie(2003). "Chaos, Crises and Disasters: a strategic Approach to crisis Management in th Tourism Industry"; Tourism Management Journal ; University of Canberra, Australia.
Brian Boudreaux,(2006)"Exploring a Multi-Stage model of crisis management: utilities, hurricanes, and contingency", Journalism and Communication, May.
Chao, Tseng; Chen, Thai-Form; Chou, Shieu-ming (2005). "Sars: Key Factors in Crisis Management", Jornal of Nursing Research, Vol. 13, pp 58-65.
Coombs, (1999). "Information and compassion in crisis responses: a test of their effects" Journal of Public Relations Research, 11(2), 1254142.
Darling, John R.(1994). "Crisis management in international business: Keys to effective decision making" leadership and organization development journal, vol. 15 No. 8, pp, 348.
Green GB, Modi S, Lumney K, Thomas T(2003). Evaluation Methods for Disaster Drills in Developing Countries. Ann Emerg Med.334(7):438-444.
Hellsloot, I. (2007). "Review of "The politics of crisis management: Public leadership under pressure" by A. Boin, P. Hart, E. Stern and B. Sundelius". Journal of Contingencies and Crisis Management 15 (3): 168-169.
Hoo, David K.H. & Yeap Soon Ann, (1999). "Crisis Management: A survey of property development firms", Property Management, Vol 17. No 3. pg. 2314 251.
Hwang, Peter;Lichthal,J.David(1999)." Antomyoforganizational crises", institute for the Study of Business Markets (ISBM)report 28.the Pensylvaniz.13-15.
Ibrahim M.Shaluf,Fakharu l-razi Ahmadum , Aini Mast Said,(2003),"A review of disaster and crisis", Disaster Prevention and Management, volume 12.
John A. Parnell;l William Rick crandall; -Michael L. Menefee; "Management Perceptions of Orgaizational Crises: Across-cultural study of egyption managers"; Academy of strategic andorganizational leadership journal; Volume 1; Number 1; 1997; P. 9-10.
John-E. Spillon and William Rick Crandall; "Crisis Planning in the Nonprofit Sector: Should Occur?" ; Southern Business Review; Spring 2002; P. 18.
Klein, J. & Dawar, N. (2004)." Corporate social responsibility and consumers' attributions of brand evaluations in product-harm crisis." International Journal of Marketing, 21, 203-217.
Koster, Maria C and Politis-Norton, Helen (2004). "Crisis management Strategies", Vigilex B.V, Rotterdam , Drug Safety, pg 603-608.
Lerbinger, O. (1997). The crisis manager: Facing risk and responsibility. Mahwah, NJ: Erlbaum.
Mc Conkey, Dale(1987). "Planning for Uncertainty"; Business Horizons Journal ; Vol 30. P40-45.
Mc Conkey, -Dale; "Planning for Uncertainty"; Business Horizons Journal ; Vol 30; 1987. P. 40-45.
Parnell, John A; William Rick crandall; Michael L. Menefee(1997). "Management Perceptions of Orgaizational Crises: A cross-cultural study of egyption managers"; Academy of strategic and organizational leadership journal; Volume 1; Number 1; 1997; P. 9-10.
Pearson,Christine M; Mitroff, Ian I(1993). "From Crisis prone to Crisis prepared: a framework for crisis management", Academy of Management Executive, Vol.7 No.1 pg. 48458.
Peter,Hwang;Lichthal,J.David;(1999)." Antomy of organizational crises", institute for the Study of Business Markets (ISBM)report 28.the Pensylvaniz,pg.13_15.
Seeger, M. W.; Sellnow, T. L., & Ulmer, R. R. (1998). "Communication, organization and crisis". Communication Yearbook 21: 231-275.
Taylor, M., & Kent, M. L(2007). "Taxonomy of mediated crisis responses. Public Relations Review", 33, 140-146.
Thomson, D.F. & Louie, R. P. (2006) " Cooperative Crisis Management And Avian Influnenza", Center for Thechnology and mational Security Policy, http//www.ndu.edu/ ctnsp/ publications. html.
Tzeng H-M, Yinb Ch-Y. Crisis Management Systems:Staff Nurses Demand more Support from their Supervisors. Applied Nursing Research. 2008;21:131-138.
Wei, WU; Shiyan, DAI(2001). "A Comparative Study of Crisis Management Planning in Singapore and Hong Kong"; Faculty of Business Administration, National University of Sinapore. P4-5.
Wei, WU; Shiyan, DAI, "A Comparative Study of Crisis Management Planning inSingapore and Hong Kong"; Faculty of Business Administration, NationalUniversity of Sinapore; 2001; P. 4-5.
Wilson, Steve, (2003). "Develop an effective crisis management strategy, chemical Engineering progress"; Sep, 58461.
1. Crisis
2. Lerouss
17
3. Coombs
18
4. Booth
5. Smith
6. WEIJI
7. Wei et.al
8. Crisis
9. Disaster
10. Brent
11. Abrupt Crises
12. Cumulative Crises
13. Hwang et.al
14. Parnellet.al
15. Mitroff
26
—————
————————————————————
—————
————————————————————