مبانی نظری سیستم ERP

مبانی نظری و پیشینه تحقیق سیستم ERP

فصل دوم : ادبیات تحقیق
مقدمه 16
بخش اول :
1-2- معرفی و ویژگی ها 18
1-1-2-سیر تکاملی ERP 18
2-1-2-معرفی جامع ERP 21
3-1-2- ERP از دیدگاه مدیریتی 24
4-1-2- تفاوت بین ERP یک بانک اطلاعات مرکزی 26
5-1-2- ERP در ایران 27
6-1-2- مراحل بهره برداری از یک راه حل ERP 29
7-1-2- بررسی هزینه ها و امکان سنجی ERP 30
8-1-2- استقرار پلکانی ERP راهی برای کاهش هزینه 33
9-1-2- مهندسی مجدد ( BPR) و تفاوت آن با ERP 38
10-1-2- مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری 40
11-1-2- مختصری از MRPII, MRP (از زیر سیستمهای erp) 44
12-1-2-ERPII 49
14-1-2- تفاوت ERPII, ERP 53
15-1-2- ERP, MIS 53
16-1-2- عوامل موثر در پیروزی و شکست پروژه های ERP 55
17-1-2- انواع روشهای پیاده سازی ERP از لحاظ وسعت فعالیت 64
18-1-2- مباحث انسانی در پیاده سازی پروژه های ERP (نقش نیروی انسانی در انجام پروژه) 65
19-1-2- اجزای تشکیل دهنده ی سیستم های ERP 67
20-1-2- امنیت در سیستم های برنامه ریزی منابع سازمانی 69
21-1-2- مزایا و معایب بکارگیری ERP 72
22-1-2- چرا سازمان به ERP نیاز دارد؟ (لزوم پیاده سازی) 74
23-1-2- گزینه های پیاده سازی ERP 76
24-1-2- معرفی دو عرضه کننده عمده نرم افزار Oracle , SAP /EPR 78

بخش دوم :
2-2- معرفی شرکت آب منطقه ای استان یزد 81
1-2-2- معرفی سازمان 81

مقدمه :
سیر تکاملی سیستم های برنامه ریزی بیش از 40 سال است که آغاز شده است . این سیستم ها از تمرکز بر مباحث مالی و حسابداری تا تبدیل شدن به یک مرکز اطلاعاتی برای شرکت را طی کرده اند . در دنیای امروز ، هر سازمان تولیدی یا خدماتی از روش ها و سیستم های مختلفی جهت برنامه ریزی و تحقق محصولات (خدمات)خود و ارائه آن به بازار مصرف بهره برداری می نماید .
این سیستم ها ممکن است به صورت سنتی ( دستی و کاغذی ) باشند و یا از سیستم های نرم افزاری مدرن کمک گرفته شود آنچه که مهم است نقش اساسی و حیاتی استراتژی های خود را به طور واحد و جامع در کل سازمان هدایت کرده و بازخورهای مربوطه را جهت تصحیح برنامه ریزی و برنامه های آتی دریافت نماید.
فشارهای رقابتی باعث می شود تا سازمان ها مجبور به کاهش قیمت در ارائه ی کالاها و خدمات خود شوند در حالیکه هزینه های داخلی آن ها روز به روز در حال افزایش است یکی از مهمترین راه های کاهش هزینه ها حذف زبان ها و ضایعاتی است که از ارتباطات، هماهنگی های ضعیف در سرتاسر سازمان و نیز ارتباط با مشتریان و تامین کنندگان منتج می گردد. ERP همچون یک مرکز اطلاعاتی با جمع آوری و یکپارچه سازی کلیه ی داده ها و اطلاعات جاری ، پردازش و تحویل آن ها به مکان مورد نیاز پرداخته و ضمن مدیریت کامل ارتباطات درون سازمانی ، هریک از کاربران را جهت تصمیم گیری بهتر یاری می کنند.
ICT: کاربرد فن آوری اطلاعات و ارتباطات در ایران به گستردگی کاربرد آن در کشورهای پیشرفته نیست . برنامه ریزی منابع سازمان یکی از جنبه های نسبتاً جدید کاربرد ICT است که در کشور ما هنوز خیلی جوان است . اخیراً برخی از سازمان ها در داخل کشور تمایل زیادی به پیاده سازی این سیستم ها نشان داده اند از جمله ذوب آهن اصفهان ، شرکت ملی صنایع مس سرچشمه و..
با توجه به مقدمه ذکر شده و همچنین مزایا و معایب ERPکه در ادامه خواهد آمد و مشکلات متعدد سازمان های ایرانی در خصوص سیستم های اطلاعاتی که همیشه گریبانگیر آن ها بوده است نیاز به این سیستم ها از سوی سازمان های آگاه و مطلع از پیشرفت های تکنولوژیک و سیستمی در دنیا احساس
گردید.
این سازمان ها که همواره در طول سال های فعالیت خود، به طریقی دست اندرکار ایجاد ، توسعه و یا بهبود سیستم های اطلاعاتی خود بوده اند و متاسفانه به سر منزل مقصود نرسیده اند درواقع همواره با سرابی روبرو بوده اند که به محض رسیدن به آن هدف خود را نیافته و جستجوی جدیدی را آغاز نموده اند.
از سوی دیگر آمار و اطلاعات موجود در خصوص استفاده اکثر شرکت های پیش رو در دنیا از سیستم های ERP رشد بازار فروش این سیستم و پیش بینی مربوط به تقاضای آینده آن در ایران و جهان و سایر عوامل به عنوان سیگنال هایی برای تعیین به وضوح توسط شرکت های فعال و پیشرو در زمینه ی صنعت نرم افزار دریافت گردید . و این موضوع به عنوان یکی از اهداف اساسی و دارای اهمیت سر منشا فعالیت های این شرکت ها قرار گرفت.
پاره ای از نشانه ها برای تعییر عبارتند از :
* بیشتر از 87% سازمانی ها با ابعاد متوسط در اروپا از ERP استفاده می کنند
* 100% سازمان های بزرگ در اروپا از ERP استفاده می کنند
* حدود 85% شرکت های صنعتی در آمریکا از ERP استفاده می کنند یا در حال پیاده سازی آن هستند و 11% نیز در حال برنامه ریزی جهت پیاده سازی می باشند .
* 98% سازمان ها با ابعاد متوسط (Midsize) در کره از ERP استفاده می کنند.

بخش اول :
1-2- معرفی و ویژگی ها
1-1-2- سیر تکاملی ERP
از اواخر دهه 60با توسعه نیازها بحث برنامه ریزی مواد که اختصاراًMRP نامیده می شود مطرح گردید نرم افزارهایی با همین نام بوجود آمدند که اطلاعات طرح تولید، موجود انبار ، سفارشات در راه را دریافت می کردند و بر این اساس آن برنامه ریزی چگونگی تامین مواد و قطعات مورد نیاز را از جهت میزان و زمان مورد نیاز خرید یا ساخت قطعات و مواد مشخص نموده و کمبودها را در هر دو زمینه اعلام می کردند . در اواخر دهه 70 با تشدید فضای رقابتی در بازارهای صنعتی و پیشرفته برنامه ریزی مواد به تدریج ارتقاء یافته و به برنامه ریزی منابع ساخت که اصطلاحاً MRPII نامیده می شود تغییر یافت.
در MRPII حوزه مواد به کلیت فرآیند ساخت گسترش یافت و برنامه ریزی و کنترل صنایع موثر در فرآیند ساخت شامل مواد، تجهیزات و نیروی انسانی را پوشش داد . ضمناً در کنار کلیه رویدادها و تراکنش های عملیاتی بازتاب مالی فعالیت ها نیز انعکاس داده شده در اواخر دهه 80 میلادی بحث مدیریت منابع مالی در واحدهای صنعتی به مثابه یک نیاز به مراتب جدی تر از گذشته و به صورت برجسته مطرح گردید و با تقویت مبانی سیستمی مدیریت منابع مالی در MRPII در محصولات نرم افزاری تحت همین عنوان جهت پاسخگویی به شرایط پیچیده بازار د رتولید و اثرات مالی آن جهت تصمیم گیری مطرح گردید.
در نیمه ی اول دهه ی 90 میلادی ،با تشدید فضای رقابتی و استقرار تفکر مشتری مداری و حرکت بر مبنای نیاز مشخص مشتریان و نیازها و انتظارات محیط جهت تسریع در تصمیم گیری و اجراء و به موازات آن تغییرات ناشی از پیشرفت های فناوری اطلاعات و ارتباطات، به تدریج تحولی کیفی در سازمان ها از شیوه و مشی محصول مداری به مشتری مداری صورت گرفت . ادغام ها و ترکیب های بنگاه های کسب و کار و تصمیم کار جدید در مقیاس فراسازمانی و به موازات آن تعیین بنیادی در جایگزینی تفکر و رویکرد فرآیندی به جای رویکرد وظیفه مداری، همگی سازمان های در مقیاس بزرگ و در عین حال نوین موسوم به Enter prise را بوجود آوردند و همزمان اولین محصولات نرم افزاری تحت عنوان سیستم های برنامه ریزی منابع موسوم به ERP به بازار عرضه شدند نسل نخست ERP با اتخاذ رویکرد سیستمی توام درون و برون سازمانی و استقرار مبانی اطلاعاتی جهت تحقق ایده مشتری مداری و رفع بخش قابل توجهی از فواصل و تنگناهای اطلاعاتی و نیز پوشش همه جانبه نیازهای جدید سازمان های خدماتی و صنعتی در ده 90 میلادی راهکار برتر مورد استفاده سازمان های پیشرفته و عمدتاً متوسط به بالا بود . در اوایل دهه جاری میلادی با رشد و توسعه ی زیر ساخت های اینترنتی در مقیاس جهانی ، نسل جدیدی از محصولات نرم افزاری تحت عنوان ERPII مطرح شده اند . که گرایش آن ها به سمت استقرار سیستم های تماماً "رویداد محوری " می باشد به گونه ای که حداکثر امکانات پردازش پیوسته درآن دیده شده و هر رویداد مستقلاً از لحظه ی شروع تا مقطع پایان آن بصورت یک فرآیند بر اساس پردازش پیوسته انجام و نتیجه آن مشخص می شود و تاثیرات پنهان سیستمی آن در رابطه با کنترل های متقابل با دیگر حوزه های عملیاتی و نیز آثار مالی ناشی از فعالیت های اجرایی همگی به صورت لحظه ای و خودکار توسط سیستم عملی می گردند.
پس به طور جامع می توان سیر تکاملی تاریخچه ERP را بصورت ذیل طبقه بندی کرد .
قبل از سال 1960 میلادی : در این مدت نرم افزارهایی به نام Bom Processors توسعه پیدا کرده بودند که هدف عمده ی آنها استخراج مواد لازم برای تولید تعدادی محصول بود .
بین سالهای 1960 و 1970 میلادی : در اوایل این دهه تمرکز نرم افزاری بیشتر برروی سیستم های کنترل موجودی بود . در این مدت همچنان بیشتر از مفاهیم سنتی کنترل موجودی برای توسعه نرم افزارهای مرتبط استفاده می شد اما در اواخر این دهه ی مفهوم MRP و با برنامه ریزی مواد مورد نیاز معرفی و نرم افزار MPPI توسط شرکت IBM توسعه پیدا کرد .
بین سالهای 1970 و 1980 میلادی : تمرکز به MRPI با توجه به برنامه کلان تولید با MPS و توسعه MRP حلقه بسته در این سیستم ها امکان بروز نارسایی در ذخیره تولید به حداقل رسید اما همچنان این سیستم ها فقط برنامه ریزی تولید را انجام می داد در اویل همین دهه سیستم های DRP یا سیستم های برنامه ریزی توزیع که مستقل از MRPII عمل می کردند وارد این سیستم شده و عملاً مشکل عدم ارتباط این دو سیستم با یکدیگر مرتفع گردید.
بین سال های1990 و 2000 میلادی و پس از آن :
گسترش MRPII به سایر حوزه های و اضافه نمودن سیستم های پشتیبانی تصمیم به MRPII توسعه یافته که در تمام عرضه های تولیدی، خدماتی ، تجارتی توزیع و…کارایی داشت و ظهور ERP مشکل عمده سیستم های MRPII و توسعه یافته ای آن این بود که تنهات سیستم تولیدی ساخت را پشتیبانی می کرد و سایر سیستم های تولیدی را چندان پوشش نمی داد .
اما با ظهور ERP در حوزه ی تولید تمامی سیستم های تولیدی تحت پوشش قرار گرفتند .
در سال 1995 ، مقوله اینترنت وارد ERP شده و در سال های 1998-2000 ERP , EDI با یکدیگر پیوند خوردند .
در سال 2000 اینترنت به عنوان جزیی تفکیک ناپذیر از ERP محسوب و سیستم های ERP تحت وب توسعه یافتند که فن آوری چند لایه ای در معماری سیستم اطلاعاتی را پشتیبانی می کنند .امروزه هم سیستم های جدیدی با عنوان ERPII در حال توسعه هستند که اساس آن ها وب می باشد قابل ذکر است که در سال 1998 بیش از 000/25 سازمان در سرتاسر جهان مبلغی افزون بر 17 میلیارد دلار در زمینه ERP سرمایه گذاری نموده اند که این رقم در سال های بعدی بین 30 تا 50 درصد رشد داشته و در سال 2003 به رقمی نزدیک به 100 میلیارد دلار رسیده است.

2-1-2-معرفی جامع ERP
سیستم های ERP بسته های نرم افزاری جامعی هستند که به صورت راه حل های ارائه شده ای به یکپارچگی همه فرآیندها و حوزه های وظیفه ای موجود در کسب و کار کمک میکنند . واژه ERP بعنوان یک نام عمومی برای این گروه از بسته های نرم افزاری مورد استفاده قرار می گیرند . مزیت اصلی و اولیه این سیستم ها ایجاد یک بستر نرم افزاری یکپارچه مشترک برای فرآیندهای یکپارچه موجود در کسب و کار مربوطه می باشد . این سیستم ها دارای دو ویژگی مهم می باشند ، اولاً سیستم های ERP باعث ایجاد ارتباطی بین فرآیندهای تجاری و بکارگیری نرم افزاری این فرآیندها می گردند و ثانیاً آن ها باعث ایجاد یک انسجام و امنیت د رهمه ی بخش های کسب و کار می شوند. این سیستم ها قابلیت ارائه خدمات به شرکت هایی در هر اندازه و حجم فعالیت و هر گونه گستردگی جغرافیایی را دارا هستند .
در مورد سیستم هیا ERP تعاریف متعددی ارائه شده است که در ادامه به چند مورد از این تعاریف اشاره شده است .
ERP سیستم جامعی است که سعی در یکپارچه سازی همه وظایف و بخش های موجود در یک سازمان با استفاده از یک سیستم کامپیوتری واحد را دارد بطوریکه بتواند نیازهای خاص و ویژه این بخش ها را فراهم سازد.
ERP یک تفکر ، فناوری و سیستمی برای مدیریت موثر منابع مختلف در یک سازمان است که این مدیریت از طریق اتومات ویکپارچه کردن تمام فرآیندها و در نتیجه بالا بردن کارایی سازمان و افزایش رضایت مشتری انجام می گیرد.
ERP یک راه حل مبتنی بر فناوری اطلاعات است که منابع سازمان را توسط یک سیستم بهم پیوسته به سرعت ، دقت و کیفیت بالا در کنترل بالا مدیران سطوح مختلف سازمان قرار میدهد تا بطور مناسب فرآیند برنامه ریزی و عملیات سازمان را مدیریت نمایند.
هدف اصلی و اولیه ی ERP گرد آوری دپارتمانها و حوزه های مختلف یک سازمان در داخل یک سیستم یکپارچه به گونه ای است که این سیستم بتواند جوابگوی تمامی نیازهای بخش های متفاوت یک سازمان باشد .
ساختن یک نرم افزار واحد که بتواند تمام نیازهای کاربران بخش مالی را همانند نیازهای بخش منابع انسانی و یا انبار و تجهیزات پاسخ دهد . کار چندان ساده ای نیست . معمولاً هر بخش از سازمان دارای نرم افزارها و برنامه های واحدی است که متناسب با نیازهای آن ساخته شده است و آنگونه که آن بخش نیاز دارد کار می کند ولی ERP سعی در ترکیب آنها و ایجاد یک نرم افزار یک پارچه که از یک بانک نرم افزاری واحد استفاده می نماید دارد در این حالت تمام بخش ها و واحدهای یک سازمان به سهولت قادر به استفاده مشترک از اطلاعات بوده و ارتباط هر واحد با دیگری نیز به سهولت برقرار خواهد بود .
برای مثال دریافت یک سفارش از مشتری را در نظر بگیرید معمولاً این سفارش روی برگه ای ثبت شده و گردش خود را ازبخشی به بخش دیگر در قسمتهای مختلف سازمان آغاز می نماید . هر بخش متناسب با سیستم خود گدگزاریهایی را انجام داده و پس از انجام مراحلی آن را به بخش دیگر ارجاع می نمایند .و در این سفر طولانی اجرای این عملیات باعث تاخیرات و گم شدن سوابق و حتی برخی موارد بروز اشتباهاتی می گردد ضمن آنکه کسی بطور صحیح از وضعیت سفارش و مراحلی که طی کرده است آگاه نیست زیرا که سیستم واحدی برای انجام امور بین بخش ها وجود ندارد . لذا مثلاً برای بخش مالی امکان دستیابی به سیستم انبار و ارسال کالا وجود نداشته و اطلاع از وضعیت حمل سفارش از این طریق میسر نیست . در حالی که ERP، سیستم های منفرد بخش های مالی ، انبار ، منابع انسانی و تولید را کنار زده و آن ها را با یک نرم افزار یکپارچه ی متحد که به طور کامل وظایف و نیازهای تمامی بخش های را کاملتر از سیستم قبلی برآورده می سازد جایگزین می نماید بسیاری از فروشندگان ERP به اندازه کافی انعطاف پذیرند تا بتوان بخش هایی ( ماژول) از نرم افزار ها را بدون خرید تمام بسته نرم افزاری ، از آنها خریداری و نصب کرد. برای مثال یک شرکت تولیدی قادر است از اجزای نرم افزاری موجود فقط بخش های تولید ، مالی ، انبار ، فروش و تدارکات را خریداری کند و یک شرکت خدماتی فقط اجزای مالی و منابع انسانی را مورد استفاده قرار دهد در یک جمع بندی می توان گفت سیستم های ERP تنها حاصل اجتماع فرآیندهای و وظایف مختلف سازمانی در قالب یک بسته نرم افزاری نمی باشد بلکه حداقل باید دارای چند مشخصه کلیدی باشد تا بتواند به عنوان یک راه حل صحیح مطرح گردد.
این ویژگی ها عبارتند از :
1) انعطاف پذیری (Flexibility): سیستم های ERP باید قادر به پاسخگویی به نیازهای متغیر سازمانها و شرکت های استفاده کننده باشند .
2) ماژول مدار باز (Modular & open): این سیستم ها باید به گونه ای باشد که هر جزئی از بسته نرم افزاری بدون تاثیر در رویه های دیگر در هر زمانی تغییر کرده، اضافه یا حذف گردد.
3) فراگیر بودن (Comprehensive): سیستم های erp باید وظایف سازمانی مختلفی را مورد پشتیبانی قرار داده و متناسب با طیف وسیعی از سازمان ها مورد استفاده باشد .
4) فراشرکتی (Beyond the : این سیستم ها باید به صورت online به سازمان های دیگر و سایر شرکت های تجاری از جمله تامین کنندگان و مشتریان نیز متصل باشد .
5) بهترین روشهای موجود (Best Business Practices) :مجموعه ای از بهترین روش های مورد استفاده و تجربه شده در سرتاسر جهان در این نرم افزار ها گرد آوری شده باشد .
6) شبیه سازی واقعیت Simulation of Reality))
– سایر ویژگیها: علاوه بر موارد کلیدی مطرح شده در بالا یکپارچگی بین ماژولها جهت به صر فه جویی در زمان ،کاهش کارها ،حذف دوباره کاری ها و بهینه سازی منابع ، محیط کاربر پسند ،انعطاف پذیری در انطباق با قوانین کشورها در زمینه های مالی ، مالیاتی ، فروش ،صادرات و واردات ، ایمن بودن دردسترسی افراد به سیستم و همچنین انتقال و تبادل اطلاعات و نامحدود بودن در ثبت اطلاعات از نظر حجم رکوردهای اطلاعاتی رامی توان عنوان کرد.

3-1-2- ERP از دیدگاه مدیریتی
باید اذعان کرد که برروی تعریف ERP همانند بسیاری از مفاهیم دیگر از قبیل DSS,MIS و .. در بین متخصصان و اهل فن اتفاق نظر وجود ندارد و به همین دلیل این گونه مفاهیم را اصطلاحاًContents – free می گویند به منظور نزدیک کردن دیدگاه های مختلف لازم است از ابعاد گوناگون به این مفهوم پرداخته شود .
به طور کلی از دو دیدگاه می تون به مفهومERP نگریست . یکی از منظر فنی و دیگری از منظر مدیریتی .
تصوررایج( و شاید نادرست )از مفهوم ERP این است که آن را مجموعه ای نرم افزاری تلقی می نمایند . این مطلب که نرم افزارهای ERP موجود در بازار نظیر Baan , Oracle , sap و غیره نه یک ERP ، بلکه ابزارهایی در خدمت ERP هستند واقعیت این است که ما از دهه 90، به بعد شاهد یک چرخش اساسی در نحوه مدیریت امور واجرای کار در سازمان ها هستیم . مدیران لازم است بدانند که حرکت به سمت ERP نه یک پروژه بلکه تحول در نحوه ی زندگی سازمان است . با توجه به سطح پنجگانه ارزشی که در شکل زیر نشان داده شده ، مدیران باید به روشنی بدانند که از سرمایه گذاری در زمینه ی ERP به چه سطحی از ارزش دست خواهند یافت .

از آن جایی که ERP یک سیستم اطلاعاتی است اگرما
بتوانیم فرق بین مفهوم فناوری اطلاعات و سیستمهای
اطلاعاتی (IS) را مشخص کنیم به فهم مفهوم ERP
کمک کرده ایم . پروفسور چکلند این تفاوت را اینگونه
بیان می کند، بسیاری از افراد در درک تفاوت میان IT
, IS مشکل دارند، زیرا به نظر می رسد،تکنولوژی تمامی ذهن آنان را در ارتباط با سیستم های اطلاعاتی که قرار است تکنولوژی پشتیبان آن باشد ، تسخیر کرده است. به منظور ایجاد سیستمی که به طور موثر کاربران را پشتیبانی نمایند . قبل از هر چیز لازم است آنچه را که قرار است مورد پشتیبانی قرار گیرد به تصور و اندیشه درآوریم (The IS) ، زیرا راهی را که سیستم های اطلاعاتی مشخص می کنند آنچه را که به منظور خدمت رسانی یا پشتیبانی آن لازم است ، دیکته خواهد کرد (The IT)

نقش های ابزاری و توسعه ای
اگر در تعریف ERP دو نقش همزمان قائل شویم ، یکی از این نقش ها ، نقش ابزاری است و دیگری نقش توسعه ای . یعنیERP علاوه بر نقش ابزاری می تواند با استفاده از ظرفیت های ناشناخته سازمان را از نظر مدیریتی ، دانشی و استفاده از منابع سازمان توسعه دهد . در جایگاه ابزاری نیز می تواند در تسهیل امور کاربرد داشته باشد .
اگر این دونقش به طور متوازن و همزمان در سازمان مورد توجه قرار گیرد ، نشان می دهد ،که ماتوانسته ایم از ERP به عنوان یک ابزار توانمند ساز در سازمان در بستر سیستم های اطلاعاتی بهره بگیریم.

4-1-2- تفاوت بین ERP یک بانک اطلاعات مرکزی
Jaeobs (2000) به شیوه ای ساده به این سئوال پاسخ می دهد. در یک بانک اطلاعاتی مرکزی ، اطلاعات از نواحی عملیاتی مختلف به بانک اطلاعاتی مرکزی می آیند، در حالی که در یک سیستم ERP هر کدام از بخش های عملیات با یکدیگر و همچنین با بانک اطلاعاتی مرتبط هستند به شکل های زیر دقت کنید .

خرید ساخت

بانک اطلاعاتی مرکزی در یک نگاه منابع انسانی بانک اطلاعاتی بازاریابی

حسابداری مالی

خرید ساخت

سیستم ERP در یک سازمان منابع انسانی بانک اطلاعاتی بازاریابی

حسابداری مالی
به این معنا که ERP همه ارتباطات بین نواحی عملیاتی مختلف مانند ساخت ، مالی ، حسابداری ، بازاریابی و.. را برقرار می کند. ERP باید در انجام دو عمل بسیار مهم توانایی داشته باشد ؛ نخست به اشتراک گذاشتن اطلاعات (همان کاری که بانک اطلاعاتی مرکزی انجام می دهد ) و دوم یکپارچه کردن فرآیند ( ویژگی یکتای سیستم های ERP) زمانی که این دو فعالیت توسط یک سیستم ERP به خوبی انجام شود ، منابع سازمان بهینه می شوند، هزینه ها کاهش و درآمدها افزایش می یابد.

5-1-2- ERP در ایران
بر خلاف سیر تکاملی ERP در سطح اول صنایع و سازمان های دنیا ، این سیستم در ایران به یکباره و چون دارویی شفا بخش بر پیکره سازمان های سنتی ایران نازل شد . آنان که از دور و نزدیک تا صنایع و سازمان های ما آشنایی دارند گواه این ادعا می باشند که ضعف در سیستم های مدیریتی و برنامه ریزی، سکون و عدم پویایی در برخی سازمان ها ، نبود سیستم یکپارچه ( حتی در حوزه MIS)و مقاومت پرسنل و بعضاً مدیران سازمان ها در برابر به کارگیری سیتسم های منسجم حقایقی غیر قابل انکار در این عرصه می باشند .
پیاده سازی سیستم نرم افزاری حجیم و پیچیده ای چون ERP در حالی در برنامه برخی شرکت ها قرار گرفته است که نه تنها سیستم فعلی شان سنتی و مبتنی بر کاغذ است و برخی از پرسنل نیز آشنایی کافی با کامپیوتر ندارند، بلکه هنوز تصویر دقیق و شفافی از فعالیت های وضع موجود خود نیز ندارند . در بهترین حالت در سازمان های ایرانی شاهد به کارگیری سیستم های مدیریت کیفیت از جمله ISO 9000 می باشیم. بنابراین پر واضح است که حرکت نا آگاهانه و بدون برنامه ریزی به سوی پیاده سازی سیستمی همچون ERP نه تنها مشکلی از سازمان ها مرتفع نخواهد نمود ،بلکه هزینه های گزاف و از دست دادن زمان به مشکلات آنها خواهد افزود .
لذا در ذیل به برخی از مشکلات اساسی موجود در سازمان ها اشاره می نماییم :
1- اتخاذ راه حل های موضعی در برابر مشکلات اساسی به حای یافتن راه حل ریشه ای
2- عدم آشنایی مسئولان و تصمیم گیرندگان اصلی سازمان با مفاهیم و اهداف ERP
3- عدم وجود ارگان، موسسه یا انجمن خاص به عنوان مرجعی جهت اطلاع رسانی و آگاه سازی
4- سوء استفاده برخی موسسات و شرکت های ارائه دهنده راه حل های ERP از شرایط موجود جهت منابع مالی خود
5- عدم توجه به تخصص گرایی در سازمان ها
6- برنامه ریزی های نامنسجم و عدم توجه کافی به امکان سنجی این برنامه ها و اهداف آن
7- توجه صرف به ابزارها به جای تمرکز بر مفاهیم آن ها
8- وجود ساختار سنتی و مبتنی بر اشخاص در سازمان ها
9- فرهنگ سازمانی ضعیف و عدم توجه به فرهنگ سازی
10- مشکلات سیستم های اموزشی و رفع تکلیف بودن برنامه های آموزشی
11- عدم شفاف سازی و مستند سازی فرآیندهای موجود کسب و کار و شناسایی مشکلات
12- عدم تعیین استراتژی ها و اهداف کلی سازمان
به طور کلی اگر به شناخت ERP به عنوان یک "مفهوم " به جای "ابزار " اهتمام ورزیده شود . اولین قدم در رفع مشکلات و نابسامانی های فوق ، فرهنگ سازی صحیح و تسری مفاهیم پیش نیاز و همراه با راه حل های ERP بوده و مسیر را در جهت بهره برداری موفقیت آمیز از این سیستم ها هموار سازد .
همچنین با وجود تاریخچه تکاملی 30 الی 40 ساله سیستم های ERP ،قابل ذکر است که فاصله ما تا دستیابی به این هدف ، بسیار کوتاه تر خواهد بود و ایجاد شرایط و پیش نیازهای ذکر شده مطمئناًدر زمانی بسیار کوتاه تر مقدور خواهد بود ؛ بشرط آنکه نقشه و مسیر حرکت کاملاً آگاهانه ترسیم شده و برنامه ریزی منسجم و هدفمند نیز به این حرکت شتاب افزون تری بخشد . به طور کلی در جهت کسب بهترین نتایج از یک پروژه ERP در سازمان های ایرانی بررسی و امکان سنجی و حرکت آگاهانه ریسک های موجود به حداقل رسانده و متضمم موفقیت سازمانها در جهت میل به اهداف از پیش تعیین شده خواهد بود.

6-1-2- مراحل بهره برداری از یک راه حل ERP
1- فرهنگ سازی و رفع جزئی مشکلات ریشه ای و دیدگاه های نادرست
2- تجهیز سازمان از نظر نیروی انسانی آگاه و متخصص جهت مطالعات قبل از اجرا
3- امکان سنجی و مطالعات مقدماتی
4- تهیه RFP و انتخاب تامین کننده برتر
بندهای 3 و 4 می توانند توسط مشاورین زبده و دارای متدولوژی های استاندارد در این زمینه انجام شده یا در صورت وجود تخصص های مورد نیاز در داخل سازمان، به صورت داخلی انجام شوند.
5- انتخاب ناظم پروژه "قابل ذکر است که انتخاب ناظر در پروژه ERP دارای اهمیت بسیار زیادی می باشد و این امر می بایست قبل از انعقاد قرارداد و پیاده سازی ERP انجام گیرد تا ناظر انتخاب شده از جریان انعقاد قرارداد و مفاد آن نظارت داشته باشد".
6- عقد قراردادهای License پیاده سازی و نظارت بر اجرا
7- تجهیز سازمان از نظر نیروی انسانی و برخی زیر ساخت ها جهت پیاده سازی ( سخت افزار ،شبکه،..)
8- پیاده سازی راه حل ERP ( شامل کلیه مراحل بومی سازی راه حل، مهندسی فرآیندهای تجاری و ..)
9- پشتیبانی و نگهداری ( عموماً توسط ارائه کننده راه حل License انجام می شود )
10- آموزش و فرهنگ سازی "این امر از ابتدای پروژه ERP تا پایان پیاده سازی به تناسب نوع آموزش مورد نیاز و به تفکیک افراد آموزش گیرنده می بایست توسط خود سازمان ( قبل از اجرا ) و متولی و پیاده سازی سیستم ( بعد از قرارداد ) مد نظر قرار گیرد.

7-1-2- بررسی هزینه ها و امکان سنجی ERP
اجرای سیستم برنامه ریزی منابع سازمان ( ERP)هزینه سنگینی را بر دوش سازمان ها می گذارد. مشخص کردن میزان هزینه دقیق برای این سیستم بسیار مشکل است و این به دلیل ماهیت اجرایی آن است طبق آخرین تحقیقات انجام شده پیاده سازی این سیستم بین 000/400 تا 000/000/300 میلیون دلار هزینه به دنبال داشته است که متوسط آن نیز حدود$ 000/000/15 بوده است . بنابراین اجرای ERP به طور کلی هزینه های اجرای این سیستم به دو قسمت هزینه های مستقیم شامل خرید نرم افزار و سخت افزار لازم ، تیم اجرایی ، نصب و راه اندازی و هزینه های پنهان نظیر آموزش و فرهنگ سازی ، انجام اصلاحات به مرور زمان ، به روز نگه داشتن نرم افزار ، انتقال داده ها و اطلاعات به سیستم جدید ، هافت راندمان کاری را شامل می شوند . بایستی در برآورد های اولیه و قبل از اجرا به دقت بررسی شده و اعمال گردند . چه بسا پروژه هایی که به علت عدم توجه به این هزینه ها در بررسی های اولیه و پنهان ماندن آن ها ، در زمان اجرا با مشکلات عدیده ای از جمله عدم عدم تامین مالی مواجه گشته و حتی به شکست انجامیده اند . در این زمینه بهترین راهکار موجود انجام مطالعات امکانسنجی به عنوان پیش نیاز اساسی قبل از هرگونه اقدام عملی می باشد . د راین مطالعات علاوه بر مباحث فنی و تکنولوژیکی اجرای سیستم از منظر مالی و اقتصادی مورد بررسی و تحلیل قرار گرفته و توجیه سرمایه گذاری به وسیله شاخص ها و عوامل کیفی و کمی مربوطه صورت می پذیرد . از این جمله م یتوان به دوره برگشت سرمایه ( ROI) و آنالیز هزینه ها – منفعت (Cast benefit analysis) اشاره کرد که بایستی به نتایج مثبت و مورد انتظاری از آن ها دست یافت تا بتوان طرح را به فاز اجرایی رهنمون ساخت . مطالعات امکانسنجی در حوزه سیستم های It از پیچیدگی خاص خود برخوردار است ، چرا که در اینجا عوامل باید مورد بررسی و آنالیز قرار گیرد که کیفی بوده و تبدیل آن ها به عوامل کمی کاری بس دشوار است . به طور مثال نحوه اندازه گیری و سنجش میزان منفعت حاصل از اجرای ERP در سطح استراتژیک و تصمیم گیری سازمان یا نحوه برآورد میزان مزیت رقابتی ناشی از به خدمت گرفتن این سیستم در بازار رقابتی از این قبیل مواردند که بایستی به خوبی تعریف شده متدولوژی و ابزار لازم برای ارزیابی آن ها مشخص گردد شناسایی و تعیین این شاخص ها و پارامترهای موثر کاربردی نیز نیازمند تجربه و تخصص لازم در این زمینه است .
به طور خلاصه دلایل اهمیت امکان سنجی در پروژه های ERP به شرح ذیل می باشند:
1) هزینه بالای اجرا و استقرار سیستم و ریسک بالا در دستیابی به نتایج مورد انتظار
2)پیچیدگی و مشکلات موجود در اجرای این سیستم ها
1) تنوع بسیار در راه حل های ERP ارائه شده و موجود در بازار
2) آمار بالای پروژه هایی که به دلیل طی نکردن این مرحله به شکست منجر شده اند
3) عدم آگاهی و شناخت از ERP و قابلیت های آن
4) لزوم شناخت کافی و دقیق نیازهای سازمان و یافتن بهترین راه حل های ممکن برای رفع آن ها
در حال حاضر جهت امکان سنجی و انتخاب Vendor متدولوژی های مختلفی وجود دارند . البته به طور کلی ، مبنای این متدولوژی دارای چارچوب یکسانی می باشد ، به این نحوکه تعدادی سئوال در قالب چک لیست های استاندارد ، شامل کارکردها و ویژگی ها وجود دارند که در دو حالت 1- وضع موجود 2- وضع مطلوب و در قالب دسته بندی های کلی تر که بی ارتباط با ماژول های اصلی ERP نمی باشند مطرح شده و وضعیت موجود و مطلوب سازمان را مستند می سازد .
برای مثال این دسته بندی ها شامل فرآیندهای اصلی سازمان از قبیل مالی ، منابع انسانی ، خرید ، فروش و…و سایر فرآیندهایی می باشند که مبنای طراحی راه حل های استاندارد ERP بوده اند .
در قدم بعدی فاصله بین وضع موجود و مطلوب سنجیده می شود و اینجاست که می توان از این تحلیل ، این تصمیم دست یافت که آیا با وجود فاصله ای که برای مثال بیش از 50% بین وضع موجود و مطلوب وجود دارد ، آیا سازمان تاب و تحمل این تغییر و مهندسی مجدد را دارد و آیا امکانات و منابع کافی و بالاخص فرهنگ سازمانی و آمادگی پذیرش این تغییر در این بعد در سازمان دارد یاخیر ؟ همچنین در مرحله انتخاب تامین کننده ، پس از مستند سازی وضعیت مطلوب سازمان و مقایسه با مشخصات راه حل های استاندارد ERP می توان به بهترین انتخاب در این خصوص دست یافت ، به طریقی که تامین کننده انتخاب شده از نظر فنی و فرآیندی نزدیکتری فاصله را با نیازمندی های سازمان داشته باشد .
بنابراین مراحل کلی انتخاب تامین کننده را می توان به شرح ذیل بیان نمود :

* تکمیل چک لیست وضعیت موجود و بررسی نیازمندی های سیستم
* تعیین نیازمندی های سیستم و میزان الزام سیستم به آن ها
* ارزیابی محصولات تامین کنندگان ERP و میزان تطابق با نیازمندی های تعریف شده وانتخاب تامین کنندگان منتخب اولیه .

8-1-2- استقرار پلکانی ERP راهی برای کاهش هزینه
اما سئوالی که در اینجا پیش می آید دلیل اصلی اینکه ERP پر ریسک و هزینه است چیست ؟ در یک جمع بندی کلی نکات زیر را به عنوان مهمترین دلایل این امر می توان بر شمرد :
– تغییر فرهنگ سازمانی : استقرار ERP بسیار فراتر از نصب و آموزش یک نرم افزار است ، بلکه تعیین فرهنگ سازمان و جایگزین کردن نگاه وظیفه گرا با نگاه فرایندگراست . تغییرات فرهنگی معمولاً بسیار به کندی و پرهزینه صورت می گیرد خصوصاً اگر اعتماد کافی به تغییرات در سازمان ایجاد نشده باشد .
– کار کارشناسی زیاد : پروژه ERP پروژه پرکاری است زیرا اطلاعات زیادی از وضعیت جاری باید جمع آوری گردد فرآیندهای بهینه شناسایی شود ، مستندات تهیه گردد ؛ نرم افزار متناسب با شرایط تنظیم آماده گردند. کاربران در تمام سطوح توجیه شوند و مشکلات اجرایی بررسی و رفع گردد . خصوصاً قسمت عمده این فعالیت ها توسط کارشناسان توانا و مجرب انجام م یگیرد که ارزان نیستند .
– نرم افزار گران: تهیه ی نرم افزاری که فرآیندهای سازمان را به طور کامل پوشش دهد ، گرچه تحت تاثیر عوامل زیادی از قبیل ابعاد سازمانی قرار دارد ولی عموما ارزان نیست.هزینه تهیه این نرم افزار به دو بخش تقسیم می شود ، هزینه خرید نرم افزار و هزینه تنظیم و آماده سازی آن متناسب با فرآیندهای مورد نظر معمولاً هزینه های تهیه نرم افزار 50% هزینه های مشهودی است که مجری پروژه دریافت می دارد.
– اختلال در امور جاری : پروژه های ERP در شرکت هایی اجرا می شود که سیستم های در حال کار دارند . سیستم هایی که به هر شکل وضعیت موجود شرکت را پوشش می دهد و توقف آن بدون جایگزینی مناسب ،شرکت را در وضعیت بسیار نامطلوبی قرار می دهد و از سوی دیگر نمی توان انتظار داشت سیستم جدید یکباره، جایگزین سیستم قدیم گردد خصوصاً آنکه سیستم قدیم، از مجموعه سیستم های منفصل و تک کاربرد تشکیل شده باشد و سیستم جدید ، سیستمی یکپارچه و فراگیر باشد .
– هم خوردن توان قوا : از آنجائیکه استقرار یک سیستم به جابجایی قدرت و بهم خوردن توازن قوا در یک سازمان منجر می شود، با منافع مدیران میانی برخوردار پیدا می کند و پروژه در هزارتوی اختلاف نظر مدیران میانی متوقف می شود . بخشنامه های اداری که توسط مدیران عالی برای بکارگیری ERP صادر می شود نه تنها منجر به اجرای سیستم نخواهد شد ،بلکه عموماً نوعی نگرش منفی و مقاومت نامطلوب ناشی از تحمیل سیستم جدید در کاربران و مدیران میانی ایجاد می کند ، زیرا مدیران میانی و کاربران مایل نیستند سیستمی که در طراحی آن نقش نداشته اند و به آنان تحمیل شده است را بپذیرند و عادات جاری خود را باعادات جدید عوض کنند مگر آنکه ارجحیت عادات جدید را درک کنند . همچنین به سادگی وضعیت امن موجود را با وضعیت نا امنی که ممکن است با استقرار سیستم جدید به وجود آید عوض نمی کنند . تغییرات در سیستم که احتمالاً منجر به جابجایی توازن قوا در سازمان می گردد را به سهولت نمی پذیرند و از اینکه سیستم های تک کاربرد را که در محدوده مدیریت ایشان قرار دارد با سیستم یکپارچه ای که ممکن است استقلال اداری ایشان را خدشه دار کند تعویض نمایند هراس دارند .
– سازماندهی و امکانات: برای اجرای پروژه ERP سازماندهی و امکانات زیادی مورد نیاز است که تهیه سخت افزار و زیر ساخت مخابراتی از آن جمله است .همچنین در دوره اجرای پروژه که همزمان با بهره برداری از سیستم های جاری است ، عملاً کار کاربران چند برابر می شود ، زیرا کاری را که سابقاً بر اساس عادات تثبیت شده براحتی انجام می دادند باید مجدداً و در ساختاری متفاوت انجام دهند و با کار انجام شده مقایسه نموده و مغایرت ها را تحلیل کنند بدیهی است این عملیات خسته کننده نمی توانند در دوره طولانی تدوام یابد خصوصاً اگر سیستم جدید از بلوغ لازم برخوردار نباشد .
– نقص طراحی یکی از خطاهای رایج در پروژه های ERP عدم درک متقابل بین کاربران و تحلیل گران است
تغییر شرایط و نیازها : یکی از عوامل مهم افزایش هزینه و ریسک پروژه های ERP ،طولانی شدن پروژه است . زیرا به مرور و قبل از استقرار سیستم شرایط و نیازها عوض می شود و سیستم کارائی خود را از دست می دهد . خصوصاً اگر این اتفاق با تغییرات مدیریتی در سازمان نیز همراه باشد استقرار پلکانی چیست ؟ عبارتست از توسعه تدریجی فرآیندها در چند فاز تا رسیدن به فرآیند مطلوب
برای مثال فرض می نماییم فرآیند مطلوب در یک شرکت به شرح ذیل است :

همانطور که می بینیم بر اساس قرارداد چندین برنامه تحویل صادر می شود و بر اساس برنامه تحویل های ثبت شده و دوره تولید و دوره تدارک کالا ،سیستم به صورت هوشمند اقدام به صدور برنامه تولید ( به عنوان نقطه شروع فرآیند تولید ) و درخواست خرید و به عنوان نقطه شروع فرآیند خرید ) می نماید . حال فرض می کنیم شرکت مورد نظر در وضعیت فعلی از سیستم های تک کاربرد برای انبار و حسابداری مالی استفاده نماید ، طبیعی است آماده سازی نرم افزار با فرآیند فوق و در یک مرحله برای این مجموعه عملی نیست و اگر عملی باشد پر هزینه و پرریسک است .
قدم اول در استقرار پلکانی ،در اختیار گرفتن شاهرگ اطلاعات شرکت یعنی انبار و حسابداری مالی است . برای این منظور اقدامات زیر به ترتیب باید انجام شود :
1- انتقال کدینگ کالا از سیستم قدیم به سیستم جدید
2- انتقال اطلاعات موجودی اول دوره
3- طراحی فرآیند فروش
4- راه اندازی سیستم با فرآیند فو ق و تطبیق و مقایسه اطلاعات با سیستم قدیم .

ویژگی های ابزار :
اجرای فرآیند فوق تنها زمانی عملی است که نرم افزار از توانائی ها و ویژگی های خاصی برخوردار باشد :
1) فعالیت محور( activity Base)به جای فرآیند محور process Base :
بنا به این نکه نرم افزارهایی که بر مبنای مخزن فرآیند طراحی شده اند مناسب نیستند .
2) تغییر در صفات فعالیت : تکامل در فرآیند معمولاً متفاوت است با تکامل در فعالیت پس از ابراز باید قادر به تغییر در صفات فعالیت باشد .
3) تغییر شکل ارتباط فعالیت با یکدیگر : به مرور و با تکامل فرآیند ، سایر صفات فرآیند کنترل ها و محاسبات نیز باید متناسب با آن تکامل یابند .
4) نگهداری سابقه اطلاعات : یکی از مهمترین عوارض تغییر در سیستم های اطلاعاتی ، تخریب و نابود شدن سابقه اطلاعات است نرم افزار مورد استفاده باید قادر باشد بدون تخریب اطلاعات گذشته ، تغیرات را اعمال نماید . خصوصاً توجه به تاثیرات در حوزه مالی و کنترل های داخلی بسیار اهمیت دارد .
نتایج استقرار پلکانی : در صورت استقرار صحیح نتایج فوق العاده ای به شرح زیر خواهد داشت :
1- کاهش هزینه : به نمودار دقت کنید نمودار هزینه و سطح اتوماسیون .
با توجه به افزایش نمائی هزینه ها، بدیهی است توسعه پلکانی در عمل با هزینه بسیار کمتری انجام می شود.
2- بازدهی سریع : اجزای پلکانی ERP باعث می شود نتایج پروژه به سرعت دیده شود این موضوع خصوصاً دردوره اعتماد سازی بسیار مفید است .
3- کاهش ریسک : فازاول پروژه فرصت مناسبی است که اگر هریک از طرفین ( سازمان یا مجری ) توانایی اجرا را ندارد با کمترین عارضه موضوع خاتمه یابد .
4- کاهش مقاومت سازمانی : استقرار پلکانی ERP در مقایسه با اجرای فراگیر آن با مقاومت سازمانی کمتری مواجه است .
5- کاهش تنش : اگر فاز اول به خوبی اجرا گردد ، اعتماد و شناخت ایجاد شده ، سرمایه مغتنمی است که تنش اجرای فازهای بعد را کاهش می دهد
6- کاهش زمان : گرچه در ابتدای امر به نظر می رسد استقرار پلکانی موجب اختلاف وقت و کندی استقرار ERP در سطح قابل قبول است ولی در عمل اینطور نیست . زیرا در صورتی که فاز اول به درستی به انجام رسد آمادگی لازم در سازمان برای اجرای سریع فازهای بعد ایجاد شده و از سوی دیگر ابزار نیز از زیر ساخت مناسب برای تکامل برخوردار می شود .
7- بروز نیازهای نهفته و افزایش بلوغ فرآیند :در استقرار پلکانی ، فرآیندها از پختگی و بلوغ بیشتری برخوردار می شوند زیرا واقعیت امر آنست که در ابتدای کار، سازمان قادر نیست فرآیندهای مطلوب خود را کاملاً شناسایی مکند استقرار تدریجی ERP به بروز نیازهای نهفته و پختگی بیشتر فرآیند کمک می کند
8- افزایش ثبات : در صورتی که در فازهای اول ؛ شاهرگ اطلاعاتی سازمان تحت کنترل قرار می گیرد ؛ حاشیه امنیتی مناسبی برای پروژه ERP ایجاد مینماید و ثبات سیستمی بیشتری برای سازمان در مقایسه با اجرای یکباره ERP ایجاد می نماید .
9- بهبود مستمر

9-1-2- مهندسی مجدد ( BPR) و تفاوت آن با ERP
مهندسی مجددبا هدف شناسایی بهترین روش انجام کار در مجموعه فعالیت های خاص ، فرآیندهای سازمان را مورد تجزیه وتحلیل قرا رمی دهد . برای این که سیستم برنامه ریزی منابع سازمان بتواند برای سازمان سودمند و اثر بخش باشد باید دست کم برخی از روشهای کسب و کار سازمان تغییر یافته و روشهای جدیدی توسعه یابند از این رو مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار با پیاده سازی و استقرار ERP ارتباط نزدیک دارد .
مهندسی مجدد فرآیندها، روش های مختلف انجام یک فرآیند خاص را بررسی کرده و مهمترین روش ها را برمی گزیند. پیشنیه ی مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار ، به قبل از شکل گیری سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان بر می گردد. نخستین فعالیتهای مهندسی مجدد در دهه 1980 آغاز شد . طی آن سال ها فعالیت های مختلفی برای بهبود فرآیندهای و ایجاد فرآیندهای کارا صورت گرفت . مهندسی مجدد تاثیرات بسیاری بر سازمان ها به جای گذارده است . کاهش نیروی انسانی ، کاهش زمان سیکل تولید محصولات واریزی خدمات و افزایش انعطاف پذیری سازمان ها را می توان به عنوان اصلی ترین تاثیرات مهندسی مجدد برسازمان ها بر شمرد . اعتبار اصیل سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان ، پیروی از فلسفه مهندسی مجدد در طراحی مجدد فرآیندها و جریان های اطلاعاتی سازمان ها بوده است . ERP فراتر از یک سیستم اطلاعاتی یک پارچه سازمان ها را به سمت بازنگری و بازبینی فرآیندها و ساختارهای خود سوق داده اند . این سیستم ها با انتقال تجربیات برتر در حوزه ی فرآیندهای عملیاتی و زیر ساختاری ، سازمان ها را به سمت افزایش کارایی فرآیندها و ارتقای انعطاف پذیری سازمان ها هدایت کرده اند . سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان ، فرآیندها را به گونه ای تغییر می دهد تا قابلیت پاسخگویی سازمان به نیازهای مشتریان افزایش یافته و یکپارچگی عملیاتی میان تمامی فرآیندهای کسب و کار ایجاد شود . مهندسی مجدد آزاد در این روش ، مهندسی مجدد بدون در نظر گرفتن سیستم یا فناوری خاص و بر اساس نیازهای سازمان اجرا شده وهیچ محدودیت از پیش تعریف شده ای برای بازنگری و طراحی فرآیندها تعریف نشده است .در این روش فرآیندهای بهینه برای سازمان طراحی می شود . این در مقایسه با روش مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری ، گران تر است لیکن براین پاسخگویی به نیازهای سازمان ، انعطاف پذیی بیشتری دارد .این روش ، از روش مهندسی مجدد بر مبنای فناوری کندتر و پیاده سازی آن نیز مشکل تر است با بهره گیری از این روش سازمان ها می توانند به مزیت رقابتی دست یابد . چون فرآیندها نیز برای آنهاایجاد شده و رقبا نمی توانند به این فرآیندها دسترسی داشته باشند اجرای مهندسی مجدد با این روش ممکن است تغییرات اساسی و ریشه ای را برای سازمان به همراه داشته باشد این روش در صورتی که بار آموزش ، فرهنگ سازی و مشارکت کارکنان همراه باشد در عمل با مشکلات کمتری از لحاظ حمایت کارکنان روبه رو خواهد شد.
هر چند که این روش ممکن است فرآیندهایی که کاربران با آنها درگیر هستند به صورت کامل تغییر کنند.

10-1-2- مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری :
در این روش ابتدا سیستم ERP انتخاب شده و سپس بر اساس این سیستم مهندسی مجدد فرآیندها صورت می گیرد الیری از این روش با عنوان مهندسی مجدد محدود ، یاد می کنند . این روش نسبت به روش آزاد ساده تر و ارزان تر است چون نیاز به تغییر سیستم نیست و تنها فرآیندهای سازمان با توجه به سیستم تغییر می کنند این روش فرآیندهای سازمان را بر اساس قابلیت های سیستم طراحی می کنند . به عنوان مثال فرآیندهای محصولات شرکت SAP به گونه ای طراحی شده اند که بتوانند کارها را به بهترین نحو انجام دهند . شرکت هایی که محصولات SAP را به صورت کامل پیاده می کنند فرآیندهای خود را به گونه ای طراحی می کنند که با فرآیندهای سیستم SAP مطابق باشد روش مهندسی مجدد بر مبنای فناوری سازمان را با چالش هایی نیز روبرو می سازد . طراحی فرآیندها بر اساس یک سیستم جدید بدون در نظر گرفتن خواسته ها و نیازهای کاربران ، مقاومت و نارضایتی آنها را برانگیخته و هزینه های آموزشی قابل توجهی را متوجه شرکت ها می کند.
طی مطالعاتی که در خصوص پیاده سازی سیستم صورت گرفته ، مشخص شده است که حدود 16% از شرکت ها قبل از پیاده سازی این سیستم ، فرآیندهای خود را مهندسی مجدد نموده اند .30% از این شرکت ها نیز اعتقاد داشته که نیازی به مهندسی مجدد فرآیندهای شان ندارند و 10% نیز پس از پیاده سازی سیستم قصد مهندسی مجدد فرآیند داشته اند اغلب شرکت ها اعتقاد داشته اند که مهندسی مجدد باید به صورت همزمان با پیاده سیستم برنامه ریزی خود پرداز روش مهندسی مجدد مبتنی بر فن آوری ، برای سازمان های کوچکی مناسب است که با محدودیت بودجه و هزینه روبرو هستند هر چه فرآیندهای سازمان استانداردتر باشد امکان استفاده از روش مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری بیشتر خواهد بود . به هر حال طبق نظر الیری مهندسی مجدد فرآیندها یکی از اقدامات اساسی قبل از پیاده سازی ERP است .
در کتاب Michel Hammer & James champy's عنوان شده است . 80%0-75% از کمپانی های بزرگ آمریکایی مهندس مجدد را در شرکت های خود آغاز نموده اند کمپانی هایی مثل IBM، ابزار آلات تگزاس ، امریکن اکسپرس ، کرایسلر ، فورد ،شرکت نفت شل و … که تعداد زیادی از آن ها به موفقیت های بزرگی درنتیجه انجام باز مهندسی شرکت دست یافته اند هم اکنون مطالعات تحقیق متنوعی در زمینه مشاوره ی مدیریت توسط شرکت های مشاور ای صورت می گیرد که از جمله آن ها می توان به شرکت فورستراشاره نمود . این شرکت درتحقیقات خود در همین زمینه اعلام کرده است
70% -60% از تلاش هایی که در زمینه اجرای پروژه BPR توسط شرکت های مختلف صورت گرفته با شکست مواجه گردیده و این شرکت ها به نتایج مورد نظر خود دست نیافته اند . میشل همر درمقاله ای خودبا عنوان مهندسی مجدد یعنی اصلاح نکنید .نابود نماید !
BPR را اینگونه تعریف می نماید: " استفاده از تکنولوژی اطلاعات مدرن جهت طراحی مجدد فرآیندهای کسب و کار بمنظور دستیابی به پیشرفت های شگرف در عمل"برای آنکه پروژه BPR به موفقیت دست یابد و به منافع موردنظر خود نائل گردد. تکنولوژی اطلاعات در این راستا نقش یک عامل کلیدی قدرتمند در فرآیندهای کسب و کار را بر عهده دارد .
سازمان ها در برخورد با این قضیه 2 گزینه پیش روی خود دارند:
1- فرآیندهای کسب و کار را باز مهندسی نمایند قبل از آنکه ERP را به انجام برسانند.
2- مستقیماً به انجام ERP پرداخته و از باز مهندسی صرف نظر کنند.
در گزینه اول ، از باز مهندسی فرآیندهای کسب و کار قبل از بکارگیری ERP سخن به میان آمده است .
سازمان نیاز دارد که فرآیندهای اخیر خود را مورد مهندسی مجدد قرار دهد تا اینکه منجر به خلق ارزش افزوده برای مشتریان شود و در مرحله بعد به توسعه کاربردهای درون سازمانی آن ها دست بزند و یا اینکه با استفاده از یک سیستم ERP به برآوردن نیازهای سازمان پرداخته و این سیستم را مطابق با این احتیاجات داخلی سازمان اصلاح کند . در این گزینه احساس خوب مالکیت نسبت به فرآیندها در کارکنان پیش آمده و این همراه با درک درست آن ها نسبت به نتیجه ای که در آن نقش دارند می باشد .
این راه حلی مشتری پسند است که مستلزم تامل در ساختار سازمان ، فرهنگ آن ، منابع موجود ، تکنولوژی اطلاعات و نیازهای کارکنان و ایجاد این اطمینان که آنان که تغییرات در دوران انجام تغییر در سازمان موجب جدایی و تجزیه ( تعدیل ) آن ها از سازمان و کارها نخواهد شد . در این صورت می توان به تحقق اجرای تغییرات با حداکثر احتمال کسب موفقیت آن امیدوار بود . اما فرآیندی که برروی آن مهندسی مجدد صورت گرفته است ممکن است در وضع بهترین موقعیت ( Best-Class) خود قرار نداشته باشد همان طور که برای سازمان این امر چیزی دور از ذهن نیست و امکان دارد فعالیتهایی که انجام می دهد منطبق بر استاندارد جهانی ( world- Class)نباشد و دارند. بهترین عملکرد ها نیز نباشند بعلاوه موقعیت فعلی سازمان به آن دست یافته تنها شانس برای سازمان جهت ایجاد بهبود بنیادین در آینده ای نزدیک و دستیابی به رتبه ای هر چند پایین تر از مقام بهترین بوده است . و تغییر در شکل حاضر فرآیندها همراه خواهد بود .و با اتلاف هزینه های سازمان علاوه بر این توسعه استفاده خانگی ( سازمانی ) با ایجاد یک تغییر به وسیله سیستم ERP می تواند زمانی زیادی را از سازمان تلف نماید .
در گزینه دوم اجرای ERP با کمترین انحراف از ابزارهای استاندارد انجام آن قرار دارد .
به عنوان مثال" یک سایز به همه می خورد" ( استانداردهای جهانی این سیستم در تمام سازمان ها قابل استفاده است ) مد نظر است همه فرآیندهای در شرکت باید مطابق ERP در آمده و سازمان باید روشهای کاری اخیر خود را اصلاح کند و کارها را به همان شکل که در سیستم ERP می کند در آورد .
این گزینه یک کلاس جهانی برای فرآیندهای کارا و موثر پیشنهاد می کند که با ابزارهای کنترلی و شیبه به نصب و راه اندازی سریع یک سیستم می باشد . اما اگر کارکنان تصویری روشن از فرآیندهای موجود و همچنین درک خوبی از نیازهای مشتریان داخلی نداشته باشند و اگر فرآیندهای اخیر به خوبی نزد کارمندان شناسانده نشده و مستند سازی درستی نیز صورت نگرفته باشد ، با انتخاب فرآیندهای استاندارد از بسته نرم افزاری ERP کاملا این امر آشکار است که کارمندان درک درستی از این تغییرات نداشته و احتمالاً در مرحله اجرا با این سیستم دچار مشکل خواهند شد . کارکنان احساس مالکیت نسبت به فرآیندها را از دست خواهد داد و همچنین در آگاهی نسبت به فرآیند حاضر نیز ابهام برای آن ها به وجود می آید . به غیر از این موارد نگرش صرف فنی روی ساختار سازمانی ، فرهنگ و فقدان مشارکت کارکنان می تواند مشکلات بزرگتری را بر سر راه اجرای پروژه ERP به وجود آورد و در ضمن رسیدن به منافع استاندارد پیش بینی شده در ERP نیز به صورت کامل امکان ناپذیر است . پیامد ناشی از انجام پروژه ERP در سازمان این خواهد بود که سازمان فقط فرآیندهای خود را بر طبق استانداردها ، باز مهندسی نموده ، و دچار هزینه های زیاد ناشی از اشتباه خود خواهد شد .

11-1-2- مختصری از MRPII, MRP (از زیر سیستمهای ERP)
در فرآیند ارضای مشتریان ، سه حوزه اصلی بازاریابی ، تدارکات و تولید درگیر هستند که در هریک از این حوزه ها کاربر سیستم های اطلاعاتی نقش مهمی را ایفا می کند. همواره این حوزه ها با مشکلات عدیده مواجه بوده اند این امر تلاش را در جهت ایجاد یک سیستم اطلاعات مدیریت یک پارچه سوق داد این سیستم ها باید بتوانند به طور ایده ال نه فقط برای پشتیبانی از فرآیند تصمیم گیری بلکه بعنوان ابزاری ارتباطی بین اعضای حوزه های مختلف کاری سازمان عمل نمایند. اولین تلاشی که دستیابی به این نیاز صورت پذیرفت در قالب یک گروه از نرم افزار ها بنام پردازنده های صورت مواد ( BOMPS) بمنظور استفاده بهینه از مواد ، تجهیزات و نیروی انسانی مورد استفاده قرار گرفت . روش کار در این برنامه ها بدین صورت بود که مقدار مورد نیاز محصول همراه اجزاء و قطعات مورد نیاز برای تولید آن محصول به سیستم وارد می شود .
و سیستم می توانست بر اساس آن ، همه موارد مورد نیاز برای تولید آن مقدار محصول محاسبه کنند.
بر اساس این نتایج ، پرسنل تدارکات قادر بودند برا ی خرید و تدارک مواد مورد نیاز ، برنامه ریزی لازم را به عمل آوردند ، ولی مشکل عمده ای که این نرم افزارها داشت آن بود که مقادیر مواد و قطعات موجوددر خط تولید یا مقادیر موجودی مانده در انبار که از تولیدهای قبلی باقی مانده بود را در نظر نمی گرفت . بنابراین میزان موجودی انبار به مقدار قابل توجهی افزایش یافت .از سوی دیگر زمان تاخیر در سفارش مواد و بقیه آن نیز در محاسبات مد نظر قرار نمی گرفت . بنابراین سعی در تولید نرم افزارهایی برای کنترل موجودی انبار گسترش یافت و توجه مدیران به سمت سیستمهای برنامه ریزی مواد مورد نیاز MRP سوق یافت و. در این دیدگاه جدید که شکل پیشرفته BOMPS بود ، با در دست داشتن اطلاعات لازم در مورد میزان تقاضا برای محصولات و همچنین ساختار محصولات مورد نیاز می توان به راحتی مقدار مورد نیاز برای هر محصول و اجزای آن را محاسبه کرد و این کار باعث کاهش خطای موجود در زمان پیش بینی می گردد.در این روش ، مشکلات موجود در نرم افزارهای پردازشگر صورت مواد نیز حل شده بود . به عبارت دیگر این سیستم ؛ میزان موجودی در گردش و زمان تهیه مواد را نیز در نظر می گرفت و بر اساس برنامه زمانبدی شده ای برای خرید و تولید مواد ارائه می داد . سیستم های MRP اولیه که با MRPI شناخته می شوند اطلاعات بازاریابی موجود در برنامه کلان تولید (MPS) را با اطلاعات مربوط به سطوح جاری موجودیها و سفارشات تولید ، خرید ،اطلاعات تکنولوژیک در مورد ساختار محصول و فرآیندهای تولید آن محصول ترکیب می کند. نتایج بدست آمده به این صورت خواهد بود که از هر قطعه ، ماده اولیه ، محصول و … چه میزان خریداری ، تولید و یا مونتاژ می شود . و چه موقع سفاش خرید یا تولید صادر شود ؟ در نیمه دوم دهه 1980 میلادی سیستم MRPII که شکل توسعه یافته MRP بود توسط شخصی به نام اولیور وایت ارائه شد . در این سیستم علاوه بر اطلاعات مواد مورد نیاز ، برای سایر منابع از جمله ماشین آلات و تجهیزات، پرسنل ،ابزار ،ظرفیت انبار و … نیز برنامه ریزی انجام می شود . بدین ترتیب بهره وری منابع و کارایی سازمان به شکل چشم گیری افزایش یافت . با گذشت زمان، عملیات مربوط به برنامه ریزی توزیع نیز در مجموعه نرم افزارهای MIPII به نام DRP وارد شد و بصورت یکپارچه ای با عملیات تولید مرتبط گردید .
به طور کلی از اوایل دهه 1980 که استفاده از کامپیوتر ها بطور گسترده در فرآیندهای تجاری افزایش یافت از این کامپیوترهای اتوماتیک کردن وظایف ساده و معمولی تجاری استفاده می شود در آن زمان در هر شرکت، نرم افزارهای مورد استفاده بر حسب نیاز آن شرکت توسط متخصصان بخش سیستمهای اطلاعاتی، تهیه و برنامه نویسی می شود .
بنابراین هر شرکتی نرم افزارهای کاربردی تجاری از قبیل حقوق ، حسابداری ،انبار و … مخصوص به خود را دارا بود ولی از آن جا که این متخصصان سابقه کارهای تجاری و مالی را دارا نبودند . اغلب ، نرم افزارهای تولید شده نمی توانست جوابگوی نیازهای شرکت ها به نحو مطلوب و بهینه باشد . بنابراین در دهه 1970 بعضی از مشاوران و برنامه نویسان کامپیوتر به ارائه راهکار بهتری افتادند تا از این طریق بتوانند نرم افزارهای مورد نیاز شرکت های تجاری را نه به صورت خاص و ویژه برای هر شرکت بلکه بصورت نرم افزاری استاندارد ارائه کنند بعنوان مثال کارکنان شرکت IBM در آلمان در سال 1972 تصمیم به تاسیس شرکتی برای طراحی تولید نرم افزارهای مالی استاندارد گرفتند و توانستند با تاسیس شرکت SAPAG و تولید نرم افزارهای SAP بعنوان اولین شرکتی که ERP رادر قالب نرم افزار توسعه و پیاده سازی کرد، در آمدی بالغ بر 5میلیارد دلار در سال 1999 کسب کنند.

تعریف واساس کار MRP:
MRP یک سیستم اطلاعاتی است که برای برنامه ر یزی مواد مورد نیاز برای تولید موارد و اقلام شخص شده در سر برنامه تولید (MPS) Master production Scheclule)) بکار می رود.
اساس کار :
به صورت Back ward از MPS شروع و نیازمندی های هر جزء را تعیین می کند.
ورودی ها
1- سر برنامه تولید ( MPS)
2- صورت حساب مواد (Bill of Materials (BOM
3- پایگاه داده مالی (Inventory Data base)
4- زمانبندی مدیریتی ( Lead Times)
خروجی ها
1- برنامه ریزی مواد مورد استفاده به صورت کامل مشخص می گردد که ممکن است به تولید یا خرید آن ها منجر شود .
2- تعیین اینکه چه چیزی را به چه اندازه و چه موقع سفارش دهیم ( یا تولید کنیم )
3- تعیین اولویت ها جهت برنامه ریزی موجودی ها ، ظرفیت مورد نیاز
نکته مهم که باید مد نظر قرار گیرد این است که برنامه MRP عملیات پیش بینی ، ثبت سفارش و … نیست ، بلکه قسمتی از مجموعه ساخت و تولید است .

MRPII
* یک توسعه از MRP می باشد
* برنامه ریزی کل منابع مورد نیاز برای اجرای یک Business است
عملیات و محدوده کاری MRPII
* پیش بینی Forecasting
* قابلیت ثبت درخواست مشتری
* برنامه ریزی تولید Master Production
* ساختار تولید Production structure/Bill of Material Processor
* کنترل مالی Inventory Control
* MRP
* برنامه ریزی
* کنترل سطح کارخانه ای
* برنامه خرید
* حسابداری
* تحلیل مالی
این شکل قسمت های مختلف درگیر در MRPII را نمایش می دهد

12-1-2-ERPII
در زنجیره تکامل سیستم های برنامه ریزی و با پررنگ تر شدن نقش فناوری اطلاعات و ارتباطات به عنوان یک زیر ساختار در فعالیت های تجاری در بین شرکت های متوسط و بزرگ شاهد ظهور تکنولوژی تکامل یافته تری با نام ERPII هستیم که عبارتست از اتوماسیون و ترکیب اطلاعات ، فرآیندها و نقشهای مختلف در محیط های تولیدی در راستای ترکیب وظایف، تسریع در برنامه ریزی ، اجرا و ایجاد سیستم کنترلی که مستقل از مکان و زمان بوده و در برگیرند تمام مشتریان فروشندگان و شرکا است .

سیستم توسعه یافته برنامه ریزی بنگاه های اقتصادی
در روند تکامل سیستمهای برنامه ریزی و با پررنگ تر شدن نقش IT بعنوان یک زیر ساختار در فعالیتهای تجاری اکنون شاهد ظهور تکنولوژی تکامل یافته تری به نام ERPIIهستیم پس از تحولات بوجود آمده توسط IT و تاثیر آن بر سازمانهای دولتی مالیاتی و امنیتی امروزه شاهد این هستیم که اکثر قریب به اتفاق سیستم های تجاری به سمت تغییرات تجاری در حرکت هستند امروزه هیچ صنعتی از هزینه های مورد استفاده برای توسعه زیر ساختاری It واهمه ای نداشته و بکارگیری آنرا راز بقاء خود تلقی می کند . در بسیاری از شرکتهای و صنایع سیستمهای MRPII , MRPI توسط سیستمهای ERP در حال جایگزین شدن هستند .

چرا سیستمهای ERPII نیاز به انتقال داده ها بدون داشتن محدودیتهای زمانی و مکانی در طول سازمان و زنجیره های عرضه ( شامل مشتریان و فروشندگان ) با علم به دقیق بودن آنها و عدم وابستگی شان به زبان خاص باعث شکل گیری سیستمهای ERPII شد .

چشم انداز آینده و جریان اطلاعات ERPII :
طرحهایی و موضوعات کلانی وجود دارند که باعث تثبیت جایگاه آتی سیستمهای تجاری و توسعه یافته همچون ERPII خواهند شد . این طرحهای که پایه اصلی آنها شامل تغییرات فن آوری می شود بر استراتژی تجاری و ایده های اساسی در خصوص ارائه خدمات بهتر به مشتریان ارائه محصولات و خدمات متمایز تاکید می کنند.
راه حل ها در سیستم ERPII: طبق اظهارات جانستون (2002) بازار شرکتهای فروشندهنرم افزار این سیستمها در سال 2001 قریب به چهل و هفت میلیارد دلار بوده که 40% آن ERP اختصاص یافته است این بازار وسیع موجب تثبیت دومین موضوع مهم برای سیستم ERPII شده و آن عبارت است از " تشخیص میزان اهمیت راه حل ها و گزینه های مختلف " بعبارت دیگر توجه به این امر که کاربرد بعضی از نرم افزارها در مقایسه با بقیه از اهمیت بیشتری برخوردار است در این بین سازمانها نیز باید یاد بگیرند که چگونه کاربردها و عملکردها را اولویت بندی کنند تا برروی عملکرد سود و زیان بیشترین تاثیر را بگذارند سومین موضوعی که باعث تثبیت ERPII می شود جریان صحیح اطلاعات و تمرکز بر کاربردهایی است که تاثیر عمده آن بر درآمدها ، هزینه ها و رضایت مشتریان یعنی خدمات از طریق وب است . شبکه های اینترنت ، اکسترانت و اینترانت نقش اصلی را در این ارتباطات ایفا نموده و سرعت و اطمینان در آنها به عنوان نقطه اصلی فروش است چهارمین عاملی که باعث تثبیت سیر آتی ERPII می شوند ، توسعه های تکنولوژیک و پشتیبانی مراکزی همچون ارائه دهندگان خدمات کاربردی ، تبادلات و بازارها و سازمانهای استاندارد است باید گفت هر طرحی در راستای اجرا و پیاده سازی سیستم ERPII می بایست موضوعات مدیرتی و انسانی مرتبط با آن را پوشش دهد در پایان این بحث نتایج زیرامی توان بیان نمود.
1- فن آوری اطلاعات بعنوان اصلی ترین زیر ساخت سیستمهای تجاری توسعه یافته است از این رو لازم است صنایع مختلف برای پیاده سازی سیستمها برنامه ریزی پیشرفته اقدام به تبیین استراتژیهای تجاری و سرمایه گذاری در زمینه گسترش It کنند که نتیجه نهایی آن کسب مزیتهای رقابتی و دستیابی به استانداردهای جهانی کیفیت است .
2- جذب سرمایه گذاران خارجی در راستای توسعه زیر ساختارهای اقتصادی کشور می تواند ضمن تجهیز منابع مالی باعث تسریع در دستیابی به تکنولوژیهای نوین جهانی شود .
3- بکارگیری تکنیکهای عملیات سلولی در اجرا و پیاده سازی پروژه های عظیمی همچون ERPII می تواند باعث پیشرفت زمان اتمام پروژه شود .
4- آموزش کاربران قبلی و استخدام کاربران متخصص می تواند ضمن جلب توافق آنها برای جایگزینی سیستمهای نوین برنامه ریزی باعث تعامل بهینه تجربه و علم شود.
5- باید توجه داشت عدم تعیین زمان واقعی برای اتمام پروژه های سازمانی باعث نواخته شدن آهنگ مرگ در هر صنعتی خواهد شد .
6- با توجه به داده های کاربری و جلوگیری از انباشت داده های غیر مفید پس از اجرا و پیاده سازی سیستمهای ERPII ضمن حداکثر ساختن کارایی سیستم باعث پشتیبانی از تصمیمات مدیران عالی سازمان می شود .
7- جلب حمایت های اجرایی مدیریت عالی سازمان ، بکارگیری مدیران با تجربه در اجرای پروژه تعیین هزینه های واقعی و پنهان اجرا و پیاده سازی سیستمهای تجاری توسعه یافته باعث تسریع در رسیدن به موارد فوق می شود .
8- برآورد ریسکهای احتمالی و تعیین نرخ بازگشت سرمایه گذاری در فرآیند اجرای سیستم ERPII باعث برنامه ریزی واقعه گرایانه خواهد شد .

ویژگیهای سیستم ERPII
1- گسترده در تمامی زنجیره تامین
* برقرار کننده ارتباط بین تولید کنندگان – تامین کنندگان
* قابلیت برنامه ریزی پیشرفته زنجیره تامین
* امکان هدایت و راهبری زنجیر تامین برای برآوردن نیاز مشتریان
2- معماری باز
* امکان دسترسی و اتصال به سیستم با استفاده از پلت فرم ها و فن آوری های مختلف
* قابلیت پشتیبانی ابزارها و کانال های دسترسی چندگانه ( وب ، تلفن همراه ، فاکس ،پست الکترونیک و..)
3- در برگیرنده تمامی صنایع و خدمات
* امکان ایجاد بازارهای الکترونیکی برای پوشش صنایع وابسته
* برقراری ارتباط بین اعضای مختلف یک زنجیره تامین که در صنایع مختلفی فعالی می باشند

4- جهانی
* قابلیت دسترسی از هر نقطه و در هر زمان
* قابلیت پشتیبانی زبان ها ، واحدهای پول و رویه های محلی
* فراتر از محدودیت های زمانی و مکانی

14-1-2- تفاوت ERPII, ERP

ERPII

ERP
1-بهبود زنجیره ارزش سازمان و کمک به یکپارچگی سازمان
نقش
بهبود کسب و کار
2- تمامی بخش های صنعتی وخدماتی
دامنه تعریف
تولید و توزیع
3 تمامی فرآیندهای داخلی ،رده بالا و رده پایین سازمان
کارکرد
ساخت ،فروش ، توزیع و تمامی فرآیندهای مالی
4- خارجی و متصل
فرآیند
داخلی و مخفی
5- مبتنی بر وب و معماری باز Web Base
معماری
مبتنی بر شبکه داخلی (LAN base)
6- تولید و مصرف داخلی و خارجی
داده ها
تولید و مصرف داخلی

15-1-2- ERP, MIS
در گذشته سیستم های پیشرفته MIS مبتنی بر مفاهیم MRPII متشکل از چهار لایه سیستم های عملیاتی (TPS) سیستم گزارش دهی به مدیریت MRS)) ، امکانات پشتیبان تصمیم گیری DSS)) و سیستم های اطلاعاتی مدیریت سازمان (EIS) خود به تنهایی پاسخگوی همه نیازهای سیستمی در سازمان ها بودند . لیکن در شرایط حاضر با توجه به شدت تغییرات محیطی وارد بر سازمان ها و ضرورت تعامل پیوسته سازمان با محیط و برخورداری از انعطاف پذیری ساختاری و سیستمی بالا چنین راهکاری قابل ادامه نمی باشد و با تکیه به ظرفیت ها و برتری های ERP نیاز به عبور از سیستم های MIS و استقرار ERP به عنوان یک ضرورت مطرح شده است
در ذیل وجوه اشتراک و نهایی سیستم های ERP , MIS به اختصار انعکاس داده شده است .
وجوه اشتراک
* استراتژی های برنامه ریزی
* برنامه ریزی کلی
* مانبندی تولید اقلام عمده
* MRP
* روشهای دسته بندی در تولید (Lot- Sizing)
* برنامهر یزی ظرفیت در MPS , MRP
* تحلیل سناریوهای احتمالی مختلف (what – if – Analysis)
وجوه تمایز :
" وجوه مقایسه ای MIS"
"وجود مقایسه ای متناظر MRP"
رویکرد درون سازمانی
رویکرد درون و برون سازمانی
نگرش وظیفه مدار
نگرش فرآیند مدار
ضعف در انعطاف پذیری
انعطاف پذیری از طریق امکان تعریف و تغییر فرآیندهای عملیاتی
وجود فواصل اطلاعاتی و کندی مراحل تصمیم گیری
شفافیت اطلاعاتی ، حداقل کردن فواصل اطلاعاتی
عدم پوشش کامل مشتری مداری به لحاظ الزام
پوشش نسبتاًکامل شیوه مشتری مداری به دلیل قابلیت بالای انطباق
تطبیق بیشتر مشتری با سیستم
سیستم با نیازهای مشتری

16-1-2- عوامل موثر در پیروزی و شکست پروژه های ERP
بکارگیری و پیاده سازی سیستم های ERP معمولاً در قالب پروسه های پیچیده و عظیمی است که در آن
گروه های وسیعی از نیروی انسانی و سایر منابع در کنار یکدیگر به فعالیت می پردازند ولی گاهی اوقات در فرآیند اجرای این پروژه ها وقایع غیر قابل پیش بینی رخ می دهد و روند پیشرفت آن را با شکست و تاخیر مواجه می کند . بنابراین لازم است قبل از هر اقدامی، فاکتورهای اساسی و کلیدی موفقیت و عوامل موثر در شکست این پروژه ها بخوبی شناسایی شود . تا بتوان بطور مناسب از این فاکتورها در فرآیند پیاده سازی پروژه های ERP استفاده لازم را بعمل آورد بر همین اساس در چند سال اخیر مطالعات و تحقیقات زیادی در مورد فاکتورهای بحرانی و موفقیت و عوامل موثر در شکست این پروژه ها بخوبی شناسایی شود تا بتوان بطور مناسب از این فاکتورها در فرآیند پیاده سازی پروژه های ERP استفاده لازم را بعمل آورد بر همین اساس در چند سال اخیر مطالعات و تحقیقات زیادی در مورد فاکتورهای بحرانی و موفقیت در فرایند پیاده سازی پروژه های ERP انجام شده است . در یکی از این تحقیقات که توسط تونی سامرز و کلارانیلسون انجام شده است : لیستی از 22 عامل و بر اساس اولویت مرتب شده است که به همراه سایر عوامل شناسایی شده از تحقیقات مشابه در زیر به مهمترین این عوامل اشاره می شود :
– حمایت مدیریت ارشد :
تحقیقات نشان داده است این حمایت بخصوص در مراحل اولیه پروژه از اهمیت بالایی برخوردار است و اگر مدیریت ارشد بطور دائمی مسئولیتها و وظایف این پروژه را به دیگران تفویض نماید ،احتمال شکست پروژه بسیار افزایش خواهد یافت . حمایت و تعهد مدیریت ارشد نه فقط در مراحل ابتدایی و فراهم آوردن امکانات لازم برای پروژه ، بلکه در تمام مراحل پیشرفت پروژه این مدیران باید نظارت مستمر و راهنماییهای لازم را در مورد پروژه انجام دهند نقش و اهمیت سیستم جدید و ساختار آن را برای پرسنل جهت دستیابی به اهداف مشترک سازمان بیان کنند و سیاست ها ، اهداف ، مسئولیتها و نقش های جدید در سازمان باید توسط این مدیران بطور کامل معین شود
شایستگی تیم پروژه : تیم پروژه باید شامل بهترین پرسنل موجود در سازمان باشد و ایجاد یک تیم از حوزه های مختلف کاری بسیار لازم بنظر می رسد . این تیم باید مشاورانی از خارج شرکت نیز اختیار داشته باشد که از هر دو نوع دانش تجاری و فنی بهره مند باشند ، پروژه ERP در اولویت اول کاری آنان باشد و بصورت تمام وقت در این حوزه فعالیت کنند در صورت امکان اعضای تیم باید در یک محل استقرار داشته باشند تا امکان برقراری ارتباط و همکاری را بایکدیگر داشته باشند .
همکاری بین بخش ها :
از آنجا که هدف اصلی و اولیه پروژه های ERP، ایجاد انجام یکپارچگی بین حوزه های مختلف کاری می باشد وجود یک همکاری نزدیک بین این بخش ها به عنوان یک بخش پیش نیاز طبیعی شناخته می شود .
مدیریت ارتباط موثر و انتظارات موجود در سطوح مختلف سازمان بسیار ضروری بنظر می رسد بطوریکه کارکنان بطور کامل از اهداف ، فعالیتها ، حوزه عمل و تغییراتی که در سازمان ایجاد خواهد شد اطلاع کامل پیدا کند . اهداف و مقاصد روشن و مشخص : دستیابی به یک درک کامل از اهداف و مقاصد همچنین راههای دستیابی به این اهداف دراولین مرحله از اجرای هر پروژه فناوری اطلاعات بعنوان یک امر ضروری و پیش نیاز شناخته می شود.
این برنامه باید مزایا و منافع موردنظر و استراتژیک ، منابع ، هزینه ها ، ریسک و زمان مورد نظر در اجرای پروژه و سایر موارد را بوضوح بیان نماید ،مسئولیت های سازمان در قبال انجام پروژه باید مشخص باشد ، توجیه سرمایه گذاری در این پروژه باید وجود داشته باشد و فلسفه وجودی این پروژه باید در جهت نیازهای سازمان و مرتبط با این نیازها باشد .
مدیریت پروژه : شخص یا گروهی از افراد باید مسئولیت پیشبرد موفقیت آمیز پروژه را بر عهده داشته باشند .
این گروه در ابتدا حوزه عمل و فعالیت پروژه را کاملاً مشخص بیان نمایند که شامل تعداد سیستم های مورد استفاده ، میزان مشارکت واحدهای کسب و کار و میزان مهندسی مجدد مورد نیاز در فرآیندها می باشد.
از آنجایی که انجام این پروژه با ریسک ، هزینه و چالش بالایی همراه خواهد بود . نیازمند مدیریت دقیق در همه مراحل اجرایی آن می باشد . به عقیده( 1998) Bancroft etal پیاده سازی ERP فرآیند پیچیده است و نیازمند ترکیبی از مدیریت فنی ، مدیریت تغییر و مدیریت کسب و کار می باشد ،مدیریت پروژه فعالیت های برنامه ریزی ، سازماندهی زمانبدی شده ، نظارت و دریافت بازخورد و مدیریت ریسک را بر عهده خواهد داشت .
مدیریت پروژه به همراه کمیته راهبری پروژه ، اعضای تیم پروژه را انتخاب خواهند کرد .
ارتباطات بین بخشی : اهمیت ارتباطات بین بخش های مختلف در ادبیات پیاده سازی و بکاگیری پروژه های فناوری اطلاعات بر هیچ کس پوشیده نیست . در دستیابی به این هدف استفاده از ابزار ارتباطی مناسب از قبیل E-mail برای استفاده از تلفن و ارتباطات رودررو موثر واقع خواهد شد. از آن جا که هدف اصلی و اولیه erp ، انسجام بین بخش های مختلف کسب و کار می باشد می توان گفت ارتباطات و همکاری بین بخش های مختلف هسته مرکزی فرآیند پیاده سازی سیستم هایERP هستند .
اگر ارتباطات مناسب باشد ، روحیه همکاری بین بخش های مختلف شکل خواهد گرفت و همین امر به موفقیت پروژه کمک خواهد کرد.

قهرمان پروژه :
موفقیت این پروژه ها به وجود یک سمبل و قهرمان که بتواند وظایف اصلی و مهم ، رهبری ، تسهیل امور و ایجاد حس رضایت در کاربران را ایجاد کند بستگی زیادی خواهد داشت ، معمولاً چنین فردی کسی است که اختیارات لازم برای انجام تغییرات اساسی و اصلی را در سازمان داشته باشد به عبارت دیگر این فرد نقش بازاریابی پروژه را در سازمان بر عهده دارد .

پشتیبانی فروشنده :
پروژه ای در این ابعاد وسیع را نمی توان به یک مشاور خارج از کشور تفویض کرد . از طرفی از آنجا که شرکت معمولاً همه مهارتهای لازم برای مدیریت چنین پروژه ای را در داخل شرکت موجود ندارد ، بین موفقیت پروژه و وجود یک تناسب و سازگاری بین شرکت خریدار و فروشنده نرم افزار ارتباط و همبستگی مثبت وجود دارد .
دقت در انتخاب بسته نرم افزاری : بسته های نرم افزاری موجود در بازار ممکن است برای سازمان ها و موسسات در اندازه های مختلف وجود داشته باشد بنابراین لازم است قبل ازانتخاب به این نکته توجه کرد که کدام یک می توانند به بهترین نحو نیازهای سازمان را برآورده سازند هریک از این بسته های نرم افزاری ویژگی ها و قابلیت های خاصی را ارائه می کنند.
به عنوان مثال شرکت اوراکل بسته نرم افزاری خود را بصورت یکپارچه و شامل اجزای مختلف از جمله E-Procurement , CRM ارائه کرده ولی شرکت J-D-Edwards این قابلیت را ایجاد کرده که بسته نرم افزاری بتواند با برخی از نرم افزاریهای دیگر ترکیب شده و تشکیل یک راه حل جامع را بدهد .

– انطباق با نیازهای سازمان :
اکثر سازمان ها نیاز خواهند داشت فرآیندهای خود را با استفاده از یک مدیریت تغییر مناسب در داخل سازمان تغییر داده و آن را با رویه های موجود در ERP منطبق سازند . بدون شک این کار در موقعی که از ابتدا نرم افزاری منطبق با نیازهاو فرآیندهای سازمان انتخاب و خریداری شود ، سریعتر و راحتتر انجام پذیر خواهد بود .
اینکه نرم افزار از انطباق لازم برخوردار است یا اینکه باید فرآیندها در یک روال مشخص و بدون هیچگونه تغییری توسط سیستم نرم افزاری اجرا شود ؟ آیا سیستم توان شناسایی خطاهای کاربر و اعلام هشدار در زمان مناسب را دارد یا نه آیا زبان و اصطلاحات بکار رفته در بسته نرم افزاری با آنچه که در سازمان یا نرم افنرمم
یا صنعت ما رایج و مورد استفاده است منطبق می باشد ؟ از سئوالاتی است که باید در این مرحله مورد بررسی قرار گیرند .

-پشتیبانی و پاسخگویی به نیازهای خاص هر صنعت :
هر سازمان در هر صنعتی که فعالیت می کند نیازمند استفاده از قابلیت های خاص آن صنعت مشخص می باشد به عبارتی علاوه بر برنامه های کاربردی مالی و منابع انسانی که به طور مشترک ممکن است توسط همه سازمان ها مورد استفاده قرار گیرد برنامه هایی هم وجود دارد که برای هر صنعت بطور خاص لازم بوده و مورد استفاده قرار خواهند گرفت ولی نکته مهم اینجاست که امکان ایجاد تغییر در کد برنامه نویسی erp جهت خلق قابلیتهای متناسب با این صنایع وجود ندارد و در صورت امکان نیز مشکلاتی را در آینده ایجاد خواهد کرد بعنوان مثال باعث بروز مشکلاتی در بروز رسانی به نسخه های جدید نرم افزار خواهد شد زیرا لازم است نسخه های جدید نزی برای این صنعت خاص تغیر یابد که کاری بس دشوار و همراه با ریسک بالا خواهد بود . بنابراین فروشندگان نرم افزارها سعی می کنند بسته های نرم افزاری خاص هر صنعت را نیز تهیه و در دسترس آنان قرار دهند .

وجود انعطاف پذیری لازم در محیط کسب و کار و متغییر امروزی :
نیازمندی سازمان ها دائماً در حال تغییر است . بنابراین بسته نرم افزاری باید قابلیت انجام یکسری از این تغییرات را داشته باشد . بعنوان مثال چارچوب و شکل گزارشات باید قابل طراحی باشد . امکان تغییر پارامترها درداخل سیستم وجود داشته باشد و برای اینکار لازم است ابزار مناسب همراه نرم افزار ارائه گردد. برای مثال نرم افزار باید امکان افزودن مراکز هزینه جدید ، تغییر ساختار سازمانی و مشاغل و پستها را متناسب با تغییرات صورت گرفته در داخل شرکت داشته باشد .

امکان یکپارچه سازی نرم افزار با سایر نرم افزارهای موجود :
با پیشرفت و توسعه سیستم های ERP و ایجاد قابلیتهای جدید SCM , CRM در آن ها لازم است سازمان ها بتوانند با مشتریان و عرضه کنندگان خود در ارتباط باشند حال اگر این دو گروه از شرکای تجاری سازمان ها از سیستم های نرم افزاری دیگری متفاوت از آنچه سازمان ها استفاده می کنند، بهره گیرند باید این امکان در بسته نرم افزاری ERP وجود داشته باشد که اطلاعات مورد نیاز بین این سه گروه تسهیم شده و مورد استفاده قرار گیرد .

فراهم بودن امکان پشتیبانی برای پیاده سازی نرم افزار :
فروشنده نرم افزار باید پشتیبانی مورد نیاز برای راه اندازی پروژه را فراهم آورده و از طریق متخصصان و کارشناسان ماهر این کار را به بهترین نحو ممکن انجام دهد .
کامل بودن ، با ثبات بودن و داشتن پشتیبانی خوب نرم افزار
وجود اسناد و پیشنیاز های مورد نیاز برای شروع پروژه :
ابزاری از قبیل رویه های آموزشی مورد نیاز و بهنگام شدن اسناد کمکی در مورد نرم افزارها ، ابزار تبدیل داده ها ، چک لیست ها، جزئیات برنامه های کاربردی و فایل های مربوط به ارائه موارد آموزشی و .. لازم است در اختیار تیم پروژه قرار گیرد تا نیاز به طراحی و تولید آنها از صفر وجود نداشته باشد . از این ابزار بعنوان تسریع کننده های فرایند راه اندازی سیستم های ERP یاد می شود .

استراتژیها و سیاست های آینده فروشنده نرم افزارها :
بررسی وضعیت نسخه های جدید نرم افزار و اینکه آیا فروشنده تمایل به بروز آوری نرم افزار خود را دارد یا خیر ؟ از سئوالات مهمی است که در هنگام انتخاب نرم افزار باید پاسخ داده شودآن است که آیا فروشنده مربوطه تا مدت زمان طولانی برای چند سال در بازار باقی خواهد ماند یا خیر؟
– مدیریت تغییر : تقریباً نیمی از پروژه های ناکام مانده ERP به این دلیل شکست خورده اند که مدیران آن ها تلاش لازم برای اعمال مدیریت تغییر صحیح و مناسب را در نظر نگرفته اند مقاومت در برابر تغییر از دلایل اصلی شکست پروژه هاست / مارتین و چینگ پیشنهاد می کنند راه کاهش این مقاومت مشارکت دادن کارکنان در فرآیند تغییر می باشد به عقیده (2000) Norris et ابزارهای مدیریت تغییر را می توان رهبری ، ارتباطات ، آموزش برنامه ریزی و استفاده از سیستم های مشوق برشمرد .
ERP تاثیر شگرفی بر سازمان و بخصوص پرسنل آن خواهند داشت .دراینجاست که نقش مدیریت تغیر بسیار ضروری بنظر می رسد. برای بکارگیری ERP لازم است فرآیندهای تجاری و وظایفی که پرسنل انجام داده اند در جهت صحیح مورد تغییر قرار گیرد فرهنگ موجود در سازمان و تغییر سازمانی باید بطور موثر مدیریت شود . فرهنگی با عقاید و ارزشهای مشترک برای موفقیت پروژه بسیار ضروری است و تاکید بر کیفیت ، توانایی بالا و تمایل قوی به پذیرش فناوری جدید باید در سازمان تقویت شود .
آموزش : سیستم برای ERP سیستم های پیچیده ای بود و نیازمند آموزش سخت گیران هستند .
آموزش ناکافی یا عدم و جود آن می تواند منجر به شکست پروژه شود . سطوح مختلف موجود در شرکت نیازمند آموزش های متفاوتی در مورد این سیستم ها هستند . به عنوان مثال اعضای تیم پروژه و کمیته راهبردی باید اطلاعات کافی در مورد چگونگی عملکرد سیستم و تحلیل بخش های مختلف آن را در اختیار کاربران آن قرار دهند و کاربران نهایی نیز نیازمند آموزش بخش های مربوطه هستند آموزش باید پس از فرهنگ سازی در سطح سازمان مشتری ، سطوح مختلف سازمان از جمله تیم پروژه ، سطوح مدیریت، کاربران عملیاتی ، و کاربران پشتیبانی صورت پذیرد .
برخی از کاربران نیز واقعاً توانایی لازم برای ایجاد تعامل و ارتباط با سیستم کامپیوتری مورد استفاده را ندارند زیرا از دانش کافی در این زمینه برخوردار نیستند با وجود چنین مشکلاتی شکی نیست که کاربران قادر نیستند اطلاعات و گزارشات جامع و مورد نیاز خود را در سازمان مناسب از سیستم استخراج کنند . و این خود عاملی در جهت تضعیف قابلیتهای نرم افزار و کاهش اعتماد به آن از سوی مدیران ارشد و کاربران می گردد.
مستند سازی : یکی از وظایف اصلی مدیریت پروژه و همچنین عوامل موفقیت پروژه ها مستند سازی پروژه از قبیل مستندات فنی و پشتیبانی می باشد مستندات فنی شامل گزارشهای شناخت ، مدل های تحلیل و طراحی سیستم ، مدل های اطلاعاتی سیستم و مستندات آموزشی سیستم و مستندات پشتیبانی پروژه شامل قرارداد پروژه گزارشدهی فعالیتها ، برنامه ریزی فعالیت ها و مکاتبات پروژه می باشد مستندات باید با ابزار استانداردی مثل Ms project ,Ms office و .. تهیه شده و قابل بازیابی در محیط مشتری باشد .
مدیریت انتظار در مورد انتظارات عوامل بحرانی ( CSFS) با یکدیگر در پیاده سازی ERP نیز مطالعاتی صورت گرفته که از آن جمله می توان به مطالعه موردی هلدن – آکرمن اشاره کرد که طی سالهای1997 تا 1999 در یک شرکت هواپیمایی انجام شده است .در این تحقیق 10 فاکتور از فاکتورهای موجود در لیست عوامل 22 گانه سامرز و نلسون جهت بررسی ارتباط بین این عوامل مورد بررسی قرار گرفت و به این نتیجه دست یافتند از آنجا که ارتباطات بین اعضای تیم پروژه بر اساس مباحث فقر و تنها متمرکز بر این مباحث بوده است (عمدتاً در مورد انتخاب نرم افزار ) .و مدیر پروژه بیشتر برمباحث فنی امر تاکید داشته است این امر ، بر عقاید مدیریت ارشد نیز تاثیر گذار بوده است . بنابراین انتظارات موجود در مورد سایر عوامل غیر فنی بخوبی مدیرتی نشده و اهداف و مقاصد اجرای پروژه نیز به طور واضح و مشخص بیان نشده است بنابراین می توان نتیجه گرفت که همه این عوامل به طور مستقیم یا غیر مستقیم بر یکدیگر موثرند.
در تحقیق دیگری که توسط Kumar , Mahesshwari در سال 2002 انجام شده است معیارهای انتخاب فروشنده بسته نرم افزاری یا خود بسته نرم افزاری و موانع اصلی موجود در راه پیاده سازی این سیتسم ها در قالب فاکتورهایی با نظر خواهی از شرکت های استفاده کننده از سیستم های ERP شناخته شده اند که در ادامه به آن ها اشاره خواهد شد .
معیار :
کاربردی بودن
قابل اعتماد بودن
دارا بودن بهترین وریه های موجود
انسجام اجزاء نرم افزاری
فناوری موجود
شهرت فروشنده
درصد :
79%
64%
50%
50%
43%
43%

17-1-2- انواع روشهای پیاده سازی ERP از لحاظ وسعت فعالیت :
در پروژه هایERP به علت درگیری همه واحدهای سازمان و همچنین پیچیدگی خاصی که این پروژه ها دارند ، مدیریت پروژه از اهمیت خاصی برخوردار است مدیران پروژه اغلب بر اساس نوع سازمان ، وسعت فعالیتهای آن و حجم ماژول های مورد استفاده از ERP اقدام به برنامه ریزی و مدیریت این پروژه ها می کنند .
به طور کلی سه روش را در پیاده سازی این پروژه ها می توان از ادبیات تحقیق این پروژه ها برداشت کرد.
Big Bang Approach: این روش در گذشته زیاد مورد استفاده قرار می گرفت بطوری که همه سیستم قدیمی ، یکپارچه کنار گذاشته می شود و سیستم جدید جایگزین آن می شد ولی بدلیل ریسک بالای این کار و مقاومت شدید کارکنان و سایر مسائل این روش امورزه به هیچ وجه پیشنهاد نمی شود و کمتر مورد استفاده قرار می گیرد.
Pilot Approach : در این روش بخش از سازمان را که به روند کارسازمان نقش کلیدی و اصلی را ایفا نمی کند به عنوان آزمایش مورد استفاده قرار داده و سیستم ها را در آن راه اندازی می کنند و پس از حصول اطمینان از موفقیت این کار سایر بخش های اصلی نیز شروع به راه اندازی می کنند و در این راه از تجربیات حاصل از پروژه آزمایشی استفاده می کنند در این روش می تون از اشکالات احتمال به وجود آمده را در زمان لازم شناسایی کرد و نسبت به رفع آنها ، به بهترین شکل اقدام نمود. از طرفی این رویکرد از ریسک کمتری برخوردار است و توجه مدیران ارشد و تیم راه اندازی متوجه بخش خاصی از سازمان خواهد شد ولی این روش ، ممکن است زمان راه اندازی کل پروژه را طولانی کند .
Phased Approach : در این روش هدف بجای پیاده سازی کل پروژه ERP بر ماژول ها و اجزایی از این سیستم ها متمرکز است به این ترتیب که ابتدا تیم راه اندازی با مدیران ارشد در مورد اینکه چه اجزایی پیاده سازی شود به اتفاق نظر رسیده و در نهایت اقدام به راه اندازی آن می کنند از آنجا که در عمل چنین اجزایی معمولاً سیستم های حسابداری و مالی بوده است و در این بخش ها معمولاً تعداد نسبتاً محدودی از پرسنل کل سازمان فعالیت دادند ، موفقیت پروژه در این بخش ها دلیل قاطع بر موفقیت پروژه در سطح کل سازمان نخواهد بود . نهایتاً پس از تکمیل وعملیاتی شدن این بخش ها ، سایر اجزای ERP نیز به ترتیب اولویت در سازمان پیاده سازی خواهد شد .
در این روش طی هر مرحله تیم راه اندازی می تواند تجارب خوبی را بدست آورد و از طرفی مقاومت کارکنان نیز در سازمان کمتر خواهد شد . ولی از انجا که سیستم های ERP دارای ویژگی اصلی و اساسی یکپارچگی هستند در اکثر موارد اجرای مرحله ای می تواند مشکلاتی را برای تیم راه اندازی ایجاد کند . به عنوان مثال سیستم های انبار ، پرسنلی ، فروش و… لازم است اسناد مالی خود را بطور اتوماتیک به حسابداری ارسال کنند در حالتی که ابتدا حسابداری طی یک مرحله پیاده سازی شود ، لازم است این اسناد ابتدا به صورت دستی وارد سیستم شود که علاوه بر مشکل ورود داده ها ، امکان خطا نیز افزایش می یابد .

18-1-2- مباحث انسانی در پیاده سازی پروژه های ERP ( نقش نیروی انسانی در انجام پروژه )
اغلب افراد دلیل ناکافی در پیاده سازی پروژه های ERP را چالش های مربوط به فناوری اطلاعات و ظهور مباحث جدید در این حوزه در داخل سازمان از قبیل پایگاه های داده به اشتراک گذاشته شده ، معماری مبتنی بر Client-server فناوری اینترنت – و.. می دانند تحقیقات به عمل آمده در این مورد حاکی از این نکته است که عامل اصلی این ناکامی ها مسائل مربوط به نیروی انسانی در سازمان ها می باشد و در تحقیقاتی که بوسیله (1998)Defloiatte &Touchéانجام شده این موضوع به روشنی اثبات شده است که دلیل اصلی و اولیه ناکامی این پروژه ها مباحث غیر تکنولوژیکی بوده است در این تحقیق یکی از سئوالاتی که از سازمان ها پرسیده شده است این است که موانع کلیدی دستیابی به موفقیت در اجرای پروژه های ERP چه عواملی هستند؟ از این عوال 10 عامل اساسی و اولیه که مهمتر از سایر عوامل است به شرح ذیل می باشد : مقاومت در برابر تغییر (82%) مهارتهای ناکافی تیم پروژه (44%) حمایت ناکافی( 72%) حوزه فعالیت نامشخص 44% انتظارات غیر واقعی (65%) عدم وجود برنامه مشخص مدیریت تغییر (43%) مدیریت ضعیف پروژه (54%) عدم وجود یک نگرش فرآیندی مسئله (41%) جالب توجه نبودن عامل تغییر (46%) عدم وجود انسجام در جنبه فن آوری اطلاعات مسئله ( 36%) این 10 عامل مربوط به بحث فنآوری اطلاعات می باشد و سایر عوامل مربوط به مباحث انسانی و مدیریت تغییر در سازمان می باشند .
نیاز به متخصصانی خارج از سازمان جهت پشتیبانی از اجرای پروژه با مهارتهای خاص را باید مد نظر قرار داداین افراد در قالب گروه هایی با عناوین متخصصان بسته نرم افزاری ، متخصصان فنی و متخصصان سازمانی تیم پروژه را پشتیبانی خواهند کرد . گروه اول از افرای تشکیل شده است که نسبت به ماژول های نرم افزار به همراه ارتباط آنها با یکدیگر ، قابلیت های آن ها و امکان ارتباط این نرم افزار با سایر نرم افزارهای موجود در بازار شناخت کامل دارند.
گروه دوم را متخصصان فنی به کار گرفته شده درنرم افزار از قبیل سیستمهای عامل خاص ( Os/4 Linux,unix,NT) و باپایگاه های داده مورد استفاده( …,Informix , Oracle , SQL Server) تشکیل می دهند این افراد وظیفه ایجاد امنیت برای سیستم جدید ایجاد تطابق لازم بین نرم افزار و پایگاه داده ، طراحی بهینه معماری شبکه و .. را بر عهده دارند و نهایتاً متخصصان سازمانی در مورد بحث مدیریت تغییر و طراحی فرآیندهای سازمانی ساختار سازمان ، طراحی شغل ، استراتژی های ارتباطی ، تکنیک های آموزشی و برنامه های تشویقی برای توسعه بهتر و بهینه تر سیستم جدید در سازمان مورد استفاده قرار خواهد گرفت.

19-1-2- اجزای تشکیل دهنده ی سیستم های ERP
اگر اجرای ERP تولید شده توسط شرکت های مختلف در این حوزه فعالیت را مورد بررسی قرار دهیم می بینیم که این سیستم های دارای چند بخش کلی هستند که تقریباً در سیستم های همه فروشندگان ERP ارائه شده است . در یک تقسیم بندی کلی می توان این اجزاء را در قالب گروه های زیرمورد بررسی قرار داد.
بخش اصلی سیستم ERP شامل ماژول های کاربردی می با شد که هر شرکت بنا بر نیاز خود از طریق بخش ها استفاده می کنند ولی نکته مهم آن است که همه این بخش ها به یکدیگر مرتبط بوده و از انسجام خاصی برخوردارند .
به طور کلی این بخش ها را می توان به صورت زیر بر شمرد .
حسابداری مالی : سیستمی است که برای مدیریت اتوماتیک و گرزارشدهی مربوط به دفاتر کل ، حسابهای دریافتی و پرداختی و سایر موارد مربوط به سیستم حسابداری و نگهداری حساب ها
کنترل: برای نگهداری جریان درآمدها و هزینه ها در یک شرکت استفاده می شود و بعنوان یک ابزار مدیریتی برای تصمیم گیری های سازمانی کاربرد دارد .
مدیریت دارایی ها : که برای نگهداری اطلاعات مربوط به دارائیها از جمله خرید ، فروش ، استهلاک و مدیریت سرمایه گذاری در دارایی ها کاربردارد .
سیستم پروژه : این سیستم جهت برنامه ریزی ، کنترل، نظارت بر پروژه های پیچیده و بلند مدت دارای اهداف مشخص و تعریف شده کاربرد دارد.
سیستم جریان کار : سیستمی است که برای ارتباط ماژول های کاربردی ERP با ابزار خدمات و فناوری های مختلف دیگر
راه حل صنعتی : سیستمی است که ماژول های کاربردی ERP را با برنامه های کاربردی دیگر که خاص برخی از صنایع از جمله نفت ، گاز ، دارویی و بانکداری نوشته شده است ترکیب می کند.
منابع انسانی : سیستمی است کاملاً یکپارچه که برای پشتیبانی و برنامه ریزی از فعالیتهای پرسنل در شرکت ها کاربرد دارد .
سیستم نگهداری شرکت : این سیستم وظیفه برنامه ریزی نیازمندی های مربوط به نگهداری از ماشین آلات و سایر امکانات موجود در شرکت بخصوص شرکت های تولیدی را بر عهده دارد .
مدیریت مواد : این سیستم وظایف مربوط به تدارکات و انبار مواد ، سفارش مجدد و.. را بر عهده دارد .
مدیریت کیفیت : یک سیستم اطلاعاتی و کنترل کیفی است که برنامه ریزی کیفیت ، بازرسی و کنترل تدارکات و تولید را بر عهده دارد .
برنامه ریزی تولید : برای برنامه ریزی و کنترل فعالیتهای تولیدی یک شرکت کاربرد دارد .
این ماژول شامل اجزای فرعی BOM ، مراکز کاری ، ردیابی ، برنامه ریزی عملیات و فروش ، برنامه کلان تولید (MRP , MPS) کنترل سطح کارخانه ، سفارشات تولید ، هزینه یابی مواد و .. می باشد .
فروش و توزیع :
این سیستم ، بهینه سازی همه وظایف مربوط به فروش ، ارسال و صدور صورتحساب را در بر می گیرد اجزای فرعی این ماژول شامل پشتیبانی قبل از فروش ، پردازش درخواست مشتری ، پردازش اعتبار مشتری، پردازش سفارشات فروش ، پردازش ارسال کالا و سیستم اطلاعات فروش می باشد .
این اجزا می توانند خود دارای اجزای فرعی باشند که برای وظایف و مقاصد ویژه ای کاربرد دارد ، که عبارتند از :
ساختار سازمانی شرکت ، طراحی چارچوب گزارشات داخلی و خارجی ، سازمان فروش ،کانالهای توزیع کالا ، سلف سرویس کارمندان و..

20-1-2- امنیت در سیستم های برنامه ریزی منابع سازمانی
سیستم های ERP ، سیستم های پیچیده ای هستند که معمولاً کل سازمان را تحت پوشش قرار می دهند پس هر نوع عاملی که باعث اختلال در عملکرد این گونه سیستم ها گردد می تواند صدمات سنگین و جبران ناپذیری به سازمان وارد نماید.
وجوه امنیتی در حوزه اطلاعات :
* از بین رفتن اطلاعات
* افشاء اطلاعات
* دستکاری اطلاعات
مشکلات امنیتی در حوزه نرم افزار ERP:
* وقفه در انجام عملیات
* تخریب
سیستم های سازمان ممکن است به طرق مختلف مورد حمله قرار گیرند:
رد کردن خدمات: در این مدل از حملات ، حمله کننده جریان پیوسته اطلاعات را در سیستم از طریق از کار انداختن یا بیش از کردن یکی از اجزا اصلی سیستم مانند یک سرو ، روتر یا دیوار آتش مختل می کند این حمله از نوع حمله به،در دسترس بودن اطلاعات است .

دزدی اطلاعات :
حمله کننده در این روش اطلاعاتی را که برای سازمان مهم است به دست می آورد این کار می تواند از طریق قرار گرفتن در سر راه انتقال اطلاعات یا اینکه شخص حمله کننده به عنوان یک کاربر مجاز با استفاده از روش هایی Brute- force برای حدس زدن رمز عبور برنامه ها ، سیستم عامل یا بانک اطلاعاتی انجام شود .

تخریب اطلاعات :
حمله کننده مبادرت به تخریب یا تغییر اطلاعات هنگام انتقال درشبکه یا اطلاعات ذخیره شده در سیستم می نماید این حمله به یکپارچگی اطلاعات است .

حفاظت از یکپارچگی اطلاعات و اعتبار آن :
برای جلوگیری از مشکلات امنیتی ، مواد زیر باید در پیاده سازی ERP مورد توجه قرار گیرد :
1- هر قطعه از اطلاعات باید مورد سنجش اعتبار قرار گیرد.همچنین ارائه کننده اطلاعات نیز د رهر مرحله باید توسط سیستم شناسایی شده و مجوزهای آن بررسی شود یک خطا و یا ووردی خراب ( به صورت عمد ) در هر مرحله می تواند در تمام مسیر پردازش جلو رود و باعث خرابی کل عملیات گردد . برای جلوگیری از این مشکل کلیه افراد و مبادی ورودی اطلاعات باید در سیستم تعریف شده وظایف و دسترسی های هریک به صورت واضح در سیستم و فرآیند سازمان مشخص گردد دسترسی به کلیه بخش های سیستم نیز باید توسط واحد کنترل دسترسی ( Access control module) کنترل شوند .
2- بسیاری از فرآیندها و ثبت داده ها در سیستم ERP به صورت خودکار و بدون دخالت کاربر انجام می شود .این عملیات معمولاً بر اساس تنظیمات داخلی ERP صورت می گیرند .به همین دلیل تمام این تنظیمات باید کاملاً صحیح و منطبق با نیازهای کنترلی عملیات سازمان انجام شده و نگهداری شوند . بسیاری از ERP ها به صورت بسته های مجرد طراحی شده اند تا بتوانند در کشورهای مختلف به سازمان های مختلف و تحت شرایط مختلف کار کنند. به همین دلیل حجم زیادی از این دست پارامترها و تنظیمات در سیستم وجود دارد که عدم دقت در تنظیم صحیح آن ها ممکن است منجربه ضعف های اساسی در سیستم گردد.
تحقیقات نشان می دهد که سیستم های سازمانهایی که به نحوی نسبت به ارائه سرویس از طریق اینترنت ننمایند و دارای سیستم های اطلاعاتی سازمانی نباشند ، در پنج سال آینده با مشکلاتی مواجه خواهند شد . از طرف دیگر ، وابستگی سازمان ها به ERP به قدری است که بدون اطمینان از امنیت کافی این سیستم ها نمی توان ریسک اتصال به اینترنت را در این سازمان ها پذیرفت . از طرف دیگر، این سیستم ها در داخل سازمان نیز ممکن است مسائل امنیتی خاص خود را به همراه داشته باشند به همین دلیل پیاده سازی یک سیستم مدیریت امنیت در سطوح مدیریتی سازمان و سیستم کاملاً اجتناب ناپذیر است چنین سیستمی باید امنیت را درسطوح زیر تامین نماید :
-احراز هویت و تعیین اعتبار افراد ، پیام ها و فعالیت های سیستم
– کنترل دسترسی به منابع بر اساس هویت
– تامین حفاظت در تمام قسمت های سیستم
– حفاظت از یکپارچگی و اعتبار اطلاعات
-استفاده از روش های رمزگذاری که به سهولت قابل شکستن نباشند.
از طرفی دیگر خود سیستم های ERP نیز باید از لحاظ امنیتی بازرسی وارزیابی شوند

21-1-2- مزایا و معایب بکارگیری ERP
اگر بخواهیم تمامی مزایای ERP بعد از نصب و بکارگیری آن دست یابیم باید بدانیم پیاده سازی موفق آن بستگی بسیار زیادی به انتخاب سیستم مناسب ، تامین کننده مناسب ، نحوه بومی سازی نرم افزار در سازمان با توجه به استراتژی ، فرهنگ و ساختار سازمان ، تعهد و حمایت مدیریت سازمان از پیاده سازی نرم افزار ، شایستگی مشاوران در پیاده سازی نرم افزار کنترل کننده پروژه مناسب در طول فرآیند پیاده سازی و انجام پروژه در زمان مشخص و بودجه پیش بینی شده و مواردی از این قبیل دارد .
مزایای ERP فراتر از بهبود موقعیت فعلی بوده و هدف اصلی آن تامین نیازهای دراز مدت سازمان و توانمند نمودن آن در حوزه های مختلف می باشد .
1- مزایای پیاده سازی ERP در حوزه استراتژیک
* ایجاد نگرش سیستمی در سازمان
* نظام مند نمودن چگونگی انجام فرآیندهای کاری
* کمک در دستیابی به مزایا رقابتی از طریق بهبود فرآیندها
* توانایی هماهنگی سریع با تغییر شرایط برون سازمانی ( تجارت الکترونیک )
* توانایی هماهنگ نمودن سیستم سازمان با تکنولوژیی روند ( و ..)
* توسعه زیر ساخت لازم به منظور وارد شدن در بحث کسب و کار الکترونیکی ( E- Business)
* امکان یا تسهیل توسعه سیستم ها و تکنولوژیها جدید از جمله ((Just in time ) JIT)
* ایجاد یکپارچگی سازمانی از بعد اطلاعاتی و افزایش سازگاری در اطلاعات موجود در سازمان

2- مزایای پیاده سازی ERP در حوزه عملیاتی :
* بهبود کیفیت اطلاعات و سرعت دستیابی به آن
* به روز نمودن اطلاعات و عملیاتی
* کاهش هزینه های عملیاتی ( پردازش اطلاعات ، خرید ، فروش ، پشتیبانی ،تدارکات و …
* بهبود تعاملات با مشتریان ، تامین کنندگان و پیمانکاران
* بهبود مدیریت سفارشات
* سازماندهی و بهینه سازی روشهای وورد دادهها در سیستم
* کاهش زمان تحویل و توزیع کالا
* کاهش زمان دوره انبارداری
* کاهش هزینه های دوره نگهداری و تعمیرات
* انجام صحیح کارها و کاهش دوباره کاری
* افزایش راندمان کاری کارکنان
3-مزایای پیده سازی ERP در حوزه فنی
* دسترسی سریع و ایمن به اطلاعات به دلیل طراحی و پیاده سازی سیستم های مبتنی بر اینترنت
* کاهش میزان سطوح آموزش مورد نیاز جهت مدیریت سازمان به دلیل یکپارچگی سیستم ها
* همبستگی کامل و خودکار بین سیستم ها
4- مزایای ERP در حوزه مالی
* به حداقل رساندن هزینه های سازمان ( بالاخص هزینه های عملیاتی )
* استفاده بهینه از دارایی ها
* افزایش برگشت سرمایه
* بهینه سازی گردش مالی
* کاهش زمان بستن حسابهای مالی
* کنترل منابع جهت استفاده بهینه
معایب :
* خریداری آن بسیار گران و سفارش کردن آن بسیار پر هزینه تر است .
* به کارگیری آن ممکن ا ست به تغییرات اساسی در ساختار و فرآیند شرکت نیاز داشته باشد .
* استفاده از آن بسیار پیچیده است به گونه ای که همه ی شرکت ها نمی توانند خود را با آن تعدیل کنند .
* وقت گیر است تا جایی که بهتر است از طریق تاکید برروی مباحث حساس و سیاست های داخلی زمان صرف شده را به حداقل رساند .

22-1-2- چرا سازمان به ERP نیاز دارد ؟( لزوم پیاده سازی )
لزوم بکارگیری ERP برای یک شرکت که قصد انجام آن را دارد حائز اهمیت است در توضیح این جمله می توان به نکات زیر اشاره کرد .
* بقای سازمان ها وابسته به کسب موفقیت در فضای رقابتی است
* در بازارهای رقابتی امروز طول عمر مزایای رقابتی سازمان ها کاهش یافته است .
* به سرعت می بایست روندها را در جهت بدست آوردن مزایای جدید رقابتی بهینه سازی کرد .
* جهت افزایش کارایی سازمان نیاز به شناخت و برنامه ریزی روندها در تمام ابعاد سازمان ضروری است .
* نیاز به امکاناتی از قبیل : قیمت تمام شده و هزینه یابی ، برنامه ریزی و شبیه سازی خرید و تولید، برنامه ریزی منابع مالی و انسانی برای این منظور نیاز به ابزاری است که در لحظه توانایی جمع آوری سریع اطلاعات از همه ابعاد سازمان و مدل سازی دقیق بر اساس شرایط کل سازمان را داشته باشد .
* سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان در حال تبدیل ، ابزاری هستند که تنها برای بقاء بلکه برای ایجاد مزیت رقابتی در روش تولید ناب بکار گرفته می شوند. در همان حال که سیستم های ERP از اتلاف جلوگیری کرده و هزینه ها را کاهش می دهند ، به شرکت های متوسط نیز کمک می کنند که در بازار رشد کرده و سهم بازار خود را افزایش دهند و با تزریق فرآیندهای ناب ، یک تولید کننده قادر می شود تا در مدت زمان کمتری ، کالاها را به دست مشتریان برساند . زیرا به واسطه این کار زمان تحویل کاهش پیدا می کند زمانی که هزینه های تولید کاهش یابد شرکت هایی که از سیستم ERP سود جسته اند ، می توانند در ارتباطات خود با مشتریان انعطاف پذیر تر عمل نموده و با کسب اعتبار در بازار سهم خود را افزایش دهند.
ERP به عنوان یک سیستم پشیتبانی عمل نموده و با تزریق فرآیندهای ناب به چارچوب شرکت ها باعث می شود تا بتوانند در بازار زنده مانده به رقابت بپردازند. در نهایت پیشرفت نماید شرکت های بزرگ در زنجیره تامین برای تطابق با نیازهای مشتریان سعی می کنند تا حد امکان هزینه ها را به سمت تامین کنندگان خود انتقال دهند . در این حال شرکت های کوچک و متوسط که تامین کننده شرکت های بزرگ می باشند ERP را به عنوان یک راهکار مدیریت هزینه انتخاب می نمایند شرکت های گوناگون دریافته اند که اطلاعات با کیفیت مناسب در ERP می تواند به طور موثری به آن ها کمک نماید که به فشارهای وارده به درستی پاسخ داده و با کارایی بالاتری حرکت نموده و ناب تر تولید نماید در تکنیک هایی مانند تولید بهنگام و سیستم هایی که در آن تامین کنندگان و مشتریان به یکدیگر وابسته باشند پاسخگویی یک فرآیند بسیار مهم و حیاتی تر به شمار می آید . اگر مشکلات فرآیندی در هر کدام از اجزاء ERP رخنه کرده باشد این موضوع می تواند کارایی و کیفیت تک تک اجزای زنجیره را با مشکل روبرو نماید . ERP به تولید کنندگان کمک می نمایند تا عملیات خود را کنترل کرده و مشکلات را بسرعت شناسایی کرده و با برطرف کردن گلوگاه سراغ علل ریشه ای بروند.

23-1-2- گزینه های پیاده سازی ERP
سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان از لحاظ اندازه ، حجم فعالیت ها و دامنه شمول بزرگترین سیستم های اطلاعاتی موجود به شمار می آیند روشهای مختلفی برای پیاده سازی ERP وجود دارد :
1- پیاه سازی کامل سیستم یک شرکت خاص : در این حالت سیستم ERP یک فروشنده خاص خریداری شده و بدون اعمال تغیرات به صورت کامل خریداری می شود . این روش یکی از سریعترین ، کم خطرترین و کم هزینه ترین روشهای پیاده سازی سیستم است . لیکن ممکن است به دلیل عدم تطابق فرآیندهای سازمان با سیستم مشکلاتی برای سازمان بوجود آید در این حالت روش کار کارکنان تغییر یافته آنها باید با گذراندن دوره های آموزشی برای کار بر اساس فرآیندهای جدید آماده شوند این روش ممکن است مقاومت کارکنان در مقابل تغییر را به همراه داشته باشد
2- گزینش یک محصول خاص و تغییر و تطبیق سیستم با فرآیندهای سازمان :
در این روش محصول نرم افزاری یک فروشنده خاص حریداری شده و پس از تغییر و تطبیق با فرآیندهای سازمان مورد استفاده قرار می گیرد . در این حالت به دلیل اعمال تغییراتی در سیستم زمان و هزینه پیاده سازی افزایش یافته و ریسک پیاده سازی نیز بیشتر می شود.
لیکن به علت تطابق فرآیندها با سیستم ؛ مقبولیت سیستم در سازمان افزایش یافته و هزینه آموزش کارکنان کاهش خواهد یافت .
1- گلچین کردن مجموعه ای از ماژول ها از محصولات شرکت های مختلف : در این رویکرد ماژول های مختلفی از محصولات تولید کنندگان مختلف گلچین شده و در کنار یکدیگر قرار می گیرند این روش بر اساس فلسفه انتخاب بهرتین ماژول آن انتخاب شود . این روش در تئوری یک روش ایده آل است لیکن در اجرا با مشکلاتی همراه می باشد .
2- گزینش چند ماژول از محصولات یک شرکت خاص : در این رویکرد ماژول هایی که برای سازمان از اهمیت بیشتری برخوردار هستند برای اجرا انتخاب می شوند در این روش زمان و هزینه پیاده سازی نسبت به سایر روشها کمتر بوده و ریسک بکارگیری سیستم نیز کاهش می یابد .
3- توسعه کامل سیستم درون سازمان : در این حالت سازمان با بهره گیری از نیروهای داخلی و خارجی نسبت به طراحی و توسعه سیستم اقدام می نماید . در این حالت سازمان بهره گیری از نیروهای داخلی و خارجی نسبت به طراحی و توسعه سیستم اقدام می نماید .
در این حالت سیستم تولید شده بیشترین درجه تطابق با فرآیندهای سازمان را داشته و می تواند به راحتی مورد پذیرش کارکنان قرار گیرد .این روش مشکل ترین هزینه بر ترین ، و طولانی ترین روش پیاده سازی سیستم است که به ندرت مورد استفاده قرار گیرد .در این روش وجود یک تیم قوی برای اجرای سیستم و تلاش و اهتمام بسیار زیاد این تصمیم ضروری است .
4- توسعه درونی سیستم و بهره گیری از محصولات و ماژول های سایر شرکت ها :
این روش ترکیبی از سایر روشهاست در این حالت بخشی از سیستم درون سازمان توسعه می یابد بخش دیگری نیز با استفاده از محصولات و ماژول های سایر شرکت ها تکمیل می شود در این روش علاوه برتوسعه درونی ، گلچین کردن و یکپارچه کردن ماژول های نیز صورت می گیرد .
5- اجاره سیستم از یک فراهم کننده خدمات کاربردی : این روش ساده ترین روش پیاده سازی سیستم ERP است . در این حالت با اجراه سیستم از یک فراهم کننده خدمات کاربردی امکان استفاده از سیستم برای سازمان فراهم می شوند این روش لزوماً کم هزینه ترین روش نیست و نسبت به سایر روش ها نیز ممکن است فوایدی کمتری را عاید سازمان نماید مابرت تحقیقات گسترده ای را بین 497 شرکت تولیدی در امریکا اانجام داد و رویکردهای مختلف پیاده سازی ERP را بررسی نمود ؛طی این مطالعات مشخص شد که پیاده سازی ERP با تکیه بر محصول یک شرکت خاص ، متداولترین روش بین روشهای مختلف پیاده سازی این سیستم است در جدول زیر نتیجه این مطالعات نشان داده شده است .
6- روش های پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان
روش
درصد استفاده
گزینش یک محصول خاص و تغییر و تطبیق سیستم با فرآیندهای سازمان
50%
پیاده سازی کامل سیستم یک شرکت
40%
گزینش چند ماژول از محصولات یک شرکت خاص
5%
گلچین کردن مجموعه ای از ماژول های مختلف از منحصولات شرکت های مختلف
4%
توسعه درونی سیستم
1%
توسعه کامل سیستم درون سازمانی
کمتر از 1%

24-1-2- معرفی دو عرضه کننده عمده نرم افزار Oracle , SAP /EPR
SAPAG تولید کننده بسته های نرم افزاری my SAP Com, R/3 در سال 1979 فعالیت خود را در کشور آلمان آغاز کرد بیانگذاران این شرکت 5 نفر از مهندسین شرکت IBM بودند که در زمینه تولید نرم افزارهای تجاری برای سازمان های تولیدی فعالیت می کردند. اولین نرم افزار ERP آن ها ERP Product R/2 نام داشت که در سال 1979 برروی Main Frame قرار گرفت و در سال 1992 با نام R/3 با معماری Client /Server عرضه شد سیستم R/3 انقلابی را در صنعت بسته های نرم افزاری یکپارچه بوجود آورد و در سال SAP 1999 به عنوان سومین شرکت بزرگ نرم افزاری جهان و اولین عرضه کننده ERP در سراسر جهان مطرح شد . بگونه ای که 36% این بازار را با 17000 مشتری در 100 کشور جهان در اختیار داشت . در سال SAP 1999 نرم افزار ERP خود را توسعه داده و ماژول هایی چون S.C.M , C.R.M , Sales – Force automation به آن اضافه نمود .
همچنین SAP سرمایه گذاری عظیمی را در بخش R&D خود صورت داد که نتیجه آن نسخه های 4.6 , 4.0, R/3.1 بود که قابلیت فعالیت برروی اینترنت را نیز داشتند . در حال حاضر SAP نسخه ای web Based را با عنوان my SAP .com روانه بازار نموده است . SAP باداشتن یک نگرش بلند مدت گسترده ترین حیطه فعالیتی را در ERP را داشته و در صنایع مختلفی در حال فعالیت است.
Oracle تولید کننده Oracle Applications: شرکت Oracle در سال 1997 در آمریکا بنیان گذاری شد و در حال حاضر بانک اطلاعاتی و بسته های کاربردی مرتبط تولید شده توسط این شرکت را از شهرت زیادی برخوردار است. این شرکت بعد از مایکروسافت ، بزرگترین تولید کننده نرم افزار در سطح جهان است . ERP تولیدی توسط این شرکت در سال 1987 به بازار عرضه شد. درآمد این شرکت از محل فروش نرم افزار ERP در سال 1999 به حدود 5/2 میلیارد دلار بالغ شد که رقم قابل توجهی در مقابل فروش کل این شرکت در همان سال یعنی رقم 93 میلیارد دلار بود این شرکت بعد از SAP بخش بزرگی از بازار با حدود 5000 مشتری در 140 کشور جهان در اختیار دارد .
سیستم های ERP تولیدی این شرکت که با نام تجاری Oracle Application شناخته می شوند.

این سیستم قریب به 50 ماژول در 6 شاخه اصلی زیر است :
1- Finance
2- Accounts
3- Human Resource
4- Manufacturing
5- Supply chain
6- Projects and Front office
همچنین این شرکت محصولات و خدمات مهم دیگری در شاخه های administration , data ware Housing , Work Flow دارد .Oracle در حال حاضر هم به عنوان رقیب و هم به عنوان شریک تجاری شرکت هایی چون People Soft ،SAP , Boon است .یک نمونه از محصولات شرکت OSBS , Oracle است که فعالیتهایی چون مالی ، دریافت و پرداخت ، کنترل موجودی ، سفارشات ، خرید و مدیریت ارتباط بامشتریان را بر روی وب پشتیبانی می کند.

بخش دوم
2-2- معرفی شرکت آب منطقه ای استان یزد
1-2-2- معرفی سازمان

تاریخچه :
تا قبل از سال 1366 رسیدگی به مسائل آب استان زیر نظر آب منطقه ای اصفهان و توسط اداره ای به نام "امور آب " صورت می گرفت . و در مهرماه 66بر اساس مصوبه هیئت محترم وزیران شرکت سهامی آب منطقه ای یزد بطور مستقل تاسیس و کار خود را آغاز نمود. از عمده ترین وظایف شرکت اجرای طرح های تامین آب ، انتقال آب و بهره برداری از منابع آب موجود در حوزه عمل خود و حفاظت از منابع آب و بالاخره اجرای طرح های توسعه ای منابع آب می باشد .

بیانیه خط مشی کیفیت
شرکت سهامی آب منطقه ای یزد که عهده دار تهیه و اجرای طرح مالی تامین و انتقال آب و بهره برداری وحفاظت از منابع آب و تاسیسات مربوط در حوزه عمل خود برای مصارف شهری ، صنعتی و کشاورزی است . به منظور تامین آب شرب ، بهداشت ، و صنعت مورد نیاز شهرهای یزد ، اردکان و میبد ، طرح انتقال آب از زاینده رود را به اجرا درآورده است .معاون انتقال آب از سال 1378 مسئولیت بهره برداری و نگهداری از تاسیسات ایجاد شده را بر عهده دارد . انجام و استقرار یک سیستم مدیریت کیفیت بر اساس استاندارد ملی ایران – ایزو9001(1380) در این معاونت به عنوان یک روش موثر جهت رسیدن به اهداف زیر نظر گرفته شده است :

* تداوم تامین آب شرب بهداشتی و سالم مطابق با استانداردهای سازمان بهداشت جهانی
* ارتقاء دانش و مهارت سرمایه های انسانی
* ایجاد محیطی مناسب برای مشارکت کارکنان د رتصمیم گیری ها
* نگهداری از تاسیسات تصفیه و انتقال آب
* ارتقاء مداوم اثر بخشی فرآیندهای برداشت ، تصفیه و انتقال آب
* کسب و ارتقاء دائمی رضایت افراد ذینفع

وظیفه و اهداف
1) مطالعه و شناسایی منابع آب سطحی و زیر زمینی استان یزد
2) حفاظت و بهره برداری بهینه از منابع آب
3) آبرسانی به شهرها و صنایع استان
4) انتقال آب زاینده رود به یزد
5) اجرای طرح های تغذیه مصنوعی و کنترل سیالات
6) ایجاد و بهره برداری و نگهداری از تاسیسات و سازه های آبی

اهم وظایف حوزه معاونت طرح توسعه
1- مطالعه و اجرای طرح های تامین آب شرب
2- مطالعه و اجرای سدهای ذخیره ای جهت آب کشاورزی
3- اجرای ساختمان اداری شرکت
4- مطالعه و اجرای طرح های تغذیه مصنوعی و تقویت آبخوان
سرمایه انسانی شرکت سهامی آب منطقه ای یزد به تفکیک سطح تحصیلات :
دکترا<== 1 نفر/ فوق لیسانس <== 12 نفر/ لیسانس <== 72 نفر/ فوق دیپلم <==42 نفر/ دیپلم <==27 نفر/ زیر دیپلم <==32 نفر .
چارت سازمانی شرکت
مدیر عامل
مدیر عامل : خورشید نام ، محمد حسن
رئیس دفتر مدیر عامل : ضلل اللهی
متصدی دفتری مدیر عامل : ایمانی ، محمد
رئیس دفتر مدیر عامل : ضلل الهی ، سید علی آقا
ذیحساب طرحهای عمرانی : نورایمانی ، سعید
امور حراست
رئیس امور حراست : سلیمیان ، حسین
کارشناس حراست : رحیمی ، حسین
معاونت توسعه و آبرسانی
معاون توسعه و آبرسانی : غفوری ، حسین
معاونت مالی و پشتیبانی
معاون مالی و پشتیبانی : بابایی ، محمدرضا
رئیس دفتر : ظل اللهی ، سید علی آقا
مشاور :
معاونت حفاظت و بهره برداری
معاون حفاظت و بهره برداری : سادات اخوی ،سید علی
ذیحساب طرحهای عمرانی : هاشمی ،سید جواد
کارشناس مسئول قراردادها : خوش آمدی ، محمدولی
مدیریت برنامه ریزی و بهبود مدیریت
مدیر برنامه ریزی و بهبود مدیریت : کوثری ، حسین
کارشناس رسیدگی به شکایات :
معاونت مطالعه پایه منابع آب
معاون مطالعه پایه منابع آب : کهدوئی ، محمدرضا

همانطور که در چارت سازمانی مشاهده می نمایید ، به دلیل وجود بخشها و زیرمجموعه های گوناگون در سازمان ،جهت سهولت انجام امور سازمانی در حوزه های مختلف شرکت تمایل به اجرا و نصب سیستمی داشت که بتواند از اطلاعاتی جامع ،دقیق و یکپارچه را در همه سطوح جهت کاربرد های مختلف فراهم سازداین امر سازمان را در بررسی در حوزه ی ERP مصصمم تر ساخت .