Process oriented management in School
درآمدی بر: مدیریت فرآیند مدار در مدرسه
نویسنده: حیدر تورانی- تهران- تزکیه 1382
216. (5) ص: مصور. جدول
ISBN: 964 – 6771- 40- 8
فهرست نویسی براساس اطلاعات فیپا
واژه نامه
کتاب نامه: ص 214- 216
1- مدرسه ها- مدیریت و سازماندهی
2- کیفیت فراگیر- مدیریت. الف عنوان
چاپ دوم
چاپ اول
فصل1:مدیریت فرآیند مدار در مدرسه
فصل2:ارتقای مستمر کیفیت در مدرسه
فصل3:مورد کاوی ارتقای کیفیت به روش بهسازی فرآیند
فصل4:مشارکت همگانی در مدرسه و ضرورتهای آن
فصل5:مدیریت کیفیت جامع(TQM)در مدرسه
فصل6:راهبردهای مدیریت فرآیند مدار در مدرسه
فصول کتاب
فصل7:اصول چهارده گانه ی بهبود کیفیت مدرسه
مدیریت فرآیند مدار
مدیریت فرآیند مدار یا فرآیند محور مفهومی است که با گسترش فرهنگ مدیریت کیفیت جامع (TQM)منزلت یافت مفهوم مدیریت فرآیند مداری ،بهبود مستمر کیفیت و رضایت دانش آموزان از طریق بهبود فرآیند است در TQM تمرکز بر فرآیند
از طریق اعمال مدیریت بر فرآیند محقق می شود.مدیریت بر فرآیند یعنی اینکه بدانیم و باور کنیم که نتیجه از فرآیند حاصل می شود
”مدیریت کیفیت جامع، یک حرکت و نهضت همگانی است، نه یک حرکت علمی که فقط افراد خاصی را شامل شود. در واقع ثمره ی مدیریت کیفیت جامع وقتی حاصل می شود که همه ی کارکنان مدرسه نقش مناسب خودشان را با مهارت ایفا کنند“. نقش کارکنان مدرسه نیز به جای تمرکز بر آنچه می توانند انجام دهند، باید به سمت رضایت دانش آموزان به عنوان گیرندگان اصلی خدمات و یادگیری، تغییر جهت جهت دهد. بنابراین، مدیران می بایست با آموزش مفهوم ”مدیریت فرایند مداری“ نظام اجرایی آن را ایجاد کنند.
کاربرد مدل WV در حل مساله
ادامه
نمودار استخوان ماهی یا علت و معلول
سیکل PDSA
نمودار همگرایی
چرخه ی تصمیم گیری
نمودار جریان فرایند (خرد)
نمودار جریان فرایند از بالا به پایین
1- 3 تا 5 مورد ار موارد ارتقا را با استفاده از روش های گروه اسمی و طوفان مغزی انتخاب می کنیم.
2- از طریق بحث و اجماع معیارهای اولویت بندی را تعیین می کنیم.
3- موارد ارتقای انتخاب شده در ردیف ها و معیارها را در ستون ها می نویسیم.
4- مقیاس نمره گذاری را تعیین می کنیم.
5- از طریق بحث و اجماع، به هر یک از موارد ارتقا نمره می دهیم.
6- نمره ی هر یک از موارد ارتقا را جمع کرده و موردی که دارای بیشترین نمره می باشد را انتخاب می کنیم.
نمونه ای از جدول اولویت بندی و انتخاب:
نام فرایند: تشکیل و اداره جلسات شورای معلمان
نمونه ای از روش گروه اسمی
موارد ارتقا
الف- آموزش روش فعال تدریس
ب- آموزش پویایی گروه به معلمان
پ- آموزش مناسبات انسانی و ارتباط با دانش آموزان و والدین
ت- تهیه ی فرم استاندارد دستور جلسات شورای معلمان
ث- تهیه ی فرم ارزشیابی برای شرکت کنندگان
ج- استفاده از منشی در جلسات
د- تهیه ی فرم استاندارد تنظیم صورت هر جلسه
هـ – زمان بندی موضوعات هر جلسه
و- تهیه ی فرم استاندارد گزارش و پیگیری مصوبات جلسات
به عنوان مثال هر یک از 9 نفر از اعضای شورای معلمان 4 مورد از فهرست بالا را انتخاب و رتبه بندی کردند که نتایج آن در جدول زیر ارائه شده است:
اصل اول: ایجاد ثبات در هدف بهبود فرآورده و خدمت
اصل دوم: پذیرش فلسفه ی جدید
اصل سوم: خودداری از متکی بودن به بازرسی های گسترده
اصل چهارم: اجتناب از شیوه های کسب و کار تنها براساس عامل قیمت
اصل پنجم: بهبود مداوم و مطلوب سیستم های تولید و خدمات
اصل ششم: نهادی کردن آموزش
اصل هفتم: نهادی کردن رهبری
اصل هشتم: برطرف کردن ترس کارکنان
اصل نهم: فروپاشی سدهای میان حوزه های کارکنان
اصل دهم: زد و دن شعارها، نصحیت ها و تبیین هدف برای کارکنان
اصل یازدهم: زودن سهیمه های کمی
اصل دوازدهم: زدودن سدهای موجود در راه احساس غرور و شادی کارکنان
اصل سیزدهم: نهادی کردن برنامه های منسجم تحصیلی و بازآموزی
اصل چهاردهم: اقدام و عمل در دگرگونی
کاربست و رعایت چهارده اصل دمینگ در بهبود فرایند مدرسه موثر است، این اصول عبارتند از:
جدول ارتباط بین چرخه ی PDCA مراحل و قدم های ارتقای مستمر کیفیت و مدل ها و ابزارها
روش ارتقای فرایند
برای ارتقای فرایند از گام های زیر استفاده می شود:
1- فرایندی را برای ارتقا پیدا کنید.
2- تیمی که فرایند را می شناسند، سازماندهی کنید.
3- مشخص کنید فرایند چگونه عمل می کند.
4- علل تغییرات عملکرد فرایند (علل عام و خاص) را درک کنید.
5- قسمتی از رایند که نیاز به ارتقا دارد را انتخاب کنید.
6- برنامه ریزی کنید.
7- اجرا کنید.
8- ارزیابی کنید.
9- اقدام کنید.
مقدمه:
”کاستن از تغییرات یا نوسانات عملکرد فرایندها، یا به عبارت دیگر بهبود عملکرد فرایندها را بهبود و ارتقای کیفیت
می نامند. ارتقای مستمر کیفیت مدرسه همان بهسازی فرایند حل مساله است.“
استراتژی های ارتقای فرایند به ترتیب 9 مرحله ی شمرده شده، به شرح زیر است:
1- می خواهیم چه کاری را انجام دهیم؟
2- چه کسی می داند که تیم ارتقای فرایند چگونه سازماندهی می شود؟
3- چه کسی می داند که فرایند چگونه عمل می کند؟
4- چه عواملی موجب می شوند فرایند به گونه ای که باید عمل کند؟
5- برای ارتقای فرایند چه کاری می توانیم انجام دهیم و باید از کجا شروع کنیم؟
6- برنامه ی شما چیست؟
7- چگونه برنامه ی ارتقا را اجرا کردید؟
8- آیا برنامه موجب ارتقا شد؟
9- براساس آنچه که می دانید، چه اقداماتی باید انجام گیرد؟
شروع
نمودار فرایند ارزشیابی معلمان
1- همه ی اعضای گروه در فرایند مشارکت، گزارش نهایی و ارائه ی پیشنهاد فعال هستند و در گزارش پیشرفت کار، فرایند را شرح می دهند نه صرفاً نتیجه را.
2- اعضای گروه باید دارای دید روشنی باشند. یک نفر به عنوان تسهیل گر یا رهبر گروه، فرایند کار را مدیریت می کند و راهنمایی و تجدید نظر در مسائل را بر عهده دارد.
3- فعالیت های گروه دارای زمان مشخصی است.
4- اتحاد و همدلی بین اعضای گروه برای این منظور می توان در روزهای آغازین مدرسه، مسافرت و گردش ها و بازدیدهای دسته جمعی را در برنامه ی کار خود قرارداد.
5- در گروه به ویژه در ابتدای کار باید از طرح موضوعات مشاجره آمیز اجتناب شود.
6- گروه باید از بحث در خصوص مسائل فردی خودداری کرده و به دستور کار جلسه بپردازد.
7- گروه می داند که اولین تعهد آنها در کمک به مدرسه، اجرای فعالیت های گروهی است.
8- گروه به نقاط ضعف و فعالیت های الگو و نمونه ی مدرسه توجه خاص دارد.
9- گروه به موضوعات خارج از مدرسه (نظیر والدین، نمونه های موفق و الگوی سایر مدارس و مراکز علمی دیگر) توجه می کند.
10- گروه از تمرکز بر اهداف و نتایج اجتناب می کند.
11- گروه دارای تجارب، زبان و ادبیات تقریباً یکسانی است. (مفاهمه و یا زبان مشترک در گروه برقرار است)
12- کارکنان مدرسه، فعالیت های گروهی و کیفیت بخشی آن را به یکدیگر آموزش می دهند و هر روز سعی می کنند فعالیت گروه و ماهیت آن را بهبود بخشند.
13- گروه، آسیب شناسی و چرخه ی بهبود مستمر (PDCA) PDSAو RADAR (1) را به منظور بهبود فرایند به کار می بندد.
ویژگی های گروه با کیفیت در مدرسه
مسئولیت را برای ادامه کار مشخص کنید
نمودار درختی برای یافتن فنون موفق جلسات گروهی
”شبکه ی بین المللی نهادهای تضمین کیفیت در آموزش عالی“ کیفیت را انطباق وضع موجود با استانداردهای از قبل تعیین شده دانسته و ”کافمن و هرمن“ (1985) کیفیت را متناسب بودن ویژگی های عناصر با انتظارها تعریف کرده اند. ”فایگن بام“ (1951) می گوید این که یک محصول بتواند با حداقل هزینه ی ممکن، هدف مطلوب را تامین کند، کیفیت اتفاق افتاده است ”دمینگ“ (1993) کیفیت را حدی قابل پیش بینی می داند که بتوان با حداقل هزینه به آن رسید. ”کرازبی“ معتقد است کیفیت، تطبیق یک محصول یا خدمات با الزامات (ویژگی ها و استانداردهای) از پیش تعیین شده است. در ضمن کیفیت را درجه ای از برآورده سازی الزامات توسط مجموعه ای از ویژگی های ذاتی نیز تعریف کرده اند.
مدیریت کیفیت جامع چیست؟
مدیریت کیفیت جامع یک نظریه نیست، بلکه یک حرکت و نهضت همگانی است، مدیریت کیفیت جامع فعالیت جداگانه ای نیست بلکه راه صحیح کسب و کار است.
مدیریت کیفیت جامع، روش مدیریت گروهی انجام دادن کار برای بهبود مداوم کیفیت و بهره وری قابلیت ها و استعدادهای مدیریت و نیروی انسانی کار است.
مدیریت کیفیت جامع رویکردی مشتری محور، استراتژیک و منظم برای بهبود مداوم عملکرد است.
مدیریت کیفیت جامع، فرایندی است، متمرکز بر روی مشتری ها، کیفیت محور، مبتنی بر حقایق (بخش داده ها و روش های آماری) و متکی بر تیم ها که برای دست یابی به اهداف استراتژیک سازمان از طریق ارتقای مستمر فرایندها، توسط مدیریت ارشد سازمان رهبری می شود.
مدیریت کیفیت جامع در بسیاری از عرصه ها آماده ی برانگیختن امیدواری و تناسب طبیعی با آرزوی رهبران آموزش و بهبود امور در مدارس و جوامع انسانی است.
نوع نگرش و رویکرد نسبت به مدرسه می تواند، موجب تسهیل در منابع مدرسه و یا بالعکس، سد و مانع در راه
توسعه ی مدرسه باشد ”مدیر دروندادگرا و وظیفه ای“ همه ی موفقیت های مدرسه را تنها در گروی افزایش
ظرفیت در ورودی های سیستم مدرسه می داند؛ در مقابل ”مدیر فرایند مدار“ که علاوه بر توجه به ورودی های
سیستم بر فرایند نیز متمرکز شده و به اصلاح، بهبود و بهسازی فرایند در مدرسه می اندیشد. این دو نگرش
و رویکرد کاملاً با هم متفاوت هستند.
زایش بسیاری از موفقیت ها مرهون تغییر در نگرش و جهت است. در بسیاری از مواقع اگر جهت را عوض نکنید، به رغم
افزایش در ظرفیت ها و منابع، پیشرفتی نخواهید داشت. به عنوان مثال، میز دفتر کارتان که 2 متر طول و 60 سانتی متر
عرض دارد را نمی توانید به صورت افقی و پهنا از درب اتاق، حتی با افزودن تعداد نفرات کمکی خارج کنید، مگر این که
سمت و جهت میز را تغییر دهید. آنگاه خواهید دید که با یک یا حداکثر 2 نفر این کار انجام پذیر می شود.
مهارت کارکنان نیز که متاثر از توصعه ی دانش و رویکرد می باشد، کمک می کند تا به جزییات کارها توجه شده و از
ضایعات و هدر رفتن فرصت ها بکاهد.
نمودار کلی گردش عملیات بهبود مدرسه
مشخصه های موثر مدیریت کیفی جامع
1- تلاش، فداکاری و وقت گذاری برای کار.
2- داشتن تلاشی مستمر در جهت افزایش هوش و ذکاوت خود.
3- بخشندگی نسبت به دیگران و سخت گیری نسبت به خود.
4- با غلبه بر نفس خود، فاتح دیگران شدن.
5- نمونه بودن در فضیلت و داشتن عادت های پسندیده.
6- داشتن روحیه ی مشارکت.
7- ارزش قائل شدن برای اندیشه ی دیگران
8- دادن آزادی خطرپذیری به نیروهای کار اندیشگر و اندشمند.
9- داشتن نظارتی هوشمندانه نه فقط یک تماشاگر صرف بودن.
10- داشتن احساس فداکاری شدید.
11- حضور بیش تر در کنار کارکنان به جای نشستن در دفتر کار مدرسه.
12- شخصیت دادن به کارکنان مدرسه و تکریم آنان.
13- به جای انجام کار برای دیگران به آنان کمک کند تاکار را خودشان انجام دهند.
14- از همکاران خود در مدرسه می خواهد از فکرشان هم مانند دستشان استفاده کنند.
15- توانایی سرمایه گذاری در انتقال فن آوری اطلاعات همراه با اشاعه ی فرهنگ صرفه جویی.
16- داشتن روحیه ی نوآوری و پذیرش تغییرات منطقی.
17- بارور ساختن اندیشه ها با مشارکت دادن همه ی کارکنان در مراحل برنامه ریزی.
4- اجزای کلیدی مدیریت کیفیت جامع (اصول بهبود مستمر کیفیت در مدرسه)
بهبود مستمر کیفیت مدرسه متضمن اصول زیر:
1- تمرکز بر دانش آموز و یادگیری
2- تمرکز بر فرایند (عملیات) و به همان اندازه بر پیامدها
3- نظارت و راهنمایی به جای بازرسی
4- ارتقای مهارت و تخصص معلمان (تواناسازی کارکنان مدرسه)
5- شناسایی فرایند برنامه های مدرسه
6- مشخص شدن دیدگاه و رسالت مدرسه
7- مشارکت کارکنان
8- برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت تغییر در مدرسه
چرا مدیریت کیفیت جامع
مدرسه ای که از مدیریت کیفیت جامع برخوردار است، به دانش آموزان، معلمان و برآورده شدن نیازها و خواسته های آنان توجه ویژه دارد.
مدرسه ای دارای مدیریت کیفیت جامع، به بهبود مستمر فرایندها که به کیفیت آموزش و پرورش می انجامد، توجه دارد.
مدرسه ای که مدیریت کیفیت جامع دارد، به دنبال مشارکت فراگیر همه ی کارکنان است.
مدرسه ای که به مدیریت کیفیت جامع می پردازد، باید در یادگیری های اجتماعی مدرسه شرکت کند.
الگوی اجرای بهبود کیفیت مدرسه
1- گسترش آگاهی و درک روشن نسبت به کیفیت و اهمیت بهبود کیفیت در مدرسه
2- ایجاد باور عمیق نسبت به بهبود مستمر کیفیت در همه کارکنان مدرسه به ویژه معلمان
3- توسعه دانش، نگرش و مهارت در کارکنان مدرسه به ویژه معلمان نسبت به بهبود کیفیت
4- تعیین و تبیین فرایندهای کلی مدرسه
5- تدوین کلیه فعالیتهای مدرسه
6- تعیین فرایند هر یک از فعالیتها
7- تجزیه و تحلیل و شناسایی دقیق فرایندها
8- انتخاب و اولویت گذاری فرایندهایی که نیاز به ارتقا دارند با تاکید بر:
1-8- انتخاب فرایندهای اصلی
2-8- توجه به دانش آموزان و نیازهای آنان
3-8- مشخص کردن نوع محصول یا خدمتی که به ارتقا نیاز دارد.
4-8- تشخیص بیشترین فعالیتها و فرایندهای در دست اقدام
5-8- ارزیابی روزانه کارها در قسمتهای مختلف
9- برنامه ریزی برای ارتقای فرایند
10- اجرا
11- ارزشیابی
12- اقدام براساس نتایج
13- استمرار بهبود
راهبردهایی برای موفقیت مدیریت فرایند مدار در مدرسه
1- راهبرد تغییر بینش
2- راهبرد ساختارهای تغییر و نقش ها
3- راهبرد منابع و امکانات
4- راهبرد تشکیل گروه های خودکفا
5- راهبرد دانش
6- راهبرد اطلاعات
7- راهبرد پرداخت
8- راهبرد پاداش
9- راهبرد پژوهش مشارکتی
10- راهبرد توجه به مثلث انتظارات
11- راهبرد نگاهی نو به مدرسه
12- راهبرد زیبا کردن به جای سخت کار کردن
13- راهبرد رفع پیشداوری های خودکام و تاثیر آن در رفتار مدیران
14- راهبرد پویایی های گروهی
15- راهبرد برنامه ریزی و خلق استراتژی در مدرسه، نه برای مدرسه
16- راهبرد چگونه رئیس تان را اداره کنید؟
17- راهبرد مدیران و کاربردی کردن موضوع های درسی
18- راهبرد تواناسازی کارکنان مدرسه
19- راهبرد ارزشیابی کارکنان مدرسه
”یکی از بزرگ ترین موانعی که بر سر راه توفیق مدارس امروزی قرار دارد، عبارت است از وجود یک ناسازگاری فاحش بین رفتاری که به آن نیاز داریم و رفتاری که به آن پاداش می دهیم.“
مایکل لوبوف در کتاب بزرگ ترین اصل مدیریت دنیا، به ده استراتژی در پاداش، پرداخته که عبارتند از:
1- به راه حل های اساسی، به جای راه حل های مقطعی پاداش دهید.
2- به ریسک پذیری به جای اجتناب از ریسک پاداش دهید.
3- به خلاقیت کاربردی به جای اطاعت کورکورانه پاداش دهید.
4- به اقدام قاطع به جای فلج کردن کار با تجزیه و تحلیل، (دست و پاگیر) پاداش دهید.
5- به کار برجسته، به جای نمایش کار پاداش دهید.
6- به ساده کردن کار، به جای پیچیدگی غیر لازم پاداش دهید.
7- به رفتار آرام و موثر به جای نق زدن و سروصدا راه انداختن پاداش دهید.
8- به کیفیت کار، به جای سرعت در کار پاداش دهید.
9- به وفاداری به سازمان، به جای تهدید به ترک خدمت پاداش دهید.
10- به کار تیمی به جای تک روی پاداش دهید.
ماحصل کلام:
هرکس زمانی بهتر کار می کند، که آن کار نفعی برایش داشته باشد.
راهبرد توجه به مثلث انتظارات
مثلث و منشور انتظارات، دارای محورهای زیر است:
1- انتظار مدیر از نقش و وظایفی که دارد.
2- انتظار دیگران از نقش مدیر.
3- برداشتی که مدیر از تصور دیگران در نقش و وظایف خود دارد.
راهبرد رفع پیشداوری خودکام و تاثیر آن در رفتار مدیران
1- تعداد سوال و میزان نظرخواهی
2- ارتباط و کمک های فردی معلم به شاگرد و مدیر به معلم
3- شنیدن
4- فاصله زمانی برای پاسخ
5- استفاده از استناد به نظریات
6- صحبت
7- سرزنش غیر خصمانه
برنامه ریزی استراتژیک در مدرسه از مراحل زیر پیروی می کند:
1- بیان رسالت ماموریت و چشم انداز مدرسه
2- بررسی فرصت ها و تهدیدات (تجزیه و تحلیل عوامل برون مدرسه)
3- بررسی نقاط قوت و ضعف در مدرسه (تجزیه و تحلیل عوامل درون مدرسه)
4- تعیین اهداف مدرسه (براساس دوره تحصیلی)
5- تدوین استراتژی های خرد و کلان مدرسه از طریق ماتریس SOWT (1)، یعنی ماتریس فرصت ها، قوت ها، تهدیدها و ضعف ها
1- Strengtht – Opportunities – Weakness – Threat (SOWT)
6- برنامه ی کوتاه مدت مدرسه (سه ماه، 6 ماهه، یکساله) براساس استراتژی ها.
7- برنامه ی بلند مدت (دوساله، پنج ساله) براساس استراتژی ها.
8- اجرای برنامه.
9- نظارت، کنترل و ارزش یابی براساس شاخصهای ارزیابی فرایندی و عملکردی.
10- بازخورد.
ماتریس SOWT :
اصول چهارده گانه ی بهبود کیفیت مدرسه
1- توافق به جای اقناع
2- مهار مقاومت به جای از بین بردن آن
3- فرصت ها و محدودیت ها
4- پذیرش نارسایی عملکرد و بازده
5- شکستن کارهای بزرگ به کارهای کوچک
6- کنار گذاشتن روش های کهنه و ناکارآمد
7- دور اندیش
8- تمرکز بر دانش آموز به عنوان گیرنده ی اصلی خدمات مدرسه
9- هدف گذاری درست، واقعی و قابل دسترس
10- بایسته کارکردن به جای سخت کارکردن
11- حل مشکل نه جا به جایی آن
12- مثبت اندیشی و عدم پیشداوری نابه جا
13- تدریجی و پیوسته بودن کیفیت نه اتفاقی، آنی و گسسته بودن آن
14- محور قراردادن برنامه ریزی استراتژیک در مدرسه به مثابه بستر تغییر
سخن پایانی
امروزه مدارس در جهان پیشرفته و در عصر دانش و اطلاعات به کلی تغییر نقش یافته و به اجتماعهای یادگیرنده و تاثیرگذار تبدیل شده اند. در اجتماعهای یادگیرنده، مدرسه از نقش محدود خود به سوی نقش گسترده تری به عنوان ”سازنده ی انسان ها و مرکزی برای تبدیل و پردازش اطلاعات“ حرکت می کند.
”مدارس ما نیازمند مدیران دانش و رهبران اثربخش و تحول آفرین در سازمان های یادگیر هستند. مدیرانی که فرایند مدار و آینده گرا باشند. مدیران فرایند مدار، مدیرانی هستند که روش های گردآوری منابع مالی، انسانی و دانشی مورد نیاز برای نوآوری در برنامه ی درسی اثربخش را به خوبی بشناسند.“ یعنی به جای تمرکز و ایستادگی در ورودی های سیستم مدرسه، به فرایند توجه داشته و دیدگاه های آینده را بررسی کرده و جهت هایی برای تغییر پیشنهاد کنند.
مدارس کیفی جامع از نتایج مدیریت کیفیت جامع در مدارس است، و حسن ارتباط کارکنان از جمله معلمان و دانش آموزان و توسعه ی رفتار آنان در کلاس درس، افزایش اثربخشی مدرسه و کاربرد مفاهیم و ابزارهای مدیریت کیفیت جامع از عناصر مدارس کیفی جامع هستند.
بنابراین توصیه می شود:
منابع خارجی:
1- Applying employee involvement in school, Edward. Lawler, susaan Albers Mohrman, Allan M. Mohgraman Jr. december 2001, 14 pp.
2- American Association of School Administrators. Quality goes to School: Reading on quality Management in Education. 1994.
3- Bostigl, John. J. The Quality Revolution in Education. Educational, Leadership, Improving School Quality ASCD, Vol 50. No.3 No.7.1992.
4- Bostingl, John.J, Schools of Quality. An Introduction to Total Quality Management in Education ASCD, 1992.
5- Blandstein, Alan M, Swain, Heather. Is TQM Right for Schools?
6- Curlery, John R. The effitiency of quality improvement programs in Education ERIC, 1995.
7- CACD Jorunal Volume 16. 1995-1996.
8- Chizmar, Jogn F. Total quality management of teaching and learning Journal of economic education. V25 n2. 1994.
9- Chickering, Ar thur W, Potler, David, TQM and quality education Fast food or Fitness Center. Education Record, V74 N2. 1993.
10- Cliff, A, Measuring Quality in Newzealand Polytechnics Journal for higher education management Vol. 9. N02, 1994.
11- Decentralization strategies: A Review of the effective School’s literqature Priscilla Wohlstetter and Roxanna Smyer Setember 1992, 29 pp.
12- Decentralizing Dollars Under School Based Mabnagement: have policies changed?
Pricilla wohlstetter and Thomas Buffett this article is available from Corwin press, Educational policy, vol.6. No.1. Narch 1992. 35-54
ادامه
13- Detert – James – R – Mauriel – John, J. Using the lessons of Organizational change and previous school Reforms to predict.
14- Edwards, Barbara Algezzine – Bob, Curriculum Transformation through Total Quality Management. ERS – spectrum V13. n1. Win 1995.
15- Total Quality Schoool – shtm.
16- Glatthorn, Allan A, Developing A Quality Curriculum. ASCD. 1994.
17- Gilmor, Joscph-e 7 Ammons – Janes. A proposal for the integration.
18- Holliday – Albort – E, Ed the Journal of Education Relation. 1996.
19- High involvement Management: An Qverview of Practice in the private Sector Susan Albers Mohrman September 1992, 13pp.
20- Murgatroyd, Stephen. A new frame for manageing schools: Total Quality Management School Qrganization, V 12 n2. 1992.
21- Nelson William. TQM in rural education: Managing schools from a business perspective rural educator, V15 n2. Win 1994.
22- OECD, New school management Approaches, Education and Skills 2001, 04, 1p.
23- Rethinking site – Base management policy and researvh Allan odden and prcilla wohlstetter.
24- Sallis, Edward. Total Quality Management in education secound edition 1996.
25- Total Quality Management into institute curriculum research and operation. ERIC. 1992.
26- Tribus, Myron. TQM in education: the theory and how to put in to work. ERIC. 1993.
27- Valesky, Thomase, and others.TQM as a philosophica and organizational framework to achieve outcomes based education.
28- What can U.S. charter school learn from england’s Grant – Maintained School? 28. Wisconsin Center for Educational Research, Makison. National.
29- Weller, L,David Mc Elwce – Gerard – Strategic Management of Quality. Journal of researvh and development in education No 4. Sum 1997.