برنامه ریزی وتوسعه نیروی انسانی پروژه ها


چکیده :

این طور به نظر می رسد که در صنایع ساخت نیروی کارمتنوعی مشغول به کار می باشند از این رو

اداره ومدیریت نیروی انسانی در این صنعت کار سخت و چالش برانگیزی است مدیریت استراتژیک

منابع انسانی (SHRM) مدرن، رویکرد ودیدگاهی است در رابطه با توسعه وجوه نیروی انسانی به

منظور بهره برداری از این نیرو درجهت بهبود عملکرد گروهی پروژه ها و ایجاد مزیت رقابتی

سازمان.

برنامه ریزی وتوسعه نیروی انسانی پروژه ها بخش اساسی مدیریت منابع انسانی در این صنعت

می باشد .این تحقیق به منظور بررسی وسعت به کارگیری برنامه ریزی وتوسعه نیروی انسانی در

پروژه های عمرانی صورت گرفته است .

تاکید اصلی این تحقیق به سمت بهینه کردن سطوح ونواحی ازلحاظ برنامه ریزی سازمانی وتوسعه

گروهی به منظور افزایش عملکرد پروژه ومقابله با مسائل ومشکلات مواجه شده نظیرکمبود نیروی کار

ماهر، کارکنان موقت وتغییرپذیر، فقدان یا کمبود آموزش های موثروارزیابی عملکرد می باشد .

مطالعه وبررسی ها با قاطعیت به دنبال بهترین فاکتورهای عملی وشناسایی ابزارها وعوامل اصلی ایجاد

محدودیت به منظور حمایت از مدیریت منابع انسانی (HRM) می باشد .

نتیجه بررسی ها نشان می دهد که با افزایش به کارگیری برنامه ریزی وتوسعه نیروی انسانی نتایج

واثرات مثبتی را درعملکرد پروژه های عمرانی مشاهده خواهیم کرد .

مقدمه :

فشارهای رقابتی ، هم در بازارهای داخلی وهم در بازارهای جهانی نتایج و اثرات مطلوبی را در

مدیریت روابط کارکنان ورفتارهای آنان ایجاد کرده و کارکنان را از حالت سستی وبی حرکتی دور، ودر

جهت تعهدی مثبت نسبت به مشتریان ورفع نیازهای شغلی سوق داده است .

مردم ، افرادی هستند که دیدگاه ها ،ارزش ها ،خصیصه ها ورویکردهایشان را به زندگی سازمانی

می آورند واگر این خصوصیات وعوامل انسانی به خوبی مدیریت شوند می تواند منافع چشمگیری

راعاید سازمان ها کنند .

صنعت ساخت قصد دارد ، نیروی انسانی را به عنوان بخشی از استراتژی بقا نشان دهد . این استراتژی

بر حفظ و بازآموزی کارکنان به منظور افزایش مهارت آنان ( حفظ کارکنان ماهرتر ) یا بر سهولت

جایگزینی کارکنان ماهرتر تاکید می کند (MULLINS.1999).

با توجه به گفته پیترواتر (1982) مردم دیگر نباید به عنوان هزینه تلقی شوند بلکه به عنوان دارایی های

با ارزش شرکت ومنبع اصلی مزیت رقابتی سازمان به حساب می آیند. صنعت ساخت به عنوان صنعتی

کار- محور تلقی می شود . درون این صنعت میان پرسنل مختلف روابط پیچیده ای حاکم است همین

پیچیدگی در روابط انسانی، اساس ومبنای طراحی و سازمان دهی نیروی انسانی درصنعت ساخت است .

بنابراین مردم مرکز توجه ونظرات مختلف صنعت می باشند.

صنعت ساخت جهت تامین رضایت انسان ها وبرآورده کردن خواسته ها واحتیاجات آن ها به وجود آمده

است ، مردم آن را سازمان می دهند وآن ، مردم را به کار می گیرد در واقع رابطه متقابلی بین عرضه

وتقاضا وجود دارد .

بسیاری ازمشکلات وبحران هایی که در بخش صنعت ساخت وپروژه های مرتبط با آن ایجاد شده ، در

نتیجه رفتارهای انسان ها به وجود آمده است وشاید اینگونه به نظر رسد که مدیریت منابع انسانی توانایی

حذف این قبیل خطرها را بیش از هر رویکرد مدیریتی دیگردارد.

در نتیجه داشتن دیدگاه استراتژیک در مدیریت منابع انسانی برای مقابله با مشکلات پیش آمده وتقویت

رقابت سازمانی ضروری به نظر می رسد.

مطالعه وبررسی های جامع به منظورشناسایی وتعیین احتیاجات مدیریت استراتژیک منابع انسانی کارآمد

با تاکید برجنبه های برنامه ریزی منابع انسانی (برنامه ریزی سازمانی ) وتوسعه نیروی انسانی (توسعه

گروهی) ضروری است تا با ارائه راه حل های امکان پذیر وبا استفاده از ابزار وتکنیک های مدیریت

نیروی انسانی بخش اصلی مشکلات درون صنعت ساخت را به حداقل برسانیم.

این تحقیق بسیار مایل است نشان دهد که می توان با به کارگیری بهینه از نیروی انسانی سود رقابتی

سازمان ها را افزایش داد

انگیزه تحقیق :

ایران برروی کمربند فعال زلزله آلپاین – هیمالیا که یکی از فعال ترین مناطق تکنوتیک در جهان به

شمار می رود قرار گرفته است این امر سبب شده که ایران به عنوان یک کشور زلزله خیز به حساب آید

بیشتر از 130 زمین لرزه قوی با بزرگی 7 ریشتر یا بیشتر درقرون گذشته در آن رخ داده است تنها در

قرن گذشته حدود 25 زمین لرزه بسیار بزرگ موجب کشته شدن بیش از 200000 نفر وتخریب چندین

شهر وهزاران روستا وضررهای اقتصادی جبران ناپذیری گردید .

زمین لرزه هایی که در ایران رخ داده اند ایران را به عنوان یکی از کشورهای آسیب پذیر در برابر

زلزله در چندین دهه اخیرنشان می دهند .

با توجه به اهمیت این مطالب این سوال مطرح می شود که چرا بیشتر ساختمان ها درطول چند زلزله

اخیر تخریب شده اند در مورد برخی از این خرابی ها ، طراحی نامناسب وعدم وجود مصالح استاندارد

را می توان دلیل اصلی دانست درحالیکه تعداد زیادی ازساختمان ها که با مواد استاندارد وطراحی

مناسب ساخته شده اند، براثر کیفیت پایین ساخت وسازتخریب گردیده اند دراین اماکن عدم وجود نیروی

انسانی متخصص در ساخت وساز علت اصلی این تخریب ها شناخته شده است با این وجود دراکثر

تحقیقاتی که پس ازوقوع زلزله ها صورت گرفته است عدم طراحی مناسب ومصالح استاندارد بیشتر از

دیگر موضوعات مورد توجه قرار گرفته است وتوجه بسیار کمی به نیروی انسانی غیر متخصص

دربخش صنعت ساخت شده است بنابراین اینگونه به نظرمی رسد که منابع انسانی،علی الخصوص در

مورد نیروی متخصص، نقش عمده ومهمی را در ارتقا کیفیت ساخت وساز ایفا نمایند . براساس گزارش

وزارت مسکن وشهرسازی ایران عمر مفید ساختمان در ایران حدود ٢٠-۳٠سال می باشد واین درحالی

است که در کشورهای توسعه یافته این میزان در حدود ٨٠- ١٠٠ سال است این موضوع نشان دهنده آن

است که کیفیت پایین ساخت وساز درایران ، اساسی ترین ومهم ترین عیبی است که می بایست مورد

بررسی وتجدید نظر قرار گیرد .

شرح مسئله :

مدیریت مردم به طورحتم چالش بر انگیز است هم در سطح استراتژیک وهم در سطح سازمانی . ازاین

روسعی براین است که منابع انسانی در راستای اهداف واستراتژی های سازمان مدیریت وتوسعه یابند .

به منظور اثربخشی مدیریت منابع انسانی لازم است اصلاحاتی در آن صورت گیرد تا بتوانیم با مشکلات

ومسائل برخاسته از درون صنعت ساخت که به شرح زیر می باشد مقابله کنیم .

1- کمبود نیروی کار ماهر :

وجود منابع انسانی برای هر صنعتی حیاتی است واین امر شامل صنعت ساخت هم می شود طبق ادعای

Paul Manning مدیر اجرای اصلی شرکت ساختمانی (C.Raimondo & Sons) تامین وحفظ

نیروی کار با کیفیت بالا یک نقطه قوت است این مورد به خصوص در سال های اخیر در صنعت ساخت

اهمیت زیادی پیدا کرده است زیرا کمبود فزاینده نیروی کار ماهر در این زمینه زیاد است .

برای مثال لویی از روند نگران کننده ای در صنعت ساخت حرف می زند که کمبود فزاینده کارگران

ماهر ومدیران مجرب است . او همچنین اضافه می کند که کمبود نیروی کار ماهر ومجرب باعث شده

که بر افزایش کمیت وکیفیت آموزشی تاکید کنیم تا کارکنانی مفیدتر وبهتر تحویل دهیم .

2- نیروی کارموقت – تغییرپذیر :

لزوم به کارگیری نیروی کار موقت که بتواند از پروژه ای یا مکانی به پروژه یا مکان دیگر نقل مکان

کنند، مشکلات زیادی را برای این نوع کارکنان به وجود می آورد از جمله زندگی شغلی آن ها از حالت

بالانس خارج می شود ( ازدست دادن تعادل زندگی شغلی ) .

ترکیب گروه ها که معمولا طی مراحل مختلف پروژه تغییر می کند باعث می شود انسان هایی با ساختار

وپیشینه ومکان های گوناگون در کنار هم به انجام فعالیت ها بپردازند که خود منتج به ایجاد بی ثباتی

وناپایداری در پروژه ها می گردد .

به کارگیری ونحوه استخدام نیروی کارمرد بسیار چالش بر انگیز می باشد ازجمله مشکلات رایج آن

کمبود مهارتی که در نتیجه تازه کاربودن بخشی از نیروی کار است همچنین مشکلاتی درمدیریت توزیع

مناسب نیروهای کاری مختلف و در ایجاد جو مناسبی که درآن مهارت ها و قابلیت های متفاوت افراد به

خوبی به کار گرفته شود وجود دارد.

3- تغییربازار کار و آرایش نیروی کار :

T-Micheal Goodrich رئیس بخش مدیریت شرکت BE&K معتقد است که بازارساخت وساز در

حال تغییر است ولی این بیشتر حاصل تغییر جمعیت شناختی نیروی کاراست تا کاهش تعداد کارگران

ماهر .

Goodrich دراین باره می گوید ما امروزه علاوه بر مردان ، زنان زیادی را در صنعت ساخت مشغول

به کار داریم او معتقد است که گروه های سنی نیروی کار در طول زمان درحال افزایش است و ما باید

آماده پاسخگویی به این تغییرات باشیم (تعادل بازارونیروی کار)

4- فقدان آموزش مفید وارزیابی عملکرد :

به منظور اجرای کارآمد مدیریت منابع انسانی در صنعت ساخت به دو فاکتور مهم یعنی آموزش مفید

وروش موثر جهت ارزیابی عملکرد کارگران آموزش دیده نیاز می باشد . بنابراین استفاده ازیک سیستم

ارزیابی عملکرد به منظور نظارت وکنترل پیشرفت های گروه های کاری در این صنعت ضروری

می باشد .

5- نحوه مشارکت کارکنان :

کارگران و کارکنان هنگامی که قدرت و اختیار نداشته باشند واحساس نکنند که مشارکتشان درموفقیت

شرکت موثر است ، بی انگیزه می شوند .

با توجه به بیانات Nesan & Hot رویکرد مشارکتی ، توسعه رابطه ی مناسب بین مدیران و کارکنان

وانسجام کار گروهی را مد نظر دارد تا هم احتیاجات اجتماعی وهم نیازهای کاری را برآورده کند .

همانطور که Olomolaiye ودیگران معتقدند پول، انگیزه ای قوی است وادعا دارند سیستم پاداشی که

به خوبی طراحی شده باشد موجب افزایش سوددهی برای کارفرما وپاداش برای تلاش کارکنان می شود .

6- تعهد مدیریت و رهبری :

شرکت های ساخت باید در بخش مدیریت، تعهد ورهبری واحتیاج به برقراری رابطه سودمند بین

کارفرما و کارکنان را مد نظر داشته باشند . بی میلی در گرفتن ابتکار عمل ، در برنامه ریزی و پیاده

سازی مدیریت منابع انسانی منجر به ناکارآمدی خواهد شد وبرمیزان بازدهی ونحوه اجرا تاثیر خواهد

گذاشت .

هدف از مطالعه :

یکی از فاکتورهای لازم برای روبرو شدن با سرمایه انسانی ، مدیریت نیروی انسانی کارآمد است که

برای بقای هر سازمان در عرصه رقابت ضروری است. بنابراین هدف اصلی این مطالعه بررسی میزان

به کارگیری مدیریت استراتژیک منابع انسانی با تمرکز بر جنبه های برنامه ریزی منابع انسانی ( برنامه

ریزی سازمانی ) وتوسعه منابع انسانی (توسعه گروهی ) در پروژه های عمرانی است ودر نهایت به

تعیین تاثیر این به کارگیری در عملکرد وشناسایی عوامل محدودیت زا دراستفاده از این نوع مدیریت

می پردازد .

به طور خلاصه می توان به چهار هدف اساسی از این تحقیق اشاره کرد :

1- بررسی بهترین فاکتورهای کابردی در برنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی پروژه ها

2- بررسی میزان به کارگیری ابزارها وشیوه های منتخب منابع انسانی در پروژه های عمرانی .

3- بررسی وارزیابی میزان تاثیراین عوامل برعملکرد منابع انسانی شاغل در پروژه های عمرانی

4- شناسایی وتعیین عوامل محدودیت زا در توسعه وبرنامه ریزی منابع انسانی پروژه ها

دامنه مطالعه :

1- دامنه این تحقیق ، عوامل اجرایی وکارآزموده در صنعت ساخت از جمله پیمانکاران ، مشاوران ،

کارفرمایان درسطوح مختلف پروژه ها را در برمی گیرد . این تحقیق بر سازمان های متوسط و بزرگ

متمرکز شده است .

2- بررسی شیوه ها و ابزارهای منتخب با تمرکز بر برنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی پروژه ها در

زمینه های مشخص برنامه ریزی سازمانی وتوسعه گروهی .

اهمیت مطالعه :

این تحقیق به منظور بررسی تاثیر به کارگیری شیوه های مدیریت منابع انسانی از نظر برنامه ریزی

وتوسعه منابع انسانی در پروژه های عمرانی انجام شده است که نماینگرعملکرد گروهی پروژه خواهد

بود وبر رقابت سازمانی از طریق ارتقای قابلیت های منابع انسانی تاثیر گذار می باشد .

تعیین علل وعوامل محدودیت زا در برنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی وتشویق بیشتر به استفاده ازشیوه

ها وابزارهای منابع انسانی به ما کمک خواهد کرد که شرایط را بهبود بخشیم .

فصل دوم

(معرفی ادبی )

مقدمه :

این فصل به طور جامع به بررسی سیاست ها وروشهای رایج درصنعت ساخت می پردازد نظیر

معمول ترین روش اجرای پروژه ها یعنی روش طراحی – مناقصه – ساخت (Design-Bid-Build)،

مدیریت منابع انسانی ، مدیریت استراتژیک منابع انسانی درزمینه ساخت وساز . این مطالعه همچنین به

بررسی سطوح مدیریت استراتژیک منابع انسانی پروژه یعنی برنامه ریزی وتوسعه نیروی انسانی نیز

می پردازد .

مرور کلی برصنعت ساخت :

مشاغل موجود در صنعت ساخت با ایجاد فرصت های کاری مزایای مناسبی را نصیب دارندگان این

حرفه ها می کند ولی در عوض کسانی که در این مشاغل ، مشغول به کارمی شوند مسئولیت های قابل

توجهی را می پذیرند .

صنایع ساخت به عنوان صنعتی که به رشد اقتصاد کشور کمک می کند ودر خدمت آن است شناخته

می شود وبا ارتقاء سبک زندگی بشریت ، پیشرفت های دائمی را درمحیط موجب می شود می توان

صنایع ساخت را به صنایعی که به ساخت ابنیه های مسکونی ، تجاری ، خدماتی ، صنعتی و بخش های

بزرگ وسنگین راه و…می پردازند تجزیه کرد .

اکثر قراردادها به یک پیمانکارعمومی واگذار، و او نیزازطریق قراردادهای فرعی کار را به پیمانکاران

تخصصی می سپارد . این روشی است که بیشتر در سیستم متعارف تهیه وتدارک یعنی طراحی- مناقصه

– ساخت (D/B/B) اعمال می شود .

معمول ترین سیستم تحویل پروژه ها در کارهای بزرگ وسنگین راهی،در ساخت ابنیه های تجاری-

مسکونی وتقریبا تمام پروژه های دولتی روش طراحی- مناقصه- ساخت است که تحت عنوان مناقصه

های کم رقابتی شناخته می شوند.

ولی این سیستم به آرامی در حال جایگزین شدن با سیستم های دیگر تهیه وتدارک ازقبیل طراحی- ساخت

(Turn key)، مدیریت ساخت (CM)، پیمانکاری مدیریت (MC)، مدیریت پروژه (PM) وامثال آن

است .

گروه های مختلف سازمانی در صنعت ساخت سعی دارند با تشکیل تیم ها وصرف قابلیت های فردی

وتلاش های هوشمندانه به اجرای موثر پروژه ها یاری رسانند. در سیستم متعارف تهیه وتدارک

(طراحی- مناقصه- ساخت) مجریان پروژه ممکن است

درگیر مشاغلی مانند مالک/کارفرما ، گروه های سازنده (پیمانکار اصلی ، پیمانکارفرعی، تهیه کننده ها

، کارگران و…) گروه های مشاور (معماران ، مهندسان عمران وسازه ، نقشه بردارها ، مترورها ،

مهندسین برق ومکانیک و…) باشند .

نگاهی به استراتژی طراحی – مناقصه – ساخت (D/B/B) :

این روش که از آن به عنوان روش سه عاملی متعارف (کارفرما – مشاور- پیمانکار) یاد می کنند،

سیستمی است که درآن شروع عملیات اجرایی (ساخت وساز ) منوط به اتمام طراحی تفصیلی است

وبراساس جداسازی سفت وسخت طرح وساخت بنا نهاده شده است. مسئولیت طراحی کاملا از مسئولیت

ساخت پروژه جدا بوده ودر چارچوب قراردادهای جداگانه ای میان کارفرما با طراح وپیمانکاراجرائی

انجام می پذیرد . این روش همچنین به عنوان شیوه معاملات مستقل نیز شناخته می شود .

درجایی که کارفرما از روش سه عاملی متعارف به منظور سازماندهی پروژه اش استفاده می کند نیاز به

تعیین هدف خویش دارد ،اوامیدواراست که تیم طراحی بتواند طرحی مناسب ارائه ودر کار تیم های

اجرایی به منظور بازدهی بیشتر هماهنگی ایجاد نماید. تیم طراحی نقشه ها را به طور دقیق تهیه

وبرآورد مبلغ (BQ) را انجام می دهد .

بعد از تهیه اسناد مناقصه توسط تیم طراحی وبرگزاری آن، قرارداد به پیمانکاری واگذارمی گردد که

کمترین قیمت پیشنهادی را داشته باشد یا دارای بهترین کارایی در اجرا درمیان کمترین قیمت های

پیشنهادی باشد.

از زمانی که کار اجرایی در سایت آغاز می شود پیمانکار عمومی ازطریق همکاری سایت اداری خود

وتیم سایت وبا نظارت برکارپیمانکاران دست دوم وتدارکات کار را اداره وپیش می برد. مهندسین مشاور

ازجانب کارفرما برروند پیشرفت کار نظارت کرده و درباره قراردادها ومسائل فنی مشاوره می دهند

تااطمینان بخشند کارطبق مشخصات فنی ارائه شده به انجام می رسد .

بنابراین مثلت کارفرما- مشاور- پیمانکار انجام پروژه را برعهده دارند که کارفرما درراس امورمی باشد

واین روش اجرا در پروژه های معمولی با اندازه ومیزان پیچیدگی متوسط رایج است .

این روش دارای دوشکل ساختاری می باشد :

ساختاراول :

ساختار دوم :

عیوب موجود در سیستم سه عاملی متعارف :

1- فرد یا مجموعه ی خاصی ، مسئولیت کل پروژه را برعهده ندارد .

2- مشاوردر بحث برنامه ریزی مالی واجرا نقشی ندارد .

3- درپروژه های بزرگ کارفرما ازعهده هماهنگی میان پیمانکاران ومشاوران برنمی آید.

4- شروع عملیات ساخت پس از طراحی می باشد واین زمان پروژه را طولانی می کند .

5- اغلب مسائل اجرائی درطرح ها دیده نمی شود واصلاح طرح ها در زمان اجرا با

هزیمه ودوباره کاری خواهد بود .

وجود این عیوب سبب شد که طراحان سیستم های تهیه وتدارک ، به دنبال استراتژی های مناسب دیگری
باشند .

سطوح مدیریت در صنعت ساخت :

همان گونه که سازمان ها گسترده تر وپیچیده تر می شوند ، سطوح مختلفی از سیستم های مدیریتی که

سلسله مراتبی از مدیران – سرپرستان وزیردستان هستند پدیدار می گردد. بنابراین تعدادسطوح مدیریت

در یک سازمان بستگی به اندازه وبزرگی آن سازمان ، ارزش بازار ، ذات تولید برحسب کیفیت

وهمچنین کمیت دارد.

یک سازمان بزرگ به سطوح مدیریتی مختلف نیاز دارد که مسئولیت انگیزه دادن به همه کارکنان ،

منظم کردن آنان برای انجام وظائف خود درمدت تعیین شده وایجاد درک متقابل میان کارکنان در سطوح

مختلف سازمان را بر عهده بگیرد .

باید برای سطوح مختلف سازمان برنامه ریزی صحیح انجام شود واین برنامه باید توانایی عنوان کردن

ذات وطبیعت کار مدیران و اهداف شرکت را داشته باشد . برای دست یافتن به کارآیی بیشتر وتولید

بازدهی ماکسیمم، سطوح مختلف سازمان باید درحد مینیمم نگه داشته شوند. اگرسازمان سطوح زیادی

داشته باشد هزینه ای که صرف برنامه ریزی می شود افزایش یافته ، منابع مورد نیاز بیشتر می شود

وبر سود سازمان تاثیربسزایی خواهد داشت . همچنین ممکن است مشکلاتی را درشبکه ارتباطی بین

پرسنل و سطوح مختلف ایجاد کند که کنترل وتعدیل آن کاری بس دشوار است .

متخصصین صنعت ساخت معتقدند تصمیم گیری در سطوح بالای پروژه مربوط به اندیشه های مدیریتی

سازمان وتصمیمات درون پروژه مربوط به ملاحظات عملیاتی سازمان است . آنها معتقدند که این صنعت

اغلب دارای چهار سطح سلسله مراتبی از مدیریت است که در ذیل به آنها اشاره می کنیم .

1- سطح سازمانی : تصمیمات در این سطح برای مسائل گسترده وبلند مدت سازمان می باشد . مدیران

سطح سازمانی که جزء مقام های اصلی واساسی سازمان هستند مسئول عملکرد های سیستماتیک شرکت

می باشند. مدیران رده سازمانی درگیر مسائل زیر می باشند :

1- تعیین اهداف وسیاست ها وعوامل لازم برای پیشرفت وتوسعه هر چه بیشتر شرکت

2- بررسی ساختار شغلی وحقوقی سازمان

3-اجرای کامل وکارآمد اهداف درسازمان وحفظ تعادل وتوازن استراتژیک درکلیه فعالیتها

4- بازبینی کار کلیه پرسنل در همه سطوح

5- ایجاد تعامل بین سازمان مرکزی ومدیران کارگاهی در حال اجرای عملیات مدیریتی.

2- سطح پروژه : مدیران در این سطح به اجرای سیاست ها وبرنامه هایی که توسط مدیران سازمانی

تعیین شده است می پردازند وبا شرح فعالیت ها، کارکنان را به سمت اهداف تعیین شده هدایت کرده

ومنابع لازم را برای انجام کار در اختیار آنان قرار می دهند آنها باید دستورالعمل هایی را که از طرف

مدیران رده بالا دریافت می کنند برنامه ریزی کرده ومنابع لازم راجمع آوری وبه منظورکنترل زمان

وهزینه به تقسیم کار پروژه بپردازند به طور خلاصه وظایف اصلی مدیران دراین سطح از سازمان به

شرح زیر می باشد :

1- پی گیری قوانین وسیاست های تعیین شده توسط مدیران برتر

2- شرح فعالیت وماموریت ها به کارکنان طبق اهداف برنامه ریزی شده

3- انگیزه دادن به پرسنل برای تولید وبازدهی بیشتر

4- جمع بندی وارائه گزارش های تحلیلی وجزءبه جزء از سازمان وپرسنل

5- درک متقابل بابخش های دیگر شرکت

6- ارائه پیشنهاد به مدیران رده بالا

مهم ترین وظیفه مدیران در این سطح توجه به استفاده موثر وکارا به منابع تخصیص داده شده علی

الخصوص منابع انسانی برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان است . در سطح پروژه مدیرانی

نظیر مدیر منابع انسانی ،مدیر تولید ، مدیرفروش وبازاریابی ومدیر مالی حضور دارند .

3- سطح عملیات (فرایند): در این سطح مدیران درگیرتکنولوژی وجزئیات چگونگی اجراء وساخت

می باشند . معمولا عمل ساخت چنان پیچیده است که شامل چندین فرایند مستقل می باشد که هر کدام

تبعات کار وتکنولوژی خود را دارند بنابراین مدیران سطح فرآیند ،برسطح کارگاهی تمرکز می کنند .

این سطح از مدیریت شامل سرپرستان ، شیفت فورمنها وناظران می باشد که تعدادی کارگر به آنها برای

انجام پروسه طبق قوانین وراهبردهای تعیین شده توسط مدیران رده بالاکمک می کنند .

در این رده اگر کارگران وکارمندان نتوانند خوب کار را بفهمند وندانند که چه باید بکنند برنامه واهداف

مدیران رده بالا با شکست مواجه می شود . بنابراین ناظران و سرپرستان باید برنامه هاراخوب به

کارگران منتقل کرده وهمچنین مسئول حفظ احترام ونظم میان خود وافزایش روحیه کارگران می باشند .

4- سطح کار(شغل-وظیفه):

مدیران دراین سطح به شناسایی وتخصیص قسمت های اساسی کار به نیروهای کارگاهی وعوامل کار

می پردازند.

مدیریت منابع انسانی (HRM) :

فرایند مدیریت مرکب از پنچ ماموریت اساسی است که درذیل به آنها اشاره می کنیم :

1- برنامه ریزی 2- سازماندهی3- جذب نیروی کار4- رهبری وهدایت 5- نظارت وکنترل

مدیریت منابع انسانی اشاره به سیاست ها وفعالیت هایی دارد که شما برای تحقق بخشیدن به دیدگاه های

افراد وپرسنل در حرفه مدیریتیتان به آن ها نیاز دارید .

این فعالیت ها شامل : هدایت وآنالیز مشاغل ( تعیین ماهیت ومشخصه شغل هریک از کارکنان ) ، برنامه

ریزی به منظورتعیین نیازهای کاری وجذب کاندیدهای شغل ، انتخاب نامزدهای شغل ، آشناسازی

وآموزش کارکنان جدید ، مدیریت دستمزدها وپاداش ها (تعیین چگونگی پاداش دادن به کارکنان ) ،

تدارک مزایا ومشوق ها ، برقرای ارتباط ( مصاحبه ، مشورت ، ارتباط های رسمی ) ، آموزش وتوسعه

، متعهد ساختن کارکنان وهمچنین در نظرگرفتن فرصت های برابر واقدامات سازنده ، امنیت وسلامت

کارکنان ورسیدگی به شکایات وروابط کاری (Dary Desler,2000).

براساس یک دیدگاه انگلیسی، هدف ازمدیریت منابع انسانی کمک وحمایت درجهت یادگیری افراد، گروه

ها وسازمان ها می باشد همجنین Sally محقق آمریکایی اظهار داشت هدف ازHRM در صنعت ساخت

ارتقا میزان یادگیری ، پتانسیل انسانی وکیفیت اجرایی است

تعریف مدیریت منابع انسانی :

آخرین تعریف عصر حاضر از HRM می تواند تعریف زیر باشد :

یک دورنمای مدیریتی با ابعاد تئوریکی وژرف مندانه ، سعی برآن دارد که با انسجام مجموعه سیاست

های پرسنلی با استراتژی های سازمان، کیفیت زندگی شغلی کارکنان را تضمین ، وسبب افزایش تعهد

وعملکرد کارکنان وثمربخشی سازمانی شود Huczynski and Buchanan ,2001)).

ویژگی های مدیریت منابع انسانی :

مشخصات اصلی HRM به عنوان شیوه ای نو، به منظورمدیریت برافراد به شرح زیرفهرست شده است

١- مدیریت منابع انسانی بر اهمیت جلب تعهد کارکنان نسبت به ماموریت وارزش های سازمان تاکید

می کند- لذا (( تعهد – محور)) است .

٢- تاکید برهماهنگی میان استراتژی کلان شرکت واستراتژی های منابع انسانی آن.

۳- فعالیتی است که توسط مدیران ارشد هدایت می شود .

۴- مدیران صف ، مسئول اجرا ودستاوردهای آن هستند .

۵- به طرق مختلف به خلق وحفظ مزیت رقابتی شرکت کمک می کند وبرافزایش ارزش به ویژه برای

سهام داران تاکید می ورزد .

۶- این مدیریت با بینشی فراگیر وبا ثبات از طراحی واعمال سیاست های اشتغال که منافع دوطرف

(مدیران وکارکنان ) را تامین کند ،حمایت می کند یعنی از طراحی وتوسعه روشها وسیاست های منابع

انسانی یکپارچه حمایت می کند .

٧- در مدیریت منابع انسانی بر ارزش ها وفرهنگ های قوی تاکید می شود .

٨- عملکرد- محوراست وبردست یابی به موفقیت های بیشتر وبزرگ تر برای مقابله با چالش های جدید

تآکید می کند .

٩- اصول سازمان دهی ، ارگانیک (ارتجاعی) وغیرمتمرکزاست وبرنقش های منعطف وبرفرآیندها

(روش انجام کارها ،به خصوص در سازمان های سنتی ) تاکید می کنند وتوجه بیشتری به کارگروهی ،

انعطاف پذیری وتیم سازی ، می کنند .

١٠- تاکید بسیاری برکیفیت کالاهای عرضه شده به مشتریان وبرجلب رضایت کامل آنها می شود .

١١- نوع ومیزان پاداش ها بر اساس عملکرد ، شایستگی ، مشارکت یا مهارت کارکنان متفاوت است .

جنبه های سخت ونرم HRM :

بحث وجدل درباره تقابل پرسنل ومدیریت منابع انسانی وهمچنین بحث در باب دیدگاه های نرم وسخت

HRM دردوقطب مخالف هم تقسیم شده اند .

اگرچه جنبه سخت HRM به کارکنان به دیده کالا می نگرد و بر وجوه کمی ، محاسباتی وتجاری به

شیوه عقلایی همانند سایر عوامل اقتصادی تآ کید می کند وجنبه نرم آن نیز به مفاهیمی چون مکتب

روابط انسانی ، تاکید بر ارتباطات ، انگیزش ، رهبری و جلب تعهد- قلب وفکرکارکنان از طریق

مشارکت دادن آنها ، ارتباطات ودیگر روش های مناسب متمرکز است، ولی نام گذاری همچنان برنگرش

اقتصادی همچون سایر منابع سازمان دلالت دارد .

تراس معتقد است که حتی اگر مفهوم HRM برجنبه نرم آن استوار باشد ، اما واقعیت این است که بخش

اعظم مدیریت منابع انسانی از جنبه سخت آن تشکیل شده است که برتقدم ، غلبه وبرتری منافع سازمان

برمنافع فرد تاکید دارد . آن چه درعمل رخ می دهد HRM سخت است ، ولی شیوه بیان HRM نرم این

حقیقت را می پوشاند . جدول زیر می تواند تا حدودی حقایق را آشکارکند .

جدول 1- شیوه بیان HRM نرم ،پوشاننده واقعیت HRM سخت درصنعت ساخت

واقعیت HRM سخت
شیوه بیان HRM نرم
تاکید بربازار ومنافع مدیران
کارکنان دراولویت
تولید کم سود
تولید کافی وموثر
سلسله مراتب خشک- بازبینی مجدد مهندسی
انعطاف پذیری
پرسنل اضافه برسازمان /کمبود نیرو
نیروی کافی
عدم وجود امنیت شغلی
قابلیت استخدام
آموزش مقطعی
یادگیری مستمر
نظم بیش ازحد- کارزیاد بازدهی کم
آموزش وتوسعه
بی ثباتی مداوم- کاهش آزادی عمل فردی
پیوستگی گروه ها- کارهای تیمی
محول کردن ریسک ومسئولیت
توامند سازی
کارنیمه وقت به جای تمام وقت
الگوی کاری نو
کاهش مدیریت میانی- تمرکزمدیریت
تمرکززدایی- تفویض اختیار

متاسفانه انگیزه اصلی دربیشترتوجهات به منابع انسانی نه به خاطر ماهیت انسانی بلکه به خاطر

مشکلات حاصل شده درکسب وکاربرای پاسخگویی به تهدیدهای خارجی حاصل ازرقابت ، درحال

افزایش می باشد . مدیرانی که به اهمیت مزیت رقابتی واقف شده اند به این باور رسیده اند که برای نایل

شدن به این هدف مهم باید روی منابع انسانی ، همچون سایرمنابع وتکنولوژی جدید سرمایه گذاری کرد .

انسان های یک سازمان می توانند ارزش های واقعی آن باشند ، به طوری که باخروج ویا حتی مرگ

همچنان ارزش های آنها شامل : آثار، فعالیت ها ، ابتکارات ، خلاقیت ها ، نوآوری ها و… تا سال ها

باقی خواهد ماند.

بنابراین انسان ها در چنین شرایطی منابع ، دارایی وسرمایه نمی باشند ، بلکه فراتر ، وسیع تر وبا

ارزش تر از این واژه ها هستند ، اگر بتوانیم به درستی آنها را پرورش وتوسعه داده وبکارگیریم .

تعریف ومفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM) :

مدیریت استراتژیک منابع انسانی را چنین تعریف کرده اند : عبارت است ازکلیه فعالیت های موثر

بررفتار افراد دربرانگیختن آنها به طراحی واجرای نیازهای استراتژیک شرکت (Schuler,1992).

مفهوم اساسی مدیریت استراتژیک منابع انسانی براین فرضیه استوار است که استراتژی منابع انسانی

موجب ارتقای استراتژی شرکت می شود ، از طرفی ازآن تاثیر می پذیرد.

HRM به عنوان عملی استراتژیک (راهبردی) تکیه براین باور دارد که سرمایه انسانی عامل اصلی

ایجاد مزیت رقابتی برای شرکت می باشند وباید با آنها مثل یک منبع استراتژیک بسیار مهم برخورد کرد

متخصصین بر این عقیده اند که SHRM به بهبود عملکرد سازمان در بلند مدت کمک می کند ودرجایی

که به اهداف کوتاه مدت بهای بیشتری می دهند ، مدیریت استراتژیک منابع انسانی هرگز اجرا نخواهد

شد. نگرش استراتژیک (بلند نظرانه) به مسائل منابع انسانی در محیطی میسر واعمال خواهد شد که

درآن محیط نگرشی استراتژیک به مسائل شرکت وجود داشته باشد. دربسیاری ازسازمان ها بخش منابع

انسانی یک کاراساسا اداری را اجرا می کنند ونقش خدماتی ایفا می کنند واصلابه مسائل استراتژیک نمی

پردازند .

Armstrong,1996)) براین تآکید دارد که SHRM درگیر گسترش وتحقق استراتژی های انسانی که

هم جهت با استراتژی های سازمان است می باشد و تضمین می کند که فرهنگ ها ، ارزش ها وساختار

سازمانی ، کیفیت وانگیزه وتعهد اعضای سازمان برای دستیابی به اهداف موثرند .

مدیریت استراتژیک منابع انسانی مجموعه ای ازسیاست ها است که به منظورحداکثررسانی انسجام

سازمانی ، تعهد کارکنان، انعطاف پذیری وکیفیت کار طراحی شده است .

SHRM به واسطه هم سوکردن دقیق فرایندهای منابع انسانی نظیرفرایند برنامه ریزی منابع انسانی ،

استخدام ، گزینش ، آموزش ، ارزیابی وسیستم های پاداش، موجبات مزیت رقابتی شرکت رافراهم وسبب

بهبودی وجوهات عملکردی سازمان نظیر بهبودی فرآیندها سهولت کارشناسی ازلحاظ اقدامات داخلی ،

بهبود تولید ، نظارت وارزشیابی ، سنجش وارزیابی شرایط اقلیمی وفرهنگ- بهبود فرآیند ارتباطی-

بهبود ساختار تیمی- انسجام تیم های مدیریتی- منطقی کردن ساختار سازمان های پیچیده می شود .

دریک کلام مدیریت استراتژیک منابع انسانی ، نگرشی کل نگر وکلان است مدیریت SHR به سازمان

به دیده یک هویت کل می نگرد وبه نیازهای تمام سازمان توجه می کند تا بتواند به آن کمک کند تا به

اهداف خود دست یابد .

استراتژی های متنوع منابع انسانی به عنوان بهترین رویکرد درساخت :

این نگرش برپایه این باور استوار است که مجموعه ای ازروش های بهترین مدیریت منابع انسانی وجود

دارد که انتخاب آنها موجب بهینه شدن عملکرد سازمان می شود . شاید بهترین مجموعه شناخته شده ،

فهرست پفر است که از هفت روش منابع انسانی مورد استفاده در سازمان های موفق تشکیل می گردد

این روش ها عبارتند از :

1- امنیت شغلی 2- استخدام با دقت بسیار 3- گروه های خودمدیر 4- پرداخت بالا به اقتضا وبراساس

عملکرد 5- آموزش 6- کاهش تفاوت ها وتبعیض ها 7- تسهیم یا نشر اطلاعات

لازمه داشتن تفکر استراتژیکی پیرامون HRM این است که سازمان دیدی فرای حال داشته باشد ونحوه

تاثیر عوامل خارجی وبلندمدت را برکسب وکار درچند سال آینده مورد توجه قرار دهد .

بعدها(Anthony,1996) وهمکارنش به شش ویژگی اصلی ازرویکرد SHRM اشاره کردند، که

چارچوبی ازشرایط را به منظورتدوین وتنظیم SHRM ایجاد می کند.ما آنها را در رابطه با صنعت

ساخت در زیر مورد بحث قرار می دهیم .

1- توجه به محیط بیرون ازسازمان : مجموعه ای ازفرصت ها وتهدیدها نسبت به سازمان وجود دارد

که باید مورد شناسایی قرار گیرند وتوسط فرایند تصمیم گیری استراتژیک بررسی شوند. آنها می توانند

شامل تغییرات اجتماعی، جمعیت شناختی ، بازارکار، قانون ،شرایط اقتصادی ، تکنولوژی ، نیروهای

سیاسی و… شوند . تمام این فاکتورها می توانند برتوانایی یک سازمان نسبت به جذب نیرو ،توسعه

وحفظ افرادی که درپیش برد سازمان نقش دارند اثرگذارباشد .

2- توجه به پویایی بازارکار و رقابت : این عوامل سطوح دستمزد / مزایا ، نرخ بیکاری وشرایط کاری

را تحت تاثیرقرار می دهند وشرایط لازمی را مشخص می کنند که یک سازمان می بایست آنها را

میسرسازد تا به صورت رقابتی در بازارکارباقی بماند . برای مثال یک شرکت ساختمانی ممکن است

پیش بینی کند که در آینده با کمبود داخلی از نقشه بردارها روبرو می شود وبه منظورباقی ماندن

درعرصه رقابت،ازطریق استخدام های هدفمندشده وبا اجرای فعالیت های آموزشی درجهت افزایش این

مهارت، تعداد دیگری از کارکنان خود راحفظ کرده وبا این کمبود مبارزه کند.

3- متمرکزشدن درابعاد وسیع : کانون توجه استراتژیک براین مسئله اشاره دارد که تمامی اهداف

وسیاست های سازمان باید درابعاد وسیع مورد ملاحظه قرارگیرند. این امر به فلسفه مدیریت سازمان با

توجه به این که سازمان خواهان قرارگرفتن درچه جایگاهایی است بستگی دارد .

4- تمرکز برتصمیم گیری : این بدان معنی است که سازمان آگاهانه منابع انسانی خودرا انتخاب می کند

و درجهت خاص هدایت ومتعهد می سازد.

5- تمامی ذینفعان رامدنظرقراردهد : رویکرد استراتژیک این را می خواهد که سازمان نظرات ومنافع

تمامی ذینفعان خود را اعم ازداخلی وخارجی ، مورد بررسی قرار دهد

6- انسجام با استراتژی سازمان : شاید مهم ترین ویژگی این باشد که استراتژی منابع انسانی باید با

استراتژی های کلان شرکت ادغام شود .

برای مثال اگریک شرکت ساختمانی بخواهد نام نیک (اعتبارکسب کند) ازخود به جا گذارد این کاربه

واسطه افزایش کیفیت (استراتژی کلان) امکان پذیر است نه کاهش قیمت . آنگاه نیازخواهد داشت

فرهنگ محیط کارخود را دستخوش تغییر کند که با استفاده ازاستراتژی های منابع انسانی نظیر

بازآموزی کارکنان ،جذب نیروی جدیدی که فلسفه جدیدی را پیش می گیرند ،جایگزین ساختن سیستم های

پاداش مدرن و … این تحول صورت می گیرد

براساس گفته (Mullins,1999) به منظور دستیابی به بلندای SHRM باید موارد زیررا مدنظر داشت

1- طراحی یک ساختار سازمانی کارآمد : سیاست های موثر SHRM می تواند تنها دربطن یک ساختار

سازمانی کارآمد محقق شود

2- تجهیز سازمان با افراد مناسب : کادریابی یکی ازسخت ترین وظایف SHRM می باشد. هدف

ازاین کار تضمین آن است که تعداد کافی ازکارکنان با مهارت وصلاحیت لازم در زمان ومکان معین

قرارگیرند وسازمان به مزیت رقابتی مورد نظر دست یابد.

مدیریت منابع انسانی درمقایسه با مدیریت سنتی کارکنان تاکید بیشتری دارد روی پیدا کردن کارکنانی که

دیدگاه ها ورفتارهایشان با دیدگاه ها وتفکرات وباورهای مدیران هم خوانی بیشتری دارد . البته این

گرایش سازمان خطرات خاص خود را دارد . سازمان های خلاق وسازگار به کارکنانی ناسازگار نیاز

دارند که بتوانند سیستم را تکان دهند، اگر مدیریت کارکنان را مطابق سلیقه خود انتخاب کند این خطر را

به همراه دارد که سازمان به یک کلنی متشکل از افراد هماهنگ تبدیل شود وفرهنگ سازمانی ،

کارآمدی خودرا از دست دهد ودیگرنتواند در برابر چالش های جدید موفق شود .

3- مدیریت روابط کاری : این امر به خصوص درصنایع پروژه- محور نظیرصنعت ساخت حائز اهمیت

است. روابطی که بین کارفرما وکارکنان درمحیط کاربه وجود می آید ممکن است رسمی یا غیررسمی

باشد . در قراردادهای رسمی، که اکثرا به صورت مکتوب می باشد بسیاری از جنبه های کاری میان

کارفرما- کارکنان تعریف می شود. با این وجود آنها نمی توانند تمامی جنبه ها را مشخص کنند واین

خلاء از طریق روابط غیر رسمی ودر قالب قرادادهای روان شناختی پر می شود .لازم به ذکر است

روابط کاری تاحد زیادی متاثر از قرارداد روان شناختی است واین قرارداد به عنوان انتظارات

وتعهدات نامکتوب طرفین قرارداد ازیکدیگر شناخته شده است ودیدگاه ها واحساساتی را خلق می کند که

رفتارها را شکل داده وآنها را کنترل می کند.

مدیریت مناسب روابط کاری منجر به ایجاد یک قرارداد روان شناختی مثبت بین طرفین قرارداد و

افزایش تعهد کارکنان وخلق جوی از اعتماد می گردد . در این قسمت مروری داریم بر شرکت های

موفق ساخت که بهتری عملکرد را درهنگام استفاده از رویکرد SHRM دارند .

١- BE & K of Birmingham , Alabama بالاترین مقام اجرایی معتقد است که حرفه ای های

منابع انسانی نقش بسیارمهمی را درفرآیند برنامه ریزی استراتژیک درصنعت ساخت بازی می کنند آنها

به مدیران کمک می کنند تا بتوانند کارکنان خود را به خوبی درک کنند وبین مهارت های کارکنان

ونیازهای کلان سازمان تناسبی برقرارکنند

٢- Centex corporation of Dallas,Texas از دیگر شرکت های ساخت وساز می باشد که به

سطح بالایی ازموفقیت با استفاده ازسیاست های مدیریت منابع انسانی دست یافته است . موفقیت سازمان

Contex تقریبا به خاطر این واقعیت بود که Hirsch قدرت مدیریت خود را گسترانیده بود، ثانیا به

تک تک مدیران خویش با افزایش مسئولیت سازمانی واز طریق پاداش دادن به ازای کسب سود های

بیشتر، انگیزه می داد. این شرکت به واسطه داشتن عملکرد مناسب درحفظ مدیران وهیئت اجرایی،که

ممکن بود به هر دلیلی به شرکت های دیگر روند ویا برای خود شرکت تاسیس کنند پیشگام بوده است .

۳- صنعت TDI به عنوان یک پیمان کار در دالاس که حائز بهترین رتبه در اسفاده موثر ازنیروی

انسانی است کنترل بر اساس عملکرد همکار را جایگزین کنترل سلسه مراتبی می کند که با چنین

جایگزینی تعدادی از سطوح سازمانی حذف وبه کارکنان امکان داده می شود عقاید خودرا برای تولید

بهتر وارائه راه حلهای خلاق تر برای حل مشکلات بروز دهند گفته شده است Ben Houston رئیس

TDI هنوز هم در جستجوی راه های جدید به منظور آموزش و قدرت دادن به کارکنان TDI است تا

کارآنها را پیش از پیش پر بار کند .

۴- Webcor Builder,San Mateo,California رئیس شرکت Webcor اعلام کرد که

بیشترموفقیت شرکت به خاطر به کارگیری از تکنیک های منابع انسانی بوده است .او تاکید بسیاری

براهمیت آموزش موثر کارکنانش دارد . ظاهرا ، اکثر کارکنان پیش ازاین دردانشگاه آموزش دیده اند و

براساس نتایج حاصله آنها هنوزآمادگی لازم ،برای مقابله با چالش های جدیی که در زمان شروع کار

ساخت در کارگاه با آن مواجه می شوند را ندارند بنابراین در طرح آموزش ، مدیران شرکت مجبور

خواهند بود آنها را به کارگاه برده تا به طورعینی نحوه اجرای طرح ها را مشاهده کنند وبه بررسی

مشکلاتی که کارگران ممکن است روزانه با آن مواجه شوند بپردازند .

۵- Thompson-McCully, Asphalt, Michigan. این شرکت به روش های عملی برای انگیزه

دادن به کارکنانش دست یافت برای مثال با دادن مسئولیت بیشتر به افراد ودرنظرگرفتن چند بورسیه مالی

به منظور انجام کارهای تحقیقاتی واعطاء پاداش های سالیانه به ازای وفاداری کارکنان نسبت به سازمان

سعی داشت آنها را متعهد وبا انگیزه کند تا میزان بازدهی شرکت افزایش یابد.

نیروی انسانی منبعی مهم درصنعت ساخت تلقی می شود. ازطریق به کارگیری استراتژی های مدیریت

منابع انسانی این امکان وجود دارد که انسجام بالایی را بین نیازهای سازمانی وفردی برقرار کنیم ودر

انتهای این قسمت باید این مسئله را عنوان کرد که موفق ترین مدیران آنهایی هستند که تعادل خوبی را

بین سود شرکت و رفاه وآسایش کارکنان ایجاد می کنند .

برنامه ریزی منابع انسانی ازاستراتژی های SHRM درساخت :

نگاهی بر، برنامه ریزی منابع انسانی (HRP)

برنامه ریزی منابع انسانی به عنوان روش مهمی که تمرکز دقیقی برعملکرد سازمان دارد شناخته شده

است وعموما شامل تنظیم اهداف رسمی ، تعیین استراتژی های مناسب سازمانی وجستجو به منظور

بکارگیری از نیروی انسانی خلاق است .

هدف اولیه از برنامه ریزی منابع انسانی انجام پیش بینی هایی راجع به انواع وتعداد کارکنان است که

برای رفع نیازهای بلند مدت سازمان مورد احتیاج می باشند ورسیدگی به انواع برنامه ها نظیر برنامه

توسعه شغلی ، آموزش اجرایی ، جذب نیروی خارجی ، برنامه ریزی های پی درپی ، ارزیابی کارکنان

وبرنامه های بازنشتگی می باشد.

اطلاعات عملیاتی (کاربردی) برنامه ریزان منابع انسانی را قادر می سازد تا هزینه ها وقابلیت اجرایی

بودن طرح های منابع انسانی را به طور دقیق پیش بینی کنند . این اطلاعات می تواند دربرنامه ریزی

منابع انسانی به کار گرفته شود تا اساس پیش بینی ها و پیشنهاد ها پیرامون عرضه وتقاضا شود .

برای مثال ، با داشتن اطلاعاتی نظیرکمبود ویا مازاد نوعی خاص ازمهارت بدون کمترین توجه به اینکه

چگونه آن مهارت درفرایند تحول منابع شرکت می کند وچه هزینه هایی را دربردارد می توان با برنامه

ریزی وازطریق جذب نیرو از داخل سازمان و آموزش آنها ویا استخدام وجذب نیرو از خارج سازمان

این مشکل را برطرف کرد .

مثال دیگراین است سازمانی که بدون برنامه ریزی منابع انسانی ، استراتژیی را به منظورمقابله با محیط

متغیر پیرامون خود برگزیده است ممکن است دریابد بسیاری از نیروهای کاری وی از مهارت های غیر

قابل استفاده ای در برابر تکنولوژی های متحول روزبرخور دارند بنابراین سعی دارد با استفاده ازبرنامه

های آموزشی واستخدامی شتاب زده وپرخرج وریسکی به سطح مطلوبی از مهارت دست یابد .

کویین میلز(1983) معتقد است برنامه ریزی منابع انسانی عبارت است از یک فرایند تصمیم گیری که

سه فعالیت مهم را تلفیق می کند که عبارتند از:

١- شناسایی وجذب تعداد مناسب کارکنان دارای مهارت های مناسب

٢- انگیزش آنها به بهترکارکردن

۳- خلق وایجاد پیوند های متقابل بین فعالیت های برنامه ریزی انسانی واهداف تجاری

فرآیند برنامه ریزی منابع انسانی درصنعت ساخت :

فلوچارت فرآیند برنامه ریزی منابع انسانی (Taylor,1998)

شرکت های ساخت- محورنظیرشرکت های پیمان کاری، مشاور، انبوه سازی و… باید بازارهای فعلی

وآتی را مورد ارزیابی قرار دهند تا اطمینان حاصل کنند که تعداد کافی از افراد با مهارت های مورد

نیازرا برای رسیدن به موفقیت به کارگرفته اند.

ارزیابی منابع انسانی موجود وبرآورد نیازهای آتی سازمان این امکان را به وجود می آورد که راجع به
شرایط موجود منابع قضاوت کنیم که این می تواند اساس استخدام وبرنامه های توسعه کارکنان شود این

امرباید با بودجه وبرنامه های کلان شرکت هماهنگ وهمسو باشد.

فرآیندهای سست رقابتی که حجم کاری متغیری دارند همراه با طبیعت چرخه ای بازار ساخت ، کار

برنامه ریزی منابع انسانی را مشکل می سازند این مسئله سبب می شود که مدیران منابع انسانی به

منظور پاسخ به این تغییرات، اقدام به اخراج کارکنان خود کنند که این خود می تواند مشکلاتی را

درجذب نیرو درزمان رونق به آنها تحمیل کند . به این دلیل است که شرکت های ساخت ممکن است

تصمیم به حفظ تعداد مازادی از کارکنان کم بازده در دوره رکود گیرند.

رویکرد برنامه ریزی منابع انسانی با بررسی چهارعمل اصلی که در زیربه شرح آنها پرداخته ایم برخی

ازاین مشکلات راحل می کند .

بررسی نیازها : اولین گام دربرنامه ریزی منابع انسانی آنالیز وارزیابی نیازها واحتیاجات شغلی حال

وآینده است .این امرازطریق بررسی دقیق اهداف آینده سازمان وبازار درجهت تولید وخدمات امکان

پذیرمی باشد.این بررسی به همان اندازه که درپروژه ها به کار گرفته می شود در سازمان های تجاری

معمولی نیز مورد استفاده قرار می گیرد. به ویژه سازمان های که سریعا درحال رشد هستند ویا درحال

انجام عملیات درمیان یک محیط پرآشوب هستند نیاز به این دارند که سیاست های برنامه ریزی منابع

انسانی آنها مرتبا مورد بازبینی قرار گیرد تا ازاحتمال کمبود کارگر ومهارت که بازدارنده رشد هستند

جلوگیری شود. بتفضیل مراحل آنالیز نیازها درزیرشرح داده شده است :

1- تشخیص اینکه چه کارهایی باید درزمان حال وآینده انجام گیرند .

2- شناسایی فنونی را که افراد برای انجام موثر کارها نیاز دارند ازاینروچه مهارت هایی باید کسب

شود.

3- شناسایی دانش وشایستگی های مورد نیاز- شایستگی ها به سطوح آگاهی ودانش اشاره می کند .

4- شناسایی احتیاجات فردی – خصوصیات شخصیتی افراد گوناگون که باید با فرهنگ وخلقیات سازمان

سازگار باشد.

5- شناسایی استانداردهای عملکردی مورد انتظار برای ارزیابی شایستگی های فردی بر اساس عملکرد

گذشته .

ذات استراتژیک به منظورآنالیزنیارها، حضورمدیران عالیرتبه را ایجاب می کند

ارزیابی منابع فعلی : گام بعدی درHRP سنجش منابع انسانی فعلی است که این کاردرقالب مهارت ها،

علایق ،توانایی ها وتجربیات افراد صورت می گیرد.می توان با این سنجش ومقایسه با برنامه های

SHRMخلا های مهارتی ونقایص مربوط به منابع موجود راشناسایی کرد به هرحال وجود نقایص

ضرورتا بدین معنی نیست که نیازبه تعیین سیاست های جذب نیروی خارجی است چرا که منابع انسانی

موجود ممکن است مهارت های لازم را ازطریق برنامه های بازآموزی ویا تغییرات ساختارشغلی و…

بدست آورند . وجود نیروهای کاری چند مهارتی هماهنگ ، درسازمان ضروری است چون سازمان را

قادرمی سازد به سرعت به واقعیت های پویای دنیای تجارت مدرن واکنش نشان دهد. دراین راستا ایجاد

وحفظ بانک اطلاعاتی مناسب ازکارکنان موجود ، شدیدا برای یک سازمان ضروری است چنین پایگاه

اطلاعاتی باید حاوی اطلاعاتی راجع به علایق ، تجربیات،آموزش وصلاحیت های بدست آمده، دردوران

اشتغال وقبل ازآن باشد . این امرهمچنین سبب افزایش قدرت کنترل برافراد وکارها می شود با این حال

این کنترل نباید به حدی برسد که درتحقق اهداف استراتژیک سازمان اختلال ایجاد کند برای مثال

Telstra بزرگترین شرکت مخابراتی استرالیا با ایجاد چنین بانک اطلاعاتی سعی داشت نحوه اجرای

برنامه های امنیت وسلامت شغلی کارکنان خود را نظارت کند. این برنامه های آموزشی سالیانه سلامت

وامنیت شغلی وکنترل آنها ازطریق پایگاه اطلاعاتی مرکزی وحسابرسی های روزمره مدیریتی شرایط

سختی را به کارکنان تحمیل می کرد همچنین از طریق این پایگاه ها مدیرانی که کارکنان خود را برای

آموزش ویادگیری مرخص نمی کردند مورد شناسایی قرارمی گرفتند .

طراحی وآنالیزشغل : عمل جمع آوری اطلاعات راجع به منابع انسانی و مشاغل موجود وبررسی اینکه

چگونه یک سازمان می تواند درخود تغییرایجاد کند تا پاسخگوی نیازهای فعلی وآتی تجاری خود باشد

آنالیز شغلی گویند .

آنالیزشغل که باید به عنوان یک فرآیند مورد توجه قرارگیرد شامل مجموعه مراحل زیراست .

١- رسیدگی کامل سازمان وبرقرای تناسب بین هر فرد وشغل مطابق با نیازهای آتی

٢- شناسایی نقایص وناسازگاری ها (عدم تناسبات)

۳- طراحی مجدد مشاغل وافراد ناسازگار به منظور تناسب بهتر با نیازهای آینده سازمان.

این امرممکن است ازطریق تغییرافراد، مسئولیت ها و وظایف وهمچنین آموزش مجدد دارندگان این

مشاغل امکان پذیر باشد .

اطلاعات لازم برای آنالیز مشاغل معمولا از طریق پرسشنامه ها ، مصاحبه ها ، مشاهدات ویادداشت

های روزانه جمع آوری می شود

برای اینکه آنالیزوربتواند مشاغل را درست وبی طرفانه تشریح کند باید اطلاعات را ازمنابع گوناگون

نظیر کارگران ، سرپرستان ، مجریان رده بالا وپایین ، مردها وزنان ، شاغلان پیروجوان و… جمع

آوری کند .

تاکید اصلی در این قسمت برروی ورودی ها (یعنی مهارت ها وتوانایی های مورد نیاز شغل برای

دارنده حرفه) وفرآیندها (چگونه این افراد ازاین مهارت ها وتوانایی ها برای انجام وظایف بهره

می گیرند) وخروجی های این فعالیت هاست.

آنالیزقابلیت های داخلی : پیش ازانجام جذب نیروی خارجی ، سازمان باید آمادگی نیروی داخلی حال

وآینده خویش را، مد نظر قراردهد . این مرحله شامل بررسی حرکت های آتی افراد دردوره های ارتقاء

، انتقال ، بازنشستگی ، فسخ و استعفا می باشد .

فرآیند برنامه ریزی منابع انسانی ، سازمان را قادر می سازد تا نیازهای آتی خود را با قابلیت های منابع

داخلی خویش مقایسه کند به دنبال چنین بررسی هایی سازمان نیازهای خود را با توجه به فعالیت های

گسترده کارکنان داخلی و جذب نیروی خارجی مشخص خواهد کرد وتصمیم می گیرد که درکجا از این

منابع بهره جوید تا مطمئن شود که از کمبود نیرو رنج نخواهد برد .

تجزیه وتحلیل دلایل ماندن یا رفتن کارکنان :

جابجایی کارکنان به دودلیل باید مورد بررسی قرارگیرد : برای تخمین تعداد کارکنانی که احتمالا درآینده

جابجا خواهند شد ومشخص شود چرا افراد سازمان را ترک می کنند تا شاید بتوان کاری درجهت حفظ

آنها انجام داد. میزان مناسب جابجایی سالیانه کارکنان دربسیاری ازسازمان ها چیزی حدود هشت درصد

فرض شده است .از این رو با ورود تعداد کافی ازافراد جدید که هر کدام ایده وشیوه های تازه ای را به

همراه دارند می توان رشد سازمانی را بهبود بخشند لذا مقدارکمی از اتلاف نیرو(جابجایی) مطلوب

می باشد .

با این وجود تلفات وجابجایی های بیش ازاندازه نیروها ، صدماتی را به سازمان وارد می کند صدماتی

نظیر هزینه های جابجایی ، از دست دادن دانش فنی نسبت به رقبا . درسطح پروژه ها وجود چنین

مشکلاتی منتج به بحران می شود.

برای مثال (Loosemore,2000) نشان داد که چگونه با ایجاد تغییردرکارکنان پروژه درحین انجام

آن، منجر به ازدست رفتن دانش فنی وبروزمشکلات جدی شدند .علاوه براین (Chapman,1999)

بیان کرد که تغییر پرسنل درطول اجرای پروژه می تواند بر کارآیی فرآیند طراحی تاثیر بگذارد به همین

خاطر است بسیاری ازشرکت های مرتبط با ساخت کانون توجه خود را حول پاسخگویی به مسائل و

مشکلات به وجود آمده درطرح ها قراردادند همچنین Chapman اشاره به این مطلب داشت که

مقداراطلاعات بدست آمده ازپروژه چنان حجیم می شود که نمی توان آن را به طورکامل به یک عضو

تازه وارد گروه منتقل کرد. بسیاری ازقدم ها وتصمیمات گرفته شده درطول اجرای پروژه ، به

طوررسمی ثبت نشده اند ، بلکه به طورغیررسمی نزد کارکنان پروژه حفظ شده است این اطلاعات

غیررسمی دراجرای موثر پروژه مهم تلقی می شوند واین بدان معنی است که از دست دادن اعضای

اصلی پروژه می تواند موجب بروز مشکلات بسیار جدی شود.

بسیاری ازسازمان ها شاخص جابجایی سالیانه را با تقسیم تعداد افرادی که در یک سال سازمان را ترک

می کنند برتعداد افرادی که در طول همان دوره استخدام می شوند ضرب در صد ، محاسبه می کنند

درحالیکه این میزان درصد بسیارساده انگارانه است با انجام آنالیزهای عمیق می توان بینشی را نسبت به

انواع کارکنانی که سازمان را ترک می کنند بدست آورد برای مثال با بهره گیری ازپیمایشهای دیدگاهی

(نظرسنجی) ازکارکنان می توان دلایل ماندن ویا رفتن آنها را کشف کرد این نظر سنجی می تواند پاسخ

دهندگان را بر اساس طول مدت خدمتشان طبقه بندی کند وسپس پاسخ های ارائه شده توسط کارکنان

پرسابقه را بررسی کرده تا مشخص شود که آیا دلیل مشترکی بر ماندن آنها می توان پیدا کرد.

Armstrong دلایل ترک کارکنان ازسازمان ها را پرداخت های ناعادلانه ،عدم جذابیت سیستم های

کاری ،شکل نامناسب آموزش ، فقدان انسجام گروهی ، تعارض کارکنان با مدیران وسرپرستان ، مبالغه

درباره مزایای شغل ها وفرصت های شغلی و… می داند .

آماده سازی شرح ومشخصات مشاغل :

چه یک سازمان بخواهد خلاء های مهارتی خود را درونی واز طریق کارکنان موجود ویا به واسطه

کارکنان خارجی پرکند باید ابتداٌ مشاغل و وظایف را تشریح ومشخصات آنها را بیان کند که این امردر

هنگام جذب نیرواساسی است. تشریح شغل نمای کلی ازمسئولیت ها و وظایف معینی است که همراه یک

شغل می باشد ومشخصات شغل نمایه کلی از تجربیات ومهارت های آموزشی است که برای انجام دقیق

کار ضروری است . درحالیکه مهم است که شرح ومشخصات مشاغل واضح وغیرمبهم بیان شود ،

طبیعت بخش ساخت به گونه ای است که آنها باید درجه ای از انعطاف پذیری را به منظورمقابله با

خواسته ها ونیازهای متغییر پروژه در نظربگیرند .افراد باید به این موارد پیش از پذیرفتن شغل آگاهی

پیدا کنند تا مخالفت در برابرجابجایی وابقاء به حداقل خود برسد .برای مثال گزارش روابط کاری ممکن

است نیازبه این داشته باشند که کاملا متغیر در نظر گرفته شود آنچنانکه ترکیب تیمی پروژه ممکن است

بسته به سطح گستردگی تغییر کند به همین سان وظایف همراه یک شغل خاص ممکن است برای

سازگاری با انواع پروژه های خاص ویا خواسته کارفرما تغییرکند به هرحال چنین نوع تغییری می تواند

با داشتن روابط های بلند مدت کاری با کارفرما واز طریق تنظیم همکاری ومشارکت به حداقل برسد.

توسعه منابع انسانی (HRD) درصنعت ساخت :

گسترش منابع انسانی نمایانگر رشد وتکامل چرخه SHRM درزمینه مدیریت شغلی وعملکرد افراد

می باشد دلیل اصلی سرمایه گذاری درHRD این است که می توان با سرمایه گذاری برافراد درراه های

صحیح این اطمینان راحاصل کنیم که آنها به همکاری خود در راستای اهداف شرکت ادامه می دهند .

عدم موفقیت درشناسایی وحل نیازهای HRD ، به ناچارمنجر به بازگشایی دوباره خلاهای مهارتی می

شود که فرآیندهای بالا برای پرکردن آنها طراحی شده بودند .

علی رغم اهمیت HRD شواهد موجود بیانگراین مطلب است که توجه کافی به HRD درصنعت ساخت

نشده است (کم مورد استفاده قرار گرفته). برای مثال (Hancock,1996) وهمکارانش دریافتند در

حالیکه شرکت های بزرگ ساخت عموما مفاهیم HRD را درک کرده اند تنها نیمی ازشرکت ها آن

راعملا تجربه کرده اند . درآغاز شکوفایی صنعت در اواخر1997، Knutt توصیه هایی را به

منظورافزایش انگیزه و وفاداری دربین کارکنان ارائه داد که شامل گسترش برنامه های آموزشی،

سیستم های بازنگری مشاغل وسیستم های مدیریت عملکرد می باشند. این مکانیسم ها باهم تضمین

می کردند که سازمان قادربه رفع مشکلات سلسله ای خود می باشد وافرادی را با توانایی ها ومهارت

های مورد نیاز و درجهت خواسته های سازمان دراختیار دارد که قادرند خلا های شغلی را پرکرده

وصنعت را پیش ببرند .

آموزش وتوسعه کارکنان : تعلیم و آموزش دیگر فاکتورهای مهم وموثر برعملکرد سازمان می باشند

درحقیقت آموزش باید مطابق با نیازهای استراتژیک تجاری سازمان باشد وقابلیت های اصلی سازمان

را در هرزمینه و درهرسطح حفظ کند . فرصت هایی به منظورآموزش های مداوم کارکنان درتمام

سطوح باید فراهم شود که تحقق آن می تواند موجب بهبود عملکرد سازمان شود (Chien,2003).

آموزش وتوسعه کارکنان باید به طوردقیقی با نیروها وفعالیت های اجرایی مرتبط باشد این ابزاری است

برای سهولت یادگیری فردی وسازمانی . برنامه های توسعه که هم سیستماتیک وهم موقتی (کاربرد

موردی) هستند کمک می کنند تا این اطمینان حاصل شود که کارکنان مهارت های لازم را برای نقش

های فعلی کسب کرده و با بهبود آن می توانند مهارت های لازم برای پست های آتی را نیز کسب کنند

این کار می تواند به عنوان یک عامل محرک عمل کند. آموزش های پرمعنی وقابل توجه منتج به پای

بندی افراد و نیز احساس ارزشمند شدن را به همرا دارد . صنعت ساخت به دومنظورباید آموزش را

مورد توجه قراردهد ١- برای ادغام کارکنان به سازمان ٢- کمک به توسعه وحفظ آنان .

برنامه های آشناسازی – با درک روبه رشد فرهنگ سازمانی ، فرآیند های یادگیری ونقش مهم دانش در

سازمان ها ، مسائل آشناسازی و توسعه نیروها توجه قابل ملاحظه ای را به خود جلب کرده است.

درحال حاضر مشخص شده است که سازمان ها فرهنگ های مجزایی دارند وکارکنان جدید باید

فرایندهایی راجهت آشنایی واجتماعی شدن طی کنند تا دچاراثرات نامناسب شوک فرهنگی در زمان

ورود به سازمان نشوند . دربطن شرکت های ساخت فرآیندهای آشناسازی وجهت دهی کارکنان جدید،

به دلایل ایمنی وسلامت می تواند مهم تلقی شود.شرح اینکه سیستم ها وفرایندها چگونه عمل کنند تا

کارکنان سالم باقی بمانند می تواند نکته کلیدی باشد در تضمین اینکه هر فرد شاغل درپروژه ها از

بایدهای امنیتی وبهداشتی تبعیت می کند .

شواهد قابل ملاحظه ای وجو دارد که نشان می دهد آنهایی که برنامه های موثرآشناسازی را تجربه کرده

اند به طورچشمگیری کارآمدترازآنهایی است که این دوره را نگذرانده اند به هرحال در واقعیت بسیاری

از سازمان ها چیزی بیشتر از یک گشت وگذار در محیط کاردر اختیارنیروی تازه وارد قرار نمی دهند

وبه یک معرفی شتابزده به همکارانشان بسنده می کنند. شواهد موجود بیان گرنبود یک برنامه آشناسازی

جامع در سطح پروژه های ساخت نسبت به دیگر پروژه های خلاق می باشد .

برنامه های آشناسازی موجود بسیار سطحی هستند وتنها به ملزومات اجباری که توسط قوانین مربوط به

امنیت وسلامت به استخدام کننده تحمیل شده است محدود می باشند .چنین برنامه هایی کارایی مطلوب را

ندارند .

هدف اصلی ازاین گونه برنامه هاخوگرفتن افراد با محیط کاری جدیدشان با اهداف وفرهنگ سازمان

وانتظارات شغلی شان می باشد. درحقیقت آشناسازی باید فرایندی ازاجتماعی کردن ومانوس ساختن باشد

ولازمه آن این است که آرام آرام و درطول یک بازه زمانی اتفاق افتد به ویژه در سازمان های بزرگ که

اطلاعات زیادی برای جذب وجود دارد.

رعایت اصول اساسی زیر به منظور طراحی مناسب برنامه آشناسازی باید مورد توجه قرارگیرد :

١- این برنامه شامل سلسه مراتبی (مراحل فزاینده ) می باشد . درابتدا با بارزترین نکات شغل واطلاعات

ضروری ومناسب شروع وسپس به سیاست های کلی سازمان ختم می شود

٢- این برنامه باید باسرعتی دلخواه کارمند انجام شود . چهارجلسه درطول 12 هفته کاملاٌ ایده آل به

نظرمی رسد .

۳- مهم ترین قسمت برنامه آشناسازی بخش انسانی آن است یعنی دادن اطلاعات جدیدالورود راجع به

سوپروایزرها وهمکارانشان واینکه چقدرطول می کشد تا به استانداردهای کاری موثربرسند وتشویق آنها

برای درخواست کمک ومشاوره هر زمان که نیاز داشتند .

۴- کارکنان جدید باید توسط کارگران با تجربه وقابل دسترس درطول دوره آشناسازی تحت نظارت قرار

گیرند.

۵- معرفی به همکاران باید به آرامی (تدریجی) انجام شود ، یک آشنایی سطحی وسرسری در روز اول

ناکافی به نظر می رسد .

۶- درطول یک دوره آموزش باید به کارکنان جدیدالورود مسئولیت کمتری داده شود وبه آنها اجازه داد تا

به اصطلاح روی غلتک بیفتند .

٧- سوپروایزرها باید فرآیند آشناسازی را بعد ازاینکه 12 هفته رسمی به پایان رسید ادامه دهند . کانال

های ارتباط با دپارتمان SHRM باید باز نگه داشته شود تا ازمنزوی شدن کارکنان جلوگیری به عمل آید

٨- باید یک پیگیری بعد ازشش ماه وجود داشته باشد تا بازخوردی را از نیروی تازه جذب شده دریافت

ومشکلات احتمالی را شناسایی وبرطرف کنند

اگرمشکلات به موقع مورد بررسی قرارگیرند احتمال کمی وجود خواهند داشت که یک کارمند به علت

عدم درک صحیح از وظایف خود دچار سردرگمی شود . پیگیری به منظوربررسی میزان بازدهی

فرایندهای گزینش وجذب نیرو انجام می گیرد . اگر افرادی که جذب می شوند در ادغام شدن با سازمان

دچار مشکل شوند، بنابراین می توان نتیجه گرفت که معیار جذب نیرو ویا مکانیسم گزینش دچار مشکل

است که متعاقبا باید مورد اصلاح قرارگیرد.

برنامه های آموزش وتوسعه : اگرآشناسازی کارکنان سبب شود که در جهت صحیح گام بردارند

دپارتمان پرسنلی درصدد برخواهد آمد که کارکنان را حفظ کرده واین اطمینان را می دهند که آنها

می توانند با مشارکت شان درجهت اهداف سازمان ، برارزش تجارت بیفزایند. آموزش وتوسعه مداوم

در جهت حفظ نیروی کارسالم ، با انگیزه وسازگارضروری است بسیارحیاتی است اطمینان حاصل کنیم

که افراد مهارت های لازم را به منظورانجام وظایف خود داراهستند ومی توانند در مسیر شغلی خود

پیش روند .

ازآنجایی که صنعت ساخت نسبت به دیگرصنایع نیازمند جذب نیروی انسانی بیشتری است وممکن است

این نیرو مهارت های لازم را به منظور اجرای موثر کار نداشته باشند این مسئله وجود آموزش را از

همان مراحل ابتدایی شغل به ویژه برای یک نیروی تازه وارد ازدانشگاه ضروری می داند .

هدف اصلی ازآموزش تغییردائمی رفتارها درجهت اهداف سازمان می باشد به سبب آنکه یکی از روش

های یادگیری آموزش است بنابراین وجود انگیزه برای یادگیری ضروری است وآنها را قادر می سازد

رفتارها را بیاموزند ودر محیط کار با انرژی عمل کنند یکی از اهداف مهم آموزشی در محیط تجاری

پویای مدرن،القاء یک فرهنگ یادگیری در سازمان است .

سه حالت مختلف از یادگیری درسازمان عبارتند از :

1- یادگیری فردی

2- یادگیری سازمانی ، جایی که سازمان به طور جمعی راه هایی را می پروراند تا همه بتوانند بیاموزند

3- سازمان های یادگیرنده جایی که هدف اصلی سازمان ، یادگیری سیستماتیک می باشد

درحقیقت سازمان یادگیرنده سازمانی است که درآن اعضاء به طورمستمرخود را درجهت تحقق هدف ها

وآمالی که درپی آنند توسعه می دهند و درآن یادگیری نیازهمیشگی کلیه کارکنان تلقی می شود. بودن

سطح بالای بحث ومناظرات دراین سازمان ها سبب می شود که کارکنان آزادانه مسائل سازمان را

بررسی کنند و راه حل هایی را برای رفع مشکلات به وجود آمده ارائه دهند . بنابراین راه کار سازمان

یادگیرنده به طور موثر یادگیری انفرادی را زیرسوال می برد وپیشنهاد می کند که ابعاد اجتماعی و

سیستماتیک یادگیری در تعیین چگونگی کسب ،گسترش وبه کارگیری مهارتهای سازمان موثرتراست .

متاسفانه Druker,1996 وهمکارانش نشان دادند که بیشتر شرکت های ساخت فاصله زیادی از

سازمانهای یادگیرنده دارند.

بیشترشرکت های ساخت با مشکل آموزش (یادگیری) ازپروژه ای به پروژه دیگر روبروهستند. یک

روش مطلوب به منظور دریافت وتسهیم تجارب درپروژه ها ، فراخواندن وهدایت کردن گروه های

شرکت کننده با تجزیه وتحلیل های صورت گرفته از پروژه های پیشین است. اطلاعات جمع آوری شده

می تواند دسته بندی ودر میان دیگرگروه های پروژه حاضردر شرکت ، تقسیم شود . متاسفانه این کار

بسیار مشکل است چرا که بسیاری ازپروژه ها به خاطر اتلاف های زمانی صورت گرفته ازجانب

کارکنان ناگهان وبا هم به پایان نمی رسند پس تعیین پایان یک پروژه بسیار مشکل است وآموزش مستلزم

خارج کردن افراد از پروژه های ناتمام برای یک یا چند روز می باشد به هر حال تمام شواهد نشان

می دهند که این دردسر ارزش خود را دارد.

Druker وهمکارانش درسال 1996 همچنین کشف کردند که آموزش درون صنعت ساخت روبه افول

بوده وآموزش های اولیه وقدیمی با متدهای جدید جایگزین جایگزین نمی شدند . در واقع بسیاری از

شرکت ها در حال تعطیل کردن مراکز توسعه مدیریت خود بودند . آنها همچنین بحث می کردند که

کمبود شدید مهارت پیش بینی می شود در زمان رونق صنعت بروز کند وتا حد زیادی می تواند نتیجه

رشد خود اشتغالی (شغل آزاد) نیزباشد .

با این همه آموزش هنوزهم به عنوان یک عامل اساسی در بهبود عملکرد سازمانی ورفع خلا های

مهارتی به حساب می آید.

Naoum,2001))چارچوب ساده ای را زمانی که درباب آموزش درصنعت ساخت تحقیق می کرد

پیشنهاد کرد که از پنج گام زیر تشکیل شده است :

١- تعیین نیازهای آموزشی کارکنان وبیان آنها در قالب نیازهای سازمانی وفردی که معمولا با بررسی

سازمان ، شغل و کارمند نیازهای آموزشی شناسایی وتعیین می شوند .

٢- تعیین اهداف وسیاست های آموزشی که شامل تعریف روشن روابط بین اهداف سازمانی واقدامات

آموزشی است

۳- مهیا کردن برنامه آموزشی که سلسله فعالیت های آموزشی در آن با دقت برنامه ریزی وطراحی شده

باشند .

۴- انتخاب روش آموزش که می تواند شامل روش های رسمی وغیررسمی آموزش از قبیل چرخش

شغلی ، آموزش های ویدئویی و… باشد

۵- ارزیابی دوره های آموزشی ، که آیا اقدامات آموزشی تاثیرمطلوبی را برعملکرد سازمانی داشته است

یا خیر .

یک بخش مهم درراستای توسعه برنامه های آموزشی، اتخاذ این تصمیم است که ازآموزش درمحل کار

(on-the-job) استفاده شود ویا خارج از محل کار (off-the-job).

به منظورجلوگیری از مشکلات به وجود آمده دراثرخروج افراد از پروژه ها آموزش درمحل کارفایده

چشمگیرتری نسبت به آموزش خارج از محل کار دارد وبیش از60 درصد صنایع ساخت از این روش

بهره می گیرند . احتمالا بیشترین فایده آن ،این است که افراد هنوز با مشکلاتی که درمحیط کار اتفاق می

افتد سروکار دارند .به هرحال نزدیکی بیش ازحد آموزش به محیط کاراحتمال کاهش اثربخشی آموزش ،

به واسطه عدم تمرکز کافی شرکت کنندگان وجود دارد، ازاین گذشته باقی ماندن در سایت (کارگاه)

می تواند موجب شود که آموزش کمتر مهم وجذاب به نظر رسد نسبت به آموزشی که خارج از محیط

پروژه انجام می شود. یکی ازمتداولترین ومهیج ترین روش های آموزش درمحیط کار انتقال یا گردش

شغلی است که شامل مسائلی ازقبیل تعویض وجابجایی شغل ها- محل کار درطول یک دوره زمانی به

منظورکسب مهارت وتجربه می باشد. همچنین این روش می تواند درافراد بینشی را ایجاد کند تاوابستگی

کار خود را با کاردیگران حس کنند و متخصصانی را که جزئی نگرهستند ودیدشان تنها به حوزه

تخصصی خودشان محدود می گردد تبدیل به افراد کل نگری می کند که مسائل را درابعاد وسیعتر

می ببنند ودرک می کنند .

دیگرروش رایج روش مشاوره یا مربی گری است که درآن به سوپروایزرمسئولیتی ابلاغ می شود تا

کارمندی را آموزش دهد. اگراین کاربه خوبی مدیریت شود ، روش مناسبی برای یادگیری است هرچند

این کار بستگی به کیفیت مشاوران وتوانایی آنها در انتقال دانش وایجاد روابط شخصی با تک تک

کارکنان دارد بنابراین بسیار ضروری است که مشاوران آموزش لازم را دیده وزمان ومنابع کافی را

برای انجام این وظایف دراختیار داشته باشند .

لازم به ذکراست مدیران پرمشغله به دلیل داشتن بارکاری فراوان نمی توانند درامرمشاوره به کارکنانشان

موفق عمل کنند .

سرانجام روش دیگرآموزش درحین کار،که امروزه نزد کارکنان محبوبیت داردآموزش های الکترونیکی

است .این روش یکی از دستاوردهای درخشان وطلایی عصر ما می باشد با استفاده از آموزش

الکترونیکی بسیاری از محدودیت های آموزش سنتی رفع خواهد شد ومی توان آموزش الکترونیکی را

مقدمه ای برای تحقق یکی ازجنبه های حقوق بشر دانست دانست که عبارت است ازایجاد فرصت های

برابرآموزشی برای همگان. بنابراین آموزش الکترونیکی علاوه بر رفع محدودیت ها ، محرومیت ها را

نیز رفع می نماید. شعار یا هدف اصلی آموزش الکترونیکی آموزش درهر زمان و درهر مکان می باشد.

صرفه جویی در زمان ، کاهش هزینه ها،دسترسی یکسان ،انتقال اطلاعات ودانش از طریق پنج رسانه

(متن ،صدا ،تصویر،انیمیشن ،فیلم )،مباحثات آن لاین گروه ها، تعامل وهمکاری بین استاد وشاگرد به

واسطه ابزارهایی ازقبیل پست الکترونیک (e-mail) ، محاوره متنی (Text Chat) ومیز گفتگوی

مجازی (Discussion Board) وفراگیر بودن آن مهم ترین علل رشد وموفقیت این روش نوین در

توسعه آموزش ویادگیری می باشد کارکنان می توانند روال کار آموزشی را با سرعت دلخواه خود به

پایان برسانند وروند کار می تواند از مرکز مورد نظارت قرار گیرد. در حالت آموزش خارج از محیط

کار می توان به گزینه هایی نظیر سخنرانی ، سمینار،آموزش های کارگاهی ، روش های شبیه سازی و

خود یادگیری وشرکت درآزمون های استاندارد و…اشاره کرد .

درجلسات سخنرانی ، مطالبی که باید آموخته شود به صورت شفاهی وبه وسیله متخصص یا کارشناس

برای کارکنان ارائه می گردد معمولا سخنرانی به شکل زنده یعنی باحضور شخص سخنران برگزار

می شود با وجود این از فیلم ،ویدئو ، تلویزیون مداربسته وماهواره نیزمی توان برای ارائه مطالب

استفاده نمود .از جمله مزایای این روش آموزشی مقبولیت زیاد وهمچنین اقتصادی بودن است زیرا

می توان اطلاعات زیادی را در زمان کوتاهی در دسترس انبوهی از کارآموزان قرارداد بعلاوه درپایان

سخنرانی زمانی را برای پاسخ به سوالات اختصاص داده می شود تا ابهامات برطرف ونکات اصلی

کاملا برای کارآموزان روشن شود همچنین در خاتمه جلسه معمولا امتحانی نیز از کارآموزان به عمل

می آید تا کمیت وکیفیت اطلاعاتی که کسب نموده اند سنجیده وارزیابی شود .عیبی که در این روش

وجود دارد این است که در ارائه مطالب به تفاوتهایی که معمولا ازلحاظ توانایی یا سرعت یادگیری میان

اعضا وجود دارد توجه نمی شود .درسخنرانی ها حضار شنونده اند وسخنران متکلم وحده ، در حالی که

در سمینارها کارآموزان به مشارکت در مباحث وتبادل نظر میان خود وکارشناس تشویق می شود پس

دراین روش آموزشی کارشناس به جای اینکه فقط خود صحبت کند نقش راهنمایی را پیدا می کند که

وظیفه اولیه اوهدایت مباحث جمعی به سوی هدف نهایی، که آموختن مطالب است می باشد.

درآموزش کارگاهی درمحلی خارج از محیط کار، کارگاهی با همان ویژگی ها ویا همان وسایل و ماشین

آلات و موادی که کارآموز در شغل اصلی خود از آنها استفاده می کند برپا می شود وسعی می گردد تا

حد امکان شرایطی شبیه به شرایط محیط واقعی کار به وجود آید وتعلیمات لازم به کارآموز داده شود این

روش برای مواقعی که باید تعداد زیادی از کارکنان را یکجا ودر یکزمان برای شغلی خاص آموزش داد

وتربیت نمود بسیار مناسب است . علاوه بر این نظریه های کار را در چنین شرایطی بهتر از مواقعی که

کارآموزشغل واقعی خویش را انجام می دهد می توان برای او تشریح کرد زیرا تاکید بر آموزش و یاد

دادن است نه تولید و کارآموزتحت فشارهایی که معمولا در شرایط واقعی کار با آن روبروست نمی باشد

باشد .هزینه این روش نسب به دیگر روش ها بیشتر است زیرا باید وسایل وتجهیزاتی را به طور جداگانه

برای آموزش کارآموزان فراهم کرد با این حال در جایی که اشتباه در کارمی تواند خسارت های سنگینی

به بار آورد آموزش کارگاهی شیوه مناسبی به شمار می آید زیرا بعد از کارآموزی از این طریق، احتمال

ارتکاب این قبیل اشتباهات در شغل واقعی تا حدود زیادی از میان می رود .

درروش های شبیه سازی کارآموز در شبیهی از دنیای واقعی که به طور مصنوعی ساخته شده است

قرار می گیرد تا با شناخت آن برای رویارویی و ورود به دنیای واقعی آماده شود پس با دادن مسائلی

شبیه به آنچه انتظار می رود که کارآموز در دنیای واقعی با آن روبرو گردد وبا قرار دادن وی در

درموقعیت هایی که انتظار می رود درآن قرار گیرد به او آموزشهای لازم داده می شود . بررسی موارد

خاص ، ایفای نقش ، تمرین شغل و بازی های مدیریتی از جمله روش هایی هستند که در این گروه قرار

می گیرند.

خود یادگیری وشرکت درآزمون های استاندارد روشی است که در مقایسه با دیگر روش ها بیشتربه

انگیزه متکی است به همین دلیل دولت می تواند ازمحرک های موثری نظیرافزایش دستمزد کارگران

دارای مدرک فنی وحرفه ای وملزم کردن شرکت ها به حمایت ازکارگران متخصص استفاده نماید.

کارگران می توانند به طورمستقل آموزشی را فرا گیرند وبرای اخذ مدرک توانایی شغلی درامتحانات

سازمان های معتبری نظیرسازمان آموزش فنی وحرفه ای شرکت کنند .

درجدول زیرمی توان آموزش در حین کار وخارج ازمحل کاررا بایکدیگر مقایسه کرد :

OFF-THE-JOB TRAINING

ON-THE-JOB TRAINING

موضوع مورد اهمیت

یادگیری حقایق ومهارت ها

انجام شدن کار

هدف نهایی

دانستن

افزایش کیفیت فعالیت ها

دانش

ساکن- بررسی فردی- کلی

پویا- موقعیتی- براساس کار

موضوعات/مسائل

ارائه شده براساس برنامه آموزشی

برگرفته ازموقعیت کاری

سطح یادگیری

فردی

فردی ، گروهی ، سازمانی

انگیزه عامل موثر در یادگیری : انگیزه را می توان به عنوان بخشی از اراده فرد برای پیشرفت وتلاش

به منظور رسیدن به یک سری رفتارهای مشخص دانست از نظرسینجرانگیزش فرایندی روانشناختی و

چند وجهی است که رفتارهای افراد را به سمت اهداف مطلوب هدایت می کند.

آموزش وانگیزه دو عنصراصلی SHRD می باشند ازآنجا که یک شکل یادگیری ، آموزش است لازم

است به منظور کسب موفقیت ، کارکنان برای یادگیری مشتاق باشند . داشتن انگیزه دریادگیری آنها را

قادر خواهد ساخت دانش های لازم را به خوبی کسب کنند ودرحین انجام وظایف آنها را به کارگیرند

ودرمحیط کار با انرژی عمل کنند .

بر اساس یافته های کوپوچینسکی راز موفقیت شرکت های ساختمانی درایالت متحده ، کارکنان فوق

العاده واستفاده ازتمرین های آموزشی وانگیزاننده است .

Colquitt وهمکارانش نیزاظهار کردند که به دلیل کمبود انگیزه کارکنان ، حتی اگرمربیان دارای

توانایی مناسب درزمینه تدریس باشند قادر نخواهند به اهداف آموزشی مورد نظر دست یابند. نکته مهم

به جهت ایجاد انگیزه درکارکنان، یافتن راه ها وشیوه های اساسی برای ارضاء نیازهای آنهاست .

کشورهایی نظیر آلمان وژاپن که در سال های اخیر پیشرفت های چشمگیری در زمینه اقتصاد داشتند

بیشتربراهمیت آموزش تاکید کردند . این امرهمچنین در سطوح صنعت نیز بازتاب داشته است آن

صنایعی که برروی آموزش سرمایه گذاری کرده اند به عملکرد بهتری دست یافتند وسیمای مثبت تری را

درجامعه نسبت به آنهایی که این سرمایگذاری را نکرده اند داشته اند.

عدم سرمایگذاری درآموزش می تواند برکیفیت نیروی جدید اثر بگذارد ومشکلات را تداوم بخشد ومنجر

به کمبود مهارت ها وعملکردهای ضعیف درتولید شود. به هرحال نگرانی ها درباره کیفیت نیروی جذب

شده درصنعت ساخت تبدیل به معضل در سال های اخیرگردیده واین امر منجر به آغاز یک سری

آموزش های اولیه شده است .

یک دلیل برای پذیرش آموزش به عنوان عنصراصلی در SHRM مربوط می شود به رابطه مسلمی که

وجود دارد بین سیاست های کلیدی SHRM ونیاز به انتقال مهارت های لازم به کارکنان . برای مثال

تشویق کارکنان به انجام کار درجهت تولید محصولاتی با کیفیت بهتر وایجاد یک وجهه سازمانی مثبت تر

نیاز به این دارد که آنها در یک مسیر مشخص آموزش وتوسعه یابند وتلاش خود را به کارگیرند تا به

این پیشرفت کیفیتی دست یابند . صنعت ساخت در دو دهه اخیر تغییرات و پیشرفت های بیشماری را در

شیوه های تهیه وتدارک ،IT، فناوری ساخت ، خواسته ها ومهم تر ازهمه خواسته های کارفرما دیده

است هرتغییری باخود نیازی را برای شرکت های ساخت به منظورهماهنگی باخواسته ها و روش های

جدید کاری به همراه دارد که تنها ازطریق جذب مهارت های خارجی نمی توان آنها را برطرف کرد .

علل بروز بی تفاوتی (عدم انگیزه ) در کارکنان وروش های مقابله با آن :

بی تفاوتی کارکنان نسبت به مسائل و مشکلات سازمان، مشکلی است که در ایران گریبانگیر اکثر

سازمانهای دولتی وبعضی سازمانهای غیر دولتی است. مدیران در برخورد با این موضوع عکس العمل

های متفاوتی از خود نشان می دهند، بعضی فقط حرص می خورند، بعضی چون چاره ای نمی یابند

بی تفاوت می گذرند، بعضی چاره کار را آموزش کارکنان می دانند، بعضی (مدیران بی تجربه) اصلاً

متوجه آن نمی شوند. آنها در سازمان خود مشکلی نمی بینند. بی تفاوتی نوعی انحراف ازوضعیت متعادل

درسازمان است . درمدیریت بحران نیز، بحران را انحراف از وضعیت تعادل تعریف کرده اند.

پس شاید بتوان بی تفاوتی را نیز نوعی بحران نامید. بی تفاوتی را شاید بتوان یک بحران خاموش، سقوط

آرام و تخریب مستمر و بدون صدا نام نهاد. نگرش این چنینی به موضوع بی تفاوتی با توجه به اینکه

تاثیر زیادی بر سیستم های مختلف در سازمان، بخصوص بر تولید دارد، بسیارجای تامل است.

بعضی ازعلل بروز بی تفاوتی در کارکنان :

بی توجهی مافوق به مسائل و اتفاقات سازمان : بی توجهی از طرف مافوق دلایل مختلفی دارد از قبیل

بی تفاوت بودن خود مافوق به مسائل سازمان، بی تجربه بودن مافوق، نداشتن دانش کافی،نبود معیارهای

ارزشیابی و …

عدم شایسته سالاری: کارکنان نگاه تیزبینی به تصمیمات مدیریت در مورد خودشان دارند. بطور مثال

درانتصاب همیشه یک مقایسه اجتماعی بوجود می آید. در صورت عدم انتخاب فردی شایسته، موجب

بروزنارضایتی و بی تفاوتی می گردد. شایسته سالاری درسازمانهای بیمارجایگاهی ندارد. در چنین

سازمانهای ترفیعات بر اساس شایستگی افراد انجام نمی شود و معیار شایسته بودن بر تعداد بله گفتن و

حرف شنوی بدون چون و چرا است.

برخورد گزینشی با تخصص افراد: چه بسا افرادی که دارای دانش و تخصص بالایی هستند ولی بخاطر

برخورد گزینشی و انتخابی در جایگاه پایینی قرار می گیرند و بالعکس.

عدم وجود نظارت: نظارت از جمله مواردی است که موجب می شود پرسنل احساس کنند که مورد توجه

هستند و کارشان ارزشمند است.

عدم شناخت نیازهای کارکنان: کارکنان نیازهای متفاوتی دارند. بعضی با دریافت پول بیشتر، بعضی با

پذیرفته شدن، بعضی با تشویق و … احساس رضایت می کنند. در سازمان هایی که بصورت سنتی اداره

می شوند ، مدیران فقط بدنبال تامین نیازهای فیزیولوژیکی و ایمنی که اولین نیاز در سلسه مراتب

نیازهای آبراهام مزلومی باشد، هستند.

در این سطح نیازهای اصلی و اساسی آنها مانند شکوفایی که از جمله نیازهای روانی است ، برآورده

نمی شود.کارکنان درصورت عدم تامین نیازهای اساسی شان ابتدا احساس رضایت نمی کنند وسپس بعد

از تلاش برای ارضاء این نیاز ومواجه شدن با عدم توجه مدیران، منجر به از بین رفتن انگیزه درآنها و

درنهایت بی تفاوتی خواهد شد. این مسئله چون به مرور بوجود می آید در کارکنان قدیمی بیشتردیده

می شود.

توجه به بعضی از شغل ها: ازآفات توجه به بعضی شغل ها و بی توجهی به بعضی دیگر، علاوه بر

بروز بی تفاوتی، موجب عدم ثبات و ماندگاری افراد در شغلی که تجربه انجام آن را دارند می شود.

زیرا که فرد احساس می کند اگر در قسمت دیگری مشغول بکار شود، مدیریت به او توجه بیشتر می کند

و ازاهمیت بیشتری برخوردارخواهد بود و در نهایت می تواند از مزایا بیشتری استفاده نماید در نتیجه به

شغل فعلی خود اهمیتی قائل نخواهد شد و بدنبال راه گریزی برای انتقال به قسمت دیگری می باشد.

وجود تبعیض: تبعیض نتیجه نامطلوب تمرکز قدرت در سازمان است. وجود تبعیض موجب هرزرفتن

استعدادها وضعیف شدن توانایی ها کارکنان می شود که نتیجه نهایی آن چاپلوسی، تملق وپذیرفتن نظرات

غلط مافوق است.این موضوع نیزچیزی جزکاهش انگیزه وبی تفاوتی ببار نخواهد آورد. ناگفته مشخص

است که از بین رفتن استعدادها و ضعف در توانایی ها موجب می شود تاسازمان نتواند به برنامه های

پیش بینی شده خود برسد که نتیجه آن کاهش سود خواهد بود.

وجود هرم تصمیم گیری: در سازمان های سنتی تصمیمات فقط از بالا به پایین گرفته می شود. کارکنان

هیچ تاثیری در تصمیمات ندارند. هر تصمیمی فقط با نظر و تایید مدیر قابل اجراء است

بی توجهی به مسائل رفاهی کارکنان: عدم توجه به مسائل رفاهی و آسایشی پرسنل موجب کاهش انگیزه

می شود. در این مورد ممکن است کارکنان از سازمان خود خارج شوند و به سازمان دیگری به پیوندند

که، مشکلات آنها را درک می کند و امکانات مناسی برایشان در نظر می گیرد.

عدم اطلاع کارکنان از نتایج عملکرد خود: یکی دیگر از مهمترین عوامل بروز بی تفاوتی در کارکنان،

عدم اطلاع از نتیجه کاری که انجام داده اند می باشد به گفته دیگر، بازخورد ناکافی از کار انجام شده و

ندانستن این که استاندارد عملکرد اوچیست ، موجب پرداخت بهاء گزافی خواهد شد. برای روشن شدن

مطلب مثالی می آوریم، کارگری را در نظر بگیرید که موظف است لوازمی را در پالت قرار دهد و به

قسمت دیگری از خط تولید انتقال دهد. اگر او با نحوه چیدن درست قطعات در پالت و نتیجه آن مطلع

نباشد و آن وسایل را بصورت نامنظم حمل نماید، موجب می شود تعداد کمی قطعه را در پالت قرار دهد

و تعداد دفعات حمل و نقل نیز اضافه خواهد شد که باعث اتلاف وقت و افزایش زمان انجام کار و هزینه

می شود. درصورتی که اگر به او آموزش داده شود و با نحوه درست چیدمان لوازم آشنا شود و بطور

مستمر در جریان نتیجه عملکرد خوب خود قرارگیرد، می توان انتظار داشت که او در آینده نتایج بهتری

از کار خود بگیرد.

راهکارهای برخورد با بی تفاوتی در کارکنان :

آزادی عمل به کارکنان در انجام امور قسمت خود: منظوراز آزادی عمل، فکر کردن وعمل نمودن در

موردحیطه کاری خود می باشد. دراین صورت کارکنان احساس رضایت می کنند و از انجام کار خود

ابراز خشنودی می نمایند.

اهمیت دادن به هر شغل بدون مقایسه با مشاغل دیگر سازمان: اگر به هر شغل بعنوان یک کار مهم و

موردنیاز در سازمان توجه شود، هیچگاه مقایسه بین مشاغل و مشخص کردن مهمترین و کم اهمیت

ترین، پیش نمی آید. در نظر مدیریت منابع انسانی، وجود کلیه شغلها در جایگاه خود مهم و برای ادامه

کار سازمان ورسیدن به اهداف عالی ضروری و لازم است. در این صورت هیچ کس احساس حقارت

نمی کند و کارکنان با انجام کاری که مسئول آن هستند ابراز رضایت و خشنودی می کنند.

ارزیابی عملکرد: فرآیندهای مختلفی در مدیریت منابع انسانی وجود دارد. از جمله آنها، ارزیابی عملکرد

کارکنان می باشد که به نوبه خود بسیارحائز اهمیت ودرخور توجه است. برای دست یابی به یک عدالت

در سنجش عملکرد کارکنان، در هر سطوحی می بایست ارزیابی دوجانبه یعنی مدیران از زیر دستان

خود وکارکنان از مدیران و رواسای قسمت خود صورت گیرد. این روش می تواند مناسبات بین آنها را

بهبود ببخشد و نظر کارکنان نسبت به مدیریت را تغییر دهد.

زیبایی محل کار: زیبایی و آراستگی محل کار موجب دلچسب شدن آن برای کارکنان می شود. در یک

بررسی بعمل آمده مشخص شد که استفاده از رنگهای دلپذیر در محیط کار باعث کاهش غیبت های مکرر

کارکنان، افزایش دلبستگی و دلگرمی آنان به کار و کاهش خستگی عمومی بدن می گردد. سلولهای چشم

در مقابل طول موجهای مختلف حساسیت های مختلف از خود نشان می دهند. مثلاً رنگهای روشن و

ملایم چشم واعصاب کارکنان را آرامش می بخشند و با توجه به تحقیقات روانشناسی ناخود آگاه در آنان

شور و علاقه به کار ایجاد می کنند.

افزایش دانش کارکنان: سازمانهای یادگیرنده بدنبال کسب بهترین ها (از جهات مختلف) هستند. برای

بدست آوردن بهترین ها باید دائماً آموخت و آموخته ها را انتقال داد. این کار را همه کارکنان از مدیر

ارشد تا کارکنان ساده سازمان به نسبت نیاز شغلی باید انجام دهند. آموزش مستمر به سازمان قدرت

می دهد و سرعت حرکت را برای رسیدن به هدف، بیشتر می کند. در سازمان های یادگیرنده، بدلیل

افزایش توانایی فکری کارکنان، آموزش روشهای جدید، عدم وجود سرزنش، استقبال از ایده های جدید،

کاهش شدید تنبیه ها، تقویت رضایت مندی کارکنان، تقسیم قدرت در بین کارکنان و … کارکنان از کار

خود لذت می برند و دائماً درحال پویایی هستند درچنین سازمانی به هیچ وجه بی تفاوتی بوجود نمی

آید.درسازمانهای یادگیرنده، نوآوری وخلاقیت بسیار بالا است. هر چه آموزش با کیفیت تر و بیشتر

صورت گیرد، موجب ایجاد تغییر در افراد می شود. که نتیجه آن بوجود آمدن افرادی خلاق و فعال

می باشد و باعث پیشرفت سازمان می گردد. برای ایجادسازمانی یادگیرنده، ضمن تلاش برای ایجاد این

رویه و گسترش فرهنگ یادگیری، باید مدیران بر این عقیده باشند که هزینه یادگیری و آموزش با ارتقاء

دانش و افزایش سطح تخصصی افراد جبران خواهد شد. درحقیقت با بسط فرهنگ یادگیری و افزایش

سطح دانش، سود نهایی سازمان بیشتر خواهد شد. از دیگر فواید آموزش، آشنایی کارکنان با مشکلات و

در نتیجه ایجاد تفکر، پویایی بلند مدت در سازمان، خلاقیت، نوآوری وهمچنین باعث عدم مقاومت

کارکنان در برابر تحولات و تغییرات سازمان و… می شود.

شایسته سالاری: شایسته سالاری را می توان انتخاب بهترین ها در مناسب ترین جایگاه تعریف کرد.

امروزه سازمان ها برای رسیدن به سطح مطلوب خود، نیاز به بکار گیری انسان هایی با خصوصیات و

شایستگی ها بالادارند. مطمئناً هیچ کسی یافت نخواهد شد که خواهان شایسته سالاری نباشد. یعنی شایسته

خواهی در همه وجود دارد. در این میان سازمان باید با معیارهای منطقی وعلمی بدنبال شایسته شناسی و

بعد شایسته گماری و برای آینده شایسته پروری باشند.

مشارکت کارکنان در تصمیمات سازمان: یکی دیگر از روش های کنترل و از بین رفتن بی تفاوتی،

تقسیم قدرت و اجازه دادن به کارکنان برای تصمیم گیری بر اساس سطح مسئولیت آنها می باشد که

موجب همکاری ومشارکت کارکنان در پیش بردن سازمان، به سمت اهداف خود می شود. درصورت

مشارکت کارکنان در تصمیم گیری اختلاف در نظرات و تعیین الویت ها از بین می رود و موجب

نزدیکتر شدن نظرات مدیران و کارکنان می شود.

به رسمیت شناختن فرد : به رسمیت شناختن فرد به عنوان وسیله ای مناسب برای تلقین وایجاد انگیزه در

بین کارکنان است. نسان وهلت اظهار داشتند که این عامل خصوصا زمانی موثراست که در بین افراد

گروه انجام گیرد تا به صورت خصوصی . همچنین آنها پیشنهاد کردند که می توان با تعیین جایزه برای

کارمند نمونه ماه این انگیزه را دوچندان کرد در بررسی علل وجود بی تفاوتی در کارکنان به این نتیجه

می رسیم که بسیاری موارد بدلیل ناشناخته بودن قابل آموزش نیستند و چاره کار در برگزاری دوره های

آموزشی نیست. یکی از مهارت های مهم مدیریت آشنا بودن با مشکلات غیرآموزشی و یافتن راه حلهای

کنترل آن برای افزایش مهارت های پرسنل می باشد. عملکرد مدیر یا مدیران بیشترین تاثیر را درکسب

موفقیت در هر سازمانی می گذارد. تاثیر عملکرد کارکنان در حد بسیار پایینی قرار دارد. نتیجه عملکرد

مثبت یا منفی مدیران موجب می شود که یک سازمان عالی و یا یک مجموعه بهم ریخته ودارای مشکلات

فراوان به وجود آید.

بیشترین وظیفه مدیران بهسازی، بهینه کردن وضعیت سازمان می باشد و مهم ترین وظیفه سرپرستان و

کارگران حفظ و نگهداری وضع موجود است. در کشورما شاید بعضی مدیران با توجه به وضعیت

جامعه از نظر کاریابی،براین عقیده باشند که نیاز به استفاده ازروشهای ایجاد انگیزه نیست. چرا که وقتی

فردی نتواند کاری در خارج محیط سازمان بیابد به هرشکلی با او رفتار شود، سعی در حفظ شغل خود

می کند . پس چرا وقت بگذاریم و هزینه کنیم؟ ایجاد انگیزه معنایی ندارد او کارخودرا انجام می دهد

ومدیریت هم همین رامی خواهد در نگاه اول به این موضوع شاید به نظر برسد که ظاهراً مطلب درستی

است و در بسیاری از محیط های کاری نیز نتیجه داده است. ولی کمی تامل در همین محیط های کاری

مورد بحث، به خوبی می توان دریافت اگر چه بسیاری از کارکنان شرایط سخت، نابرابری، تبعیض و

… را تحمل می کنند و کارهای محول شده را انجام می دهند. اما این تحمل

عواقبی را با خود به همراه دارد. از جمله آنها می توان موارد زیر را نام برد:

١- کاهش سطح کیفیت تولیدات وخدمات

٢- استفاده از فرصتی برای گریز از کار

۳- بی تفاوتی به مشکلات، تخریبها و … سازمان و کمک به سرعت بخشیدن آن

۴- بی توجهی به مواد مورد استفاده در تولید و افزایش ضایعات

۵- به دنبال یک جرقه هر چند کوچک، برای نشان دادن نارضایتی خود هستند

۶- عدم توجه به نوآوری و خلاقیت، بعبارت دیگر، به خود زحمت فکر کردن را نمی دهند.

٧- در زمان بروز مشکلات همه تقصیرها را به گردن دیگر می اندازد. در این صورت علت شکست یا

ناموفقیت خود را به مدیران، دیگران همکاران خود، تجهیزات، آب و هوا، کمبود امکانات و … نسبت

می دهند.

٨- کمک به تخریب فیزیکی سازمان.

٩- شایعه پراکنی.

١٠- استفاده از هر فرصتی برای استفاده از اضافه کاری بی مورد

جالب توجه است که بسیاری از روش های افزایش پرداخت به کارکنان نتیجه نمی دهد. اینجا اگر بتوان

به این سئوال پاسخ داد که چرا کارکنانی که دریافتی بالا دارند ولی بازهم ناراضی هستند ، بسیاری از

مشکلات مدیریت سازمان های ایرانی برطرف خواهد شد.

توجه به روش های انگیزشی در کارکنان موجب پیش برد سازمان و دست یابی به اهدافش خواهد شد. در

این صورت روشهای ایجاد انگیزش و از بین رفتن بی تفاوتی وقتی مفید خواهد بود که:

١- کارکنان دارای دانش کافی برای درک درست مفاهیم مدیریت و مهارت کافی برای انجام

صحیح کار خود باشند.

٢- تشنه یادگرفتن باشند به عبارت دیگر از هر فرصتی برای آموختن استفاده کنند.

3- ازکار خود و عوامل پیرامونی آن خوشنود و راضی باشند.

در اینصورت می توان انتظار داشت که سازمانی مطلوب، کارا و سرآمد داریم. اگر مدیران نتوانند سطح

انگیزشی کارکنان را بالا ببرند موجب دلسردی و نارضایتی آنان و ایجاد بی تفاوتی کارکنان خوب ،

شایسته ، کارآمد و دلسوزخواهند شد.

ارائه یک روش جهت ارزیابی عملکرد درصنعت ساخت :

پژوهشگران مرکز CCIS (مرکز مطالعات صنعت ساختمان ) به منظورمیزان تاثیر استراتژی های

مدیریت منابع انسانی بر موفقیت پروژه ها به روش زیرعملکرد شرکت های بهره گرفته از این نوع

مدیریت را مورد ارزیابی قراردادند

پنج شاخص ، این ارزیابی را تشکیل می دهند :١- مهارت های کاری ٢- کاربرد فناوری اطلاعات

اطلاعات ۳- به کارگیری مهارت ۴- ارتباط درپروژه ۵- ساختارهای مدیریت

شاخص مهارت های کاری ، توسط دو زیرشاخص تعریف می شود :

١- نمره مهارت های کارگر ٢- نمره مهارت های سرپرست

نمره ای که به کارگرتعلق می گیرد میانگین نمره ای است که به واسطه ارزشیابی های صورت گرفته

از وی ، تحت نظارت کارفرما می باشد نمره ای که به سرپرست تعلق می گیرد به واسطه برسی هشت

ویژگی اوکه در زیر به آنها اشاره می کنیم صورت می گیرد

١- تجربه تکنیکی در سطح تضمین شده ٢- آموزش وتعلیم مداوم ۳- مهارت اجرایی ۴- مهارت های

کامپیوتری ۵- مهارت های برنامه ریزی ۶- مهارت های مدیریت شغلی ٧- مهارت گزارش شغلی

٨- مهارت آموزش شغلی

برای تعین نمره کل برای هر شاخص، یک مقیاس صفر تا ده درنظرگرفتن وحاصل را در وزن مربوطه

ضرب نمودند .

وزن هرشاخص برمبنای داده ها ونظرات وتجربه های متخصصین صنعت تعیین می شود .

جدول شاخص مهارت های کاری :

Maximum
score
Score (نمره)
Evaluation
criteria
Weight
Elements
٧٠
١٠
بیشتر از ٧۵ امتیاز
٧
میانگین نمره مهارت های کارگر

۵
۵٠ امتیاز

٠
کمتر از٢۵

۳٠
١٠
بیشتر از ٧۵ امتیاز
۳
میانگین نمره مهارت های سرپرست

۵
۵٠ امتیاز

٠
کمتراز٢۵

جدول کاربرد فناوری اطلاعات (IT) :

Maximum
Score
Score (نمره )
Evaluation
Criteria

Weight
Elements
۶٠
١٠
همه اطلاعات ذخیره شده ، گرداوری شده و دائما به روز شده و به طور الکترونیکی در دسترس supervisor های field قرار دارند
۶

دسترسی به
اطلاعات جمع آوری شده
۶٠
۵
سه نوع اطلاعات ذخیره ،جمع آوری ، دائما به روز می شوند و به طور الکترونیکی دردسترس supervisor field قرار دارد
۶

دسترسی به
اطلاعات جمع آوری شده
۶٠
٠
اطلاعات مستقیما در دسترس supervisor field قرار ندارد
۶
دسترسی به اطلاعات جمع آوری شده
۴٠
١٠
supervisor field دارای بی سیم و کامپیوترهای قابل حمل هستند
۴

سخت افزار
۴٠
۵
سخت افزار دردسترس است و در بین کارکنان تقسیم می شود
۴

سخت افزار
۴٠
٠
هیچ سخت افزاری در دسترس supervisor field قرار ندارد
۴

سخت افزار

جدول به کارگیری مهارت ها :

Maximum
Score
Score (نمره )
Evaluation
Criteria

Weight
Elements
۵٠
١٠
نسبت CS بین٨ و١٢ به١
۵
ترکیب کارکنان
(CS) نسبت کارکنان به
Supervisor

۵
نسبت CS بین١۳و٧به١ یابین ۵و٧ به ١

٠
نسبت CS بزرگتراز٨ به ١یا کمتر از ۴ به١

۵٠
١٠
ابقاء ٩٠% ازنیروی کار برنامه ریزی شده
۵
ابقاءکارگران ( در مورد نیروی کار سازماندهی شده)

۵
ابقاء ۶٠% ازنیروی کار برنامه ریزی شده

٠
ابقاء ۳٠% ازنیروی کار برنامه ریزی شده

جدول ارتباط درپروژه ها :

Maximum Score

Score(نمره )
Evaluation Criteria

Weight
Elements
٧٠

١٠
جریان عمل گرای اطلاعات از supervisor ها به supervisor ها
٧
ارتباط مدیران پروژه با supervisor
ها

۵
کانال های رسمی و غیر رسمی ایجاد شده ، دسترسی آزاد به مدیریت ، جلسات مکرر با سرپرستان ،همه سرپرستان با همه جنبه های پروژه آشنا هستند

کانال ارتباطی غیر رسمی ، جلسات منظم با سرپرستان ، سرپرستان می توانند اطلاعات مورد درخواست پروژه را دریافت کنند

٠
ساختار سلسله مراتبی شدید برای ارتباط ، فقط اطلاعاتی که مدیریت برای سرپرستا ن ضروری میداند ، فراهم شود

۳٠

١٠
جلسات مکرر سازمان دهی شده پروژه با کارگران
۳
ارتباط با کارگران

استعلام وپرسش ازکارگران وکانالهای گمنام برای ابراز نگرانی ها یا پیشنها دات

۵
جلسات منظم وسازمان دهی شده پروژه با کارگران و استعلام منظم از کارگران در مورد نگرانی ها یا پیشنها دات

٠
هیچ جلسه منظم و برنامه ریزی شده با کارگران وجود ندارد واز بازخورد ممانعت می شود

شاخص ساختار مدیریت از سه عنصر زیر تشکیل شده است :

١- مدیریت مصالح وابزارها ٢- مدیریت برنامه ریزی ۳- مدیریت کنترل

Maximum Score

Score
(نمره)
Evaluation Criteria

Weight

Elements

۴٠
١٠
مواد ،تجهیزات ، اطلاعات و دستورالعمل ها، بدون تاخیردر دسترس هستند
۴
برنامه ها/(مواد وابزار کاری)

۵
اطلاعات وطرح ها با تاخیر در دسترس هستند زیرا که کمبود چیزهایی مورد نیاز بیشتر از 10 درصد زمان کارکنان است

٠
سرپرستان و کارگران مسئول گرفتن همه کارهای ضروری هستند

۵٠
١٠
برنامه زمان بندی کوتاه مدت رسمی،وupdate منظم CPM
۵
برنامه ریزی

۵
برنامه زمان بندی کوتاه مدت غیررسمی،وupdate نامنظم CPM

٠
هیچ برنامه زمانی رسمی

١٠
١٠
گزارشهای روزانه (هزینه ،زمان
١
کنترل هایی بر مبنای متریکها

۵
گزارشهای هفتگی(هزینه ،زمان)

٠
گزارشهای ماهانه(هزینه ،زمان)

نمره هریک از این پنج شاخص جمع شده وبر ۵٠ تقسیم می شود نا نمره شاخص کل به دست آید که بین

صفر تا ده می باشد همانطور که در جدول زیر نشان داده شده است

Maximum Score
Index
١٠٠
شاخص مهارتی کاری معمولی پروژه
١٠٠
شاخص کاربرد IT
١٠٠
شاخص کاربرد مهارت
١٠٠
شاخص ارتباط پروژه
١٠٠
شاخص ساختارهای متریک
۵٠٠
مجموع
١٠
(۵٠/مجموع) شاخص Tier

هدف از این نمره اینست که چقدر توانستیم با استفاده از استراتژی های HRM به موفقیت نزدیک شویم

همچنین می توانیم با کمک نمره های بدست آمده از هر شاخص نقاط ضعف ومثبت خورا بیابیم برای

مثال پژوهشگران مرکز CCIS در تگزاس ١٩ شرکت ساختمانی را به روش فوق مورد ارزیابی قرار

دادند وتوانستند با برسی هریک از شاخص های فوق نمودار میله ای زیر را رسم کرده و نقاط ضعف

ومثبت شرکت ها را کشف وبا ارائه راه حل های موثر مشکلات موجود را برطرف کنند .

نمودارمیله ای حاصل شده از بررسی شاخص های فوق

ازاین نمودار مشخص است که کاربرد IT بیشترین فضای پیشرفت را دارد . میانگین نمره در این گروه

٨/۴۴ از حداکثرنمره ١٠٠ می باشد . این بدان معناست که پروژه های اندکی به طورکامل ازکامپیوتر و

دیگرتکنولوژی اطلاعاتی توسط سرپرستانشان استفاده می کنند .

فصل سوم

(روش تحقیق)

مقدمه :

این فصل مروری است پیرامون روش جمع آوری اطلاعات که می تواند شامل چگونگی جمع آوری

اطلاعات ، چگونگی طراحی پرسشنامه ونحوه پیاده سازی آن و منابعی که اطلاعات از آن سرچشمه

گرفته است باشد . بررسی ها به منظورتشریح ونائل شدن به اهداف ذکر شده در فصل یک صورت

گرفته است .

روش های جمع آوری داده ها :

این گام ، مرحله تعیین کننده به منظور کسب تمامی اطلاعات مورد نیاز،جهت تحقق اهداف مورد نظر

می باشد

اساسا داده های (اطلاعات) اولیه واصلی به روش های زیر جمع آوری شده اند :

١- پیمایش (ارزیابی) پرسشنامه ای :جمع آوری اطلاعات ازطریق ارزیابی پرسشنامه هایی که به پیمان

کاران، مشاوران ، انبوه سازان وکافرمایان تفویض شده صورت می گیرد .

٢- مصاحبه : مصاحبه ممکن است رودرو ، تلفنی و یا به واسطه نشست های الکترونیکی مانند ایمیل

ودیگر خدمات اینترنتی صورت گیرد این مصاحبه ها درارتباط با وسعت به کارگیری HRM ازلحاظ

برنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی در صنعت ساخت وهمچنین ابزارها وتکنیک های منتخبی است که

می تواند عملکرد تیم پروژه را تحت تاثیر قراردهد می باشد .

۳- ارزیابی ازطریق e-mail: پرسشنامه ها از طریق e-mail به مخاطبان مربوطه که همان پیمان

کاران ، مشاوران ، انبوه سازان ، کارفرمایان هستند فرستاده می شود . اطلاعات ثانویه به واسطه

بررسی کتاب ها ، ژورنال ها ، مقالات ، سمینارها ، کنفرانس ها و وب سایت هایی که بر HRM

درصنعت ساخت تاکید دارند جمع آوری شده است. ازاطلاعات ثانویه ، جهت تدوین وتنظیم (تهیه)

پرسشنامه های مذکوراستفاده می شود.

جمع آوری اطلاعات اولیه :

اطلاعات اولیه در این تحقیق ازطریق ارسال پرسشنامه و e-mail وارائه پاسخ ها ازجانب پرسنل

پیمانکاران ، مشاوران ، انبوه سازان ، کارفرمایان وشرکت هایی که هم به عنوان پیمانکار وهم به

عنوان مشاوردرگیر مدیریت وساخت پروژها بودند گردآوری شد .

هدف از تهیه پرسشنامه وبیان مشخصات آن :

پرسشنامه ها به این منظورتهیه شده بودند:

١- تا ابعاد شناسایی شده را مورد ارزیابی واهداف ازپیش تعیین شده را برآورده کنند

٢- تا پاسخ های عینی بیشتری را نسبت به دیدگاه های غیرضروری وزائد که حاوی هیچ توجیهی نیستند

فراهم آورد

۳- تا دامنه وسیع تری ازنظرات را نسبت به تحقیق بدست آورد

سوالات مطرح شده در این پرسشنامه ساده ،صریح و گویا می باشد وپاسخ دهندگان تنها نیاز دارند پاسخ

مورد نظرخود را انتخاب ویا دورآن خط بکشند دربعضی سوالات پاسخ دهندگان می بایست نظرات خود

را به طور کامل راجع به اهداف تحقیق بنویسند

ساختار پرسشنامه :

پرسشنامه براساس سه نوع شیوه پاسخ دهی بنا نهاده شده اند که عبارتند از ، رتبه بندی (درجه بندی) ،

گزینشی ، تشریحی .درفرمت رتبه بندی به پاسخ دهندگان گفته شد که نسبت به یک موضوع مشخص با

استفاده ازیک مقیاس ۵ قسمتی ازکاملا مخالفم تا کاملا موافقم ویا ازکاملا غیرمعمول تا کاملا معمول

نظربدهند . در سوالات گزینشی پاسخ دهنده تنها نیازبه این دارد که گزینه مناسب خودرا علامت بزند

سوالات طراحی شده پیرامون سه مبحث می باشد :

١- مبحث اول : سابقه پاسخ دهنده ها نظیرمیزان تجربه ، صلاحیت ، منصبشان درشرکت ،مشخصات

شرکتی که درحال حاضر درآن مشغول به کار بودند نظیر نوع فعالیت ، ماهیت شرکت .

٢- مبحث دوم : شامل سوالاتی می شود که به فاکتورهای احتمالی که باید درزمان اجرای مسئولیت منابع

انسانی (HRM) مورد ملاحظه قرار گیرد اشاره داردهمچنین این قسمت شامل سوالاتی درزمینه ابزارها

وتکنیک های به کارگرفته شده به جهت برنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی در صنعت ساخت نیز

می باشد .

۳- مبحث سوم : مبحث سوم سوالات راجع به نتایج واثراتی که این ابزارها وتکنیک ها می توانند

برروی برنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی وعملکرد سازمانی بگذارند می باشند وهمچنین این پرسشنامه

به علل ومحدودیت هایی که باید به هنگام برنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی به آنها توجه کرد نیزاشاره

می کند .

دراین تحقیق ١٠٠ پرسشنامه میان پیمانکاران ، مشاوران ، انبوه سازان منتخب توزیع گردید این گروه از

افراد ازنظرسنی ، سطح تجربه ، ماهیت کار، نوع سازمان ومسئولیت ها دررده های مختلفی قرارداشته

وبا مسائل ومشکلات منابع انسانی وHRM تا حد زیادی آشنا و تجارب وسیعی در زمینه ساخت وسیستم

متعارف تهیه وتدارک (D/B/B) داشتند.

٪٢٠ پرسشنامه ها از طریق مصاحبه ، ٪١٠ ازطریق e-mail ومراودات الکترونیکی با پرسنل شرکت

های مربوطه و٪ ٧٠ پرسشنامه ها ازطریق ارسال نامه های پستی دریافت شد درکل به ٪ ٧٠ پرسشنامه

ها پاسخ داده شد (بازخورد ٧٠ درصد) .

این تحقیق بر سازمان های متوسط و بزرگ متمرکز شده بود

جمع آوری اطلاعات ثانویه :

اطلاعات ثانویه با مرورمقالات ژورنال ها ، روزنامه ها ، سمینارها ، کنفرانس ها وکتاب هایی که

محتوای آنها با مطالبی نظیر صنعت ساخت ، قرارداد (D/B/B) ، HRM درساخت ، برنامه ریزی و

توسعه منابع نسانی مرتبط می باشند بدست آمد این اطلاعات ، جهت تدوین وتنظیم (تهیه) پرسشنامه های

مذکور و کسب اطلاعات اولیه مهم تلقی می شوند .

متغیرهای تحقیق :

متغیرهای مورد برسی عبارتند از :

١- متغیرهای مستقل که شامل آموزش ، انگیزه ، مدیریت منابع انسانی درابعاد برنامه ریزی وتوسعه

منابع انسانی .

٢- متغیرهای وابسته که شامل کیفیت ساخت وساز ومیزان موفقیت در انجام پروژه هاست

جامعه آماری :

جامعه آماری این پروژه کلیه مهندسین مجری وکارکنان شاغل درپروژه های عمرانی گرگان می باشد

ونمونه ها به صورت تصادفی وراندم ازبین جامعه آماری انتخاب شد .

روش آنالیز :

اطلاعاتی که با استفاده از پرسشنامه های توزیع شده بین پرسنل مربوطه بدست آمده بود به واسطه نرم

افزار SPSS مورد تجزیه وتحلیل قرارگرفته ونتایج حاصله توسط نرم افزار Excel بر روی جداول ،

نمودارها و گراف ها پیاده شد .

فرمول شاخص میانگین :

aX) , X=n/N) ∑ = شاخص متوسط

(۵ تا١) وزن داده شده به هر پاسخa=

کل پاسخ ها N=

فراوانی پاسخ ها n=

با استناد به این فرمول کاربرد شاخص متوسط (میانگین ) دراین پرسشنامه به صورت زیرخواهد بود :

فراوانی پاسخ های (( کاملا مخالفم / کاملا نامتعارف)) معادل است با (١= ( =

فراوانی پاسخ های (( مخالف / نامتعارف )) معادل است با (٢= ( =

فراوانی پاسخ های (( تقریبا موافق / کمترمرسوم)) معادل است با (۳= ( =

فراوانی پاسخ های (( موافق / مرسوم )) معادل است با (۴= ( =

فراوانی پاسخ های (( کاملا موافقم / کاملا مرسوم)) معادل است با (۵= ( =

با مقیاس درجه بندی به شکل زیر:

١ = کاملا مخالف / کاملا نامتعارف (۵/١> شاخص متوسط ≥١(

٢ = مخالف / نامتعارف (۵/٢> شاخص متوسط ≥(۵/١)

۳ = تقریبا موافق / کمتر مرسوم (۵/۳> شاخص متوسط ≥۵/٢ (

۴= موافق / مرسوم (۵/۴> شاخص متوسط ≥۵/۳ (

۵ = کاملا موافق / خیلی مرسوم (۵≥ شاخص متوسط ≥۵/۴)

فلوچارت روش تحقیق :

فصل چهارم

(نتایج وتحلیل ها)

مقدمه :

با اطلاعات بدست آمده ازپرسشنامه بهترین فاکتورهای کاربردی ومیزان کارایی ابزارها

وتکنیک های منتخب و تاثیری که این عوامل می توانند براجرا وعملکرد پروژه ها داشته

باشند را مورد بررسی قرارداده ودرانتها به منظور دستیابی به اهداف ذکر شده دربخش یک

، دلایل ومحدودیتهای اصلی که منجر به عملکردهای نامتعارف می شوند را شناسایی

می کنیم .

بیش از 100 پرسشنامه تهیه و توزیع گردید که به ٪ 70 آنها پاسخ داده شد با این نسبت

که از70 شرکت پاسخ دهنده ، 37 شرکت پیمانکاری ، 26 شرکت مشاوره ، 4 دپارتمان به

عنوان کارفرما (مسکن شهرسازی ، بنیاد مسکن ، شهرداری ، نوسازی مدارس) 3 شرکت

دیگر، هم به عنوان پیمانکار وهم به عنوان مشاوردرگیر مدیریت وساخت پروژها بودند.

سازمان ها وشرکت های پاسخ دهنده دارای تجارب فراوانی درزمینه ساخت وساز، مدیریت

، خدمات مشاوره و… بودند می توان آنها را ازلحاظ مدت زمان فعالیت (تجربه) درصنعت

ساخت به شکل زیر طبقه بندی کرد

%44.3 شرکت ها بین 20 تا 25 سال ، % 18.6 بین 25 تا 30 سال ، %17.1 بین

30 تا 35 سال ، % 14.1 بین 35 تا 40 سال ومابقی بیش از 40 سال سابقه خدمت
دارند .

مدت زمان فعالیت این شرکت ها می تواند بر مشخصات فردی وموقعیت های تجاری

ودانش آنها تاثیربگذارد وسبب شود درک صحیح وبهتری را در ارتباط با این صنعت پیدا

کنند و به صورت دقیق تری به سوالات مطرح شده در پرسشنامه پاسخ دهند .

فاکتورهایی که باید درهنگام برنامه ریزی منابع انسانی پروژه جهت دستیابی به بهترین

عملکرد درنظرگرفته شوند .

رتبه
(اهمیت)
شاخص
متوسط
شدیدا مخالف تا شدیدا موافق
فاکتورهای درنظرگرفته شده دربرنامه ریزی منابع انسانی پروژه

5
4
3
2
1

6

3.73

%11.40

%57.10

%24.30

%7.10

%0.00

توجه به سهام داران وداشتن
استراتژی های سازمانی (کلان)

3

3.97

%22.90

%57.10

%15.70

%2.90

%1.40

ساختار وچارت سازمانی مناسب

1

4.07

%28.60

%51.40

%18.60

%1.40

%0.00

ساختارسازمانی با افراد مناسب

2

3.99

%21.40

%60.00

%14.30

%4.30

%0.00

ارزیابی منابع موجود مثل مهارت
و تجربه و…

5

3.85

%18.65

%51.40

%27.15

%1.40

%1.40

تجزیه وتحلیل داشته های داخلی – تقاضا در برابرعرضه

4

3.86

%18.60

%55.70

%20.00

%4.30

%1.40
طراحی وآنالیز مشاغل – قراردادن افراد مناسب درموقعیت های مناسب

نتایج نشان داده شده درجدول فوق به واسطه آنالیزی است که برروی پاسخ های کسب شده

صورت گرفته است وراجع به فاکتورهایی است که باید به هنگام برنامه ریزی منابع انسانی

مورد توجه قرار گیرند زیرا این فاکتورها می توانند بیشترین تاثیر را در این زمینه داشته

باشند . اکثرفاکتورهای ذکر شده به شاخص متوسطی بین 3.5 تا 4.5 منتهی شدند این

مطلب بیان گر این موضوع است که باید به هنگام برنامه ریزی منابع انسانی هر 6 فاکتور

ذکر شده را مورد توجه قرار داد. بطورنسبی اکثر پاسخ دهندگان موافق این موضوع بودند

که فاکتورهای درنظرگرفته شده می توانند راهنمای مناسبی دربرنامه ریزی منابع انسانی به

حساب آیند . 3 فاکتور بالاترین شاخص نسبی را نسبت به دیگر فاکتورها دارا می باشند که

عبارتند از ساختارسازمانی با افراد مناسب 4.07 ، ارزیابی منابع موجود 3.99 ، ساختار

وچارت سازمانی مناسب3.97 .

در ادامه به طور مجزا نتایج بدست آمده از تحلیل را به تفصیل شرح می دهیم

توجه به سهام داران وداشتن استراتژی های سازمانی (کلان):

%11.4 پاسخ دهندگان شدیدا موافق و%57.10 موافق این موضوع بودند که شرکت ها

باید مزایا و سود سهام داران را در نظرگیرند و به هنگام برنامه ریزی منابع انسانی ،

استراتژی های سازمانی را خلق کنند . به هر حال %24.3 از پاسخ دهنده ها کمترموافق

(تقریبا مخالف) این عامل بودند که بیشترین توجه باید به سهام داران وتنظیم استراتژی های

سازمانی داده شود. بر اساس ابزار ارزیابی رتبه ، نتیجه شاخص میانگین %3.73 است که

نشان می دهد متوسط پاسخ دهندگان موافق این حقیقتند که درHRP باید به این فاکتور توجه

کرد .

توجه به سهام داران وداشتن استراتژی سازمانی- توجه به فاکتورهای HRP براساس میزان موافقت

ساختار وچارت سازمانی مناسب :

براساس نتایجی که ازتجزیه وتحلیل بدست آمد %22.90 پاسخ دهندگان کاملا موافق و

%57.10 موافق این مسئله اند که چارت وساختارسازمانی کارآمد ومناسب فاکتوری است

که باید به هنگام HRP مورد توجه قرار گیرد همچنین نتیجه شاخص میانگین %3.97

است که نشان می دهد متوسط پاسخ دهندگان موافق این حقیقتند . که درHRP باید به این

فاکتور توجه کرد .

چارت وساختار سازمانی مناسب – توجه به فاکتورهای HRP براساس میزان موافقت

ساختارسازمانی با افراد مناسب :

%28.6 پاسخ دهندگان شدیدا موافق و%51.4 موافق این امرهستند که به منظور تسهیل

خبررسانی (گزارش گیری)، حفظ اطلاعات وافزایش قدرت تصمیم گیری و…سازمان باید

مجموعه ای از افراد مناسب را در اختیار داشته باشد . شاخص میانگین حدود 4.07 است

این نشان می دهد اکثرپاسخ دهندگان موافق این مسئله اند که باید درHRP این فاکتور را

مدنظر قرار داد.

ساختار سازمانی با افراد مناسب – توجه به فاکتورهای HRP براساس میزان موافقت

ارزیابی منابع موجود :

%21.4 پاسخ دهندگان کاملا موافق و%60 موافق این موضوع اند که باید توانایی ها ،

مهارت ها، علایق وتجارب منابع انسانی موجود را به هنگام HRP مورد ارزیابی قرار داد

تنها مخاطبین کمی با این فاکتور مخالف بودند . شاخص میانگین حدود 3.99 است . این

نشان می دهد اکثرپاسخ دهندگان موافق این مسئله اند که باید درHRP این عامل را مدنظر

قرار داد.

ارزیابی منابع موجود – توجه به فاکتورهای HRP براساس میزان موافقت

تجزیه وتحلیل داشته های داخلی – تقاضا در برابرعرضه :

درنهایت % 51.4 موافق و % 18.65 کاملا موافقند که تجزیه وتحلیل داشته های داخلی

– تقاضا در برابرعرضه امری است که باید در زمان اجرای HRP مورد توجه قرار گیرد

هرچند%29.95 پاسخ دهنده ها نظراتشان ازحدودی مخالف تا شدیدا مخالف درتغییراست

اما هنوزشاخص میانگین میزان 3.85 را نشان می دهد که بیانگراین مطلب است که به

طور متوسط پاسخ ها به سمت نظرموافق می رود .

تجزیه وتحلیل داشته های داخلی – تقاضا در برابرعرضه توجه به فاکتورهای HRP براساس میزان

موافقت

طراحی وآنالیز مشاغل – قراردادن افراد مناسب درموقعیت های مناسب :

%18.60 پاسخ دهندگان کاملا موافق و%55.70 موافق این فاکتورند

هرچند%25.7پاسخ دهنده ها نظراتشان ازحدودی مخالف تا شدیدا مخالف درتغییراست

اما هنوزشاخص میانگین میزان 3.86 را نشان می دهد که بیانگراین مطلب است که

متوسط پاسخ دهنده ها با توجه به ارزیابی رتبه موافق این امرند

طراحی وتجزیه وتحلی مشاغل – توجه به فاکتورهای HRP براساس میزان موافقت

استفاده ازابزارها و روش ها در برنامه ریزی منابع انسانی (برنامه ریزی سازمانی) :

میزان به
کارگیری
(کاربردی بودن)
شاخص
متوسط
خیلی نامتعارف(کم) تا کاملا مرسوم (زیاد)
استفاده از ابزار و روشها
دربرنامه ریزی منابع انسانی

5
4
3
2
1

مرسوم

3.54

%11.40

%48.60

%24.30

%14.30

%1.40

استفاده ازمتدهای استاندارد

کمترمرسوم

3.27

%8.60

%37.10

%34.30

%12.90

%7.10

استفاده ازهنمودها ومتدهای
منابع انسانی

کمترمرسوم

3.24

%7.10

%31.40

%42.90

%15.70

%2.90

آنالیزعوامل الزامی –
انواع ساختارسازمانی

کمترمرسوم

3.26

%7.10

%28.60

%48.60

%14.30

%1.40

آنالیز واولویت دادن به
منافع سهام داران

مرسوم

3.81

%14.30

%60.00

%20.00

%4.30

%1.40

واگذاری نقش ها و مسئولیت ها

کمترمرسوم

3.23

%8.60

%34.30

%32.90

%20.00

%4.30

اصلاح (بهبودی) برنامه مدیریت کارکنان

کمترمرسوم

2.96

%4.30

%22.90

%45.70

%18.60

%8.60

استفاده ازسیستم های رسمی وغیررسمی خبر رسانی

مرسوم

3.56

%22.90

%31.40

%27.10

%15.70

%2.90
اسناد مناسب جنبی(پشتیبان)
مانند شرح شغل

بر اساس نتایج بدست آمده از تحلیل تقریبا تمام ابزارها وروش های منتخب، درپروژه ها به

کارگرفته شده است لیکن 3 روش یعنی استفاده ازمتد های استاندارد ، واگذاری مسئولیت ها

و نقش ها ، اسناد مناسب جنبی به ترتیب با شاخص متوسط 3.54 و 3.81 و3.56 بیشتر

مورد استفاده قرار گرفته است . در ادامه 3 روش ذکر شده را به تفصیل مورد بررسی

قرارمی دهیم

استفاده ازمتدهای استاندارد : %11.4و%48.6 پاسخ دهندگان به ترتیب خیلی زیاد و زیاد

موافق این مسئله اند که استفاده ازمتدهای استاندارد به منظورانجام وظایف شغلی وتفکیک

مسئولیت های فردی بسیارکاربردی است برای مثال درتشریح و مشخصات شغل رعایت

استاندارهایی نظیر تشریح روشن دورنمای کار، وظایف شغل ، فرد انجام دهنده کار،مهارت

ها وتوانایی های مورد نیاز ،می تواند بسیارمهم باشد. اگرچه در کل % 40 پاسخ دهندگان

با این رویکرد مخالفند ومعتقدند که چندان کاربردی نیست اما شاخص میانگین 3.54 نشان

می دهد که نظرات به سوی استفاده ازمتدهای استاندارد سازمانی پیش می رود .

استفاده ازمتدهای استاندارد – به کارگیری ابزاروتکنیک هایHRP براساس میزان مرسومیت
واگذاری نقش ها و مسئولیت ها : %14.30 و %60 پاسخ دهندگان این ابزار و شیوه را

به ترتیب خیلی مرسوم و مرسوم (کاربردی) دانسته واصرار داشتند این ابزار را باید به

عنوان بخش مهم وکاربردی در برنامه ریزی منابع انسانی به کارگرفت . این فاکتوربا

ارائه تعریف جامع و روشن از وظایف شغلی وچارچوب آن به عنوان شیوه مناسبی در

HRP به حساب می آید . شاخص میانگین 3.81 نشان می دهد که واگذاری نقش ها و

مسئولیت ها درHRP باید به عنوان یک اصل (قانون) درنظر گرفته شود .

واگذاری نقش ها ومسئولیت ها – به کارگیری ابزاروتکنیک هایHRP براساس میزان مرسومیت

اسناد جانبی (پشتیبان) مناسب :

%22.90 و %31.4 پاسخ دهندگان این ابزار و شیوه را به ترتیب خیلی مرسوم و مرسوم

(کاربردی) دانسته وموافق این حقیقتند که سازمان ها باید با تالیف رویه کار مانند تشریح

مشخصات و ویژگی های شغل مجموعه مناسبی از اسناد را تهیه کنند و از آن به عنوان

یک ابزار در HRP استفاده نمایند . %45.7 پاسخ دهندگان معتقد بودند که این روش

نمی تواند کاربرد چندانی در صنعت داشته باشد .

شاخص میانگین 3.56 است که نشان می دهد این روش در میان دست اندرکاران صنعت

ساخت رایج بوده و در برنامه ریزی منابع انسانی پروژه مورد استفاده قرار می گیرد .

اسناد جانبی مناسب – به کارگیری ابزاروتکنیک هایHRP براساس میزان مرسومیت

فاکتورهایی که باید درهنگام توسعه منابع انسانی (HRD) پروژه جهت دستیابی به بهترین

عملکرد درنظرگرفته شوند :

رتبه
(اهمیت)
شاخص
متوسط

شدیدا مخالف تا شدیدا موافق

فاکتورهای درنظرگرفته شده درتوسعه منابع انسانی پروژه (توسعه گروهی)

5
4
3
2
1

2

4.26

%40.00

%48.60

%8.60

%2.90

%0.00
بهبود کیفیت متکی است به کارکنان با کیفیت

4

4.07

%27.10

%55.70

%14.30

%2.90

%0.00

حفظ کارکنان به منظور حمایت ازتوسعه های بلند
مدت

1

4.41

%52.90

%37.10

%8.60

%1.40

%0.00

ارائه برنامه تشویقی و انگیزشی مناسب

5

4.04

%30.00

%50.00

%15.70

%2.90

%1.40

تکنولوژی منابع انسانی تسهیل کننده روند بازدهی وکنترل قیمت

3

4.21

%32.90

%55.70

%11.40

%0.00

%0.00

بهبود مداوم به واسطه توجه به محیط بیرون از سازمان (تهدیدها – فرصت ها)

براساس نتایج بدست آمده ازتجزیه وتحلیل اکثر پاسخ دهندگان با هر5 فاکتورمنتخب موافق

بودند واظهارداشتند که سازمان ها به لحاظ حفظ وتوسعه منابع انسانی خود بایداین فاکتورها

را درنظربگیرند .

افزایش کیفیت درگروکیفیت کار کارکنان :

درمیان 70 پاسخ دهنده 62 نفر یعنی در حدود %88.6 با فاکتور ذکر شده موافق اند و

تنها 8 پاسخ دهنده با، مورد توجه قرار دادن این عامل در اجرای توسعه منابع انسانی

مخالفند این مسئله نشان می دهد که کارکنان آموزش دیده وبا کیفیت نسبت به دیگر منابع

ممکن است موجب پیشرفتهای کیفی بیشتری شوند زیرا منابع انسانی بزرگترین دارایی های

یک شرکت به حساب می آید درنهایت شاخص میانگین 4.26 این نتیجه را نشان می دهد

که متوسط پاسخ دهندگان جزو گروه موافق اند

افزایش کیفیت در گرو کیفیت کارکنان – توجه به فاکتورهای HRD براساس میزان موافقت

حفظ کارکنان به منظورحمایت ازپیشترفت های بلند مدت و کوتاه مدت : نتایج بدست آمده

ازآنالیزنشان می دهد %27.10 پاسخ دهنده ها کاملا موافق و%55.7 موافق این مسئله اند

که حفظ کارکنان می تواند منتج به پیشرفت های کوتاه مدت ودرازمدت شود بنابراین باید به

این فاکتورهنگام اجرای HRD توجه کرد تنها %17.20پاسخ دهندگان باقی می مانند که با

این امرمخالفند با توجه به شاخص متوسط بدست آمده (4.07) اکثرا با استراتژی حفظ

کارکنان موافق اند زیرا معتقدند این عامل باعث می شود کارکنان کلیدی درسازمان باقی

بمانند وگردش وریزش کارکنان که بسیار بیهوده وپرهزینه است کاهش یابد همچنین موافقین

بیان کردند اجرای این استراتژی سبب بهبودمحیط کاری، وابستگی های طولانی مدت نسبت

به سازمان ، دلگرم شدن به استخدام های دائمی، افزایش ظرفیت یادگیری وایجاد تعهد به

لحاظ شرکت دراهداف کوتاه مدت و نهایتا منجربه پیشرفت های بلند مدت کاری می گردد.

حفظ کارکنان به منظورحمایت ازتوسعه بلندمدت- توجه به فاکتورهای HRD براساس میزان موافقت

برنامه ی تشویقی مناسب به منظورافزایش انگیزه کارکنان :

اکثریت پاسخ دهندگان یعنی حدود %90 آنها موافق این مسئله اند که داشتن یک برنامه

تشویقی مناسب می تواند سطح انگیزه کارکنان را افزایش دهد همچنین موافقین اظهار داشتن

دریافت پاداش براساس عملکرد یکی از منطقی ترین اصولی است که درسازمان ها باید

رعایت شود اگرکارکنان سازمان عقیده داشته باشند که عملکرد بهتر منجر به دریافت پاداش

می شود ، امید به دریافت پاداش، می تواند نقش مثبتی در عملکرد بهتر وموثرتر آنها داشته

باشد شاخص میانگین 4.41 نشان دهنده موافقین زیاد این استراتژی است(استراتژی پاداش)

برنامه تشویقی مناسب به منظور افزایش انگیزه کارکنان – توجه به فاکتورهای HRD براساس میزان موافقت

تکنولوژی منابع انسانی تسهیل کننده روند بازدهی وبهبود دهنده توانایی کنترل هزینه :

اکثریت پاسخ دهندگان یعنی حدود %30 کاملا موافق و%50 موافق این مسئله اند که

نه تنها با استفاده ازاستراتژی و راهکارهای منابع انسانی نظیرسیستم های مدیریتی ونرم

افزارهای کاربردی و… می توان بازدهی پروژه ها را بهبود بخشید بلکه می توان با کمک

آنها واصلاح آموزش نیروی انسانی ناکارآمد (زائد) واشتباهات متوالی برخاسته از جانب

کارکنان (اتلاف زمان وهزینه های پروژه) را به حداقل رساند و نتیجتاهزینه ها را کنترل

کرد.شاخص میانگین 4.04 بیانگراین موضوع است که مخاطبین زیادی بر ضرورت توجه

به این فاکتور به هنگام اجرای HRD تاکید داشتند .

تکنولوژی منابع انسانی تسهیل کننده روند بازدهی وبهبود دهنده توانایی کنترل هزینه – توجه به فاکتورهای HRD براساس میزان موافقت

بهبود مداوم به واسطه توجه به محیط بیرون از سازمان :

% 32.90پاسخ دهندگان کاملا موافق و %55.70 موافق این مسئله اند که باید به این

فاکتور در زمان اجرای HRD توجه کرد زیرا با شناخت نقاط قوت وضعف دیگران و

سنجش توانایی های داخلی (به طور همزمان) قادر خواهیم شد عملکرد خود را بهبود

بخشیم و در رقابت با حریفان موفق باشیم .

بهبود مداوم به واسطه توجه به محیط بیرون از سازمان – توجه به فاکتورهای HRD براساس میزان موافقت

استفاده ازابزارها و روش ها در توسعه منابع انسانی (توسعه گروهی) :

میزان به
کارگیری
(کاربردی بودن)
شاخص
متوسط
خیلی نامتعارف(کم) تا کاملا مرسوم (زیاد)
استفاده ازابزارها و روش ها در توسعه منابع انسانی (توسعه گروهی)

5
4
3
2
1

کمترمرسوم

3.46

%12.90

%40.00

%31.4

%11.40

%4.30

تکمیل اسناد پروژه

کمترمرسوم

2.90

%4.30

%32.90

%25.70

%22.90

%14.30

فعالیت های سازنده گروهی

کمترمرسوم

2.83

%7.10

%17.10

%37.10

%28.60

%10.00

آموزش مهارت های جامع
مدیریتی

کمترمرسوم

3.21

%5.70

%40.00

%31.40

%15.70

%7.10

شناخت فردی وگروهی
کارکنان

کمترمرسوم

3.33

%7.10

%38.60

%37.10

%14.30

%2.90

روند تعامل مناسب- جلسات

کمترمرسوم

3.11

%8.60

%25.70

%40.00

%20.00

%5.70

آموزش های رسمی و
غیررسمی

کمترمرسوم

3.33

%10.00

%32.90

%40.00

%14.30

%2.90

بهبود عملکرد تیمی- توانایی

کمترمرسوم

3.33

%15.70

%28.60

%30.00

%24.30

%1.40

ارزیابی کارکنان

براساس نتایج بدست آمده ازتجزیه وتحلیل همه ابزارها وتکنیک های منتخب دارای شاخص

متوسط کمتر از3.5 بوده که این آماربیانگراین موضوع است که دست اندرکاران صنعت

ساخت ابزار وتکنیک های ذکر شده را کمتر درعمل (دراجرای پروژه های صنعت ساخت)

به کارگرفته اند هرچند بسیاری ازفاکتورهای تست شده نظرات مثبتی را به خود جلب کرده

وبیشترپاسخ دهندگان این فاکتورها را به عنوان عوامل اصلی وبنیادی درHRD می دانند

اما متاسفانه بیشترسازمان های پاسخ دهنده دربه کارگیری و استفاده این ابزارها وتکنیک ها

کوتاهی کرده اند .با این همه شاخص میانگین 3.46 برای تکمیل اسناد پروژه 3.33 وبرای

3 ابزار یعنی روند مناسب تعامل ، بهبود عملکرد تیمی وارزیابی کارکنان یادآور این مطلب

است که این 3 فاکتورنسبت به دیگرعوامل بیشترمورد استفاده قرار گرفته است

تاثیربرنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی برعملکرد :

شاخص
متوسط
شدیدا مخالف تا کاملا موافق
تاثیربرنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی برعملکرد

5
4
3
2
1

3.96

%20.00

%61.40

%14.30

%2.90

%1.40

قابلیت اجرای پروژه

3.87

%15.70

%61.40

%18.60

%2.90

%1.40

عملکرد تخصصی (فنی) وخلاقیت

3.80

%12.90

%61.40

%20.00

%4.30

%1.40

عملکرد گروهی ودرک متقابل

3.93

%12.90

%68.60

%17.10

%1.40

%0.00

پیشرفت فردی

3.94

%17.10

%61.40

%20.00

%1.40

%0.00

قابلیت سازمانی ومدیریتی

3.86

%12.90

%62.90

%21.40

%2.90

%0.00

عملکرد کسب وکار(تجارت)

تحقیقات نشان می دهد (شاخص متوسط بیش از3.5) اکثرپاسخ دهندگان موافق این مسئله اند

که درصورت استفاده مناسب ازبرنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی وبه کارگیری ابزارها

وتکنیک های ذکرشده (مربوطه) می توان اثرات مثبتی را بر قابلیت سازمان وکیفیت پروژه

ایجاد کرد .

1- قابلیت اجرای پروژه : درکل %81.40 پاسخ دهندگان موافق این موضع بودند که با

استفاده موثرازابزارها وتکنیک های منابع انسانی می توانیم موجب افزایش مقبولیت پروژه

ازلحاظ زمان ، هزینه وکیفیت (استاندارد) شویم همچنین معتقدند با انتخاب افراد مناسب

و آموزش های مداوم مهارت های فردی می توان قابلیت ها را بهبود واشتباهات را به

حداقل رساند شاخص میانگین 3.96 نشان می دهد مخاطبین موافقند که منابع انسانی پروژه

می توانند برروند اجرای پروژه اثرگذارباشند

2- عملکرد فنی : %15.70 پاسخ دهندگان کاملا موافق و%61.40 موافق این مسئله اند و

شاخص متوسط 3.87 نشان می دهد که برنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی کارآمداشتباهات

انسانی را حداقل وتاخیرات احتمالی به وجود آمده (ازجانب کارکنان ) را حذف و توانایی

حل مسائل را افزایش می دهد

3- عملکرد گروهی ودرک متقابل : با توجه به شاخص متوسط 3.80 اکثر پاسخ دهندگان

موافق این امرهستند که برنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی مقدارریسک را درمحیط های

پرتلاطم کاهش و فرایند تصمیم گیری و وحدت گروهی را بهبود می بخشد.

4- پیشرفت فردی : با توجه به شاخص متوسط 3.93 مجموعه کثیری ازپاسخ دهندگان
معتقد بودند که برنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی می تواند سبب پیشرفت شغلی هم ازلحاظ

فردی وهم ازلحاظ گروهی می شود

5- قابلیت سازمانی ومدیریتی : اکثر پاسخ دهندگان (%78.50 کاملا موافق وموافق)

معتقدند برنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی سطح انگیزه گروهی را افزایش وموجب

یادگیری وتعهدات بلند مدت می گردد برای مثال کارکنان بسیار متعهد که در پست شغلی

مناسب قرار گرفته اند بیشتر مایلند قابلیت های خود را افزایش دهند تا بتوانند از عهده

وظایف محول شده برآیند .

6- عملکرد کسب و کار: شاخص میانگین 3.86 نشان می دهد اکثرپاسخ دهندگان موافقند

که برنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی به ما کمک می کند محیطی از کسب وکاررا ایجاد

کنیم که درآن محیط به سبب فقدان اشتباهات انسانی ، قابلیت وانگیزه بالا ، نرخ پایین استعفا

و بودن برنامه های تشویقی مناسب بتوانیم هزینه های عملیاتی راکاهش واعتماد مشتری را

جذب ونتیجتا بازدهی تجارت را ارتقاء دهیم .

دلایل ومحدودیتهای اصلی شکست برنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی:

رتبه
(اهمیت)
میزان انتخاب

دلایل ومحدودیتهای اصلی شکست برنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی:

1

%18.00

نبود حمایت مدیریتی
3

%15.67

نبود دانش دربه کارگیری ابزار وتکنیک های منابع انسانی
7
%8.67

نبود تحقیقات اثبات (آزمایش) شده برای نشان دادن موفقیت به کارگیری آنها
5
%10.33

نادیده گرفتن دیدگاه واهمیت مشارکت منابع انسانی درپروژه
6
%9.33

مقاومت دربرابرتغییربه هنگام استفاده ازابزاروتکنیک های جدید منابع انسانی
2
%16.00

نبود تعهد بین کارکنان وسرپرستان نسبت به سیاست های منابع انسانی
4
%13.67

استانداردها ،اعتقادات وسیاست ها سازمانهای مختلف دربه کارگیری منابع انسانی
8
%8.33
نبود مشارکت وارتباطات فردی وگروهی منابع انسانی در پروژه

در نهایت تمام فاکتورهای ذکر شده به نحوی می توانند درشکست وایجاد محدودیت نسبت به

اجرای برنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی پروژه سهیم باشند براساس نتایج بدست آمده از

پرسشنامه عوامل بحرانی نظیرنبود حمایت مدیریتی با میزان %18 نبود تعهد بین کارکنان

و سرپرستان نسبت به سیاست های منابع انسانی %16 نبود دانش دربه کارگیری ابزار

وتکنیک های منابع انسانی % 15.67به ترتیب مهم ترین عوامل شکست شناخته شده اند

موانع ومشکلات اصلی ناکامی درآموزش کارکنان :

انواع کارکنان شاغل درپروژه ها (روزانه) برحسب تخصص

درصد استفاده از نیرو کار متخصص درپروژه های عمرانی گرگان فقط %20 در روز

می باشد درمقابل %50 ازنیروی کارغیرمتخصص و%20 نیمه متخصص هستند این

امر بیانگر آنست که اکثرکارکنان شاغل در پروژه های عمرانی فاقد تخصص های لازمند

درزمان ارزیابی وانجام این تحقیق از شرکت ها درمورد برنامه هایشان دررابطه با آموزش

نیروی کار سوال شد.یافته ها حاکی ازآن است که %26.5 شرکت ها دوره ها وبرنامه های

آموزشی خاص و ویژه ای برای کارکنانشان داشتند و%73.5 اظهار داشتند که هیچ گونه

دوره یا برنامه ای را در این ارتباط ندارند . با توجه به اظهارات بیان شده شرکت ها ،

مهم ترین برنامه های آموزشی، دوره های تخصصی کوتاه مدت در سایت کاری است

بدین منظور برخی افراد متخصص را درحین عملیات اجرایی برای آموزش به کارکنان به

خدمت می گیرند . تحقیقات نشان می دهد اکثر شرکت ها به دلیل عدم استفاده کافی از

نیروهای متخصص دچارآسیب هایی نظیر تاخیردرپروژه ها ، افزایش هزینه های پروژه

وکیفیت پایین ساخت وساز و… شده اند با توجه به اطلاعات بدست آمده ازشرکت های

مورد مطالعه برخی مشکلات وموانع اساسی به منظور برخورداری از برنامه های جامع

آموزشی عبارتند از :

رتبه
(اهمیت)

4

6

3

8

1

2

10

5

9

7

میزان انتخاب

%11.2

%10

%12.3

%7.6

%14.8

%12.4

%5.8

%11.1

%6.2

%8.6

موانع ومشکلات اصلی ناکامی درآموزش کارکنان

بالا بودن هزینه های دوره آموزش

مشکلات مالی خود سازمان

قراردادهای کوتاه مدت کارگران
بالا بودن حجم مطالب وگوناگونی نکات مورد نیاز
پایین بودن سطح سواد کارگران
عدم وجود انگیزه درمیان کارگران وکارکنان برای یادگیری وآموزش

روابط نامناسب بین پیمانکاران و کارگران

کم توجهی مسئولان به اهمیت استفاده ازنیروی متخصص درپروژه ها

زمانبربودن دوره های آموزشی

عدم حمایت مالی دولت نسبت به فراهم کردن امکانات آموزشی

ازسوی دیگر برخی از موانع درآموزش نیروی کاربه مشکلات شخصی کارگران بر

می گردد بعضی از مشکلات عمده کارگران ایرانی پایین بودن سطح سواد ، درآمد کم ،

فقدان انگیزه ودرگیری های خانوادگی می باشد این موانع نقش مهمی را در جلوگیری از

آموزش ویادگیری ایفا می کند .

%26.8 شرکت ها معتقدند که سطح پایین سواد کارگران مهمترین مانع در آموزش است

همچنین درآمد پایین با %25 عدم انگیزه %21.4 ، مشکلات ودرگیری های خانوادگی

%17 موانع مهم دیگری هستند که با توجه به دیدگاه های مطرح شده این شرکت ها مانع

آموزش می شوند متاسفانه درآمد کارگران بسیار پایین می باشد واین در حالیست که اکثر

آنها خانواده های پرجمعیت وبا هزینه بالایی دارند به همین دلیل با مشکلات خانوادگی

متعددی نظیر آموزش،تربیت ، تفریح ، سرگرمی و اعتیاد کودکانشان مواجه هستند

بعلاوه بعضی از این شرکت ها مشکلات دیگری را از قبیل پایین بودن سطح فرهنگ وعدم

تعهد دولت در بخش آموزش کارگران وعدم کنترل دولت در استفاده از کارگران متخصص

وغیر متخصص درپروژه ها به عنوان دیگر دلایل ذکر شده است
آنچه پیش ازاین بیان شد ، شرکت ها درآموزش کارکنان وکارگرانشان با موانع ومشکلات

فراوانی مواجه می باشند البته اکثر این شرکت ها دولت را عامل اصلی این مشکلات

می دانند هرچند دولت نقش عمده ومهمی را در حل مشکلات برعهده دارد ومی تواند با

استفاده از توسعه وگسترش روش های آموزشی وایجاد تسهیلات مناسب برای کارگران ،

موجب تشویق آنها برای شرکت در دوره های آموزشی گردد اما برخی از مشکلات وموانع

ذکر شده را مدیران شرکت ها می توانند به راحتی از میان بردارند .به عنوان مثال شرکت

ها می توانند محیط دوستانه ای را ایجاد کنند که در آن مدیران ،کارگران و کارکنان بتوانند

با یکدیگر بحث و مذاکره کنند واز یکدیگر چیزها یاد بگیرند این موضوع می تواند محیط

کاریی ای ایجاد کند که با استفاده از محرک هایی نظیر مشارکت درکار ، به رسمیت شناسی

واحساس تعلق به گروه موجب ابتکار ،تعهد وترغیب آنان برای شرکت در دوره های

آموزشی شود

فصل پنجم

(مباحثه ونتایج)

مباحثه :

اکثر پاسخ دهنده ها با همه فاکتورهای گزینش شده در برنامه ریزی منابع انسانی موافق

بودند ومعتقد اند که باید به هنگام اجرای برنامه ریزی منابع انسانی تمامی فاکتورهای ذکر

شده را مورد توجه قرار داد .

در نهایت از جمله فاکتورهای مهمی که بیشتر بر آنها تاکید شده است عبارتند از 1- ساختار

سازمانی با افراد مناسب 2- ارزیابی منابع موجود 3- ساختاروچارت سازمانی مناسب

هنگام راه اندازی پروژه ضروری است آنرا با ابزارها وتکنیک هایی نظیر برنامه ریزی

منابع انسانی ، قراردادن افراد مناسب درشغل های مناسب ، ارزیابی قابلیت منابع داخلی

درمقابل حجم کاری موجود ، چارت سازمانی مناسب و… تجهیز کنیم .

به هرحال اکثریت پاسخ دهنده موافق این مسئله بودند که فاکتورهای گزینش شده در

پرسشنامه می تواند درجریان توسعه منابع انسانی موجب پیشرفت گروهی (تیم) شود

نتیجه شاخص نسبی نشان می دهد که متوسط پاسخ دهندگان بیشتراین گزینه ها را انتخاب

کردند 1- برنامه ی تشویقی مناسب به منظورافزایش انگیزه کارکنان 2- افزایش کیفیت

درگروکیفیت کار کارکنان 3- بهبود مداوم به واسطه توجه به محیط بیرون ازسازمان

نتیجه پایانی نشان می دهد سیستم پاداش دهی مناسب (پرداخت مناسب مزایا ودستمزد) در

سازمان ،میزان انگیزه کارکنان را ارتقاء وسبب می شود خدمات با کیفیت تری ازجانب

کارکنان درهنگام اجرای پروژه ارائه شود . به هرحال ارزیابی واصلاحات پی در پی ،

جهت استحکام سازمان وتعین نقاط ضعف شرکت به واسطه توجه به محیط رقابتی بیرون

از جمله فعالیت های حیاتی درزمان اجرای پروژه به حساب می آیند .

برای برنامه ریزی منابع انسانی پروژه سه روش نسبت به دیگر روش ها رایج تر وبیشتر

مورد استفاده قرار گرفت که عبارتند از1- واگذاری نقش ها ومسئولیت ها 2- اسناد مناسب

جانبی (پشتیبان) 3- استفاده از متد های استاندارد

تقریبا همه ابزارها وتکنیک های مرتبط با توسعه منابع انسانی درعمل کمترمورد استفاده

قرار گرفتند

اکثردست اندرکاران صنعت ساخت سعی داشتند براساس سیاست های از پیش تعیین شده

نیازهای کارکنان را رفع و آنها را با وظایف شغلی خود آشنا وآنها را درشغل های مناسب

قرار دهند

درحقیقت پیشرفت پروژه (توسعه گروهی) به خاطردلایل ومحدودیت های گفته شده دراکثر

شرکت های پاسخ دهنده در الویت قرار ندارد ونادیده گرفته شده است با توجه به این مسئله

دلایل و محدودیت ها ی ذکرشده براساس اهمیت عبارتند از ا- نبود حمایت مدیریتی 2- نبود

تعهد بین کارکنان وسرپرستان نسبت به سیاست های منابع انسانی 3- نبود دانش دربه

کارگیری ابزار وتکنیک های منابع انسانی

همانطور که نتایج نشان می دهد حمایت مدیریتی (حمایت فیزیکی ومالی )می تواند نقش
مهمی را دربهبود عملکرد پروژه ایفا کند دوماً همکاری و تلاش دوجانبه ی کارمند و

کارفرما باید مورد توجه قرار گیرد. سوما دانش کافی به منظور استفاده از ابزارهای HR

ضروری است .

نتیجه ی تجزیه و تحلیل ها همچنین نشان می دهد که پاسخ دهنده ها معتقدند که اگر استفاده

ازبرنامه ریزی وتوسعه ی منابع انسانی رایج شود این مساله می تواند موجب ارتقاء

توانایی های اجرایی پروژه و قابلیت مدیریتی و سازمانی ، توسعه ی رشد فردی، بهبود

عملکرد فنی و تجاری و در نهایت تاثیر مثبتی را برعملکرد و درک متقا بل گروهی خواهد

داشت.

نتایج : به منظور نتیجه گیری ازتحقیق نگاهی ژرفمندانه به اهداف تعیین شده ویافته های

بدست آمده داشته ایم این تحقیق به دنبال تحقق بخشیدن به 5 هدف اساسی می باشد

اهداف ویافته های اصلی مطالعه :

1- بررسی بهترین فاکتورهای کابردی در برنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی پروژه ها

فاکتورهای (مهم تر) در نظرگرفته شده درHRP

1- ساختار سازمانی با افراد مناسب

2- ارزیابی منابع موجود

3- ساختار وچارت سازمانی مناسب

فاکتورهای (مهم تر) در نظرگرفته شده درHRD

1- ارائه برنامه تشویقی و انگیزشی مناسب

2- افزایش کیفیت درگروکیفیت کار کارکنان

3- بهبود مداوم به واسطه توجه به محیط بیرون ازسازمان

نتایج بدست آمده ازهدف اول

استفاده ازابزارو روشهای
برنامه ریزی و توسعه
منابع انسانی پروژه
یافته های هدف 2

2- بررسی میزان به کارگیری ابزارها وشیوه های منتخب منابع انسانی در ساخت پروژه ها

استفاده ازابزارها وتکنیک ها دربرنامه ریزی منابع
انسانی :

3 روش متداول تردربرنامه ریزی منابع انسانی :

1- واگذاری مسئولیت ها ونقش ها

2- اسناد مناسب جانبی (پشتیبان) مانند شرح شغل

3- استفاده ازمتدهای (روند) استاندارد

استفاده کم
همه ابزارها وتکنیک ها جهت توسعه منابع انسانی
کمتربه کارگرفته (متداول اند) شدند

نتایج بدست آمده ازهدف دوم

3- بررسی وارزیابی میزان تاثیراین عوامل برعملکرد منابع انسانی شاغل در پروژه های

عمرانی
تاثیردرعملکرد
(اثرات مثبت)

1- قابلیت اجرای پروژه

2- رشد فردی

3- قابلیت سازمانی ومدیریتی

4- عملکرد فنی وخلاقیت

5- عملکرد کسب وکار

6- عملکرد گروهی ودرک متقابل

نتایج بدست آمده ازهدف سوم

4- شناسایی وتعیین عوامل محدودیت زا در توسعه وبرنامه ریزی منابع انسانی پروژه ها

دلایل ومحدودیت های اصلی

1- نبود حمایت مدیریتی

2- نبود تعهد بین کارکنان وسرپرستان نسبت به

سیاست های منابع انسانی

3- نبود دانش دربه کارگیری ابزار وتکنیک های

منابع انسانی

نتایج بدست آمده از هدف 4

خلاصه وضعیت اجرایی : با مطالعات انجام شده به منظور بررسی بهترین فاکتورهای

کاربردی درمی یابیم سه تکنیک بیشترمورد استفاده قرارگرفته است و دیگر ابزارها و

روش های پیشنهاد شده به سبب محدودیت هایی نظیر فقدان حمایت مدیریتی ، نبود دانش

دربه کارگیری ابزار وتکنیک های منابع انسانی کمتربه کارگرفته شده اند. ملحق شدن

روش های مناسب اصلاح کننده (بهبود دهنده ) دربرابر ابزار و تکنیک های کم استفاده شده

می تواند تاثیرمثبتی را در رفع مشکلات ونیز بهتر شدن عملکرد داشته باشد.

تاثیردرعملکرد
(اثرات مثبت)

1- قابلیت اجرای پروژه

2- رشد فردی

3- قابلیت سازمانی ومدیریتی

4- عملکرد فنی وخلاقیت

5- عملکرد کسب وکار

6- عملکرد گروهی ودرک متقابل

فاکتورهای (مهم تر) درنظر
گرفته شده دربرنامه ریزی و
توسعه منابع انسانی

1- ساختار سازمانی با افراد مناسب

2- ارزیابی منابع موجود

3- ساختار وچارت سازمانی مناسب

4- ارائه برنامه تشویقی و انگیزشی مناسب

5- افزایش کیفیت در گرو کیفیت کار کارکنان

6- بهبود مداوم به واسطه توجه به محیط بیرون از سازمان
استفاده ازابزارها وتکنیک ها در
برنامه ریزی منابع انسانی

3 روش متداول تردربرنامه ریزی منابع انسانی :

1- واگذاری مسئولیت ها ونقشها

2- اسناد مناسب جانبی (پشتیبان) مانند شرح شغل

3- استفاده ازمتدهای (روند) استاندارد

همه ابزارها وتکنیکها جهت توسعه
منابع انسانی کمتربه کار گرفته (متداول اند) شدند

دلایل ومحدودیت های اصلی

1- نبود حمایت مدیریتی

2- نبود تعهد بین کارکنان و سرپرستان نسبت به سیاستهای منابع انسانی

3- نبود دانش دربه کارگیری ابزار وتکنیک های منابع انسانی

(فرآیند برنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی درساخت پروژه به منظوراثرمثبت برعملکرد)
راه حل : ازطریق ایجاد تاثیرمثبت دراستفاده از
برنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی پروژه

بیان مسئله (مشکلات)

الف) رشد فردی – پیشرفت های حرفه ای (تخصصی)

ب) عملکرد تجاری – کاهش نرخ جابجایی کارکنان

پ) کارایی – بهبود زمان وکیفیت پروژه

الف) کمبود کارکنان ماهر

مثال : کیفیت آموزش ، افراد متخصص ، حفظ کارکنان

الف)عملکرد گروهی وهمکاری- کاهش ریسک
درمحیط های ناسازگار، افزایش وحدت گروهی ومیزان
انگیزه

ب) قابلیت مدیریتی وسازمانی- مشارکت نمودن در اهداف ، ارزشها، فرهنگ وکارگروهی سازمان
-هدایت ساختارسازمان به سمت گروه های خود مدیریتی

ب) نیروی کارموقت (ناپایدار)- کارکنان با سطح
مهارت مختلف درمراحل وبخش های پروژه تغییرمی کنند

پ) تغییربازارکار و آرایش نیروی کار- مکان ، سن
،جنسیت (مرد و زن)

الف) رشد فردی – پیشرفت های حرفه ای (تخصصی)

ب) عملکرد فنی وخلاقیت – حداقل کردن اشتباهات وتاخیرهای احتمالی وافزایش قدرت حل مشکلات

ت) فقدان آموزش مناسب وارزیابی عملکرد- لزوم
آموزش وارزیابی عملکرد

الف) قابلیت مدیریتی وسازمانی- مشارکت نمودن در اهداف ، ارزشها، فرهنگ وکارگروهی سازمان
-هدایت ساختارسازمان به سمت گروه های خود مدیریتی

ب)عملکرد گروهی وهمکاری- کاهش ریسک درمحیط های ناسازگار، افزایش وحدت گروهی ومیزان
انگیزه

پ) کارایی – بهبود زمان وکیفیت پروژه

ث) دانش نحوه مشارکت کارکنان- لزوم انگیزه،گروه متحد ، شراکت

ج) پایبندی وتوانایی (رهبری) مدیریت- مشارکت نمودن در اهداف ، ابتکار، همکاری وکمک

روش های اصلاح کننده که با مرور و بررسی مجدد آثارهای مرتبط با موضوع پیشنهاد شد
دلایل و محدودیت های اصلی برای روش ها وابزارهای نامتعارف

١- برنامه ریزی استراتژیک وتامین منابع فیزیکی ومالی کافی

٢- یکپارچه کردن اهداف منابع انسانی با استراتژی شرکت

٣. مدیریت، اهدف و پارامتر های واضحی را ارا‍ئه دهد

نبود حمایت مدیریتی

١- تشویق به یادگیری متفکرانه (سازنده) و بهبود پی در پی

٢- تعیین افراد کلیدی به منظور رسیدگی و توسعه HRD &
HRP

نبود تعهد وهمکاری بین کارکنان وسرپرستان نسبت به سیاست های منابع انسانی

١- مسئولین منابع انسانی دوره هایی نظیرسمیناررا سازماندهی می کنند

٢- شرکتهای نرم افزاری بر تلاش در به کارگیری نرم افزار های منابع انسانی تاکید دارد

٣- ارزیابی احتیاجات سازمان به هنگام استفاده ازابزار و تکنیک های منابع انسانی پروژه

نبود دانش دربه کارگیری ابزاروتکنیک های منابع انسانی

١- گفتگو راجع به ارزش ها، تفکرات و الزامات سازمان
٢- روابط مشارکتی- اهداف و مزایای مشترک

استانداردها ،اعتقادات وسیاست ها سازمانهای مختلف دربه کارگیری منابع انسانی

توصیه ها وپیشنهادات : با تحقیقات ومطالعات مجدد چندین روش به عنوان روش اصلاحی در استفاده از برنامه ریزی و توسعه ی منابع انسانی در نظرگرفته شد
١- برنامه ریزی استراتژیک وتامین منابع فیزیکی ومالی کافی ومناسب

٢- یکپارچه کردن اهداف منابع انسانی با استراتژی شرکت

۳- اهداف وپارامترهای واضح مدیریتی

۴- کارشناسان (مسئولین) منابع انسانی دوره های آموزشی و سمینارهایی را در خصوص به کارگرفتن منابع انسانی پروژه سازماندهی می کنند
۵- دولت سازندگان وطراحان برنامه های نرم افزاری را ترغیب به استفاده از نرم افزارهای منابع انسانی می کند
۶- تلاش سازمان درترغیب یادگیری متفکرانه (سازنده) و بهبودهای پی در پی
٧- ارزیابی احتیاجات سازمان به هنگام استفاده ازابزار و تکنیک های منابع انسانی پروژه

٨- گفتگو راجع به ارزش ها ، اعتقادات (تفکرات) ، الزامات سازمان

٩- تعیین افراد کلیدی به منظور اداره وگسترش مناسب برنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی

١٠- روابط مشارکتی بین کارمند و کارفرما درزمینه تنظیم اهداف مشترک وتحقق آن

مزایایی را به هنگام استفاده از منابع انسانی دارد

11- دولت ایران می تواند با وضع قوانین ودستورات جدید در حمایت از کارگران ، نقش

مهمی را دربهبود وضعیت آنها ایفا نماید . برخی از محرک های دولت می تواند به کارگیرد

بدین شرح است :

الف) افزایش امنیت اجتماعی ب) پرداخت مقداری ازهزینه های زندگی آنها ج) ملزم کردن

شرکت ها به استفاده از کارگران متخصص (دارای مدارک توانایی شغلی – بیمه اجتماعی )

درانجام پروژه ها و…

12- موسسات آموزشی باید در هر دو بخش دولتی وخصوصی گسترش یابند .

13- باید محیطی دوستانه ایجاد شود تا مدیران ، کارکنان و کارگران بتوانند با یکدیگر بحث

و گفتگو کنند واز یکدیگر کار یاد بگیرند

14- محیط کاری باید مهیا شود تا برمیزان نوآوری کارکنان و تعهد شخصی آنها تاثیر گذار

باشد .

15- برای ایجاد انگیزه در کارکنان و کارگران باید از محرک هایی نظیر مشارکت

کارگران ، به رسمیت شناسی آنها و احساس تعلق به گروه استفاده کرد .

16- معرفی مراکزآموزش فنی و حرفه ای به کارگران و تشویق آنها به شرکت در

دوره های این مراکز

17- علاوه بر این بعضی روش های سودمند و مفید که سازمان های آموزشی می توانند به

کارگیرند شامل دوره های کوتاه مدت آموزشی در مراکز ثابت ، فرستادن مربی به سایت ها

خود آموزی وشرکت در آزمون های استاندارد و…
مطالعه راجع به فرآیند سنجش عملکرد منابع انسانی پروژه و یا ارزیابی روند کارعاملی الزامی است که باید هر سه ماه یکبار و یا سالانه ی انجام گیرد می توان برای سنجش از ابزارهایی نظیر روش ارزیابی رتبه توسط نمودار، روش مقایسه دو تایی و حتی روش پیشامد بحرانی استفاده کرد. فرآیند ارزیابی شامل مراحل :
١) تنظیم آیین نامه (دستورالعمل) و استاندارد کاری
٢) ارزیابی عملکرد های واقعی کارکنان در مقایسه با این استاندارد ها
٣) ارائه بازخورد به کارکنان با هدف تشویق انها برای حذف کمبودهای عملکرد یا به منظور ادامه اجرای حد متعارف ذکر شده در بالا
نتیجه گیری
١- نتیجه مطالعه نشان می دهد که ایده ال به این صورت خواهد بود که (همه) بهترین روش های در نظر گرفته شده باید هنگام برنامه ریزی و توسعه منابع انسانی در صنعت ساخت به کار گرفته شود. درحقیقت ، تنها سه مورد از این ابزارها و تکنیک ها در برنامه ریزی منابع انسانی(برنامه ریزی سازمانی) به کار گرفته می شود. بقیه ابزارها و تکنیک ها مورد استفاده قرار نمی گیرند .این مساله لزوم تلاش برای شناسایی محدودیت ها و طرح ها جهت ارائه روش های اصلاحی را نشان می دهد.
٢- از این مطالعه نتیجه می گیریم که استفاده هر چه بیشتر ابزار ها و تکنیک ها در برنامه ریزی و توسعه منابع انسانی باعث تاثیر مثبت در عملکرد پروژه می شود.
٣- تاثیر مثبت درعملکرد پروژه به واسطه افزایش شدت به کارگیری ابزارها وتکنیک های
ذکرشده دربرنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی و درنظرگرفتن راهکارهایی هنگام بروز مشکلات وتوجه بیشتربه منابع انسانی دربرنامه ریزی اصلی جهت طراحی استراتژی تجاری سازمان تلاشی قابل قبول است.
۴- میزان کیفیت پروژه های صنعت ساخت ارتباط نزدیکی به سطح آموزش ومیزان انگیزه
کارکنان دارد
سرانجام امید است این تحقیق بتواند دولت ، شرکت ها ومدیران را ازپیامدهای ناگوارموجود در بخش های مختلف صنعت ساخت نظیرکیفیت پایین ساخت وساز،فقدان کارکنان متخصص و…آگاه سازد وآنها را با استفاده از راه های مناسب پیشنهاد شده به منظورجلوگیری از آسیب های احتمالی رهنمون کند
فرم سوال
توضیحات: همه آمار و اطلاعات دریافت شده به صورت محرمانه باقی می ماند و آشکار نمی شود و تنها به منظو مطالعه دانشگاهی است این فرم باید قبل از تاریخ ۳١/٧/٨٨ کامل شوند وتحویل داده شوند.
بخش ١: شرح حال مختصر شرکت و پاسخ دهنده ها
لطفاً جاهای خالی را پر یا علامت (تیک) بزنید
١. نام شرکت/ سازمان :
٢. نوع سازمان : پیمانکار
مشاور
انبوه ساز (طراح وسازنده) / کارفرما
٣- تجربه شرکت در ساخت و انجام خدمات مشاوره ای/ تجاری: سال.
٤- نام :
۵- سن : سال
٦- سمت شغلی :
٧- تجربه شما در زمینه ساخت و ساز :
کمتر از٢سال
٢ تا ۵ سال
۵ تا ١٠سال
١٠ تا ١۵ سال
١۵ سال به بالا

٨- تجربه در ساخت و ساز در ارتباط با اجرای پروژه و عملکرد شغلی شما به عنوان:
مهندس معمار
مهندس محاسب
سرپرست کارگاه
مدیر پروژه/ ناظر
پیمانکار/ پیمانکارجزء
نماینده کارفرما/ استاد کار

بخش٢: استفاده از ابزار و تکنیک های منابع انسانی در ساخت پروژه
هدف ازاین بخش بررسی فاکتورهای درنظرگرفته شده دربرنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی و استفاده از ابزارهای منابع انسانی در ساخت پروژه ها می باشد . لطفاً بر اساس تجربه و دانش خود در زمینه ی ساخت و ساز پاسخ دهید. ودر جاهای خالی با توجه به میزان رتبه بندی علامت (تیک) بزنید.
الف) برنامه ریزی منابع انسانی پروژه ( برنامه ریزی سازمانی)
میزان رتبه :

١ = کاملاً مخالف
٢ = مخالف
٣ = تقریباً موافق
٤ = موافق
۵ = کاملاً موافق

І) عواملی که هنگام اجرای برنامه ریزی منابع انسانی پروژه باید مورد توجه قرار گیرد( برنامه ریزی سازمانی)
الف) توجه به همه سهام داران شرکت وبرخورداری ازاستراتژی سازمانی (کلان)
١ ٢ ٣ ٤ ۵

ب) شرکتها چارت و ساختار موثر و مناسبی داشته باشند
١ ٢ ۳ ۴ ۵
پ) چارت و ساختار سازمانی با افراد مناسب به منظور تسهیل خبررسانی (گزارش گیری)، حفظ اطلاعات و افزایش قدرت تصمیم گیری و…
١ ٢ ۳ ۴ ۵
ت) ارزیابی مهارتها ، علایق ، توانایی ها و تجربیات افراد موجود شرکت
١ ٢ ۳ ۴ ۵
ث) تجزیه و تحلیل داشته ها ی درونی شرکت مانند عرضه وتقاضای منابع انسانی مورد نیاز پروژه به منظوراطمینان ازمکفی بودن تعداد نیروی انسانی حال وآینده
١ ٢ ۳ ۴ ۵
ج) طراحی و آنالیز مشاغل به منظوراطمینان ازقرارگرفتن افراد مناسب درموقعیت های مناسب
١ ٢ ۳ ۴ ۵

п) استفاده از ابزار و تکنیک ها در برنامه ریزی منابع انسانی (برنامه ریزی سازمانی)
میزان رتبه:

١ = بسیار نامتعارف
٢ = نامتعارف
٣ = خنثی/ تقریباً مرسوم
٤ = مرسوم
۵ = بسیار مرسوم

الف) آیا سازمان شما ازروش های استاندارد درانجام فعالیت های شغلی وتعیین مسولیتهای فردی استفاده می کند؟
١ ٢ ۳ ۴ ۵
ب) آیا سازمان شما ازرهنمودها ومتدهای منابع انسانی برای تجهیز واجرای پروژه استفاده می کند؟
١ ٢ ۳ ۴ ۵
پ) آیا سازمان شما عوامل الزامی نظیر انواع ساختار سازمانی، الویت دادن به اداره گروهی پروژه و… را آنالیزمی کند؟
١ ٢ ۳ ۴ ۵
ت) آیا سازمان شما سود سهام داران یا صاحبان سهام را بررسی ودراولویت قرارمی دهد؟
١ ٢ ۳ ۴ ۵
ث) آیا شما فکرمی کنید برنامه ریزی منابع انسانی پروژه بتواند موجب واگذاری بهترنقشها ومسولیت ها شود؟
١ ٢ ۳ ۴ ۵
ج) آیا سازمان شما برنامه مدیریت کارکنان را که باعث کاهش قیمت و افزایش انگیزه
می شود را اصلاح می کند؟
١ ٢ ۳ ۴ ۵
چ) آیا سازمان شما ازسیستم های خبررسانی (گزارش گیری) رسمی و غیر رسمی مناسبی جهت برنامه ریزی منابع انسانی پروژه برخوردارمی باشد؟
١ ٢ ۳ ۴ ۵
ح) آیا سازمان شما ازاسناد جانبی(پشتیبان) مناسب نظیر شرح شغلی برخورداراست؟
١ ٢ ۳ ۴ ۵

ب) توسعه منابع انسانی پروژه (توسعه گروهی)
میزان رتبه :

١ = کاملاً مخالف
٢ = مخالف
٣ = تقریباً موافق
٤ = موافق
۵ = کاملاً موافق

І)عواملی که هنگام اجرای توسعه منابع انسانی پروژه باید مورد توجه قرارگیرد
الف) آیا شما موافقید که افزایش کیفیت در همه سطوح به کیفیت کار کارکنان بستگی دارد؟
١ ٢ ۳ ۴ ۵
ب) آیا شما موافقید که حفظ کارکنان در حمایت ازپیشرفتهای بلند مدت و کوتاه مدت اهمیت دارد؟
١ ٢ ۳ ۴ ۵
پ) آیا شما موافقید که برنامه تشویقی مناسب میزان انگیزه کارکنان را افزایش می دهد؟
١ ٢ ۳ ۴ ۵

ت) آیا شما موافقید که تکنولوژی جدید منابع انسانی(ابزارها و تکنیک ها) ممکن است به عنوان عامل تسهیل کننده روند بازدهی وکنترل قیمت (هزینه) مورد استفاده قرار گیرد؟
١ ٢ ۳ ۴ ۵
ث) آیا شما موافقید که پیشرفت مداوم می تواند به واسطه شناسایی محیط رقابتی بیرون (تهدیدها- فرصت ها ) بدست آید .
١ ٢ ۳ ۴ ۵
п) استفاده از ابزار و تکنیک ها در توسعه منابع انسانی (توسعه گروهی)
میزان رتبه:

١ = بسیار نامتعارف
٢ = نامتعارف
٣ = خنثی/ تقریباً مرسوم
٤ = مرسوم
۵ = بسیار مرسوم

الف) آیا اسناد پروژه شرکت شما شامل اسناد کاملی نظیر برنامه پروژه، سوابق کارکنان پروژه و گزارش عملکرد ازهمه پروژه ها و…است؟
١ ٢ ۳ ۴ ۵
ب) آیا شما به فعالیت های سازنده گروهی (نظیرتیم سازی) که منجر به بهبود مهارت ها و
قابلیت های اعضای گروه می شود توجه دارید ؟
١ ٢ ۳ ۴ ۵
پ) آیا شرکت شما ازآموزش مهارت های جامع مدیریتی جهت توسعه عملکرد فردی و گروهی استفاده می کند ؟
١ ٢ ۳ ۴ ۵
ت) آیا شرکت شما کارکنانی را که باعث پیشرفت عملکرد فردی و گروهی در تیم هستند را شناسایی و تشویق می کند؟
١ ٢ ۳ ۴ ۵
ث) آیا شرکت شما از روند تعامل مناسب در هدایت جلسات و بحث ها استفاده می کند؟
١ ٢ ۳ ۴ ۵
ج) آیا شرکت شما اعضای گروه پروژه را درآموزش های رسمی و غیررسمی شرکت می دهد (آموزش درمحل کار- آموزش خارج از محل کار) ؟
١ ٢ ۳ ۴ ۵
چ) آیا شرکت شما معیارهای بهبود عملکرد تیم، نظیرمهارت های فردی، رفتار و
قابلیت های گروهی که منجر به افزایش کارایی پروژه می شود را بررسی می کند؟
١ ٢ ۳ ۴ ۵
ح) آیا شرکت شما کارکنان را به وسیله ثبت عملکرد اعضای تیم پروژه ، مورد ارزیابی قرار می دهد (مهارت ها و رفتارها) ؟
١ ٢ ۳ ۴ ۵

بخش٣: تاثیر برنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی پروژه برعملکرد سازمان

هدف این بخش بررسی تاثیراستفاده از ابزار و تکنیک های برنامه ریزی و توسعه منابع انسانی برعملکرد پروژه وسازمان درجریان ساخت می باشد لطفاً بر اساس تجربه و دانش خود در زمینه ساخت و ساز پاسخ دهید. در جاهای خالی با توجه به میزان رتبه بندی زیر علامت (√) بزنید.
میزان رتبه :

١ = کاملاً مخالف
٢ = مخالف
٣ = تقریباً موافق
٤ = موافق
۵ = کاملاً موافق

І) تاثیر برنامه ریزی و توسعه منابع انسانی بر عملکرد
الف) آیا شما فکرمی کنید ابزارها و تکنیک های منابع انسانی (برنامه مدیریت کارکنان، ارزیابی کارکنان) می تواند منجر به "اجرای موثر پروژه" در زمان ، هزینه، استاندارد وکیفیت های تعیین شده شوند؟
١ ٢ ۳ ۴ ۵

ب) آیا شما موافقید که برنامه ریزی وتوسعه مناسب منابع انسانی ، به پیشرفت "عملکرد فنی و خلاقیت" نظیرکم کردن اشتباهات انسانی، سطح پایین مهارت ها و تاخیرهای احتمالی ، و افزایش توانایی حل مشکلات و… کمک کند؟
١ ٢ ۳ ۴ ۵
پ) آیا شما فکر می کنید برنامه ریزی وتوسعه مناسب منابع انسانی می تواند به "عملکرد گروهی و روابط متقابل" در کم کردن ریسک درمحیط های پرتلاطم ، بهبود روند تصمیم گیری ، افزایش سطح انگیزه و وحدت گروهی کمک کند؟
١ ٢ ۳ ۴ ۵
ت) آیا شما موافقید که برنامه ریزی و توسعه مناسب منابع انسانی می تواند "رشد فردی" نظیر حس رقابتی و پیشرفت کاری و… را تحت تاثیر قرار دهد؟
١ ٢ ۳ ۴ ۵

ث) آیا شما فکر می کنید که برنامه ریزی و توسعه مناسب منابع انسانی می تواند از طریق افزایش انگیزه و ایجاد وابستگی های بلند مدت افراد به شرکت منجر به" رقابت سازمانی و مدیریتی" شود؟
١ ٢ ۳ ۴ ۵
ج) آیا شما موافقید که برنامه ریزی و توسعه مناسب منابع انسانی به " عملکرد کسب وکار" مانند تجارت یکنواخت،هزینه پایین دراجرای کار وکاهش میزان استعفای کارکنان کمک کند؟
١ ٢ ۳ ۴ ۵

п) دلایلی که منجر به شکست برنامه ریزی و توسعه منابع انسانی پروژه می شود
لطفاً جواب هایی که مرتبط با" محدودیت ها و دلایل" شکست برنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی درپروژه های صنعت ساخت هستند را علامت بزنید (جواب ممکن است بیش از یک گزینه باشد)
انتخاب (√)

دلایل ومحدودیتهای اصلی شکست برنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی

نبود حمایت مدیریتی

نبود دانش دربه کارگیری ابزار وتکنیک های منابع انسانی
نبود تحقیقات اثبات (آزمایش) شده برای نشان دادن موفقیت به کارگیری آنها
نادیده گرفتن دیدگاه واهمیت مشارکت منابع انسانی درپروژه
مقاومت دربرابرتغییربه هنگام استفاده ازابزاروتکنیک های جدید منابع انسانی
نبود تعهد بین کارکنان وسرپرستان نسبت به سیاست های منابع انسانی
استانداردها ،اعتقادات وسیاست ها سازمانهای مختلف دربه کارگیری منابع انسانی
نبود مشارکت وارتباطات فردی وگروهی منابع انسانی در پروژه

به عقیده شما اکثریت کارکنان شاغل در پروژه هایتان در چه رده ای از تخصص قرار
می گیرند
۱- متخصص ٢- نیمه متخصص ۳- غیرمتخصص

III) موانع ومشکلات اصلی ناکامی درآموزش کارکنان :
لطفاً جواب هایی که مرتبط با " موانع ومشکلات" اصلی ناکامی آموزش کارکنان در
پروژه های صنعت ساخت هستند را علامت بزنید (جواب ممکن است بیش از یک گزینه باشد )
انتخاب (√)

موانع ومشکلات اصلی ناکامی درآموزش کارکنان :

بالا بودن هزینه های دوره آموزش

مشکلات مالی خود سازمان

قراردادهای کوتاه مدت کارگران
بالا بودن حجم مطالب وگوناگونی نکات مورد نیاز

پایین بودن سطح سواد کارگران

عدم وجود انگیزه درمیان کارگران وکارکنان برای یادگیری وآموزش

روابط نامناسب بین پیمانکاران و کارگران

کم توجهی مسئولان به اهمیت استفاده از نیروی متخصص در پروژه ها

زمانبربودن دوره های آموزشی

عدم حمایت مالی دولت نسبت به فراهم کردن امکانات آموزشی

مشکلات شخصی کارگران از جمله موانع یادگیری

انتخاب (√)

مشکلات شخصی کارگران از جمله موانع یادگیری

تحصیلات پایین

درآمد پایین

مشکلات خانوادگی

فقدان انگیزه

دیگر موانع

تلاش و همکاری شما در پاسخ دادن به سوالات فوق قابل تقدیر است . فرم سوالات باید پرشود و قبل از۳١/٧/٨٨ تحویل داده شود. متشکریم.

1