عنوان:
رهبری در سازمان
استاد راهنما:
جناب آقای دکترمحمداسماعیل انصاری
دانشجو:
رهبری اهمیت دارد ؟ تردیدی نیست که اهمیت زیادی دارد . آیا آن تنها عاملی است که موفقیت یا شکست سازمان را تعیین می کند ؟ بدون تردید خیر. دراین فصل به این گونه مسایل ضدو نقیض می پردازیم ، ولی پاسخ قطعی به این مسایل نخواهیم داد.
بدیهی است که درباره مقوله رهبری ، درمقایسه با سایر مطالب مورد بحث این کتاب ، نوشته ها و مطالب بسیاری گفته و نوشته شده است . حتی اگر سازمان به صورت یک مدرسه محلی ، یک کلیسا ، یک تیم ورزشی و یا یک کشور باشد ، فرض اصلی بر این است که این سازمان به وسیله یک رهبر اداره می شود . درهر انتخاباتی درسطح دولتی ، سخن از رهبری به میان می آید . کسانی که مسایل ورزشی را دنبال می کنند ، می دانند که با استخدام یک مربی یا مدیریت جدید سازمان مزبور چه انتظاراتی ازوی دارد . رییس جدید یک مدرسه بایک دانشگاه با این هدف که خواسته های آنان تامین گردد، بوسیله کمیته ای متخصص انتخاب می شود . من (نویسنده کتاب ) اخیراً عضو یک کمیته تحقیقاتی بودم که درصد تعیین ریاست جدید برای دانشگاه بود . درفرآیند کار ، شاهد ابراز احساسات زیاد و انتظارت بیجا بودم . همه اعضای کمیته نیز به خوبی متوجه اهمیت نتیجه کار خود بودند .
تغییراتی که دراروپای شرقی و آفریقای جنوبی در 1989 و 1990 رخ داد ،تنها به سبب دیدگاه هایی بود که درمورد رهبری وجود دا*شت . نکته جالب توجهی که با بررسی و تجزیه و تحلیل این دیدگاه به دست آمد ، این بود که تغییرات تنها به سبب تحول دررهبری ایجاد نمی شود ، بلکه یک رویداد تاریخی هستند که به صورت زیربنایی، موجب تحول می شوند . با توجه به هدفی که ما از نوشتن این بخش ازکتاب داریم ، این گونه رویدادهای تاریخی ، "تغییرات محیطی" نامیده می شوند .
انتخابات اتحادیه های کارگری و سایر سازمان هایی که اعضای آنها را افراد داوطلب تشکیل می دهند ، همیشه بر این فرض است که ادامه کار رهبران قدیمی یا انتخاب رهبران جدید بتواند بقا و دوام سازمان راتضمین کند و به طور خلاصه ، برای درک "رهبری " لازم است .
دراین فصل دیدگاهی جدید و بسیار متفاوت ارائه می کنیم . درتحقیق ها و تئوری هایی که مورد آزمایش قرار گرفته اند ، به این نتیجه رسیدیم که رهبری شدیداً با عواملی که درفصل قبل به آنها اشاره شد (ساختار سازمانی ، ائتلاف قدرت ها و شرایط محیطی ) ارتباط دارند و با این عوامل می توان مرزها و محدودیت های آن را تعیین کرد .
رهبری چیست ؟
چرا رهبری موضوعی است که با اعتقاد راسخ و احساسات پرشور درباره آن صحبت می کنند ؟ چرا رهبری به افسانه ها پیوسته است (میندل ، اهرلیچ و دوکریچ ، 1985). چنین به نظر می رسد که ساده ترین راه علاج یک سازمان بیمار ،رهبری باشد . به صورتی که با درنظر گرفتن رهبری جدید بتوان مسایلی مانند برهم خوردن ساختار سازمانی ، توزیع قدرت به گونه ای که همه راه های اثر بخش سد شوند ، کمبود منابع ، مخدوش شدن مسیرها و رویه های عملیاتی و هر مسئله اساسی دیگر که سازمان با آن روبرو شود ، را حل کرد .
گذشته از اینها ، بازهم این پرستش مطرح است که چرا رهبری موضوعی است که درگذشته و حتی امروز درمورد آن تحقیق و مطالعه می شود ؟ واقعیت این است که در شرایطی خاص ، رهبری نه تنها با اهمیت است ، بلکه سرنوشت ساز نیز می باشد . درواقع ، باید گفت که شرایطی که سازمان ها با آنها روبرو می شوند ، بسیار محدودتر از مسایل اصلی سازمانی است .
با این وجود ، رهبری مقوله های است که همواره سحرانگیزست . همان گونه که یکی ازهمکاران من ، گاری یوکل (1989)یادآوری می کند :
رهبری موضوعی است که از دیرزمان موجب هیجان دانشمندان و افراد عامی شده است . واژه مزبور ، تصویری از انسانی را تداعی می کند که قدرتمند و پویا است ، ارتشی پیروز را رهبری می کند ، و بطور مستقیم امپراتوری های بزرگ مالی راهدایت می نماید و سرنوشت ملتی را رقم می زند . تاریخ ، پر از رهبران اجتماعی ، مذهبی ، سیاسی و نظامی است . رهبران هوشیار ، با فراست و شجاع عنصر اصلی افسانه و داستان ها را تشکیل می دادند . این همه افسانه های دلربا که درباره رهبری می سرایند ، شاید به سبب اینکه فرآیندی مرموز است و هرکس می تواند درزندگی خود آن را لمس کند . مورد توجه است . چرا رهبران بزرگی چون گاندی ، محمد (ص) و مائوتسه تونگ توانستند این همه پیرو و سرسپرده برای خود به وجود آورند ؟ چگونه رهبران بزرگی چون قیصر روم ، شارل مین و اسکندر کبیر، چنان امپراتورهای بزرگی را تشکیل داده اند ؟ چرا رهبرانی شناخته شده ، مانند وینستون چرچیل و ایندرا گاندی با توجه به آن همه قدرت ظاهری و سابقه های موفقیت آمیزی که درکارنامه زندگی خود داشتند ، ناگهان کنار گذاشته شدند ؟ چرا برخی از افراد ناشناخته (مثل آدلف هیتلر و کلادیوس سزار) توانستند به چنان قدرتی برسند ؟ چرا برخی از رهبران این همه پیرو وفادار و سرسپرده دارند که حاضرند جان خود را به پای آنها بریزند و چرا گاهی این رهبران آنقدر منفور و مطرود می شوند که همین پیروان درصدد نابودی و قتل آنها برمی آیند (نمونه های آن را دربرخی نظامیان درویتنام مشاهده کردیم )؟
رهبری چیست ؟ رهبری شکل خاصی از قدرت است که با نوع قدرت "مرجع" که درفصل پیش، درباره آن بحث کردیم ، رابطه ای تنگاتنگ دارد ؛ زیرا آن مستلزم داشتن "توانایی است و به شخصیت رهبری بستگی دارد تا بتواند پیروان خود راهدایت و رهبری کند ، به گونه ای که آنها را دربسیاری از موارد به صورت داوطلبانه مطیع و فرمانبردار خود نماید . " وجه متمایز رهبری از قدرت دراین است که رهبری موجب اعمال نفوذ می شود ، یعنی افراد دیدگاه وسلیقه خود را تغییر می دهند ؛ درحالی که قدرت فقط زیردستان بی تکلیفی که نظری ندارند را به تکلف خود درمی آورد "(ات زیونی،1965)
با توجه به هدف ما ، تعریفی که ات زیونی ارائه کرده است ، بسیار مفید واقع می شود . پیروان درسلیقه و نظرخود تجدید نظر می کنند تا دیدگاه های خود را با دیدگاه رهبر سازگار نمایند (زیراوی را بسیار مهم می دانند ) . پیروان می خواهند که آروزهای خود را با خواسته های رهبر دمساز نمایند و درمسیری که وی می خواهند که آروزهایخود را با خواسته های رهبر دمساز نمایند و درمسیری که وی می خواهد ، گام بردارند . کتز و کان (1978)ازهمین دیدگاه به موضوع رهبری توجه نمودند و یادآور شدند : "ما روح اساس رهبری سازمان را دراعمال نفوذ براعضای سازمان و پیروی بدون فکر از مسیرهای عادی سازمان می بینم " . از این رو ، رهبری با قدرت رابطه ای تنگاتنگ دارد ، ولی چیزی بیش از قدرتی است که پست سازمانی به فرد می دهد یا عضو سازمان مدعی داشتن آن است . رهبری ، چیزی است که پیروان به فرد اعطا می کنند (میندل ، اهریچ و دوکریچ ، 1985).
وظایف رهبری
تفاوت بین رهبری و قدرت را تازمانی که رهبری درهر گروهی از سطح سازمانی مشاهده می شود ، نمی توان به گونه ای رضایت بخش ، تعیین کرد . سلزنیک (1957) دربررسیهای خود توانست این دو را از یکدیگر تفکیک کند و دراین باره ابراز داشت که رهبری مستلزم ، "گرفتن تصمیمات سرنوشت ساز" است . رهبری چیز بیش از حفظ و نگهداری گروه است . ازدیدگاه وی ، وظایف رهبری به چهار دسته تقسیم می شوند . وظیفه نخست رهبر دربرگیرنده تعریفی است که از ماموریت و نقش سازمانی ارائه شده است . بدیهی است ، دردنیایی که تغییرات به سرعت سرسام آوری صورت می گیرند ، این کار اهمیت بسیار زیادی دارد و باید به عنوان یک فرآیند پویا به آن نگاه کرد . وظیفه دوم رهبر ، این است که وی باید عنوان یک فرآیند پویا به آن نگاه کرد . وظیفه دوم رهبر ، این است که وی باید "مظهر هدفهای سازمانی" باشد ، یعنی سیاست های مورد نظر را درساختار سازمانی تعبیه کند و برای تامین هدف های موردنظر راه های لازم رااتخاذ نماید . وظیفه سوم ،حمایت و حفظ تمامیت سازمان و دفاع از هستی و موجودیت آن است . البته دراینجا ارزشها و روابط عمومی درهم می آمیزد و بدین گونه مطرح می شود که ازنظر مردم و اعضای سازمان ، رهبر نماینده سازمان است و باید افراد را تشویق به اجرای تصمیمات خود نماید . آخرین وظیفه رهبر ، رسیدگی و توجه به تضادهای داخلی است ؛ به بیان دیگر ، نظارت و کنترل واحدها و دوایری که به صورت فطری با هم اختلاف دارند .
بیشتر محققانی که درباره رهبری بررسی هایی انجام داده اند به این واقعیت معترفند که رهبری درتمام سطوح سازمان وجود دارد و همین امر باعث شده است که ناخودآگاه درفرایند تحقیقاتی که روی رهبری انجام می شود ، مسئله خاصی ایجاد شود .مسئله مزبور این است که بیشتر تحقیقات رهبری درباره سرپرستان رده پائین سازمان مانند سرپرستان کارگاه و یا مسئولان دفتری ، بوده است . توجه به این نکته که رهبری دریک سطح سازمان نمی تواند مناسب سطح دیگری ازسازمان باشد ، بسیار با اهمیت است . رهبرانی که دربالاترین سطح سازمان قرار دارند ، می توانند بیشترین اثر را برسازمان بگذارند ، درحالی که نوع رفتار و کارهای آنان با کارهای سرپرستان و مدیران پائین ترین رده سازمان تفاوت زیادی دارد (هانت ، 1991).
پیش از این که وارد مبحث رهبری شویم ، باید چند نکته مهم را یادآوری نماییم . درتحقیقاتی که درگروه های کوچک آزمایشگاهی انجام شد ، به این نتیجه رسیدیم که درواقع رهبری فرایندی متفاوت است ، نوع هدف و فعالیت های ابزاری آن با فعالیت های عاطفی – اجتماعی یا احساسی کاملا فرق می کند (بیلز،1953؛بیلزو اسلاتر،1955). ات زیونی با بررسی کارهایی که بیلز و همکارانش انجام دادند ، توانست دو نوع رهبری را درسازمان شناسایی کند و ابراز داشت که دربیشتر موارد ، رهبری دردست بیش ازیک نفر است و ازهمین رو ، تضادی بین خواست ها و تضادهای دو رهبر (دریک سازمان) ایجاد می شود . تقاضاهای سازمانی مشخص می کند که چه نوع رهبری موفق خواهد بود و این رهبری از نظر عاطفی و احساساتی چگونه می تواند بیشترین تاثیر را برسازمان های فرمایشی بگذارد و هدف مورد نظر سازمانهای ابزاری قرار گیرد . ازت زیونی ، براین باور است که دست کم سرپرستان رده پایین نباید تلاش کنند که کیفیت رهبری احساسی را که محکوم به شکست است را تقویت نماید ، بلکه این تلاشها باید صرف ایجاد رهبری احساسی شوند که بر اساس شایستگی خود بتواند وضعیت روابط بین گروه کاری را تقویت نماید . بدیهی است این نوع تفسیر با عقاید و آرمان های مبتنی بر مکتب "روابط انسانی " درمدیریت ، مغایر است ، زیرا درآن مکتب بر استفاده از روابط احساسات انسانی ، تاکید می شود . چنین به نظر می رسد که بیشتر پژوهشگران و صاحب نظران بر این امر اتفاق نظر دارند که استفاده از روابط انسانی نمی تواند هرگونه تغییر رفتاری اعضای سازمان راتضمین کند (پرو،1979).
یک بار دیگر یاد آور می شویم که رهبری که دررده بالای سازمان قرار دارد با رهبر پایین ترین رده سازمانی بسیار متفاوت است .تفاوت بین رهبر مورد هدف و احساسی رامی توان به طور واضح درسطوح بالای سازمان مشاهده کرد . درحالی که این تفاوت دررهبریت رده های بالای سازمان بی معنی است ، زیرا افراد رده بالای سازمان رفتار سرپرستان را ندارند .
ارکان رهبری
درهر سازمان یک یا چند نفر که می توانند تصمیماتی بگیرند و اعمال قدرت نمایند ، درراس هرم سازمانی قرار می گیرند . این جاگیری یک نمونه ساده قدرت سازمانی است و با مفهوم رهبری که دراین فصل به آن می پردازیم ، فرق می کند . مقصود ما ازرهبری ، کاری است که فرد ورای الزمات پست یا مقام سازمانی انجام می دهد .رهبر عبارت است از تشویق افراد و ترغیب آنان به ابراز نظر، ارائه عقاید و نظرات تازه و اتخاذ تصمیماتی که موجب می شود رهبر از فردی که تنها صاحب قدرت است ، متمایزگردد. کسی که پست یا مقامی را احراز می کند باید بداند که از نظر وابستگی سازمانی فرقی با سایر افراد سازمان (چه رده بالا و چه رده پایین ) ندارند و همه این موقعیتها درسازمان به هم وابسته اند . ساختار سازمانی باید دارای ساختار ویژه خود و محدودیت های کاری ، رفتاری و فعالیتی مشخصی باشد .
با توجه به مطالبی که تاکنون ارائه کرده ایم ، می توان دریافت که ویژگی های فردی درایفای نقش رهبری ، اهمیت زیادی دارند . البته ، همیشه چنین بوده است ، ولی باید دقت بیشتری دراین امر نمود . معمولاً داشتن چنین دیدگاهی خالی از خطر نیست . زیرا ویژگیهای فردی ، درصحنه رهبری ، اهمیت زیادی دارد و دراین میان باید توجه کرد که هر رهبر دارای ویژگی ها و خصوصیت های منحصر به فرد خود است . زمانی ، پژوهشگران به این جنبه ازرهبری توجه بسیار می کردند و هدف اصلی آنها تعیین و شناسایی این ویژگی ها بود که کلید اصلی این معما تلقی می شد .
به دو دلیل ، روش مبتنی بر شناسایی ویژگی های شخصی افراد راه به جایی نبرد . دلیل اول و عمده ، این بود که ویژگی های عمومی رهبران قابل تشخیص نبود . البته این مورد درپیروان نیز صدق می کند . پی بردن به این امر (قابل تشخیص نبودن ویژگی های پیروان ) باعث شد که دومین نارسایی روش مزبور ، مورد توجه قرارگیرد . بدین ترتیب پژوهشگران فوراً متوجه "شرایطی" شدند که بتوانند بدان وسیله به این ویژگی پی ببرند (لنگدنر،1950).
درروش مبتنی بر شناسایی موقعیت ، می توان رهبر را طبق شرایطی که درآن موقعیت مورد آزمایش قرار می گیرد یا کسانی که با وی برخورد می نمایند ، سنجید . درشرایطی ، یک نفر به عنوان رهبر وارد صحنه میشود؛ درموقعیتی دیگر ، فرد دیگری چنین نقشی را ایفا می کند . این روش بیشتر به وسیله کسانی مورد استفاده قرار گرفت که ازدیدگاه جامعه شناسی به موضوع رهبری توجه می کردند (به ویژگی های کوچک تحقیقاتی ). درسالهای اخیر ، روش مزبور مورد انتقادهای زیادی به علت عدم توجه به ویژگی های فردی کسی که به عنوان رهبر ظهور می کند ، وارد شده است . استدلال موافقان این روش این است با توجه به اینکه درموقعیت های ویژه و مختلف ، اشکال گوناگونی از رهبری مورد نیاز است ؛ دراین صورت برای هرموقعیت مختلف نیز می توان افرادی با رفتارها و موقعیت های ویژه انتخاب کرد . از این رو ، هر روش مبتنی بر ویژگی های فردی و توجه به شرایط و متقضیات سازمانی درهم آمیخت تا نقاط ضعف هر دو روش رفع شود (یوکل ،1989،1981).
درروش های مبتنی بر شرایط سازمانی ویژگی های فردی مطالبی درباره رهبری ارائه می کنند ، ولی هیچ یک یا مجموعه آن دو نمی توانند بیانگر کل داستان باشد ؛ و در ضمن باید توجه داشت که بین رهبر و پیروان رابطه متقابلی وجود دارد ، به این صورت که رهبر بر پیروان اثر می گذارد و اعمال نفوذ می کند و بدیهی است واکنش پیروان برنوع رفتار رهبر اثر می گذارد (هالندروجولیان ، 1969).
بر این اساس ، رهبری سازمان از ترکیب چندین عامل تشکیل می شود . مهمترین عامل ، پست سازمانی است . این پست به رهبر یک پایگاه قدرت می دهد و پیروان از این امر آگاهی می یابند که شخص با احراز چنین پستی حق قانونی پیدا می کند که درفرایند رهبری (پست احراز پست )نوع تفکر و شیوه عملکرد پیروان را برای پیشبرد عملکرد رهبری که درکل سازمان هدایت کند . این توقع ها حتی زمانی که پیروان مخالف رهبری باشند ، ادامه خواهند داشت به طوری که موفقیت رهبری حاصل شود و پیروان دیگربه صورت خود جوش اوامر را انجام دهند و حتی درپی افراد جدید برای جایگزینی افراد قدیمی جهت بهتر پیش بردن اوامر ، باشند .
گذشته از پست سازمانی ، نقشی که فرد به عنوان رهبر ، درسازمان به عهده می گیرد ، ایجاب می کند که وی به گونه ای رفتار کند که انتظارات و خواسته های پیروان تامین شود . دراینجا مسئله تناسب رابطه بین ویژگی های فرد و پستی که او احراز می کند ، مطرح می شود که بسیار با اهمیت است .گذشته از اینکه رهبر باید دارای یک دسته ویژگی های خاص خود باشد ، شواهد و مدارک نشان داده اند که بعضی خصوصیات درپی تغییر پست و شرایط ، تغییر می کند .
پژوهشگری به نام یوکل توانست به شیوه ای عالی ، عوامل تشکیل دهنده رهبری را شناسایی نماید. این عوامل ، به نوبه خود با شرایط متغیر برونزا یا خارجی یا واسطه ای سازمان و متغییرهایی که به نتایج نهایی می انجامد (مانند عملکرد گروه و تامین هدف های سازمان ) روابط متقابل برقرار می کنند .
مزیت چارچوبی که این پژوهشگران ارائه کرده ، این است که او توانست عوامل تاثیر گذار بر رهبری ، عوامل فلج کننده او را معرفی کند . برای مثال ، اگر پیروان مهارتی نداشته باشند (متغییرهای واسطه ای ) یا فناوری دردسترس (متغییر موقعیتی داخلی) برای هدف های مورد نظر کافی نباشند ، دراین صورت تلاش های رهبری بی نتیجه خواهند بود . مزیت دیگر چارچوب مزبور ، این است که میتوان درسطوح مختلف سازمانی از این شیوه رهبری استفاده کرد . درروش یوکل تنها یک نکته مورد توجه قرار نگرفته و آن عوامل محیطی مانند دگرگونی بازار (که برتلاش های رهبری اثر عمده ای دارد ) است (ایزن هارت و شون هاون ،1990) درچارچوب یوکل ، توجه اصلی بر متغیرهایی است که منجر به ره آورد رهبری می شود (دراینجا ما به این موضوع می پردازیم ).
ره آورهای رهبری برای سازمان
دراین بخش به رهبری مقامات "ارشد" سازمان می پردازیم . از آنجا که درباره نوع رهبری مقامات ارشد سازمان تحقیقات زیادی انجام نشده است ، بنابراین مدارک و شواهدی مبنی بر اثراتی که مقامات ارشد برسازمان می گذارند ، دردست نیست ؛ و کسای که که درزمینه سازمانی تحقیق کرده اند ، دسترسی زیادی به مقامات ارشد و رهبران سازمان های دولتی ندارند . برای مثال ، برخی ازمتخصصان و دانشمندان این رشته ، مانند وارن بنیس و ریچارد سایرت که به ریاست دانشگاه ها رسیدند ، درنوشته های آنان بازتابی از این تجربه ها وجود ندارد . درباره رهبران سازمان تجاری کتاب هایی نوشته شده است (مانند کتاب هایی که به وسیله لی ایاکوکا و دونالد ترامپ نوشته شده )، ولی با توجه به هدف این کتاب ، این کتاب ها دربرگیرنده اطلاعات مورد نظر ما نیستند . بنابراین ، برای نتیجه گیری بهتر است روی تحقیقاتی درباره مدیران رده پائین و سرپرستان واحدها مطالعه نماییم.
مطالعات انجام شده روی رهبران واحدهای کوچک اگر نتوان گفت که بسیاری بی نظم هستند ، دست کم ابهام برانگیز هستند (کارت رایت ،1965) . علاوه بر تعصبات عقیدتی که دربرخی ازتحقیقات وجود دارد ، عامل دیگری که موجب ابهام می شود ، تعداد بسیار متغیرهای وابسته است که درتجزیه و تحلیل رهبری مورد استفاده قرارمی گیرد . اگر همه متغیرها به عنوان متغیرهای وابسته به حساب خواهند آمد . دامنه این متغیرها ازبهره وری تا رعایت اصول اخلاقی و رضایت کارکنان کشیده می شود .
سبک یا شیوه رهبری
درتحقیقاتی که برروی رهبری سرپرستان سازمان ها صورت گرفته ، بر دو شیوه یا روش مخالف هم رهبری ، بسیار تاکید شده است . این دو روش عبارت اند از : رهبری خودکامه (هدف) و "رهبری حمایتی " (احساسی) . وقتی این دو واژه را کنارهم قرارمی دهیم ، تعصب و یکسونگری درمورد اول مشهود و ملموستر است (بدین صورت مطرح می شود که چه کسی خودکامگی راحمایت می کند ؟).رهبری را "رهبر حمایتی " می نامند که به کارکنان توجه کند ، رفتاری مردم سالار یا دمکراتیک داشته باشد ، به هنگام سرپرستی به مسائل عمومی توجه کند ورعایت حال زیر دستان را بنماید (فیلی و هاوس ،1969) . ازسوی دیگر ، رهبر خودکامه بیشتر تمیل دارد به قدرت پست سازمانی خود تکیه کند و کارکنان و زیردستان خود را توبیخ کند. مشکلی که دراین بحث با آو روبرو می شویم ، این است که با توجه به تعریفی که ما از رهبری ارائه می کنیم ، شاید نتوان یک رهبر خودکامه را رهبر نامید . یک سلسله از تحقیقاتی که دردانشگاه ایالتی اوهایو انجام شد برای تفکیک این دو شیوه رهبری ، از دو عبارت "رعایت حال دیگران کردن " و "دستور دادن " استفاده کردند و بدین وسیله این دو شیوه رهبری را ازهم تفکیک نمودند ؛ در حالی که درتحقیقاتی که دردانشگاه میشیگان درهمین زمینه انجام شد ، این دو شیوه رهبری را "طرفداری ازتولید " و "طرفداری از کارکنان" نامیدند ، که مقصود همه آنها یکی است .
رهبر حمایتی سعی می کند از نظر عواطف اجتماعی با زیردستان برخوردهای مناسبی داشته باشد . شیوه رهبری از این قرار است :
رعایت حال زیردستان . رهبر به نیازها و سلیقه های زیردستان توجه می کند . با آنان ملاطفت و مهربانی می نماید و برخوردی محترمانه دارد . چنین رهبری که وی را "کارمندگرا" می نامند . با مدیری که به کار یا هدف توجه می کند ، تفاوت دارد .
تصمیم گیری جمعی . رهبر پیش از هر نوع تصمیم گیری از زیردستانش می خواهد، در آن زمینه ابراز نظر نمایند . چنین رهبری با دیگران مشورت می کند ، از افراد می خواهد درامور مشارکت کنند و رفتار مردم سالار دارد (ازاین نظر با رهبری که به صورت خودکامه و خود سرانه عمل می کند ، متفاوت است ).
سرپرستی عمومی . این رهبر به جای کنترل دقیق سعی می کند به گونه ای کلی یا عمومی امور را سرپرستی و نظارت نماید ، اختیارات خود را به زیردستان تفویض کند، به آنان اجازه دهد ازاستقلال و آزادی عمل برخوردار باشند و هیچ گاه کنترل دقیق و شدید برکارهای آنان اعمال نمی کند (فیلی وهاوس ،1969).
فیلی وهاوس درمروری که بروی تحقیقات انجام شده درزمینه رهبری نمودند ، به این نتیجه رسیدند که رهبری حمایتی (نقطه مقابل و متضاد رهبری خودکامه ) بیشتر موجب رضایت زیردستان می شود و درنتیجه موجبات افزایش بهره وری را فراهم می آورد . درشیوه رهبری این گونه افراد:
1. تنش های درون گروهی کمتر، مشارکت گروهی بیشتر است .
2. نرخ جابه جایی و شکایت کارکنان به مراتب کمتراست .
3. رهبر عنصری مطلوب به نظر می رسد و اعضای سازمان خواهان و طرفدار وی هستند .
4. معمولا بهره وری بیشتر است .
متاسفانه ، شواهدی وجود دارد که نشان می دهد کارکنان ، خود براساس نگرش و رفتار خود درسازمان ، درصد کسب موفقیت ، رضایت و بهره وری بیشتر برمی آیند؛ درحالی که نگرش آنها با نوع رفتار و نگرش رهبر متفاوت است . بنابراین ، نتیجه تحقیقاتی که دراین زمینه انجام شده ، نمی تواند راه گشا باشد . دراین صورت ، کارکنان ، طرفدار تولید بیشتر می شوند و درزمره افرادی قرار می گیرند که به سرپرستی دقیق نیاز ندارند و مایل نیستند کسی به صورت خودکامه بر آنها حکمروایی کند ؛ از این رو ، سرپرست وادار می شود که در برخورد با این افراد به روابط انسانی توجه بیشتری نماید . براین اساس ، رهبر حمایتی موفق می شود که طوری عمل نماید که کارکنان و اعضای سازمان بانگرشی مثبت دربرابر رفتار وی واکنش نشان دهند . از این الگو حتی در سازمان هایی که تصور می شود بیشتر طرفدار شیوه رهبری خودکامه باشند ، استفاده می شود . برای مثال ،تحقیقی که برروی واحدهای پلیس انجام شد ، دریافتیم که رضایت و تعهد افراد به سازمان درسایه وجود رهبری حمایتی ، تشدید می شود (ژومیرو برکس،1979).
مسئله بهره وری به اندازه مسئله مربوط به نگرش افراد روشن و مشخص نیست . درحالی که برخی از مدارک و شواهد مویداین است که بهره وری درسایه وجود رهبری حمایتی افزایش می یابد ،نتیجه تحقیقات دیگر نشان می دهد که میزان بهره وری تغییر نمی کند ، یا حتی درمواردی مشاهده شده است که اگر رهبر سبک خودکامه درپیش گیرد ، بهره وری افزایش میابد (دابین ،1965).حتی تحقیقاتی که بوسیله لالر و پرتر(1967)انجام شد ، به نتیجه قطعی نرسید . آنها بر این باورند که رابطه که رابطه علی بین "رضایت" و "بهره وری " وجود دارد ، که ممکن است معکوس شود . اصولاً تصور بر این است که رضایت به بهره وری می انجامد ، ولی لالر و پرتر بر این باورند که بهره وری ممکن است موجب رضایت افراد شود . با توجه به بررسی و تحقیقی که ما ازرهبری نمودیم ، اگر شخص رهبر درصدد برآید با افزایش میزان رضایت کارکنان باعث افزایش بهره وری شود ، سخت دراشتباه است و کاری کاملاً بیهوده انجام می دهد . دراینجا و پرسش کاملاً برجسته و مهم مطرح می شود : یکی اینکه سازمان چه می خواهد ؟ و دیگر اینکه کارگران یا کارکنان چه می خواهند ؟ اگر رضایت کارکنان مورد نظر سازمان باشد ، درآن صورت روش حمایتی می تواند موثر واقع شود؛ ولی اگر کارگران و سازمان ، هردو ، طرفدار بهره وری و حقوق بیشتر باشند ، درآن صورت باید گفت که در کوتاه مدت ، بااستفاده از سیستم خودکامه ، می توان به نتایج بهتری دست یافت . همچنین مدارک و شواهدی وجود دارد مبنی بر اینکه هرگاه کارکنان طرفدار شیوه رهبری خودکامه باشند ، رهبری حمایتی به جایی نمی برد و بهره وری و رضایت افراد مورد تهدید قرار می گیرد . فیلی و هاوس درخلاصه تحقیقاتی که بروی رهبری انجام دادند ، ابراز داشتند که درشرایط زیر، رهبری حمایتی بسیار موفق است :
1- تصمیمات ، ازنظر ماهیت ، تکراری و یکنواخت نباشد .
2- اطلاعات لازم برای تصمیمات اثر بخش به صورت استاندارد و متمرکز نباشند.
3- سازمان نباید به سرعت تصمیم بگیرد ، بنابراین می توان به زیردستان فرصت کافی داد تا درفرایند تصمیم گیری مشارکت کنند .
4- ایجاد استقلال عمل بسیار برای زیردستان .
5- زمانی که زیردستان مشارکت خود را درتصمیم گیری مشروع بدانند .
6- زمانیکه زیردستان بتوانند درفرایند تصمیم گیری مشارکت کنند .
7- نسبت به توانایی خود اعتماد کامل داشته باشند و مایل نباشند کسی کارهای آنان را ازنزدیک نظارت کند .
این نوع سازمان ، مشابه سازمانی است که دربحث ساختارزمانی به آن پرداختم (بدین صورت که اگر سازمان بخواهد موفق باشد باید رسمی بودن کارهارا بکاهد و فقط به بازده اعضای خود متکی باشد . )فناوری سازمان ها براین اساس قرار گرفته است که باید به صورت دائم درپی عقاید و نظرات جدید و راه حل های ابتکاری ، برای مسایل باشد . نتیجه جنبی تحقیقات این است که دریک نوع سازمان ، رهبری حمایتی موفق می شود ، درحالی که درنوع دیگر از سازمان این رهبری موفقیت چندانی نخواهد داشت . یعنی درسازمانهایی که تصمیمات به صورت تکراری و اطلاعات استاندارد است ، بهترین و موثرترین رهبری که به کار می رود ، رهبری است که به کار توجه دارد ؛ زیرا دراین سازمان نظرات زیردستان و سایر اعضای سازمان اهمیت ندارد و الزامی برای صرف وقت برای تصمیم گیری نیست ، گذشته از این ، امکان دارد ، اعضای سازمان از آن دسته ای باشند که ازفرایند تصمیم گیری وحشت دارند یا نمی خواهند درامور سازمان دخالت کنند و تنها از تصمیماتی که به وسیله سیستم رسمی سازمان گرفته می شود ، و یا دست کم تهدید کمتری بر موقعیت دارند ، طرفداری می کنند .
این تفسیر ها تقویت کننده تحقیقات فیدلر (1967،1972،1982،1987) هستند . فیدلر بر این باور است که درشرایط پایدار و استاندارد سازمان ، رهبری خود کامه بسیار موفق است ؛ درحالی که اگر شرایط پیوسته تغییر کند ، عوامل خارجی سازمان را مورد تهدید قرار می دهند و ابهام و سردرگمی وجود داشته باشد ، درآن صورت ، رهبری حمایتی موثر تر خواهد بود . از آنجا که ، دربسیاری از سازمان ها شرایط به یک حالت یا حالت های دیگر تغییر می کند ، دراین صورت ، ممکن است رهبری پیشنهادی دریک شرایط موثر واقع شود و درشرایط دیگر تاثیری نداشته باشد . بنابراین یکبار دیگر مسئله نگرش اقتضایی مطرح می شود .
عواملی که برره آوردهای رهبری اثر می گذارند
همان گونه که پیش از این گفتیم معمولاً بیشتر تحقیقات مربوط به رهبری برروی کارکنان رده پایین سازمان انجام شده است . صرف نظر از سطح سازمان ، بدیهی است که شرایط مورد نظر افراد مورد هدف، از عوامل موثر درتعیین نوع رهبری باشند . شاید بتوان گفت که اگر تمام کارکنان دارای انگیزه کافی بودند و تمایل داشتند درتصمیم گیری ها مشارکت کنند ، اگر سازمان بطور دائم پذیرای نوآوری بود و متعهد می شد که پیوسته با محیطش رابطه متقابل داشته باشد ، درآن صورت از نظر فردی و دیدگاه اجتماعی ، رهبری بسیار موفق ، هیچ گاه چنین شرایطی وجود نخواهد داشت . بنابراین ، نمی توان نوع مشخصی از رهبری را برای همه سازمان ها و اعضای آنها معرفی کرد .
با توجه به هدف ما دراین کتاب ، جنبه مهم تحقیقاتی که درزمینه رهبری انجام شد ، گویای این واقعیت است که با توجه به شاخص عملکرد عینی و نوع نگرش کارکنان رهبری چیزی جدا از این مقوله ها است . مسئله ، سبک یا شیوه رهبری نیست بلکه اثراتی است که چنین سبکی برسازمان و افراد است . اگر تولید افزایش یابد یا الگوی جدیدی ازسازمان مورد قبول واقع شود ، در این صورت رهبری فرایندی مهم به حساب می آید . نتیجه ای که ازاین بحث میگیریم ، بسیار مشخص و آسان است (اگر چه تحقیقات بسیاری درمورد مدیران ارشد سازمانی صورت نگرفته است ). نوع رفتاری که مورد تحقیق قرار گرفته است ، در رابطه با مدیران رده پایین سازمان یا سرپرستان درجه دو نمی تواند نتایجی کلی وقابل تعمیم به دست دهد . اگر بتوان براساس دستاوردها نوع رفتار مدیران دره بالای سازمان را تعیین کرد ، درآن صورت می توان درباره اثرات رهبری بحث نمود . حتی اگر از دیدگاه عملکرد کارکنان و نگرش آنان به رهبری توجه کنیم ، کارمندان رده بالایی که زیرنظر مدیران ارشد کار می کنند ، مورد بحث قرار خواهند بود ، زیرا عملکرد آنان می تواند بر نتیجه کارگروه های رده پائین سازمان اثر بگذارد .
همه این نتیجه گیری ها را می توان با عملکرد رهبر و محدودیت هایی که سازمان با آن رو به رو است ، تعدیل نمود . امکان دارد این محدودیت ، فنی (برای مثال راه های محدود اداره بیمارستان یا یک شرکت تولید کامپیوتر ) یا محیطی (برای نمونه رهبر به تنهایی نمی تواند مانع از افزایش قیمت سوخت شود ) باشد . با تحقیقاتی که بروی تغییرات کارکنان رده بالای سازمان انجام شد ، دریافتیم که به راحتی می توان به ماهیت عواملی کاررفتار رهبر و فرایند رهبری را محدود می کنند ، دست یافت .
جانشین رهبر
زمانی که کسی درموقعیت یک رهبر جابجا (جایگزین ) شود ، عمل "جانشین رهبر یا مدیریت " صورت گرفته است . عواملی چون انتقال ، استعفا ، اخراج ، مرگ و غیر ه، جابجائی را صورت می دهد . جایگزینی ، نوعی "شرایط آزمون" را بر اثر رهبری ایجاد می کند (زیرا شرایط قبل وبعد از جایگزینی نسبتاً روشن و قابل قیاس می شود).
بهترین تحقیقی که درمورد جایگزین کردن مدیر انجام شد توسط گلندر با عنوان "الگوهای بوروکراسی صنعتی" (1954) ، ارائه شد . این تحقیق دریک کارخانه و معدن سنگ گچ انجام شد ، که مدیریت ارشد به کلی تغییر کرد . مدیر قبلی چندان سخت گیر نبود و تقریباً دربسیاری از موارد از اجرانشدن دقیق استاندارد ها و قوانین چشم پوشی می کرد . شرکت اصلی (مادر) نگران وضع تولید این شعبه خود شد و مدیر جدیدی را جایگزین مدیر قبلی کرد که درامر افزایش تولید شهرت بسیاری داشت . از آنجا که مدیر جدید می دانست که وی را ازدیدگاه میزان تولید ، مورد ارزیابی قرار خواهند داد ، بنابراین درصد تعیین الگوهای مشخصی برآمد . یاباید الگویی مشخص را انتخاب می کرد (ازآنجایی که وی به کارکنان رابطه نزدیک و خوبی نداشت از الگویی قبلی استفاده نکرد ) و یا باید قوانین جاری شرکت را تقویت می نمود . او تصمیم گرفت به همان سیستم کارکند ، ولی سعی کرد قوانین و مقررات را به صورتی دقیق اعمال نماید و محور اصلی کارها را بر تنبیه قرار دهد ؛ که درنتیجه این کارباعث افزایش تنش و اضطراب درآن واحد شد .
درتحقیق گست (1962) که درست نقطه مقابل دیگر موارد گذشته است . این مثال به روشنی ارائه شده است . گست روی یک شرکت بزرگ اتومبیل سازی تحقیق کرد و مشاهدات خود را بدین گونه بیان نمود :
هردو تحقیق (تحقیق خود وی و گلندر) فرایندی رامورد بررسی قرار می دهند که درا" تنش سازمانی به شدت افزایش داده یا پیروی از عملکرد جایگزین کردن رهبر را درسلسله مراتب ارشد سازمان ها کاهش می دهد . جایگزین کردن مدیریت ارشد درتحقیق گلندر به این نتیجه انجامید که تنش و اضطراب به شدت افزایش یافت و عملکرد و بازدهی افراد دچار کاهش شدید گردید . درچنین حالتی ، جایگزین کردن یک مدیر جدید ، نتیجه معکوس خواهد داشت . برای نمونه واحد Y یکی از شش واحد شرکت بزرگی است . دریک زمان ، این واحد عملکرد بسیار ضعیفی داشت . بدین صورت که هزینه های دستمزد مستقیم و غیر مستقیم بالا بود ، کیفیت محصول پایین و گاهی با نبود محصول یابازگشت آن موجه می شد ، و نمی توانست تغییرات منظمی را به اجرا درآورد و به شکایت ها بپردازد . درتمام سطوح سازمان ، برخورد افراد با یکدیگر بسیار کینه توزانه و ناخوشایند بود .
سه سال بعد ، پس از جایگزین کردن یک مدیرجدید و مشاهده نکردن هیچ گونه تغییراتی درساختار سازمانی ، محصول ، کارکنان یافناوری اصلی آن ، نه تنها کاهش اساسی دربرخوردهای بین افراد مشاهده شد ،بلکه این واحد (واحد Y) درمیان تمام شرکت ها بهترین شناخته شد .
تفاوت بین این دو امر ، ممکن است باعث شود که از جهاتی یاد تئوری "شخصیت بزرگ" دررهبری بیافتیم که گلندر معتقد به جایگزین نکردن شخصیت بزرگ بود و گست برعکس وی اعتقاد داشت . گست این روش را نپذیرفت و درازا، به تفاوت های عملکرد هر مدیر در رویارویی با ساختار اجتماعی پی برد . جنبه مهم دیگر ساختار اجتماعی ، انتظاراتی بود (که درسازمان) که ازمدیرت ارشد می رفت . درحالی که ، از هر مدیر جدید انتظار می رفت اوضاع و شرایط را اصلاح کنند ، مدیر جدید کارخانه و معدن گچ چنین احساس کرد که باید خود را ازدست کارکنانی که بدون اعمال زور برای اجرای مقررات ، قوانین را به صورت دقیق رعایت نمی کردند ، نجات دهد (برای مثال ، افراد خطارکاررا اخراج کند ، درحالی که همان گناه را هنگام زمامداری ریاست قبلی خود نادیده می انگاشت )و درضمن تصور می کرد (که البته چنین نیز بود)که تحت فشار شدید قرار دارد تا دریک دوره کوتاه مدت ، سازمان را به کلی زیرو رو کند .
تفاوت های عمده دیگری نیز درسازمان ها وجود دارد . درگذشته درکارخانه و معدن گچ معمولاً مدیران درداخل سازمان ارتقای مقام می یافتند ، ولی دراین مورد خاص مدیر ارشد از بیرو از سازمان انتخاب شد . گذشته از این ، مدیر قبلی ، درزمینه گرداندن واحد مزبور ، نسبتاً فعال بود . بنابراین مدیر جدید ازهمان آغاز کار با دیدگاه های بدبینانه اطرافیان روبرو شد . درضمن ، مدیر پیشین با گروهی از کارکنان که بسیار وفادار بودند ، رابطه بسیار نزدیک و وابسته ای داشت . درحالی که جانشین وی ، هیچ رابطه فردی و خصوصی با کارکنان نداشت وبیشتر می کوشید با شیوه های بروکراسی و اداری خشک با آنها برخورد کند . ازسوی دیگر ، کارخانه اتومبیل سازی ، ازنظر موقعیت اجتماعی ، کاملاً متفاوت بود؛ به طوری که پس از ورود مدیرجدید ، کارخانه مزبور به مرکز شهر بسیار بزرگی منتقل شد و از آن به بعد هر سه یا پنچ سال یکبار ، جایگزینی مدیریت ارشد تغییر می کرد و معمولاً این افراد خارج ازسازمان انتخاب می شدند . بنابراین ، برعکس کارخانه و معدن گچ ، کارکنان شرکت اتومبیل سازی ، به این شیوه جایگزینی ، عادت کردند .
تفاوت مهم دیگری که می توان درتحقیق گلندر مشاهده کرد، این است که الگوی ملاطفت و ساختار اجتماعی کارکنان کارخانه تولید گچ به گونه ای بود که افراد هیچ گاه درصدد بر نمی آمدند هزینه ها را کاهش و بهره وری را افزایش دهند . سیستم پیشین سیستمی بسیار پردرآمد بود به طوری که پاداش های مادی و معنوی (بصورت ظاهری و پنهانی ) بدون توجه به کارآیی و بهره وری به کارکنان می داد .
درکارخانه تولید اتومبیل ، مدیر قبلی با استفاده از قدرت های رسمی همواره درصدد افزایش تولید و بهره وری بود مدیر قبلی هم همانند جانشین خود ، زیر فشار بود که عملیات را بهبود بخشید ، ولی این کار را با اجرای سیاست تنبیه و توبیخ انجام می داد . جانشین وی تصمیم گرفت ازمسیر دیگری وارد شود ، به این صورت که با قرار دادن قدرت قانوی به سطح دوم اهمیت با افراد تماس های غیررسمی برقرار کرد و آنها را درفرایند تصمیم گیری ها مشارکت داد .البته این مدیر با توجه به سلسله مراتب اختیارات موجود درسازمان عمل می کرد ؛ درحالی که ، مدیر جدید واحد تولید گچ پس از گذراندن مشکلاتی که با کارکنان شرکت داشت ، توانست آنها را همراه خود سازد و سلسله مراتبی رسمی را که حاکم بر ساختار اجتماعی موجود بود ، ایجاد نماید .
گست ازحد داده های خود فراتر رفت و با مقایسه تحقیق خود و تحقیق گلندر ، نتیجه گیری جدیدی نمود ، او بر این باور است که جایگزینی مدیریت شرکت اتومبیل سازی بیشتر به خاطر به دست آوردن رضایت کارکنان یا دموکراتیزه کردن فرایند رهبری بود . گلندر در تفسیری که برتحقیق گست نمود ، یادآور شد که درشرایط کلی جایگزینی این دو سازمان ، تفاوت های بسیاری وجود دارد ، رویداد مربوط به کارخانه تولید گچ درسالهای رکود اقتصادی رخ داد ، که نیروی کار نسبتاً زیاد بود ، ولی سازمان ها تحت فشار بودند . درنتیجه چنین برمی آید که زمانی کل شرایط درنظر گرفته می شود ، درست نیست که تصور کنیم یکی از دو روش رهبری برای فرایند رهبری مناسب است (که البته درهردوی این شرایط با روش خودکامه به موفقیت کمتری دست خواهیم یافت ).
با توجه به شواهد و مدارکی که از این دو تحقیق بدست آمده است ، این مسئله باید روشن باشد که مدیریت ارشد سازمان به صورت بالقوه ، می تواند اثرات شگرفی برسازمان بگذارد ، ولی هنوز با توجه به نقش رهبری نمی توان گفت که چه بخشی از تغییر عملکرد کارکنان را میتوان به حساب آورد . درواقع ، با توجه به شرایط این وضعیت نیز تغییر می کند ؛ البته هرچه دامنه انتخاب ها بیشتر شود ، ولو به صورت رسمی ، درآن صورت تغییر وسیعتر خواهد بود . گذشته از این ، می توان رهبری را به عنوان عاملی مهم و تاثیر گذار برآنچه دردرون و بیرون سازمان می گذرد ، تلقی کرد . تحقیقاتی که بروی جایگزین کردن مقامات ارشد و اندازه ویا بزرگی سازمان انجام شد ، موجب گردید عوامل دیگری هم ، درزمینه اثرات بالقوه رهبری برسازمان ، مشخص شود . کوشش های بسیاری برای مشخص کردن رابطه بین اندازه یا بزرگی سازمان و میزان جایگزینی مقامات ارشد صورت گرفته است . پژوهشگری به نام گروسکی (1961) روی 500 شرکت بسیار بزرگ و کوچک آمریکا (با توجه به حجم فروش ) تحقیق کرد ، پژوهشگر دیگری به نام کریسبرگ (1962) روی بخش های درمان و بهداشت عمومی و روانی ایالتی و محلی ، تحقیقی انجام داد . هردو به این نتیجه رسیدند که بین اندازه یا بزرگی سازمان و نرخ یا میزان جایگزینی ، رابطه مستقیم وجود دارد . بدین معنی که هرقدر سازمان بزرگتر باشد ، سرعت جایگزینی نیز بیشتر می شود . دو پژوهشگر به نامه های گردون و بکر(1964) متوجه تفاوت بین نتیجه تحقیقات گروسکی و تحقیقات دیگری شدند که دراین زمینه انجام شده بود ؛ بنابراین یکبار دیگر با استفاده از اطلاعات اضافی همین تحقیق را برروی 500 شرکت بزرگ آمریکایی انجام دادند . آنها به رابطه معکوس بین اندازه یا بزرگی سازمان و نرخ جایگزینی پی بردند بدین صورت که درشرکت های کوچکتر این نرخ جابجایی اندکی بیشتراست . کریسبرگ (1964) درتفسیری که روی نتیجه تحقیق مزبور نمود یادآور شد که بدون تردید نرخ جایگزینی تحت تاثیر بیش ازیک عامل (اندازه یا بزرگی سازمان ) قرار گیرد ؛دراین صورت باید به مسیرهای شغلی موجود دراین سازمان های بزرگ بیشتر توجه شود . اگر ا نتظار می رود که سازمان همواره نرخ جابجایی سریع و بالایی داشته باشد ، دراین صورت میزان آن به وضوح افزایش خواهد یافت . عامل مهم دیگری که کریسبرگ یادآور شد احتمال وجود تفاوت بین دو نوع صنعت است . دربررسی یک صنعت با صنعت دیگر، می توان به نتایجی مشخص تر (نسبت به مقایسه دو سازمان ) دست یافت (فینکل استن و همبریک ،1990)
CHAPTER7
Leadership
Is leadership important? Of cours it is . Is it the only determinant of organiza tional success or failure? Of course it isn't . This seeming contradiction will be addressed but not answered in this chapter.
Probably more has been written and spoken about leadership than about any other topic considered in this book . Whether the organization be the Iocal school district, a church , an athletic team , or the nation, there seems to be a constant assumpion that new leadership will turn it , the organization , around. In every elecion at every level of government , the callfor leadership goes out . Anyone who follows sports is aware of the air of expectation surrounding the appointment of a new coach or manager. A new school superintendent or university president is selected by a blue- ribbon committee with extensive inputs from all of the parties likely to be involved. I recently served as a member of the search committee for a new president of my university. There was an air of excitement and uneasy expectation in the process. All of the committee members were a ware of the importance of the outcome.
The phenomenal changes in Eastern Europe and South Africa in 1989 and 1990 were frequently viewed from the perspective of leadership. Interestingly, from the point of view of this analysis , the changes were not attributed only to leadership but also to sweeping historical events. These sweeping historical events are labeled environmental changes in this analysis.
Elections in labor unions and other voluntary organizations always contain the assumption that continution of the old or the election of the new leaders will make an important difference in the continuing operation of the organization. In short, leadership would seem to the crucial thing to understand about organizations.
The perpective presented in this chapter is quite different. The research and theory to be examined finds that leadership is heavily constrained by many of factors discussed in previous chapters- organizational structure, power coalitions, and environmental conditions.
WHAT IS LEADERSHIP?
Why is leadership the subject of such belief and sentiment? Why is it romanticized (Meindl, Ehrlich, and Dukerich, 1985)? Leadership seems to be an extremely easy solution to whatever problesm are ailing an organization. Looking to new leadership can mask such issues as inappropriate structural arrangements, power distributions that block effective actions, lack of resources, archaic procedures, and other, more basic organizational problems.
With all this, one might wonder, then, why study leadership, and why have there been so many studies in the past? The fact is that in certain situations leadership is important, even critical. The situations, however, are much more limited and much more constrained than most treatises on leadership consider.
Despite this conclusion , leadership continues to fascinate. As my coleague Gary Yukl (1989) notes:
Leadership is a subject that has long excited interest among scholars and laypersons alike. The term connotes images of powerful, dynamic persons who command victorious armies, direct corporate empires form atop gleaming skyscrapers, or shape the course of nations. Much of our description of history is the story of military, political, religious, and social leaders. The exploits of brave and clever leaders are the essence of many legends and myths. The widespread fascination with leadership may be because it is such a mysterious process, as well as one that touches everyone's life. Why do certain leaders (Gandhi, Mohammad, Mao Tse- tung) inspire such intense fervor and dedication? How did certain leaders (Julius Caesar, Charlemagne, Alexander the Great) build great empires? Why were certain leaders (Winston Churchill, Indira Gandhi, the Shah of Iran) suddenly deposed, despite their apparent power and record of successful accomplishments? How did certain rather undistinguished persons (Adolph Hitler, Claudius Caesar) rise to positions of great power? Why do some leaders have loyal followers who are willing to sacrifice their lives for their leader, and why are some other leaders so despised that their followers conspire to murder them (e. g., as occurred with the "fragging" of some military officers by enlisted men in Vietnam)?
What is leadership? Leadership is a special form of power, closely related to the "referent" form discussed in the earlier chapter, since it involves "the ability, based on the personal qualities of the leader, to elicit the follower's voluntary compliance in a broad range of matters. Leadership is distinguished from the concept of power in that it entails influence, i. e., change of preferences, while power implies only that subjects' preferences are held in abeyance" (Etzioni, 1965: pp. 690-91).
For our purposes, Etzioni's general definition, if not the specific distinction made, is extremely useful. That followers do in fact alter their preferences to coincide with those of the leader is an important consideration. The followers want to go along with the wishes of the leader. Katz and Kahn (1978) follow this same line of reasoning when they note: "We consider the essence of organizational leadership to the influential increment over and above mechanical compliance with the routine directions of the organization: (p. 528). Thus, leadership is closely related to power but involves more than simply the power allocated to a position in the organization or claimed by a member or members of organizations. Leadership is something that is attributed to people by their followers (Meindl, Ehrlich, and Dukerich, 1985).
Functions of Leadership
The differences between leadership and power are still insufficiently developed, since leadership can occur in any group at any level within the organization. In his seminal analysis of leadership, Selznick (1957) provides the needed distinction when he notes that leadership involves critical decisions (p. 29). It is more than group maintenance. According to Selznick , the critical tasks of leadership fall into four categories. The first involves the definition of the institutional (ogranizational) mission and role. This is obviously vital in a rapidly changing world and must and must be viewed as a dynamic process. The second task is the "institutional embodiment of purpose", which involves building the policy into the structure or deciding upon the means to achieve the ends desired. The third task is to defend the organization's integrity. Here values and public relations intermix: leaders represent their organizations to the public and to their own members as they try to persuade them to follow their decisions. The final leadership task is the ordering of internal conflict.
Most analyses of leadership recotgnize the fact that leadership occurs at all levels in organizations. This has inadvertently created a major problem for leadership studies. The problem is that most studies of leadership have been concerned with lower- level leadership, such as that exerted by the first- line supervisor. It is crucial to remember that what might contribute to leadership at one level might be totally inappropriate at another level. Leadership at the top level in the organization has the greatest impact on the organization but involves behaviors and actions very different from those taken by leaders at the first- line supervisor position (Hunt, 1991).
One further set of distinctions should be made before we proceed with our analysis of leadership. Studies carried out in small- group laboratories have consistently found that leadership is actually a differentiated process,with task or instrumental activities rather clearly separated from socioemotional or expressive activities. (See, for example, Bales, 1953; Bales and Slater, 1955.) Drawing on the work of Bales and his associates, Etzioni (1965) developed a "dual laedership" approach to organizations, suggesting that in most cases leadership rests in the hands of more than one person and that the demands of the two forms may conflict. Organizational demands will determine which form will be successful, with socioemotional more effective in normative organizations and task in instrumental organizations. Etzioni concludes that, at least for first- line supevisors , attempts to improve sociomotional leadership qualities are doomed to failure, since these efforts will run headlong into the existing socioemotional leader, who has risen to the position in the interactions of the work group. This type of interpretation, of course, is counter to the ideas and ideals of the "human relations" school of management , which stresses the utility of socioemotional interactions in the leadership process. There appears to be growing agreement that the use of human relations in leadership positions is no guarantee that any form of behavioral change by members of the organizaton will take place (Perrow, 1979)
It is critical to note again that leadership at the top of an organization is vastly different from leadership at the first- line supervisory level. The distinctions between task and socioemotional leadership are applicable at the first- line supervisory level. They are largely meaningless for top leadership, since the people at the top do not really engage in supervisory behavior.
Every organization has an individual or set of individuals at the top decision- making level who can exercise power simply by giving orders and making decisions. This is simple power of position and does not involve leadership as we will approach it here. Our view of leadership involves what a person does above and beyond the basic requirements of his position. It is the persuasion of individuals and innovativeness in ideas and decision making that differentiates leadership from the sheer possession of power. A mechanical reliance on organizational position would bring about a situation in which the characteristics of the individuals filling top positions would make no difference whatsoever. The organization would be totally constrained by precedent and its own structure.
The ideas expressed thus far have implied strongly that individual characteristics are crucial for the leadership role. Although this apperars to be the case, extreme care must be taken to put it in the proper perspective. There is a very real danger in assuming that because individual characteristics are crucial for the leadership function, there is a set of traits that leaders posses. The literature regarding leadership took this approach at one time, with a major goal of the research being identification of the key leadership traits.
The trait approach didn't get very far for two reasons. The basic one was that common leadership traits could not be identified. No set of characteristics is possessed by leaders and not by followers. This realization led to the second contributing factor in the downfall of the trait approach attention increasingly turned to the situation in which leadership was exhibited (Gouldner ,1950).
The situational approach takes the position that the set of conditions of the moment- the situation- defines by whom and in what manner leadership will be exercised. In one situation, ine individual will emerge as the leader; in another situation, another individual. This approach has largly dominated the sociological approach to leadership, especially in small- group studies. In recent years the situational approach has come under fire for its inattention to the characteristics of those who rise into leadership positions. The emergent position is that while different situations demand different forms of leadership and thus generally different individuals, particular skills and behaviors will be called for in each different situation. This is a blending of the train and situational approaches to avoid the serious pitfalls of each. (See Yukl , 1981, 1989 for an extended discussion of these points.)
The trait and situational approaches both tell us something about leadership but not the whole story. There is also the important element of interaction between leader and followers. The leader influences followers in the interaction proces, and their reactions, of course, have an impact on the leader's own behavior (Hollander and Julian, 1969).
Organizational leadership is thus a combination of factors. The most obvious is the position in the organization. This gives the leader the power base and leads followers to the expectations that there is a legitimate right to that position and that the leader will in fact engage in the leadership process by shaping their own thoughts and actions and performing the leadership functions for the organization as a whole. There expectations can be seen even in periods of dissidence within the organization, when there is leadership succession and the followers express the hope that the new person will provide what the old one did not.
In addition to the position held, the leadership role demands that the individual behave in such a way that the expectations of the follower are fulfilled. Here the interrelationships between the characteristics of the individual and the position filled become crucial. Rather than suggesting that there is one set of leadership "traits," the evidence indicates that the particular characteristics giving rise to leadership behavior vary with the situation.
A very useful synthesis of the factors involved in leadership is provided by Yukl (1981). Figure 7-1 indicates how leader traits and skills affect behaviors and power. These in turn interact with external or exogenous situational variables and intervening variables and contribute to end- result variables, such as group performance and organicational goal attainment.
The advantage of the Yukl framework is that it identifies the factors that contribute to leadership and those that could block leadership efforts. For example, it is quite possible that subordinate individuals might not have the necessary skills (intervening variable) or the technology available (exogenous situational variable) might be insufficient for the tasks at hand so that leadership efforts are thwarted. Another advantage of Yukl's framework is that it can deal with leadership at various levels within the organization. There is an understated element in the Yukl approach which must be noted here. Major environmental considerations, such as shifting market stages, can have an overwhelming impact on leadership efforts (Eisenhardt and Schoonhoven , 1990). The Yukl framework does focus attention on end- result or outcome variables, and it is these to which we now turn.
THE OUTCOMES OF LEADERSHIP FOR ORGANIZATOINS
In this section the focus will be on leadership at the top of the organization. There is little direct evidence regarding the effect that top leaders have on organizations, simply because there has been very little research on top organizational leadership. Organizational researches have not gotten access to top business and government leaders. Some organizational scholars such as Warren Bennis and Richard Cyert have become university presidents, but their subsequent writings have not reflected these experiences. There have been books by and about business leaders, such as Lee Iacocca and Donald Trump, but these are not informative for our purposes. In order to study top leadership, thereforre , we will have to extrapolate from the large number of studies of supervision and the smaller number of studies of top leadership succession.
Studies of supervisory leadership in organizations are confusing, if not downright choatic, even to those who are well versed in the literature (Cartwright, 1965: p.3). A major factor in the confusion, aside from the ideological biases evident in some investigations, is the large number of dependent variables used in leadership analyses. If variations in the amount or style of leadership are taken as the independent variable, then a whole series of variables has been treated as the dependent ones. These run the gamun from hard measures of productivity to the more elusive factors of morale and satisfaction.
Leadership Styles
Research regarding supervisory leadership has come to focus around two contrasting styles or approaches to the leadership role. There are the authoritarian (task) and supportive (socioemotional) approaches. The biases alluded to earlier are evident and understandable when these two terms are brought into the discussion (who would want to support authoritarianism?). The supportive leader is "characterized by … employee oriented, democratic behavior, uses general supervision, and is considerate of his subordinates" (Filley and House, 1969: p. 399). The authoritarian leader, on the other hand, is much more likely to rely on the power of his or her position and be more punishment- centered. A very evident problem for the discussion here is that the authoritarian form actually may not be leadership in the way we have defined it. A series of studies at The Ohio State University used the terms initiating and consideration to make essentially the same distinctions, while another series of studies ar the University of Michigan used the terms production orientation and employee orientation with little difference in meaning.
The supportive leader utilizes socioemotional appeals to subordinates. This involves.
Consideration for Subordinates. The leader considers the needs and preferences of his subordinates, whom he treats with dignity and kindness, and is not punitive in his dealings with them. Such a leader is frequently referred to as "employee- centered" as opposed to "work- centered" or "task- centered."
Consultative Decision Making. The leader asks his subordinates for their opinions before he makes decisions. Such a leader is consultative, participative, or democratic (as opposed to unilateral, autocratic, or arbitrary) in his decision making.
General Supervision. The leader supervises in a general rather than close manner, delegates authority to his subordinates, and permits them freedom to exercise discretion in their work rather than imposing tight controls and close (frequently overbearing) supervision. (Filley and House, 1969)
In their review of the research in this leadership area, Filley and House find that supportive leadership, as opposed to autocratic leadership, is quite consistently related to several indicators of subordinate satisfaction and productivity:
1. There is less intragroup stress and more cooperation.
2. Turnover and grievance rates are lower.
3. The leader himself (sic) is viewed as more desirable.
4. There is frequently greater productivity.
The evidence here is confounded, unfortunately, by the possibility that the workers themselves may contribute to their greater satisfaction and productivity by their own attitudes and behavior, independent of that of the leader. They might just be high- producing, positively oriented employees who "do not require close, autocratic supervision, and therefore it is possible for the supervisor of such employees to be more human- relations oriented" (p. 462). Despite this possibility, the weight of the evidence is that supportive leadership does lead to more positive attitudinal responses, particularly on the part of subordinates. This pattern seems to hold even in organizations which are thought to favor more authoritarian leadership styles. For example, a study of police units found that satisfaction and commitment to the organization were related to more supportive leadership (Jermier and Berkes, 1979).
The productivity issue is not as clear as the attitudinal one. While some evidence does suggest that greater productivity is associated with supportive supervision, other studies report no difference, or that there is actually more output when autocratic styles are used (Dubin, 1965). Even more confusion is brought into the picture when Lawler and Porter's (1967) conclusions are considered. They suggest that the causal ordering between satisfaction and productivity might be reversed. It is typically thought that satisfaction leads to productivity, but Lawler and Porter suggest that productivity might lead to satisfaction. For the analysis of leadership, trying to increase satisfaction in order to increase productivity might be totally futile.
An obvious question here is, what does the organization want? Another obvious question is, what do the workers want? If satisfied employees are desired, than the supportive approach has clearly been shown to be more effective. But what if the workers and the organization both want high productivity and high pay? Short- run output gains may well be more easily achieved under an autocratic system. There is also evidence to suggest that when workers expect to be supervised in an autocratic style, supportive supervision can be counterproductive and satisfaction threatening.
In summarizing these leadership studies, Filley and House conclude that supportive leadership behavior is most effective when:
1. Decisions are not routine in nature.
2. The informatino required for effective decision making cannot be standardized or centralized.
3. Decisions need not be make rapidly, allowing time to involve subordinates in a participative decision- making process.
4. (and when subordinates) Feel a strong need for independence.
5. Regard their participation in decision making as legitimate.
6. See themselves as able to contribute to the decision- making process.
7. Are confident of their ability to work without the ressurance of close supervision. (pp. 404-5).
This particular king of organization is similar to some that have already been described in the section on organizational structure- the less formalized organizations that must rely on the inputs of their own members if they are to be effective. Their technology is such that there is a constant seach for new ideas and solutions to problems. The obvious corollary of the findings as to the kind of organization in which supportive leadership styles are likely to be effective is that in the opposite kind of organization such forms of leadership are least likely to be effective. That is, in organizations in which decisions are routine, information is standardized, and so on, effective leadership is more likely to take the task- oriented form , because inputs from the individual members of the organization are not so important , and there is not the same need for time spent in the decision- making process. In addition, there may be organizational members who either are threatened by the decision- making process or have no wish to participate in it and for whom the provision of ready- made answers in the form of formal procedures or decisions made for them is a satisfying or at least nonthreatening situation.
These interpretations are strongly buttresed by the findings emerging from Fiedler's (1967, 1972, 1982, 1987) continuing studies of the leadership process. Fiedler finds that in stable, structured situations, a more strict, autocratic from of leadership is most likely to be successful, while in a situation of change, external threat, and ambiguity, the more lenient, participative form of supervision would work better. Of course, in many organizations conditions will change in one direction or another, suggesting that an effective leader in one situation may not be such in another. Thus, another contingency approach is evident.
Factors Affecting Leadership Outcomes
As indicated earlier, most of the studies just cited have been performed with personnel from relatively low echelons in the organization. Regardless of the level within the organization, it is clear that the situation being faced and the personnal being led are important determinants as to which form of leadership is likely to be most effective. It can be argued that it would be good, from an individual or societal perspective, if all personnal were self- motivating and desirous of participating in decision making, and that the organization as a whole would be healthier if it were constantly innovating and engaging in continual interactions with its environment; but the facts suggest that neither condition necessarily exists in practice. This then leads to the conclusion that a revamping of leadership styles in organizations is no panacea to be applied to all organizations and all members therein.
The important aspect of the research for our purposes is the demonstrated fact that leadership at this level does make a differnce in terms of objective performance indicators and the attitudes of the personnel involved. The question is not of style but of impact. If production can be increased or the acceptance of a new mode of organization quickened, leadership is an important process. The extrapolation from this conclusion top leadership is relatively easy, if unsupported by existing research. The range of behavior affected by first- or second- line supervisors is actually quite small. If the jump is made to the range of behavior that can be affected by those at the top the organization, the potential for a real impact of leadership can be readily seen. Even in terms of performance and attitudes, the high- level subordinates of top administrators can be affected, and their performance in turn has an impact right right down the organization.
All of these conclusions must be tempered by the realization that organizations face limits on what leaders can do. The limits can be technological there are only so many ways to run a hospital or computer manufacturer or environmental- rising oil costs cannot be eliminated by leadership alone. The nature of the limits on leadership and the leadership process itself con be further understood by evidence from studies of changes in personnel at the top of the organization.
Leadership Succession
Leadership or managerial succession takes place when a person in a leadership position is replaced. Replacement can occur for many reasons- transfer, resignation, firing, death, etc. Succession provides a "test case" for the impact of leadership, since there are seemingly clear before- and after conditions.
Probaly the best- known case study of managerial succession is Gouldner's Patterns of Industrial Bureaucracy (1954), an analysis of a gypsum plant and mine that underwent a major and dramatic change in top personnel. The former manager had engaged in at the gypsum plant felt that he was expected to get rid of the personnel who were not performing properly by enforcing rules to the letter of the law – dismissing men , for example , for offenses that had previously been largely ignored . He felt that he was – and probably actually was – under severe pressure to turn the organization around in a short period of time .
There were some other important differences in the organizations . the tradition in the gypsum plant was that new top managers came from "inside" but this was not the case here. In addition , the former manager had been active in the community surrounding the plant . The successor thus came into a situation in which there were negative feelings from the outset. The former manager also had a cadre of subordinates tied to him through personal loyalty . The successor had little recourse but to use the more formal bureaucratic mechanisms of control . At the automobile factory , on the other hand , the total social setting was different . The factory was in a large metropolitan area in which the previous managers had not become involved . The history of top management succession was one of relatively rapid turnover (three to five years), with the new manager coming from outside the plant itself . Thus, unlike the gypsum plant personnel , the auto plant personnel were used to the kind of succession they experienced.
Another , more subtle difference that Gouldner describes is the fact that in the gypsum plant the indulgency pattern and the developed social structure among the personnel were such that there was no orientation toward cutting costs and improving productivity productivity . The previous system was a comfortable one in which rewards , both intrinsic and extrinsic, came without an orientation toward efficiency and productivity .
The predecessor at the auto plant had attempted to use his formal powers to increase productivity. Like his successor . he was under great pressure to improve the operation , but he chose to attempt this by closes and punitive supervision . The successor decided to move in a different path by using more informal cantacts with his subordinates and bringing them into the decision – making process and by relegating "rule enforcement to a second level of importance ".
Also , this manager worked through the existing organizational hierarchy , whereas the gypsum plant, after some failures with the established subordinates, brought in some of his own supporting staff , thus setting up a formal hierarchy that was in a sense superimposed on the existing social structure.
Guest moves beyond his data and draws a conclusion from the comparison between his and Gouldner's cases . He suggests that the success of the auto plant manager was due in large part to gaining the consent of the governed , or democratization of the leadership process. Gouldner, in a comment regarding Guest's research, notes that total situations in which the successions occurred were different . The gypsum plant event occurred during a period of recession , with labor relatively plentiful . but with the pressures for improvement probably more intense. The implication here is that when the total situation is viewed, it is incorrect to conclude that one or another approach to the leadership process is always the correct one , even though in both of these cases the autocratic approach was less successful .
From the evidence presented in these two studies , it should be clear that top management has the potential for really drastic impacts on the organization . although it cannot yet be stated what proportion of the variance of organizational performance can be accounted for by this leadership role . Indeed, it would appear that this would vary according to the situation, since the range of alternatives even formally allowed would vary widely . Nevertheless , leadership can be seen an having a major impact on what happens to and within the organization .
Some further indications of the factors associated with top leadership's potential for major impact emerge from studies of managerial succession and organizational size . There have been several attempts to specify the relationship between organizational size and the rate of succession . Grusky (1961) examined the largest and smallest deciles of the 500 largest companies in the United States (in terms of sales volume) , and Krisberg (1962) looked at state and local mental health agencies and public health departments . Both came to the conclusion that size and rate of succession are related . That is , the larger the organization. The higher the rate of succession . goron and Becker(1964) , noting some contradictions between these findings and some others, reexamined the Grusky data and supplemented it with additional information from a sample of the next 500 largest business organizations. They found and inverse relationship between size and rate of succession , with the smaller companies having a slightly higher turnover rate among top management . In commenting on this finding, Kriesberg (1964) notes that the rate of succession is undoubtedly offected by more than the size factor, with the typical career lines within the organization a major consideration . If the organization builds in the expectation of rapid executive turnover, they will obviously increase the rate . An additional important factor noted by Kriesberg is the likelihood of interindustry differences . An industry – by – industry analysis is more definitive than a simple lumping together of all organizations (Finkelstein and Hambrick. 1990)
One point in regard to organizational size is clear and important: Other things being equal , the larger the organization . the less the impact of succession would be. Large organizations are apt to be more complex and thus more resistant to change . It would therefore be likely that top leadership would be unable to "turn the organization around " in any direction in a short period of time .