عوامل مختلف در زمینه کاهش انگیزه کارکنان
پیشگفتار
تا قبل از دهه 1930 میلادی بطور گسترده ای باور بر این بود که رهبری یک ویژگی فردی است، و تنها محدودی از افراد بطور ذاتی توانائیها و خصوصیاتی را به ارث برده اند و خداوند به آنان این ودیعه گرانبها را اعطا فرموده که می توانند رهبران موثری باشند. از دهه 1930 به بعد، دانشمندان علوم اجتماعی و علوم رفتاری مسیر جدیدی را در تحقیق پیرامون رفتار و خصوصیات رهبری پیمودند. اصولا مشخص ساختن یک الگوی اساسی و یکسان رهبری ناممکن است، چرا که از یک طرف نمی توان ویژگیهائی را برشمرده کهتمام رهبران موثر و موفق دارای آن خصوصیات باشند و از طرف دیگر با توجه به شرایط خصوصیات رهبران موفق و موثر در سازمانها نظامی، صنعتی و تعلیم و تربیتی با یکدیگر متفاوتند. نمونه بارز آن اینکه حتی درون یک صنعت، شرایط متفاوت، رهبری متفاوت را می طلبد. مقایسه رهبران صنعتی موفق و موثر در دوره های تاریخی مختلف، در فرهنگهای مختلف و در صنایع مختلف، این مطلب را بوضوح روشن می سازد. بهرحال، عواملی که برای یک رهبری موفق ضرورت دارد، داشتن مهارت و نگرش است که می توان آنها را از طریق فراگیری کسب کرد، و یا بطور گسترده ای اصلاح نمود. رهبری را در یک طیف گسترده باید مورد توجه قرار دهیم. چرا که چهار متغیر وجود دارد که رهبری را متاثر می سازند، اول خصوصیات رهبر، دوم نگرش ها، نیازها و سایر خصوصیات فردی زیر دستان، سوم خصوصیات سازمان، مانند اهداف آن، و ماهیت وظایفی که باید انجام پذیرد و چهارم: متغیرهای محیطی.
خصوصیات شخصی که برای عملکرد موثر رهبر لازم می باشد، باتوجه به سایر عوامل، تغییر می یابد. این چهار متغیر دستاوردهای تحقیقات و پژوهشهای علمی در مورد رهبری می باشد و مفهومش این است که رهبری یک خصوصیت ذاتی فرد نیست. بلکه یک رابطه پیچیده بین این چهار متغیر می باشد.
بنابر این اگر بپذیریم که رهبری رابطه ای بین رهبر، پیروان، سازمان و عموال محیطی است و قبول داشته باشیم که این عوامل و متغیرهای موقعیتی با گذشت زمان تغییر می کند، لازم است بپذیریم که خصوصیات و ویژگیهای رهبری نیز تغییر می کند.
به هر تقدیر تسلط به تکنیک های فنی، مانند کامپیوتر، مالی، تولید، بازاریابی و امثالهم برای رهبری موثر کفایت نمی کند، چرا که جنبه انسانی رهبری، به مراتب مهمتر از وظایف فنی است. برای بقا و حفظ موقعیت هر سازمان، وجود رهبری موثر، امری است حیاتی. سبک تصمیم گیری رهبر، یکی از ابعاد مهم رهبری است. روشهای بسیار متنوعی وجود دارد که هر رهبر برای انجام وظیفه و یا اتخاذ تصمیمات مشخصی، می تواند از آنها استفاده کند که با توجه به میزان مشارکت یا عدم مشارکت زیر دستان سبک رهبری متفاوت خواهد بود.
بعضی از زیر دستان تمایلی به مشارکت در فرآیند تصمیم گیری ندارند و پاره ای اشتیاق فراوان دارند. بهرحال با توجه به متفاوت بودن زیر دستان، میزان علاقه به مشارکت در فرایند تصمیم گیری نیز متفاوت است، حتی افراد نسبت به بعضی از تصمیمات بیشتر، مشتاق به مشارکت هستند و در بعضی دیگر، کمتر، همین درجه و میزان علاقه مندی و تمایل زیر دستان نسبت به مشارکت یا عدم مشارکت خود ایجاد کننده نوع سبک رهبری می باشد. بعبارتی توان و تمایل زیردستان، یک عامل اساسی در اتخاذ سبک بخصوصی از رهبری می باشد. در این مسیر به بررسی عوامل موثر برانگیزه کارکنان شرکت رینگسازی پرداختیم که در فصل اول به کلیات این مساله پرداختیم وهدف ما ضرورت این امر را توضیح دادیم و فرضیه های موجود بر روی این موضوع را بررسی کردیم و در فصل دوم پیشینه این مساله را مورد جستجو قرار دادیم تا بتواند راه گشایی برای تحقیق حاضر باشد. در فصل سوم روش و شیوه تحقیق را درباره این مسئله را ذکر کردیم و در فصل چهارم با پرسش نامه ای که در بین کارکنان و پرسنل محترم این شرکت توزیع کردیم یافته های تحقیق را بدست آوردیم. تا توانستیم در فصل پنجم به نتیجه گیری دست یابیم.
فصل اول – مقدمه پژوهش
الف- بیان کلی مساله
ب- بیان پرسشها- هدفها- فرضه ها
پ – تعریف اصطلاحات و مفاهیم
مقدمه
ما در عصری زندگی می کنیم که سازمانهای مختلف با تشکیلات کوچک و بزرگ پیرامونمان را فراگرفته اند. قسمت اعظم احتیاجات و نیازهای گوناگون ما را سازمانهای دولتی و خصوصی اجتماعی تقریبا در کلیه شئون زندگی انسان، از از هنگام تولد تا مرگ تاثیر می گذارند و بدون وجود سازمانها زندگی ما حالتی کاملا متفاوت از آنچه که هم اکنون دارد، پیدا می کند. گستردگی سازمانها به گونه ای است که می توان گفت جامعه از سازمان های گوناگون که کالاها و خدمات مورد نیاز را تامین می کنند، تشکیل یافته است و امروزه ما پیشرفت و توسعه در هر جامعه را منوط به کارائی و راندمان سازمان های آن جامعه می دانیم.
در جهت افزایش راندمان و کارائی سازمان ها باید اجزاء و عوامل اصلی هر سازمان را شناسایی و نحوه بهره گیری از منابع و امکانات آن را مورد بررسی قرار دهیم. بررسی اجمالی سازمان ها نشان می دهد که پنج عامل اصلی را می توان در هر سازمان مشخص نمود که عبارتند از نیروی انسانی، مواد، تجهیزات، روشها و مدیریت. هرچند که هرکدام از این عوامل در جای خود اهمیت زیادی را دارند و می توانند در کارایی سازمان نقش داشته باشند اما می توان گفت مهمترین این عوامل مدیریت است. برای رسیدن به بازدهی مطلوب و دستیافی به اهداف می باید مدیریتی توانمند وجود داشته باشد که در نیروی انسانی تحرک و شور و شوق ایجاد نماید.
از مواد به بهترین نحوه استفاده کند و از تجهیزات با توجه به ظرفیت به گونه ای مطلوب استفاده شود و روشهای مناسبی را تدوین نماید. بنابراین هرچه مدیریت تواناتر باشد احتمال تحقق اهداف سازمان بیشتر شده و بهره گیری مطلوبتری از منابع بعمل می آید.
بیان مسئله
هر یک از سازمان های اجتماعی، هدفها و خدمات و کارکردهایی دارند که بدین وسیله اجتماع بشری را به چرخش در می آورند. هدف اصلی هر سازمان، کسب سود و به حداکثر رساندن آن است. و این کار باید با اثر بخشی توام باشد. هدف اصلی تر در سازمانها در زمینه اثر بخشی فعالیتهای رفاهی جامع، از جمله تامین نیازها و خدمات رسانی به مردم و عدالت اجتماعی است.
یکی از مسئولیتهای هر نهاد اجتماعی میل به اهدافی است که علت وجودی هر نهاد را شکل می دهد. تحقق اهداف سازمان در گرو همکاریو هماهنگی تمامی عوامل است که تعامل نظام مند آنها با یکدیگر بوجود سازمان معنا می بخشد.
نیروی انسانی، بزرگترین سرمایه هر سازمان و هر کشوری می باشد و عامل اصلی موفقیت و پیشرفت است. اغلب گفته می شود که کارمند خوشحال یک کامند کارا است و یک کارمند خوشحال بایستی با شغلش ارضاء شود. نیروی انسانی به اسکلت سازمانی روح می بخشد و چرخه آن را به حرکت در می آورد و تعیین میکند که فرایند کل مجموعه چگونه جهت بگیرد.
در این میان، نقش یک عامل برجسته از سایر عوامل و آن نیروی انسانی در تمام سطح سازمان است که باید به آن بعنوان یک عامل ذی شعور و دارای نیازهای مادی و معنوی اهداف فردی، توقعات گروهی بین از سایر عوامل توجه شود. از آنجا که کارایی نیروی انسانی همیشه براساس محاسبات اقتصادی قابل پیش بینی نیست و عوامل متعدد دیگری که برخواسته از نیازهای برتر انسان در ابعاد اجتماعی و خودیابی است، در این زمینه موثر است. لذا ازمیان پدیده ها و عوامل مختلفی که بر بازده شغلی و سطح کارایی فرد در سازمان تاثیر گذار است، انگیزه شغلی را انتخاب نموده ایم که اهمیت و حساسیت خاصی دارد. چرا که اگر در سازمان، انگیزه و رضایت شغلی انسان مقدم بر هدفهای دیگر نباشد آن سازمان محکوم به نابودی است.
انگیزه تاثیر متقابل روی فردو سازمان دارد. از یکطرف، فرد همراه با خواسته ها و آرزوهایی به سازمان می پیوندد و هماهنگی و همسویی این دو در فرد ایجاد انگیزه می نماید و این انگیزه شغلی خود باعث نوآوری و خلاقیت در کار و افزایش تعهد و بازده فردی می شود. و از طرف دیگر طی فرایند کسب انگیزه کاری افراد، سازمان دارای پویایی گشته و به اهداف خود نزدیک می شود.
یکی از متغیرهای بسیار مهمی که بر انگیزش کارکنان اثر گذار است. سبک مدیریت و رهبری سازمانی است که آن خود نیز به نوعی، متجلی دیدگاه مدیر نسبت به انسان و کار می باشد، اگر این سبک مناسب و به مقتضای شرایط انتخاب شده باشد می تواند بر انگیزنده انگیزش در سازمان باشد و آن نیز می تواند سبب هم سویی اهداف کارکنان با اهداف سازمان شده و در نهایت منجر به موفقیت سازمان گردد.
در حقیقت توفیق در امر مدیریت در گرو شناخت صحیح از منابع انسانی و برقراری روابط مناسب با آنها و ترغیب آنان به کوششی در جهت دستیابی به اهداف سازمانها است.
مواردی که تقویت کننده روحیه و انگیزه و علاقمندی کارکنان به کار و محیط کاری باشند مانند ایجاد امنیت شغلی،تامین زندگی در زمان، دوران پیری و از کار افتادگی، رضایت از شغل و موارد مشابه دیگر.
نیازهای انسان ریشه انگیزه را به وجود می آورد. وقتی نیازهای کارمند در محیط مشخص شد بصورت خواست ظاهر می شود. و وقتی نیاز به خواست تبدیل شد ایجاد انگیزش می کند.
اهمیت و ضرورت تحقیق:
امروزه اغلب دانشمندان معتقدند که نیروی انسانی در سازمان اهمیت و جایگاه ویژه ای پیدا نموده و توجه به خواسته ها، نیازها و احتیاجات او از همه ابعاد، امری کاملا ضروری و مهم است، گاهی انگیزه بعنوان یک زیر مجموعه ای از تحقیقات رفتار سازمانی از ابعاد گسترده ای مورد مورد بحث و بررسی قرار گرفته است. هرگاه صحبت از روحیه ضعیف می شود کاهش انگیزشی از مفاهیمی است که همراه با آن به ذهن می آید. شناخت فرد در سازمان، پی بردن به مبنای رفتارش و درنتیجه انگیزش او درحقیقت یکی از حیاتی ترین و مشکل ترین وظایف مدیر را تشکیل می دهد. لذا شناخت صفات خصوصیات انسان از درجه اهمیت خاصی برخوردار می باشد.
دنیای ما، دنیای سازمانهاست و سازمان بعنوان ابزار پیشبرد اهداف اجتماعی شبه در عرصه های گوناگون مطرح است و انسان عامل اصلی حیات و بالندگی در سازمان است. افراد هستند که به کالبد سازمانها جان می بخشندن و تحقق هدفها را میسر می سازند و بدون آنها سازمان بی معنی و مدیریت امری موهوم است.
هر رفتار سازمانی ناشی از نیاز به نیازهایی است که برای نیل به هدفی صورت می گیرد. نتیجتا آگاهی مدیران از چگونگی انگیزش کارکنان که درواقع پی جویی ملت و سبب حرکت و رفتارهای اعضا و افراد سازمان است، برای نیل به هدفهای سازمانی ضرورت تام دارد (؟) در میان موضوعات و بحثهای مربوطه رفتار سازمانی، کمتر موضوعی همانند انگیزش توانسته تا این اندازه توجه روانشناسان و صاحب نظران رشته مدیریت و متخصص علوم رفتاری و رفتار سازمانی را به خود جلب کند.
عدم شناخت و درک صحیح از انگیزش مشکلات بسیاری را فراهم آورده که ظاهر ناگوار آن را می توان در محیطهای سازمانی مشاهده نمود. از قبیل بی تفاوتی نسبت به کار، کاهش کارایی و اثر بخشی سازمانها، اتلاف وقت، بالارفتن ضایعات، اتلاف منابع و …
امروزه توجه به کارکنان و سازمان های مختلف به عنوان بزرگترین و مهمترین سرمایه و دارایی هر سازمان پدیده ای است که رشد زیادی داشته است. و آنچه بیشتر بر آن تمرکز شده است. این مبحث است که ترقی هرجامعه ای منوط به داشتن نیروهای انسانی کارآمد در سازمانهاست، بطوری که انسان را بعنوان یکی از عوامل زیر بنایی تاثیر گذار در هر سازمان معرفی می کنند و از این جهت رفتار او را شایسته یک بررسی دقیق همه جانبه می بینند.
آنچه قابل تامل است اینکه هرشغلی دارای صفات و ویژگی هایی است که وظایف کارکنان را تحت تاثیر قرار می دهد و این ویژگی ها بطور کلی باعث می شود که افراد در آن شغل احساس انگیزه و رضایت کنند. این احساس درونی و نگرش آنها به شغل از طریق رفتار آنان نسبت به سازمان به شیوه های مثبت و یا منفی تجلی می یابد. بطوریکه می توان گفت در صورت نگرشی مثبت، نسبت به شغل خود تعهد بیشتری خواهند داشت و با انگیزه بالاتری در محیط کار خود حاضر می شوند و در صورت عدم انگیزه شغلی واکنشهای پی در پی دارند که چندان مطلوب نیست و در نهایت کارایی خود و بهره وری و بازدهی سازمان را کاهش می دهد.
انگیزه شغل از تاثیر عوامل مختلفی حاصل می شود و از طرف دیگر آثار بی شماری را نیز از خود برجا می گذارد. بطوریک همچنین رفتار هر فرد در سازمان می تواند تحت تاثیر انگیزه شغلی باشد.
ارزیابی کارایی سازمان هاه بخشی اساسی از برنامه هر سازمانی را تشکیل می دهد که مسئولین آن در پی اصلاح و بهبود کارایی آن سازمان می باشند. زیرا از یک طرف هر سازمان جزئی از یک نظام است و مدیران در پی آنند که این مجموعه تحت شرایط عینی که وجود دارد، بیشترین کارایی را داشته باشد. از طرف دیگر کارایی این سازمان ها به یک ارزش و میزان اجتماعی تبدیل گشته که مردم جوامع، مدیران را بطور مستمر بر آن اساس، ارزیابی می کنند.
یکی از شرایط تباه هر سازمان برآوردن انتظاراتی است که اعضای آن سازمان دارند. همانطور که برآوردن انتظارات مشتریان نیز از عوامل بقاء است و این امر تاثیر بسزایی در تعهد سازمانی دارند.
فرضیات پژوهش
در رابطه با موضوع تحقیق می توان فرضیاتی به شرح ذیل ارائه داد که دربرگیرنده عوامل موثر در کاهش انگیزه پرسنل می شود:
1. آیا عدم اعتماد مدیر به کارکنان در انجام امور موجب کاهش انگیزه کارکنان می شود؟
2. آیا سبک نامناسب رهبری مدیر سبب کاهش انگیزه کارکنان می شود؟
3. آیا نامناسب بودن شرایط و محیط کاری در کاهش انگیزه کارکنان موثر است؟
4. آیا عدم توجه مدیران به مشارکت گروهی کارکنان در کار باعث کاهش انگیزه کارکنان می شود؟
5. آیا بی تفاوتی مدیریت نسبت به عملکرد مثبت کارکنان باعث کاهش انگیزه می شود.
اهداف تحقیق
1. اهداف کلی پژوهش حاضر شناسایی عوامل موثر بر کاهش انگیزه پرسنل شرکت رینگ سازی مشهد می باشد:
2. تعیین چه عوامل مدیریت بر کاهش انگیزه شغلی کارکنان شرکت موثر هستند؟
3. تعیین شرایط محیط کاری نامناسب در کاهش انگیزه کارکنان تا چه اندازه تاثیر دارد؟
متغیرهای تحقیق
متغیرها عبارتند از عواملی که روی عوامل و پدیده های مختلف شامل (افراد مختلف) تاثیر گذاشته و اندازه های مختلفی را نتیجه دهد و قابل اندازه گیری و مشاهده باشند.
1. متغیر مستقل:
متغیر مستقل متغیری است که آزادانه تغییر می کند و باعث تغییر متغیرها و فاکتورهای دیگر می شود؟ در این پروژه تحقیقاتی متغیرهای مستقل عبارتند از: محیط کاری – مسئولیت کاری.
2. متغیر وابسته:
متغیر ایست که تحت تاثیر متغیر مستقل دچار تغییر می شود. در این پروژه تحقیقاتی متغیر وابسته ای که مد نظر است انگیزشی است.
تعریف اصطلاحات
انگیزش:
مجموعه پیچیده ای از نیروها، میلها و نیازها، حالت تنشی و یا سایر مکانیزمهای روانی است که سبب شروع فعالیت و ادامه آن به سوی میل به هدفهای شخصی می شود (کتاب رفتار و روابط مدیریت در سازمان ص 54).
انگیزش یعنی نیروهایی که موجب می شوند افراد بگونه ای خاص رفتار کنند.
انگیزش عبارتست از نتیجه رابطه متقابل (تعامل) فرد با موقعیت یا وضعیتی که در آن قرار می گیرد (استیفن رابینند رفتار سازمانی ص 314).
رضایت شغلی:
رضایت شغلی عبارتست از حدی از احساسات و نگرشهای مثبت که افراد نسبت به شغل خود دارند.
رضایت شغلی یک حالت احساسی مثبت یا مطبوع است که پیامد ارزیابی شغلی یا تجربه فرد است.
تعریف
روحیه:
به عقیده کمبل وایلز (Kimball Ailles) روحیه عکس العمل عاطفی و روانی شخص نسبت به شغلش می باشد که ممکن است این واکنش دارای درجه پایین و یا بالا باشند (کتاب رفتار و روابط در سازمان و مدیریت ص 76).
بطور کلی روحیه حالت واقعی کیف درونی است که تمایل و یا عدم تمایل فرد یا گروه را برای رسیدن به یک هدف روشن می کند (رفتار و رابطه در سازمان مدیریت ص 77).
کارایی:
نسبت بازده واقعی بدست آمده به بازدهی استاندارد و تعیین شده (مورد انتظار). کارایی یا راندمان است یا درواقع نسبت مقدار کاری که انجام می شود به مقدار کاری که باید انجام شود بعبارتی دیگر نحوه استفاده و بهره برداری از منابع برای نیل به نتایج. مربوط به کارایی می شود و جنبه کمی دارد.
فصل دوم- بررسی پیشینه پژوهشی
الف: بررسی تئوری ها و پژوهش های گذشته
ب: اتسنتاج کلی در ارتباط با مسئله پژوهشی
پ: خلاصه چگونگی حل مسئله پژوهشی
اصطلاحات و مفاهیم
انگیزش و انگیزش از واژه لاتین MOVERE که به معنای حرکت دادن می باشد مشتق شده است. مدیریت رفتار سازمانی دکتر اصغر مشبکی ص 129. دین ماندی و همکارانش انگیزش را عبارت از اشتیاق و علاقه نسبت به انجام فعالیتهایی می دانند که برای نیل به هدفهای (هدف) سازمان مورد نظر لازم است.
انگیزش عبارتست از نتیجه رابطه متقابل (تعامل) فرد با موقعیت یا وضعیتی که در آن قرار می گیرند (استیفن رابینز، رفتار سازمانی، جلد اول ص 314).
انگیزه عبارت از یک محرک درونی برای بروز یک اقدام برونی توسط انسان که این اقدام ممکن است فیزیکی، فکری و یا هنری باشد (مدیریت منابع انسانی ص 417).
جان مایز (1998) تعریف نسبتا جامعی از انگیزش ارائه داده است که عبارتست از انگیزش به فرایندهای درون فردی گفته می شود که موجب رفتار فرد و هدایت آن در جهتی می شود که سازمان بهره مند می گردد (نظریه های عاملیت در انگیزش نوشته دکتر محمد علی نائلی)
انگیزش MOTIVATION یعنی نیروهایی که موجب می شوند افراد بگونه ای خاص رفتار کنند.
مفهوم انگیزش
اصطلاح انگیزش نخستین بار از واژه لاتین "موو" که به معنی حرکت است گرفته شد.
در ذیل مختصر برگزیده های دیگر از تعریفهایی که نشان می دهد چگونه این اصطلاح بکار برده می شود ذکر می گردد. تاهرچه بهتر و بیشتر با این واژه که محور موضوع تحقیق است آشنا شویم.
تاثیر همزمان (بلافاصله) در هدایت، قوت و تداوم کنش (اتکینسون 1964).
انگیزش با یک دسته پیوندهای متغیر مستقل یا وابسته که جهت، وسعت و دوام رفتار فرد را بیان می کند و آثار، استعداد، مهارت و فهم وظیفه را ثابت نگاه می دارد و همچنین بازدارنده هایی که در محیط عمل می کنند کار دارد (کمیل و پریچارد 1967)
همه تعریف های وجه مشترک دارند که می توان گفت پدیده انگیزش را مشخص می کند. بدین معنی که وقتی ما از انگیزش سخن به میان می آوریم. نخست این موارد را در نظر داریم:
1. آنچه به رفتار شخص نیرو می بخشد.
2. آنچه چنین رفتاری را هدایت می کند یا به آن جهت خاصی می دهد.
3. چگونه این رفتار نگهداری یا تقویت می شود.
ماهیت انگیزش:
انگیزش "motivation" یعنی نیروهایی که موجب می شوند افراد به گونه ای خاص رفتار کنند.
از نقطه نظر مدیریت هدف ایجاد انگیزش در کارکنان به گونه ای است که رفتار آنان بیشترین نفع را برای سازمان داشته باشد.
نیازها تنشهایی در انسان می آفرینند که پیرامون شخصی در آنها تغییراتی پدید می آورد که نوعی از خواستها را سبب می شوند.
کارکنان آنگاه پاداشهای مثبت و منفی ای را که در دسترسشان است می سنجند و می آزمایند و سرانجام تعیین می کنند که کدامها به بهترین صورت خواستهای آنان را برآورده می کنند.
برپایه ارزیابی آنان از کل موقعیت، برانگیخته می شوند تا گامهایی را بردارند که به برآوردن نیازمندی هایشان بیانجامد. برای نمونه نیاز به غذا، تشنگی گرسنگی پدید می آورد.
دانشجویی که برای گرفتن بهترین نمره تمام شب را بیدار می ماند یا پزشکی که وضع سلامتی بیماران خود را تعقیب می کند از انگیزش برخوردارند. در این حال دانشجویی که با وقت گذرانی فرصت را از دست می دهد و یا پزشکی که توجهی به وضع سلامتی بیماران خود ندارد نیز دارای انگیزش هستند. با این تفاوت که آنها انگیزه انجام کار دیگری را دارند.
اهمیت انگیزش
یکی از وظایف اولیه مدیران ایجاد انگیزه در کارکنان است به گونه ای که عملکرد آنها به بالاترین سطح ممکن برسد. بدین معنی که سختی تلاش کنند. به طور منظم در محل کار حاضر شوند و برای عملی شدن هدفها و تصمیمهای سازمان کوشش کنند.
البته عملکرد شغلی علاوه بر انگیزش به توانایی فرد و آمادگی محیط نیز بستگی دارد.
گریفن- رفتار سازمانی- ترجمه دکتر سید مهدی رسوانی؛ چاپ اول؛ 1374، صفحه 88
"ریشه یابی علل مشکلات عدم وجود انگیزش صحیح نیروی کار"
براساس مطالعه ای که بر روی انگیزه های دهگانه ذیل صورت گرفت، به نتایج شایان توجهی رسیده ایم که در زیر خلاصه می شوند:
1. فرصت پیشرفت در شغل
2. حقوق در قبال انجام کار
3. رفتار مطلوب مدیر
4. قدردانی از انجام کار
5. امکان تصمیم گیری مستقل
6. امکان مشارکت در تصمیم گیری
7. امکان بروز خلاقیت
8. امکان انجام کامل کار
9. امکان آگاهی از نتایج کار
10. شرایط کاری نامناسب
بررسی های صورت گرفته مبین نتایج زیر است.
1. مدیران بر این باورند که حقوق و دستمزد مهمترین محرکی است که باعث ایجاد بیشترین انگیزه در افراد می گردد، درحالیکه با توجه به آمار و اطلاعات بدست آمده از نظرخواهی زیردستان متوجه می شویم که حقوق، حدود 50درصد انگیزش شغلی را بوجود می آورد.
تجزیه و تحلیل نشان می دهد که برخلاف دیدگاه مدیریت که اهمیت 1 را برای این انگیزه قائل است. زیردستان اهمیتی معادل (5) را برای حقوق و دستمزد قائل هستند. و عوامل دیگری را مطرح می کنند که نقش تعیین کننده، در رفتار شغلی آنها دارند. در این مقیاس ما به کمترین شغل عدد یک و به بیشترین انگیزش عدد ده را تخصیص داده ایم.
در اینجا متوجه می شویم که برداشت مدیریت از انگیزش زیردستان، انطباقی با برداشت زیردستان از انگیزش ندارد و این عدم سازگاری را می توان به طرز تلقی و نگرش مدیر نسبت به زیردستان نسبت داد. این برداشت نادرست باعث اجراء شیوه یا شیوه هایی شده که نتوانسته است با سود جستن از انگیزش درست زیردستان، کارائی سازمان را بهبود ببخشد.
2. از نقطه نظر زیردستان، "فرصت پیشرفت در شغل" مهمترین انگیزه کاری برداشت شده است. زیردستان همیشه درپی فرصتی برای رشد می باشند و در صورتی که شرایط و امکانات فراهم شود با استقبال زیاد مواجه می شود. تخصیص امتیاز (10) از طرف زیردستان به این عامل نشانگر اهمیت، تمایل و خواست زیردستان به افزایش بهره وری تولید می باشد، مشروط بر اینکه شرایط لازم و کافی ایجاد شود. تجزیه و تحلیل اطلاعات تحقیق نشان می دهد که متاسفانه مدیریت، بالاترین اهمیت را برای دستمزد قائل می باشد و برای پیشرفت شغل اهمیت ثانویه ای قائل می باشد و امتیاز (8) را برای آن در نظر گرفته است.
این خود نشان می دهد که اصولا مدیرانی که پیرو سبک 2s باشند، نگرش تئوری (x) را نسبت به کارکنان خود دارند و همیشه پاداشهای خارجی (مثل دستمزد و …) را عامل ترغیب کننده در افزایش بهره وری سازمان می دانند. در واقع علت عدم ایجاد شرایط مناسب برای پیشرفت شغلی از عدم اعتماد مدیران نسبت به زیردستان ناشی می شود. در صورتی که مدیران رینگ سازی برای پاداشهای درونی، اهمیت قائل شوند و مهارت انسانی خود را در بهره گرفتن از تمایلات زیردستان افزایش دهند، مسلما بهره وری تولید نیز افزایش می یابد.
3. نتایج بدست آمده از تحقیقات، نشان می دهد که در مورد متغیر انگیزشی، "شرایط کاری مناسب" بین دیدگاههای مدیران رینگ سازی و زیردستان تفاوتهای قابل ملاحظه ای وجود دارد. زیردستان براین باورند که وجود شرایط کاری مناسب نیز محیط فیزیکی کار، تامین ایمنی و حفاظت در محیط کار و امنیت شغلی، بعد از متغیر انگیزشی فرصت پیشرفت در شغل، می تواند نقش مهمی در افزایش بهره وری تولید داشته باشد.
امتیازی که زیردستان برای این منظور در نظر گرفته اند (9) می باشد که خود دلیلی بر این مدعاست. نقش انگیزشی این عامل در ایجاد رفتار مطلوب کارکنان از اهمیت شایان توجهی برخوردار می باشد، درحالیکه از نقطه نظر مدیریت، دارای اهمیت خاصی نمی باشد و به همین دلیل در حد متوسط ارزیابی می شود، یعنی تنها پنج امتیاز برای این متغیر ارزش قائل می باشند، درحالیکه چنانچه مدیریت بتواند محیطی جذاب و آرام و دلچسب فراهم سازد، مسلما انگیزه ای قوی برای بهتر در زیردستان ایجاد می کند.
4. یکی دیگر از عوامل انگیزشی که از نقطه نظر زیردستان نسبتا دارای اهمیت می باشد "امکان تصمیم گیری مستقل" می باشد. مدیر برای این متغیر اهمیتی قائل نمی شود. کارکنان برای این متغیر امتیازی معادل (6) را منظور داشته اند درحالیکه مدیریت (3) امتیاز را به این متغیر تخصیص می دهد.
امتیاز (6) از طرف زیردستان در مقایسه با امتیاز (5) که برای حقوق و دستمزد قائل هستند، بیانگر این مطلب است که نیازهای سطوح پایین زیردستان، بطور نسبی تامین شده است و در پی تامین نیازهای سطوح بالاتر بر آمده اند، درحالیکه مدیریت تفکری درست عکس اندیشه زیردستانش را دارد.
5. از طرف دیگر در ارتباط با انگیزه "امکان مشارکت در تصمیم گیری" موضوع عکس شده است بصورتی که مدیریت این انگیزه را برای کارکنان دارای اهمیت دانسته و اولویت (6) برای آن قائل شده اند. درحالیکه یکی از کم اهمیت ترین انگیزه ها نزد کارکنان همین انگیزه می باشد. بدین معنا که برای کارکنان، اینکه در تصمیم گیری های کارخانه مشارکت داشته باشند چندان محرک رفتار نیست و یک نوع بی تفاوتی نسبت به این قضیه به چشم می خورد. همین مطلب با توجه به اندازه گیری سطح رضایت شغلی سرپرستان و دیگر کارکنان نیز ثابت شده است که اکثریت آنها در حد بی تفاوتی هستند و رضایت شغلی چندان بالایی در آنها دیده نیم شود. از طرف دیگر می توان چنین استنباط کرد که یکی از مهمترین دلایل اظهاری میلی نسبت به مشارکت در تصمیم گیریها، در این نکته نهفته است که این مشارکتها جنبه کاذب داشته و مدیریت بخاطر سرپوش گذاشتن بر امور به یک مشارکت کاذب پرداخته و در عمل چنین امری صورت واقع به خود نمی گیرد.
این مطلب گویای این موضوع است که غالبا مدیران رینگ سازی دارای نگرش و دیدگاه مشترکی با کارکنان خود در ارتباط با انگیزه های شغلی نیستند و این مساله یکی از مسائل عمده ایست که گریبانگیر مدیریت شرکت رینگ سازی است.
6. بررسی دیگری بر روی سطح رضایت شغلی سرپرستان صورت گرفت و در آن از سرپرستان خواسته شود درجه رضایتمندی واقعی خود را نسبت به انگیزه های موجود در محیط کاری فعلی را مشخص نمایند و تجزیه و تحلیل اطلاعات نشان داد، از آنجایی که یک دیدگاه و نگرش مشترک نسبت به انگیزه های شغلی و اهمیت آنها بین مدیریت و سرپرستان وجود ندارد، اکثریت پاسخگویان صرفا در حد "راضی هستم" بوده اند که بیانگر یک حالت بی تفاوتی نسبت به اهمیت انگیزه های شغلی است.
7. همین مطالعه بر روی سطح رضایت شغلی سایر کارکنان نیز صورت گرفت و دقیقا نتایج بالا تکرار گردید. بصورتی که دیده شد در اینجا نیز اکثریت کارکنان "در حد بی تفاوتی" نسبت به انگیزه های شغلی خود هستند.
8. برای تکمیل نتایج فوق، مطالعه دیگری بر روی میزان تمایل کار به سرپرستان در دو بعد صورت گرفت:
الف- ارزیابی میزان تمایل سرپرستان از دیدگاه خودشان
نتایج بدست آمده نشان می دهد که خود سرپرستان، اکثریتشان معتقدند که میزان انگیزه و تمایل به کار آنها چیزی در حد متوسط و ضعیف است و مدیریتها قادر نبوده اند محیطی را فراهم آورند که انگیزه لازم جهت فعالیت موثر برای آنها وجود داشته باشد.
نتایج بدست آمده موید این مطلب است که در دیدگاههای مدیریت و کارکنان نسبت به انگیزه های شغلی اختلاف وجود دارد.
ب- ارزیابی میزان تمایل سرپرستان از دیدگاه مدیریت
نتایج بدست آمده نشان می دهد که مدیران معتقدند که چیزی حدود 95 درصد از سرپرستانشان از این لحاظ، در حد خوب و عالی هستند و از این جهت مشکلی ندارند.
مهمترین علل عدم وجود انگیزش صحیح نیروی کار، براساس یافته های تحقیقاتی عبارتند از:
1. بی تفاوتی مدیران نسبت به رشد کارکنان
مطالعات نشان داده است اصولا مدیران اهمیت بسیار کمی را برای مساله رشد و پیشرفت کارکنان در محیط کار درنظر می گیرند که خود باعث می گرد کارکنان انگیزه ای برای کارایی بیشتر نداشته باشند.
2. عدم اعتماد به زیردستان
3. تفاوتهای برداشتی مدیران نسبت به زیردستان
4. تسلط صرف بر رابطه علت و معلولی فرایند تولید
5. تفاوت زیاد بین دانش شغلی مدیران و زیردستان
6. ساختار نامتناسب سازمانی و عدم انعطاف پذیری آن
7. عدم درک نیازهای سطوح بالاتر زیردستان از جانب مدیریت
8. عدم آزادی شغلی و آزادی تصمیم گیری
9. وابستگی شدید زیردستان به مافوق، بدلیل نوع و سبک رهبری مدیر
10. تاکید زیردستان بر شرایط فعلی جریان تولید.
اصولا ما فاقد مدیران و زیردستان آینده نگر هستیم و از این جهت هیچ انگیزه ای برای خلاقیت و روحیه ابتکار به چشم نمی خورد.
11. نظریات و پیشنهادات زیردستان درنتیجه تصمیم منعکس نگردیده و بصورت اطلاعات در اختیار مدیر قرار می گیرد.
عدم تامین انتظارات کاری مدیریت از سوی زیردستان
آنچه که در این بررسی معلوم گردید و در مباحث مدیریت، مدیران سازمان رینگ سازی با آن روبرو بودند این سئوال بود که آنها به چه نحو می توانند زیردستان خود را ترغیب به انجام کار بنمایند؟ و اصولا چرا از زیردستان آن کاری را که از آنان انتظار می رود انجام نمی دهند؟ در بررسی هایی که در این زمینه صورت پذیرفت و طی مصاحبه هایی که با تعدادی از مدیران و زیردستان انجام دادیم علل این نارسائی را در موارد زیر یافتیم (نام خانوادگی، سال، صفحه)
الف: در بسیاری از موارد زیردستان از اهمیت و نقش خود در فعالیت کارخانه بی اطلاع بوده و شرایطی ایجاد نگردیده است که مدیر اهمیت نقش زیردست را به صورت روشن و واضح برای او تشریح نماید لذا زیر دست بر اثر عدم آگاهی و اطلاع از ماهیت و علت انجام کار در حد انتظار ایفای نقش نمی کند.
ب: در مورد دیگر زیردستان نحوه انجام دادن کار را نمی دانند و به دلایل مختلف از جمله تصور اینکه سئوال در مورد شیوه های انجام کار دلیل ضعف آنان برشمرده می شود و یا مدیران فکر می کنند که چون به فرد حقوق می پردازند نبایستی به زیردست توضیح داد و یا مدیران فکر می کنند که زیردستان از چگونگی انجام دادن کارها آگاهی دارند. در بسیاری از موارد مدیران فکر می کنند نحوه انجام کار را آموزش می دهند درحالیکه تنها به گفتن اکتفا می کنند، مدیران آموزش دادن را وقت تلف کردن می دانند و همین امر از جمله علل اساسی ایجاد مشکل می باشد.
ج: زیردستان نسبت به این امر آگاهی ندارند که چه کاری را باید انجام بدهند. زیردستان نمی دانند که کار آنها دقیقا باید چه چیزی باشد و این مشکل در شرکت رینگ سازی در افراد جدیدالاستخدام مشاهده می شود.
د: در مواردی زیردستان (عمدتا در رده های سرپرستی و بالاتر) فکر می کنند که روش مدیر مناسب نبوده و کار را به روش خود انجام می دهند که در مواردی در کل برای کارخانه مثبت و در مواردی این طرز تفکر زیان بار می باشد.
ه: عدم دریافت پاداش مثبت در قبال انجام کار از طرف مدیر. در مواردی مدیران از سیستم پاداش (نه صرفا پاداش مادی) استفاده می نمایند و اگر از این ابزار صحیح و بموقع استفاده نشود در گروهی از کارکنان دلسردی ایجاد کرده و اصولا انگیزه های شغلی آنها فعال نمی گردد.
ز: به زیردستان در قبال عدم ارائه کار چشمگیر پاداش داده می شود. این موضوع صرفا به معنی پاداش مادی نمی باشد بلکه مواردی از جمله حالات زیر را می توان نام برد.
– به کسی که کار دشواری را ضعیف انجام می دهد. تنها کارهای ساده واگذار می شود.
– به کارگرانی که مکررا از تکالیف مشخص شده شکایت می کنند، تکالیف کمتری واگذار می گردد.
– به افرادی که کنترل آنان مشکل است آزادی بیشتری داده می شود.
ج: تنبیه زیردست بطور غیر اصولی توسط مدیر: مثلا اگر فردی برای کسب تکلیف از مدیر سوالی کند مدیر پاسخ می دهد: آیا من باید کار شما را انجام دهم؟
ط: ارجاع غیرقابل حصول به زیردست: در مواردی کار ارجاع شده با شرایط مورد درخواست مطابقت نداشته و باعث می شود زیردست نتواند کار را انجام دهد این موضوع را می توان بی توجهی مدیر در بخش شرایط مربوط به کار و امکانات و محدودیتهای بر آن دانست.
ی: وجود مشکلات شخصی کارکنان که باعث لطمه زدن به انجام کار می گردد، مشکلات خانوادگی، طلاق، فوت خویشاوندان و … باعث می گردد که در مواردی باعث اختلاف بین مدیر و زیردست گردد در شرایط روی نامناسب که باعث کم کاری، اشتباه به دلیل بی توجهی به کار، دیر آمدن، زودرفتن، صرف وقت بیش از حد برای مکالمات تلفنی و … می گردد.
ک: عدم درنظر گرفتن و یا با ناآشنایی مدیر با محدودیتهای شخص زیردست، بعضی اوقات کار ارجاع شود به زیردست به دلیل محدودیت های شخصی زیردست از جمله نارسایی در دیر یا عدم سلامت اعضا و بیماری های گوناگون بنحو مطلوب انجام نمی پذیرد. در اینجا باید توجه داشت که عدم توانایی بر انجام بعضی کارها براثر فقدان آموزش مناسب است و نه ناشی از محدودیت های شخصی.
ل: وجود بعضی موانع خارج از حیطه قدرت کارکنان است و فرد خاص یا هر کسی را از عمل باز می دارد این موانع که براثر عدم توانایی و مهارت بوجود می آید.
م. عدم پی آمد منفی برای عملکرد نامطلوب کارکنان در شرکت رینگ سازی و عدم تنبیه مناسب برای عملکرد نامطلوب اینگونه از کارکنان باعث ادامه آن رفتار می گردد.
اگر فرد وظیفه محوله را از روی عمد، به نحو مطلوب انجام نداده و مدیر هیچگونه رفتار بازدارنده ای در این زمینه انجام ندهد، عملکرد نامطلوب تثبیت یا افزایش می یابد.
ن: زیردست فکر می کند که انجام دادن کار دیگری مهمتر است.
در مواردی کارگران مشغول به کاری هستند ولی فکر می کنند که کار دیگری بغیر از آنچه به آن پرداخته اند مهمتر است. به عبارتی زیردستان از تقدم کارهای واگذار شده و اولویتها بی اطلاع هستند.
از علل این امر می توان عدم تعیین اولویت از طرف مدیر تغییر اولویت ها از طرف مدیر بدون اطلاع زیردست را نام برد.
سبک نامناسب رهبری مدیر
بررسی و مطالعه هایی برروی انواع سبک های رهبری مدیر از دو دیدگاه صورت گرفت که عبارتنداز:
الف- سبک رهبری
ب- سبک رهبری مدیر از دیدگاه سرپرستان
چهار سبک رهبری عمده ایی که در این تحقیق مبنای کار بودهاست، عبارتند از:
1. سبک 1s – در این سبک مدیر و دستورات لازم جهت رسیدن به یک هدف خاص را بیان نموده و چهارچوب زمانی آن را مشخص ساخته و بر کارکنان دقیقا نظارت و کنترل کرده و نسبت به زیردستان اعتماد ندارد و خود را عقل کل می داند.
2. سبک 2s – در این سبک مدیر، دستورات لازم جهت رسیدن به یک هدف خاص را بیان نموده و در عین حال روزنه گفتگو جهت پذیرش آن دستور را از سوی کارکنان باز می گذارد.
3. سبک 3s- در این سبک مدیر، باکارکنانش ارتباط متقابل برقرار نموده، نظریات خود را با آنها درمیان گذاشته و آنها را تشویق به مشارکت در امور کارخانه می کند.
4. سبک 4s – در این سبک، مدیر به کارکنانش تفویض اختیار نموده و مسئولیت کامل انجام کار را بعهده آنان واگذار می کند و در عین حال آزادی عمل کامل نیز به آنها داده می شود.
نتایج بعمل آمده نشان می دهد که یک اختلاف نگرش بین سبک رهبری مدیر از دیدگاه خودش و سرپرستان دیده می شود.
در صورتیکه 41% سرپرستان معتقدند که در عمل مدیران از سبک رهبری 53 استفاده می کنند، درحالیکه خود مدیران بر این باورند که از این سبک فقط در 19 درصد موارد بهره می جویند. در مقابل مدیران معتقدند، مدیرانشان تنها در 26 درصد موارد از این سبک در عمل استفاده می نمایند و به کارکنان تفویض اختیار نموده و مسئولیت انجام کامل کار را بعهده آنها واگذار کرده و آزادی عمل اعطاء می کنند.
در مورد سبک 2s دیدگاهها تقریبا نزدیک به یکدیگر و 17% سرپرستان معتقدند که مدیرشان در عمل دستورات لازم جهت رسیدن به یک هدف خاص را بیان نموده و در عین حال روزنه گفتگو را جهت پذیرش آن دستور را از سوی کارکنان بازمی گذارد، همچنین در 18 درصد موارد مدیران شرکت رینگ سازی از سبک رهبری 2s استفاده می نمایند.
در مورد سبک 1s ، نیز یک اختلاف نگرش نسبی وجود دارد. بصورتی که مدیران معتقدند فقط در 9درصد موارد، دستورات لازم جهت رسیدن به یک هدف خاص را بیان نموده و چهارچوب زمانی آن را مشخص ساخته و بر کار آنها دقیقا نظارت و کنترل دارند، در حالیکه خود سرپرستان بر این باورند که مدیرانشان در 16 درصد موارد از این سبک بهره جسته اند.
محور اصلی این تحقیق، رهبری اقتضایی است، بدین معنا که مدیر بایستی با توجه به دو عامل توان و تمایل کارکنان به تعیین سبک رهبری خود بپردازد، بررسی نشان می دهد که 58 درصد مدیران شرکت دارای چنین دیدی بودند و سبک رهبری خود را متناسب با میزان توانایی و تمایل پرسنل انتخاب نموده اند. با مطالعه دیگری که بر روی سبک رهبری مدیر از دیدگاه سرپرستان صورت گرفت، به نتایج جالب توجه زیر دست یافتیم که تنها 26 درصد از مدیران هم سبک رهبری خویش را درست متناسب با میزان توان و تمایل کارکنان انتخاب کرده و از طرف دیگر سرپرستان نیز معتقدند، این مدیران در عمل نیز از همین سبک رهبری استفاده می کنند.
همچنین بررسی ها نشان می دهد که 35 درصد از مدیران مورد بررسی، آن سبک رهبری که ادعای اعمال آن را دارند، بدون توجه به تناسب اتخاذ شدن آن در عمل نیز از آن بهره می جویند.
بطور کلی از مباحث فوق می توان چنین نتیجه گیری نمود.
الف- تنها نیمی از مدیران مورد بررسی، این آگاهی و معرفت را دارا می باشند که می بایستی سبک رهبری خویش را متناسب با میزان توان و تمایل پرسنل اتخاذ نمایند براساس محاسبات آماری، این تعداد می تواند در سطح جامعه بیش از 50 درصد نیز باشد.
ب- تنها 35 درصد از مدیران مورد بررسی، سبک رهبری که قائل به اجرای آن هستند. بدون توجه به این نکته که قائل به اجرای آن هستند. بدون توجه به این نکته که متناسب با میزان توان و تمایل کارکنان اتخاذ گردیده باشد. در عمل نیز توسط زیردستان مورد تایید قرار گرفته است. که واقعا مدیر، چنین سبکی را اعمال می نماید. با استفاده از مطالعات مشخص گردید همواره کمتر از نیمی از مدیران، در باور خویش نسبت به اعمال یک سبک خاص صادق هستند.
ج- فقط 26 درصد از مدیران هم سبک رهبری که قائل به اجرای آن هستند، از یکطرف متناسب با میزان توان و تمایل کارکنان اتخاذ گردیده است. و از طرف دیگر، زیردستان نیز معتقدند که به همین سبک در عمل توسط مدیران مربوطه اعمال می گردد.
د- اطلاعات نشان می دهد که نگرش مدیران و کارکنان نسبت به سبک غالب رهبری مدیران متفاوت است بصورتی که مدیران بر این باورند که بیشترین سبک رهبری آنان در مواجهه با پرسنل سبک 4s می باشد. در حالیکه زیردستان معتقد در بیشتر موارد، سبک رهبری مدیر، چیزی فراتر از سبک رهبری 3s نیست. تجزیه و تحلیل نشان می دهد که بین سبک رهبری مدیر شرکت رینگ سازی از دیدگاه خودش و دیدگاه زیردستانش، انطباقی دیده نمی شود.
ه- نتایج بدست آمده نشان می دهد که ملاک اتخاذ سبک رهبری مدیریت، میزان تمایل و انگیزه کارکنان (از دیدگاه مدیر) نیست و مهمترین پارامتر صرفا توانایی پرسنل می باشد.
و- بررسی نشان می دهد که در اعمال سبک رهبری واقعی مدیر (از دیدگاه کارکنان)، نیز عامل تمایل و انگیزه پرسنل (از دیدگاه مدیریت) اصلا دخالتی ندارد.
ت- نتایج بدست آمده گویای این مطلب می باشد که مدیران چه در اتخاذ و چه در اعمال سبک رهبری خویش، به عامل میزان انگیزه واقعی کارکنانشان (میزان انگیزه ای که توسط خود کارکنان ارزیابی شده است)، توجهی مبذول نمی دارند.
ح- بررسی های انجام شده نشان می دهد که در سطح شرکت، میانگین انگیزه و تمایل کارکنان از دیدگاه خودشان با میانگین سبک رهبری مدیر از دیدگاه خودش همخوانی ندارد و نمی توان اظهار داشت که در سطح شرکت، با افزایش میزان تمایل، واقعی کارکنان، سبک رهبری مدیریت (از دیدگاه خودش) نیز بهبود یابد.
1. بررسی نشان می دهد که در سطح شرکت نمی توان گفت که سبک رهبری که مدیر در عمل (از دیدگاه کارکنانش) اعمال می کند، با میزان انگیزه و تمایل واقعی پرسنل هماهنگی دارد.
براساس ریشه یابیهای صورت گرفته، مهمترین علل سبک ناصحیح رهبری مدیریت رینگ سازی عبارتند از:
1. نداشتن دانش مدیریت
2. عدم تغییر نگرش مدیران نسبت به ارزشهای انسانی: مدیران شرکت رینگ سازی فکر می کنند که عقل کل بوده و همه فعالیت در خودشان جمع شده است. در واقع فکر می کنند که همه اشتباه می کنند و تنها آنها درست رفتار می کنند. انشان به عنوان یک ابزار تلقی شده و قابلیت های ذهنی و فکری زیردستان مورد بی توجهی قرار می گیرد.
3. نامطلوب بودن نگرش مدیران نسبت به زیردستان
4. عدم ایجاد شرایط مناسب جهت ارتقاء سطح توان و تمایل زیردستان
5. نامتناسب بودن سبک رهبری مدیر با میزان توانمندی ها و تمایل زیردستان.
6. القاء رفتار دوستانه به جای شیوه صحیح رهبری.
7. تلاش مدیر در جهت وانمود کردن این که زیردستان، انسانهای مهمی هستند. درحالیکه در عمل هیچ اقدامی جهت مبدل کردن زیردستان به افراد مهم صورت نمی گیرد.
8. اتخاذ شیوه رهبری، صرفا براساس دانش فنی زیردستان صورت می گیرد.
9. اظهار نوع سبک رهبری از جانب مدیریت، از نظر زیردستان، صرفا یک شعار تلقی می شود. چرا که عمل مدیر، چیزی متفاوت با ادعای اوست.
10. مدیر برای هر پدیده یا حرکت، فقط به یک علیت فکر می کند.
عدم انطباق اهداف کارکنان با اهداف مدیریت
انطباق اهداف کارکنان با اهداف سازمان از طریق یگانگی در هدف، تحقق می پذیرد، یعنی اینکه برای موفقیت سازمان هردوطرف دوش به دوش هم تلاش می کنند. اما در صورتی که برداشت مدیریت از یگانگی به تعدیل و انطباق کارکنان نسبت به شرایط سازمان به گونه ای که خود برداشت می کنند باشد انجام و تعهد شغل انجام و تعهد شغلی بوجود نمی آید.
مهمترین عوامل که بیانگر انطباق اهداف کارکنان با اهداف مدیریت می باشد. عبارتند از:
الف) میزان مشارکت کارکنان در تصمیم گیریها.
ب) درجه رضایت شغلی کارکنان
ج) میزان واگذاری مسئولیتها
ه) میزان انگیزه و تمایل واقعی کارکنان
و) سهیم شدن کارکنان در مالکیت و سود شرکت
د) مساله امنیت شغل
مطالعات و بررسی های بعمل آمده، بیانگر مشکلات ذیل در این ارتباط می باشند:
الف- میزان مشارکت کارکنان در تصمیم گیریها
بررسی ها نشان می دهد که از دیدگاه مدیریت انگیزه مشارکت در تصمیم گیری برای کارکنان، از اهمیت 6 برخوردار است. با توجه به اینکه از شاخص عددی 10 (برای بیشترین اهمیت ) و از شاخص عددی 1 (برای کمترین اهمیت) استفاده شده است. ولی از دیدگاه خود کارکنان حین انگیزه از کمترین اهمیت برخوردار می باشد. این مساله بیانگر حقیقت است که مشارکت واقعی صورت نمی گیرد و کارکنان احساس می کنند که اگر همه مشارکتی در تصمیم گیری ها وجود داشته باشد از نوع کاذب است. بنابراین دارای کمترین اولویت از دیدگاه کارکنان است. درنتیجه می توان گفت که ما زمینه مشارکت واقعی کارکنان را در تصمیم گیریها کمتر می بینیم.
ب- درجه رضایت شغلی کارکنان
بررسی بر روی رضایت شغلی سرپرستان نشان می دهد که اکثریت آنان (52 درصد) فقط در حد "راضی بودن" نسبت به انگیزه های مختلف هستند. در واقع به معنای بی تفاوتی نسبت به انگیزه های شغلی در محیط کاری خود می باشد.
درواقع پایین بودن رضایت شغلی و بی تفاوتی کارکنان نسبت به انگیزه های دهگانه، بیانگر این مطلب می باشد که اهداف مدیریت و کارکنان دارای یک شکاف عظیم می باشد.
مطالعه بر روی رضایت شغلی سایر کارکنان نشان داد که اکثریت آنها (حدود 50درصد) نسبت به انگیزه های مطرح شده اظهار بی تفاوتی می نموده اند و درواقع این انگیزه ها در آنها هیچگونه انگیزشی را بوجود نمی آورد و محیط و شرایط کاری آنها چندان برانگیزنده نیست.
بررسیهای بعمل آمده، دربر دارنده نتایج ذیل است:
الف- بررسیهای آماری نشان می دهد که بین نگرش مدیران در ارتباط با میزان انگیزه سرپرستان و میزان رضایت شغلی و تمایل واقعی آنها اختلاف عمده ای به چشم می خورد بصورتی که مدیران غالبا فکر می کنند که میزان تمایل و رضایت شغلی کارکنانش درحد بالایی است ولی در عمل با مراجعه به خود کارکنان به نتیجه دیگری می رسیم. همین مساله را می توان در سطح جامعه نیز تعمیم دارد بصورتی که میزان انگیزه و تمایل کارکنان (از دیدگاه مدیریت) با درجه رضایت شغلی کارکنان برابر نیست.
ج- میزان واگذاری مسئولیتها
اطلاعات بدست آمده گویای این مطلب است که علیرغم اینکه مدیران براین باورند که سبک غالب رهبری آنها 4s می باشد. بصورتی که مدیر به کارکنانش تفویض اختیار نموده و مسئولیت انجام کامل کار را به عهده زیردستان گذاشته و به آنها آزادی عمل می دهد. در عمل آنچه که بنابه عقیده زیردستان اعمال می شود، سبکی غیر از سبک 4s است. زیردستان معتقدند در 60 درصد موارد سبک رهبری واقعی مدیر، سبکهای 2s و حداکثر سبک 3s می باشد و کمتر مدیران به واگذاری مسئولیتها پرداخته اند خود این مساله بیانگر این موضوع است که مدیران به کارکنانشان کمتر اعتماد نموده و میزان تفویض اختیار آنها در دامنه بسیار محدودی قرار می گیرد که می تواند مبین شکاف نسبی بین اهداف مدیریت و زیردستانش باشد.
ه- میزان انگیزه و تمایل واقعی پرسنل
اطلاعات بدست آمده نشان می دهد که بین انگیزه و تمایل سرپرستان از دیدگاه مدیریت و خودشان، یک اختلاف عمده وجود دارد و همواره میزان انگیزه واقعی سرپرستان پایین تر از میزان تمایلی است که مدیریت قائل به داشتن آن توسط سرپرستان است. بررسیهای آماری نیز موید مطلب فوق است. در صورتی که ما در سطح جامعه هیچ ارتباطی بین این دو متغیر نمی بینیم.
و- سهیم شدن کارکنان در مالکیت و سود شرکت
نتایج بررسیها و مصاحبه های صورت گرفته مبین این موضوع است که تعداد انگشت شماری از کارخانجات به مساله سهیم کردن کارکنان در منافع شرکت اعتقاد داشته و درعمل آن را اجرا می کنند. درواقع یکی از دلایل عمده پایین بودن درجه رضایت شغل کارکنان و تمایل واقعی نسبت به کار در همین نکته نهفته است که عوامل فوق الذکر جمعا در موضوع عدم انطباق اهداف با اهداف مدیریت متجلی می گردد.
نکته ای که در اینجا قابل ذکر می باشد، فقدان یک فرهنگ صحیح کار است.
د- مساله امنیت شغلی
بررسی ها نشان می دهد که این انگیزه بعد از انگیزه فرصت پیشرفت در شغل از دیدگاه کارکنان بیشترین میزان انگیزه را در افراد ایجاد می کند درحالیکه مدیریت به این انگیزه که در دل انگیزه شرایط کاری مناسب مستتر است اهمیتی بیشتر از 5 نمی دهد. بنابراین یک اختلاف نگرش بین مدیریت و کارکنان در ارتباط با این انگیزه به چشم می خورد و نشانگر این حقیقت است که مدیریت به اهمیت زیاد این انگیزه و نقشی که در انگیزش کارکنان می تواند ایفا کند، پی نبرده است.
براساس تحقیقات صورت گرفته، پژوهشگران مهمترین علل عدم انطباق اهداف کارکنان با اهداف مدیریت را در موارد ذیل دیده اند.
1. هریک از زیردستان واحد خود را بعنوان یک کل برداشت می کنند و تلاش در بهینه کردن عملکرد واحد خود دارند. نهایت یک جایگزینی هدف صورت می گیرد و درنتیجه اهداف واحد نهادین (Enternalize) گردیده و خود باعث می شود که کارکنان با یکدیگر مشارکت نداشته و هدف سازمان به عنوان هدف خودش تلقی نگردد.
2. هر فرد تلاش می کند کار خودش را به نحو احسن انجام دهد و درنتیجه روحیه تعاون در بین کارکنان دیده نمی شود.
3. نگرش نامطلوب کارکنان نسبت به مالک (مدیر)
4. عدم آموزش کارکنان در زمینه های توسعه صنعت و ایجاد کار برای نسلهای آینده چنین احساس تعهدی نسبت به آینده صنعت و نسلهای آتی به چسم نمی خورد.
5. عدم تجزیه و تحلیل صحیح مدیر از شرایط اقتصادی جامعه این مساله باعث ایجاد حالت عدم امنیت شغلی در زیردستان شده است.
6. تغییر در تاکتیکهای مدیریت، نه تغییر در زیربنای فکری مدیریت. در واقع با تعویض شیوه مدیریت، نوع نگرش مدیر به انسان عوض نمی گردد.
7. نامناسب بودن عوامل محیط بر شغل، نظیر همکار، مدیر بلافصل، حقوق و دستمزد و …
8. اجرای شیوه های نامناسب رهبری با توجه به شرایط (زیردستان، طراحی ماهیت مشاغل و …)
9. نداشتن بینش صنعتی در مدیران
مدیران بینش بلند مدت نداشته و به فکر توسعه بلند مدت شرکت خود نیستند فقط به فکر منافع کوتاه مدت خویش هستند و براین باورند که اگر کارگر کار خود را بطور کامل فراگرفت، امکان بیرون رفتن او از کارخانه و انتقال فراگرفته ها به بیرون شرکت وجود دارد. در واقع فاقد یک بینش کلی صنعتی اند.
10. عدم پذیرش کارگزاران حرفه ای از طرف مدیران مالک. برای مثال حاضر نیست جایش را به یک مدیر حرفه ای بدهد.
11. فقدان سیستم ارزشیابی عملکرد و عدم وجود پاداش صحیح با توجه به عملکرد زیردستان. درواقع سهم هر فرد در سوددهی کل کارخانه مشخص نشده و زیردستان هیچ ارتباطی بین نحوه عملکرد و پاداش دریافتی نمی بینند.
فقدان آموزش موثر نیروی انسانی
مطالعات انجام شده در این مورد نشان می دهد که:
الف- جایگاه و اهمیت آموزش نیروی کار، هنوز در سطح شرکت رینگ سازی روشن نشده است. به طور متوسط، فقط 5درصد از کل پرسنل شرکت در دوره های مختلف آموزشی شرکت کرده اند. لزوم توجه بیشتر به امر آموزش، زمانی جدی تر می گردد که متوجه می شویم که تنها 6درصد از کل پرسنل این شرکترا نیروهای متخصص تشکیل داده اند.
مهمترین دلیلی که طی بررسیها و مصاحبه های بعمل آمده، برای این بی توجهی ذکر می شد، عدم وجود مراکز مناسبی جهت طی دوره های آموزشی بود. این درحالی است که بررسی نشان می دهد، که بین متغیر آموزش کارکنان و درجه اثر بخشی کمی و کیفی مدیریت، یک ارتباط کاملا مستقیم به چشم می خورد بدین معنا که یکی از ابزارهای بسیار کارآمد برای افزایش سطح اثر بخشی مدیریت، ایجاد محیطی برای کارکنان است که در آن امکان ترقی و رشد و آموزش نیروی انسانی فراهم باشد.
ب- نتیجه مطالعات صورت گرفته، نشان می دهد که تنها 36درصد از مدیران در دوره های آموزشی مدیریت شرکت کرده اند. از آنجایی که ما معتقدیم 75 درصد بهبود بهره وری ناشی از عملکرد مدیریت است، لذا لزوم بهبود و بازسازی مدیریت از طریق آموزش، برای ما یک امر بدیهی و واجب است. از طرف دیگر، چگونگی ارتباط آموزشی و بالندگی نیروی انسانی و میزان اثربخشی مدیریت که قبلا مشخص گردیده علیرغم این مسائل می بینیم که توجه کمتری به مسئله آموزشی مدیریت نیز شده است.
مهمترین دلایل فقدان یک سیستم آموزش و بهسازی منابع انسانی عبارتنداز:
1. بالا بودن هزینه های آموزشی از مدیریت
2. در دسترس نبودن مراکز آموزشی
3. عدم وجود یک مرکزیت آموزشی مناسب (از جنبه های ساختار آموزش، نوع آموزش، ارزیابی نیازهای آموزشی، تداوم برنامه های آموزشی، مدون بودن برنامه آموزشی و …)
4. عدم برداشت صحیح مدیریت از آموزش در ارتباط با نقشی که می تواند در افزایش سطح کیفی کارکنان و بهره وری تولید داشته باشد.
اثربخشی پایین مدیریت
مهمترین عواملی که بر اثربخشی مدیریت-بویژه اثر بخشی کیفی تاثیر می گذارند، به شرح زیر می باشند.
الف- میزان توانمندی تامین سرمایه
ب- میزان توانمندی تامین مواد اولیه
ج- میزان توانمندی در امر فروش و بازاریابی
د- میزان توانمندی در تامین ماشین آلات
ه- میزان توانمندی در بدست آوردن ایده ها و اندیشه های نو
و- میزان توانمندی در جهت مقابله و انطباق با تغییرات محیطی
ت- طیف زمانی برنامه ریزی شرکت
بررسی انجام شده در ارتباط با موضوعات فوق روشن گردید.
1. به دلیل رکود کار و ایجاد رغیب – چندان نقدینگی جهت سرمایه گذاری مجدد وجود ندارد.
2. تغییر مداوم مواد اولیه
3. بعلت عقب افتادگی بدهی شرکت، بانکها از دادن تسهیلات شانه خالی می کنند.
4. شرکت قادر به تامین بموقع و با کیفیت مواد اولیه نیست. مهمترین دلایل این امر عبارتند از:
الف- بخش اعظم مواد مصرفی ما از خارج کشور تامین می شود و مشکل در قوانین دست و پاگیر واردات و اجازه ورود کالاها خلاصه می شود.
ب- مشکلات مالی و عدم حمایت دولت
ج- پایین بودن کیفیت مواد اولیه داخل کشور و بی توجهی و عدم نظارت دقیق دولت برچگونگی تولید مواد اولیه.
از مهمترین علل پایین بودن اثربخشی مدیریت، به موارد زیر می توان اشاره کرد:
1. فقدان یک دید آینده نگر نسبت به صنعت
2. نداشتن بینش برنامه ریزی بلند مدت برای نیروی انسانی (مسائلی نظیر بالندگی نیروی انسانی، کارراهه شغلی و …)
3. عدم توانایی مدیر در شناسایی انگیزه های اصلی کارکنان
4. سبک نامتناسب رهبری مدیر
5. عدم توانایی مدیر در ایجاد شرایطی که کارکنان تحقق اهداف شخصی خویش را در گروه تحقق اهداف سازمانی ببینند.
6. عدم توانایی مدیر در تجزیه و تحلیل عوامل کلان محیطی، نظیر شرایط عمومی اقتصاد، تکنولوژی، رقابت، قوانین و مقررات.
7. روشن نبودن انتظارات متقابل نیروی کار و مدیریت از یکدیگر.
8. نداشتن دانش مدیریت و روشن نبودن جایگاه آموزشی مدیریت ترد مدیران.
9. عدم استفاده مدیر از ابزارهای انگیزشی، منجمله طرح مشارکت دادن کارکنان در منافع شرکت (فی المثل فروختن درصدی از سهام به کارکنان).
عدم اعتماد مدیریت به کارکنان
از مهمترین دلایل عدم اعتماد مدیریت به کارکنان می توان به موارد ذیل اشاره کرد:
1. مالک بودن مدیر
2. نگرش ناصحیح نسبت به کارکنان به صورتی که فکر می کند، کارکنان بلافاصله پس از یافتن یک فرصت شغلی مناسب تر محل کار فعلی خود را ترک می کنند.
3. از آنجایی که مدیر تنهاخود را کننده کار می پندارد و از تجربه شغلی نسبتا بالایی برخوردار است، خود را پیکره اصلی دانش و حد راس سازمان می بیند و به همین دلیل تفویض اختیار به مفهوم واقعی صورت نمی گیرد.
4. عدم وجود یک شرایط مناسب جهت همکاری و تشریک مساعی (که می تواند از مسائل محیط اجتماعی نیز نشات گرفته باشد).
5. ترس و محافظه کاری مدیریت (که براساس تجربه قبلی مدیر و یا براساس صحبت با دیگران ممکن است در ذهن اینگونه القا شده باشد که در هیچ جا و هیچ زمانی به کارکنان نمی توان اعتماد کرد.)
فصل 3- روش پژوهش
الف- توصیف آزمودنیها (جامعه و گروه نمونه)
ب- توصیف ابزارهای پژوهش
پ- اعتبار و روایی ابزارهای پژوهشی
ج- طرح پژوهش و روش تحلیل داده ها
فصل 3- روش تحقیق
با توجه به موضوع تحقیق از روش تحقیق پیمایشی (Surrey) استفاده شده است. اساس تحقیق براین استوار است همچنین جزء را از طریق سوال از تعدادی افراد که نماینده گروهی از افراد هستند. نمی توان اطلاعات واقعی را درباره جامعه مورد نظر بدست آورد.
برای رسیدن به نتیجه نهایی تحقیق از روش تهیه و تنظیم پرسشنامه استفاده گردید.
جامعه آماری
شامل کلیه کارکنان واحدهای مختلف اداری و تولیدی شرکت رینگ سازی در زمان تحقیق می باشد.
نمونه و روش نمونه گیری
با توجه به اینکه حجم جامعه آماری یعنی تعداد کل کارکنان شرکت رینگ سازی به 700 نفر کاهش یافته است. لذا حجم نمونه مورد بررسی برابر با چهل درصد جامعه مورد نظر یعنی 280 نفر تعیین شد که پس از مراجعه به واحدهای مختلف شرکت مذکور تعداد 100 پرسشنامه تکمیل گردید.
قلمرو مکانی و زمانی پژوهش
ابزار و گردآوری اطلاعات
ابزار گردآوری اطلاعات در این تحقیق پرسشنامه بوده است که تصویر آن در پیوست ضمایم موجود می باشد. پرسشنامه یکی از ابزارهای رایج تحقیق و روش مستقیم برای کسب داده های تحقیق است. پرسشنامه مجموعه ای از سوالهاست که پاسخ دهنده به ملاحظه آنها پاسخ لازم را ارائه می دهد.
روایی و اعتبار ابزار گردآوری اطلاعات
هنگامیکه روش گردآوری اطلاعات پرسشنامه است موضوع پرسشنامه مهم است. از آنجا که انگیزه شغلی یکی از مهمترین اولویت های مهم کارکنان یک شرکت است پرسشنامه ها در محل کار پرشده است. کمک زیادی به روایی و اعتبار ابزار گردآوری اطلاعات است. در اختیار قرار دادن ابزار گردآوری تر و پژوهشگران باتجربه بعد از تهیه و ساخت آن باعث شد پرسشهای مناسب با اهداف تحقیق باقی بماند.
این گام شرط اساسی برای روایی پرسشنامه است. پرسشنامه را می توان در جلسات بحث و مشورت متخصصان از این نظریه که تا چه اندازه جنبه های مهم هدفهای تحقیق را پی گیری می کنند درجه بندی کرد.
قلمرو پژوهش
الف- قلمرو موضوعی: در این پژوهش قلمرو موضوعی شامل بررسی اثرات موثر بر افزایش انگیزه کارکنان شرکت رینگ سازی مشهد می باشد. که زمینه های پژوهشی براین اساس مطرح شده اند.
ب- قلمرو مکانی: قلمرو مکانی این پژوهش با توجه به محدودیت های اجرایی شرکت رینگ سازی مشهد انتخاب شده است.
ج- قلمرو زمانی: نیمه اول سال 1384 قلمرو زمانی پژوهش می باشد.
فصل 4- یافته های پژوهشی
الف- توصیف و تحلیل داده ها (در رابطه با پرسش، هدف یا فرضیه)
ب- سایر یافته های پژوهشی
آیا عدم توجه به ایمنی افراد در محیط کار باعث کاهش انگیزه می شود:
جواب
فراوانی
درصد
کاملا مخالف و مخالف
11
55/30
تاحدی موافق
14
88/38
کاملا موافق
11
55/30
براساس تحقیقات بعمل آمده در پاسخ به این سوال در محیط کار به ایمنی افراد توجه می شود. فقط 44/49 درصد از افراد با مسائل ایمنی موافق هستند. اگر به آن توجه کامل صورت بگیرد و باعث افزایش انگیزه می شود. عدم توجه به مدیریت به مسائل ایمنی افراد با کاهش انگیزه پرسنل رابطه مستقیم دارد. که 44/69% از افراد نظر مثبت دارند.
آیا عدم تلاش مدیریت شرکت در جهت ایجاد شرایط خوب کاری باعث کاهش انگیزه شده است.
جواب
فراوانی
درصد
کاملا مخالف و مخالف
0
0
تاحدی موافق
18
50
کاملا موافق
18
50
100% کارکنان مورد تحقیق در باب اینکه عدم تلاش مدیریت در جهت ایجاد شرایط مناسب کاری باعث کاهش انگیزه می شود. جواب مثبت دارند درنتیجه کاهش انگیزه با عدم توجه مدیریت به شرایط مناسب کاری رابطه مستقیم دارد.
آیا مدیریت بفکر رفاه کارکنان بطور واقعی بوده است؟
جواب
فراوانی
درصد
کاملا مخالف و مخالف
33
7/91
تاحدی موافق
2
6/5
کاملا موافق
1
7/2
براساس تحقیقات بعمل آمده نشان می دهد 66/91% از کارکنان به این سوال که مدیریت بفکر کارکنان هست جواب منفی دادند و 3/8 % جواب مثبت داده اند که نشانه اینست که 70/91% از پرسنل از عملکرد مدیریت ناراضی هستند و باعث کاهش انگیزه شده است.
آیا سعی مدیریت شرکت در واگذاری پستها برحسب شایستگی انجام می شود؟
جواب
فراوانی
درصد
مخالف
20
55/55
موافق
15
66/41
کاملا موافق
1
77/2
در تحقیق بعمل آمده نشان می دهد که 55/55% از پرسنل با شایستگی افراد در پستهای مختلف کاملا مخالف و 66/41% موافق و 77/3% کاملا موافق هستند که نشان دهنده این است که مدیریت در واگذاری پستها دقت کافی را نداشته باعث کاهش انگیزه پرسنل شده است.
آیا مدیریت شرکت به پیشنهادهای پرسنل توجه دارد؟
جواب
فراوانی
درصد
مخالف
25
4/69
موافق
5
8/13
کاملا موافق
6
6/16
براساس تحقیقات بعمل آمده در پاسخ به اینکه آیا مدیریت شرکت به پیشنهادها و نظرات پرسنل توجه دارد 4/99% از پرسنل جواب منفی داده اند که باعث کاهش انگیزه پرسنل شده است.
آیا بی تفاوتی مدیریت نسبت به عملکرد مثبت باعث کاهش انگیزه شده است؟
جواب
فراوانی
درصد
کاملا مخالف
5
88/13
موافق
17
22/47
کاملا موافق
14
88/38
براساس تحقیقات بعمل آمده در پاسخ باینکه بی تفاوتی مدیریت نسبت به عملکرد مثبت پرسنل چه تاثیر کاهشی برانگیزه پرسنل دارد.
12/86% از پرسنل در این رابطه جواب مثبت دادند که بی تفاوتی مدیریت نسبت به عملکرد مثبت پرسنل باعث کاهش انگیزه می شود و رابطه مستقیم دارد.
آیا عدم اعتماد مدیریت نسبت به کارکنان باعث کاهش انگیزه شده است؟
جواب
فراوانی
درصد
کاملا مخالف
4
12/11
موافق
16
44/44
کاملا موافق
16
44/44
در تحقیقات بعمل آمده نشان می دهد که 88/88% از پرسنل در رابطه با عدم اعتماد مدیریت نسبت به کارکنان باعث کاهش انگیزه می شود، موافق هستند و 12/11% مخالف هستند.
آیا عدم توجه مدیران شرکت به مشارکت گروهی کارکنان باعث کاهش انگیزه شده است؟
جواب
فراوانی
درصد
مخالف، کاملا مخالف
0
0
موافق
18
50
کاملا موافق
18
50
در تحقیقات بعمل آمده در رابطه به این سوال که عدم توجه مدیریت شرکت به مشارکت گروهی کارکنان باعث کاهش انگیزه شده است، 50% موافق و 50% کاملا موافق هستند. که عدم توجه مدیریت به مشارکت گروهی باعث کاهش انگیزه شده است.
آیا عدم انتقاد پذیری مدیریت شرکت باعث کاهش انگیزه پرسنل و پرستاران شده است؟
جواب
فراوانی
درصد
کاملا مخالف
14
88/38
موافق
14
88/38
کاملا موافق
8
22/22
تحقیقات نشان می دهد که عدم انتقاد پذیری مدیریت با کاهش انگیزه رابطه مستقیم دارد. که در این رابطه 12/61% از پرسنل موافق هستند که عدم انتقادپذیری مدیریت باعث کاهش انگیزه پرسنل شده است.
آیا سیک نامناسب مدیریت، سازمان باعث کاهش انگیزه شده است.
جواب
فراوانی
درصد
کاملا مخالف
4
13/11
موافق
21
61
کاملا موافق
10
7/37
تحقیقات نشان می دهد که 78/88% از پرسنل در رابطه سوال اینکه سبک نامناسب مدیریت سازمان باعث کاهش انگیزه شده است جواب موافق و کاملا موافق دادند. و 22/11% از پرسنل مخالفت نموده اند. بنابراین سبک نامناسب مدیریت با کاهش انگیزه رابطه مستقیم دارد.
آیا عدم آموزش کارکنان و مدیران جدیدالاستخدام باعث کاهش انگیزه شده است؟
جواب
فراوانی
درصد
کاملا مخالف
12
33/33
موافق
12
33/33
کاملا موافق
12
33/33
در تحقیقات بعمل آمده نشان داده شد که 66/66% از پرسنل در این رابطه که عدم آموزش مدیران و پرسنل تازه استخدام که باعث کاهش انگیزه پرسنل شرکت شده موافق هستند و عدم آموزش و کاهش انگیزه رابطه مستقیم دارد.
دامنه سعی مدیران نمونه آماری صورت گرفت.
36-32
41-37
46-42
51-47
56-52
بالاتر از 52
10
4
10
2
5
5
28%
10%
28%
5%
14%
14%
نمودار سابقه شغلی مدیران
10-5
16-11
20-17
22-20
25-22
بالاتر از 25
4
15
6
4
4
2
11%
42%
17%
11%
11%
8%
فصل 5- بحث و تفسیر
نتیجه گیری
پیشنهادها
نتیجه گیری:
بدون شک کاهش انگیزه پرسنل یک شرکت، در کاهش سطح بهره وری عدم رسیدن به برنامه های استراتژیک سازمان مهمترین نقش را ایفا می کند. در این راستا نگاه مثبت به افزایش انگیزه و نجات آن از به انزوا رفتن و زوال کشیدن آن بوسیله ابداع روشهای نو و استفاده صحیح از آن نیز بر هیچکس پوشیده نیست. مدیران و سرپرستان باید در ذهن این هدف را مجسم سازند که افزایش انگیزه فقط برای کمک به آنها برای رشد و تعالی خود و سازمان است.
نتیجه بعمل آمده از این تحقیق نشان می دهد که مدیران اگر صحبتی می نمایند، خود بایستی اولین اجراکننده آن صحبت ها، و ملزم به اجرای آن باشند. درواقع مدیریت فرضا اگر می گوید بایستی فلان کار صورت بگیرد، خود بایستی به آن صرف اعتقاد داشته باشد. بعبارت ساده مدیریت باید بطور جدی از طرحهای انگیزشی و یا هر تصمیمی که در سطح مدیریت اتخاذ شده، حمایت کامل کند تا نتیجه مورد نظر حاصل گردد.
سازمانی که می خواهد در بازار موفق شود، باید آنچنان کارکنان خود را علاقمند و وابسته به سازمان و درگیر وظایف و مسئولیتهای خود کند که کارکنان، کار سازمان را کار شخصی تلقی نموده و با همان دلسوزی و علاقه که بکار خصوصی خود می پردازند. به کار سازمان هم بپردازند.
پیشنهادات
براساس تحقیقات انجام گرفته و گفتگوهای صورت گرفته، با مدیران و سرپرستان شرکت رینگ سازی موارد زیر به ترتیب اولویت جهت اتخاذ سبک مناسب رهبری پیشنهاد می شود.
1. باتوجه به این حقیقت که تنها 26% از مدیران هم سبک رهبری خویش را متناسب با توان و تمایل کارکنان انتخاب نموده و درعمل نیز از آن بهره جسته اند. مدیریت شرکت جهت تشخیص سبک مناسب رهبری خویش از روشهای ارزیابی عملکرد و اندازه گیری میزان تمایل و توان پرسنل استفاده نمایند. این کار می تواند بصورت فصلی یا هر شش ماه یکبار صورت گیرد و مدیریت را در اتخاذ سبک رهبری و مدیریتش بطور عملی یاری دهد.
2. برای اینکه سبک رهبری به شکل صحیحی انتخاب و اعمال گردد و به منظور برانگیختن حس مسئولیت افراد، دو کار بایستی صورت گیرد:
الف- اهداف کار بایستی دقیقا بیان شود
ب- تا آنجاییکه مقدورات زیردست در انتخاب روشهای رسیدن به اهداف آزاد باشد. با انجام اینکار از مهمترین انگیزه های پرسنل که مورد بی توجهی قرار گرفته و از دیدگاه خود کارکنان و دارای اهمیت بالایی است. براساس تحقیقات صورت گرفته از اولویت ششم برخوردار است. براورد خواهد شد.
3. براساس تحقیقات انجام گرفته نشان میدهد که کارکنان از مدیریت انتظار دارند که حداقل فرصتی به آنها داده شود که آنها صحبتهای خود را به اطلاع مقامات شرکت برسانند وانتظار می رود مدیریت دارای یک گوش شنوا باشد و در مرحله بعد، مدیر شرکت توانایی و ظرفیت پذیرش انتقادات را از سوی زیردستان داشته و در عمل نیز درصورتیکه این انتقادات بجا باشند و در پی رفع موانع و ایرادات باش. فقدان چنین شرایطی باعث می گرد دکه زیردستان بخاطر اینکه صلاحیت شغلی آنها از طرف مدیریت زیر سوال نرود، در لاک دفاعی فرو رفته بتدریج ادامه این روند باعث کاهش روحیه کاری، و راندمان کاری شده و از طرف دیگر همواره اطلاعات نادرست به مافوق انتقال داده می شود.
جهت تغییر نگرش مدیریت نسبت به کارکنان به نتیجه رسیدیم که این تغییر نگرش، از طریق فرایند آموزشی امکان پذیر است. برای این منظور دو پیشنهاد وجود دارد. اول: آموزش کلاسیک- دوم: آموزش از طریق باشگاه مدیران.
در گفتگوهایی که با مدیران و کارشناسان شرکت بعمل آمده به وضوح خلاء چنین باشگاهی احساس می شد و خود مدیران نیز به اهمیت تشکیل چنین مرکزی پی برده اند. مواردی که در این باشگاه می تواند مطرح شود عبارتند از:
مطرح کردن مسائل و مشکلات سازمان و تبادل اطلاعات
برخورد آزاد و عقاید- افزایش برداشت ادراکی مدیران- تغییر علائق- ارائه سمینارهای کاربردی و ایجاد ارتباط با دانشگاه.
پیشنهاد می شود مدیریت باید پاداشهایی برای عملکرد مثبت کارکنان درنظر بگیرد. و از اظهار قدردانی که پس از اتمام کار می تواندانجام پذیرد برای حفظ سطح وعملکرد و بهبود آن غفلت نورزد.
با توجه به نگرش کارکنان نسبت به مشارکت در تصمیم گیریها، مدیریت موظف است تشکیل جلسات را از حالت تشریفاتی آن خارج کرده و درعمل نشان دهد که از نقطه نظرات مناسب و مفید کارکنان در تصمیم گیریهایش استفاده می برد. بدین شکل مشارکت از حالت کاذب خارج شده و خود به یک عامل انگیزش بسیار مهم مبدل خواهد شد (لازم به ذکر است براساس اطلاعات جمع آوری شده، از آنجایی که مشارکت به معنای واقعی خود صورت نمی گیرد از دیدگاه پرسنل از کمترین درجه اهمیت برخوردار است).
مدیریت بایستی شرایطی را در کار بوجود آورد تا امکان تصمیم گیری مستقل برای کارکنان بوجود آید تا بدین شکل امکان بالندگی آنها فراهم شود. همانطوریکه مطالعات نشان می دهد این انگیزه از حائز اهمیت ترین انگیزه ها نزد کارکنان می باشد.
جدول شماره و ترتیب و میانگین اهمیت انگیزه های کارکنان از دیدگاه مدیر و خودشان
ردیف
انگیزه ها
ترتیب اهمیت
میانگین اهمیت
مدیران
زیردستان
مدیران
زیردستان
1
فرصت پیشرفت در شغل
8
10
25/6
6/5
2
حقوق در قبال انجام کار
10
5
6/6
6/5
3
رفتار مطلوب مدیر
9
8
15/7
45/6
4
قدردانی از انجام کار
7
7
6
25/6
5
امکان تصمیم گیری مستقل
3
6
05/5
35/4
6
امکان مشارکت در تصمیم گیری
6
1
07/5
8/4
7
امکان بروز خلاقیت
4
4
42/3
57/5
8
امکان انجام کامل کار
2
2
15/5
4/5
9
امکان آگاهی از نتایج کار
1
3
22/3
17/4
10
شرایط مناسب کار
5
9
62/5
85/6
درجه اهمیت
انگیزه ها
کاملا راضی هستم
خیلی راضی هستم
راضی هستم
کمی راضی هستم
اصلا راضی نیستم
فرصت پیشرفت در شغل
حقوق در قبال انجام کار
رفتار مطلوب مدیر و برقراری رابطه محبت آمیز با کارکنان
قدردانی از انجام کار و برخورداری از اقدام در محیط شغلی
امکان تصمیم گیری مستقل
امکان مشارکت در تصمیم گیری
امکان بروز خلاقیت درکار و حمایت مدیر از آن خلاقیت
امکان انجام کامل و موفقیت آمیز یک کار
امکان آگاهی مستقیم از نتایج کار توسط مدیر
شرایط ماسب کاری، (امنیت شغلی، تضمین آینده شغلی، بی خطر بودن محیط فیزیکی کار…)
پاسخگوی گرامی:
باتوجه به موارد ذیل، توانمندیهای مدیر بلافصل خویش را مشخص نمایید.
ردیف
موارد
خیلی خوب
خوب
متوسط
ضعیف
خیلی ضعیف
1
اعتماد وی نسبت به زیردستانش مناسب است
2
تلاش می کند روحیه کاری را افزایش دهد.
3
به عقیده دیگران احترام می گذارند.
4
ابتکار را در دیگران بر می انگیزد.
5
در همه موارد، تقسیم کار و تفویض اختیار را با ایمان قاطع رعایت می کند و از تمرکز کارها در یک نقطه سازمان به شدت اجتناب می ورزد.
6
همواره قدر و ارزش زحمات افراد واحدهای تحت سرپرستی خود را می داند.
7
با زیردستانش روابط عاطفی و فکری عمیق دارد.
8
آیا مدیریت با دستورات منطقی و قانونی، روشن و قاطع عمل می کند.
9
مصالح سازمان و رفاه زیردستانش را برمصالح رفاه خویش ترجیح می دهد.
10
قدرت رهبری موثر دارد.
منابع و مآخذ
رفتار و روابط در سازمان و مدیریت=محمد میرکمالی
رهبری و مدیریت آموزشی= میرکمالی
رویکردهای پژوهشی= محمد مقیمی
علیرضا برائمی= عوامل موثر و کاراتر سازمان
مدیریت انگیزش= محمدرضا لاجوردی
انگیزه و علم کم کاری کارکنان= زهرا زرگر
آموزگار حسین دکترای علوم تربیتی
روابط انسانی در آموزشگاه- دکتر سید محمد میرکمالی
پیشگفتار 1
فصل اول – مقدمه پژوهش 3
مقدمه 4
بیان مسئله 4
اهمیت و ضرورت تحقیق: 6
فرضیات پژوهش 8
اهداف تحقیق 9
متغیرهای تحقیق 9
تعریف اصطلاحات 9
تعریف 10
فصل دوم- بررسی پیشینه پژوهشی 11
الف: بررسی تئوری ها و پژوهش های گذشته 11
ب: اتسنتاج کلی در ارتباط با مسئله پژوهشی 11
پ: خلاصه چگونگی حل مسئله پژوهشی 11
اصطلاحات و مفاهیم 12
مفهوم انگیزش 12
ماهیت انگیزش: 13
اهمیت انگیزش 13
"ریشه یابی علل مشکلات عدم وجود انگیزش صحیح نیروی کار" 14
عدم تامین انتظارات کاری مدیریت از سوی زیردستان 19
سبک نامناسب رهبری مدیر 21
عدم انطباق اهداف کارکنان با اهداف مدیریت 25
الف- میزان مشارکت کارکنان در تصمیم گیریها 26
ب- درجه رضایت شغلی کارکنان 26
ج- میزان واگذاری مسئولیتها 27
ه- میزان انگیزه و تمایل واقعی پرسنل 27
و- سهیم شدن کارکنان در مالکیت و سود شرکت 28
د- مساله امنیت شغلی 28
فقدان آموزش موثر نیروی انسانی 30
اثربخشی پایین مدیریت 31
ت- طیف زمانی برنامه ریزی شرکت 31
عدم اعتماد مدیریت به کارکنان 32
فصل 3- روش پژوهش 34
الف- توصیف آزمودنیها (جامعه و گروه نمونه) 34
ب- توصیف ابزارهای پژوهش 34
پ- اعتبار و روایی ابزارهای پژوهشی 34
ج- طرح پژوهش و روش تحلیل داده ها 34
فصل 3- روش تحقیق 35
جامعه آماری 35
نمونه و روش نمونه گیری 35
قلمرو مکانی و زمانی پژوهش 35
ابزار و گردآوری اطلاعات 35
روایی و اعتبار ابزار گردآوری اطلاعات 35
قلمرو پژوهش 36
فصل 4- یافته های پژوهشی 37
الف- توصیف و تحلیل داده ها (در رابطه با پرسش، هدف یا فرضیه) 37
ب- سایر یافته های پژوهشی 37
فصل 5- بحث و تفسیر 43
نتیجه گیری 43
پیشنهادها 43
نتیجه گیری: 44
پیشنهادات 44
مطرح کردن مسائل و مشکلات سازمان و تبادل اطلاعات 45
منابع و مآخذ 50
1