1
ABC ,TDABC,Light ABC,ABM,CM,ABB
2
سازمانهای نوین جهانی
در حال حاضر سه عامل مهم که بیش از عوامل دیگر بر وضعیت آینده سازمانها موثر است عبارتند از:
تغییرات فناوری اطلاعات ( تکنولوژیکی )
تغییرات در ماهیت رقابت(جهانی شدن)
تغییرات در نیازهای مشتریان و ذینفعان
3
شرط بقا فعالیت های سازمان
امروزه سازمانها برای اینکه بتوانند به فعالیت خود ادامه دهند حداقل باید دارای دو خصوصیت عمده باشند که عبارتند از :
طراحی و بکارگیری ساختار سازمانی مناسب به طوری که دارای بیشترین انعطاف و تغییر پذیری باشند
ایجاد بهبود مستمر و دائم در فعالیتهایی که برای ارائه خدمات به مشتریان انجام می شود .
4
اسنیل و دین با شناسایی خصوصیات سازمانهایی که در سطح جهان به موفقیتهای چشمگیر دست یافته بودند به این نتیجه رسیدند ، که برای بقا در سطح جهان ، علاوه بر اتکا به سیستمهای نوین برنامه ریزی و کنترل کیفیت جامع باید به روشهای فناوری اطلاعات پیشرفته نیز دسترسی داشت .
5
علاوه بر لزوم بکارگیری سیستمهای فوق در سازمانهای پیشرفته ، توجه به سیستم اطلاعاتی و فراهم کردن اطلاعات مناسب در تصمیم گیریها نیز از ضروریات امروزی سازمانها است ، این سیستم به سیستم ( حسابداری ارزش افزوده ) معروف است . این سیستم مسئول تهیه اطلاعات عملیاتی و استراتژیک با توجه به سطوح تصمیم گیری در سازمان می باشد .
6
حسابداری ارزش افزوده
این سیستم در مفهوم سنتی در بر گیرنده نقش سیستم حسابداری مدیریت ( سیستم حمایت از تصمیم گیری ) است و در نقش جدید آن مکمل سیستمهای پیشرفته کامپیوتری و سیستم کنترل کیفیت جامع است .
7
در واقع از آنجا که تمامی اطلاعات سازمانی دارای ارزش
افزوده نیستند ، از روشها و تکنیکهای مختلفی برای جمع
آوری ، بهینه سازی وبکارگیری اطلاعات ازجمله اطلاعات
مرتبط با بهای تمام شده در فرآیند مدیریت هزینه استفاده می
شود این شرایط درک و لزوم بکارگیری ازروشهای محاسبه
ارزش افزوده را بالا می برد .
در واقع این روشها با تهیه اطلاعات مناسب و به موقع باعث ایجادیک فرآیند بهبود دائمی و رشد سازمانی میگردد . روشهای هزینه یابی پیشرفته شامل روشهای هزینه یابی برمبنای فعالیت ، هزینه یابی کیفیت ، هزینه یابی هدف ،هزینه یابی استراتژیک و هزینه یابی کایزن می شود .
8
هزینه یابی بر مبنای فعالیت
Activity Based Costing
9
سیستم های هزینه یابی سنتی و نارساییهای آن
51% از مدیران سازمانهای تحت بررسی ، معتقد بودند ، سیستم های سنتی اطلاعات کافی را برای هزینه یابی و قیمت گذاری محصولات فراهم نمی کند ،
45% آنها عنوان کردند ، اطلاعات فراهم شده توسط این سیستمها ، اطلاعات دقیق و واقعی نیست و در تصمیم و در تصمیم گیریها مناسب نمی دانستند
34% ذکر کرده بودند که سیستم های سنتی به دلیل عدم سنجش عملکرد کارکنان ، باعث ایجاد نارضایتی در بین آنها شده است ، 27% از مدیران معتقد بودند که اطلاعات تهیه شده برای تجزیه و تحلیل رقابت کافی و مناسب نمی باشد
11% نیز معتقد بودند که این سیستم ها با استراتژی سازمانها تطابق ندارد .
10
ادامه سیستم های هزینه یابی سنتی و نارساییهای آن
از دیدگاه کلی مهمترین دلایل نارسایی ، سیستم های سنتی به شرح زیر است :
1- عدم توانایی در ارائه اطلاعات بهای تمام شده خصوصاً در سازمانهایی که خدمات متنوع و گوناگونی را به مشتریان خود ارائه می کنند .
2- عدم تفکیک حوزه هزینه های غیر مشابه
11
3- استفاده از مبنای مشترک و واحد برای تخصیص هزینه
4- عدم تهیه اطلاعات دقیق در مورد بهای تمام شده و سایر اطلاعات مورد نیاز تصمیم گیری
12
ادامه سیستم های هزینه یابی سنتی و نارساییهای آن
5- سیستم های سنتی ، مزایای به دست آمده از دگرگونی فرآیندها و بهبود در روشها را به عنوان صرفه جویی در نیروی کار به حساب می آورند . بنابراین بهبود عملکردها را در فرآیند های عملیاتی را نشان نمی دهند . علاوه بر نارسایی سیستم های سنتی ، رشد رقابت و پیچیده شدن تکنولوژی نیاز به کارگیری و استفاده از روشهای جدید هزینه یابی را تشدید نموده است ، چون سازمانها برای قیمت گذاری محصولات و خدمات ، اتخاذ تصمیمات استراتژیک و … نیاز به دسترسی به اطلاعات صحیح در مورد هزینه ها دارند . بدیهی است که سیستم های سنتی به دلیل ماهیت خود در این زمینه کارا نمی باشند .
13
ABC فلسفه
1-طراحی ،تولید و توزیع محصولات و خدمات نیازمند انجام فعالیتها می باشد.
2-انجام فعالیتها نیازمند منابع می باشد و خرید و استفاده از این منابع علت هزینه است.
14
ABC فلسفه
منابع علت هزینه است،فعالیتها منابع را مصرف می کنند و محصولات فعالیتها را مصرف می کنند
15
مصرف منابع توسط فعالیتها و مصرف فعالیتها توسط محصولات
هزینه ها
محصول1
فعالیت1
فعالیت2
فعالیت3
محصول2
خدمت 1
16
پیدایش هزینه یابی فعالیت محور
تفکر هزینه یابی بر مبنای فعالیت در دهه 1960 و 1970 مورد توجه سالومنز و استابی قرار گرفت ولی بر اثر پیدایش 3 سازه اصلی در نیمهِ دوم دهه 1980 به عنوان یک روش رایج هزینه یابی توسط کوپر و کاپلان مطرح و مرسوم شد.
17
علل جذابیت و رواج سریع روش هزینه یابی فعالیت محور
اول این که تغییرات در بسیاری از سازمانهای تجاری در طی دهه 1980 خیلی زیاد بود. تولید به کمک رایانه، استفاده از سامانه های تولید منعطف، کنترل کیفیت جامع و روشهای تولید بهنگام، همگی تغییرات سریعی بودند که در این دهه رخ دادند. تمام این عوامل، باعث پیدایش محیطی متغیر شدند که روشها و ایده های جدید نیاز داشت.
18
علل جذابیت و رواج سریع روش هزینه یابی فعالیت محور
دوم اینکه، تلاشهای تولید کنندگان برای تهیه محصولات متنوع تر، مشتری پسندتر، با کیفیت بالاتر و نیز پاسخگویی سریع به مشتریان باعث به کارگیری سرمایه گذاری بیشتر و درنهایت منجر به تغییر ساختار بهای تمام شده در بسیاری از شرکتها شده است.
19
علل جذابیت و رواج سریع روش هزینه یابی فعالیت محور
سوم این که با مکانیزه شدن فرایندهای تولید و کاهش هزینه های دستمزد مستقیم، هزینه های سربار، اهمیت بیشتری پیدا کرده و شیوه تسهیم آن مورد توجه خاص قرار گرفته است.
20
مفاهیم ABC
آیا یک روش ارزیابی موجودی کالا است؟
این روش می تواند همانند روش های سنتی برای ارزیابی موجودی کالا استفاده گردد یا با کمک سیستمهای کامپیوتری فقط برای بدست آوردن اطلاعات بیشتر و دقیق تر برای تصمیمات مدیران استفاده شود.
در واقع اگرکاملا" جایگزین سیستم هزینه یابی سنتی گردد، به یک روش ارزیابی موجودی کالا تبدیل می گردد ولی اگربه ABC عنوان یک مدل حمایتی برای تصمیم گیری،فقط یکبار در سال انجام شود دیگر نمی تواند یک روش ارزیابی موجودی کالا محسوب گردد.
21
هزینه یابی بر مبنای فعالیت یک مدل مصرف منابع است که اطلاعات مفیدی برای تصمیم گیری ارائه می نماید.
22
مفاهیم ABC
آیا یک روش تجمیع هزینه است؟
روشهای تجمیع هزینه:
هزینه یابی سفارش کار
هزینه یابی فرایند
هزینه یابی بر مبنای فعالیت یک روش تجمیع هزینه نمی باشد بنابراین جایگزین این روشها نمی شود. اما برای افزایش دقت هزینه های محصول که هم در هزینه های سفارش کار و هم هزینه یابی فرایند مشخص شده اند مورد استفاده قرار می گیرد.
23
مفاهیم ABC
هزینه های ثابت و متغیر دراین تکنیک چگونه هستند؟
به هزینه ها براساس یک چشم انداز بلند مدت می نگرد. در حالیکه در نگرش بلند مدت هزینه ثابت وجود ندارد و همه هزینه ها متغیر هستند.
چگونه هزینه های ثابت و متغیر را در بر می گیرد؟
هزینه های فعالیتهای ثابت و متغیر می توانند شناسایی و با استفاده از نرخ های مبتنی بر فعالیت به محصولات و خدمات مرتبط شوند. ( نرخ های جداگانه برای هزینه های ثابت و متغیر در نظر گرفته شود)
24
مدلهای سیستم ABC
مدل اولیه
مدل دو بعدی
25
مدل اولیه
جهت فراهم آوردن اطلاعات برای تصمیم گیریهای استراتژیک مطرح گردید. خصوصا" تهیه اطلاعات بهای تمام شده خدمات
کاربرد و مزایای مدل اولیه ABC :
کاربرد در تصمیم گیریهای استراتژیک
تجزیه و تحلیل هزینه ها
سودآوری خدمات
بهبود فعالیتهای سازمانی
مدیریت و اداره کردن فعالیتها
تعیین اولویت برای کاهش هزینه ها
نارساییهای مدل اولیه ABC
تک کاربردی بودن آْن
عدم ارائه اطلاعات مستقیم در مورد هزینه ها و فعالیتها خصوصا" در مورد هزینه های سربار
این محدودیتها ی مدل اولیه منجر به ارائه مدل دو بعدی ABC شد.
26
مدل دو بعدی
انتظار از ABC جهت فراهم کردن اطلاعات عملیاتی در فعالیتها منجر به پیدایش مدل دوبعدی سیستم ABC گردید.
هدف مدل دو بعدی
ایجاد یک فرایند بهبود دائمی برای فعالیتهای داخل و خارج از سازمان
اطلاعات بدست آمده از مدل دو بعدی
اطلاعات درباره فعالیتها
اطلاعات درباره استفاده کنندگان از خدمات
اطلاعات در مورد فعالیتهای غیر تولیدی
27
مدل دو بعدی سیستم ABC
منابع
هدف هزینه
مبنای هزینه
فعالیت ها
اندازه گیری
عملکرد
دیدگاه تخصیص هزینه
دیدگاه فرایندی
28
مکانیزم اجرایی سیستم ABC
هزینه ها
تعیین مبنای هزینه ها
تخصیص هزینه ها به
محصولات
مراکز فعالیت
فعالیتها
منابع
مرحله اول
مرحله دوم
29
پیش فرضهای اجرای ABC
محصولات تفاوت زیادی با هم داشته باشند.
تنوع محصولات تولید شده بالا باشد
هزینه های سربار , مبالغ قابل توجهی را تشکیل دهد و این مبالغ سیر صعودی داشته باشد.
قیمت فروش بر اساس بازار تعیین می شود.
دانش فنی تولید بالا باشد.
30
چهار گام در طراحی ABC
شناسایی فعالیتهایی که منابع را مصرف میکنند
تخصیص هزینه ها به آن فعالیتها.
محاسبه نرخ هزینه برای هر واحد موجد هزینه،
تخصیص هزینه ها به محصولات
31
شناسایی فعالیتها
فعالیتها، فرایندها و رویه هایی هستند که باعث می شود کار در سازمان انجام شود. فعالیتها برحسب اندازه و نوع شرکت ا ز هم متفاوت اند. مثلاً در یک شرکت کوچک، کنترل کیفیت یک فعالیت محسوب میشود در حالی که در یک شرکت بزرگ، کنترل کیفیت خود شامل تعداد زیادی فعالیت نظیر بازرسی کالاهای ورودی، بازرسی فرایند و بازرسی کالای نهایی است.
32
در شناسایی و طبقه بندی فعالیتها باید:
1-به نمودار سازمانی و نمودار فرآیندها در جهت شناسایی فعالیتها توجه نماییم
2-ادغام فعالیتهای همگن
3-توجه به سلسله مراتب ABC
الف)هزینه مربوط به سطح واحد محصول
ب )هزینه مربوط به سطح گروه محصول
ج)هزینه های پشتیبانی محصولات
د)هزینه های امکانات پشتیبانی
33
تجزیه وتحلیل فعالیتها، معمولا مدیرانی را متعجب می کند که از منابع واقعی خرج شده دررابطه با هر فعالیت بی اطلاع هستند.
این امر به سوالاتی اینچنین منجر می شود که آیا انجام این فعالیتها لازم است؟ اگر انجام برخی فعالیتها ضروریست آیا می توان آنها را به طریقی کم هزینه تر انجام داد؟ برخی شرکتها طرح چنین سوالاتی را برای مدیریت هزینه، بسیار سودمند یافته اند.
سایر شرکتها از روش رسمیتری استفاده می کنند و به طبقه بندی فعالیتها براساس اینکه آیا ارزش افزوده ای ایجاد میکنند یا نه پرداخته اند،
در حالی که برخی دیگر، فعالیتها را براساس فعالیتهای اصلی، فعالیتهای پشتیبانی و فعالیتهای انحرافی تقسیم بندی میکنند.
34
فعالیتهای با یا بدون ارزش افزوده
روش ارزش افزوده دیدگاهی مشتری مدار دارد. آیا یک فعالیت، ارزش افزوده ای روی محصول یا خدمت از دیدگاه مشتری ایجاد می کند؟ اگر پاسخ به این پرسش منفی باشد، این فعالیت به عنوان فعالیت بدون ارزش افزوده محسوب شده و کوشش میشود چنین فعالیتی حذف شود.
هدف مدیریت هزینه در حوزه فعالیتهای بدون ارزش افزوده توسط بریمسون (1991Brimson, ) مطرح شد. به نظر وی حدود 20 تا 40 درصد از کل مخارج بیشتر سازمانها ناشی از فعالیتهای بدون ارزش افزوده است.
به هرحال، در عمل بیشتر شرکتها دریافته اند که حذف تمام فعالیتهای بدون ارزش افزوده امری ناممکن است، اما کوشیده اند که آنها را به حداقل برسانند.
35
طبقه بندی فعالیتها به: اصلی ، پشتیبانی و انحرافی
یک مثال:
برای مسافرت مسئول فروش ، فعالیت اصلی مذاکره با مشتری و تنظیم قرارداد فروش است،
درحالی که فعالیت پشتیبانی در این مورد، مسافرت به مکان استقرار مشتری است،
و فعالیتهای انحرافی نیز شامل نشستن و گوش دادن به شکایات مشتری درمورد محصول دریافتی قبلی است.
36
طبقه بندی فعالیتها به: اصلی ، پشتیبانی و انحرافی
فعالیتهای اصلی دربرگیرنده قضاوت دقیق و استادانه خاصی است که بخشی از مزیت رقابتی سازمان می باشد و زمینه انجام فعالیتهای خدماتی را برای مشتریان فراهم می آورد.
فعالیتهای پشتیبانی برای ممکن ساختن انجام فعالیتهای اصلی، ضروری اند.
فعالیتهای انحرافی، فعالیتهایی هستند که باعث اتلاف زمانی می شوند که باید صرف انجام فعالیتهای اصلی و پشتیبانی شود و معمولاً به خاطر نقصهای موجود در سامانه رخ می دهند.
تجزیه و تحلیل این فعالیتها نشان داده است که فعالیتهای اصلی، پشتیبانی و انحرافی به طور میانگین به ترتیب 30، 35، و 35 درصد از زمان موجود برای یک کار را به خود اختصاص می دهد. به عبارت دیگر در بیشتر شرکتها 70 درصد زمان صرف فعالیتهای اصلی نمی شود.
37
انتخاب موجد (محرکهای) هزینه: COST DRIVER
COST DRIVERمشخصه یک فعالیت است که منجر به وقوع هزینه می شود مانند:
• ساعتهای کار ماشین،، ساعتهای کار مستقیم یا دستمزد مستقیم، مقدار مواداولیه جابه جا شده، تعداد صفحه های تایب شده، تعداد دفعات تنظیم و راه اندازی ماشین آلات، ساعتهای پرواز، تعداد سفارشهای خرید، ساعتهای بازرسی و کنترل کیفیت، تعداد قطعه ها در محصول، مسافت طی شده، تعداد مشتریان.
38
عوامل انتخاب محرک هزینه
1-میزان همبستگی
2-هزینه اندازه گیری
3-آثار رفتاری
39
محاسبه نرخ هزینه موجد هزینه :
هنگام استفاده از هزینه یابی برمبنای فعالیت ابتدا باید مفهوم مرکز فعالیت تشریح شود. مرکز فعالیت قسمتی از سازمان است که کاری را انجام می دهد. برای مثال هزینه های تنظیم و راه اندازی ماشین آلات به مرکز فعالیتی که ماشین آلات را تنظیم و راه اندازی میکند، تخصیص داده میشود.
در هزینه یابی برمبنای فعالیت به جای نرخ تخصیص هزینه های سربار برای هر دایره، نرخ موجد هزینه برای هر مرکز فعالیت به طور جداگانه محاسبه می شود. به عبارت دیگر هر فعالیت دارای مخزن هزینه مربوط به خود است .
محاسبه نرخ سربار
نمودار مربوط به فعالیتها و مخزن هزینه ها در اسلاید بعدی قابل مشاهده می باشد:
40
41
محدودیتهای روش ABC
رابطه یکطرفه بین حجم فعالیت و هزینه ها
چشم پوشی از امکان وجود هزینه ها و تولیدات مشترک
نادیده گرفتن ظرفیت (اضافی / منابع کمیاب) و میزان سودمندی منابع
42
معایب سیستم ABC
هزینه های گزاف ناشی از تعداد مراکز فعالیت و عوامل هزینه زا
استمرار ضرورت تخصیص برخی هزینه ها بر اساس معیارهای قراردادی مبتنی بر حجم
43
تشریح روش هزینه یابی برمبنای فعالیت
مثال:
فرض کنید شرکت الف تولیدکننده کالای الف است که آن را هم با توجه به مشخصات درخواستی مشتریان (محصول سفارشی ) و هم به طور انبوه (استاندارد) تولید می کند . فرایند ساخت فقط در یک دایره تولیدی صورت می گیرد. حسابداری صنعتی نرخ جذب سربار را برای فروردین 1387 به شرح زیر پیش بینی کرده است:
سربار پیش بینی شده برای دایره تولیدی 000 ر 000 ر 200 ریال
ساعتهای کار پیش بینی شده 000ر20 ساعت کار ماشین
نرخ جذب سرباربرای هرساعت کار ماشین 000 ر 10 ریال
44
مثال: اطلاعات مربوط به تولید
اطلاعات مربوط به تولید واقعی فروردین 1391 به شرح زیر است:
45
بهای تمام شده محصولات تولید شده در فروردین با توجه به نرخ جذب سربار پیش بینی شده برای دایره تولیدی:
مثال:
46
تصمیم به استفاده از روش هزینه یابی برمبنای فعالیت
حال فرض کنید شرکت تصمیم به استفاده از روش هزینه یابی برمبنای فعالیت بگیرد . در این حالت ابتدا باید فعالیتهای محرک هزینه و محرکهای هزینه برای سرشکن کردن سربار مشخص شود .
طبق بررسیهای بعمل آمده فعالیتهای لازم برای تولید محصول و محرکهای هزینه مربوط به شرح ذیل می باشد:
فعالیتها:
• خرید مواد اولیه
• برنامه ریزی و تنظیم ماشین آلات
• تولید
• کنترل کیفیت
محرک هزینه برای تخصیص هزینه های سربار:
• مقدار مواد مصرف شده برای تولید هرمحصول
• دفعات برنامهریزی و تنظیم ماشینآلات
• ساعتهای کار ماشین
• ساعتهای بازرسی و کنترل کیفیت
47
پس از تعیین فعالیتها و محرکهای هزینه، برای گردآوری هزینه های هر فعالیت باید حساب سربار جداگانه ای نگهداری شود .
48
49
پس از گردآوری هزینه های سربار هر فعالیت، نرخ تخصیص (سرشکن کردن ) هزینه های سربار هر فعالیت محاسبه می شود. نرخ جذب سربار به محصولات با توجه به برآوردهای انجام شده در مورد هزینه های سربار هر فعالیت و مبنای جذب سربار هر فعالیت (حجم محرک هزینه ) به شرح جدول زیر پیش بینی میشود:
نرخ جذب سربار هر فعالیت
50
اطلاعات مربوط به فعالیتها و محرکهای هزینه ها برای هریک از دو محصول تولیدی، در فروردین 1391 ، به شرح جدول ذیل است:
اطلاعات مربوط به فعالیتها و محرکها
51
سربار قابل تخصیص به هر یک از محصولات با توجه به نرخهای از پیش تعیین شده (در هزینه یابی برمبنای فعالیت) به شرح جدول شماره 6 محاسبه میشود.
سربار قابل تخصیص
52
به این ترتیب بهای تمام شده محصولات تولیدی با استفاده از روش ABC به شرح ذیل می باشد:
بهای تمام شده محصولات تولیدی
53
مقایسه بهای تمام شده هر واحد محصول تولید شده با توجه به روش مورد استفاده برا ی تخصیص و سرشکن کردن هزینه های سربار به محصولات به شرح جدول زیر است.
مقایسه بهای تمام شده واحد محصول
54
در هزینه یابی برمبنای فعالیت، سربار بیشتری به هر واحد محصول سفارشی سرشکن شده است زیرا تولید آن مستلزم کوشش، دقت و صرف وقت بیشتری است و حجم تولید آن نیز پایین تر است . هزینه های سربار اساساً نیاز بیشتری را از لحاظ برنامه ریزی ABC بدان جهت به محصول سفارشی بیشتر سرشکن شد ه است که تولید و تنظیم ماشین آلات و کنترل کیفیت شناسایی می کند. روش هزینه یابی برمبنای فعالیت آشکار ساخته است که حجم تولید پایین و تخصصی بودن محصول سفارشی، موجب شده است که هزینه های بیشتری به محصول مزبور تخصیص یابد.
55
کل هزینه سربار ساخت مبلغ 3894 میلیون ریال
سطح محصول
سطح گروه محصولات
سطح پشتیبانی محصولات
سطح امکانات و تسهیلات
56
مرحله دوم : تعیین محرک های هزینه
فعالیت محرک هزینه
ماشین کاری ساعات کارکرد ماشین
تنظیم و راه اندازی تعداد مراحل تولید
فعالیت مهندسی تعداد رویدادهای مهندسی*
فعالیت عمومی ساعت کار مستقیم
*درصد فعالیت مهنسی بجای ساعات کارکرد طراحی و دفتر فنی و دستورات تغییر توسط مهندسی تعیین گردید
57
سطح واحد محصول: این نوع فعالیت برای هریک از واحدهای محصول انجام می شود. چون هر واحد محصول مدتی از وقت ماشین آلات را به خود اختصاص می دهد لذا فعالیت ماشین آلات فعالیتی در سطح محصول خوانده می شود.
سطح گروه محصولات: این فعالیت ها برای تک تک محصولات انجام نمی شود بلکه برای گروهی از محصولات و بصورت یکجا انجام می شود مانند تنظیم و راه اندازی ، دریافت و بازرسی ، جابجایی موادو….
سطح پشتیبانی محصولات: این طبقه شامل فعالیت هایی است که برای پشتیبانی تمامی خطوط تولید انجام می شود اما لزوماً در هنگام تولید گروه تازه ای از محصولات یا محصول جدید انجام نمی شود.
فعالیتهایی که برای انجام کل فرایند تولید ضرورت دارد مثل مدیریت کارخانه ، استهلاک کارخانه ، عوارض تعمیرات و نگهداری کارخانه ، بیمه
گام اول
58
ادامه – مرحله دوم تعیین نرخ سربار هر فعالیت
نرخ سربار فعالیت ماشین کاری=هزینه بودجه شده فعالیت ماشین کاری جمع ساعات بودجه شده ماشین آلات
=1212/6 = 28200 ریال
43000
محصول شماره 3 محصول شماره 2 محصول شماره یک
56400=2×28200 35250 =1/5×28200 28200=1×28200
نرخ سربار فعالیت تنظیم و راه اندازی=هزینه بودجه شده فعالیت تنظیم و راه اندازی
تعداد مراحل بودجه شده تولید
=000ر000ر3 = 000ر200ریال
15 مرحله
محصول شماره 3 محصول شماره 2 محصول شماره یک
500=400÷000ر200 500=5000÷000ر200 20=000ر10÷000ر200
تعداد محصول در هر مرحله ، بیانگر نرخ سربار هر واحد محصول خواهد بود
59
ادامه – مرحله دوم (فعالیت مهندسی)
محصول شماره 3
000ر000ر210=30% ×000ر000ر700 و چون در این مرحله 000ر4 واحد محصول تولیدگردیده است بنابراین برای هر واحد محصول می شود حاصل تقسیم 210 میلیون ریال بر 4000 واحد محصول (500ر52ریال)
محصول شماره 2
000ر500ر31=45% ×000ر000ر700 و چون در این مرحله 000ر20واحد محصول تولیدگردیده است بنابراین برای هر واحد محصول می شود حاصل تقسیم 000ر500ر31میلیون ریال بر 000ر20واحد محصول (750ر15ریال)
محصول شماره1
000ر500ر17=25% ×000ر000ر700 و چون در این مرحله 000رو10احد محصول تولیدگردیده است بنابراین برای هر واحد محصول می شود حاصل تقسیم 000ر500ر17تقسیم بر 000ر10 واحدمحصول (500ر17ریال)
60
ادامه – مرحله دوم (فعالیت عمومی)
برآورد هزینه های این فعالیت 507/4میلون ریال بود.و ساعت بودجه شده 118000ساعت است بنابراین برای هر ساعت 4300 ریال خواهد بود.
محصول شماره 3 محصول شماره 2 محصول شماره یک
8600=2×4300 17200 =4×4300 12900 =3×4300
61
ادامه – تخصیص سربار به فعالیت های دریافت و بازرسی و…
62
و نهایتاً جدول بهای تمام شده براساس ABC
63
نتیجه گیری
همانطور که بیان شد در عمل پیاده سازی ABCشامل دو فاز و 8 گام می باشد:
فاز اول:مرحله تخصیص اولیه شامل:
تعیین موضوع هزینه(دایره ،محصول،خدمت یا مشتری)
شناسایی فعالیتهای اصلی مربوط به موضوع هزینه
جمع آوری هزینه های مربوط به موضوع هزینه
تخصیص هزینه های مربوط به هر فعالیت
64
فاز دوم:مرحله تخصیص ثانویه شامل:
تعیین محرک هزینه
محاسبه نرخ هزینه هر فعالیت
تخصیص هزینه هر فعالیت به موضوع هزینه
تعیین بهای تمام شده موضوع هزینه
65
مشکلات اجرایی ABC
شناسایی کلیه فعالیتهای سازمان و تعیین مهمترین آنها عملی دشوار است، مهمترین سوال اینست که چه فعالیتهایی باید انتخاب گردند و تعداد فعالیتهای مهم چند عدد باید باشد؟
تعیین هزینه ها و رفتار واقعی آن دشوار است .
تخصیص هزینه های اولیه دشوار است.
هزینه اجرای ABCبالاست.
66
مشکلات نگهداریABC
هزینه آموزش و نگهداری سیستم ABCبالاست.
خطر کهنگی و نادقیق شدن اطلاعات ABC
ABCماهیت بعضی از فعالیتها را به روشنی تعیین و محاسبه نمی کند.
دیدگاه منفی نسبت به ABCوجود دارد.
67
Time-Driven-Activity Based Costing
نسل دوم ABC هزینه یابی بر مبنای فعالیت زمان گرا(TDABC) می باشد که کپلن و اندرسون در سال 2004و 2007 آن را جهت رفع پاره ای از مشکلات ABCمعرفی نمودند.
68
در این روش تسهیم اولیه هزینه ها به فعالیت صورت نمی گیرد.بلکه در این روش مدیران ابتدا به طور مستقیم مقدارمنابع مورد نیاز را بر حسب زمان برای هر موضوع هزینه پیش بینی می کنندو به جای اینکه از طریق مصاحبه یا پرسشنامه از کارکنان به هر فعالیت تخصیص دهند ،منابع هزینه را بر اساس معادله زمانی تعیین و به طور مستقیم و خودکار به فعالیتها و عملیات انجام شده تخصیص می دهند.
69
TDABC
در این راستا فقط دو عامل پیش بینی میشوند:
1 – نرخ هزینه ظرفیت دایره ( زمان ) مورد مطالعه که برابر می باشد با هزینه ظرفیت عرضه شده به ظرفیت عملی منابع عرضه شده
2 – مصرف ظرفیت در هر پراکنش پردازش شده در دایره ( سازمان )
70
در روش متداول هزینه یابی بر مبنای فعالیت (ABC) ، هزینه های هر فعالیت بر اساس محرک هزینه از قبیل تعداد، تنظیم ماشین آلات، مقدار سفارشی، تعداد دفعات راه اندازی و … تخصیص می یابند. امروز بخاطر استفاده سازمان ها از سیستم برنامه ریزی منابع انسانی (ERP) می توانند تمامی اطلاعات جزئیات مربوط به سفارشات را خیلی سریع و راحت گزارش کنند.
تحت این شرایط TDABC می تواند به مراتب از ABC بهتر عمل کند .در این سیستم پس از تعیین نرخ هزینه ظرفیت در دایره( سازمان )، مدیریت باید میزان مصرف ظرفیت در محرک را برای هر فعالیت تعیین کند، که ظرفیت در این روش بر حسب زمانی که طول می کشد تا کارمندان فعالیت مشخص را تکمیل کنند، اندازه گیری میشود .
در اینجا هدف این نیست که زمان بگونه ای دقیق مشخص شود، بلکه حدود زمانی آن برای پیش بینی مدل کافی است .پس در این روش بر خلافABC نیازی به مطالعه میدانی کارکنان در خصوص درصد زمان اختصاص یافته به فعالیت های مربوط، نمی باشد.
71
بکارگیری زمان با عنوان محرک هزینه در TDABC 2 مزیت عمده دارد :
1 – یکی از مرحله های پیچیده در ABC ،یعنی تسهیم اولیه و تخصیص هزینه های منابع به فعالیت ها حذف شده است.
2 – چون بیشتر منابع مهم یک سازمان یا دایره، مانند کارکنان و ماشین آلات، ظرفیت هایی دارند که با زمان می توانیم اندازه گیری کنیم، بنابراین TDABC اندازه گیری آن ظرفیت را راحت تر می کند و باعث می شود که با ایجاد معادله ای بر حسب زمان بتوان فعالیت ها و زیر مجمو عه های آنرا در یک معادله خلاصه کرد.
72
تفاوت روش ABC و TDABC
در روش ABC چون 100% زمان اختصاص یافته به فعالیت های موجود توسط کارکنان گزارش می شود، بنابراین ظرفیت بلا استفاده لحاظ نمی شود، در نتیجه نرخ هزینه های فعالیت ها هم بالاتر گزارش می شود، بنابراین در TDABC چون جمع زمان ظرفیت بلا استفاده و همچنین هزینه های آن مشخص می شود پس مدیریت به اطلاعات دقیق تری در خصوص بهای تمام شده هر فعالیت و سود آوری موضوع هزینه دسترسی پیدا می کند و از طرف دیگر می تواند کارآیی یا عدم کارآیی سازمان و امور مربوط را نیز در خصوص ظرفیت بلا استفاده ارزیابی کند که این یک مزیت اصلی TDABC است.
اگر چه مشکلات و محدودیت هایی در بکارگیری هزینه یابی بر مبنای فعالیت( ABC) وجود دارد اما به نظر نمی رسد هزینه یابی بر مبنای فعالیت زمانگرا( TDABC) بتواند همه مشکلات آنرا رفع کند. بلکه مشکلات دیگری نیز از قبیل افراط در متکی بودن سیستم هزینه یابی بر زمان را ایجاد میکند، با این حال حرکت هزینه یابی بر مبنای فعالیت از یک سیستم مالی پیچیده و پر هزینه به ابزاری که داده های صحیح و عملی را برای مدیران به سرعت، با تناوب و ارزان فراهم می سازد، مناسب به نظر می رسد.
73
نتیجه گیری :
کپلن و اندرسون مزایای مهم زیر را برای روش هزینه یابی بر مبنای فعالیت زمانگرا (TDABC ) عنوان میکنند :
1 – ساخت یک مدل دقیق را آسانتر و سریعتر می سازد .
2 – با داده هایی که اکنون از سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان( ERP) و مدیریت روابط با مشتری در دسترس هستند به خوبی همخوانی دارد ( این امر سیستم را پویاتر و درعین حال کمتر وابسته به نیروی انسانی می سازد ).
3 – هزینه ها را به سوی تراکنشها و سفارشها، با استفاده از ویژگی های مشخص سفارشات، فرآیند ها، تامین کنندگان و مشتریان حرکت می دهد .
4 – می تواند بطور ماهانه به کارگرفته شود تا اقتصاد جدیدترین عملیات سازمان را ارائه کند.
5 – شفافیت در بهره برداری از ظرفیت ها و کارایی فرآیندها را ایجاد می کند.
74
6– میزان تقاضای منابع لازم را پیش بینی میکند و امکان بودجه ریزی ظرفیت منابع بر اساس مقادیر سفارش پیش بینی شده و پیچیدگی آنها را برای شرکتها، فراهم می کند.
7 –به آسانی با مدل های در سطح شرکت از طریق کاربرد نرم افزار ها و فن آوری های بانکهای اطلاعاتی همخوانی دارد.
8 – نگهداری سریع و ارزان قیمت مدل را، ممکن می سازد .
9 – در هر صنعت یا شرکت با هر میزان از پیچیدگی در مورد مشتریان، محصولات، بخش ها، فرآیند ها و تعداد زیادی از نیروی انسانی و صرف هزینه سرمایه ای، می تواند مورد استفاده قرار گیرد.
این ویژگی ها امکان حرکت هزینه یابی بر مبنای فعالیت(ABC) از یک سیستم عالی پیچیده و پر هزینه را به ابزاری می دهد که داده های درست و قابل عمل برای مدیران را به سرعت، با تناوب و ارزان، فراهم می سازد.
روش هزینه یابی بر مبنای فعالیت زمانگرا(TDABC) به گونه عمده محدود به استفاده از محرک زمان بوده و روش اجرایی آن بسیار متفاوت از مراحل اجرایی روش متداول هزیه یابی بر مبنای فعالیت(ABC) است .
75
اجرای روش هزینه یابی بر مبنای فعالیت زمانگرا(TDABC) نمی تواند کلیه محدودیت های روش متداول هزینه یابی بر مبنای فعالیت را حل کند و حتی بعضی از مشکلات جدید را نیز در پی خواهد داشت، بنابراین در هنگام استفاده از هزینه یابی بر مبنای فعالیت زمانگرا باید دقت ملاحظات و مفروضات ساختاری آن مورد توجه قرار گیرد و با شرایط عملی موجود سازمان مورد مطالعه تطبیق داده شود و سپس در صورت لزوم اجرا گردد.در این راستا اصل هزینه و فایده حسابداری باید کاملا دنبال شده و در صورتی که فایده مورد انتظار بیش از هزینه های مورد انتظار باشد اقدام به اجرای آن گردد.
بنابراین در برخی موارد شاید اجرای روش متداول سنتی هزینه یابی بر مبنای فعالیت(ABC) ، مناسبتر و فایده های مورد انتظار آن بیش از هزینه های مربوط باشد. انتخاب هر یک از روشهای متداول هزینه یابی بر مبنای فعالیت(ABC) یا هزینه یابی بر مبنای فعالیت زمانگرا(TDABC) بستگی به سازه های زیادی، از جمله وضعیت سیستم های اطلاعاتی و مالی موجود در سازمان، ساختار سازمانی، دقت مورد نیاز در تعیین بهای تمام شده محصول و پراکندگی سازمان دارد.
76
هزینه یابی بر مبنای فعالیت تعدیل شده ( LABC)
یک سیستم طراحی شده قابل قبول جهانی است و به وسیله شرکتهایی قابل استفاده است که زیر بنای ABCداشته باشند. این سیستم اطلاعات کمتری اندازه گیری می نماید و به جای اندازه گیری اطلاعات بیشتر بر بااهمیت ترین و مربوط ترین اطلاعات تاکید دارد.
در واقع اطلاعات در این سیستم بر طبق قوانین پارتوتعیین می شود، 20% اتفاقات مسئول 80% نتایج هستند. برای مثال اگر 20% مشتریان هستند که 80% درآمد یک شرکت را فراهم می کنند سیستم باید رضایت آن 20%را در نظر بگیرد.
استفاده از LABC نیز یکی از مصداق های این قانون است. چون LABC مجموعه منابع را مشخص نمیکند، اما بیشتر اطلاعات جزئی مربوط به درآمد ها یا منابع و یا اطلاعاتی که برای تصمیم گیری ضروری هستند، اندازه گیری میکند
77
این سیستم برای تخصیص منابع طراحی نشده است بلکه اطلاعات تفصیلی درآمد را اندازه گیری می کند و در این سیستم جنبه های مهم فعالیت شرکت، همچنین ریسک اطلاعات مدیریت باید به خوبی اندازه گیری شود و همه ی اطلاعات مورد نیاز مربوط برای تصمیم گیری و کنترل سیستمی که می خواهد مدیریت شود. یعنی به اطلاعات مالی محدود نمی شود. این سیستم ارزشمند نیاز به تلاش کمتری برای جمع آوری اطلاعات دارد و توسط بالا بردن و تعدیل اطلاعات مدیریت، برای تصمیم گیری کلی و کنترل مفید خواهد بود .اجرای LABC می تواند به شرکت در ایجاد فرصت های اساسی در شالوده اطلاعاتی اش کمک نماید .
78
PFABC:Performance-Focused ABC
معایب TDABC:
قابلیت اتکا اطلاعات
خطر اخلافی
79
گامهای اجرا PFABC
شناسایی فعالیتهای اصلی
تعیین منابع واقعی هر فعالیت
تعیین نرخ واقعی هر فعالیت
تعیین هزینه هر فعالیت
محاسبه نرخ استاندارد فعالیت
محاسبه انحرافات مبالغ فعالیت
محاسبه هزینه های جذب شده هر فعالیت
محاسبه انحرافات مقداری
محاسبه تولید محور بودن هر فعالیت
80
مدیریت بر مبنای فعالیت Activity Based Management
81
مدیریت بر مبنای فعالیت (Activity Based Management)
هدف مدیریت بر مبنای فعالیت عبارت است از پاسخگوئی به نیاز مشتریان با حداقل استفاده از منابع سازمان ؛ بودجه بندی سنتی و گزارشهای مقایسه ای در این روش ، هزینه ها را برحسب حوزه های مسئولیت ( دوایر ) تفکیک می نماید ، درحالیکه در رویکرد مدیریت بر مبنای فعالیت ضروری است هزینه ها برحسب فعالیتها تفکیک شده و بر این اساس اطلاعات سودمندی درخصوص بازده و نتایج هریک از فعالیتها و تحلیل و مقایسه هزینه های انجام یافته با نتایج (خروجی های) هریک از فعالیتها بدست داده شود .
مدیریت بر مبنای فعالیت ( ABM ) رویکرد فلسفه مدیریتی است که ضمن آن بنگاه اقتصادی بمثابه مجموعه ای از فعالیتهای بهم پیوسته درنظر گرفته می شود که فعالیتها در نهایت باید درخدمت ارزش آفرینی برای مشتریان قرار گیرند . مدیریت بر مبنای فعالیت بر این فرض استوار است که در یک بنگاه اقتصادی ، انجام فعالیتها موجب ایجاد هزینه می گردد و بنابراین از طریق اعمال مدیریت بر فعالیتها ، مدیریت بر هزینه ها قابل اعمال خواهد بود .
82
بنابراین در روشهای سنتی ، گزارشگیری اساساً برحسب دوایر صورت می پذیرد ، درحالیکه در رویکرد ABM گزارشگری براساس فعالیتها انجام می گیرد .
خصوصیت پراهمیت دیگر گزارشگیری بر اساس ABM این است که یک فعالیت در مجموعه واحدهایی که در انجام یک فعالیت معین مشارکت دارند ردیابی شده و جمع هزینه های مربوط به فعالیت مورد نظر در واحدهای مختلف شناسایی و منعکس می گردد . بعنوان مثال در پاسخگویی به سفارش مشتری ، دوایر مختلف تولید و فروش مشارکت دارند و این دوایر می کوشند فی المثل یک سفارش معوق را تسریع نمایند و محصول را به مشتری تحویل دهند . امور مالی به ارزیابی و کنترل اعتبار مشتری می پردازد و نهایتاً واحد خدمات فروش انجام هماهنگی ها و حصول اطمینان از تحویل به موقع سفارش دریافتی را عهده دار می گردد . به این ترتیب کل هزینه پاسخگویی به سفارش مشتری از محدوده واحد خدمات فروش فراتر رفته و هزینه های ایجاد شده از این بابت در واحدهای مختلف را شامل می گردد و درنتیجه جمع هزینه های موثر در انجام سفارش مشتری مشخص شده و بصورت جامع به مدیریت منعکس می گردد .
83
در واقعABMبا بکارگیریABCتاثیر تغییرات در طراحی تولید و بکارگیری آن ،تقاضای مشتریان از منابع مورد درخواست و عملکرد مالی را تعیین می نماید پس ABMیک ابزار مدیریت اطلاعات می باشد و نه یک روش ارزیابی وضعیت مالی .
جهت رسیدن به اهداف این سیستم باید سیستم اطلاعات فرایندهای عملیاتی سازمان و هزینه های منابع به گونه ای ترکیب شوند که:
84
چگونگی مصرف منابع و هزینه های جاری توسط فرآیند سازمان را منعکس سازند.
کلیه هزینه های سیستم مالی را برای حصول اطمینان از صحت مالی مد نظر قرار دهند.
85
اهمیت دیگر رویکرد مدیریت بر مبنای فعالیت ، شناسایی فعالیتهای فاقد ارزش زایی است که در عمل به سودمندی محصول و یا خدمات نمی افزاید . به عبارت دیگر ، فعالیتهای فاقد ارزش زایی فعالیتهایی هستند که مشتری بابت آنها حاضر نیست وجهی پرداخت نماید ، مانند بازرسی محصولات و جابجائی مواد ؛ اینگونه فعالیتها قابل کاهش و یا حذف می باشند .
شناسائی و گزارشگری فعالیتهای فاقد ارزش زایی ، به مدیریت نشان می دهد که چه میزان قابل ملاحظه ای از منابع بنگاه دراثر فعالیتهای فاقد ارزش زایی می تواند به هدر رود . برپایه این گزارش ها ، مدیریت می تواند نسبت به حذف برخی فعالیتها و یا کاهش هزینه آنها اقدام نماید .
86
اهداف مدیریت بر مبنای فعالیت
بهبود منافع با معرفی فرصتهای ارزش آفرین
اندازه گیری هزینه منابعی که در اجرای فعالیتهای اصلی واحد یا سازمان مصرف می شوند.
تشخیص یا حذف هزینه هایی که مربوط به فعالیتهای غیر ارزش زا هستند.
ایجاد فرایندها و فعالیتهایی که مشتری حاضر است برای آن پول بپردازد.
تعیین معیار جهت فعالیتها
حمایت از تیم سازی
تعیین کارایی و اثربخشی تمام فعالیتهای انجام شده در واحد یا سازمان
87
مدل مدیریت بر مبنای فعالیت
تجزیه و تحلیل کارایی
منابع
محصولات و مشتریان
تجزیه و تحلیل محرکها
فعالیتها
دید هزینه ای
دید عملیاتی
88
وظایف مدیریت بر مبنای فعالیت
معرفی فعالیتهای دارای ارزش افزوده و فعالیتهای بدون ارزش افزوده
مهندسی مجدد و طراحی مجدد ساختار فعالیتها
الگوبرداری فعالیتهای با ارزش افزوده به عنوان ابزار کلیدی برای بهبود مستمر
توسعه سیستم اندازه گیری کارایی برای بهبود مستمر
89
دلایل به کارگیری ABM
قیمت گذاری مجدد محصولات و بهینه سازی طراحی محصول جدید
کاهش هزینه ها
اثرگذاری بر برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی
90
ویژگی های ABM در تعامل با ABC
مدل ABM نتیجه بکارگیری موفقیت آمیز ABC بوده است
مدل ABM بعد پویای تازه ای از لحاظ بهبود مستمر فعالیتها به ABC اضافه کرده است.
مدل ABM اطلاعات مورد نیاز خود را از ABC می گیرد.
91
مقایسه ABM و ABC
مدیریت بر مبنای فعالیت بر مدیریت فعالیتها جهت کاهش بهای تمام شده تاکید دارد.
هزینه یابی بر مبنای فعالیت بر ایجاد ارتباط بین هزینه های سربار و فعالیتها تاکید می کند.
ABC جزئی از ABM است.
در ABM شناسایی و تحلیل فعالیتها جهت تحقق اهداف است.
در ABC شناسایی و تحلیل فعالیتها به منظور تعیین هزینه هر فعالیت است.
92
تلفیق ABM و ABC
محرک هزینه
فعالیت
سنجش عملکرد
اهداف هزینه
شناسایی هزینه
فعالیت
فعالیت
هزینه منابع
منابع
محرک منابع
نگرش فرایندی ABM
نگرش هزینه ABC چه چیزهایی هزینه هستند؟
ABM
چرا موارد هزینه هستند؟
کاهش هزینه
باز مهندسی فرآیند
هزینه کیفیت
بهبود مستمر
حذف ضایعات
الگوبرداری
(محک زدن رقبا )
هزینه یابی قیمت تمام شده
هزینه یابی هدف
تحلیل سودآوری
طراحی برای تولید منعطف
تصمیمات ساخت – خرید
93
رابطه ABMبا مهندسی مجدد و مدیریت کیفیت جامع
ABMبه نوعی مکمل این دو می باشد و با فراهم نمودن اطلاعات هزینه ای در رابطه با فرآیندها و فعالیتهای موجود امکان ارزیابی چگونگی ایجاد تغییرات فرایندی و اصلاحات را ایجاد می نماید و می تواند در طراحی و اندازه گیری هزینه و صرفه جویی در هزینه فرایندهای بهبود یافته ناشی از این دو روش به کار گرفته شود.
94
بودجه بندی بر مبنای فعالیت Activity Based Boudgeting
95
تعاریف و کارکردها
ABB یک روش سیستماتیک جهت برنامه ریزی, کنترل و بودجه بندی منابع یک سازمان است در واقع ABB حسابداری بر مبنای فعالیت معکوس است زیرا آن را می توان در انتهای حسابداری بر مبنای فعالیت شروع کرد.
در واقع با مشخص شدن هزینه هر فعالیت و حذف فعالیتهایی غیر ارزش زا می توان به گونه ای سیستماتیک و دقیق بودجه بندی نمود.
به عبارتی دیگر ABBقبل از آن که سال مالی شروع شود با فرآیند برنامه ریزی صورت می گیرد در حالی که ABC تغییرات و اصلاحات سیستم حسابداری است که هزینه های طی سال را ردیابی می کند.
96
رابطه ABB و ABC
ABC :
فعالیتها را به منابع و
محصولات تخصیص
می دهد
ABB :
فروش را پیش بینی می کند
و میزان نیاز به
فعایتهای تعیین کننده
منابع را مشخص می کند
منابع
فعالیت
فعالیت
منابع
اهداف هزینه :
محصولات و خدمات
تولید شده
پیش بینی محصولات و
خدمات مورد نیاز
مشتریان
97
از طریق ABBمدیران عملا آن دسته از منابعی را مدنظر قرار می دهند که مورد نیازند.اول مدیر تخمین و برآوردی از حجم تولید و فروش را برای دوره بعد توسعه می دهد و سپس آنها تقاضا را برای فعالیتهای درون سازمان پیش بینی می کنند و بعد از آن تقاضا را برای منابع مصرفی در آن دسته فعالیتهای موردنیاز محاسبه می کنند و سپس تعیین عرضه منابع کاربردی برحسب الگوها و ظرفیت فعالیت می باشد.
98
ویژگیهای ABB
انتظارات مشتری را با منابع قابل دسترس سازمان تطبیق می دهد.
بجای تاکید بر یک Benchmark (الگوبرداری) اختیاری, مثل بودجه سال گذشته، بر بودجه هایی تاکید دارد که بر اساس بازگشت به سرمایه گذاریها قرار دارد.
یک بودجه منعطف را بر مبنای حجم کار فعالیت توسعه می دهد
برنامه ریزی مکرر و دائمی را مورد حمایت قرار می دهد.
موارد زائد و بی ارزش را در بودجه شناسایی کرده و برنامه های عملی برای حذف آنها ایجاد می کند.
حجم کارها را برای ایجاد سیستم ABB پیش بینی می کند.
99
ویژگیهای ABB
کلیه فعالیتهای سازمان را با استراتژیهای کسب و کار مشتری منطبق می سازد.
مانع از افتادن در دام دفاع از پروژه های مشتری می گردد.
از اینکه ایده های مشتری را مورد قضاوت قرار داده و اولویتهای خود را براساس آنها تعیین کنیم جلوگیری می کند و فعالیتهایی را که سازمان باید برای انجام آنها کوشش کند را مشخص مینماید.
سرمایه و وقت لازم برای سرمایه گذاریهای بحرانی در داخل سازمان را پیش بینی می کند.
نرخها و قیمتهایی را که عادلانه، قابل دفاع و قابل مقایسه outsourcing هستند را تعیین می کند.
امروزه بسیاری از شرکتها و سازمانهایی که با روشهای سنتی و تاکید بر عناصر هزینه ای نمی توانند خواسته های خود را برآورده سازند به استفاده از ABB و تاکید بر اهمیت بودجه بندی ازطریق فعالیتها و مراحل آن روی آورده اند.
پیش بینی درآمد
مدیریت ظرفیت
100
هدف اصلی ABB چیست ؟
هدف این سیستم نشان دادن ارتباط بین منابعی است که سازمان برای مصرف آنها جهت تولید محصولات برنامه ریزی می کند. به کمک ABB باید بر تولید محصولاتی که موفقیت سازمان را موجب می شوند تمرکز یافت و سپس با مدیریت منابع سازمان اعم از زمان، پول، نیروی انسانی و غیره منابع بیشتر را به فعالیتهایی اختصاص داد که موجبات آن را فراهم می سازند.
101
مراحل بودجه بندی بر مبنای فعالیت
1_براورد تعداد محصول نهایی (تولید و فروش برای دوره های بعد)
2_پیش بینی میزان تقاضای فعالیتها در درون سازمان
3_محاسبه منابع مورد تقاضا برای فعالیتهای پیش بینی شده
4_تعیین عرضه واقعی منابع
5_تعیین ظرفیت منابع
102
تفاوت ABB با بودجه بندی سنتی
ABB برخلاف بودجه بندی سنتی که عوامل هزینه ای نظیر جبران خدمت، ماموریت یا آموزش را توصیف می کند، معرف بودجه ای است که هزینه خدمات و محصولات یک سازمان را نشان می دهد.
بودجه بندی سنتی صرفا“ بر مبنای مذاکره میان مدیران و سرپرستان اجرایی قرار دارد اما در ABB مدیران بایستی در نظر بگیرند که چه منابعی واقعا“ مورد نیاز هستند.