دانشگاه ….
پروژه مالی
سیستم حقوق و دستمزد
استاد :
دانشجو :
مقدمه :
سیستم حقوق و دستمزد مجموعه ای از اجزای به هم پیوسته در داخل یک وسسه است که داده های مربوط به سهم نیروی کار در تولید محصولات و یا ارائه خدمات را به صورت اطلاعات حقوق و دستمزد تبدیل می کند . داده های مربوط به سهم نیروی کار عبارتند از نام کارگر ، شماره بیمه ، ساعا کاکرد ، نرخ حقوق و دستمزد ، اضافه کاری ، کسورات بیمه و مالیات و … از آنجایی که هزینه حقوق و دستمزد نشان دهنده سهم نیروی کار در تولید محصولات و ارائه خدمات می باشد . لذا یکی از مهمترین هزینه های عملیاتی در اکثر موسسات به حساب می آید .
بنابراین سیستم حقوق و دستمزد باید به گونه ای طراحی شود که بتواند اطلاعات لازم را به سرعت گردآوری ، کسورات مربوط را محاسبه و در نتیجه مبلغ صحیح خالص قابل پرداخت به هر یک از کارکنان را تعیین و از پرداخت صحیح حقوق و دستمزد اطمینان حاصل نماید . د ضمن باید تدابیر مناسبی اتخاذ گردد که از پرداخت و دستمزد به افراد واهی و سوء استفاده ها جلوگیری به عمل آید . .
وظیفه حسابداران در مورد حقوق و دستمزد در عین سادگی بسیار با اهمیت است ، چرا که محاسبات و پرداخت درست و مناسب حقحفرود نزد یکی از عوامل موثر در ایجاد رابطه مطلوب بین کارگر و کارفرما است .
خلاصه فارسی :
با توجه به تعریف حسابداری و سیستم های مالی و نتیجه مجموعه عملیات آنها در طول سال مالی به عبارت است از تهیه صورت حسابهای مالی و گزارشهای مفهوم کادر اختیار استفاده کنندگاه برای تصمیم گری آگاهانه قرار می گیرد نتیجه می گیریم که مجموعه عملیات حسابداری و صورت حسابها و گزارشهای مالی شرکت آب منطقه ای استان گیلان نباید فقط به عنوان فهرستی از ارقام و اعداد تلقی شود که حاکی از دریافت و پرداخت وجه چگونگی عملیات گذشته است بلکه باید با مطالعه و تجزیه و تحلیل صحیح این صورت حسابها و گزارشهای مالی به نقایص و معایب و همچنین نقطه های قوت کار شرکت آب منطقه ای پی برده و با استفاده از تجارب گذشته نقایص و معایب را برطرف و نقطه های قوت را تقویت کرده و همچنین میتوان به درجه کاردانی و کفایت مدیران و سایر افراد شرکت پی برد و نیز برنامه های آینده شرکت را طرح ریزی کرد تا بر اساس آن میزان سود دهی و افزایش بهره وری شرکت نسبت به سال قبل مطلوب تر باشد و در ارزیابی سالیانه شرکت ها و موسسات از معدل نمره قبولی خود برخوردار شود . امروزعه قلمرو و مدیریت حسابداری ، عرصه های ختلف فعالیت های اجتماعی – اقتصادی و انسانی را در بر گرفته است و جریان رشد و توسعه اجتماعات بشری ، وابستگی مستقیم با میزان بهره گیری از علوم و تکنولوژی در زمینه های مختلف تولیدی ، صنعتی و خدماتی وارد ساختار هر جامعه ای ترکیب پیچیده ای از سازمان ها و موسسات مختلف می باشد .
فصل اول
شرحی بر حقوق و دستمزد در قانون کار :
برابر مفاد قانون مدنی جمهوری اسلامی ، ماه شمسی 30 روز است ، لذا در قانون کار ، مزد و مزایای متعلق به کارگر بر مبنای 30 روز محاسبه می گردد . البته پرداخت مزد و مزایای متعلقه در ماههای 31 روزه تقسی بر 30 شده و در عدد 31 ضرب میگردد و طبیعتا در ماههای 29 روزه نیز بر عدد 30 تقسیم شده و در 29 ضرب می گردد . یعنی تعیین حقوق و دستمزد بر مبنای ماه 30 روزه ، و پرداخت آن بر مبنای تعداد روزهای ماه انجام می گیرد . به این معنی که وقتی از سوی شورای عالی کار ، حداقل مزد کارگران اعلام می گردد ، این مبلغ بر مبنای ماه شمسی ( 30. روزه ) اعلام شده ولی هنگام پرداخت آن بایستی به تناسب تعداد روزهای ماه مورد نظر محاسبه گردد .
از آنجائیکه برابر قانون ، هر کارگر بایستی در طول یک هفته ، مدت 44 ساعت به کار اشتغال داشته باشد لذا چنان چه 44 ساعت را بر 6 روز کاری ( بغیر از جمعه ) تقسیم نمائیم نتیجه میگیریم که از هر کاگر انتظار می رود د طول یک روز 33/7 ( یا بعبارت دیگر هفت ساعت و بیست دقیقه ) به کار اشتغال داشته باشد .
لازم به ذکر است که چون در قانون محدودیتی برای چگونگی توزیع این 44 ساعت ذکر نشده است ، لذا کارفرما میتواند 44 ساعت را در طول یک هفته توزیع نماید ( مثلا 4 ساعت را به روز پنجشنبه و بقیه را در سایر ایام هفته توزیع نماید ) مشروط به اینکه اولا ساعات اشتغال به کار در هر روز از 8 ساعت تجاوز ننماید و ثانیا ساعت شروع و خاتمه کار روزانه بین 6 تا 22 تعیین شده باشد .
این توضیح لازم است که با توجه به حقی که قانون برای کارگران مشول قانون کار در خصوص تعطیلی روز جمعه ( با دریافت کارمزد ) قائل شده ، کارفرما موظف است در پایان هر هفته کاری ( پس از 6 روز کار ) مزد یک روز جمعه را به کارگر پرداخت نماید لذا برای اینکه بدانیم از یک کارگر انتظار می رود در طول یکماه شمسی (30. روزه ) چه مقدار به کار اشتغال داشته باشد ، میتوانیم عدد 33/7 را در عدد 30 ضرب نمائیم ، عدد حاصله 220 ساعت است .
لذا وقتی شورای عالی کار اعلام می دارد که میزان حداقل مزد کارگران در سال xمبلغ A ریال است ، این مبلغ برای انتقال یک کارگر به مدت 220 ساعت در ماه ( که بطور استاندارد 33/29 ساعت با 29 ساعت و بیست دقیقه آن بابت جمعه هاست ) به کارگر تعلق میگیرد .
قطعا در طول مدت کار لازم میشود که کارگری بیشتر از مدت هفت ساعت و بیست دقیقه در روز کار کند . در این صورت لازم است اولا موافقت کارگر جلب شده و ثانیا میزان ساعات اضافه کاری در هر روز از 4 ساعت نیز تجاوز ننماید ( مگر در موارد استثناء و با اخذ مجوز اداره کار مربوط . ) برای محاسبه مزد هر ساعت اضافه کاری لازم است مزد ثابت را بر عدد 220 تقسیم نموده و در عدد 4/1 ضرب نمائیم ، چرا که برابر قانون مزد هر ساعت کار اضافه ارجاعی به کارگر 40% بیشتر از مزد ساعت کار عادی است .
لازم به ذکر است که برای محاسبه ساعات غیبت یا تاخیر کارگران ، در قانون تکلیفی تعیین نشده است و نمی توان بیشتر از ساعات غیبت باشد کارگران را از حقوق ماهیانه ایشان برداشت نمود ، مگر در مورد کارگاههایی که دارای کمیته انضباطی هستند و در این خصوص دارای مقررات خاصی باشد استقرار نظام های حقوق و دستمزد :
یکی از اهداف مدیران در سازمان ها نظارت و کنترل یا تاثیر گذاری بر رفتار افراد سازمان به منظور حصول این اطمینان است که فعالیت های مورد نظر در سطح استاندارد قابل قبول اجرا می شود . واکنش ها به موقع و به درستی صورت می گیرد ، رفتارهای افراد مختلف هماهنگ است و غیره .
نظام های بازبینی بسیاری برای نیل به این مقاصد در سازمانها عمل می کنند ، منجمله نظارت مالی ، نظارت تولید ، کنترل موجودی ، کنترل اطلاعات ، کنترل کیفی ، کنترل بودجه ای ، برنامه ریزی نگهداری ، برنامه ریزی نیروی انسانی ، مطالعه کار ، ارزشیابی شغل ، نظامهای پرداختت تشویقی .
کلیه این روشهای نظارت ممکن است در یک سازمان واحد در جریان باشند و همگی رفتار یک گروه افراد را تحت تاثیر قرار دهند ، و به علاوه این افراد اهداف و دلبستگیهای خاص خود را دارند که بر واکنش آنان نسبت به وضعیت تاثیر می گذارد . تا چندی پیش متخصصان را رسم بر این بود که روشهای نظارت را در قلمرو تخصص خود و بدون توجه به دیگرا ابعاد سازمان طراحی کنند . و در برخی تخصص ها و بعضی سازمانها این روند همچنان اتفاق می افتد . لذا : مکررا کار بد انجامیده است که عملیات یک روش نظات موجد مشکلات اساسی برای دیگر زمین ها باشد .
به طور مثال گروهی از نویسندگان دعوت به عمل آمد تا یک موسسه را در مورد موفقیت روابط صنعتی آن که رفع نابسامانی بخود گرفته بود و موجب نگرانی مدیران ارشد موسسه شده بود راهنمایی کنند . نظام نگهداری طرح ریزی شده متمرکز که از قبل استقرار یافته بود یکی از موجبات این نگرانی و نارضایتی بود . زیرا این نظام جریان کار جا افتاده ای را که در شرایط بحرانی آن کارکنان توانسته بودند احساس رضایت و امنیت کنند دستخوش تلاطم کرده بود . عکس العمل مدیریت مبتنی بر این بود که نظام نگهداری جدا از روابط صنعتی است و محققین مزبور نمی توانند تخصص اظهار نظر در مورد آنرا داشته باشند .
در سازمانهایی که دارای نظام های پرداخت حقوق با افزایش بر مبنای لیاقت و حصول اهداف بودجه ای هستند قطعا اگر این اهداف بودجه ای توسط متخصصین بودجه و مدیران تولید و بدون توجه به دیگر متغیرهای موجود در شرایط سازمانی طرح ریزی شوند دچار مشکلات خواهند شد . طرز رفتار در یک سازمان بطور همزمان توسط انواع روش های بازنگری و تمایلات شخصی تحت تاثیر قرار می گیرد و از آنجایی که نظام پرداخت حقوق و دستمزد غالبا بر رفتار تاثیر می گذارد ، لذا این نظام در بردارنده نکاتی مرتبط با دیگر ابعاد سازمان می باشد . به همین دلیل است که وقتی طرحهایی برای تغییر نظام حقوق و دستمزد تهیه می شود طراحان نظام باید از چگونگی عملکرد جاری سازمان کلیه عواملی که بر رفتار افراد ذیربط تاثیر می گذارد شناخت کامل داشته باشند . اگر این درک و آگاهی حاصل نشود امکان پیش بینی رفتاری را که بر اثر هر گونه تغییر خاص در نظام پدید خواهد آمد وجود ندارد . در همین راستا تام لاپتن می گوید : وقتی که ندانیم نقطه الف کجا است چگونه می توانیم مسیر حرکت یک سازمان را از نقطه الف تاب طرح ریزی کنیم . در نتیجه تجربه و سابقه در تغییر نظام های پرداخت در تعداد بسیاری از سازمان ها روش ذیل ایجاد گردیده است :
اولین گام گردآوری اطلاعات است . یکی از فنون کسب اطلاعات مورد نیاز عبارت است از بررسی روش هایی که در خلال آن افراد ذیربط کار خود را انجام می دهند ف و به خصوص توجه و یادداشت کردن هر گونه فعالیتی است که برای گروههای دیگر کارکنان تاثیر معکوس داشته ، و علل این فعالیتها ، یعنی این کار و فعالیت چیسن ، چگونه پیش می رود و چرا ؟ این اطلاعات غالبا از طریق بحث و گفتگو با افراد ذیربط می آید . از محل این اطلاعات ( که باید از طریق مراجعه به آمار و دیگر شواهد عینی اعتبار یابند ) می توان الگویی بدست داد که نشانگر کلیه عوامل مهم و تاثیر گذار بر رفتار و دیگر الگوهای پر اهمیت رفتار باشد .
مرحله هر گونه طرح جدید حقوق و دستمزد را تشکیل دهد هنگامی که چنین طرحهایی تهیه می شوند پنج نکته اساسی باید مد نظر قرار گیرد :
1- استراتژی تغییر
2- معیاری را که نظام جدید قصد رسیدن به آن را دارد .
3- خصوصیاتی از نظام برداشت که باید تغییر یابند ، یا ویژگیهای نظام نوین پرداخت
4- تغییرات روشها و فعالیت های دیگر نظارتی که لازم است مورد حمایت قرار گیرند یا با نظام نوین سازگاری یابند .
5- موارد تغییر برای دیگر گروههای کارکنانی که مستقیما مشمول این طرح نمی شوند .
استراتژی تغییر :
بین شرایط مورد نظر طرحان سازمان و علائق و تمایلات کارکنان ، نظام پاداش تشکیل یک مکانیزم واسطه ای عمده ای را می دهد برخی ویژگی های انواع خاص نظام پرداخت موجب رضایتمندی بیشتر کارکنان می شود و ویژگیهای بعضی نظامهای پرداخت موجب تشویق و انگیزش رفتار مطلوب از جانب کارگزاران می شود تعداد بی شماری از راه حل های پرداخت با تنوع فراوان در دست است ، دلیلی ندارد که فکر کنیم یکی از انها نمی تواند بطور قابل توجهی در جهت منافع هم موسسه و هم کارکنان به کار گرفته شود .
به ندرت سازمانی آنچنان کوچک و ساده یافت می شود که بتوان کلیه قابلات مرتبط با آنرا شناسایی کرده آنها را با یک نظام پرداخت در آمیخت . لیکن حتی در این مورد هم اگر موسسه آمادگی صرف پول و وقت بیشتری را برای بررسی بیشتر ی داشت و اگر سبک مدیریت مسلط می توانست گرایش مشارکتی به خود بگیرد روشش مرجح دیگری وجود داشت .
در بیشترسازمانهای بریتانیائی مخصوصا آنهایی که باندازه ای وسیع اند که باید مسولین حقوق و دستمزد داشته باشند – تمایلات گروههای مختلف آنقدر پیچیده است و میزان اعتماد این گروهها به یکدیگر ( به خصوص یک مدیر ) برای دفاع از حقوق آنان و اعملام نظرات آنان آنقدر محدود است که باید گفت برای نیل به پیشرفت های دراز مدت یک نظام پرداخت ، این گروهها ضرورتا باید در طرح ریزی نظام مذکور مشارکت داشته باشند . نگارنده به تجربه دریافته است که این حرکت بدون شک بهترین روش است .
نکته دیگر عبارت است از زمان و منابع مورد نیاز مدیریت دستگاه برای بررسی کاملا جز به جزء وضع موجود به منظور اراه الگویی مناسب از آنچه در حال حاضر در سازمان اتفاق می افتد . حتی در این حالت هم جای تردید است که مدیران بتوانند دورنمای ذهنی گروههای مختلف را تشخیص دهند با آنکه این گروهها در واقع آمادگی داشته باشند تمایلات و فعالیتهای غیر رسمی خود را برای یک مدیر هویدا سازند .
به همین دلیل است که تدارک گروهی متشکل از نمایندگان مدیریت عالی دستگاه نمایندگان کارکنانی که نظام جدید پرداخ در مورد آنان بکار گرفته می شود و بالاخره نمایندگان گروههای دیگر ( مانند سرپرستان و متخصصین مطالعه کار ) که ممکن است از تغییر جدید متاثیر شوند ، قویا توصیه می شود آنگه در هنگامی که شرح وضعیت موجود و نارساییهای آن تهیه می شود گروه مذکور می تواند اطمینان حاصل کند که کلیه تمایلات و مشکلات در نظر گرفته شده است . به علاوه پس از آنکه این گروه طرح ریزی یک نظام جدید را به انجام رسانید ، حتی اگر نظام ارائه شده دقیقا آن چیزی نباشد که دیریت انتظارش را داشته است ، حداقل نسبت به وفاداری بر آن توسط کلیه گروههایی که از آن متاثر می شوند مطمئن است برای یک حرکت کنترلی نوین در یک سازمان هیچ چیز خرب تر از این نیست که گروهی خاص مانند سرپرستان از همان ابتدا نسبت به حرکت مذکور احساس بیگانگی داشته باشند و این چیزی است که مدیران آنرا خوب می دانند . مشکل دیگری که همراه با این طرز حرکت مکن است بروز کند آنست که در طرح ریزی یک نظام نوین کوشش فراوانی مبذول گردد و شوق و ذوق و پذیرش کافی در بین افراد به وجود آید و آنگاه یک مقام ارشد تصمیم به عدم اجرای آن بگیرد . این امر می تواند تاثیرات مخربی بر روابط منتهی داشته باشد و اشتیاق مشارکت کارکنان را در برنامه ریزی قدرتمند دستگاه نسبت به اقدامی همچون طراحی یک نظام پرداخت حائز اهمیت بسیاری است و نیز لازم است در صورت امکان آنان را در جریان اقدامات قرار داد بدانند چه چیزی در حال انجام و چرا ؟
پس از آنکه یک نظام نوین طریح ریزی شریکی از استراتزیهای ارزشمند تغییز ، عبارت است از گزینش یک قسمت ، با یک گروه یا یک واحد از درون سازمان و اعمال تغییرات بر روی آن به عنوان یک اقدام آزمایشی . بدین ترتیب افراد ذیربط را میتوان مطمئن ساخت که طرح جدید در بر دارنده انتظارات آنها است و تاثیرات نامطلوبی بر آن مترتب نخواهد بود . از آنجایی که این طرح با مشارکت کارکنان پدید آمده است . بدون تردید ، متخمن منافعی برای آنان نیز خواهد بود . هنگامی که این تمهیدات مقدماتی به اجرا درآمد پذیرش و استقرار سریع طرح به دنبال خواهد آمد یکی از مشکلات استقرار از طرح های پرداخت ( به ویژه در مورد آنهایی که مستلزم مطالعه کار هستند ) آنست که کارکنان خیلی مشاق و متعهد به روش جدید نیستند و لذا تاکتیک های کند کننده در پیش می گیرند بنایران امکان دارد سالها طول بکشد تا عمل استقرار ، کامل شود و حتی ممکن است یک نظام هرگز بطور رضایتخبش عمل نکند چون موقعیت ها و اوضاع ممکن است تغییر یابد ( بر اثر تغییرات در بازار تولید ، بازار ، کار ، تکنولوژی ، سازمان اتحادیه ها و غیره ) معمولا مطلوب آنست که یک نظام پرداخت با زمان هماهنگ شود . اگر خود عمل برقراری و جا افتادن نظام پنج سال به طول می انجامد مشکلات موجود برای مسئولین اجرای طرح مبنی بر اطلاع از اینکه کدام واحد در چه مرحله ای است و کدامیک به چه نوع تعدیلاتی نیاز دارد ، آنقدر عظیم است که احتمالا آنها را باید به تعویق انداخت . بالاخره این مشکلات و تعدیلات ممکن است کار را به جایی برسانند که به نظر آید نظام جدید ، هر چند هنوز به طور کامل استقرار نیافته است ، نامناسب است و به تجدید نظر اساسی نیاز دارد . وقتی مرحله برنامه ریزی به انجام رسید ، پذیرش صمیمانه و پرداختن جدی به طرح و پیش بینی برد نظام می تواند زمان مورد نیاز برای جا انداختن طرح را کوتاه کند .
در ارتباط با گروههایی که کارهای مشترک دارند به سادگی امکان دارد اعضای گروه از جریان اصلی امور و اخبار دور افتند و دسیسه کنند و یا پای در کفش مدیریت کنند . برای احتراز از این امر باید کوششی صورت گیرد تا کسانی که نمایندگی گروهها را به عهده کلیه افراد را در جریان امور قرار دهند و آنها را مطمئن سازند که منافع آنها نیز در نظر گرفته می شود. چنین کاری را می توان از طریق یک برنامه مصاحبه ( با صاحبه کنندگانی هم از سوی مدیریت و هم از جانب اتحادیه یا تنها مصاحبه کنندگان آزاد ف یا به وسیله جلسات گسترده ادواری که در آن هر مقطع از کار انجام شده تشریح می شود و نظرات همگان پرسش می شود انجام داد .
پس از آنکه یک نمونه و یا شرح کار که مشکلات نظام پرداخت را توصیف می کند مودر موافقت قرار گرفت ، باید نکات زیر را مورد توجه قرار داد .
معیارهائی که نظام جدید باید با آن برخورد کند .
هدف های مطلوبی که نظام جدید باید با آنها برخورد کند چیست ؟ این اهداف در هنگامی که وضعیت موجود و موقعیت های احتمالی آینده مورد بررسی قرار می گیرد باید آشکار باشند . آنها ممکن است مشمل بر برخی یا همه موارد زیر باشند و یا حاوی موارد خاص باشند که با موقعیت ویژه یک سازمان مرتبط می شوند :
1- ایجاد امکان برای کارکنان جهت دریافت یک حقوق یا دستمزد خوب و معقول
2- پرداخت بالغ عادلانه به افراد مختلف به نظور اجتناب از بی رویه گیری و بی نظمی
3- قابل فهم و پذیرش بودن طرح برای کارکنان و روسای آنان
4- پاداش دهی و تشویق کار بر کیفیت
5- تشویق کارکنان به قبول انتقال به مشاغل دیگر
6- تشویق کارکنان به قبول تغییرات در روش های کار
7- تشویق به عدم اسراف و اتلاف موادو تجهیزات
8- تشویق کارکنان به کاربرد خلاقیت ، نیروی ابتکار و بصیرت خود
9- تشویق کارکنان به گسرش روشهای بهتر کار
10- پاداش دهی و تشویق سطوح بالای بازدهی
11- تشویق به کاهش اضافه کاری
اثرات انواع مختلف نظامهای حقوق و دستمزد را می توان پس از استقرار بر مبنای این معیار ها مورد بررسی قرار داد .
ویژگیهای یک نظام جدید :
سپس باید تصمیماتی را اتخاذ نمود مبنی بر اینکه آیا طرح جدید باید در بردارنده عنصر پرداخت تشویقی باشد یا خیر . این افزایش تشویق باید با چه سرعتی پرداخت گردد و در پاسخ به چه فعالیتهایی از جانب کارکنان ( کوشش ، بازدهی ، استفاده از ماشین آلات ، مشارکت در افزایش سود ، صرفه جویی در هزینه هها ، افزایش سود ارزش افزوده لیاقت و شایستگی و غیره ) ؟ چه مقدار از کل پرداخت را باید پرداخت های معمول تشویقی جبران کند محاسبه بر مبنای چه واحدی باشد ( فرد ، گروه ، واحد سازمانی ف کارخانه ، کل موسسه و غیره ) ؟ چه تعداد رتبه یا درجات پرداخت باید وجود داشته باشد و نسبتهای پرداخت بین آنها چگونه باشد ؟ و سطوح مطلق پرداخت چگونه باید باشد ؟ راهنمایی در جهت پاسخگویی به این سوالات هدف این کتاب است و بخشهای بعدی ، سودمندی خود را در این ارتباط اثبات خواهند کرد .
حمایت از تغییرات در سازمان :
هر گونه دگرگونی در نظام حقوق یا دستمزد ممکن است مستلزم ایجاد تغییر در ابعاد دیگر سازمان باشد . مثلا به کار گیری یک نظام پرداخت تشویقی مبتنی بر تلاش ممکن است این ضرورت را ایجاب کند که واحد مسئوول مطالعه کار تقویت شود و گسترش یابد . یا کاربرد کار روزانه اندازه گیری شده مستلزم وجود سرپرستان ارشدی است که آموزش مناسب دیده باشند . نظامهای مختلف ( به خصوص کاربرد مدیریت مبتنی بر هدف در نظام حقوق ) ممکن است ضرورت به کارگیری روش های مناسب تر سنجش و ثبت فعالیت ها را ایجاب کند روشی برای به روز در آوردن نظام حقوق و دستمزد نیز ممکن است مورد نظر باشد و تمام این نکات در فصلهای بعدی مفصل تر مورد بحث قرار خواهند گرفت .
شمول و کاربرد تغییرات برای گروههای دیگر :
هنگامی که برنامه ها و طرحها تنظیم شد ، در بر گیری و کاربرد تغییرات پیشنهادی باید برای گروههایی از کارکنان که موضوع مستقیما به آنها مربوط نمی شود مورد بررسی قرار گیرد . این اقدام ممکن است مثلا بدانجا بیانجامد که متوجه شدیم لازم است گروه دیگری از کارکنان را که اساسا در نظر گرفته نشده بودند به نوعی در طرح منظور کنیم . آنگاه می توان طرحها را در مورد اینگونه افراد به طور آزمایشی اجرا کرد تا مشخص شود آیا نظام برای آنها قابل پذیرش و مناسب است یا خیر /
این احتمال وجود دارد که سطوح دریافت گروههای دیگر تعدیل گردد تا اختلاف پرداخت ها میان آنان و برخوردار شوندگان از طرح جدید حفظ گردد . هر گونه زیانی که از تغییرات ناشی می شود باید به دقت بررسی شود و برنامه هایی جهت سازگاری با مشکلات تعدیل تنظیم گردد .
پس از انجام این اقدامات اکنون مرحله اجرای نظام فرا رسیده است اگر در ابتدا برای طرح نظام جدید یک گروه کار تشکیل شده است ، همین گروه می تواند با ادامه کار خود نقش موثری به عنوان هدایت کننده و هیئت رفع اختلاف نظرها در تمام طول مدت اجرای طرح به کار خود ادامه دهد و علاوه بر آن گروه مذکور ( با گردش عضویت ) شاید بتواند برای هدایت و تعدیل نظام حقوق یا دستمزد به طور دراز مدت مفید واقع شود .
انتخاب نظام پرداخت حقوق ( ضرورت رویکردی گام به گام و منظم )
این گونه روشهای متنوع از یک سو بایستی با مجموعه نظام پرداخت یعنی حقوق ، مزایا و پاداشها – و از سوی دیگر با ساختار مالی نظام پرداخت و به عبارت دیگر با رده های شغلی ، سطوح پرداخت رتبه ها و موارد مرتبط با آن هماهنگ باشند . ناگفتته نماند که ارزشیابی بازده کار نیز بایستی به عنوان پشتیبان ف مورد بهره گیری قرار گیرد . در چنین شرایطی کدام عامل می تواند به عنوان شاخص انتخاب نظام پرداخت حقوق و مزایای مناسب اختیار شود ؟
در موقعیت کنونی یافتن پاسخ دقیق این سوال عملی نیست ، در غیر این صورت همواره بهترین نوع انتخاب تحقق می پذیرفت . طراحی نظامهای پرداخت حقوق و مزایا از جمله مواردی است که هنوز هم بایستی در معرض قضاوت قرار بگیرد . اما برای انجام چنین قضاوتهای ضروری است که در مرحله ی نخست با دیدگاهی منظم و دقیق عوامل اساسی مورد بررسی قرار بگیرند . در این راستا چه بسا که دامنه ی بررسی موضوع پرداخت ابعاد گسترده ای را شامل گردد در این فصل موضوع انتخاب نظام پرداخت حقوق و مزایای کارکنان با استفاده از دو روش مرتبط با یکدیگر پیشنهاد می گردد . 1 – مطالعه ی ویژگی های مناسب جهت انتخاب نظام پرداخت در رابطه با استخدام نگهداری و ایجاد انگیزه کارکنان . 2- مطالعه ظرفیت اثر بخشی نظام در مقابل هزینه های مربوط و بهره گیری از منابع و توانایهای سازمان
مممطلوبیت یک نظام : نظام پرداخت حقوق و مزایا هنگامی مطلوب است که بتواند از هماهنگی کامل با شرایط یکسان برخوردار باشد و موجبات پاسخ گویی به نیازهای آنرا فراهم آورد . اگر ملاحظه می شود که برخی از نظام های پرداخت قابلیت تطبیق را ندارد تعجبی ندارد و نتیجه ای که از ناهماهنگی مزبور حاصل می گردد موجب بروز مشکلاتی در زمینه ی استخدام شده و از دست رفتن کارکنان ارزشمند و با تجربه ، ناخسنودی همکاری را سبب می شود .
بروز اینگونه مسائل بغرنج حتی در سازمانهایی که نسبت به سازمانهای مشابه خود سطوح حقوقی بالاتری را نیز می پردازند ممکن است مشاهده شود . دلایل چنین مواردی به شرح زیر است :
عوامل اساسی در مورد اینکه نظام پرداخت حقوق و مزایا در یک سازمان مناسب است یا نه کدام است ؟
در نخستین مرحله ی پاسخ گیری به این سئوال می توان با تفکر به 5 عامل اساسی اشاره کرد :
1- انتخاب نظام حقوق و مزایایی که با سایر نظام های پرداخت هماهنگی داشته باشد ، یا انتخاب موردی که در مقایسه با موارد بدون سازمانی از استقلال نسبی برخوردار باشد .
2- انتخاب بین اینکه بخشهای مختلف درون سازمانی از نظام پرداخت و مقررات یکسانی تبعیت نمایند ، یا آنکه هر کدام از بخش سازمانی بر حسب شرایط خود پرداختهای متفاوتی را اختیار نمایند .
3- انتخاب از میان نظامهایی که در سطح جهانی متدال گشته اند ( مقرراتی که در شرایط مساوی به کار گرفته می شود ) یا آندسته از نظامهایی که در هر مورد بر اساس وضعیت فردی کارکنان حقوق آنان تعیین می گردد .
4- انتخاب از میان نظامهایی که افزایش سالانه منظم را دنبال می کنند یا آندسته از نظامهایی که طرفدار بررسی عوامل متغیر می باشند .
5- انتخاب نظامهایی که عوامل ایجاد انگیزه در آنها دخالت دارد و بعبارت دیگر بازدهی کاری بخشی از مجموعه پرداخت تلقی می گردد و یا آندسته از نظامهایی که ایجاد انگیزه در مجموعه ی نظام پرداخت تاثیری نداشته و اگر هم داشته باشد از سهم ناچیزی برخوردار است .
اینگونه انتخاب ها در عمل به برگزیدن دو مقیاس ساده خلاصه نمی شود . بلکه مشکل اساسی ، یافتن حد تعادبی است که انتظارات مورد نظر را تامین سازد به عنوان مثال بیشتر نظامهای پرداخت حقوق در حال حاضر دارای افزایش سالانه و عوامل متغیر هستند . با وجود این عملکرد سازمانها با یکدیگر بسیار متفاوت است ، بدین جهت جای آن دارد که در زمینه ی جایگزینی یک نظام مطلوبتر تفکر شود . نیی
چنین وجوه تمایز در مباحث حقوق ، مزایای جنبی و طرحهای پرداخ پاداشهای تشویقی به چشم می خورد . استفاده از روش پرداخت افزایش حقوق سنواتی در مورد سطوح حقوق و تعداد مشخصی از مزایا به مورد اجرا گذاشته می شود . ایجاد انگیزه تشوقی تا حدودی از طریق افزایش حثقوق عملی می باضد . مشروط بر انکه بطور اصولی به نحوی بازده کار مرتبط گردد . به همین ترتیب طرحهای پرداخت پاداشی نیز در رابطه با بازده کار اثر مطلوبی دارند .
بهره گیری از جدول مقایسهی پرداخت در خارج از سازمان و درون سازمان در مورد هر یک از اقلام مجموعه ی پرداخ می تواند به مورد اجرا در آید .
اقدام اولیه در زمینه ارزشیابی هر یک از عوامل انخابی مستلزم بررسی ضرورت هاست . یعنی بررسی ساختار درونی سازمان بررسی نیازهای پرسنلی و شرایط بازار کار آنها و بررسی اینکه کدامیک از نظامهای پرداخت حقوق و مزایا در شرایط جاری می تواند قابلیت پاسخ گویی موثرتری را داشته باشد .
توجه به سطوح پرداخت در سازمانهای دیگر :
میزان اهمیت توجه یک سازمان به وضعیت پرداخت در سایر سازمانها در مرحله نخست بر نحوه ارتباط آن با بازار کار بستگی پیدا می کند ، اگر قرار باشد نیرو انسانی از بازار کار همراه با رقابت تامین گردد . و ضمنا کارکنان مورد نیاز از گروهی باشند که به راحتی در بازار کار یافت شوند در آنصورت انتخاب نام پرداخت بر مبنای توجه به وضضعیت پرداخت در سایر سازمان ها بسیار مناسب خواهد بود . چه بسیار سازمانهای عظیم و معتبری که از سالها قبل روش تامین نیروی انسانی از بازار کار را پذیرفته اند و بدین ترتیب الگوئی به سطوح متداول پرداخت را در طراحی و استقرار نظام های پرداخ حقوق و مزایا به عنوان یکی از ارکان اساسی پذیرفته اند . روش اصولی در این زمینه عبارت است از انجام بررسی های دوره ای بازار کار ، مبادله مستمر اطلاعات مربوط به سطوح حقوق بین اعضای متقاضی بازار کار و تمایل پذیرش سریع حقوق به هنگام روبرو شدن با مشکلات استخدامی و نگهداری نیروی انسانی
دو عامل دیگر وجود دارد که لزوم توجه به رقابت در بازار کار با اهمیت جلوه می دهد . روشها اداری اختصاصی که مدت ها در بسیاری از سازمانها اعمال می شد به تدریج جای خود را به روشها استاندارد شده بخشیده است . این دگرگونی به ایجاد تحرک در شغل و رشد ظرفیت عملی بازار کار منجر گدید عامل دیگر عبارت است از اینکعه امروزه بسیاری از مشاغل از حالت اختصاصی سازمانها خارج شده و شرایط حرفه ای گسترده تری به خود گرفته اند .
موارد فراوانی وجود دارد که در آنها اینگونه کاربردی ندارند ، از سوی دیگر طلوب آنست که بر عامل توجه به سطوح پرداخت در سایر دستگاهها تاکید بیشتری صورت پذیرد . اگر محل استقرا سازمانی از بازار کار فاصله زیادی داشته باشد در این صورت جابه جایی کارکنان نیز کمتر خواهد شد ، هر گاه زمینه های بخصوصی برای آموزش و تجربه کارکنان لازم باشد ، باز هم سطح حقوق سایر دستگاهها از تاثیر چندانی برخوردار نخواهد بود . در این وضعیت بهترین خط مشی برای سازمانها اینست که شرایط که بخصوص برای نظام پرداخت حقوق و مزایا ایجاد نمایند که با سایر سازمانها تفاوت داشته باشد . بترین موقعیت برای تحقیق این مطلب آنست که انواع مزایای جانبی مورد بررسی قرار گیرد .
توجه به سطوح پرداخت داخل سازمان :
توجه به وضعیت پرداخت واحدهای داخلی یک سازمان جنبه ای از عوامل برون سازمانی تلقی نمی گردد ، زیرا این امکان وجود دارد که یک سازمان هم به سطوح پرداخت درون سازمانی تلقی نمی گردد ، و هم به سطح پرداخت بیرون سازمان و یا اینکه یکی از دو روش را برگزیند . اما از سوی دیگر تعهد در قبال موقعیت برون سازمانی ایجاب می کند که محدودیت های توجه به سطوح پرداخت درون سازمانی ملحوظ گردد .
بزرگترین عاملی که تاکید بر توجه به سطوح پرداخت درون سازمانی را توجیه می نماید جابجایی کارکنان در بین واحدهای سازمان است . این جابجایی بیشتر در سطوح مدیریت صورت می گیرد که در این جاست که نیاز به جابه جایی افرادی از یک اداره به اداره دیگر وجود دارد . چنین جابه جایی ها اگر با تعدیل حقوق و مزایا برای اینگونه مشاغل همراه نباشد ، بی نظمی و ناخشنودی ببار خواهد آورد . عامل دوم میزان تماس و ارتباطی است که در میان گروههای کارکنان وجود دارد . هر چه ارتباط آنها با یکدیگر بیشتر و تماس نزدیکتری داشته باشند بر میزان فشار مبنی بر توجه بیشتر به هماهنگی سطوح پرداخت درون سازمانی افزوده می گردد . امروزه گرایشها به سوی آشکار شدن حقوق افراد است و کارکنانی که در گذشته با یکدیگر همکار بوده و با گذشت سالیان متمادی از میزان حقوق یکدیگر اطلاعی بدست نمی آوردند اکنون از کمیت و کیفیت آن به خوبی آگاهند . بسیاری از سازمانها در حال حاضر با بهره گیری از روش های ارزیابی مشاغل و رده بندی مشاغل سعی دارند به سطوح پرداخت در داخل سازمان توجه بیشتر مبذول گردد . وضعیت خاصی که در آن سیاست توجه به گوهی خاص مورد نظر باشد کمتر طرفدار دارد . این حالت و وضعیت هنگامی پیش می آید که تخصص گروه خاصی از کارکنان برای سازمانها نیاز حیاتی تلقی گردد . موارد بارز آن به صورت مسئولان خرید فروشگاههای بزرگ یا کارشناسان و محققین موسسات تحقیقاتی صنعتی همچون موسسات دارویی ملاحظه می شوند . تعدیل سطوح حقوق و مزایای این گروه ها با سایر گروهها کارکنان سازمان قابل توجیه نیست . سازمان بایستی سطوح پرداخت حقوق و مزایای جداگانه ای برای استخدام و نگهداری اینگونه کارکنان متخصص خود و هماهنگ با نیازهای آنان فراهم آورد .
3- مقررات جهانی :
همه سازمانها ترتیبی از انواع مقررات جهانی اختصاصی و عام مربوط به پرداخت حقوق و مزایا را بکار می بندند . مراجعه به اطاق مدیر به منظور درخواست اضافه حقوق یا پاداش از جمله مواردی است که همواره مرسوم بوده است . این اقدامات به تدریج از شکل انفرادی مربوط به دوران گذشته خارج شد و شکل عمومی گرفته است .
عامل اساسی مربوط به مقررات جهانی از گسترش ایجاد سازمان ناشی می گردد . نظارت بر هزینه های پرداخت حقوق در سازمانهای بزرگ از طریق اجرای مقررات صورت می پذیرد که از آن طریق اقلام پرداختی به کارکنان جدید ، نحوه تجدید نظر در سطوح پرداخت و زمان تجدید نظر مشخص می گردد . چنین شبکه های مقرراتی غالبا با طرحهای طبقه بندی و ارزشیابی مشاغل ، روش های اداری تعیین شایستگی و موارد نظیر آن همراه است ولی هنوز هم برخی از سازمانها هستند که بدون بهره گیری از روش های پیشرفت همچنان کنترل مستقیم را دنبال می کنند .
بهر حال شواهد موجود حاکی از آنست که بسیاری از کارمندان هنوز هم برقراری ارتباط شخصی را ترجیح می دهند و از بین رفتن آنرا نمی پذیرند . بدین جهت جا دارد که عوامل آن به عنوان دیدگاهی اختصاصی مورد بررسی قرار گیرد . اولین عاملب مالکیت است . در مواردی که یک خانواده انجام امور را بر عهده دارند نظارت بر سطح پرداخت حقوق کارکنان بر اساس عملکرد افراد کاملا از طرف اعضا پذیرفته است . سازمان هایی که به مرحله عرضه بیشتر سهام خود رسیده اما هنوز هم دیدگاه مالکیت خود را با اقتدار حفظ کرده باشند . غالبا می توانند در حفظ سطوح حقوق کارکنان خود بر اساس عملکرد افراد موفقیت حاصل نمایند . خصوصیت متفاوت دیگری که مزیت عملکرد خاص را نسبت به رفتار یکنواخت آشکار می سازد هنگامی است که سازمان در جریان تغییرات تندی قرار گرفته و مجبور گردد که موقعیت خود را حفظ کرده و با شرایط جدید تطبیق یابد . در چنین شرایطی بررسی های مورد سطوح پرداخت حقوق کاملا منطقی جلوه می کند و عملا سایر مقررات همگانی کاربردی نخواهد داشت زیرا فشار ناشی از تغییرات مستمر چنین اجازه ای نمی دهد .
4- پرداخت اضافه حقوق ثابت :
ممکن است این توهم پیش آید که طرح پرداخت اضافه حقوق سالانه بر اساس مبالغ ثابت یکی از آخرین نمونه هایی است که بر اساس پرداخت یکنواخت وجود دارد . ولی در عمل ملاحظه می شود که سازمانهای بسیاری روش اضافه حقوق سالانه را با روش توجه به گروه خاصی از کارکنان تلفیق کرده اند . انجام این روش به این صورت است که طرح پرداخت اضافه حقوق سالانه به مورد اجرا گذاشته شده ولی به افراد اجازه داده می شود که بر اساس لیاقت خود به گروه های بالاتر شغلی نیز راه یابند . نظامهایی که اضافه حقوق سالانه را مورد بهره برداری قرار داده اند عمدتا در مشاغل بخش عمومی کاربرد دارند .
یکی از ویژگیهای عمده ای که در اینجا بایستی مورد شناسایی قرار بگیرد نوع رفتار شغلی کارکنان است . هر کجا که تصو شود استخدام جنبه خدمات دائمی را پیدا می کند روش پرداخت اضافه حقوق سالانه مناسب مطلوبتری خواهد داشت . این طرز تلقی در مورد تمایل کارکنان نسبت به ثابت ماندن در یک شغل به مدت طولانی تری کاربرد دارد زیرا پرداخت اضافه حقوق سالانه مبین این نکته است که در شغل مورد نظر پیشرفت حاصل شده است .
از سوی دیگر در مواردیکه بر میزان جابه جایی کارکنان افزوده شده یا آنکه پیشرفت خدمتی با سرعت صورت پذیرد . طرح های پرداخت اضافه حقوق سالانه جذابیت خود را از دست می دهند عامل دیگر میزان ثابت یا عدم ثبات وضعیت مالی است پرداخت اضافه حقوق مستمر مستلزم برخورداری از موقعیت مالی با ثباتی است که همه سازمانها از آن بهره مند نیستند .
طرحهای حقوق بازنشستگی :
طرح های حقوق بازنشستگی بخش بسیار مهمی را در ساختار پرداخت امروزی انگلستان تشکیل می دهند . انواع مختلف این طرح ها وجود دارد ( از طرح های یکنفره گرفته تا طرح هایی که هزاران نفر رادر بر می گیرند ) مع الوصف این طرح ها جز پرداخت حقوق بازنشستگی به منظور اساسی دیگر تهیه شده اند .
اهداف :
از یک طرح حقوق بازنشستگی چه سودی عاید کارفرما می شود ؟ از جمله مقاصد حاصله در پاسخ این پرسش می توان گفت که یک طرح بازنشستگی به منظورهای زیر اجرا می شود :
1- افزایش جذابیت استخدام در نتیجه ایجاد بسهولت برای جلب نیروهایی که از کیفیت بالایی برخورداند .
2- ترغیب و تشویق کارکنان موجود به ادامه همکاری با سازمان و در نتیجه کاهش هزینه های ناشی از جابه جایی افراد
3- گریز از بن بست ارتقاء از طریق ایجاد بازنشستگی منصفانه برای کارکنان سالخورده
4- پاسخ گویی به تعهدات اخلاقی و قانونی مدیریت در قبال کارکنان و افراد تحت تکفل آنان .
5- ایجاد فرمت برخورداری از درآمدهای مستمر برای افراد ، نه تنها در طول مدتی که به کار اشتغال دارند بلکه برای تمام طول زندگی آنها
بیشتر این عوامل به نحوی با هر گونه طرح حقوق بازنشستگی مرتبط می باشند تفاوت های موجود در طرح های مختلف بستگی به آن دارد که کدامیک از این اهداف یا عوامل ارجح باشد . در بین آنها احتمالا عنثر غالب عامل آخری است و امروزه فکر پس انداز کردن بخشی از حقوق پرداختی در همه جا پذیرفته شده است به عبارتی دیگر ، حقوق یک فرد از دو بخش معوقه که برای رفع نیاز وی در هنگام بازنشستگی یا حمایت خانواده وی در صورت فوتش ذخیره می شود .
موفقیت یک طرح حقوق بازنشستگی در هر حالت بستگی به آن دارد که تا چه حد پاسخگوی نیازهای کارکنان می باشد . هر گونه سودی که ممکن است بر اثر استقرار یک طرح برای کارفرما حاصل شود ، بستگی به میزان مقبولیت و استقبال از امکانات آن طرح از جانب اعضاء سازمان دارد . یک طرح پیچیده به هر اندازه هم که در بردارنده برخورداریهای فراوان باشد ، ممکن است با شکست مواجه شود ، و حال آنکه یک طرح ساده ولی مناسب احتمالا پذیرش را بدنبال خواهد داشت و حاوی سرمایه گذاری نافع تری برای کارفرما خواهد بود .
انواع مزایای بازنشستگی :
یکنگرش ساده و بدور از جنبه های پیچیده فنی به طرح حقوق بازنشستگی آن است که آنرا به یک طرح معماری تنبیه کنیم که برای آن سه نوع مصالح ساختمانی متفاوت وجود دارد و بخواهیم آنها را به نحوی هماهنگ در هم آمیزیم تا مورد توجه یک خریدار خاص قرار گیرد ، در اینجا خریدار کسی نیست جز دریافت کننده خقوق بازنشستگی .
سه عنصر اصلی عبارتند از :
1- حقوق بازنشستگی ( مقرری )
2- دریافت بطور یکجا بهنگام بازنشستگی
3- حقوق وظیفه ( مزایای پس از فوت )
شرایط دیگری نیز وجود دارد که طی آن مزایا قابل پرداخت است مثل ترک خدمت یا معلولیت ولی سه عنصر فوق الذکر اجزاء اصلی تشکیل دهنده طرح بازنشستگی می باشند .
جذابیت مقرری بازنشستگی قطعا مورد توجهخ کارکنان سالخورده است و افراد جوان بیشتر به حمایت هایی که برای خانواده آنها در طرح در نظر گرفته می شود اهمیت می دهند مقرری در یافتی در هنگام بازنشستگی دو مزیت دارد : یکی آنکه دریافت دارنده می تواند آنرا بهر طریقی که بخواهد به مصرف برساند و نیز از جهت مالیات بنفع دریافت کننده است .
بنابراین هر یک از عناصر مورد توجه گروه خاصی از کارکنان می باشد و رمز موفقیت طرح مقرری بازنشستگی آن است که این نسبتها را بنحوی هماهنگ و متعادل کند که جذابیت طرح را از نظر کار کنان به حداکثر برساند و در عین حال نیز به اهداف پیش گرفته توجه داشته باشد
حقوق بازنشستگی ( مقرر ) :
حقوق یا مقرری بازنشستگی حاوی چهار عامل دریافت دارنده ، روش محاسبه ، شیوه پرداخت و میزان افزایش می باشد .
صرف نظر از مقرری قابل پرداخت به فرد ف طرح می تواند حقوقی را نیز برای افراد تحت تکفل وی به هنگام بازنشستگی و یا در صورت فوت برای بازماندگانش در نظر بگیرد .
فرمول های محاسبه مقرری بازنشستگی شامل موارد ذیل است :
1- آخرین حقوق – این صورت میزان مقرری به صورت کسری دریافتی های فرد در سن نزدیک به بازنشستگی محسابه می شود ، یعنی مثلا از آخرین دریافتی در ازاء هر سال خدمت که این شیوه متداولترین روش در طرح های امروزی است .
2- متوسط حقوق : مبالغ مقرری بر اساس خدمت سالانه کسب می شود ( مثلا هر سال 2% حقوق ) و مجموع آنها مقرری نهایی را تشکیل می دهد .
3- قدرت خرید پول : در این مورد اشل ثابتی برای مقرری وجود ندارد ، بلکه نرخ ثابتی پرداخت می شود و مزایای آن نیز بستگی به میزان قدرت خرید پول در زمان مورد نظر داد .
4- نرخ ثابت : مقرری با میزان حقوق دریافتی تغییر نمی کند ، هر چند ممکن است متکی به سنوات خدمت باشد ( مثلا رقم مقرری 6 پاوند برای هر سال خدمت ) .
روشهای پرداخت بسیار متنوع است . مقرری ها را ممکن است به گونه های ماهانه فصلی یا سالانه و بصورت های پرداخت از پیش یا بدهی پس افتاده پرداخت کرد این مقرری ها را ممکن است تنها در طول مدت زندگی فرد یا مدتی معین یا در طول زندگی با تخمین حداقل تعداد دفعات پرداخت ، مدت معمول برای پرداخت حداقل تخمینی 5 سال است و تا 10 سال نیز صورت گرفته است .
بسیاری از مقرری ها مبلغ ثابتی دارند ولی برخی نیز درخلال مدت پرداخت قابل تغییرند . طرق عمده افزایش مقرری بشرح زیر است :
1- مقرری ها را می توان با نرخ ثابتی مثلا 3 تا 5 درصد افزایش داده
2- مقرری ها را می توان با شاخص هزینه زندگی مرتبط ساخت
3- مقرری ها را می توان بنا به تصمیم هیات امناء یا کارفرما و بر مبنای نتیجه سرمایه گذاری موجودی صندوق بازنشستگی یا از طریق شرکت بیمه گذار افزایش داد .
چنانچه مقررات یک طرح بازنشستگی اجازه بدهد ، بخشی از کل منابع بازنشستگی را می توان بطور یکجا و بدون کسر مالیات دریافت نمود . البته محدودیت هایی در این زمینه وجود دارد .
حقوق وظیفه :
مزایایی که بر اساس طرح ، پس از مرگ شخص و قبل از بازنشستگی پرداخت می شود ممکن است یکی از اشکال پرداخت یکجا ، مقرری یا ترتیبی از آنها را داشته باشد . مبلغ مربوطه همسر متوفی یا هر فرد دیگر تحت تکفل وی پرداخت می شود . در صورت امکان مسوولین یا کارفرمایان حق نظارت و اخذ تصمیم در مورد پرداخت حقوق وظیفه را به سه دلیل زیر دارند .
1- با پرداخت حقوق وظیفه اساسا هیچگونه مالیات انتقال سرمایه تعلق نمی گیرد .
2- حقوق وظیفه موجب می شود مزایایی بدون انتظار کشیدن برای تایید صحت وصیت نامه پرداخت شود .
3- این مزایای واجد انعطافی است که بر اساس آن می توان پرداخت را با نیازها و شرایط افراد تحت سرپرستی هماهنگ نمود .
قوانین و مقررات :
دو هشدار پر اهمیت قابل ذکر است : قوانین بازنشستگی پیچیده است و پی در پی تغییر می کند . از بیست سال گذشته یازده سال آن شاهد قوانین پارلمانی بوده ایم که یا بر طرح های مقرری دولتی یا حرفه ای یا هر دوی آنها تاثیر گذارده است . لذا در اینگونه مباحث تنها می توان شرح اجمالی از جنبه های قانونی ارائه دادو صحت این اطلاعات را نیز باید قبل از هر گونه اقدام مشخص کرد ، زیرا قوانین و بویژه قانون مربوط به درآمدهای داخلی همواره در تغییر است .
بهر حال وقتی پای اینگونه مباحث به میان می آید هیچ تناسبی جای راهنمایی های حرفه ای را نمی گیرد . بروز اشتباه در طرح احتمالا خسارات بسیاری را موجب می شود که قابل مقایسه با دستمزدی که یک کارشناس مشاور دریافت می دارد نیست .
دو زمینه قانونی اکنون اعمال می گردد : یکی قوانین امور مالی و مالیاتی که محدودیت هایی برای طرح بازنشستگی تعیین می کند و دیگری قوانین بیمه ملی و تامین اجتماعی که استانداردهای حداقل را برای طرحها تعیین می کند .
کلیه طرح های جدید بازنشستگی در حال حاضر باید بر اساس قوانین مالی سالهای 1970 و 1971 تایید شوند . مطالبی که تا پایان این بخش خواهد آمد به شرایطی مربوط می شود که در قانون پیش بینی شده است .
اگر طراحی مطابق قانون تایید نشود ، پرداخت های آن از مالیات معاف نخواهد بود . اما در صورت تایید آن ، سهم مستخدم و سهم کارفرما شامل معافیت مالیاتی می شود و سرمایه گذاری درآمد صندوق بازنشستگی نیز از پرداخت مالیات معاف بوده و به سود حاصله نیز مالیات تعلق نمی گیرد . محدودیت های عمده در مورد مقرری های بازنشستگی از راه پرداخت مبالغ یک جا و مقرری وظیفه اعمال می شود .
حداکثر مقرری برای عضوی که کمتر از 10 سال خدمت را تا سن قانونی بازنشستگی تمام کرده است نشان می دهد . هر گونه مزایایی را که استخدام های قبلی کسب می کند نیز بحساب می آورند . تا حدی که مجموع مقرری دریافتی از حقوق پایان خدمت تجاوز نکند .
به علاوه ممکن است برای همسر مردی که در زمان بازنشستگی فوت می کند حقوق وظیفه را تا حدود مقرری بازنشستگی برقرار کرد . و نیز ممکن است مقرری های بازنشستگی را تا میزان نرخ هزینه زندگی در هر زمان افزایش داد. باید توجه داشت که فردی باید برای واجد شرایط بودن جهت دریافت حداکثذر پرداخت یکجای محاسبه شده بر مبنای یک و نیم برابر آخرین دریافت های سالانه بیست سال خدمت را پر کرده باشد و همانطور که برای واجد الشرایط بودن جهت دریافت حداکثر مقرری ده سال خدمت لازم است .
و بالاخره مزایای مرتبت بر فوت هنگام اشتغال نیز می تواند در محدوده های زیر محاسبه گردد مقرری نهر سطح مندرج در جدول را ممکن است همراه و علاوه بر پرداخت یکجای اینگونه حقوق و وظیفه پرداخت نمود .
محدوده های حقوق وظیفه فوت در حال اشتغال :
الف ) مزایای قابل پرداخت بطور یکجا
استراداد مهم کارگزار با مالیات یا بدون آن ، به علاوه یکی از دو مورد زیر :
1) دو برابر دریافت سالانه فرد
2) پنجهزار پاوند یا چهار برابر دریافت سالانه ( هر کدام بیشتر باشد ) کمتر از هر مبلغ مزایای فوت یک جایی ( حداکثر پانصد پاوند ) که در زمان خدمت کسب شده باشد
ب ) مقرری
مقرری قابل پرداخت به وظیفه بگیران واجد شرط به صورتی که از جمع مقرری بازنشستگی در سن معمول که در صورت غیر فوت محاسبه می شود ، بیشتر نشود مقرری قابل پرداخت به بازمانده نباید از رقم کل بیشتر شود . لازم به تاکید است که این ارقام همگی به حد بالا مزایا اشاره دارند . آنچه عمل پرداخت می شود بستگی به مقررات مندرج در طرح دارد و اغلب خیلی کمتر از این است زیرا آنچه موجب عدم گشده دستی کارفرما می شود انبوهی هزینه ها است و نه قوانین و مقررات .
موارد مجاز عدم رعایت قانون مقرری :
با پشت سر گذاشتن موارد متعد اشتباه کاری ، بالاخره یک طرح مقرری دولتی مبتنی بر درآمد در قالب قانونی مقرری های تامین اجتماعی در سال 1975 جنبه قانونی بخود گرفت و از ششم آوریل 1978 نافذ شناخته شد .
بر اساس قانون مذکور این امکان را فراهم گردید تا کارفرمایان بتوانند در صورتی که مزایای مساوی یا بهتر از آنچه در قانون متذکر است از طریق طرح های مقرری حرفه ای خودبرای کارکنان فراهم آوردند . از اجرای بخش هایی از قانون خودداری کنند . بر اساس آخرین برآوردها این موارد عدم تبعیت از قانون در مورد ده میلیون کارگذار اجرا شده است ، عدم تبیت تحت نظر کمیسیونی بنام کمیته مقرری های حرفه ای اداره می شود . شرایطی که برای کسب محوز وحود دارد . بسیار پیچیده است ولی برخی موارد آنرا ذیلا بطور خلاصه ذکر می کنیم .
1- طرح باید نرخی را برای مقرری فردی ارائه دهد که حداقل برابر با یک مشادم آخرین حقوق ( با متوسط حقوق محاسبه شده بر اساس متوسط درآمدهای ملی ) برای هر سال خدمت باشد .
2- همچنین طرح باید پرداخت حداقل مقرری را که از میزان مقرر در قانون دولتی کمتر نخواهد بود . – برای هر عضو تضمین کند .
3- دریافت مقرری باید برای مردی که به 65 سالگی و زنی که به 60 سالگی می رسد باشد .
4- طرح باید پرداخت حقوق وظیفه را به همسر ( زن ) متوفی قبل یا بعد از بازنشستگی شوهرش به میزان یک دوم حقوق بازنشستگی که فرد بر اساس بندهای یک و دو ، در بالا می تواند دریافت کند در نظر بگیرد .
5- پرداخت مقرری به فردی که در سازمانی ادامه خدمت نمی دهد باید تخمین گردد که مبلغ آن کمتر از حداقل مقرری تعیین شده برای باقی سالهای خدمت ، با توجه به سن بازنشستگی و متوسط درآمد ملی نخواهد بود .
6- در مواردی که پرداخت مقرری افزون بر سنین مندرج در بند سه فوق به تعویق می افتد حداقل مقرری تضمین شده باید به میزان 5/6 درصد برای هر سال معوقه افزایش یابد .
سهم بیمه ملی خواهند بود ( که میزان آن 5/4% درآمدها برای کارفرما و 5/2% برای عضو سازمان است . )
شرط دیگری که توسط قانون 1975 اعمال می شود – بدون در نظر گرفتن اینکه آیا طرح مربوط از امکانات عدم رعایت موارد قانونی بهره می گیرد یا نه – آنست که زن و مردی که کار مشابهی را انجام می دهند ، با توجه به سن بازنشستگی و سالهای خدمت و اعم از اینکه ورود به بازنشستگی داوطلبانه یا اجباری باشد ، با شرایط مساوی از طرح برخوردار می شوند .
تهیه طرح بازنشستگی :
ممکن است تصور شود که میزان حداقل و حداکثری که برای پذیرش یک طرح در نظر گرفته شده است امکان جرح و تعدیل ناچیزی را برای طراحی آن باقی می گذارد ( حداقل در مورد موارد مجاز عدم رعایت قانون ) ولی در واقع عکس این قضیه صادق است . کارفرما مجاز است تصمیم بگیرد چه کسانی از طرح استفاده کنند و چه کسانی استفاده نکنند در چه سنی کارکنان میتوانند بازنشسه شوند ، آیا کارکنان باید مهمی را برای هزینه های مترتب بر طرح بپردازد یا نه ،میزان مقرری را که باید تعیین شود و چگونه محاسبه شود ، آیا مزایای بازنشستگی نقدی باید در نظر گرفته شود یا خیر ، چگونگی پرداخت مزایا بر اثر فوت در حین خدمت ، اینکه آیا مقرری پرداخت شود یا پرداخت بطور یکجا باشد و مبلغ آن چقدر باشد ، شکل حقوق وظیفه برای همسر ( زن) متوفی که شوهرش در حین بازنشستگی فوت کرده باشد اینکه آیا مقرری ها باید در مقابل افزایش هزینه زندگی ترمیم شوند و در اینصورت چگونگی و شکل این ترمیم کارفرما مجاز اسست آن نوع روش هزینه کردن را برگزیند که با مقاصدش تناسب دارد ( بخش ذیل را ملاحظه کنید ) . او همچنین می تواند بین یک طرح بیمه شده و یک صندوق سرمایه گذاری خصوصی یکی را برگزیند که در هر مورد امکانات مختلف سرمایه گذاری برای وی موجود است گذشته از این اختیارات کم و بیش فنی ، کارفرمایی که به تهیه یک طرح بازنشستگی دست می زند با تعداد مسال دیگری که بالنبه بنایادی راند مواجه است که باید به حل آنها بپردازد . مثلا آیا برای کارگران و کارمندان ترتیبات مقرری مشابه دارد یا خیر ؟ یا اگر از طرح دولتی استفاده می کند آیا در مورد کارکنان زن و مرد بطور متفاوت عمل می کند .
یا نسبت به هر دو جنس تمهیدات مقرری مشابه دارد ؟ بنابراین راهنمایی بیشتر خارج از محدوده این بخش است ، ولی تنوع طرح های حرفه ای موجود گواهی است بر گستردگی موضوع
هزینه های طرحهای بازنشستگی :
طرح های کوچکی که مثلا تا پنجاه عضو را در بر می گیرند اغلب بیمه می شوند و معمولا هزینه حقوق بیمه را بطور مجزا یا سالانه می پردازند . در مورد اول ، هزینه دقیق مزایای کسب شده در هر سال پرداخت می شود . این هزینه برای هر عضو با بالا رفتن سن وی افزایش می یابد .
( هر چند وقتی اعضا مسن تری خدمت می کنند یا به وسیله جوانتر ها جایگزین می شوند هزینه گروه کارکنان لزوما افزایش نمی یابد ) روش حق بیمه سالانه ( روش دوم ) هزینه را برای سالهای آتی توزیع می کند ، به نحوی که برای کلیه سالهای عضویت یک فرد ، ثابت می ماند . مع هذا هزینه گروه کارکنان با تغییر مزایای بازنشستگی یعنی با ورود جدید الاستخدام ها و ترک خدمت افراد عفو یا مرگ و یا بازنشستگی آنها تغییر می کند .
صندوق بازنشستگی کنترل شود که امروزه اساسی تعیین هزینه طرح های بزرگ را تشکیل می دهد اعم از اینکه بیمه شده باشد یا دارای سرمایه گذاری خصوصی باشد ، هر گونه پیش بینی لازم را در مورد عوامل احتمالی که ممکن است بر هزینه آتی تاثیر بگذارد بعمل می آورد . از جمله این پیش بینی ها عبارتند از مرگ و میر کارکنان و بازنشستگان ، نرخ افزایش حقوق و دستمزد سود سرمایه گذاری ، صندوق بازنشستگی و هزینه های اجرایی .
از این رو غالبا هزینه در قالب درصد فهرست حقوق افراد تحت پوشش طرح مقرری و با تجدید نظرهای متناوب بر حسب تجربه محاسبه می شود . این روش قابل انعطاف است زیرا بطور گسترده ای مبتنی است بر مفرضات آتی و در عمل به کارفرما اجازه می دهند میزان معقولی از کنترل را در خصوص مواد هزینه اعمال کند . یعنی اینکه آیا اکنون بیشتر بپردازد و در آینده کمتر ، یا برعکس
منابع راهنمایی و مشاوره :
کلیه طرح های بازنشستگی باید هراز گاهی برای حصول اطمینان از اینکه همچنان در جهت مقاصدی که در آغاز امر مورد نظر بوده اند عمل می کنند مورد تجدید نظر قرار گیرند . به علت گستردگی مبهم نظرات متخصصین و مشاورین کارفرمایان اغلب برای یافتن فرد متناسب جهت برخورداری از راهنمایی های مناسب و با مشکل مواجه اند .
معروف است که می گویند کسی از قصاب ماهی نمی خرد و کسی هم برای عمل جراحی آپاندیس سراغ دامپزشک نمی رود ، بر همین روال تخصص همواره بایدبا موضوع مورد نظر متنساب باشد نمایندگان بیمه از طرح های بیمه شده آگاهی دارند مشاورین محاسبه حق بیمه از طرح هایی که سرمایه گذاری خصوصی دارند آگاهند و شرکت های بزرگتر مشاوره بازنشستگی در هر دو زمینه تجربه دارند .
مراجعه به موسسات حرفه ای مربوط حداقل فهرست سازمان هایی را که از طرح ای ختلف استفاده ی کنند بدست خواهد داد . یا آنکه عملی ترین راه برای یافتن یک مشاروه خوب آنست که به کارفرمایان و سازمان هایی که شرایطی مشابه سازمان شما دارند مراجعه کنید تا آنان موسسه ای را برای مشاوره معرفی کنند .
فصل سوم
پرداخ اضافه حقوق ثابت :
ممکن است این توهم پیش آید که طرح پرداخ اضافه حقوق سالانه بر اساس مبالغ ثابت یکی از آخرین نمونه هایی است که بر اساس پرداخت یکنواخت وجود دارد ، ولی در عمل ملاحظه می شود که سازمانهای بسیاری روش اضافه حقوق سالانه را با روش توجه به گروه خاصی از کارکنان تلفیق کرده اند . انجام این روش به این صورت است که طرح پرداخت اضافه حقوق سالانه به مورد اجرا گذاشته شده ولی به افراد اجازه داده می شود که بر اساس لیاقت خود به گروههای بالاتر شغلی نیز راه یابد . نظام هایی که اظافه حقوق سالانه را مورد بهره برداری قرار داده اند عمدتا در مشاغل بخش عمومی کاربرد دارند .
یکی از ویژگیهای عمده ای که در اینجا بایستی مورد شناسایی قرار بگیرد نوع رفتار شغلی کارکنان لست . هر کجا که تصور شود استخدام جنبه خدمات دائمی را پیدا می کند ، روش پرداخت اضافه حقوق سالانه مناسب مطلوبتری خواهد داشت . این طرز تلقی در مورد تمایل کارکنان نسبت به ثابت ماندن در یک شغل به مدت طولانی تری کاربرد دارد زیرا پرداخت اضافه حقوق سالانه مبین این نکته است که در شغل مورد ظنر پیشرفت حاصل شده است .
از سوی دیگر در مواردی که بر میزان جابجایی کارکنان افزوده شده ، یا آنکه پیشرفت خدمتی با سرعت صورت پذیرد . طرح های پرداخت اضافه حقوق سالانه جذابیت خود را از دست می دهند ، عامل دیگر میزان ثبات یا عدم ثبات وضعیت مالی است پرداخت اضافه حقوق مستمر مستلزم برخورداری از موقعیت مالی با ثباتی است که همه سازمانها از آن بهره مند نیستند .
در حال حاضر بنظر می رسد که گرایش کلی در سازمانهای بزرگ پذیرش پرداخت اضضافه حقوق ثابت سالانه است . این گرایش از انعطاف ناپذیری اداری و طبیعت بوروکراسی ناشی می گردد . علت دیگر آن عامل تورم است که به پرداخ مستمر اضافه حقوق نقش تازه می بخشد ، حتی اگر قیمت زیادی از مزایای اضافه حقوق را خنثی سازد .
عامل ایجاد انگیزه ( پرداخت تشویق امیز )
مربوط ساختن انگیزه برای بهبود بازده کار به طرح پرداخت حقوق و مزایای موضوعی است که در هر صورت و کمتر از هر انتخاب دیگری ، به سطوح پرداخت برون سازمانی بستگی دارد . علت آن این است که شاید پرداخت های تشویق آمیز به مقاصد گوناگونی تحقق بخشیده و از تنوع بسیار نیز برخوردار است .
نها نکته قابل تامل آنست که آیا امکان سنجش بازده کار در یک شغل یا در گروهی از مشاغل می تواند وجود داشته باشد یا نه ، در صورتی که هیچگونه حلقه اتصال مستقیمی میان عملکرد افراد و اجرت پرداختی سازمان وجود نداشته باشد در آن صورت پرداخت های تشویقی مفهومی نخواهند داشت . به این ترتیب ارائه پیشنهاد عامل ایجاد انگیزه ای که بر مبنای معیار یا ارزیابی نادرست بازده کار استوار باشد سبب خواهد شد که ویژگی های واقعی کار افراد مورد غفلت قرار گیرد . در بسیاری ازز موارد ، مانند : خدمات کشوری ، اندازه گیری و سنجش میزان بازده کار سامانی نیز بسیار با سختی همراه است ، تا چه رسد به آنکه این بخش به سطوح فعالیت افراد کشانده شود .
از سوی دیگر پیشرفتهایی که در زمینه سنجش کارایی و اراه تعریف ا مشاغل کارمندی صورت گرفته دامنه کاربرد پرداخ های تشویقی را وسیع تر نموده است . چنین پیشرفتهایی در سطوح مدیریت یا کارشناسی شامل مدیریت بر مبنای تعیین هدفها و روشهای بودجه ریزی برنامه ای بوده و در سطوح مدیریت یا کارشناسی ، شامل مدیریت بر مبنای تعیین هدفها و روشهای بودجه ریزی برنامه ای بوده ، و در سطوح کارمندی شامل ارائه سیستم های اداری کامپیوتری و سنجش کارهای دفتری می باشد .
بهرحال عاملی که از اهمیت بیشتری برخوردار می باشد عبارت است از بازتاب مدیریت و کارکنان سازمان در قبال بهبود عملکرد و میزان علاقمندی آنان به پذیرش نظام پرداخت تشویقی . این مسئله را تنها می توان با ارائه دیدگاه عام دیگری ( که ذیلا تشریح می گردد ) برای تجدید نظر در مطلوبیت نظامهای پرداخت به طور کامل پاسخ گفت .
انطباق حقوق و مزایا با انگیزش :
تا این مرحله بدون آنکه شرحی کلی محتوای پرداخت متناسب ارائه شود ، جنبه های گوناگون نظامهای پرداخت و ناسب آنها بطور اجمالی مطرح گردید. اکنون گامی جلوتر نهاده و تاکید می شو که هر جا سحنی از تنساب نظام پرداخت حقوق مطرح گردد ، اساسا بحث مسائلی مربوط به انگیزش مطرح است . تفکر در زمینه انگیزش در استبناط ویژگی های انتخاب طرح پرداخت حقوق و مزایا بسیار موثر بوده و از آن گذشته جهت توجیه ضرورت های پرداخت آینده سازمان نیز راهنمای مفیدی خواهد بود .
شاید با یک مثال مطلب روشن تر شود . قبلا ذکر گردید که هر گاه سازمانی در نظر داشته باشد برای تامین نیروی کار بسیار پویا در بازار کار به رقابت بپردازد در این صورت ناگزیر خواهد بود که نسبت به سطوح پرداخت خارج از سازمان خود آگاهانه برخوردار نماید . دلیل این امر مبتنی بر یک اصل داوری انتزاعی نیست ، بلکه بدین سبب است که اینگونه کارکنان از چگونگی مشاغلی و سطوح پرداخت در سایر سازمانها به خوبی آگاهند و از این آگاهی برای قضاوت شخصی خود در مورد اینکه دریافتی آنها تا چه حدی با پرداخت متعارف هماهنگی دارد . بهره می گیرند . بدین ترتیب تطبیق پرداخت برون سازمانی در این شرایط صرفا منعکس کننده یک مقایسه طبیعی است که کارکنان سازمان شخصا انجام می دهند و بر همین اساس میزان خشنودی یا ناخشنودی آنان شکل می گیرد .
به عبارت کاملتر ، طراح نظام پرداخت حقوق و مزایا بایستی مساعی خود را در جهت استنباط عواملی که کارکنان سازمان شخصصا بدان آگاهی دارند بکار گیرد اولین ضرورت این اقدام پذیرش برابری یا عادلانه در نظام پرداخت حقوق و مزایا است و نظام مناسب پرداخت حقوق باید به گونه ای طراحی گردد که معیار قضاوت کارکنان منصفانه جلوه کند . آنچه در مورد عوامل کلیدی تا کنون عنوان گردید از جمله شاخص هایی هستند که در نظر اعضاء سازمان ابزار استقرار عدالت در پرداخت تلقی می شوند .
با این دیدگاه می توان گامهای بعدی را در جهت از میان برداشتن مشکلات طراحی نظام پرداخت حقوق و مزایا برداشت . تمایل به برخورداری از یک نظام عادلانه و کارآمد تنها یکی از انگیزه های پرداخت به شمار ی رود . بدین جهت در طراحی آن اصل زیر توجیه می شود :
برقراری هماهنگی و ارتباط میان ویژگیهای نظام پرداخت با انگیزها و تمایلات افرادی که سازمان تصمیم به جذب، نگهداری و پرورش آنان دارد ضروری است .
این اصل هنگامی تحقق می یابد که سازمان به انگیزه ها و نقطه نظرهای ترجیحی ( تمایلات کارکنان آگاهی پیدا کند . به عنوان مثال ، آیا کارکنان به تامین نیازهای آینده خود آیا آنان نیل به مرتبه اجتماعی و مقام و منزلت شغلی را می پسندند . یا آنکه اساس پاداش نقدی را نکته مثبتی تلقی می کنند . مطالعات اخیر ( به ویژه در محدوده حقوق و مزایا و انگیزش مدیران ) حاکی از آن است که پرداخت نقدی همه این مفاهیم در بر دارد و از آن گذشته برای بسیاری دیگر از افراد نیز چنین است .
مطالعه در یکی از موسسات انگلیسی ( مک دوگال 1973 ) نشان داد که مدیران آنرا می توان به شش گروه تقسیم نمود که هر کدام از گروهها نمونه بخصوصی را در انگیزش و پرداخت های دلخواه مورد نظر دارد . ضمنا آشکار شد که انگیزه های تعدادی از گروهها در رابطه با پرداخت حقوق و مزایا در موقعیت نامساعد تری نسبت به بقیه قرار داشته است .
بازتاب این تفاوت ناشی از انگیزش مستقیما در ویژگی های مختلف نظام پرداخت مانند میزان پذیرش طبقه بندی مشاغل ، مزیت گزینش حقوق مستقیم یا مزایای جنبی ، یا اشتیاق به مشارکت در طرح های تشویقی شکل می گیرد . به تفاوت میان دو گروه از مدیرانی که بدانها اشاره شد بیشتر توجه کنید . یکی از گروهها پشتیبان روشی است که در آن اهمیت فراوان برای موقعیت های شغلی و ترفیع شغلی ، بهره مندی از پول کافی برای خرج کردن و یافتن موقعیت های مناسب برای انباشتن سرمایه وجود دارد این گروه به شدت طرفدار پرداخت پاداش فردی در قبال بازده کار بوده و عقیده دارد که افراد باید حق انتخاب مجموعه پرداخت را داشته باشند و اساسا از مزایایی برخوردار شوند که مالیات کمتری به آن تعلق می گیرد . افراد گروه مخالف در بدانیست طرفدار شغلی هستند که نیازهای فکری و حرفه ای از آنان را برآورده سازد و لذا پول را در مرحله بعدی قرار می دهند . آنان خواهان یک نظام پرداختی هستند که به سادگی و به سهولت قابل محاسبه و قابل اعمال باشد . پاداشهای تشویقی فردی برای آنان بایستی در قالب حقوق طراحی گردد ، نه در قالب مزایای جنبی ، بدیهی است که هیچیک از نظام های فعلی پرداخت حقوق و مزایا نمی تواند مورد پسند هر دو گروه باشد . از سوی دیگر پی بردن به انگیزه و تمایلات آنان به میزان وسیعی بر امکانات موجود در سازمان می افزاید تا در طراحی نظام مطلوب خود بکار بندد . شاخص های هدایت کننده ناشی از کسب اطلاعات مورد نظر بر میزان امکانات آنچنان می افزاید که پرداختن به شرح امور جزئی تر را نیز فراهم می آورد .
در حال حاضر متاسفانه نمی توان رهنمودهای عمده ای در زینه چگونگی انگیزه ها و دیده گاه های متفاوت کارکنان نسبت به انچه که در مورد حقوق و مزایا ترجیح می دهند ارائه نمود .
تنها اقدام عملی آنست که هر وضعیتی نیازمند بررسی اختصاصی است . همان روی که برای یافتن موارد یاد شده مطرح گردید جهت تجزیه و تحلیل هر یک از سازمانها قابل اجرا است ، و بدین ترتیب با تهیه اطلاعات کافی می توان نسبت به بهبود و یا دگرگونی نظام پرداخ اقدامات لازم را بعمل آورد . از آنجا که این روشها هنوز بطور وسیع مورد شناسایی قرار نگرفته ، تشریح آنها باعث پیشرفت امور می گردد ، اساسی ترین وسیله ، بهره گیری از پرسشنامه های محرمانه ای است که مدیران یا کارکنان در رابطه با بررسی نظام حقوق و مزایا تکمیل می کنند . پرسشنامه معمولا شامل سه قسمت می باشد و ارتباط میان سه قسمت و تجزیه و تحلیل بعدی آنها و نحوه بهره گیری از اطلاعا بدست آمده ارائه شده است . یکی از قسمت های بارز این پرسشنامه ، با بهره گیری از مقیاس استاندارد اندازه گیری ، به کسب اطلاعات از دیدگاههای ترجیحی افراد در خصوص انواع ابعاد پرداخت شامل اجزاء تشکیل دهنده مجموعه پرداخت و اصول حاکم بر آنها می پردازد . طبیعی است کخ سوالات پرسشنامه ، را آن قسمت از اقلامی تشکیل خواهند داد که سازمان در نظر دارد در مجموعه پرداخت خود منظور نماید . در اینجا بایستی دقت فروان مبذول گردد تا طراحی سوالها به گونه ای باشد که تکمیل کننده ها بتوانند سوالها را درک کرده و پاسخ دقیق و درست بدهند . در حالی که قسمت نخست پرسشنامه سوال می کند چه نوع از اقسام پرداخت را کارکنان ترجیح می دهند . در آنجا نباید سوال شود که چرا آنها چنین ترجیحی دارند . قسمت دوم پرسشنامه برای کمک به درک این مطلب است در این قسمت عنوان های دیگری باید گنجانده شود ، نه فقط در مورد پرداخت بلکه در موارد امور رفاهی ، منزلت شغلی و میزان خشنودی از شغل ، و سوال می شود که هر یک از عناوین تا چه اندازه از نظر پاسخ دهنده در دوره خدمتی کارمند موثر است ، پاسخهایی که به ابن سوالات داده می شود تصویر گویایی از انگیزه های آنها را بیان می کند . آنگاه امکان بررسی روش پاسخگویی نظام پرداخت در رابطه با انگیزه ها فراهم می گردد . ابن مطلب بیشتر از دیدگاه تعیین سایت های آینده سازمان اهمیت فراوان دارد ، به عنوان مثال ممکن است کارکنان درخواست نمایند بر میزان مزایای جانبی آنان افزوده گردد زیرا به این ترتیب از معافیت های مالیاتی بهره مند خواهند شد . یا آنکه در خواست افزایش مزایای جانبی برای آنان ناشی از این امر باشد که تصور نمایند در بالا بردن اهمیت شغلی آنان موثر واقع می شود . بدون دستیابی به اینگونه اطلاعات انگیزش ، هیچ بعید نیست که سازمان در ارزیابی نیازهای کارکنان خود دچار اشتباه شود .
سومین گام عبارت است از بذل توجه به گروه بندی افرادی که انگیزه ها و تمایلات آنان با یکدیگر مشابه است . این گروه بندی باید به گونه ای صورت گیرد که برای سازمان عملی باشد . مثلاً نیازهای پرداختی به گروههای متنوع کارشناسان با بخش های مختلف سازمان رعایت گردد . اگر تفاوت زیادی در گروه بندی وجود نداشته باشد در این صورت وظیفه طراحی نظام پرداخت به مراتب ساده تر خواهد شد ولی اگر تفاوت چشمگیری در گروه بندی باشد کسب اطلاع از میزان جدی بودن آنها و چاره اندیشی برای آنها حائز کمال اهمیت خواهد بود . بنابراین سوین قسمت پرسشنامه باید طوری طراحی گردد که کسب اطلاعات طبقه بندی شده را میسر ساخته و نحوه گروه بندی افراد را متخصص نماید .
سایر دانستنی ها از قسمت سوم به سن و سابقه خدمت افراد مربوط می شود انگیزه ها و تمایلات طبقات مختلف سنی کارکنان در سازمان یا نحوه پیشرفت شغلی گروهها احتمالا با تنوع همراه است . کسب آگهی از اینگونه موارد غیر مشابه غالبا ممکن است نقطه ضعف ها و یا فشارهای غیر تعارف را در وضعیت وجود روشن سازد .
برای مثال ، اگر تعداد بسیاری از کارکنان قدیمی تر سازمان احساس نمایند که هیچگونه پاداش تشویقی با موقعیت های مناسبی برای آنان فراهم نیست در آن صورت این احتمال وجود دارد که یک حالت بطالت و بی علاقگی بر محیط کار حاکم گردد . از طرفی اگر آندسته از کارکنانی که پیشرفت سریعی داشته و جاه طلبی زیادی بر آنان حاکم است ، متوجه تفاوت فاحشی میان نظام پرداخت جاری سازمان و نظام دلخواه خود شوند ، در این صورت احتمال از دست دادن این گروه از نیروی انسانی بسیار زیاد است این موارد ممکن است از جمله مسائل با اهمیتی برای سازمان تلقی گردد و بالنتیجه مسوولین در صدد اصلاح آن برآیند یکی از مشکلاتی که در طراحی نظام پرداخت در رابطه با انگیزه ها و دیدگاههای ترجیح کارکنان به وجود می آید آنست که تامین برخی از عوامل بسیار موثر انگیزش کارکنان در کوتاه مدت برای سازمان امکان پذیر نمی باشد مثلا اشتیاق بهره مندی از ترفیع در سازمانی که در آینده درخشانی برای افرادش ندارد ، یا موسسه ای که توسط اعضا یک خانواده اداره می شود و سهام آن کلا در دست آنها است از این نمونه عوامل می باشند ، پس شکل آنست که تصمیم گیری در زمینه تدارک پاداش های مطلوب تا چه حد باشد و در چنین شرایط محدودی اتخاذ چه نوع تدابیری ضرورت پیدا می کند .
در بررسی میزان متناسب بودن نظام پرداخت یک نکته اساسی آنست که آیا تامین انگیزه ها و تمایلات کارکنان برای سازمان امکان پذیر می باشد یا خیر ؟ این احتمال وجود دارد که احساس شود در حالیکه مدیران آن سازمان انگیزه ها و تمایلات خود را در جهت امنیت شغلی و رفاه حفظ کرده اند . نظام مطلوب پرداخت در چنین سازمانی ممکن است برای تعداد بسیاری از کارکنان رضایت بخشی نباشد ، اما برای آندسته از افرادی که سازمان برای آینده خود استخدام می نماید مناسب است . لذا بجای آنکه نظام را برای هماهنگی با انگیزش فعلی دگرگون کنیم ، شاید اصلح باشد که در نظام موجود تغییراتی بدهیم تا انگیزش را دگرگون سازد .
اثر بخشی هزینه در نظام پرداخت :
بحث عمده ما تا این مرحله بر چگونگی ایجاد ارتباط میان انگیزش و نظام پرداخت تاثیر داشته است . آندسته از مدیران حقوق و مزایا که با این دیدگاه آشنایی چندانی ندارند احتمالا آنرا دیدگاهی آرمانی تلقی می کنند . از آن گذشته هیچ سازمانی نمی تواند هزینه های صد درصد بشر دوستاه را در قبال کارکنان خود تامین نماید ، لذا ضروری است که هزینه های اجرایی نیز به حساب آورده شود .
در واقع با دیدگاهی کمی متفاوت تر مشخص می شود که همه نکات مورد اشاره قبلی در هزینه های مربوط به نظام پرداخت دخالت فراوان دارند . اینکه نظام پرداخت تا چه اندازه با عامل انگیزش هماهنگی داشته باشد مطلبی است که در راستای هزینه ایجاد کارآیی مطرح است . این رو مورد وروی یک سکه محسوب می شوند .
یکبار دیگر یکی از مسائل مربوط به عوامل انتخابی را که قبلا مورد بحث قرار دادیم ، یعنی میزان مقایسه سطوح پرداخت برون سازمانی که برای نظام پرداخت ضرورت دارد در نظر می گیریم . اگر میزان متناسب بودن نظام مطرح باشد ، لازم است بررسی که آیا کارکنان سازمان با سطوح پرداخت بیرون سازمان رعایت شده است ؟ و اگر چنین نباشد باید نشانه های عدم رضایت را انتظار داشت . در مورد هزینه ، مجبوریم بررسی کنیم که ایا بیش از اندازه سطوح پرداخت برون سازمانی را رعایت کرده ایم ، قادر باشد همان وظایف را با کیفیت استعداد نیروی انسانی در سطح پاین تری به انجام برساند بی تردید گران تمام می شود ، به ویژه اینکه کارکنان سازمان علاقه چندانی به مقایسه دریافتی خود با مبالغ برون سازمانی نداشته باشند . این مورد در تعدادی از موسسات خرده فروشی و تعدادی از موسسات هتل داری ملاحظه می گردد . در چنین شرایطی تاکید مختصری به سطوح پرداخت متداول ممکن است مطلوب باشد و ضمن آن که رضایت کارکنان فراهم می گردد از نظر اقتصادی نیز برای سازمان مقرون به صرفه است .
برای این منظور طراح نظام پرداخت حقوق و مزایا می تواند با رعایت اصول کار هر یک از عوامل پنجگانه انتخاب موثر را با توجه به هزینه ایجاد کارایی و در نظر گرفتن حداقل میزان کارآیی مورد بررسی قرار بدهد .
تاکید بر سطوح پرداخت برون سازمانی در مواردی که اساسا لازم نباشد به منزله یکی از گسترده ترین انواع عدم کارآیی نظام پرداخت تلقی می گردد . کار فرمایان غالبا تمایل کارکنان خود را در این مینه بیش از اندازه بزرگ جلوه می دهند . هر گاه که در داخل سازمان هماهنگی پرداخ تحقق پذیرد . به ناچار چنین مقایسه هایی رایج می گردد و هر گونه ضرورتی که در مورد بالا بردن مشخصات کارکنان جدید پدید آمده و موجب افزایش حقوق بدو استخدام شود ممکن است از میزان انعطاف ساختار حقوقی سازمان بکاهد ، یا آنکه فشارهایی را از سوی سایر گروههای کارکنان برای تعدیل و هماهنگ کردن دریافت آنان موجب شود .
به همین ترتیب در مواردی که میزان جابه جایی در سطح سازمان بسیار وسیع و در داخل سلسه مراتب سازمانی گرایش عمودی زیادی باشد ، اعطای پایه حقوق تاثیر مثبتی نخواهد داشت . علت آنست که همه افرادی که قصد خروج از سازمان را دارند از چندین پایه ترفیعی برخوردار می شوند تا در سازمان باقی بمانند ، همچنین افرادی را که با افزایش حقوق به خشنودی درونی دست می یابند به همین ترتیب ترفیع می دهند . تحلیل ممکن است تصور شود که در صورت پرسش نظرات کارکنان پیرامون مواردی چون حقوق و مزایا آنان پاسخ بدهند که همه اقلام دریافتی افزایش داده شود . چنین موردی کمتر روی می دهد چون کارکنان ابتدا اقلامی را منظور می کنند که برای آنها ارجحیت دارد یا به عبارت دیگر اقلام بخصوصی که هزینه آنها در قبال ایجاد کارآیی قابل سنجش می باشد فراهم می گردد . برای مثال در سازمانی که مزایای جنبی پر هزینه ای پیش بینی گریده توسل به مزایای رفاهی بلند مدت یا انگیزه مقام و منزلت اجتماعی در مورد آندسته از افرادی که در جستجوی شغل دلخواه و پیشرفت یا اندوختن سرمایه هستند در حقیقت جز هر دادن مبالغ مالی ثمره دیگری ببار نمی آورد آنچه را که سازمان برای رفاع کارکنان خود هزینه می کند لزوما با ارزشی که کارکنان برای آن قائل هستند یکسان نیست و تحقیقات نیز بطور گسترده این عدم تطابق را نشان می دهند .
بدان معنی که آنچه برای افراد فراهم می آید ، نسبت به خواسته ها و گرایش های آنان یا کمتر است یا بیشتر لذا توجه دقیق به چنین موارد اساسی می تواند ضمن تلاش هزینه های پرداخت حقوق مزایا موجب کم شدن میزان نارضایتی اعضاء سازمان گردد .
یکی از نوآوری هایی که اخیرا برای پاسخگویی به نیازهای نظام پرداخت به وجود آمده با عنوان نظام کافه تریا ارائه گردیده است . مفهوم آن این نیست که به فرد اجازه داده می شود از میان فهرست اقلامی که توسط کارفرما یا موسسه اعلام می شود ، مقدار معینی را به میل خود به عنوان مزایا برگزیند .
بدین ترتیب احتمالا فرد آنچه را که برایش اولویت دارد انتخاب می کند گروهی پرداختی نقدی ، عمده ای مجموعه ای از مزایا و یا ترکیبی از هر دو را انتخاب می کنند . اجرای این طرح بی تردید مستلزم پذیرش هزینه های اداری مربوط و سایر مشکلاتی است که در صورت لزوم بایستی حل و فصل شود . روش یاد شده بهر حال روشنگر اصل کوشش برای افزایش میزان کارآیی کارکنان در قبال هزینه هایی است که برای اجرای نظام پرداخت صورت می پذیرد . طبیعی است که سازمان بایستی در مورد هزینه ساختارهای نظام ، اتخاذ تصمیم نموده و از نتایج موارد مشابه نیز اطمینان حاصل کند .
بهره گیری موثر از منابع سازمانی :
روشی دیگر نگرشی بر موضوع هزینه ایجاد بازدهی عبارت است از بررسی اینکه سازمان تا چه اندازه از حداقل منابع خود برای بهره گیری در نظام پرداخت حقوق و مزایا و ایجاد انگیزش استفاده می نماید . منابعی که بدین ترتیب مورد استفاده قرار می گیرد ممکن است در سایر موارد کاربرد چندانی نداشته باشد .
نمونه های بارز چنین منابع ویژه عبارتند از امنیت شغلی بلند مدت و پیشرفت منظم شغلی مدیران و سرپرستان گروهها در خدمات کشوری ، یا جاذبه شغلی و رضایت شغلی در مشاغل پزشکی ، پرستاری و بیمارستانی ممکن است ادعا شود که در چنین موارد سازمان ها از منابع انگیزشی اختصاص خودبخود آگاهند ، و اجازه نمی دهند مشکلاتی در امور آنها پدید آید . دیدگاه اصولی ناظر بر این مطلب اینست که هرگاه سازمانها از چنین امتیازهای اختصاصی در مورد کارکنان خود بهره مند شوند ، غالباً می توانند پیش بینی های نظام پرداخت حقوق و مزایا را در قالب ساده تری قرار داده و به مرور به مرحله مقرون به صرفه نزدیک تر نمایند .
در برخی از موارد بسیاری حساس نیز سازمانها منابعی را مورد استفاده قرار می دهند که در گذشته توجه چندانی به آنها مبذول نمی گردید . ارزش افزوده ناشی از تعادل سرمایه بی تردید یکی از امتیازهای عمده ای بشمار می رود که شرکت ها در زمان جنگ اختیار می کردند . اما در اواخر دهه شصت هم موسسات بریتانایی متوجه اهمیت آن شدند تا مبنائی برای ایجاد انگیزه تشویقی به وجود آورد . یعنی طرح تشویقی بهره مندی از سهام یا سرمایه برای مدیران مجرب ، یکی دیگر از نمونه های طرح پرداخت وام خرید واحد مسکونی است . اینگونه طرحها سالها است که از سوی برخی بانکها و موسسات اعتباری با شرایط مناسب برای کارکنان آنها به مرحله اجرا درآمده است . ولی پذیرش طرح یاد شده توسط منابع بزرگ با آنکه از منابع مالی عظیمی برخوردار می باشند چندان طولانی نیست و اینگونه منابع بخوبی از عهده هزینه های مربوطه بر می آیند . با وجود آنکه این طرح مستلزم پیش بینی اعتبارات هنگفتی است ولی در امر جذب و نگهداری نیروی انسانی مورد نیاز در مقایسه با سایر انواع مزایا تاثیر محسوس تری دارد . یکی از برجسته تری منابع سازمانی در رابطه با پرداخت حقوق و مزایا و ایجاد انگیزش ، فرصت های ترفیعاتی است . فرصت های ترفیعاتی در مورد کارکنان اداری و به ویژه در خصوص مدیران از مهمترین عوامل سازمانی بشمار می رود . منظور نمودن نرخ قابل توجیهی در ترفیعات در بسیاری از موارد می تواند یک نظام ساده پرداخت حقوق و مزایا را به پیش ببرد . بدین ترتیب چه بسا که نیازی به بررسی و رعایت سطوح پرداخت حقوق و مزایا را به پیش ببرد . بدین ترتیب چه بسا که نیازی به بررسی و رعایت سطوح پرداخت برون سازمانی پدیدار نشود و احتمالا معلوم شود که لزومی به برقراری پاداش تشویقی نیست . طرح مذکور با وجود سادگی بایستی از انعطاف و کارآیی برخوردار باشد . از سوی دیگر سازمانی که نرخ ترفیعات را در مقیاس های اندکی تخصیص بدهد . برای استخدام نگهداری و ایجاد انگیزه کارکنان و مدیران مجبور است طرح های متنوعی اختیار ناید . برآورد عملی ا موفقت فرصتهای ترفیعاتی سازمان متاسفانه به سهولت انجام نمی پذیرد . ادعاهای گمراه کننده در زمینه چشم اندازهای قابل حصول در نوشته های استخدامی و آگهی های استخدامی فراوان به چشم می خورد . آنجا که اطلاع از سطوح پرداخت درون سازمانی کاملا امکان پذیر می باشد از شاخص های ترفیعات بهیچوجه خبری نیست . حتی اگر سازمانی مشقت بررسی سابقه نرخ ترفیعات خود را بپذیرد و به آن بپردازد ، باز هم پایه و اساس قابل دفاعی در آن ملاحظه نخواهد کرد . با وجود این بعید نیست که اطلاعات از نرخها متداول ترفیعات بهیچ روی نتواند به عنوان شاخص تعیین ترفیعات بکار گرفته شود ، و چه بسا که در برخی از موارد تاثیر معکوس هم داشته باشد . چرا که میزان ترفیعات زیاد در مورد افراد جوانتر سازمان طولانی تر شدن فرصت های مطلوب را به دنبال می آورد . با عنایت به این دلایل عجیب نیست که سازمانها در زمینه ارائه فرصت های استخدامی تا اندازه ای دیدگاههای اغراق آمیز بر می گزینند . شاید این بدان علت باشد که آنها در صدد یافتن سیاست های مطلوب موقعیت خود نیستند .
در هر حال چندی پیش روش عملی ارزشمندی جهت تحلیل این منبع بوجود آمده بر اساس بررسی همه جانبه در صناعی مختلف ، لاپتن و بووی در سال 1974 فهرستی از یازده عامل موثر در نرخ ترفیعات سازمانی تهیه نمودند .
اولین عامل در این نمودار به میزان جابجایی نیروی کار گروه بخصوصی از مدیران سطوح مربوط می شود که قبلا آنرا تحریک شغلی می نامیدند . هر چه بر میزان جابه جایی نیروی کار اضافه شود ، بر تعداد فرصت های یافتن شغل دیگری در سازمانی دیگر بیشتر اضافه می شود و لذا فرصت های تازه ای برای افراد درون سازمان فراهم می گردد . در ردیف شش جدول بار دیگر به اندازه نیروی کاری مدیریت توجه شده است هر چه تعداد پست های مدیریت بیشتر باشد فرصت های بیشتری در زمینه پست های بدون متصدی پیش می آید . بدیهی است که رقابت برای اشتغال اینگونه پست ها نیز بیشتر می شود .
اما از دیدگاه افراد چنین وضعی مطلوبند از وضعیتی است که هیچ پست بدون متصدی وجود نداشته باشد . به همین ترتیب در هر کدام از ردیف های جدول میزان مقبولیت ترفیعات از سمت راست به سمت چپ جدول افزایش می یابد .
بدین ترتیب هر موسسه ای می تواند با ارزیابی موقعیت سازمانی خود در هر کدام زا مراتب ، و سپس ملاحظه تصویر کلی نتایج حاصل از این تحلیل ، میزان اهمیت فرصت های ترفیعاتی خود را به عنوان منابع ایجاد انگیزش بررسی نماید . در حقیقت با مشخص کردن تعداد فراوانی از شرایطی که امکان انجام ترفیعات را فراهم می آورند سازمان می تواند جایگاه خود را در عملیات آینده اش پی ریزی نماید . بطوری که ملاحظه می شود این نمونه های مرسوم با ترکیب های متفاوت به سه عامل بستگی دارند ، ابعاد سازمانی درجه تخصص و میزان گسترش . اگر سازمان یک موسسه کوچک تخصصی باشد در این صورت میزان ترفیعات آن به احتمال زیاد اندک و با فصله خواهد بود . در حالت آخر ، هر سازمانی که زمینه های توسعه آن فراهم باشد به احتمال زیاد قادر است بر میزان ظرفیت ترفیعاتی خود بیافزاید ، بدین جهت بیشتر سازمانها بایستی از توانایی سریع تعیین وضعیت خود و تطبیق با یکی از جنبه های اراه شده برخوردار گردند . در این صورت سازمان می تواند وضعیت خود را مقایسه با وضعیت نمونه های مندرج در جدول بررسی نماید ( منحنی های نمودار حاکی از تغییرات انحرافی از وضعیت استاندارد می باشد ) با مشخص شدن وضعیت سازمان مورد بررسی در محدوده منحنی ها معلوم می گردد که مزیت های نسبی سازمان در برابر سازمانها و در قالب فرمت ها ترافیعاتی که در سازمان قادر به ارائه می باشد تا چه حد است .
اما هنگامی که چنین تجزیه و تحلیلی عملی می شود چه گامهای عملی می توان برداشت ؟ بطور کلی هر گاه ظرفیت ترفیعاتی سازمان پرتوان باشد ، این امکان وجود دارد که چرخشی در جهت بررسی سایر پیش بینی های درون نظام خود انجام داده و به جستجوی روشهای ساده تر کردن آن بپردازد . اگر از ظرفیت ترفیعاتی پرتوان بهره مند نباشد در آنصورت باید به جستجوی وسیع دیگر امکانات عملی پرداخت روی آورد . و از میان آنها عواملی را که به حفظ موقعیت سازمان در برابر سازمانها کمک خواهد نمود انتخاب نماید . فرض کنید موسسه کوچکی وجود دارد که امکان توسعه آن فراهم نیست . برای استخدام افراد مورد نیاز و جذب نیروی انسانی کارآمد ، اگر امیدی به پیشرفت آتی وجود نداشته باشد ، کوشش چنین سازمانی به نتیجه مثبت نخواهد رسید . به همین ترتیب اتخاذ سیاست افزایش حقوق خیر خواهانه به منظور حفظ کارکنان و جلب رضایت آنان نیز به احتمال زیاد ، تسادی و سرسام آور شدن هزینه های پرداخت حقوق را به دنبال خواهد داشت . در چنین شرایطی یک طرح تشویقی انتخابی که پاداش در قبال کاهش قیمت تمام شده یا ایجاد زمینه های جدید کاری را همراه داشته باشد . می تواند چرخهای چنین موسسه ای را به حرکت درآود . تا هنگامی کم این مرحله بوجود نیامده ، برای سازمان چاره ای وجود ندارد جز آنکه در مورد کارکنان خود محدویت هایی را اعمال کند .
فصل چهارم
تاریخچه فعالیت شرکت :
1-1کلیات :
شرکت سهامی آب منطقه ای گیلان به اساس مصوبه 18/7/1363 هیئت وزیران مبنی بر تبدیل شرکت سهامی آب منطقه ای شمال به دو شرکت آب منطقه ای گیلان و مازندران و به اسناد مفاد ماده 32 قانون توزیع عادلانه آب و بنا به پیشنهاد شماره 505/1752/9151 مورخ 24/6/1363 وزارت نیرو با سرمایه اولیه 618/8 میلیون ریال تشکیل و تحت شماره 1711 مورخ 29/5/1364 در اداره ثبت شرکت های استان گیلان – شهرستان رششت به ثبت رسیده است . بنا به پیشنهاد شماره 100/20/69432 مورخ 11/12/1381 وزارت نیرو و به استناد مفاد ماده 45 قانون برنامه سوم توسعه اقتصادی ، اجتماعی و فرهنگی جمهوری اسلامی ایران ، هیات محترم وزیران در جلسه های مورخ 14/12/1381 و 7/2/1382 اساسنامه شرکت های آب منطقه ای را تصویب و به استناد مفاد ماده 6 اساسنامه مزبور سرمایه شرکت کلا به شرکت ما در تخصصی مدیریت منابع آب ایران انتقال یافت . مرکز اصلی شرکت در شهرستان رشت خیابان اما م خمینی واقع است .
2-1 – فعالیت اصلی شرکت :
وضوع فعالیت شرکت طبق ماده 7 اساسنامه عبارت است از شناخت ، مطالعه ، توسعه ، حفاظت و بهره برداری بهینه از منابع آب ، تولید انرژی برق آبی ایجاد ، توسعه ، بهره برداری و نگهداری از تاسیسات و سازه های آبی ( به استثنای تاسیسات و ساه های مربوط به آب و فاضلاب ) و برق آبی در چهار چوب تکالیف مندرج در قوانین و مقررات مربوط و سیاست های وزارت نیرو برای نیل به اهداف مندرج در اساسنامه شرکت در محدوده عمل خود ، میباشد .
3-1 وضعیت اشتغال :
تعداد کارکنان دام و موقت در پایان سال به شرح زیر بوده است .
31/9/87 29/12/87
نفر نفر
کارکنان دائم 182 188
کارکنان موقت عملیات جاری 121 119
کارکنان موقت طرح 221 225
کارکنان مامور به شرکت های گروه 2 2
کارکنان مامور به این شرکت 1 –
کارکنان قرارداد مدت معین 30 30
کارکنان مامور از نیروی انتظامی 3 3
560 567
طی دوره مالی تعداد 3 نفر از کارکنان موقت عملیات جاری از شرکت های تحت پوشش و یک نفر از پرسنل دائم به این شرکت انتقال یافته 5 نفر از کارکنان دائم بازنشسته و یک نفر از کارکنان دام و یک نفر از کارکنان موقت جاری فوت شده و بعلاوه تغییرات کارکنان موقت طرح در طی دوره مالی ناشی از بازنشستگی و استعفا 5 فقره و جذب یک نفر جدید می باشد .
2- مبنای تهیه صورت های مالی :
صورت های مالی اساسا بر مبنای بهای تمام شده تاریخی تهیه و در موارد مقتضی از ارزشهای جاری نیز استفاده شده است .
موجودی نقد :
موجودی نقد به مبلغ 558/9 میلیون ریال ( دوره مالی قبل 025/12 میلیون ریال ) شامل مبلغ 260/8 میلیون ریال موجودی نزد بانکها و مبلغ 298/1 میلیون ریال موجودی نزد تنخواه داران می باشد که با ارائه مدارک پرداخت تسویه می گردد .
حسابها و اسناد دریافتنی تجاری
یادداشت 31/6/87 29/12/86
میلیون ریال میلیون ریال
اسناد دریافتنی 1-5 300 266
سازان مدیریت تولید و انتقال نیروی برق ایران 2 21200
شرکت آب و فاضلاب استان گیلان2-5 209/23 075/18
سایر اقلام – –
1-5- مبلغ 210 میلیون ریال از مانده اسناد دریافتنی از مشترکین بابت حق الناره و آب بها مربوط به چکهای دریافتی از مشریان به سر رسید دوره مالی بعد می باشد و مابقی مربوط به چکهایی است که بعلت عدم موجودی در سر رسید به حیطه وصول در نیامده و اقدامات شرکت جهت وصول در حال پیگیری می باشد .
2-5- مانده حساب شرکت و فاضلاب استان گیلان مربوط به فروض آب خام به شرکت مذبور در دوره مورد گزارش و سنوات قبل ی باشد . که علی رغم پیگیریهای انجام شده ، تا کنون به حیطه وصول در نیامده است .
موجودی کالا :
موجودی کالا در تاریخ ترازنامه به مبلغ 816/1 میلیون ریال ( دوره مالی قبل 791/1 میلیون ریال ) عمدتا به موجودی قطعات ، لوازم یدکی و مصالح ساختمانی می باشد. موجودی های مزبور به همراه موجودی طرح های عمرانی به مبلغ 432/13 میلیون ریال و موجودیهای سرمایه ای در مقابل خطرات ناشی از آتش سوزی ، انفجار و صاعقه جمعا تا بلغ 650/3 میلیون ریال از پوشش بیمه ای برخوردار می باشد .
سرمایه شرکت :
به استناد مفاد ماده 6 اساسنامه شرکت که در تاریخ 18/7/1363 به تصویب هیات حترم وزیران رسیده بود . سرمایه اولیه شرکت به مبلغ 618/8میلیون ریال منقسم به 618/8 سهم یک میلیون ریالی و کلا متعلق به دولت بوده و بر اساس پیشنهاد مورخ 11/12/1381 وزارت نیرو که در جلسه های مورخ 14/12/1381 و 7/2/1382 به تصویب هیات محترم وزیران رسیده ، سرمایه شرکت ما در تخصص مدیریت منابع آب ایران انتقال یافته است ، وضعیت سرمایه شرکت که تا تاریخ به تصویب هیات محترم وزیران رسیده به شرح زیر می باشد .
شرکت سهامی آب منطقه ای گیلان
یادداشت های توضیحی مدرن های مالی
دوره الی منتهی به 31 شهریور ماه 1381
یادداشت 31/6/87
میلیون ریال
سرمایه اولیه شرکت 618/8
واگذاری سهام شرکت های سرمایه پذیر 1-16 (430)
افزایش سرمایه از محل تسهیلات تبصره 48 2-16 443/54
افزایس سرمایه از مازاد تجدید از بابی و طرحهای 3-16 837/809/3
تملک دارایهای سرمایه ای غیر انتفاعی خاتمه یافته 468/872/3
1-16- کاهش سرمایه شرکت به مبلغ 430 میلیون ریال مربوط به واگذاری سهام شرکت های سرمایه پذیر اساس صورتجلسه مجمع عمومی عادی بطور فوق العاده مشترک شرکت ها و سازمانهای تابعه وزارت نیرو ( ابلاغی در تاریخ 17/10/1381 معاون برنامه ریزی و نظارت وزارت نیرو ) به ارزش اسمی به شرکت های مادر تخصصی سازمان مدیریت منابع آب ایران ، مهندسی آب و فاضلاب کشور و شرکت ماتکاب به شرح ذیل می باشد :
نام شرکت سرمایه پذیر ارزش اسمی
میلیون ریال
شرکت مهندسین مشاوره سفیدرود گیلان 5
شرکت سهامی آب زنجان 371
شرکت ساختمانی و تاسیساتی گوهر رود گیلان 24
شرکت تولیدی کانال پیش ساخته ، لوله و قطعات بتنی گیلان 5
شرکت آب و فاضلاب گیلان 3
شرکت آب و فاضلاب زنجان 2
شرکت شهرکهای صنعتی رشت 15
شرکت بهره برداری از شبکه های آبیاری و زهکشی گیلان 5
430
2-16- مبلع 443/54 میلیون ریال افزایش سرمایه از محل تسهیلات تبصره 48 و مربوط به اصل و فرع تسهیلات مزبور بر اساس قانون بودجه سالهای 1373 الی 1376 بوده که سنوات فوق در بانک سپه اخذ و در طرحهای کمک داراییهای سرمایه ای انتفاعی به مصرف رسیده بود به اسناد مصوبه به شماره 27086 رت 29850 هـ مورخ 22/7/1383 هیات محترم وزیران بدهی مزبور توسط دولت پرداخت و مقرر گردید در دفاتر شرکت به حساب افزایش سرمایه دولت منظور گردد . لذا پس از ثبت افزایش سرمایه مزبور در اداره ثبت شرکت ها ، به سر فصل فوق منظور شده است .
3-16- در دوره مالی قبل پس از اخذ گزارش بازرس قانونی و به استناد مصوبات مجامع عمومی عادی بطور فوق العاده مورخ 26/1/1383 و 25/7/1385 این شرکت مبلغ 837/809/3 میلیون ریال افزایش سرایه از محل منابع زیر به تصویب رسید ، لذا مبلغ فوق به حساب سرمایه شرکت منظور شده است .
شرکت سهامی آب منطقه ای گیلان
یادداشت های توضیحی صورت های مالی
میلیون ریال
از محل مازاد تجدید ارزیابی داراییهای ثابت مشهود 004/754/3
از محل طرحهای تملک داراییهای سرمایه ای غیر انتفاعی خاتمه یافته 019/43
از محل وجوه دریافتی قبل از سال 1352 814/12
837/809/3
قدرت برنامه ریزی :
پیش بینی تدابیری که لازم است برای نیل به هدف یعنی در مدت زمان متخصص صورت گیرد برنامه ریزی گفته شود . امروز به دلیل رشد فعالیت سازمانها و موسسات و تغییرات و تحولات سریع جامعه ضرورت برنامه ریزی برای رسیدن به جزئی ترین اهداف ، یک واقعیت انکار ناپذیر است یک برنامه تصویر روشن از آینده جهت تنظیم فعالیت ها بدست مدیران می دهد و بنوعی ضمانت اجرائی کار محسوب میشود .
تعیین هدف :
همواره باید توجه داشت که هیچ سازمانی نمی تواند بدون هدف وجود داشته باشد و پایدار بماند و فرد سازمانی باید هدفش جزئی از هدفهای سازمان باشد و این جزئی از وظایف یک حسابدار یا برنامه ریز که این هدف و خط مشی را تعیین کند .
شناخت و ارزیابی محیط و منابع :
مهمترین اصول در هر برنامه ریزی بهره گیری مطلوب از عوامل و منابع مختلف برای تحقق اهداف اولیه است یعنی باید کلیه امکانات موجود درون سازمانی از قبیل : منابع عادی انسانی و مالی و عوامل بیرونی از قبیل عوامل اقتصادی و اجتماعی و سیاسی و قانونی مورد بررسی قرار گرفته و اطلاعات کافی از این موارد در دسترس باشد . توجه به این موارد از اولویت و ارزش خاصی برخوردار می باشد .
و می توان با بهره گیری از دانش متخصصین امور ذیربط ، وضعیت حال و آینده را پیش بینی نمود .
کنترل و نظارت :
مسئول هر سازمان برای رسیدن به هدفهای پیش بینی شده مقداری وسایل و تعدادی نیروی انسانی در اختیار دارد که باید آنها را بر طبق طرح و برنامه منظمی مورد استفاده قرار دهد و کلیه کارها بر صلاحیت علمی و مهارتهای علمی بین افراد تقسیم می شود . کنترل فرایندی است که عملیات انجام شده با عملیات پیش بینی شده در سازمان مقایسه شده و اختلاف وانحرافات ارزیابی میشوند . و در نهایت اقدامات اصلاحی لازم صورت می پذیرد .
تفکیک عملیات حسابداری :
مسئولیت نگهداری سوابق و مدارک حسابداری باید از مسولیت عملیات و محافظت دارائیها تفکیک گردد . در این صورت سوابق و مدارک حسابداری می تواند به صورت ابزار مستقلی برای رسیدگی عملیات مورد استفاده قرار گیرد . بعنوان مثال مسئول صندوق نباید در ثبت دفاتر دخالت داشته باشد تفکیک این دو عمل احتمال اشتباه و تقلب را کاهش می دهد . به عبارت دیگر هر چه اقفراد مسئول در این امر بیشتر باشند احتمال اشتباه و تقلب کمتر است .
شرکت سهامی آب منطقه ای گیلان
یادداشت های توضیحی صورت های مالی
دوره مالی منتهی به 31 شهریور ماه 1387
بهای تمام شده کالای فروش رفته به تفکیک مراکز تولید ، توزیع و نگهداری شبکه ها بشرح زیر می باشد :
31/6/87
میلیون ریال
یادداشت
تولیدآب
تولیدبرق
انتقال آب
حفاظت منابع آب
جمع
جمع
حقوق و دستمزد و مزایا
1-1-19
649/1
2/329
707
309/1
994/5
755/4
حق بیمه سهم کارفرا
2-1-19
373
508
173
272
326/1
064/1
مزایای پایان خدمت
15
683
653
159
466
961/1
799/1
آب ، برق ، تلفن و سوخت
102
10
76
80
268
793
تعمیرات و نگهداری
38
30
10
4
82
74
خدمات قراردادی
3-1-19
531
346
200
184
261/1
146/1
استهلاک داراییها ثابت مشهود
8
804/2
302/2
713/29
–
821/34
639/36
سایر هزینه ها
53
17
2
32
104
165
جمع
233/6
197/6
040/31
347/2
817/45
435/46
نقل و انتقال بین مراکز
14-1-19
(992/2)
992/2
____
____
____
____
241/3
819/9
040/31
2/347
817/45
435/46
1-1-19- تغییرات حقوق و دستمزد و مزایا نسبت به دوره مالی قبل عمدتا ناشی از اجرای بخشنامه های وزارت نیرو ، سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور ، وزارت کار و امور اجتماعی در رابطه با افزایش حقوق و مزایای کارکنان می باشد .
2-1-19- تغییرات حق بیمه سهم کارفرما نسبت به دوره مالی قبل عمدتا ناشی از موارد مندرج در یادداشت
1-1-19 و افزایش سقف حقوق و مزایای مشمول کسری حق بیمه می باشد .
3-1-19 – هزینه خدمات قراردادی عمدتا مربوط به واگذاری حفاظت و نگهداری فضای سبز ، تاسیسات ورزشی ، امور سرمای گیلان ، ایاب و ذهاب کارکنان به بخش خصوصی می باشد .
4-1-190 نقل و انتقال بین مراکز مربوط به سهم بهای تمام شده تولید برق از بهای تمام شده تولید آب میباشد توضیحا بهای تمام شده تولید آب مربوط به هزینه شرکت تا پایان مرحله نگهداری آب در سد مخزنی سفید رود است ، با توجه به اینکه آب سد جهت مصارف کشاورزی ، شرب ، تولید برق و نگهداری محیط زیست مناطق پایین دست سد به مصرف میرسد ، لذا در دوره جاری و دوره مالی قبل هزینه های تولید آب به نسبت آب مصرفی بین تولید آب و برق تسهیم و مبلغ 992/2 میلیون ریال از هزینه های تولید آب ( دوره مالی قبل مبلغ 698/2 میلیون ریال ) کاهش و به سر فصل هزینه های تولید برق منظور گردیده است .
فصل پنجم
شرکت سهامی آب منطقه ای گیلان
یادداشت های توضیحی صورت های مالی
دوره مالی منتهی به 31 شهریور ماه 1387
صورت مقایسه بودجه مصوب با عملکرد واقعی شرکت :
ارقام به میلیون ریال
عنوان حساب
بودجه مصوب 1387
50% بودجه مصوب
عملکرد
مساعد ( نامساعد )
درصد تغییرات
درآمدها :
درآمد اصلی آب
درآمد برق
درآمد حق النظاره و خدمات کارشناسی
سایر درآمدها
کمک به دولت
613/77
272/38
590/2
000/6
220/16
807/38
136/19
254/1
3000
___
025/14
059/21
610/1
998/4
___
(782/24)
923/1
356
998/1
___
(64)
10
28
67
___
جمع کل درآمدها
614/136
197/62
692/41
(505/20)
(33)
هزینه ها :
هزینه های تولید آب
پرسنلی
اب و برق و سوخت
تعمیرات و نگهداری
مخابرات و ارتباطات
خدمات قراردادی
سایر هزینه های تولید
استهلاک
714/15
800
635
80
800/1
300/3
615/5
858/7
400
317
40
900
650/1
805/2
705/2
86
38
16
531
53
804/2
153/5
314
279
24
369
597/1
1
66
79
88
60
41
97
___
جمع (1)
940/27
970/13
233/6
737/7
55
نتیجه می گیریم :
– کاهش شدید درآمد اصلی آب نسبت به 50% بودجه مصوب عمدتا ناشی از وصول آب بهای کشاورزی از مشترکین در نیم سال دوم بوده که با توجه به وضعیت درآمدی کشاورزان از فروش محصول و توزیع قبوض سالیانه آب بهاء در نیم سال دوم انجام می شود .
– کاهش هزینه های پرسنلی در بخش تولید آب و برق نسبت به 50% بودجه مصوب عمدتا ناشی از انتقال تعدادی از کارکنان بخش تولید برق به مرکز عمومی و اداری شرکت بوده که این امر موجب افزایش هزینه ها در مرکز عمومی و اداری و کاهش در مراکز تولید آب تولید برق می باشد .
پیشنهاد می دهیم :
برای پیشبرد درست کار حسابداری و سیستم های مالی باید چند مورد از اصول صحیح نحوه اعمال مدیریت و اداره فعالیتهای مالی مدنظر گرفته و اجرا شود و به قرار زیر است :
الف ) یکی از عوامل بسیار مهم در سیستم حسابذداری وجود افراد لایق ، کارآمد ، مجرب ، تخصص که باعث کارآمد بودن سیستم حسابداری و مالی بوده و در نتیجه نسبت به جمع آوری اطلاعات ، تجمیع و تلخیض ، طبقه بندی و آماده کردن به موقع صورتها و گزارشات مالی جهت استفاده کنندگان و همچنین در رشد و روند مطلوب ادارات و قسمتهای مخلف شرکت که مشغول فعالیت هستند نقش بسزایی دارند و تثبت به وجوه هر گونه سستی وضعیت احتمالی واکنش نشان میدهند و برای حل مشکلات و بهینه سازی شرایط انجام کار راه حل های مناسب برطبق مصالح و منافع شرکت ارائه می نمایند بنابراین شرکت باید نسبت به این افراد توجه لازم را داشته باشد و همچنین در موقع استخدام افراد جهت جذب اشتغال به کار در حسابداری باید کسانی را استخدام کند که توانایی و مشخصات لازم را جهت انجام کار مطلوب در حسابداری را داشته باشد .
فهرست مطالب
مقدمه : 1
خلاصه فارسی : 2
فصل اول 3
شرحی بر حقوق و دستمزد در قانون کار : 3
استراتژی تغییر : 5
ویژگیهای یک نظام جدید : 8
حمایت از تغییرات در سازمان : 9
شمول و کاربرد تغییرات برای گروههای دیگر : 9
انتخاب نظام پرداخت حقوق ( ضرورت رویکردی گام به گام و منظم ) 10
توجه به سطوح پرداخت در سازمانهای دیگر : 12
توجه به سطوح پرداخت داخل سازمان : 13
3- مقررات جهانی : 14
4- پرداخت اضافه حقوق ثابت : 15
طرحهای حقوق بازنشستگی : 15
اهداف : 15
انواع مزایای بازنشستگی : 16
حقوق بازنشستگی ( مقرر ) : 17
حقوق وظیفه : 18
قوانین و مقررات : 18
محدوده های حقوق وظیفه فوت در حال اشتغال : 20
موارد مجاز عدم رعایت قانون مقرری : 20
تهیه طرح بازنشستگی : 21
هزینه های طرحهای بازنشستگی : 22
منابع راهنمایی و مشاوره : 23
فصل سوم 24
پرداخ اضافه حقوق ثابت : 24
عامل ایجاد انگیزه ( پرداخت تشویق امیز ) 24
انطباق حقوق و مزایا با انگیزش : 25
اثر بخشی هزینه در نظام پرداخت : 29
بهره گیری موثر از منابع سازمانی : 31
فصل چهارم 35
تاریخچه فعالیت شرکت : 35
1-1کلیات : 35
2-1 – فعالیت اصلی شرکت : 35
3-1 وضعیت اشتغال : 35
موجودی نقد : 36
حسابها و اسناد دریافتنی تجاری 36
موجودی کالا : 37
سرمایه شرکت : 37
شرکت سهامی آب منطقه ای گیلان 39
یادداشت های توضیحی صورت های مالی 39
قدرت برنامه ریزی : 39
تعیین هدف : 39
شناخت و ارزیابی محیط و منابع : 39
کنترل و نظارت : 40
تفکیک عملیات حسابداری : 40
شرکت سهامی آب منطقه ای گیلان 41
یادداشت های توضیحی صورت های مالی 41
دوره مالی منتهی به 31 شهریور ماه 1387 41
فصل پنجم 43
شرکت سهامی آب منطقه ای گیلان 43
یادداشت های توضیحی صورت های مالی 43
6