نگاهی بر مدیریت تغییر
مدیریت به فرایند انجام فعالیت ها بطور اثربخش و کارآمد توسط دیگر افراد اشاره می کند. این فرایند، وظایف یا فعالیت های برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل را دربر می گیرد.
مفهوم مدیریت
مدیریت تغییر و نوآوری
شرکت های بزرگ، تجارتخانه های کوچک، دانشگاه ها، ادارات دولتی در ایالات و شهرها، بیمارستان ها و حتی ادارات نظامی زیر فشار قرار دارند تا تغییر و تحولی را در شیوه کارشان بوجود آورند. هر چند همیشه ایجاد و انجام تغییر و تحول، پاره ای از کار مدیران بوده است ولی در سال های اخیر بر شدت آن افزوده شده است. در اینجا علت آن را بررسی خواهیم کرد.
تغییر و تحول
تحول عبارت است از تغییر در محیط، ساختار، فناوری، یا افراد یک سازمان.
اگر تغییر و تحولی در کار نبود، کار مدیران نسبتاً ساده بود و برنامه ریزی بدون مشکل بود چرا که امروز با فردا فرقی نمیکرد.
مشکل مربوط به طراحی سازمان نیز حل میشد. از آنجا که محیط با ثبات بود، نیازی به تطبیق نبود. همین طور، تصمیم گیری به شدت ساده بود چرا که پیامد هر تصمیم گیری با قطعیت قریب به یقین قابل پیش بینی بود.
کار مدیران ساده بود مثلاً اگر رقبا تولیدات و خدمات جدید معرفی نمیکردند، اگر مشتریان درخواست های تازه مطرح نمیکردند، اگر مقررات دولت هیچ گاه تغییر نمی کرد، اگر فناوری هیچ گاه ترقی نمی کرد، یا اگر نیازهای کارکنان همیشه یکسان بود.
نیروهای بیرونی نیاز به تغییر را پدید می آورند
نیروهای بیرونی پدید آورنده تغییر منابع متعددی دارند. در سال های اخیر، بازار روی شرکت ها اثر گذاشته است و علت آن رقابت های جدید بوده است. قوانین و مقررات دولتی هم عوامل ایجاد تغییر هستند.
فناوری نیز نیاز به تغییر را پدید می آورد. در نیمه دهه 1990، شبکه جهانی اینترنت وسیله ای چند بعدی برای کسب اطلاعات و فروش محصولات بوده.
نیروهای بیرونی نیاز به تغییر را پدید می آورند
پیشرفت های اخیر در تجهیزات پیچیده تغییرات عظیمی را برای بسیاری از سازمان ها پدید آورده است. خط مونتاژ در بسیاری از صنایع بسیار تغییر کرده است، چرا که کارفرمایان روبات های پیشرفته را جایگزین نیروی کار انسانی نموده اند.
البته، تغییرات اقتصادی بر همه سازمان ها اثر می گذارند. افزایش شدید قیمت نفت خام و گازوئیل بسیاری از شرکت های ایالات متحده را که برای حمل ونقل محصولاتشان نیازمند سوخت بودند ناچار به افزایش قیمت، یکپارچگی حمل و نقل و حذف بعضی خدمات در زمان تحویل کالا نمود.
نیروهای درونی نیاز به تغییر را پدید می آورند
علاوه بر نیازهای بیرونی که برشمردیم، نیروهای درونی نیز می توانند نیاز به تغییر را تشدید نمایند. نیروهای درونی، از عملیات داخل سازمان ناشی می شوند یا متاثر از تغییرات بیرونی هستند.
به هنگامی که مدیریت به تعریف تازه یا تغییر استراتژی خود می پردازد، معمولاً مجموعه ای از تغییرات را معرفی می کند. به کارگیری تجهیزات جدید، معرف نیروی درونی دیگری در راستای ایجاد تغییر و تحول است.
احتمالاً شرح وظایف کارکنان دوباره طرح ریزی می شود، نیاز به آموزش جهت کار با ماشین آلات و تجهیزات جدید حس می شود.
مدیر می تواند به عنوان عامل تغییر عمل نماید
تحولات در یک سازمان نیاز به یک تسهیل کننده دارد. افرادی که به عنوان کاتالیزور عمل می کنند و مسئولیت مدیریت فرایند تغییر و تحول را می پذیرند عوامل تغییر نامیده می شوند.
هر مدیری می تواند عامل تحول باشد همان طور که عنوان تحول را بررسی می کنیم فرض می کنیم که این تغییر به وسیله یک مدیر در سازمان شروع و انجام می شود. همچنین عامل تحول می تواند یک نفر غیر مدیر باشد- مانند یک کارمند متخصص درون سازمان یا مشاوری بیرون سازمان که تخصص وی اجرای تحول در سازمان باشد.
استعاره «آب های آرام»
استعاره « آب های خروشان»
دو دیدگاه پیرامون فرایند تغییر
اغلب برای روشن شدن فرایند تغییر، دو استعاره به کار میبریم. استعاره «آب های آرام» که سازمان را به مثابه کشتی بزرگی که دریای آرام را می پیماید، مینمایاند. کاپیتان کشتی و خدمه به خوبی آگاهند که به کجا می روند چرا که قبلا بارها این مسیر را طی کرده اند. در این حال، تغییر در حد یک طوفان موقتی، یک آشفتگی در سفری آرام و پیش بینی پذیر است.
استعاره « آب های خروشان» سازمان را به مثابه قایق کوچکی میبیند که رودخانه ای خروشان را طی می کند. مسافران این قایق افرادی هستند که با هم سفر نکرده اند، همه با رودخانه آشنا هستند، در این رودخانه خروشان تغییر طبیعی است و مدیریت تغییر فرایندی مداوم است.
در دریای آرام …
کشتی را با سیستم مکانیکی خودکارنیز می توان هدایت کرد
استعاره آب های آرام
مدل رایج برای برسی تغییر در آب های آرام به نحوی در فرایند تغییر سه مرحله ای کرت لوین شرح داده شده است. بر طبق نظر لوین، فرایند تغییر موفقیت آمیز نیاز به ذوب شدن وضع موجود، ایجاد وضع جدید و انجماد جدید برای دائمی شدن دارد. وضع موجود را میتوان به عنوان حالت تعادل مورد توجه قرار داد. ذوب شدن لازمه حرکت از این حالت تعادل است.
این امر به یکی از سه شیوه زیر دست یافتنی است:
نیروی حرکت، که رفتار را به دور از وضع موجود هدایت می کند، می تواند افزایش یابد.
نیروی مقاوم،که مانع حرکت از وضعت متعادل کنونی میشود، می تواند کاهش یابد.
این دو دیدگاه می تواند ترکیب شود.
استعاره آب های آرام
به هنگامی که عمل ذوب شدن کاملاً صورت گرفته است، تغییر می تواند انجام گیرد. به هر صورت، صرف شروع تغییر به ما از وقوع تغییر اطمینان نمی دهد، از این رو، وضعیت جدید نیاز دارد که مجدداً منجمد تا شود به طور کلی بتواند سال ها به همین شکل باقی بماند.
احتمال قوی وجود دارد که تغییر کوتاه مدت بوده و کارکنان شروع به بازگشت به وضعیت تعادل پیشین را بنمایند، مگر اینکه مرحله آخر صورت گرفته باشد.
هدف از انجماد؛ ثابت کردن وضعیت جدید، تعادل بخشی به نیروی حرکت و نیروی مقاوم است.
استعاره آب های آرام
این نگرش مناسب محیط های نسبتاً آرامی است که بیشتر سازمان ها در دهه های 1960،1950 و 1970 داشتند. اما استعاره آب های آرام به سرعت دارد کهنه می شود.
مدل رایج برای بررسی تغییر در آبهای آرام
فرآیند تغییر سه مرحله ای کرت لوین : بر طبق نظر لوین ، فرآیند تغییر موفقیت آمیز نیاز به ذوب شدن وضع موجود ، ایجاد وضعیت جدید و انجماد وضعیت جدید برای دائمی شدن دارد.
حالت قدیمی
حالت جدید
اما …
هنگامی که دریا متلاطم می گردد
نقش ناخدای کشتی معنای خاص و ویژه ای پیدا می کند.
استعاره «آب های خروشان»
طبق استعاره «آب های خروشان» محیط هم نامطمئن است و هم پویا.
در اینجا ثبات و پیش بینی پذیری آب های آرام وجود ندارد و آشفتگی در وضعیت موجود یک ویژگی موقتی نیست که بتواند به وضعیت آرام بازگردد.
بسیاری از مدیران از آب های خروشان رهایی نمی یابند. آنان با تغییر و آشفتگی مدام مواجهند. این مدیران ناچارند در مسابقه ای بازی کنند که با قوانینی داوری می شود که همراه با پیشرفت بازی وضع می شوند.
رهبری
روابط
اهداف
ساختار
محیط خارجی
برای تشخیص مسائل و مشکلات سازمانی
چه جاهایی را باید جستجو کنیم؟
سه عنصر اساسی همه
برنامه های تحول در سازمان
2- اقدام عملی
1- تشخیص
3- مدیریت برنامه
1-تشخیص: بیانگر جمع آوری پیوسته اطلاعات در مورد کل سیستم ،واحدهای فرعی ،فرآیندهای سیستم ،فرهنگ و سایر محورهای مورد نظر است.
2-اقدام عملی: همه فعالیتها و برنامه های تغییر طراحی شده برای بهبود کارکرد سازمان را در بر می گیرد.
3-مدیریت برنامه: فعالیتهای طراحی شده برای حصول اطمینان از موفقیت برنامه ، نظیر تدوین استراتژی و رسیدگی به پیچیدگی ها و حوادث ناگهانی در همه برنامه ها را شامل می شود.
ایجاد تغییرات در سازمان
مدیر چه چیزهایی را می تواند تغییر دهد؟
ساختار، فناوری و نیروی انسانی.
تغییر دادن ساختار در برگیرنده هر نوع تغییر در روابط قدرت، مکانیسم همکاری، درجه تمرکز، طرح مشاغل و یا متغیرهای مشابه ساختار سازمانی است.
تغییر فناوری دربرگیرنده تغییر در شیوه فرایند کار یا روش ها و تجهیزات مورد استفاده است.
تغییرات در نیروی انسانی به تغییر در نگرش ها، توقعات، ادراک یا رفتارها برمی گردد. ابعاد تغییر افراد نیاز به نیروی کاری متعهد به اهداف کیفی و بهبود مستمر سازمان دارد. این ابعاد نیز نیازمند آموزش و پرورش مناسب اند. این امر همچنین ارزیابی عملکرد و نظام پاداش را می طلبد که بهبود مستمر را حمایت و تشویق می کند.
انواع تغییر
در سازمان
1- تغییر برنامه ای
2- تغییر خودجوش
3- تغییر تکاملی
تغییر برنامه ای : کوشش آگاهانه و کلی در اداره رویدادها جهت دستیابی به نتایج از پیش تعیین شده.
تغییر خودجوش: برای به وجود آمدن این قبیل تغییر کوشش عمدی صورت نمیگیرد ، در اکثر موارد تغییرات خودجوش نتیجه مقابله و واکنش به آشفتگی هایی است که از رویدادها ناشی می گردد.
تغییر تکاملی: شامل کل دگرگونیهای بزرگ و کوچکی است که در بلند مدت در یک سازمان رخ می دهد.
10- درونی سازی فرهنگ
5- برنامه ریزی برای تغییر
1- تشخیص نوع سازمان
2-تشخیص فرهنگ سازمان
3- ارزیابی عملکرد سازمان
7- توسعه برنامه های تغییر
4- اثبات لزوم تغییر و میزان آمادگی سازمان برای تغییر
6- تعیین ساختار سازمانی
8- تعمییم رهبری به سطوح تغییر
9- کنترل انعطاف پذیر
مراحل اجرای تغییر در سازمان
سطوح تغییر
تغییر گرایشی
تغییر دانشی
تغییرات رفتار فردی
تغییرات عملکرد گروهی یا سازمانی
آسان
مشکل
عواملی که موجب تسریع در گامهای تغییر می شوند
اطمینان از همکاری کامل
تمامی منابع در کارها
تعیین معیارهای موفقیت و تعریف
روشهای ارزیابی پیشرفت
هماهنگی اهداف سازمان
با برنامه تغییر
تحت کنترل در آوردن عقاید
و استعدادهای کارکنان
دریافت رهنمود و نظرات
ارشادی و هدایتی
اختصاص بودجه جهت
نوآوری و ابداع
تسریع
گام های
تغییر
همانطور که تغییر اجتناب ناپذیر است وجود مقاومت در برابر آن نیز حتمی است و در این زمینه سازمانها هم باعث ایجاد تغییر و هم باعث مقاومت در برابر تغییر می شوند.
مقاومت در برابر تغییر
تغییر سازمانی و مقاومت اعضا
مدیران، به عنوان عوامل تغییر و تحول، باید برای ایجاد تغییر برانگیخته شوند چرا که آنان درگیر بهبود کارآیی سازمان خود هستند.
به هر صورت، تغییر می تواند تهدیدی برای مدیران باشد، همچنین تهدیدی برای کارکنان.
سازمان ها و افراد آن می توانند رخوتی را بنیان کنند که آنها را به مقاومت در برابر هر تغییر بکشاند، هر چند که آن تغییر سودمند باشد.
چرا افراد سازمان در مقابل تغییر مقاومت می کنند و اینکه چه می توان کرد تا از دامنه این مقاومت ها کاسته شود؟
افراد در برابر تغییر مقاومت می کنند؟
یک فرد احتمالاً به سه دلیل در مقابل تغییر مقاومت می کند: عدم قطعیت، ملاحظاتی پیرامون زیان شخصی، و این باور که این تغییر در راستای منافع سازمان قرار ندارد.
روشهای برخورد با
مقاومت در برابر تغییر
روش های کاهش مقاومت در برابر تغییر
3- رخوت گروهی
4- احساس تهدید توسط محققین
5- احساس تهدید توسط صاحبان قدرت
2- محدودیت دامنه تغییر
1- افراط در تعیین جزئیات
6- تخصیص منابع
1- عادت
2- امنیت
3-عوامل اقتصادی
4- ترس از نا شناخته ها
5- فقدان آگاهی
6- عوامل اجتماعی
7- چشم بر واقعیتها بستن
مقاومتهایی
که منشا
سازمانی
دارند
مقاومتهایی
که منشا
فردی
دارند
انواع مقاومت ها
مقاومت در برابر تغییر کاهش خواهد یافت اگر:
چکیده مطالب:
اگر تغییر نکنید
نابود خواهید شد
فهرست منابع:
مبانی مدیریت – رابینز و دی سنزو – ترجمه دکتر سید محمد اعرابی، محمدعلی حمیدرفیعی و بهروز اسراری ارشاد- دفتر پژوهشهای فرهنگی-1384.
مدیریت تحول در سازمان – ترجمه و نگارش دکتر سید مهدی الوانی و حسن دانایی فرد انتشارات صفار -1379
مدیریت تحول استراتژیک در تئوری وعمل – ترجمه دکتر اسدالله کرد نائیج و صبا سرمدی موسسه کتاب مهربان نشر -1384
مدیریت رفتار سازمانی- تالیف دکتر محمد علی حقیقی با همکاری دکتر بهاءالدین برهانی ، سحر مشعوف و دکتر مجید کرد رستمی- انتشارات ترمه -1380
مدیریت عمومی –تالیف دکتر سید مهدی الوانی –نشر نی -1383
موفق و موید باشید