برنامه ای برای ناب سازی شرکت ها

برنامه ای برای ناب سازی شرکت ها
تفکر ناب مشتمل بر 5 اصل راهنمای عام و نحوه کاربرد آنها است که هر شرکت و سازمانی را که ارائه کننده محصول یا خدمتی است ، به سوی ایجاد سیستمی پایدار و پویا رهنمون می شود ، سیستمی که در آن همگان اعم از کارکنان خود سیستم و یا نهادها و افرادی که به نوعی با آن مرتبط هستند ، یعنی تامین کنندگان ، در نهایت به رضایت و خشنودی خواهند رسید .
اصول راهنمای تفکر ناب چنان عام و فراگیراند که از یک سو برای سازمانهای خدماتی ( و حتی اداری ) نیز قابل کاربرداند و از سوی دیگر این اصول از حیطه ساخت و تولید پا فراتر گذاشته و برای تکوین محصولات جدید ، زنجیره توزیع و خدمات پس از فروش نیز به کار بستنی هستند.
تفکر ناب ، رهیافتی جامع و فراگیر است چراکه برخلاف رهیافت های باز مهندسی ، تنها به حل مسئله و معضل " یک شرکت " نمی پردازد ، بلکه مسائل و مشکلات کلیه شرکت های دخیل در آفرینش یک محصول را حل می کند و برای همیشه به تضاد حاکم بر روابط شرکت ها و سازمانهایی که همه با هم یک محصول مشترک را ارائه میکنند و به عبارت خود مولفان به " جنگ سرد صنعتی " خاتمه می دهد . امری که خود می تواند به پایان چرخه رکود رونق اقتصادی بیانجامد .

برنامه ای برای ناب سازی شرکت ها .
امیدواریم دیگر یاد گرفته باشید ارزش را از مواد متمایز کنید و اکنون بخواهید تفکر ناب را برای دگرگون کردن کسب و کار خود به کار بندید . اما چطور می خواهید " این کار" را انجام دهید ؟ ما طی بررسی دگر دسی های موفق در سرتاسر جهان دریافته ایم که اگر گام ها و ابتکار عمل های لازم ، طبق توالی معینی برداشته یا صورت گیرند ، آنگاه بهترین نتیجه حاصل خواهد شد . شگرد کار ، انتخاب رهبرانی مناسب با دانشی درست و سپس ، شروع از خود " جریان ارزش " و ایجاد تغییرات چشمگیر در شیوه انجام کارهای معمول روزانه است . از آن پس ، قلمرو تغییرات باید پیوسته گسترش یابد تا کل سازمان و همه روال های کسب کار را در بر گیرد . وقتی این تغییرات چونان فرایند برگست ناپذیر در شرکت شما انجام شد ، آنگاه وقت آن است بالا و پایین جریان ، یعنی بسی فراتر از مرزهای شرکت های منفرد نگریسته شود تا کل جریان ارزش بهینه گردد .

شروع کار :
مشکل ترین گام در شروع کار ، غلبه بر اینرسی و ماندگاریی است که بر هر سازمان " مزرعه سوخته " ** ای حاکم است . برای غلبه بر این اینرسی شما به این چیزها نیاز دارید :
– یک عامل تغییر ؛
– هسته ای از دانش ناب ( نه اینکه الزاما عامل تغییر دارای این هسته دانش باشد) ؛
– نوعی بحران تا چونان اهرم تغییر عمل کند ؛
– نقشه ای از جریان های ارزش ؛ و
– اراده استواری برای کایکاکوی ] = اصلاح بنیادی [ همه فعالیت های ارزش آفرین به منظور دستیابی به نتایج سریعی که دیگر سازمان شما نتواند از آنها چشم پوشد .

یک عامل تغییر بیابید
چه بسا"عامل تغییر" خود شما باشید . واگر کسب و کار کوچک یا متوسطی را اداره می کنید امیدواریم حتما چنین باشد . اما اگر شما رهبر عالی رتبه یک سازمان بزرگ هستید ، ممکن است زمان وفرصت رهبری عملیات ناب سازی را نداشته باشید . در این صورت نیاز دارید که مدیر ارشداجرایی ، یا نائب رئیس اجرایی عملیات یا روسای کسب و کار های تابعه شرکت شما تغییرات لازم را ایجاد کنند وهرریک از این افراد ممکن است به دستبابی نیاز داشته باشند که مستقیما بدیشان گزارش دهند . گاه ، در داخل شرکت کسانی هستند که برای انجام این وظایف نامزد شوند ، ولی معمولا باید برای یافتن کسانی چون وندلین وید کینگ یا کارل کراپک ویا مارک کوران در بیرون از شرکت به جستجو پرداخت .
افرادی با این آمادگی ذهنی که کاری کارستان را به انجام رسانند ، متاعی نیستند که هر بازاری عرضه شوند . اگرچه هر یک از پنجاه شرکت مورد بررسی ما موفق شده اند پس از جستجوی کوتاه ، عامل تغییر مناسب خود را بیابند . مدیران ارشد شرکتهای که نتوانسته اند دگردیسی ناب خود را شروع کنند ، معمولا بهانه می آورند که تا کنون نتوانسته ایم افراد مناسبی را بیابیم که از عهده این چالش برآیند . اما در واقع مشکل آنها این است که نمیتوانند مدیرانی را تحمل کنند که تغییراتی به راستی بنیادین به وجود می آورند .
دانش لازم را بدست آورید
لازم نیست که عامل تغییر از همان آغاز بر دانش تسلط کامل داشته با شد . اما ضرورت دارد که عامل تغییر مشتاق کابرد چنین دانشی باشد . اما چنین دانشی را از چه منبعی میتوان کسب کرد ؟
در امریکای شمالی ، اروپا و ژاپن منابع یاد گیری بسیاری وجود دارند . شرکتهای ناب معمولا درحالت بهبود پیوسته هستند و بسیار خوشحال می شوند که فعالیت بهبود آنها مورد بازدید قرار گیرد ، به ویژه اگربازدید کنندگان ، خریداران یا تامیین کنندگان آنها باشند.
برای نمونه ، طی چهار سال گذشته ،در فرویدنبرگ – نوک ، پانصد مدیر از شرکت های دیگر ، فعالیت های کایزن سه روزه این شرکت را مورد مشاهده قرار داده اند . همچنین ، ادبیات این دانش ، گسترده و قابل دسترس است و برخی از مطالبی که در خصوص فنون مختلف ناب و زمان کاربرد آنها نوشته شده ، بسیار خوب و مفید اند .
چون ایده های ناب برای بیشتر عاملان تغییر تازگی دارد ، زمان قابل توجهی طول می کشد تا آنها به ایده ها تسلط یابند و معمولا لازم است که آنها بی درنگ یاری شوند . بویژه ، شرکت ها به کسی در داخل شرکت نیاز دارند ، نظیر ران هیکس در لنتک ، یا باب دآمور در پرات که همچون یک متخصص عمل کرده و بتواند خیلی سریع جریان ارزش محصولات مختلف را ارزیابی کرده و عملیات کایکاکو و کایزن را راه اندازد . در ژاپن ، آمریکای شمالی و بگونه ای فزاینده در اروپا چه بسیار هستند مدیرانی که بر فنون ناب چیره اند اما امیدی ندارند بتوانند آن فنون را در شرکت ها و سازمان های متحقق کنند که خود در آن ها مشغول به کارند ، این واقعیتی است که ما طی پژوهش خود با آن روبرو شدیم و چه بسا هریک از این افراد همان متخصصانی هستند که شما نیاز دارید .
ممکن است حتی یک یا چند مدیر را بیابید که دانش مورد نیاز را دارا باشند ، اما باز هم برای پیش برد سریع سازمان خود کمک هایی از بیرون شرکت نیاز داشته باشید . مشاوران بسیاری وجود دارند که ادعا می کنند در این زمینه اعتبار نامه های ناب دارند و برخی نیز به راستی خوب هستند . هر مشاوری که گذشته اش به هیچ رو به ریشه های تفکر ناب پیوند نمی خورد و عمدتا تعلیمات خود را از سمینارها یا کلاس های آموزشی غیر عملی کسب کرده است ، یا می خواهد با گروه بزرگی از مشاوران جوان و زبردست ، فعالیت های بهبود را اجرا کند ، بدون آنکه منطق آنچه را که روی می دهد کاملا روشن کرده باشد ، قابل تردید است و باید از او اجتناب کرد . همچنین ، مشاوری که یورش های بزرگ را پیشنهاد می کند تا به سرعت فعالیت های ویژه ای را سر و سامان دهد – فاز بیرو کسدن خرگوش از کلاه – اما حاضر نیست با شما همکاری کند تا سازماندهی ایجاد شود که بتواند در بلند مدت مفاهیم ناب را دنبال کند ، مشاوری نیست که بتواند واقعا به شما کمک بکند . فعابیت این مشاوران که معمولا به سادگی در راستای کاهش سریع نفرات صورت می گیرد ، جلوه ای زشت و بد بینانه به حرکت باز مهندسی بخشیده و باعث شده است بسیاری از پروژه های باز مهندسی از همان لحظه که مشاوران سازمان را ترک می کنند با شکست مواجه گردند .
افزون بر این نا محتمل است بتوانید مشاوری را پیدا کنید که همه دانش را یک جا منتقل کند . کاربرد OFD برای تکوین محصول ، استقرار فنون ناب در خود کارخانه ، ایجاد یک کانون تامین خود یارانه ، همه و همه مستلزم وجود مهارت های مختلف است و ممکن است شرکت ها به این نتیجه برسند که برای دستیابی به انواع خاص دانش به مجموعه ای از مشاوران نیاز دارند .

یکی از منابع مورد استفاده شرکت های جهان ، نسلی از ژاپنی ها هستند که اکنون دهه شصت زندگی خود را سپری می کنند . کسانی که در پیشگامی تفکر ناب سهم داشته اند و توانسته اند در دهه 1950 و 1960 نظم را از دل اغتشاش بیرون کشند . ( برای نمونه ، میتوان از یوزوروایتو نام برد کا از ماتسوشیتا باز نشسته شد و اکنون فعالانه می کوشد تا ابزارهای کیفیتی ناب را در کل گروه یونایتد تکنولوژیز مستقر کند . ) این افراد ماهیتا نمی توانند از تلاش برای از بین بردن اتلاف دست بردارند و مهم نیست که چند سال از بازنشستگی آنها گذشته باشد . آنها همچون اوهنووشینگو که از نسل قبل بوده اند و تا لحظه مرگ عملیات بهبود را رهبری می کردند ، هرگز آرزو نداشتند که کمتر کار کنند .
معمولا آن دسته از شرکت های غربی که حاضر به استفاده از چنین منبعی نشده اند ، در توجیه کار خود به بهانه هایی متوصل می شوند که معمول ترین آنها این است که نسل بعد از جنگ ژاپن قادر نبوده اند به زبانی قیر از ژاپنی تکلم کنند ( یا اینکه پیشگامان تحقق ناب انتظاز بیش از حد داشتند ( صفتی که از اوهنو و دیگر رهبران این معجزه ژاپن پس از جنگ به ارث برده اند ) و رفتار دیپلماتیک آنها ضعیف بود ، به ویژه ، وقتی مشتری نمی توانست وظیفه ای را به انجام برساند .
ولی اینها فقط بهانه است . بسیاری از عوامل تغییر مورد مطالعه ما توانسته اند رابطه موفقی با سن سه ای های ژاپنی برقرار کنند ( البته ، پس از تحقیق دقیق و گزراندن دوره ای که به آنها داده است که چگونه بایکدیگر کار کنند . این مدیران ، نوعا قبل از آنکه سرانجام توافقی حاصل شود ، مجبور بودند چندین بار از ژاپنی ها درخواست کمک کنند . برای نمونه ، جورج دیوید در یونایتد تکنولوژیز ، پنج – شش بار در موقعیت های مختلف از ایتو خاست که به UTC بیاید ، تا عاقبت او موافقت کرد ( و جورج کونیگ سیکر بارها و بارها از مشاوران ژاپنی خود دعوت کرد تا از کارخانه اش دیدن کنند تا بلخره آنها پذیرفتند . در نظر یک سن سه ای واقعی که مهمترین مسئله ، میزان تعهد عامل تغییر است .
یافتن یک سن سه ای که نمی تواند به زبان شما صحبت کند ( و بنابراین ، به یک مترجم نیاز دارد ) از این نظر مفید خواهد بود که ماهیت غیر معقول این ارتباط متقابل را مورد توجه قرار می دهد ، چرا که او باز هم یک مشاور دیگر نیست که طرحی دیگر را برای سامان دهی سریع دوره فروشی می کند ! او کسی است که شیوه تفکر شما را در مورد کسب و کارتان به کلی تغییر می دهد . همچنین ، در خصوص معلمی که شاگردش انتظارات او را بی پاسخ می گذارد ، اما او از کوره به در نمی رود ، چه میتوان گفت جز اینکه احتمالا به حق الزحمه اش بیش از ایجاد تغییر علاقه مند است !!

و اما آخرین نکته مهم در باره دانش ناب : عامل تغییر و همه مدیران شرکت شما باید آنقدر بر دانش ناب که تفکر ناب به صورت ماهیت دوم آنها در آید . افزون بر این ، این چیرگی باید هرچه سریع تر به وقوع پیوندد . اگر عامل تغییر نمی تواند به تمامی تفکر ناب را درک کند ، در صورت کواجه با اولین مانع ( مه اولین مانع نیز خواهد ماند ) ، به بنبست خواهد رسید . بنابراین ، آن خانم یا آن آقا ( یا خود شما ) باید تلاش کند که فنون " حرکت " ، " بیرون کسیدن " و " کمال " را به راستی درک کند و تنها راه دستیابی به چنین درک کاملی مشارکت فعالانه در فعالیت های بهبود یافته است تا جایی که بتوان فنون ناب را با اطمینان به دیگران آموخت . در این صورت ، عامل تغییر نیاز دارد که دیگر مدیران ارشد شرکت را نیز در این دانش سهیم کند ، بطوری که همگان به سطح کینه ای از دانش برسند و بتوانند به قدرت ناشی از تفکر ناب دسترسی یابند .
بحران موجود را تبدیل به یک اهرم کنید
و در صورت نبود بحران ، آن را ایجاد کنید
سازمانی را ندیده ایم که بخوهد در زمانی کوتاه گامهای لازم برای اقتباس همه جانبه تفکر ناب را بردارد و دچار بحران نباشد . بنابر این ،اگر شرکت شما در گیر بحران است ، فرصت را مغتنم بشمارید و از آن استفاده کنید . فقط به یاد داشته باشید که از شش ماه تایک سال طول میکشد تا از نظر کاهش هزینه و موجودی به نتایج تماشایی دست یابید ، ولی برای آنکه مبدل به سازمان نابی شوید که بتواند نماب باقی بماند ، به پنج سال زمان نیاز دارید . البته ، اگر در این مدت عامل تغییر شما بتواند نقش خود را به خوبی ایفا کند .
در دهه 1990 ، بسیاری از مدیران در امریکای شمالی ، اروپا و ژاپن در یافتند شرکتهای بزرگ ،
بسیار شکستنی و آسیب پذیر تر و بیش از آنچه تصور می شود مستعد بحران اند .
اما چنین نیست که بیشتر سازمان ها در هر مقطع زمانی دچار بحران باشند و به نظر می رسد که بیشتر آنها وضعیت خوبی دارند . بنابر این ، شما بعنوان عامل تغییر در سازمانی که امن به نظر می رسد ،(مثلا سازمانی چون آی بی ام در دهه 1980) برای پیاده کردن تفکر ناب چه باید بکنید تا شرکت را از بحرانی برهانید که در آینده گریبانش را خواهد گرفت ؟
یک رهیافت این است که به سراغ آن بخش از سازمان بروید که در گیر بحران است و از طریق تفکر ناب ، همه انرژی خود را صرف درمان آن بخش کنید . ایده آل این است که این بخش یک واحد کسب و کاری باشد با مجموعه ای از چند خانواده محصول ، وگرنه میتواند یک کارخانه ، بخش تکوین محصول ، خط تولید یک کار خانه یا گروه تکوین یک محصول خاص نیز باشد . همچنین رهبرانی که به راس سازمان خود نزدیک نیستند ، میتوانند از این طریق به پیروزی نلابی دست یافته و رهبری را در راس سازمان به دست گیرند .بنابراین تفکر ناب را برای واحد کسب و کار یا تاسیسات خود به کار بندید ، یا به سراغ آن واحدی بروید که گرفتار بهران است . سپس وقتی آن واحد با تغییراتی چشم گیر مواجه شد ،آنگاه می توان رهبران واحد های دیگر را فراخواند تا در یک آموزش فعالانه سهیم گردند و از ایده های خود دست شویند .
حتی اگر در کسب و کار شما هیچ واحدی دچار بحران نیست ، کافی است رقیبی ناب برای خود بیابید تا شما را برای ایجاد تغییراتی چشم گیر برانگیزاند . ( گاه به هنگام مشاوره شرکت ها افسوس می خوریم که چرا محصولات تویوتا آنقدرمتنوع نیست که رقیب سرسخت فلا ن مشتری ما نیز واقع شود !) مثلا اخیرا با یک شرکت کلاسیک تولید انبوه مواجه شدیم که وضعیت رقابتی آن نه خوب بود ونه بد و کلا تهدید نمی شد . اما یک واحد کسب و کار کوچک متعلق به شرکتی رقیب ، اخیرا توانسته بود با نتایج بسیار جالبی گذار ناب خود را به انجام رساند . ما با تمرکز بر این نمونه عملکرد بهتر ، این امکان را فراهم آوردیم که مشتری ما بتواند در واحد کسب و کار متناظر خود تغییرات مهمی ایجاد کند و بدین ترتیب ، فرایند تغییر سرتاسری آن شرکت شروع شود .
اما رهیافت دیگر ، یافتن یک خریدار یا تامین کننده ناب است . وقتی در پایان دهیه 1980 ، جان نیل در گروه یونی پارت انگلستان ، تصمیم به دگردیسی شرکت گرفت ، عنصر اصلی استراتژی اش تامین تویوتا و هوندا در انگلستان بود ، چون می دانست که آنها در مقایسه با شرکت های تحت مالکیت ارو پائیان ، طالب عملکرد بهتری از یونی پارت خواهند بود . او پی برده بود که خریدارانی چون تویوتا و هوندا نتنها می توانند بهران ایجاد کنند که می توانند فعالانه در تحقق شیوه های ناب و رفع بحران کمک نمایند .
البته یک عامل تغییر شجاع ، اهرم تییر دیگری نیز در اختیار دارد : او می تواند آگاهانه شرایطی را ایجاد کند که اگر شرکت دست به عملیات ناب سازی نزند با بحران مواجه گردد . به عنوان نمونه ، ما سازنده ای را مورد بررسی قرار داده ایم با ماشین آلات پیچیده و زمان انتظاری طولانی که اخیرا گستره ای از محصولات جدید و حساس خود را پیش فروش کرده بود و قرار بود در عرض دو سال محصولات را تحویل بدهد ، آن هم به قیمتی که تنها در یک صورت سود آور بود : اینکه شرکت سریعا شیوه های ناب را به کار می گرفت تا هزینه های خود را به گونه ای همه جانبه و چشم گیر بکاهد . چنین مسیری آشکارا پر مخاطره است ، ولی اگر عامل تغییر واقعا می خواهد بحران ایجاد کند ، طریقه های مختلفی برای راه انداختن آن وجود دارد .
در این مرحله به استراتژی اصلی نپردازید
ما با شرکت های بسیاری مواجه شده ایم که به راستی در بحران قرار دارند ، ولی عمدتا به کمک تجزیه وتحلیل استراتژیک با آن مقابله می کنند ، یعنی خود را در برابر این پرسشها قرار می دهند :
– آیا کسب و کاری که درآن هستیم ، برای ما بهترین است ؟
– آیا باید برخی از کسب و کارهای پردردسر را از سر خود باز کنیم ؟ ] احتمالا از طریق فروش به خریدارانی که از مشکلات آن بی اطلاعند [ و کسبو کارهای جدیدی را خریداری کنیم ؟ ] احتمالا از فروشندگانی که به ارزش کسب و کار خود واقف نیستند [ ؟
– آیا باید در بخش تحقیق و تکوین ( R&D ) بیشتر هزینه کنیم و سعی کنیم محصولاتی بیافرینیم که کسی نتواند آنها را نسخه برداری کند ؟
– آیا باید باشرکت های دیگر پیمان استراتژیک ببندیم تا قدرت عمل بیشتر پیدا کنیم ؟
– آیا باید با رقبا یکی شویم ، یا تصدی امور آنها را در دست گیریم تا به صرفه جویی ناشی از مقیاس دست یافته و از میزان رقابت بکاهیم ؟

برخی ازاین شرکت ها به راستی در صنعتی بدون هیچ گونه موقعیت مناسب قرار دارند . اما در هر حال ، همیشه آسان ترین کار این است که صنعتی را که در آن هستید ، شماتت کنید ، نه خود را ! اگر شما به سرعت مودا را در تکوین محصول ، فروش و زمان بندی و عملیات حذف کنید ، بزودی در می یابید به میزانی که سیستم هزینه خود رااز بنیان تغییر می دهد ، از زمان های تکوین و زمان " ورود به بازار " محصولات جدید کاسته و بر انعطاف پذیری خود می افزایند و در نتیجه دور نمای کسب و کار شما رنگ دیگری به خود می گیرد . حتی اگر معلوم شود برخی کسب و کارها مشکل ساختاری دارند ، شما به خاتر ناب کردن آنها ضرر زیادی ندیده اید ، چرا که این کار در ازای صرف سرمایه کمی صورت گرفته است . ( همیشه بیاد داشته باشید اگر لازم است سرمایه زیادی صرف کنید ، در حال ناب شدن نیستید .) اینکه هزینه های شما از بنیاد کاهش می پذیرد ، به معنای بهبود نتایج عملیات شما است ، حتی اگر میزان فروش قیمتها بهبود نیافته باشند . همچنین ، حتی اگر معلوم شود که یک کسب و کار ناب ( نظیر چرخ و فلک قابل پارک شوا ) آنقد سود آور نیست که ادامه داده شود ، شما زمان فکر کردن را ( در ازای قیمت ناچیزی ) برای خود خریده اید .
نقشه جریان های ارزش خود را ترسیم کنید
وقتی شما سه عامل رهبری ، دانش و احساس ضرورت را بدست آوردید ، نوبت آن است که برای هر خانواده محصول ، نقشه جریان های ارزش موجود را فعالیت به فعالیت و گام به گام ترسیم کنید.
ممکن است بسیاری از شرکت های که فراین کسب و کار خود را باز مهندسی کرده اند ، تصور کنند قبلا چنین کاری را انجام داده اند ، اما واقعیت این است که آنها تنها بخش کوچکی از کار را انجام داده اند :
– یک رهیافت باز مهندسی نوعا بع جای عملیات تولید یا تکوین محصول بر حرکت اطلاعات مترکز است ( چون حرکت اطلاعات از نوع فعالیت های دفتری و اداری است که بخش مربوطه قبلا آن را سازماندهی کرده است ، پس مقاومت های کار کردی بسیار کمتری پیشاروی باز مهندسان خاهد بود ) (
– باز مهندسی به ندرت فراسوی شرکت را می نگرد تا عملیات تامین کنندگان و توزیع کنندگان را کندوکاو کند ، حتی وقتی که عمده هزینه ها و زمان های " انتظار " ناشی از کار آنها باشد ( و سرنجام،
– بازمهندسی حتی در محدوده تنگ فرایند های کسب وکار ، تنها می خواهد مسیر حرکت " فعالیت های کلی " را هموار کند و به نیاز های جداگانه هر خانواده محصول و رفع آنها بی توجه است .
دیگر شرکتهای که اخیرا از آنها بازدید کرده ایم ، معمولا در بدو ورود به ما گوشزد کرده اند که :" ما ناب هستیم ، چون مونتاژ سلولی یا گروههای تکوین محصول انحصاری را راه انداخته ایم " . آنها یاد آور تامین کنندگان نوعی پورشه اند که می گفتند :" واقعا کار بیشتری نیست که ما انجام دهیم ." اما اگر تقریبا همیشه ما متوجه می شویم که تحقیق کاملی که آنها مدعی اند تا آن تاریخ بدان دست یافته اند ، چیزی نیست مگر جزیره های کوچکی که در دریای مودا شناورند . برای نمونه ، ما اخیرا یک شرکت رایانه ای را مورد بررسی قرار داده ایم که موفق شده بود به جای خط مونتاژدرازی که قبلا برای تولید ترکیبی از همه محصولات مورد استفاده قرار می گرفت ، ایستگاه های مونتاژ نهایی رایانه را در قالب سلولهای حرکت پیوسته راه اندازی کند ، به طوری که به هر خانواده محصول یک سلول اختصاص می یافت . زمان و نیروی کار مونتناژ اساسا کاهش یافته بود و رهیافت جدید بسیار انعطاف پذیر تر از شیوه قبل بود . اما مشکلاتی که در ارتباط با تامین قطعات چه از داخل وچه از "بالای جریان " وجود داشت ، باعث می شد تامین متوسط قطعات ، هشت هفته به طول انجامد و بنابراین ، کارخانه ناگزیر بود به جای ساخت بر اساس سفارش های دقیق خریداران بر اساس پیش بینی بسازد و معمولا نیز این پیش بینی ها اشتباه از آب در می آمد . والبته ،مشکل این بود که فنون ناب تنها برای بخش کوچکی از جریان ارز ش به کار بسته شده بودند ، بخشی که سر و سامان دادن به آن اسان بود . به ویژه اینکه حرکت تنها درر یک بخش ازیک کار خانه ایجاد شده بود ، بدون آنکه تامین کنندگان داخلی یا بیرونی به هیچ تغییری در رفتار خود ملزم شده باشند .
بنابر این تکرار می کنیم : کل ارزش هر محصول معین را مورد توجه قرار دهید . خریداران شما فقط به محصول علاقه منداند ، و عموما ارز شرا براساس تما میت محصول (که غالبا خدمات جزئی از آن هستند) تعریف می کنند . سازمان شما ، یا روابط شما با تامین کنندگان و توزیع کنندگان مورد توجه و علاقه آنها نیست و قطعا امنیت شغلی شما نیز مسئله آنها نیست . جوامع مبتنی بر بازار به شرکت های امکان حضور و رشد میدهند که می توانند وظیفه خود راکه همانا شناسایی نیازهای خریدار و بر آورده ساختن آنها است ،به خوبی انجام دهند و شرکتهای که بیشتر ، علایق خود را مورد توجه قرار می دهند ، در چنین جوامعی نمی توانند باقی مانده و رشد کنند .

هرچه سریعتر با فعالیتی مهم و قابل مشاهده شروع کنید
خیلی عجیب بود اگر شما به عنوان یک عامل تغییر می توانستید فرمان دهید که شیوه ای جدید به کار بسته شود : "ما از امروز همه فعالیت های ارزش آفرین خود را جدا کرده ودر آنها"حرکت " ایجاد می کنیم . و از فردا مفهوم " کشش " را متحقق خواهیم کرد . " متاسفانه ، چنین کاری ممکن نیست . در عوض ، شما باید هرچه سریعتر با یک فعالیت معین شروع کنید ، فعالیتی که ممکن می تواند ساخت مونتاژ محصول G باشد . شما باید گروه کار مستقیم ، مدیرانی که در هر سطح بین شما و آنها قرار دارند ، مسئولان ارشد دیگر را که امیدوارید به تفکر ناب بگروند ، سن سه ای خود را (در داخل یا خارج شرکت ) و سرانجام ، خودتان را در گیر کنید . غالبا و البته نه در همه موارد ، بهتر است که از یک فعالیت تولید فیزیکی شروع کنید ، چون تغییر در این حیطه برای همگان ملموس تر خواهد بود .
معمولا توصیه می کنیم از فعالیتی شروع شود که قبلا به گونه ای بسیار ضعیف انجام می گرفته است ، فعالیتی که در عین حال برای شرکت اهمیت بسیاری دارد . بدین شیوه ، شما شکست را تحمل نخواهید کرد . نیروی بالقوه بهبود بسیار زیاد است و شما متوجه می شوید که دارید منابع را به کار می گیرید و چنان قدرتی را برای تضمین موفقیت در خود احساس می کنید که قبلا نمی شناختید .

در پی نتایج فوری باشید " باز خورد پیوسته " یکی از مشخصه های مهم فنون ناب است . گروه بهبود وکل نیروی کار باید تغییر را با چشم های خود ببیند . ایجاد حس روان شناختی حرکت در نیروی کار و نیز به پا کردن جنبشی برای تغییر در سازمان شما بسیار مهم است .
بنابراین به دنبال انجام عملیاتی نباشید که طی یک برنامه ریزی طولانی به نتیجه خواهد رسید . نقشه جریان های ارزش شما تنها در عرض یک یا دو هفته آماده خواهد بود . همچنین به دنبال آن نباشید که ببینید " چه اگرها" یی وجود دارد و برای این کار خود را با شبیه سازی ها به دردسر نیندازید . یکی از شرکت های مورد مطالعه ما برای اینکه پیش بینی کند جابه جای یک ماشین چه عواقبی در سیستم تولید به جا می گذارد ، برنامه رایانه ای پیچیده ای را طراحی کرده بود تا شبیه سازی کند . و چون این پیشبینی ها معمولا آرامش را برهم می زد ، درآن شرکت هرگز چیزی از جای خود تکان نمی خورد .
سرنجام وقت خود را با " ارزیابی مقایسه ای " تلف نکنید ، البته اگر می توانید بدون این عرض یابی شرکت را به پیش ببرید . گرچه کتاب قبلی خود ما صنعت " ارزیابی مقایسه " ای را بسی به پیش رانده است چرا که شرحی است از بلند پروزا ترین " ارزیابی مقایسه " ای که تاکنون در یک صنعت صورت گرفته است . و البته ، چه بسا برای شرکت هایی که به کلی خاب مانده اند ، " ارزیابی مقایسه " ای نخستین گام اساسی باشد . اما اگر شما تا کنون تفکر بر فنون ناب را درک کرده اید ، به سادگی باید بتوانید از طریق نقشه برداری جریان ارزش ، مودا های اطراف خود را شناسایی کنید و فورا آنها را از میان بردارید .
اگر پس از نخستین هفته کار بر روی عملیاتی که دچار مشکل است ، به نتایج چشم گیری دست نیافتید ، نتایجی که نوعا عبارتند از : به نصف رسیدن نیروی لازم ( 90درصد کاهش کار حین فرایند ( به نصف رسیدن فضای مورد نیاز ( 90درصد کاهش " زمان انتظار " علت این است که سن سه ای درستی ندارید و یا جدا یک عامل تغییر نیستید . دریابید که علت کدام یک است و فورا اقدام مناسبی انجام دهید !
وقتی به نخستین نتایج دست یافتید ، از همه بخش های شرکت نمایندگانی را دعوت کرده و عملکرد خوب را به آنها گزارش کنید . بهترین راه برای آگاه کردن دیگران نسبت به تغییرات در حال وقوع و انتقال ضرورت تغییر به آنها آن است که افراد را به صحنه عمل برده و نشان دهید که دقیقا چه دارد روی می دهد .

وقتی جنبش ایجاد شد ، حوزه کار خود را گسترش دهید
تااینجا در یافتیم که چقدر اهمیت دارد در تولید فیزیکی بر فعالیتی متمرکز شویم که معمولا باغ دردسر انجام می شود و سریعا نتایجی چشم گیر و مشهود برای همگان دست یابیم . اما به محض آنکه نخستین دور بهبود ها به انجام رسید ، وقت آن است که برای یک خانوانده محصول پاره های مختلف جریان ارزش را به یکدیگر متصل کنیم .
به عنوان نمونه ای ساده ، وقتی شما یاد گرفتید چگونه ساخت و منتاژ محصول الف را از دسته وصف به حرکت درآورید ، وقت آن است که بیرون کشیدن را بیاموزید . برای انجام این کار هم باید فرایند های دیگری را که در بالای جریان انجام می گیرند ، به " حرکت " در آورید و هم باید یک زمان بندی هموار ویک " سیستم کششی " رسمی را به وجود آورید . در حالی که شما دارید این کارها را انجام می دهید ، برداشتن برخی " گام های رو به عقب " نیز اجتناب ناپذیر خواهد بود ، چرا که هدف از کاربرد این فنون مشخصا در معرض دید قرار گرفتن و از بین رفتن همه انواع اتلاف است . تنها وقتی حرکت متوقف می شود ، شما در می یابید با مشکل دیگری مواجه شده اید و باید آن را رفع کنید .
وقتی" حرکت " و " بیرون کشیدن " در کارخانه شروع شد ، وقت آن است که روی سیستم سفارشگیری کاری کنیم . به همان سادگی که میتوان جا به جایی ماشین ها را در کارخانه دید کایکاکوی بخش اداری قابل رویت نیست ، گرچه به همان اندازه مهم است . باآن بخش از فعالیتهای دفتری شروع کنید که مستقیما به فعالیت هایی مربوط می شوند که به تازگی در کارخانه تغییر داده اید . کارکنان دفتر را به ویژه در هفته های نخست ، در کایکاکوی کارخانه درگیر کنید ، تا آنها از طریق پرسش درباره ی آنچه نمی دانند ، نقش مفیدی ایفا کنند : چرا این کار را به این شیوه انجام می دهید ؟ پس از اینکه آنها با مسائل بنیادی و ظرفیت های کارخانه آشنا شدند ، آنگاه آمادگی دارند تا همان پرسش ها را درمورد کار دفتری خود تکرار کنند . سپس ، وقتی موضع مستحکمی پیدا کردید ، می توانید به پیش روید و روی همه فعالیت های مربوط به فروش ، سفارشگیری رسمی و زمان بندی کار کنید .
ضرورت دارد همزمان با تحقق سیستم " بیرون کشیدن " در تولید و سفارشگیری ، روند ایجاد " حرکت " و " بیرون کشیدن " را در تکوین محصول ( هر خانواده محصول ) نیز شروع کنید . چون برای اینکه شرکت ها بتوانند منابع تولیدی آزاد شده خود را جذب کند ، باید فروش خود را افزایش دهند و سریعترین را را برای این منظور آن است که سرعت تکوین محصولات قبلی را بالا ببرند . ما طی پژوهش خود به طور معمول با شرکت هایی مواجه شده ایم که توانسته اند سه چهارم از زمان تکوین محصولات در حال تکوین یا محصولات بعدی خود بکاهند ، در حالی که هزینه ساخت را کاهش داده ، کیفیت را بهبود بخشیده و بر میزان خشنودی مشتری افزوده اند . آنها در هر مورد ، فرش خود را اساسا ( و بدون هزینه ) افزایش داده اند وتوانسته اند بدین ترتیب ، افراد مازاد خود را به کار گیرند .

وقتی شما در حال تحقق فراینده دگردیسی ناب در فراسوی محیط ساخت فیزیکی هستند ، نیاز دارید منطق تفکر ناب را به شکل های مختلف به کار گیرید تا بتوانید آن را با ذهنیت ها و شرایط مختلف سازگار کنید . در ابتدا کارکنان انبار یا آنها که مشغول خرده فروشی هستند ، مطمئن نیستند که بتوان به راحتی " حرکت " و " بیرون کشیدن " را درمورد فعالیت های آنها به کار برد . گذشته از این ، آنها هیچگاه به مفهوم فیزیکی چیزی را " نمی سازند " و سالیان سال تولید کنندگان را به خاطر آنکه وظیفه خود را به موقع انجام نمی دادند ، سرزنش کرده اند .
برای مثال ، گروه صنعتی یونی پارت سال ها است که در کارخانه خود در انگلستان از گرو توسعه تامین تویوتا کمک هایی در یافت کرده است ، ولی یونی پارت نمی دانست برای کاربرد تفکر ناب در انبار داری و توزیع ( که خود کسب و کارهایی جداگانه هستند ) ، از کجا باید شروع کنند . و تنها در همین اواخر که از مراکز توضیع قتعات تویوتا باز دید کرد ، مراکزی که در گفتار چهار به تفصیل توصیف شد ، " در پرتوی نور معرفت قرار گرفت " و مدیرانش در یافتند که چگونه می توان مفاهیم ناب را برای عملیات توزیع قطعات یدکی روور و جاگوار نیز به کار بست .
همچنین ، وقتی آنها درک کردند مودای اضافه تولید در دنیای انبار داری به معنای " سرعت بیش از حد مورد نیاز " است ، و نیز اینکه " هموار بورن سفارش ها " پیش شرط ایجاد " حرکت " است ، آنگاه توانستند به پیشرفت های سریعی نائل شوند . آنها در نخستین کایکاکوی یک هفته خود آنقدر فضا و نیروی کار اضافه آورده اند که امتیاز توزیع قطعات خدماتی برای یک سازنده بزرگ چاپ گر های لیزری را نیز از آن خود کردند .

برای بستر * سازی جریان های ارزش خود ، سازماندهی کنید
بسیاری از رهبرانی که تفکر ناب را به طور کامل درک نکرده اند ، سرمست و سرخوش از پیروزی های مقدماتی ، یک نتیجه گیری اشتباه می کند :
" ما تفکر ناب را برای یک فعالیت به کار برده ایم ، اکنون وقت آن است که آن را برای فعالیت های دیگر نیز به کار بریم و بدین ترتیب ، قطعا تا چند ماه دیگرناب خواهیم بود . "

اما واقعیت این است که شما در آغاز راه هستید . خیزش بعدی ایجاد سازمانی است که سمت و سوی حرکت ارزش را تعیین کند و مانع از آن شود که جریان ارزش مجددا بند آید . همچنین ، شما نیاز خواهید داشت برای بهره وری کامل همه منابع آزاد شده ، یک استراتژی عملی را طرح افکنید . این کار مستلزم آن است که :
• کسب وکار خود را بر اساس موارد زیر مجددا سازماندهی کنید :
– تعیین خانواده های محصول همراه با فردی که مشخصا مسئول و سرپرست هر محصول باشد ( و
– ایجاد " کارکرد پیش برد ناب " که با قدرت عمل کند و چونان مخزنی باشد برای نگه داری مهارت هایی که شما به سختی کسب کرده اید .
• به رهیافت استغال به کار در شرکت خود ثبات و انسجام بخشید و آماده باشید باهمه مدیرانی خداحافظی کنید که میدانید هرگز شیوه جدید را نخواهند پذیرفت .
• در افراد خود ذهنیتی ایجاد کنید که بتوانند شکست موقت در راستای یک هدف درست را تحمل کنند و بپذیرند که هرگز ، هیچ میزانی از بهبود عملکرد ، کافی نخواهد بود .

شرکت خود را بر اساس خانواده محصول و جریان ارزش سازماندهی کنید
چنان که در پیش گفتار خاطر نشان شد ، هدف اصلیسازماندهی کسب و کار ، شناسایی جریان ارزش یک خانواده محصول و در بستر قرار دادن آن است تا ارزش ، نرم و هموار به سوی مشتری حرکت کند . هنگامی که شما موانع موجود در مسیر تولید فیزیکی ، سفارشگیری و تکوین محصول را بر می دارید ، آشکار خواهد شد که بهترین راه برای اینکه دستاوردهای خود را حفظ کنید ، همانا سازماندهی مجدد بر اساس خانواده محصول و جریان ارزش است . و وقتی ماشیت آلات خود را به اندازه می کنید ، آشکار خواهد شد که بخش بزرگی از مجموع افراد و ابزار های شما میتوانند به خانواده های معین محصول اختصاص یابند .

و جریان ارزش است . و وقتی ماشین آلات خود را به اندازه می کنید ، آشکار خواهد شد که بخش بزرگی از مجموعه افراد و ابزارهای شما می توانند به خانواده های معین محصول اختصاص یابند.
به عبارت دیگر ، به منظور استقرار مجدد فعالیت های با زیابی / فروش ، تکوین محصول ، زمانبندی ، تولید و خرید ، آن هم به صورت واحد های به هم پیوسته و منسجم ، باید خانواده های محصول شناسایی شده و کارکرد های شما مورد بازاندیشی قرار گیرند . چگونگی انجام این عمل ، بسته به ماهیت کسب و کار ، حجم فروش محصولات و نوع و تعداد خریداران متفاوت خواهد بود . ولی ایده ای اصلی برای همه کسب و کارها قابل کاربرد است . جدول سازمانی کسب و کار ناب شما در آغازبه نمایه ای 1-11شبیه خواهد بود .
ابعاد چهار گوشها که متناسب با تعداد کارکنان ترسیم شده است ، بیان گر این مطلب است که عمده نیروی انسانی مربوط به هر کسب و کار در گروه های خانواده ههای محصول استقرار می یا بند . در عوض ، " کارکرد " ها و هزینه های بالا سری کاهشی چشم گیر می پذیرند .

کارکرد پیشبرد ناب را ایجاد کنید
– سن سه ای شما به جای برای نشستن احتیاج دارد ( اگرچه یک سن سه ای خوب معمولا نمی نشیند ) .
– نقشه پردازان به جای در این سازمان احتیاج دارند که آن را خانه خود بدانند .
– افراد اضافی که به زودی بیکار خواهند شد ، باید در جای دیگری مشغول به کار گردنند (امری که ابعاد کار کرد " پیشبرد ناب " را در نمایه 1-11 توجیه خواهد کرد ) .
– گروه های تکوین شما به پشتیبانی های لجستیکی نیاز دارند .
– و مدیران عملیات به آموزش پیوسته شیوه های ناب نیاز دارند و نیز اینکه تلاشهای آنها به صورت دوره ای ارزیابی شود تا اطمینان حاصل کردد که هیچ گونه پس رفتی وجود ندارد .
کوتاه سخن اینکه شما به یک گروه دائم " پیشبرد ناب " نیاز دارید که مستقیما به عامل تغییر گزارش دهد .
و چه بهتر که شما کارکرد " تضمین کیفیت " را با کار کرد "پیشبرد ناب " پیوند دهید به طوری که اعتلاء کیفیت ، بهبود بهره وری ، کاهش زمان انتظار ، صرفه جویی در فضا و هر بعد اجرایی دیگری در کسب وکار شما همسان و همزمان مورد توجه قرار گیرند .
یکی از مشکلات معمول در شروع رهسپاری به سمت تحقق ناب این است که مدیران عملیات تصور کنند متخصصان تضمین کیفیت و متخصصان ناب شما دارند چیزهای متفاوتی به آنها می گویند . در حقیقت ، این دو گروه ، هر دو یک چیز را به مدیران عملیات می گویند و آن از بین بردن موادی خطا و موادی انتظار در مبدا ، به منظور هموار شدن حرکت ارزش است ، ولی اصطلاح شناسی ( terminology) متفاوتی را به کار می برند . ( برای نمونه ، ادنو روثرن در پرات چنین به یاد میآورد :
آقای ایتو در گوش راست من یک چیز را فریاد می کشید و آقای ایواتا در گوش چپ من چیز دیگری را . این وضعیت مرا نا امید و گیج کرده بود تا اینکه فهمیدم اگر اصطلاح شناسی آنها را یکی کنم ، نا هم خوانی پیام های آنها از بین می رود .
اگر از همان اول " زبان استاندارد " را مورد توجه قرار دهید ، به طوری که همگان اصطلاح شناسی واحدی را به کار برند و زبان کیفیت با زبان کارکرد های ناب یکی شود ، سرمایه بزرگی را بدست آورده اید .

از همان آغازبه مسئله افراد مازاد رسیدگی کنید
تجربه نشان داده استوقتی یک فعالیت دسته وصفی محض را به فنون ناب تبدیل می کنید ، می توانید با یک سرمایه گذاری خیلی اندک و یا حتی بدون هیچ سرمایه گذاری جدی ، از نیروی انسانی خود سه چهارم به کاهید . ولی وقتی شما یک وضعیت تولیدی " حرکت دار" را به فنون ناب تبدیل می کنید ، ( نظیر خط تولید پورشه که به سبک هنری فورد بود ) می توانیم نیروی انسانی را به نصف تقلیل دهیم ( عمدتا از طریق حذف فعالیت های غیر مستقیم ، دوباره کاری ها و نابرابری ها که در خط تولید وجود دارد ) . وتازه این کاهش ها قبل از آن است که هر محصول در سیستم تکوین محصول چنان باز اندیشی شود که بتوان آن را با نیروی کمتری ساخت . هم هنگام ،در صورتی که تکوین محصول و سفارش گیری از حالت دسته وصفی به حرکت تبدیل شود ، دوباره این امکان ایجاد می شود که که با همان تعداد افراد ، زمان کار را به نصف برسانیم .
بنابراین ، اگر فروش ثابت بماند ، شما نیروی انسانی مازاد بسیاری خواهید داشت . قصد دارید با این نیروی مازاد چه کنید ؟ کاری که حتما باید انجام دهید آن است که اجازه ندهید افراد اضافی به فعالیت هایی بپردازند که برای انجام آنها دیگر نیازی به آن افراد نیست . و اگر این گام را بر ندارید ، داشتن عملکردی برتر و ادامه آن ناممکن خواهد بود . اما با این افراد چه خواهید کرد ؟
چنان که خاطر نشان شدیم ، بیشتر سازمانها از توجه به تفکر ناب امتناع می کنند تا اینکه به بهرانی بسیار عمیق گرفتار آیند . اگر کشتی شما در حال غرق شدن است ( نظیر پرات در گفتار 8 ) چاره ای نیست جز آنکه تنها برخی از افراد سوار قایق های نجات شوند ، وگرنه همه چیز از دست خواهد رفت و شما بالاخره باید با این واقعیت ساده روبه رو شوید . برای اینکه باشهامت با این واقعیت روبه رو شوید ، بهترین کار آن است که ااز میزان نیروی لازم برای انجام کار براورد درستی داشته باشید و سپس ، به سمت رسیدن به این میزان حرکت کنید . بعد از آن ، شما باید تضمین کنید که درآینده هیچ کس کار خود را به خاطر تحقق فنون ناب از دست نخواهد داد . و سرنجام ، باید به قول خود وفادار باشید . انچه حق انجام اش را ندارید ، ذره ذره شکنجه دادن است ( به این معنا که حق ندارید در سازمانتان راه بیافتید و فعالیت از پی فعالیت ، از کارکنان بخواهید شما را در حذف شغل های خود یاری کنند ، بدون اینکه پایانی را برای این روند انتظار داشته باشند . چنان که قبلا نیز توجیه کرده ایم ، در جهان ناب پایانی برای بهبود وجود ندارد ، به این معنا که همیشه در هر فعالیت معینی شغل هایی وجود دارد که باید حذف شوند . و کارگران با کارشکنی هایی و محیلانه اما موثر ، نسبت به تحقق آنچه آن را تولید " خبیث " می نامند ، واکنش نشان خواهند داد .
اگر شما در حال غرق شدن نیستید شما یک نعمت دارید و یک مشکل . شما می توانید شغل های خود را نگه دارید ، ولی به سختی می توانید افراد را وادار به تغییر کنید . رهیافت درست آن است که با تمرکز بر فعالیت هایی که به ویژه دچار مشکل است ، افرادی را که دیگر برای این فعالیت ها مورد نیاز نیستند ، به " کار کرد پیش برد ناب " یا هر جای دیگر سازمان گسیل کنید و به این طریق جنبشی برای تغییر ایجاد نمایید . وقتی شما دائما نشان دهید هیچ کس به دلیل کاربرد فنون ناب زیان نخواهد دید و در واقع ، تضمین شغلی همگان بیشتر خواهد شد ، به تدریج افراد از پیش فعال می شوند و همیاری بیشتری به خرج خواهند داد . اما از سوی دیگر ، سالها طول می کشد تا تنها یک لغزش ، یعنی یک بار شکست در متعهد نماندن نسبت به تضمین شغلها جبران شود .

برای رشد و توسعه ، استراتژی داشته باشید
گاه با مدیرانی مواجه می شویم که سود کافی به دست می آورند ، ولی فنون ناب را طریق هوشمندانه تری برای کسب سود ناخالص بیشتر می دانند ، البته از این طریق که تحت لوای " پذیرفتن الگویی جدید" و " رقابتی شدن در سطح جهانی " نیروی کار خود را هرچه سریع تر و بیشتر کم کنند . همیشه به مدیرانی که چنین ذهنیتی داشتند ، گفته ایم : به خود زحمت ندهید ، شما می توانید از همان آغاز پول بیشتری به دست آورید ، ولی نمی توانید ویژگی ناب بودن را برای خود حفظ کنید .
رهیافت امید وار کننده تر این است که استراتژی رشدی اندیشیده شود که منابع را با همان سرعتی که آزاد می شوند ، جذب کند . اینکه شرکت ها دقیقا چه باید بکنند ، به موقعیت شرکت ها بستگی دارد ولی به راحتی می توان گفت که آنها در ترکش خود چه تیر هایی دارند و پس اندازهای ناشی از کاهش هزینه ها را چگونه می توانند مورد استفاده قرار دهند . این پس اندازها می توانند به طریق زیر مورد استفاده قرار گیرند :
– در جهت افزایش تولید ( استراتژی نخست فرویدنبرگ – نوک در شروع کار . فروش کلی این شرکت در عرض پنج سال سه برابر شد ، در حالی که نفراتش ثابت مانده بود ) (
– در جهت سرعت بخشیدن به تکوین پروژه های که در تنگ نا مانده است ، به منظور افزایش میزان فروش و متعاقبا سهم بازار ( کاری ککه وایرمولد انجام داد) (
– در جهت کاهش زمانهای انتظار ، تحویل محصول طبق زمانبندی و ساخت محصول به همان شکلی که مشتری می خواهد و در نتیجه ، افزایش فروش محصولات موجود ( استراتژی لنتک ) (
– در جهت تبدیل محصول از یک کال به یک خدمت و افزودن فعالیتها ی خدماتی و توزیعی در پایین جریان به وظایف قبلی تولیدی . ( راهی که پرات به تازگی وارد آن شده است ) (
– در جهت ادغام گام های بالای جریان و به صورت حرکت تک واحدی در آوردن فعالیت های تولیدی ای که قبلا پراکنده و دور از هم صورت می گرفته است ( مثالی که گفتار 3 درباره ی صنعت شیشه سازی نقل کردیم ) ( و نهایتا
– در جهت انجام همه موارد فوق با هم برای خطوط تولید موجود .

اما چه بسا که این موارد کافی نباشد وشما به استراتژی رشد دیگری هم نیاز داشته باشیم . اما بهتر است که اتخاذ این استراتژی دیگر را به زبانی موکول کنید که شیوه تفکر شما تغییر کرده باشد . یعنی آن زمان که در حال اداره کسب وکار خود هستید ، نه وقتی که از روی نا چاری به مشکلاتی که از قبل داشته اید ، یورش میبر ید . وقتی شما متوجه شدید که فنون ناب می تواند چه معجزه های برای شرکات شما انجام دهد و وقتی نقشه کل جریان ار ش هرمحصول را از نو مورد بررسی قرار دادید ، آنگاه آماده خواهید بود تا بفهمید بعدا چه اقدامی را باید انجام دهید .

معمولا شرکتهای ناب مورد بررسی ما به این نتیجه میرسند که اگر به آنچه می دانند بچسبند و همیشه در صدد در اختیار گرفتن کسب و کارهای مرتبط با کسب و کار خود باشند ، می توانند به اندازه ی کافی رشد کنند . ( شوا یک استثنا است ) . افزون بر این ، آنها میدانند که میتوانند از طریق نقدینگی حاصل از حذف موجودی های سیستم دسته و صف ، سرمایه لازم برای در اختیار گرفتن شرکتهاهی جدید را تامین کنند .
شرکت هایی که نیاز دارند از طریق ورود به حیطه فعالیتهای نا آشنا کار خود را گسترش دهند ، می توانند برای هر خانواده محصول جدید ، گروه ههای تکگوین جدیدی ایجاد کنند و به طور پیوسته عملکرد آنها را در مقابل انتظاراتی که از آنها می رود ، ارزیابی نمایند . مزیت این رهیافت این است که می توان بدون تغییر ساختار بنیادین شرکت ، خانواده های محصول را اضافه یا حذف کرد .

لنگرهای بازدارنده را از سر راه بردارید
در سازمان های که تا کنون مشاهده کرده ایم ، تعداد کمی از مدیران ( معمولا کمتر از 10 درصد) خیلی ساده حاضر نبودند ایده های ناب را بپذیرند . این شخصیتهای سلسله مراتبی که به زنجیره ی مشخص فرماندهی و فرمانبری نیاز دارند ، خود مشکلاتی ویژه اند .
در تمامی گذارهای موفقی که مورد بررسی قرار داده ایم ، عوامل تغییر ، هنگام بازنگری تجربیات گذشته خود ، افسوس می خوردند که چرا مدیرانی را که همکاری نمی کردند ، زود تر از سر راه خود بر نداشته بودند . البته ، این فکر به نظر سنگ دلانه می رسد ، ولی ترس ساده ای است که تجربه به ما می آموزد . به هر حال ، همیشه در صد کمی از مدیران سریعا ایده های ناب را می پذیرند . ( در اصطلاح بازار یابی ، به این افراد " نخستین اقتباس کننده ها " ( early adopters) گفته می شود ) ، ولی عمده آنها دو دل و مردد باقی می مانند . اما مشکل ، آن مدیرانی هستند که هیچگاه همراه نمی شوند و درست در مسیری مخالف نخستین اقتباس کننده ها حرکت کرده و از بزرگ نمایی اشتباهاتی که در طول مسیر ناب شدن پیش می آید ، بسیار لذت میبرند . رفتاری که بدنه شرکت را فلج می کند و امکان موفقیت را به خطر می اندازد .
بنابراین ، تکرار می کنیم ( وقتی شما فرایند تغییر را آغاز می کنید ، بیشتر مدیران و کارگران ] معنا و ضرورت [ آنچه را که شما انجام می دهید ، درک نمی کنند ، ولی اگر شما اشتغال به کار آنها را تضمین کنید ، اگر باشما موافق نشوند ، دست کم کاری به شما نخواهند داشت . بنابراین ، سریعا آن عده از مدیرانی را که حاضر نمی شوند ایده های جدید را آزمایش کنند ، کنار بگذارید .

آنچه را بهبود بخشیده اید ، باز هم بهبود بخشید
در پایان نخستین روند بهبود یک فعالیت از مدیریت خط و گروه کار بخواهید که سه ماه بعد مجددا آن فعالیت را بهتر کنند . بسیار اهمیت دارد که کارکنان شما از همان آغاز در یابند که هیچ سطحی از عملکرد کافی نیست و همیشه امکان اصلاح بیشتر وجود دارد . این امر به معنای آن است که باز هم می شود ماشین ها را جا به جا کرد و شغل ها را تغییر داد .
در سالهای نخست گذارناب ، برنامه ریزی پیوسته عملیات بهبود توسط " کارکرد پیشبرد ناب " رهبری خواخد شد . اما به مرور زمان ایجاد بهبود ، نخستین وظیفه رهبر گروه محصول ونیروی کار اصلی خواهد شد . شما باید این ایده را جا بیندازید که : دیگر وظیفه مدیریت این نیست که امور را بر اساس " وضعیت ثابت " اداره کرده و از " نوسان ها " اجتناب کنند . در عوض ، او وظیفه دارد علل ریشهخ ای نوسان ها را از بین ببرد ( تا وقتی که آنها کاملا ریشه کن شوند و مدیران بتوانند دست از حمله بردارند ) و در عین حال عملکرد را از طریق خیزش های دوره ای و بدون پایان بهبود بخشد .
مهمترین پرسش ، به هنگام ارزیابی مدیران ، باید این باشد : عملکرد را چقدر بهبود بخشیده اید ؟

" دوگام به پیش ، یک گام به پس ، آری ( هیچ گامی به پیش ، هرگز "
در گذار پرات اندویتنی یکی از نقاط عطف و قتی بود که مدیر پر انرژی کارخانه تیغه توربین ، مسئولیتی را پذیرفت که در اصل درست بود ، ولی در عمل بیش از اندازه بلند پروازانه بود . مارک کوران آن مدیر و کارمندان مسقیم اش را نتنها اخراج نکرد ( حرکتی معمول که قبلا در چنین موقعیتی انجام می شد ) که دوباره به کار گمارد و پیام مهمی را برای آنها فرستاد : وقتی هدف درستی را دنبال می کنیم ، اشتباه ، شکست نیست .
وقتی کوران ، همزمان به کار مدیر کل یک مرکز سازه دیگر پایان داد ، مدیری که لنگر بازدارنده شرکت در مسیر ناب شدن بود ( گرجه عملیات تحت سرپرستی او نسبت به قبل بدتر نشده بود ) ، پیام دیگری را فرستاد که تکمیل کننده پیام قبل بود : پذیرفتنی نیست که در جهت بهبود عملیات خود ، هیچ کاری نکنی ، به این دلیل که امکان شکست آن بسیار زیاد است .
پس ، وظیفه اساسی عامل تغییر این است که بتواند هر این دو پیام را تفهیم کند .

تفکر ناب را با راه اندازی " سیستم های لازم برای کسب و کار " تقویت کنید
وقتی ( در عرض شش ماه نخست گذار ) جنبش را ایجاد کردید و سازماندهی خود را مورد باز اندیشی قرار دادید ( چه بسا طی سال دوم ) ، برای دست یابی به هدف خود ، یعنی دگردیسی ناب ، همچنان راه درازی را در پیش دارید . اما برای اینکه رهیافت جدید بتواند ، خود ، حافظ و نگه دار خویش باشد ، لازم است برخی گامهای اضافی برداشته شود :

– وقتی شما دراید بر اینرسی اولیه خود غلبه می کنید شمار پیشنهاد های بهبود هر دم فزونی میگیرد و شما نیاز به ساز وکاری دارید که به کمک آن دریابید کدام یک از پیشنهادها مهمتر است و انجام آنها را نمی شود به آینده موکول کرد و کدام یک را باید به زمانی محول کرد که منابع لازم در دسترس باشد (
– شما نیاز دارید هر چیز را در سازمان خود چنان شفاف سازید که هرکس بتواند ببیند که چه روی میدهد و چگونه بهبود می پذیرد (
– شما به روشی نظام یافته نیاز دارید تا ازطریق آن تفکر ناب را به همه کارکنان بیا موزید ( افراد شرکتهای خریدار یا تامین کنندگان شما که در طول جریان ارزش قرار دارند ، نیز مشمول این آموزش می گردند ) ( و سرانجام ،
– شما نیاز دارید به گونه ای نظام یافته ، ابزارهای خود را م رد باز اندیشی قرار دهید . گستره ی این ابزار هها از یک سو ماشین های یاد واره ای تولید انبوه در کارخانه و از سوی دیگر سیستمهای رایانه ای زمان بندی را در بر می گیرد ، فناوری های که مستقیما قابل ورود و جای گیری در جریان ارزش خانواده های محصول با شند .

از روال " تعیین خط مشی " بهره برداری کنید
به تاکید گفته ایم اگر می خواهید از یک مزرعه سوخته شروع کنید ، باید دست به عمل شوید (فقط انجامش بده ) . کار را آغاز کنید و برخی نتایج چشمگیر را به نمایش بگذارید .اما به یاد داشته باشید تجربه لنتک قاعده است و نه یک استثنا . لنتک وقتی نخستین قدمهای ناب را در جنبه های مختلف بر داشت ، همه چیز روی غلتک بود . بنابر این ، بسیار ضروری است که ابزار " تغییر خط مشی " را به کار گیرید تا بتوانید برای اینکه هر سال سه یا چهار و ظیفه ناب لزوما به انجام رسد ، موافقت کل سازمان را جلب کنید .
به عنوان نمونه ، وظایف سال سوممی تواند چنین باشد : سازماندهی مجدد براساس خانواده های محصول ، ایجاد سیستم حسابداری ناب ، کایزن هر فعالیت تولیدی عمده در چهار نوبت ، کایکوی سفارش گیری وزمان بندی . حتی شناسایی وظایفی که امیدی ندارید بتوانید آنها را فورا به انجام رسانید ، ولی بخشهای از سازمان اصرار دارند که آنها در اولویت قرار گیرند ، از مهمترین وظایف عملیات تعیین خط مشی در هر سال است . شما باید آشکارا اعلام کنید که آن فعالیت ها مهم اند ، ولی انتخاب آنها به سال یا سالهای بعد موکول می شود ، یعنی وقتی منابع لازم دردسترس قرار گیرند .
یک سیستم حساب داری ناب ایجاد کنید
امروز بسیاری از شرکت ها همچنان سیستم های حسابداری " هزینه استاندارد " را اجراء می کند ، درحالی که بسیاری دیگر به سمت هزینه یابی " فعالیت بنیاد " حرکت کرده اند . هزینه یابی فعالیت بنیاد پیشرفت بزرگی است ، ولی شما باید از آن هم فراتر روید . آنچه شما به راستی نیاز دارید ، هزینه یابی بر اساس " محصول / جریان ارزش " است که علاوه بر هزینه های تولید و تامین ، هزینه تکوین محصول و فروش را نیز شامل می گردد ، به طوری که همه نیرو های دخیل در جریان ارزش بتوانند به وضوح دریابند که تلاش جمعی آنها بیش از آنکه ارزش بیافریند ، هزینه ایجاد کرده است یا برعکس .
وقتی شما بر اساس خانواده محصول سازماندهی می کنید ، بسیار راحت تر خواهد بود که به جای آنکه هزینه ها را بین محصولات سرشکن کنید ، هزینه ها را برای آنها تعیین کنید ، به طوری که رهبر گروه محصول و اعضای گروه او بتوانند دریابند کجای کار قرار دارند . گروه حسابداری شما خود باید درک کند که این شیوه را چگونه جامه عمل پوشاند – شما نیاز به یک مشاور ندارید – ولی قویا توصیه می کنیم از یک کارگزار مالی با تجربه کمک بگیرید و در شروع ، به مدت چند هفته او را در فعالیت های بهبود جمعی درگیر کنید . سپس ، سوال ساده ای را با او مطرح کنید : " چه نوع سیستمی برای مدیریت حسابداری می تواند رهبران گروه محصول مارا یاری کند که همیشه کار درست ( ناب ) را انجام دهند ؟ "
برای داشتن گزارش سود وزیان ، همچنان به یک سیستم حسابداری مالی نیاز دارید که کار های عجیبی بکند ( مثلا ارزش بالقوه موجودی های متروک و غیر قابل استفاده را به عنوان دارایی ها تعیین کند . گرچه ضرورتی ندارد که رهبران گروه محصول این گزارش ها را بررسی کنند . افزون بر این ، برای آنکه سازمان دچار اغتشاش نشود ، لازم است گذار از سیستم فعلی به ریک رهیافت ناب تدریجی باشد و در عرض یک سال صورت گیرد .

حقوق افراد را بر اساس عملکرد شرکت پرداخت کنید
الگوی ایده آل تعیین دستمزد آن است که دقیقا به هر کارگری متناسب با ارزشی که می افزاید ، پرداخت شود ، همان ارزشی که توسط خریدار تعیین می شود . اما جامه عمل پوشاندن به این ایده آل ، مشکلات فنی چاره ناپذیری پدید می آورد که رفع هر مورد از آنها مستلزم صرف نیرویی بسیار زیاد است ، نیرویی که خود ارزش آفرین نیست .
ما دریافته ایم که دریک شرکت ناب ، ساده ترین و ارزانترین شیوه محاسبه دستمزد معمولا بهترین است . یعنی بر اساس توانایی های کلی کارگران ، دستمزد معمول بازار برای آنها درنظر گرفته شود – مثلا همان مقدار متوسطی که به کارگران مونتاژ یا مهندسان محصول تازه کار ، در حوضه یم مهارت پرداخت می شود – سپس پاداشی متناسب با سود آوری شرکت ، به این حقوق پایه اضافه شود . ( مثلا وایرمولد با این فرض که دسته کم باید از متوسط شرکت های ساخت وتولید این صنعت ، در منطقه هارتفورد ، سود آور تر باشد ، 20 درصد از حقوق پایه را به عنوان پاداش تعیین کرده است .)
وقتی برانامه پاداش را مورد توجه قرار می دهیم ، سریعا درمی یابد که کل مبلغ پاداشی که ارائه می شود ، گرچه اساسی است ولی رقم بزرگی نیست . بدین ترتیب ، این واقعیت تاکید می شود که :
انگیزه اولیه اشتغال در یک سیسم ناب ، " کار " به خودی خود است که " باز خوردی " مثبت و حس روانشناختی حرکت را برای حرکت به همراه می آورد .

ما قالبا درباره ی دست مزد تشویقی ( incentive pay ) برای کارگرا ن شاغل در حوضه ساخت ونیز بهبود آن بر اساس خانواده محصول پرس و جو کرده ایم . و در مجموع ، از آنچه که در پاسخ گفته می شود ، همایت نمی کنیم . دستمزد تشویقی براستی میراسی از روزگار قدیم نیز " کار تعدادی " است و گاه امروز نیز این نوع دستمزد پرداخت می شود که البته واکنشی است نسبت به این برداشت که " سرعت کار در سیستم های ناب بیشتر است " . در واقع ، درسیساتم های ناب سرعت دقیقه به دقیقه کار همچون گزشته است ، با این تفاوت که در این سیستم ها عملا همه اوقات غیر فعال و نابهره ورانه ، برای هر کارگر و در هر سطح شناسایی شده و از بین می رود . بنابریان ، افراد در بدو امر احساس می کنند که کار سخت تر شده است ، ولی پس از مدتی که به کار انس گرفتند ، به ویژه ، وقتی به نبود مودا عادت کردند ، در می یابند که کارشان آسان تر از گذشته شده است . در هر حال ، تلاش برای اینکه وفاداری به کار خود را به سیستم ناب در اضای پرداخت پول خریداری کنید ، حل مسئله از راه اشتباهی است . به جای آن ، شما باید بر جنبه های مثبت محیط جدید کار تاکید کنید .
و اما در مورد اینکه بع اعضای گروه هر خانواده محصول پاداشی جداگانه تعلق گیرد . باید گفت حسابداری ناب از نظر فنی به راهتی از عهده این کار بر خواهد آمد ، ولی چنین کاری بدون اشکال نیست . در یک سیستم ناب ، گروه کار به دقت وظایف را ارزیابی می کنند ، تا بدون اتلاف وقت ، سرعتی برابر ایجاد شود . و باید در سرتاسر یک شرکت ناب آهنگ کار درخانواده هر محصول مشابه باشد . افزون بر این ، غالبا لازم می شود که بسته به آنچه تغییرات کسب و کار ایجاب می کند ، کارگران از یک خاواده محصول به در آمده و پس از مدتی انجام وظیفه در " کاربرد پیش برد ناب " به خانواده ای دیگر بپیوندند . حال اگر به دلیل تغییر شرایط رقابتی بازار ، پاداش ها از یک خانواده به خانواده ای دیگر متغییر باشد ، آنگاه برخورد ها و تنش های پیوسته اجتناب ناپذیر خواهد بود .

همه چیز را شفاف کنید
معمولا " ارزیابی مقایسه "ای دیگران اتلاف وقت است و بهتر است وقت خود را صرف انجام کار درست کنید . اما " ارزیابی مقایسه "ای عملکرد داخلی شرکت شما به ویژه ارزیابی مقایسه ای سرعت بهبود آن بسیار مهم است . افزون بر این ، برپایی یک " تابلو ثبت امتیاز" بسیار حیاتی است ، تابلوی که به همه دستندرکاران جریان ارزش نشان می دهد که در هر زمان دقیقا چه اتفاقی در حال روی دادن است . نیازی نیست که چنین نمایشی پیچیده یا مستلزم سرمایه گذاری قابل توجی باشد . معمولا به هنگام گشت و گذار درشرکت های ناب ( مثلا پورشه ) این امر که این شرکت ها چقدر توانسته اند از طریق نمودارهای ساده و تابلو های وضعیت فرایند ، وضعیت و مسیر بهبود یک عملیات را نشان دهند از مواردی است که همیشه ما را سرگرم کرده است . بسیاری از این نمودارها و جداول به مهارت زبانی و ریاضی کمی نیاز دارند تا درک شوند و به دقت می فهمانند که چه اتفاقی در حال روی دادن است .

تفکر ناب ومهارت ها را به همگان بیاموزید
عقل سلیم چنین حکم می کند که سطوح بالا تر مدیریت یاد بگیرند به حرف های گروه کار اصلی گوش فرا دهند ، چرا که آنها در باره چگونگی انجام کار بیشتر می دانند : متاسفانه ، این پاره از حس مشترک فقط تا اندازه ای درست است . احتمالا نیرو کار اصلی شما درباره جنبه های ثبت فنی هر وظیفه ایزوله و جدا شده بییشترن چیزها را می داند ، ( دانشی شامل همه انحراف ها و عدول ها از برنامه های رسمی که وجود آنها برای آنکه محصول اصلا ساخته شود ، ضرورت دارد ) . اما آنچه که نیروی کار اصلی و نیز مدیران خط مقدم نوعا از آنم قافل می مانند این است که چگونه درباره حرکت کلی " ارزش " و چگونگی " بیرون کشیدن " آن " به طور افقی " بایندیشند . همچنین ، آنها نوعا نمیدانند که چگونه علل ریشه ای را تجزیه و تحلیل کنند تا نیاز به گره گشای و رفع مشکل را از بین ببرند . بنابر این ، اگر شما از نیروی کار اصلی خود بخواهید فنون ناب را متحقق کنند ، یا به طور دائم مشکلات روز را حل کنند ، احتمالا با هجومی از پیشنهاد ها مواجه می شوید که وقتی کاری از پیش نرفت ، نا امیدی در پی خواهد داشت .
نیروی کار شما به آموزش نیازدارد تا به مهارتهای اساسی ناب دست یابد ، البته ، آموزش ازنوع خاص . اخیرا یکی از ما( جونز) با گروه یونی پارت در انگلستان همکاری کرده است تا اکتساب مهارتها را به کلی مورد باز اندیشی قرار داده و " دانشگاه یونی پارت " را درست در نزیکی جریان ارز ش راه بیاندازد . در سالهای اخیر ، بسیاری از شرکتها درون سازمانهای خود دانشگاه های با یک محیط دانشگاهی بر پا کرده اند ( احتمالا شناخته شده ترین آنها دانشگاه موتورولا است ) . این دانشگاهها عمدتا از یک هیئت علمی انحصاری و فعالیتهای آموزشی فوق برنامه بهره برداری میکنند . مدرسان یونی پارت تماما مدیران خط هستند ( در نتیجه، آنها خود باید بر مهارت های که به ندرت در شرکتهای غربی مدیران ارشد دارا هستند ) . مهارتهای که این مدرسان آموزش می دهند ، دقیقا چیزهای هستند که در مرحله بعدی گذار ناب مورد نیاز است .
بنابر این ، یاد گیری و سیاست گذاری می تواند دقیقا همزمان صورت بگیرد بگونه ای که دانش به موقع تامین شود و تعهد مدیران و همه افراد نسبت به انجام کار درست بیشترگردد . به این ترتیب ، همگان رهیافت واحدی را برای حل مشکل فرا می گیرند ، و هر کس مزایای مستقیم یاد گیری پیوسته را تجربه می کند ، حتی اگر سالها با شد که از آموزش رسمی دور مانده باشد . سرمایه گذاری در راه آموزش می تواند مستقیما به بهبود های نتیجه بخش در کسب و کار را منجر شود .

ابزارهای خود را به اندازه کنید
منظور ما از ابزارها ( tools ) فقط تجهیزات تولیدی نیست ، بلکه سیستمهای مدیریت اطلاعات ، ملزومات مربوط به آزمایش ، سیستمهای نمونه اولیه ، حتی دسته بندیهای سازمانی نیز جزء گستره این ابزارها قرار می گیرند . برای نمونه ، بخشی که به یک فعالیت خاص اختصاص دارد و به بیان دیگر در مقابل کاری که انجام می دهد ، پاسخگو است ، از نظر ما نوعی ابزار تلقی می شود .
شما می توانید از همان نخستین کایکاکوی به باز اندیشی ابزارهای خود بپردازید . اما یاد واره های اصلی ] ابزار های غول پیکر یکه از سیستم تولید انبوه به یاد گار می مانند [ چالش عمده ای را می طلبند ، از نوعی که نمی توان فورا از عهده اش بر آمد . نخست ، شما باید با این ذهنیت دیر پای مدیران خود به مقابله بر خیزید که ابزارهای بزرگ ، سریع ، دقیق ، منحصر به یک کار و متمرکز کاراتر اند . البته ، این ذهنیت ، سنگ بنای تفکر دسته وصفی است . در عوض ، شما باید از آنها بخواهید که در خصوص هر فعالیتی از خود بپرسند چه نوع ابزارهای اجازه خواهند داد که هر خانوادهی معین محصول در طول سیستم ، به گونه ای هموار ، بدون تاخیر ، و بدون پیچ و تابهای در پشت سر حرکت کند ؟ و در واقع ، از آنا بخواهید که روی مراحل قبلی کار کنند .
بسیار متعجب خواهید شد اگر پس از امدکی ژرف اندیشی در یابید که با کمی فکر خلاقانه می توان بسیاری از " یاد واره های " موجور را طور ی ساخت که انعطاف پذیر تر باشند و نیز اینکه دو دستگاه کوچک فقط مشخصه های مورد نیاز دارند ، جمعا از یک ماشین بزرگ با همه سصوت و زنگهایش ارزان تر تمام می شوند . و باز هم بیشتر شگفت زده می شمید وقتی بفهمید که می توانید بسیاری از ابزار های جدید خود را در داخل شرکت بسازید آن هم با استفاده از مواد خام اضافی موجود ، به بهای بسیار نا چیز ، و به کمک افرادی که پیرو کاربرد فنون ناب بیکار مانده اند . ( تجهیزات صنعتی رابه یاد آورید که کاتالوک ها یشان دور ریخته شده و به محوطه آهن پاره های محلی شما منتقل می شوند !)
هر چقدر بیشتر فکر کنید ، بیشتر متوجه خواهید شد که می توانید برای اکثر جریانهای ارزش ، تجهیزات خاص خود آنها را فراهم آورید تمامی گلو گاه ها و وقفه های را از میان بر دارید که به واسطه ی یاد واره ها و زمانهای تبدیل طولانی آنها ایجاد می شود . سپس و قتی مسیر جریان ارز ش تغییر یافت ، شما می توانید ابزارهای به اندازه خود را سریعا طور دی گری مستقر کنید تا به نیاز های جدید شما پاسخ گویند .

کامل شدن دگردیسی
اگر دارید با تمام سرعت به پیش می روید ، به سامان های خود شکل دوباره ای بخشیده اید وسییتمهای مناسب کسب و کار را مستقر کرده اید ، ( احتمالا پس از سه تا چهار سال کار سخت ) شما در مسیر کامل شدن دگردیسی ناب قرار دارید . گام نهایی این است که مطمئن شوید تامین کننده ها و توزیع کننده های شما نیز راه شما را دنبال خواهند کرد و شما ارزش را در نزدیکترین فاصله ممکن به مشتری می آفرینید و تفکر ناب را به طور خودکار و از پایئن به بال میبندید نه از بالا به پایین .

تامین کنند گان و خریداران را متقاعد کنید تا گامهای ضروری را بردارند
امروز به ندرت می توان شرکتی را یافت که بیش از یک سوم هزینه ی کلی و زمان انتظار لازم برای ورود محصول به بازار را به فعالیتهای درون شرکتی اش اختصاص دهد . ادغام زدایی توبو تا که از 1949آغاز شد و نهایتا " هزینه افزوده داخلی " را از 75 در صد کل هزینه ها به کمتر از 25 در صد رساند ، اکنون به هنجار همه شرکتهای جهان تبدیل شده است . به همین دلیل ، شما در مسیر ناب شدن در تمامی جنبه ها تنها یک چهارم یا یک سوم راه را خواهید پیمود ، مگر آنکه شرکتهای تامین کننده یا شرکتهای خریدار را به برداشتن گامهایی که تاکنون توضیح داده شد ، ترغیب کنید .
اینکه چند تامین کننده یا چند خریدار را بر علیه یک دیگر برانگیخته و به رقابت با یکدیگر واداریم ، چندان کمکی نمی کند . شما می تونید آنها را تحت فشار قرار داده و سود ناخالص ایشان را کمتر کنید ولی این تاکتیک ها عمدتا تاثیری بر هزینه ها و زمان های انتظار شما نمی گذارد ، چرا که تامین کنند گان و خریداران شما خیلی ساده نمی دانند که چه کاری باید انجام دهند . آنها به مرور زمان یا شرکت دیگری را پیدا می کنند که برایش کار انجام دهند ، یا روی تکوین محصول یا کانال های توضیعی خود سرمایه گذاری می کنند .
بنابراین ، تنها راه این است که شما " گروه پیشبرد ناب " خود را به سراغ این شرکت ها بفرستید وعملا سیستم های تولید ، تکوین محصول وسفارشگیری آنها را تغییر دهید . ( همچنین ، این کار بهترین راه برای گوش به زنگ ماندن در خصوص گرایش های کلی تر در صنعت است و نیز بدین وسیله متفکران ناب شما پیوسته با موقعیت های تازه ای روبرو شده و تیز بینی خود را حفظ می کند . ) البته ، اگر فعالیت های خود را بهبود نبخشیده اید ، بگونه ای که تامین کننده یا شرکت های پایین جریان بتوانند به شما بپیوندند ، هرگز به سراغ آنها نروید . ولی اگر فعالیت های خود را بهبود بخشیده اید ، هرچه سریع تر به سراغ آنها بروید و هیچ عذر و بهانه ای را هم نپذیرید :

" ما خیلی سریع این کارها را انجام داده ایم ، و می دانیم شما هم از عهده بر خواهید آمد ، چگونه اش با ما ، شما فقط شروع کنید ."

برای ممکن ترشدن این رهیافت ، بدیهی است که باید بین همه شرکت های بالا و پایین جریان آماده ترین شرکت ها را انتخاب کنید و بپذیرید تا برای یک دوره طولانی با آنها کار کنید . هزینه کمک های خود را به پایان ها ننویسد . در عوض ، با آنها توافق کنید که شما نیز در صرفه جویی های ناشی از این کمک ها سهیم باشید . ( پورشه و تامین کنندگانش تصمیم گرفتند مبالغ صرفه جویی شده را سه قسمت کنند : یک قسمت را تامین کننده بردارد و دوقسمت را پورشه ، منوط به آنکه پورشه نیمی از سهم خود را از طریق کاهش قیمت ها به خریدار باز گرداند .) همچنین ، در نظر داشته باشید اگر محصولات شما با کیفیت بهتر و زمان های انتظار کوتاه تری ارزه شوند ، این هزینه ها خود به خود به شما باز گردانده خواهند شد .

به تامین کنندگان خود بگوئید که در موقعیت " برنده – برنده – برنده " یک " برنده " اضافی تر نیز برای آنها وجود خواهد داشت ، چراکه یاد می گیرند که چگونه در کلیه فعالیت ها از هزینه ها و زمان های انتظار خود بکاهند و البته ، طبیعی است که نیازی نیست صرفه جویی های حاصل شده را به خریدارانی باز گردانند که همچنان در منجلاب تفکر کوتاه مدت و مبتنی بر بازار دست و پا می زنند . تویوتا وتامین کنندگان ژاپنی اش در دهه های 1970 و 1980 بهمین طریق به سروتی افسانه ای دست یافتند . تامین کنندگان تویوتا پس از دریافت آموزش های لازم ، محصولات خود را به قیمتی بالا تر به همه رقبای تویوتا بجز نیسان فروختند . همچنین به خاطر آنکه قیمت های آنها در مقایسه با رقبای دسته وصفی خود در جامعه تامین کنندگان باز هم پایین تر بود ، پیوسته سفارشهای بیشتری از سوی رقبای تویوتا دریافت می کردند .
سرانجام ، به محض آنکه تامین کنند گان شما و خریداران پایین جریان ، روند بهبود عملکرد داخلی شرکت خود را شروع کردند ، اسار کنید که آنها نیز به نوبه خود گروه های بهبود فرایند خود را به سراغ تامین کنندگان و خریداران خود در پایین جریان بفرستند . ( بیاد داشته باشید که تامین کنندگان و همکاران شما در پایین جریان ، نوعا دارای درصد ادغامی بیش از شما نیستند . ) از آنها بخواهید که کاهش پیوسته قیمت ها ، افزایش پیوسته کیفیت و اطمینان پذیری را جزو اهداف همیشگی خود قرار دهند ، تا بدین سان هیچگاه بی دغدغه و بی خیال نمانند .
در صورتی که بتوانید به منظور آموزش متقابل ( از نوعی که تویوتا مدت های مدید مورد بهره برداری قرار داده است ) ، تامین کنندگان رده اول را در انجمنی گرد آورید ، به این فرایند کمک شایان توجه ای کرده اید ممکن تامین کنندگان رده اول شما بخواهند فهرست کوتاهی از تامین کنندگان رده دومی تهیه کنند که مایلند با آنها کار کنند . بنابراین ، منایبع تامین رده اول می تواند به تعداد بسیار کمتری تامین کننده رده دوم محدود باشد . ( کرایسلر اخیرا در آمریکای شمالی دست به ابتکار عملی زده است تا چنین کاری را انجام دهد . ) بهمین ترتیب ، شرکت مونتاژی که در پایان جریان تولید فیزیکی قرار دارد و به خریدار نزدیک است ، باید با شرکت های ناب دیگر همراه شده و با تاثیرپزیرترین تامین کنندگانی که مواد خام را به طور دسته ای تولید می کنند ، وارد مزاکره شده و راه بهتر را به آنها نشان دهد . ( ممکن است راه آسان تر این باشد که بنمایندگی از تامین کنندگان قطعات ، مواد خام بصورت دسته های بزرگ و درنتیجه با قیمت های پایین تر خریداری شود ، ولی این رهیافت تنها می تواند سود ناخالص شرکت های تامین مواد خام را محدود کند ، در حالی که باید به آنها نیز نشان داده شود که چگونه می توانند کسب و کار خود را به گونه ای دیگر بچرخانند . )

تکوین یک استراتژی ناب جهانی
برخی شرکت ها می توانند با رضایت کامل همه کار های خود را در یک محل انجام دهند . به عنوان نمونه ، پورشه می تواند خودرو های کوچک و کم نظیر خود رادر یک نقطه از جهان ، یعنی جنوب غرب آلمان ، طراحی وتولید کند و به کل جهان بفروشد . فراری نیز می تواند همین کار را در شمال ایتالیا انجام دهد چرا که متمایز و رمز آمیز بودن محصولات آنها مانع می شود که شرکت هایی از این نوع با مشکل فروش مواجه شوند . افزون بر این ، ناپایداری برخی بازارهای صادراتی به دلیل تغییرات ارزی یا تغییر سلیقه ها در صورتی می تواند قابل تحمل باشد که تنها بخش کوچکی از کل فروش به بازاری خاص اختصاص داشته باشد و بخش عمده فروش به هیچ بازار خاصی اختصاص نداشته باشد ، چرا که کل جهان به اندازه کافی ، بازاری پایدار را فراهم می آورد .
شرکت های دیگر ممکن است با کمال میل بخواهند کوچک بمانند . مثلا وایرمولد ، برای عرضه محصولات خود هیچ بازار مهمی را در اروپا یا آسیا دنبال نمی کند و در این مناطق هیچ آینده ای برای خود نمی بیند . این شرکت فرصتهایی را که برای صادرات محصول به دست می آورد ، فرصت هایی باد آورده تلقی می کند ، نه به عنوان یک جنبه اصلی از کسب و کار خودش . این شرکت ها در بازارهای داخلی امکان رشد بسیاری دارند و از این رو می توانند منابعی را که در طول گذار بی استفاده می مانند ، دوباره به کار گیرند . افزون بر این ، برای آنها کافی است که برای جذب منابع آزاد ، تنها گستره محصول خود را توسعه دهند آن هم به گونه ای که این توسعه ، خطوط مرتبط محصول را در برگیرد .
اما چه بسیار شرکت ها که به بازار جهانی و حضور در سطح جهان نیاز دارند ، نطیر شرکت های خودرو سازی ، الکترونیک ، خطوط هوایی و تامین کنندگان رده اول آنها . اینگونه شرکت ها برای اقتباس تفکر ناب باید به دنبال استراتژی دیگری باشند جز آنچه که تاکنون دنبال می کرده اند . بسیاری از مردم ، در بدو امر بر این باورند که فنون ناب منحصرا از هزینه ها می کاهند . درست است که این فنون راه ممکنی را برای کاهش هزینه ها فراپیش می نهند ، ولی این فنون (
– هزینه ها را کاهش می دهند ( و در عین حال ،
– از زمان انتظار و زمان ورود محصول به بازار نیز می کاهند (
– کیفیت را بهبود می بخشند (
– این امکان را ایجاد می کنند که خریدار دقیقا آن چه را می خواهد ، در زمانی که می خواهد دریافت دارد ( و باز هم
– طراحی ، سفارش گیری ، تولید و تحویل کالا در حجم کوچکتر را از طریق " گروه های انحصاری محصول " و بدون اینکه سرمایه قابل توجهی نیاز باشد ، ممکن می کنند .
استراتژی درست جهانی برای محصولاتی که قابلیت ارائه در بازارهای جهانی دارند ، آن است که در هر بازار فروش ، سیستم های کامل طراحی ، سفارشگیری و تولید خاص آن بازار ، ایجاد گردد. در این صورت ارتباط برقرار کردن با خریدار بسیار آسانتر خواهد شد و طراحی ، تولید و عرضه محصولات با سرعت لازم و با مشخصه های درست ممکن خواهد گشت . تولید انبوه فرا فنی در یک نقطه از جهان متمرکز و مستقر باشد ( نمونهای از آنرا د گفتار ده مورد بررسی قرار دادیم ) و بر سیستم طراحی و تولید دردور دست مبتنی با شد و برای هر فعالیت در طول یک جریان ارزش پیچیده بدنبال ارزانترین دستمزدها باشد ، هیچ گاه به اهداف چند گانه ای که بر شمردیم ، دست نخواهد یافت . بنابر این ، هر استراتژی دیگری جز آنچه گفتیم ، پاره ای از جریان ارزش را بهینه میکند اما به قیمت قربانی کردن کل آن .

رهبری از بالا به پایین را به ابتکار عملهای از پایین به بالا تبدیل کنبد
گروه بهبود فرآیند در آغاز از بالا به پایین کار خواهد کرد ، چون باید شیوه تفکر افراد شما از طریق نشان دادن یک شیوه بهتر تغییر کند . اما به مرور زمان ، گروه بهبود فرایند بر آن متمرکز خواهد شد که از هر مدیر خط ، یک سن سه ای بسازد و هر یک از کارکنان را به یک مهندس فرایند " پیش فعال " تبدیل کند . بنابر این ، گروه بهبود فرایند تنها مشکلات بسیار سختی را حل خواهد کرد که مدیران خط برای رفع آنها نیاز مند کمک بیرونی باشند . در حال حاضر ، وظیفه " بخش مشاوره مدیریت عملیات " ( OMCD) در گروه تویوتا نیز همین است .
یکی از پرادوکس های ( ضد نمایی ها ) تفکر ناب این است که ایده های آن به گونه ای خارق العاده " ضد سلسله مراتبی " و در عین حال ، " پیش – دموکراتیک " اند . از یک سو هر کارگر کار خودش را باز رسی میکند ، چند مهارت می شود و از طریق فعالیتهای کایزن در وظیفه دورهای طراحی مجدد شرکت می جوید ( همچنین لایه های مدیریت به طور دائم کنار می روند و شفافیت ، جنبه های مختلف کسب و کار را در معرض دید همگان قرار می دهد . اما از سوی دیگر ، تغییر شیوه سنتی تفکر اکثریت کارکنان ، مستلزم مدیریتی سخت گیرانه است ، به ویژه وقتی خواسته می شود کارهای را انجام دهند که در نگرگاه آنها کاملا جنون آمیز می نماید .
بنابر این ، وقتی شما طی دگردیسی ناب ، سازمان خود را به پیش می رانید ، گذار بسیار مهمی وجود دارد و آن نقطه ای است که شما باید حاکم مطلق بودن را فراموش کنید و تبدیل به " مربی " شوید و کارگران باید " پیش فعال " گردند . راه رسیدن به سازمانی" خودنگه دارنده " همانا انجام این گذار است . و لطفا در خاطر داشته باشید که اگر شما عامل تغییر هستید ، این احتمال وجود دارد که شما ، خود ، تبدیل به بزر گترین مشکل شوید . ما با عاملان تغییری مواجه شدیم ک که خواسته اند همچنان موضع فرمانروایانه ایجاد تغییر از بالا را حفظ کنند ، حال آنکه کسانی که زیر دست او قرار داشته اند ، دیگر قادر بودندبه اتکای توانایی های خود مسیر تغییر را ادامه دهند . بنابر این ، موقعیت عامل تغییر به راحتی می تواند به یک موقعیت کاملا منفی تبدیل شود .
برای پزهیز از این خطر ، دو راه وجود دارد :
– رفتار خود را تغییر دهید (
– جای خود را عوض کنید .
بسیاری از عوامل تغییری که با آنها مواجه شده ایم از طریق دگر گون کردن یک سازمان ، طی یک دوره چند ساله ، بهترین عملکرد را از خود نشان داده اند ، اما بعد مقام مدیریت ارشد را به شخصیتی دمکراتیک تر واگذار کرده و راهی شرکت دیگری شده اند ، شرکت دیگری پر از " آدمهای انعطاف پذیر" .

نتایج حتمی یک تعهد پنج ساله
هر گاه با زن یا مردی مواجه می شویم که می تواند و می خواهد یک عامل تغییر با شد پرسش ساده ای را با او طرح می کنیم :

آیا حاضری به سختی کار کنی ، می پذیری یک گام به عقب بر داری ، تا در پی آن دو گام به جلو بر داشته شود و آماده ای تا به مدت پنج سال یک دم از وظیفه ات جدا نشوی ؟

همه گامهایی که به جلو بر داشته می شود ، چنان که در جدول 1-11نشان داده شده است ، نوعا همین مدت به طول می انجامند .
اگر چه شرکتهای معدودی وجود دارند ( نظیر وایر مولد ) که اگر عامل تغییر آنها از قدرت کافی بر خوردار باشد و تجربه کاملی را نیز پشت سر داشته باشد ، می توانند سریعتر پیش بروند ، ولی معمولا گذاراندن ابن دوره طولانی اجتناب پذیر است ، چرا که تعداد بسیاری از افراد ، از جمله رهبری ارشد ، باید یاد بگیرند که تفاوت مواد و ارزش را ببینند . و لازم است مدیران معمولی ، قبل از آنکه بتوانند تفکر ناب را به طور خود کار به کار بندند و سازمان را از پایین و از رده های میانی به پیش برانند ، یک دوره مهم تجربه را پشت سر بگذارند ، دوره ای که شامل گامهای پس روانه می شود . در چنین دورهای است عامل تغییر می تواند بدون بروز نا خشنودی در جایگاه فرماندهی قرار گیرد و باز در همین دوره است که مزیتهای تفکر ناب از نظر مالی به تمامی آشکار می گردد . ما باور داریم که از این مرحله به بعد است که دیگر ار تجاعی صورت نمی گیرد و عامل تغییر می تواند چالش تازه ای را آغاز کند .
امروزه در جهان صنعت بد بینی بسیار زیادی وجود دارد ، این بد بینی ناشی از " بر نامه "های اخیرا باز مهندسی است که مدعی تغیی سریع فرایند های کسب و کار است . اما به نظر می رسد دیگر بسیاری از مدیران درک کرده باشند که تغییر اساسی و پی ریزی شالوده ای که قابل اتکا باشد ، کار زمان بری است . پیرو گفتگوهایی که با بسیاری از شما مخاطبان داشتیم ، ه این باور رسیده ایم که شما در سدد هستید انی نبرد را آغاز کنید ولی فقط می خواهید مطمئن شوید در پایان این نبرد پیروزی هایی وجود دارد . یکی از اهداف ما در این مقاله این بوده است که نشان دهیم براستی چنین پیروزی هایی وجود دارد .

جدول 1-11: برنامه زمانی خیزش ناب

مرحله ( فاز ) گامهای ویژه محدوده زمانی

شروع کار • یافتن یک عامل تغییر شش ماه نخست
• حصول دانش ناب
• یافتن یک اهرم
• نقشه برداری جریان ارزش
• شروع کایکاکو
• وسعت بخشیدن به حوزه عمل

ایجاد یک سازماندهی • سازماندهی مجدد براساس شش ماه دوم درسال دوم
جدید خانواده محصول
• ایجاد یک کارکرد ناب
• تعیین سیاستی برای نیروی مازاد
• تعیین یک استراتژی رشد
• از میان برداشتن لنگرهای باز دارنده
• القای ذهنیتی کمال گرا

راه اندازی سیستم های • ایجاد حسابداری ناب در سالهای سوم وچهارم
کسب وکار • متناسب کردن دستمزدها
با عملکرد شرکت
• تحقق شفافیت
• شروع تعیین خط مشی
• ایجاد آموزش ناب
• یافتن ابزارهای به اندازه

کامل کردن گذار • کاربرد همه این گام ها برای تا پایان سال پنجم
تامین کنندگان / خریداران
• تکوین استراتژی جهانی
• گذار از بهبود های بالا – پایین
به بهبودهای پایین – بالا

اگر جدا می خواهید یک عامل تغییر باشید و یک سن سه ای خوب هم دارید ( یا خود هستید ) ما تقضمین می کنیم که به دستاوردهای خارق العاده ای خواهید رسید . فنونی که در گفتار های پیشین توضح دادیم ، امتحان خود را در گوشه وکنار جهان و در گستره متنوعی از صنایع پس داده اند و همیشه نیز از آزمون سربلند بیرون آمده اند .
البته این امکان وجود دارد که حتی شرکتی که دارای عملکرد عالی است به عللی فرا تر از کنترل آدمی شکست بخورد ، عللی چون مشکلات غیر قابل پیش بینی محیطی در خصوص محصول ، تغییر چشم گیر سریع مشتری ، ظهور ناگهانی یک تکنولوژی جدید که نیاز به محصول قبلی را یکسره از بین می برد ( مثلا پیدایش خشک کن های چرخشی لباس بعد از خشک کن های خانگی ، ترانزیستور پس از لامپ خلا ) . اما با این همه ، اگر یک جعبه ابزار ناب را در اختیار داشته باشید احتمال اینکه در فعالیتهای تان پیروز شوید بسیار زیاد خواهد بود .

خیزش بعدی
همان طور که کاربرد تفکر ناب در همه ضمینه های عملیاتی مشکلات و اتلاف ها را آشکار می سازد ، مشکلات سازماندهی نیز به موازات کاربرد ایده های ناب ، به گونه ای اجتناب ناپذیر رخ می نمایند . وقتی شما از وظایف سنتی می کاهید ، وظایفی که قبلا پله کانی برای پیمودن مسیر های شغلی بوده اند ، بسیاری از کارکنان نگرانی خود را در خصوص مقصدی که به سمت آن گام بر می دارند و " خانه ای " که از آن دور می شوند ، ابراز خواهند داشت . وقتی شما کارکنان بیشتری را در فعالیتهای تکوین و تولید درگیر می کنید ، فعالیت هایی که بی وقفه بر " اینجا واکنون " متمرکز اند ، خود ، از مهارت های جدی و فنی آنها به شگفت خواهید آمد .آیا مهندسان شما قابلیت های خود را درپیشگامی و پیشروی حفظ کرده اند یا خیلی ساده فقط آنچه را که قبلا یاد گرفته اند ، پیوسته به کار می گیرند ؟ جالب تر اینکه هرچه شما موجودی ها و ضایعات را از جریان ارزش داخلی خود بیشتر دور می کنید بیشتر نسبت به مشکلات هزینه ای و عملکردی شرکت هایی آگاه می شوید که در طول جریان ارزش ، در بالا یا پایین شما قرار دارند ، از جمله مشکلات تامین کنندگان تامین کنندگان شما و خورده فروشان توزیع کنندگان شما . پیش نهاد کمک های فنی به آنها ضروری است ، ولی کافی نیست . به زودی در می یابید که برای آنکه در مسیر ناب شدن راه بیشتری را طی کنید لازم است با همه کسانی که در یک جریان ارزش سهیم اند ، به شیوه ای نو کار کنند .
به باور ما پاسخ بسنده به این مشکلات در گرو یک " خیزش نهایی " است که در سازماندهی صورت گرفته باشد ، خیزشی که حتی تویوتا نیز هنوز بدان نائل نشده است . این خیزش را بنگاه اقتصادی ناب نامیده ایم .

مورد ساده ناب سازی یک شرکت کوچک
پت لنکستر از لوئیس ویل کنتاکی نوع امریکای و قهرمانانه " صنعت گر – مخترع " برجسته است که غالبا در قلب سرمایه داری یافت می شود . در کودکی همه چیز را در تعمیر گاه پدرش دست کاری می کرد و از همان موقع باور داشت که روزی یک مخترع خواهد شد . بعد ازکالج مدتی کسب و کار خانواده ایش ، یعنی فروش مواد بسته بندی شده به شرکتهای صنعتی مشغول شد . سپس در گروه تکوین محصول یک شرکت بزرگ شیمیایی مشغول به کار شد . او می گوید :

اما این کارها مرا راضی نمی کرد ، من از کودکی می خواستم مخترعی تولید کننده و کار آفرینی مستقل باشم .

او در 29 سالگی ( 1972) ایده ی بزرگی رادر سر پروراند و آن راهی جدید برای بسته بندی محصولات تولید کنندگان بود . او و برادرش برای ساخت اولین دستگاه خود 300 دلار سرمایه گذاری کردند . آنها ابزارهای ساده ای برای فلز کاری تهیه و انبار کوچکی اجاره کردند وبانام لنتک ، مخفف لنتکستر تکنولوژیز ، فعالیت خود را آغاز کردند .
ایده بزرگ لنکستر دستگاهی بود که بتواند پالت های کالا را ( مانند پالت های کولا ، نمونه مورد بحث گفتار دوم ) با یک غشای پلاستیکی " بطور کششی " لفاف کند (stretch – wrap) به طوری که جابجای و حمل نقل آن از یک کارگاه به کارگاه دیگر در درون سیستم تولید و ارسال آن به عنوان محصول عامل برای عمده و خرده فروشان براحتی صورت گیرد . در آن موقع ، سازندگان و توزیع کنندگان از " لفاف انقباضی " ( shrink – wrapping ) استفاده می کردند ، به این ترتیب که کیسه های پلاستیکی گشادی را دور پالت پر از کالا قرار می دادند و سپس آن را از کوره می گذراندند تا جمع و منقبض شده و پالت کالارا تنگ در بر گیرد .
در مقابل ، لفاف پیچشی کششی چنین بود که لفاف پلاستیکی بر اثر چرخش میز چرخانی که زیر پالت قرار داشت ، محکم بدور بار روی پالت کشیده می شد . وقتی پلاستیک ، محکم کشیده می شد ، کمی به حالت اول بر می گشت تا به اندازهی مناسبی برسد . در هر حال ، دیگر نیازی به تجهیزات گرمادهی و صرف انرژی ، نیروی کار و زمان برای این کار نبود . افزون بر این ، دزر صورت کشیده شدن لفاف ، مقدار پلاستیکی که لازم بود تا بار پالت به هنگام ارسال ایمن گردد به نصف تقلیل یافت .
اختراع بعدی لنکستر ، ایده اصلی او را که که همانا کشش پلاستیک به جاب انقباض آن بود ، تکمیل می کرد . او کشف کرد که به کمک مجموعه ای از غلتک های دقبق ( که مجموعا غلتکهای حامل ( roll carriage ) نامیده می شوند ) میتوان نیروی یکنواختی بر پلاستیک وارد کرد و در نتیجه به هنگام کشش لاستیک ، از تاب بر داشتن آن به دور پالت ، جلو گیری کرد . و سرانجام ، او به رو شهای دست یافت که با بکار گیری آنها پلاستیک لازم برای نگه داری بار یا پالت در مقایسه با مبقدار لازم برای لفاف پیچ انقباضی ، 5/7 برابر کاهش می یافت .
درآغاز دهه 1970 لنکستر برای هر یک از ایده های خود ، جواز بهره برداری انحصاری گرفت ، این جوازها آنقدر عمومی و کلی بودند که او راد قادر می ساختند براحتی برای سالها رقبا را از میدان بدر کند . آن موقع تنها چیزی که او نیاز داشت یک بازار بود که بحران انرژی جهان دذ سال 1973 ، آن را برای او فراهم آورد . این بحران ، ارزش ماشین دست ساز لفاف پیچ کششی او را درست در زمانی آشکار کرد که او موفق به تکمیل آن شده بود . وقتی قیمت سوخت افزایش یافت ، صرفه جویی ای که این تکنیک جدید از نظر سوخت و پلاستیک ( که خود نیز مصنوعی از گاز طبیعی است ) و در مقایسه با لفاف پیچی انقباض سنتی ممکن می کرد ، باز هم مزیت عمده دیگری برای آن محسوب می شد .
او به یک دفعه صاحب کسب وکاری واقعی شده بود و وقت آن بود که به انبوه سازی محصول خود بیاندیشد . لنکستر طراحی اولیه و نخستین ماشی خود را طی حرکت پیوسته مجموعه ای از فعالیت ها ایجاد کرده بود . بنابر این ، لنتک نیز چون دیگر کسب و کارهای نو بنیاد ، " ناب " بدنیا آمده بود . اما معقول به نظر نمی رسید که کسب وکاری پابر جا بدین سیاق اداره شود !
لنکستر درباره بازسازی فرآیند فکری اش از شروع تا تاسیس شرکت ، چنین می گوید (

یادم می آید هیچ تجربه ای در تولید نداشتم ، آخر من یک مخترع بودم ، پس تصمیم گرفتم یک مدیر عملیات با تجربه را استخدام کنم . تازه ، می دانستم ایده اصلی من باید برای موارد مختلف لفاف پیچی به شکل های متنوع ، مهندسی شود ، بنابراین ، یک مدیر فنی را هم به کار گرفتم . و بالاخره ، من محصول پیچیده ای داشتم که باید برای مشتری توجیه می شد ، پس به یک مدیر فروش هم نیاز داشتم . فطرتا درباره تقسیم نیروی کار و رسیدن به مقیاس اقتصادی چیز هایی می دانستم ، پس طبیعی بود که مدیران عملیات ، فروش و فنی ، شرکت مرا که سریعا رشد می کرد بصورت مجموعه ای از بخش ها سازماندهی کنند ، به طوری که هر بخش یک وظیفه تخصصی را انجام دهد و به شیوه دستگی عمل کنند .

مدیر عملیات در کارگاه تولید ، بخش هایی را به وجود آورد . به این ترتیب که به هر مرحله اصلی در ساخت ماشین لفاف پیچ کششی لنتک یک " بخش " اختصاص داد . در بخش برش کاری ( sawing Dep. ) از اره های فلزی استفاده می شد تا تیر فولادی به اجزاء بدنه برش شود . در بخش ماشین کاری ، سوراخ هایی برای ایجاد نقاط اتصال سازه ها بر روی فولاد بدنه ایجاد می شد . در بخش جوشکاری قطعات بدنه به یکدیگر جوش داده می شد تا بدنه ماشین ، شکل نهایی خود را پیدا کند . در بخش رنگ کاری بدنه تحت دو پوشش رنگی واقع می شد ، پوشش اول از زنگ و پوسیدگی جلوگیری می کرد و پوشش دوم تزعینی بود . سازه ها ، یعنی غلتک های حامل ، میز چرخان و مودول کنترل در بخش منتاژ فرعی و با استفاده از قطعات خریداری شده از تامین کنند گان مونتاژ می شدند . سپس همه سازه ها در بخش مونتاژ نهایی به بدنه متصل می شدند .
اما مونتاژ نهایی برای محصولاتی که در حال نقل و انتقال از یک بخش به بخش دیگر و از یک انبار به انبار دیگر بودند ، پایان راه نبود . لنتک چهار مدل اصلی ماشین هایش را به صورت دسته ای می ساخت ( چرا که این روش را کارا تر می دانست . بدین ترتیب ، 10 یا 15 ماشین از یک نوع به یک باره ساخته و منتاژ می شد . ولی ماهیت محصول چنان بود که هر مشتری فقط یک دستگاه را خریداری می کرد . بنابراین ، لازم بود تا زمانی که خریداری پیدا شود ، ماشین های بسیاری در محوطه کالاهای نهایی انبار شود .
وقتی زمان ارسال ماشین فرا می رسید غالبا لازم بود که چرک و کثافت روی آن زدوده شود و خراشیدگی های ناشی از رفت و برگشت به بخش های مختلف دوباره رنگ شوند و این کار یعنی سفر دوباره ماشین به بخش ترمیم . همچنین غالبا ماشین به بخش مونتاژ نهایی باز گردانده می شد تا متناسب با سلیقه متغییر مشتری ، ترکیب مشخصه های اختیاری آن تغییر کند . و سر انجام ، ماشین به بخش بسته بندی منتقل می شد تا به مقصد خریدار ارسال گردد . نمایه 1-6 مسیر حرکت ماشین لفافپیچ کششی را در کارخانه لنتک نشان می دهد . اکنون چنین نمایه ای بین شرکت های چیره بر تفکر ناب به " نمودار اسپاگتی " ( spaghetti chart ) معروف است .
تولید فیزیکی ماشین ها تنها فرایندی نبود که باید مدیریت می شد . در واقع ، مشکل واقعی " تولید درحجم بالا " وقتی رخ می نمود که لنتک می خواست از دفتر ] کارخانه [ سفارش هایی را که نیروی فروش ( گروهی حدود 50 شرکت مستقل که ماشین آلات صنعتی را توزیع می کردند ) گرد آورده بود ، وارد کارخانه کند . از آنجا که این ماشین ها طبق سفارش ساخته می شد و قیمت آنها از 10000 تا 50000 دلار متغییر بود ، بدرستی تشخیص داده شد که تهیه فهرست استاندارد قیمت ها کارساز نیست . به جای این کار ، نیروی فروش قبل از آنکه قیمت ماشینی به مشخصه های ویژه را اعلام کند ، از لنتک کسب تکلیف می کرد . فرم مشخصه های پیشنهادی به منظور تجزیه و تحلیل هزینه به بخش مهندسی سفارشها واقع در سازمان فروش لنتک فرستاده می شد . وقتی پیشنهادی پذیرفته میشد ( و توزیع کننده و خریدار بر سر قیمت هایی که سود عامل فروش را نیز در بر داشت ، به توافق می رسیدند ) سفارش به لنتک باز گردانده می شد تا در زمان بندی تولید وارد گردد .
نمایه 1-6 : تولید فیزیکی محصول در لنتک

در لنتک هر سفارش مسیر خود را از بخش ورود سفارش آغاز می کرد ، سپس به بخش بررسی اعتبار و از آنجا به " بخش مهندسی سفارشها " ( دومین دیدار ) می رفت . در بخش اخیر ، " فهرست مواد مورد نیاز " ( BOM ) سفارش تهیه می شد . دراین فهرست ، همه قطعات لازم برای ساخت یک ماشین معین به دقت مشخص می گردید . از آنجا که هر بخش فهرستی از سفارش های در حال انتظار داشت و قوع تاخیر معمولا پدیده ای عادی تلقی می شد . نوعا 12 تا 15 روز طول می کشید تا یک سفارش از بخش ورود به بخش زمان بندی برسد ، در حالی که زمان واقعی فرایند ، یعنی آنچه ما " زمان حرکت پیوسته " می نامیم ، کمتر از دو روز بود .
سپس ، سفارش مورد نظر همراه با فهرست مواد مورد نیاز به منظور وارد شدن در به زمان بندی اصلی به بخش زمان بندی برده می شد . این بخش در داخل عملیات تولید قرار داشت . وقتی آشکار شد که حرکت تولید در کارخانه لاجرم نامنظم خواهد بود ، در قسمت فروش یک بخش جداگانه مدیریت سفارش به وجود آمد . این بخش وظیفه داشت بین نیروی فروش و کارخانه رابطه بر قرار کند و مشخص کند ماشین مورد نظر در کدام نقطه از فرایند قرار دارد و در صورت بیقراری خریدار ، فرایند آن را تسریع کند ( البته با استفاده از تکنیکی که آن را خواهیم آزمود ) . نمایه 2-6 حرکت اطلاعات در درون این سیستم را نشان می دهد .

نما یه 2-6 : حرکت سفارش در لنتک

بخش زمان بندی ، واقع در مرکز عملیات تولید ، " زمان بندی اصلی " را به صورت سیسم رایانه ای " برنامه ریزی مواد مورد نیاز " ( MRP ) تدوین می کرد . MRP از طریق تلفیق پیش بینی بلند مدت سفارش ها با سفارشهای واقعی که دریافت می شد ، برنامه روزانه تولید را تهیه می کرد .
در این برنامه وظایف هر بخش از کارخانه مشخص شده بود . هر روز صبح کارگران همه بخش ها یعنی بخش های برشکاری ، ماشینکاری ، جوشکاری ، رنگ کاری ، مونتاژ فرعی ، مونتاژ نهایی ، ترمیم و بسته بندی ، نسخه ای از شرح وظایف خود را تحویل می گرفتند و در پایان روز هر بخش ، گزارش پیشرفت کار خود را به بخش زمان بندی رایانه ای باز می گرداند .
این سیستم در تئوری خوب بود، ولی معمولا در عمل بدلیل تعارض میان خواسته های متغییر مشتری و منطق حاکم بر سیستم تولید دچار اغتشاش می شد .
پت لنکستر و مدیر عملیات او برای بر آوردن اصل" صرفه جویی ناشی از مقیاس " تصمیم گرفتند از همان آغاز ، هر بخش به طور دسته ای عمل کند . بعنوان مثال ابتدا 10 بدنه مدل E ، سپس 20 بدنه مدل T و سرانجام ، 25 بدنه مدل V جوشکاری می شد . بدین ترتیب ، زمان " تبدیل " ماشین آلات لنتک به حداقل می رسید. افزون بر این ، تصور می شد که انجام کار بصورت دسته ای کیفیت را بهبود می بخشد چرا که این روش مواردی را که " تبدیل " ماشین ، اشتباه صورت گرفته بود ، به حداقل رسانده و باعث می شود اپراتور به جای اینکه ذهن خود را بر " تبدیل " ماشین متمرکز کند ، برخود عملیات متمرکز گرداند .
وجود بخشهای جدا گانه برای هر گام تولید ، همچنین دسته های قطعاتی که باید از یک " بخش " می گذشتند و زمانهای طولانی ای که در صف ورود به یک بخش صرف می شد ، همه ذاتا به معنای طولانی بودن " زمانهای انتظار " بود . نوعا 6 هفته طول می کشید فولادی که برای ساخت بدنه وارد کارخانه شده بود ، بصورت یک دستگاه ماشین کامل در سکوی ارسال قرار گیرد . بیشتر این زمان صرف انتظار برای ساخته شدن دسته های قطعات در بخشها و سپس ، ارسال آنها به انبار می شد تا نوبت به گام بعدی ساخت در بخش بعدی برسد . در حالی که زمان تغییر فیزیکی مواد اولیه به یک ماشین لفاف پیچ کششی ، یعنی " زمان حرکت پیوسته " ، تنها 3 روز بود .
" زمانهای انتظار " طولانی باعث می شد نیروی فروش ، که ماشین های لنتک را به دست مصرف کننده نهای می رساند ، در پی یافتن راهی برای فائق آمدن بر این سیستم باشد . رهیافت مطلوب این بود که بر اساس حدس و گمان ماشین های سفارش داده شود و وقتی خریدار واقعی پیدا می شد ، در آخرین مراحل فرآیند تولید ، اجزای اختیاری ( و یا حتی مدل پایه ) طبق میل خریدار تغییر داده شوند . حاصل این تاکتیک یا دوباره کاری روی ماشینی بود که قبلا سفارش داده شده بود با تاخیر در تحویل ماشین ، چرا که باید ماشین از نوع و به شکلی مناسب ساخته می شد .
مدت زیادی نگذشت که احساس شد کارخانه به خاطر وجود دو سیستم برنامه ریزی متعارض ، از دو سوی مخالف کشیده می شود . این دو سیستم ، یکی " زمانبندی اصلی " بود که براساس پیش بینی فروش و توسط بخش زمانبندی تدوین شده بود و دیگری تقاضاهای متغییری که از سوی خریداران واقعی خشنود و مصمم گروه فروش عنوان می شدند .
این تقاضاهای متغییر توسط یک گروه تسریع کننده بر آورده می شود که با یک " فهرست فوریتها " ( hot list ) در کار خانه راه می افتادند . این تقاضا ها سفارشهایی بودند که یا در ارسال آنها تاخیرشده بود و یا اگر طبق مشخصه های جدید ، ترکیب مشخصه های محصول تغییر نمی کرد ، اصل فروش از دست نمی رفت . افراد تسریع کننده ، بخشها را یکی پس از دیگری سرمی کشیدند و به کارگران دستور می دادند فلان سفارش را از دسته جدا کنند و عملیات مربوط به آن را انجام دهند تا ایشان بتوانند آن را فورا به بخش بعدی برده و از روی سفارشهای منتظر در صف به پرواز در آورند و وارد بخش کنند . در شدید ترین حالت ، یعنی وقتی پت لنکستر هم می پذیرفت که سفارشی باید تمام طول مسیر شرکت را به سرعت طی کند ، آن وقت ، ممکن می شد یک ماشین کمتر از چهار هفته آماده شود . تازه در این صورت زمانبندی ساخت ماشینهای دیگر بهم ریخته بود و آنها نیز به نوبه خود به تسریع کننده های بیشتری نیاز پیدا می کردند .
این سیستم سفارش گیری و تولید ، پر از اغتشاش به نظر می رسید و براستی هم جنین بود . اما در جهان صنعت عموما چنین روشی استاندارد بوده و هست اگر " زمانهای استاندارد " ، طولانی ، تنوع محصول ، بالا و فرایند تولید آنهاد پیچیده با شد . و ازهمه بدتر اینکه همین را ه و روش دسته وصفی ، که در حوزه تولید و فروش دنبال می شد ، در عرصه " تکوین محصول " ]جدید [ ودر فرایند مهندسی لنتک نیز ( که هردو ساختار بخشی داشتند) ، خیلی زود دنبال شد .
برای آفرینش یک طرح جدید ضرورت داشت گروه بازیابی ، گروه مهندسی ( متشکل از تخصصهای مختلف ) ، کروه خرید و گروه برنامه ریزی عملیات با یک دیگر کار کند . گروه بازار یابی تعیین می کرد که مشتری به چه چیزی نیاز دارد ( " ماشینی که بتواند در یک محوطه کاری به ابعاد پانزده در پانزده پا هر ساعت 40 پالت با 4000 پوندی را در ازای هزینه ای معادل50 سنت لفاف کند .") سرمهندس ( chief engineer ) مشخصه های مورد نیاز را به مشخصه های مهندسی تبدیل می کرد ( " میز چرخانی که بتواند یک پالت بار 4000 پوندی را نگه دارد ، موتوری با قدرت X اسب بخار و سرعت چرخش یک Y ، سیستم کنترلی که بتواند روال لفاف پیچی را بطور خود کار هدایت کرد و غیره ." ) . مهندس مکانیک ، قطعات مکانیکی متحرک ، نظیر غلتک حامل و میز چرخان را طراحی می کرد . مهندس مکانیک دیگری بدنه را طراحی می کرد و طراحی سیستم کنترل برای رعایت مشخصه های مهندسی به عهده ی یک مهندس برق گذاشته می شد . بعدا نوبت به " مهندس ساخت " می رسید تا ماشین آلات تولید را طراحی کند . و هنگامی که طراحی محصول و ابزار ها به امام می رسید ، سر و کله یک مهندس صنایع از بخش تولید پیدا می شد که تعیین می کرد فرایند تولید محصول در کارخانه باید طی چه گام ها و مراحلی پیش رود .
در بدو امر ، بخش مهندسی کاملا کوچک بود ، یعنی فقط از 6 نفر تشکیل شده بود ، ولی با این حال ، وقتی یک طرح ، سفر خود را از گروه بازیابی آغاز می کرد ، تا سر مهندس ، مهندس مکانیک ، مهندس برق و مهندس صنایع را ، یکی پس از دیگری ، پشت سر گذارد ، موانع ارتباطی بین بخش ها ( حتی آنها که یک عضو داشتند ) اساسی و اثر گذار بود . در واقع ، رسیدن از " انگاره " اولیه به طرح کامل و آماده برای تولید ، مستلزم مقدار بسیار زیادی دوباره کاری و پس روی بود . ( علت اصلی پسروی این بود که طرح با نیاز های منخصص بعدی موجد در صف متخصص ها سازگار نبود . مثلا گفته می شد :" برای صفحه کنترل من جای کافی گذاشته نشده است و مواردی از این قبیل ") . بنابراین ، طرح برای اعمال تغییرات لازم بازگردانده می شد . گرچه معمولا طرح به جای آنکه باز گردانده شود ، مخفیانه مجددا طراحی می شد .
افزون بر این ، روی میز هر مهندس ، نوعا پروژه های متعددی انبار شده بود . به این ترتیب خیلی زود در تکوین محصول نیز همچون کارخانه ، سر و کله تسریع کنندگان پیدا شد تا به حرکت پروژه در طول سیستم " شتاب داده شود " . در عمل ، ایجاد اصلاح کوچک در یک خانواده محصول ، نوعا یک سال وایجاد خانواده محصول جدید که وظیفه متفاوتی را پاسخ گو باشد ، ( مانند لفاف سپیچی بسته های کوچک ) نوعا سه تا چهار سال وقت می گرفت . در حالی که ، در صورت وجود " حرکت پیوسته " ، زمان لازم برای اصلاحات جزعی ، فقط چند هفته و برای تکوین جدیدی از محصول 6 ماه بود . نحوه پیشروی یک طرح در سیستم مهندسی و طراحی لنتک در نمایه 3-6 نشان داده شده است .
سه فعالیت عمده ای که در شرکت جدید پت لنکستر انجام می گرفت ، یعنی ( 1) تکوین طرح های جدید ، ( 2) مدیریت اطلاعات آنچه باید ساخته می شد و ( 3) تولید فیزیکی ماشین ها ، همه به شیوه کلاسیک " دسته وصف" هدایت می شد .
پت لنکستر هنگام بازنگری گذشته ، درباره رویای خود ، یعنی مبدل شدن به مخترعی تولی کننده و کارآفرینی موفق می گوید :

بعد از سال 1973 ، ما محصول گران قیمتی را می فروختیم که به خواتر موقعیت انحساری حاصل از ثبت اختراع من نسبت به محصولات رقیب از برتری های عملکردی عمده ای برخوردار بود . طی 15 سال ، لنتک چنان رشد کرد که 266 نفر را در استخدام داشت و فروش آن معادل 43 ملیون دلار بود . به دلیل تعارض موجود بین " تقاضا برای بازدهی " و تقاضا برای " سرعت در فرایند تولید " ، سفارشها را با تاخیر تحویل می دادیم . کیفیت محصول از نظر عیوب ساخته ماشین هایی که به مشتری تحویل می دادیم نه خوب بود و نه بد . تکوین ماشین جدیدی که با مدل های قبلی تفاوت چندان نداشت ، بیش از یک سال وقت گرفت . اما با این وجود ، ما در رقابت جلو تر از همه بودیم و پول پارو می کردیم . رویای من برای 15 سال به حقیقت پیوسته بود .

نمایه 3-6 : سیستم تکوین محصول لنتک

در 26 جون 1989 ، لنتک در شکایتی مبنی بر نقص قانون حق انحصاری ، علیه رقیبی که ماشینهای او رابا قیمتی پایین تر عرضه می کرد ، شکست خورد . ( این شکایت به ثبت اختراع ماشینهای جدید لنتک در اواسط دهه 1980 مربوط بود که از پیامهای ثبت اختراع های اصلی او در آغاز دهه 1970 به حساب می آمد . ) این شکست ، در های بازار را بر روی همه شرکتهای سازنده ماشینهای بسته بندی گشود .

تا پایان 1989 ، در هر گوشهای محصولاتی مشابه پدیدار شدند که عملکردی تقریبا قابل مقایسه با محصولات لنتک داشتند ، جریانی که قیمت گذاری مرا زیر سوال می برد . گرچه شرکت همچنان با سوداندکی به حیات خود ادامه می داد ولی من می دانستم به محض آنکه چرخه این کسب و کار با رکود اقتصادی مواجه گردد ، اوضاع بدتر خواهد شد . در واقع ، من قلبا احساس میکردم که لنتک به طرف نابودی گام بر می دارد .
پت لنکستر ذاتا انسانی بسیار پویا است . او برای تجارت خود ایده های بسیاری داشت . در واقع ، او بسیاری از معالجه های را که جامعه کسب و کار امریکای در آن زمان می شناخت به انجام رساند . نخستین رهیافت او آن بود که شرکت را به صورت مراکز سود آوری برای " محصولات استاندارد " و " محصولات خاص " ( یعنی محصولاتی پر هزینه ای که براساس سفارش ساخته می شدند ) مجددا سازمان دهی کند . این کارهم قدرت پاسخگوی سیستم را افزایش مب داد و هم محصولات سفارشی را جدای از مسیر تولید ماشینها به پیش می برد که خیلی راحت " تولید انبوه " می شدند . همچنین وقتی میزان فروش افت می کرد او کارکنان خود را رها کرده و لنتک را جمع و جور می کرد ، کاری که اکنون به " کاهش ابعاد " معروف است . اما لنکستر به خوبی آگاه بود که تا کنون هسچ شرکتی نتوانسته است تنها از طریق کوچک شدن و کاهش هزینه ها نجات یابد .
او نیاز داشت درباره کسب و کارش به گونه ای دیگر فکر کند و جریان فکری مدیریت کیفیت جامع ( TQM ) اندیشیدن به گونه ای دیگر بود . او پس از بازدید از میلیکن ، غول نساجی کارو لینای جنوبی ، با این تصمیم به لوئیسویل بر گشت که مقدم بر هر چیز ، تنها صدای مشتری را بشنود . در خصوص عیوب موجود و ارائه خدمات به مشتری ، شعار " کمال " به سرعت جایگزین استاندارد " به اندازه کافی خوب بودن " شد .
طی چند سال بعد فر ایند " تغییر فرهنگ ، بر محورارزش " ، چونان متممی بر مدیریت کیفیت جامع مورد توجه قرار گرفت . هدف از این فرایند ، ایجاد سازمانی دارای اختیار ، به وجود آوردن اعتماد و از بین بردن موانع بخشی بود . گروه اصلی مدیریت ارشد ، متشکل از شخصیت های سلسله مراتبی که به شیوه مدیریت فرمانروایانه و از بالا به پایین خو کرده بود ، اکنون جای خود را به گروهی از مدیران داده بود که می خواستند در تشکیلاتی " گروه بنیاد " با یکریگر کار کنند . ( لنکستر تنها مدیر ارشدی بود که از دهه 1970 باقی مانده بود .) افزون بر این ، در خصوص فرایند های گروهی ، رهبری گروهی و ارتباط متقابل فردی ، آموزش های پر هزینه ای ارائه شد .
این برنامه ها یک شروع اساسی بود ، ولی در ارتباط با هسته فعالیت های لنتک راستای مشخصی نداشت . چنانکه باب اندِروود ، یک کارگر باسابقه در لنتک در مروری بر خاطرات گذشته اظهار می دارد :

ما یاد گرفتیم به هم احترام بگذاریم و بخواهیم گروهی کار کنیم ، ولی در واقع ، بدون اینکه مقصدی داشته باشیم ، شتاب می گرفتیم .

کار خانه هنوز در اغتشاش به سر می برد . تکوین محصول همچنان بسیار کند بود . و نیروی فروش همچنان برای فائق آمدن بر مشکل " زمان انتظار " طولانی به ترفندهای مختلفی متوسل می شد .
سومین رهیافت برای مقابله با بحران ، شیوه تولید جدیدی به نام " ماکس فلکس " ( Max Flex ) بود . این روش بر ایده کاهش چشمگیر زمان های انتظار استوار بود . در این شیوه باید قبل از دریافت سفارش ، موجودی ای از سازه ها ی اصلی نظیر بدنه ماشین ، غلتک های حامل ، میز ، چرخان و مودول کنترل ساخته می شد و سپس این سازه ها طبق مشخصه هایی که خریدار تعیین می کرد و پس از قطعی شدن سفارش ، به صورت یک ماشین کامل مونتاژ می شد . هدف از به کار گیری این روش آن بود که لنتک بتواند از طریق وعده تحویل سریع ماشین ها و طبق مشخصات مورد نظر خریدار ، نقطه ضعف خود را در قیمت گذاری جبران نمادید .
عملکرد ایده جدید ماکس فلکس از این نظر موثر واقع شد ، چرا که زمان های انتظار از 6 هفته به 4 هفته تقلیل یافت . و لی از سوی دیگر به میزان هزینه ها افزوده شد . اکنون که کسب و کار لنتک بسیار رقابتی شده بود ، با درخواست های بسیار مبنی بر تغییر مهندسی روبه رو بود . این تغییرات هم شامل مشخصه هایی بود که برای حفظ جنبه رقابتی به محصول اضافه می شد و هم اصلاح عیوبی که حین ارائه خدمات پس زا فروش کشف می شد . بنا براین ، غالبا لازم می شد به عقب برگشته و کارهایی را دوباره انجام داد و این امر ، یعنی تغییر و اصلاح انبوه سازی هایی که قبلا ساخته شده بود . هزینه نگهداری و جابجایی این کوه سازه ها که فقط از روی " محکم کاری " ساخته شده بود ، اشکار بسیار گزاف بود و لنتک به دنبال انبار جدیدی بود تا به محض تخلیه محوطه انبار داخل کارخانه ، این سازه ها را در انبار کند . ولی از همه تحمل ناپذیر تر ، وقتی بود که به رغم تلاش های بسیار در برنامه ریزی تولیدی ، تکمیل یک دستگاه منوط به وجود سازه ای می شد که در انبار یافت نمی شد !( تاایچی اوهنو مدتها پیش گفت هر چه موجودی شما بزرگتر باشد ، احتمال اینکه به وقت نیاز قطعه ای را داشته باشید ، کمتر خواهد بود . ) به نظر می رسید که بار دیگر ، راه حل ، در گروی وجود گروه جدیدی از تسریع کنند گان است که سازهی مورد نیاز را هرچه سریع تر در سیستم تولید به پیش برند .
و اما رهیافت چهارم برای پاسخ گویی به این بحران ، دانش فنی برتر بود . در سال 1990 بر اساس نسل بعدی MRP ، یک سیستم زمان بندی جدید راه اندازی شد . انی سیستم به هر کارگر اجازه می داد مستقیما از و ضعیت هر دستگاه در حال تولید اطلاع یابد و اطلاعات خود را در خوصوص قطعه یا کل دستگاهی که به جلو رانده است ، وارد سیستم کند . این سیستم به کارگر امکان می داد از طریق ترمینال مسقر در ایستگاه کاری او ، سفارش عملیات را دریافت داشته و در تئوری احساس کند که " رهبری " کامل فعالیات های خود را در دست دارد . چنانکگه پت لنکستر می گوید :

این کار همچون ازدواج دانش فنی و دموکراسی به نظر می رسید . هر کس می توانست آنچه را در کل کارخانه می گذشت در رایانه ببیند و فورا دستور العمل های کاری خودرا دریافت دارد . شعار ما ' اطلاعات برای نیروی کار ' بود .

این سیستم نیاز مند یک رایانه جدید و یک بخش جدید مدیریت سیستم اطلاعات بود که در شیفت روز به 4 کارمند و در شیفت شب به 7 کارمند نیاز داشت تا تمام اطلاعات جاری را نگه داشته و اطلاعات مربوط به تمام و ظایفی را وارد رایانه کند که کارگران در کارخانه به انجام می رساندند. در این باره ، جوز زابانه ، سرپرست تولید لنتک ، می گوید :

کارگران خیلی زود تحت ' کنترل ' در آمدند ، ولی سیستم به طور خود سرانه ای نادرست عمل می کرد ، چون اطلاعات بسیاری ا ز اقلام به سادگی وارد نمی شد و هیچ راهی برای پی بردن به اشتباهات نبود . سیستم MRP ی قدیمی کند بود ، ولی 99 درصد درست عمل می کرد . در حالی که سیستم MRP ی جدید و دمکراتیک یک فاجعه کامل بود و ما به جای اطلاعات ، مودا به خورد افراد می دادیم .

آنچه اوضاع را و خیم تر میکرد هجم زیاد اطلاعات و تغییراتی بود که باعث می شد رایانه خیلی کند عمل کند . از نظر مشاوران تکنولوژی اطلاعات لنتک ، بهترین راه حل این مشکل ، تهیه رایانه ای بسیار پر قدرت تر و بسیار گران تر بود .
در پایان 1991به رغم کاهش قیمت ها برای اولین بار میزان تقاضا برای ماشین های لنتک شروع بع افت کرد و کارخانه نمی توانسیت به تغییرات پیوسته بازار پاسخ گوید . لنکستر در توصیف این و ضعیت می گوید :

اولین بار بود که ضرر می دادیم . ایده های بنیادین ما در مورد چگونگی اداره این کسب و کار با شکست مواجه شده بود .

و از آن پس بود که او تفکر ناب را کشف کرد .

انقلاب ناب
ران هیکس هیچ شباهتی به یک فرد انقلابی ندارد . در برخورد اول یک حسابدرا به نظر می رسد ( اگر چه رشته تحصیلی اش مهندسی صنایع است ) و بی تعصب و ی طرفانه سخن می گوید . اما همین که در مارس 1992 به عنوان نایب رئیس عملیات ، وارد لنتک شد ، انقلابی به پا کرد . او در شرکت داناهر ( Danaher ) یاد گرفته بود که چگونه یک " انقلابی" باشد . شرکت داناهر مجموعه ای از 15 شرکت تولیدی است که در دهه 1980 توسط استیو و میچل رالس تحت یک مجموعه گرد آمدند . این دو کار آفرین جوان از واشنگتن دی . سی ، به گونه ای کاملا باور نکردنی با مفاهیم نابی که تاایچی اوهنو پیش گام آن بود آشنا شده بودند و برخی حواریون ژاپنی اوهنو را متعاقد کرده بودند که در 1987 از تلاش برای تغییر و تحول داناهر پشتیبانی کنند و بدن منظور عملیاتی را در ایلات متحده راه اندازند . آنها باور داشتند که تفکر ناب می تواند شرکت های آنها را زیر و زبر کند ، و به منظور اینکه اساس کسب و کار موروثی خود را متحول کند چند شرکت را با قیمتی خوب خریدند . یکی از این شدکت ها صنایع هنسی نش ویل در تنسی بود کعه ابزار های تعمیر خود کار و بالابر های گاراژ تولید می کرد . و ران هیکس به عنوان معاون عملیات در آنجا کار می کرد .
ران هیکس روزی از سال 1989 را به یاد می آورد که " نور معرفت بر او تابیده بود " :

من برای بازدید به شرکت جاکوبس بریک رفته بودم . این شرکت یکی از شرکت های دانا هر در بلومفیلد کنتیکات است . در آن موقع ،این شرکت داشت به پیروی از نصایح اوهنو بخش های تولید سنتی خود را به طور کامل خذف می کرد . آنها سلول های کار ار راه انداخته بودند . در هر سلول ، ماشین ها بر اساس توالی واقعی مراحل ساخت محصول که سازه ای از موتور کامیون بود ، پشت سر هم قرار گرفته بودند . طبق مفهومی که آنها " حرکت تک واحدی " می نامیدند هر قطعه طی حرکت پیوسته و بدون هیچ موجود محافظی ساخته می شد .
در آن روز آنچه به راستی برای من جالب بود ، انجام یک کار بهبود بخش بود . آنها به باین نتیجه رسیده بودند که اگر ماشینی عظیم الجثه را از یک نقطه به نقطه دیگر منتقل کنند حرکت کار برای یک مورد خاص بسیار هموار تر خواهد بود . آنها تصمیم گرفته بودند صبح زود این کار را انجام دهند . افراد گروهی که باید ماشین را حرکت می دادند ، جمع شده اند ، ماشین را حرکت دادند و در عرض چند ساعت جریان تولید از سر گرفته شد .
تجربه 14 سال کار در شرکت جنرال الکتریک ( قبل از آمدن به هنسی ) به عنوان یک مدیر عملیات به من می گفت که مگر کنگره تصمیم بگیرد که چنین کاری ممکن شود ! ولی من با چشمان خود دیدم که آن افراد ماشین را حرکت دادند و به نتیجه هم رسیدند . به ناگاه متوجه شدم که در دنیای متفاوتی قرار دارم .

هیکس تا 1992 که پت لنکستر با او تلفنی تماس گرفت ، موفق شده بود از انعطاف نا پذیری به در آمده بود و ناب اندیشی گرد و ازز این رو آماده بود تا وارد یک چالش جدید شود . لنکستر در جستجو برای مدیر جدید عملیات صدها فرم در خوایت را غربال کرد و اطمینان یافت که ران هیکس توانایی تغییی شکل یک عملیات تولیدی را دارد . اما سوال این بود که چگونه تغییر شکلی و با چه سرعتی ؟
ران در فضای آزادمنشانه ای که جدیدا بر لنتک حاکم شده بود به لوئیس ویل دعوت شد و کسانی به او مصاحبه کردند که بعدا باید تحت مدیریت او کار می کردند . پیشنهاد ساده او چونان افشای یک راز بنظر می رسید : لنتک بی درنگ باید گروههای را شکل می داد تا دو وظیفه را انجام دهند :
– نخست ، باز اندیشی جریان ارزش و حرکت ارزش هر محصول در کارخانه ( و
– سپس ، باز اندیشی کلیه گامهای فرایند سفارش گیری و تکوین محصول .
لنتک باید فعالیتهای اساسی لازم برای طراحی ، سفارش و ساخت یک ماشین لفاف پیچ کششی را " پشت سر هم ردیف می کرد " ( line up ) و آنها را به توالی انجام می داد ، یعنی درهر نوبت ، تنها عملیات مربوط به ساخت یک ماشین ، تهیه یک طرح وپردازش یک سفارش صورت می گرفت . همه انواع مواد یعنی دسته ها ، صف ها و پس روی ها باید از بین می رفت . جریان ارزش ، یعنی مجموعه ای کاهش نا پذیر از حداقل فعالیتهای لازم برای طراحی ، سفارش و ساخت یک لفاف پیچ کششی که یباید به طور یک نواخت ، پیوسته9 و سریع حرکت می کرد .
ران هیکس استخدام شد و بی درنگ کار خود را با یک طرح ساده شروع کرد :
– جداسازی حرکت چهار نوع ماشین اصلی که سیستم بخشی و دسته وصفی لنتک تولیدمی کرد(
– از بین بردن همه بخش های تولید ی (
– ایجاد یک سلول تولیدی برای هر نوع ماشین ( چهار سلول در مجموع ) (
– و سرانجام ، پشت سر هم قرار دادن همه فعالیتهای لازم برای ساخت یک نوع ماشین ، در یک سلول و انجام آن فعالیتها در یک حرکت پیوسته .
این موارد مرحله کایکا کوی در کارخانه لنتک بود : یعنی جدا کردن همه چیز از هم ، به طورکامل و ترکیب دوباره آنها به طریقی کاملا متفاوت .
مدل T/V که خیلی زود مدل جدید Q جای گزین آن شد ، سنگ محک این طرح شد . گروهی از بهترین کارگران لنتک انتخا شدند تا حرکت را مورد باز اندیشی قرار دهند و خیلی سریع ، یعنی در عرض یک هفته ، تدابیر لازم را بیاندیشند و طبق روالی که در نمایه 4-6 می توان دید ، تولید کنند .
عملیات برش کاری ، ماشین کاری و جوش کاری به ترتیب و بدون فاصله پشت سر هم قرار گرفتند . گر چه هنوز هم لازم بود که هر چهار مدل در یک اطاق رنگ بزرگ و مرکزی سهیم با شند ، اما در مونتاژ فرعی و مونتاژ نهایی ، دوباره حرکت پیوسته از سرگرفته می شد .
امتحان ماشین و بسته بندی آن در آخر خط صورت می گرفت و توسط گروه کار رهبری می شد . اگر چه در روز فقط 8 ماشین ساخته می شد – هر ساعت یک ماشین – اما در مونتاژ هایی ، خط متحرک نا مشهودی راه اندازی شده بود که چونان ابزاری برای تعیین سرعت عمل می کرد .
هر روز صبح متصدی ماشین برش کاری ، تولید ماشین جدید آن ساعت را شروع می کرد . متصد ی ماشین برشکا ری تا پایان آن ساعت مجموعه قطعات بدنه مورد نیاز ماشین جدید را آماده می کرد و آن را به اندازه ی سه پا به طرف ایستگاه ماشین کاری غلت میداد . پس از ماشین کاری ، مجموعه بدنه به طرف جوش کاری رانده می شد که چهار پا آن طرف تر بود . چهارده ساعت بعد ( که البته نیمی از آن ، زمانی بود که صرف خشک شدن رنگ می شد ) ، یک ماشین کامل آماده ارسال بود .

نمایه 4-6 : حرکت خط Q

لنتک برای آنکه بتواند این سیستم ساده را به کار آندازد باید یک نسل تفکر صنعتی در باره چگونگی انجام کار و نحوه همکاری با یک دیگر را تغییر می داد . چون همه کارها مستقیما و بدون هیچ واسطه ای به هم وصل می شد ، ضرورت داشت که همه در باره کار استاندارد ، یعنی بهترین راه انجام کار در یک محدوده زمانی معین بیاندیشند و نیز درباره اینکه چگونه می توان همیشه کار را از ابتدا درست انجام داد ( در این سیستم یا باید کل سلول کار می کرد و یا هیچ کاری صورت نمی گرفت .) گروه کار خیلی زود نمودار هر مرحله از هر وظیفه را تقسیم کرد و ودر معرض دید همگان قرار داد .
همچنین ، از آنجا که در این سیستم جدید ماشینها وقتی ساخته می شدند که قبلا سفارش داده شده باشند ، رعایت مفهوم زمان تکت بسیار اهمیت داشت ( به یاد آورید که زمان انتظار از شانزده هفته به چهارده ساعت تقلیل یا فت . بنابر این ، دیگر نیازی نبود که به منظور تحلیل سریع ، ماشینها طبق پیش بینی و قبل از سفارش ساخته شوند ) . زمان تکت حاصل تقسیم تعدادساعات روز کاری بر تعداد ماشینهایی بود که بتید طبق سفارش ساخته می شدند . ( مثلا زمان تکت برای ساخت 8 ماشین در 8 ساعت ، یک ساعت است . ) در خصوص زمان تکت نکته مهم این بود که وقتی برای ساخت سفارشعها نیازی به استفاده کامل از تجهیزات و نیروی کار نبود ، زمان تکت افزایش می یافت ، سرعت ماشی آلات کند می شد و هر کار گر چند مهارته سلول Q انجام چند وظیفه دیگر را نیز در سلول بر عهده می گرفت و کار گران مازاد بر انجام کارهایی دیگر در سایر قسمتهای لنتک مشغول می شدند . به این ترتیب ، برای میلی دیرپای " جلو افتادن در کار " و " ساختن موجودی " ها آن هم وقتی که هیچ سفارشی در کار نبود ، مجالی ایجاد نمی شد .
دو مفهوم دیگر نیز باید به کار بسته می شد :
– نخست , لنتک باید بسیاری از ابزار ها و ماشین آلات خود را به اندازه نموده و ابزار های جدیدی را طراحی می کرد . مثلا ابزار های برش و ماشین کاری باید کوچک تر می شدند تا بتنوان آنها را در یک سلول کاری جای داد . ( چنانکه بعدا معلوم شد کارگران مازادری که به دلیل باز اندیشی حرکت تولید بی کار مانده بودند ، می توانستند بیشتر ابزارهای مورد نیاز را بسازند ) ( و سرنجام ،
– لنتک باید می آموخت که چگونه ابزارهایش را به سرعت تبدیل کند تا بتواند کلیه قطعات لازم برای هر ماشین را بسازد و بتواند هر ماشین لفاف پیچی را با مجموعه ای از مشخصه های متنوع و خاص ، با حد اقل زمان خاموشی دستگاه ، تولید نماید .
وقتی مفهوم جدید " سلول " مطرح شد ، بسیاری از کارگران تولید درمانده شده و به وحشت افتادند . چنانکه باب اندروود یکی از ماهرترین کارگران کارخانه بیاد می آورد :

ما به سیستمی عادت داشتیم که در آن هر کارگر مهارات هایی داشت که به سختی کسب کرده بود ، نظیر جوش کاری ، ماشین کاری و … و مهارت من نتظیم قطعات ناجور و ناساز و اندازه کردن آنها بود . ما عادت داشتیم در بخش خودمان کار خود مان را انجام دهیم و آهنگ کار خاص خودمان را هم داشته باشیم . مادامی که سهمیه کار روزانه خود را انجام می دادیم ، کسی به ما کاری نداشت . افزون بر این ، جذبه واقعی کار وقت جنگ با آتش بود ! یعنی و قتی که بخش داوطلب آتش لنتک به حالت آماده باش در می آمد تا یک سفارش فوری را در طول سیستم به پیش برد یا یک گلولگاه تولیدی را که ناگهان ایجاد شده بود ، از میان بردارد . من به عنوان یکی از کسانی که خوب با آتش می جنگید ، عاشق این کار بودم .

ران هیکس سیستم جدید " کار استاندارد " و " زمان تکت " را مطرح می کرد که هر کارگر ماهری از آن متنفر است و به نظر می رسید که او به عنوان یک مهندس صنایع قصور کرده باشد . ( البته سیستم جدید این تفاوت را داشت که گروه کار می توانست خود ، کار خود را استاندارد کند . ) افزون بر این ، او پیشنهاد کرد که در هر نوبت کاری یک ماشین کامل ساخته شود . و سرانجام هم مدعی شد دیگر آتشی برای فرونشاندن در کار نخواهد بود اگر عملیات توسط گروه کار استاندارد شود و ماشین آلات مجددا به نحوی جانمایی شوند که حرکت قطعه واحد ممکن گردد و زمان تکت بدون هیچگونه جلو زدنی کاملا رعایت شود . چنان که اندروود بیاد می آورد :

این شیوه چندان هم جالب به نظر نمی سید و من فکر می کردم هیچ گاه از عهده انجام این کار بر نیاید .

وقتی هفته انجام تغییرات اساسی سپری شد ، سلول جدید که آماده بهره برداری شده بود ولی کار نمی کرد . همه مشکلاتی که به دلیل موجودی های کلان و پنهان کاری ها مدت ها مخفی مانده بودند ، یکباره سر براوردند . بعضی از گام ها اصلا در جدول کار استاندارد وارد نشده بودند . نگه داری ضعیف ابزارها که به سادگی در سیستم دسته ای قدیمی قابل تحمل بود اکنون به دفعات کل سلول را متوقف می کرد . روند عرضه سازه ها به سلول قابل اتکا نبود . احساس عمومی این بود که ران هیکس دارد نظریه جدیدی را به لنتک تحمیل می کند که هر گز کارایی نخواهد داشت.
در این موقع ، جوززابانه ، مدیر تولید ، نقش اساسی بازی کرد :

از شکست هایمان پکر بودم و لی منطق جدید چنان در من اثر کرده بود که از ته قلب بدان دلبسته بودم . از این رو با کارگران جلسه ای گذاشتم و اعلام کردم که اگر لازم باشد تمام شب و تمامی آخر هفته را در کارخانه خواهم ماند تا روی مشکلات سلول جدید کار کنم ، و لی حتی یک لحظه هم به برگشتن به سیستم قدیمی دسته وصف فکر نمی کنم .

پت لنکستر عبارت قاطع خود را از سیستم جدید دریغ نکرد ، ران هیکس ( همراه با مشاورش ، آنانت شارما ، کسی که قبلا در دگردیسی سیستم هنسی اورا یاری کرده بود ) آنقدر ماهر بود که گره ها را باز کند و جوز زابانه هم اثر بخشی خود را داشت ، کسی که او را " شمع موتور ما " توصیف می کردند . به تدریج همه چیز دست به دست هم داد .
( چنان که خواهیم دید وجود این سه مشخصه ، یعنی " افق دید بلند مدت " ، " مهارت فنی " و " اشتیاق به پیروزی " برای هرسازمانی که می خواهد ناب شود ،بسیار اساسی است . هرگاه هراین سه مشخصه در وجود یک فرد تجلی می یابند و گاه ، همانند لنتک این مشخصات در گروهی از رهبران باز می تابد . در هر حال ، نهایتا و ضرورتا کل سازمان باید به این سه مشخصه دست یابد .)
تا پاییز 1992 ، کل سیستم تولید لنتک از صورت دسته ای به حرکت تک واحدی تبدیل شده بود . از جمله، ساخت بزرگترین وماشین لنتک ، یعنی مدل 50000 دلاریH در یک سلول و با سرعت یک دستگاه در هفته ساخته می شد . اکنون کارخانه چنان بود که نمایه 5-6 نشان می دهد .
از نظر عملکرد ، نتایج به راستی مبهوت کننده بود . اگر چه نیروی انسانی لنتک همان تعداد 300 نفر باقی ماند ، ولی تعداد ماشین هایی که از 1991تا 1995 ارسال شد به دوبرابر رسید . ( علل رشد فروش لنتکک بطور خلاصه عبارت بود از بهبود وضعیت بازار ، قیمت گذاری جسورانه لنتک برای بدست آوردن سهم بازار وانبوه محصولات جدید . ) کار خانه که از فشار موجودی در حال انفجار بود ، اکنون به رقم آنکه تولید آن دوبرابر شده بود ، 30 درصد فزای اضافی داشت . در سال 1991 خریداران به اضای هر ماشین 8 عیب را گزارش کرده بودند ، در حالی که در سال 1995 این تعداد به اضای هر ماشین به 8/0 تقلیل یافت . چنانکه خاطر نشان کردیم زمان فرایند از 16 هفته به 14 ساعت کاهش پیدا کرد . همچنین درصد ماشین هایی که در زمان مقرر به مشتری تحویل داده می شد ، از 20 درصد به 90 درصد افزایش پیدا کرد .
لنکستر برای سرعت بخشیدن به این گذار پر اهمیت دو چیز را به نیروی کار خود وعده داد . این کار که به توجه به اوضاع مالی شرکت در سال 1992 کاری دن کیشوت وار به نظر می رسید ، برای دست یابی به موفقیت اهمیت بسیاری داشت .

نمایه 5-6 : حرکت تولید در لنتک جدید

– نخست ، او قول داد که هیچ کس بدلیل ناب شدن سیستم بیکار نشود . در این راستا از کار گرانی که بیکار مانده بودند یک گروه کایزن تشکیل شد که وظیفه داشت بهبود فعالیتهای دیگر را برنامه ریزی کند . باب اندروود ، کارگر شکاکی که قبلا در " جنگ با آتش " سر آمد بود ، اکنون رهبر گروه کایزن بود . پس از هر بهبودی ، بهترین ( نه بدترین ) کارگران فرایند بهبود یافته به گروه کایزن منتقل می شدند و این کار مشخصا ترفیع مقام بود نه تنبیه . افزایش پیوسته تولید لنتک که به تازگی رقابتی تر شده بود ، حاکی ازآن بود که طی مدت کوتاهی دوباره به وجود این کارگران برای کار تولید نیاز می شد .
– هم هنگام لنتک حقوق و مزایا را مورد بررسی قرار داد و پایه دستمزد را از حدود 7 دلار برای هر ساعت به 8 دلا ر و پنجاه سنت رساند . ران هیکس دراین باره می گوید :

ما همه کارگران غیر ماهر را از زیر نظر گذراندیم و برای هسته کوچک کارگران ماهر خود مبلغ بیشتری تعیین کردیم . بسرعت آشکار شد که همه کارگران لنتک می توانند کارگر ماهر قلمداد شوند ، البته کارگرانی با انواع متفاوت مهارتها . بنابر این ، ما باید به همه آنها حقوق بهتری پرداخت می کردیم . نتیجه اینکه گردش نیروی انسانی سریعا به صفر نزدیک شد .

( از آنجا که اکنون هر ماشین با یک دوم نیروی انسانی قبل ساخته می شد ، 25 درصد افزایش دستمزد به راحتی قابل پرداخت بود .)
وقتی انقلاب ناب در کارخانه به پا شد ، نوبت به " دفتر " ( office ) و خصوصا فر ایند سفارش گیری رسید . پت لتکستر دراین باره می گوید :

ما می خواستیم کارخانه درست شود تا بتوانیم دفتر را از اشتباه بیرون بکشیم .اگر میتوانستیم یک وماشین لفاف را در عرض چهارده ساعت بسازیم ، چگونه می توانستیم با فر ایند سفارش گیری کنار بیاییم ککه سه هفته طول می کشید ؟

در یک مورد به یاد ماندنی لنتک برای این که در یابد خریدار دچار ور شکستگی شده است یا نه ، یک دستگاه را چهار روزه ساخت و تحویل داد و این در حالی ود که بررسی اعتبار در فرایند سفارش گیری هنوز به پایان نرسیده بود .
شیوه ای که برای دگردیسی دفتر بکار گرفته شد دقیقا همان شیوه ای بود که در مورد کارخانه بکار رفت . لنتک یک گروه کایزن تشکیل داد تاجمعا فرایند را مورد باز اندیشی قرار دهند . همه کار گرانی که در یک فرایند ویژه دخیل بودند و نیز متخصصان فنی شرکت اعم از کارگران تولید از گزوه کایزن کارخانه به یک مشاور بیرونی ( شارما ) از اعضای این گروه بودند . گروه ، نقشه کل حرکت ارزش را تر سیم کرد و به شناسایی هر " زمان " یا " نیروی " تلف شده پرداخت . وقتی هر فر ایند مورد باز اندیشی قرار گرفت و " دسته و صف " به " حرکت " تبدیل شد ، انگاه بهترین افراد وارد گروه کایزن شدند تا مقدمات بررسی فرآیند بعدی را فراهم آورند . هیچ کس اخراج نمی شد و رفتن به گروه کایزن آشکارا شاخص عملکرد بهتر بود .
وقتی این شیوه ها برای کل سیستمک سفارش گیری و زمان بندی کارخانه به کار گرفته شد نتایج به راستی هیرت آور بود از آنجا که لنتک می دانست هزینه ها کمتر شده اند ، این امکان ایجاد شد که قیمت ماشین هایی که به راستی بر اساس سفارش ساخته می شدند ، از پیش تعیین شود و مرحله چک و چانه زدن میان لنتک و توزیع کننده کننده حذف گردد . بنابراین ، سفارش در عوض 2 روز وارد زمانبندی تولید لنتک می شد .
جالب توجه اینکه دیگر بخش عمده زمانبندی رایانه ای دیگر مورد نیاز بود . MRP همچنان برای سفارش بلند مدت مواد اولیه به تامین کننده باقی مانده بود ، ولی زمانبندی روزانه روی تخته سفید بزرگی منعکس می شد که در دفتر فروش قراراداشت . روی یک تخته سفید وبر طبق زمان های تکت ، هرروز کای به خانه های تقسیم می شد و به محض این که سفارشی قطعیت می یافت ، خانه های روی تخته سفید پر می شد . ما در مواقع بازدید از لنتک می دیدیم که بعضی خانه های تخته سفید از 3 روز تا دوهفته قبل از روز جاری پر شده بود و هیچ ماشینی ساخته نمی شد مگر در صورت وجود یک سفارش قطعی .
در واقع ، تخته سفید بزرگی که هرکس در شرکت بتواند آن را مشاهده کند ، به راستی می تواند علامت و محرک خوبی برای بخش فروش باشد ، بویژه وقتی خانه های پرشده کمتر و خانه های خالی بیشتر باشند . این امر نمونه ای عالی از یک تکنیک ناب دیگر ، یعنی کنترل دیداری است که از طریق آن موقعیت یک فعالیت در معرض دید همگان قرار می گیرد و هر کارمندی می تواند با مشاهده وضعیت موجود ، عملکرد مناسبی ارائه کند .
آخرین گام این فرایند آن است که جدول مربوط به نوبت ماشین هایی که باید روز بعد ساخته شوند ، بعد از ظهر هر روز به هر یک از سلول های چهار گانه ارائه شوند و نام خریدار واقعی و زمان تحویلی که به او وعده داده شده است ، به اطلاع سلول سازنده هر ماشین برسد . نوعا زمان تحویل ماشین هایی که زیاد تولید میشوند ، دو روز و برای ماشین های بزرگی که تقاضا برای آنها کم است
، ده روز پس از شروع زنجیره ساخت است .
اکنون " بخش سیستم اطلاعات مدیریت " به هفت کارمند تمام وقتش حذف شده است ، چرا که در کارخانه ، قطعات به طور خود کار به طرف ایستگاه کاری بعدی کشیده می شوند . حرکت اطلاعات از طریق رایانه نیز حذف شده است ، چرا که اکنون " محصول " و " اطلاعات " با هم یکی شده اند . اکنون می توان دید نتایج حاصله چنان که نمایه 6-6 نشان می دهد چقدر با فرایند سفارش پیچ در پیچی که نمایه2-6 نشان می دهد ، متفاوت است .

نمایه 6-6 : حرکت سفارش در سیستم لنتک جدید

در این میان ، مشکل اصلی برای " گذار ناب " این بود که توزیع کنندگان و خریداران تجهیزات صنعتی به تحویل سریع بر طبق زمان بندی عادت نداشتند . آنها غالبا تصور می کردندچندین هفته فرصت خواهند داشت تا مشخصه های دقیق را تعیین کرده و بعدا سازنده را از تغییرات آن آگاه کنند و همچنین می تواند در این فرصت برای نسب ماشین خود برنامه ریزی کند . در نتیجه ، سفارشهای خود را بر اساس حدس و گمان ارائه می کردند . جالب توجه اینکه یک بار لنتک طبق تعهد خود در عرض یک هفته پس از دریافت سفارش ، ماشینی را تحویل داد ، اما خریدار از این موضوع به کلی برآشفت :

شما ماشین ما را قبل از اینکه فرصت کرده باشیم اصلا به چگونگی استفاده از آن فکر کنیم ، برای ما فرستاده اید . ما فکر کرده بودیم سفارش خود را ارائه کنیم تا جایی در خط تولید برای خود ذخیره کرده باشیم و تصور می کردیم برای تعیین دقیق مشخصه های ماشین به اندازه کافی فرصت خواهیم داشت و شما طبق معمول سفارش را با تاخیر تحویل خواهید داد . اما حالا شما ماشین را تحویل داده اید و رفته اید !

گام نهایی دگردیسی ( transformation ) لنتک ، باز اندیشی درباره فرایند تکوین محصول بوده است . پت لنکستر از همان روز های اول دگردیسی کارخانه فهمیده بود که نا گزیر است کسب و کار خود را به سان قابل توجهی رشد دهد تا در عین حفظ بهره وری بتواند برای همه کار داشته باشد ، همان که وعده اش را داده بود . و این امر به معنای تغییر تفکر استراتژیک او بود :

من فرصتی نداشتم که وارد یک کشب و کار تجارتی جدید شوم و آن قدر هم پو ل نداشتم که کل سهام یکی از رقبای عمده را خریداری کنم . در عوض من باید محصول خود را اهیا کرده و گستره آن را وسعت می بخشیدم تا می توانستم در بازاری که خوب می شناختم ، بیشتر بفروشم . من می دانشیتم که طراحی مجدد کامل محصولاتم به منظور " ساخت پذیر " تر کردن آنها می تواند باز هم از هزینه های من بکاهد و کیفیت و انعتاف پذیری در قبال خریدار را به اندازه قابل توجهی افزایش دهد .

همچنین او میدانست سیستم تکوین محصول لنتک که دسته وصفی بود ،سالها وقت نیاز داشت تا از عهده تکوین محصولاتی بازار گشا بر آید ، مگر آنکه همان مداوای کارخانه و دفتر را در مورد آن نیز به کار می بست . او می خواست همان طور که برای " سفارش" ها و تولید فیزیکی دستگاه ها عمل کرده بود ، برای طراحی محصول جدید نیز" حرکت تک واحدی " را متحقق کند .

ما احتیاج داشتیم از انگاره اولیه محصول تا آماده شدن برای تولید ، حرکت پیوسته داشته باشیم . و این امر یعنی : نبود هیچگونه توقف بدلیل نیاز های اداری سازمان ،هیچ گونه پس روی به منظور اسلاح اشتباهات و هیچ مانعی در طول سراشیب تولید .

لنتک در اواخر دهه 1980 و آغاز دهه 1990 معالجه گروه های تکوین را شروع کرد ، ولی به موفقیت چندانی دست نیافت البته توانست جند پروژه را که شرکت روی آن ریسک کرده بود توسط فردی که به عنوان "آمر مطلق" منصوب شده بود ، پیش برد . این آمر مطلق تسریع کنندهای جدید بود ( کسی که از سرعت پروژه های دیگر می کاست تا پروژه ی خود را به پیش براند ) . غیر از او " رهبران نامقتدر گروه " بودند که تلاش می کردند فعالیتهای متخصصان فنی متعددی را هماهنگ کنند که برای تکوین یک محصول کامل به آنها نیازبود و هر یک از این رهبرای فهرست او لویتها ی خود را داشتند . رهبر گروه اعم از اینکه آمر مطق باشد یا هماهنگ کنندهای ضعیف ، در قبال نتایج نهای پروژه مسوولیتی نداشت : آیا محصول ، مورد قبول مشتری واقع شده بود و در عمر تولید خود در آمدی برای لنتک به همراه آورده بود ؟ هنوز هیچکس جدا مسوول نبود و به رغم آنکه اصطلاح " گروه " مورد استفاده قرار میگرفت ، تغییر مهمی ایجاد نشده بود .
در 1993 لنتک به سوی سیستم جدید " گروه های انحصاری " پیش رفت که " افراد مستقیما مسوول " آنها را رهبری می کردند .این افراد در طول عمر تولیدمحصول مشخصا مسو لیت موفقیت آن را بر عهده داشتند . فرایند برنامه ریزی سالانه سازمان ، پروژه های عمده ای را کهباید در طول سال تکوین می یافت و نیز اولویت آنها را تعیین می کرد . برای دو پروژه ای که در اولویت بودند ، گروهی از " متخصصان انحصاری " انتخاب شدند . ابن گروه متشکل از متخصصانی بود که در حوزه های چون بازار یابی ، مهندسی مکانیک ، مهندسی برق ، مهندیب ساخت ، خرید و تولید ( شامل کارگران دائم گروه کایزن کارخانه که محصولی تکوین یافته را عملا تولید می کردند ) . ای افراد در یک محل مستقر شدند و از آنها خواسته شد بی وقفه روی پروژه مورد نظر کار کنند و تا پایان آن به کار دیگری دست نزنند . خیلی ساده ، انبوه پروژه های کوچکی که قبلا بخش مهندسی را دچار اغتشاش می کرد ، حذف شده اند ( یا به اصطلاح خود لنتکی ها " فسخ انتخاب " شدند ) . چنان که رئیس بخش مهندسی اذعان کرد : " بهر حال ما هیچ وقت آنها را تمام نکدیم ! ".
کایزن مربوط به فرایند ساخت نمونه اولیه در لنتک نشان داد که اگر همه مهارتهای لازم در دسترس باشد ، نمونه اولیه پروژه ای که دارای اولین اولویت است ، در عرض یک هفته قابل ارائه است ، حال آنکه در سیستم قبلی چنین فرایندی سه ماه طول می کشید . ولی حضور افراد خط تولید دبر گروه باعث می شد که مشکلات مربوط به ساخت فورا مشخص شوند ، مشکلاتی که برای مهندسان برق و مکانیک هرگز قابل تصور نبود .
در مورد " گروه های انحصاری " دو. اعتراض وجود داشت : یکی نابرابر بودن حرکت کار بود ، تا جایی که بعضی از اعضای گروه فقط در بعضی ارزمواقع کار داشتند و دیگری تلاقی پیدا کردن نیاز گروه ها به مهارتهای کمیابی بود که در برهه های خاصی از تکوین محصول مورد استفاده قرار می گرفتند . این اعتراض ها به دو طریق زیر رفع شدند :
نخست ، در عمل معلوم شد که اعضای گروه نسبت به آنچه قبلا از آنها خواسته شده بود ، مهارتهای بسیار وسیع تری دارند . ( مگر نه اینکه انها سال ها مخفیانه ، طراحی یکدیگر باز مهندسی می کردند؟! ) آنها می توانستند به منظور پاسخ گویی به مشکلات خاص بسرعت خود را به مهارتهای اضافی و جزئی مجهز کنند . مهندسان مکانیک واقعا می توانستند مهندسان ساخت را در کار خود یاری کنند و بالعکس . بنابر این ، مشکل حرکت نابرابر کار می تواست به طور عمده در داخل گروه حل شود .
دوم معلوم شد که زمانبندی کمی دقیق تر می تواند از قبل معلوم کند که نیاز گروهها به افراد ماهر چه زمانی با یک دیگر تلاقی میکند . این مشکل میتوانست با رفت و برگشت متخصصان از این گروه به گروه دیگر حل شود .
پیشرفت طراحی در سیستم جدید تکوین محصول لنتک مانند نمایه 7-6 است و میتوان دید که چقدر با هزار تویی که نمایه 3-6نشان می دهد ، متفاوت است .
پیشرفت طراحی در سیستم جدید بیرون آمد ، پتانسیل چشم گیر این سیستم را نمایان ساخت . در اواسط 1994 ، مجموعه محصول S در عرض یک سال ( در حالی که محصول قبلی طی چهار سال تکوین یافته بود ) و با یک دوم نیروی مورد نیاز محصول قبلی تکوین یافت . ( بیاد داسته باشید که هیچ تاخیری به خاطر نبود نیروی کار ، یا منتظر ماندن درصف ونیزهیچ گونه پس روی و یا دوباره کاری پنهانی در کا رنبود .) همچنین ، مسیر ارائه محصول هموارتر از گذشته بود و تعداد عیوبی که خریداران گزارش کردند ، بسیار کمتر از آن چیزی بود که در باره محصولات قبلی گزارش شده بود .
نمایه 7-6 : حرکت طراحی محصول در لنتک جدید

گروه انحصاری محصول A واقع در یک محل

جدول 1-6 : دگردیسی ناب لنتک

دسته وصف/ 1991 حرکت /1995
زمان تکوین یک خانواده محصول جدید 4-3 سال 1سال
تعداد ساعت نیروی کاربه ازای هر ماشین 160 80
فضای ساخت به ازای هر ماشین 100 فوت مربع 55 فوت مربع
عیوب ارائه شده در هر ماشین 8 8/0
ارزش دلاری موجودی کالاهای نیمه تمام
و کالا های نهایی 6/2 میلیون دلار 9/1 میلیون دلار
زمان عبور 16 هفته 14 ساعت تا 5 روز
زمان انتظار تحویل محصول 20-4 هفته 4-1 هفته

جمع بندی
جدول امتیازی که بهبود های عملکردی لنتک را طی تبلیغ از سیستم کلاسیک دسته و صف به تفکر ناب نشان میدهد ، بسیاز جالب توجه است . ( جدول 1-6 ملاحظه شود ) .
در اقتصاد بازار ، معیار ارزیابی هر کسب وکاری توانایی لان در بدست آوردن سود کافی برای احیاء و نوسازی است . اگر در مورد لنتک گذار به سمت ناب شدن محتاج آن بود که پول کلانی مجددا سرمایه گذاری شود و یا اگر توانایی شرکت در پاسخ گویی به خریداران دچار وقفه می شد ، آنگاه می توانستیم این گذار را تنها یک ممازست فنی جالب به حساب آور یم نه انقلابی در عملکرد کسب و کار .
اما در واقع ، این گذار اساسا نیاز مند هیچ گونه سرمایه گذاری نبود . فقط ابزارها حرکت داده شند و در بیشتر مواقع توسط کارگرانی تغییر شکل یافتند که بدلیل حذف وظایف تولیدی نا کارا ، بی کار شده بودند . سازماند هی مجدد " دفتر " و فرایند تکمیل نیز به همین طریق انجام شد در هر گام از این گذار ، رایانه های کمتر ، فضای کمتر و ابزارهای ارزانتری مورد نیاز بود . و این همه ، تاثبیر چشم گیری بر خریداران گذاشته بود : سهم لنتک از بازار ماشین لفاف پیچی کششی این بود از 38 درصد در 1991 ، به 50 درصد در 1994 ، افزایش یافته بود . درنتیجه ، زیا نهای بزرگ عملیاتی 1991 ، در 1993 به سود خالص و در 1994 به عملکرد مالی انجامید که رهبری این صنعت را مجددا به لنتک باز گرداند .

کار چونان " حرکت "
چنان که در گفتار سه خاطر نشان شد ، باز اندیشی کار مطابق با اصول ناب / نیروی لازم برای اصول تجربیات گسترده در زمینه " حرکت " روان شناختی را فراهم می آورد . اکنون کارگران در سلول های لنتک می توانند را زا مواد خام گرفته تا محصول نهایی حرکت کل کار ، مشاهده کنند :
– زمان تکت ، کار استاندارد و کنترل دیداری ، ( شامل جداول کاری مقرر برای همه وضایف ) چگونگی پیشرفت کار را بی واسطه نمایان ساخته است ((
– گرش کار و چند مهارته بودن ، بهره برداری کامل از مهارت های کارگران را ممکن کرده است (
– تکرار پیوسته عملیات کایزن شرکت فعالانه در برنامه ریزی کار را ممکن ساخته است (
– حذف دائم مودا و خذف حرکت کارگران در بیرو ن از سلول های کاری ، شیوه های کاراتری است که کار را به چالشی همیشگی بدل کرده است ( و سر انجام ،
– موانع و تقاضا های غیر مترقبه ای که به بروز وقفه در خط منجر می شوند و برای مواجه با بحران و وظایف کاملا متفاوتی را به نیروی کار تحمیل می کنند ،به شدت کاهش یافته اند .
در " دفتر " نیز جنین وضعیتی بر قرار است . کنترل دیداری در سفارشگیری باعث شده است که هر کس در هر کجای کارخانه بتواند نسبت به وضعیت سفارشها آگاه باشد و سفارشگیرای که در آن یکک کارمند بتواند کل وظایف را به انجام برساند ، دسیابی به نتایج فوری را ممکن ساخته است .
عملیات کایزن در دفتر ( همچون کارخانه ) باعث شده است که فکر وعمل ، و برنامه ریزی و اجراء با یکدیگر تلفیق شوند .
سر انجام ، وقتی همه افراد پروژه در یک محل کار می کنند و پروژه ها به سرعت راه تکمیل را طی می نمایند ، آنگاه باز اندیشی درباره تکوین محصول ، ( به مفهوم واقعی کلمه ) باز خوردی واقعی برای اعضای گروه در پی خواهد داشت . ( قبلا عمده فعالیت های تکوین لنتک هیچ گاه کامل نمی شد ، چون پیش از آنکه فرایند دست و پا گیر تکوین به نتیجه برسد ، شرایط بازار تغییر کرده بود . ما سالها است که در گستره وسیعی از شرکت ها با این پدیده مواجه هستیم . ) اکنون ، کار کنان از دسیابی به مهارت های جدید استقبال می کنند و تشویق می شوند که همه مهارت هایی را که تا کنون به دست آورده اند مورد استفاده قرار دهند . همچنین نبود وقفه وتنش ، به هنگام تعیین کار بعدی ای که باید انجام گیرد آرامش و راحتی بسیای را با ارمغان می آورد . باب اندروود در مقایسه وضعیت فعلی با قبلی می گوید :

انگار که ما در تاریکی زندگی می کردیم و به یکباره وارد روشنایی شده باشیم .

اما نادرست است که بگوئیم لنتک دیگر بهشت برین شده بود . در حقیقت ، " از تاریکی وارد روشنایی شدن " می تواند برای چشم ها درد آور باشد . به نظر می رسد سازماندهی مجدد وظایف به صورت حرکت پیوسته ، در عین ضروری ساختن تغییر پیوسته باعث شده است که نیروی کار از نظر روان شناختی رضایت بیشتری از انجام وظایف روزانه خود داشته باشد . تقریبا به هنگام تجدید خاطره ها می شنویم که " وقتی زمان بهبود مجدد کار فرا می رسید ، فقط به همواتر شدن زمان کار فکر می کردید " و روشن است که هر تغییری دست کم به طور ضمنی مخاطراتی با خود دارد . به طوری که بسیاری از کارکنان از خود می پرسند :
– " آیا لنتک به راستی به تعهدات خود مبنی بر ابقا کارگران اضافی عمل خواهد کرد ؟ "
– " آیا هم کاری های من جهت بهبود ، درک و قدر دانی خواهد شد ؟" و از آن مهم تر ، – " " تغییر " ، با آینده شغلی من چه خواهد کرد ؟ آیا در حالی که لنتک رونق می گیرد ،من هم ترقی می کنم یا فقط دارم درجا می زنم ؟"
شرکت هایی که می خواهند نخستین خیزش را به سوی تفکر ناب بردارند ، باید با این پرسش ها مواجه شوند .

آخرین گام
اکنون باید آخرین گام باقی مانده برای تبدیل لنتک از سیستمی مبتنی بر دسته وصف به سازمانی مبتنی بر حرکت ، مورد بحث قرار گیرد . در آوریل 1995 ، پت لنکستر ( در 52 سالگی ) خود را در جایگاه جدید ریاست هیات مدیره ( chairman ) قرار داد وبه تدریج از عملیات روزانه خود کاست و وظیفه مدیریت عاملی ( CEO ) را به پسرش ، جیم ، محول کرد . اکنون لنکستر فرایند خلاق نوینی را آغاز کرده است که همانا تفکر مجدد درباره ارزش محصولات لنتک برای خریدار است .
از یک جنبه مهم ، دگردیسی ناب لنتک آسان صورت گرفت ، چون عملکرد ، قیمت و خدمات پس از فروش نسل تازه تجهیزات لفاف پیچ کششی کاملا مشتری را راضی کرده بود . یعنی ارزش محصولات لنتک برای مشتری مورد بحث نبود و لنتک می توانست نخستین گام تفکر ناب را ، نادیده بیانگارد .
اما از شوخی روزگار ، لنتک دسته ها و موداهای همراه آنرا از طراحی و تولید محصولی زدوده بود که ماهیت آن لفاف کردن دسته ها … بود ! ماشین های لفاف پیچ کششی به منظور بسته بندی سریع و کارایی پالت های بزرگ و پر از باری ایجاد شدند که باید درون یک زنجیره تولید و توضیع پیچیده از یک شرکت به دیگری ارسال می شدند .
اکنون پت لنکستر در راستای انتخاب یک استراتژی نوین ، به این فکر می کند که در جهان " تولید به تعداد کم " ، " حرکت تک واحدی " و " تجهیزات درست جانمایی شده " ، که در حال تولید است ، خریداران او برای بسته بندی کالا های خود ، به چه چیز هایی نیاز خواهند داشت ؟ لنتک باید به ماشین آلات " به اندازه " فرآیند مجهز شود ، ماشین آلاتی با " عملکردی مناسب " که احتمالا در آینده برای آفرینش ارزش مطلوب خریدار مورد نیاز خواهند بود .

فراتر از حالت ساده
لنتک نمونه جالب توجهی است که نشان می دهدوقتی یک شرکت امریکای کوچک موفق می شود در پاسخ به" کشش" و تقاضای خریدار و نیز در تعقیب کامل ، حرکت هموار جریان ارزش را متحقق کند ، چه دست آوردهای خواهد داشت . افزون بر این ، مطلقا جادویی در کار نسیت و هر شرکت کوچک دیگری نیز می تواند همان گونه که توصیف شد گامهای دگر دیسی ناب را بر دارد .
اما لنتک یک مورد ساده است . پت لنکستر سرمایه گذار صبوری است که نگران بازار نا آرام سهام نیست . او آن مرجعیت را داشت که چونان یک عامل تغییر عمل کند و " تغیییر را جامع عمل پو شاند " . لنتک تنها یک کارخانه دارد و مدیریت ارشد آن می تواتند همه اعضای کارخانه را به اسم بشناسد . گستره محصول آن نسبتا ساده است ، یعنی یک انگاره اصلی است که به چهار شکل ساخنه می شود . نیروی کار آن نسبتا جوان است و علاقه ای ندارد که برای مقابله با مدیریت به یک اتحادیه بپیوندد .
در حالی که جهان پر از شرکتهای کوچکی نظیر لنتک است ( شرکتهای که می توانند روی یک فرد یا گروه کوچک واجد مهارت و انرژی لازم برای دگردیسی ناب سرمایه گذاری کنند ) ، ولی عمده فعالیتهای صنعتی همه کشورهای جهان ، در حیطه عمل شرکتهای بسیار بزرگی قرار دارد که بسیار پیچیده تراند . بنابراین ، پرسشی که باید بدان پاسخ گفت چنین است : برای تحقق انقلاب ناب در یک شرکت بزرگتر و سنتی تر باید چه کارهای صورت گیرد ؟