تحقیق در مورد جهانی شدن و تجارت جهانی در سه کشور بحرین، روسیه و هند

استاندارد آمریکایی یک کمپانی 5 بیلیون دلاری است که سیستم تهویه هوا و گرمازا را تولید می کند. همچنین تولید کننده سیستم های ترمز کامیون و بخش های لوله کشی است. در سال 1989، این کمپانی به دلیل رکود اقتصادی با بدهی زیادی مواجه شد و خسارت سنگینی را متحمل شد. امانوئل کامپوریس Kampouris به عنوان CEO منصوب شد و پس از آن کمپانی روند پیشرفت را نشان داد. در سال 1995 خسارت و ضرر پیش آمده با یک درآمد خالبص 8/141 میلیون دلاری پایان پذیرفت. راز کامپورس چیست؟ استاندارد آمریکایی یک فلسفه تولید دقیق و به موقع اجرا کرد که هدف آن کاهش زمان تولید بود. با ترکیب تکنیک های مدیریت زمان و مطالعه مشروح و مفصل جریانات کار، این سیستم مدیریت بخش تولید کارخانه را دوباره طراحی کرد تا تولید را به شکل موثرتری سازماندهی کند. کارگران مدت زمان زیادی منتظر نمی مانند و مواد هم زود مصرف می‎شوند. ادوات لوله کشی حمام و دستشویی که قبلا ساخت آنها سه هفته طول می کشید اکنون به دلیل صرفه جویی در وقت چهار روز طول می کشد و کارهای جابجایی و انتقال مواد نیز از دور خارج شده است. فرآیندهای تولید متغیرتر هستند بنابراین به عنوان مثال در یک کارگاه ریخته گری قالبهای 4000 پوندی را می‎توان در زمان کمتر از 5 دقیقه تغییر داد و اپراتوراهی منگنه یا ماشین سوراخ کن را به آسانی قادر ساخت تا میان 4 بخش متفاوت جابجا شوند. این قابلیت تغییر خط تولید را قادر می سازد تا 202 مدل قالب برای سفارشات مشتریان بسازد.
فقط 2 ساعت و 20 دقیقه زمان لازم است که یک قالب ساخته شود که این زمان در سال 1991 حدود 15 روز بود. اجرای فلسفه سرعت و به موقع بودن در استاندارد آمریکا فهرست موجودی را از 5 برابر در سال 1991 به یازده برابر در سال 1995 تغییر داد. بعلاوه، نیاز به ذخیره موجودی و سرمایه کار از 6/8 درصد فروش در سال 1991 به 9/4 در سال 1995 کاهش یافت. این پیشرفت کامپورس را تشویق کرد تا فلسفه سرعت و سر موقع را به دفتر کار نیز انتقال دهد. وضعیت و طرح دفتر کار نیز تغییر کرد تا ساختار و محیط فعالتری برای جمع کردن دفاتر خصوصی به منظور کاهش زمان را فراهم آورد. داستان استاندارد آمریکایی غیرعادی و شگفت انگیز نیست. برای به دست آوردن و حفظ این مزیت اقتصادی و با صرفه، کارخانه ها و شرکت ها از فلسفه 1 IT استفاده کردند که هدر دادن وقت را با کنار زدن فهرست های غیرضروری و از بین بردن تاخیر در کار، کاملاً از بین ببرند. هدف تولید کالا و ارائه خدمات لازم و افزایش مداوم سوددهی کار است. سیستم 1IT سازماندهی منابع، جریانات اطلاعات و قواعد تصمیم گیری است که می‎تواند سازمان و تشکیلات را به شناخت مزیت های فلسفه 1IT قادر سازد. هنگام وقوع بحران مانند مواجه شدن با عدم پیشرفت کار یا بسته شدن کارخانه، مدیریت به جوش و خروش می افتد، و کارگران با هم کار می کنند تا وضعیت را تغییر دهند. تغییر از تولید سنتی و قدیمی به سیستم سریع و به موقع نه فقط مسائل مربوط به کنترل فهرست موجودی را به همراه دارد، بلکه همچنین مسائلی مانند مدیریت فرآیند تولید و برنامه زمان بندی را نیز همراه دارد. در این بخش ویژگیهای سیستم 1 IT را معرفی می کنیم و عنوان می کنیم که چگونه می‎توان از این سیستم برای گسترش مداوم عملکرد استفاده کرد و مشخص می کنیم که چگونه می‎توان از این سیستم بهره جست. همچنین استراتژی های سیستم 1IT و مسائل اجرایی که کمپانیها با آن مواجه هستند را عنوان می کنیم. در پایان درباره انتخاب محصول مناسب سیستم مدیریت موجودی نیز بحث خواهیم کرد.
ویژگیهای سیستم های سریع و به موقع: این سیستم بر کاهش عدم کارآیی و زمان تلف شده در فرآیند تولید تمرکز دارد تا فرآیند را به شکل پیوستار و همچنین کیفیت تولید را بهبود بخشد. کاهش فهرست موجودی و درگیری کارمندان در سیستم 1IT ضروری است. این سیستم با نامهای متفاوتی شناخته شده که شامل صورت موجودی صفر، تولید همزمان، محصول نامرغوب، و IBM است. در این بخش درباره ویژگیهای سیستم 1IT صحبت می کنیم: روش جمع کردن و جذب مواد، با کیفیت بالا، گروهها یا دسته های کوچک، ظرفیت یکسان و یکنواخت ایستگاه کار، اجزا سازنده استاندارد و روشهای کاری همسان، بستن قرارداد تامین مواد، نیروی کار تغییرپذیر، تولید اتوماتیک و حفاظت پیشگیرانه .
روش جمع آوری و جذب مواد: سیستم های 1IT از روش جذب مواد استفاده می کنند. روش دیگر فشردن یا تحت فشار قرار دادن است. برای تفاوت قائل شدن بین این دو سیستم ابتدا باید سیستم تولید برای یک Quarter Paunder در رستوران مک دونالد را بررسی کنیم. در اینجا دو ایستگاه کار وجود دارد. فردی که همبرگر درست می کند و الزاماً مسئول انجام این کار است: سپس فرد دیگری همبرگر را سرخ کرده و نانها را در توستر برشته می کند و سپس روی آن سس می ریزد.
بعد مایونز وبعد هم کاهو وپنیر را قرار می دهد، پسر گارسن تمام مواد را در نان تست شده قرار داده ودر سینی می گذارد. مرحله ی بعد قرار دادن ساندویچ لای کاغذ است وموجودیها باید کم باشد زیرا هر همبرگری که فروخته نشود پس از هفت دقیقه خراب خواهد شد. جریان مواد از سازنده ی همبرگر تا جمع کردن وچیدن مواد ورساندن بدست مشتری است . یک روش کنترل این جریان استفاده از روش فروختن است یعنی تولید هر یک از آیتم ها با نیاز مشتری شروع می شود. بدین روش مدیریت جریان مواد را کنترل می کند. وشروع تولید را تحت اختیار دارد. سازنده ی همبرگر شروع به تولید24 همبرگر یعنی ظرفبت فر می کند وهنگامی که آنها تکمیل شدند آنها را به ایستگاه جمع آوری نهایی ارسال می کند. واین ایستگاه جایی است که مشتری باید منتظر بماند تا ساندویچ آماده شود. همبرگرهای بسته بندی شده رد یک سینی گرم می مانند تا مشتری ها آنها را بزند. روش دیگر کنترل جریان مواد میان تولید کننده ی همبرگر، جمع کردن نهایی ومشتری استفاده از روش جمع کردن وجذب است که مشتری تولید سریع آیتم ها در خواست می کند. بدین روش وقتی مشتری ها همبرگرها را خریدند، مرحله ی نهایی بررسی سطح موجودی همبرگها وسپس درست کردن 6 همبرگر دیگر است. تولید کننده ی همبرگر، 6 عدد درست می کند، وسینی را به جمع کننده ی آخری که کار جمع آوری را کامل می کند می دهد این فرد همبرگرها را در لیست موجودی برای فروش قرار می دهد. روش جمع کردن وجذب برای تولید همبرگر بهتر است زیرا دوکارگر باهم دو کارگاه را کنترل می کنند تا فهرست موجودی را پایین نگه دارند. زیرا 7 دقیقه زمان بسیار محدودی است . تولید همبرگر یک فرآیند کاملاً تکراری است وزمان ساخت وتولید بسیار کم است وجریان مواد کاملاً واضح است.
در اینجا نیازی به تولید برای ضرورت ونیاز پیش بینی شده ی بیش از چند دقیقه وجود ندارد. کارخانه هایی که قصد دارند فرآیند تولید تکراری وبالا داشته باشند وجریان مواد در آنجا واضح باشد از سیستم سریع وبه موقع استفاده می کنند. زیرا متد جمع کردن کنترل بهتر فهرست موجودی وتولید در کارگاه را امکان پذیر می سازد. شرکت های دیگر مانند آنها یی که انواع زیادی محصول در حجم پایین وقابلیت تکرار کم در فرآیند تولید دارند، از روشهایی مانندMRP استفاده می کنند. در این مورد سفارش مشتری برای ارسال در زمان مشخص شده پذیرفته می شود. تولید در یک کارگاه شروع به کارگاه بعدی فرستاده می شود. فهرست موجودی را می توان در هر کارگاه جمع کرد زیرا این ایستگاهها مسئول تولید بسیاری از سفارشات دیگر هستند وممکن است در یک زمان خاص بسیار مشغول باشند.
همواره کیفیت بالا: سیستم های 1 IT در صددند تا خرده ها وته مانده ها را از دور خارج وبه منظور دستیابی جریان هماهنگ مواد تغییر دهند. عملیاتهای1 IT بصورت کارآمد نیازمند تطبیق هستند تا متدهای آماری ورفتاری TQM را اجرا کنند. سیستم های کنترل کیفیت 1 IT در منبع با کارگران بطوری است که کارگران بازرس خود هستند. بعنوان مثال یک کار لحیم کاری در دپارتمان تجهیزات آنتی تکزاس یک میزان خرابی داشت که از صفر تا 50 درصد در پایه ی روزانه ومیانگین حدود 20 درصد متغیر بود. برای جبران ، طراحان تولید اندازه ی دسته ها یا گروهها را افزایش دادند که فقط باعث افزایش سطح موجودی شد وباعث کاهش تعداد وآیتم های خراب نشد. مهندسین طی تجربیاتی کشف کردند که دمای گاز یک تغییر بحرانی هنگام تولید آیتم های خراب داشته است.
آنها نمودارهای کنترلی آماری برای اپراتورها ابداع کردند تا برای کنترل دمای گاز استفاده شود وخودشان آنرا تنظیم کردند. روند کار فوراً بهبود یافت وتا 95 درصد تثبیت شد ومدیریت را در اجرای سیستم 1 IT قادر ساخت.
مدیریت باید به مسئولیت مهم بکارگیری این روش برای کارگران پی ببرد وباید آنها را آماده سازد، بطوریکه یک بخش GM بسرعت همه چیز را یاد می گیرد. هنگامی که Buickcity در سال 1985 شروع به استفاده از سیستم 1 IT کرد، مدیریت به کارگران اجازه داد تا خط تولید را هنگام بوجود آمدن مشکل کیفیت در ایستگاهها با یک طناب یا بند جمع کنند، این کار را ژاپنی ها andon می نامیدند. GM همچنین بازرسهای خط تولید را کنار گذاشته بود وتعداد سرپرستان را نصف کرده بود. توقف خط تولید بسیار هزینه بر ومشکل آفرین است. کارگران برای این کار آماده نبودند، قدرت تولید وکیفیت کار پایین بود. نقاشی روی Le sabros به قدر کافی شفاف نبود. درزها صاف ومستقیم نبودند. بالای داشبورد موجهای ناخواسته ای داشت. مدیریت کارگران ومهندسین نیز تشکیل دادند تا این مشکلات را تصحیح کنند. روشهای کاری تغییر کارکرد و سیستمandon تغییر کرد که شامل در نظر گرفتن یک طناب اخطار زرد بود که کارگران می توانستند برا ی کمک خواستن وبدون توقف خط تولید از آن استفاده کنند.
گروهها یا دسته های با اندازه کوچک، علاوه بر ایجاد وساخت یک فهرست موجودی، کاربران سیستم های 1 IT فهرست موجودی را در گروههای کوچک حفظ می کنند که تاحد ممکن کوچک هستند. این اندازه های کوچک سه مزیت دارند.
اول اینکه چرخه ی فهرست موجودی را کاهش می دهد، میانگین چرخه موجودی برابر است با یک نیمه از از اندازه گروه ، کاهش چرخه ی فهرست موجودی زمان تولید وفضایی را که این موجودیها اشغال کرده اند، کاهش می دهد. شکل 1-16 تاثیر کاهش چرخه ی موجودی واندازه ی گروه را از 100به 50 برای یک درخواست هماهنگ 10 واحد در ساعت نشان می دهد، چرخه ی موجودی به نیمی کاهش یافته است. ثانیاً اندازه ی کوچک گروهها زمان کنترل را کاهش می دهد . کاهش زمان هدایت به واقع فهرست موجودی خط لوله را کاهش داده زیرا کل زمان فرآیند در هر کارگاه برای گروههای بزرگتر بیشتر از گروههای کوچکتر است. همچنین زمان انتظار برای پردازش گروههای بزرگتر د رایستگاه بعدی بیشتر است. بعلاوه اگر آیتم خرابی کشف شود، دسته های بزگتر باعث تاخیر بیشتری می شوند. زیرا تمام گروه باید بررسی شود تا آیتم ها یی که باید تعمیر شوند، یافته شود. در پایان ، گروههای کوچک در دستیابی به مقدار کار هماهنگ در سیستم کاری کمک می کند. گروههای بزرگ بخش عمده ای از زمان فرآیند در کارگاه را بخود اختصاص می دهند، بنابراین جدول زمان بندی را پیچیده می کنند. گروههای کوچک به شکل موثر تری دستکاری می شوند وبرنامه ریز را قادر می سازند تا از ظرفیت که به شکل موثر تری استفاده کند. بعلاوه ، گروههای کوچک به ایستگاههای کاری امکان می دهند تا تولید مدلهای ترکیبی را براحتی وبا کاهش مدت زمان انتظار برای تولید انجام می دهند.
هنگام بحث درباره ی ظرفیت کارگاههای هماهنگ به این موضوع بر می گردیم. گرچه گروههای کوچک برای کار مناسب هستند ولی نقاط ضعفی هم دارند که افزایش تکرار ساخت است در تولید جائی که زمان طرح کم است، مانند مثال مک دونالد، گروههای کوچک معقول وعملی هستند.
در کار تولیدبا زمانهای ساخت زیاد، افزایش کثرت یا فراوانی طرح ها ممکن است منجر به هدر رفتن وقت کارمندان وزمان تجهیز شود. این کار ها باید زمان طرح را کاهش داده تا مزایای تولید گروههای کوچک شناخته شود. رسیدن به زمان کم برای ساخت نیازمند مشارکت جدی میان مدیریت مهندسین وکارگران است. برای مثال، تغییر قالب ها تحت فشار زیاد برای ساخت قطعات اتومبیل از ورقه های فلز سه تا چهار ساعت زمان می خواهد. تکنیک هایی که باعث کاهش زمان طرح می شوند شامل استفاده از انتقال دهنده های نواری بر ذخیره ی قالبها، حرکت وانتقال قالبهای بزرگ با جرثقیل، ساده سازی قالبها، کنترل ماشین، استفاده از میکرو کامپیوترها برای تغذیه ی اتوماتیک وآمادگی برای تغییر وتحول می باشند. ظرفیت ایستگاههای کاری یکسان: اگر حجم روزانه در ایستگاههای جداگانه نسبتاً یکسان باشد، سیستم 1 IT بهتر عمل می کند. بارهای هماهنگ را می توان با جمع کردن همان نوع وتعداد واحدها در هر روز بدست آورد، بنابراین یک درخواست هماهنگ روزانه در تمام ایستگاهها بوجود می آید. طراحی ظرفیت که مشخص کننده ی محدوده ی ظرفیت در کارگاههای مهم است برای ایجاد وگسترش ماهانه ی جدول زمانبندی تولید استفاده می شود. به عنوان مثال در کارخانه ی؟؟ تا طرح تولید ممکن است برای 4500 مینی بار در هفته برای ماه آینده باشد، که نیازمند کار در دوشیفت به طور کامل در 5 روز در هفته است که بتوان در هر روز900 مینی بار ویا 450 ماشین در هر شیفت تولید کرد. سه نوع ماشین با نام های کمری ، آوالون ویسنا تولید می شود، فرض کنید کارخانه مجبور است 200 کمری، 150 آوالون، و100 سینا در هر شیفت تولید کنند تا رضایت بازار درخواست را جلب کند. برای تولید450 ماشین در یک شیفت 480 دقیقه این خط تولید باید در هر 067/1 دقیقه یک ماشین تولید کند. سه روش برای زمان بندی تولید مینی بار بدین صورت است : ابتدا، با تولید گروههای بزرگ تمام نیازمندیهای روزانه ی یک محل در یک گروه قبل از شروع به تولید مدل دیگر، برآورده می شود، زنجیره ی تولید 200 کمری ،150آوالون، و100 سینا باید یکبار در هر شیفت تکرار شود. دومین مورد استفاده از مدلهای ترکیبی است یعنی تولید ترکیبی از مدلها درگروههای کوچکتر است . توجه داشته باشید که نیازمندیهای تولید در میزان ونسبت ،4 کمری تا 3 آوالون و2 سینا است. بنابراین برنامه ریزی وطراح کارخانه ی تویوتا باید چرخه ی تولید را تا 9 واحد توسعه دهد، یعنی 4 کمری، 3 آوالون، و2 سینا. این چرخه باید هر 60/9 دقیقه به میزان 50 مرتبه در هرشیفت تکرار شود. زنجیره ی C-S-S-A-C-A-C-S-A که 50 بار در هر شیفت تکرار می شود ، باید همان تعداد بازده مورد نظر را نتیجه دهد. سومین را ه فقط زمانی ممکن است که زمانهای طرح بسیار کوتاه باشد. این زنجیره یک میزان ثابت از تولید نیازمندیها برای انواع گوناگون مدلها را ایجاد می کند واستفاده از اندازه های کوچک گروهها درکارگاه را امکان پذیر می سازد.
اجزاء سازنده ی استاندارد وروشهای کاری، استاندارد سازی اجزاء سازنده که وجه اشتراک یا تشکل واحدهای نامیده می شود، قابلیت تکرار را افزایش می دهد. بعنوان مثال، یک کارخانه که 19 محصول را از 1000 بخش سازنده ی متفاوت با نیازمندیهای روزانه ی بیشتر باشد. با افزایش تکرار ، قدرت تولید هم افزایش می یابد وکارگران بهتر کار می کنند.
انعقاد قرارداد با تامین کننده که : بدلیل اینکه سیستم های1 IT با سطوح بسیار پایین موجودی کار می کند، ارتباط نزدیک با تامین کننده که ضروری ولازم است. طبق یک قرار داد ممکن است لازم باشد تامین کنند. کالاهایی را به کارخانه تقریباً چندین مرتبه در روز بفرستد. مدیران خرید، بر سه موضوع تمرکز می کنند: کاهش تعداد تامین کننده ها، استافده از تامین کننده های محلی وگسترش وبهبود روابط تامین کننده که معمولاً یکی از اولین کارهایی که هنگام اجرای سیستم1 IT باید به آن توجه داشت. کاهش تعداد تامین کنندگان است. زیراکس بعنوان مثال تعداد تامین کننده های خود را از 500 به 300 کاهش داده است. این روش مقداری فشار بر تامین کننده وارد می آورد تا اجزاء سازنده با کیفیت بالا را سر وقت ارسال کنند. برای جبران این فشار کاربران 1 IT قراردادهای خود را با این تامین کننده ها گسترش می دهند واطلاعات پیشرفته ی کارخانه را در اختیار آنها قرار می دهند. تولید کنندگان که از سیستم های 1 IT استفاده می کنند. معمولاً از تامین کنندگان محلی استفاده می کنند. برای مثال، هنگامیکه GM ترکیبی از Tenn??? قرار داد، بسیاری از تامین کنندگان دور وبر جمع شدند. Harley-Davidson تعداد تامین کننده های خود را کاهش داد وبرای افراد نزدیکتر به کارخانه ارجحیت قایل شد، بعنوان مثال سه چهارم تامین کنندگان در حدود175 مایلی کارخانه واقع شده بودند . کمپانیهایی که تامین کنندگان آنها نزدیک نیستند باید برسیستم ارسالی تامین کننده ها تکیه کنند. برای مثالNUMMI که بین GM وتویوتا در کالیفرنیا قرار داد ، انعقاد کرده تامین کنندگانی در ایندیانا، اوهایو، ومیشیگان دارند. از طریق یک سیستم هماهنگ شامل قطار وتریلی تامین کنندگان قسمتهای کافی برای تولید یک روز را در همان روز ارسال می کند.
کاربران سیستم های1 IT دریافتند که مشارکت با تامین کنندگان ضروری است. فلسفه ی1 IT جستجوی روشی است که کارایی را افزایش دهد ومیزان موجودی را طی زنجیره ی عرضه کاهش دهد. مشارکت نزدیک بین کمپانیها وتامین کننده ها می تواند وضعیت خوبی باشد. برای مثال ارتباط بهتر اجزاء مورد نیاز، طراحی فهرست موجودی را به شکل کارآمدتری ممکن می سازد وبرنامه ی زمانبندی ارسال توسط تامین کننده ها راحت تر می شود. ومشتریان بر سر قیمت اجزاء کمتر بحث می کنند. تامین کنندگان باید محصولات جدیدتر طراحی کنند واز طراحی اجزاء ناکارآمد اجتناب شود.
نیروی کار تغیییر پذیر: کارگران را می توان طوری آموزش داد تا بتوانند بیشتر از یک کار انجام دهند. به عنوان مثال وقتی در رستوران مک دونالد سطوح مهارت لازم برای انجام کارهای بیشتر پایین است، میزان بالایی قابلیت تغییر را در نیروی کار می توان با اندکی آموزش بدست آورد. در شرایطی که سطوح مهارتی بالا ولازم است ، جابجا کردن وتغییر کارگران برای انجام کارهای دیگر نیازمند آموزش گسترده تر وپرهزینه است. قابلیت تغییر می تواند بسیار سودمند باشد. کارگران را می توان در کارگاهها تغییر داد تا به برطرف کردن مشکلات بوجود آمده کمک کنند، ویا اینکه به جای کارگری که به مرخصی رفته یا مریض شده کارکند، اگر چه ممکن است اختصاص دادن کارگران به کاری که تا به حال انجام نداده اند کارآیی را کاهش دهد.
استراتژی جریان خط: این استراتژی می تواند تکرار وفراوانی برپا سازی طرح را کاهش دهد. اگر حجم محصولات خاص به قدر کافی زیاد است، گروهی از ماشین آلات وکارگران را می توان در طرح ونقشه تولید سازماندهی کرد تا طرح را بکلی تمام کرد. اگر حجم وظرفیت برای نگهداری یک خط تولید مشابه ناکافی باشد، از یک تکنولوژی گروهی می توان استفاده کرد تا خطوط تولید کوچکتری طراحی شود که اجزاء سازنده را با ویژگیهای مشترک تولید کند. تغییر از تولید یک قطعه به قطعه ی بعدی از همان گروه بسیار کم است. تاکتیک دیگر استفاده شده برای کاهش یا حذف آماده سازی استفاده از یک کارگر وچندین ماشین است. (OWMM) که اساساً خط تولید تک فردی است. یک کارگر چندین ماشین را راه اندازی می کند وهر ماشین فرآیند را یک مرحله در زمان پیش می برد. بدلیل اینکه همان محصول به صورت تکراری ساخته می شود، بر ؟؟ حذف می شود. بعنوان مثال در رستوران مک دونالد فردی که ساندویچ های ماهی را تهیه می کند از روش OWMM استفاده می کند. هنگامیکه برای درست کردن ساندویچ های ماهی علامت داده می شود، خدمتکار ماهیها را در تابه گذاشته وآنها را داخل فر می گذارد وتایمر را روشن می کند . سپس در حالیکه ماهیها سرخ می شوند، او نانها را در توستر قرار می دهد، وقتیکه نانها تست شدند، آنها را در سینی می گذارد وبا ادویه مزه دار می کند. هنگامیکه ماهیها آماده شدند، آنها را درون نانها قرار میدهد، سپس ساندویچ های کامل شده را روی پیش خوان می گذارد تا بسته بندی نهایی برای مشتری انجام شود این سیکل چندین بار طی روز تکرار میشود.
تولید خودکار یا ماشینی: ماشینی شدن نقش مهمی را در سیتم های 1 IT باز می کند وبرای تولید کم هزینه بسیار مهم است. موسس شرکت تویوتا می گوید هنگامیکه پول دارید آنرا برای ماشین آلات سرمایه گذاری کند، زیرا هزینه ها کاهش می یابد. مزیت های این کار سود بیشتر وسهام بازار بیشتر است. ماشینی کردن باید بدقت طراحی شود. بسیاری از مدیران بر این باورند که اگر سیستم ماشینی کردن بهتر باشد ، بازده هم بیشتر است. بعنوان مثال هنگامیکه GM شروع به ساخت ، B uick city کرد، 250 روبات را نصب کرد که بعضی از آنها به سیستمهای بینایی مجهز بودند تا شیشه ی جلوی خود رو را نصب کنند. متاسفانه این روباتها در خودروهای مشکی کاری انجام ندادند. زیرا نمی توانستند این خودروها را ببینند، نرم افزاهای جدیدی این مشکل را حل کرد، مدیریت GM دریافت که انسانها می توانند کار رباتها را بهتر انجام دهند، بنابراین 30 روبات را حذف وانسان جایگزین آنها کرد.
حفاظت پیشگیرانه: بدلیل اینکه 1 IT بر جریان هماهنگ مواد وحفظ فهرست موجودی بین کارگاهها تاکید دارد، ماشینهای بدون طراحی قبلی می توانند مخرب باشند. حفاظت پیشگیرانه می توان تکرار ومدت زمان توقف ماشین را کاهش می دهد. پس از انجام کارهای حفاظتی، تکنسین می تواند دیگر بخش هایی که ممکن است نیازمند جایگزینی باشند را تست کند. جایگزین کردن طی دوره های حفظ ونگهداری زمان بندی شده آسانتر وسریعتر از سروکله زدن با خرابیهای ماشین طی کار تولید است . روش دیگر محول کردن مسئولیت به کارگران بر حفظ ونگهداری تجهیزات بخش خود و تشویق کارمندان برای حفظ ماشینهای خود است. این روش محدود است. زیرا نگهداری ماشینهای پیشرفته نیازمند متخصص دوره دیده است.
پیشرفت مداوم با سیستم های 1 IT: با مشخص شدن بخش هایی که نیازمند توسعه هستند، سیستم های1 IT به پیشرفت، مداوم در کیفیت وبهره وری هدایت می شوند. شکل 2-16 فلسفه ی کار پیشرفت پیوسته ی سیستم های1 IT را نشان میدهد. در کار تولید، سطح آب، محصول در سطح موجودی اجزاء سازنده را نشان مید هد. صخرده ها مشکلات بوجود آمده در تولید یا ارسال خدمات را نشان می دهند. هنگامیکه سطح آب بقد رکافی بالاست، قایق از صخره ها عبور می کند زیرا سطح بالا و زیا د موجودی مشکلات را پوشش می دهد. درسیستم های 1 IT کارگران سر پرستان ، مهندسین وتحلیگران روشهای برای گسترش مداوم بکار می برند که صخره ها را در هم می کوبد.
مشارکت لازم برای سیستم جمع کردن وجذب جریان مواد در سیستم 1 IT مشکلات خاصی را برای عملکرد صحیح نشان می دهد. در تولید، حذف مشکلات ممکن است نیازمند متدهای کاری گسترده ای کارمندان تعلیم دیده وکیفیت تامین کننده باشد. حفظ موجودی در سطح پایین بصورت دوره ای سیستم را تحت فشار قرار میدهد. تا مشکلات را مشخص کند وبر عواملی تکیه دارد که در بطن سیستم های 1 IT برای توسعه وگسترش مداوم وجود دارد. بعنوان مثال کارخانه ی کاواساکی بصورت دوره ای ذخیره ی موجودی را تاصفر می رساند. مشکلات بررسی، ثبت وسپس برای توسعه ی پروژه به عهده ی متخصص گذاشته می شوند. پس از رشد وتوسعه، ذخیره های موجودی تا یک سطح جدید کاهش می یابد، ژاپنی این رو ش را برای تولید بهتر وکارآمدتر بکار می گیرند.
کارهای خدماتی که ترکیبی ا ز تشکیلات خدمات وتولیدی است شامل جدول زمان بندی ، فاکتور یا صورتحساب نویسی، ثبت سفارش، محاسبه وکارهای مالی است که تمام این موارد را می توان با سیستم ها 1 IT توسعه داد. همانند تولید، توسعه ی مداوم به این معنی است که مدیران وکاکنان بدنبال روشی باشند تا عملکرد را بهبود بخشند، بهرحال ماشین هایی که نیازمند یهای هر قسمت را برآورده می کنند متفاوت هستند. در کارهای خدماتی، یک روش مشترک توسط مدیران به کار گرفته می شود تا بر سیستم فشار وارد کرده وتعداد کارمندان را که کارهای خاص انجام می دهند کاهش دهند.
سیستم Kanban: یکی از مهمترین جنبه های سیستم 1 IT سیستم Kanban است که توسط تویوتا توسعه یافته. Kanban در ژاپنی به معنی کارت یا ثبت قابل رویت است وبه کارتهایی اشاره دارد که برای کنترل جریان تولید در یک کارخانه استفاده می شوند. در یک سیستم Kanban اصولی تر، کارت به هر کانتینر از آیتم ها که تولید می شوند، چسبانده می شود. این کانتینر در صد مشخصی از نیازمندیهای روزانه ی هر آیتم را نگهداری می کند. هنگامیکه کار بر این بخش ها کانتینر را خالی کرد، کارت از روی کانتینر برداشته می شود. کانتینر خالی به بخش ذخیره فرستاده می شود. این چرخه هنگامی شروع می شود که چگونه سیستم Kanban تک کارتی هنگامیکه یک سلول تولید دو خط مونتاژ را تغذیه می کند، کار می کند. بدلیل اینکه خط مونتاژ نیازمند بخش های بیشتری است، کارت Kanban برای این بخش که به پست دریافت فرستاده می شود و کانتینر پر از بخش ذخیره منتقل می شود.
پست دریافت کارت ها را برای هر دو خط تولید جمع آوری می کند. در این مثال، سلول تولید، محصول را قبل از تولید محصول 2 ، تولید می کند. این سلول شامل سه عملکرد متفاوت است، ولی عملیات دارای دو ایستگاه کاری است. هنگامی که تولید در این سلول آغاز شد، محصول 1 شروع به تولید می کند ولی بسته به ظرفیت کاری در آن زمان می‎توان آنرا به ایستگاه هایی فرستاد که محصول 2 را تولید می کنند. در پایان این محصول در عملیات 2 پردازش می‎شود و به ناحیه ذخیره فرستاده می‎شود.
کارهای مدیریتی: کارخانه unisys در میشیگان انواع گوناگون دستگاههای پردازش الکترومکانیکی را با جمع کردن و مونتاژ آنها طبق سفارش مشتری تولید کرده است. در سال 1989، مدیریت کارخانه متوجه شد که این کارخانه اگر در اصول جهانی رقابت کند یک تولید کننده جهانی خواهد شد. مدیریت این کارخانه استراتژی خود برای تغییر بر مدیریت کیفیت و فلسفه 1 IT قرار داده است. تیم مدیریت کارخانه با کمک کارمندان خطوط تولید را در کارخانه تقویت می کنند و انبارهای بزرگ را حذف می کنند تا 30,000 فوت مربع فضا را برای تولید بیشتر صرفه جویی کرده باشند. یکی از عوامل اصلی این روش جدید تولید استفاده از سیستم جمع و جذب برای کنترل مواد در کارخانه است. برای آیتم های کوچکتر و کم هزینه، یک جفت جعبه به هر بخش اختصاص داده شده، هر جعبه حاوی 3، 5 یا 10 روز عرضه مواد است و با آیتم های با ارزشتر چرخه عرضه کوتاهتر است. آیتم های بزرگتر و پرهزینه از یک Kanban ساده و تنها استفاده می کنند. سیستم جمع و جذب برای unisys بهتر کار می کند. طی چهار سال فهرست موجودی به دلیل پیشرفتهای 1IT تا 10 میلیون دلار کاهش یافت و 2 میلیون از این کاهش مربوط به سیستم کارت برای کنترل تولید بود.
قوانین کاری عمومی و معمول: قوانین کاری بر سیستم تک کارتی بسیار ساده است و برای تسهیل جریان مواد و کنترل سطح موجودی طراحی شده است. 1- هر کانتینر باید یک کارت داشته باشد، 2- خط مونتاژ معمولاً مواد را از سلول تولید برمی گردند. سلول تولید هرگز بخش ها را به خط مونتاژ نمی فرستد زیرا دیر یا زود این بخش ها که برای تولید لازم نیستند ذخیره خواهند شد. 3- کانتینر حاوی این بخش ها نباید از بخش ذخیره جابجا شوند تا اینکه kanban بر روی پست دریافت نصب شود. 4- کانتینرها باید حاوی همان تعداد بخش ها باشند، استفاده از کانتینترهای غیراستاندارد و یا نامنظم پر شده جریان مواد را در خط مونتاژ به هم می ریزد. 5- فقط بخش های سالم باید از خط مونتاژ عبور داده شوند تا از مواد بتوان بهتر استفاده کرد. 6- کل محصولات تولید شده باید بیشتر از مقدار مجاز در سیستم kanban باشد. شرکت تویوتا بر اساس یک کارت پس گیری و کارت سفارش تولید از سیستم دواکرتی استفاده می کند تا مقادیر برگشتی را به دقت کنترل کند. کارت انصراف، آیتم و مقداری که کار بر آیتم باید از تولید کننده آیتم پس بگیرد، همچنین وضعیت ذخیره برای کاربر و تولید کننده را مشخص می کند. کارت سفارش تولید، آیتم و کمیت محصولی که باید تولید شود، مواد لازم و جائیکه باید آنها را دریافت، و جائیکه باید محصولات نهایی را ذخیره کرد، مشخص می کند. مواد بدون کارت انصراف، پس گرفته نمی‎شوند و تولید بدون کارت سفارش تولید شروع نمی شود، این کارتها به کانتینرها چسبیده هستند.
مشخص کردن تعداد کانتینرها: تعداد کانتینرهای مجاز در سیستم 1IT مقدار موجودی مجاز را مشخص می کند. مدیریت باید دو موضوع را مشخص کند: 1) تعداد واحدهایی که هر کانتینر جای می‎گیرد و 2) تعداد کانتینرهایی که بین ایستگاههای تامین کننده و مصرف کننده رد و بدل می‎شوند. اولین تصمیم، تعیین اندازه بسته ها یا گروهها است و ممکن است با EOQ مقایسه شود یا مقدار سفارش ثابت را براساس بررسیهای دیگر مشخص کند. تعداد کانتینرهایی که بین این دو ایستگاه رد و بدل می‎شود مستقیما بر کمیت موجودی در حال کار و ذخیره تاثیر می گذارد. این کانتینرها مقداری زمان طی تولید، خط انتظار، مکان ذخیره و یا هنگام نقل و انتقال صرف می کنند. نکته مهم برای تعیین تعداد کانتینرهای لازم برآورد صحیح میانگین زمان لازم برای تولید یک کانتینر از بخش ها و قسمت هاست. تعداد کانتینرهای لازم برای تامین ایستگاه مصرف کننده برابر است با میانگین درخواست طی این زمان بعلاوه ذخیره تامین شده تا برای شرایط پیش بینی نشده در نظر گرفته شود و بر تعداد واحدها در یک کانتینر تقسیم می‎شود یعنی
ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ = K
تعداد کانتینرها باید عدد صحیح باشد. سیستم kanban به مدیریت امکان می‎دهد تا جریان مواد را در سیستم به روش ساده و قابل فهم هماهنگ سازد. بعنوان مثال خارج کردن کارت ها از سیستم تعداد کانتینرهای مجاز را کاهش می‎دهد و در نتیجه ذخیره و موجودی این قسمتها را کاهش می‎دهد. سیستم kanban در واقع یک شکل خاص از سیستم براساس ذخیره است.

نتیجه گیری:
عده ای شکل گیری نظام تک جهانی را سقوط دیوار برلین دانسته البته گروهی نیز انقلاب اطلاعاتی دهه 70 و 80 قلمداد می کنند. اما با ائتلاف دو کشور چین و روسیه به این نظام تک قطبی پایان داد اما اگر موقعیت ایران را نسبت این واقع بررسی کنیم شاهدیم که عده ای در درون و بیرون دولت می کوشند جامعه ما را به سمت و سوی ائتلاف با چین و روسیه سوق می دهند که قطعاً این امر ایران را به انزوای بیشتر خواهد کشاند و ضربات سختی را به اقتصاد ایران وارد خواهد کرد. ولی جهانی شدن فرصت هایی را برای ایجاد بازارهایی فراهم آورده که یک اقتصاد نوین در جهان پدید آورد و شامل سه فاز که فاز اول و دوم جهانی شدن سلطه سه گانه آمریکای شمالی، اروپا، ژاپن را به دنبال دارد و فاز سوم مطرح نمودن هند، چین، آمریکای لاتین و کشورهای در حال توسعه می‎باشد.
در جدیدترین تحقیقات به عمل آمده رتبه بندی کشورهای جهان برای پذیرش و به کارگیری تجارت الکترونیکی از قبیل قابلیت انتقال به شبکه، اوضاع و احوال کسب و کار، پذیرش تجارت الکترونیکی توسط تولید کنندگان و مصرف کنندگان، وجود قوانین و مقررات مناسب، فراهم بودن خدمات حمایتی برای تجارت الکترونیکی و زیر ساخت های اجتماعی و فرهنگی به عنوان عمده ترین محورهای تعیین کننده گسترش تجارت الکترونیکی در کشورها شناخته شده اند.
در یک گریز اگر بخواهیم تحولات اقتصادی کشور روسیه را به سمت جهانی شدن بررسی کنیم مشاهده می‎شود فروپاشی اقتصادی پس از جنگ سرد در اروپای شرقی، تاثیری عمیق و مخرب تر از بحران اقتصادی سال 1929 آمریکا داشت اتحادیه جماهیر شوروی سابق که از سال 1929 افزایش تورم و کاهش ارزش پول روسیه را همراه داشت و سبب شد تا سرمایه های اندک این کشور به سمت خصوصی و در نتیجه به فروپاشی سوق پیدا کند. اما در حال حاضر اقتصاد روسیه به سه فاکتور: نفت، گاز، فلزات وابسته می‎باشد و برای کسری بودجه خود ناچار به دولت چین تکیه می نماید.
کشور چین در دو دهه 70 و 80 با استفاده از انقلاب اطلاعاتی شگفتی هایی در زمینه روند جهانی شدن و سود توسعه اقتصادی آفریده که پس از اتحادیه اروپا و آمریکا در تجارت جهانی مقام سوم را دارد که این مساله اقتصاد کشورهای آسیایی را به بازار چین وابسته و سبب کاهش وابستگی آنان به بازار آمریکا می‎شود.
هند نیز در سال 1947 شاخص رشد اقتصادی ضعیفی از جمله درآمد سرانه بسیار پایین بود و تولید ناخالص داخلی به نسبت جمعیت هند بسیار ناچیز بود اما با تاسیس تالار بورس بمبی و مدرن شدن اقتصاد هندوستان و سرمایه گذاری در صنایعی چون ذوب آهن و نساجی شاهد نرخ رشد مطلوبی شد. اما در یک دید کلی جهانی شدن شامل 4 موضوع در سطح کلان روابط اقتصادی، همبستگی سیاسی، امور فردی جریان و تکنولوژی می‎باشد. و بنا بر آخرین آماری که بانک جهانی صادر نموده ایران در بین 61 کشور جهان به دلیل کسب امتیاز نامطلوب آخرین رتبه را به خود اختصاص داده است. براساس جستجوها و کاوش ها می‎توان متذکر شد که جهانی شدن فقط به بحث اقتصادی خلاصه نمی‎شود بلکه می‎توان به طور یقین گفت که اجتماعی، سیاسی و فرهنگی در سطح بین الملل و دنیا می‎باشد و عمده هدف جهانی شدن را اگر مشاهده کنیم به صورت کلیشه ای می‎توان گفت مبارزه با فقر و سرمایه گذاری در سرمایه انسانی و زیر ساخت ها می‎باشد ولی این چنین نیست بلکه جهانی شدن سرمایه می‎باشد. در پایان امیدواریم که این پروژه مورد توجه علاقمندان خصوصاً استاد گرانقدر جناب آقای دکتر نزاکتی علیزاده قرار گرفته باشد.

موضوع:
جهانی شدن و تجارت جهانی در
سه کشور چین، روسیه و هند

1

24