موضوع :
پروژه شایستگی مدیران واحدهای تولید رشته مدیریت صنعتی
استاد راهنما :
……………………….
نام دانشجو :
……………………………..
نیم سال اول تحصیلی ………………..
سپاسگزاری
رسول خدا فرمودند:
" مَن عَلَّمَنی حَرفاً فَقَد سَیَرنی عَبداً "
از تمامی معلمین، اساتید، دوستان و خانواده ام در کل دوران تحصیل سپاسگزارم.
تقدیم به:
همسر و فرزندان عزیزم که همه جوره در تمامی مراحل زندگی حامیم بودند
و با تشکر از زحمات استاد ارجمند:
………………..
فهرست مطالب
عنوان شماره صفحه
فصل اول- کلیات تحقیق
مقدمه 2
1-1 بیان مسئله تحقیق 5
1-2 اهمیت و ضرورت تحقیق 5
1-3 اهداف تحقیق 5
1-4 روش تحقیق 6
1-5 محدوده زمانی و مکانی تحقیق 6
1-6 محدودیت های تحقیق 6
فصل دوم- پیشینه تحقیق (مبانی نظری و مروری بر ادبیات تحقیق)
مقدمه 9
2-1 فرایند طراحی برنامه های آموزش مدیران 12
2-1-1 تعیین مدل شایستگی مدیران 12
2-1-2 تشخیص نیازهای آموزشی مدیران 16
2-1-3 شناسایی و اجرای برنامه های توسعه مدیریت 17
2-2 عوامل برنامه ریزی نیروی انسانی توسط مدیران در واحد تولیدی 19
2-3 مدل اصلی برنامه ریزی نیروی انسانی در واحد تولیدی 20
2-4 نظارت و کنترل 25
2-5 ارکان اساسی در مدیریت ایمنی واحد تولید 26
2-5-1 انسانها (People) 26
2-5-2 تجهیزات (Equipment) 26
2-5-3 مواد (Material) 26
2-5-4 محیط زیست (Environment) 27
2-5-4-1 شرایط ناایمن در واحد تولید 27
2-5-4-2 اعمال ناایمن در واحد تولید 27
2-5-5 حادثه (Accident) 27
2-5-6 رویداد (Incident) 27
2-6 مراحل کنترلی جهت جلوگیری از بروز حادثه در واحد تولید 27
2-7 پیش بینی های قبل از وقوع حادثه در واحد تولید 28
2-8 کنترل در زمان حادثه در واحد تولید 29
2-9 کنترل بعد از وقوع حادثه در واحد تولید 30
2-10 قانون علتهای چندگانه ی واحد تولید 31
2-10-1 Multiple causes principle 31
2-10-2 تغییر (Change) 31
2-10-2-1 تغییرات اداری (Administrative change) 31
2-10-2-2 تغییرات سازمانی (Organizational change) 31
2-10-2-3 تغییرات فنی (Technical change) 32
2-11 انواع تغییرات توسط مدیران در واحد تولید (Types of change) 32
2-12 فرآیند تغییر (The process change) 32
2-13 خطاهای انسانی در واحد تولید 33
2-14 مدیریت مخاطرات (Risk management) 34
2-14-1 خطر (Hazard) 34
2-14-2 ریسک (Risk) 34
2-15 انواع مخاطرات 34
2-15-1 مخاطرات اولیه 34
2-15-2 مخاطرات ثانویه 34
2-15-3 مخاطرات مهم 35
2-16 مخاطرات احتمالی و اثرات آن 36
2-17 تجزیه و تحلیل مخاطرات با دیدگاه " HSE" 36
2-18 تجزیه و تحلیل ریسک 37
2-19 روشهای سیستماتیک شناسایی 37
2-20 ارزیابی ریسک 37
2-21 کنترل مخاطرات 38
2-22 تامین مالی مخاطرات 38
2-23 فرایند مدیریت مخاطرات 38
2-24 نتیجه گیری 39
2-25 نگرشی به استقرار سیستم یکپارچه مدیریت کیفیت 40
2-26 معرفی اجمالی سه سیستم ISO 9001‐ISO 14001‐ OHSAS 18001 40
2-26-1 ISO 9001:2000 40
2-26-2 ISO 14001:1996 41
2-26-3 OHSAS 18001:1999 41
2-27 نکات مشترک بین سه سیستم 42
2-27-1 اشتراک مربوط به تفکر بهبود مستمر و چرخه دمینگ (PDCA) 42
2-27-2 اشتراک در دامنه کاربرد 42
2-27-3 اشتراک مربوط به مدون بودن 42
2-27-4 اشتراک مربوط به رویکرد فرآیندی 43
2-28 نتیجه گیری 46
فصل سوم- روش شناسی تحقیق
3-1 روش تحقیق 48
3-2 جامعه آماری تحقیق 48
3-3 نمونه و روش نمونه گیری 48
3-4 ابزار اندازه گیری 49
3-5 چگونگی تحلیل داده ها (روش آماری) 49
فصل چهارم- تجزیه و تحلیل داده ها
مقدمه 52
4-1 مقایسه مدیران در واحد تولید 53
فصل پنجم- نتیجه گیری و پیشنهادات
نتیجه گیری 59
پیشنهادات 60
انتقادات 61
منابع: 62
منابع لاتین: 63
فهرست جداول
عنوان شماره صفحه
جدول 2-1 36
جدول 2-2 36
جدول 4-1 53
جدول 4-2 55
جدول 4-3 56
فهرست نمودارها
عنوان شماره صفحه
نمودار 2-1 20
نمودار 2-2 24
نمودار 4-1 57
فصل اول
کلیات تحقیق
مقدمه
زندگی سازمانی هر روز با شتابی افزونتر از دیروز در گذر است و پوشیده نیست که این شتاب تغییر و تحولات به روز سازمانی و منابع انسانی را می طلبد تا بتواند جوابگوی نیازهای سازمانی باشد. در این میان انسان عنصر اصلی و اساسی همگانی با این شتاب و همچنین بوجود آورنده و هدایت کننده آن است. در حقیقت اگر این عنصر ضروری از حرکت بایستد. کل تغییر و تحولات از حرکت و بهبود باز خواهند ماند. پس برای ایجاد، هدایت و نتیجه گیری سودمند از جریان تغییر و تحول نیاز به منابع انسانی پویا، منعطف، یادگیرنده، کوشا، نوآور، تونا و دانا داریم. [اصول سرپرستی سازمان، سید رسول موسویان،پاییز 1386]
با توجه به نقش انسان در دهه های اخیر اهمیت مدیر به عنوان رهبری هدایتگر در عرصه سازمان های پیشرو بر کسی پوشیده نیست و بکارگیری نظام های موثر در جهت انتخاب و انتصاب این مدیران و ارزیابی قابلیتهای مدیریتی آنها برای ارائه الگوی برای نظام شایسته سالار از جایگاه مهم و ویژه ای برخوردار می باشد. و در فرایند انتخاب شایسته ها می بایست ضابطه مداری جای رابطه مداری بگیرد و انتخاب هدایت کنندگان و رهبران سازمانها براساس اصول حاکم بر سازمانهای شایسته سالاری صورت گیرد. مطالعه و شناسایی اصول شایسته سالاری در انتخاب مدیران و انتخاب آ نها بر اساس این اصول از گامهای اساسی و ضروری جهت استقرار نظام شایسته سالاری در هر سازمانی می باشد. در این راستا، پروژه حاضر به بررسی اصول شایسته سالاری در مدیریت می پردازد. اصلی که بکارگیری آنها منجر به بهبود مدیریت و اصلاح نظام اداری و مدیریتی کشور به عنوان پیش نیاز توسعه خواهد گردید.
بحث پیرامون نظام شایسته سالاری و فرآیند آن و اصول و روشهای استقرار آن در هر جامعه ای که خواهان بهبود مستمر است، ضروری می باشد. اصولا اگر نظام مدیریتی حاکم بر سازمانها از شایستگی کافی بر خوردار باشد موجب تحقق اهداف سازمان و جامعه و جلوگیری از اتلاف منابع خواهد شد.
در این پژوهش، بعد از بررسی کوتاهی در مورد مفهوم شایستگی و شایسته سالاری در نظام مدیریتی به اصلی یعنی تعیین اصول حاکم بر نظام مدیریتی شایسته ساللار می پردازیم. چنانکه این چارچوب اطلاعاتی از اصول شایستگی را بدست آوریم. می توان بواسطه آن الگوهای اصولی برای نظام مدیریتی تبیین و مشخص کرد. که این امر باعث استقرار نظام مدیریت مبتنی بر شایسته سالاری و حذف رابطه مداری در انتخاب مدیران می گردد.
وضعیت سازمانی و منطق حاکم بر آن ایجاب می کند که از هر کسی و از هر چیزی بدرستی و متناسب با موقعیت، حداکثر استفاده بهینه بعمل آید. چنین مفروضه ای درباره نیروی انسانی بصورت قرار گرفتن شایسته ترین فرد در مناسبترین موقعیت شغلی)شایسته ترین مدیر( مطرح می شود. [اصول سرپرستی، سیده جمیله مدرسی، چاپ اول 1386]
شایسته سالاری، بخصوص در ترفیع یا انتصاب به مشاغل مدیریتی با توجه به اهمیت و تاثیر غیرقابل انکار آن بر بقا و توسعه سازمان از سویی و حساسیت برانگیزی آن در بین کارکنان از سوی دیگر صبغه ای متفاوت اهمیتی چند برابر می یابد. اهمیت و ضرورت تعیین اصول شایسته سالاری را در جهت استقرار نظام شایسته سالار، می توان در مزایایی که دارد جستجو نمود که از جمله آنها افزایش اثر بخشی فرد و سازمان، ارتقای رضایت بخشی، احساس تعلق کارکنان به سازمان،ایجاد انگیزه تلاش بیشتر، بهبود و ارتقای سطح عملکرد، شناخت و پرورش و بکارگیری درست استعدادها، بهره وری فرد، بهره وری سازمان و در نهایت بهره وری جامعه می باشد.
برای برخورداری از چنین مزایایی منطقی است که نظام شایسته سالاری در سازمانها نهادینه شود و در مراحل فرآیند مدیریت،نیروی انسانی، شایسته گزینی، شایسته پروری و شایسته پردازی، بطور کامل در جهت تحقق اهداف فردی و سازمانی در سطح خرد و اهداف انسانی و اجتماعی در سطح کلان بکار گرفته شود. [اصول سرپرستی، مدرسی 1386].
1-1 بیان مسئله تحقیق
موضوع تحقیق برای یک محقق بر اساس منابع متعدد مطرح است و محقق بر اساس علاقه و شوق شخصی به حل مسئله و کشف مجهول دارد، می توان یکی از آنها را انتخاب نمود علاقه او در انتخاب مسئله باعث می شود که با پشتکار، جدیت تحقیق علمی را انجام دهد.
ما نیز در نظر گرفتیم به بررسی شایستگی های مدیران در واحد تولید بپردازیم، علاوه بر آن به بررسی نقش مهم مدیران در واحد تولید اشاره کرده ایم و در ادامه این تحقیق سعی گردیده است با نگرش یکپارچه به این موضوع در کارخانه لبنیات صباح قوچان، مورد بررسی قرار گیرد.
1-2 اهمیت و ضرورت تحقیق
در اکثر واحد های تولیدی کارخانجات به شایستگی مدیر و نحوه عملکرد آنها با کارکنان اهمیت زیادی داده نمی شود و این امر منجر به کاهش کیفیت محصولات تولیدی شده است.
بنابراین ضرورت دیدیم تا با مطالعه بر اثربخشی شایستگی های مدیران تولید بتوانیم راهکاری مناسب ارائه دهیم.
1-3 اهداف تحقیق
1- بررسی شایستگی مدیران واحد تولید در کارخانجات
2- بررسی نحوه ارتباطات مدیران با زیر دستان و همکاران
3- بررسی نحوه دادن بازخور (مثبت یا منفی) به کارکنان
1-4 روش تحقیق
تحقیق حاضر با مراجعه به کتابخانه ها و استفاده از کتابهای مدیریت و مراجعه به مراکز پژوهشی و سایت های اینترنتی و همچنین بهره بردن و استفاده از منابع جدید مدیریتی و مراکز پژوهشی و سایت های اینترنتی و جدید کوشش می کند چارچوب کلی مباحث موجود در زمینه موضوع را مطالعه و توصیف نموده و به جمع بندی، ترکیب و نتیجه گیری بپردازد.
آیا محدوده زمانی لازم است؟
1-5 محدوده زمانی و مکانی تحقیق
تحقیقی که ما انجام داده ایم در کارخانه لبنیات صباح شهرستان قوچان وجود دارد و نوع اطلاعات جمع آوری شده را به تفصیل مشخص می کند.هر چه حیطه مکانی کوچکتر باشد اطلاعات دقیق تر و مشخص تر خواهد بود.
پروژه مورد نظر از دیماه ماه سال 1391 شروع گردیده و اواسط بهمن 1391 به اتمام می رسد.
1-6 محدودیت های تحقیق
برای انجام تحقیق حاضر با مشکلاتی روبرو شدیم که از جمله می توان به موارد زیر اشاره کرد.
1- کمبود کتب مناسب در این زمینه در سطح شهرستان
2- عدم اجازه استفاده از مخزن کتابهای دانشگاه آزاد شهرستان
3- عدم همکاری لازم جهت ملاقات با مدیران واحد تولید کارخانه ها
4- مشکل هزینه ها جهت رفت و آمد به کارخانه های خارج شهرستان
5- روش گردآوری اطلاعات
6- روش نمونه گیری
فصل دوم
پیشینه تحقیق
(مبانی نظری و مروری بر ادبیات تحقیق)
مقدمه
با بررسی ادبیات موضوع مربوط به شایستگی ها و بررسی تعاریفی که در مورد شایستگی ارائه شده است، اولین چیزی که بخوبی مشخص می شود، فقدان تعریف واحد و لغت شناسی مشخص و معین در مورد شایستگی و معنا و مفهوم آن است. مرور تعاریف زیر که عمدتاً توسط صاحبنظران برجسته این حوزه ارائه شده است، می تواند تا حدی بیانگر این قضیه باشد.
فرهنگ آکسفورد (2003) شایستگی را بعنوان قدرت، توانایی و ظرفیت انجام دادن یک وظیفه تعریف می کند. کیو(1993) شایستگی را بعنوان نتیجه به کاربردن دانش و مهارت بطور مناسب تعریف می کند.
بعبارتی دیگر: شایستگی = مهارت + دانش.
موسسه نشنال پارک سرویس امپلویز (2004) شایستگی را مجموعه ای از دانش، مهارت و تواناییها در یک شغل خاص می داند که به شخص اجازه می دهد که به موفقیت در انجام وظایف دست یابد.
همانطور که مشاهده می شود، این تعریف مولفه توانایی را نیز به مولفه های شایستگی افزوده است. فیلپوت و همکاران (2002) شایستگی را بعنوان ترکیبی از مهارتها، دانش و نگرشهای مورد نیاز برای انجام یک نقش بگونه ای اثر بخش، تعریف می کند.
در این تعریف مولفه نگرشها بجای تواناییها آمده است. در تعریفی دیگر، مولفه انگیزه به جای این دو به تعریف افزوده شده است. تعریف هانستین (2000) از این نوع تعریف است:
شایستگی عموماً بعنوان مجموعه رفتارها یا فعالیت های مرتبط، انواع دانش، مهارتها و انگیزه هاست که پیش نیازهای رفتاری،فنی و انگیزشی برای عملکرد موفقیت آمیز در یک نقش یا شغل مشخص است.
در زیر نمونه های دیگری از این تعاریف آمده است:
شایستگی عبارتست از:هرگونه دانش، مهارت یا ویژگی شخصی که یک فرد را قادر می سازد تاعملکرد موفقیت آمیز به نمایش بگذارد. [دولت ساسکاچوان، 1998].
شایستگی ویژگی قابل اندازه گیری یک شخص است که با عملکرد اثر بخش در شغل، سازمان و فرهنگ خاص مرتبط است. [هی گروپ، 2001]
اصطلاح شایستگی برای توصیف مجموعه ای از رفتارها که ترکیب واحدی از دانش، مهارت، تواناییها و انگیزه ها رامنعکس می کند و با عملکرد در یک نقش سازمانی مرتبط است، بکار می رود. بعنوان مثال: شایستگی گوش دادن که معمولا درمدل های شایستگی وجود دارد. شامل رفتارهایی از قبیل تماس چشمی، تکان دادن سر، تصدیق شفاهی،تعبیر صحیح و…است. اینکه یک فرد چطور شایستگی گوش دادن را بطور مناسب بکار ببرد، به داشتن دانش درباره گوش دادن، مهارت درباره رفتارهای گوش دادن و انگیزه برای گوش دادن وابسته است.در تایید این مسئله توافق نداشتن صاحب نظران در زمینه تعریف شایستگی ها پژوهشی توسط زمک در سال 1982 انجام شد. وی با چندین متخصص در حوزه آموزش مصاحبه کرد تا آنچه شایستگی را می سازد با دقت تعیین کند وپس از نجام مصاحبه ها او نتیجه گرفت؛ هیچ توافق روشنی و واحدی درباره آنچه شایستگی ها را می سازد وجود ندارد.
نکته دیگر در زمینه تعریف شایستگی ، آنکه معمولا دو تعریف مرتبط در زمینه شایستگی ارائه می شود.
اولی نشانگر توانایی یک فرد برای انجام کار های مربوط به شغل بگونه ای اثر بخش است و تعریف دوم عبارت است از: آنچه یک فرد برای عملکرداثر بخش نیاز دارد. این دو تعریف خیلی به یکدیگر نزدیک هستند اما متفاوت اند. دومی در بردارنده آن چیزی است که برای موفقیت در یک شغل لازم است، در حالی که اولی با آنچه که یک فرد بعنوان یک کار مهم در شغل خود، انجام می دهد ارتباط داد. مایر(2003) معنای دوم معنای واقعی شایستگی است و در این مطالعه نیز همین معنا مد نظر است. تعریف شایستگی های مدیریتی نیز مشابه همین تعاریف است نمونه ای از تعاریف شایستگی ها مدیریتی در زیر آمده است:
شایستگی های مدیریتی متشکل از مجموعه ای از دانش، مهارتها و تواناییها و انگیزه ها است به منظور اینکه مدیر بتواند وظایف محوله را بخوبی انجام دهد. [مرکز مشاوره جی جی ان، 2004] حال که مفهوم شایستگی و شایستگی های مدیریتی آشکار شد به بیان فرایند طراحی برنامه های آموزش مدیران پرداخته می شود.
2-1 فرایند طراحی برنامه های آموزش مدیران
فرایند طراحی برنامه های آموزشی توسعه مدیریت مبتنی بر شایستگی ،شامل سه مرحله اساسی است که عبارتند از :تعیین مدل شایستگی ها،تشخیص نیازهای آموزشی و شناسایی و اجرای برنامه های توسعه مدیریت. ویلیام بیهام در اثر خود تحت عنوان "توسعه سیستم های منابع انسانی مبتنی بر شایستگی" (2002) از این سه گام جهت طراحی برنامه های توسعه ای یاد می کند.
اولین و مهمترین گام در طراحی برنامه های توسعه مدیریت بر اساس این رویکرد تعیین مدل شایستگی مدیران است. درواقع این مرحله حکم سنگ زیرین برنامه های توسعه را دارد.براین اساس در ادامه به تشریح مراحل تعیین مدل شایستگی پرداخته می شود.
2-1-1 تعیین مدل شایستگی مدیران
در بررسی که از ادبیات موضوع صورت گرفت، یک متدولوژی اصلی شناسایی شد که بیشتر مورد تایید قرار گرفته است. دراینجا سعی می شود بطور مختصر این متدولوژی و گامهای اساسی آن بیان شود.این رویکرد دارای پنج گام اساسی است که بطور مختصر در زیر به آنها پرداخته می شود. قابل ذکراست که این رویکرد مورد قبول بسیاری از صاحبنظران است و در واقع، آنها در ارائه روش شناسی خود، روشهای مشابه این ارائه کرده اند از جمله می توان به کلارک (1991)، شرمن (2002)، ای وی کامپر فرم (2002) اشاره کرد.
الف – بررسی ادبیات موضوع و مستندات داخلی :در اینجا پژوهشی بمنظور شناسایی مدلهای داخلی موجود و مدلهای خارجی که ممکن است برای نقشهای مختلف وجود داشته باشد، انجام می شود. در واقع در این مرحله تا حد امکان به بررسی آرای صاحبنظران مختلف از سالهای دور تا عصر حاضر پرداخته و نظرات آنها در مورد شایستگی مدیریتی استخراج می شود.
این امر می تواند دو مزیت عمده داشته باشد:
اول آنکه به فهرست جامعی از شایستگی دست خواهیم یافت. هنگامی که شایستگی را از دید صاحبنظران مختلف از گذشته تا حال حاضر بررسی کنیم، احتمال اینکه بعدها در ادامه کار، مفهومی از شایستگی شناسایی شود که در فهرست تهیه شده از نظرات صاحبنظران دیده نشده باشد، اندک است. در واقع انجام این کار موجب تهیه فهرست جامع شایستگی ها می شود.
دوم اینکه هنگامی که، شایستگی ها را از دید صاحبنظران مختلف بررسی می کنیم، می توانیم، پی ببریم که کدام شایستگی بیشتر مورد نظر صاحبنظران است. به اینگونه که می توانیم تعداد فراوانی هر شایستگی را شناسایی کرده و از این طریق شایستگی های مورد تاکید را استخراج کنیم.
ب- مصاحبه با افراد موفق و برجسته در سازمان :این مرحله در واقع شامل مصاحبه با افرادی است که دارای عملکرد عالی هستند. این کار به منظور شناسایی دانش، مهارت و توانایی آنها که موجب برجسته شدن آنها و تمایزشان از بقیه سازمان شده است، انجام می شود. قسمت عمده این مرحله به متوسل شدن به نمونه های عملکرد اثر بخش و غیر اثر بخش اختصاص می یابد که بعداً به منظور نشان دادن شایستگی ها در عمل و زندگی واقعی بکار می رود. اجرای این مرحله می تواند دربردارنده دو مزیت باشد:اول آنکه می توانیم به ارزیابی فهرست تهیه شده در مرحله قبل بپردازیم. بدینگونه که از طریق مصاحبه با افراد شاخص، به فهرستی از شایستگی ها دست می یابیم. در اینجا دو حالت ممکن است وجود داشته باشد. یا اینکه شایستگی های استخراج شده دقیقا همان شایستگی هایی است که از منظر صاحبنظران تهیه شده است و یا اینکه شایستگی های جدید شناسایی می شود که در فهرست تهیه شده از منظر صاحبنظران نیامده است که در این صورت می توانیم با افزودن آن به فهرست به تکمیل فهرست شایستگی های مدیران بپردازیم. پیش آمدن هر یک از این دو حالت در بردارنده مزیتهای خاص خود است.
دوم اینکه می توانیم تا حدی به بومی کردن شایستگی ها بپردازیم، بدین صورت که شایستگی های مورد نظر در سازمان خاص مشخص می شود.
همانطور که در ابتدای این بخش نیز مطرح شد، شرمن و دیگران (2002) نیز از ارائه دهندگان این متدولوژی هستند. اما آنها در این مرحله بخش دیگری را نیز به متدولوژی خود می افزایند و آن اجرای مصاحبه با متخصصان در حوزه شایستگی ها و بررسی شایستگی از نظر آنهاست. این امر نیز می تواند در واقع هر دو مزیتی را که در بالا ذکر شد، در بر داشته باشد.
ج- تهیه فهرست اولیه شایستگی ها: طی انجام دادن مرحله اول و دوم، فهرستی از شایستگی ها بدست می آید که در واقع لیست اولیه شایستگی هاست. توصیه می شود، در این مرحله به تعریف شایستگی ها نیز پرداخته شود. بدینصورت که هر یک ازشایستگی ها در حد یک یا دو خط و ترجیحاً بصورت مصدری تعریف شود تا منظور و مقصود از شایستگی مشخص شود این کار می تواند در مرحله بعدی که اعتبار یابی شایستگی هاست بسیار کمک کند.
د- اعتبار یابی شایستگی ها: لیست شایستگی هایی که در مرحله قبل بدست می آید، در واقع فهرست خام شایستگی ها است. به همین دلیل بایستی به اعتباریابی آن پرداخته شود. در واقع هدف از اعتبار یابی دست یافتن به موارد زیر است:
اول آنکه شایستگی های مطرح شده بعنوان شایستگی های عام مطرح است و کمتر صاحبنظران به تقسیم بندی آنها براساس سطوح مدیریت پرداخته اند. به عبارتی دیگر همانطور که در مدیریت، سطوح مختلف داریم، که عمدتاً به سه سطح ارشد و میانی و عملیاتی تقسیم می شود. هر یک از مدیران این سطوح بی شک بایستی دارای شایستگی های خاصی باشند که با سطوح دیگر تفاوت دارد. در اعتباریابی به مشخص ساختن شایستگی های مربوط به هر سطح پرداخته می شود.
دوم آنکه شایستگی ها از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت است. بعبارتی دیگر همه مدیران میانی در همه سازمانها نیازمند شایستگی های یکسانی نیستند. قطعاً شایستگی ها مورد نیاز یک مدیر میانی در شرکت خدماتی متفاوت با شایستگی های مورد نیاز یک مدیر در همان سطح در شرکت صنعتی است. پس در اعتباریابی به مشخص ساختن شایستگی ها از این لحاظ پرداخته می شود.
سوم پس از اینکه شایستگی های مدیران سازمان خاص و در سطوح مختلف مشخص شد. نکته دیگری که باقی می ماند، این است که یک مدیر به همه شایستگی های مطرح شده در سطح مدیریتی خود به یک اندازه نیاز ندارد. بعبارتی دیگر ممکن است برای یک مدیر ارشد در یک سازمان سیاسی فهرستی از مهارتها از جمله ارتباطات، مدیریت بحران، مدیریت اعتماد،تصمیم گیری، حل مساله و. .. ذکر شده باشد. آیا این مدیر به همین مهارتها به یک اندازه نیاز دارد؟ یا اینکه برخی از آنها مهمترند؟ بنابراین بایستی در اعتبار یابی به مشخص کردن این امر یعنی وزن دهی به شایستگی های مختلف نیز پرداخته شود.حال که اهداف انجام اعتبار یابی مشخص شد، به بیان روشهای مختلف اعتباریابی شایستگی ها می پردازیم.
یکی از اصلی ترین روشها ، روش اعتباریابی محتواست:
فهرست اولیه شایستگی ها تبدیل به فرمت پرسشنامه می شود و پرسشنامه روی نمونه آماری مشخص اجرا می شود. پرسش در این زمینه است که کدام شایستگی ها برای عملکرد موفقیت آمیز در آن سازمان ضروری و چقدر ضروری هستند. هربیان کند. پس از جمع آوری "اصلا ضروری نیست تا کاملاً ضروری" پرسش شونده ای می تواند نظر خود را روی پیوستاری از پرسشنامه ها نتایج از لحاظ آماری تجزیه و تحلیل می شود تا اعتبار هر شایستگی بدست آید. این یک عمل و روش پذیرفته شده برای دفاع از مدل شایستگی است.
ه- تهیه مدل شایستگی: پس از اعتباریابی شایستگی ها، شایستگی های مورد نظر و معتبر شناسایی و سپس به تهیه مدل شایستگی برای سطوح مختلف پرداخته می شود. این مدل اساس و پایه آموزش قرار می گیرد.
2-1-2 تشخیص نیازهای آموزشی مدیران
در مرحله قبل بر اساس مدل شایستگی تهیه شده، شایستگی های مورد نیاز هر سطح از مدیران مشخص می شود. در واقع شایستگی های مدیران به منزله وضعیت مطلوبی است که مدیران بایستی بدان برسند و فاصله آن با وضعیت موجود آنها نیاز آموزشی آنهاست. بر این اساس به منظور تشخیص نیاز های آموزشی مدیران بایستی به ارزیابی آنها در برابر شایستگی ها پرداخت.این امر مشخص می سازد که هر فرد در مقایسه با شایستگی های مدیریتی مورد نیاز در کجا قرار دارد.برای این ارزیابی می توان از روشهای مختلفی استفاده کرد که بیهام و مایر (2000) سه روش عمده را بیان می کنند که عبارتند:
– ارزشیابی توسط مدیر با تجربه دارای تدبیر
– ارزیابی فشرده توسط کانونهای ارزیابی
– ارزیابی از چند دیدگاه که توسط همکاران و زیردستان انجام می شود. [بازخورد 360 درجه ای]
مزیت اصلی استفاده از این روش جهت تعیین نیاز آموزشی مدیران این است که برنامه های آموزشی را تنها در اختیار کسانی می گذارد که به آن نیاز دارند.اگر برنامه ای که برای رشد و پیشرفت افراد برگزار می شود به شغل فعلی یا آتی آنها ارتباط نداشته باشد، ارزشی در بر نخواهد داشت.استفاده نامناسب از منابع آموزشی هم موجب اتلاف وقت مدیران و در نتیجه تحمیل هزینه هایی برای سازمان می شود- زیرا مدیران مدتی از وقت کاری خود را در جایی غیر از محل کار خود می گذرانند- و هم موجب تحمیل هزینه های مالی بر سازمان می شود – زیرا سازمان می توانست از پولی که صرف این برنامه ها کرده در جای دیگر خیلی بهتر استفاده کند- [بیهام و مایر(2000)]
2-1-3 شناسایی و اجرای برنامه های توسعه مدیریت
در واقع این مرحله در بردارنده سه گام اصلی است:
– شناسایی فرصتهای توسعه مدیریت )کارگاه آموزشی، مربیگری،مونیتورینگ و…(
– توسعه شایستگی های مدیریتی )اجرای برنامه های شناسایی شده(
– ارزیابی مجدد شایستگی های مدیریتی(به منظور تعیین میزان بهبود) [بسپک، 2003]
پس از مشخص شدن نیازهای آموزشی مدیران، در این مرحله بایستی فرصتهای آموزشی مناسب جهت پاسخگویی به این نیازها را پیش بینی و اجرا کرد. مهمترین تفاوت میان برنامه های توسعه مدیریت مبتنی بر شایستگی با برنامه های آموزشی دیگردر همین برنامه های توسعه ای است. در برنامه های آموزشی سنتی که معمولآ بصورت سخنرانی نیز برگزار می شود آنچه که بیشتر اتفاق می افتد، انتقال دانش است.
در حالی که در رویکرد توسعه مبتنی بر شایستگی انتقال دانش جزء کوچکی از برنامه های آموزشی است. زیرا همانطور که بیان شد شایستگی علاوه بر دانش شامل توانایی ، مهارت ، نگرش وانگیزه نیز هست. در این برنامه های توسعه ای سعی برآن است که فرد شایستگی را در عمل یاد بگیرد. بر این اساس پس ازارائه دانش به تمرین شایستگی پرداخته می شود. بدین منظور از روشهای سناریو نویسی ،بررسی موردی و ایفای نقش استفاده می شود.
از جمله مهمترین روشهایی که جهت آموزش شایستگی ها وجود دارد، روشی است که توسط وتن و کامرون( 1998 ) ارائه شده است. آنها در اثر خود تحت عنوان "توسعه مهارتهای مدیریت" این روش را در چهار مرحله توصیف می کنند که عبارتند از :سنجش اولیه مهارت ، یادگیری مهارت ، تمرین مهارت ، سنجش ثانویه مهارت.
در گام اول با ارائه یک تست به فراگیران سعی بر آن است که وضعیت فعلی فراگیران از نظر مهارت مورد نظر شناسایی شود.در گام دوم به ارائه مطالب در زمینه مهارت مورد نظر پرداخته می شود و سعی بر آن است که از این راه مهارت یاد گرفته شود.در مرحله بعد بمنظور اینکه فراگیران بتوانند مهارت را در عمل بکارگیرند، به تمرین آن پرداخته می شود.
بدین منظور ازطریق بیان سناریوهای مختلف و ایفای نقش سعی برآن است که فراگیران به تمرین مهارت بپردازند. در نهایت مجددآ به سنجش مهارت پرداخته می شودتا میزان پیشرفت فراگیران مشخص شود.قطعاً گرفتن بازخورد از طریق ارزشیابی تکوینی و در پایان دوره می تواند زمینه بهبود مستمر برنامه های توسعه مدیریت را فراهم کند.
2-2 عوامل برنامه ریزی نیروی انسانی توسط مدیران در واحد تولیدی
1- برآورد – ارزشیابی- بکارگیری و استخدام – جایگذاری مناسب در سازمان با تعدادی کافی
2- استفاده بهینه از نیروی انسانی در سازمان
3- انگیزش- پاداش – ارج نهادن به ارزشها و خلاقیتهای پرسنل
4- ایجاد یک سیستم کارآمد آموزش پرسنلی در سازمان
5- سعی در حفظ پرسنل در سازمان مهمترین مبنا در پیش بینی نیروی انسانی اهداف سازمان است. این اهداف سازمانی است که می تواند خط مشی صحیح و حساب شده ای را به تمام سیستم های جاری در سازمان از جمله سیستم مدیریت برنامه ریزی نیروی انسانی بدهد. [اصول سرپرستی و سرپرستی سازمان،حسن سلطانی، چاپ اول 1381]
2-3 مدل اصلی برنامه ریزی نیروی انسانی در واحد تولیدی
نمودار 2-1
همانگونه که در مدل فوق مشاهده می شود مهمترین عواملی که در برنامه ریزی نیروی انسانی باید مد نظر قرار گیرد اهداف سازمان و تقاضای بازار برای کالا یا خدمات سازمان می باشد که چهارچوب برنامه ریزی نیروی انسانی را برای سازمان ترسیم می کند.
بطور کلی ابعاد اصلی سیستم مدیریت منابع انسانی را می توان چنین تقسیم بندی کرد:
1- هدف یا هدفهای سیستم )برونداد(
2- وظایف اصلی و فرعی – خط مشی ها و روشهای مربوط به نحوه انجام وظایف )میان داد(
3- منابع مادی و انسانی لازم برای انجام وظایف )درون داد(
4- عوامل داخلی و خارجی موثر در سیستم
اهداف سیستم مدیریت نیروی انسانی را می توان جزئی از اهداف مجموعه ای در نظر گرفت که این سیستم در آن قرارگرفته است و در نهایت پاره ای از اهداف سازمان دانست.
یکی از مهمترین مسائلی که امروزه در رابطه با مدیریت منابع انسانی مورد تاکید فراوان می باشد تحقق سه هدف زیر است:
1- تامین نیروی انسانی کارا با حداقل هزینه لازم
2- تامین اهداف کارکنان و رفع نیازهای مادی و معنویشان
3- تامین اهداف اجتماعی با توجه به مسائل و رویدادهای محیط اجتماعی سازمان و پاسخگویی به موقع به این مشکلات و مسائل مربوط به آن اینکه ما در جهت هدف اول گام برداریم مستلزم استخدام نیروی انسانی مورد نیاز است به نحوی که ظرفیت و توان کاری آنان با خواستها و اهداف سازمان تطابق و هماهنگی داشته باشد.[ اصول سرپرستی سازمان،موسویان، 1386]
در این راستا ما باید مقدمه نیازهای نیروی انسانیمان را بدانیم و اینکه در هر سطح از نیاز کدام نیرو و با کدام توان تجربی و تحصیلی موثرتر می تواند باشد لازمه چنین ارزیابی آن است که در درجه اول ما شناخت دقیق و صحیحی نسبت به مشاغل موجود در سازمان داشته باشیم و بزای هر شغل شرح شغلی متناسب بر مشخصات کامل فیزیکی-فکری و مسئولیت خواهی داشته باشیم.
چنین شناختی به ما امکان آنرا می دهد که ویژگیهای مورد نیاز مشاغل هر شغل مشخص را بتوانیم تعیین نمائیم.
بطور کلی مدیران توانائیها و مهارتهای مورد لزوم هر شغل را در پنج دسته تقسیم بندی کرده اند:
1- توانائیهای فکری
2- توانائیهای جسمی
3- مسئولیت
4- مهارت و تخصص
5- توانائیهای روحی
بدیهی است که توان مورد نیاز برای هر شغل از هر رده از تواناییهای فوق با توجه به مشخصات آن شغل متفاوت است بطور نمونه برای مشاغل مثل نجاری بیشتر نیاز به مهارت و توانایی جسمی است.
حال آنکه در مشاغل تحقیقی بیشتر مسئله توان فکری و روحی اهمیت دارد از طرفی در رابطه با مشاغلی که بیشتر به تواناییهای جسمی نیاز دارند مسئله تواناییهای فکری چندان حساسیتی ندارد و بالعکس همین موارد می تواند راهنمای ما در رابطه با تعیین مشخصات مورد نیاز شاغل هر شغل باشد و بسوی تعیین شرح شغل مشاغل و شاغل مورد نیاز هدایت نماید.
بنابراین یکی از مهمترین مسائلی که در رابطه با انتخاب فرد یا افراد برای مشاغل سازمانی باید مدنظر داشته باشیم مسئله سازگاری فرد با شغل مورد انتخاب می باشد.
در این راستا لازم است که هم فرد و هم سازمان بطور آگاهانه نسبت به انتخاب متقابل اقدام نماید.فرد در انتخاب شغل نبایستی صرفا به مسئله تامین معاش فکر نماید بلکه می بایستی محیط شغلی را به منزله محیطی مناسب برای اشتغال به شغل مورد علاقه خود در نظر داشته باشد.
مراحل استخدام شامل مرحله کوشش فرد برای ورود به سازمان و کوشش سازمان برای جذب فرد می باشد که از مرحله پر کردن فرم استخدام توسط شخص تا طی مراحل نهایی استخدام گزینش و معاینات پزشکی را شامل می شود.
اصولا فرآیند استخدام شامل دو فرآیند مجزا است:
1- انتخاب فرد توسط سازمان
2- انتخاب سازمان توسط فرد
در این میان فرد در رابطه با سازمانهایی که متقاضی او هستند سازمانی را بر می گزینند که بهترین پاسخ را به خواسته ها و انتظارات شغلی او بدهد.
نمودار 2-2
ناحیه 1- فرد دارای مهارت و توانایی مورد نیاز است ولی محیط سازمان برای او ارضاء کننده نیست.
ناحیه 2- محیط سازمان جوابگوی حداقل نیاز فرد نیست.
ناحیه 3- محیط سازمان با حداقل نیاز فرد هماهنگی دارد.
ناحیه 4- یک ناحیه هماهنگی و سازگار بین اهداف فرد و سازمان می باشد یعنی فرد از حداقل توان مورد نیاز سازمان برخوردار است و محیط سازمانی نیز برای او سازگار است.
بودن فرد در یک ناحیه لزوما به معنی استقرار دائم او در آن ناحیه نیست بلکه فرد در مرور زمان ممکن است مثلا از ناحیه 1و 2 به ناحیه 4 انتقال پیدا کند یا اینکه سازمان به کار فرد در ناحیه 2و 3 خاتمه دهد یا اینکه فرد در ناحیه 1و 2 سازمان را ترک کند.
از طرفی استخدام شخص به دلایلی مانند انصراف فرد یا عدم گزینش فرد متوسط سازمان کلا منتقل گردد. کلا عواملی که گاه به تنهایی و گاه به صورت جمعی برانگیزه فرد برای ورود به سازمان اثر می گذارند تحت سه عنوان کلی فردی، سازمانی و محیطی تقسیم بندی می شود.
1- عوامل فردی: آن دسته از صفات و ویژگی های فرد هستند که هر کدام به طریقی بر رفتار فرد تاثیر می
گذارند مانند نیازها – وضعیت اجتماعی – تحصیلات – تجربه – میل به تحقیق – میل به خودیابی- هوش- شخصیت- ارزشها- علائق
2- عوامل سازمانی: فرد سازمانی را انتخاب می کند که حداکثر امکانات را برای برآوردن نیازهایش دربرداشته باشد. مانند: سیستم حقوق و دستمزد، روش گزینش، سیستم پاداش و تنبیه، وضعیت شغل، وسعت شغل و. ..
3- عوامل طبیعی: منظور عواملی است که خارج از حیطه اقتدار فرد و سازمان می باشد و در عین حال بر رفتار و تصمیمات فرد حالت اثر گذارنده دارد. از جمله این عوامل می توان از خانواده سوابق اجتماعی، الگوی اجتماعی، فرهنگ، شرایط اقتصادی، نیازمندیهای اجتماعی و… نام برد.[ اصول سرپرستی سازمان ، موسویان، 1386]
2-4 نظارت و کنترل
در خاتمه این بخش از پروژه لازم است قسمتی را به مسئله مهم نظارت و کنترل از مهمترین مسائل سازمان می باشد اختصاص دهیم.
اصولا مسئله کنترل باید در تمامی مراحل کار در سازمان وجود داشته باشد و هر برنامه ای چه قبل از اجرا و چه در حین اجرا و نیز پس از انجام، بصورت مداوم و مرتب با اهداف از پیش تعیین شده سازمانی مورد مقایسه و کنترل قرار گیرد و سعی در رفع انحرافات بعمل آید در این راستا باید مهمترین ابعاد کار در سازمان یعنی اهداف سازمانی بخوبی شناخته شده و تعیین گردیده باشد تا بتوان کنترل سازمان را بر آن اساس انجام داد.
اما از نظر کنترل انسان در سازمان آنچه که در سازمانهای غربی متداول است از آنجاییکه انسان را نیز مانند یک ابزار ماشینی در محیط تولید بشمار می آورند نمی تواند راهی انسانی و اسلامی باشد [توسعه سازمان،عباس محمدزاده 1377]
2-5 ارکان اساسی در مدیریت ایمنی واحد تولید
2-5-1 انسانها (People)
کلیه کارکنان در همه سطوح سازمانی، پیمانکاران، مشتریان، بازدید کنندگان و کلیه کارکنان صنایع همجوار که در صورت بروز مشکل ممکن است دچار مخاطره گردند.
2-5-2 تجهیزات (Equipment)
ابزار و ماشین آلاتی که کارکنان به صورت مستقیم و یا غیر مستقیم با آن کار می کنند و یا با ان در تماس هستند.
2-5-3 مواد (Material)
شامل مواد خام ،مواد شیمیایی ،کاتالیست که در فرایند مورد استفاده قرار می گیرند.
2-5-4 محیط زیست (Environment)
تمام محوطه و ساختمان هایی که تجهیزات، دستگاهها و نیروی انسانی را در بر گرفته است.
2-5-4-1 شرایط ناایمن در واحد تولید
شرایطی که در صورت مهیا بودن به وقوع حادثه کمک می کند.
2-5-4-2 اعمال ناایمن در واحد تولید
اشکالات فردی که سلامت و ایمنی افراد را به خطر می اندازد.
2-5-5 حادثه (Accident)
یک اتفاق ناخواسته که ممکن است به مرگ، بیماری، جراحت، آسیب و خسارت منجر شود.
2-5-6 رویداد (Incident)
هر واقعه یا شرایطی که پتانسیل لازم برای ایجاد حادثه در خود را دارد. )وقایعی که هیچگونه آسیبهای جانی و مالی ندارد Near miss نامیده می شود و جزء رویدادها محسوب می گردند.) [اصول سرپرستی و سرپرستی سازمان،یوسف کشاورز 1381]
2-6 مراحل کنترلی جهت جلوگیری از بروز حادثه در واحد تولید
1- مراحل قبل از وقوع حادثه (Pre‐contact)
2- در زمان وقوع حادثه (Contact)
3- بعد از وقوع حادثه (Post‐contact)
2-7 پیش بینی های قبل از وقوع حادثه در واحد تولید
این پیش بینی ها شامل کلیه اقداماتی است که به منظور جلوگیری از ایجاد ضرر و زیان، کنترل و کاهش خطرات و همچنین اقداماتی که منجر به کاهش هزینه های در صورت بروز حادثه می باشد.
1- توجه کافی به مسائل ایمنی و ارگونومی در زمان طراحی و یا در زمان تغییراتی که در محیط کار بایستی ایجاد گردد.
2- پیاده سازی دستورالعمل های موثر و خط مشی مشخص در زمینه کنترل ضرر و زیان ناشی از حوادث
3- تاکید بر رعایت قوانین و مقررات ایمنی در جلسات و گردهمائیها و مکاتبات
4- آموزش ایمنی کلیه کارکنان در همه سطوح سازمان و بازآموزی آنها در مقاطع مختلف
5- اطمینان از انجام موثر و صحیح بازرسی ایمنی
6- اطمینان از انجام اقدامات اصلاحی پیشنهادی و حصول اطمینان از موثر بودن آنها با انجام نظارت در زمان بازرسی دوره ای
7- استفاده از مکانیزم تشویق مناسب جهت افرادی که با مسائل ایمنی در انجام فعالیتها توجه خاص دارند.
8- دقت و نظارت بر استفاده مناسب از وسائل استحفاظی شخصی
9- توجه کافی به جنبه های ایمنی بهداشت و محیط زیست در زمان خرید وسائل و تجهیزات مورد نیاز و همچنین واگذاری فعالیتها به پیمانکاران
10- بکارگیری افراد مناسب و فراهم نمودن امکانات بهداشتی و توجه به سلامت کارکنان با انجام آزمایشات منظم دوره ای
11- برنامه ریزی جهت شرکت و حضور فعال در برنامه های آموزشی ایمنی، بهداشت و محیط زیست در حین کار و یا دوره های خارج از کشور
12- بکارگیری نتایج حاصل از انجام اقدامات اصلاحی و تلاش درجهت بهبود مستمر فعالیتهای مرتبط با ایمنی، بهداشت شغلی و محیط زیست. [اصول سرپرستی،سلطانی و کشاورز، چاپ اول]
2-8 کنترل در زمان حادثه در واحد تولید
حوادث بزرگ خصوصا در واحدهای شمیایی معمولا با یک منبع انرژی که به صورت ناگهانی آزاد می گردد در تماس می باشد که در زمان وقوع حادثه بایستی با اقدامات ذیل تماس با منبع انرژی را به حداقل کاهش داد.
1- کنترل و کاهش میزان انرژی آزاد شده
2- دقت در بکارگیری صحیح و بموقع سیستمهای کنترلی پیش بینی شده و انجام عملیات کنترل در شرایط Fail safe
3- جایگزینی آلترنایتو مناسب بجای منبع انرژی که در معرض خطر قرار گرفته است با انرژی دیگری که دارای خطرات کمتر است
4- استفاده از موانع مناسب جهت قطع ارتباط منبع انرژی با کارکنان و یا تجهیزات
5- تقویت دستگاهها و تجهیزاتی که در معرض خطر قرار گرفته اند
2-9 کنترل بعد از وقوع حادثه در واحد تولید
کنترلهای بعد از وقوع حادثه از وقوع حادثه جلوگیری نمی کند اما موجب کاهش خسارت می گردند این کنترلها می توانند از تبدیل یک جراحت به مرگ، یک خسارت جزئی به خسارت جبران ناپذیر و از یک بسته شدن کوتاه مدت به یک ورشکستگی کامل شرکت جلوگیری نمایند.
– استفاده از طرح مقابله با حوادث اضطرار
– استفاده مناسب از کمکهای اولیه و مراقبتهای ویژه پزشکی در صورت لزوم
– انجام عملیات امداد و نجات در صورت لزوم
– کنترل آتش و جلوگیری از خطرات انفجار
– جمع آوری دستگاههای آسیب دیده تجهیزات و مواد موجود در منطقه
– تعمیر، جایگزینی و بکارگیری سریع دستگاهها و تجهیزات
– تهویه سریع مکانها و محلهای آلوده
– جمع آوری ضایعات و تمیز کاری سریع و مناسب محلهایی که در اثر آتش سوزی یا وقوع حادثه آلوده شده اند.
2-10 قانون علتهای چندگانه ی واحد تولید
2-10-1 Multiple causes principle
یک حادثه (Accident) و یا یک رویداد (Incident) دارای یک علت خاص نمی باشد و معمولا علل چندگانه (Multi‐factoral) باعث بروز یک حادثه می گردند که در بررسی علت حادثه بایستی بدقت کلیه عوامل در نظر گرفته شود.
حوادث معمولا دارای علت چندگانه هستند و بر اثر طی مراحل طولانی تغییر(Change) و خطا (Error) توسعه می یابد.
2-10-2 تغییر (Change)
نتیجه یک تصمیم و اقدام حساب شده به صورت حذف، اضافه کردن، جایگزینی، تبدیل و اصلاح در فرایندها، تجهیزات و کنترلهای مرتبط با فعالیتها، محصولات و یا خدمات)معمولا این اقدام به نوعی پتانسیل ایجاد شرایط ناایمن را دارا می باشد(.
2-10-2-1 تغییرات اداری (Administrative change)
اصلاح و تغییر روشهای انجام امور، مانند تغییر در مستندات یا تغییر در زمان انجام برخی فعالیتها
2-10-2-2 تغییرات سازمانی (Organizational change)
اصلاح و تغییر در ساختار سازمانی، مانند کاهش یا افزایش ساعات کار، تعداد پرسنل یک واحد تغییر سمت ها و یا استفاده از خدمات پیمانکاران جهت انجهم برخی از فعالیتها
2-10-2-3 تغییرات فنی (Technical change)
تغییر در فرایند عملیات که اغلب به منظور رفع تنگناها، افزایش تولید و کاهش مخاطرات انجام می شود مانند تغییر خط تولیید یا تجهیزات یا مواد اولیه مصرفی [مدیریت آموزشی،مرتضی کرمی، 2007 میلادی]
2-11 انواع تغییرات توسط مدیران در واحد تولید (Types of change)
1- تغییرات مشابه یا غیر مشابه (In‐kind/not in kind change)
2- تغییرات بحرانی/اساسی (Critical)
3- تغییرات جزئی/تغییرات بزرگ (Small/large change)
4- تغییرات اضطراری (Emergency change)
5- تغییرات موقت (Temporary change)
6- تغییرات در تجهیزات (Instrumentation change)
7- پیشنهادات حاصل از سیستم تجزیه و تحلیل خطرات فرایند برای تغییر(Pha recommendation for change)
2-12 فرآیند تغییر (The process change)
1- مشخص نمودن مشکل (Identify probeem)
2- ارزیابی تغییر پیشنهادی (Evaluate proposed change)
3- تجزیه و حلیل علت بروز مشکل (Anal yze root causes)
4- اخذ مجوزهای مورد نیاز جهت انجام تغییر (Obtain approval)
5- به روز نمودن اطلاعات پس از انجام تغییر (Update information)
6- مطلع نمودن کلیه افراد ذیربط (Notify all involved)
7- به اجرا دراوردن تغییر (Implement change)
8- نظارت و پایش بر تغییر (Monitor change) [مدیریت تغییر و تحول در سازمان الوانی، 1385].
2-13 خطاهای انسانی در واحد تولید
1- خطاهای ناشی از بی توجهی یا فراموش کاری- اعلام پیشاپیش به کاربر و یا بررسی منظم
2- خطاهای ناشی از درک اشتباه- آموزش، بررسی قبلی و استاندارد کردن رویه انجام کار
3- خطاهای ناشی از کم تجربگی یا بی تجربه بودن- ایجاد مهارت در نیروی کار
4- خطاهای ناشی از کندی- کسب مهارت و آموزش
5- خطاهای ناشی از فقدان استاندارد تدوین دستور العملهای کاری و روشهای اجرایی
6- خطاهای غیر منتظره- آموزش و انجام تعمییرات پیشگیرانه فراگیر
7- خطاهای غیر عمد- افزایش دقت و احتیاط
8- خطاهای عمدی- دقت در بکارگیری افراد، آموزش اولیه و برقراری نظم و انضباط
2-14 مدیریت مخاطرات (Risk management)
2-14-1 خطر (Hazard)
خطر، خاصیت بالقوه یک ماده یا فرایند است که می تواند صدمه و اسیب وارد کند آسیب بالقوه ممکن است آسیب انسانی صدمه به محیط، صدمه به اموال یا ترکیبی از اینها باشد.
2-14-2 ریسک (Risk)
ریسک یعنی احتمال اینکه صدمه و آسیب حاصل از یک خطر بوقوع بپیوندد. در واقع ریسک ترکیبی از احتمال وقوع یک حادثه خطرناک و پیامدهای آن می باشد.
[مدیریت تغییر و تحول در سازمان،الوانی و دانایی فرد 1385]
2-15 انواع مخاطرات
2-15-1 مخاطرات اولیه
مخاطراتی که در ابتدای تاسیس یک شرکت یا طراحی و تولید یک محصول جدید (اجرای طرح توسعه) بوجود می آیند.
2-15-2 مخاطرات ثانویه
آتش سوزی، انفجار و آلودگی محیط زیست
مخاطره یک احتمال مربوط به آینده است که از اعمال کنونی نشات می گیرد به همین دلیل مدیریت باید برای هر مساله چند راه حل پیش بینی کرده و نتایج هر یک را ارزیابی نماید.
اکثر مخاطرات غیر مترقبه نیستند ولی ممکن است به از بین بردن عمر و سلامتی انسانها و یا خسارات سنگینی به اموال و دارائیها منجر شوند.و لذا باید برای اجرای مدیریت مخاطرات از وقوع حوادث و وقایع نامطلوب جلاوگیری نماید.
2-15-3 مخاطرات مهم
مخاطراتی که برای شرکتها حائز اهمیت است عبارتند از:
– محیط زیست (Environment)
– ایمنی نیروی کار(Safety of employee)
– آتش سوزی و انفجار(Fire & explosion)
– مسئولیت محصول (Product liability)
– توقف فعالیت یا ورشستگی (Business interruption)
– امنیت اموال (Security of property)
2-16 مخاطرات احتمالی و اثرات آن
جدول 2-1
2-17 تجزیه و تحلیل مخاطرات با دیدگاه " HSE"
جدول 2-2
2-18 تجزیه و تحلیل ریسک
آنالیز کمی ریسک:
در آنالیز کمی ریسک سعی بر آن است که اندازه و احتمال ضرر و زیان که در آینده ممکن است اتفاق بیفتد پیش بینی شود.
آنالیز کیفی ریسک:
در آنالیز کیفی از توضیحات و توصیفات به جای اعداد و ارقام استفاده می شود تا ریسکها به ترتیب اهمیت درجه بندی شوند. [مدیریت آموزشی،مرتضی کرمی 2007 میلادی]
2-19 روشهای سیستماتیک شناسایی
1- روش مطالعه مخاطرات و راهبری
2- روش تحلیل حالتهای خرابی و تاثیر آنها
3- روش تحلیل مقدماتی خطرات
4- روش تحلیل پرسشهای طبقه بندی شده
2-20 ارزیابی ریسک
در مرحله ارزیابی، ریسکها در مقابل معیارهای قابل قبول مقایسه می شوند و ملاحظاتی در مورد پاین دادن به فعالیتهای دارای ریسک بالا صورت می گیرد ضمنا بایستی هزینه ها و منفعتهای حاصل از ریسکها مورد بازنگری قرار گیرند.
بعضی مواقع بدلایل قانونی و یا افکار عمومی لازم است که ابتدا به ریسکهای مرتبه پایین (Low risk) توجه بیشتری مبذول داشت ریسکهایی که سریعا و بدون هزینه زیاد قابل کاهش هستند حق تقدم دارند.
2-21 کنترل مخاطرات
حذف مخاطرات
کاهش مخاطرات
انتقال مخاطرات
2-22 تامین مالی مخاطرات
شامل جبران زیان و ضرر ناشی از مخاطرات می شود زیرا علی رغم تاثیر روشهای کنترل در کاهش مخاطرات، نمی توان احتمال وقوع آنها را به صفر رسانید.
مدیریت مخاطرات در کاهش هزینه ها به شرکتها کمک می کند و باعث می شود احتمال خطراتی نظیر ورشکستگی، از دست دادن سهم بازار، عدم توان رقابتی، پایین بودن کیفیت محصول عدم توان مالی مناسب و غیره کاهش یابد مدیریت مخاطرات به مدیران شرکت در تشخیص این که کدامیک از خطرات مهم تر هستند وباید آنها را مدنظر قرار دهند یاری می رساند. [مدیریت آموزشی،مرتضی کرمی 2007 میلادی]
2-23 فرایند مدیریت مخاطرات
تعیین اهداف
شناسایی مخاطرات
ارزیابی مخاطرات
بررسی راههای جایگزین و انتخاب ابزار با شیوه مواجه با مخاطرات
اجرای تصمیم
ارزیابی و بازنگری
2-24 نتیجه گیری
خطر و ریسک در هر فعالیت وجود دارد. مخاطرات هر فعالیت از جنبه ایمنی،بهداشت شغلی و محیط زیست بایستی شناسایی گردند.در جهت کنترل، کاهش و حذف ریسک فعالیتها بایستی اقدام نمود.بمنظور پیشگیری از وقوع حوادث بایستی کارکنان از خطرات بالقوه فعالیتهای مرتبط شغلی آگاهی کامل بدست آورند.با توجه به شناخت مخاطرات آمادگی کامل جهت مقابله و کنترل حوادث ایجاد شود.
در مقاطع مختلف، مخاطرات مورد بازنگری قرار گیرند.
و در نهایت با بکار بستن کلیه روشها و دستور العملهای ایمنی، محیط کار خود را:
پاکیزه (E)، ایمن (S) و سالم (H) نگه داریم.
2-25 نگرشی به استقرار سیستم یکپارچه مدیریت کیفیت
با انتشار ویرایش سوم استاندارد مدیریت کیفیت در قالب ISO 9001:2000 و تغییرات اساسی صورت گرفته در آن و با توجه به اینکه دیکی از اهداف این تغییرات سازگاری بیشتر با استاندارد ISO 14001:1996 بوده است، ایده استقرار یکپارچه این استاندارد بیش از پیش قوت گرفت از طرفی با توجه به شباهت های غیر قابل انکار بین استاندارد مدیریت ایمنی و بهداشت حرفه ای OHSAS 18001:1999 و ISO 14001:1996 و اشتراک غیر قابل انکار میان این دو استاندارد استقرار یکپارچه این سه استاندارد مطرح گردید. بنظر می رسد استقرار یکپارچه این سه سیستم می تواند زمینه ای لازم را برای بهبود مستمر در هر یک از سه زمینه ایجاد نموده و فرصت قابل توجهی برای سازمانها در جهت انطباق با استانداردهای مطرح در سطحد جهان ایجاد نماید. [مدیریت تغییر تحول در سازمان،الوانی و دانایی فرد 1385]
2-26 معرفی اجمالی سه سیستم ISO 9001‐ISO 14001‐ OHSAS 18001
2-26-1 ISO 9001:2000
این استاندارد سومین ویرایش استاندارد سیستم مدیریت کیفیت می باشد که با تغییرات اساسی در ساختار و شکل باویرایش های قبلی استاندارد تدوین شده است.
این استاندارد مبتنی بر هشت اصل مدیریت کیفیت می باشد و توجه کامل و جامعی به دو اصل مشتری مداری و بهبود مستمر در چارجوب رئیکرد فرایند دارد. بطور کلی استانداردهای سری 9000 در سالهای اخیر با اقبال بسیاری مواجه گردیده است.
2-26-2 ISO 14001:1996
این استاندارد در سال 1996 توسط سازمان جهانی استاندارد (ISO) و در راستای توجه به مسائل زیست محیطی انشار یافت. در این استاندارد حرکت به سمت توسعه پایدار در قالب یک مدل بهبود مستمر مدیریت زیست محیطی مورد نظر می باشد و نیازمندیهایی را به منظور توسعه و اجرای آن ارائه می نماید. این استاندارد با توجه به اهمیت یافتن مسائل مربوط به محیط زیست در سالهای اخیر بسیار مورد توجه قرار گرفته است و در سال 2000 رشدی معادل 63 % نسبت به سال 1999 داشته است.
2-26-3 OHSAS 18001:1999
این استاندارد در سال 1999 با همکاری تعدادی از موسسات استاندارد کشورها، موسسات گواهی دهنده، دانشگاه ها و… تدوین گردیده است.
هدف از این استاندارد تعیین الزامات و الگویی برای پیاده سازی سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت حرفه ای در سازمانها می باشد. از لحاظ ساختاری نیز از ساختاری بسیار نزدیک به استاندارد ISO 14001:1999 برخوردار است. این استاندارد از استانداردهای مورد تایید سازمان جهانی استاندارد (ISO) نمی باشد. [مدیریت تغییر و تحول در سازمان،الوانی و دانایی فرد 1385]
2-27 نکات مشترک بین سه سیستم
2-27-1 اشتراک مربوط به تفکر بهبود مستمر و چرخه دمینگ (PDCA)
طراحی استانداردهای نام برده بر اساس چرخه دمینگ می باشد. بطوری که شکل، طبقه بندی و ساختار استانداردهای ISO 14001 و OHSAS 18001 کاملا منطبق بر چرخه فوق بوده و با کمی توجه به ساختار حاکم بر ISO 9001:2000 این اشتراک کاملا مشهود می باشد.
2-27-2 اشتراک در دامنه کاربرد
هر سه استاندارد به منظور اجرا در هر سازمانی اعم از کوچک یا بزرگ، تولیدی یا خدماتی در نظر گرفته شده اند و به فعالیت و ماهیت سازمان بستگی ندارد.
2-27-3 اشتراک مربوط به مدون بودن
این سه استاندارد مدون (Documented) هستند و یک سیستم کمابیش بروکراتیک را الزامی می نمایند با توجه به چرخه PDCA به موارد زیر توجه دارند:
– مدون کردن کار درست
– اجرای کار درست مدون شده
– ایجاد سوابق
– بررسی سوابق
– اقدامات اصلاحی جهت بهبود
2-27-4 اشتراک مربوط به رویکرد فرآیندی
مجموعه ای از فعالیت های هم کنش که با استفاده از منابع، داده ها را به ستاده ها تبدیل می کنند فرایند نامیده می شوند.
در استاندارد ISO 9001:2000 توجه خاصی به رویکرد فرایندی شده است در یک تعریف کلی رویکرد فرایندی یعنی شناسایی و مدیریت نمودن فرایندهای بکار گرفته شده در یک سازمان و بویژه تعامل میان این فرایند ها به شکل سیستماتیک نموداری برای به نمایش در آوردن آن ارائه شده است. [مدیریت تغییر و تحول در سازمان،الوانی و دانایی فرد 1385]
– در استاندارد ISO 9001:2000 اشاره شده است که سازمان باید:
الف) فرایندهای مورد نیاز سیستم مدیریت کیفیت و کاربرد آنها در سراسر سازمان را شناسایی نماید.
ب) توالی و تعامل آنها را تعیین نماید.
ج) معیارها و روشهای مورد نیاز برای حصول اطمینان از اثربخشی عملیات و کنترل فرایندها را تعیین نماید.
د) از وجود منابع و اطلاعات لازم برای پشتیبانی عملایات و پایش فرایندها اطمینان حاصل نماید.
و) اقدامات اصلاحی لازم را برای دستیابی به نتایج برنامه ریزی شده و بهبود مستمر این فرایندها اجرا نماید.
– در استاندارد ISO 14001:1996 نیز ذکر شده است که سازمان باید:
روش یا روشهایی برای شناسایی جنبه های زیست محیطی، فعالیتها و محصولات و خدماتی که بر محیط زیست اثر نامطلوب می گذارد و می تواند آنها را کنترل نماید یا تحت تاثر قرار دهد ایجاد نموده و برقرار نگه دارد.
روشی را که می توان در شناسایی این جنبه ها به کابرد با توجه به به رویکرد فرآیندی حاکم در سازمان عبارت است از شناسایی فرآیندهای اصلی موجود در سازمان و تقسیم ان به فرآیندها و فعالیت و شناسایی و تعیین اثرات نامطلوب زیست محیطی ورودی و خروجی آنها با توجه به جنبه های زیست محیطی مربوط به هوا، مواد اولیه، خاک، آب و سایر موارد زیست محیطی. [مدیریت تغییر و تحول در سازمان،الوانی و دانایی فرد 1385]
در استاندارد OHSAS 18001:1999 نیز ذکر شده که سازمان باید:
روش یا روشهایی برای شناسایی جنبه های مخاطره آمیز و ارزیابی ریسک مد نظر قرار دهد و بایستی کلیه شرایط مخاطره آمیز ناشی از فعالیت های عادی و غیر عادی عمومی و سوابق مربوط به بازدیدکنندگان و پیمانکاران را نیز مورد شناسایی قرار دهد.
برای شناسایی این موارد تکنیک های مختلفی وجود دارد که توجه به رویکرد فرایندی دارد و با توجه به شرایط حاکم در مورد جنبه های مخاطره آمیز وارزیابی ریسک در مورد آنها امکان پذیر می گردد.
در واقع مهم ترین نکته در این مبحث و مزایایی که رویکرد فرایندی در ادغام این سه سیستم می تواند به بار آورد.شامل موارد زیر می باشد:
– شناسایی فرایند های موثر در سیستم کیفیت
– ادغام و اصلاح فرایندها برای ارتقاء اثربخشی و کارایی در قالب ارزش افزوده
– شناسایی فعالیت ها و فرایندهای کوچکترها در هر یک از فرایندهای اصلی
– شناسایی اثرات و جنبه های زیست محیطی موثر در هر فرایند
– شناسایی شرایط مخاطره آمیز و ارزیابی ریسک در فرایندها
– دسته بندی و اولویت بندی جنبه های زیست محیطی و جنبه های مخاطره آمیز در فرایند
در ضمائم هر سه استاندارد جداولی وجود دارد که نقاط اشتراک بین استانداردها را می توان با توجه به آنها مشخص نمود این اشتراک در دو استاندارد ISO 14001 و OHSAS 18001 کاملا مشخص بود و با کمی تامل اشتراکات آنها با ISO 9001:2000 نیز مشخص می شود.
وضعیت اشتراکات در مفاد استانداردها با حالت های مختلف وجود دارد که می توان آنها را به سه دسته تقسیم کرد، بطور مثال به موارد زیر توجه نمایید.
مواردی که دارای شباهت کامل می باشند از جمله:
مسئولیت مدیریت، توجه به مشتری، سازماندهی و تعیین نماینده مدیریت، مستند سازی و کنترل مستندات و سوابق، ممیزی داخلی، کالیبراسیون و. .. [مدیریت تغییر و تحول در سازمان، الوانی و دانایی فرد 1385]
2-28 نتیجه گیری
بکارگیری شایستگی ها جهت طراحی آموزش مدیران رویکرد نوینی است که در دهه 1970 ظهور کرد و در سا لهای بعد توسعه و گسترش یافت. منظور از شایستگی دانش، توانایی، مهارت، نگرش و انگیزه جهت انجام موفقیت آمیز کارهاست. برای طراحی برنامه های توسعه مدیریت مبتنی بر شایستگی بایستی سه مرحله اساسی را طی کرد که عبارتند از تهیه مدل شایستگی،تشخیص نیازهای آموزشی و پیش بینی و اجرای برنامه های توسعه ای. در فاز اول،هدف تهیه مدل شایستگی برای سطوح مختلف مدیریت است که بتوان در مرحله بعد با ارزیابی مدیران با آن به نیازهای آموزشی و پس از آن به برنامه های توسعه ای مناسب دست یافت. عمده مزیت بکارگیری این رویکرد از یک تشخیص دقیقتر نیازهای آموزشی مدیران وافزایش کارایی آموزشها و از سوی دیگر کاربردی بودن آموزشها و پرهیز از انتقال دانش صرف است. [مدیریت آموزشی، مرتضی کرمی 2007 میلادی]
فصل سوم
روش شناسی تحقیق
3-1 روش تحقیق
این تحقیق از نوع توصیفی به شیوه ی علّی-مقایسه ای بود مقایسه در مورد دو گروه مدیران دارای شایستگی و مدیران فاقد شایستگی صورت گرفته است.روش تحقیق مورد استفاده به شیوه علّی-مقایسه ای )پس رویدادی( بود.
روش های علّی- مقایسه ای در روش های پس-رویدادی معمولا به تحقیقاتی اطلاق می شود که در آنها پژوهشگر با توجه به متغیر وابسته به بررسی علل احتمالی وقوع آن می پردازد.به عبارت دیگر تحقیق علّی- مقایسه ای گذشته نگر بوده وسعی بر آن دارد که از معلول به علت احتمالی پی ببرد.برای مثال به منظور شناسایی علل به تحقیقات علّی-مقایسه ای پس رویدادی نیز گذاشته اند،زیراعلت و معلول )متغیر مستقل و وابسته( پس از وقوع مورد بررسی قرار می گیرد.
3-2 جامعه آماری تحقیق
جامعه آماری در این پژوهش شامل کلیه مدیران بخش های مختلف واحد تولیدی کارخانه لبنیات صباح شهر قوچان می باشد.
3-3 نمونه و روش نمونه گیری
جهت انتخاب این نمونه از نمونه گیری چند مرحله ای استفاده شد.به این صورت نمونه شامل 60 نفر از کارکنان کارخانه لبنیات صباح شهر قوچان که 30 نفر دارای مدیران شایسته و 30 نفر دارای مدیران شایسته نبوده بودند.که ابتدا از بین کارخانه های لبنیات 1 کارخانه به شیوه تصادفی انتخاب شده سپس در مرحله دوم از این کارخانه ها 30 نفر دارای مدیران شایسته بودند و 30 نفر دارای مدیران شایسته نبودند به عنوان نمونه مورد مطالعه انتخاب شدند.
3-4 ابزار اندازه گیری
ابزار تحقیق در این پژوهش پرسشنامه ارزیابی شایستگی های مدیران واحد تولید می باشد.تست پرسشنامه ارزیابی شایستگی های مدیران شامل 30 سوال چند گزینه ای است که آزمودنی باید تمام آنها را بخواند و مطابق با حالات خود جواب متناسب را انتخاب نماید با توجه به روش نمره گذاری این تست از 1 برای هر گزینه در نظر گرفته می شود در مورد روایی این تست می توانیم بگوییم که محتوای این تست با توجه به نظر صاحب نظران تهیه شده است.که این پرسشنامه شامل گزینه های کاملاً موافق، موافق، نه موافق نه مخالف ، مخالف ،کاملاً مخالف می باشد.
3-5 چگونگی تحلیل داده ها (روش آماری)
در این تحقیق تجزیه و تحلیل داده های آماری با استفاده از نرم افزار آماری (SPSS) انجام گرفته: نتایج وضعیت کیفیت محصولات تولیدی با توجه به شیوه ارزشیابی توصیفی که مقیاس داده های ترتیبی است. برای مقایسه میانگین کیفیت محصولات تولیدی که به مقیاس کمی تبدیل شده بود از معادلات (3-1)- (3-2)- (3-3) استفاده شده و از آزمون t گروههای مستقل برای اختلاف معنی دار بودن آزمون یا میانگین های مدیران دارای شایستگی و فاقد شایستگی استفاده شد.
معادلات:
(3-1) تعداد داده ها = n جمع داده ها= میانگین=
(3-2) میانگین= واریانس نمونه =
(3-3) انحراف معیار نمونه=S
فصل چهارم
تجزیه و تحلیل داده ها
مقدمه
در این فصل با توجه به سوالهای ارائه شده در پژوهش به ترتیب داده های حاصل مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت و لازم به ذکر است تجزیه وتحلیل داده های اماری با استفاده از نرم افزار (SPSS) انجام گرفت و نتایج این تحلیل پیوست می باشد.
– ما در این پژوهش پرسشنامه مربوط به شایستگی مدیران را بین شصت (60) نفر از کارکنان کارخانه لبنیات صباح توزیع نموده و نتایج حاصل به شرح ذیل می باشد.
برای هر گزینه از سوالهای پرسشنامه امتیازات زیر را در نظر گرفته:
کاملا موافق 5- موافق 4- نه موافق نه مخالف3- مخالف 2- کاما مخالف 1
مجموع امتیازات خود را برای هر یک از ابعاد پرسشنامه با توجه به موارد زیر محاسبه نموده ایم:
– ارتباطات)با همکاران و زیر دستان) موارد 6-1 پرسشنامه
– تفویض اختیار توسط مدیر به زیر دستان مئارد 10-7 پرسشنامه
– دادن بازخور مثبت و منفی توسط مدیر به زیر دستان موارد 17-11 پرسشنامه
– بررسی و رسیدگی به کارکنان مسئله ساز موارد 22-18 پرسشنامه
– رابطه با زیر دستان موارد 27-23 پرسشنامه
– حمایت فنی توسط مدیران موارد 30-28 پرسشنامه
– انجام وظایف موارد 35-31 پرسشنامه
طبق محاسبات انجام شده در این پژوهش 55 درصد مدیران واحد تولید از شایستگی لازم بر خوردار بوده اند 30 درصد از مدیران تا حدودی از شایستگی لازم برخوردار بوده اند و 15 درصد از مدیران واحد تولید فاقد شایستگی لازم بوده اند.
4-1 مقایسه مدیران در واحد تولید
با توجه به شیوه ارزشیابی توصیفی که مقیاس داده ها ترتیبی است بنابر این در تحلیل توصیفی داده ها از میانه، مد وصدک و در صد استفاده شده با توجه به این موارد نتایج حاصل در جدول 4-1 درج شده است.
جدول شماره 4-1 آمار توصیفی کیفیت محصولات تولیدی بر حسب ارزشیابی توصیفی
نتایج
شایستگی
مدیران
فراوانی
میانه
مد
صدک اول
صدک دوم
صدک سوم
مدیران
دارای
شایستگی
30
کاملاً موافق (خیلی خوب)
کاملاً موافق (خیلی خوب)
کاملاً موافق
(خیلی خوب)
کاملاً موافق (خیلی خوب)
موافق (خوب)
مدیران
فاقد
شایستگی
30
کاملاً مخالف
(ضعیف)
کاملاً مخالف
(ضعیف)
نه موافق نه مخالف (قابل قبول)
کاملاً مخالف
(ضعیف)
کاملاً مخالف
(ضعیف)
کل
60
موافق (خوب)
کاملاً موافق (خیلی خوب)
کاملاً موافق
(خیلی خوب)
موافق
(خوب)
کاملاً مخالف
(ضعیف)
با توجه به نتایج جدول شماره 4-1 مشخص می شود میانه آمار توصیفی مدیرانی که از شایستگی لازم برخوردارند 1 یاکاملا موافق ، میانه مدیران فاقد شایستگی 4 یا کاملا مخالف بوده است.علاوه بر این بیشترین فراوانی آمار توصیفی مدیرانی که از شایستگی لازم برخوردارند برابر با 1 یا کاملا موافق و مدیرانی که دارای شایستگی لازم نیستند 4 یا کاملا مخالف بوده است.هم چنین صدک اول و دوم مدیران دارای شایستگی کاملا موافق و صدک سوم موافق بوده است.
در مقابل صدک اول مدیران فاقد شایستگی نه موافق نه مخالف صدک دوم وسوم کاملا مخالف بوده است.
علاوه بر این جدول شماره 4-2 وضعیت آمار توصیفی را بر حسب درصد نشان می دهد. با توجه به نتایج این جدول مشخص می شود 3/63 درصد از مدیرانی که دارای شایستگی اند ارزشیابی توصیفی آنان کاملا موافق، 30 درصد موافق و 7/6 درصد نه موافق نه مخالف بوده است.
در مقابل تنها 3/3 درصد از مدیران فاقد شایستگی ارزشیابی توصیفی آنان کاملا موافق، 3/13 درصد موافق، 3/23 درصد نه موافق نه مخالف و 60 درصد کاملا مخالف بوده است.
جدول شماره 4-2 وضعیت ارزشیابی توصیفی بر حسب درصد
علاوه بر این با توجه به اینکه ارزشیابی توصیفی همانگونه که اشاره شده در مقیاس ترتیبی است و جزء داده های کیفی می باشد به منظور کمی نمودن این داده ها به ارزشیابی توصیفی کیفیت کالاهای تولیدی واحد هایی که مدیران از شایستگی لازم بر خوردارند : خیلی خوب نمره= 20- کیفیت کالاهای تولیدی واحد هایی که مدیران تا حدودی از شایستگی لازم بر خوردارند : خوب = 19- کیفیت کالاهای تولیدی واحد هایی که مدیران، تقریبا دارای شایستگی اند: قابل قبول= 17- کیفیت محصولات تولیدی واحد هایی که مدیران فاقد شایستگی اند ضعیف= 15- در این پژوهش در نظر گرفته شد و پس از آن داده ها مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت.
با توجه به توضیحات بالا چون داده ها به مقیاس کمی فاصله ای تبدیل شده است بنابراین در این قسمت به میانگین ، انحراف معیار و واریانس نمرات مدیران دارای شایستگی و فاقد شایستگی اشاره می گردد. جدول شماره 4-3 کیفیت محصولات تولیدی مورد مطالعه را بر حسب داده های کمی نشان می دهد.
جدول شماره 4-3: میانگین و انحراف معیار کیفیت محصولات تولیدی
با توجه به نتایج جدول شماره 4-3 مشخص می شود میانگین کیفیت محصولات تولیدی واحدهایی که دارای مدیران شایسته می باشد 5/19 با انحراف معیار 82/0 و واریانس 67/0 بود. در مقابل میانگین کیفیت محصولات تولیدی واحد هایی که فاقد مدیران شایسته می باشد 7/16 با انحراف معیار 62/1 و واریانس 63/2 بود.
میانگین کیفیت محصولات تولیدی کل نمونه مورد مطالعه 83/17 با انحراف معیار 11/2 و واریانس 45/4 بوده است.
نمودار 4-1 میانگین کیفیت محصولات تولیدی واحدهایی که دارای مدیران شایسته می باشد و نمی باشد را نشان می دهد.
نمودار شماره 4-1 میانگین کیفیت محصولات تولیدی واحد هایی که دارای مدیران شایسته می باشد و نمی باشد.
فصل پنجم
نتیجه گیری و پیشنهادات
نتیجه گیری
مدیران همواره نقش مهم و حیاتی در سازمانها ایفا می کنند. اثر مدیران برجسته در کسب درآمد، سود و موفقیت سازمانی،امروزه بخوبی در بسیاری از سازمانهای موفق بارز و آشکار است. از سوی دیگر پاسخ سریع به تهدیدها و فرصتهای عصر حاضر، مدیر را بعنوان منبعی حیاتی در حل مسائل در سازمانها مطرح ساخته که بر این اساس نیاز سازمانها به مدیران شایسته بیش از پیش آشکار شده است. پس سرمایه گذاری در امر آموزش و توسعه مدیران امری ضروری است.
اصطلاح شایستگی برای توصیف مجموعه ای از رفتارها که ترکیب واحدی از دانش، مهارت، تواناییها و انگیزه ها رامنعکس می کند و با عملکرد در یک نقش سازمانی مرتبط است، بکار می رود. بعنوان مثال شایستگی گوش دادن که معمولا در مدل های شایستگی وجود دارد. شامل رفتارهایی از قبیل تماس چشمی، تکان دادن سر، تصدیق شفاهی، تعبیر صحیح و… است. اینکه یک فرد چطور شایستگی گوش دادن را بطور مناسب بکار ببرد، به داشتن دانش درباره گوش دادن، مهارت درباره رفتارهای گوش دادن و انگیزه برای گوش دادن وابسته است.
مدیران موفق طبق نتایج به دست آمده از شرکت های بسیار در سراسر دنی ا، باید اصولی ساده را اجرا کنند. اصل شماره یک : شرایط زندگی یک مدیر زمانی بهتر م یشود که از نظر شخصیتی هم پیشرفت کند و اما قانون شماره دو : پیشرفت کارمندان با پیشرفت مدیر ارتباط مستقیمی دارد. برای فردی که مایل به پیشرفت است هیچ محدودیتی وجود ندارد. هر مدیر بالقوه می تواند به یک مدیرعالی در ادامه زندگی حرف های خود تبدیل شود.
بکارگیری شایستگی ها جهت طراحی آموزش مدیران رویکرد نوینی است که در دهه 1970 ظهور کرد و در سالهای بعد توسعه و گسترش یافت. منظور از شایستگی دانش، توانایی، مهارت، نگرش و انگیزه جهت انجام موفقیت آمیز کارهاست. برای طراحی برنامه های توسعه مدیریت مبتنی بر شایستگی بایستی سه مرحله اساسی را طی کرد که عبارتند از تهیه مدل شایستگی،تشخیص نیازهای آموزشی و پیش بینی و اجرای برنامه های توسعه ای. در فاز اول، هدف تهیه مدل شایستگی برای سطوح مختلف مدیریت است که بتوان در مرحله بعد با ارزیابی مدیران با آن به نیازهای آموزشی و پس از آن به برنامه های توسعه ای مناسب دست یافت. عمده مزیت بکارگیری این رویکرد از یک سو تشخیص دقیقتر نیازهای آموزشی مدیران و افزایش کارایی آموزشها و از سوی دیگر کاربردی بودن آموزشها و پرهیز از انتقال دانش صرف است.
پیشنهادات
1- مدیر باید سعی کند از مراحل استخدام تا گام نهایی که مراسم بازنشستگی است کارکنان خود را راضی نگاه دارد.
2- مدیر در زمینه مدیریت و در نظر گرفتن پاداش کوتاهی نکند.
3- از یاد نبردن شاد کردن کارکنان
4- آگاهی از تفکر و رفتار کارکنان
5- صحبت کردن با کارکنان و جویا شدن از احوال آنان
6- تشویق کارکنان به مطرح کردن نظرات خود
7- نشان دادن منافع حقیقی کارکنان
8- دادن مسئولیت به کارکنان
9- دادن انگیزه به کارکنان
10- دانستن کارکنان به عنوان شرکا خود
11- برگزار کردن جلسات گروهی با کارکنان و نظر سنجی از آنها
انتقادات
در بیشتر کارخانه های تولیدی نکات زیر رعایت نمی شود.
1- مدیران به دنبال شخصی خویش هستند.
2- جلسات گروهی با زیر دستان برگزار نمی کنند.
3- عدم توجه به روحیه کارکنان
4- کارکنان را از اهداف خود آگاه نمی کنند.
منابع:
1- اصول سرپرستی سازمان، سید رسول موسویان، چاپ سوم، پائیز 1386
2- اصول سرپرستی، سیده جمیله مدرسی سریزدی، چاپ اول 1386
3- سرپرستی اثربخش در کارخانه های صنعتی، دکتر سید رسول آقا داود ، چاپ اول 1381
4- اصول سرپرستی و سرپرستی سازمان، تالیف حسن سلطانی و یوسف کشاورز، چاپ اول 1380
5- اصول و مبانی مدیریت (در جهان معاصر)، تالیف دکتر مهدی ایران نژاد پاریزی، چاپ اول 1385، چاپ دوم 1387
6- جعفری نسب ، محمد حسین؛ مهارت های ششگانه ویژه مدیران و سرپرستان- تهران- نشر سارگل- 1380
7- رضا و ابراهیمی جمارانی، آموزش اصول سرپرستی؛ چاپ اول ، تهران، انتشارات تورنگ ، 1378
8- اسکات،سینتیا و ژاف،دنیس: تواناسازی کارکنان، ترجمه ایران نژاد پاریزی ، موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت 1383، کرج،چاپ دوم.
9- اف،هاروی و ار.براون: رویکرد تجربی، توسعه سازمان (مدیریت تحول)، ترجمه عباس محمدزاده ، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولت ی، 1377، چاپ اول.
10- طاهری لاری ، مسعود: مدیریت تغییرو تحول سازمانی ، انتشارات درخشش ، 1377
11- فرنج و اچ بل: مدیریت تحول در سازمان ، ترجمه الوانی و دانایی فرد، نشر صفار، تهران ، 1385، چاپ یازدهم.
منابع لاتین:
12- http:// www.modiran.com
13- http:// www.proje.com
63