گزارش برنامه ریزی استراتژیک گمرک ایران



سند راهبردی گمرک جمهوری اسلامی ایران در افق 1405

01-1032
کلینیک مدیریت دانشکاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکزی
آبان ماه 1400

شناسنامه گزارش
طرح پژوهشی:
تدوین سند راهبردی گمرک جمهوری اسلامی ایران
نام گزارش:
روش تحقیق، تعاریف و مدل برنامهریزی راهبردی
شماره گزارش:
اول – ویرایش چهارم
کد گزارش:
01-1032
مدیر مسئول:
دکتر علی رضائیان و دکتر سینا نعمتی زاده
مدیر اجرایی
دکتر ایمان محمدعلی تجریشی
کارشناسان ارشد:
دکتر مهدیه اتحاد، درنا عبداللهی، دکتر ضحی صفری، دکتر سمانه عطائی، دکتر محمد کریمی، دکتر حمید علیزاده، احمد عبدالوند، محسن علی آبادی.
کارفرما:
گمرک جمهوری اسلامی ایران

فهرست مطالب
پیشگفتار 1
مفاهیم و الگوهای مدیریت استراتژیک 4
مفهوم مدیریت استراتژیک و استراتژی 4
بنیانهای ناسازنمای تفکر و مدیریت استراتژیک 11
رویکرد استراتژیک و ارتباط آن با سایر نگرش های مدیریت 14
مفهوم فلسفی استراتژی 17
سطوح مدیریت استراتژیک 18
اصطلاحات کلیدی در مدیریت استراتژیک 20
مزایای مدیریت استراتژیک 22
دام هایی در برنامه ریزی استراتژیک 24
انواع الگوهای مدیریت استراتژیک 24
الگوهای مدیریت استراتژیک مبتنی بر پارادایم تجویزی 25
الگوهای مدیریت استراتژیک مبتنی بر پارادایم توصیفی 29
مدل دلتا؛ ایجاد منابع جدید رشد و سودآوری در اقتصاد شبکه ای 30
مدل موعود به عنوان یک مدل تجویزی- توصیفی در مدیریت استراتژیک 32
استراتژی برای رسیدن به استراتژی 34
نتیجه گیری 44
استراتژی تحقیق و الگوی پیشنهادی تدوین سند راهبردی گمرک جمهوری اسلامی ایران 45
انواع تحقیق 46
استراتژی تحقیق 47
برنامه ریزی استراتژیک برایسون 49
مدل کارت امتیازی متوازن (BSC) 52
مدل کاربردی تدوین سند راهبردی گمرک جمهوری اسلامی ایران در افق 1405 56
منابع و ماخذ 58

پیشگفتار
طی چند دهه اخیر، جهان تحولات و پیشرفت های چشمگیری را در زمینه های مختلف به خود دیده است. موفقیت و کامیابی در بازارهای رقابتی و جهانی از آن سازمان هایی است که از کارکنان دانشی توانمند و با انگیزه برخوردار بوده و به واسطه آن صاحب دانش به روز و فناوری مدرن می باشند و با بهره گیری بهینه از فناوری اطلاعات و مدیریت شایسته و با گرایش به محیط و توجه کافی به مشتری و سایر ذی نفعان به مزیت رقابتی پایداری دست یافته و اقدام به تولید کالا و ارائه خدماتی می کنند که هم برای سازمان، هم برای مشتری و هم برای جامعه ارزش ایجاد کرده و رضایت آن ها را به شکلی بهتر از رقبا جلب می کند. کامیابی و موفقیت این سازمانها در بکارگیری جدیدترین تکنولوژی و تطبیق آن با نیازها و خواستهای محیط و خصوصاً محیط بینالمللی است. چنین سازمانی برای تداوم موفقیت خود با اعمال مدیریت دانش، قابلیتی در کارکنان و مدیران خود ایجاد می کند که آن ها از نگرشی جامع و تفکری استراتژیک برخوردار شده و از تجربیات خود نکات بسیاری را می آموزند و به مجموعه آموخته های سازمان اضافه و بدین ترتیب سازمانی یادگیرنده و پویا خلق می کنند که با برخورداری از چنین قابلیت های ارزشمندی همواره نسبت به محیط، بازار، رقبا، مشتریان، ذینفعان کلیدی و خود حساس بوده و همواره به فکر خلق ارزش برای خود، ذی نفعان و جامعه به شکلی بهتر از رقبا می باشد.
آنچه برای سازمان ها در دنیای امروز توصیف شد، شاید ایده ال و غیرواقعی به نظر برسد. ولی باید قبول کرد که روند تحولات و پیشرفت های کنونی به گونه ای است که هر سازمان و سازمانی که بخواهد در مجموعه برگزیدگان قانون انتخاب طبیعی داروین1 در بازارهای به شدت رقابتی، متلاطم و پر آشوب باشد باید سوار بر موج سوم آلوین تافلر2 شده و صاحب بسیاری از قابلیت های مذکور شود. اما، واقعیت این است که بسیاری از سازمان ها، حتی برخی از سازمان های موفق جهان، تعداد زیادی از قابلیت های مزبور را ندارند. اگر وضعیت توصیف شده را موقعیتی مطلوب برای سازمان ها در نظر بگیریم، آن ها باید در نهایت خود را به آن موقعیت برسانند تا بقاء و موفقیت پایدار و سودآور داشته باشند؛ بنابراین، باید موقعیت موجود و مطلوب خود را به خوبی شناسایی نموده و با برنامه ریزی و مدیریت استراتژی از وضع موجود به مطلوب گام بردارند. با توجه به اینکه امروزه سازمان ها در دنیایی متحول و پیشرفته و در بازاری به شدت رقابتی، ناپایدار و پر آشوب فعالیت می کنند مسلم است که با اعمال مدیریت سنتی و درون نگر نمی توانند به وضع مطلوب و موقعیت پایدار دست یابند لذا، باید از ابزارها و شیوهایی بهره گیرند که جامع نگر و محیط گرا بوده و دیدی بلندمدت، آرمانی و متعالی داشته باشند به طوریکه با شناسایی مناسب و به موقع عوامل داخل و خارج سازمان، تصویر دقیق و مناسبی از وضع موجود ارائه و نیز با شناسایی و تعیین وضع مطلوب راه درست رسیدن به آن را نشان دهند. این شیوه مدیریت در واقع همان تفکر و مدیریت استراتژیک است که نوید موفقیت سازمان ها را در محیط های رقابتی و بازارهای متلاطم به آن ها می دهد و آن ها را صاحب قابلیت های یاد شده کرده و به وضعیت مطلوب می رساند. البته به شرطی که این نوع مدیریت به خوبی درک شده و به درستی به کار گرفته شود. بنابراین، در هزاره سوم، تفکر و رویکرد استراتژیک به عنوان بخش جدایی ناپذیر از مدیریت استراتژیک به شمار می رود. استفاده از این شیوه مدیریت برای گمرک جمهوری اسلامی ایران که با تلاطمات محیطی دست و پنجه نرم می کنند، ضرورتی حیاتی دارد. اولین قدم در راستای اعمال مدیریت استراتژیک، تهیه برنامه استراتژیک با تفکری استراتژیک و سپس اجرا و کنترل استراتژیک آن است.
در این گزارش انواع مدلهای اصلی مدیریت استراتژیک تبیین خواهد شد که نشان از اهمیت و یکپارچگی مدل و الکوی تحت بررسی در تدوین سند استراتژیک داشته و سپس با بیان انواع
استراتژیهای تحقیق به تبیین استراتژی تحقیق قابل اجرا در گمرک جمهوری اسلامی ایران برای پروژه تدوین سند راهبردی با افق 1405 خواهیم پرداخت. در پایان در ادامه بخش دوم گزارش مدل مورد استفاده تشریح خواهد گردید.

دکتر علی رضائیان و دکتر سینا نعمتی زاده
مدیر مسئول پروژه سند راهبردی گمرک جمهوری اسلامی ایران در افق 1405

اعضای کارگروه مشارکت کننده در تدوین سند راهبردی گمرک جمهوری اسلامی ایران در افق 1405
ردیف
نام و نام خانوادگی
سمت
1
جناب آقای میر اشرفی
رئیس کل محترم گمرک جمهوری اسلامی ایران
2
جناب آقای بهشتیان
مشاور محترم رئیس کل گمرک جمهوری اسلامی ایران
3
جناب آقای بعیدی منفرد نیا
معاون محترم برنامهریزی و امور بین الملل
4
جناب آقای ذاکری
معاون محترم توسعه مدیریت و منابع
5
جناب آقای نقدی
معاون محترم حقوقی و نظارت
6
جناب آقای خسروی
مشاور محترم رئیس کل و مدیر کل حراست و امور انتظامی
7
جناب آقای کاخکی
مدیرکل محترم دفتر همکاریهای بین الملل
8
جناب آقای علی دوستی
مدیرکل محترم اطلاعات و برنامه ریزی
9
جناب آقای قهرودی
مدیرکل محترم بازرسی و مدیریت عملکرد
10
سرکار خانم باقری پور
مدیرکل محترم دفتر فناوری اطلاعات و امنیت فضای مجازی
11
جناب آقای صدری خواه
مدیرکل محترم دفتر بازبینی و حسابرسی
12
جناب آقای گلی
مدیرکل محترم مرکز مبارزه با جرائم سازمان یافته
13
جناب آقای بیات
معاون محترم مرکز آموزش، تحقیقات و ظرفیتسازی
14
جناب آقای طیبی
مدیر کل محترم اداره کل منابع انسانی و رفاه
15
جناب آقای اسعدی
مدیرکل محترم اداره نوسازی و تحول اداری
16
جناب آقای راستی
مدیرکل محترم دفتر ترانزیت
17
سرکار خانم آریا پسند
معاون محترم دفتر مدیریت اطلاعات و برنامه ریزی
18
سرکار خانم ملاجان
معاون محترم دفتر بازرسی و مدیریت عملکرد
19
جناب آقای دهقانیان
معاون محترم دفتر ارزش
20
سرکار خانم عماد اسلام
مدیرکل محترم دفتر تعرفه
21
جناب آقای سعیدی
معاون محترم دفتر واردات
22
جناب آقای گرزین
معاون محترم مرکز آموزش، تحقیقات و ظرفیتسازی
23
جناب آقای مرکباتچی
معاون محترم اداره کل توسعه و تجهیز

مفهوم مدیریت استراتژیک و استراتژی
بعد از ناکامی روش های برنامه ریزی بلندمدت و برنامه ریزی عملیاتی در دهه 1950 به دلیل تغییرات سریع محیطی، استفاده از روش های برنامه ریزی استراتژیک از دهه 1960 آغاز و تا دهه 1980 این روش به عنوان یکی از مهم ترین روش های برنامه ریزی مطرح شد. به طوریکه، به عنوان راه حل همه مشکلات سازمان ها تلقی می گردید. در این دوره ادبیات، مفاهیم، ابزارها و متدلوژی های تجویزی تدوین استراتژی توسعه چشمگیری پیدا کرد و به اوج خود رسید. از جمله می توان به ابداع ابزار و متدلوژی هایی نظیر تحلیل گروه مشاوران بوستون3 و جنرال الکتریک4، تحلیل فاصله و شکاف5، تحلیل SWOT6، منحنی عمر7 و سایر تکنیک های رایج در این دوره اشاره نمود. ویژگی اصلی برنامه ریزی استراتژیک نسبت به مدل های برنامه ریزی سنتی قبلی و مبتنی بر فرضیه ثابت بودن شرایط محیطی، تاکید بر محیط خارجی متغیر به عنوان عامل تاثیرگذار بر برنامه های سازمان است.
مدیریت استراتژیک، یک مرحله تکامل یافته برنامه ریزی استراتژیک است که پس از ناکامی برنامه ریزی استراتژیک و کنار گذاشته شدن آن توسط تعداد قابل توجهی از سازمان ها، در آغاز دهه 1980 جایگزین برنامه ریزی استراتژیک شد.
تاکنون، تعاریف زیادی در ارتباط با مدیریت استراتژیک ارائه شده است؛ به گونه ای که در دسته بندی مراحل تکاملی این رشته علمی، مدیریت استراتژیک از دهه 1980 آغاز و تا دهه 1990 تعداد زیادی از سازمان ها وارد این مرحله تکامل یافته شده اند. در این مرحله تکاملی از برنامه ریزی استراتژیک، هدف کسب مزیت رقابتی پایدار و آینده ای موفق از طریق مدیریت اثربخش و بهره ور تمام منابع است. این نظام برنامه ریزی، سعی در ایجاد هماهنگی و ارتباطی تنگاتنگ بین نظام برنامه ریزی سازمان و سایر نظام های مدیریتی دارد. اصلی ترین تفاوت مدیریت استراتژیک با برنامه ریزی استراتژیک در این است که برنامه ریزی استراتژیک تنها مرحله تدوین استراتژی را در بر می گیرد لیکن، مدیریت استراتژیک دو مرحله اجرا و کنترل را به مراحل تدوین می افزاید، اگر چه تاکید بیشتر همچنان بر مرحله تدوین است.
مدیریت استراتژیک هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه ای است که سازمان را قادر می سازد به هدف های بلندمدت خود دست یابد (دیوید8، 1380، 24). همانگونه که از این تعریف استنباط می شود، در حوزه مدیریت استراتژیک برای کسب موفقیت سازمان بر چندین عامل تاکید می گردد؛ همسویی امور و وظایف مدیریت، برنامه ریزی و توسعه کسب و کار، مالی و حسابداری، تولید و عملیات، امور فنی و مهندسی، پژوهش، فناوری و توسعه، بلاکچین و قراردادهای هوشمند، فناوری اطلاعات، واحد سرمایهگذاری، ایمنی، بهداشت و محیط زیست، پدافند غیرعامل و مدیریت بحران، امور بین الملل، تدارکات و بازرگانی، مدیریت دانش و مدیریت سرمایه انسانی و نیز ایجاد تصویر روشن نسبت به آینده سازمان.
در حقیقت مدیریت استراتژیک مجموعه تصمیم ها و فعالیت های مدیریتی است که عملکرد آتی یک سازمان را تعیین می کند؛ یعنی برآورد و تعیین میکند که آینده سازمانها با توجه شرایط و خواستها چگونه باشد. مدیریت استراتژیک شامل چهار بخش اصلی بررسی محیطی (بررسی محیط داخلی و خارجی)، تدوین استراتژی (برنامه ریزی استراتژیک)، اجرای استراتژی و ارزیابی و کنترل آن است. بنابراین، مدیریت استراتژیک بر نظارت و ارزیابی بر فرصت ها و تهدیدهای خارجی در سایه توجه به نقاط قوت و ضعف به منظور تدوین و اجرای یک جهت گیری جدید استراتژیک برای یک سازمان تاکید دارد (هانگر و ویلن9، 1381، 18).
در تعریفی دیگر، مدیریت استراتژیک برخورد نظام یافته با یک وظیفه بزرگ و یک مسئولیت روز افزون در قلمرو مدیریت عمومی است تا به نحوی که موفقیت مستدام موسسه را تضمین و از پیشامدهای ناگهانی پیشگیری کند، موسسه را با بستر حرکت خود (محیط) ارتباط دهد و موضع گیری نماید (انسف و مک دانل10، 1387، 36-37). به این ترتیب مدیریت استراتژیک روش نظام یافته ای است برای تغییرات استراتژیک و شامل عوامل ذیل می گردد:
1. موضع گیری موسسه از طریق برنامه ریزی استراتژیک و توانمندی،
2. واکنش استراتژیک در زمان واقعی از طریق مدیریت مسئله،
3. مدیریت نظام یافته مقاومت در مرحله اجرای استراتژی،
از دیدگاه مینتزبرگ11 (1998)، مدیریت استراتژیک الگوی به جریان انداختن تصمیمات جهت دستیابی به اهداف است. در حقیقت، به نظر دراکر12 (1974)، مدیریت استراتژیک یک شیوه تفکر تحلیلی و یک تعهد برای تخصیص منابع در اجراست و بسیاری از موضوعات مهم در مدیریت استراتژیک اصولاً قابل کمی شدن نیست. از نظر اندروز13 (1980)، مدیریت استراتژیک الگوی منظورها، مقاصد، اهداف، خط مشی های اصلی و طرح هایی جهت دستیابی به اهداف است. چندلر14 (1963)، معتقد است که مدیریت استراتژیک یک طرح واحد همه جانبه و تلفیقی است که نقاط قوت و ضعف سازمان را با فرصت ها و تهدیدهای محیط مربوط ساخته، دستیابی به اهداف سازمان را میسر می سازد. مدیریت استراتژیک جریانی از دستورالعملها، راهنما و جهتگیریها برای تصمیمگیری با نگاه توسعهای به برنامههای بلند مدت و کوتاه مدت اثربخش (هیریآپا15، 2018، 23) می باشد.
تمامی تعاریف ارائه شده توسط صاحب نظران تبیین می کند که مدیریت استراتژیک، مجموعه جهت گیری ها و رویکردهایی است که مقصد نهایی سازمان (دستیابی به موضع مطلوب) را نشانه رفته و در جهت آن تلاش می نماید. این جهت گیری ها و رویکردها در حقیقت با تدوین استراتژی ها توسعه می یابند و مسیر پیمایش را شفاف می سازد.
به منظور روشن شدن مفهوم واژه استراتژی در اینجا به چند تعریف ارائه شده توسط صاحب نظران این مقوله اشاره می شود.
* هنر برنامه ریزی و هدایت عملیات (مفهوم نظامی- دایره المعارف بریتانیا)،
* برنامهای با هدف اعطای مزیت رقابتی به سازمان به گونهای بیشتر از رقبا از طریق تمایز؛ درک اینکه سازمان چه کاری باید انجام دهد، به چه هدفی باید برسد، و مهم تر از آن تمرکز بر چگونگی رسیدن به آن هدف از طریق برنامهریزی (مطالعات کسب و کار دانشگاه هاردوارد16،2005، 14)
* طرح، تمهید، الگو، وضعیت و دیدگاه17 (مینتزبرگ، 1998، 13)، که با 5P نشان داده می شود.
* هنر خلق یک جایگاه برتر برای یک سازمان (مارکیدز18، 1999)،
* تعیین هدف های درازمدت در سازمان و تخصیص منابع لازم و طرح ریزی فعالیت ها برای تحقق این اهداف (چندلر، 1962)،
* الگو یا طرحی که هدف ها، سیاست ها و زنجیره عملیاتی یک سازمان را در قالب یک کل بهم پیوسته با هم ترکیب می کند (کویین19، 1980)،
* استراتژی نوعی برنامه است که مقصود یا منظور اصلی سازمان را بر حسب خدمتی که به جامعه عرضه خواهد کرد، بیان می دارد (دسلر20، 1386، 20)،
* استراتژی یک سری از تصمیمات است که به رفتار در طول زمان شکل می دهد (سایمون،1957، 67؛ در مینتزبرگ، 2007، 1). معنای ضمنی ایده سایمون این است که استراتژی یک الگو21 است؛ که موجب ثبات رفتار در طول زمان می شود.
* ایگور انسوف (1965)، دو تعریف از استراتژی ارائه می دهد:
 استراتژی صاف: که به حرکت های معمولی سازمان نظیر یک برنامه توسعه معمولی گفته می شود.
 استراتژی کلی یا مختلط: که نشان دهنده یک قاعده تصمیم گیری آماری است بدین معنا که سازمان در یک وضعیت معین کدام یک از استراتژی های صاف را انتخاب خواهد کرد.
استراتژی عبارت است از طرح جامع و مادر سازمان که نشان می دهد سازمان چگونه به ماموریت و اهداف دست می یابد. استراتژی مزیت رقابتی را بیشینه و کمبودهای رقابتی را کمینه می کند (هانگر و ویلن، 1389، 26).
در حقیقت استراتژی جنگ نیست، عشق است (هکس،1391، 50). با کنار گذاشتن این تفکر که استراتژی رقابت است و هدف نهایی آن غلبه بر رقیب است، فضای ذهنی گسترده و سازندهای را فراهم میآوریم. به جای اینکه استراتژیست خود را در تقابل با فعالان کاری خود در نظر بگیرد باید با همکاری، ادراک و عشق پیش برود. اینگونه رفتار مدیریت بهتر و اثربخشتری را بنیان مینهد. دلسوز و متعهد بودن به مشتری همراه با احساس همدلی بالا، هوشمندانهترین روش انجام کسب و کار است.
نمودار 1-1 نشان دهنده ارتباط تنگاتنگ و متقابل اجزای اصلی مدیریت استراتژیک است. معمولاً، بررسی محیطی در مرحله تدوین استراتژی صورت می پذیرد و به لحاظ اینکه پایش تغییرات محیطی از نظر پیچیدگی و ناپیوستگی در مراحل اجرا و ارزیابی استراتژی همواره مورد تاکید است. لذا، تحلیل محیطی به عنوان فرایندی که باید به طور دائم و مستمر مورد بررسی قرار گیرد، در نظر گرفته می شود و به صورت یک کارکرد با اهمیت در مدیریت استراتژیک متمایز می گردد.

نمودار 1-1) تعامل بخش های چهارگانه مدیریت استراتژیک
در مرحله تدوین استراتژی چشم انداز، ماموریت، ارزش ها و اهداف استراتژیک سازمان تعیین و سپس عوامل خارجی و داخلی بررسی می شوند تا فرصت ها، تهدیدها، قوت ها و ضعف های سازمان مشخص شده و براساس آن ها اهداف و استراتژی سازمان در سطوح مختلف تدوین گردد. مسائلی که در زمینه تدوین استراتژی سازمان ها مطرح می شوند، عبارتند از:
* تعیین نوع فعالیتی هایی که سازمان می خواهد به آن ها بپردازد،
* فعالیت هایی را که می خواهد از آن ها خارج شود،
* شیوه تخصیص منابع،
* تصمیم گیری درباره گسترش دادن یا متنوع ساختن فعالیت ها،
* تصمیم گیری در مورد ورود به بازارهای جدید بین المللی،
* تعیین اینکه آیا سازمان می خواهد در سازمان های دیگر ادغام شود یا یک مشارکت تشکیل دهد،
* شیوه مصون ماندن از حرکات تند سازمان های رقیب در سطح بین المللی،
* توسعه فرهنگی است که استراتژی مذکور را تقویت نماید،
* ایجاد یک ساختار اثربخش سازمانی که استراتژی ها در بستر آن اجرا شوند،
اغلب، اجرای استراتژی ها را "مرحله عملی" مدیریت استراتژیک می نامند. مقصود از اجرای استراتژی ها این است که کارکنان و مدیران بسیج شوند و استراتژی های تدوین شده را به مرحله عمل در آورند. نتایج مطالعات نشان داده است که در مدیریت استراتژیک، مرحله اجرای استراتژی مشکل ترین مرحله می باشد و ایجاب می کند که افراد خود را متعهد به مشارکت و همراهی سازمان نمایند، از خودگذشتگی کنند و نوعی خودکنترلی اعمال نمایند. موفقیت مرحله اجرایی استراتژی ها به این امر بستگی دارد که مدیران بتوانند در کارکنان ایجاد انگیزه نمایند، و این نوعی هنر (و نه یک علم) است. استراتژی هایی که تدوین شده ولی به اجرا در نمی آیند هیچ هدف مفیدی را در پی نخواهند داشت. تحقیقات نشان داده است که حدود 80 درصد استراتژی هایی که خوب تدوین شده اند به دلیل اجرای بد و نامناسب شکست خورده اند. علت عدم وجود یک سیستم خود کنترل در مرحله اجرا است. باید استراتژیهای سازمانی و به تبع آن استراتژیهای وظیفهای را در بستر بلاکچین قرارداد تا هر اقدام منتج به استراتژی از این طریق توسط کاربران سیستم بلاکچین مورد تایید قرار گیرد. اینجاست که سازمان و اقداماتش مبتنی بر استراتژی خواهد شد و دائماً توسط خود کاربران سیستم کنترل و تایید میگردد.
کاپلان و نورتون22 صاحب نظران معروف مدیریت و بنیانگذاران نظام ارزیابی متوازن، دلایل شکست و ناکامی استراتژی ها و راهکارهای اثربخش اجرای موفق استراتژی ها را در چهار کتاب ارزشمند خود با نام های سازمان استراتژی محور (2000)، نقشه استراتژی (2004)، همسویی (2006) و دستاورد اجرا (2008) طرح نموده اند.
آنان، نظام ارزیابی متوازن را به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک توانمند و اثربخش برای اجرای موفق و درخشان استراتژی معرفی کرده اند. این دو صاحب نظر، مهم ترین دلایل شکست و ناکامی استراتژی ها در عمل و در واقع موانع اجرایی و پیاده سازی استراتژی ها را به شرح ذیل برشمرده اند:
1) موانع مربوط به چشم انداز. فقط 5% نیروی کار استراتژی و چشم انداز را درک نموده و این بدین مفهوم است که استراتژی و چشم انداز در سازمان تسری نمی یابد.
2) موانع مربوط به منابع انسانی. فقط 25% مدیران منافع خود را در پیوند با استراتژی می یابند و رابطه ای بین دریافتی کارکنان و عملکرد آنان از نظر دستیابی و یا نزدیک شدن به استراتژی وجود ندارد.
3) موانع مدیریتی. حدود 85% مدیران ارشد کمتر از یک ساعت در ماه را به بحث و گفتگو درباره استراتژی اختصاص می دهند.
4) موانع مربوط به تخصیص منابع مالی. حدود 60% سازمان ها بودجه خود را به استراتژی متصل نمی سازند.
هر یک از از موانع یاد شده ممکن است به عدم استقرار سیستم بلاکچین استراتژی در سازمانها بیانجامد که باید مدیر ارشد برای این مقاومتها حتماً چارهاندیشی نماید. برای اینکه مرحله اجرای استراتژی ها به شیوه ای موفقیت آمیز انجام شود، مدیران باید از نظر ایجاد ارتباطات فردی از مهارت های بالایی برخوردار باشند. فعالیت هایی که در زمینه اجرای استراتژی ها انجام می شود بر همه کارکنان و مدیران یک سازمان اثر خواهد گذاشت. هر یک از بخش ها و واحدهای سازمانی گمرک جمهوری اسلامی ایران باید درصدد برآیند که به چنین پرسش هایی پاسخ دهد؛ "برای اینکه در اجرای استراتژی های سازمانی نقش خود را به خوبی ایفا کنیم، چه باید بکنیم؟" و "چگونه می توانیم این کار را به بهترین شکل ممکن انجام دهیم؟". جنبه اصلی مرحله اجرای استراتژی ها این است که مدیران و کارکنان تشویق و ترغیب شوند تا در سازمان، با اشتیاق و افتخار و در نهایت با دلسوزی و از خود گذشتگی کار کنند و در راه دستیابی به اهداف تعیین شده از هیچ کوششی فروگذار ننمایند. اینجاست که هنگامی که این تعهد با تکنولوژی جدید بلاکچین تلفیق شود، نتایج ملموسی در سازمان اثربخش به ارمغان خواهد آورد.
ارزیابی استراتژی، شامل بررسی تغییرات احتمالی عوامل اثرگذار داخلی و خارجی و آثار احتمالی آن ها بر ماموریت، اهداف و استراتژی ها و راه کارهای اجرایی است، همچنین در این مرحله نحوه انجام هر کدام از مراحل تدوین و اجرای استراتژی از ابعاد مختلف مورد مداقه قرار گرفته و در نهایت نتایج به دست آمده و نحوه دستیابی به آن ها (عملکرد) مورد ارزیابی قرار می گیرند تا انحرافات احتمالی شناسایی شده و در جهت رفع آن ها اقدام شود. در مرحله تدوین ورودی سیستم بلاکچین استراتژی محیط است یعنی عوامل داخلی و خارجی تاثیرگذار برسازمان استراتژی محور که جهتگیری آینده سازمان را تعیین میکند. در مرحله اجرا ورودی سیستم بلاکچین جهتگیریها، اهداف استراتژیک و استراتژیها است که سیستم بلاکچین در مرحله پردازش اهداف عملیاتی، طرحها و پروژههای قابل اجرا را تعیین مینماید. ورودی سیستم بلاکچین کنترل استراتژیها شامل محیط، اهداف استراتژیک و استراتژیها، اهداف عملیاتی و برنامه طرحها یا پروژهها و پیشرفت واقعی طرحها یا پروژهها در مرحله اجرا است. بنابراین متغیرهای سیستم بلاکچین کنترل استراتژی به مراتب پیچیدهترن سطح سیستم از مدیریت استراتژیک خواهد بود. ابر سیستم کنترلی سه سطح سیستم یاد شده بلاکچین کنترلی فرایند تجویزی و توصیفی مدیریت استراتژیک در هر سه سطح تدوین، اجرا و کنترل خواهد بود.
لذا برای ارزیابی استراتژی ها سه فعالیت عمده به شرح ذیل انجام می شود؛ (1) بررسی عوامل داخلی و خارجی که پایه و اساس استراتژی های کنونی قرار گرفته اند، (2) محاسبه و سنجش عملکردها و (3) اقدامات اصلاحی. سیستم بلاکچین استراتژی در هر لحظه طی انجام عملیات و اقدامات سازمانی، عوامل داخلی و خارجی محیط را تحت کنترل داشته و مجموع قلمرو نقاط مرجع استراتژیک را بطور خود کنترل و خودگردان راهبری مینماید. کاربران مشارکت کننده در سیستم، نقش کلیدی در تایید هر تغییر استراتژیک در هر لحظه در سیستم خواهند داشت. خطاهای انسانی در این سیستم به دلیل اثر مرکب حاصل از مشارکت انبوهی از کاربر در هر اقدام سازمانی به حد کمترین خطا تنزل خواهد یافت و این قلمروی است که خطاهای انسانی به لحاظ وجود کدهای عدم تایید به حداقل ممکن در سیستم کاهش مییابد.
بنابراین، بدان سبب باید استراتژی ها را مورد ارزیابی قرار داد که موفقیت امروز نمی تواند موفقیت فردا را تضمین نماید و موفقیت همیشه موجب بروز مسائل جدید و گوناگون می شود؛ سازمانی که به وضع کنونی خود بسنده نماید یا دچار نخوت و تکبر شود، محکوم به فنا خواهد بود. به عبارت دیگر، در دام پیروزی گرفتار و نابود می شود.
تمامی مواردی که ذکر شد در بستر محیط سازمانی محقق می گردد. مقصود از محیط همه پدیده های خارجی است که به صورت بالقوه یا واقعی بر موضوع مورد بررسی اثر می گذارد (هاولی23، 1968، 330). محیط های متشنج، پرنوسان و متزلزل موجب می شود که تصمیمات نامطمئن و ناپایدار گرفته شود و این موضوع همان مطلبی است که مایر24 در 1982 با عنوان "تکان یا حرکت ناگهانی محیط" ارائه کرد. تکان یا حرکت ناگهانی محیط مربوط به مواردی است که به صورت غیرمنتظره رخ می دهد. نتایج تحقیقاتی که تاکنون انجام پذیرفته است نشان می دهد که عوامل محیطی آثار شدید بر سازمان ها می گذارند. لذا، تدوین یک استراتژی اثربخش تا حد زیادی به هوشیاری و بصیرت مدیران در شناخت فرصت ها و تهدیدهای خارجی و قوت ها و ضعف های داخلی و نیز ایجاد تعامل بین این عوامل، بستگی دارد.
در بررسی محیط سازمان، از سه رویکرد "بررسی محتوا"، "بررسی تحلیلی" و "بررسی تلفیقی" می توان استفاده نمود. در بررسی محتوا به ملاحظات اقتصادی، تکنولوژیک، سیاسی، قانونی، فرهنگی- اجتماعی و زیست محیطی و آثار محیط و سازمان بر هر یک از این موارد پرداخته می شود. در بررسی تحلیلی محیط با توجه به پژوهش های انجام شده توسط آلدریچ25 (1979) و مارسدن26 (1988)، به عواملی چون ظرفیت محیطی از نظر "غنی بودن یا فقیر بودن محیط"، همگونی و ناهمگونی عوامل محیطی، پایداری و ناپایداری محیطی، پراکندگی عوامل محیطی در سازمان، پرداخته می شود. رویکرد مدیریت استراتژیک در بررسی محیطی، رویکرد تلفیقی به موضوعات محتوایی و تحلیلی محیط بوده و به کارگیری این رویکرد حصول به نیات، خواسته های سازمان (که از آن به ماموریت تعبیر می شود) را در بستر عوامل اقتضایی محیط ممکن می سازد.

بنیانهای ناسازنمای تفکر و مدیریت استراتژیک
برای نتیجهگیری از بحث درباره محتوای استراتژی نیاز به تبیین دقیق تر این موضوع داریم که چگونه می توانیم قوانین و منابع استراتژیک را تعریف کنیم. این امر ضروری است، زیرا ساختارشکنی محتوای استراتژی بر مباحثه در مورد طبیعت قوانین و منابع استراتژیک اتکا دارد. از آن جا که از این پس درک "تهی" از قوانین و منابع استراتژیک را با درک "کامل" متفاوت می دانیم هر دو دسته را به صورت مستقل از کاربردشان تعریف می کنیم. در عمومی ترین معنا، قوانین استراتژیک را تعابیری در نظر می گیریم که قرار است انجام شوند. آنها تفاسیری کدگذاری شده در مورد فعالیت ها هستند که توسط مشاهدات پژوهشگران از کردمان استراتژیک تهیه شده اند. قوانین استراتژیک، تنظیمکننده هستند، آنها معمولاً به شکل "الف" را انجام بده یا "اگر الف وجود داشت آن گاه ب را انجام بده" بیان می شوند.
در نظر گرفتن قوانین استراتژیک به صورت تفاسیر کدگذاری شده در مورد فعالیت های استراتژیست ها که توسط استراتژی پژوهان مشاهده شده اند بیانگر آن است که چنین قوانینی در قالب جنبه های کردمان تعریف نشده اند. قوانین استراتژیک انواع خاصی از قوانین تدوینی تهی از معنای بستر هستند. به همین دلیل در این جا ادعا می کنیم که "تهی بودن" قوانین استراتژیک ضرورتاً چیز بدی نیست بلکه مشخصه ای اجتناب ناپذیر (اما تشخیص داده نشده) از تفسیر پژوهشگران از کردمان استراتژیک است. اگر بپذیریم که قوانینی که توسط پژوهشگران ارائه میشوند نمیتوانند جنبه های کردمان باشند (زیرا آنها هنوز منتظر بکارگیری هستند) بیشتر معلوم میشود که چرا قوانین استراتژیک را تفاسیری کدگذاری شده از کردمان استراتژیک تعریف می کنیم.
چنین استدلالی برای تعریف ما از منابع استراتژیک نیز صدق میکند. با پیروی از نظرات پنروز27 (25:1995) منابع را به صورت ظرفیت های سازنده ای تعریف می کنیم که هنوز در جریان عادی تعامل اجتماعی به کار گرفته نمی شوند. از آنجا که بخش بزرگی از منابع را میتوان مستقل از کاربردشان تعریف کرد، ما بر ظاهر منابعی (مانند قرارداد ماشین، حق اختراع یا کسب وکار) تمرکز می کنیم که هنوز منتظر بکارگیری خود هستند. این ظواهر را می توان در دو دسته ملموس (سخت افزار سازمانی) و غیرملموس (نرم افزار سازمانی) قرار دارد (ورنرفلت28، 1984: 172). بارنی29(2002، 1991) با بسط مطالعات ورنرفلت استدلال می کند که منابع ملموس و ناملموس برای این که مزیت رقابتی پایدار ایجاد کنند باید ارزشمند، نادر، غیرقابل تقلید و غیرقابل جایگزین باشند. در نتیجه، منابع، ظواهر ظرفیت هایی سازنده هستند و لذا نوعی تهی بودن ضروری را منعکس می کنند.
همچنین سه وجه بستر، فرایند و محتوا به صورت ارکانی کلیدی برای منعکس کردن شکل گیری استراتژی در سازمانها عمل میکنند. وجوه مذکور، جامع و کامل نیستند اما جنبههایی متمایز از تفکر استراتژیک هستند که باید توسط مسایل دیگر کامل شوند و گسترش یابند. به علاوه، پیوند بین ابعاد، دو طرفه و پیوسته است، لذا جداسازی آنها جنبه تحلیلی دارد و امر محدود کننده ای برای تحلیلهای آتی نیست (کچن و همکاران30،22:1996(.
ره آوردهای این چارچوب سه گانه در نمودار 2-1 نشان داده شده اند. ما بین مشاهدات مرتبه اول (پرسشهای درون تئوری) و مشاهدات مرتبه دوم (پرسشهای مربوط به تئوری) تمایز قایل
میشویم. مشاهدات مرتبه اول، شناسایی شرایط خاص بیرونی و درونی ای را که بر محتوای استراتژی تاثیرگذار هستند، هدف قرار داده اند و یا فرایندهای استراتژیک موجود را تشریح می کنند. و یا می کوشند تا آن دسته از قوانین و منابع استراتژیکی را که به سازمانها در ایجاد محتوای استراتژی رقابتی کمک میکنند، تعریف کنند. برعکس، مشاهدات مرتبه دوم، طبیعت بستر، فرایند و محتوای استراتژی را مورد بررسی قرار میدهند و این پرسش را مطرح میکنند که چگونه باید این ابعاد را مفهوم سازی کرد تا مشاهدات مرتبه اول قابل قبول شوند. این بررسیها قصد پاسخ به این پرسش را دارند که بستر، فرایند و محتوای استراتژی به چه روشی قابل تعریف هستند.
در اینجا واژگان و تعاریف اساسی ای که برای استراتژی سازان آشنا هستند و جهت نیل به درک متقابل ضروری است، ارائه می گردد. هنگام اشاره به مشاهدات مرتبه اول و دوم می توانیم منطقهای حاکم را پاسخ های "مرسومی" تصور کنیم که به پرسش های مرتبه دوم داده میشوند. نمودار 3-1، جهت تسهیل جهت گیری و نشان دادن نحوه ارتباط بین تحلیل های مختلفی که تاکنون مورد استفاده قرار گرفتهاند، اتصال بین پارادایم های استراتژی و بستر، فرایند و محتوای استراتژی و نیز ابعاد تحلیل را نشان میدهد.
جدول 1-1) بستر، فرایند و محتوای استراتژی

بستر استراتژی
فرایند استراتژی
محتوای استراتژی
ماهیت بعد
مجموعهای از شرایط که فرایند و محتوا در آن رخ می دهد (کجا؟)
تصمیمات و اقداماتی که روش شکل گیری استراتژی را تعریف میکنند (چگونه؟)
قوانین و منابع استراتژیکی که شیوه دستیابی به مزیت رقابتی را تعریف می کنند (چه؟)
مشاهده
مرتبه اول
سازمان ها، هنگام ایجاد فرایند و محتوای استراتژی، از چه شرایط درونی و بیرونی ای که بستر استراتژی را تعریف می کنند پیروی می نمایند؟
سازمان ها از چه تصمیمات و اقداماتی که فرایند استراتژی را تعریف می کنند پیروی می نمایند؟
سازمان ها از چه قوانین و منابعی که محتوای استراتژی را تعریف می کنند پیروی می نمایند؟
مشاهده
مرتبه دوم
شرایط درونی و بیرونی چگونه بستر استراتژی ای را که سازمان ها هنگام ایجاد محتوا و فرایند استراتژی از آن پیروی می کنند تعریف می نمایند؟
تصمیمات و اقدامات چگونه فرایند استراتژی ای را که سازمان ها از آن پیروی می کنند تعریف می نمایند؟
قوانین و منابع استراتژیک چگونه محتوای استراتژی ای را که سازمان ها از آن پیروی می کنند تعریف می نمایند؟

همان طور که بیان شد، اگرچه پارادایم های "طرح ریزی" و "پیش بینی" بیشتر در ارتباط با پژوهش های فرایندی بودند و پارادایم های "بازارمحور" و "منبع محور" غالباً بر محتوا تمرکز می کردند، ممکن است ساده انگارانه باشد که باور کنیم در دهه های 1960 و1970 پژوهش های محتوایی یا در دهههای 1980 و 1990 پژوهش های فرایندی وجود نداشته اند. برای نمونه، بارنی (113:1991) آشکارا طرح ریزی استراتژیک رسمی را به استدلال منبع محور ارتباط داد. به همین صورت، هافر و شندل31(1978) مجموعهای از قوانین استراتژیک را ایجاد کردند که کار آنها را به پژوهش های حوزه محتوای استراتژی پیوند میداد. بنابراین، پارادایم ها تنها کانون خاص پژوهش‎ها را منعکس می کنند و هریک از سه بعد تحلیل (یعنی بستر، محتوا و فرایند استراتژی) را به طور کامل جدا نمیکنند. اگر نگاهی به منطق های حاکمی که پارادایم های مختلف را تحت تاثیر قرار می دهند و درطول زمان مفروضات خاصی در ارتباط با بستر، فرایند و محتوای استراتژی ایجاد میکنند بیندازیم این واقعیت آشکارتر میشود. واقعیت های استراتژیکی که با ذکر آثار معروف در نمودار 3-1 نشان داده شدهاند که "زیربنای" منطقهای حاکم هستند.

جدول 2-1) پارادایم های استراتژی و بستر، فرایند و محتوای استراتژی
پارادایم
بعد
طرحریزی
(دهه 1960)
پیش بینی
(دهه 1970)
بازار محور
(دهه 1980)
منبع محور
(دهه 1990)
بستر استراتژی
لزوم تطبیق
چندلر(1962) پورتر(1980)
هافر و شندل(1978) بارنی(1991)
اندروز(1971)
فرایند استراتژی
تقدم وتفکر
انسوف(1965، a1987) پورتر(1985)
چندلر(1962) هافر و شندل(1978)
اندروز(1971)
محتوای استراتژی
کمال قواعد و منابع استراتژیک
انسوف(1965، a1987) هافر و شندل(1978) پورتر(1980) بارنی(1991)
اندروز(1971) ورنرفلت(1984)

رویکرد استراتژیک و ارتباط آن با سایر نگرش های مدیریت
دسته بندی بر مبنای نگرش های مطرح در نظریه های مدیریت، یک شیوه طبقه بندی و سنخ شناسی انواع رویکردها در حوزه سازمان و مدیریت است. شش رویکرد مطرح شده در این حوزه عبارتند از؛ (1) رویکرد فرایندی به مدیریت32، (2) رویکرد کمی به مدیریت33، (3) رویکرد رفتاری به مدیریت34، (4) رویکرد سیستمی به مدیریت و (5) رویکرد اقتضایی به مدیریت35 (لوتانز36، 1976) و رویکرد استراتژیک به مدیریت (اعرابی، 1385). در این بخش ضمن مروری مختصر بر ره آوردهای هر یک از رویکردهای فوق، به بحث اصلی که همان رویکرد استراتژیک در مدیریت است خواهیم پرداخت.
1- رویکرد فرایندی به مدیریت. این رویکرد تلاش می کند تا وظایف مدیریت را مشخص ساخته و سپس اصولی اساسی در این رابطه ارائه دهد. هم وظایف و هم اصول، از دید این رویکرد، جهانی بوده و در کلیه شرایط قابل تسری به کلیه مدیران است. هنری فایول37 (1916)، معروف ترین بنیان گذار مکتب فرایندی است که پنج وظیفه و چهارده اصل را برای مدیریت عنوان می کند. وظایف مطرح شده فایول عبارتند از؛ برنامه ریزی، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل. از صاحب نظرانی که بر اساس رویکرد فرایندی وظایف مدیریت را مشخص نمودند می توان "کونتز و اودانل38، 1980" و "استیفن پی. رابینز39، 2002" را نام برد.
2- رویکرد کمی به مدیریت. طرفداران این رویکرد تلویحاً اشاره بر آن دارند که مدل های ریاضی و فرایندهای کمی می تواند به عنوان اساس و پایه ای برای تمامی ابزارهای مدیریت تلقی شوند. این رویکرد به دنبال روش و تکنیک انجام کار بوده و هدف اصلی آن تامین گزینه های بهتر و بیش تر برای تصمیم گیری مدیریت است. "مدیریت علمی" و "تحقیق در عملیات" از نتایج این رویکرد می باشند.
3- رویکرد رفتاری به مدیریت. در این رویکرد به عنصر انسان در کار، توجه می شود و به دنبال شیوه مدیریت انسان ها و تنظیم روابط بین آن ها است. نهضت روابط انسانی، اساساً حول این فرضیه بنا نهاده شده است که چنانچه مدیریت بتواند کارکنان را راضی و خوشحال سازد، حداکثر عملکرد از آن منتج خواهد شد.
4- رویکرد سیستمی به مدیریت. رویکرد سیستمی زمانی ظهور و تکوین یافت که رویکرد فرایندی، در تلاش جهت یک شکل کردن تئوری های مدیریت ناکام ماند. در حالی که رویکردهای رفتاری و کمی، راهی متضاد با مسیر رویکرد فرایندی را در پیش گرفته بودند، رویکرد سیستمی سعی بر آن داشت تا آن ها را در جهت تدوین یک نظریه همه جانبه و عام مدیریت، به هم نزدیک سازد. به عبارت دیگر، رویکرد سیستمی موضوع جدیدی علاوه بر سه رویکرد قبلی مطرح ننموده است بلکه جامع و مانع بودن نگرش های قبلی و نیز ارتباط تعاملی بین عناصر سازمانی در هر یک از سه رویکرد قبلی را مطرح کرد. رویکرد سیستمی به این معناست که کلیه اجزاء یا عناصر (هر پدیده) نسبت به هم متعامل و با یکدیگر پیوسته بوده و با این ارتباط یک کل را تشکیل می دهند. یک سیستم متشکل از عناصر و زیر سیستم ها (سیستم های فرعی) است که به یکدیگر وابسته و مربوط می باشند. این زیر سیستم ها با یکدیگر در تعامل هستند و یک مجموعه واحد و منسجم را تشکیل می دهند. با این تعریف، هر پدیده ای را می توان با دید سیستمی مورد تجزیه و تحلیل قرار داد.
5- رویکرد اقتضایی به مدیریت. این رویکرد عنوان می کند چگونه تئوری را به عمل برسانیم. رویکرد اقتضایی اشاره دارد که برای دست یابی موثر به هدف، بر اساس شرایط محیطی و زمانی منتخب، فنون و مفاهیم مناسب مدیریت انتخاب می شود. این رویکرد "نظریه" را از "علم" می گیرد، از "شرایط" اطلاع دارد، نظریه را با شرایط "تطبیق" می دهد، و سپس ارائه "راهکار" می کند. به عبارت دیگر، "وضعیت مناسب" را تعیین می کند. این رویکرد موضوع جدیدی را علاوه بر سه نگرش اولیه مطرح نمی کند بلکه تبیین کننده این است که هر یک از سه رویکرد فرایندی، کمّی و رفتاری چگونه در شرایط زمانی و مکانی خاص به عمل تبدیل می شوند. موارد ذیل مثال هایی جهت تایید موارد فوق است؛ مدیریت منابع انسانی مبتنی بر موقعیت (پیگورز و مایرز)؛ برنامه ریزی مبتنی بر اقتضاء (سناریوسازی)؛ مدل های رهبری مبتنی بر اقتضاء (فیدلر40، 1967)؛ طرح های سازمانی مبتنی بر اقتضاء (لارنس و لورش41، 1967)؛ مدل رفتاری مبتنی بر اقتضاء (اسکینر42، 1969).
6- رویکرد استراتژیک به مدیریت. دو رویکرد سیستمی و اقتضایی موضوع جدیدی را علاوه بر سه رویکرد اولیه (یعنی رویکردهای فرایندی، کمّی و رفتاری) مطرح نکردند بلکه رویکرد سیستمی به تعامل بین عناصر سازمانی در سه رویکرد اولیه می پردازد و رویکرد اقتضایی نیز نظریه های سه رویکرد اولیه را بر اساس شرایط به عمل تبدیل می کند. در واقع سه رویکرد اولیه در حوزه "علم بودن مدیریت" و دو رویکرد بعدی در حوزه "هنر بودن مدیریت" قرار می گیرند. موضوع اصلی در مورد رویکرد استراتژیک نیز همین مسئله است. یعنی آیا رویکرد استراتژیک موضوع جدیدی را مطرح می نماید یا به رویکردهای قبلی از دیدگاه دیگری توجه نموده و چیزی به آن ها اضافه می کند؟
بررسی دیدگاه صاحب نظران مدیریت استراتژیک، نشان می دهد که هر کدام از آن ها از زاویه یکی از سه رویکرد اولیه به مدیریت استراتژیک می پردازند. عده ای چارچوب مدیریت استراتژیک را بر اساس الگوی "تصمیم گیری محدود" که در حوزه "رویکرد علمی" قرار می گیرد بیان می کنند (هانگر و ویلن43، 2007)، گروهی دیگر مدیریت استراتژیک را از زاویه "مدل های کمّی" بیان کرده اند (رو، میسون و دیکل، 1994)، و عده ای نیز به مدیریت استراتژیک از زاویه "رویکرد فرایندی" توجه نموده اند (دیوید، 1996؛ هریسون و جان، 1380؛ جانسون و شولز44، 2002؛ هیل و جونز45، 1992). با وجود این، در عمده الگوهای مدیریت استراتژیک، بررسی شرایط محیط خارجی و داخلی (نگرش اقتضایی) و تعامل بین عناصر سازمانی در جهت تطابق با محیط (رویکرد سیستمی) بیان شده است. این مطلب نشان می دهند که رویکرد استراتژیک موضوع جدیدی علاوه بر سه رویکرد اولیه بیان نمی کند. بنابراین ضابطه جدا کردن رویکرد استراتژیک به عنوان رویکرد دیگر چیست؟ آیا این ضابطه بلندمدت یا کوتاه مدت بودن؛ توجه به محیط خارجی داشتن؛ کلان یا خرد بودن؛ کلی و جزئی بودن؛ و یا اجمالی و تفصیلی بودن است؟ بررسی رویکردهای قبلی نشان می دهد که این ضوابط، ضابطه مناسبی را برای جدا کردن رویکرد استراتژیک ارائه نمی کند بلکه ضابطه اصلی این است که "رویکرد استراتژیک کلیه مباحث مطرح شده در مدیریت و یا هر علمی را در دو سطح استراتژیک و عملیاتی مطرح می کند". یعنی ضابطه اصلی "سطح بندی کردن" موضوعات توسط رویکرد استراتژیک است (اعرابی، 1385). در سطح استراتژیک مسائل به صورت ذهنی، مفهومی، نظری (تئوریک) و کیفی بیان می شوند ولی در سطح عملیاتی مسائل به صورت عینی، عملیاتی، عملی و کمی عنوان می شوند. مسائل ذهنی، یک ذهنیت روشن قبل از عمل می دهند و یک نتیجه نظری یا مفهومی ارائه می کنند که مبنایی جهت عملیاتی شدن امور قرار می گیرد.

مفهوم فلسفی استراتژی
یک استراتژی عبارت است از برنامه جامع و همه جانبه که نشان می دهد سازمان چگونه به ماموریت و هدف های خود دست یابد (هانگر و ویلن،1381، 24). دفت46 (1380)، در تعریف استراتژی تبیین می کند که استراتژی عبارتست از یک برنامه برای ایجاد رابطه متقابل با عوامل محیطی که معمولاً ضد و نقیض هستند، جهت تامین هدف های سازمان. برخی از مدیران هدف را مترادف استراتژی می دانند، ولی از دید وی (دفت) هدف مشخص می کند که سازمان به کجا می خواهد برود و استراتژی تعیین کننده شیوه رسیدن به آنجاست (دفت، 1380، 54).
پیش تر بیان شد که رویکرد استراتژیک، مسائل و موضوعات را در سطح ذهنی، مفهومی یا نظری در نظر می گیرد. بنابراین، استراتژی نیز به صورت ذهنی و مفهومی بیان می شود و هیچ گاه نمی تواند به صورت عینی و عملیاتی مطرح گردد. این موضوع تمام دیدگاه هایی که استراتژی را به عنوان ابزاری برای رسیدن به هدف های بلندمدت و دارای قید زمان می دانند (مانند دیوید47، 1380، کویین و مینتزبرگ، 1382؛ جانسون و شولز48، 2002، فاولکنر و جانسون49، 1992) رد می کند، بلکه استراتژی "جهت گیری کلی حرکت سازمان جهت میل به وضعیت مطلوب در سطح ذهنی و مفهومی" است. شاید به این دلیل (ذهنی و مفهومی بودن استراتژی و عدم تدوین و تسری آن در سازمان) است که تغییر مقامات ارشد وزارت اقتصاد و دارایی و گمرک ایران بعضاً تغییرات عمده ای در استراتژی های سازمان ایجاد می کند زیرا باور و سبک نگرش مدیران در خصوص مسائل سازمان متفاوت است. مشکل زمانی ایجاد می شود که تناقض در اهداف فردی و سازمانی مقامات به چشم می خورد که شخص واگذارنده مسئولیت باید در مرحله انتخاب فرد کلیدی جهت پذیرش مسئولیت ها، کلیه تفسیرها و پیش بینی های لازم را کرده باشد و طی اقدامات آتی تعهدات لازم را در باور و نگرش پذیرنده مسئولیت ایجاد نماید. مدارک و شواهد زیادی در دست است که نشان می دهد استراتژی های جدید با اینرسی سازمانی، در مقابله و تعارض قرار می گیرند. سازمان ها باید در مرحله پذیرش و استقرار استراتژی، انعطاف پذیری استراتژیک داشته باشند تا بتوانند از یک استراتژی به استراتژی دیگر تغییر موضع دهند. بدون شک، بهترین سیستم های اطلاعاتی در زمانی که مشارکت کاربر وجود نداشته باشد با ناکامی مواجه خواهند شد.

سطوح مدیریت استراتژیک
فرایند مدیریت استراتژیک دارای سه سطح است. بدین معنی که در سازمان های بزرگ با ساختارهای بلند، استراتژی ها در سه سطح از سازمان تعیین می شوند؛ در سازمانهایی که کوچک بوده و از ساختار مسطح برخوردارند، ممکن است در دو سطح تعیین شوند (معمولاً سطح کل سازمان و سطح واحدهای کسب و کار یکی است). سطوح سه گانه مدیریت استراتژیک عبارتند از:
* سطح کل سازمان/ سازمان50: هدف از تدوین استراتژی در این سطح، هدایت کل مجموعه و تخصیص بهینه منابع در آن است. در واقع جهت حرکت کل گروه سازمانی در این سطح مشخص می شود و اهداف و مقاصد عمومی به منظور نیل به آن ها تعیین می شوند. استراتژی های این سطح را استراتژی های سازمان51 می نامند.
* سطح بخشی/ واحد تجاری استراتژیک/ کسب و کار52: در سازمان های بزرگ که دارای واحدهای مستقل مختلفی هستند، در راستای اهداف و استراتژی های سطح کل سازمان، برای هر کدام از کسب و کارها یا واحدهای تجاری استراتژیک سازمان نیز اهداف و استراتژی هایی تعیین می شود. به استراتژی های این سطح استراتژی های کسب و کار یا استراتژی واحد بازرگانی (تجاری)53 اطلاق می شود.
* سطح وظیفه ای (کارکردی)54: در این سطح نیز بر اساس اهداف و استراتژی های سطوح بالاتر برای هر کدام از وظایف واحدهای تجاری استراتژیک، استراتژی وظیفه ای تعیین می شود. مسئولیت اصلی مدیران در این سطح، اجرا یا پیاده کردن استراتژی ها و برنامه های استراتژیک سازمان و پشتیبانی آن ها است. برای سطح وظیفه ای ممکن است مجموعه ای از استراتژی ها وجود داشته باشد که هر کدام در جهت استفاده بهینه از منابع در دسترس به منظور کمک به استراتژی های واحد بازرگانی (واحد کسب و کار) تدوین می شوند. استراتژی های این سطح را استراتژی های وظیفه ای (کارکردی و یا عملیاتی)55 می گویند.
باید توجه داشت که بین سه سطح سازمانی، واحد بازرگانی (واحد کسب و کار) و وظیفه ای (کارکردی) استراتژی، تعامل و وابستگی بسیار نزدیکی وجود دارد و باید به صورت یک کل56 در نظر گرفته شوند تا منجر به موفقیت سازمان گردد. همچنین، باید تعامل بین این سطوح استراتژی به گونه ای باشد که هدف های هر سطح تحت پوشش سطح بالاتر قرار گیرد و بین اهداف سازگاری و هماهنگی برقرار شود. این سه سطح در نمودار 21-1 نشان داده شده است.
گروه بندی انواع استراتژی ها با توجه به سطوح سازمانی را سلسله مراتب (زنجیره) استراتژی57 گویند. در حقیقت این زنجیره مجموعه ای از استراتژی های متداخل بوده که یکدیگر را تکمیل و حمایت می نماید (هانگر و ویلن، 2007، 27). بر همین اساس، می توان تبیین نمود که استراتژی وظیفه ای از استراتژی کسب و کار حمایت می کند که آن نیز از استراتژی سازمان حمایت می نماید.

منبع: (استونر و همکاران، 1382، 453).
نمودار 21-1) سطوح مدیریت استراتژیک

بعضاً ممکن است در مسیر تدوین استراتژی سازمان، به موارد نانوشته ای برخورد کرد که این همان مسئله ای است که از آن به "شکاف در زنجیره استراتژی58" یاد می شود. در حوزه اجرا، رویه ها و ساختار جاری سطوح بالاتر تبیین کننده بخش مهمی از تفسیرهای محتمل در حوزه استراتژی سازمان بالادست خواهد بود. در چنین مواردی پایه استراتژی سازمان، عوامل متضادی می شود که استناد عینی و دقیقی نمی توان به آن داشت ولی بنابر تئوری ردیابی59 (مینتزبرگ، 2007)، می توان از طریق مشاهده رفتارها و اقدامات عملکردی سازمان بالادست که معمولاً از طریق بررسی عملکرد و جریانات مالی آن سازمان تحقق می یابد، به استراتژی ها پی برد.

اصطلاحات کلیدی در مدیریت استراتژیک
مزیت رقابتی: به طور کلی، مدیریت استراتژیک درصدد ایجاد و حفظ مزیت رقابتی60 است. این اصطلاح می تواند به عنوان "هر چیزی که سازمان ها در مقایسه با سازمان های رقیب، بسیار خوب انجام می دهند" تعریف شود. وقتی یک سازمان می تواند کاری را انجام دهد که سازمان های رقیب نمی توانند انجام دهند، یک مزیت رقابتی را می تواند به نمایش بگذارد. به دست آوردن و حفظ مزیت رقابتی برای موفقیت درازمدت در یک سازمان ضروری است.
استراتژیست: استراتژیست ها61 افرادی هستند که مدیریت استراتژیک را در سازمان پیاده می کنند. آن ها استراتژی های سطوح مختلف را به کمک سایر اعضای کلیدی سازمان تدوین کرده و بر اجرای دقیق و درست آن ها نظارت داشته و در زمان های مشخص به ارزیابی استراتژی ها و فرایند مدیریت استراتژیک می پردازند. باید اشاره نمود که مشاور، عامل توسعه ظرفیت تفکر و برنامه ریزی استراتژیک و تسهیل کننده این فرایند است. بنابراین، مشاور برنامه ریز و استراتژیست نیست به عبارت دیگر، استراتژی ها از ذهن استراتژیست های داخلی سازمان که همان مدیران و تصمیم گیران سازمان هستند، سرچشمه می گیرد.
بیانیه ماموریت: بیانیه ماموریت62 سندی است که یک سازمان را از سایر سازمان های مشابه متمایز می نماید. ماموریت سازمان نشان دهنده طیف فعالیت ها، از نظر محصول و بازار می شود. در بیانیه ماموریت پرسشی که پیش روی همه استراتژیست ها وجود دارد، این است که: "ما به چه کاری مشغول هستیم؟".
فرصت ها و تهدیدهای خارجی: مقصود از فرصت ها و تهدیدهای خارجی63، رویدادها و روندهای اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی، محیطی، سیاسی، قانونی، دولتی، فناوری و رقابتی است که می توانند به میزان زیادی در آینده به سازمان منفعت (فرصت) یا زیان (تهدید) برسانند. فرصت ها و تهدیدها به میزان زیادی خارج از کنترل یک سازمان است. سازمان ها همواره درصدد تدوین و اجرای استراتژی هایی هستند که امکان بهره برداری بهینه از فرصت ها و پرهیز از تهدیدها را برای آن ها به وجود آورند.
قوت ها و ضعف های داخلی: نقاط قوت و ضعف داخلی64 در زمره عوامل و فعالیت های قابل کنترل سازمان قرار می گیرند که سازمان آن ها را به شیوه ای بسیار عالی یا بسیار ضعیف انجام می دهد. آن ها در سایه فعالیت های مدیریتی، برنامه ریزی و توسعه کسب و کار، بازاریابی، امور مالی و حسابداری، تولید و عملیات، پژوهش و توسعه و فناوری، مهندسی و ساختمان و سیستم های اطلاعات رایانه ای به وجود می آیند. سازمان ها می کوشند استراتژی هایی را تدوین کرده و به اجرا درآورند که نقاط قوت داخلی تقویت شوند و ضعف های داخلی بهبود یابند. نقاط قوت و ضعف سازمان را در مقایسه با عملکرد گذشته سازمان یا وضع سازمان های رقیب تعیین می کنند.
هدف های بلندمدت: هدف های بلندمدت65 نتایج خاصی هستند که سازمان می کوشد در تامین ماموریت خود به دست آورد. مقصود از دوره بلندمدت، دوره ای است که بیش از یک سال باشد. هدف های بلندمدت بایستی چالشگر، قابل سنجش، با ثبات، معقول و روشن باشند. در یک سازمان بزرگ این هدف ها باید بر حسب کل سازمان، بخش ها (واحدهای مستقل) و واحدهای وظیفه ای تعیین شوند.
استراتژی: استراتژی ها66 مسیرها و راه هایی هستند که سازمان می تواند بدان وسیله به هدف های بلندمدت خود دست یابد. در واقع استراتژی، جهت گیری و شیوه ای از تفکر است که بر مبنای ماموریت، با توجه به عوامل خارجی و داخلی و در راستای دستیابی به اهداف و چشم انداز سازمان تعیین می شود. استراتژی را طرح، تمهید، الگو، وضعیت و دیدگاه هم تعریف کرده اند و هنر خلق یک جایگاه برتر و مزیت رقابتی پایدار برای سازمان بوده و عامل ایجاد یک مزیت منحصر بفرد برای تمایز سازمان از رقباست.
هدف های سالانه: هدف های سالانه67 هدف های کوتاه مدتی هستند که سازمان برای رسیدن به هدف های بلندمدت باید به آن ها دست یابد. هدف های سالانه نیز باید قابل سنجش، به صورت کمی، چالشگر، واقعی، سازگار با سایر هدف ها و اولویت بندی شده باشند. در یک سازمان بزرگ این هدف ها باید بر حسب کل سازمان، بخش ها (واحدهای مستقل) و واحدهای وظیفه ای تعیین شوند. هدف های سالانه مبنایی برای تخصیص منابع به حساب می آیند.
سیاست: سیاست ها ابزاری هستند که بدان وسیله می توان به اهداف سالانه دست یافت. مقصود از سیاست، رهنمودها، مقررات و رویه هایی است که سازمان برای دستیابی به اهداف اعلان شده رعایت می کند. هنگام تصمیم گیری از سیاست ها به عنوان رهنمود استفاده می شود و همچنین سیاست ها تعیین کننده شرایط روزمره و تکراری سازمان می باشند. اغلب، سیاست ها را بر حسب فعالیت هایی که در زمینه مدیریت، برنامه ریزی و توسعه کسب و کار، بازاریابی، امور مالی و حسابداری، تولید و عملیات، تحقیق و توسعه و فناوری، مهندسی و ساختمان، سیستم اطلاعات رایانه ای انجام می شود، بیان می نمایند. می توان سیاست را برای کل سازمان تعیین کرد و در تمام سازمان اعمال نمود، در سطح واحد مستقل تعیین و آن را در مورد یک بخش و به طور منحصر بفرد اعمال کرد و یا اینکه سیاست را در مورد یک واحد از سازمان تعیین کرده و در مورد آن واحد خاص اعمال نمود. همانند اهداف سالانه، سیاست ها هم از نظر اجرای استراتژی ها اهمیتی ویژه دارند، زیرا انتظاراتی را که سازمان از کارکنان و مدیران دارد، مشخص می نمایند. سازمان با اجرای سیاست ها می کوشد هماهنگی و ثبات رویه را در درون سازمان و بین واحدها ایجاد نماید.
مزایای مدیریت استراتژیک
مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می دهد که به شیوه ای خلاق و نوآور عمل نماید. این شیوه مدیریت باعث می شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت هایش به گونه ای صورت پذیرد که سازمان بتواند اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش ها، واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل در آورد.
از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک این بوده است که به سازمان کمک می کند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول تر و منطقی تر راه ها یا گزینه های استراتژیک را انتخاب و بدین گونه استراتژی های بهتری را تدوین و اجرا نماید. تردیدی نیست که این مورد یکی از منافع اصلی مدیریت استراتژیک می باشد. ارتباطات، کلید اصلی موفقیت مدیریت استراتژیک است. مدیران و کارکنان از طریق درگیر شدن در این فرایند، خود را متعهد به حمایت از سازمان می نمایند. گفتگو و مشارکت در امور و فعالیت ها، از ارکان اصلی مدیریت استراتژیک به حساب می آیند.
بنابراین، شیوه اجرای مدیریت استراتژیک از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است. یکی از اهداف اصلی فرایند مزبور این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان شود. شاید مسئله تفاهم از مهم ترین منافع مدیریت استراتژیک باشد که تعهد پس از آن قرار می گیرد. هنگامی که مدیران و کارکنان بتوانند سازمانی را که در آن کار می کنند، درک نمایند و به علت کار خود پی ببرند، اغلب خود را جزئی از سازمان به حساب می آورند و برای کمک کردن به آن خود را متعهد می دانند. به ویژه هنگامی این وضع صادق است که کارکنان بین عملکرد سازمان و میزان جبران خدمت رابطه ای معقول و منطقی مشاهده نمایند و بتوانند چنین رابطه ای را درک کنند. مدیران و کارکنان هنگامی که به ماموریت، اهداف و استراتژی های سازمان پی ببرند و آن ها را درک کنند به شیوه ای شگفت انگیز خلاق و نوآور می شوند. بنابراین، یکی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیک این است که موجب می شود فرصتی به دست آید تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که بدان وسیله کارکنان تشویق و ترغیب می شوند در فرایندهای تصمیم گیری مشارکت کنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین و برای انجام این اعمال، پاداش دریافت می نمایند و بدین گونه اثر بخشی آن ها افزایش خواهد یافت.
سازمان ها با پی بردن به این واقعیت که برنامه ریزی باید با مشارکت کارکنان و مدیران سطوح پایین تر انجام شود، می کوشند فرایند مدیریت استراتژیک را هر چه بیشتر غیرمتمرکز نمایند. در سازمان ها، برنامه ریزی غیرمتمرکز به وسیله مدیران صفی جایگزین برنامه ریزی متمرکز به وسیله مدیران ستادی شده است. فرایند مزبور مبتنی بر فعالیت هایی است که در زمینه یادگیری، کمک کردن، آموزش دادن و حمایت نمودن انجام می شود و تنها در چارچوب یا قالب کاغذبازی هایی نیست که بین مدیران ارشد اجرایی انجام می گیرد.
بدترین خطایی را که استراتژیست ها می توانند مرتکب شوند این است که تنها خودشان برنامه های استراتژیک را تدوین نمایند و سپس برای اجرا، آن ها را به مدیران عملیاتی ارائه کنند. مدیران صفی از مجرای مشارکت در فرایندها به صورت "مالکان" این استراتژی ها در می آیند. کلید موفقیت استراتژی ها این است که افراد خود را مالک آن ها بدانند که در آن صورت در صحنه اجرا از هیچ کوششی فروگذار نخواهند کرد. اگر چه اتخاذ تصمیمات استراتژیک خوب از مسئولیت های اصلی مالک یا مدیرعامل سازمان است، ولی مدیران و کارکنان هم بایستی در فعالیت های مربوط به تدوین استراتژی ها، مراحل اجرایی و ارزیابی آن ها مشارکت فعال داشته باشند. مشارکت موجب افزایش تعهد و در نتیجه منجر به ایجاد تغییرات ضروری خواهد شد.
گرین لی68 (1986؛ دیوید 2011، 63) بر این باور است که مدیریت استراتژیک منافع زیر را نصیب سازمان می نماید:
1. باعث می شود که سازمان از فرصت ها آگاهی یابد، آن ها را بشناسد، اولویت بندی کند و از آن ها بهره برداری نماید.
2. به سازمان دیدگاهی عینی می دهد تا از آن زاویه به مسائل مدیریت نگاه کند.
3. برای ایجاد هماهنگی و اعمال کنترل بر فعالیت ها، چارچوبی مناسب ارائه می کند.
4. آثار شرایط نامطلوب و تغییرات نامساعد را به حداقل ممکن می رساند.
5. موجب می شود که تصمیمات اصلی به گونه ای گرفته شود که اهداف پیش بینی شده مورد حمایت بیشتری قرار گیرد.
6. برای سازمان این امکان را به وجود می آورد تا زمان و منابع را به شیوه ای اثربخش تر به فرصت های شناخته شده، تخصیص دهد.
7. باعث می شود تا وقت و منابع کمتری صرف اصلاح خطاها و تصمیماتی که به صورت ضرب الاجل گرفته می شود، گردد.
8. برای ایجاد ارتباط بین کارکنان سازمان چارچوبی را ارائه می نماید.
9. به سازمان کمک می کند تا رفتار افراد هماهنگ و یکپارچه شود.
10. مبنایی ارائه می کند تا بتوان بدان وسیله مسئولیت یکایک افراد را به صورتی مشخص تعیین کرد.
11. آینده نگری و فکر درباره آینده را تقویت می کند.
12. برای حل مسائل و سود جستن از فرصت ها، روشی ارائه می کند که مبتنی بر همکاری، انسجام و شور و علاقه (به کار و سازمان) است.
13. موجب تقویت نگرش خوشبینانه نسبت به تغییر می شود.
14. باعث می شود که مدیریت سازمان دارای نوعی نظم و رسمیت گردد.
دام هایی در برنامه ریزی استراتژیک
برنامه ریزی استراتژیک یک فرایند درگیر، بغرنج و پیچیده است که یک سازمان را به قلمرویی نامعلوم می کشاند. برنامه ریزی استراتژیک یک نسخه آماده برای استفاده موفق را ارائه نمی دهد، در عوض یک چارچوب برای طرح سئوالات و حل مشکلات ارائه می دهد. آگاه بودن از تله های بالقوه و آماده بودن برای توجه به آن ها برای موفقیت سازمان ها ضروری است. تعدادی از تله ها برای توجه و اجتناب از آن ها در برنامه ریزی استراتژیک به صورت ذیل است (دیوید، 2011، 35):
1. استفاده از برنامه ریزی استراتژیک برای گرفتن کنترل روی تصمیمات و منابع،
2. انجام برنامه ریزی استراتژیک فقط برای رضایت اعتباردهی یا نیازهای تنظیمی،
3. حرکت بسیار سریع از تدوین ماموریت تا تدوین استراتژی،
4. عدم ارتباط مناسب برنامه با کارمندان، که باعث می شود آن ها در تاریکی و ابهام کار کنند،
5. مدیران عالی تصمیمات شهودی زیادی اتخاذ می کنند که با برنامه رسمی در تضاد است،
6. مدیران عالی فعالانه فرایند برنامه ریزی استراتژیک را حمایت نمی کنند،
7. عدم استفاده از برنامه ها به عنوان استاندارد جهت محاسبه عملکرد،
8. محول کردن برنامه ریزی به یک "برنامه ریز"، به جای درگیر شدن همه مدیران در برنامه ریزی،
9. درگیر نشدن کارمندان کلیدی در تمام مراحل برنامه ریزی،
10. عدم ایجاد یک جو همکاری جمعی جهت پشتیبانی تغییر و تحول،
11. نگاه به طرح ریزی به عنوان یک اقدام غیر ضروری و بی اهمیت،
12. مشغول شدن در مشکلات جاری که یا فاقد برنامه ریزی هستند یا برنامه ریزی کافی ندارند،
رسمی شدن زیاد برنامه ریزی به طوریکه انعطاف پذیری و خلاقیت را از بین میبرند.

انواع الگوهای مدیریت استراتژیک
بررسی متون و پژوهش های حوزه مدیریت استراتژیک، الگوهای زیادی را در این شیوه تفکر سازمانی ارائه می دهد. غالب الگوهای ارائه شده مدیریت استراتژیک مراحل مشابهی را در بر می گیرند لیکن، تفاوت هایی نیز در تعداد مراحل و ترتیبات و نحوه تعامل این مراحل وجود دارد که علت بروز اغلب این تفاوت ها را می توان در عواملی نظیر سیر تحول مفهوم و کاربرد استراتژی، تعابیر مختلف از مفاهیم این مبحث، به ویژه مفهوم استراتژی و نیز تغییرات شرایط و فضای کسب و کار و تنوع سازمان ها جستجو کرد.
اگر چه هر یک از سازمان ها باید الگوی مدیریت استراتژیک خود را متناسب با شرایط خاص خود طرح ریزی نمایند ولی مطالعه الگوهای متنوع که غالباً توسط سازمان های بزرگ و مشاوران مطرح در سطح جهان طراحی شده اند؛ موجب ارائه خطوط راهنمای موثر بر استراتژی های این صنعت، جهت طراحی بهینه الگوی خاص هر سازمان یا سازمان خواهد گردید. به طور کلی، الگوهای مدیریت استراتژیک به دو گروه عمده قابل طبقه بندی است:
1) الگوهای مبتنی بر نگاه (پارادایم) تجویزی
2) الگوهای مبتنی بر نگاه (پارادایم) توصیفی
در این بخش، ضمن مروری مختصر بر الگوهای مدیریت استراتژیک ارائه شده توسط هر پارادایم، از طریق مقایسه الگوها، تلاش خواهد شد تا به صورت اقتضایی، الگویی جامع تر ارائه گردد.

الگوهای مدیریت استراتژیک مبتنی بر پارادایم تجویزی
در این پارادایم نحوه شکل گیری استراتژی به اندازه خود استراتژی مهم تلقی می شود به طوریکه مراحل شکل گیری استراتژی گام به گام و تعریف شده است. همه الگوهای ارائه شده در پارادایم تجویزی با توجه به تجویزی بودن آن ها، به طریقی فرایند مدیریت استراتژیک را مرحله به مرحله جلو برده و به پایان می رساند.
الگوی استراتژی صنعتی اندروز69 (1980)، به صورت فرایندی، شرایط و روندهای محیطی بیرونی و شایستگی ها و توانایی های درونی را مورد ارزیابی قرار داده و طی این بررسی قوت ها و ضعف ها، و فرصت ها و تهدیدهای کشف شده را ترکیب و به بررسی و گزینش استراتژی مناسب می پردازد. این الگو در سطح تدوین استراتژی بوده و مسائل بسترسازی و کنترل استراتژیک را مورد توجه قرار نمی دهد.
علت در نظر نگرفتن الگوی صنعتی اندروز برای سازمان گمرک جمهوری اسلامی ایران این است که این الگو برای سازمان های و شرکت های حوزه صنعت تجویز شده است و برای سازمانها با بستر و ماهیت کار خدماتی مناسب نیست.
هیل70 (2001)، طی پژوهشی در الگوی مبتنی بر برنامه ریزی استراتژیک خود، ماموریت و اهداف را در چارچوب نظام اطلاعاتی مورد توجه قرار می دهد و حاصل بررسی اهداف، ماموریت ها، محیط درونی و بیرونی را در یک نقطه تلاقی به عنوان ورودی های سیستم مدیریت استراتژیک قلمداد می نماید که از آن ها به عنوان "ذهن شهودی خلاق و استراتژیک" تعبیر می کند که خروجی آن طی تجزیه و تحلیل شهودی- منطقی، انتخاب استراتژی است. این الگو به مسائل اجرا و کنترل استراتژیک از طریق عنایت به استراتژی صنعت در شرایط جاری سازمان، انتخاب معیار کنترل، انتخاب ساختار سازمانی مناسب، تطبیق ساختار و سیستم کنترل با استراتژی جدید و در حوزه کنترل و بهبود اجرا نیز به مسائل رفع تعارضات ایجاد شده حاصل تغییر استراتژی قدیم و جدید اشاره می نماید.
علت در نظر نگرفتن الگوی هیل برای سازمان گمرک جمهوری اسلامی ایران این است که این الگو تمرکز بر ذهن شهودی و خلاق رهبر، مدیر و کارآفرینی دارد که برای چند دهه بر سازمان به عنوان مدیر ارشد نظارت و راهبری داشته باشد لذا برای مدیران بخش دولتی با دوره زمانی و افق محدود تمرکز صرف به ذهن و جهت دهی مجموعه مدیران تنها مناسب نیست، بلکه علاوه بر این موضوع باید چهارچوبهای نظام جمهوری اسلامی ایران نیز برای سازمانهای دولتی مد نظر قرار گرفته و رعایت شود.
این سلسله مراتب فرایندی در الگوهای استونر و فریمن71 (2010)، هیل و جونز72 (2003)، پیرس و رابینسون73 (2012)، الگوی مکتب طراحی مینتزبرگ (1998، 23)، ارائه شده است که تنها در برخی از عوامل با یکدیگر تفاوت دارند. همچنین، از مجموع الگوهای عقلایی و پلکانی- آبشاری پارادایم تجویزی مدیریت استراتژیک، الگویی ایرانی وجود دارد که شامل تمامی جوانب این حوزه تحقیق بوده و از آن با عنوان "الگوی مبنا" در کتابی با همین نام، تعبیر شده است. این الگو شامل شش مجموعه با عناوین ذیل است (سیروس و دیگران، 1387):
* مجموعه شناخت و تحلیل استراتژیک،
* مجموعه تدوین اسناد کلی استراتژیک یا تدوین ارکان جهت ساز نظیر چشم انداز، ماموریت ها و ارزش ها،
* مجموعه تدوین استراتژی ها و اهداف کلان و عوامل کلیدی موفقیت،
* مجموعه تحلیل و عارضه یابی (آسیب شناسی) فرایندهای کلیدی،
* مجموعه طراحی کارت امتیازی و تعیین شاخص های عملکردی و مکانیزم تدوین هدفگذاری کمی (نظام ارزیابی متوازن (BSC)، که خود یک سیستم اثربخش و روزآمد مدیریت استراتژیک است)،
* مجموعه بسترسازی برای اجرا.

نمودار 2-1) نقشه راهنمای الگوی مبنا
علت در نظر نگرفتن الگوی مبنا برای سازمان گمرک جمهوری اسلامی ایران این است که این الگو اگر چه سعی دارد تمام جوانب مدیریت استراتژیک را به درستی مد نظر قرار دهد و الگوی ایرانی است ولی رویکرد تجویزی صرف به موضوع برنامه ریزی باعث می شود که اگر مبناها و اصول و ارکان جهت ساز به اشتباه ترسیم شود تا انتهای فرایند برنامه ریزی سلسله مراتبی با خطا مواجه گردد.
این مجموعه ها، فرایند مدیریت استراتژیک شامل برنامه ریزی، اجرا، ارزیابی و اصلاح را در بر می گیرد.
علاوه بر الگوهای فرایندی (پلکانی) مورد اشاره، گروهی از الگوهای مدیریت استراتژیک در دسته مدل های چرخشی و متوالی پارادایم تجویزی قرار می گیرند. در این حوزه الگوهای بیشماری وجود دارند؛ الگوی هاکس74 (1984)، توالی و چرخش در فرایند مدیریت استراتژیک را بین رسالت سازمانی، عوامل محیطی (داخلی و خارجی)، و استراتژی قرار می دهد، در حالی که برخی دیگر از الگوها، فرایند بازخور را بعد از مرحله پیگیری، اجرا آغاز نموده و ورودی بازخور به مراحل اولیه برنامه ریزی استراتژیک موکول می گردد. مشهورترین و شاید تاکنون کامل ترین الگوی مرتبط با نگاه تجویزی- متوالی الگوی فرد دیوید75 (1380) می باشد که چرخش بازخور را در هر مرحله مورد توجه قرار می دهد. به طوریکه، استراتژیست باید در هر مرحله از فرایند مدیریت استراتژیک، مراحل قبل را بازبینی و ارزیابی نماید. این مدل در نمودار 3-1 نشان داده شده است.

منبع: دیوید، 2007، 43.
نمودار 3-1) الگوی مدیریت استراتژیک مبتنی بر پارادیم تجویزی- متوالی
علت در نظر نگرفتن الگوی هاکس و دیوید برای سازمان گمرک جمهوری اسلامی ایران این است که این الگو تجویزی و سلسله مراتبی قدیمی بوده و ارکان جهت ساز مبتنی بر نیازها و الزامات ذینفعان تعیین نمیشود و از طرفی گمرک ایران یک سازمان همجوار محور است.
پارادایم تجویزی- متوالی پویایی الگوهای تجویزی- پلکانی را بیشتر می نماید به گونه ای که این درجه از انعطاف در مدل، باعث می شود که استراتژیست ها مراحل ورودی ها، فرایندها و خروجی های سیستم مدیریت استراتژیک را ارزیابی نمایند و مبتنی بر هر مرحله، تجویز خاصی را اعمال کنند. در حقیقت توجه به این رویکرد باعث می شود که استراتژیست یک رویکرد نگاه به گذشته در تدوین چارچوب های استراتژی محور سازمان داشته تا با استفاده از تغییرات محیطی بتواند متغیرهای ورودی برنامه استراتژیک را اصلاح نماید. بسته به درجه عدم اطمینان محیطی، رویکرد انتخاب الگوی مدیریت استراتژیک متفاوت است. الگوهای متوالی برای محیط های ساده و ناپایدار مناسب است. برای محیط های ساده و پایدار و نیز محیط های پیچیده و پایدار باید از الگوهای تجویزی- پلکانی استفاده نمود (البته چنانچه معیار هزینه مدیریت استراتژیک مهم نباشد یا منافع آن به حدی تشخیص داده شود که اثربخشی الگو مهم تر دانسته شود می توان از الگوهای متوالی نیز استفاده کرد.) و برای محیط های پیچیده و ناپایدار گروهی از الگوهای مبتنی بر پارادایم توصیفی توصیه می گردند که در ادامه تشریح خواهد گردید.

نمودار 4-1) تاثیر عدم اطمینان محیطی بر انتخاب الگوی مدیریت استراتژیک

الگوهای مدیریت استراتژیک مبتنی بر پارادایم توصیفی
در نگاه توصیفی تنها مفهومی کلی از فرایند تکوین و اجرای استراتژی ترسیم می شود و هدف از آن بیشتر ارائه خطوط راهنما برای استراتژیست های سازمان است. از جمله الگوهای مشهور و مطرح در این حوزه الگوی لورنس76 (1968) است که فرایند تکوین استراتژی را شامل چهار سیستم کارمندیابی، سیستم محرک ها، سیستم فراگیر پیگیری و کنترل و سیستم برنامه ریزی استراتژیک، قلمداد کرده که با هماهنگی این سیستم ها، ناهمخوانی اهداف و عدم تقارن اطلاعات در سازمان کاهش می یابد. سایر الگوها در این حوزه عبارتند از: الگوی چرخه فرایند مدیریت استراتژیک جادسون (1996)، عناصر تشکیل دهنده مدیریت استراتژیک ایگور انسف (1981)، الگوی هنری مینزبرگ (2000). در الگوی مینتزبرگ فرایند مدیریت استراتژیک نتیجه تعامل سه بخش ذیل است:
فرموله کردن: شامل اقدامات و تصمیمات در زمینه های مختلفی نظیر مشخص کردن فرصت ها و تهدیدها، تعیین نقاط قوت و ضعف داخلی در مواردی نظیر

نمودار 5-1) الگوی مدیریت استراتژیک هنری مینتزبرگ

* استراتژی سازمان: به معنی تعیین الگوی اهداف و سیاست هایی است که برای سازمان تعیین می شود.
* اجرا و پیاده سازی: از طریق ساختار سازمانی، فرایندها و رهبری.
علت در نظر نگرفتن الگوی مینتزبرگ برای سازمان گمرک جمهوری اسلامی ایران این است که تمرکز صرف به ذهن خلاق مدیر ارشد به جهت توصیفی انگاشتن موضوع برنامه ریزی و مبتنی بر عملکردها به دلیل تغییرات مدام مدیران دولتی مناسب نیست ولی آنچه که از این مدل خوب توصیفی در کار پژوهشی استفاده میگردد تمرکز به توصیف عملکردها و مقایسه عملکرد با گمرکات جهان خواهد بود که شکاف عملکردی خود مبنای حرکت آتی سازمان گمرک جمهوری اسلامی ایران خواهد گردید.

مدل دلتا؛ ایجاد منابع جدید رشد و سودآوری در اقتصاد شبکهای
سئوال اساسی در مدل دلتا که برای نخستین بار در دانشگاه MIT تکوین و توسعه یافت این است که چگونه به پیوند عمیق با مشتری دست پیدا کنیم. این مدل بیانگر دیدگاهی کاملاً متفاوت با دیدگاه سنتی است که توسط اغلب مدیران بکار گرفته میشود. این مدل برآن است تا مدیران را در شکلدهی، تبیین و اجرای موثرتر استراتژی یاری کند و در نتیجه، آنان به عملکرد مالی پایدار و سودآوری بلندمدت دست یابند. پیش فرض اساسی مبدع الگوی دلتا، هکس، این است که جوهره استراتژی دست یافتن به پیوند عمیق با مشتری است. هسته و محور اساسی این پیوند جذب، رضایت و حفظ مشتری است. این مدل که شبیه حرف دلتا یعنی سه وجهی تبیین شده است در نمودار 8-1 ارائه شده است. در این مدل برای ایجاد پیوند عمیق با مشتری سه گزینه استراتژیک بهترین محصول77، راهحل جامع مشتریان78 و پایبندسازی به سیستم79 پیشنهاد شده است.
گزینه بهترین محصول بیانگر نوع کلاسیک رقابت است، رقابتی که براساس خود محصول شکل میگیرد و مشتری مجذوب ویژگیهای ذاتی خود محصول میشود: مانند قیمت ارزان محصول (که مزیت قیمت را برای مشتری ایجاد میکند)، یا تمایز محصول (که کارکرد یا ویژگی خاصی به محصول اضافه میشود که برای مشتری ارزشمند است و موجب میشود بهای بیشتری برای آن بپردازد)، همانطور که ملاحظه میشود دو راهکار مذکور استراتژیهایی هستند که سالها پیش توسط مایکل پورتر پیشنهاد شدند.

نمودار 6-1 مدل دلتا و ترکیب جدیدی از گزینههای استراتژیک

هکس مدعی بود که شما ناچار به انتخاب یکی از این دو راه حل هستید در غیر اینصورت در میانه راه متوقف خواهید شد. این رویکرد درونگرایانه به ارائه بهترین محصول به اقتصاد محصول80، زنجیره ارزش81 و تواناییهای ایجاد ظرفیت تمرکز یافته است. این رویکرد دارای سه نیروی محرک اصلی استراتژیک است.
در گزینه راهحل جامع مشتریان، محور تمرکز از محصول به مشتری تغییر میکند. این گزینه نشان دهنده چرخشی 180 درجهای نسبت به گزینه بهترین محصول است. مرکز توجهات، دیگر "اقتصاد محصول" نیست؛ بلکه "اقتصاد مشتری82" است. به این معنی که تلاش میکنیم تا عوامل ایجاد منفعت برای مشتری را بشناسیم و همچنین روشهای جدیدی برای کمک به آنها ایجاد کنیم؛ تا بهرهوری و موفقتشان را ارتقاء بخشند. شاخص عملکرد، دیگر "سهم بازار محصول" نیست؛ بلکه "سهم بازار مشتری83" است.
نقطه شروع در این گزینه استراتژیک بخش بندی مناسب مشتریان است. در این بخش نیازمند دانشی عمیق و نزدیک از مشتریان سازمانی محصولات و چگونگی ارتباط آنان با کسب و کار خودمان هستیم. توجه به این نکته ضروری است که، نه همه مشتریان شبیه هم هستند و نه همه آنها اهمیت یکسانی برای بنگاه ما دارند؛ بلکه نیازها و اولویتهای متفاوتی دارند. نتیجه نهایی این توجه یک پیشنهاد ارزشی منحصر بفرد و سفارشی برای هر یک از مشتریان سازمانی حوزه محصولات بوده که هدفش در حقیقت ارتقاء وضعیت هزینه، درآمد و سود مشتری است.
تمرکز استراتژیک مقوله پایبندسازی به سیستم در حقیقت پیرامون تمام سازمانهای داخلی و بینالمللیای است که به نوعی با گمرک جمهوری اسلامی ایران درگیر هستند، میباشد. این سطح تعامل هم با رقبا، هم مشتریان و در یک نگاه جامع تکمیلکنندگان زنجیره ارزش گمرک میباشد. الگوی پیشنهادی این بخش فراتر از دو مجموعه قبلی بلکه تمرکز بر سیستم و اقتصاد سیستم است تا اقتصاد مشتری و اقتصاد محصول. با استفاده از گزینه استراتژیک پایبندسازی به سیستم، سیستم اقتصادی کاملی که کل سازمان را در بر گرفته و بر بنگاه گسترده (سازمان، مشتریان، تامینکنندگان و تکمیلکنندگان) احاطه مییابد، شکل میگیرد. این امر تمام سازمانهایی که به نوعی با این شبکه در ارتباط هستند را نیز در بر میگیرد.
علت در نظر نگرفتن الگوی هکس برای سازمان گمرک جمهوری اسلامی ایران این است که این الگو با تمرکز بر مشتری بیشتر برای سازمانهای سود محور مناسب است.

مدل موعود به عنوان یک مدل تجویزی- توصیفی در مدیریت استراتژیک
لشکر بلوکی (1396)، نگاه و پارادایم نویی در مدیریت استراتژیک قدیمی با تبیین "مدل موعود" ایراد فرمود. بنابر نظر نویسنده کتاب هنر رقصیدن با استراتژی سه مبحث در مدیریت استراتژیک مورد توجه است:
– ناکارآمدی روش های کلاسیک و متعارف مدیریت استراتژیک
– ناکارآمدی روش های غیررسمی مدیریت استراتژیک
– ویژگی های یک نظام/ فرایند مدیریت استراتژیک آرمانی
براساس آسیبشناسی های انجام شده و ویژگی های برشمرده مدل موعود قابل ارائه است. موعود از ابتدای واژه های زیر گرفته شده است:
* منعطف
* واکنش سریع
* عمل گرا
* واقعیت نگر
* دوراندیش
ارکان مدل موعود
ارکان این مدل شامل دیدگاه استراتژیک، تحلیلگری استراتژیک، کاوشگری و کنشگری استراتژیک و تصمیمگیری استراتژیک بهنگام است.

نمودار 7-1 مدل موعود
(مدیریت استراتژیک منعطف، واکنش سریع، عمل گرا، واقعیت گرا، دوراندیش)

نمودار 8-1 نگاهی به چشمههای مولد تصمیمات استراتژیک
علت در نظر نگرفتن الگوی آقای دکتر لشکر بلوکی برای سازمان گمرک جمهوری اسلامی ایران این است که کنشگری استراتژیک نیازمند پاسخ اثربخش محیطی در مواقع بروز موضوع استراتژیک اثربخش بوده و در مختصات اجرای یک تحقیق عملی (AR) میباشد که سطح بندی این تحقیقات نیز باید فرد اجرا کننده تحقیق درگیر در تحقیق باشد یعنی توان تغییر سازمان را داشته که در لحظه بتواند نگاه کند، فکر کند و عمل نماید و این چرخه تا حل موضوع به تبع واکنش مناسب استراتژیک ادامه دارد.

استراتژی برای رسیدن به استراتژی
مارتین ریوز (2015)، در کتاب خود برای 5 سبک محیط 81 گونه استراتژی را پیشنهاد میدهد. در حقیقت، همیشه پرسش نخست این است؛ از کجا مطمئنید که روش مورد استفاده برای تدوین و طراحی استراتژی صحیح است؟ ممکن است برنامههایی که گمرک جمهوری اسلامی ایران آنها را برای چندین دهه طرحریزی میکنند، برای مدیران ارشد سازمانهای نرمافزاری که هر روز با رقبا و محصولات جدیدی روبرو هستند، نامناسب باشد و آنها رویکرد منعطفتر و فرصتطلبانهتری نسبت به استراتژی در پیش بگیرند. برای رسیدن به استراتژی از چه مجموعه راههای گستردهتری میتوان استفاده کرد و کدام رویکرد برای چه وضعیتی از بیشترین میزان اثربخشی برخوردار است؟
امروزه با محیطی روبرو هستیم که سرعت تغییرات و شدت عدم اطمینان آن به دلایلی از جمله
جهانیسازی، تغییرات تکنولوژیک سریع و در همتنیدگی اقتصادی بیش از هر زمان دیگری است. افزایش تنوع و گسترش کسب و کاری که با آن مواجهیم، عامل دیگری است که کمتر به آن توجه میشود. به طور مشخص، دامنه فعالیت گمرک جمهوری اسلامی ایران به تعداد بیشتری از محیطهای کسب و کار گسترش یافته است که سرعت تغییر در آنها با گذشت زمان بیشتر هم میشود.
پنج الگوی محیطی استراتژی
در اصل این محیط است که رویکردتان را نسبت به استراتژی تعیین میکند. ابتدا باید محیط را ارزیابی کنید و سپس رویکرد مناسب را برای آن انتخاب و اجرا کنید. محیطهای مختلف کسب و کار به واسطه سه وجه که میتوان آنها را به سادگی تشخیص داد، از هم متمایز میشوند؛ قابلیت پیشبینی84 (آیا میتوانید آن را پیشبینی کنید؟)، انعطافپذیری85 (آیا میتوانید آن را به تنهایی، یا با همکاری دیگران شکل دهید؟)، و طاقت فرسایی86 (آیا میتوانید از آن جان سالم به در برید؟)

نمودار 9-1) پالت استراتژی؛ پنج محیط و پنج رویکرد به استراتژی

هرکدام از شرایط محیطی با یک رویکرد مشخص نسبت به استراتژی ارتباط دارند: محیط های کلاسیک و پیش بینی پذیر، متکی به استراتژی های ناشی از موقعیت و جایگاه اند که بر مبنای مزیت های رقابتی کسب شده از طریق صرفه جویی ناشی از مقیاس، تمایز یا قابلیت ها به دست آمده اند. این استراتژی ها با تحلیل ها و برنامه ریزی های جامع حاصل می شوند. شرایط محیطی انطباقی به آزمون ها و تجربه های مستمر نیاز دارند، در وضعیت آرمان گرایانه، سازمان هایی به موفقیت دست پیدا می کنند که در خلق بازارهای جدید یا برهم زدن بازارهای موجود پیشگام باشند. زیرا در شرایط محیطی شکل دهی، سازمان ها می توانند با همکاری یکدیگر، سازمان دهی و هماهنگ کردن فعالیت های دیگر ذینفعان، صنعت را شکل دهند. در نهایت، در شرایط طاقت فرسای محیط نوسازی، سازمان باید در ابتدا به منظور تضمین بقا منافع خود را آزاد ساخته و از آن ها حفاظت کند و سپس یکی از چهار رویکرد دیگر را برای رشد دوباره و اطمینان از دستیابی به موفقیت بلندمدت برگزیند. بنابراین به زبان ساده، مهم ترین قاعده در هر کدام از این رویکردها، تفاوت آشکاری با دیگر رویکردها دارد:
– رویکرد کلاسیک: بزرگ باش
– رویکرد انطباقی: سریع باش
– رویکرد آرمان گرایانه: پیشگام باش
– رویکرد شکل دهی: سازمان دهنده باش
– رویکرد نوسازی: دوام بیاور

استفاده از رویکرد صحیح ارزشمند است. در مطالعات مان دریافته ایم سازمانهایی که توانسته اند استراتژی هایشان را به طور موفقیت آمیزی با شرایط محیطی منطبق سازند، بازده چشمگیری (در حدود چهار تا هشت درصد از مجموع بازده سهام داران) نسبت به سازمان های ناموفق در این زمینه به دست آورده اند. با این وجود، تناسب میان رویکرد استراتژی و شرایط محیطی در تقریباً نیمی از سازمان های تحت بررسی ما وجود نداشت.
اجازه دهید تا قدری عمیق تر به این مسئله بپردازیم که به کارگیری هر کدام از این الگوها چگونه به موفقیت می انجامد و چرا هر کدام از آن ها در گونه این مشخصات شرایط محیطی بهترین کارکرد را دارند.
این الگوی نسبتاً جدید در سال 2015 توسط مارتین ریوز و همکاران ارائه گردیده که میگوید استراتژی رسیدن به استراتژی برای سازمان چیست؟ و آخرین نظریه مرتبط با الگوهای مدیریت استراتژیک است که 81 الگوی موجود را مقایسه و در چهارچوب مرجع پالت استراتژی ارائه میدهد. این الگو در گمرک جمهوری اسلامی ایران اجرا گردید و از مدیران سئوال شد که وضعیت پیشبینی پذیری محیط، انعطافپذیری و طاقت فرسایی خود را نمره بدهند در طی مصاحبههای انجام شده "محیط کلاسیک" برای گمرک بدست آمد که در آن محیط بهترن الگوی تحولگرا، الگوی برنامهریزی برایسون و کارت امتیازی متوازن بوده که در ادامه مباحث تشریح خواهد گردید.

رویکرد کلاسیک
رهبرانی که رویکرد کلاسیک نسبت به استراتژی دارند، معتقدند دنیا پیش بینی پذیر و بنیان رقابت با ثبات است و مزیت های کسب شده پایدارند. آن ها با قبول این فرض که قادر به تغییر محیط نیستند، تلاش می کنند خودشان را در محیط در موقعیتی بهینه قرار دهند. این موقعیت یابی ممکن است بر اساس برتری در اندازه، تمایز یا قابلیت ها باشد.
در شرایط محیطی کلاسیک، مزیت ناشی از موقعیت پایدار است، زیرا محیط پیش بینی پذیر است و بدون آنکه دچار دگرگونی های جدی شود، به صورت تدریجی تغییر می یابد. رهبرانی که از این رویکرد استفاده می کنند، برای کسب جایگاه پیروزمندانه از این چارچوب فکری بهره می گیرند؛ آن ها بنیان های مزیت رقابتی و تناسب میان قابلیت های سازمان و بازار را تحلیل کرده و تغییر و تحولاتشان را در طول زمان پیش بینی می کنند. سپس، برنامه ای برای کسب و حفظ موقعیت های دارای مزیت طراحی می کنند و در نهایت آن برنامه را به دقت و به طور کارآمد اجرا می کنند.
در ادامه با هم به بررسی این خواهیم پرداخت که سازمان مارس، تولید کننده جهانی شیرینی جات و غذای حیوانات، چگونگی رویکرد کلاسیک به استراتژی را با موفقیت عملیاتی ساخته است. مارس روی طبقات محصول و برندهای متمرکز شد که می توانست در آن ها پیشتاز باشد مزیت ناشی از مقیاس را کسب کند. سپس با گسترش این طبقات محصول، به خلق ارزش پرداخت. این رویکرد به مارس کمک کرده است تا خود را به سازمانی سودآور در ارزش سی و پنج میلیارد دلار تبدیل کند و برای یک قرن متمادی در طبقات مختلفی از محصول پیشتاز باشد.
رویکرد کلاسیک به استراتژی به احتمال فراوان در همان رویکردی است که از دیگر رویکردها برایتان آشناتر است. در واقع، این رویکرد برای بیشتر مدیران همان چیزی ست که در تعریف استراتژی به کار می رود. رویکرد کلاسیک همان روشی ست که در دانشکده های کسب وکار آموزش داده می شود و در بیشتر واحدهای استراتژی در سازمان های بزرگ به صورت عملی استفاده می شود.

نمودار 10-1) رویکرد کلاسیک به استراتژی

نمودار 11-1) استراتژیهای مطرح شده در الگوی کلاسیک
رویکرد انطباقی
سازمان ها هنگامی از رویکرد انطباقی استفاده می کنند که محیط کسب وکار نه قابل پیش بینی و نه انعطاف پذیر است. زمانی که پیش بینی دشوار است و مزیت ها برای مدت کوتاهی باقی می مانند؛ آمادگی و توانمندی تغییر مستمر تنها روش دفاع در برابر تغییرات پی درپی و برهم زننده است. موفقیت در شرایط محیطی انطباقی ناشی از تجربه های مستمر و تشخیص سریع و اقتصادی گزینه های جدید نسبت به دیگران است. درواقع، مزیت رقابتی پایدار که فلسفه استراتژی پردازان کلاسیک بود، به یک جزء از مجموعه مزیت های موقتی و متوالی تبدیل می شود. سازمان های به کار گیرنده رویکرد انطباقی برای کسب موفقیت در استراتژی از طریق تجربی باید در سه گام ضروری برای تفکر توانمند باشند: آن ها مدام رویکردشان را تغییر می دهند تا مجموعه ای از گزینه های استراتژیک را برای ارزیابی خلق کنند؛ موفق ترین گزینه را به دقت انتخاب می کنند و پس از پرورش و دستیابی به مقیاس تجاری از آن بهره برداری می کنند. رویکرد انطباقی کمتر از رویکرد کلاسیک وابسته به پیش نگری است. مزیت ها در این رویکرد به جای آنکه از تحلیل، پیش بینی و بهینه سازی نشات بگیرند، از سنجش مستمر گزینه ها توسط سازمان پدید می آیند.

نمودار 12-1) رویکرد انطباقی به استراتژی

نمودار 13-1) استراتژیهای مرتبط با رویکرد انطباقی

رویکرد آرمانگرایانه
این رویکرد هنگامی به کار می آید که سازمان های آرمان گرا بتوانند تا به تنهایی واقعیت بازار جدید و جذابی را بسازند. سازمان می تواند در به کارگیری تکنولوژی جدید پیشتاز باشد یا نخستین سازمانی باشد که منشا اصلی نارضایتی و نیازهای پنهانی مشتریان را شناسایی کرده و پاسخ می دهد. سازمان می تواند در مدل های کسب وکار متداول در صنعت نوآوری کند یا روندهای عمده را پیش از توجه و اقدام به دیگران تشخیص دهد. سازمانهایی که رویکرد آرمان گرایانه را به کار می گیرند از چارچوب فکری متمایزی پیروی می کنند. رهبران آرمان گرا نخست به تجسم کردن احتمالات ارزشمندی می پردازند که تحقق پذیر است و سپس، با پشتکار فراوان کار می کنند تا در خلق آن پیشگام باشند. در نهایت، آن ها روی اجرا و دستیابی به مقیاس تجاری آرمانشان تا هنگام تحقق آرمان، با تمام توان نهفته خود پافشاری می کند. رویکرد آرمان گرایانه برخلاف تحلیل و برنامه ریزی در رویکرد کلاسیک و تجربه های چندباره در رویکرد انطباقی، بر پایه تصویرسازی و تحقق بخشیدن قرار گرفته و در اصل، رویکردی خلاقانه است.
کوئین تایل که در میان سازمان های تحقیقاتی پزشکی به دلیل ارائه خدمات تولید و توسعه دارو پیشتاز است، نمونه های خوب از سازمان های است که رویکرد آرمان گرایانه به استراتژی را به کار می گیرند. موسس و رئیس این سازمان، دنیس جیلینگز، در سال ۱۹۸۲ متوجه فرصت واضحی برای بهبود و توسعه دارو با خلق مدل کسب وکار کاملاً جدید شد و نخستین شخصی بود که روی آن فرصت سرمایه گذاری کرد. در حالی که مدل فعالیت در این صنعت از نظر دیگران ثابت و ایستا بود. کوئین تایل به سبب اقدام سریع و شجاعانه اش از همه رقبای بالقوه پیش افتاد و پیشتازی اش را حفظ کرد. این سازمان امروزه بزرگ ترین نقش آفرین صنعتی ست که خود آن را خلق کرده و نام سازمان با تولید یا تجاری سازی پنجاه قلم از پرفروش ترین داروهای موجود در بازار گره خورده است.

نمودار 14-1) رویکرد آرمان گرایانه به استراتژی

نمودار 15-1) استراتژیهای مرتبط با رویکرد آرمانگرایانه

رویکرد شکل دهی
هنگامی که محیط پیش بینی پذیر نیست، اما انعطاف پذیری دارد؛ فرصت فوق العاده ای برای شکل دادن یا بازآرایی صنعت در نخستین قدم های شکل گیری، و پیش از جا افتادن و تثبیت قواعد آن برای سازمانهایی وجود دارد. چنین فرصتی مستلزم همکاری شما با دیگران است، زیرا به تنهایی نمی توانید صنعت را شکل دهید و به همراهی دیگران برای پوشش ریسک، همکاری در تامین قابلیت های مکمل و خلق سریع بازار جدید پیش از هجوم رقبا نیاز دارید. بنابراین، سازمان هایی که از این رویکرد بهره می گیرند، به دلیل رویارویی با صنعتی که در مسیر تکامل خود در مرحله پیدایش قرار دارد و سازمان با ذینفعان متعددی که باید بر آن ها تاثیر گذاشت، اما نمی توان به طور کامل کنترلشان کرد؛ تحت شرایطی با بالاترین میزان پیش بینی ناپذیری فعالیت می کنند. در رویکرد شکل دهی، سازمان ها با همراهی دیگر ذینفعان مشغول خلق چشم انداز مشترکی از آینده در یک زمان مشخص می شوند. آن ها بستری را ایجاد می کند که بر اساس آن بتوانند همکاری را سازمان دهی کنند و سپس آن بستر و ذینفعان شریک در آن را با حفظ انعطاف پذیری و تنوع، پرورش می دهند. استراتژی های شکل دهی تفاوت فراوانی با استراتژی های کلاسیک، انطباقی یا آرمان گرایانه دارند، این استراتژی ها بیش از آنکه معطوف به یک سازمان باشند، معطوف به کل اکوسیستم کسب وکارند و بیش از رقابت، روی همکاری اتکا دارند.
نوو نوردیسک رویکرد شکل دهی را از دهه ۱۹۹۰ با موفقیت در بازار محصولات پزشکی مرتبط با بیماری دیابت در چین به کار گرفته است. نوو قادر به پیش بینی دقیق مسیر توسعه بازار نبود، زیرا در آن زمان چالش ناشی از بیماری دیابت در چین به تازگی در حال پدیدار شدن بود، اما این سازمان از طریق همکاری با بیماران، سیاست گذاران حوزه بهداشت و پزشکان توانست روی قاعده بازی تاثیر بگذارد. اکنون نوو با در اختیار داشتن سهمی بیش از ۶۰ درصد از بازار انسولین، پیشتاز بی رقیب مراقبت های پزشکی مرتبط با بیماری دیابت در بازار چین است.

نمودار 16-1) رویکرد شکلدهی به استراتژی

نمودار 17-1) استراتژیهای مرتبط با رویکرد شکلدهی
رویکرد نوسازی
رویکرد نوسازی به استراتژی درصدد بازیابی بقا و رقابت پذیری سازمانهایی است که در شرایط طاقت فرسای محیطی فعالیت می کنند. این شرایط دشوار ممکن است به دلیل عدم تناسب دنباله دار میان رویکرد سازمان به استراتژی با محیط، یا شوک های بحرانی داخلی و خارجی ایجاد شود.
هنگامی که شرایط محیط خارجی تا به آن اندازه چالش برانگیز است که نمی توان با روش فعلی به کسب وکار ادامه داد، مبادرت به زنجیره ای از تغییرات قاطعانه نه تنها راهی برای بقا، بلکه راهی به منظور تضمین فرصت دیگری برای رشد است. سازمان باید در ابتدا شرایط رو به وخامت محیط را تشخیص دهد و هر چه زودتر نسبت به آن واکنش نشان دهد. سپس، لازم است برای بازیابی توان بقا اقدامات قاطعانه ای انجام شود. سازمان باید در حالی که منابع خود را برای تامین گام بعدی نوسازی آماده می کند، فعالیت هایش را با تمرکز مجدد بر کسب وکار، کاهش هزینه ها و حفاظت از سرمایه، اقتصادی کند. در نهایت، سازمان باید به سوی یکی از چهار رویکرد نسبت به استراتژی حرکت کند رشد و سودآوری مجددش را تضمین کند.
رویکرد نوسازی به طور مشخص از چهار رویکرد استراتژی دیگر ممتاز است. در واقع این رویکرد ماهیت تدافعی دارد، دو گام متفاوت را شامل می شود و مقدمه ای بر گزینش یکی دیگر از رویکردهای استراتژیک است. رویکرد نوسازی به سرعت در حال مرسوم شدن است، زیرا تعداد سازمان های که به واسطه محیطشان از دور رقابت خارج می شوند رو به افزایش است.
واکنش امریکن اکسپرس(امکس) به بحران مالی، نمونه ای از رویکرد نوسازی است. هنگامی که بحران مالی و اعتباری در سال ۲۰۰۸ اوج گرفت، این سازمان با سه مخمصه افزایش نرخ ورشکستگی ها، افت تقاضای متقاضیان دریافت اعتبار و کاهش دسترسی به منابع مالی روبه رو بود. سازمان برای بقا در حدود ده درصد از نیروهای انسانی اش را کاهش داد، فعالیت های غیرمحوری اش را کنار گذاشت و از سرمایه های متفرقه اش دست کشید. امکس موفق به صرفه جویی دو میلیارد دلاری هزینه هایش تا سال ۲۰۰۹ شد و سپس با همکاری شرکای جدید، سرمایه گذاری در طرح های وفاداری مشتریان، ورود به حوزه حساب های پس انداز و حرکت به سمت تکنولوژی دیجیتال، در مسیر رشد و نوآوری حرکت کرده است. ارزش سهام این سازمان در سال ۲۰۱۴ نسبت به زمان بحران مالی هشتصد درصد افزایش یافته است.

نمودار 18-1) رویکرد نوسازی به استراتژی

نمودار 19-1) استراتژیهای مرتبط با رویکرد نوسازی
نتایج بررسی انواع الگوهای مدیریت استراتژیک و پراکندگی اندیشه های منطقی به موضوع مذکور، ما را بر آن داشت که الگویی مناسب تر برای مدیریت استراتژیک معرفی نماییم و آن را مبنای مفهومی کار در تدوین سند راهبردی گمرک جمهوری اسلامی ایران در افق 1405 قرار دهیم. این الگو پس از تبیین رویکردها و سطوح مدیریت استراتژیک در جمع بندی این بخش ارائه خواهد شد.

نتیجه گیری
این بخش از گزارش به تبیین انواع الگوهای رایج در ادبیات مدیریت استراتژیک پرداخته و تمام کوشش بر این بود که پرکاربرترین الگوها و مفاهیم مدیریت استراتژیک در این بخش مقایسه و تشریح و مبنای تصمیمگیری قرار بگیرد. همانطور که ملاحظه گردید اکثر مدلهای برنامه ریزی استراتژیک به یک مدل واحد شناخت شرایط محیطی، تدوین مقاصد ماموریت و ارزشها و تجزیه و تحلیل فرصتها و تهدیدها، قوتها و ضعفها پرداخته و در نهایت تدوین استراتژیها مبتنی بر شرایط و پاسخ به محیط و چالشهای پیش رو را دنبال می نماید. در ادامه بخش دوم گزارش مشخصات الگوی مورد استفاده برای گمرک جمهوری اسلامی ایران در پروژه تدوین سند راهبردی با افق 1405 تبیین خواهد گردید.
مبنای شناختی مدل قابل ارائه برای گمرک جمهوری اسلامی ایران مبتنی بر مدل تجویزی ساختاریافته برایسون و ترکیب آن با مدل BSC میباشد که در تدوین سند راهبردی گمرک جمهوری اسلامی ایران کمک شایانی می نماید.

انواع تحقیق
تحقیقات براساس سه شاخص طبقه بندی می شوند (اعرابی، 1386، 11): (1)طبقه بندی تحقیق برمبنای نتیجه، (2) طبقه بندی تحقیق برمبنای هدف و (3) طبقه بندی تحقیق برمبنای نوع داده ها.

تحقیق برمبنای نتیجه
با توجه به هدف تحقیق، می توان آن را به سه دسته تقسیم کرد:
الف – تحقیقات بنیادی87 (نظری یا پایه ای): پژوهش هایی هستند که به ارائه یک تئوری (نظریه) منجر می شوند.
ب – تحقیقات توسعهای88: پژوهش هایی که با استفاده از نظریه ها، به ارائه یک الگو (مدل) منجر می شوند.
ج – تحقیقات کاربردی89: پژوهش هایی هستند که هدف آنها عملیاتی کردن یا کاربردی نمودن الگوهاست.
با توجه به اینکه تحقیق حاضر با استفاده از نظریه مدیریت استراتژیک دیوید به تبیین و تدوین برنامه راهبردی گمرک جمهوری اسلامی ایران در افق 1405 میپردازد، یک تحقیق کاربردی و عملیاتی است.

تحقیق برمبنای هدف
از حیث روش، پژوهش ها را می توان به سه دسته تقسیم کرد:
الف – تحقیقات توصیفی90: به تشریح و بیان رویدادهای شناخته نشده می پردازند و از گزارشات خبری استفاده میکند.
ب – تحقیقات تبیینی (علی)91: به بررسی دلایل و علل وقوع رویدادهای شناخته شده موجود می پردازند.
ج – تحقیقات اکتشافی92: رویدادهای به وقوع پیوسته و یا در حال اتفاق افتادن هستند و در بررسی این رویدادها، علل جدیدی ممکن است کشف شود (مارشال،1377، 59).
با توجه به اینکه این تحقیق می خواهد استراتژیهای عملی و کاربردی را در افق برنامه 1405 برای گمرک جمهوری اسلامی ایران تدوین نماید و به بررسی محیط خارج و داخل در این سازمان خواهد پرداخت در شمار تحقیقات توصیفی و اکتشافی میباشد.

تحقیق برمبنای نوع داده ها (کمیت پذیری متغیر مورد بررسی)
با توجه به نوع داده های تحقیق می توان آن را به دو دسته تقسیم کرد:
الف – تحقیقات کیفی93: داده های مورد استفاده در این تحقیق از نوع عدد و رقم نیست بلکه به صورت قضاوتی، ذهنی و شهودی می باشند.
ب – تحقیقات کمّی94: داده هایی که در این تحقیقات مورد استفاده قرار می گیرند از نوع عدد، رقم و قابل محاسبه عددی می باشند.
با توجه به اینکه از داده های این تحقیق بطور عمده از طریق مصاحبه ها به دست می آید و کدگذاری میگردند، در شمار تحقیقات کیفی است.

نمودار 1-2- تجزیه و تحلیل انواع گونه های تحقیق

استراتژی تحقیق
استراتژی تحقیق یک فرایند نظام مند برای یافتن پاسخِ یک پرسش یا راه حلِ یک مساله است (خاکی، 1378، 201). بر اساس ابعاد مدل اسمیت (1384)، استراتژیهای مختلف تحقیق را میتوان با مد نظر قرار دادن دو بعد میزان درگیری محقق در طرح تحقیق و نوع نگرش به مسائل به شکل چهارچوب زیر ارائه داد (نمودار شماره 2-2).
این تحقیق در صدد تدوین استراتژیها و سند راهبردی گمرک جمهوری اسلامی ایران در افق 1405 بوده لذا این پژوهش در بعد اثباتگرایی قابل تعریف است. به لحاظ اینکه دوره زمانی پژوهش محدود است و محقق نمیتواند نقشی در تغییر مولفههای محیطی تحقیق داشته باشد، محقق مستقل از موضوع تحقیق خواهد بود. بنابراین، استراتژی تحقیق مورد استفاده در این پژوهش، از نوع استراتژی تحقیق زمینه یابی (پیمایشی95) است.

نمودار 2-2- ماتریس طرحهای تحقیق

پیمایش روشی برای بدست آوردن اطلاعاتی درباره دیدگاهها، باورها، نظرات، رفتارها یا مشخصات گروهی از اعضای یک جامعه آماری از راه انجام تحقیق است. به عبارت دیگر، پیمایش مجموعه ای از روش های منظم و استاندارد است که برای جمع آوری اطلاعات درباره افراد، خانواده ها و یا مجموعه های بزرگ تر مورد استفاده قرار می گیرد. در واقع پیمایش هم به ابزار استفاده شده برای جمع آوری داده ها و هم به فرآیندهای بکارگرفته شده هنگام بهره گیری از آن ابزار اطلاق می شود. کاربرد استراتژی تحقیق پیمایشی درجمعآوری اطلاعات، بهبود ارتباطات سازمانی و بازنگری و ارزیابی آثار تغییرات است.

برنامه ریزی استراتژیک برایسون
این مدل شامل یک فرایند پیوسته (مطابق با تعریف برنامه ریزی) و تکرارپذیر می باشد که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می یابد. در این جا این فرایند در قالب ده مرحله شرح داده می شود. از خصوصیات این فرایند این است که نتایج حاصل از هر مرحله می تواند در بازنگری یا تکمیل مراحل پیش از آن مورد استفاده قرار گیرند. مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در این مدل به شرح زیر می باشد:
(۱) توافق اولیه: در این مرحله ضرورت برنامهریزی استراتژیک برای سازمان مورد برنامهریزی بررسی شده و آشنایی با این نوع برنامهریزی حاصل می شود. سازمانها، واحدها، گروهها یا افرادی که باید در برنامهریزی درگیر شوند مشخص گردیده و توجیه می شوند. مراحلی که در برنامهریزی باید انجام شوند، شرح داده می شوند. روش انجام برنامهریزی، زمانبندی انجام، آیین نامه های مورد نیاز برای جلسات و نحوه گزارش دهی مشخص می گردند. منابع و امکانات لازم تعیین می گردند.
(۲) تعیین وظایف: وظایف رسمی و غیررسمی سازمان "بایدهایی" است که سازمان با آنها روبروست. در این مرحله هدف این است که سازمان و افراد آن وظایفی را که از طرف مراجع ذیصلاح (دولت، مجلس و. ..) به آنها محول شده است شناسایی نمایند. شاید این هدف به ظاهر خیلی روشن باشد ولی این واقعیت در بیشتر سازمانها وجود دارد که بیشتر افراد اختیارات و وظایف سازمانی را که در آن مشغول به کار میباشند نمی دانند و اساسنامه آن را حتی برای یکبار مطالعه نکرده اند. از طرف دیگر وظایف محول شده به سازمان عموماً کلی بوده و تمام فضایی را که سازمان می تواند در آن فعالیت نماید تعریف نمی کند. بنابراین ضروری است که با مطالعه وظایف مکتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظایف آشنا شد (که از این طریق بعضی از اختیارات و ذینفعان سازمان نیز شناسایی می گردند)، ثانیاً مواردی را که در حیطه اختیارات سازمان قرار می گیرند اما تا بحال کشف نشده اند، شناخت.
(۳) تحلیل ذینفعان: ذینفع فرد، گروه یا سازمانی است که می تواند بر نگرش، منابع یا خروجی های سازمان تاثیر گذارد و یا از خروجی های سازمان تاثیر پذیرد. تحلیل ذینفعان پیش درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه ماموریت سازمان است. تحلیل ذینفعان بسیار ضروری است، چرا که رمز موفقیت در بخش دولتی و غیرانتفاعی ارضای ذینفعان کلیدی سازمان است. اگر سازمان نداند که ذینفعانش چه کسانی هستند، چه معیارهایی برای قضاوت درباره سازمان به کار می برند، و وضعیت عملکردی سازمان در قبال این معیارها چیست، به احتمال زیاد نخواهد توانست فعالیت هایی را که باید برای ارضای ذینفعان کلیدی خود انجام دهد، شناسایی کند.
(۴) تنظیم بیانیه ماموریت سازمان: ماموریت سازمان جملات و عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزش های حاکم بر سازمان و نحوه پاسخگویی به نیاز ذینفعان را مشخص می کند. علاوه بر این موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث ها و فعالیت های سازنده و موثر را هموار می کند. توافق بر ماموریت سازمان، تمام فعالیت های آن را همسو می سازد و انگیزش و توجه ذینفعان سازمان خصوصاً کارکنان آن را افزایش می دهد.
(۵) شناخت محیط سازمان: اساس استراتژیک عمل کردن شناخت شرایط است. یک بازیکن موفق فوتبال علاوه بر اینکه از توانایی ها و وظایف هر یک از اعضای تیم خود آگاهی دارد، سعی می کند شرایط تیم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر یک از افراد آن را دریابد و با داشتن این ماموریت در ذهن یعنی پیروز شدن در بازی، در هر لحظه بهترین حرکت را انجام دهد. برای اینکه یک سازمان نیز در رسیدن به ماموریت خود موفق گردد باید شرایط حاکم بر خود را به خوبی شناسایی نماید. در این مرحله، محیط خارجی سازمان در قالب شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی مورد بررسی قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها برای سازمان تعیین می گردند. در راستای شناخت محیط سازمان، در این مرحله محیط داخلی نیز در قالب ورودی ها، خروجی ها، فرایند و عملکرد سازمان مورد مطالعه قرار می گیرند.
(۶) تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان: این مرحله قلب فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. موضوعات استراتژیک تصمیمات سیاسی و اساسی هستند که بر اختیارات، ماموریت، ارزش ها، محصول یا خدمات ارائه شده، مراجعان یا استفاده کنندگان، هزینه ها، تامین منابع مالی، سازمان و یا مدیریت تاثیر می گذارند. هدف این مرحله تعیین انتخاب هایی است که سازمان با آنها مواجه است.
(۷) تعیین استراتژیها: به منظور پرداختن به هر یک از موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان باید اقداماتی صورت گیرد که در قالب برنامه ها، اهداف، طرح ها بیان می شوند. این اقدامات استراتژی نامیده می شوند. در واقع استراتژی عبارتست از قالبی از اهداف، سیاست ها، برنامه ها، فعالیت ها، تصمیمات یا تخصیص های منابع که مشخص می کنند سازمان چیست، چه کاری انجام می دهد و چرا آن را انجام می دهد. استراتژی ها می توانند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوتی تعریف شوند.
(۸) شرح طرح ها و اقدامات: این مرحله می تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعیین استراتژی ها، انجام شود اما از آنجایی که کار برنامه ریزی استراتژیک با تعیین استراتژی ها به پایان می رسد و اجرای آن در قالب تعریف طرح ها و اقدامات و مدیریت استراتژیک برنامه تهیه شده انجام می شود این تفکیک صورت گرفته است. به عبارت دیگر از این مرحله به بعد از مدل برایسون مربوط به اجرای برنامه و مدیریت استراتژیک استفاده میشوند. در این مرحله به منظور اجرای هر یک از استراتژی های انتخاب شده تعدادی طرح و اقدام تعریف می گردد.
(۹) تنظیم دورنمای سازمانی برای آینده: در این مرحله، توصیفی از شرایط آینده سازمان در صورت بکارگیری استراتژی های تدوین شده و استفاده از تمام نیرو و منابع سازمان، ارائه می شود. این توصیف دورنمای موفقیت سازمان نامیده می شود که در آن شرحی از ماموریت، استراتژی های اساسی، معیارهای عملکرد، بعضی از قواعد تصمیم گیری مهم و استانداردهای اخلاقی مد نظر همه کارمندان ارائه می شود. در صورت تنظیم چنین دورنمایی، افراد سازمان خواهند دانست که چه انتظاری از آنها می رود، پویایی و همسویی انگیزه و نیروی افراد در رسیدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نیاز به نظارت مستقیم کاهش می یابد.
(۱۰) برنامه عملیاتی یکساله: در این مرحله با بهره گرفتن از اطلاعات تدوین شده در مرحله هشتم و بر اساس اولویت های تعیین شده توسط تصمیم گیران، یک برنامه عملیاتی تهیه شده و بر اساس آن مدیریت و کنترل طرح ها و اقدامات انجام می شود.

نمودار 3-2 برنامهریزی استراتژیک بر اساس مدل برایسون

مدل کارت امتیازی متوازن (BSC)96
از آنجا که مهم ترین چالش سیستم های کنترل مدیریت، چگونگی تلاش سازمان در برخورد با مفاهیم چندگانه و همزمان عملکرد سازمانی می باشد. متوازن کردن این مفاهیم، قلب پیاده سازی استراتژی ها و اهداف سازمانی می باشد. یک سازمان به نوبه خود از استراتژی ها و معیارهای گوناگونی بهره می برد که هر یک از آنها تصویر ناقصی از عملکرد آن سازمان ارائه می کند. تمرکز بر یک معیار یا استراتژی سبب می شود تا سازمان از اهداف و معیارهای دیگر غافل شود. برای کنترل موثر و بازنگری کامل، باید تعادلی در بین معیارها صورت پذیرد. اینکه اندازه گیری باید متوازن باشد، یکی از هنرهای مدیریت در دوره کنونی به شمار می رود. سیستم های اندازه گیری که در این خصوص طراحی می گردند، می توانند از وجه های داخلی و خارجی، مالی و غیرمالی و. .. به ارزیابی متوازن این معیارها بپردازند. BSC یکی از این سیستمهاست (شوسترندانا، گوران اولف،1384) در این روش استراتژی به اهداف قابل سنجش تبدیل شده و سیستمی جهت نظارت بر استراتژی در چهار منظر رشد و یادگیری، فرایندهای داخلی، مشتری و مالی فراهم می آید.
چرا تکنیک BSC به عنوان ابزار جامع ارزیابی شناخته می شود؟ (نمازی، 1382)
* این روش فقط به منافع سهامداران نمی اندیشد بلکه به منافع ذینفع های مهم دیگر نیز مانند کارمندان، مشتریان، تامین کنندگان مواد اولیه و خدمات و غیره. .. هم اهمیت می دهد.
* این روش در ارزیابی تنها به معیارهای مالی توجه نمی کند، بلکه معیارهای غیر مالی موثر بر متغیرهای مالی را نیز در نظر می گیرد.
* این روش در ارزیابی، فاکتورها و معیارهای گذشته نگر و آینده نگر را همراه با هم در نظر می گیرد.
* اهداف کوتاه مدت، میان مدت و بلندمدت سازمان را در نظر می گیرد.
* در این روش مجموع های از معیارهای کمی و کیفی برای ارزیابی به کار برده می شود.
* BSCبه صورت سیستمی جامع از شاخصهای اندازه گیری مرتبط با یکدیگر است.
* BSC بر ارتباط اندازه گیری با استراتژی به شدت تاکید می نماید.
* از طرف دیگر روابط علی و معلولی بین عوامل مختلف که استراتژی های سازمان آنها را به صورت شفاف درمی آید.

مناظر کارت امتیازی متوازن:
منظر مالی:
یک هدف اصلی برای سازمانهای انتفاعی، افزایش ارزش سهامداران می باشد. سازمانها از دوطریق ارزش اقتصادی خود را افزایش می دهند، رشد درآمد و بهره وری.
استراتژی رشد درآمد دارای دو جزء اصلی است، ایجاد درآمد از طریق بازارها، محصولات و مشتریان جدید و افزایش فروش به مشتریان فعلی از طریق تعمیق روابط با آنها.
استراتژی بهره وری نیز عموماً دارای دو جزء است، بهبود ساختار هزینه با کاهش هزینه های مستقیم و مخارج غیرمستقیم و به کارگیری دارایی ها به صورت کارا به طوری که منابع مورد نیاز برای یک سطح مشخص از فعالیت ها کاهش یابد.
منظر مالی، اهداف مالی را که برای رسیدن به انتظارات سهامداران باید به آنها برسیم مشخص می نماید.
به طور کلی در زمینه مالی، سازمان سه سطح از اهداف را دنبال می کند، زنده ماندن، موفق بودن و آینده نگری
زنده ماندن با وضعیت جریان وجوه نقد سنجیده می شود. موفق بودن با میزان سود و درآمد موسسه سنجیده می شود و آینده نگری از طریق افزایش سهم بازار دنبال می گردد.
منظر مشتریان:
بسیاری از سازمانها درحال حاضر ماموریت خود را با توجه به مشتریان تدوین می نمایند. کارت امتیازی متوازن به مدیران توصیه می نماید، بیانیه کلی ماموریت خود را به شاخص هایی مشخص که واقعاً برای مشتریان اهمیت دارند، ترجمه نمایند. (شوسترندانا، گوران اولف،1384)
به طور کلی علایق مشتریان در چهار دسته قرار می گیرند، زمان، عملکرد و سرویس، کیفیت و هزینه(کاتلر و آرمسترانگ،1380)
در طراحی BSCسازمان باید با توجه به چشم انداز و استراتژی، اهداف خود را در هر یک از این چهار بخش مشخص نماید وسپس شاخص هایی برای اندازه گیری در هر یک از چهار بخش تدوین نماید. (نوین،2001)97
یک بخش اساسی در استراتژی کسب و کار "ارزش ارائه شده به مشتریان" است که ترکیب مناسب بین محصول، قیمت، خدمت و تصویر سازمانی را نشان می دهد. این استراتژی تعیین می کند که سازمان چگونه خود را نسبت به رقبا برای جلب مشتریان متمایز می سازد و روابط خود را با مشتریان مورد نظر عمق می بخشد. این استراتژی از اهمیت بالایی برخوردار است زیرا فرآیندهای داخلی را به نتایج مورد نظر متصل می نماید. (واکر،1383)
منظر فرآیندهای داخلی:
زمانی که سازمان تصویر مشخصی از آینده خود در وجوه مالی و مشتریان به دست آورد، می تواند وسیله ای که سازمان را در تحقق این تصویر کمک می کند، مشخص نماید. به کمک فرآیندهای داخلی، سازمان می تواند ارزش ارائه شده به مشتریان (منظر مشتریان) و بهبود بهره وری برای تحقق اهداف مالی (منظر مالی) را در عمل به دست آورد. منظر فرآیندهای داخلی بر چنین فعالیت های کلیدی تاکید می نماید. این فرآیندها درچهار سطح قرار می گیرند،
فرآیندهای نوآوری، در این فرآیندها محصولات و خدمات جدید برای نفوذ در بازارهای جدید و بخش های مختلف مشتریان توسعه می یابند.
فرآیندهای مدیریت مشتری، فعالیت هایی که با هدف توسعه و تعمیق ارتباط با مشتریان فعلی صورت می گیرد. فرآیندهای لجستیک و عملیات، در این فرآیندها سرآمدی عملیاتی به کمک بهبود مدیریت زنجیره تامین، فرآیندهای داخلی و مدیریت منابع به دست می آید.
فرآیندهای قانونی و چالشهای محیطی، در این فرآیندها سازمان با برقراری ارتباطات مناسب با ذی نفعان بیرونی به دنبال آن است که شهروند خوبی برای جامعه باشد.
بسیاری از سازمانها به غلط برای تحقق استراتژی های خود صرفاً هزینه و کیفیت عملیات خود را اندازه گیری می نمایند و توجهی به فرآیندهایی که منجر به این هزینه و کیفیت شده است نمی نمایند. از طرف دیگر فرآیندهای خلاقیت از اهمیت بالایی برخوردارند و صرفاً نمی توان روی بهبود های جزئی عملیاتی تکیه نمود. صرفه جویی در هزینه ها از طریق کارایی عملیاتی و بهبود فرآیند به ایجاد منافع کوتاه مدت منجرمی شود. رشد درآمد از طریق فرآیندهای ارتباط با مشتریان، منافع میان مدت به بار می آورد و توسعه خلاقیت به طور کلی باعث درآمد و حاشیه سود بلند مدت می گردد. یک استراتژی کامل باید از هریک از سطوح فرآیندهای داخلی بازگشت لازم را به دست آورد.
منظر یادگیری و رشد:
بنیان هر استراتژی منظر یادگیری و رشد می باشد. مدیران سازمان در این منظر، مهارت ها و قابلیت های کارکنان، تکنولوژی و فضای شرکت را (فرهنگ سازمانی) که برای تحقق استراتژیها مورد نیاز هستند تعیین می نمایند. این منظر باعث می شود که سازمان مهارت های انسانی و تکنولوژی اطلاعات را با جهت گیری های استراتژیک هماهنگ نمایند. پس ازتکمیل منظر یادگیری و رشد، سازمان دارای یک نقشه استراتژیک می گردد که در آن ارتباط بین اهداف استراتژیک تعریف شده است.

نمودار 4-2 نقشه استراتژی مدل کارت امتیازی متوازن(BSC)

مدل کاربردی تدوین سند راهبردی گمرک جمهوری اسلامی ایران در افق 1405
مناسبترین روش در تدوین راهبردهای گمرک ج.ا.ا به کارگیری تلفیقی مدل مدیریت استراتژِی برایسون و نیز کارت امتیازی متوازن (BSC98) میباشد.
زیرا اولاً مدل برایسون فراتر از درنظر گرفتن عوامل داخلی و خارجی سازمان نظیر: نقاط قوت و ضعف کلیدی و نیز فرصتها و تهدیدات کلیدی پیش رو، به احصاء نیازها، الزامات و انتظارات کلیدی ذینفعان سازمان گمرک نیز می پردازد. ثانیاً با نگاهی کل نگر، از تجمیع عوامل مذکور به دنبال یافتن مسائل و موضوعات راهبردی گمرک بوده، تیم تدوین راهبرد را در مسیری قرار می دهد تا همواره دغدغه رفع این مسائل و موضوعات راهبردی را (در قالب راهبردها و اهداف راهبردی،…) داشته باشند. ثالثاً تاکید این مدل بر آن است که معماری ارکان جهت ساز (نظیر چشم انداز، ارزشها و ماموریت سازمان) در انتهای مدل و دقیقاً پس از یافتن اهداف راهبردی و تعیین راهبردها تحقق یابد زیرا در این صورت رهبران سازمان با نگاهی واقع بینانه و به دور از هرگونه اغراق، چشم اندازی را برای سازمان متصور خواهند شد که پوشش دهنده همه اهداف راهبردی و راهبردی ها باشد به گونه ای که این اهداف و راهبردها در متن چشم انداز قابل ردیابی و قابل اثبات باشند. ضمن آنکه ارزشهای سازمانی (چه ارزشهای اخلاقی و چه ارزش های حرفه ای) مورد نیاز برای تحقق چشم انداز، به صورتی تدوین گردد تا امکان نهادینه سازی در بافت و فرهنگ سازمانی وجود داشته باشد و از طرفی از کلیشه نیز پرهیز گردد.
ضرورت بهره گیری توآمان از کارت امتیازی متوازن نیز تا بدان جا است که در مرحله شناسایی مسائل و موضوعات راهبردی گمرک، تیم تدوین راهبرد را به چالش می کشد تا این مسائل و موضوعات را در 4 منظر تقسیم بندی نمایند. اغلب این مسائل و موضوعات در دو منظر "فرایندهای داخلی" و "رشد و یادگیری" قرار می گیرند زیرا این دو منظر اصطلاحاً توانمندساز99 هستند، لیکن دو منظر "مشتری" و "مالی" به دلیل آنکه از جنس نتیجه100 می باشند معمولاً توسط تیم های تدوین راهبرد مغفول واقع می شوند. بنابراین برخی از مسائل و موضوعات راهبردی در منظر مشتری و مالی هم شناسایی می گردند.
در ادامه کار، با بهره گیری از نقشه استراتژیBSC می توان به راحتی چیدمان این مسائل و موضوعات راهبردی را در نقشه نمایش داده، برای رفع آنها، هدف راهبردی درنظر گرفته و سپس نسبت به معماری چند مضمون راهبردی (استراتژِی) اقدام نموده و استراتژِی ها را روی نقشه ترسیم نمود. مزیت نقشه استراتژی آن است که همانند نقشه گنج می توان ارتباط منطقی هر استراتژی را در 4 منظر ردیابی کرد. بدین معنی که پس از طرح ریزی یک استراتژی پیشنهادی می بایست به این پرسشها پاسخ دادکه:
الف-منظر رشد و یادگیری:
استراتژی مفروض، چگونه از زیرساختهایی همچون: سرمایه های انسانی، سرمایه های اطلاعاتی و دانشی و نیز سرمایه های سازمانی بهره گرفته شده است؟
ب-منظر فرایندهای داخلی:
این استراتژی کدام یک از فرایندهای گمرک را تحریک می کند؟(فرایندهای نوآوری، فرایندهای عملیاتی، فرایندهای مدیریت مشتری، فرایندهای مرتبط با جامعه و محیط زیست)
ج-منظر مشتری:
استراتژی مفروض چه ارزش پیشنهادی به مشتریان گمرک ارائه می دهد و اساساً چگونه سبب رضایتمندی آنها می گردد؟
د-منظر مالی:
در نهایت اینکه چگونه سبب سودآوری گمرک (از طریق افزایش درآمد یا کاهش هزینه) شده و منجر به رضایتمندی نهادهای بالادستی و سهامداران گمرک (همه مردم ایران) می گردد؟
ابزار مفید دیگرBSC کارتهای امتیازی متوازن می باشد. پس از تدوین اهداف و راهبردها و حتی ارکان جهت ساز، می بایست برنامه های عملیاتی تدوین گردد. ابزار کارت امتیازدهی متوازن در این مقطع زمانی به کمک تیم تدوین راهبرد می آید. به طوری که با این ابزار می توان برای اهداف راهبردی شاخص طراحی نموده و برای مدت3 تا 5 سال هدف گذاری نمود به گونه ای که اهداف، شاخص ها و هدفگذاریها کاملاً با یکدیگر موزون، هارمونیک و یکپارچه باشند و در کلیت آنها، ذره ای تناقض یافت نشود.
از طرف دیگر، راهبردها نیز به چندین ابتکار و اقدام استراتژیک101 شکسته شده به گونه ای که تضمین کننده دستیابی به اهداف هدفگذاری شده در 3 یا 5 سال آتی باشند.
البته قابل ذکر است که در انتها، این ابتکارات استراتژیک که شایسته است توسط رهبران گمرک، به عنوان پروژه های توانمندساز تلقی گردند (مستلزم تخصیص مدیر پروژه، تدوین منشور پروژه، تخصیص بودجه، تشکیل تیم پروژه و…) توسط تیم تدوین راهبرد، به صورت یک تصویر بزرگ102 و در قالب گانت چارت (با استفاده از نرم افزارms project ) ارائه خواهند شد. به گونه ای که در این گانت چارت، زمانبندی این پروژه ها (شامل، تقدم و تاخر این پروژه ها نسبت به یکدیگر و نیز مدت زمان تحقق این پروژه ها) و مجریان آنها نمایش داده خواهدشد.

منابع و ماخذ
استونر، جیمز ای. اف.، آر. ادوارد فری من و دانیل آر. گیلبرت. (1379). مدیریت، ترجمه علی پارسیان و سید محمد اعرابی. جلد اول، چاپ اول، تهران: انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی.
اعرابی سید محمد (1385). جزوه منتشر نشده دوره دکتری. مبانی فلسفی تئوری های مدیریت. تهران: دانشکده مدیریت و حسابداری. دانشگاه علامه طباطبایی.
اعرابی، سید محمد (1370). نظریه حرکت. مجله علمی- کاربردی مدیریت دولتی، دوره جدید، شماره 15، ص36-49.
انسف، اچ. ایگور، ادوارد جی. مک دانل (1387). استقرار مدیریت استراتژیک. ترجمه عبد اله زندیه، چاپ پنجم. جلد اول. تهران: انتشارات سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت).
پیرس و رابینسون (1381). مدیریت استراتژیک. ترجمه سهراب خلیلی شورینی. تهران: نشر نگاه.
دسلر، گری (1386). مبانی مدیریت منابع انسانی، ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی.
دفت ریچارد ال. (1380). تئوری و طراحی سازمان. ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، چاپ سوم. تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی.
دیوید، فرد آر. (1380). مدیریت استراتژیک. ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی. چاپ سوم. تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی.
رابینز، استفن پی. (1381) تئوری سازمان، ترجمه سید مهدی الوانی و حسن دانایی فرد، تهران: انتشارات صفار.
رضائیان، علی (1386). مبانی سازمان و مدیریت. چاپ سوم. تهران: انتشارات سمت.
ریوز، مارتین، نات هانس و جانمجایاسینها (1395)، استراتژی رسیدن به استراتژی؛ راهنمای انتخاب و اجرای رویکرد صحیح به استراتژی. ترجمه سید حسین جلالی انتشارات آریانا قلم، تهران.
علی احمدی، علیرضا؛ مهدی فتح اللهی و ایرج تاج الدین (1382). نگرشی جامع بر مدیریت استراتژیک، تهران: انتشارات تولید دانش.
کاپلان رابرت اس. و دیوید پی. نورتون (1386). سازمان استراتژی محور، ترجمه پرویز بختیاری. چاپ چهارم. تهران: انتشارات سازمان مدیریت صنعتی.
لوتانز، فرد (1366). مقدمه ای بر مدیریت: نگرش اقتضائی، ترجمه عباس منوریان. تهران: سازمان امور اداری و استخدامی کشور و مرکز مطالعات و پژوهش های اداری، دوره دوم، شماره 45، ص15-25.
محمد سیروس، کاوه و امیرحسین صبور طینت (1387). مدل مدیریت استراتژیک مبنا، تهران: انتشارات دانشگاه امیر کبیر.
مینتزبرگ، هنری و دیگران (1384). جنگل استراتژی. ترجمه محمود احمد پور داریانی، تهران: سازمان پردیس.
هال ریچارد اچ. (1383). سازمان، ساختار، فرایند و ره آوردها. ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی. چاپ دوم. تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی.
هانگر دیوید. جی و ویلن توماس.ال (1381). مبانی مدیریت استراتژیک. ترجمه سید محمد اعرابی و داود ایزدی. چاپ اول. تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی.
هریسون، جفری و کارون جان (1380). مدیریت استراتژیک؛ ترجمه بهروز قاسمی. چاپ دوم. تهران: انتشارات آبتین.
Aldrich, Howard E. (1979). Organizations and Environments. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, Inc.
Aldrich, Howard E. and Peter V. Marsden (1988). Environments and Organizations. In Hand Book of Sociology, ed, Neily Smelser, 361-392. Newbury Park EA: Sage Publication.
Andrews, Kenneth R. (1980). The Concept of Corporate Strategy. Reuedn, Home wood, IL: Irwin.
Ansoff, H. Igor (1965). Corporate Strategy. New York: MCGrow-Hill.
Barnard, C. (1938). The Function of the Executive. Cambridge, MA: Harward University Press.
Barney, Jay B. (2002). Strategic management: From informed conversation to academic discipline. Academy of Management Perspectives Vol. 16, No. 2 https://doi.org/10.5465/ame.2002.7173521
Chandler, Alfred D. (1962). Strategy and Structure. MA: MIT Press.
David, Fred R. (2011). Strategic Management. 11th Edition. New York: Prentice-Hall Inc.
Drucker, Peter F. (1974). Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Raper and Row.
Faulkner, D. (1992). Strategic Alliances: Cooperation for Competition. In Faulkner, D. & Johnson, J. (Eds), The Challenge of Strategic Management, London: Kogan Page Ltd.
Fayol, Henri and Irwin Gray (1984). Genetal and Industrial Management, Institute of Electronical & Electronics Engineer.
Fiedler, Fred E. (1962). A Theory of Leadership Effectiveness, New York: McGraw-Hill.
Fiedler, Fred E. (1965). Engineer the Job to Fit the Manager, Harvard Business Review, 43(4): 115-122.
Freeman, R. Edward (2010). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Cambridge University Press.
Harvard Business Review (2005). Strategy: Create and Implement the Best Strategy for Your Business. Harvard Business Press, M06 16.
Hawley, Amos H. (1968). Human Ecology. In International Encyclopedia of Social Sciences. D.L. New York: Macmillan.
Hax, Arnoldo C. (1984). Reading on Strategic Management. Ballinger Pub Co.
Hill, C.W.L. and Jones, G. R. (2001). Strategic Management. 5th edition. Boston: Houghton Mifflin.
Hill, C.W.L.; Jones, G.R. (1992); Strategic Management: An integrated approach. Boston; Honghton Moffin Company; 2th ed.
Hiriyappa, B. (2018); Strategic Management and Business Policy : For Managers and Consultant. PublishDrive.
Kaplan, Robert S. and D. P. Norton (2000). The Strategy Focus Organization: How Balanced Scorecard Compenies Thrive in the New Business Environment. Boston, Mass: Harvard Business School Press.
Kaplan, Robert S. and D. P. Norton (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston, Mass: Harvard Business School Publishing.
Kaplan, Robert S. and D. P. Norton (2006). Alignment: Using the Balance Scorecard to Create Corporate Synegies. Boston, Mass: Harvard Business School Press.
Kaplan, Robert S. and D. P. Norton (2008). The Executive Premium: Linking Strategy to Operations for Competative Advantages. Boston, Mass: Harvard Business School Press.
Ketchen Jr, D. J., & Shook, C. L. (1996). The Application of Cluster Analysis in Strategic Management Research: An Analysis and Critique. Strategic Management Journal, 17, 441-458.
Koontz, Harold, Cyrill O'Donnrll and Heinz Weihrich (1980), Management- a Book of Reading, 5th ed. New York: McGraw-Hill Book Company.
Lawrence, P., and Lorsch, J. (1967), Differentiation and Integration in Complex Organizations, Administrative Science Quarterly 12, 1-30.
Lawrence, Paul R. and Jay W. Lorsh (1968). Organization and Environment. Cambridge, MA: Harward University Press.
Luthans, F.; (1976); The Contingency Theory of Management: a path out of jungle; Business Horizon, Elsevier; V (16); I (3); pp. 67-72.
Markids C. Constantinos (1999). A Dynamic View of Strategy. Sloan Management Review, ISSN 0019-848x, Vol 40 N. 3 Page 55-63.
Meyer, Alen D. (1982). Adapting to Environmental Jolts. Administrative science Quarterly, N.27. Pp 515-537.
Mintzberg, H. and, J.B. Quinn (1991). The Strategy Process: Concepts, Contexts, Case. 2nd Edition. Englewood Cliffs N.J., Prentice-Hall.
Mintzberg, Henry (2007). Tracking Strategies: Toward a General Theory. Oxford Univesity Press.
Penrose, Edith and Edith Tilton Penrose (1995). The Theory of the Growth of the Firm, Oxford University Press.
Quinn, J. B. (1980). Strategies for Change: Logical Incrementalism. Home wood, IL: Irwin.
Simon, H. (1957). Models of Man. New York: Wiley.
Stoner, Charles R. et.al. (1995). Strategic Planning for New and Small Businesses. Upstart Pub Co.
Stoner, Charles R. et.al. (1999). Strategic Planning for New and Emmerging Business: a consulting approach. Kaplan Business; 2nd edition.
Wernerfelt, Birger (1984). A resource‐based view of the firm, https://doi.org/10.1002/smj.4250050207 , Citations: 10,416.

1. Law of Natural Selection; Charles Darwin
2. The Third Wave (1980); Alvin Toffler
3. Boston Consulting Group (BCG)
4. General Electric (GE)
5. Gap Analysis
6. Strengths, Weaknesses, Opportunities, Treaths.
7. Corporate Life Cycle
8. Fred R. David
9. J David Hunger, Thomas L. Wheelen
10. H. Igor Ansoff, Edward J. McDonnell
11. Henry Mintzberg
12. Peter F. Drucker
13. Kenneth R. Andrews
14. Alfred Chandler
15 . Hiriyappa
16 . Hardvard Business Reviw.
17. Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective
18. Constantinos C. Markids
19. J.B. Cuinn
20. Gary Dessler
21. Pattern
22. Robert S. Kaplan & David P. Norton
23. Amos H. Hawley
24. Alan D. Meyer
25. Howard E. Aldrich
26. Peter V. Marsden
27 . Penrose.
28 . Wernerfelt.
29 . Barney.
30 . Ketchen Jr, D. J., & Shook, C. L.
31 . Hafer & shandel.
32. Process Approach to Management
33. Quantitative Approach to Management
34. Behavioral Approach to Management
35. Contingency Approach to Management
36. Fred Luthans
37. Henri Fayol
38. Harold Koontz and Cyril O' Donell
39. Stephen P. Robbins
40. Fred E. Fiedler
41. Lawrence, Paul R. and Jay W. Lorsh
42. B.F. Skinner
43. J. David Hunger & Thomas L. Wheelen
44. G. Johnson & K. Scholes
45. C. W. L. Hill & G.R. Jones
46. Richard L. Daft
47. Fred R. David
48. G. Johnson & K. Scholes
49. D. Faulkner & G. Johnson
50. ‍Corporate level
51. Corporate strategies
52. Strategic Business Unit (SBU) level
53. Business strategies
54. Functional level
55. Functional strategies
56. Whole
57. Hierachy of Strategy
58. Hierachy Gap of Strategy
59. Tracking Theory
60. Competative advantage
61. Strategists
62. Mission Statement
63. External Opportunities and Threats
64. Internal Strengths and Weaknesses
65. Long-range Objectives
66. Strategies
67. Annual Objectives
68. Green Lee
69. Kenneth R. Andrews
70. Charles W.L. Hill
71. Charles R. Stoner & R. Edward Freeman
72. Charles W.L. Hill & Gareth R. Jones
73. John Pearce & Richard Robinson
74. Arnoldo C. Hax
75. Fred R. David
76. Paul R. Lawrence
77 . Best Product
78 . Total Customer Solution
79 . System Lock-in
80 . Product economics
81 . Value chain
82 . Customer economics.
83 . Customer market share
84 . Predictability.
85 . Malleability.
86 . Harshness.
87 – Fundamental Research.
88 – Developed Research.
89 – Applied Research.
-90 Descriptive.
91 – Demonstrative.
92 – Explorative.
93 – Qualitative.
-94 Quantitative.
95- Survey Research.
96 Balanc Scored Card
97 Niven
98 Balance scored card
99 enabeler
100 result
101 initiatives
102 Big picture
—————

————————————————————

—————

————————————————————

III

18