مبانی نظری شایستگی های رهبر، شایستگی

شایستگی های رهبر
– مقدمه
یکی از رویکردهایی دردهه های اخیر به دنیای مدیریت عرضه شد مفهوم شایستگی است. این مفهوم ابتدا توسط پروفسور مک کله لند در دهه 70 به عنوان پیش بینی کننده توفیق کارکنان در شغل معرفی شد. از این رو او شایستگی را مدرک گزینش توصیه کرد (زاهدی و شیخ ، 1389)
سپس در سال 1982 وی به همراه همکاران خود در کتاب شایستگی مدیر اولین تعریف از شایستگی را ارائه کرد، تعریف او از شایستگی عبارت بود از:
"ویژگی های ریشه ای فرد (انگیزه، خصوصیات، مهارت، نقش اجتماعی و مجموعه دانش) که او برای انجام وظیفه به کار میبرد".
رویکرد شایستگی از دهه 1990 در ادبیات مدیریت منابع انسانی مطرح و به سرعت مورد استفاده قرار گرفت.در یک بررسی از بین 30 شرکت بزرگ آمریکایی 29 شرکت در 5 سال اخیر این رویکرد را به کار بستهاند. هم اکنون این رویکرد در کشورهای غربی، نه تنها مورد توجه شرکت ها و بنگاه های کسب وکار بلکه مورد استفاده و بهره گیری سازمان ها و شرکت های دولتی نیز قرار گرفته است (بالانتاین و نیگل،1385).
سازمان ملل متحد نیز الگوی شایستگی های خود را برای کارکنانش استخراج کرده است و در فرآیندهای گوناگون منابع انسانی از آن بهره می برد(ابوالعلایی و غفاری،1387)
– تعریف انواع شایستگی ها ( محوری ، رهبری ، شغلی )
– شایستگی های محوری
سازمان برای دستیابی به برتری و بلوغ نیازمند ایجاد شایستگی های محوری است.شایستگی های محوری برآمده از قابلیتهای سازمانی هستند. قابلیتهای سازمانی نیز بوسیله منابع سازمان خلق می شوند.فرآیند خلق قابلیتهای سازمانی، یک فرآیند یادگیری است که با طی تجربیات مستمرسازمانی ، به مرور سازمان را به سوی مزیت رقابتی سوق می دهد .
شایستگی های محوری عبارتند از قابلیت هایی که ارزشمند ، کمیاب و غیر قابل جایگزینی ، و تقلید ناپذیرند .
شایستگی های محوری ، منجر به خلق مزیت رقابتی ، ایجاد ارزش و بازگشت سرمایه بالاتر می گردند.

2-2-2-2) شایستگى هاى رهبری
شایستگی مدیریتی یا رهبری مجموعه ای از مهارت ها، خصوصیات و رفتارهای فردی رهبران ومدیران ارشد یک سازمان را شامل می شود. شایستگى هاى رهبران مى بایستى به صورت چند بعدى برنامه ریزى شود .براى این منظور سه رویکرد کلى موجود مى باشد که عبارتند از:
1. توسعه مستقیم: در این حالت، فرد یاد گیرنده به طور مستقیم در معرض موضوع توسعه قرار مىگیرد،
2. توسعه در حین کار: در این مورد محیط و اهداف براى انجام امور کارى تعریف شده اند، تنظیم مىکند
3. توسعه اجتماعى: در این شرایط، رفتار و نگرش افراد در اثر مشاهده ى الگوهایى در محیط اطراف تغییر مى کند،

2-2-2-3) شایستگی شغلی
این شایستگی ها میتوانند به عنوان شایستگیهای مرتبط با کار یا شغلی توصیف شوند که به انتظارات عملکرد شغلی و استاندارد ها و ستاده ایی که از افرا د انتظار می رود اشاره دارند .
در شایستگی شغلی بیشتر بر مهارت های افراد تاکید میشود نه رفتار آنها ، این شایستگی ها میتوانند از طریق تحلیل وظیفه ای تعریف شوند .و آنچه را افراد در نقش های ویژه باید قادر به انجام آن باشند و استاندارد های که از آن ها انتظار میرود محقق کند را مشخص میسازند .
معیارهای شایستگی هر یک از مشاغل براساس تحلیل قابلیتها و شایستگیهای مورد نیاز خاص هر شغل ب ا استفاده از ابزارهای ویژه ای تعیین می گردد . فرآیندی که در این مرحله صورت می گیرد تعیین نیمرخ شایستگیهای مشاغل براساس طراحی ماتریس قابلیتها و شناسایی دانش، مهارت و توانایی های ضروری برای انجام مناسبِ وظایف پیش بینی شده هر یک از مشاغل است.این مرحله اطلاعات مورد نیاز را جهت مرکز ارزیابی به منظور سنجش و تطبیق قابلیتهای شغلی و فردی فراهم می سازد. توضیح اینکه اطلاعات بدست آمده در این فعالیت ورودی قابل اطمینان و ارزشمندی در سیستم ارزیابی عملکرد ذخایر جانشینی ایجاد می نماید .(افضل آبادی و همکاران،1389)

2-2-3) رویکردها و الگوهای شایستگی
شایسته سالاری همواره و از دیرباز دیدگاه های نسبتاً مشترکی در خصوص لزوم توجه به شایستگی ها و شایستگی های مدیران و حکمرانان وجود داشته است. افلاطون معتقد بود اداره دولت باید توسط شایسته ترین شهروندان جامعه صورت گیرد (ابیلی،1384).
در سال های اخیر نیز با طرح مباحث علمی در خصوص شایستگی و شایستگی و معیار قراردادن آن برای ارتقای سطح عملکرد، توجه بیش از پیش به شایستگی های مدیران مبذول شده است، بنحوی که در سطح نظا مهای اداری مفهوم شایسته سالاری اشاره به نوعی نظام اداری و سیاسی دارد که در آن شایستگان مدیریت و حکمرانی میکنند.
در کنار افکار اندیشمندان غربی در یونان در حمایت از نظام های شایسته سالار، هانفی فیلسوف چینی معاصر کنفوسیوس نیز، طرفدار ایجاد یک نظام شایسته سالار در حکومت و جامعه بود. در عصر جدید و بر اساس مفاهیم نوین علمی،اصطلاح شایسته سالاری برای اولین بار توسط مایکل یانگ، جامعه شناس بریتانیایی، در سال 1985 در کتاب "طلوع شایسته سالاری،" مطرح شد. وی در کتاب خود موقعیت اجتماعی افراد را در آینده، ترکیبی از بهره هوشی و تلاش و کوشش فراوان آنان دانسته است. یانگ در این کتاب پیش بینی کرده است که این نظام اجتماعی جدید در نهایت به یک انقلاب اجتماعی منجر می شود که در آن توده های مردم، حاکمان و نخبگانی را از قدرت خلع میکنند که از احساسات و نیازهای عامه مردم، فاصله گرفته اند. بسیاری معتقدند که هیچ نظام و سیستمی بهتر و عادلان هتر از نظام شایسته سالاری برای جوامع مختلف نیست. به باور آن ها، نظام شایسته سالار بسیار از سایر نظامهای سیاسی و اجتماعی موجود عادلانه تر و کارآمدتر است و در نهایت، به تبعیض های اجتماعی پایان می دهد و مشروعیت و مقبولیت بیشتری برای دولت فراهم میکند.
در کتاب الفبای جامعه شناسی، تالیف لاوسون وگارود، شایسته سالاری1 چنین تعریف شده است: "نظام شایسته سالاری عبارت است از نظامی که در آن مزایا و موقعیت های شغلی تنها براساس شایستگی و نه بر مبنای جنسیت، طبقه اجتماعی، گروه قومی یا ثروت به افراد تفویض می شود ". شایسته سالاری در دین اسلام ریشه داشته و با آموزه های دینی ما آمیخته شده است. در فرهنگ ایرانی و اسلامی ما نیز بر به کارگماری شایستگان تاکید زیادی شده است.
برای بررسی عمیق واژه شایستگی مناسب است ابتدا معنای آن را در زبان پهلوی باستان به معنای توانستن و قادر بودن shayisan=shayitan جست وجو کنیم. در زبان پهلوی گرفته شده و مشتقات آن شایست، شاید، شاینده، xshay است. این لغت از واژه شایان و شایسته است(دهخدا، 1341)
شایستگی، به حالت و کیفیت شایسته گفته می شود. سزاواری، لیاقت و استحقاق داشتن از دیگر معانی این واژه است. ناظم الاطباء، از فرهنگ شناسان و ادیبان ایرانی، می گوید فلان کس شایستگی این کار را دارد یا ندارد؛ یعنی متناسب با آن هست یا نیست. فرهنگ معین کفایت نمودن را معنی شایستگی می داند (معین،1378).
ایران در چارچوب نظام اداری دارای پنج مرحله یا رکن اصلی است. این پنج رکن عبارتست از: شایسته خواهی، شایسته یابی، شایسته گزینی، شایسته داری و شایسته پروری(زاهدی وشیخ ، 1389)
شایسته خواهی به یک فرهنگ و اراده جمعی تعلق دارد که بهر ه گیری از شایستگان و ارج نهادن بر آنان را به عنوان یک عزم ملی و ارزش خدشه ناپذیر سازمانی مورد تاکید قرار می دهد. شایسته یابی به عنوان یک محور در فرآیند جذب نیروهای مورد نیاز سازمان مورد توجه قرار گرفته است. در اینجا سازمان ها باید از موثرترین روش ها برای یافتن افراد دارای شایستگی و شایسته بهره گیرند. شایسته گزینی به معنای انتخاب مناسب ترین و با شایستگی ترین افراد از میان داوطلبان است. این رکن که یکی از مهم ترین و حساس ترین بخش فرآیند شایسته سالاری در نظام اداری و دولتی ایران است، بدون تعریف و تعیین دقیق شایستگیها و شایستگیها امکان پذیر نخواهد بود. شایسته گماری به بکار گماری افراد در جایگاه شغلی و رعایت تناسب میان شغل و شاغل اشاره دارد. اما آخرین مرحله که به شایسته پروریاختصاص دارد، اشاره به ضرورت توسعه مستمر افراد داخل سازمان دارد (ابیلی،1384)
با توجه به موارد پیش گفته، برای استقرار نظام شایسته سالاری در کشور پیش نیازهایی باید فراهم شود. وجود بسترهای فرهنگی، شرایط مناسب محیطی، فراهم بودن فضای قانونی و وجود زیرساختهای مدیریتی از جمله این شرایط است.
مک کله لند (روان شناس دانشگاه هاروارد در اوایل دهه1970) برای ترجیح شایستگی بر هوش نشان داد که آزمون هوش پیش بینی کننده ضعیفی برای توفیق فرد در شغل است، از این رو او شایستگی ها را به عنوان ملاک گزینش توصیه نمود (زاهدی و شیخ ، 1389).

2-2-4) مدلهای مختلف شایستگی
در سال 1982 مک کله لند، ریچ و بویاتزیس نیز اولین مدل شایستگی ها را ارایه دادند.
تعریف آنان از شایستگی عبارت است از: "ویژگی های ریشه ای فرد انگیزه، خصوصیات، مهارت، نقش اجتماعی و مجموعه دانشاست که او برای انجام وظیفه به کار می برد" (زاهدی وشیخ ، 1389).
اما وزارت کار دولت انگلستان تعریف کوتاه و در عین حال جامع تری از شایستگی ارایه کرده است و با عبارت توانایی عملی کردن مهارتها و دانشتوصیف مناسبی از شایستگی به دست می دهد(زاهدی و شیخ ، 1389).
علیرغم اختلاف نظر صاحبنظران و نبود یک تعریف قابل قبول همگان، و تعدد بسیار زیاد تعاریف ارائه شده به برخی از این تعاریف اشاره می شود:
از نظر مک کله لند. شایستگی (شایستگی) شامل سه خصوصیت اصلی است:
الف) دربردارنده ویژگی های زیر بنایی فردی2 است. معنای خصوصیات اساسی شخصیتی فرد که بروز رفتار های مناسب در موقعیت ها و در اجرای وظایف گوناگون را موجب می شود و شامل پنج دسته زیر است:
ویژگی های فیزیکی3 مانند بینایی
انگیزه4 خواسته و فکری که موجب انجام یک عمل می شود
نگرش ها5 و تصویرهای ذهنی فرد از خود دانش
اطلاعات فرد6 در یک حیطه کاری مشخص
مهارت؛ توانایی انجام وظایف ذهنی و فیزیکی
ب) ویژگی تشخیص رابطه علت و معلولی به این معنا که شایستگی موجب بروز یا
پیش بینی رفتار یا عملکرد مشخص می شود.
ج) ویژگی معیار سنجش و ارزیابی شایستگی و رسیدن به عملکرد برتر. برای تحقق این امر، باید معیارهای مشخص و قابل اندازه گیری برای هر شایستگی در دنیای واقعی تعریف شود.
در فرهنگ شایستگی های رفتاری؛ شایستگی ها، توانایی ها، مهارت، دانش، انگیزه وویژگی های فیزیکی قابل مشاهده افراد در عملکردهای موفقیت آمیز تعریف شده است. تعاریف گوناگون و متفاوتی از شایستگی ها در ادبیات و تحقیقات و تالیفات پیشین شده است که به تعدادی از آنها اشاره می شود (زاهدی و شیخ ، 1389)
از نظر جوکینن شایستگی ها توصیف کننده ویژگی های فردی، رفتارها، مهارت ها، ارزش ها و دانش ها و یا ترکیبی از آن ها است.
در تعریف "کنسرسیوم الگوی شایستگی منابع انسانی- 2006 "، شایستگی عبارت است از دانش، مهارت و توانایی مشخص، قابل توصیف و اندازه گیری و یا ویژگی های فردی از جمله نگرش، رفتار، توانایی فیزیکی که برای انجام یک وظیفه در یک کسب و کار مشخص ضرورت دارد.تعریف فرهنگ آکسفورد (2003): شایستگی ، قدرت، توانایی و ظرفیت انجام یک وظیفه است.
بوندرا شایستگی را، عبارت از هرگونه دانش، مهارت، توانایی یا کیفیت شخصی می داند که از طریق رفتار نشان داده شده و به تعالی خدمت دهی منجر می شود.از نظر سینات شایستگی در برگیرنده دانش، مهارت و توانایی و دیگر ویژگی های شخصیتی ازجمله ارزش، انگیزه، کنترل فردی و ابتکار برای انجام موفق شغل و دستیابی به نتایج سازمانی مطلوب است.
از نظر لایل و اسپنسر شایستگی عبارت از انگیزه ها، ویژگی های فیزیکی، ویژگی های درون شخصیتی از جمله) نگرش- ارزش- اعتماد به نفس)، دانش و مهارت برای عملکرد برتر در شغل است.
در تعریف دوبویس شایستگی عبارت از ویژگی های شخصیتی، دانش، مهارت، الگو و مفهوم های ذهنی یا ترکیبی از این عوامل است که موجب عملکرد موفقیت آمیز فرد در شغل مورد نظر میشود. Allderdge et al. ,2004))
بنا به تعریف انجمن روان شناسان انگلستان- 1997:شایستگی عبارت از استانداردهای مورد نیاز برای انجام نقش ها و وظایف شغلی است.
دبیر خانه خزانه داری کانادا – 1999: شایستگی را عبارت از دانش، مهارت، توانایی و رفتارهایی میداند که فرد برای کسب موفقیت و به دست آوردن نتایج موثر در راستای استراتژ یهای سازمانی در شغل خود انجام میدهد.
به تعریف لبوترف شایستگی فقط دانش و خصوصیات چگونگی انجام کار را شامل نمی شود بلکه ترکیب و هماهنگی بین این عناصر را نیز در شرایطی خاص در بردارد که شاید برای شرایط دیگر نیز قابل استفاده باشد.
از نظر اینتاگلیاتا شایستگی رفتار هایی است که رهبران برای دستیابی به نتایج سازمانی و ایجاد هم افزایی و هماهنگی بین نتایج سازمانی باید دارا باشند.
به نظر پیپل سافت شایستگی عبارت از دانش، مهارت و رفتارهای قابل اندازه گیری و قابل مشاهده ای است که موجب موفقیت شغلی میشود Emery,2002))
گارتنر گروپ شایستگی را مجموعه ای از ویژگی ها میداند که شامل مهارت، دانش و خصوصیات فردی است و موجب عملکرد برتر میشود.
در تعریف اوارت شایستگی به ویژگیهای اصلی اطلاق می شود که موجب عملکرد برتر می شود.
از دیدگاه بویاتزیس شایستگی به طور کلی بر صفات و ویژگی های اساسی یک شخص تاکید دارد. این صفات م یتواند شامل انگیزش، رفتار، مهارت و تصور فرد از نقش اجتماعی و یا مجموع های از دانش باشد.
بنا به تعریف هی گروپ شایستگی، خصوصیات قابل اندازه گیری فرد جهت انجام عملکرد موثر و برتر برای یک شغل مشخص در یک سازمان یا فرهنگ است.
در تعریف فرهنگ دانشگاه هاروارد: شایستگی، شامل تحولاتی به قرار زیر است که فرد در عملکرد موثر مربوط به یک شغل و وظیفه از خود بروز م یدهد:
– رفتار های مرتبط به شغل(آنچه فرد می گوید و انجام می دهد)؛
* انگیزه ها (آنچه فرد در خصوص شغل و سازمان خود احساس می کند).
* دانش و مهارت (آن چه که فرد در خصوص وقایع، تکنولوژی، حرفه، فرآیندها و سازمان خود می داند و نشان می دهد).
به نظر کلین، (1996): شایستگی ، عبارت از رفتارهایی است که افراد با عملکرد برتر در مقایسه با افراد با عملکرد متوسط، آنها را با ثبات بیشتری ابراز می کنند.
به تعبیر لاگان (1996): شایستگی، عبارت از دانش و مهارت هایی است که عمکرد موثر را مشخص می کند.
از دیدگاه کیو (1993): شایستگی نتیجه کاربرد مناسب دانش و مهارت و ترکیب آن دو است.
تعریف فرهنگ ویکیپدیا: شایستگی عبارت است از توانمندی به کار گیری یک مجموعه دانش، مهارت و توانایی های مورد نیاز برای انجام موفقیت آمیز وظایف اصلی یک شغل
رودریگز شایستگی را یک الگوی قابل انداز هگیری از دانش، مهارت، تواناییها،رفتارها و دیگر ویژگی هایی میداند که یک فرد برای انجام وظایف شغلی خود به طور موفقیت آمیز به آن نیاز دارد.
مرور دیدگاه های فوق نشان می دهد، مفهوم شایستگی و شایستگی در ادبیات علمی مدیریت جایگاه خود را یافته است. حتی اهمیت موضوع شایستگی رقابت سبب شده است تا واژه نامه ای با همین عنوان تدوین شود. در این واژه نامه تعریف شایستگی موضوعات و مباحث مهمی را مطرح میکند. بررسی و تحلیل تعاریف فوق نشان میدهد که نکات مشترک قابل تشخیصی در تمامی این تعاریف وجود دارد که عبارت است از:
شایستگی شامل دانش، مهارت، ویژگی های فردی از جمله (انگیزه، مفهوم های ذهنی، ارزش، نگرش، ویژگی های فیزیکی) و یا ترکیبی از این عوامل است.
شایستگی آن دسته از خصوصیات شاغلان است که زیربنای رفتارهای موفق شغلی آنان را تشکیل می دهد و موجب عملکرد برتر و موثر آن هادر آن شغل، وظیفه یا شرایط می شود.
شایستگی ها باید قابل مشاهده و قابل اندازه گیری باشند و با ثبات و تکرار در رفتار فرد مشاهده شود .

2-2-5) رویکردهای تعیین شایستگی ها
در دسته بندی و طبقه بندی های مختلفی از رویکردها و شیوه های تعیین شایستگی ها و شایستگی ها وجود دارد. روثول و کانزانانس سه راهبرد را برای تعیین قابلی تها معرفی می کنند (سازمان مدیریت و برنامه ریزی،1388)
رویکرد وام گرفته شده7:اساس این راهبرد اقتباس مدل شایستگی از یک سازمان دیگر است. این رویکرد ارزان است و نیاز به متدولوژی ندارد. نقطه ضعف اساسی شایستگی ها در عامترین تعبیر عبارت از مقولاتی است که فرد باید برای کارایی در شغل، نقش، حرفه، کار یا وظیفه خود بروز دهد.
این مقولات شغلی (آنچه فرد می گوید یاد می کند که به عملکرد خوب یا ضعیف او منجر می شود)
انگیزه (آنچه فرد درباره یک شغل، سازمان یا موقعیت جغرافیایی خاص احساس می کند) و مهارتها/ دانش (آنچه که فرد در قبال واقعیت ها، فنآوری ها، حرفه، خط مشی ها، شغل و سازمان خود می داند یا به نمایش می گذارد) است. شایستگی ها در خلال بررسی مشاغل و نقشها شناخته می شوند.
این راهبرد آن است که در آن فرهنگ سازمان و شرایط محیط بیرونی که برای سازمان مهم است در نظر گرفته نمی شود.
رویکرد اقتباس و بومی شده8: اساس این رویکرد الگوبرداری مدل شایستگی از سازمانی دیگر و تنظیم مجدد آن بر اساس فرهنگ سازمان خود است. این راهبرد نیاز به متدولوژی مناسب دارد. زیرا قبلاً مطالعات لازم برای تدوین مدل توسط سازمان قبلی انجام شده است. در این رویکرد م یتوان از مصاحبه یا تحقیق در مورد یک گروه کوچک استفاده کرد.
3- رویکرد ایجاد (ساختن) مدل مناسب برای خود9: بر اساس این رویکرد، یک مدل شایستگی مناسب برای سازمان طراحی و ایجاد می شود. این راهبرد نیاز به تحقیق دارد و وقتی به کار می رود که از مدل شایستگی به صورت جامع و به عنوان مبنای استخدام، ارزیابی عملکرد یا ارتقاء استفاده شود.
در دسته بندی دیگری که از رویکردهای طراحی مدل شایستگی توسط بریسکو و هال شده است. نحوه طراحی مدل شایستگی مدیران توسط سازمان های مختلف با هدف دسته بندی آنها مورد بررسی قرار گرفت. آن هادریافتند که استفاده از مدل های شایستگی از پدیده های اخیر سازما نها است که آن هارا به سمت افزایش رقابت پذیری با توسل به هر وسیله ای از جمله توسعه عملکرد مدیران شان سوق می دهد. بر اساس یافته های این تحقیق آن ها معتقدند که رویکردهای جاری طراحی مدل شایستگی را می توان در سه دسته طبقه بندی نمود. این سه دسته عبارتند از:
رویکرد مبتنی بر تحقیق10: رویکردی است که بر تحقیق روی رفتار مدیران مبتنی است. مدیران نمونه ای که عملکرد بالایی دارند، انتخاب میشوندو با آن هامصاحبه میشود تا رفتارهای مناسب استخراج شود. سپس در جلسه ای متشکل از تیم اجرایی، این رفتارها مورد بازنگری و بحث قرار می گیرد و در آخر پس از اعمال تغییرات لازم 4 تا 8 شایستگی اصلی و 12 تا 24 شایستگی فرعی و 50 تا 100 شاخص تعیین می شود. محدودیت این رویکرد آن است که نه بر شایستگی های آینده بلکه بر شایستگی های گذشته مبتنی است.
رویکرد مبتنی بر استراتژی: در این رویکرد، یک جهت گیری راهبردی ملاک قرار می گیرد. این رویکرد بر خلاف رویکرد قبلی آینده گرا است و وقتی به کار می رود که مدیران از رفتارها و مهارت های مورد نیاز برای توسعه سازمان در آینده برخوردار نیستند. مزیت این رویکرد آن است که با کسب و کار سازمان مرتبط است و میتواند از تغییر و تحولات سازمان حمایت کند(Van Beirendonck,2001)
رویکرد مبتنی بر ارزش11: اگر شایستگی ها بر اساس ارزش های فرهنگی سازمان شکل گیرد، رویکرد مبتنی بر ارزش نامیده می شود. محققان بر اثربخشی بالقوه این رویکرد تاکید دارند زیرا می تواند انگیزش قوی ایجاد نماید. از نقاط ضعف این رویکرد یکی احتمال فقدان دقت در فرایند توسعه است و دیگر اینکهترجمه ارزش های فرهنگی به رفتارهای واقعی بسیار مشکلاست. (زاهدی و شیخ،1389)
بر اساس تحقیقات برگوین دو رویکرد مطرح در تعیین شایستگی های مورد نیاز مدیران و رهبران وجود دارد که یکی اشاره به خروجی ها و نتایج عملکرد شایسته دارد و دیگری به ورودی ها و ویژگی های اساسی فرد اشاره دارد که موردنیاز عملکرد موفق و برتر او است، بنابراین دو رویکرد خروجی محور و ورودی محوردر این دسته بندی برای تعیین شایستگی بیانمی شود(Horton ,2002).
استربلر دسته بندی رویکرد های تعیین شایستگیها را از دیدگاهی دیگر طرح کرده است. او رویکردهای زیر را به عنوان اصلی ترین شیوه ها در تعیین شایستگی ها می داند.
الف) رویکرد استاندارد: این رویکرد که به رویکرد بریتانیایی یا برون داد نیز گفته می شود، حداقل سطح قابل قبول عملکرد در کار یا موقعیت خاص را مورد توجه قرار میدهد. در این رویکرد توجه عمده ای به متصدیان کار نمیشود و به نتایجحاصل از کار توجه می شود. این فرایند با شناسایی نقش های کلیدی و عناصر کار و سپس توصیف استانداردهای قابل قبول و ملاک های عملکرد آغاز می شود و نهایتاً با شناسایی انواع شایستگی های مورد نیاز برای انجام کار و تحقق این استانداردها پایان می پذیرد. انتقادهایی که بر این رویکرد استاندارد وارد است عبارتند از:
علی رغم انتقاد از رویکرد استانداردهای شغلی، مدل های این رویکرد درک بهتری از شایستگی را فراهم کرده اند به ویژه با خاطر نشان کردن این که نتایج حاصل از کار باید یک شاخص اصلی شایستگی باشد.
ب) رویکرد رفتاری: در این رویکرد شایستگی به عنوان رفتار های مورد نیاز در عملکرد برتری که افراد نشان می د هند، تعریف می شود. به عبارتی "شایستگی" توصیفی از فعالیت ها، رفتارها و برون دادهایی است که یک فرد قادر به نشان دادن آن هاباشد.
در مورد تفاوت دو رویکرد فوق باید گفت که رویکرد اول وظایف و نتایج مورد انتظار از شغل را نشان می دهد و عمدتاً برای کلیه پرسنل سازمان )نه الزاماً مدیران( مورد استفاده قرار میگیرد. در حالی که رویکرد دوم با خصوصیات درونی فرد مرتبط است و همانطور که در بخش های قبلی اشاره شد، دیدگاهی است که در آمریکا برای تشریح عملکرد سطوح بالاتر و به ویژه مدیران به کار برده می شود.
در مجموع دو رویکرد، شایستگی های رفتاری و استانداردهای شغلی مکمل یکدیگر هستند. شایستگی های رفتاری، رفتارها و توانایی هایی هستندکه فرد چنانچه قصد دستیابی به نتایج بیان شده توسط استانداردهای شغلی را داشته باشد، به آن نیاز دارد. در واقع، یک ارتباط منطقی بین درون دادها و فرایندها که نوعاً با شایستگی های رفتاری و برون داده ای توصیف شده توسط استانداردها بیان می شود، وجود دارد.
دسته بندی رویکرد ها از دیدگاه اسپنسر دو دسته شایستگی ها را به طور روشن معین می کند که عبارتند از:
الف) شایستگی های مورد نیاز که مهارت های ضرور را برای حداقل عملکرد در یک کار و یا انجام یک وظیفه مشخص می سازد.
ب) شایستگی های برتر که بر اساس آن ها نتایج به دست آمده بالاتر از میانگین و نشان دهنده عملکرد بالاتر است. (زاهدی و شیخ،1389)
طبق تحقیقات و مطالعات انجام شده توسط هافمن (Hood, Lodge ,2002) رویکردهای مطرح در تعیین شایستگی ها به سه دسته اصلی زیر تقسیم می شود:
الف) رویکرد رفتاری شامل عملکرد قابل مشاهده افراد تمرکز این رویکرد بر وظایف شغل، خروج یها و نتایج مورد نظر از آن شغل است که چارچوب رفتاری برای برنامه های آموزشی بوجود می آورد و برای سیستم های ارزیابی بسیار قابل استفاده است. این رویکرد برای شغل هایی که بتوان به راحتی خروجی های آنها را تعریف نمود، کاربرد دارد.
ب) رویکرد استاندارد:
تمرکز این رویکرد در تعیین شایستگیها، بر نتایج استاندارد و کیفی شغل است و در مقوله های بهره وری و اثر بخشی استفاده دارد.
ج) رویکرد خصوصیات و ویژگی ها اصلی و زیر بنایی فرد:
تمرکز این رویکرد در تعیین شایستگی ها،بر ویژگی های اساسی فرد از جمله دانش، مهارت و توانایی های مورد نیاز شغل او است و بر روی ورودی ها جهت عملکرد موثر تکیه دارد و برای شغل هایی که تعیین خروج یها و نتایج آن مبهم است، کاربرد بسیار دارد.
یوکل در سال 2006 با توجه به تحقیقات گسترده در این زمینه، راهبردهای تعیین شایستگی را به 5 طبقه دسته بندی کرد که عبارتند از:
– راهبرد ویژگی های بنیادی فردی
– راهبرد رفتاری
– راهبرد اقتضایی
– راهبرد تاثیرات قدرت
– راهبرد ترکیبی
الف) راهبرد ویژگی های بنیادی فردی: طبق مطالعات انجام شده بین سا لهای 1900 تا 1940 در خصوص رهبری به این نکته تاکید می شد که چه ویژگیهای فردی، رهبران را از دیگر اعضا سازمان متمایز م یکند و در مجموع وجود چه ویژگی های شخصیتی، انگیزه ها، مفاهیم ذهنی، مهارت ها و ارزش هایی در افراد موجب بروز رفتارها و عملکردهای برتر، رهبران موفق جهانی می شود.
ب) راهبرد رفتاری: تحقیقات پژوهش گران در سال های بعد از 1940 نشان داد که ویژگی های بنیادی شخصی برای رسیدن به عملکرد برتر در مدیریت، لازم است ولی کافی نیست. در سال 1900 باس تمرکز خود را روی رفتارهای مدیران قرار داد و رفتار های اثر بخش و غیراثر بخش ملاک بررسی تحقیقات او قرار گرفت و این نتیجه حاصل شد که رفتارهای مدیریتی به دو دسته کلی (رفتار های وظیفه محور- رفتار های فردمحور) تقسیم می شود. در این رویکرد شایستگی بر حسب رفتار افراد در موقعیت واقعی در محل کار ارزیابی می شود. این شایستگی ها بر حسب ویژگیهای اساسی افراد مانند صفات، دانش، مهارت و انگیزش که به طور کلی با عملکرد سطح بالا مرتبط اند، تعریف می شود. این رویکرد دارای نقاط ضعفی است که از جمله آن هابه چند مورد زیر اشاره می شود. این رویکرد دارای انعطاف ناپذیری شدید است. ناظر به گذشته است و هیچ ضمانتی وجود ندارد که شایستگی هایی که دیروز به عملکرد عالی منجر می شدند، امروز و در آینده نیز به نتایج مشابه منجر شوند. از سوی دیگر این مدل پویایی،تحرک محیط کاری وجستجوی مداوم سازمان ها را به دلیل نیاز آن هابه شایستگی های جدید نادیده می گیرد.
ج) راهبرد اقتضایی: راهبرد اقتضایی که رویکرد فرایندمحور نیز خوانده می شود بر اهمیت عوامل موثر بر موقعیت تاکید دارد. این راهبرد در تلاش است تا ارتباط بین عوامل موقعیتی معین و شایستگی های مورد نیاز در عملکرد عالی مدیریتی را شناسایی کند. این راهبرد به بررسی عملکرد مدیریت با تمرکز بر زمینه اجتماعی می پردازد که در آن زمینه عملکرد صورت گرفته است. تعدادی از تحقیقات در این راهبرد از تعریف شایستگی بر پایه رفتار استفاده کرده اند و بنابراین راهبرد اقتضایی میتواند در برگیرنده راهبرد رفتاری نیز باشد. اما تفاوت آن هادر این است که تحقیقات انجام شده بر پایه این راهبرد ، بیشتر دربرگیرنده توصیف عوامل موقعیتی موثر بر شایستگی های مورد نیاز برای عملکرد بالا است. در این رویکرد نقش فرد و شکل کار نادیده گرفته شده و بیشتر بر فرهنگ، ارزش ها و چگونگی تاثیر آن ها بر عملکرد سازمانی تاکید می شود. در این زمینه دو نظریه کاملاً متفاوت اقتضایی وجود دارد. در نظریه اول بارتلت و گوشال بر این باورند که تنوع عوامل موقعیتی از کاری به کار دیگر آن چنان گسترده و زیاد است که تهیه یک لیست عمومی از شایستگی های مدیریتی مرتبط با موقعیت های مدیریتی، غیرممکن به نظر می رسد.
طبق نتایج به دست آمده اندازه سازمان و ملیت می توانند بر شایستگی های مدیریتی که به عملکرد موفق مدیران منجر می شود تاثیرگذار باشند. نظریه دوم، دیدگاه اسپنسر است مبنی بر این که مدیران عالی از هر نوع و سطحی در یک نیمرخ کلی از مهارت های مشترکی برخوردارند و می توان مدل شایستگی مشترکی برای همه مدیران تدوین نمود. (زاهدی و شیخ،1389)
د) راهبرد تاثیرات قدرت: در این راهبرد تاثیر قدرت و اختیار در مدیریت موثر مورد بررسی قرار می گیرد و برای اندازه گیری آن روی رهبری اثر بخش، مفاهیمی چون ( تفاوت بین قدرت و اختیار12 نتایج اثرگذاری از جمله اطمینان بخشی، مقبولیت، متقاعد سازی و مشورت دهی، فرآیند اثرگذاری و انواع قدرت و مراجع قدرت مورد بررسی قرار می گیرد.
ه) راهبرد ترکیبی: در سال های اخیر محققان به این نتیجه رسیده اند که ترکیب چهار راهبرد فوق برای تعیین شایستگی های مدیریتی و رهبری می تواند مفید باشد. در راهبرد ترکیبی به مدیریت به عنوان یک پدیده کلی که در برگیرنده تمام عوامل است، پرداخته می شود، یعنی مجموعه ویژگی های بنیادی فرد، رفتارها، شرایط محیطی و تاثیرات قدرت در این راهبرد مورد بررسی قرار می گیرد( Farnham and Horton ,2000)

منابع
1. ابولعلایی، بهزاد، غفاری، عباس (1387)، مدیران آینده، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی.
2. ابیلی، خدایار (1384) ،" کتاب کنفرانس شایسته سالاری " انتشارات جهاد دانشگاهی.
3. الوانی، سید مهدی(1380) تصمیم گیری و خط مشی گزاری دولتی، انتشارات سمت.
4. آذر، عادل.، مومنی ، منصور، (1379)، آمار و کاربرد آن در مدیریت(جلد دوم تحلیل آماری)، انتشارات سمت، تهران، چاپ چهارم.
5. بالانتاین، یان، نیگل، پوا (1385) کانون ارزیابی و توسعه مدیران ترجمه مسعود سلطانی، انتشارات آسیا.
6. پور عباس، علی (1387)، "اثر بخشی شرکت در کارگاه های خودکارآمدی حرف های بر اشتیاق شغلی کارمندان دانشگاه اصفهان" پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه اصفهان
7. پیرحیاتی، سهیلا؛ نیسی، عبدالکاظم و نعامی،عبدالزهرا، (1391)،" رابطه تعارض کار-خانواده و خانواده-کار با اشتیاق شغلی و میل ماندن در شغل در کارکنان یک شرکت پتروشیمی در ماهشهر "،یافته های نو در روان شناسی،سال هفتم،شماره23،ص ص.114-95
8. چین آوه، محبوبه و نادی ، محمد علی(1389)" شناخت رابطه استرس شغلی با رضایت شغلی در بین اعضا هیات علمی دانشگاههای آزاد و دولتی" برنامه ریزی درسی دانش و پژوهش در علوم تربیتی
9. حاجلو، نادر (1392) "ویژگی های روا نسنجی نسخه ایرانی فرم کوتاه مقیاس اشتیاق شغلی اوترچت (UWES-9)" دانش و پژوهش در روانشناسی کاربردی، سال چهاردهم، شماره 2، پیاپی 52،صص 68-61.
10. حاجلو،نادر و صبحی قراملکی، ناصر و امامی ، فاطمه (1391) " بررسی رابطه بین خلاقیت سازمانیو استرس"
11. خاکی، غلامرضا، (1386)، روش تحقیق در مدیریت، مرکز انتشارات علمی دانشگاه آزاد اسلامی، تهران، چاپ دوم.
12. خلیفه سلطانی، حشمت؛ حسینی، سید مجتبی و عسگری، ناصر، (1389)،"سبک های رهبری توانمندساز مدیریت دانش"،فصلنامه پژوهش های مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین(ع)،سال دوم،شماره3و4(شماره پیاپی 7 و8)،ص ص.166-149
13. دانایی فر،حسن، الوانی، سید مهدی (1380)، گفتارهایی در فلسفه تئوریهای سازمان دولتی، انتشارات صفار.
14. دهخدا، علی اکبر (1384) ، لغتنامه دهخدا، چاپ افست گلشن،جلد 29
15. راعی دهقی، م.، کامکار، م.، لندران اصفهانی، س.، و سلاسل، م، (1390)"پیش بینی رضایت شغلی از طریق ارز شها در اعضای هیات علمی دانشگاه." دانش و پژوهش در روا نشناسی کاربردی،شماره3، صص11-46.
16. زرگران مقدم، صدیقه، (1390)، تاثیر منابع و تقاضاهای شغلی بر فرسودگی و اشتیاق شغلی کارکنان )مورد مطالعه: مجتمع فولاد مبارکه اصفهان)"پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه اصفهان
17. سکاران، اوما، 1381،روشهای تحقیق در مدیریت، ترجمه محمد صائبی و محمود شیرازی، موسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی، تهران، چاپ دوم.
18. سید عسگری،سیده سپیده؛نقشینه،نادر؛رستمی،رضا و لواسانی،مسعود غلامعلی،1390،"بررسی ویژگی های شخصیت کتابداران و اطلاع رسانان و ارتباط آن با خشنودی شغلی آنان در کتابخانه های تخصصی و پژوهشی شهر تهران"،نشریه تحقیقات کتابداری و اطلاع رسانی دانشگاهی،سال چهل و پنجم،شماره56،ص ص.35-57
19. عسگری باجگرانی، محبوبه، (1390)، "تعیین تاثیر استراتژی مدیریت استعداد بر درگیری عاطفی ذهنی کارکنان شهرداری شهر اصفهان " پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه اصفهان
20. فانی،علی اصغر؛حمدان،محمود و خائف الهی،احمدعلی،1389،"طراحی مدل رهبری مناسب برای مدیریت سازمان های لبنان(مدیریت بیمارستان)"،مدرس علوم انسانی-پژوهش های مدیریت در ایران،دوره14،شماره2
21. فقیهی، ابوالحسن، دانایی فرد، حسن، (1384)، بوروکراسی و توسعه در ایران، انتشارات رسا.
22. قادری،سیما؛سیادت،سیدعلی و شمس مورکانی، غلامرضا،1391،"رابطه ادراک عدالت سازمانی و درگیری عاطفی و ذهنی در بین دبیران دوره متوسطه شهر اصفهان"،رویکردهای نوین آموزشی، دانشکده علوم تربیتی و روان شناسی دانشگاه اصفهان، سال هفتم،شماره یک،شماره پیاپی 15،ص ص.72-49
23. قلی پور، آرین و خنیفر، حسین و فاخری کوزه کنان ، سمیرا (1387) " اثرات خودشیفتگی مدیران بر آشفتگی سازمانها" فرهنگ مدیریت، سال ششم، شماره هجدهم، صص 79-93
24. کلانتری، خلیل، 1389، پردازش و تحلیل داده ها در تحقیقات اجتماعی- اقتصادی با استفاده از نرم افزار spss، ناشر فرهنگ صبا، چاپ چهارم، تهران
25. کیوی، ریمون، کامپنهود، لوک وان (1384)، روش تحقیق در علوم اجتماعی ترجمه دکتر عبدالحسین نیک گوهر، انتشارات توتیا.
26. گزنفون، (1384)، مدیریت کورش بزرگ، ترجمه محجوب،انتشارات فرا.
27. معین، محمد (1378)، فرهنگ معین، انتشارات امیر کبیر، جلد 2 و چاپ 14
28. مومنی، منصور، فعال قیومی، علی،1389، تحلیل آماری با استفاده از spss، چاپ عطا زنوز، ویرایش سوم، تهران
29. میرزادارانی، حمیده (1392) "اشتیاق شغلی دریچه ای به سوی نشاط اجتماعی" مجله علوم احتماعی، شماره 62
30. میرمحمدی،سید محمد، (1383)، الگوی نظارت و کنترل در نظام اداری جمهوری اسلامی ایران، انتشارات سمت
31. نعامی،عبدالزهرا؛پیریایی،صالحه،(1390)،"رابطه ابعاد انگیزش شغلی خود تعیین کنندگی با اشتیاق شغلی در کارکنان شرکت ذوب آهن اصفهان"،فصلنامه مشاوره شغلی و سازمانی،دوره سوم،شماره 9،ص ص.41-23
32. نوربخش،مهدی و توکلی،سیده سمانه،(1389)،"نقش رهبری مناسب در ارتقای یادگیری در شرکتهای تعاونی تولیدی شهرتهران "،تعاون،سال بیست و یکم،دوره جدید،شماره3.
33. نوری، ابوالقاسم و عریضی ، حمیدرضا و زارع ، راضیه و بابا میری، محمد(1389) "ارتباط مولفه های اشتیاق شغلی با ابعاد تعهد سازمانی" فصلنامه تازه های روانشناسی صنعتی/سازمانی ،سال اول.شماره پنجم ، صص 15-9.
34. نیرومند، پوراندخت؛ بامدادصوفی بامداد،جهانیار؛اعرابی، سید محمد و امیری، مقصود، (1391)، "چارچوب مفهومی شایستگی مدیران عامل شرکت های فناوران بنیان: ابعاد، مولفه ها و شاخص ها " ، فصلنامه مشاوره شغلی و سازمانی،دوره چهارم،شماره 12،ص ص.161-145
35. نیسی،عبدالکاظم؛ارشدی،نسرین و شهبازی، فاطمه،(1390)،"اثر ویژگی های محیط کار و حمایت اجتماعی ادراک شده بر قصد ترک شغل با میانجی گری خشنودی شغلی و فرسودگی عاطفی"،مجله دست آوردهای روان شناختی(علوم تربیتی و روان شناسی)،دانشگاه شهید چمران اهواز،دوره چهارم،سال18-3،شماره2،ص ص.60-39.
36. هاشمی، سید محمد (1387)، حقوق اساسی جمهوری اسلامی ایران،جلد دوم، انتشارات دادگستر.

1. & Salaughter, J. (2011)."Work engagement: A quantitative review and test of its relations with task and contextual performance".Personnel Psychology Magazine. Vol. 64, pp. 89-136.
2. Alderfer, C.P. (1985). An intergroup perspective on group dynamics. In J.W. Lorsch (Ed.), Handbook of Organizational Behavior, 190-222.
3. Andersson, L. M. (1996). Employee cynicism: An examination using a contract violationframework. Human Relations, 49, 1395−1417.
4. Andersson, L. M., & Bateman, T. S. (1997). Cynicism in the workplace: Some causesand effects. Journal of Organizational Behavior, 18(5), 449−469.
5. Andrew, O.C. and Sofian,S.,2011,"Individual factors and work outcomes of employee engagement", Procedia-Social and Behavioral Sciences,40,PP.498-508
6. Argyris, C. (1960). Understanding organizational behavior. Homewood, IL: DorseyPress, Inc.
7. Arpankumar,J.,2012," Leadership and Employee Engagement", ZENITH International Journal of Business Economics & Management Research, Vol.2, Issue. 1
8. Arpankumar,J.,2013," Employee Engagement-A Leader Challenge", International Journal of HumanResources Management (IJHRM), Vol. 2, Issue 2,PP.1-6
9. Avery, D.R., McKay, P.F., & Wilson, D.C. (2007). Engaging the aging workforce: Therelationship between perceived age similarity, satisfaction with coworkers, and employee engagement. Journal of Applied Psychology, 92(6), 1542-1556.
10. Axelrod, R. (2000). "Terms of engagement: Changing the way we change organizations". San Francisco: Berrett- Koehler.
11. Balain, S & Sparrow, P. (2009). "Engaged to Perform: A new perspective on employee engagement".Lancater: Lancaster University Management School.
12. Bates, S. (2004). Getting engaged. HR Magazine, 44-51.
13. Best Practices, LLC, (2005). Employee Engagement and the service-profit chain.Benchmarking Report. Chapel Hill, NC.
14. Bledow. (2008). "Work engagement as a dynamicprocess: Events, emotions, and Resources". SanFrancisco: Paper presented at the Annual Convention for the Society of I/O Psychology. – Chiristian, M. & Garza
15. Branham, L. (2005). Are You Engaged? Leadership Excellence, December, 20.
16. Briscoe, J.P. & Hall, D.T. (1999). Grooming and picking leaders using competency frameworks: Do they work? An alternative approach and new guidelines forpractice. Organizational Dynamics, 28, 37-52.
17. Buckingham, M. & Coffman, C. (1999). First, break all the rules: What the world's greatest managers do differently. New York: Simon & Schuster.
18. Burke, R.J. & Ng, E. (2006). The changing nature of work and organizations: Implications for human resource management. Human Resource ManagementReview, 16, 86-94.
19. Cartwright, S. & Holmes, N. (2006). The meaning of work: The challenge of regaining employee engagement and reducing cynicism. Human Resource Management Review, 16, 199-208.
20. Cherniss, C. (1995). Beyond burnout. New York: Routledge.
21. Cho, Y. J., & Lewis, G. B. (2012). Turnover Intention and Turnover Behavior: Implications for Retaining Federal Employees. Review of Public Personnel Administration, 32: 4.
22. Chughtai, A. &Buckley F. (2011). Work engagement antecedent, the mediating role of learning goal orientation and job performance. Career development International. Vol. 16,No. 7, pp. 684-705.
23. Chughtai, A. &Buckley F. (2011). Work engagement antecedent, the mediating role of learning goal orientation and job performance. Career development International. Vol. 16,No. 7, pp. 684-705.
24. Corace, C. (2007). Engagement: Enrolling the quiet majority. Organization Development Journal, 25(2), 171-175.
25. Corporate Leadership Council, (2004). Driving performance and retention through employee engagement. Research Summary. Corporate Executive Board.
26. Cropanzano, R., & Mitchell, M.S. (2005). Social exchange theory: an interdisciplinary review. Journal of Management, 31, 874-900.
27. Cross, R.;Gray ,P.;Gerbasi ,A. and Assimakopoulos,D.,2012,"Building engagement from the ground up :How top organizations leverage networks to drive employee engagement", Organizational Dynamics,41
28. Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The psychology of optimal experience. New York: Harper.
29. Dean, J. W., Brandes, P., & Dharwadkar, R. (1998). Organizational cynicism. Academy of Management Review, 23, 341−353.
30. Dikkers, s. E, et al. (2009). Proactivity, job characteristics, and engagement: a longitudinalstudy.. Career development International. Vol. 15,No. 1, pp. 59-77
31. Feldman, D. C. (2000). The Dilbert syndrome. American Behavioral Scientist, 43(8), 286−1300.
32. for the Master of Arts Degree in Journalism and Media Studies Graduate College University of Nevada, Las Vegas.
33. Frank, F.D., Finnegan, R.P., & Taylor, C.R. (2004). The race for talent: Retaining and engaging workers in the 21st Century. Human Resource Planning, 27(3), 12-25.
34. fulfillment of the requirement for the degree of Doctor of Psychology in Organization Development Alliant International University Marshall Goldsmith School of Management Fresno Campus.
35. Gallup Organization. (2006). Gallup study: Feeling good matters in the workplace. Press Release. http://gmj.gallup.com January 12, 2006.
36. Garcia,G.,2006,"Role stress and job engagement towards understanding positive psychology" ,MA.San Jose State
37. Gebauer, J. & Lowman, D. (2008). Closing the engagement gap: How great companies unlock employee potential for superior results. New York: Penguin Group.
38. Gibbons, J. (2006). "Employee Engagement" A Review of Current Research and Its Implications". New York: The Conference Board.
39. Glantz, J. CH. (2010). "Employee Engagement Surveys: From Request for Proposal to Return on Investment". A dissertation submitted in partial
40. Goleman, D. (2001). An EI-based theory of performance. In C. Cherniss and D Goleman (Eds.), The Emotionally Intelligent Workplace: How to Select for,Measure, and Improve Emotional Intelligence in Individuals, Groups, and Organizations (pp. 27-44). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
41. Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). Primal leadership: Realizing the power of emotional intelligence. Boston, MA: Harvard Business School Publishing.
42. Gonzalez-Roma, V., Schaufeli, W.B., Bakker, A.B., & Lloret, S. (2006). Burnout and work engagement: Independent factors or opposite poles? Journal of Vocational Behavior, 68, 165-174.
43. Gruman,J.A. and Saks,AM.,2011,"Performance management and employee engagement", Human Resource Management Review, 21, PP.123-136
44. Gubman, E. (2004). From engagement to passion for work: The search for the missing person. Human Resource Planning, September, 42-46.
45. Hackman, J.R., & Oldham, G.R. (1980). Work redesign. Reading, MA: Addison Wesley.
46. Hamman,D.,2012,"Transormational leadership and employee engagement amongst knowledge workers", university of Pretoria
47. Harter, J., Schmidt, F., & Hayes, T. (2002). Business-unit level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A metaanalysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), 268-279.
48. -Hassan,A. and Ahmed,F.,2011," Authentic Leadership, Trust and Work Engagement", International Journal of Human and Social Sciences, 6,3
49. Hayase, L. K. (2009). "Internal Communication in Organizations and Employee Engagement". A thesis submitted in partial fulfillment of the requirements
50. Hewitt, A. (2004). "What makes a best employer? Insights and Findings from- Hewitt's Global Best Employer's Study". Boston: Hewitt Associates.
51. Hollenbeck, G., & McCall, M. (1997). Leadership development: Contemporary practices. In A. Kraut & A. K. Korman (Eds.), Evolving practices in human resource management: 172-200. San Francisco: Jossey-Bass.
52. Hollenbeck, G., McCall, M., & Silzer, R. (2006). Theoretical and practitioner letters: Leadership competency models. Leadership Quarterly, 17, 398-413.
53. Hughes, J. C & Rog, E. (2008). "Talent management: A strategy for improving employee recruitment, retention and engagement within hospitality organizations". International Journal of Contemporary Hospitality Management. Vol. 20, No. 7, pp. 743-757.
54. Hulkko, K. & Sart, D. & Hakonen, A. & Sweins C. (2012). Total rewards perception and work engagement in elder-care organization. Studies of Mgt & Org Magazine. Vol. 42,No. 1, pp. 24-49.
55. Inceoglu, I. & war,P. (2012). Personality and engagement. Journal of personal psychology.
56. Institute for Corporate Productivity (2006). Highlight report: Engagement. St. Petersburg, FL: i4CP.
57. Iqbal,T.;Khan,K. and Iqbal,N.,2012,"Job stress & employee engagement", European Journal of social sciences,Vol.28,No.1,PP.109-118
58. Johnson, J. L. and O'Leary-Kelly, A. M. (2003). The effects of psychological contract breach and organizational cynicism: Not all social exchange violations are created equal, Journal of Organizational Behavior, 24, 627-647.
59. Jossey- Bass. Seligman, M., & Csikszentmihalyi, M. (2000). Positive psychology: An introduction. American Psychologist, 55, 5-14.
60. Kahan, S. (2010). "Getting Change Right: How Leaders Transform Organizations from the Inside Out". San Francisco: Jossey-Bass.
61. Kahn, W.A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692-724.
62. Kahn, W.A. (1992). To be fully there: Psychological presence at work. Human Relations, 45(4), 321-349.
63. Kennedy,E. and Daim,T.U.,2010,"A strategy to assist management in workforce engagement and employee retention in the high tech engineering environment", Evaluation and Program Planning,33,PP.468-476
64. Koppula, R. (2008). "Examining the Relationship Between Transformational Leadership and Engagement". A Thesis Presented to The Faculty of this Department of Psychology San Jose State University In Partial Fulfillment of the Requirements for the Degree Master of Science.
65. Kotter, J.P. (1973). The psychological contract: Managing the joining-up process. California Management Review, 15, 91-99.
66. Kuhn, T.S. (1996). The study of scientific revolutions (3rd ed.). Chicago, IL: University of Chicago Press.
67. Kuhnel, J. & Sonnentage, S. &Westman, M. (2009). Does work engagement increase after a short respite? The role of job involvement as a double-edged sword. Jornal of occupational and organizational psychology. Vol. 82,pp. 575-594.
68. Lanphear, S. (2004). Are Your Employees Highly Engaged? Credit Union Executive Newsletter, 19, 1-2. Credit Union National Association, US.
69. Lester, S.W., Clare, E., & Kickul, J. (2001). Psychological contracts in the 21st century: What employees value most and how well organizations are responding to these expectations. Human Resource Planning, 24(1), 10-21.
70. Levenson, A., Van der Stede, W., & Cohen, S. (2006). Measuring the relationship between managerial competencies and performance. Journal of Management, 32(3), 360-380.
71. Levinson, H., Price, C.R., Munden, K.J. & Solley, C.M. (1962). Men, management and mental health. Cambridge, MA: Harvard University Press.
72. Li,X.; Sanders,K. and Frenkel,S.,2012,"How leader-member exchange, work engagement and HRM consistency explain Chinese luxury hotel employees' job performance", International Journal of Hospitality Management,31,PP.1059-1066
73. Lockwood, N. R. (2007). "Leveraging employee engagement for competitive advantage: HR's strategic role". HR Magazine. Vol. 52, No. 3, pp. 1-111.
74. Luthans, F. & Peterson, S.J. (2001). Employee engagement and manager self-efficacy. Journal of Management Development, 21(5), 376-387.
75. Macey, W. H & Schneider, B. (2008). "The meaning of employee engagement". Industrial and Organizational Paychology. Vol. 1, pp. 3-20.
76. MacLeod, D & Clarke, N. (2009). " Engaging for Success: Enhancing performance through Employee Engagement. " London: Department for Business Innovation and Skills.
77. Markos, S. (2010). Employee Engagement: The Key to Improving Performance. International Journal of Business and Management. 5, 89-96.
78. Markos,S. and Sandhya Sridevi,M.,(2010)," Employee Engagement: The Key to Improving Performance", International Journal of Business and Management, Vol. 5, No. 12
79. Maslach C, & Leiter M.P. (1997). The truth about burnout. San Francisco: Jossey-Bass. Maslach, C., Schaufeli, W.B. & Leiter, M.P. (2001). Job burnout. Annual Review of Psychology, 52, 397-422.
80. May, D.R., Gilson, R.L., Harter, L.M. (2004). The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77, 11-37.
81. McBain, R. (2006). Employee engagement: The emergence of a new construct? Henley Manager Update, 17(4), 21-32.
82. McClelland, D.C. (1973). Testing for competence rather than for "intelligence." American Psychologist, Jan, 1-14.
83. McLean, Parks, J. & Schmedemann, D. (1994). When promises become contracts: Implied contracts and handbook provisions on job security. Human Resource Management, 33, 403-424.
84. Men,L.R.,2012,"CEO credibility, perceived organizational reputation, and employee engagement" ,Public Relations Review,38,PP.171-173
85. Miles, R.H. (2001). Beyond the age of Dilbert: Accelerating corporate transformations by rapidly engaging all employees. Organizational Dynamics, 29(4), 313-321.
86. Mirabile, R.J. (1997). Everything you wanted to know about competency modeling. Training & Development, Aug, 73-77.
87. Morgan, G. (1996). Images of organization. Thousand Oaks, CA: Sage.
88. Ornstein, T. (2008). The fluidity of middle management: An embedded intergroup relations perspective on organizational middleness. Unpublished doctoral dissertation, Rutgers University.
89. Oshry, B. (1994). In the middle. Boston, MA: Power and Systems. Robinson, D., Perryman, S., and Hayday, S. (2004). The drivers of employee engagement. Institute for Employment Studies, Brighton.
90. Penna (2007). Meaning at Work Research Report. [Online] Available: http:///www. e-penna. Com/ newsopinion/research. aspx (Novemebr10, 2008).
91. Phillips, R & Roper, O. (2009). "A Framework for talent management in real estate". Journal of Corporate Real Estate. Vol. 11, Vo. 1, pp. 7-16.
92. Press Release. www.towersperrin.com November 15, 2005.
93. Richman, A. (2006), Everyone wants an engaged workforce how can you create it?, Workspan, 49, 36-9.
94. Rousseau, D.M. (1989). Psychological and implied contracts in organizations. Employee Responsibilities and Rights Journal, 2, 121-139.
95. Rousseau, D.M. (1995). Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten agreements. Thousand Oaks, CA: Sage.
96. Rousseau, D.M. (1998). The problem of the psychological contract considered. Journal of Organizational Behavior, 19, 665-671.
97. Russell, C. (2001). A longitudinal study of top-level executive performance. Journal of Applied Psychology, 86, 560-573.
98. Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement, Journal of Managerial Psychology, 21, 600-619.
99. Salanova, M; Agut, S & Peiro, J. M. (2005). "Linking organizational resources and work engagement to employee performance and customer loyalty: the mediation of service climate". Journal of Applied Psychology. Vol. 90, No. 6, pp. 1217-1227.
100. Schaufeli, W. & Salanova, M. (2007). Work engagement: an emerging psychological concept and its implications for organizations. In S. W. Gilliland,D. D. Steiner, & D. P. Skarlicki (Eds.), Research in Social Issues in Management (Volume5) : Managing Social and Ethical Issues in Organizations (pp. 135- 177). Greenwich, CT: Information Age Publishers.
101. Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25, 293-315.
102. Schaufeli, W. B., Salanova, M., Gonzalez-Roma, V., & Bakker, A.B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A confirmative analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71-92.
103. Schaufeli, W. B; Bakker, A & Salanova, M. (2006)."The measurement of work engagement with a short questionnaire: A cross – national study". Educational and Psychological Measurement. Vol. 66, pp. 701- 716.
104. Schaufeli, W.B., & Bakker, A.B. (2001). Werk en welbevinden: Naar een positieve benadering in de Arbeids-en Gezondheidspsychologie' [Work and well-being: Towards a positive occupational health psychology]. Gedrag & Organisatie, 229-253.
105. Schein, E. (1965). Organizational psychology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
106. Schein, E.H. (1990). Organizational culture. American Psychologist, 45, 109-119.
107. Schein, E.H. (2004). Organizational culture and leadership, 3rd Edition, San Francisco:
108. Seijts, G & Crim, D. (2006). "What engages employees the mot or, the ten C's of employee Engagement". Ivey Business Journal. Vol. 70, No. 4, pp. 1-5.
109. Seligman, M. E. P. (2002). Authentic Happiness. New York: Free Press.
110. Shao,J. and Muller,R.,2011,"The development of constructs of program context and program success: A qualitative study", International Journal of Project Management,29,PP.947-959.
111. Siddhanta,A. and Roy,D.,2010," Employee engagement Engaging the 21st century workforce", ASIAN JOURNAL OF MANAGEMENT RESEARCH, ISSN .2229 – 3795.
112. Sirota, D. (2005). "The enthusiastic employee: how companies profit by giving workers what they want".Upper Saddle River, NJ: Wharton School.
113. Smith, K.K. (1982). Groups in conflict: Prisons in disguise. Dubuque, IA: Kendall/Hunt Publishing.
114. Society for Human Resource Management (2006). Employee engagement and commitment: A guide to understanding, measuring and increasing engagement in your organization. Alexandria, VA: SHRM Foundation.
115. Sonnentage,& S. Mojza, J. Binnewies, C. & Scholl, A. (2008). Work & Stress Magazine. Vol. 22,No. 3,pp. 275-276.
116. Spencer, L.M, & Spencer, S. (1993). Competence at work: Models for superior performance. New York: John Wiley.
117. Spencer, L.M., McClelland, D.C., & Spencer, S. (1994). Competency assessment methods: History and state of the art. Boston, MA: Hay-McBer Research Press.
118. Stround, Robertn (2009) . The Relationship between Competence and Employee Engagement. MA Thesis of The State University Of New Jersey
119. Towers Perrin (2003). Working today: Understanding what drives employee' engagement.
120. Towers Perrin (2005). Largest single study of the workforce worldwide shows that employee engagement levels pose a threat to corporate performance globally.
121. Truss, C, Soane, E, Edwards, C, Wisdom, K, Croll, A & Burnett, J. (2006). "Wor5king Life: Employee attitudes and engagement". London: CIPD.
122. Tsui, A.S., & Wu, J.B. (2005). The new employment relationship versus the mutual investment approach: Implications for human resource management. Human Resource Management, 44(2), 115-121.
123. Vance R. J. (2006). Employee Engagement and Commitment SHRM Foundation, USA.
124. Vieira, R.M. (2008). Exploring the relationship between emotional competence and leadership performance in corporate managers. Unpublished doctoral dissertation, Rutgers University.
125. Welbourne, T.M. (2007). Employee engagement: Beyond the fad and into the executive suite. Leader to Leader, 45-51.
126. Welch,M.,2012,"Appropriateness and acceptability: Employee perspectives of internal communication ",Public Relations Review,38,PP.246-254.
127. Xu,J. and Thomas,H.C.,2011,"How can leaders achieve high employee engagement ",Leadership & Organization Development Journal,Vol.32,No.4,PP.399-416.
128. Yaqoob,A.; Cheema,F-E-A. and Asim,M.,2012," Management Competencies for Enhancing Employee Engagement at Work :A Case Study of the Rajby Industries Karachi", Journal of Management and Social Sciences ,Vol. 8, No. 1, PP.11-18.
129. Yeh,C.M.,(2013),"Tourism involvement, work engagement and job satisfaction among frontline hotel employees" ,Annals of Tourism Research,Vol.42,PP.214-239.

1 – Meritocracy
2 Underlying Characteristic
3 Physical Characteristic
4 Motives
5 Atitutes
6 Traits
7 Borrowed Approach
8 Borrowed and Tailored Approach
9 Tailored Approach
10 Research- based approach
11 A Value- Based approach
12 Power and Authority
—————

————————————————————

—————

————————————————————