گزارش کاراموزی مطالعه و بررسی کنترل کیفیت و طراحی کالاها


موضوع:
مطالعه و بررسی کنترل و کیفیت و طراحی کالاها
استاد راهنما :
جناب آقای دکتر محمدعلی صدرالاشرافی

پاییز 1387

حمد و سپاس خداوند منان را که به انسان علم و نوشتن و نوشتن به قلم آموخت و به انسان آنچه را که نمی توانست به الهام تعلیم داد. بعد از اتمام این پژوهش وظیفه خود می دانم از مساعدت ها ، راهنمایی های خردمندانه و دقت نظر استاد ارجمند جناب آقای دکتر محمدعلی صدرالاشرافی صمیمانه تشکر و قدردانی نمایم که در انجام این پروژه نقش اساسی داشته و از ابتدا تا انتها با نظرات علمی و مفید مراحل تحقیق را با ضوابط یک تحقیق علمی هدایت و راهنمایی گردانند.

فهرست مطالب
عنوان صفحه
تاریخچه 1
مقدمه 2
کیفیت کالا 2
نقش طراحی در صنعت بسته بندی 4
بسته بندی و صادرات 12
روش های افزایش کیفیت کالا و خدمات 14
کنترل کیفیت 19
عوامل موثر در کیفیت طراحی 22
اجزای مدیریت کیفیت فراگیر 25
spc چیست؟ 39
هزینه یابی کیفیت 41
شرکت XX سهامی عام 58
مروری بر تاریخچه کنترل کیفیت در ژاپن 66
اصول بازاریابی فیلیپ کاتلر 85
برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر کیفیت 87
ادغام برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت جامع کیفیت 88
عنوان صفحه
عناصر اصلی برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر کیفیت 89
سنجش ، ارزشیابی و ارتقای مستمر 89
پنج رویکرد برنامه ریزی کیفیت 95
مراحل اجرا 96
نظریه مدیریت کیفیت 99
زنجیره واکنشی بهبود کیفیت 102
جایزه مالکوم بالدریج 104
جوران 108
کرازبی 110
تاگوچی 113
ایشی کاوا 116
اصول حرکت به سوی کیفیت 117
استانداردهای کیفی و کیفیت 119
ابعاد کیفیت 121
تعاریف 122
پاسخ به چند سوال کلیدی 124
مدلهای جهانی ارزیابی کیفیت 131
عنوان صفحه
استقرار مدیریت کیفیت 133
ساختار روش اجرایی 134
مبنای مدیریت کیفیت 140
منابع 150

تاریخچه
از لغات بهره وری و عملکرد به طور متداول در حوزه های علمی و تجاری استفاده می شود، اگرچه به ندرت تعریف یا توضیح مناسبی از آنها ارایه شده است.در حقیقت این لغات اغلب گیج کننده اند و با واژگانی چون کارایی،اثربخشی و سوددهی، مترادف در نظر گرفته می شوند(سینک و توتل، ۱۹۸۹؛ چو، ۱۹۸۸؛سومانث، ۱۹۹۴؛ کاس و لویز، ۱۹۹۳؛ توماس و بارون، ۱۹۹۴؛جکسون و پیترسون، ۱۹۹۹). دستورالعملهای سنجش و بهبود نیز اغلب بدون درک واضح از آنچه باید اندازه گیری شود و بهبود یابد اجرا می گردند.این رویکرد عمل گرا نسبت به بهبود، فرصت فهم کامل و سپس به حد اکثر رساندن عوامل اساسی و موثر در رقابت پذیری و موفقیت را به سادگی از بین می برد.
مطمئنا در محافل علمی،داشتن واژگان و دستور زبان مشترک در تضمین ارتقای درک مشترک، بنیادین و قوی، سودمند است.

مقدمه
کیفیت کالا
امروزه به کیفیت کالا بعنوان یک امر ساختنی توجه می شود نه یک مساله کنترل کردنی . تولید یک کالا با کیفیت مناسب نیاز به بهبود عملکرد کلیه قسمتهای دخیل در تولید آن کالا دارد. کنترل کیفیت مواد اولیه، قطعات ساخته شده و نیمه ساخته ای که محصول از مونتاژ آنها بوجود می آید ضروری است ، اما کافی نیست . علاوه بر موارد مذکور باید نظارت و طراحی دقیقی بر کنترل در حین تولید و طراحی بعمل آید. انجام این کار مستلزم طراحی یک سامانه کنترل کیفیت یکپارچه IQC می باشد. اگر چه سابق بر این روشهای TQC به همین منظور استفاده شده اند، اما به نظر می رسد که اجرای IQC آسانتر از TQC باشد. طراحی و اجرای یک سیستم IQC علاوه بر آسان بودن، بیشتر مزایای یک سیستم TQC را به همراه دارد. سیستم IQC مورد نظر از ادغام دو سیستم کنترل کیفیت آماری و سیستم کنترل فرآیند آماری در مجاورت یک سیستم اطلاعات کیفیت حاصل می شود. واحد مورد بررسی این مطالعه یک شرکت بزرگ ماشین آلات صنعتی می باشد که مدل IQC برای آن طراحی و اجرا گردیده است .
صنعت بسته بندی و طراحی کالا
می توان گفت زبان تولید،بسته بندی وارایه کالا با شکل مناسب دربازار است.لزوم نگرش سیستماتیک به صنایع بسته بندی ،امروز بسیار بیشتر از گذشته احساس می شود.تنگناهای اقتصادی موجودوکاهش نقدینگی وسرمایه درگردش واحدهای تولیدی،کاهش منابع تامین کننده در آمدهای مالی همه وهمه اهمیت نقش صنعت بسته بندی ولزوم نگرش مدیریتی وسیستماتیک رابیشتر ایجاب می کند.درجهان امروز محصولات بسته بندی شده دارای ویژگیهای کاملا شناخته شده است ،امامتاسفانه هنوز نقش اقتصادی ،اجتماعی بسته بندی از سوی بسیاری از تولید کنندگان کشور به درستی درک نشده است وآگاهی لازم نسبت به آن به عنوان یک ابزار بازاریابی در بازارهای داخلی وخارجی وجودندارد.
کیفیت بسته بندی ایران نسبت به بسته بندیهای خارجی درسطح بسیار پایینی قراردارد.باتمام اهمیتی که بسته بندی دارد وپیوسته توسط مسئولان به آن اشاره می شود،بسته بندی هنوز هویت صنفی یا صنعتی پیدانکرده وواحدهای تولیدی همچنان برای پیداکردن یک روش یایک ماشین بسته بندی مناسب محصول خود سردرگم هستند.دراین رابطه می توان به فقدان بسته بندی مناسب درمورد برخی کالاهای صادراتی مانند زعفران اشاره نمود که عموما به صورت فله ای صادر می شود.درپاره ای ازموارد بسته بندی بعضی ازمحموله های صادرشده به کشورهای پیشرفته بدلیل مغایرت با قوانین مربوط به محیط زیست ،به خودداری واردکنندگان این کشورها از تحویل گرفتن کالا منتهی شده است.درمواردی بدنبال بی توجهی تولید کنندگان وصادر کنندگان نسبت به استانداردهاوالزامات کشورهای واردکننده ،کالاهای مزبورقابل قبول در آن کشورها محسوب نشده است دور ریخته ویا مرجوع شده اند
نقش طراحی در صنعت بسته بندی
طراحی دربسته سعی دارد کیفیت کالا را به شکل دقیق تری به نظر مصرف کننده برساندتا علاوه بربرخورداری از اعتماد واطمینان بیشتر به سلامتی کالا،ایجاد جذابیت وگیرایی بالاتری نموده ومصرف کننده رامجبور به خرید نماید.این شکل طراحی امکان رقابت مطمئن کالا رادر بازارهای رقابتی به راحتی فراهم می سازد.هنگام طراحی سهولت جابجایی یا مصرف،مسایل مرتبط با با حمل ونقل وانبار کردن کالا نیز مورد بحث قرار می گیرد.بسته بندی مناسب نقش عمده ای درموفقیت محصول دارد.طراحی موفق بسته بندی محصول مستلزم تخصصهای مختلف درزمینه تحقیقات علمی،روانشناسی ،هنر وطراحی است.رنگ آمیزی وطراحی بسته بندی متناسب با سلیقه بخشهای مختلف بازار موجب جلب تقاضای بیشتر برای محصول می شود.
مصرف کنندگان امروزی بسته ومحصولی را می پسندندکه آسان باز شود،درصورت نیاز به نگهداری محصول قابل استفاده مجدد باشدودرزمان پایان مصرف نیز دورریختن آن آسان باشد.متاسفانه طراحی بسته بندی بصورت علمی درایران وجود نداشته واز موارد ضعف در بسته بندی محصولات کشور می باشد.
روشهای توزیع محصول ونقش آن درساختار بسته بندی:
روش توزیع می تواند اثر زیادی برساختار بسته بندی داشته باشد.تغییر در سیستم توزیع ممکن است منجربه روش جدید بسته بندی محصولات قبلی شود.مثلا تغییر به سمت ناوگان کانتینری باعث کاهش درمیزان بسته بندی خارجی می شود.جزییاتی که دراین مرحله از عملیات باید مورد توجه قرار گیرد عبارتنداز:
1. بارگیری وتخلیه: روش حمل ونقل به ناوگان وسایط نقلیه
2. نوع ناوگان: راه آهن ،جاده،دریا،هوا ویا ترکیبی از آنها
3. نقاط مورد نظر: موقعیت نقاط درمحدوده توزیع
4. شرایط آب وهوایی :شرایط درجه حرارت ورطوبت که در طول انبار کردن وتوزیع وجوددارد.
یک بسته بندی خوب از محصول درطی حمل ونقل ،فرایند انبارداری،قفسه مغازه خرده فروشی ودر قفسه خانه مشتری حفاظت می کند.این نوع حفاظت برای تمامی بخشهای در گیر با محصول نظیر تولید وکانالهای توزیع ومشتری منافع اقتصادی به بار می آورد.تازمانی که توزیع محصول رادرزمان ومکان مناسب ارایه کند ،بسته بندی می تواند به بعد کیفیت محصول از طریق فراهم آوردن درجه مناسبی از حفاظت در مقابل شکستگی ،فاسد شدن وگم شدن محتویات بیفزاید.هرکدام ازروشهای توزیعی اعم از هوایی،دریایی،زمینی با پالت،کانتینرو…از نظر تکنولوژیکی قابل دسترسی ،محدودیت ابعاد بسته بندی وفشاروارد برکالاها دارای ویژگیهای خاصی هستندوبه علت تفاوت این ویژگیها تعارضاتی درتقاضای بکارگیری روشهای فوق وجوددارد.
این یک اصل اساسی است که طرح هربسته باید با مشخصات آنها تناسب داشته باشد.مخاطرات فیزیکی ازقبیل به هم فشردگی که درمرحله نگهداری یا انتقال بوجود می آید،برخورد یا تصادف که ممکن است در هنگام انداختن ویا پرت کردن بسته ها بوجود آید،تبخیر،اثردما،حرارت ونورو… از جمله مسایلی است که در انتخاب روش توزیع بایستی به آنها توجه شود.
تکنیکهای بسته بندی
تکنیکهای بسته بندی با توجه به تکنولوژی وماشین آلات موجود در کشور وامکانات قابل دسترس ودستیابی در داخل وخارج کشور می بایست انتخاب گردد،تکنیک بسته بندی از چند نظر قابل تفکیک است که از آن جمله می توان به مواد اولیه مصرفی در صنعت بسته بندی وتکنولوژی وماشین آلات ذیربط اشاره نمود. ماشین آلات وتکنولوژی بسته بندیهای فلزی امکان استفاده از تجهیزات جهت ساخت ،پرکردن وبستن درب قوطیهای فلزی رافراهم می آورد.شیشه ماده ایده آلی برای ظروف بسته بندی با ترکیبی از کارایی ،ارزانی،بهداشتی وزیبایی است.بسته بندی کاغذی ومقوایی درتمام ابعاد وزوایای صنعت بسته بندی رخنه کرده وبه جرات می توان گفت برای هر نوع محصول تولیدی قابل استفاده است.بسته بندیهای چوبی در ساخت جعبه های چوبی (صندوق) وبسته بندیهای پلاستیکی عمدتا در صنایع غذایی قابل استفاده هستند.ترکیبی از موارد فوق نیز در بسته بندی محصولات استفاده می شود.مواد مختلف دربسته بندی ازنظر هزینه ،استحکام،زیبایی،جذابیت وتناسب با محصول استفاده شده وبا توجه به نوع مواد اولیه مصرفی درصنعت بسته بندی تکنولوژی وماشین آلات ذیربط عبارتند از:
1. گروه ماشین آلات وتکنولوژی بسته بندیهای فلزی
2. گروه ماشین آلات وتکنولوژی بسته بندیهای سلولزی
3. گروه ماشین آلات وتکنولوژی بسته بندیهای پلاستیکی
4. گروه ماشین آلات وتکنولوژی بسته بندیهای شیشه ای
5. گروه ماشین آلات وتکنولوژی بسته بندیهای ترکیبی
یکی از مشکلات کشور در این است که بسته بندی در براخی مراحل بصورت دستی انجام می شودواین کار تلرانس وزن بسته ها رامتفاوت می کند.علاوه براین احتمال آلودگی ثانویه بدلیل قراردادن کالا بادست نیز دربسته وجوددارد. استفاده ازسیستمهای نیمه اتوماتیک ویا عمدتا دستی یکی از دلایل عدم رقابت محصولات تولیدی در بازارهای جهانی است.تکنولوژی وارداتی نیز بدلیل نیاز به سرمایه گذاری بالا ندرتا مورد استفاده قرار می گیردوماشین الات تولید داخل نیز عمدتا قابل رقابت نیستند.

کنترل کیفیت در بسته بندی
هدف اصلی تولید کننده تولید وتحویل اقلام با یک مشخصه معین به مصرف کننده ودر عین حال اطمینان از سود آوری عملیات ا ست.برای برآورده ساختن این هدف باید کیفیت مورد سنجش وارزیابی قرار گیرد استانداردهای بسته بندی نهایی مورد قبول کیفیت بسته بندی نهایی شامل روشهای آزمایش کمی مثل اندازه گیری نیروی وارده برظروف شیشه ای ویا ارزیابی های ذهنی از جنبه هایی مثل ظاهر کلی بسته است.
بخش کنترل کیفیت سه سطح اصلی در مسئولتها دارد:
1. کیفیت مواد اولیه: این بخش مسئول تضمین این مساله است که تمام مواد اولیه ورودی به فرایند تولید مناسب باشند.یعنی اینکه این مواد تحت شرایط طبیعی ،محصول نهایی رضایت بخش راتولید خواهند کرد روش معمولی این است که تولید کننده مواد اولیه تمام بررسیهای کفی مهم راانجام دهد.
2. کیفیت مواد بسته بندی:سطح دوم مسئولیت تضمین تولید مواد وبسته بندی با کیفیت مطلوب وحداقل هزینه است.اطمینان یافتن از اینکه تولید،مشخصات کل مجموعه رابر آ.ورده می سازدوراه انداری سیستمی برای حذف ورفع موارد معیوب
3. رضایت مشتری : بخش کنترل کیفیت مسئول تضمین این است که مصرف کننده از کیفیت کالای دریافتی راضی باشد وکیفیت محصول درتمامی مراحل انبار ،توزیع ،فروش ومصرف حفظ شود.
استانداردبسته بندی
بکارگیری استانداردها وسیستمهای کیفیت در ایجاد والقاء اعتماد واطمینان درنزد مشتریان بسیار سودمند است.پذیرش سیستمهای کیفیت براساس ایزو9000 برای شرکتها در کشورهای درحال توسعه ضروری به نظر می رسد،چنین سیستمهایی آنها راقادر می سازد به بازارهای جهانی وصادراتی رقابتی شدید وارد شده وهمچنین سهم بازار خودرا افزایش دهند.بکارگیری استانداردها ،کیفیت رابهبود بخشیده ،بهره وری وکارآیی عملیات راافزایش داده واتلاف سرمایه ها راکاهش می دهند.استانداردهای موجود بسته بندی عبارتنداز:
1. استانداردهای بهداشتی
2. استانداردهای حمل ونقل
3. استانداردهای عملیات گذاشت،برداشت وچیدمان
4. استانداردهای بکارگیری رنگها وشکل وفرمها
5. استانداردهای اطلاعات مورد نیاز که بایستی به مشتری منتقل شود
6. استانداردهای امنیتی ونگهداری کالا
7. استانداردهای بکارگیری وبازیافت پس ازمصرف
استفاده ازبسته بندیهای مطلوب برای صادرات وانطباق استانداردها با مصرف کنندگان وسلیقه کشورهای واردکننده به عنوان عامل موفقیت دربازارهای داخلی وخارجی اهمیت زیادی دارد.
تدوین مقرراتی جهت استفاده ازبرچسب مخصوص صادرکننده یا برچسب وعلایم درخواستی خریدار ازجمله تمهیداتی است که برای جلوگیری از خدشه دارشدن اعتبار کالاهای صادراتی ضروری است.

بسته بندی وصادرات
راه پیدانمودن به بازارهای جهانی یکی از مسایلی است که درصدر مسایل تولید قراردارد.شناخت صحیح از بازارهای جهانی وآگاهی از نوع وسلیقه های متفاوت درخواستی در حیطه زمانی ،کیفیت کالا وایمنی آن،ازجمله مسایلی است که درتعیین سیاستها،طراحی واجرای بسته بندی نقش اساسی ایفا می کند.امروزه با توجه به استانداردهای خارجی ویا داخلی در زمینه تولید محصولات ، استاندارد کردن کالاها ویا خدمات،استقرار سیستم مدیریت کیفیت ازجمله پارامترهای مهم درعرصه رقابت صنعتی بشمار می روند. امروزه کیفیت برتر کالا همراه با با سایر عوامل وشرایط تاثیر گذار برفروش صادراتی مانند وضعیت بازار ،نحوه توزیع وبسته بندی،خدمات پس از فروش ،قیمت و … موثر است.استاندارد های جهانی جنبه های مختلفی از جمله طراحی کالا ،بسته بندی،شرایط حمل و…رادر برمی گیرند
هولوگرام کنترل کیفیت کالاهای ICT جایگزین طرح های اجباری شود
هولوگرام کنترل کیفیت کالاهای انفورماتیک در کشور یک طرح کاملا تشویقی است؛ اما می ‏تواند جایگزین طرح ‏های اجباری شود.
علیرضا خمسه، مدیرعامل مرکز تحقیقات صنایع انفورماتیک، با بیان این که ویژگی مورد انتظار از یک کالای استاندارد، فروشنده و نمایندگی معتبر و دارای شبکه توزیع است، اظهارداشت: کالاهای فناوری اطلاعات وابسته به سرویس هستند و به شرط گارانتی، فروشنده و شبکه توزیع پیش ‏نیاز اولیه ‏ای است که کمک می ‏کند تا خریدار بتواند کالای خوب دریافت کند.
خمسه، با اشاره به هالوگرام کنترل کیفیت محصولات انفورماتیک در کشور که مصرف ‏کننده و واردکننده را مقید می ‏سازد که از محصولات استاندارد استفاده کنند، افزود: هالوگرام به نوعی با کالای قاچاق مبارزه می ‏کند و مزیت آن پشتیبانی از کالاهای مرغوب در کشور خواهد بود.
وی، با بیان این که هولوگرام کنترل کیفیت محصولات IT طرحی کاملا تشویقی است، تصریح ‏کرد: هیچ اجباری برای تولید ‏کنندگان و توزیع ‏کنندگان کالاها برای دریافت این نشان وجود ندارد؛ اما اگر در بازار جای اصلی خود را پیدا کرد، می ‏تواند جایگزین طرح ‏های اجباری شده و به عنوان مزیت در مناقصه ‏ها اجرا شود.
مدیرعامل مرکز تحقیقات صنایع انفورماتیک با بیان این که علاوه بر نشان هولوگرام، تعیین استاندارد کالاهای سخت ‏افزاری از دیگر اقدامات این مرکز خواهد بود، گفت: کالاهای سخت ‏افزاری نظیر منبع تغذیه، کیس، ‏ مانیتور، پرینتر، اسکنر، سرور و کپی ‏یر از جمله اقلامی است که اگر وارد کشور می ‏شوند، لازم است که مقررات استاندارد در موردشان احراز شود که این امر استاندارد اجباری تلقی شده و در صورتی که واردکننده مستندات قابل قبولی ارایه نکند، شامل این استاندارد نخواهد شد.
خمسه، در خصوص استاندارد نرم ‏افزاری با بیان این که در زمینه نرم ‏افزار به بلوغی نرسیده ‏ایم که به استاندارد آن فکر کنیم، یادآور شد: راه ‏حل ‏های نرم ‏افزاری در کشور ما عمومی نیست که بخواهیم آن را استاندارد کنیم؛ اما در خصوص استاندارد امنیت اطلاعات فعالیت ‏هایی صورت گرفته است.
وی، با بیان این که مرکز تحقیقات صنایع انفورماتیک مسوولیت مشاور و پیاده ‏سازی استاندارد امنیت اطلاعات را برعهده دارد، خاطرنشان کرد: امنیت فضای تبادل اطلاعات از جمله بحث ‏هایی است که در کشور باید نهادینه شود.
روش های افزایش کیفیت کالا و خدمات
کنترل کیفیت در کارخانه ها
چالش فرا روی اکثر موسسات تولیدی و خدماتی هنگام مواجه شدن با تنزل کیفیت کالا و خدمات آن موسسات، یافتن علل کاهش کیفیت و خدمات این سازمان ها است. کارشناسان دلایل پائین بودن کیفیت کالا و خدمات را معمولاً در سوء مدیریت، عدم برنامه ریزی مناسب و کم بها دادن به وظیفه کنترل کیفیت می دانند. اولین مسئول حفظ کیفیت محصول و یا خدمات، مدیرآن موسسه تولیدی یا خدماتی است. زیرا مدیـــران بــایــد مــراحــل پیشرفت کــار را در تمــامی رده های شغلی در سیستم خود کنترل نمایند. از بالاترین مسئول اجرائی تا کارمندان ساده باید زیرنظر مدیر باشند. این مدیر است که تقدم و تاخرها را مشخص می کند. و به کارمندان نشان می دهد چه اقدامی از همه مهمتر است البته تمام کارمندان هم باید خط مشی تعیین شده از طرف مدیر را بپذیرند، و تابع مقررات وی باشند. بنابراین، این پرسش مطرح می شود که یک مدیر خوب چگونه باید بر محیط کار نظارت کند تا بتواند بالاترین میزان کیفیت را برای تولیدات کسب نماید. اولین نکته این است که برای مدیر کیفیت نخستین اولویت باشد. هرگز در مورد برنامه های زمانی فاکتور کیفیت را فراموش نکند. هرگز اولویت بندی بودجه را بدون در نظــر گـرفـتـن هـــزینــه افـزایـش کیفیـت بـــررسی ننمــایـــد و هــرگـــز مـیزان بـودجــه برنامه های مختلف کـــارخـــانـه و یا شرکت خود را بدون بررسی کیفیت آن موارد مورد سنجش قرار ندهد. بدون شک برای داشتن کیفیت بالا در یک سازمان باید تاریخچه ای از مفهوم کیفیت از آن سازمان و هدفهای آن سازمان در اختیار داشته باشیم. به بیان دیگر، اگر می خواهیم که سازمان ما به سمت افزایش کیفیت پیش برود باید اطلاعات خود را در مورد واژه کیفیت بالا ببریم. دقیقا زمانی که ما متوجه می شویم چگونه می توانیم مدیریت زمــان و بـودجــه را رعایت کنیم همـان زمـــان است کـــه می توانیم به مدیریت کیفیت هم پی ببریم. ما باید با رابطه بین بودجه، کیفیت و زمان آشنا باشیم. دقیقا در این زمان می توانیم با سرمایه گذاریهای موثر که باعث افزایش سود سهام مالی می شوند، کیفیت تولیدات و خدمات خود را هم بالا ببریم بدون این که اثرات منفی در بخش بودجه و زمان را تحمل کنیم. نقش مــدیــر این است کـــه بعــد از آشنـــایی بـــا روابـــط تــوضیــح داده شـــده در بــالا، بـــه سرمایه گذاری درست بپردازد و کارمندان خود را در راه افزایش کیفیت کالا و یا خدمات راهنمایی کند. بعد از نقش مدیریت، باید نقش برنامه ریزها را بررسی کرد. کیفیت نیز مانند سایر شاخص ها نمی تواند در یک سیستم خودنمایی کند مگر این که از ابتدا در آن سیستم برنامه ریزی شده باشد. بنابراین، سوال اینجاست که یک برنامه ریز چگونه، عمل می کند تا کیفیت سیستمی را که شناخته افزایش دهد؟ اولین قدم در راه پیشرفت، شناخت شرایط موجود است. هر مهندس باید کیفیت برنامه ریزی های خود را اندازه گیری کند. در عین حال باید بررسی کند که چگونه با ظرفیت های موجود می تواند به حداکثر کیفیت برسد. هر برنامه ریز باید به خوبی با میانگین نواقص کارهای انجام شده و سودمندی آنها و میانگین سرعت برنامه های طراحی شده و کارهای انجام شده آشنا باشد. در نتیجه یک برنامه ریز مانند یک دونده ماراتن می تواند با در نظر داشتن اهداف و تغییر الگوهای کاری گامهای مهمی در راه پیشرفت بردارد. یک برنامه ریز باید مانند یک مربی تیم ورزشی که به هدایت تیم خود برای رسیدن به حداکثر نتیجه می پردازد، به کنترل و هدایت کارمندان یک سیستم بپردازد تا حداکثر کیفیت حاصل شود. بنابراین یک برنامه ریز کاردان باید به جمع آوری آمارهای مناسب بپردازد و سپس بررسی کند که آمارها چه معنا و مفهومی دارد و از آنها در جهت یک برنامه ریزی مناسب استفاده کند. همچنین یک برنامه ریز خوب باید اهداف کامل و جامعی را طراحی کند و در راه رسیدن به آنها به تغییر عادات کاری بپردازد. سوال اینجاست که اگر کنترل کیفیت در جهت افزایش کیفیت و محصولات گام بر نداشته است، پس نقش آن چیست؟ کنترل کیفیت در حقیقت در نقش چشم و گوش مدیریت است تا او را آگاه کند که آیا سیستم به خوبی کار می کند یا اینکه نیاز به کارهای اصلاحی دارد. با اندازه گیری و بررسی مراحل پیشرفت سیستم، به کمک کنترل کیفیت در می یابیم آیا مراحل کاری و استانداردهای سازمان اجرا می شوند یا نه؟ نکته دیگر این که آیا این استاندارد ها و مراحل مختلف در راه به ثمر رساندن خوب کارها و اهداف موثر هستند یا نه؟ وقتی این استانداردها در نظر گرفته نمی شوند علت چیست؟ نکته دیگــر این که آیــا ایـــن استانداردها و مراحل مختلف در راه به ثمر رساندن خوب کارها و اهداف موثر هستند یا نه؟ وقتی این استانداردها در نظر گرفته نمی شوند، کنترل کیفیت، علل ایجاد مشکلات را بررسی می کند و به مدیریت کمک می کند تا یک راه حل جدید ارائه دهد و پیشرفت را به سیستم برگرداند. با تست کردن محصولات می توان میزان پیشرفت سیستم را بررسی کرد. کنترل کیفیت، میزان کیفیت به دست آمده را بررسی می کند و به این ترتیب مدیریت می تواند تعیین کند که آیا مراحل کاری برای نیازهای پروژه مناسب بوده اند یا نه؟ وقتی میزان نواقص بالاتر از میزان پیش بینی شده باشد، کنترل کیفیت می تواند کمک کند تا دلایل روشن شود و اقدامات در جهت رفع مشکل انجام شود. در پایان باید گفت وقتی مدیریت دست به تلاشی منظم و دائمی برای افزایش کیفیت کار بزند این روند به تمام قسمتهای سازمان منتقل می شود. یک برنامه ریز می تواند افقهای تازه ای را به یک مدیر نشان
دهد تا به این ترتیب به کیفیت بالاتر محصولات برسیم و در نهایت کنترل کیفیت با تست کردن و یافتن نواقص و ارائه راه حل به مدیریت کمک کند تا بهتر در راه افزایش کیفیت گام بردارد.

کنترل کیفیت
کنترل کیفیت یکی از مباحث مهندسی صنایع و سیستم هاست. کنترل کیفیت علاوه بر دسترس پذیر کردن کیفیت، بهره وری فعالیت سازمان را نیز افزایش می دهد. در این راستا بسته به نوع عوامل موثر در کیفیت و وسعت حوزه بررسی ، کنترل کیفیت آماری، تضمین کیفیت و کنترل کیفیت فراگیر مطرح شده اند. هر یک از کنترل های اشاره شده به مقدمات و ابزاری نیاز دارند که طراحی و پیاده سازی آنها در مهندسی صنایع و سیستم ها مورد مطالعه قرار می گیرند.
مدیریت کیفیت جامع را می توان تحت پنج ویژگی عمومی زیر ارائه داد:
الف – توجه زیاد به مشتری: منظور از مشتری تنها کسانی نیستند که در خارج از سازمان قرار دارند بلکه منظور کسانی است که در داخل سازمان قرار دارند (مثل کارکنان دایره اعتبارات؛ حسابداری و حمل ونقل) که با سایر افراد سازمان روابط متقابل دارند.
ب – توجه به بهبود مستمر: در اجرای برنامه ای برای کنترل کیفیت کامل نباید تنها به کیفیت بسیار خوب قانع شد زیرا اگر کالایی بسیار خوب است بازهم به اندازه کافی خوب نیست. کیفیت باید پیوسته و به طور دایم بهبود یابد.
ج – بهبود کیفیت همه کارهایی که سازمان انجام می دهد: کنترل کیفیت جامع دارای تعریفی بسیار وسیعتر از واژه کیفیت است. این واژه تنها درمورد محصول نهایی کاربرد ندارد؛ بلکه به شیوه هایی اطلاق می شود که سازمان کالا را تحویل می دهد یا سرعتی که می تواند به شکایتها رسیدگی کند یا نوع برخورد مودبانه در پاسخ به تلفنها و مشتری.
د – سنجش با اندازه گیریهای دقیق: کنترل کیفیت کامل برای سنجش متغیرهای عملکرد در فعالیتهـــای سازمان از روش آماری استفاده می کند.
این متغیرهای عملکرد با استانداردهایی مقایسه می شوند که در رابطه با مسائل مختلف مورداستفاده قرار می گیرند (مسائلی که ریشه ای است و باید آنها را حل کرد).
ی – تفویض اختیار: در کنترل کیفیت کامل همه افراد باید در فرایند بهبود تلاش کنند. در اجرای این برنامه از تیم ها به صورت گسترده و فزاینده استفاده می شود. تفویض اختیار به عنوان محملی است که می توان بدان وسیله درحل مسائل کوشید.
کیفیت یک محصول معمولا در رابطه به سه عامل زیر تقسیم میشود :
-کیفیت طرح
-کیفیت انطباق
-کیفیت عملکرد
-کیفیت طرح:
کیفیت طرح به معنی دقت در مشخصات اصلی کالا در زمان طراحی ساخت محصول و قبل از شروع جریان تولید میباشد.
کیفیت انطباق:
کیفیت انطباق درجه همسویی محصول با مشخصات استانداردها و معیارهای تعیین شده برای ساخت ان محصول است.
کیفیت عملکرد :
کیفیت عملکرد محصول به قابلیت اطمینان محصول سهولت نگهداری و خدمات اشاره دارد تا بتوان بطور صحیح و برای مدت طولانی از محصول استفاده نمود.
وظیفه کنترل کیفیت تلاش برای تجمع و متعادل نمودن تصمیمات در بخشهای تولید بازاریابی مالی به منظور دستیابی به مقاصد این بخشها ونهایتا توصعه و دسترسی به اهداف سازمان میباشد.

عوامل موثر در کیفیت طراحی:
– مشخصات کالا : از قبیل وزن ، اندازه رنگ ضخامت طرز عمل و …
– توانایی و امکانات جریان تولید : توانایی جریان تولید وابستگی مستقیم به عوامل مختلف از جمله نیروی انسانی مناسب ، بهترین مواد اولیه و نحوه درست عمل کردن ماشین الات ، دارد .
بنابر این تولید در شرایت حد اکثر توانایی یک سازمان با توجه به تغییرات تصادفی در مواد اولیه ، افراد ، ماشین الات همواره عملی نیست و در شرایت مذکور لوزوماً بهترین و با صرفه ترین طریقه تولید نمی باشد.
مدیریت کیفیت فراگیر؛ مدل چنگال
امروزه مانند گذشته مصر‏ف کنندگان دیگر حاضر به پذیرش هرنوع کالا یا خدمتی نیستند و از این رو سازمانهایی از دور رقابت خارج می شوند که نتوانند انتظارات مشتریان خو د را تامین کنند.
مدیریت کیفیت فراگیر فرآیندی است که براساس آن مدیریت با مشارکت کارکنان، مشتریان و اعتباردهندگان به بهبود مستمر کیفیثت می پردازد.
هر فردی در سازمان از مدیر اجرایی تا پایین ترین سطح کارکنان در فرآیند مدیریت کیفیت فراگیر مشارکت دارند.
ارائه کیفیت به همه مشتریان یکی از چالشهای مدیریت کیفیت فراگیر در بازار رقابت جهانی است.
مدل چنگالی یکی از مدل های مدیریت کیفیت است که از نظر تئوری براساس سیستم دانش بنیادی دمینگ و از نظر عملی براساس سیستم های کنترل کیفیت فراگیر ژاپنی ها تنظیم شده است.
مدیریت کیفیت فراگیر یک ماده مغذی برای تغذیه سازمان است تا کارکنان آن انرژی لازم برای تحول کیفی را دریافت دارند.
هدف مدیریت وظایف متقاطع توسعه، استانداردسازی، کنترل، بهبود و ابداع فرآیندهای سازمانی در میان بخشهای مختلف سازمان است.
از دهه 1950 میلادی به بعد کیفیت باسرعت فزاینده ای در ابعاد جهانی مورد توجه تولیدکنندگان کالاها و ارائه کنندگان خدمات و مشتریان آنها قرار گرفته است. با پیشرفت علم و تکنولوژی، انتظار مصرف کنندگان کالاها و خدمات برای دریافت خدمات مطلوب و کالاهای مرغوب افزایش یافته است. دیگر مانند گذشته، آنها حاضر به پذیرفتن هرنوع کالا یا خدمتی نیستند. بنابراین، ضرورت فوق موجب از دور رقابت خارج شدن سازمانهایی می شود که قادر به تامین و برآورده ساختن نیازها و انتظارات مشتریان خود نباشند. از طرف دیگر، با وجود بازار رقابت کامل جهانی امکان بقا برای تولیدکنندگانی کم است که در راستای استانداردهای پذیرفته جهانی قدم بر نمی دارند.
مدیریت کیفیت فراگیر فرایندی است که براساس آن مدیریت با مشارکت کارکنان، مشتریان و اعتباردهندگان به بهبود مستمر کیفیت می پردازد که به جلب رضایت مشتری منجر می شود. به عبارت دیگر، مدیریت کیفیت فراگیر یک استراتژی سازمانی است که از طریق به کارگیری روشهای کیفی، خدمات و تولیدات باکیفیت بالا به مشتریان ارائه می کند. مدیریت کیفیت یک استراتژی فراگیر سازمان است که در سطوح عالی مدیریت شکل می گیرد و سپس در سازمان جریان می یابد. هر فردی در سازمان از مدیر اجرایی تا پایین ترین سطح کارکنان در فرایند مدیریت کیفیت فراگیر مشارکت دارند.
واژه فراگیر در مدیریت کیفیت فراگیر وجه تمایز این استراتژی از بازرسی سنتی، کنترل کیفی و تضمین کیفیت است. واژه کیفیت در مدیریت کیفیت فراگیر به معنای کالای بدون عیب نیست، بلکه چیزی فراتر از آن است. در حقیقت مدیریت کیفیت فراگیر بیشتر متوجه خدمات کیفی است تااینکه بر کیفیت کالاها توجه داشته باشد. در مدیریت کیفیت فراگیر، کیفیت توسط مشتری تعریف می شود. بنابراین، خدمات باید به گونه ای سازماندهی شود که انتظارات مشتری را برآورده سازد. انتظارات مشتری به خاطر متغیرهای سن، جنس، شخصیت، شغل، رتبه اقتصادی، اجتماعی و… تغییر می کند. به عبارت دیگر، آنچه که برای یک مشتری کیفیت محسوب می شود، ممکن است برای مشتری دیگر فاقد کیفیت محسوب شود. ارائه کیفیت به همه مشتریان یکی از چالشهای مدیریت کیفیت فراگیر در بازار رقابت جهانی است.
مدیریت کیفیت فراگیر یک سیستم هزینه – اثربخش برای انسجام تلاشهای بهبود کیفی مستمر افراد در کلیه سطوح سازمان برای ارائه خدمات و کالاهایی است که رضایت مشتریان را تضمین می کند. مدیریت کیفیت فراگیر جستجوگر اینست که فرهنگی را ایجاد کند تا کلیــه کارکنان به وسیله آن به طور مداوم سازماندهی کارشان را بانگرش برآورده ساختن نیازمندی هایی متغیر و متنوع مشتریان بهبود بخشند.
اجزای مدیریت کیفیت فراگیر
برای مدیریت کیفی فراگیر سه جزء بیان شده است:
! مشتری به عنوان عامل اصلی تعیین کننده کیفیت؛
! کارگروهی به عنوان وسیله ای برای یکپارچگی و انسجام اهداف؛
! یک نگــرش علمی تصمیم گیری براساس جمع آوری و تحلیل داده ها.
برای به کارگیری مدیریت کیفیت فراگیر، موارد زیر باید به کار گرفته شوند:
1 – آموزش: برای اینکه کارکنان را قادر سازد تا در کلیه سطوح سازمان حداکثر مشارکت را داشته باشند، به آموزش نیاز است. برخی ازاین آموزشها باید متوجه شناسایی مشتریان داخلی و خارجی سازمان و نیازهای آنها و توانایی حل گروهی مسئله باشد.
2- کار گروهی: افراد برای حل مسایل باید قادر باشند با گروهها بهصورت موقتی یا دایمی کار کنند.
3 – ساختار کیفی: فرایند بهبود کیفی باید توسط ساختاری که در کلیه سطوح سازمان گسترش دارد، حمایت شود.
4 – کنترل آماری: مجموعه ای از روشهای آماری باید در سازمان برای اندازه گیری و تحلیل نتایج به کار گرفته شود.
کراسبی (1979) یک شبکه مدیریت کیفیت را بیان کرد که برای به کارگیری بهبود کیفی پنـــج مرحله از نامطلوب ترین وضعیت تا مطلــوب ترین وضعیت را بیان می کند:
! عدم اطمینان : مدیر در زمینه بهبود کیفیت به عنوان یک ابزار مدیریتی مثبت اطلاعاتی ندارد. با مشکلات به محض وقوع مقابله می شود و هیچ کس قادر به شناسایی این مسئله نیست که چرا مشکلات روی می دهند؛
! بیداری : مدیر به این مسئله پی می برد که مدیریت کیفیت مفید است ولی هنوز منابع را برای اجرای آن به کار نمی گیرد. برای مدیر این دلایل مطرح می شود که چرا این ستاده ها کیفیت ندارند و درمی یابد که مدیریت کیفیت می تواند راهگشا باشد.
! روشنگری و تنویر افکار: مدیر تصمیم به بـکارگیری یک برنامه کیفی رسمی می گیرد. یک سیستم اقدامات اصلاحی وضع و مدیر نسبت به کیفیت متعهد می گردد.
! عقلانیت و خردگرایی: مدیر به مرحله ای می رسد که تحولات دایمی می تواند روی دهد. مشکلات به زودی شناسایی شده و کارکنان به طور فعال در فرایند بهبود کیفی مشارکت می کنند و پیشگیری از نواقص معمول می شود؛
! اطمینــان : مدیر هر سازمان به این توافــق مــی رسند که تحولات دائمی می تواند اعمال شود. سیستم پیشگیری اطمینان می دهد که مشکلات مهم نمی تواند روی دهد و بهبود کیفی یک فعالیت طبیعی و عادی می گردد.
یکی از وظایف اولیه مدیریت ارشد در زمینه مدیریت کیفیت فراگیر این است که تئوری ها، مدلها و تکنیک های مختلف در این زمینه را فراگیرد و سپس یک مدل مدیریت کیفیت مناسب برای سازمان خود طراحی کند؛ زیرا مدلهای مدیریت کیفیت فراگیر از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت است.
مدل چنگالی؛ یکی ازمدلهای مدیریت کیفیت است که ازنظر تئوری براساس سیستم دانش بنیادی دمینگ و ازنظر عملی براساس سیستم های کنترل کیفیت فراگیر ژاپنی ها تنظیم شده است. این مدل توالی فعالیتهایی را نشان می دهد که برای ایجاد تحول کیفی در سازمان باید به کار گرفته شود. این مدل شبیه یک چنگال با یک دسته، یک گردن و سه شاخک است (شکل شماره یک). دسته این چنگال "تعهد مدیریت" را نسبت به تحول کیفی نشان می دهد. گردن چنگال بیانگر "آموزش مدیریت" است. شاخک اول "مدیریت روزانه"، شاخک دوم "مدیریت وظایف متقاطع" و شاخک سوم "مدیریت سیاستگذاری"(7) است.
در این مدل ازقیاس چنگال استفاده شده است؛ زیرا مدیریت کیفیت فراگیر به کارگیری یک ماده مغذی برای سازمان است که یک سازمان را تغذیه می کند تا کارکنان آن انرژی لازم را برای تحول کیفی دریافت دارند.
مدیریت کیفیت یک سفر بدون پایان است و همـان طور که هر سفری با یک گام شروع می شود، به محض اینکه مدیریت سازمان اولین گام را دراین زمینه بردارد، سازمان مدیریت کیفیت را شروع می کند. نیازها و محرکهای مختلفی وجود دارد که موجب می شود سازمان مدیریت کیفیت را به کارگیرد.
برخی از این عوامل عبارتند از:

1 – نیازهای روزافزون مشتری؛
2 – بهبود تصویر سازمان؛
3 – افزایش سهم بازار؛
4 – بهبود روحیه کارکنان؛
5 – خلق یک دیدگاه و رسالت جدید؛
6 – بهبود ارتباطات؛
7 – فرایند استانداردسازی؛
8 – خلق روشهای بهینه؛
9 – بهبود محیط فیزیکی؛
10 – حل مسایل قبل از وقوع بحرانها؛
11 – اصلاح خلاءها و کاستیها؛
12 – بهینه سازی مستندسازی فرایندها؛
13 – بهبود طراحی فرایندها، تولیدات و خدمات؛
14 – بهبود تولید کالاها و ارائه خدمات؛
15 – افزایش سود و منافع؛
16 – تولید کالاهای استاندارد در پایین ترین هزینه و مناسب بازار.
وجود این موانعی برسر راه کیفیت وجود دارد که مدیریت ارشد سازمان باید به آن توجه داشته باشد. برخی از این موانع عبارتند از:
1 – عدم توانایی برای ایجاد تحول؛
2 – عدم توانایی حفظ نیروی محرکه برای ایجاد تحول؛
3 – عدم وجود سبک مدیریتی واحد؛
4 – کمبود رهبری مشارکتی درازمدت؛
5 – عدم توانایی تغییر فرهنگ سازمان؛
6 – کمبود ارتباطات موثر؛
7 – کمبود مقررات موردنیاز برای تحول؛
8 – ترس از کنترل دقیق توسط سرپرست؛
9 – ترس از دست دادن استقلال و اصالت فردی؛
10 – ترس از فرایند استانداردسازی؛
11 – ترس از انعطاف ناپذیری؛
12 – کمبود منابع انسانی و مالی؛
13 – کمبود آموزش؛
14 – کمبود تعهد مدیریت.
کمبود تعهد مدیریت، تلاشهای مدیریت کیفی را قبل از شروع متوقف خواهد کرد. همان طور که گفتیم مدیریت ارشد انرژی لازم برای ایجاد تحول در سازمان را تولید و هدایت می کند. دو منبع شناخته شده برای ایجاد این انرژی وجود دارد: بحران و چشم انداز. ممکن است مشکلات و بحرانهایی موجب شود تا مدیر ارشد به دنبال راههایی برای غلبه بر این شرایط بحرانی باشد و یا اینکه دید چشم انداز سازمانی، آینده ای را در نظر دارد که لازمه آن ایجاد تحولی اساسی در سازمان است.
مدیر ارشد ممکن است از مشاوران برای همکاری دعوت کند تا نقاط ضعف و قوت سازمان را به مدیریت نشان دهند. کارشناسان و متخصصان به مدیریت ارشد در زمینه توسعه یک برنامه تحول کمک می کند. پس از آن مدیر ارشد کمیته اجرایی را تشکیل می دهد. هدف کمیته، اجرای برنامه مذکور است. این امر از طریق آموزش اعضای کمیته اجرایی قابل حصول است. کمیته اجرایی برنامه ای برای انتقال فعالیتهـــای ایجـاد تحول برای کلیه گروه های ذی نفع تدوین می کند.

گردن: آموزش مدیریت
گردن این چنگال بیانگر فعالیتهای آموزشی و خود بهسازی مدیران ارشد است. مطالعه دانش بنیادی مدیریت کیفیت فراگیر، تئوری ها، اصول و مفاهیم و مدلهای تغییر و تحول برای فهم شالوده تئوری و عملی مدیریت جدید الزامی است. علاوه براین، موجب سازگاری و غلبه بر مشکلات ناشی از تغییر و تحول خواهدشد.
پس از اینکه مدیریت ارشد سازمان متعهد به انجام تحول گردید، اعضای سازمان نیز وارد یک دوره آموزش و خودبهسازی می شوند. یکی از وظایف اولیه کمیته اجرایی، تشکیل یک یا چند گروه آموزشی و خود بهسازی است که روی حوزه های زیر متمرکز می شوند.
! مطالعه سیستم اطلاعات و دانش بنیادی؛
! پاسخ به سوالات مطرح شده در زمینه مدیریت کیفیت؛
! طراحی گروههای مطالعه در زمینه هریک از اصول چهارده گانه دمینگ؛
! شناسایی و حل موانع شخصی در زمینه تغییر و تحول.
سیستم دانش بنیادی مدیریت کیفیت فراگیر توسط کمیته اجرایی تحت راهنمایی مشاوران مدیریت کیفیت توضیح داده می شود. مشاور مربوطه محیطی را ایجاد می کند که در آن اعضای گروه فهم و درک خود را درمورد چگونگی تاثیرگذاری سیستم دانش بنیادی بر تصمیم گیریهای فردی و سازمانی توسعه می دهند. این امر از طریق برگزاری جلسات گروهی و کارگاههای مربوطه میسر می گردد.
طراحی گروههای مطالعه در زمینه هریک از اصول چهارده گانه دمینگ وظیفه دیگر کمیته اجرایی است. وظیفه هریک از این گروهها برطرف ساختن موانع سازمانی بر سر راه تحول با مطالعه و بهره گیری از سیستم دانش بنیادی است. به عنوان مثال، گروهی که در زمینه اصل دوازدهم دمینگ کارمی کند؛ "موانعی که موجب می شود کارکنان احساس غرور نکنند را از میان بردارید" به شناسایی سیستم ارزیابی عملکرد سازمان به عنوان یک مانع می پردازند واز سیستم دانش بنیادی به عنوان اساسی برای مطالعه و طراحی مجدد فرایند استفاده می کنند.
حوزه دیگری که در آموزش و خود بهسازی مدیریت مهم است، شناسایی و برطرف کردن موانع شخصی بر سر راه تحول است. هر عضوی از کمیته اجرایی پیشنهاد خود را آزمایش می کند تا میزان تاثیر آن را در توسعه تحول کیفی سازمانی مشخص سازد. شناسایی و رفع موانع شخصی یکی از مهمترین بخشهای ایجاد تحول است؛ زیرا به شناسایی علتهای ریشهای بیشتر شکستها و کاستیهای معمول و کمبود تعهد مدیریت ارشد منجر می گردد. برگزاری جلسات خصوصی بین مشاوران و مدیر می تواند در این زمینه کمک کند.
شاخه اول^: مدیریت روزانه
تجدید نظر مدیریت موجب تعیین انحرافات بین نتایج واقعی و اهداف سازمانی می گردد. اگر بررسیها و تجدیدنظرهای مدیرت به درستی انجام شود، جایی برای تحریف فرایندها و یا مقصر جلوه دادن کارکنان برای مشکلات خارج از کنتــرل آنها باقـی نمی ماند. برای مشکلات روزانه که از طریق بررسیهای منظم قابل رفع نیستند، می توان از گزارش بهبود کیفیت استفاده کرد. گزارش بهبود کیفیت، گزارش تلاشهای ارتقای فرایند را استاندارد کرده و به اجتناب از خطاهای عقلی در تجزیه و تحلیل کمک می کند. علاوه براین، به کارگیری کوششهای بهبود فرایند را در سطح سازمان تسهیل می کند. گزارش بهبود کیفیت شامل هفت مرحله است:
1 – انتخاب یک فرایند؛ 2 – درک وضعیت موجود؛ 3 – تجزیه و تحلیل وضعیت موجود؛ 4 – تبدیل برنامه به عمل؛ 5 – اثربخشی برنامه ها؛ 6 – استانداردسازی روشهای عملیاتی؛ 7 – برنامه ریزی برای اقدامات.
بنابراین، در مدیریت روزانه، ابتدا به کارکنان قدرت داده می شود تا بااستفاده از چرخه SDSA بهترین روش انجام کار را تثبیت کنند. سپس به آنها اختیار داده می شود تا با استفاده از جرخه PDSA بهترین روش انجام کار را توسعه داده و ابداع کنند. از طرف مدیریت ارشد، ستادی برای هماهنگی فعالیتهای این گروههای مختلف ارتقای فرایند تشکیل می شود.

شاخه دوم، مدیریت وظایف متقاطع
مدیریت وظایف متقاطع لازمه مدل مدیریت کیفیت است؛ زیرا وظایف عمودی و افقی مدیریت را با هم ادغام می سازد. هدف مدیریت وظایف متقاطع توسعه، استانداردسازی، کنترل، بهبود و ابداع فرایندهای سازمانی در میان بخشهای مختلف سازمان است. پروفسور کائورو ایشی کاوا (1) (KAORU ISHIKAWA) معتقد است:
"همان طور که پارچه از بافته شدن تار وپود به دست می آید، اگر وظایف افقی و عمودی مدیریــت نیز در هم ادغــــام شود، سازمان بـه صورت یک سیستم یکپارچـه و جامع درمی آید".
اعضای کمیته اجرایی، گروههای اصلی وظایف متقاطع را تشکیل می دهند. سپرستان هریک از گروهها تعیین و آموزشهای لازم را دریافت می دارند. سرپرست گروه اعضای گروه خود را با مشاوره کمیته اجرایی انتخاب می کند. حداقل اعضای گروه باید پنج نفر باشد. اعضای گروه باید در زمینه های تئوری و عملی مورد نظر آموزش ببینند. مدیریت وظایف متقاطع شامل فعالیتهای زیر است:
1 – توسعه، استانداردسازی، کنترل، بهسازی و ابداع فرایندهای وظایف متقاطع؛
2 – توسعه ابزارهای اندازه گیری و سنجش فرایندهای وظایف متقاطع؛
3 – هماهنگی و بهینه سازی فرایندهای وظایف متقاطع با فرایندهای بخشی؛
4 – اختصاص منابع برای فرایندهای وظایف متقاطع و فرایندهای بخشی؛
5 – حصول اطمینان از اینکه هربخشی فرایندهای وظایف متقاطع به کارگرفته شده در مدیریت روزانه را توسعه می بخشند؛
6 – پایش فرایندهای وظایف متقاطع بااهداف از قبل تعیین شده؛
7 – استفاده از چرخه PDSA برای کاهش انحراف بین عملکرد فرایندها و نیازهای مشتریان.

مهندسی و تولید صنعتی، بخش کنترل کیفیت و مهندسی کیفیت به بخشی گفته می شود که به درست کردن روش هایی مشغول است تا کارخانه بتواند به وسیله آن روش ها از مرغوبیت و مشتری پسند بودن کالاهای تولیدی خود مطمئن گردد. این روش ها و سیستم ها معمولاً با همکاری با دیگر رشته های مهندسی و بازرگانی طراحی می شوند.
یکسان بودن تقریبی برجسته کاری های ستون ها و دیوارهای تخت جمشید، نیایشگاه های مصری و یونانی و دیگر سازه های باستانی نشانگر اینست که موضوع کنترل کیفیت از دیرباز نزد بشر وجود داشته است.
عمده بحث کنترل کیفیت مربوط به انجام نمونه گیری از محصولات ، بازرسی آن نمونه ها و تعممیم نتایج به کل انباشت محصول است که بر اساس روش های آماری انجام می گیرد . از دیگر روش های مورد استفاده در کنترل کیفیت ، کنترل فرایند تولید محصول به جای کنترل محصول تهیه شده است که با استفاده از روش های آماری مانند SPC و … انجام می گیرد. مبحث کنترل کیفیت ، جایگاه ویژه ای در مباحث نظام های جامع مدیریت کیفیت دارد.
در بحث کیفیت، صاحبنظران معتقدند که نمیتوان کیفیت را با انجام فعالیتهای بازرسی و آزمون در محصول گنجاند. محصول از ابتدا باید درست تولید شود. این بدان معناست که فرآیند تولید باید از ثبات مناسبی برخوردار باشد و کلیه افرادی که به گونه ای با فرآیند سر و کار دارند (نظیر اپراتور ها، مهندسان، پرسنل تضمین کیفیت و مدیریت) باید به طور مستمر سعی بر بهبود عملکرد فرآیند و کاهش تغییر پذیری در پارامترهای کلیدی داشته باشند.
اگر قرار باشد یک محصول مشخصات مورد نظر مشتری را دارا باشد، آنگاه این محصول باید به وسیله یک فرآیند پایدار یا تکرار پذیر همراه با کاهش تغییرات در فرآیند ها، تولید گردد.
تلاش برای کاهش تغییرات در فرآیندها، با هدف کاهش قیمت تمام شده و افزایش سود صورت میگیرد، چرا که با کاهش تغییرات، فرآیند شناخته تر شده و قابل کنترل تر خواهد شد. افزایش شناخت، منجر به برنامه ریزی دقیقتر شده و افزایش قدرت کنترل فرآیند، باعث کاهش ضایعات می شود.
SPC چیست؟ چه توقعی ازSPC وجود دارد؟ توانایی هایSPC کدام است؟
کنترل فرایند آماری Statistical Proccess Control (SPC)مجموعه ای قدرتمندی و توانا از ابزار حل مشکل است که در ایجاد ثبات در فرآیند و بهبود کارایی آن از طریق کاهش تغییر پذیری مفید واقع میگردد.
SPCرا میتوان برای هرگونه فرآیندی استفاده نمود. ابزارهای هفتگانه SPC عبارتند از:
۱. هیستوگرام
۲. برگه کنترل
۳. نمودار پارتو
۴. نمودار علت و معلول
۵. نمودار تمرکز نقصها
۶. نمودار پراکندگی
۷. نمودار کنترل
گرچه این ابزارها که غالبا ابزار هفتگانه عالی نامیده میشوند ، بخش مهمی از spc را تشکیل می دهند، ولی فقط جنبه های فنی آن هستند. spcیک نگرش و طرز فکر است. یک میل و آرزو برای کلیه افراد سازمان جهت برقراری یک سیستم بهبود مستمر در زمینه بهره وری و کیفیت.
spc روشی بسیار کاراست، اما اگر به درستی انجام نشود، کارایی خود را نشان نمیدهد. بسیاری از شرکتها spc را به درستی انجام نمیدهند از این رو، با اینکه میدانند روشی پاسخگو است در عمل کارایی زیادی در آن نمی بینند. این تناقض بین نظریه و عمل، باعث دلسردی و سر درگمی میشود.
spcقادر به تحت کنترل در آوردن یک فرآیند خارج از کنترل نیست، بلکه اطلاعات لازم را جهت کنترل دقیق و به موقع فرآیند برای مهندسان، اپراتورها و همه عوامل درگیر فراهم میکند.
هزینه یابی کیفیت
امروزه قیمت و کیفیت از مهمترین مزیت‏های رقابتی در صنایع به شمار می‏آیند. از این رو بررسی رابطه بین این دو مزیت رقابتی در سال‏های اخیر به ویژه در صنایع پیشرو و کشورهای صنعتی بسیار مورد بحث بوده است. این که بدی کیفیت چه تاثیری بر قیمت محصولات ومتعاقباً درآمد شرکت خواهد داشت ونیز برای رسیدن به کیفیت مطلوب باید چقدرهزینه کنیم، بحث هزینه‏یابی کیفیت را جایگاهی ویژه بخشیده است.
هزینه‏یابی کیفیت از مباحث جدید مدیریتی است که می‏تواند وضعیت وعملکرد شرکت را از ابعاد مختلف مانند حسابداری بهای تمام شده (حسابداری صنعتی)، کنترل کیفیت، تعمیرات ونگهداری، زنجیره تامین، مدیریت تولید، انبارها، ایمنی وبهداشت، آموزش وبهسازی وموارد دیگر نشان دهد وبا تهیه ترازنامه کیفیت در شرکت ومقایسه روند هزینه‏های کیفیت می‏توان هزینه کیفیت در شرکت را کنترل وبهبود بخشید.
تاکید وکار بر روی مفاهیم هزینه‏یابی کیفیت در طول زمان، نکات مهم وارزشمندی رامشخص کرده است که از اهمیت بالایی برخوردارند. برخی از این نکات عبارتند از:
* هزینه‏های کیفیت در گزارش‏های حسابداری به طور کامل ثبت نمی‏شوند واغلب هزینه‏های واقعی کیفیت بسیار بیشتر از موارد گزارش شده هستند.
* هزینه‏های کیفیت نباید تنها در مورد فعالیت‏های عملیاتی وتولیدی درنظر گرفته شوند بلکه فعالیت‏های خدماتی و پشتیبانی نیز تاثیر عمده‏ای در افزایش یا کاهش هزینه‏های کیفیت دارند، بنابراین باید هزینه‏های مربوط نیز در هزینه‏های کیفیت مورد سنجش وارزیابی قرار گیرند.
* کاهش هزینه‏های کیفیت در چارچوب برنامه‏های استراتژیک سازمان‏ها قرار دارد.
-1هزینه‏های کیفیت کدامند؟
سه دیدگاه اصلی در مورد تعریف هزینه‏های کیفیت وجود دارد که عبارتند از:
* هزینه‏های رسیدن به کیفیت مطلوب از طریق طراحی وسازماندهی
* هزینه‏های عملیاتی واحد کنترل کیفیت (تجهیزات، حقوق ودستمزدو (…
* هزینه‏هایی که از کیفیت پایین ونامطلوب محصول ناشی می‏شود (شامل ضایعات، افت قیمت محصول و…)
در این پژوهش، هزینه کیفیت برابر با مجموع هزینه‏های سه گروه پیشگفته در نظر گرفته شده وتلاش بر این است سیستم هزینه‏ای جامعی طراحی شود که تمامی دیدگاه‏های هزینه‏ای یادشده را در برگیرد.
گام برداشتن در جهت بهبود کیفیت، به تعریف پروژه‏های بهبود کیفی وهمزمان با آن توسعه سیستم حسابداری نیاز دارد؛ به طوری که بتوان اطلاعات مورد نیاز به منظور بررسی عملکرد پروژه‏های بهبود کیفیت را به دست آورد. بنابراین یک گام اساسی در کاهش هزینه‏ها، اصلاح وتوسعه سیستم حسابداری است؛ به گونه ای که بتوان هزینه‏های کیفیت را محاسبه کرد وضمن ارائه گزارش‏های مناسب، به اندازه‏گیری اثربخشی فعالیت‏ها وپروژه‏های کاهش هزینه پرداخت وراهکارهای عملی برای کنترل وبهبود هزینه‏های کیفیت وبه تبع آن، عملیات تضمین وکنترل کیفیت ارائه کرد.
به منظور اصلاح وتوسعه سیستم حسابداری باید هزینه‏های کیفیت را طبقه‏بندی کرد وبه هر یک از گروه‏های هزینه‏ای، کد هزینه تخصیــص داد.
به منظور اندازه‏گیری هزینه‏های کیفیت لازم است ابتدا اجزای هزینه‏های کیفیت شناسایی وطبقه‏بندی شده، سپس کلیه هزینه‏های مرتبط با کیفیت بر اساس آمار داده‏های هزینه‏ای موجود یا طرح مدون جمع‏آوری اطلاعات، مشخص ودر قالب طبقه‏بندی شده دسته بندی شوند. تنها در این صورت است که می‏توان راهکارهای مناسبی برای حذف هزینه‏های عمده کیفیت ارائه واجرا کرد.
-2طبقه‏بندی
کارشناسان، هزینه‏های کیفیت را در چهار گروه اصلی قرار می‏دهند. این گروه‏بندی در مقایسه با سایر گروه‏بندی‏های رایج، از پذیرش ومقبولیت بیشتری برخوردار است. این چهارگروه عبارتند از:
الف – هزینه‏های شکست درونی (درون سازمانی(
ب – هزینه‏های شکست برونی
ج – هزینه‏های ارزیابی کیفیت
د – هزینه‏های طرح ریزی، پشتیبانی وپیگیری کیفیت
هر یک از این گروه‏های اصلی نیز زیر مجموعه‏هایی دارند.
الف : هزینه‏های شکست درونی (درون سازمانی)
این هزینه‏ها شامل ایرادهایی است که در مراحل مختلف پیش از تحویل محصول به مشتری بروز می‏کنند وسازمان به روش‏های مختلف از قبیل بازرسی وآزمایش توسط کارکنان واحد کنترل کیفیت خود یا بازرسان خارجی به این عیوب پی می‏برد وبه حذف آنها اقدام می‏کند. زیر گروه‏های تشکیل‏دهنده این گروه عبارتند از:
1ـ هزینه‏های دورریز یا اسقاطی : محصولات واقلامی که به علت عدم انطباق با مشخصه‏های مهندسی تعریف شده، قابلیت ارائه به مشتریان ویا استفاده در کاربردهای دیگر را نداشته باشند، به عنوان دورریز یا اسقاط درنظرگرفته می‏شوند. مانند تغییر شکل ورق‏های فولادی به علت بالا بودن دمای کوره‏های لعاب .
2ـ هزینه‏های تعمیر ودوباره‏کاری محصولات تولیدی شرکت: محصولاتی که در داخل شرکت ساخته می‏شوند وبه دلیل مطابقت نداشتن با مشخصه‏های مورد نیاز، قابل استفاده نیستند، در برخی موارد با تکرار برخی فعالیت‏های اصلاحی یا انجام فعالیت‏های تعمیراتی قابل استفاده می‏شوند که هزینه این گونه فعالیت‏ها باید از فعالیت‏های تولیدی تفکیک ودر سرفصل هزینه‏های کیفیت منظور شود. اصلاح سوختگی رنگ بدنه خودروها، رگلاژ کردن درهای خودرو و… مثال‏های این نوع هزینه‏ها هستند.
3ـ هزینه‏های تحلیل شکست: هزینه‏های مربوط به بررسی وتحلیل کارشناسی علل بروز ایراد در محصول وچاره‏اندیشی در خصوص راه حل‏های رفع وجلوگیری از تکرار آنها در این زیر گروه قرار می‏گیرند.
کلیه هزینه‏های مربوط به گروه‏های مهندسی، R&D ومشاوران وجلسات متعددی که با حضور مدیران وکارشناسان ارشد به منظور رفع علت وقوع ضایعات تشکیل می‏شود، در این گروه از هزینه‏ها جای می‏گیرند.
4ـ تعمیر واصلاح اقلام معیوب دریافتی: شامل هزینه‏های مربوط به آماده سازی اقلام دریافتی از تامین‏کنندگان مواد مورد استفاده که به علت عدم رعایت مشخصه‏های درخواستی از طرف تامین‏کننده، به شکل فعلی قابلیت به کارگیری واستفاده را ندارند وباید تعمیر یا اصلاح شوند. (قطعات دریافتی از شرکت‏های طراحی ومهندسی ویا دیگر ساپلایرها).
5ـ هزینه‏های ناشی از نگهداری نامناسب مواد اولیه : هزینه‏های ناشی از مناسب نبودن نحوه انبارش که به صدمه دیدن اقلام مصرفی منجر می‏شود، در این گروه قرار می‏گیرند. مثال‏هایی از این دست عبارتند از :
* فاسد شدن لاستیک در زیر نور آفتاب
* فاسد شدن رنگ ومواد شیمیایی به دلیل گرمای محل نگهداری
* زنگ زدگی فولاد در مجاورت رطوبت ویا ریزش باران
* افت کیفی روغن‏ها به دلیل نفوذ آب ویا اتمام تاریخ مصرف
* از بین رفتن محصولات کشاورزی در کارخانه‏های مواد غذایی
کلیه مواردی که شرایط محیطی وجوی بر کیفیت ‎آنها تاثیر می‏گذارد، در این سرفصل گنجانده می‏شود.
6ـ هزینه‏های آزمایش مجدد اقلام اصلاح شده : در صورتی که محصولی تعمیر واصلاح شود یا دوباره کاری روی آن صورت گیرد، نیازمند بازرسی و آزمایش به منظور کسب اطمینان از قرار گرفتن در حدود تلرانس قابل‏ قبول است. هزینه‏های آزمایش‏های مربوط باید از بازرسی وآزمایش‏هایی که در شرایط عادی تولید انجام می‏شوند، تفکیک وبه طور جداگانه محاسبه شود، مانند رنگ بدنه خودروهایی که پس از پولیش کردن دوباره تست می‏شوند.
7ـ هزینه درجه بندی کیفیت محصولات زیر سطح قابل قبول : هزینه ناشی از فروش محصولات با قیمتی پایین‏تر، به دلیل مطابقت نداشتن مشخصه‏های آنها با محصولات استاندارد در این زیرگروه قرار می‏گیرد. اگر به هر دلیل محصولات تولید شده در سطوح کیفیت درجه دو یا پایین‏تر ارزیابی شوند، با قیمت کمتر به فروش خواهند رسید که این کاهش درآمد را نیز می‏توان به عنوان هزینه‏های کیفیت محاسبه کرد.
ب – هزینه‏های شکست برونی (برون سازمانی)
این گروه، هزینه‏هایی را دربرمی‏گیرد که پس از دریافت محصول توسط مشتری ایجاد می‏شوند وتا پیش از به کارگیری محصول توسط مشتری، مشخص وکشف نشده‏اند.
عناصر این گروه از هزینه‏ها عبارتند از:
1ـ هزینه‏های ضمانت: این زیرگروه دربرگیرنده هزینه‏های گارانتی شامل هزینه‏های تعویض، تعمیر ویا جایگزینی محصولات، حمل ونقل ونصب مجدد است.
2ـ هزینه‏های برگشت محصول توسط مشتری وشکایات مشتریان: هزینه‏های فعالیت‏هایی که برای پاسخگویی به مشتریان شاکی وجلب رضایت آنها از سوی شرکت تقبل می‏شود، شامل هزینه‏های تماس‏هاس تلفنی، نفر ـ ساعت مورد نیاز برای تکمیل فرم‏های نظرخواهی از مشتریان وپروژه‏های صدای مشتری ودر بعضی موارد پرداخت خسارت به مشتریان.
3ـ هزینه‏های اصلاح محصولات دردست مشتریان: هزینه‏های تعویض، تعمیر یا جایگزینی محصولات معیوبی که شرکت برای رفع ایرادهایشان به تعویض واصلاح اقدام می‏کند . در سال‏های اخیر بسیاری از کارخانه‏های خودروساز نقص فنی موجود درخودروهای فروخته شده خود را به اطلاع خریداران محصول مورد نظر می‏رسانند وبه تعویض واصلاح نقص فنی به صورت رایگان اقدام می‏کنند. چنین عملیاتی هزینه‏های نیروی انسانی، قطعات جایگزین و … را در بر خواهد داشت.
ج – هزینه‏های ارزیابی
این هزینه‏ها برای تعیین مطابقت یا عدم مطابقت مشخصه‏های محصول با ویژگی‏های کیفی مورد نظر صرف می‏شوند. برخی از زیر گروه‏های این گروه عبارتند از:
1ـ هزینه‏های ارزیابی پیمانکاران فرعی : پیمانکاران فرعی تامین کنندگان مواد وقطعات، خدمات ومحصولات مورد استفاده شرکت باید پیش از خرید مورد ارزیابی قرار گیرند واز توانایی و قابلیت آنها در برآورده کردن نیازهای شرکت اطمینان حاصل شود. همچنین هنگام ارائه محصول موردنظر و در حین مصرف نیز باید هزینه‏های بررسی کارشناسی شرکت عرضه کننده و سیستم‏های آن، جمع‏آوری اطلاعات بازخورد مجموعه‏های مصرفی و تحلیل آنها در این زیر گروه محاسبه شود.
2ـ هزینه بازرسی وآزمایش ورودی‏ها : این زیرگروه شامل هزینه‏های مربوط به بازرسی و آزمایش مواد اولیه خریداری شده در هنگام ورود به شرکت، اعزام کارشناس به محل تامین‏کنندگان کالاها و مواد یا استفاده از خدمات بازرسی شرکت‏های شخص ثالث بازرسی‏کننده در محل تامین‏کنندگان کالاست. کلیه هزینه‏های نیروی کار، تجهیزات، مواد مصرف شده برای آزمایش و تست‏های مخرب به منظورکنترل اقلام ورودی به شرکت در این گروه دسته بندی می‏شود.
3ـ بازرسی و آزمایش حین فرایند : شامل هزینه فعالیت‏های بازرسی وآزمایش مجموعه‏ها و قطعات حین فرایند برای کسب اطمینان از صحت و دقت فرایندهای انجام شده بر روی آنهاست. این هزینه‏ها شامل هزینه نیروی کار کنترل کیفیت، تجهیزات و مواد مورد نیاز برای آزمایش وهمچنین هزینه‏های خدمات مشاوره‏ای برای بازرسی وآزمایش اقلام حین تولید می‏شود.
4ـ بازرسی و آزمایش محصول نهایی : هزینه بازرسی و آزمایش که بر روی محصول نهایی و به منظور تعیین پذیرش یا عدم پذیرش کالای نهایی تولید شده و مشخص کردن قابلیت ارائه محصول به مشتری انجام می‏شود، شامل هزینه‏های نیروی کار، تجهیزات و مواد است. در صورتی که کالای آماده شده برای ارسال به مشـتری، بیش از حد قابل قبول اقلام معیوب داشته باشد باید مورد بازرسی صد در صد قرار گیرد و اقلام معیـوب آن تا رسیدن به حد قابل قبول جداسازی شود. هزینه این بازرسی اضافه باید مشخص و در حساب‏ها تفکیک شود. هزینه‏های بازرسی محصول نهایی به ندرت صفر می‏شوند زیرا به منظور جلوگیری از هزینه‏های بیشتر باید که محصولات نهایی مورد بازرسی قرار گیرند اما افزایش میزان اشکالات باعث می‏شود عمق بازرسی‏ها بیشتر شود و هزینه‏های بازرسی محصول روند صعودی پیدا کند.
5ـ هزینه‏های ایجاد و ممیزی سیستمهای کیفیت : شامل هزینه‏های فعالیت‏های ممیزی در مورد محصول که به منظور کسب اطمینان از صحت بازرسی و آزمون‏ها و کنترل انجام صحیح فرایند و مطابقت و یا ردیابی مشخصه‏های محصول توسط بازرسان داخلی شرکت یا بازرسان خارجی انجام می‏شود. این ممیزی‏ها می‏تواند در مورد محصولات ورودی، نیمه ساخته یا محصول نهایی صورت گیرد. (ممیزی ISO، اندازه‏گیری شاخص‏های NPMS، ممیزی EFQM و ممیزی دیگرسیستم‏های کیفیت)
6ـ هزینه‏های کنترل تجهیزات بازرسی و اندازه‏گیری: این گروه از هزینه‏ها شامل هزینه‏های مربوط به کنترل تجهیزات بازرسی و اندازه‏گیری و حفظ آنها در شرایط مطلوب است؛ به گونه‏ای که بتوان به مقادیر اندازه‏گیری شده توسط این دستگاه‏ها اعتماد کرد. عمده این هزینه‏ها دربرگیرنده تدارک تجهیزات مناسب وکالیبراسیون آنهاست.
7ـ بررسی کیفیت موجودی انبارها : در صورتی که اقلام سالم خریداری شده مدت زمان طولانی ویا در شرایط نامناسب در انبارها نگهداری شوند، ممکن است کیفیت مواد افت کند؛ بنابراین موجودی انبارها در دوره‏های مختلف احتمالاً مورد ارزیابی قرار می‏گیرد. در حقیقت هزینه‏های مربوط به بررسی کیفیت موجودی‏هایی که در انبار شرکت نگهداری می‏شوند، به منظور کسب اطمینان از حفظ کیفیت مورد نیاز برای استفاده از آنها در تولید محصولات یا انجام بازرسی وآزمون‏هاست. هزینه انبارگردانی برای حسابرسی شرکت نباید در این سرفصل لحاظ شود.
د – هزینه‏های طرح ریزی، پشتیبانی و پیگیری کیفیت
شامل هزینه فعالیت‏هایی که برای جلوگیری از بروز ایرادها وخرابی‏ها در محصولات صرف می‏شوند. صرف این هزینه‏ها باعث کاهش خرابی و ایراد در محصول تولیدی در مراحل مختلف ـ از ورود محصولات به شرکت تا تحویل محصول نهایی ـ می‏شود. اصلی‏ترین زیرگروه‏های موجود در این گروه عبارتند از:
1ـ هزینه‏های طرح ریزی کیفیت: شامل هزینه فعالیت‏هایی که به منظور تهیه طرح‏های کیفیت برای تولید محصولات مختلف، تهیه طرحهای جامع کیفیت در شرکت، سیستم اطلاعاتی کیفیت، تست قابلیت برآورده کردن نیازها و… صورت می‏گیرد. همچنین هزینه‏های تهیه، تکثیر و توزیع دستورالعمل‏ها، رویه‏ها وجزوه‏ها و مستندات مربوط به نحوه پیاده کردن طرح‏های تهیه شده نیز در همین گروه لحاظ می‏شود.
2ـ هزینه‏های آموزش : هزینه‏های جمع آوری نیازهای آموزشی، برنامه‏ریزی، آماده سازی و اجرای دوره‏های آموزشی مورد نیاز به منظور حفظ یا ارتقای سطح کیفیت محصولات تولیدی شرکت در این زیر گروه قرار می‏گیرند. این آموزش‏ها می‏توانند آموزش‏های تخصصی چگونگی انجام کار یا آموزش‏های مرتبط با مفاهیم عمومی ‏کیفیت باشند. همچنین هزینه‏های خرید کتب و نشریات تخصصی، تهیه و تکثیر جزوه‏های آموزشی، شرکت در سمینارها، ایاب و ذهاب و اقامت کارشناسان در داخل و خارج از کشور و کلیه هزینه‏های آموزش در این سر فصل قابل دسته بندی هستند. زیرا آموزش به منظور جلوگیری از حوادث در حین کار، کاهش خرابی‏ها، دوباره کاری‏ها و بهبود کیفیت در شرکت صورت می‏پذیرد.
3ـ هزینه‏های طراحی و کنترل فرایند: هزینه فعالیت‏های مرتبط با بررسی قابلیت‏‏ها و توانایی‏های فرایند و بازرسی‏هایی که در خط تولید شکل می‏گیرند و همچنین فعالیت‏هایی که به منظور کسب اطمینان از صحت انجام کارها در فرایند تولید انجام می‏شوند، در این گروه قرار دارند. این فعالیت‏ها به منظور پاسخگویی به چنین پرسش‏هایی صورت می‏گیرند:
وجود کدام یک از ایسـتگاه‏های کنترل کیفی منطقی است؟
آیا تعداد ایسـتـگاه‏های کنـترل کیفی کافی است؟
روش‏های مناسبتری برای کنترل کیفی وجود ندارد؟
استفاده از ابزار‏ها و تجهیزات جدید توجیه کافی دارد؟
آیا استفاده از حسگرها (سنسورها) می‏تواند به کاهش هزینه‏های کیفیت کمک کند و یا کیفیت را افزایش دهد؟
4ـ هزینه‏های گزارش‏دهی: گزارش‏دهی کیفیت، وضعیت کیفی محصول و نمرات منفی محصولات، گزارش مربوط به نتایج نظرسنجی از مشتریان، گزارش‏های فعالیت‏های بازرسی و آزمایش و دیگر گزارش‏های مورد نیاز مدیران میانی و ارشد شرکت، در بر گیرنده هزینه‏هایی است که باید در این زیر گروه قرار گیرند.در این زمینه جدای هزینه نفر – ساعت، باید هزینه‏های اداری مربوط را نیز در نظر گرفت.
نکته قابل توجه در مورد گروه بندی فوق و زیر گروه‏های مربوط، آن است که بسیاری از این زیرگروه‏ها در حالت عادی در سر فصل حسابداری یا اصلا دیده نشده اند یا به صورت مستقل وجود ندارند که تشخیص این حساب‏ها یکی از اهداف اصلی سیستم حسابداری کیفیت است. به عنوان مثال، زیر گروه بازرسی و آزمون مجدد که از اجزای گروه هزینه‏های شکست داخلی است، معمولا در سر فصل‏های حسابداری وجود ندارد و حسابداران به بازرسی وآزمون‏های مجدد مانند بازرسی وآزمون اولیه نگاه می‏کنند وتفاوتی بین این دو قائل نیستند. این موضوع نیاز به تغیییر در سیستم حسابداری شرکت‏ها را برای تطبیق با تعاریف هزینه‏های کیفیت و فراهم آمدن امکان جمع آوری اطلاعات هزینه‏های کیفیت گوشزد می‏کند.
3-طبیق هزینه‏های کیفیت با سیستم حسابداری شرکت
با توجه به سر فصل‏های هزینه یابی کیفیت و شرایط موجود در شرکت، هزینه‏های کیفیت را به سه روش زیر محاسبه می‏کنیم :
-1 بعضی از هزینه‏های کیفیت در سر فصـل‏های حـسـابداری شرکت وجود دارند که مبلغ مانده این حساب‏ها جزو هزینه‏های کیفیت لحاظ می‏شود.
-2آن دسته از هزینه‏های کیفیت که در صورت حساب کل شرکت دیده نمی‏شوند اما می‏توان آنها را در حساب‏های معین یا تفصیلی شرکت مشاهده کرد.
-3هزینه‏هایی که در سرفصل حسـاب‏های کل، معین وتفصیلی دیده نمی‏شوند و یا با عنوان دیگری محاسبه می‏شوند که برای محاسبه هزینه‏های کیفیت باید این سر فصل‏ها به وجود آیند.
-4ترازنامه هزینه یابی کیفیت
ترازنامه کیفیت نشانگر محاسبه هزینه‏های کیفیت به صورت ریالی است و ارتباط بین هزینه‏های کیفیت را آشکار می‏کند. با مقایسه ترازنامه کیفیت برای چند سال می‏توان موثر بودن سیستم هزینه یابی کیفیت در شرکت را استدلال کرد. افزایش هزینه‏های ارزیابی و پیشگیری، کاهش هزینه‏های شکست درونی و برونی را به همراه خواهد داشت و عکس این قضیه نیز صادق است. بر این اساس، هزینه‏های شکست درونی و برونی در سمت راست ترازنامه کیفیت وهزینه‏های ارزیابی و پیشگیری در سمت چپ محاسبه می‏شود. با توجه به بالا بودن هزینه‏های شکست درونی و برونی نسبت به هزینه‏های ارزیابی و پیشگیری، برای تراز کردن ترازنامه باید تفاوت مبلغ هزینه‏های شکست درونی و برونی و هزینه‏های ارزیابی و پیشگیری را با عنوان هزینه‏های کیفی قابل کنترل به وقوع پیوسته نشان داد که کاهش این هزینه‏ها در بلند مدت را باید اثربخش بودن سیستم هزینه‏یابی کیفیت تلقی کرد.
پس از تهیه ترازنامه کیفیت، مبلغ ریالی هزینه شکست برونی بسیار حائز اهمیت است. مشکلاتی که پس از تحویل محصول بروز می‏کند، تا حدود قابل توجهی بیانگر ناکارآمد بودن و ضعف روش‏های کنترل کیفیت است که این عامل را می‏توان از طریق پیگیری و افزایش بودجه هزینه پیشگیری طرح‏ریزی کیفیت، و هزینه طراحی و کنترل فرایند بازرسی و هزینه گزارش‏دهی بهبود بخشید. توجه به دلایل شکست برونی می‏تواند بیانگر مواردی باشد که احتمالاً از دید کارشناسان شرکت دور مانده است؛ از این رو می‏توان از گزارش‏های مربوط به منظور بهبود فرایند طراحی کیفیت استفاده کرد.
شرکت XX سهامی‏عام
ترازنامه کیفیت
برای دوره مالی منتهی به 29/12/ XX13

هزینه‏های ارزیابی :
هزینه ارزیابی پیمانکاران فرعی، تامین کنندگان مواد، قطعات و خدمات
هزینه بازرسی وآزمایش مواد وقطعات در بدو ورود
هزینه بازرسی وآزمایش حین فرایند
هزینه بازرسی وآزمایش محصول نهایی
هزینه‏های ایجاد وممیزی سیستم‏های کیفیت
هزینه کنترل تجهیزات بازرسی و اندازه‏گیری
هزینه مربوط به بررسی کیفی موجودی انبارها
هزینه‏های پیشگیری:
هزینه طرح ریزی کیفیت
هزینه آموزش
هزینه طراحی و کنترل فرایند بازرسی
هزینه‏های گزارش‏ها و آمار مربوط به کیفیت
هزینه ارزیابی پیمانکاران فرعی
هزینه‏های کیفی قابل کنترل به وقوع پیوسته:

هزینه‏های شکست درونی:
هزینه مواد وقطعات دور ریز و ضایعات
هزینه تعمیر و دوباره کاری محصولات
هزینه تحلیل شکست
هزینه تعمیر و اصلاح اقلام معیوب
هزینه نگهداری نا مناسب مواد اولیه
هزینه آزمایش مجدد محصولات اصلاح شده
هزینه درجه بندی کیفیت محصولات زیر سطح قابل قبول
هزینه‏های شکست برونی:
هزینه ضمانت
هزینه برگشت محصول توسط مشتری و شکایات مشتریان
هزینه اصلاح محصولات در دست مشتریان
جمع:
جمع :

-5نتایج پژوهش
1ـ5 ـ گزارش هزینه‏های کیفیت و سیستم‏های ردیابی خطا : پس از محاسبه ترازنامه کیفیت می‏توان با توجه به سهم هر یک از هزینه‏های کیفیت، از مجموع هزینه کیفیت گزارش تهیه و هزینه‏های عمده کیفیت شرکت را دسته بندی کرد. سپس از طریق تمرکز بر هزینه‏های عمده کیفیت، به تهیه سیستم ردیابی خطا اقدام کرد و دلایل هزینه‏های کیفیت را مورد بحث قرار داد.
2ـ 5 ـ گزارش هزینه‏های ضایعات و دوباره کاری بر اساس علت بروز خطا : با مشخص شدن زیرمجموعه‏های هزینه‏های شکست درونی می‏توان درخصوص وضعیت ضایعات و همچنین دوباره کاری از نظر مبلغ ریالی، دلایل،برنامه ریزی برای تعدیل آنهاو.. بحث و تصمیم گیری کرد.
با توجه به طبیعی بودن حدی از ضایعات و دوباره کاری به ویژه در صنایعی که محصولات پیچیده‏تری را تولید می‏کنند، تاکید ما باید بر ضایعات و دوباره کاری‏های بیش از حد انتظار باشد.
3ـ5 ـ گزارش تحلیل اثرات وجود سیستم کنترل کیفیت و سیستم تضمین کیفیت بر کیفیت نهایی محصول: عواملی را که نشان دهنده کارایی و اثر بخشی سیستم کنترل کیفیت هستند، می‏توان با توجه به وضعیت روند نمره منفی خودرو، وضعیت شکایات مشتریان، کاهش هزینه شکست برونی و مواردی از این دست مورد ارزیابی قرار داد.با مشخص کردن شاخص‏های مناسب برای سیستم کنترل کیفیت و محاسبه آنها می‏توان تحلیل مناسبتری را در این زمینه ارائه داد.
4ـ5 ـ گزارش ارزیابی عملکرد پیمانکاران: با محاسبه هزینه ارزیابی پیمانکاران فرعی، تامین‏کنندگان مواد، قطعات و خدمات می‏توان وضعیت تعهد پیمانکاران به کیفیت محصولاتشان را مورد ارزیابی قرار داد. در صورت بالا بودن این دسته از هزینه‏های کیفیت، تاکید بر عواملی مانند پروژه ارزیابی پیمانکاران، شرایط تنظیم قراردادها، مذاکره با سازندگان جدید و سایر راهکارها ضروری است.
5ـ5 ـ گزارش مقایسه‏ای هزینه‏های پیشگیری از خطا در برابر کاهش هزینه‏های خطا: با مقایسه هزینه‏های پیشگیری و هزینه‏های شکست درونی و برنامه‏ریزی درخصوص هزینه‏های قابل کنترل به وقوع پیوسته، می‏توان دلایل و مبالغ این هزینه‏ها را مشخص و راهـکارهای لازم را برای کاهش آنها ارائه کرد. در صورتی که شرکت هزینه‏های پیشگیری و ارزیابی را افزایش دهد، می‏توان کاهش هزینه‏های شکست درونی و برونی را انتظار داشت؛ در غیر این صورت مشکلات اساسی در سیستم کیفیت شرکت وجود دارد.
6ـ5 ـ گزارش بررسی کارایی سیستم ردیابی علت خطا : با مقایسه روند ترازنامه کیفیت در طول حداقل سه سال و با در نظر گرفتن حجم تولید، استانداردهای جدید کیفیت خودرو، پیشرفت تکنولوژی ابزار وتجهیزات جدید کنترل کیفیت می‏توان به تاثیر سیـستم ردیابی خطا در سازمان پی برد.
7ـ5 ـ هزینه‏های کنترل کیفیت در برابر ضایعات : پس از تهیه ترازنامه کیفیت و مقایسه آن با جمع مانده حساب‏های ذیل می‏توان نسبت ضایعات را با جمع هزینه‏های کنترل کیفیت و همچنین روند گذشته مقایسه کرد و در انتها برنامه‏ریزی مطلوبی برای کنترل وکاهش ضایعات انجام داد. با توجه به این که وجود ضایعات در شرکت‏ها بدیهی است اما میزان ضایعات معقول باید مشخص شود و در حقیقت تلاش ما باید در جهت کنـترل ضایعات بیش از اندازه معقول باشد.
8ـ5 ـ بررسی و ارزیابی روشهای انبارداری : با محاسبه مبلغ ریالی مربوط به کنترل کیفی اقلام موجود در انبارها می‏توان درخصوص کارا بودن روش‏های دپوی مواداولیه، چیدمان و شرایط نگهداری مطلوب مواد اولیه اظهار نظر کرد. در این زمینه مقایسه مبلغ ریالی با سال‏های پیش و دلایل افت کیفی مواد و موجودی‏های انبار به کارشناسان کمک می‏کند تا بتوانند درخصوص برنامه‏ریزی و رفع مشکلات احتمالی اقدام کنند.
9ـ5 ـ بررسی و ارزیابی اثربخشی روش‏های بسته‏بندی و حمل و نقل : این نوع هزینه جزء هزینه‏های شکست درونی محاسبه می‏شود؛ هر چند محاسبه آن مشکل و بر اساس تخمین است. شکسته شدن اقلام در حین حمل و نقل، واژگون شدن جعبه‏ها و پالت‏ها، حوادث هنگام جابه جایی اقلام و… را می‏توان جزء هزینه‏های کیفیت این مبحث تلقی کرد. هرچند محاسبه مبلغ ریالی این نوع از هزینه‏ها با مشکلات خاص خود روبه روست اما می‏توان با نظرات کارشناسی و تجارب قبلی به صورت تخمینی آنها را محاسبه کرد.
10ـ5 ـ بررسی و ارزیابی کارایی شرکت‏های تامین کننده : با توجه به محاسبه هزینه‏های ارزیابی کیفیت که در ترازنامه توضیح داده شده است، کارشناسان می‏توانند عملکرد تامین‏کنندگان قطعات را درخصوص کیفیت قطعات و مواد ارزیابی کنند و در صورت بالا بودن این دسته از هزینه‏ها، راهکارهای مناسب برای بهبود قطعات و مواد دریافتی از تامین کنندگان ارائه دهند. از جمله این موارد اجرای پروژه ارزیابی سازندگان، تاکید بر کیفیت در زمان تنظیم قرارداد با سازندگان و… است.
-6خلاصه
در این گزارش ابتدا مفاهیم هزینه یابی کیفیت معرفی شد. هزینه یابی کیفیت پیش نیاز سنجش کارایی و اثربخشی فعالیت‏ها و پروژه‏های بهبود در شرکت‏هاست. هزینه یابی کیفیت در سه مرحله اساسی قابل اجراست:
-1تعیین گروه بندی هزینه‏ها
-2تدوین سر فصل‏های حسابداری و تطبیق و به روز کردن سیستم حسابداری شرکت
-3جمع آوری داده‏های عملیات شرکت و تحلیل نتایج
در ادامه گزارش، پس از تعاریف مختلف از هزینه‏های کیفیت، طبقه بندی هزینه‏های کیفیت بر اساس جامع ترین تعریف صورت گرفت. نتیجه نهایی این گروه بندی، یک ساختار درختی از هزینه‏های کیفیت بود که کل این هزینه‏ها را در چهار گروه اساسی (هزینه‏های شکست درونی، هزینه‏های شکست برونی، هزینه‏های ارزیابی و هزینه‏های پیشگیری) دسته‏بندی می‏کرد و هر گروه نیز زیرگروه‏های مربوط به خود را داشت.
پس از طراحی و معرفی نمودار طبقه بندی هزینه‏های کیفیت، هزینه‏های کیفیت با سر فصل‏های حسابداری شرکت تطبیق داده شد. در این مرحله بعضی از هزینه‏های کیفیت در سر فصل حساب‏های شرکت وجود داشت و گروهی از هزینه‏های کیفیت را می‏بایستی در حساب‏های معین و تفصیلی جست وجو کرد و در مواردی که هزینه کیفیت جزء دو گروه بالا نبود، سر فصل‏های جدید برای اعمال در سیستم حسابداری ارائه شد.
در بخش پایانی گزارش، نحوه استفاده از داده‏های سیستم هزینه یابی کیفیت برای تهیه ترازنامه کیفیت وگزارش‏های مفید شرح داده شد
مروری بر تاریخچه کنترل کیفیت در ژاپن
یکی از پیشرفته ترین کشورهای جهان در زمینه کنترل کیفیت ژاپن است. ژاپنی که پس از جنگ به ویرانه ای تبدیل شده بود، بدون در اختیار داشتن منابع معدنی از جمله نفت با تولید بهینه کالا در سطح بسیار ممتاز توانست در یکی دو دهه بعد از سالهای 1945 به یکی از بزرگترین صادر کنندگان فرآورده های نفتی و کالاهای گوناگونی تبدیل شود که در نوع خود زبانزد خاص و عام شده است. یکی از عوامل مهمی که در سطح رقابت های جهانی بازار توانسته ژاپن را به این درجه از موفقیت برساند، کنترل کیفیت در تولید و خدمات است. برای رسیدن به این هدف ژاپن راهی طولانی و بسیار دشواری را طی کرد. در گزارش زیر، با تاریخچه کنترل کیفیت در ژاپن و تحولات این پدیده در این کشور آشنا می شویم.

برای کنترل کیفیت تعاریف بسیاری شده است از جمله: کیفیت شامل آندسته از مشخصاتی است که نیازهای مصرف کننده را تامین و برای او تولید رضایت کند. تعریف دیگر می گوید: کیفیت عبارتست از عدم وجود نقص. برای آشنایی بهتر باید با برخی از مفاهیم کلیدی آشنا شویم. محصول و مشخصات آن، روند تولید، مصرف کننده (داخلی و یا خارجی) و نیازهای او، رضایت مشتری، سطح کیفی کالا، مطابقت با مشخصات و نیازها، عیوب کالا و نارضایتی از محصول است (در این جا رضایت از محصول با عدم آن دو معنی متعارض نیستند). و بسیاری دیگر، اجزاء تشکیل دهنده کنترل کیفی هستند. برای هر یک از این واژه ها، شرح بسیاری وجود دارد و می توان برای یکایک آنها به صورت کامل بحث و بررسی نمود که بسیاری از مدیران و تولید کنندگان کم و بیش با بیشتر آنها آشنا هستند.
رابطه کیفیت با فرهنگ ملی
هدف از رسیدن به کیفیت در اکثر کشورها یکی است، اما این به تنهایی کافی نیست بلکه باید شرایط و هدف های اقتصادی، سیاسی، ساختار فرهنگی، توانایی و ناتوانی های آنرا نیز مدنظر قرار داد. در جهان امروز برخی طبقه بندی ها برای هر یک از سیستم های اقتصادی به صورت کلی انجام گرفته است. در این جا سیستمهای سرمایه داری، سوسیالیستی و در حال توسعه تعریف شده ولی نمی توان همه آنها را در گروه خود یکسان تصور کرد. به طور مثال در یک سیستم اداری، رقابت آزاد، مالکیت خصوصی، تشکیل واحدهای جدید در اثر رقابت. بهبود کالا بطور مستمر، تولید محصولات جدید، دستیابی آزاد به یازارهای داخل و خارج، قوانین و مقررات حمایت از مصرف کننده و وجود شرکت های چند ملیتی را می توان از جمله مختصات آن دانست. هر یک از این عوامل می توانند هدف های بلند مدت کیفیت را رقم زنند. در یک کشور سوسیالیستی شاید هدف اصلی رسیدن به اهداف سیاسی و عقیدتی باشد و در نتیجه روش کنترل کیفی را بگونه دیگری تحت تاثیر قرار می دهد.
کنترل کیفیت در ژاپن
قبل از جنگ جهانی دوم، تحقیق و کاربرد کنترل کیفی در مقایسه با استانداردهای جهانی بسیار کم بود. کیفیت کالاها بسیار پایین و در نتیجه با قیمت بسیار نازلی به فروش می رسید و امکان فروش مجدد آن در بیشتر موارد امکان پذیر نبود.
برخی از صنایع ژاپن کالاهایی برای ارتش تولید می کردند که از کیفیت بالا برخوردار بود، ولی از نظر تکنیک تولید انبوه در سطح پایینی قرار داشتند.
پس از پایان جنگ و اشغال ژاپن، نیروی جوان تمایل نداشتندکه دوباره ژاپن را به دوره گذشته خود وداشتن یک کشاورزی سنتی با درآمد اندک باز گردانند.
اولین سمینار مدرن کنترل کیفیت، توسط آمریکا در سال 1945 برای مدیران و مهندسان شرکت های مخابرات ژاپن به مدت یک هفته برگذار شد. هدف اصلی، ارتقاء سطح کیفیت مخابرات برای کشورهای پیروز و اشغال کننده بود. در این جا کاربرد تکنیک های آماری توانست کمک موثری به ارتقاء کیفیت کند.
با توجه به ویرانی اکثر صنایع ژاپن در جنگ و وجود بیشترین درصد تراکم جمعیت در جهان و نداشتن منابع طبیعی تنها راه موجود در برابر ژاپن برای تداوم بقا، ارتقاء سطح کیفی کالا و صادرات آن به جهان برای کسب درآمد بود. تاسیس سازمان مهندسان و محققان ژاپن، (JUSE) در سال 1946 هسته اصلی فعالیت های کنترل کیفی را تشکیل داد. این سازمان غیر انتفاعی که از درآمد هیچ منبع دولتی برخوردار نبود شروع به ارائه خدمات به صنایع و موسسات برای ارتقاء کیفیت کالا و خدمات کرد. برای رسیدن به این هدف بر همکاری مهندسان و محققان تاکید شد و اولین گام، تاسیس اداره کنترل کیفی، در سال 1949 توسط گروه کثیری از متخصصان و استادان این حرفه بود. بسیاری از این افراد در سال های بعد، برندگان مدال های افتخار اکادمی جهانی کنترل کیفیت (IAQ) شدند. یک دوره 6 ماهه در همان سال برای کارشناسان برگزار گردید که تا سال 1983، یکصد و چهل و هفت مرتبه تکرار شد و بیش از 18 هزار مهندس و متخصص در آن شرکت کردند. به این ترتیب هسته اصلی کنترل کیفی در ژاپن پایه گذاری گردید.
به منظور تشویق و ترغیب تولید کنندگان جایزه دمینگ (Deming) بنام یکی از پژوهشگران برجسته جهان، در سال 1950 تعیین و به بهترین تولید کنندگان در هر نوع خدمات و محصولات اهدا شد. طی سال های بعد، عده زیادی در راه ارتقاء سطح کنترل کیفی و نوآوری ها بسیار کوشش کردند و شرکت نیکی (Nikkei) نیز جایزه ای برای بهترین مقاله آماری کنترل کیفی تعیین کرد که هر سال با نظارت دمینگ به برندگان آن اهدا می گردید.
توسعه کنترل کیفی
کاربرد روش های آماری برای به دست آوردن مشکلات تولیدی، کاهش هزینه و نیروی کار، هماهنگی بین طراحی و تولید و بسیاری دیگر از عملیات از همان سال های اولیه آغاز گردید. برخی از صنایع مانند صنایع دارویی، فولاد سازی و شیمیایی (برخلاف مکانیک، الکترونیک و صنایع ساختمانی) علاقه بسیاری در خصوص کاربرد روش های آماری از خود نشان دادند و برندگان عمده جایزه دمینگ شدند. اما بروز شکایات از محصولات برقی خانگی مانند خرابی، طراحی نامناسب و نیز در گروه ساختمانی شکایت از طراحی بد بیمارستان ها نظیر وجود صدا به علت نزدیک بودن اطاق بیمار به خیابان و درخواست آنها برای انتقال به مکان ساکت تر، وجود آب زیاد در بتن ریخته شده و ایجاد بوی بد، این گروه از صنعتگران را نیز متوجه استفاده از روش های کنترل کیفی کرد.
آموزش مدیران و ممیزی های مکرر در صنایع یاد شده، باعث شد که ارتقاء چشمگیری در سال های 1950 به وجود آید. توجه اصلی به پایین ترین رده سازمانی بسیار بود زیرا بدون آنکه در این قسمت کنترل کیفی ارتقاء یابد امکان آن در سایر بخش ها میسر نبود. در طول 13 هفته برنامه های رادیویی خاصی در زمینه کنترل کیفی، در سطح ژاپن برای این گروه پخش شد وسپس یکصد هزار نسخه از متون برنامه های آموزشی بین کارکنان توزیع شد. برنامه های تلویزیونی نیز آغاز شد و کتاب کنترل کیفی برای سرپرستان در دویست هزار جلد چاپ و در اختیار آنان قرار گرفت. آموزش این دو گروه با موفقیت بسیاری همراه بود. بحث و بررسی در پایین ترین سطح سازمان بین کارکنان رده اول و سرپرستان بخش از کارهای روزمره شده بود.
این برنامه باعث پیشرفت سرپرستی و تشویق کارکنان، بالا بردن روحیه کاری، آگاهی پرسنل به اهمیت کنترل کیفی، گسترش و توسعه سازمان، بوجود آمدن یک محیط کاری سالم و نشاط آور، نشان دادن توانایی ها و خلاقیت کارکنان با حداکثر توان شد که توانستند به ناممکن ها دست یابند.
انقلاب کنترل کیفی
کنترل کیفیت بعد از سال 1950 به سرعت در ژاپن توسعه یافت. ممکن است گفته شود که ساختار فرهنگی این کشور در رسیدن به این هدف بسیار موثر بوده است. در ژاپن، تطابق مردم به شرایط جدید مانند پذیرش فرهنگهای نو بسیار زیاد بوده است. به طور مثال مذهب بودایی و تمدن چینی ها هزاران سال قبل به ژاپن آمد و آنها توانستند آنرا با تمدن خود تلفیق و به صورت جدیدی مطابق با خواسته های خود به کار گیرند. این حالت امروزه برای تمدن غرب نیز وجود دارد. جمعیت ژاپن نسبت به مساحت آن بسیار متراکم و رقابت بین شرکت ها برای جلب رضایت مشتری بسیار زیاد است. مدیران از لزوم داشتن تولیداتی با کیفیت بالا مطلع هستند و در رقابت های داخلی و خارجی تلاش می کنند.
اکثر ژاپنی ها دارای یک پایه فرهنگی، نژادی و زبانی یکسان هستند و در این خصوص اختلاف بسیار کمی در جامعه این کشور وجود دارد. تغییر مشاغل بسیار کم و ماندن یک شغل حتی تا پایان عمر هنوز در اکثر سازمان های ژاپنی پابرجاست. به همین علت شرکت ها در خصوص آموزش کارکنان خود بسیار راغب و فعال هستند. بازار کار در سالهای 1960 تا 1970 در مقایسه با آمریکا فشرده تر بود و علاقمندی آنها به ارتقاء شغل تا ماندن در یک سطح ثابت بسیار زیاد بود. در نتیجه کارفرماها برای ارتقاء سطح کیفی آموزش کارکنان با علاقه مندی به مقدار زیاد سرمایه گذاری کردند. موضوع تخصص، فقط در یک شغل، مانند کشورهای غربی، در ژاپن وجود کمتری دارد و کارکنان خود را در ارتقاء سطح کیفیت سهیم دانسته و گردش شغلی برای فراگیری قسمت عمده ای از عملیات به صورت گسترده ای انجام می گیرد. این موضوع مغایر سیستم های غربی است که یک سازمان مشخص در شرکت مسئول کنترل کیفی است و با ممیزی های ممتد سعی در ارتقاء آن دارد. اکثر کارهای کنترل کیفی، توسط کارکنان سطوح پایین سازمان انجام می شود که در این خصوص، آموزش های لازم را نیز فرا گرفته اند.
البته شرکت های ژاپنی دارای واحدهای کنترل کیفی هستند، اما تعداد کارکنان و کنترل آنها در مقایسه با سایر کشورها بسیار کمتر است. در این کشور سه اصل عمده باعث ارتقاء کیفیت شده است : اجرای برنامه های بسیار مدون و متعدد آموزشی، بررسی های سالیانه ارتقاء کیفیت و راهبری عوامل کنترل کیفیت که توسط مدیران رده بالا اعمال می شود. این ارتقاء از پایین ترین سطح سازمان شروع شده و به بقیه شاخه های آن می رسد. در سال های بعد نیز فعالیت های بسیار سازمان یافته ای انجام شد. تدوین برنامه های کنترل کیفی بلند مدت برای کل سازمان، تبیین مفهوم آن در تمام سطوح، استقرار سیستم تضمین کیفیت، انجام ممیزی های مستمر، توسعه فعالیت های کنترل کیفی به واحدهای فروش، بازاریابی، بازرگانی داخلی و خارجی، کنترل انبارها به صورت مدرن جهت کاهش هزینه های خرید و نگهداری و فروشگاه های عرضه کالا و خدمات اجزاء عمده ارتقاء کیفیت بوده است. آنچه در رابطه با کنترل کیفیت در شرکت های ژاپنی مطرح می باشد، این است که، کنترل کیفیت در تمام سطوح شرکت وجود دارد، نه در یک یا چند بخش خاص.
آموزش گسترده
شروع آموزش گسترده در ژاپن از 1949 آغاز شد. سازمان JUSE ، مطالعات خود را به طور بسیار گسترده ای آغاز و با شناخت فرهنگ و تمدن کشور، بدون تقلید از کشورهای غربی، کنترل کیفیت را مناسب با روحیه اجتماعی مردم خود طرح ریزی نمود. به طور مثال مشارکت و همکاری کلیه سطوح شرکت در کنترل کیفیت یکی از مختصات ویژه کنترل کیفیت در ژاپن است. در این جا تخصص کارکنان فقط در یک رشته مانند کشورهای غربی مطرح نیست.
از سال 1950 آموزش در کلیه سطوح از مدیریت تا پایین ترین رده سازمانی برای کلیه واحدها و برای یکایک افراد اجرا گردید. این واحدها شامل واحدهای تحقیق و توسعه، طراحی، تولید، بازرسی، خرید، بازرگانی، بازاریابی، فروش، و امور اداری بود. در حال حاضر بیش از 40 دوره آموزشی در زمینه های گوناگون کنترل کیفی به طور مداوم، توسط شرکت های غیر انتفاعی و به صورت رایگان برای کلیه سطوح شرکت ها برگزار می شود. بسیاری شرکت ها دوره های آموزشی را نه تنها برای سازمان خود، بلکه برای شرکت های وابسته همان محصول و خدمات با علاقه مندی بسیار برگزار می کنند. دوره های آموزش در حین کار نیز پس از گذراندن دوره اول شروع می شود. در واقع کسب تجربه در زمان کار، مرحله بعدی است. با توجه به آموزش های در زمان کار، تفاوت بسیاری بین سیستم های ژاپنی با غربی وجود دارد. در ژاپن قبل از آنکه پست سازمانی اصلی به فرد واگذار شود، فرد باید ابتدا آموزش لازمه و سپس کسب تجربه در کار را به طور کامل و با موفقیت بگذراند. پس از شروع کار و کسب تجربه، گردش شغلی "job rotation" آغاز می شود و کارکنان به طور معمول با بخش عمده ای از فرآیند عملیات به طور کامل آشنایی پیدا خواهند کرد.
کنترل کیفیت خودکار
در اکثر شرکت های ژاپنی، نمودار دمینگ به طور وسیعی پذیرفته شد و به عنوان الگو از آن استفاده می شود. این نمودار بصورت دایره ای شامل طراحی، اقدام، کنترل و تصحیح است و در هر بخش این ساختار اجرا می شود.
قبل از شروع و اقدام باید هدف ها، استانداردها، و روش کار تعیین شود. نتیجه آن در انتها با آنچه استاندارد تعریف نموده، مقایسه می شود. سپس تصحیحات در صورت وجود نواقص صورت گرفته و مجدداً این سیکل تکرار می شود. همیشه یک روند صعودی برای بهبود سیستم و ارتقاء کیفیت وجود دارد که باعث پیشرفت و توسعه آن است. در اکثر کشورها، دستور العمل های تولید و کنترل کیفیت توسط مهندسان و متخصصان تهیه و برای اقدام تدوین می شود. کارکنان بعد از دریافت این دستور العمل ها تولید را شروع کرده و در حد وظایف خود آنرا انجام می دهند. اگر نقایصی در کار به وجود آید، بوسیله واحد کنترل کیفی بررسی شده و اقدام به رفع آن می شود. اما اگر نواقصی در طراحی، نحوه کنترل کیفیت و دستور العمل های تولید به وجود آید چنانچه به کارکنان مراجعه شود، جواب خواهند داد طبق دستورات اقدام نموده اند و خطایی متوجه آنها نیست و اشتباه به علت خطا در دستور کار بوده است.
اما در ژاپن این گونه عمل نمی شود، چرا که کلیه کارکنان از رده مدیریت تا پایین ترین سطح، مسئول کنترل کیفی هستند و دوره های آموزش لازم را هم دیده اند. در صورت بروز مشکل، جلسات و بحث و گفتگو در کلیه سطوح انجام و برای بهبود کار، طرحها و دستور العمل های جدید تدوین می گردد. در واقع افراد در تمام سطوح خود را مسئول کنترل و ارتقاء کیفیت می دانند و این روش در جهان منحصر به ژاپن است.
یکی از شاخص ترین روش های کنترل کیفی در ژاپن، ممیزی مکرر مدیران از واحدهایی است که زیر نظر آنها کار می کنند. این امر با ممیزی داخلی تفاوت دارد. هدف، پیدا کردن عیوب نیست، بلکه بحث و بررسی در خصوص روش های تولیدی و بهبود مستمر آن است.
مدیران ژاپنی موظف به ارتقاء سطح کیفیت در سازمان خود هستند. ممیزی ها بدون برنامه از قبل تعیین شده و براساس نیاز، نوع عملیات، و یا اشکالات به وجود آمده انجام می شود. ممیزی های خارجی نیز به غیر از آنچه گفته شد به صورت برنامه ریزی شده هم انجام می شود.
به طور مثال، این موارد توسط مدیر ارشد شرک توشیبا در طول بازدید مورد بررسی قرار گرفت: وضعیت خط تولید، نظافت و شرایط محیط کار، بازبینی ماشین آلات، حرکت مواد اولیه در خطوط و بالانس آن، جا به جایی مواد، استانداردهای عملیات، استفاده صحیح از ابزارها، اتوماسیون، نگهداری و کالیبراسیون ماشین آلات، موجودی پای خط شامل قطعات و مواد، نحوه تفکر، روحیه و تشویق کارکنان، سازماندهی و مدیریت انبارها، کنترل ضایعات و خطاها، کنترل ساعات کار و اضافه کاری های کارکنان، کنترل خطوط تولید، موارد تضمین کیفیت، سرپرستی ها و پیمانکاران، نگهداری ساختمان و قسمت های کمکی.
پس از پایان بازدید، این موارد مورد بحث و بررسی قرار گرفت : سود و زیان عملیات تولید، کاهش هزینه های عملیات، راندمان کاری افراد، سازمان و پیمانکاران، ارتقاء تولید، ارزش افزوده کالاهای تولید شده، وابستگی به پیمانکاران فرعی، میزان موجودی انبارها، سرمایه گذاری در ایجاد تسهیلات برای خطوط تولید و خدمات، کاهش ضایعات، توسعه و پیشرفت در تکنولوژی کار، ساخت کالاهای جدید، مکانیزاسیون و اتوماسیون، استانداردها و برنامه ریزی کلی برای رسیدن به تمام مواردی که مورد بررسی قرار گرفته بود.
ساخت کالاهای جدید
برای ساخت کالاهای جدید در ژاپن، کالاها را به چند گروه طبقه بندی کرده و مورد مطالعه قرار می دهند :
کالاهای جدیدی که در جهان تولید می شود، کالاهای ژاپنی و کالاهایی که در شرکت خاص ژاپنی تولید می شود. در این طبقه بندی نحوه کنترل کیفیت مورد بررسی قرار می گیرد. برای کالاهای جدید در کلاس یک، موارد کیفیت، ایمنی و قابلیت اطمینان به صورت بسیار جدی مورد ارزیابی قرار می گیرد ولو اینکه زمان و هزینه بسیاری را به خود اختصاص دهد. مصرف کنندگان آن نیز باید به طور وسیعی از موارد آن آگاه و مطلع شوند. برای کالاهای جدید در ژاپن تاکید بر روی زمان دقیق تحویل آنست. در نتیجه کاهش زمان تولید نقش موثری در تحویل به موقع با توجه به رقبای بازار دارد. در ایجاد کالاهای جدید این عملیات صورت می گیرد: تحقیق و بررسی تجارب و نیاز بازار، ایجاد طرح اولیه، طراحی و تهیه دستور العمل های تولید، تدوین روش کنترل کیفیت، تولید آزمایشی و انجام آزمایش های لازم، تکمیل طراحی، تولید انبوه آزمایشی و انجام آزمایش های مکرر برای کنترل کیفیت و مرغوبیت، و بالاخره تولید نهایی.
ایجاد بانک های اطلاعاتی طرح های جدید در شرکت های ژاپنی به طور گسترده ای وجود دارد. ممکن است، نه همه آنها بلکه فقط تعدادی از آن در طول سال ها به کار برده شود، ولی اهمیت مشارکت کلیه سطوح کاری، در کنترل کیفیت، راز موفقیت ژاپنی ها است.
ژاپن که در پایان جنگ جهانی دوم، با از دست دادن بسیاری از نیروها، زیر بناهای اقتصادی، صنایع و منابع خود در شرایط بحرانی شدیدی قرار داشت، با اتخاذ روش های صحیح و استفاده از تفکر تمامی افراد خود در بحث کنترل کیفیت، امروزه یکی از بزرگ ترین قدرت های اقتصاد جهان و پیشگام در زمینه روش های کنترل کیفی است.
وجه تمایز یک کالا زمانی ارزشمند است که این تمایز برای خریداران دارای اهمیت بوده واز فایده زیادی برخوردارگشته و در مقایسه با رقبا دارای برجستگی باشد ، لذا وجه تمایز بایستی برتربوده و ضمن ایجاد ارتباط با مشتریان آنها را جلب نموده و به آسانی توسط رقبا تقلید نگردد ودر عین حال خریداران توان پرداخت بهای کالا را نیز داشته باشند ،به نوعی که این وجه تمایز برای شرکت سودآور باشد. ترکیب عناصر بازاریابی باید از تمام جهات از خط مشی جایگاه یابی شرکت پشتیبانی نماید، ایجاد یک جایگاه در بازار(Positioning) و تغییر آن معمولا به زمانی طولانی نیاز دارد و پس از اینکه شرکت به جایگاه مطلوب و مورد نظر خود دست یافت باید حهت حفظ این جایگاه از طریق ایجادارتباط و عملکرد پایدار بکوشد،این جایگاه بایستی در طول زمان با تغییر نیاز مصرف کنندگان وخط مشی رقبا اصلاح شده و از تغییرات ناگهانی که باعث سردرگمی مصرف کنندگان می شود اجتناب نموده تا جایگاه مورد نظر برای کالای مربوطه متناسب با تغییرات دائمی محیط بازار به تدریج شکل گیرد. وقتی کالایی را می فروشیم باید بدانیم که به همراه آن یک سبک زندگی را فروخته ایم و یک سبک زندگی شامل شان ، منزلت، احسا سا ت، میل، هوس، امید، رویا وخاطرات یک فرد می باشد ، هر چیزیکه در بازار برای جلب توجه، تملک ومصرف عرضه شده و توان رفع یک نیاز و خواسته را داشته باشد،کالا تلقی میگردد. اشخاص مانند کاندیداهای ریاست جمهوری و ایده ها نیز به نوعی کالا تلقی می شوند و لذا بازاریابی ایده ها ار آن جهت معنا دارد که ما با این ایده ها رفتار مناسبی را در پیش بگیریم ، بدین ترتیب هر چیزی از کالای فیزیکی گرفته تا خدمات ، اشخاص، مکانها، سازمانها و عقایدی را که بتوانیم در بازار عرضه نماییم ، کالا تلقی می گردد. هنگام طراحی کالا بازاریابان باید ابتدا به فکر مزایا و فواید کالا باشند زیرا برای خریدارن از اهمیت زیادی برخوردار است و در مرحله بعد طراحان باید بر مبنای شالوده کالا، یک کالای واقعی را بوجود آورند که دارای سطح کیفی ، ویژگیها، طرح، نام تجاری و بسته بندی خاصی بوده و فایده اصلی کالا را در بر داشته باشد، طراح کالا موظف است علاوه بر تامین رضایت مشتریان، مزایای اضافی کالا را نیز ایجاد نماید.
انواع کالاها به طبقات مختلفی تقسیم می شوند که عبارتند از:
۱- کالاهای با دوام : که در مدت زمان طولانی تری مورد استفاده قرار می گیرند و عمر بیشتری دارند مانند یخچال.
۲- کالاهای بی دوام : کالاهایی هستند که در زمان کوتاهی مصرف می شوند مانند صابون.
۳- خدمات : خدمات نیز فعالیتهایی است که بر ای رضایت مشتری عرضه می شوند مانند آرایشگری.
۴- کالاهای مصرفی : کالاهایی هستند که توسط مصرف کنندگان نهایی برای مصارف شخصی خریداری شده وبر اساس عادات خرید مصرف کننده به انواع کالاهای راحتی، کالاهای مقایسه ای، کالاهای اختصاصی و کالاهای ناخواسته تقسیم می شوند.
کالاهای راحتی کالاهایی است که با حداقل تلاش مشتری بطورعادی و سریعا خریداری می گردد و در سطح گسترده ای با قیمت پایین در دسترس است که خود به سه دسته کالاهای ضروری، کالاهای محرک و کالاهای اضطراری تقسیم می شوند. کالاهای ضروری کالاهایی هستند که مصرف کنندگان آنها را بطور عادی می خرند مانند سس گوجه فرنگی ، کالاهای محرک کالاهایی هستند که بدون برنامه ریزی قبلی خریداری می شوند و معمولا همه جا در دسترس می باشند مانند انواع شکلاتها ولی کالاهای اضطراری برای تامین نیازهای مربوطه فوریت دارند مانند استفاده از چتر.
کالاهای مقایسه ای از جمله کالاهای مصرفی اند که مشتری در فرآیند انتخاب و خرید آنها عواملی نظیر مناسبت، کیفیت، قیمت و شکل را در نظر گرفته و مصرف کنندگان زمان قابل ملاحظه ای را صرف جمع آوری اطلاعات لازم می کنند مانند خرید اتومبیل، کالاهای متحدالشکل کالاهایی هستند که از نظر کیفیت مشابه ولی از نظر قیمت یکسان نمی باشند و لذا امکان مقایسه آنها وجود دارد ولیکن در کالاهای غیر متحد الشکل مشخصات کالا در نظر مصرف کننده از اهمیت بیشتری نسبت به قیمت برخوردار است مانند مبلمان.
کالاهای اختصاصی کالاهایی هستند که به دلیل برخورداری از مشخصات منحصر به فرد ، گروه خاصی از خریداران حاضر به استفاده از آنها هستند مانند خرید تجهیزات عکاسی.
کالاهای ناخواسته کالاهایی هستند که مصرف کننده از وجود آنها بی اطلاع است یا در مورد آن فکر نکرده مانند بیمه عمر، لازم به ذکر است که این کالاها به تبلیغات وبازاریابی نیاز فراوانی ندارند و نهایتا کالاهای صنعتی ، کالاهایی هستند که توسط افراد و سازمانها با هدف باز پروری یا استفاده در اداره امور دیگر خریداری می شوند، کالاهای صنعتی بسته به نحوه مصرف در فرآیند تولید و هزینه تمام شده براحتی قابل بررسی و تفکیک می باشند، طبقه بندی کالاهای صنعتی شامل مواد اولیه ، قطعات صنعتی، تجهیزات فنی ، لوازم مصرفی و انواع خدمات حرفه ای می باشد.
کالاهای طبیعی از نظر عرضه با محدودیتهای زیادی روبرو هستند و از نظر مقدار نیز قابل ملاحظه اند ولی از نظر ارزش ،قیمت هر واحد آن کم است و انتقال این اقلام از تولید کننده به مصرف کننده لازمه خدمات ترابری بسیاری است. تولید کنندگان این گونه کالاها اندک هستند ولی حجم کار آنها بسیار قابل ملاحظه می باشد و کالای خود را مستقیم در اختیار مصرف کننده صنعتی قرا ر میدهند.
کالاهای سرمایه ای شامل کارخانه، ساختمان اداری ، تجهیزات ، ابزارآلات کارخانه ای ، ملزومات مصرفی و انواع خدمات می باشد .لازم به ذکر است که مشخصات یک کالا در تعیین خط مشی بازاریابی آن کالا بسیار مهم است و درعین حال خط مشی بازاریا بی خود نیز به عواملی نظیر مرحله دوره عمر کالا ، تعداد رقبا، وضعیت تقسیم بازار و شرایط اقتصادی موجود بستگی دارد که بایستی توسط کارشناسان بازاریابی وتبلیغات موردنظر قرار گیرد و این موضوع در مورد انواع کالاهای صنعتی نیز باید با دقت نظر خاصی ملحوظ گردد.

اصول بازاریابی فیلیپ کاتلر
برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر کیفیت
دهه آغازقرن بیستم را می توان اوج ندای کیفیت خواهی آدمیان از اول خلقت تاکنون قلمداد کرد به حقوق (W.T.O ) گونه ای که سازمان های صنعتی و خدماتی دنیا از جمله سازمان تجاری جهانی زیادی جهت مشتریان و مصرف کنندگان قائل است . امروزه سازمانهای خدماتی و تولیدی دیگر نه میتوانند و نه حق دارند خدمات و تولیدات خود را به هر شکلی که می خواهند به جامعه جهانی عرضه نمایند . در سالهای اخیر بیش از سالهای گذشته واژه کیفیت بر سر زبانها ست و این نشانگر آن است که افراد و سازمانهای دولتی ، غیر دولتی به گونه ای تحت تاثیر جاذبه این واژه قرار گرفته اند . اغلب افراد کیفیت را در خارج از محیط طبیعی سازمانها و بصورتی منفک از عملکرد افراد و سازمانی تلقی میکنند. آنان کیفیت را چیزی می دانند که برای نشان دادن آن لازم است ازیک وسیله سنجش یک متر یا استاندارد استفاده شود اگر چه امکان دارد این دیدگاه بخشی از حقایق را منعکس کند . اما کسانی که کیفیت را در این حد درک کرده اند . هرگز قادر نخواهند بود در سازمانهای خود موجب تغییر و تحول اساسی شوند . کیفیت باید در یک سطح بالاتری درک شود تا بتواند منشا حرکت وتحول در سازمانها باشد .
با دیدگاه گسترده ای که برای کیفیت مطرح شود . دشواری تحقیق ان در سازمانها را بخوبی نشان میدهد فاصله کیفیت در حرف تا تحقق ان در عم ل مساوی است با فاصله بین حفظ وضعیت موجود وتحول بنیادی در سازمان با هیچ تغییری بدون امادگی و ذخیره انرژی لازم برای تغییر امکان پذیر نمیباشد به همین دلیل در مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت دو مرحله کسب اگاهی و دانش و تجربه گامهایی هستند در جهت ایجاد امادگی درسازمان برای ایجاد تغییر ( اجرای حیات جامع کیفیت. (TQM )
برنامه ریزی استراتژی که با دیدگاه کیفیت یعنی استخدام مفهوم کیفیت و مدیریت جامع کیفیت برای ایجاد تحولات بنیادی در یک سازمان به گونه ای که سازمان بتواند . در پاسخ گوئی به انتظارات ونیازهای مشتریان در یک جایگاه برتر قرار گیرد . جهت کسانی که مفهوم کیفیت را به درستی درک کردهاند . امکان درک جدایی برنامه ریزی استراتژیک از کیفیت و مدیریت جامع کیفیت متصور نیست .
اهمیت موضوع :
هر سازمانی برای اثبات مثبت بودن و اثر بخشی سیستم مدیریت محصول و همچنین ارزیابی نقاطی از سیستم خود که می توان بهبود مستمر اثر بخش را در آنها اعمال نمود میبایستی به مقوله ارتقای مستمر فرآیند خود بیاندیشد این امر شامل مراحلی از جمله نظارت ، اندازه گیری ، اطلاعات مربوط به نظرات مشتریان در سایر منابع و اطلاعات میشود . خواسته های مشتریان نقطه تمرکز سازمان هابرای اصلاح و بهبود شیو ه های ارائه خدمات و تولید محصولات است بنابراین حتی سازمانهای بدون رقیب و اعضایی ( مثل تامین اجتماعی ) نیز می بایستی تمایلات مخاط بین و مشتریان خود را درک نموده ، استانداردهای جهانی و ملی را رعایت نمایند . با ارتقا شیوه های بهره برداری و افزایش بهره وری در کاهش قیمت تمام شده تلاش نمایند و موجبات سلامتی و شادابی والاترین خلقت الهی را محقق سازنده نظم سازمانی را افزایش دهنده آنتروپی سازمان راه میدهند ، رفتار کیفیت گرایانه را تشویق و ترویج نماینده و با عرضه خدمات و تول یدات سالم و باکیفیت بالا این انسان (خلیفه ا… ) را شاداب و خشنود سازند .
تغییر اساسی ضروری این است که کیفیت را بعنوان یک استراتژی کسب و ار بپذیرند این استراتژی قابل استفاده در هرنوع کسب و کار است)) نولان)).
برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر کیفیت
اصول اساسی برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر کیفیت شامل استفاده از روی کرد سیستماتیک و مشارکت کارکنان و مدیران همه سطوح سازمانی میباشد .
بنابراین برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر کیفیت را میتوان یک فرایند سازمان مشمول ، منظم و مشتری محوری برای دستیابی به اهداف کیفیت تعریف کرد .
ادغام برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت جامع کیفیت :
برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر کیفیت ، برنامه ریزی استراتژیک را با مدیریت جامع کیفیت ادغام میکند . بدین معنی که یک سو از فرایند جاری برنامه ریزی استراتژیک ، شامل ارزیابی نیاز های بازار و نیازهای سازمان ، بیان رسالت و دور نمای سازمان تعیین اهداف و اولویت ها و تخصیص منابع و از سوی دیگر از فلسفه و مفاهیم ارتقای مستمر کیفیت در فرایند برنامه ریزی استفاده میکند . این مفاهیم (مشتری محوری توانمند سازی ، روی کرد سیستمیک ، سنجش وارتقای مستمر کیفیت ) با ادغام هوشمند انه مدیریت جامع کیفیت وبرنامه ریزی استراتژیک از اشتباهات که امکان دارد در طی اجرای جداگانه هریک از آنها به وجود می آید دور میشود .
اجرای مدیریت جامع کیفیت بدون برنامه ریزی استراتژیک به موارد زیر می انجامد.
١-فقدان حمایت سازمانی از ارتقای کیفیت و مدیریت کیفیت
٢-وجود یک دیدگاه اجرایی محدود
٣-نداشتن یک دیدگاه سیستمیک جامع
۴-فعالیت بر روی فرایندهای در حال گذر
۵-بر اصلاح سریع امور تمرکز میشد
عناصر اصلی برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر کیفیت
١-کیفیت بعنوان یک هدف استراتژیک
٢-اثبات هدف
٣-تمرکز به مشتری
۴-روی کرد سیستمیک
۵-فرهنگ کیفیت
۶-ساختار
٧-ارزیابی درونی
٨-سنجش و تحلیل
٩-ارتقای مستمر
سنجش ، ارزشیابی و ارتقای مستمر
مرحله اول : ارزیابی
مرحله دوم : برنامه ریزی
مرحله سوم : اجرا
مرحله چهارم :ارزشیابی وارتقای مستمر کیفیت
مرحله اول : ارزیابی
مرحله ارزیابی شامل ٢ قسمت است:
الف ) ارزیابی درونی : تواناییها و ضعفهای درون سازمانی ، بخصوص موانع ارتقای کیفیت و جویای فرهنگ لازم برای تلاشهای کیفیت را ارزیابی میکند . ( شامل : بررسی نیازها و انتظارات مشتری های داخلی یعنی کارکنان و…. میباشد).
ب) ارزیابی خارجی : متغیر های محیط بیرونی از قبیل : فن آوری ، مقررات و نیروی انسانی ماهر ،انتظارات مشتریهای خارجی ، پرداخت کنندگان طرف سوم وکل جامعه
مرحله دوم : برنامه ریزی
در این مرحله شورای راهبری از نتایج ارزیابی های درونی و بیرونی کمک میگیرد . بین آنچه که هست با آنچه باید باشد و است فاده از عملکرد سازمان های دیگر به عنوان استاندارد های عملکردی ، اهداف جزئی و روش های دست یابی به آنها را تعیین میکند .

مرحله سوم اجر :
کلیه اجزا رهبری است ، مدیران بایستی ارتقای کیفیت را وظیفه خود تلقی کنند در حین اجرا ٣ اصل مهم مورد توجه قرار میگیرد : اولین قدم ساختار بخشها و خدمات است . مورد دوم استفاده از تیم های فرابخش ، مورد سوم : فردفرد کارکنان و توانمندسازی آنان در مرحله اجرا مدیران باید شرایط لازم را فراهم کنند ، الگوی رفتاری ارائه دهند ویک محیط کاری ایجاد کنند . که در آن ارتقای کیفیت وظیفه همه افراد محسوب شد.
مرحله چهارم : ارزشیابی و ارتقای مستمر کیفیت
بر اساس این تحلیل و ارزیابی جدید از وضعیت درونی و بیرونی ، در برنامه تجدید نظر میشود و اقدامات جدید جهت ایجاد تغییر ارائه میشود .
نظام سنجش و چرخه ارتقای عملکرد:
عناوین اجرای مرحله ارزشیابی و ارتقای مستمر کیفیت
١-برای ارزشیابی و ارتقای مستمر کیفیت یک فلسفه ایجاد کنید:
الف) کیفیت یک مسابقه بدون خط یابی است
ب) نو آوری و پیگیری خستگی نا پذیر کیفیت موجب اول بودن سازمان در رقابت با دیگران باشد
٢- یک داشبرد سنجش ایجاد کنید

(الف) سنجش هایی برقرار کنید که یکی از اهداف کیفیت ، گروههای بیشتری و اهداف ستراتژیک را منعکس کند
(ب ) سنجشهایی که برای پیشرفت تیم ها را تعیین کند .
٣ – شورای راهبری موارد زیر را بطور منظم بازنگری می کند .
اهداف وظیفه /فرآیند
پایگاه داده ای اخلی
سیستم سنجش
آموزش لازم
فرآیندها و سیستمهای جمع آوری داده ها ،
ورود و انتقال داد ه ها ، پایش کیفیت داد ه ها
تخصیص منابع
پایگاه داده ای مقایسه ای
اطلاعات مقایسه ای
اولویتهای ارتقا

ارتقا/نو آوری
طراحی سنجش
تصمیم گیری
طراحی آموزش
طراحی مجدد
طراحی جمع آوری
انتقال گزارش
ارتقا
الف) نتایج و سایر نشانگر های نتایج
ب)اجرای برنامه ، بخصوص وضعیت اهداف استراتژیک
ج) پیشرفت تیم های فرآیند و برنامه بخش ها
د) سطح شایستگی فردی
ه ) هزینه اثر بخشی کلی تلاشهای ارتقای کیفیت
خلاصه مرحله ارزیابی:
١-برای برنامه ریزی استراتژیک مبتنی به کیفیت مایک فلسفه و ساختار ایجاد کنید.

٢-دور نما ، رسالت و اصول راهنما را بازنگری یا آنها را تهیه کنید .
٣-مشتری های اصلی را شناسایی و نیازها و انتظارات آنها را ارزیابی کنید .
۴-یک ارزیابی بیرونی انجام دهید.
۵-یک ارزیابی درونی انجام دهید .
فرآیند برنامه ریزی:
یک فرآیند ٨ مرحله برای برنامه ریزی پیشنهاد میشود .
١-کاربردی کردن دور نما و ارزشها
٢-بازنگری بیان رسالت و اهداف استراتژیک
٣-تحلیل ارزیابی درونی ، بیرونی و صاحبان منافع
۴-یکپارچگی اطلاعات و تعیین اهداف استراتژیک
۵-تنظیم اهداف کیفیت
۶-تهیه یک یک برنامه جامع
٧-تنظیم بودجه
٨-چاپ و توزیع برنامه

پنج رویکرد برنامه ریزی کیفیت
رویکرد ویژگیهای اساسی عناصر کلیدی را فرآیند نقشه راه برای شناسایی مشتریها ارزیابی نیاز وانتظارات آنها و ترجمان نیاز و انتظارات به فعالیتها ( طراحی فرآیند ها) برنامه ریزی کیفیت جدااز برنامه ریزی استراتژیک ولی هماهنگ باآن میباشد.برنامه ریزی کیفیت جوران دور نما ، زمینه های پیشرفت اهداف سالانه جداول استقرار اهداف و استراتژی ها و بازنگری و ممیزی برنامه ریزی کیفیت و استراتژیک بطور کامل ادغام شده اند پیوند برنامه ها با اهداف بخش ها و کارکنان برنامه ریزی هریس تحلیلهای درونی و بیرونی ، بیان دور نما و رسالت اهداف استراتژی ها ، برنامه های اجرایی و برنامه های مالی / بودجه ای جریان از بالا به پایین توسط دفتر برنامه ریزی به تحلیل مالی ، بازار و رقبا تاکید میشود .
برنامه ریزی استراتژیک سنتی رهبری به عنوان پیش برنده حرکت سیستم شامل مدیریت فرآیند ، توسعه نیروی انسانی برنامه ریزی استراتژیک و اطلاعات و تحلیل، اهداف شامل رضایت مشتری ها و عملکرد سازمان معیارهای برنامه ریزی و ارزشیابی ارتقای کیفیت چارچوب جایزه بالدیریج طراحی / طراحی مجدد فرآیند ، بخشی ارزیابی ، ارتقای عملکردتمرکز بر رابطه با محیط بیرونی ویژگی ها وظایف درونی و روش ارزیابی / ارتقای وظایف و فرآیندهای کاری چارچوب ارتقای عملکرد کمیسیون مشترک اعتباربخش
مراحل اجرا :
١-برای اجرا ، فلسفه ای با تاکید بر اصول زیر بر قرارکنید .
الف) ارتقای کیفیت یک وظیفه همگانی است
ب) رهبران / مدیران صاحبان فرآیند و سیستم ها هستند
ج) بین همه تلاشهای کیفیت در سازمان هماهنگی وجود دارد
د) باید با پرسه ردن در اطراف مدیریت کیفیت
ه ) اجرا مشکل ترین قسمت برنامه ریزی استراتژیک مبنی برکیفیت تلاش زیادی می طلبد .
٢- نقش مدیر اجرایی ارشد :
الف) دریافت آموزش
ب) قابل رویت بودن
د) توانمندی سازی در ایجاد هماهنگی بین اهداف
ه)دادن پاداش
و) پیگیری اجرای برنامه جامع اجرایی
ز) پایش فرآیند های کلیدی
ر) مشارکت دادن همه کارکنان تمرکز به مشتری
٣- نقش مدیر بخش:
الف) توسعه هر چه بیشتر مهارت های کلیدی مدیریت
ب) انجام برنامه ریزی در بخش – ایجاد هماهنگی بین اهداف
۴- نقش هر فرد:
الف) جستجوی روش هایی برای ارتقا ی کارهای روزانه فرد
ب) ارائه درونداد به مدیریت
د) شرکت فرم آموزش
۵- نقش تیم های فرا بخش :
اجرای وظایف که توسط شورای رهبری تعیین میشود .
دریافت آموزش درباره ارتقای کیفیت فرآیند
تعیین سنجشهای پیشرفت
مستند سازی ( گزارش نتای(
دریافت درونداد از سر پرستان و همکاران قبل از اعضای تیم
کمک به تیم های فرابخش شامل /آموزش ، تیم سازی ، عضویت پایش فعالیتهای تیم فرابخش -هماهنگی تلاشها – خروجی و اجرای برنامه های آموزشی – دریافت ایده و ارزیابی اولیه نقش شورای رهبری : تامین در صورت لزوم تعدیل منابع برای اجرای پروژه های ارتقای کیفیت ارزشیابی پیشنهادات جدید صدور مجوز برای تیم ها
نتیجه گیری :
با دیدگاه گسترده ای که برای کیفیت مطرح گردید . دشواری تحقق آن درسازمان ها خود را به خوبی نشان می دهد .فاصله کیفیت در صرف تاتحقق آن در عمل مساوی است با فاصله بین حفظ وضعیت موجود و تحول بنیادی در سازمان ها تا زمانی که سازمان ها به گونه ای متحو ل اداره نشوند که بتوانند به نیازها و انتظارات مشتری های خود پاسخ دهند هر برداشت و و بحث و اقدامی درباره کیفیت کمترین سودی نخواهد داشت .
بنابراین تحقق کیفیت در سازمان ها شوخی نیست و نیاز به مدیریت تغییر دارد .هیچ تغییری بدون آگاهی و آمادگی و ذخیره انرژی لاز م برای تغییر امکان پذیر نمیباشد به همین دلیل در مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت دو مرحله کسب آگاهی و دانش تجربه ، گامهایی هستند جهت ایجاد آمادگی در سازمان برای ایجاد تغییر ( اجرای مدیریت جامع مدیریت ) حرکت برای تحقق کیفیت در سازمان از برنامه ریزی استراتژیک آغاز می شود با اجرا و ارزشیابی و برنامه ریزی مجدد تثبیت تغییر در یک دوره و استمرار حرکت رو به جلوعینیت میبابد برنامه ریزی استراتژیک بادیدگاه کیفیت یعنی استخدام مفهوم کیفیت و مدیریت جامع کیفیت برای ایجاد تحولات عبادی یک سازمان بطوری که آن سازمان بتواند در پاسخ گویی به نیاز ها و انتظارات مشتری هادر یک موقعیت برتر قرار گیرد برای کسانی که کیفیت را بدرستی درک نکرده اند . امکان تصور جدایی برنامه ریزی استراتژیک از کیفیت و مدیریت جامع کیفیت وجود ندارد .
جان کلام : میبایست فراموش نکنیم قبل از برنامه ریزی استراتژ یک سازمان را برای پذیرش یک دگرگونی اساسی آماده کنیم در غیر این صورت برنامه ریزی استراتژیک مبنی بر کیفیت نیز اثر بخش نخواهد بود .
نظریه مدیریت کیفیت
مدیریت کیفیت یک دیدگاه فلسفی – مدیریتی است که هم اکنون با سرعت فزاینده جایگاه خود را در جوامع باز می کند و توجه به نیازها و ابتکارات مشتریان، راههای ارائه خدمات و ارتقای کیفیت را اصل کار خود قرار می دهد. همین توجه به کیفیت و تلاش برای بهبود دائمی نقش اساسی و مهم در توسعه کیفیت دارد. در سالهای اخیر نظامهای ارتقای مدیریت کیفیت به سرعت متحول شده اند. از حدود دو دهه گذشته فعالیتهای بازرسی ساده باروشهای کنترل کیفیت تکمیل با جایگزین گردیده اند تضمین کیفیت به وجود آمده و راه تکامل در پیش گرفته که هم اکنون ارتقای مستمر کیفیت با مدیریت جامع کیفیت (TQM ) جای همه آنها را گرفته است.
ارائه الگوها و نظریه های مربوط به بهبود کیفیت فرآورده ها و خدمات، شعار امروز سازمانها شده است. پیروزی چشمگیر ژاپنی ها در چند دهه گذشته و ظرفیتهای تحول اساسی تولیدی و اقتصادی آنان، همراه با ارائه کیفیت ممتاز فرآورده ها و خدمات، انگیزه اساسی حرکت در سمت تحول روندهای مدیریت برای دستیابی به کیفیت برتر و روشهایی بوده است که مسائل پیچیده سازمانهای امروزی را پاسخگوست. از آنجایی که بحث مدیریت کیفیت با سیستم و سازمان ارتباط دارد و مدیریت بدون توجه به محیط و سیستم درون آن معنــی پیدا نمی کند به شرح سه واژه زیر می پردازیم:
سیستم: مجموعه ای از اجزاء که روابط متقابل و نقش هرکدام از اجزاء را درتامین هدفهای سازمانی موردمطالعه قرار می دهد. در بحث از مدیریت و کیفیت توجه کامل به سیستم و سازمان است.
مدیریت: از مدیریت تعاریفی مختلف شده است ازجمله هماهنگ کردن منابع انسانی و مادی برای نیل به هدف و یا فرایندی که به وسیله آن کوششهای فردی و گروهی به منظور نیل به هدف مشترک هماهنگ می شود و بالاخره مدیریت انجام دادن کارها توسط دیگران است و به عبارت دیگر مدیریت هم علم است و هم هنر. یک مدیر برای پیش بردن اهداف سازمان خود نیازمند برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزش در کارکنان و کنترل دریافت بازخورد از عملکرد سازمان به منظور تطابق فعالیتها با برنامه ریزی به عمل آمده و تحقق اهداف سازمانی است.
کیفیت: درعین حال که واژه رایج و آشنایی است ولی تفاسیر گوناگونی از آن می رود که لازم است در هر سازمانی تعریف توافق شده از کیفیت برای افراد روشن شود. دکتر ابوالفتح لامعی در کتاب مبانی مدیریت کیفیت، کیفیت را این چنین تعریف می کند "کار درست را انجام دادن، به نیازها و انتظارات مشتریان پاسخ دادن"
مفهوم کیفیت ریشه در کار متخصصان صنعتی دارد. اهمیت کیفیت در سالهای ۱۹۴۰ و ۱۹۵۰ موردتوجه قرار گرفت. اول در بخش تولید و بعد بر روی بخشهای خدماتی کاربرد یافت. مبتکر واژه کنترل جامع کیفیت یعنی فایگنبام در سال ۱۹۵۱ کیفیت را این چنین تعریف می کند. کیفیت یعنی توانایی یک محصول در برآوردن هدف موردنظر که با حداقل هزینه ممکن تولید شده باشد، شاید پنج نفر از مشهورترین رهبران نظریه کیفیت که تاثیر اساسی در صنعت امروز جهان داشته اند، ادوارد دمینگ، فیلیپ کرازبی، جوزف جوران، تاگوچی وایشی کاوا باشند. دمینگ تامین رضایت مشتری و کاستن تغییرات را در تعریف کیفیت گنجانده است و کرازبی کیفیت را مطابق یک محصول یا خدمت با الزامات (ویژگیها و استـــانداردهای) از پیش تعیین شده تعریف می کند.
زنجیره واکنشی بهبود کیفیت
اساسی ترین روندی که به ابداع و گسترش برنامه های کیفیت کمک کرده است دوایر کنترل کیفیت (QUALITY CONTROL CIRCLES ) بود که به عنوان روش ساده ای برای بهبود کیفیت توسط ژاپنی ها برای زمانی دراز به کار گرفته شد و بتدریج کاربرد این شیوه گسترش یافت و به عنوان یک راه زندگی سازمانی در ژاپن جا باز کرده است.
در سالهای دهه ۱۹۸۰ براساس تجربه های به دست آمده و آموخته های موسسات آمریکایی از ژاپن، پارادایم نوینی که کمی بعد به نام مدیریت کیفیت جامع شهرت یافت شکل گرفت. دکتر ابوالفتح لامعی در سیر تحول رسیدن به(TQM ) ، چهار مرحله تقریباً مشخص را درنظر گرفته است:
بازرسی: شامل سنجش، ارزیابی و مقایسه نتایج است؛
کنترل کیفیت:روشهای اجرایی و فعالیتهایی که به منظـــور دستیابی به الزامات کیفیت انجام می گیرند؛
تضمین کیفیت: همه فعالیتهای برنامه ریزی شده و منظم که در چارچوب نظام کیفیت به اجرا درآمده و اطمینان کافی به وجود می آورند که محصول یا خدمت حائز الزامات کیفی است.
ارتقای مستمر کیفیت: یک رویکرد مدیریتی است بر محور کیفیت و مبتنی بر مشارکت همه کارکنان، با هدف دستیابی به موفقیت درازمدت ازطریق کسب رضایت مشتریها و تامین منافع همه اعضاء، سازمان و جامعه.
چهارمین و بالاترین سطح یعنی ارتقای مستمر کیفیت (TQM ) دربرگیرنده و کاربرد اصول مدیریت کیفیت در هر سطحی و هر شاخه ای از سازمان است. یک رویکرد سازمان شمول است که هر فردی از اعضای سازمان در آن مشارکت دارد. یک جهت گیری کیفیتی – مدیریتی و فلسفی است که بر سه محور مطالعه فرایندها، ارتقای مستمر و کسب رضایت مشتریها تاکید دارد. به طور ساده مدیریت کیفیت جامع عبارت است از همکاری هر عضوی از سازمان برای تولید محصول یا ارائه خدمت که مطابق با نیازها و انتظارات مشتریها باشد.

جایزه مالکولم بالدریج
در سال ۱۹۸۷ آمریکا در مقابل جایزه دمینگ جایزه ای را به نام مالکوم بالدریج وزیر تجارت فقید این کشور در سالهای ۱۹۸۱ تا ۱۹۸۷ ایجاد و رئیس جمهور آمریکا آن را امضا کرد. این جایزه برای معرفی شرکتهایی که به بالاترین سطح کیفیت خود و اجرای(TQM ) دست یافته اند، طراحی شده است و همه ساله به حداکثر شش شرکت تعلق می گیرد. پایه های مدیریت جامع کیفیت در اصل از دو دهه ۱۹۵۰ پی ریزی شده است اما از اوایل ۱۹۸۰ نقش موثر خود را به عنوان یک شیوه جدید ایفا کرده است. در شکل گیری و روند تکاملی مدیریت جامع کیفیت دانشمندان زیادی نقش داشته اند که به شرح روش چندتن از مهمترین آنها که پیش از دیگران در روند تکاملی موثر بوده اند می پردازیم.
دمینگ
پایه اولیه مدیریت کیفیت توسط دکتر دبلیوادوارد دمینگ که یک دانشمند آمریکایی است درسالهای پس از جنگ جهانی دوم در ژاپن پی ریزی شد.
دمینگ کنترل کیفیت آماری فرایند (SPC ) را به ژاپنی ها آموخت و همیشه این نظر را حفظ کرد، که مدیریت باید درکی از انحراف آماری داشته باشد او نظریه SPCرا طی جنگ جهانی دوم با موفقیت در ایالات متحده پیاده کرد وتوانست طراحان، مهندسان و بازرسانی را برای فعالیتهای جنگ آموزش بدهد، آموزش او به کاهش بسیار در ضایعات و دوباره کاری منجر شد و به بهبود بهره وری انجامید. دمینگ اصرار دارد که تغییر سیستم و فرایندها با مسئولیت مدیران است و آنها باید انحرافات درسیستم ها و فرایندها را با استفاده ازنمودارهای کنترل بشناسد و کنترل کنند. او آموزش می دهد که تمام سیستم ها، حاوی مقدار معین انحراف هستند یعنی عملکرد آنها حول مقدار متوسطی گاه بیشتر از حد متوسط و گاه کمتر از آن تغییر می کند ازجمله مثالهای گوناگونی عملکرد عبارتند از: – مدت زمانی که طول می کشد تا هیئت تحقیق به وسیله تلفن پاسخ گویند؛
– مدت زمان پرداخت صورتحساب؛
– تعداد خطا در پرداخت؛
– تعداد شکایات از مشتریان درون سازمانی درمورد دریافت اطلاعات غلط؛
– تعداد ساعات کار تلف شده در اثر تاخیر شروع گردهمایی؛
– مدت انتظار مشتری در صف؛
– درصد قطارهایی که به موقع وارد می شوند؛
– امتیازها در بازنگری عملکرد مدیران.
درواقع دو نوع گوناگون وجود دارد. آنها که حاصل علل هستند و آنها که در نتیجه علل خاص ایجاد می شوند. انحراف با علل عام نتیجه رویدادها یا حوادث غیرعادی است که به خارج از کارکردهای معمول این سیستم مربوط می شود. مدیریت امروز دکتر ادوارد دمینگ را به عنوان "پدر مدیریت کیفیت" درنظر می گیرد. اولین کلید ارتقای کیفیت فراگیری روشهای آماری کنترل فرایندهاست. دومین کلید دستیابی به ارتقای مستمر کیفیت این است که مدیریت و ارتقای کیفیت یک مسئولیت همگانی است و سوم اینکه هر کاری جزئی از یک سیستم است که می توان به روش مختلف سازماندهی کرد تا پاسخگوی نیازها و انتظارات مشتریها باشد.
شهــــرت دمینگ نتیجه نظریه های او و به خصوص ٍ"برنامه ۱۴ نکته ای"، "چرخه دمینگ" و نظریه بیماریهای مرگبار" اوست. ۱۴ نکته او فلسفه ای برای مدیریت ارائه می کند:
۱ – ایجاد ثبات، در هدف بهبود فرآورده و خدمت؛ ۲ – پذیرش فلسفه نوین؛
۳ – خودداری ازمتکی بودن به بازرسیهای گسترده؛ ۴ – اجتناب از روشهای کسب و کار تنها برپایه عامل قیمت؛ ۵ – بهبود مداوم سیستم های تولید و خدمات؛ ۶ – نهادینه کردن آموزش؛ ۷ – نهادینه کردن رهبری؛
۸ – برطرف کردن ترس در کارکنان؛ ۹ – فروپاشی سدهای میان وظایف ستادی؛ ۱۰ – زدودن شعارهای تهی و تعیین هدفهای تولیدی برای کارکنان؛
۱۱ – زدودن سهمیه های کمکی؛ ۱۲ – زدودن سدهای موجود در راه احساس غرور و استادی کارکنان؛ ۱۳ – نهادینه کردن برنامه های منسجم تحصیلی و آموزش؛ ۱۴ – اقدام و عمل در به ثمر رساندن دگرگونی سازمان. این چهارده نکته، اساس کار دمینگ برای تغییر صنایع آمریکا در همه جا، در شرکتهای بزرگ و کوچک فعال در زمینه ساخت صنعتی محصولات یا خدمات هستند.
"یماریهای مرگبار" کیفیت به تعبیری که دمینگ از آنها دارد در مسیر تحول وجود دارد و این بیماریها عبارتند از: فقدان انسجام هدف در برنامه ریزی محصول یا خدمات؛ تاکید بر سود کوتاه مدت؛
سیستم رتبه بندی و بازنگریهای سالانه که به نتایج نهایی تاکید دارد. افراد به خاطر خوب کارکردن درسیستم پاداش می گیرند نه به خاطر بهبود آن؛
تحرک مدیریت به شکل "جهش شغلی"؛
تکیه صرف مدیریت به ارقام مشهود، درست به اندازه این ارقام مشهود اعداد ناشناخته یا حتی غیرقابل شناخت مثلاً تاثیر عدم رضایت مشتری درفروش آتی اهمیت دارد.
دمینگ برای تحقق ارتقای مستمر کیفیت روشی سیستماتیک برای حل مسئله و بهبود ارائه کرده است که به چرخه دمینگ معروف است. در بهبود سیستم عمل کردن به شیوه ای است آگاهانه و منطقی، در غیر این صورت به آنچه می رسیم که دراصطلاح تحریف سیستم نامیده مـــــی شود و تنها به بدتر شدن امور می انجامد، چرخه دمینگ به چرخه شورات نیز شهرت دارد که مبنای خوبی برای بهبود سیستم است.
جوران
دکتر جوزف جوران همچون دمینگ به دلیل توصیه هایش به ژاپنی ها شهرت یافت. تاکید او بیشتر بر مشتری بود، از دیگر نقطه نظرات او این است که سازمانها باید هزینه کیفیت را کاهش دهند. این با رویکرد دمینگ که هزینه کیفیت را نادیده می گیرد کاملاً متفاوت است. جوران کیفیت را "مناسب برای استفاده" تعریف می کند و یک رویکرد ۱۰ ماده ای به کیفیت دارد
توصیه های دهگانه جوران
۱ – از نیاز به ارتقا آگاه شده و برای آن فرصتی فـراهم کنید؛ ۲ – برای ارتقا هدف تعیین کنید؛ ۳ – بــرای دستیابی به هدف سازماندهی کنید؛ ۴ – آموزش دهید؛ ۵ – برای حل مشکل، پروژه اجرا کنید؛ ۶ – پیشرفت را گزارش دهید؛ ۷ – تقدیر کنید؛ ۸ – نتایج را منتقل کنید؛ ۹ – موفقیت را حفظ کنید؛ ۱۰ – برنامه ریزی سالانه حرکت را حفظ کنید.
شهرت جوران نتیجه مفهومهای "نقاط ضعف"، "مشتری درون سازمــانی" و "وجوه سه گانه کیفیت" است که ارائه کرده است. او همچنین به خاطر "تحلیل پارتو" در حل مسئله هزینه کیفیت به عنوان ابزار اولویت بندی و نمایش فعالیت بهبود و شورای کیفیت به عنوان پشتیبانی اجرای کیفیت در شرکتها اعتبار دارد.
وجوه سه گانه کیفیت او عبارتند از:
برنامه ریزی کیفیت؛
کنترل کیفیت؛
بهبود کیفیت.
این سه را می توان بخش یکپارچه از اقدامات کیفی دید که برای حصول کنترل در سطح عملکـردی، باید برنامه ریزی شوند. برنامه ریزی بیشتر برای بهبود به صورت پروژه، تا مرحله ای پیش می رود که سیستم به نقطه عطفی در سطح بهبود عملکرد دست یابند.
این سازماندهی روشمند اقدامات کیفیت را نهادی موسوم به شورای کیفیت که برقرار کننده هدفهای کیفی و تعیین کننده ابزار اجرای بهبودها است، هماهنگ می کند. این گروه، مدیران شرکت را از جریان کار بهبود کیفیت مطّلع کرده و آنها را درگیر این کار نگه می دارد.
جوران معتقد است که به اندازه گیری و حل مشکلات و مسائـل کیفیت، مـی توان صرفه جوئیهای بزرگی در هزینه داشت. پول، زبان اصلی مدیریت است و هزینه های کیفیت ضعیف را می توان به شکل هزینه های بازرسی و هــــزینه های پیشگیری سنجید. این روال می تواند راهنمای شرکتها دراولویت بندی موضوع برای بهبود کیفیت و استقرار آنها به روالی پروژه به پروژه برای رسیدن به سیستم ها و فرایندهای بهبود یافته باشد.
کرازبی
فیلیپ کرازبی کار خود را در صنعت به عنوان یک بازرس کیفیت شروع کرد، کرازبی شخصیتی پویاست که ایده های او درمورد کیفیت توجه بسیاری را جلب کرده است. "چهار مطلق" کیفیت کرازبی و برنامه کیفیت جامع او نقش بسیاری در فلسفه کیفیت داشته است. این چهار مطلق به قرار زیرند:
۱ – "تعریف کیفیت از انطباق با خواسته ها است" واضح است که مدیران باید خواسته ها و معیارهای کیفیت را تعیین کنند در غیر این صورت "اپراتورها" تصمیم می گیرند که چه چیزی لازم است؛
۲ – "سیستم کیفیت، مبتنی بر پیشگیری است". پیشگیری از مسائل با درک فرایندها و بهبود آنها، پیش از آنکه محصولات یا خدمات به مشتری برسد؛
۳ – "استـــانـدارد عملکرد، نقص صفر (کار بی نقص) است". این، به معنی آن است که هدف "کیفیت کامل" است. این اصل قویاً متکی بر آن
است که آنچه بیش از هر چیز مطرح است رسیـدن به خواسته های درست است. به نظر می رسد که هزینه پیشگیری برای رسیدن به کار بی نقص، با کاهش هزینه های شکست جبران می شود؛
۴ – "اندازه گیری کیفیت، قیمت عدم انطباق است". به نظر می رسد که هزینه اندازه گیریهای کیفیت، یک محرک اصلی برای مدیریت باشد،
تلاشهایی که برای بهبود کیفیت انجام می شود بیشتـــر از پرداختی است که ازطریق بهبود بهره وری، کاهش دوباره کاری و رضایت مشتریان، حاصل خواهدشد.
برنامه کیفیت جامع کرازبی، برنامه اقدام خاصی برای اجرای کیفیت جامع است.

پوشش این برنامه به قرار زیر است:
تعهد مدیریت و تشکیل تیم؛
سنجش کیفیت؛
برنامه ریزی کیفیت و آگاهی نسبت به آن؛
آموزش نیروی کار؛
سرمایه گذاری روی کارکنان؛
بازنگری و ارزیابی فعالیتهای بهبود؛
نظارت بر کیفیت و پشتیبانی از آن به عنوان فرایندی مستمر، توسط شورای کیفیت.
شهــرت کرازبی مدیون ارائه دیدگاه کار بی نقص یا خرابی صفر است. او اعتقاد دارد کیفیت بالا هزینه را کاهش داده و سود را افزایش می دهد. او ۱۴ قدم دارد که بر نحوه تغییر سازمانی متمرکز است.
۱۴ قدم رویکرد کرازبی عبارتند از:
۱ – تعهد مدیریت؛ ۲ – تیم ارتقای کیفیت؛ ۳ – سنجش کیفیت؛ ۴ – هزینه کیفیت؛ ۵ – آگاهی از کیفیــت؛ ۶ – اقــدامات اصلاحی؛ ۷ – برنامه ریزی نقص صفر؛
۸ – آموزش سرپرستی؛ ۹ – روز نقص صفر؛ ۱۰ – تعیین اهداف؛ ۱۱ – برطرف کردن علل اشتباه؛ ۱۲ – تقدیر؛ ۱۳ – شورای کیفیت؛ ۱۴ – موارد بالا را تکرار کنید.
تاگوچی
تـــاگوچی یک مهندس ژاپنی است که ایده ها و اقداماتی انقلابی را به حوزه کیفیت جامع وارد کرده است. کار او در زمینه طراحی آزمایشها (DESIGN OF EXPERIMENTAL ) که ژاپن از اوایل دهه ۱۹۵۰ بدین سو به آن اقدام می کند، روشهایی قوی را در طراحی محصولات و فرایندهای جدید ارائه کرده است. در این روشها، آزمایشهایی انجام می شود، برای تشخیص پارامترهای طراحی که اثر اغتشاش (عوامل چون دما، فشار یا خطای انسانی را که بر عملکرد موثرند) به حداقل می رسانند. روش تاگوچی امکان آن را ایجاد کرده است که این اطلاعات حیاتی با تعداد آزمایش و تجربه بسیار کمتری فراهم شود. نتیجه آن است که محصولات و فرایندها به منظور مقاومت در برابر)غتشاش) ایجاد می شوند.

به نظر تاگوچی، طراحی، جزء اصلی هزینه محصول نهایی است و توسعه محصول سه مرحله دارد:
– طراحی سیستم: طراحی سیستم توام با نوآوری است و نیاز به دانش مهندسی دارد؛
– طراح پارامتر: مرحله کلیدی است که در آن مقادیر پارامتری محصول و سطوح عمل عوامل فرایند، به طوری که حداقل حساسیت را به عوامل اغتشاش داشته باشد، تعیین می شود؛
– طراحی تلورانس: به معنی صرف پول برای مواد، اجزاء یا ماشین آلات مرغوبتر است اما تنها درصورتی که انحرافات کاهش یافته حاصل از طراحی پارامتر، کفایت لازم را نداشته باشد.
تابع زیان (LOSS FUNCTION ) ایده مهم دیگری است که تاگوچی بیان کرده است و تاثیر بسیار در اندیشه و عمل کیفیت داشته است. این ایده جایگزین دیدگاه سنتی می شود که براساس آن محصولات درصورتی که حدهای مشخصات را محقق کنند قابل قبولند. چنین دیدگاهی به معنی آن است که حدی وجود دارد که محصول به علت ناتوانی برای تحقق مشخصــات در آن حد، غیرقابل قبول می شود. تاگوچی استدلال می کند که انحراف در محصول حتی در حیطه حدهای مشخص شده "زیانی برای اجتماع" در دوره عمر محصول ایجاد می کند و هرچه محصول از ارزش موردنظر خود دورتر می شود. انحطاط در عملکرد آن بیشتر خواهدبود، تاگوچی بر این باور است که زیان متناسب با مربع انحراف از ارزش موردنظر است. محصولی که به مشتری می رسد، اگر نتواند کارکرد خود را داشته باشد، زیانی وارد می کند. این زیان ازطرف مشتری در هزینه های تعمیر و جایگزینی وازطرف سازنده در هزینه های تضمین، افت اعتبار شرکت و از دست رفتن شغل و بازار جلوه می کند. برای به حداقل رساندن این زیان، بهبود کیفیت باید تا رسیدن به کمال هدف ادامه یابد، دیگر حدهای مشخصات فنی هدف نیستند. فعالیت بهبود، هرگز نباید متوقف شود.
بهبود کیفیت مشهورترین اثر کاربرد روشهای تاگوچی است. اما قدرت واقعی این سیستم توانایی توجه آن به نتایج مهم نهایی، چه برحسب سرمایه گذاری و چه ازنظر هزینه کیفیت است.

ایشی کاوا
ایشی کاوا، مدافع کاربرد هفت ابزار کنترل کیفیت (SEVEN TOOLS OF QUALITY CONTROL ) است که به قرار زیرند: – نمودارهای پارتو (PARETO CHARTS ) = اولویت بندی اقدام؛
– نمودارهای علت و معلول (CAUSE AND EFFECT DIAGRAMS ) = تشخیص علتها؛
– لایه بندی (STRATIFICATION ) = علتها در زیرمجموعه؛
– برگه های کنترل(CHECK SHEET )= جمع آوری داده ها؛
– هیستوگرام ها (HISTOGRAMS ) = نمایش انحرافها؛
– نمودارهای پراکندگی (SCATTER
DIAGRAM ) = بررسی روابط عامل دوگانه؛
– نمودارهای کنترل (CONTROL CHARTS )= نمایش انحراف فرایند.
او معتقد است که این ابزارها باید به طور خاص توسط اعضای گروه کیفیت به کار رود. ایشی کاوا، پیشاهنگ جنبش گروه کیفیت در ژاپن است. دایره های کیفیت گروههای کوچکی از کارکنان در یک حوزه کاری مشخص شرکت هستند. آنها به بحث، بررسی، اندازه گیری و تحلیل مسائل مرتبط با کار به صورت داوطلبانه و منظم می پردازند و به سرپرستی یک سر دسته از هفت ابزار کنترل کیفیت استفاده می کند. تیم مذکور پس از مشورت بـا مدیریت به اجرای تغییرات اقدام می کند، به نظر ایشی کاوا، فعالیت دایره کیفیت باید بخشی از فعالیت کیفی در سطح فراگیرنده شرکت باشد. او معتقد است که پیش از اقدام به ایجاد دایره کیفیت، مدیریت باید کیفیت جامع و نحوه کارکرد این دایره را بفهمد. اعضای این دایره نیز باید دورنمایی گسترده درمورد کیفیت در کل سازمان داشته باشند. برای حفظ فرهنگ حل مسئله در سازمان، مدیریت باید به هماهنگ کردن و ارزیابی فعالیتهای کیفیت اقدام کند. به عقیده ایشی کاوا مفهوم "کیفیت جامع" مشارکت هر کسی است که درشرکت به عنوان عضوی از یک تیم عمل می کند. او تاکید دارد که عنصر انسانی کیفیت که وی به آن معتقد است "احترام به انسانیت" است.
اصول حرکت به سوی کیفیت
برای رسیدن به این هدف مثل نیل به سایر هدفها راههای متنوعی را می توان درپیش گرفت، اما انتخاب مناسب ترین راه وظیفه ای است که یک نظام باید به آن اقدام کند. انتخاب این راه مستلزم در اختیار داشتن ملاکهای مناسب و سنجیدن راههای مختلف با این ملاکهاست. ملاکهای انتخاب راه مناسب ارائه خدمت را می تــوان در کارایی و اثربخشی و بی ضرری و قیمت و سرعت و درعین حال عدالت و انطباق با توقعات گیرندگان خدمت جستجو کرد.
برای ارائه این خدمات نیز مدیریت نظام را باید بر اصولی بنا نهاد که سازماندهی مدون و برنامه ریزی شده کامل داشته باشد که باتوجه به اوضاع فعلی مدیریت کیفیت جامع سمبل تناسب با نظامهای فعلی است. در یک نظام برای ارائه خدمت به شکل مناسب نکاتی چند حائزاهمیت است که به ذکر آنها می پردازیم:
۱ – توجه تمام و کمال به گیرنده خدمت؛
۲ – پیشرفت تدریجی ولی مداوم در هر خدمت؛
۳ – نگرش فرایندی به سازمان؛
۴ – کـاستن از خدمات پرنوسان و غیرقابل پیش بینی کـــه برای مردم ایجاد عدم امنیت می کند؛
۵ – مشارکت همه کارکنان؛
۶ – تعهد مدیریت ارشد که شرط لازم و کافی برای حاکمیت این اصول بر سازمان است.
نکته: بعضی افراد کیفیت و دستیابی به استانداردها را مترادف هم می دانند و کیفیت را دستیابی به استانداردهای از پیش تعیین شده محسوب می کنند که باید توجه داشت که در استاندارد حداقل عملکرد تعیین می شود و ارتباطی به کیفیت ندارد. ما باید کیفیت را از دیدگاه ارتقای مستمر کیفیت نگاه کنیم تا به خوبی از پس انتظارات و نیازهای مشتری برآییم.
استانداردهای کیفی و کیفیت
گرایش به کیفیت ابتدا به صورت کنترل کیفیت محصول نهایی مطرح و پیاده شد. پس از چندی، با توجه به اهمیت آن در افزایش فروش و گسترش بازار ، شرکت های تولیدی علاوه بر محصول نهایی ، کنترل کیفیت مواد اولیه و خام مورد استفاده برای تولید را مورد توجه قرار دارند. پس از آنکه کنترل و فرآیند تولید و آزمایشات و نمونه برداری در حین تولید نیز بدان اضافه شد، با گذشت زمان راهکارهای تازه و تازه تری چهره شد و سرانجام کیفیت مفهوم جامعتر و عمیق تری پیدا کرد به طوری که امروزه از مرغوبیت نهایی به "رضایت مشتری و خریدار" تغییر یافته است.
کیفیت ، مجانی است یعنی چه ؟ (Crosby در سال ۱۹۷۹ کتابی به نام Quality is free منتشر کرد
این شعار امروزه سرلوحه بسیاری افراد و شرکت هاست . منظور از این شعار این است که کیفیت خوب ،هزینه هایی را که در جهت تحصیل آن محقق شده به صورت در آمد به جریان پولی بازگشت می دهد. پس هیچ وقت نگران کیفیت نباشید تا آنجا که ممکن است و عقلایی است کیفیت را ارتقاء دهید تا عایدی بیشتری داشته باشیدDilwort. وقتی کیفیت مجانی است که تعداد تولیدات ناقص کاهش یافته ، هزینه کاهش یافته و کیفیت بهبود می یابد (STARR ) .
مفهوم باطنی همه سیستم ها و فنون ایجاد و حفظ کیفیت بر خود کنترلی پایه ریزی شده است .TQM, TQC … همه و همه در پی ایجاد جوی هستند که ما در لحظه کاری را که ارائه می دهیم به عنوان محصول نهایی بدانیم و نهایت تلاش را در جهت بهینه سازی آن انجام دهیم . در JIT این مفهوم در قالب اصطلاح Immediate Customer متبلور است . یعنی در زنجیره تولید طوری عمل کن که انگار قسمت تولیدی بعد از تو مشتری نهایی است . این است که در تولید به هنگام مسئولیت کنترل کیفی در کلیه سطوح سازمان و تولید پراکنده است و هر کس مسئول کیفیت خود است .
آسیب شناسی تولید کیفیت در دهه های اخیر حکایت از رویکردهای تک بعدی و کوتاه مدت در برنامه ریزی های سازمانها دارد . اهداف سازمانها بر اساس میزان در آمد اقتصادی صرف مورد ارزیابی قرار می گیرد . واقعیت های موجود نشان از ضرورت تغییر نگرش بنیادی در تدوین استراتژی سازمانها دارد .

ابعاد کیفیت
تعریف بین المللی کیفیت : مجموعه مشخصه هایی از یک محصول که نیازهای تصریحی و تلویحی مشتری را برآورده سازد.
بر طبق این تعریف ابعاد زیر را برای کیفیت قایل هستیم .
۱- عملکرد Performance : مشخصات عملیاتی و کارکردی اولیه و اصلی محصول
۲- مشخصات Features : مشخصات ثانویه مکمل کارکرد اولیه محصول
۳- قابلیت اطمینان Reliability : احتمال شکست محصول در یک دوره مشخص
۴- تطابق Conformance : حدی که طراحی محصول و مشخصات عملیاتی و کارکردی آن ،استانداردهای از پیش تعریف شده را برآورده می سازد.
۵- دوام Durability : زمان استفاده مفید از یک محصول
۶- قابلیت تعمیر شدن Serviceability : سرعت ، دقت ، سهولت و قابلیت تعمیر پذیری
۷- زیبایی Aesthetics : اینکه یک محصول چطور به نظر می رسد ، احساس می شود و از آن یاد می شود
۸- کیفیت درک شده Perceived quality : برداشت مشتری از کیفیت محصول جدایی از آنچه واقعا" هست .
تعاریف
– استاندارد بین المللی
امروزه در عرصه بین المللی ، رعایت استانداردهای کیفی در تولید و عرضه محصولات از چنان اهمیتی برخوردار است که سازمان جهانی استاندارد (ایزو) را برآن داشته تا استانداردهای بین المللی سیستم کیفیت موسوم به استانداردهای ایزو ۹۰۰۰ را تدوین و معرفی نماید . امروزه رعایت این استانداردها چنان اهمیتی یافته اند که اکثر کشورهای اروپایی کسب گواهینامه های مربوط به آنرا از شرایط اولیه در داد و ستدهای خویش اعلام کرده اند و موج بکارگیری این استانداردها بسیاری از کشورهای جهان را فرا گرفته است. سازمان جهانی استاندارد در سال ۱۹۸۷ استانداردهای مدیریت تضمین کیفیت با شماره سری ۹۰۰۰ را برای اولین بار منتشر کرد. همگام با جهانی شدن تجارت و در هم شکستن مرزهای جغرافیایی در مناسبات اقتصادی و بازرگانی ، کامیابی و توسعه پایدار موسسات تولیدی و تجاری بیش از پیش به عواملی مانند نوآوری در محصول ، کیفیت برتر و قیمت رقابتی وابسته می شود و این امر ضرورت های جدیدی را برای بنگاه های اقتصادی ایجاب می کند . گواهینامه ایزو ۹۰۰۰ ضامن وجود سیستم ها و روش های اصولی مدون ومستمر در کلیه سطوح موثر بر کیفیت در یک شرکت و تضمین کننده اعتماد و اطمینان مشتری است .
– تضمین کیفیت
مجموعه عملیات برنامه ریزی شده ، سیستماتیک و ضروری برای حصول اطمینان که فرآورده ها یا خدمات خواسته شده کیفیت معینی را برآورده می سازد . تضمین کیفیت جامعه تر از کنترل است و شامل اصلاح روش ها و تدوین آنها و همکاری مدیریت می باشد.
– کنترل کیفیت
فنون عملیاتی و فعالیتهایی که به منظور بررسی و نظارت بر فرآیند و محصول ، حذف علل معیوب ، تامین خواسته کیفی با استفاده از آمار پشتیبانی کننده کیفیت است . مجموعه اقداماتی که از سازمان صورت می گیرد تا کنترل جامع تر باشد بیان کننده تضمین کیفیت است .
ایزو ISO
سازمان جهانی استاندارد (ایزو) یک سازمان بین المللی تخصصی جهت تدوین استانداردهای بین المللی است که در حال حاضر از مجموعه سازمانهای استاندارد ملی حدود ۱۳۰ کشور جهان تشکیل شده است . ایزو از حدود ۱۸۰ کمیته فنی تشکیل شده است . هدف ایزو ارتقاء و توسعه استاندارد و فعالیت های جهانی – بین المللی و توسعه همکاریهای بین المللی در زمینه های اقتصادی ، تکنولوژیک ، علمی و فرهنگی توام است . نتایج تلاش های فنی ایزو ، تحت عنوان استانداردهای بین المللی ، چاپ و منتشر می شوند . لازم به ذکر است که رعایت این استانداردها ، الزامی برای هیچ کشوری ندارد ، البته در کشتیرانی الزامی می باشد . ISO با استاندارد کردن روشهای انجام کار برای رسیدن به کیفیت مطلوب وارد عمل می شود.
"رفتن گواهینامه ISO تضمین کننده کیفیت فرآیند کیفی است نه تضمین کننده کیفیت محصول"
پاسخ به چند سوال کلیدی
* چه کسی استانداردهای سری ایزو ۹۰۰۰ را تدوین نمود ؟
کمیته فنی ۱۷۶ سازمان جهانی استاندارد ( ISO/TC 671) در سال ۱۹۷۹ برای هماهنگی فعالیت های بین المللی در زمینه مدیریت کیفیت و استانداردهای تضمین تاسیس گردید. زیر کمیته یک ، جهت توافق زبان و اصلاحات مشترک تاسیس گردید . این کمیته در سال ۱۹۸۹ استاندارد بین المللی ۸۴۰۲ را که واژه نامه کیفیت می باشد تحت عنوان واژه نامه سیستم های کیفیت تدوین و منتشر نمود.
در طی همین دوره ، زیر کمیته شماره دو ، برای تدوین استانداردهای سیستم های کیفیت نیز تاسیس گردید که نتیجه نهایی آن سری استانداردهای ایزو ۹۰۰۰ بود که در سال ۱۹۸۷ به چاپ رسید .
* خانواده استاندارد کیفیت ایزو ۹۰۰۰ چیست ؟
این استانداردها به طور کلی در سه دسته طبقه بندی می شوند:
الف- مربوط به مدیریت کیفیت و عناصر سیستم کیفیت (سری ایزو ۹۰۰۴)
ب- استاندارد مربوط به الگوهای تضمین کیفیت (ایزو ۹۰۰۱،۹۰۰۲،۹۰۰۳)
ج- سایر استانداردهای راهنما و حمایت کننده (ایزو ۸۴۰۲- سری ایزو ۹۰۰۰و سری ایزو ۱۰۰۰۰(
استانداردهای ایزو ۹۰۰۰ در واقع مدیران یک سازمان را چه تولیدی باشد و چه خدماتی در انتخاب کاربرد استاندارهای مدیریت کیفیت و تضمین کیفیت راهنمایی می کند ، از آن جمله که مناسب ترین الگوی تضمین کیفیت برای آنان کدام است . استانداردهای ایزو ۹۰۰۴ مدیران سازمان را یاری می دهد که چگونه سیستم مدیریت کیفیت را در سازمان خود برقرار نمایند . استانداردهای ایزو ۹۰۰۱، ۹۰۰۲و ۹۰۰۳ تحت عنوان الگوهای تضمین کیفیت ، پذیرفته شده اند و صدور گواهینامه بریا سیستم های کیفیت بر حسب انباق با یکی از این استانداردها صورت می گیرد.
* آیا استانداردهای ایزو تغییر می کنند ؟
تمامی استانداردهای ایزو بر طبق پیش نویس های مربوطه بایستی هر پنج سال یکبار مورد بازنگری قرار گیرند تا مورد تایید مجدد و یا تغییر قرار گیرند و یا جمع آوری شوند. کمیته فنی ۱۷۶ ایزو بازنگری دو مرحله ای را در سال ۱۹۹۰ آغاز نمود که مرحله اول آن در سال ۱۹۹۴ در قالب ایزو ۹۰۰۱ ویرایش ۱۹۹۴ به پایان رسید و مرحله دوم از سال ۱۹۹۶ آغاز شده است. توجه به نیازهای مشتری از علل مهم اعمال تغییرات در این استانداردها بوده است . این امر نتیجه بررسی و تحقیق جهانی است که کمیته فنی ۱۷۶ در سال ۱۹۹۷ در مورد ۱۲۰مشتری و استفاده کننده انجام داده و منجر به نتایج زیر شده است:
– استانداردهای ایزو ۹۰۰۰ بایستی سازگاری و همگونی بیشتری با استانداردهای ایزو ۱۴۰۰۰ داشته باشد
– استانداردهای ایزو ۹۰۰۰ بایستی ساختار فرآیند گرا داشته باشند .
– استانداردهای ایزو ۹۰۰۰ بایستی امکان حذف الزاماتی را که ممکن است برای سازمانها کاربرد نداشته باشد فراهم آورند.
– استاندارد ایزو ۹۰۰۰ بایستی نشان دهنده بهبود مستمر و پیشگیری از بروز عدم مطابقت باشند.
– ویرایش ۱۹۹۴ بیشتذر به موثر بودن می پردازد حال آنکه ویرایش جدید لازم است به موثر بودن و کارایی به طور همزمان اهمیت دهد.
– استانداردها بایستی بکارگیری آسان ، درک راحت و کاربرد زبان و واژگانی واضح را مد نظر قرار دهد.
استانداردهایی که کمتر با آنها آشناییم.
۱- ایزو ۱۰۰۱۱ ، راهنمایی جهت ممیزی سیستم های مدیریت کیفیت و سیستم های مدیریت زیست محیطی است.
۲- ایزو ۱۴۰۰۰ ، در سیستم مدیریت زیست محیطی پا برجا شده است .(به صورت ۱۴۰۰۱، ۱۴۰۰۴)
۳- ۱۸۰۰۱ OHSAS ، در سیستم مدیریت بهداشتی و ایمنی پا بر جا شده است.
۴- HACCP ، در سیستم ایمنی مواد غذایی پا برجا شده است.
۵- ۱۴۰۴۰ ISO در ارزیابی چرخه حیات پا بر جا شده است .

انتقادات وارده بر ISO 9000
-1استاندارد ایزو ۹۰۰۰ سازمان را در مسیری قرار می دهد که نتایج نا مطلوبی برای مشتری دارد.
۲- کیفیت از طریق بازرسی ، ضامن حصول کیفیت نیست .
۳- این استاندرادها با این فرض اشتباه پایه گذاری شده اند که می توان کارها را از طریق روشهای مشخص و تحت نظارت بهینه کنترل کرد .
۴- روش معمولی اجرای این استاندارد دلیل افت عملکرد است .
۵- این استانداردها بیش از حد به افراد وابسته است و عملا" این ممیزان هستند که کیفیت را تفسیر می کنند.
۶- این استانداردها موجب انجام ، توسعه و ترویج فعالیتهایی می شوند که خود کاهش کارایی را به همراه دارند.
۷- وقتی افراد تحت کنترل های خارجی قرار می گیرند ممکن ات تمایل یابند که فقط به مواردی توجه کنند که در کنترل ها امده است .
۸- ایزو ۹۰۰۰ در تسریع ارتباطات بین مشتری و تامین کننده ناکام است .
۹- ایزو ۹۰۰۰ مدیران را به تفکر خلاق تشویق نمی کند.
۱۰- ایزو ۹۰۰۰ وجود دو گروه کارگری و مدیریتی را در سازمان ها تقویت می کند ، ما معتقدیم که این اشتباه اساسی مدیرت قرن ۲۰ است که مدیران تصمیم بگیرند و کارگران اجرا کنند که آنرا ایزو رسم و باب کرده است .
سه انتقاد ویژه استانداردهای ایزو ۹۰۰۰ ویرایش ۲۰۰۰
۱- عدم تبیین دقیق کلماتی مثل نیاز Needs و انتظار Expectations که در تعریف کیفیت در این استاندارد به کار برده شده است . به این صورت که " کیفیت میزان نیل به رضایت مشتری از طریق تامین نیازها و انتظارات وی در قالب یک محیط سازمانی متعهد به افزایش مستمر کارایی و اثر بخشی است"
۲- اغلب کارگران این برداشت اشتباه را داشته اند که نگرش فرآیندی مورد نظر ایزو ۹۰۰۱ (۲۰۰۰) از ما می خواهد که برای هر یک از بندهای ایزو یا واحدهای سازمانی باید یک فرآیند تهیه کنیم که به شکل جدول ، فلوچارت و نمودار جریان داده ها تهیه می شود .
۳- عدم برداشت عمیق و صحیح از نگرش فرآیندی و الزامات آن.
* یادآوری *
۱- در ویرایش ۹۴ بر لزوم تهیه روشهای اجرایی مکتوب تاکید شده است اما در ویرایش ۲۰۰۰ بر الزام استاندارد از مستند سازی به نگرش فرآیندی با هدف افزایش کارایی و اثر بخشی عملکرد سازمانها تاکید شده است .
۲- در ویرایش ۲۰۰۰ ، رضایت مشتری و سودآوری به عنوان هدف نهایی ایزو ۹۰۰۰ تعیین شده است که سازمانها باید با ارضاء نیازها و انتظارات مشتریان خود از طریق ایجاد سازمانی که متعهد به افزایش مستمر کارایی و اثر بخشی است بدان دست یابند.
۳- امتیاز عملی و اصولی بر اساس استاندارد ایزو ۹۰۰۰ آن است که سازمانها را در شرکت در معاملات تجاری نسبت به ان دسته از سازمانها که فاقد این گواهینامه هستند برتری می دهد.
پیامدهای معرفی استانداردها جدید کیفی در یک سازمان
بسیاری از مسایل پیش آمده در این ارتباط ، به واسطه تجربه برنامه های تغییر قبلی است . بولاک و پتن در سال ۱۹۸۵ مدل تغییر را در قالب چهار فاز عمده بیان کردند:
– فاز اکتشاف اولیه که بر مقاومت کارکنان در برابر تغییر ، مسایل مدیریتی و رهبری تمرکز یافته است
– فاز برنامه ریزی که شامل مقاومت بیشتر در برابر تغییر ، مدیریت تغییر ، رهبری و مسایل سازمانی است.
– فاز اجرا که شامل مقاومت ادامه یافته در برابر تغییر ، مسایل مدیریت تغییر ، رهبری و تعمد مدیران به تغییر ، ارتباطات درونی و آگاهی کارکنان و آموزش است.
– فاز انسجام شامل فرو رفتن در تغییر و کارهای سخت تازه
مقاومت در ابتدا به شکل آشکار و بعدها در صورتی که برای مدت زمان طولانی تر ادامه یابد به شکل نهان ادامه می یابد . آنچه که مهم به نظر می رسد این است که مدیران باید به طور واقعی از تجربیات گدشته شان درس بگیرند و قارد باشند ابتدا خود را تغییر دهند . معرفی استانداردهای جدید عمل تشویش دورنی کارکنان است و این از عدم آگاهی نشات می گیرد . برنامه تغییر باید به صورت ضمنی و مرحله ای به اجرا در آید .
مدلهای جهانی ارزیابی کیفیت
به طور کلی در دنیا ۳ مرجع برای ارزیابی کیفیت پابرجا شده است:
۱- مدل اروپایی (EFQM ) 2- مدل آمریکایی (مالکولم بالدریج ) ۳- مدل ژاپنی (جایزه دمینگ(
ارزیابی به این صورت است که در هریک از این مدلها، کیفیت به عناصری شکسته شده که با امتیازاتی که سازمان در هریک از این شاخصه ها کسب میکند برآیند کیفیت در سازمان برآورد می شود .
الف- مدل اروپایی "Europian Foundation for Quality Management " بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت در سال ۱۹۸۸ توسط سران ۱۴ شرکت مهم اروپا و با اخذ تاییدیه از کمیسیون اروپا تاسیس شد. این شبکه عظیم مدیریتی که اکنون بالغ بر ۸۰۰ عضو دارد در حال گسترش بدنه اروپایی خود به سر می برد . این مدل در سال ۱۹۹۱ به
عنوان چارچوبی برای خود ارزیابی سازمانی و همچنین به عنوان معیار داوری داوطلبان برای اعطای کیفیت اروپایی در نظر گرفته شد. این کیفیت اولین بار در سال ۱۹۹۲ اعطاء گردید.
شرکت هایی همچون KLM (خطوط هواپیمایی هلند) ، فولکس واگن ، رنو ، فیلیپس و بوش از شرکتهایی بودند که این بنیاد را پا برجا ساخته اند .
شاخصه های کیفیت در این مدل به صورت در صد برآورد می شود که برخی از آنها به همراه حداکثر امتیاز در زیر آمده است:
رهبری (۱۰درصد) ، خط مش و راهکار (۸ درصد) ، مدیریت بر افراد (۹ درصد) ، منابع (۹درصد) رضایت کارکنان (۹ درصد) ، فرآیند (۱۴ درصد)
در کشور ما غالبا" این مدل را جهت ارزیابی بکار می برند .
ب- مدل آمریکایی (MBNQA )
Malcolm Baldrige National Quality Award
ج- جایزه دمینگ Deming Prize
مشخصه های آن عبارتند از : خط مشی ، سازماندهی و عملیات ، آموزش ، گردآوری و بکارگیری اطلاعات استانداردسازی ، تضمین کیفیت ، آثار عملیات ، برنامه ریزی برای آینده ، کنترل.
استقرار مدیریت کیفیت
به منظور برقراری یک سیستم تضمین کیفیت لازم است یک روش اجرائی برای برقراری این سیستم کیفیت تعریف شود.سازمان ISO در آئین نامه عملی خود روش اجرائی را به منظور برقراری یک سیستم تضمین کیفیت به شرح زیر تعریف کرده است.
روش اجرائی عبارت است از متنی که به صورت دقیق روشی مدون و مکتوب برای اداره و برقراری سیستم تضمین کیفیت ارائه می نماید.
این سند باید حداقل دارای دو ویژگی باشد :
۱- یک سیستم کار مصوب شده جهت برقراری سیستم کیفیت ارائه شود .
۲- روش انجام کار در سیستم تضمین کیفیت دقیقا به صورت تفضیلی ارائه نماید

ساختار روش اجرائی
راههای گوناگونی برای تدوین روشهای اجرائی موجود است سبک محتوی وساختار و پیچیدگی یک روش اجرائی بستگی به نیازها و خواسته های شرکت دارد ساختار روشهای تضمین کیفیت از مهمترین عوامل طراحی سیستم کیفیت می باشد . بنابراین نیاز به توجه دقیق دارد.
معمولا یک روش اجرائی دارای ساختار زیر است :
۱- عنوان روش
۲- شماره روش
۳- تاریخ
۴- شماره صفحه و تعداد صفحات
۵- مرجع صادر کننده
۶- مرجع تثبیت کننده کار
۷- تاریخ تثبیت
۸- شرح هدف از انجام کار
۹- کاربرد این عمل
۱0- مسئولیتها
۱۱- شرح چگونگی انجام این کار
محتوی روشهای اجرائی
روش اجرائی تضمین کیفیت باید بر اساس ماهیت فرآیند تولید تدوین شود سادگی و سهولت در اجرا و به کارگیری آن از مهمترین ویژگیهای روشهای اجرائی تضمین کیفیت می باشد در یک روش اجرائی محتوی آن باید حداقل موارد زیر را در بر داشته باشد.
۱- روان و بدون ابهام باشد.
۲- مسیر منطقی واقعی را دنبال نماید
۳- به روشهای اجرائی مرتبط با سیستم تضمین کیفیت توجه داشته باشد
۴- کارکنان به سادگی آن را فهم نمایند.
روش اجرائی سیستم تضمین کیفیت باید موارد زیر را در بر داشته باشد.
چه چیز ؟
۱- هدف عملیات تولیدی یا خدماتی است.
۲- موجب عدم دستیابی به هدف عملیات می گردد و چه باید کرد .
چه کسی ؟
۱- باید تجهیزات مواد اطلاعات و … را کنترل کند .
۲- باید تست کند وآنگاه مدارک را تکمیل کند
چگونه ؟
۱- کالا باید آزمون شود یا یک خدمت باید ارزیابی شود .
۲- اطلاعات جمع آوری شده در فرآیند تضمین کیفیت چگونه باید ثبت گردد.
چه موقع ؟
۱- باید در عملیات تضمین کیفیت انجام گیرد .
۲- باید آزمایشها و بازرسیها انجام گیرد .
تشخیص روشها ی اجرائی
سیستم کیفیت می تواند به نحوی طراحی شود که کل عملیات سازمانی را در برگیرد با این وجود ISO.9.. . در یک شرکت تنها به موارد کلیدی موثر در توانائی برآورده ساختن نیازهای مشتری توجه دارد. علاوه بر این شرکت می تواند حدود سیستم تضمین کیفیت را بطور رسمی مشخص کند با تشخیص روشهای اجرائی مورد نیاز شرکت می بایست به موارد زیر توجه کرد :
۱- قلمرو طرح سیستم تضمین کیفیت تعریف شود .
۲- فرآیند انجام کار برای هر شاخه تخصصی سیستم تضمین کیفیت مشخص شود.
۳- الزامات یا ضرورتهای مورد نیاز برای ISO.9.. . مشخص گردد .
به منظور تدوین روشهای اجرائی موثر در سیستم تضمین کیفیت می توان به مهمترین مواردی که لازم است مورد توجه قرار گیرد به شرح زیر اشاره کرد :
۱- مدون کردن کلیات روشهای اجرائی تضمین کیفیت
۲- تعین و تدوین اسناد مربوط به سیستم تضمین کیفیت
۳- بررسی اصلاح و به کارگیری روشهای اجرائی سیستم تضمین کیفیت
۴- تدوین کردن جزئیات روشهای اجرائی سیستم تضمین کیفیت
۵- بررسی اصلاح و به کارگیری روشهای اجرائی به صورت دقیق و گام به گام درعمل در هر زمان که مقدور باشد .
مراحل تدوین کلیات روش اجرائی تضمین کیفیت :
به منظور برقراری یک سیستم تضمین کیفیت با توجه به این که یک روش اجرائی مورد نیاز می باشد لازم است کلیات این روش از قبل مدون و مکتوب شده باشد.
مراحل تدوین کلیات روش اجرائی تضمین کیفیت عبارتند از:
۱- تعریف هدف دامنه و کاربرد روش اجرائی تضمین کیفیت
۲- تبین و تعریف مراحل اصلی فرآیند
۳- طراحی و تعریف دقیق اسناد و فرمهای مربوط به ثبت وقایع تضمین کیفیت
۴- ارائه یک بیانیه رسمی و مکتوب در خصوص نیت اصلی از اجزا سیستم تضمین کیفیت
۵- تبین و تعریف وظائف و مسئولیتهای موجود در هر یک از مراحل اصلی فرآیند تضمین کیفیت
۶- تعیین نحوه ارتباطات بین مراحل اصلی فرآیند تضمین کیفیت
۷- مشخص کردن تخصص ها و پرسنل مورد نیاز هر یک از مراحل اصلی سیستم تضمین کیفیت
۸- تدوین جزئیات روش اجرائی تضمین کیفیت
۹- روش اجرائی جزئی به ذکر جزئیات فرآیند تضمین کیفیت به زبانی ساده و روشن به صورت مرحله به مرحله می پردازد و مسئولیتها و مستندات را دقیقا ذکر می کند.
مراحل تدوین روش اجرائی به شرح زیر است :
۱- بررسی اهداف کلی جزئیات روش اجرائی سیستم تضمین تضمین کیفیت و ذکر دقیق قلمرو و حدود جزئیات روش اجرائی
۲- تدوین کلیات روشهای اجرائی مورد عمل در تک تک مراحل سیستم تضمین کیفیت
۳- بررسی مستندات ضروری جهت هر یک از مراحل سیستم تضمین کیفیت
۴- تعریف دقیق نحوه ارتباط روش اجرائی باISO.9…
-5 تعیین دقیق جزئیات چگونگی کنترل اسناد مربوط به کیفیت
۶- اشاره کردن به هر جزئیات دیگری که جهت اجرای موثر روش اجرائی تضمین کیفیت مورد نیاز باشد
در تدوین روشهای اجرائی جهت یک سیستم تضمین کیفیت کارا باید مواردزیر را مورد توجه قرار داد.
۱- دقت در بکار گیری روش تضمین کیفیت
۲- ممیزی کیفیت
۳- سنجش مداوم کارآمد بودن روش اجرائی سیستم تضمین کیفیت
۴- بررسی مداوم نحوه انجام کار در سیستم تضمین کیفیت
اجرا صحیح و دقیق روش اجرائی سیستم تضمین کیفیت نیاز به برنامه ریزی دارد این بسیار مهم است که باید تمامی کارکنانی که به طریقی با روش اجرائی رودررو هستند باید آن را به روشنی فهم نمایند و لازم است به صورت متوالی وپی در پی روش اجرائی تضمین کیفیت را مورد بازنگری قرار داد و در هر زمان که مشخص گردد قسمتی و یا قسمتهائی از روش اجرائی تضمین کیفیت دارای نواقصی می باشد سریعا با انجام اقدامات اصلاحی لازم آن را بهبود بخشد.
مبنای مدیریت کیفیت
اصل اول : تمرکز بر مشتری (Customer Focus)
هر سازمانی به مشتریان خود وابسته است و باید نیازهای حال و آینده آنان را درک نماید و نیازمندی های مشتریان خود را برآورده نماید. علاوه بر این سازمان ها باید برای عبور از انتظارات مشتریان خود برنامه ریزی و تلاش نمایند.
تمرکز بر مشتری و درک نیازهای حال و آینده او باعث پاسخگویی منعطف و سریع سازمان به فرصت های بازار و در نتیجه افزایش سود سهام و سهم بازار برای سازمان خواهد شد .
رضایت مشتریان با افزایش اثربخشی بکارگیری منابع سازمان، افزایش یافته و بهبود وفاداری مشتری به سازمان باعث ماندگاری در تجارت می گردد .
بکارگیری اصل تمرکز بر مشتری عموما باعث می گردد که سازمان :
• برای درک نیازها و انتظارات مشتریان تحقیقات لازم را صورت دهد .
• از ارتباط اهداف سازمانی با نیازها و انتظارات مشتریان اطمینان حاصل نماید .
• ارتباطات درون سازمانی را در راستای نیازها و انتظارات مشتریان هدایت نماید .
• رضایت مشتریان را اندازه گیری نموده و بر مبنای نتایج حاصل از آن اقدام نماید .
• ارتباطات با مشتریان را به صورت سیستمی مدیریت نماید .
• از وجود توازن بین رضایتمندی مشتریان و سایر ذینفعان سازمان (نظیر مالکین، کارکنان، سرمایه گذاران، انجمن ها و مجامع محلی) اطمینان حاصل نماید .
اصل دوم : رهبری در مدیریت (Leadership)
مدیر سازمان که از منش رهبری برخوردار است باید مقاصد و جهت گیری یکنواختی را در سازمان ایجاد نماید و محیط داخلی سازمان را به گونه ای ایجاد و نگهداری نمایند که کارکنان بتوانند در دستیابی به اهداف سازمانی کاملا مشارکت نمایند .
مدیریت سازمان با منش رهبری باعث می گردد کارکنان مقاصد و اهداف سازمانی را درک نموده و برای دستیابی به آنها از انگیزه کافی برخوردار شوند. علاوه بر این با بکاربستن منش رهبری فعالیت های سازمان ارزیابی شده و در مسیری یکسان، منظم گردیده و استقرار می یابد و در نتیجه فقدان ارتباط بین سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسید .
بکارگیری اصل رهبری در سازمان عموما باعث می گردد که :
• نیازهای تمامی ذینفعان سازمان شامل مشتریان، مالکین، کارکنان، تامین کنندگان، سرمایه گذاران، انجمن هاو مجامع محلی در نظر گرفته شود .
• اهداف چالش برانگیز با زمانبندی مشخص تنظیم گردد .
• ارزش های مشترک، مدل های اخلاقی و جوانمردی در تمامی سطوح سازمان ایجاد شده و تقویت گردد.
• اعتماد ایجاد گردیده و ترس از میان برود .
• کارکنان با منابع مورد نیاز، برخوردار از آموزش و آزادی عمل با داشتن مسوولیت و پاسخگویی فعالیت نمایند .
• کارکنان برای نقش و سهم خود امیدوار و دلگرم گردیده و آنرا تشخیص دهند .
اصل سوم : مشارکت کارکنان (Involvement of people )
کارکنان جوهره سازمان بوده و مشارکت آنها باعث خواهد گردید تا توانایی هایشان مزیت سازمان محسوب گردد. ایجاد انگیزه، تعهد و مشارکت کارکنان نسبت به سازمان، نوآوری و خلاقیت در پیشبرد اهداف سازمان را به ارمغان خواهد آورد .
ایجاد مسوولیت پاسخگویی کارکنان در رابطه با عملکردشان و همچنین ایجاد اشتیاق در مشارکت و همکاری ایشان زمینه ساز بهبود مستمر در سازمان خواهد بود .
بکارگیری اصل مشارکت کارکنان در سازمان عموما باعث می گردد که :
• کارکنان اهمیت همکاری و نقش خود را در سازمان درک کنند .
• کارکنان محدودیت های عملکردشان را شناسایی کنند .
• کارکنان مالکیت مسایل را پذیرفته و مسوولیت حل آنها را عهده دار شوند .
• کارکنان عملکرد خود را در راستای مقاصد و اهداف شخصی ارزیابی نمایند.
• کارکنان فعالانه فرصت های افزایش صلاحیت، دانش و تجربه خود را جستجو نمایند .
• کارکنان آزادانه دانش و تجربیات خود را به اشتراک گذارند .
• کارکنان آشکارا در خصوص مسایل و عواقب آن بحث کنند .

اصل چهارم : رویکرد فرایندی (Process approach)
نتایج مورد نظر در سازمان هنگامی که فعالیت ها و منابع مرتبط به صورت فرایندی مدیریت می شوند، با اثربخشی بیشتر حاصل می گردند. رویکرد فرایندی باعث هزینه کمتر و چرخه زمانی کوتاهتر در استفاده از منابع بوده و نتایج بهبود یافته، سازگار و قابل پیش بینی را برای سازمان به ارمغان خواهد آورد . همچنین رویکرد فرایندی بر فرصت های بهبود متمرکز خواهد گردید و آنها را اولویت بندی می نماید .
بکارگیری اصل رویکرد فرایندی در سازمان عموما باعث می گردد که :
• فعالیت های ضروری به منظور دستیابی به نتایج مورد نظر به صورت سیستمی تعریف شوند .
• مسوولیت و پاسخگویی برای مدیریت فعالیت های کلیدی به صورت شفاف ایجاد گردد .
• قابلیت فعالیت های کلیدی اندازه گیری و تجزیه و تحلیل گردد .
• فصول مشترک فعالیت های کلیدی در تعامل با بخش های سازمان شناسایی گردد .
• بر عواملی نظیر منابع، روش ها و مواد که فعالیت های کلیدی سازمان را بهبود خواهند بخشید، تمرکز گردد .
• ریسک ها، پیامدها و اثرات فعالیت های مشتریان، تامین کنندگان و سایر ذینفعان ارزیابی گردد .
اصل پنجم : رویکرد سیستمی به مدیریت (System approach to management)
شناسایی، درک و مدیریت فرایند های مرتبط به هم بعنوان یک سیستم، کارآیی و اثربخشی سازمان را در دستیابی به اهداف خود بهبود می بخشد .
مدیریت سیستمی با یکپارچه و مرتب نمودن فرایندها بعنوان بهترین روش دستیابی به نتایج مورد نظر، سازمان را از قابلیت تمرکز تلاش بر روی فرایندهای کلیدی برخوردار می سازد و در ذینفعان سازمان اعتماد سازی به سازگاری، کارآمدی و اثربخشی سازمان را ایجاد نموده و توسعه می بخشد.
بکارگیری اصل رویکرد سیستمی به مدیریت در سازمان عموما باعث می گردد که :
• یک سیستم برای دستیابی به اهداف سازمانی در بهترین حالت کارآمدی و اثربخشی آن پایه ریزی گردد .
• بستگی دو طرفه بین فرایندهای سیستم درک گردد .
• نقش ها و مسوولیت های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف مشترک بهتر درک گردیده و از این بابت موانع بین بخشی کاهش یابد .
• قابلیت های سازمانی درک شده و قیود منابع قبل از عمل ایجاد گردد .
• تعریف و هدف گذاری برای اینکه فعالیت های ویژه در یک سیستم چگونه باید عمل نمایند .
• سیستم بر پایه اندازه گیری ها و ارزیابی هایش به صورت مستمر بهبود یابد .اصل ششم : بهبود مستمر (Continual improvement)
بهبود مستمر عملکرد سراسری سازمان باید یک هدف پایدار برای آن سازمان باشد. در این حالت قابلیت سازمانی بهبود یافته، مزیت عملکردی هر سازمان خواهد گردید و همترازی فعالیت های بهبود در تمامی سطوح سازمان به منظور تصمیم گیری راهبردی ایجاد خواهد گردید و در نهایت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان انعطاف برای واکنش در برابر فرصت ها پدید خواهد آمد.
بکارگیری اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث می گردد که :
• یک رویکرد جامع و سازگار در تمام سازمان برای بهبود مستمر عملکرد بکارگرفته شود .
• منابع انسانی آشنا به روش ها و ابزار بهبود مستمر تامین گردد .
• بهبود مستمر در محصولات، فرایندها و سیستم ها یک هدف مشترک برای یکایک کارکنان سازمان تعریف گردد
• مقاصدی برای هدایت و اقداماتی برای ردگیری بهبود مستمر ایجاد گردد .
• بهبود های صورت گرفته، تشخیص داده شده و تصدیق گردند .
اصل هفتم : تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها (Factual approach to decision making)
در هر سازمان تصمیمات موثر بر مبنای تجزیه و تحلیل داده ها و و تولید اطلاعات میسر است. تصمیمات آگاهانه، افزایش توانایی برای اثبات اثربخشی تصمیمات گذشته بر مبنای مراجع و سوابق واقعی و همچنین افزایش توانایی برای بازنگری، به چالش کشیدن و تغییر عقاید و تصمیمات از جمله مزایای بکارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها است .
بکارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها در سازمان عموما باعث می گردد که :
• از کفایت و دقت داده ها و اطلاعات اطمینان حاصل گردد .
• داده ها برای کسانی که به آنها نیاز دارند در دسترس باشد .
• داده ها و اطلاعات با استفاده از روش های معتبر تجزیه و تحلیل شوند .
• تصمیم گیری و اقدامات اجرایی بر مبنای تجزیه و تحلیل واقعی در کنار تجارب و بصیرت صورت پذیرد .
اصل هشتم : ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین کنندگان (Mutually beneficial supplier relationships )
سازمان و تامین کنندگان آن به یکدیگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانایی هر دو را برای ایجاد ارزش افزایش می دهد. افزایش توانایی ایجاد ارزش برای هر دو طرف در نتیجه انعطاف و سرعت در پاسخگویی به تغییرات بازار یا نیازها و انتظارت مشتریان ایجاد می گردد و باعث بهینه نمودن هزینه ها و منابع خواهد گردید .
بکارگیری اصل ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین کنندگان در سازمان عموما باعث می گردد که
• ارتباطی متوازن بین ملاحظات کوتاه مدت و بلند مدت ایجاد گردد .
• تخصص ها و منابع بین یکدیگر به اشتراک گذاشته شود
• تامین کنندگان کلیدی شناسایی و انتخاب گردند .
• ارتباطات شفاف و آشکار بر قرارگردد .
• اطلاعات و طرح های آینده به اشتراک گذاشته شود .
• تشریک مساعی در توسعه و بهبود فعالیت ها صورت گیرد .
• تامین کنندگان برای تشخیص بهبودها و موفقیت ها تشویق شده و دلگرم گردند .

منابع:
www.porsojo.com
www.wikipediair.com
www.webgozar.com
– مبانی مدیریت کیفیت تالیف دکتر ابوالفتح لامعی
– برنامه ریزی استراتژیک درمراقبتهای بهداشتی نوشته برنارد.هوراک مترجم : دکتر ابوالفتح لامعی
– مدیریت استرتتژیک نوشته فردآر.دیوید ترجمه دکتر علی پارسیان ودکتر سید محمد اعرابی