به نام خدا
1
مدیریت، ارزیابی واندازه گیری عملکرد سازمانها
Performance Measurement and Management
2
3
عملکرد به عنوان یک مفهوم چالشی و پیچیده
ذی نفعان متفاوت (مصرف کنندگان، ارائه دهندگان، دولت و … ) با علایق و اولویت های متفاوت
به سختی اندازه گیری می شود.
قبل از دهه 1980 اندازه گیری عملکرد بندرت صورت می گرفت.
با افزایش فشار از جانب افکار عمومی برای پاسخگویی، به اندازه گیری عملکرد توجه بیشتری شد.
اطلاعات سخت (hard information) در مورد شاخص های عملکردی
اطلاعات نرم (soft information)(داده های کیفی مثل دیدگاه کارمندان)
یک ارزیابی عملکرد فقط با یک معیار اندازه گیری نیازهای تمامی استفاده کنندگان نهایی را برآورده نمی کند
عملکرد چیست؟
ظهورسازمانهای اجتماعی وگسترش روزافزون انها یکی از خصیصه های بارز تمدن بشری است ، وبه این ترتیب وبا توجه به عوامل گوناگون مکانی و زمانی و ویژگیها و نیازهای خاص هر جامعه هر روز بر تکامل و توسعه این سازمانها افزوده می شود .بدیهی است هر سازمان اجتماعی برای نیل به اهدافی طراحی شده و با توجه به ساختارش نیازمند نوعی مدیریت است . یکی از پیامدهای مهم در هم ریخته شدن نظام ارزشی غرب حاکم شدن مکتب اصالت نفع بر روند فعالیتهای اقتصادی و تولید است .معتقدین به این مکتب یک عمل را تا انجا درست قلمداد میکند. که برای فرد یا افرادی بیشترین خوشی و اسایش را به بوجود اورد به بیان دیگر ملاک درستی یک عمل نتایج ان است نه شیوه انجام ان عمل.
مقدمه
مدیریت فرایند به کارگیری موثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد. واقعا باید گفت ؛که در ابتدا انسانها درباره مدیریت چقدر میدانند؟دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگررا ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوختها در شرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن .»
تعریف مدیریت
مدیر سازمان که از منش رهبری برخوردار است باید مقاصد و جهت گیری یکنواختی را در سازمان ایجاد نماید و محیط داخلی سازمان را به گونه ای ایجاد و نگهداری نمایند که کارکنان بتوانند در دستیابی به اهداف سازمانی کاملا مشارکت نمایند. مدیریت سازمان با منش رهبری باعث می گردد کارکنان مقاصد و اهداف سازمانی را درک نموده و برای دستیابی به آنها از انگیزه کافی برخوردار شوند. علاوه بر این با بکاربستن منش رهبری فعالیت های سازمان ارزیابی شده و در مسیری یکسان، منظم گردیده و استقرار می یابد و در نتیجه فقدان ارتباط بین سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسید.بکارگیری اصل رهبری در سازمان عموما باعث می گردد که:
مدیریت و رهبری
● نیازهای تمامی ذینفعان سازمان شامل مشتریان، مالکین، کارکنان، تامین کنندگان، سرمایه گذاران، انجمن هاو مجامع محلی در نظر گرفته شود. ● اهداف چالش برانگیز با زمانبندی مشخص تنظیم گردد. ● ارزش های مشترک، مدل های اخلاقی و جوانمردی در تمامی سطوح سازمان ایجاد شده وتقویت گردد. ● اعتماد ایجاد گردیده و ترس از میان برود. ● کارکنان با منابع مورد نیاز، برخوردار از آموزش و آزادی عمل با داشتن مسوولیت و پاسخگویی فعالیت نمایند. ● کارکنان برای نقش و سهم خود امیدوار و دلگرم گردیده و آنرا تشخیص دهند .
تعریف ، مفهوم و ارتباط واژه های نظارت ، سنجش ، عملکرد ، ارزیابی عملکرد و مدیریت عملکرد
پیشینه و تاریخچه ارزیابی عملکرد
رویکردهای سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد
فرایند و گام های ارزیابی عملکرد
اهداف یادگیری این فصل
نظارت چیست؟
سنجش و اصلاح عملکرد یک سازمان برای به دست آوردن این اطمینان که اهداف سازمان و طرح های اجرایی آن با کامیابی به انجام رسیده است
سنجش چیست؟
سنجش عملکرد ابزاری برای کمی کردن کارایی و اثر بخشی فعالیت هاست وتلاشی روشمند است برای دانشتن این که خدمات سازمان تا چه حد جوابگوی نیازهای مردم بوده و توانایی سازمان در برآوردن آنها تا چه اندازه است
عملکرد چیست؟
عملکرد یک ساختار چند بعدی است که ارزیابی آن بسته به انواع عوامل متفاوت است
حاصل ضرب دو عامل انگیزه و توانایی است
چیزی است که فرد یا سازمان به جا می گذارد وغیر از هدف است
ارزیابی عملکرد
فرایندی است که در طی آن با ایجاد شاخص هایی میزان دستیابی سیستم را به خروجی های مورد انتظار می سنجد و فرایند تصمیم گیری راپشتیبانی می کند
مدیریت عملکرد
فرایندی راهبردی و یکپارچه است که با بهبود عملکرد افرادی که در سازمانها کار می کنند و با توسعه قابلیت های فردی و گروهی موفقیت پایدار سازمان را فراهم می نماید
چرخه مدیریت عملکرد
چرخه
بهبود عملکرد
اجرای عملکرد
ارزیابی عملکرد
برنامه ریزی بهبود عملکرد
بهبود عملکرد
بهبود عملکرد مستلزم ارتقای توامان سطوح انگیزه و توانایی است و هیچ کدام به تنهایی به بهبود عملکرد منجر نمی شود
اهمیت ارزیابی عملکرد
نظارت مستمر ، روشمند و علمی بر عملکرد افراد در همه سطوح مبتنی بر الگوها و استاندارد های تعریف شده و بدون سوگیری های غیر فنی یکی از علل پیشرفت در کشورهای توسعه یافته است
علاوه بر آن برای برخورداری از یک سازمان کارا و اثربخش کارکنان باید در راستای تحقق اهداف آن سازمان کار کننذ
ارزش یک ارزیابی به کاربرد آن است
شناسایی نیازهای آموزشی مشاغل و شاغلین
پاداش دهی و ایجاد انگیزه در افراد
تعیین بازده ، کارایی و اثر بخشی فعالیت ها
تمهیدی برای آموزش و بهسازی منابع انسانی
از الزامات برنامه ریزی منابع انسانی به منظور کارمند یابی ،انتخاب و انتصاب کارکنان و طبقه بندی عادلانه آنان
کنترل در وظایف و کارکردهای مدیر
ایجاد استمرار، پویایی، کیفیت و مشارکت جویی در رفتار کارکنان
اهداف ارزیابی عملکرد
کمک به تصمیم گیری برای تخصیص منابع
کمک به بازاندیشی در مورد علل یک مشکل
کمک به شناسایی مشکلات نوظهور
کمک به رسیدن به بهترین راه حل ها
کمک به نشان دادن موفقیت برنامه های ابتکاری
کمک به رسیدن به وحدت نظر در مورد علل یک مشکل و راه حل موثر آن
6 مزیت ارزیابی برای مدیران
کنترل وظایف و کارکردهای مدیر
فرایندی مشارکت جویانه در جهت ارتقای عملکرد سیستم
عملکرد یک سازمان یک نظام ارگانیک است که ارتقای این نظام در گرو ایفای بهتر نقش هاست.
تلقی از ارزیابی عملکرد
به کارگیری سیستم یا روشی مناسب برای سنجش میزان عملکرد نیروی انسانی بر اساس معیارهای از پیش تعیین شده
سنجش هدفمند و روشمند عملکرد کارکنان به منظور شناخت ، تقویت و توسعه توان مندی های افراد در جهت توسعه سازمان به انجام می رسد
تعریف
تمرکز بر نتایج و بازده حاصل از آن که اغلب در صورتحساب های مالی و تراز نامه انعکاس پیدا می کند
تمرکز بر رفتار های کارکنان از قبیل نوشته ها ، اقدامات مهم و ابتکاری آنان ،آزمون های ارزیابی و مدیریت بر مبنای هدف
خود ارزیابی که بر اساس خود اظهاری صورت می گیرد
روش های ارزیابی عملکرد
ارزیابی میتنی بر ویژگی های فردی به منظور ارزیابی خصوصیات شخصیتی کارکنان
ارزیابی مبتنی بر رفتار که برخی از رفتار ها را مورد ارزیابی قرار می دهد
ارزیابی نتیجه گرا یافتن شاخص برای ارزطایب این عملکرد واجد پیچیدگی است
در نظام های جدید ارزیابی عملکرد بر مبنای تقویت رفتار مد نظر است
انواع نظام های ارزیابی عملکرد-بر اساس انواع عملکرد
ارزیابی بر مبنای تقویت رفتار
(reinforcement theory ) تقویت تئوری بر مبنای رفتارکارمند تابعی از پیامدهای احتمالی آن رفتار است هر چیزی که موجب دوام و تکرار یک رفتار شود یک تقویت کننده است
تاکید بر مشارکت کارکنان در فرایند ارزیابی
ایجاد امکان مقایسه عملکرد فرد با سایر افراد و کارکنان
تاکید بر جنبه های رفتاری کمی و قابل اندازه گیری که در کارایی فرد و بهره وری سازمان موثر است
سمت گیری ارزیابی به جنبه های انگیزشی ، ارتقای فرد در مدارج سازمانی و همسو سازی اهداف فرد و سازمان
تاکید بر آگاهی فرد از نتایج ارزیابی
تاکید بر ارزیابی عناصر رفتاری نتیجه گرا در جهت تقویت جنبه های مثبت رفتار
اعمال انتروپی منفی از طریق اعمال بازخورد نتایج ارزیابی در سیستم
تداوم ارزیابی و اعمال نتیجه در انتصاب ارتقا
در افزایش خلاقیت موثر بوده و بازرسی تلقی نشده و تهدیدی برای امنیت شغلی به شمار نرود
ویژگی های یک نظام ارزیابی عملکرد کارا و مطلوب
تهیه فهرست عوامل موثر بر رفتار مدیریت واحد
تهیه فهرستی از واحدها یا افرادی که واحد مورد مطالعه پاسخگوی آنهاست
تهیه فهرست انتظارات برای هر یک از عوامل یا پاسخ خواهان از واحد مورد مطالعه
خلاصه سازی فهرست حاصله
ارزش گذاری و وزن دهی به انتظارات در هریک از فهرست ها
ارزش گذاری و وزن دهی به هر یک از عوامل یا پاسخ خواهان
تهیه فهرست جامع انتظارات از واحد مورد مطالعه
خلاصه سازی فهرست حاصل از مرحله قبل
مراحل مدل شناختی تبدیل سناریو به شاخص
تدوین استانداردها با استفاده از انتظارات
تدوین شاخص ها با استفاده از استانداردها
اولویت بندی و انتخاب شاخص ها برای هر یک از پاسخ خواهان
تهیه شناسنامه برای هر یک از شاخص ها
تهیه کتابچه راهنمای ارزیابی عملکرد واحد به همراه شاخص ها و تفسیر شاخص ها و محل کاربرد شاخص ها
مراحل مدل شناختی تبدیل سناریو به شاخص-ادامه
سناریو
اهداف
انتظارات
استانداردها
شاخص ها
معیارها
ملاک ها
مراحل مدل
دانشمندان و خبرگان
دولت
کارگزاران یا صاحبان فرایند
مشتریان یا مصرف کنندگان
منابع و مراجع استاندارد مدل
کاستی معیارهای مالی ، محیط رقابتی و پیچیده ، فرو ریختن ارزش های کهن در در مورد بازار یابی و مشتریان مدل های جامع را ضروری می کند
این مدلی برای سنجش و مدیریت عملکرد است که حوزه های ضعیف را شناسایی کرده و نقاط بهبود را معین می کند.
علاوه بر معیارهای مالی معیارهای تعامل با مشتری ، نوآوری در فرایندها و آموزش کارکنان نیز مد نظر قرار می گیرد
مدل کارت امتیازی متوازن
مبنای آن چشم انداز سازمان است.
رسالت و راهبردها را به اهداف و معیارها ترجمه می کند
از چهار وجه مالی ، مشتری ، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد به این کار می پردازد
ابتکارات را در سطح افراد ، واحدها و کل سازمان هماهنگ می کند
اهداف راهبردی سازمان را به تعدادی شاخص عملکردی ترجمه می کند
مدل کارت امتیازی
با استفاده از آن سازمان قادر می شود از عملکرد کنونی خود (مالی ، مشتری ، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد) و نیز از تلاش های خود برای بهبود فرایندها ، انگیزش ، آموزش کارکنان و بهبود سیستم های اطلاعاتی (توانایی سازمان برای بهبود و یادگیری) مطلع شود
بازتاب ذاتی هر جنبه از راهبرد و معیارهایی است که ان را اررزیابی می کند
بین جنبه های مالی با سایر جوانب تعادل و توازن برقرار می کند
مدل کارت امتیازی
وجوه مدل
وجه فرایندهای داخلی
وجه مشتری
وجه یادگیری و رشد
وجه مالی
چشم انداز و راهبرد
با پیوند معیارهای مالی تصویر مناسبی از نتایج فعالیت ها به مدیران ارائه می دهد
معیارهای آن از جمله بازگشت سرمایه ، بازده سهام و درآمد عملیاتی است
معیارهای مالی نقش دو گانه دارنداز یکسو عملکرد مالی مورد انتظار از راهبرد را معین می کنند و از سوی دیگر به عنوان اهداف نهایی برای اهداف و معیارهای سایر وجوه عمل می کنند
وجه مالی
انتخاب معیار مالی مناسب به به چرخه حیات فعالیت یا محصول مربوطه و راهبردهای برگزیده برای وجه مالی بستگی داردبرای مثال معیارهای مالی برای شرکتی که محصولاتش در یکی از سه مرحله رشد ، تثبیت یا برداشت در چرخه حیات خود قرار می گیرد متفاوت است
وجه مالی
منظور از این وجه برگزیدن بخش هایی از بازار و مشتریان برای رقابت است
معیارهای اصلی در اینجا رضایت مشتری ، حفظ مشتری ، درخواست های جدید مشتری ، قابلیت سود آوری مشتری و سهم بازار و سود در هر یک از واحدهای انتخاب شده است. این معیارها می توانند در یک زنجیره علی قرار گیرند
وجه مشتری
وجه مشتری- روابط علی معیارهای اصلی
نگهداری مشتری
درخواست مشتری
رضایتمندی مشتری
قابلیت سود آوری مشتری
سهم بازار
خدمت یا محصول عرضه شده
رابطه با مشتریان
ذهنیت ایجاد شده در مورد سازمان
مشخصه های ارزش ارائه شده به مشتری
ارزش ایجاد شده برای مشتریان
مدل
ارزش
مشخصه های خدمت/ محصول
شهرت
رابطه با مشتری
=
+
+
کیفیت
قیمت
زمان
کارکرد
این فرایندها دو کارکرد عمده دارند 1- تحویل ارزش عالی به مشتری 2- تحقق اهداف مالی
این وجه طبق نظر کاپلان نباید فقط فرایندهای عملیاتی را تعریف کند بلکه باید فرایندهای نوآورانه را نیز مدیریت کند
بر اساس فرایندهای نوآورانه امکان دستیابی به اهداف بلند مدت هم فراهم می شود
وجه فرایندهای داخلی
دو الگوی تعیین فرایند های داخلی-1
سازمان دارای سه فرایند اساسی است:
1- فرایند نوآوری: در این فرایند نیازهای پنهان یا جدید مشتریان شناسایی می شود و محصول یا خدمتی که این نیاز را برآورده می کند طراحی و تولید می شود
2- فرایند عملیات: در این فرایند محصولات و خدمات موجود تولید و به مشتری تحویل می شود
3- فرایند خدمات پس از فروش
زنجیره ارزشی مطابق الگوی اول
تبیین
نیازهای
مشتری
شناسایی
بازار و
طراحی
توسعه
خدمت
محصول
تولید
تحویل
خدمات
پس از
فروش
تامین
نیازهای
مشتری
محصول
فرایند نوآوری
فرایند عملیات
دو الگوی تعیین فرایند های داخلی-2
در این الگو دو دسته فرایندهای اصلی و پشتیبانی وجوددارد
فرایندهای اصلی: لجستیک داخلی ، تولید ، لجستیک خارجی ، بازار یابی و فروش و خدمات پس از فروش
فرایندهای پشتیبانی: ساختار و زیر بناهای سازمانی، مدیریت نیروی انسانی،توسعه تکنولوژی و خرید
فراهم آوردن زیرساخت ها و منابعی که تحقق هدف های سازمان در وجوه دیگر را ممکن می کند
سه وجه دیگر معین می کنند که اکنون سازمان در چه وضعی است و برای موفقیت باید در چه موقعیتی قرار گیرد و این وجه روش رسیدن به آن را مهیا می کند.
سازمان ها باید علاوه بر تجهیزات و تحقیق و توسعه درزیرساخت های دیگر نظیر نیروی انسانی ، نظام ها و روش ها نیز سرمایه گذاری کنند تا به هدف های مالی بلند مدت دست یابند.
وجه یادگیری و رشد
قابلیت های نیروی کار
نظام ها
انگیزش ، قدرت دادن به کارکنان و هم جهتی نیروها
زمینه های سرمایه گذاری غیر سنتی
رضایت کارکنان
نگهداری کارکنان
بهره وری کارکنان
نتایج شایسته سنجش
بهبود مهارت کارکنان
زیرساخت ها و نظام های اطلاعاتی
انگیزش اختیارات و هم جهتی
عوامل ایجاد کننده نتایج بیان شده
چارچوب سنجش رشد و یادگیری کارکنان
قابلیت کارکنان
بهره وری کارکنان
انگیزه ، اختیار وهم جهتی
نگهداری کارکنان
زیرساخت های اطلاعاتی
رضایت کارکنان
عملکرد سازمان
گام های انجام ارزیابی متوازن-1
تعیین اندازه سازمان
مفید ترین حالت وقتی است که ارزیابی متوازن در محدوده واحد راهبردی کسب و کار انجام شود و استفاده از آن برای کل یک سازمان فاقد دقت لازم است
2
تجزیه و تحلیل موقعیت سازمان
درک عمیق از جایگاه سازمان در کسب و کار مربوطه، رقبا و سایر عوامل خارجی، بررسی نقاط قوت و ضعف، فرصت ها و تهدیدات، ارزیابی نیروهای رقابت کننده مانند سازمانهای دیگر، پتانسیل نیروهای وارد شونده به میدان رقابت،توان بستن قرارداد با تامین کنندگان و خریداران.
3
تثبیت چشم انداز
چشم انداز را باید ایجاد کرد تثبیت کرد و گسترش داد، چشم انداز باید اعتماد لازم را در مورد آنچه شدنی است ایجاد کند در این راه منابع شایستگی های سازمان و سایر دارایی های آن نیز باید ارزیابی شود
4
تعیین راهبردهای سازمان
قبل از ارزیابی متوازن باید راهبردها بر مبنای ماموریت و چشم انداز تدوین شده باشد
این راهبردها باید تامین کننده منافع مشتریان و تضمین کننده منافع دراز مدت مالی باشند
5
تعیین وجوه مناسب برای سازمان
در این مدل چهار وجه مالی ، مشتری ، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد پیشنهاد می شود
6
تعیین اهداف راهبردی برای وجوه معین شده
فهرستی از اهداف برای وجوه تهیه می شود. توالی آنها مهم است ، در مدل کاپلان عملکرد مالی در قاعده است و هدف آن رضایت سهامداران است. در وجه مشتری باید اهداف راهبردی جهت برآورده سازی نیاز مشتریان در جهت دستیابی به اهداف وجه مالی تعیین شود.در فرایندهای داخلی اهداف باید به نحوی باشد که اهداف مشتری و مالی را تضمین کندو در وجه رشد و یادگیری اهداف باید در راستای دستیابی به اهداف فرایندها ، مشتری و مالی تعیین گردند
7
تعیین عوامل سرنوشت ساز موفقیت
اهداف مرحله قبل در این مرحله رتبه بندی می شوند و در هریک از وجوه پنج هدف مهم معین می گردند این فهرست ها زیربنای معیارهایی است که در هر یک از وجه ها برای ارزیابی باید به کار روند
8
ایجاد مجموعه ای از معیارهای متوازن برای دستیابی به اهداف
با روش هایی نظیر مصاحبه ، پرسش نامه ، کارگاه طوفان ذهنی و … می توان معیارهای مرتبط با اهداف راهبردی را از کارکنان به دست آورد و بر سر آنها توافق حاصل کرد. معیارها باید به دقت برگزیده شوند تا توازنی میان ارزیابی های کوتاه مدت و بلند مدت برقرار شود
9
تعیین روابط علی و معلولی بین معیارها
روابط مابین معیارها مشخص می شود تا بتوان از آن طریق در دسته بندی معیارها تعیین معیارهای کلیدی و اولویت گذاری آنها استفاده کرد
10
هدف(حد نصاب )گذاری برای معیارها
برای تهیه گزارش های ادواری باید هدف گذاری معیارها انجام شود . در شروع مراحل اجرا هدف ها از دقت برخوردار نیستند اما به تدریج دقیق می شوند
11
گردآوری و تحلیل داده ها
داده های حاصل از سنجش جمع آوری و تحلیل می گردد برای محاسبه معیارها می توان از روش های محاسباتی مختلفی مانند ایجاد روابط ریاضی یا روش های مختلف امتیاز دهی کمی و کیفی استفاده کرد
12
بازنگری معیارها
ممکن است معیارها ناکارآمد بوده و داده های نامربوط را جمع آوری کنند یا رفتارهایی را برانگیزند که خلاف راهبرد سازمان باشند لذا پس از کسب داده های کافی برای قضاوت باید در معیارها بازنگری صورت گیرد .
از طرفی چون نتایج ارزیابی متوازن می تواند در تغییر راهبرد های سازمان موثر واقع شود معیاره نیز با تغییر راهبرد باید تغییر کنند
وقتی شرکتی آنقدر ازنظر اندازه بزرگ می شود که, یک نفر مدیر تنها نمی تواند وضعیت تلاشهای نهاد تحت نظرخودرابه تنهایی پیگری کند, نیاز به نظام مدیریت ارزیابی عملکردی دارد که, جایگزین چشمان و گوشهای وی شود.
امروزه بدیهی است که نظام های مدیریت ارزیابی عملکرد نقشی حیاتی در سازمانها ایفا کرده و آشکار می سازند که, سازمان نسبت به اهداف خویش چقدر خوب عمل کرده و می تواند دریابد درچه قسمت هایی ازسازمان می توان بهبودهای لازم را ایجاد کرد.
61
چرایی مدیریت اندازه گیری عملکرد
لازم است اهداف خود را مشخص سازند,
با اخذ تصمیمات مناسب و پیگیری آنها,راهبردهایی را برای موفقیت تعیین کنند تا فرآیندهای تجاری,آنان رابه سمت اهداف تعیین شده سوق دهند.
سیستم های طراحی شده ارزیابی عملکرد طی دوسه دهه گذشته,توجه خویش رابرمقوله هایی چون ممیزی عملکرد, طراحی معیارهایی برای سنجش و یا بازنگری سیستم های موجودمعطوف داشته وکمتر به نفس بهره گیری از مدیریت ارزیابی عملکرد عنایت نموده اند.
62
شرکت ها برای کسب موفقیت
عبارتست از تعیین درجه کفایت و لیاقت کارکنان از لحاظ انجام وظایف محوله و قبول مسئولیتها در سازمان که این ارزیابی باید به طور عینی و منظم انجام پذیرد.
یعنی سنجش نسبی عملکرد انسانی در رابطه با نحوه انجام کار مشخص در یک دوره زمانی معین درمقایسه با استاندارد انجام کار.علاوه برآن تعیین استعدادوظرفیتهای بالقوه فرد به منظور برنامه ریزی در جهت به فعلیت در آوردن آنها.
فرآیندی است که درآن مدیران وسرپرستان رفتار کارکنان را مشاهده و بررسی می کنند تا بتوانند بازخوردهای لازم را درباره نقاط قوت و ضعف رفتار آنان به آنها ارائه کنند.
63
چیستی ارزیابی عملکرد
فرآیندی راهبردی ویکپارچه که از طریق بهبود عملکرد منابع انسانی و توسعه قابلیت های فردی و تیم های کاری به موفقیت سازمان کمک می کند.
چارچوب سنجش و مدیریت عملکرد,پنج زیر سیستم را باید در برگیرد تا ریسک جزئی نگری و یا از هدف دور شدن را کاهش دهد:
نظام عملکرد
نظام هزینه سنجی
نظام ارزیابی توانمندی
نظام الگو گیری
نظام طرح ریزی
64
مدیریت عملکرد
ابتدا لازم است تا درک عمیق و شدیدی از حوزه تمرکز کار تجاری مورد سنجش ایجاد شود.
این کار با تحلیل کاملی از کلیه فعالیت های محوری شرکت و پیشرانان مربوط به آنها آغاز می شود. در ادامه, این موارد مشخص می شوند:
چه اطلاعاتی باید تحلیل شوند,
چگونه پردازش گردند,
چگونه باید آنها برای ایجاد اطلاعات گرانبهایی که باید در هم ادغام شوند تا فرآیندهای تصمیم گیری مدیران را تسهیل نمایند, سامان داد.
65
الزامات مدیریت و سنجش عملکرد
روش مقیاسی ,عامل سنجی ,روش ثبت وقایع حساس ,روش توصیفی , روش قیاسی ,
روش درجه بندی ,مقایسه دوبه دو توزیع اجباری , روش انتخاب اجباری ,
مقیاسهای درجه بندی مبتنی بررفتار, مقیاسهای مشاهده رفتاری ,
ارزیابی عملکرد به کمک رایانه, نظارت بر عملکرد کارکنان با استفاده از رایانه,
ارزیابی براساس مدیریت برمبنای هدف
66
گستره وسیع روش های ارزیابی عملکرد
The ROI, ROE, ROCE and derivates: -1980s
The economic value added model (EVA) 1980
The activity based costing (ABC) – the activity based management (ABM)1988
The strategic measurement analysis and reporting technique (SMART) 1988
The supportive performance measures (SPA)1989
67
نام مدل,چارچوب, زمان معرفی
The customer value analysis (CVA)1990
The performance measurement questionnaire (PMQ)1990
The results and determinants framework (RDF)1991
The balanced scorecard (BSC)1992
The service-profit chain (SPC)1994
The return on quality approach (ROQ)1995
68
نام مدل,چارچوب, زمان معرفی
The Cambridge performance measurement framework (CPMF)1996
The consistent performance measurement system(CPMS)1996
The integrated performance measurement system(IPMS)1997
The comparative business scorecard (CBS)1998
The integrated performance measurement
framework (IPMF)1998
69
نام مدل,چارچوب, زمان معرفی
The business excellence model (BEM)1999
The dynamic performance measurement system(DPMS)2000
The action-profit linkage model (APL)2001
The manufacturing system design decomposition
(MSDD)2001
The performance prism (PP)2001
The performance planning value chain (PPVC)2004
70
نام مدل,چارچوب, زمان معرفی
The capability economic value of intangible and tangible assets model (CEVITA)2004
The performance, development, growth benchmarking system (PDGBS)2006
The unused capacity decomposition framework(UCDF)2007
71
نام مدل,چارچوب, زمان معرفی
1- ارزیابی سرپرست مستقیم
2- ارزیابی بوسیله مرئوس
3- ارزیابی همقطاران از عملکرد یکدیگر
4- ارزیابی گروهی
5- ارزیابی از طریق خود سنجی
6- ارزیابی بوسیله مشتریان
7- ارزیابی بوسیله واحد کارکنان
8- ارزیابی بوسیله سرپرست غیرمستقیم
9- ارزیابی بوسیله مراکز ارزیابی
10- ارزیابی 360 درجه
72
ارزیابی کنندگان عملکرد
روش های ارزیابی عملکرد ROI, ROE, ROCE و مشتقات آنان تکیه بر برخی نشانگرهای مالی که در گستره ای از شرکت ها برای ارزیابی ثمرتلاشهای تجاری خویش به خدمت گرفته اند متمرکز شده اند.
ROIمهمترین معیار برای سرمایه گذاران است چون نسبتی است از سود خروجی حاصل از کار تجاری به عنوان درصدی از سرمایه گذاری نهادشده : Retune On Investment
ROE پرسپکتیوی از مدیران مورد اعتماد سهامداران که تصور ایجاد سود سهام از آنان بر می خیزد را ترسیم می کند, Return on Equity
ROCE گونه ای از معیار سنجش است که, به دارایی هایی که مستقیما در اختیار و کنترل مدیریت است اشاره دارد. Return on Controlled Equity
73
برخی شاخص های پرمصرف ارزیابی
The economic value added model
EVA توسط شرکت استرن استیورات برای اصلاح یک خطای حسابداری متداول که بطور مشخص تعیین می کند چه زمانی مدیران سرمایه ای بکار می برند که در مقابل آن باید پرداختی داشته باشند را در نظر می گیرد.
با در نظر گرفتن کلیه هزینه های سرمایه ای شامل هزینه سهام, ای وی ا مقدار تومان ثروت یک کارتجاری ایجاد شده یا از بین رفته را در هر دوره زمانی گزارش شده بررسی می کند. همانگونه عمل می کند که سهامداران سود خویش را می سنجند.
74
مدل ارزش افزوده اقتصادی
هدف اولیه مالی در هر شرکت باید حداکثر سازی ثروت سهامداران خویش باشد
هدف ثانویه اینکه, ارزش یک شرکت بستگی به میزان سود آتی مورد انتظارسرمایه گذاران دارد که می تواند بیش تر یا کمتر از هزینه سرمایه باشد
به عبارتی, افزایش پایدارارزش افزوده اقتصادی, منجر به افزایش ارزش بازاری شرکت می شود.
ای وی ا,سردرگمی احتمالی استفاده ازیک معیار مالی که تمامی تصمیمات را به نقطه تمرکزی خاص مرتبط سازد برطرف می کند.
75
دو اصل مالی دخیل درتصمیم گیری های مدیران
ای وی ا نظام تامین مالی است که, زبان مشترکی در کلیه عملیات بین کارکنان ونقش های مدیریتی برقرار کرده و اجازه می دهد تا کلیه تصمیمات مدیریتی مدل شده, پیگیری گشته, و ازطریق یک یک راه یکپارچه بر مبنای ارزش افزوده ای متناسب با سرمایه گذاری سهامداران مبادله و جبران گردد.
The economic value added model
76
ای وی ا را چگونه می توان بهبود داد
ABC طبق نظر کوپر و کاپلان, هزینه سنجی بر مبنای فعالیت برای رفع مشکلات سیستم های حسابداری هزینه مبنا مبتنی بریک پیشران حجمی ایجاد شد. ایده مبنایی مدل این است که کلیه فعالیت های شرکت که برای حمایت تولید و ارایه کالا و خدمت وجود دارند باید بر مبنای هزینه فرآورده سنجیده شوند.
این روش شناسی می تواند منجر به ارزیابی های کاملا متفاوتی از هزینه های محصول و سودآوری نسبت به سایر رویکردهای ساده انگارانه شود.
77
هزینه سنجی مبتنی بر فعالیت
سبب ارایه مبنایی برای توسعه بیشترمدیریت مبتنی بر فعالیت می شود که, چارچوبی برای مدیریت سنجش عملکرد ایجاد می کند تاتکیه بر پیگیری فعالیت ها از طریق منظرهای هزینه و فرآیند داشته باشد.
ای وی ا سبب اخذ تصمیات راهبردی مسئولانه و دقیق در رابطه با طرح فرآورده,قیمت گذاری,بازاریابی و آمیخته فرآوده شده و باعث ترغیب مستمر عملیات بهبود می گردد.
The economic value added model
78
روش شناسی مبتنی بر فعالیت
79
فن گزارش دهی و تحلیل اندازه گیری راهبردی The strategic measurement analysis and reporting technique-SMART
مدل که موسوم به هرم عملکردی هم هست,از چهار سطح تشکیل شده : در راس هرم,ماموریت شرکت قرار داد که باید توسط لایه های پائین ترکه ازواحدهای راهبردی تجاری,سیستم های عملیاتی تجاری و دپارتمان ها و مراکز کاری تشکیل شده اند, بطور پایدار حفظ شود.مدل از سنجشگرهای داخلی و خارجی عملکرد استفاده می کند.برای اینکه راهبردها و عملیات به هم مرتبط شوند,اهداف درقسمت های زیرین هرم تعریف شده و در بالا اندازه گرفته می شوند. پس از مبنای هرم, چهار حمایت کننده شناسایی می شوند: کیفیت,تحویل,زمان و هزینه.
علاوه بر آن مدل حلقه های عملکردی را نیز تعریف می کند تاسیستم بازخورانی بین سطوح مختلف هرم ایجاد کند.
SPA مدلی که توسط کیگان ارایه شده,اولین گونه ای است که,مفهوم معیارهای متعادل شده را مطرح می کند.معیارها از راهبرد اخذ کرده و هرمی نظیر مدل اسمارت شکل می دهد.
معیارها سلسله مراتبی بوده و با تمامی نقش های سازمانی یکپارچه می شوند. نوآوری مدل توسط دسته بندی معیارها در یک ماتریس متعادل شده است که معیارها را بر مبنای هزینه و غیر هزینه ای و خارجی یا داخلی دسته بندی می کند ومنعکس کننده نیاز تعادل بین این ابعاد می باشد.
مدل تاکید بر معیارهای عملکردی کرده و باید مبتنی بر فهم رابطه هزینه,رفتارهزینه,بودجه بندی بوده وگزارشات بایستی مستقیما به نظام اندازه گیری عملکرد مرتبط باشند.
80
معیارهای عملکردی حمایت کننده
این روش توسط شرکت ارزش مشتری 2007سامان یافت و تمامی معیارهای سنجش خویش را حول پارامترهای بازار تنظیم کرد تا کاملا بر اساس بازار رانده شود.شرکت تمامی تصمیم گیری های خویش را حول این معیارها انجام داد.
مدل به همراه ابزارهایی مثل نمودارهای قیمت گذاری ارزش ,تحلیل های الگو گیری, مقایسه مولفه های اثرگذار بر فرآورده , نمودارهای برتری و غیره کار می کند. تمرکز غایی بر بازار خصیصه اصلی این مدل بوده که در عین حال عاملی محدود کننده هم به شمار می رود.
81
تحلیل ارزش مشتری سی وی ا The customer value analysis
PMQتوسط دیکسون در1990 با هدف خلق یک سیستم سنجش پویا که بطور مداوم برمبنای تغییرات محیطی,راهبردها و تاکتیک ها بتواندتغییریابدارایه شد. PMQابزاری برای ارزیابی وضعیت سیستم عملکرد است.نیازهای بهبود در سازمان را شناسایی کرده, و نیاز به معیارهای سنجش عملکرد جدید را می شناسد. نتایج PMQتوسط یک تیم ارزیاب بیرونی تحلیل گربررسی می شود.تحلیل همسویی راهبرد برای تائید همراستایی اقدامات و معیارها در راستای راهبرد, تحلیل برای فهم توانایی تحلیل بازار, تحلیل حس بازار برای ارزیابی ارتباطات و تحلیل اختلالات برای فهم نشانه هایی از نواحی قابل بهبود به خدمت گرفته می شود.
82
پرسشنامه اندازه گیری عملکرد
توسط فیتزگرالدوهمراهان در1991برای سنجش عملکرد صنایع تجاری خدماتی طراحی و ارایه شد.خصایص اصلی مدل طبقه بندی معیارهای اندازه گیری عملکرد در قالب معیارهای نتیجه دهی مثل رقابت پذیری,عملکردمالی و معیارهای تعیین کننده مثل مواردی که ربط به انعطاف پذیری ,بهره برداری از منابع,نوآوری و کیفیت خدمات دارند است.مفهومی که تعیین کننده نتایج است پیشی گرفتن یا پس افتادن نهاد نسبت به رقبا را دنبال می کند.مدل برمولفه های داخلی و خارجی تاکید داشته و معیارهای مالی و غیر مالی را نیزدر بر می گیرد. بر مبنای سیستم های تغذیه روبه جلو و روبه عقب هم عمل می کند.
The results and determinants framework
83
آردی اف:چارچوب نتایج و تعیین کننده ها
توسط نورتون و کاپلان با طرح نگاهی همه جانبه به سازمان با تلقیق چهارنمای عملکردی مالی,مشتری,تجارت داخلی و نوآوری ورشد در 1992 مطرح شد.
آنها فرض کردند که نمای مالی یا ارزش سهامدارای,هدف غایی کسب و کار است که در صورت تمایل سهامداران,می تواند با سه مولفه دیگر متعادل گردد.
آنان در 1996تاکید بر اهمیت شناسایی پیش برندگان عملکرد نمودند. آنهادر2000تاکید بر همسویی راهبردازطریق بکار گیری معیارهای عملکردی نمودند.
در 2005نقدهایی نیز بر بی اس سی از سوی پان و وایت مبنی بر کمبود خطوط راهنمای خاص برای پیاده سازی موفق آن وارد آمد.
84
کارت امتیازی متوازن
درسال 1994 توسط هسکل ودیگران برای بخش خدمات توسعه یافت.
مدل دارای دو سنگ نشانه است:
نیروهای کار لبه بیرونی و مشتریان که مرکز توجه مدیریت اند.
درسال1994آنها مسیری را ایجاد کردند که مبتنی بر روابط علت و معلولی بین سودآوری,وفاداری مشتری, رضایت کارکنان و بهره وری بود.
چارچوب پیشنهادات خاصی برای پیاده کردن ارایه نمی دهد.
85
اس پی سی:زنجیره سود-خدمت The service-profit chain
ROQ توسط راست و دیگران در سال 1995 برای کمک به شرکت ها در پیاده سازی تلاش های کیفی آنان شکل گرفت. این باور را دنبال می کردند که, ممیزه های کیفی باید زمینه های مالی سرمایه گذاری را تعیین کند. بر این اساس مولفین این رویکرد, چارچوبی را با این فرضیه ارایه دادند که, کیفیت سرمایه گذاری است,تلاش های کیفی باید از نظر مالی حساب و کتاب پذیر باشند,ممکن است مقدار زیادی روی کیفیت هزینه کرد و تمامی مخارج بطور مساوی معتبر نباشند. چارچوب فرآیند بهبودی را نیز پیشنهاد نمود وتعدادی معیار عملکردی را در نظر گرفت که باید پیگیری شوند.
86
رویکرد برگشت کیفیت The return on quality approach
CPMF توسط نیلی و دیگران در سال 1996 ارایه شد و روش جدیدی برای سیستم های اندازه گیری عملکرد عرضه کردند. آنها بطور خاص این فرآیند را متشکل از سه فاز سامان دادند:طراحی معیارهای اندازه گیری عملکرد,پیاده سازی آنان, و بکارگیری آنها. مشاهده کردند که این سه مرحله ذهنی بوده و فازها در مورد معیارهای مختلف روی هم افتادگی داشته و با نسبت های نایکسانی عمل می کنند.آنها بر این باوربودند که طراحی سیستم اندازه گیری عملکرد تمرینی تصوری است . با تمرکز بر اهمیت پویایی های تجاری, در سال 2000 بورنی و همکاران چهار فرآیند اضافی پیشنهاد کردند که, در طی زمان نظام سنجش عملکرد پیشنهادی را به هنگام کند.
87
چارچوب اندازه گیری عملکرد کمبریج
CPMS توسط فلاپر و دیگران در سال 1996پیشنهاد شد.
آنها روشی نظام مند برای طراحی نظام مدیریت عملکرد یک پارچه را ارایه نمودند تادرجاهایی که توجه ویژه ای به روابط بین نشانگرهای عملکردی وجود دارد عملا مورد استفاده قرار گیرد.
مدل در راستای کمک به تصمیم گیری مدیریت بوده و شامل سه پله اصلی است.تعریف شاخص های عملکردی, تعریف روابط بین آنان و تنظیم هدف برای مقادیر شاخص های عملکردی.
88
نظام اندازه عملکرد یکپارچه The consistent performance measurement system
آنها علاوه براین, سه بعد را برای دسته بندی شاخص ها در قالب
نوع حمایت تصمیم توسط شاخص,
سطح یکپارچگی شاخص ها و
نوع واحد اندازه گیری به خدمت گرفته شده طرح کردن.
این کارپژوهشی نشانگرافزوده ای به تفکیک کردن معیارهای عملکردی بوده ولی خطوط راهنمای ویژه برای پیاده سازی شاخص های سنجش عملکرد ارایه نمی کند.
89
نظام اندازه عملکرد یکپارچه The consistent performance measurement system
IPMS توسط بیتی تسی و دیگران در سال 1997ارایه شد.آنها براین باوراند که,فرآیند اندازه گیری عملکرد یک حلقه بسته است که شرکت توسط آن می تواند عملکرد خودرا بطور در خط با اهداف وراهبردهای شرکتی و عملکردی مدیریت کند.چارچوبه ای که آنان توسعه دادند متشکل از پنج سیستم به هم پیوسته است ودو مولفه یکپارچگی و توسعه یابندگی را در بر می گیرد. اولین مورد اشاره به توانایی سیستم ارزیابی عملکرد برای ارتقاء بطور یکپارچه در نقاط مختلف کسب و کار داشته و دومی به توسعه اهداف تجاری و سیاست ها در سرتاسرساختار سلسله مرتبه ای سازمان عنایت دارد. مدل مبادرت به تشخیص اهمیت محیط بیرونی کرده وآن رابالایه های مختلف شرکت با استفاده ازخصایص پنج منظرسهامداران,معیارهای کنترل,استقرار محیطی, اهداف توسعه ای و معیارهای عملکردی داخلی ارتباط می دهد. روش ممیزی ای نیز برای ارزیابی یکپارچگی و توسعه سیستم ارزیابی عملکرد نیز پیشنهاد نموده است.
90
نظام مجتمع شده اندازه گیری عملکرد The integrated performance measurement system
CBSدرسال 1998 توسط کانجی ودیگران پیشنهاد شد. آنها در سال 2002اصلاحیه ای بر کار کاپلان و نورتن در نحوه مدیریت اندازه عملکرد برمبنای تعالی تجاری از طریق پیاده سازی اصول مدیریت کیفیت فراگیر ارایه دادند.بی اس سی نمایی فراگیر از سازمان را در نظر می گیرد و بطورهمزمان به چهار منظر ارزش های سهامداران,تعالی فرآیند,یادگیری سازمانی و خرسندی سهامداران توجه دارد. ابداع واقعی مدل جدید,چرخش منظرها از مشتری به سهامداران و از مسایل مالی به ارزش های سهامداران است.مدل نگرشی برای تعریف روابط مقداری بین چهار منظر هم ارایه می کند.
91
کارت امتیاز تجاری مقایسه ای The comparative business scorecard
IPMF توسط مدوری و استیپل در سال 2000 ارایه شد ویکی از چند مدلی است که خطوط راهنمای اجرایی برای طراحی وپیاده سازی سیستم ارزیابی عملکرد ارایه می کند.آنها از معیارهای غیرمالی اندازه گیری عملکرد استفاده کرده و چارچوبی توسعه دادند که شش فاز برای طراحی سیستم ارزیابی عملکرد عرضه می کند: تعریف عوامل موفقیت شرکت,ممیزه های تفکیک کننده اندازه گیری عملکرد یا اولویت های رقابتی(کیفیت,هزینه,زمان ,تحویل و رشد آتی), گزینش معیارها,ممیزی و پیاده سازی معیارها و نگهداری دوره ای. لیست 105 مولفه غیرمالی در مستندی جداگانه با پیشنهادات شفاف برای پیاده کردن معیارها نیزارایه نمودند.
92
چارچوب اندازه گیری عملکرد مجتمع شده The integrated performance measurement framework
BEM درسال 2007 توسط جامعه اروپایی مدیریت کیفیت ای اف کیو ام توسعه یافته است,اما به عنوان چارچوبی برای اندازه گیری عملکرد طراحی نشده.چنیدن افق دید به سنجش عملکرد می دهد.مدل مبتنی است برنه محور: رهبری ,سیاست و راهبرد , مردم , شراکت و منابع ,فرآیندها, نتایج مشتری, نتایج مردم, نتایج اجتماع و نتایج عملکردی کلیدی. یک مدل گسترده مدیریتی است که بطور تفکیکی توانمندسازهای بهبود عملکرد را مشخص کرده و نواحی که برای نتایج باید اندازه گیری شوند را معلوم می کند. مدل اقدامات سنجش رابرمبنای مفهوم مراحل بلوغ سازمانی مختلف تعیین می کند.
93
مدل تعالی کسب و کار The business excellence model
DPMSدرسال 2000 به عنوان اصلاحیه ای بر ای چارچوب اندازه گیری عملکرد مجتمع شده توسط بی تیت سی و دیگران ارایه شد . آنها خصایص چارچوب وسکوی آی تی که لازم است را مورد تعمق قرار دادند. در رابطه با چارچوب آنها نیاز به یک نظام کنترل کننده حارجی,یک سیستم کنترل داخلی, یک مکانیزم بازنگری, یک نظام پیاده سازی و اعمال, و تعدادی مولفه نشانگر عملکرد راتشخیص دادند.در رابطه با سکوی فناوری اطلاعات, نیاز های زیر را شناسایی کردند:باید یک سیستم اطلاعات مدیریت اجرایی ایجاد کند, باید با سیستم تجاری جاری یکپارچه شود, وباید مدیریت عملکرد را تسهیل نماید. مدل ارایه شده دارای خصایص منحصر به فردی است همچون, اینکه روش شناسی ای را که ارایه می کند مقادیر علت و معلولی بین نشانگرها را تعیین می نماید.این مهم از طریق استفاده از مدل مقداری برای نظام اندازه گیری عملکردی که در سال 2000 توسط سویینجو ودیگران ارایه شده بود میسر می سازد.
94
نظام اندازه گیری عملکرد پویا The dynamic performance measurement system
درسال 2001 از سوی اپستین چارچوبی برای شناسایی اقداماتی که درون یک شرکت برسودآوری کلی آن اثر می گذارند پیشنهاد شد.مدیران باید پیشبران کلیدی موفقیت تجاری و سود را اندازه گرفته, ارتباطات موجود بین آنها را تعیین کرده و تاثیر اقدامات را تخمین بزنند.ساختار در قالب چهار ناحیه اصلی سامان داده شده است: اقدامات شرکت, خدمات و فرآوده های تحویل شده, اقدامات مشتری و تاثیرات اقتصادی.مطالعه ارتباطات اقدام –سود به مدیران در فرایند تصمیم گیری کمک می کند. چارچوب پیشنهادی درست نقطه شروعی برای کشف روابط بین سنچنده های عملکردی است و لذا نیاز به متناسب سازی خصایص تجاری شرکت دارد.
95
مدل ارتباط سود-اقدام The action-profit linkage model
درسال 2001 توسط کوچران ابزاری برای طراحی نظام های تولیدی از طریق تمایز واضح قایل شدن بین اهداف و امکانات در اختیار, پیشنهاد شد. منظور از این مدل تفکیک واضح اهداف از وسایل دستیابی بدانها, مرتبط سازی فعالیت های سطح پائین با اهداف سطح بالا,فهم رابطه فیمابین پارامترها و تبادل این اطلاعات در سازمان شرکت بود. مدل به عنوان هدف نهایی شرکت برگشت سرمایه گذاری را در نظر گرفته و رابطه بین نشانگرهای مختلف را با استفاده از فنون طراحی ارتباطات بینابینی مشخص می کند.
96
بازترکیب طراحی نظام ساخت The manufacturing system design decomposition
PP در سال 2002 توسط نیلی و همکاران توسعه یافت تا خصایص چارچوبهایی که قبلا توسعه یافته را منعکس سازد. مدل منظرهای بهم مرتبطی از عملکرد همچون رضایت ذینفعان, آورده ذینفعان,راهبردها,فرآیندها و توانایی ها را ترسیم می کند. سری ذینفعانی که توسط مدل مد نظر قرار گرفته اند عبارتند از,سرمایه گذاران,مشتریان,کارکنان, هماهنگ کننده ها و تامین کنندگان. مدل می تواند در مورد شرکت هایی که نقش های سلسله مراتبی و افقی را در هم ادغام کرده اند به خدمت گرفته شود.آنها معتقد اندکه این چارچوب تصویر متعادلی از کار تجاری را که ابعاد بیرونی مثل معیارهای ذینفعان و ابعاد داخلی همچون راهبرد,فرآیند, و ظرفیت و نیز معیارهای مالی و غیرمالی مجتمع شده راترسیم می کند.
97
منشور عملکرد The performance prism
این مدل در سال 2004 توسط نیلی و جار, نه به عنوان چارچوبی برای اندازه گیری عملکرد, بلکه عرضه نگاه های مهمی در باره استخراج و بکارگیری داده های مرتبط ارایه می کند.مدل فرآیند نظام مندی را برای استفاده داده های لازم در تصمیم گیری با استفاده از فرآیندی هفت پله ای تدارک می بیند: توسعه فرضیه, گردآوری داده ها, تحلیل داده ها, تفسیر, تبادل یافته ها,اخذ تصمیمات و طرح و اقدام غیر رسمی. مدل برای هر گام تعدادی ابزارجهت اخذ ارزش از داده ها و تمرکز بر تلاش ها در ارتباط با اینکه چه ارزشی به سازمان افزوده می شود پیشنهاد می کند.
98
زنجیره ارزش طرح ریزی عملکرد The performance planning value chain
The capability economic value of intangible and tangible assets model
CEVITAe توسط راتن تانگا ودیگران برای وزارت دفاع استرالیا در سال 2004 ارایه شد. مدل بر این باور است که ترکیبی است از دارایی های ملموس و غیرملموس که به سازمان ظرفیتی می دهند که نهایتا ارزش اقتصادی خویش را به جلو براند. این مدل فنی را پیشنهاد می کند که, ترکیت دارایی های مشهود و غیر مشهود را در حساب های مالی شرکت گزارش کند.مدل حسابداری دقیق مبتنی بر معیارها, معیارهای مبتنی بر شاخص ها,معیارهایی که بر ذهنیت ها مبتنی اند, معیارهای جریان نقدینگی و معیارهای مبتنی بر بازار را به هم مجتمع می سازد.
99
مدل دارایی ها ملموس و غیرملموس توانایی ایجاد ارزش اقتصادی
PDGBS توسط پییر ودلسیل در سال 2006 پیشنهاد شد و تنها مدلی است که, اندازه گیری عملکرد را بطور جامع از یک منظر الگو گیری در نظر می گیرد. این مدل برای شرکت های کوچک و متوسط –اس ام ای در نظر گرفته شده است و پرسشنامه ای به عنوان ورودی و جریان رایانه ای که داده های شرکت را با موارد گروه های مرجع مقایسه می کند,در نظر گرفته است.نهایتا یک گزارش ساده به عنوان خرجی می دهد.
حمایت های مشورتی در طی پیاده سازی وپس از آن لازم است. این کار تاکیدبر الگوگیری به عنوان یک ابزار کافی برای بهبود عملکرداس ام ای ها دارد.
100
نظام الگوگیری رشد,توسعه و عملکرد The performance, development, growth benchmarking system
UCDFتوسط بالانچادران و دیگران در سال 2007 ارایه شد. این چارچوب روش شناسی ای برای گزارش ظرفیت بلااستقاده منابع را ارایه کرده و آنرا به تصمیم گیری مرتبط می کند. چارچوب بطورخاص هزینه ظرفیت های مصرف نشده را به ظرفیت های بلامصرف طرح ریزی شده و طرح ریزی نشده تفکیک می کند. براین اساس اطلاعات مرتبط برای تصمیم گیری مدیریت را برای برنامه ریزی و مدیریت ظرفیت های بلامصرف ایجاد می کند.چارچوب مبتنی بر نیروهای اولیه ای است مثل اثر عدم قطعیت و اثرهزینه های تنظیم که, منجر به ظرفیت های بلامصرف می شوند.
101
چارچوب بازترکیب شده ظرفیت بلااستفاده The unused capacity decomposition framework
Balachandran, K.R., Li, Shu Hsing and Radhakrishnan, Suresh (2007), “A framework for unused capacity: theory and empirical analysis”, Journal of Applied Management Accounting Research, Winter, pp. 21-38.
Bititci, U.S., Turner, T. and Begemann, C. (1997), “Integrated performance measurement systems:
a development guide”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 17 No. 5, pp. 522-34.
Bititci, U.S., Turner, T. and Begemann, C. (2000), “Dynamics of performance measurement systems”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 20 No. 6, pp. 692-704.
Bourne, M., Mills, J., Wilcox, M., Neely, A. and Platts, K. (2000), “Designing, implementing and updating performance measurement systems”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 20 No. 7, pp. 754-71.
Cochran, D.S., Arinez, J.F., Duda, J.W. and Linck, J. (2001), “A decomposition approach for manufacturing system design”, Journal of Manufacturing Systems, Vol. 20 No. 6, p. 371.
Cooper, R. and Kaplan, R.S. (1988), “Measure costs right: make the right decisions”, Harvard Business Review, September/October.
102
منابع و مراجع
با تشکر از توجه شما
103